Analýza vlivu zaměstnanců na systém odměňování. Proč je praxe odlišná od závěrů neoklasické ekonomie trhů práce?

Vysoká škola ekonomická v Praze Národohospodářská fakulta Studijní obor: Ekonomie

Analýza vlivu zaměstnanců na systém odměňování. Proč je praxe odlišná od závěrů neoklasické ekonomie trhů práce? bakalářská práce

Autor: Dimitrios Michailidis Vedoucí práce: Ing. Dagmar Brožová, CSc. Rok: 2008

Prohlašuji na svou čest, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

Dimitrios Michailidis V Praze, dne 31.12. 2008

PODĚKOVÁNÍ Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí své bakalářské práce Ing. Dagmar Brožové, CSc. za její vedení, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu psaní práce poskytla. Dále bych chtěl poděkovat panu doc. Ing. Danieli Šťastnému, Ph.D. a panu Petru Bartoňovi, MA, za jejich podnětné rady, které jsem využil při zpracovávání své práce.

ABSTRAKT Ve své práci se zabývám analýzou vlivu zaměstnanců na systém odměňování. Zkoumám, proč se systém v praxi liší od neoklasické teorie mzdy, přesněji se odměňování neřídí striktně podle teorií mezní produktivity. Pomocí ekonomické teorie, odhaluji jednotlivé příčiny této odlišnosti. První část tvoří náhled do historie vývoje odměňování od antiky až po současný hlavní ekonomický proud v odměňování a vybírá ty nejpodstatnější principy. V druhé části hledám příčiny rozdílů mezi neoklasickou teorií a praxí. Práce se drží hlavního předpokladu, a tím je, že zaměstnanec je jedinečná osobnost s vlastními cíly a preferencemi. Systém odměňování je odlišný proto, že se mu snaží přizpůsobit, a ať už v pozitivním smyslu, že si zaměstnanci přejí být určitým způsobem odměňováni, tak i negativním, aby přiměl (motivoval) zaměstnance k tomu, co mají dělat a aby to dělali lépe. Významnou roli v tomto zkoumání hrají nedokonalé informace. Následně je na základě teoreticky zjištěných poznatků vypracovaná analýza odměňování ve společnosti Philips ČR s.r.o. Ta je rozdělena na dvě části: na analýzu samotného systému, a na průzkumu mezi zaměstnanci. Tato analýza si klade za cíl v praxi ověřit jednotlivá tvrzení obsažená v práci.

KLÍČOVÁ SLOVA Implicitní kontrakty Pán a správce Efektivnostní mzdy Černý pasažér Teorie signalizace Zaměstnanecké benefity Vnitřní a vnější motivace

ABSTRACT In my thesis, I analyze the influence of employees on the compensation system. I investigate, why this system is in reality different from neoclassical theory of compensation. In the first part of my thesis I take a little journey into history and I show the most important principles in compensating workers. In the second part I am discovering the differences between theory and real life. I based my arguments on assumption, that every employee, every person is unique, has its own goals and preferences. The compensation system is trying to react to them in both ways, in the positive way, that the employees want specific thing or in the negative way that it needs to make them do, what they hired to do. That means to motivate them properly. On the bases of the second part I analyzed the system of compensation in real company, in Philips CZ Ltd. This I divided into two parts: the actual analysis of the system and the questionnaire, in which I asked the employees twelve questions about their job terms and preferences. The goal of this part is to validate individual assertions from the second part of the thesis.

KEY WORDS Implicit and explicit contracts The principal and agent Efficiency wages Free rider Signalling theory Employee benefits Intrinsic and extrinsic motivations

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 1 1.

Vývoj pohledu na odměňování v ekonomii ........................................................................ 2 1.1.

Historický pohled ........................................................................................................ 2

1.2.

Neoklasická teorie mzdy ............................................................................................. 3

2.

Odměňování v praxi ........................................................................................................ 5

2.1.

Systém odměňování ..................................................................................................... 5

2.1.1.

Teorie implicitních kontraktů................................................................................... 5

2.1.2.

Explicitní kontrakty ................................................................................................. 7

2.1.3.

Pracovní smlouva ..................................................................................................... 7

2.1.4.

Formy finančního odměňování ................................................................................ 7

2.1.5.

Časová mzda ............................................................................................................ 8

2.1.5.1.

Problém pána a správce ........................................................................................ 8

2.1.5.2.

Efektivnostní mzdy ............................................................................................ 10

2.1.6.

Výkonové odměňování .......................................................................................... 11

2.1.6.1.

Individuální výkonové odměňování ................................................................... 11

2.1.6.2.

Výkonové odměňování skupin – problém černého pasažéra ............................. 12

2.1.6.3.

Odměňování ředitelů a vyšší exekutivních pracovníků ..................................... 16

2.1.7.

Nedokonalé informace ........................................................................................... 17

2.2.

Teorie signalizace a nástupní mzda ........................................................................... 18

2.3.

Zaměstnanecké benefity ............................................................................................ 20

2.4.

Vnitřní a vnější motivace ........................................................................................... 23

Praktická část ........................................................................................................................ 27 3.

Analýza systému odměňování ve společnosti PHILIPS ČR s.r.o. ................................ 27

3.1.

Data ............................................................................................................................ 27

3.2.

Profil společnosti ....................................................................................................... 27

3.3.

Oddělení Consumer-lifestyle ..................................................................................... 28

3.4.

Odměňování v Consumer-lifestyle ............................................................................ 29

3.5.

Výsledky dotazníku ................................................................................................... 31

3.6.

Dodatečné informace ................................................................................................. 35

Závěr......................................................................................................................................... 36 Seznam použité literatury ..................................................................................................... 38 Elektronické zdroje: ............................................................................................................. 39

Úvod Česká republika prošla v posledních letech zajímavým vývojem. Ekonomika rostla stálým tempem a rychle klesala nezaměstnanost. Pokud chtěl potenciální zaměstnavatel najmout další pracovníky, narazil na problém nedostatku pracovních sil. Noví zaměstnanci se hledali hůře než kdy předtím. V některých regionech se společnosti začaly potýkat s poměrně novým jevem, musely začít o zaměstnance bojovat. Podle Českého statistického úřadu (ČSÚ 2007) bylo „v polovině roku 2007 např. v Praze bylo více volných pracovních míst než uchazečů o zaměstnání“1, přesně bylo 0,9 uchazeče na 1 pracovní místo. Velice zajímavé bylo zjišťovat, jakým způsobem probíhal konkurenční boj o zaměstnance. Zvyšovaly se samozřejmě mzdy, ale navíc se začalo bojovat, více než kdy předtím, i jinými „zbraněmi“. „Služební auto a mobilní telefon pro soukromé účely, prodloužená placená dovolená, příspěvky na penzijní připojištění, práce v dobrém kolektivu s možností rychlého kariérního růstu.“ Všechny tyto a podobné inzeráty jsme mohli vídat v médiích. Chtěl jsem zjistit, proč si firmy konkurují spíše tímto způsobem než zvyšováním mezd? To mě přivedlo k základní otázce mé bakalářské práce. Proč, když nám neoklasická ekonomie trhu práce říká, že mzda se rovná hodnotě mezního produktu zaměstnance, je skutečnost úplně odlišná? Co to může způsobovat? Chtěl jsem zjistit proč je systém odměňování takový, jaký je. Cílem mojí práce je ukázat, že odměňování se odlišuje od teorie mezní produktivity proto, že reaguje na zaměstnance. Ukážu, proč se mzda ve skutečnosti neurčuje podle hodnoty mezního produktu práce. Budu se řídit hlavním předpokladem, který je ten, že zaměstnanec je jedinečná osobnost, která má svoje potřeby, svoje cíle, svoje preference a svoje motivace, které ovlivňují jeho produktivitu. Různé formy odměňování jsou proto, že firmy potřebují svoje zaměstnance motivovat k výkonu a zároveň jim dát stabilitu. Ne všichni zaměstnanci jsou stejní, nemají stejnou produktivitu a stejné schopnosti. Položím otázky, proč existují zaměstnanecké benefity a různé formy mezd. Jaký mají účel různé druhy odměňování a jakou roli hrají v motivování zaměstnanců? Budu analyzovat problémy jako je pán a správce nebo černý pasažér. Jak se jim dá předejít? Proč jsou dnes tolik v oblibě nepeněžní formy odměňování? Neoklasickou teorii rozšířím kvůli účelu své práce o nová témata, kterými se

1

Nezaměstnaní v hl. m. Praze k 30.6.2007, http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/nezam_vpm, © Český statistický úřad, 2008, Aktualizováno dne: 25.4. 2008, citováno dne 1.12.2008

1

zabývá mikroekonomie a personální ekonomie, které odkrývají chování zaměstnanců a jejich motivace a preference.

1. Vývoj pohledu na odměňování v ekonomii 1.1. Historický pohled Z počátku bych na chvíli nahlédl do ekonomické historie a ukázal, jakým způsobem se vyvíjel systém odměňování. Již v předklasickém období ve starém Řecku a následně v Římu věděli, že k tomu, aby byl člověk správně motivován k práci, je nutná instituce vlastnictví. Zemědělec nebo řemeslník, který pracoval na svém pozemku nebo ve své dílně, byl velice dobře motivován k práci, protože věděl, že s tím co sklidí nebo vyrobí, bude moci nakládat podle svého uvážení. Naopak bylo zřejmé, že otrocká práce je neefektivní. Otroci, jako zajatci války byli nuceni pracovat zpravidla jako dělníci na poli, častokrát ve špatných podmínkách a pod pohružkou tělesných trestů. Bylo ale zjevné, že zajatí otroci neměli velkou motivaci k práci a na jejím výsledku jim vůbec nezáleželo, což se projevilo i na výkonu. Časem majitelé otroků zjistili, jak snadným způsobem zvýšit jejich úsilí. Majitelé jim přidělili půdu, na které jim dovolili žít a pracovat. Museli sice ze své úrody odvádět část svým vlastníkům, ale zbytek si mohli nechat pro svou potřebu. Prvním důležitým vývojovým krokem bylo tedy zavedení osobního vlastnictví, které zabezpečovalo motivaci k práci tím, že spojili cíle vlastníků s cíli otroků. (Brožová 2006, str. 137) Klasická ekonomie se už dívá na pracovníka jiným pohledem. Bylo to období rozvoje liberální ekonomie, období průmyslové revoluce. Ekonomie jako věda zkoumala chování společenských tříd, mezi něž patřili kapitalisté, dělníci a vlastníci půdy. Hlavní postavou tehdejší doby byl kapitalista. Byly to kapitalisté, kteří investovali, a tak akumulovali kapitál. Na základě akumulace kapitálu vytvářeli tzv. mzdový fond. Z něho byly potom vypláceny mzdy dělníkům. Tam kde probíhala rychlá akumulace kapitálu, tam rychle rostl i mzdový fond a to umožnilo zaměstnávat více dělníků. V klasické teorii byla tedy zaměstnanost funkcí mzdového fondu resp. kapitálu. Mzda se pohybovala na úrovni životního minima. Primární funkce mzdy měla tedy zabezpečit přežití dělníka a umožnit mu založit rodinu. Kolem tohoto základu se pak pohybovala i tržní mzda. Už A. Smith si v té době ale všiml, že v zemích kde probíhala rychlá akumulace kapitálu, rostly mzdy nad úroveň životního minima. Smith píše: „Tam, kde jsou mzdy vysoké, najdeme vždycky dělníky čilejší, pracovitější a hbitější než tam, kde jsou nízké.“ Z toho vyplívá další důležitý poznatek. Pokud chceme, aby lidé pracovali 2

lépe a kvalitněji než ostatní, musíme jim platit více než je průměrná mzda, v té době životní minimum. Teď už se raději přesunu do té časti, která se dnes považuje za hlavní proud v ekonomii trhů práce a tou je neoklasická ekonomická teorie. (Brožová 2006, str. 139)

1.2. Neoklasická teorie mzdy Revoluci v pohledu na mzdu přinesli neoklasičtí ekonomové. Mzda v jejich pohledu už není nějaká minimální částka, která zajišťuje přežití dělníka, ale je výsledkem střetnutí nabídky a poptávky po práci. Na dokonale konkurenčním trhu bude firma najímat tolik práce, kdy ještě mezní hodnota produktu pracovníka se rovná meznímu nákladu práce. Tedy MRPL=MWCL. V tu chvíli firma maximalizuje svůj zisk. V dokonalé konkurenci, kdy firma je velice malá ve srovnání s trhem na to, aby svou produkcí mohla změnit tržní cenu, je potom MRPL= MPL*P, kde MPL je mezní produkt jednotky práce a P je tržní cena vyráběného statku. MWCL je potom také tržní cena práce „w“, která je daná trhem. Cenu nabídky práce A. Marshall (Holman 2001, str. 220) vysvětluje jako reálné náklady. Zaměstnanec vnímá práci jako nepříjemnou činnost, se kterou má spojené strasti (disutility). Strasti nebo újmy z práce přinášejí zaměstnanci náklady. Ten neustále porovnává své subjektivní slasti a strasti. Pracovník pak při rozhodování o nabídce práce se bude řídit porovnáváním mezní újmy z práce s mezní užitečností mzdy, říká Jevons (Holman 2001, str. 165,169). Při předpokladu dokonalé konkurence se poptávka po práci a nabídka práce se ustálí na nějaké rovnovážné mzdě we, kde se tržní poptávka po práci setká s tržní nabídkou. Graf 1: převzato a upraveno (Samuelson P. 1992, str. 232 a) W

S

we E D QLe

QL

3

Dokonale konkurenční trh má několik předpokladů. Vyskytuje se na něm veliký počet firem, které mezi sebou bojují o pronajmutí určité profese. Na trhu také existuje velký počet pracovníků, který tuto profesi nabízí. Ani jeden z nich není schopný sám vychýlit mzdovou sazbu z rovnovážné úrovně, protože je na to moc malý. Na trhu všichni mají dokonalé informace, jsou dokonale mobilní a neexistují žádné bariéry vstupu na trh. Samozřejmě žádný dokonale konkurenční trh ve skutečnosti neznáme, i když existují trhy, které se mu blíží. Na trhu se mohou vyskytovat velké subjekty s tržní silou, které jsou schopny ovlivňovat cenu, za kterou budou najímat (např. monopol), nebo jiné, které jsou schopny ovlivňovat cenu, za kterou budou nabízet práci (např. odbory). Ty potom mohou způsobovat bariéry vstupu na trh, a tím rovnovážnou mzdu vychýlit. Zkoumání těchto stavů ale není tématem mojí práce. Jejich vliv nepopírám, ale chci se zaměřit na jinou oblast zkoumání a to na jednotlivce. Tvrdím, že pokud nebudeme brát v potaz tržní struktury, pak hlavní vliv na formu a výši mzdy a odměňování jako takové mají osoby na trhu práce, zejména pak jejich jednání a preference. Potom všechny systémy, které vidíme v praxi, se na ně snaží reagovat. Ať už jde o preferenční chování zaměstnanců nebo zaměstnavatelů, tato chování budou přinášet rozdílné výsledky, než závěr, který vychází z teorie mezní produktivity, a to že W=MPL*P.

4

2. Odměňování v praxi 2.1. Systém odměňování Systém odměňování je komplexní systém, který zahrnuje všechny odměny zaměstnance. Je to jeden z nástrojů pro dosahování podnikových cílů. Základními jeho funkcemi je přilákat dostatečné množství kvalitních pracovníků, udržet je a motivovat je k práci. Jako takový v sobě může zahrnovat základní mzdu, výkonovou mzdu, týmovou odměnu, různé zaměstnanecké benefity, kariérní růst, osobní rozvoj apod. Proč nestačí pouze ono W= MPL*P?

2.1.1. Teorie implicitních kontraktů Důvodem, proč se v praxi neobjevuje odměňování čistě podle hodnoty mezního produktu zaměstnance, je přístup zaměstnanců k riziku (pomineme v tuto chvílí fakt, že u některých profesí se vůbec mezní produkt nedá určovat nebo pouze velice složitě, např. u sekretářky, ostrahy apod.). Obecně předpokládáme, že pracovníci jsou averzní vůči riziku, tedy že volí raději cesty, kdy se mu mohou vyhnout. Pokud je výše mzdy zaměstnance závislá pouze na jeho výkonu, může v čase mít značné výkyvy. Jeden měsíc může být velmi vysoká, další měsíc naopak velmi nízká. To nemusí být způsobeno ani tak neschopností pracovníka, ale existencí různých exogenních proměnných, které mají vliv na jeho výkon např. poruchy pracovního stroje, nemoc, sezonní výkyvy, celková recese ekonomiky apod. Mzda pak bude dosti variabilní, aniž by s tím mohl zaměstnanec něco udělat. Pracovníci averzní vůči riziku pak budou před variabilní mzdou preferovat raději mzdu stabilní, která může být o něco nižší než mzda, která by odpovídala jejich výkonu, aby se nevystavovali riziku velké mzdové variability. Viz graf 2. Toto jednání popisuje teorii implicitních kontraktů. Podstatou implicitních kontraktů je přebrání rizika výkyvů v ekonomice zcela na zaměstnavatele. Firmy mají na rozdíl od zaměstnanců neutrální postoj k riziku, tedy že se riziku záměrně nevyhýbají, ale ani ho nevyhledávají. Nabízí se tedy, že firmy a domácnosti mezi sebou uzavřou nepsaný kontrakt, že za ně firmy budou přebírat riziko výkyvů a domácnosti za to budou dostávat permanentně nižší mzdy, než by odpovídaly hodnotě mezního produktu práce. Jde tedy o formu pojištění proti možným výkyvům, kdy pracovníci platí svému zaměstnavateli pojistné ve formě nižší mzdy. Firma pak nechává padnout variabilitu zisku do svého hospodářského výsledku. Tento „kontrakt“ mezi pracovníkem a zaměstnavatelem samozřejmě není sepsán do řádné pracovní smlouvy, ale tím, že firma nabízí 5

jistou mzdu a zaměstnanec jí přijímá, se má za to, že s pojištěním souhlasí. Na podobném předpokladu, že jednotlivec preferuje stabilitu před variabilitou je založena i teorie permanentního důchodu, kdy jednotlivec rozkládá svou celoživotní spotřebu takovým způsobem, aby se vyhnul jejím výkyvům v čase. Jelikož spotřeba bývá z velké části závislá na mzdě, je srovnání na místě. (Smith 2003, str. 101) Graf 2 (převzato a upraveno) (Gravelle a Rees 2004, str. 458) u(w)

u(wH) u’

u(wL) WL

W*

W’

WH

Graf 2 zobrazuje von Neumann-Morgsternovu funkci užitku, kterou aplikuji na případ implicitních kontraktů. Graf popisuje rozhodování člověka ohledně jisté (časové) a nejisté (výkonové) mzdy. Ten má možnost vzít nabídku, kdy s pravděpodobností p dostane mzdu WL a s pravděpodobností (1-p) dostane mzdu WH, potom W’= pWL + (1-p)WH očekávaná mzda, která je závislá na jeho výkonu. Mzda W* je časová mzda (jistá mzda – nezávislá na výkonu), což může to být jiná nabídka práce, která přináší stejný užitek u’ jako očekávaná mzda W’ risku averzního člověka. Z grafu je vidět, že W* je při stejné hodnotě užitku nižší než W’. Pokud pracovníkovi bude nabídnuta jistá mzda W z intervalu (W*, W’), bude preferovat právě tu, i když W < W’. Jistá mzda mu přináší větší užitek než mzda očekávaná. Musím ale zmínit i situaci, která popírá předpoklad o averzi zaměstnanců vůči riziku. Připustíme, že existují i zaměstnanci, kteří vyhledávají riziko. Tito lidé budou mít opačně prohnutou křivku užitku, než je tomu v grafu 2. Těmto lidem přináší větší užitek nejistá mzda a budou jí i vyhledávat. To by vysvětlovalo, proč se na pracovním trhu vyskytují lidé, kteří pobírají mzdu závislou pouze na jejich výkonu. Důkazem mohou být různí obchodníci, agenti, makléři apod. Těch je ale pouze minorita.

6

Na základě teorie implicitních kontraktů by většina zaměstnanců pobírala stálou mzdu a platila by si pojištění svému zaměstnavateli. Proč to ale tak ve skutečnosti není?

2.1.2. Explicitní kontrakty K tomu, abychom zjistili, proč tomu tak není, musíme si uvědomit základní rozdíl mezi smlouvou o najmutí pracovníka a smlouvou o najmutí hmotného kapitálu. Nejpatrnějším a nejdůležitějším rozdílem je, že smlouvy na trhu práce zahrnují lidské osoby, pracovníky, kteří dávají souhlas s tím, že budou dělat to, co jim řekne jiná osoba, manažer. Firma (pán) tedy najme pracovníka (správce), aby vykonával zadané úkoly pod jeho jménem, a přenechá mu určité pravomoci v rozhodování. Pokud by platil předpoklad dokonalých informací a nulovým nákladům na jejich zjišťování, nebyl by žádný problém. Zaměstnanec, který by nedělal to, pro co je najat, by byl propuštěn a nahrazen jiným. Než opustím tento nerealistický předpoklad, definuji několik pojmů.

2.1.3. Pracovní smlouva Pracovní smlouva je smlouva mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, ve které musí být stanoveny podle § 29 odst.1 zákoníku práce tyto náležitosti: (Zákoník práce 2008) 1)

„Druh práce, na který je zaměstnanec přijímán,

2)

místo výkonu práce (obec a organizační jednotku nebo jinak určené

3)

den nástupu do práce.“2

místo),

Mimoto se ve smlouvě zpravidla vyskytuje i způsob odměňování zaměstnance. Existuje několik způsobů, jakými lze zaměstnance odměňovat. Nahlédnu do personální ekonomie a mikroekonomie, prozkoumám jednotlivé způsoby odměňování a ukážu, jakým způsobem se klasické ekonomické problémy pána a správce a černého pasažéra projevují podle stylu odměňování. Ukážu, jak se díky těmto problémům může mzda dostat ze své rovnovážné úrovně.

2.1.4. Formy finančního odměňování Systém odměňování má svoje finanční a nefinanční formy, nebo pokud chceme, hmotné a nehmotné formy.

2

Zákoník práce 2008 - http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakprace/cast2h1.aspx

7

Co se forem finančního odměňování týká, M. Armstrong (Armstorng 2001)je podle způsobu jejich tvorby na dvě základní: •

Časová odměna

•

Výkonové odměňování

Výkonová forma má podle potom ještě svoje vlastní dělení na: •

individuální výkonové odměňování

•

výkonové odměňování používané pro skupiny

•

výkonové ředitelů a exekutivních pracovníků

To jsou hlavní pobídkové formy odměňování, kdy alespoň část odměny záleží na nějakém jiném kritériu, než na čase. Postoupím teď již k analýze jednotlivých forem.

2.1.5. Časová mzda Časová mzda nebo plat, kterou zaměstnanec pobírá za svůj čas strávený prací. Zpravidla má podobu hodinové, denní, týdenní nebo měsíční mzdy. Mzda je tedy dána pevně a je přiznána za standardně odvedenou práci, jejíž kritéria jsou zakotvená ve vnitrofiremních směrnicích. Výše mzdy tudíž není závislá na výkonu, výstupu nebo jiného měřítka, ale pouze na skutečně odpracovaném čase. Řekněme, že mzda je na své rovnovážné úrovni we a je pro všechny zaměstnance stejná. Mzda potom neodpovídá pravidlu, že je na úrovni mezní produktivity zaměstnance. Je stanovena podle nějaké standardní produktivity, které by měl standardní zaměstnanec dosáhnout. Racionální zaměstnanec ale ví, že se jeho výkon se na výši jeho mzdy nepromítne, nemá potom důvod nějak nadměrně zvyšovat svoje úsilí v práci. Ví, že když si prodlouží přestávku od 15 minut nebo si udělá neoficiální pauzu, tak se to nijak zvlášť neprojeví. Nemá potřebnou motivaci k tomu, aby se více snažil. Nakonec on, nejvýkonnější a i ten nejlenivější zaměstnanec, všichni dostanou stejnou výplatu. Toto jednání popisuje problém pána a správce.

2.1.5.1. Problém pána a správce Pán a správce je způsoben přítomností nedokonalých informací. Vzhledem k tomu, že manažer firmy nemá v každou chvíli přesný přehled o tom, co dělají jeho zaměstnanci, vzniká tak prostor pro jejich oportunistické chování. Pracovníci se často mohou například „ulévat“ 8

z práce, brát si nepovolené pauzy nebo mohou vynakládat nižší pracovní úsilí v době v pracovní době, pokud nejsou kontrolováni. Jelikož užitek běžného pracujícího člověka je tvořen jako funkce U=f(W,L), kde W je mzda a L je volný čas (leasure), což můžeme přepsat jako L=24-H, počet volných hodin denně. Člověk maximalizující svůj užitek, se snaží dostat různými způsoby na vyšší indiferenční křivku, čímž dosahuje většího užitku. Tím, že se „uleje“ z práce (oficiální anglický termín je shirking=“ulévání se z práce“), se pak posune na vyšší indiferenční křivku z U0 na U1, kde má větší užitek, viz graf 3: Graf 3: vlastní graf

W

W*

U1

U0 L0 L1

L

Pracovník tak sleduje spíše svoje zájmy než zájmy firmy. Protože výše mzdy není závislá na výkonu, výstupu nebo jiného měřítka, ale pouze na skutečně odpracovaném čase, nemotivuje tak náležitě zaměstnance k odvádění nadprůměrného pracovního úsilí. Takovýto nedostatečný pobídkový efekt je problémem v případě, když je např. produktivita práce nebo celkový produkt považován za klíčový cíl. Zaměstnanci tedy chtějí mít časové (jisté) mzdy podle teorie implicitních kontraktů, ale to firmám přináší výkonnostní problém. Tak se firma nachází v situaci, kdy mezní i celková produktivita zaměstnanců má tendenci klesat. Podle teorie by pak mzda, která se odvíjí podle úrovně mezního produktu, měla klesnout také. Z empirických pozorování ale víme, že mzdy jsou minimálně v krátkém období rigidní směrem dolů. To mohou způsobovat dlouhodobé dohody o mzdách v kontraktech, odbory, obava firmy z odchodu produktivnějších zaměstnanců, státní regulace nebo jiné překážky. Řešení, která obě odchylují mzdu z rovnováhy (v tuto chvíli vzniká pod implicitními kontrakty, neboli mzda je časová), spočívají ve snaze o motivování lidí.

9

2.1.5.2. Efektivnostní mzdy Při svém menším náhledu do historie jsem zmiňoval, co říkal A. Smith. Jeho myšlenka, že lidé pracují lépe, když jsou lépe zaplaceni, může být dalším důvodem, proč se mzda odchyluje od své rovnováhy. Firma, která se potýká se snížením produktivity, častými absencemi pracovníků a jejich odchodem, se může pokusit zlepšit takovou situaci zvýšením mzdy svých zaměstnanců nad rovnovážnou úroveň. Tuto myšlenku rozebírá podrobně teorie efektivnostních mezd. Její název vychází z myšlenky, že vyšší mzdy mohou výšit efektivnost práce. Důvodů, kterými se obhajují, je mnoho. D. Romer (Romer 2006, str. 439) zmiňuje 4 nejdůležitější. Prvním je předpoklad, že za vyšší mzdu si pracovníci budou moci koupit více jídla, budou se tedy lépe živit a tím poroste jejich produktivita. To je myšlenka, kterou mě zmiňoval Smith ve své době. Dnes již ale není velmi nosná ve vyspělých civilizacích. Druhý říká, že vyšší mzdy mohou zvýšit úsilí pracovníků v situacích, kdy je jejich monitorování náročné nebo nákladné. V neoklasické teorii, ve které mzda W vyčišťuje trh, jsou pracovníci indiferentní ohledně ztráty práce. Při stejné mzdě W, si najdou okamžitě stejnou práci. Pokud ale firma bude platit mzdy We nad úrovní mzdy W, která vyčišťuje trh, uvědomí si, že jsou v pozici, kdy mají vyšší mzdy než pracovníci na stejné pozici v jiných firmách. To samozřejmě zvyšuje úsilí si takovou práci udržet, protože nabídka druhé nejlepší příležitosti, kdy by byl zaměstnán v konkurenční firmě, zůstala stejná. Protože We> W, potom rozdíl We- W je výhoda, kterou mají oproti ostatním. To přináší motivaci pracovníkům se více snažit a udržet si svojí práci. Třetím argumentem pro je, že vyšší mzda přiláká lepší pracovníky, kteří mají vyšší rezervační mzdu. Vyšší mzda zvýší průměrnou kvalitu uchazečů o místo, a tak průměrný výkon najímaných pracovníků. Čtvrtým argumentem je pak předpoklad o zvýšené loajalitě pracovníků pod efektivními mzdami. Tím se sníží fluktuace zaměstnanců a zvýší jejich úsilí. Odchod zejména kvalitních zaměstnanců do jiných firem může být pro firmu velmi nepříjemné a nákladné. Náklady na odchod zaměstnance, výběr nového, zaškolení apod. mohou u velmi specializovaných pozic být dokonce ve výši jednoho ročního platu. Vlastní efektivita zaměstnanců se potom odvíjí (Romer 2006, str. 444) e=(Wi,W,u). Wi je výše efektivnostní mzdy, W je mzda převládající na trhu a u je nezaměstnanost. V podstatě 10

nám říká, že efektivita zaměstnance bude tím větší, čím větší je rozdíl Wi-W a čím větší bude nezaměstnanost (možnost naleznutí jiné práce bude nižší). Pokud aplikuji tuto teorii na situaci v České republice, pak při velice nízké nezaměstnanosti v určitých regionech by musel být rozdíl Wi-W poměrně značný. Vzhledem k tomu, že při takové zaměstnanosti rostou reálné mzdy, zvyšuje se tedy W, pak musí růst ještě o stejnou proporci i Wi, aby si zachovaly svůj efekt. Připočtu-li k tomu ještě faktor klesající mezního užitku z peněz, pak tento incentiv k zvýšení mezního produktu zaměstnanců je poměrně diskutabilní. Nabízí se možnost použití jiného motivačního prostředku k jeho zvýšení.

2.1.6. Výkonové odměňování Tímto prostředkem by mohl být následující pobídkový systém. O výkonovém odměňování mluvíme, když alespoň část výdělku pracovníka je vázána na jeho pracovním nasazení, které je snadno a objektivně měřitelné. Jedná o podobný princip, jako když otrokům umožnili majitelé pracovat na svojí vlastní půdě. Propojili cíle otroků s cíli jejich vlastníků. Dají možnost zaměstnancům ovlivnit svou vlastní odměnu. U fixní mzdy tuto možnost nemá. Tento systém odměňování by měl být neoklasické teorii nejbližší. Čistá forma výkonového odměňování, kdy celá výše mzdy závisí pouze na výkonu pracovníka, jí přesně odpovídá. Každý zaměstnanec pak dostane odměnu podle svého výkonu. Výkonové odměňování má svoje formy, každá je zaměřená na určitý druh motivace specifických pracovníků.

2.1.6.1. Individuální výkonové odměňování Tato forma patří v praxi mezi nejčastější. Zaměstnanec je odměňován za dosažení nebo překročení cílů určených organizací, např. vyrobení určitého množství výrobku apod. Základní charakteristikou práce, která je takto hodnocena, je to, že umožňuje zaměstnanci pracovat alespoň z části nezávisle a předpokládá i určitou míru vlastního rozhodování, tudíž i možnost ovlivnění svého vlastního výkonu. Užívá se tam, kde firma je schopná přesně a spolehlivě změřit individuální výkon a rozlišit ho od týmového výkonu. Existuje zde přímá korelace mezi velikostí podílu proměnlivé části odměny a jeho nezávislostí. V extrémním případě, kdy je zaměstnanec hodnocen jenom podle jeho pracovního výsledku např. na objemu prodaného zboží, na počtu podepsaných smluv nebo na 11

obratu, bývá míra nezávislosti maximální. Jedná se obvykle o obchodní agenty, finanční konzultanty aj. Vzhledem k tomu, že organizace ho odměňuje striktně podle výkonu, nemá na něj v podstatě žádný rozhodovací vliv. Ten potom pracuje podle sebe a je velice flexibilní a pro organizaci to neznamená žádné další náklady. Obchodník zpravidla funguje na systému provizí, kdy obdrží určité procento z hodnoty prodaného zboží a tato práce je prováděna na živnostenský list. Tyto výhody flexibility a nezávislosti může působit na určité lidi motivačně. Většinou jde o lidi, kteří mají kladný postoj k riziku a přímo ho vyhledávají, protože hrozí veliká variabilita ve mzdě. Ale i přes existenci takových preferencí, čistě provizní systém není příliš obvyklý a v praxi převládá užívání kombinovaného systému spojeného ze základní (časové) mzdy a výkonové složky a další bonusy, a to i pro prodejce. Taková kombinace zmenšuje velikost variabilní složky a dává člověku určitou platovou stabilitu a zároveň má potřebný motivační efekt. Zaměstnanec má teď možnost z části ovlivnit svým vlastním výkonem výši svého příjmu, na což reaguje zlepšením svého pracovního úsilí, snížení počtu absencí a nepovolených přestávek. Na druhou stranu zase ta část není tak veliká, aby ho to odradilo této práce, vždy má určitý základ jistý. Na grafu 2 se toto projeví posunutím úsečky očekávané mzdy nahoru, zmenší se vzdálenost mezi jednotlivými hranicemi, kde se mzda může pohybovat a zmenší se rozdíl mezi W* a W’, které přinášejí stejný užitek. Individuální výkonové odměňování má některé svoje nedostatky. Jako jeden z hlavních bývá uváděn ten, že lidé se v jeho důsledku zaměřují na sledování individuálních zájmů a úkolů, čímž podkopávají týmovou spolupráci. Ve firmě tak vzniká nežádoucí rivalita, což v případě, kdy kooperace mezi lidmi je esenciální v dosažení společného cíle. Tomu se dá předejít zavedením složky týmového odměňování.

2.1.6.2. Výkonové odměňování skupin – problém černého pasažéra Jako měřítka výkonu tohoto pobídkového nástroje se využívají kvantitativní cíle, hospodářské ukazatele jako obrat, zisk, rentabilita atd. Důraz je ale specificky kladen na rozvoj týmové koordinace, komunikace, soudržnosti a zastupitelnosti jednotlivých členů. Nejvíce se v současné době rozšiřuje tzv. Gainsharing a v českém překladu to znamená „podíl na výsledku“ nebo „sdílení zisku“. Princip je v tom, že umožňuje zaměstnancům podílet se na části zisku, který vznikl zvýšením produktivity nebo snížením 12

nákladů vztahující se k určitému základu, např. výsledku za předešlý rok. Pokud se tedy pracovníkům podaří splnit úkol dříve, s použitím nižších nákladů a tím zvýšit výkon, je tento mimořádný zisk rozdělen, a část je ponechána zaměstnancům (bývá to kolem 70-75%) a zbytek jde firmě. (Meritum 2007, str. 326) Skvělým příkladem funkčnosti tohoto systému je jeho užití např. u projektových týmů. Skupina má zadaný projekt, který musí vypracovat v daném čase a s danými prostředky. Je tedy kladen veliký důraz na komunikaci a spolupráci a výsledkem tohoto stylu motivace je veliké zefektivnění práce a koordinace týmu. Vytváří se také větší tlak skupiny na osoby s nižším výkonem a podněcuje je k jejich zlepšení. Obecně se dá ale zaznamenat, že jednotlivec v průměru nedosahuje takové výkonnosti jako u individuálního výkonového odměňování. Nižší individuální výkon může být zapříčiněn jiným typem oportunistického chování. Tentokrát se bavíme o syndromu černého pasažéra, v angličtině free-rider problem. Jde o situace, kdy se slabší osoba může vézt na práci celé skupiny, nebo prostě o osobu, která se tak rozhodla na základě porovnání výnosů a nákladů z tohoto chování. Tento jev je ještě docela dobře kontrolovatelný v menších skupinách, ale ve velkých skupinách je to poměrně obtížné. Toto tvrzení lze podpořit několika argumenty. Za prvé je pravděpodobné, že se lidé v malém počtu znají lépe a mají přehled o tom, co dělají druzí a o tom co by měli dělat. Funguje zde jakýsi vnitřní systém kontroly, který zabraňuje v „podvádění“. Navíc v menších týmech snadněji vznikají těsnější vztahy mezi spolupracovníky a což samo osobě působí na potenciálního černého pasažéra ještě z morálního a společenského hlediska. Obava z toho ze společenského „vyhoštění“ působí jako dodatečný náklad free-ridingu. Ukážeme si na příkladě. Inspirováno článkem M. Breiera a M. Vissera, The Free Rider Problem in Community-Based Rural Water, (Breier 2006, 4-5), příklad je vlastní. Předpokládejme, že zaměstnanci mohou spolupracovat na speciálním pracovním projektu, kdy výše odměny závisí na počtu zapojených lidí. Pokud pracuje člověk sám, dostane odměnu V. S prací má ale náklady C, přičemž platí, že V < C. Samotnému se mu tedy nevyplatí se do projektu zapojit. Pokud začnou zaměstnanci spolupracovat, objeví se nám rostoucí výnosy ze spolupráce (z rozsahu) o velikosti 2. Pro 2 jedince má potom každý z nich odměnu 2V, náklady C, přičemž platí, že 2V > C. Potom se již spolupráce vyplatí. Pokud by se rozhodli spolupracovat, ale jeden z nich by se stal černým pasažérem a nechal by tu práci udělat tomu 13

druhému, jeho čistý výnos by byl V/2 a čistý výnos toho druhého by byl V/2 – C, přičemž V/2>2V-C. Předpokládejme teď ale, že jsme v malé skupině lidí, kde se všichni znají a jsou si blízcí. Potom musíme započítat dodatečný náklad N, jako společenský náklad na nespolupráci, např. kolegové budou na něj naštvaní a přestanou ho mít rádi. Tento náklad je pro 2 osoby N > C, ale klesá s rostoucím počtem lidí spolupracujících na projektu, čím více lidí, tím slabší vazby mezi nimi. Je tedy klesající funkcí počtu lidí n. Přepíšeme-li situaci do herní matice, získáme: Tabulka 1: Za podmínek

Hráč 2 Pracovat na společném projektu?

1) (V-C) <0

pracovat

nepracovat 2) (2V - C) > 0

pracovat

2V-C, 2V-C

V/2-C, V/2-N 3) V/2-N < (2V-C)/2

Hráč 1 nepracovat

V/2-N, V/2-C

N,N

4)N (n) > C

V tuto chvíli o dominantní strategii obou hráčů bude rozhodovat velikost společenských nákladů N. Pro dva hráče jsme stanovili, že N < C. Nashova rovnováha je tedy v bodě pracovat/pracovat a výplatou 2V-C, cokoliv jiného jim přináší zápornou výplatu. Přepíšeme jednotlivé rovnice pro n-hráčů jako: (V tuto chvíli půjde o rozhodování jednoho hráče za předpokladu, že všichni ostatní budou spolupracovat.) Tabulka 2: Ostatní hráči Pracovat na společném projektu? pracovat pracovat

(2nV/n)-C, (2nV/n)-C

nepracovat

(2(n-1)V / n) - N, (2(n-1)V / n) - C

Hráč X

14

Pokud se rozhodne spolupracovat, pak bude mít výplatu opět 2V-C. Pokud se rozhodne nespolupracovat, tak bude mít výnos 2(n-1)V/n, čili výnos (n-1) hráčů rozdělený mezi n hráčů, (n-1) je protože se on rozhodl nespolupracovat, není započítán tedy jeho přínos. Náklady pro něj jsou N(n). Ty jsou klesající. Hledáme potom počet lidí, pro které je výplata z free-ridingu vyšší než výplata ze spolupráce. V tu chvíli již klesly společenské náklady natolik, že se začíná se zvyšujícím se počtem lidí ve skupině vyplácet chovat se jako černý pasažér. Pokud zvolíme ilustrativně číselné hodnoty: V=5, C=6 a N=30/n. Ilustrativně dosadím pro 2 hráče do tabulky 1 a pro více hráčů do tabulky 2. Šedivě vyznačené obdélníčky jsou kombinace, které jsou dominantní strategií pro hráče v řádku. Dostaneme tabulky 3 a 4. Tabulky 3 a 4: Pro 2 hráče:

4;4

-3,5; -27,5

-27,5; -3,5

-30; -30

Pro 7 hráčů: 4;4 4,31 ; 2,6

Výsledek pro 7 hráčů už ukazuje, že výnos z toho, že se hráč stane černým pasažérem, je větší, než když bude poctivě spolupracovat. Od této chvíle se s rostoucím počtem hráčů snižují společenské náklady N a výnos free-rideringu se zvyšuje. Tento příklad by nám mohl naznačit, proč je pravděpodobnost výskytu černého pasažéra vyšší ve větších skupinách než v menších skupinách a proč je to velký problém. Dalším argumentem pro podporu tohoto tvrzení je hodnota podílu mezního přínosu pracovníka. V malých týmech je hodnota mezního přínosu pracovníka v projektu poměrně vysoká a má významný vliv i na podíl na celkové odměně, kterou poté obdrží. Náklady freeridingu, způsobené vlastní neaktivitou, jsou tedy relativně vysoké. Ve velkých např. celopodnikových strukturách je ale vliv jednoho pracovníka na celkový zisk společnosti zanedbatelný, proto i náklady způsobené free-ridingem ve formě snížení odměny pro zaměstnance je velmi malý. V praxi se situace řeší kombinací s individuálním odměňováním, kdy se část odměny váže na individuální výkon zaměstnance a další část, týmová odměna, se zpravidla vyplácí

15

v delším časovém intervalu a to kvartálně, půlročně nebo ročně. Tím se zajistí dostatečná motivace zaměstnanců na osobní výkon, ale i na spolupráci při dosahování podnikových cílů.

2.1.6.3. Odměňování ředitelů a vyšší exekutivních pracovníků Důvodem pro zařazení této skupiny do mé práce je její specifičnost, mohli bychom říct až odlišnost od ostatních systémů. Už jenom to, že průměrný příjem těchto osob bývá 6 – 20 krát vyšší než je průměrný příjem jeho zaměstnance činí jejich případ velice zajímavým a vhodným pro další zkoumání. Systém odměňování ředitelů a vyšších výkonných manažerů se skládá z fixní mzdy rozšířené o pobídkové systémy ve formě krátkodobých nebo dlouhodobých motivačních stimulů, bonusů a prémií. Zpravidla odměnu také tvoří právo kupovat a držet podnikové akcie, tzv. opční právo. (Meritum 2007) Základní plat je založen na tržní ceně daného jedince. Ta je odvozená podle jeho dosavadních výsledků. Většinou se určuje smluvně a je vyřazena z klasické podnikové mzdové struktury. K úpravě základního platu pak dochází jako reakce na vývoj na trhu práce a na úspěšnost podniku jím řízeným. Základní plat také slouží jako vyměřovací základna pro výplatu různých pobídkových forem jako bonusů a prémií, které závisejí na výkonu a tvoří většinou určité procento z ní. Pobídkové systémy se dělí na krátkodobé a dlouhodobé. Ty krátkodobé systémy se zakládají bezprostředně na hodnocení podnikového nebo individuálního výkonu. Bývají vypláceny zpravidla jednou ročně. Problémem těchto pobídek je jejich „krátkozrakost“. Soustředí se více na dosažení okamžitému zisku než na zajištění dlouhodobého růstu a prosperity. Právě jsme se opět setkali s problémem pána a správce, ale na jiné úrovni. Cílem vlastníků firmy bývá zpravidla dlouhodobá prosperita, růst zisku a hodnoty akcií. Cílem manažera, který je ale hodnocen krátkodobě, bývá většinou roční zisk, obrat nebo jiné výkonové kritérium. A zde může docházet k rozporu mezi jednotlivými cíli. Uvedu na příkladu rozhodování o investicích. Firma má na výběr 2 investiční projekty. První projekt A má nižší počáteční náklady a začíná přinášet zisk už v prvním období. Druhý projekt B má ale vyšší počáteční náklady a zisk začne vynášet až delším období. Projekt B je ale z dlouhodobého hlediska, kdy porovnáváme čisté současné hodnoty obou, výnosnější (ČSHB>ČSHA). Pro vlastníky by v tomto případě byl lepší projekt B, protože v dlouhém období přináší větší zisk. Ale manažer, který je hodnocen každý rok podle výše zisku, bude 16

preferovat ten plán, který mu přináší zisk už v prvním období, jinak by se připravil o velkou část odměny. Dochází tak k negativnímu výběru. Řídící pracovník tak klade svůj vlastní cíle před cíle firmy, obdrží svoje pravidelné roční bonusy, ale společnosti a jejím majitelům to uškodí. Z toho důvodu se za obrovské podpory majitelů, akcionářů a investorů začalo hromadně přecházet k dlouhodobým pobídkám s termínem výplaty 3 roky a více. Tím uvolnili ruce manažerům a motivovali je, zaměřit se směrem na dlouhodobý rozvoj společnosti. Spojili tak svůj vlastní zájem se zájmem manažera. Do značné míry se tak rozplynul problém „pána a správce“. Exekutivní pracovník je navíc motivován zůstat ve firmě a dokončit svůj dlouhodobý úkol. Vidina odměny na konci období je obrovským peněžním stimulem. Jde o tzv. „zlatá pouta“. Mimo peněz se jako motivační prvek dá využít také opční právo na akcie. To v budoucnosti opravňuje ředitele nebo manažera ke koupi určitého balíku akcií společnosti za cenu, za kterou se prodávaly v době, kdy mu byl přiznán tento bonus. Vydělá tak navíc rozdíl, který za jeho vedení vznikl. Stává se také vlastníkem, čímž se mu změnily priority. (Meritum 2007) (Armstorng 2001)

2.1.7. Nedokonalé informace Do této chvíle jsem analyzoval, proč existují různé druhy odměňování. Zjistil jsem, že mzda se odchyluje od neoklasické teorie mzdy, protože si to sami zaměstnanci zvolili svojí averzí vůči riziku (implicitní mzdy). Jenže díky existenci nedokonalých informací a nenulových nákladů na sledování zaměstnanců, vznikají problémy pána a správce, ať už na úrovni řadového pracovníka nebo ředitele, a problém černého pasažéra, jelikož jejich existenci zaměstnanci využívají ve svůj prospěch. Analyzoval jsem možnosti řešení, které spočívaly ve zvýšení mezd (efektivnostní mzdy) a v kombinaci časové mzdy s výkonovým ohodnocením jednotlivce a týmu. Docházím k závěru, že optimální kombinace těchto prvků skutečně přináší motivační efekt a pomáhá předcházet těmto problémům. Teď bych se chtěl zaměřit na další projev nedokonalých informací, který souvisí s jedinečností každého člověka a vychyluje mzdu ze své rovnovážné úrovně (v tuto chvíli nezáleží na tom, jestli je mzda tvořena časovou nebo výkonovou mzdou). Jedná se o tzv. teorii signalizace.

17

2.2. Teorie signalizace a nástupní mzda Projevem nedokonalosti informací je existence nástupní mzdy. To je mzda, kterou pobírá zaměstnanec, který je přijat do nové práce, a bývá zpravidla nižší než mzda zaměstnance, který už ve firmě pracuje delší dobu. Nejdříve se podíváme na to, podle čeho se zaměstnavatel rozhoduje, jakou práci uchazeči přidělí, poté ukážu, proč existuje nástupní mzda. Teorii signalizace poprvé rozpracoval držitel Nobelovy ceny za ekonomii M. Spence (Spence 1973). Model v jeho článku „Job market signaling“ analyzuje situaci, kdy potenciální zaměstnavatel se rozhoduje o zaměstnání dalšího zaměstnance. Protože ale nemá dokonalé informace (má asymetrické informace) o uchazečových schopnostech a jeho produktivitě a tyto informace mu nemusí být známy ani hned po jeho najmutí. Pro zaměstnavatele je potom najmutí nového člověka investování za přítomnosti rizika. Sám Spence říká: „Najmutí člověka je často jako koupení lístku do loterie.“ Jak model funguje? Každý potenciální zaměstnanec porovnává jeho čistý přínos, který získá z daného zaměstnání s náklady, které je ochoten vložit do signálu. Potenciální pracovníci mají možnost si zaplatit za signál, který řekne zaměstnavateli, že mají určité schopnosti. Tímto signálem může být vysoká škola, různé jazykové certifikáty jako FCE, CAE a jiné, program MBA nebo mnoho dalších. Tato aktivita je samo o sobě k ničemu, ale poskytuje tento signál. Problém těchto signálů je ale to, že jsou pouze obecné. Nevypovídají nic o konkrétní produktivitě uchazeče o práci. Ví, že uchazeči disponují určitým setem schopností, který jim dovolil vystudovat vysokou školu, ale pořád to neznamená, že jsou vhodní pro danou práci. Pokud připustíme rozdíly mezi absolventy stejné školy, riziko opět přetrvává. Zaměstnavatel se potom musí nějakým způsobem chránit proti riziku. Proto bývá zpravidla v pracovní smlouvě zakotvena část říkající, že zaměstnanec je v určitém zkušebním období. „Zkušební doba je zvláštní časové období, které trvá po vymezenou dobu. Jejím smyslem je poskytnutí možnosti oběma stranám, tedy zaměstnanci i zaměstnavateli, ověřit si do jaké míry jim sjednaný pracovní poměr vyhovuje. V případě, že jedna ze stran dospěje k závěru, že sjednaný pracovní poměr nesplňuje jejich představy a očekávání, je jí dána možnost pracovní

18

poměr ve zkušební době ukončit jednostranným právním úkonem, a to velmi jednoduše a bez formálních náležitostí.“3 (epravo.cz 2001) Kromě tohoto dodatku bývá většinou ve smlouvě zakotveno i zvýšení platu po zkušební době. To znamená, že během ní zaměstnanec pobírá nižší mzdu než pracovník, který již prošel zkušební dobou. K vysvětlení tohoto faktu využiji článek dalšího držitele Nobelovy ceny za ekonomie George A. Akerlofa (Akerlof 1970) . On i Spence dostali cenu v roce 2001 za rozpracování teorie asymetrických informací. George A. Akerlof ve svém článku popisuje, jaké projevy může mít existence asymetrických informací pro výsledek tržní směny. Situaci popisuje na americkém trhů ojetých automobilů („lemons“). Na trhu ojetých automobilů se vyskytují 2 typy automobilů, dobré a špatné. Zákazník ví, že s pravděpodobností q koupí dobrý ojetý vůz a s pravděpodobností (1-q) si koupí „citrón“. Předpokládáme také, že majitel bazaru ojetých vozů má přehled o tom, které vozy jsou dobré a které špatné. Vzhledem k tomu, že kupující neví, které auto je jaké, bude za vůz ochoten zaplatit mnohem nižší částku, než by byl ochoten zaplatit za vůz nový. Protože ví, že má určitou šanci, že si koupí špatný vůz. V článku samozřejmě rozebírá i jiné další efekty, ale pro účely mé práce tento závěr postačuje. Pokud aplikuji tento závěr na můj případ, získáme důvod pro nižší nástupní mzdu. Zaměstnavatel má sice určité indicie (signály) o uchazeči, třeba ve formě vzdělání, ale přesto také ví, že existují i rozdíly mezi stejnými absolventy. Ví, že má určitou pravděpodobnost najmutí dobrého zaměstnance q a pravděpodobnost (1-q), že najme špatného zaměstnance. Potom se stejnými pravděpodobnosti budou mít dobrý nebo špatný výkon. Zaměstnavatel bude ochotný nabídnout pouze takovou mzdu, která bude snížená o riziko. Pokud platí předpoklad o rizikové neutralitě zaměstnavatele, pak by se mzda tvořila takto W=q*Wd+(1q)*Wš. Kde Wd je mzda, která by odpovídala hodnotě mezního produktu dobrého zaměstnance (která ale pořád může být nižší než mzda zaškoleného zaměstnance, který má větší mezní produktivitu) a Wš je mzda odpovídající hodnotě mezního produktu špatného zaměstnance. Zaměstnavatel se tak snaží minimalizovat možné ztráty, která mu může vzniknout při najmutí špatného zaměstnance.

3

epravo.cz, redakce. 885. Zkušební doba v pracovním právu. 6. 2. 2001. http://www.epravo.cz/top/praktickerady/zkusebni-doba-v-pracovnim-pravu-885.html (přístup získán 17. 12. 2008).

19

Tímto jsem ukončil část o peněžním odměňování a přesunu se ke zkoumání nepeněžních forem odměňování.

2.3. Zaměstnanecké benefity Jak sem již napsal v úvodu, donedávna jsme byli svědky v České republice zvláštního jevu. Velice rychle klesala nezaměstnanost. Na některých místech, jako např. v Praze, dosáhla na hranici kolem 1% roce 2007. Existoval zde velký nadbytek pracovních míst a noví pracovníci se hledali pouze těžko. (Dnes je situace stále ještě podobná, ke dni 30.11.2008 byla nezaměstnanost v Praze pouze 2% (MPSV 2008)) Takový nedostatek pracovní síly by měl vést k většímu reálnému zvyšování mezd. Ano, mzdy opravdu rostly nejrychleji za posledních 10 let (ČSÚ, Analýza vývoje průměrných mezd zaměstnanců 2007), ale vyhrocený konkurenční boj se postaral o velký růst jiné složky odměňování, a to zaměstnaneckých benefitů. Proč raději nerostla výplata? K tomu se dostanu za chvíli, nejdřív definuju pojem zaměstnanecké benefity. Zaměstnanecké

benefity

(výhody)

jsou

odměny,

které

jsou

poskytovány

zaměstnancům navíc k peněžní odměně jenom za to, že pracují ve společnosti. Jako takové, nestimulují nijak výrazně přímým způsobem ke krátkodobému výkonu a ani na něm nebývají závislé. Jejich konkrétní rozsah a složení závisí na délce doby, kterou pracovník strávil ve společnosti, a na jeho postavení v organizaci. Výhody jsou nárokové, a jako takové sice nepůsobí přímo na zvýšení pracovníkova úsilí. Nabídka výhod ale roste s pozicí ve firmě, výhled na povýšení, a tím i zvýšení platu a rozšíření poskytovaných výhod, už dostatečně motivující je. Působí tak nepřímo na zvýšení výkonu. To je jeden důvod pro zavedení benefitů. Nejkomplexnější dělení podle mého názoru zavádí M. Armstrong (Armstorng 2001), kde je rozdělil do následujících kategorií: •

„Penzijní systémy: jsou všeobecně považovány za nejdůležitější

zaměstnaneckou výhodu •

Osobní jistoty: jedná se o výhody, které posilují osobní jistoty

pracovníka a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotního, úrazového nebo životního pojištění. •

Finanční výpomoc: půjčky, výpomoc při koupi domu, pomoc při

stěhování a slevy na zboží a služby vyráběné nebo poskytované podnikem. 20

•

Osobní potřeby: oprávnění, která jsou uznáním vzájemného vztahu

mezi prací a domácími potřebami nebo povinnostmi, např. dovolená na zotavenou a jiné formy dovolené, péče o děti, přerušení kariéry (období, kdy pracovník přerušuje kariéru v souvislosti se studiem nebo mateřstvím a poté se vrací na stejnou práci), poradenství při odchodu do důchodu, finanční poradenství a osobní poradenství v období krizí, posilovny a rekreační zařízení. •

Podnikové automobily a pohonné hmoty: stálé velmi oceňovaná výhoda

i přes skutečnost, že automobily jsou nyní mnohem výrazněji zdaňovány. •

Jiné výhody: které zvyšují životní úroveň pracovníků, jako jsou

dotované stravování, příplatky za ošacení, úhrada telefonních výloh, mobilní telefony (spíše jako „ozdoba“ či výraz postavení než nezbytnost) a kreditní karty. •

Nehmotné výhody: charakteristiky organizace, které přispívají ke kvalitě

pracovního života a činí ji atraktivním místem, kde stojí za to být zaměstnán.“4 Existuje několik dalších důvodů pro zavedení benefitů. Pro firmu i zaměstnance jsou velice zajímavé, protože jsou daňově zvýhodnitelné. Firma si je může dát do nákladů a snížit si tak daňový základ. (Otavová 2008) Stejně tak to může udělat zaměstnanec. Je pro něj výhodnější dostávat stravenky než vyšší mzdu, kterou by musel zdanit. Např. Životní pojištění nebo penzijní připojištění snižuje vyměřovací základ daně až o 24 tisíc korun ročně. Firemní auta nepodléhají dani z přidané hodnoty. Vysoké daně naopak odrazují od zvyšování platů a přispívají k přesouvání části odměňování směrem k benefitům. Pro mě ale důležitějším argumentem je samotné preferenční chování zaměstnanců, které budu i zkoumat v empirické části. Sami zaměstnanci již dnes zaměstnanecké benefity vyžadují. Pro vysvětlení tohoto jednání by mohla posloužit vlastnost mezního užitku z peněz. Obecně je od určité hranice mezní užitek z dodatečné koruny nižší než z předešlé, čili je rostoucí ale s klesající tendencí. Mezní užitek z peněz u racionálního jedince nebude sice záporný, ale mezní užitek z jiného statku může být vyšší. Potom odměna jiného druhu mu bude přinášet užitek vyšší. Ukážeme si to na příkladu indiferenční analýzy v grafu 4.

4

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. 8.vydání. Grada Publishing a.s. 2002 ISBN 80-247-0469-2

21

Graf 4 (Smith 2003, str. 112)

Mzdy P a W3 W2

c

I4

b I2

I3

I1 0

F2 F3

P

P‘

Benefity

Graf 4 zobrazuje optimální kombinace výše mzdy a velikosti zaměstnaneckých výhod pracovníka, které odpovídají jeho preferencím a jeho iso-profitnímu omezení PP. Tedy PP je celková odměna zaměstnance vyjádřená v penězích. Kombinace mzdy a benefitů, která přináší největší užitek je v bodě b. V tomto bodě se nejvyšší dosažitelná indiferenční křivka dotýká izo-profitní funkce. To nám dává soubor mzdy W2 a benefitů F2, který preferuje pracovník. Na úsečce PP leží i další bod a, který představuje další dosažitelnou kombinaci vyšší mzdy a menšího množství benefitů, ale jedinci přináší nižší užitek, protože si cení více benefitů. Pokud náklady firmy na benefity klesnou, např. díky slevám z rozsahu (nákup více aut, sleva na životním pojištění, speciální měsíční tarif od poskytovatele telekomunikačních služeb), potom se PP přesune do PP’. Díky zlevnění benefitů teď firma za stejné náklady je schopná nabídnout P’-P více benefitů. Následkem zlevnění se zvýší zaměstnancův užitek z odměny do bodu c, při vyšší základní mzdě W3 a většímu počtu benefitů F3. (Smith 2003, 112) Příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění má ještě jeden účel. Jsou jakousi formou odložené mzdy, protože zaměstnanci většinou musí čekat, než dosáhnou důchodového věku 65 let, aby ji mohli vybrat. Tento druh benefitu vyžaduje dlouhodobý zaměstnanecký poměr, během něhož může být odměňován méně, než je jeho mezní produkt, pokud je na začátku jeho kariéry a ke konci, kdy se blíží důchodový věk, se může dostat do situace, kdy jeho odměna je vyšší než mezní produkt, jelikož už není schopný podávat takový výkon jako dříve. Kdyby existoval povinný odchod do důchodu v 65 letech, byl by tak zajištěn povinný 22

odchod starších zaměstnanců, kteří jsou „přepláceni“. Firma během pracovního života zaměstnance mu nechce ve výsledku zaplatit více, než je hodnota jeho celkového mezního produkt, který zaměstnanec za svůj život ve firmě vyprodukuje. Pokud povinný odchod do důchodu chybí a starší zaměstnanci jsou placeni více, než je hodnota jejich mezního produktu, systém penzijního zajištění umožňuje zaměstnanci odejít z firmy do důchodu, být na něj solidně zajištěný, a firma se tak „zbaví“ nadbytečných nákladů. Starší zaměstnanci tak mají motivaci odcházet z práce v 65 letech a firma má motivaci platit zaměstnanci příspěvek na penzi, ať už ve formě penzijního připojištění nebo životního pojištění. (Smith 2003, 113)

2.4. Vnitřní a vnější motivace Teorie vnitřních motivací je velice zajímavé a hlavně velmi sporné téma. Zabývalo se jím už spousty ekonomů, ale dodnes se nenašla žádná studie, která by je jasným způsobem potvrdila nebo vyvrátila. Vnitřní motivace obecně můžeme definovat jako motivace, která pramení z člověka samotného. Vnitřní motivace vychází z uspokojení jedince z nějakého úkolu, který člověk dostal, nebo už jenom z pocitu spokojenosti z jeho dokončení či ze samotné práce na něm. Takový lidé potom budou např. pracovat na matematických rovnicích, vymýšlení nových ekonomických teorií nebo řešením problému globálního oteplování, protože samotná práce na tom mu přináší uspokojení. Naopak vnější motivace přichází z venku. Motivační faktory jsou vnější, jako je například peníze nebo známka ve škole. Lidé motivovaní z vnějšku budou pracovat na úkolu, i když by je normálně vůbec nezajímal, ale vidina odměny jim za to stojí. Takový člověk bude např. pracovat na ekonomické práci i přes to, že by to normálně neudělal, protože má vidinu toho, že za to bude odměněn. Základní spor ekonomů je o tom, jakým způsobem tyto motivace reagují na odměňování. Následující příklady z experimentů ukazují, jaký vliv mohou mít peněžní odměny na chování lidí. Za jeden z nejznámějších je považován experiment s dárcovstvím krve. R. Titmuss (1970) (citováno ze článku (Carl Mellström June 2008)) ukazoval, jaký vliv mělo zavedení peněžního odměňování za darovanou krev na její celkové vybrané množství. Dalo by se předpokládat, že když se zavede odměna, že lidé budou motivováni darovat krev více a získá se jí tak větší množství. Opak byl ale pravdou. Ve skutečnosti při zavedení peněžní odměny se 23

krve vybralo méně. Samozřejmě vysvětlení tohoto jevu mohou být spousty, např. lidé si uvědomili, že krev je vzácný statek při zavedení odměny, a nebyli ochotní jí „prodat“ za tak malou částku. Jiným vysvětlením může být to, že vnější motivace vytěsnila tu vnitřní. Před tím to byla dobročinná činnost, kterou lidé dělali pro svůj dobrý pocit, že pomohli zachránit něčí život. Byli tedy vnitřně motivováni, darovat krev jim přinášelo uspokojení. To ale zmizelo po zavedení peněžní odměny. Překvapivě ale vnější motivace nebyla tak silná jako vnitřní a krev se vybralo méně. Z tohoto příkladu by se dalo usuzovat, že vnější motivace měla vytěsňující vliv na vnitřní. C. Mellström a Magnus Johannesson (Carl Mellström June 2008) testovali tuto Titmussův příklad třemi způsoby. V prvním experimentu dostaly subjekty možnost darovat krev bez jakékoliv odměny. V druhém případě jim byla nabídnutá odměna 7 dolarů. Ve třetím případě jim bylo oznámeno, že jejich odměna 7 dolarů bude připsána charitě. Došli k zajímavým výsledkům, které se lišily podle pohlaví. U mužů se množství vybrané krve ve všech třech případech nijak signifikantně nelišilo. Jiného výsledku se dosáhlo u žen. U nich se vyskytl významný vytěsňovací efekt. Množství vybrané krve se snížilo na polovinu, když byla zavedená peněžní odměna. Když jim potom ve třetím testu bylo oznámeno, že peníze za odběr krve půjdou na charitu, vybralo se naopak ještě více krve než v prvním případě. Můžeme se domnívat, že převládl vliv vnitřních motivací a vytěsňovací efekt byl potlačen. V tomto případě se zdá, že vliv vnitřních motivací sehrál určitou roli s rozhodování o dárcovství krve. (Carl Mellström June 2008) Vytěsňovací efekt byl také zaznamenám u tzv. NIMBY syndromu (Not In My BackYard syndrom). B. Frey a F. Oberholzer-Gee (Frey a Oberholzer-Gee 1997) ukazují, jakou měla vliv odměna na podporu výstavby skladu radioaktivního odpadu v středním Švýcarsku. Ve švýcarské komunitě obyvatel bylo provedeno propracované šetření o tom, jestli jsou ochotni si nechat postavit sklad v jejich okolí. Nejdříve jim bylo vysvětleno, že sklad je nutné postavit z dobrých důvodů a ptali se jich, jestli jsou ochotní výstavbu podpořit. Obyvatelé sice nebyli nadšeni z tohoto záměru, ale nakonec by ho podpořila více než polovina dotazovaných (50,8%), přičemž 44,9% procent se vyjádřilo proti a 4,3% lidí problém nezajímal. Tak tento NIMBY projekt získal poměrně širokou podporu obyvatel, i když ho většina vnímala jako veliké břemeno. Aby otestovali vliv vnějších motivací na vnitřní motivace, provedli stejné šetření, ale s tím, že jim byla nabídnuta finanční kompenzace, která se pohybovala od 2 175 od 6 525 dolarů ročně. Když předtím bez kompenzace, byla ochotna podpořit výstavbu více než polovina lidí, po zavedení kompenzace se snížila podpora pro projekt na 24,6%. Výše odměny zdá se také neměla vliv na podporu, i když lidem byla 24

nabídnuta větší odměna, výsledné procento se už nijak významně nezměnilo. Bylo provedeno přes 200 šetření, která došla k těmto výsledkům. Tyto studie naznačují existenci vnitřních motivací. Jaký vliv mají na zaměstnance, jejich pracovní výkon a výši mzdy. Zdá se, že tam kde je při práci vyžadována kreativita, vytrvalost a odhodlání, hrají velkou roli právě vnitřní motivace. To vyžaduje určitou spjatost člověka s úkolem. Např. Studie u dětí ukázaly, jaký efekt má peněžní odměna při provádění jejich oblíbené činnosti. Dítě rádo četlo knihy, protože mu to přinášelo uspokojení, bylo vnitřně motivováno. Když mu rodiče nabídli odměnu za to, že přečte knihu, klesl u něj počet přečtených knih. To, co předtím dělalo pro uspokojení, dělalo najednou pro peníze a ty mu už ale nepřinášely takový užitek. Stejný efekt může mít zavedení odměny u profesí, které vyžadují kreativitu a jakési „zapálení“ pro danou práci. Takoví lidé potom mohou mít pocit uspokojení z toho, že vytváří nějakou hodnotu spíš než z výše odměny. Jako to bylo u matematiků, kteří vytvářeli rovnice, protože je to bavilo. Pokud by tedy Frey měl pravdu, ve chvíli kdy zavedete výkonové odměňování, změníte jejich priority. Lidé se začnou orientovat tak, aby dosáhli splnění cíle, čímž dříve pro ně sebenaplňující práce se změní jen ve výdělkovou činnost. Jejich vnitřní motivace byly vytlačeny vnějšími. Podobně jako tomu bylo u dárců krve, podpory pro stavbu skladu nukleárního odpadu a dětí čtoucí knihy. Nakonec se práce změní v nudnou denní rutinu a k motivaci lidí pak budou sloužit jenom vnější kompenzace. Zmizí pak ona kreativita a „zapálení“, které jej dříve naplňovalo. Skutečně se prokázalo, že u stereotypních profesí se přechod na výkonové odměňování ukázal jako efektivní a zvýšil se mezní produkt zaměstnance. U kreativnějších povolání nebylo zaznamenané nějaké zvláštní zlepšení výkonu. Naopak může vést k výskytu negativních vnitřních motivacích, které mohou vést k oportunistickému jednání jako je problém pána a správce, morální hazard, černý pasažér… Jak ukazují některé příklady mimořádně kreativních lidí, jako je např. Leonardo da Vinci, Antoni Gaudí, kteří po sobě zanechali obrovská díla. Nevytvářeli je kvůli tomu, že z toho měli nějaký veliký zisk, ale z čistého pocitu uspokojení, že za sebou něco zanechali. Na druhou stranu nejhorší lidské činy jako je vražda nebo znásilnění bývají často zločiny „z vášně“. Do této doby zatím neexistuje žádná studie, která by tuto hypotézu jednoznačně dokázala nebo vyvrátila. Ani s vlivem odměňování na oba typy motivací si nejsou ekonomové jisti, existuje i studie, která ukazuje, že se tyto motivace nevytěsňují, ale sčítají. Smyslem této 25

kapitoly bylo naznačit, že produkt člověk nemusí být závislý pouze na odměně. Mým cílem bylo ukázat, že stejně tak dobře jako u lidí bez vnitřních motivací k práci, má zvýšení mzdy vliv na výkon, tak u lidí, kteří vnitřní motivací oplývají, může fungovat stejně dobře jenom pochvala, uznání, mimořádně ocenění, dobrý pracovní kolektiv a jiné podstatné faktory, které mají vliv na jeho uspokojení. To pak může mít vliv zvýšení produktu pracovníka, aniž by při tom muselo docházet ke zvýšení mzdy. Tak se mzda může opět odchýlit od svého rovnovážného stavu. Nedostatek studií na toto téma vychází z toho, že je velice náročné jejich vliv měřit a analyzovat. Ačkoliv tedy spousta ekonomů jejich existenci připouští, ponechávají je většinou stranou. (Frey a Oberholzer-Gee 1997) (Carl Mellström June 2008)

26

Praktická část 3. Analýza systému odměňování ve společnosti PHILIPS ČR s.r.o. Ve své analýze systému odměňování se pokusím potvrdit nebo vyvrátit jednotlivé teorie, které v teoretické části práce rozebírám. V první části popíšu systém, který využívají ve společnosti Philips ČR s.r.o.. V části druhé budou následovat výsledky a interpretace dotazníku, na který mi odpovídali zaměstnanci. Porovnám výsledky dotazníku s tématy, které zkoumám. Dotazník je v příloze 1.

3.1. Data Analýza čerpá z dat poskytnutých společností Philips ČR s.r.o., konkrétně z informací poskytnutých ředitelem složky Consumer lifestyle, panem Ing. Jiřím Shametim, a z vlastního dotazníku, který přikládám v příloze.

3.2. Profil společnosti „Společnost Royal Philips Electronics of the Netherlands (NYSE: PHG, AEX: PHI) je jednou z největších světových firem v oblastech zdravotní péče, osvětlovací techniky a životního stylu spotřebitelů. Prodej jejích progresivních výrobků, služeb a řešení, vždy zaměřených především na potřeby uživatele, je založena na filozofii nazvané Sense and Simplicity. Společnost má centrálu v Nizozemí a ve více než 60 zemích celého světa zaměstnává zhruba 123.800 lidí. Její tržby za rok 2007 dosáhly částky 27 miliard eur. Philips je jedním z nejvýznamnějších světových výrobců systémů lékařského zobrazování a monitorování pacientů, energeticky úsporné osvětlovací techniky a výrobků souvisejících s moderním životním stylem a pohodlím spotřebitelů.“5 (Philips 2008) V České republice funguje pouze jako obchodní složka. Nevyrábí zde žádné přístroje, je pouze jejich distributorem. Philips ČR s.r.o. je jako takový rozdělen na 3 složky: Consumer lifestyle (C.L.), Lightning a Medical care. Jednotlivé složky mají v průměru kolem 30 zaměstnanců.

5

Philips, ČR. Webové stránky společnosti Philips. 2008.

http://www.philips.cz/about/index.page (přístup získán 21. 12. 2008).

27

Vzhledem k tomu, že struktura zaměstnanců, jejich počet a zaměstnanecké podmínky jsou v jednotlivých složkách velice podobné, zaměřil jsem své zkoumání pouze na oddělení Consumer lifestyle. Položil jsem si za úkol zjistit, jakým způsobem odměňují své zaměstnance ve velké nadnárodní společnosti jako je Philips a jak jsou s ním zaměstnanci spokojení. V zájmu uchování firemního tajemství jsem nezjišťoval žádné konkrétní informace o výši mzdy ani jména zaměstnanců.

3.3. Oddělení Consumer-lifestyle Oddělení C. L. má 29 zaměstnanců. Pro účely mojí práce je rozdělím na 2 základní skupiny, podle typu odměňování a náplně práce. I.

Obchodní pozice – mezi ně řadím a. Obchodní

zástupci,

kteří

zodpovídají

za

prodej

spotřebního

zboží

velkoobchodům a maloobchodům ve svěřené oblasti b.

Key-account manažeři, kteří zodpovídají za jednání s klíčovými zákazníky na trhu

c. Merchandisers – ekvivalent obchodního zástupce, který ale zodpovídá za prodej výrobků pouze maloobchodům a také má na starost školení prodejců d. Ostatní pracovníci - sem patří pracovníci, kteří neodpovídají ani jedné předešlé pozici, ale pracují v terénu II.

Strategické pozice – mezi ně řadím a. Marketingový specialisté- zodpovídají za marketingovou komunikaci, cenovou tvorba, strategie uváděni nových výrobků na trh apod. b. Produktoví specialisté- zodpovídají za průzkumy trhu a následně za analyzování možností zavádění nových výrobků Philips do ČR c. Administrativní pracovníci – zodpovídají za administrativní činnost d. Ostatní pracovníci – sem patří pracovníci, kteří neodpovídají ani jedné předešlé pozici Hlavní rozdělení na obchodní a strategické pozice je kvůli jejich odměňování, které je

odlišné. Tomu se budu věnovat v následující kapitole.

28

3.4. Odměňování v Consumer-lifestyle Každá pracovní pozice je ve společnosti Philips označena tzv. „gradem“, což je určité zařazení pozice, která je ohodnocena určitým způsobem. Některé pozice mohou spadat do stejného gradu, když se liší pracovní náplní. Každému gradu připadá celková roční odměna. Ta je tvořena základní mzdou a výkonovou složkou, které tvoří finanční odměnu, a určitým setem zaměstnaneckých benefitů, které jsou pro celé oddělení stejné, pouze s vyšší pozicí se rozšiřují. Philips jako nizozemská společnost jde je proti jakékoliv diskriminaci zaměstnanců, proto mají všichni zaměstnanci stejné benefity a stejné platové podmínky. U benefitů se liší pouze šířkou, uvedu na příkladu: neodchodní pozice má zdarma roční kupon na MHD, obchodní pozice mají k dispozici auto Škoda Octavia pro osobní užívání s ročním limitem 6000 km a vrcholoví manažeři mají osobní auto Wolksvagen Passat nebo Audi A8 a ta jsou už bez osobního limitu. Žádný ze zaměstnanců nesmí být znevýhodněný, pokud někomu nepřipadá k pozici automobil, dostane alespoň kupon na MHD. Mezi další benefity patří: mobilní telefon do osobního užívání, dotované obědy v práci (pro obchodní pozice osobní kreditní karta s měsíčním limitem pro účely stravování, schůzky s klienty v restauracích a kavárnách apod.), sleva na výrobky Philips o velikosti 25%, daňové poradenství, osobní přenosný počítač s mobilním internetem a příspěvek na penzijní připojištění ve výši max. 3% měsíční mzdy. Struktura finančního odměňování se skládá, jak jsem řekl, z fixní a variabilní odměny. Každý grade je zařazen do platové stupnice, která má určité hranice. Ty se liší podle pozic. U obchodních pozic tvoří měsíční mzdu z 35 % variabilní odměna, která je závislá na jejich výkonu. K tomu jsou jim čtvrtletně vypláceny zálohy na prémie, které jsou závislé na výsledku hospodaření jeho oddělení. Každá prémie tvoří zpravidla 1 běžný plat. Tím jsou zaměstnanci motivování k individuálnímu výkonu, ale i ke spolupráci v týmu (která je podle slov pana Shametiho klíčová a posledních pár let se jí snaží zlepšovat). Zároveň chrání zaměstnance před vysokou variabilitou odměny, díky vysokému podílu fixní složky mzdy. Ještě před rokem tvořila výkonová odměna celých 55% měsíční mzdy, ale obchodní zástupci si začali stěžovat na to, že v určitých obdobích nejsou schopni ovlivňovat svůj výkon (kvůli sezónním výkyvům a zpomalení růstu trhu a následkem toho nesplnění plánu). Tím docházelo postupně k velkým výkyvům v příjmech a nespokojenosti zaměstnanců. Následkem toho snížila firma podíl variabilní mzdy na dnešních 35%. Zaměstnancům se sice snížil průměrný příjem, který měli dříve, ale vyměnili ho za stabilitu. Ve své práci jsem zkoumal implicitní 29

kontrakty a toto jednání, kdy si zaměstnanci prosadili snížení variabilní složky mzdy, se dá považovat za příklad, který je potvrzuje. Existenci implicitních kontraktů zkoumám ještě dále v dotazníku. Pokud zaměstnanci splní plán na 100 %, pak dostanou plnou mzdu, určité X, která připadá každému gradu. Tu mohou ještě překročit o 10%, když budou vykazovat u klíčových ukazatelů větší než 100% splnění plánu. O více než 10% si však na příslušném gradu nemohou přilepšit. Je to z toho důvodu, aby se zaměstnanci nesnažili příliš přezásobovat svoje klienty tak, že jim budou nabízet velké množstevní slevy. Jde o potlačování morálního hazardu, aby nenabízeli obchodníci zboží příliš levně (pak by si zlepšili ukazatele výkonnosti a tím i plat), vyprázdnili firemní sklady a ostatní obchodníci neměli co nabízet (objednání zboží na centrální sklad trvá určitou dobu). Zaměstnanci jsou osoby, které sledují své vlastní cíle. Pokud díky správnému nastavení odměňování spojíme jejich vlastní cíle s cíli firmy, přinese to lepší výsledky. K podobnému závěru jsem dospěl několikrát v předchozí části. U strategických pozic je situace jiná. Tito zaměstnanci nejsou přímo, kdy mohou být hodnoceni výkonově. Jejich mzda je tvořena ze 80-100% fixně. 0-20% mzdy je potom závislé na hodnocení vedoucího v oddělení. Jde zejména o hodnocení kvality práce podle určité stupnice. Jde o formu motivace k výkonu, kvalitě práce a týmové spolupráci. Opět je zde možnost přesahu o 10% měsíční mzdy v mimořádně náročném období. Přiznání této odměny připadá vedoucímu oddělení. Obchodní pozice:

Strategická pozice:

Možnost přesahu o 10%

Fixní mzda 65%

Možnost přesahu o 10%

Fixní mzda 80-100%

Mzda X + benefity

Mzda X + benfity

Výkonnostní mzda 35% Výkonnostní mzda 0-20%

To by bylo vše pro teoretické shrnutí, přejdu teď na výsledky dotazníku. 30

3.5. Výsledky dotazníku Dotazníku se zúčastnilo 24 zaměstnanců z celkových 29 z oddělení Consumer Lifestyle. Jak jsem již řekl, kvůli veliké podobnosti struktury jednotlivých oddělení, považuji tento vzorek za reprezentativní i pro ostatní oddělení. Přejdu teď k jednotlivým otázkám. Otázka 1 – Cílem této otázky bylo zjistit pohlaví dotazovaných a následně na základě odpovědí vyhodnotit, jestli má pohlaví vliv na některá rozhodnutí. Z lidí, kteří se účastnili dotazníku, bylo 14 žen a 10 mužů. Na pozici obchodních zástupců, kterých je 6, působí 5 mužů a 1 žena. V historii společnosti v ČR je to jediná žena, která v té pozici zůstala déle než jeden rok. Nezdá se tedy, že by šlo o pouhou náhodu. Právě pozice obchodního zástupce je spojená s velkou variabilitou mzdy, dalo by se tedy usuzovat, že ženy jsou více averzní vůči riziku a preferují raději stabilní mzdy. Dostávám první zajímavý závěr. Druhý závěr jsem už naznačil v předcházejících stránkách. Když se podívám na počet žen ve společnosti, tak to vypovídá o tom, že firma skutečně nebude diskriminující. Podmínky jsou totiž stejné pro všechny. Paradoxní je, že tohoto rovného způsobu jednání se zaměstnanci mělo při rozhodování o zaměstnání mezi dotazovanými nejnižší důležitost, podle výsledku otázky 8 mého dotazníku. Téměř 75 % dotazovaných jej umístili až na poslední místo. Několik lidí mi napsalo, že jim ale tato informace v době přijetí nebyla známá. Otázka 2 – U této otázky jsem se ptal na věk dotazovaných. Průměrný věk dotazovaných byl 34,83 let. Přičemž nejnižší věk byl 23 let a nejvyšší 49. let To samo o sobě v tuto chvíli o ničem moc nevypovídá. Otázky 3 a 4 – U těchto otázek jsem si kladl za cíl prozkoumat podrobněji náplň práce dotazovaných a strukturu pracovních míst. Počet osob na obchodních pozicích byl 13 a na strategických pozicích 11. Kromě 5 obchodních zástupců mužů jsou ještě 2 další muži na jiných obchodních pozicích. Zbývá 5 žen ve věku 4 ve věku do 30 let a jedné je 45 let. Mohu se pouze domnívat, že tak nízký věk u žen – obchodnic může být kvůli tomu, že jsou zatím bezdětné, proto si mohou dovolit určité riziko variability mzdy. Bohužel nemohu tento odhad podložit příslušnou statistikou. Otázka 5- Zde jsem se snažil zjistit, jestli je část odměny zaměstnanců tvořena výkonovou odměnou. Na tuto otázku mi 20 zaměstnanců odpovědělo, že část jejich odměny je závislá na jejich výkonu. Ostatní mají tedy čistě fixní mzdu.

31

Otázky 6 a 7 –V šesté otázce jsem se dotazoval na preference zaměstnanců ohledně stylu finančního odměňování a v sedmé Jsem se jich ptal, proč je tomu tak. Výsledky vidíme na grafu 5 níže. Graf 5 - vlastní

Co preferují zaměstnanci? - otázka 6 4

4

vyšší výkonnostní

0

nižží výkonnostní 3

zcela fixní zcela výkonnostní spokojení

13

Z grafu je patrné, že pouze 4 zaměstnanci by preferovali zvýšení podílu výkonnostní na mzdě. Sami to zdůvodnili tím, že by si přáli být více motivovaní! Byli ve věku do 30 let. Naopak všichni zaměstnanci na obchodních pozicích by si přáli ještě jedno snížení podílu výkonnostní složky mzdy. Nejčastějším zdůvodněním bylo, že existují faktory, které nedokážou ovlivnit, jako např. nedostatek zboží, celkové zastavení růstu trhu. Jako častý argument také zazníval ten, že by jim to přinášelo větší jistotu. Mám zde poměrně solidní empirické potvrzení teorie implicitních kontraktů. Zaměstnanci si skutečně preferují stabilní příjem. Otázka 8 – Tuto otázku jsem záměrně koncipoval takovým způsobem, abych zjistil, co bylo při výběru práce pro zaměstnance tím nejdůležitějším rozhodujícím faktorem. Zejména jsem chtěl vědět, jestli je lákala vidina peněz nebo nějaké jiné nefinanční odměny. Vzhledem k tomu, že jsem rozebíral teorii vnitřních a vnějších motivací, je to otázka, která by mi o nich mohla něco vypovědět.

32

Co bylo pro zaměstnance při výběru práce úplně nejdůležitější? Graf 6 – Výsledky otázky 8 z dotazníku - vlastní

1. preferenční místo 0% 8%

Výše mzdy

4%

21%

Zaměstnanecké benefity Možnost kreativní práce a osobního rozvoje Možnost práce ve známé nadnárodní společnosti 67%

Rovné jednání se všemi zaměstnanci

Dvě třetiny pracovníků zvolili na první místo „možnost kreativní práce a osobního rozvoje“ a jedna pětina si dala na první místo „možnost práce ve známé nadnárodní společnosti“. Pouze 8% označilo peníze jako hlavní zdroj rozhodování. To je poměrně zajímavý závěr. Může být několik vysvětlení tohoto jevu. Nabízí se to, že zaměstnanci si zvolili činnost, která jim přináší i něco navíc než jen hmotnou odměnu, např. potěšení ze zajímavé práce a osobní růst (zajištěn mimo jiné i pravidelnými školeními). Práce jim pak přináší určitou vnitřní motivaci, což může pozitivně ovlivnit jejich výkon. Je pravděpodobné, že by potom přijali i nižší než průměrnou mzdu a zůstali by v práci. Další logické vysvětlení by mohlo být to, že lidé neradi přiznávají, že pracují pouze pro peníze. Při konstrukci svého dotazníku jsem na tuto možnost ale myslel, proto jsem udělal dotazník anonymní a rozeslal jsem ho e-mailem. Jejich jména jsem nikam nezapisoval, nesetkal jsem se s nimi tedy osobně. Neměli tedy důvod neříct pravdu. Napadá mě ještě jedna možnost, která ale nemusí nutně vyvracet teorii vnitřních motivací, spíše existují navzájem. Osobní rozvoj a jméno Philips v životopise jim může přinášet i další užitek. Jedná se o investici do sebe, která se vrátí v podobě vyšší tržní hodnoty zaměstnance. Bude zkušenější a z „velké firmy“. Na trhu práce pak bude mít větší šanci získat lépe placenou pozici. Na druhé místo už polovina zaměstnanců zařadila výši mzdy. Viz Graf 7. 33

Graf 7 – Výsledky otázky 8 z dotazníku - vlastní

2. preferenční místo Výše mzdy 4% 13%

Zaměstnanecké benefity Možnost kreativní práce a osobního rozvoje

50% 25%

Možnost práce ve známé nadnárodní společnosti 8%

Rovné jednání se všemi zaměstnanci

Vliv mzdy na rozhodování o práce je poměrně veliký. Není ale tak veliký, jako byl vliv nepeněžních odměn. Jde poměrně o zajímavé zjištění. Je vidět, že dnes již zaměstnancům už pouze mzda nestačí, chtějí něco navíc. Tato pomyslná „třešnička na dortu“ jsou právě tyto nefinanční odměny. Pokud se podíváme na zaměstnanecké benefity, tak je na třetí až čtvrté místo zařadilo více než 85% zaměstnanců. Nevidím v tom nevýznamnost těchto výhod, ale spíše to, že ony poskytované bonusy jsou již v podobných profesích standardem a nemohou ničím překvapit. Pokud by ale chyběly, mohlo by jít o podstatnou konkurenční nevýhodu. Na benefity se speciálně zaměřuji v posledních čtyřech otázkách svého dotazníku. Na poslední dvě místa přiřadilo více než tři čtvrtiny zaměstnanců rovné jednání se všemi zaměstnanci. Nepovažují tedy zřejmě tento faktor za rozhodující. Otázky 9 a 10- U otázky 9 a 10 jsem se dotazoval pracovníků, jestli by vyměnili benefity služebního vozu a telefonu i pro osobní užívání za příslušné zvýšení mzdy a proč? Odpovědi mě popravdě nepřekvapily. Celých 100 % zaměstnanců odpovědělo, že by benefit služebního automobilu (nebo kuponu na MHD) a mobilního telefonu, obojího využitelné i pro soukromé účely, nevyměnili za příslušné zvýšení mzdy. Na otázku, proč by je nevyměnili, odpovídali poměrně podobně. „Je to pro mě takto jednodušší. Stejně bych si to auto a mobil musel pořídit ze své vyšší výplaty.“ Tyto zdůvodnění padala nejčastěji. Je tedy vidět, že zaměstnancům skutečně tyto benefity přináší větší užitek než vyšší výplata. Přesně jak ukazuji v grafu 4 výše ve své práci v kapitole 2.3.

34

Otázka 11 – U této otázky zkoumám, jak moc si cení zaměstnanci ostatních benefitů. Zde jsem již nedostal tak jednoznačnou odpověď jako u předchozí otázky. Na otázku odpovědělo 10 zaměstnanců, že by některý z nich za zvýšení mzdy vyměnilo, zato 14 by to neudělalo. Několik lidí mi napsalo, že by vyměnili 25 procentní slevu na výrobky Philips, protože jí nevyužívají, nebo také nevyužívají služeb daňového poradce. Jelikož ve společnosti Philips využívají plošné poskytování benefitů, doporučil bych zřízení pružného kafetería systému, kdy mají pracovníci možnost vybrat si z nabídky bonusů ty, které jim vyhovují. Ale vzhledem k malé velikosti společnosti na našem území je možné, že by se nemusel finančně vyplatit. Otázka 12 – V poslední otázce dotazníku jsem se ptal, jestli by zaměstnanci chtěli naopak rozšířit nabídku benefitů za příslušné snížení mzdy. Ani jeden z dotazovaných si nepřál nabídku benefitů rozšířit. Z praxe je známé, že o zavádění různých benefitů není takový zájem (pokud nepočítáme ty nejběžnější – auto, mobil, stravenky), ale pokud se již jednou zavedou, je těžké je znovu zrušit. Může se jednat o místnost s drobným občerstvením a kávovarem nebo o slevy do sportovních zařízení apod.) Pokud je zaměstnanci nemají, nestěžují si, ale pokud se již jednou zavedou, nechtějí se jich vzdát. Ale vzhledem k výsledkům u otázky 11, to nemůžu tvrdit zcela jistě.

3.6. Dodatečné informace Z výsledků, které se mi podařilo získat, jsem byl schopen zjistit poměrně solidní informace. Snažil jsem se prozkoumat všechny ekonomické jevy, které jsem rozebíral v první části práce. Vzhledem k tomu, že jsem nebyl připuštěn ke konkrétním číslům, nebyl jsem schopen zjistit výši mzdy, abych vyvozovat nějaké závěry ohledně efektivnostních mzdách. Bylo mi pouze potvrzeno, že zaměstnanci pobírají takový plat, který je srovnatelný s konkurencí. Na základě tohoto tvrzení předpokládám, že efektivnostní mzdy jako motivační prostředek nevyužívají. Vzhledem k tomu, co sem napsal v závěru kapitoly 2.1.5.2. je to ale poměrně logické. Co se týče teorie signalizace, kterou jsem v práci také rozebíral, mi bylo sděleno, že na dané pracovní pozice mají určité nároky týkající se dosaženého vzdělaní, znalosti jazyků a praxe. I přesto je nový zaměstnanec dán do ročního zkušebního období. Po úspěšné uplynutí této doby je mu zvýšena mzda na běžnou úroveň a přiznány některé bonusy (např. příspěvek na penzijní připojištění).

35

Závěr Na začátku psaní své práce jsem si položil otázku. Proč firmy v období velice nízké nezaměstnanosti bojují o zaměstnance mnohem více než dříve nabídkou nepeněžního odměňování než peněžního? To mě dostalo k další otázce, proč se vlastně neodměňuje tak, jak říká teorie mezní produktivity? Zjistil jsem, že to může být z důvodu existence tržní síly na pracovním trhu. S tímto jednoduchým vysvětlením jsem se nesmířil a začal jsem zkoumat další možné příčiny. Všechny moje závěry mě vedly k tomu, že odměňování se odlišuje od neoklasické teorie kvůli jedinečnosti zaměstnanců v porovnání s jinými faktory výroby. Ukázal jsem, že mzda se neurčuje podle W=MP*P, ale podle jiného principu. Podle teorie implicitních kontraktů jsem ukázal, proč si zaměstnanci přejí fixní (stabilní mzdu). Následně jsem ukázal, proč čistě fixní mzda je problematická. Je to kvůli sklonu lidí k oportunistickému chování. Problém pána a správce je dobrým důkazem. Lidé potřebují být motivováni k tomu, aby podávali dobrý výkon. Naznačil jsem několik možností řešení. Jedním z nich byly efektivnostní mzdy. Dalším bylo výkonové odměňování aneb návrat k hodnocení zaměstnanců podle hodnoty jejich mezního produktu. Ale i toto odměňování vedlo k určitým potížím. Zaměstnanci příliš sledovali svoje individuální cíle, což vedlo k problémům při spolupráci v týmu. Naopak při zavedení týmového odměňování docházelo k dalšímu druhu oportunistického chování, ke free-ridingu. Optimálním řešením těchto problémů byla kombinace fixní a výkonové mzdy, která byla ještě rozdělena na individuální a týmovou výkonovou mzdu. Zjistil jsem, tato oportunistická jednání jsou důsledkem přítomnosti nedokonalých informací. Kdyby firma v každou chvíli věděla, co dělají její zaměstnanci, nebyl by prostor k tomuto chování a systém odměňování má toto chování potlačit. Zkoumal jsem, podle čeho se firma rozhoduje, jakého uchazeče přijme na volnou pozici a proč dostane nižší nástupní mzdu, než kterou mají již déle pracující zaměstnanci. Opět zde hrají roli nedokonalé informace. Každý zaměstnanec je jedinečný, má jiný set schopností, preferencí a výkonnosti. V odhalení principů rozhodování o uchazečích a důvodům pro nástupní mzdu nám pomohly články nobelovských ekonomů Spence a Akerlofa. V předposlední kapitole teoretické části jsem analyzoval zaměstnanecké benefity. Zejména jsem si kladl za cíl zjistit, proč se benefity vyskytují v takové míře. Zjistil jsem, že je

36

sami zaměstnanci vyžadují, jsou pro firmu i výhodnější. Mají tři základní funkce: motivační, udržují loajalitu a jsou konkurenční výhodou oproti jiným firmám nabízející práci. V poslední části prvního oddílu jsem analyzoval vlivy vnitřních a vnějších motivací. Vzhledem k nedostatku pramenů k tomuto tématu jsem argumentoval na příkladech z článků, které s prací přímo nesouvisí, ale základní závěry těchto článků jsou aplikovatelné pro moje účely. Ukázal jsem, že člověk může být motivován i jinak než hmotně (vnitřně) a že tyto vnitřní motivace mohou mít poměrně velký vliv na výkon člověka. Navíc mohou být v určitých případech vnitřní motivace vytlačeny vnějšíma (hmotnou odměnou) a potom tato vnější motivaci může mít paradoxně menší vliv, jako u příkladu s dárcovství krve. Ve své empirické části práce jsem potom analyzoval systém odměňování ve společnosti Philips a snažil jsem se prokázat jednotlivá tvrzení, která jsem již zmínil dříve. Zjistil jsem, že zaměstnanci skutečně preferují jistou mzdu před variabilní, ale jsou i přesto z části motivováni i výkonově, aby se předešlo oportunistickému chování. Dále jsem se pokusil dokázat přítomnost vnitřních motivací, kdy jsem se ptal zaměstnanců, podle čeho se rozhodovali při výběru práce. Z výsledků bylo patrné, že jim nezáleželo tolik na vnější (finanční) odměně jako na možnosti mít zajímavou a kreativní práci a možnosti osobního rozvoje (vnitřní odměně). Tuto teorii se mi nepodařilo zcela potvrdit, ale ani vyvrátit. O teorii signalizace, nástupní mzdě a efektivnostech mzdách jsem se již konkrétně zmiňoval v dodatečných informacích na konci empirické části. Také jsem se snažil zjistit postoj zaměstnancům vůči benefitům. Ti by se většiny benefitů nevzdali ani za příslušné zvýšení platů. Je zjevné, že jim musí přinášet větší užitek než dodatečné peníze. Poměrně velká skupina zaměstnanců by se ale některých bonusů ráda zbavila. Jednalo se pouze o méně významné výhody, které nevyužívali. V mé práci jsem narazil na velký počet témat, která ale pramení ve společném základě: jedinečnosti člověka a jeho odlišnosti od pouhého výrobního stroje.

37

Seznam použité literatury 1. Akerlof, George A. „The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism.“ The Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, No. 3 (Aug., 1970). The MIT Press, 1970 2. Armstorng, Michael. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, 2001, kap. 42, ISBN 80-247-0469-2 3. Breier, M. Visser, M. The Free Rider Problem in Community-Based Rural Water. Cape Town: SALDRU, University of Cape Town: Southern Africa Labour and Development Research, 2006 4. Brožová, Dagmar. Kapitoly z ekonomie trhů práce Oeconomica Nakladatelství VŠE Praha, 2006, kap. 10, ISBN 80-245-1120-7 5. Bruno S. Frey, Margit Osterloh. Motivation, Knowleadge transfer, Organization forms. Institute for empirical economic research, University of Zurich, 2000, strana 543 6. Frey, Bruno S., a Felix Oberholzer-Gee. The costs of price incentives: An empirical evidence of motivation Crowding-Out. 1997 http://www.towson.edu/~jpomy/behavioralecon/freygeeare97.pdf 7. Gravelle, Hugh, a Ray Rees. Microeconomics 3rd edition. Pearsons education, Essex, Anglie, 2004, ISBN: 0-582-40487-8 8. Holman, Robert a kol. Dějiny ekonomického myšlení, 2. vydání., C.H. Beck, Praha, 2001, ISBN : 80-7179-380-9 9. Meritum, autorský kolektiv. Meritum Personalistika 2007-2008. ASPI Wolters Kluwer, 2007, kap. 5, ISBN 978-80-7357-239-6 10. Romer, David. Advanced Macroeconomics, 3rd edition. McGraw-Hill/Irvin, 2006, ISBN-13: 978-0-07-287730-4; ISBN-10:0-07-287730-8 11. Samuelson P., Nordhaus W. Economics - 14. vydání. McGraw-Hill, 1992, ISBN-00705-4879 12. Smith, Stephen. Labour economics 2th edition. Roultedge, London, 2003, kap. 4, ISBN: 0-415-25985-1 13. Spence, Michael. „Job Market Signaling.“ The Quarterly Journal of Economics, Vol. 87, No. 3 (Aug., 1973), pp. 355-374. 1973 38

Elektronické zdroje: 14. ČSÚ. Analýza vývoje průměrných mezd zaměstnanců. 2007 http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/ainformace/72ED003231EA, (přístup získán 30.11.2008) 15. ČSÚ. Nezaměstnaní v hl. m. Praze k 30.6.2007. Praha, 2007, http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/nezam_vpm. (přístup získán 29.11.2008) 16. epravo.cz, redakce. 885. Zkušební doba v pracovním právu. http://www.epravo.cz/top/prakticke-rady/zkusebni-doba-v-pracovnim-pravu-885.html, (přístup získán 17. 12. 2008). 17. Otavová, Milena. http://www.finexpert.cz/default.aspx?section=17&server=1&article=22667. (přístup získán 30.11.2008). 18. Philips, ČR. Webové stránky společnosti Philips. 2008. http://www.philips.cz/about/index.page (přístup získán 21. 12. 2008). 19. Portál MPSV. Integrovaný portál Ministerstva práce a sociálních věcí. 2008, http://portal.mpsv.cz/sz/local/ab_info (přístup získán 29. 12. 2008). 20. Zákoník práce.http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakprace/cast2h1.aspx. (přístup získán 11.12.2008).

39