Az előadás vázlata, témakörei. Emberi erőforrás gazdálkodás. Ajánlott irodalmak. I.1. Vállalkozás- cég jellemzői

2011.09.27.

Az előadás vázlata, témakörei

Emberi erőforrás gazdálkodás

Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező

Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

1

Ajánlott irodalom I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása i di álá és é modelljei d llj i III. A személyügyi tevékenység magyarországi története IV. Munkakör-tervezés és elemzés V. Munkakör értékelés VI. Személyzetbeszerzés Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


2

Ajánlott irodalmak • • • • • • • •

http://www.hrm.hu/ www.hrportal.hu http://www.matarka.hu- Humánpolitikai Szemle http://www.munkaugyiszemle.hu/ www.humanerok.hu www.eemkonyv.hu www.ohe.hu - Országos Humánpolitikai Egyesület www.humanpolitika.hu – pl. legolvasottabb cikkek: Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz • http://gisfigyelo.geocentrum.hu – menedzsmenten belül humánpolitika • Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai

VII. Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés, képzés, fejlesztés VIII Motiváció, VIII. Motiváció ösztönzés, ösztönzés javadalmazás IX. Outplacement, létszámleépítés X. e-HRM XI. Esélyegyenlőség Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


3



4

I.1. Vállalkozás- cég jellemzői (KÖZ-ÉS VERSENYSZFÉRA) • Gazdasági tevékenységet végez (termelés- szolgáltatás) • Inputokat I t k th használ ál (munka, ( k ttermészeti, é ti tőke), outputokat állít elő • Jogi és szervezeti formában működik • Belső érintettjei vannak • Vagyongyarapításra törekszik

I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai g pj



5



6

1

2011.09.27.

I.2. Gazdasági körforgás • •

• • • •

I.3. Termelési tényezők - inputok

A gazdálkodói tevékenység bizonyos javak felhasználásával más hasznos javak létrehozására irányul. A termelésben felhasznált javakat inputoknak, vagy termelési tényezőknek nevezzük. A piac az adott áruk cseréjének színtere. Ezen a színtéren lép kapcsolatba egymással a csere két szereplője a vevő és az eladó. A gazdaság klasszikus körforgásában a résztvevők szerepe állandóan változik, hol vevőként, hol eladóként jelennek meg. A háztartások jövedelemhez munkájuk vagy más tulajdonukban lévő termelési tényező y eladásával jjutnak. A vállalatok a termelési tényezőket az inputpiacon megveszik, és terméket gyártanak az outputpiacra, ahol mint eladó jelennek majd meg. A termelési tényezők piacán (inputpiacon) a vállalkozások a termelésben használható javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a termelési tényezők tulajdonosaival, mint eladókkal. A fogyasztási javak piacán (outputpiacon) a jövedelemmel rendelkező tényezőtulajdonosok a tovább már fel nem dolgozott javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a vállalkozásokkal, mint eladókkal.



7

•

Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér.

•

Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj felhasználásra díj.

•

Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat.

•

A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, illetve készségeit jelöli. Ára a profit.


I.4. Gazdálkodás •

•

• •


9

I.6. Az emberi tőke •

Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni.

y gy szerint az emberi tőke „„a tudás,, a tapasztalat, p ,a • Kővári György szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről". • Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása."



8

I.5. A jólét, a gazdagság forrása • •



11

Francia fiziokraták: egyetlen forrása a mezőgazdaság, a föld. Francia merkantilisták a nemzeti gazdagság alapját a pénz, illetve a nemesfém felhalmozásában látták, amelynek legfőbb forrása az aktív külkereskedelem. Az angol klasszikus polgári közgazdászok Adam Smith (1723-1790) és David Ricardo (1772–1823): az érték forrása az emberi munka. Smith termékeny emberi munka – Ricardo által kidolgozott munkaérték-elmélet szerint valamely áru más árukhoz viszonyítva aszerint drága vagy olcsó, hogy gy előállításához együttesen gy relatíve sok vagy gy kevés munkára van szükség. Karl Marx (1818-1883): a keresett javak értékét a rájuk fordított munkamennyiség határozza meg, a produktív /termelő/ munka az érték hordozója. De csak a fizikai munka számít értékteremtő produktív munkának, míg a szellemi munka improduktív (nem termelő) tevékenység, amely nem hoz létre értéket. Say vitatja Marx munkaérték-elméletét. A szellemi munka elsődlegességét hangsúlyozza a fizikai munkával szemben. Joseph Schumpeter (XX. század első fele) : a gazdasági növekedés forrása a technikai fejlődésben, az innovációban van.



10

Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik: • Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. • Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba. • Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott. • Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


12

2

2011.09.27.

Az emberi tőke alanyainak szintjei: • Az egyéni szint az individuum, aki a tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője. • Az emberi tőke mikro szintű alanyai, kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás. • A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények.

Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellegéből adódóan): • Megsemmisülés. • Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal t lj ít é teljesítményeit it képes ké szabályozni. bál i • Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások: időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése. • Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


13

I.7. Emberi beruházások


15



16

I.8. Emberi erőforrás

• A háztartások rendelkezésre álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak. • Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak. • Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

14

• Egészségügyi ellátás. • Formális, szervezett, közép-és felsőfokú szakképzettséget biztosító oktatás. • Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés. • A munkahelyen kívüli felnőtt képzés, beleértve a posztgraduális képzést is. • Az egyének és családok vándorlása, a migráció. • A kutatás.

Az emberi beruházás forrásai



Emberi kapacitásokat fejlesztő beruházások formái

Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket: • több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására, • magasabb pénzjövedelmek szerzésére, • jövedelmük értelmesebb elköltésére, • az életből több öröm szerzésére. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


17

Azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdaságigazdasági feltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra.



18

3

2011.09.27.

I.9. Emberi tényező

I.10. Kapcsolat a gazdasági és a humán stratégia között

A szociológiában és a közgazdaságtanban nem mindig ugyanazt a fogalmat takarja. Az előbbire a tágabb, társadalmi és gazdasági megközelítés, az utóbbira a szűkebb, gazdasági megközelítés a jellemző. • Az emberi tényező fogalma tartalmát tekintve olyan k komplex l kategória, k t ó i amelyben l b a tá társadalmi d l ié és gazdasági oldal elválaszthatatlan szimbiózist alkot egymással. Egyik oldalról a társadalmi viszonyok értékek, normák, magatartásminták, szerepek, kapcsolatrendszerek - összessége. Másik oldalról a gazdasági viszonyok - termelés, elosztás, forgalom, fogyasztás, beruházás, felhalmozás - hordozója.

(VÁLALLATI STRATÉGIA) Ahhoz, hogy valamely szervezet a vállalati/gazdasági stratégiájában megfogalmazott célokat elérje elérje, mindenekelőtt arra van szüksége, hogy az emberi erőforrás kellő mennyiségben, kellő összetételben és a szükséges időben rendelkezésre álljon.




19

I.11. Személyügyi tevékenység


20

A személyügyi tevékenység változásának tényezői:

A munkaerővel - a különféle szociális, gazdasági, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel - foglalkozó tevékenységek összessége.



A tudományos gondolkodás fejlődése Három tudományos áramlat: a „tudományos vezetés” té ” iskolája, i k láj a magatartástudományok t tá t d á ké és a „human capital” elmélet eredményeinek szintetizálására épül.

21



22

A társadalmi és gazdasági környezet változása – – – – – – – – – –

Globalizáció, (globális verseny, globális munkaerőpiac) A technikai fejlődés, a mikroelektronika forradalma. A gazdaságszerveződés modelljei megváltoznak. Újszerű szervezeti struktúrák kialakulása (pl. távmunka). Átalakul a gazdaság szerkezete és a foglalkoztatási struktúra. Foglalkoztatási és demográfiai helyzet (alacsony foglalkoztatási arány, öregedő-csökkenő népesség). Módosulnak a munkahelyekkel szembeni elvárások. Az alkalmazottakkal szembeni követelmények megváltoznak és növekednek. A gazdasági fejlődés hatására megváltozott a dolgozók értékrendje. Intellektuális tőke (John Kenneth Galbraith) = Szellemi tevékenységek + tudás, képesség, melynek összetevői: • Humán tőke (a végzett munkával kapcsolatos tudás, képzettségi szint, know – how, kompetenciák, innovációs képesség, munkamorál és attitűd) • Kapcsolati tőke (cég, szakemberek hírneve, vevői kör és lojalitásuk, szervezeti kapcsolat, stb.) • Szervezeti tőke (Szellemi vagyon – K+F eredmények, saját kifejlesztésű eszközök és eljárások, márkanév, infrastrukturális eszközök - vezetési filozófia, szervezeti kultúra, információs rendszerek, stb.)



23

II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei



24

4

2011.09.27.

II.2. A személyügyi funkció

II.1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése

fogalma

• A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is is. • Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni.

• A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. • Személyügyi tevékenység nem más más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége.




25

II.3. A személyügyi tevékenység

periodizálása • A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. • A periodizálással foglalkozó szerzők közül Peretti (francia) koncepciója vált leginkább elfogadottá. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


27

Peretti- féle periodizálás

4. A nyolcvanas években a „Strategic Human Resource Management” (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrásgazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül.


26

Peretti- féle periodizálás A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg. 1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy i t ü ügyintézői i té ői ffeladatokat l d t k t lát el. l 2. A hatvanas években "Personnel Management" korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez.



28

Peretti- féle periodizálás

3. A hetvenes években a "Human Resource Management” (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával.



29

5. A kilencvenes években a „Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment” (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás erőforrás-gazdálkodás gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


30

5

2011.09.27.

II.4. Az emberi erőforrás gazdálkodás

II.5. A PM és a HRM összehasonlítása

kategóriáinak fejlődési folyamata • HRD - Human Resource Development: emberi erőforrások fejlesztése, a személyiség diszpozíciók fejlesztésével foglalkozik, a képzés kategóriája köré csoportosul és fő célja a teljesítményjavulás. • OD – Organization Development, magatartástudományi szervezetfejlesztés, a szervezeti viselkedés két új területével foglalkozik: a strukturális szervezeti változásokkal és a személyek kö ötti viszonyokkal. közötti i kk l • HRM- Human Resource Management, emberi erőforrás menedzsment, az előző kettő összekapcsolása. • SHRM – Srtategic Human Resource Management, stratégikus humán erőforrás menedzsment, négy fő célja: integráció, munkavállalói elkötelezettség, rugalmasság és minőség. • IHRM – Nemzetközi Humán Erőforrás Menedzsment, fő célja a nemzetköziesedés követése a humánpolitikai feladatokkal a multinacionálizálódás miatt. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


31

II.6. Armstrong HRM fogalma


Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába.

•

Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak.

•

Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát.

•

Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.



Human resource management (emberi erőforrás gazdálkodás)

Tervezés jellege, időhorizontja

követő, operatív, rövidtávú

kezdeményező, stratégiai, hosszútávú

Szociotechnika

alkalmazkodás, megfelelés

elkötelezettség, kreativitás

Ellenőrzés

külső kontroll

önkontroll

M k ü i kapcsolatok Munkaügyi k l t k

pl rális plurális, kollektív, bizalmatlan

kooperatív, kooperatí individualizálódó, bizalomra épülő

Szervezet

bürokratikus, centralizált, formalizált

organikus, lebontott, rugalmas

Személyügyi szerep

specialista, professzionális

vezetésbe integrált, üzleti-professzionális, szolgáltató-tanácsadó

Gazdálkodás

munkaköltségek minimalizálása

az emberi erőforrások maximális kiaknázása



32

1. Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. 2. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez. 3. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell. 4. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.

33



34

II.9. A HRM alapvető célja

II.8. A HRM jellemzői (Guest) •

Personnel management (hagyományos személyzeti tevékenység)

II.7. A HRM filozófia alapelvei

Az emberi erőforrás menedzsment olyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik, fejlesztik - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező

Szempontok

Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. 35



36

6

2011.09.27.

II.11. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Molander-angol)

II.10. A HRM alapvető funkciói – a munkaerő vonzása, – megtartása, – motiválása és – hasznosítása. hasznosítása

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Szervezeti (vállalati) és humán stratégia. Szervezettervezés és szervezetfejlesztés. Munkaerő-tervezés. Munkaerő-toborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés. Képzés és fejlesztés. Teljesítményértékelés. Bér- és fizetési adminisztráció. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek közötti viszony. 9. Egészségügy és munkavédelem. 10. Jóléti ügyek, szociálpolitika.

Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


37



38

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: • Foglalkoztatás, Foglalkoztatás munkaerő-gazdálkodás, munkaerő gazdálkodás munkahelyi ösztönzés. • Személyzet- és vezetés-fejlesztés. • Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai.

• Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg.




39

• Az A ábra áb fforrása: á Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal


40

K ü ld e té s S tr a t ég ia

S z e r v e z et i c é lo k /te r v e k B els ő é r té k e lé s

K ü ls ő é r t é k e lé s S z e m é ly ü g y i c é lok /p o litik a

S z e m é ly ü g y i t e v é k e n y s é ge k

F o g la lk o z á s

Sz em é ly z e tf e jle s z té s

M u n k a v á ll. v is z o n y o k

S z er v e ze t

Munk aer ő

Sz o lg á lt att á s o k

K é p zé s

M u n k a üg y i k a p c s o la l tto k

S z er v e ze t a la k ítá s

Munk ae rő t e rv e z é s

E ü .- i b iz t o ns á gi

V e z e té s f e jle s z té s

Eg y e z te té s R é s z v é t el

M u n ka k ör a la k ít ás

T ob o r zá s K iv á la s zt á s A l k a lm a z ás

J ólé t i

S z er v e z et f e jle s z t é s

T e lj es ít m é n y é r t.

In f o r m á c ió

III. A személyügyi tevékenység magyarországi gy g története

K o m m u n ik á c ió

M u n ka (k ö r ) é rté k e lé s


B é r sr uk t ú ra , b é re z é sö s ztö n zé s


41



42

7

2011.09.27.

III.1.A személyügyi tevékenység magyarországi története • Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét. • A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez. • A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. – Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége, – másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika.



43

– A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. – A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. – A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. – Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét. 1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények. 45

III.2. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után



44

Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között, - a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus.



46

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után

• Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. • A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése

Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit.


• Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A „Max Weber”-i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák,, tevékenységi y g területek)) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges. Az 1883/I. tc., a minősítési törvény: – meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. – A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek.




47

• A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg. • Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági i d á i kö követelményekkel, t l é kk l ahol h l a szervezett szükségletei, ük é l t i a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet. • A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban. • A „legfontosabb termelőerővel”, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között „elveszett” az ember. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


48

8

2011.09.27.



• Az ötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. voltak A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt.

• 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára. • Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. • Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését.




49

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után •

•

Fordulat:

– vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. – Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. „ A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni”. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.


51

III.4. A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete •

• •

•


A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra.



52

III.5. A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje

A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával. A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést. Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek. A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet. A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben.


– 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és – Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása. A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben.

T Á R S A D A L M I-G A D A S Á G I K Ö R N Y E Z E T

INTÉZMÉNY (VÁLLALAT) SZERVEZE ETI RENDSZERE

•

50

III.3. A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás

A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek.



S z a k s z e rv e z e te k

Ü z e m i ta n á c s

V e z e té s

HR o s z tá ly K ü ls ő h u m á n s z a k é rtő k , s z a k é rtő cégek

S z e rv e z e ti k u ltú ra

53


A s z e m é ly z e ti te v é k e n y s é g in fr a s tr u k tú r á ja

B e ls ő h u m á n s z a k é r tő k


54

9

2011.09.27.

IV.1. A személyügyi tevékenység „egyedisége” • Földrajzilag: a társadalmi-, gazdasági-, és kulturális különbségek következményeként, • Régiónként: a helyi munkaerő-piaci viszonyok sajátosságainak függvényében, • Mikro Mik szinten: i t a vállalatok áll l t k méretétől, é tétől a profiltól, filtól az alkalmazott technológiától, a technikai fejlettségtől, a technikai fejlődés jellegétől és ütemétől, a munkaerő-állomány összetételétől, a munkaerő-piaci pozíciótól, a szervezetfejlődés stádiumától, a vezetési és szervezeti kultúrától függően.

IV. Munkakör-tervezés és elemzés



55


A személyügyi tevékenység feladatai • a munkaadói és a munkavállalói stratégiák összehangolása, • a belső munkaerőpiac működési mechanizmusainak kiépítése, kézbentartása, kezelése a szervezeti célok megvalósítása g a munkatársak karrierigényeinek teljesítése érdekében, • a szervezeti humán kapcsolatok és a konfliktusok kezelése, terelése és megoldása a szervezeti célok követelménye szerint, • a szervezeten belüli interperszonális kommunikációs csatorna működtetése. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


• végrehajtó: teljesíti a vonalbeli vezetők kéréseit (toborzási igény, képzési igény), • szolgáltató, kiszolgáló: előkészíti a felső szintű döntéseket, információkkal látja el a vezetőket és beosztottakat, • tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők személyügyi tevékenységének szakszerűségét biztosítja, • közvetítő: hidat képez a szervezet különböző részlegei, a vezetők és az alkalmazottak, a vezetők és a szakszervezet között személyügyi kérdésekben, • koordináló: összehangolja a szervezet különböző részlegeinek a személyügyi tevékenységét, • szakértő: rendszereket hoz létre és működtet. 57

Három célt kell szem előtt tartani: • A munkavállalók teljesítményéből - változatlan költségteher mellett - magasabb individuális haszonnak kell származnia. • A munkahelyek külső imázsát, vonzerejét növelni kell. • A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók össz-díjazásának nagyságrendjét és struktúráját változtatni kell. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

56

A személyügy gazdálkodási szerepek


59


58

IV.2. A munkakör kialakítás kérdései

A munkavállalókra orientált személyügyi politika



• • • • • •

KI? – iskolai végzettség, szakirányú végzettség, a szervezetben milyen céllal kell tevékenykednie, gyakorlat, munkatapasztalat, életkor, nyelvismeret MIT? – milyen jellegű munkavégzéssel látjuk el HOL? – konkrét cím, illetve hol helyezkedik y el a szervezetben MIKOR? – teljes munkaidő, kötetlen munkaidő HOGYAN? – munkafeltételek (iroda, titkárnő, számítógép stb.) MIÉRT? – hogyan járul hozzá a szervezet működéséhez, fő feladatai



60

10

2011.09.27.

A munkakör fogalma

A munkakör alapfogalmai

• A szervezeten belül egy-egy folyamat, tevékenység alapegysége, amely a munkamegosztás alapján elkülönül és meghatározza egy munkavállaló elvégzendő feladatait feladatait. • „A munkakör meghatározott munkafeladatok és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja”. (Kővári György) • Meghatározza ki mikor mit köteles tenni milyen felelősséggel.

A munkakörök kialakítása alulról történő építkezés: • Elsőként a munkaművelet megállapítására kerül sor: a munkakör elemi részecskéje. Például gépelés, szerkesztés, nyomtató beállítás. • Egy vagy több munkaműveletből áll össze a munkafeladat. p kialakítása,, azon munkafeladatok • Ezt követi a munkaposzt összessége, amelyet a munkavállalónak el kell látnia. Például a gazdasági igazgató titkárnőjének feladatai, hatásköre, jogköre. • Negyedik lépésként jutunk el a munkakör meghatározásáig. • A munkakörök meghatározott csoportjai - hasonló szakképzettség, erőfeszítés, felelősség - alkotja a foglalkozásokat.




61

FEOR Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere


• 25 GAZDASÁGI, JOGI ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI FOGLALKOZÁSOK • 251-252 Gazdasági foglalkozások • 2511 Közgazdász • 2512 Adószakértő, szaktanácsadó • 2513 Pénz- és hitelgazdasági szervező • 2514 Könyvvizsgáló, Kö i áló kö könyvszakértő ké tő • 2515 Üzemgazdász, ügyvitelszervező • 2516 Statisztikus • 2517 Kereskedelmi szervező • 2518 Revizor • 2521 Piackutató, reklám- és marketingtevékenységet végző

63

IV.3. Munkakörtervezés Munkakör vizsgálat




64

IV.4. Munkakörelemzés

Elemezni kell: • szükséges kapcsolatok megléte az egyes munkakörök között • feleslegesen ismétlődő feladatok • döntési hatáskörök • megfelelő szinten történő munkavégzés • megfelelő szinten történő döntés • ellenőrzési folyamat kialakítása • eredmények mérése Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező

62

FEOR- példa KSH-honlapról

• A KSH decimális rendszerű besorolása • 9029/1993. (SK 1994. 1.) KSH közlemény • Foglalkozásuk jellege szerint a statisztika megkülönbözteti a szellemi és a fizikai jellegű munkát végzőket. g • Szellemi jellegű foglalkozásnak az 1–4. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat, fizikai jellegűeknek pedig az 5– 9. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat tekinti. • 4 számjegyű • Államháztartással szembeni bejelentésekben ezt kötelező használni, pl. OEP Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


• A különböző munkakörök tartalmának, feltárásának szisztematikus vizsgálatával megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények.

65



66

11

2011.09.27.

A munkakörelemzés felhasználási területei •

•

Az eredményeképpen elkészíthető munkaköri leírás, illetve kiegészítéseképpen a munkakör részletesebb jellemzése a sajátos munkaköri követelményprofil felrajzolása. A emberi erőforrás tervezés, amelyhez információt k kapunk k arra vonatkozóan, tk ó h hogy milyen il átfedések átf dé k vannak, mely feladatok feleslegesek, illetve hiányoznak a szervezetből és összességében milyen humán erőforrásokkal mely munkakörökben hány munkaposzttal működik a szervezet.



67

•

• •

•


69

• • • • •



70

I. Előkészület 1. A munkakörelemzés céljainak meghatározása Ez lehet egy stratégiai cél elérésének megalapozása vagy egy éppen felmerülő probléma megoldása, sőt több cél együttes kitűzése. 2. Az elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása (költség- és idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása: • reprezentatív • kritikus pontok figyelembevételével, • gyakoriságot tükrözően történhet. 3. Az elemzést végző team összeállítása. 4. Az érintettek tájékoztatása. Tudatosítanunk fontos az elemzés célját, módszereit, várható eseményeket és azt, hogy kik fogják végezni az elemzést.

I. Előkészület II. Információgyűjtés III. Az információk elemzése


68

a szervezet nagysága szervezet típusa tulajdonformája ágazat jellege szervezeti felépítése

A munkakörelemzés folyamatának lépései



A munkakörelemzés folyamata függ

A munkakör-váltás (rotáció) és a munkakör gazdagítás változatosabbá teszi a munkát, újabb és újabb kihívást jelent a dolgozók számára, jobban mozgósítja képességeiket, ösztönzi szakmai ismereteik gyarapítását. A javadalmazási politika (bérezés, ösztönzés) kidolgozásánál is ismernünk kell a munkakörök sajátosságait. Elengedhetetlen ha munkakör értékelésen alapuló bérezést vezetünk be.


Az emberi erőforrás beszerzésnél a toborzási, kiválasztási kritériumok felállításához szükség van a munkaköri kötelezettségek alapján a munkakört betöltővel szembeni követelmények meghatározására. A követelmények ismeretében felvázolhatjuk az ideális jelölt tulajdonságait. A teljesítmény értékelésénél az értékeléshez szükséges szempontokat a munkakör sajátosságai alapján kell meghatározni. A munkaköri követelmények felsorolása alapul szolgál a személyzetfejlesztési programok konkrét tartalmának megtervezéséhez. A munkakör gazdagítási program végső soron arra ösztönzi a dolgozót, hogy munkája iránti felelősség elkötelezettség révén ér el nagyobb termelékenységet és jobb minőséget.


A munkakörelemzés felhasználási területei •

A munkakörelemzés felhasználási területei

71



72

12

2011.09.27.

Az információgyűjtés módszerei

II. Információgyűjtés A módszere kiválasztásának szempontjai: - a lehető legkisebb költség, a lehető legtöbb információ - könnyen megérthető és elsajátítható legyen - a feltárt információ utólagos feldolgozását könnyítse meg - ne legyen érdeke az információ adónak a valóság eltorzítása - lehető legkevésbé akadályozza a normál munkamenetet

• Dokumentum elemzés: munkaköri leírás, eljárási rend, teljesítmény-adatokra, törvények, igazgatói utasítás, különleges események jegyzőkönyve, etalon munkakör – ezek mennyisége és fajtája jelzésértékű. • Megfigyeléses módszer: munkanap fényképezés, ennek eszközös változata – videokamera. • Megkérdezéses technikák: kérdőív, interjú




73


74

III. Az információk elemzése I. rész: A munkatükör, a munkavégzés eredményének összefoglaló leírása különböző szempontok szerinti bontásban. Meghatározza: • A munka eredményének jellegzetességét: tárgy, szolgáltatás, végtermék, félkésztermék, stb. • A feladatellátás jellemzőit az eljárási rendet, a munkavégzéshez g eszközöket,, információkat,, a munkavégzés g időbeli szükséges sajátosságait. • A munkakör szervezeti struktúrába történő beilleszkedését, úgymint a munkafeladatok elosztását, munkafolyamatok szervezettségét, az irányítási, ellenőrzési viszonyokat, a munkakörhöz tartozó hatáskört, jogkört, felelősségi kört. • Ösztönzés módját. • A munkatársi kapcsolatok lehetőségét, az ismeret- és készségfejlesztés jellemzőit.

II. rész: Az elemző rész, amely a terheléseket lebontja: - fizikai - pszichikai - szellemi szintre és meghatározza a munkakört betöltővel szemben támasztott - egészségügyi - ismereti - tapasztalati - képességbeli követelményeket.




75


76

V.1. Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága.

V. Munkakör értékelés

A munkakör-értékelés összehasonlítja j a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, „kategóriákat” kell képezni úgy, hogy biztosított legyen a kategóriák: – belső homogenitása és – egymástól való elválaszthatósága.



77



78

13

2011.09.27.

V.2. A munkakör értékelés feltétele

V.3. MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI

• Feltétele: • • • •

Az értékelés alapja A viszonyítás alapja

módszeresnek, tárgyilagosnak, egységesnek gy g és hitelesnek kell lennie.

• Az értékelési folyamat alapját az információ, a megítélés, a módszer egysége adja. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


79

HAY-módszer

Tényező összehasonlító rendszer

Meghatározott standard (abszolút ítélet)

Osztályzás

Pontozési rendszer



80

gondolati szabadság, a feladat általi kihívás. kihívás

3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend.

81

V.4. A munkaköri leírás fogalma



82

A munkaköri leírás célja

• A munkaköri leírás rendezett írásos formában rögzíti a munkakört betöltő feladatait, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó jellemzőket, a munkavállaló szervezeten belüli szerepét és a vállalati munkamegosztásban elfoglalt helyét. • A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete.


Rangsorolás

2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás két dimenziója:

Fizikai megterhelés


Más munkakör (relatív ítélet)

a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége.

– Tudás, – Problémamegoldás, Problémamegoldás – Felelősség és


A munkakör tényezői

1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói:

• Minden munkakörben meglévő három fő tényező:


Az egész munkakört

Munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása • Rendszeresen végzendő tevékenységek összesítése • Munkakörök egymástól való elhatárolása

83



84

14

2011.09.27.

A munkaköri leírás készítője • • • •

A munkaköri leírás tartalmi elemei • • • • •

Szervezeti egység megnevezése Munkakör megnevezése Közvetlen felettesi munkakör megnevezése Alárendelt munkakör megnevezése Munkakör feladatainak felsorolása, felsorolása csoportosítása - hatáskör - munkamódszer • Jogkörök (javaslattételi, véleményezési, együttműködési, döntési, aláírási) • Felelősség (anyagi, erkölcsi)

Vezető Személyügyi szervezet Dolgozó önmaga Külső szaktanácsadó



85


86

A munkaköri leírás karbantartása

• Kapcsolattartás kiterjedése és módja - Irányultság szerint szervezeten belüli és kívüli - Jellege szerint: funkcionális – tanácskozási

Össze kell vetni a mindennapok gyakorlatával. Történhet: •Folyamatos, ha egy szakember vezetésével egymás után vizsgálják az összes munkaköri leírást. •Ciklikus, Ciklikus, ha csak meghatározott időnként ad-hoc ad hoc bizottság létrehozásával készítik el az átvilágítást. •Igény szerinti az, ha csak a kritikus munkaköri leírások kerülnek előtérbe, azok amelyek munkaköröket, esetleg jogi szabályozás változása, szervezeti átalakítása vagy technológia-váltás érint.

• Helyettesítés - Munkakört betöltőt ki helyettesíti - Munkakört betöltő kit helyettesít

• Helyettesítés formája - teljes körű - részleges

• Egyéb • Érvénybe lépés Eger, InfoMatiscsákné dr. Lizák Marianna • 2011.11.25. Aláírások könyvtár levelező Emberi erőforrás gazdálkodás


87



88

A személyzet-beszerzési folyamat elemei • • • •

VI. Személyzetbeszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás beillesztés) alkalmazás,



89

Toborzás Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés



90

15

2011.09.27.

VI.1. A TOBORZÁS CÉLJA

A TOBORZÁS FOGALMA

Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése.

Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak. Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.



91

1. Legyenek: • üres, • megüresedett vagy • új álláshelyek álláshelyek.

92

• milyen szintű munkatársra van szükségünk • milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra fenntartása vagy megváltoztatása )

• milyen y előmenetelt tudunk biztosítani a felveendőknek • állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk • meg akarjuk-e változtatni a munkaerő struktúráját • a cég munkaerő-piaci pozíciója

• 2. A munkaköri követelmények meghatározása rendelkezésre álljon.



A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

A TOBORZÁS ELŐFELTÉTELE



93



94

A BELSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI

A TOBORZÁS MÓDJAI

• A beszerzés költségei és időigénye jelentősen kisebb, mint a külső forrásból beszerzett jelölteknél • A jelöltek széles körben ismertek • Rövidebb Rö id bb a beillesztési b ill é i folyamat f l ( ismerik a

• Belső – vállalaton belüli • Külső - vállalaton kívüli

vállalatot)

• Kisebb a kockázat az ismertség miatt • Ösztönzőleg hat, ha a szervezeti tagok látják az előrejutás lehetőségeit • Tartható a kialakult bérszint Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


95



96

16

2011.09.27.

A BELSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI

A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI

• Szűkebb választási lehetőséggel kell szembenézni • Magasak a továbbképzési költségek • A szervezetiti vakság k á hatalmas h t l ká k t károkat okozhat (elfogultság). • Kialakult belső „összefonódások”

• • • • • • • • • •




97

Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank ) Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

98

A KÜLSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI

A KÜLSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI

• Szélesebb választási lehetőség • Alkalmazása rendszerint azonnal megoldja a cég munkaerő gondját, mivel nem kell ki-, át-és továbbképzés. p • Az újonnan érkező egészséges rivalizálást válthat ki stb. • Új szemléletet, képességet, készséget hoz a szervezetbe.

• Költségigényesebb • Nagyobb a rizikó, hiszen nem ismerik jól a jelöltet • A szervezet ismeret hiánya megnehezíti a kezdeti szakmai problémák megoldását, emberi konfliktusok adódhatnak az új munkavállalóval • A dolgozók azt veszik észre, hogy a magasabb pozíciókat kívülről töltik be, így számukra nincs előrejutási lehetőség




99

• • • • • • •

Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat (fejvadászat, menedzserközvetítő menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő munkatárs közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer Interaktív hirdetéses keresés On-site menedzsment Try and hire (Munkaerő kölcsönzés és közvetítés együtt)

• • • • •

• • • • •



100

A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉS TARTALMI KÖVETELMÉNYEI

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI • • • • • • •


101

A cég neve A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye) A munkakör megnevezése A munkakör leírása ( főbb feladatok ) A jelölttől elvárt követelmények: - iskolai végzettség, szakképzettség - szakmai gyakorlat gyakorlat, tapasztalat - egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) Javadalmazás További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.) A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán, jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a „választ”) A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi bizonyítvány, fénykép stb.)



102

17

2011.09.27.

EURES információs közvetítési rendszer

Kétféleképpen érhető el: - egyrészt, az interneten keresztül bárki egyénileg is használhatja,

• 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland) .



Az EURES elérése

- másrészt itthon is létrejött egy tanácsadói és asszisztensi hálózat az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (ÁFSZ) kirendeltségein a személyes EUREStanácsadásra.

103


Interaktív hirdetéses keresés


104

On-site menedzsment

• Az interaktív hirdetéses módszer egy olyan telefonszolgálat, amely bizalmasan és könnyen felhívható, mert a hívónak nem kell attól tartania, hogy kiderül a szándéka. Egy nagy kapacitású számítógépen tárolt adatbázisban egy széles körben ismertté tett telefonszám telefons ám felhí felhívása ása után tán a nyomógombos telefon segítségével lehet válogatni az álláslehetőségek között éjjel-nappal, 24 órán keresztül. (Balázs 1999, Bogáthy 2001)

• On-site menedzsment szolgáltatást is igénybe lehet venni munkaerő-piaci szolgáltatásként, ez rugalmas és nagyon hatékony megoldás lehet egy nagyobb létszámú kölcsönzött állomány esetében. Ilyenkor a kölcsönbeadó cég s akkép ett tapas szakképzett, tapasztalt talt projekt-vezetők projekt e etők vagy ag akár konkrét menedzsment-csapatot küld a kölcsönbevevő céghez és ott közvetlenül látják el a kölcsönzött állománnyal kapcsolatos toborzási-, kiválasztási- és adminisztrációs feladatokat.




105

Try and hire (Munkaerő kölcsönzés és közvetítés együtt)

1. a kölcsönző cég megkeresi a kölcsönbevevő elvárásainak megfelelő pályázót. 2. majd munkaerő-kölcsönzés keretében megbizonyosodhat a cég a jelölt alkalmasságáról. 3. végül a próbaidő, vagy meghatározott időintervallum letelte után kölcsönös megfelelés esetén a kölcsönbevevő felveszi saját állományába a dolgozót, így a kölcsönzési idő akár próbaidőnek is felfogható. A kölcsönzött munkaerőt a kölcsönvevő megegyezés szerinti foglalkoztatás után általában díjmentesen átveheti állományába, amennyiben elégedett a munkatárs teljesítményével.


106

VI.2. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA

Ez a konstrukció ötvözi a munkaerő-kölcsönzés és a munkaerő-közvetítés minden előnyét. Lényege, hogy ha a megrendelő nem tudja eldönteni, hogy állandó, vagy ideiglenes munkatársat vegyen-e igénybe, akkor ezt a kombinált szolgáltatást kínálják nekik a HR szolgáltatók. Az első 2-3 hónapban (próbaidő alatt) egy kölcsönzéses konstrukcióban veszi igénybe a cég a munkavállalót, és miután meggyőződött a munkavállaló szakmai tapasztalatáról saját állományába veszi át. Ennek a folyamata nem más, mint hogy



107

• DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT Á TELJESÍTMÉNY Í É ELÉRÉSÉRE. É É É • A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA.



108

18

2011.09.27.

A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK

A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI • LEGYENEK BETÖLTENDŐ ÁLLÁSHELYEK

• ÚJÍTÓ • ÁLLAPOTMEGŐRZŐ

• LEGYENEK JELENTKEZŐK • A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL

• BELSŐ • KÜLSŐ



109



110

KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI

BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK

1. PÁLYÁZATI ANYAG

• • • •

(kísérőlevél, CV-szabványosítás-EUCV, EUROPASS, motivációs levél, mellékletek)

PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS

2. REFERENCIA (munka, személy) 3. TESZTEK 4. Próbamunkanap, munkafeladat 5. INTERJÚ (fajtái, szakaszai) 6 GRAFOLÓGUS 6. 7. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 8. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 9. SZAKVÉLEMÉNY (SZAKMAI ÉLETRAJZ, SZEMÉLYISÉG, SZAKMAISMERET, EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT)

10. DÖNTÉS (rangsor) 11. UTÓHANG 12. GARANCIA Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


111


Európai önéletrajz – EUCV

• Mit mérnek:

Az Európai Önéletrajz átfogó képet kíván nyújtani az egyén képzettségéről és munkatapasztalatáról.

TELJESÍTMÉNYT KÉPESSÉGEKET

• Részt vevők száma szerint: EGYÉNI CSOPORTOS

A szabvány b á ö önéletrajz él t j a kö következőkről tk ők ől ad d információt: • Nyelvi kompetenciák • Munkatapasztalat • Iskolarendszerben szerzett képzettség • Iskolarendszeren kívül szerzett képzettség Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

112

A TESZTEK FAJTÁI

honlap- EUROPASS



• Jellemzők szerint: INTELLIGENCIA TESZT SZEMÉLYISÉGTESZT MOTIVÁCIÓS TESZT SPECIÁLIS KÉPESSÉGEKET VIZSGÁLÓ TESZT TEVÉKENYSÉGTESZT

113



114

19

2011.09.27.

VI.3. Alkalmazás

AZ INTERJÚ SZAKASZAI • PÁLYÁZÓ ÜDVÖZLÉSE • SZEMÉLYI HELYZETÉNEK MEGBESZÉLÉSE • SZELLEMI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE • FOGLALKOZÁSBELI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE • INFORMÁCIÓK A VÁLLALATRÓL • SZERZŐDÉSI TÁRGYALÁS • BESZÉLGETÉS BEFEJEZÉSE

• Foglalkoztatásra irányuló jogviszonyok • Munkaköri leírás




115

• tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég g részéről • az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő


117

Kidolgozója: a személyügyi részleg részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, lebonyolítását és az egyes elemek koordinálását.



118

• az újonnan belépő munkaerő beillesztetésének tudatos elősegítése, • bevezetés a munkaszervezetbe, ismerkedés a munkahely sajátosságaival, • a főnök-munkatárs főnök munkatárs harmonikus viszony elősegítése, • a felelősségteljes, önálló munkavégzés képességének kibontakoztatása, • a magas színvonalú munkatervezés feltételeinek megteremtése, • a folyamatos fejlődés (képzés) biztosítása.

• hossza függ a toborzási és kiválasztási stratégiától ( belső forrás - néhány nap, külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz, ahhoz hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem.)


– az új dolgozó, – közvetlen vezetője, – és a szűkebb környezete (munkatársak).

A beillesztési program céljai

Beillesztési idő


116

A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei

VI.4. Beillesztési folyamat



119



120

20

2011.09.27.

A beillesztést befolyásoló tényezők

A közvetlen felettes feladatai

• A szervezeti egység emberi kapcsolatai. ( Konfliktus, vagy oldott légkör uralkodik-e a szervezetben.) • A cég szervezettsége. (Tisztán megfogalmazott cél, munkakörök.) • Az információs kapcsolatok jellege jellege. ( Segítő vagy gátló attitűd és erkölcsi normák. ) • Az új munkatárs képzettsége, munkatapasztalata. • A tárgyi munkakörnyezet, illetve a kialakult munkarend. • A nyílt, elfogadott teljesítmény - és viselkedési normák. • A közvetlen vezető figyelme, támogatása és türelme.

1. A munkafelvétel előkészítése. 2. Információs beszélgetés folytatása az új munkavállalóval. céljai: • megismerés és a személyes kontaktus megteremtése, • tényleges képességek, készségek megismerése, • tájékoztatás: ( feladatokról, alá és fölérendeltségi viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.) 3. Munkatársakkal való megismertetés.




121

A beillesztési program szakaszai • • • • • • • •


122

Az általános beillesztési szakasz elemei

• Az általános szakasz minden új belépőt érint. • Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz illetve a személy munkakörhöz, munkatapasztalatához igazodik.



123

Az egyéni beillesztési szakasz elemei

a munkahely általános bemutatása (ismerkedés a céggel, szervezeti felépítés, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok), kötelező képzések (munkavédelmi szabályok), a munkahelyi szerepek, az alá-, fölé-, mellérendeltségi kapcsolatok tisztázása, a munkaidő-szabályozás ismertetése, (kezdési, befejezési idő, szünetek, a munkaidő nyilvántartása- jelenléti ív vezetése, szabadság kérése, betegség bejelentése) bejelentése), munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (törvények, Szervezeti és Működési Szabályzat, Kollektív Szerződés, stb.), formális és informális találkozók, megbeszélések szervezése a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, információadás a vállalati kapcsolattartásról (miként lehet kapcsolatot tartani a vezetőkkel, kollégákkal, az intranet működése, vállalati újság), munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a dolgozó működésével kapcsolatos elvárások tisztázása, a beillesztési program előrehaladásáról beszélgetés.



124

Beilleszkedési coaching

• Rotációs szakaszok megszervezése és lebonyolítása. • A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. • Szakmai beillesztés. A dolgozót először olyan munkákkal kell megbízni, amelyekkel nem követelünk tőle túl sokat, de túl keveset sem. A szakmai beillesztést a megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő.

• A beilleszkedési coaching során leggyakrabban a következő kérdésekre keresik a munkavállalók a válaszokat: • Hogyan ismerjem meg, és hogyan alkalmazkodjak az új vállalati kultúrához úgy, hogy közben ne kelljen önmagam g feladni? • Hogyan tanuljak meg minél többet az új szakmáról, és hogyan tanuljam meg minél előbb az új feladataimat? • Hogyan bánjak az új munkatársaimmal? • Hogyan alakítsam ki a bizalmat? • Hogyan kezeljem a stresszt? •




125


126

21

2011.09.27.

On-boarding Az on-boarding az orientációs programokat egységesebb, szélesebb keretbe helyezi • Egy egységként kezeli a toborzást, a kiválasztást és a beillesztést, illetve az egyéni szint helyett team (csapat) szinten gondolkodik. • Az új dolgozót már a toborzás során, pl. az álláshirdetésben meg kell győzni arról, hogy az adott szervezet tagjává válni számára egy kiváló lehetőség, kialakuljon és erősödjön benne az érzés, hogy ő az adott cégnél akar dolgozni, mert neki ez megtiszteltetés – ezért jelentkezik az álláshirdetésre. A következő lépést a kiválasztási folyamat elemei jelentik, melyek funkciója az, hogy az értékes jelöltek továbbra is vonzónak találják az adott vállalatot. Ha megszületett a döntés a leendő dolgozó személyére vonatkozóan és sor kerül az alkalmazására, akkor fontos, hogy a HR-es munkatárs a közvetlen vezetővel és az új dolgozóval együtt egy olyan beillesztési tervet állítsanak össze, amely mindkét fél számára megfelelő. Ezzel párhuzamosan megtörténik a leendő kollégák tájékoztatása is az új dolgozó érkezéséről, azaz „előkészítik” az új dolgozónak a cégnél a „terepet”. Ezt követően elkezdődhet az on-boarding lényegi része, azaz az új dolgozó szakmai és kapcsolati beillesztése a szervezetbe. szervezetbe • Az on-boarding folyamat négy lépésből áll, - a megfelelő angol fogalmak kezdőbetűjének megfelelően - a 4A-ból: Acquire (megszerezni): A megfelelő jelölt toborzása és kiválasztása. A "megfelelő" ez esetben az a személy, akire a teamnek szüksége van. Accomodate (hozzáillesztés): Ebben a fázisban az új tag a team többi tagjához hasonlóan megkapja azokat az eszközöket, amelyekre szüksége van a munkavégzéshez. Ez tehát a munkaeszközök és a munkafeltételek biztosítását, az új dolgozó munkafolyamatának megfelelő illesztését jelenti. Assimilate (hasonlóvá tétel): Ekkor ismeri meg az új dolgozó leendő kollégáit és elkezd hozzájuk „hasonlítani”, azaz „beáll a sorba”. Ennek célja, hogy a jövőben minél hatékonyabban tudjanak együtt dolgozni. Accelerate (gyorsítás): Bár időt kap az új dolgozó az impulzusok és az élmények megszerzésére a kellő mennyiségű és megfelelő minőségű információ révén - támogatást kap. Az új dolgozóval bővült team tudatos segítése abban, hogy gyorsabban, nagyobb teljesítményt érjenek el együtt. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


127

A beillesztési szakasz vége • A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni: – véglegesítik, vagy – elküldik a munkavállalót munkavállalót.



128

1. A teljesítményértékelés - TÉR • a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, gy rendszerbe foglalt g formális • egy folyamat, • lényeges jellemzői:

Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés – TÉR Képzés, fejlesztés

– Írásbeliség – Szisztematikusság – Szabályos időközönkénti értékelés. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


129

A TÉR fogalma • olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, céllal hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás


130

Az értékelő feladata

(Randell szerint)



131

- hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését, viselkedését hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) és munkájával is elégedett legyen



132

22

2011.09.27.

Az értékelő felhasználási szempontjai

Az értékelői készség kétféle megközelítése • az „aktív megközelítés” a képzést teszi első helyre, mely jelzi az általuk képviselt prioritást a készség kontra rendszer kérdésben kérdésben, • a „passzív megközelítés” a rendszerek és procedúrák kidolgozását javasolja elsőnek.

• • • • •

Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. • Figyelmeztethet. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


133


(Elbert szerint)

• Dicséretben részesülhet • Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben • Megtudhatja, M t dh tj mii a probléma blé vele. l • Elmondhatja véleményét. • Beszélhet fejlődési elképzeléseiről.


135

• Az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése. • Az egyéni erőfeszítés ösztönzése és javadalmazása. • Az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismertetése. • Adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról, potenciálról a munkaerő tervezés céljából. • Objektív információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez. • A munkaköri leírások és munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező

A TÉR céljai


136

összegzés

Értékelés Auditálás Utódlási tervek létrehozása p igények g y felderítése Képzési A munkatársak motiválása Az egyének fejlesztése Ellenőrzés



A TÉR céljai

(Randell szerint)

• • • • • • •

134

A TÉR céljai

Az értékelt szempontjai



• • • • • • •

137

Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása A vezetői döntések megalapozása Motiváció A kultúra fejlesztése Vezetői készségek és képességek fejlesztése Szervezeti tanulás A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása (javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési programok)



138

23

2011.09.27.

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai

A TÉR kérdései

• Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) • Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) • Potenciálértékelés (Potential Review) • Szervezeti értékelés (Organisational Review) Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


139

könyvtár levelező

• Írásos (esszé jellegű) beszámoló. • Kritikus esetek (incidensek) módszere. • (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. • Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. • Magatartás megfigyelő skála. • MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) • Önértékelés.

1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2 Képzés 2. Ké é 3. Támogató rendszerek kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés


141

Személyeket összehasonlító technikák




142

360 fokos értékelés Körbeértékelés: • A dolgozó önértékelése. • Közvetlen főnöke. • Beosztottai. • Vele belső és külső kapcsolatban állók.

• Egyéni osztályozás (rangsorolás). • Csoportosztályozás (kényszerített ) szétosztás). • Páros összehasonlítás. • Értékelő Központ – ÉK, AC.


Emberi erőforrás gazdálkodás

Egyéneket értékelő technikák

A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái


• Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? • Kiket értékeljünk? • Ki értéklejen? – a közvetlen felettes, – a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), – a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, – maga az értékelt (önértékelés), (önértékelés) – a kollégák/munkatársak, – a beosztottak, – az értékelő központ. • Mikor értékeljünk? • Mire irányuljon az értékelés? • Milyen módszereket, technikákat használjunk? • Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel? Eger, 2011.11.25. InfoMatiscsákné dr. Lizák Marianna 140

143



144

24

2011.09.27.

Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései

Az értékelő elbeszélgetés - interjú Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: • Munkaköri leírás • Kompetencia-lista • Üzleti terv • Előző értékelő-fejlesztő interjú

SMART alapján – specific, measurable, agreed, realistic, time bound




145

Az értékelő elbeszélgetés előkészítése


147

A hatékony beszélgetés feltételei • • • • • • • • •

A beosztott önértékelése reális. Mindkét fél felkészült. Konstruktív hozzáállás. Partneri, egyenrangú viszony. Nincs elfog elfogultság. ltság Megállapodás a célokról. A teljesítményt mérik, nem a személyiséget. Az okokat tárják fel. Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg.



Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

146

Az értékelő elbeszélgetés menete

– Információgyűjtés. – Írásbeli értékelés elkészítése. – Mondanivaló összeállítása és gyakorlása. – Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd jd erről ől az értékelt é ték lt tájék tájékoztatása. t tá – Az értékelés céljának és szempontjainak közlése.


• • • • •

149

• Előkészítő szakasz • Megbeszélés – Az értékelt ismerteti az önértékelését. – Az értékelő információkat gyűjt. gyűjt – Az értékelő elmondja az értékelését. – Az értékelés interaktív megvitatása. – Új teljesítmény célok, akciók, fejlesztési célkitűzések meghatározása. – Zárás, dokumentálás. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


148

Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák • Szervezeti hibák • Értékelői hibák • Kommunikációs hibák



150

25

2011.09.27.

Értékelői hibák

Szervezeti hibák • A teljesítményértékelés nem szerves része a HRM gyakorlatnak. • A munkakör elemzése nem ad elegendő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához meghatározásához. • Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés. • Nem nyújtanak képzést az értékelőknek. • Elhanyagolják a szervezeti értékelést. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


151

• • • • • • • • • • • •

Elfogultság. Sztereotipizálás. Előítéletek. Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy jónak. Befolyásolhatóság. Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység). ‘Halo’ (holdudvar, dicsfény) és ‘horns’ (szarvak) effektusok. Arany pillanatok (Golden Moments). Nagy durranás (The Big Bang). Hangsúly a közelmúlton. Centralizmus. Csoportértékelési hibák.


Kommunikációs hibák


152

Képzés, fejlesztés

• Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. • Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. • Az „aktív hallgatás” mellőzése. • A „kellett kellett volna volna” kifejezés önmagában való használata. használata • Megfoghatatlan tanácsok. • Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt teljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba. • Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. • Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. • Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


153

• • • • • •

Közoktatás Felsőoktatás Felnőttképzés Iskolarendszeren belüli és kívüli képzés Munkaerő-piaci képzés OKJ



154

VIII. Motiváció, ösztönzés, javadalmazás • Pszichológiai meghatározás szerint a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék. • A vezetéselméleti szakirodalomban a motiválás vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek.

• Tanulmányi Szabályzat • Tanulmányi Szerződés • Munka Törvénykönyve



155



156

26

2011.09.27.

A motivációs folyamat elemei

•

•

A motiváció tartalomelméletei

Input tényezők: Emberi tényezők (szükséglet, egyéni érdek, beállítottság, csoporthatás) Szervezeti tényezők (technológia, szervezeti struktúra) Vezetői motivációs stratégiák Munkavállalók befolyásolása, ösztönzése, motiválása megfelelő magatartás kiváltására. Output tényezők tényezők: Elvárt teljesítmény Dolgozói elégedettség



157

• A szükségletekre visszavezetett motivációelmélet (Maslow elmélete) • A két tényezős motivációelmélet (Herzberg elmélete) • A teljesítmény-hatalom elmélet (McClelland elmélete)



158

A motiváció folyamatelméletei • Maslow abból indul ki, hogy az egyéni szükségletek csoportosíthatók, és ezek a csoportok hierarchiába rendezhetők. E hierarchia mentén mindig a még ki nem elégített szükséglet motivál, és a csúcsán az önmegvalósítás szükséglete sosem elégíthető ki teljes mértékben. • Herzberg megkülönbözteti a munka tartalmi vonásait a munkavégzés feltételrendszerétől, és azt állítja, hogy motiválni a munka k minőségének i ő é é k megváltoztatásával ált t tá á l llehet, h t a ffeltételek ltét l k megváltoztatásával csak az elégedetlenséget tudjuk mérsékelni. • McClelland szerint a teljesítmény és a hatalmi motívumoknak van kitüntetett szerepe. Ezek egymáshoz viszonyított erőségét megismerve célszerű a folyamatokat úgy alakítani, hogy azok hatásai a szervezeti célokat szolgálják.

• • • •




159

Az elvárás elmélet A méltányosság elmélet A célkitűzés elmélet A megerősítés elmélet


160

Ösztönzés • Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Az emberek kiválasztják a legkedvezőbb alternatívát. A motiváció erőssége az erőfeszítés-teljesítmény és a teljesítmény-következmény valószínűségi változó viszonyától függ. • A méltányosság elmélet középpontjában az a feltevés áll, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítéseiket és teljesítményeiket másokhoz á kh ké képestt méltányosan éltá elismerjék. li jék • A célkitűzés elmélet feltevése, hogy a cselekvéseket és a teljesítményt többnyire valamilyen emberi szándék előzi meg. Ha a szervezeti célokat sikerül összhangba hozni az egyéni szándékokkal, akkor garantált a szervezet várt teljesítménye. • A megerősítés elmélet alaptétele, hogy a cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli előfordulásának valószínűségét. Az egyén számára a pozitív következmény növeli, a negatív pedig csökkenti ezt a valószínűséget.

• A motiváció alanya a munkavállaló, a motiváló pedig az, aki hatni tud másokra, aki támogatja őket céljaik elérésében, ösztönzéssel sikerre segíti őket. őket




161


162

27

2011.09.27.

Lélektani szerződés

Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés • Ösztönzési rendszer: szűkebb értelemben a szervezeten belüli több szintű érdekeltségi rendszer alrendszere.

• Az ösztönzés sikere függ a vezető és beosztott közötti kapcsolat minőségétől, az ún. lélektani szerződéstől, melynek elemei: • A szervezet, csoport p és egyén gy között a kölcsönös elvárások tisztázása • A magas, de nem elérhetetlen követelmények • Hatáskörök megvitatása és tisztázása • Pozitív és negatív követelmények



• Kompenzáció: minden olyan anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet a munkavállalók a munkájukért és szervezeti tagságukért kapnak. • Javadalmazási rendszer: közvetlen és közvetett anyagi jellegű ellenszolgáltatás, kompenzáció. 163


Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei • javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) – MI EZZEL FOGLALKOZUNK • nem anyagi juttatások - előléptetés, p - munkakör gazdagítás, - rugalmas munkarend, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező



164

Javadalmak szerkezete Javadalmak Közvetlen pénzjövedelmek

Közvetett (juttatások)

Érdekvédelmi É d k éd l i programok Fizetés a le nem dolgozott időre

Alapbér Teljesítmény pótlék

Szolgáltatások és előjogok 165


Az ösztönzési csomag részei

Bónuszok Költségtérítés


166

Alapbér - munkabér

- alapbér ( a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13. havi bér) - változó bér - egyéb éb juttatások j tt tá k

Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: • alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér • törzsbér: ált. a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér • pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér • prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér • jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér • kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér • egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb.




167


168

28

2011.09.27.

Követelmények a bérrel szemben Az alapbér formái lehetnek: • - időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) • - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) • - kombinált idő és teljesítménybér • A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik • A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


Alkalmazott • Minél magasabb bér • Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség,

Menedzsment ill. munkaadó • Minimális bérráfordítás DE • Legjobb munkaerőt szerezze meg gyakorlat) • Az anyagi ösztönzést • Hosszú távú biztonság és motivációként kezeli fejlődés • Teljesítmény növelés

169

A bér legyen



170

A bérrendszer kialakításának lépései

- versenyképes a munkaerőpiacon, - összhangban az elvégzett munkával, - méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz k kö ökhö ké képest. t

Bérszínvonal meghatározása Versenyképesség

Bérszerkezet kialakítása munkakörök közötti különbség

Bérmegállapítás munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


171

172

A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak.

Alapvető bérezési rendszerek: – Időbér (tiszta időbér, teljesítményhez kötött időbér, munkakör-értékelési rendszerek) d k) – Teljesítmény alapú bérezés (darabbér, normabér, csoportbér, szervezeti bér) A két rendszert legtöbbször kombinálják, kiegészítve „bónuszok” alkalmazásával. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás


Juttatások – borítékon kívüli juttatások

Bérezési rendszerek



173

A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezett iránt iá t - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


174

29

2011.09.27.

A juttatások fő fajtái

Tendenciák a juttatási rendszerben

Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, pl.: • Nyugdíjbiztosítás, • személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), • pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb stb.), ) • személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység), • vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, • egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.), • nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.).

A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap.



175

A csoportbérezés jelentősége növekszik. Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú. A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben.



Az Európai Közösségek Tanácsa 1975ben elfogadott Irányelve

IX. Outplacement, létszámleépítés A tömeges leépítés két szakmai szempontja: • a válságkezelés (nem az első, hanem inkább csak a legvégső eszköze) • Humános H á llegyen (és (é mindenképpen i d ké gyors megoldásra kell törekedni).

• Az EK Tanácsa minőségi és mennyiségi kritérium alapján határozza meg a csoportos létszámleépítés fogalmát.




176

177


178

Csoportos létszámleépítés

A tagországok saját kritériumai eltérőek

A felmondásokra az érintett egyes munkavállalóknak fel nem róható ok vagy okok miatt kerül sor, és a leépítésre kerülők száma a.) variáns szerint:

A magyar szabályozás szerint az 1991. IV. foglalkoztatási törvény két kritériumot állít fel, gy a minimum 30 főt foglalkoztató g • egyrészt vállalatoknál ha fél éven belül 25 %-kal vagy legalább 50 fővel csökken a létszám, illetve • vállalatnagyságtól függetlenül ha 30 nap alatt 10 fő elbocsátására kerül sor.

– – – –

egy 30 napos intervallumon belül legalább 10 fő fő, ha a szervezet „normál normál” körülmények között 2020 100 főt foglalkoztat, legalább a munkavállalók 10 %-a, ha a szervezet „normál” körülmények között 100 -300 főt foglalkoztat, legalább 30 fő, ha a szervezet „normál” körülmények között 300 főnél többet foglalkoztat,

b.) variás szerint: –

egy 90 napos intervallumon belül legalább 20 fő, függetlenül a foglalkoztatottak számától.



179



180

30

2011.09.27.

Az outplacement alkalmazása

Outplacement • • • •

• A speciális gondoskodás esete. • Céljai: – maradó alkalmazottak biztonságérzetének megtartása – vezető beosztású munkavállaló segítése megfelelő munkahely megtalálásában. – igazságos, emberséges, gazdaságos és gyors elválás segítése – a cég jó hírének a megőrzése Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


181

Karcsúsítás, Átszervezés, egyesülések, fúziók, privatizáció, felvásárlások esetében.



182

Outplacement program lépései 1. lépés: – tanácsadó segítségével az elbocsátás negatív érzésének feldolgozása; – önelemzés, önelemzés SWOT analízis; – mit szeretne, mit tud, mit akar csinálni a jövőben.

2. lépés: álláskeresésre felkészítés: – – – –

önéletrajzírás, a vállalattól való megválás történet begyakorlása, referencia kidolgozása videó-begyakorlása

3.lépés: ügyfél támogatása az állásszerzésben – személyes networking – potenciális álláshelyek felkeresése – hirdetések



183

A munkahelyteremtés és rombolás



184

Emberi tőke átértékelődése

mérésének mutatói: • Bruttó munkahely-teremtési ráta = összes vállalat létszámnövekménye ágazati átlagos létszám • Bruttó munkahely-rombolási y ráta = összes vállalat létszámcsökkenése ágazati átlagos létszám • Nettó munkahely-teremtés vagy rombolás: az előző két mutató különbsége. • Bruttó re-allokáció: a bruttó munkahely-teremtési és munkahely-rombolási ráta összege. Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


• Nettó munkahely rombolás időszakában képzettség szerint: • alacsony képzettségűek iránti kereslet csökkenés reálbér csökkenéssel járt, • a magasan képzettek iránti kereslet csökkenése reálbér növekedéssel járt együtt.

• Nettó munkahely teremtés időszakában életkor szerint: • az idősebb-iskolázott munkaerő helyzete, kereseti hozama romlott, • a fiatalabb- iskolázott munkaerő kereseti hozama nőtt.

185



186

31

2011.09.27.

A társadalom fejlődési fokozatai

IX. e-HRM

Értékalapú tudástársadalom

3.

2.

1.



187

Tudástársadalom

Információs társadalom


Az online munkaerőpiac tagozódása Virtuális helyszínek 1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai

4. Szervezetek, cégek, nagyvállalatok weboldalai


188

e-Európa

Példák www.origo.hu www.index.hu

2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai www.jobpilot.hu www.allas-start.hu (adatbank) 3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás)


A stratégia fontosabb elemei a következők: egy új tudás-infrastruktúra kiépítése gazdasági reformok az innováció-készség fejlesztése a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek modernizálása

www.hill.hu www.target.hu

A tagállamok megállapodtak

www.bosch.hu www.t-online.hu


189

1. információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, 2. a kétirányú tranzakciókat bevezetése (bejelentés – visszaigazolás a neten) 3. a komplex ügyintézést online módszerekkel Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


190

XI. Esélyegyenlőség 1. Az esélyegyenlőség szerepe és jogi szabályozása az EU-ban és Magyarországon 1.1.Az egyenlő bánásmód, az esélyegyenlőség, egyenlő esélyek politikája a Közösségi jogszabályok tükrében 1.2. A magyar esélyegyenlőség jogi szabályozása 1.3.„Az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról” (2003. évi CXXV. Törvény) szóló törvény bemutatása 1.4. Az egyenlő bánásmód követelményének érvényesítése a foglalkoztatásban 2. Hátrányos y helyzetű y munkavállalói csoportok p 3. Az esélyegyenlőségi terv szerepe a munka világában 3.1. Esélyegyenlőségi Terv készítése és szerkezete 3.2. Munkahelyi esélyegyenlőség – esélyegyenlőségi tervek a versenyszférában 4. Pályázati elvárás az esélyegyenlőség érvényesülése? 5. Munkahelyek megítélése az esélyegyenlőség előmozdítása kapcsán 5.1. A Legjobb Női Munkahely díj 5.2. Családbarát munkahely díj



191

Köszönöm a figyelmet:

Matiscsákné dr. Lizák Marianna e-mail: [email protected] tel.: 06-30-418-25-49 Eger, 2011.11.25. Infokönyvtár levelező


192

32

Az előadás vázlata, témakörei. Emberi erőforrás gazdálkodás. Ajánlott irodalmak. I.1. Vállalkozás- cég jellemzői

Recommend Documents