Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI (Dana Pensiun Bank Indonesia)

Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI (Dana Pensiun Bank Indonesia) Muhammad Ridhawan Akbar & Muh. Azis Muslim Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial & Politik, Universitas Indonesia. E-mail: [email protected]; [email protected]

Abstrak Skripsi ini bertujuan untuk melihat bagaimana pelaksanaan penilaian kinerja DAPENBI (Dana Pensiun Bank Indonesia), dimana penulis melakukan riset untuk mencari permasalahan yang ada dalam sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI. Penelitian bertujuan untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI, dan mengetahui apa yang menjadi hambatan dalam pelaksanaannya. Penilitian dilakukan dengan metode kualitatif, dimana dalam penggalian data penulis melakukan wawancara kepada karyawan yang terkait dalam pelaksanaan kinerja karyawan. Skripsi ini berhasil menemukan sebuah inti permasalahan, bahwa dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja DAPENBI masih dilakukan secara subyektif. Penilaian Subyektif dikarenakan oleh intervensi atasan terhadap penilaian karyawan, hal lain penilaian subyektif tersebut dikarenakan oleh formulir penilaian kinerja yang tidak tepat sasarahan. Sehingga memberi pengaruh yang signifikan terhadap motivasi dan kinerja karyawan pada DAPENBI. Kata kunci: Penilaian Kinerja, Kinerja Karyawan, Manajemen Sumber Daya Manusia

Analysis Employee Performance Appraisal Sistem at DAPENBI (Retirement Fund Bank of Indonesia) Abstract This thesis aims to describe the implementation of the performance appraisal at DAPENBI (Bank Indonesia Pension Fund), where the author conducted research to find out the problems that exist within the Performance Appraisal System of DAPENBI. The method use the qualitative method, in which the researcher conducted interviews extracting data relating to employees in the implementation of employee performance. The researcher managed to find a core problem, that in the implementation of the performance appraisal system DAPENBI still done subjectively. Subjective assessment due to the intervention of the assessment employee supervisor, other things due to the subjective assessment of the performance appraisal form are improper. This gives significant influence on the motivation and performance of employees in DAPENBI. Key words: Performance Appraisal, Employee Performance, Human Resource Management.

Analisis sistem…, Muhammad Ridhawan Akbar, FISIP UI, 2014

Pendahuluan Latar Belakang Masalah Setiap organisasi membutuhkan tenaga kerja yang berkompeten dalam menjalankan tugas dan tanggung-jawab, ternaga kerja yang berdedikasi tinggi kepada perusahaan, mempunyai moral yang baik, loyal dan mempunyai disiplin kerja yang tinggi dalam melaksanakan tugasnya. Peranan Sumber Daya Manusia sangat dituntut dalam menjalankan tugas dibidang masing-masing tempat mereka bekerja, mereka di tuntut untuk lebih ulet, mempunyai keterampilan untuk menuju kepada suatu efisiensi menuju dan mencapai tujuan perusahaan atau sebuah institusi. Sumber daya manusia merupakan faktor pendukung organisasi yang penting, karena dengan kreatifitas,bakat, kinerja, dan motivasi yang dimilikinya. Maka faktor ini berperan sebagai aset strategis dalam menciptakan keunggulan bersaing secara berkelanjutanbagi sebuah organisasi (Greenberg dan Baron 2000; Mathis dan Jackson 2000). SDM yang professional demikian pula dapat membantu meningkatkan kinerja perusahaan dan juga dapat membantu perusahaan dalam pencapaian tujuan atau visi dan misi perusahaan. Pada dasarnya, sumber daya manusia adalah suatu sumber daya yang sangat dbutuhkan oleh suatu organisasi. Sebab, sumber daya manusia adakah sumber yang berperan aktif terhadap jalannya suatu organisasi (Sutrisno, 2009:2). Pengelolaan sumber daya manusia yang baik menjadi hal yang penting, oleh karena hal itu menjadi tugas dan tanggung-jawab manajemen untuk mengelola SDM-nya. Manajemen Sumber Daya Manusia yang baik mampu mengelolah sumber daya manusianya dengan baik agar dapat membantu perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan tenaga kerja agar lebih efektif dan efisien membentuk terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat (Hasibuan, 2003 : 10). Untuk melihat SDM yang berkualitas tentunya harus dilihat dengan Kinerjanya. Kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama satu tahun atau periode tertentu yang membandingkan dengan standar, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan dan disepakati pihak manajemen dan karyawan. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu (Alwi, 2001). Pencapaian kinerja DAPENBI pada tahun 2011, atas penilaian dari Asosiasi Dana Pensiun Indonesia (ADPI) telah terpilih sebagai Dana Pensiun Peringkat Pertama Berkinerja terbaik


untuk kategori asset diatas RP.1 Triliun pada tahun 2012. Penilaian ADPI Award meliputi 7 (tujuh) aspek, yaitu : 1. Yield, dengan bobot 20% Yield dihitung dengan rumusan hasil investasi bersih dibagi dengan rata-rata total investasi. 2. Return of Investment (ROI), dengan bobot 20%. ROI dihitung dengan perumusan hasil investasi bersih ditambah Delta selisih penilaian investasi dibagi dengan rata-rata total investasi. 3. Efisiensi biaya operasional dengan bobot 15%. Efisiensi biaya operasional dihitung dengan rumusan beban investasi dibagi aktiva bersih. 4. Efisiensi biaya investasi dengan bobot 15%. Efisiensi biaya investasi dihitung dengan rumusan beban investasi dibagi dengan pendapatan investasi. 5. Rasio kecukupan Dana (RKD), dengan bobot 10%. RKD dihitung dengan rumusan aktiva bersih dibagi dengan kewajiban aktuaria (PPMP) atau aktiva bersih dibagi dengan kewajiban manfaat pension (PPIP). 6. Penyebaran portfolio investasi, dengan bobot 10%. Penyebaran portfolio investasi dihitung dengan rumusan jumlah instrument investasi dikali dengan ROI. 7. Compliance, dengan bobot 10%. Compliance dinilai dari (1) kepatuhan pengurus Dana Pensiun atas kewajiban memiliki sertifikat ujian pengetahuan dasar di bidang Dana Pensiun (2) Keterlambatan Laporan Keuangan (3) Kecukupan angka kredit tahunan. (Setiap ketidakpatuhan diberikan nilai -2,5%) Namun pada tahun 2013 DAPENBI tidak terpilih sebagai Dana Pensiun peringkat pertama berkinerja terbaik dalam ADPI award. Kinerja karyawan DAPENBI menurun dikarenakan adanya beberapa permasalahan, seperti yang dikemukakan oleh Bapak Gusviandi Nursjam selaku pemimpin Pemimpin Divisi Akunting dan Umum (DAU), kinerja karyawan DAPENBI pada tahun 2013 menurun disebabkan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab, karyawan DAPENBI tidak mempunyai semangat, tidak bermotivasi, cenderung bermalasmalasan, dan tidak adanya pencapaian target yang sesuai harapan. TABEL 1.1. REKAPITULASI SISTEM PENILAIAN KINERJA DAPENBI TAHUN 2011 - 2013 Keterangan

Tahun 2011

Tahun 2012

Tahun 2013

Total Karyawan

43

44

45

Total Nilai Karyawan

613

601

602

14,25

13,65

13,38

Rata – Rata Nilai Karyawan

*Skala rata – rata penilaian kinerja karyawan : 6 (terendah) – 22 (tertinggi)


Tabel 1.1 menunjukan kinerja karyawan DAPENBI menurun dari 2011-2013. Pada tahun 2011 jumlah karyawan DAPENBI sebanyak 43 orang, rata-rata nilai konduite adalah 14,25 poin. Angka tersebut mengalami penurunan pada tahun 2012, menjadi rata – rata nilai konduite menjadi 13,65 poin. Kemudian pada tahun 2013, rata-rata nilai konduite mengalami penurunan lagi menjadi 13,38. Jika dilihat dari hasil penilaian, kinerja karyawan masih tergolong rata-rata cukup baik, namun dari tahun 2011 ke 2013 terjadi penurunan yang cukup signifikan. Beliau demikian pula menyatakan bahwa masalah ini terjadi dikarenakan oleh sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI yang masih dinilai tidak tepat sasaran dalam memberikan penilaian terhadap karyawannya sehingga mempengaruhi kinerja karyawan. Perilaku dan sikap seperti ini merugikan bagi pihak perusahaan, tidak hanya merugikan dari segi finansial namun merugikan secara non-finansial. Oleh karena itu Bapak Gusviandi ditugaskan oleh DAPENBI untuk membenahi Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI, ini menjadi hal penting untuk keberlangsungan DAPENBI. Berdasarkan latar belakang penelitian diatas, maka peneliti tertarik ingin mengadakan penelitian mengenai : “Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI (Dana Pensiunan Bank Indonesia)” Permasalahan Berdasarkan penjelasan yang ada pada latar belakang masalah, DAPENBI telah melakukan penilaian kinerja dari tahun ke tahun namun hasil dari penilaian tersebut dianggap tidak efektif. DAPENBI belum melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan secara objektif dan sesuai dengan yang diharapkan. Berdasarkan permasalahan tersebut maka peneliti merumuskan pokok permasalahan seperti berikut : 1. Bagaimana Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja Karyawan di DAPENBI (Dana Pensiunan Bank Indonesia)? 2. Hambatan dan permasalahan apa saja yang ada dalam Sistem Penilaian Kinerja Karyawan di DAPENBI (Dana Pensiunan Bank Indonesia)? Tujuan Berdasarkan permasalahan penelitian diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan sistem penilaian kinerja karyawan di DAPENBI. 2. Untuk mengetahui hambatan dan permasalahan apa saja yang ada dalam sistem penilaian kinerja karyawan di DAPENBI (Dana Pensiunan Bank Indonesia).


Tinjauan Teoritis Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sangat penting untuk keberlangsungan sebuah perusahaan dalam mengelola dan membentuk tenaga kerja yang produktif, bertanggung jawab, dan mampu berkerja secara professional. Sumber Daya Manusia (SDM) harus dikelola secara baik dan benar guna mendapatkan hasil yang optimal, Menurut Sedarmayanti (2007:13) manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian”. Sementara menurut Hariandja (2002:3) mengenai definisi manajemen sumber daya manusia, adalah keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, policy, dan program bertujuan untuk medapatkan tenaga kerja, pengembangan, dan pemelirahan dalam usaha meningkatkan dukungannya terhadap peningkatan efektivitas organisasi dengan cara yang secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan. Selain untuk meningkatkan dukungannya terhadap efektivitas organisasi, MSDM juga mencangkup perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan

dan

pengawasan

kegiatan-kegiatan,

pengadaan,

pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat (Notoatmodjo, 2003:142). Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal maupun non-formal. Secara non formal, atasan setiap saat dapat melakukan penilaian kinerja terhadap bawahan. Secara formal penilaian kinerja dapat dilakukan berdasarkan indikator – indikator dengan prosedur baku yang ditetapkan oleh perusahaan sehingga penilaian yang diberikan berdasarkan hasil pantauan yang objektif. Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja(Handoko, 1995). Penilaian kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu (Rivai dan Fawzi, 2005:17). Penilaian kinerja dilakukan untuk berbagai manfaat dan tujuan dalam organisasi, keberagaman tugas sering menggambarkan variasi dari tujuan yang berbeda. Penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Penilaian kinerja dapat digunakan


untuk peningkatan kinerja pada saat ini, umpan balik, meningkatkan motivasi, mengindentifikasi

kebutuhan

pelatihan,

mengindentifikasi

kemampuan

karyawan,

membiarkan karyawan mengetahui hal yang diharapkan dari mereka, memusatkan perhatian kepada pengenmbangan karir, meningkatkan imbalan, serta pemecahan masalah dalam pekerjaan (Cahyani, 2005:93). Pelaksanaan Penilaian Kinerja Dalam melaksanakan kegiatan penilaian kinerja, untuk mendapatkan informasi atas kinerja karyawan maka sumber informasi diperoleh dari beberapa pihak baik itu perorangan ataupun kelompok yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan. Beberapa sumber yang dapat berperilaku sebagai pelaku penilaian menurut Rivai dan Fawzi (2005:142) adalah: 1. Atasan Langsung (Immediate Supervisor, Manager) Sebagai besar sistem penilaian kinerja ditentukan oleh atasan langsung ataupun manajer karyawan yang bersangkutan. 2. Penilaian Sendiri (Self Appraisal) Karyawan menilai diri sendiri kinerja dan selanjutnya dilakukan evaluasi secara bersama dengan atasannya. 3. Penilaian Oleh Rekan Setingkat (Peer Appraisal) Rekan kerja pada umumnya lebih mengetahui kinerja karyawan sehingga penilaian mereka cenderung objektif, disamping itu pada umumnya penilaian yang melibatkan lebih dari seseorang penlai akan lebih akurat dan berpotensi sedikit lebih bias. 4. Penilaian Oleh Bawahan (Subbordinate Appraisal) Metode ini berpandangan bahwa tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang karyawan adalah identik dengan tujuan perusahaan. Pada metode ini, karyawan melakukan evaluasi terhadap atasannya. 5. Penilaian Oleh Pelanggan (Customer or Client Appraisal) Pelanggan merupakan alat ukur yang memadai, baik penilaian terhadap pelayanan yang diterima (produk akhir) maupun pada proses pemberian pelayanannya. 6. Badan Penilaian Independen (Independent Trained Observers) Badan penilai independen pada umumnya menggunakan assestment centers dalam melakukan penilaian kinerja.


7. Umpan Balik 360’ (360’Feedback) Pada metode ini, penilaian kinerja dilakukan oleh supervisor, rekan kerja, bawahan, serta client atau customer. Seperti yang diuraikan diatas bahwa pelaksanaan penilaian kinerja bisa dilakukan dengan beberapa metode, metode tersebut tergantung oleh kebutuhan perusahaan atau menyesuaikan dengan cara bekerja perusahaan tersebut. Sistem atau Metode Penilaian Kinerja Penilaian kinerja lebih ditujukan untuk menentukan baik atau tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar untuk melakukan promosi, penghargaan, insentif, bonus, pelatihan, demosi, rotasi, dan pemberhentian. Sebelum melaksanakan penilaian kinerja, kelompok penilai harus sudah mengerti metode-metode yang digunakan. Metode – metode yang dipergunakan untuk melakukan penilaian kinerja pegawai menurut Fajar, dan Heru (2010:141-143) adalah sebagai berikut: 1. Penetapan tujuan (goal setting) atau Manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives), Penilaian berdasarkan penetapan tujuan atau sasaran yang jelas, mengembangkan suatu rencana tindakan yang menunjukkan bagaimana sasaran dicapai. Melakukan tindakan koreksian bila perlu, dan menetapkan sasaran-sasaran baru untuk masa yang akan datang. 2. Multi-rater assestment (or 360-degree feedback), Dengan metode ini, para manajer (atasan langsung), teman kerja, pelanggan, pemasok atau kolega diminta untuk mengisi kuesioner yang diperuntukan pada karyawan yang dinilai. Karyawan yang dinilai juga diminta untuk mengisi kuesioner. 3. Pendekatan standar kerja, Metode ini biasanya digunakan untuk mengevaluasi karyawan di bagian produksi. Hal itu meliputi penetapan standar atau suatu tingkat output yang diharapkan dan kemudian prestasi masingmasing karyawan dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. Metode ini didasarkan pada faktor-faktor yang objektif. 4. Penilaian berbentuk uraian, Metode penilaian prestasi yang pihak penilai mempersiapkan suatu pernyataan berbentuk tulisan yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, dan prestasi masa lalu setiap karyawan.


5. Penilaian berbentuk catatan, Metode

penilaian

ini

mendasarkan

pada

catatan-catatan

penilai

yang

menggambarkan perilaku karyawan yang memuaskan atau tidak memuaskan dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. 6. Skala penilaian grafik (Graphic rating scale), Dengan metode ini pihak penilai memberikan penilaian kepada karyawan yang didasarkan pada faktor-faktor, misalnya kuantitas pekerjaan, kehadiran, keakuratan kerja, dan kerjasama. 7. Checklist, Penilai biasanya adalah atasan langsung. Metode checklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. 8. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviourlly Anchored Rating Scales-BARS), Penilaian prestasi dengan menggunakan BARS, penilai disyaratkan untuk membaca daftar bobot pada masing-masing skala untuk menemukan kelompok bobot terbaik yang memberikan gambaran perilaku kerja karyawan selama periode evaluasi. BARS secara normal dikembangkan melalui sejumlah pertemuan yang dihadiri oleh para manajer dan pemegang jabatan. 9. Penilaian pilihan paksaan (Forced-choice rating), Metode ini mensyaratkan pengevaluasi menyusun seperangkat pernyataan yang menggambarkan

bagaimana

seorang

karyawan

menyelesaikan

tugas

dan

tanggungjawab pekerjaannya. Pernyataan-pernyataan diberi bobot secara normal, dan bobot tersebut umumnya tidak diketahui oleh penilai. Setelah penilai menyusun semua pernyataan pilihan paksaan, departemen sumber daya manusia memberikan bobot dan menghitung skor. 10. Metode rangking Dalam metode ini penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawankaryawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai yang terburuk. Sistem atau Metode penilaian kinerja harus disesuai kan dengan komoditi atau bidang usaha dari perusahaan tersebut, karena setiap perusahaan mempunyai cara bekerja yang


berbeda yang belum tentu dapat diaplikasikan jika sistem atau metode tersebut tidak tepat dengan bidang usaha dari perusahaan itu. Metode Penelitian Pendekatan Penelitian Pendekatan penelitian yang akan digunakan oleh peneliti adalah penelitian kualitatif. Penelitian mementingkan pada proses dibandingkan dengan hasil akhir. Oleh karena itu, urutan-urutan kegiatan dapat berubah-ubah tergantung pada kondisi dan banyak-nya gejalagejala yang ditemukan (Munawaroh, 2012:17). Penelitian kualitatif menggunakan data yang tidak bersifat atau berbentuk skala rasio, tetapi dalam bentuk skala yang lebih rendah yaitu skala nominal, ordinal ataupun interval yang akan disamakan dan dibedakan dari yang akan diperbandingkan untuk menjawab permasalahan yang telah dirumuskan dalam penelitian (Umar, 2000:94-97). Jenis Penelitian Penelitian ini termasuk dalam penelitian deskriptif. Penelitian ini bertujuan agar dapat memberikan gambaran, mendeskripsikan, dan menganalisis sistem penilaian kinerja Dana Pensiunan Bank Indonesia. Berdasarkan manfaat penelitian, penelitian ini termasuk penelitian murni. Penelitian ini merupakan penelitian murni karena mutlak atas kemauan peneliti sendiri dan tidak atas kehendak orang lain. Penelitian ini dilakukan dalam kerangka akademik dan tidak dibuat berdasarkan kepentingan lain diluar akademik. Sedangkan berdasarkan waktu penelitiannya, penelitian ini merupakan penelitian cross sectional karena peneliti tidak bertujuan untuk membandingkan penelitian ini dengan penelitian lain. Selain itu penelitian ini dilakukan hanya pada saat waktu tertentu. Penelitian ini sendiri dilakukan pada bulan MaretJuni tahun 2014. Teknik Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Studi Kepustakaan (Literatur) Studi kepustakaan diperoleh dari buku, Internet, karya akademis, maupun situs yang berhubungan dengan penelitian. 2. Studi Lapangan Studi lapangan dalam penelitian ini yaitu dengan cara melakukan wawancara, mengumpulkan data secara langsung dari lokasi yang diteliti yaitu DAPENBI. Dalam melakukan wawancara peneliti mengadakan tanya jawab secara lisan dan


tertulis terhadap suatu populasi, dengan pihak-pihak yang dianggap memiliki peran penting, mewakili informasi yang relevan dengan masalah penelitian. Subjek Penelitian / Informan Dalam mendapatkan data atau informasi dalam melakukan penelitian lapangan, peneliti harus menetapkan subjek yang akan diteliti. Subjek dalam hal ini informan, informan adalah sebuah individu yang dapat memberikan informasi ataupun data kepada peneliti. Jumlah informan tidak ditentukan diawal, penelitian berhenti ketika data sudah jenuh. Menurut Powell dalam Susanto (2004: 29) tidak ada pedoman yang paling tepat dalam menentukan jumlah informan dalam penelitian kualitatif. Informan yang dibutuhkan adalah seseorang yang terlibat secara mendalam dengan kegiatan yang ada ditempat penelitian, dan Nonanalitis, dimana orang tersebut tidak analitis namun mengetahui dengan baik situasi daerahnya tanpa berpretensu menganalisa suatu kejadian (Neuman, 2003:126). Berdasarkan beberapa penyataan diatas, berikut adalah informan yang akan menjadi subjek penelitian : TABEL 3.1. List Informan berdasarkan Jabatan dan Informasi yang diharapkan No.

Informan

Jabatan

1

Bapak Gusviandi Nursjam

Pimpinan Divisi Akunting dan Umum

2

Bapak Edi Pujiono

Pimpinan Divisi Keuangan dan Teknologi Informasi

3

Ibu Cicilia E. Dwi Astuti

Pimpinan Divisi Investasi

4

Ibu Rosalind P.

Ketua Tim Pengawasan Intern

5

Bapak Joko Priyono

Ketua Tim Manajemen Risiko

6

Ibu Rarasati K.

Kepala Seksi SDM, Logistik, dan Kesekretariat

Informasi yang diharapkan Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI, Proses Pelaksanaannya, dan Hambatannya. Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI, Proses Pelaksanaannya, dan Hambatannya. Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI, Proses Pelaksanaannya, dan Hambatannya. Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI, Proses Pelaksanaannya, dan Hambatannya. Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI, Proses Pelaksanaannya, dan Hambatannya. Sistem Penilaian Kinerja DAPENBI, Proses Pelaksanaannya, dan Hambatannya.

7

Bapak Heri Sumaryunus H.

Kepala Seksi Perpajakan

Proses dan Pelaksanaan Penilaian Kinerja DAPENBI, dan Hambatannya.

8

Ibu Pettriana Paulita

Kepala Seksi Akunting dan Pelaporan


9

Bapak Rudi Aprianto

Kepala Seksi Pembayaran dan Penyelesaian Transaksi


10

Ibu Ilma Istriani

Staf Pengelolaan Investasi



11

Bapak Deny Purwanto

Staf Penyelesaian Traksaksi


12

Bapak Bambang S.

Staf Teknologi Informasi


13

Bapak Dadang Hidayat

Staf Teknologi Informasi


(Sumber : Manajemen DAPENBI, 2014) Teknik Pengukuran dan Analisis Data Data yang dihasilkan oleh peneliti, seusai melakukan wawancara kepada informan akan langsung diolah. Hasil wawancara akan langsung dibuat rangkumannya dan penyataanpernyataan inti dicatat dalam reduksi transkrip wawancara. Hasil wawancara lalu akan dibuat Verbatimnya, kemudian data tersebut akan dimasukan kedalam satuan-satuan untuk dikategorisasikan. Setelah semua informan selesai diwawancara penafsiran data secara keseluruhan, dilakukan triangulasi agar mendapatkan data yang digunakan sudah teruji keabsahannya. HASIL ANALISIS Sistim Kepangkatan dan Penilaian Kinerja Karyawan di DAPENBI. Sistim kepangkatan dan penilaian kinerja pegawai DAPENBI diatur berdasarkan Surat Keputusan Pengurus DAPENBI No. 15/23/KEP/P/DSD/DAPENBI tanggal 3 September 2007.Dalam Surat Keputusan tersebut diatur Struktur Kepangkatan, Struktur Jabatan dan Jenjang Golongan. Struktur kepangkatan dibagi dalam enam (6) golongan yaitu dari yang terendah yaitu Golongan I sampai yang tertinggi yaitu Golongan VI.Pengurus berada diluar golongan tersebut diatas. Setiap golongan terdiri dari 5 (lima) jenjang sampai 8 jenjang.Golongan I dan Golongan II ada 8 (delapan) jenjang yaitu dari jenjang 01 sampai dengan jenjang 08.Golongan III dan IV ada 6 jenjang yaitu dari 01 sampai dengan 06.Golongan V dan VI ada 5 jenjang yaitu dari jenjang 01 sampai jenjang 05. Struktur Jabatan terdiri dari pegawai dasar, staf yunior, staf, Kepala Seksi, Wakil Kepala Divisi dan Kepala Divisi. Jabatan Pegawai Dasar masuk dalam kategori Golongan I, Jabatan Staf yunior masuk dalam Golongan II,Jabatan Staf masuk kedalam Golongan III, Jabatan Kepala Seksi masuk Golongan IV, Jabatan Wakil Kepala Divisi masuk ke Golongan V dan terakhir Jabatan Kepala Divisi masuk kedalam Golongan VI.


Tujuan Penilaian Kinerja DAPENBI Penilaian kinerja dilakukan untuk mendapatkan hasil dari kinerja dari karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya, penilaian kinerja yang efektif dapat memberikan umpan balik yang baik dari karyawannya.Setiapperusahaan memiliki tujuan penilaian kinerja yang berbeda-beda, tergantung oleh kebijakan dari masing-masing perusahaan tersebut.Pada umumnya setiap penilaian kinerja memiliki tujuan yang baik dalam meningkatkan performa perusahaan dan karyawannya. Penilaian kinerja akan menjadi efektif, jika penilaian tersebut sudah dilakukan secara baik dan benar sesuai dengan masing-masing bidang pekerjaannya. Berdasarkan data-data yang peniliti dapatkan dari manajemen DAPENBI, bahwa tujuan dari penilaian kinerja DAPENBI adalah sebagai berikut: 1. Memberikan motivasi kerja bagi pegawai agar berkinerja tinggi, 2. Mendorong pegawai meningkatkan ketrampilan dan perilaku kerja agar dapat memberikan kontribusi yang optimal bagi pencapaian tujuan Dapenbi, 3. Mendukung pengembangan jenjang karir pegawai. Tujuan penilaian yang kemukakan diatas bahwa penilaian tersebut adalah penilaian tersebut ditujukan kepada pegawai untuk memberikan motivasi, mendorong keterampilan pegawai, dan mendukung pengembangan karir pegawai. Namun pada prakteknya tujuan penilaian kinerja tersebut tidak terlaksana secara baik, dikarenakan komponen penilaian pada sistim penilaian tidak mencerminkan pekerjaan di masing-masing bidang pekerjaan. Selain komponen penilaian kinerja karyawan, faktor penilai yang tidak objektif dalam memberikan penilaian dianggap menjadi salah satu pengaruh mengapa tujuan penilaian tersebut tidak terlaksana sesuai dengan yang diinginkan oleh manajemen. Komponen Penilaian Kinerja Dalam Sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI, unsur dan kriteria penilaian kinerja pegawai didasarkan pada 3 (tiga) faktor utama yaitu : a. Prestasi Kinerja (PK) dengan bobot 75% (tujuh puluh lima per-seratus), b. Kehadiran dan Pemanfaatan Waktu Kerja (KPWK) dengan bobot 10% (sepuluh per seratus), c. Sifat Pribadi (SP) dengan bobot 15% (limabelas perseratus). Unsur penilaian PK sebagaimana dimaksud diatas, dibedakan antara Golongan I/II dengan Golongan III keatas.Pegawai Golongan I/II unsur penilaian PK mencakup kesadaran bertanggung-jawab, ketelitian, inisiatif, kuantitas pekerjaan dan ketrampilan.Untuk Golongan III keatas, mencakup kecakapan berkreasi, kecakapan menyampaikan pendapat, kecakapan merencanakan, kecakapan memutuskan, kesadaran bertanggung jawab, kewibawaan dan


kepemimpinan (leadership) serta keahlian. Unsur KWPK meliputi kehadiran dalam melaksanakan pekerjaan, dan pemanfaatan waktu kerja. Dalam setiap golongan memiliki formulir atau kertas penilaian kinerja yang berbeda seperti yang tertera pada lampiran, akan tetapi setiap divisi atau satuan kerja memiliki standar penilaian prestasi kerja yang sama tidak menyesuaikan dengan bidang masing-masing satuan kerja. Penilai dalam penilaian kinerja karyawan Dalam Sistim Penilaian Kinerja DAPENBI, atasan langsung (Kepala Seksi) selaku penilai dan atasan penilai (Pemimpin Divisi) selaku pemeriksa bertanggung jawab atas penilaian pegawai secara obyektif. Dalam hal Pengurus memandang hasil penilaian terhadap pegawai tertentu tidak mencerminkan kinerja sebenarnya pegawai yang bersangkutan, Pengurus dapat melakukan pengujian atas hasil penilaian dimaksud. Apabila berdasarkan hasil pengujian dapat dibuktikan bahwa penilaian tidak dilakukan secara obyektif maka penilai dan pemeriksa harus menyesuaikan penilaian konduite pegawai sesuai dengan kondisi yang sebenarnya. Bapak Heri Sumaryunus H., menurut beliau penilaian yang baik adalah Penilaian yang saat ini berlaku tidak dilakukan secara baik, dikarenakan penilaian hanya dilakukan dari atas kebawah. Penilaian yang baik seharusnya dilakukan dengan cara 360’, seperti metode penilaian “Balanced Scorecard” yang mereka saling menilai pekerjaan mereka. Namun seberapa baik metode tersebut akan menjadi sia-sia, jika si penilai tidak obyektif dalam memberikan penilaian terhadap karyawan tersebut (hasil wawancara, 16 Mei 2014). Proses dan Pelaksanaan Penilaian Kinerja Karyawan Berdasarkan data- data yang diperoleh dari manajemen, pelaksanaan Penilaian Konduite dilakukan oleh atasan langsung dan penilai selaku pemeriksa, dengan ketentuan: (a) untuk Pegawai Golongan I dan Golongan II menggunakan kertas kerja pada Lampiran Lampiran 3; dan (b) untuk Pegawai Golongan III keatas menggunakan kertas kerja pada Lampiran 4. Berikut proses penilaian kinerja karyawan DAPENBI yang didapatkan oleh manajemen DAPENBI dalam Prosedur Pelaksanaan Penilaian Koduite (NO SOP : DAU-SLS/03) :


1.1. Gambar Proses Pelaksanaan Penilaian Kinerja DAPENBI Proses penilaian kinerja dilakukan pada umumnya satu tahun sekali pada bulan DesemberJanuari, pelaksanaan tersebuut dilakukan oleh atasan atau dalam hal ini pemimpin divisi pada setiap satuan kerja di DAPENBI dengan cara atasan memonitor pekerjawan bawahannya 1 (satu) bulan penuh sebelum berakhirnya periode penilaian. Sebelum penilaian dilakukan formulir atau lembar penilaian dibagikan oleh bagian SDM diberikan kepada setiap Kepala Divisi, dimana Kepala Divisi menilai Kepala Seksi, lalu Kepala Seksi menilai Karyawan atau bawahannya. Sebelum manejemen melakukan penilaian kinerja karyawan, manajemen peninjauan ulang terhadap prestasi yang telah dicapai ditahun sebelumnya, hal ini biasanya dilakukan oleh KADIV dan PEMDIV untuk melihat perbandingan kinerja karyawan dari tahun-tahun sebelumnya dengan kinerja pada tahun yang akan dinilai. Kemudian penilaian tersebut dilakukan setiap pemimpin divisi terhadap prestasi yang telah karyawan capai pada satu tahun penuh tersebut, apakah mereka sudah berkinerja dengan baik atau tidak. Setelah melakukan peninjauan ulang penilaian kinerja pada tahun sebelumnya dan melihat pretasi kerja yang telah dicapai oleh pegawai pada satu tahun penuh, lalu dilakukan penilaian terhadap pegawai 1 atau 2 minggu sebelum hasil tersebut dikumpulkan yang dilakukan setiap pemimpin divisi kepada bawahan masing-masing pada satuan kerjanya. Pada pelaksanaannya setiap pemimpin divisi dan kepala seksi memang melakukan hal yang sama, yaitu melakukan peninjauan ulang pada tahun sebelumnya pada saat melakukan penilaian untuk penilaian berikutnya. Setiap Pimpinan Divisi dan Kepala Seksi memiliki cara yang berbeda dalam melakukan penilaian terhadap bawahannya, misalnya menilai karyawan tersebut setiap bulan dalam satu tahun penuh dengan melakukan catatan-catatan pribadi untuk penilaian kepada bawahannya. Hal ini menjadi pertimbangan bagi Pemimpin Divisi dalam memberikan nilai yang se-obyektif mungkin, dan memberikan masukan – masukan terhadap karyawan ketika hasil penilaian tersebut diumumkan. Pada minggu pertama setiap pemimpin divisi dan kepala seksi melakukan penilaian terhadap bawahannya, kemudian pada minggu kedua hasil penilaian dari setiap divisi dikumpulkan oleh DAU, yang kemudian akan dirapatkan dengan dewan pengurus untuk melakukan peninjauan ulang lebih dalam terhadap nilai yang diberikan setiap pimpinan satuan kerja. Rapat dewan pengurus dihadiri oleh Direktur dan setiap pemimpin divisi, dimana dalam rapat tersebut pemimpin divisi mengemukakan yang menjadi kelebihan dan kekurangan dari bawahan yang dinilai. Setelah penilaian tersebut diulas kembali dalam rapat dewan pengurus dan mendapatkan hasil, hasil tersebut diumumkan dalam bentuk Surat Keputusan (SK) dimana karyawan dapat melihat masing-masing nilai yang ditetapkan pada rapat dewan pengurus. Hasil rapat tersebut


kemudian dikomunikasikan oleh setiap pimpinan satker, dimana setiap pimpinan divisi mengemukakan kelemahan – kelemahan pada setiap individu untuk menjadi perbaikan untuk penilaian kedepannya.Setelah hasil penilaian tersebut diumumkan dan diarahkan oleh setiap pimpinan divisi, karyawan diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan dari hasil penilaian kinerja.Hal tersebut diterima baik oleh manajemen, asalkan karyawan tersebut memiliki point-point kelebihannya yang menjadi pertimbangan bagi manajemen untuk merubah nilai tersebut. Jika tidak ada keberatan dari hasil penilaian tersebut, maka manajemen akan melakukan penyesuaian dalam pendapatan pegawai. Hambatan dan Respon Karyawan atas penilaian kinerja Penilaian kinerja dapat menjadi tolak ukur manajemen dalam memberikan reward & punishment, namun dalam menentukan kebijakan manajemen tersebut diperlukan penilaian yang tepat sasaran dan sesuai dengan ekspektasi perusahaan dan karyawannya. Dalam pelaksanaan penilaian kinerja memerlukan penilaian yang secara obyektif, penilai dalam hal ini menjadi faktor penting dalam proses penilaian kinerja karyawan. Berdasarkan wawancara kepada berbagai informan di DAPENBI, bahwa hambatan penilaian dikarenakan beberapa faktor, beberapa faktor yang ditemukan adalah pimpinan divisi ataupun kepala seksi dalam memberikan penilaian rata-rata dikarenakan oleh indikator-indikator dalam sistemnya tidak mendukung dengan kegiatan yang ada. Penilai dalam hal ini cendrung mengandalkan subyektifitas dalam memberikan penilaian terhadap karyawannya seperti yang dikemukakan oleh Ibu.Rosalind, dikarenakan tidak ada parameter atau indikator yang jelas dalam memberikan penilaian.Hambatan lain dikarenakan oleh unsur kedekatan atau istilah yang sering digunakan oleh karyawan DAPENBI adalah “Like and Dislike” dalam pelaksanaan penilaian kinerja sering terjadi.Seringkali penilaian yang diberikan kepada karyawan terkadang terlalu tinggi, dan terlalu rendah dikarenakan oleh unsur personal relation / hubungan khusus antar atasan dengan bawahan tertentu. Hal ini yang membuat penilai terkadang memberikan penilaian yang tidak objektif, sehingga memberikan dampak negatif terhadap karyawannya. Keterbukaan dalam melakukan segala kegiatan organisasi dapat berupa keterbukaan informasi, komunikasi, bahkan dalam hal budgeting. Dalam pelaksanaan penilaian kinerja karyawan DAPENBI, belum ada transparansi dalam menentukan hasil penilaian kinerja karyawannya. Seperti yang dikemukakan oleh Bapak Rudi Aprianto, bahwa Pelaksanaan penilaian kinerja cukup baik, artinya yang jadi bahan input atau masukan bahwa kurangnya transparan, kita ga tau satu sama lain tiba-tiba ada rapat pengurus, ada rapat kadiv mengeluarkan si A atau si C hasil penilaiannya seperti ini, padahal kita sudah maksimal rasanya seperti apa ya. Jadi harus lebih transparan. Jangan sampe, kalau mau di keep di keep


semua, kalau mau dibuka-dibuka semua artinya jangan sampe ada pertanyaan dibelakang. Karena itu akanmenjadikan saling ga nyaman antar temen, jadi yang kita butuhkan adalah transparan itu. (hasil wawancara, 20 Mei 2014) Mayoritas karyawan DAPENBI merasakan bahwa penilaian kinerja karyawan tidak memberikan umpan balik yang signifikan terhadap hasil penilaian tersebut, mereka merasakan bahwa penilaian tersebut dapat mempengaruhi reward (penghargaan) yaitu penyesuaian gaji jika dilaksanakan secara subyektif.Setelah hasil penilaian tersebut diumumkan, pemimpin divisi memberikan arahan – arahan dan saran mengenai perbaikan yang harus dilakukan oleh karyawan atau bawahannya guna untuk meningkatkan kinerja untuk tahun berikutnya. Namun perubahan nilai yang terjadi saat rapat dewan pengurus, dan mengapa perubahan itu terjadi tidak diinformasikan oleh pimpinan divisi sehingga ada presepsi yang kurang baik dari karyawan mengenai hasil penilaian kinerja tersebut. Hambatan-hambatan diatas mengakibatkan rasa yang tidak nyaman antar karyawan, hal ini tercipta dikarenakan oleh penilaian yang subyektif dari penilai kinerja karyawan.Hal ini juga mempengaruhi motivasi dalam melakukan pekerjaan. Oleh karena itu seperti yang dinyatakan oleh Bapak Gusviandi, dan pimpinan divisi lainnya bahwa sistem penilaian tersebut harus dilakukan dengan objektif dengan cara memperbaiki sistem penilaian yang ada. Dalam melaksanakan / penyelenggaraan sistim penilaian kinerja karyawan, harus adanya komunikasi yang baik dan terbuka, agar tidak terjadinya kesenjangan atau misskomunikasi antar atasan dengan bawahannya. Simpulan Pelaksanaan sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI masih memiliki kekurangankekurangan dalam menilai kinerja karyawan. Komponen-komponen, parameter, serta indikator yang tidak mengakomodir penilai untuk memberikan penilaian secara obyektif yang demikian pula menimbulkan penilaian / persepsi yang negatif dari karyawan terhadap penilaian yang diberikan. Hambatan dalam pelaksanaan penilaian kinerja DAPENBI, bahwa penilaian tersebut dilakukan secara subjektif oleh penilai selain dikarenakan oleh sistem yang tidak tepat, kedekatan individu dengan penilai, komunikasi yang kurang baik antar atasan dengan bawahannya, dan kurangnya transparansi atas diskusi penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pada rapat dewan pengurus hal ini menyebabkan hasil penilaian kinerja jadi tidak tepat sasaran. Hasil penilaian kinerja karyawan tersebut mempengaruhi kenaikan gaji, promosi, mutasi, sehingga membuat kinerja karyawan menurun, dan enggan melakukan


pekerjaan dikarenakan karyawan merasa bahwa penilaian kinerja karyawan ini masih tidak tepat sasaran. Rekomendasi Berdasarkan kesimpulan diatas, maka diharapkan saran dalam penelitian ini bermanfaat terhadap Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI. Adapun saran yang diberikan adalah sebagai berikut: 1. Sistem penilaian kinerja harus diperbaiki, sehingga penilaian tersebut dapat mengakomodir scope atau ruang lingkup pekerjaan pada masing-masing satuan kerja. 2. Komponen penilaian, serta indikator atau cara penilaian kinerja yang tidak jelas, harus diperbaiki agar penilai dapat memberikan penilaian yang seobyektif mungkin. 3. Komunikasi dari dewan pengurus juga penting dalam penyampaian informasi antar pegawai, komunikasi dalam arti penting bahwa atasan bersedia untuk membantu atau mendengarkan karyawannya jika mengalami kesulitan dalam melaksanakan pekerjaannya. 4. Transparansi dari dewan pengurus dalam hal ini adalah diskusi atau rapat penilaian kinerja karyawan, yang seharusnya dilakukan secara terbuka agar tidak ada salah paham dari karyawan. 5. Sistem Reward & Punishment atau support system pada sistem penilaian kinerja karyawan DAPENBI harus sesuai dengan aturan yang berlaku, guna dapat mengakomodir kegiatan-kegiatan pelaksanaan pekerjaan setiap karyawan, agar karyawan tersebut dapat termotivasi dalam melaksanakan pekerjaannya.


Referensi Buku-buku: Alwi, Syafaruddin. (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi Keunggulan Kompetitif, Badan Penerbit Fakultas Ekonomi, Yogyakarta Andrew E. Sikula. (1981), Personnel Administration and Human Resources Management, John Wiley & Sons, Inc. Ati Cahyani. (2003), strategi dan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia Bambang Tri Cahyono. (1996), Manajemen Sumber Daya Manusia,Badan PenerbiT IPWI: Jakarta. Basrowi & Suwandi. (2008), Memahami Penelitian Kualitatif, PT. Rineka Cipta: Jakarta Creswell, J. W. 1998. Qualitatif Inquiry and Research Design. Sage Publications, Inc: California. Danang Sunyoto. (2013), Perilaku Organisasi, CAPS: Yogyakarta. Edy Sutrisno. (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia, Kencana Prenada Media Group : Jakarta. Eugene Mc Kenna dan nic beech (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia (terj.), (yogyakarta: Andi). Gary Dessler. (2003), Manajemen Sumber Daya Manusia (terj.), (Jakarta: Paramitha). Greenberg, J. and Baron R.A. 2003. Behavior in Organization.Eightth Edition. Prentice Hall. Pearson Education International. Australia. H. Malayu SP Hasibuan. (1999), Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas, Bumi Aksara: Jakarta. Hariandja, Marihot Tua Efendi, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia. Hasibuan, Melayu S.P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara Husain, Umar. (2002). Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis.Jakarta. Husein Umar. (1999), Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, PT. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta. I Komang Ardana (2012), Ni Wayan Mujiati, dan I Wayan Mudiartha Utama, Manajemen Sumber Daya Manusia, Graha Ilmu, Yogyakarta. James AF. Stonner and R. Edward Freeman(1992), Manajemen, Intermedia: Jakarta.


Joko Raharjo. (2013), Paradigma Sumber Daya Manusia, PLATINUM. Mathis, R.L. dan Jackson, J.H. 2001.Manajemen Sumber Daya Manusia. Penterjemah Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie. Penerbit PT. Salemba Empat. Jakarta. Munawaroh. (2012), Panduan Memahami Metode Penelitian, PT. Intimedia: Malang. Paul Hersey, Kenneth M. Blanchard. (1982), Manajemen Perilaku Organisasi :Pendayagunaan Sumber Daya Manusia (Terj : Agus Dharma), Erlangga, Jakarta. Prasetyo, Bambang dan Lina Miftahul Jannah. (2008). Metode Penelitian Kuantitatif.Jakarta: Raja Grafindo Persada. Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1999), Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke-21, jilid 2, ahli bahasa Abdul Rosyid, (Jakarta: Erlangga). Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd Basri. (2005),Performance Appraisal : Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, PT. Raja Grafindo Persada: Jakarta. Robert M. Noe & R. Wayne Mondy. (1981), The Management of Human Resources, Allyn and Bacon Inc: Massachussets. Saydam, Gouzali. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia : Suatu Pendekatan Mikro. Jakarta : Djambatan. Sedarmayanti (2007), Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi, dan Manajemen Negeri Sipil, PT. Refika Aditama: Bandung. Siti Al Fajar (2010), Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebagai Dasar Meraih Keunggulan Bersaing, Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN: Yogyakarta. Soekidho Notoatmodjo. (2003), Pengembangan Sumber Daya Manusia, Rineka Cipta: Jakarta. Sutarto. (2012), Dasar-Dasar Organisasi, Gadjah Mada University Press : Yogyakarta Wibowo. (2013), Manajemen Kinerja, Rajawali Pers, PT. Raja Grafindo Perkasa: Jakarta. Wilson Bangun. (2012), Manajemen Sumber Daya Manusia,Erlangga: Jakarta. SKRIPSI : Brillian Rossy 2009 Pelaksanaan Penilaian Kinerja Pegawai Puskesmas Demangan Kecamatan Taman Kota Madiun Milla Amelia 2008 Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan Pada PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia Tahun 2008


TESIS : Jean Christian J. Sigiro 2010 Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan Di TK Embun Pagi WEBSITE : www.dapenbi.co.id NON BUKU : Surat Keputusan Pengurus DAPENBI No. 20/16/KEP/P/DASS/DAPENBI Surat Keputusan Pengurus DAPENBI No. 15/23/KEP/P/DSD/DAPENBI tanggal 3 September 2007. Surat Keputusan Pengurus DAPENBI No.SOP : DAU-SLS/03/DAPENBI


Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan DAPENBI (Dana Pensiun Bank Indonesia)

Recommend Documents