GAZDASÁG Az ügyfélérték megállapításának új útjai Tárgyszavak: értékesítés; marketing; ügyfélérték; innováció; vevőkapcsolatok ápolása.
A hagyományos módszerek Milyen módszerekkel határozható meg a stratégiai partnerek, törzsvásárlók, vevők és ügyfelek értéke? A monetáris megközelítés a múltat idézi, alkalmazása nem nyújt kielégítő adatokat az üzleti kapcsolatok potenciáljára vonatkozóan. Az innovációs, referencia- és keresztértékesítési (cross selling) potenciál, valamint az ügyfélélettartam értéke (Customer Lifetime Value = CLV) alkalmas eszköz az ügyfélkapcsolatok jövőjének előrejelzésére. A vevőkapcsolat-ápolás (CRM) sikere attól függ, mennyire veszi figyelembe az eladó a vásárlók és az üzleti partnerek érdekeit és szempontjait. A vállalatok többsége továbbra is az értékesítési volumen szerint méri fel ügyfeleinek értékét, a költségeket figyelmen kívül hagyják. Ez azzal a veszéllyel jár, hogy túl sokat költenek azokra az ügyfelekre, akik veszteségeket okoznak, és túl keveset azokra, akik nyereséget hoznak. Nagyobb az ügyfélfedezeti összeg szerinti felosztás információtartalma. Hasonlóképpen, mint a forgalomelemzésnél, célszerű az A-, B- és C-ügyfelek szerinti differenciálás. A marketingszakemberek nagyra értékelik a fedezeti összeg szerinti osztályozást. Ennek az eljárásnak azonban ugyanaz a hátránya, mint a forgalomelemzésnek: mindkettő a múltra irányul, és bizonytalan a megállapított érték jövőbeli kiterjesztése az ügyfél-potenciálra vonatkozóan. A kombinált A-B-C elemzés pontosabban határozza meg az ügyfelek értékét. Előfordul, hogy az A-értékesítési ügyfelek fedezeti összege a legalacsonyabb: pl. árengedmény esetén átlagon felüli szervizigényeket támasztanak, kimerítik vagy túllépik a fizetési kereteket. A fizetési hajlandóság az ügyfélértékelés másik jellemzője. A hitelpolitikát a beszállítók és az ügyfelek közötti erőviszonyok határozzák meg. Bevált módszer a differenciált hitelmegítélés: vevőcsoporthoz tartozástól
függően különböző hitelkereteket kapnak a vásárlók. Azok az ügyfelek, akik túllépik hitelkeretüket és nem teljesítik fizetési kötelezettségeiket, nem kapnak több kedvezményt. Előzőleg idejében figyelmeztetik őket a várható következményekre. Ezáltal a vállalatok megvédik magukat a fizetési késedelembe kerülőkkel szemben, különösen a B és a C ügyfél-kategóriáiban. Nagyvállalatok ritkán válnak fizetésképtelenné, legfeljebb közös vállalattá alakulnak vagy új tulajdonosi kör veszi át az irányítást. A korábbi szállítók rendszerint nem veszítik el beszállítói státuszukat, de új tárgyalásokat kell folytatniuk a szállítási feltételekről.
Az ügyfél értéke a jövőben Az ügyfélérték-elemzés hagyományos tényezői a forgalom, a fedezeti összeg és a fizetési hajlandóság. Újdonság a jövőorientált tényezők bevonása és gyakorlati jelentőségének növekedése. Fontos értéket jelent a kereszteladási (cross-selling) potenciál, termékkiegészítők vagy más vállalati területről származó kínálat értékesítése. Az eladások öszszevonása jobban kihasználja a vevőpotenciált, és növeli a vevőkötődést. Számos információtechnológiai (IT) üzlet korábban csak a hardverre koncentrált, majd rájött, hogy nő a forgalma, ha szoftvereket is értékesít. A Krones vállalat pl. regionális értékesítési telephelyeket állított fel, ahol a külső ügyfélszolgálat és a technikai szakemberek szorosan együttműködnek egymással. Az értékesítési megbízott tartja az állandó kapcsolatot a vevőkkel. Ha egy potenciális megrendelésről értesül, műszaki kollégáit is bevonja a munkába. Közösen keresik meg a legjobb megoldást a vevő számára. A magas színvonalú tanácsadás egységes perspektívákat nyújt, növeli a bizalmat és újabb megrendeléseket vonz. Az eladást követő üzleti tevékenységek között a vevő számára hasznos és értékes, az eladó számára árbevételt jelentő szolgáltatás a gépek kezelésének és karbantartásának oktatása, a berendezések szervizelése és az ismeretek naprakészen tartása. Szükséges a cross-selling-potenciál kihasználása. A külső képviselői munka fizetési és mobilitási költségei meredeken emelkednek. A szakmai értékesítés, tehát a gépek, berendezések értékesítése jelentős mértékben növeli az utazási költségeket. Az eladás és a technika összevonásával egy ügyféllátogatásra lényegesen magasabb árbevétel érhető el.
Hasonló a helyzet a Ticona vállalatnál is, ahol az ügyfélszolgálati munkatársak és az alkalmazásfejlesztők egy közös munkacsoportot alkotnak. Vevőik számára egyénre szabott, optimális műszaki–gazdasági alternatívákat kínálnak. Előnyös és értékes a több funkciót felölelő együttműködés. Fúzió esetén viszont nem mindig érvényesül a keresztértékesítés előnyös hatása. Az Allianz 25 milliárd eurót ruházott be a Dresdner Bank átvételébe, de a siker még várat magára. A vállalategyesülés költségei nem mindig állnak arányban a megtakarításokkal és a többletbevételekkel. Szakértők szerint a lakás-takarékpénztárak és a biztosítóintézetek fúziója nem nyereséges.
Az innovációs ösztönzők azonosítása A Ticona vállalatnál egy ügyfélportfólió létesítését tervezik. Az egyes termékszegmenseken belül elemzik és súlyozzák az ügyfélértéket. Különleges jelentőséget tulajdonítanak az innovációs potenciálnak, a vevőkapcsolatok ápolásának. Az intraneten vevőadatbázist építenek. Az innováciorientált ügyfelek számára fórumokat szerveznek. Az „ötletrohamok” (brain storming) elősegítik a kölcsönös bizalomra épülő kapcsolatok erősödését. Az értékes ügyfeleknek termékfejlesztési szemináriumokat tartanak, új technológiai eljárásokat, termékváltozatokat mutatnak be, innovációs köröket hoznak létre. A vásárlói reklamációk a gyártót a hibák kijavítására, fejlesztésre késztetik. Egyes járművek ablakemelői néhány évi használat után kellemetlen, csikorgó hangot adtak, ami a használókat joggal bosszantotta. A vásárlói panaszok hatására a Ticona egy különleges adalékanyagot fejlesztett ki, amely megszüntette a kellemetlen zajokat. Ezzel az intézkedéssel sikerült erősítenie az ügyfelek tartós kötődését a gyártóhoz. A Ticona arra törekszik, hogy fejlesztési szerződéseket kössön ügyfeleivel. A vásárlói haszon jelzi az ügyfélérték-menedzsment sikerét. Az innovációs potenciál kihasználása érdekében a gyártók gyakran arra kényszerülnek, hogy előzetes teljesítményt nyújtsanak. A Krones évi 80 millió eurót fordít K+F-re, igyekszik rendszerpartnerré válni ügyfelei számára. A vállalat innovációinak a fele a K+F osztálytól származik. A többi innováció a vevőkapcsolatok ápolásának, az együttműködésnek és az információ-átadásnak az eredménye. Az ügyfelek kéréseit, a fejlesztési igényeket a vevőkkel kapcsolatban álló dolgozók a vállalati belső hálózaton tárolják. Az internetet adatgyűjtésre, az elképzelések tesztelése, pi-
ackutatásra használják. Jelenleg éppen egy hordó alakú sörösdoboz fejlesztését végzik, ahol hasznosak ezek a korai mutatók. A fokozottabb habképződés miatt a hordó alakú doboz új palackozási rendszert igényel. A Krones kifejlesztette az ennek megfelelő eljárást.
Nehezen lehet az ügyfeleket aktivizálni A Hill & Knowlton PR-ügynökség imázsvizsgálata szerint a legnagyobb befolyást a vállalati arculatra az ügyfelek gyakorolják. A vásárlók véleményének kiemelkedő fontossága ellenére a cégek erre nem fordítanak kellő figyelmet. A referencia-potenciálok kiaknázatlanok maradnak. Az ügyfelek körében nehéz azonosítani a fő véleményalkotókat, nem lehet egyértelműen kimutatni javaslataik más ügyfelek vásárlási döntéseire gyakorolt hatását. A pozitív referencia a legnagyobb érték. A negatív referenciáknak ugyanakkor igen erős, sőt esetenként megsemmisítő lehet a hatása. Az ajánlatkérések megválaszolására nagy figyelmet kell fordítani, a potenciális megrendelő érdekeit és információs igényeit szem előtt tartva. A legértékesebb ügyfeleket nehéz megnyerni a referenciák megadására, mert nem szívesen közölnek adatokat beszállítóikról.
A B2B terület sajátságai A CLV különösen fontos mutató a nagy értékű műszaki fogyasztási javak esetében, pl. a gépjármű-értékesítés területén. A vevő élettartamértékét az (újonnan jelentkező) ügyfelek átlagos életkorából, a vásárlási időközökből, a vételi árváltozásokból, valamint az ügyfélkapcsolat során a szervizelésből származó bevételekből számítják ki. Az ügyfél-élettartamérték növelésének bevált módszerei: – az átlagos életkor csökkentése (a fiatalok célcsoportjának megnyerése), – a sokoldalú kommunikációs kapcsolat, – a kínálat differenciálása és – az összehangolt árpolitika. Kevésbé elterjedt eljárások a következők: – a forgatókönyv-technika, – a szakértői rendszerek és – az életciklus-koncepciók. A vállalatok közötti (business-to-business = B2B) kapcsolatokat a hosszú távú együttműködés jellemzi. Szinte egyáltalán nincs olyan
egyedi felhasználás, amely néhány év elteltével lejár, és azután az ügyfélkapcsolat végét jelenti. Amikor a Ticona egy speciális műanyagot fejlesztett ki, ráfordításait hosszú lejáratú átvételi szerződésekkel finanszírozta. Nem érdemes ilyen beruházást végrehajtani, ha az ügyfél várja ugyan a termékkel kapcsolatos megoldást, analizáltatja, azután pedig egy konkurens cégnél vásárolja meg olcsóbban a kívánt árut. Ideális, de nem jellemző megoldás az olyan termékfejlesztés, amely az előállítót, adott esetben partnereivel együtt a szabadalmi jog tulajdonosává teszi.
Az ügyfélérték növelése A Ticona ügyfelei elégedettek, a cég évek óta nem veszítette el egyetlen régi ügyfelét sem. Az ügyfélportfólió azonban változott: néhány nagy innovációs potenciállal rendelkező ügyfél nagy megrendelővé (Big Player) vált. Az ügyfélérték növelésnek ez a módja odafigyelést kíván, az innovációs potenciálok felkutatását, az elégedettség biztosítását. Ennek alapja a jól működő panaszkezelés. Ez bármennyire is magától értetődő, mégsem egyszerű a marketing gyakorlatában. A vállalat egy egységes megoldást alkalmaz. Az ügyfélszolgálati (reklamációs) teamek termelési, technikai, kutatási, termékmenedzsment-, eladási/forgalmazási, logisztikai funkciókat teljesítenek. A reklamáció súlypontja szerint egy vagy több funkcióra van szükség a panasz okának a felszámolására. Sor kerül az ügyfél esetleges elégedetlenségének aktív felmérésére. Elemzik az ügyfélkapcsolat bizonyos kritériumait. Az értékesítési részleg évente egyszer egy szabványosított kérdőívet küld A- és a B-ügyfeleinek. Az ügyfél elégedettségének mérését a leghatékonyabban a „csináld magad” (do it yourself) eljárással lehet elvégezni. Itt az időmegtakarítás jelenti a legnagyobb prioritást az ügyfelek számára: nincs szükség terjedelmes írásbeli felmérésekre, ehelyett telefonon keresztül feltett néhány rövid kérdéssel ellenőrzik a szervizt és az értékesítést. A Krones arra kéri ügyfeleit, hogy mondják el esetleges problémáikat. Az ügyfeleknek és a cégnek is pénzébe kerül a késlekedés. A problémák közvetlen tisztázásának az előfeltétele, hogy minden dolgozó, aki ügyfelekkel áll közvetlen kapcsolatban, ismerje partnereit és gyorsan legyen képes őket elérni. A Krones vevőadatbázisban tárolja az értékesítési és ügyfélszolgálati munkatársak illetékességi körét és ügyfélkapcsolati adatait.
1. táblázat Ügyfélérték-elemzés: a potenciálok kiaknázásának lehetőségei és korlátai Hagyományos Gyakorlati alkalmazás Haszon mutatók Forgalom • Az ügyfelek osztályozása • Előzetes tájékozottság az ügyfelek A, B, C kategóriába értékéről • Kiegyensúlyozott ügyfélportfólió
Hiányosságok, veszélyek • Csak a múltra vonatkoztatható • A költségoldal figyelmen kívül marad • Csak a múltra vonatkoztatható • Nagy ráfordítást igényel az ügyfelenkénti költségek pontos meghatározása
• Az ügyfelek osztályozása • Eredményorientált A, B, C kategóriába • Felhasználható további elemzések • Összekapcsolás más (pl. folyamatköltség-számítás) mutatókkal (többnyire a számára forgalommal) • A kiegyensúlyozott ügyfélportfólió alapja • Bevételnövelő marketing-beruházások kezdeményezhetők (Key Account Management támogatása Fizetési • Egy korai jelzőrendszer • Kevesebb fizetés marad el • Lehetséges, hogy az magatartás felállítása • Likviditás ügyfél megneheztel • A fizetési célok fokozatos beosztása az ügyfelek összértéke szerint • Hitelminősítés: az ügyfelek egyéni felső hitelkeretének meghatározása Innovációk • Vállalati információs • Realizáció, az innovációs vezetőség • A központi kompetencia rendszer, intranet kiépítése elvesztése a túl gyors/túl • A panaszkezelések cél- • Az ügyfelek erősebb kötődése a széles körű termékfejirányos kiértékelése vállalathoz lesztés miatt • Innovációs körök • Fokozott értékalkotás • A vezető felhasználók • Rendszerpartneri viszony • A termék/szolgáltatáskínálat kiépítéves kiválasztása, tése a figyelmen kívül hagyott ügyfelek neheztelése Referenciák • Véleményformáló vezető • Erős kommunikációs hatás • Negatív referenciák az keresése • Forgalomnövekedés ügyfelek panaszai ese• Differenciált megjelenítés tén Kereszt• A kínálat összevonása • Erősebb vevőkötődés • A központi kompetencia értékesítés • Csoportmunka: az érté- • Az eladás utáni tevékenységek elvesztése a túl gyors/túl (Cross Selling) kesítés és a fejlesztés kiterjesztése: oktatás, szerviz széles körű kínálatdifferészvételével renciálás miatt • Rendszerpartneri viszony Ügyfél• Valamennyi vételi és • A hosszú távú üzleti kapcsolatok élettartamutóvételi folyamat rögzíértékelése érték tése (oktatás, szerviz, • Az ügyfélérték erőteljes növekedése (Customer pótalkatrész-szükséglet, • Erősebb vevőkötődés Lifetime pótbeszerzés) Value) • A marketing-mix tényezők optimálása Fedezeti összeg
Hogyan képes egy vállalat az ügyféllekötés területén végzett erőfeszítéseit az ügyfélértékre fókuszálni? A megoldás az átláthatóság. Az ügyfélérték tényezőit és a vállalat specifikus súlyozását be kell iktatni az értékesítési szervezetbe. A transzparencia motivál és növeli a vállalat iránti bizalmat. Az ügyfélérték-menedzsment hosszan tartó folyamat. Az egyes ügyfelek értéke és értékpotenciálja változó. Egy tervszerűen elkészített portfólió pontosan dokumentálja ezeket a változásokat. Az ügyfélszolgálati munkatársak legyenek egyúttal elkötelezett ügyfélérték-menedzserek is! Az ügyfélérték-menedzsment központi kérdései a bevezetési fázisban: – Melyik osztály felelős az ügyfélérték megállapításáért (marketing, kontrolling stb.)? – Hol használják fel ezt a mutatót a döntés-előkészítéshez (marketingstratégia, ügyfélszolgálat, külső képviselet)? – Az ügyfélérték mely meghatározóit mérik fel tervszerűen és használják fel a vállalatspecifikus ügyfélérték megállapításához? – Hogyan súlyozzák a tényezőket? – Milyen „normastratégiák” segítik a döntést? – A megállapított ügyfélértéket fel lehet-e használni a szegmentálás alapjául? – Mikor és milyen gyakran kell az ügyfélértéket felmérni (folyamatosan, periodikusan, esetenként)? – Csak a nagyvállalati ügyfeleknél kell-e az ügyfélértéket rendszeresen felmérni vagy az összes ügyfélre kiterjedően? – Van-e szükség szervezeti változtatásokra? – Megfelelő-e az információáramlás? Az adatáramlás megvalósítása – Az ügyfélérték elemzése és menedzsmentje központi ügyféladatbázist igényel. Ennek az adatbanknak csatlakozási pontokra van szüksége a kontrollinghoz, az értékesítéshez, a marketinghez, az alkalmazástechnikához, a termékfejlesztéshez és a szervizhez. – Ezek a vállalati területek folyamatosan inputot szolgáltatnak az adatbank aktualizálásához. – Az inputot egy vállalati információs profilhoz igazítják. Ez a profil információ-összevonást tesz lehetővé egy elfogadható, egységes ügyfélértékeléshez.
– Az ügyfélérték integrálása a hosszú távú értékesítési stratégiába megköveteli az információstruktúra átalakítását, az adatáramlás megszervezését. – A kontrolling ellenőrzi és egyezteti az ügyfélérték adatokat. – A fejlesztési vonalon belüli ellenőrzés irányítja az értékre vonatkoztatott erőforrás-kiutalást. – Az ügyfélkapcsolatokban érintett összes dolgozó on-line hozzáféréssel rendelkezik az adatbázishoz Összeállította: Kovács Géczi Judit Bunk, B.: Wissen: Kundenwert − Beziehungsmanagement Potenziale ausloten − in Kooperation wachsen. = Absatzwirtschaft, 4. sz. 2003. p. 26–28, 30–33. Garver, M.: Best practices in indentifying customer-driven improvement oppotunities. = Industrial Marketing Management, 32. k. 6. sz. 2003. aug. p. 455–466.
