BAB 13 MENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN

Mengukur Kinerja Perusahaan

BAB 13 MENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN Mengukur Kinerja merupakan bagian integral dari setiap Sistim Pengendalian Manajemen. Membuat keputusan perencanaan dan pengendalian strategis memrlukan informasi mengenai kinerja dari berbagai sub-unit yang berbeda DALAM ORGANISASI .Agar efektif ukuran kinerja (baik keungan maupun nonleuangan) dan penghargaan harus memotivasi manjer dan karyawan lain disemua untuk berusaha keras mencapai strategi dan tujuam perusahaan yang membahas perancangan 13.1. Pendekatan Dalam Mengukur Kinerja Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan Pendekatan Keuangan dan pendekatan Non Keuangandn . Cecily A.Raiborn and Michael R.Kinney ( 2010 ) Mengukur kinerja dengan Pendekatan Keuangan dengan : 1. ROI = Tingkat Pengembalian 2. Residual Income (RI) 3. Economic Value Added (EVA) 1. Rate Of Return on Investment (ROI) Mengukur tingkat pengembalian Investasi adalah untuk menganalisis tingkat pengeembalian investasi dengan metode Persamaan DU PONT yang terdiri dari dua Komponen pengukuan kinerja yaitu Tingkat Pengembalian Penjualan dan Tingkat Perputaran Investasi. karena dua alasan: Pertama ROI menggabungkan semua materi untuk profitabilitas – Pendapatan ,biaya dan investasi kedalam satu persentase ( i% ) tunggal. Kedua ROI dapat dibandingkan dengan tingkat pengembalian dari peluang ditempat lain didalam maupun diluar perusahaan. Namun seperti ukuran kinerja tunggal lainnya ROI harus digunakan secara cermat dan bersamaan dengan ukuran yang lain. ROI juga sering disebut Accounting Rate of Return atau Accrual Accounting Rate of Return. ROI inia biasanya digunakan para manager u menganalisa atau mengevaluasi kinerja dari sub-unit/divisi perusahaan ,sedangkanAccrual Accounting rate of return ketika ukuran ROI digunakan untuk mengevaluasi suatu PROYEK. ROI dapat juga menggunakan ROA (Rate Of Return On Assets) Brigham & Houston-(2004) Yang dimaksud dengan Assets adalah Total Aktiva atau Rata – rata Total Aktiva dari Neraca perusahaan Perusahan sering berbeda menggunakan Laba,ada yang memakai laba bersih/laba setelah pajak ada juga yang memakai laba sebelum bunga dan pajak (EBIT) terutama untuk perusahan yang menggunakan sumber dana dari luar (external financing) sebagai pembilang, demikian juga berbeda-beda dengan penyebut

206


Investasi (Investasi awal, Rata –rata investasi, Total Aktiva dikurangi aktiiva lancar, Total aktiva dan sebagainya) dalam menghitung ROI tergantung kondisi penggunaanya. Dalam perhitungan ROI yang dipakai adalah Laba bersih dan Total Aktiva Tingkat Pengembalian Penjualan disebut juga profit margin dengan carilana membagi laba bersih dengan Penjualan disajikan dengan rumus dibawah ini LabaBersih Tingkat Pengembalian Penjualan = Penjualan Tingkat Perputaran Investasi dihitung dengan cara membagi Total Penjualan dengan investasi disajikan dengan rumus dibawah ini

Penjualan Investasi (TA )

Tingkat Perputaran Investasi =

Rate Of Return on Investment (ROI) adalah Hasil perkalian Tingkat Pengembalian Penjualan dengan Tingkat Perputaran Investasi .Dengan demiiakian : ROI = ROA=

Dengan demikian

LabaBersih X Penjualan ROI =ROA =

Penjualan Investasi (TA)

LabaBersih Investasi (TA)

ROI – (ROA) DUPONT SYSTEM RATE OF RETURN ON INVESTMENT NET INCOME TOTAL ASET

=

Profit Margin Net Income

Total Sales

-

Cost Of Good Sold

:

X

Total Sales

Total Sales

Current Aset

Total Cost

Marketing Expenses

Perputaran Investasi

General and Adm Expenses

:

Total Aset

Fixed Aset

Other Aset

207


Persamaan DUPONT adalah rumus yang menunjukan bahwa tingkat pengembalian atas aktiva dapat diperoleh dengan mengalikan marjin laba dengan perputaran total aktiva . Perusahaan –perusahaan yang menggunakan sumber dana dari luar (External Financing ) dalam jumlah besar (Leverage yang lebih besar )akan memiliki Pengganda equitas (equity multiplier ) yang merupakan rasio dari total aktiva terhadap equitas saham biasa Pengganda Ekuitas = Total Aktiva /Ekuitas saham biasa Persamaan DU PONT yang diperluas adalah persamaan yang menyajikan bagaimana marjin laba,rasio perputaran total aktiva (Tingkat perputaran investasi dan pengganda Ekuitas saham biasa bersama –sama bergabung untuk menentukan Rate Of Return on Equity (ROE) -Brigham & Houston-(2004)Dengan demikian ROE = ( Marjin Laba) ( Perputaran Total aktiva ) ( Pengganda Equitas ) LabaBersih Penjualan LabaBersih ROE = X Penjualan Investasi (TA) Investasi (TA) ROE

=

ROI X Pengganda Ekuitas

ILUSTRASI: Dalam Menghitung ROI PT IndoGlobal Mandiri (Persero) dapat dilakukan berdasarkan Kinerja EBIT (Earning Before Interest and Taxes) untuk para Manajer,Dewan Direksi,Dewan Komisris dan Pemegang saham dengan pertimbangan Pinjaman jangka panjang seharusnya merupakan tanggung jawab pemegang saham Dalam Penyertaaan Modal Pemerintah (PMP) sehingga beban bunga bagian dari keuntungaan perusahaan.Sedangkan untuk Kepentingan pihak luar perusahaan ROI dihitung menggunakan kinerja Laba Bersih akuntansi .Perkembangan ROI PT IndoGlobal Mandiri (Persero) dengan ukuran kinerja tersebut tahun 2006-2008 mengalami kenaikan daritahun ketahun sebagaimana pada tabel Tabel : Perkembangan Laba/Rugi 2006-2008 (dalam Rp Jutaan dan Persentase ) PERUSAHAAN 2006 2007 2008 Penjualan 525.288 588.255 794.352 Laba kotor 141.651 154.933 296.887 Laba sebelum bunga dan Pajak (EBIT) 100.970 118.115 244.963 Beban bunga 47.287 39.030 27.512 Laba setelah bunga 53.683 79.085 217.451 Laba Operasi 41.191 53.102 197.051 Pajak 14.996 19.252 61.043 Laba bersih (EAT) 26.196, 33.850, 136.008, Dividen* 27.389 30.940 53.387 Ekuitas 152.154 171.892 295.592 Rate of Equity (Bunga Modal) 18% 18% 18% *Asumsi Diveden/Ekuitas sama dengan tahun 2010 sebesar 18 %

208


Tabel : Pertumbuhan Total Aktiva 2005-2008 (dalam Rp Jutaan) N0

URAIAN

2006

2007

2008

204.644

225.221

371.018

AKTIVA TETAP

404.434

383.950

362.209

2. 3AKTIVA LAINNYA

18.198

75.688

13.702

TOTAL AKTIVA

627.276

616.759

746.927

AKTIVA LANCAR 1 1. 2 2 2

Sumber :Diolah Dari Laporan Keuangan (Audited) Tabel : Pertumbuhan ROI dan ROE TAHUN 2006 – 2008 NO

Uraian

2006

2007

2008

1

EBIT x (1-T)

100.970

118.115

244.963

2

Laba Operasi

41.191

53.102

197.051

3

LABA BERSIH

26.196,

33.850,

136.008,

4

TOTALAKTIVA

627.276

616.759

746.927

5

PENJUALAN

525.288

588.255

794.352

6

Ekuitas

152.154

171.892

295.592

7

0,05

0,06

0,17

0,84

0,95

1,06

9 (7x8)

PROFI –MARJIN (%) PERPUTARAN INVESTASI (%) ROI

4,2%

5,5 %

18 %

10

Pengganda Ekuitas

412 %

342 %

252 %

11(9X10)

ROE

17,30 %

18,81 %

45,36%

8

Sumber :Diolah Dari Laporan Keuangan (Audited)

209


210

2. Residual Income (RI) Adalah ukuran Akuntansi dari laba dikurangi jumlah rupiah untuk tingkat pengembalain yang disyaratkan atau tingkat pengembalian yang dapat diterima dari ukuran akuntansi untuk investasi Residual Income (RI) = Laba - Tingkat Pengembalian yang disyaratkan x Investasi RI = Laba – Required rate of return x Investasi Residual Income (RI) = LABA- cash Rate of return x Investasi Residual Income (RI) = LABA- Imputed cost x Investasi Ilustrasi : untuk menghitung Required Rate Of Retrun dan Residual Income menggunakan data keuangan PT IndoGlobal Mandiri seperti Pada Tabel -3 dibawah ini Pertumbuhan Residual Income 2005-2008 (dalam Rp Jutaan) URAIAN 2006

N0

2007

2008

1

Total Aktiva

627.276

616.759

746.927

2

DER

86 : 14

60 : 40

3

Bunga Pinjaman Rata-rata (Kd)

17,00 %

82 : 18 14,40 %

4

Bunga Modal (Ke)

18 %

18%

18%

5

Laba Bersih

6

Required Rate of Return

7(5-6)

Residual Income

13,50 %

136.008 26.196, 17,14%

33.850, ?

?

?

?

?

Sumber :Diolah Dari Laporan Keuangan (Audited) (1) Tahun 2006 DER 86 % : 14 %. Tingkat Bunga hutang Rata (Rd) 17 %, Bunga Modal sendiri 18%. Maka WACC adalah = (86% x Bunga hutang) + (14% x Bunga Ekuitas)  (0,86 x 17%) + (0,14x 18%)  = 14,62% + 2,52% = 17,14%. Dengan demikian Tingkat Pengembalian yang disyaratkan (Required Rate Of Return). Sebesar 17,14% . Residual Income 2006 = Laba bersih - (17,14 % x Rp 627 Milyar) = Rp 26.196 Milyar - Rp 107.467 Milyar RI = ( Rp 81.271 Milyar ) (2). Tahun 2007 DER 82 % : 18 %. Tingkat Bunga hutang Rata (Rd) 14,4 % Bunga Modal sendiri 18%. Maka WACC adalah = (82% x Bunga hutang ) + (18% x Bunga Ekuitas)  (0,82 x 14,4%)+ (0,18 x 18%)= 11,8% + 3,24% = 15,04


%. Dengan demikian Tingkat Pengembalian yang disyaratkan (Required Rate Of Return). Sebesar 15,04 % . Residual Income 2006 = Laba bersih - (15,04 % x Rp 616 Milyar) = Rp 33.850 Milyar - Rp 92.646 Milyar RI = ( Rp 58.796 Milyar) (3) Tahun 2008 DER : 60% : 40% Tingkat bunga hutang (Rd) 13,50%, Bunga modal sendiri (Ekuitas) 18 %.Maka WACC adalah = (60% x Bunga hutang) + (40% x Bunga Ekuitas)  ( 0,6 x13,5 %)+ (0,4x 18 %)  = 8,1% + 7,2 % = 15,3 % . Dengan demikian Tingkat Pengembalian yang disyaratkan (Required Rate Of Return). Sebesar 15,3 % . Residual Income 2008 = Laba bersih - (15,3, % x Rp 746 Milyar) = Rp 136 Milyar - Rp 114 Milyar RI = Rp 22 Milyar Residual Income tahun 2008 = Rp 22 Milyar Tingkat Pengembalian yang disyaratkan dikalikan investasi merupakan imputed Cost dari investasi. imputed Cost adalah biaya yang diakui dalam situasi tertentu tapi tidak dimasukan dalam catatann akuntansi keuangan (akuntansi yang lazim)P

3. Economic Value Added ( EVA) Nilai Tambah Ekonomi adalah alat ukur kinerja keuangan yang akhir-akhir ini banyak digunakan yang merupakan variasi dari metode Residual Income dengan cara menggunakan formula laba operasi setelah Pajak dikurangi biaya modal rata-rata tertimbang setelah Pajak dikalikan dengan Total Aktiva dikurangi kewajiban lancar EVA = LABA OPERASI SETELAH PAJAK—WACC atau EVA = (EARNING BEFORE INTEREST AND TAXES – TAXES) – WACC atau RUMUS EVA = NOPAT – WACC 1. Yang dimaksud Laba Operasi setelah Pajak dalam pengertian diatas dimaksudkan Net Operating Income After Taxes ( NOPAT) . 2. Yang dimaksud Biaya Modal Rata-Rata Tertimbang diatas dimaksudkan Weighted avarage Cost Of Capital setelah Pajak (WACC x 1-T).Pengertian Modal Rata-rata tertimbang meliputi seluruh dana jangka panjang terdiri dari External Fiancing dan Internal Financing Dengan Formula RUMUS = WACC =(E/V xRe +(D/V) x Rd x (1-Tc ) Keterangan : *E/V = EQUITY : VALUE OF THE FIRM (%) *Re = RATE OF EQUITY (BUNGA MODAL) : (Dividen/ Equitas) (%) *D/V = DEBT : VALUE OF THE FIRM (%)

211


212

*Rd = RATE OF DEBT (BUNGA PINJAMAN) (%) *(1-Tc) = TARIFPAJAK (%) (i). external Financing (Debt ) :adalah biaya atas penggunaan dana investasi yang berasal dari hutang baik kredit perbankan ,obligasi atau pinjaman dari pihak ketiga lainnya..Biaya Modal Pinjaman dihitung dengan cara menentukan suku bunga efektif dari masing jenis pinjaman ( bunga kredit bank , bunga obligasi) setelah dikurang pajak .Terakhir menghitung rata –rata tertimbang dari bunga bunga Pinjaman tersebut.Karena Bunga modal pinjaman yang dikeluarkan perusahaan dapat dikurangkan dari penghasilan dalam menentukan Laba kena pajak,maka pembayaran bunga pinjaman akan menimbulkan penghematan pajak (taxes shield) (ii). Internal Financing ( Equitas ) adalah dana yang dipergunakan untuk investasi yang berasal dari Ekuitas dapat berupa Saham Preferen ( Preferred Stock ), saham biasa (Common Stock), Kapital Surplus,Laba yang ditahan khusus (Retained Earning ). Dengan demikian Biaya Modal Equitas ini terdiri dari : a. Biaya Modal Saham preferen (cost of Preferred Stock) dihitung dengan cara membagi dividen saham preferen dengan harga pasar pada saat itu b. Biaya Modal atas saham biasa dihitung dengan cara membagi dividen per-lembar saham yang diberikan kepada pemegang saham dengan harga pasar saham,ditambah tingkat pertumbuhan rata-rata yang diharapkan.

PERHITUNGAN WACC DAN EVA INDOGLOBAL MANDIRI (PERSERO) 2006-2008 (DALAM JUTAAN RUPIAH DAN PERSENTASE) PARAMETER 2006 2007 2008 1 Laba Operasi 41.191 53.102 197.051 2 Pajak 14.996 19.252 61.043 3 Laba Bersih 26.196 33.850 136.008 4 EKUITAS (E) 152.154 171.892 295.592 5 HUTANG (D) 475.122 444.867 451.335 6 D + E =Vo 627.276 616.759 746.927 7 TINGKAT BUNGA BANK 17,00 % 15,00 % 13,00 % 8 TINGKAT BUNGA OBLIGASI 13.875 13,875 % 13,875 % 9 Kd (Bunga Pinjaman ) Rata-rata 17 ,00 % 14,40 % 13,50 % 10 Ke (Bunga Modal Sendiri)* 18 % 18% 18% 11 WACC = 4/6x10 +5/6 x 9 (1-T) 6 ,00 % 5,26 % 5,36 % 12 ECONOMIC VALUE ADDED (EVA) (11.654) ? ? *Asumsi sama 18% (Dividen /Ekuitas 1tahun 2012 ) WACC Tahun 2006 = (152.154 / 627.276 + 475.122 / 627.276) x 1-Tc = (0,2425 x 18% + 0,7574 x 17 %) x 35% = (4,365 % + 12,755%) x 35% = 6,034 % = 6.034% x Rp 627.276 .000.000 = Rp 37.849 EVA = Rp 26.196 juta –Rp 37.849 juta ( 11.653, juta ) EVA 2006 = (Rp 11.653 juta)


WACC Tahun 2007

EVA EVA 2007

WACC Tahun 2008

EVA EVA 2008

= (171.892/616.759 +444.867/616.759) x 1-Tc = (0,2789 x 18 % + 0,7213 x 14,4%) x 35% = (5,020% + 10.387%) x 35 % = 5,392% = 5,392 % x Rp 616,759 = Rp 33.259 = (Rp 33.850 juta - Rp 33.259 juta ) = Rp 591 juta = Rp 591 juta

= (295.592/746.297 +451.335/746.297) x 1-Tc = (0,3960 x 18 % + 0,6048 x13,50 %)x35% = (7.128 % + 8.165 %) x 35 % = 5,322% = 5.322% x Rp 746.297 = Rp 39.718 = (Rp 136.008 juta - Rp 39.718 juta) = Rp 96.290 juta = Rp 96.290 juta

ROI, Residual Income,economic Value added dikatogorikan sebagai ukuran Kinerja Keuangan sedangkan kepuasan pelanggan,jumlah produk Yang rusak dikatagorikan sebagi ukuran kinerja Non keuangan. Semakin banyak organisasi saat ini secara memningkat menyajikan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan untuk subunit nya dalam suatu laporan tungaal yang disebut Balanced Scorcard. 13.2. Mengukur kinerja dengan Pendekatan Non keuangan Adalah PENGUKURAN dalam bentuk kepuasan pelangggan yang berhubrungan mencakup baik pengukuran kualitas desain maupun kualitas kesesuian Beberapa pengukuran tersebut adalah : (i) Informasi riset pasar t entang freferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan terhadap fitur produk tententu untuk mengukur kualitas desian (ii) pangsa Pasar (iii) Persentase pelanggan yang memberikan peringkat yang tinggi atas kepuasan pelanggan (iv) Jumlah unit yang cacat yang dikirimkan kepada pelanggan sebagai persentase dari unit yang dikirim (v) Jumlah keluhan pelanggan (vi) Persentase produk yang langsung gagal setelah dikirim . (vii Keterlambatan pengiriman (viii). Tingkat pengiriman yang tepat waktu. IMPLEMENTASI STRATEGI DAN BALANCED SCORCARD 1. Basic Strategic Choices Strategi menentukan bagaimana sebuah organisasi menandingkan kapabilitas yang dimlikinya dengan peluang yang ada dipasar untuk mencapai tujuannya Menentukan sebuah strategi merupakan hal yang sulit dan seringkali melalui proses yang kontraversial karena harus mencerminkan kompetensi inti (Core competency) organisasi/perusahaan.Kompetensi inti merupakan asetiap.fungsi kritis atau aktivitas dimana sebuah organisasi/perusahaann mencari suatu (kemampuan yang melebihi pesaingnya menjadikannya sebagai dasar daya saing dan keunggulan yang

213


kompetetif .”Kompetensi inti berbeda pada setiap organisasi /prrushaan “ Home industrri batik Jogja –solo dipandang memilki kompetensi inti dalam menciptakan miniatur industi batik Indonesia .Taman Hiburan Ancol yakin bahwa mereka memiliki kompetensi inti dalam duna taman hiburan di Indonesia. Tindakan –tindakan organisasi /perusahaan –yang meni;ustasikan kompetensi inti antara lain 1). Inovasi tehnologi dan Teknik 2) Pengembangan Produk 3). Jasa purna jual Dengan demikian dalam merumuskan strateginya sebuah organisasi harus memahami secara mendalam industri yang digeluti .Analisis industri berfokus pada lima kekeuatan. (1) Pesaing. (2) Calon peserta baru dipasar (3). Produk yang sama (4) Kekuatan tawar menaswar pelanggan dan (5) Kekuatan tawar menawar pemasok input Pengaruh kolektif dari kekuatan—kekuatan tersebut akan menciptkan laba potensial bagi organisasi perusahaan . John K Shank dalam Strategic Cost Management mengilustrasikan dua alternatif Basic Strategic Choices yang diperlukan untuk meningkatkan daya saing perusahaan yaitu Cost Leadership dan Product Differentiation . Diferensiasi produk adalah kemampuan organisasi/perusahaan untuk menawarkan produk atau jasa yang dianggap oleh para pelanggannya sebagai produk yang unggul dan unik dibandingkan dengan produk dan jasa pesaingnya Cost leadership adalah kemampuan organisasi/perusahaanuntuk beroperasi dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaingnya melalui peningkatan produktivitas dan efisiensi pengeleminasian pemborosan dan pengendalian biaya secara ketat Lebih lanjut Shank juga mengikhtisarkan Sistem Pengendalian kondisional terhadap Positioning Strategy yang dianut perusahaan diperagakan dibawah ini: Secara umum laba potensial itu akan menurun jika pesaing semakin ketat ,muncul peserta baru yang lebihkuat,,produk yang sama,dan semakin banyak permintaan dari pelanggan serta pemasok.Singkatnya persaingan yang ketat dan kekuatan tawar menawar pelangganserta pemasok sanat mempengaruhi harg jual produk.Untuk merospon semua tantang tersebut harus memilih salah satu dari strategi dasar yaitu diferensiasi produk dan mencapai cost leadership .Misi dan strtegi perusahaan harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata dengan menggunakan Balance scorcard . 2. Balanced scorecard Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh Prof .Robert Kaplan bersama David P.Norton dari Harvard University dalam buku mereka berdudul “Translating Strategy into action the Balanced scorecard” mentranslasikan misi dan strategi organisasi kedalam serangkaian kinerja yang memberikan kerangkakerja untuk mengimplementasikan strateginya.Yang sampai saat ini masih terus diperbaiki (David,2006) dan (Kaplan & Norton ,2000). Balanced Scorcard adalah suatu kerangka untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi

214


perusahaan yaitu ukuran kinerja finansiel masa lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja finansiel masa depan yang meliputi perspektif Pelanggan,perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan serta pertumbuhan.diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang NYATA. Balance scorcard tidak hanya berfokus pada pencapaian tujuan keuangan tetapi juga menyoroti tujuan nonkeuangan..Scorcard mengukur kinerja sebuah organisasi dari empat perspektif : GAMBAR : Balanced scorecard dan Perspektif (Diadaptasi Cecily A.Raiborn and Michael R.Kinney) Prespektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Tujuan Tindakan yang diukur S 1. Teknologi Terpimpin 1. Waktu untuk mengembangkan generasi A S 2. Pembelajaran selanjutnya A Manufaktur 2. Proses Waktu jatuh Tempo 3. Fokus Produk 3. Persentase Produk yang setara dengan 80% R A 4. Waktu untuk dari Penjualan memasarkan 4. Pengenalan Produk Baru MelawanPersaingan N Produk Baru Prespektif Tujuan 1. Kemampuan Teknologi 2. Keunggulan Pabrikasi

1. 2.

3. Productivitas Desain 4. Pengenalan Produk Baru

3. 4.

Prespektif

1. 2. 3.

4.

Tujuan Produk-Produk baru Pasokan Persedian Yang Responsif. Pengiriman Tepat Waktu (ditentukan oleh Pelanggan) Pemasok yang dipilih

Bisnis Internal Tindakan yang diukur S Kemampuan memproduksi Versus A S Persaingan Produksi A Siklus waktu R Biaya Perunit A Hasil N Efisiensi Teknik Daftar Produksi Aktual melawan rencana Produksi Bisnis Internal

Tindakan yang diukur 1. Persentase Penjualan Dari Produk Baru 2. Persentase Penjualan dari Kepemilikan Produk 3. Kemitraan Dengan Pelanggan

4.Berbagai Upaya Rekayasa Kerja sama

S A S A R A N

215


Prespektif Tujuan 1. Keberlangsungan 2. Keberhasilan

Kinerja Keuangan

Tindakan yang diukur 1. Arus Kas 2. Pertumbuhan Penjualan dan Laba Operasi divisi setiap Triwulan 3. Peningkatan Pangsa Pasar dan Pengembalian Atas (Modal atau Investasi (ROE atau ROI)

S A S A R 3. Kemakmuran A N Sumber:Robert S.Kaplan dan David P.Norton “The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance “ Harvard Business Review (Januari- Februari 1992) 1. Perspektif Keuangan Ukuran balance scorcard yang sering digunakan adalah Lab operasi,pertumbuhan pendapatan,pendapatan dari produk baru,Prosentase marjin kotor,penuruan biaya diarea kunci,Pengembalain Investasi dan value added. Perspektif Keuangan mengacu pada financial objectives strategy. financial objectives dapat berbeda dari pertimbangan masing pedoman (stages) siklus kehidupan bisnis (business’s lifGe cycle).Untuk meringkaskan tujuan business’s life cycle stages diidentifikasikan menjadi: (i). Growth , Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan .Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan (Mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru,Membangun dan meperluas fasiltas produksi,insfrastruktur dan jaringan distribusi.Tujuan Finansiel dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan penjualan (ii) Sustain . Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan situasi dimana unit bisnis masih memilikidaya tarik bagi investor, mampumenghasilkan pengembalian Modal, mampu mempertahankan pangsa pasar. Tujuan finansial ditahap bertahan terkait dengan tingkat profitabilitas .l (iii) Harvest, Sebagai unit bisnis akan mencapai tingkat kedewasaan dalam siklus hidupnya meikmati hasil dari investasi pada masa sebelumnya.Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi besar cukup memlihara dan meningkatkan kemampuan..Tujuan Finansial pada tahap kedewasaan adalah memaksimalkan arus kas korporasi. Ada 3 (tiga ) tema Perspektif Keuangan untuk memandu strategi bisnis ( business strategy) (i).Revenue Growtth and Mix (ii).Cost Reduction /Productivity improvement (iii).Asset utilization/ improvement strategy

216

Sustain Harvest

BUSINESS UNIT STRATEGY

Growth


217

Gambar Measuring Strategic Financial Themes STRATEGIC THEMES Revenue Growth And Cost Reduction/ Asset Utilization Mix Productivity Improvement Sales Growth Rate By Revenue / Employee Invesment (Percentage Of Segment Percentage Sales Revenue From New R&D (Percentage Of Product, Service, And Sales) Customers Share Of Targeted Cost Versus Competitors Working Capital Ratios Customer And Accounts Cost Reduction Rates (Cash To Cash Cycle) Cross-Selling Inderect Roce By Key Asset Percentage Revenue Expenses(Percentage Of Categories Asset From New Applications Sales) Utilization Rates Customer And Product Line Profitability Customer And Product Unit Costs (Perunit Of Payback Line Profitability Output, Per Transaction Through Percentage Unprofitable Customer

Sumber: Adaptasi dari ;Robert Kaplan dan David P. Norton (“Translating Strategy into action the Balanced scorecard”) (i).Revenue Growtth and Mix meliputi: a.New Products b.New Application c.New Customers and Market d.New product and service mix e.New pricing strategye (ii). Cost Reduction /Productivity improvement meliputi: a. Increase Revenue Productivity b. Reduce unit cost c. Improve channel mix d. Reduce operating Revenue (iii). Assett utilization/ improvement strategy a.Cash to cash Cycle b. Improve Assett utilization/ improvement strategy 2. Perspektif Pelanggan . Suatu Perusahaan elakukan identifikasi menetapkan target melaui Segmentasi Pasar sehingga mengetahui tujuannnya dan mengukur target Segmentasi Pasar tersebut.Pada umumnya menyeleksi dua cara pengukuran terhadap Perspektif Pelanggan mereka Pertama : pengukuran terhadap kelompok bisnis inti (Core


measurement group). Kedua: Measuring Custmorer Value Proposition atau Performance drivers measurement) Pengukuran terhadap kelompok bisnis inti (Core measurement group) meliputi Pengukuran terhadap: a. Pangsa pasar b. Kepuasan pelanggan, c. Prosentase retensi pelanggan, d. Profit dari setiap pelanggan e. jumlah keluhan pelanggan. Penghukuran terhadap Custmorer Value Proposition meliputi pengukuraan terhadap a. Product/service atributes b. Custmorer relationship c. Image and reputations 3. Perspektif Proses Bisnis internal Ukuran balance scorcard yang sering digunakan dalam perspektif proses bisnis internal mencakup : (a). Proses Innovasi:seperti kapabilitas operasi,jumlah produk atau jasa baru,waktu pengembangan produk baru, dan jumlah paten baru . (b). Proses operasi :seperti hasil produksi,tingkat kerusakan,waktu yang diperlukan untuk mengirim produkkrpada pelanggan,prosentase pengiriman yang tepat waktu,waktu rata-rata yang diperlukan untuk merespons pesanan,waktu penyetelan,down time manufaktur. (c). Proses layanan purnajual;Waktu yang diperlukan untuk mengganti atau memperbaikiproduk yang rusak,jam pelatihan pelanggan untuk menggunakan produk. 4. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan Tingkat pendidikan dan keterampilan karyawan ,peringkat kepuasan karyawan,tingkat perputaran karyawan ,ketersedian isitem informasi,persentase proses dengan pengendalian yang lebih vcanggik,persentase saran karyawanyang diimplementasikan ,persentase kompensasi yang didasarkan pada insentif individu dan tim. Dengan demikian Balance scorcard juga merupakan metode perencanaan dan penilaian yang mencakup empat perspektif diatas.Balance scorcard merupakan kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturun Dari strategi perusahaan yaitu ukuran kinerja keuangan masa lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja keuangan masa depan yang meluputi Pelanggan,proses bisnis internal,pembelajaran dan pertumbuhan Mengapa disebut balance scorcad karena sarana ini menyeimbangkan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan ketika mengevaluasi kinerja jangka pendek serta jangka panjang dalam sebuah laporan.Balance scorcard akan mengurangi penekanan para manajer pada kinerja keuangan jangka pendek ,karena indikator strategi non keuangan seperti kualitas produk,kepuasan pelanggan baru bisa diukur dalam jangka PANJANG.Dengan menyeimbangkan bauran ukuran keuangan dan non keuangan,balance scorcard memperluas perhatian manajemen

218


kekinerja jangka pendek dan jangka panjang ..Pada perusahan Nirlaba tujuan balance scorcad adalah meningkatkan kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan .ukurAN NON KEUANGAN hanya digunakan sebagai indikator utama tujuan keuangan jangka panjang yang sulit diukur,.Sebaliknya perusahaan nirlabamemiliki tujuan utama seperti jumlah norang yang dilayani dan tujuan jasa lainnya. FITUR-FITUR BALANCED SCORCARD YANG BAIK 1. Balanced scorcard menceritakan strategi perusahaan ,mengartikulasikanurutan hubungan sebab akibat –hubungan diantara perspektif yang menguraikan bagaimana strategi akan diimplementasikan.Setiap ukuran yang ada dalam scorcard merupakan bagian dari mata rantai sebab –akibat yaitu mualai dari perumusan strategi hingga perolehan hasil keuangan. 2. Balanced scorcard membantu mengomunikasikan strategi kepada semua anggota organisasi dengan mentranslasikan strategi tiu kedalam serankaian target operasional yang koheren serta terkait yang dapat dipahamidan diukur > Berdasarkan scorcard tersebut para manejer dan karyawan melakukan tindakan dan mengambil keputusan untuk mencapai strategi perusahaan . 3. Pada perusahaan komersial balanced scorcard harus bisa memotivasi para manajer u ntuk melakukan tindakan yang pada akhirnya akan menghasilkan perbaikan kinerja keuangan Terkadang para manajer cenderung terlalu fokus pada inovasi,kualitas dan kepuasan pelanggan sebagai tujuan akhir. LATIHAN MANDIRI BAB XIII Problem 13-1 Manajer Usaha Bengkel PT Indo Global Mandiri akan menetapkan harga jual jasa reparasi untuk anggaran Tahun 2010.Perusahaan memiliki dua departemen Bengkel dan toko Suku cadang.Jumlah tenaga kerja didepartemen bengkel 6 orang mekanik dan 4 orang ahli listrik.Perusahaan direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal selama 300 hari 27 jam per hari.Total aktiva Departemen Bengkel Rp.60.000.000 dan toko suku cadang Rp.28.000.000. ROI yang diharapkan tahun 2010 sebesar 25% Diminta: A. Prosentase Mark-up tenaga kerja langsung B. Biaya tenaga kerja langsung perjam C. Jumlah Hasil penjualan jasa servis mesin D. Jumlah hasil penjualan Suku cadang E. Total penjualan jasa servis perusahaan

219


Jawab. Tafsiran jam kerjatenagakerjalangsunguntuktahunanggaran 2010 sbb : Upah tenaga kerja langsung : 81.000 jam @ Rp. 29.000 perjam Rp.445.500.000 Biaya kesejahteraan tenga kerja langsung : Tunjangan kesehatan 10 org x 12 bln x Rp. 50.000 Tunjangan kesejahteraaan 10 org x 12 bln x Rp. 25.000 Jumlah biaya tenaga kerja langsung Jam tenaga kerja langsung 10 org x 300 hari x 7 jam/hr Biaya tenaga kerja langsung perjam

Rp. 6.000.000 Rp. 3.000.000 Rp. 454.500.000 81.000 jam : Rp. 5,612

Biaya tidak langsung bengkel dianggarakan sbb : Gaji pengawas & TK tidak langsung lain Rp. 11.600.000 Biaya depresiasi aktiva tetap Rp. 2.200.000 Biaya asuransi Rp. 650.000 Biaya listrik Rp. 800.000 Biaya air Rp. 400.000 Biaya depresiasi aktiva tetap Rp. 350.000 Biaya umum Rp. 500.000 ---------------------- + Jumlah biaya tidak langsung Rp. 16.500.000 Perhitungan Mark-up Dept. BENGKEL : Biaya tidak langsung dept. BENGKEL Expectasi laba 25% x Rp. 60 juta Jumlah Biaya tenaga kerja langsung Persentase mark-up dari BTKL

Rp. 16.500.000 Rp. 15.000.000 ------------------- + Rp. 31.500.000 Rp. 454.500.000 ------------------- : 70%

Perhitungan Mark-up Dept. TOKO SUKU CADANG Biaya tidak langsung toko suku cadang : Gaji tenaga kerja toko Rp. 9.000.000 Biaya listrik Rp. 700.000 Biaya kantor Rp. 300.000 -------------------- + Jumlah BTK tidak langsung dept. TOKO Rp. 10.000.000 Ekspektasi Laba 25% x 28 juta Rp. 7.000.000 ------------------- + Jumlah Rp. 17.000.000 Mis. Taksiran harga beli bahan & suku cadang Rp. 23.800.000 -------------------- : Persentase mark-up dari harga bahan & suku cadang 40%

220

BAB 13 MENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN

Recommend Documents