Analýza systému interní komunikace v konkrétní organizaci

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Analýza systému interní komunikace v konkrétní organizaci Magisterská diplomová práce

Autor práce: Bc. Daniela Kvardová Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D.

Brno 2011

Poděkování Chtěla bych poděkovat panu Mgr. Ondřeji Horovi, Ph.D. za jeho podnětné a vstřícné vedení, cenné rady a věnovaný čas.

2

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto práci vypracovala samostatně a pomocí literárních pramenů uvedených v seznamu literatury.

V Brně dne 16. 5. 2011

…………………………………. Daniela Kvardová

3

Obsah Úvod

7

1 Interní komunikace, způsob jejího nastavení, průběh a obsah

9

1.1 Obecná charakteristika a význam pojmu komunikace 1.2 Interní komunikace 1.2.1 Způsob interní komunikace 1.2.2 Komunikační model a průběh komunikace 1.2.2.1 Zpětná vazba 1.2.3 Obsah interní komunikace 1.2.3.1 Informovanost 1.2.3.2 Pravidla a normy, popisy pracovní pozice, náplně a postupů 1.3 Nastavení systému interní komunikace v organizaci 1.3.1 Klasická organizace 1.3.2 Specifika virtuální organizace a komunikace v ní 1.3.2.1 Virtuální organizace 1.3.2.2 Popis vybrané organizace 1.3.2.3 Organizační struktura u virtuálních organizací 1.3.2.4 Firemní kultura 1.3.3 Komunikační styl, kanály, toky a sítě v komunikaci v organizaci 1.3.3.1 Neformální a formální styl komunikace 1.3.3.2 Komunikační kanály 1.3.3.3 Směry komunikačních toků v organizaci 1.3.3.4 Komunikační sítě 1.3.4 Problematika týmů a porad 1.3.4.1 Klasické a virtuální pracovní skupiny či týmy 1.3.4.2 Pracovní porady

2 Komunikační cíle osob v organizaci 2.1 Komunikační cíle organizace 2.2 Osobní komunikační cíle 2.2.1 Osobní cíle v souvislosti s motivací a potřebami 2.3 Další kontexty cílů 2.3.1 Cíle v souvislosti s delegováním 2.3.1.1 Důvěra jako důsledek delegování 2.3.2 Cíle z hlediska obsahu, informovanosti a nastavení komunikace 2.3.3 Cíle z hlediska komunikačních dovedností 2.4 Podporování cílů a jeho opak

3 Problémy v interní komunikaci

9 10 11 11 13 13 14 14 14 15 15 15 17 18 18 19 19 20 23 24 24 24 25

27 27 29 30 31 31 32 32 33 33

35

3.1 Opatření vedoucí k případné změně problémů či ke stabilizaci bezproblémových aspektů 37 3.1.1 Časový harmonogram 37 3.1.2 Školení 38

4

4 Metodika

39

4.1 Cíl výzkumu a stanovení výzkumných otázek 4.2 Strategie výzkumu a výzkumná metoda, techniky sběru dat 4.3 Výzkumný vzorek a metody výběru 4.4 Operacionalizace 4.5 Příprava a realizace rozhovoru

5 Analýza a interpretace výsledků

39 39 40 41 41

43

5.1 DVO č. 1: Komunikační cíle 43 5.1.1 Komunikační cíle organizace ve vztahu k obecným organizačním cílům, význam komunikace 43 5.1.2 Komunikační cíle organizace 43 5.1.3 Osobní komunikační cíle 44 5.1.4 Osobní cíle z hlediska potřeb a motivace 45 5.2 DVO č. 2 a DVO č. 3: Způsob průběhu interní komunikace ve vztahu k cílům 46 5.2.1 Podpora komunikačních, obecných cílů organizace a osobních komunikačních cílů 46 5.2.2 Podpora cílů z hlediska motivace 47 5.2.3 Podpora cílů z hlediska potřeb 48 5.2.4 Podpora cílů z hlediska delegování 49 5.2.5 Podpora cílů z hlediska obsahu a informovanosti, pracovní / vztahové sloţky 49 5.2.6 Obsah a typ předávaných informací – verbální / neverbální komunikace 50 5.2.7 Komunikační kanály 50 5.2.8 Firemní kultura 51 5.2.9 Směry komunikačních toků 51 5.2.10 Komunikační sítě a organizační struktura 52 5.2.11 Formální / neformální styl komunikace 53 5.3 DVO č. 4: Problémy v interní komunikaci 53 5.3.1 Problémy v komunikaci 53 5.3.2 Komunikační bariéry 54 5.3.3 Cíle z hlediska komunikačních dovedností 56 5.4 DVO č. 5: Opatření v interní komunikaci 57 5.4.1 Komunikační pravidla, normy, popisy pracovní pozice a náplně 57 5.4.2 Důvěra 57 5.4.3 Časový harmonogram 58 5.4.4 Komunikační kanály 59 5.4.5 Školení pro pracovníky a ředitele 59 5.4.6 Zpětná vazba 59 5.4.7 Porady a týmy 60 5.4.8 Virtuální / klasická organizace 60

6 Závěry

62

6.1 Doporučení a návrhy opatření

65

Bibliografie

66

Anotace

69

5

Abstract

70

Jmenný a věcný rejstřík

71

Rejstřík

71

Přílohy

73

Příloha 1 - Organizační struktura vybrané organizace Příloha 2 - Formy elektronické komunikace Příloha 3 - Tabulka operacionalizace Příloha 4 - Scénář rozhovoru pro zaměstnance Příloha 5 - Scénář rozhovoru pro ředitele Příloha 6 - Doporučení a návrhy opatření

73 74 75 80 83 86

STAŤ: Analýza systému interní komunikace v konkrétní organizaci 89

6

Úvod „Mnohé podniky a firmy si (…) v poslední době začaly uvědomovat, ţe špatně fungující vnitrofiremní komunikace je váţnou překáţkou jejich snahy o zvyšování kvality práce, o vyšší produktivitu a výrobu při nízkých nákladech. Některé firmy dokonce označují úroveň vlastní vnitrofiremní komunikace za jeden ze svých současných největších problémů.“ (Hloušková 1998, str. 7). Jak tvrzení blíţe nastiňuje, interní komunikace je velmi důleţitý prvek, bez něhoţ by samotná organizace nemohla fungovat - je to element, který propojuje nejen všechny procesy, ale i všechny osoby zde působící, v jeden velký spolupracující celek. Pokud je komunikace špatná, nedaří se ani činnost samotné organizace. Naopak pokud je kvalitní a dobře fungující, vše zde má tendenci vzkvétat, lidské výkony se navyšují, roste zisk a úspěch společnosti, zlepšují se mezilidské vztahy nejen v ní, ale i se zákazníky organizace, kteří se tak stávají stálejšími. Výše uvedené souvislosti dnes platí pro mnoho firem, vzhledem k nim se i tato případová studie na základě poţadavku ředitele zkoumané organizace bude zabývat analýzou interní komunikace, která v ní nebyla ještě nikdy uskutečněna. Jak jiţ ze samotného názvu práce vyplývá, nebude zde hodnocena komunikace se zákazníky a dodavateli, ale pouze komunikace mezi jednotlivými osobami v organizaci. Zkoumaná organizace se řadí mezi virtuální typ firmy (ve své stávající podobě působí na trhu poměrně krátce), coţ ve stručnosti znamená, ţe osoby pro ni pracující se osobně setkávají pouze výjimečně, jelikoţ převáţně spolupracují formou virtuálních kontaktů pomocí moderních komunikačních technologií. Pro orientaci je ještě vhodné dodat, ţe hlavní činností organizace je tvorba a distribuce systémově členěné databáze mezi její stávající, ale i potenciální zákazníky. V návaznosti na potřebu analýzy současné situace v interní komunikaci tedy vznikla následující hlavní výzkumná otázka: Jak a v čem podporuje nebo jak a v čem nepodporuje současný způsob interní komunikace1 ve vybrané organizaci komunikační cíle klíčových osob2 zde pracujících? Soustředím se zde na osobní komunikační cíle očima jednotlivých osob v organizaci a zároveň na organizační komunikační cíle vztahující se k těmto osobám, kde záměrem je v konečném hledisku najít jistý kompromis mezi cíli osobními a organizačními. Symbolickým cílem práce je upozornit klíčové osoby organizace na současnou situaci v komunikaci, jeţ se mimo jiné projevuje také v míře a způsobu naplňování komunikačních cílů. Dále je uvedeným cílem také upozornit na moţnosti zlepšení této situace a na úroveň delegování komunikačních odpovědností a kompetencí na jednotlivé klíčové pracovníky, jelikoţ ředitel jako zadavatel výzkumu toto hledisko zdůrazňuje. V uvedeném kontextu zároveň argumentuje, ţe veškerou komunikaci s jednotlivými 1

Pod termínem způsob interní komunikace rozumím nastavení, průběh a obsah komunikace, tento pojem bude blíţeji charakterizován v první kapitole studie. 2 Tyto osoby jsou tvořeny ředitelem, jenţ je sám vlastníkem organizace a zároveň v ní pracuje, a „lídry“ neboli tzv. „Klíčovými pracovníky z jednotlivých měst“, pracovníky z IT oddělení a pracovníky z Organizačního oddělení. Analýza interní komunikace tedy nezahrnuje tzv. „Pracovníky z jednotlivých měst“, jelikoţ jejich funkce je zčásti zastupována lídry (kteří budou v tomto výzkumu analyzováni), nejsou tudíţ pro náš výzkum nezbytně relevantní. Přehledněji jsou jednotlivé skupiny pracovníků zachyceny na schématu organizační struktury organizace v příloze diplomové práce. Kontext všech pracovníků v organizaci je také blíţe charakterizován v konkrétním popisu vybrané organizace.

7

odděleními, s odděleními navzájem i s kaţdým jednotlivcem v organizaci doposud zajišťuje pouze on, důsledkem je proto přehlcení jeho pozice těmito úkoly. Na základě rozhovoru s ředitelem jsme tedy dospěli ke vzájemné shodě, ţe situaci v interní komunikaci v organizaci je nutno komplexně vyhodnotit a vyvodit z ní potřebné závěry. Závěry z analýzy a výsledky z výzkumu budou vyuţity v praxi, kde poslouţí jako vodítko pro případné stabilizování či zlepšení stávající situace v interní komunikaci. To je tedy aplikačním cílem práce, jenţ blíţe zjišťuje, jaká opatření je případně vhodné učinit, aby byla v organizaci zavedena komunikace odpovídající komunikačním cílům klíčových osob pro ni pracujících. Tato diplomová práce je rozčleněna do šesti kapitol. V prvních třech kapitolách jsou představeny základní pojmy, které se váţou k hlavní výzkumné otázce. V kapitole první jsou definovány důleţité koncepty interní komunikace, spojené s jejím obsahem, průběhem a způsobem nastavení, také je zde prezentován popis konkrétní zkoumané organizace. Dále následuje klíčová kapitola studie, týkající se komunikačních cílů osob v organizaci. Po ní je představena poslední teoretická kapitola, pojednávající o problémech, které v komunikaci mohou nastat. Čtvrtá kapitola obsahuje metodiku, jeţ vymezuje cíl výzkumu, rekapituluje hlavní výzkumnou otázku a uvádí dílčí výzkumné otázky, dále přibliţuje další náleţitosti týkající se výzkumných postupů. Následující kapitola obsahuje analýzu a interpretaci výsledků, za níţ je uvedena poslední kapitola studie, obsahující odpovědi na výzkumné otázky a prezentující pro zkoumanou organizaci vhodná doporučení.

8

1 Interní komunikace, způsob jejího nastavení, průběh a obsah V první kapitole diplomové práce budou představeny všechny důleţité pojmy týkající se způsobu interní komunikace v organizaci. Tyto budou následně vyuţity ve výzkumné části a směřují k formulaci jedné dílčí výzkumné otázky. Na začátku kapitoly je popsán význam a obsah pojmu obecné a interní komunikace. Dále následuje oddíl pojednávající o nastavení interní komunikace, který obsahuje například pojednání o virtuálních či klasických organizacích, o různých formách průběhu komunikace v organizaci nebo o komunikaci v týmech.

1.1 Obecná charakteristika a význam pojmu komunikace „Komunikace není všechno, ale je za vším.“ (Janda 2004, str. 10)

Jak vyjadřuje toto tvrzení, komunikace je vskutku významný element, pronikající všemi oblastmi našich ţivotů, a to bez výjimky. Pokud chce být člověk úspěšný, měl by komunikaci věnovat náleţitou pozornost, jelikoţ nás denně provází ţivotem nejen pracovním, ale i osobním. V dnešní moderní době je konkrétně v zaměstnání kladen čím dál větší důraz na komunikaci, stalo se to jakýmsi trendem a standardem lepších organizací. Na důleţitost komunikace proto upozorňuje i řada autorů, kteří se zabývají řízením lidí a komunikací v podnicích3. Samotný význam slova komunikace je vymezen v mnoha výkladových slovnících a má nesčetné mnoţství podob. Jak shodně uvádí autoři, je příliš komplikované, či přímo nereálné, nalézt definici komunikace, jeţ by v sobě postihla komplexní význam tohoto pojmu (Vymětal 2008; Holá 2006 a další). Protoţe však předpokládám, ţe bude v této práci samotný pojem komunikace oproti jiným pouţíván snad nejfrekventovaněji, je vhodné uvést alespoň jednu jeho definici. Dle mého názoru ji stručně a výstiţně charakterizuje Holá (2006), a to jako proces, při němţ se předávají určité informace, a jehoţ cílem je dorozumět se a dále také eliminovat či úplně odstranit nejistotu, jeţ se můţe vyskytovat mezi komunikujícími stranami. Co se týče členění komunikace na její jednotlivé kategorie, lze dle rozličných autorů nalézt několik základních charakteristik, jeţ odpovídají pohledům na komunikaci z různých úhlů. Například Winkler (1998) ji dělí na komunikaci osobní, interpersonální, skupinovou, masovou, extrapersonální a na komunikaci jako přírodní proces4. Pro účely 3

Mezi autory zabývající se touto tématikou patří například Hloušková (1998); Koubek (2001); Davis (2010) a mnozí další. 4 Jednotlivé typy jsou dle Winklera (1998, str. 3) charakterizovány následovně: 1. Osobní komunikace – je taková, u které vede člověk komunikaci „sám se sebou“, neboli probíhá u něj vnitřní dialog. Můţe nastat například v situaci, kdy si jedinec potřebuje uspořádat své myšlenky a „probrat“ něco sám se sebou. 2. Interpersonální komunikace – ta vznikne, kdyţ spolu komunikují dva nezávislí jedinci. 3. Skupinová komunikace – jiţ z názvu jde rozpoznat, ţe jde o komunikaci mezi dvěma a více jedinci, kteří jsou součástí určité společenské skupiny (např. pracovní skupina, rodina, skupinka přátel, ale patří zde i komunikace mezi osobami, jeţ jsou členy různých institucí a organizací – nemocnice, podnik, úřad). 4.

9

této práce se však zaměřím pouze na čtyři kategorie, tedy na komunikaci osobní, interpersonální, skupinovou a extrapersonální, jelikoţ základní výzkumná otázka si v souvislosti s kontextem organizace nevyţaduje zabývat se ostatními typy komunikace. Z jiného úhlu pohledu, jenţ se blíţe vztahuje k obsahu komunikace, je moţno komunikaci také obecně rozčlenit na verbální a neverbální. Výrost, Slaměník, Eds., (2008) říkají, ţe při verbální komunikaci pouţíváme slovních výrazů, které jsou mluvené či psané, a také jiných znakových soustav, kam řadíme například jazyky vědecké a umělecké. Naopak při komunikaci neverbální dochází k pouţívání nonverbálních prostředků, jimiţ jsou gesta, pohledy, pohyby těla, doteky, prostorové umístění osob, výrazy tváře a jiné neverbální aspekty řeči5. K problematice verbální a neverbální komunikace se vrátíme dále ještě v pododdíle s názvem „Obsah interní komunikace“.

1.2 Interní komunikace Interní (neboli organizační, vnitropodniková, vnitrofiremní)6 komunikace zjednodušeně vyjádřeno představuje propojení částí organizace pomocí komunikace. Umoţňuje opravdovou spolupráci a vzájemné porozumění mezi jednotlivými osobami v podniku. V důsledku uvedeného druhu propojení nejde jen o předávání informací či o formální plnění úkolů a povinností, ale prostřednictvím této komunikace si jedinci v organizaci mohou vyjasňovat či tvořit postoje a názory o všech záleţitostech probíhajících ve firmě nebo jí se týkajících. Je také nástrojem firemní kultury, motivace či nástrojem pro vyjasňování si firemních hodnot. (Hloušková 1998). Podobný pohled přináší Holá (2006), která uvádí, ţe hlavní náplní interní komunikace není pouhé předávání si informací či vytváření know-how. Jde zde o výměnu takových informací, jeţ v sobě obsahují cíle firmy a pojednávají o jejích aktivitách. Komunikace je podle Holé ale tak důleţitá, ţe bez její přítomnosti by bylo nepředstavitelné, aby firma vůbec existovala či fungovala. S Holou se shoduje i Lubasová (2004, str. 125), která tvrdí, ţe „Bez účinného systému komunikace není organizace ţivotaschopná.“ Dále zastává názor (tamtéţ), ţe pokud je organizace zaloţena jen v menší míře na funkcionalistických základech, o to více je potřeba dbát na její komunikační systém. Interní komunikace je jistě nedílnou součástí pracovního ţivota všech zaměstnanců. Pokud nás zajímá, jakou roli v minulosti sehrávala pro jednotlivé hierarchické úrovně a jak se vyvíjela v čase, pak vhodně poslouţí poznatky Bakerové. Bakerová (2002, str. 1, vlastní překlad) říká, ţe původně konkrétně manaţeři strávili většinu svého pracovního času komunikací, která nabývala rozličných forem (například schůzky, diskuse tváří-v-tvář, poznámky, dopisy, e-maily, zprávy atd.). Ovšem dnes se situace z hlediska hierarchického postavení osob v organizaci změnila - stále více a více Masová komunikace – při ní předává určitá skupina či organizace svá sdělení veřejnosti. 5. Extrapersonální komunikace – člověk při ní komunikuje s „ne-člověčím“ subjektem, tedy například s počítačem, se zvířetem apod. 6. Komunikace jako přírodní proces – tady jde o komunikaci uvnitř biologického organismu – tedy mezi jednotlivými buňkami. Patří zde i předávání informací mezi lidmi – kupříkladu mezi muţem a ţenou, kde dochází k předávání genetických informací. 5 V této souvislosti také Mikuláštík (2003) dále dodává, ţe verbální i neverbální formy komunikace se vzájemně doplňují, a jsou i případy, kdy jedna supluje druhou v plné míře. Dle něj zaměření na jeden či druhý typ závisí na našich osobních preferencích. 6 V této práci pouţívám dle vybrané literatury a vzhledem k osobní sympatii nejčastěji výraz „interní komunikace“.

10

zaměstnanců různých úrovní totiţ zjišťuje, ţe i pro ně je komunikace důleţitou součástí jejich práce, a to obzvláště v současné době, kdy provozní pracovníci ve sluţbách převyšují počet výrobních dělníků. Také výzkum i výrobní procesy upozorňují, ţe je potřeba klást důraz na větší spolupráci a práci v týmu. A to například tak, aby větší míra spolupráce a komunikace probíhala i mezi pracovníky z různých funkčních skupin. Dalším faktorem, jenţ ovlivnil tyto změny, byl také obrovský rozvoj komunikačních technologií, který přispěl k transformaci organizačních struktur i samotné práce. Bakerová uvádí (tamtéţ), ţe z těchto důvodů tedy nabyly komunikační postupy a technologie ve všech organizacích znatelně na svém významu a důleţitosti. Konec oddílu bych shrnula pomocí prezentace jednoho z mnoha významů, který komunikace pro organizaci přináší, a jeţ dle mého názoru hezky vysvětluje Armstrong (2007). Říká, ţe organizace musí čelit neustálým změnám, které mají vliv nejen na práci pracovníků, ale i na jejich pohodu a pocit bezpečí. Změna podle Armstronga (2007, str. 661) „můţe být zvládnuta jen tehdy, jestliţe se zajistí, aby důvody této změny a její důsledky byly sděleny těm, kterých se změna dotýká, a to srozumitelným způsobem, aby tyto důvody mohli pochopit a akceptovat je.“ Nejen z předešlého tvrzení, ale i z poznatků uvedených v tomto oddíle si tedy odnáším závěry, ţe pro další vývoj organizace (a nejen pro něj) je význam interní komunikace dalekosáhlý, je to totiţ jakási spojka, bez níţ by organizace nemohla fungovat a naplňovat své cíle. Skrz ni tedy můţe být mezi lidmi dosaţeno mnohostranné porozumění, organizovanost práce, spolupráce a mnohé další prospěšné aspekty v organizaci.

1.2.1 Způsob interní komunikace Pod způsobem interní komunikace rozumím průběh, obsah a nastavení komunikace, jeţ se odehrává pouze mezi osobami, které jsou součástí organizace a pracují pro ni, nejsou do ní tedy zahrnuti zákazníci organizace. Průběh komunikace souvisí s komunikačním procesem, obsah komunikace s předávanými informacemi a nastavení komunikace analyzuje široké pojetí komunikačního systému v organizaci. Tyto tři oblasti tedy tvoří způsob, jakým se komunikace v organizaci realizuje. Konkrétní pojmy průběh, obsah a nastavení komunikace jsou hlouběji rozepsány v jednotlivých oddílech či pododdílech, nebudu je zde proto podrobněji charakterizovat.

1.2.2 Komunikační model a průběh komunikace Komunikace mezi lidmi v organizaci je sloţitý proces a odráţí individuální schopnosti a znalosti zúčastněných komunikujících stran. Pro komplexnější pochopení je proto vhodné ji zachytit na názorném modelu, jenţ uvádí, jak probíhá komunikace a interakce mezi dvěma subjekty, z jakých prvků se skládá a jak na sebe jednotlivé prvky navazují. Z dostupných modelů mne nejvíce zaujalo pojetí komunikačního procesu dle Vysekalové a Komárkové (2002, str. 23) viz obrázek č. 1, a to díky své názornosti, obsahu a přehlednosti. Z jejich modelu je patrné, ţe během procesu komunikace jsou od odesílatele k příjemci vysílány informace, které mohou být vyjádřeny verbálním, neverbálním či obojím způsobem. Na zobrazení můţeme také spatřit, ţe do odesílatelova sdělení jsou promítány i jeho vnitřní úmysly, kde vše je pak zakódováno do konkrétního sdělení přes zvolený typ informačního kanálu7. Následně je přijatá 7

Jak můţeme zjistit dle řady autorů, například dle Hlouškové (1998); Mikuláštíka (2003); Holé (2006) a Tureckiové (2004), informační kanály se vyskytují v několika typech, například komunikace

11

informace komunikantem dekódována a prochází přes jeho vjemový filtr, kde je interpretována na základě osobních hodnot, postojů, zkušeností a vlastností. Zanechává v něm tedy určitý vzniklý dojem, na který pak příjemce můţe či nemusí reagovat. Také je zřejmé, ţe hladkému průběhu komunikace zabraňují komunikační šumy a bariéry8, a ţe komunikační proces by měl být ideálně završen zpětnou vazbou. Kotler (1998) v souvislosti s modelem komunikace tvrdí, ţe pokud chce pracovník vést účinnou komunikaci, je potřeba, aby rozuměl vzájemným vazbám základních prvků účinné komunikace. V návaznosti na proces komunikace a jeho prvky také uvádí, ţe mezi nejdůleţitější nástroje komunikace můţeme řadit média9, skrze která je zpráva předávána.

sdělení zakódované sdělení

dekódované sdělení informační kanál

vjemový filtr (zkušenosti, potřeby, zájmy, postoje, hodnoty, cíle)

úmysl

projev: - verbální - neverbální

OSOBNOST a) psychické procesy b) psychické stavy c) psychické vlastnosti

odesílatel (komunikátor, zdroj)

dojem

I N T E R P R E T A C E

příjemce (komunikant) šum

zpětná vazba

Obr. č. 1: Model průběhu komunikačního procesu Pramen: Vysekalová a Komárková (2002, str. 23), vlastní úprava Pojmy komunikační bariéry a šumy, jeţ výše charakterizovaný model zahrnuje, elektronická, osobní, písemná, telefonická a mnohé další druhy. Charakteristika vybraných komunikačních kanálů je v této studii taktéţ zahrnuta. 8 Komunikační bariéry a šumy jsou jinými autory nazývány i jako problémy či překáţky v komunikaci. V diplomové práci jsem si zvolila termín „problémy“, který budu v uvedené souvislosti pouţívat nejčastěji. 9 Média jsou dle jeho názoru pojata jako komunikační kanály.

12

jsou v této práci hlouběji popsány v samostatné kapitole a budou obsahem jedné dílčí výzkumné otázky. Další aspekty komunikačního modelu, konkrétně verbální a neverbální komunikace, jsou šířeji popsány v pododdílu „Obsah interní komunikace“. Stručná charakteristika a význam zpětné vazby je uveden níţe. 1.2.2.1 Zpětná vazba Zpětná vazba odstraňuje nedorozumění mezi lidmi a také ověřuje, jestli příjemce skutečně porozuměl obsahu sdělení tak, jak odesílatel zamýšlel (Bělohlávek, 1996). Dle Mikuláštíka (2003) má zpětná vazba funkci podpůrnou, regulativní, sociální, poznávací a provokující. Při komunikaci je právě reakce na přijatou informaci v podobě potvrzení a způsobu interpretace velmi důleţitá, protoţe dává informaci o tom, jak je zpráva akceptována a chápána. Příkladem nedostatečné úrovně zpětné vazby můţe být např. rostoucí fluktuace, nízká produktivita, zhoršující se kvalita výrobků atd. (Fiedler, 2000).

1.2.3 Obsah interní komunikace V procesu komunikace je důleţité brát v potaz nejen, skrz jaké prostředky se s ostatními členy v organizaci dorozumíváme, ale také samotný obsah toho, co je sdělováno. Jak Švandera (In Mikuláštík 2003, str. 16) říká: „Komunikace má obsahový a vztahový aspekt. Na obsahové úrovni komunikace jsou zprostředkovány artikulované informace, tj. sémantický obsah sdělení.“. A také dodává (tamtéţ), ţe: „Funkcí informace je odstranění nejistoty příjemce.“ Od Watzlavika (In Mikuláštík, 2003) se v této souvislosti naopak můţeme dozvědět, ţe pomocí výrazových prostředků (například gestikou, mimikou) je na neverbální úrovni vyjadřováno, jaké jsou pociťované vztahy mezi komunikujícími stranami a také existující vztahy k tematickému obsahu komunikace. Dle Watzlavika (In Mikuláštík, 2003) můţe být rozdíl mezi sémantickým obsahem a vztahovým aspektem také důvodem narušení komunikace, nedorozumění, případně konfliktů. Gjuričová a Kubička (2009) koncept vztahové a věcné komunikace dále rozvádějí a tvrdí, ţe u věcné komunikace často očekáváme novost sdělení, kdeţto u komunikace vztahové potřebujeme komunikovat i o takových věcech, které se nemění (např. pozdrav dobrý den). Také blíţe uvádějí (tamtéţ), ţe při komunikaci o věcech je u ní kladným znakem to, ţe pokud je abstrahovaná od kontextu, mohou se lidé shodnout na tom, co věcný údaj či argument znamená. Na obsah sdělení je tedy vhodné zaměřit se i z pohledu verbální a neverbální komunikace, protoţe jak bylo na začátku tohoto pododdílu charakterizováno, obsah komunikace v sobě zahrnuje často i vztahovou sloţku, u které můţe být neverbální stránka součástí sdělení. Takový kontext prezentuje také Tureckiová (2004), a odkazuje se na Mehrabianův výzkum10. Pohled na obsah komunikace z jiného úhlu přináší nadále Holá. Dle ní (Holá, 2006, str. 8) jsou „předmětem komunikace informace. Ve firmě však lidé pracují s daty, informacemi a znalostmi. Úspěch firmy je zaloţen na znalosti, jak s nimi zacházet.“ Při hlubším zaměření na znalosti by se dalo také zjednodušeně říci, ţe jsou to informace, jeţ nám říkají, co dělat s „informací“, kterou příjemce obdrţel. Obsahem znalostí mohou být tedy hodnoty, zkušenosti, vědomosti a principy, jimiţ se v našem ţivotě

10

Mehrabianův výzkum dle Tureckiové (2004) uvádí, ţe 93% sdělení (neboli obsahu komunikace) je získáno skrz neverbální komunikaci mluvčího, dále pak 55% z vizuálních (zrakových) vjemů, 38% tvoří tón hlasu a pouhých 7% informací předávají slova. Tomuto poznatku je tedy potřeba věnovat dostatek pozornosti, pokud chceme, aby byly informace předávány účinně a pokud moţno v co nejkompletnější formě.

13

řídíme11. Další poznatky o konkrétních formách obsahu komunikace budou mimo jiné popsány také v pododdíle pojednávajícím o formálním a neformálním stylu komunikace. 1.2.3.1 Informovanost Význam informovanosti jasně naznačuje Michalík (2010, str. 14): „Mít dostatek informací je předpokladem samotné důvěry. S ohledem na výkon pracovní činnosti představuje dostatek informací to, co danému pracovníkovi umoţní realizovat odpovídajícím způsobem zadaný úkol. Nedostatek a také přemíra informací vedou ke vzniku informačních šumů a působí problémy […]”. Z výše uvedené definice informovanosti budu ve výzkumu vycházet a pomocí poznatků uvedených v pododdílu „Obsah interní komunikace“ budu zkoumat informovanost z hlediska kompletnosti, snadného přístupu k informacím, včasnosti, obsahu, validity a srozumitelnosti předávaných informací. Odpovídající informace a informovanost jsou pro zaměstnance nezbytné, neměly by tudíţ být ve výzkumu opomenuty. Co se týče samotného významu pojmu, je moţno jej spatřit dle mého názoru dále také v pravděpodobné skutečnosti, ţe kvalitní informovanost můţe být povaţována osobami v organizaci za jeden z důleţitých komunikačních cílů. 1.2.3.2 Pravidla a normy, popisy pracovní pozice, náplně a postupů S obsahem komunikace souvisí i komunikační pravidla, normy nebo popisy pracovní pozice, náplně či postupů, jeţ mohou být v organizaci stanoveny. Hospodářová v souvislosti s informacemi o těchto aspektech (2008) tvrdí, ţe jejich účelem je orientovat pracovníky ve firmě – je jim potřeba dát informace o tom, co se má dělat, jak se to má dělat a proč. Zaměstnanci ve firmě totiţ potřebují vědět, jaké jsou poţadované postupy, procesy a metody vedoucí k dosaţení stanovených cílů. Po vykonané práci také potřebují dostat informace o tom, zda úkol splnili úspěšně či nikoliv, a díky tomu pak budou schopni příště opět vykonat správné a poţadované postupy a splnit úkoly. Ve výzkumu budu tedy zjišťovat, jak jsou jednotlivé aspekty v organizaci zastoupeny a definovány. V části studie, pojednávající o charakteristice zkoumané organizace, se můţeme dozvědět, ţe organizace v současnosti nevlastní ţádné popisy pracovních pozic či náplně, jedinými interními materiály z této tematiky je pouze znázornění organizační struktury a popis pracovního postupu týkajícího se práce s databází. Bliţší informace ohledně těchto materiálů jsou dále uvedeny v příslušném pododdílu.

1.3 Nastavení systému interní komunikace v organizaci Následující oddíl bude prezentovat pojmy klasické či virtuální organizace a popis konkrétní vybrané organizace, dále také vypovídá o tom, skrz jaké nastavení a kanály, 11

Jinými slovy by se dalo tvrdit, ţe znalosti v sobě zahrnují spolupůsobení dovedností, faktů, zkušeností, hodnot, významů a procesů, jeţ probíhají v mysli. Jak je zřejmé, data, informace a znalosti jsou spolu provázány, největší hodnotu mají ovšem znalosti s tou nevýhodou, ţe se vyskytují mnohem menší moţnosti pro jejich sdílení v porovnání se sdílením dat, která mají tyto moţnosti o mnoho rozsáhlejší (Holá 2006).

14

toky nebo sítě probíhá komunikace v organizaci. Posledním pododdílem této kapitoly je pojednání o problematice týmů a porad.

1.3.1 Klasická organizace Pojem klasické organizace do studie zařazuji proto, ţe samotná virtuální organizace je na určitých základních prvcích klasické organizace vytvořena, a také pro účely výzkumu. Cílem je totiţ pouţít pojem ve výzkumu za účelem zjištění, zda určité aspekty analyzované organizace v současnosti nenabývají nebo by měly nabývat většího počtu znaků klasické organizace. Samotné slovo organizace můţe mít mnoho významů, ale s ohledem na cíle diplomové práce se zaměřím pouze na význam organizace jako podniku. Podle autorů Dědiny a Odcházela (2007) můţeme organizaci chápat jako jakési sociální uspořádání, které bylo vytvořeno proto, aby jednáním individuí, jenţ je řízené, dosáhlo kolektivních cílů. Pojem sociální uspořádání pak reprezentuje skutečnost, ţe organizace je vytvořena z určitého počtu členů, kteří se navzájem ovlivňují, jednají s ostatními členy tak, aby jejich práce byla efektivní, a pracují za pomocí vyuţití různých nástrojů řízení, technologií a informací. Nový a Surynek (2006) sdílí podobný náhled v souvislosti s cíli a dodávají, ţe organizace je síť vztahů mezi jednotlivými subjekty, jeţ odpovídají potřebám vyšší organizační jednotky, ale zároveň i potřebám jednotlivých osob. V souvislosti s moderním ţivotem klasických organizací přinášejí také cenné informace autoři Romano a Nunamaker (2001, str. 3, vlastní překlad). Říkají, ţe osobní setkání a osobní kontakty jsou v současných klasických organizacích oproti jiným typům nejvíce převládající. Taková setkání různé záleţitosti organizace koordinují, delegují a dále umoţňují i prezentaci znalostí nebo akceleraci projektů. Z prezentovaných informací jsem si pro účely výzkumu vyvodila vlastní definici dnešní klasické organizace, kterou charakterizuji následovně: klasická organizace je určité sociální uspořádání či instituce, která se nejčastěji vyznačuje komunikací probíhající na bázi osobních interakcí či setkání, organizace můţe nabývat různých hierarchických struktur, skládá se z organizačních prvků (budovy, útvary) a má fyzicky sídlo v budově, funguje na principu osobní spolupráce a má společný cíl, jenţ všechny tyto prvky propojuje.

1.3.2 Specifika virtuální organizace a komunikace v ní V této části bude hlouběji charakterizován pojem a význam virtuální organizace jako takové, jelikoţ právě uvedený typ organizace je předmětem výzkumu diplomové práce. Dále zde bude popsána samotná zkoumaná organizace, jeţ bude následována pododdíly charakterizujícími organizační strukturu a firemní kulturu. 1.3.2.1 Virtuální organizace Pro vymezení pojmu virtuální organizace je vhodné definovat si nejprve význam slova „virtuální“. Slovo samotné však má velký počet mnohdy odlišných významů odvisle od kontextu, v němţ se nachází, proto není velkým přínosem analyzovat jej odděleně. Pokud chceme znát přesný význam slova „virtuální“, můţeme ho nejlépe získat ze spojení „virtuální organizace“, jehoţ charakteristiku dle mého názoru stručně a výstiţně popsali autoři Dědina a Odcházel (2007). Dle nich je to organizace, jeţ má zaměstnance, kteří pracují na dislokovaných pracovištích neboli „na dálku“. Pokud vezmu v potaz souvislost s předmětem výzkumu a tedy i s celým zaměřením diplomové

15

práce, je pojem virtuální organizace velmi významný, jelikoţ zkoumaná společnost k uvedenému typu organizace přináleţí. Budu se jím proto z výše prezentovaného důvodu v tomto pododdíle věnovat poněkud obšírněji. Hned v úvodu však chci podotknout, ţe vymezení pojmu nebude snadné a jednoznačné, protoţe se jedná o novou formu organizací a terminologie není mnohdy ještě ustálená, v porovnání s klasickými organizacemi o ní pojednává menší mnoţství literatury a také samotné pojetí virtuálních organizací se dle různých autorů a odborníků v mnohém liší. Proto určité aspekty komunikace, jeţ by byly běţně analyzovány v klasických organizacích, nemohou být u virtuálních uvedeny, protoţe pro ně platí jiné podmínky. Například co se týče informačního systému v organizaci, tento nebude v diplomové práci analyzován a popisován, protoţe jak píší autoři Cejthamr a Dědina, (2010), je systém ve virtuálních organizacích vlastně nahrazen elektronickou formou komunikace. Za účelem vysvětlení kontextu a problematiky virtuální organizace jsou vhodné úvahy autorů Nového a Suryneka (2006), kteří říkají, ţe současná doba v sobě skýtá výraznou individualizaci práce. Podle nich to znamená, ţe vzájemná závislost pracovníků je mnohdy omezena pouze na logiku věcné návaznosti prací, ale o to míň na její sociálně-psychologickou dimenzi. To v jádru znamená, ţe mezi pracovníky fungují vztahy závislosti z hlediska určité formy organizace práce12 a z hlediska sdílení a předávání si dílčích výsledků své práce, ale pokud bude analyzována jejich opravdová sociální interakce, komunikace, vzájemné fyzické setkávání a ovlivňování, zjistíme, ţe tyto jsou výrazně omezeny nebo někdy dokonce úplně vyloučeny. Takto vzniká virtuální, ne tedy zcela reálná či skutečná sociální skupina, která sice vykonává věcné pracovní úkoly, ale neplní (nebo jen v omezené míře) své sociální funkce (tamtéţ). Cejthamr a Dědina (2010, str. 164) poskytují další pohled: „Virtuální organizace je soubor geograficky rozdělených, funkčně anebo kulturně odlišných entit, které jsou propojeny elektronickými formami komunikace13 a spoléhají se na laterální, dynamické vztahy.“ Dále organizaci komentují tak, ţe je různorodá a má společnou identitu, je prosycená vnějšími svazky a k jejímu řízení dochází prostřednictvím týmů, které se mohou dle potřeby buď spojovat či rozdělovat, a to vše v takových podmínkách, za kterých jsou její zaměstnanci od sebe fyzicky vzdáleni. Veber, Srpová, a kol. (2008) konstatují, ţe virtuální organizace je nová a specifická forma organizací, soustředící se na účel rychle a efektivně vyuţít podnikatelských příleţitostí zúčastněných subjektů. Takovýto typ organizace můţe být rychle zaloţen, ale stejně rychle i ukončen následkem měnících se příleţitostí nebo hrozeb přicházejících z okolí. Jak vyplývá také z dalších informací14, virtuální organizace nemusí být sloţena vţdy z více firem či 12

Formy organizace práce rozděluje například Hloušková (1998) na organizaci práce přes operace a organizaci práce po procesech. Dodává, ţe dnešní doba vyţaduje spíše práci po procesech, u kterých je specifické, ţe jeden tým či jeden profesionál vykoná kompletně práci, která takto tvoří jeden celek. Výhodami je vzrůst produktivity práce, menší počet pracovníků zapojených do činnosti, nárůst sluţeb či produktů a také spokojenosti zákazníků. 13 Pokud chceme analyzovat virtuální organizaci také z pohledu stylu komunikace (máme záměr identifikovat, zda probíhající komunikace náleţí spíše k formálnímu či neformálnímu stylu), mohou pomoci názory autorů Dědiny a Odcházela (2007), kteří říkají, ţe významným znakem virtuálních organizací je jejich vysoký stupeň neformální komunikace, a tento styl je pro ně důleţitý zejména z toho důvodu, ţe zde můţe existovat nedostatek formálních pravidel, norem či procedur a formální komunikační kanály jsou často přizpůsobené pro předávání příkazů či pro přenos informací od zaměstnanců směrem k vedení. 14 S ohledem na limitovaný rozsah práce je čtenáře moţno odkázat na následující literaturu, na základě jejichţ poznatků byl utvořen výše uvedený závěr: Veber, Srpová a kol. (2008); Cejthamr a Dědina (2010); Nový a Surynek (2006); Dědina a Odcházel (2007) a další.

16

subjektů, můţe ji tvořit pouze jediná firma. Tato situace se týká i zkoumané společnosti v diplomové práci. V souvislosti s informacemi v pododdílech „Klasická organizace“ a „Specifika virtuální organizace a komunikace v ní“ tedy stručně shrnu dle vlastního pojetí charakteristiku virtuální organizace následovně: virtuální organizace nemá fyzicky sídlo v budově, komunikace mezi lidmi zde probíhá převáţně elektronickými, přesněji řečeno neosobními formami, mezi osobami z organizace existuje minimum fyzických kontaktů a vnější hranice organizace často nebývají jasně definovány. 1.3.2.2 Popis vybrané organizace Charakteristika organizace je zde prezentována pomocí údajů, které jsem získala na základě předběţného rozhovoru s ředitelem, jehoţ obsahem bylo mimo jiné také ujednání výzkumu ve zvolené organizaci a specifických postupů s tím souvisejících. Popis organizace je stručný a často neobsahuje konkrétní údaje (nebo jen přibliţné), jelikoţ zkoumaná organizace si nepřála, aby byly zveřejněny informace, jeţ by mohly vést k její následné identifikaci. Vybraná organizace je česká společnost, věnující se ziskovému typu podnikání. Právně je řazena k podnikatelskému subjektu typu s.r.o. Jako klasická organizace působila na trhu řadu let a zabývala se zprostředkováním sluţeb organizačně hospodářské povahy u fyzických a právnických osob a sluţeb v oblasti administrativní správy, kupříkladu technickým poradenstvím, auditorskými a účetnickými činnostmi. Na podzim roku 2010 pozastavila tuto činnost a přeorientovala se na jinou formu své existence – na čistě virtuální organizaci. Znamená to tedy, ţe na rozdíl od klasické organizace sídlící v budově tato virtuální společnost nyní nemá ţádnou „kamennou“ kancelář či budovu, existuje pouze prostřednictvím virtuálních sítí. Její členové se osobně stýkají pouze občas formou porad a schůzek v internetových kavárnách, převáţně ale komunikují pouze přes elektronická média (internet, telefon). Podoba společnosti se ještě stále vyvíjí a sama organizace teprve hledá, jakým způsobem by měla nejlépe fungovat, jak nastavit procesy v organizaci, jak je stabilizovat. Oproti své původní činnosti se nyní organizace přeorientovala pouze na zprostředkování a tvorbu všeobecného informačního portálu systémově členěné databáze. Operuje jako nízkorozpočtová firma, jiţ řídí a zároveň veškerou její činnost organizuje jedna osoba – ředitel společnosti, který je zároveň jejím vlastníkem. Občasné porady organizace jsou dislokovány v Jihomoravském kraji, členové z jiných měst se tedy na tato setkání musí dopravit. Organizace se skládá ze dvou virtuálních oddělení a z dalších pracovníků, kteří nejsou součástí ţádného oddělení. První z nich je tzv. „organizační oddělení“, které je tvořeno ze dvou zaměstnanců. Toto oddělení vyřizuje pouze smlouvy se zaměstnanci, ostatní administrativní a informační činnost spočívá čistě na řediteli. Druhým je IT oddělení, které se skládá taktéţ ze dvou osob – IT pracovníků, jeţ tvoří a spravují databázi. Jiná skupina se v organizaci skládá z devatenácti tzv. „lídrů neboli klíčových pracovníků z jednotlivých měst“ – kaţdý z těchto pracovníků působí v jiném městě15 a distribuuje databázi mezi zákazníky, jimiţ jsou malé i velké podniky, neziskové společnosti nebo jednotlivci, a zároveň pomáhá v činnosti ostatním pracovníkům, kteří pochází ze stejného města a vykonávají také totoţnou, výše

15

V určitých městech se mnohdy nachází i více „lídrů“.

17

uvedenou činnost distribuce. Přibliţný součet pracovníků z jednotlivých měst16 činí 150 osob. Všechny osoby z organizace jsou řízeny přímo ředitelem, jelikoţ ten rozhoduje o veškeré činnosti organizace a přiděluje pracovníkům jednotlivé činnosti. Míra delegovanosti komunikačních a pracovních zodpovědností na jednotlivé pracovníky je tudíţ velmi nízká. V praxi to tedy vypadá tak, ţe všichni pracovníci z IT oddělení, z organizačního oddělení, lídři z jednotlivých měst i pracovníci pod těmito lídry se musí s kaţdou pracovní záleţitostí a problémem obracet přímo na ředitele, jelikoţ on jediný je o těchto pracovních záleţitostech informován, sám je iniciuje a všechny klíčové informace v organizaci putují primárně přes něj. Interní materiály organizace sestávají pouze z organizační struktury17 a z popisu pracovního postupu týkajícího se práce s databází. Organizace si popis pracovního postupu taktéţ nepřeje zveřejnit. Pravidla komunikace v organizaci a způsob, jakým probíhá dosavadní komunikační systém, jak je nastaven, také nejsou písemně definovány, jsou pracovníkům sdělovány pouze ústně na první osobní schůzce s ředitelem. 1.3.2.3 Organizační struktura u virtuálních organizací U virtuální organizace je těţké či někdy dokonce nemoţné přesně vymezit organizační strukturu, neboť jak podotýkají autoři Dědina a Odcházel (2007, str. 180), jsou to často „decentralizované organizace s téměř ţádnou hierarchií“. Také dodávají (tamtéţ), ţe „je obtíţné vymezit jasné vnější hranice organizace.“ Jak podotýká Distelzweig (2011, vlastní překlad), organizační struktura vypovídá o postavení lidí v organizaci a pomocí ní můţe organizace dosáhnout svých cílů. Holá (2006) tvrdí, ţe čím je hierarchie organizace sloţitější, tím je komplikovanější i její řízení a informační propojenost. Management by proto měl vytvářet jednoduché struktury, jeţ budou odpovídat poţadavkům pruţného řízení a upustí tak zčásti od byrokratických nároků. Nezbytnou součástí je při nastavování organizační struktury vyřešení jednotlivých procesů a toků komunikace s ní spojených. 1.3.2.4 Firemní kultura Firemní kulturu je do analýzy komunikace ve virtuální organizaci taktéţ důleţité začlenit, protoţe jak říká DeVito (2008), jakákoliv komunikace je součástí organizační kultury. A je tomu tak i z toho důvodu, ţe komunikace se vyskytuje v kontextu kteréhokoliv ostatního dění v organizaci. Dle Vymětala, Diačíkové a Váchové (2006, s. 240) bychom mohli říci, ţe organizační kultura je soubor nepsaných hodnot, postojů, názorů, různých očekávání, zvyklostí či tradic, jenţ se projevuje ve vztazích mezi lidmi a podstatně tedy proto ovlivňuje individuální i skupinovou výkonnost. Kulturu koriguje a usměrňuje především vrcholový management, v souhrnu ji ale vytváří všichni pracovníci organizace18. Kaţdá organizace má velmi specifický a také jedinečný obsah kultury, který se vytvořil v průběhu jejího vývoje. Z mechanismů, skrz něţ se kultura utváří, vyplývá, ţe 16

do nichţ nejsou započítáni lídři (neboli klíčoví pracovníci) z jednotlivých měst Znázornění organizační struktury konkrétní organizace je moţno nalézt v příloze č. 1. 18 V této souvislosti Hloušková (1998) ještě dodává, ţe ke členům organizace hovoří nejen písemné dokumenty a slova, ale vše, co se v organizaci děje, tedy i samotná pověst organizace a činy vedení, cíle organizace, vize, strategie, atmosféra v organizaci, tradice, rituály, pravidla odměňování a sankcionování, úroveň řízení, úspěchy či neúspěchy, úroveň jednání se zákazníky a s veřejností, zájem či nezájem vedení o své spolupracovníky, symboly moci, kultura pracovního prostředí, úroveň pracovních pomůcek a know – how. 17

18

obsahově ţádoucí a silnou kulturu nelze jednoduše vytvořit prostřednictvím několika aktivit a krátké doby. Ta se můţe, i kdyţ bude podporována cílenými kroky managementu, zformovat pouze na základě dlouhodobého učení a sdílené historie. Lukášová (2010). Vzhledem k výše uvedeným údajům je potřeba podotknout, ţe zkoumaná organizace působí v současné oblasti podnikání na pracovním trhu jen velmi krátce, její historie se tudíţ teprve utváří a sama organizace se nejprve potřebuje stabilizovat. Ve výzkumné části to proto bude bráno v potaz a bude zjišťováno, v jaké míře podporuje současná forma firemní kultury komunikační cíle klíčových osob a cíle samotné organizace.

1.3.3 Komunikační styl, kanály, toky a sítě v komunikaci v organizaci V tomto pododdíle je zmíněna problematika komunikační sítě a neformálního a formálního stylu komunikace. Dále zde bude popsáno, jakými kanály a směry komunikace v organizaci můţe putovat. 1.3.3.1 Neformální a formální styl komunikace Komunikace probíhající v organizacích je často rozlišována na neformální a formální styl podle míry důvěrnosti, blízkosti a typu osobních vztahů. V ţádné organizaci se však nevyskytuje pouze jeden styl, ale vţdy určitá „směsice“ obou. Dle Charvátové se dá rozeznat rozdíl mezi nimi pomocí obsahu sdělení (Charvátová 2010, str. 400): „Obsahem formální komunikace jsou standardy, návody, delegované úkoly, instrukce, pravidla, směrnice, nařízení, informace o firmě (komunikace směrem dole) a informace o výsledcích (komunikace směrem nahoru).“ Do obsahu neformální komunikace pak Charvátová řadí například zvěsti, šeptandu a pomluvy (tamtéţ). Holá (2006) zastává podobný pohled a charakterizuje tyto dva typy komunikace pomocí popisu jejich vzájemného vztahu tvrzením, ţe pokud není formální komunikace dostatečně silná, o to více a intenzivněji pak bude probíhat komunikace neformální19, jeţ dává prostor pro spekulace, fámy, komunikační šumy a můţe nastat i efekt sněhové koule, kdy se na určitý informační základ (není jisté, zda správný) nabalují další a další vrstvy. Dle mého názoru však pojmy formální a neformální komunikace charakterizoval nejlépe Winkler (1998, str. 44): „Formální komunikace vţdy vychází ze sítě formální autority v organizaci nebo z potřeb vykonání nějakého skupinově zadaného úkolu“. Z definice je patrné nastínění funkce, jakou má formální komunikace pro organizaci mít. Uvedené tvrzení dále rozvedl tak, ţe přidal popis situací, ve kterých můţe formální komunikace probíhat, například: „Kdyţ v zaměstnání nadřízený zadává svým podřízeným úkoly nebo práci, pracovník podává zprávu o řešení problému nadřízenému nebo prodavač v obchodě nabízí zákazníkům zboţí, všichni pouţívají více méně formální, předem stanovený postup“ (tamtéţ). Druhý typ komunikace popisuje následovně: „Neformální komunikace v organizacích je taková, která není schválená nebo poţadovaná řídícími pracovníky, ani není předem určena vztahy v hierarchické

Význam neformální komunikace zdůrazňuje také Janda, ale v souvislosti s motivací zaměstnanců. Dle něj jsou neformální kanály „indikátorem motivace zaměstnanců“ a „dle obsahu neformální komunikace lze poznat duševní zralost jednotlivce“ (Janda 2004, str. 65). Můţeme tedy rozpoznat, zda se člověk před lidmi projevuje čestně nebo si na vyzrálost jen hraje. Tento fakt vysvětluje Janda na příkladu manaţerů, kteří se před zaměstnanci snaţí utajit nedostatky v řízení firmy a za kaţdou cenu vypadat jako „velcí muţi či ţeny“ (tamtéţ). 19

19

mocenské struktuře“ (tamtéţ). Z výše uvedených charakteristik tedy vyplývá, ţe neformální komunikace je především v rukou jednotlivých osob v organizaci20. S pomocí uvedených poznatků uvádím vlastní chápání pojmů. Neformální styl komunikace bych charakterizovala jako vznikající z osobních kontaktů mezi lidmi a z jejich neplánovaných a náhodných setkání, není zaloţen na organizačních pravidlech či definován organizací. Pro pracovníky můţe být zpestřením, ale i jakýmsi uvolněnějším stylem komunikace, pokud zrovna projednávají nějaký problém. Naopak formální komunikace často vychází od nadřízeného a ze stanovených pravidel jednání a komunikace v organizaci, je vázána na organizační strukturu podniku a můţe v sobě obsahovat různé směrnice či instrukce. 1.3.3.2 Komunikační kanály Komunikační kanály, označované někdy také jako nástroje komunikace, udávají, skrz jaké prostředky spolu lidé v organizaci komunikují. Kanál můţe být charakterizován jako druh cesty, pomocí které je zpráva předávána od odesílatele k příjemci a naopak. Konkrétní typy komunikačních kanálů představuje například elektronická pošta, mluvené slovo, komunikace skrz podání ruky a mnohé další21. Holá podrobněji definuje komunikační kanál jako (2006, str. 60): „Soubor činností, prostředků a forem komunikace pro zajištění správného toku a sdílení informací v rámci konkrétního komunikačního procesu firmy. Kanál je tedy tvořen prostředky umoţňujícími umístění, pohyb – distribuci, sdílení, dostupnost a uchování informace, zejména prostředky informačních a komunikačních technologií, formou, obsahem, a také nastavenými pravidly práce s informacemi.“

Různé komunikační kanály se od sebe mohou lišit mnoţstvím výhod, rychlostí, přesností, náklady, počtem oslovených lidí, ale také měrou, jakou jsou schopny reprezentovat organizaci (Mikuláštík, 2003). Z výše uvedených poznatků je zřejmé, ţe existuje mnoho typů komunikačních kanálů. Pro účely této práce zde prezentuji jednotlivé typy, které se dle mého názoru ve zkoumané organizaci mohou nejpravděpodobněji pouţívat: Komunikace tváří v tvář (neboli osobní komunikace) – je dle názoru Hlouškové (1998) povaţována za nejdůleţitější a nejúčinnější formu interní komunikace. Je to z toho důvodu, ţe probíhá zároveň oběma směry a zúčastněným subjektům je dána moţnost, aby se společně domluvily na nejlepším a oběma stranám nejpřijatelnějším řešení. Dle Holé (2006) je tento typ navíc podpořen neverbální komunikací, která význam sdělení o to více zesiluje, a díky ní můţe být vnímání na straně příjemce usnadněno. Tureckiová (2004) řadí mezi nejčastější formy osobní komunikace ve firmě například formální schůze a porady nebo neformální a poloformální individuální a skupinová setkání22. Holá (2006) dále 20

Moţná i proto Janda hledal důvody, proč mají zaměstnanci takovou tendenci komunikovat právě těmito neformálními způsoby. Nakonec se mu podařilo shromáţdit tyto poznatky (Janda 2004, str. 65): 1. Neformální komunikace je nutnost. 2. Neformální komunikace neklade na příjemce ţádné nároky. 3. Neformální komunikace je pro účastníky uvolněním. 4. Neformální komunikace je pro příjemce zpestřením. 5. Neformální komunikace je pro příjemce zábavou. 21 Vlastní formulace pojmu na základě prostudované literatury. 22 Zde patří například prezentace, školení prováděné ve firmě, výjezdní zasedání a tematické víkendové pobyty.

20

řadí k osobní komunikaci například diskuze, dny otevřených dveří, firemní rituály a jiné. Pokud jsou hodnoceny přednosti osobní komunikace, uţitečnými mohou být názory Lazarsfelda a kol. (In Petříková, Štěpánek, 1998), kteří uvádí, ţe osobní vztahy zprostředkují moţnost sankcionace a skrze takové kontakty můţe mluvčí jednodušeji přimět komunikující individua k určitému činu. Dále také říkají, ţe osobní sdělení jsou nepředvídatelná a umoţňují větší pruţnost obsahu nebo přináší pocit blízkosti a známosti. Naopak při pohledu na méně přínosné stránky této formy komunikace Holá (2006, str. 62) sděluje, ţe „Nevýhodou ústní formy je časté nezachycení informace, pouze vyslovené informace nemusí mít takovou oficiální váhu jako informace v písemné podobě. Proto je nutné ústní komunikaci doplňovat pro její uchování písemným nebo jiným záznamem.“ Telefonní komunikace – jdoucí přes pevné a mobilní telefonní linky. Tento kanál můţe být rychlý, ale permanentní zaznamenávání konverzace bohuţel všeobecně neposkytuje. Skrz něj sice dochází k ústní zpětné vazbě, ale účastníci stěţí zaznamenají neverbální zprávy komunikátorů. Za největší nevýhody telefonu můţeme povaţovat to, ţe člověk opravdu nikdy neví, jaká rozptýlení interferují do konverzace na druhé straně linky. Můţeme si být jisti, ţe příjemce věnuje telefonátu opravdu pozornost? (Stříţová, 2006). Písemná komunikace – za nejobecnější typy písemné komunikace se dají povaţovat například poznámky, dopisy a zprávy. Do této kategorie budu počítat všechny materiály, jeţ jsou předávány či případně zasílány poštou v papírové podobě23. Za nejčastější druhy písemné komunikace povaţuje Tureckiová (2004) následující příklady: manuály přinášející informace o procesech a procedurách, vztahujících se k pracovním úkonům, k organizaci a chodu podniku24; broţury informující o sluţbách, produktech, firemních aktivitách a projektech; oběţníky a věstníky25; vnitropodnikové periodikum, coţ jsou podnikové noviny nebo podnikový časopis s různou skladbou obsahu od čistě informativních přes kombinaci zábavy a věcných informací aţ po ryze odpočinkové. Z výše uvedených údajů tedy vyplývá, ţe výhodou písemné komunikace je především to, ţe vţdy budeme mít k dispozici důkazy o průběhu a výsledcích uskutečněné komunikace. Nevýhodou můţe být pomalost jejího předávání či doručení, v tom se zásadně liší od elektronické komunikace. Elektronická komunikace – zde se řadí kupříkladu e-mail, Skype technologie, různé formy instant messaging, helpdesk26, groupware27 či rozličné dokumenty 23

Jejich elektronická forma zde tedy nebude zahrnuta. například manuál/kodex pracovníka, směrnice a normy, pracovní řády a jiné 25 informující o strategických otázkách, nařízeních a nových vyhláškách 26 Helpdesk je dle Dědiny a Odcházela (2007) moţno vysvětlit jako sluţbu, která pomocí informačních technologií poskytuje technickou podporu uţivatelům PC, kde buď osoba s problémem je techniky vedena k vyřešení problému, nebo se technik helpdesku napojí přímo na jeho pracovní stanici a můţe poté problém za osobu vyřešit. 27 Groupware – je moţno dle Dědiny a Odcházela (2007) charakterizovat jako programové vybavení, které umoţňuje například členům jednoho týmu sdílet dokumenty kancelářských aplikací typu MS Office nebo OpenOffice.org / LibreOffice, plánování práce jednotlivých členů týmu a jejich koordinaci, výměnu informací v reálném čase i mnoho jiných funkcí, obsahuje nástroje pro spolupráci a komunikaci více 24

21

v elektronické podobě. Patří zde moderní formy komunikace, jejíţ moţnosti se neustále rozšiřují ruku v ruce s technologickým rozvojem. Uvedená forma dorozumívání je nejčastěji vyuţívána právě ve virtuálních firmách. Dle Holé (2006, str. 65) se například písemná elektronická forma komunikace „vyuţívá především pro hromadná sdělení větší skupině pracovníků (od jednotlivých týmů po všechny zaměstnance podniku) s cílem informovat dotčené v co nejširším záběru, v co nejkratším čase.“ Holá dále také dodává (tamtéţ), ţe „současně se tato forma pouţívá pro komunikaci základních dokumentů vymezujících organizaci a činnost firmy, z hlediska informačních potřeb pracovníků, kteří se mohou kdykoliv seznámit s jejich obsahem.“ Výše uvedená vyuţití elektronické komunikace chápu zároveň i jako její výhody. Konkrétní formy elektronické komunikace, jeţ se ve firmách v současnosti nejfrekventovaněji vyskytují, jsou dle Dědiny a Odcházela (2007) stručně shrnuty v tabulce v příloze č. 2. Za nevýhody této komunikace povaţuje Lukášová (2010) úbytek osobní komunikace28, Holá (2006) nepřítomnost okamţité zpětné vazby a Tureckiová (2004) vysoké náklady spojené s vyuţíváním informačních databází a systémů, intranetu nebo internetu a elektronické pošty. Audiovizuální a vizuální komunikace – se „V dnešní době (…) stává běţnou podpůrnou formou komunikace nejen při instruktáţích a školeních, ale také při poradách či vnitropodnikových akcích (pravidelná setkání managementu s pracovníky).“ (Holá 2006, str. 66). Tato forma komunikace se nachází na pomezí mezi písemnou komunikací a komunikací osobní a lze ji zařadit také k projevům komunikace verbální (popisky) a neverbální (například grafická vyjádření nejrůznějšího typu, coţ jsou vlastně mimoslovní symboly). Příkladem mohou být ilustrace (fotografie, videonahrávky, diapozitivy, grafická vyobrazení), tabulky, grafy a schémata doplňující a podporující různé typy ústních prezentací i informací předávaných skrz písemnou formu. Typickým zástupcem vizuální komunikace jsou v organizacích nejrůznější nástěnky, tabule cti a podobné prostředky tzv. vizuálního managementu (Tureckiová, 2004). Do výhod vizuální komunikace mohou patřit stimulace pozornosti, schopnost doplnění ústní nebo písemné komunikace, ilustrativnost, dále moţnost záznamu, ať uţ archivováním původních materiálů, nebo jejich fotodokumentací, jeţ je pořízena následně. Za nevýhody se povaţuje horší srozumitelnost, větší sloţitost týkající se rozšiřování mezi větší počet zájemců, náročnost na přípravu a také to, ţe její interpretace někdy vyţaduje další dovednosti. Někdy si můţe nárokovat také větší obnos finančních prostředků. (Tureckiová, 2004). Na základě vlastního pochopení problematiky a i v souvislosti s poznatky řady autorů je obecně těţké říci, který z typů komunikačního kanálu je pro organizaci vţdy nejvhodnější. Je proto důleţité, aby manaţer analyzoval situaci a určil vhodný uţivatelů v lokální síti, intranetu nebo internetu. 28 Vliv elektronické komunikace na organizace a také její souvislost konkrétně s organizacemi virtuálními charakterizuje Lukášová (2010, str. 36) nadále takto: „Díky moderním komunikačním technologiím ubývá v mnohých organizacích ústní komunikace a vznikají také virtuální firmy, kde pracovníci jsou spolu v kontaktu pouze či převáţně elektronickém.“ Také dodává (tamtéţ), ţe vývoj ICT takto na jedné straně determinuje, jaká bude organizační kultura, a na druhou stranu na ni klade jisté nároky (za podmínky, ţe organizace chce být úspěšná).

22

komunikační kanál dle momentální situace a konkrétních podmínek komunikačního procesu. Nová opatření je také důleţité navrhnout tak, aby nebyly opomenuty poţadavky všech zúčastněných stran, protoţe těmito způsoby můţe být dosaţeno v komunikaci větší součinnosti a spolupráce. 1.3.3.3 Směry komunikačních toků v organizaci Komunikační toky vypovídají o různých směrech, jimiţ můţe v organizaci komunikace probíhat a souvisí s hierarchickým postavením jednotlivých pracovníků. Mnoho autorů rozčleňuje toky na čtyři základní typy, například Robbins a Coulter (2004) nebo Winkler (1998): 1. Dolů – zde probíhá tok informací ve směru od manaţerů k zaměstnancům. Pouţívá se pro předávání úkolů, příkazů, cílů, informací, koordinací a hodnocení zaměstnanců. 2. Nahoru – v tomto směru proudí informace od zaměstnanců k manaţerům. Účelem je kupříkladu to, ţe manaţeři mohou získat od podřízených potřebné informace o tom, jak jsou odvedeny a splněny jednotlivé úkoly či jaké se vyskytly problémy. V jakém rozsahu bude tento typ komunikace probíhat, záleţí na kultuře organizace. 3. Laterálně – informace jsou předávány na stejné organizační úrovni, probíhá tedy mezi zaměstnanci. Winkler dodává, ţe pokud je tento komunikační tok propojen se směry uvedenými v bodě č. 1 a č. 2, můţe být laterální komunikace „velmi efektivním a přesným nástrojem přenosu manaţerských informací“ (1998, str. 44). Dále také konstatuje, ţe „pokud se horizontální komunikace v pracovní skupině rozvíjí bez návaznosti na vertikální toky - to znamená, kdyţ členové skupiny obcházejí vedoucího nebo jsou nuceni rozhodovat o důleţitých věcech bez jeho vědomí - můţe to vyvolávat disfunkční konflikty […]“, ale v souvislosti s tím také říká, ţe „nedostatek komunikačních toků mezi pracovníky na stejné mocenské pozici způsobuje izolaci, nedůvěru, neschopnost spolupráce a synergie, pracovníci nemají dostatečně silný pocit začlenění do ţivota organizace, nejsou s ní ztotoţnění a častěji odcházejí.“ (tamtéţ) 4. Diagonálně – proudí komunikace mezi pracovníky z různých úrovní organizace a z různých oddělení. Winkler ji konkretizuje blíţe jako komunikaci, ve které je například podřízený pracovník v přímém kontaktu s liniovým vedoucím, jenţ není jeho vlastní. „Typickým příkladem můţe být specialista, který je ve spojení s vedoucím některého štábního útvaru (programátor - správce PC sítě).“ (Winkler 1998, str. 45). Čtyři výše popsané toky jsou někdy také zjednodušeně označovány třemi výrazy jako směr horizontální (výše označen jako laterální), vertikální (pojmenovaný v bodě č. 1 a v bodě č. 2 jako komunikace dolů a nahoru) a diagonální. Dle Charvátové (2010) přináleţí tyto tři toky k formální komunikaci, jeţ je popsána v následující části. Dle mého názoru poskytuje systém komunikačních toků v organizaci moţnost odhalení detailnějších a při povrchním pohledu méně viditelných způsobů komunikace, jeţ se odehrává mezi různými lidmi v organizaci a uschopňuje analýzu této problematiky především z pohledu určitých skupin pracovníků v organizaci.

23

1.3.3.4 Komunikační sítě Pro zjednodušení této problematiky a nejednoznačnosti vyskytujících se terminologií u virtuálních organizací rozliším typy sítí pouze na centralizované a decentralizované. Za účelem formulace pomocné otázky budu definovat centralizovanou síť dle Dědiny a Odcházela (2007) jako síť, při níţ informace putují přes jednu centrální osobu v organizaci. Naopak decentralizovanou síť autoři definují tak, ţe informace putují přes různé osoby v organizaci.

1.3.4 Problematika týmů a porad Spolupráce a komunikace s jednotlivcem či ve skupině se můţe, ale i nemusí uskutečňovat formou osobních setkání a porad. Spolupráce obecně je důleţitou podmínkou fungování organizace. Často se realizuje právě přes uvedené porady nebo týmovou práci. Formou týmové spolupráce například dochází k řešení specifických úkolů, porady zase běţně slouţí k hromadnému projednávání konkrétních problémů v organizaci, obojí ať uţ virtuální cestou či přes osobní setkání. Charakteristice těchto pojmů jsou tedy věnovány následující dva pododdíly. 1.3.4.1 Klasické a virtuální pracovní skupiny či týmy Pro úvod je vhodné dle Mikuláštíka (2003, str. 176) zopakovat, ţe „Skupinu tvoří minimálně dva lidé, kteří jsou ve vzájemné interakci a navzájem se ovlivňují.“ Winkler má podobný názor a dodává, ţe při skupinové komunikaci (1998, str. 38) „dva, nebo spíše více lidí na sebe vzájemně působí a závisí na sobě při společném dosahování cílů29.“ Aby jich skupina a její jednotliví členové mohli dosahovat, je dle Mikuláštíka (2003) potřeba, aby si osoby stanovily určité normy, procedury a pravidla chování, které by vedly k efektivní spolupráci. Nutno je také podotknout, ţe pojmy pracovní skupina či tým jsou často chápány jako synonyma, avšak existují zde jisté odlišnosti. Za skupiny se povaţují struktury, jeţ mají trvalejší a dlouhodobější trvání. Naopak pracovní týmy mohou mít dobu své existence poněkud kratší a samotná existence můţe být ukončena dosaţením vytýčeného cíle. Skupiny a týmy lze ale analyzovat společně, hranice a rozdíly mezi nimi jsou totiţ někdy velmi nejasné. Styčnou plochou je u nich například to, ţe skupiny a týmy vytváří své vlastní normy a standardy a v obou hrají důleţitou roli vztahy mezi členy. (Cejthamr, Dědina, 2010). S odkazem na výše uvedený názor budu pro účely této práce pro zjednodušení povaţovat pojmy tým a skupina významově za synonyma a budu je i takto analyzovat. Pojem klasický tým bych pak vlastními slovy dle výše uvedených poznatků popsala tak, ţe jeho členové jsou ve vzájemné osobní interakci, dosahují společně vymezených úkolů či cílů, které mohou být odlišné od ostatních týmů, a při osobním setkání a činnosti se vzájemně ovlivňují. Pro účely praxe budu tedy takto vymezený pojem ve výzkumu v konkrétní organizaci pouţívat. V souvislosti s kontextem studie je dále vhodné charakterizovat virtuální tým, coţ je skupina lidí, kteří spolupracují za určitým společným účelem a jsou ve vzájemné závislosti

Winkler konkrétněji charakterizuje skupinu následovně (1998, str. 38): 1. Společně provádí nějakou činnost. 2. Při této činnosti vznikají mezi jednotlivými členy dlouhodobé interakce, které mají zpravidla formu komunikace. 3. Mezi členy skupiny vzniká síť komunikačních vztahů. 4. Na základě interakcí se mezi členy ustavují a usazují vzájemná očekávání a společná pravidla chování ve skupině. Vznikají určité pozice a mezi nimi mocenské vztahy nadřízenosti a podřízenosti. 5. Členové skupiny sdílí určitý okruh společných cílů, hodnot. Jsou to skutečnosti, představy, vlastnosti apod., které mají pro členy přibliţně stejný význam. 29

24

nehledě na prostor, čas, organizační hranice a vyuţívají k tomu různé technologie30. (Cejthamr, Dědina, 2010). Nový a Surynek (2006) řadí virtuální týmy mezi nové formy pracovních skupin a dle nich zde sice dochází k plnění věcných pracovních úkolů, ale nejsou zde naplňovány (nebo jen v omezené míře) sociální funkce týmu. Jak vyplývá z výše uvedených poznatků, klasický nebo virtuální typ týmu jsou v mnohém odlišné, ale mají i několik styčných bodů. Jelikoţ zkoumaná organizaci je virtuální a její týmy jsou virtuální, ale při občasném osobním setkání nabývají určité znaky klasických týmů, pomohou za účelem větší přehlednosti, ale hlavně pro ozřejmění nelehkosti stanovení hranic těchto týmů, názory na situaci od Cejthamra a Dědiny. Dle nich totiţ dříve panovalo přesvědčení: „Ţe tým je buď virtuální, tedy jeho členové se vůbec nepotkávají nebo neznají, nebo jde o typický tým, jak ho známe – sloţený z jedinců, kteří se denně setkávají v celé řadě interakcí převáţně formou osobního styku, tudíţ tváří v tvář.“ (Cejthamr a Dědina, 2010, str. 165)31. Dle autorů ve skutečnosti však nejde o dva protipóly, ale o jakési kontinuum, jeţ začíná na jedné straně klasickými týmy a končí na straně druhé týmy, které jsou čistě virtuální (tamtéţ). Pro shrnutí bych virtuální tým definovala dle vlastního pohledu jako skupinu lidí, kteří se dorozumívají převáţně elektronicky skrz informační technologie, a to na úkor osobních schůzek. Spolupracují tedy z různých míst a nemusí komunikovat ve stejném čase32, proto osobní sociální kontakty jsou v tomto týmu velmi omezené. 1.3.4.2 Pracovní porady Porady jsou obvykle nejčastější formou interakce osob či týmů v organizaci. Proto by tento pojem v diplomové práci, jeţ zkoumá konkrétní organizaci, neměl chybět. Porady jsou chápány jako jakékoliv pracovní setkání (ať uţ standardní porada vedení nebo pracovní setkání skupiny lidí), kteří se sešli za účelem řešení nějakého úkolu či projektu. Porada se vyznačuje společnou prací lidí, kteří potřebují získat či si předat určité informace, mohou se vzájemně poradit na dalších krocích či si poskytnout zpětnou vazbu anebo se zde mají moţnost také seznámit s názory ostatních lidí. Tímto způsobem lidé pracují na dosaţení vytýčených cílů a hledají společně řešení. (Kaňáková, 2008). Poradu by také podobným způsobem jako Kaňáková charakterizovala Holá. Říká, ţe je to častý nástroj vedení týmu či řízení pracovního výkonu celého týmu, ale i jednotlivců. Holá také dodává, ţe přímo na komunikačních schopnostech a dovednostech toho kdo poradu vede, je závislá účinnost a přínos porady pro jednotlivé účastníky (Holá, 2006). K významu porad dle mého názoru není vzhledem k uvedeným údajům potřeba dodávat ţádné další komentáře, sama je chápu především z jejich praktické stránky a budu je proto zkoumat v terénu hlavně z hlediska četnosti, délky a dislokace porad, počtu 30

Dle Dědiny a Odcházela (2007) jsou těmito technologiemi a prostředky komunikace nejčastěji internet, telefon, email, videokonference či instant messaging, a to o mnoho častěji, neţ komunikace formou klasických osobních schůzek. 31 Autoři dále namítají, ţe pokud by byl vytvořen model, jenţ by sestavil typologii současných týmů od klasických aţ po virtuální, bylo by moţno mezi těmito týmy uskutečnit srovnávací výzkum, coţ by následně přineslo moţnost definovat co je a co není virtuální tým. Také by to poskytlo šanci definovat míru virtuality týmů. (Cejthamr a Dědina, 2010). 32 Pokud jde například o e-mailovou komunikaci.

25

problémových témat řešených na schůzce a z hlediska výsledků, jeţ setkání přináší. Význam první kapitoly spočívá především ve vysvětlení pojmu interní komunikace a zachycení jednotlivých aspektů, z nichţ se můţe způsob interní komunikace neboli její nastavení, obsah a průběh skládat. Problematika nastavení systému interní komunikace v organizaci je sloţitá, ale její komplexní podchycení můţe slouţit k následné úspěšné analýze komunikace, v této studii konkrétně s ohledem na cíle osob v organizaci, o coţ se bude mimo jiné snaţit také následující kapitola. Dílčí výzkumná otázka vztahující se k první kapitole je následující: Jakým způsobem probíhá interní komunikace v organizaci?

26

2 Komunikační cíle osob v organizaci Teoretické pojmy obsaţené v druhé kapitole jsou vybrány tak, aby pomohly odpovědět na další dvě dílčí výzkumné otázky. Budou zde uvedeny klíčové pojmy komunikační cíle organizace a osobní komunikační cíle z pohledu osob. Tyto dva typy cílů mohou být mnohdy odlišné, proto v závěrech oddílů k nim se vztahujících, a posléze také celé kapitoly, jsou tedy obsaţena shrnutí, jeţ objasňují jednotlivé pojetí cílů a jejich bliţší význam. V návaznosti na uvedené cíle jsou ale ještě identifikovány další dva typy cílů – obecné cíle organizace a obecné cíle osob. Celkem je tedy moţno rozlišit čtyři typy hlavních cílů33, které jsou spolu úzce propojeny, a na které se pojí ještě jiné cíle postihující různorodé aspekty, související s problematikou komunikačních cílů organizace a osobních komunikačních cílů. Týká se to například cílů z hlediska s delegování, obsahu, informovanosti, nastavení komunikace a z hlediska komunikačních dovedností.

2.1 Komunikační cíle organizace34 Zde je blíţe specifikována problematika organizačních komunikačních cílů, které ve stručnosti vyjadřují, co organizace od komunikace očekává, k čemu by dle ní komunikace měla slouţit, jak by měla fungovat a probíhat. Dle mého mínění tyto cíle nejlépe obecně formulovala Tureckiová (2004), a to následovně: Zajistit fungující systém interní komunikace, jenţ by podporoval ostatní procesy v organizaci prostřednictvím vyuţívání nástrojů, které by informovaly zaměstnance o všech významných skutečnostech ţivota organizace. Zajištění (například prostřednictvím sběru/získávání - přenosu - pochopení vyuţití) relevantních informací, které jsou potřebné pro efektivní výkon práce zaměstnanců a jeţ jsou také esenciální pro průběh procesů v organizaci, tak aby docházelo k zajištění a k rozvoji konkurenceschopnosti organizace (manaţeři zde mají udělenou odpovědnost v řízení pracovního výkonu). Důleţité je také vytvoření podmínek pro snadný přístup k informacím. Vyuţít systém interní komunikace za účelem zvyšování motivace a k rozvoji ţádoucích pracovních postojů, které se projevují v pracovním chování a v jednání všech zaměstnanců (interní komunikace je v tomto případě hlavním nástrojem, který má schopnost ovlivňovat pracovní chování nebo řízení organizační kultury ve smyslu rozvoje integrace jednotlivců i určitých pracovních skupin).

33

Pro větší přehlednost se ve shrnutí jedná o komunikační cíle organizace, osobní komunikační cíle, obecné cíle organizace a obecné cíle osob. Jelikoţ kompletní pojetí problematiky cílů ve vztahu ke komunikaci je poněkud sloţitější, protoţe jednotlivé cíle se navzájem prolínají a nelze je od sebe izolovat, není moţno záleţitost obecných cílů organizace či osob ze studie vyloučit. V závěru oddílu Komunikační cíle organizace proto budou stručně definovány i obecné cíle organizace, v závěru oddílu Osobní komunikační cíle budou definovány obecné cíle jednotlivých osob. 34 V této studii je často také pouţívám výraz „organizační komunikační cíle“, jenţ znamená totéţ.

27

Pouţít interní komunikaci za účelem prohloubení efektivity procesů v organizaci a procesu učení se praxí a při zavádění nových forem vedení a řízení lidí (nejlépe participativní řízení). Zajistit mechanismus zpětné vazby v komunikačním systému, jenţ můţe fungovat například jako prostředek kontroly (pomocí něj můţe dojít mimo jiné k porozumění a dorozumění mezi různými firemními útvary) i rozvoje lidského potenciálu v organizaci. Holá (2006, s. 21) popisuje podobné, ale stručnější pojetí hlavních komunikačních cílů v organizaci, jeţ rozdělila do následujících čtyř oblastí: Zajištění informačních potřeb všech pracovníků firmy a informační propojenost firmy zohledňující návaznost a koordinaci procesů. Zajištění vzájemného pochopení a spolupráce na základě dosaţení porozumění ve společných cílech (mezi managementem firmy a zaměstnanci, mezi manaţerem a jeho týmem, mezi týmy a pracovníky navzájem). Ovlivňování a vedení k ţádoucím postojům a pracovnímu chování pracovníků, zajištění stability a loajality pracovníků. Neustálé udrţování zpětné vazby a zavádění zjištěných poznatků do praxe – neustálé zdokonalování komunikace uvnitř firmy. Komunikační cíle v organizaci mohou být také pojímány z uţšího hlediska Cejthamr a Dědina se na ně zaměřili například v souvislosti s cíli a komunikací v týmech. Ve svých úvahách se zmíněnou tématikou tedy uvádějí, ţe v rámci kvalitní činnosti jednotlivých týmů je pro ně potřeba zajistit (Cejthamr a Dědina, 2010, str. 166): „specifické znalosti a dovednosti, pravidelný feedback a uznávání společných cílů, hodnot, očekávání a vizí. Tým dosahuje svých cílů (neboť cílovost je jednou z jeho nejdůleţitějších charakteristik) pomocí synchronizovaného, cílově orientovaného chování, vzájemně závislých činností a funkcí.“ Obecně shrnuto je tedy v rámci dosaţení komunikačních cílů potřeba, aby vedení respektovalo zaměstnance jako rovnocenné partnery a kladlo důraz na budování vztahů s nimi, protoţe úspěchy celé organizace jsou závislé především na cílevědomé kooperaci věrných a motivovaných zaměstnanců. Důleţitou podmínkou je proto oboustranná fungující komunikace. Význam těchto poznatků se dá zdůvodnit tak, ţe zaměstnanci mohou být povaţováni za tzv. zákazníky firmy a jejich vedení jim musí být schopno prodat cíle a vize firmy tak, aby je pojali za své vlastní a snaţili se o jejich dosaţení v maximální moţné míře. Je podstatné, aby jakékoliv poţadavky ze strany vedení byly na oplátku vyměněny za stabilní zázemí prosperující firmy, jeţ bude poskytnuto zaměstnancům. Zároveň je potřeba, aby zaměstnanci své firmě důvěřovali a brali ji jako partnera, jenţ si zaslouţí jejich úsilí, věrnost a práci. (Holá, 2006). Janda nadále doplňuje výše uvedená tvrzení o stručný souhrn, jenţ pojímá cíle komunikace z pohledu organizace, jednotlivých osob a zároveň z pohledu týmů (Janda, 2004, str. 98): „Výsledkem zdařilé vnitrofiremní komunikace je změna nebo úprava chování zaměstnanců tak, aby byly naplněny cíle, zaměstnanci tvořili efektivní týmy a cítili svou důleţitost ve skupině, v procesu a jako jednotlivci.“ Jak z kontextu výše formulovaných poznatků vyplývá, v praxi a pracovním ţivotě se můţeme setkat s nejméně čtyřmi typy cílů v organizacích. Nejvýše umístěny

28

v „hierarchii cílů“ jsou cíle samotné organizace35, které dle mého vnímání specifikují, k čemu by chtěla organizace směřovat, co se snaţí obecně realizovat, a jeţ souvisí také s předmětem její činnosti36. Takové cíle jsou logicky nadřazené organizačním komunikačním cílům a osobním komunikačním či obecným cílům jednotlivých osob. Je důleţité mít orientační přehled také o těchto obecných cílech organizace, abychom pochopili, za jakým účelem zde spolu lidé komunikují a k čemu má komunikace v organizaci slouţit, tak aby pak i jasněji vyplynul samotný kontext organizačních komunikačních cílů. Ty dle mého názoru vyjadřují, čeho chce organizace v komunikaci dosahovat nebo jak a v čem míní upravovat či stabilizovat její procesy, ale mohou druhotně vést také k podpoře či naplňování jiných procesů či cílů v organizaci, které čistě komunikační nejsou. V těchto souvislostech je nakonec vhodné dodat, ţe kaţdá organizace je sloţena z jednotlivých osob, které vůči jejím cílům zaujímají různé role. Například řídící či vedoucí pracovníci tyto cíle mohou stanovit, ale zároveň je mají sami naplňovat a jít v tom příkladem, řadoví pracovníci je však jen nejčastěji naplňují a podřizují se jim. Do organizačních komunikačních cílů se tedy promítají především rozhodnutí těchto řídících a vedoucích pracovníků, ale dle mého přesvědčení by mohly v praxi existovat i společnosti, jeţ stanovily například komunikační cíle v souladu s analýzou názorů řadových pracovníků. A to i za případu, kdy si to samotní pracovníci nemusí přímo uvědomovat či jednotlivé cíle přesně rozlišovat.

2.2 Osobní komunikační cíle Obecný a nejzákladnější komunikační cíl z pohledu osob, jenţ je nejčastěji součástí interpersonální komunikace, je dorozumění. Jak dorozumění definuje Winkler (1998), je to vzájemný vztah mezi účastníky komunikace, při kterém dochází ke sdílení stejného významu, jenţ je komunikován. Naopak nedorozumění je zapříčiněno bariérami a problémy v komunikaci. Tento cíl se můţe vztahovat jak ke komunikačním cílům organizace, tak ke komunikačním cílům osobním. Význam zařazení konkrétních pojmů osobní komunikační cíle a dále také motivace a potřeb neboli obecných osobních cílů do jednoho oddílu je takový, ţe zmiňované pojmy spolu do určité míry souvisí a jsou provázány, proto zde budou prezentovány. Uvědomuji si však, ţe problematika motivace a potřeb je velmi obsáhlá a není moţno ji zde v dostatečné míře rozvést, omezím se proto jen na nejnutnější a základní vymezení těchto pojmů. Z pohledu osobních komunikačních cílů komunikujeme s určitým záměrem, a k tomu nás směřuje jistá motivace. Prostřednictvím naší mluvy nebo psaného projevu předáváme své myšlenky další osobě a snaţíme se tak dosáhnout určitého cíle. Různé kultury zdůrazňují odlišné záměry a motivy (Rubin a kol., In DeVito, 2008), ale u většiny forem komunikace pro její účastníky často platí následující společné komunikační cíle: učit se získávat znalosti o druhých, o světě a o sobě; vytvářet vztahy s dalšími lidmi a vzájemně na sebe reagovat; naslouchat ostatním a nabízet jim řešení (neboli jim pomáhat); ovlivňovat, posilovat nebo měnit postoje a chování druhých; nebo se pouze těšit ze záţitku komunikace. Jiní badatelé tvrdí, ţe účelem jakékoliv komunikace je přesvědčovat druhé a ţe veškerá naše komunikace můţe usilovat o nějaký cíl tohoto druhu. Například dle Canary a kol. (In DeVito, 2008) člověk hovoří 35

Ve výzkumné části studie jsou nejčastěji nazývány jako tzv. „organizační cíle“. Kontext činnosti organizace je uveden v popisu vybrané organizace, dále bude zjišťován v konkrétním výzkumu. 36

29

pozitivně o lidech, o jejichţ přízeň stojí (zde se projevuje cíl vztahový), nebo lidé mohou komunikovat s druhými jen proto, aby je přiměli něco pro ně udělat (cíl instrumentální). Vědecké výzkumy na téma osobních komunikačních cílů jsou zajedno v tom, ţe muţi a ţeny pouţívají komunikaci za odlišnými účely. Muţi obvykle zřejmě komunikují více kvůli informacím a ţeny naopak kvůli vztahům (Gamble a kol., In DeVito, 2008). Tyto rozdíly se mohou projevovat také v počítačové komunikaci, kde muţi chatují více kvůli zábavě a relaxaci, ţeny naopak častěji kvůli vztahům. (Leung, In DeVito, 2008).

2.2.1 Osobní cíle v souvislosti s motivací a potřebami Co vlastně vyjadřuje samotný termín motivace, motiv? Armstrong (2007, str. 219) definuje motiv jako “důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali.” Motivaci v souvislosti s komunikací vhodně popisuje například Forsyth (2009, str. 66), který prohlašuje, ţe: „Motivace není nic, pokud není mnohostranná a kaţdá její samostatná část není svázána s komunikací, jako je tomu ostatně i u celého samostatného procesu řízení – bez komunikace není moţné ţádné řízení. Toto tvrzení je jasné. Motivace samotná je uskutečňována nejen prostřednictvím komunikace, ale je nutno mít na paměti i přesnou formu této komunikace, která přímo přispívá k dosaţenému efektu. První věcí, kterou je popřípadě nutno rozeznat, je, ţe příleţitost motivovat a činit tak s úspěchem je někdy závislá především na způsobu, kterým věci sdělujeme.”

K uvedeným poznatkům bych přidala svůj názor, ţe kaţdý člověk má jiné motivy pro komunikaci v organizaci, jinak se chová za účelem dosahování svých komunikačních a obecných cílů, ke komunikaci ho motivují různé cíle a potřeby. Z toho mimo jiné vyplývá, ţe způsob a forma komunikace v organizaci jsou důleţité a mají na osoby, které pro ni pracují motivační vliv. Pokud se zamyslíme nad problematikou propojenosti komunikačních cílů se systémem a nastavením interní komunikace a jejím vlivem na motivaci, můţe vhodně inspirovat i následující názor Hlouškové (1998), která uvádí, ţe pokud funguje systém vnitropodnikové komunikace, jsou důsledkem toho pracovníci firmy dobře informačně a motivačně propojeni. Kaţdý pracovník má pak pro svou práci dostatek informací, není k práci demotivován, ale naopak povzbuzován, a ví, co se od něho očekává. Je také ochotný s ostatními táhnout za jeden provaz. Protoţe motivace a potřeby spolu úzce souvisí, budu za účelem definice pojmu potřeby vycházet z jedné konkrétní teorie motivace37, která se nazývá Teorie zaměřená na obsah, a je známa také jako Teorie potřeb. Jejím hlavním předpokladem je fakt, ţe motivace je proces podnikání kroků za účelem uspokojení našich potřeb. Tato motivace také tvoří a formuluje hlavní potřeby, které chování ovlivňují. Pokud jsou naše potřeby neuspokojeny, vznikne stav nerovnováhy a napětí. K nastolení optimálního stavu je proto třeba rozpoznat cíl, který potřebu uspokojí, a také zvolit způsob chování, jenţ povede k dosaţení tohoto cíle. Nejznámější motivační teorií zaměřenou na obsah je Maslowova hierarchie potřeb, jeţ zkoumá pět hlavních typů potřeb: fyziologické (kam patří například finanční příjem, coţ často představuje fyzické zajištění); jistota a bezpečí 37

jelikoţ existují mnohé teorie motivace, jak se můţeme dočíst v literárních zdrojích, viz například Armstrong (2007).

30

(ochrana proti nebezpečí a nedostatku uspokojování fyziologických potřeb); sociální potřeby (akceptace jako příslušníka skupiny spolupracovníky, přátelství); uznání (prestiţ – respekt od ostatních, vysoké hodnocení sebe sama) a seberealizace (rozvíjení schopností a moţnost stát se tím, kým člověk věří, ţe je schopen se stát). (Armstrong, 2007). Výše uvedenou charakteristiku Maslowovy hierarchie pro účely výzkumu vyuţiji tak, ţe budu u klíčových osob z organizace zjišťovat, jaké potřeby je ke komunikaci nejvíce motivují a jaké naplnění potřeb je jejich cílem. Dále bude mým záměrem také zjistit, jestli současný způsob interní komunikace v organizaci pracovníky motivuje. Pojem osobní komunikační cíle bych dle vlastního pojetí shrnula tak, ţe tyto cíle vycházejí z osobnosti člověka, jsou tedy pro kaţdého jedince odlišné a svědčí o tom, čeho chce člověk individuálně v komunikaci či jejím prostřednictvím dosahovat. Mohou ale také vycházet z charakteru práce či pozice, kterou konkrétní osoba v organizaci vykonává a zastává, jiné cíle bude mít například ředitel na rozdíl od řadového pracovníka. Do osobních komunikačních cílů se mohou promítat také potřeby a motivy člověka, které se váţou například k individuálním preferencím či vyţadování určitého způsobu komunikace v organizaci, nebo se vztahují k motivaci, jeţ svědčí například o tom, jaké potřeby pracovníky ke komunikaci s lidmi z organizace nejvíce motivují a o jejichţ naplnění se skrz komunikaci přednostně snaţí. Z tohoto úhlu pohledu by se tedy daly nazvat také jako obecné neboli pracovní osobní cíle, jelikoţ se netýkají čistě jen komunikace, ale především potřeb jednotlivců a toho, čeho chtějí skrz činnost v organizaci pro sebe dosáhnout. Vedení by mělo brát ohled také na tyto osobní komunikační i obecné cíle zaměstnanců, protoţe obecných organizačních cílů a komunikačních cílů organizace nelze dosáhnout bez motivovaného pracovníka, jehoţ cíle nejsou v interakci s organizací naplňovány. Naopak pokud bude ze strany organizace alespoň zčásti osobním komunikačním i obecným cílům jednotlivců vyhověno, zvýší se spokojenost, loajalita, motivovanost a pracovní výkony těchto zaměstnanců. Nicméně do osobních komunikačních a obecných cílů zaměstnanců se zákonitě musí promítat také organizační cíle či komunikační cíle organizace, neboť pokud je pracovníkovým hlavním cílem a motivací kupříkladu dobré finanční ohodnocení, musí uvedené organizační cíle sám dodrţovat.

2.3 Další kontexty cílů Jak jiţ bylo v úvodu kapitoly řečeno, následující cíle se váţou ke komunikačním cílům organizace a k osobním komunikačním cílům, konkrétně jsou zde specifikovány cíle v souvislosti s delegováním a dále cíle z hlediska obsahu, informovanosti, nastavení komunikace a z hlediska komunikačních dovedností.

2.3.1 Cíle v souvislosti s delegováním Obecně je delegování v ţivotě současných manaţerů nezbytným a nezastupitelným pomocníkem, ve vztahu s touto diplomovou prací38 se však zdá být důleţitým hlavně v souvislosti s komunikačními cíli a potřebami klíčových osob v organizaci. Ve specifickém pohledu je zde problematika pojata konkrétně z hlediska delegování komunikační zodpovědnosti, pravomocí a samostatnosti. Odpovědnost zde analyzuji pouze v souvislosti s komunikací a delegováním a chápu ji tak, ţe klíčové osoby by skrz 38

jak je zmíněno v symbolickém cíli v úvodu studie

31

delegování převzaly určité komunikační funkce, které by zajišťovaly pro druhé osoby. Tedy pouze v těchto souvislostech a aspektech bude delegování v práci a ve výzkumu analyzováno. Proto zde tématu bude věnován stručný pododdíl. Delegování je dle Blair (2011, vlastní překlad) charakterizováno jako tzv. dovednost svěřit oprávnění, pravomoc nebo odpovědnost ostatním osobám v organizaci. Tyto osoby pak mohou jednat samostatně, a přebírají společně s osobou, jeţ na ně tuto pravomoc delegovala, odpovědnost za určité úkoly. Pokud se však něco pokazí, bude za to odpovědná hlavně osoba, jeţ úkol delegovala, protoţe je v organizaci manaţerem. Důleţité je tedy přenášet tyto pravomoci a zodpovědnost tak, aby delegované záleţitosti byly pracovníky vykonávány správně. O delegování se dá dále také říci, ţe podporuje styl řízení, který umoţňuje zaměstnancům rozvíjet jejich dovednosti a znalosti směrem k plnému potenciálu. Bez delegování můţe být naopak tento potenciál promarněn. Pokud se zamyslíme nad tím, jak delegování v praxi nejlépe pojmout, pomůţe následující tvrzení Urbana (2008, str. 39), jenţ říká, ţe „Klíčem k delegování je důvěra.“ 2.3.1.1 Důvěra jako důsledek delegování S důvěrou, jeţ je často spojena s delegováním určitých kompetencí, je potřeba dle Urbana zacházet vhodným způsobem. Autor totiţ tvrdí, ţe (Urban, str. 39, 2008): „Cítíme-li (…), ţe důvěřovat našim spolupracovníkům nám činí potíţe, měli bychom se zamyslet spíše sami nad sebou. Buď popřemýšlíme nad tím, zda pro rozvoj jejich schopností děláme vše, nebo nad tím, není-li zdroj nedůvěry v nás. Můţeme si při tom připomenout, ţe i při našem přechodu do vedoucí pozice mohl náš nadřízený pociťovat obavy. Rozhodl se nám však důvěřovat.“

Jak ztvrzení vyplývá, zvláště tedy u vedoucích pracovníků je důleţité, aby si v tématu důvěry udělali jasno, jelikoţ pokud svým zaměstnancům nebudou věřit, špatně se jim s nimi bude spolupracovat, nebudou mít tendenci svěřovat jim určité pracovní záleţitosti a zůstanou tak na vše sami. Také archiv Harvardské školy (Harvard business school, 2000, vlastní překlad) pojednává o důvěře a komunikaci v organizaci - důvěra je podle Reinaových (in Harvard business school, 2000, vlastní překlad) důleţitým aspektem pro vytvoření pevných vztahů mezi členy organizace. Bez toho je dle autorů konkrétně virtuální práce nemoţná. Reinaovi také stanovili tři druhy důvěry, které by měli zaměstnavatelé zajistit. Je to smluvní, komunikační a tzv. kompetenční důvěra. Smluvní důvěra v jednoduchosti zajišťuje, ţe jedinec bude dělat to, co říká, ţe dělat bude. Tento druh důvěry je křehký především v dnešní době, kdy často dochází k propouštění, reorganizaci, reengineeringu, zeštíhlování a organizace se potýkají s ekonomickými problémy. Důvěra v komunikaci je otázkou poctivosti a zveřejňování. Se zaměstnanci je potřeba sdílet i nepříjemné záleţitosti, přiznat své chyby, poskytovat poctivou zpětnou vazbu a současně zachovat diskrétnost. Bezpochyby je to sloţité, proto je potřeba najít rovnováhu mezi otevřeností a firemním tajemstvím. Třetím typem je důvěra týkající se kompetencí. Je to důvěra, jeţ respektuje schopnosti a dovednosti ostatních „spoluhráčů“ stejně jako své vlastní a pomáhá ostatním učit se novým dovednostem.

2.3.2 Cíle z hlediska obsahu, informovanosti a nastavení komunikace Pojetí těchto cílů vţdy souvisí s konkrétními pojmy, které jiţ byly definovány v první kapitole této studie. Cíle z hlediska obsahu a informovanosti budou pro účely výzkumu

32

odvozeny z pododdílu „Obsah interní komunikace“. Cíle z hlediska nastavení interní komunikace se pro účely výzkumu vyvodí z oddílu „Nastavení systému interní komunikace v organizaci“. Z důvodu omezeného rozsahu práce je zde proto nebudu šířeji rozepisovat.

2.3.3 Cíle z hlediska komunikačních dovedností Bělohlávek (1996) tvrdí, ţe díky komunikačním chybám mohou vznikat v organizacích mnohé nesnáze. Proto by právě dosaţení kvalitních a bezproblémových komunikačních dovednosti mělo být neoddělitelnou součástí komunikačních cílů organizace, jelikoţ se tak dá podpořit spoustu procesů a předejít potenciálním nesnázím. A to je i jeden z důvodů, proč je tato problematika do studie zahrnuta. Komunikační dovednosti je moţno definovat jako všeobecnou schopnost komunikovat za účelem vzájemného porozumění. Stříţová (2006). Dle DeVito (2008) komunikační dovednosti ovlivňují efektivitu našeho profesního i soukromého ţivota, a jak říká Holá (2006), perspektivní budoucnost firmy a úspěch jakéhokoliv týmu závisí na komunikačních dovednostech a schopnostech manaţera. Konkrétní typy dovedností pak charakterizuje například Szarková (2007)39.

2.4 Podporování cílů a jeho opak Tento velmi stručný oddíl definuje pojmy „podporování cílů“ či naopak „nepodporování“, jeţ jsou součástí hlavní výzkumné otázky diplomové práce. Výraz „podporování“ pouţívám jako synonymum ke slovesům naplňovat, vyhovět, dosahovat v optimální míře či odpovídat cílům, a všemi těmito slovesy se snaţím naznačit, jak se způsob komunikace v organizaci v praxi přibliţuje cílům klíčových osob a v jaké míře je s nimi v souladu. Výraz „nepodporování“ pak logicky vyjadřuje opačnou situaci. V závěru této kapitoly je za účelem shrnutí a větší přehlednosti potřeba podotknout, ţe jednotlivé kategorie cílů, například cíle v souvislosti s delegováním, cíle z hlediska obsahu, informovanosti, nastavení komunikace a z hlediska komunikačních dovedností, jsem formulovala záměrně tak, aby mohly být ve výzkumu různorodé cíle blíţe zjišťovány a specifikovány. A je to také proto, ţe jednotlivé cíle úzce souvisí s komunikačními cíli osobními i organizačními, a dále proto, ţe tématika cílů je velmi obsáhlá. Kaţdý by si pod ní tudíţ mohl představovat něco jiného. Z uvedených důvodů tedy povaţuji všechny typy stanovených cílů za sociální konstrukty, které nemusí lidé v organizaci takto osobně chápat, rozlišovat či nazývat, ale pro výzkumné účely je bylo potřeba výše zmíněným způsobem rozčlenit. Kategorie cílů byly vybrány tak, aby se co nejvíce přiblíţily kontextu vybrané organizace, a vycházejí z její charakteristiky. Organizační komunikační cíle jsou zde zařazeny proto, aby bylo ve výzkumu dosaţeno větší objektivity a aplikovatelnosti výsledků směrem k rozvoji a podpoře komunikace 39

Szarková (2007) do základních komunikačních dovedností, jeţ označuje dokonce jako profesionální, řadí: vyjadřovací schopnosti, aktivní naslouchání, verbální komunikační dispozice (intonační dispozice, hlasové vybavení), neverbální komunikační dispozice (mimika, gestika, haptika, paralingvistika, proxemika, kinetika), schopnost vcítit se do citů, pocitů a emocí (empatie), prosazovat v komunikaci své názory a vize (asertivita), efektivní poskytování zpětné vazby, schopnost přesvědčovat a argumentovat, efektivní zacházení s komunikačními vzorci, schopnost aktivně vést komunikační proces a přiměřeně pouţívat svá práva.

33

slouţící organizaci. Ale také z důvodu toho, ţe mezi klíčové osoby, jejichţ cíle budou zkoumány, patří i samotný ředitel, který toto hledisko komunikačních cílů při zadání výzkumu v jeho organizaci zdůraznil, a přeje si, aby bylo do výzkumu taktéţ zahrnuto. Ředitel je tedy specifickou osobou, která silně zastupuje jak stanovisko obecných organizačních cílů, organizačních komunikačních cílů, tak i zároveň stanovisko osobních obecných či komunikačních cílů. Cíle z pohledu osob jsou od kaţdodenního pracovního ţivota neoddělitelné, zdůrazňují osobní komunikační hlediska, ale i obecné osobnostní odlišnosti a záměry jedinců v organizaci. Svědčí o tom, jaký význam pro jedince komunikace v pracovním ţivotě má, ale souvisí i s jejich pracovní či obecnou motivací a potřebami. Nejen z těchto důvodů tedy nemohou být uvedené cíle ve výzkumu opomenuty. Z výsledků výzkumu pak bude záměrem najít určité pojítko mezi cíli osobními a organizačními. Výše uvedené poznatky ve shrnutí poslouţí k formulaci dalších dvou dílčích výzkumných otázek, jeţ zní: Jaké mají klíčové osoby v organizaci komunikační cíle? Jak odpovídá současný způsob interní komunikace v organizaci komunikačním cílům klíčových osob? Tato poslední otázka je také velkou měrou navázána na koncepty z první kapitoly.

34

3 Problémy v interní komunikaci Tato kapitola se bude zabývat problémy v interní komunikaci, které se následně stanou předmětem bádání v jedné dílčí výzkumné otázce a pomohou tak odpovědět na další část hlavní výzkumné otázky. Také je zde prezentován pojem opatření, jenţ se váţe k jiné, jiţ poslední dílčí výzkumné otázce studie. Analýza komunikačních překáţek a jejich případné odstranění nebo zmírnění pomocí různorodých opatření, mohou podpořit dlouhodobé udrţení kvalitního fungování interní komunikace nebo v případě potřeby poskytnou impuls takovéto fungování vytvořit. V literatuře jsou překáţky téţ nazývány jako šumy, problémy nebo jako bariéry v komunikaci. Pro účely této práce budu povaţovat jednotlivé výrazy za synonyma. Těmi problémy, které budou v komunikaci zkoumány a analyzovány, však nebudou pouze tyto bariéry, ale i jakékoliv obecné komplikace, které mohou v organizaci nastat a jeţ neodpovídají komunikačním cílům osob. Dle Vymětala (2008, s. 37) "Pod pojmem komunikační bariéry rozumíme překáţky, které musí být při komunikaci překonávány, nebo které uskutečnění komunikace brání." Také v podobném smyslu a pojetí zdůrazňuje problémy v komunikaci Holá, ale oproti Vymětalovi je dává do širšího kontextu, coţ více konkretizuje jejich chápání (Holá, 2006, str. 43): „Odstranit překáţky ve vzájemném porozumění mezi firmou a pracovníkem je jedním z hlavních úkolů personální práce firmy, resp. práce jednotlivých manaţerů. Základem odstranění a nalezení společného porozumění je správná komunikace. Musí být otevřená a oboustranná, jedině tak lze problém identifikovat a vyřešit. Je velmi důleţité, aby se při identifikaci problému a jeho řešení nezůstalo pouze u řešení důsledků, bez eliminování příčin. Je velmi důleţité vţdy pojmenovat pravé příčiny – zdroje problémů.“

Jak Holá dále uvádí (tamtéţ), právě v těchto příčinách mohou být obsaţeny zásadní a hlubší problémy v konkrétní organizaci, a pokud by se tyto zavčas neodhalily a neřešily, mohly by vést například k destabilizaci či rozbití pracovního týmu. Také Hálek (2010) potvrzuje, ţe pochopení a uvědomění si bariér, které v komunikaci existují, je prvním a esenciálním krokem k vybudování účinné komunikace v organizaci. Poznatky těchto autorů doplňuje Vymětal (2008) svým pohledem na komunikační šum poněkud z obecnější roviny. Prezentuje názorný popis komunikačního šumu tak, ţe jej dává do souvislosti s komunikačním procesem40, protoţe šum tvoří podle něj vše, co nějak zkresluje či narušuje proces komunikace. Cejthamr a Dědina (2010, str. 164) zase tvrdí, ţe zdrojem komunikačních šumů jsou „[…] osobní sdělení, vtípky a nejrůznější komentáře, které nemají s pracovní činností nic společného.“ Z velmi konkrétního pohledu na popisovanou problematiku by se daly bariéry v komunikaci přehledně vysvětlit například dle Winklera (1998), a to pomocí faktorů, jeţ tvoří rozdíly mezi lidmi. Tyto rozdíly jsou zapříčiněny mnoha okolnostmi (například odlišnou kulturou, vzděláním, ţivotní situací, sociálním statusem, pohlavím, věkem). 40

Komunikační proces je také názorně zachycen na obrázku č. 1 v první kapitole studie.

35

Uvedené odlišnosti pak narušují komunikaci, protoţe díky nim není splněn základní cíl komunikace, jímţ je dorozumění. Mezi nejčastější komunikační bariéry tedy řadí Winkler (1998) například níţe uvedené41: Filtrování – dochází při něm k záměrné manipulaci s informacemi, a to tak, ţe odesílatel z nich učiní informace, které jsou pro příjemce vhodnější či příjemnější. Tato bariéra v organizacích existuje často, známá je například situace, kdy podřízený sděluje nadřízenému pouze to, co si myslí, ţe si jeho nadřízený přeje slyšet. Zde uvádí Winkler doporučení: pokud chtějí manaţeři věrohodnou zpětnou vazbu, je potřeba, aby se na ni sami zeptali svých nadřízených či kolegů, od podřízených pracovníků totiţ mohou očekávat spíše tendenci ke zvýšené pozitivní zpětné vazbě, tedy méně hodnověrné. Výběrové vnímání – bariéra vzniká u příjemce sdělení, a to tak, ţe příjemce vnímá „výběrově“, neboli obsah sdělení interpretuje na základě svých potřeb, předešlých zkušeností, motivace a podobných. Při interpretaci sdělení navíc projektuje do hovoru své subjektivní očekávání. Takové výběrové vnímání můţe být často neuvědomělý a nekontrolovaný proces. Jazyk – je to bariéra, jeţ vzniká jak u příjemce, tak u mluvčího. Můţe způsobovat řadu nedorozumění, protoţe různá slova mohou mít pro jednotlivé osoby různé významy. Jazyk je ovlivněn především těmito faktory: věk, vzdělání, kulturní základ. Za nejčastější důvody pro vznik jazykových bariér mezi lidmi jsou pak povaţovány následující: odlišný kulturní základ zaměstnanců, horizontální diferenciace rolí a činností, odlišný jazyk specialisty a laika, odlišný národní jazyk, vertikální diferenciace rolí a činností. Výše uvedené komunikační bariéry dle mého názoru nejlépe zapadají do kontextu vybrané organizace, proto budou také v praxi hodnoceny respondenty. Uvedené bariéry, jak čtenář můţe z teorie odvodit, nejsou přímo závislé na druhu komunikačních kanálů, tzn. například na tom, jestli komunikace probíhá osobně nebo elektronicky, proto jsou také s kontextem organizace a výzkumu nejvíce v souladu. Pokud se budeme zabývat obecným pohledem na situaci, která převládá ve virtuálních organizacích v souvislosti komunikačními nesnázemi, pomohou názory autorů Dědiny a Odcházela, kteří jsou na problematiku virtuálních organizací odborníky. Ve své knize uvádějí poznatky z empirických studií, na jejichţ základě byly zjištěny jisté problémy související s virtuálním typem organizací (Dědina a Odcházel, 2007, str. 89)42: 41

Další bariéry, jakými jsou emocionální stav, neverbální naráţky nebo rozpornost sdělení v čase, nebudou z důvodu omezeného rozsahu studie charakterizovány, čtenáře tedy odkáţu na příslušnou literaturu. 42 Specifické problémy, se kterými se ve virtuálních organizacích můţeme setkat, jsou dle Dědiny a Odcházela například následující (2007): 1. Nedostatečná viditelnost celého projektu, kde individuální člen týmu sice zná svůj úkol, ale není si často jistý, jak zapadá do celého projektu. 2. Neschopnost někoho zastihnout nebo získat odpověď podle potřeby, kde například pracovníci čekají na odpověď hodiny, dny i týdny, neţ dostanou odpověď na svůj dotaz. Někdy se však také můţe stát, ţe odpověď nedostanou vůbec. 3. Občas je také obtíţné určit význam textových zpráv, zvláště kdyţ se někdo snaţí o metonymické vyjádření. Pak je zapotřebí vyuţívat náznaky, jak je co myšleno, například v podobě emotikon.

36

„[…] zkoumání v nadnárodních společnostech ukazují, ţe se organizace, jeţ pouţívají virtuální týmy, ve kterých spolu komunikují pomocí elektronických médií, potýkají s problémem nedostatku důvěry mezi jednotlivými geograficky vzdálenými pracovišti. Neexistuje totiţ moţnost poznat se se vzdálenými spolupracovníky osobně a navázat bliţší citové vztahy. Tyto osobní vztahy existují pouze v rámci jednotlivých pracovišť. Jinými slovy – elektronická média jsou sice schopna předávat informace, ale nenahradí kaţdodenní osobní styk pracovníků. Výsledkem můţe být niţší ochota sdílet své znalosti s ostatními geograficky vzdálenými pracovníky, tím pádem i niţší výkonnost virtuální skupiny. V dalších studiích bylo zjištěno, ţe vzrůstající pouţití informačních technologií a niţší počet osobních jednání vede ke sníţení solidarity ve skupině a k uzavřenější formě komunikace.“

V kontextu komunikačních problémů a hodnocení nevýhod je u virtuálních organizací také nutno podotknout, ţe geografická vzdálenost, jeţ mezi jednotlivci či týmy ve virtuální organizaci panuje, vede v důsledku toho, ţe lidé spolu nejsou v kaţdodenním kontaktu, k niţší efektivitě spolupráce, neţ jaké by mohli dosáhnout, pokud by se nacházeli v jedné budově. (Dědina a Odcházel, 2007).

3.1 Opatření vedoucí k případné změně problémů či ke stabilizaci bezproblémových aspektů Návrhy různorodých opatření mohou vést ke zlepšení či odstranění případných problémů v komunikaci, v jistých případech také ke stabilizaci vyhovující situace. Kvůli omezenému rozsahu práce a vzhledem k tomu, ţe aţ následně po sběru dat z výzkumu bude patrné, která opatření jsou pro organizaci nejoptimálnější, bude vhodnější jednotlivá opatření eventuálně posléze dodefinovat v závěrečné části práce43. Konkrétněji zde charakterizuji pouze dva typy opatření44, na které se budu ve výzkumu tázat, jelikoţ ostatní opatření, týkající se například zpětné vazby, důvěry, komunikačních kanálů, komunikačních pravidel, norem, popisů pracovní pozice a náplně, na něţ se ve výzkumu budu dotazovat také, mohou být odvozeny z předchozích kapitol této diplomové práce.

3.1.1 Časový harmonogram Dle Dědiny a Odcházela (2007) je časový harmonogram charakterizován jako vhodná pomůcka pro informování všech osob v organizaci o lhůtách, které se týkají splnění stanovených úkolů. Je moţno jej vyjednávat dostatečně zavčas před tím, neţ byla práce na konkrétních úkolech započata, osobám tak nebude následně hrozit zahlcení prací. Jeho význam je tedy zřejmý a není potřeba dále nic dodávat.

43

Příklady moţných opatření, která se dle názorů mnoha autorů ve virtuálních, ale i klasických organizacích nejčastěji pouţívají, mohou být dle Dědiny a Odcházela (2007) například stanovení časového harmonogramu, opatření týkající se vyjasnění si vzájemných cílů, očekávání, poţadavků a vymezení si týmových rolí, opatření zahrnující řešení konfliktů, vedení porad a vytváření důvěry. Dle archivu Harvardské školy (Harvard business school, 2000, vlastní překlad) je to zase opatření týkající se podporování zodpovědnosti, důvěry a adaptace v komunikaci v organizaci. Dle Winklera (1998) a Holé (2006) se opatření na podporu fungující komunikace týká zpětné vazby a dle Holé také různých typů školení. 44 Jde o opatření týkající se časového harmonogramu a školení

37

3.1.2 Školení Holá (2006) objasňuje význam školení tvrzením, ţe aby byla v organizaci zavedena dobře fungující interní komunikaci nebo aby byla posunuta na vyšší úroveň, je potřeba, aby se zde pořádala občasná školení, zaměřená například na sdílení znalostí či zlepšování komunikačních dovedností. Branham (2009) důleţitost školení dokládá argumentem, ţe stále více zaměstnavatelů dochází k závěru, ţe školení jsou investicí do produktivity a udrţení zaměstnanců. Také dodává, ţe způsobů školení můţe být široká škála. Na základě informací popsaných v této kapitole v souhrnu vnímám tématiku problémů v komunikaci jako nevydělitelnou z analýzy interní komunikace v organizacích, neboť zjišťuje případné příčiny komunikačních nedostatků či překáţky stavící se do cesty jejímu úspěšnému průběhu. Různá opatření následně pomohou podpořit či nastavit její hladký průběh a fungování. A to nezávisle na tom, zda organizace je či není virtuální. Význam analýzy komunikačních problémů nalézám dále hlavně v moţnosti identifikace nefungujících nebo nedostačujících faktorů, jeţ nepodporují kvalitní komunikaci a jeţ konkrétně v případě této diplomové práce také neodpovídají komunikačním cílům osob v organizaci. Nevyhnutelným krokem následně po jejich zjištění je návrh určitých opatření, která rozpoznané problémy můţou uvést zpět do rovnováhy. V souvislosti se třetí kapitolou si tedy pokládám další dvě dílčí výzkumné otázky: Jaké problémy či aspekty v interní komunikaci brání komunikačním cílům klíčových osob a proč tomu tak je? Skrz jaká opatření je moţno rozvíjet, zachovat či nastavit interní komunikaci tak, aby fungovala více v souladu s cíli klíčových osob v organizaci?

38

4 Metodika V následující oblasti bude popsán postup výzkumu, jenţ je realizován pro konkrétní organizaci. Kapitola začíná oddílem pojednávajícím o cíli výzkumu a hlavní výzkumné otázce, dále jsou zde představeny dílčí výzkumné otázky, strategie výzkumu, výzkumná metoda, technika sběru dat, výzkumný vzorek, metody jeho výběru, operacionalizace a na závěr popis přípravy a realizace rozhovoru.

4.1 Cíl výzkumu a stanovení výzkumných otázek Pojmy rozepsané v jednotlivých kapitolách konceptualizují hlavní výzkumnou otázku, jejíţ zodpovězení je cílem této diplomové práce. Hlavní výzkumná otázka zní: Jak a v čem podporuje nebo jak a v čem nepodporuje současný způsob interní komunikace ve vybrané organizaci komunikační cíle klíčových osob zde pracujících? Prostřednictvím otázky má být zjišťováno, v jaké míře jsou naplňovány komunikační cíle klíčových osob v organizaci a jak současné nastavení, průběh a obsah komunikace uvedeným cílům doposud odpovídá, či brání. Jak jiţ bylo nastíněno v úvodu studie, touto diplomovou prací chci především upozornit na současnou situaci v interní komunikaci a reagovat na ředitelův poţadavek komunikaci v organizaci analyzovat a případně zdokonalit. Přínosem práce tedy budou konkrétní doporučení v souladu s cíli klíčových osob, vyplývající z výsledků výzkumu. Na hlavní výzkumnou otázku pomohou nalézt odpověď následující dílčí výzkumné otázky: 1. Jaké mají klíčové osoby v organizaci komunikační cíle? 2. Jakým způsobem probíhá interní komunikace v organizaci? 3. Jak odpovídá současný způsob interní komunikace v organizaci komunikačním cílům klíčových osob? 4. Jaké problémy či aspekty v interní komunikaci brání komunikačním cílům klíčových osob a proč tomu tak je? 5. Skrz jaká opatření je možno rozvíjet, zachovat či nastavit interní komunikaci tak, aby fungovala více v souladu s cíli klíčových osob v organizaci?45

4.2 Strategie výzkumu a výzkumná metoda, techniky sběru dat Odvisle od výzkumných otázek byla zvolena kvalitativní výzkumná strategie, která umoţní lépe nahlédnout do problematiky hodnocení cílů jednotlivých pracovníků, kde toto hodnocení je často subjektivního rázu a reprezentuje povětšinou holistický pohled na věc. Jak v uvedených souvislostech potvrzuje Ferjenčík (2000, str. 245), „Člověk, skupina, jejich produkty, či nějaká událost jsou zkoumány podle moţností v celé své šíři a všech moţných rozměrech.“ Z uvedeného tvrzení můţeme vyvodit, ţe kvalitativní výzkum je holistického charakteru a jeho cílem je získávat nové porozumění, vhledy a uskutečňovat interpretaci či odhalování významů rozličných jevů. To zdůrazňuje i Hendl (2005, str. 50) následujícím prohlášením: „Výzkumník (…) vytváří komplexní, 45

Tato dílčí výzkumná otázka se velkou měrou váţe na aplikační cíl diplomové práce.

39

holistický obraz o zkoumaném problému“, nebo Konopásek (2011, str. 2): „[…] rozhodně platí, ţe interpretaci a analýzu dat nelze v kvalitativním výzkumu chápat jako něco, co se odehrává jedním jediným způsobem a v jasně ohraničeném časovém období, odděleně od ostatních činností […]“ Tvrzení naznačují, ţe badatel se na cestě kvalitativního výzkumu snaţí celostně poznávat a popisovat, jak lidé interpretují svou vlastní zkušenost nebo jevy sociálního světa. Dle Hendla (2005) je kvalitativní výzkum zaměřen hlavně na menší sociální jednotky a na interakce či chování několika jednotlivců. Tím vznikají hloubkové popisy případů, coţ je hlavní výhodou kvalitativního výzkumu - jeho předmětem je tedy obsah výpovědí o realitě, na rozdíl od počtu těchto výpovědí. Naopak jeho nevýhodou je podle Hendla (2005) to, ţe kvalitativní výzkum nemá často takovou zobecňující sílu, jakou si nárokují kvantitativní výzkumníci a obtíţně se generalizuje na populaci, proto je závěry výzkumu moţné odkazovat jen na sledovaný soubor. Za výzkumnou metodu byla vzhledem k cíli studie zvolena metoda porozumění, protoţe tato můţe pomoci odhalit, jak vnímají a hodnotí lidé v organizaci komunikační cíle nebo jaký význam přikládají nastavení, průběhu a obsahu interní komunikace a jak se vůči určitým aspektům staví. Zvolená metoda má za cíl poznat do hloubky pozorované jevy a navíc vhodně navazuje na kvalitativní výzkum - odráţí jeho záměr, jímţ je dle Dismana (2002) porozumět lidem v různých sociálních situacích, a to nenumerickým šetřením čí interpretaci sociální reality, kde cílem uvedené strategie je odhalovat významy skryté ve sdělovaných informacích respondentů. Za základní techniku z kvalitativních technik sběru dat byl vybrán polostrukturovaný rozhovor, který je v případě, kdyţ chceme získat subjektivní postoje a názory zaměstnanců, nejlepší technika. Tato technika dle Hendla (2005) spojuje výhody strukturovaného i otevřeného rozhovoru. Dotazovaný zde můţe prezentovat své subjektivní názory a můţe odhalovat rozličné souvislosti – to je aspekt otevřenosti. Prvky strukturovaného rozhovoru na druhé straně umoţňují neodbočovat od hlavního směru zkoumání - od hlavní výzkumné otázky. Také byl zvolen konkrétně tzv. rozhovor dle návodu, protoţe záměrem je nechat respondentům volnost při vyjadřování se k jednotlivým typům nastavení, způsobu komunikace v organizaci, specifickým cílům a dalším komunikačním aspektům, a zároveň vyuţít toho, ţe tento typ rozhovoru je postaven na dopředu připraveném okruhu témat, které je potřeba během rozhovoru probrat. Při něm se dostane na všechna zajímavá tazatelova témata, protoţe to takový dopředu připravený návod umoţní. Přesné znění otázek a jejich pořadí přizpůsobuje tazatel dle dané situace, a také umoţňuje provést interwia s lidmi strukturovaněji, a umoţňuje tak jejich následné jednodušší srovnání (Hendl, 2005).

4.3 Výzkumný vzorek a metody výběru Výzkumný soubor sestává z klíčových osob v organizaci, pod něţ spadá ředitel, „lídři“ neboli tzv. „klíčoví pracovníci z jednotlivých měst“ (jejichţ celkový počet je 19, rozhovory budou prováděny s 6ti z nich) a pracovníci ze dvou oddělení, konkrétně z IT oddělení (které tvoří 2 pracovníci, rozhovor bude prováděn s 1 z nich) a z Organizačního oddělení (které se skládá taktéţ ze 2 osob, rozhovor bude prováděn s 1 z nich)46. Do výzkumu tedy nejsou zahrnuti tzv. „pracovníci z jednotlivých měst“, 46

Uvedené skupiny osob jsou přehledně znázorněny na schématu organizační struktury organizace v příloze této studie. Dále je také v pododdílu s názvem „Popis vybrané organizace" přesněji zachycen kontext pracovníků této organizace.

40

jejichţ přibliţný počet je 150 osob, a kteří nejsou pro náš výzkum nezbytně relevantní, jelikoţ jejich funkce je zčásti zastupována „klíčovými pracovníky z jednotlivých měst“. Výraz „osoby zde pracující“, pocházející z hlavní výzkumné otázky, definuje všechny osoby, které jsou ve vztahu k organizaci výdělečně činní, analýza tedy nezahrnuje osoby, které by případně mohly být jen členy organizace. Výzkumný vzorek byl zredukován na 9 osob, protoţe jde o kvalitativní typ výzkumu, který se snaţí pochopit a vysvětlit realitu z výzkumné hloubky a preferuje důkladnější porozumění méně případům, které potom umoţní snadnější pochopení jim obdobných případů. Jednotkou zkoumání je tedy komunikace mezi těmito osobami a jednotkou zjišťování jsou výše uvedené klíčové osoby v organizaci. Metoda výběru respondentů je pro kvalitativní výzkumnou strategii záměrná, jelikoţ s ohledem na zaměření a cíle práce je vhodnější a efektivnější zkoumat pouze komunikaci mezi vybraným okruhem klíčových osob, kterých se mohou případné změny v komunikaci nejznatelněji týkat a jeţ také současně zastupují hned po řediteli nejvyšší míru komunikační a pracovní zodpovědnosti v organizaci. Co se týče demografické specifikace respondentů, tak tato nebude vzhledem k zachování anonymity výzkumu zjišťována.

4.4 Operacionalizace Přípravě jednotlivých otázek na rozhovor a následně vytvoření kompletního rozhovoru předcházel proces operacionalizace výše uvedených dílčích výzkumných otázek. V tomto procesu jsou pojmy47 převedeny na jednotlivé zkoumatelné ukazatele, coţ představuje překlad zkoumaného problému z jazyka teorie do jazyka výzkumu (Reichel, 2009). V příloze č. 3 jsou v „Tabulce operacionalizace“ uvedeny hlavní teoretické koncepty dílčích výzkumných otázek, jejich dimenze a operacionalizované okruhy otázek.

4.5 Příprava a realizace rozhovoru Pro rozhovor byla zvolena předběţná posloupnost a struktura dotazů dle pěti dílčích výzkumných otázek, ale díky zvolené technice sběru dat zde byl ponechán prostor na pozměňování pořadí a formulaci otázek dle vhodnosti situace. Případné doplňující dotazy na respondenty pak také zjišťovaly detailnější ozřejmění jejich názorů. I samotní dotazovaní měli díky polostrukturovanému typu rozhovoru moţnost během jeho průběhu kdykoliv upřesňovat či rozšiřovat otázku dle vlastního uváţení. Vzhledem ke kvalitativní strategii výzkumu je brána v potaz také nízká reliabilita prezentovaného výzkumu, jelikoţ data z něj pocházející nejsou standardizována. Ve srovnání s kvantitativním typem výzkumu však přináší podstatnou výhodu, kterou je niţší redukce informací. Cílem této studie není zevšeobecnění výsledků výzkumu na širší populaci, účelem je naopak zjistit podrobné a souvislé informace o stávající situaci v komunikaci, jeţ by zahrnovala detailnější vyjádření názorů a cílů jednotlivých osob pro ni pracujících. V potaz je také bráno, ţe respondenti připisují věcem mnohdy různé osobní významy, coţ je někdy obtíţněji interpretovatelné. Jinou nevýhodou je, ţe sám tazatel můţe svým osobním postojem výzkum nechtěně ovlivnit. Tyto limity tedy budou při interpretaci dat brány v úvahu a snahou bude takovým omezením předejít či

47

jeţ byly na základě teoretických konceptů rozpracovány ve výše uvedených kapitolách

41

je případně během sestavování závěrů zohlednit. V příloze č. 4 a č. 5 se nachází konkrétní scénář rozhovoru pro respondenty, jenţ byl pouţit v terénu. Jsem si vědoma skutečnosti, ţe rozhovor je sice poněkud rozsáhlejší, podchycuje však důleţité aspekty cílů a nastavení systému interní komunikace v organizaci, které je nutno pro kompletní analýzu problematiky do šetření zahrnout. V předvýzkumu bylo také dopředu ověřeno, ţe zodpovězení otázek obsaţených ve scénáři nebude zabírat respondentovi více neţ cca 60 minut. Po dohodě s ředitelem organizace byl v 1. čtvrtletí 2011 konkrétní sběr dat prováděn přes Skype technologii za přítomnosti videokamery48, odpovědi respondentů nebyly zaznamenávány audiovizuální technologií, byly zapisovány pomocí PC. Byla tak zohledněna etická stránka výzkumu, jelikoţ sbíraná data jsou citlivá. Vedení organizace dopředu udělilo ke sběru souhlas a kaţdý respondent byl obeznámen s průběhem a významem rozhovoru. Řediteli v zájmu zachování anonymity taktéţ nebylo sděleno, se kterým pracovníkem z IT nebo z Organizačního oddělení byly rozhovory prováděny, také v interpretaci výsledků nebudou uváděny konkrétní pracovní pozice zaměstnanců (například „IT pracovník“). Uvedeny budou pouze v případě, ţe to v kontextu konkrétní otázky bude opravdu nutné.

48

Tato forma rozhovorů přes Skype technologii za přítomnosti videokamery byla zvolena z několika důvodů, respondenti pocházejí z různých měst ČR, nebylo se tedy moţno se všemi z časových a praktických důvodů osobně setkat, také sami respondenti i ředitel organizace preferovali tuto formu.

42

5 Analýza a interpretace výsledků Tato analytická část práce zachycuje výsledky výzkumu, jeţ jsou seskládány dle pěti dílčích výzkumných otázek. V kaţdém pododdíle je zároveň obsaţeno krátké shrnutí výsledků příslušné problematiky. Odůvodněné odpovědi na dílčí výzkumné otázky pak budou uvedeny v další, jiţ závěrečné kapitole studie.

5.1 DVO č. 1: Komunikační cíle Tento oddíl se vztahuje k první dílčí výzkumné otázce studie, jeţ zní: Jaké mají klíčové osoby v organizaci komunikační cíle?

5.1.1 Komunikační cíle organizace ve vztahu k obecným organizačním cílům, význam komunikace Jak jiţ bylo řečeno v příslušné kapitole o komunikačních cílech, komunikační cíle organizace jsou definovány jednotlivými osobami nejčastěji z řad vedení a nemohou být izolované od celkových cílů organizace. Naopak mají často k naplňování těchto celkových cílů napomáhat, proto jsou v dialogu s respondenty dány do souvislosti. Z kvalitativních polostrukturovaných rozhovorů s klíčovými osobami ohledně uvedené problematiky vyplynulo, ţe všichni pracovníci vědí, jaké jsou obecné cíle organizace a vnímají je jako provázané se samotnou komunikací: „Komunikujeme mezi sebou proto, abychom našim zákazníkům dodali požadované produkty…“ I názory ředitele organizace jsou s uvedenými výsledky v souladu: „Cíle organizace jsou stanoveny, na to je také veškerá ta komunikace nastavována, jakmile je cíl definovaný, tak veškerá komunikace by měla směřovat k tomu, aby ten cíl byl dosažený.“ V souhrnu tedy z tvrzení jednotlivých osob vyplývalo, ţe komunikace napomáhá organizaci k takovým činnostem, jako je například distribuce databáze mezi zákazníky, samotná tvorba databáze, vysoká prodejnost databáze, rozvoj organizace, spolupráce lidí v organizaci a podobné. Jeden respondent například tvrdí, ţe: „Hlavně se musíme všichni snažit, aby zákazník byl spokojený a dostal, to co chce a kdy to chce, pak si naši organizaci zapamatuje a zůstane nám často věrný. Na mojí straně to ale znamená, že musím dostat od vedení a od ajťáků potřebné věci k databázi včas, takže je také důležité, jak mezi sebou všichni spolupracujeme.“ Ředitel v kontextu funkce komunikace a její podpory ostatních činností v organizaci zastává jasné názory: „…aby se vyjasňovaly záležitosti ve firmě…“ nebo „[…] zlepšování a zefektivňování procesů, které souvisí s aplikací databáze[…]“ Z tvrzení všech klíčových osob tedy vyplývá, ţe vnímají komunikaci a její funkci v organizaci velmi podobně. Šetření také ukazuje, ţe mezi zaměstnanci organizace panuje dobré povědomí o obecných cílech organizace, jeţ jsou navázány na jednotlivé činnosti z jejich kaţdodenního pracovního ţivota, a znamená to také, ţe tento druh cílů je od vedení směrem k zaměstnancům komunikován na odpovídající a dostatečné úrovni.

5.1.2 Komunikační cíle organizace Co se týče aspektu informovanosti o komunikačních cílech organizace, šetřením se ukázalo, ţe všichni respondenti do jednoho (kromě ředitele) se shodovali v tom, ţe o nich nic neví, neboli ţe jim ohledně této oblasti nebylo nikdy nic oficiálně řečeno a nejsou si vědomi, ţe by cíle byly stanoveny. „To vůbec netuším, jestli máme ňáké

43

takové cíle…“ nebo jiný respondent: „Hmm, tak to fakt nevím… nevím, jestli je něco takového stanoveno…Ale myslím, si, že asi by organizace chtěla, myslím ti nahoře, abychom spolu komunikovali o věcných záležitostech, abychom byli v té komunikaci efektivní, rychlí, já nevím…“ Na druhou stranu z odpovědí ale vyplynulo, ţe určité vlastní představy o tom, co organizace od komunikace očekává, přibliţně mají, i kdyţ spíše velmi obecné. Ve shrnutí většina pracovníků tedy subjektivně vnímala, ţe by organizace v komunikaci chtěla „[…] dosahovat například stmelení kolektivu“, přátelské bezkonfliktní atmosféry, optimální informovanosti zaměstnanců a efektivní výměny informací s nimi, „urychlení pracovních procesů v organizaci“ a podobných. Kladnými poznatky, které z jejich odpovědí vycházejí na povrch, je také to, ţe pracovníci si uvědomují jakou funkci a důleţitost komunikace pro organizaci má a vnímají smysl určité nadřazenosti komunikačních cílů organizace nad osobními obecnými či komunikačními cíli jednotlivce. O komunikačních cílech určité povědomí tedy mají, i kdyţ o nich ze strany vedení nebyli informováni. Ředitel se k oblasti komunikačních cílů organizace vyjádřil následovně: „No, ano, má cíle, dosahovat by je nejlíp měla tak, aby ta komunikace byla co nejpřirozenější, co nejhladší, nevyskytovaly se tam nějaké rušivé elementy, které ten celý proces můžou brzdit. Mám na mysli všeobecné rušivé elementy - myslím všeobecně v komunikaci mezi námi, zaměstnanci, IT oddělením a zákazníky…“ Také vyzdvihl hlavní komunikační cíl: „Ale za nejdůležitější aspekt považuji v komunikaci například získání důvěry mezi mnou, zaměstnanci a zákazníky.“ Z odpovědi je vidět, ţe i sám ředitel nemá komunikační cíle organizace jasně specifikovány a definovány, pojímá je spíš z velmi obecného hlediska a vztahuje je především k popisu, jakým způsobem by komunikace v organizaci měla probíhat. Patrný je také důraz na provázání komunikačních cílů s obecnými cíli organizace – například zmínka o udrţení dobrého vztahu se zákazníky prostřednictvím důvěry, coţ můţe být povaţováno za jeden z obecných cílů organizace.

5.1.3 Osobní komunikační cíle U respondentů byly zjištěny velmi různorodé osobní cíle, vztahující se k osobnostnímu zaloţení a pracovní pozici kaţdého jednotlivce. Respondentka, jeţ je lídrem v určitém regionu, sděluje: „Já ráda komunikuju s lidma obecně, hodně se tím učím, takže je to pro mě způsob, jak zdokonalovat své vyjadřování, rychlé myšlení a tak…“ coţ vypovídá zřejmě o komunikativním typu osobnosti. Jiný lídr komunikační cíle vnímal především z hlediska přístupu k informacím a pravděpodobně i z osobnostního zaloţení směřujícího k zodpovědnému přístupu: „Hlavně se se všemi bavím proto, abych byl v obraze, abych chápal, co mám dělat a co je mým úkolem, tak asi tak nějak, to by mi asi měla přinášet…“ Nebo byly cíle pojímány z hlediska výměny informací, vzájemného dorozumění, spolupráce, podpory ostatních pracovníků a z hlediska pracovní pozice a povinností k ní se vázající: „No… hlavně si chci být jist, že rozumím všemu, co po mě šéf nebo kolegové požadují, tak se pro jistotu často ptám, když něco nevím, takže měla by mi přinášet získávání informací, ale zároveň se já snažím těm (teda když vím) co jsou pode mnou, informace předávat a tak se o ně starat.“ Z výše uvedených dvou tvrzení respondentů je patrná i integrace organizačních komunikačních či obecných cílů do osobní koncepce pojetí cílů. Z názorů ředitele se dá rozpoznat, ţe jeho osobní komunikační cíle splývají s hlediskem komunikačních cílů organizace: „Tak já osobně od komunikace očekávám… pokud se komunikace v organizaci zabrzďuje, neprobíhá nebo je pasivní, tak to samo o sobě je zarážející, takže určitě by měla být

44

v první řadě otevřená, takže by všichni k tomu měli být vybízení, aby se nebáli jakkoliv vyjádřit a komunikovat. A zároveň by měla být skutečně otevřená všem možnostem, ale zase se z toho nesmí stát anarchie…“ Z jeho postoje je zřejmé, ţe ředitel preferuje z osobního i organizačního hlediska vlastnosti komunikace jako je otevřenost, rychlost a iniciativa jednotlivých zúčastněných stran, zároveň z jeho názoru vystupuje ještě další kontext komunikačních organizačních cílů, jeţ navazuje i na obecné organizační cíle: „Taky musí být správným způsobem řízená ta komunikace, ať už od centrálního vedení, tak zároveň musí být koordinována s lidmi, kteří jsou v terénu.“ IT pracovník se k tématu vyjadřuje následovně: „Já vyžaduju od komunikace především snadnost, věcnost a rychlost, co nejmenší jak tomu říkám já „okecávání…“ z jeho myšlenek bylo moţné rozpoznat, ţe snadnost a rychlost povaţuje za důleţitý aspekt komunikace proto, ţe dostává během dne velký počet pracovních poţadavků, které jsou někdy ze strany ředitele sloţitě definovány nebo nepřijdou dostatečně zavčas, aby se daly do očekávané lhůty splnit. Poznatky tedy odhalují, ţe komunikační cíl z hlediska informovanosti není ve vztahu ředitele a IT pracovníka dostatečně naplňován. Jiný pracovník (z Organizačního oddělení) nadále tvrdí:„Považuju komunikaci nejen za svou pracovní povinnost, ale zároveň i za určitý druh sebe-rozvoje, a to se spolu nevylučuje.“ Ve shrnutí je tedy patrné, ţe pracovníci za osobní komunikační cíle povaţují především předávání potřebných informací a pracovních instrukcí, dorozumění, snadnost a rychlost komunikace, způsob zábavy a práce na rozvoji vlastní osoby či určité individuální seberealizace. Více neţ polovina zaměstnanců má své osobní komunikační cíle velmi provázány s komunikačními i obecnými cíli organizace, coţ je pro úspěšné fungování a činnost organizace podstatné. Z šetření ale také vyplynulo, ţe některé osoby pojem osobních komunikačních cílů chápou jako téměř totoţný s osobními potřebami49: „Tak já komunikuju s lidmi z organizace hlavně proto, abych si vydělal peníze, beru to jako nutnou povinnost…“ Nebo: „Já s lidma z organizace mluvím hodně proto, že mě to baví, potřebuju být v kontaktu s lidmi, navazovat nové kontakty, případně potkat nové kamarády…“ Ukázalo se však, ţe i tyto osoby naštěstí mají své potřeby provázány s komunikačními i obecnými cíli organizace a snaţí se, aby bylo zároveň vyhověno všem čtyřem hlavním typům cílů50.

5.1.4 Osobní cíle z hlediska potřeb a motivace Jak bylo přiblíţeno v teoretické části studie, osobní cíle z hlediska potřeb a motivace se místy prolínají s osobními komunikačními cíli, proto jsou zde analyzovány. Tyto cíle charakterizují, jaké potřeby klíčové osoby ke komunikaci s organizací nejvíce motivují a jak jsou v praxi naplňovány. Převáţná většina respondentů51 je ke komunikaci s organizací motivována především za účelem naplnění potřeby finančního příjmu: „Hm… no pro mě jsou momentálně nejdůležitější peníze, snažím se zajistit svou rodinu, a taky mít finanční prostředky na moje koníčky, které nejsou zrovna nejlevnější no…“ Ale peníze se také nacházely v kombinaci s dalšími důleţitými aspekty, například s potřebou jistoty práce 49

Pojetí potřeb ve vztahu s osobními komunikačními cíli je však podrobněji uvedeno v následujícím pododdíle. 50 Jak bylo definováno ve druhé kapitole, jde o komunikační cíle organizace, osobní komunikační cíle, obecné cíle organizace a obecné pracovní cíle osob, jeţ jsou spolu vzájemně provázány a jsou součástí komunikačního procesu. 51 konkrétně šest z osmi pracovníků

45

nebo s potřebou uznání a prestiţe. Pro tři pracovníky bylo důleţité komunikovat i z důvodu seberealizace (na prvním místě měli finanční ohodnocení, ale seberealizaci uváděli jako další důvod): „Myslím si, že nejpodstatnější jsou pro mě asi peníze, ale za nimi hned následuje seberealizace, protože se chci v práci i někam posouvat.“ Jeden respondent dokonce uvádí: „Dělám to hlavně pro ty peníze, ale taky se chci nějak v práci realizovat, to je pro mě následně po penězích taky důležitý, ale v současnosti nenacházím v práci pro to příliš podmínek.“ Coţ by mohlo poukazovat na nedostatečné moţnosti pro rozvoj pracovníků v organizaci. Dva respondenti preferovali především moţnosti sociálních kontaktů, důvodem bylo například: „Tak ta potřeba sociálních kontaktů je pro mě asi nejhlavnější, já jsem takový ten komunikační typ člověka, mám ráda lidi…hm… navíc jsem nedávno skončila s mateřskou dovolenou a během ní mi kontakty s různými lidmi často hodně chyběly…“ Z tvrzení respondentů bylo moţno vydedukovat, ţe i kdyţ pro ně byly osobní cíle z hlediska potřeb a motivace hodně důleţité a vycházely z jejich individuálního osobnostního zaloţení, stejně je při své činnosti zapojovali do souladu s komunikačními i obecnými cíli organizace, jelikoţ pro jejich splnění to ani nešlo jinak. To, ţe pracovníci takto jednají, umoţňuje dobré fungování organizace a podporuje kvalitní průběh a způsob komunikace v ní. Stanovisko ředitele k jeho osobním cílům z hlediska potřeb a motivace je následující: „Tak určitě potřeba seberealizace, ale všechny ty Vámi zmiňované52 si myslím, že nejsou ty správné (ale já jsem v trochu jiném postavení než třeba zaměstnanec), mě motivuje, když vidím za sebou něco, co přináší efekt, takže to je ta seberealizace, ale zároveň je to prostě zájem o to, aby to fungovalo, takže finanční ohodnocení je řekl bych zprostředkovaný efekt […]“Z názorů ředitele se dalo odvodit, ţe potřeba seberealizace pro něj hrála primární roli, jelikoţ v jeho záměru bylo drţeno především naplnění obecných cílů organizace (které jsou ředitelem brány jako do určité míry nadřazené komunikačním cílům organizace a osobním cílům pracovníků) coţ z jeho odpovědí zahrnovalo i naplnění plánů týkajících se rozvoje organizace a dosahování nových met či výzev, které si organizace vytýčila.

5.2 DVO č. 2 a DVO č. 3: Způsob průběhu interní komunikace ve vztahu k cílům Zde budeme hledat odpověď na dvě otázky: Jakým způsobem probíhá interní komunikace v organizaci? Jak odpovídá současný způsob interní komunikace v organizaci komunikačním cílům klíčových osob? Budeme tedy mimo jiné zkoumat, jak jsou jednotlivé cíle a jejich aspekty v komunikaci v praxi naplňovány.

5.2.1 Podpora komunikačních, obecných cílů organizace a osobních komunikačních cílů Nejprve je vhodné zjistit, jak jsou hlavní typy cílů klíčových osob v praxi organizace podporovány, proto je analýza zahájena tímto tématem. Z odpovědí větší poloviny pracovníků vyplývá, ţe současný způsob komunikace v organizaci spíše neodpovídá tomu, co od komunikace očekávají a jejich cíle tak nejsou podporovány. Zbylí tři pracovníci jsou se současným stavem víceméně spokojeni: „Já k tomu vesměs nic nenamítám, určitě by se dalo i spoustu věcí zlepšovat, 52

Byla jmenována jiţ řečená potřeba finančního příjmu, potřeba jistoty práce, potřeba sociálních kontaktů, potřeba uznání a prestiţe, potřeba seberealizace.

46

ale to je asi všude, že… celkem mi to vyhovuje, nemám nějaké speciální očekávání…“ Důvodem pro nespokojenost s naplňováním uvedených cílů respondentů byly nejčastěji argumenty týkající se přílišné centralizovanosti – stíţnosti se týkaly převáţně neefektivního způsobu komunikace v tom smyslu, ţe hlavní část komunikace se odehrává přes ředitele, na místo aby se určité záleţitosti řešily například s příslušným oddělením či k tomu pověřenými lidmi. Organizační pracovník tvrdí: „No, tady bych doporučoval promyslet určité změny, moc mi to nesedí, protože mi přijde, že komunikace je chaotická…ehm… a místo abych měl víc zodpovědnosti a určité věci vyřizoval úplně sám, tak převážnou část musím konzultovat s ředitelem, to mi přijde celkem zdržující a nepraktické [...]“ Stávající aspekt centralizovanosti v komunikaci se tomuto respondentovi nezamlouval či ho demotivoval, protoţe jak uvedl ještě dále ve své odpovědi, ubíral mu moţnosti seberealizace. Z názorů různých zaměstnanců bylo nadále moţno ve shrnutí rozpoznat, ţe jejich osobní komunikační cíle a cíle z hlediska delegování, potřeb, motivace a informovanosti nejsou dostatečně naplňovány. Naopak u pracovníků, kteří vůči stávající situaci víceméně nic negativního nenamítali, se dala v jejich pozdějších odpovědích identifikovat jistá pasivita a lhostejnost k moţnosti změny situace nebo se u nich vyskytl strach o odejmutí moţnosti naplnění jejich osobních potřeb, kterými u těchto respondentů byly především určitá výše finančního příjmu či jistota zaměstnání. Do jejich hodnocení problematiky se tedy promítly i osobní cíle z hlediska potřeb. Ředitel sdílel s větší polovinou pracovníků podobný pohled v určitých aspektech: „Ten současný stav neodpovídá tomu, co od něj očekávám, tudíž toto je taky dílčí úkol, jak to do budoucna posunout, aby ta komunikace třeba mezi IT oddělením a námi probíhala plynulejším způsobem a přirozeněji.“ Z ředitelových odpovědí bylo totiţ moţno odvodit, ţe dochází k nedostatečnému naplňování komunikačních cílů organizace, které jsou samozřejmě i provázané s jeho vlastními obecnými nebo komunikačními osobními cíli53, a tudíţ i s obecnými cíli organizace, protoţe například průběh komunikace s ostatními zaměstnanci mimo IT oddělení těmto cílům dle něj také neodpovídal z hlediska pomalé a komplikované komunikace, zapříčiněné přílišnou centralizací. Větší část těchto nedostatků je podle ředitele způsobena tím, ţe organizace ve své současné formě existuje na trhu jen krátce, její činnost je pro všechny zúčastněné poněkud nová a chce to určitý čas, neţ se všechny procesy v organizaci více rozvinou, stabilizují a pracovníci se s nimi naprosto familiarizují a tak se i více osamostatní, coţ bude mít podle slov ředitele i vliv na zlepšení komunikace a cílů s ní souvisejících.

5.2.2 Podpora cílů z hlediska motivace Toto téma vypovídá především o tom, do jaké míry jsou respondenti motivováni současným způsobem komunikace v organizaci a jak to odpovídá jejich cílům. Výsledky šetření korespondují s předchozím tvrzením respondentů – jejich odpovědi se velmi shodují s komentáři, jeţ se týkají podpory komunikačních cílů – šest z osmi pracovníků ve svých sděleních uvádí, ţe se současným způsobem komunikace v organizaci cítí být demotivováni: „Nejsem motivována, spíš naopak…“ nebo: „Motivovaný nejsem, chtělo by to mít více samostatnosti.“ Důvodem, který z jejich odpovědí vyplynul, bylo především to, ţe nemají oni nebo osoby, s nimiţ potřebují komunikovat, dostatečnou míru samostatnosti a kompetencí, coţ je způsobeno přílišnou 53

Jak jiţ bylo v teoretické části řečeno, komunikační cíle organizace jsou v tomto případě často totoţné s ředitelovými osobními komunikačními cíli, jelikoţ se sám nachází v pozici vlastníka organizace.

47

centralizací (mezi odpovídajícími s těmito názory byli i pracovníci z IT a Organizačního oddělení). Další pracovník měl postoj spíše neutrální a jediný pracovník dokonce uváděl přítomnost motivace: „Ale jo, celkem mě i motivuje, baví mě to, co dělám, a to, o čem se bavíme.“ Z jeho předchozí odpovědi se dalo vydedukovat, ţe jeho hlavní motivací pro komunikaci s organizací byla především potřeba finančního příjmu, ale kupodivu měl i štěstí, ţe ho činnost v organizaci bavila, takţe tak byl naplňován i jiný cíl z hlediska motivace, který respondent původně ve svém „ţebříčku priorit“ nezdůrazňoval. Ředitel k výše uvedeným souvislostem dodává: „Takže tento současný způsob komunikace v organizaci mě osobně motivuje to zlepšit, ale dovedu si představit, že takto podobně nastavená komunikace pro jiného člověka může být právě demotivující, protože není ochoten pro to udělat něco navíc a myslí si, že by to měl udělat někdo jiný a on do toho jenom nastoupit, pro mě osobně je to právě že motivace k tomu, aby se ta komunikace co nejvíc zefektivnila, takže jestli z toho dneska spousta nefunguje, tak jak by měla, tak je to pro mě motivací k tomu, aby se to zlepšilo. Takže mi současný způsob nevyhovuje, ale zase mě motivuje k tomu, aby se ta komunikace zlepšila.“ Z tvrzení je patrné, ţe ředitel se na současnou situaci v organizaci dívá z poněkud jiného úhlu, neţ většina respondentů, coţ je zapříčiněno tím, ţe zastává odlišné postavení v hierarchické struktuře organizace. Ředitel tedy stávající situaci povaţuje za problematickou, tak jako většina ostatních respondentů, ale liší se od nich v tom, ţe ho neutišující situace motivuje nefungující záleţitosti změnit. Z šetření také vyplývalo, ţe pracovníci by sice měli zájem o větší kompetence v organizaci, ale doposud řediteli sami nenavrhli, jaké změny by uvítali a hlavně jak je v praxi konkrétně zrealizovat.

5.2.3 Podpora cílů z hlediska potřeb Co se týče osobních potřeb54, jeţ jsou taktéţ navázány na výše uvedenou problematiku motivace a komunikace, bylo u respondentů, jejichţ hlavní motivací pro komunikaci s organizací byl především finanční příjem, zjištěno, ţe je tato potřeba naplňována a jsou v uvedené oblasti spokojeni. Jejich počet opět tvořil větší polovinu zaměstnanců. Také jistota práce či potřeba sociálních kontaktů, byla při činnosti určitých respondentů pro organizaci naplňována. Jiná situace nastala však u potřeby seberealizace, kde polovina pracovníků by uvítala v této oblasti změnu, ale jak z odpovědí vyplynulo, tak sami nepodávají vedení na toto téma ţádné konkrétní návrhy ani impulsy, spíše čekají, jaké podněty přijdou shora: „Finančně jsem ohodnocen dobře, ale potřebuju se víc realizovat, takže ta potřeba seberealizace je trochu to, v čem bych chtěl, aby nastala změna, ale zatím šéf nic nenavrhoval nebo neříkal.“ Nebo: „[…] takže ta seberealizace mi trochu chybí, snad vedení něco vymyslí.“ Z odpovědi ředitele vyplynulo, ţe cíle z hlediska potřeb pracovníků a jeho potřeb jsou aktivně podporovány zatím pouze z jeho strany, podpora ze strany zaměstnanců doposud není dostačující, coţ je dle něj zapříčiněno tím, ţe pracovníci si důleţitost určitých procesů v komunikaci a v činnosti pro organizaci neuvědomují. Uvedené by mohlo svědčit ale i o nedostatečném informování zaměstnanců ze strany vedení, neboli o nedostatečném naplňování komunikačních cílů z hlediska informovanosti. Z názorů ředitele se však také dalo zjistit, ţe chybou je hlavně pasivní postoj zaměstnanců z hlediska komunikace o problémech a chybějící podávání návrhů za účelem vyřešení této nedostatečné míry naplňování komunikačních cílů a s nimi spojených potřeb. 54

Jiţ zmiňované: potřeba finančního příjmu, potřeba jistoty práce, potřeba sociálních kontaktů, potřeba uznání a prestiţe nebo potřeba seberealizace.

48

5.2.4 Podpora cílů z hlediska delegování Tento pododdíl analyzuje další aspekt podporování komunikačních cílů, týkající se konkrétně delegování komunikačních kompetencí. Ředitel se k míře jeho pravomocí a zodpovědnosti za komunikaci v organizaci vyjadřuje následovně: „Tak v obou dvou oblastech je vlastně přílišná.“ Ohledně míry, ve které deleguje komunikační pravomoci, zodpovědnost a samostatnost v komunikaci na jednotlivé pracovníky taktéţ tvrdí, ţe je velmi neoptimální, coţ zdůvodňuje opět velkou mírou centralizace a pasivitou zaměstnanců. Z jeho názorů je také patrné, ţe si uvědomuje, ţe přílišná centralizovanost nemůţe ani celé organizaci vyhovovat. Polovina pracovníků, shodou okolností ti samí, kteří cítí nedostatečně naplňovánu potřebu seberealizace, v tomto kontextu taktéţ kritizují vysokou míru centralizace: „V této oblasti bych uvítal větší míru té zodpovědnosti a samostatnosti.“ nebo: „No… tady bych preferovala mít té samostatnosti a zodpovědnosti víc, určitě, mě to současně moc nevyhovuje…“ Pasivnější část zaměstnanců se vyjadřovala v podobném duchu: „Tak mě to takhle vyhovuje, zatím se necítím na víc…“ či: „Je to takto celkem v pohodě, mě to takto sedí, je to optimální.“ Z názorů je tedy mimo jiné i patrné, ţe pohled na delegování a výši zodpovědnosti, kterou by pracovníci v organizaci chtěli mít, závisí i na jejich osobnostním zaloţení a osobních komunikačních cílích provázaných s potřebami.

5.2.5 Podpora cílů z hlediska obsahu a informovanosti, pracovní / vztahové složky Ředitel u problematiky dostatečnosti předávání a přísunu informací, jeţ se týkají pracovních postupů a úkolů a jeţ hodnotí také včasnost, snadnou přístupnost, obsah, platnost, kompletnost a srozumitelnost předávaných informací, tvrdí, ţe tyto informace nejsou vţdy aktuální či vţdy dodávány v pravý čas a ţe takové nedostatky pocházejí jak z jeho strany, tak i ze strany zaměstnanců. Dle něj je chyba ze strany zaměstnanců opět způsobena uvědomováním si určitých věcí pouze jednostranně či jiţ zmíněnou pasivitou. Odpovědi respondentů jeho tvrzení potvrdily: dle nich by jim informace měly být dodávány frekventovaněji, častěji a více kompletní, a z jejich názorů je patrné, ţe zodpovědnost nechávají především na vedení, například: „Jo, tak tady je potřeba, aby s tím vedení něco dělalo, nejsem spokojený s včasností, kompletností, pravidelností a tak dále…“ Ředitel by však uvítal, aby ta komunikace byla oboustranná: „je to velmi centralizováno, což jsem samozřejmě tak od začátku chtěl, ale postupem času jsem zjistil, že kompetence chci delegovat, a tak i když přijde od zaměstnanců nějaká informace včas a kompletní, tak tam není ale feedback například jako že by ta iniciativa přišla sama z druhé strany, ať už formou připomínek, námětů...“ Ze souvislostí vyplývá, ţe se zde projevuje tedy nejenom nedostatečné podporování cílů z hlediska informovanosti, ale i z hlediska delegování, zároveň je zde patrný návrh jistého opatření řešit problém komunikačního toku od zaměstnanců směrem k řediteli či vice versa pomocí zpětné vazby a větší aktivity ze strany zaměstnanců. Co se týče četnosti komunikace, jeţ se týká pracovních záleţitostí či naopak mimopracovních témat, tak všichni pracovníci i ředitel byli zajedno – v těchto oblastech jim současná situace vyhovuje a neměli k ní ţádné připomínky.

49

5.2.6 Obsah a typ předávaných informací – verbální / neverbální komunikace V návaznosti na výše popisované komunikační cíle organizace zde bude odhalena problematika naplňování komunikačních cílů z hlediska typu předávaných informací. Na otázku, jak komunikačním cílům jednotlivých respondentů vyhovuje, ţe komunikace ve virtuální organizaci probíhá méně skrz osobní interakce a často postrádá v komunikaci vnímání gest, výrazů tváře, pohledů z očí do očí a jiných neverbálních aspektů, většina pracovníků odpovídá, ţe přílišná virtuální komunikace jim nevyhovuje, a to nejčastěji proto, ţe sami dávají přednost osobním kontaktům. Důvodem, jenţ se dal z odpovědí identifikovat, bylo, ţe při osobní komunikaci totiţ mohou přímo rozpoznat, jaký člověk má záměr a vidí jeho řeč těla, coţ při neosobní komunikaci samozřejmě chybí. Z odpovědí je tedy patrné, ţe dotazovaní si smysl a výhody verbální komunikace velmi jasně uvědomují. Zároveň ale pět z nich chápe, ţe bez neosobní komunikace to v současné době prakticky ani nejde a její nutnost tedy akceptují: „No… já osobně preferuju určitě osobní komunikaci tváří-v-tvář, ale člověk si v této urychlené době nemůže moc vymýšlet a spousta věcí taky nejde vždycky řešit osobně, takže to přijímám, jak to je.“ Podobný názor zastával i ředitel. U respondentů a ředitele byla také znatelná přítomnost ohledu na komunikační cíle organizace, nejen tedy pohled na problém z hlediska osobních komunikačních a obecných cílů, coţ je zde namístě. Pouze jediný pracovník sdělil, ţe mu komunikace probíhající méně skrz osobní interakce vyhovuje. Názor odráţel patrně jeho osobnostní zaloţení, jelikoţ uvedený respondent byl IT pracovník a tvrdil, ţe: „Nerad se zbytečně otravuji s lidmi, do e-mailu mi to alespoň jasně a rychle napíšou.“ Odpověď tedy naznačuje neuvědomění si či nepreferenci výhod osobního kontaktu a v něm přítomné neverbální komunikace a pragmatičtější pohled na komunikaci, zároveň to ale neznamená, ţe by pracovník s těmito lidmi nechtěl pracovat, jen dává přednost virtuálnímu neosobnímu typu komunikace.

5.2.7 Komunikační kanály Jako další aspekt nastavení komunikačního systému je zde hodnoceno, jak existující dorozumívací kanály vyhovují komunikačním cílům osob v organizaci. Co se týče komunikačních kanálů, které jsou v organizaci v současné době pouţívány, respondenti včetně ředitele převáţně uváděli, ţe komunikačním poţadavkům nejlépe odpovídá, pokud spolu lidé mohou komunikovat skrz širší kombinaci těchto nástrojů, například současně skrz telefon, různé druhy internetové komunikace (e-mail, Skype), ale i klasickou poštu nebo osobně. Větší polovina dotazovaných totiţ blíţe vysvětlovala, ţe je určitě vhodné, kdyţ se lidé mezi sebou mohou dorozumívat vícero způsoby, a to především z důvodů praktičnosti a nutnosti. Význam, který respondenti přiřazovali praktičnosti a nutnosti, se dal z jejich odpovědí rozklíčovat - z jejich názorů bylo totiţ vyvoditelné, ţe se vztahují především k vnímání existence komunikačních55 a organizačních cílů a nutnosti jejich dodrţování, protoţe bez toho by komunikace v organizaci jinak nebyla praktická a nefungovala by. V tomto případě je moţné dokonce říci, ţe respondenti předřadili organizační komunikační cíle i před své osobní cíle. Asi polovina dotazovaných totiţ uvedla, ţe sami osobně by nejvíce preferovali zastoupení větší míry osobní komunikace, ale ţe v reálu by to v současných 55

I kdyţ o komunikačních cílích předešle uváděli, ţe jim o nich nikdo nic neřekl. Bylo to tedy vyjádření toho, co za komunikační cíle sami povaţovali.

50

podmínkách organizace nemohlo fungovat jinak. V jejich odpovědích byla tedy skryta neosobnost, podřízenost vůči praktičnosti týkající se průběhu komunikace a ohled přednostně na organizační komunikační cíle. Dva respondenti se ale také svěřovali, ţe kdyby to bylo jen trochu moţné, určitě by se jim nejvíce zamlouvalo, kdyby komunikace v organizaci mohla probíhat především na osobní bázi, protoţe tento typ komunikace jim vyhovuje nejvíce. Jeden respondent dokonce uvedl, ţe je to proto, ţe mu osobní komunikace poskytuje pocit naplnění, a díky tomu by ho práce také více bavila. U něj je tedy patrné vědomí přínosu plynoucí z potenciálního naplňování osobních komunikačních cílů.

5.2.8 Firemní kultura Firemní kultura je další aspekt organizačního nastavení, u něhoţ respondenti hodnotili, jak odpovídá jejich cílům. Ředitel charakterizoval situaci týkající se firemní kultury v organizaci výstiţně následujícími slovy: „Je to všechno na začátku, takže není možné to nějakým způsobem nazvat firemní kulturou, mělo by to být postupně vytvářeno, takže dneska tato míra firemní kultury je hodně v plenkách, zde jsou velké rezervy.“ Ostatní respondenti zaujímali podobné názory jako ředitel, firemní kultura se jim zdála velmi nerozvinutá a zanedbaná, odhalovali příčinu především v tom, ţe organizace v současné formě neexistuje dlouze. Z jejich odpovědí se dalo také vyvodit, ţe převáţně měli porozumění pro to, ţe je potřeba počkat a mít trpělivost, aţ se kultura postupem času rozvine. Pozitivní rys takového hodnocení byl především v tom, ţe odhaloval určitou motivaci zůstat pro organizaci i přes tyto problémy nadále pracovat, určití pracovníci totiţ uváděli, ţe je v organizaci motivuje finanční ohodnocení nebo potřeba jistoty práce, coţ pro ně mohlo představovat jakousi formu kompenzace. Je tedy zřejmé, ţe nějaké osobní cíle a určitá forma motivace byly u respondentů v organizaci více méně naplňovány, coţ zapříčiňovalo respektování jiných nedostatků v organizaci se vyskytujících. Úroveň firemní kultury se respondentům celkově zdála dobrá v atmosféře, jeţ vládla během občasných setkání organizace, v úrovni jednání se zákazníky nebo v úspěších organizace. Za nedostatečné naopak jeden respondent povaţoval úroveň řízení, protoţe by raději uvítal větší mírů delegování pravomocí. U tohoto respondenta se tedy projevila nespokojenost s naplňováním komunikačního cíle z hlediska delegování. Jiný respondent shledával nedostatečné komunikování cílů organizace od vedení k zaměstnancům, coţ zdůvodňoval tak, ţe si z pokládaných otázek během výzkumného rozhovoru uvědomil, ţe organizace sice můţe mít nějaké komunikační cíle, ale nikdy tyto vedením nebyly pracovníkům přesně specifikovány. Zde se tedy projevuje nedostatečné naplňování komunikačního cíle z hlediska informovanosti ze strany vedení.

5.2.9 Směry komunikačních toků Zde bude analyzováno, jak průběh komunikace v organizaci čtyřmi směry56 podporuje cíle jednotlivých osob. Na otázku, jak zaměstnancům vyhovuje komunikace od ředitele směrem k nim, z nich větší polovina vesměs namítala, ţe tato komunikace převáţně odpovídá jejich 56

Tedy od ředitele směrem k zaměstnancům, od zaměstnanců směrem k řediteli, komunikace pracovníků stejné organizační úrovně a komunikace mezi lidmi z různých oddělení či týmů.

51

představám, jen by se mohla do určité míry zlepšit například v nadměrné centralizovanosti, která byla odůvodněna stejnými názory jako v předešlých pododdílech57. Jiný respondent k tomu ještě dodává: „Je to poněkud zastaralý způsob komunikace, kdy mám pocit, že mě někdo pořád musí kontrolovat.“ Ředitel svůj názor na situaci popsal následovně: „Nefunguje to v tom, že to je z centrály distribuováno do všech kanálů, a mám za to, že by spousta těch procesů mohla být proto efektivnější… že by vlastně neprobíhaly z centrály až na poslední článek a zas úplně zpět na centrálu, takže spousta procesů v té komunikaci by se měla dát odfiltrovat už v těch mezičláncích neboli u podřízených.“ Z jeho tvrzení je tedy opět zřejmá potřeba naplnit komunikační cíl organizace týkající se delegovanosti. Na otázku fungování komunikace od zaměstnanců směrem k řediteli a na dotaz fungování komunikace s pracovníky stejné organizační úrovně58 většina respondentů odpovídala, ţe komunikace funguje dobře a neměli v globálu ţádné výtky či námitky. Z názorů tedy můţe vyplývat, ţe si respondenti uvědomují nedostatky v komunikaci a v delegování pouze ze strany ředitele, ale jiţ méně jsou si vědomi nedostatků na své straně či své pasivnější pozice, jeţ zřejmě zastávají, a která by mohla tento negativní stav podporovat. Z informací dotazovaných dále vyplývalo, ţe obě strany, ředitel i zaměstnanci, by měli zájem o zvýšení delegovanosti, ale neexistuje mezi nimi na toto téma doposud ţádná komunikace, jednotlivé strany tedy netuší svá stanoviska, coţ je pro situaci problematické. Pozitivním aspektem ale je, ţe se obě strany v názoru na změnu shodují. V otázce, jak optimální je fungování komunikace mezi pracovníky stejné organizační úrovně, se ředitel se zaměstnanci v odpovědi opět neshodoval, protoţe dle něj je nedostačující. Důvodem je podle jeho názoru především poměrně nová činnost a distribuovaný produkt či forma organizace, na coţ se někteří zaměstnanci nemuseli ještě dostatečně adaptovat. Skrytým důvodem, který ale také ze souvislostí vyplývá, by mohlo být hlavně nedokonalé naplňování organizačních cílů v návaznosti na komunikační cíle organizace (protoţe jedním z organizačních cílů, jak ředitel ve svých odpovědích sděloval, je totiţ dosáhnout vysoké prodejnosti tohoto nového produktu, ale z jeho tvrzení ta nedokonale fungující komunikace mezi pracovníky stejné organizační úrovně59 takovému cíli můţe zabraňovat). V komunikaci s lidmi z různých oddělení a týmů zaměstnanci opět uváděli projev stejné komplikace s přílišnou centralizací60.

5.2.10 Komunikační sítě a organizační struktura Zde je prezentován další aspekt nastavení systému interní komunikace, u něhoţ budeme analyzovat, jak vyhovuje cílům osob v organizaci. Zkoumání přineslo zjištění, ţe komunikační síť a organizační struktura jsou zde zaloţeny na principu silné centralizovanosti, jelikoţ klíčové informace putují primárně přes ředitele. Tento typ sítě a struktury, odráţející se ve způsobu 57

Konkrétně v pododdílu s názvem Podpora komunikačních, obecných cílů organizace a osobních komunikačních cílů, nebo v pododdílu Podpora cílů z hlediska motivace 58 Tzn. s pracovníky ze stejného týmu či oddělení 59 Komunikačním cílem organizace je dle ředitele například změnit nedokonale fungující komunikaci na fungující, jeţ by dle jeho slov „byla co nejpřirozenější, co nejhladší“. 60 Jejich názory byly shodné s objasněním situace ze strany ředitele, který jiţ poněkolikáté popisoval, ţe všechno je opět distribuováno přes něj a zabrzďuje to proto komunikaci mezi týmy, jelikoţ ty mezi sebou samy nekomunikují přímo, ale zprostředkovaně právě přes něj. Ze zjištěných poznatků tedy vyplývalo, ţe dochází k nedostatku delegování komunikačních kompetencí na jednotlivé týmy a pracovníky.

52

fungování komunikace, převáţné většině pracovníků nevyhovoval. Důvody nelibosti pracovníků byly nejčastěji nesamostatnost v komunikaci, pomalost a komplikovanost předávaných informací a v podstatě stejné argumenty vztahující se k jiţ předešle vysvětlované přílišné centralizovanosti. Řediteli takovéto nastavení komunikační sítě a struktury také nevyhovovalo, chtěl by jej změnit, ale jak podrobněji odůvodňoval, zatím není v jeho časových moţnostech zaškolit do vyšších funkcí větší počet pracovníků, kteří by měli více kompetencí. Hlubší analýzou odpovědí pracovníků i ředitele se tedy dalo odhalit, ţe u obou stran nebyly osobní, ale i organizační komunikační cíle v uvedených oblastech dostatečně podporovány, jelikoţ nebyly odpovídajícím způsobem naplňovány komunikační cíle z hlediska delegování, obsahu a informovanosti, a to ze stejných důvodů, jako byly jiţ opakovaně ve stejném kontextu popisovány v předchozích odpovědích.

5.2.11 Formální / neformální styl komunikace Posledním aspektem nastavení komunikace ve vztahu k naplňování cílů, jeţ je zde analyzován, je míra formálnosti a neformálnosti komunikace. Míru, v jaké probíhá v organizaci formální či neformální styl komunikace, všichni pracovníci včetně ředitele hodnotili velmi kladně a nikdo nevidí v této otázce problém: „Tak to je podle mě bez námitek, tady nevidím nedostatky.“ Nebo: „Věc nepotřebuje nějak měnit, myslím, že to všem vyhovuje.“ Z šetření tedy plyne, ţe komunikační cíle organizace a osobní obecné či komunikační cíle jsou ve zmiňované oblasti naplňovány. Například i tvrzení: „Odpovídá to podle mě tomu, jak by to mělo v organizaci probíhat a jak si to organizace vyžaduje.“ jen dokládá, ţe respondenti si zde uvědomují důleţitost komunikačních cílů z pohledu organizace, ale z jejich odpovědí také plyne, ţe ve stejný čas nezanedbávají či nezapomínají ani na své osobní cíle, které zde pro ně mají stejnou důleţitost. Na základě sesbíraných informací z šetření bylo moţno například vyvodit, ţe u dvou respondentů61 zde byly zároveň naplňovány i osobní cíle z hlediska potřeb - „To mi vyhovuje, jak je to nastavené, někdy si s lidma i dobře pokecám.“- konkrétně tedy potřeba sociálních kontaktů, a tento závěr byl potvrzen i v předešlé části rozhovoru se stejnými respondenty62. Můţe tomu tak být zřejmě z toho důvodu, ţe například neformální komunikace v sobě obsahuje aspekt osobních nebo lépe řečeno osobnějších kontaktů s lidmi, ve kterých je potřeba sociálních kontaktů lépe naplňována.

5.3 DVO č. 4: Problémy v interní komunikaci Další oddíl odpovídá na dílčí výzkumnou otázku: Jaké problémy či aspekty v interní komunikaci brání komunikačním cílům klíčových osob a proč tomu tak je?

5.3.1 Problémy v komunikaci Zde budou analyzovány obecné problémy klíčových osob v organizaci, jeţ neodpovídají jejich cílům. Respondenti sami od sebe nezmiňovali příliš oblastí, kde by spatřovali komplikace. Buďto jim tedy opravdu nic zásadního na komunikaci v organizaci 61

A to konkrétně u těch, u nichţ byly předešle identifikovány motivy ke komunikaci především z hlediska potřeb sociálních kontaktů 62 Souhrn těchto poznatků je uveden v pododdílu č. 5.2.3

53

nevadilo nebo si tyto komplikace jen neuvědomovali, nechtěli je vidět či se o nich mohli bát mluvit. Z aspektů, které jim připadaly problematické, byly totiţ uvedeny často jiţ mnohokráte zmíněné záleţitosti, například přílišná centralizovanost, omezená osobní komunikace na úkor elektronické, nedostatečné delegování kompetencí na více pracovníků nebo pomalá výměna informací. Respondenty tedy byla potvrzena pravdivost poznatků, týkajících se problémů, které jiţ zmiňovali opakovaně v předchozích otázkách, a nic nového zde nebylo vesměs řečeno63. Dva pracovníci ale namítali, ţe ţádný zásadní problém nebo bariéra dle nich v komunikaci není. Buď tomu tak dle nich opravdu bylo, nebo dalším z důvodů, proč tyto názory zastávali, mohla být například nízká cílevědomost a aspirace něčeho v organizaci dosáhnout nebo pasivnost či flegmatičnost k situaci v organizaci, protoţe jejich hlavní motivací, jak uváděli v předchozích odpovědích, byly pro práci a komunikaci s organizací především peníze nebo jisté pracovní místo oproti seberealizaci, kterou v prioritách neměli. Ve srovnání s názory respondentů se ředitel k situaci vyjadřuje takto: „Těch problémů je celá škála a právě jsou spojeny s tím, že vše povětšinou probíhá převážně ve virtuální komunikaci a že ta mi vyhovuje jen částečně. Ale v jaké míře ta dneska probíhá, tak to dosáhlo svého horizontu, a teď by se tato komunikace měla přeměnit více v osobní komunikaci.“ Ředitel zde však problémy konkrétněji neuvedl. Z jeho předchozích odpovědí ale vyplývá, ţe se ohledně hlavních bariér a problémů v komunikaci shoduje s respondenty.

5.3.2 Komunikační bariéry Komunikační bariéry jsou dalším aspektem odhalujícím problémy v komunikaci. Pracovníci v této souvislosti uvádějí, ţe při komunikaci s ředitelem dochází místy z jejich strany ke vzniku dvou typů komunikačních bariér, tedy k záměrné manipulaci s informacemi a k výběrovému příjímání sdělení. K filtrování neboli k záměrné manipulaci s informacemi dochází například tak, ţe z nich pracovník učiní informace, které jsou pro ředitele vhodnější či příjemnější. Téměř polovina respondentů se přiznala, ţe tyto způsoby občas pouţívá. Například tvrzení jednoho z nich: „Občas je to potřeba trochu přikrášlit, aby to ředitel lépe vzal[…]“ Zbylá polovina respondentů tvrdí, ţe manipulace a filtrování nepouţívají, a to nejčastěji z toho důvodu, ţe jim to nepřipadá vůči organizaci správné. Pokud by tito respondenti odpovídali skutečně pravdivě, projevovalo by se u nich upřednostňování organizačních cílů oproti vlastním, coţ by mělo na komunikaci v organizaci jedině pozitivní vliv. Zbylí respondenti tento typ „berličky“ pouţívají například, kdyţ se v komunikaci se zákazníky nebo při práci pro organizaci stane nějaký problém a oni se jej snaţí řediteli prezentovat v lepším světle. Zde je tedy patrné nenaplňování komunikačních cílů a obecných cílů z hlediska činnosti organizace, jelikoţ případný problém, kdyţ je zastřen, není pak zaměstnanci či ředitelem dostatečně řešen a činnost a úspěchy organizace to tedy můţe oslabovat. Dalšími situacemi, kde jsou bariéry 63

I zdůvodnění, která respondenti uváděli, nebyla nová a byla v podstatě jen opakována z předchozích odpovědí. Interpretace a zdůvodnění přílišné centralizovanosti je uvedeno v pododdíle č. 5.2.9 s názvem Směry komunikačních toků; postoj respondentů k omezení osobní komunikace je zdůvodněn v pododdíle č. 5.2.6 s názvem Obsah a typ předávaných informací – verbální / neverbální komunikace a v pododdíle č. 5.2.7 s názvem Komunikační kanály; problém v delegování je zdůvodněn v pododdíle č. 5.2.4 s názvem Podpora cílů z hlediska delegování a problém pomalé výměny informací je interpretován v pododdíle č. 5.2.5 s názvem Podpora cílů z hlediska obsahu a informovanosti, pracovní / vztahové sloţky. Proto zde uţ nebudou opakovaně uváděny.

54

pouţívány, je například kdyţ zaměstnanci chtějí na ředitele zapůsobit a vypadat jako schopnější pracovníci. Z názorů vyplývá, ţe skrytými motivy zde můţe být zamaskování problémů v komunikaci, kdy pracovníci něco nevědí či nemohou vykonat nebo by si přáli získat v organizaci lepší pověst. Mohou se tak tedy snaţit o lepší naplňování svých osobních komunikačních cílů a osobních cílů z hlediska potřeb, motivace či z hlediska delegování, a brát tak menší ohled na cíle samotné organizace. To mohou potvrdit názory ředitele, který říká, ţe manipulace s informacemi je lidská, ale sám se naopak snaţí v lidech podporovat otevřenost, dodává však, ţe spoustu lidí v současné době jen interpretuje údaje ve svůj prospěch a nedívá se na zájmy celku. Zajímavým zjištěním také je, ţe pro tu polovinu, která prozradila, ţe filtrování pouţívá, byly v předchozích odpovědích uvedeny hlavní motivace pro práci v organizaci především peníze, jistota práce nebo seberealizace. Tyto berličky tedy mohou být zaměstnanci pouţívány i například ze strachu, jak budou vypadat v očích ředitele, ţe budou potrestáni například sníţením platu, ztrátou práce nebo se sníţí jejich prestiţ a postavení. Někteří respondenti i pár takových obav ve svých odpovědích zmiňovali: „[…]někdy to použiju, nechci aby si ředitel myslel, že jsem neschopný, a pak mě například kvůli tomu vyhodil...“ U typu komunikační bariéry, jeţ se týká příjímání sdělení „výběrově“, coţ znamená například interpretace obsahu sdělení na základě svých potřeb, předešlých zkušeností, motivace a subjektivního očekávání, převáţná část respondentů uváděla, ţe ji většinou nepouţívají, ţe se snaţí plnit přesně to, co je jim řečeno a co se od nich očekává, jelikoţ to povaţují za správné. Pouze tři pracovníci sdělili, ţe občas takovou bariéru vyuţijí, a to kdyţ se jim můţe zdát výhodné přetočit nějakou událost, informaci či výsledky činnosti ve svůj prospěch, ale tak aby to nezpůsobilo organizaci škody, nebo se snaţí si přizpůsobit třeba nějaký přidělený úkol od ředitele tak, aby je způsob plnění této povinnosti více bavil. Poslední záleţitost nemusí cíle organizace narušovat, pokud je zadaný úkol v mezích představ ředitele splněn, ale předchozí případy jiţ na plnění organizačních a komunikačních cílů mohou mít pochybný efekt, slouţí spíše jednostrannému zaměření na osobní cíle. Ředitel tvrdí, ţe v oblasti výběrového příjímání sdělení vidí u pracovníků velké rezervy - například ohledně subjektivního očekávání soudí, ţe komunikace pracovníků je někdy těmito motivy vedena. Otázkou je teď, zda zaměstnanci tvrdí pravdu, nebo si jen těchto bariér ve své komunikaci a činech nejsou vědomi, protoţe jak tvrdí Winkler (1998), toto výběrové vnímání můţe být často nekontrolovaný a také neuvědomělý proces. V jazykových bariérách, skrz které mohou vznikat různá nedorozumění, protoţe jednotlivá slova mohou mít pro určité osoby odlišné významy, a jsou zapříčiněny třeba rozdíly ve vzdělání, kulturním základu nebo věku, souhlasně pracovníci i ředitel ţádné problémy neviděli. „Nemyslím si, že bychom nějaké takové komplikace mezi sebou měli, navíc jsme i všichni celkem vzdělaní, takže s takovým problémem se asi nesetkáváme, alespoň za sebe tak můžu říct.“ Je například zdůvodnění jednoho respondenta. Ostatní respondenti svá tvrzení nezdůvodňovali vůbec, nebo jen názorem o podobném zaloţení či úrovni komunikačních schopností spolupracovníků. Při analýze komunikačních bariér, jeţ mohou vznikat při komunikaci s pracovníky ze strany ředitele, respondenti uváděli, ţe k jazykové bariéře u ředitele nedochází, ke zbylým dvěma typům uţ ale občas ano, coţ tvrdila více neţ polovina pracovníků (zbylým situace připadala bezproblémová). Například u něj měli zkušenost se záměrnou manipulací s informacemi, kde pracovníkům prezentoval, ţe realizace pracovního úkolu je jednodušší, neţ pak ve skutečnosti byla, nebo zaměstnancům tvrdil,

55

ţe určitý projekt se odstartuje ve větším rozsahu, neţ tomu pak ve skutečnosti bylo. Z odpovědí respondentů vyplývalo, ţe se je ředitel „[…] takto mohl snažit nalákat do určitých činností, asi aby se nám do toho více chtělo, abychom do toho šli s větší vervou.“ Hodnotit zda k bariéře tohoto typu u ředitele opravdu došlo, není však jednoduché a tak jednoznačné, jelikoţ příčina jeho jednání mohla být i taková, ţe kupříkladu určité procesy v organizaci nebyly přesně odhadnuty, proto projekt nemohl být následně realizován v takové šíři, v jaké byl původně zamýšlen. U příkladu prezentace realizace pracovního úkolu jednodušeji, neţ pak bylo opravdu potřeba, uţ je příčina hůře odhadnutelná. Cílem ředitele ale klidně mohlo být probudit u zaměstnanců větší motivaci pro plnění pracovních úkolů, jeţ jsou obtíţněji realizovatelné a bariéra záměrné manipulace s informacemi tudíţ mohla být skutečně přítomna. U bariéry, týkající se interpretace obsahu sdělení na základě svých potřeb, motivace, předešlých zkušeností nebo subjektivního očekávání, neuvedli respondenti ţádný konkrétní příklad, kdy tímto způsobem ředitel dle nich jedná, pouze obecně tvrdili, ţe „to ředitel určitě takto občas dělá, je to přece jeho organizace, tak určitě se bude snažit dělat to, co mu přinese prospěch a tomu to tak i přizpůsobovat.“ Nejčastější názory, které v této souvislosti zazněly, byly tedy v podobném duchu – ţe ředitel je vlastník organizace, a proto tímto způsobem jedná. Ředitel je toho názoru, ţe komunikační bariéry se u něj vyskytují, a jak sám tvrdí, je to „[…] proto, že je to tou přehlceností komunikačních zodpovědností na mé straně.“

5.3.3 Cíle z hlediska komunikačních dovedností Zde bude zjišťováno, jestli komunikační dovednosti respondentů nejsou příčinou určitých problémů v komunikaci. Ředitel hodnotil své komunikační dovednosti následovně: […] jsem člověk, který se vyjadřuje někdy přespříliš košatě – prospělo by mi, kdybych byl stručnější; asertivita a vcítění se – to si myslím, že z mé strany je na slušné úrovni; to efektivní poskytování zpětné vazby; schopnost přesvědčovat; schopnost aktivně vést komunikaci si myslím, že taky.“ Respondenti hodnotili komunikační dovednosti ředitele pozitivně, jediné výtky měly k rychlosti mluvy, která se jim občas zdála poměrně velká, nebo k přílišnému rozvádění myšlenek, které ředitel sám nazval „košatostí“: „Ředitel má vyjadřování po všech stránkách na velmi slušné úrovni, takže u jeho komunikačních dovedností bych zkritizoval pouze jeho oblibu v dlouhém okecávání věcí, to si myslím, že je často zbytečné, jinak zbytek hodnotím kladně a nemám k tomu námitek“. Poţadavky zaměstnanců na ředitelův projev, které se týkají komunikačních dovedností, jsou tedy dostatečně naplňovány. Zároveň je ideální, ţe ředitel je schopen své komunikační dovednosti objektivně a pravdivě sám zhodnotit a dokáţe si i sám sobě nastavit zrcadlo, coţ můţe přispívat například i k tomu, ţe můţe být otevřenější pro zpětnou vazbu ze strany zaměstnanců. Jedním z komunikačních cílů organizace, které ředitel předešle v rozhovoru zmínil, je například cíl, aby tato komunikace byla „co nejhladší“ – zdá se tedy, ţe co se týče ředitelových komunikačních dovednosti, je uvedený cíl alespoň z části tímto způsobem podporován. Respondenti při hodnocení komunikačních dovedností ostatních pracovníků neuváděli převáţně ţádnou kritiku, spíše obecně tvrdili, ţe kaţdý dělá občas chyby, ale ţádný zásadní problém se zde nevyskytuje: „Tak jako nejsme sice dokonalí, ale myslím si, že to jde, a že komunikujeme všichni celkem na slušné úrovni.“ Nebo jiný respondent: „Každý pracovník má co zlepšovat, ale žádná velká zásadní změna není potřeba, zvládáme komunikaci podle mě dobře.“ Ředitel komunikační dovednosti

56

pracovníků odhodnotil tak, ţe kaţdý má určité rezervy a je veden svými motivy, a proto je zřejmě občas málo schopen vcítit se do toho druhého, jinak komunikační dovednosti hodnotil kladně. Cíl týkající se komunikačních dovedností a cíl „co nejhladší“ komunikace je tedy i ze strany pracovníků tímto podporován a v této oblasti komunikace není ţádný větší problém.

5.4 DVO č. 5: Opatření v interní komunikaci Tento oddíl pojednává o poslední dílčí výzkumné otázce, jeţ zní: Skrz jaká opatření je možno rozvíjet, zachovat, či nastavit interní komunikaci tak, aby fungovala více v souladu s cíli klíčových osob v organizaci?

5.4.1 Komunikační pravidla, normy, popisy pracovní pozice a náplně První z řady opatření, jejichţ vhodnost zavedení v organizaci byla zjišťována, jsou komunikační pravidla, normy, popisy pracovní pozice a náplně. Šetření odhalilo, ţe většina respondentů by uvítala, kdyby byly písemně definovány komunikační pravidla, normy, či popis pracovních pozic a náplně - dle nich by to totiţ určitě usnadnilo komunikaci, dalo jim „[…] pocit jistější půdy pod nohama“, přispělo ke zkvalitnění komunikace: „[…] poskytlo by nám to určitě lepší informovanost a věděli bychom, co se po nás například přesně v komunikaci nebo taky v normální činnosti pro organizaci chce.“ Nebo by to dle nich slouţilo jako prostředek při případných sporech v organizaci. U jednotlivých zmíněných aspektů je patrný ohled jak na osobní cíle z hlediska potřeb a motivace, tak zároveň i na organizační a komunikační cíle organizace. Například respondent, který by „jistější půdu pod nohama“ uvítal, v jedné ze svých předchozích odpovědí zmiňuje jako jednu z nejdůleţitějších motivací pro komunikaci s organizací právě potřebu jistoty práce tato jeho potřeba se i zde v této souvislosti tudíţ patrně promítá, a je pro něj důleţité takovýmto způsobem podpořit její naplňování. Co se týče dalších aspektů, je zde moţno identifikovat komunikační cíl z hlediska informovanosti, skrz jehoţ lepší podporu by si respondent mohl pojistit častější příjem informací: „Třeba by nám pak informace chodily pravidelněji a častěji, kdyby to bylo někde dané jako pravidlo.“ V poţadavku respondentů na usnadnění nebo zkvalitnění komunikace a v poţadavku na lepší informovanost o činnosti pracovníků pro organizaci jsou patrné ohledy na organizační a komunikační cíle organizace, coţ je dobré znamení, jelikoţ ohled na tyto cíle ze strany respondentů je esenciální proto, aby komunikace a samotná organizace mohla dobře fungovat. Prostředek při případných sporech v organizaci byl zase identifikován jako nedostatek v informovanosti: „Když nám někdo něco z vedení řekne, například co a jak máme dělat, nezapíše se to nikam, a pak se třeba ty podmínky od ředitele změní a už si často není ani sám vědomý toho, jak to po nás původně chtěl, nemáme to pak čím doložit.“ V souhrnu tedy respondenti povaţují opatření, jeţ by zahrnovalo písemné definování komunikačních pravidel, norem či popisů pracovních pozic a náplně, za dobrý nápad. Ředitel s respondenty naprosto souhlasí a jak dokládá svým tvrzením, je to dle něj „jeden bezpochyby z podstatných nástrojů dosažení komunikační rovnováhy“.

5.4.2 Důvěra V tomto pododdíle jsou shrnuty názory pracovníků na opatření, týkající se smluvní, komunikační a kompetenční důvěry, která by mohla podpořit komunikaci a naplňování jejich cílů. V uvedeném kontextu je dobré zopakovat, ţe ředitel v souvislosti s

57

komunikačními cíli jiţ předešle zdůraznil: „Ale za nejdůležitější aspekt považuji v komunikaci například získání důvěry mezi mnou, zaměstnanci a zákazníky.“ Názory na řízení komunikace v organizaci pomocí smluvní důvěry, která by stanovovala, ţe osoba bude dělat to, co říká, ţe dělat bude, byly ze strany pracovníků i ředitele negativní. Ani jedné straně se návrh nelíbil, protoţe jim opatření přišlo příliš neflexibilní, nepraktické a strohé: „To si myslím, že by pro naši organizaci asi nebylo příliš tvárné, my potřebujeme spíš víc volnosti v komunikaci“. Patrné tedy bylo, ţe by opatření ideálně nenaplňovalo jejich komunikační cíle a ani cíle organizace, coţ potvrzoval například i názor ředitele: „[…]aby ta komunikace byla co nejpřirozenější […]“ - přirozenost komunikace povaţoval za jeden z komunikačních cílů, jak jiţ předešle vyslovil u minulých otázek. Jinak uţ to bylo ale s opatřením, týkajícím se komunikační důvěry. To se naopak líbilo všem zaměstnancům, včetně ředitele. U komunikační důvěry se pracovníkům zamlouvala moţnost, ţe by s nimi ředitel sdílel i nepříjemné záleţitosti nebo jim přiznával své chyby či poskytoval poctivou zpětnou vazbu ohledně činnosti zaměstnanců, protoţe měli například obavy o ztrátu zaměstnání: „Kdyby mi ředitel neřekl, že třeba dělám něco špatně, jen by pozoroval, jak dál pracuju, a potom mě třeba jen tak vyrazil, bylo by to teda mnohem horší, radši to rád natvrdo slyším, aspoň se toho pak můžu vyvarovat.“ Tato odpověď byla uvedena respondentem, u kterého byl identifikován za hlavní motiv pro komunikaci s organizací právě potřeba jistoty práce zdá se tedy, ţe opatření komunikační důvěry by mu mohlo k naplňování této potřeby dopomoci. Sdílení nepříjemných záleţitostí ze strany ředitele pracovníci uvítali, protoţe jak se z jejich odpovědí dalo vyčíst, měli zájem o informovanost ohledně cílů a směru vývoje samotné organizace: „Je dobré vědět, kam se organizace, pro niž pracuju, ubírá.“ Nebo: „Tím, že nám to ředitel otevřeně řekne, budeme aspoň vědět, jestli organizaci, a tudíž i nám, něco nehrozí, považuju to za důležité.“ Ředitel se s jejich názorem však trochu rozchází a vidí zde určité riziko:„No ideál by bylo si skutečně přiznat i ty chyby, ale vzhledem k tomu, že čím je rozšířenější ta struktura, tak potom třeba i jeden hráč, který to nepřijme a nebude akceptovat, by to mohl celé narušit, a proto osobně bych byl nakloněn spíš té kompetenční.“ Kompetenční důvěra se také zamlouvala pracovníkům, souhlasili, ţe je dobré, kdyţ si zaměstnanci pomáhají navzájem mezi sebou učit se novým dovednostem nebo respektují schopnosti a dovednosti ostatních stejně tak jako své vlastní: „Tak se od sebe něco naučíme a řediteli to taky může pomoct a ušetřit práci.“ Nebo: „Tím, že budu pokornější a uznám, že je třeba i někdo schopnější, můžu se pak od něho něco naučit a prospěje to i organizaci.“ Zde je patrná snaha o podporu organizačních komunikačních cílů, ale i obecných osobních cílů ze strany zaměstnanců, zároveň jsou tím zde zajištěny dobré podmínky pro naplnění komunikačního cíle z hlediska delegování, jelikoţ pracovníci tím, ţe by školili další pracovníky, mohou získávat více kompetencí a zodpovědnosti.

5.4.3 Časový harmonogram Zde je prezentováno další opatření, týkající se harmonogramu pracovních úkolů. Dle pracovníků i ředitele by se v organizaci zlepšila komunikace, kdyby byl pro plnění pracovních úkolů stanoven konkrétní časový harmonogram, jelikoţ ţádný doposud nemají. Dle ředitele to dá pracovníkům určitý reţim, dle odpovědí zaměstnanců větší přehled, jistotu nebo orientaci. Z jejich myšlenek dále také vyplývají návrhy na plánování harmonogramu během společných schůzek, a jeho případné obměny preferují

58

aktuálně zasílat emailem. Je tedy patrné, ţe by takovým opatřením mohl být podpořen komunikační cíl z hlediska informovanosti.

5.4.4 Komunikační kanály Následuje pododdíl obsahující návrh opatření, týkající se komunikačních kanálů, konkrétně helpdesku a groupware. Pracovníci i ředitel by velmi uvítali, kdyby byl v kontaktu s IT pracovníky zaveden helpdesk, jelikoţ dle slov jejich kolegů by skrz toto opatření mohlo být moţné komunikovat s IT oddělením přímo, snadněji a ne jen prostřednictvím ředitele. „Určitě nám to umožní bavit se přímo s ajťáky, nepůjde to čistě jen přes ředitele, to je praktičtější.“ Zde je patrná potřeba podpořit touto cestou komunikační cíl z hlediska delegování – ředitel nebude tak muset všechnu komunikaci zajišťovat sám. Nebo dalším důvodem pro zavedení opatření je, ţe dle slov ředitele IT zaměstnanci občas zapomenou odpovědět na nějaký poţadavek, jenţ je jim sdělen například telefonicky. Skrz helpdesk by k tomuto docházet nemělo, poslouţí to tedy k lepšímu naplňování komunikačního cíle z hlediska informovanosti, a to nejen pro IT pracovníky. Taktéţ zavedení nového komunikačního kanálu v organizaci, jímţ by byl groupware, se pracovníkům i řediteli zamlouvalo. Dle nich by to zlepšilo, zpřehlednilo, usnadnilo a také urychlilo komunikaci a výměnu informací. Zde je tedy patrná moţnost podporování komunikačního cíle z hlediska obsahu a informovanosti. Pouze jedna osoba přistupovala k opatření poněkud zdrţenlivěji, jelikoţ: „[…]nemám příliš v oblibě nové informační technologie […]“.

5.4.5 Školení pro pracovníky a ředitele Zde je zjišťováno, jak by opatření týkající se školení, bylo pro jednotlivé respondenty přínosné. Podle názorů pracovníků i ředitele by bylo občas potřeba, aby klíčoví zaměstnanci včetně ředitele a někdy i pracovníci z jednotlivých měst, kteří netvoří klíčové zaměstnance, absolvovali určité školení, týkající se tří oblastí, tedy pouţívání moderních komunikačních technologií, pojednávající o různých pracovních činnostech nebo objasňující konkrétní pracovní postupy: „Rozhodně ta technika a ty počítače jdou pořád dopředu, takže já bych uvítala všema deseti mít občasné zaškolení v tomto směru, […]“ Nebo: „Nebylo by třeba špatné občas, třeba jednou za rok nebo i častěji, mít nějaké školení, týkající se prodejních záležitostí, […]“ Školení, týkající se komunikačních dovedností, dle respondentů není potřeba64. Ředitel k četnosti školení dodává: „[…] zkostnatění těch pracovníků dneska nastává velmi rychle, takže určitě minimálně 2x do roka, minimálně!“ Je pozitivní, ţe členové organizace jsou ke školení nakloněni, přítomnost takového opatření jistě podpoří realizaci a naplňování rozličných typů osobních obecných, ale i organizačních komunikačních cílů i cílů samotné organizace.

5.4.6 Zpětná vazba Následuje prezentace vhodnosti návrhu opatření, které se týká zpětné vazby. Větší polovině pracovníků by se pravidelné poskytování zpětné vazby mezi pracovníky a ředitelem zamlouvalo z důvodu upřímného a rovnocennějšího jednání:„Prospěje to otevřenější komunikaci.“ A také z toho důvodu, ţe by zaměstnanci i ředitel věděli, na 64

V pododdíle č. 5.3.3 s názvem Cíle z hlediska komunikačních dovedností, jsou tyto důvody také objasněny.

59

čem jsou. Menší polovina zastává spíše odmítavý postoj, který odůvodňuje nejčastěji tím, ţe se bojí ztratit svou jistou a výhodnou pozici: „To se mi moc nezamlouvá, co když by mě pak ředitel vyhodil, kdyby se mu nelíbilo, co mu říkám.“ Nebo jiný respondent: „No když to je takové ošemetné, co jestli mi pak sníží plat.“ Je zde tedy moţno vydedukovat obavu o naplňování svých osobních potřeb, konkrétně o potřebu finančního příjmu v odpovídající výši nebo o potřebu jistoty práce. Tato tvrzení byla opět pronesena vţdy u těch pracovníků, kteří měli uvedené potřeby na přednostním místě ve svém ţebříčku hlavních důvodů pro komunikaci s organizací, a jeţ sdělovali v předchozích odpovědích. Ředitel s návrhem opatření pravidelné zpětné vazby souhlasí, ale dle jeho názoru ji berou různí pracovníci jednostranně – například tak, ţe pokud ke zpětné vazbě dochází, vyjadřují zaměstnanci často jen nedostatky. Z tvrzení ředitele totiţ vyplynulo, ţe ve zpětné vazbě postrádá nějaké návrhy na řešení různých problémů v organizaci, nestačí mu pouhé stěţování si. Podle něj totiţ pracovníci opět očekávají, ţe takové záleţitosti přijdou z centra.

5.4.7 Porady a týmy Z šetření, které se týkalo četnosti a typu porad, plyne, ţe respondenti preferují zavedení častějších osobních porad a častější setkávání týmů v porovnání s řešením pracovních záleţitostí převáţně elektronickou cestou. Z jejich odpovědí bylo vydedukováno, ţe důvodem je převáţně akcent na motivaci týkající se naplnění potřeby sociálních kontaktů nebo potřeby uznání, a také preference pouţívat v komunikaci i neverbální prvky, coţ bylo potvrzeno v jejich předchozích odpovědích. Schůzky by dle nich měly být kratší, protoţe pokud jsou delší, jsou pak méně efektivní. Z odpovědí také vyplynulo, ţe efektivita pro pracovníky v tomto kontextu znamenala projednávání spíše menšího počtu témat podrobněji, aby tak došlo k jejich lepšímu pochopení a zaţití. Ředitel měl totoţné názory a argumenty jako respondenti, proto není potřeba je zde dále rozepisovat. Takový poznatek je velmi pozitivní, jelikoţ shodnost pohledů na průběh porad ze strany vedení i ze strany zaměstnanců umoţní snadnější formulaci opatření a jeho následnou bezproblémovou aplikaci. Ředitel byl však originální ve dvou názorech – podle něj by na schůzkách měla občas propuknout jakási bouře nápadů65, z čehoţ se mimo jiné dalo vydedukovat, ţe tento počin má mít vliv na zvýšení aktivity a iniciativy jednotlivých zaměstnanců. Dalším názorem dle něj bylo, ţe efektivity66 je moţno dosáhnout pouze tehdy, kdyţ existuje na kaţdou schůzku dobrá příprava a je dosaţeno návaznosti na předchozí setkání, coţ vysvětlil tak, ţe opakování jiţ probraných záleţitostí tuto efektivitu sniţuje.

5.4.8 Virtuální / klasická organizace Na otázku, zda by bylo vhodnější, kdyby se současná forma organizace či její určité části případně týmy přeměnily na jiný typ, neţ jsou, například na klasickou organizaci či klasické týmy, odpověděl ředitel, ţe: „Vzhledem k tomu, že naše činnost jaksi nemůže být umístěna do jedné budovy, tak je skutečně potřeba namixovat tu elektronickou komunikaci, ale i přes vzdálenostní potíže se pokusit co možná nejčastěji naroubovat tam i komunikaci osobní, to znamená nejenom přes e-maily, telefony, Skype, ale i přes 65

Coţ je často nazýváno jako brainstorming. Efektivitu porad vnímá stejně jako ostatní pracovníci, tedy jako kratší a stručnější schůzky, kde je projednáván spíše menší počet témat více do hloubi. 66

60

osobní setkání.[…]“ Dále také tvrdil, ţe v Jihomoravském kraji by bylo vhodné umístit jednu centrálu v kamenné kanceláři, a s lídry, kteří působí v konkrétních regionech, pak komunikovat uvedeným mixem komunikačních nástrojů67. Také blíţe objasnil, ţe s těmito lídry by bylo vhodné stýkat se jako doposud místy jak v regionech, kde by se střídaly jednotlivá města, ale občas také pořádat centrální setkání, a to uvedeném v Jihomoravském kraji. Z odpovědí zaměstnanců taktéţ vyplývalo, ţe by preferovali, kdyby organizace alespoň z části přijala určité prvky klasických organizací, například zmiňovali zaloţení kanceláře, „kde by se jednou za čas mohli všichni členové organizace z celé republiky sejít, namísto schůzek pouze v kavárnách“ nebo kdyţ uţ nelze více, tak by alespoň preferovali mít častější osobní kontakty oproti pouhé elektronické komunikaci. Samotná virtuální podoba organizace by tak tedy nezanikla, ale existovala by s určitou „kamennou“ centrálou pro občasná setkání. Svými názory se tedy velmi přibliţovali řediteli. Z odpovědí vyplývá, ţe současný typ čistě virtuální organizace cílům klíčových osob neodpovídá. A to opět několika typům cílů, například obecným cílům osobním, blíţe potřebě sociálních kontaktů: „[…] protože ty kontakty s lidmi mě nejvíc naplňují, když jsou naživo, když se moc nepotkáváme osobně, tak to není ono.“ nebo zároveň i potřebě seberealizace: „Mě přijde, že nejvíc můžu projevovat své názory a diskutovat s lidmi o věcech osobně, skrz což se konkrétně já seberealizuju […]“. Nebo komunikačním cílům organizace, konkrétně aspektu důvěry, protoţe to dle názorů několika respondentů i ředitele „nepodporuje vytváření důvěry mezi spolupracovníky, jelikož kontakty na dálku tohle lehce neumožňují“. U několika zaměstnanců to také neodpovídalo jejich osobním komunikačním cílům z hlediska informovanosti, jelikoţ pokud by se dle jejich názoru „spolupracovníci mohli sejít občas někde na konkrétním pracovišti, vyměnili bysme si potřebné informace či se domluvili na určitých problémech mnohem líp.“

67

Jde tedy o ředitelem jiţ předešle zmíněné nástroje, tedy o elektronickou komunikaci (e-maily, Skype a další), o komunikaci osobní a telefonickou.

61

6 Závěry V závěrech této studie je prezentováno shrnutí výsledků, které byly skrz empirický výzkum ve vybrané organizaci zjištěny, a zodpovězena hlavní i dílčí výzkumné otázky. Na konci kapitoly jsou také uvedena vhodná doporučení, která mohou organizaci napomoci vyřešit komunikační problémy, coţ je i záměrem aplikačního cíle studie. Abychom mohli odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jak a v čem podporuje nebo jak a v čem nepodporuje současný způsob interní komunikace ve vybrané organizaci komunikační cíle klíčových osob zde pracujících?, je nejdříve nutné podotknout, ţe komunikační cíle organizace zde nejsou jasně a exaktně definovány, ale o jejich přítomnosti svědčí provázanost komunikace s činností samotné organizace a také velmi obecné vnímání těchto cílů osobami zde pracujícími. Příčinou spíše obecnějšího uvědomění uvedených cílů ze strany zaměstnanců je nedostatečná nebo přesněji řečeno ţádná komunikace o zmíněné problematice ze strany vedení směrem k zaměstnancům, kteří s nimi nebyli vůbec obeznámeni. Důleţitým faktorem je skutečnost, ţe sám ředitel jako vlastník organizace nemá komunikační cíle organizace exaktně stanoveny68, obecně ale od komunikace v organizaci očekává, aby byla přirozená, snadná a bezproblémová, coţ se shodovalo i s představou o komunikačních cílech ze strany zaměstnanců. Z šetření vyplynulo, ţe dle ředitele i zaměstnanců takové pojetí znamenalo, ţe komunikace měla zajišťovat adekvátní informovanost mezi členy organizace, jelikoţ současně předávané informace týkající se pracovních postupů a úkolů nejsou včasné, snadno přístupné a z hlediska obsahu kompletní, a to komunikační i obecné cíle ředitele a zaměstnanců nepodporovalo (nebyly tak tedy podporovány nejen cíle z hlediska informovanosti, ale i cíle z hlediska motivace, potřeb a z hlediska delegování). Dále také přirozenost, snadnost a bezproblémovost komunikace měla především pro ředitele znamenat přítomnost aspektu důvěry69, jeţ souvisí nejen s delegováním kompetencí. Toto zvýšení míry delegování by dle velké části respondentů včetně ředitele mělo vliv i na zmírnění přílišné komunikační centralizovanosti, která se v organizaci vyskytuje a odráţí se i v silně centralizované organizační struktuře. Obojí tedy nepodporuje organizační obecné i komunikační cíle, ale i obecné a komunikační cíle zaměstnanců a ředitele (například u zaměstnanců díky tomu nebyly podporovány jejich cíle z hlediska informovanosti, kde jim byly informace doručovány díky časovému vytíţení ředitele pozdě, nebo cíle z hlediska potřeb a motivace, konkrétně potřeba seberealizace). Výše uvedená důvěra by dle ředitele také měla souviset s otevřenější komunikací, kde by zaměstnanci měli napřímo vyjadřovat své názory a poskytovat 68

jelikoţ vzhledem ke známým důvodům nedlouhého trvání organizace a omezeným časovým moţnostem ředitele bliţší analýza komunikace a specifikace jejich procesů a cílů nebyla prozatím z jeho strany provedena. 69 Zaměstnanci totiţ aspekt důvěry sami od sebe na rozdíl od ředitele nezmiňovali, ale při pozdějším šetření ohledně návrhu opatření týkajícího se zavedení větší důvěry do komunikace v organizaci bylo odhaleno, ţe by pro ně znamenala také otevřenější komunikaci, ale v jiné oblasti neţ u ředitele (coţ bude později zmíněno) – u zaměstnanců by se týkala oblasti spojené s činností a budoucností organizace, tedy ţe by je ředitel obeznamoval ohledně toho, kam organizace směřuje nebo ohledně kvality jejich individuální práce pro organizaci, a oni tak věděli „na čem jsou“. Důvěru ohledně zpětné vazby ze své strany k řediteli by poté akceptovali jen pod podmínkou, ţe to nezasáhne naplňování jejich osobních potřeb týkajících se například jistoty pracovního místa či výše platu.

62

zpětnou vazbu či navrhovat opatření prospěšná pro vývoj komunikace a dalších procesů v organizaci. Taková komunikace by měla zajišťovat i zmíněnou optimální míru delegování komunikačních kompetencí na ostatní zaměstnance, coţ by znamenalo, ţe by veškeré komunikační toky nešly jen přes ředitele, k čemuţ totiţ ve skutečnosti v současné situaci v organizaci dochází, ale coţ nepodporuje komunikační cíle organizace a komunikační cíle osobní provázané s cíli vztahujícími se k potřebám a motivaci převáţné části zaměstnanců a samotného ředitele (např. potřebu seberealizace a potřebou uznání a prestiţe). Jak šetření odhalilo, situace je zapříčiněna nedostatečnými časovými moţnostmi ředitele, které by potřeboval pro zaškolení většího počtu pracovníků do vyšších funkcí. Situaci dále ztěţuje skutečnost, ţe na téma chybí jakákoliv komunikace ze strany ředitele i ze strany zaměstnanců. Obě strany by si sice větší míru delegování přály, ale doposud spolu o této záleţitosti nikdy nekomunikovali a netuší tedy svá vzájemná stanoviska. Navíc zaměstnanci zaujímají pasivnější postoj, týkající se sdělování svých návrhů ke změnám, a buďto spíše očekávají, ţe samo vedení by mělo primárně vymýšlet řešení konkrétních problémů anebo se obávají, ţe v případě vyslovení odváţného a negativního názoru jim bude sníţen plat či přijdou o zaměstnání, a tudíţ ztratí moţnost naplnění svých osobních cílů a potřeb. Jak je tedy zřejmé, i komunikační cíl organizace, týkající se důvěry, není v současnosti dostatečně podporován. V neposlední řadě z hlediska komunikačních kanálů pro ředitele i zaměstnance přirozená, snadná a bezproblémová komunikace představovala dosaţení častější osobní komunikace, protoţe současná přemíra elektronické komunikace nepodporovala jejich cíle z hlediska potřeb a motivace (sociální kontakty by dle zaměstnanců byly takto lépe naplňovány), nepodporovala cíle z hlediska informovanosti (postrádali snadnost a rychlost osobního dorozumění a zastoupení prvků neverbální komunikace) a nepodporovala také komunikační cíle organizace (například v aspektu důvěry70). Tento příklon k častější osobní komunikaci byl však míněn jen v rámci organizačních moţností, jelikoţ si povětšinou všichni členové uvědomovali, ţe virtuální organizace vzhledem ke své činnosti a typu nemůţe být celá umístěna do jedné budovy, avšak ţe existuje alternativa vytvořit jednu takovou centrálu, kde by se všichni alespoň jednou za čas mohli sejít na osobních poradách. Komunikační cíle pracovníků a ředitele byly podporovány ve způsobu průběhu interní komunikace promítnutém ve firemní kultuře, ale pouze z hlediska atmosféry, jeţ se vyskytovala na občasných osobních setkáních organizace, z hlediska úrovně jednání se zákazníky nebo z hlediska dosahovaných úspěchů organizace. Naopak celkový stav firemní kultury jejich cílům neodpovídal – klíčovým osobám se jeví totiţ jako nerozvinutá a dle ředitele je potřeba ji teprve „vytvořit“, jelikoţ organizace v současné formě existuje teprve krátce. Dále také míra, v jaké probíhá v organizaci formální či neformální styl komunikace, komunikačním cílům organizace a osobním obecným či komunikačním cílům ředitele i pracovníků odpovídá, a s touto oblastí jsou všichni spokojeni. Komunikační a obecné cíle pracovníků i ředitele, konkrétně v rovině cílů, týkajících se komunikačních dovedností klíčových osob, jsou také podporovány a v uvedené oblasti komunikace není ţádný větší problém. U pracovníků byly v návaznosti na komunikaci také podporovány osobní cíle z hlediska potřeb a motivace, a to konkrétně v oblasti 70

jelikoţ dle respondentů i ředitele se vytváření důvěry mezi spolupracovníky dosahuje lépe během občasných osobních kontaktů

63

finančního příjmu, jistoty práce a do určité míry i sociálních kontaktů, u ředitele byla zase optimálně naplňována potřeba seberealizace. Komunikační cíle v návaznosti i na osobní a organizační cíle ředitele a pracovníků, a to konkrétně v oblasti komunikačních kanálů, byly taktéţ do jisté míry naplňovány. Do jisté míry proto, ţe klíčové osoby jsou si vědomy, ţe současné organizační moţnosti neumoţňují zastoupení osobní komunikace v převaţující míře, proto tedy akceptují, ţe komunikace v organizaci současně probíhá skrz kombinaci více typů komunikačních kanálů, například současně skrz telefonickou, osobní, elektronickou a písemnou komunikaci. Výzkumné šetření také ukázalo, ţe při analýze komunikačních cílů osob je na tyto potřeba nahlíţet a pojmout je jako celek, jenţ je tvořen provázaností komunikačních cílů organizace, osobních komunikačních cílů, obecných organizačních cílů a obecných osobních cílů jedinců zde působících. Bez takové provázanosti by interpretace nebyla úplná, jelikoţ interní komunikace není od těchto jednotlivých aspektů izolována, ale naopak je vzájemně propojuje. Návaznost cílů je moţno objevit kupříkladu při pohledu na napojení komunikačních cílů organizace na obecné cíle organizace (jeţ jsou svázané se samotnou činností organizace), patrnou třeba z ředitelova mínění, ţe by komunikace měla slouţit jako nástroj pro: „[…] zlepšování a zefektivňování procesů, které souvisí s aplikací databáze[…]“ nebo z tvrzení zaměstnance, ţe: „[…] pracovníci spolu komunikují za účelem naplnění potřeb zákazníků organizace.“, a také v mnohých dalších příkladech uvedených v páté kapitole. Finální komplexní analýza problematiky cílů tedy odhalila, ţe ředitelovy osobní komunikační cíle, komunikační cíle organizace, obecné organizační cíle a obecné osobní cíle jsou na sebe velmi těsně napojené a tvoří jednotný provázaný celek, jelikoţ ředitel zároveň reprezentuje hledisko uvedených všech čtyř hlavních typů cílů. Taková ladná součinnost cílů se však u zaměstnanců pochopitelně nevyskytovala, a to z důvodu jejich odlišného hierarchického postavení a také proto, ţe na rozdíl od ředitele dodrţovali obecné či komunikační cíle organizace především z určité míry povinnosti. A to proto, ţe jim bylo zřejmé, ţe pokud chtějí v organizaci dosáhnout svých komunikačních cílů a s nimi svázaných osobních potřeb, musejí tyto organizační cíle dodrţovat a „spolupracovat s nimi“. Provázanost osobních komunikačních a obecných cílů zaměstnanců s komunikačními či obecnými cíli organizace pak byla tímto hlediskem takzvané „povinnosti“71 do větší míry ovlivněna. Z výše uvedených důvodů je proto v konečném hledisku analýza komunikačních cílů pojímána jako určitý kompromis mezi cíli osobními a organizačními. V rekapitulaci tedy ještě jednou odpověď na hlavní výzkumnou otázku, ale nyní v poněkud zkrácené podobě, zní následovně: komunikační cíle klíčových osob jsou podporovány ve způsobu průběhu interní komunikace promítnutém v určitých aspektech firemní kultury, v míře, v jaké je v organizaci zastoupen formální či neformální styl komunikace, v oblasti komunikačních dovedností klíčových osob, v oblasti motivace (ale pouze z hlediska finančního příjmu, jistoty práce a do určité míry i sociálních kontaktů). V jistých mezích jsou také cíle podporovány prostřednictvím současně pouţívaných komunikačních kanálů. Komunikační cíle nejsou podporovány v oblasti informovanosti, obsahu a snadnosti průběhu komunikace, v oblasti delegování, důvěry a motivace, týkající se konkrétně seberealizace, z hlediska nedostatku přítomnosti zpětné vazby a otevřenější komunikace. V rámci organizačních moţností nejsou podporovány také z hlediska četnosti výskytu osobní komunikace. 71

coţ bylo ale zase z pohledu ředitele přínosné pro podporu naplňování organizačních cílů

64

6.1 Doporučení a návrhy opatření Návrhy opatření a doporučení, jeţ zároveň odpovídají na pátou dílčí výzkumnou otázku, jsou z důvodu omezeného rozsahu studie připojeny v příloze č. 6.

65

Bibliografie 1. Armstrong, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing a.s. 2. Bakerová, K. A. 2002. Organizational Communication. In Communication, Management Benchmark Study [online]. Maxwell AFB: Air War College [online], citováno: [cit. 14. 10. 2010]. Dostupné na World Wide Web: http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch13.pdf. 3. Bělohlávek, F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico s.r.o. 4. Blair, M. G. 2011. The art of delegation. Article on Basic Management Skills. The University of Edinburgh School of Engineering. [online], citováno: [cit. 06. 03. 2011]. Dostupné na World Wide Web: http://www.ee.ed.ac.uk/~gerard/Management/art5.html 5. Branham, L. 2009. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada Publishing a.s. 6. Cejthamr, V., Dědina, J. 2010. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing a.s. 7. Davis, B. 2010. 97 klíčových znalostí projektového manažera. Brno: Computer press, a. s. 8. DeVito, J. A. 2008. Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada Publishing a.s. 9. Dědina, J., Odcházel, J. 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing a.s. 10. Disman, M. 2002. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. Praha: Karolinum. 11. Distelzweig, H. 2011. Organizational structure. Encyclopedia of Business, 2 nd ed. Reference for Business. [online], citováno: [cit. 23. 1. 2011]. Dostupné na World Wide Web: http://www.referenceforbusiness.com/management/ObOr/Organizational-Structure.html 12. Ferjenčík, J. 2000. Úvod do metodologie psychologického výzkumu. Praha: Portál. 13. Fiedler, J. 2000. Komunikace v řízení. Praha: Česká zamědělská univerzita. 14. Forsyth, P. 2009. Jak motivovat svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s. 15. Gjuričová, Š., Kubička, J. 2009. Rodinná terapie: systemické a narativní přístupy. Praha: Grada Publishing a.s. 16. Harvard business school. 2000. Communicating with Virtual Project Teams/Creating Successful Virtual Organizations - Virtual Communication. Harvard Management Communication Letter, Archive. [online], citováno: [cit. 14. 12. 2010]. Dostupné na World Wide Web: http://hbswk.hbs.edu/archive/2122.html 17. Hálek, V. 2010. Manažerská komunikace. [online], citováno: [cit. 7. 11. 2010]. Dostupné na World Wide Web: http://halek.info/dokumenty/po_p1_06.pdf 18. Hendl, J. 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. 19. Hloušková, I. 1998. Vnitrofiremní komunikace. Praha: Grada Publishing a.s. 20. Holá, J. 2006. Interní komunikace ve firmě. Brno: Computer Press a. s. 21. Hospodářová, I. 2008. Kreativní management v praxi. Praha: Grada Publishing

66

a.s. 22. Charvátová, D. 2010. Vliv formy a kvality komunikace na efektivnost komunikace. [online], citováno: [cit. 8. 11. 2010]. Dostupné na World Wide Web: http://bit.ly/dliN8u 23. Janda, P. 2004. Vnitrofiremní komunikace. Nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada Publishing a.s. 24. Kaňáková, E. 2008. Jak efektivně vést porady. Praha: Grada Publishing a.s. 25. Konopásek, Z. 2011. Co znamená interpretovat text? Centrum adiktologie, Psychologická klinika, 1. Lékařská fakulta Univerzity Karlovy v Praze. [online], citováno: [cit. 01. 03. 2011]. Dostupné na World Wide Web: http://zdenek.konopasek.net/docs/Konopasek-Co-znamena-interpretovat-text.pdf 26. Kotler, P. 1998. Marketing Management – Analýza, plánování, využití, kontrola. Praha: Grada Publishing a.s. 27. Koubek, J. 2001. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. 28. Lubasová, A. 2004. Personální analýza, plánování a strategie. Manuál pro kurz magisterského kombinovaného studia. Brno: Masarykova univerzita. 29. Lukášová, R. 2010. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing a.s. 30. Michalík, D. 2010. Interní komunikace: metodická příručka. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce. 31. Mikuláštík, M. 2003. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing a.s. 32. Petříková, J., Štěpánek, D. 1998. Média – prostředky transferu informací. Brno: Masarykova univerzita. 33. Reichel, J. 2009. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Praha: Grada. 34. Robbins, S., Coulter, M. 2004. Management. Praha: Grada Publishing a.s. 35. Romano, N., Nunamaker, J. F. 2001. Meeting Analysis: Findings from Research and Practise. Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on Systems Sciences, Hawaii, USA. 36. Stříţová, V. 2006. Manažerská komunikace. Část I a II. Praha: Vysoká škola ekonomická. 37. Szarková, M. 2007. Psychológia pre manažerov a podnikateľov. Bratislava: Sprint. 38. Tureckiová, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing a.s. 39. Urban, J. 2008. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha: Grada Publishing a.s. 40. Veber, J., Srpová, J. a kol. 2008. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing a.s. 41. Vymětal, J. 2008. Průvodce úspěšnou komunikací. Efektivní komunikace v praxi. Praha: Grada Publishing a.s. 42. Vymětal, J., Diačíková, A., Váchová, M. 2006. Informační a znalostní management v praxi. Praha: LexisNexis CZ. 43. Výrost, J., Slaměník, I. (Eds.). 2008. Sociální psychologie. Praha: Grada Publishing a.s. 44. Vysekalová, J., Komárková, R. 2002. Psychologie reklamy. Praha: Grada Publishing a.s.

67

45. Winkler, J. 1998. Komunikace v organizacích. Brno: Ekonomicko-správní fakulta Masarykovy univerzity.

68

Anotace Autor práce: Bc. Daniela Kvardová Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Instituce: Masarykova univerzita, Brno, Fakulta sociálních studií Název práce: Analýza systému interní komunikace v konkrétní organizaci Počet slov základního textu: 24 348 Klíčová slova: Interní komunikace, virtuální organizace, analýza, komunikační cíle, problémy v komunikaci, nastavení, průběh a obsah komunikace Rozumně fungující a pokud moţno kvalitní či snadný průběh interní komunikace je dle mnohých autorů důleţitou podmínkou fungování samotné organizace. Tato skutečnost má v současné době význam pro různé typy organizací a také pro organizaci, která byla předmětem výzkumu mé diplomové práce. Na průběh interní komunikace má vliv míra naplňování komunikačních cílů osob v organizaci. Cílem této studie bylo proto najít odpověď na hlavní výzkumnou otázku, jeţ zjišťovala, jak jsou komunikační cíle klíčových osob v konkrétní organizaci podporovány nebo v jakých aspektech je této podpoře naopak bráněno. Výstupem stanovených teoretických konceptů bylo sestavení výzkumných otázek, jejichţ následné zodpovězení respondenty přineslo zjištění, ţe komunikační cíle klíčových osob jsou v organizaci podporovány v určitých aspektech firemní kultury, v míře, v jaké je v organizaci zastoupen formální či neformální styl komunikace, v oblasti komunikačních dovedností klíčových osob a částečně v oblasti motivace. V jistých mezích jsou také cíle podporovány prostřednictvím současně pouţívaných komunikačních kanálů. Komunikační cíle nejsou podporovány v oblasti informovanosti, obsahu a snadnosti průběhu komunikace. Ale také v oblasti delegování, důvěry a motivace, týkající se konkrétně seberealizace. Dále i z hlediska přítomnosti zpětné vazby a otevřenější komunikace. V rámci organizačních moţností nejsou podporovány z hlediska četnosti výskytu osobní komunikace. Pro vybranou organizaci byla tedy navrţena opatření, která by mohla pomoci napravit stávající nedostatečný stav naplňování komunikačních cílů osob a zamezit jeho případnému budoucímu vznikání.

69

Abstract Author: Bc. Daniela Kvardová Academic supervisor: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Institution: Masaryk University, Brno, Faculty of social studies Title: Analysis of the system of internal communication in particular organization Number of words: 24 348 Key words: Internal communication, virtual organization, analysis, communication objectives, communication obstacles, communication settings, course and content Reasonably functioning and if possible good-quality and easy running internal communication is according to many authors an important prerequisite for the functioning of the organization itself. This fact is nowadays significant for the various types of organizations and also for the organization, which was the subject of my thesis research. An impact on the course of internal communication has a rate, in which are the communication objectives of persons in organization being fulfilled. The objective of my thesis was therefore to find the answer to the key question, which examined how the communication objectives of key individuals in the particular organization were supported or which aspects of this support were on the contrary prevented. The outcome of the set of theoretical concepts was the creation of the research questions. These questions were subsequently answered by the respondents, and it revealed, that the communication objectives of key people were supported in certain aspects of corporate culture, in a formal or informal communication style, in communication skills of key individuals, and in some aspects of motivation. To some extent the aims were also supported through currently used communication channels. Communication goals were not supported in the field of informedness, information content and in the expected smooth running of communication. But also not in the field of delegation, trust and motivation relating specifically to self-realization. Furthermore also because of not sufficient presence of feedback and open communication. In terms of the organizational facilities, aims were not supported in the frequency of face-to-face communication. For the selected organization were therefore proposed measures, that could help remedy the current lack of fulfilling the communication objectives, and to avoid its possible future emergence.

70

Jmenný a věcný rejstřík A analýza, 41, 46, 62, 64, 67, 95, 96, 98 Armstrong, 11, 30, 31

45, 47, 48, 49, 51, 53, 54, 57, 59, 61, 62, 63, 64, 69, 86, 87, 92, 93, 96, 97, 98, 99, 100 interní komunikace, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 20, 26, 27, 30, 31, 33, 34, 35, 38, 40, 42, 52, 62, 63, 64, 66, 69, 89, 90, 94, 95, 96, 97, 98 interpersonální, 9, 10, 29

B Bakerová, 10, 11 Bělohlávek, 13, 33 Blair, 32, 93 Branham, 38

J Janda, 9, 19, 20, 28

C

K

Cejthamr, 16, 24, 25, 28, 35 Coulter, 23

Kaňáková, 25 klíčové osoby, 7, 31, 34, 39, 41, 43, 45, 64, 89, 94, 95, 98 komunikační cíle, 7, 19, 27, 28, 29, 31, 33, 39, 40, 43, 44, 45, 47, 50, 52, 53, 57, 58, 62, 63, 64, 69, 83, 89, 92, 94, 95, 96, 97 komunikační dovednosti, 33, 67 komunikační kanály, 4, 5, 20, 50, 54, 59, 87, 100 komunikační sítě, 19, 53 Konopásek, 40 Kotler, 12 Koubek, 9

D Davis, 9 Dědina, 15, 16, 18, 21, 22, 24, 25, 28, 35, 36, 37, 74, 86, 90, 99 delegování, 4, 5, 7, 27, 31, 32, 47, 49, 51, 52, 53, 54, 55, 58, 59, 62, 63, 64, 69, 86, 87, 89, 92, 93, 96, 97, 98, 99, 100 DeVito, 18, 29, 30, 33 Disman, 40 Distelzweig, 18 důvěra, 32, 58, 62, 81, 84, 93, 96

L Lubasová, 10 Lukášová, 19, 22

F Ferjenčík, 39 Fiedler, 13 formální komunikace, 19, 20, 81, 84 Forsyth, 30

M Michalík, 14 Mikuláštík, 10, 11, 13, 20, 24 motivace, 5, 10, 19, 27, 29, 30, 36, 45, 46, 47, 48, 51, 52, 55, 56, 57, 62, 63, 64, 69, 81, 84, 86, 90, 96, 97, 98, 99

G Gjuričová, 13

H

N

Hálek, 35 harmonogram, 4, 5, 37, 58, 82, 85, 87, 100 Harvard business school, 32, 37, 93, 101 Hendl, 39, 40, 95, 101 Hloušková, 7, 9, 10, 16, 18, 90, 101 Holá, 9, 10, 13, 18, 19, 20, 21, 22, 25, 28, 33, 35, 38, 90, 101 Hospodářová, 14

neformální komunikace, 16, 19, 53, 74 Nunamaker, 15

O obsah komunikace, 7, 11, 13, 39, 80, 83, 89, 90 Odcházel, 15, 16, 18, 21, 22, 24, 25, 36, 37, 74, 86, 90, 99 opatření, 5, 6, 8, 23, 35, 37, 38, 39, 49, 57, 58, 59, 60, 62, 63, 65, 69, 86, 89, 94, 96, 99 organizace, 7, 8, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 24, 27, 28, 29, 31, 32, 33, 36, 37, 38, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 80, 82, 83, 85, 89, 90, 91, 92, 96, 97, 98

CH Charvátová, 19

I informovanost, 4, 5, 14, 27, 31, 32, 33, 43, 44,

71

organizační struktura, 15, 18, 20

T

P

toky, 4, 15, 19, 23, 63, 87, 97, 100 Tureckiová, 13, 20, 22, 27 tým, 16, 24, 25, 66

Petříková, 21 podporování cílů, 33, 49, 93 porady, 4, 15, 17, 24, 25, 37, 60, 91 potřeby, 16, 30, 31, 35, 36, 45, 48, 58, 60, 80, 81, 83, 84, 87, 92, 94, 100 problém, 12, 14, 20, 21, 23, 29, 32, 35, 36, 38, 39, 49, 50, 51, 53, 55, 54, 56, 62, 63, 81, 82, 84, 85, 86, 93, 94, 97, 99

U Urban, 32, 93, 101

V Veber, 16 virtuální organizace, 14, 15, 16, 18, 61, 63, 90, 97 Vymětal, 9, 18, 35, 94, 101 Výrost, 10 Vysekalová, 12

R Reichel, 41 Robbins, 23 Romano, 15

W

S Stříţová, 21, 33 Szarková, 33

Winkler, 9, 19, 23, 24, 29, 35, 36, 37, 55

Z zpětná vazba, 4, 5, 13, 59 způsob interní komunikace, 7, 9, 11, 26, 39, 46, 89, 90, 94

Š školení, 20, 37, 38, 59, 82, 85, 87, 94, 100 Štěpánek, 21

72

Přílohy Příloha 1 - Organizační struktura vybrané organizace

Ředitel

Klíčoví pracovníci (lídři) z jednotlivých měst

Pracovníci IT oddělení

Pracovníci z jednotlivých měst

(Pramen: Interní materiály organizace, vlastní úprava)

73

Organizační oddělení

Příloha 2 - Formy elektronické komunikace Způsob

Popis

Elektronické zasílání zpráv

Textová podoba, můţe se jednat o formální dokument jako při některých e-mailech, nebo o zabezpečení průběţné neformální komunikace ve firmě pomocí instant messaging. Je velice levná. E-mail není vhodný pro zasílání zpráv, které vyţadují okamţitou reakci a odpověď.

Hlasová komunikace

Technologie VoIP umoţňující přenos hlasu po internetu se rychle rozvíjí a stává se funkční a levnou alternativou klasických nebo mobilních telefonů. Pro hlasovou komunikaci stačí připojení k internetu, nemusí se platit ţádné poplatky kromě těch za připojení. Navíc software umoţňuje ukládání zpráv, jejich předávání ve firmě apod.

Konferenční systémy

Video konference přenášejí kromě hlasu i obraz a dávají tak moţnost sledovat i neverbální projevy účastníků komunikace. Jedná se o zatím nejdokonalejší náhradu osobních setkání.

Groupware

Groupware umoţňuje členům jednoho týmu sdílet dokumenty kancelářských aplikací typu MS Office nebo OpenOffice.org / LibreOffice, výměnu informací v reálném čase, plánování práce jednotlivých členů týmu a jejich koordinaci i mnoho jiných funkcí.

(Pramen: Dědina a Odcházel, 2007, str. 50, vlastní úprava)

74

Příloha 3 - Tabulka operacionalizace

75

76

77

78

(Pramen: vlastní)

79

Příloha 4 - Scénář rozhovoru pro zaměstnance 1) K čemu komunikace v organizaci, pro niţ pracujete, slouţí, k jakým činnostem v organizaci napomáhá? Víte, jaké jsou cíle organizace, jeţ mají návaznost na komunikaci, a můţete mi je případně popsat? 2) Víte jaké (nebo jestli vůbec) má organizace, pro niţ pracujete, stanoveny komunikační cíle? Jinými slovy čeho chce dle Vás organizace v komunikaci dosahovat? (uveďte prosím, jak to vnímáte Vy) 3) Co Vy sám/sama od komunikace v organizaci očekáváte, jaká by dle Vás měla být, co by Vám měla přinášet? 4) Které z Vašich osobních potřeb Vás ke komunikaci s lidmi z organizace nejvíce motivují a proč? (potřeba finančního příjmu; potřeba jistoty práce; potřeba sociálních kontaktů; potřeba uznání a prestiţe; potřeba seberealizace)? 5) Jak současný způsob a obsah komunikace odpovídá tomu, co od komunikace poţadujete Vy a vedení? (Další dimenze: způsob komunikace s IT oddělením, s Organizačním oddělením, s lidmi, kteří nejsou v ţádném oddělení, s ředitelem). Uveďte prosím konkrétní příklady. 6) V jaké míře Vás motivuje to, jak je komunikace v organizaci současně nastavena, jakým způsobem probíhá a čeho se týká? Nebo jste těmito aspekty spíše demotivován/a, a proč? 7) Jak jsou tyto Vaše osobní potřeby při komunikaci a práci v organizaci naplňovány a podporovány? 8) Jak optimální je míra, v jaké je Vám přidělena pravomoc, zodpovědnost a samostatnost při komunikaci v organizaci? 9) Jak dostatečné je dle Vás předávání a přísun informací, jeţ se týkají pracovních postupů a úkolů? Dimenze: (včasnost, snadný přístup k informacím, obsah, platnost, kompletnost, srozumitelnost...) 10) Jak optimální je četnost komunikace týkající se pracovních záleţitostí a naopak četnost komunikace o mimopracovních tématech? 11) Jak Vám vyhovuje, ţe komunikace ve virtuální organizaci probíhá méně skrz osobní interakce a často postrádá v komunikaci vnímání gest, výrazů tváře, pohledů z očí do očí, prostorového umístění či pohybů? 12) Které z následujících komunikačních prostředků, jeţ jsou v současnosti v organizaci vyuţívány, nejlépe vyhovují komunikačním poţadavkům? (Telefonní komunikace; písemná komunikace, do níţ patří například dokumenty předávané v papírové podobě, nebo zasílané poštou; elektronická komunikace; osobní komunikace tváří v tvář; prezentace a videa). 13) Jak optimálně je naplňována firemní kultura v organizaci? (Firemní kultura zosobňuje atmosféru v organizaci, soubor nepsaných hodnot, postojů, názorů, různých zvyklostí, pověst organizace, cíle organizace, vize, pravidla odměňování a sankcionování, úroveň řízení, úspěchy či neúspěchy, úroveň jednání se zákazníky, zájem vedení o své spolupracovníky a mnohé další) 14) Jak Vám vyhovuje komunikace od ředitele směrem k Vám? 15) Jak myslíte, ţe funguje komunikace od Vás směrem k řediteli? 16) Jak myslíte, ţe je optimální Vaše komunikace a komunikace obecně s pracovníky stejné organizační úrovně? (Tzn. s pracovníky ze stejného týmu či oddělení)

80

17) Jak myslíte, ţe funguje Vaše komunikace a komunikace obecně mezi lidmi z různých oddělení a týmů? (mezi IT oddělením, organizačním oddělením a týmy z jiných měst) 18) Pokud klíčové informace v organizaci putují primárně přes ředitele, jak je to dle Vás vyhovující? 19) Jak je dle Vás optimální míra, v jaké probíhá v organizaci formální či neformální styl komunikace? (neformální styl komunikace vychází z osobních kontaktů mezi lidmi v organizaci a není jí definován, není určen na základě vztahů v hierarchické struktuře a není ani poţadován či schvalován nadřízeným, naopak formální komunikace často vychází od nadřízeného anebo z potřeby vykonání nějakého úkolu, je vázána na v hierarchickou strukturu podniku) 20) Pokud existuje v komunikaci nějaký problém či překáţka, jak a v čem se projevuje? (Další dimenze: problémy s IT oddělením, Organizačním oddělením, s lidmi, kteří nejsou v ţádném oddělení, s ředitelem) 21) Kdyţ komunikujete s ředitelem, vznikne občas z Vaší strany některá z následujících komunikačních bariér a v jaké souvislosti k tomu mnohdy dojde? Dimenze: například záměrná manipulace s informacemi, a to tak, ţe z nich učiníte informace, které jsou pro ředitele vhodnější či příjemnější; Příjímání sdělení „výběrově“, neboli interpretace obsahu sdělení na základě svých potřeb, předešlých zkušeností, motivace, subjektivního očekávání a podobných; Jazykové bariéry - skrz ně mohou vznikat nedorozumění, protoţe různá slova mohou mít pro jednotlivé osoby různé významy, jsou zapříčiněny rozdíly ve věku, vzdělání, kulturním základu. 22) Kdyţ s Vámi nebo s Vašimi kolegy komunikuje ředitel, vznikne dle Vás občas z jeho strany některá z následujících komunikačních bariér a v jaké souvislosti k tomu mnohdy dojde? Dimenze: například záměrná manipulace s informacemi, a to tak, ţe z nich ředitel učiní informace, které jsou pro Vás vhodnější či příjemnější; Příjímání sdělení „výběrově“, neboli ředitel interpretuje obsahu sdělení na základě svých potřeb, předešlých zkušeností, motivace, subjektivního očekávání a podobných; Jazykové bariéry - skrz ně mohou vznikat nedorozumění, protoţe různá slova mohou mít pro jednotlivé osoby různé významy, jsou zapříčiněny rozdíly ve věku, vzdělání, kulturním základu. 23) V jaké míře (a pokud vůbec) je dle Vás některá z následujících komunikačních dovedností u ředitele případně problémová? Dimenze: vyjadřovací schopnosti, aktivní naslouchání, intonace, mimika, gestikulace, schopnost vcítit se do pocitů a emocí, prosazovat v komunikaci své názory a vize neboli asertivita, efektivní poskytování zpětné vazby, schopnost přesvědčovat a argumentovat, schopnost aktivně vést komunikační proces a přiměřeně pouţívat svá práva. 24) Jak byste hodnotil/a komunikační dovednosti ostatních pracovníků, včetně Vás, jsou dle Vás dostačující nebo jsou občas příčinou komunikačních nesnází? 25) V jaké míře by dle Vás přispělo ke zkvalitnění komunikace, kdyby byly písemně definovány komunikační pravidla a normy, či popis pracovních pozic a náplně? 26) Jaký máte názor na řízení komunikace v organizaci pomocí smluvní, komunikační a kompetenční důvěry? (Smluvní důvěra znamená, ţe jedinec bude dělat to, co říká, ţe dělat bude. Komunikační důvěra je záleţitostí poctivosti a zveřejňování, se zaměstnanci je zde potřeba sdílet i nepříjemné záleţitosti, přiznat své chyby, poskytovat poctivou zpětnou vazbu, a současně zachovat diskrétnost, zároveň je důleţité najít rovnováhu mezi otevřeností a firemním

81

tajemstvím. Kompetenční důvěra respektuje schopnosti a dovednosti ostatních „spoluhráčů“ stejně jako své vlastní, a pomáhá ostatním učit se novým dovednostem). 27) V jaké míře by se dle Vás zlepšila komunikace, kdyby byl pro plnění pracovních úkolů stanoven konkrétní časový harmonogram nebo případně upraven ten stávající? 28) Jaký máte názor na zavedení helpdesku v kontaktu s IT oddělením, usnadnilo by to dle Vás komunikaci s těmito pracovníky? (Helpdesk je sluţba, která pomocí informačních technologií poskytuje technickou podporu uţivatelům PC, kde buď osoba s problémem je techniky vedena k vyřešení problému nebo se technik helpdesku napojí přímo na jeho pracovní stanici a můţe poté problém za osobu vyřešit). A jaký máte názor na zavedení groupware v komunikaci s ostatními pracovníky? (Groupware je programové vybavení, které umoţňuje například členům jednoho týmu sdílet dokumenty kancelářských aplikací typu MS Office nebo OpenOffice, výměnu informací v reálném čase, plánování práce jednotlivých členů týmu a jejich koordinaci i mnoho jiných funkcí) 29) Je dle Vašeho názoru potřeba, abyste čas od času Vy, ostatní pracovníci nebo ředitel absolvovali určité školení, týkající se komunikačních dovedností, pouţívání moderních komunikačních technologií či objasňující konkrétní pracovní postupy? (A jak často by to mělo být?) 30) Jaký máte názor na pravidelné poskytování zpětné vazby mezi pracovníky a ředitelem v organizaci, myslíte, ţe by to napomohlo k vyřešení potenciálních problémů v komunikaci? (Například sdělování toho, co se komu líbí/nelíbí…) 31) Myslíte si, ţe by měly být zavedeny častější osobní porady a častější setkávání týmů, nebo preferujete pracovní záleţitosti řešit spíše přes email a jiné elektronické formy komunikace? Jaké změny byste navrhoval/a, aby byly zavedeny v oblasti schůzek, pokud je to dle Vás potřeba? (Změny ohledně délky, četnosti a místa schůzek, počtu problémových témat řešených na schůzce, míry formálnosti či neformálnosti těchto setkání) 32) Bylo by vhodnější, kdyby se současná forma organizace či její určité části případně týmy přeměnily na jiný typ, neţ jsou, například na klasickou organizaci či klasické týmy? (klasická organizace má fyzicky sídlo v budově, komunikace probíhá převáţně na osobní bázi místo elektronické a osoby v organizaci mají časté osobní kontakty; u klasického týmu jsou jeho členové ve vzájemné osobní interakci, dosahují společně vymezených úkolů či cílů, které mohou být odlišné od ostatních týmů, a při osobním setkání a činnosti se vzájemně ovlivňují). Specifikujte prosím proč.

82

Příloha 5 - Scénář rozhovoru pro ředitele 1) K čemu ve Vaší organizaci komunikace slouţí, k jakým činnostem v organizaci napomáhá? Jsou stanoveny nějaké cíle organizace, jeţ mají návaznost na komunikaci, můţete mi je případně blíţeji popsat? 2) Má organizace stanoveny konkrétní komunikační cíle? Jinými slovy čeho by chtěla organizace v komunikaci dosahovat? 3) Co Vy sám od komunikace v organizaci očekáváte, jaká by dle Vás měla být, co by Vám měla přinášet? 4) Které z Vašich osobních potřeb Vás ke komunikaci s lidmi z organizace nejvíce motivují a proč? (potřeba finančního příjmu; potřeba jistoty práce potřeba sociálních kontaktů; potřeba uznání a prestiţe; potřeba seberealizace)? 5) Jak současný způsob a obsah komunikace odpovídá tomu, co od komunikace poţadujete? (Další dimenze: způsob komunikace s IT oddělením, s Organizačním oddělením, s lidmi, kteří nejsou v ţádném oddělení). Uveďte prosím konkrétní příklady. 6) V jaké míře Vás motivuje to, jak je komunikace v organizaci současně nastavena, jakým způsobem probíhá a čeho se týká? Nebo jste těmito aspekty spíše demotivován, a proč? 7) Jak jsou tyto Vaše osobní potřeby při komunikaci a práci v organizaci naplňovány a podporovány? 8) Jak optimální je míra Vaší pravomoci v komunikaci a míra zodpovědnosti za tuto komunikaci v organizaci? Je přílišná, či naopak nedostačující? A jak optimální je dle Vás míra, v jaké delegujete komunikační pravomoci, zodpovědnost a samostatnost v komunikaci na jednotlivé pracovníky? 9) Jak dostatečné je dle Vás předávání a přísun informací, jeţ se týkají pracovních postupů a úkolů? Dimenze: (včasnost, snadný přístup k informacím, obsah, platnost, kompletnost, srozumitelnost...) 10) Jak optimální je četnost komunikace týkající se pracovních záleţitostí a naopak četnost komunikace o mimopracovních tématech? 11) Jak Vám vyhovuje, ţe komunikace ve virtuální organizaci probíhá méně skrz osobní interakce a často postrádá v komunikaci vnímání gest, výrazů tváře, pohledů z očí do očí, prostorového umístění či pohybů? 12) Které z následujících komunikačních prostředků, jeţ jsou v současnosti v organizaci vyuţívány, nejlépe vyhovují komunikačním poţadavkům? (Telefonní komunikace; písemná komunikace, do níţ patří například dokumenty předávané v papírové podobě, nebo zasílané poštou; elektronická komunikace; osobní komunikace tváří v tvář; prezentace a videa). 13) Jak optimálně je naplňována firemní kultura v organizaci? (Firemní kultura zosobňuje atmosféru v organizaci, soubor nepsaných hodnot, postojů, názorů, různých zvyklostí, pověst organizace, cíle organizace, vize, pravidla odměňování a sankcionování, úroveň řízení, úspěchy či neúspěchy, úroveň jednání se zákazníky, zájem vedení o své spolupracovníky a mnohé další) 14) Jak myslíte, ţe funguje komunikace od Vás směrem k pracovníkům? 15) Jak Vám vyhovuje komunikace od pracovníků směrem k Vám, a jak byste ji hodnotil? 16) Jak myslíte, ţe je optimální komunikace mezi pracovníky stejné organizační

83

úrovně? (Tzn. mezi pracovníky ze stejného týmu či oddělení) 17) Jak myslíte, ţe funguje komunikace mezi lidmi z různých oddělení a týmů? (mezi IT oddělením, organizačním oddělením a týmy z jiných měst) 18) Pokud klíčové informace v organizaci putují primárně přes Vás, jak je to dle Vás vyhovující? 19) Jak je dle Vás optimální míra, v jaké probíhá v organizaci formální či neformální styl komunikace? (neformální styl komunikace vychází z osobních kontaktů mezi lidmi v organizaci a není jí definován, není určen na základě vztahů v hierarchické struktuře a není ani poţadován či schvalován nadřízeným; naopak formální komunikace často vychází od nadřízeného anebo z potřeby vykonání nějakého úkolu, je vázána na v hierarchickou strukturu podniku) 20) Pokud existuje v komunikaci nějaký problém či překáţka, jak a v čem se projevuje? (Další dimenze: problémy s IT oddělením, Organizačním oddělením, s lidmi, kteří nejsou v ţádném oddělení, s ředitelem) 21) Kdyţ s Vámi komunikují pracovníci, vznikne dle Vás občas z jejich strany některá z následujících komunikačních bariér a v jaké souvislosti k tomu mnohdy dojde? Dimenze: například záměrná manipulace s informacemi, a to tak, ţe z nich učiní informace, které jsou pro Vás vhodnější či příjemnější; Příjímání sdělení „výběrově“, neboli pracovníci interpretují obsah sdělení na základě svých potřeb, předešlých zkušeností, motivace, subjektivního očekávání a podobných; Jazykové bariéry - skrz něj mohou vznikat nedorozumění, protoţe různá slova mohou mít pro jednotlivé osoby různé významy, jsou zapříčiněny rozdíly ve věku, vzdělání, kulturním základu. 22) Kdyţ komunikujete s pracovníky, vznikne občas z Vaší strany některá z následujících komunikačních bariér a v jaké souvislosti k tomu mnohdy dojde? Dimenze: například záměrná manipulace s informacemi, a to tak, ţe z nich učiníte informace, které jsou pro pracovníky vhodnější či příjemnější; Příjímání sdělení „výběrově“, neboli interpretace obsahu sdělení na základě svých potřeb, předešlých zkušeností, motivace, subjektivního očekávání a podobných; Jazykové bariéry - skrz ně mohou vznikat nedorozumění, protoţe různá slova mohou mít pro jednotlivé osoby různé významy, jsou zapříčiněny rozdíly ve věku, vzdělání, kulturním základu. 23) V jaké míře (a pokud vůbec) je dle Vás některá z následujících komunikačních dovedností u Vás případně problémová? Dimenze: vyjadřovací schopnosti, aktivní naslouchání, intonace, mimika, gestikulace, schopnost vcítit se do pocitů a emocí, prosazovat v komunikaci své názory a vize neboli asertivita, efektivní poskytování zpětné vazby, schopnost přesvědčovat a argumentovat, schopnost aktivně vést komunikační proces a přiměřeně pouţívat svá práva. 24) Jak byste hodnotil komunikační dovednosti ostatních pracovníků, jsou dle Vás dostačující nebo jsou občas příčinou komunikačních nesnází? 25) V jaké míře by dle Vás přispělo ke zkvalitnění komunikace, kdyby byly písemně definovány komunikační pravidla a normy, či popis pracovních pozic a náplně? 26) Jaký máte názor na řízení komunikace v organizaci pomocí smluvní, komunikační a kompetenční důvěry? (Smluvní důvěra znamená, ţe jedinec bude dělat to, co říká, ţe dělat bude. Komunikační důvěra je záleţitostí poctivosti a zveřejňování, se zaměstnanci je zde potřeba sdílet i nepříjemné záleţitosti, přiznat své chyby, poskytovat poctivou zpětnou vazbu, a současně zachovat diskrétnost, zároveň je důleţité najít rovnováhu mezi otevřeností a firemním

84

tajemstvím. Kompetenční důvěra respektuje schopnosti a dovednosti ostatních „spoluhráčů“ stejně jako své vlastní, a pomáhá ostatním učit se novým dovednostem). 27) V jaké míře by se dle Vás zlepšila komunikace, kdyby byl pro plnění pracovních úkolů stanoven konkrétní časový harmonogram nebo případně upraven ten stávající? 28) Jaký máte názor na zavedení helpdesku v kontaktu s IT oddělením, usnadnilo by to dle Vás komunikaci s těmito pracovníky? (Helpdesk je sluţba, která pomocí informačních technologií poskytuje technickou podporu uţivatelům PC, kde buď osoba s problémem je techniky vedena k vyřešení problému nebo se technik helpdesku napojí přímo na jeho pracovní stanici a můţe poté problém za osobu vyřešit). A jaký máte názor na zavedení groupware v komunikaci s ostatními pracovníky? (Groupware je programové vybavení, které umoţňuje například členům jednoho týmu sdílet dokumenty kancelářských aplikací typu MS Office nebo OpenOffice, výměnu informací v reálném čase, plánování práce jednotlivých členů týmu a jejich koordinaci i mnoho jiných funkcí) 29) Je dle Vašeho názoru potřeba, aby čas od času ostatní pracovníci včetně Vás absolvovali určité školení, týkající se komunikačních dovedností, pouţívání moderních komunikačních technologií či objasňující konkrétní pracovní postupy? (A jak často by to mělo být?) 30) Jaký máte názor na pravidelné poskytování zpětné vazby mezi pracovníky a Vámi, myslíte, ţe by to napomohlo k vyřešení potenciálních problémů v komunikaci? (Například sdělování toho, co se komu líbí/nelíbí…) 31) Myslíte si, ţe by měly být zavedeny častější osobní porady a častější setkávání týmů, nebo preferujete pracovní záleţitosti řešit spíše přes email a jiné elektronické formy komunikace? Jaké změny byste navrhoval/a, aby byly zavedeny v oblasti schůzek, pokud je to dle Vás potřeba? (Změny ohledně délky, četnosti a místa schůzek, počtu problémových témat řešených na schůzce, míry formálnosti či neformálnosti těchto setkání) 32) Bylo by vhodnější, kdyby se současná forma organizace či její určité části případně týmy přeměnily na jiný typ, neţ jsou, například na klasickou organizaci či klasické týmy? (klasická organizace má fyzicky sídlo v budově, komunikace probíhá převáţně na osobní bázi místo elektronické a osoby v organizaci mají časté osobní kontakty; u klasického týmu jsou jeho členové ve vzájemné osobní interakci, dosahují společně vymezených úkolů či cílů, které mohou být odlišné od ostatních týmů, a při osobním setkání a činnosti se vzájemně ovlivňují). Specifikujte prosím proč.

85

Příloha 6 - Doporučení a návrhy opatření Tato doporučení jsou pro organizaci vytvořena tak, aby byla v souladu s názory na moţné změny ze strany ředitele a zaměstnanců, jeţ byly odhaleny ve výzkumném šetření a poskytují vedení moţné návrhy, které by mohly dopomoci k lepší podpoře cílů klíčových osob zde pracujících. Exaktnější definice komunikačních cílů a písemné definování komunikačních pravidel, norem či popisů pracovních pozic a náplně Definování cílů by se nemělo týkat jen způsobu průběhu komunikace, ale také jejího obsahu, nastavení a můţe zahrnout i komunikační cíle z hlediska informovanosti, delegování, motivace a potřeb, komunikačních dovedností a význam provázání komunikačních cílů s obecnými cíli organizace, případně i s cíli osobními. Pokud ředitel komunikační cíle přesněji specifikuje a především o nich konkrétně informuje zaměstnance, můţe to pomoci zlepšit celý průběh komunikace v organizaci, omezí problémy v naplňování cílů z hlediska informovanosti a jiných komunikačních cílů, podpoří úspěšnou činnost samotné organizace, a v důsledku toho i ulehčí práci řediteli. Písemné definování komunikačních pravidel, norem či popisů pracovních pozic a náplně má podobný efekt. Vzájemné vyjasnění si jednotlivých cílů, očekávání, požadavků a zpětná vazba Jelikoţ většina příčin problémů často spočívá v nepochopení poţadavků všech komunikujících stran. Dle Dědiny a Odcházela (2007) je vedení odpovědné za to, aby všichni podřízení plně porozuměli jednotlivým úkolům, proto je důleţité, aby mezi komunikujícími probíhala také zpětná vazba, která podpoří otevřenější komunikaci. Ředitelův poţadavek ohledně zpětné vazby klade důraz na to, aby jednotlivé osoby vyjadřovaly nejen stíţnosti, ale i konkrétní návrhy na řešení potenciálních problémů a zaujaly v této oblasti poněkud iniciativnější postoj. Jisté osoby zpětnou vazbu nepreferují z důvodu obavy o sníţení finančních odměn či z důvodu ztráty zaměstnání, a to v případě, ţe by uvedli tvrdou kritiku. V těchto případech je tedy moţno zpětnou vazbu poskytovat i anonymně tak, aby zaměstnancům nic nehrozilo, či podpořit přítomnost aspektu důvěry v organizaci. Opatření týkající se důvěry Důvěra obecně podpoří otevřenější komunikaci a delegování kompetencí na ostatní pracovníky. Díky zavedení komunikační důvěry, by dle archivu Harvardské školy (Harvard business school, 2000, vlastní překlad) vedení se zaměstnanci sdílelo i nepříjemné záleţitosti ohledně činnosti organizace nebo ohledně cílů a směru jejího vývoje, a také by jim poskytovalo zpětnou vazbu ohledně vlastní činnosti zaměstnanců. Opatření týkající se kompetenční důvěry by zase umoţnilo, aby si zaměstnanci mezi sebou navzájem pomáhali učit se novým dovednostem, coţ můţe odlehčit práci ředitele, nebo aby respektovali schopnosti a dovednosti ostatních stejně tak jako své vlastní.

86

Delegování Vzhledem k omezeným časovým moţnostem ředitele bylo by vhodné určit pro začátek alespoň dva pracovníky, kteří mají zájem o rozšíření své pravomoci, zodpovědnosti a samostatnosti při komunikaci a práci v organizaci, a zaškolit je do vyšších funkcí. Tito zaměstnanci by pak následně mohli zaškolovat další pracovníky, takţe postupně by docházelo k delegování komunikačních kompetencí na ostatní zaměstnance, k podpoře seberealizace u určitých pracovníků, ke sniţování přemíry centralizace v organizaci a k přestavění organizační struktury, coţ by mimo jiné umoţnilo, ţe by veškeré komunikační toky nešly nadále uţ jen přes ředitele. Řešení situace také podpoří, kdyţ bude ředitel a zaměstnanci ohledně problematiky delegování otevřeně komunikovat, jelikoţ komunikace na toto téma je v současnosti chybějící. Časový harmonogram pracovních úkolů Díky němu by docházelo k podpoře komunikačních cílů nejen z hlediska informovanosti, ale i k podpoře mnohých dalších komunikačních i obecných cílů. Celkově by se zlepšila komunikace, jelikoţ pro plnění pracovních úkolů by byl dopředu stanoven konkrétní časový rozvrh, kdy je potřeba tyto úkoly dokončit, coţ by dalo pracovníkům určitý reţim a jistější orientaci. Dle názorů ředitele i zaměstnanců by bylo vhodné plánovat harmonogram během společných schůzek, a jeho případné aktualizace zasílat emailem. Helpdesk a groupware72 Jejich zavedení by opět dopomohlo k podpoře cílů z hlediska delegování, jelikoţ například skrz helpdesk by bylo moţno komunikovat s IT oddělením napřímo oproti současné komunikaci pouze skrz ředitele. Dopomohlo by to ale také podpoře komunikačních cílů z hlediska informovanosti, jelikoţ IT zaměstnanci místy zapomenou na určité poţadavky, které jim byly sděleny například telefonicky, skrz helpdesk by si tyto poţadavky ale mohli naopak kdykoliv vyzvednout. Školení pro všechny osoby organizace Školení podpoří naplňování organizačních i komunikačních cílů a také osobní cíle jednotlivých zaměstnanců. Podle názorů pracovníků i ředitele by bylo školení místy potřeba nejen pro klíčové zaměstnance, a týkalo by se pojednání o různých pracovních činnostech, školilo by v oblasti pouţívání moderních komunikačních technologií nebo by objasňovalo konkrétní pracovní postupy. Dle ředitele by takové školení mělo probíhat „minimálně 2x do roka“. Častější osobní porady a centrála ve fyzické budově Z šetření patrné preference pro častější osobní komunikaci vedly k nápadu zkombinovat elektronickou komunikaci s častější osobní komunikací a s poradami, a to tak, ţe jelikoţ organizace nemůţe být vzhledem ke svému typu a funkci umístěna v jedné budově, mohlo by být řešením alespoň zaloţit jednu centrální kancelář, kde by se občas všichni členové organizace z celé republiky mohli sejít osobně, oproti předchozímu typu schůzek pouze v kavárnách. Virtuální podoba organizace by se tedy nezměnila, ale byla by zde moţnost pořádat častější osobní porady, a to v případě potřeby na jedné centrále. Setkávání s lídry jako doposud v různých regionech by samozřejmě neskončilo, za čas 72

Definice pojmů je popsána v teoretické části studie v pododdílu s názvem „Komunikační kanály“

87

by si také někteří lídři v případě potřeby a po úspěšném procesu převzetí odpovídajících kompetencí mohli sami zaloţit pobočku ve svém regionu, a tak mimo jiné podporovat i častější osobní komunikaci.

88

STAŤ: Analýza systému interní komunikace v konkrétní organizaci Úvod Předmětem této studie je zkoumání systému interní komunikace v organizaci virtuálního typu. Diplomová práce, jeţ je případovou studií, má za cíl odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jak a v čem podporuje nebo jak a v čem nepodporuje současný způsob interní komunikace73 ve vybrané organizaci komunikační cíle klíčových osob74 zde pracujících? Symbolickým cílem práce je upozornit klíčové osoby organizace na současnou situaci v komunikaci, jeţ se mimo jiné projevuje také v míře a způsobu naplňování komunikačních cílů. Dále je uvedeným cílem také upozornit na moţnosti zlepšení této situace a na úroveň delegování komunikačních odpovědností a kompetencí na jednotlivé klíčové pracovníky, jelikoţ ředitel jako zadavatel výzkumu toto hledisko zdůrazňuje. V uvedeném kontextu zároveň argumentuje, ţe veškerou komunikaci s jednotlivými odděleními, s odděleními navzájem i s kaţdým jednotlivcem v organizaci doposud zajišťuje pouze on, důsledkem je proto přehlcení jeho pozice těmito úkoly. Na základě rozhovoru s ředitelem jsme tedy dospěli ke vzájemné shodě, ţe situaci v interní komunikaci v organizaci je nutno komplexně vyhodnotit a vyvodit z ní potřebné závěry. Závěry z analýzy a výsledky z výzkumu budou vyuţity v praxi, kde poslouţí jako vodítko pro případné stabilizování či zlepšení stávající situace v interní komunikaci. To je tedy aplikačním cílem práce, jenţ blíţe zjišťuje, jaká opatření je případně vhodné učinit, aby byla v organizaci zavedena komunikace odpovídající komunikačním cílům klíčových osob pro ni pracujících. Tato diplomová práce je rozčleněna do šesti kapitol. V prvních třech kapitolách jsou představeny základní pojmy, které se váţou k hlavní výzkumné otázce. V kapitole první jsou definovány důleţité koncepty interní komunikace, spojené s jejím obsahem, průběhem a způsobem nastavení, také je zde prezentován popis konkrétní zkoumané organizace. Dále následuje klíčová kapitola studie, týkající se komunikačních cílů osob v organizaci. Po ní je představena poslední teoretická kapitola, pojednávající o problémech, které v komunikaci mohou nastat. Čtvrtá kapitola obsahuje metodiku, jeţ vymezuje cíl výzkumu, rekapituluje hlavní výzkumnou otázku a uvádí dílčí výzkumné otázky, dále přibliţuje další náleţitosti týkající se výzkumných postupů. Následující kapitola obsahuje analýzu a interpretaci výsledků, za níţ je uvedena poslední kapitola 73

Pod termínem způsob interní komunikace rozumím nastavení, průběh a obsah komunikace, pojem je blíţeji objasněn v první kapitole studie. 74 tyto osoby jsou tvořeny ředitelem, jenţ je sám vlastníkem organizace a zároveň v ní pracuje, a „lídry“ neboli tzv. „klíčovými pracovníky z jednotlivých měst“, pracovníky z IT oddělení a pracovníky z Organizačního oddělení. Analýza interní komunikace tedy nezahrnuje tzv. „pracovníky z jednotlivých měst“, jelikoţ jejich funkce je zčásti zastupována lídry (kteří budou v tomto výzkumu analyzováni), nejsou tudíţ pro náš výzkum nezbytně relevantní. Přehledněji jsou jednotlivé skupiny pracovníků zachyceny na schématu organizační struktury organizace v příloze diplomové práce. Kontext všech pracovníků v organizaci je také hlouběji popsán v pododdíle obsahujícím konkrétní popis vybrané organizace.

89

studie, obsahující odpovědi na výzkumné otázky a prezentující pro zkoumanou organizaci vhodná doporučení.

Teoretická východiska Interní komunikace Interní (neboli organizační, vnitropodniková, vnitrofiremní) komunikace zjednodušeně vyjádřeno představuje propojení částí organizace pomocí komunikace. Umoţňuje opravdovou spolupráci a vzájemné porozumění mezi jednotlivými osobami v podniku. V důsledku uvedeného druhu propojení nejde jen o předávání informací či o formální plnění úkolů a povinností, ale prostřednictvím této komunikace si jedinci v organizaci mohou vyjasňovat či tvořit postoje a názory o všech záleţitostech probíhajících ve firmě nebo jí se týkajících. Je také nástrojem firemní kultury, motivace či nástrojem pro vyjasňování si firemních hodnot. (Hloušková 1998). Podobný pohled přináší Holá (2006), která uvádí, ţe hlavní náplní interní komunikace není pouhé předávání si informací či vytváření know-how. Jde zde o výměnu takových informací, jeţ v sobě obsahují cíle firmy a pojednávají o jejích aktivitách. Komunikace je podle Holé ale tak důleţitá, ţe bez její přítomnosti by bylo nepředstavitelné, aby firma vůbec existovala či fungovala. Způsob interní komunikace Pod způsobem interní komunikace rozumím průběh, obsah a nastavení komunikace, jeţ se odehrává pouze mezi osobami, které jsou součástí organizace a pracují pro ni, nejsou do ní tedy zahrnuti zákazníci organizace. Průběh komunikace souvisí s komunikačním procesem, obsah komunikace s předávanými informacemi a nastavení komunikace analyzuje široké pojetí komunikačního systému v organizaci. Tyto tři oblasti tedy tvoří způsob, jakým se komunikace v organizaci realizuje. Konkrétní pojmy průběh, obsah a nastavení komunikace jsou hlouběji charakterizovány v jednotlivých pododdílech studie, nebudou zde proto podrobněji charakterizovány. Virtuální organizace Pro vymezení pojmu virtuální organizace je vhodné definovat si nejprve význam slova „virtuální“. Slovo samotné však má velký počet mnohdy odlišných významů odvisle od kontextu, v němţ se nachází, proto není velkým přínosem analyzovat jej odděleně. Pokud chceme znát přesný význam slova „virtuální“, můţeme ho nejlépe získat ze spojení „virtuální organizace“, jehoţ charakteristiku dle mého názoru stručně a výstiţně popsali autoři Dědina a Odcházel (2007). Dle nich je to organizace, jeţ má zaměstnance, kteří pracují na dislokovaných pracovištích, neboli „na dálku“. Pokud vezmu v potaz souvislost s předmětem výzkumu a tedy i s celým zaměřením diplomové práce, je pojem virtuální organizace velmi významný, jelikoţ zkoumaná společnost k uvedenému typu organizace přináleţí. Popis vybrané organizace Vybraná organizace je česká společnost, věnující se ziskovému typu podnikání. Právně je řazena k podnikatelskému subjektu typu s.r.o. Jako klasická organizace působila na trhu řadu let a zabývala se zprostředkováním sluţeb organizačně hospodářské povahy u fyzických a právnických osob a sluţeb v oblasti administrativní správy, kupříkladu

90

technickým poradenstvím, auditorskými a účetnickými činnostmi. Na podzim roku 2010 pozastavila tuto činnost a přeorientovala se na jinou formu své existence – na čistě virtuální organizaci. Znamená to tedy, ţe na rozdíl od klasické organizace sídlící v budově tato virtuální společnost nyní nemá ţádnou „kamennou“ kancelář či budovu, existuje pouze prostřednictvím virtuálních sítí. Její členové se osobně stýkají pouze občas formou porad a schůzek v internetových kavárnách, převáţně ale komunikují pouze přes elektronická média (internet, telefon). Podoba společnosti se ještě stále vyvíjí a sama organizace teprve hledá, jakým způsobem by měla nejlépe fungovat, jak nastavit procesy v organizaci, jak je stabilizovat. Oproti své původní činnosti se nyní organizace přeorientovala pouze na zprostředkování a tvorbu všeobecného informačního portálu systémově členěné databáze. Operuje jako nízkorozpočtová firma, jiţ řídí a zároveň veškerou její činnost organizuje jedna osoba – ředitel společnosti, který je zároveň jejím vlastníkem. Občasné porady organizace jsou dislokovány v Jihomoravském kraji, členové z jiných měst se tedy na tato setkání musí dopravit. Organizace se skládá ze dvou virtuálních oddělení a z dalších pracovníků, kteří nejsou součástí ţádného oddělení. První z nich je tzv. „organizační oddělení“, které je tvořeno ze dvou zaměstnanců. Toto oddělení vyřizuje pouze smlouvy se zaměstnanci, ostatní administrativní a informační činnost spočívá čistě na řediteli. Druhým je IT oddělení, které se skládá taktéţ ze dvou osob – IT pracovníků, jeţ tvoří a spravují databázi. Jiná skupina se v organizaci skládá z devatenácti tzv. „lídrů neboli klíčových pracovníků z jednotlivých měst“ – kaţdý z těchto pracovníků působí v jiném městě75 a distribuuje databázi mezi zákazníky, jimiţ jsou malé i velké podniky, neziskové společnosti nebo jednotlivci, a zároveň pomáhá v činnosti ostatním pracovníkům, kteří pochází ze stejného města a vykonávají také totoţnou, výše uvedenou činnost distribuce. Přibliţný součet pracovníků z jednotlivých měst76 činí 150 osob. Všechny osoby z organizace jsou řízeny přímo ředitelem, jelikoţ ten rozhoduje o veškeré činnosti organizace a přiděluje pracovníkům jednotlivé činnosti, míra delegovanosti komunikačních a pracovních zodpovědností na jednotlivé pracovníky je tudíţ velmi nízká. V praxi to tedy vypadá tak, ţe všichni pracovníci z IT oddělení, z organizačního oddělení, lídři z jednotlivých měst i pracovníci pod těmito lídry se musí s kaţdou pracovní záleţitostí a problémem obracet přímo na ředitele, jelikoţ on jediný je o těchto pracovních záleţitostech informován, sám je iniciuje a všechny klíčové informace v organizaci putují primárně přes něj. Interní materiály organizace sestávají pouze z organizační struktury77 a z popisu pracovního postupu týkajícího se práce s databází. Organizace si popis pracovního postupu taktéţ nepřeje zveřejnit. Pravidla komunikace v organizaci a způsob, jakým probíhá dosavadní komunikační systém, jak je nastaven, také nejsou písemně definovány, jsou pracovníkům sdělovány pouze ústně na první osobní schůzce s ředitelem. Komunikační cíle organizace78 V praxi a pracovním ţivotě se můţeme setkat s nejméně čtyřmi typy cílů v organizacích. Nejvýše umístěny v „hierarchii cílů“ jsou cíle samotné organizace79, které dle mého vnímání specifikují, k čemu by chtěla organizace směřovat, co se snaţí obecně 75

V určitých městech se mnohdy nachází i více „lídrů“. Do nichţ nejsou započítáni lídři (neboli klíčoví pracovníci) z jednotlivých měst. 77 Znázornění organizační struktury konkrétní organizace je moţno nalézt v příloze diplomové práce č. 1. 78 V této studii je často také pouţívám výraz „organizační komunikační cíle“, jenţ znamená totéţ. 79 ve výzkumné části studie jsou nejčastěji nazývány jako tzv. „organizační cíle“ 76

91

realizovat, a jeţ souvisí také s předmětem její činnosti. Takové cíle jsou logicky nadřazené organizačním komunikačním cílům a osobním komunikačním či obecným cílům jednotlivých osob. Je důleţité mít orientační přehled také o těchto obecných cílech organizace, abychom pochopili, za jakým účelem zde spolu lidé komunikují a k čemu má komunikace v organizaci slouţit, aby pak jasněji vyplynul i samotný kontext organizačních komunikačních cílů. Ty dle mého názoru vyjadřují, čeho chce organizace v komunikaci dosahovat nebo jak a v čem míní upravovat či stabilizovat její procesy, ale mohou druhotně vést také k podpoře či naplňování jiných procesů či cílů v organizaci, které čistě komunikační nejsou. V těchto souvislostech je nakonec vhodné dodat, ţe kaţdá organizace je sloţena z jednotlivých osob, které vůči jejím cílům zaujímají různé role. Například řídící či vedoucí pracovníci tyto cíle mohou stanovit, ale zároveň je mají sami naplňovat a jít v tom příkladem, řadoví pracovníci je však jen nejčastěji naplňují a podřizují se jim. Do organizačních komunikačních cílů se tedy promítají především rozhodnutí těchto řídících a vedoucích pracovníků, ale dle mého přesvědčení by mohly v praxi existovat i společnosti, jeţ stanovily například komunikační cíle v souladu s analýzou názorů řadových pracovníků, i kdyţ si to samotní pracovníci nemusí přímo uvědomovat či jednotlivé cíle přesně rozlišovat. Osobní komunikační cíle Pojem osobní komunikační cíle bych dle vlastního pojetí shrnula tak, ţe tyto cíle vycházejí z osobnosti člověka, jsou tedy pro kaţdého jedince odlišné a svědčí o tom, čeho chce člověk individuálně v komunikaci či jejím prostřednictvím dosahovat. Mohou ale také vycházet z charakteru práce či pozice, kterou konkrétní osoba v organizaci vykonává a zastává, jiné cíle bude mít například ředitel na rozdíl od řadového pracovníka. Do osobních komunikačních cílů se mohou promítat také potřeby a motivy člověka, a které se váţou například k individuálním preferencím či vyţadování určitého způsobu komunikace v organizaci, nebo se vztahují k motivaci, jeţ svědčí například o tom, jaké potřeby pracovníky ke komunikaci s lidmi z organizace nejvíce motivují a o jejichţ naplnění se skrz komunikaci přednostně snaţí. Z tohoto úhlu pohledu by se tedy daly nazvat také jako obecné neboli pracovní osobní cíle, jelikoţ se netýkají čistě jen komunikace, ale především potřeb jednotlivců a toho, čeho chtějí skrz činnost v organizaci pro sebe dosáhnout. Vedení by mělo brát ohled také na tyto osobní komunikační i obecné cíle zaměstnanců, protoţe obecných organizačních cílů a komunikačních cílů organizace nelze dosáhnout bez motivovaného pracovníka, jehoţ cíle nejsou v interakci s organizací naplňovány. Naopak pokud bude ze strany organizace alespoň zčásti osobním komunikačním i obecným cílům jednotlivců vyhověno, zvýší se spokojenost, loajalita, motivovanost a pracovní výkony těchto zaměstnanců. Nicméně do osobních komunikačních a obecných cílů zaměstnanců se zákonitě musí promítat také organizační cíle či komunikační cíle organizace, neboť pokud je pracovníkovým hlavním cílem a motivací kupříkladu dobré finanční ohodnocení, musí uvedené organizační cíle sám dodrţovat. Další kontexty cílů Ve studii je pojednáváno o dalších cílech, které se váţou ke komunikačním cílům organizace a k osobním komunikačním cílům, konkrétně jsou specifikovány cíle v souvislosti s delegováním a dále cíle z hlediska obsahu, informovanosti, nastavení komunikace a z hlediska komunikačních dovedností. Pojetí těchto cílů vţdy souvisí s konkrétními pojmy, které se váţou k jejich zaměření, tedy k delegování, obsahu,

92

informovanosti, nastavení komunikace a ke komunikačním dovednostem, a jejichţ význam je moţno z těchto slov obecně odvodit. Z důvodu omezeného rozsahu statě zde proto nebudou šířeji rozepisovány, zájemce je však moţno odkázat na diplomovou práci, kde jsou blíţe definovány. Delegování Delegování je dle Blair (2011, vlastní překlad) charakterizováno jako tzv. dovednost svěřit oprávnění, pravomoc nebo odpovědnost ostatním osobám v organizaci. Tyto osoby pak mohou jednat samostatně a přebírají společně s osobou, jeţ na ně tuto pravomoc delegovala, odpovědnost za určité úkoly. Pokud se však něco pokazí, bude za to odpovědná hlavně osoba, jeţ úkol delegovala, protoţe je v organizaci manaţerem. Důleţité je tedy přenášet tyto pravomoci a zodpovědnost tak, aby delegované záleţitosti byly pracovníky vykonávány správně. O delegování se dá dále také říci, ţe podporuje styl řízení, který umoţňuje zaměstnancům rozvíjet jejich dovednosti a znalosti směrem k plnému potenciálu. Bez delegování můţe být naopak tento potenciál promarněn. Pokud se zamyslíme nad tím, jak delegování v praxi nejlépe pojmout, pomůţe následující tvrzení Urbana (2008, str. 39), který říká, ţe „Klíčem k delegování je důvěra.“ Důvěra jako důsledek delegování S důvěrou, jeţ je často spojena s delegováním určitých kompetencí, je potřeba dle Urbana zacházet vhodným způsobem. Autor totiţ tvrdí, ţe (Urban, 2008, str. 39): „Cítíme-li […], ţe důvěřovat našim spolupracovníkům nám činí potíţe, měli bychom se zamyslet spíše sami nad sebou. Buď popřemýšlíme nad tím, zda pro rozvoj jejich schopností děláme vše, nebo nad tím, není-li zdroj nedůvěry v nás. Můţeme si při tom připomenout, ţe i při našem přechodu do vedoucí pozice mohl náš nadřízený pociťovat obavy. Rozhodl se nám však důvěřovat.“

Také archiv Harvardské školy (Harvard business school, 2000, vlastní překlad) pojednává o důvěře a komunikaci v organizaci - důvěra je podle Reinaových (in Harvard business school, 2000, vlastní překlad) důleţitým aspektem pro vytvoření pevných vztahů mezi členy organizace. Bez toho je dle autorů konkrétně virtuální práce nemoţná. Reinaovi také stanovili tři druhy důvěry, které by měli zaměstnavatelé zajistit. Je to smluvní, komunikační a tzv. kompetenční důvěra. Smluvní důvěra v jednoduchosti zajišťuje, ţe jedinec bude dělat to, co říká, ţe dělat bude. Tento druh důvěry je křehký především v dnešní době, kdy často dochází k propouštění, reorganizaci, reengineeringu, zeštíhlování a organizace se potýkají s ekonomickými problémy. Důvěra v komunikaci je otázkou poctivosti a zveřejňování. Se zaměstnanci je potřeba sdílet i nepříjemné záleţitosti, přiznat své chyby, poskytovat poctivou zpětnou vazbu a současně zachovat diskrétnost. Bezpochyby je to sloţité, proto je potřeba najít rovnováhu mezi otevřeností a firemním tajemstvím. Třetím typem je důvěra týkající se kompetencí. Je to důvěra, jeţ respektuje schopnosti a dovednosti ostatních „spoluhráčů“ stejně jako své vlastní, a pomáhá ostatním učit se novým dovednostem. Podporování cílů a jeho opak Tento velmi stručný oddíl definuje pojmy „podporování cílů“ či naopak „nepodporování“, jeţ jsou součástí hlavní výzkumné otázky diplomové práce. Výraz „podporování“ pouţívám jako synonymum ke slovesům naplňovat, vyhovět, dosahovat

93

v optimální míře či odpovídat cílům, a všemi těmito slovesy se snaţím naznačit, jak se způsob komunikace v organizaci v praxi přibliţuje cílům klíčových osob a v jaké míře je s nimi v souladu. Výraz „nepodporování“ pak logicky vyjadřuje opačnou situaci. Problémy v interní komunikaci Analýza komunikačních překáţek a jejich případné odstranění nebo zmírnění pomocí různorodých opatření, mohou podpořit dlouhodobé udrţení kvalitního fungování interní komunikace, nebo v případě potřeby poskytnou impuls takovéto fungování vytvořit. V literatuře jsou překáţky téţ nazývány jako šumy, problémy nebo jako bariéry v komunikaci. Pro účely této práce budu povaţovat jednotlivé výrazy za synonyma. Těmi problémy, které budou v komunikaci zkoumány a analyzovány, však nebudou pouze tyto bariéry, ale i jakékoliv obecné komplikace, které mohou v organizaci nastat, a jeţ neodpovídají komunikačním cílům osob. Dle Vymětala (2008, s. 37) "Pod pojmem komunikační bariéry rozumíme překáţky, které musí být při komunikaci překonávány, nebo které uskutečnění komunikace brání." Opatření vedoucí k případné změně problémů či ke stabilizaci bezproblémových aspektů Návrhy různorodých opatření mohou vést ke zlepšení či odstranění případných problémů v komunikaci, v jistých případech také ke stabilizaci vyhovující situace. Existuje mnoho typů opatření, týkající se například zpětné vazby, důvěry, komunikačních kanálů, komunikačních pravidel, norem, popisů pracovní pozice a náplně, časových harmonogramů, školení a jiných.

Metodika Vzhledem k cílu práce a charakteru zjišťovaného problému byla zvolena kvalitativní výzkumná strategie, která umoţní lépe nahlédnout do problematiky hodnocení cílů jednotlivých pracovníků. Důleţitým krokem pro nalezení odpovědi na hlavní výzkumnou otázku: Jak a v čem podporuje nebo jak a v čem nepodporuje současný způsob interní komunikace ve vybrané organizaci komunikační cíle klíčových osob zde pracujících?, byla operacionalizace teoretických konceptů. Hlavní výzkumná otázka je proto operacionalizována do následujících pěti dílčích výzkumných otázek: 1. Jaké mají klíčové osoby v organizaci komunikační cíle? 2. Jakým způsobem probíhá interní komunikace v organizaci? 3. Jak odpovídá současný způsob interní komunikace v organizaci komunikačním cílům klíčových osob? 4. Jaké problémy či aspekty v interní komunikaci brání komunikačním cílům klíčových osob a proč tomu tak je? 5. Skrz jaká opatření je možno rozvíjet, zachovat či nastavit interní komunikaci tak, aby fungovala více v souladu s cíli klíčových osob v organizaci?80 Za výzkumnou metodu byla vzhledem k cíli studie zvolena metoda porozumění, protoţe tato můţe pomoci odhalit, jak vnímají a hodnotí lidé v organizaci komunikační 80

Tato dílčí výzkumná otázka se velkou měrou váţe na aplikační cíl diplomové práce.

94

cíle nebo jaký význam přikládají nastavení, průběhu a obsahu interní komunikace a jak se vůči určitým aspektům staví. Za základní techniku z kvalitativních technik sběru dat byl vybrán polostrukturovaný rozhovor, který je v případě, kdyţ chceme získat subjektivní postoje a názory zaměstnanců, nejlepší technika. Tato technika dle Hendla (2005) spojuje výhody strukturovaného i otevřeného rozhovoru. Dotazovaný zde můţe prezentovat své subjektivní názory a můţe odhalovat rozličné souvislosti Výzkumný soubor sestává z klíčových osob v organizaci, pod něţ spadá ředitel, „lídři“ neboli tzv. „klíčoví pracovníci z jednotlivých měst“ (jejichţ celkový počet je 19, rozhovory budou prováděny s 6ti z nich) a pracovníci ze dvou oddělení, konkrétně z IT oddělení (které tvoří 2 pracovníci, rozhovor bude prováděn s 1 z nich) a z Organizačního oddělení (které se skládá taktéţ ze 2 osob, rozhovor bude prováděn s 1 z nich). Do výzkumu tedy nejsou zahrnuti tzv. „pracovníci z jednotlivých měst“, jejichţ přibliţný počet je 150 osob, a kteří nejsou pro náš výzkum nezbytně relevantní, jelikoţ jejich funkce je zčásti zastupována „klíčovými pracovníky z jednotlivých měst“. Výraz „osoby zde pracující“ z hlavní výzkumné otázky definuje všechny osoby, které jsou ve vztahu k organizaci výdělečně činní, analýza tedy nezahrnuje osoby, které by případně mohly být jen členy organizace. Výzkumný vzorek byl zredukován na 9 osob, protoţe jde o kvalitativní typ výzkumu, který se snaţí pochopit a vysvětlit realitu z výzkumné hloubky a preferuje důkladnější porozumění méně případům, které potom umoţní snadnější pochopení jim obdobných případů. Jednotkou zkoumání je tedy komunikace mezi těmito osobami a jednotkou zjišťování jsou výše uvedené klíčové osoby v organizaci. Metoda výběru respondentů je pro kvalitativní výzkumnou strategii záměrná, jelikoţ s ohledem na zaměření a cíle práce je vhodnější a efektivnější zkoumat pouze komunikaci mezi vybraným okruhem klíčových osob, kterých se mohou případné změny v komunikaci nejznatelněji týkat a jeţ také současně zastupují hned po řediteli nejvyšší míru komunikační a pracovní zodpovědnosti v organizaci. Co se týče demografické specifikace respondentů, tak tato nebude vzhledem k zachování anonymity výzkumu zjišťována. Vzhledem ke kvalitativní strategii výzkumu je brána v potaz také nízká reliabilita prezentovaného výzkumu, jelikoţ data z něj pocházející nejsou standardizována. Ve srovnání s kvantitativním typem výzkumu však přináší podstatnou výhodu, kterou je niţší redukce informací. Cílem této studie není zevšeobecnění výsledků výzkumu na širší populaci, účelem je naopak zjistit podrobné a souvislé informace o stávající situaci v komunikaci, jeţ by zahrnovala detailnější vyjádření názorů a cílů jednotlivých osob pro ni pracujících. V potaz je také bráno, ţe respondenti připisují věcem mnohdy různé osobní významy, coţ je někdy obtíţněji interpretovatelné. Jinou nevýhodou je, ţe sám tazatel můţe svým osobním postojem výzkum nechtěně ovlivnit. Tyto limity tedy budou při interpretaci dat brány v úvahu a snahou bude takovým omezením předejít či je případně během sestavování závěrů zohlednit.

95

Výsledky šetření a závěry Zde je prezentován souhrn výsledků, které byly skrz empirický výzkum ve vybrané organizaci zjištěny, a zodpovězena hlavní i dílčí výzkumné otázky. Abychom mohli odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jak a v čem podporuje nebo jak a v čem nepodporuje současný způsob interní komunikace ve vybrané organizaci komunikační cíle klíčových osob zde pracujících?, je nejdříve nutné podotknout, ţe komunikační cíle organizace zde nejsou jasně a exaktně definovány, ale o jejich přítomnosti svědčí provázanost komunikace s činností samotné organizace a také velmi obecné vnímání těchto cílů osobami zde pracujícími. Příčinou spíše obecnějšího uvědomění uvedených cílů ze strany zaměstnanců je nedostatečná nebo přesněji řečeno ţádná komunikace o zmíněné problematice ze strany vedení směrem k zaměstnancům, kteří s nimi nebyli vůbec obeznámeni. Důleţitým faktorem je skutečnost, ţe sám ředitel jako vlastník organizace nemá komunikační cíle organizace exaktně stanoveny81, obecně ale od komunikace v organizaci očekává, aby byla přirozená, snadná a bezproblémová, coţ se shodovalo i s představou o komunikačních cílech ze strany zaměstnanců. Z šetření vyplynulo, ţe dle ředitele i zaměstnanců takové pojetí znamenalo, ţe komunikace měla zajišťovat adekvátní informovanost mezi členy organizace, jelikoţ současně předávané informace týkající se pracovních postupů a úkolů nejsou včasné, snadno přístupné a z hlediska obsahu kompletní, a to komunikační i obecné cíle ředitele a zaměstnanců nepodporovalo (nebyly tak tedy podporovány nejen cíle z hlediska informovanosti, ale i cíle z hlediska motivace, potřeb a z hlediska delegování). Dále také přirozenost, snadnost a bezproblémovost komunikace měla především pro ředitele znamenat přítomnost aspektu důvěry82, jeţ souvisí nejen s delegováním kompetencí. Toto zvýšení míry delegování by dle velké části respondentů včetně ředitele mělo vliv i na zmírnění přílišné komunikační centralizovanosti, která se v organizaci vyskytuje a odráţí se i v silně centralizované organizační struktuře. Obojí tedy nepodporuje organizační obecné i komunikační cíle, ale i obecné a komunikační cíle zaměstnanců a ředitele (například u zaměstnanců díky tomu nebyly podporovány jejich cíle z hlediska informovanosti, kde jim byly informace doručovány díky časovému vytíţení ředitele pozdě, nebo cíle z hlediska potřeb a motivace, konkrétně potřeba seberealizace). Výše uvedená důvěra by dle ředitele také měla souviset s otevřenější komunikací, kde by zaměstnanci měli napřímo vyjadřovat své názory a poskytovat zpětnou vazbu či navrhovat opatření prospěšná pro vývoj komunikace a dalších procesů v organizaci. 81

jelikoţ vzhledem ke známým důvodům nedlouhého trvání organizace a omezeným časovým moţnostem ředitele bliţší analýza komunikace a specifikace jejich procesů a cílů nebyla prozatím z jeho strany provedena. 82 Zaměstnanci totiţ aspekt důvěry sami od sebe na rozdíl od ředitele nezmiňovali, ale při pozdějším šetření ohledně návrhu opatření týkajícího se zavedení větší důvěry do komunikace v organizaci bylo odhaleno, ţe by pro ně znamenala také otevřenější komunikaci, ale v jiné oblasti neţ u ředitele (coţ bude později zmíněno) – u zaměstnanců by se týkala oblasti spojené s činností a budoucností organizace, tedy ţe by je ředitel obeznamoval ohledně toho, kam organizace směřuje nebo ohledně kvality jejich individuální práce pro organizaci, a oni tak věděli „na čem jsou“. Důvěru ohledně zpětné vazby ze své strany k řediteli by poté akceptovali jen pod podmínkou, ţe to nezasáhne naplňování jejich osobních potřeb týkajících se například jistoty pracovního místa či výše platu.

96

Taková komunikace by měla zajišťovat i zmíněnou optimální míru delegování komunikačních kompetencí na ostatní zaměstnance, coţ by znamenalo, ţe by veškeré komunikační toky nešly jen přes ředitele, k čemuţ totiţ ve skutečnosti v současné situaci v organizaci dochází, ale coţ nepodporuje komunikační cíle organizace a komunikační cíle osobní provázané s cíli vztahujícími se k potřebám a motivaci převáţné části zaměstnanců a samotného ředitele (např. potřebu seberealizace a potřebou uznání a prestiţe). Jak šetření odhalilo, situace je zapříčiněna nedostatečnými časovými moţnostmi ředitele, které by potřeboval pro zaškolení většího počtu pracovníků do vyšších funkcí. Situaci dále ztěţuje skutečnost, ţe na téma chybí jakákoliv komunikace ze strany ředitele i ze strany zaměstnanců. Obě strany by si sice větší míru delegování přály, ale doposud spolu o této záleţitosti nikdy nekomunikovali a netuší tedy svá vzájemná stanoviska. Navíc zaměstnanci zaujímají pasivnější postoj, týkající se sdělování svých návrhů ke změnám, a buďto spíše očekávají, ţe samo vedení by mělo primárně vymýšlet řešení konkrétních problémů anebo se obávají, ţe v případě vyslovení odváţného a negativního názoru jim bude sníţen plat či přijdou o zaměstnání, a tudíţ ztratí moţnost naplnění svých osobních cílů a potřeb. Jak je tedy zřejmé, i komunikační cíl organizace, týkající se důvěry, není v současnosti dostatečně podporován. V neposlední řadě z hlediska komunikačních kanálů pro ředitele i zaměstnance přirozená, snadná a bezproblémová komunikace představovala dosaţení častější osobní komunikace, protoţe současná přemíra elektronické komunikace nepodporovala jejich cíle z hlediska potřeb a motivace (sociální kontakty by dle zaměstnanců byly takto lépe naplňovány), nepodporovala cíle z hlediska informovanosti (postrádali snadnost a rychlost osobního dorozumění a zastoupení prvků neverbální komunikace) a nepodporovala také komunikační cíle organizace (například v aspektu důvěry83). Tento příklon k častější osobní komunikaci byl však míněn jen v rámci organizačních moţností, jelikoţ si povětšinou všichni členové uvědomovali, ţe virtuální organizace vzhledem ke své činnosti a typu nemůţe být celá umístěna do jedné budovy, avšak ţe existuje alternativa vytvořit jednu takovou centrálu, kde by se všichni alespoň jednou za čas mohli sejít na osobních poradách. Komunikační cíle pracovníků a ředitele byly podporovány ve způsobu průběhu interní komunikace promítnutém ve firemní kultuře, ale pouze z hlediska atmosféry, jeţ se vyskytovala na občasných osobních setkáních organizace, z hlediska úrovně jednání se zákazníky nebo z hlediska dosahovaných úspěchů organizace. Naopak celkový stav firemní kultury jejich cílům neodpovídal – klíčovým osobám se jeví totiţ jako nerozvinutá a dle ředitele je potřeba ji teprve „vytvořit“, jelikoţ organizace v současné formě existuje teprve krátce. Dále také míra, v jaké probíhá v organizaci formální či neformální styl komunikace, komunikačním cílům organizace a osobním obecným či komunikačním cílům ředitele i pracovníků odpovídá, a s touto oblastí jsou všichni spokojeni. Komunikační a obecné cíle pracovníků i ředitele, konkrétně v rovině cílů, týkajících se komunikačních dovedností klíčových osob, jsou také podporovány a v uvedené oblasti komunikace není ţádný větší problém. U pracovníků byly v návaznosti na komunikaci také podporovány osobní cíle z hlediska potřeb a motivace, a to konkrétně v oblasti finančního příjmu, jistoty práce a do určité míry i sociálních kontaktů, u ředitele byla zase optimálně naplňována potřeba seberealizace. Komunikační cíle v návaznosti i na 83

jelikoţ dle respondentů i ředitele se vytváření důvěry mezi spolupracovníky dosahuje lépe během občasných osobních kontaktů

97

osobní a organizační cíle ředitele a pracovníků, a to konkrétně v oblasti komunikačních kanálů, byly taktéţ do jisté míry naplňovány. Do jisté míry proto, ţe klíčové osoby jsou si vědomy, ţe současné organizační moţnosti neumoţňují zastoupení osobní komunikace v převaţující míře, proto tedy akceptují, ţe komunikace v organizaci současně probíhá skrz kombinaci více typů komunikačních kanálů, například současně skrz telefonickou, osobní, elektronickou a písemnou komunikaci. Výzkumné šetření také ukázalo, ţe při analýze komunikačních cílů osob je na tyto potřeba nahlíţet a pojmout je jako celek, jenţ je tvořen provázaností komunikačních cílů organizace, osobních komunikačních cílů, obecných organizačních cílů a obecných osobních cílů jedinců zde působících. Bez takové provázanosti by interpretace nebyla úplná, jelikoţ interní komunikace není od těchto jednotlivých aspektů izolována, ale naopak je vzájemně propojuje. Návaznost cílů je moţno objevit kupříkladu při pohledu na napojení komunikačních cílů organizace na obecné cíle organizace (jeţ jsou svázané se samotnou činností organizace), patrnou třeba z ředitelova mínění, ţe by komunikace měla slouţit jako nástroj pro: „[…] zlepšování a zefektivňování procesů, které souvisí s aplikací databáze[…]“ nebo z tvrzení zaměstnance, ţe: „[…] pracovníci spolu komunikují za účelem naplnění potřeb zákazníků organizace.“, a také v mnohých dalších příkladech uvedených v páté kapitole. Finální komplexní analýza problematiky cílů tedy odhalila, ţe ředitelovy osobní komunikační cíle, komunikační cíle organizace, obecné organizační cíle a obecné osobní cíle jsou na sebe velmi těsně napojené a tvoří jednotný provázaný celek, jelikoţ ředitel zároveň reprezentuje hledisko uvedených všech čtyř hlavních typů cílů. Taková ladná součinnost cílů se však u zaměstnanců pochopitelně nevyskytovala, a to z důvodu jejich odlišného hierarchického postavení a také proto, ţe na rozdíl od ředitele dodrţovali obecné či komunikační cíle organizace především z určité míry povinnosti. A to proto, ţe jim bylo zřejmé, ţe pokud chtějí v organizaci dosáhnout svých komunikačních cílů a s nimi svázaných osobních potřeb, musejí tyto organizační cíle dodrţovat a „spolupracovat s nimi“. Provázanost osobních komunikačních a obecných cílů zaměstnanců s komunikačními či obecnými cíli organizace pak byla tímto hlediskem takzvané „povinnosti“84 do větší míry ovlivněna. Z výše uvedených důvodů je proto v konečném hledisku analýza komunikačních cílů pojímána jako určitý kompromis mezi cíli osobními a organizačními. V rekapitulaci tedy ještě jednou odpověď na hlavní výzkumnou otázku, ale nyní v poněkud zkrácené podobě, zní následovně: komunikační cíle klíčových osob jsou podporovány ve způsobu průběhu interní komunikace promítnutém v určitých aspektech firemní kultury, v míře, v jaké je v organizaci zastoupen formální či neformální styl komunikace, v oblasti komunikačních dovedností klíčových osob, v oblasti motivace (ale pouze z hlediska finančního příjmu, jistoty práce a do určité míry i sociálních kontaktů). V jistých mezích jsou také cíle podporovány prostřednictvím současně pouţívaných komunikačních kanálů. Komunikační cíle nejsou podporovány v oblasti informovanosti, obsahu a snadnosti průběhu komunikace, v oblasti delegování, důvěry a motivace, týkající se konkrétně seberealizace, z hlediska nedostatku přítomnosti zpětné vazby a otevřenější komunikace. V rámci organizačních moţností nejsou podporovány také z hlediska četnosti výskytu osobní komunikace.

84

coţ bylo ale zase z pohledu ředitele přínosné pro podporu naplňování organizačních cílů

98

Doporučení a návrhy opatření Tato doporučení jsou pro organizaci vytvořena tak, aby byla v souladu s názory na moţné změny ze strany ředitele a zaměstnanců, jeţ byly odhaleny ve výzkumném šetření a poskytují vedení moţné návrhy, které by mohly dopomoci k lepší podpoře cílů klíčových osob zde pracujících. Exaktnější definice komunikačních cílů a písemné definování komunikačních pravidel, norem či popisů pracovních pozic a náplně Definování cílů by se nemělo týkat jen způsobu průběhu komunikace, ale také jejího obsahu, nastavení a můţe zahrnout i komunikační cíle z hlediska informovanosti, delegování, motivace a potřeb, komunikačních dovedností a význam provázání komunikačních cílů s obecnými cíli organizace, případně i s cíli osobními. Pokud ředitel komunikační cíle přesněji specifikuje a především o nich konkrétně informuje zaměstnance, můţe to pomoci zlepšit celý průběh komunikace v organizaci, omezí problémy v naplňování cílů z hlediska informovanosti a jiných komunikačních cílů, podpoří úspěšnou činnost samotné organizace, a v důsledku toho i ulehčí práci řediteli. Písemné definování komunikačních pravidel, norem či popisů pracovních pozic a náplně má podobný efekt. Vzájemné vyjasnění si jednotlivých cílů, očekávání, požadavků a zpětná vazba Jelikoţ většina příčin problémů často spočívá v nepochopení poţadavků všech komunikujících stran. Dle Dědiny a Odcházela (2007) je vedení odpovědné za to, aby všichni podřízení plně porozuměli jednotlivým úkolům, proto je důleţité, aby mezi komunikujícími probíhala také zpětná vazba, která podpoří otevřenější komunikaci. Ředitelův poţadavek ohledně zpětné vazby klade důraz na to, aby jednotlivé osoby vyjadřovaly nejen stíţnosti, ale i konkrétní návrhy na řešení potenciálních problémů a zaujaly v této oblasti poněkud iniciativnější postoj. Jisté osoby zpětnou vazbu nepreferují z důvodu obavy o sníţení finančních odměn či z důvodu ztráty zaměstnání, a to v případě, ţe by uvedli tvrdou kritiku. V těchto případech je tedy moţno zpětnou vazbu poskytovat i anonymně tak, aby zaměstnancům nic nehrozilo, či podpořit přítomnost aspektu důvěry v organizaci. Opatření týkající se důvěry Důvěra obecně podpoří otevřenější komunikaci a delegování kompetencí na ostatní pracovníky. Díky zavedení komunikační důvěry, by dle archivu Harvardské školy (Harvard business school, 2000, vlastní překlad) vedení se zaměstnanci sdílelo i nepříjemné záleţitosti ohledně činnosti organizace nebo ohledně cílů a směru jejího vývoje, a také by jim poskytovalo zpětnou vazbu ohledně vlastní činnosti zaměstnanců. Opatření týkající se kompetenční důvěry by zase umoţnilo, aby si zaměstnanci mezi sebou navzájem pomáhali učit se novým dovednostem, coţ můţe odlehčit práci ředitele, nebo aby respektovali schopnosti a dovednosti ostatních stejně tak jako své vlastní.

99

Delegování Vzhledem k omezeným časovým moţnostem ředitele bylo by vhodné určit pro začátek alespoň dva pracovníky, kteří mají zájem o rozšíření své pravomoci, zodpovědnosti a samostatnosti při komunikaci a práci v organizaci, a zaškolit je do vyšších funkcí. Tito zaměstnanci by pak následně mohli zaškolovat další pracovníky, takţe postupně by docházelo k delegování komunikačních kompetencí na ostatní zaměstnance, k podpoře seberealizace u určitých pracovníků, ke sniţování přemíry centralizace v organizaci a k přestavění organizační struktury, coţ by mimo jiné umoţnilo, ţe by veškeré komunikační toky nešly nadále uţ jen přes ředitele. Řešení situace také podpoří, kdyţ bude ředitel a zaměstnanci ohledně problematiky delegování otevřeně komunikovat, jelikoţ komunikace na toto téma je v současnosti chybějící. Časový harmonogram pracovních úkolů Díky němu by docházelo k podpoře komunikačních cílů nejen z hlediska informovanosti, ale i k podpoře mnohých dalších komunikačních i obecných cílů. Celkově by se zlepšila komunikace, jelikoţ pro plnění pracovních úkolů by byl dopředu stanoven konkrétní časový rozvrh, kdy je potřeba tyto úkoly dokončit, coţ by dalo pracovníkům určitý reţim a jistější orientaci. Dle názorů ředitele i zaměstnanců by bylo vhodné plánovat harmonogram během společných schůzek, a jeho případné aktualizace zasílat emailem. Helpdesk a groupware85 Jejich zavedení by opět dopomohlo k podpoře cílů z hlediska delegování, jelikoţ například skrz helpdesk by bylo moţno komunikovat s IT oddělením napřímo oproti současné komunikaci pouze skrz ředitele. Dopomohlo by to ale také podpoře komunikačních cílů z hlediska informovanosti, jelikoţ IT zaměstnanci místy zapomenou na určité poţadavky, které jim byly sděleny například telefonicky, skrz helpdesk by si tyto poţadavky ale mohli naopak kdykoliv vyzvednout. Školení pro všechny osoby organizace Školení podpoří naplňování organizačních i komunikačních cílů a také osobní cíle jednotlivých zaměstnanců. Podle názorů pracovníků i ředitele by bylo školení místy potřeba nejen pro klíčové zaměstnance, a týkalo by se pojednání o různých pracovních činnostech, školilo by v oblasti pouţívání moderních komunikačních technologií nebo by objasňovalo konkrétní pracovní postupy. Dle ředitele by takové školení mělo probíhat „minimálně 2x do roka“. Častější osobní porady a centrála ve fyzické budově Z šetření patrné preference pro častější osobní komunikaci vedly k nápadu zkombinovat elektronickou komunikaci s častější osobní komunikací a s poradami, a to tak, ţe jelikoţ organizace nemůţe být vzhledem ke svému typu a funkci umístěna v jedné budově, mohlo by být řešením alespoň zaloţit jednu centrální kancelář, kde by se občas všichni členové organizace z celé republiky mohli sejít osobně, oproti předchozímu typu schůzek pouze v kavárnách. Virtuální podoba organizace by se tedy nezměnila, ale byla by zde moţnost pořádat častější osobní porady, a to v případě potřeby na jedné centrále. Setkávání s lídry jako doposud v různých regionech by samozřejmě neskončilo, za čas 85

Definice pojmů je popsána v teoretické části studie v pododdílu s názvem „Komunikační kanály“

100

by si také někteří lídři v případě potřeby a po úspěšném procesu převzetí odpovídajících kompetencí mohli sami zaloţit pobočku ve svém regionu, a tak mimo jiné podporovat i častější osobní komunikaci.

Bibliografie 1. Blair, M. G. 2011. The art of delegation. Article on Basic Management Skills. The University of Edinburgh School of Engineering. [online], citováno: [cit. 06. 03. 2011]. Dostupné na World Wide Web: http://www.ee.ed.ac.uk/~gerard/Management/art5.html 2. Dědina, J., Odcházel, J. 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing a.s. 3. Harvard business school. 2000. Communicating with Virtual Project Teams/Creating Successful Virtual Organizations - Virtual Communication. Harvard Management Communication Letter, Archive. [online], citováno: [cit. 14. 12. 2010]. Dostupné na World Wide Web: a. http://hbswk.hbs.edu/archive/2122.html 4. Hendl, J. 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. 5. Hloušková, I. 1998. Vnitrofiremní komunikace. Praha: Grada Publishing a.s. 6. Holá, J. 2006. Interní komunikace ve firmě. Brno: Computer Press a. s. 7. Urban, J. 2008. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha: Grada Publishing a.s. 8. Vymětal, J., Diačíková, A., Váchová, M. 2006. Informační a znalostní management v praxi. Praha: LexisNexis CZ.

101