Appendix A Financiële analyse

© Wolters Noordhoff Groningen/Houten

Appendix A Financiële analyse

Case A.1 Bidur

Bidur is de naam van een synthetisch materiaal, waarmee men vele verschillende oppervlakten kan bewerken, van beton tot glas. Het materiaal is zeer hard en de eigenschappen ervan zijn goed te vergelijken met die van diamant. De winstgevendheid verschilt sterk per productgroep. Het marketingplan voor 2008 heeft ook flinke consequenties voor de resultatenrekening Onderstaand de bedrijfseconomische en financiële cijfers. Bedrijfseconomische cijfers per PM-combinatie ( €1.000) 2006

Graveersegment

■

Optisch segment

■

Glassegment

■

Overige

■

Omzet Directe kosten: • inkoop • productie • salarissen • overige

7.000

7.500

7.100

14.400

2.600 .600 1.700 .250

2.600 .600 1.700 .250

3.300 .700 1.700 .300

7.700 1.000 4.300 .700

Bruto resultaat

1.850

1.850

1.100

.700

Graveersegment

Optisch segment

Glassegment

Overige

Bedrijfseconomische cijfers per PM-combinatie ( €1.000) 2007 Omzet Directe kosten: • inkoop • productie • salarissen • overige

8.250

7.000

7.500

14.250

2.500 .600 1.600 .200

2.300 .600 2.000 .200

3.200 .700 1.700 .250

7.200 1.000 4.100 .600

Bruto resultaat

3.350

1.900

1.650

1.350

Case A.1oo1

© Wolters-Noordhoff Groningen/Houten

Winst- en Verliesrekening ( €1.000) 2006

2007

Omzet Directe kosten Bruto resultaat • Overheads • Afschrijvingen • Rentelasten

36.000 30.500 5.500 5.200 1.200 1.000

37.000 28.750 8.250 4.700 1.200 .950

Winst vb.

– 1.900 (verlies)

1.400

Uitgangspunten 2008

De directie heeft de volgende uitgangspunten vastgesteld. Algemeen

a In 2008 investeren in de innovatie ‘wegwerp’ voor de graveersector, alsmede in 2008 introduceren. b Voorbereiden en voorinvesteren in de innovatie ‘speciale monotools’ voor de optische sector; kennis opdoen en introductie in 2009. c De glas- en overige activiteiten houden we op het niveau van 2007; idem groei. d In 2008 sterke aandacht aan de opbouw van de interne organisatie. De organisatiecultuur moet een ‘sterkte’ worden. e Stevige basis leggen voor de toekomst. f De winst voor belasting moet met tenminste 25% stijgen. (Het is niet duidelijk wat de directie precies bedoelt; inclusief of exclusief de gewenste ROI op enkele nieuwe investeringen.) Verandering organisatie: 1 Missie formuleren: respect People/afnemers, make Uitgebreid Money met Bidur and have Fun, of samengevat: heb PUF! De missie wordt samen (top-down en bottom-up) gemaakt. 2 Uit bovenstaande vloeit voort dat we veel aandacht geven aan interne systemen en leerproces (balanced scorecard) 3 Voor Operational excellence strategie kiezen. Specifiek per product/marktgroep

Andere uitgangspunten veranderend beleid per sector (op basis van optiekeuze): Graveersector • Investering: wergwerp/lijmtechniek: €1,25 mln. • Investeringskosten: afschrijving in 5 jaar: 0,25 mln per jaar, ROI = 15% van (1,25-0)\2 = €0,09375 mln. We lenen geen VV.

2ooAppendix A Financiële analyse


• • • •

Door wegwerpintroductie +7% marktaandeel in omzet. Communicatiebudget: €300.000. Marktomvang: 25 x 1,05 = €26,25 mln. Omzet Bidur: 33 + 7% = 40% (marktleider) x 26,25 = €10,5 mln.

PS: nog geen investering in laserstralen, wel op de voet volgen. Optische sector • Voorinvestering speciale monotool: €1,25 mln in 2008 en €1,25 in 2009. Marktintroductie 2009. Nu al kennis opdoen. • Investeringskosten: afschrijving in 5 jaar: 0,25 mln per jaar, ROI = 15% van (1,25-0)\2 = €0,09375 mln. We lenen geen VV. • Marktaandeel blijft gelijk, door betere leveringcondities / JIT. • Communicatiebudget: €100.000. • Marktomvang: 28 x 1,03 = €28,84 mln. • Omzet Bidur: 25% marktaandeel van 28,84 = €7,21 mln. Glassector • Communicatiebudget: €50.000. • Marktomvang: €150 mln (stijgt niet). • Omzet Bidur: 5% wordt 5,5% marktaandeel van 150 = €8,25 mln. • Het percentage directe kosten wordt lager, nl. 75% van de omzet. • Verder gelijke condities als in jaar 2007. Overige sectoren • Communicatiebudget: €50.000. • Omzet en kosten idem als 2007. • Verder gelijke condities als in jaar 2007. Marketingdoelstellingen: zie hierboven Marketingstrategie: • Marktdoelgroepen. • Positionering: zeer gunstige perceived value: redelijke prijs, goede service/logistiek voor standaardproducten, Systemen (bestellen, communicatie, informatie) optimaliseren. A-, B- en C-klanten onderscheiden. Efficiëntie belonen. Marketingmix: • Productmix, bijvoorbeeld duidelijker kwaliteitsmerk ontwikkelen. Wat betreft diepte van assortiment: doelen stellen, eventueel saneren. Ook hier efficiëntie. • Prijsmix, bijvoorbeeld marges variëren naar afname en relatie. Aansturen door efficiëntie, idem met betalings- en leveringsvoorwaarden.

Case A.1oo3


• Promotiemix, bijvoorbeeld: Doel: professioneler imago krijgen en nieuwe producten introduceren. Budget verdelen naar: 20% internet, 30% klantenstudie- en relatiedagen, 25% beurzen, 20% direct mail en 5% fun. • Distributiemix, bijvoorbeeld directe distributie en JIT-management naar A- en B-klanten. Via GH naar C-klanten. Intranet met/voor klanten. • Personeelsmix, bijvoorbeeld trainen in andere klantenbenadering en time management, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Performance indicatoren: bezoekfrequentie, BW, offerte-succesratio, gemiddelde ordergrootte etcetera. Budget- en budgetverdeling: zie hierboven Implementatie: wie, wat, wanneer, waar van de marketingmix. Bijvoorbeeld, wanneer sturen we de direct mail, wanneer hebben we studie- / klantendag. Hoe vaak bezoeken we de A-, B- en C-klanten. Evaluatie / controle en feedback: elke maand evalueren en bijsturen. Vragen

1

Maak een bedrijfseconomische analyse per product/marktcombinatie, dit op basis van de cijfers van 2007.

2

Maak op basis van vorenstaande informatie een resultatenrekening voor 2008. Voor de kostenaandelen en marktaandelen gaan we in het algemeen uit van die van 2007 (dat was al een verbetering ten opzichte van 2006). Overheads, bestaande afschrijvingen en rentelasten, idem als in 2007.

Case A.2 De Vleeshouwerij

Zie voor de volledige tekst van deze case de aparte katern (case 3) bij het theorieboek. Financiën Door de toenemende concurrentie, met name in het supermarktkanaal, verliest het slagerskanaal marktaandeel. Mede door de hoge noodzakelijke investeringen en door nieuwe EU-wetgeving, vertonen de resultaten van De Vleeshouwerij een dalende tendens. Deze ontwikkelingen vinden we terug in de jaarrekening.



Vragen

1

Vul op basis van de cijfers vermeld in de jaarrekeningen van De Vleeshouwerij het DuPont-schema (DuPont Chart System of Control) voor de jaren 2003 en 2006 in. Geef tevens uw beoordeling van de gewijzigde financiële situatie.

2

Op welke wijze zou de RTV van De Vleeshouwerij kunnen worden verbeterd?

Case A.3 Continental BV

Het commercieel management van Continental BV verwacht veel van de invoering van klantenmanagement. De eerste stap is evalueren van het klantenbestand. Zie tabel 1.

Tabel 1 Afnemers van Continental BV, huidige situatie 2007 Grootte

Aantal klanten

Omzet Gemiddeld

■

■

Brutowinst 25% totaal Totaal

■

■

Zeer groot Groot Medium Klein

5 10 25 60

500.000 250.000 100.000 50.000

2.500.000 2.500.000 2.500.000 3.000.000

625.000 625.000 625.000 750.000

Prospects

100 100

–

–

–

€ 10.500.000

€ 2.625.000 - 2.000.000

Totalen Overheads Winst

€ 625.000

–

15% van de klanten is goed voor bijna 48% van de brutowinst en omzet 60% van de klanten is goed voor nog geen 29% van de brutowinst en omzet. Kortom, veel verbeteringspotentieel mogelijk. Indien we de zeer grote klanten behouden, de andere klanten laten groeien en we winnen nieuwe afnemers, dan zal de omzet en winst toenemen, bij eenzelfde brutomarge.

Case A.3oo5


Marketing & sales gaat voor de planning in 2008 uit van de dynamiek binnen het klantenbestand, zoals weergegeven in tabel 2.

Tabel 2 Migratiematrix Grootte

Zeer groot

■

Groot

■

Zeer groot Groot Medium Klein Prospects

5 1 1

Subtotaal

7

Medium

■ 9 (10) 3 1 2 15

Klein

■

Prospects

■

21 (25) 5 4

54 (60) 6

88 (100)

30

60

88

() = Uitgangssituatie

Deze firma heeft in 2007 112 (+ 12%) afnemers en 88 prospects. Vragen

1

Wat zijn de veranderingen in omzet, brutowinst en nettowinst, zowel in euro’s als percentages?

2

Geschat wordt dat de overheads in 2008 met 5% zullen toenemen. Trek uw conclusies.

3

Is een gedifferentieerde klantenbenadering zinvol?



Case A.4 Amsterdam Airport Schiphol Geconsolideerde winsten verliesrekening en balans (in miljoenen euro’s) – fictief 30/06/07

30/06/06

Havengelden Concessies Verhuringen Overige bedrijfsopbrengsten

255,3 126,0 71,6 116,2

227,5 106,1 67,8 120,5

Som der bedrijfsopbrengsten

569,1

521,9

Personeelskosten Afschrijvingen Overige kosten

117,8 110,3 183,6

105,1 106,2 168,4

Som der bedrijfslasten

411,7

379,7

Exploitatieresultaat Financiële baten en lasten

157,4 – 26,7

142,2 – 29,8

Bedrijfsresultaat Aandeel in het resultaat deelnemingen Belastingen

130,7 2,9 – 2,2

112,4 8,0 – 3,8

Groepsresultaat na belastingen Aandeel van derden

–

131,4 0,3

116,6 0,0

131,1

116,6

Nettoresultaat

Case A.4oo7


Balans 30/06/07 Activa Vaste activa Financiële vaste activa

Vlottende activa Voorraden Vorderingen Liquide middelen

30/06/06

3.275,9 142,7

3.040,6 165,5

3.418,6

3.206,1

4,6 211,1 386,0

Totaal activa

5,0 209,9 214,2 601,7

429,1

4.020,3

3.635,2

2.451,6

2.176,8

20,7

3,1

Passiva Eigen vermogen Aandeel van derden Egalisatierekening; een ‘reserve‘ Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden

Totaal passiva

20,9 188,5 1.015,6 323,0

19,0 139,3 988,5 308,5 1.548,0

1.455,3

4.020,3

3.635,2

Financieel De ontwikkeling van de verhouding opbrengsten en kosten is gematigd positief in vergelijking met het eerste halfjaar 2006. De opbrengsten zijn met 9% gestegen, terwijl de kosten maar met 8,4% zijn toegenomen. Het exploitatieresultaat is hierdoor met 10,7% omhooggegaan en komt daarmee uit op €157,4 miljoen. De opbrengsten uit kernactiviteiten zijn drieledig. De luchthavenactiviteiten in directe relatie tot luchttransport zorgen voor opbrengsten in de vorm van havengelden. Concessievergoedingen en parkeergelden vormen de tweede, kernactiviteit en vastgoedontwikkeling en -exploitatie de derde. De havengelden zijn in belangrijke mate toegenomen door onder meer de groei van het aantal landingen en het aantal passagiers. De hogere gemiddelde besteding per passagier zorgt bovendien voor ho-



gere concessieopbrengsten. De licht toegenomen huuropbrengsten betreffen vooral nieuwe activiteiten en een betere bezettingsgraad van de gebouwen. De personeelskosten zijn voornamelijk gestegen door een toename van het aantal personeelsleden, toegenomen salarissen en inhuur van tijdelijke werkkrachten. Het gemiddeld aantal fulltime employees (fte’s) over het eerste halfjaar nam toe met circa 7% ten opzichte van 2006 tot 1 724. De overige kosten zijn met 9% gestegen door onder meer hogere kosten van uitbestedingen. Door een verbeterde liquiditeitspositie zijn de financiële baten en lasten duidelijk beter dan het resultaat over de eerste zes maanden van 2006. Verwachting 2007 Voor de tweede helft van het jaar wordt rekening gehouden met een voortgang van de huidige positieve ontwikkeling van de opbrengsten uit havengelden en concessies. Per saldo wordt daarom voor het gehele jaar 2007, zoals reeds aangegeven is in het jaarverslag over 2006, een belangrijke stijging voorzien van het nettoresultaat. De Polderbaan zal dit jaar ook volledig in gebruik zijn. Vragen

1

Maakt Amsterdam Airport Schiphol (AAS) in voldoende mate gebruik van het financiële hefboommechanisme? Geef uw advies met betrekking tot 2007 (eerste halfjaar).

2

Op welke wijze zou AAS de RTV kunnen verbeteren? Maak daarbij gebruik van het Dupont-schema.

Case A.5 Sky high met EasyJet

Uit een recent interview: ‘In de luchtvaart schreeuwt iedereen moord en brand. Gejuich bij jullie?’ ‘Terwijl veel maatschappijen grote problemen hebben, zagen wij alleen een paar weken na 11 september 2001 een lichte terugval. Maar verder is het business as usual. Beter zelfs.’ Verklaringen? ‘Luxe trips naar Florida etcetera worden uit veiligheidsoverwegingen vervangen door bijvoorbeeld een Europese stedentrip. Daarnaast doet de recessie bedrijven kritischer kijken naar hun reisbudgetten. Verder hebben wij maar één soort ticket dat je na boeking niet kunt wijzigen. Dat bespaart veel tijd en mankracht die je kunt besteden aan het optimaliseren van de bezettingsgraad, die soms wel tien procent hoger ligt dan bij andere luchtvaartmaatschappijen. En steeds meer concurrenten verlagen hun serviceniveau, de KLM deelt alleen pinda’s uit op de

Case A.5oo9


weg naar Londen, wat is dan nog het verschil met EasyJet?’ De liberalisering van de luchtvaart heeft het voor nieuwkomers gemakkelijker gemaakt. Dat klinkt als gelijk krijgen. ‘Wij hebben deze filosofie neergezet, omdat we niet geloofden in traditionele vormen van luchtvaart. En in tijden van zware recessie blijken wij dus overeind te kunnen blijven, terwijl anderen in moeilijkheden komen.’ Nog even voor de leek.... ’Ooit was vliegen voor de happy few, omgeven met luxe, en dat is door de meeste airlines nooit meer losgelaten. Als je met de trein van Amsterdam naar Groningen reist, vraagt niemand waar de maaltijd blijft. Waarom zou je die dan moeten krijgen op weg naar Barcelona – dezelfde reistijd – als dat voor hoge kosten zorgt? Daar hebben alle maatschappijen last van. Wij niet, wij beperken de service aan boord tot een noodzakelijk minimum. Over het algemeen geldt dat wij vijftig procent goedkoper vliegen dan anderen. Easyjet heeft ook maar één type vliegtuig, met relatief veel stoelen erin. Zelfs grote mensen kunnen hun benen nog kwijt. En dat werkt in Europa ontzettend goed. Noem dat het gelijk van een bedrijfsfilosofie. Om break-even te spelen hebben wij een bezetting van ruim 50% nodig. Bij KLM is dat 73-74 procent’. Zaten veel maatschappijen niet gewoon te dik in de verf? Te veel gesubsidieerd ook? ’Dat is een beetje te generiek gesteld, maar bij veel maatschappijen werden overduidelijk flinterdunne marges behaald. Wat KLM de afgelopen jaren aan winsten heeft neergezet...dan hoef je maar een klein beetje in zwaar weer terecht te komen en je zit echt fors in de problemen. De gerealiseerde beladingsgraad van ons is 85% en die van grote Europese maatschappijen 79,9 procent.’ Wat zijn nieuwe speerpunten van Easyjet? ‘Tot 2002 toe hebben we ons voornamelijk gericht op particulieren. Die weten ons nu goed te vinden. In de afgelopen vijf jaren komen we ook de zakelijke reizigers steeds meer tegen. Op die groep gaan we ons nu ook concentreren. Voor de zakenreiziger is de vluchtfrequentie van groot belang. Hij wil kunnen vertrekken op elk gewenst moment. Op de korte afstanden wordt door de kostenbewuste zakenreiziger steeds meer economy class gevlogen. Op onze Europese “grote” stedenroutes vliegen ook veel zakenmensen. Steeds meer bedrijven, van groot tot klein, snijden in hun reisbudgetten. Ondanks toenemend gebruik van video-conferencing is face-to-face contact tussen zakenrelaties nodig. Dit speelt vooral naar de Zuid-Europese landen. Grote ondernemingen zoals Philips, Shell, DSM, Unilever en Tata-Corus vragen bij ons offertes aan voor de aankoop van een hele “pluk” per jaar. Ze hebben wel



door dat onze vliegtuigen in de lucht blijven. Door een vernuftig online systeem en via i-mode halen we de zakenreizigers wel binnen. Binnen de zakelijke markt zijn heel wat segmenten te onderscheiden. Het richten op het meest aantrekkelijke zakelijke segment is nu een onderwerp van studie’. Jullie sleepten recent ruim 136 miljoen euro binnen met een aandelenemissie. Daar kun je aardig wat mee doen. ‘Daar kun je inderdaad aardig wat extra toestellen van kopen en prijskaartjes van vliegtuigen zijn vaak een kwestie van vraag en aanbod. De vraag is niet bepaald hoog, dus kun je extra kortingen bedingen en meer toestellen kopen. Misschien zelfs wel voor spotprijzen. Als je goed bij kas zit en je wilt uitbreiden, is dit de tijd om te kopen. Terwijl we al de nodige toestellen in bestelling hadden. Steeds komen er nieuwe bestellingen bij. Die garanderen onze “normale” jaarlijkse groei van 25 tot 30 procent. Daar bovenop denken we extra te kunnen groeien. En met 136 miljoen te investeren, zal dat substantieel worden.’ Waar liggen de kansen? ‘Overal. Een aantal jaren geleden wilden de nodige luchthavens niet eens zakendoen met EasyJet, laat staan praten. Nu zie je het tegenovergestelde: het aantal vluchten, en dus de inkomsten aan landingsgelden, loopt terug en de luchthavens kloppen bij ons aan. Want de enige die kunnen groeien binnen Europa zijn Ryan Air en EasyJet. Die maken winst en hebben cash in huis om verder uit te breiden.’ Focuspunten? ‘Orly bij Parijs. Dat zat vol, veel van de start- en landingsrechten was toebedeeld aan Air Liberté en nu die in problemen raakt, komen die zogeheten slots weer beschikbaar. Of knooppunt Zürich, waar Swissair in elkaar is gezakt, daar liggen mogelijkheden. Zürich was een van die luchthavens die ons nooit zagen staan en nu zijn ze 180 graden omgedraaid. Verder Schiphol, waar EasyJet het afgelopen jaar goed was voor de helft van de totale groei met een stijging van 7 naar 25 vluchten per dag. De verwachting is een uitbreiding naar 35 à 40 dagelijkse vluchten.’ Is de crisis de aanzet tot een volledige herstructurering van de Europese luchtvaart? ‘Absoluut. Waarschijnlijk zullen drie grote maatschappijen binnen Europa overblijven die het long haul verkeer gaan uitvoeren: Air France, British Airways en Lufthansa, waarbij KLM opgeslokt zal worden. Er zullen minder maatschappijen zijn met eigen thuishavens waar ze vanuit heel Europa passagiers naar toe proberen te halen om ze daar over te laten stappen op de transatlantische routes. Er zijn nu een stuk of tien van dat soort Europese overstaphavens en drie zouden voldoende zijn. De hogesnelheidstrein zal daarin een rol spelen en het Europese luchtverkeer zal door local airlines, waaronder een point-to-

Case A.5oo11


point maatschappij als EasyJet, worden ingevuld. Voor transatlantische en intercontinentale afstanden blijven een paar maatschappijen over.’ Tenslotte…… EasyJet, baanbrekend op het gebied van goedkope vluchten heeft de Britse concurrent Go overgenomen. Zij betaalt er 374 miljoen pond sterling (598 miljoen euro) voor. Om de overname te financieren geeft EasyJet aan bestaande aandeelhouders nieuwe aandelen uit, voor in totaal 276,7 miljoen pond. British Airways richtte Go in 1998 op als antwoord op het succes van Easyjet. In 2000 ging Go voor 110 miljoen pond over in handen van de directie en een participatiemaatschappij. KLM, die ook belangstelling had, vond de prijs te hoog. EasyJet, opgericht in 1995, is op overnamepad. Eerder maakte het bekend Deutsche BA – nummer twee in Duitsland – over te nemen. Deutsche BA heeft jarenlang, sinds de oprichting in 1992, verlies geleden. Door de overname van GO wordt de luchtvaartmaatschappij van miljardair Stelios Haij-Ioannou groter dan haar concurrent Ryanair en daarmee de grootste ‘goedkoop’ vliegende onderneming van Europa. De goedkoop vliegende maatschappijen hebben na de terreuraanslagen in de VS van 11 september 2001 kans gezien veel passagiers weg te halen bij de gevestigde luchtvaartconcerns. Die laatste krompen hun capaciteit in na de aanslagen. EasyJet maakte in de eerste helft van het lopende boekjaar voor het eerst winst in zijn bijna zevenjarige bestaan. Bijlage: financiële cijfers van Swissair Balans (cijfers in 100.000 euro) Activa Vaste activa • Bedrijfsgebouwen • Vliegtuigen inrichting • Inventaris • Vervoermiddelen • Overigen Vlottende activa • Voorraden • Handelsdebiteuren • Vooruitbetaalde kosten • Liquide middelen Totaal


31 december 2006

31 december 2007

2.000

1.900

4.900 450 600 700

4.206 400 550 700

20 740 33 200

30 1.245 34 94

9.643

9.159


Balans (cijfers in 100.000 euro) Passiva • • • • • •

31 december 2006

31 december 2007

2.748 1.000 4.500 600 750 45

539 1.000 4.500 1.260 1.560 300

9.643

9.159

2006

2007

Eigen vermogen Voorzieningen lange termijn Hypotheek o/g Crediteuren Bank Belastingen en sociale lasten

Totaal

Winst- en Verliesrekening (cijfers in €100.000)

Bruto omzet Inkoopwaarde omzet Brutowinst Personeelskosten Afschrijvingen Overigen bedrijfskosten Bedrijfsresultaat Diverse bijzondere lasten Totaal resultaat Betaalde rente Winst voor belastingen

8.853 2.508

8.109 2.520 6.345

2.610 1.852 1.095

5.589 3.000 1.800 1.345

788 693

–556 278

95 270

–834 360

–175

–1.194

Vragen

1

Noem ten minste vier kritische succesfactoren voor EasyJet.

2

Welke generieke strategie wordt door de directie nagestreefd?

3

Beoordeel voor EasyJet de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Gebruik hierbij het vijfkrachtenmodel.

4

Heeft EasyJet een core competence? Geef uw argumentatie.

5

Bereken en beoordeel de relevante financiële kengetallen voor Swissair in 2006 en 2007.

6

EasyJet staat al jaren als succesvol bekend. Waarom heeft het toch nog zeven jaren geduurd om succesvol te zijn?

Case A.5oo13


7

Als organisaties in financiële nood verkeren, dan kan er soms sprake zijn van een ‘negatief eigen vermogen’. Voorbeelden hiervan waren: de kabelmaatschappij UPC, KPN Quest. a Wanneer is er sprake van een negatief eigen vermogen en hoe zou men een dergelijke situatie kunnen vookomen? b Waarom is er bij EasyJet in de verliesgevende periode geen sprake geweest van een negatief eigen vermogen?

Case A.6 Financieel: de zwakste schakel

Het besparen op werkkapitaal is in zwang bij topbestuurders. Rentevoordeel pakken door leveranciers later te betalen, facturen sneller te innen en voorraden efficiënter te beheren. Het zijn de kleinere bedrijven die daardoor in moeilijkheden raken. Geen goedkoper krediet dan leverancierskrediet. Dat denken de bestuurders van grote multinationals. Koppen in de krant luiden: ‘Philips en ASML korten leveranciers’ en ‘Albert Heijn betaalt nota’s maand later’. Want in deze barre tijden draaien bedrijven elk dubbeltje om. Beleggers zien ook graag dat de dagelijkse activiteiten zo min mogelijk kapitaal absorberen. ‘Analisten vinden het momenteel belangrijk dat er op het werkkapitaal gepast wordt. Vandaar dat beursgenoteerde bedrijven graag signalen naar buiten brengen dat er actie ondernomen wordt op dit vlak’. Aan het woord is Rutger Ford, consultant bij de Britse REL Consultancy Group en specialist op het gebied van efficiënt beheer van werkkapitaal. Recentelijk heeft Ahold besloten om zijn kasmiddelen efficiënter aan te wenden zodat het minder vaak beroep hoeft te doen op dure kredieten van de banken. Analisten schatten dat het supermarktconcern door de betalingstermijn wereldwijd met gemiddeld tien dagen te verlengen, de financieringsbehoefte met maar liefst 1,5 miljard euro kan terugbrengen. Reinier Westeneng, analist bij SNS Securities, erkent dat er een groeiende aandacht is voor de beheersing van het werkkapitaal. ‘Het gaat er in deze tijden om meer kasmiddelen binnen de onderneming te houden en daardoor de schulden te reduceren. Maar het is een complex proces dat vraagt om een juiste afstemming. Als een bedrijf bijvoorbeeld besluit rekeningen later te betalen, kan het vervolgens een belangrijke korting mislopen die wordt verstrekt bij een vroege betaling. Dus met alleen de rekeningen later te betalen kom je er niet.’ In deze barre tijden zijn liquide middelen ook voor de meest solvabele ondernemingen onderwerp van speciale aandacht. Het gaat om de



juiste balans tussen overliquiditeit en onderliquiditeit. Wanneer te veel kasmiddelen worden aangehouden is het vermogensbeslag te groot. In het andere uiterste wordt de dagelijkse bedrijfsvoering gefrustreerd. Bron: FEMBUSINESS® Vragen

1

Wat zijn de voor- en nadelen van een positief of fors werkkapitaal?

2

Hoe kunnen we een negatief werkkapitaal wegwerken en een te hoog positief werkkapitaal verkleinen?

Case A.7 De rentabiliteit van de Sperwer Groep

De financiële gegevens (geconsolideerde jaarrekening 2007) van de Sperwer Groep ziet er in 2007 als volgt uit. Geconsolideerde balans per 31 december 2007 (bedragen x €1.000) Balansposten: Vaste activa Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa

103.846 100.525 27.927 + 232.298

Vlottende activa Voorraden Vorderingen Liquide middelen

51.108 123.300 13.718 + 188.124 +

Balanstotaal

420.422

Passiva Groepsvermogen Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden

133.673 18.625 100.139 167.985 +

Balanstotaal

420.422

Case A.7oo15


Resultatenrekening over 2007 (bedragen x €1.000) Posten Resultatenrekening Netto-omzet Kostprijs van de omzet

1.332.265 1.201.135 +

Bruto-omzetresultaat

121.130

Verkoopkosten Algemene verkoopkosten

38.334 34.443 +

Bedrijfsresultaat vóór amortisatie van immateriële vaste activa en bonussen

72.777 – 48.353 8.173

Amortisatie van immateriële vaste activa – Bedrijfsresultaat vóór bonussen Financiële baten en lasten

40.180 596 –

Resultaat vóór bonussen en belastingen Bonussen Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening vóór belastingen

39.584 18.503 – 21.081 6.354

Belastingen – Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening ná belastingen Aandeel van derden

14.727 678 –

Nettowinst

14.049

Vraag

Bereken de rentabiliteit (RTV) van de Sperwer Groep 2007, door middel van het digitale Dupont schema, die op deze website staat vermeld (zie het onderdeel modellen).

Case A.8 De Nederlandse markt voor Vrachtwagen Afterparts

In Europa is een beperkt aantal vrachtwagenproducenten actief, zoals DAF, Man, Mercedes, R.V.I., Scania en Volvo, waarvan enkele zeer groot zijn. De heterogene oligopolie heeft dusdanige homogene kenmerken gekregen, waardoor prijsdifferentiatie maar zeer beperkt mogelijk is. Op de verkopen van trucks wordt niet veel verdiend. Veruit het grootste deel van de winst wordt op de verkoop van reserveonderdelen gegenereerd, voor het onderhoud van de trucks; dit via het aftersales kanaal. De aftersales markt is een afgeleide van de ontwikke-



lingen op de truckmarkt en deze is weer een afgeleide van de (wereld)economie. Zie tabel voor een overzicht van de segmenten in de vervoerdersmarkt. Tabel 1 Segmenten in de vervoerdersmarkt Macrosegmentatie

Kenmerken

Microsegmentatie: omvang

■

■

Beroepsgoederenvervoerders (BGV) – Transport is core business > groeiend deel van markt< – Technische kwaliteit, TCO, MRO, one-stop-shopping zijn essentieel Eigen vervoerders (EV) >dalend deel van markt, dit wegens outsourcing<

– Klein: 1-2 trucks – Middel: 3-29 trucks – Groot: 30 en meer trucks

– Transport is géén core business – Klein: 1-2 trucks – Technische kwaliteit, TCO, MRO, – Groot: 3 en meer one-stop-shopping zijn essentieel

TCO = total costs of ownership MRO = Maintenance, Repair and Overhaul

Op langere termijn zal de NL-markt van vrachtauto’s dalen. Door technische (milieu-eisen) en economische veroudering (o.a. door TCO per eenheid) zullen vrachtauto’s sneller worden vervangen. DAF heeft een volumemarktaandeel van 33% en deze marktpositie zal de komende jaren stabiel zijn. In tabel 2 staat de ontwikkeling van de marktomvang in aantal vrachtauto’s van 2005 t/m 2012. Tabel 2 Marktomvang in aantal vrachtauto’s (x 1 000) Jaar 2005

■ Stuks

2006

■ 119

2007

■ 117

2008

■ 120

2009

■ 124

2010

■ 126

2011

■ 128

2012

■ 128

128

De nieuwe vrachtauto’s hebben een lagere onderhoudsbehoefte en onderdelenconsumptie. In tabel 3 staat de ontwikkeling van de onderdelenconsumptie per vrachtauto gemiddeld van 2005 t/m 2012. Tabel 3 Onderdelenconsumptie (afterparts) per vrachtauto gemiddeld Jaar 2005

■ In euro

2006

■ 2.570

2007

■ 2.400

2008

■ 2.350

2009

■ 2.250

2010

■ 2.200

2011

■ 1.700

2012

■ 1.600

1.500

Case A.8oo17


Een vrachtauto bestaat voor ongeveer 20% uit eigen onderdelen van de vrachtwagenproducent (OEM = original equipment manufacturer) en 80% van de onderdelen wordt geproduceerd door leveranciers (OES = original equipment supplier). De OES leveren vaak ‘systemen’ aan de producent, bijvoorbeeld een compleet versnellingsbaksysteem. De OES worden steeds machtiger in de keten. De systemen zijn goed voor 50% van de OES-leveringen aan de vrachtwagenproducenten. Het overige deel betreft ‘losse’ componenten. In de afterparts markt komen naast de OES en OEM, ook imitators van – universele en goedlopende – onderdelen voor. Uit kosten- en PLCoverwegingen worden vaak geen octrooien aangevraagd. De OES genereert voor de leveringen aan de OEM ongeveer 5% marge. Via de grossier, die met name levert aan universele werkplaatsen, heeft de OES veel hogere marges, wel tot 63%. De OES dwingt steeds meer producenten om afterparts-leveringen aan merkdealers, bijvoorbeeld Volvo, aan een ander prijsregime te onderwerpen, dat wil zeggen hogere marges. Het gaat hier ook om componenten, in plaats van systemen en dat in een producentenverpakking. De MRO-activiteiten aan vrachtauto’s worden door (merk)dealers, universele werkplaatsen en ‘eigen’ werkplaatsen uitgevoerd. De marktverschuiving komt in de tabellen 4 en 5 naar voren. Tabel 4 Aandeel vrachtauto’s naar type werkplaatsen en naar leeftijd van vrachtauto’s Vervoerders met eigen werkplaats

Universele werkplaats

■ 2007

2009

■ Aandeel in MRO (overall) Auto’s tot 4 jaar Auto’s > 4 jaar

23% 40% 60%

■ 2007

■ 10% 0% 100%

Dealer

2009

■ 19% 0% 100%

2007

■ 29% 0% 100%

2009

■ 58% 68% 32%

61% 80% 20%

Tabel 5 Verkopen in € x 1 000 per type werkplaatsen, naar leeftijd van vrachtauto’s Vervoerders met eigen werkplaats

Universele werkplaats

■ 2007

2009

■ Auto’s tot 4 jaar Auto’s > 4 jaar Totaal in euro’s

25 944 38 916 64 860

■ 2007

■ 0,00 27 720 27 720

Dealer

2009

■ 0,00 53 580 53 580

2007

■ 0,00 80 388 80 388

2009

■ 111 221 52 339 163 560

135 274 33 818 169 092

De totale omzet van alle werkplaatsen is €282 miljoen in 2007 en 277,2 miljoen in 2009. 18ooAppendix A Financiële analyse


De situatie bij DAF De logistieke performance van DAF wordt door de dealers en eindafnemers als zeer goed ervaren. In 2006 is het winstaandeel van de BU-Afterparts zeer hoog, namelijk 94,7% bij een omzetaandeel van maar 17,7%. De inkoopafdeling, die alle inkoop voor het gehele DAF-concern doet, rapporteert aan de concerndirectie. De kostprijs van de vrachtauto’s heeft alle prioriteit. De BU Afterparts krijgt minder aandacht, omdat deze BU toch goed draait. De financiële cijfers voor de BU-Afterparts zien eruit als in tabel 6.

Tabel 6 Financiële cijfers (bedragen x €1.000) 2002

■ Omzet Kosten inkoop

2003

■ 67.903 26.493

– Brutowinst Algemene kosten

–

–

2006

■

64.221 25.453

40.963 6.897 –

2005

■

67.221 26.527

41.410 6.888 –

2004

■

63.660 25.124 –

38.768 6.618 –

67.133 26.825 –

38.536 6.532 –

40.308 6.975 –

Nettowinst

34.522

34.066

32.150

32.004

33.333

% nettowinst in omzet

50,8%

50,5%

50,1%

50,3%

49,7%

Omzetaandeel %

18,1%

17,7%

16,8%

17,2%

17,7%

Winstaandeel %

99,1%

95,6%

96,2%

94,6%

94,7%

DAF levert sinds 2001 ook onderdelen van andere merken aan haar (merk)dealers, dit onder de merknaam DSP (DAF Spare Parts). De omzet in 2001 was ¤17 000, in 2006 ¤1,1 miljoen. In 2012 is een marktaandeel van 10% gepland en een brutomarge doelstelling van 31%. Het omzetaandeel van DSP is gepland op 26% binnen de BU afterparts. De marktpositie van BU Afterparts ziet eruit als in tabel 7.

Case A.8oo19


Tabel 7 Marktposities in 2006 Onderdelenmarkt DAF auto’s

Onderdelenmarkt overige auto’s (DSP)

■

■

€66 miljoen €93 miljoen

Omzet DAF Marktomvang Omzetaandeel/ marktaandeel DAF Omzetaandeel DAF vs. overigen

€1,1 miljoen €188 miljoen

71%

0,6%

98,4%

1,6%

De OES handhaven de marges voor de systemen van de DAF-vrachtauto’s, maar eisen hogere marges voor de afterparts. Dit gebeurt door middel van prijsverhogingen, die DAF wegens concurrentie niet kan doorberekenen. De DAF brutomarge op 25% van de OES-onderdelen daalt van 60% in 2007 naar 35% in 2012. Nog eens 25% gaat prijsverhogingen doorvoeren in de periode 20082012, hetgeen de marge ook doet dalen. De overige 50% van de OES’ers zullen later volgen, is de verwachting. Voor de door DAF geleverde en geproduceerde producten is de marge 60%. Voor OES-producten is DAF prijsvolger. NB: het aandeel van de afterpartsmarkt is bij DAF: 50%/50% voor DAF/OES. In de tabellen 8 en 9 wordt de opbouw van de marktaandelen DAFonderdelen en DSP-onderdelen gegeven.

Tabel 8 Opbouw marktaandelen DAF-onderdelen 2007 Wie doet MRO Aandeel MRO Aandeel gekocht Marktaandeel van DAF-auto’s DAF auto’s (I) van DAF (II) DAF (III = I – II)

■ DAF-dealer Vervoerder met eigen werkplaats Universele werkplaats Totaal


■

■

Gemist marktaandeel DAF (VII = I – III)

■

58%

92%

53%

5%

23%

55%

13%

10%

19%

24%

5%

14%

100%

71%


Tabel 9 Opbouw marktaandelen DSP-onderdelen 2007 Wie doet MRO van overig merken (DSP)

Aandeel MRO Aandeel gekocht Marktaandeel DSP (I) van DAF (II) DAF in DSP (III = I – II)

■ DAF-dealer Vervoerder met eigen werkplaats Universele werkplaats Andere merkdealers Totaal

■

■

Gemist marktaandeel DAF in DSP (VII = I – III)

■

0,5%

60%

0,3%

0,2%

23,0%

2%

0,5%

22,5%

19,0%

0%

0,0%

19,0%

57,5%

0%

0,0%

57,5,0%

0,8% (0,6% in 2006)

99,2%

100,0%

Vragen

1

Geef aan wat de kenmerkende veranderingen zijn (kwalitatief & kwantitatief).

2

Wat zijn de marktaandelen van BU DAF vrachtauto’s en van BU DAF Afterparts in 2006, 2007 en 2012 (verwachting/doelstellingen)?

3

Wat zijn de brutowinstmarges voor de OES-afterparts in 2006, 2007 en 2012?

4

Bereken en beoordeel de financiële positie in 2012 van de BU DAF Afterparts in deze markt bij ongewijzigd beleid.

5

Wat zijn de financiële en strategische implicaties hiervan voor DAF Trucks NV?

Case A.8oo21

Appendix A Financiële analyse

Recommend Documents