Az MVM Rt. számviteli szakterülete és távlatai

Dr. Nagy Zoltán, okl. szakközgazdász, okl. könyvvizsgáló és adószakértô, MVM Rt.

Az MVM Rt. számviteli szakterülete és távlatai A számviteli szakterület minden mûködô gazdasági szervezet– esetünkben vállalkozás – gazdasági eseményeinek elszámolásával, nyilvántartásával foglalkozó szervezeti egysége. Ehhez a tevékenységhez általában több-kevesebb ügyviteli feladat is társul, abból következôen, hogy a számviteli nyilvántartások rendszerint kiinduló-pontjai egy-egy ügyviteli feladatnak, vagy éppen az ügyviteli feladat ellátása bizonyos fokú számviteli képzettséget igényel. A számviteli szakterületek mindenesetre nélkülözhetetlen részei egy mûködô szervezetnek, s ez igaz akkor is, ha még sok helyen és sokszor a „szükséges rossz” kategóriába soroltan léteznek. Szigorú és bonyolult szabályrendjük elmélyült ismereteket igényel, ezért a kívülállók részére száraznak, vagy éppen túlságosan misztikusnak tartott tevékenység, fontossága azonban a piacgazdasági szabályozás, a gazdasági vállalkozások létrejötte, a Számviteli Törvény bevezetése, azaz 1992 óta egyre nô. Az azóta eltelt idôszaknak megvannak a számviteli fejlôdési fokozatai, s most az EU-csatlakozás elôkészületei közepette éppen egy következô lépcsôfokra kívánunk lépni, illetve „kell” lépnünk. Nemcsak az eddigi funkciók formálódnak át, s változnak meg ehhez igazodóan a szervezetek, ahogy az új környezeti feltételek diktálják, hanem azon belül a számvitelnek is elôre kell haladni a maga területén. Ha úgy tetszik, erre a területre is készülnie kell egy fejlesztési-átalakítási stratégiának.

I. Az MVM Rt. számviteli rendszerének jelenlegi állapota A számvitel célrendszere A különbözô szervezetek számviteli rendszerei a sok hasonlóság mellett, amely elsôsorban az azonos jogi szabályozás következménye, sok eltérô jellemzôvel is rendelkeznek, fôleg a helyi sajátosságok, tevékenység-specifikumok eredményeként. Különösen áll ez az MVM Rt. számviteli rendszerére, ugyanis egy ÁPV Rt. által irányított társasághalmazban egy altársaságcsoport vezetô társasága, s egy sajátos helyzetû energiapiaci szereplô gazdasági eseményeit kell lekövetnie. Az MVM Rt. számviteli rendszerének tehát úgy kell mûködnie, hogy – teljesíteni tudja az általános állami elvárásokat tükrözô Számviteli Törvény által támasztott követelményeket, mindenekelôtt a normál éves beszámolóra vonatkozóan; – eleget tudjon tenni a banki kötelezettségeknek, ezen belül mindenekelôtt a legjelentôsebb nemzetközi hitelezôknek, mint a Világbank (VB) és az Európai Fejlesztési Bank (EIB), amelyek szerzôdésekben rögzített követelményei nem egy esetben egyúttal állami kötelezettségvállalást is jelentenek; – ki tudja elégíteni a részben a Számviteli Törvény által, de egyéb céllal – például bankok, ÁPV Rt. igények miatt is – elôírt konszolidációs követelményeket; – feleljen meg a jelenleg még hatályban lévô villamosenergia-ipari szabályozásban rögzített rendszerszintû felada-

A Magyar Villamos Mûvek Közleményei, 1999/6.

toknak, ezen belül a Magyar Energia Hivatal (MEH) elvárásainak; – feltételeket teremtsen a belsô, önelszámoló egységek (fôleg a divíziók) elkülönült elszámolásához; – és nem utolsó sorban megbízható, aktuális információkat szolgáltasson a vezetés részére a vezetôi információs rendszer keretein belül. A felsorolásból is észrevehetô, hogy ezeknek a sokrétû követelményeknek megfelelni nem egyszerû feladat. Egyik oldalról a sokféle igény, másik oldalról a bonyolult szabályrendszer támaszt rendkívüli igénybevételt. Csak a Számviteli Törvény több mint 1500 szabályt tartalmaz, s akkor még nem beszéltünk az évente változó adótörvényekrôl, egyéb, számvitelhez kapcsolódó jogszabályokról stb. Az igényekkel és elvárásokkal lépést tartani csak állandó „rákészüléssel” lehet. Ezért rendkívül fontos a szakterület folyamatos fejlesztése. A számviteli rendszer mûködési feltételei A számviteli rendszer mûködésének hatékonysága, az igényeknek, elvárásoknak való megfelelése több feltétel együttes teljesítésének következményeként alakul. Ha feltételezzük, hogy a rendszer mûködéséhez szükséges szabályrend – beleértve az általában jogszabályi formában megjelenô országos, és a belsô szabályozásként elôálló helyi szabályozást is – rendelkezésre áll és zavarmentes tevékenységet tesz lehetôvé, akkor már csak az alábbiakra kell gondot fordítani. – A technikai feltételek: A mai információigényesség egy ilyen nagy szervezetnél, mint az MVM Rt., korszerû információs technológiát követel meg. A sokrétû igényeket határidôre kielégíteni csak a nagytömegû adatok gyors feldolgozására képes informatikai rendszerrel lehetséges. Ezért fejlesztenek ezen a területen szinte kétségbeesett gyorsasággal a tehetôsebb hazai és régióbeli cégek, mert a korszerû információs technológia a piacgazdasági vállalkozásoknál jelentôs piaci értéknövelô tényezô, minôségi, megbízhatósági értékmérô, egyes nagybankoknál hitelképességi feltétel, belülrôl nézve pedig a gyors döntések elengedhetetlen alapkövetelménye. Az MVM Rt. ezért is döntött az SAP bevezetése mellett, amely jól megvalósítva valóban megfelelô eszköze lesz a társaság információs rendszerének, azon belül az ennek döntô részét képezô számviteli rendszernek. Itt tartom szükségesnek megemlíteni, hogy a számviteli rendszer nemcsak a számviteli szakterületen képzôdô adatokat, információkat foglalja magába, hanem az azon kívül képzôdô, vagy elôállított minden olyan adatot, információt, amely valamely gazdasági esemény következményeként állt elô, s ezáltal megjelenítése (leegyszerûsítve könyvelése, nyilvántartásba vétele) a számviteli rendszerben az elôírások szerint kötelezôen bekövetkezik. Az SAP technológia bevezetése egyébként is az eddigi „központosított számvitel” helyett úgynevezett „osztott számviteli rendszert” eredményezett. A gazdasági adatok bevitele a rendszerbe ugyanis általában az adatok keletkezési helyén történik (mert így a leggyorsabb), tehát a számviteli munka elsô fázisa „szétterült” a szervezeti egységek, szakterületek között, de ezzel párhuzamosan növekedett a számviteli szakterület információszervezô, elemzô és kontroll tevékenysége.

27

Végülis megállapítható, hogy a SAP rendszer bevezetése, megfelelô finomítása, s a rendszer „folyamatos önfejlesztô” filozófiája megfelelô technikai feltételt teremt a jó színvonalú számviteli munkához, a számviteli rendszer mûködéséhez nemcsak a jelenben, hanem a jövôben is. – A humán erôforrás-feltételek: A sokféle igénynek való megfelelés követelménye sokrétû feladatokat indukál, s ehhez kapcsolódóan jól képzett, döntô részben komplex ismeretekkel rendelkezô munkaerôállományt feltételez. Osztott számvitelnél, amely az SAP miatt az MVM Rt.-nél is kialakult, már az adatbeviteli helyeken is szükség van bizonyos alapfokú számviteli szakismeretekre. Ezeken a helyeken pedig zömmel nem számviteli, sok helyen még csak nem is gazdasági szakemberek ülnek, akiknek ezt a nagyon fontos és nagy pontosságot igénylô munkát el kell végezniük. De magánál a számviteli szervezeti egységnél is módosultak a feladatok, változtak a követelmények. Növekedett a komplex ismeretekkel rendelkezô, magasan képzett szakemberek iránti igény, akik egyrészt megfelelô számviteli, adóügyi, számítástechnikai, s néhány poszton idegen nyelvi ismeretekkel is rendelkeznek. Az ilyen összetételû munkaerôállomány máról-holnapra történô kialakítása nem képzelhetô el, csak folyamatos, céltudatos-célirányos belsô rákészüléssel. A magasan képzett számviteli szakemberek munkaerôpiaci „beszerzése” bizony nagyon „drága”, s betanulásuk a cég-sajátosságok miatt viszonylag hosszú idôt igényel. A célnak megfelelôbb, s ráadásul humánusabb megoldás is a kettô egészséges kombinációja, vagyis elsôsorban a jelenlegi munkaerôállomány tartalékainak kihasználása megfelelô belsô képzéssel, képeztetéssel, s csak az elengedhetetlenül szükséges esetekben felvétel „kívülrôl”. Az MVM Rt. számviteli szakterülete már évek óta ezt az utóbbi munkaerôpolitikát folytatja, s ennek eredményeként a mintegy 30 fôs szakmai gárdából ma már hárman rendelkeznek könyvvizsgálói képesítéssel, s további kettônél ennek megvalósítása folyamatban van, négyen adószakértôk, de van értékelemzô képesítéssel rendelkezô is, továbbá két számítástechnikai rendszerszervezô, tíz fôt meghaladó a szakirányú felsôfokú számító-, mérlegképes könyvelô és további kettô vesz részt ilyen képzésben. Összességében tehát – a többéves rákészülésnek köszönhetôen – nem rossz a munkaerôállomány képzettségi szintje, ennek ellenére azonban tovább kell folytatni a tervszerû munkaerô-struktúra átalakítást, ennek a feladatnak állandóan porondon kell maradnia. – Szervezeti feltételek: A számviteli rendszerek alapvetô mûködtetôi, a számviteli szakterületek a szervezetek nagy többségénél valamilyen osztály-fôosztály szintû szervezeti egységként vannak jelen. Tevékenységük ráfordításai általában a mûködés általános költségeként jelennek meg, amelyeket ritkán terhelnek szét a tevékenységek között. Ma még ez a jellemzô az MVM Rt. számviteli szakterületére is, amely zömmel a Számviteli és Ügyviteli Osztály szervezetében jelenik meg, de már jelen van a szervezeti struktúrában a lényegében számviteli funkciókat ellátó Üzemgazdasági Osztály is és a már említett számviteli adatbevitelt végzô, egyes szervezeti egységeknél tevékenykedô dolgozók úgyszintén. A számviteli szakterület szervezeti tagolódásának a fokozódása azonban, amelyet az SAP típusú, korszerû információs technológiák is csak erôsítenek, ugyanakkor igényként vetíti elô a számviteli szakterület központi irányításának megszilárdítását is. A számviteli rendszerek bonyolultsága, fontosságuk növekedése, a nagyfokú külsô-belsô szabályozottság megkívánja a rendszert központilag irányító szervezetet. Ez a szervezet klasszikus végrehajtó feladatának, munkájának egy részét már átadja más szervezeti egységnek, mint például az adatbevitelt, viszont elôtérbe kerülnek a számviteli rendszer- és folyamatszervezô, értékelô-elemzô és kont-

28

roll funkciók. A ma divatos keretszerû törvényi szabályozás viszonylag nagy teret hagy a különbözô számviteli megoldások vállalkozói választásának, amelyeknek bizony sok esetben a gazdálkodást lényegesen befolyásoló hatásuk van. Ezért a fôleg „nem tipikus” gazdasági eseményeknél ajánlatos számviteli jellegû elemzést is végezni, s annak figyelembevételével dönteni az elszámolási megoldások között. Egy cég számviteli rendszerének központi irányítása nélkül ilyen jellegû funkciót nem lehet hatékonyan ellátni. A központi irányítás szükségessége mellett szól az információs fejlesztési igényekkel összehangolást igénylô technikai, technológiai fejlesztés, a konszolidáció által megkívánt számviteli egységesség biztosítása stb. A kérdés ezek után úgy vetôdik fel, hogy miként lehet ezt a kétoldalú folyamatot, amelyben egyrészt számviteli „széttagozódás” áll elô, ugyanakkor fokozódik a központi irányítás igénye, egy szervezetben összehangolva megoldani? A kérdés megválaszolása még az MVM Rt. esetében sem sikerült. A számviteli szakterület jelenlegi feladatai Az MVM Rt. Szervezeti és Mûködési Szabályzata többé-kevésbé rögzíti a szakterület feladatait, gondolok itt mindenek elôtt a Számviteli- és Ügyviteli Osztályra és az Üzemgazdasági Osztályra. (A többi szervezeti egységnél folyó számviteli adatbeviteli munka már nem jelenik meg mindenütt a feladatfelsorolásokban). A Számviteli és Ügyviteli Osztály feladatfelsorolása ezen túlmenôen tartalmaz ügyviteli jellegû feladatokat is (adóügyek intézése, bérelszámolás, utaztatás stb.), amelyekkel most nem kívánok foglalkozni, ezért a feladatoknál nem is részletezem azokat. Az alábbiakban bemutatásra kerülô feladatok tehát az MVM Rt. számviteli munkájának döntô részét végzô Számviteli és Ügyviteli Osztály fôbb, tisztán számviteli jellegû feladatai: – a normál éves beszámoló összeállításának megszervezése, irányítása, döntô részben kivitelezése a Számviteli Törvény elôírásai szerint; – az évközi – havi, negyedéves, féléves – normál beszámolók elkészítésének megszervezése, irányítása, részbeni kivitelezése a hozzájuk kapcsolódó elemzési, adatszolgáltatási kötelezettségekkel együtt; – az éves konszolidált beszámoló és üzleti jelentés elôkészítése, elkészítése; – az éves beszámolók IAS standardnak megfelelô „átfordítása” (ez a normál és a konszolidált beszámolókra egyaránt vonatkozik) a VB-vel és az EIB-vel kötött szerzôdések feltételei szerint; – számviteli szabályozások készítése, folyamatos aktualizálása, s a gyakorlati funkcionálásuk ellenôrzése három szintbe csoportosítva: számvitelpolitika, kötelezô szabályzatok (jogszabály írja elô), egyéb belsô szabályzatok; – számviteli elemzések, jelentések (kívülre, belülre egyaránt); – a számviteli nyilvántartások vezetése (fôkönyv, tárgyi eszköz stb.); – számviteli ellenôrzés (pl. a szerzôdések kontrollja, kontírozási felügyelet stb.); – elô- és utókalkuláció (ez a feladat a tevékenységek pontos meghatározása után válik aktuálissá); – a költségfelelôsi rendszer mûködtetése (együtt a terv- és controllinggal, és az üzemgazdasági területtel); – az SAP FI modul mûködtetése (rendszergazda szerepkörben). Anélkül, hogy a feladatokat bôvebben részletezném, azért érdemes megemlíteni, hogy az MVM Rt. számviteli szakterülete nem egy átlagos számviteli munkát végez. A konszolidáció, a beszámolók IAS szerinti átfordítása, a költségfelelôsi rendszer mûködtetésében való részvétel és az SAP Fl modul rendszergazda szerepkör mind-mind már egyenként


is olyan többletigénybevételt támaszt, amely több egy átlagos cég átlagos számviteli tevékenységénél. A jelenlegi rendszer gyenge pontjai Egy mûködô rendszer valószínûleg soha nem nevezhetô optimálisnak, legfeljebb csak törekedni lehet egy ilyen állapot felé. Ez áll a számviteli rendszerre is, így természetes, hogy mindig vannak gyenge pontjai, amelyek változtatást, javítást igényelnek. Hangsúlyozom, hogy a számviteli rendszer és mûködtetôje, a számviteli szakterület az eltelt idôszakban messzemenôleg teljesítette feladatát, amelyet alátámaszt, hogy soha nem volt határidôcsúszás a beszámolók készítésénél, minden beszámolót elfogadtak a külsô-belsô fórumok, a nemzetközi hitelintézetek és könyvvizsgáló cégek, valamint a tulajdonos és a MEH is. Az ellenôrzô szervek, mint az Állami Számvevôszék, a TB, és legfôképpen az APEH, szintén nem tárt fel lényeges hiányosságokat. Ennek ellenére nem lehet azt állítani, hogy okunk lenne az elégedettségre, s nem kell továbblépnünk a korszerûsítés terén. A gyorsan változó környezet gyors változásokat sürget a számvitel területén is. Az új követelményekhez viszonyítva próbálom feltárni és bemutatni a rendszer gyenge pontjait, melyek a következôk. – Az SAP mûködés problémái: Az SAP egy nagyon korszerû, a maga mûfajában a világ élvonalába tartozó információs technológia. A választás tehát nem nevezhetô rossznak, de nem voltunk elég körültekintôek. Ez a szoftvercsomag – persze csak leegyszerûsítve nevezhetô így – igazán nagy szervezetnél funkcionál hasznosan, ott lehet minden elônyét kihasználni. Az MVM társaságcsoport elég nagynak tekinthetô, de az SAP nincs bevezetve az egész társaságcsoportnál, így a nagyon korszerû technológia elônyei csak korlátozottan aknázhatók ki az irányító társaság keretei között. (Persze a fejlesztés még folyamatban van, még lehetôség nyílna a korrekcióra.) Ez fôleg az egyre nagyobb fontosságra szert tevô konszolidáció miatt lenne elônyös, de holdingszerû mûködtetésnél a vezetés-irányítás szempontjából is. Jelenleg az SAP MVM Rt.-n belüli kiépítettsége hiányos. A bevezetés még csak félúton jár, több modul kiépítése, összehangolása kell még ahhoz, hogy az új technológia igazán nyújtani tudja azt, amiért megvettük. Az is késlelteti a bevezetést, s mellette drágítja is azt, hogy a folyamatok összerendezése, átalakítása több tényezô miatt nem igazán sikeres, ebbôl következôen viszonylag nagy és sok az SAP standardtól való eltérés. Az eddigi bevezetés egyébként is túl gyors volt, nem maradt idô az új technológia alapos megismerés utáni finomítására. Ezt nehezítette, hogy csak az Fl modulnál már a harmadik verzióváltásnál tartunk az eltelt alig másfél év alatt. Milyen hatása van az SAP mûködés problémáinak a számviteli rendszerre, a számviteli szakterületre? Röviden a válasz: minden itt csapódik le! A bevezetés gyötrelmei felemésztik a más tevékenységekhez szükséges, odaszánt energiát (idôt, költséget, kapacitást), lépten-nyomon kézi vezérlésû korrekciókat igényelnek, s rengeteg szabályozást, kontrollt, rendkívüli intézkedést. A problémák egy része természetes egy ilyen méretû rendszer bevezetésénél, de sokat el is kerülhettünk volna. A kritika-önkritika ellenére összegzésképpen végül is úgy fogalmazok, hogy nincs más út, mint elôre! Hangsúlyozom, nem az SAP-val van baj, hanem a bevezetésre szánt túl rövid idô következménye, hogy az átlagosnál több és nagyobb hibát kell korrigálni. A korrekciók mellett jobban meg kell ismerni és alkalmazni kell az SAP által felkínált lehetôségeket, mert még rengeteg az ilyen jellegû tartalékunk. A számviteli rendszer esetében például meg kell vizsgálni az SAP konszolidációs moduljának az alkalmazhatóságát, s amennyiben az jól használható, azt is ki kell építeni, alkalmazásba kell venni.


– A munkaerôállomány mennyiségi, minôségi állapota: A fentiekben már kitértem arra néhány mondattal, hogy a folyamatos „rákészülés” eredményeként értünk el sikereket a munkaerô színvonalának emelése terén. De azt is említettem, hogy ez egy permanensen újratermelôdô feladat, amelyet soha nem lehet elégedetten lezárni, befejezni. Ez tükrözôdik vissza a jelenlegi munkaerô-állománynál is. Túl gyorsak és nagymértékûek voltak a változások ahhoz, hogy a kevésbé rugalmasnak nevezhetô munkaerôállománnyal teljes mértékig követni tudtuk volna azokat. A feladatok évrôl-évre nôttek, szaporodtak, a létszám évrôl-évre szûkült. Ma már sok esetben csak bizonyos feladatok ritkításával, idôleges elhagyásával tudunk a legfontosabbakhoz kapacitást biztosítani. Így a szükségesnél kevesebb idô és kapacitás marad az igazán igényes elemzésekre, az SAP-bevezetés tökéletesebb megvalósítására, a számvitel többi szakterületre kiterjedô kontrolljára stb. A néhány kulcsember évek óta rendkívüli módon leterhelt, felemésztik ôket a napi gondok, s nem tudnak kellôképpen szerepet vállalni a társasági szintû döntéseknél. Pedig közremûködésük a döntések elôkészítésében nagyon fontos, mert a legtöbb tervezett változásnak, döntésnek van számviteli vetülete, adóügyi vonzata, s nem utolsósorban visszahatása a számviteli rendszerre. Gondoljunk csak a ma is porondon lévô divíziószervezésre, szervezetátalakításra, kiválásra, társaságok alapítására, holdingstruktúrára stb. Ezzel egyúttal azt is megfogalmaztam, hogy elsôsorban a komplex ismeretekkel, látásmóddal rendelkezô kulcsembereknél van mennyiségi hiány. Az alacsonyabb képzettséget igénylô munkakörökben körül-belül elég a jelenlegi létszám, az ô esetükben a változások gyors követésével van probléma. Átállításuk, kiképzésük idôigényes és költséges is, de még mindig olcsóbb, mint a munkaerôpiacról beszerezni az SAP-kezelésben jártas szakembereket, ügyintézôket. Összegezve, nagy gond, hogy a munkaerôállomány új követelmények szerinti folyamatos alakítása lépten-nyomon alárendelôdik a társasági szintû bér- és létszámgazdálkodásnak. Ez részben természetes és szükséges, másrészt akadályozó tényezôként jelentkezik. A probléma komplexitásához az is hozzátartozik, hogy a szakterület a társaságon belül a legalacsonyabban fizetettek közé tartozik. Pedig észre kell venni, hogy a munkaerôpiacon rendkívüli módon felértékelôdött a jól képzett számviteli munkaerô, a jó adóügyi szakember, a nagy rendszerekben dolgozni tudó – például SAP-ban jártas – munkaerô. Sokkal olcsóbb a jelenlegi állományt megtartani, mintsem újakat felvenni, s mindig újra kiképeztetni! Ezt érdemes figyelembe venni a jövô létszám- és bérpolitikájának megfogalmazásánál. – A rendszer szervezettsége: A számviteli rendszer, mint már említettem, sok éven át jól funkcionált. Az „osztott számvitel” az új követelmények szerint átalakította a szervezetet is. Ez szükséges lépés volt – gondolok itt elsôsorban a számviteli adatbevitel tagolódására –, de a rendszer központi irányításának felbomlása véleményem szerint már nem. Az összehangolás, a párhuzamosság kiküszöbölése így lényegesen nehezebb. A rendszer szervezettségét tekintve a nagyobb tennivalók társaságcsoport szinten vannak. Korábban, a privatizáció elôtt a társaságcsoport számvitelileg „kézben volt tartva”, sôt, ennek jótékony utóhatásai, amely a villamosenergiarendszer szereplôinek számviteli egységességét illeti, még ma is jelen van, segítve ezzel a MEH mûködését. Az MVM Rt. jelenlegi és most már talán hellyel-közzel állandónak tekinthetô társaságcsoportjánál azonban a számviteli rendszer egységesítését a szükséges mértékig újra el kellene végezni. Többek között ennek egyik eszköze lenne az SAP általános kiterjesztése is, amely igényelné, ugyanakkor ki is erôszakolná a szükséges számviteli egységességet és a társaságcsoport szintû számviteli rendszer újraszervezését. Ez egyébként a holdingszerû mûködés egyik nélkülözhetetlen kelléke is.

29

– Az információelôállítás gyorsasága, az információhasznosítás szintje: Az SAP nagytömegû információ gyors feldolgozására alkalmas technológia, de ez még nem jelenti azt, hogy ezzel a probléma egy csapásra megoldott. Nézzük csak például a beszámoló készítését! Az éves beszámoló elkészítésének határnapja – a számvitelpolitikában meghatározottak szerint – a követô év március 10-e. Ez azonban a gyakorlatban azt jelenti, hogy a február 15-i fôkönyv alapján már február 20-ra elkészül a nyers mérleg, tehát alig másfél hónapra a mérleg elôzô év december 31-i fordulónapját követôen. A jó minôségû, valós mérleg érdekében korábbi mérlegkészítésre a külsô környezet, elsôsorban a partnerek miatt, gondolva itt elsôsorban a mindig elhúzódó beruházásaktiválásokra, ma még nem lehet berendezkedni. Persze megfelelô szervezômunkával a jövôben ezt is lehet még javítani, de egyelôre a jelenlegi ütemezés tûnik reálisnak. A mérlegkészítés után – pontosabban már annak folyamatában megkezdôdve – zajlik a könyvvizsgálat, amely egy idegen nagy szervezetnél nagy könyvvizsgálói kapacitást felvonultatva is minimum két hét effektív vizsgálat, s további két hét értékelés, jelentéskészítés, egyeztetés. Ezek után következnek a különbözô testületi megvitatások – vezetôi értekezlet, FB, Igazgatóság, ÁPV Rt. Igazgatóság, s a tulajdonosi szakkontroll az ÁPV Rt. szakigazgatósága által –, amelyek miatt a közgyûlési jóváhagyás elôtti idôintervallum rendkívül megnyúlik. Hozzászámítva, hogy az MVM Rt. anyatársaság státusza miatt még az összes leánytársaság beszámolójának elfogadását is célszerû megvárni, az MVM Rt. csak május végén tud éves beszámolót elfogadó közgyûlést tartani. Igazából a konszolidációs beszámoló készítése csak az elfogadott, közgyûlések által jóváhagyott éves beszámolók alapján indulhatna, ezt fejezi ki a Számviteli Törvény követô év szeptember 30-i idôpontja is, amelyet a konszolidációs beszámolók cégbírósági határidejeként rögzít. A gazdálkodás azonban nem tolerál ilyen kései határidôt, amikor a beszámolót jószerével már a következô évi tervezéshez sem tudják igénybe venni, nemhogy a folyó évi döntésekhez. Ezért már ma is jóval korábban készülnek el a konszolidációs beszámolóink, s legkésôbb félévkor már nyilvánosságra hozhatók. Erre köteleznek bennünket egyébként a külföldi hitelekhez kapcsolt követelmények is. A még korábbi konszolidációs beszámolókészítésnek alapfeltétele egy jó konszolidációs szoftver alkalmazásba vétele, amelynek kiválasztása már folyamatban van. II. A számviteli rendszer rövid távú fejlôdési, fejlesztési lehetôségei és feladatai A közeljövôben megvalósuló feladatbôvülések – Havi tény/báziselemzés (mérleg, eredménykimutatás, cash-flow): Ez már nem is a közeljövô, hanem a jelen feladataként jelentkezik. Ezt diktálja a tulajdonos, az ÁPV Rt. tulajdonosi információigénye, továbbá a nemzetközi hitelekhez kapcsolódó pénzügyi mutatók folyamatos figyelésének igénye is. De említhetnénk a piacgazdasági körülmények között ugyancsak felgyorsuló vezetôi döntési mechanizmust is, amely szintén igényli ezeket az információkat. – Évközi (féléves, háromnegyedéves) konszolidáció: Eddig a konszolidációs beszámolókat csak éves szinten készítettük, s jobbára azért, mert megkövetelték a külföldi hitelezô bankok, késôbb pedig elôírta a Számviteli Törvény. Amióta azonban a nemzetközi hitelfelvételeknél elmarad az állami garancia-vállalás, egyre fokozódik a hitelfelvevô társaság befektetôi körének figyelése, amely ha biztos pozíciójú, akkor garanciaként figyelembe vehetô, ha viszont nem, akkor rontja a hitelfelvevô hitelpozícióit. A társaságcsoport figyelése – és ez alatt most az összes olyan társaságot értem, amelyre az MVM Rt.-nek mint anyacégnek döntô befolyása van, tehát beleértve a „kicsiket” is – nemcsak évente egy-

30

szer, egy fordulónaphoz igazodóan kell hogy bonyolódjon, hanem év közben is, folyamatosan. A mi véleményünk szerint – mint a normál évközi beszámolóknál, úgy a konszolidációnál is – szükséges a negyedéves beszámolóösszeállítás és elemzés. Valójában ez két plusz idôpontot jelent az éven belül, mégpedig a félévet és a háromnegyedévet, mert az elsô negyedév induláskor még elhagyható lenne. Az elsô negyedévben még sokkal inkább foglalkoznak a cégek az elmúlt év kiértékelésével, s a nyitással, no és a megelôzô év december 31-éhez képest még általában csekély a változás, nem észlelhetôk biztonsággal a tendenciák. Amint megfelelô szoftverhez jutunk, célunk ezt a munkát azonnal beindítani. – Mérlegtervezési javaslat a bázistendenciák figyelembevételével: Már korábban is javasoltuk, de a gyakorlatban még nem valósult meg a számvitel fokozottabb bekapcsolása a tervezési folyamatba. Ez elsôsorban az éves tervezésnél vetôdik fel lényeges elemként. Pedig a probléma megoldása önként kínálkozik, ha elfogadjuk azt a tényt, hogy a bázisidôszak eseményeirôl, tendenciáiról mégiscsak azok tudnak a legtöbbet, akik naponta foglalkoznak a gazdasági események könyvelésével, nyilvántartásával, figyelésével és elemzésével. A gyorsan változó jogszabályi környezetet szintén ôk ismerik leginkább, hisz azokat munkájuknál folyamatosan alkalmazniuk kell. Ebbe beletartozik például a következô év adókoncepciójának és szabályozási hátterének érdemi figyelése is, hiszen a jogszabályi bevezetésekre a számvitelnek legtöbbször reagálni kell, általában a számviteli rendszerben történô módosításokkal. Ezért, véleményem szerint a tervezést egy bázis-mérlegterv összeállításával a számvitelnek kellene kezdeni, amely pusztán a bázistendenciákkal és legfeljebb a már ismert jogszabályi változtatási szándékokkal számolva állítaná össze a jövô év tervét. Ez szolgálna kiindulópontul a terv-controlling részlegnek, amely elsôsorban a külsô környezetbôl nyert információk alapján aztán valóban használható tervet készítene. A tervezés utolsó stádiumában pedig újra visszakerülne a terv véleményezésre a számvitelhez, amely ekkor már nem az adattartalmakkal foglalkozna elsôdlegesen, hanem az esetleges számviteli jellegû szabálymódosítások mérlegre gyakorolt hatásával. – Tervkonszolidáció: Ha már az említett konszolidációs szoftver rendelkezésre állna, azonnal elvégezhetô lenne a tervkonszolidáció is, amely nem más, mint a konszolidációs körbe tartozó társaságok összehangolt tervezéssel elkészített mérlegterveinek konszolidációja. Egy holdingszerû mûködésnél már sokkal jobban nyomon kell követni a társaságcsoport pozícióinak változását, ez pedig igényli a tervkonszolidációt is. A konszolidált terv lenne az az etalon, amihez a tervév folyamán mérni lehetne a teljesítményeket és szükség szerint dönteni a holding központban a beavatkozásról. A számviteli rendszer jelenlegi feltételrendszerében megvalósítható fejlesztések – Külsô, belsô igényfelmérés, elemzés: A számviteli rendszernek rendkívül rugalmasan le kell tudnia követni a most és a közeljövôben zajló társaságon belüli változásokat. Gondolok itt elsôsorban a szervezeti tagolódásra, átszervezôdésre, a tevékenységek elhatárolására, új üzletágak megjelenésére stb. Nehezíti a helyzetet, hogy a változások nagy része nem belsô döntés, hanem külsô, elsôsorban politikai akarat következtében jelentkezik megvalósítandó feladatként. Ráadásul a koncepció sem ismert még, legfeljebb csak nagyvonalakban, határidôk viszont vannak. A számviteli rendszer erre leginkább azzal készülhet fel, ha a lehetô legrészletesebb költséggyûjtést alkalmazza (feltéve, ha van hozzá megfelelô informatikai eszköztára, mint például az SAP). Eközben állandóan figyeli a fejleményeket, hogy az európai energiapiac régióbeli beindulásakor követelmény-


ként támasztott független tevékenység-méréseket megalapozza. – Fejlesztési területek: • Technikai, technológiai A jövôbeni feladatok jó színvonalú ellátása egy SAP fejlettségi szintû rendszert feltételez. Ennek bevezetése tehát egyszerûen nem torpanhat meg, nem állhat le. Szükség van a többi, tervezett modul rendszerbe állítására is, sôt mellettük olyan újakra, mint a konszolidációs modul, ha a magyar viszonyok között ez valóban bizonyítja alkalmazhatóságát. Arra is ügyelni kell, hogy az SAP a teljes mûködést nem fedi le, viszont az SAP által nem érintett területeknek is fel kell fejlôdniük az SAP-színvonalra. Hogy egy példával érzékeltessem, az SAP a társaság nem minden szerzôdését tartja nyilván, de jó részét igen. Azokat, amelyeket nem tart nyilván, mégsem lehet manuálisan vezetni, mert akkor a társaság egységes szerzôdésnyilvántartó rendszere nem fog megfelelni a követelményeknek. Következésképp olyan egységes központi szerzôdésnyilvántartásra van szükség, amely tökéletesen illeszkedik az SAP-nyilvántartáshoz, s ugyanolyan gyorsasággal lehet benne keresni, mint az SAPban. • Szervezési Ennek a területnek a fejlesztésénél csak azt tartom szükségesnek megismételni, hogy az osztott számviteli mûködés elengedhetetlen velejárója a központi rendszerirányítási funkció. A számviteli rendszer irányítása, a rendszer szereplôinek funkcionális ellenôrzése, egységes koncepció alapján történô fejlesztése megfelelô szervezetet igényel. • Munkaerôképzés, -átstrukturálás Errôl a témáról már volt szó, úgy említve, hogy ez egy soha be nem fejezhetô, permanens feladat. Meg kell erôsíteni a kulcspozíciókat betöltôket létszámban és a leterheltségtôl némileg mentesíteni ôket annak érdekében, hogy nagyobb szerepet tudjanak vállalni a döntéselôkészítésekben. Az irányításuk alatt lévô állomány SAP-kiképzését, továbbá szakmai képzését tovább kell folytatni, hogy az új feladatok ellátása ne okozzon problémát, s alapvetôen ne kívülrôl kelljen az utánpótlást biztosítani. III. A számviteli rendszer távlati fejlesztési lehetôségei A környezeti feltételek, a követelmények várható változása 1999 nyarán megszületett az új energiapolitikai koncepció, amely már az EU csatlakozás, s ezzel összefüggésben az európai energetikai piacnyitás filozófiája alapján készült. A koncepcióhoz szorosan illeszkedik a villamosenergia-törvény (VET) folyamatban lévô kidolgozása. Ezen túlmenôen a gazdálkodásra, mûködésre ható további jogszabályok is átalakulnak az új követelményeknek megfelelôen. Így például már módosult a gazdasági társaságokról szóló törvény és jövôre valószínûleg korszerûsödni fog a Számviteli Törvény is. Melyek azok a legfontosabb hatások, amelyek nem távlatilag szemlélve, hanem nagy valószínûséggel már rövid távon is befolyásolni fogják mûködésünket? – Az új energiapolitika függvényében: Az MVM Rt. szervezetileg átalakul. Elsô fázisában olyan belsô önelszámoló egységek létrehozása valószínû, amelyek a késôbbi döntésektôl függôen vagy kiválnak a jelenlegi szervezetbôl, vagy profit-, esetleg költség-centerként mûködnek tovább. Ide sorolható az OVT kiválásra való elôkészítése, a Nemzeti Távvezeték Társaság létrejöttéhez az alaphálózat-üzemeltetô tevékenység elkülönítése, a távközlési üzletág beindításának elôkészítése a tevékenység különválasztásával stb. A belsô önelszámoló egységek kialakításával szinte egyidejûleg várható a „zászlóshajó” elmélet alapján szervezôdô holding struktúra létrehozása. A holding központ tulaj-


don alapján biztosított jogai által döntô befolyással bír majd leányvállalatai felett. Jelenleg úgy néz ki, hogy az OVT kiválása után az MVM Rt. többi vagyonrészei, befektetései érintetlenül maradnak, tehát részei lesznek a holdingnak valamilyen szervezeti formában. – Részleges privatizáció: Az európai piacnyitás ki fogja élezni a versenyt, a verseny pedig magával fogja hozni a tôkekoncentráció igényét, ugyanis a versenyben igazán eredményesnek hosszú távon csak a legtôkeerôsebbek bizonyulnak. A tôkeerô növelése irányában a legkézenfekvôbb megoldásnak a részleges privatizáció kínálkozik, vagyis a privatizáció olyan mértékig, amely még nem veszélyezteti a társaság feletti állami irányítás gyakorlását. A részleges privatizáció sokféleképpen lezajlódhat, a célnak legmegfelelôbbnek egy tôzsdei tôkegyarapítás kínálkozik. A számviteli rendszer fejlesztése a környezeti feltételekhez igazodóan – Rugalmas beszámolókészítési rendszer kifejlesztése: Az SAP segítségével a nagytömegû információ viszonylag gyorsan feldolgozható. Az SAP teljes kiépítése és tökéletesítése után a számviteli szakterületnek célul kell tûzni a normál és a konszolidációs éves beszámolók egyidejû elkészítését, legkésôbb a követô év május 31-ig. Az éves beszámolók mellett alaposan elemzett negyedéves beszámolókat is kell készíteni, normál és konszolidált formában egyaránt, továbbá havi szinten mérleget, eredménykimutatást és cash-flow-t. Szerepet kell vállalni a tervezésben a már kifejtett módon és formában. A beszámolóknál a szükséges maximális részletezésre kell törekedni, hogy az ellenôrizhetôség, az elemzések megfelelô adatigénye biztosított legyen. A beszámolóknál fel kell készülni a különbözô nemzetközi standardok szerinti „átfordításra” is. Jelenleg még nem dönthetô el, mely nemzetközi standard válik majd uralkodóvá és általánosan elfogadottá, de az már látszik, hogy a nemzetközi pénzintézetek minden valószínûséggel igényelni fogják ezeket, privatizáció esetén pedig esetleg a résztulajdonosok miatt lesz szükség beszámolók „átfordítására”. A konszolidációnál is érdemes hangsúlyozni, hogy a törvény által elôírt konszolidáció mellett biztosan igény lesz a teljes társaságcsoportot konszolidáló beszámolóra is. A számviteli rendszernek tehát kapacitásban, szakmai ismeretekben, módszertanban egyaránt fel kell készülni a fenti feladatok ellátására, hogy ezek az igények valóban rugalmasan kielégíthetôk legyenek. – Új, fejlett elemzési módszerek, mutatók: A számviteli rendszer az összegyûjtött információkat többféleképpen továbbíthatja. A többféleség a feldolgozás mikéntjének eredményeként keletkezik. A számvitel akkor jó színvonalú, ha a feldolgozás szintje magas. Az elemzéseket sok vonat-kozásban ugyanis ez a szakterület tudja legjobban és leggyorsabban elvégezni, ezért célszerû ezt a tevékenységet erôsíteni. A beszámolók összeállítása során már nem is divatos a mutatóképzés és nem hiányoznak a viszonylag részletes elemzések sem. A szempontrendszeren viszont változtatni kell, mert az új követelmények új mérési módszereket hoznak, s új elemzési igényt támasztanak. Ezeket kell maradéktalanul átvenni és alkalmazni. – Tôzsdei és egyéb EU-követelményeknek való megfelelés: Ez kapcsolódik az elôbbi ponthoz is, mégpedig azzal, hogy például a tôzsdei jelenlét állandó külsô kontrollt hoz magával. Mutatószámok garmadával értékelik folyamatosan a cég tôzsdei pozícióját, következésképp ezt a folyamatos figyelést célszerû a társaságnál is megszervezni az idôbeni beavatkozások, intézkedések érdekében. Ugyanez vonatkozik az EU-követelményekre is, amelyek általában standar-

31

dok formájában jelennek meg. Azért kell mégis ezt a pontot kiemelten kezelni, mert a tôzsdei és az EU-követelmények az MVM Rt. remélt jövôbeni pozíciójában sem az alkalmazható (választható), hanem a kötelezô kategóriába fognak tartozni. Ezeket az ismereteket tehát idôben el kell sajátítani és fel kell készíteni rá a számviteli rendszert. – A társaságcsoport-szintû számvitel irányítás, fejlesztés: A tôkekoncentráció már említett szükségessége valószínûsíti, hogy a jelenlegi társasághalmaz megmarad, csak legfeljebb átalakul az igények szerint egy holding szervezetté. A holding típusú irányítás holding szinten egységes számviteli rendszert fog igényelni, következésképp fel kell készülni egy ilyen rendszer megszervezésére, kialakítására. Ennek legkézenfekvôbb eszközei a társaságcsoport szintû számvitelpolitika, számlarend, értékelés és önköltségszámítási szabályzat (ez utóbbi ott, ahol kell), az SAP alkalmazása, s a rendszer központi irányítása. – Szervezetfejlesztés: A számviteli rendszer fontosságának növekedése, a számviteli szakterület szervezeten belüli felértékelôdése elsôsorban külsô kényszerek hatására következett be. Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában lefolytatott tapasztalat-cseréinken egyaránt tapasztaltuk, hogy ez a terület kulcsfontosságúvá vált a piacérzékeny, tôzsdei cégeknél a vállalkozások tükrét jelentô beszámolók szakszerû, minden igényt kielégítô összeállításával, elemzésével, a különbözô ellenôrzések, kontrollok „kivédésével”, a management színvonalas felkészítésével. Annak érdekében, hogy a felvázolt sokrétû feladatnak meg tudjon felelni, nagyobb mozgásteret érdemes számára biztosítani.

■ Az Electricité de France „körüludvarolja” az EnBW önkormányzati részvénytulajdonosait Az Energie Baden-Württemberg (EnBW) 25%-nyi állami tulajdonban lévô részvényeinek privatizációjára kiírt pályázat tíz-tíz belföldi és külföldi érdeklôdôt vonzott ajánlatok megtételére. A baden-württembergi tartományi kormány szeptember 13-i közzététele szerint a VIAG/Bayernwerk, az Electricité de France (EdF), az RWE, valamint a VEW-bôl és az amerikai TXU áramszolgáltatóból álló konzorcium jöhet számításba. Simson, a VIAG igazgatója szeptember 27-én kijelentette, hogy cége a VEBA-val való fúzióról hozott döntés után az elôre látható kartelljogi problémák miatt valószínûleg nem fog a továbbiakban az EnBW részesedéssel foglalkozni. Késôbb Simsons ezen kijelentését a VIAG szóvivônôje személyes találgatásnak minôsítette. A fennmaradó három ajánlattevô közül az EdF számít a legjelentôsebb vásárlóerejûnek és az EnBW igazgatóságának elnökének, Gerhard Gollnak is ez cég a favoritja. A hírek szerint a franciák öt milliárd márkát akarnak fizetni az állam 25,01%-os részvénycsomagjáért, és a Baden-Württemberg tartománynak tett ajánlatukkal megegyezô feltételeket kínálnak azon társaságoknak, akik megválnak EnBW részvényeiktôl. A négy célszövetség adatai szerint – amelyekbe az EnBW önkormányzati részvénytulajdonosai tömörültek – eközben Stuttgart város 9%-a mellett még minimum 11%-nyi EnBW részvényt kínálnak eladásra. Az Oberschwäbische Elektrizitätswerke célszövetség, amely 34,5%-kal az EnBW legnagyobb részvényese, az EdFnek egy konzorcium-szerzôdés megkötését ajánlotta, ami mindkét fél számára biztosítaná a többséget az eddigi negyedik legnagyobb német villamosenergia-ipari konszernben. A Wirtschaftswoche szerint Dietmar Kuhnt, az RWE igazgatója „hetek óta a legnagyobb titokban” tárgyal Gerhard

32

Ez véleményem szerint kétféle módon valósulhat meg. Az egyik megoldás a szervezeten belüli önelszámoló egységhez hasonlító szervezetegységi különállás megvalósítása. Ez az elkülönítés egy holding központban, amely ráadásul a kereskedelmi tevékenységet is el fogja látni a holdingirányítás mellett, nem egyszerû feladat és nem is tûnik a lehetô legjobb megoldásnak. Lényegében a kereskedelmi funkciót ellátó független piaci szereplô számviteli apparátusa szolgáltatna több más piaci szereplônek is, ez pedig megkövetelné a kétfajta tevékenység kristálytiszta elkülönülését. A másik, jobb megoldásnak látszó variáció a külföldön, az említett országokban is alkalmazott módszer, nevezetesen a számviteli szakterület kiszervezése egy önálló szervezetbe. A holding leányvállalatai és az anyacég is szolgáltatásként veszi igénybe a számvitel szakapparátust, amely ezáltal: nincs alárendelve más szervezeti céloknak, erôforrásait csak a saját feladatai érdekében tudja szervezni, felkészíteni és felhasználni; a szakmai specializáció magasabb szintre juthat; jobban kihasználható a kapacitás új üzletágak, pl. tanácsadás, adószakértés, könyvvizsgálat beindításával; jobban érdekeltté tehetô, mert csak a saját munkájának eredményessége hat jövedelmi viszonyaira; ugyanakkor a holding egy leányvállalataként maximálisan képviseli a holding érdekeket is, ezt biztosítja, hogy az anyavállalat, a holding központ döntô befolyást gyakorol felette minden vonatkozásban. Végsôként megállapítható, hogy a változtatás elkerülhetetlen. Jól kellene dönteni a számviteli rendszer jövôjét illetôen is, mert a mostani döntések évekre, évtizedekre fognak kihatni, s nemcsak e szakterületre, hanem az egész társaságra, sôt társaságcsoportra is.

Gollal, az EnBW igazgatójával és az Electricité de Franceszal az EnBW teljes átvételérôl, amely az EdF résztvételével történne. Bár az esseni konszern, az EdF-fel ellentétben nem tudna öt milliárd márkát ajánlani, de munkahelyeket és telephelyeket garantálná az EnBW erômûveire. ■ A Focus tarifaszámítással egészíti ki az országos szolgáltatókat bemutató áttekintését A Focus címû magazin a www.focus.de/strompreise Internet címen elérhetô áttekintését kiegészítette tarifaszámítással is. A háztartás nagysága és a postai irányítószám megadása után az ügyfél megtudhatja, hogy mely ajánlat felel meg a legnagyobb valószínûséggel személyes körülményeinek. Amennyiben az éves fogyasztás és az aktuális áramköltség adatai is ismertek, a program jelenlegi szolgáltatóval szembeni megtakarítást is kiszámolja. A rendszer olyan részletekrôl is informál, mint a szerzôdés futamideje és a felmondási feltételek. Egy hasonló áramtarifa számláló kínálja magát augusztus óta a Megújuló Energia Nemzetközi Gazdasági Fóruma (IWR) a www.stromtarife.de cím alatt. A Focus áttekintése jelenleg 42 országos ajánlatot foglal magába. Egyidejûleg az adatbank összehasonlítja 84 helyi áramszolgáltató árait az éppen legkedvezôbb országos ajánlattal. Az országos szolgáltatók az áramárak alapján két csoportra lettek osztva. Évi átlagos 1600 kWh fogyasztást vizsgálva októberben az FHE Hamburger Entsorgungsverband GmbH (379 márka), a Lichtmann AG (464 márka) és a Vossnet Communication (467 márka) álltak az elsô helyeken. 4000 kWh éves átlagfogyasztás esetén a legkedvezôbb ajánlatok sorrendje a következô: Vossnet Communication (899 márka), Überlandwerk Groß-Gerau GmbH (944 márka) és a Stadtwerke Groß-Gerau (944 márka).


Az MVM Rt. számviteli szakterülete és távlatai

Recommend Documents