astrid schutte
Storytelling voor persoonlijk leiderschap
chte leiders hebben
een goed verhaal
Echte leiders hebben een goed verhaal
astrid schutte
Storytelling voor persoonlijk leiderschap
chte leiders hebben
een goed verhaal Lettertype: Futura
Echte leiders hebben een goed verhaal Eerste druk april 2012 Uitgeverij Haystack Postbus 308 5300 AH Zaltbommel 0418-680180 www.haystack.nl
[email protected] Auteur: Astrid Schutte Illustraties: Maarten Pathuis Corrector: Carolien van der Ven Vormgeving omslag: Nanja Toebak Vormgeving en opmaak binnenwerk: Foxy Design ISBN: 9789461260284 NUR: 801, 810 © 2012 Astrid Schutte / Uitgeverij Haystack Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.
Voor mijn moeder
Inhoud 1. De glazigheidsfactor: een inleiding
9
2. Echte leiders vertellen een goed verhaal
21
3. De science of storytelling: hoe verhalen werken
45
4. De wetenschap van verhalen vertaald in drie verhaalstrategieën voor leiders
75
5. Drie verhalen van leiderschap: het visieverhaal, het verklaringsverhaal, het vertellersverhaal
97
6. Het visieverhaal: de geluksbrenger versus de ondernemer
118
7. Het verklaringsverhaal: graaiers versus activisten 159
8. Het vertellersverhaal: jouw eigen verhaal
205
9. Je leiderschapsverhaal vinden: hoe pak je het aan? 249
10. Samenvatting
271
Literatuuropgave
275
Noten
297
Dankwoord
298
Over de auteur
300
1 De glazigheidsfactor: een inleiding Met hooggespannen verwachtingen bezocht ik de topmanager van een groot bedrijf om te praten over de cultuurverandering die hij daar probeerde door te voeren. Vanuit de met natuursteen betegelde hal werd ik in een bijna geruisloze lift omhooggeschoten naar de bovenste verdieping van het hoofdkantoor. Mijn pumps zakten diep weg in het hoogpolige tapijt van de bestuurskamer. Ik moest nog vele meters overbruggen voordat ik bij de man was. Als een ouderwetse huisarts zat hij te schrijven en keek pas op toen ik enkele seconden aan zijn bureau stond. Het gesprek verliep stroef. De man leek verlegen en sprak vooral in jargon. Sommige zinnen waren zó doorspekt van managementtaal dat ik het gevoel kreeg dat hij een topmanager parodieerde in plaats van dat hij er een was. Ik vocht tegen mijn almaar glaziger wordende blik en probeerde met doorvragen contact te krijgen met de man. Maar op het moment dat ik de eerste barsten in zijn masker meende te zien, was het gesprek afgelopen. Boos omdat ik de man niet had kunnen bereiken stapte ik weer in de lift. Behalve boos voelde ik me echter ook verwonderd. Het was alsof ik een ontmoeting had gehad met een robot in plaats van met een mens. Zijn gepraat bezorgde me diezelfde glazige
ASTRID SCHUTTE
| 9
blik die je vaak ziet op congressen voor een breed publiek waar wetenschappers en andere experts over specialistische onderwerpen spreken. Het verschil met de topman was dat hij niet sprak over de relativiteitstheorie, maar over management. Dat gaat in essentie over eenvoudig uit te leggen concepten. Bovendien was het zijn rol als boegbeeld en woordvoerder van zijn organisatie om in begrijpelijke taal over het wat, waarom en hoe van zijn bedrijf te spreken. Maar zijn verhaal had zo’n hoge glazigheidsfactor dat er geen contact ontstond. Het gevolg was dat ik zijn boodschap niet geloofde dat hij een grote cultuurverandering had bewerkstelligd. Hoe zou deze afstandelijke man zijn medewerkers kunnen bewegen anders te gaan werken? Taal kan buitensluiten Ik had me al vaker verwonderd over en geërgerd aan de managementprietpraat van de mensen die ik sprak, maar de hiervoor beschreven ervaring vormde een dieptepunt in mijn loopbaan. Mijn ergernis over onhelder taalgebruik heeft nog diepere wortels: in mijn jeugd. Zoals veel vrouwen die in de jaren zestig en zeventig opgroeiden, had ook ik een moeder die huisvrouw was geworden omdat zij als jong meisje maar twee carrièreopties had gehad: non of moeder worden. Omdat mijn moeder goed kon leren, hebben de nonnen die haar schoolden wel geprobeerd om haar het klooster in te krijgen, maar mijn moeder gooide haar kont tegen de krib. Zij zag niks
10 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHA AL
in het maatschappelijk geïsoleerde leven dat nonnen in haar ogen leidden. Haar keus om moeder en dus huisvrouw te worden, betekende echter ook dat ze niet kon werken. Toen ik klein was, verdedigde mijn moeder altijd op felle toon het recht van vrouwen op scholing en werk en was ze trots als wij goede cijfers haalden. Naarmate mijn zussen en ik echter steeds meer opleidingen volgden, ontdekte ik naast trots ook irritatie. Mijn moeder begreep niet altijd alle woorden die ik gebruikte en gaandeweg ook steeds minder van de onderwerpen waar ik mee bezig was. Dat wrong. Aanvankelijk had ik niet door waar haar ergernis vandaan kwam, maar geleidelijk besefte ik dat ze zich steeds vaker buitengesloten voelde door de taal en de onderwerpen waarover mijn zussen, broers en ik spraken, ook al was ze te trots om dat met zoveel woorden toe te geven. Ze werd stiller als wij allemaal bij elkaar waren. Ik vond het pijnlijk om dit te zien. Maar het leerde mij ook een les: met woorden kun je mensen buitensluiten en uiteindelijk monddood maken. Het was een inzicht dat bijdroeg aan mijn afstudeeronderzoek over macht in groepsgesprekken, mijn keus om journalist te worden en zes jaar geleden StoryVentures op te zetten, waarmee ik organisaties help hun verhaal helder te vertellen. Vaagtaal De topman van het begin van dit hoofdstuk is helaas geen uitzondering. Ik spreek vaak mensen die opgesloten lijken in hun
ASTRID SCHUTTE
| 11
eigen taalwereld, managers, professionals of specialisten die ik op een of andere manier zover moet zien te krijgen dat ze hun jargon laten varen en gewoon gaan vertellen. Vaak is dat niet makkelijk omdat hun vaagheid niet alleen een kwestie is van taal, maar ook van het perspectief dat ze vanuit hun achtergrond op de wereld hebben. Sommige mensen hebben alleen maar vrienden en kennissen die in dezelfde branche werken en hetzelfde opleidings- en inkomensniveau hebben. Sommigen komen heel weinig mensen tegen in hun leven die niet net als zij hebben gehockeyd, getennist of mee hebben gedaan aan de toneelavonden op hun middelbare school. Bij mensen die weinig geld hebben en zich aan de zijlijn van de samenleving voelen staan, kunnen ze zich niks voorstellen. Ik herinner me hoe geschokt een zeer succesvolle importeur van Aziatische kunst eens was na mijn reactie op zijn klacht dat zoveel Hagenezen hun vuilnis dagen te vroeg buiten zetten. ‘Waarom zetten die mensen hun vuilnis niet op het balkon,’ vroeg hij zich geërgerd af. Niet iedereen heeft een balkon, zei ik hem. De verbijsterde stilte die volgde op dit eenvoudige feit, zal ik nooit vergeten. Wie zich niet kan voorstellen hoe het is om in andermans schoenen te staan, zal ook moeite hebben zijn verhaal vanuit een ander perspectief te vertellen. Dat is een probleem, omdat datgene wat managers, vakspecialisten en politici de wereld te bieden hebben, óók begrijpelijk moet zijn voor mensen die uit een andere wereld komen dan zijzelf. Vaak is er halverwege een gesprek met een manager of spe-
12 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHA AL
cialist een kantelpunt. Aangemoedigd door mijn interesse en vragen naar voorbeelden worden gesprekspartners opener en gaan ze hun verhaal beter vertellen. En dan komt mijn blik weer op scherp te staan. De bouwstenen van iemands verhaal zijn er namelijk vaak wel, maar er is alleen iets extra’s voor nodig om er echt een verhaal van te maken. Over die extra’s – storytellingtechnieken – gaat dit boek. Want als je een verhaal goed wilt vertellen, heb je verhalende technieken nodig. Met name leiders, mensen die iets willen veranderen in de wereld, kunnen niet zonder een goed verhaal. Drie storytellingtechnieken voor leiders Storytellingtechnieken helpen je een boodschap beter over te brengen omdat deze technieken nauw aansluiten bij hoe ons brein werkt. In dit boek presenteer ik drie eenvoudige storytellingtechnieken die je als leider kunnen helpen je boodschap scherper te verwoorden zodat ze meer impact heeft. Deze technieken zijn bruggetjes om de afstand tot je luisteraar te verkleinen. Het zijn de illustratiebrug, de verhaalbrug en de metafoorbrug. De meest basale en ogenschijnlijk meest simpele techniek is de illustratiebrug. Als je elke keer wanneer je een abstract woord gebruikt dit illustreert met een concreet voorbeeld, krijg je je luisteraar of lezer veel makkelijker mee. Een voorbeeld geven lijkt simpel, maar als je naar managementspeeches luistert of websites of bijvoorbeeld strategiedocumenten leest, dan merk je dat dit bruggetje meestal niet wordt gelegd. Soms is dat uit
ASTRID SCHUTTE
| 13
luiheid, soms omdat de gebruikers denken dat het gewichtiger klinkt en soms omdat leiders denken dat hun management speak voor zichzelf spreekt. Maar niets is minder waar, zoals ik in hoofdstuk drie zal laten zien, waar het gaat over de manier waarop ons brein met dit soort vaagtaal omgaat. De tweede techniek is de verhaalbrug. Als je in plaats van over kwaliteitsstandaarden, efficiencyverhoging en strategische koersen spreekt over telefonistes die klanten niet met een kluitje in het riet moeten sturen, is de kans dat je boodschap overkomt veel groter. Wie een concreet mens introduceert die iets doet met een bepaald doel, gebruikt een verhaalbrug: een miniverhaal is de brug waarmee een abstract concept zoals kwaliteitsstandaard wordt overgebracht. In verhaalvorm is informatie makkelijker door ons brein te verwerken. De derde storytellingtechniek is de metafoorbrug. Onze taal is doordrenkt van metaforen. Ze trekken je aandacht en maken dat je je een verhaal makkelijker kunt herinneren. De metaforen die iemand gebruikt, zeggen heel veel over hoe hij of zij de wereld ziet. Door je organisatie te schetsen als een ‘leeuwenkuil’ benadruk je heel andere aspecten dan wanneer je haar een ‘kweekvijver voor talent’ noemt. Metaforen zijn makkelijk en lastig tegelijk. We gebruiken ze aan de lopende band, maar ze blijven zó goed hangen dat je er niet makkelijk van af komt. Als je een metafoor kiest, moet je dus goed weten wat je doet. Een goed verhaal begint bij de inhoud Elke organisatie heeft een verhaal nodig, een verhaal dat ver-
14 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHA AL
telt waar het vandaan komt, waar het staat en waar het naartoe gaat. Als ik organisaties help om hun verhaal helder te maken, merk ik hoe belangrijk het is dat mensen die veel praten met medewerkers en buitenstaanders het verhaal goed vertellen. Wanneer de topmanager of een afdelingschef het verhaal helder vertelt, werkt dat als een vliegwiel: het verduidelijkt, inspireert en geeft richting. Daarom gaat dit boek over leiderschapscommunicatie. Ik onderscheid drie soorten verhalen die voor leiders van belang zijn: visieverhalen, verklaringsverhalen en persoonlijke verhalen. Een visieverhaal gaat over dat waar je naar streeft en het waarom. Dat kan zijn goede zorg, solide spaar- of leenproducten of bijvoorbeeld een maatschappij waarin iedereen vrij is. Bij het vertellen van het waarom van je visie gaat het altijd ook om je waarden. Omdat je menselijk geluk belangrijk vindt, streef je naar goede zorg, of omdat je de menselijke hebzucht in toom wilt houden, streef je naar solide financiële producten. Het verklaringsverhaal vertel je in reactie op vragen en kritiek. In het verklaringsverhaal leg je je visie uit aan de hand van specifieke voorbeelden. Omdat je bijvoorbeeld streeft naar menselijk geluk, bind je een demente bejaarde niet vast, ook al gaat deze dwalen. Want geluk strookt voor jou niet met vastgebonden worden. Door helder te zijn over wat je doet en waarom, maak je het mogelijk dat iemand met jou een gesprek begint over je streven en kun je het hebben over de vraag of wat je doet effectief is om dat streven te bereiken.
ASTRID SCHUTTE
| 15
In het vertellersverhaal ten slotte leg je een verbinding tussen jouw geschiedenis, je normen en waarden en je visie. Je laat als het ware zien dat de visie waar je voor kiest authentiek is. In zowel het visieverhaal als het verklaringsverhaal en het vertellersverhaal kun je gebruikmaken van de drie genoemd storytellingbruggetjes. Taal telt Dit hele boek gaat over de taal die jij als manager, ondernemer of professional elke dag gebruikt. Je vraagt je daarom misschien af of ik geen scheiding moet aanbrengen tussen wat je doet en wat je zegt. Gaat het per saldo niet over ‘de inhoud’? Bevorder ik met mijn visie niet dat leiders slechts ‘mooie praatjes’ verkopen? Ik geloof niet dat taal window dressing is. Iemands taal kan ons ontroeren, kwetsen, enthousiast of woedend maken. De woorden en verhalen die wij kiezen, hebben invloed op anderen en daarmee op de wereld, zo blijkt uit onderzoek, ook al zijn we ons daar niet altijd van bewust. Hoe we iets zeggen, bepaalt mede het gedrag dat we daarmee oproepen. Als je een concreet beeld schetst, win je mensen makkelijker voor je product of idee. Als je een appel doet op iemand en verwijst naar anderen die hetzelfde hebben gedaan, trek je iemand eerder over de streep. Het besef dat we invloed hebben, betekent dat het zin heeft ons af te vragen hoe we die invloed kunnen gebruiken. Door na te denken over hoe je iets zegt en daarmee te oefenen,
16 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHA AL
wordt je verhaal steeds beter, waardoor het steeds makkelijker is om andere mensen te informeren en te inspireren. Aan je verhaal werken is namelijk ook in de spiegel kijken. Vind ik dit wel echt? Hoe komt het dat ik geen enkel concreet voorbeeld kan geven bij mijn streven? Hoe kan ik een verbinding leggen met de persoon die ik ben? Werken aan je verhaal is dus ook werken aan je leiderschap. De hoofdstukken in dit boek in het kort Hoofdstuk 2: Echte leiders vertellen een goed verhaal. Daarin beantwoord ik de vraag waarom leiders verhalen nodig hebben. Hoofdstuk 3: De science of storytelling. Hoe werken verhalen? Hoofdstuk 4: De wetenschap van verhalen vertaald in drie verhaalstrategieën: de illustratiebrug, de verhaalbrug en de metafoorbrug. Hoofdstuk 5: Drie verhalen van leiderschap: het visieverhaal, het verklaringsverhaal en het vertellersverhaal. Drie belangrijke soorten leiderschapsverhalen uitgelegd. Hoofdstuk 6: Het visieverhaal: de geluksbrenger versus de ondernemer. Visieverhalen van een zorgvernieuwer, een onderwijsmanager, een politicus, een fondsenwerver en een pakketverzender. Hoofdstuk 7: Het verklaringsverhaal: graaiers versus activisten. Verklaringsverhalen van bloedbankmanagers, bankiers, een schooldirecteur, een politiecommissaris, een viskweker en een ICT-manager.
ASTRID SCHUTTE
| 17
Hoofdstuk 8: Het vertellersverhaal: jouw eigen verhaal. Een analyse van de persoonlijke verhalen van politici, vakbondsleiders en twee managers. Hoofdstuk 9: Je leiderschapsverhaal vinden: hoe pak ik het aan? Tips om je eigen visie, verklarings- en vertellersverhaal vorm te geven. Ik sluit af met een samenvatting in hoofdstuk 10.
18 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHA AL
ASTRID SCHUTTE
| 19
2 Echte leiders vertellen een goed verhaal ‘Mensen zijn “meaning searching animals!’ Als leider van een bedrijf is het dus belangrijk dat je een goed verhaal kunt neerzetten over wat je eigenlijk aan het doen bent.’ Manfred Kets de Vries1 Iedereen die zich inzet om iets te bereiken of te veranderen in de wereld, is in feite een leider, of het nu gaat om het besturen van een multinational, een vereniging voor dierenbescherming of het regisseren van een film. Maar wat voor soort leider je ook bent, een goed verhaal heb je nodig om mensen méé te krijgen. Echte leiders zijn herkenbaar aan een helder en inspirerend verhaal waarin ze hun visie neerzetten, uitleggen waarom ze doen wat ze doen en zichzelf laten zien. Drie verhalen in plaats van drie miljard hits Als ik ‘wat is een leider’ intik bij Google, krijg ik meer dan zeventien miljoen hits. Wanneer ik diezelfde vraag in het Engels stel, krijg ik meer dan drie miljard hits. Veel van die hits leiden naar abstracte betogen over wat goed leiderschap is. Ik vertel liever drie verhalen over leiders die indruk op mij hebben gemaakt: een jonge filmmaker wiens eerste film de
ASTRID SCHUTTE
| 21
Zonder een goed verhaal luistert er niemand naar je. Maar hoe kom je tot een verhaal dat mensen raakt?
In dit boek laat de bekende storytellingdeskundige Astrid Schutte zien waarom je met een goed verhaal scoort, welke storytellingtechnieken in je gereedschapskist moeten zitten en hoe je die kunt gebruiken. Wie als leider mensen wil raken heeft een verhaal nodig met een glasheldere visie, een concrete vertaling van die visie én persoonlijke bouwstenen. Iedereen kan zo’n verhaal vertellen, in dit boek lees je hoe je dat aanpakt. In dit levendige boek beschrijft Astrid Schutte de verhalen van bekende en minder bekende Nederlandse managers, ondernemers en professionals uit onder meer de zorg, het onderwijs, de politiek, de milieubescherming, de goededoelen-, de financiële en de ITsector. Met deze voorbeelden laat ze zien welke verhalen werken, en welke jammerlijk falen. Met dit boek in de hand heb je geen excuus meer voor een slap verhaal.
