Arboconvenant Ziekenhuizen

Arboconvenant Ziekenhuizen Kernrapportage eindevaluatie Eindrapport Een onderzoek in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Felicie van Vree Peter Bolhuis

B2990 Leiden, 21 september 2005

2

Inhoudsopgave

1

Inleiding 1.1 Achtergrond 1.2 Evaluatie 1.3 Leeswijzer

5 5 5 6

2

Doelbereik en realisatie maatregelen 2.1 Doelbereik 2.2 Implementatie maatregelen 2.3 Convenantsproducten 2.4 Conclusie

7 7 9 11 12

3

Doelmatigheid 3.1 Organisatiestructuur 3.2 Proces van regie en sturing 3.3 Conclusie

13 13 14 16

4

Effectiviteit en doeltreffendheid 4.1 Bijdrage van het convenant 4.2 Interne factoren 4.3 Externe factoren 4.4 Conclusie

17 17 19 22 22

5

Borging resultaten 5.1 Borging op instellingsniveau 5.2 Borging op brancheniveau 5.3 Conclusie

23 23 25 26

6

Kosten en baten 6.1 Kosten 6.2 Baten 6.3 Conclusie

27 27 28 29

7

Conclusies en aanbevelingen 7.1 Conclusies 7.2 Aanbevelingen

31 31 33

Bijlage 1

Responsverantwoording

41

Bijlage 2

Caseverslagen

43

3

4

1

Inleiding

1.1

Achtergrond

Op 19 december 2001 hebben de sociale partners in de branche Ziekenhuizen en de rijksoverheid het Arboconvenant Ziekenhuizen ondertekend. Aanleiding voor het afsluiten van arboconvenanten is de gemeenschappelijke verklaring van de overheid en de sociale partners tijdens het najaarsoverleg van 1998, waarin zij zich gezamenlijk verantwoordelijk hebben verklaard voor de verdere verbetering van de arbeidsomstandigheden. Het hoge ziekteverzuim in de ziekenhuisbranche heeft geleid tot het tekenen van een intentieverklaring en uiteindelijk tot het opstellen van het Arboconvenant Ziekenhuizen. Bij het sluiten van het convenant hebben betrokken partijen afspraken gemaakt over de reductie van het ziekteverzuim en de WAO-instroom. Begin 2003 zijn hier doelstellingen aan toegevoegd met betrekking tot het terugdringen van de blootstelling aan fysieke belasting, agressie en geweldsincidenten en werkdruk. De vertaalslag van deze doelstellingen op brancheniveau naar instellingsniveau heeft geresulteerd in prioritaire maatregelen, aanbevelingen en ondersteunende maatregelen, ter reductie van arbeidsrisico’s en de verbetering van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid in de ziekenhuizen.

1.2

Evaluatie

In het convenant is opgenomen dat partijen jaarlijks aan de hand van de resultaten van monitoronderzoek bepalen in hoeverre de gestelde doelen worden bereikt en de overeengekomen maatregelen worden uitgevoerd. In de jaren 2002, 2003 en 2004/2005 zijn respectievelijk de nul-, tussen- en eindmeting van het monitoronderzoek uitgevoerd. Door het uitzetten van vragenlijsten onder ziekenhuizen en werknemers is inzicht verkregen in de mate waarin de doelstellingen zijn bereikt, de maatregelen uit het arboconvenant door de ziekenhuizen zijn geïmplementeerd en de blootstelling aan arbeidsrisico’s is veranderd. Het arbobeleid van de instellingen is in kaart gebracht met de Instellingsmonitor Arboconvenanten Zorg – Ziekenhuizen (IMAZ-Z), de BeleidsSpiegel en de Tilthermometer. Deze laatste twee instrumenten zijn specifiek bedoeld voor het in kaart brengen van beleid rond fysieke belasting. Het blootstellingniveau van de individuele medewerkers en de ervaringen met het arbobeleid van de werkgever (instelling) zijn in kaart gebracht met de Werknemersmonitor Arboconvenanten Zorg – Ziekenhuizen (WMAZ-Z). In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de respons en representativiteit van de vragenlijsten die in de verschillende metingen zijn uitgezet. Om een goed oordeel te geven over de effectiviteit, doelmatigheid, belemmerende en bevorderende factoren van het convenant is meer inzicht nodig in het (beleids)proces. Om deze reden is, parallel aan de eindmeting van het arboconvenant, deze eindevaluatie uitgevoerd. Hiervoor zijn gesprekken gevoerd met een aantal leden van de begeleidingscommissie van het convenant en zijn casestudies bij zes ziekenhuizen uitgevoerd. Bij ieder ziekenhuis is een interview gehouden met een arbocoördinator, directielid, leidinggevende en OR-lid. Van de interviews is per ziekenhuis een caseverslag gemaakt (zie bijlage 2).

5

Op basis van de resultaten van de monitoring, interviews en casestudies is deze kernrapportage opgesteld. De eindevaluatie is uitgevoerd volgens onderstaand evaluatiemodel, dat mede is opgesteld aan de hand van de ‘zeven bouwstenen voor evaluatie van arboconvenanten’ van het ministerie van SZW. Figuur 1.1 Eindevaluatie arboconvenanten Omgevingsfactoren (wetgeving, economie, kenmerken branche/ organisaties)

Arbeidsomstandigheden (arbo- en verzuim beleid, blootstelling risico's)

Effectiviteit

Doelmatigheid

Input (mensen en middelen)

Uitvoering (maatregelen, activiteiten, producten)

Doeltreffendheid

Resultaten

Effecten

(realisatie en bereik maatregelen, good practices)

(bereik doelstellingen, verbetering arbeidsomstandigheden)

Model Evaluatie arboconvenant Research voor Beleid

1.3

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 van deze kernrapportage wordt ingegaan op het doelbereik en de realisatie van maatregelen (de wijze waarop de instellingen de maatregelen hebben uitgevoerd en succes- en faalfactoren) en het gebruik van convenantsproducten. In hoofdstuk 3 komt de doelmatigheid van het proces aan de orde, dat wil zeggen de manier waarop en met welke resultaten het convenant is aangestuurd en de effecten die dat heeft gehad. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de bijdrage van het convenant en de bijdrage van andere factoren aan de bereikte resultaten. De borging en duurzaamheid van de resultaten wordt in hoofdstuk 5 beschreven, waarna in hoofdstuk 6 de analyse van de kosten en baten volgt. In hoofdstuk 7 worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd. In de hoofdstukken zijn op verschillende plaatsen, ter verduidelijking en illustratie, fragmenten opgenomen uit de interviews bij de ziekenhuizen.

6

2

Doelbereik en realisatie maatregelen

Realisatie van de doelstellingen van het convenant kan, zo is het uitgangspunt, bereikt worden als de instellingen de maatregelen uit het convenant en het plan van aanpak uitvoeren. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de mate waarin de doelstellingen zijn bereikt en de mate waarin de maatregelen, producten en instrumenten door het veld zijn geïmplementeerd. In paragraaf 2.1 worden per thema de resultaten beschreven over het doelbereik. Gevaarlijke stoffen en allergenen zijn hierin niet opgenomen omdat op dit deel terrein geen concrete doelstellingen zijn geformuleerd. In paragraaf 2.2 wordt ingegaan op de implementatie van maatregelen. In paragraaf 2.3 wordt ingegaan op het gebruik van de convenantsproducten, waarna in 2.4 de conclusie volgt.

2.1

Doelbereik

In het convenant zijn doelen gesteld met betrekking tot verzuim en WAO-instroom, arbomanagement, fysieke belasting, psychische belasting en werkdruk en agressie en geweld. De convenantsdoelstellingen op het gebied van verzuim en WAO-instroom zijn: · De reductie van het verschil tussen het gemiddelde ziekteverzuim in de branche Ziekenhuizen en het vergelijkbare landelijke gemiddelde per 1 juli 2004 met tenminste 50% ten opzichte van het jaar 2000. · De reductie van het verschil tussen de landelijke WAO-instroom en de WAO-instroom vanuit de branche Ziekenhuizen over het jaar 2003 met 50% ten opzichte van het jaar 2000. Deze convenantsdoelstellingen zijn beide behaald. Al in het eerste jaar waarin het arboconvenant van kracht werd is het verschil tussen het ziekteverzuim in de ziekenhuizen en het bedrijfsleven meer dan gehalveerd. Het jaar daarop, in 2003, is de WAO-instroom in de ziekenhuizen ten opzichte van het landelijk gemiddelde zodanig verminderd dat de WAO-instroom vanuit de ziekenhuizen zelfs lager is uitgevallen dan het landelijk gemiddelde. De WAO-instroom in de branche ziekenhuis is in 2004 verder gedaald. In figuur 2.1 zijn de ontwikkelingen in het verzuim weergegeven en in tabel 2.1 die rond de WAO-instroom. Figuur 2.1 Verzuimpercentage exclusief zwangerschappen (%) 7,0

Verzuimpercentage

6,5

6,4

6,3

6,0

5,5

5,5

5,6 5,4

5,4 5,1

5,0

4,8

4,8

4,5

4,0 2000

2001

2002

2003

2004

Jaar Ziekenhuizen

Bedrijfsleven

Bron: Vernet Verzuimnetwerk (ziekenhuizen), CBS (bedrijfsleven)

7

Tabel 2.1 Ontwikkeling WAO-instroomkans 2000-2003 (in %) Nederland Sector Zorg en Welzijn - Ziekenhuizen - GGZ - Gehandicaptenzorg - Thuiszorg - Verpleging en Verzorging Verschil Ziekenhuizen - Nederland

2000

2001

2002

2003

1,49 1,81 1,6 1,7 1,9 2,5 2,0 0,11

1,54 1,85 1,6 1,8 1,8 2,4 2,0 0,06

1,34 1,72 1,4 1,6 1,7 2,0 1,7 0,06

0,95 0,9 0,8 0,9 0,9 1,1 1,0 -0,15

Bron: OSA 2003, OSA 2004

De doelstelling uit het arboconvenant over arbomanagement is: Eind 2002 heeft tenminste 25% van de instellingen een actieplan en medio 2003 heeft tenminste 75% van de instellingen een actieplan. Bij de meting in 2003 heeft 76% van de instellingen een plan van aanpak opgesteld om de door de RI&E gesignaleerde arbeidsrisico’s te verminderen en in 2004 is dit verder toegenomen tot 82%. De doelstelling is derhalve gehaald. Doelstelling van het convenant is verder te hoge fysieke belasting met tenminste 20% te reduceren ten opzichte van 2002. Op basis van deze hoofddoelstelling zijn de volgende operationele doelstellingen geformuleerd: a. Het percentage instellingen dat naar aanleiding van de gesignaleerde knelpunten een plan van aanpak heeft opgesteld is gestegen van 15-37 % naar 70% op 1 juli 2004 en 100 % op 1 maart 2005. b. Instellingen moeten maatregelen nemen die ervoor zorgen dat de blootstelling aan fysieke overbelasting tussen de nulmeting en 1 juli 2004 is gedaald met 10% en op 1 maart 2005 is gedaald met 20%. Wat betreft doelstelling a. kan geconcludeerd worden dat op bepaalde onderdelen een (lichte) vooruitgang is geboekt, maar dat de doelstelling dat 100% van de instellingen per 1 maart 2005 een concreet uitgewerkt plan van aanpak heeft opgesteld, niet is gehaald. Verbeteringen zijn zichtbaar in de hantering van praktijkrichtlijnen, bekendheid van de praktijkrichtlijnen bij medewerkers (gestegen van 17 naar 19%) en toename in trainingen over fysieke belasting. Doelstelling b. is nog niet gerealiseerd. Zowel bij de eerste als bij de tweede meting zijn weinig tot geen significante veranderingen zichtbaar in de blootstelling van medewerkers aan fysieke overbelasting. Wel is er een toename te constateren van het gebruik van elektrische hoog-laag bedden. Doelstelling van het convenant is te hoge psychische belasting en werkdruk met tenminste 20% te reduceren ten opzichte van 2002 in een periode van 24 maanden. Op basis van deze hoofddoelstelling zijn vier operationele doelstellingen geformuleerd, die geen van allen zijn behaald: · Het percentage instellingen, dat - naar aanleiding van de in een werkdrukmeting gesignaleerde knelpunten - een plan van aanpak heeft opgesteld, is eind 2004 60%. De doelstelling van 90% is niet behaald. · Het rapportcijfer ‘tevredenheid met de werkdruk op de werkplek’ uit het arbeidsbelevingsonderzoek is toegenomen van 6,01 (2001) naar 6,3 in 2004 en niet naar het streefcijfer 7. · Het percentage medewerkers dat aangeeft dat zijn of haar leidinggevende werkdrukproblemen soms of nooit goed kan signaleren is in de loop van de jaren vrijwel niet afgenomen en is in 2004 59%. De doelstelling dat dit op 1 maart 2005 tot 10% zou zijn gedaald, is niet gehaald. · Het percentage medewerkers dat vindt dat zij bij ingrijpende of traumatische gebeurtenissen soms of nooit goed worden opgevangen is gedaald van 47% in 2002 naar 38% in 2003 en is niet verder gedaald in 2004 (39%). De doelstelling van 10% op 1 maart 2005 is niet gehaald.

8

De operationele doelstelling rond agressie en geweld is: “Het percentage respondenten dat het eens is met de stelling ‘Ik heb het afgelopen jaar op mijn werk last gehad van agressie’ is gedaald van 24,9% in 2002 (arbeidsbelevingsonderzoek) naar 21,2% op 1 juli 2004”. Deze doelstelling is (net) niet behaald, het percentage is in 2004 namelijk 21,9%.

2.2

Implementatie maatregelen

Prioritaire maatregelen Om de doelstellingen te bereiken zijn in het plan van aanpak voor de verschillende thema’s maatregelen voorgesteld. Tabel 2.2 bevat de prioritaire maatregelen van het convenant en, voor zover hier eenduidige kwantitatieve indicatoren voor beschikbaar zijn, de mate waarin de instellingen deze hebben geïmplementeerd. In de tabel is aangegeven hoeveel respondenten de betreffende vraag hebben beantwoord en of sprake is van een significant verschil tussen de jaren. Voor de thema’s arbomanagement en agressie en geweld zijn in het oorspronkelijke convenant geen maatregelen opgesteld; deze thema’s zijn derhalve niet in deze tabel opgenomen. Tabel 2.2

Implementatie prioritaire maatregelen 2002

Verzuim en WAO-instroom Prestatie-indicatoren: verzuimdoelstelling Verzuimprotocollen Reïntegratieafspraken Reïntegratieadvies na 6 weken (Bron: WMAZ) Werkdruk Knelpunten m.b.t. werkdruk inventariseren (werkdrukpeiling uitgevoerd) Oplossingen identificeren en een plan van aanpak opstellen (ja of na peiling geen knelpunten) Gevaarlijke stoffen en allergenen Ontwikkelen van specifiek beleid: · centrale registratiesysteem gevaarlijke stoffen · beleid gericht op blootstelling narcosegassen · informeren medewerkers Gebruik latexvrije en latexarme handschoenen, als de markt hier op in is gespeeld (altijd en soms) Isolatie van de cytostaticabron Fysieke belasting Structurele aanpak van fysieke belasting Identificeren van oplossingen en opstellen plan van aanpak, bestaande uit: Functionele richtlijnen fysieke belasting RSI-preventieprogramma Inzet van technische voorzieningen

2003

2004

Significantie

Toelichting

68% N = 74 94% N = 79 78% N = 79 48% N = 81

72% 73% N = 67 N = 64 94% 96% N = 69 N = 70 77% 76% N = 69 N = 70 68% 65% N = 81 N = 107

Geen significante veranderingen Geen significante veranderingen Geen significante veranderingen Significante stijging 2002-2003

22% N = 79 87% N = 15

59% N = 68 66% N = 38

54% N = 70 68% N = 37

Significante stijging 2002-2003 Aantal in 2002 te Deze vraag is alleen gesteld aan instelklein om uitspraken lingen die een peiling hebben gedaan te doen

59% N = 73

63% N = 67

54% Geen significante N = 67 veranderingen Geen eenduidige indicator; in diverse items bevraagd

85% N = 72

81% N = 66

89% Geen significante N = 67 veranderingen Geen eenduidige indicator; in diverse items bevraagd

94% N = 58

78% Te lage respons om N = 38 uitspraken te doen Geen eenduidige indicator; in het algemeen hanteren ziekenhuizen richtlijnen e grenzen in toenemende mate

57% N = 77

51% N = 68

51% Significante daling N = 70 2002-2003 Per hulpmiddel geïnventariseerd; in algemene zin verbetering mogelijk in gebruik tilhulpmiddelen.

Bronnen: Research voor Beleid, IMAZ, WMAZ 2002, 2003, 2004, LOCOmotion Beleidsspiegel en Tilthermometer 2003, 2004

9

Op een klein aantal prioritaire maatregelen is in de loop van de convenantsperiode, met name het eerste jaar, een significante stijging te zien en wel bij het opstellen van reïntegratieadviezen en het inventariseren van knelpunten rond werkdruk. Hierbij is opgemerkt dat het opstellen van een reïntegratieadvies buiten het convenant wettelijk is verankerd in de Wet Verbetering Poortwachter en daarmee voor instellingen een verplichting vormt. Bij een groot deel van de prioritaire maatregelen is in de loop van de jaren geen significante verandering opgetreden. Een deel van de maatregelen, zoals het gebruik van verzuimprotocollen, was al bij aanvang van het convenant door veel instellingen gerealiseerd en hier waren weinig verbeteringen mogelijk. De implementatie van de prioritaire maatregelen blijft echter ver achter bij de verwachting gezien het feit dat bij belangrijke prioritaire maatregelen geen verbetering is opgetreden of zelfs sprake is van een daling. Het trekken van conclusies over de fysieke belasting is door een lage respons op de Beleidsspiegel en Tilthermometer niet goed mogelijk. Aanbevolen maatregelen Naast de prioritaire maatregelen worden in het plan van aanpak van het convenant maatregelen aanbevolen1. De aanbevelingen rond verzuim en vroegtijdige reïntegratie blijken door de meeste organisaties overgenomen te zijn. In het overgrote deel van de instellingen is de visie op verzuim en reïntegratie gezamenlijk geformuleerd, vindt Sociaal Medisch Teamoverleg plaats en is (maandelijks) overleg met de arbodienst over verzuimende werknemers. In vrijwel alle organisatie bestaat voor bepaalde categorieën personeel de mogelijkheid om trainingen te volgen op het gebied van verzuimbegeleiding en reïntegratie. De resultaten in 2004 zijn vergelijkbaar met die van 2002 en lagen destijds al op hoog niveau. Rond fysieke belasting heeft een deel van de ziekenhuizen de aanbevolen maatregelen geïmplementeerd. Voorbeelden hiervan zijn de toename van ziekenhuizen waar een Ergocoach aanwezig is en de forse toename (met name het eerste jaar) van het aantal ziekenhuizen dat trainingen geeft in het gebruik van tilhulpmiddelen. De aanbevolen maatregelen rond psychische belasting en werkdruk zijn minder duidelijk gestegen. Zo is het aantal leidinggevenden dat getraind is om werkdrukproblemen te signaleren sinds 2002 niet toegenomen evenmin als de begeleidingsprogramma’s voor begeleiders. Maatregelen gericht op traumaopvang zijn wel in toenemende mate geïmplementeerd. In eerste instantie zijn in het kader van het arboconvenant geen maatregelen of doelstellingen geformuleerd op het thema agressie en geweld. Wel werd door de convenantpartijen ondersteuning geboden om agressie en onveiligheid op de werkvloer terug te dringen. In toenemende mate blijken instelling procedures te hebben opgesteld om agressie te voorkomen en om met incidenten om te gaan en worden incidenten geregistreerd.

______________ 1

In het eindrapport monitor arboconvenant ziekenhuizen (Research voor Beleid 2005) is een uitgebreide beschrijving van de implementatie van aanbevolen maatregelen opgenomen. In deze kernrapportage hebben we ons beperkt tot algemene conclusies.

10

2.3

Convenantsproducten

De instellingen is gevraagd welke producten, activiteiten en maatregelen, die in het kader van het convenant zijn opgesteld en uitgevoerd, het meest hebben bijgedragen aan de implementatie van het beleid op het betreffende terrein. Deze producten, activiteiten en maatregelen zijn aan alle organisaties aangeboden. Hoewel de antwoorden geen inzicht bieden in het daadwerkelijke gebruik van de producten, illustreert het wel de relatieve bijdrage van de verschillende producten. In tabel 2.3 zijn de resultaten opgenomen. Tabel 2.3

Producten, activiteiten en maatregelen die positief hebben bijgedragen aan implementatie

Thema

Genoemd als positief voor implementatie:

Fysieke belasting

· · · · · · · · · · · · · ·

Verzuim en reïntegratie Gevaarlijke stoffen en allergenen

Psychosociale belasting en werkdruk Agressie en geweld

% instellingen N = 70

Werkpakket Tilthermometer/PREGO Ergocoaches Algemene voorlichting

40% 14% 14% 7%

Werkpakket Voorlichting e.d.

21% 11%

Werkpakket Voorlichting Richtlijn/procedures

37% 7% 7%

Werkpakket Voorlichting/workshops

30% 4%

Veiligezorg® Voorlichting Schriftelijke communicatie

21% 9% 7%

Bron: Research voor Beleid, IMAZ 2004

Met name de werkpakketten worden door het veld ervaren als een positieve bijdrage aan de implementatie. De werkpakketten fysieke belasting en gevaarlijke stoffen en allergenen hebben, volgens een relatief groot deel van de instellingen, het meest bijgedragen aan de implementatie. Desgevraagd zeggen ziekenhuizen dat de schriftelijke informatie inhoudelijk goed aansluit bij de aandachtspunten van de instellingen. De verzorging van de producten is als zeer professioneel ervaren. Toch voorzagen niet alle producten in een behoefte van het veld. Met name tegen het eind van de looptijd van het arboconvenant was er volgens enkele respondenten sprake van een overdaad aan informatie. De verspreiding van de producten is hoofdzakelijk per post en e-mail gedaan, waardoor de mogelijkheid het belang van de producten persoonlijk toe te lichten of uit te leggen, ontbrak. De meeste producten zijn aangeboden aan de arbocoördinatoren van de instellingen. Leden van de directies kennen de producten zelden. Lijnmanagers zijn op de hoogte van producten die specifiek voor hen van toepassing zijn, zoals tilinstructies en materiaal over gevaarlijke stoffen. OR-leden zijn meer bekend met voorlichtingsactiviteiten, zoals een arbodag of een arbothemaweek.

11

2.4

Conclusie

De doelstellingen van het arboconvenant met betrekking tot verzuimreductie, het terugdringen van de WAO-instroom en het verbeteren van het arbomanagement zijn bereikt. Dit geldt niet voor de doelstellingen die zich richten op specifieke arbeidsrisico’s. De in het convenant genoemde prioritaire en aanbevolen maatregelen zijn door een deel van de instellingen geïmplementeerd, maar niet over de hele linie op grote schaal. Bij de implementatie van prioritaire maatregelen doen zich slechts in twee gevallen een stijging voor (reïntegratieadvies na 6 weken en knelpuntenanalyse) en in een enkel geval een daling (RSI preventie). De meeste verbeteringen hebben zich voorgedaan in het eerste jaar. Dit terwijl juist het merendeel van de producten pas in een latere fase van de convenantsperiode beschikbaar is gekomen. De aanbevolen maatregelen rond verzuim en reïntegratie zijn in vrijwel alle instellingen geïmplementeerd, die van fysieke belasting, traumaopvang en agressie en geweld in een deel van de instellingen. De implementatie van aanbevolen maatregelen rond psychische belasting en werkdruk vertoont geen stijging. Van de producten, activiteiten en maatregelen worden met name de werkpakketten door het veld ervaren als een positieve bijdrage aan de implementatie.

12

3

Doelmatigheid

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de doelmatigheid van het arboconvenant ziekenhuizen. Onder doelmatigheid wordt verstaan de manier waarop de BBC het convenant heeft aangestuurd, de projectorganisatie heeft gefunctioneerd en de voorgenomen maatregelen zijn uitgevoerd. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de organisatiestructuur van het convenant, waarna in paragraaf 3.2 de daadwerkelijke sturing en regie aan de orde komt. In paragraaf 3.3 worden tenslotte de conclusies geformuleerd.

3.1

Organisatiestructuur

Voor de begeleiding en uitvoering van het convenant is een branchebegeleidingscommissie (BBC) ingesteld, bestaande uit vertegenwoordigers van de overheid, de werkgevers en de werknemers. De BBC is ondersteund door de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn die de projectorganisatie voor haar rekening nam. De BBC kent twee vormen, een grote BBC en een kleine BBC. De kleine BBC, met vertegenwoordigers van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW), de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) en de ABVAKABO FNV vormden samen met de projectleider in feite een dagelijks bestuur. Periodieke terugkoppeling vond plaats aan de grote BBC waarin, naast de genoemde partijen, ook vertegenwoordigers uit andere werknemersorganisaties (CNV Publieke Zaak, NU’91, FZB, De Unie Zorg en Welzijn) en het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) zitting hadden. De regie van de uitvoering van het convenant lag bij de BBC, die hiertoe een implementatieplan heeft opgesteld. De projectorganisatie is uitbesteed aan de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn, die zorg heeft gedragen voor de afstemming met de betrokkenen uit het veld (experts, betrokkenen bij pilots, stuurgroepen en klankbordgroepen). Naast het implementatieplan is een communicatieplan opgesteld voor een samenhangende en doeltreffende communicatie. Ter ondersteuning van het arboconvenant is, middels het Arbokenniscentrum Zorg en Welzijn, arbokennis beschikbaar gesteld voor landelijke partijen en instellingen. De projectorganisatie, die uit een tiental mensen bestond, heeft in samenwerking met het veld producten ontwikkeld en activiteiten voorbereid en gecoördineerd. De samenwerking met het veld is onder meer vormgegeven door middel van klankbordgroepen, stuurgroepen en door pilots. Er is bewust voor gekozen om het veld op deze manier te betrekken bij het convenant en niet, zoals bij een aantal andere convenanten, door met behulp van consulenten de individuele ziekenhuizen te benaderen en begeleiding of advies aan te bieden. In een later stadium heeft de projectorganisatie wel actief het veld benaderd, toen bleek dat de implementatie van de producten achter bleef bij de verwachting. Daar bleek op dat moment geen behoefte (meer) aan te zijn.

13

3.2

Proces van regie en sturing

Functioneren BBC Hoewel de leden van de kleine BBC in het algemeen tevreden zijn over de wijze van sturing en samenwerking, is sprake geweest van enkele discussiepunten die van invloed zijn geweest op de uitwerking en de resultaten van het convenant. Zo wordt de inbreng van de vakbonden door andere BBC-leden, zoals het ministerie van SZW en de projectleider, omschreven als marginaal: Volgens deze leden hebben de vakbonden een te afwachtende houding aangenomen en te weinig gebruik gemaakt van eigen kanalen en eigen initiatieven om de achterban te informeren over het convenant en hen te stimuleren en motiveren. Daarnaast verschilden de leden van inzicht over de manier waarop de instellingen benaderd zouden moeten worden. De vakbonden en het ministerie van SZW waren van mening dat een directieve insteek naar de instellingen, bijvoorbeeld door het formuleren van meer kwantitatieve, meetbare doelstellingen, zou moeten waarborgen dat het convenant ook tot de gewenste resultaten zou leiden , terwijl een dergelijke proactieve houding door de NVZ als te sturend werd ervaren. In de ogen van de NVZ was het arboconvenant met name een instrument om het thema arbeidsomstandigheden op de agenda van de leden te krijgen en de vereniging wilde de afspraken uit het convenant niet dwingend opleggen aan de ziekenhuizen. Tijdens het convenanttraject hebben de verschillende partijen consequent vastgehouden aan hun zienswijze. Door het verschil in opvatting over het benaderen van de instellingen, is een aantal zaken niet goed van de grond gekomen, zoals de participatie van de Raden van Bestuur en het toezicht op het naleven van richtlijnen. De mogelijkheden om veranderingen tot stand te brengen werden ook beperkt door het gebrek aan (transparante) ziekenhuisgegevens over de prestaties en uitgaven aan bijvoorbeeld arbodiensten. De uitvoering van het convenant is gedurende de convenantsperiode niet (formeel) geëvalueerd. Een gestructureerde evaluatie had meer zicht kunnen bieden op de mate waarin de producten in het veld waren geland en of de gekozen strategie voldoende aansloot bij de wensen en behoeften van de instellingen. Wellicht was in dat geval eerder gekozen om instellingen een adviestraject aan te bieden of waren prioriteiten toegekend aan de thema’s. Projectorganisatie Na een enigszins wankel begin is een projectorganisatie neergezet van een tiental medewerkers met een projectleider die stevig grip had op de aanpak. Tijdens de convenantsperiode heeft deze projectorganisatie een veelheid aan producten en materiaal ontwikkeld. Ook zijn vrijwel alle in het convenant afgesproken ondersteunende maatregelen uitgevoerd. De inzet van de interne communicatie afdeling bij de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn is aanvankelijk niet goed verlopen. Er was sprake van een capaciteitsprobleem en de taken en verantwoordelijkheden waren niet helder. In een later stadium is deze situatie verbeterd, desalniettemin kwam de verspreiding van foldermateriaal en persberichten hierdoor pas laat op gang. Het communicatietraject wordt ook door instellingen minder positief beoordeeld. Ook zij signaleren dat het enige tijd heeft geduurd voor de communicatie rond het convenant op gang kwam. Het laatste jaar van het convenant is de communicatie vertraagd door onduidelijkheid over voortzetting van het convenant en over het voortbestaan van de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn.

14

Ondersteunende maatregelen De voorgenomen ondersteunende maatregelen zijn, zoals gezegd, vrijwel allemaal door de projectorganisaties uitgevoerd, zo blijkt uit een tussenmeting van de projectorganisatie uit 2004. Voorgenomen maatregelen die gedurende het project niet meer nodig werden geacht waren de voorlichting over actieplannen en training van de OR-leden. De verwachting en ervaring bij de cursus voor ondernemingsraden was dat hier geen behoefte aan bestond en ook in de praktijk bleek de belangstelling gering te zijn. Een deel van de betrokken OR-leden zegt echter wel behoefte te hebben gehad aan informatie en ondersteuning. Het bezoeken van instellingen is geen voorgenomen actie van de projectorganisatie geweest. In de loop van de tijd bleek echter dat de producten niet allemaal even goed in het veld geland waren, dat wil zeggen dat nog niet overal sprake was van het gebruik van de producten en implementatie van de maatregelen. Daarop is in 2004 besloten de organisaties alsnog een adviestraject aan te bieden. Hier is door de instellingen vrijwel geen gebruik van gemaakt. Budget Het budget voor het uitvoeren van de activiteiten van het convenant was ruim. Er waren voldoende financiële mogelijkheden voor het convenant. Het feit dat geld in geen enkel geval een probleem vormde, leidde er volgens de BBC-leden toe dat soms onvoldoende kritisch naar de plannen is gekeken. Tijd De beschikbare tijd is erg kort gebleken om alle voorgenomen maatregelen goed uit te kunnen voeren en, voor de ziekenhuizen, om deze te implementeren. Het convenant is verlengd om een aantal zaken af te ronden. De looptijd van het convenant is vanuit evaluatietechnisch oogpunt ook te kort om alle effecten van het convenant op een juiste wijze in beeld te brengen. Voor een deel van de (preventieve) maatregelen geldt dat pas op langere termijn effecten zichtbaar zijn, zoals een blootstellingsreductie. Daarnaast hebben de instellingen niet alle thema’s tegelijk opgepakt en zijn bepaalde beleidsspeerpunten pas onlangs opgepakt waardoor nog geen effecten zichtbaar zijn. Stuurgroepen en klankbordgroepen Voor input vanuit het veld en voor het creëren van draagvlak is het de bedoeling geweest stuurgroepen te installeren voor de vijf thema’s van het convenant, bestaande uit leden van de Raden van Bestuur van verschillende ziekenhuizen, MT-leden en regiobestuurders van de vakbonden. Hiermee trachtte men betrokkenheid bij het convenant te creëren en de implementatie van maatregelen te stimuleren. De animo van de betrokkenen om deel te nemen aan de stuurgroepen was echter beperkt, waarna voor bepaalde thema’s klankbordgroepen zijn geformeerd. Deze klankbordgroepen, die bestonden uit arboprofessionals uit ziekenhuizen, vormden een denktank bij het opstellen van producten. Uiteindelijk is de stuurgroep Arbomanagement vijf keer bij elkaar geweest. De stuurgroep Ziekteverzuim en vroegtijdige reïntegratie is in totaal acht keer bij elkaar geweest. Hetzelfde geldt voor de stuurgroep Psychische belasting en werkdruk en voor de klankbordgroep Fysieke belasting waaronder RSI. De klankbordgroep Gevaarlijke stoffen tenslotte is zeven keer bij elkaar geweest. Een van de klankbordgroepen, die rond fysieke belasting, heeft volgens enkele respondenten een goede bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van producten.

15

Betrekken andere groepen van het veld Andere groepen in het veld zijn nauwelijks bij het convenant betrokken. Er is op kleine schaal gebruik gemaakt van beroepsgroepen (bijvoorbeeld OK-personeel). Veel andere belangrijke beroepsgroepen en actoren in de ziekenhuizen zoals specialisten, artsen en arbodiensten zijn in het geheel niet betrokken bij het tot stand komen en uitvoeren van het arboconvenant. Ook het benaderen van ondernemingsraden is, zoals reeds beschreven, gedurende het traject niet verder uitgewerkt. Communicatie veld De verspreiding van alle informatie rond het convenant, zoals de werkpakketten en brochures, wordt wisselend gewaardeerd. De direct bij het convenant betrokkenen, zowel enkele BBC-leden als arbocoördinatoren in de instellingen, zijn van mening dat teveel producten zijn ontwikkeld. Er zijn te veel producten in korte tijd het veld in gestuurd, waardoor op uitvoerend niveau een overdaad aan informatie is ervaren. Met name in de beginperiode is veel aandacht besteed aan productontwikkeling en bleef de verspreiding achter. Directieleden, managers en OR-leden van instellingen hebben informatie hoofdzakelijk via de arbocoördinator gekregen, die daarmee tevens als filter heeft gefunctioneerd. Zij ervaren geen overdaad aan informatie, integendeel: zij zijn globaal op de hoogte gebracht van het arboconvenant en een aantal van hen had juist behoefte aan meer informatie. De lijnmanagers blijken overigens het minst goed op de hoogte van de inhoud en de thema’s van het convenant.

3.3

Conclusie

De doelmatigheid van het proces is goed te noemen als het functioneren van BBC en projectorganisatie in ogenschouw wordt genomen, maar is zeker minder geslaagd als het gaat om het betrekken en het benaderen van het - complexe - veld. De betrokkenheid van belangrijke beroepsgroepen, ondernemingsraden, en ook de werving van deelnemers voor de stuurgroepen (leden van de Raden van Bestuur en regiovertegenwoordigers van de vakbonden) is niet goed van de grond gekomen. De vertegenwoordigers van de werkgevers- en werknemersorganisaties hebben de achterban wat dit betreft onvoldoende bij het convenant kunnen betrekken. De projectorganisatie heeft in korte tijd veel producten en instrumenten ontwikkeld en vrijwel alle voorgenomen maatregelen uitgevoerd. Goede projectleiding en een goede samenwerking tussen de kleine BBC en de projectorganisatie zijn hiervoor kritische succesfactoren. Toch zijn de resultaten en effecten van het convenant minder groot dan gehoopt. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de benadering van de ziekenhuizen met name faciliterend en ondersteunend van aard is geweest en dat daarmee de inspanningen van de individuele instelling een vrijblijvend karakter heeft gekregen. Een eenduidigere visie over de manier om de achterban van vakbonden en werkgevers te benaderen had wellicht geleid tot betere resultaten. De discussie hierover heeft tijd en energie gekost en daarnaast is door het gebrek aan een expliciete keuze, de strategie naar de instellingen toe onduidelijk geweest. Door het ontbreken van een formele tussenevaluatie is bijsturing van de strategie niet goed mogelijk geweest.

16

4

Effectiviteit en doeltreffendheid

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de effectiviteit en de doeltreffendheid van het arboconvenant ziekenhuizen. Hieronder verstaan we de mate waarin de geïmplementeerde maatregelen bijgedragen hebben aan het behalen van de doelstellingen. Hiervoor is de respondenten gevraagd welke factoren bevorderend of juist belemmerend zijn voor het nemen of wijzigen van maatregelen op het gebied van ziekteverzuim, WAO-instroom en blootstelling aan risico's. In onderstaande tabel zijn die factoren weergegeven die door meer dan een kwart van de respondenten zijn genoemd. Tabel 4.1

Belemmerende en bevorderende factoren

Bevorderende factoren

N = 70

Hoogte en kosten van het verzuim

76%

Wettelijke verplichtingen (Wet Verbetering Poortwachter)

74%

Aandacht voor personeelszorg

57%

Arboconvenant (subsidies, ondersteuningstrajecten)

53%

Uitkomsten RI&E

41%

Invloed van de arbocoördinator

37%

Landelijke aandacht voor verzuim

28%

Belemmerende factoren Onduidelijke verantwoordelijkheden

53%

Cultuur van de instelling

53%

Reorganisatie

44%

Geen prioriteit aan ARBO

44%

Werkdruk

37%

Gebrek aan kennis over ARBO en verzuim

31%

Arbostructuur in de instelling

27%


In 4.1 wordt ingegaan op de bijdrage van het convenant in algemene zin, zoals die door de verschillende partijen in het veld wordt ervaren. Ter illustratie worden twee goed voorbeelden van activiteiten/ projecten van het convenant beschreven. In paragraaf 4.2 wordt ingegaan op een aantal meer specifieke interne factoren die bevorderend of belemmerend hebben gewerkt bij de implementatie van de convenantsthema’s. In paragraaf 4.3 worden externe factoren beschreven die invloed hebben gehad op het al of niet behalen van doelstellingen, waarna in 4.4 de conclusie volgt.

4.1

Bijdrage van het convenant

Algemeen Uit de monitorresultaten en de interviews kan de conclusie worden getrokken dat het convenant er met name toe heeft bijgedragen dat het thema ‘arbeidsomstandigheden’ op de agenda van de ziekenhuissector is komen te staan. Door het convenant is arbobeleid bespreekbaar geworden, is een groter besef op de werkvloer ontstaan en wordt door meerdere mensen vanuit een gemeenschappelijk kader gesproken en gewerkt, zo stellen de respondenten.

17

Met name directieleden en OR-leden noemen het arboconvenant als instrument om (beleidsmatige) beslissingen te ondersteunen. Volgens de OR-leden heeft het arboconvenant vooral een aanjaagfunctie gehad. Zij zien het convenant als middel om arbeidsomstandigheden op de agenda van het directieoverleg te krijgen en als ondersteuning om het arbobeleid te verbeteren. In de organisaties waar het arbobeleid reeds van de grond was gekomen, bevordert het arboconvenant voor directieleden de implementatie van het beleid; beslissingen worden sneller genomen en het draagvlak is breder. Voor een aantal ziekenhuizen is de aanleiding om bepaalde (convenants)thema’s als speerpunt van beleid te formuleren het feit dat er sprake was van ‘achterstand’ in het arbobeleid. Het arboconvenant vormde een goede aanleiding om hier een inhaalslag in te maken. Voor de arbocoördinatoren is het arboconvenant ondersteunend geweest en heeft het handvatten en een structuur geboden. Zo wordt de ondersteuning van het convenant, bijvoorbeeld rond fysieke belasting als positief ervaren; er was deskundige training en begeleiding. Ook het inschakelen van deskundigen, zoals de ErgoCoach, blijkt een succesfactor voor de implementatie van het beleid rond fysieke belasting. De subsidies die beschikbaar waren voor de verbetering van arbeidsomstandigheden (STIP, Farbo) worden genoemd als stimulerende, maar meestal niet als de belangrijkste factor voor het beleid. Directieleden en arbocoördinatoren zijn wel op de hoogte van aanvragen van deze subsidie, maar zien het niet als noodzakelijke voorwaarden. OR-leden en lijnmanagement hebben maar beperkt zicht op subsidiemogelijkheden. Goede voorbeelden Ter illustratie worden twee voorbeelden van projecten uit het convenant besproken (de Arbothemaweek en het project Veiligezorg®) die voor de bij de casestudies betrokken instellingen een wezenlijke bijdrage hebben geleverd aan het behalen van resultaten, het bereiken van doelstellingen en het verbeteren van arbeidsomstandigheden. 1. Arbothemaweek De arbothemaweek “Aan mijn lijf geen polonaise” is aangeboden aan organisaties. Eén van de instellingen die hieraan heeft deelgenomen beschrijft de themaweek als zeer effectief en heeft dit op de volgende manier aangepakt: “In de centrale hal, tegenover de receptie, zijn stands ingericht met folder materiaal van de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn. Ook was er een stand van de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn aanwezig. Daarnaast zijn er gedurende die week verschillende presentaties gehouden. Zo is er een presentatie gehouden over het milieudepot, een presentatie door het Bedrijfsmaatschappelijk werk (BMW) over de balans tussen werk en privé en door de afdeling fysiotherapie een presentatie over het gebruik tilhulpmiddelen en over de lichaamshouding tijdens het werk. Externe presentaties zijn gegeven door een leveranciers van tilhulpmiddelen en naaldverwijdersystemen (Hepatitis B preventie) en door de externe arbodienst “Hoe ga je met verzuim om – Ziekmelden is een keuze”. Ook de OR heeft een presentatie verzorgd. Deze presentatie bevatte dia’s met voorbeelden van goede en slechte voorbeelden van werksituaties.”

18

Een van de organisaties die zich bij het vormgeven van het arbobeleid minder door het arboconvenant heeft laten leiden heeft ook een arbothemaweek georganiseerd: “Tijdens de Arbothemaweek is gebruik gemaakt van foldermateriaal en in het kader van het arboconvenant ontwikkelde puzzels, maar daarnaast toch ook eigen materiaal en initiatief. De bedrijfsarts heeft bijvoorbeeld margarinefabrikanten aangeschreven om kosteloos pakjes gezonde margarine ter beschikking te stellen gedurende die week in het kader van gezonde voeding. Tijdens die week zijn de medewerkers ook in de gelegenheid gesteld hun bloeddruk en cholesterol te laten meten. Momenteel vindt de follow-up hiervan plaats.”

Beide instellingen zijn van mening dat de arbothemaweek een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het arbobesef binnen de instelling. 2. Veiligezorg® Het project Veiligezorg® is opgezet in het kader van het terugdringen van blootstelling aan agressie en geweld. Het idee is afkomstig van de ‘werkvloer’ uit het Westfries Gasthuis te Hoorn. Het project is gericht op bewustwording van de cliënten van de instellingen (patiënten en bezoekers) van de gevolgen van niet te tolereren gedrag. Registratie en waarschuwingen (middels de uit de sport overgenomen gele en rode kaarten) van de cliënt bij verbaal geweld, en daarnaast aangifte en mogelijke boete of dagvaarding door justitie bij bedreigingen, discriminatie en/of handtastelijkheden, fysiek geweld of wapengebruik, behoren daarbij tot de mogelijkheden. Ook kan de instelling een zogenaamd ziekenhuisverbod opleggen. De patiënten en bezoekers van de instellingen waar dit project is geïmplementeerd, worden hier door middel van posters en foldermateriaal van op de hoogte gebracht. Tevens is een uitleg op video beschikbaar gekomen over de prioriteiten van behandeling op de SEH-afdeling. Een belangrijke component van het project is het Ziekenhuis Incident Registratiesysteem (ZIR), waarbij organisaties geweld- of agressieincidenten systematisch registreren. Het project Veiligezorg® is in een relatief groot deel van de instellingen ofwel integraal overgenomen, dan wel onderdelen uit het project geïmplementeerd in het veiligheidsbeleid van de instelling. Na een start van het project in 2002 nemen in 2004 24 instellingen deel aan het ZIR. Als reden voor de relatief goede deelname aan het project wordt genoemd dat het project startte op een moment dat veel ziekenhuizen problemen rond agressie en geweld ervoeren en ook de maatschappelijke discussie over veiligheid toenam. De werkwijze van het project sloot goed aan bij de praktijk en het project heeft veel publiciteit gekregen. Het project is voor nog eens twee jaar gegarandeerd door de Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ). Voor het terugdringen van agressie en geweld noemen respondenten expliciet Veiligezorg® als bevorderende factor. Instellingen die dit project hebben toegepast noemen het een succes, met name het projectmatige aspect er van en de beschikbaarheid van voorlichtingsmateriaal.

4.2

Interne factoren

Naast de bijdrage van het convenant in algemene zin, zoals in 4.1 is geschetst, spelen andere interne factoren een rol bij de implementatie van het arbobeleid. In deze paragraaf worden die factoren beschreven die door de respondenten in de casestudies of de vragenlijst zijn toegelicht.

19

Bevorderende factoren De hoogte en de kosten van het verzuim blijken de belangrijkste bevorderende factoren te zijn voor het nemen van maatregelen. Een hoog verzuim kan leiden tot een groot draagvlak bij de directie om het verzuimbeleid op de agenda te zetten. Het aanstellen van professionele functionarissen (casemanager, reïntegratiecoördinator) heeft voor de instellingen bijgedragen aan het verder ontwikkelen van dit beleid. De aandacht voor verzuim, vanuit het convenant en landelijk, is een bevorderende factor gebleken voor het verzuimbeleid. Voorwaarde voor het opstellen van verzuimbeleid is inzicht in de verzuimcijfers en een eenduidige registratie. Verschillende respondenten geven aan dat de verzuimregistratie in de loop van de convenantsperiode is verbeterd. Ook de uitkomsten van de RI&E hebben een positieve invloed op het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Driekwart van de instelling zegt het arbobeleid te baseren op de uitkomsten van een RI&E die de afgelopen vier jaar is uitgevoerd. Meer dan 80% van de instellingen heeft een plan van aanpak opgesteld om de risico’s te verminderen en alle instellingen werken aan de implementatie van oplossingen voor (een deel van) de gesignaleerde risico’s.

Belemmerende factoren Onduidelijke verantwoordelijkheden en de cultuur van de instelling vormen de belangrijkste belemmerend factoren voor het arbobeleid. Zo zijn ziekenhuizen (althans een deel daarvan) niet gewend medewerkers aan te spreken op verantwoordelijkheden met betrekking tot arbogerelateerde onderwerpen. Soms ontbreekt ook de kennis bij de verantwoordelijke personen. De verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld voor het voeren van verzuimgesprekken, worden uiteindelijk gemakkelijk bij een ander neergelegd, bijvoorbeeld bij de arbo-arts. Verder blijkt ook niet altijd duidelijk te zijn geweest welke rol en verantwoordelijkheden verschillende betrokkenen, zoals de ondernemingsraad, kunnen hebben in het arbobeleid. De houding van de ondernemingsraden wordt door arbocoördinatoren als enigszins afwachtend ervaren. Dat samenwerking tussen OR en arbocoördinator succesvol kan zijn, blijkt uit het volgende voorbeeld. Eén van de betrokken instellingen heeft op het gebied van terugdringen van blootstelling aan gevaarlijke stoffen de Raad van Bestuur kunnen overtuigen van het gevaar voor medewerkers bij de lopende gang van zaken op de verloskamers. “Het ziekenhuis heeft een regiofunctie waardoor er veel bevallingen plaatsvinden. Hierbij wordt regelmatig gebruik gemaakt van Entonox om de cliënten een minder pijnlijke bevalling te laten ondergaan. De verloskamers zijn echter niet voorzien van een deugdelijk afzuigsysteem dat restgassen kan verwijderen. Hierdoor worden medewerkers (bovenmatig) blootgesteld aan dit anaestheticum. De OR en de arbocoördinator hebben zich hard gemaakt voor een alternatief voor het gebruik van Entonox op de verloskamers. Inmiddels is de RvB overtuigd en zijn er gesprekken gaande tussen de maatschappen anesthesiologie en gynaecologie om tot een oplossing te komen en deze voor de zomer (2005) te realiseren”1

______________ 1

Onlangs gepubliceerde (vertrouwelijk) onderzoek bevestigt de ernst van deze problematiek (Baby’s mismaakt door fout, Algemeen Dagblad, 4 juni 2005)

20

Het gebrek aan draagvlak en prioriteit voor arbozaken is eveneens een belemmerende factor. Soms wordt een beperkt draagvlak ingegeven door het toch al lage ziekteverzuim. Daarnaast kan een gebrek aan draagvlak optreden doordat de instelling andere prioriteiten stelt, zoals reorganisatie en/of fusie en/of ver-/nieuwbouw. De veelal ingrijpende en tijdrovende processen die hierbij een rol spelen laten weinig ruimte voor een gestructureerde aanpak van de arbeidsomstandigheden. Overigens wordt nieuwbouw of verbouw wel regelmatig aangegrepen om maatregelen rond gevaarlijke stoffen te implementeren. Ook een hoge werkdruk wordt als belemmerend ervaren. Immers, het aanpakken van de arbeidsomstandigheden is geen zaak voor het management alleen. De wil op de werkvloer is er meestal wel, maar door de hoge werkdruk is de aandacht voor arbeidsomstandigheden soms beperkt. “Als er weinig personeel is, kunnen tilinstructies niet nageleefd worden en is er geen tijd voor het organiseren van een tilllift die de medewerker kan ontlasten.” Een gebrek aan kennis over Arbo wordt genoemd bij het thema psychische belasting en werkdruk. Instellingen formuleren dit minder vaak als speerpunt voor beleid omdat, zoals respondenten het uitdrukken, het ‘zo ongrijpbaar is’. Het meten van psychische belasting en werkdruk is wel mogelijk, maar concrete handvatten ter verbetering ontbreken volgens de respondenten. Ook een beperkt budget wordt genoemd als een belemmerende factor. Arbeidsomstandigheden vormen vaak de sluitpost van de begroting. Bij instellingen die middels een kosten/baten analyse inzichtelijk hebben kunnen maken dat een goed arbobeleid geld oplevert, lijkt dit minder aan de orde. Voor deze budgettaire problemen kon niet direct teruggevallen worden op het convenant. Er zijn geen directe mogelijkheden geboden om subsidies voor convenantmaatregelen te krijgen. Indirect (STIP, Farbo) zijn hiervoor wel verschillende mogelijkheden geweest. Met name bij de implementatie van maatregelen voor het verminderen van de fysieke belasting noemen respondenten praktische belemmeringen. Soms zijn veel (til)hulpmiddelen nodig om alle afdelingen te voorzien of belemmeren de praktische en ruimtelijke problemen een goed gebruik van de aangeschafte hulpmiddelen. De vermindering van fysieke belasting in ziekenhuizen blijkt daarnaast in hoge mate maatwerk, elke afdeling kent zijn eigen problematiek en (ergonomische) knelpunten. Verbeteringen op een of enkele afdelingen van een ziekenhuis hebben uiteindelijk maar beperkt effect op de totale blootstelling in de branche. Ook enkele kenmerken van de ziekenhuisorganisatie spelen volgens respondenten een belemmerende rol bij het tot stand komen van veranderingen. Ziekenhuisorganisaties zijn groot evenals de diversiteit aan werkzaamheden. Het kost arbocoördinatoren veel moeite en tijd om alle betrokkenen te mobiliseren en, bijvoorbeeld rond verzuim, daadwerkelijke gedragsveranderingen te bewerkstelligen. Daarbij noemen enkele respondenten het lastig om veranderingen te realiseren bij professionals die al lang in de zorg werken. Het geven van (te) veel aandacht aan de arbeidsomstandigheden, kan op zichzelf leiden tot een belemmering van de aanpak. Door een te voortvarende aanpak van een Arbo-afdeling komt er zoveel op de afdelingshoofden af dat zij soms door ‘de bomen het bos niet meer zien’. Eén van de respondenten verwoordde dit als volgt: “Er werden zoveel speerpunten geformuleerd, dat dit de vorm van een spijkerbed begon aan te nemen”

21

4.3

Externe factoren

De in het arboconvenant gestelde doelen rond verzuim, WAO-instroom en arbo management zijn gehaald en een aantal voorgenomen maatregelen is geïmplementeerd. Dit is voor een deel te danken aan het arboconvenant. De waargenomen ontwikkeling zijn echter ook beïnvloed door externe factoren, zoals de conjunctuur, veranderingen in weten regelgeving en ontwikkelingen binnen de branche. Ook de respondenten noemen verschillende bredere maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn geweest voor het nemen van maatregelen ter verbetering van de arbeidsomstandigheden. De belangrijkste zijn de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter en Wet Pemba en in mindere mate de landelijke aandacht voor verzuim en de activiteiten van de arbeidsinspectie. Voor het thema agressie en geweld is ook de maatschappelijke discussie over veiligheid bevorderend geweest. De efficiëntiekorting van VWS wordt verder als zeer demotiverend beschouwd: instellingen die, bijvoorbeeld door een daling van het verzuim, minder kosten hadden, kregen vervolgens minder budget. De bijdrage van het convenant en organisatiespecifieke factoren ten opzichte van de externe factoren is niet getalsmatig vast te stellen. Onderzoek toont aan dat met name het verzuim in de branches waar een convenant is afgesloten, is gedaald (SZW 2004a), hetgeen kan duiden op een eigenstandig effect van convenanten. Onderzoek naar conjunctuur en verzuim, werkgebonden factoren en verzuim, wettelijke regelingen en verzuim geven schattingen van de correlatie tussen deze factoren (Lindner 2003, Sonsbeek 2001, Meijneken 2003). Een getalsmatig totaalbeeld is op grond hiervan niet te geven. De belangrijkste conclusie in dit verband is dat het convenant ook ‘de wind mee’ heeft gehad.

4.4

Conclusie

Het arboconvenant heeft effect gehad. Het convenant heeft op de eerste plaats geleid tot meer aandacht voor arbeidsomstandigheden; dit onderwerp is op de agenda van de ziekenhuissector gekomen. Ook allerlei externe factoren hebben een, meestal positieve, invloed gehad op het verzuim en de WAO-instroom. Respondenten noemen als belangrijke belemmerende interne factoren het gebrek aan draagvlak bij de directie en de cultuur van de organisatie die het doorvoeren van veranderingen lastig maken. Belangrijke bevorderende factoren zijn de hoogte van het verzuim, de kosten die verzuim met zich mee brengt en de Wet Verbetering Poortwachter. De belangrijkste meerwaarde van het convenant is voor ondernemingsraden en directie het gebruik van het arboconvenant als instrument om beleidsmatige beslissingen te ondersteunen. Voor de arbocoördinatoren bood het convenant praktische handvatten om het arbobeleid vorm te geven.

22

5

Borging resultaten

Van groot belang voor de arbeidsomstandigheden in de sector ziekenhuizen is de mate waarin de resultaten geborgd of verankerd zijn. Verankering kan op verschillende niveaus plaatsvinden; in de instellingen (bijvoorbeeld door periodieke inventarisaties), op brancheniveau (bijvoorbeeld in de CAO of door branchebrede voornemens voor voortzetting van bepaalde activiteiten) of op centraal niveau (bijvoorbeeld in weten regelgeving). Hieronder wordt ingegaan op de borging op instellingsniveau en op brancheniveau.

5.1

Borging op instellingsniveau

In deze paragraaf wordt ingegaan op de mate waarin de thema’s uit het arboconvenant in de instellingen verankerd en geborgd zijn. Achtereenvolgens komen aan de orde de integratie in het arbobeleid, de structurele verankering in procedures, veranderingen in leiding geven en het arbobesef in instellingen. Integratie thema’s in arbobeleid De instellingen is gevraagd aan te geven in hoeverre de verschillende onderwerpen van het convenant inmiddels een integraal onderdeel uitmaken van het arbobeleid. Figuur 5.1 Onderdeel van het arbobeleid in % (N = 70)

gevaarlijke stoffen en allergenen

6

werkdruk psychische 3 belasting agressie 2 terugdringen

28

43

26

22

57

24

13

52

fysieke belasting 1 10

23

51

verzuim terugdringen 3

37

34

helemaal oneens

63

oneens

eens

helemaal eens


Uit de figuur wordt duidelijk dat met name het terugdringen van het verzuim en in iets mindere mate beleid rond vermindering van fysieke belasting volgens de respondenten geïntegreerd zijn in het arbobeleid van de instelling. Dit beleid lijkt echter nog niet te hebben geleid tot concrete maatregelen of effecten, zoals blijkt uit de in hoofdstuk 2 beschreven resultaten.

23

Structurele verankering in procedures Van belang voor borging en langer durende aandacht voor arbeidsomstandigheden is verder dat instellingen een strategieplan en een arbomanagementsysteem hebben. Driekwart van de organisaties heeft een strategieplan opgesteld over arbobeleid. Dit betekent dat daar in ieder geval voor een langere periode beleidsvoornemens zullen zijn. In meer dan tweederde van de organisaties is, volgens de respondenten, sprake van een integraal arbomanagementsysteem. Dat betekent dat de organisatie systematisch werkt aan arbeidsomstandighedenbeleid en het terugdringen van het verzuim. De arbocoördinatoren van de instellingen zien in de RI&E-cyclus een belangrijke borging. Het arbobeleid wordt door driekwart van de instelling gebaseerd op de uitkomsten van een RI&E. Bijna de helft van de instellingen heeft zeer recent (in 2004) nog een RI&E uitgevoerd. Opgemerkt wordt dat de tijd tussen twee RI&E’s vaak (te) lang is en dat er veelal geen geld beschikbaar is om de plannen van aanpak (volledig) uit te voeren. In ongeveer 80% van de instellingen is, concluderend, op enige wijze een beleidscyclus rond arbeidsomstandigheden gestart: risico’s inventariseren, oplossingen genereren en implementeren. Ook op de werkvloer vormt arbobeleid in toenemende mate een terugkerend thema; in meer dan driekwart van de ziekenhuizen zijn arbeidsomstandigheden agendapunt op het werkoverleg, al dan niet via een formeel vastgestelde procedure. Activiteiten die een indicatie geven van de borging van het verzuimbeleid in ziekenhuizen, zoals aansluiting bij Vernet, formuleren van beleidsdoelstellingen en afspraken bij verzuimbegeleiding waren al bij de eerste meting in 2002 in het grootste deel van de ziekenhuizen geïmplementeerd. Ook met het instellen van Ergocoaches of het aanstellen of aanwijzen van andere professionele ondersteuning bijvoorbeeld voor verzuimbegeleiding of reïntegratie, is een deel van de activiteiten en maatregelen in de organisaties verankerd. Hoewel deze resultaten positief zijn blijft het onduidelijk hoe een en ander in de praktijk wordt gebracht, zeker omdat belemmerende factoren als gebrek aan draagvlak bij medewerkers en directie door respondenten regelmatig genoemd worden. Instellingen noemen het hebben van een arbobeleidsplan een belangrijk punt voor borging, maar relativeren dit direct door te zeggen ‘het papier is geduldig’ en ‘het wettelijk verplichte zal wel uitgevoerd worden’. Veranderingen in leiding geven Bij het verbeteren van arbeidsomstandigheden en het verminderen van blootstelling aan arbeidsrisico’s speelt goed leiderschap een grote rol. Bij het signaleren van risico’s, bespreekbaar maken van problemen, bijvoorbeeld rond werkdruk en het bieden van oplossingen en instrumenten zoals opleidingen, spelen leidinggevenden een belangrijke rol. De afgelopen jaren is het aandeel instellingen waar leidinggevenden getraind zijn om hun medewerkers te coachen en begeleiden gestegen, inmiddels hebben leidinggevenden in driekwart van de ziekenhuizen een training gehad of is een dergelijke training gepland. Ook specifieke trainingen, zoals over werkdruk worden aan steeds meer leidinggevenden aangeboden. Werknemers zelf kunnen ook steeds vaker deelnemen aan trainingen op het gebied van omgaan met traumatische ervaringen of agressie. Het aandeel ziekenhuizen waar functionerings-, beoordelings- of ontwikkelingsgesprekken systematisch volgens een formeel vastgelegde procedure worden gevoerd is in de loop van de jaren gestegen naar 90%. Ook nemen vrijwel alle medewerkers inmiddels deel aan werkoverleg. Hoe-

24

wel de percentages nog niet allemaal op het hoogst mogelijke niveau liggen, is bij al deze onderwerpen een duidelijk stijgende lijn te zien sinds de start van het convenant. Dit geldt ook voor bijvoorbeeld regelingen voor capaciteitsplanning (gezond roosteren). Arbobesef Borging van het arbobeleid krijgt ook gestalte door een breed arbobesef bij de medewerkers. Dit begint al bij de binnenkomst van nieuwe medewerkers. Dit kunnen sollicitanten zijn of leerlingen die een intern scholingstraject volgen (leerling verpleegkundigen). Naast de aandacht voor arbeidsomstandigheden bij nieuwe medewerkers, is het tevens van belang het arbobesef bij het zittende personeel te stimuleren door middel van scholing en voorlichting. In de meeste instellingen krijgen nieuwe medewerkers op de eerste dag een introductieprogramma aangeboden. Een deel van de bezochte instellingen geeft arbovoorlichting tijdens deze introductie. Voor zover bekend bij respondenten blijft de scholing op het gebied van arbo bij leerling verpleegkundigen beperkt tot de aandacht voor tilhoudingen. Hier lijkt nog een belangrijke taak te liggen voor de arbocoördinatoren. Ook de scholing op het gebied van arbeidsomstandigheden voor leidinggevenden blijft achter. De scholingsmogelijkheden die er zijn, zijn in de meeste gevallen op vrijwillige basis. Hierdoor bestaat de kans dat leidinggevenden de verbetering van arbeidsomstandigheden als iets vrijblijvends zien, waar als er tijd voor is ook nog aandacht aan moet worden geschonken. Onderstaande uitspraak van een leidinggevende geeft hiervan een illustratie: “Door aandacht voor arbeidsomstandigheden verliezen mensen de core-business uit het oog”

In alle bezochte instellingen worden informatiebijeenkomsten georganiseerd voor het personeel, meestal op het gebied van specifieke knelpunten (bijv. RSI-klachten). Over het algemeen wordt hiervan slechts in geringe mate gebruik gemaakt door het personeel.

5.2

Borging op brancheniveau

Het is van belang te waarborgen dat alle inspanningen die gedurende de convenantsperiode zijn verricht duurzaam blijven werken. Op brancheniveau zijn hiervoor verschillende mogelijkheden: · continuering van eerste fase afspraken in een tweedefaseconvenant · verankeren van afspraken in een CAO-bepaling · voortzetting van activiteiten vanuit het convenant of vasthouden aan gewijzigde procedures en werkwijzen, voortvloeiend uit het convenant. In de branche ziekenhuizen is niet gekozen voor een tweedefaseconvenant. Een van de redenen hiervoor is dat men vanuit de sector het arbobeleid vanuit de instellingen zelf, bottum-up, wenst vorm te geven. De onderhandelingen over de CAO zijn inmiddels afgerond. De lopende CAO is verlengd tot 31 december 2005. In deze CAO was reeds een protocol opgenomen met aanbevelingen ter verbetering van de arbeidsomstandigheden in ziekenhuizen en ter bestrijding van het ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en werkdruk. De instellingen zijn vrij om de aanbevelingen uit dit protocol over te nemen. Er is nog geen sprake van een verankering en goede borging op dit niveau.

25

Op brancheniveau is verder de Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ) opgericht. Hoewel de Stichting in de statuten als doel met name het arbeidsmarktbeleid heeft opgenomen, liggen hier in de praktijk ook enkele taken op het gebied van arbeidsomstandigheden. Inmiddels is, zoals reeds genoemd, een aantal activiteiten vanuit het convenant ondergebracht bij de StAZ. Een deel van de activiteiten van het arboconvenant is gestopt, zoals de website, de discussiegroepen en projecten als ErgoCoaches.

5.3

Conclusie

In veel instellingen is een beleidscyclus rond arbeidsomstandigheden gestart en ook op de werkvloer vormt arbobeleid in toenemende mate een terugkerend thema. Met het aanstellen van Ergocoaches en andere professionele ondersteuning heeft eveneens een verankering plaatsgevonden. Het arbobesef bij leidinggevenden en bij werknemers is nog te weinig aanwezig. Veel ziekenhuizen zeggen arbobeleid geïntegreerd te hebben in het instellingsbeleid. Gezien het feit dat het arbobesef op de werkvloer nog niet erg aanwezig is en ook concrete maatregelen maar op beperkte schaal geïmplementeerd zijn, is dit beleid nog niet (voldoende) geëffectueerd en doorgedrongen tot de werkvloer. Op brancheniveau is de Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ) opgericht waar een deel van de activiteiten vanuit het convenant zijn ondergebracht, te weten het project Veiligezorg®, de databank gevaarlijke stoffen, de RI&E-Zorg en de verzuimregistratie via Vernet. Andere activiteiten zijn gestopt.

26

6

Kosten en baten

Onderdeel van de doelmatigheid van het arboconvenant is te bepalen of de ingezette middelen opwegen tegen de opbrengsten. Een dergelijke kosten-batenanalyse vergt echter een diepgaand onderzoek waarvan, aangezien de causale relaties tussen de activiteiten van het convenant en opbrengsten niet eenduidig te leggen zijn, het nog maar de vraag is of dit de gewenste informatie oplevert. Er kan derhalve geen realistische kosten-batenanalyse worden uitgevoerd van het arboconvenant Ziekenhuizen. In deze paragraaf wordt een eenvoudige raming gepresenteerd van de kosten en de baten. Bij de interpretatie van deze bedragen moet het volgende in gedachten worden gehouden. Baten: · De gepresenteerde opbrengsten zijn niet eenvoudig toe te delen zijn aan het arboconvenant, het verzuim en de WAO-instroom zijn immers niet alleen dankzij het arboconvenant gedaald. · De opbrengsten, in de vorm van de daling van het verzuim en de WAO, zijn daarbij zeer globaal, aangezien: · Bij de berekening aannames worden gehanteerd over onder andere de directe en indirecte kosten van ziekteverzuim en de mate waarin verloren productie wordt ingehaald. Deze aannames zijn niet specifiek voor de branche ziekenhuizen. · De berekeningen zijn gebaseerd op gemiddeldes over een jaar. · De berekening van de brutoloonsom afhankelijk is van de gekozen definitie. Kosten: Voor de kosten die gepresenteerd worden geldt dat: · Niet duidelijk is wat de kosten zijn die de verschillende instellingen zelf hebben gemaakt voor het uitvoeren van de maatregelen van het arboconvenant. · De (STIP-)subsidie die toegekend is niet allemaal direct is bedoeld voor verbetering van arbeidsomstandigheden, maar bijvoorbeeld ook voor maatregelen op het gebied van instroom en kinderopvang. Hieronder wordt een indicatie gegeven van de kosten die het arboconvenant ziekenhuizen met zich mee heeft gebracht en baten voor ziekenhuizen in de vorm van daling van ziekteverzuim en WAO-instroom.

6.1

Kosten

Sociale partners en het ministerie van SZW hebben gezamenlijk een bedrag van 7,3 miljoen euro besteed aan de uitvoering van het arboconvenant ziekenhuizen. Daarnaast hebben instellingen zelf aanzienlijke bedragen geïnvesteerd in de uitvoering van maatregelen tijdens de convenantsperiode. Over de omvang van deze investeringen zijn geen gegevens beschikbaar.

27

Tabel 6.1

Overzicht kosten convenant en stimulering AVR-beleid Investering

Arboconvenant Ziekenhuizen totaal 2002 - 2005

· · · · · · · ·

€ 7,3 miljoen

Arbomanagement

€

254.127,-

Ziekteverzuim en vroegtijdige reïntegratie

€

243.504,-

Psychische belasting en werkdruk

€ 1.284.077,-

Fysieke belasting waaronder RSI

€

478.949,-

Gevaarlijke stoffen en allergenen

€

676.993,-

Voorlichting en communicatie

€ 2.323.320,-

Monitoring en evaluatie

€

Procesondersteuning algemeen

€ 1.691.466,-

STIP 2002 (begroot)

370.093,-

3

€ 15,5 miljoen

STIP 2003 (begroot)

€ 13,2 miljoen

STIP 2004 (begroot)

€ 6,5 miljoen

Totaal

€ 42,5 miljoen

Bron: kosten arboconvenant: raming projectleider, maart 2005

6.2

Baten

De baten van het arboconvenant moeten tot uiting komen in een daling van de kosten van ziekteverzuim en WAO-instroom voor werkgevers in de branche ziekenhuizen. KPMG BEA heeft voor het Ministerie van SZW een rekenmodel ontwikkeld om de potentiële opbrengsten van arboconvenanten globaal in kaart te brengen (SZW 2004 b). Dit model is toegepast op de branche ziekenhuizen. Onderstaande tabel bevat een overzicht van de beschikbare gegevens voor de berekening van de opbrengsten. Tabel 6.2

Beschikbare gegevens voor berekening opbrengsten daling verzuim en WAOinstroom in ziekenhuizen 4

Aantal dienstverbanden 5 Aantal FTE 7 Gemiddelde bruto jaarloon per FTE in euro’s Verzuimpercentage 8 WAO-instroompercentage

2001

2002

2003

2004

176.472 6 111.628 25.616

185.219 117.161 26.256

181.189 114.612 26.912

177.773 112.451 27.585

6,3

5,6

5,1

4,8

1,52

1,46

0,84

0,69

______________ 3

De gegevens over de daadwerkelijke besteding van de STIP subsidies zijn op dit moment niet beschikbaar. Bron: UWV WAO-cijfers 2004. 5 Schattingen van het aantal FTE voor 2002 tot en met 2004 zijn gebaseerd op de verhouding dienstverbanden:FTE in 2001. 6 Bron: Brancherapporten VWS 7 Loonsom is gebaseerd op gemiddeld salaris per FTE in 2001: 25.616 euro (zie Peer Consultancy, 2003). 8 Op basis van nieuwe berekeningsmethode (zie hoofdrapport bij hoofdstuk “WAO’). 4

28

In onderstaande tabel is de kostenbesparing als gevolg van de verzuimdaling gedurende het arboconvenant weergegeven ten opzichte van een situatie waarin het verzuimniveau van 2001 gedurende de convenantsperiode gehandhaafd zou zijn. Deze berekening heeft betrekking op de kostenbesparing als gevolg van een beperking van het productieverlies (door een daling van het ziekteverzuim). Daarbij is rekening gehouden met zowel de directe als de indirecte kosten van verzuim en met de mate waarin productieverlies wordt ingehaald. De kosten voor vervanging zijn niet in de berekening meegenomen. Tabel 6.3

Kostenbesparing als gevolg van de verzuimdaling in de branche ziekenhuizen

Jaar

Kostenbesparing (in euro’s)

2002

18 miljoen

2003

31 miljoen

2004

39 miljoen

Totaal

88 miljoen

Een vergelijkbare berekening kan worden gemaakt voor de daling in WAO-instroom. De opbrengsten zijn berekend ten opzichte van een situatie waarin het WAO-instroompercentage van 2001 gehandhaafd zou zijn. Deze berekening heeft betrekking op de kostenbesparing als gevolg van een vermindering van het aantal WAO-uitkeringen. Tabel 6.4

Jaar

Kostenbesparing als gevolg van de daling in WAO-instroom in de branche ziekenhuizen9 Kostenbesparing (in euro’s)

2002

1,6 miljoen

2003

18,5 miljoen

2004

22,7 miljoen

Totaal

43 miljoen

De opbrengsten van de daling van het ziekteverzuim en de WAO-instroom kunnen ook na de afronding van het arboconvenant blijven doorwerken, waardoor de kostenbesparing verder kan toenemen.

6.3

Conclusie

Op grond van een globale vergelijking blijkt dat, met alle genoemde voorbehouden, de opbrengsten in de vorm van een daling van het ziekteverzuim en de WAO in de branche ziekenhuizen gedurende de convenantsperiode groter zijn dan de investeringen in verbetering van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid die door sociale partners en het ministerie van SZW in het kader van het arboconvenant zijn gedaan. ______________ 9

Bij de berekening is gebruik gemaakt van het WAO-instroompercentage zoals berekend door het UWV over het aantal medewerkers. Daarbij is verondersteld dat dit percentage vergelijkbaar is met het instroompercentage over het aantal FTE.

29

30

7

Conclusies en aanbevelingen

In de vorige hoofdstukken zijn conclusies geformuleerd over de verschillende aspecten uit het beleidsevaluatiemodel; het doelbereik, de realisatie van maatregelen, de doelmatigheid, doeltreffendheid en effectiviteit. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste algemene conclusies van de evaluatie beschreven en aanbevelingen geformuleerd.

7.1

Conclusies

De belangrijkste doelstellingen van het convenant, vermindering van verzuim en WAO-instroom, zijn behaald. Het bereiken van deze doelstellingen is deels het gevolg van het arboconvenant. Uit de evaluatie blijkt dat het convenant het thema ‘arbeidsomstandigheden’ hoger op de agenda heeft gezet en dat tal van, met name, organisatorische (aanbevolen) maatregelen als gevolg van het convenant zijn geïmplementeerd. Externe factoren, zoals de Wet Verbetering Poortwachter en de economische recessie, hebben eveneens bijgedragen aan het behalen van de doelstellingen. Gedurende de looptijd van het convenant zijn de blootstellingsniveau’s van de in het convenant genoemde arbeidsrisico’s niet gedaald en de doelstellingen op dit punt zijn dan ook niet behaald. Ook zijn prioritaire maatregelen rond de inhoudelijke thema’s van het convenant maar op beperkte schaal geïmplementeerd. Verklaringen voor het niet behalen van de doelstellingen hebben te maken met 1) de mate waarin draagvlak is gecreëerd bij sleutelfiguren in het veld, 2) de mate waarin men de relatie met concrete werkzaamheden in de ziekenhuizen heeft weten te leggen in combinatie met de complexiteit van het veld, 3) een mogelijk vertraagd effect van maatregelen en 4) de aansturing van de instellingen in relatie tot het groot aantal thema’s van het convenant. Op deze aspecten wordt hieronder meer in detail ingegaan. De animo van de betrokkenen om deel te nemen aan de stuurgroepen was echter beperkt, waarna voor bepaalde thema’s klankbordgroepen zijn geformeerd. Ad 1) Draagvlak bij sleutelfiguren in ziekenhuizen Om betrokkenheid bij het convenant te creëren en de implementatie van maatregelen te stimuleren, is het de bedoeling geweest stuurgroepen te installeren voor de thema’s van het convenant, bestaande uit leden van de Raden van Bestuur van verschillende ziekenhuizen, MT-leden en regiobestuurders van de vakbonden. Dit is niet goed van de grond gekomen. Het in een later stadium betrekken van sleutelfiguren in het veld door middel van klankbordgroepen en pilots heeft niet geleid tot voldoende bekendheid, motivatie en draagvlak om maatregelen op grote schaal door te voeren en bood daarnaast onvoldoende inzicht in de behoefte van het veld. Uiteindelijk is een grote hoeveelheid informatie verspreid in het veld, maar is niet geëvalueerd hoe dit werd ontvangen noch of de gekozen strategie voldoende resultaat opleverde. Zo is er gedurende de convenantsperiode weinig zicht geweest op de afname van producten en de implementatie van de maatregelen.

31

De producten van het arboconvenant zijn uiteindelijk goed bekend geraakt bij voornamelijk de arbocoördinatoren van instellingen. Zij trachten het arbobeleid, veelal op deelaspecten, vorm te geven en gebruiken het arboconvenant hiervoor als handvat. Het beperkte draagvlak en arbobesef op - met name - de werkvloer, leidt tot een discrepantie tussen de beleidsvoornemens en de daadwerkelijke activiteiten en maatregelen die ziekenhuizen doorvoeren. Zo zegt het merendeel van de ziekenhuizen bijvoorbeeld dat fysieke belasting geïntegreerd is in het arbobeleid, maar komt dit niet tot uitdrukking in de concrete maatregelen die men heeft genomen. Ook beleid op het gebied van psychosociale belasting en werkdruk is wel geformuleerd maar niet geëffectueerd. Met name dit thema is voor veel ziekenhuizen ongrijpbaar en de instellingen hebben weinig handvatten gevonden om de gesignaleerde problemen aan te pakken. Ad 2) Arbobeleid en functie-inhoud Arbobeleid en het verbeteren van arbeidsomstandigheden wordt in veel organisaties (nog) gezien als aanvullend of nieuw beleid en als sluitpost van de begroting, in plaats van een integraal onderdeel van de dagelijkse uitvoering van werkzaamheden. Er is kortom bij de uitvoering van het convenant geen goede aansluiting gevonden tussen de werkinhoud en verbetering van arbeidsomstandigheden. Samenwerking met opleidingen in de zorg en beroepsgroepen en actoren in de ziekenhuizen zoals specialisten, artsen en arbodiensten is op zeer beperkte schaal tot stand gebracht. De complexiteit van de sector speelt hierin ongetwijfeld een rol. Afdelingen in ziekenhuizen vertonen grote verschillen in problematiek en risico’s en zijn daarbij, met de constructie van maatschappen, niet altijd eenvoudig georganiseerd. De grote hoeveelheid beroepsgroepen, opleidingen en specialismen maakt het moeilijk in één keer een substantieel resultaat te bereiken bij het verminderen van arbeidsrisico’s. Ook op specifieke thema’s van het convenant is de integratie tussen de uitvoering van het werk en arbomaatregelen beperkt gebleven. In tegenstelling tot sommige andere zorgsectoren waar het verminderen van bijvoorbeeld de fysieke belasting een succes is geworden, zijn de effecten bij de ziekenhuizen beperkt. De blootstelling is niet afgenomen en wat betreft de implementatie van maatregelen rond fysieke belasting zijn maar kleine verbeteringen te zien. Ziekenhuizen ervaren praktische belemmeringen voor de daadwerkelijke toepassingen van maatregelen. Er is wel een aantal voorbeelden te noemen van succesvolle projecten of instellingen, maar uiteindelijk is op sectorniveau vrijwel geen effect zichtbaar: De aanpak van fysieke belasting is maatwerk en succesvolle projecten op enkele afdelingen hebben nauwelijks effect op de totale blootstelling. Ad 3) Vertraagd effect maatregelen Met name bij preventieve maatregelen kan sprake zijn van een vertraagd effect, dat wil zeggen dat het enkele jaren kost om maatregelen op beleidsniveau terug te vinden in blootstellingniveaus. Voor het vaststellen van blootstellingsreductie is meer tijd nodig dan de looptijd van het convenant. Verder is een aantal onderwerpen uit het convenant pas later in de convenantsperiode opgepakt, zoals agressie en geweld. Met de adoptie van het project Veiligezorg® is een ‘good practice’ uit het veld overgenomen. In korte tijd hebben relatief veel ziekenhuizen het project of onderdelen hiervan geïmplementeerd. Een aantal ziekenhuizen is op dit moment nog bezig dit beleid verder vorm te geven. Dat geldt ook voor andere onderwerpen uit het convenant. Ziekenhuizen starten nog steeds beleid op deelaspecten van het convenant. In de toekomst kunnen dus nog effecten van het convenant, zowel op blootstellingsniveau als rond de implementatie, optreden.

32

Ad 4) Aansturing veld In de BBC is discussie ontstaan over de manier waarop de werkgevers in de ziekenhuissector benaderd konden en dienden te worden. De werkgeversorganisatie wilde faciliteren en niets opleggen, terwijl de werknemersorganisatie en het ministerie meer sturend hadden willen optreden richting ziekenhuizen. Uiteindelijk zijn harde afspraken (bijvoorbeeld de concretisering van doelstellingen) maar op beperkte schaal gemaakt. Een meer sturende benadering met hardere doelstellingen en afspraken had wellicht bepaalde ziekenhuizen die nu weinig of geen actie hebben ondernomen, naar een hoger niveau kunnen brengen. Bij een duidelijke keuze voor een meer faciliterende benadering had vanaf het begin meer ingestoken kunnen worden op bijvoorbeeld het bezoeken en adviseren van instellingen en het inventariseren van behoeften. Door de faciliterende benadering kregen ziekenhuizen de vrijheid om díe onderwerpen uit het convenant te halen, waar aan zij de meeste behoefte hadden en/of die het beste aansloten bij het eigen beleid. Hierdoor heeft geen integrale implementatie van alle maatregelen plaatsgevonden bij de instellingen. Dit betekent dat de instellingen niet aan alle onderwerpen aandacht hebben besteed en dat, wellicht mede om deze reden, niet alle doelstellingen van het convenant zijn bereikt.

7.2

Aanbevelingen

De aanbevelingen die in deze paragraaf worden beschreven zijn met name van belang voor de voortzetting van het ingezette beleid en de activiteiten, bijvoorbeeld door de StAZ. Een deel van de aanbevelingen heeft betrekking op de organisatiestructuur en de aansturing van het convenant en is voornamelijk relevant voor soortgelijke afspraken of convenanten. 1. Formulering doelstellingen en meten effecten De doelstellingen van het convenant rond fysieke belasting, psychische belasting en agressie en geweld zijn in 2002, aan de hand van de resultaten van de nulmeting van de monitor, geconcretiseerd. Dit heeft geleid tot een beperkt aantal concrete, meetbare doelstellingen. De doelstellingen hadden een hoog ambitieniveau en op voorhand was niet duidelijk of de doelstellingen reëel waren. Door een vertraagd effect van maatregelen en het feit dat ziekenhuizen bepaalde thema’s alsnog oppakken, kunnen ook in de toekomst nog effecten verwacht worden. Aanbeveling: A. Blijf de ontwikkelingen van de blootstelling volgen om een mogelijk vertraagd effect van de maatregelen alsnog in kaart te brengen. Ten behoeve van de continuïteit van de gegevensverzameling wordt aanbevolen de WMAZ en de IMAZ als meetinstrument te gebruiken. De respons van beide vragenlijsten is voldoende gebleken om representatieve uitspraken te doen en er lijkt op dit moment noch bij instellingen, noch bij werknemers sprake te zijn van ‘onderzoeksmoeheid’. B. Voor ziekenhuizen die in de toekomst verder willen en kunnen met andere thema’s van het convenant is het van belang het ontwikkelde materiaal te actualiseren en onder de aandacht te blijven brengen. De Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen kan op dit punt een belangrijke rol spelen. Met name aan het thema fysieke belasting kan, gezien de beperkte vermindering van de blootsteling, hierbij aandacht krijgen. C. Blijf zorgen voor concrete en meetbare doelstellingen die betrekking hebben op de essentiële onderwerpen. Met de ervaring die in dit convenant en andere convenanten zijn opgedaan, kan een betere inschatting worden gemaakt van de haalbaarheid van de doelstelling. Daar waar een convenant veel thema’s bevat is het niet reëel te veronderstellen dat instellingen alle maatregelen implementeren.

33

2. Projectorganisatie Gedurende de looptijd van het convenant is een projectleider aangesteld die de zaken zeer strak heeft aangestuurd. De organisatie en uitwerking van het convenant is hiermee voortvarend ter hand genomen. Er heeft echter geen (formele) tussentijdse evaluatie plaatsgevonden om strategie en uitvoering, bijvoorbeeld het wel of niet benaderen van individuele organisaties, bij te kunnen stellen. Aanbeveling: Zorg voor formele evaluatie–momenten om te bepalen of de maatregelen en de gekozen strategie voldoende resultaat bieden. 3. Benaderen achterban In de BBC is discussie ontstaan over de manier waarop de werkgevers in de ziekenhuissector benaderd konden en dienden te worden. De werkgeversorganisatie wilde faciliteren en niets opleggen, terwijl de werknemersorganisatie en het ministerie meer sturend had willen optreden richting ziekenhuizen. Uiteindelijk zijn voor de instellingen weinig concrete doelstellingen geformuleerd. In de praktijk lijkt het gevolg te zijn dat met name bij de groep ‘achterblijvers’ minder bereikt is dan gewenst. Zij hebben een grote stimulans nodig, bijvoorbeeld meer positieve prikkels of meer dwingende afspraken, om tot actie over te gaan, waar bijvoorbeeld de ‘middengroep ’ door informatie en kennis of ‘good practices’ het beleid gaan veranderen. Aanbevelingen: A. Om met name de groep ‘achterblijvers’ in beweging te krijgen lijkt meer nodig dan het faciliteren en informeren. Geacht kan worden aan meer positieve prikkels om maatregelen te implementeren of meer dwingende afspraken waar organisaties op afgerekend kunnen worden. B. Het komt de effectiviteit ten goede als in een project waarbij aansturing plaatsvindt door meerdere partijen met verschillende belangen, in de beginfase overeenstemming wordt bereikt over de strategie om de achterban te benaderen. 4. Inzicht in het bereik en effect maatregelen Gedurende de convenantsperiode is er weinig zicht geweest op de afname van producten en de implementatie van maatregelen. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de GGZ, waar de begeleidingscommissie door een secundaire data-analyse van onder andere subsidieaanvragen en IMAZ, zicht heeft gehad op de afname van belangrijke (ondersteunings)trajecten van iedere individuele instelling. Dit leidde tot het actief benaderen van instellingen die (op deelgebieden) nog weinig actie hadden ondernomen. Daarnaast kon een relatie gelegd worden tussen de afname van specifieke trajecten en de daling van het verzuim. Aanbeveling: Om een meer gerichte benadering mogelijk te maken en de relatie tussen maatregelen en effecten duidelijker te maken is het van belang relevante gegevens van individuele instellingen te verzamelen. 5. Informatievoorziening De hoeveelheid informatie is niet evenwichtig beschikbaar gekomen gedurende de convenantsperiode. De grote hoeveelheid informatie die in de tweede helft van de convenantsperiode beschikbaar is gekomen is door organisaties ervaren als een overdaad aan informatie.

34

Aanbeveling: Zorg dat informatie gelijkmatig gedurende een periode beschikbaar komt. 6. Behoefte van de doelgroep Het convenant sloot voor een aantal ziekenhuizen te weinig aan op de knelpunten in de eigen organisatie en de ondersteuning (informatie, activiteiten en producten) sloot niet altijd voldoende aan op de behoefte. Voor het feit dat in deze sector minder bereikt is dan in een aantal andere sectoren, bijvoorbeeld rond fysieke belasting, is een aantal redenen beschreven, zoals de diversiteit van de werkzaamheden en de beperkte relatie die gelegd is met de inhoud van het werk. Wellicht spelen echter ook andere factoren een rol, zoals kenmerken van de ziekenhuisorganisaties. Een nadere analyse hiervan, in samenwerking met ziekenhuizen of andere (externe) deskundigen, kan aanknopingspunten opleveren voor de strategie voor verder beleid op dit thema. Aanbeveling: A. Betrek de doelgroep bij het bepalen van de onderwerpen van een convenant door te inventariseren welke knelpunten spelen en aan welke ondersteuning behoefte is. B. Analyseer met de ziekenhuizen en andere deskundigen wat belangrijke redenen zijn voor het uitblijven van concrete resultaten, bijvoorbeeld rond het thema fysieke belasting, en bepaal aan de hand hiervan een toekomststrategie. 7. Betrekken professionals en leidinggevenden De beroepsgroepen zijn te weinig betrokken bij de uitwerking van het convenant. Door de beperkte inzet van beroepsgroepen om de voor hen relevante onderwerpen vorm te geven is de kans misgelopen om de betrokkenheid en kans op (succesvolle) implementatie te vergroten. De grote hoeveelheid beroepsverenigingen in de zorg en de kennis die daar aanwezig is had beter ingezet kunnen worden voor het convenant. Met name in een sector waar de professionele autonomie hoog in het vaandel staat, is het noodzakelijk deze professionals er bij te betrekken. Voor de lijnmanagers vormt arbobeleid (en het arboconvenant) een van de vele taken; met name productie, planning en begroting zijn voor hen essentieel. Zowel wat betreft beleidsmatige aandacht als budget is arbo voor het lijnmanagement een sluitpost. De lijnmanagers implementeren de hoogst nodige of alleen de verplichte zaken. Een knelpunt in het vormgeven van het verzuimbeleid blijft onduidelijkheid in rolverdeling tussen bedrijfsarts en leidinggevende, maar ook het feit dat een deel van de managers moeite heeft met het voeren van verzuimgesprekken en de medewerkers aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. Aanbeveling: A. Maak al in een vroeg stadium van een convenantsperiode concrete plannen (met de beroepsgroepen/verenigingen) om hen te betrekken in de uitwerking, bijvoorbeeld in projecten, opgesteld aan de hand van de convenantsdoelstellingen. Ook een eventueel vervolgtraject kan insteken op het niveau van de beroepsgroepen. B. Betrek lijnmanagers meer expliciet in het arbobeleid. Bevorder of verplicht deelname van leidinggevenden aan arbo-gerelateerde scholing.

35

8. Adoptie projecten Gedurende de looptijd van het convenant is een project, dat vanuit een van de ziekenhuizen is op gezet, door het arboconvenant ‘geadopteerd’ : Veiligezorg®. Door een combinatie van factoren, zoals maatschappelijk aandacht, problemen in de ziekenhuizen en het feit dat het goed aansloot bij de werkvloer, is dit een succes geworden, zowel wat betreft het aantal ziekenhuizen dat mee wilde doen als wat betreft de (positieve) publiciteit. De manier waarop het sectorfonds het project heeft opgepakt, voortgezet en gefaciliteerd is door de ziekenhuizen positief bevonden. Aanbeveling: Als in het veld projecten worden opgezet die goed aansluiten bij de doelstellingen en maatregelen van een convenant is het stimuleren en faciliteren, en wellicht over te nemen, een goede mogelijkheid om verdere implementatie te stimuleren. 9. Professionele ondersteuning Het aanstellen van professionele ondersteuning blijkt een belangrijke stimulerende factor te zijn voor de implementatie van maatregelen. Tegelijkertijd vormen zij een belangrijke factor voor de borging van resultaten. Gedacht kan worden aan ondersteuners zoals Ergocoaches, maatschappelijk werk en casemanagers. Aanbeveling: Stimuleer de aanstelling, training of opleiding van specifieke, ondersteunende professionals bijvoorbeeld voor verzuim (begeleiding) of coaching. 10. Psychische belasting en werkdruk Het verminderen van psychische belasting en werkdruk heeft, ondanks de inspanningen van het convenant, bij weinig ziekenhuizen geleid tot concrete veranderingen op de werkvloer. Een deel van de ziekenhuizen heeft geïnventariseerd welke knelpunten er zijn, maar weinigen hebben concrete maatregelen genomen. Kritiek van de organisaties is dat het instrumentarium om psychische belasting en werkdruk te verminderen niet aanwezig was. Met andere woorden er is wel een diagnostisch instrument ontwikkeld maar er zijn te weinig handvatten geboden om oplossingen te implementeren. Aanbeveling: Stel een onderwerp pas centraal als knelpunten kunnen worden geïnventariseerd maar ook reële oplossingstrajecten kunnen worden geboden. 11. Borging De centrale borging van de activiteiten en resultaten van het convenant heeft deels plaatsgevonden. In de Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen zijn het project Veiligezorg® en de databank gevaarlijke stoffen ondergebracht en is de verzuimregistratie via Vernet voortgezet. Arbobeleid op zich is echter geen doel van de Stichting. Andere convenantactiviteiten zoals website, discussiegroepen en projecten als ErgoCoaches zijn niet voortgezet. Dit zijn met name activiteiten waar het uitwisselen van kennis en ervaringen van betrokkenen op de werkvloer centraal staan, hetgeen van groot belang is. Het gebruik en de waardering van de werkpakketten en voorlichting en informatie vanuit het convenant wijst op de behoefte aan (centrale) ondersteuning en informatie. Dit betekent dat het toebedelen van specifieke taken, zoals het inventariseren van en onder de aandacht houden van

36

relevante thema’s, het ontwikkelen en actualiseren van informatie en ondersteuning en het uitwisselen van ‘good practices’, de komende tijd nog aandacht vraagt. Voor de strategie van borging van de verdere activiteiten is een onderscheid zinvol tussen borging van regelgeving, zoals praktijkrichtlijnen, versus borging van informatievoorziening, zoals websites of discussiegroepen. Een breed besef van arbeidsomstandigheden begint verder met goede scholing. In de professionele opleidingen blijft de aandacht voor arbeidsomstandigheden echter beperkt. Aanbevelingen: A. Geef arbobeleid een plek in de doelstelling van de StAZ. B. Regel op centraal niveau (werkgeversvereniging of StAZ) dat professionals in de arbozorg ervaringen en kennis kunnen blijven uitwisselen en good practices overdragen. C. Zorg voor een structurele opname van het onderwerp arbeidsomstandigheden in het opleidingstraject van de verschillende beroepsgroepen. 12. Communiceer hoe verder Voor de betrokken instellingen is nog niet duidelijk of en zo ja, op welke wijze bepaalde activiteiten uit het convenant, zoals de centrale database gevaarlijke stoffen, wordt voortgezet. Aanbeveling: Bericht het veld op korte termijn welke activiteiten ondergebracht zijn bij de StAZ en of en zo ja, op welke wijze voortgang aan het convenant wordt gegeven.

37

38

Literatuur Arbeidsmarktstatistieken Zorg en Welzijn 2004. Nivel, Prismant en OSA OSA-publicatie ZW61, november 2004. Arboconvenant Ziekenhuizen: stand der techniek. 2001, Eindrapport, opgesteld door KPMG en LOCOmotion. Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid/Elsevier bedrijfsinformatie, Doetinchem. Centraal Bureau voor de Statistiek (www.cbs.nl) Dijk van, et al, 2002, Personeel in beeld. De arbeidsbeleving van medewerkers in ziekenhuizen, revalidatiecentra en andere instellingen die vallen onder de CAO-Z. Utrecht, Prismant. Jaarbeeld Zorg 2003. Ministerie van VWS. Den Haag, 2004. Jaarrapportage Arboconvenanten 2004. Ministerie van SZW, Den Haag, 2005. Knibbe J.J., Knibbe N.E., Geuze L. 2005, ErgoCoaches in beeld. LOCOmotion, Bennekom, 2005. Knibbe N.E., Knibbe J.J. 2004, Tweede meting fysieke belasting Ziekenhuis Meander. Evaluatieonderzoek van het preventie-beleid fysieke belasting op twee pilot afdelingen: Chirurgie en Kindergeneeskunde. LOCOmotion, Bennekom, 2004 Koningsveld E.A.P., Mossink J.C.M., 1997, Kerncijfers maatschappelijke kosten van arbeidsomstandigheden in Nederland. Den Haag SZW/Elsevier. Lindner H., T.J. Veerman. Nederland wordt beter. De effecten van beleid en conjunctuur op het ziekteverzuim. Den Haag / Leiden, 2003. Meijneken D. 2003, Knapt Nederland eindelijk op? Resultaten en knelpunten in de strijd tegen langdurig ziekteverzuim. NYFER, Breukelen, 2003. Memo. Advies nadere doelstellingen arboconvenant ziekenhuizen. 24 februari 2003. Th. J. Heesen. Messchendorp et al. 2004, Personeel in beeld. Hermeting van het arbeidsbelevingsonderzoek bij instellingen die vallen onder de CAO ziekenhuizen. OSA 2003, Voortgang MBK-doelstellingen CAZ tussenrapport mei 2003. OSA 2004, Integrerend OSA-rapport Arbeid in zorg en welzijn. Van Essen et al., 2004 OSApublicatie ZW60. Peer Consultancy, 2003, Kosten en baten van ziekteverzuim, WAO-instroom, Arbodienstverlening branche Ziekenhuizen. Research voor Beleid. 2004, Eindevaluatie arboconvenant GGZ. 2004.

39

Research voor Beleid. 2005, Monitor Arboconvenant Ziekenhuizen. Eindmeting. 2005. Sonsbeek J.M. van, J.H. Schepers. 2001, Evaluatie Arbeidsongeschiktheids- en ziekteverzuimmaatregelen sinds 1992. AS/tri, Leiden, 2001. SZW 2004 a. Veerman T.J., P.G.M. Molenaar, C.L. van der Burg, R. Hoffius. 2004, De meerwaarde van het arboconvenanten-aanpak. Een eerste evaluatie op basis van beschikbare databronnen. Ministerie van SZW, Den Haag, 2004. SZW 2004 b. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Rekeninstrumenten voor arboconvenanten. Amstelveen, januari 2004. Vernet Verzuimnetwerk (www.vernet.nl) Verzuimmonitor Algemene Ziekenhuizen Jaar 2001, Vernet Verzuimnetwerk, Amsterdam, 2002. Verzuimmonitor Sector Zorg. Jaar 2003. Vernet Verzuimnetwerk, Amsterdam, 2004.

40

Bijlage 1 Responsverantwoording IMAZ Het arbobeleid van de instellingen is in kaart gebracht met de Instellingsmonitor Arboconvenanten Zorg – Ziekenhuizen (IMAZ-Z), de BeleidsSpiegel en de Tilthermometer. Deze laatste twee instrumenten zijn specifiek bedoeld voor het in kaart brengen van beleid rond fysieke belasting. Voor de nulmeting is een aantal vragen toegevoegd over specifieke onderwerpen uit het Arboconvenant Ziekenhuizen, voor de tussenmeting zijn vragen toegevoegd over agressie en geweld en voor de eindmeting zijn vragen toegevoegd over de borging van resultaten. Respons IMAZ

2002 2003 2004

Verstuurd 158 154 158

Respons 78 instellingen 69 instellingen 70 instellingen

Percentage 49% 45% 44%

Responspercentage BeleidsSpiegel

Stand der techniek 2003 2004

Percentage

N

64% 38% 24%

58 38

Responspercentage Tilthermometer Percentage 2003 2004

40% 21%

WMAZ Het blootstellingniveaus van de individuele medewerker en de ervaringen met het arbobeleid van de werkgever (instelling) zijn in kaart gebracht met de Werknemersmonitor Arboconvenanten Zorg – Ziekenhuizen (WMAZ-Z). Respons WMAZ

Verzonden Responspercentage Retour Reguliere werknemers Leerlingen Uitzendkrachten

2002

2003

2004

3413

2883

2714

26,7% 911 606 186 119

36,5% 1052 673 341 38

43,4% 1179 999 152 28

Opmerkelijk is het beperkte aantal uitzendkrachten, zowel bij de eindmeting als bij de tussenmeting. Navraag bij de verschillende instellingen leert dat er de laatste jaren relatief weinig uitzendkrachten werkzaam zijn in ziekenhuizen. Bezuinigingen en inkrimping van het personeelsbestand treft voornamelijk uitzendkrachten.

41

42

Bijlage 2 Caseverslagen Responsverantwoording Er zijn 6 instellingen bezocht in het kader van dit verdiepingsonderzoek. Het betroffen twee top klinische ziekenhuizen met meer dan 2000 fte’s, één algemeen ziekenhuis met meer dan 2000 fte’s, één algemeen ziekenhuis met 1500 - 2000 fte’s , één algemeen ziekenhuis met ca. 1000 fte’s en één specialistische instelling met minder dan 100 fte’s. In iedere instelling is gesproken met een lid van de RvB/directie/MT; een lid van de OR, een afdelingshoofd/manager en met de arbocoördinator. Op twee na alle personen zijn face to face geïnterviewd. Naast het schetsen van een beeld hoe het er voor staat met het arbobeleid in de instellingen is de belangrijkste vraag in de casestudies wat de meerwaarde is (geweest) van het arboconvenant bij het voeren van het arbobeleid. Voor het beantwoorden van deze vraag is onderscheid gemaakt tussen instellingen die niet, gedeeltelijk en volledig uitvoering hebben gegeven aan de afspraken van het arboconvenant. Uiteindelijk zijn organisaties geselecteerd met de volgende kenmerken: · geen uitvoering arboconvenant ( 3 instellingen) · gedeeltelijke uitvoering arboconvenant (2 instellingen) · volledige uitvoering arboconvenant (1 instelling). Hierbij dient te worden opgemerkt dat ook de instellingen die aangaven geen uitvoering te hebben gegeven aan het arboconvenant, wel gebruik hebben gemaakt van één of meerdere producten voortkomend uit het arboconvenant en/of gebruik maakten van de door de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn verstrekte informatie.

43

44

Casestudie Arboconvenant Ziekenhuizen

Ziekenhuis1

Geïnterviewden: Hoofd urologie, OR-lid Hoofd sector Techniek, coördinator BHV Coördinator Arbo & Verzuimbureau Arbo-adviseur Manager Sociaal Beleid Kenmerken van de organisatie: algemeen ziekenhuis, omvang >2000 fte Ziekteverzuim*

ZV* zieken-

INSTELLING

huizen

2000

6,7%

6,4%

2001

5,6%

2002**

5,3%

2003 2004

Jaar

* ** *** ****

ZV* zorg

WAO-instroom

WAO-instroom

WAO-instroom

INSTELLING

Ziekenhuizen****

zorg****

7,8%

onb

1,6%

1,9%

6,3%

7,7%

onb

1,5%

1,7%

5,6%

6,8%

onb

1,4%

1,7%

5,1%

5,1%

6,1%

0,5%

0,8%

0,9%

4,6%

***5,0%

***6,0%

0,1%

onb

onb

ziekteverzuim excl. zwangerschap, bron: arbeidsmarktstatistieken Zorg en Welzijn 2004, OSA-publicatie ZW61 invoering Wet Verbetering Poortwachter gemiddelde van 1e en 2e kwartaal bron: arbeidsmarktstatistieken Zorg en Welzijn 2004, OSA-publicatie ZW61

Doelbereik Het doelbereik valt in twee delen uiteen. Het Arbo&Verzuimbureau (A&VB) heeft in mei 2003 doelstellingen geformuleerd met betrekking tot de beleidsthema’s verzuim en reïntegratie, gevaarlijke stoffen, fysieke belasting en psychische belasting en werkdruk. In het managementcontract 2005 van de concernstaf sociaal beleid (CSB) worden de realisaties gedeeltelijk besproken en de doelstellingen voor 2005 geformuleerd. Hierna volgen deze doelstellingen en realisaties per beleidsthema. Verzuim en reïntegratie Zoals uit bovenstaand ziekteverzuim overzicht blijkt, gaf het verzuimpercentage in de instelling, in vergelijking met andere ziekenhuizen en het gemiddelde verzuim in de zorg, niet direct aanleiding voor het maken van beleid. De instelling heeft gekozen voor een beleid waarin arbo- en verzuimbeleid geïntegreerd worden teneinde ook op langere termijn het lage ziekteverzuimpercentage vast te houden. Immers, een goed arbobeleid leidt tot daling van het ziekteverzuim en de arbeidsongeschiktheid. Aandacht voor arbeidsomstandigheden en verzuim is daarmee niet een eenmalige kwestie, maar behoort permanent in de arbeidsorganisatie aanwezig te zijn en is een integraal onderdeel van de organisatieprocessen. De dalende trend van het ziekteverzuim en de (zeer) geringe WAO-instroom (zie tabel) zijn een indicatie dat de beleidsuitgangspunten effect hebben gesorteerd. In het managementcontract 2005 van de CSB wordt gemeld dat het A&VB in 2004 activiteiten heeft ontplooid op het gebied van reïntegratiemanagement. Ook is aandacht besteed aan het stimuleren van sportactiviteiten van medewerkers dmv het aanbieden van sport met korting.

45

De CSB heeft voor 2005 de volgende beleidsactiviteiten geformuleerd: · ontwikkelen en ondersteunen implementatie reïntegratiebeleid · ondersteunen van omvormen van het Sociaal Medisch Team (SMT) naar Arbo Verzuim en Reïntegratie-overleg (AVR-overleg) · inzicht krijgen in werk gerelateerd ziekteverzuim · 70% van de reïntegratietrajecten succesvol (= reïntegratie binnen 6 maanden). De doelstelling voor 2005 wordt geformuleerd als een ziekteverzuimpercentage in 2005 dat gelijk is aan of minder is dan het ziekteverzuimpercentage in 2004 (4,6%). Gevaarlijke stoffen In 2003 werd het volgende beleidsstreven geformuleerd: “beheersing van gevaarlijke stoffen en een beperking van de risico’s voor medewerkers en milieu”

In het managementcontract CSB staan voor 2005 de volgende doelstellingen geformuleerd: · ontwikkelen en evalueren beleid gevaarlijke stoffen · evalueren latexbeleid · ondersteunen implementatie van centraal/uniform cytostaticabeleid. Hieruit kan worden afgeleid dat het voor het thema ‘gevaarlijke stoffen’ een registratiesysteem gevaarlijke stoffen is uitgewerkt en geïmplementeerd. Fysieke belasting In 2003 werd het volgende beleidsstreven geformuleerd: “de instelling neemt zich voor om de komende jaren intensiever aandacht te besteden aan fysieke belasting, om de klachten en het verzuim als gevolg van fysieke klachten, te reduceren”

In het managementcontract 2005 CSB lezen we dat het A&VB in 2004 activiteiten heeft ontplooid voor het in beeld brengen van fysieke belasting van medewerkers. De CSB heeft voor 2005 de volgende beleidsactiviteiten geformuleerd: · ontwikkelen (borging) van beleid fysieke belasting · stimuleren aanschaf hulpmiddelen · ondersteunen implementatie ergo-coaches op de afdelingen · opstellen belastbaarheidprofielen in het kader van reïntegratie · checklisten maken van beeldschermwerk, arbeidsmiddelen en inrichting werkplek. Gedurende het ver(nieuw)bouwproces is arbodeskundigheid betrokken. In de afgelopen jaren is het beleid fysieke belasting gedeeltelijk ontwikkeld en de belastbaarheidprofielen gedeeltelijk in kaart gebracht. Psychische belasting en werkdruk In 2003 werd het volgende beleidsstreven geformuleerd: “verminderen ziekteverzuim als gevolg van psychische oorzaken” (was 44% in 2002).

46

Vanaf 2003 zal het management het bevorderen van welzijn van de medewerkers extra aandacht geven. Concrete actiepunten waren op dat moment nog moeilijk te geven. In het managementcontract 2005 CSB staat dat A&VB activiteiten heeft ontplooid op het gebied van het ontwikkelen van welzijnsbeleid. Uit de gesprekken kwam naar voren dat het aanstellen van een bedrijfsmaatschappelijk werker (vacature is gesteld) en het inrichten van een ‘opvoeddesk’ die medewerkers ondersteunt bij de verdeling van werken zorgtaken, voorbeelden hiervan zijn. De CSB formuleerde voor 2005 de volgende beleidsacties: · evalueren en bijstellen jaargesprekken · ondersteunen flex-beleid · ontwikkelen gedragscode voor medewerkers van de instelling. De voor 2005 geformuleerde beleidsacties zijn een logisch vervolg op de ontwikkelingen die gaande zijn op het gebied van welzijnsbeleid in de instelling. Overig De instelling heeft de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in arbomanagement in het algemeen en naast de bovengenoemde aandachtsgebieden is er aandacht geschonken aan veiligheid (intern/extern>>BHV) en aan beleid voor bijzondere groepen (zwangeren, jeugdigen, ouderen, anderstaligen). Beleid en acties op deze punten zijn minder geëxpliciteerd. Doelmatigheid Het opzetten van het A&VB leidde aanvankelijk tot interne weerstand van de OR. Nadat verwachtingen over en weer waren uitgesproken en wederzijdse verantwoordelijkheden waren afgebakend is uiteindelijk een constructieve samenwerking ontstaan. De oprichting van de CSB (en aanstellen manager sociaal beleid) heeft bijgedragen aan een voortvarende aanpak van het arbobeleid. Arbo maakt nu structureel onderdeel uit van het managementoverleg. Het Arboconvenant heeft hierin een duidelijke stuwend effect. De thema’s uit het AC zijn heel herkenbaar, maar leidend voor de aanpak van arbobeleid in de instelling zijn de eigen prioriteiten hierbij. Bevorderende factoren Constructieve samenwerking tussen A&VB en OR Oprichting Concernstaf Sociaal Beleid en aantrekken manager sociaal beleid Het aanstellen van een coördinator BHV Arboconvenant Organisatie van een Arbothemaweek Creativiteit bij uitvoering (b.v. BHV-ers als voelsprieten in de organisatie voor arboknelpunten gebruiken en inzetten als voorlichter veiligheid voor tijdelijke krachten) · Overname ideeën uit AC, zoals ergocaoches en workshops. Ook in breder verband (netwerk Samenwerkende Top Ziekenhuizen [STZ]) worden ideeën uitgewisseld. · Het in eigen beheer uitvoeren van taken die voorheen door de arbodienst werden gedaan (kostenreductie) · Arbobesef: inzien dat een goed arbobeleid kosten bespaard, besef dat arbo onderdeel uitmaakt van het kwaliteitsysteem (hiermee wordt het arbobeleid ook geborgd), alsmede het besef dat certificering een meerwaarde heeft. · Een belangrijke externe factor die bevorderend heeft gewerkt is de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter.

· · · · · ·

47

Belemmerende factoren · spanningsveld tussen uitvoering van arbozaken en beschikbaar budget · tegengestelde belangen van arbocoördinator en anderen · hoeveelheid projecten die gaande zijn (speerpunten worden vergeleken met een spijkerbed) · (aanvankelijk) te kleine bezetting A&VB · ver(nieuw)bouw, soms heeft arbo een lagere prioriteit (vaak budgettair probleem). Meerwaarde van het arboconvenant Het AC heeft zwaarte gegeven aan de eigen gestelde prioriteiten en diende vaak als laatste argument richting management en OR. Hierdoor is het arbobeleid hoger op de agenda gekomen. Het is een stok achter de deur en maakt Arbo minder vrijblijvend. Het is leidend geweest in de ontwikkeling van het A&VB. Doordat het convenant voor alle ziekenhuizen geldt, zijn meerdere mensen met hetzelfde onderwerp bezig en kan kennis worden gedeeld (STZ). Effectiviteit Eigen uitgangspunten hebben tot de positieve effecten geleid. Het AC werd wel gebruikt als laatste argument bij onderhandelingen met het management. Het AC heeft een stuwend effect op het arbobeleid bij de instelling. Omtrent de breedte van het AC is men van mening dat de thema’s de lading dekken, maar niet alles evenveel prioriteit heeft binnen de instelling. Daar waar ideeën en activiteiten uit het AC aansloten bij eigen ideeën en prioritering (ergo-coaches arbothemaweek) werd dankbaar gebruik gemaakt van de geboden middelen. De informatie die verspreid is in het kader van het AC als niet alleen als overvloedig ervaren, maar bovenal als onbruikbaar. Onbruikbaar in de zin dat het materiaal absoluut niet aansluit bij de behoefte van de instelling. Deze behoefte is ook nooit geïnventariseerd bij de instelling. Voor wat betreft subsidies, heeft de instelling dankbaar gebruik gemaakt van de STIP-regeling. Borging Arbo maakt een standaard onderdeel uit van de introductie bij nieuwe medewerkers. Daarnaast is er een personeelshandboek (p-handboek) voor alle medewerkers. Leidinggevenden worden getraind (niet structureel) en worden procedures en werkwijzen beschreven en gecontroleerd. Aan leidinggevenden wordt geadviseerd arbo een vast agendapunt te maken tijdens werkoverleg. Arbo raakt steeds meer geïntegreerd en de aangestelde KAM-coördinatoren zorgen dat er steeds meer geborgd wordt. Door het betrekken van medewerkers bij de uitvoeringen van het arbobeleid op onderdelen (BHV, KAMcoördinatoren) raakt het arbobeleid steeds meer verankerd in het strategisch beleid van de instelling. De grote aandacht die er momenteel is voor arbobeleid heeft geleid tot het (hoger) op de agenda krijgen van arbobeleid bij management en Raad van Bestuur. De OR merkt op dat op onderdelen de borging verbeterd zou kunnen worden, bijvoorbeeld door een meer structurele aanpak van de uitvoering van verbeterpunten naar aanleiding van de RI&E. Op zich is de 5-jaarscyclus van de RI&E is niet te lang omdat het A&VB er dicht opzit, echter het opstellen van een plan van aanpak door de verantwoordelijke afdelingshoofden wordt momenteel als te vrijblijvend ervaren. Het A&VB meldt aan de verantwoordelijke lijnmanager wel dat zaken blijven liggen, maar heeft geen sanctiemogelijkheid. De oplossing die een deel van de respondenten voorstelt is het opnemen van het arbobeleid in het kwaliteitsbeleid van de instelling.

48


Ziekenhuis 2

Geïnterviewden: OR-lid, VGWM-cie Zorgmanager Chirurgie/Brandwonden Arbo-adviseur Manager Arbozorg Kenmerken van de organisatie: algemeen ziekenhuis, bi-locatie, omvang >2000 fte Jaar

Ziekteverzuim*

ZV* zieken-

INSTELLING

huizen

2000

6,5%

6,4%

2001

5,5%

2002**

4,8%

2003

3,9%

5,1%

2004

4,1%

***5,0%

* ** *** ****

ZV* zorg

WAO-instroom

WAO-instroom

WAO-instroom

INSTELLING

Ziekenhuizen****

zorg****

7,8%

0,5%

1,6%

1,9%

6,3%

7,7%

0,8%

1,5%

1,7%

5,6%

6,8%

0,8%

1,4%

1,7%

6,1%

0,3%

0,8%

0,9%

***6,0%

0,2%

onb

onb


Doelbereik De speerpunten op het gebied van arbeidsomstandigheden voor 2005 en 2006 staan verwoord in de beleidsnotitie van de afdeling Arbozorg. In combinatie met de gehouden interviews geven ze een beeld van wat er gedurende de looptijd van het Arboconvenant is gerealiseerd. Hierna volgen deze doelstellingen en realisaties per beleidsthema. Verzuim en reïntegratie Speerpunten: voor 2005 en 2006: verzuimreductie (algemeen) en in het bijzonder het terugdringen van kort frequent verzuim. Ontwikkelen van nieuw beleid (protocol waarin kaders benoemd worden voor het inschakelen van reïntegratiebedrijven. Opzetten periodiek arbeids-gezondheidskundig onderzoek (PAGO). Realisatie: Het ziekenhuis voert een op preventie gericht verzuimbeleid. Arbozorg biedt een scala aan mogelijkheden om bij dreigende uitval de werknemer te helpen. Dit kan zijn door aanpassingen in het werk te initiëren of, bij psychosociale klachten, door het aanbieden van een begeleidingstraject. De respondenten zijn het erover eens dat het dalende ziekteverzuim (zie tabel) het bewijs is dat de aanpak werkt. De OR merkt hierbij op dat niet alleen de aanpak van de afdeling Arbozorg verantwoordelijk is voor het resultaat. Ook de economische ontwikkelingen (laagconjunctuur > mensen durven zich niet ziek te melden uit angst ontslagen te worden) en de persoonlijke inzet van de Arbo-arts dragen bij aan de daling van het ziekteverzuim. Het ziekenhuis heeft een vaccinatiebeleid. Alle medewerkers die een risicofunctie (gaan) vervullen of (gaan) werken op een risico-afdeling, worden gescreend op hun vaccinatiestatus en zo nodig gerevaccineerd.

49

Gevaarlijke stoffen Speerpunten: geen. De afdeling Arbozorg werkt aan een compleet beleid gevaarlijke stoffen. Realisatie: enkele onderdelen zijn hiervan reeds ontwikkeld: · procedure latexallergie · procedure en normen (cf AI) cytostatica en narcosegassen · lijst met mutagene en reprotoxische stoffen Verder is het de bedoeling dat er ook een databank gevaarlijke stoffen gebruikt kan gaan worden. In de toekomst kunnen latexhandschoenen vervangen worden door latexvrije handschoenen, echter dit is afhankelijk van het aantal klachten over latexallergie. Fysieke belasting Speerpunten: geen. Realisatie: de afdeling Arbozorg heeft een beleidsnotitie ‘Fysieke belasting’ geschreven. Ter ondersteuning van de beleidsnotitie is een pilot study op een aantal afdelingen uitgevoerd. Hiermee zijn kosten en baten van een beleidsinvoer fysieke belasting inzichtelijk gemaakt. Hieronder vallen: · transferbeleid · beeldschermwerkplekken · transport · overige fysieke belasting Het is de bedoeling in 2005 een start te maken met de implementatie van dit beleid. Psychische belasting en werkdruk Speerpunten: intensiveren samenwerking personeelsadviseurs en Arbozorg; opzetten conflictbemiddeling (mediation); ontwikkelen nieuw beleid (adviseren en uitvoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid). Realisatie: Het ziekenhuis heeft een subteam psychosociale zorg (PST, onderdeel van de afdeling Arbozorg) bestaande uit bedrijfsmaatschappelijk werk en bedrijfspsychologie. Deskundige hulp wordt geboden op individueel en groepsniveau. Door de lopende ver(nieuw)bouw perikelen wordt vooral veel aandacht geschonken aan de integratie van afdelingen. Het PST houdt zich daarnaast ook bezig met beleidsvorming en implementatie op het gebied van psychosociale en sociale zorg. Agressie en geweld Speerpunten: geen. Realisatie: hierop is beleid gemaakt en geïmplementeerd. Meldingen worden geregistreerd, opvang van medewerkers die hieraan blootgesteld zijn is verzorgd, medewerkers kunnen een training ‘omgaan met agressief gedrag’ volgen (op aanvraag). Tevens worden werkplekonderzoeken verricht of aanpassingen mogelijk zijn ter bescherming tegen agressie. Middels het project Veiligezorg® wordt het huidige beleid aangescherpt en up to date gehouden. Gezien de ervaringen met voetbalhooligans is het gele/rode kaartensysteem echter niet ingevoerd. Overig Speerpunten: RI&E Realisatie: de RI&E’s worden uitgevoerd in een zogenaamd continue cyclus. Er is meer prioriteit gegeven aan de RI&E waarbij de arbeidshygiënist op basis van ervaring en risico-inschatting de prioriteit bepaalt van de aan te pakken knelpunten. E.e.a. in overleg met de leidinggevende. De rapportages worden in eigen beheer getoetst (afd. Arbozorg) en geaccordeerd door de externe Arbodienst. Aanpak van de ter verbetering aangevoerde risico’s valt onder de verantwoording en onder het budget van de betreffende afdeling.

50

Knelpunt bij het uitvoeren van de RI&E is de ver(nieuw)bouw. Door de verschuivingen van afdelingen zijn RI&E’s snel gedateerd en aanpak van knelpunten niet/moeilijk mogelijk. Werkplekonderzoeken kunnen op individueel niveau worden aangevraagd en worden na instemming van de betreffende leidinggevende uitgevoerd. Het ziekenhuis heeft hiervoor een procedurebeschrijving. Het ziekenhuis heeft een procedure voor bedrijfsongevallen. Bedrijfshulpverlening (BHV) valt onder de verantwoording van het cluster Facilitair Bedrijf. De afd. Arbozorg ziet er wel op toe dat het proces van opzetten en uitvoeren goed verloopt. De afdeling Arbozorg ziet er op toe dat nieuw aan te schaffen middelen en materiaal voldoen aan de arbo-eisen. Arbozorg participeert in alle gebruikersoverleggen ten aanzien van de nieuwbouw en verbouwingen. Arbo gerelateerde knelpunten kunnen zodoende tijdig worden onderkent. Arbozorg heeft een beleidsnotitie opgesteld hoe om te gaan met problematiek voortvloeiend uit misbruik van alcohol, drugs en medicijnen (ADM-beleid). De notitie ‘zwangerschap en werk’ moet in 2005 geïmplementeerd worden. Doelmatigheid De informatievoorziening loopt centraal via de afdeling Arbozorg. Deze afdeling is het aanspreekpunt voor de informatie over het Arboconvenant en verspreidt intern de informatie via intranet. Een deel van de respondenten bleek overigens materiaal (Ar&Beau kaarten) niet te kennen en met name de OR heeft zeer weinig zicht op de aanpak van de afdeling Arbozorg. De organisatie zou volgens een deel van de respondenten meer aan structurele aanpak toe moeten komen. Nog teveel verstrikt in de fusieperikelen. Op afdelingsniveau zijn de doelstellingen afhankelijk van de manager en voornamelijk probleem gestuurd. Op instellingsniveau is de aanpak fragmentarisch, mede door de huidige situatie van de organisatie (reorganisatie). Bij het stellen van prioriteiten is arbo altijd ondergeschikt geweest aan de fusie. Arbo is een sluitpost in het budget waardoor het moeilijk te implementeren is. Ondanks de ondergeschiktheid van arbo aan de fusie, wordt de fusie door het merendeel van de respondenten toch gezien als een bevorderende factor omdat vroegtijdig arbo gerelateerde knelpunten kunnen worden opgepakt. Een deel van de respondenten is overigens van mening dat de afdeling Arbozorg een weinig pro-actieve houding heeft waardoor de fusie/ver(nieuw)bouw eerder een belemmering vormt voor een goed arbobeleid. Bevorderende factoren fusie/ver(nieuw)bouw [zie bovenstaande] betrokkenheid en persoonlijke inzet van de arbo-arts pilots die kosten/baten inzichtelijk maken (fysieke belasting) Wet Verbetering Poortwachter subsidies (STIP/ FARBO/Tilhulpregeling/ REA-subs. /ESF) landelijke aandacht voor arbo (Arboconvenant) maatschappelijke discussie over veiligheid verschuivingen/integratie van afdelingen (noodzaak tot goede begeleiding door PST).

· · · · · · · ·

51

Belemmerende factoren fusie/ver(nieuw)bouw [zie bovenstaande] verschuivingen/integratie van afdelingen (gedateerde RI&E’s) bezuinigingen de (vermeende) weinig pro-actieve houding van afdeling Arbozorg (vermeend) ontbreken van kennis bij verantwoordelijke arbobeleid arbo op afdelingsniveau afhankelijk van interesse afdelingsmanager.

· · · · · ·

Effectiviteit Het ziekteverzuim en de WAO-instroom zijn gedaald (zie tabel) waardoor de kosten gereduceerd zijn. Er is minder blootstelling aan gevaarlijke stoffen door verbeterde klimaatbeheersing. De werktevredenheid (Prismant en eigen onderzoek) is toegenomen. Over de arbeidstevredenheid zijn de respondenten echter niet eensluidend: volgens een deel van de respondenten zou een huidige meting uitwijzen dat de werknemerstevredenheid momenteel niet positief zou zijn. Medewerkers raken meer bekend met arbozaken en de afdeling Arbozorg. Helaas hebben medewerkers nogal eens te hoge verwachtingen van de afdeling Arbozorg als het gaat om aanpassingen van werkplekken. Mede daarom is besloten pas een werkplekonderzoek uit te voeren na instemming van de leidinggevende op de afdeling. Meerwaarde van het Arboconvenant De respondenten kijken verschillend aan tegen de rol van het Arboconvenant in het ziekenhuis. Een deel is van mening dat het convenant een ondersteunende rol heeft gespeeld bij het creëren van draagvlak bij de RvB. Een deel van de respondenten is echter van mening dat de rol van het arboconvenant veel groter is en ziet het convenant als een aanjager voor het arbobeleid. Voorheen was arbo sowieso alleen een issue als de afdelingsmanagers het interessant vonden. Een ander deel vindt de rol van het arboconvenant moeilijk in te schatten. De meerwaarde van het arboconvenant wordt door de respondenten gezien in de extra (politieke) aandacht voor verzuim en reïntegratie. Daarnaast biedt het convenant een helder document om op terug te vallen bij bv. ver(nieuw)bouw besprekingen en biedt het praktische handvatten en richtlijnen voor thema’s die anders wellicht zouden zijn blijven liggen. Borging Informatie over arbo wordt in het ziekenhuis verspreid via intranet. De afdeling Arbozorg is van mening dat arbo een vast agendapunt is op werkoverleggen en zijn van mening dat integratie van het arbobeleid in het kwaliteitsyteem van het ziekenhuis leidt tot borging van het arbobeleid. Ook de continue cyclus van het RI&E zorgt voor deze borging. De overige respondenten geven aan dat arbo slechts op enkele afdelingen onderdeel zijn van het werkoverleg. Als de afdelingsmanager arbo ‘vergeet’ is er geen signaalfunctie. In het jaarplan over 2004 van één van de afdelingen is het volgende opgenomen: Sociale doelen Goed personeelsbeleid; decentraliseren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, bieden van kansen, zorgdragen voor een plezierige en veilige werkplek. Beleidsvoornemens Arbozorg Extra aandacht zal o.i.v. een verandering in de wettelijke regeling uitgaan naar het til beleid. De zorgeenheid zal participeren in de pilotstudy ‘preventie fysieke belasting’ van de Arbo. Middels deze studie zal inzichtelijk worden wat de knelpunten zijn op het gebied van de fysieke belasting alsmede de kosten en de baten van de aanpak van dit probleem in het jaarplan 2005.

52

Opname van arbo in afdelingsjaarplannen is managerafhankelijk en rapportage over de realisatie in jaarverslagen vindt niet plaats. Door veelvuldige wisselingen van managers op de afdeling Arbozorg zijn de voortgangsgesprekken met de OR gestokt. De OR wordt naar de mening van de respondent veel te weinig betrokken bij ontwikkelen en borgen van het arbobeleid. Af en toe maakt arbo onderdeel uit van jaargesprekken die werknemers hebben. Dit laatste is het geval als er op dat moment één van de arbothema’s actueel is.

53

54


Ziekenhuis 3

Geïnterviewden: Secretaris Raad van Bestuur Lid OR Hoofd kinderkliniek Hoofd arbeidsomstandigheden Kenmerken van de organisatie: Top Klinisch Ziekenhuis, omvang >2000 fte Jaar

Ziekteverzuim*

ZV* zieken-

INSTELLING

huizen

2000

onb

6,4%

2001

onb

2002**

5,4%

2003

5,0%

5,1%

2004

4,3%

***5,0%

* ** *** ****

ZV* zorg

WAO-instroom

WAO-instroom

WAO-instroom

INSTELLING

Ziekenhuizen****

zorg****

7,8%

onb

1,6%

1,9%

6,3%

7,7%

onb

1,5%

1,7%

5,6%

6,8%

onb

1,4%

1,7%

6,1%

1,7%

0,8%

0,9%

***6,0%

1,1%

onb

onb


Doelbereik In een beleidsverklaring (02-05) zijn de doelstellingen van het ziekenhuis beschreven met betrekking tot de veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers. Het arbozorgsysteem beschrijft de organisatorische structuur, de verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen c.q instrumenten voor het realiseren van het arbobeleid. Het ziekenhuis streeft naar een doelmatige opzet van het systeem met een minimum aan procedures. Het ziekenhuis maakt hierbij gebruik van een procesgerichte benadering:

Figuur 1: De Demingcirkel geeft de opeenvolgende fasen in een proces aan dat is gericht op het realiseren van gestelde doelen op een steeds effectievere en efficiëntere manier.

Hierna volgen de doelstellingen en realisaties op de vijf thema’s uit het convenant. De informatie is verkregen uit de instellingsvragenlijst en de gesprekken met de geïnterviewden. Verzuim en reïntegratie Doelstelling verzuim: het terugbrengen van het verzuimpercentage tot 5% aan het eind van 2004. Realisatie verzuim: zoals in de tabel is te zien, is deze doelstelling gerealiseerd.

55

Doelstelling WAO-instroom: het terugbrengen van het instroompercentage tot 1% aan het eind van 2004. Realisatie WAO-instroom: uit de tabel blijkt dat de instroom in de WAO met 0,6%-punt is gedaald tot 1,1% aan het eind van 2004, waarmee de doelstelling vrijwel is gerealiseerd. De inschakeling van een extern reïntegratiebureau is een van de maatregelen die hieraan heeft bijgedragen. Gevaarlijke stoffen De opslag van gevaarlijke stoffen vond voorheen plaats op de gebruiksafdeling. Dit leidde tot een zeer ongewenste situatie vanwege de hoge risico’s die hieraan verbonden zijn. Doelstelling : realiseren van een centraal milieudepot voor de opslag van voorraden gevaarlijke stoffen op een locatie buiten het ziekenhuis. Realisatie: Na een traject van vergunningen (gemeente/brandweer), inspraak (buurtbewoners) en logistieke afstemming (bereikbaarheid), is de bouw gerealiseerd en zal het milieudepot over ca. 2 maanden operationeel worden. Latex: er zijn protocollen opgesteld voor het werken met latex, medewerkers worden latex-vrije handschoenen aangeboden en er is een behandel- en begeleidingstraject bij vastgestelde latexallergie. Cytostatica: beroepsgroepen die hiermee te maken hebben zijn betrokken bij het cytostaticabeleid. Narcosegassen: alle aneasthesie-apparaten voldoen aan de Europese normen betreffende de lekdichtheid (NEN – EN 740). Medicatieverneveling: op afdelingen waar dit een rol speelt voert de afdeling arbo een arbo-toets vernevelen uit. Fysieke belasting Doelstelling: terugdringen fysieke belasting. Realisatie: Medewerkers van de afdeling fysiotherapie geven til- & houdingsinstructies. Daarnaast zijn tilhulpmiddelen aangeschaft. Volgens de OR wordt hier echter maar zeer beperkt van gebruik gemaakt en staan meerdere hulpmiddelen te verstoffen in het magazijn. Psychische belasting en werkdruk Doelstelling: aan de hand van een medewerkers tevredenheidonderzoek (MTO) knelpunten in kaart brengen en oplossen. Realisatie: het MTO is uitgevoerd. Een plan van aanpak is nog niet opgesteld. Leidinggevenden zijn (nog) niet allemaal getraind in het signaleren, voorkomen en beperken van werkdruk bij medewerkers. Via resultaat en ontwikkelingsgesprekken (R&O) worden leidinggevenden als dat nodig is aangespoord die training te volgen. Er is een traumateam samengesteld van ervaringsdeskundigen die collega’s bijstaan na een traumatische ervaring. Medewerkers kunnen een training volgen over het omgaan met traumatische ervaringen. De leden van het traumateam krijgen een kleine vergoeding waarvoor zij in ieder geval de training moeten volgen. Agressie en geweld Doelstelling: implementeren Veiligezorg® . Realisatie: Het ziekenhuis heeft deelgenomen aan het pilotproject Veiligezorg® .Veiligezorg® is inmiddels uitgekristalliseerd en onder de vlag van het facilitair bedrijf zijn huisregels opgesteld en breed verspreid en hebben medewerkers folders ontvangen. Bij de ingangen van het ziekenhuis is informatie voor patiënten/bezoekers geplaatst (foldermateriaal Veiligezorg® ). Al het personeel kan een training ‘omgaan met agressie’ volgen (op eigen verzoek, niet procedureel/structureel).

56

Overig Doelstelling: Uitvoeren RI&E op alle afdelingen en een tweede ronde voor 2006. Realisatie: op alle afdelingen is een RI&E uitgevoerd en zijn plannen van aanpak opgesteld. Doelmatigheid Informatievoorziening over het arboconvenant Het arboconvenant is goed ontvangen. Niet te breed, vrijwel alle aspecten die van belang zijn worden er in behandeld. Wat meer aandacht voor de RI&E’s in het convenant had men wel op prijs gesteld. Het ziekenhuis is vanaf het begin actief betrokken geweest bij de implementatie van het convenant (o.a. meegedraaid in het pilotproject Veiligezorg® ) en maakte deel uit van een Arboklankbordgroep waarin ook arbocoördinatoren van andere instellingen participeerden en de projectleider van het Arboconvenant. In het ziekenhuis is de informatie verspreid door het hoofd arbeidsomstandigheden. Hij rapporteert aan de RvB, overlegt met OR (1x p.m. met de VGWM-cie) en verspreidt informatie via intranet. Hij heeft samen met leden van de VGWM-cie informatiebijeenkomsten bezocht van de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn. Bij werkoverleggen geeft hij toelichting en hij presenteert de resultaten van het RI&E op afdelingen. Door deze werkwijze wordt een zo breed mogelijk draagvlak gecreëerd voor arbo-aangelegenheden. Andere factoren die een rol spelen bij het creëren van dat draagvlak zijn: Bevorderende factoren kosten van het ziekteverzuim afdelingen op juiste wijze leren analyseren van knelpunten structurele, systematische en concrete aanpak van knelpunten voortkomend uit het RI&Eonderzoek · noodzaak van maatregel (milieudepot) · arbothemaweek · het arboconvenant · Wet Verbetering Poortwachter tot op zeker hoogte. Voorafgaand aan de invoering van deze wet werd in het ziekenhuis al gewerkt met een ‘Vitaal’-programma waarbij de nadruk lag op de mogelijkheden van een zieke medewerker (i.p.v. de onmogelijkheden). · media-aandacht via de Stichting Arbeidsmarktbeleid · project Veiligezorg® (goed voorbeeld doet goed volgen) · subsidies en kosten/batenanalyse.

· · ·

Daarnaast zijn er ook een aantal factoren te benoemen die belemmerend zijn voor de implementatie van een goed arbobeleid dan wel nadelig zijn voor de arbeidsomstandigheden: Belemmerende factoren bezuinigingsoperatie (personeel verloop, geen vervanging >> werkdruk omhoog) financiën (alleen wettelijke verplichtingen werden nageleefd) huisvesting (financiering ver[nieuw]bouw heeft hogere prioriteit) tijdsdruk (andere zaken hebben hogere prioriteit, bijv. DBC) vrijblijvendheid bij een deel van de afdelingshoofden (arbo krijgt alleen aandacht als afdelingshoofd er zelf prioriteit aan toekent)

· · · · ·

57

Effectiviteit Gezien de ontwikkelingen in het ziekteverzuim en de WAO-instroom is de aanpak goed. Voor andere thema’s uit het convenant zijn de doelstellingen minder concreet benoemd. Door het ontbreken van zgn. prestatie-indicatoren is de effectiviteit dan ook moeilijk vast te stellen. Wel is bijvoorbeeld door de invoering van een protocol ter voorkoming van prikaccidenten, het aantal prikaccidenten verminderd. Zeer effectief kan de arbothemaweek genoemd worden. De arbothemaweek is georganiseerd met presentaties over: - milieudepot; - balans werk/privé (BMW); - tilmiddelen en naaldverwijdersystemen (leverancier)- Hepatitis B beleid; - Veiligezorg® ; - 'Hoe ga je met verzuim om' (ziek melden is een keuze) door externe arbodienst- belasting/belastbaarheid; - Tilinstrumenten en houding door fysiotherapie. De wachtruimte bij de markt is voorzien van informatiemateriaal. Tijdens de arbothemaweek heeft de OR een PPT-presentatie gegeven. Hierin waren voorbeelden te zien van goede en slechte arbozaken, d.m.v. dia's die in huis genomen zijn. Vb goede aanpak: olifantspoot (opstapje) naast hoge kast; ergonomisch ingerichte werkplek. Vb slechte aanpak: afvalopslag naast steriel materiaal; tilmateriaal dat in een magazijn staat te verstoffen.

Er zijn heel veel positieve reacties gekomen op de arbothemaweek. Fysieke belasting: kratten met melk werden bovenop etenskarren vervoerd. Niet alleen is niet te zien daardoor hoeveel erin zit, maar moeten medewerkers ook hoog reiken om de krat eraf te kunnen halen. Nu zijn er plankjes aan de zijkant van de karren gemonteerd waardoor niet hoog getild hoeft te worden en in 1 oogopslag te zien is hoeveel melk er nog in de kratten staat. Een eenvoudige oplossing die echter wel veel tijd en inspanning heeft gekost om te realiseren. De vraag daarbij was: wie gaat dat betalen. RvB heeft uiteindelijk opgepakt. Klimaatbeheersing: In de vorige nieuwbouw (aanbouw) konden de ramen aanvankelijk niet open: droge lucht en sick building syndrome was het gevolg. De aangevoerde reden was: het gebouw heeft airco dus de ramen hoeven niet open (technisch gezien zelfs: NIET doen). Na veel lobbyen kunnen de ramen nu toch worden geopend. Agressie en geweld: implementatie van Veiligezorg® is uitgevoerd. Voor patiënten/bezoekers en medewerkers is duidelijk wat van hen verwacht wordt en op welke wijze wordt opgetreden indien zij zich hier niet aan houden. Ook de installatie van een Veiligheidsraad is effectief te noemen. De Veiligheidsraad screent alle jaarverslagen op het gebied van veiligheid en arbo en stelt een jaarplan op. Belangrijk in dit ziekenhuis is de bottom up aanpak, dit werkt enorm stimulerend voor de medewerkers. Een nadeel van deze aanpak is echter dat arbozaken soms wat wegzakken van het netvlies in de hogere echelons. Door het arboconvenant is ook bij de RvB en het hoger management meer draagvlak gecreëerd voor het arbobeleid. Meerwaarde van het Arboconvenant Het arboconvenant heeft, naar de mening van alle respondenten zeker een aanjaagfunctie vervuld in het ziekenhuis. Niet alleen heeft het convenant meer draagvlak gecreëerd bij de RvB en het hoger management, ook op de werkvloer is een veel grote arbobesef ontstaan.

58

Door het convenant worden de verschillende thema’s geïntegreerd benaderd en kunnen protocollen van het ziekenhuis getoetst worden aan convenant protocollen. Hierdoor hoeft ook niet het wiel opnieuw te worden uitgevonden. Borging Voor een deel van de respondenten is de voortgang na het aflopen van het convenant zo klaar als een klontje: vooral zo doorgaan en zo snel mogelijk integreren in de p&c-cyclus van het ziekenhuis. Een ander deel van de respondenten hoopt dat de huidige positieve aandacht mogelijk wegebt waardoor arbo ‘afdaalt’ tot het interesseniveau van de afzonderlijke managers. Ook heeft een deel vraagtekens bij het beschikbaar komen van de landelijke database gevaarlijke stoffen nu het convenant ten einde is. Middels de beleidsverklaring ‘Arbo’ en het arbozorgsysteem is de aandacht voor arbo echter voor langere tijd gewaarborgd . Ook de cyclische aanpak van de RI&E’s leidt tot borging van het arbobeleid. Het management heeft het voornemen betere doelstellingen te formuleren. De resultaten dienen als sturingsinformatie. Daarnaast dient op termijn het arbobeleid onderdeel uit te gaan maken van het veiligheidsbeleid en tenslotte geïntegreerd te worden in het kwaliteitsysteem. De OR heeft geen zicht op de aandacht voor arbo tijdens de werkoverleggen. Anderen zijn van mening dat dit nog niet structureel op iedere afdeling gebeurd, maar dat er wel een positieve ontwikkeling te zien is.

59

60


Ziekenhuis 4

Geïnterviewden: OR-lid, verpleegkundige Arbocoördinator Voorzitter Arbo-cie, bewegingsagoog Manager Zorgdienst (tel) Kenmerken van de organisatie: specialistische instelling, omvang <100 fte, onderdeel van een bredere organisatie. Alleen het specialistische zorggedeelte valt onder het arboconvenant ziekenhuizen. De specialistische instelling wordt verder ‘instelling’ genoemd. Daar waar de bredere organisatie bedoeld wordt, wordt de term ‘organisatie’gebruikt. Jaar

Ziekteverzuim*

ZV* zieken-

INSTELLING

huizen

2000

onb

6,4%

2001

onb

6,3%

2002**

4,2%

2003 2004 * ** *** ****

ZV* zorg

WAO-instroom

WAO-instroom

WAO-instroom

INSTELLING

Ziekenhuizen****

zorg****

7,8%

onb

1,6%

1,9%

7,7%

onb

1,5%

1,7%

5,6%

6,8%

onb

1,4%

1,7%

2,0%

5,1%

6,1%

0%

0,8%

0,9%

2,8%

***5,0%

***6,0%

0%

onb

onb


Doelbereik Door de toenemende aandacht van de overheid en de samenleving voor het ziekteverzuim in de gezondheidszorg, is bij de organisatie het initiatief genomen het ziekteverzuim o.a. aan te pakken door verbetering van de arbeidsomstandigheden. In september 2003 is een organisatiebreed arbobeleidsplan opgesteld voor de periode 2004-2005 om te komen tot een geïntegreerd Arbobeleid voor de organisatie. Onderstaande doelstelling is hierin geformuleerd: “Het opzetten van een arbo zorgsysteem dat: · voldoet aan de wettelijke eisen zoals deze geformuleerd zijn in de Arbowet · aansluit bij wensen van werkgever en werknemer · zorgt voor informatieverspreiding. Uiteindelijk zal dit leiden tot een grotere betrokkenheid van alle lagen binnen de organisatie met daaraan gekoppeld veilige en prettige arbeidsomstandigheden en uiteindelijk tot een lager ziekteverzuim dat aan het werk gerelateerd is.” Dit arbobeleidsplan is in maart 2004 gevolgd door het ondertekenen van een verklaring van de RvB en de OR van de organisatie waarin men de intentie heeft uitgesproken minimaal te voldoen aan de wettelijke verplichtingen zoals omschreven in de Arbowet 1998. “Uitgangspunt van het arbo beleid van de organisatie is het preventief bronbeleid [aangepaste producten, werkwijzen en beschikbaar stellen van beschermingsmiddelen, pb] waarbij men mogelijke bronnen van klachten en/of verzuim preventief wil verbeteren met het doel mogelijke klachten, risico’s en ver-

61

zuim zoveel mogelijk te voorkomen. Dit streven moet uiteindelijk leiden tot een groter welbevinden van de medewerkers en het voorkomen van verzuim.” De directeur van de instelling heeft in relatie tot bovenstaande, een verzoek gedaan aan de arbocoördinator, de werkplekken te analyseren en te komen met een advies ten aanzien van optimalisering van de werkplekken. Het speerpunt van dit verzoek was het voorkomen van klachten ten gevolge van het beeldschermwerk. De OR was van mening dat deze insteek te smal is en heeft aangedrongen op een bredere aanpak. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in de ondertekening van een intentieverklaring van de directeur en de OR van de instelling in januari 2005. Hierna volgen deze doelstellingen en realisaties per beleidsthema. Arbomanagement Doelstelling: Centrale aansturing van arbo beleid middels het formaliseren van een Arbo-cie, waarbij de voorzitter wordt voorgedragen door de directie. Het volgen van het arbozorgsysteem met een gedragen communicatiestructuur waardoor alle niveaus van de instelling geïnformeerd worden. Stimuleren van de betrokkenheid bij en de invulling van het arbobeleid volgens het principe van ‘bottom up en/of top down’. Uitbreiden regionale samenwerking op het gebied van arbeidsomstandigheden. Invoering van de Arbo Scan als meetinstrument voor het arbobeleid in de instelling. Vaststellen structuur voor voortgangsbewaking. Realisatie: momenteel wordt volop gewerkt aan de doelstellingen. De Arbo-cie is geformaliseerd. Er is een Arbo actieplan 2005 voor de organisatie opgesteld. Verzuim en reïntegratie Doelstelling: preventief bronbeleid. Bespreken van ziekteverzuim op afdelingsniveau. Ziekteverzuim onder de 5% houden. Realisatie: ziekteverzuim ligt (ver) onder de 5%. Gevaarlijke stoffen Doelstelling: terugdringen van blootstelling aan stoffen die vrijkomen bij vernevelen van medicatie. Afdelingsinventarisatie actualiseren. Realisatie: bij de start van het vernevelingsprotocol, worden patiënten/cliënten, indien mogelijk, op een 1 persoonskamer gelegd. Tijdens de uitvoering wordt aan de buitenkant van de kamer een waarschuwing aangebracht en zullen aanwezigen gevraagd worden zich te verwijderen. De inventarisatie van de gevaarlijke stoffen op afdelingen is geactualiseerd en er zijn richtlijnen opgesteld voor de opslag van zuurstoftanks. Fysieke belasting Gezien het karakter van de instelling is fysieke belasting in de zin van til- en transferproblematiek niet aan de orde. Wel is er kans op RSI-achtige verschijnselen en nek- en schouderklachten t.g.v. toenemend beeldschermwerk. Doelstelling: werkplekonderzoek beeldschermwerk. Realisatie: werkplekonderzoeken beeldschermwerk is geïnitieerd door de directie van de instelling en uitgevoerd. Er is nauwelijks vraag van medewerkers naar werkplekonderzoek. Een voorlichtingsbijeenkomst over RSI is georganiseerd, maar is nauwelijks bezocht.

62

Psychische belasting en werkdruk Doelstelling: informatievoorziening over beleid ‘ongewenste omgangsvormen’ tijdens werkoverleg. Opstellen plan van aanpak n.a.v. de resultaten van het onderzoek ‘Werk in beeld’. Inventarisatie van knelpunten ivm psychische belasting per afdeling en het opzetten van een preventief beleid. Opstellen protocol ‘schokkende gebeurtenissen’. Realisatie: Het protocol ‘schokkende gebeurtenissen’ is in concept gereed. Oproepverpleegkundige aangesteld die werkdruk toename moet voorkomen bij uitval van medewerkers. Agressie en geweld Tijdens de arbothemaweek is naar voren gekomen dat medewerkers vaker met agressie en geweld geconfronteerd worden dan men aanvankelijk dacht. Nog geen doelstellingen geformuleerd. Wel wordt nagedacht over ‘hoe omgaan met agressie en geweld’. Overig Doelstellingen: Beleidsnotitie BHV opstellen. Plan van aanpak BHV opstellen. BHV implementeren. Realisatie: beleidsnotitie BHV is opgesteld en goedgekeurd. Plan van aanpak is opgesteld en voorgelegd aan directie en OR ter accordering. BHV is geïnstalleerd en heeft een aantal oefeningen gehouden (o.a. met brandweer). Doelmatigheid Informatievoorziening over het arboconvenant Tijdens de interviews blijkt alleen de arbocoördinator bekend te zijn met het convenant. De kern van het convenant vormt voor hem de aanpak van werkdruk en psychische belasting en de aanpak van RSI. Dit sluit aan bij de uitkomsten van de arbothermometer van de instelling. De overige thema’s uit het convenant spelen dan ook in (veel) mindere mate een rol in de instelling. De arbocoördinator is het aanschrijfpunt geweest voor de Stichting Arbeidsmarktbeleid m.b.t. de informatie over het arboconvenant. Vooral de laatste 1,5 jaar is er veel informatie en documentatie verspreidt door de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn, hetgeen wel als overkill is ervaren. De arbocoördinator betreurt het dan ook dat er nooit gevraagd is waar de instelling behoefte aan heeft. Nu is veel van het toegezonden materiaal linea recta in de papiercontainer beland. Het arboconvenant heeft in deze instelling vooral een ondersteunende rol gespeeld bij het creëren van draagvlak voor het opstellen van een arbobeleid, bij de RvB van de organisatie en de directie van de instelling. Factoren die een rol spelen bij het oppakken van arbozaken zijn: Bevorderende factoren · Arbowet 1998 · installeren van een arbo-cie voor de instelling · aanstellen arbocoördinator · instellings OR (los van de centrale OR van de organisatie) · Wet Verbetering Poortwachter · Arboconvenant · Wijziging van aandachtsgebied van de instelling (andersoortige zorgtaken die meer arbogerelateerde problematiek met zich meebrengen) · Invloed van academisch ziekenhuis waaraan de instelling gelieerd is.

63

Belemmerende factoren Houding van de directie (pas na ernstig aandringen van de OR is er een intentieverklaring ondertekend) · Laag ziekteverzuim (noodzaak wordt niet ingezien) · Werkdruk · Budget

·

Meerwaarde van het arboconvenant Het arboconvenant heeft, volgens de mening van de arbocoördinator, een ondersteunende rol gespeeld bij het creëren van draagvlak voor het opzetten van een arbomanagementsysteem. Daarnaast is er door het convenant een groter ‘arbobesef’ ontstaan bij de medewerkers. Effectiviteit De organisatie heeft vanaf 1998 arbozaken opgepakt als de Arbowet daar aanleiding toe gaf. Sinds 2003 maakt arbo onderdeel uit van het beleid, gestalte gegeven door het Arbobeleidsplan 2004-2005 in september 2003. De belangrijkste effecten van het arboconvenant zijn dan ook de aandacht van de RvB (organisatie) en de directie (instelling) voor arbo en het opzetten van een arbomanagementsysteem. Uit de ziekteverzuimcijfers (zie tabel) blijkt dat het ziekteverzuim in de instelling bijzonder laag is vergeleken met landelijke cijfers. De stijging van het ziekteverzuim met 0.8%-punt in 2004 geeft niet direct aanleiding tot zorgen gezien het lage aantal fte’s (<100) van de instelling. Het feit dat er geen medewerkers zijn ingestroomd in de WAO kan niet worden aangemerkt als effect van het arboconvenant, gegevens over de periode voor het convenant ontbreken. Het arboconvenant heeft geleid tot de organisatie van een arbothemaweek “Aan mijn lijf geen polonaise”. Tijdens die week zijn er posters en foldermateriaal verspreid. Dit heeft geleid tot een breder arbobesef bij de medewerkers. Het onderzoek ‘Personeel in beeld” heeft geleid tot leeftijdsbewust personeelsbeleid; inzet van een bedrijfsfysiotherapeut; meer aandacht voor binnenklimaat (was ook gebeurd zonder AC, maar het AC heeft het wel versneld). Ook heeft het arboconvenant geleid tot een onderzoek naar de werkplekken van beeldscherm medewerkers. Borging Er ligt een goedgekeurd (OR + RvB) arbobeleidsverklaring en plan van aanpak. De voortgang wordt 2x per jaar besproken. Over verankering op afdelingsniveau zijn de meningen verdeeld. Een deel van de respondenten is van mening dat arbo (nog) geen aandacht krijgt in het werkoverleg, terwijl een ander deel meent dat dit wel het geval is (in ieder geval verplicht 1 à 2 keer per jaar). Hierbij kan een lid van de Arbo-cie worden uitgenodigd. Er is (nog) geen structurele aandacht voor Arbo bij introductieprogramma nieuwe medewerkers. De laatste RI&E stamt, volgens een deel van de respondenten, uit 2001 en bij dit deel is niet bekend welke cyclus wordt gehanteerd. In het actieplan voor 2005 kunnen we lezen dat “alle locaties in het be-

64

zit zijn van een actuele RI&E die voldoet aan de bestaande wettelijke eisen (o.a. getoetst aan actualiteit, volledigheid en tijdsplanning).” In hetzelfde actieplan kunnen we echter ook lezen dat aan de implementatie van het plan van aanpak binnen de afzonderlijke locaties nog veel te verbeteren valt. Wellicht dat het uitblijven van concrete uitvoering een verklaring is voor de beeldvorming van de respondenten die menen dat de laatste RI&E 4 jaar geleden heeft plaats gevonden. Ook kan het zijn dat er de afgelopen 4 jaar geen veranderingen hebben plaatsgevonden op de betreffende afdeling, waardoor aan de actualiteitstoets is voldaan. In de arbobeleidsverklaring van de instelling van januari 2005 staat hierover het volgende opgenomen: Uitgangspunt van het arbobeleid zal een actuele Risico Inventarisatie en Evaluatie zijn bestaande uit een rapportage en een plan van aanpak (incl. prioriteitstelling, tijdspad en verantwoordelijke). In het kader van de onafhankelijkheid zal deze worden getoetst door een externe Arbodienst.

65

66


Ziekenhuis 5

Geïnterviewden: Ambtelijk secretaris OR Afdelingsmanager, Hart & Vaatziekten Arbocoördinator MT-lid Kenmerken van de organisatie: Algemeen ziekenhuis, omvang 1500 - 2000 fte. Het ziekenhuis heeft wel een arbobeleid, echter niet nav het arboconvenant. Wel zijn enkele onderdelen van het arboconvenant gebruikt voor de aanscherping van het arbobeleid. Jaar

Ziekteverzuim*

ZV* zieken-

INSTELLING

huizen

7,8%

6,4%

2001

8,3%

2002**

6,8%

2003 2004

2000

* ** *** ****

ZV* zorg

WAO-instroom

WAO-instroom

WAO-instroom

INSTELLING

Ziekenhuizen****

zorg****

7,8%

0,4%

1,6%

1,9%

6,3%

7,7%

0,5%

1,5%

1,7%

5,6%

6,8%

0,3%

1,4%

1,7%

5,3%

5,1%

6,1%

0,2%

0,8%

0,9%

5,0%

***5,0%

***6,0%

onb

onb

onb


Doelbereik Het merendeel van de respondenten is op de hoogte van de inhoud van het convenant, een deel heeft zich voor het interview ingelezen. De kern van het convenant is voor de respondenten het terugdringen en beheersen van ziekteverzuim en de instroom in de WAO. Het ziekenhuis heeft een arbobeleid geformuleerd in een zevental werkdocumenten die de RvB zijn gepasseerd en nu ter accordering zijn voorgelegd aan de OR. In het ziekenhuisjaarplan 2005 zijn de doelstellingen op arbo gebied terug te vinden in de paragrafen ‘Investeren in medewerkers’ en ‘Zorgen voor medewerkers’. Deze doelstellingen worden als volgt verwoord: · verbeteren werkomstandigheden aan de hand van de in 2004 uitgevoerde RI&E’s · afstemmen arbobeleid met externe arbo-dienst · realiseren van een ziekteverzuim (excl. gravida) van minder dan 4,8%, waarbij met de name de afname van het kortdurend ziekteverzuim de aandacht heeft · implementatie van de nieuwe regeling voor kinderopvang. Verzuim Doelstelling: aan het eind van 2004 een ziekteverzuimpercentage van 5% (excl. gravida) Realisatie: in bovenstaande tabel is te zien dat deze doelstelling is gerealiseerd. Een deel van de respondenten merkt overigens op dat deze daling van het ziekteverzuim niet alleen kan worden toegeschreven aan een beter arbobeleid, maar ook het gevolg is van de economische ontwikkelingen. Agressie en geweld Doelstelling: instellen werkgroep Veiligezorg® en afspraken maken met politie/justitie. Realisatie: de werkgroep Veiligezorg® is geïnstalleerd en er is een convenant gesloten met politie/justitie, waarin afspraken staan over hoe om te gaan met agressie en geweld. Hierbij is deels gebruik gemaakt van het project Veiligezorg® (gele/rode kaartensysteem).

67

Doelmatigheid Informatievoorziening over het arboconvenant Zowel de OR als de arbocoördinator zijn via de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn geïnformeerd over het arboconvenant. Ook via de vakbonden is de OR geïnformeerd doordat het OR-lid kaderlid is van de vakbond. De arbocoördinator heeft voor interne verspreiding gezorgd door bekendheid aan het onderwerp te geven via intranet en foldermateriaal te laten verspreiden. De OR zegt echter nooit officieel geïnformeerd te zijn. Wel heeft de OR deelgenomen aan voorlichtingsymposia doordat het kaderlid van de vakbond hiervoor een uitnodiging kreeg van de vakbond. De arbocoördinator vond de communicatie vanuit de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn aanvankelijk goed, in een later stadium nam de stroom aan informatie toe en kregen hij de indruk dat het materiaal gedumpt werd. Dit is als overkill ervaren. Het bleek ook dat de info niet allemaal via de arbocoördinator liep, sommige afdelingen en de RvB hadden zelf al materiaal ontvangen. De breedte van het convenant is als goed ervaren. De arbocoördinator is van mening dat het arboconvenant dient als advieskader. Verdieping moet niet afgeregeld worden. Maar werkdruk is zo complex (zeer verschillend voor zorg, fac.bedrijf, techn.dienst) dat dit beter weggelaten had kunnen worden of meer gespecificeerd had moeten worden. Factoren die een rol spelen bij het oppakken van arbozaken zijn: Bevorderende factoren toegenomen aandacht voor arbo de afgelopen 4 jaar omvang van de RI&E-vragenlijst, zo wordt een totaalplaatje geschetst duidelijk wat er nog aan schort grote betrokkenheid van de bedrijfsarts aansluiting van het AC bij de eigen invulling (eigen invulling kon gespiegeld worden) kosten/baten berekening ziekteverzuim inspanningen van de OR om arbo op de agenda van de RvB te krijgen de uitkomsten van de RI&E Wet Verbetering Poortwachter Werkbelevingsonderzoek van Prismant

· · · · · · · · · ·

Belemmerende factoren Omvang van de RI&E-vragenlijst: niet alles is voor iedereen even relevant waardoor mensen op zoek gaan en echt relevante zaken ondergesneeuwd dreigen te raken. · De lage prioriteit die de RvB geeft aan arbo (OR heeft zeer ernstig moeten aandringen) · De weinig pro-actieve opstelling van de arbocoördinator (volgens een deel van de respondenten) · Het ontbreken van een functie-omschrijving voor de arbocoördinator · Laag ziekteverzuim (wegvallen interesse) · De reactieve houding: pas actie nadat Arbeidsinspectie aandringt op maatregelen (werktijden) · De slechts adviserende rol van de externe arbodienst · De ontoegankelijkheid van het UWV bij vragen over reïntegratie · Onduidelijke verantwoordelijkheden (onduidelijkheid over de rol van de arbo-arts, echter ook het ontbreken van sanctiemogelijkheden bij het niet uitvoeren van het arbobeleid) · Onduidelijke verantwoordelijkheden: scheidslijn tussen verantwoordelijkheid arbocoördinator en lijnmanager is niet voor iedereen even duidelijk.

·

68

· · · · ·

Cultuur van de instelling: er wordt niet gehandeld vanuit een integraal management gedachte maar vanuit de gedachte ‘u vraagt en wij draaien’ (reactief). Cultuur van de instelling: er heerst geen cultuur waarbij medewerkers worden gewezen op hun verantwoordelijkheden m.b.t. arbo Kennisgebrek (volgens de arbocoördinator) bij leidinggevenden over het interpreteren van verzuimoverzichten en het voeren van verzuimgesprekken. De arbocoördinator wordt gevraagd deze gesprekken te voeren zodat de leidinggevende een goede werkrelatie behoudt met de medewerker. Kennisgebrek (volgens de OR) bij de arbocoördinator Financiën van het ziekenhuis (2000/2001 >> andere prioriteiten)

De fysieke belasting en de veiligheid zijn goed opgepakt volgens een deel van de respondenten. Het ziekteverzuim ziet er ook goed uit, maar de spectaculaire daling in 2002 is mede toe te schrijven aan de komst van een ander registratiesysteem volgens een respondent. Het ziekteverzuim zou volgens de OR uitgesplitst moeten worden naar oorzaak zodat deze meer gericht aangepakt kan worden. Het informatiemateriaal is naar de mening van de arbocoördinator goed verzorgd en nodigt uit tot gebruik. Op afdelingen waar het hoofd een arbohart heeft, zijn contactpersonen aangesteld. Ergocoaches is, volgens de OR, een overdreven benaming voor deze arbocontactpersonen. Wel is er een ergotherapeute met een spreekuur voor medewerkers (arbeidsomstandighedenspreekuur). Meerwaarde van het arboconvenant Het AC heeft, volgens een deel van de respondenten, zeker een aanjaagfunctie vervuld in haar strijd voor een arbobeleid bij de RvB. De arbocoördinator is van mening dat het AC een ondersteunende rol heeft gespeeld bij het creëren van draagvlak bij de RvB. Hij ziet de meerwaarde van het convenant in de mogelijkheid het eigen beleid te spiegelen en in het toegankelijker maken van subsidies, of zoals een andere respondent het benoemt: het arboconvenant is voor onze instelling een ijkpunt voor ons arbobeleid. Effectiviteit Enkele respondenten geven aan dat er meer aandacht is gekomen voor ziekteverzuim en dat dit te merken is aan een laag ziekteverzuim. De lage WAO-instroom heeft zelfs geleid tot felicitaties van het UWV. In absolute zin is het aantal meldingen fysieke belasting afgenomen, echter het percentage ziekteverzuim als gevolg van fysieke belasting is gelijk gebleven. Daarnaast is het zo, volgens de arbocoördinator, dat leidinggevenden veel sneller een beroep doen op de deskundigheid van de afdeling Arbo voor het creëren van ergonomisch verantwoorde werkplekken. Andere effecten zijn het ontvangen van subsidies voor verzuimbegeleidingstraining (AVR), de aanschaf van tilhulpmiddelen (FARBO/Tilhulpregeling) en voor het personeelsbeleid (STIP). OR: het lang spelende traject heeft ervoor gezorgd dat er nog geen effecten beschreven kunnen worden. Sinds ca. 1,5 maand zijn de mappen en cd-roms van de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn beschikbaar. Deze zijn goed leesbaar, maar de tijd ontbreekt bij de OR om er structureel mee aan de slag te gaan. Daarnaast wordt het ook niet opgepakt door de arbocoördinator,hP&O en de RvB. Voor het eerst sinds 6-8 jaar is er weer een RI&E uitgevoerd: draak van een ding. Veel te breed, lang niet alles is even relevant voor iedere medewerker. Waarschijnlijk hebben subhoofden de vragenlijst ingevuld voor meerdere medewerkers.

69

Borging Door de reorganisatie en het daarmee samenhangende vertrek van mensen met kennis op het gebied van arbo, is er veel kennis weggevloeid. Over en weer wordt door respondenten aangegeven dat kennis ontbreekt en dat dit vraagtekens zet bij de borging van het arbobeleid. Daarnaast heerst er een cultuur waarbij arbo geen prioriteit heeft en is de hiërarchische structuur zo sterk dat het voor de afdeling Arbo moeilijk is hier invloed op uit te oefenen. De OR is somber gestemd over de borging van het arbobeleid. Zij heeft voorgesteld een Arbostuurgroep in te stellen met een voorzitter uit de RvB. De andere respondenten zijn minder somber: er ligt een beleidsstuk ter accordering bij de OR. Ook de ‘eigen locatie’ voor de afdeling Arbo en de aanpak middels de RI&E geeft aanleiding te veronderstellen dat Arbo langzaam maar zeker verankerd raakt in de organisatie.

70


Ziekenhuis 6

Geïnterviewden: Arbocoördinator Hoofd Technisch Beheer Lid OR, OK-vpk MT-lid Kenmerken van de organisatie: Algemeen Ziekenhuis, omvang ca. 1000 fte Jaar

Ziekteverzuim*

ZV* zieken-

INSTELLING

huizen

2000

7,4%

6,4%

2001

6,1%

2002**

5,0% #

ZV* zorg

WAO-instroom

WAO-instroom

WAO-instroom

##

Ziekenhuizen****

zorg****

7,8%

onb

1,6%

1,9%

6,3%

7,7%

onb

1,5%

1,7%

5,6%

6,8%

onb

1,4%

1,7%

INSTELLING

2003

± 4,8%

5,1%

6,1%

onb

0,8%

0,9%

2004

4,7%

***5,0%

***6,0%

onb

onb

onb

* ** *** **** #

##

ziekteverzuim excl. zwangerschap, bron: arbeidsmarktstatistieken Zorg en Welzijn 2004, OSA-publicatie ZW61 invoering Wet Verbetering Poortwachter gemiddelde van 1e en 2e kwartaal bron: arbeidsmarktstatistieken Zorg en Welzijn 2004, OSA-publicatie ZW61 door een crash van het registratiesysteem is het exacte verzuimpercentage niet te geven geen registratie bekend

Woord vooraf Het ziekenhuis heeft op arbogebied een roerige tijd achter de rug. De vorige RvB voerde alleen het wettelijk noodzakelijke uit en zelfs dat is niet naar tevredenheid van de Arbeidsinspectie verlopen. Na het aantreden van de nieuwe RvB is er een andere wind gaan waaien. Was arbo voorheen een toegevoegde taak bij een functionaris (P&O en later hygiënist), nu is besloten een arbocoördinator aan te stellen. Echter ook daarmee wilde het aanvankelijk niet vlotten. Na een tweetal mislukte pogingen is nu een arbocoördinator aan de slag waarover de respondenten zeer tevreden zijn. Zeker gezien zijn inzet in de korte tijdspanne (6 mnd) waarin hij werkzaam is en de erfenis die hij heeft meegekregen van zijn voorganger(s). De arbocoördinator is druk bezig een inhaalslag te maken en maakt daarbij dankbaar gebruik van de informatie en de materialen van de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn dat, nu het convenant bijna ten einde is, is teruggevonden in een stoffig hoekje. Doelbereik Verzuim en reïntegratie Doelstelling verzuim: Momenteel is de doelstelling het ziekteverzuim met een ½% per jaar terug te dringen. Realisatie verzuim: Ondanks dat de instelling (nog) geen uitvoering heeft gegeven aan het arboconvenant ziekenhuizen is het ziekteverzuim de laatste jaren gedaald. Gevaarlijke stoffen Doelstelling : terugdringen van blootstelling aan gevaarlijke stoffen. Realisatie: De OR en de arbocoördinator hebben zich hard gemaakt voor een alternatief voor het gebruik van Entonox op de verloskamers. Het ziekenhuis heeft een regiofunctie waardoor er veel bevallingen plaatsvinden.

71

De verloskamers zijn echter niet voorzien van een deugdelijk afzuigsysteem dat restgassen kan verwijderen. Hierdoor worden medewerkers (bovenmatig) blootgesteld aan dit anaestheticum. Inmiddels is de RvB overtuigd en zijn er gesprekken gaande tussen de maatschappen anesthesiologie en gynaecologie om tot een oplossing te komen. De intentie is er deze oplossing voor de zomer (2005) te realiseren. Noot: het OR-lid heeft in een vorige functie (ander ziekenhuis) deel uitgemaakt van de stuurgroep gevaarlijke stoffen en is vanuit die functie goed op de hoogte met de maatregelen rond cytostatica en narcosegassen. Hij merkt hierbij op dat het onderzoek naar de effecten van narcosegassen op de gezondheid van medewerkers die hieraan worden blootgesteld, gebaseerd is op onderzoek naar Halotheen, een narcosegas dat vrijwel alleen gebruikt wordt in de diergeneeskunde. Van narcosegassen die gebruikelijk zijn in de humane geneeskunde is volgens hem nooit wetenschappelijk aangetoond dat deze dezelfde uitwerkingen hebben als die bij het gebruik van Halotheen (levertoxisch, verhoogde kans op miskramen). Fysieke belasting Doelstelling: terugdringen fysieke belasting. Realisatie: Middels werkplekonderzoeken worden de ergste knelpunten in kaart gebracht en aangepakt. Agressie en geweld Doelstelling: creëren van een veilig werkklimaat. Realisatie: Er is een veiligheidsplan opgesteld, camera's geplaatst, het aantal beveiligingsbeambten uitgebreid, SEH-compartimenten afgesloten zodat niet iedereen overal binnen kan lopen, protocol opgesteld voor drank, drugs en nicotinegebruik. Ook is er verlichting aangebracht op donkere plaatsen bij de parkeerplaatsen. Overig Doelstelling: verbeteren en uitvoeren van de RI&E Realisatie: dit loopt nog Doelmatigheid Informatievoorziening over het arboconvenant Zoals bij het woord vooraf al is duidelijk gemaakt, is de informatie vanuit de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn over het arboconvenant ontvangen door de , inmiddels vertrokken, arbocoördinator die het materiaal heeft opgeborgen. De huidige arbocoördinator heeft de zaak opgepakt en kort na zijn aanstelling een arbothemadag georganiseerd (eind november 2004), waar ook gebruik is gemaakt van een stand van de Stichting Arbeidsmarktbeleid Zorg en Welzijn. Binnen de instelling zijn er een aantal factoren te benoemen die van invloed zijn geweest op de huidige stand van zaken met betrekking tot het arbobeleid in het ziekenhuis: Bevorderende factoren · Bezoek van de Arbeidsinspectie · Arbo-aandacht van de huidige RvB · Aanstellen van een arbocoördinator · Stimulerende rol van de OR · Noodzaak (geconfronteerd worden met agressie, geweld en diefstal)

72

· · · · ·

Arbothemadag Samenwerking met Corpus Sanum Rol externe arbodienst (onder de maat, waardoor scherpere eisen zijn gesteld en nu gesprekken gaande zijn over een Service Level Agreement met een andere arbodienst) Wet Verbetering Poortwachter Informatie uit vakbladen/congressen/symposia op P&O-gebied

Daarnaast zijn er ook een aantal factoren te benoemen die belemmerend zijn voor de implementatie van een goed arbobeleid dan wel nadelig zijn voor de arbeidsomstandigheden: Belemmerende factoren Houding vorige RvB (arbo mag geen tijd en/of geld kosten) Ruimtegebrek Tijdgebrek (hoge werkdruk) Financiën Gebrek aan arbobesef op de werkvloer (gebrekkige discipline bij het naleven van bijv. til- en houdingsadviezen)

· · · · ·

Effectiviteit Het ziekteverzuim in het ziekenhuis is de laatste jaren gedaald. Dit kan echter niet worden toegeschreven aan de uitvoering van het arboconvenant daar die uitvoering nog te kort gaande is. Ook op andere gebieden zijn effecten te merken van het (prille) arbobeleid van het ziekenhuis. Arbobesef De arbothemadag is goed bezocht (ca. 250 medewerkers). Door een daar gehouden enquête werd bevestigd wat door het ziekenhuis als belangrijkste speerpunt werd gezien: het vergroten van de veiligheid. Bijdragen werden verder geleverd door de OR, leveranciers van tilhulpmiddelen en latexvrije handschoenen. Er waren zeer veel positieve reacties op deze dag. De indruk is dan ook dat door deze dag er iets meer arbobesef is ontstaan bij de medewerkers. Agressie en geweld: Uit gesprekken met medewerkers (door afd. P&O, OR en arbocoördinator) is gebleken dat medewerkers zich veiliger voelen na de genomen maatregelen. Meerwaarde van het Arboconvenant Het arboconvenant is de aanleiding geweest voor het neerzetten van een goede arbostructuur in het ziekenhuis. Borging Het meerjarenbeleidsplan Arbo is opgesteld aan de hand van een in het verleden gehouden RI&E. Aan het updaten wordt momenteel gewerkt. Door arbozaken te communiceren via intranet en het personeelsblad zal het arbobesef bij de medewerkers toenemen. Daarnaast worden info-bijeenkomsten georganiseerd bijv. over de aanpak van de knelpunten die zichtbaar zijn geworden door het onderzoek van Prismant naar werkbeleving. In verpleegkundigenopleiding (intern) komen til-en houding aan de orde. Verder is er een gemeenschappelijk overleg van ondernemingsraden in de regio waarin arbo aan de orde komt.

73

Nieuwe medewerkers krijgen een introductie (alg) waar ook Arbo aan de orde komt. Er zijn 58 BHV-ers aangesteld, die stagiaires en leerling verpleegkundigen BHV-voorlichting geven. BHV-ers letten op tekortkomingen in huis m.b.t. BHV (brandblusmiddelen aanwezig, nooduitgangen vrij etc.) Nog niet op alle afdelingen is arbo permanent onderdeel van het werkoverleg.

74

Research voor Beleid Schipholweg 13 - 15 Postbus 985 2300 AZ Leiden telefoon: (071) 5253737 telefax: (071) 5253702 e-mail: [email protected] www.researchvoorbeleid.nl

75

Arboconvenant Ziekenhuizen

Recommend Documents