Bab 2 Balanced Scorecard dan Strategi Peta
PERTANYAAN
2-1 ukuran kinerja keuangan, seperti laba usaha dan laba atas investasi, menunjukkan apakah strategi perusahaan dan pelaksanaannya yang meningkatkan nilai pemegang saham. Namun, langkah-langkah keuangan cenderung indikator lagging strategi. Perusahaan memantau langkahlangkah non-keuangan untuk memahami apakah mereka sedang membangun atau menghancurkan mereka kemampuan-dengan pelanggan, proses, karyawan, dan sistem-untuk pertumbuhan masa depan dan profitabilitas. Langkah-langkah non keuangan kunci indikator kinerja keuangan terkemuka, dalam arti bahwa perbaikan dalam indikator ini harus mengarah pada kinerja keuangan yang lebih baik di masa depan, sementara penurunan indikator non finansial (seperti kepuasan dan loyalitas pelanggan, kualitas proses, dan motivasi karyawan) umumnya memprediksi penurunan kinerja keuangan masa depan.
2-2 A Balanced Scorecard adalah pendekatan sistematis untuk pengukuran kinerja yang menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan yang jelas, langkah-langkah, dan target. Balanced Scorecard mengintegrasikan campuran yang tepat dari ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjang keuangan dan non-keuangan yang digunakan di seluruh organisasi, berdasarkan strategi organisasi.
2-3 Keempat perspektif pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah (1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses, dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan.
2-4 Semakin, untuk berhasil, organisasi mengandalkan keunggulan kompetitif yang dibuat dari aset tidak berwujud, seperti pelanggan setia, operasi dan inovasi proses berkualitas tinggi, keterampilan karyawan dan motivasi, basis data dan sistem informasi, dan budaya organisasi. Semakin pentingnya aset tidak berwujud melengkapi minat dalam Balanced Scorecard karena Balanced Scorecard membantu organisasi ukuran, dan karena itu, mengelola kinerja mereka tidak berwujud, berbasis pengetahuan, aset. Dengan sistem pengukuran Balanced Scorecard, perusahaan terus melacak hasil keuangan tetapi mereka juga memantau, dengan langkah-langkah non finansial, apakah mereka sedang membangun atau menghancurkan kemampuan-dengan mereka pelanggan, proses, karyawan, dan sistem-dan bagaimana perusahaan tersebut mengelola
aset tidak berwujud untuk menciptakan pertumbuhan masa depan dan profitabilitas. Balanced Scorecard memberikan kerangka untuk menggambarkan bagaimana aset tidak berwujud dan nyata (seperti properti, pabrik, peralatan, dan persediaan) akan dikombinasikan untuk menciptakan nilai bagi organisasi.
2-5 Dua komponen penting dari strategi yang baik adalah (1) pernyataan yang jelas dari keuntungan perusahaan dalam persaingan pasar-apa yang dilakukannya atau berencana untuk melakukan yang berbeda, lebih baik, atau unik dibandingkan dengan pesaing; dan (2) lingkup strategi-mana perusahaan bermaksud untuk bersaing paling agresif, seperti segmen yang ditargetkan pelanggan, teknologi yang digunakan, lokasi geografis disajikan, atau lini produk yang luas.
2-6 Pertama, menciptakan keunggulan kompetitif dengan posisi perusahaan dalam lingkungan eksternal di mana sumber daya internal dan kemampuan menyampaikan sesuatu kepada pelanggan yang lebih baik dari atau berbeda dari para pesaingnya. Kedua, memiliki strategi yang jelas memberikan panduan yang jelas untuk di mana sumber daya internal harus dialokasikan dan memungkinkan semua unit organisasi dan karyawan untuk membuat keputusan dan menerapkan kebijakan yang konsisten dengan mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan di pasar.
2-7 Sebuah peta strategi mengidentifikasi keterkaitan antara unsur-unsur penting bagi strategi organisasi. Artinya, peta strategi memberikan representasi visual yang komprehensif dari hubungan antara tujuan dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Misalnya, keterampilan perbaikan proses karyawan (belajar dan perspektif pertumbuhan) kualitas proses drive dan waktu siklus proses (perspektif proses), yang pada gilirannya menyebabkan pengiriman tepat waktu dan loyalitas pelanggan (perspektif pelanggan), akhirnya mengarah ke yang lebih tinggi kembali pada investasi (perspektif keuangan). Contoh ini menunjukkan bagaimana rantai seluruh hubungan sebab-akibat dapat digambarkan untuk menghubungkan tujuan (dan tindakan mereka) di masing-masing empat perspektif.
2-8 Setelah perusahaan visi, misi, dan strategi telah ditetapkan, tim manajemen senior memilih pengukuran kinerja untuk memberikan kekhususan diperlukan yang membuat visi, misi, dan pernyataan strategi ditindaklanjuti untuk semua karyawan. Perusahaan umumnya memulai proyek Balanced Scorecard mereka dengan membangun peta strategi yang berisi laporan firman tujuan strategis mereka dalam empat perspektif dan hubungan di antara mereka. Proses membangun sebuah Balanced Scorecard harus mulai dengan pernyataan kata, disebut tujuan yang menggambarkan apa perusahaan berusaha untuk mencapai. Tujuan ringkas mengungkapkan tindakan dan dapat mengekspresikan sarana dan hasil yang diinginkan. Contoh tujuan untuk
perspektif keuangan mungkin untuk meningkatkan pendapatan melalui penjualan diperluas untuk pelanggan yang sudah ada. Tindakan menggambarkan bagaimana keberhasilan dalam mencapai tujuan akan ditentukan. Ukuran A harus spesifik untuk memberikan fokus yang jelas untuk tujuan. Sebuah contoh dari ukuran untuk tujuan di atas mungkin untuk mengukur peningkatan persen dalam penjualan kepada pelanggan yang ada setiap bulan. Target menetapkan tingkat kinerja atau tingkat perbaikan yang diperlukan untuk ukuran tertentu. Misalnya, target bisa menjadi peningkatan dua persen dalam penjualan setiap bulan untuk pelanggan yang sudah ada.
2-9 Dua pendekatan dasar untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan adalah (1) peningkatan produktivitas dan (2) pertumbuhan pendapatan.
2-10 perusahaan dapat menghasilkan pendapatan tambahan dengan (1) hubungan pendalaman dengan pelanggan yang sudah ada dengan menjual produk atau layanan tambahan, atau (2) dengan memperkenalkan produk baru, menjual produk atau jasa kepada pelanggan baru, atau dengan memperluas ke pasar baru.
2-11 Produktivitas perbaikan dapat dicapai dengan dua cara: (1) mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung dan tidak langsung, dan (2) memanfaatkan aset keuangan dan fisik yang lebih efisien untuk mengurangi kerja dan modal tetap diperlukan untuk mendukung tingkat tertentu bisnis .
2-12 Hampir semua organisasi mencoba untuk meningkatkan dalam hal kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar, tetapi perbaikan dalam langkahlangkah ini tidak selalu merupakan strategi. Langkah-langkah harus dikaitkan dengan strategi perusahaan untuk menyelaraskan perusahaan sekitar keberhasilan pelaksanaan strategi. Sebagai contoh, strategi sering mengidentifikasi segmen pelanggan tertentu yang perusahaan menargetkan pertumbuhan dan profitabilitas, dalam rangka mencapai tujuan keuangan organisasi. Kemudian langkah-langkah (kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar) harus diterapkan pada segmen pelanggan di mana mereka memilih untuk bersaing.
2-13 A proposisi nilai mendefinisikan strategi perusahaan dengan menentukan campuran unik dari kinerja produk, harga, kualitas, ketersediaan, kemudahan pembelian, pelayanan, hubungan, dan gambar yang organisasi menawarkan kelompok yang ditargetkan pelanggan untuk memenuhi pelanggan ' kebutuhan yang lebih baik atau berbeda dari para pesaingnya. The-Total penerbangan murah proposisi nilai yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan seperti Target
(http://www.target.com), Southwest Airlines, Dell Komputer, dan Wal-Mart. Tujuan dari proposisi nilai ini menekankan harga menarik (relatif terhadap pesaing), yang sangat baik dan kualitas yang konsisten untuk atribut produk yang ditawarkan, pilihan yang baik, lead time yang pendek, dan kemudahan pembelian. McDonald, misalnya, murah, menyajikan makanan rasa dan kualitas yang konsisten, dan melayani pelanggan dengan cepat.
2-14 Produk-kepemimpinan proposisi nilai diikuti oleh perusahaan-perusahaan seperti Tektronix (yang merancang dan memproduksi pengukuran dan pemantauan instrumentasi, http://www.tek.com), Apple, Mercedes, dan Intel. Proposisi nilai ini menekankan fitur tertentu dan fungsi dari produk yang pelanggan terdepan menempatkan nilai dalam dan bersedia membayar lebih untuk menerima. Langkah-langkah khusus termasuk kecepatan, akurasi, ukuran, konsumsi daya, desain atau karakteristik kinerja lainnya yang melebihi kinerja produk yang bersaing dan yang dihargai oleh segmen pelanggan penting. Hal ini penting untuk menjadi yang pertama-ke-pasar ketika menggunakan inovasi produk dan nilai kepemimpinan proposisi.
2-15 Pelanggan-solusi proposisi nilai diikuti oleh perusahaan-perusahaan seperti Home Depot (http://www.homedepot.com), yang penjual bisa mengajarkan pelanggan bagaimana menggunakan produk yang mereka beli di toko, Goldman Sachs, dan IBM . Proposisi nilai ini berfokus pada membuat pelanggan merasa bahwa perusahaan memahami mereka dan mampu menyediakan mereka dengan produk dan / atau jasa disesuaikan disesuaikan dengan kebutuhan dan preferensi mereka. Tujuan tertentu yang menekankan termasuk kelengkapan solusi, layanan yang luar biasa baik sebelum dan setelah penjualan, dan kualitas hubungan antara perusahaan dan pelanggan.
2-16 Balanced Scorecard adalah membantu dalam mengidentifikasi proses kritis karena memaksa perusahaan untuk menentukan cara-cara yang akan memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan dan mencapai peningkatan produktivitas untuk tujuan keuangan. Selain itu, Balanced Scorecard mencakup tujuan dan langkah-langkah untuk mengevaluasi kinerja pada proses-proses penting.
2-17 Suatu organisasi akan ingin mencakup langkah-langkah yang memantau perspektif pelanggan pada proses, bahkan jika pekerja sering memiliki sedikit kontrol atas ukuran tersebut. Untuk menggambarkan, penerbangan mungkin akan melacak kedatangan tepat waktu dan keberangkatan di setiap bandara karena tindakan ini penting untuk pelanggan. Dalam contoh ini, perspektif proses harus berisi tujuan yang dikontrol oleh karyawan, tapi mungkin tidak sepenuhnya, karena seorang karyawan individu atau departemen dapat mengontrol hanya satu komponen dari sebuah proses. Karyawan dapat mempengaruhi pada waktu keberangkatan tapi kondisi cuaca akan mengganggu proses sebaliknya teratur. Untuk mencapai yang diinginkan
waktu penyelesaian tanah, beberapa proses harus beroperasi secara efisien: pembersihan, pengisian bahan bakar, dan melayani pesawat, memuat minuman dan makanan, penanganan bagasi, dan naik penumpang. Jika keterlambatan terjadi dalam proses ini, keberangkatan pesawat itu mungkin tertunda. Dengan demikian, Balanced Scorecard mungkin termasuk metrik umum untuk beberapa kelompok karyawan yang berbeda, tidak ada yang benar-benar dapat menentukan kinerja pada metrik. Selain itu, peningkatan kinerja mungkin melibatkan kerja sama tim di seluruh proses.
2-18 Empat kategori proses yang berguna dalam mengembangkan proses tindakan perspektif adalah (1) proses manajemen Operasi, (2) proses manajemen pelanggan, (3) proses Inovasi, dan (4) proses Regulatory dan sosial.
2-19 proses manajemen Operasi adalah dasar, proses sehari-hari yang menghasilkan produk dan jasa dan mengantarkan mereka ke pelanggan. Beberapa tujuan khas untuk proses manajemen operasi adalah (1) mencapai kemampuan pemasok unggul, (2) meningkatkan biaya, kualitas dan siklus kali proses operasi, (3) meningkatkan pemanfaatan aset dan (4) memberikan barang dan jasa responsif kepada pelanggan.
2-20 proses manajemen pelanggan memperluas dan memperdalam hubungan dengan pelanggan sasaran. Tiga tujuan penting untuk proses manajemen pelanggan adalah (1) Memperoleh pelanggan baru, (2) Memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada, dan (3) Menghasilkan pertumbuhan dengan pelanggan.
2-21 proses Inovasi mengembangkan produk baru, proses, dan layanan, sering memungkinkan perusahaan untuk menembus pasar baru dan segmen pelanggan. Juga, inovasi yang sukses mendorong akuisisi pelanggan, loyalitas, dan pertumbuhan, yang menyebabkan margin operasi ditingkatkan.
2-22 Mengelola inovasi melibatkan dua subproses penting. Mereka adalah (1) Mengembangkan produk dan layanan yang inovatif, dan (2) Mencapai keunggulan dalam proses penelitian dan pengembangan.
2-23 proses peraturan dan sosial mempromosikan memenuhi atau melampaui standar yang ditetapkan oleh peraturan dan memfasilitasi pencapaian tujuan sosial yang diinginkan. Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja peraturan dan sosial mereka bersama sejumlah
dimensi kritis. Ini termasuk (1) Lingkungan, (2) Kesehatan dan keselamatan, (3) praktek kerja, dan (4) Investasi komunitas.
2-24 Dalam mengembangkan Balanced Scorecard mereka, manajer mengidentifikasi mana dari tujuan dan ukuran proses yang paling penting untuk strategi mereka. Perusahaan mengikuti strategi kepemimpinan produk akan menekankan keunggulan dalam proses inovasi mereka. Perusahaan mengikuti strategi-Total penerbangan murah harus unggul dalam proses manajemen operasi. Perusahaan mengikuti strategi customer-solusi akan menekankan proses manajemen pelanggan mereka
2-25 Biasanya, keuntungan finansial dari meningkatkan proses terjadi dalam bingkai waktu yang berbeda. Penghematan biaya dari perbaikan dalam proses operasional memberikan manfaat cepat (dalam waktu 6 sampai 12 bulan) dengan tujuan produktivitas dalam perspektif keuangan. Pertumbuhan pendapatan dari meningkatkan hubungan pelanggan timbul dalam jangka menengah (12 sampai 24 bulan). Proses inovasi umumnya memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan pelanggan dan pendapatan dan marjin perbaikan (24-48 bulan). Manfaat dari proses regulasi dan sosial juga biasanya memakan waktu lebih lama untuk menangkap sebagai perusahaan menghindari litigasi dan shutdowns dan meningkatkan citra mereka sebagai pengusaha dan pemasok pilihan di semua komunitas di mana mereka beroperasi.
2-26 Tiga komponen dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber daya manusia, teknologi informasi, dan budaya organisasi dan keselarasan.
2-27 Berikut ini adalah karakteristik yang diinginkan untuk ukuran Balanced Scorecard: • Bermakna: Ini adalah indikator yang valid dari tujuan strategis yang mendasari. • Tersedia: Ukuran sudah ada di data base kami atau dapat diperoleh tanpa biaya berlebihan. • dimengerti: Orang-orang dapat dengan cepat menafsirkan tingkat dan perubahan mengukur. • ditindaklanjuti: Langkah ini dapat dipengaruhi oleh tindakan dan inisiatif organisasi melakukan. • Sederhana: Anda dapat menjelaskan ukuran dalam satu atau dua kalimat. • Tepat waktu: Anda dapat memperoleh ukuran pada frekuensi yang tepat dan tanpa penundaan yang berlebihan.
2-28 Karena kesuksesan finansial tidak tujuan utama, nirlaba dan pemerintah organisasi mereka (NPGOs) tidak dapat menggunakan arsitektur standar Balanced Scorecard peta strategi di mana tujuan keuangan adalah akhir, hasil tingkat tinggi yang harus dicapai. NPGOs umumnya menempatkan tujuan yang berkaitan dengan dampak sosial dan misi, seperti mengurangi kemiskinan, angka putus sekolah, kejadian atau konsekuensi dari penyakit tertentu, atau menghilangkan diskriminasi, di bagian atas scorecard dan strategi mereka peta. Sebuah misi lembaga sektor nirlaba atau publik merupakan akuntabilitas antara itu dan masyarakat, serta alasan untuk keberadaannya dan dukungan yang berkelanjutan.
2-29 Bangunan dan menanamkan pengukuran dan manajemen sistem baru ke dalam suatu organisasi adalah rumit dan rentan terhadap setidaknya empat perangkap umum berikut dijelaskan dalam bab ini: (1) manajemen Senior tidak dilakukan; (2) tanggung jawab Scorecard tidak menyaring bawah; (3) Solusinya adalah over-dirancang, atau scorecard diperlakukan sebagai peristiwa satu kali; dan (4) Balanced Scorecard diperlakukan sebagai sistem atau konsultan proyek. Sebuah perangkap tambahan untuk satu manajer senior untuk mencoba membangun scorecard sendiri.
LATIHAN
2-30 Wal-Mart adalah perusahaan yang menggunakan proposisi nilai-Total-murah. Tujuan dari proposisi nilai ini menekankan harga menarik (relatif terhadap pesaing), yang sangat baik dan kualitas yang konsisten untuk atribut produk yang ditawarkan, pilihan yang baik, memimpin pendek kali dan kemudahan pembelian. Tindakan yang memungkinkan untuk Wal-Mart meliputi berikut ini: (1) Keuangan: Pengembalian investasi, keuntungan, perubahan laba tahunan, biaya item pembelian, perputaran persediaan. (2) Pelanggan: Pangsa pasar, kepuasan pelanggan di segmen yang ditargetkan seperti pelanggan harga-sensitif, kepuasan pelanggan dan / atau pangsa pasar untuk produk Wal-Mart bermerek, tarif stockout, indeks harga dibandingkan dengan pesaing, kembali tarif karena produk cacat. (3) Proses: Biaya pembelian sebagai persentase dari total harga pembelian, lead time pemasok untuk mengisi pembelian pelanggan, biaya distribusi per unit, tingkat kerusakan pemasok, pemasok persen yang beroperasi secara otomatis untuk pengisian terus menerus, kecepatan checkout. (4) Pembelajaran dan pertumbuhan: Karyawan kepuasan diukur dengan survei, retensi karyawan, persen pemasok terkait elektronik ke titik terminal penjualan, sejumlah saran karyawan untuk
pengurangan biaya atau meningkatkan layanan pelanggan, survei budaya kerja untuk perbaikan terus-menerus.
2-31 Mercedes menggunakan proposisi nilai produk-kepemimpinan, yang menekankan fitur tertentu dan fungsi dari produk yang nilai tempat pelanggan terdepan dan bersedia membayar lebih untuk menerima. Langkah-langkah khusus termasuk kecepatan, akurasi, ukuran, konsumsi daya, desain atau karakteristik kinerja lainnya yang melebihi kinerja produk yang bersaing dan yang dihargai oleh segmen pelanggan penting. Hal ini penting untuk menjadi yang pertama-kepasar ketika menggunakan inovasi produk dan nilai kepemimpinan proposisi. Langkah-langkah yang mungkin untuk Mercedes meliputi berikut ini: (1) Keuangan: Nilai tambah ekonomis, perubahan laba tahunan, marjin kotor per kendaraan dijual, mengacu terhadap pesaing. (2) Pelanggan: Pangsa pasar dan kepuasan pelanggan di segmen yang ditargetkan (seperti pelanggan pendapatan tambahan yang tinggi), retensi pelanggan, peer review dari pengenalan produk baru dibandingkan dengan pesaing, peringkat mengemudi spesifik atribut-daya, penanganan, kenyamanan, kemudahan, merek gambar, kualitas kinerja dalam survei pelanggan, seperti JD Power dan Consumer Reports. (3) Proses: Waktu yang dihabiskan dengan kelompok fokus untuk belajar tentang preferensi pelanggan berpengetahuan, pengembangan produk lead time, peer review produk baru di pipa pengembangan produk, sejumlah model baru atau fitur yang diperkenalkan setiap tahun. (4) Pembelajaran dan pertumbuhan: Karyawan kepuasan diukur dengan survei, retensi karyawan kunci, cakupan keterampilan karyawan (seperti ilmuwan dan insinyur dengan pengetahuan terdepan dari powertrain, suspensi, aerodinamika, dll), ketersediaan sistem informasi untuk virtual prototyping dan simulasi dinamis kendaraan baru, survei karyawan untuk budaya kreativitas dan inovasi.
2-32 Nordstrom, pengecer kelas atas menggunakan nilai proposisi pelanggan solusi, yang berfokus pada membuat pelanggan merasa bahwa perusahaan memahami mereka dan mampu menyediakan mereka dengan produk dan / atau jasa disesuaikan disesuaikan dengan kebutuhan mereka. Tujuan yang menekankan termasuk kelengkapan solusi, layanan yang luar biasa baik sebelum dan setelah penjualan, dan kualitas hubungan antara perusahaan dan pelanggan. Tenaga penjualan Nordstrom adalah legendaris untuk layanan pelanggan. (Lihat kasus 3-70 untuk informasi lebih lanjut tentang Nordstrom.) Langkah-langkah yang mungkin untuk Nordstrom adalah sebagai berikut: (1) Keuangan: Pengembalian investasi, perubahan laba tahunan per toko, margin keuntungan pada barang dagangan, perputaran persediaan.
(2) Pelanggan: Pangsa pasar di segmen sasaran, persen pelanggan yang kembali untuk lebih pembelian, persen pelanggan '"lemari" yang disediakan oleh Nordstrom, rata-rata jumlah item yang terjual per kunjungan pelanggan, jumlah arahan dari pelanggan senang, profitabilitas seumur hidup pelanggan , persen penjualan dari pelanggan setia. (3) Proses: Lama waktu berlalu antara saat barang pelanggan yang diinginkan tiba di toko dan pelanggan dihubungi, persen pelanggan yang preferensi dimasukkan ke dalam database Nordstrom, penjualan karyawan per jam (pengetahuan tenaga penjual preferensi pelanggan harus memfasilitasi penjualan cepat), tingkat stockout, dolar penjualan per kaki persegi, kecepatan checkout. (4) Pembelajaran dan pertumbuhan: Karyawan kepuasan diukur dengan survei, retensi karyawan kunci, persen tenaga penjualan dengan lebih dari dua tahun pengalaman Nordstrom, persen dari penjual menggunakan manajemen hubungan pelanggan Nordstrom (CRM) sistem, survei budaya pada fokus pelanggan, survei pada keselarasan karyawan untuk nilai-nilai dan misi Nordstrom.
2-33 (a) keterampilan proses perbaikan Meningkatkan karyawan à Cacat proses penurunan penurunan biaya melayani pelanggan
Cacat proses penurunan à Meningkatkan kepuasan pelanggan à Meningkatkan pendapatan
Meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya melayani pelanggan à Kenaikan laba
(b) Mengurangi turnover tenaga desain kunci à Mengurangi waktu pengembangan produk dari ide untuk à pasar Meningkatkan jumlah produk yang pertama di pasar à Meningkatkan jumlah pelanggan baru à Peningkatan pendapatan kenaikan laba
(c) tingkat hubungan keterampilan pelanggan Meningkatkan karyawan à Meningkatkan kepuasan pelanggan dengan à bantuan karyawan
Peningkatan jumlah produk lintas dijual kepada pelanggan à Peningkatan pendapatan
2-34 Pernyataan ini tidak benar. Dalam perspektif proses Balanced Scorecard, ada empat kelompok. Pengelompokan keempat, proses regulasi dan sosial, termasuk langkah-langkah pada kinerja lingkungan dan kesehatan karyawan dan keselamatan. Contoh langkah-langkah kunci yang ditemukan dalam pengelompokan ini meliputi (1) jumlah insiden lingkungan, (2) energi dan sumber daya konsumsi, (3) jumlah kasus recordable OSHA per 100 karyawan, dan (4) hilang hari kerja per 100 karyawan atau per 200.000 jam bekerja. Juga, jika isu-isu lingkungan dan sosial yang sangat penting untuk sebuah perusahaan, beberapa benar-benar memperkenalkan perspektif kelima, yang terletak di dekat perspektif proses dalam peta strategi, untuk menyoroti tujuan dan ukuran dari kinerja perusahaan untuk lingkungan dan masyarakat di mana itu beroperasi.
2-35 Hal ini memang dimungkinkan bagi suatu organisasi untuk fokus pada 20 sampai 30 ukuran yang berbeda dalam Balanced Scorecard. Kuncinya adalah bahwa langkah-langkah yang tidak independen satu sama lain. Jika langkah-langkah yang independen satu sama lain, mereka akan terlalu sulit bagi suatu organisasi dan karyawannya untuk menyerap. Namun, Balanced Scorecard benar dibangun memberikan instrumentasi untuk satu strategi. Perusahaan kemudian dapat merumuskan dan mengkomunikasikan strategi ini dengan sistem terpadu 20 sampai 30 langkah yang mengidentifikasi hubungan sebab-akibat antara variabel kritis.
2-36 Pernyataan ini tidak benar. Individu adalah asumsi bahwa mengidentifikasi indikator kinerja utama dan mengelompokkan mereka ke dalam empat perspektif scorecard merupakan Balanced Scorecard. Sementara indikator kinerja utama adalah layak perhatian, mereka tidak mencerminkan strategi perusahaan. Hubungan sebab-akibat harus ditentukan sehingga langkahlangkah sesuai dengan tujuan yang berhubungan dengan strategi organisasi. Seperti yang tercantum dalam bab ini, tes yang baik adalah apakah seseorang dapat memahami strategi dengan melihat hanya pada peta strategi dan scorecard. Perhatikan juga bahwa daftar indikator kinerja utama tidak secara eksplisit mencakup indikator-indikator untuk proses.
2-37 Meskipun scorecard ini lebih seimbang dari satu sebelumnya, yang digunakan hanya ukuran keuangan tunggal, mudah untuk mengidentifikasi kesenjangan besar dalam set pengukuran. 4P scorecard tidak memiliki langkah-langkah pelanggan dan hanya ukuran tunggal masing-masing dalam proses dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard KPI ini tidak memiliki peran teknologi informasi (aneh untuk sebuah organisasi jasa keuangan), tidak ada keterkaitan dari proses ukurannya (sertifikasi mutu) untuk proposisi nilai pelanggan atau
untuk hasil pelanggan, tidak ada hubungan dari ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (beragam tenaga kerja ) untuk meningkatkan proses metrik nya (sebagai mencapai sertifikasi mutu), tidak ada hubungan dari ukuran pelanggan untuk hasil keuangan dan tidak ada hubungan dari ukuran proses untuk hasil keuangan.
2-38 Ada tiga perbedaan utama antara Balanced Scorecard untuk sebuah organisasi nirlaba atau pemerintah (NPGO) dan organisasi nirlaba. Pertama, keberhasilan keuangan bukanlah tujuan utama dari NPGOs. Oleh karena itu, tujuan keuangan bukan hasil tingkat tinggi yang akan dicapai di bagian atas peta strategi dan Balanced Scorecard. Sebaliknya, tujuan misi jangka panjang seperti mengurangi kemiskinan, meningkatkan pendidikan, meningkatkan kesehatan atau diidentifikasi sebagai tujuan utama tingkat tinggi. Kedua, kerangka pelanggan berbeda karena kelas yang berbeda dari pelanggan. Dalam kasus NPGOs, ada donor dan pembayar pajak yang membayar untuk layanan ini, dan ada warga negara dan penerima yang menerima layanan. Perspektif dual-pelanggan ini harus dipertimbangkan ketika mengembangkan peta strategi dan Balanced Scorecard. Akhirnya, banyak NPGOs tidak memiliki strategi yang jelas. Untuk menerapkan Balanced Scorecard, pemikiran seorang NPGO ini harus bergeser dari apa yang berencana untuk melakukan (kegiatan) untuk apa yang hendak dicapai (hasil).
2-39 Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem pengukuran kinerja dan sistem manajemen. Balanced Scorecard pada awalnya dikembangkan untuk meningkatkan pengukuran kinerja dengan memasukkan driver nonfinansial kinerja, di samping biasa ukuran kinerja keuangan. Setelah sistem dasar berada di tempat, manajer menyadari bahwa pengukuran tidak hanya memiliki konsekuensi untuk melaporkan masa lalu, tetapi juga menciptakan fokus untuk masa depan. Balanced Scorecard membantu mengkomunikasikan strategi, termasuk tujuan, langkahlangkah, dan target, untuk semua unit organisasi dan karyawan, sehingga melayani juga sebagai sistem manajemen. Strategi peta menggambarkan hubungan kausal antara tujuan strategis di seluruh empat perspektif Balanced Scorecard.
MASALAH
2-40 Sejak Pioneer diproduksi sebagian besar produk komoditas (bensin, minyak pemanas, bahan bakar jet), itu tidak bisa sembuh dalam harga yang lebih tinggi, biaya yang lebih tinggi atau inefisiensi yang terjadi di bidang manufaktur dan distribusi operasi dasar. Diferensiasi, strategi baru Pioneer, terjadi di stasiun bensin, tidak dalam kilang, pipa, terminal distribusi, atau operasi truk. Kecil yang terjadi sebelum titik akhir pembelian menciptakan produk dibedakan dari perspektif konsumen. Jika operasi dasar dari penyulingan dan distribusi tidak menciptakan produk atau layanan dibedakan, maka setiap biaya yang lebih tinggi yang terjadi dalam proses ini tidak dapat pulih dalam harga jual akhir. Oleh karena itu, proses operasi dasar Pioneer harus
mencapai keunggulan operasional. Memiliki beberapa langkah dalam perspektif proses untuk pengurangan biaya, produktivitas aset tetap, dan perbaikan hasil mengisyaratkan set penting dari tujuan proses.
2-41 (a) aset Infosys 'yang paling penting adalah hubungan pelanggan (terutama dengan strategi baru), inovasi, dan perekrutan karyawan dan kemampuan. Ini adalah aset berwujud yang tidak diukur dengan baik oleh laporan keuangan saja. Infosys telah berkembang serangkaian terus strategi baru (body shop, agen outsourcing, penyedia layanan TI, dan pasangan transformasional). Ini diperlukan suatu sistem untuk secara jelas mendefinisikan setiap strategi baru untuk menyelaraskan karyawan dan untuk memantau kinerja berkelanjutan. Sebuah Balanced Scorecard tepat dirancang dan dilaksanakan sangat efektif untuk membantu perusahaan mengelola aset tidak berwujud sesuai dengan strategi perusahaan. Selanjutnya, Balanced Scorecard dapat membantu manajemen secara efektif berkomunikasi strategi baru di seluruh perusahaan.
(b) tindakan pelanggan yang mungkin untuk Infosys adalah sebagai berikut: 1) loyalitas pelanggan (% bisnis yang berulang) 2) Pertumbuhan pendapatan pelanggan dari tahun ke tahun 3) Jumlah pelanggan dengan lebih dari $ 25 (atau $ 50) juta di tagihan tahunan 4)% dari belanja TI pelanggan utama ' 5) Pangsa pasar di antara penyedia layanan TI yang kompetitif (Accenture, IBM, Wipro, dll)
(c) tindakan karyawan yang mungkin untuk Infosys adalah sebagai berikut: 1) Jumlah karyawan baru dari sekolah atas 2) Tingkat Penerimaan tawaran pekerjaan 3) kepuasan karyawan (dan retensi) 4) Ukuran kemampuan karyawan dan keterampilan dalam teknologi baru
2-42 Teach for America (TFA) dapat menggunakan peta strategi dan scorecard dengan cara berikut:
• penggalangan Dana: Representasi jelas misi dan strategi TFA harus membantu mengumpulkan dana dari yayasan atau donor lainnya yang ingin berinvestasi dalam strategi dan misi TFA. • Komunikasi: TFA dapat menjelaskan strategi peta untuk semua karyawan dan anggota korps sehingga semua orang mengerti tujuan keseluruhan TFA dan bagaimana mereka dapat berkontribusi untuk mencapai tujuan tersebut. • Link ke Operasi: TFA dapat mengidentifikasi proses yang paling penting untuk mencapai strategi, dan lebih fokus perhatian untuk meningkatkan proses-proses strategis. • Pemerintahan: TFA sekarang memiliki kontrak kinerja untuk menarik anggota Dewan, memiliki Dewan menyetujui strategi, dan tahan tim manajemen bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi. • Merekrut: TFA dapat menarik karyawan baru dengan pernyataan yang jelas tentang apa yang ingin dicapai, di mana karyawan baru "cocok" dalam misi dan strategi, dan bagaimana karyawan dapat berkontribusi bagi keberhasilan strategi. • alokasi sumber daya internal: Balanced Scorecard dapat membantu manajemen memastikan bahwa sumber TFA ini (orang dan uang) dan inisiatif selaras, secara seimbang, di beberapa tujuan organisasi.
2-43 Diskusi harus dimulai dengan menentukan tujuan organisasi dan bagaimana manajer kontribusi untuk mencapai tujuan tersebut. Ini menyediakan kerangka kerja untuk diskusi berikutnya. Agaknya tujuan utama untuk restoran makanan cepat saji adalah profitabilitas, yang menjadi tujuan utama dalam sistem Balanced Scorecard. Tanggapan harus mengidentifikasi harapan pelanggan yang wajar mengenai layanan, kualitas, dan biaya, dan harus menentukan ukuran kinerja yang mencerminkan bagaimana manajer kontribusi untuk masing-masing. Tanggapan harus mengidentifikasi bagaimana karyawan mempengaruhi kinerja pada tujuan utama dan bagaimana kegiatan manajer mempengaruhi kinerja karyawan. Sebagai contoh, sementara manajer mungkin tidak memiliki kontrol atas upah atau kondisi kerja umum, melalui praktek-praktek manajemen umum manajer kontribusi untuk tingkat umum kepuasan karyawan. Manajer cenderung memiliki sedikit interaksi dengan pemasok karena dalam banyak operasi makanan cepat saji kantor pusat menangani hubungan ini. Demikian pula, sedangkan kantor perusahaan menangani inisiatif masyarakat yang paling penting, manajer lokal dapat berkontribusi dengan berpartisipasi dalam kegiatan-bagi masyarakat misalnya, dengan mensponsori berbagai kegiatan pemuda. Oleh karena itu, Balanced Scorecard harus mencakup operasional, pelanggan, karyawan, dan langkah-langkah masyarakat berpikir untuk mempengaruhi profitabilitas. Langkah-langkah tersebut mungkin termasuk biaya, limbah, dan waktu pelanggan menunggu. 2-44 Langkah pertama dalam latihan ini adalah untuk mengidentifikasi apa yang telah kita disebut sebagai pemilik-baik negara sekolah atau pengawas, tergantung pada apakah universitas ini pribadi atau publik yang didanai, dan tujuan utama mereka. Ini merupakan langkah penting
karena ia mendefinisikan dasar untuk mengevaluasi pilihan lain sekolah. Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi para pemangku kepentingan lainnya sekolah. Agaknya, ini akan mencakup pelanggan (siswa), karyawan (dosen dan staf), pemasok (instruktur paruh waktu dan luar lainnya), dan masyarakat.
Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi strategi utama yang sekolah telah memilih untuk bersaing untuk siswa. Ini mendefinisikan tidak hanya hubungan yang diusulkan dengan siswa, tetapi juga hubungan dengan pemangku kepentingan lainnya, terutama karyawan, bahwa sekolah perlu untuk mengejar. Langkah terakhir adalah untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang mencerminkan pilihan strategis sekolah dan hubungan yang telah melakukan negosiasi dengan para pemangku kepentingan yang relevan lainnya.
Misalnya, bahwa sekolah yang didanai publik dan memiliki sebagai mandatnya untuk mendidik siswa sehingga mereka dapat mengisi lapangan kerja dan memberikan kontribusi ekonomi kepada masyarakat. Dalam pengaturan ini, kita bisa menentukan bahwa tujuan utama sekolah adalah untuk mempersiapkan siswa untuk pekerjaan di mana mereka akan membuat kontribusi ekonomi dalam batasan anggaran sekolah. Oleh karena itu, masalah biaya dan efektivitas akan menjadi bagian penting dari Balanced Scorecard. Namun, Balanced Scorecard harus mencerminkan pemangku kepentingan lainnya, terutama fakultas yang bertanggung jawab untuk merancang dan memberikan program-program pendidikan, staf yang menyediakan infrastruktur di mana proses pendidikan berlangsung, dan masyarakat bahwa dana universitas dan, akhirnya, memutuskan nya nasib.
Pilihan pengukuran kinerja akan mencerminkan mandat (strategi) dan tujuan utama, serta apa yang masing-masing kelompok stakeholder menyediakan untuk, dan mengharapkan untuk menerima dari, universitas. Misalnya, siswa memberikan biaya pendidikan dan, melalui jumlah mereka, dana negara terus. Sebagai imbalannya, siswa berharap untuk menerima pendidikan yang memungkinkan mereka untuk mengejar karir yang mereka pilih. Mengukur apa yang siswa menerima dalam pengaturan ini mungkin sulit. Misalnya, mengukur keberhasilan dengan gaji awal rata-rata siswa adalah baik mentah dan ukuran jangka pendek. Namun, mungkin itu adalah yang terbaik yang tersedia. Kontribusi fakultas mengukur untuk mencapai tujuan utama dapat didekati dengan evaluasi pengajaran dan publikasi penelitian. Namun, ini juga merupakan ukuran kasar dari kontribusi fakultas untuk menyediakan siswa dengan apa yang mereka butuhkan pada biaya yang paling masuk akal. Pengaturan ini khusus memberikan dasar yang baik untuk diskusi karena berhubungan dengan situasi yang kebanyakan siswa akan mengerti, tapi yang menimbulkan masalah-masalah penting dan sulit tentang tujuan memilih, baik primer dan sekunder, dan bagaimana mengukur kinerja pada tujuan tersebut.
2-45 Untuk pemerintah dan lembaga nirlaba, sistem keuangan yang biaya anggaran dan memantau dan mengontrol pengeluaran yang sebenarnya memberikan informasi tentang apakah badan melebihi anggaran yang dianggarkan atau jumlah resmi. Namun, sistem keuangan tidak memberikan informasi yang berguna tentang apakah lembaga tersebut telah mencapai misinya karena untuk lembaga tersebut, keberhasilan tidak diukur dari segi keuangan. Sukses harus diukur dalam hasil yang dicapai. Ini membutuhkan agen untuk memiliki definisi yang jelas tentang misi dan basis pelanggan yang ditargetkan. Dengan misi tersebut dan ditentukan set target konstituen, maka dapat merumuskan tujuan dan ukuran untuk memotivasi dan fokus karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Ex post, badan dapat mengukur hasil dari aktivitasnya untuk melihat apakah telah disampaikan pada misi dan tujuannya.
Sebuah Balanced Scorecard untuk sebuah badan pemerintah atau nirlaba masih dapat memiliki perspektif keuangan. Hal ini akan memungkinkan untuk pengukuran beban usaha sebagai persentase dari total dana yang ditargetkan mengangkat atau dicairkan. Untuk organisasi nirlaba, perspektif keuangan juga dapat mencakup pengukuran dana yang dihimpun relatif terhadap target, dan peningkatan kontribusi per donor.
Perspektif pelanggan akan mewakili tujuan dan ukuran baik untuk penerima manfaat tertentu badan atau donor yang menyediakan dana untuk lembaga tersebut. Pertimbangkan kelompok seperti Nature Conservancy atau Sierra Club. Dari perspektif donor untuk organisasi-organisasi ini (pelanggan), tujuan bisa berhubungan dengan acres diawetkan dan spesies yang dilindungi. Untuk organisasi United Way, tujuan bisa berhubungan dengan perbaikan dalam masyarakat setempat dilayani oleh lembaga yang didukung oleh United Way. Sehingga orang akan harus berpikir tentang tujuan dan langkah-langkah untuk kedua penyedia dana untuk organisasi (wajib pajak atau donor-yang merupakan salah satu ciri khas dari "pelanggan") dan penerima layanan yang diberikan oleh organisasi (karakteristik lain mendefinisikan dari "pelanggan").
Perspektif proses akan mewakili tujuan dan ukuran untuk proses bisnis yang diperlukan untuk memenuhi tujuan dari donor (atau wajib pajak) dan penerima manfaat. Tujuan tersebut dapat mencakup pengiriman tinggi kualitas layanan, cepat dan nol tanggapan cacat untuk donor dan penerima manfaat, layanan inovatif untuk penerima, dan pengakuan dari para donor dan sukarelawan.
The perspektif pembelajaran dan pertumbuhan biasanya, seperti dengan perusahaan swasta, akan mencakup tujuan dan langkah-langkah yang berkaitan dengan meningkatkan keterampilan dan motivasi karyawan, mendelegasikan lebih besar pengambilan keputusan kepada karyawan, dan meningkatkan akses ke informasi tentang donor, penerima manfaat, dan relawan.
Pendekatan 2-46 perusahaan mungkin tidak menghasilkan Balanced Scorecard yang komprehensif karena tidak akan selalu menentukan hubungan sebab-akibat dengan langkahlangkah dan tujuan yang berhubungan dengan strategi organisasi. Selain itu, langkah-langkah yang ada mungkin tidak span empat perspektif Balanced Scorecard atau mewakili strategi perusahaan. Pandangan perusahaan dari Balanced Scorecard tampaknya terbatas menggunakan ukuran kinerja yang ada.
2-47 Pendekatan ini mungkin mengalami beberapa kesulitan umum. Pertama, tim manajemen senior harus secara aktif terlibat dalam rangka untuk mengartikulasikan strategi organisasi, membuat keputusan yang diperlukan untuk strategi yang efektif, dan mengembangkan komitmen emosional mereka dengan strategi dan implementasi Balanced Scorecard berikutnya. Jika tidak, kepala kelompok teknologi informasi mungkin tidak sepenuhnya memahami perusahaan strategi, misi, dan tujuan. Kedua, kepala kelompok teknologi informasi mungkin mencoba untuk membangun scorecard sendiri daripada dengan tim manajemen seluruh, membuat pelaksanaan dan penerimaan Balanced Scorecard sulit. Balanced Scorecard kemungkinan akan jauh kurang lengkap, berguna, dan diterima daripada jika tim manajemen seluruh telah berpartisipasi dalam perkembangannya. Ketiga, perusahaan mungkin menghadapi masalah umum ketika pengembangan Balanced Scorecard diperlakukan sebagai proyek sistem. Selain potensi masalah yang telah disebutkan, kelompok teknologi informasi dapat fokus pada aspek pengumpulan data dari sistem pengukuran kinerja dan mengembangkan sistem informasi eksekutif sehingga eksekutif dapat mengakses data apapun yang mereka inginkan, daripada berfokus pada data kunci untuk pemantauan dan menerapkan strategi. Akhirnya, eksekutif TI mungkin tidak memiliki keterampilan interpersonal dan organisasi untuk menjadi pemimpin proyek yang efektif untuk proyek interdisipliner (meskipun ia atau dia mungkin memang memiliki keterampilanketerampilan). Akibatnya, Balanced Scorecard mungkin belum mencakup peta strategi terstruktur dengan sebab-akibat hubungan antara ukuran kinerja strategis.
KASUS
2-48 (a) Keuntungan utama yang menghubungkan kompensasi untuk Balanced Scorecard adalah penyelarasan insentif dengan tujuan organisasi diwakili dalam Balanced Scorecard. Imbalan moneter sering memberikan motivasi yang sangat kuat untuk fokus pada ukuran scorecard. Ini adalah contoh dari "motivasi ekstrinsik" di mana orang bekerja menuju hasil yang mereka secara eksplisit dihargai. Balanced Scorecard juga dapat memberikan "motivasi intrinsik." Karyawan, begitu mereka belajar tentang strategi perusahaan dan bagaimana mereka dapat berkontribusi untuk strategi itu, akan berusaha untuk membantu organisasi mencapai tujuan strategis karena mereka ingin mengambil kebanggaan dalam bekerja untuk sukses organisasi.
Salah satu perhatian dalam menghubungkan kompensasi untuk Balanced Scorecard adalah apakah tindakan yang masuk akal. Lain adalah untuk memastikan bahwa proses pengumpulan data yang dapat diandalkan ada untuk setiap ukuran yang digunakan dalam fungsi kompensasi, dan bahwa langkah-langkah yang tidak mudah dimanipulasi. Manajemen puncak harus mencoba untuk mengantisipasi apakah manajer mungkin memilih tindakan yang tidak diinginkan bagi organisasi tetapi memiliki efek menguntungkan pada ukuran scorecard. Untuk mengurangi kekhawatiran ini, organisasi dapat menunda menghubungkan kompensasi untuk tindakan Balanced Scorecard selama enam bulan sampai satu tahun setelah pelaksanaan awal scorecard untuk mendapatkan kepercayaan diri dalam tindakan dan proses pengumpulan data. Organisasi harus berhati-hati, selama masa percobaan awal, bahwa skema kompensasi yang ada atau sementara tidak mendorong fokus hanya pada satu set sempit langkah-langkah, seperti kinerja keuangan jangka pendek.
Kekhawatiran lain adalah bagaimana merancang kompensasi berdasarkan beberapa tujuan. Menetapkan bobot untuk tujuan individu memungkinkan kompensasi insentif yang cukup besar yang harus dibayar ketika sebuah unit bisnis berkinerja baik pada beberapa tujuan bahkan jika unit bisnis melakukan cukup buruk pada tujuan lainnya. Perusahaan dapat kompensasi insentif bukan penghargaan hanya jika batas minimum tertentu terpenuhi pada semua, atau bagian, tujuan penting. Biasanya, rintangan keuangan minimum yang ditentukan, seperti 5% laba atas penjualan atau 6% pengembalian modal, sebelum bonus apapun akan dibayar. Hal ini memastikan bahwa bonus tidak dibayar ketika perusahaan sedang mengalami kesulitan keuangan.
(b) M & R memiliki rencana yang sangat rinci dikembangkan sekitar empat perspektif Balanced Scorecard, dengan berbagai metrik seluruh perspektif. Menetapkan persentase bobot yang ditentukan berapa banyak langkah-langkah balanced scorecard dicapai akan memberikan kontribusi ke kolam bonus menunjukkan bahwa sistem itu sangat seimbang. Menetapkan tingkat kesulitan untuk mencapai target insentif yang diberikan bagi manajer untuk menetapkan target peregangan daripada target mudah dicapai, mengetahui bahwa jika mereka kehilangan target peregangan sedikit, mereka masih akan menerima penghargaan yang tinggi dari seorang manajer yang baru saja bertemu yang jauh lebih mudah Target dicapai. Karena faktor kinerja menjalani review oleh rekan-rekan, manajemen atas, dan karyawan dengan evaluasi kinerja berdasarkan pada faktor-faktor kinerja, semua orang yang bersangkutan bisa memiliki keyakinan bahwa faktor kinerja yang wajar dan sebanding di unit yang berbeda. Perhatikan bahwa semua karyawan bergaji di M & R Alam Unit Bisnis telah kompensasi terkait dengan kinerja pada tindakan Balanced Scorecard.
Penggunaan tiga tingkatan kompensasi-perusahaan, divisi, dan unit bisnis-sejalan karyawan individu untuk daerah di mana mereka dapat memiliki dampak yang paling (departemen atau unit bisnis), serta organisasi yang lebih luas (divisi dan perusahaan). Karyawan akan termotivasi untuk berkontribusi terhadap kinerja luar tertentu departemen atau unit bisnis di mana mereka bekerja, namun masih mendapatkan keuntungan dari prestasi unit mereka sendiri, di mana usaha mereka akan memiliki dampak terbesar.
Isu-isu pada bagian (a) juga muncul dalam M & R. Selain itu, pro dan kontra dari motivasi ekstrinsik dapat dibahas. Kekhawatiran dengan motivasi yang terutama ekstrinsik adalah bahwa individu mungkin menunjukkan kurang kreativitas dan inovasi dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah daripada mereka akan jika mereka juga termotivasi secara intrinsik.
2-49 Pertanyaan ini berfungsi sebagai dasar untuk membahas implementasi Balanced Scorecard. Latihan ini memiliki dua tujuan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan siswa dengan pemahaman tentang apa organisasi harapkan dari Balanced Scorecard. Tujuan kedua adalah untuk memberikan siswa dengan ilustrasi dari isu-isu praktis dalam memilih tujuan primer dan sekunder terukur. Pertanyaannya meminta siswa untuk mengeksplorasi semua aspek pelaksanaan, termasuk langkah-langkah apa yang digunakan, mengapa mereka digunakan, bagaimana langkah-langkah terkait dengan strategi organisasi, dan apakah Balanced Scorecard secara internal konsisten dan rasional.
2-50 Uraian berikut diambil dari University of Leeds situs web '(http://www.leeds.ac.uk), termasuk strategi peta tersebut pada http://www.leeds.ac.uk/downloads/Strategy_map_aw .pdf dan yang pernyataan Internasionalisasi Strategi di http://www.leeds.ac.uk/downloads/internationalisation_strategy.pdf (semua diakses pada tanggal 25 Juni 2010).
(a) Universitas strategi Leeds 'pada dasarnya adalah sebuah strategi kepemimpinan produk yang berfokus pada mengintegrasikan penelitian kelas dunia, beasiswa, dan pendidikan.
(b) Leeds sedang mengembangkan kemampuan khas untuk mengintegrasikan penelitian kelas dunia, beasiswa, dan pendidikan yang mengarah ke lulusan dan sarjana yang membuat dampak besar pada masyarakat global. Leeds akan mencapai hal ini dengan bermitra dengan para pemangku kepentingan, yang mencakup fakultas berkualitas tinggi, mahasiswa, dan alumni, serta usaha, masyarakat, dan mitra ketiga sektor. Salah satu aspek yang unik dari strategi Leeds 'adalah fokus internasional.
(c) Universitas Leeds sudah memiliki reputasi yang kuat dan bertujuan untuk peringkat di antara 50 universitas di dunia pada tahun 2015. Its strategi daftar peta empat tema utama: • Meningkatkan berdiri kami sebagai universitas internasional • Mencapai profil riset terkemuka dunia berpengaruh • Inspire siswa kami untuk mengembangkan potensi penuh mereka • Meningkatkan dampak terhadap lokal untuk skala global
Universitas ini menawarkan berbagai program, termasuk program dalam seni, ilmu biologi dan fisik, ilmu sosial, pendidikan, hukum, teknik, bisnis, dan obat-obatan. Leeds menawarkan kedua studi sarjana dan pascasarjana. Universitas menarik penduduk yang relatif besar siswa internasional. Sehubungan dengan pencapaian profil penelitian terkemuka di dunia yang, Leeds memiliki niat untuk "Memberikan keunggulan internasional di semua bidang penelitian kami, dengan puncak didefinisikan kinerja terkemuka di dunia."
(d) Sebagai contoh, strategi internasionalisasi Leeds 'memiliki tiga tujuan, yang ditunjukkan di bawah dengan langkah-langkah yang relevan. 1. internasionalisasi Embed dalam kegiatan inti kami a) dana penelitian% dari luar Inggris b)% dari staf luar negeri dan% dari staf dengan luar negeri mengunjungi professorships c)% siswa mengalami beberapa bentuk penempatan di luar negeri d) Kualitas pengalaman siswa internasional e) Jumlah siswa yang berhasil menyelesaikan Leeds derajat melalui program transnasional f) Keanekaragaman populasi siswa internasional g) publikasi internasional Joint per FTE 2. Buat perekrutan berkelanjutan siswa internasional berkualitas tinggi a) Jumlah Biaya fulltime membayar mahasiswa internasional b) pasar mahasiswa Internasional share oleh kelompok
3. Mengembangkan dan memelihara kemitraan strategis internasional berkualitas tinggi a) Jumlah kemitraan strategis internasional kelembagaan
2-51 Kasus ini merupakan update dari "Kota Charlotte (A)" (Harvard Business School Case # 9199-036), yang berisi rincian tentang sejarah awal Kota Charlotte Balance Scorecard, serta scorecard langkah-langkah. Rincian juga muncul dalam Kaplan, RS dan DP Norton, Balanced Scorecard: Menerjemahkan Strategi ke Aksi (Harvard Business School Press: Boston, MA), 1996, 183-185.
Kasus ini menggambarkan bagaimana sebuah organisasi pemerintah dapat menyesuaikan pendekatan Balanced Scorecard khas untuk melaksanakan visi dan misinya. Alih-alih perspektif keuangan yang muncul atas sebuah perusahaan nirlaba yang Balanced Scorecard, Kota Charlotte menggunakan lima area fokus, dimodifikasi sedikit dari daerah awal, di bagian atas Balanced Scorecard nya. Kota Charlotte kemudian menggunakan empat perspektif dalam urutan sebagai berikut: pelanggan (warga), keuangan, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Kota Charlotte tahun fiskal 2010 laporan (halaman 35) di http://charmeck.org/city/charlotte/Budget/Documents/FY2010%20Strategic%20Operating %20Plan.pdf daftar tujuan di bawah ini untuk empat perspektif tersebut. Rincian lebih lanjut tentang tujuan, langkah-langkah, dan target yang disediakan pada halaman berikutnya dari fiskal tahun 2010 laporan.
Fokus strategis Pembangunan ekonomi daerah Komunitas keselamatan Perumahan dan pengembangan lingkungan Transportasi Lingkungan
Kota Charlotte Balanced Scorecard Perspektif Mengurangi kejahatan pelanggan Memperkuat tetangga-kerudung Menyediakan aman, pilihan transportasi yang nyaman Menjaga lingkungan Promosikan peluang ekonomi Meningkatkan persepsi keselamatan
Keuangan Bentangkan basis pajak dan pendapatan Memberikan layanan kompetitif Investasi di infrastruktur Menjaga rating AAA
Proses Mengembangkan solusi kolaboratif Meningkatkan proses bisnis layanan pelanggan Optimalkan
Pembelajaran dan pertumbuhan Mempromosikan pembelajaran dan pertumbuhan Merekrut dan mempertahankan terampil, beragam tenaga kerja Mencapai iklim positif karyawan
Tujuan pelanggan mendukung lima bidang fokus: keselamatan masyarakat, perumahan dan pembangunan lingkungan, transportasi, lingkungan, dan pembangunan ekonomi. Seperti dalam Balanced Scorecard awal, tujuan keuangan harus memungkinkan kota untuk mendanai proyekproyek yang dibutuhkan melalui pajak dan ketersediaan kredit. Tujuan proses membantu kota mencapai tujuan pelanggan biaya-efektif, dan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan mendukung tujuan proses, keuangan, dan pelanggan.
2-52 Wells Fargo menggambarkan dirinya sebagai berikut di gambaran perusahaannya di https://www.wellsfargo.com/downloads/pdf/about/wellsfargotoday.pdf (19 Juni 2010):
Wells Fargo & Company adalah perusahaan jasa keuangan yang terdiversifikasi menyediakan perbankan, asuransi, investasi, hipotek, dan konsumen dan keuangan komersial melalui lebih dari 10.000 toko dan 12.000 ATM dan Internet (wellsfargo.com dan wachovia.com) di Amerika Utara dan internasional.
Selanjutnya, website menguraikan tentang visi Wells Fargo sebagai berikut: Kami ingin memenuhi semua kebutuhan keuangan pelanggan kami, membantu mereka berhasil secara finansial, menjadi penyedia utama jasa keuangan di setiap salah satu pasar kami, dan dikenal sebagai salah satu perusahaan besar di Amerika.
Perusahaan melaporkan aset sebesar $ 1.2 triliun pada tanggal 31 Maret 2010.
Pada tahun 1990, Wells Fargo sudah memiliki reputasi untuk inovasi dan manajemen biaya ("Wells Fargo online Jasa Keuangan (A)," Harvard Business School Case # 9-198-146, p. 2). Tabel berikut memberikan contoh-contoh langkah-langkah, target, dan inisiatif (tindakan) yang dijelaskan dalam Laporan Wells Fargo 2002 Tahunan (halaman 18-20, inisiatif strategis) 2006 laporan tahunan (halaman 127), dan halaman-web untuk contoh, (https: //www.wellsfargo.com/com/commercial_banking/index), berfokus pada perspektif proses belajar dan perspektif pertumbuhan langkah-langkah dan inisiatif tambahan juga disediakan.
Measures
Targets Increase profit of these segments as a group to 25% of Wells Fargo’s profit. of Increase per average to 8.
Initiatives
(1) Investments, Percentage of brokerage, trust and Wells Fargo’s insurance (satisfy profit. customers’ financial needs)
Add more private bankers, license more bankers to sell mutual funds.
(2) Going for “gr-eight”! Number (cross-sell) products customer
Offer packages of products that save customers time and money. For example, the Homebuyers’ Package offers new mortgage customers a package of banking products that can save customers up to $340 per year. Foster customer-focused culture and attitudes; provide training to relationship managers in specific target industries (e.g., service, beverage, agribusiness, technology, healthcare, government, and environmental).
(3) Commercial bank of Number of choice active online middlemarket/large corporate customers; number of active online small business customers; Retention rate for high-value customers (4) Doing it right for the Proportion of
Have more lead relationships than any other competitor in every market we serve.
100%
Cut proportion Foster customer-focused
customer (be advocates for customers) (5) Banking with a mortgage
customers lost per year Percent of mortgage and home-equity customers in Wells Fargo’s banking states who bank with Wells Fargo, and vice versa Percent of bank customers who have a credit card or debit card with Wells Fargo Ranking of online services; number of active online customers in various categories
in half (to 1 in 10). 100% crossselling between banking customers and mortgage/ home-equity customers
(8) Information-based Percentage of marketing (analyze and customers meet customer’s needs) receiving personalized marketing messages (9) Be our customers’ Internet payments processor payments business revenue and transaction volume (10) People as a Percentage of competitive advantage key jobs staffed with people with requisite skills, knowledge, and training
Offer right product at the right time to save customer time and money.
(6) Wells Fargo cards in every Wells Fargo wallet
(7) When, where, and how (match when, where, and how customers want to be served)
culture and attitudes. Initiative to migrate mortgage and homeequity customers to become Wells Fargo banking customers.
100% for each Cross-selling initiative type of card to existing banking customers without Wells Fargo credit card.
#1 ranking
Integrate delivery channels to match when, where, and how customers want to be served. Some machines and web services have Spanish or Chinese language options. Deploy customer relationship management and data mining application packages.
Develop, reward, and recognize “team members”; build an inclusive workplace.
Pengembangan Balanced Scorecard parsial untuk satu segmen Wells Fargo muncul di "Wells Fargo online Jasa Keuangan (A)," Harvard Business School Case # 9-198-146.
2-53 Chadwick, Inc .: Balanced Scorecard (Ringkas), Harvard Business School Case (HBS Case 9-104-073).
Isu substantif Dibesarkan
Manajer divisi di Chadwick telah mengeluh kepada Controller tentang tekanan terus-menerus untuk memenuhi tujuan keuangan jangka pendek. Sebagai produsen produk konsumen dan farmasi, divisi di Chadwick terlibat dalam proyek-proyek jangka panjang dengan hadiah pasti. Manajer tidak percaya bahwa menggunakan target tunggal, pengembalian modal yang digunakan, tindakan saat ini terkait dan upaya penciptaan nilai jangka panjang.
Kontroler perusahaan baru-baru ini belajar tentang Balanced Scorecard. Dia mempresentasikan konsep kepada presiden dan chief operating officer yang kemudian mengeluarkan panggilan untuk semua manajer divisi Chadwick untuk mengembangkan scorecard untuk divisi mereka. The divisi pengendali di divisi Norwalk diberi tugas dari pos upaya untuk merumuskan langkahlangkah scorecard untuk divisi.
Tujuan pedagogis
Sebuah diskusi tentang konsep Balanced Scorecard dapat fokus pada tiga tujuan. Pertama, diskusi harus menjawab pertanyaan tentang mengapa ukuran finansial tidak mencukupi ketika mereka digunakan sendiri. Kedua, diskusi harus mempertanyakan dan mengkaji konsep Balanced Scorecard dan perspektif nya. Ketiga, siswa harus berlatih mengeksplorasi hubungan antara tujuan dan ukuran perspektif scorecard sehingga mereka dapat melihat bagaimana kinerja pada satu perspektif mendukung atau mendorong pencapaian pada orang lain.
[Untuk bagian (a), lihat "Saran untuk Kelas Gunakan" bagian. Juga melihat pertanyaan buku 2-1, 2-2, 2-3, 2-4, 2-7, 2-8 dan 2-12, dan 2-36 latihan, 2-39, dan 2-46.]
[(b) dan (c)]
Peluang untuk Analisis Mahasiswa
Meskipun kasus ini singkat, ia menyediakan jumlah yang luar biasa informasi tentang Chadwick, Inc dan Divisi Norwalk. Dengan menggunakan informasi ini, siswa dapat berhubungan tujuan dan langkah-langkah untuk scorecard perspektif. Mereka dapat membangun scorecard dengan menghubungkan tujuan dan ukuran sepanjang setiap perspektif dan kemudian menempatkan ini bersama-sama ke dalam scorecard diusulkan.
Beberapa hal yang mereka akan mempertimbangkan meliputi berikut ini.
Untuk perspektif pelanggan. Retensi pelanggan, pangsa pasar, jumlah produk baru dirilis, hubungan kunci dengan distributor dan pelanggan akhir, sejumlah aplikasi baru yang disarankan oleh pelanggan, jumlah aplikasi baru yang disarankan oleh tenaga penjualan, laba-bagaimana pelanggan banyak yang distributor mendapatkan, peringkat pelanggan melalui survei .
Untuk daftar perspektif proses, mempertimbangkan [nilai-penciptaan] siklus bisnis ini:
Mengidentifikasi pelanggan yang belum terpenuhi kebutuhan => mengeksplorasi senyawa => senyawa uji di laboratorium [dan] di lapangan => mendapatkan persetujuan pemerintah [=> produk peluncuran] => rilis pemasaran, produksi, dan distribusi [pasar, memproduksi, dan mendistribusikan produk].
Langkah-langkah untuk bagian inovasi dari perspektif proses dapat mencakup sejumlah produk dalam pembangunan, jumlah produk dalam pengujian laboratorium, jumlah produk dalam uji dalam pengujian lapangan, jumlah produk dalam pemeriksaan untuk persetujuan pemerintah, rata-rata waktu di setiap tahap siklus pengembangan , perbandingan hasil panen bergerak dari panggung ke panggung di siklus pengembangan, jumlah produk baru dirilis, [rasio penjualan produk baru - dua tahun pertama - total biaya pengembangan, dan langkah-langkah berikut yang juga dapat dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan :. persentase penjualan dari aplikasi baru, jumlah senyawa fundamental baru relatif terhadap ekstensi dari aplikasi yang ada, marjin kotor pada produk baru, dan sejumlah saran dari distributor dan dari pelanggan]
Manufaktur efisiensi, biaya, kualitas, dan distribusi adalah kandidat untuk proses manajemen operasi. [Langkah-langkah mungkin termasuk waktu siklus manufaktur, agar lead time, tepat waktu persentase pengiriman, ketersediaan persediaan, dan persentase stockouts.]
Untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Persentase penjualan dari aplikasi baru, sejumlah aplikasi baru dibandingkan dengan ekstensi dari aplikasi yang ada, marjin kotor pada produk baru, sejumlah saran dari distributor, dan sejumlah saran dari pelanggan. [Kemungkinan langkah-karyawan terkait termasuk iklim karyawan atau survei sikap (relatif terhadap perasaan pemberdayaan dan otonomi pengambilan keputusan), jumlah karyawan dengan keterampilan yang diperlukan teknis (termasuk, mungkin, keterampilan bio-teknologi baru), jumlah karyawan dengan komersial diperlukan keterampilan, dan persentase retensi karyawan kunci.]
Untuk perspektif keuangan. Dolar dan persen dari pengeluaran pada penelitian dan pengembangan, dolar dan persen dari pengeluaran pemasaran, limbah, dan skrap, dan pengembalian modal yang digunakan (ROCE)
Siswa akan menempatkan tujuan dan langkah-langkah yang diusulkan mereka bersama-sama dalam kombinasi yang berbeda. Ini adalah perbedaan antara proposal mahasiswa yang menghasilkan diskusi kelas berguna dan produktif. [Instruktur juga dapat meminta siswa untuk mengembangkan hubungan sebab-akibat antara langkah-langkah dalam perspektif yang berbeda.]
Saran untuk Kelas Gunakan
Sebuah cara yang produktif untuk memulai diskusi kelas adalah untuk fokus selama beberapa menit tentang mengapa ukuran finansial tidak cukup untuk mengarahkan perhatian manajer untuk apa yang perlu dilakukan. Dalam beberapa hal kekuatan ukuran finansial berasal dari fakta bahwa manajer dapat mendekati prestasi dengan menempatkan berbagai kombinasi input dan output bersama-sama. Ini mengasumsikan bahwa manajer mengetahui hubungan antara perubahan dalam input dan output yang akan terjadi. Sebuah gagal khas sering dikutip untuk langkah-langkah keuangan adalah bahwa mereka mendorong orientasi dan tindakan yang mungkin tidak dalam kepentingan terbaik dari pelanggan atau kinerja jangka panjang jangka pendek. [Misalnya, investasi dalam penelitian dan pengembangan produk, atau dalam mengembangkan hubungan pelanggan baru, atau karyawan re-Skilling, berisiko karena hasil yang diinginkan tidak selalu mengikuti dari pengeluaran input. Akibatnya, manajer dapat memilih untuk meningkatkan kinerja keuangan mereka diukur jangka pendek dengan
mengurangi pengeluaran pada pengembangan produk baru dan pada peningkatan hubungan pelanggan, atau dengan tidak berinvestasi dalam pengembangan karyawan.]
Dengan menambahkan langkah-langkah non finansial, Balanced Scorecard memberikan indikator terkemuka penciptaan kekayaan keuangan jangka panjang dan mengarahkan perhatian ke daerah-daerah tertentu yang konsisten dengan peningkatan kinerja jangka panjang perusahaan. Benar dipilih, langkah-langkah mengajarkan manajer apa yang diharapkan dari mereka dan apa yang penting bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dalam membangun balanced scorecard, kuncinya adalah tidak mencakup semua perspektif dan langkah-langkah yang mungkin, tapi, bukan, hanya jumlah yang tepat untuk memfokuskan kegiatan pada apa yang harus dilakukan oleh individu dalam organisasi untuk organisasi secara keseluruhan untuk berhasil.
Siswa harus berbagi pandangan mereka tentang tayangan umum dari balanced scorecard. Mengapa setiap perspektif penting dan terpisah dari yang lain? Mereka juga harus mempertimbangkan sifat hubungan antara perspektif scorecard. Selama diskusi ini, hal ini berguna untuk memiliki kerangka scorecard [versi saat ini muncul dalam pameran 2-6 di buku teks] di depan kelas pada [PowerPoint slide], transparansi, atau papan tulis.
[Diskusi dapat melanjutkan dalam setidaknya dua cara. Anda dapat pergi perspektif dengan perspektif, mendorong siswa untuk menghasilkan langkah-langkah untuk setiap perspektif. Ini pasti akan menyebabkan lebih dari lima langkah per perspektif. Setelah Brainstorming ini telah selesai, menunjukkan bahwa sementara semua tindakan yang mungkin memiliki manfaat bagi perusahaan, perlu fokus pada beberapa kritis. Melalui proses voting di mana siswa diperbolehkan untuk memilih, paling banyak, tiga langkah per perspektif. Anda dapat mengambil penilaian pada kebijakan cepat. Atau Anda bisa daftar semua tindakan pada flip chart (satu per perspektif) dan memberikan setiap siswa tiga titik hijau per perspektif. Mereka kemudian dapat berjalan ke setiap grafik dan suara dengan menempatkan titik hijau mereka berikutnya untuk tindakan yang diinginkan. Anda biasanya akan melihat bahwa konsensus ada untuk yang paling penting 3 atau 4 langkah.]
[Atau, itu] berguna untuk mendapatkan dua atau tiga Scorecard mahasiswa yang berbeda di depan kelas. Perbedaan adalah subyek diskusi kelas. Dalam prakteknya, perusahaan mengalami perbedaan tidak seperti orang-orang yang akan muncul selama diskusi ini, dan itu adalah khas untuk pengembangan scorecard untuk mengambil beberapa waktu. Robert Kaplan memperkirakan bahwa waktu untuk mengembangkan balanced scorecard pertama di sebagian besar organisasi adalah suatu tempat antara 4 dan 6 bulan, dan imbedding balanced scorecard
sebagai bagian sentral dari sistem manajemen terjadi selama 18 sampai 24 bulan ke depan yang mengikuti.
Setelah sifat dari balanced scorecard telah dibahas, diskusi harus beralih ke apakah Greenfield dan Wagner di Divisi Norwalk dari Chadwick, Inc adalah ke awal yang baik dalam mengembangkan scorecard. Greenfield telah dengan cepat sketsa strategi bisnis. Ini memberikan beberapa arah dalam membangun balanced scorecard dan responsif terhadap kebutuhan Norwalk. Dalam membangun scorecard, manajer di Norwalk dan siswa dalam latihan kelas harus memutuskan apakah fokus tindakan mereka harus pada kegiatan atau hasil. Akhirnya, mereka harus mempertimbangkan apakah tindakan adalah mereka yang akan menghasilkan komitmen. [Akhirnya, diskusi dapat beralih ke bagaimana Balanced Scorecard untuk Chadwick mungkin berbeda dari yang dikembangkan di divisi, seperti Norwalk, dan apa yang harus resolusi terjadi mengingat potensi konflik antara scorecard divisi dan scorecard perusahaan.]
Ini bukan kelas di mana kesepakatan perlu keseluruhan. Hal ini siswa cukup melihat bahwa balanced scorecard adalah pendekatan komprehensif untuk pengaturan tujuan dan pengukuran kinerja. Itu berhasil di mana manajer berkomitmen untuk itu dan bersedia mencurahkan waktu dan upaya yang diperlukan untuk membuat sebuah scorecard yang efektif dan menerapkan langkah-langkah yang diperlukan. Tanpa komitmen itu, organisasi cenderung untuk kembali ke sistem pengukuran kinerja sederhana dan perhatian sesekali ke daerah masalah yang berkembang pada perspektif tidak termasuk dalam sistem yang sederhana.
2-54 Domestik Auto Parts, Harvard Business School Case (HBS Case 9-105-078). Pembahasan kasus dapat dilanjutkan perspektif dengan perspektif, bekerja dari Keuangan melalui tujuan Pelanggan, Proses, dan Pembelajaran dan Pertumbuhan. Setelah mengembangkan strategi peta tujuan, mendorong siswa untuk menghasilkan langkah-langkah untuk setiap tujuan. Jika siswa menghasilkan sejumlah besar langkah-langkah per perspektif, siswa dapat memilih untuk menentukan beberapa kritis. Contoh dari selesai Balance Scorecard dan strategi peta ikuti. Domestic Auto Parts—Balanced Scorecard
Perspective Financial
Objectives
Measures
Increase Return on Capital Employed
ROCE (12%)
Reduce Unit Costs
% Productivity Improvement Gross Margin
Increase Asset Utilization
Sales/Assets % Capacity Utilization (90%)
Grow Revenue/Increase Market Share
% Revenue Growth (12%/yr.) Market Share (#1 or #2)
Customer
Deliver On-Time, On-Spec
OTD % Customer Defects/Returns
Achieve Image of Trusted Supplier
Customer Retention Customer Ranking
Enhance Customer Relationships
Key Customer Account Share
Become Innovative Supplier
($/%) Sales New Products ($/%) Sales New Technology Products
Process
Improve Maintenance Effectiveness
$ Hours Unscheduled Downtime # Breakdowns/Incidents
Improve Manufacturing Efficiency
PPM Defect Rates Cycle Time Changeover Time Cost/Unit
Upgrade Equipment
% Gross Assets < 3 years old
Improve Supplier Relationships
% Certified Suppliers Supplier OTD Supplier PPM Defect Rate Supplier Cost Reduction
Understand Customer Needs
# Hours with Key Customers # Plans Jointly Customers # Customers Profiled
Developed
with
Build Distribution Network
# New Distributors Units Sold Through Distributors
Excel at Product Development
NPV of Product Pipeline Customer Rating of Pipeline Time-To-Market
Learning & Enhance Workforce Capabilities Growth Leverage Information Technology
Strategic Job Coverage # Cross-Trained Employees Customer Databases CRM Availability Process Improvement (JIT) Tools
Build a Culture for Change
Employee Survey # Best Practices Shared
