UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2014-2015
Authentiek leiderschap en job satisfactie: een moderatorstudie
Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Verpleegkunde en de Vroedkunde
Degroote Delphine
Promotor: Prof. dr. Vlerick Peter Co-promotor: Prof. dr. Clays Els Mentor: Mortier Anneleen
2
UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2014-2015
Authentiek leiderschap en job satisfactie: een moderatorstudie
Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Verpleegkunde en de Vroedkunde
Degroote Delphine
Promotor: Prof. dr. Vlerick Peter Co-promotor: Prof. dr. Clays Els Mentor: Mortier Anneleen
3
4
VOORWOORD
Het volgen van de Master Verpleegkunde en Vroedkunde aan Universiteit Gent was drie jaar geleden een bewuste keuze om mijn academische kennis en competenties binnen de gezondheidszorg verder te ontwikkelen. Te midden van mijn opleiding kreeg ik reeds de opportuniteit om het verpleegkundig werk verder te zetten in de functie van hoofdverpleegkundige. De combinatie met de studies verliep niet steeds van een leien dakje, maar toch kan ik uitermate trots zijn op het traject dat ik heb doorlopen, alsook op deze boeiende masterproef als eindproduct. Mijn dank gaat uit naar Prof. Dr. Peter Vlerick, mijn promoter, voor zijn motiverende begeleiding en sturing. Daarnaast bedank ik graag Anneleen Mortier, wetenschappelijk medewerker aan UGent, voor haar uitstekend advies en belangrijke steun tijdens het gehele traject. Verder wil ik het Jan Yperman Ziekenhuis bedanken dat ze me de mogelijkheid gaven om mijn werk te combineren met deze studies. Hierbij wil ik ook specifiek de collega’s op mijn afdeling bedanken. Ze zijn een deel van mijn ontwikkelingsproces als authentiek leidinggevende en waren als dynamisch en enthousiast team een motiverende boost tijdens mijn opleiding. Tot slot wil ik mijn familie en vriend Dennis bedanken voor de onvoorwaardelijke steun tijdens mijn universitaire opleiding.
Aantal woorden masterproef: 6424
5
INHOUDSTAFEL
VOORWOORD ................................................................................................................ 5 INHOUDSTAFEL ............................................................................................................ 6 ABSTRACT ..................................................................................................................... 7 INLEIDING ...................................................................................................................... 8 Authentiek leiderschap ................................................................................................. 8 Psychologische uitkomsten ........................................................................................... 9 Werk-gerelateerde veranderingen ............................................................................... 10 METHODE..................................................................................................................... 13 Steekproef ................................................................................................................... 13 Procedure .................................................................................................................... 13 Variabelen en meetinstrumenten................................................................................. 13 Data-analyse................................................................................................................ 16 RESULTATEN .............................................................................................................. 17 Demografische gegevens ............................................................................................ 17 Univariate resultaten ................................................................................................... 17 Bivariate resultaten ..................................................................................................... 18 Hypothese 1 ................................................................................................................ 19 Hypothese 2 ................................................................................................................ 21 Veranderingskarakteristieken ................................................................................. 21 Veranderingspercepties ........................................................................................... 24 DISCUSSIE .................................................................................................................... 26 Interpretatie van de resultaten ..................................................................................... 26 Beperkingen ................................................................................................................ 28 Implicaties voor verder onderzoek.............................................................................. 29 Praktische implicaties ................................................................................................. 30 CONCLUSIE .................................................................................................................. 31 REFERENTIELIJST ...................................................................................................... 32 BIJLAGEN
6
ABSTRACT
Deze masterproef bestudeert de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie binnen de ziekenhuissector. Meer specifiek gaat het om de perceptie van de ondergeschikten over de mate van authentiek leiderschap van hun leidinggevende en de perceptie van de job satisfactie van deze ondergeschikten. Daarnaast wordt de modererende rol van werk-gerelateerde veranderingen in de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie geanalyseerd. Werk-gerelateerde veranderingen worden opgesplitst in vijf veranderingskarakteristieken (communicatie, participatie, frequentie, planning, impact) en drie veranderingspercepties (uitdaging, bedreiging, onzekerheid). Het onderzoek betreft een cross-sectioneel vragenlijstenonderzoek in een steekproef van 211 verpleegkundigen. De hypotheses werden getest aan de hand van hiërarchische regressieanalyses. Uit de resultaten blijkt dat authentiek leiderschap en job satisfactie statistisch significant positief gecorreleerd zijn (hypothese 1). Verder werd, door het ontbreken van significante interactie-effecten, geen empirische steun gevonden voor de modererende rol van werk-gerelateerde veranderingen in de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie (hypothese 2 en 3). Doch werden wel significante hoofdeffecten gevonden bij communicatie, participatie, perceptie van uitdaging, perceptie van bedreiging en onzekerheid. Beperkingen van het onderzoek en implicaties van de resultaten worden ook in deze masterproef beschreven.
Sleutelwoorden:
authentiek
leiderschap,
job
satisfactie,
werk-gerelateerde
veranderingen
7
INLEIDING Authentiek leiderschap In de laatste jaren is er een enorme toename van wetenschappelijk onderzoek naar authentiek leiderschap (Gardner et al. 2011), mede door een sterk veranderde arbeidscultuur met een zoektocht naar waarden en zingeving. Met als gevolg dat een variatie aan definities van authentiek leiderschap is ontstaan (Gardner et al. 2011). Echter de eerste filosofische definities van authenticiteit binnen leiderschap ontstonden reeds in de jaren 1960 en reflecteerden de veronderstelling dat authenticiteit van de organisatie afhankelijk is van het leiderschap (Novicevic et al. 2006). Volgens Henderson en Hoy (1983) omvat authentiek leiderschap drie componenten: (1) de aanvaarding van de persoonlijke en organisatorische verantwoordelijkheid voor acties, resultaten en fouten; (2) het niet gaan manipuleren van ondergeschikten en (3) het belang van het zelfbewustzijn boven de rol vereisten. In George (2003) worden andere dimensies vooropgesteld namelijk (1) met passie doelen nastreven, (2) het gebruik van vaste waarden, (3) het leiden met het hart, (4) het oprichten van duurzame relaties en (5) het aantonen van zelfdiscipline. Binnen de verschillende definities in Gardner et al. (2011) zien we heel wat gelijkenissen. Echter de huidige empirische evidentie zocht naar een meer verfijnde conceptualisatie van authentiek leiderschap (Avolio & Gardner 2005, Gardner et al. 2005). Authentiek leiderschap is een leiderschapsstijl die enerzijds gebaseerd is op de positieve psychologische capaciteiten van de leidinggevende en anderzijds gelinkt is aan ethische normen (Walumbwa et al. 2008). Na verdere verfijning van de definiëring van authentiek leiderschap kwam men tot vier kerncomponenten namelijk ‘evenwichtige informatieverwerking’, ‘relationele transparantie’, ‘intern moreel perspectief’ en ‘zelfbewustzijn’. ‘Evenwichtige informatieverwerking’ veronderstelt de bereidheid om objectief relevante gegevens te analyseren, evenals de meningen van anderen, vooraleer beslissingen te nemen. Authentieke leiders zijn open en duidelijk over hun eigen perspectieven en ontvankelijk voor verschillende visies. ‘Relationele transparantie’ verwijst naar de open en eerlijke communicatie met anderen. Het ‘interne morele perspectief’ is de positieve ethische grondslag waarin de leidinggevende handelt. Als 8
laatste benadrukt ‘zelfbewustzijn’ het belang van een continue zelfreflectie over eigen sterktes, zwaktes en waarden (Gardner et al. 2005). Deze
vier
bovenstaande
kerncomponenten
van
authentiek
leiderschap
beïnvloeden de positieve werk-gerelateerde uitkomsten van de medewerkers zoals engagement, motivatie, toewijding en tevredenheid op het werk. Deze positieve uitkomsten zorgen op hun beurt voor betere prestaties en het behoud van medewerkers in de sector (Avolio et al. 2004).
Psychologische uitkomsten Leiders binnen de gezondheidszorg worden heden ten dage geconfronteerd met enkele grote uitdagingen waaronder het tekort aan verpleegkundigen in de sector, hoge belangstelling voor patiëntveiligheid en de huidige stressvolle en ongezonde werkomgevingen (Wong et al. 2010). De stressvolle natuur van het verpleegkundig beroep leidt vaak tot burn-out en een hoog percentage van ziekteverzuim (Shirey 2006). Job satisfactie bij verpleegkundigen en het bevorderen van een gezonde werkomgeving is aldus een belangrijke prioriteit binnen gezondheidszorgorganisaties.
Authentiek leiderschap wordt beschreven als een uiterst belangrijke component van effectief leiderschap en leidt tot het opbouwen van vertrouwen en gezonde werkomgevingen; wat op hun beurt zorgt voor verhogen van de patiëntveiligheid, excellentie in de zorg en behoud van medewerkers in de sector (Avolio et al. 2004). Een recent onderzoek van Laschinger et al. (2013) toont aan dat een authentieke stijl van leidinggeven invloed heeft op de percepties van de verpleegkundigen inzake werkcondities en leidt tot minder emotionele uitputting en cynisme. Volgens Bamford et al. (2013) zorgen authentieke leiders voor een betere fit tussen mens en werk waardoor men meer engagement gaat vertonen. Verder zorgen authentieke leiders voor een significante positieve beïnvloeding van de mate van empowerment bij hun medewerkers, wat resulteert in een verhoogde job satisfactie en betere prestaties (Wong & Laschinger 2012).
9
Hoewel er reeds evidentie bestaat over de gevolgen van authentiek leiderschap, is het noodzakelijk dat er verder onderzoek dient te gebeuren naar het effect op de medewerkers. Alsook is er nood aan verder onderzoek naar de mediatoren en moderatoren van authentiek leiderschap op de uitkomsten (Gardner et al. 2011).
De doelstelling van deze masterproef is om in eerste instantie de relatie tussen authentiek leiderschap en de mate van job satisfactie bij medewerkers van leidinggevenden in de zorgsector te bevestigen. In overeenkomst met Wong & Lashinger (2012) wordt gesteld dat authentiek leiderschap en job satisfactie positief gecorreleerd zijn (H1). Dus hoe meer de leidinggevende op een authentieke wijze zijn mensen en team gaat sturen, hoe meer tevreden deze medewerkers hun job dagelijks uitvoeren.
Authentiek Leiderschap
Job satisfactie Figuur 1 Hypothese 1
Werk-gerelateerde veranderingen Voorgaand werden de stressvolle werkomgevingen binnen de gezondheidssector aangehaald (Wong et al. 2010). Een belangrijke oorzaak hierbij zijn de voortdurende veranderingen waarmee verpleegkundigen geconfronteerd worden. Dit gaat van grote structurele organisatieveranderingen (zoals bij fusies) tot zeer specifieke veranderingen in de directe werkomgeving (bijvoorbeeld nieuwe informatietechnologie). Er is reeds onderzoek gebeurd naar de impact van werk-gerelateerde veranderingen op het psychologische welzijn van de medewerkers (Verhaeghe et al. 2006, 2008). Deze masterproef wil een ‘gap’ in de literatuur opvullen door zich te richten op wat de variabele ‘werk-gerelateerde veranderingen’ doet op de relatie tussen leider en medewerker. De tweede onderzoeksvraag geldt als volgt: wordt de mogelijk positieve relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie gemodereerd door werkgerelateerde veranderingen? Deze moderatorvariabele kunnen we opsplitsen in veranderingskarakteristieken (H2) en veranderingspercepties (H3).
10
In
Rafferty
&
Griffin
(2006)
komen
drie
belangrijke
veranderingskarakteristieken naar voor. Namelijk de frequentie, de impact en de planning van de verandering. Verder komen in de studie van Bordia et al. (2004) nog twee veranderingskarakteristieken naar voor: de perceptie van de kwaliteit van de communicatie over de veranderingen en de perceptie van de mate van participeren van medewerkers in het veranderingsproces. De tweede hypothese (H2) kunnen we dus als volgt formuleren: de mogelijk positieve relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie wordt afgezwakt naarmate de werk-gerelateerde veranderingen frequenter zijn (H2a), een grotere impact hebben (H2b), en meer ongepland verlopen (H2c). Alsook bij een perceptie van minder kwalitatieve communicatie over de werkgerelateerde veranderingen (H2d) en een perceptie van weinig participatie tijdens het veranderingsproces (H2e) wordt de relatie afgezwakt. Dit moderatie-effect kunnen we mogelijk toeschrijven aan het feit dat veranderingen vaak top-down vanuit het hoger management gedirigeerd worden. Hierdoor zal de invloed van de authentieke leider mogelijk niet meer opwegen tegen de actuele veranderingen.
Tot slot is het ook vereist om naast de veranderingskarakteristieken ook de percepties van de werk-gerelateerde veranderingen mee te nemen (Rafferty & Griffin 2006). Dit kan nader omschreven worden als de emotionele betekenis die mensen geven aan de ervaren veranderingen. Het meenemen van deze subjectieve percepties van veranderingen zal een duidelijke meerwaarde betekenen. Volgens het onderzoek van Verhaeghe et al. (2006) hebben verpleegkundigen die herhaaldelijk geconfronteerd worden met veranderingen statistisch significant hogere scores voor distress. Distress kan omschreven worden als stress met een negatieve psychologische respons. Daartegenover staat eustress waar stress eerder zorgt voor een positieve respons. Verder werd geconstateerd dat veranderingen die als bedreigend worden ervaren (‘threat’) negatief gerelateerd zijn aan job satisfactie en eustress; en positief gerelateerd aan distress en ziekteverzuim. Daarentegen, veranderingen die als uitdagend worden ervaren (‘challenge’) zijn positief gerelateerd aan job satisfactie en eustress; maar hadden geen impact op distress en ziekteverzuim. Verder wordt ook ‘onzekerheid’ beschouwt als een kritische subjectieve factor bij veranderingen (Bordia et al. 2004). Onzekerheid wijst hier op de psychologische status van twijfel met betrekking tot een verandering.
11
De derde hypothese (H3) wordt dus opgesplitst als volgt: de mogelijk positieve relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie wordt afgezwakt door het ervaren van meer ‘bedreigende’ veranderingen (H3a) en door een hogere mate van onzekerheid ten gevolge van de werk-gerelateerde veranderingen (H3b). Het verzwakken van deze relatie kan hier toegeschreven worden aan het feit dat bedreigende veranderingen en onzekerheid de positieve authentieke eigenschappen van de leider te niet doen. Contrasterend met bovenstaande wordt de positieve relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie versterkt door het ervaren van meer ‘uitdagende’ veranderingen (H3c). Dit laatste kan toegeschreven worden aan de stimulerende kracht van uitdagingen op de authentieke eigenschappen van leidinggevenden.
Authentiek Leiderschap
Job satisfactie
Werkgerelateerde veranderingen
Veranderingskarakteristieken
Veranderingspercepties
Frequentie (H2a) Impact (H2b) Planning (H2c) Communicatie (H2d) Participatie (H2e)
“Bedreiging” (H3a) Onzekerheid (H3b) “Uitdaging” (H3c)
Figuur 2 Hypothese 2 en 3
Het onderzoek kan leiden tot een aantal bevindingen die het management kunnen helpen om meer inzicht te verkrijgen over de impact van authentiek leiderschap en veranderingen op de werkvloer. De resultaten kunnen ook handvaten bieden voor het management
om
voldoende
aandacht
te
besteden
aan
de
verschillende
veranderingskarakteristieken en -percepties bij implementatie van veranderingen in de verpleegkundige praktijk.
12
METHODE Steekproef Dit onderzoek betreft een cross-sectioneel vragenlijstenonderzoek. Het is eveneens een vervolgonderzoek van een voorgaande masterproef over authentiek leiderschap; waarbij 211 verpleegkundigen uit een specifiek ziekenhuis, via het noteren van hun personeelsnummer
op
de
vragenlijst,
reeds
ingestemd
hadden
voor
dit
vervolgonderzoek. Uiteindelijk werden 105 vragenlijsten teruggezonden. Dit resulteerde in een respons rate van 49,7 %. Demografische gegevens van de streekproef zijn beschreven bij de resultatensectie. Het ziekenhuis van de steekproef bevindt zich tijdens datacollectie te midden een fusieverhaal.
Procedure De variabele ‘werk-gerelateerde veranderingen’ werd toegevoegd aan de vragenlijst van de baselinemeting. Datacollectie van deze meting gebeurde, na goedkeuring van UGent en het desbetreffende ziekenhuis, in dezelfde tijdsperiode als de baselinemeting namelijk van juli 2014 tot september 2014 en dit om systematische bias te voorkomen. Om de anonimiteit te garanderen werden aan de personeelsnummers unieke UGent casusnummers toegekend, waarna het ziekenhuis ons een lijst met namen en tewerkstellingsplaats gekoppeld aan deze unieke casusnummers bezorgde zodat verspreiding van de vragenlijst mogelijk werd via de binnenpost van het ziekenhuis. Aan de participanten werd een uitdrukkelijke toestemming gevraagd voor deze meting via de begeleidingsbrief met informed consent. Hierin werd anonimiteit van de gegevens gewaarborgd. Toestemming van het ethische comité voor dit onderzoek werd reeds vorig jaar verkregen. In deze aanvraag werd reeds vermeld dat een vervolgstudie mogelijk was. Tot slot werd om de respons te verhogen halverwege de datacollectie herinneringsbrieven verstuurd naar de participanten.
Variabelen en meetinstrumenten In de analyse van deze masterproef werden volgende variabelen meegenomen: authentiek leiderschap als onafhankelijke variabele, job satisfactie bij de medewerkers
13
als afhankelijke variabele en ‘werk-gerelateerde veranderingen’ als moderator. Verder blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat geslacht, leeftijd en opleidingsniveau correleren met job satisfactie. Daarom werden deze controlevariabelen meegenomen in de analyse. Authentiek leiderschap werd gekwantificeerd aan de hand van een variant van de Authentic Leaderschip Inventory (ALI) (Neider & Schriesheim 2011). Deze vragenlijst bestaat uit 16 items die de 4 dimensies van authentiek leiderschap meten: zelfbewustzijn,
relationele
transparantie,
geïntegreerd
moreel
perspectief
en
gebalanceerde verwerking. Een 5-punten Likert antwoordschaal werd toegepast met als extremen “Helemaal akkoord” en “Helemaal niet akkoord”. Bijvoorbeeld “Mijn leidinggevende vraagt om feedback om zijn/haar omgang met anderen te verbeteren.” Enkel de totaalscore van de 16 items werd gebruikt in de analyses. Hoe hoger de score, hoe meer authentiek leiderschap de ondergeschikten percipiëren bij hun leider. De betrouwbaarheid van deze schaal voor authentiek leiderschap bedraagt 0.90 (Cronbach’s alpha). Job satisfactie werd gemeten aan de hand van de Warr-Cook-Wall Job Satisfactie Schaal (1979). Een 7-punten Likert antwoordschaal werd hier toegepast met als extremen “Ik ben extreem ontevreden” en “Ik ben extreem tevreden”. Bijvoorbeeld “Hoe tevreden of ontevreden bent u met de vrijheid om uw eigen werkmethode te kiezen”. Hoe hoger de totaalscore van de 15 items, hoe hoger de job tevredenheid. De betrouwbaarheid van deze schaal voor job satisfactie bedraagt opnieuw 0.90 (Cronbach’s alpha). De geïncludeerde veranderingskarakteristieken en – percepties werden gekozen in navolging op Bordia et al. (2004) en Rafferty & Griffin (2006). Voor alle items werd een 5-punten Likert antwoordschaal toegepast met als extremen “Helemaal niet akkoord” en “Helemaal akkoord”. Uit Bordia et al. (2004) werden communicatie, participatie en onzekerheid geïncludeerd. De schaal met 4 items over de communicatie heeft een Cronbach’s alpha van 0.87 en meet de mate van communicatie over de veranderingen. (Vb. “In het voorbije jaar was de communicatie over de veranderingen die ik heb meegemaakt op
14
mijn werk nuttig.”) Participatie werd gekwantificeerd met een 3-items schaal en heeft een betrouwbaarheid van 0.79. Het meet de mate van participatie in de besluitvorming omtrent de veranderingen. (Vb. “In het voorbije jaar vroeg mijn leidinggevende naar mijn mening bij beslissingen omtrent gevolgen van de veranderingen.”) De schaal met 4 items met betrekking tot de veranderings- gerelateerde onzekerheid heeft een Cronbach’s alpha van 0.83. (Vb. “In het voorbije jaar is mijn werkomgeving op een onvoorspelbare manier veranderd.”) In navolging op Rafferty & Griffin (2006) werden nog vijf andere aspecten meegenomen in de analyse: frequentie, planning, impact en percepties waaronder de positieve en negatieve ervaringen met betrekking tot de werk-gerelateerde veranderingen. De schaal met 3 items over de frequentie heeft slechts een betrouwbaarheid van 0.66 maar bij het verwijderen van item 2 stijgt de betrouwbaarheid naar 0.85. Het meet de mate van het voorkomen van de veranderingen. (Vb. “In het voorbije jaar heb ik zeer vaak veranderingen meegemaakt op het werk.”) Planning van de veranderingen door de leidinggevende werd gekwantificeerd met een 3-items schaal en heeft een betrouwbaarheid van 0.79. (Vb. “In het voorbije jaar had mijn leidinggevende duidelijke doelen voor ogen met de veranderingen die ik heb meegemaakt.”) Impact werd gekwantificeerd met een 3-items schaal en heeft een Cronbach’s alpha van 0.83. De mate van transformatie van de veranderingen wordt met deze schaal gemeten. (Vb. “In het voorbije jaar hadden de veranderingen die ik heb meegemaakt invloed op de waarden van mijn afdeling/dienst.”) De positieve ervaring van de veranderingen door de ondergeschikten (3 items) meet de mate van het percipiëren van de veranderingen als een uitdaging. De Cronbach’s alpha is 0.77. (Vb. “In het voorbije jaar heb ik geregeld positieve en aangename gevoelens ervaren door de veranderingen op mijn werk.”) De negatieve ervaring van de veranderingen door de ondergeschikten (3 items) meet de mate van het percipiëren van de veranderingen als een bedreiging, met een betrouwbaarheidsfactor van 0.83. (Vb. “In het voorbije jaar heb ik me door de veranderingen die ik heb meegemaakt op mijn werk professioneel verslechterd.”)
15
Data-analyse De data-analyse werd uitgevoerd met behulp van IBM SPSS Statistics versie 21. Resultaten zijn statistisch significant als p < 0.05. Hypothese 1, de positieve relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie, werd onderzocht aan de hand van een hiërarchische regressieanalyse. Er werd voor deze statistische techniek gekozen omdat het gaat om de voorspelling van een relatie tussen één continue afhankelijke variabele (job satisfactie)
en meerdere continue
onafhankelijke variabelen (authentiek leiderschap en de controlevariabelen). In stap 1 werden de controlevariabelen (geslacht, leeftijd en opleidingsniveau) opgenomen, waarna in stap 2 authentiek leiderschap werd toegevoegd. Hypothese 2, de moderatie van werk-gerelateerde veranderingen in de relatie van authentiek leiderschap en job satisfactie, werd onderzocht door een moderator-analyse. Deze test gaat na of de samenhang tussen een onafhankelijke variabele (authentiek leiderschap) en een afhankelijke variabele (job satisfactie) door een moderator (werkgerelateerde veranderingen) wordt beïnvloed. Eerst werden de scores van de onafhankelijke en de moderator variabelen gecentraliseerd rond het gemiddelde. Dit is belangrijk om nadien de resultaten makkelijker te interpreteren. Nadien werden de interactietermen gevormd. Dit zijn combinaties van de gestandaardiseerde variabele authentiek leiderschap met alle 8 gestandaardiseerde componenten van de variabele werk-gerelateerde
veranderingen.
Tot
slot
werd
opnieuw
een
hiërarchische
regressieanalyse uitgevoerd met alle controlevariabelen (stap 1), de gestandaardiseerde variabelen (stap 2) en de interactietermen (stap 3).
16
RESULTATEN Demografische gegevens Geslacht, leeftijd, anciënniteit en opleidingsniveau werden opgenomen om de steekproef
te
beschrijven.
De
steekproef
in
deze
masterproef
bestaat
uit
verpleegkundigen die reeds vorig jaar deelnamen aan een onderzoek omtrent authentiek leiderschap en dit jaar opnieuw de vragenlijst invulden.
Van de 105 respondenten waren 80.8 % vrouwen. Verder was 26.9 % van de respondenten tussen 20 - 29 jaar oud, 26 % tussen 30 - 39 jaar, 24.0 % tussen 40 - 49 jaar, 20.9 % tussen 50 - 59 jaar en 2.9 % 60 jaar of ouder. Gemiddeld hadden de medewerkers een anciënniteit binnen de organisatie van 15,92 jaar (SD = 11,62) en een anciënniteit binnen hun huidige job van gemiddeld 12,22 jaar (SD = 10,68). Qua opleidingsniveau waren 26 % van de respondenten A2- verpleegkundigen en 58.7 % A1- verpleegkundigen; 14.4 % had een kaderopleiding en 1% een masteropleiding gevolgd. Binnen de groep van 105 respondenten werken 97.1 % als verpleegkundigen. Tot slot werkt in het totaal 10.6 % van de steekproef als leidinggevende. Deze subgroep werd
niet
uitgesloten
hoofdverpleegkundigen
in
de
analyse
die
de
relatie
omdat tot
hun
dit
vermoedelijk
respectievelijke
gaat
om
diensthoofd
rapporteerden.
Univariate resultaten In tabel 1 worden de psychometrische kenmerken van de continue onderzoeksvariabelen beschreven. De distributie van deze variabelen verloopt volgens de normale verdeling.
Gemiddeld gaven de ondergeschikten een score van 53.78 (SD = 10.19) aan het authentiek leiderschap van hun leidinggevende. Daarnaast scoorden deze medewerkers een gemiddelde van 70.22 (SD = 11.53) op de schaal van job satisfactie. Verder kunnen we de gemiddelde scores van de ondergeschikten voor de veranderingskarakteristieken en -percepties rapporteren; namelijk de gemiddelde score van 12.87 (SD = 3.35) voor de
17
kwaliteit van de communicatie over de veranderingen, 9.05 (SD = 2.48) voor de mate van participatie bij de besluitvorming omtrent de veranderingen, 12.39 (SD = 3.11) voor de mate van onzekerheid bij de veranderingen, 7.26 (SD = 1.97) voor de frequentie van de veranderingen, 9.05 (SD = 2.39) voor de planning door de leidinggevende, 10.64 (SD = 2.14) voor de mate van impact van de veranderingen. Tot slot hadden de ondergeschikten de veranderingen van het voorbije jaar gezien als een uitdaging met een gemiddelde score van 9.07 (SD = 2.24). Daartegenover staat de negatieve perceptie (bedreiging) van de veranderingen met een gemiddelde score van 8.68 (SD = 2.75).
Tabel 1: Gemiddelden, standaarddeviaties en range van de studievariabelen
M
SD
Min
Max
Authentiek leiderschap
53.78
10.19
21
73
Job satisfactie
70.22
11.53
33
94
Werk-gerelateerde veranderingen -
Communicatie
12.87
3.35
4
20
-
Participatie
9.05
2.48
3
15
-
Onzekerheid
12.39
3.11
4
19
-
Frequentie
7.26
1.97
3
10
-
Planning
9.05
2.39
3
15
-
Impact
10.64
2.14
5
15
-
“Uitdaging”
9.07
2.24
3
14
-
“Bedreiging”
8.68
2.75
3
15
N = 100 tot 105 als gevolg van missing values
Bivariate resultaten In tabel 2 worden de bivariate correlaties tussen de onderzoeksvariabelen beschreven. In dit onderzoek werden geen significante correlaties gevonden tussen de onderzoeksvariabelen en de controlevariabelen geslacht, leeftijd en opleidingsniveau. Daarentegen kan wel worden aangetoond dat authentiek leiderschap en job satisfactie positief gecorreleerd zijn (r = .48, p < .01).
18
Verder kan een significante samenhang van authentiek leiderschap en job satisfactie met enkele veranderingskarakteristieken en veranderingspercepties worden bevestigd. Authentiek leiderschap vertoont een positieve samenhang met communicatie (r = 0.36, p < .01), participatie (r = .35, p < .01), planning (r = .24, p < .05) en de perceptie ‘uitdaging’ (r = .27, p < .01). Authentiek leiderschap heeft een negatieve samenhang met de perceptie ‘bedreiging’ (r = -.29, p < .01). Daarentegen vertoont job satisfactie een positieve samenhang met communicatie (r = .44, p < .01), participatie (r = .35, p < .01) en de perceptie ‘uitdaging’ (r = .40, p < .01). Job satisfactie heeft een negatieve samenhang met impact (r = -.21, p < .05), onzekerheid (r = -.36, p < .01) en de perceptie ‘bedreiging’ (r = -.48, p < .01).
Tabel 2: correlatiematrix continue studievariabelen- interne consistentie
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.Authentiek leiderschap
(0.90)
2. Job satisfactie
.48**
(0.90)
3. Communicatie
.36**
.44**
(0.87)
4. Participatie
.35**
.35**
.58**
(0.79)
5. Onzekerheid
-.17
-.36**
-.35**
-.16
6. Frequentie
-.00
-.12
-.11
-.19*
.46** (0.85)
7. Planning
.24*
.02
.11
.09
.07
.13
8. Impact
-.03
-.21*
-.23*
-.18
.38**
.51**
.26**
9. ‘Uitdaging’
.27**
.30**
.40**
.53**
-.21*
-.11
.16
10. ‘Bedreiging’
-.29**
-.48**
-.61** -.45**
.56**
.36**
* p < .05 ** p < .01
(0.83)
(0.79)
-.03
(0.83) -.04
(0.77)
.39**
-.46**
(0.83)
interne consistentie (Cronbach’s alpha) in diagonaal
Hypothese 1 Tussen authentiek leiderschap en job satisfactie werd aan de hand van de bivariate pearson correlatie een positief significant verband vastgesteld (r = .48, p < .01). Om dit resultaat te bevestigen, werd een bijkomende analyse gedaan waarbij gecontroleerd werd voor de controlevariabelen (geslacht, leeftijd en opleidingsniveau).
19
Dit zijn de variabelen die volgens eerder wetenschappelijk onderzoek correleren met de afhankelijke variabele job satisfactie. Een hiërarchische regressie werd uitgevoerd met job satisfactie als afhankelijke variabele op de controlevariabelen en authentiek leiderschap (zie tabel 3). In de eerste stap werden de controlevariabelen ingevoerd. De resultaten tonen ook hier geen significant verband tussen de controlevariabelen en job satisfactie (F(3, 94) = .91, p = .44), aldus conform de voorgaande niet- significante bivariate correlaties tussen de controlevariabelen en job satisfactie. Authentiek leiderschap werd in de tweede stap ingevoerd en verklaart 22% van de incrementele variantie in job satisfactie (F(1, 93) = 26.97, p < .001). Een hogere score in authentiek leiderschap is geassocieerd met een hogere score in job satisfactie (β = .48, p < .001). We kunnen dus concluderen dat er een positief verband bestaat tussen de mate van authentiek functioneren van de leidinggevende, gepercipieerd door de medewerkers, en de job satisfactie bij deze medewerkers.
Tabel 3: hiërarchische regressie van job satisfactie op controlevariabelen en authentiek leiderschap
Predictor
Stap 1
Stap 2
Geslacht
-.02
-.07
Leeftijd
-.07
.07
Opleidingsniveau
-.02
-.09
Controlevariabelen
Authentiek leiderschap
.48***
R²
.01
.25***
Adjusted R²
-.03
.21***
ΔR²
.01
.22***
De waarden in de tabel zijn de gestandaardiseerde regressiegewichten (β) ***p <.001
20
Hypothese 2 Om na te gaan of de veranderingskarakteristieken en veranderingspercepties van werk-gerelateerde veranderingen een moderator zijn in de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie, werd een moderatie analyse uitgevoerd (zie tabel 4 en 5). Hierbij werd gestart met het centraliseren van de verschillende scores rond hun gemiddelde en dit
van de variabelen authentiek leiderschap en de acht
veranderingskarakteristieken en -percepties van de variabele werk-gerelateerde veranderingen. Met deze variabelen werden dan interactietermen gevormd. Tot slot werden de hiërarchische regressieanalyses uitgevoerd. In geen van de analyses werd een significant verband gevonden tussen de controlevariabelen en job satisfactie (stap 1).
Veranderingskarakteristieken Communicatie. In de tweede stap werden de gestandaardiseerde scores van authentiek leiderschap en communicatie toegevoegd als mogelijke hoofdeffecten op job satisfactie. Deze werden bevestigd want er werd een hoofdeffect van authentiek leiderschap (β = .33, p < .01) en een hoofdeffect van communicatie gevonden (β = .32, p < .01) die 29% incrementele variantie verklaart (F (2, 92) = 19.81, p < .001). In de derde stap kon het interactie-effect van authentiek leiderschap en communicatie op job satisfactie niet worden bevestigd (F(1, 91) = .78, p = .38). Communicatie over werkgerelateerde veranderingen heeft dus geen modererend effect door het ontbreken van een significant interactie-effect.
Participatie. In de tweede stap werden de gestandaardiseerde scores van authentiek leiderschap en participatie toegevoegd als mogelijke hoofdeffecten op job satisfactie. Deze werden bevestigd want er werd een hoofdeffect van authentiek leiderschap (β = .38, p < .001) en een hoofdeffect van participatie gevonden (β = .25, p < .05) die 27% incrementele variantie verklaart (F(2, 92) = 17.53, p < .001). In de derde stap kon het interactie-effect van authentiek leiderschap en participatie op job satisfactie niet worden bevestigd (F(1, 91) = .34, p = .56). Participatie bij werk-gerelateerde veranderingen heeft eveneens geen modererend effect door het ontbreken van een significant interactie-effect. 21
Frequentie. In de tweede stap werden de gestandaardiseerde scores van authentiek leiderschap en frequentie toegevoegd als mogelijke hoofdeffecten op job satisfactie. Dit werd deels bevestigd want er werd een hoofdeffect van authentiek leiderschap gevonden (β = .48, p < .001) die 24% incrementele variantie verklaart (F(2, 92) = 14.72, p < .001). Daarentegen werd geen hoofdeffect van frequentie gevonden (β = -.13, p = .15). In de derde stap kon het interactie-effect van authentiek leiderschap en frequentie op job satisfactie niet worden bevestigd (F(1, 91) = 1.02, p = .32). De frequentie van werk-gerelateerde veranderingen heeft eveneens geen modererend effect door het ontbreken van een significant interactie-effect.
Planning. In de tweede stap werden de gestandaardiseerde scores van authentiek leiderschap en planning toegevoegd als mogelijke hoofdeffecten op job satisfactie. Dit werd deels bevestigd want er werd een hoofdeffect van authentiek leiderschap gevonden (β = .49, p < .001) die 21% incrementele variantie verklaart (F(2, 89) = 12.31, p < .001). Daarentegen werd geen hoofdeffect van planning gevonden (β = -.08, p = .43). In de derde stap kon het interactie-effect van authentiek leiderschap en planning op job satisfactie niet worden bevestigd (F(1, 88) = .86, p = .36). De planning van werkgerelateerde veranderingen heeft geen modererend effect door het ontbreken van een significant interactie-effect.
Impact. In de tweede stap werden de gestandaardiseerde scores van authentiek leiderschap en impact toegevoegd als mogelijke hoofdeffecten op job satisfactie. Dit werd deels bevestigd want er werd een hoofdeffect van authentiek leiderschap gevonden (β = .41, p < .001) die 20% incrementele variantie verklaart (F(2, 91) = 12.26, p < .001). Daarentegen werd geen hoofdeffect van impact gevonden (β = -.15, p = .10). In de derde stap kon het interactie-effect van authentiek leiderschap en impact op job satisfactie niet worden bevestigd (F(1, 90) = .25, p = .62). De impact van werkgerelateerde veranderingen heeft geen modererend effect door het ontbreken van een significant interactie-effect.
Onderstaande tabel 4 toont de volledige weergave van de resultaten van de hiërarchische regressieanalyses van alle vijf veranderingskarakteristieken.
22
Tabel 4: Hiërarchische regressie van job satisfactie op controlevariabelen, authentiek leiderschap, veranderingskarakteristieken en de interactie-effecten van authentiek leiderschap en de veranderingskarakteristieken
Veranderingskarakteristieken
Predictor
Communicatie
Participatie
Frequentie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 1
Geslacht (a)
-.16
-.08
-.09
-.16
-.07
-.07
-.16
Leeftijd (b)
.03
.01
.01
.03
.04
.04
Opleidingsniveau (c)
-.10
-.02
-.03
-.10
-.07
-.07
Stap 2
Planning
Impact
Stap 3
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 1
Stap 2
Stap 3
-.10
-.09
-.20
-.07
-.06
-.22*
-.11
-.11
.03
.07
.05
.02
.07
.07
.01
.05
.04
-.10
-.08
-.09
-.07
-.04
-.03
-.11
-.09
-.09
Controlevariabelen
Authentiek leiderschap
.33**
.29**
.38***
.35**
.48*** .45***
.49*** .50***
.41*** .40***
Veranderingskarakteristiek
.32**
.32**
.25*
.24*
-.13
-.08
-.15
-.12
-.08
-.14
Interactie authentiek leiderschap en
-.09
-.06
.10
.09
.05
veranderingskarakteristiek
R²
.03
.32***
.32
.03
.30***
.30
.03
.26***
.27
.04
.25***
.26
.05
.02***
.05
Adjusted R²
-.00
.28***
.28
-.00
.26***
.25
-.01
.22***
.22
.01
.21***
.20
.25
.21***
.20
ΔR²
.03
.29***
.01
.03
.27***
.00
.03
.24***
.01
.04
.21***
.01
.25
.20***
.01
*p = < .05
**p = <.01
***p = <.001
(a) 1=man, 2=vrouw
(b) 1=20-29j, 2=30-39j, 3=40-49j, 4=50-59j, 5≥60j
(c) 1=A2, 2=A1, 3=kader, 4=master
23
Veranderingspercepties Uitdaging. In de tweede stap werden de gestandaardiseerde scores van authentiek leiderschap en uitdaging toegevoegd als mogelijke hoofdeffecten op job satisfactie. Deze werden bevestigd want er werd een hoofdeffect van authentiek leiderschap (β = .33, p < .01) en een hoofdeffect van uitdaging gevonden (β = .23, p < .05) die 21% incrementele variantie verklaart (F(2, 89) = 12.35, p < .001). In de derde stap kon het interactie-effect van authentiek leiderschap en uitdaging op job satisfactie niet worden bevestigd (F(1, 88) = .07, p = .80). De perceptie uitdaging van werkgerelateerde veranderingen heeft geen modererend effect door het ontbreken van een significant interactie-effect.
Bedreiging. In de tweede stap werden de gestandaardiseerde scores van authentiek leiderschap en bedreiging toegevoegd als mogelijke hoofdeffecten op job satisfactie. Deze werden bevestigd want er werd een hoofdeffect van authentiek leiderschap (β = .29, p < .01) en een hoofdeffect van bedreiging gevonden (β = -.40, p < .001) die 31% incrementele variantie verklaart (F(2, 91) = 22.13, p < .001). In de derde stap kon het interactie-effect van authentiek leiderschap en bedreiging op job satisfactie niet worden bevestigd (F(1, 90) = .86, p = .36). De perceptie bedreiging van werkgerelateerde veranderingen heeft geen modererend effect door het ontbreken van een significant interactie-effect.
Onzekerheid. In de tweede stap werden de gestandaardiseerde scores van authentiek leiderschap en onzekerheid toegevoegd als mogelijke hoofdeffecten op job satisfactie. Deze werden bevestigd want er werd een hoofdeffect van authentiek leiderschap (β = .39, p < .001) en een hoofdeffect van onzekerheid gevonden (β = -.26, p < .01) die 24% incrementele variantie verklaart (F(2, 91) = 15.68, p < .001). In de derde stap kon het interactie-effect van authentiek leiderschap en onzekerheid op job satisfactie niet worden bevestigd (F(1, 90) = 1.39, p = .24). De perceptie onzekerheid bij werk-gerelateerde veranderingen heeft geen modererend effect door het ontbreken van een significant interactie-effect.
24
Onderstaande tabel 5 toont de volledige weergave van de resultaten van de hiërarchische regressie analyses van alle drie veranderingspercepties.
Tabel 5: Hiërarchische regressie van job satisfactie op controlevariabelen, authentiek leiderschap, veranderingspercepties en de interactie-effecten van authentiek leiderschap en de veranderingspercepties
Veranderingspercepties
Predictor
Uitdaging
Stap 1
Bedreiging
Stap 2
Stap 3
Onzekerheid
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Controlevariabelen Geslacht (a)
-.22
-.10
-.11
-.22
-.12
-.13
-.22*
-.07
-.09
Leeftijd (b)
.01
.08
.07
.01
.09
.08
.01
.04
.04
Opleidingsniveau (c)
-.12
-.06
-.06
-.11
-.02
-.02
-.11
-.05
-.06
Authentiek leiderschap
.33**
.32**
.29**
.26*
.39***
.36***
Veranderingsperceptie
.23*
.23*
-.40*** -.41***
-.26**
-.25**
Interactie authentiek leiderschap en
-.03
.08
.11
veranderingsperceptie
R²
.05
.26***
.26
.05
.36***
.37
.05
.29***
.11
Adjusted R²
.02
.22***
.21
.02
.32***
.32
.02
.25***
.26
ΔR²
.05
.21***
.01
.05
.31***
.01
.05
.24***
.01
*p = < .05
**p = <.01
***p = <.001
(a) 1=man, 2=vrouw (b) 1=20-29j, 2=30-39j, 3=40-49j, 4=50-59j, 5≥60j (c) 1=A2, 2=A1, 3=kader, 4=master
25
DISCUSSIE De eerste doelstelling van deze masterproef was om het verband tussen twee actuele topics namelijk authentiek leiderschap en job satisfactie te bevestigen. Heel wat wetenschappelijk onderzoek kon reeds de relatie van authentiek leiderschap met positieve psychologische uitkomsten bevestigen (Avolio et al. 2004, Laschinger et al. 2013, Bamford et al. 2013). In Wong & Laschinger (2012) werd specifiek het verband van authentiek leiderschap met een hogere job satisfactie vastgesteld. Ook de voorgaande masterproef omtrent authentiek leiderschap kon deze relatie bevestigen. Hierbij werd de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie gecontroleerd voor enkele demografische variabelen. Echter deze masterproef gaat een stapje verder.
De tweede doelstelling van deze studie heeft zich voornamelijk gefocust op de rol van werk-gerelateerde veranderingen in de relatie van authentiek leiderschap en job satisfactie. Dit actuele topic in de zorg werd gekozen op basis van een hiaat in de literatuur: tot op heden werd er nog geen onderzoek verricht naar wat de invloed is van werk-gerelateerde veranderingen op de relatie tussen gepercipieerd authentiek leiderschap en de job satisfactie bij de medewerkers. Aangezien hedendaagse werkgerelateerde veranderingen zorgen voor stressvolle omgevingen in de sector (Wong et al. 2010) is het noodzakelijk om hun invloeden verder te onderzoeken.
Interpretatie van de resultaten Hypothese 1. De hypothese dat authentiek leiderschap en job satisfactie positief in verband staan met elkaar, kan bevestigd worden op basis van de zelfscoring door de ondergeschikten. Hoe meer men zijn leider als authentiek percipieert, hoe meer job satisfactie deze ondergeschikten ervaren. Dit weerspiegelt de bevindingen van Wong & Laschinger (2012). Een open en eerlijke communicatie van de leidinggevende met zijn medewerkers (relationele transparantie) zal wellicht leiden tot een bepaald vertrouwen bij deze medewerkers. Eveneens het feit dat de authentieke leider ontvankelijk is voor verschillende visies en meningen (gebalanceerde informatieverwerking) kan ervoor zorgen dat de medewerkers steeds het gevoel hebben dat ze meetellen. Om job
26
satisfactie te bereiken is een zekere vorm van job controle een must. Verder kan het zijn dat het gedrag van de authentieke leider, dat eerder geleid wordt door eigen interne morele normen en waarden dan door externe druk (interne morele perspectief), een bepaalde mate van zelfvertrouwen doet uitstralen. Tot slot zijn authentieke leiders goed bewust van hun eigen sterktes, zwaktes en motieven (zelfbewustzijn) waardoor ze gewoon hun authentieke zelf zijn met een positieve invloed op het welzijn van de medewerkers. Deze vier dimensies van authentiek leiderschap samen zorgen vermoedelijk voor een grotere impact op job satisfactie dan de afzonderlijke dimensies.
Verder moeten we eveneens bedacht zijn op de effecten van een cross-sectioneel design waarbij we de omgekeerde relatie van authentiek leiderschap en job satisfactie indachtig moeten zijn. Het kan evengoed dat job satisfactie bij de medewerkers ook leidt tot meer authentiek functioneren bij leidinggevenden of ook tot meer rapportering van authentiek leiderschap door de ondergeschikten. Longitudinaal onderzoek is aangewezen om causale relaties te vinden.
Tot slot kunnen we concluderen dat hypothese 1 bevestigd werd in deze masterproef en dit conform vorig onderzoek (Wong & Laschinger 2012). Anders geformuleerd: naarmate medewerkers de stijl van leidinggeven van hun leidinggevende als meer authentiek percipiëren, rapporteren ze meer job satisfactie.
Hypothese 2. Naast de analyse van de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie, werd in deze masterproef ook gefocust op de variabele werk-gerelateerde veranderingen. Meer bepaald werd nagegaan of werk-gerelateerde veranderingen als moderator kunnen optreden in de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie.
Als eerste is vastgesteld dat geen samenhang werd gevonden tussen de controlevariabelen en job satisfactie. Ten tweede was het hoofdeffect van authentiek leiderschap telkens significant tot sterk significant. Aldus volgt hier opnieuw een bevestiging van de positieve samenhang tussen authentieke leiders en de tevredenheid van de medewerkers. Verder verschenen ook significante hoofdeffecten met enkele componenten van de variabele werk-gerelateerde veranderingen en job satisfactie. Er
27
kan besloten worden dat aandacht voor kwalitatieve communicatie en participatie door medewerkers bij veranderingen, kan leiden tot meer job satisfactie bij de medewerkers. Eveneens hoe meer de veranderingen als uitdagend werden ervaren, hoe meer tevredenheid. Daartegenover, hoe meer de veranderingen als bedreigend werden ervaren en hoe meer onzekerheid, hoe lager de job satisfactie. Zowel de positieve relatie van de perceptie uitdaging met job satisfactie als de negatieve relatie van de perceptie bedreiging met job satisfactie is conform het onderzoek van Verhaeghe et al. (2006). Verder werden in dit onderzoek geen significante hoofdeffecten gevonden voor de componenten frequentie, planning en impact van werk-gerelateerde veranderingen op job satisfactie en dit in tegenstelling tot de studie van Rafferty & Griffin (2006). Het lijkt erop dat subjectieve veranderingspercepties dus meer doorwegen dan veranderingskarakteristieken bij het bevragen van werk-gerelateerde veranderingen.
Tot slot werd in de derde fase van de moderatie analyse in geen enkele van de acht analyses een significant interactie-effect gevonden. Met andere woorden, de variabele werk-gerelateerde veranderingen is in dit onderzoek, en onder de huidige operationalisering, geen moderator in de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie. Hieruit kunnen we rechtstreeks afleiden dat zowel authentiek leiderschap en werk-gerelateerde veranderingen geassocieerd zijn met job satisfactie maar niet elkaars effect modereren. Verder kunnen we ook afleiden dat authentiek leiderschap met zijn positieve invloeden wellicht minder beïnvloedbaar is dan we oorspronkelijk dachten. Authentiek leiderschap is ook geen leiderschapsstijl die je gewoon kan aanleren. Met authenticiteit word je immers geboren maar je kan wel steeds met behulp van coaching deze authentieke eigenschappen verder gaan ontwikkelen (Gardner et al. 2005).
Ondanks bovenvermelde bevindingen, dienen een aantal onderzoeksbeperkingen besproken te worden.
Beperkingen Ten eerste werd gebruik gemaakt van het cross-sectionele onderzoeksdesign waardoor er geen causale uitspraken kunnen worden gedaan. De antwoorden zijn een momentopname waardoor de respondenten zich waarschijnlijk een recente situatie 28
herinneren bij het scoren van authentiek leiderschap en werk-gerelateerde veranderingen. Het invullen van de vragenlijst rond job satisfactie kan afhankelijk zijn geweest van de stemming op het moment van het invullen van de vragenlijst. Ten tweede kan er bij de bevraging naar authentiek leiderschap, job satisfactie en werk-gerelateerde veranderingen nog altijd sociale wenselijkheid voorkomen omdat gebruik gemaakt werd van zelf- rapporterende vragenlijsten. Ten derde heeft dit onderzoek een beperkte steekproefgrootte waardoor, ondanks een hoge respons rate, er waarschijnlijk te weinig statistische power wordt bekomen die tot statistisch significante resultaten kan leiden. De steekproefgrootte was grotendeels afhankelijk van de beperkte groep respondenten die in het vorig onderzoek instemden voor een vervolgonderzoek.
Implicaties voor verder onderzoek Ten eerste is verder onderzoek wenselijk om te toetsen of de afwezigheid van de modererende rol van werk-gerelateerde veranderingen kan worden gerepliceerd. Dit onderzoek kan worden uitgevoerd met behulp van een andere operationalisering van de bestudeerde
studievariabelen.
Daarnaast
kan
mogelijks
met
de
huidige
operationalisaties, maar met een grotere steekproefgrootte, toch een significante modererende rol van werk-gerelateerde veranderingen worden vastgesteld. Ten tweede is het noodzakelijk om niet alleen de effecten van mineure en majeure (zoals fusies van ziekenhuizen) werk-gerelateerde veranderingen verder te onderzoeken op het individuele welzijn van ziekenhuismedewerkers maar ook op groeps- of organisatieniveau. Bijvoorbeeld wat is de invloed van werk-gerelateerde veranderingen op de economische performantie van de medewerkers als belangrijke meerwaarde voor ziekenhuizen. Of wat is de invloed van werk-gerelateerde veranderingen op de patiënt en de zorgverlening (bijvoorbeeld op de kwaliteit van zorg, de patiënten tevredenheid,…). Tot slot is het wenselijk om verder onderzoek te doen over de effecten van werk-gerelateerde veranderingen op andere psychosociale welzijnsindicatoren (bijvoorbeeld mentale gezondheid, ziekteverzuim,…). Leiderschap zou hier dan als controlevariabele geoperationaliseerd kunnen worden.
29
Ten derde stimuleert het inzicht dat authentiek leiderschap en job satisfactie sterk positief correleren tot meer onderzoek naar mogelijke praktische manieren om authentiek leiderschap binnen de zorgsector verder te stimuleren. Hierbij is verder wetenschappelijk interventieonderzoek omtrent leiderschapsontwikkeling noodzakelijk. Het lijkt ook zinvol om de effecten van authentiek leiderschap verder te onderzoeken op het groeps- en organisatieniveau. Dit betekent dat de mate van authenticiteit in de organisatiecultuur kan onderzocht worden. Ten vierde moeten ook anderen variabelen als moderatoren opgenomen worden in de analyse van de relatie tussen authentiek leiderschap en job satisfactie. Bijvoorbeeld het nagaan wat de invloed is van de ‘lerende organisatie’ op deze relatie. Dit is een organisatie die hun medewerkers in staat stelt hun dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren.
Praktische implicaties Het resultaat dat authentiek leiderschap en job satisfactie positief gerelateerd zijn, zorgt voor belangrijke implicaties in de praktijk. ‘Human Resources Management’ binnen de ziekenhuissector moet zich goed bewust zijn van de positieve belangen, op de welzijnsindicatoren bij de medewerkers, van het trainen van leidinggevenden in het ontwikkelen van authentiek leiderschap. Job satisfactie leidt namelijk ook tot economische voordelen waaronder betere prestaties (Wong & Laschinger 2012).
Verder is het noodzakelijk om vanuit het beleidsniveau voldoende aandacht te besteden aan veranderingsmanagement. Aandacht voor een kwalitatieve communicatie met de medewerkers, alsook het beogen van voldoende participatie van de medewerkers in veranderingsprocessen, is een must. Een evenwicht tussen bottom-up en top-down aanpak bij de opstart van werk-gerelateerde veranderingen is wellicht een noodzaak om te komen tot een vlottere implementatie. Tot slot is het van groot belang om de subjectieve ervaringen of percepties bij veranderingen op de werkvloer in kaart te brengen en hieraan acties te koppelen.
30
CONCLUSIE Deze masterproef heeft empirische evidentie gegeven inzake de relatie tussen authentiek leiderschap en de mate van job satisfactie bij de medewerkers. Voorgaand onderzoek werd bevestigd dat hoe meer de medewerkers de stijl van hun leidinggevende als authentiek ervaren, hoe meer job satisfactie ze ervaren. Verder kon de moderatie van werk-gerelateerde veranderingen op de relatie van authentiek leiderschap en job satisfactie niet bevestigd worden. Verder wetenschappelijk onderzoek naar de invloeden van werk-gerelateerde veranderingen dient hiertoe gestimuleerd te worden.
31
REFERENTIELIJST Avolio B.J. & Gardner W.L. (2005) Authentic leadership development: getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly 16, 315-338.
Avolio B.J., Gardner W.L. & Walumbwa F.O. (2004) Unlocking the mask: a look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly 15, 801-823.
Bamford M., Wong C.A. & Laschinger H.K. (2013) The influence of authentic leadership and areas of worklife on work engagement of registered nurses. Journal of Nursing Management 21, 529-540.
Bordia P., Hobman E., Jones E., Gallois C. & Callan B. (2004) Uncertainty during organizational change: types, consequences, and management strategies. Journal of Business & Psychology 18, 507–532.
Gardner W.L., Avolio B.J., Luthans F. & Walumbwa F.O. (2005) Can you see the real me? A self-based model of authentic leaders and follower development. The Leadership Quarterly 19, 343-372.
Gardner W.L., Cogliser C.C., Davis K.M. & Dickens M.P. (2011) Authentic leadership: a review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly 22(6), 11201145.
George W. (2003) Authentic leadership: discovering the secrets to creating lasting value. San Francisco: Jossey-Bass.
Henderson J.E. & Hoy W.K. (1983) Leader Authenticity: the development and test of an operational measure. Educational and Psychological Research 3(2), 63-75.
32
Laschinger H.K., Wong C.A. & Grau A.L. (2013) Authentic leadership, empowerment and burnout: a comparison in new graduates and experienced nurses. Journal of Nursing Management 21(3), 541-552.
Neider L.L. & Schriesheim C.A. (2011) The Authentic Leadership Inventory (ALI): development and empirical tests. The Leadership Quarterly 22, 1146-1164.
Novicevic M.M., Harvey M.G., Buckley M.R., Brown J.A. & Evans R. (2006) Authentic Leadership: a historical perspective.
Journal of Leadership and
Organizational Studies 13, 64-76.
Rafferty A.E. & Griffin M.A. (2006) Perceptions of organizational change: a stress and coping perspective. Journal of Applied Psychology 91(5), 1154-1162.
Shirey M.R. (2006) Authentic leaders creating healthy work environments for nursing practice. American Journal of Critical Care 15(3), 256- 268.
Verhaeghe R., Vlerick P., Gemmel P., Van Maele G. & De Backer G. (2006) Impact of recurrent changes in the work environment on nurses’ psychological well-being and sickness absence. Journal of Advanced Nursing 56(6), 646-656.
Verhaeghe R., Vlerick P., De Backer G., Van Maele G. & Gemmel P. (2008) Recurrent changes in the work environment, job resources and distress among nurses: a comparative cross-sectional survey. International Journal of Nursing Studies 45, 382392.
Walumbwa F.O., Avolio B.J., Gardner W.L., Wernsing T.S. & Peterson S.J. (2008) Authentic leadership: development and validation of a theory-based measure. Journal of Management 34, 89-126.
33
Warr P., Cook J. & Wall T. (1979) Scales for the measurement of some work attitudes and aspects of psychological well-being. Journal of Occupational Psychology 52(2), 129-148.
Wong C.A., Laschinger H.K. & Cummings G.G. (2010) Authentic leadership and nurses’ voice behavior and perceptions of care quality. Journal of Nursing Management 18, 889-900.
Wong C.A. & Laschinger H.K. (2012) Authentic leadership, performance, and job satisfaction: the mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing 69(4), 947-959.
34
BIJLAGEN
Bijlage 1: informed consent
Geïnformeerde toestemming tot medewerking. Hierbij verklaar ik dat: 1. ik uit vrije wil heb deelgenomen aan dit onderzoek. 2. ik voldoende geïnformeerd werd over het doel van het onderzoek en de aard van de vragenlijst. 3. ik toestemming geef aan de onderzoekers van de Universiteit Gent om de gegevens die ik heb ingevuld in de vragenlijst te bewaren, vertrouwelijk te verwerken voor wetenschappelijk onderzoek en erover te rapporteren. 4. ik op de hoogte ben van de mogelijkheid een algemene samenvatting van dit onderzoek op te vragen. 5. ik op elk moment de medewerking kan stopzetten aan dit onderzoek zonder verdere verplichtingen of nadelige gevolgen. 6. ik op de hoogte ben dat de onderzoekers mijn anonimiteit garanderen met behulp van mijn onderzoekscode: Gelezen en goedgekeurd te……………………….. (plaats) op ……………..(datum)
35
Bijlage 2: vragenlijst Om auteursrechtelijke redenen wordt telkens slechts de helft van de voorbeelditems per gemeten continue variabele uit de vragenlijst weergegeven. REEKS A Dit deel van de vragenlijst gaat over welke jobtevredenheid u ervaart in uw huidige job. Gelieve bij elk van de onderstaande vragen aan te geven hoe tevreden of ontevreden u bent over een aantal aspecten in uw huidige job. Doe dit door telkens het cijfer te omcirkelen dat best uw mening weergeeft. Er zijn geen foute of goede antwoorden. Wat u antwoordt, is altijd correct. Duid maar 1 mogelijkheid aan. Geef uw eigen mening, niet die van anderen, of het antwoord dat u denkt te moeten geven. Sla geen vraag over, ook lijkt het u moeilijk een antwoord te
1. fysieke arbeidsomstandigheden 2. de vrijheid om uw eigen werkmethode te kiezen
Ik ben extreem tevreden
Ik ben zeer tevreden
Ik ben gemiddeld tevreden
Ik weet het niet
Ik ben gemiddeld ontevreden
Ik ben extreem ontevreden
Hoe tevreden of ontevreden bent u met :
Ik ben zeer ontevreden
formuleren. Denk niet te lang over een vraag na. Uw eerste idee is vaak de beste.
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
3. uw collega’s
1
2
3
4
5
6
7
4. de erkenning die u krijgt voor uw goed werk
1
2
3
4
5
6
7
5. uw directe overste
1
2
3
4
5
6
7
6. de verantwoordelijkheid die u krijgt
1
2
3
4
5
6
7
7. uw loon
1
2
3
4
5
6
7
8. de kans om uw mogelijkheden te gebruiken
1
2
3
4
5
6
7
uitspraken
over
REEKS B Gelieve
bij
elk
van
onderstaande
uw
direct
leidinggevende/diensthoofd aan te geven in welke mate u ermee akkoord bent, door telkens het cijfer te omcirkelen dat het beste uw mening weergeeft.
36
Eerder niet akkoord
Eerder akkoord
Helemaal akkoord
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1. Mijn leidinggevende vraagt om feedback om zijn/haar omgang met anderen te verbeteren. 2. Mijn leidinggevende geeft duidelijk aan wat hij/zij bedoelt. 3. De acties van mijn leidinggevende zijn consistent met zijn/haar overtuigingen. 4. Mijn leidinggevende vraagt naar ideeën die zijn/haar diepste overtuigingen uitdagen. 5. Mijn leidinggevende kan de manier waarop anderen zijn/haar bekwaamheden zien accuraat beschrijven. 6. Mijn leidinggevende geeft fouten toe als deze zich voordoen. 7. Mijn leidinggevende gebruikt zijn/haar diepste overtuigingen bij het nemen van beslissingen. 8. Mijn leidinggevende luistert zorgvuldig naar verschillende perspectieven vooraleer een beslissing te nemen.
Noch akkoord noch niet akkoord
Helemaal niet akkoord
Stelling:
REEKS C De volgende vragenlijst gaat over de veranderingen die u het afgelopen jaar hebt meegemaakt op uw werk. Lees elke uitspraak zorgvuldig en geef aan in welke mate u, in het algemeen, akkoord bent met elke uitspraak door telkens het cijfer te omcirkelen dat het beste uw mening over uw direct leidinggevende weergeeft. Wees eerlijk in uw antwoorden. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Gelieve telkens slechts één cijfer
Helemaal akkoord
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Noch akkoord noch niet akkoord
Eerder akkoord
1. In het voorbije jaar was de communicatie over de veranderingen die ik heb meegemaakt op mijn werk nuttig. 2. In het voorbije jaar zijn de vragen die ik had omtrent de veranderingen op mijn werk beantwoord.
Eerder niet akkoord
Stelling:
Helemaal niet akkoord
te omcirkelen.
37
3. In het voorbije jaar werd er op een passende wijze gecommuniceerd over de veranderingen die ik heb meegemaakt op mijn werk. 4. In het voorbije jaar werd er tijdig gecommuniceerd over de veranderingen die ik heb meegemaakt op mijn werk. 5.In het voorbije jaar werd ik betrokken bij beslissingen over de gevolgen die veranderingen hadden op mijn job. 6. In het voorbije jaar vroeg mijn leidinggevende naar mijn mening bij beslissingen omtrent gevolgen van de veranderingen. 7. In het voorbije jaar werden mijn ideeën en meningen over de veranderingen op het werk gewaardeerd. 8. In het voorbije jaar heb ik regelmatig veranderingen meegemaakt op mijn afdeling/dienst. 9. In het voorbije jaar was het begin en einde van de veranderingen die ik heb meegemaakt onduidelijk. 10. In het voorbije jaar heb ik zeer vaak veranderingen meegemaakt op het werk. 11. In het voorbije jaar waren de veranderingen die ik heb meegemaakt gepland door mijn leidinggevende. 12. In het voorbije jaar zijn de veranderingen die ik heb meegemaakt op mijn werk bewust gekozen door mijn leidinggevende. 13. In het voorbije jaar had mijn leidinggevende duidelijke doelen voor ogen met de veranderingen die ik heb meegemaakt.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
38
