Appendix B Kostprijs- en beslissingscalculaties (bedrijfseconomische analyse)

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008

Appendix B Kostprijs- en beslissingscalculaties (bedrijfseconomische analyse) Case B.1 Groothandel Speed BV 1

36 × 1 + 38 × 1 + 6 × 15 + 8 × 8 + 4 × 2 + 8 × 8 × 100% = 3,0% 36 + 38 + 6 + 8 + 4 + 8

2

36 × 24 + 38 × 12 + 6 × 60 + 8 × 35 + 4 × 65 + 8 × 80 × 100% = 28,6% 36 + 38 + 6 + 8 + 4 + 8 Of: eerst wordt de omzet per productgroep berekend en vervolgens de brutowinst.

Productgroep a b c d e f

Boorgereedschap Houtmaterialen IJzerwaren Beveiliging Boorartikelen Hobbyartikelen Totaal

Brutomarge =

3

Omzet (× €1.000) 11.592 12.236 1.932 2.576 1.288 2.576 32.200

Brutomarge 24% 12% 60% 35% 65% 80%

Brutowinst (× €1.000) 2.782,08 1.468,32 1.159,20 901,60 837,20 2.060,80 9.209,20

Brutowinst 9.209,20 = × 100% = 28,6% Omzet 32.200

Eerste stap: de omzet per productgroep en kanaal berekenen.

Productgroep a b c d e f

Omzetaandeel 36% 38% 6% 8% 4% 8% 100%

Boorgereedschap Houtmaterialen IJzerwaren Beveiliging Boorartikelen Hobbyartikelen

Brutomarge =

Speedomzet (× €1.000) 11.592 12.236 1.932 2.576 1.288 2.576 32.200

Ketenomzet

Omzet productgroep

32% 20% 42% 23% 4% 8%

3.709.440 2.447.200 811.440 592.480 51.520 206.080 7.818.160

Brutomarge 24% 12% 60% 35% 65% 80%

Brutowinst (in €) 890.265,60 293.644,00 486.864,00 207.368,00 33.488,00 163.864,00 2.075.493,60

Brutowinst 1.956.987,20 = × 100% = 26,55% Omzet 10.748.360

Boorgereedschap draagt voor bijna 41% bij in de brutowinst, namelijk: (890.265,60 : 2.075.493,60) × 100% = 42,89%

Strategische en operationele marketing, Appendix B

1


Speciaalzaken Productgroep a b c d e f

Boorgereedschap Houtmaterialen IJzerwaren Beveiliging Boorartikelen Hobbyartikelen

Brutomarge =

Speedomzet (×€1.000) 11.592 12.236 1.932 2.576 1.288 2.576 32.200

Ketenomzet

Omzet productgroep

Brutomarge

34% 50% 1% 22% 8% 0%

3.941.289 6.118.000 19.320 566.720 103.040 0 10.748.360

24% 12% 60% 35% 65% 80%

Brutowinst (in €) 945.907,20 734.160,00 11.592,00 198.352,00 66.976,00 0,00 1.956.987,20

Brutowinst 1.956.987,20 = × 100% = 18,21% Omzet 10.748.360

Boorgereedschap draagt voor ruim 48% bij in de brutowinst, namelijk: (945.907,20 : 1.956.987,20) × 100% = 48,33%

Case B.2 Restaurant ‘De geleerde Man’ 1

Constante kosten: €500.000 (onderhoud en personeel) + €18.750 (rente) + €75.000 (afschrijving van overgenomen inventaris en goodwill) + €120.000 (huur pand) = €713.750 (exclusief notariskosten). Opbrengst per couvert €100. Variabele kosten per couvert €30. BEP =

€713.750 × 1 couvert = 10197 couverts per jaar. €100 − €30

BEP per dag: 10 197 : 325 = 31,38 couverts gemiddeld per dag. De actuele bezetting in couverts is nu: 71% van 50 couverts = 35,5 couverts, dus de veiligheidsmarge is: 35,50 − 31,38 × 100% = 11,61% 35.50 Dit is geen aantrekkelijke veiligheidsmarge.

2

Nu is de opbrengst per couvert 85% van €100 = €85. De vaste kosten en de variabele kosten per couvert blijven gelijk. €713.750 × 1 couvert = 12 977 couverts per jaar. €85 − €30 €85 – €30

BEP =

BEP per dag: 12 977 : 325 = 39,93 couverts gemiddeld per dag. De actuele bezetting in couverts is nu 71% van 50 couverts/stoelen = 35,5 couverts, dus lager dan het BEP, wat betekent dat een marge van 15% niet wordt gehaald. Dus huren en kopen volgens de huidige gang van zaken is dan niet aantrekkelijk, om een minimummarge van 15% te halen. De bezettingsgraad van 71% is te laag en zou minstens moeten zijn: (39,93 : 50) × 100% = 79,86%. Oplossingen: • Prijsverhogingen: alhoewel de prijs (gemiddeld €100 per couvert) reeds behoorlijk hoog is.


2

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 • • • •

De vaste kosten verlagen, met name de overheadkosten; dit zal ten minste voor een bedrag van €200.000 moeten gebeuren. De variabele kosten per couvert verlagen, alhoewel €15 al laag is, er is dus weinig ruimte. Meer stoelen plaatsen en/of de bezetting vergroten; de promotiekosten nemen dan ook toe. Het restaurant overdag openen; de stoel is dan meer dan eenmaal bezet.

Conclusie: een combinatie van maatregelen geeft wat meer ruimte. Het blijft een risicovolle aangelegenheid, dit vanwege de hoge vaste kosten.

Case B.3 Casino Royal 1

a

Voorstel: Speelautomaten Boulevard (bedragen × €1.000).

Omschrijving Opbrengsten spel Opbrengsten horeca Totaal opbrengsten Afschrijvingen Overige kosten Totale kosten Winst voor belastingen Cashflow

Jaar 1 5.600 487 6.087 1.815 4.500 6.315 –228 1.587

Jaar 2 6.000 522 6.522 1.815 4.600 6.415 107 1.922

Jaar 3 6.400 557 6.957 1.815 4.800 6.615 342 2.157

Jaar 4 6.400 557 6.957 1.815 4.800 6.615 342 2.157

Investeringsbedrag 80 × €82.000 = €6.560.000 + €700.000 = €7.260.000. Discounted cashflow:

1.587 1,922 2.157 2.157 + + + × 1.000 = 5.369.653. × 1.000 = 5.369.653. 2 3 4 1,16 (1,16 ) (1,16 ) (1,16 ) De totale contante waarde van de cashflows is (€7.260.000 – €5.369.653 = ) €1.890.347 lager dan het investeringsbedrag. Dit is ongunstig. De cashflowinkomsten zijn ontoereikend om de investering binnen de gestelde tijd van vier jaar terug te verdienen. Berekeningen als deze worden tegenwoordig per computer met een spreadsheetprogramma (bijvoorbeeld Quattro-Pro) gemaakt. Dit geldt vooral ook voor de hierna volgende berekening van de interne rentabiliteit die per ‘trial and error’ bepaald moet worden. Het schema van een dergelijke spreadsheet vindt u op de volgende pagina. Alleen de bedragen in de van een kader voorziene cellen moeten ingevuld worden. Dit betreft dus het totale investeringsbedrag, de cashflowbedragen per jaar en in dit geval ook het discontopercentage. De uitkomst (totaal van de contante waarden van de cashflows minus het investeringsbedrag) vindt u in de dubbelonderstreepte cel (cel B6). In deze spreadsheets moet men de scheidingspunt tussen de duizendtallen achterwege laten. De spreadsheet van de vorige berekening vindt u rechts naast onderstaand schema.


3


Schema spreadsheet 1 B

A

C

1 Investerings-

1 Investerings-

2 bedrag (l)

2 bedrag (l)

3 Som van de

3 Som van de

4 CW van de

NCW-berekening B

A

C

7260000

4 CW van de

5 cashflows (CF)

@som(C13..C22)

6 Saldo CF–1

(B5-B2)

7 Disconto-

5 cashflows (CF)

5369653

6 Saldo CF–1

–1890347

7 Disconto-

8 percentage (p)

8 percentage (p)

9 i = p/100

(B6/100)

10 1,0i

(1 +B9)

11 12 Jaar:

Cashflow

16

9 i = p/100

(B6/100)

10 1,0i Contante

11

waarde (CW)

12 Jaar:

(1 +B9) Contante Cashflow

waarde (CW)

13

1

(B13/B10Â13)

13

1

1587000

1368103,45

14

2

(B14/B10Â14)

14

2

1922000

1428359,10

15

3

(B15/B10Â15)

15

3

2157000

1381898,60

16

4

(B16/B10Â16)

16

4

2157000

1191291,90

17

5

(B17/B10Â17)

17

5

0,00

18

6

(B18/B10Â18)

18

6

0,00

19

7

(B19/B10Â19)

19

7

0,00

20

8

(B20/B10Â20)

20

8

0,00

21

9

(B21/B10Â21)

21

9

0,00

22

10

(B22/B10Â22)

22

10

0,00

Er is behalve een berekening ook gevraagd naar argumenten. Argumenten voor: • Casino Royal bereikt een andere doelgroep, die in de toekomst casinobezoeker zou kunnen worden. • De nieuwe formule kannibaliseert niet. • Men is de eerste in een nieuwe markt. • Veel spelers van automaten. • Automatenspelen in casino’s groeien in zijn algemeenheid. Argumenten tegen: • Voldoet niet aan het investeringsselectiecriterium voor wat betreft de NCW. • Kan niet onder merkenparaplu, andere doelgroep → andere positionering → andere invulling van het marktconcept: B-merk. • Imago van A-merk wordt beschadigd; het imago beantwoordt niet langer aan het beeld van een casino (casino = roulette). • Speelhallen hebben een slecht imago.

b

Interne rentabiliteit. (In deze vraag aangeduid met de werkelijke rentevoet). Deze zogenaamde IRV bepaalt men door middel van ‘trial and error’. In sommige gevallen gebruikt men daartoe rentetafels, maar rentetafels worden nauwelijks meer gebruikt nu er volop geavanceerde calculators (‘zakjapanners’) verkrijgbaar zijn, naast berekeningen per computer met een spreadsheetprogramma. Soms wordt nog wel eens de (tamelijk onnauwkeurige) methode van lineaire interpolatie toegepast, zoals hierna volgt. Het gaat om het vinden van een rentevoet (X%) waarbij de som van de contante waarden van de cashflows precies gelijk is aan het investeringsbedrag. De som van de contante waarden bij een rentevoet van 16% is inmiddels bekend, namelijk €5.369.653. Uitgaande van een rentevoet van 2% is de som van de contante waarden van de cashflows:


4


1.587 1.922 2.157 2.157 + + + × 1.000 = 7.428.573. 1,02 (1,02 )2 (1,02 )3 (1,02 )4 Het verschil tussen deze uitkomst en het investeringsbedrag = (7.428.573 – 7.260.000 = ) 168.573. Het verschil tussen de som van de contante waarden bij een rentevoet van 16% en bij een rentevoet van 2% = (7.428.573 – 5.369.653 = ) 2.058.920. Het verschil tussen de rentevoeten = 16% – 2% = 14%. Men stelt de gevraagde rentevoet (IRV) op: 168.573 × 14% + 2% = 3,1462% 2.058.920 Dat deze uitkomst niet exact is, blijkt uit de berekening per spreadsheet die als resultaat heeft een IRV van 2,9061% (zie volgende spreadsheet).

Door het manipuleren van het percentage in cel B8, hebben we bereikt dat in cel B6 een nul (of bijna een nul) verschijnt.


5


2 a/b Tweede voorstel (bedragen in €) Bruto-opbrengst, totaal Totale kosten (inclusief afschrijvingen) Brutowinst Afschrijvingen €3.300.000 : 3 jaar = Cashflow

e 1 jaar 733.500 2.030.000 -1.296.500 1.100.000 - 196.500

2e jaar 1.953.000 1.585.000 388.000 1.100.000 1.488.000

3e jaar 3.684.500 1.600.000 2.084.500 1.100.000 3.184.500

De berekening van de NCW (netto contante waarde) op basis van een rekenrente van 16% per jaar levert een som van contante waarden van de cashflows op van €2.976.604. Dit is (€3.300.000 – €2.976.604 = ) €323.396 lager dan vereist is, oftewel negatieve contante waarde. Zie voor deze berekening de linker spreadsheet. De rechter spreadsheet vertoont de bepaling van de IRV, die gevraagd wordt onder b. Bij een IRV van 11,7205% wordt de investering precies in drie jaar terugverdiend.

Argumenten voor: • Sluit perfect aan bij de consumententrends (onder meer individualisering). • Dit is voor Casino Royal een diepte-investering in een nieuwe markt met toekomstpotentie die aansluit bij consumententrends. • Ervaring opdoen met nieuwe technologieën. Argumenten tegen: • Voldoet niet aan het investeringsselectiecriterium voor wat betreft de NCW. • Geen corebusiness; men bouwt wel voort op de ‘core competence’. • De markt heeft een zeer lage barrier-of-entry. • Het project is geheel afhankelijk van de penetratie van pc’s; de aannames zijn uiterst speculatief, de genoemde groei zou wel erg spectaculair zijn. Bij een lagere penetratie valt de bodem uit het project.

Case B.4 Koninklijke Schoenfabriek ‘Bollem’


6


A

BEP Schoenen De totale vaste kosten zijn €8.456.000 + €600.000 (rente) = €9.056.000. De gemiddelde verkoopprijs per paar schoenen: 147 000 × €293 + 25 000 × €390 = €307,10 147 000 + 25 000 De gemiddelde variabele productiekosten (grondstofkosten en loonkosten) per paar schoenen: 147 000 × €245 + 25 000 × €305 = €253,72 147 000 + 25 000 BEP =

€9.056.000 × 1 paar = 169 652 paar schoenen. €307,10 + €253,72

De veiligheidsmarge is: 172 000 − 169 652 × 100% = 1,365% 172 000 Conclusies: • De productiegrootte ligt slechts (172 000 – 169 652 = ) 2 348 paar boven het BEP. • De productiegrootte ligt dichtbij de productiecapaciteit van maximaal 190 000 paar (is gegeven). BEP op basis van de winst-en-verliesrekening: €8.456.000 + €600.000 × 100% = 98,64% van de omzet. €52.821.000 − €43.640.000 Deze 98,64% komt ongeveer overeen met de veiligheidsmarge van 1,36% van de omzet.

B BEP Lederwaren Vaste kosten €20.000 + €50.000 = €70.000. Omzet €1.200.000. Variabele kosten (aankopen) €410.000. BEP =

€70.000 × 100% = 8,86% van de omzet. €1.200.000 − €410.000

Conclusies: • De veiligheidsmarge van (100% – 8,86% = ) 91,14% is zeer gunstig. • De omzet in lederwaren is (nog) zeer klein.

C BEP gehele onderneming Vaste kosten €9.056.000 + €70.000 = €9.126.000. Omzet €52.821.000 + €1.200.000 = €54.021.000. Variabele kosten €43.640.000 + €410.000 = €44.050.000. BEP =

€9.126.000 × 100% = 8,47% van de omzet. €54.021.000 − €44.050.000

Conclusie: De veiligheidsmarge van (100% – 91,53% = ) 8,47% is aan de lage kant.

Case B.5 Break-evenpointberekeningen


7


1

a

De jaarlijkse bestelkosten zijn 5 × €280 = €1.400.

b

Een bestelorder is groot 1 200 : 5 = 240 stuks. De voorraad opgeslagen goederen is gemiddeld ½ × 240 stuks = 120 stuks. De waarde van die voorraad is 120 × €67,20 = €8.064. De daarbij behorende opslagkosten zijn: 0,25 × €8.064 = €2.016.

c

De optimale bestelhoeveelheid is: 2 × 1200 × 280 × 1 stuk = 200 stuks. van de omzet. 0,25 × 67,20

2

a

Het geraamde BEP is: €210.000 × 1 stuk = 30 000 stuks. €10 − €3

b

Het reële BEP is: €210.000 × 1 stuk = 35 000 stuks. €10 − €4

3

a

De omzet wordt 0,80 × €1 mln = €800.000. De variabele kosten waren en blijven 60% van €1 mln = €600.000. De dekkingsbijdrage is dus nu €800.000 – €600.000 = €200.000. De contributiemarge is dus nu (€200.000 : €800.000) × 100% = 25%.

b

Stel de gevraagde omzet op 100 . X. De contributiemarge moet weer terug naar 40% van €1 mln = €400.000. 25 . X = €400.000; hieruit volgt 100 . X = €1.600.000: de gevraagde omzet.

4

a

De jaarlijkse constante kosten zijn: €100.000 + 12 × €5.000 + €80.000 = €240.000.

b

De commissieopbrengst per dag is 12,5% van €28.160 = €3.520. De variabele kosten zijn per dag: (2,13% + 1% = ) 3,13% van €28.160 = €881,41. Het BEP in dagen is: €240.000 × 1 dag = 91 dagen. €3.520 − €881,41

c

Het bedrijfsresultaat wordt gevonden door de commissieopbrengst te verminderen met de variabele en de constante kosten per dag. De constante kosten zijn per dag €240.000 : 250 dagen = €960. Gemiddeld bedrijfsresultaat per dag: €3.520 – (€881,41 + €960) = €1.678,59.

d

De contributiemarge per ticket is bij 100 tickets per dag: (€3.520 – €881,41) : 100 = €26,39.

e

Stel de ticketomzet per dag op X bij 100 tickets. De commissieopbrengst is dan 12,5% van X = 0,125 • X; de variabele kosten zijn in dat geval 3,13% van X = 0,0313 • X; de constante kosten blijven €960 per dag. Het bedrijfsresultaat moet uitkomen op 0.

Dit levert de volgende vergelijking op: 0,1250 • X – (0,0313 . X + €960) = 0


8

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 0,0937 – X = €960, waaruit volgt X = €10.245,46; dus per ticket een prijs van gemiddeld €102,45. Controleberekening: Commissieopbrengst 12,5% van €10.245,46 = Variabele kosten 3,13% van €10.245,46 = Constante kosten

€1.280,68 € 320,68 – 960,00 ––––––– –1.280,68 –––––––– € 0

Bedrijfsresultaat

5

a

De integrale kostprijs is: S p.e.p. =

€2.500.000 -+ €25 = €50 100 000

De constante kosten zijn, evenals de variabele kosten, €25 per eenheid. Dit geldt zowel bij een productieomvang van 50 000 als van 100 000 stuks, want in de berekening van de standaardkostprijs (S p.e.p.) gaat men uit van de normale productiecapaciteit van 100 000 stuks per jaar.

b

In de verkoopprijs berekent de fabrikant een winstmarge van 33,3%, dus de inkoopprijs van de groothandel is 100/66,7 × €50 = €74,96. De groothandel berekent een marge van 15% over de inkoopprijs en verkoopt dus aan de winkelier tegen een prijs van 1,15 × €74,96 = €86,20. De winkelier calculeert een marge in van 33,3%, dus de consumentenprijs exclusief BTW = 100/66,7 × €86,20 = €129,24. De consumentenprijs inclusief BTW = 1,175 × €129,24 = €151,86.

c

Het onderbezettingsverlies is 50 000 × €25 = €1.250.000.

d

Het BEP van de fabrikant ligt bij: €2.500.000 × 1 telefoon = 50 040 telefoons. €74,96 − €25

e

Afzet 100 000 stuks per jaar: Omzet 100 000 × €74,96 = Variabele kosten 100 000 × €25 = Constante kosten

€7.496.000 €2.500.000 - 2.500.000 + ––––––––

Totale kosten

- 5.000.000 ––––––––– €2.496.000

Winst Afzet 50 000 stuks per jaar: Omzet 50 000 × €74,96 = Variabele kosten 50 000 × €25 = Constante kosten

€3.748.000 €1.250.000 - 2.500.000 + ––––––––

Totale kosten Verlies Of anders geformuleerd: Omzet 50 000 × €74,96 = Tegen standaardkostprijs 50 000 × €50 =


- 3.750.000 ––––––––– € 2.000 €3.748.000 - 2.500.000 –––––––––

9

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 €1.248.000 - 1.250.000 –––––––––– € 2.000

Onderbezettingsverlies (zie c) Verlies

f

Bij de bepaling van het leereffect kijken we in deze opgave naar verlaging van de kostprijs door vermindering van de constante kosten per stuk. We gaan aan het feit voorbij dat de variabele kosten ook kunnen dalen bij een hogere productieomvang (lagere inkoopprijzen), maar we houden die gelijk op €25 per telefoon. Bij een normale productiecapaciteit van 100 000 telefoons is (zie antwoord a) de standaardkostprijs €50 per stuk. Bij een normale productiecapaciteit van 50 000 telefoons zou de standaardkostprijs (S p.e.p.) zijn: €2.500.000 + €25 = €75 50 000 Het leereffect is 50/75 × 100% = 66,7%.

g

De kostprijs per eenheid blijft Invoerrechten 15% van €46 = Transportkosten 5% van €50 = Totale kosten per stuk

€ 50,00 - 6,90 - 2,50 –––––– € 59,40

Verlies op de export 50 000 × (€59,40 – €46) = Winst op binnenlandse afzet 50 000 × (€74,96 – €50) =

– € 670.000 - 1.248.000 + –––––––––– € 578.000

Bedrijfsresultaat (winst)

h

6

Zonder deze exportorder zou er bij een binnenlandse afzet van 50 000 stuks een verlies geleden zijn van €2.000. Nu is er een positief resultaat van €578.000. Er is nu geen onderbezettingsverlies meer. Bij de exporttransactie worden de variabele kosten (€25 + €9,40 = ) €34,40 geheel vergoed. Van de constante kosten wordt per telefoon nog (€46 – €34,40 = ) €11,60 vergoed. Een bijdrage in de constante kosten van in totaal €580.000 (50 000 × €11,60). De binnenlandse afzet levert een bijdrage aan de constante kosten van 50 000 × €25 = €1.250.000. Het ongedekte deel van de totale constante kosten is dus: €2.500.000 – €580.000 – €1.250.000 = €670.000 (het verlies op de exportorder).

Variabele kosten per eenheid: Product A: €20 + €50 = €70 Product B: €50 + €150 = €200. Constante kosten per manuur: €30 : 2 = €15 of €90 : 6 = €15.

a1 Op basis van AC: Manuren (A: 20 000 × 2 + B: 10 000 × 6) = 100 000 Normale bezetting in manuren 90 000 Overbezettingswinst 10 000 × €15 = Ruilwinst: (A: 18 000 × €25 + B: 9 500 × €60) = Geraamd bedrijfsresultaat 2

Op basis van DC: Omzet (A: 18 000 × €125 + B: 9 500 × €350) = Variabele kosten: (A: 18 000 × €70 + B: 9 500 × 200) = Contributiebijdrage


€ 150.000 - 1.020.000 ––––––––– € 1.170.000 € 5.575.000 - 3.160.000 ––––––––– € 2.415.000

10

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 Constante kosten 90 000 manuren × €15 = Geraamd bedrijfsresultaat

- 1.350.000 –––––––––– € 1.065.000

N.B. Het bij a1 berekende bedrijfsresultaat is €105.000 hoger. Dit verschil is als volgt te verklaren: Er heeft voorraadvorming plaatsgevonden, namelijk 2 000 stuks A en 500 stuks B. Bij de AC-methode wordt deze voorraad op de balans gewaardeerd tegen de totale kostprijs per eenheid (variabele plus constante kosten). Bij de DC-methode wordt de voorraad gewaardeerd tegen de variabele kosten per eenheid. Het verschil bestaat dus uit de constante kosten per eenheid. A: 2 000 × €30 = € 60.000 B: 500 × €90 = - 45.000 –––––––– € 105.000

b

1 2

Hoger bedrijfsresultaat 1000 × €25 = €25.000. Hoger bedrijfsresultaat 1000 × (€125 – €70) = €55.000.

c

1

Hogere ruilwinst 1000 × €25 = Extra dekking constante kosten 1000 × €30 =

2

7

€ 25.000 - 30.000 ––––––– Hoger bedrijfsresultaat € 55.000 Hoger bedrijfsresultaat 1000 × (€125 – €70) = €55.000.

a

Het variabele kostenbudget = 1 900 × €20 = €38.000.

b

Werkelijke kosten Kostenbudget Budgetafwijking (negatief)

c

€ 39.470 - 38.000 ––––––– € 1.470

De budgetafwijking kan verdeeld worden in efficiencyverschillen, prijsverschillen en bezettingsresultaten. De nadelige verschillen zijn in totaal €3.500 en de voordelige verschillen bedragen €2.030. Zie de volgende opstelling. Per saldo is er dus een nadelige budgetafwijking van: €3.500 – €2.030 = €1.470.

Nadelig Aan materiaalkosten mocht besteed worden: 1 900 × 4 kg = 7 600 kg; er zijn besteed 7 550 kg; • efficiencyverschil 50 kg à €1,50 = Aan machine-uren had besteed mogen worden: 1 900 × 0,5 machine-uur = 950 machine-uren; er zijn besteed 1 050 machine-uren; de kosten per machine-uur zijn bij normale bezetting €24.000 : 1000 = €24; • efficiencyverschil 100 machine-uren à €24 = • prijsverschil op materiaalkosten: 7 550 kg × (€1,50 – €1,40) = De constante kosten mochten bedragen €24.000; ze bedroegen €25.000; • prijsverschil De overige variabele kosten mochten bedragen: 1 900 × €2 = €3.800; ze bedroegen €3.900; • prijsverschil De bezetting was 1 050 machine-uren; de normale bezetting is 1000 machine-uren • Bezettingsresultaat 50 machine-uren × €24 =


Voordelig €75

€2.400 –755 –1000 –100 –1200

11

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 €3.500

€2.030

Case B.6 Fortis 1

a

Business scope zijn de PMT-combinaties waarin de organisatie actief is. Business definition (domein): dit zijn alle PMT-combinaties die voor de betreffende organisatie mogelijk zijn; dus de combinaties waarin de organisatie al actief is, waarin de concurrentie actief is en eventuele toekomstige nog niet op de markt zijnde combinaties.

b

Met het PMT-model van Abell, een driedimensionaal model waarmee je een kubus kunt vormen, kun je in één oogopslag zien waar de organisatie actief is en in welke PMTcombinaties de organisatie actief kan zijn, alsmede in welke PMT-combinaties de concurrentie actief is. Het PMT-model is een ‘brainstormmodel’, dat een uitgangspunt voor strategische planning is. De volgende nadelen c.q. beperkingen kunnen worden genoemd: • Wat verstaan we precies onder technologieën versus producten? • De behoeften van groepen kunnen zo verschillen dat het niet verstandig is deze in één overzicht te zetten. Zie ook onder 1c. • Hoe gedetailleerd moet je klantengroepen c.q. -segmenten indelen?

c

Let op: lijst is niet uitputtend!

PMT-Intermediairs Probleemoplossingen: • advies • opleiden en ondersteuning • procesfacilitatie • informeren/bijpraten • provisie • productassortiment. Marktsegmenten: • ATP’s die alleen met Fortis samenwerken en andere deels of niet zelfstandige ATP’s, franchisenemers • ATP’s met name gespecialiseerd in levenproducten • ATP’s met name gespecialiseerd in schade- en ziektenkostenproducten • naar grootte: A, B, C-intermediairs. Technologieën: • Leven, eventueel onderverdelen • Schaden, eventueel onderverdelen • Ziekten, eventueel onderverdelen • Sparen, eventueel onderverdelen • Employee Benefits (EB), eventueel onderverdelen • Educatie, al dan niet in rekening gebracht • facilitering en outsourcing.

PMT-Afnemers Probleemoplossingen: • advies • service • zekerheid • zie Servqual-elementen • informeren • toegankelijkheid, bereikbaarheid • koopcondities • breed en diep productassortiment • gemak.


12

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 Marktsegmenten: • MKB, eventueel onderverdelen in bv, eenmanszaak, vof, maatschap • grootbedrijven, eventueel onderverdelen in nationaal, internationaal • overheden, publieke instellingen • particulieren. Technologieën: • Leven, eventueel onderverdelen • Schaden, eventueel onderverdelen • Ziekten, eventueel onderverdelen • Sparen, eventueel onderverdelen • Employee Benefits (EB), eventueel onderverdelen.

2

a

Life-time-value: contant gemaakte winst van het gemiddelde klantenbestand, gedurende een bepaalde periode.

b Aantal klanten begin jaar Retentie Aantal klanten einde jaar Gemiddeld aantal Klanten Referal rate Referal customers Nieuw gemiddeld aantal klanten Gemiddelde winst Totale winst Rente factor NCW NCW cumulatief

Jaar 1 2.470 75% 1.852,5 2.161 5%

Jaar 2 1.960,5 75% 1.470,4 1.715,4 5%

2.269 200 453.800 1,1 412.545,45 412.545,45

1.801 200 360.200 1,21 297.685,95 710.231,40

Jaar 3 1.556 75% 1.167 1.361,5 5% 1.430 200 285.000 1,331 214.876,03 925.107,43

De life-time-value van dit klantenbestand is €925.107,43. De life-time-value is dus afhankelijk van het aantal klanten, het gemiddelde retentiepercentage (trouwheid), de gemiddelde winst per klant en het gewenste rendement.

3

Eerst moet de polisdichtheid voor 2007 worden berekend.

Aantal klanten 760 820 420 310 105 55 2.470

Inboedel 760

Producten opstal

Ziekte kosten

Auto

Lijfrenten

Hypotheek

105 55 160

105 55 160

820 105 55 920

105 55 980

420

420

55 475

55 475

De polisdichtheid in 2007 is: 3.170 polissen/2.470 klanten = 1,2834 polis per klant. Voor 2008 is de doelstelling 1,2834 × 1,1 = 1,412 polis per klant. Hoe kan deze doelstelling gerealiseerd worden? Bijvoorbeeld door middel van cross-selling van inboedel-opstalklanten. Veel klanten hebben namelijk alleen een opstal- of alleen een inboedelverzekering. Of door deep of upselling van de lijfrenten.

4

Concurrentieel voordeel voor de afnemer (behoeften worden beter ingevuld): • kostenvoordeel; lagere premies; • meer dekkingsvoordelen; • snellere afhandeling van de offerte, polis en dergelijke; • gemakkelijker een polis kunnen afsluiten; • snellere schadeafhandeling. Concurrentieel voordeel voor de ATP:


13

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 • • • •

minder fouten bij polisverwerking; snellere afwikkeling; meer faciliteiten; hogere provisie, bonus.

Concurrentieel voordeel ten opzichte van de concurrent: • De concurrent heeft dus een achterstand ten opzichte van Fortis; dit resulteert in hogere kosten, verlies van klanten, minder winst en marktaandeel.

5

De volgende segmentatievariabelen kunnen worden onderscheiden: Particulieren: • demografisch; leeftijd, sekse, gezinssituatie • geografisch • sociaal-economisch; A-, B1-, B2-, C-, D-welstandsklassen • psychografisch; lifestyle-kenmerken • mate van gebruik; klein en groot • benefits; voordelen van producten. Zakelijk: • bedrijfstak • geografisch • DMU-kenmerken. Overheden: • nationaal • provinciaal • gemeentelijk. De segmenten kunnen worden beoordeeld op basis van criteria, die al dan niet een weging meekrijgen: • omvang • meetbaarheid; aantallen, getallen • bereikbaarheid van de afnemer, via distributiepunten en communicatie • intra-homogeen • inter-heterogeen • mate van concurrentie.

6

De all-finance verzekeraar heeft of zou de volgende generieke strategie van Porter moeten hebben: differentiatie. Hiervoor is een aantal redenen aan te voeren: • Zij levert vele producten voor vele zakelijke en particuliere segmenten; dus geen niche. • Zij levert via ATP’s toegevoegde waarde en is dus daardoor niet de goedkoopste. • Zij let op de kosten die geen of weinig toegevoegde waarde leveren. • Amev staat voor ‘passie’ en geeft ‘Fortis Support’ inhoud.

Case B.7 Senseo in Europa Uitgangspunten bij de berekening: • De penetratiegraden, genoemd in de vraag, moeten als gemiddelde penetratiegraden worden beschouwd en niet als penetratiegraden aan het einde van het jaar bereikt! • De kostprijzen zijn zoals die in de tabellen zijn genoemd. Normaal zijn de kostprijzen bij wel of geen actie gelijk. • We gaan uit van 52 weken per jaar. Duitsland • Bij 1% penetratie: Brutowinst pads (geldbedragen in euro): 1% penetratie = 381.240 huishoudens Aantal machines in 1 jaar = 381.240


14

Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 Aantal pads per week per machine per huishouden = 18 Aantal pads in jaar 1 (18 × 52 weken × 381.240) = 356.840.640 Brutowinst regulier: 356.840.640 × 80% × 0,0447 = €12.760.621 Brutowinst acties (met korting) 356.840.640 × 20% = €2.747.673 × 0,0385 Totaal brutowinst pads: €12.760.621 + €2.747.673 = €15.508.294 Brutowinst apparaten: 381.240 apparaten × €10,00 verlies = €3.812.000 bruto verlies Totale brutowinst pads en apparaten: €15.508.294 – €3.812.000 = €11.695.894 • Bij 2% penetratie: 2 × €11.695.894 = €23.391.788 • Bij 4% penetratie: 4 × €11.695.894 = €46.783.576 N.B. Men kan ook van verpakkingen uitgaan, wel zo gemakkelijk. Er kunnen kleine afrondingsverschillen optreden.

Case B.8 Datamining voor het acquireren van nieuwe klanten 1 Respons

Voor 6,00%

Conversie

16,67%

Na 7,066% (53.000/750.000 × 100%) 16,981% (9.000/53.000 × 100%)

N.B. Cardholders uit testmail 50,000 × 7,066% × 16,981% = 600 cardholders

2

Het resultaat in euro’s van de per direct mail per jaar: Voor Omzet per jaar 1.250.000 Cost of mailing Cost of testmailing & study Afschrijving per DM

1.000.000

Totale kosten Nettowinst

Na 1.200.000 750.000 60.000 800

- 1.000.000

- 810.000

250.000

389.000

N.B. De winsttoename is €139.200 per jaar; dit is een groei van bijna 56%.

3

De cashflow van 1 direct mail is 139.200 + 800 = €140.000. Over de twee jaar worden 50 direct mails uitgebracht, daarom kunnen we stellen dat de gemiddelde looptijd van de cashflow/dm één jaar is. NCW: (140.000\ 2) – 800 investering = 69.200 positief. Het rendement van 100% wordt ruimschoots gehaald!

Case B.9 Econosto versus Eriks; een financiële vergelijking Performance indicatoren

Econosto 2006

Eriks 2006

RTV

7 977 / 109 041 × 100% = 7,32%

43 921 / 596 242 × 100% = 7,36%

Beoordeling ERIKS t.o.v. Econosto =

RVV

4 535 / 89 584 × 100% = 5,1%

2 964 / 447 332 = 0,66%

+

REVvb

3 442 / 19 457 × 100% = 17,7%

40 809 / 148 910 × 100% = 27,41%

+

ROS

7 977/191 366 × 100% = 4,2%

43 788 / 543 313 × 100% = 8,066%

+

Current ratio

94 921 / 71 145 = 1,3

310 285 / 381 300 = 0,8

-

Quick ratio

56 097 / 71 145 = 0,8

204 428 / 381 300 = 0,54

-


15


Werkkapitaal

94 921 -71 145 = € 23 776 positief

310 285 -/ 381 300 = € 71 015 neg.

- (illiquide)

Solvabiliteit

19 457 / 109 041 × 100% = 17,8%

148 910 / 596 242 × 100% = 24,97%

+

Interest coverage ratio

7 977 / 4 535 = 1,76 maal

43 921 / 2 964 = 14,8 maal

+

Brutowinst

€ 59 784

€ 140 973

+

Brutowinstmarge

59 784 / 191 366 × 100% = 31,2%

140 973 / 543 313 × 100% = 25,95%

-

Economis. marge

7 977 / 191 366 × 100% = 4,17%

43 921 / 543 313 × 100% = 8,1%

+

Omloopsnelheid (OS) vermogen

191 366 / 109 041 = 1,75 maal

543 313 / 596 242 = 0,91 maal

- (inefficiënt)

OS debiteuren p/j

191 366/ 53 270 = 3,5 maal

543 313 / 159 674 = 3,4 maal

=

Betaling deb. in dagen

365 / 3,5 = 104 dagen

365 / 3,4 = 108 dagen

-

131 582 / 38 824 = 3,39 maal 365 / 3,39 = 108 dagen

402 340 / 105 857 = 3,8 maal 365 / 3,8 = 96 dagen

+ +

51 809 / 191 366 × 100% = 27,1%

97 185 / 543 313 × 100% = 17,89%

+

17,7%= 7,32+(7,32 – 5,06) × 89 584/ 19 457

27,4% = 7,37+(7,37 – 0,66) × 447 332/1148 910

+

€ 0,29

€ 3,47

+

191 366 / 14 120 = 13,6 maal

543 313 / 285 957 = 1,9 maal

- (inefficiënt)

3 442(000) / 659 = € 5 223,07

40 809(000) / 2 434 = € 16 766,23

+

OS voorraden p/j In dagen Verkoopk. & alg. beheerskosten/ omzet Hefboomformule Winst per aandeel Omzet/vaste activa Winstvb. per medewerker

N.B. Sommige zaken zijn vereenvoudigd weergegeven, hierdoor kunnen antwoorden enigszins afwijken van de werkelijkheid. Conclusie: Eriks heeft i.h.a. duidelijk gunstiger performancefactoren. Het balanstotaal is relatief hoog en zeker het deel vaste activa (zie OS van vermogen). Het werkkapitaal is negatief. De voordelen hiervan zijn: lager balanstotaal, lagere rentelasten (zie RVV), omdat de vlottende passiva (KVV) grotendeels vreemd vermogen is. ERIKS is wel veel effectiever in de markt (zie economische winstmarge, winst per aandeel en per werknemer, dit duidt op schaalvoordelen (relatief lage vaste kosten), terwijl de omzet per ERIKS-medewerker lager is. Voor beide organisaties geldt: de financiële kengetallen zijn niet optimaal.

Case B.10 Accountability 1 Definitie van Accountability: Het ‘SMART of SPURT’ kunnen verantwoorden van (marketing of verkoop) activiteiten door het leggen van een relatie tussen een bepaalde (marketing of verkoop) inspanning en het effect daarvan. 2 Performance indicators op organisatie niveau: Omzet, brutowinst, nettowinst, rentabiliteit, EBIT, solvabiliteit, liquiditeit, ratio met benchmark, e.d. ↓ ↓ ↓ Performance Indicators op marketingniveau: Merkbekendheid, klachtenratio, aantal nieuw producten, omzet- en aandeel nieuwe producten, marktaandeel, time to market, gebruikerstevredenheid, tevredenheid distributeurs, ratio met product benchmark, mate van gap tussen identiteit en imago, e.d. ↓ ↓ ↓ Performance Indicators op verkoopniveau: Verkoopvolume, verkoopbudgetten / omzetratio, aandeel A- en B-klanten, brutomarge per product en per klant, introductiesnelheid van nieuwe producten, klantretentie, medewerkerretentie, e.d.


16


Personen met gelijke functies, zoals accountmanagers of verkopers, kunnen onderling met elkaar worden vergeleken, overperformance (meer dan gemiddeld) en underperformance (minder dan gemiddeld) dat wordt geconstateerd en vervolgens wordt besproken in functionerings- en beoordelingsgesprekken. Een goede accountability, met de juiste PI’s, leidt tot betere resultaten, zeker op langere termijn.


17

Appendix B Kostprijs- en beslissingscalculaties (bedrijfseconomische analyse)

Recommend Documents