Ajánlott irodalmak. A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés. Esettanulmány 1. Témakörök: Az előadás vázlata, témakörei

2011.03.17.

Ajánlott irodalmak • • • • • • • •

http://www.hrm.hu/ www.hrportal.hu http://www.matarka.hu- Humánpolitikai Szemle http://www.munkaugyiszemle.hu/ www.humanerok.hu www.eemkonyv.hu www.ohe.hu - Országos Humánpolitikai Egyesület www.humanpolitika.hu – pl. legolvasottabb cikkek: Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz • http://gisfigyelo.geocentrum.hu – menedzsmenten belül humánpolitika • Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai

A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés j Matiscsákné dr. Lizák Marianna adjunktus

Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező

Matiscsákné: A felnőttképz. és az emberi erőforr.fejl.

1


Témakörök:


2

Esettanulmány 1.

• Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai • Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei • A személyügyi tevékenység magyarországi története és helye a szervezetben • Munkakör-tervezés és elemzés • Munkakör értékelés,munkaköri leírás • Személyzetbeszerzés • Teljesítményértékelés • Képzés- személyzetfejlesztés Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


• Márton László munkaköri problémái

3



4

Az előadás vázlata, témakörei • • • • • • • • • • •

Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai g pj



5

Bemutatkozás, tantárgyi követelmények Vállalkozás - cég jellemzői Gazdasági körforgás Termelési tényezők - inputok Gazdálkodás A jólét, a gazdaság forrása Az emberi tőke Emberi beruházás Emberi erőforrás Emberi tényező Kapcsolat a gazdasági és humán stratégia között Személyügyi tevékenység



6

1

2011.03.17.

1. Vállalkozás- cég jellemzői

2. Gazdasági körforgás •

• Gazdasági tevékenységet végez (termelés- szolgáltatás) • Inputokat használ (munka, természeti, tőke) outputokat állít elő tőke), • Jogi és szervezeti formában működik • Belső érintettjei vannak • Vagyongyarapításra törekszik Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező

•

• • • •


7

A gazdálkodói tevékenység bizonyos javak felhasználásával más hasznos javak létrehozására irányul. A termelésben felhasznált javakat inputoknak, vagy termelési tényezőknek nevezzük. A piac az adott áruk cseréjének színtere. Ezen a színtéren lép kapcsolatba egymással a csere két szereplője a vevő és az eladó. A gazdaság klasszikus körforgásában a résztvevők szerepe állandóan változik, hol vevőként, hol eladóként jelennek meg. A háztartások jövedelemhez munkájuk vagy más tulajdonukban lévő termelési tényező y eladásával jjutnak. A vállalatok a termelési tényezőket az inputpiacon megveszik, és terméket gyártanak az outputpiacra, ahol mint eladó jelennek majd meg. A termelési tényezők piacán (inputpiacon) a vállalkozások a termelésben használható javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a termelési tényezők tulajdonosaival, mint eladókkal. A fogyasztási javak piacán (outputpiacon) a jövedelemmel rendelkező tényezőtulajdonosok a tovább már fel nem dolgozott javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a vállalkozásokkal, mint eladókkal.


•

Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér.

•

Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj felhasználásra díj.

•

Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat.

•

A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, illetve készségeit jelöli. Ára a profit.


9


•

•

• •

Francia fiziokraták: egyetlen forrása a mezőgazdaság, a föld. Francia merkantilisták a nemzeti gazdagság alapját a pénz, illetve a nemesfém felhalmozásában látták, amelynek legfőbb forrása az aktív külkereskedelem. Az angol klasszikus polgári közgazdászok Adam Smith (1723-1790) és David Ricardo (1772–1823): az érték forrása az emberi munka. Smith termékeny emberi munka – Ricardo által kidolgozott munkaérték-elmélet szerint valamely áru más árukhoz viszonyítva aszerint drága vagy olcsó, hogy gy előállításához együttesen gy relatíve sok vagy gy kevés munkára van szükség. Karl Marx (1818-1883): a keresett javak értékét a rájuk fordított munkamennyiség határozza meg, a produktív /termelő/ munka az érték hordozója. De csak a fizikai munka számít értékteremtő produktív munkának, míg a szellemi munka improduktív (nem termelő) tevékenység, amely nem hoz létre értéket. Say vitatja Marx munkaérték-elméletét. A szellemi munka elsődlegességét hangsúlyozza a fizikai munkával szemben. Joseph Schumpeter (XX. század első fele) : a gazdasági növekedés forrása a technikai fejlődésben, az innovációban van.




10

6. Az emberi tőke

5. A jólét, a gazdagság forrása • •

8

4. Gazdálkodás

3. Termelési tényezők - inputok



11

•

Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni.

y gy szerint az emberi tőke „„a tudás,, a tapasztalat, p ,a • Kővári György szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről". • Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása."



12

2

2011.03.17.

Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik: • Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. • Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba. • Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott. • Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak.

Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellegéből adódóan): • Megsemmisülés. • Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal t lj ít é teljesítményeit it képes ké szabályozni. bál i • Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások: időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése. • Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak.




13


Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket: • több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására, • magasabb pénzjövedelmek szerzésére, • jövedelmük értelmesebb elköltésére, • az életből több öröm szerzésére. 15

Emberi kapacitásokat fejlesztő beruházások formái




16

Az emberi beruházás forrásai:

• Egészségügyi ellátás. • Formális, szervezett, közép-és felsőfokú szakképzettséget biztosító oktatás. • Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés. • A munkahelyen kívüli felnőtt képzés, beleértve a posztgraduális képzést is. • Az egyének és családok vándorlása, a migráció. • A kutatás. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező

14

7. Emberi beruházások

Az emberi tőke alanyainak szintjei: • Az egyéni szint az individuum, aki a tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője. • Az emberi tőke mikro szintű alanyai, kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás. • A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


17

• A háztartások rendelkezésre álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak. • Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak. • Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


18

3

2011.03.17.

8. Emberi erőforrás

9. Emberi tényező

Azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdaságigazdasági feltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra.

A szociológiában és a közgazdaságtanban nem mindig ugyanazt a fogalmat takarja. Az előbbire a tágabb, társadalmi és gazdasági megközelítés, az utóbbira a szűkebb, gazdasági megközelítés a jellemző. • Az emberi tényező fogalma tartalmát tekintve olyan k komplex l kategória, k t ó i amelyben l b a tá társadalmi d l ié és gazdasági oldal elválaszthatatlan szimbiózist alkot egymással. Egyik oldalról a társadalmi viszonyok értékek, normák, magatartásminták, szerepek, kapcsolatrendszerek - összessége. Másik oldalról a gazdasági viszonyok - termelés, elosztás, forgalom, fogyasztás, beruházás, felhalmozás - hordozója.



19

10. Kapcsolat a gazdasági és a humán stratégia között



20

11. Személyügyi tevékenység

Ahhoz, hogy valamely szervezet a vállalati/gazdasági stratégiájában megfogalmazott célokat elérje, mindenekelőtt arra van szüksége, szüksége hogy az emberi erőforrás kellő mennyiségben, kellő összetételben és a szükséges időben rendelkezésre álljon.



21

A munkaerővel - a különféle szociális, gazdasági, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel - foglalkozó tevékenységek összessége.



22

Az előadás vázlata, témakörei 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése 2. A személyügyi funkció fogalma 3. A személyügyi tevékenység periodizálása

Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei



(Peretti)

4. 4 5. 6. 7. 8. 23

A HRM fil filozófia ófi alapelvei l l i A HRM jellemzői (Guest) A HRM alapvető célja A HRM alapvető funkciói Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Molander, Kővári György)



24

4

2011.03.17.

1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése

2. A személyügyi funkció fogalma

• A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is is. • Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni.

• A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. • Személyügyi tevékenység nem más más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége.




25

3. A személyügyi tevékenység periodizálása • A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. • A periodizálással foglalkozó szerzők közül Armstrong (angol) és Peretti (francia) koncepciója vált leginkább elfogadottá. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


27

Peretti- féle periodizálás 1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy i t ügyintézői ü i té ői ffeladatokat l d t k t lát el. l 2. A hatvanas években "Personnel Management" korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez.


26

Kiindulási alapnak tekinthető az angol Személyügyi Menedzsment Intézet (Institute of Personnel Management, röviden: I.P.M) 1980ban publikált definíciója: „A személyügyi menedzsment a vezetés része, amely a munkában résztvevő emberekkel és egymáshoz gy való kapcsolatukkal foglalkozik a vállalaton belül. Célja, hogy hatékony szervezetbe tömörítse azokat az embereket, akik a szervezetet alkotják és törődjön az egyénnel és a munkacsoportok jólétével, hogy képesek legyenek a leghatékonyabban hozzájárulni a szervezet sikeréhez.” Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


28

Peretti- féle periodizálás

A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg.



29

3. A hetvenes években a "Human Resource Management” (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a „Strategic Human Resource Management” (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrásgazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül.



30

5

2011.03.17.

Peretti- féle periodizálás

Armstrong HRM fogalma Az emberi erőforrás menedzsment olyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik, fejlesztik - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket.

5. A kilencvenes években a „Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment” (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás erőforrás-gazdálkodás gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


31


4. A HRM filozófia alapelvei


5. A HRM jellemzői (Guest)

1. Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa.

•

Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába.

2. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez.

•

Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak.

3. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell.

•

Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát.

•

Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.

4. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.



33

6. A HRM alapvető célja




34

Esettanulmány 2.

Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező

32

35

• Kovács Lajos esete – 1.-5.-ig



36

6

2011.03.17.

8. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Molander-angol)

7. A HRM alapvető funkciói – a munkaerő vonzása, – megtartása, – motiválása és – hasznosítása. hasznosítása

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Szervezeti (vállalati) és humán stratégia. Szervezettervezés és szervezetfejlesztés. Munkaerő-tervezés. Munkaerő-toborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés. Képzés és fejlesztés. Teljesítményértékelés. Bér- és fizetési adminisztráció. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek közötti viszony. 9. Egészségügy és munkavédelem. 10. Jóléti ügyek, szociálpolitika.

Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


37



38

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: • Foglalkoztatás, Foglalkoztatás munkaerő-gazdálkodás, munkaerő gazdálkodás munkahelyi ösztönzés. • Személyzet- és vezetés-fejlesztés. • Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai.

• Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg.




39

• Az A ábra áb fforrása: á Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal


40

K ü ld e té s S tr a t ég ia

S z e r v e z et i c é lo k /te r v e k B els ő é r té k e lé s

K ü ls ő é r t é k e lé s S z e m é ly ü g y i c é lok /p o litik a

A személyügyi tevékenység magyarországi története és helye a szervezetben

S z e m é ly ü g y i t e v é k e n y s é ge k

F o g la lk o z á s

Sz em é ly z e tf e jle s z té s

M u n k a v á ll. v is z o n y o k

S z er v e ze t

Munk aer ő

Sz o lg á lt att á s o k

K é p zé s

M u n k a üg y i k a p c s o la l tto k

S z er v e ze t a la k ítá s

Munk ae rő t e rv e z é s

E ü .- i b iz t o ns á gi

V e z e té s f e jle s z té s

Eg y e z te té s R é s z v é t el

M u n ka k ör a la k ít ás

T ob o r zá s K iv á la s zt á s A l k a lm a z ás

J ólé t i

S z er v e z et f e jle s z t é s

T e lj es ít m é n y é r t.

In f o r m á c ió

K o m m u n ik á c ió

M u n ka (k ö r ) é rté k e lé s


B é r sr uk t ú ra , b é re z é sö s ztö n zé s


41



42

7

2011.03.17.

Az előadás vázlata, témakörei 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A személyügyi tevékenység magyarországi története A személyügyi tevékenység magyarországi története Az állami személyzetpolitika fejlődése A személyügyi tevékenység magyarországi története y gy tevékenység y g 1945 után Személyügyi A személyügyi tevékenység magyarországi története A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete A személyügyi funkció helye a különböző szervezeti felépítésekben



43

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése


44

1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények. 45



46

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után

Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között, - a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus.



– A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. – A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. – A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. – Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét.



– Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége, – másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika.

Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit.

– meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. – A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek. Matiscsákné: A felnőttképz. és az emberi erőforr.fejl.

• Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét. • A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez. • A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni.


• Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A „Max Weber”-i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák,, tevékenységi y g területek)) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges. Az 1883/I. tc., a minősítési törvény:


A személyügyi tevékenység magyarországi története

47

• Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. • A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


48

8

2011.03.17.



• A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg. • Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági i d á i kö követelményekkel, t l é kk l ahol h l a szervezett szükségletei, ük é l t i a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet. • A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban. • A „legfontosabb termelőerővel”, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között „elveszett” az ember.

• Az ötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. voltak A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt.




49



51

•

•



52

A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete •

Fordulat: – 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és – Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása. A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben.

A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra.


A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek. – vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. – Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. „ A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni”. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.

A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás


50


• 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára. • Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. • Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


53

•

• •

•

A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával. A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést. Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek. A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet. A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben.



54

9

2011.03.17.

A személyügyi funkció helye a kis létszámú szervezetben

A személyügyi funkció helye a KKV szervezeteiben Ig a z g a t ó

T ula jd o no s m e n e dz s e r

Ü z le tá g i ve z e tő 1.

Ü z le tá g i ve z e tő 2.

T e r m e lé s i ig . h e ly e t t e s

G a z d a s á g i ig . h e ly e t t e s

K e r e s k e d e lm i ig . h e ly .

M ű v e z e tő

K o n t r o llin g cso p . vez.

É r t é k e s ít é s i cso p . vez.

T itk á rn ő/a dm in is z trá to r

S z e m é ly ü gy i ka p c s ol a to k


M u n k aü g y i k ap c s ol a to k

K o m pe n z á ci ó


S z e m é ly ü g y i a d m in is z t r á t o r

A d m in is z t r á t o r

55



56

Személyügyi vezető

ALACSONY TAGOZÓDÁS

A TIPUS

Termeléscentrikus szervezet Vállalatvezetés

Személyügyi adminisztráció

KÖZEPES TAGOZÓDÁS

Személyzeti adminisztráció

Munkaügyi kapcsolatok

Műszaki vezető

Személyügyi vezető

Munkaügyi részleg

Oktatási csoport

Bérügyi csoport

Termelési vezető

Szociálpolitika

Gazdasági vezető

Kereskedelem, értékesítés

Személyzeti vezető

Pénzügy-számvitel

Munkaügy

ERŐS TAGOZÓDÁS Humán erőforrás igazgató B TÍPUS

Piacorientált szervezet Vállalat vezetés

Munkaerőbiztosítási ig. h.

Képzési ig. h.

Munkaügyi kapcsolatok ig. h.

Szervezetfejlesztési ig. h.

Kutatás Fejlesztés (K+F)

Marketing

Toborzási menedzser


Kompenzációs menedzser

Vezető tréner

Münkaügyi kapcsolatok szakértő


Szervezetfejl. menedzser és tanácsadó

57

A személyügyi funkció helye funkcionális szervezeti felépítésben



Kutatás Fejlesztés (K+F)

Személyzet


58

Felső vezető

Termelési helyettes

Értékesítés

Pénzügy

A személyügyi funkció helye divizionális szervezeti felépítésben

Felsõvezetõ

Termelés

Termelés

Pénzügyek


Értékesítési helyettes

K+Fhelyettes

Pénzügyi helyettes

Humánstratégiai helyettes

Személyügyek

HRvezető 1. divizió

59


2. divizió

3. divizió


4. divizió

60

10

2011.03.17.

A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje

A személyügyi funkció helye a mátrix szervezeti felépítésben Felső vezető

Termelési helyettes

K+F helyettes

Értékesítési helyettes

Pénzügyi helyettes

INTÉZMÉNY (VÁLLALAT) SZERVEZE ETI RENDSZERE

T Á R S A D A L M I-G A D A S Á G I K Ö R N Y E Z E T

Humán politikai helyettes

1. termék/üzletág

HR 1

2. temék/üzletág

HR 2


HR 3

S z a k s z e rv e z e te k

Ü z e m i ta n á c s

V e z e té s

HR o s z tá ly

A s z e m é ly z e ti te v é k e n y s é g in fr a s tr u k tú r á ja

K ü ls ő h u m á n s z a k é rtő k , s z a k é rtő cégek B e ls ő h u m á n s z a k é r tő k

S z e rv e z e ti k u ltú ra

HR 4




61



62

Esettanulmány 3. • Egy konkrét szervezetben mutassa be a HR helyét és tevékenységeit!



Munkakör-tervezés és elemzés

63

Az előadás vázlata, témakörei



64

F u n k c ió k , c é lo k é s e s z k ö z ö k ö s s z e fü g g é se a g a z d á lk o d á s fo ly a m a tá b a n

• Funkciók, célok, eszközök összefüggése a gazdálkodás folyamatában • A személyügyi tevékenység „egyedisége”, feladatai • A személyügy gazdálkodási szerepek • A munkavállalókra orientált személyügyi politika • A munkakör kialakítás kérdései • A munkakör fogalma és alapfogalmai • FEOR • Munkakörtervezés fogalma • Munkakörelemzés, felhasználási területei, az elemzés folyamata

k ö z v e tle n • p ro fitn ö v e lé s

C él

k ö z v e te tt

F u n k c ió

• fe n n m a ra d á s , fe jjlő d é s •fo g y a s z tó i s z ü k s é g le te k k ie lé g íté s e

• a n y a g i te rm e lé s • a n y a g i sz o lg á lta tá s • nem anyagi sz o lg á lta tá s

E szköz

}

m u n k a e rő anyag e sz k ö z

sz e rv e z e t

K ü ls ő k ö rn y e z e t Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


65



66

11

2011.03.17.

A személyügyi tevékenység „egyedisége”

A személyügyi tevékenység feladatai

• Földrajzilag: a társadalmi-, gazdasági-, és kulturális különbségek következményeként, • Régiónként: a helyi munkaerő-piaci viszonyok sajátosságainak függvényében, • Mikro Mik szinten: i t a vállalatok áll l t k méretétől, é tétől a profiltól, filtól az alkalmazott technológiától, a technikai fejlettségtől, a technikai fejlődés jellegétől és ütemétől, a munkaerő-állomány összetételétől, a munkaerő-piaci pozíciótól, a szervezetfejlődés stádiumától, a vezetési és szervezeti kultúrától függően.

• a munkaadói és a munkavállalói stratégiák összehangolása, • a belső munkaerőpiac működési mechanizmusainak kiépítése, kézbentartása, kezelése a szervezeti célok megvalósítása g a munkatársak karrierigényeinek teljesítése érdekében, • a szervezeti humán kapcsolatok és a konfliktusok kezelése, terelése és megoldása a szervezeti célok követelménye szerint, • a szervezeten belüli interperszonális kommunikációs csatorna működtetése.




67

• végrehajtó: teljesíti a vonalbeli vezetők kéréseit (toborzási igény, képzési igény), • szolgáltató, kiszolgáló: előkészíti a felső szintű döntéseket, információkkal látja el a vezetőket és beosztottakat, • tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők személyügyi tevékenységének szakszerűségét biztosítja, • közvetítő: hidat képez a szervezet különböző részlegei, a vezetők és az alkalmazottak, a vezetők és a szakszervezet között személyügyi kérdésekben, • koordináló: összehangolja a szervezet különböző részlegeinek a személyügyi tevékenységét, • szakértő: rendszereket hoz létre és működtet. Matiscsákné: A felnőttképz. és az emberi erőforr.fejl.

• A gazdálkodószervezet, intézmény vagy üzletág politikájának szerves része, ez utóbbit pedig a gazdaságpolitikával összefüggésben kell vizsgálni. Ugyanakkor a társadalompolitika részeként is kell vizsgálni. • A cégre orientált személyügyi politika versenyhelyzetet teremt a munkaerőpiacon. Az ilyen személyügyi politika célja a szervezet versenyképességének biztosítása ill. javítása. Ez azt mutatja, hogy a cégeknél é k él az egyéni é i teljesítmények t lj ít é k javulását j lá át a szervezett finanszírozza. • Általában a nyugat-európai vállalkozásokban rugalmas munkafeltételeket, rugalmas munkaidőt és rugalmas ösztönzési rendszert hoznak létre, sőt üzemen kívüli munkahelyet is, azaz az adott tevékenységet megfelelő műszaki segédeszközökkel otthon is el lehet végezni- távmunka.

69


A munkavállalókra orientált személyügyi politika Három célt kell szem előtt tartani: • A munkavállalók teljesítményéből - változatlan költségteher mellett - magasabb individuális haszonnak kell származnia. • A munkahelyek külső imázsát, vonzerejét növelni kell. • A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók össz-díjazásának nagyságrendjét és struktúráját változtatni kell. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


68

A személyügyi politika

A személyügy gazdálkodási szerepek



71


70

A munkakör kialakítás kérdései • • • • • •

KI? – iskolai végzettség, szakirányú végzettség, a szervezetben milyen céllal kell tevékenykednie, gyakorlat, munkatapasztalat, életkor, nyelvismeret MIT? – milyen jellegű munkavégzéssel látjuk el HOL? – konkrét cím, illetve hol helyezkedik y el a szervezetben MIKOR? – teljes munkaidő, kötetlen munkaidő HOGYAN? – munkafeltételek (iroda, titkárnő, számítógép stb.) MIÉRT? – hogyan járul hozzá a szervezet működéséhez, fő feladatai



72

12

2011.03.17.

A munkakör fogalma

A munkakör alapfogalmai

• A szervezeten belül egy-egy folyamat, tevékenység alapegysége, amely a munkamegosztás alapján elkülönül és meghatározza egy munkavállaló elvégzendő feladatait feladatait. • „A munkakör meghatározott munkafeladatok és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja”. (Kővári György) • Meghatározza ki mikor mit köteles tenni milyen felelősséggel.

A munkakörök kialakítása alulról történő építkezve: • Elsőként a munkaművelet megállapítására kerül sor: a munkakör elemi részecskéje. Például gépelés, szerkesztés, nyomtató beállítás. • Egy vagy több munkaműveletből áll össze a munkafeladat. p kialakítása,, azon munkafeladatok • Ezt követi a munkaposzt összessége, amelyet a munkavállalónak el kell látnia. Például a gazdasági igazgató titkárnőjének feladatai, hatásköre, jogköre. • Negyedik lépésként jutunk el a munkakör meghatározásáig. • A munkakörök meghatározott csoportjai - hasonló szakképzettség, erőfeszítés, felelősség - alkotja a foglalkozásokat.




73

FEOR Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere


• 25 GAZDASÁGI, JOGI ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI FOGLALKOZÁSOK • 251-252 Gazdasági foglalkozások • 2511 Közgazdász • 2512 Adószakértő, szaktanácsadó • 2513 Pénz- és hitelgazdasági szervező • 2514 Könyvvizsgáló, Kö i áló kö könyvszakértő ké tő • 2515 Üzemgazdász, ügyvitelszervező • 2516 Statisztikus • 2517 Kereskedelmi szervező • 2518 Revizor • 2521 Piackutató, reklám- és marketingtevékenységet végző

75



76

Munkakör vizsgálat

MUNKAKÖRTERVEZÉS A munkakör kialakítás folyamata: • törekedni kell a teljes körűségre • részletesen meg kell fogalmazni a f l d t k t feladatokat • fel kell mérni az információs kapcsolatokat • vizsgálni kell a javaslatokat, amelyek gazdaságosabbá tehetik a munkavégzést.

Elemezni kell: • szükséges kapcsolatok megléte az egyes munkakörök között • feleslegesen ismétlődő feladatok • döntési hatáskörök • megfelelő szinten történő munkavégzés • megfelelő szinten történő döntés • ellenőrzési folyamat kialakítása • eredmények mérése




74

FEOR- példa

• A KSH decimális rendszerű besorolása • 9029/1993. (SK 1994. 1.) KSH közlemény • Foglalkozásuk jellege szerint a statisztika megkülönbözteti a szellemi és a fizikai jellegű munkát végzőket. g • Szellemi jellegű foglalkozásnak az 1–4. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat, fizikai jellegűeknek pedig az 5– 9. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat tekinti. • 4 számjegyű • Államháztartással szembeni bejelentésekben ezt kötelező használni, pl. OEP Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


77


78

13

2011.03.17.

A MUNKAKÖR-ELEMZÉS FELHASZNÁLÁSI TERÜLETEI

MUNKAKÖRELEMZÉS •

• A különböző munkakörök tartalmának, feltárásának szisztematikus vizsgálatával megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények.


•

• •


•

79



81

A munkakörelemzés folyamata függ: • • • • •


A MUNKAKÖR-ELEMZÉS FELHASZNÁLÁSI TERÜLETEI

Az emberi erőforrás beszerzésnél a toborzási, kiválasztási kritériumok felállításához szükség van a munkaköri kötelezettségek alapján a munkakört betöltővel szembeni követelmények meghatározására. A követelmények ismeretében felvázolhatjuk az ideális jelölt tulajdonságait. A teljesítmény értékelésénél az értékeléshez szükséges szempontokat a munkakör sajátosságai alapján kell meghatározni. A munkaköri követelmények felsorolása alapul szolgál a személyzetfejlesztési programok konkrét tartalmának megtervezéséhez. A munkakör gazdagítási program végső soron arra ösztönzi a dolgozót, hogy munkája iránti felelősség elkötelezettség révén ér el nagyobb termelékenységet és jobb minőséget.



80

A MUNKAKÖR-ELEMZÉS FELHASZNÁLÁSI TERÜLETEI •

•

A munkakör-váltás (rotáció) és a munkakör gazdagítás változatosabbá teszi a munkát, újabb és újabb kihívást jelent a dolgozók számára, jobban mozgósítja képességeiket, ösztönzi szakmai ismereteik gyarapítását. A javadalmazási politika (bérezés, ösztönzés) kidolgozásánál is ismernünk kell a munkakörök sajátosságait. Elengedhetetlen ha munkakör értékelésen alapuló bérezést vezetünk be.



82

A munkakörelemzés folyamatának lépései

A szervezet nagysága Szervezet típusa Tulajdonformája Ágazat jellege Szervezeti felépítése


Az eredményeképpen elkészíthető munkaköri leírás, illetve kiegészítéseképpen a munkakör részletesebb jellemzése a sajátos munkaköri követelményprofil felrajzolása. A emberi erőforrás tervezés, amelyhez információt k kapunk k arra vonatkozóan, tk ó h hogy milyen il átfedések átf dé k vannak, mely feladatok feleslegesek, illetve hiányoznak a szervezetből és összességében milyen humán erőforrásokkal mely munkakörökben hány munkaposzttal működik a szervezet.

I. Előkészület II. Információgyűjtés III. Az információk elemzése

83



84

14

2011.03.17.

I. Előkészület

II. Információgyűjtés

1. A munkakörelemzés céljainak meghatározása Ez lehet egy stratégiai cél elérésének megalapozása vagy egy éppen felmerülő probléma megoldása, sőt több cél együttes kitűzése. 2. Az elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása (költség- és idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása: • reprezentatív • kritikus pontok figyelembevételével, • gyakoriságot tükrözően történhet. 3. Az elemzést végző team összeállítása. 4. Az érintettek tájékoztatása. Tudatosítanunk fontos az elemzés célját, módszereit, várható eseményeket és azt, hogy kik fogják végezni az elemzést.

A módszere kiválasztásának szempontjai: - a lehető legkisebb költség, a lehető legtöbb információ - könnyen megérthető és elsajátítható legyen - a feltárt információ utólagos feldolgozását könnyítse meg - ne legyen érdeke az információ adónak a valóság eltorzítása - lehető legkevésbé akadályozza a normál munkamenetet




85

Az információgyűjtés módszerei


86

III. Az információk elemzése I. rész: A munkatükör, a munkavégzés eredményének összefoglaló leírása különböző szempontok szerinti bontásban. Meghatározza: • A munka eredményének jellegzetességét: tárgy, szolgáltatás, végtermék, félkésztermék, stb. • A feladatellátás jellemzőit az eljárási rendet, a munkavégzéshez g eszközöket,, információkat,, a munkavégzés g időbeli szükséges sajátosságait. • A munkakör szervezeti struktúrába történő beilleszkedését, úgymint a munkafeladatok elosztását, munkafolyamatok szervezettségét, az irányítási, ellenőrzési viszonyokat, a munkakörhöz tartozó hatáskört, jogkört, felelősségi kört. • Ösztönzés módját. • A munkatársi kapcsolatok lehetőségét, az ismeret- és készségfejlesztés jellemzőit.

• Dokumentum elemzés: munkaköri leírás, eljárási rend, teljesítmény-adatokra, törvények, igazgatói utasítás, különleges események jegyzőkönyve, etalon munkakör – ezek mennyisége és fajtája jelzésértékű. • Megfigyeléses módszer: munkanap fényképezés, ennek eszközös változata – videokamera. • Megkérdezéses technikák: kérdőív, interjú Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


87



88

Esettanulmány 4. II. rész: Az elemző rész, amely a terheléseket lebontja: - fizikai - pszichikai - szellemi szintre és meghatározza a munkakört betöltővel szemben támasztott - egészségügyi - ismereti - tapasztalati - képességbeli követelményeket. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


• Mutasson be egy munkaköri leírást, nézze meg annak formai és tartalmi elemeit! (pl. saját munkaköri leírása)

89



90

15

2011.03.17.

AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI

• Munkakör értékelés • Munkaköri leírás

Munkakör értékelés Munkaköri leírás



91


Munkakör értékelés fogalma


92

A munkakör értékelés feltétele

A munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága.

• Feltétele:

A munkakör-értékelés összehasonlítja j a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, „kategóriákat” kell képezni úgy, hogy biztosított legyen a kategóriák:

• • • •

módszeresnek, tárgyilagosnak, egységesnek gy g és hitelesnek kell lennie.

• Az értékelési folyamat alapját az információ, a megítélés, a módszer egysége adja.

– belső homogenitása és – egymástól való elválaszthatósága. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


93

MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI

Az egész munkakört

A munkakör tényezői

Más munkakör (relatív ítélet)

Rangsorolás

Tényező összehasonlító rendszer

Meghatározott standard (abszolút ítélet)

Osztályzás

Pontozési rendszer




94

A kompetencia fogalma Póor József • Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumnak megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. teljesítménnyel

Az értékelés alapja A viszonyítás alapja


95



96

16

2011.03.17.

HAY-módszer

ÁLTALÁNOS KOMPETENCIA TIPUSOK • • • • • •

TUDÁS- A munkakörben felhasznált információk- Pl.: a tervezési és gyártási ismeretekre vonatkozó tudás KÉPZETTSÉG - Jó munka elvégzésére való képesség Pl.: aktív figyelés, közönség előtti beszéd képessége ÉNKÉP- Az elhivatottság, azonosulás személy általi értelmezése- Pl.: team vezetőként, illetve tagként SZOCIÁLIS Á SZEREPE - A szocializációt elősegítő magatartási minták - Pl.: vezetőknél, szakembereknél ÖSZTÖN- A személy magatartásának tipikus aspektusaiPl.: szívósság, intuitív gondolkodás MOTIVÁCIÓ- A magatartás befolyásolásán alapuló gondolkodás- Pl.: személyes teljesítmény vagy erő



97

• Minden munkakörben meglévő három fő tényező: – Tudás, – Problémamegoldás, Problémamegoldás – Felelősség és Fizikai megterhelés


1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói:

2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás két dimenziója: gondolati szabadság, a feladat általi kihívás. kihívás

3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend.


99

• A munkaköri leírás rendezett írásos formában rögzíti a munkakört betöltő feladatait, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó jellemzőket, a munkavállaló szervezeten belüli szerepét és a vállalati munkamegosztásban elfoglalt helyét. • A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete.


A munkaköri leírás célja



100

A munkaköri leírás készítője

Munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása • Rendszeresen végzendő tevékenységek összesítése • Munkakörök egymástól való elhatárolása


98

A munkaköri leírás fogalma

a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége.



• • • •

101

Vezető Személyügyi szervezet Dolgozó önmaga Külső szaktanácsadó



102

17

2011.03.17.

A munkaköri leírás tartalmi elemei

• Kapcsolattartás kiterjedése és módja - Irányultság szerint szervezeten belüli és kívüli - Jellege szerint: funkcionális – tanácskozási

• • • • •

Szervezeti egység megnevezése Munkakör megnevezése Közvetlen felettesi munkakör megnevezése Alárendelt munkakör megnevezése Munkakör feladatainak felsorolása, felsorolása csoportosítása - hatáskör - munkamódszer • Jogkörök (javaslattételi, véleményezési, együttműködési, döntési, aláírási) • Felelősség (anyagi, erkölcsi)



• Helyettesítés - Munkakört betöltőt ki helyettesíti - Munkakört betöltő kit helyettesít

• Helyettesítés formája - teljes körű - részleges

103

• Egyéb • Érvénybe lépés Eger, 03. 04.,18. Matiscsákné: A felnőttképz. és az • 2011. Aláírások Andr.levelező emberi erőforr.fejl.

Esettanulmány 5.

A munkaköri leírás karbantartása Össze kell vetni a mindennapok gyakorlatával. Történhet: •Folyamatos, ha egy szakember vezetésével egymás után vizsgálják az összes munkaköri leírást. •Ciklikus, Ciklikus, ha csak meghatározott időnként ad-hoc ad hoc bizottság létrehozásával készítik el az átvilágítást. •Igény szerinti az, ha csak a kritikus munkaköri leírások kerülnek előtérbe, azok amelyek munkaköröket, esetleg jogi szabályozás változása, szervezeti átalakítása vagy technológia-váltás érint.

• Munkaköri leírás elemzése




104

105


106

AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI

• • • •

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás beillesztés) alkalmazás,



107

Toborzás Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés



108

18

2011.03.17.

A TOBORZÁS CÉLJA

A TOBORZÁS FOGALMA Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak.

Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése.

Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.



109


1. Legyenek: • üres, • megüresedett vagy • új álláshelyek álláshelyek.

• milyen szintű munkatársra van szükségünk • milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra fenntartása vagy megváltoztatása )

• milyen y előmenetelt tudunk biztosítani a felveendőknek • állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk • meg akarjuk-e változtatni a munkaerő struktúráját • a cég munkaerő-piaci pozíciója

• 2. A munkaköri követelmények meghatározása rendelkezésre álljon.


111


• • • • • • • • • •

• Belső – vállalaton belüli • Külső - vállalaton kívüli



112

A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI

A TOBORZÁS MÓDJAI


110

A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

A TORZÁS ELŐFELTÉTELE



113

Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank )



114

19

2011.03.17.

A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉS TARTALMI KÖVETELMÉNYEI

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI • • • • • • • • • • •

Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, TV rádió ) Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer



115

• 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland) .

117


Az EURES számítógépes munkaerőközvetítési rendszer három alappillére



118

Az EURES elérése Kétféleképpen érhető el: - egyrészt, az interneten keresztül bárki egyénileg is használhatja,

• az adatbázis, • az EURES-tanácsadók és • az informatikai rendszer.


116

emberi erőforr.fejl.

EURES információs közvetítési rendszer

• Toborzó újsághirdetés elemzése


A cég neve A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye) A munkakör megnevezése A munkakör leírása ( főbb feladatok ) A jelölttől elvárt követelmények: - iskolai végzettség, szakképzettség - szakmai gyakorlat gyakorlat, tapasztalat - egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek 6. Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) 7. Javadalmazás 8. További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.) 9. A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán, jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a „választ”) 10. A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi Eger, 2011.bizonyítvány, 03. 04.,18. Matiscsákné: fénykép stb.) A felnőttképz. és az Andr.levelező

Esettanulmány 6.


1. 2. 3. 4. 5.

- másrészt itthon is létrejött egy tanácsadói és asszisztensi hálózat.

119



120

20

2011.03.17.

A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI

A KIVÁLASZTÁS FOGALMA

• LEGYENEK BETÖLTENDŐ ÁLLÁSHELYEK

• DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT Á TELJESÍTMÉNY Í É ELÉRÉSÉRE. É É É

• LEGYENEK JELENTKEZŐK • A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL

• A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA.



121


A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK

• • • •

• BELSŐ • KÜLSŐ


123

PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS


KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI



124

PÁLYÁZATI ANYAG

1. PÁLYÁZATI ANYAG 2. REFERENCIA 3. TESZTEK 4. INTERJÚ 5. PRÓBA FELADAT,, MUNKANAP 6. GRAFOLÓGUS 7. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 8. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 9. SZAKVÉLEMÉNY 10. DÖNTÉS 11. UTÓHANG 12. GARANCIA Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező

122

BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK

• ÚJÍTÓ • ÁLLAPOTMEGŐRZŐ



• KÍSÉRŐLEVÉL • MOTÍVÁCIÓS LEVÉL • ÖNÉLETRAJZ • MELLÉKLETEK

125



126

21

2011.03.17.

Szabványosított önéletrajzok európai mintára

Esettanulmány 7. •

• Pályázati anyag összeállítása

• •

•



127

Az Európai Bizottság elfogadta azt a javaslatot, mely az Európai Unió egészében szabványosított önéletrajz-formát kíván bevezetni a munkakeresők számára. A 2002. február 13-án hozott döntés egy szélesebb körű akcióterv keretében született, melynek célja a munkavállalók földrajzi mobilitásának elősegítése. Az önéletrajz-modell a hagyományos, személyi adatokra, szakmai gyakorlatra és iskolai végzettségre vonatkozó kérdések mellett nagy jelentőséget tulajdonít az egyéni képességeknek és készségeknek. E k kö Ezek között ött ttermészetesen é t első l őh helyen l szerepell a nyelvtudás l t dá — külön külö feltüntetve az írásbeli és a szóbeli nyelvkészséget —, valamint a számítástechnikai ismeretek. Egyes kérdések azonban olyan kevésbé szokványos területekre vonatkoznak, mint a művészeti (zene, rajz stb.) és a szociális készségek (másokkal való együttélés és együttműködés, kommunikációs készségek egy multikulturális környezetben vagy a csapatszellem, például a sportban), vagy éppen a szervezőkészség (a munkában, az önkéntes munkában, s mi több a családi életben).


Alkalmazás


• tudatosan tervezett és szervezett folyamat g részéről a cég • az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő

129


A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei – az új dolgozó, – közvetlen vezetője, – és a szűkebb környezete (munkatársak) (munkatársak).

Kidolgozója: a személyügyi részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, lebonyolítását és az egyes elemek koordinálását. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


128

Beillesztési folyamat

• Foglalkoztatásra irányuló jogviszony • Munkaköri leírás



131


130

Beillesztési idő • hossza függ a toborzási és kiválasztási stratégiától ( belső forrás - néhány nap, külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz, ahhoz hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem.)



132

22

2011.03.17.

A beillesztési program szakaszai

Az általános beillesztési szakasz elemei • A munkaidő-szabályozás ismertetése. (kezdési, befejezési idő, szünetek, nyilvántartás, szabadság kérése, betegség bejelentése) • A munkahely bemutatás. (alá-fölé-mellé rendelt személyek megismerése, munkavédelmi szabályok) • Ismerkedés a céggel (organogram, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok) (KSZ • A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ, SZMSZ, törvények), • Találkozók, megbeszélések a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, • Munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a beillesztési program előrehaladásáról.

• Az általános szakasz minden új belépőt érint. • Az A egyéni é i szakasz k a betöltendő b tölt dő munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik.



133


Az egyéni beillesztési szakasz elemei


A beillesztési szakasz vége

• Rotációs szakaszok megszervezése, és lebonyolítása. • A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. • Szakmai beillesztés. A szakmai beillesztést a megérdemelt g elismerés és a szükséges g bírálat/értékelés segíti elő. • A közvetlen felettes elfoglaltsága miatt gyakran egy patronálót adnak az új dolgozó mellé, akinek a feladata, hogy segítse mindenben az új dolgozót. A patronáló egy személyben szakmai tanító, segítő kolléga és a felettes segítője kell, hogy legyen.

• A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni:




134

135

– véglegesítik, vagy – elküldik a munkavállalót munkavállalót.


136

Az előadás vázlata, témakörei 1. 2. 3. 4 4. 5.

A teljesítményértékelés -TÉR fogalma Az értékelő feladata A TÉR céljai (Elbert, Randell) A TÉR kérdései A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái 6. Az értékelő elbeszélgetés 7. Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák

Teljesítményértékelés - TÉR



137



138

23

2011.03.17.

A TÉR fogalma

1. A teljesítményértékelés - TÉR • a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, gy rendszerbe foglalt g formális • egy folyamat, • lényeges jellemzői:

• olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, céllal hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét.

– Írásbeliség – Szisztematikusság – Szabályos időközönkénti értékelés. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


(Randell szerint)

139


(Elbert szerint)

- hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését, viselkedését hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) és munkájával is elégedett legyen


141

A TÉR céljai Értékelés Auditálás Utódlási tervek létrehozása p igények g y felderítése Képzési A munkatársak motiválása Az egyének fejlesztése Ellenőrzés



• Az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése. • Az egyéni erőfeszítés ösztönzése és javadalmazása. • Az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismertetése. • Adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról, potenciálról a munkaerő tervezés céljából. • Objektív információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez. • A munkaköri leírások és munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


142

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai

(Randell szerint)

• • • • • • •

140

3. A TÉR céljai

2. Az értékelő feladata



• Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) • Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) • Potenciálértékelés (Potential Review) • Szervezeti értékelés (Organisational Review) 143



144

24

2011.03.17.

4. A TÉR kérdései • Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? • Kiket értékeljünk? • Ki értéklejen? – a közvetlen felettes, – a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), – a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, – maga az értékelt (önértékelés), (önértékelés) – a kollégák/munkatársak, – a beosztottak, – az értékelő központ. • Mikor értékeljünk? • Mire irányuljon az értékelés? • Milyen módszereket, technikákat használjunk? • Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel? Eger, 2011. 03. 04.,18. Matiscsákné: A felnőttképz. és az 145 Andr.levelező

emberi erőforr.fejl.

Egyéneket értékelő technikák • Írásos (esszé jellegű) beszámoló. • Kritikus esetek (incidensek) módszere. • (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. • Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. • Magatartás megfigyelő skála. • MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) • Önértékelés. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


147

360 fokos értékelés


1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2 Képzés 2. Ké é 3. Támogató rendszerek kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés



146

Személyeket összehasonlító technikák • Egyéni osztályozás (rangsorolás). • Csoportosztályozás (kényszerített ) szétosztás). • Páros összehasonlítás. • Értékelő Központ – ÉK, AC.



148

6. Az értékelő elbeszélgetés - interjú Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: • Munkaköri leírás • Kompetencia-lista • Üzleti terv • Előző értékelő-fejlesztő interjú

Körbeértékelés: • A dolgozó önértékelése. • Közvetlen főnöke. • Beosztottai. • Vele belső és külső kapcsolatban állók.


5. A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái

149



150

25

2011.03.17.

7. Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák

Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései SMART alapján – specific, measurable, agreed, realistic, time bound

• • • • •

• Szervezeti hibák • Értékelői hibák • Kommunikációs hibák

Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető



151

• A teljesítményértékelés nem szerves része a HRM gyakorlatnak. • A munkakör elemzése nem ad elegendő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához meghatározásához. • Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés. • Nem nyújtanak képzést az értékelőknek. • Elhanyagolják a szervezeti értékelést. Matiscsákné: A felnőttképz. és az emberi erőforr.fejl.

153

Kommunikációs hibák


152

• • • • • • • • • • • •

Elfogultság. Sztereotipizálás. Előítéletek. Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy jónak. Befolyásolhatóság. Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység). ‘Halo’ (holdudvar, dicsfény) és ‘horns’ (szarvak) effektusok. Arany pillanatok (Golden Moments). Nagy durranás (The Big Bang). Hangsúly a közelmúlton. Centralizmus. Csoportértékelési hibák.



154

Képzés- személyzetfejlesztés

• Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. • Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. • Az „aktív hallgatás” mellőzése. • A „kellett kellett volna volna” kifejezés önmagában való használata. használata • Megfoghatatlan tanácsok. • Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt teljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba. • Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. • Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. • Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására. Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


Értékelői hibák

Szervezeti hibák



155

• A már tanultak alapján



156

26

2011.03.17.

Köszönöm a figyelmet:

Matiscsákné dr. Lizák Marianna e-mail: [email protected] tel.: 06-30-418-25-49 Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező


157

27

Ajánlott irodalmak. A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés. Esettanulmány 1. Témakörök: Az előadás vázlata, témakörei

Recommend Documents