Analýza znalostního managementu ve vybraném lázeňském zařízení

Analýza znalostního managementu ve vybraném lázeňském zařízení

Diplomová práce

Bc. Eva Zachariášová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Martina Beránek Datum odevzdání práce: 4. května 2015 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Master‘s Dissertation

Analysis of knowledge management in selected spa facilities

Bc. Eva Zachariášová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitaly

Major: Hospitaly and Spa management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek Date of Submission: 4. May 2015 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: Analýza znalostního managementu ve vybraném lázeňském zařízení zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem využila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

……………………………. Bc. Eva Zachariášová

V Konstantinových Lázních dne 4. května 2015

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Martině Beránek za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a.s. a zvláště jednotlivým zaměstnancům za poskytnutá data a informace.

Abstrakt ZACHARIÁŠOVÁ, Eva. Analýza znalostního managementu ve vybraném lázeňském zařízení. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Konstantinovy Lázně: 2015.100 stran. Práce je zaměřena na analýzu systému řízení znalostí ve vybraném lázeňském zařízení. Cílem práce je na základě analýzy identifikovat, zda jsou ve vybrané společnosti implementovány principy znalostního managementu a na základě zjištěných skutečností navrhnout vhodný systém znalostního managementu s aspektem na specifika lázeňské péče. Práce obsahuje dva dílčí cíle: a) zhodnotit, jaké oblasti znalostního managementu (technologický, vzdělávací, personální) jsou implementovány v praxi ve vybraném lázeňském zařízení, b) analyzovat úroveň znalostního managementu na úseku wellness.

Diplomová práce směřuje k potvrzení či zamítnutí následujících hypotéz: a) Hypotéza Přestože existují 3 oblasti řízení znalostního managementu, ve vybraném podniku, jsou využívány maximálně oblasti dvě. b) Hypotéza Management oddělení wellness má implementovány všechny oblasti znalostního managementu.

Práce je rozdělena do tří samostatných částí. První, teoretická, část popisuje současný pohled na znalostní management a definuje základní pojmy. V druhé, praktické, části se pomocí dotazníkového šetření analyzuje míra využití znalostního managementu ve vybraném lázeňském zařízení. K tomuto účelu je využívána metodologie kvantitativního výzkumu, technika dotazování. V části třetí, návrhové, jsou definovány konkrétní návrhy pro zavádění znalostního managementu ve vybraném lázeňském zařízení s aspektem na specifika lázeňské péče.

Klíčová

slova:

znalosti,

znalostní

management,

lázeňství,

analýza

managementu, implementace znalostního managementu, lidský kapitál

znalostního

Abstract ZACHARIÁŠOVÁ, Eva. Analysis knowledge management in selected spa facilities [diploma thesis] The Institute of Hospitality Management in Prague; Constantine Spa: 2015. 100 pp. Proposed thesis deals with the analysis of the knowledge management system in a selected spa facility. The aim of the thesis is to identify whether the facility implements the principles of knowledge management and to propose, on the basis of these results, a viable knowledge management system, taking into account the specifics of spa services. This consists of two parts: a) evaluation of which spheres of knowledge management (technological, educational, personal) are being implemented in practice of the spa facility; and b) analysis of the level of knowledge management implementation of departments wellness.

The diploma thesis aims to confirm or deny the following hypotheses: a) Hypothesis Even though there are 3 areas of knowledge management, in the observed facility only twoo of them are being implemented at best; b) Hypothesis The wellness department management has implemented all areas of the knowledge management.

The thesis is divided into third parts. The first, theoretical part, describes contemporary views of the knowledge management and defines basic terms. The second, practical part, analyses the degree of utilisation of the knowledge management in the facility by means of questionnaire survey. Quantitative analysis methodology is used for this purpose. The third part proposes suggestions topical to the implementation of knowledge management in the selected spa facility, with the specifics of the spa services taken into account.

Keywords: knowledge, knowledge management, spa, knowledge management analysis, knowledge management implementation

Obsah Úvod..................................................................................................................................... 11 1.

Teoreticko - metodologická část .................................................................................. 13 1.1 Historie znalostního managementu ............................................................................ 13 1.2 Pojem znalostní management ..................................................................................... 14 1.3 Pojem znalosti ............................................................................................................ 16 1.3.1 Typy znalostí ....................................................................................................... 19 1.3.2 Boisotovo rozdělení ............................................................................................. 20 1.3.3 Znalosti podle Choa ............................................................................................. 22 1.3.4 Tvorba znalostí podle Nonaky a Takeuchiho ...................................................... 23 1.4 Strategie znalostního managementu ........................................................................... 24 1.4.1 Znalostní audit ..................................................................................................... 25 1.4.2 Organizace ........................................................................................................... 26 1.4.3 Organizační struktura .......................................................................................... 28 1.4.3.1 Organizační struktura: shora dolů, zdola nahoru a kombinovaná ............... 29 1.4.3.2 Organizační struktura: klasická, s pružnými prvky a moderní .................... 30 1.4.3.3 Tvorba organizační struktury ....................................................................... 32 1.4.4 Lidský kapitál ...................................................................................................... 34 1.4.5 Znalostní pracovník ............................................................................................. 36 1.5 Implementace znalostního managementu do praxe ................................................... 38 1.5.1 Zavádění znalostního managementu dle Mládkové ............................................ 38 1.5.2 Metodika KM-Beat-It .......................................................................................... 39 1.6 Informační strategie, metody a aplikace .................................................................... 43 1.7 Znalostní management v lázeňství ............................................................................. 47

2. Analytická část ................................................................................................................. 49 2.1 Stanovení cílů a hypotéz ............................................................................................ 49 2.2 Společnost Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a.s. ................................................. 50 2.3 Znalostní audit ve společnosti .................................................................................... 53 2.3.1 Dotazníkové šetření ............................................................................................. 54 2.4 Ověření hypotéz ......................................................................................................... 82 3. Návrhová část .................................................................................................................. 83 3.1 Charakteristika systému znalostního managementu v podniku ................................. 84 3.2 Postup zavedení znalostního managementu ............................................................... 85

3.3 Správa řízení znalostního managementu, informační systémy .................................. 89 Závěr .................................................................................................................................... 91 Literatura .............................................................................................................................. 93

Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků Obrázek 1 Znalostní management ....................................................................................... 16 Obrázek 2 Pyramida............................................................................................................. 18 Obrázek 3 Spirála znalostí ................................................................................................... 20 Obrázek 4 Boisotovo rozdělení............................................................................................ 21 Obrázek 5 Znalostní mapa ................................................................................................... 26 Obrázek 6 Posuvy paradigmatu v globálních konceptech řízení ......................................... 33 Obrázek 7 Systém vytvoření pobytového balíčku ............................................................... 87

Seznam tabulek Tabulka 1 ............................................................................................................................. 55 Tabulka 2 ............................................................................................................................. 56 Tabulka 3 ............................................................................................................................. 57 Tabulka 4 ............................................................................................................................. 58 Tabulka 5 ............................................................................................................................. 59 Tabulka 6 ............................................................................................................................. 60 Tabulka 7 ............................................................................................................................. 61 Tabulka 8 ............................................................................................................................. 62 Tabulka 9 ............................................................................................................................. 63 Tabulka 10 ........................................................................................................................... 64 Tabulka 11 ........................................................................................................................... 65 Tabulka 12 ........................................................................................................................... 66 Tabulka 13 ........................................................................................................................... 67 Tabulka 14 ........................................................................................................................... 68 Tabulka 15 ........................................................................................................................... 69 Tabulka 16 ........................................................................................................................... 70 Tabulka 17 ........................................................................................................................... 71 Tabulka 18 ........................................................................................................................... 72 Tabulka 19 ........................................................................................................................... 73 Tabulka 20 ........................................................................................................................... 74 Tabulka 21 ........................................................................................................................... 75 Tabulka 22 ........................................................................................................................... 76 Tabulka 23 ........................................................................................................................... 77 Tabulka 24 ........................................................................................................................... 78 Tabulka 25 ........................................................................................................................... 79 Tabulka 26 ........................................................................................................................... 80 Tabulka 27 ........................................................................................................................... 81

Seznam grafů Graf 1 Odpověď na otázku číslo 1 ....................................................................................... 55 Graf 2 Odpověď na otázku číslo 2 ....................................................................................... 56 Graf 3 Odpověď na otázku číslo 3 ....................................................................................... 57 Graf 4 Odpověď na otázku číslo 4 ....................................................................................... 58 Graf 5 Odpověď na otázku číslo 5 ....................................................................................... 59 Graf 6 Odpověď na otázku číslo 6 ....................................................................................... 60 Graf 7 Odpověď na otázku číslo 7 ....................................................................................... 61 Graf 8 Odpověď na otázku číslo 8 ....................................................................................... 62 Graf 9 Odpověď na otázku číslo 9 ....................................................................................... 63 Graf 10 Odpověď na otázku číslo 10 ................................................................................... 64 Graf 11 Odpověď na otázku číslo 11 ................................................................................... 65 Graf 12 Odpověď na otázku číslo 12 ................................................................................... 66 Graf 13 Odpověď na otázku číslo 13 ................................................................................... 67 Graf 14 Odpověď na otázku číslo 14 ................................................................................... 68 Graf 15 Odpověď na otázku číslo 15 ................................................................................... 69 Graf 16 Odpověď na otázku číslo 16 ................................................................................... 70 Graf 17 Odpověď na otázku číslo 17 ................................................................................... 71 Graf 18 Odpověď na otázku číslo 18 ................................................................................... 72 Graf 19 Odpověď na otázku číslo 19 ................................................................................... 73 Graf 20 Odpověď na otázku číslo 20 ................................................................................... 74 Graf 21 Odpověď na otázku číslo 21 ................................................................................... 75 Graf 22 Odpověď na otázku číslo 22 ................................................................................... 76 Graf 23 Odpověď na otázku číslo 23 ................................................................................... 77 Graf 24 Odpověď na otázku číslo 24 ................................................................................... 78 Graf 25 Odpověď na otázku číslo 25 ................................................................................... 79 Graf 26 Odpověď na otázku číslo 26 ................................................................................... 80 Graf 27 Odpověď na otázku číslo 27 ................................................................................... 81

Úvod

Znalostní management má zcela jistě kořeny již na počátku lidstva, kdy rodiče předávali svým dětem znalosti a na základě zkušenosti je učili, jak jich využít. Základem pro předání znalostí byla fyzická ukázka a poté mluvené slovo. Později k těmto základním znalostem přibylo slovo tištěné a soustavné vzdělávání. Lidé se shromažďovali za účelem předání si zkušeností, znalostí, dovedností a vzdělávání. Přirozeností člověka je být zvídavý a napodobovat své okolí. Jednou ze zásadních změn ve vývoji lidské společnosti, je přerod společnosti industriální ve znalostní. Podnik neexistuje ve vzduchoprázdnu, ale musí umět citlivě reagovat na společenské změny v jeho okolí. V globálním a otevřeném světě je klíčové umět znalosti najít a využít ve svůj prospěch. Společnosti, které nevyužívají dnešních možností na sdíleném trhu a nejsou připravené pracovat se znalostmi, se mohou v budoucnosti potýkat s velmi vážnými důsledky svého počínání. V současnosti se na znalostní management zaměřují hlavně firmy a zahrnují ho jako důležitou součást své strategie. Je klíčové, aby zaměstnanci měli možnost využít svých znalostí a schopností v dané společnosti, a na druhé straně je v zájmu společnosti, aby připravila pro zaměstnance takové podmínky, ve kterých se jejich schopnosti a profesní znalosti budou využívat a zdokonalovat. Tento stav povede k oboustranné spokojenosti. Znalostní management je také spojen s ekonomikou společnosti a její schopností umět pomocí využití znalostí ušetřit vynakládané prostředky, především v personální oblasti. V prostředí lázeňských zařízení se stává znalostní management a jeho rychlé reagování na změny klíčovým. V poslední době jsme svědky neustálých změn v tomto odvětví, které kladou vyšší nároky na management. Změna vyhlášky a zásahy vlády přispívají k velkým výkyvům v ekonomické stabilitě odvětví. Bohužel velká většina lázeňských zařízení, která jsou zaměřena na českou klientelu, nemá silné ekonomické zázemí, a tak včas nereaguje na vnější změny.

11

Cílem této práce je na základě analýzy identifikovat, zda jsou ve vybrané lázeňské společnosti implementovány principy znalostního managementu a na základě zjištěných skutečností navrhnout vhodný systém znalostního managementu s aspektem na specifika lázeňské péče. Práce obsahuje dva dílčí cíle: a) zhodnotit, jaké oblasti znalostního managementu (technologický, vzdělávací, personální) jsou implementovány v praxi ve vybraném lázeňském zařízení, b) analyzovat úroveň znalostního managementu na úseku wellness.

Diplomová práce směřuje k potvrzení či zamítnutí následujících hypotéz: a) Hypotéza Přestože existují 3 oblastí řízení znalostního managementu, ve vybraném podniku jsou využívány maximálně oblasti dvě. b) Hypotéza Management oddělení wellness má implementovány všechny oblasti znalostního managementu.

Práce je rozdělena do tří samostatných částí. První, teoretická, část popisuje současný pohled na znalostní management a definuje základní pojmy. V druhé, praktické, části se pomocí dotazníkového šetření analyzuje míra využití znalostního managementu ve vybraném lázeňském zařízení. K tomuto účelu je využívána metodologie kvantitativního výzkumu, technika dotazování. V části třetí, návrhové, jsou definovány konkrétní návrhy pro zavádění znalostního managementu ve vybraném lázeňském zařízení s aspektem na specifika lázeňské péče. Jedná se o deskriptivní výzkumný problém, metody logické, analýzu syntetickou a metody empirického dotazování. Za účelem naplnění cíle diplomové práce byla zvolena kvantitativní metoda, technika dotazování, matematicko-statistické metody, dotazníkové šetření. V analytické části bude využita i komparativní analýza. Primární zdroj dat pro dotazníkové šetření tvoří odpovědi zaměstnanců společnosti Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a.s.

12

1.

Teoreticko - metodologická část

„V tuto chvíli našeho života vzniká nová civilizace a lidé nevidoucí se ji snaží potlačovat. Nová civilizace s sebou přináší nové styly rodinného života, odlišné způsoby práce, novou ekonomiku a politické konflikty a ze všeho nejvíce změny vědomí.“ (Toffler; Tofflerová, 2001, s. 15)

1.1 Historie znalostního managementu Již v historii se můžeme setkat s výhodou disponovat znalostí či informací dříve než ostatní. Asi nejznámějším příkladem je rodina Rothschildů, která na základě uvědomění si, že je třeba mít dobré informace o něco dříve než ostatní, zaměstnávala kurýry, kteří brázdili celou Evropu a mimo peněz a cenných papírů přiváželi také celou řadu zajímavých informací, které se zdály být pro jejich bankovní dům a celý finanční trh v Evropě klíčové. Informace o přehledu úrody, o pohromách, sňatcích a nepřátelství, kterým ale nikdo jiný v té době pozornost nevěnoval. Klíčovým okamžikem byla pro rodinu bitva u Waterloo, kdy se jeden z jejich členů (Nathan Rothschild) dozvěděl jako první výsledek střetnutí s Napoleonem a právě on mohl jako první na Londýnské burze tyto informace použít a proměnit tak rodinu v nejbohatší na celém světě. Pojem znalostí management (knowledge management) je mnohými autory označován jako nový pojem a poměrně nedávno byl zahrnut jako součást strategického řízení firmy. Jak uvádí Hanka (2003, s. 4): „Management znalostí je asi patnáct let starý jako vědecká disciplína. Vyvinul se z prací, které publikovali Peter Drucker v sedmdesátých letech, Karl–Erik Sveiby koncem osmdesátých let a Takeuchi koncem minulého století. Současně v této době ekonomické sociální a technologické pokroky radikálně transformovaly způsoby, jak organizace pracují.“ Začátkem 90. let se management znalostí začal jako nová metoda způsobu práce používat na akademické půdě. Poté, v polovině 90. let bylo všeobecně uznáno, že některé z konkurenčních výhod světových organizací byly tvořeny z jejich znalostí, vnitřních schopností a využíváním nových metod. 13

Přehled novodobé historie znalostního managementu dle Bureše (2007, s. 38-41): Počátek 20. století Joseph Schumpeter představil znalosti jako vstup do klasického ekonomického modelu ve snaze demonstrovat, že ekonomický růst je závislý na technologické změně. 70. léta Několik vědců z oblasti kognitivních věd se zaměřilo na vztah sociálního a individuálního poznávání. V roce 1997 byl v Japonsku uspořádán první fotbalový turnaj robotů za účelem testování teorie o sociálním poznávání. V této oblasti se silně angažoval Herbert Simon. 80. léta Rozšíření informačních a komunikačních technologií po celém světě způsobilo postupný přechod k informační ekonomice, doprovázené snížením nákladů spojených s přístupem k informacím. 90. léta V průběhu 90. let způsobili poskytovatelé softwaru a konzultačních firem velký zmatek v oblasti znalostního managementu tím, že začali přičleňovat „znalostní management“ ke svým produktům.

„Od druhé poloviny 90. let došlo v oblasti znalostního managementu k velkému množství událostí, například v roce 1997 se Ikujiro Nonaka stal celosvětově prvním profesorem znalostí na Haas School od Business.“ (Bureš, 2007, s. 41)

1.2 Pojem znalostní management Znalostní management představuje jeden z fenoménů dnešní teorie řízení, managementu, ale také sociální informatiky. Zaměřuje se na transfer znalostí, dat a informací uvnitř společnosti, čímž umožňuje její konkurenceschopnost v rámci informační společnosti. (Chytková; Černý, 2012)

14

V poslední době se stále častěji setkáváme s definicemi znalostního managementu. Jejich výklad se v literatuře liší a následně jsou i definice v různých organizacích chápány manažery různě. Pro jeho rozdílné chápání jsou zde uvedeny jen některé z možných definic. „Knowledge management je model, který považuje knowledge za aktivum organizace, které jí přináší trvalou konkurenční výhodu. Je to manažerská disciplína, která podporuje integrovaný přístup k identifikaci, hodnocení, zachycení, tvorbě, analýze, sdílení a použití intelektuálních zdrojů společnosti.“ (Racková, s. 1) „Třetí vývojovou fází realizace informačního procesu jak v organizacích, tak ve společnosti, je řízení znalostí a znalostní řízení – knowledge management.“ (Vymětal a kol., 2005, s. 207) Jako schopnost organizace vytvářet nové znalosti, šířit je po celé organizaci a ztělesnit je ve svých výrobcích, službách a systémech, popisují Nonaka a Takeuchi (1995) management znalostí. „Znalostní management lze definovat jako cílevědomé řízení tvorby, sdílení a využívání znalostí.“ (Častorál, 2010, s. 98) Nejstručnější a možná nejvýstižnější definici znalostního managementu nabízí Mládková (2009, s. 185) „Management znalostí je obor managementu zabývající se prací se znalostmi.“ V jiné knize (2004, s. 20) jde ještě dál a zdůvodňuje jeho potřebu v dnešní organizaci: za prvé je založen na kontinuálním učení, za druhé vyšel z praxe, za třetí nezávisí jen na technologiích a za čtvrté je v souladu s vývojem požadavků na uspořádání a řízení organizací.

15

Obrázek 1 Znalostní management

Zdroj: https://www.google.cz/search?q=znalostní+management&biw=1280&bih

1.3 Pojem znalosti Existuje mnoho definic, které popisují a vysvětlují pojem znalosti. Nejčastěji jsou znalosti chápány jako podklad rozhodování, jako cenný majetek organizace, jako něco, co nelze zcela přesně uchytit, jako něco, co se týká vědomostí, dovedností a schopností, které má organizace ve svých zaměstnancích. Pro jejich rozmanitost jsou zde citovány jen některé z nich. „Pojem znalost může být z různých hledisek natolik neurčitý, že snaha o přesnou definici by pro praxi pravděpodobně nebyla užitečná. Vždy lze totiž nalézt oprávněnou připomínku či námitku, co je a co není pravda, co je a co není přesné.“ (Vymětal, 2005, s. 210) „Znalosti jsou transformované informace do využitelné podoby.“ (Častorál, 2010, s. 96) Jak uvádí Hron (s. 1): „Znalostí rozumíme informace sdělované v určitém kontextu, s významem pro dannou situaci a použitelné. Pro vysvětlení významu použitelnosti, uvedeme jednoduchý příklad. Dvě osoby obdrží stejné informace ve stejném kontextu, ale nemají stejnou schopnost je s úspěchem využít. Z toho vyplývá, že znalosti obsahují i nabyté zkušenosti, což je dále výrazně odlišuje od prostých informací. Znalosti je možné přímo použít k řešení problému.“ 16

„Znalosti jsou odvozeny z informací, ale jsou bohatší a mají hlubší význam než informace. Representují to, jak jednotlivec rozumí daným informacím a jak je používá k svému rozhodování či akci. Zahrnují porozumění získané životními zkušenostmi, studiem a vycházejí z porovnávání, ujasňování důsledků jednotlivých akcí a z propojování předchozích zkušeností. Někdy se ke znalostem připojuje i moudrost a tak zvaný šestý smysl.“ (Hanka, 2003, s. 3) Častorál (2010, s. 101) vnímá znalosti jako komplex, který zahrnuje a dělí znalosti do 3 různých kategorií. Znalost jako kategorie, která se váže k otázkám vědomí a myšlení, znalost jako vlastnost objektů v přírodě a společnosti a znalost jako hodnota, pro praxi velmi potřebná. „Správa znalosti – v jakékoliv podobě – je čím dál větší konkurenční výhodou téměř každé společnosti. Se znalostí se přirozeně setkáváme v celém našem soužití se zaměstnavatelem – ať již při jejím získávání v podobě úvodního školení, otázek a odpovědí od zkušenějších kolegů či při jejím předávání kolegům „služebně mladším“.“ (Vágnerová, 2011, s. 51) Palatková (2011, s. 167) nahlíží na znalosti jako na výrobní faktory, které mají svoji hodnotu, cenu a produktivitu. Za klíčovou označuje jejich kvalitu. Další definici, co vlastně znalost je nám nabízí ve své knize Mládková (2009, s. 185). Znalosti vidí jako informace plus to, s čím informace v lidském mozku interaguje. Předchozí znalosti člověka, jeho dovednosti, zkušenosti, mentální představy, vztahy, hodnoty a principy. Truneček (2004, s. 185) staví znalost před ostatní formy, jako jsou peníze, půda, technologie, ale zároveň zdůrazňuje jejich nezbytnost, jen mění priority. Veber (2007, s. 320) chápe znalosti jako proměnný systém se vzájemnou interakcí zkušeností, faktů, vztahů, hodnot, myšlenkových procesů a významů. Dává důraz na závislost mezi daty, informacemi a znalostmi. Znalosti vymezují základní rámec pro myšlenkové procesy a interpretace dat. Pro bližší pochopení pojmu znalosti se většina autorů shoduje na třech základních úrovních, tedy: data, informace a následně z toho plynoucí znalosti.

17

Základním stupněm jsou data. Informace představují relevantní data, která mají jasně daný účel a znalost, vznikají při vědomé aplikaci informací. Významný ekonom James Tobin (1996) přidal k této hierarchii další vyšší úroveň, moudrost. Znalosti rozšířené o zkušenosti a intuici vedou ke vzniku moudrosti, jak je schematicky znázorněno na obrázku.

Obrázek 2 Pyramida

Zdroj: https://www.google.cz/search?q=znalost&biw=1280&bih=653&source

Znalosti, jak se shodují autoři v odborné literatuře, je také potřeba umět řídit. Znalosti jsou v současnosti chápány jako rozhodující zdroj, který se musí umět řídit a spravovat. Řízením znalostí se zabývá Armstrong (2007, s. 161), který se zaměřuje na shromaždování, uchovávání a předávání znalostí a vědomostí akumulovaných v organizaci a týkajících se jejich procesů, metod a činností. Řízení znalostí rozděluje do následujících bodů:  definice procesu řízení znalostí  pojetí znalostí  typy znalostí 18

 účel a význam znalostí  přístupy k řízení znalostí  problémy řízení znalostí  přispění personálního útvaru k řízení znalostí

1.3.1 Typy znalostí

Znalosti v organizaci se nejčastěji rozdělují na dva typy. Prvním typem jsou znalosti explicitní, tedy ty, které se dají zachytit, zapsat, uchovat a jejichž forma umožňuje předání. Typickými příklady, jež zahrnují explicitní znalosti, jsou uživatelské manuály, příručky, výzkumné výsledky, tabulky či grafy. „Explicitní znalosti jsou spíše objektivního, racionálního a technického charakteru (data, plány, procedury, software, dokumenty).“ (Hron, s. 2) Druhým typem jsou znalosti tacitní, které lidé mají ve svých hlavách, označujeme je také někdy jako znalosti nevyslovené. Typickým příkladem tacitní znalosti je jízda na kole či krájení cibule. Víte jak to dělat, můžete to kdykoli předvést, slovně poradit, ale je těžké napsat k této aktivitě manuál. Pro tento druh znalostí se ideálně hodí přísloví „Když dva dělají totéž, není to vždy totéž.“ Jak uvádí Hron (s. 2) ve své práci: „Je to empirické knowhow založené na předtuše, instinktu osobní prozíravosti; odlišuje se od formální explicitní znalosti.“ Taktéž Mládková (2009, s. 186-187) uvádí dvě dimenze znalosti explicitní a tacitní. Zatímco znalosti explicitní skladuje v informačních systémech, tacitní znalosti váže vždy přímo na konkrétního člověka či skupinu osob. I Častorál (2010, s. 98) rozděluje znalosti na implicitní a explicitní. Implicitní jsou ty znalosti, které jsou vázány na organizaci, získávají se zkušeností a praxí, mají spíše intuitivní charakter. Naproti tomu explicitní znalosti jsou formalizované, dají se proto sdílet, přenášet, ukládat. Přehledně je znázorněno rozdělení tacitních a explicitních znalostí na schématu Ikujiro Nonaki.

19

Obrázek 3 Spirála znalostí

Zdroj: https://www.google.cz/search?q=znalost&biw=1280&bih=653&source=lnms&tb

Jiné a širší rozdělení používá Blackler (1995, s. 16-31). „Znalosti jsou mnohostranné a složité, protože jsou konkrétní i abstraktní, implicitní i explicitní, všeobecné i individuální, fyzické i duševní, rozvíjející se i statické, srozumitelné i zakódované.“ Dále je člení do následujících kategorií: zakotvené, vtělené do kultury, ztělesněné a koncepční.

1.3.2 Boisotovo rozdělení Na rozdělení a členění znalostí se můžeme podívat i z jiného úhlu pohledu. Ten nám nabízí Bačík (2008, s. 18) ve své dizertační práci. Jeho členění obsahuje i rozdělení, které poprvé publikoval profesor Boisot ve své knize Information Space: A Framework for Learning in Organizations, Institutions and Cultures a je znázorněno v této tabulce.

20

Obrázek 4 Boisotovo rozdělení

Zdroj: Bačík, 2008, s. 19 Patentovaná znalost Jde o kodifikovanou (vyjádřitelnou) znalost, která je však kodifikovatelná pouze v určitém kontextu. Z tohoto důvodu je důležité zachovat znalost včetně kontextu, neboť bez kontextu většinou ztrácí svou vypovídací schopnost. Z tohoto důvodu je složité rozvíjení takovýchto znalostí, neboť jejich rozšířením může dojít ke ztrátě původního kontextu a znalosti tak, že budou pro zaměstnance, kteří neznají původní kontext, nepoužitelné. Personální znalost Personální znalosti (personal knowledge) jsou spojené s konkrétními osobami. Často je nejde vůbec kodifikovat a z tohoto důvodu je jejich sdílení velmi obtížné. Pro přenášení znalosti musí mít osoby společné zkušenosti a podobný pohled na problematiku. Veřejná znalost Veřejné znalosti (public knowledge) jsou vyjádřitelné a rozptýlené mezi mnoho osob. Příkladem mohou být znalosti obsažené v učebnicích, knihovnách, přístupných databázích a podobně. Mohou mít jak formální, tak i neformální charakter. Veřejná znalost je velmi lehce přenositelná, nicméně je často tak ustálená, že je obtížné ji modifikovat.

21

Znalost ve všeobecném povědomí Tyto znalosti jsou naopak velmi těžko vyjádřitelné, ale jsou obecně rozšířené mezi lidmi. Tento typ znalosti si každý člověk vytváří sám na základě svých nabytých znalostí a svých celoživotních zkušeností.

1.3.3 Znalosti podle Choa Autorem je profesor Chun Wei Choo (2005) z fakulty informatiky na Torontské univerzitě, který rozšířil původní rozdělení znalostí (explicitní a tacitní) o kulturní znalost. Oproti předchozím modelům Choovo pojetí vnímá trochu odlišně i explicitní a tacitní znalosti. Tacitní znalosti Jsou skryté znalosti používané zaměstnanci k vykonávání své každodenní práce a chápání smyslu okolí. Skryté znalosti je těžké vyjádřit slovy, protože jsou založené na schopnostech a nemohou byt omezeny pouze na pravidla a popisy. Explicitní znalosti Znalosti, které byly formálně vyjádřeny pomocí symbolů. Tyto znalosti mohou být snadno sdílené a šířené. Explicitní znalosti mohou být založené na pravidlech nebo na objektech. - Explicitní znalost ve formě pravidel - jde o pravidla, která upravují plnění úkolů, práci s informacemi a archivaci dokumentů. Většinou jsou upravovány pomocí organizačních norem, pravidel či směrnic. - Explicitní znalost ve formě objektů - znalost je vyjádřena pomocí symbolů, jako jsou slova, čísla, formule, nebo fyzických objektů - zařízení, dokumentů, modelů. Kulturní znalosti Kulturní znalosti zahrnují přesvědčení a vnímání zákazníků a konkurence, vnímání organizačních cílů a schopností. Celkové vnímání těchto faktorů pak ovlivňuje přiřazení hodnot a významů a v důsledku ovlivní, zda budou znalosti přijaty a vznikne nová znalost nebo nikoliv. Kulturní znalosti jsou nekodifikovatelné a jsou rozšířeny skrze celou organizaci. 22

1.3.4 Tvorba znalostí podle Nonaky a Takeuchiho Nonaka a Takeuchi (1995) na základě empirického výzkumu a analýzy inovativních japonských organizací odpozorovali 5 fází tvorby znalosti v organizaci: Fáze 1 - sdílení tacitních znalostí Fáze 2 - tvorba konceptů Fáze 3 - ověřování konceptů Fáze 4 - tvorba archetypů Fáze 5 - práce se znalostmi mezi úrovněmi. Fáze 1 - sdílení tacitních znalostí Sdílení tacitních znalostí probíhá v rámci práce na společných úkolech. Pracovníci různých oddělení a funkcí spolupracují na společném úkolu či naplňování cílů a přitom sdílí své znalosti. Fáze 2 - tvorba konceptů Tvorba konceptů je druhou fází a je reakcí na sdílení tacitních znalostí a tvorbu tacitních mentálních modelů z fáze jedna. Pracovníci komunikují stále intenzivněji a snaží se vyjádřit prvotně tacitní znalosti slovy a pomocí explicitních konceptů. Jedná se o interaktivní proces, při němž je používán brainstorming, dedukce, indukce, protiklady, paradoxy, analogie a různé příběhy a historky. Cílem je externalizovat tacitní znalost. Fáze 3 - ověřování konceptů Koncepty vytvořené ve fázi 2 jsou porovnávány se záměry a cíli organizace, sleduje se, zda jsou v souladu či ne. Ověřování probíhá podle různých kritérií - nákladů, zisku, sledování produktu z hlediska rozvoje organizace, atd. Fáze 4 - tvorba archetypů Ověřený koncept se změní v něco konkrétního, japonští autoři tomu říkají archetyp. Tento archetyp, nový prototyp výrobku, nebo nový způsob práce, kombinuje starou explicitní znalost se znalostí novou.

23

Fáze 5 - práce se znalostmi mezi úrovněmi Vytvořené, ověřené a zkonkretizované archetypy aktivují nové cykly tvorby znalostí. Ovlivňují přitom různé části a úrovně organizace. Ovlivňují také zákazníka, dodavatele i konkurenty. Tento koncept práce se znalostními aktivy je ukázkovým příkladem japonského přístupu ke znalostem. Pracovníci organizace vytvářejí nejprve tacitní znalost a teprve na jejím základě tvoří znalost explicitní, kterou pak institucionalizují a rozšiřují po organizaci. Z hlediska vývoje pojmu znalost a vývoje jejího řízení v západních zemích je použití tohoto postupu u nás značně omezené.

1.4 Strategie znalostního managementu Součástí strategie zavedení znalostního managementu do organizace musí být věcná připravenost organizace na rozvoj znalostí a připravenost lidí v organizaci na rozvoj znalostí. Podle Bartáka (2006, s. 91) zahrnuje firemní strategie a strategie rozvoje lidí vazbu na klientský přístup, odbornou úroveň firemní kultury, kvalitní vedení a řízení lidí. Truneček (2004, s. 107) vidí znalostní podnik a jeho koncepci jako souhrn dynamiky subsystémů a jejich vzájemné vztahy a klíčové postavení znalostního pracovníka, dále zdůrazňuje významnost informační technologie a podnikovou kulturu. Mládková (2004, s. 47- 48) rozděluje strategii znalostního managementu na dvě skupiny, na organizace pracující se znalostmi v explicitní formě a organizace pracující se znalostmi v tacitní formě. Největší shoda mezi autory panuje při výčtu základních principů pro fungování znalostního podniku. Nejčastěji jsou zmiňovány tyto charakteristiky: strategie a výkonnost podniku, orientace na zákazníka, procesní orientace v podniku, týmová práce, tvořivé uplatnění znalostí a inteligence pro shodné firemní hodnoty. Pro smysluplné fungování znalostního managementu v organizaci je důležité zvolit správný typ strategie. Mládková (2004, s. 52) popisuje zásady, na základě kterých následně stanovíme znalostní strategii pro danou organizaci. Musíme vycházet z podnikové strategie a cílů organizace a dále nám podniková strategie určí, zda firma pracuje více s tacitními či 24

explicitními znalostmi. Poté se rozhodneme pro zavedení strategie kodifikační či personalizační. Choi a Lee (2003) rozdělili metody znalostního managementu do čtyř stylů: - dynamicky orientovaný - systémově orientovaný - lidsky orientovaný - pasivní Styly se rozděluji podle toho, jakým způsobem jsou v nich sdíleny znalosti. Dynamicky orientovaná organizace se snaží podporovat jak sdílení prostřednictvím informačních systémů, tak sdílení mezi lidmi. Systémově orientovaný styl sdílí znalosti výhradně prostřednictvím informačních systémů. Styl orientovaný na člověka sdílí znalosti výhradně prostřednictvím osob. Pasivní systém neřeší problematiku znalosti vůbec.

1.4.1 Znalostní audit Znalostní audit vychází ze současné úrovně znalostí v organizaci. Zaměřuje se na úroveň znalostí managementu, můžeme ho charakterizovat jako systematický průzkum všech znalostí a znalostních toků v organizaci. Cílem auditu je sumarizovat znalosti, které ve společnosti již existují, v jaké formě se nacházejí a jak se využívají. K dosažení cíle jsou z pravidla využívány znalostní audity, jako například audit KIA (Knowledge Inventory Audit) či KMAT (Knowledge Management Assessment Tools). Výstupem znalostního auditu nejčastěji bývá znalostní mapa. Hlavní přínosy dle Vymětala (2005, s. 263) jsou v prokázání, kde přesně dochází ke generování intelektuálního kapitálu, neboť odhaluje dosud nezmapované znalostní toky, kvalifikuje relativní hodnotu znalostí jednotlivých zaměstnanců, identifikuje ty znalosti, které doposud zůstávají skryté, a identifikuje potenciál růstu jednotlivých znalostních pracovníků. Hlavním účelem pro zmapování znalostí v organizaci je podle Bureše (2007, s. 105) poskytnutí přehledu stavu znalostí v organizaci. Znalostní mapa poté typicky představuje stručný popis hlavních znalostních aktiv, aktivit nebo praktik. 25

Znalostní audit dle Grublové a Franka (s. 46) znamená důkladné zmapování výchozí situace organizace pro upřesnění cílu projektu zavádění znalostního managementu. Efektivnost auditu, která závisí na kvalitě jeho rozhodnutí o rozsahu, zaměření a hloubce. Vyžaduje nejen přehled o konkrétní oblasti znalostí, pochopení vnitřních podnikových vazeb informací a znalostí, ale je také klíčové pro úspěšný projekt systému znalostního managementu.

Obrázek 5 Znalostní mapa

http//www.google.cz/search?q=znalostní+mapa&biw=1280&bih=653&source

1.4.2 Organizace

V odborné literatuře se většina autorů shoduje, že organizace, která chce být úspěšná a chce překonat všechna úskalí dnešního světa, musí být založena na několika principech. Nejčastěji skloňovaným doporučením je orientace na zákazníka, umění držet krok s vývojem a neustále inovovat, zajistit kvalitní spolupracovníky, uplatňovat tzv. měkké

26

metody řízení a mít efektivní manažerské a řídicí systémy, které budou podporovány informačními systémy. Jako základní hledisko pro dobré fungování organizace vidí Truneček (2004, s. 26) neustálý vývoj a posun k takzvané nové ekonomice. Ta vychází z podmínek společnosti znalostí a shrnuje řadu myšlenek a témat. Za prvé: Žádná doposud osvědčená cesta, která by vedla zaručeně kupředu, neexistuje. Za druhé: Budoucnost potřebuje nové organizace. A za třetí: Kdo se nechce změnit, je odsouzen k zániku. „Nová ekonomika bývá také charakterizována jako ekonomika informační, síťová, digitální, znalostní, případně jako riziková společnost.“ Vhodným typem pro organizace, do dnešní doby plné změn, se zdá být podnik založený na znalostech. Předpokládá permanentní učení organizace, související s okamžitým jednáním a reakcí na vzniklé situace. Učící se organizace je podle většiny autorů ta organizace, ve které je učení podstatným faktorem, který umožňuje organizaci přežít. Učení probíhá na úrovni všech činností, politiky i strategie a je soustavné, organizované, vědomé, integrované, systematické a za jeho vytváření je odpovědný management. Miller a Stewart (1999) charakterizovali rysy učící se organizace následovně:  strategie vzdělávání a podniková strategie jsou úzce propojeny,  organizace se vědomě učí na základě příležitostí a rizik v podnikání,  celá organizace a všichni v ní se nejenom učí, ale učí se, jak se učit,  informační systémy a technika slouží spíše k podpoře učení než ke kontrole,  existují dobře definované procesy definování, vytváření, předávání a využívání znalostí,  tyto různé systémy a stránky jsou dobře vyvážené a řízené jako celek.

Podnik dle Trunečka (2004, s. 107) musí mít propracovanou znalostní koncepci, která se skládá z dynamiky, vzájemných vztahů a fundamentálního postavení znalostního pracovníka. Dále zdůrazňuje postavení informačních technologií a podnikové kultury. V tomto modelu podniku nesmí chybět přímá orientace na potřeby zákazníků – tzv. zákaznický imperativ.

27

Jako základní principy pro fungování znalostního podniku uvádí Truneček (2004, s. 111) těchto šest:  strategie a výkonnost podniku,  zákaznický imperativ,  procesní orientace podnikového dění,  týmová práce,  tvořivé uplatnění znalostí a inteligence,  akční firemní hodnoty, jejichž nositeli jsou manažeři, ale které musí prostupovat celou firmou. Pro strategii a výkonnost podniku ve společnosti znalostí je uváděno v literatuře různý počet klasifikace přístupů. Rozhodně se nedá mluvit o jednotné teorii strategického managementu. Jedni autoři uvádí 10 myšlenkových škol a jiní používají členění ještě širší. Pro orientaci budou uvedeny jen některé.  klasické-plánovací přístupy  sociálně orientované přístupy  pragmatické přístupy  adaptivní přístupy Po shrnutí výše uvedených typů přístupů formuloval Liebold a kol. (2002) 3 síly, které vedou k významným změnám ve strategickém řízení.  Vliv znalostí a učení na vnímání hodnoty zákazníky.  Vliv globálního myšlení na účel podniku.  Vliv změny smýšlení od individuálních organizací, byrokracií a soutěživých hodnotových řetězců k síťovým organizacím, meritokraciím a spolupracujícím korporátním hodnotovým systémům.

1.4.3 Organizační struktura

Základem pro dobře fungující organizaci je její organizační struktura. Zvláště pro znalostní organizaci je důležité, aby informační toky, pravomoci a odpovědnosti jednotlivých

28

pracovníků byli v souladu s vnitřní strukturou organizace. Jak uvádí Barták (2006, s. 23) hlavním charakterem znalostní organizace je vytvoření takového prostředí, v němž pracovníci systematicky a cílevědomě rozvíjejí své vědomosti a dovednosti, svou tvořivost, svou schopnost učit sebe a učit druhé. Funkční a dobře zvolená organizační struktura může výrazně přispět k úspěšnosti organizace, naopak zastaralá a nefunkční vede zcela jistě k nefunkčnosti celé organizace. Klasifikace organizačních struktur je dle Častorála (2009, s. 83) zcela nejednoznačná a nepřehledná. Dle jeho názoru tento stav odráží rychlý vývoj organizací. V literatuře se nejčastěji setkáváme s tříděním organizačních struktur dle seskupeného obsahu či dle rozložených pravomocí. Mezi organizační struktury podle seskupeného obsahu činností řadíme: funkcionální organizační strukturu, divizní organizační strukturu a dále specifické organizační struktury. Mezi organizační struktury podle rozložených pravomocí řadíme: liniovou organizační struktur, štábní organizační strukturu, liniově-štábní organizační strukturu a maticovou strukturu. Dále můžeme organizační struktury členit: podle členitosti organizace, pravomocí a odpovědnosti, životnosti a na projektovou organizační strukturu. Suchánek (2009) rozlišuje typy organizačních struktur dle podoby uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího, a to na dvě základní skupiny: tradiční organizační struktury a cílově-programové organizační struktury. Mezi tradiční struktury řadí liniovou organizační strukturu, liniově-štábní organizační strukturu a divizionální organizační strukturu. Pod cílově-programové struktury patří maticová organizační struktura.

1.4.3.1 Organizační struktura: shora dolů, zdola nahoru a kombinovaná

Mládková (2004, s. 53-55) dělí organizační struktury do tří velkých skupin. První jsou organizační struktury shora dolů, druhé jsou zdola nahoru a třetí skupinou jsou kombinované organizační struktury (ze středu nahoru a pak dolů). Organizační struktury shora dolů, patří do klasické hierarchické organizační struktury. Je to historicky nejstarší struktura a je založena na dělbě práce. Organizaci řídí vrcholový manažeři, kteří udělují příkazy a tvoří koncepci, po zaměstnancích požadují jen plnění 29

zadaných úkolů a poté vše kontrolují. K předávání znalostí od zdola nahoru dochází ve velmi omezené míře. Mezi organizace, které využívají tento typ struktury, patří armáda. Hlavní jsou zde explicitní znalosti, tacitní se vyskytují velmi omezeně. Organizační struktury zdola nahoru jsou flexibilní a ploché. Rozhodovací pravomoc mají pracovníci na nižších úrovních, především ti, kteří mají přímou vazbu na zákazníka. Tacitní a explicitní znalosti se nacházejí ve středních a nižších částech struktury. Model je založen na autonomii a týmové práci, nejčastěji využíváme organizační strukturu procesní či amébu. Tento model také není ideální pro práci se znalostmi. Třetím typem organizační struktury je kombinovaná (ze středu nahoru a pak dolů). Tato struktura je kombinací prvních dvou, využívá jejich přednosti a odstraňuje jejich nedostatky. Nejdůležitější úlohu mají střední manažeři, kteří dohlížejí na tvorbu a využití znalostního managementu. Vrcholoví manažeři určují směr, střední manažeři jsou především zodpovědní za komunikaci jak nahoru, tak dolu v rámci struktury. Klasickým představitelem tohoto druhu organizace je tzv. hypertextová organizační struktura.

1.4.3.2 Organizační struktura: klasická, s pružnými prvky a moderní

Bačík (2008, s. 32-36) člení organizační struktury na klasické, organizační struktury s pružnými prvky a moderní organizační struktury. Mezi hlavní zástupce klasických organizačních struktur řadí strukturu liniovou, funkcionální a liniově - štábní. Existují i další struktury jako je divizní nebo výrobková, nicméně ty vycházejí z těchto tří základních struktur. Liniová organizační struktura představuje historicky nejstarší typologii. Je příkladem nejstarší organizační struktury. Tvoří ji liniové prvky a liniové vazby. Jsou zde přesně definovány vazby podřízenosti a nadřízenosti. Hlavní výhodou jsou jasné kompetence a jednoznačné vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Funkcionální organizační struktury se vyznačují funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností.

30

Liniově štábní organizační struktura je dalším příkladem použití kombinovaných liniových struktur. Kromě klasických liniových prvků obsahuje tato organizační struktura „štáb“, který koordinuje činnosti mezi jednotlivými hierarchickými stupni. Štáb nemá rozhodovací pravomoci a na vlastním řízení se podílí pouze zprostředkovaně.

Organizační struktury s pružnými prvky, jsou takové organizační struktury, kde je přesně definována nadřízenost a podřízenost pouze u některých organizačních jednotek. Další organizační jednotky vznikají a zanikají podle aktuálních potřeb organizace. Hlavní výhodou takovéto struktury je pružnost a možnost rychlé reakce na požadavky okolí. Tyto struktury však mají velkou nevýhodu v existenci dvojího vedení. Jde o porušení zásady jediného vedoucího a z toho důvodu je těžké v mnohých případech určit odpovědnou osobu. Manažeři musí mít přesně rozdělené kompetence, aby nedocházelo k boji o moc a neodnášeli to podřízení. Cílově programová struktura – je založena na principu cílového programového řízení. V této struktuře se využívá samo-organizačních a samo-řídících schopností jedinců a skupin. Projektové organizační týmy - vznikají především za účelem týmového řešení rozsáhlých úkolů nebo projektů do předem dané lhůty. Vznikají převážně mimo organizační struktury, většinou z rozhodnutí odpovědného manažera za účelem vyřešení problému nebo úkolu. Maticová struktura – je kombinaci liniové organizační struktury a cílově programové struktury řízení. Na jedné straně vznikají funkční útvary specialistů a na druhé straně vznikají cílově (úkolově) orientované útvary. Tato organizační struktura se může blížit procesně orientované struktuře, neboť na jedné straně mohou být funkční útvary a na straně druhé vznikají jednotlivé procesní skupiny. Třetí skupinou jsou moderní typy organizačních struktur, které dělíme na: Podnikatelské jednotky uvnitř firmy (Small Business Units - SBU) spočívají ve vytvoření autonomní podnikatelské jednotky uvnitř organizace. Dochází zde k decentralizaci řízení s cílem využít především znalostí a konkrétních podmínek, například

31

v oblasti výroby, poskytovaní služeb, servisu apod. Jsou to jednotky převážně bez právní subjektivity. Améba je organizační struktura, která má svůj původ v Japonsku, kdy organizační jednotky vznikají a zanikají flexibilně v závislosti na vnějších podmínkách. Fraktálová organizace má organizační prvky, které jsou nazývány fraktály. Tyto fraktály řeší samostatné dílčí úkoly společného cíle. Každý fraktál má svého zákazníka a mezi fraktály vznikají dodavatelsko-odběratelské vtahy. Předpokladem vytváření fraktálových struktur je nejen snížení hierarchických úrovní řízení, ale i tvorba pracovních týmů. Procesní struktury jsou výsledkem zavádění procesního řízení. Mohou být vyjádřeny například procesní mapou u menších podniků. U rozsáhlejších podniků a procesních struktur organizační strukturu vytváří vazby mezi jednotlivými procesními týmy, vlastníky procesů a vrcholovým managementem. Síťové organizace jsou výsledkem použití moderních informačních a komunikačních technologií. Jedná se o způsob propojení specializovaných malých jednotek do jednoho silného celku. Virtuální organizace je dočasně vytvořená síť firem, která využívá informační technologie za účelem využití podnikatelské příležitosti. Jedná se tedy o nezávislé propojení dvou či více subjektů. Struktura organizace velmi ovlivňuje způsob, jakým organizace může řídit své znalosti. Z tohoto důvodu je vhodné, pokud chceme znalosti efektivně řídit, upravit organizační strukturu tak, aby byly znalosti organizační strukturou podporovány. Ideální je situace, kdy znalosti plynou skrze celou organizaci naprosto volně.

1.4.3.3 Tvorba organizační struktury

Tvorba organizační struktury je vždy ovlivněna tím, jak je organizace strategicky řízena jako celek. Jednou z možností je řídit podnik z pohledu zákazníka, a ten, jak uvádí 32

Truneček (2004, s. 123) je hlavně zaměřen na kvalitu. Pro přípravu vyhovující organizační struktury je třeba si určit následující kroky. 1. Tvorba podnikové vize 2. Vymezit operativní řízení 3. Permanentní srovnávání s nejlepšími 4. Spíše vedení nežli řízení pracovníků 5. Odstranění všech bariér provozu 6. Měření výkonnosti 7. Kvalitní manažeři Toffler a Tofflerová (2001, s. 42) vidí největší hrozby v pomalém přizpůsobení organizačních struktur změnám. Pro společnosti průmyslové éry bylo typické, že měly obdobné organizační schéma – hierarchické, monolitní a byrokratické. Dnešní trhy, technologie i požadavky spotřebitelů se mění tak rychle a vyvíjí na firmu tak proměnlivé tlaky, že byrokratická uniformita ztrácí šanci a hledá zcela nové formy organizace. Na obrázku níže je znázorněn proces k vytvoření dobře fungující a komplexní organizační architektury, jejíž nedílnou součástí je formální organizační struktura. Obrázek 6 Posuvy paradigmatu v globálních konceptech řízení

Zdroj: http//:www.google.cz/search?q=posuvy+paradigmatu+v+globálních+konceptech

33

1.4.4 Lidský kapitál Základním prvkem lidského kapitálu každé organizace je člověk. Na rozdílnost a možnosti jednotlivých lidí poukazuje Barták (2006, s. 25). Každý člověk disponuje určitým intelektuálním a emočním potenciálem.

Ten zahrnuje jeho intelekt, strukturu

systematizovaných explicitních a tacitních znalostí, schopností a dovedností, emoční inteligenci, vztahy, hodnoty a způsobilost k tvorbě hodnot. „Dříve byl člověk stroj, dnes je člověk zdroj.“ Tato slova se dají vyčíst mezi řádky všech autorů, kteří se zabývají pohledem na pracovníka. Jak uvádí Drucker (1993, s. 57-58) největší změna nespočívá ve zlepšení materiálních podmínek, ale možná až dvě třetiny plodů výbušného růstu výroby a produktivity v tomto století bylo vynaloženo na volný čas, vzdělání, růst průměrné očekávané délky života, zdravotní péči, ale především na rozšiřování příležitostí pro rozvoj jedince. Na začátku jsme se zaměřovali na manuálního zaměstnance a jeho výkon. Produktivitu dělníka a jeho přínos pro organizaci umíme již dnes velice dobře spočítat, popsat a ohodnotit. O práci takzvaných bílých límečků, jak je popisuje Peter Drucker ve svých knihách, jsme toho do nedávna moc říci neuměli. Většinou byli v organizacích považování za nutné zlo. Jejich vlastní práce nebyla příliš měřitelná, úkoly byli vždy nejasné a výsledek jejich práce nejistý. Jak uvádějí ve své knize Mazouch a kol. (1981, s. 1), lidský kapitál nejsou jen nabyté schopnosti a dovednosti, ale je důležité umět vyhledat i nejvhodnější místo pro jejich uplatnění. O správu lidských zdrojů v organizaci se stará personální oddělení. Jak uvádí Křížek (2011, s. 102), jeho hlavním úkolem je zvyšování produktivity práce zaměstnanců, snižování absence a fluktuace, zvyšování kvality personálu a jejich pracovních podmínek. Souvisejícím úkolem je i rozvoj pracovníků a jejich motivace a uspokojení z vykonané práce, které jsou součástí znalostního managementu organizace. Za efektivní řízení lidských zdrojů v organizaci považuje Častorál (2009, s. 73) takové, kdy manažer má k dispozici potřebné vědecké nástroje a znalostní a lidský kapitál. Musí je umět také využívat, rozvíjet a aplikovat. Definicí lidského kapitálu se zabývá i Armstrong (2007, s. 50): „Jsou to skutečně znalosti, dovednosti a schopnosti jedinců, co vytváří hodnotu, a to je důvod, proč je nutné zaměřit 34

pozornost na nástroje získávání, stabilizace, rozvíjení a uchovávání lidského kapitálu, který tito jedinci představují.“ Suchánek (2009, s. 108) nezapomíná ani na mzdovou politiku jako součást politiky personální a stanovuje pro ni následující cíle:  Získat a udržet kvalifikované pracovníky, kteří svými znalostmi a dovednostmi splňují požadavky pracovních míst.  Stimulovat objem mzdových prostředků vyplácených v odměnách za vykonanou práci.  Zajistit zdůvodněnou mzdovou diferenciaci, která bude pracovníky vnímána jako spravedlivá. Z těchto všech definic můžeme také vyvodit nový trend, že nízké ohodnocení práce zaměstnanců (platy) již není konkurenční výhodou, naopak zaměstnanci, a tím více znalostní pracovníci musí být vždy adekvátně odměněni. V literatuře se autoři často shodují, že úspěšní manažeři se od ostatních zaměstnanců liší několika základními vlastnostmi. Puknerová a kol. (2012, s. 210) vidí úlohu řídící funkce převážně v jednání s lidmi a stálém styku s nimi. Jako zásadní vlastnosti úspěšných manažerů vidí tyto:  vyšší úroveň rozumových schopností  vyšší míru flexibility (pružnosti a přizpůsobivosti)  zaměření na syntetickou a koncepčnější práci  bystřejší orientaci v situaci  širší a hlubší znalosti  odpovědnější plnění pracovních povinností  lepší předpoklady pro organizační práci  aktivnější účast na společenském dění  vysokou aspirační úroveň  vyšší míru inovativnosti a tvořivosti  častější vstupy do sociálních interakcí  předávání a vyžadování většího množství informací  větší dominantnost  celkově vyšší odolnost vůči neuropsychické zátěži 35

 určitý nadhled a smysl pro humor

Pauknerová a kol. (2012, s. 226) poukazuje na to, že součástí realizace systému práce s lidmi musí být vrcholové vedení organizace, specializované štábní (personální) útvary, ale i jednotliví manažeři.

1.4.5 Znalostní pracovník

Znalostní pracovník je člověk, který má specifickou znalost, která je pro organizaci důležitá a kterou si nemůže opatřit organizace jiným způsobem. Mládková (2004, s. 15). Znalostního pracovníka můžeme nalézt nejen na manažerských pozicích, ale i na místech zcela vespod organizační struktury. Bačík (2008, s. 49-50) vidí znalostního pracovníka jako zaměstnance, který je držitelem konkrétní znalosti. Znalosti vlastněné znalostním pracovníkem jsou pro organizaci klíčové a organizace nemá jinou možnost si je opatřit žádným jiným způsobem než pomoci tohoto nebo jiného znalostního pracovníka. Držitelem klíčové znalosti může byt specialista v určité oblasti, ale může to být úplně obyčejný zaměstnanec, aniž by v organizaci někdo tušil, že jde o velmi důležitého znalostního pracovníka. Truneček (2004, s. 159-160) se setkává u praktických manažerů se dvěma různými vysvětleními pojmu znalostní manažer. Ta první část vysvětluje pojem jako vlastnost malé intelektuální elity, která má jen velmi málo společného s podnikovými pracovníky. Ta druhá mluví o samozřejmém vzdělávání, o zvyšování kvalifikace, pravidelném podnikovém školení, kterého by se měl účastnit každý podnikový pracovník. Dnes už jsme schopni práci znalostních pracovníku popsat, lépe ji zhodnotit a produktivitu určit pomocí několika základních faktorů. Šest z nich popsal ve své knize Drucker (2000, s. 136): 1. Produktivita pracovníka disponujícího znalostmi vyžaduje, abychom si položili otázku: „Co je jeho úkolem?“

36

2. Vyžaduje, abychom odpovědnost za produktivitu vložili na bedra pracovníků disponujících znalostmi samými, musí se řídit sami, musí mít autonomii. 3. Součástí práce, úkolů a povinností pracovníků musí být nepřetržité inovace. 4. Vyžaduje nepřetržité učení sama sebe, ale také stejně nepřetržitou výuku druhých. 5. Produktivita pracovníka disponujícího znalostmi není, alespoň primárně, záležitostí množství vykonané práce, ale otázkou její jakosti. 6. Pracovník se musí považovat za aktivum a ne za náklad a podle toho se s ním musí zacházet. Největším problémem a úskalím je řízení znalostních pracovníků v rámci znalostního managementu. Problémy s řízením znalostního pracovníka popisuje Mládková: (2004, s. 17) může být těžké přesně definovat jeho úkoly, nelze ho kontrolovat, protože o práci ví více než manažer, část znalostí může být podvědomá a jeho odchod může firmě způsobit větší problémy, než se předpokládá. Už Julius Ceasar ve starém Římě prosazoval základní principy vedení lidí, které přejímá i Drucker (1992, s. 52) „Voják má právo na schopné velení.“ Veber (2007, s. 230) rozlišuje jednotlivé manažery na ty, kteří mají k informacím lepší přístup a mají výrazně lepší předpoklady pracovat kvalitněji, a na ty druhé. Jako výraznou konkurenční výhodu vidí kvalitní práci s daty, informacemi a znalostmi. Jedná se hlavně o práci s technologickými aspekty a informacemi. Zásadně jsou ovlivněny existencí a dalšími inovačními rozvoji moderních informačních technologií, které se obvykle skládají z šesti skupin prvků:  Hardware počítačů  Software počítačů  Komunikační sítě (networks)  Pracovní stanice (workstation)  Robotika (robotics)  Inteligentní čipy (smart chips)

37

1.5 Implementace znalostního managementu do praxe

Cílem projektu zavedení znalostního managementu do organizace by mělo být vytvoření systému, který pomůže k lepšímu vytváření, vyhledávání a získávání, přenášení a užívání znalostí efektivním způsobem Mládková (2004, s. 84). Jak uvádí Truneček (2004, s. 109), princip harmonické integrace a implementace jednotlivých funkcí v jeden celek byl v managementu uznávaný vždy. Zatímco dříve byl kladen důraz spíše na vysokou kvalitu jednotlivých funkcí a harmonická integrace byla na druhém místě pozornosti, dnes je na prvním místě harmonická integrace, která už není ponechána jen na schopnostech jednotlivých manažerů, ale je součástí koncepčních modelů. Implementaci rozděluje Truneček (2004, s. 285-286) na dvě roviny: vývoj postupnýkontinuální, či revoluční-skokový. Palatková (2011, s. 169) se zmiňuje o vytvoření informační strategie, která je základem pro funkční strategie organizace, je nástrojem strategického řízení a musí být provázána se strategií marketingovou a dalšími. Dává důraz na systémový přístup a komplexnost.

1.5.1 Zavádění znalostního managementu dle Mládkové

Mládková (2004, s. 84) rozlišuje 5 fází zavádění znalostního managementu. Dle jejích slov se nejedná jen o teoretický koncept, ale o koncept ověřený praxí. Začátek (1. fáze) Definujeme znalost a management znalostí tak, aby ho pracovníci pochopili. Vysvětlíme, proč je nutné znalosti řídit, a identifikujeme ty, kteří se jimi už nějakým způsobem zabývají. Vytvoříme obraz toho, jak můžeme management znalostí organizaci změnit. Poznávání a experimenty (2. fáze) Konkretizujeme cíle pro danou organizaci, určíme strategii, vytvoříme skupiny a zadáme jim úkoly. Připravíme konkrétní pilotní projekt, kde si vyzkouší znalostní management v praxi. Druhá fáze končí zahájením pilotního projektu. 38

Pilotní projekty a implementace iniciativ managementu znalostí (3. fáze) Je zaměřena na provedení pilotního projektu. Zmapujeme znalosti, pomocí projektu prokážeme užitečnost znalostního managementu a poučíme se. Rozpracujeme základní metodologii managementu znalostí. Na závěr třetí fáze rozhodneme, zda rozšíříme a podpoříme řízení znalostí, zda vylepšíme to, co firma již dělá, či zda nebudeme dělat nic a opustíme znalostní aktivity. Rozšiřování a podpora managementu znalostí v organizaci (4. fáze) Důležitým úkolem této fáze je zvládnout nárůst zájmu o management znalostí. Stanovíme si pravidla, implementujeme management znalostí na celou organizaci, určíme nástroje měření a přijmeme oficiální znalostní strategii. Institucionalizace managementu znalostí (5. fáze) Vytvoříme samostatný rozpočet pro znalostní aktivity. Aplikujeme vhodnou organizační strukturu pro práci se znalostmi. „Práce se znalostmi se stává přirozenou součástí každodenních aktivit a součástí podnikání a podnikatelského modelu organizace“. (Mládková, 2004, s. 91)

1.5.2 Metodika KM-Beat-It

Na základě uvedených informací a poznatků bylo možné vytvořit návrh nové metodiky zavádění znalostního managementu, která obdržela pracovní název KM-Beat-It. Tato metodika je rozdělena do několika fází. Bureš (2005, s. 36-50) jednotlivé fáze v rámci popisu metodiky rozděluje:  cíl fáze (co je výsledkem fáze),  účel a obsah fáze (popis obsahu jednotlivých částí fáze a role jednotlivých částí v rámci celé metodiky a znalostního managementu),  předpoklady zahájení fáze (za jakých předpokladů je možné začít s pracemi v rámci dané fáze),  kritéria ukončení fáze (jaké podmínky musí být splněny, aby bylo možné prohlásit fázi za ukončenou), 39

 dokumenty fáze (seznam dokumentů, které jsou vyprodukovány v dané fázi; jedná se jak o méně významné dokumenty, tak i o důležité dokumenty, které musí být schváleny vrcholovým vedením organizace nebo realizačním týmem),  kritické faktory fáze (na co je třeba ve fázi dávat největší pozor, faktory, které mohou způsobit problémy při zavádění),  činnosti fáze (seznam a stručný popis činností, které se ve fázi provádějí),  návaznosti činností ve fázi (graficky vyjádřená návaznost a souběžnost provádění jednotlivých činností fáze). Fáze tvorby znalostní strategie následně určí, jaké kroky je nutné podniknout (jak z dlouhodobého, tak i krátkodobého hlediska), aby bylo možné dosáhnout stanovených cílů. Mezi jednotlivé fáze realizace aktivit znalostního managementu patří dle Bureše (2005, s. 36-50):  Sestavení realizačního týmu  Analýza výchozího stavu  Tvorba znalostní strategie  Realizace znalostních aktivit Sestavení realizačního týmu Hlavním cílem této fáze je získání podpory ze strany vrcholového vedení, popř. vlastníků organizace ve prospěch zavádění znalostního managementu a vytvoření realizačního týmu, který se bude procesem zavádění zabývat a bude za jeho realizaci zodpovědný. V rámci této fáze je nutné realizovat následující činnosti.  Vytvoření zájmu o znalostní management u vedení organizace, popř. vlastníků organizace.  Zvážení možností a schopností organizace vstoupit do procesu zavádění znalostního managementu.  Rozhodnutí o zavedení znalostního managementu do organizace.  Jmenování členů realizačního týmu z vrcholového vedení, zaměstnanců a odborné veřejnosti.  Zdůvodnění účasti jednotlivých členů týmu a stanovení jejich role. 40

 Stanovení úvazku členů týmu na práci v realizačním týmu. Analýza výchozího stavu Hlavním cílem této fáze je vytvořit ucelený obraz o současném stavu organizace ve vztahu ke znalostnímu managementu a výčet silných a slabých stránek tohoto stavu. Dříve, než se organizace vydá jakýmkoli směrem, musí být seznámena s výchozím stavem, ze kterého se na cestu vydává. Ve vztahu ke znalostnímu managementu byly jako nejdůležitější identifikovány tyto čtyři složky: • Znalostní zdroje • Znalostní procesy • Firemní procesy • Organizační kultura Na základě těchto čtyř složek je možné popsat organizaci ve vztahu ke znalostnímu managementu jak ve formální, tak i v neformální rovině. Fáze analýzy výchozího stavu obsahuje následující základní činnosti:  Vytvoření seznamu znalostních zdrojů  Popis znalostí obsažených v identifikovaných znalostních zdrojích  Definice znalostních procesů  Analýza současného stavu znalostních procesů v organizaci  Popis firemních procesů  Zjištění současného stavu organizační kultury  Vzájemné propojení předchozích výsledků  Analýza silných a slabých stránek současného stavu v organizaci Tvorba znalostní strategie Cílem fáze je vytvoření znalostní strategie podporující podnikovou strategii a určující jednotlivé znalostní aktivity, které budou podporovat dosažení podnikových cílů a cílů znalostního managementu. Po analýze současného stavu určující výchozí situaci v organizaci je nutné stanovit směr, jakým se vydat. Účelem této fáze je tedy zrealizování 41

potřebných činností, které dovedou organizaci ke stanovení požadovaného (cílového) stavu a strategie, jakým tohoto stavu dosáhnout. V rámci této fáze je nutné vykonat následující činnosti:  Definice požadovaného (cílového) stavu  Srovnání požadovaného stavu a stavu současného a identifikace hlavních rozdílů  Vytvoření seznamu aktivit znalostního managementu  Výběr aktivit  Zpracování plánů a projektů  Vytvoření znalostní strategie  Stanovení metrik znalostního managementu a jejich vazby k systému podnikových metrik Realizace aktivit znalostního managementu Tuto fázi je také možné označit jako fázi realizace znalostních aktivit. Její význam je obsažen v názvu kapitoly, jedná se o realizaci aktivit, jejichž primárním účelem je zavedení nebo podpora znalostního managementu v organizaci. V této fázi již budou realizovány různé aktivity a projekty v závislosti na potřebě organizace. Je zřejmé, že stejně jako je jich velké množství, jsou rozmanité i jejich formy, doby trvání, zaměření, požadavky na zdroje, cíle, kterých se snaží dosáhnout, atd. Tyto aktivity a projekty je možné provádět buď paralelně, nebo sériově. Jejich pořadí bude odpovídat prioritám stanoveným v předchozí etapě. Jednotlivé aktivity je možné rozdělit na nutné, vhodné a další. Mezi příklady aktivit znalostního managementu mohou být tvorba motivačního programu, jmenování znalostního manažera, vytvoření intranetového znalostního portálu, změna pozice a obsahu řízení lidských zdrojů, tvorba komunit společných zkušeností, zavedení principů elearningu, tvorba a zavedení expertního nebo znalostního systému, vytvoření programu zachytávání získaných zkušeností, úpravy popisu pracovních míst, identifikace kulturních a sociálních bariér sdílení znalostí, vytvoření nové pracovní pozice, realizace osvětového programu a školení pracovníků, atd. Je zřejmé, že nemá smysl detailněji popisovat všechny možné aktivity. Jejich hlavním cílem by mělo být především kvalitativní a kvantitativní změna současného stavu znalostních zdrojů a zavedení nebo podpora znalostních procesů.

42

Dle Bureše (2007) je využití metodiky KM-Beat-It k zavedení znalostního managementu v podstatě prvním zásadním krokem na cestě ke kontinuálnímu znalostnímu managementu v organizaci. Je zřejmé, že pokud se zrealizuje celý proces zavádění a dojde se až na konec k samotné realizaci vybraných aktivit, nejedná se o konec všech snah a úsilí. Pokud by se nyní v tomto stavu vývoje nechal dále volný průběh všem událostem, veškeré dosavadní investice, a to jak finanční, tak i časové a veškeré ostatní výdaje spojené s procesem zavádění, by znamenaly zbytečně promrhané zdroje. Je velmi málo pravděpodobné, že by se našla organizace, u které by bylo provedení tohoto jednoho cyklu dostačující. Celý proces zavádění znalostního managementu složený z jednotlivých fází a činností je totiž nutné neustále opakovat a tím zajistit nepřetržitou realizaci.

1.6 Informační strategie, metody a aplikace

Tvorba znalostní databáze je pro každou společnost, která se pohybuje v informační společnosti, nevyhnutelnou a mimořádně důležitou činností. V tomto ohledu lze říci, že jde o činnost, která plně zaměstnává současné informační analytiky. Základem každé databáze jsou informace, data a znalosti, které musí počítačový systém umět převzít z reálného světa a na základě zadaných vzorců a vztahů je do správných kategorií zařadit. Během vytváření je nutné dokonale pochopit celou problematiku, protože právě kvalita pravidel a kategorií jsou určujícími paramenty kvalitního znalostního managementu podniku. (Chytková; Černý, 2012) Jak uvádějí Chytková; Černý (2012), je stále více potřeba zamýšlet se nad technologiemi, které stojí v pozadí znalostních databází. Zatímco v posledních dvaceti letech byl jednou z nejvíce používaných databází relační a jazyk SQL, ukazuje se, že má svoje významné limity. Dnešním trendem se zdají být NoSQL technologie, jako jsou key-value, XML databáze, dokumentově či grafově orientované databáze. Jan Jůza (2012), obchodní a technický manažer ve společnosti CCA Group, vysvětluje pojem business inteligence takto. Dle jeho názoru má dnes běžná firma k dispozici jeden nebo několik klíčových provozních systémů a vedle nich další, mnohdy podružné evidence. V databázích těchto systémů a evidencí se nachází ohromné množství dat, která představují obrovský potenciál pro kvalitní řízení chodu organizace. Určitou nevýhodou je fakt, že jsou tato data roztroušena do různých datových zdrojů. Ty spolu nemusí být plně 43

provázány a bez možnosti efektivního zobrazení a analýzy představují jen mrtvou zátěž v databázi pro účely kontroly. S rozvojem nástrojů business inteligence, jak míní Jůza (2012), se nabízí možnost zahrnout tato data do zpracování, přiblížit je běžným pracovníkům, zefektivnit jejich práci a kromě toho objevit další souvislosti, které jinak zůstanou skryty. Výhodou nástrojů je mimo jiné i to, že běžní uživatelé jsou schopni vytvářet si své vlastní reporty a analýzy, a nahradit tak svoji klasickou činnost, která se mnohdy skládala jen z exportu dat do excelu a jejich analýzy v tomto prostředí. Ta spočívala v jednotlivých krocích (filtrování, vytváření kontingenčních tabulek, grafů, dopočtů a podobně) a pokaždé s tím bylo spojeno množství ruční práce a riziko zanesení chyby. Reporting pomocí nástrojů business inteligence je operativní, umožňuje jednoduchou definici požadavků, a co je důležité, jednou připravená analýza či report jsou uloženy pro opakovatelné použití. A je jedno, kde se nachází zdrojová data pro analýzu, uživatel přistupuje pořád do jediného místa, do stejného prostředí, a nemusí přemýšlet nad tím, v jakém systému se daná agenda zpracovává. To za něj vyřeší administrátor, který ho napojí na příslušný zdroj, nastaví mu oprávnění, ale toto vše udělá pouze jednou. Právě díky těmto vlastnostem je možné nabídnout uživatelům příslušný komfort a umožnit jim trochu netradiční pohled na data. Na základě výše uvedených teorií se zdá být klíčový konkrétní výběr vhodného software pro podporu znalostního managementu. Literatura uvádí jako jedny z nejvhodnějších ty, které jsou pod licencí open source. Samozřejmě se nejedná o úplný výčet softwarů podporujících znalostní management v organizaci, jde o ty nejzákladnější a nejvíce využívané:

- Document Management System - Content Management System - Enterprise Management System Personalizační strategii znalostního managementu ve společnosti je možné podpořit především technologiemi:

44

- Groupware - Portál Pro bližší a jasné vysvětlení jednotlivých druhů softwarů bylo použito velmi přehledné zpracování z bakalářské práce Lucie Kočárkové (2010, s. 23-26). DMS – Document Management System, neboli systém pro správu dokumentů. Jedná se o technologii, která má za úkol zajišťovat správu dokumentů – zabezpečuje oběh, uložení a řízení přístupu k elektronickým dokumentům. A právě v těchto elektronických dokumentech se skrývá znalostní kapitál organizace. Cílem systémů DMS je poskytnout okamžitý přístup ke správným dokumentům bez ohledu na jejich umístění a formát. Umožňují nejen aktuální dokumenty rychle získat, ale také zajistit jejich bezpečnost díky přesnému vymezení přístupových práv jednotlivých uživatelů. Umožňují organizovanou, přehlednou a efektivní správu všech dokumentů v organizaci a také jejich řízenou archivaci. CMS – Content Management System, neboli systém pro správu obsahu. DMS i CMS mohou fungovat jako samostatné systémy, ovšem na druhou stranu jejich funkcionality vykazují jisté podobnosti. Pod pojmem CMS rozumíme softwarové nástroje navržené pro snadné vytváření, spravování a prezentování informací. Informacemi mohou být elektronické dokumenty, audio nebo video soubory, obrázky, atd. Významnou výhodou oproti DMS je ovšem skutečnost, že tyto informace mohou být prezentovány prostřednictvím webových stránek. Proto je CMS používán velmi často jako systém pro správu webového obsahu. ECM - Enterprise Content Management neboli systém pro správu podnikového obsahu je technologie, která podporuje získávání, ukládání, udržování a jednotné poskytování obsahu a dokumentů, jež se vztahují k procesům v dané organizaci. A může se jednat o dokumenty, ale i o jiné formáty nestrukturovaného obsahu, jako například technické výkresy, fólie s prezentacemi, reporty, různé audio a video soubory, emaily, obrázky, webové stránky, atd. Velmi obecně hovoříme o řízení veškerého obsahu, který organizace vytváří a využívá. Úlohou ECM je tedy právě tento obsah uživateli zpřístupnit takzvaně na jedno kliknutí. Znamená to, že uživatel nemusí procházet desítky adresářů na disku, aby 45

dohledal informaci, kterou potřebuje. ECM umožňuje řídit dokumenty a jejich obsah od jejich vytvoření až po archivaci (vymazání) – poskytuje tedy organizaci a pracovníkům kontrolu nad celým životním cyklem dokumentu. Podporuje také zachycení znalostí organizace – toto centrální úložiště informací je mnohem bezpečnější a také flexibilnější než emailové schránky či lokální disky, což umožňuje rychlejší, efektivnější a hlavně opakované užití dané informace. Systém ECM je považován za všestranný podnikový systém, který zastřešuje správu dokumentů i obsahu a proto lze DMS a CMS považovat za jeho komponenty. Součástí ECM mohou být rovněž různé groupware nástroje podporující rychlou komunikaci mezi uživateli systému a jejich spolupráci na projektech či dokumentech. Groupware je souhrnný pojem pro aplikace, které podporují týmovou spolupráci jednotlivých členů týmu bez ohledu na jejich geografické a časové distance. Souhrnně jde o podporu komunikace, spolupráce a koordinace. Konkrétněji se jedná především o podporu společného plánování, sledování, sdílení a správu informací, shromažďování a distribuci dat, tvorbu dokumentů. Mezi další klíčové funkce patří pak výměna zpráv například formou emailu, spolupráce na dokumentech, uskutečňování konferencí a časovou koordinací. Portál je systém či produkt sloužící jako prostředek pro vizuální či nevizuální integraci širšího spektra aplikací, informací nebo procesů, které umožňují snadnou správu, zajištění bezpečnosti a flexibilitu. Portál je určen k tomu, aby poskytoval informace uživatelům z jednoho místa. Jedná se o prostředek, který poskytuje personalizované a relevantní informace uživatelům a to v rámci jedné infrastruktury. Portály je možné rovněž využít jako platformy pro výměnu dat. Výhodou portálu je, že může obsahovat aplikace pro různé skupiny uživatelů. Tyto skupiny lze dále různě seskupovat a každý uživatel pak v tomto portále uvidí pouze ty aplikace, ke kterým má oprávnění. Portál se tak může stát centrálním bodem vstupu všech subjektů do firmy.

46

1.7 Znalostní management v lázeňství

Jak uvádí Dědina (2005, s. 10) lázeňství není možné chápat jen jako medicínský pojem, ale musíme na něj nahlížet ve třech různých rovinách. Za prvé jako na vědní lékařský obor, kde jde především o využívání přírodních léčivých zdrojů, za druhé jako na souhrn činností a jednání ekonomického charakteru a za třetí jako na sociálně-politický systém. Eliašová (2007, s. 5) vidí lázeňství nejen jako využití přírodních léčivých zdrojů, ale zdůrazňuje i jeho biologický, ekologický, medicínský, sociální a ekonomický význam. Orieška (1999, s. 121-127) spojuje lázeňství s formou cestovního ruchu, která vyžaduje existenci zdravotnických zařízení využívajících přírodních léčivých zdrojů, které působí na lidský organismus svojí teplotou, chemickým složením nebo mechanickým tlakem. Základní služby charakterizuje jako souhrn vyšetření, ošetření a léčení, ubytovacích služeb, stravovacích služeb a kulturně-společenských služeb. Lázeňství a s tím související zdravotní turismus zažívá v Evropě rozkvět. To se týká klasické lázeňské léčby i nabídek v oblasti zdravotní wellness, spa a wellness. Kvalita nabízených služeb a zahraniční konkurence neustále nutí české lázně vyvíjet a zlepšovat svou nabídku. Jako dobrá cesta pro zkvalitnění a srovnání služeb v českém lázeňství se zdá zakládání a vstupování do národních a mezinárodních profesních organizací. Vyvíjet a zveřejňovat jednotná kritéria kvality bez ohledu na hranice, nabízet certifikace na základě kritérií a toto „know how“ šířit prostřednictvím školení a kurzů. To jsou hlavní společné cíle všech profesních organizací. Systém kvality je určený pro hosty, profesionální partnery a pro poskytovatele služeb v oblasti lázeňství či wellness. Dědina (2004, s. 157) ve své knize upozorňuje na velký problém v lázeňském oboru a tím se stala váhavá zaměstnanecká politika. Nalézt řešení jak motivovat personál a odkrýt jeho skutečný potenciál se stalo základním kamenem úspěchu organizace. Jako východisko vidí v aplikaci Giving Circle (Dávání kruhu), který má několik aspektů:  mít důvěru v zaměstnance,  poskytovat jim pravomoci, odpovědnost, ale i očekávání,

47

 vytvářet pozitivní atmosféru v organizaci,  dávat svobodu,  dávat odměny.

Některé z problémů v lázeňství by mohl pomoci minimalizovat či odstranit znalostní management a jeho aplikace. Neoddiskutovatelnými přínosy podle Mládkové (2004, s. 100) jsou: inovativní kapacita (organizace lépe využívá pracovníky i znalosti), akceschopnosti firmy (zlepšení organizačního myšlení), orientace na zákazníka, dodavatelské sítě (zlepšují se dodavatelsko-odběratelské vztahy) a roste vnitřní kvalita.

48

2. Analytická část

Tato část je rozdělena do několika oblastí. Nejprve si stanovíme cíle a hypotézy. Následně představíme vybraný podnik, provedeme znalostní audit organizace a na závěr potvrdíme či zamítneme hypotézy.

2.1 Stanovení cílů a hypotéz Analytická část diplomové práce je zaměřena na analýzu současného stavu využití znalostního managementu ve společnosti Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a.s. Cílem je aplikovat

vybranou

metodu

znalostního

managementu,

v rámci

této

metody

charakterizovat stávající firemní a znalostí procesy, od nichž se znalostní management firmy odvíjí. Analyzovat současný stav znalostního managementu a navrhnout řešení, které by vedlo k zefektivnění sdílení znalostí v organizaci. K naplnění hlavního cíle byly stanoveny dva dílčí cíle: a) Zhodnotit, jaké oblasti znalostního managementu (technologický, vzdělávací, personální) jsou implementovány v praxi ve vybraném lázeňském zařízení. b) Analyzovat úroveň znalostního managementu na úseku wellness. Diplomová práce směřuje k potvrzení či zamítnutí následujících hypotéz: c) Hypotéza Přestože existují 3 oblasti řízení znalostního managementu, ve vybraném podniku jsou využívány maximálně oblasti dvě. d) Hypotéza Management oddělení wellness má implementovány všechny oblasti znalostního managementu.

49

Za účelem naplnění cíle diplomové práce byla zvolena kvantitativní metoda, technika dotazování, matematicko-statistické metody a bude provedeno dotazníkové šetření. V analytické části bude využita i komparativní analýza mezi organizací a úsekem wellness. Primární zdroj dat pro dotazníkové šetření tvoří data od zaměstnanců společnosti Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a.s., jedná se o základní, vyčerpávající soubor.

2.2 Společnost Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a.s. Společnost Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a. s. působí v oblasti lázeňského cestovního ruchu a je zaměřena na poskytování lázeňské péče, hotelového ubytování, stravování a doplňkových služeb. Je nestátním zdravotnickým zařízením a pokračuje tak ve více než dvousetleté tradici léčení v Konstantinových Lázních. S využitím jedinečných přírodních zdrojů, které spočívají v léčivých pramenech, v unikátním plynu CO2, pobytu na čistém vzduchu a v neporušené krajině. Obec Konstantinovy Lázně se nachází v západní části České republiky, na okraji známého lázeňského trojúhelníku. Konstantinovy Lázně jsou jedinými lázněmi v Plzeňském kraji, leží 40 kilometrů severozápadně od Plzně a 60 kilometrů jihovýchodně od Karlových Varů. Od Prahy jsou Konstantinovy Lázně vzdáleny cca 120 kilometrů. Ve srovnání se známějšími lázeňskými centry v západních Čechách jsou Konstantinovy Lázně malým lázeňským místem, které čítá přibližně 650 obyvatel. Předností této lokality je především klidné prostředí a pohodová atmosféra, které ve výsledku tvoří důležitou součást pozitivních účinků předepsané léčby. Konstantinovy Lázně se řadí mezi špičku nejen díky nádherné přírodě a čistému vzduchu, ale zejména díky péči, která je věnována každému jednotlivému klientovi. O lázeňské hosty pečuje okolo 100 až 120 zaměstnanců. Již v 16. století zde byl nalezen první sirný pramen. V roce 1803 byla u osady Nová Ves místními sedláky postavena první dřevěná lázeňská budova, která disponovala pěti kabinami a 22 pokoji. Byla zřízena v těsné blízkosti sirného pramene (dnešní tzv. Staré lázně). Roku 1837 odkoupil panství kníže Konstantin z Löwensteinu. Zajímavostí je, že kníže zde původně chtěl hledat uhlí. Samozřejmě zde žádné uhlí nenašel, ale průzkumy potvrdily, že pramen, který zde vyvěrá, má opravdu vynikající léčebné účinky. Lázně nesou Konstantinovo jméno dodnes. 50

Koncem předminulého století se pak lázně posunuly do dnešních míst (více k jihu). Postupně zde, v blízkosti pěti pitných pramenů, byla postavena řada krásných lázeňských domů a penzionů. Léčebné lázně Konstantinovy Lázně disponují několika kategoriemi ubytování. Dohromady tato společnost vlastní 9 ubytovacích zařízení s celkovým počtem 357 lůžek. V nabídce se nacházejí menší penziony, lázeňský hotel s restaurací a bazénem, ale také hlavní lázeňské sanatorium, zajišťující komplexní servis v oblasti léčení, ubytování, stravování i doplňkového vyžití. Konstantinovy Lázně jsou od roku 1955 zaměřeny zejména na prevenci, komplexní diagnostiku, léčbu a rekonvalescenci při kardiovaskulárních chorobách. Dále jsou zde léčeny také nemoci oběhového systému. Mezi indikace léčené v Konstantinových lázních patří: 

Ischemická choroba srdeční.



Stavy po infarktu myokardu.



Stavy po operacích na srdci, aortě a velkých cévách.



Stavy po operacích srdečních vad (získaných i vrozených).



Stavy po koronární angioplastice.



Stavy po akutní karditidě.



Arteriální hypertenze (vysoký krevní tlak).



Onemocnění aorty a velkých tepen končetin, hlavy, krku a pánve.



Stavy po trombózách.



Stavy po operacích varixů.



Chronický lymfatický edém.



Funkční poruchy periferních cév.

Jako vedlejší indikace jsou zde léčeny: 

Další choroby pohybového systému.



Poruchy látkové výměny (diabetes mellitus).



Choroby dýchacího ústrojí.

Hlavní léčebné metody v Konstantinových Lázních jsou založeny na využití minerální uhličité vody. Jedná se o pramen přírodní, studené, prosté, železnaté kyselky se zvýšeným 51

obsahem kyseliny křemičité. Voda s příjemnou chutí je čirá a bezbarvá s nepatrným sirovodíkovým pachem. Je čerpána z hloubky 40 metrů o vydatnosti 47 l za minutu při teplotě 9,9 stupňů Celsia, pH 5,26 a hustotě 0,9991 kg/l. Minerální vodě v Konstantinových Lázních přísluší rovněž jedno prvenství. Chemický rozbor místní léčivé vody dokazuje vůbec nejvyšší obsah volného oxidu uhličitého v celé České republice. V Konstantinových Lázních se využívají moderní vyšetřovací metody při použití špičkových přístrojů na evropské úrovni. Při nástupu na léčení se provádí anamnestické vyšetření, objektivní fyzikální nález, klidové elektrokardiografické vyšetření a také vyšetření v biochemické a hematologické laboratoři. Mezi nově nabízené doplňkové služby patří Wellness centrum Konstantin, otevřené v roce 2010, které hostům nabízí bazén s příjemně prohřátou vodou, vířivky, sauny, aromaterapii i zážitkové masáže. Součástí centra je také fitness-centrum, které je vybaveno špičkovými stroji od firmy STAR TRAC rozdělenými do kardio a tréninkové zóny. Konstantinovy Lázně jsou obklopeny hlubokými lesy, plnými divoké zvěře. Myslivost je významným oborem, který má v českých zemích nejen bohatou tradici, ale velmi úzké spojení s dalšími obory, jako je lesnictví a ochrana přírody. V lesích okolo Konstantinových Lázní můžeme spatřit černou zvěř, jelena siku japonského, muflona či srnčí zvěř. Cílem společnosti je udržení a další prohlubování tradiční pověsti menších lázní v nádherném a klidném prostředí, pověsti lázní s vysokou lékařskou odborností a výbornými léčebnými výsledky. Organizační struktura společnosti je liniová a využívá jednoliniového systému. Jde o nejstarší typ organizační struktury, která je i v současnosti velmi častá. Nevýhodou je těžkopádnost vedení, příkazové cesty jsou dlouhé, dochází k informačnímu šumu a zatížení instancí směrem nahoru roste. Tento typ organizační struktury není vhodný pro vytváření znalostního managementu ve společnosti.

52

2.3 Znalostní audit ve společnosti Znalostní audit ve společnosti je průzkum znalostních aktiv i souvisejících systémů podporujících znalostní management. Znalostní audit - někdy též označovaný jako "mapování znalostí" - představuje permanentní hledání tak zvaných znalostních komponentů, respektive míst jejich uložení, vlastnictví, životního cyklu a dalších atributů. Pracovní a manažerské procesy jsou základem pro naši analýzu v organizaci. Znalostní aktivity v organizaci můžeme rozdělit na několik částí: personální, organizační, informační a znalostní strategie. Personální strategie, která v organizaci probíhá, je nedostatečná. Chybí personální oddělení, které by plnilo některé základní úkoly pro implementaci znalostního managementu v organizaci. Vyhledávání a výběr vhodných zaměstnanců je ponechán na vedoucích jednotlivých úseků. Nástupy zaměstnanců si zajišťují vedoucí úseků sami, agendy jsou zasílány ke zpracování externí mzdové účetní. Agenda jako taková je vedena mimo organizaci a přístup k ní je omezený. Adaptace a zapracování zaměstnanců probíhá bez celkové koncepce a je řízeno vedoucími úseků či jejich zástupci. Řízení výkonnosti zaměstnanců není centrálně nastaveno, a tudíž je na jednotlivých úsecích rozdílné. Hodnocení výkonu není celopodnikové a 51 % zaměstnanců uvedlo, že nedostávají, nebo se neumí vyjádřit, zda od svého přímého nadřízeného dostávají pravidelná hodnocení svého pracovního výkonu. 38 % zaměstnanců uvedlo, že společnost dostatečně nevyužívá všech jejich schopností, znalostí a dovedností. 85 % zaměstnanců uvedlo, že nezná plán školení, či vzdělávání pro rok 2015 a je zřejmé, že vzdělávání a rozvoj zaměstnanců není v organizaci dostatečný. Optimalizace počtu a složení zaměstnanců není v organizaci žádným způsobem sledována z důvodu neexistence personálního oddělení, jejímž cílem by byla práce s lidskými zdroji v organizaci. V organizaci neexistuje centrální úložiště pro znalosti zaměstnanců, evidenci potenciálních zájemců o práci ani ukládání explicitních znalostí zaměstnanců. Organizační strategie společnosti není zřejmá, jelikož 66 % zaměstnanců uvedlo, že nezná strategii, vize ani cíle společnosti, ve které pracují. Organizace nedisponuje centrálním informačním systémem, do kterého by měli přístup jednotliví zaměstnanci a kde by organizace mohla dostatečným způsobem informovat o svých záměrech.

53

Informační systémy a jejich propojenost zcela v organizaci chybí či jsou nedostatečné, jelikož 83 % zaměstnanců je v současnosti nejčastěji informováno osobně. V tuto chvíli využívá společnost 2 informační systémy. Účetní a ekonomický program Byznys, který je využíván ekonomickým oddělením, ale není propojen ani se skladovou evidencí potravin, stravovacím úsekem ani jiným oddělením společnosti a hotelový a rezervační systém GUBI, ten je využíván rezervacemi, recepcí a úsekem časování procedur. Bohužel ani tento systém není propojen s jinými odděleními, jako jsou například lékaři, zdravotní úsek, stravovací úsek, ekonomický úsek či hotelová hospodyně. V obou případech jsou informace ze systémů předávány pouze tištěnou formou a osobním předáním. Znalostní strategie a její koncepce není v organizaci dostatečně podchycena a v tuto chvíli neexistuje systém či zaměstnanec, který by znalosti organizace byl schopen najít, analyzovat, zpracovat, zhodnotit, ukládat či s nimi jinak nakládal pro dobro organizace. K celkové situaci, která v organizaci panuje, nepřispívá ani fakt, že v tuto chvíli nejsou personálně obsazeny klíčové pracovní pozice, jakými jsou: generální ředitel společnosti, technický ředitel a provozní ředitel. Tato skutečnost je nepříznivá pro implementaci znalostního managementu do organizace, protože klíčovým hlediskem pro bezproblémové přijetí nového systému je spolupráce vedení a managementu společnosti. Klíčový předpoklad pro zavedení znalostního managementu je vytvoření personálního oddělení a jeho spolupráce s majitelem organizace při obsazování klíčových pozic ve společnosti.

2.3.1 Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření bylo realizováno několika předem zvolenými metodami. Jednalo se o primární data, metodu dotazování realizovanou prostřednictvím dotazníku s uzavřenými otázkami. Dotazníky byly předány vedoucím jednotlivých středisek společnosti. Vytvořený dotazník obsahoval příslušené zařazení pod jednotlivé oddělení a následně 27 uzavřených otázek. Šetření probíhalo v průběhu měsíce března 2015. Získaná data byla následně zpracována formou analýzy a komparace. Grafické a tabulkové zpracování bylo vytvořeno v programu Microsoft Excel, za použití jak absolutních tak relativních četností. Dotazníkového šetření se účastnilo 106 zaměstnanců společnosti a z toho 12 zaměstnanců úseku wellness. V obou případech se jednalo o 100% účast respondentů.

54

Graf 1 Odpověď na otázku číslo 1

Znáte pojem znalostní management ? 38

68

Ano Ne

Zdroj: vlastní

Tabulka 1 Odpověď na otázku číslo 1: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 68 38 106

Všichni zaměstnanci % 64,15 35,85 100,00

Pouze wellness 7 5 12

Pouze wellness % 58,33 41,67 100,00

64,15 % všech zaměstnanců společnosti zná pojem znalostní management, jen 35,85 % pojem znalostní management nezná. Z úseku wellness zná pojem 58,33 % zaměstnanců.

55

Graf 2 Odpověď na otázku číslo 2

Využívá společnost všech Vašich schopností, znalostí a dovedností? 38

68

Ano Ne

Zdroj: vlastní

Tabulka 2 Odpověď na otázku číslo 2: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 68 38 106

Všichni zaměstnanci % 64,15 35,85 100,00

Pouze wellness 10 2 12

Pouze wellness % 83,33 16,67 100,00

Více než třetina (35,85 %) zaměstnanců je přesvědčena, že společnost nevyužívá všech jejich schopností, znalostí a dovedností. Na úseku wellness je to pouhá pětina, tedy 16,67 %.

56

Graf 3 Odpověď na otázku číslo 3

Zdroj: vlastní

Tabulka 3 Odpověď na otázku číslo 3: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 60 46 106

Všichni zaměstnanci % 56,60 43,40 100,00

Pouze wellness 11 1 12

Pouze wellness % 91,67 8,33 100,00

43,4 % zaměstnanců uvedlo, že jim nejsou k dispozici kontaktní osoby pro vysvětlení odborných otázek, naproti tomu 56,6 % uvedlo, že kontaktní osoby jim k dispozici jsou. Z odpovědí je zřejmé, že různá oddělení mají různou kvalitu svých vedoucích. V případě úseku wellness

91,67 % zaměstnanců uvedlo, že k dispozici kontaktní osobu pro

vysvětlení odborných otázek k dispozici má.

57

Graf 4 Odpověď na otázku číslo 4

Zdroj: vlastní

Tabulka 4 Odpověď na otázku číslo 4: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 98 8 106

Všichni zaměstnanci % 92,45 7,55 100,00

Pouze wellness 11 1 12

Pouze wellness % 91,67 8,33 100,00

Drtivá většina zaměstnanců (92,45 %) uvedlo, že jsou ztotožněni se svou pracovní pozicí a věří tomu, co dělají. Na úseku wellness jsou také v drtivě většině (91,67 %) zaměstnanci ztotožněni se svou pracovní pozicí.

58

Graf 5 Odpověď na otázku číslo 5

Zdroj: vlastní

Tabulka 5 Odpověď na otázku číslo 5: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 56 50 106

Všichni zaměstnanci % 52,83 47,17 100,00

Pouze wellness 11 1 12

Pouze wellness % 91,67 8,33 100,00

V otázce profesního růstu jsou odpovědi velice vyrovnané. 52,83 % zaměstnanců má dostatek prostoru pro svůj profesní růst, ale 47,14 % zaměstnanců prostor pro svůj profesní růst nemá. Naproti tomu zaměstnanci úseku wellness jsou v 91,67 % přesvědčeni, že prostor pro svůj profesní růst mají.

59

Graf 6 Odpověď na otázku číslo 6

Zdroj: vlastní

Tabulka 6 Odpověď na otázku číslo 6: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 32 74 106

Všichni zaměstnanci % 30,19 69,81 100,00

Pouze wellness 5 7 12

Pouze wellness % 41,67 58,33 100,00

69,81 % zaměstnanců neabsolvovalo za rok 2014/2015 školení ke zlepšení své pracovní činnosti. Méně než třetina (30,19 %) zaměstnanců školení absolvovala. Na úseku wellness je poměr vyrovnanější: 41,67 % školení absolvovala a 58,33 % nikoliv.

60

Graf 7 Odpověď na otázku číslo 7

Zdroj: vlastní

Tabulka 7 Odpověď na otázku číslo 7: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 12 94 106

Všichni zaměstnanci % 11,32 88,68 100,00

Pouze wellness 0 12 12

Pouze wellness % 0,00 100,00 100,00

88,68 % všech zaměstnanců neabsolvovalo za rok 2014/2015 žádný jazykový kurz. Jazykové kurzu se zúčastnilo jen 11,32 % všech zaměstnanců. U zaměstnanců úseku wellness byla zaznamenána 100% neúčast na jazykových kurzech.

61

Graf 8 Odpověď na otázku číslo 8

Zdroj: vlastní

Tabulka 8 Odpověď na otázku číslo 8: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 34 72 106

Všichni zaměstnanci % 32,08 67,92 100,00

Pouze wellness 6 6 12

Pouze wellness % 50,00 50,00 100,00

Zhruba dvě třetiny (67,92 %) všech zaměstnanců neabsolvovaly za roky 2014/2015 žádný výukový seminář či odbornou přednášku. Méně než jedna třetina (32,08 %) zaměstnanců seminář či odbornou přednášku absolvovala. U zaměstnanců úseku wellness jedna polovina (50 %) zaměstnanců se semináře či přednášky účastnilo, druhá polovina nikoliv.

62

Graf 9 Odpověď na otázku číslo 9

Zdroj: vlastní

Tabulka 9 Odpověď na otázku číslo 9: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 16 90 106

Všichni zaměstnanci % 15,09 84,91 100,00

Pouze wellness 4 8 12

Pouze wellness % 33,33 66,67 100,00

84,91 % všech zaměstnanců nezná plán školení či přednášek pro rok 2015. Na úseku wellness se jedná o 66,67 % zaměstnanců.

63

Graf 10 Odpověď na otázku číslo 10

Zdroj: vlastní

Tabulka 10 Odpověď na otázku číslo 10: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 74 32 106

Všichni zaměstnanci % 69,81 30,19 100,00

Pouze wellness 12 0 12

Pouze wellness % 100,00 0,00 100,00

Přibližně sedmdesát procent (69,81 %) všech zaměstnanců ví, že ve společnosti je přesně definovaný tok informací. Třicet procent (30,19 %) zaměstnanců o přesném toku informací neví. Na úseku wellness je znalost přesného toku informací 100%.

64

Graf 11 Odpověď na otázku číslo 11

Zdroj: vlastní

Tabulka 11 Odpověď na otázku číslo 11: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 82 24 106

Všichni zaměstnanci % 77,36 22,64 100,00

Pouze wellness 12 0 12

Pouze wellness % 100,00 0,00 100,00

77,36 % zaměstnanců mají ve společnosti přesně stanovené úkoly a popis pracovní činnosti, 22,64 % zaměstnanců je nemá. V úseku wellness 100 % zaměstnanců zná přesně stanovené úkoly a popis pracovní činnosti.

65

Graf 12 Odpověď na otázku číslo 12

Zdroj: vlastní

Tabulka 12 Odpověď na otázku číslo 12: Ano Ne Celkem

Všichni zaměstnanci 36 70 106

Všichni zaměstnanci % 33,96 66,04 100,00

Pouze wellness 10 2 12

Pouze wellness % 83,33 16,67 100,00

66,04 % zaměstnanců společnosti, jedná se přibližně o dvě třetiny, nezná strategii, vize či cíle společnosti. 33,96 % naopak uvádí, že strategii, vize či cíle společnosti zná. Na úseku wellness je situace opačná, 83,33 % zaměstnanců zná strategie, vize či cíle a jen 16,67 % je nezná.

66

Graf 13 Odpověď na otázku číslo 13

Zdroj: vlastní

Tabulka 13 Odpověď na otázku číslo 13: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit

Všichni zaměstnanci 24 40 14 26

Všichni zaměstnanci % 22,64 37,74 13,21 24,53

Pouze wellness 3 8 1 0

Pouze wellness % 25,00 66,67 8,33 0,00

2

1,89

0

0,00

Zcela spokojeno se svými technickými pomůckami je 22,64 % zaměstnanců společnosti, naopak zcela nespokojeno je 24,53 %. Většinou je spokojeno 37,74 % zaměstnanců. Na úseku wellness je zcela spokojeno 25 % a většinou 66,67 %, zcela nespokojeno je 8,33 %.

67

Graf 14 Odpověď na otázku číslo 14

Zdroj: vlastní

Tabulka 14 Odpověď na otázku číslo 14: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 20 26 22 24

Všichni zaměstnanci % 18,87 24,53 20,75 22,64

Pouze wellness 3 6 3 0

Pouze wellness % 25,00 50,00 25,00 0,00

14 106

13,21 100,00

0 12

0,00 100,00

Na otázku zda jsou technické přístroje pravidelně kontrolovány, vylepšovány a obměňovány odpovědělo 18,87 % zaměstnanců: ano, 24,53 % zaměstnanců: většinou, 20,75 % zaměstnanců: někdy, 22,64 % zaměstnanců: ne a 13,21 % se neumělo vyjádřit.

68

Graf 15 Odpověď na otázku číslo 15

Zdroj: vlastní

Tabulka 15 Odpověď na otázku číslo 15: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 26 42 16 18

Všichni zaměstnanci % 24,53 39,62 15,09 16,98

Pouze wellness 3 5 2 2

Pouze wellness % 25,00 41,67 16,67 16,67

4 106

3,77 100,00

0 12

0,00 100,00

S pracovním prostředím je spokojeno 24,53 % zaměstnanců a 39,62 % je většinou spokojeno. Naopak nespokojeno je skoro sedmnáct procent (16,98 %) zaměstnanců, u zaměstnanců úseku wellness je to 16,67 %, tedy v obou případech okolo 17 %. V úseku wellness je spokojeno 25 % a většinou spokojeno 41,67 % zaměstnanců. V odpovědích na tuto otázku jsou rozdíly mezi zaměstnanci celé společnosti a úseku wellness minimální.

69

Graf 16 Odpověď na otázku číslo 16

Zdroj: vlastní

Tabulka 16 Odpověď na otázku číslo 16: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 38 12 18 30

Všichni zaměstnanci % 35,85 11,32 16,98 28,30

Pouze wellness 7 1 3 1

Pouze wellness % 58,33 8,33 25,00 8,33

8 106

7,55 100,00

0 12

0,00 100,00

Nákup pracovních pomůcek, přímo pro svoji práci má možnost ovlivnit 35,85 % zaměstnanců. 28,30 % zaměstnanců tuto možnost nemá. U zaměstnanců úseku wellness má možnost ovlivnit nákup pomůcek 58,33 % a 8,33 % zaměstnanců nemá.

70

Graf 17 Odpověď na otázku číslo 17

Zdroj: vlastní

Tabulka 17 Odpověď na otázku číslo 17: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 42 2 26 30

Všichni zaměstnanci % 39,62 1,89 24,53 28,30

Pouze wellness 8 0 0 4

Pouze wellness % 66,67 0,00 0,00 33,33

6 106

5,66 100,00

0 12

0,00 100,00

39,62 % zaměstnanců má přístup k firemním dokumentům. 28,30 % přístup nemá a 24,53 % jen někdy. V úseku wellness má přístup k firemním dokumentům 66,67 % zaměstnanců a 33,33 % uvádí, že přístup nemá.

71

Graf 18 Odpověď na otázku číslo 18

Zdroj: vlastní

Tabulka 18 Odpověď na otázku číslo 18: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 76 10 18 0

Všichni zaměstnanci % 71,70 9,43 16,98 0,00

Pouze wellness 9 0 3 0

Pouze wellness % 75,00 0,00 25,00 0,00

2 106

1,89 100,00

0 12

0,00 100,00

Více než dvě třetiny (71,7 %) zaměstnanců uvádí, že jim pomohou a podpoří je jejich kolegové při pracovních problémech. Velice pozitivní je údaj, že žádný ze zaměstnanců nemá pocit, že by mu kolegové nepomohli a nepodpořili ho při pracovních problémech. I v úseku wellness tři čtvrtiny (75 %) zaměstnanců se může opřít o podporu a pomoc svých kolegů.

72

Graf 19 Odpověď na otázku číslo 19

Zdroj: vlastní

Tabulka 19 Odpověď na otázku číslo 19: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 48 10 14 30

Všichni zaměstnanci % 45,28 9,43 13,21 28,30

Pouze wellness 7 1 2 2

Pouze wellness % 58,33 8,33 16,67 16,67

4 106

3,77 100,00

0 12

0,00 100,00

Necelá polovina, tedy 45,28 % zaměstnanců uvádí, že mají bezprostřední přístup k výsledkům práce svého kolegy, 28,3 % přístup nemá. V úseku wellness má přístup k výsledkům práce svého kolegy 58,33 %, tedy více než polovina, naopak nemá 16,67 % zaměstnanců.

73

Graf 20 Odpověď na otázku číslo 20

Zdroj: vlastní

Tabulka 20 Odpověď na otázku číslo 20: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 28 16 22 34

Všichni zaměstnanci % 26,42 15,09 20,75 32,08

Pouze wellness 4 4 3 0

Pouze wellness % 33,33 33,33 25,00 0,00

6 106

5,66 100,00

1 12

8,33 100,00

Být motivován svým nadřízeným k dosahování dobrých výsledků se cítí jen 26,42 % zaměstnanců, 15,09 % se cítí být motivováno většinou a 20,75 % někdy. Zcela nemotivováno je 32,08 % zaměstnanců. Na úseku wellness je motivováno 33,33 %, většinou 33,33 % a někdy 25,0 % zaměstnanců.

74

Graf 21 Odpověď na otázku číslo 21

Zdroj: vlastní

Tabulka 21 Odpověď na otázku číslo 21: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 20 16 16 44

Všichni zaměstnanci % 18,87 15,09 15,09 41,51

Pouze wellness 4 2 3 3

Pouze wellness % 33,33 16,67 25,00 25,00

10 106

9,43 100,00

0 12

0,00 100,00

Na otázku, zda od svého přímého nadřízeného dostávají zaměstnanci pravidelné hodnocení svého výkonu, odpovědělo 41,51 %, že ne. Zhruba deset procent (9,43 %) se neumělo vyjádřit. Hodnocení pravidelně dostává 18,87 % zaměstnanců. V úseku wellness nedostává pravidelné hodnocení svého výkonu 25 % zaměstnanců, naopak, že dostává, uvedlo 33,33 % zaměstnanců.

75

Graf 22 Odpověď na otázku číslo 22

Zdroj: vlastní

Tabulka 22 Odpověď na otázku číslo 22: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 38 14 16 22

Všichni zaměstnanci % 35,85 13,21 15,09 20,75

Pouze wellness 9 0 2 0

Pouze wellness % 75,00 0,00 16,67 0,00

16 106

15,09 100,00

1 12

8,33 100,00

Na otázku, zda nadřízený vytváří prostředí pro sdílení znalostí mezi zaměstnanci, se neumělo vyjádřit 15,09 % všech zaměstnanců. 35,85 % uvedlo, že ano. 20,75 % uvedlo, že ne. V úseku wellness uvedlo 75 % zaměstnanců, že nadřízený vytváří prostředí pro sdílení znalostí a 16,67 % uvedlo, že někdy.

76

Graf 23 Odpověď na otázku číslo 23

Zdroj: vlastní

Tabulka 23 Odpověď na otázku číslo 23: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 44 6 24 18

Všichni zaměstnanci % 41,51 5,66 22,64 16,98

Pouze wellness 8 2 2 0

Pouze wellness % 66,67 16,67 16,67 0,00

14 106

13,21 100,00

0 12

0,00 100,00

41,51 %, tedy necelá polovina zaměstnanců uvedla, že nadřízeného zajímá jejich názor na zlepšení pracovních postupů. 16,98 % zaměstnanců uvedlo, že ne a 13,21 % se neumělo vyjádřit. 66,67 % zaměstnanců úseku wellness uvedlo, že nadřízeného zajímá jejich názor na zlepšení pracovních postupů, 16,67 % uvedlo, že většinou a 16,67 % uvedlo, že někdy.

77

Graf 24 Odpověď na otázku číslo 24

Zdroj: vlastní

Tabulka 24 Odpověď na otázku číslo 24: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 28 6 18 28

Všichni zaměstnanci % 26,42 5,66 16,98 26,42

Pouze wellness 8 2 2 0

Pouze wellness % 66,67 16,67 16,67 0,00

26 106

24,53 100,00

0 12

0,00 100,00

26,42 % zaměstnanců uvedlo, že jejich zlepšovací návrhy jsou schvalovány a používány v praxi a stejné procento, tedy 26,42 % uvedlo, že jejich návrhy nejsou schvalovány a používány v praxi. Na úseku wellness uvádí 66,67 % zaměstnanců, že jejich zlepšovací návrhy jsou schvalovány a používány v praxi.

78

Graf 25 Odpověď na otázku číslo 25

Zdroj: vlastní

Tabulka 25 Odpověď na otázku číslo 25: Ano Většinou Někdy Ne Neumím se vyjádřit Celkem

Všichni zaměstnanci 32 18 20 24

Všichni zaměstnanci % 30,19 16,98 18,87 22,64

Pouze wellness 5 4 2 0

Pouze wellness % 41,67 33,33 16,67 0,00

12 106

11,32 100,00

1 12

8,33 100,00

Méně než třetina (30,19 %) zaměstnanců uvedla, že můžou otevřeně vyjádřit názor na sdílení, uchovávání a přenos znalostí v organizaci, tedy odpověděla ano. 22,64 % zaměstnanců uvedlo, že ne a 11,32 % se neumělo vyjádřit. Na úseku wellness se může otevřeně vyjádřit 41,67 % zaměstnanců, 33,33 % většinou a 16,67 % někdy.

79

Graf 26 Odpověď na otázku číslo 26

Zdroj: vlastní

Tabulka 26 Odpověď na otázku číslo 26: Osobně E-mailem Na vývěsce Intranetem Telefonicky Celkem

Všichni zaměstnanci 88 6 2 0 10 106

Všichni zaměstnanci % 83,02 5,66 1,89 0,00 9,43 100,00

Pouze wellness 12 0 0 0 0 12

Pouze wellness % 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00

83,02 % zaměstnanců uvedlo, že nejčastějším způsobem informování je osobní forma. 5,66 % zaměstnanců je informováno nejčastěji e-mailem, 1,89 % na vývěsce a 9,43 % telefonicky. Ve společnosti není k dispozici intranet. U zaměstnanců úseku wellness je informování u 100 % zaměstnanců, osobní formou.

80

Graf 27 Odpověď na otázku číslo 27

Zdroj: vlastní

Tabulka 27 Odpověď na otázku číslo 27: Osobně E-mailem Na vývěsce Intranetem Telefonicky Celkem

Všichni zaměstnanci 90 12 0 0 4 106

Všichni zaměstnanci % 84,91 11,32 0,00 0,00 3,77 100,00

Pouze wellness 12 0 0 0 0 12

Pouze wellness % 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00

Na otázku jakým způsobem si přejí být informováni, uvedlo 84,91 % zaměstnanců, že osobně, 11,32 % emailem a 3,77 % telefonicky. Na úseku wellness si zaměstnanci přejí být informováni osobně ve 100 %.

81

2.4 Ověření hypotéz

V první kapitole byly stanoveny hypotézy, které zde na základě vyhodnocení dotazníkového šetření budou zamítnuty nebo potvrzeny. a) Ověření hypotézy a Přestože existují 3 oblasti řízení znalostního managementu, ve vybraném podniku jsou využívány maximálně oblasti dvě. Vzdělávání: 85 % zaměstnanců uvedlo, že neznají plán školení, vzdělávání či přednášek pro rok 2015. Tok informací: 83 % zaměstnanců uvedlo, že nejčastějším způsobem informování v organizaci je osobní sdělení. Zpětná vazba: 51 % zaměstnanců uvedlo, že nedostávají, nebo se neumí vyjádřit, zda od svého přímého nadřízeného dostávají pravidelné hodnocení svého pracovního výkonu. Organizační struktura: 43 % zaměstnanců uvedlo, že jim nejsou k dispozici kontaktní osoby pro vysvětlení odborných otázek. Hypotézu, že v organizaci jsou využívány maximálně dvě oblasti znalostního managementu, nelze potvrdit. 85 % zaměstnanců uvedlo, že neznají plán školení, vzdělávání či přednášek pro rok 2015. 83 % zaměstnanců uvedlo, že nejčastějším způsobem informování je osobní sdělení. Hypotéza se zamítá.

82

b) Ověření hypotézy b Management oddělení wellness má implementovány všechny oblasti znalostního managementu. Vzdělávání: 67 % zaměstnanců úseku wellness uvedlo, že neznají plán školení, vzdělávání či přednášek pro rok 2015. Tok informací: 100 % zaměstnanců úseku wellness uvedlo, že nejčastějším způsobem informování v organizaci je osobní sdělení. Zpětná vazba: 25 % zaměstnanců úseku wellness uvedlo, že nedostávají od svého přímého nadřízeného pravidelné hodnocení svého pracovního výkonu. Organizační struktura: 9 % zaměstnanců úseku wellness uvedlo, že jim nejsou k dispozici kontaktní osoby pro vysvětlení odborných otázek. Hypotézu, že management úseku wellness má implementovány všechny oblasti znalostního managementu nelze potvrdit. 67 % zaměstnanců uvedlo, že neznají plán školení, vzdělávání či přednášek pro rok 2015. 100 % zaměstnanců uvedlo, že nejčastějším způsobem informování je osobní sdělení. Hypotéza se zamítá.

3. Návrhová část Tato část je zaměřena na charakteristiku znalostního managementu ve vybraném podniku, poté bude navržen postup zavedení a následně správa a řízení informačních toků v organizaci.

83

3.1 Charakteristika systému znalostního managementu v podniku Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že i když 64,15 % zaměstnanců uvádí, že zná pojem znalostní management, v podniku zaveden není. 35,85 % zaměstnanců uvádí, že jim není k dispozici osoba, pro vysvětlení odborných otázek. 47,17 % zaměstnanců necítí dostatečný prostor pro svůj vlastní profesní rozvoj v organizaci. Na otázku spojenou s plánem školení, odborných přednášek či vzdělávání odpovědělo 84,9 % všech zaměstnanců, že ho nezná. Jazykový kurz za roky 2014/2015 neabsolvovalo 88,68 % zaměstnanců, školení ke zlepšení své pracovní činnosti neabsolvovalo 69,81 % zaměstnanců a výukový seminář či odbornou přednášku 67,92 % zaměstnanců. S těchto výsledků vyplývá, že práce s lidskými zdroji není v této organizaci dostatečně zabezpečena. I když 69,81 % zaměstnanců uvádí, že existuje přesně definovaný tok informací ve společnosti, jen 33,96 % zaměstnanců zná strategii, vize a cíle společnosti. Na základě těchto výsledků je tok informací ve společnosti nedostatečný, nemají k němu přístup všichni zaměstnanci, nebo neobsahuje informace o strategii, vizi a cíli společnosti. Se svým pracovním prostředím je spokojeno 24,53 % zaměstnanců, s technickými pracovními pomůckami 22,64 % zaměstnanců a s jejich servisem 18,87 % zaměstnanců. Je zcela na místě, aby se společnost zabývala prostředím, ve kterém zaměstnanci pracují a jejich technickými pomůckami. 71,70 % zaměstnanců uvedlo, že cítí podporu a pomoc v případě pracovního problému od svých kolegů. 45,28 % zaměstnanců má bezprostřední přístup k výsledkům práce svého kolegy. Dle těchto výsledků panuje ve společnosti vzájemná podpora a pomoc na kolegiální úrovni a více než dvě třetiny zaměstnanců ji tak vnímají. Jen 26,42 % zaměstnanců se cítí být motivováno svým přímým nadřízeným k dosahování dobrých pracovních výsledků. 18,87 % zaměstnanců dostává od svého nadřízeného pravidelné hodnocení a pro 35,85 % zaměstnanců vytváří nadřízený vhodné prostředí pro sdílení znalostí mezi nimi. Zcela jistě je potřeba zvýšit podíl zaměstnanců, kteří budou pravidelně dostávat hodnocení svého výkonu od nadřízeného.

84

41,51 % zaměstnanců uvádí, že jejich nadřízeného zajímá jejich názor na zlepšení pracovních postupů, ale jen 26,42 % zlepšovacích návrhů bylo schváleno a je využíváno v praxi. Na místě je zcela jistě zvýšení obou ukazatelů. Nadřízení by měli věnovat více pozornosti názorům na zlepšení pracovních postupů svých podřízených, ale také poté zavádět jejich zlepšovací návrhy do praxe. Osobní způsob informování je uváděn jako nejčastější u 83,02 % zaměstnanců. Způsob, kterým chtějí být zaměstnanci nejčastěji informováni, je osobní a přeje si ho 84,91 % zaměstnanců. Zde je evidentní absence znalosti jiných, méně časově náročných, typů sdílení znalostí ze strany zaměstnanců.

3.2 Postup zavedení znalostního managementu Pro postupné zavedení znalostního managementu do vybraného podniku využijeme 5 fází postupného zavádění dle Mládkové, které se jeví jako výstižné a dostačující pro naši společnost. Začátek (1. fáze) V první fázi se zaměříme na vysvětlení pojmu znalost a znalostní management. Vysvětlíme důležitost řízení znalostí v organizaci a vyzdvihneme a představíme ty zaměstnance, kteří se již touto problematikou zabývají. Vytvoříme strategický obraz, jakým způsobem chceme management znalostí v organizaci změnit a jaký nový zavést. Nejdříve si vytipujeme ty pracovníky, většinou se bude jednat o management, kterým poskytneme informace o znalostním managementu. Dáme k dispozici literaturu a zajistíme jim školení či odborný seminář na toto téma. Poté budou informace za jejich pomoci postupovat níže, až ke každému jednotlivému zaměstnanci. Zvolíme takový přístup, se kterým budou zaměstnanci nejvíce ztotožněni. Budeme kombinovat vnitřní i vnější či osobní i písemné, možnosti objasnění pojmů znalost a znalostní management. Vnitřní přístup bude představovat osobní přednášky či pohovory jednotlivých manažerů na jejich úseku u vnějšího přístupu využijeme možnost školení či odborného semináře od externí firmy. Tištěné informace budou samozřejmou součástí.

85

Po základním zaškolení všech zaměstnanců představíme kompletní plán zavedení znalostního managementu do celé organizace. Poznávání a experimenty (2. fáze) Souhrnný plán zavedení znalostního managementu do organizace rozpracujeme pro jednotlivé úseky, určíme konkrétní cíle pro jednotlivá oddělení a určíme strategii, v každé oblasti vytvoříme skupiny a zadáme jim úkoly. Vytvoříme konkrétní pilotní projekt, na kterém si vyzkoušíme znalostní management v praxi. Zahájením projektu druhá fáze končí. Na základě dotazníkového šetření a vlastních zkušeností víme, že v organizaci v tuto chvíli neexistuje žádný informační systém, který by sdružoval informace a data z jednotlivých oddělení na jednom místě. Znalosti a informace jsou sdíleny převážně osobně a nemají často ani písemnou podobu. Komplexní plán pro organizaci zahrnuje zavedení informačního systému, který propojí jednotlivé úseky daty, dokumenty, prezentacemi, reporty, video soubory, emailovou komunikací, obrázky, technickými výkresy, fotografiemi atd. Velmi obecně bychom měli na jednom místě najít kompletní obsah celé organizace. Námi zvolený ECM – Enterprise Content Managemnt je ideálním systémem pro získávání, ukládání, udržování a jednotné poskytování celého obsahu, jež se v organizaci nachází. Součástí ECM bude rovněž groupware nástroje podporující rychlou komunikaci mezi uživateli systému a jejich spolupráci na projektech či dokumentech. Cílem jednotlivých oddělení bude úspěšně projít zaškolením do systému ECM, vložit jednotlivá data do systému a naučit se s ním pracovat. Úkolem jednotlivých vedoucích, bude vytvořit v systému takové dokumenty, které budou podávat bližší informace o technickém stavu na oddělení a personálním obsazení, které by mohli ovlivnit úspěšnost projektu. Standardním projektem, který je v lázeňských zařízeních velice často uskutečňován, několikrát do roka, je vytváření pobytových balíčků. Pro naše účely, je tento typ projektu vhodný, také proto, že jsou do něj většinou zapojena všechna oddělení současně.

86

Pilotní projekty a implementace iniciativ managementu znalostí (3. fáze) Třetí fáze je zaměřena na provedení pilotního projektu. Zmapujeme znalosti, pomocí projektu prokážeme užitečnost znalostního managementu a poučíme se. Na závěr třetí fáze zhodnotíme to, co již firma dělá, co může zlepšit, či zda nebudeme dělat nic a opustíme znalostní aktivity. Základem vytvoření vhodného pobytového balíčku, našeho pilotního projektu, je dostatečná informovanost o tom, co jsme schopni nabízet, v jaké kvalitě, v jakém rozsahu a v jakém časovém horizontu. Kvalitní pobytový balíček je vyvážený a komplexní soubor služeb, které na sebe logicky navazují a nejsou navzájem v rozporu. Zavedením informačních systémů dojde ke zrychlení práce a zlepšení komunikace mezi jednotlivými odděleními. Přehledný postup událostí pro vytvoření pobytového balíčku je znázorněn na schématu níže. Obrázek 7 Systém vytvoření pobytového balíčku

Zdroj: Sankot, 2011

Při existenci informačního systému by obchodní oddělení už při prvotním nápadu na termín pro pobytový balíček mohlo pomocí jednoho kliknutí najít vhodný termín díky informacím z rezervačního oddělení, nabídku upřesnit na jednotlivá ubytovací zařízení i s počty a typy pokojů. Při pohledu do dokumentů od wellness a zdravotnického oddělení 87

zjistit počty nabízených procedur. U dokumentů ze stravovacího oddělení najít možnosti a přesná menu na daná období. V dokumentech technického oddělení najít plánované uzavírky jednotlivých úseků, pracovních míst či technických zařízení a z údajů ekonomického oddělení zjistit plánované ceny pro vybrané termíny. Dopředu připravený a zpracovaný pobytový balíček by obchodní oddělení vložilo do systému k posledním připomínkám a na plánované poradě vedení by došlo jen k formálnímu schválení. Úspora času, předcházení komunikačním konfliktům a včasná nabídka pro obchodní partnery by představovala viditelné a hlavně měřitelné zlepšení práce celé organizace. Rozšiřování a podpora managementu znalostí v organizaci (4. fáze) Důležitým úkolem této fáze je zvládnout nárůst zájmu o management znalostí. Implementujeme management znalostí na celou organizaci a přijmeme oficiální znalostní strategii. Na základě zkušeností s přípravou pobytového balíčku a pozitivního dopadu využití informačního systému bychom přešli k rozšíření zavádění znalostního managementu do organizace. Dalším krokem je implementace všeobecného znalostního řízení organizace a znalostí ekonomie a produktivity. Všeobecné řízení organizace zahrnuje manažerské postupy, měření a hodnocení intelektuálního kapitálu, prémiové, platové a motivační systémy a v neposlední řadě implementaci vhodné podnikové organizační struktury. Vzhledem k výsledkům dotazníkového šetření bychom se především zaměřili na vzdělávání zaměstnanců. Prvním a zásadním úkolem vedení a posléze jednotlivých vedoucích úseků je zainteresovat a vzbudit zájem o rozšiřování vědomostí u jednotlivých pracovníků. Organizace nabídne odborná školení, přednášky, semináře, dovzdělání či zvýšení kvalifikace, zprostředkuje nabídku jazykových kurzů a pomocí personálních nástrojů bude motivovat i sebevzdělávání. Dojde ke změně organizační struktury tak, aby vyhovovala znalostní strategii celé organizace. Navrhnuta bude změna na některou z kombinovaných organizačních struktur. Institucionalizace managementu znalostí (5. fáze)

88

Vytvoříme samostatný rozpočet pro znalostní aktivity. Aplikujeme vhodnou organizační strukturu pro práci se znalostmi. Práce se znalostmi se stává přirozenou součástí každodenních aktivit a podnikatelského modelu organizace Přeměna organizace ve znalostní moderní firmu není jen náročná na přípravu, práci se znalostmi a lidským kapitálem, ale je i finančně náročná. Po zjištění potřeb jednotlivých oddělení a celé organizace pro implementaci znalostního managementu, vytvoříme finanční rozpočet na jednotlivé znalostní aktivity. Zřejmě nejnákladnější částí bude informační systém pro celou organizaci, personální vzdělávání a nastavení plánu prémií, platových a motivačních systémů. Nejkomplikovanější a zcela jistě nejdelší časový úsek potrvá nastavení vyhovující organizační architektury celé organizace. Jak bylo již uvedeno, ve společnosti je zastaralá organizační struktura a neexistuje personální oddělení, které by se zabývalo lidskými zdroji společnosti. Nejdříve vytvoříme personální oddělení, jehož úkolem bude seznámit se a analyzovat lidské zdroje v organizaci, poté vybrat vhodnou organizační strukturu, najít a umět popsat neformální organizační strukturu, zajistit procesy, nastavit organizační kulturu, vytvořit personální strategii, navrhnout plán vzdělávání a následně vytvořit organizační architekturu celé firmy. Po implementaci znalostního managementu do celé organizace se práce se znalostmi, daty a informacemi stane nedílnou součástí celé organizace.

3.3 Správa řízení znalostního managementu, informační systémy Na základě osobních znalostí informačních systémů a správy znalostí v organizaci byla zjištěna absence jakékoli propojenosti mezi jednotlivými úseky a chybí i centrální úložiště dat organizace. Pro danou organizaci by bylo vhodné navrhnout celou řadu informačních systémů, které by navzájem komunikovaly a byly dostatečné pro získávání, analýzu, využívání a archivaci dat. V tuto chvíli obchodní oddělení nedisponuje žádným informačním systémem, nemá přístup do systémů jiných oddělení a uvnitř společnosti komunikuje pouze e-mailem. Rezervační 89

oddělení a recepce používá rezervační systém GUBI, který není propojen s žádným jiným oddělením (chybí návaznost na lékaře, obchodní oddělení), raporty pro ostatní oddělení se tisknou a předávají osobně. Zdravotní úsek částečně využívá informační systém GUBI, ale jen pro některé úkony (časování procedur) a ty nejsou ostatním zpřístupněny. Stravovací úsek vede sklad na papírových skladových kartách a chybí kompletní skladový systém od dodávky potravin až po jejich výdej do restaurace. Dietní sestra disponuje pouze svým osobním systémem, také nepřístupným pro ostatní úseky. Technický úsek nedisponuje žádným informačním systémem a projekty, obrázky, data a ostatní znalosti má uložené v papírové formě. Kompletně chybí personální agenda a mzdy jsou zpracovávány externisty, přičemž do tohoto systému také není přístup. Ekonomické oddělení má svůj informační systém, který není propojen s žádným jiným systémem, a i pro tento úsek je typické předávání informací pomocí tiskových výstupů. Absenci či nefungující znalostní systém potvrzují i výsledky dotazníkového šetření, kdy drtivá většina zaměstnanců dostává informace osobně. Navrhuji zavedení komplexního řešení pro celou organizaci a následné zapojení všech jednotlivých úseků do systému. Jak bylo zmíněno, ideálním řešením se zdá být Enterprise Management Systém na podporu všeobecného sdílení znalostí, dat a informací. Groupware na podporu personální politiky organizace. Dále elektronické žluté stránky (Electronic Yellow Pages) jako součást EMS: seznam osob, jejich schopností a jejich kontakt přímo na síti. Jako doplněk intranet, který by mohl být sdílen pracovníky i z domova a poskytoval jim nejen určitý přehled o organizaci, ale nabízel i například možnosti kulturněspolečenských akcí pro zaměstnance.

90

Závěr Současné podnikatelské prostředí je charakteristické svou neustále rostoucí konkurencí, k čemuž významně přispívá globalizace, a s tím spojené rozšiřování trhu. Znalosti se stávají jednou z nejdůležitějších forem kapitálu organizace. Tradiční zdroje (práce, půda, kapitál, technologie) jsou závislé na znalostním kapitálu a tato závislost se stává stále více důležitou. Znalostní potřeby organizací rostou, stávají se významnou strategickou výhodou a nepostradatelným zdrojem k dosažení podnikatelského úspěchu. S rostoucí potřebou znalostí roste i význam znalostního managementu v organizacích. Znalostní management je tím nástrojem, který může podstatnou měrou rozhodnout o blízké budoucnosti lázeňských podniků. Znalostní management se stal na začátku 21. století aktuálním tématem, pozornost je věnována znalostem, jejich získávání, uchovávání, řízení a využití v organizaci. Znalosti zpravidla chápeme jako prostředek k dosažení cílů organizace. Musíme proto také mluvit o otázce vhodného prostředí organizace, nastavení správné organizační struktury, informačních systémech a o schopnosti využít lidský kapitál, který tvoří podstatnou část řízení znalostí v organizaci. Jsou to zpravidla zaměstnanci, kterým je potřeba věnovat zvláštní pozornost a kteří jsou nositeli znalostí v organizaci. Společnost Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a.s. si bohužel v současnosti neuvědomuje důležitost svých zaměstnanců z pohledu znalostního managementu. Znalosti nehrají v této společnosti, která je zaměřena na lázeňství a jejímž hlavním cílem je poskytování kvalitních služeb svým hostům, žádnou významnou úlohu. Jejich sběr, analýza, hodnota, uchovávání, řízení a pozdější využití nepovažuje tato společnost za důležitou součást své podnikové strategie a výhody. Majitelé a vedení společnosti si plně neuvědomují důležitost svého lidského kapitálu, který ve společnosti mají, a největší výzvou bude přesvědčit je o významné důležitosti znalostí svých zaměstnanců a zavedení principů znalostního managementu do společnosti. Teoreticko-metodologická část je zaměřena na význam znalostního managementu pro dnešní dobu a možnosti jeho využití v lázeňství. Zabývá se typy znalostí, strategií

91

znalostního managementu a jejími jednotlivými částmi, poukazuje na důležitost práce s lidským kapitálem organizace a vyzdvihuje výhody informačních systémů v podniku. Analytická část stanovuje cíle a hypotézy. První hypotéza vychází z předpokladu, že daná společnost již má implementován znalostní management, byť v omezeném rozsahu. Druhá hypotéza vychází z předpokladu, že úsek wellness má již implementovány všechny druhy znalostního managementu. Cílem této práce je na základě analýzy identifikovat, zda jsou ve vybrané lázeňské společnosti implementovány principy znalostního managementu a na základě zjištěných skutečností navrhnout vhodný systém znalostního managementu s aspektem na specifika lázeňské péče. Práce obsahuje další dva dílčí cíle, a těmi jsou: a) zhodnotit, jaké oblasti znalostního managementu (technologický, vzdělávací, personální) jsou implementovány v praxi ve vybraném lázeňském zařízení, b) analyzovat úroveň znalostního managementu na úseku wellness. Bylo zjištěno, že řada postupů pro sdílení znalostí je zastaralá, neefektivní či neexistuje. V mnoha případech se znalosti a informace nedostávají z jednotlivých úseků vůbec či v zastaralé formě. To činí přístup k řadě důležitých informací, dat a znalostí zastaralým a zdlouhavým a v důsledku snižuje efektivitu práce. Vzhledem k výsledkům dotazníkového šetření a vlastním zkušenostem byla navržena řada změn, která by měla pomoci ke zlepšení sdílení znalostí v organizaci. Jde zejména o zavedení personálního oddělení a jeho následnou práci s lidským kapitálem organizace a o sběr, analýzu, uchovávání a k pozdějšímu použití znalostí v organizaci. Jako nevyhnutelné se zdá být pořízení kvalitních informačních systémů, jejich propojení v rámci celé organizace a zkvalitnění dosavadních informačních systémů v organizaci. Otázkou zůstává, zda bude dostatek chuti ze strany majitelů přistoupit k takto rozsáhlým a finančně náročným změnám v celé organizaci. Znalostní management se dotýká a prochází celou organizací a pro jeho bezproblémovou implementaci je nezbytné komplexní a strategické řešení.

92

Literatura Monografie: [1] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [2] BARTÁK, Jan. Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2006. 184 s. ISBN 80-86851-17-6 [3] BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 216 s. ISBN: 978-80-247-1978-8 [4] ČASTORÁL, Zdeněk. Strategický management změn a znalostí. Praha: Univerzita Jana Ámose Komenského, 2010. 216 s. ISBN 978-80-86723-94-5 [5] ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu. Praha: Univerzita Jana Ámose Komenského Praha, 2009. 208 s. ISBN 978-80-86723-76-1 [6] DĚDINA, Jiří. Management, organizování a ekonomika lázeňství – vybrané kapitoly. Praha: PRAGOLINE, 2004. 170 s. ISBN 80-86592-01-4 [7] DRUCKNER, Peter F. Cestou k zítřku. Management pro 21. století. Praha: Management press, 1993. 136 s. ISBN 80-85603-28-4 [8] DRUCKNER, Peter F. Management budoucnosti začíná dnes. Praha: Management Press, 1992. 126 s. ISBN 80-856-03-00-4 [9] DRUCKNER, Peter F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X [10] ELIAŠOVÁ, Darina. Kúpel'nictvo. Ochrana porodných liečebných kúpel'ov v Slovenskej republike. Bratislava: EKONÓM, 2007. 142 s. ISBN 978-80-225-2452-0 [11] KŘÍŽEK, Felix a kol. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0 93

[12] MAZOUCH, Petr; FISCHER, Jakub. Lidský kapitál: měření, souvislosti, prognózy. Praha: C. H. Beck, 2011. 116 s. ISBN 978-80-7400-380-6 [13] MLÁDKOVÁ, Ludmila; JEDINÁK, Petr a kol. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009. 273 s. ISBN 978-80-7380-230-1 [14] MLÁDKOVÁ, Ludmila. Management znalostí v praxi. Praha: Professional publishing, 2004. 155 s. ISBN 80-86419-51-7 [15] ORIEŠKA, Ján. Technika služeb cestovního ruchu. Praha: IDEA SERVIS, 1999. 244 s. ISBN 1866-048-99 [16] PALATKOVÁ, Monika. Marketingový management destinací. Praha: Grada Publishing a. s., 2011. 208 s. ISBN 978-80-247-3749-2 [17] PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing a.s., 2012. 264 s. ISBN 978-80-247-3809-3 [18] SUCHÁNEK, Petr. Ekonomika a řízení podniku ubytovacích služeb. Brno: Tribun EU s.r.o., 2009. 162 s. ISBN 978-80-87300-00-8 [19] TOFFLER, Alvin; TOFFLEROVÁ Heidi. Nová civilizace: Třetí vlna a její důsledky. Praha: Nakladatelství Dokořán, 2001. 125 s. ISBN 80-86569-00-4 [20] TRUNEČEK, Jan. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional Publishing, 2004. 312 s. ISBN 80-86419-67-3 [21] VÁGNEROVÁ, Daniela a kol. Knowledge § metadata management. Praha: TATE International, s. r o., 2011. 146 s. ISBN 978-80-86813-23-3 [22] VEBER, Jaromír a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2007. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7 [23] VYMĚTAL, Jan a kol. Informační a znalostní management v praxi. Praha: LexisNexis CZ, s.r.o., 2005. 399 s. ISBN 80-86920-01-1

Zahraniční literatura:

94

[1] CHOI, B., LEE, H. An Empirical Investigation of KM Styles and Their Effect on Corporate. Information & Management 40: 2003. 403–417 s. ISBN: 0-7546-1006-3 [2] CHOO, Wei Chun. The Knowing Organization: How Organizations Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions. Oxford Univerzity: Press Second edition. UK 2005 ISBN:978-0-19-517678-0

[3] BLACKLER, Frank. Knowledge, knowledge work and experience. U. K.: Lancaster University, 1995. s. 16-36. Organization Studies 16

[4] LEIBOLD, L., PROBST, G., GIBBERT, M. (ed.): Strategic Management in the Knowledge Economy: New Approaches and Business Applications. Publicis, Wiley: Erlangen, 2002.

[5] MILLER, R.; STEWART, J. People Management. Opened university 5 (12): 1999. 4246 s. [6] NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. The Konwledge-Creating Company. New York: Oxford University Press, 1995. 284 s. ISBN 0-19-509269-4 [7] TOBIN, James. Essays in Economics: National and International. MIT PRESS, 1996. 807 s. ISBN 9780262201018

Internetové zdroje: [1]

BAČÍK,

Petr.

Znalostní

management.

VUT

Brno.

Dostupné

z:

http://www.vutbr.cz/lide/petr-nemecek-844/vyuka. 2008. 126 s. [2] BUREŠ, Vladimír. KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a Management. Dostupné z: lide.uhk.cz/fim/ucitel/buresvl1/publications/KMBeat-It.pdfroč.8, č. 7. 2005. 36-50 s. ISSN 1212-3609 [3] GRUBLOVÁ, Eva; FRANĚK, Jiří. Základy znalostního managementu. Ekonomická fakulta

Vysoká

škola

bánská

–

Technická

univerzita

Ostrava.

Dostupné

z:

http://emi.mvso.cz/EMI/2009-01/07%20Grublova/Grublova.pdf. 51s. 95

[4] HANKA, Rudolf. Management znalostí v medicíně. Fakulta managementu Vysoké školy ekonomické, 2003. 61 s. [5] HRON, Jan. Znalostní management. Česká zemědělská univerzita v Praze, 31 s. [6] CHYTKOVÁ, D.; ČERNÝ, M. Znalostní a informační management. Dostupné z: http://www.inflow.cz-znalostni-informacni-management. 2012. [7] JŮZA, Jan. Business inteligence. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/businessintelligence/k-cemu-je-dobra-business-intelligence.htm. 2012. [8] KOČÁRKOVÁ, Lucie. Open source software pro znalostní management – srovnávací analýza. Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze, 2010. 54 s.

[9] RACKOVÁ, Eva. Některé praktické aspekty uplatňování knowledge management v praxi podniků. KPMG Česká republika, 6 s. [10] SANKOT, Jakub. Využití software ADONIS pro popis podnikových procesů. Bankovní institut VŠ Praha: Diplomová práce, 2011. 67 s.

96

Seznam příloh Příloha 1 – Dotazník pro zaměstnance společnosti

97

Příloha číslo 1 – Dotazník pro zaměstnance společnosti Dotazník pro zaměstnance společnosti Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a.s. Dotazník – znalostní management Při vyplňování dotazníku neexistují žádné správné nebo nesprávné odpovědi. Důležitý je pouze Váš úhel pohledu. Uveďte obecné hodnocení, žádné jednorázové případy. Vaše odpovědi kroužkujte. Předem děkuji za Váš čas. Tento dotazník je přísně důvěrný a anonymní. Slouží pouze jako podklad pro diplomovou práci. Prosím zakroužkujte, pokud pracujete v úseku

wellness

(prosím zakroužkujte) 1.

Znáte pojem znalostní management? Ano

2.

Využívá společnost všech Vašich schopností, znalostí a dovedností? Ano

3.

Ne

Absolvoval/a jste za rok 2014/15 výukový seminář, odbornou přednášku? Ano

9.

Ne

Absolvoval/a jste za rok 2014/15 jazykový kurz? Ano

8.

Ne

Absolvoval/a jste za rok 2014/15 školení ke zlepšení své pracovní činnosti? Ano

7.

Ne

Dává Vám společnost dostatek prostoru pro vlastní profesní rozvoj? Ano

6.

Ne

Jste ztotožněn/a se svou pracovní pozicí a věřím tomu, co dělám? Ano

5.

Ne

Jsou Vám k dispozici kontaktní osoby pro vysvětlení Vašich odborných otázek? Ano

4.

Ne

Ne

Znáte plán školení, vzdělávání či přednášek pro rok 2015? Ano

Ne 98

10.

Existuje ve Vaší společnosti přesně definovaný tok informací? (směrnice, vnitřní nařízení) Ano

11.

Ne

Máte ve společnosti přesně stanovené úkoly a popis pracovní činnosti? Ano

12.

Ne

Znáte strategii, vize či cíle Vaší společnosti? Ano

Škály:

Ne

B- většinou

A- ano

C – někdy

D- ne

N – neumím se vyjádřit 13.

Jak jste spokojen/a se svými technickými pracovními pomůckami? (PC, kasa, vysavač, přístroje) A

14.

C

D

N

Jsou technické přístroje pravidelně kontrolovány, vylepšovány, obměňovány? A

15.

B

B

C

D

N

Jak jste spokojen/a se svým pracovním prostředím? (kancelář, světlo, poloha, nábytek, soc. zařízení) A

16.

N

B

C

D

N

B

C

D

N

Podpoří Vás a pomohou Vám Vaši kolegové, jestliže máte pracovní problém?

A

19.

D

Máte přístup k firemním dokumentům? (normy, kol. smlouvy, ISO, HACCP) A

18.

C

Máte možnost ovlivnit nákup pracovních pomůcek, přímo pro Vaši práci? A

17.

B

B

C

D

N

Máte bezprostřední přístup k výsledkům práce Vašeho kolegy/ně? 99

A

20.

C

D

N

B

C

D

N

B

C

D

N

B

C

D

N

Byl některý z Vašich zlepšovacích návrhů schválen a je používán v praxi? A

25.

B

Zajímá Vašeho nadřízeného Váš názor na zlepšení pracovních postupů? A

24.

N

Vytváří Váš nadřízený vhodné prostředí pro sdílení znalostí mezi zaměstnanci? A

23.

D

Dostáváte od svého přímého nadřízeného pravidelné hodnocení Vašeho výkonu? A

22.

C

Cítíte se motivován/a svým přímým nadřízeným k dosahování dobrých výsledků? A

21.

B

B

C

D

N

Můžete otevřeně vyjádřit názor na sdílení, uchovávání a přenos znalostí v organizaci, aniž byste se obával/a negativních reakcí svého nadřízeného? A

26.

B

D

N

Jakým způsobem jste nejčastěji informováni? osobně

27.

C

e-mailem

na vývěsce

intranetem

telefonicky

intranetem

telefonicky

Jakým způsobem si přejete být informováni? osobně

e-mailem

na vývěsce

100