Az év Humán csapata ARANYHÍD díj

„Az év Humán csapata – 2010”

Dalkia Energia Zrt. ÉRTED projekt

„Az év Humán csapata – 2010” ARANYHÍD díj

Dalkia Energia Zrt.

ÉRTED projekt

1/8



1. Tulajdonosi háttér A Veolia Environnement energetikára szakosodott vállalata, a Dalkia, az európai piac egyik meghatározó szereplője. 41 országban tevékenykedő leányvállalatain keresztül több mint 111 ezer tüzeléstechnikai berendezést üzemeltet. 2008-ban 8,6 milliárd eurót meghaladó árbevételt ért el több mint 52 800 alkalmazottal. Tevékenységének középpontjában ügyfelei energiafelhasználásának optimalizálása áll, mellyel hozzájárul az energiaköltségek csökkentéséhez, tervezhetőségéhez, valamint a környezet védelméhez. 2000-ben az EDF cégcsoport 34 százalékos tulajdonosi részt szerzett a Dalkia-ban. A nemzetközi horderejű együttműködés célja, hogy a két cég egyesítse és partnerei számára közösen hasznosítsa szaktudását az energetika és az áramszolgáltatás területén.

2. Tevékenység A Dalkia Energia Zrt., a Prometheus Zrt. jogutódja, több mint 40 éves szakmai tapasztalattal a magyar energetikai piac meghatározó szereplője. Legfontosabb tevékenységi területe a fűtési és hűtési rendszerek üzemeltetése az egészségügyi, a szolgáltató, a lakossági és az ipari szektorban. A sokéves tapasztalatnak és szaktudásnak köszönhetően a Dalkia nem csak a biztonságos rendszer-üzemeltetésre vállal garanciát, hanem az ügyfelek energiafelhasználásának optimalizálására is. Az ipari cégek számára a Dalkia speciális, testre szabott szolgáltatáscsomagot dolgozott ki, melynek alapgondolata a gyártási folyamathoz nélkülözhetetlen hordozók – hő, hideg és sűrített levegő, gőz stb. – biztosítása. A szolgáltatás középpontjában az energia beszerzés optimalizálása, a termelés berendezéseinek megbízható műszaki üzemeltetése és a fogyasztás racionalizálása áll. Az átfogó létesítménygazdálkodás, más néven Facility management az elmúlt évek egyik legdinamikusabban fejlődő területe. Magában foglalja vállalatok, üzletközpontok, irodaházak teljes körű épületgépészeti karbantartását és felügyeletét, illetve számos fenntartási teendő – takarítás, őrzés-védés, recepció- és portaszolgálat, szállítás stb. – ellátását. A Dalkia ügyfelei számára több mint 60 féle szolgáltatási elemet dolgozott ki az igények rugalmas kielégítésére.

3. Szervezeti felépítés

4. Kulcsszámok 2009. évi konszolidált árbevétel: 47,642 Mrd Ft Szerződésszám: 343 db Alkalmazottak száma: 750 fő 55 egészségügyi intézmény ellátása 67 000 lakás távfűtése 50 önkormányzat több száz létesítményének üzemeltetetése 7 db gőzturbina, 5 db gázturbina, 48 db gázmotor és 530 db kazán üzemeltetése Megtermelt és értékesítésre került hőenergia: 5438 TJ Megtermelt és értékesítésre került villamos energia: 886 GW

2/8



ÉRTED projekt ÉRTékesítési és menEDzser Akadémia 2009 – 2010 Új, innovatív jellegű humán fejlesztés

Humán innováció 1. A téma A projekt indulását megelőzően több külső és vállalaton belüli változással kellett szembenéznie a Dalkia Energia Zrt. vezetésének/dolgozóinak. Az energiapiaci liberalizáció, az energiaárak emelkedése, a klímaváltozás, valamint a megújuló energiák terjedése, mint külső hatások jelentettek kihívást. Az eredmények növelése irányába mutató tulajdonosi elvárások, valamint a 2007-ben realizált akvizíciók (PannonPower, Kipcalor és Sinesco vállalatok) pedig mint belső változás jelentettek feladatot a vállalatvezetés számára. Az új cégekkel való összeolvadás a létszám és az árbevétel megduplázódását eredményezte, és magával hozta az eltérő cégkultúrák egyesülésével járó nehézségeket. A kihívásokra válaszként, a komplexebbé és nagyobbá váló cég új szervezeti struktúrát és működési modellt célzott meg, amely mind az üzleti területeken, mind a belső szolgáltató szervezetek számára nagymértékű átalakulást vetített előre. Az idő előrehaladásával világossá vált, hogy üzleti sikerességünk az átlátható, átjárható és összhangban lévő folyamatokon múlik, erősségeinket és legjobb gyakorlatainkat helyezve a középpontba. A projekt megálmodásakor ezért célunk az volt, hogy az ehhez szükséges vezető kompetenciákat és módszertant fejlesszük, illetve közelítsük egymáshoz a tagvállalatok eltérő vezetői kultúráit és értékrendjét. Az ÉRTED projekt kezdeti célja tehát egy vezetői készségfejlesztő program megalkotása és végrehajtása volt (ÉRTékesítési és menEDzser Akadémia).

2. A projekt megvalósítása 2.1. Előkészítés Az előkészítés során törekedtünk arra, hogy mért eredmények, illetve széleskörű információgyűjtés alapján tervezzük meg és hajtsuk végre a fejlesztéseket. A helyzet alapos feltérképezésére több módszert használtunk, bevonva a szervezet minden szintjét: -

-

külső ügyfél-elégedettségi felmérés; felsővezetői interjúk: stratégiai törekvések, várható üzleti változások, problémák a működés során, vezetőkkel szemben támasztott elvárások, kulcskompetenciák; középvezetői workshopok: a vezetői problémák feltérképezése; nehézségek a belső együttműködésben; 180 fokos értékelés a vezetőkről: a cégcsoport ¾-ének bevonásával – online felmérés (önértékelés, vezetői, beosztotti és munkatársi értékelések a Dalkia kompetenciák mentén, figyelembe véve a kompetenciák észlelt fontosságát); dolgozói elégedettség felmérés: dolgozói hangulat feltérképezése; TÉR statisztikai elemzése – a Dalkia kompetencia készletének felhasználásával készülő értékelések statisztikai feldolgozása, illetve a kitűzött célok megfelelősége a SMART elveknek.

3/8



A három hónapos audit eredményeinek ismeretében bizonyossá vált a korábban csak sejtett tény, hogy az akvizíciót sokként élték meg mind a befogadó, mind a csatlakozó szervezetek dolgozói. A vezetőknek szükségük volt személyes támogatásra, illetve eszközökre a konfliktusos és alacsony hatékonyságú folyamatok kezelésében. A jellemző magatartás a másik elutasítása, az ismeretlentől, valamint a múlt értékeinek elvesztésétől való félelem volt. Eltérő nyelvet beszéltünk, pozíció és érdekharcok jellemezték a mindennapokat, egymás mellett, de nem együtt éltünk, és mindez a vállalati eredményességünket veszélyeztette. Az előkészítés során ráébredtünk arra is, hogy már a program megtervezésénél is nagy hangsúlyt kell fektetnünk a munkatársak bevonására. Úgy gondoljuk, hogy a projekt sikerességének egyik záloga ebben a felismerésben rejlik. A begyűjtött információk elemzése után ugyanis felülírtuk eredeti elképzelésünket, és egyrészről további új célokat határoztunk meg a program kapcsán, másrészről átalakítottuk a forgatókönyvet. A projekt módosított céljai: Felmérni a cégcsoporton belül meglévő szemléletbeli különbségeket és közös pontokat; Meghatározni a vállalati stratégia mentén a belső együttműködés új modelljét és a szervezeti felépítést; Segíteni, megértetni és elfogadtatni a külső és belső változások tartalmát, következményeit, Javítani a résztvevők egymás közötti kommunikációját; Erősíteni a résztvevők együttműködési képességét és ez által a hatékonyságot. Az audit eredményeit a programban résztvevőkkel egy egész napos nyitótréning formájában ismertettük. A megbeszélés keretében megvitattuk a legfontosabb megállapításokat, a szervezet és a vezetők erősségeit, valamint a fejlesztendő területeket. A cél az volt, hogy mindenki egységes képpel rendelkezzen a Dalkia Energia helyzetéről, adottságairól, és összevethesse ezt az ügyfelek, azaz a piac elvárásaival, a rólunk alkotott megítélésével. „Személyes benyomásom alapján azt mondhatom, hogy a nyitótréning megvilágította azokat a témákat, amelyeket az előttünk álló képzés felölel. Újra kell gondolnunk a csapat fogalmát, és átfogóan kell kezelnünk a társaságot érintő problémákat.” (egy résztvevő) Tudtuk, hol tartunk, ismertük a célokat, az odavezető út első lépéseként pedig egy, az általános tréning gyakorlatok között is unikumnak számító képzési formát választottunk: a belső tréninget.

Együttműködés, csapatmunka 2.2. A belső tréning sorozat A belső tréning sorozat szerepe a cég funkcionális területeinek mélyebb megismerése volt: a jelenlegi működés, az üzleti kihívások és tervek bemutatásán, valamint az ehhez szükséges erőforrások felvázolásán keresztül. Az előadók minden területen a saját szakértőkből kerültek ki. A tréningek keretében bemutatkozott a műszaki üzemeltetés, az értékesítés, a humán erőforrás, az informatika, a pénzügy, a jog és a minőségirányítás - összesen 40 közreműködő vagy előadó kolléga aktív részvételével. A belső tréningek összeállításánál hangsúlyos szempont volt a különböző tagvállalatokhoz tartozó kollégák keveredése, a bemutatkozás közös előkészítése. Ily módon a tréningeket nem egy, hanem több kolléga együttműködve tervezte és valósította meg, önmagában elősegítve ezzel a kohéziót. A trénerek többhetes küzdelmes munkával csiszolták tökéletesre a bemutató anyagát, és számos üzleti kérdés, problémafelvetés közös megválaszolására kényszerültek. Összességében elmondható, hogy önmagában ez az előkészítő fázis is egy jelentős tanulási folyamat volt.

4/8



A belső tréningek a HR és a tanácsadók által előzetesen meghatározott template-ek felhasználásával, de a terület előadói által választott, szabad tartalommal és módszertannal kerültek megrendezésre. Tekintettel arra, hogy sokuknak nem volt előadói tapasztalata, a kollégák konzultációra és próbatréningre is kaptak lehetőséget. Minden tréninget egy részletes értékeléssel zártunk, amelyben a résztvevők minősíthették az előadó kollégákat. Az első alkalom után az előadók között versengés alakult ki a legjobb tréner címért. A visszajelzések szerint a résztvevők nagyra értékelték az előadók felkészültségét, az előadások magas színvonalát és interaktív mivoltát. A kétnapos tréning egységek végén kvíz játékokat szerveztünk a tanultak felmérése céljából. A belső tréning sorozat 80 vezető és szakértő kolléga számára készült, és 6 hónapig tartott. A helyszínek kiválasztásakor figyelembe vettük az újonnan csatlakozott leányvállalatok földrajzi elhelyezkedését, így Pécsett, Siófokon és Budapesten került sor a bemutatókra. Minden tréningnapot csapatépítő programmal zártunk. A belső tréning témakörök: Műszaki kérdések, nem műszakiaknak HR, nem HR-eseknek Pénzügy, nem pénzügyeseknek Jog, nem jogászoknak Értékesítés és marketing, nem értékesítőknek Minőségügy és beszerzés Eredmény: - az egyes területek mélyebben megismerték saját hozzáadott értéküket (!), és a többi területet - a stratégia és a kulcsfolyamatok világossá váltak mindenki számára - legjobb gyakorlatok megosztása - közös nyelv kialakulása - bizalmi légkör megteremtése, tabuk eltűnése - kompetencia központok beazonosítása (pl. a HR területen a munkajogi bázis erősebb az erőmű üzletágban, tehát a jogi projektek felelőse innen kerül ki). A belső tréningeket a vezetői kompetencia-fejlesztés követte.

2.3. Kompetencia-fejlesztés A közel egyéves kompetencia-fejlesztési programban 40 középvezető vett részt, összesen 5, 2 napos modul formájában. A tréningeket a HILL International és a Pro-Skill Consulting konzorcium kollégái tartották. A vezetői tréning moduljai a következők voltak: - Általános vezetői ismeretek; - Emberek és célok menedzselése: egyénileg testre szabott feladatok és problémák megoldása, helyzetgyakorlatok; - Önismeret és teljesítmény menedzsment: tréning és workshop formában került feldolgozásra a téma összetettsége miatt; - Helyzetfüggő vezetés: teljesítményértékeléssel és célkitűzéssel kapcsolatos ismeretek továbbfejlesztése, leghatékonyabb vezetői módszerek, motiválási lehetőségek, delegálás technikái;

5/8

„Az év Humán csapata – 2010” -


Önismeret és vezetői kommunikáció: a befolyásolás technikái, szituációs gyakorlatok, csoportos játék, tesztek.

A készségfejlesztésnél törekedtünk arra, hogy a szervezeti hiányosságokra, konkrét vezetői problémákra fókuszáljunk a tréningfeladatok során (ilyen volt például a konfliktusok kerülése). Alapvető elvárás volt a HR részéről a tréningek interaktív, játékos formája, ugyanakkor fontos volt a tudatosítás, a „felrázás”. Egyértelműen kiderült a tréningek során, hogy gyengeségünk a célkitűzés és a teljesítmény-értékelés, ezért erre a témakörre – az eredeti tervtől ismét eltérve – külön gyakorló workshopokat tartottunk a szervezet más szintjeit is bevonva. Nem akartunk addig továbblépni a tanulási folyamatban, amíg a szükséges alapokat el nem ültettük. Ezek a modulok, a maguk pozitív és sokkoló felismeréseivel nem lehettek volna az egyén számára hasznosíthatóak, ha nincs megfelelő bizalmi légkör az egymással megosztáshoz, a feldolgozáshoz. Hiszen egy tréning feladata nem csak a komfortzónán kívüli állapot előidézése, hanem annak megnyugtató kezelése is. A belső tréningsorozat kohéziós ereje nagy jelentőséggel bírt ebben a közös tanulási fázisban. A készségfejlesztő modulokat, hasonlóan a belső tréningekhez, minden alkalommal résztvevői értékeléssel zártuk le. A tanácsadók és a HR ez alapján módosította, finom hangolta a következő modul tartalmi elemeit.

3. A projekt HR szempontból milyen sikertörténetet generált a versenyképesség növelésére?

Humán hozzáadott érték -

-

-

Átjárhatóság

Elhelyeztük a vállalati értékláncon belül az egyes szakmai területeket, szakmai tudást fejlesztettünk, vállalati kultúrát alakítottunk át. Fenntarthatóság Vállalatunk struktúrája rugalmasabb lett, és ez a rugalmasság tesz képesség minket arra, hogy a változásokra (válság) proaktívan reagáljunk. Nem csupán a vállalat, hanem a kollégák is nyitottabbak lettek, ami egy nagyobb fokú adaptációs készséggel párosul, és a válságos időkben versenyképességünket növeli. A kompetencia-fejlesztő tréningeket a Budapesti Műszaki Egyetemen tartottuk, így erősítve az egyetem és a cég kapcsolatát. Fontos szempont volt, hogy vállalatunk ott költse el a tréningre szánt összeget, ahol egyben támogatja az utánpótlást biztosító intézményt. Innováció A belső tréningeken a kollégák „egymást képezték”. Belső folyamataink mérhetővé váltak, minden terület kialakította saját mutatószámait. A belső és külső szolgáltatás minősége közötti összefüggés világossá és a mindennapi munka részévé vált.

6/8


-

-


A belső tréningek következtében érezhetően javult az üzleti szempontok és a más területek szempontjai iránti nyitottság. A projekt során birtokunkba jutott eredmények (pl. ügyfél-elégedettségi vizsgálat) az üzleti stratégia tervezésében is felhasználhatóak voltak. A visszajelzések alapján az ismételt belső tréneri prezentációk minősége ugrásszerűen javult, ami segíti a belső kommunikációt is. A tanult projektmenedzsment módszerek teret kaptak más projektekben is.

Pragmatizmus Szinergiák valósultak meg, és bizalmi légkör alakult ki a belső tréningek során. Nyitottabb dialógusok, hatékonyabb probléma megoldás. Felismerni nehézségeinket, megérteni azokat, és levonni a tanulságokat ezek garantálják a fejlődést. A projekt következményeként minden középvezető legalább 8 napot töltött együtt más vezetőkkel, aminek következményeként erősödött a személyes kapcsolat. Teljesítmény-mérés A projekt indítása előtti 30 %-os SMART megfelelés 75 % fölé emelkedett. Projekt nemzetközi elismerése A Dalkia éves nemzetközi versenyén az ÉRTED Akadémia több mint 100 pályázat közül nyerte el az egyik első díjat, 4 másik kategória győztessel egyetemben. Ez az első magyarországi projekt, amely a 2003-ban indított, nemzetközi Dalkia versenyen díjat kapott!

Nehézségi fokozat A gondolattól a megvalósításig hosszú és nehéz út vezetett, de a program elején kitűzött célokat elértük. Nehézségek, melyekkel szembesültünk a projekt során: - A projekt előkészítése, a középvezetők bevonása több szempontból nehézséget jelentett. Egyrészről a program szükségessége csak az audit-eredmények birtokában vált kézzelfoghatóvá, addig pusztán HR-projektként tekintett rá a szervezet. Másrészről a folyamatos időgazdálkodási (delegálási) problémák az aktív részvételt nehezítették. A kulturális különbségekből adódóan kezdetben bizalmatlanság, ellenállás jellemezte a résztvevői kört kezdetben. Sikerünk bizonyítékaként értékelhetjük, hogy a kompetencia fejlesztés utolsó moduljánál önkéntes volt a részvétel, és a jelentkezési arány 98%-os volt! - Felsővezetés bevonása: az üzleti kihívások/problémák mellett kellett erre figyelmet és időt áldozniuk. Célszerű lett volna minden felsővezetőt „kiképezni” arra, hogy mi is történik majd a tréningeken. Erre sajnos nem kerülhetett sor, így a példamutatás tudatosságának hiánya, valamint az elmaradt megerősítés, visszacsatolás (a tanultak alkalmazásáról) hátrányt jelentett. A belső tréningek ráadásul komoly többletterhet jelentettek többük számára. Járulékos, „ajándék” eredmények: - A projekt során javasolt és elindított videokonferencia rendszer jelenleg közel 90 %-os kihasználtsággal működik, jelentős idő és pénzmegtakarítást eredményezve a földrajzilag erősen tagolt szervezetben. - Az e-mail rendszerünk végre közös platformra került, így közös címlistákkal és Outlook naptár rendszerrel dolgozunk. - Az új leányvállalatok dolgozói belépő kártyához jutottak, és így otthonosan mozoghatnak végre a központban is. - A belső tréningek során elkészült prezentációk az új kollégák számára integrációs kézikönyvként felhasználhatók.

7/8



4. Program megítélése a szervezeten belül – a résztvevők szemével Belső tréningek „Munkában hasznosítható, összeszedett és interaktív előadások.” „A vállalat elvárásait jobban megvilágította.” „Átfogó képet kaptam a Dalkia szakterületeinek kapcsolódási pontjairól, a jelen állapotról.” „Felkészült előadók, jó előadások.” „Kötetlen, őszinte légkör.” „Közös gondolkodás.” „Egyre inkább közös csapat kezd lenni a vezetés, amely azonosítja erősségeit és gyengeségeit, ami a továbblépés feltétele.” Kompetencia-fejlesztés „Hasznosnak találtam a kommunikációs gyakorlatokat, valamint a trénerek gyakorlati életből hozott példáit. A leghasznosabbnak a kétirányú kommunikáció gyakorlását tartottam. Érdekes volt visszacsatolást kapni arról, hogy milyen vagyok mások szerint. Értékelem, hogy az előző alkalomhoz képest több szituációs gyakorlat volt, csak így tovább!” „Az alkalmazandó vezetői stílus meghatározása - a beosztott viselkedési stílusához igazítva, a DISC-hez kapcsolódó jellemzők összegyűjtése volt számomra a leghasznosabb. Az önismereti és teljesítmény tréning minden része felkeltette az érdeklődésemet.” „Tetszett a különböző vezetési stílusok bemutatása és gyakorlati alkalmazása. Hasznosnak tartom a delegálással kapcsolatos új ismereteket, ahogy a munkavállaló fejlődési szakaszainak, motiváltság változásának megismerését is.” Az ÉRTED Akadémián részt vett kollégák a teljes program értékelésekor a hatékonyságot 3,21, a mindennapokban történő hasznosíthatóságot 3,25, a gyakorlatorientáltságot 3,35, a trénereket pedig 3,65 pontértékkel minősítették a négyfokú skálán. Ez számunkra azt jelenti, hogy a résztvevők értékesnek ítélik a tréninget, és így megtettük az első lépéseket a vállalati kultúra átalakításában és az üzleti hatékonyság növelésében. Az ÉRTED Akadémia első évfolyamos hallgatói ezzel befejezték tanulmányaikat, azonban tervezzük újabb „osztály” indítását az újonnan érkező vezető kollégák képzésére, a projekt során kialakított program szerint. A Dalkia Energia Humán erőforrás csapatának következő kiemelt projektje a vállalat életében szintén úttörő karriermenedzsment program elindítása, mert hisszük, hogy „Az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen”. (Albert Einstein)

8/8

Az év Humán csapata ARANYHÍD díj

Recommend Documents