ANALISIS PENERAPAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE DALAM MENINGKATKAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT DAN KANTOR INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Oleh BARITA MUTIARA H24104092
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ANALISIS PENERAPAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE DALAM MENINGKATKAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT DAN KANTOR INSTITUT PERTANIAN BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh BARITA MUTIARA H24104092
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR 2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS PENERAPAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE DALAM MENINGKATKAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT DAN KANTOR INSTITUT PERTANIAN BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh BARITA MUTIARA H24104092 Menyetujui,
September 2008
Prof. Dr. Ir. TB. Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing 1
Ir.Anggraini Sukmawati, MM Dosen Pembimbing 2
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian: 16 September 2008
Tanggal Lulus:
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 24 April 1986. Penulis merupakan anak keenam dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak H. Simangunsong dan Ibu M. Siahaan. Penulis menempuh pendidikan di SDN 02 Jakarta dan menyelesaikannya pada tahun 1998. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 212 Jakarta dan lulus pada tahun 2001. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMU 49 Jakarta dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Selama kuliah penulis aktif dalam kelembagaan kemahasiswaan Centre of Management (COM@) pada tahun 2005-2006 sebagai staf Humas dan pada tahun yang sama aktif dalam tim pemerhati Komisi Kesenian PMK (Persekutuan Mahasiswa Kristen) IPB. Penulis juga pernah mengikuti pelatihan animasi, WEB, wordpress dan MYOB yang diadakan oleh Departemen Manajemen IPB.
KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat dan penyertaanNya skripsi yang berjudul “Analisis Penerapan Faktor-faktor Quality of Work Life dalam Meningkatkan Kinerja Tenaga Kependidikan Direktorat dan Kantor Institut Pertanian Bogor” dapat terselesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penyelesaian skripsi ini, penulis dibantu oleh banyak pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing yang senantiasa meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam penyempurnaan skripsi ini. 2. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing kedua yang telah meluangkan waktunya memberikan petunjuk dan pengarahan kepada penulis. 3. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd yang telah bersedia menjadi moderator dan penguji serta memberikan banyak masukan kepada penulis. 4. Pihak Direktorat dan Kantor Institut Pertanian Bogor yang telah memberikan banyak informasi kepada penulis. 5. Dosen-dosen dan pegawai dari departemen Manajemen yang telah memberikan dukungan dan masukan bagi penulis untuk menyelesaikan proposal penelitian ini. 6. Orang tua tercinta, mama, papa, kakak dan adik Ricky yang sudah memberikan semangat, motivasi dan bantuannya, serta mendoakan penulis di setiap waktunya agar penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 7. Andy L. D. Simanjuntak atas perhatian, doa dan bantuannya selama ini dan dengan kedewasaannya telah banyak memberikan masukan bagi penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 8. Aldina (koprol), Nurul (momot), Fifi (v-bar) dan Anis yang telah banyak memberikan masukan, dorongan dan bantuan kepada penulis.
9. Teman-teman satu bimbingan Ade. S, Indah, Dian dan Rini yang telah memberikan semangat kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 10. Rani, Erika, Ichu, Iqoh, Anas, Bawon, Yeni dan Nicholas yang telah memberikan semangat dan bantuan kepada penulis. 11. Marissa (ichot), Effi (kuncup), Riska A (cimenk) dan Maya yang telah menjadi tempat curhat bagi penulis dan terus memberikan semangat kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 12. Kawan-kawan Manajemen 41, yang telah menjadi teman sekelas yang menyenangkan dan atas bantuannya selama ini. 13. Teman-teman Labkom yang banyak membantu dalam penyusunan skripsi ini. 14. Teman-teman pengurus COM@ periode 2005/2006 dan periode 2006/2007, terima kasih atas dukungannya.
Bogor,
September 2008
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ...............................................................................
iii
KATA PENGANTAR ...........................................................................
iv
DAFTAR ISI............................................................................................
vi
DAFTAR TABEL ..................................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR ..............................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................
x
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ............................................................................. 1.2 Rumusan Masalah ......................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................ 1.4 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................ 1.5 Manfaat Penelitian ........................................................................
1 3 4 5 5
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Quality of Work Life.................................................. 2.1.1 Sistem Imbalan yang Inovatif............................................. 2.1.2 Partisipasi dalam Pemecahan Masalah............................... 2.1.3 Restrukturisasi Kerja. ......................................................... 2.1.4 Perbaikan Lingkungan Pekerjaan ....................................... 2.2 Kinerja......................................................................................... 2.2.1 Pengertian Kinerja .............................................................. 2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja........................ 2.2.3 Penilaian Kinerja ................................................................ 2.2.4 Tujuan Penilaian Kinerja.................................................... 2.2.5 Metode Penilaian Kinerja................................................... 2.3 Hasil Penelitian Terdahulu...........................................................
6 12 12 13 14 16 16 17 19 20 23 26
III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual ............................................... 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional .............................................. 3.3 Definisi Operasional.....................................................................
29 30 34
IV. METODOLOGI PENELITIAN 4.1 Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ................................... 4.2 Jenis dan Sumber Data .............................................................. 4.3 Metode Pengambilan Sampel .................................................... 4.4 Metode Pengumpulan Data ....................................................... 4.5 Pengujian Kuesioner ................................................................... 4.6 Metode Pengolahan dan Analisis Data .......................................
36 36 36 37 38 40
4.6.1 Analisis Deskriptif ........................................................... 4.6.2 Korelasi Rank Spearman.................................................. V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor ................................. 5.1.1 Sejarah Singkat Institut Pertanian Bogor ........................... 5.1.2 Visi, Misi, dan Tujuan Institut Pertanian Bogor ................ 5.1.3 Pedoman Penilaian Kinerja Tenaga Kependidikan ............ 5.2 Karakterisitik Responden ............................................................ 5.2.1 Jenis Kelamin ..................................................................... 5.2.2 Usia..................................................................................... 5.2.3 Tingkat Pendidikan............................................................. 5.2.4 Masa Kerja ......................................................................... 5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner...................................... 5.4 Analisis Persepsi Tenaga kependidikan Terhadap QWL............. 5.4.1 Sistem Imbalan yang Inovatif............................................. 5.4.2 Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah.............................. 5.4.3 Restrukturisasi Kerja .......................................................... 5.4.4 Perbaikan Lingkungan Kerja.............................................. 5.5 Tingkat Kinerja Tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB 5.6 Korelasi antara Quality of Work Life dengan Kinerja Tenaga Kependidikan ................................................................................ 5.7 Implikasi Manajerial ....................................................................
40 41 43 43 45 46 48 49 50 50 51 51 52 52 54 54 56 57 59 60
VI. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan ................................................................................... 6.2 Saran ............................................................................................
61 62
DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................
63
LAMPIRAN.............................................................................................
65
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Kompilasi penelitian terdahulu............................................................. 2. Jumlah sampel berdasarkan karakterisitik unit/bagian ........................ 3. Posisi keputusan................................................................................... 4. Kriteria penilaian kinerja...................................................................... 5. Komponen kualitas kerja...................................................................... 6. Karakteristik responden........................................................................ 7. Persepsi tenaga kependidikan terhadap sistem imbalan yang inovatif 8. Persepsi tenaga kependidikan terhadap restrukturisasi kerja.............. 9. Persepsi tenaga kependidikan terhadap perbaikan lingkungan kerja.. 10. Kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB................... 11. Hubungan QWL dengan kinerja tenaga kependidikan....................... 12. Implikasi Manajerial dari analisis penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan.............
28 37 40 46 47 49 53 55 56 58 59 60
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. Quality of Work Life................................................................................. 2. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi.... 3. Diagram kerangka pemikiran konseptual................................................. 4. Diagram kerangka pemikiran operasional...............................................
7 18 30 33
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Lembar kuesioner setelah uji validitas dan reliabilitas............................ 2. Struktur Organisasi Institut Pertanian Bogor........................................... 3. Formulir penilaian kinerja tenaga kependidikan..................................... 4. Proses diagram dari pelaporan evaluasi kinerja tenaga kependidikan..... 5. Kualitas kerja (dinilai oleh atasan langsung setiap akhir bulan)............. 6. Hasil uji validitas dan reliabillitas kuesioner........................................... 7. Persepsi tenaga kependidikan terhadap QWL......................................... 8. Tingkat kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB........... 9. Hasil pengolahan SPSS untuk uji korelasi Rank Spearman.....................
65 68 69 70 71 72 74 76 78
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Era globalisasi telah menjangkau berbagai aspek kehidupan, termasuk persaingan antar perguruan tinggi. Oleh karena itu, sebuah perguruan tinggi dituntut untuk meningkatkan daya saingnya. Kunci untuk meningkatkan daya saing adalah dengan meningkatkan kualitas sumber daya yang dimilikinya. Salah satu sumber daya yang harus dikembangkan adalah sumberdaya manusia. Inilah salah satu unsur penentu suatu perguruan tinggi mampu bersaing dalam dunia pendidikan. Sumberdaya manusia merupakan faktor yang sangat penting, karena manusia berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai sebuah perguruan tinggi. Mengingat manusia sangat berperan aktif dalam pencapaian tujuan, maka sumberdaya manusia perlu mendapat perhatian dan perlu dibuat suatu proses perencanaan yang efektif agar tenaga kependidikan dapat bekerja semaksimal mungkin. Pada umumnya orang mau bekerja karena di dorong keinginan untuk dapat memenuhi kebutuhan fisik dan rohaninya. Oleh sebab itu, seorang pimpinan harus berusaha memberikan balas jasa yang adil dan layak serta memperlakukan tenaga kependidikan dengan baik sebagaimana layaknya manusia. Hal ini dapat dilakukan dengan memperhatikan kondisi kualitas kerja tenaga kependidikannya atau yang dikenal dengan Quality of Work Life (QWL), karena QWL menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi dan berupaya memenuhi kebutuhan tingkat tinggi tenaga kependidikan dan kebutuhan mereka yang lebih pokok. Pendekatan ini berusaha untuk lebih mendayagunakan keterampilan tenaga kependidikan dan menyediakan lingkungan yang mendorong mereka untuk meningkatkan keterampilan. Gagasannya adalah bahwa tenaga kependidikan merupakan sumber daya yang harus dikembangkan. bukan sekedar digunakan. QWL secara operasional menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas
kehidupan
yang
lebih
baik
dan
mengacu
pada
keadaan
menyenangkan tidaknya lingkungan pekerjaan bagi orang-orang. Lingkungan yang mendukung tersebut merupakan suatu hal yang diharapkan untuk dapat meningkatkan kinerja tenaga kependidikan. Oleh karena itu, QWL merupakan salah satu hal penting yang dapat diterapkan diberbagai organisasi tidak terkecuali perguruan tinggi. Institut Pertanian Bogor (IPB) adalah salah satu dari empat perguruan tinggi terkenal di Indonesia bersama UI, ITB dan UGM, untuk mempercepat ke empat perguruan tinggi tersebut menjadi perguruan tinggi berkelas dunia, maka pemerintah sejak tahun 2000 telah memberikan status sebagai Perguruan Tinggi-Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN). Status sebagai BHMN bukanlah merupakan swastanisasi, melainkan pemberian otonom yang luas kepada perguruan tinggi yang bersangkutan untuk mengelola seluruh sumber daya yang dimiliki secara efisien dan akuntabel agar dapat mempercepat tercapainya peningkatan kualitas penyelenggaraan Tri-Dharma Perguruan
Tinggi
yaitu,
pelaksanaan
pendidikan,
penelitian
dan
pemberdayaan pada masyarakat. Tentunya dengan penetapan ini menuntut IPB khususnya pada Direktorat dan Kantor sebagai bagian dari IPB untuk dapat meningkatkan keunggulannya agar mampu bersaing dengan perguruan tinggi lainnya. IPB memiliki jumlah tenaga kependidikan 1.434 tenaga kependidikan (data internal IPB, Mei 2008). Tenaga kependidikan tersebut bervariasi dengan berbagai macam latar belakang pendidikan, usia, adat istiadat dan kepribadian. IPB menyadari bahwa keberhasilan yang dirasakan saat ini tidak terlepas dari peran penting tenaga kependidikan. Oleh karena setiap individu didalamnya memiliki kemampuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan yang lain menuntut IPB untuk dapat mengelola dan mengembangkan tenaga kependidikannya dengan baik. IPB untuk itu harus berusaha mengetahui apa yang menimbulkan dorongan (drive) dan kebutuhan (need) tenaga kependidikan dalam bekerja agar dapat mencapai kinerja yang unggul. Direktorat dan Kantor merupakan salah satu bagian dari IPB yang harus diperhatikan untuk dapat mencapai visi dan misi institusi. Pada beberapa unit kerja di IPB jumlah tenaga kependidikan sudah terlalu banyak.
Dampak dari kondisi ini adalah adanya tenaga kependidikan yang mempunyai nilai kinerja tinggi tapi belum bekerja dengan penuh. Hal tersebut terjadi karena yang bersangkutan datang ketempat kerja sesuai dengan jam kerja, namun atasannya tidak dapat memberikan penugasan yang sesuai dan adapula unit kerja dengan jumlah tenaga kependidikan yang terlalu sedikit sehingga membuat beban kerja menjadi berat. Kurangnya pengawasan terhadap bawahan juga dapat menyebabkan menurunnya kinerja tenaga kependidikan, hal ini dapat dilihat dari kurangnya pengawasan atasan terhadap jeda waktu kedatangan dan kepulangan kerja tenaga kependidikan, sehingga beberapa tenaga kependidikan yang kurang disiplin memanfaatkannya untuk kepentingan sendiri. Selain itu, pemberian insentif yang disamaratakan tergantung golongan/pangkat saja, tanpa melihat kinerja tenaga kependidikan yang bersangkutan dan penempatan kerja yang dirasakan kurang sesuai dengan latar belakang pendidikannya. Hal ini dikhawatirkan dapat menurunkan semangat dan kegairahan kerja, sehingga mengakibatkan menurunnya kinerja tenaga kependidikan IPB. Quality of Work Life (QWL) merupakan salah satu hal yang mempengaruhi kinerja tenaga kependidikan. Adanya perbaikan kondisi kualitas kerja diharapkan dapat mendorong tenaga kependidikan menjadi lebih termotivasi untuk bekerja optimal sehingga dapat membantu institusi dalam mencapai sasarannya yang pada akhirnya akan mempengaruhi dalam pencapaian visi, misi dan tujuan institusi. 1.2 Perumusan Masalah Menghadapi persaingan yang semakin ketat antar perguruan tinggi, tentunya membuat IPB sebagai salah satu perguruan tinggi terkemuka di Indonesia, yang masuk dalam daftar 500 top universitas di dunia menurut versi Time Higher Education Supplemen (THES) World University Rangking, untuk lebih meningkatkan keunggulan yang dimilikinya. Salah satu aspek terpenting dalam menciptakan suatu keunggulan bersaing adalah dengan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki. Sumberdaya manusia merupakan motor penggerak suatu organisasi. Oleh karena itu, pimpinan harus berusaha menciptakan suasana hubungan
kemanusiaan yang serasi baik vertikal maupun horizontal di antara semua tenaga kependidikannya. Terciptanya human relationship yang serasi akan mewujudkan lingkungan dan suasana kerja yang nyaman,
hal ini dapat
dilakukan dengan peningkatan kondisi kualitas kerja atau yang dikenal dengan Quality of Work Life (QWL). Tujuan pokok QWL adalah mengembangkan lingkungan kerja yang lebih baik bagi orang-orang. Lingkungan kerja ini dapat mempengaruhi kinerja dan output yang dihasilkan oleh tenaga kependidikan. Menghadapi permasalahan yang telah dijabarkan sebelumnya, maka peningkatan kualitas kehidupan kerja diharapkan dapat mengatasi masalah tersebut, sehingga tenaga kependidikan akan termotivasi untuk bekerja lebih optimal dan dapat meningkatkan kinerjanya. Mendasari hal tersebut, untuk itu pentingnya penelitian ini dilakukan agar dapat membantu IPB sebagai BHMN untuk mencapai kinerja yang unggul. Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, yaitu: 1. Bagaimana persepsi tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB terhadap faktor-faktor QWL? 2. Faktor-faktor apa yang berhubungan dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB? 3. Bagimana hubungan penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB? 4. Implikasi manajerial apa yang dapat diberikan dari analisis penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB? 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mengetahui persepsi tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB terhadap faktor-faktor QWL. 2. Menganalisis faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB.
3. Menganalisis hubungan penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB. 4. Memberikan implikasi manajerial dari analisis penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB. 1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini, diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihakpihak terkait, seperti: 1. Bermanfaat bagi IPB sebagai masukan dalam pengambilan keputusan ataupun menetapkan kebijakan yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja tenaga kependidikan. 2. Bagi tenaga kependidikan, hasil penelitian ini juga diharapkan dapat meningkatkan
pemahaman
mengenai
Quality
of
Work
Life
dan
hubungannya dengan peningkatan kinerja. 3. Bagi penulis, sebagai sarana aplikasi ilmu yang diperoleh selama perkuliahan serta untuk meningkatkan kemampuan berpikir penulis. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini memiliki ruang lingkup: 1. Tenaga kependidikan yang dijadikan sebagai kajian adalah tenaga kependidikan yang bekerja di Direktorat dan Kantor IPB yang berlokasi di Rektorat kampus IPB Dermaga, Bogor. 2. Faktor Quality of Work Life yang dipelajari adalah sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja. 3. Kajian yang dilakukan dengan penyebaran kuesioner pada tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Quality of Work Life Davis dan Newstorm (1994) mengatakan bahwa Quality of Work Life (QWL) mengacu pada keadaan menyenangkan tidaknya lingkungan pekerjaan bagi orang-orang. Menurut Carell et al (1995), Quality of Work Life merujuk pada suatu kondisi bagaimana seorang pekerja dapat terpenuhi semua kebutuhannya melalui pekerjaannya, seperti keamanan, tanggung jawab dan kepercayaan diri. Flippo (1992) mengatakan definisi dari konsep QWL mencakup setiap perbaikan dalam iklim organisasi. Unsur-unsur yang disorotinya, yaitu memajukan pertumbuhan dan martabat manusia, bekerjasama dengan saling membantu, menentukan perubahan kerja secara partisipasi dan menganggap tujuan-tujuan karyawan dan organisasi dapat bersama. Nadler dan Lawler (1993) mendefinisikan QWL sebagai suatu cara pikir tentang orang-orang, pekerjaan dan organisasi dengan elemen-elemen, antara lain adanya perhatian tentang dampak pekerjaan pada orangorang/pekerjaan dan aktivitas organisasi dan adanya gagasan partisipasi dalam pemecahan masalah organisasional pembuatan keputusan. Fokus usaha QWL bukan hanya pada bagaimana orang dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik, melainkan juga bagaimana pekerjaan dapat menyebabkan pekerja menjadi lebih baik. Aspek khusus utama QWL adalah keterlibatan atau partisipasi dalam proses pembuatan beberapa keputusan organisasional. Quality of Work Life secara operasional menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas hidup yang lebih baik. Cascio (1995) mengemukakan dua pendapat mengenai pengertian QWL, yaitu: 1. Seperangkat sasaran dari kondisi dan praktek organisasi seperti: promosi melalui kebijakan dari dalam, supervisi yang demokratis, keterlibatan karyawan dan kondisi kerja yang aman.
2. QWL disamakan dengan persepsi karyawan bahwa mereka aman dalam bekerja, terpuaskannya kebutuhan mereka dan dapat tumbuh dan berkembang. Pandangan ini berhubungan dengan derajat/tingkat seberapa besar semua kebutuhan manusia dapat terpenuhi.
Identitas perusahaan Partisipasi kemasyarakatan Kepedulian lingkungan Kewarganegaraan yang sah Gaji dan keuntungan yang kompetitif
Keteribatan karyawan dalam tim Partisipasi karyawan dalam rapat Peningkatan mutu tim
Partisipasi Kebanggaan Karyawan Kompensasi yang layak
Pengembangan Karir
Komunikasi
Keselama- Kesehatan tan kerja Kerja
Pertemuan individu Pertemuan kelompok Publikasi
Komite keamanan Tim pertolongan gawat darurat Program keselamatan kerja
Tidak ada pemecatan karyawan tetap Program pensiunan karyawan
Keterbukaan Proses penyampaian keluhan secara formal Betukar pendapat/pros banding
Penyelesaian Konflik
QWL
Lingkungan yang aman
Perlindungan pekerjaan Pelatihan/pendidikan Penilaian kemajuan Promosi dari dalam
Pusat pengobatan Pusat kesehatan gigi Program pusat kebugaran Program rekreasi Program konseling
Gambar 1. Quality of Work Life (Cascio 1995). Menurut Siagian (2004), sebagai filsafat manajemen QWL menekankan: 1. Program kompetitif yang mempertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan. 2. Tuntutan peraturan perundang-undangan
seperti
ketentuan
yang
mengatur pencegahan tindakan yang diskriminatif, perlakuan pekerja dengan cara-cara manusiawi dan ketentuan tentang sistem imbalan upah minimum. 3. Mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal
upah dan gaji, keselamatan kerja dan penyelesaian pertikaian perburuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif dan berlaku di suatu wilayah negara tertentu. 4. Pentingnya manajemen yang manusiawi, yang pada hakekatnya berarti, penampilan gaya manajemen yang demokratik termasuk penyeliaan yang simpatik. 5. Peningkatan QWL dimana perkayaan pekerjaan merupakan bagian integral yang penting. 6. Pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial dari pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis. Kossen (1993) mengemukakan bahwa QWL mengacu pada bagaimana efektifnya lingkungan pekerjaan memenuhi keperluan-keperluan pribadi dan nilai-nilai para karyawan. Richard Walton dalam Harvey dan Brown (1992) mengemukakan delapan kategori utama dari QWL, selanjutnya Siagian (2004) menyebutkan bahwa kedelapan faktor persepsi karyawan tersebut dapat menentukan keberhasilan QWL, kedelapan faktor tersebut diantaranya, yaitu: 1. Kompensasi yang memadai dan adil Imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan memenuhi berbagai kebutuhannya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai pula dengan standar pengupahan dan penggajian yang berlaku. Artinya, imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepandan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan sejenis. 2. Kondisi-kondisi kerja yang aman dan sehat Pekerjaan dan lingkungan kerja yang menjamin bahwa karyawan terlindungi dari bahaya kecelakaan pada saat melakukan pekerjaan. Segi penting dari kondisi tersebut ialah jam kerja yang memperhitungkan daya tahan manusia yang terbatas dalam melakukan pekerjaan.
3. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kapasitas Kehidupan berkarya dimana pekerjaan yang harus diselesaikan memungkinkan penggunaan aneka ragam keterampilan, terdapat otonomi, pengendalian atau pengawasan yang tidak ketat, tersedianya informasi yang releven dan kesempatan menetapkan rencana kerja sendiri, termasuk jadwal, mutu dan cara pemecahan masalah. 4. Jaminan keamanan untuk tumbuh di masa depan Quality of Work Life mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan
berkarya,
terdapat
kemungkinan
berkembang
dalam
kemampuan kerja dan kesempatan menggunakan keterampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki. Menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa depan, ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan seseorang tidak akan hilang. 5. Integrasi sosial dalam perusahaan Melalui penerapan QWL dalam perusahaan tidak ada tindakan atau kebijaksanaan yang bersifat diskriminatif. Status dengan berbagai simbolnya tidak ditonjolkan. Hierarki jabatan, kekuasaan dan wewenang tidak digunakan sebagai dasar untuk berperilaku, terutama yang sifatnya manipulatif. Tersedia kesempatan untuk berkarier secara teratur. Suasana keterbukaan ditumbuhkan dan dipelihara dan adanya iklim saling mendukung di antara karyawan. 6. Hak-hak karyawan Quality of Work Life (QWL) menjamin bahwa di dalam perusahaan tidak ada pihak yang campur tangan dalam urusan pribadi seseorang. Para karyawan diberi kebebasan untuk berbicara dan menyatakan pendapat. Semua orang dalam perusahaan mendapat perlakuan yang sama. Perbedaan pendapat, perselisihan dan pertikaian perburuhan diselesaikan berdasarkan ketentuan-ketentuan hukum yang berlaku. 7. Kerja dan ruang kerja secara keseluruhan Bekerja pada suatu perusahaan, maka seseorang menyerahkan sebagian tenaga dan waktunya untuk melakukan pekerjaannya. Hal ini tidak menjadi halangan seseorang untuk tidak melakukan kegiatan lain.
Oleh karena itu, seseorang dituntut untuk melakukan berbagai peranan lain, seperti: a. Kepala rumah tangga b. Anggota masyarakat c. Anggota klub olah raga d. Anggota oganisasi sosial e. Anggota organisasi politik f. Anggota organisasi keagamaan I. g. Anggota oganisasi profesi peranannya tersebut berakibat pada adanya hak dan kewajiban yang harus dipenuhi. Oleh karena itu, harus tercipta keseimbangan antara kerja dan ruang kerja secara keseluruhan. 8. Relevansi sosial kehidupan kerja Melalui program QWL setiap karyawan di bina untuk memiliki persepsi yang tepat mengenai berbagai aspek sosial organisasional, seperti: a. Tanggung jawab sosial perusahaan. b. Kewajiban menghasilkan produk yang bermutu tinggi dan berguna bagi masyarakat. c. Pelestarian lingkungan. d. Pembuangan limbah industri. e. Pemasaran yang jujur. f. Cara dan teknik menjual yang tidak menimbulkan harapan yang berlebihan. g. Praktek-praktek dalam mengelola sumber daya manusia. h. Partisipasi dalam peningkatan kesejahteraan seluruh masyarakat dengan ayoman, arahan, bimbingan dan bantuan pemerintah. Menurut Ellitan (1998), merujuk pada Sherwood bahwa dalam suatu kultur kerja ada lima karakteristik keterlibatan organisasi, yaitu: 1. Terdapat pendelegasian yang memberikan tanggung jawab untuk melakukan tindakan pengambilan keputusan kepada orang yang memiliki informasi relevan dan tepat waktu, serta memiliki keterampilanketerampilan yang sesuai.
2. Terdapat kerja tim yang melintas batas-batas fungsional dan melibatkan orang yang tepat pada waktu yang tepat. Setiap orang dalam organisasi harus diintegrasikan dalam proses produksi dan pelayanan pada pelanggan. Diharapkan bahwa orang-orang tidak hanya berfokus pada fungsi masingmasing bagian kerjanya saja. 3. Pengembangan sumber daya manusia, yang berarti memberikan peluang dan
menghargai
kontribusi.
Sumber
daya
organisasi
perlu
mengembangkan semua anggota organisasi tanpa memandang apakah anggota tersebut golongan minoritas, mayoritas, pria atau wanita. Setiap pekerja diharapkan menerima dan menjalankan tanggung jawab dan tidak ada pembatasan tanggung jawab seorang karyawan pada suatu tugas atau pada bidang tertentu. 4. Adanya integrasi antara sumber daya manusia dan teknologi sehingga anggota organisasi harus dapat memberikan inisiatif dan kreativitas di bidang produksi, administrasi, laboratorium dan menguasai teknologi. 5. Rasa kebersamaan dalam mencapai tujuan seluruh anggota organisasi berdasarkan pada seperangkat nilai-nilai yang dinyatakan dengan jelas, mendeskripsikan organisasi dan metode untuk merealisasikannya. Visi organisasi merupakan mercusuar sehingga setiap orang menyesuaikan diri ke arah tujuan bersama. Quality of Work Life (QWL) menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi. QWL berupaya memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan dan kebutuhan mereka yang lebih pokok. Pendekatan ini berusaha untuk lebih mendayagunakan keterampilan karyawan dan menyediakan lingkungan yang mendorong mereka untuk meningkatkan keterampilan. Empat dimensi QWL yang perlu diterapkan oleh pihak manajemen untuk mencapai kinerja unggul menurut Arifin (1999) akan dijelaskan dalam sub bab berikut: 2.1.1 Sistem imbalan yang inovatif Imbalan merupakan faktor utama dari motivasi, usaha dan kinerja. Imbalan-imbalan organisasi mempengaruhi berbagai tingkah laku, dimana imbalan tersebut memiliki pengaruh secara internal dalam oganisasi dan juga pengaruh eksternal. Internal artinya
meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan memelihara para pekerja yang ahli, sedangkan eksternal artinya menarik sejumlah tenaga kerja yang ahli. Banyak organisasi memotivasi prestasi kerja yang efektif dengan mencoba memberi imbalan secara langsung terhadap perilaku dan kinerja. Oleh karena itu, imbalan yang diberikan harus mencerminkan keadilan namun tetap layak, adil dan memadai. Imbalan yang adil dan memadai adalah apa yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya harus memungkinkan penerimanya memenuhi berbagai kebutuhannya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai dengan standar pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja. Artinya, imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepandan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan sejenis. 2.1.2 Partisipasi dalam pemecahan masalah Manajemen partisipatif adalah suatu sistem dimana anggotaanggotanya dilibatkan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatankegiatan bisnis di bawah arahan dari para penyelia. Kualitas kehidupan kerja tidak dapat didelegasikan secara sepihak oleh manajemen, namun melalui kesepakatan antara atasan dan bawahan. Konsep ini dikenal dengan istilah keterlibatan pekerja (employee involvement). Keterlibatan pekerja berarti mengijinkan para pekerja untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Hal ini berarti tanggung jawab manajemen dalam pengambilan keputusan harus dibagikan dengan para pekerja. Melalui proses pembagian pengambilan kesimpulan, rasa mempercayai antara manajemen dan pekerja berkembang. Di samping meningkatkan kepercayaan dan komitmen, keterlibatan pekerja dapat meningkatkan komunikasi dan sikap pekerja. Melalui keterlibatan pekerja, para pekerja memperoleh QWL yang lebih tinggi terhadap tujuan organisasi dan produktivitas serta kinerja yang lebih tinggi, kemudian QWL yang lebih tinggi cenderung
menggerakan tingkat komitmen yang lebih tinggi terhadap tujuan organisasi dan produktivitas serta kinerja yang lebih tinggi. Manajemen partisipatif didasarkan atas dua konsep dasar. Pertama, setiap individu dalam suatu organisasi sanggup untuk menyumbangkan perbaikan-perbaikan dalam pekerjaan yang mereka lakukan. Hal ini berarti bahwa setiap orang dalam tugas-tugas khusus adalah orang yang mengenal bidang tersebut dan paling cocok untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik. Konsep yang kedua adalah bahwa hasil dari kelompok kerja bersama-sama akan lebih besar daripada jumlah usaha individu-individu secara terpisah. Tinggi
rendahnya
tingkat
partisipasi
karyawan
dalam
pemecahan masalah dipengaruhi oleh manajemen yang diterapkan oleh perusahaan. Manajemen yang dapat diterapkan, yaitu (1) manajemen autokrat, jika seorang atasan langsung mengambil keputusan tanpa melibatkan karyawannya, (2) manajemen konsultatif, yaitu dalam mengambil keputusan seorang atasan meminta gagasan terlebih dahulu kepada bawahannya, (3) panitia partisipatif, yaitu dalam mengambil keputusan seorang atasan meminta kelompok karyawan untuk merekomendasikan
pendapat
dari
karyawan
sebagai
bahan
pertimbangan sebelum memutuskan, (4) manajemen demokratik, yaitu dalam mengambil suatu keputusan dilakukan dengan pengambilan suara terbanyak dari karyawannya, (5) manajemen bebas kendali yaitu dalam pengambilan keputusan setiap individu atau kelompok berhak untuk memutuskan sendiri sesuai dengan tugas dan wewenangnya. 2.1.3 Restrukturisasi kerja Restrukturisasi
kerja
mencangkup
perkayaan
pekerja,
penggunaan kelompok-kelompok kerja (work group) yang otonom atau desain dari sistem-sistem teknis yang lengkap dan penetapan kerja, terutama prosedurnya dalam pengembangan para pekerja baru dengan keterlibatan yang tinggi. Mendesain ulang pekerjaan dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu: (1) job rotation (rotasi pekerjaan), yaitu pemindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya secara horizontal, (2) job enlargement (perluasan pekerjaan), yaitu memperbanyak tugas dan pekerjaan kepada seorang karyawan dalam
jabatannya
untuk
mengurangi
sifat
pekerjaan
yang
membosankan secara horizontal, (3) job enrichment (pemerkayaan pekerjaan), yaitu teknik untuk memotivasi pekerja dengan memberikan tanggung jawab dan penambahan kesempatan yang lebih besar agar dapat meningkatkan pengakuan, pertumbuhan dan pencapaian prestasi secara vertikal. Kondisi ini jika sudah menjadi budaya dalam oganisasi, maka untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan tidak terlampau sulit. QWL dalam hal ini mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan kerja seseorang, terdapat kemungkinan untuk mengembangkan kemampuannya dan tersedia kesempatan untuk menggunakan keterampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki. 2.1.4 Perbaikan lingkungan kerja Dimensi QWL yang keempat yakni membuat perbaikanperbaikan pada lingkungan kerja. Penekanannya di sini adalah kerja fisik dan kondisi-kondisi nyata sekeliling karyawan. Termasuk didalamnya adalah penetapan jam kerja, peraturan-peraturan yang berlaku, kepemimpinan serta lingkungan fisik. Jam
kerja
yang
dimaksud
harus
memperhatikan
dan
memperhitungkan bahwa daya tahan manusia ada batasnya. Peraturan yang ditetapkan mestinya juga mendorong karyawan bekerja dengan leluasa sesuai dengan kreasi dan daya ciptanya, jika sesuai jalur yang ditetapkan karyawan, maka tidak perlu ada tekanan-tekanan yang mengikat yang pada akhirnya bisa membuat stres dan tidak produktif lagi. Lingkungan kerja dapat dikatakan segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan, misalnya kebersihan, kenyamanan, keamanan, keindahan dan sebagainya. Maksudnya pekerjaan dengan lingkungan kerja yang menjamin bahwa para pekerja terjamin akan terlindungi dari bahaya kecelakaan sehingga dapat menunaikan
tugasnya dengan baik tanpa ada gangguan yang berarti. Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan dan ketenangan akan mendorong motivasi peningkatan kerja karyawan. Rasa aman di sini maksudnya adalah rasa aman di masa depan. Menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa depan, ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan seseorang tidak dapat hilang. Faktor lingkungan tersebut di atas dapat mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan para karyawan. Oleh karena itu, setiap organisasi harus mengusahakan agar faktor-faktor yang termasuk lingkungan kerja diusahakan sedemikian rupa, sehingga mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan kinerja karyawan. Keamanan terhadap lingkungan kerja dan keselamatan diri sendiri bagi setiap karyawan adalah hal yang sangat penting. Perusahaanperusahaan jika dapat mengurangi tingkat kecelakaan kerja akan berpengaruh terhadap perbaikan QWL para karyawan, sehingga mereka akan lebih efektif dalam mencapai cita-citanya. Melalui keempat dimensi QWL di atas diharapkan keinginan karyawan dan motivasi bekerja akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul, dengan demikian rasa memiliki serta komitmen terhadap organisasinya akan semakin tinggi. Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007), QWL merupakan tingkat kepuasan, motivasi, keterlibatan dan pengalaman komitmen perseorangan mengenai kehidupan mereka dalam bekerja. QWL juga berarti derajat dimana para individu sanggup memuaskan kebutuhan individu mereka. Pekerjaan secara intrinsik memuaskan bagi kebanyakan orang daripada pekerjaan yang tidak menyenangkan. Memahami hubungan antara karakteristik pekerjaan dengan motivasi dapat dipelajari pada teori dua faktor Herzberg. Dua faktor itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang merasa orang puas (dissatisfiers-satisfier), atau faktor yang membuat orang merasa sehat dan faktor yang memotivasi orang (hygiene-motivators), atau faktor intrinsik dan faktor ektrinsik (extrinsic-intrinsic). Hygiene factors berhubungan dengan kebutuhan
fisik/biologis seperti makanan, pakaian dan kebutuhan tempat tinggal. Hygiene ini dalam perusahaan dapat berupa kebijakan perusahaan, sistem administrasi, gaji, iklim kerja, lingkungan kerja, hubungan interpersonal dan supervisi. Menurut Herzberg, jika faktor ini telah dipenuhi oleh organisasi, maka dapat meningkatkan motivasi karyawan. 2.2 Kinerja 2.2.1 Pengertian kinerja Robbins (1996) mendefinisikan kinerja sebagai ukuran hasil kerja, yaitu ukuran dari hasil yang menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Mangkunegara (2000) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kuantitas, yaitu jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan karyawan dan kualitas yaitu mutu pekerjaan yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Karjantoro dalam Schuler (1996), kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab
yang
diberikan
kepadanya.
Irwan
(2000)
mengemukakan bahwa kinerja adalah terjemahan dari performance, arti umum adalah perbuatan yang berdaya guna tetapi dalam konteks lebih khusus misalnya dalam hubungannya dengan perusahaan dan karyawan. Pengertian kinerja atau perfomance dalam konteks khusus ini sebagai output seorang pekerja, sebuah output proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana output tersebut harus dapat ditunjukan dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya). Berdasarkan definisi tersebut dapat di catat beberapa kata-kata kunci. yaitu: a. Output atau hasil kerja b. Pekerja, profesi, organisasi
c. Dapat diukur d. Dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan Menurut Mangkuprawira (2008), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan
tugas
dibandingkan
dengan
berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Akan tetapi, harus dipahami bahwa tidak semua kinerja mudah di ukur, mudah dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan atau dibuktikan secara konkrit. Kinerja dengan demikian merupakan hasil output dari suatu proses. Output tersebut jika berasal dari atau sebagai hasil kerja karyawan, maka hal itu dinamakan hasil kinerja karyawan. 2.2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). 1. Faktor kemampuan (Ability) Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjannya seharihari, maka ia lebih mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. 2. Faktor motivasi (Motivation) Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang terarah untuk mencapai tujuan kerja atau organisasi. Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa faktor-faktor manajerial dan sikap yang diukur dalam menilai prestasi kerja karyawan,
yaitu
kemampuan
merencanakan,
kemampuan
berorganisasi, koordinasi, penyeliaan, kepemimpinan dan dinamika, inisiatif,
kepandaian
mencari
akal,
kreativitas
dan
imajinasi,
pengembangan para bawahan, sumbangan kepada semangat kelompok, kemampuan
analisis,
pendelegasian,
hubungan
masyarakat,
sosialibilitas, kepercayaan pada diri sendiri, pengambilan keputusan, kerjasama, fleksibilitas, penyelesaian masalah, pengambilan resiko, kemampuan memotivasi bawahan, mengelola konflik, keterampilan komunikasi (lisan dan tertulis), keuletan, kerja keras, integritas, niat, empati, ketegasan, keahlian, pengaturan data dan perhatian terhadap orang lain. Se
Kinerja Individual
Kinerja Kelompok
Faktor Kinerja: ¾ Pengetahuan ¾ Keterampilan ¾ Motivasi ¾ Peran
Faktor Kinerja: ¾ Keeratan tim ¾ Kepemimpinan ¾ Kekompakan ¾ Strukur tim ¾ Peran tim ¾ Norma
Kinerja Organisasi
Faktor Kinerja: ¾ Lingkungan ¾ Kepemimpinan ¾ Struktur organisasi ¾ Pilihan strategi ¾ Teknologi ¾ Kultur organisasi ¾ Proses organisasi
Gambar 2. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi Pada gambar di atas, kinerja individu dipengaruhi oleh faktorfaktor pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran individu yang bersangkutan. Kinerja individu ini akan mempengaruhi kinerja kelompok dan akhirnya kinerja ini akan mempengaruhi kinerja organisasi (Mangkuprawira dan Vitayala 2007). 2.2.3 Penilaian kinerja Menurut Mulyadi (1997), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi. Bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasarannya, standar dan kriteria
yang
telah
ditetapkan
sebelumnya.
Wahyudi
(1996)
mengatakan bahwa penilaian kinerja bermanfaat untuk (a) mengukur prestasi kerja, (b) mengukur keberhasilan pekerjaan dalam mengikuti program pelatihan dan pengembangan, (c) mengumpulkan data yang akan digunakan untuk perbaikan kerja dan (d) pengembangan dalam mutasi personal dan pemberian insentif. Menurut Rivai (2003), suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu: manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang dan manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu
karyawannya
memperbaiki
kinerja,
merencanakan
pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Sistem penilaian kinerja yang dilakukan oleh atasan atau manajer terhadap bawahannya memiliki unsur-unsur atau kriteria yang mendapat perhatian utama. Menurut Hasibuan (2001), kriteria atau unsur-unsur tersebut meliputi beberapa hal, yaitu: 1. Kesetiaan;
penilai
mengukur
kesetiaan
karyawan
terhadap
pekerjaannya, jabatan dan organisasinya. 2. Prestasi kerja; penilai menilai hasil kerja baik kualitas dan kuantitas yang dapat digunakan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya. 3. Kejujuran; penilai menilai kejujuran dalam melaksankan tugastugasnya memenuhi perjanjian bagi dirinya sendiri maupun orang lain. 4. Kedisiplinan; penilai menilai kedisiplinan dalam mematuhi aturanaturan yang ada. 5.
Kreativitas;
penilai
menilai
kemampuan
karyawan
dalam
mengembangkan kreativitasnya dalam penyelesaian tugas. 6. Kerja sama; atasan menilai kesediaan kayawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya.
7. Kepemimpinan; penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempunyai pengaruh yang kuat, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja efektif. 8. Kepribadian; penilai menilai kayawan dari sikap perilaku, kesopanan, dan penampilan. 9. Prakarsa; penilai menilai kemampuan berpikir orisinil dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menyelesaikan masalah. 10. Kecakapan;
penilai
menilai
kecakapan
karyawan
dalam
menyatukan dan menyelaraskan berbagai macam elemen dalam penyusunan kebijaksanaan. 11. Tanggung jawab; penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya. 2.2.4 Tujuan penilaian kinerja Tujuan pokok sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi. Menurut Simamora (1995), secara mendasar tujuan kinerja dapat digolongkan kepada dua bagian besar, yaitu: a. Evaluasi Hasil-hasil dari penilaian kinerja sering berfungsi sebagai basis bagi evaluasi reguler terhadap kinerja anggota-anggota organisasi. Pendekatan evaluasi, seorang manajer menilai kinerja masa lalu seorang karyawan. Evaluator menggunakan rating deskriptif untuk menilai kinerja dan kemudian menggunakan data tersebut dalam keputusan-keputusan promosi, demosi, terminasi dan
kompensasi.
Teknik
evaluatif
membandingkan
semua
karyawan satu dengan lainnya atau terhadap beberapa standar sehingga keputusan-keputusan dapat dibuat berdasarkan catatan kinerja mereka. Keputusan-keputusan yang paling sering didasarkan pada tujuan evaluatif adalah keputusan-keputusan kompensasi yang
mencangkup peningkatan balas jasa, bonus karyawan dan kenaikan-kenaikan lainnya dalam gaji. Tujuan evaluatif yang kedua dari kinerja adalah untuk keputusan-keputusan penyusunan karyawan karena para manajer dan penyelia harus memberikan keputusan-keputusan yang memperhatikan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian. Penilaian kinerja masa lalu biasanya merupakan faktor kunci dalam menentukan karyawan mana yang pantas
mendapatkan
promosi
atau
perubahan
membantu
memenuhi
kerja
yang
diinginkan. Evaluasi
kinerja
kebutuhan-
kebutuhan organisasi dan karyawan dengan cara: 1) Memberikan
kesempatan
kepada
karyawan
untuk
mengindikasikan arah dan tingkat ambisi mereka. 2) Memberikan
kesempatan
kepada
manajer
untuk
mengindikasikan minat dalam pengembangan karyawan. 3) Mengidentifikasi bidang-bidang di mana pelatihan khusus dibutuhkan atau diinginkan dan tersedia. 4) Menyediakan dorongan bagi karyawan yang telah mencoba untuk bekerja dengan baik. 5) Menyediakan
sarana
untuk
menyampaikan
dan
mendokumentasikan ketidakpuasan terhadap kinerja kayawan yang
tidak
dapat
diterima
dan
upaya-upaya
untuk
memperbaikinya. b. Pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat pula digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi. Pendekatan pengembangan, seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang individu di masa mendatang. Manajer
memberikan
pengembangan
karirnya
saran dan
kepada
karyawan
membantu
mengenai
bawahan
untuk
menentukan kinerja. Manajer menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan kayawan.
Pada dasarnya dari sisi praktik yang lazim dilakukan di suatu organisasi, tujuan penilaian kinerja karyawan menurut Rivai (2003) dapat dibedakan menjadi dua, yaitu: 1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu Praktiknya masih banyak perusahaan yang menetapkan penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lampau, hal ini disebabkan kurangnya pengertian tentang manfaat penilaian kinerja sebagai sarana untuk mengetahui potensi karyawan. Tujuan penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu ini adalah: a.
Mengendalikan
perilaku
karyawan
dengan
menggunakannya sebagai instrumen untuk memberikan ganjaran, hukuman dan ancaman. b.
Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi.
c.
Menempatkan
karyawan
agar
dapat
melaksanakan
pekerjaan tertentu. 2. Tujuan penilaian yang beorientasi pada masa depan apabila dirancang secara tepat sistem penilaian ini dapat: a. Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang perannya dan mengetahui secara jelas fungsifungsinya. b Merupakan instrumen dalam membantu tiap karyawan mengerti
kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan
sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam perusahaan. c. Menambah adanya kebersamaan antara masing-masing karyawan dengan penyelia sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerja dan sekaligus mau memberikan kontribusi sebanyak-banyaknya pada perusahaan.
d. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi pengembangan yang direncanakan dan di monitor sendiri. e. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisiposisi yang tingkatnya lebih tinggi. f. Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan data tiap karyawan secara berkala. 2.2.5 Metode penilaian kinerja Menurut Rivai (2003), metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan, metode-metode tersebut adalah: a. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu Teknik-teknik penilaian ini meliputi 1) Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan banyak digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para ahli diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. 2) Daftar pertanyaan (Checklist) Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. 3) Metode pilihan terarah (Forced Choice Methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan obyektivitas dan mengurangi subyektivitas dalam penilaian. Salah satu
sasaran dalam pendekatan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan
suatu
pilihan
antara
pernyataan-pernyataan
deskripitif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. 4) Metode peristiwa kritis (Critical Incident Methode) Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. 5) Metode catatan prestasi Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para professional. Misalnya, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. 6) Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behaviorally Anchored Rating Scale=BARS) Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini ialah pengurangan subyektivitas dalam penilaian. 7) Metode peninjauan lapangan (Field Review Methode) Penggunaan metode ini meletakan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian SDM. Artinya, para ahli penilai itu turut ke lapangan melakukan penilaian atas prestasi kerja para karyawan. 8) Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation) Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penilaian prestasi kerja dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan. Jenis-jenis pekerjaan tertentu penilaian dapat berupa tes dan observasi. Artinya, karyawan yang dinilai, di uji kemampuannya, baik
melalui ujian tertulis yang menyangkut berbagai hal seperti, tingkat prosedur pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktik yang langsung diamati oleh penilai. 9) Pendekatan Approach)
evaluasi
komparatif
(Comparative
Evaluation
Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan demikian dipandang bermanfaat untuk manajemen SDM dengan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji, promosi dan pemberian berbagai bentuk imbalan kepada karyawan. b. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Metode penilaian masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Metode penilaian ini terdiri dari: 1) Penilaian diri sendiri (Self Appraisal) Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi
aspek-aspek
perilaku
kerja
yang
perlu
diperbaiki pada masa yang akan datang. 2) Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Obyektif) Management by obyektif (MBO) yang berarti manajemen berdasarkan sasaran, artinya adalah suatu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuantujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. 3) Penilaian secara psikologis Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologis untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti
kemampuan intelektual, motivasi dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkain tes psikologi seperti tes kecerdasan intelektual, tes kecerdasan emosional, diskusi-diskusi, tes kecerdasan spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis terutama untuk menilai potensi karyawan di masa yang akan datang. Akurasi penilaiannya tergantung keterampilan psikologi, pendekatan ini lamban dan mahal sehingga biasanya hanya digunakan bagi kepentingan-kepentingan tingkat eksekutif saja. 4) Assessment Centers Assessment Center merupakan suatu prosedur untuk mengukur tingkat pengetahuan, keahlian dan kemampuan seseorang dengan menggunakan beberapa instrumen. 2.3 Hasil Penelitian Terdahulu Dhamayanti (2007) melakukan penelitian mengenai analisis kepuasan karyawan melalui faktor-faktor QWL di PT Inti Abadi Kemasindo. Hasil penelitian menunjukan bahwa dari delapan faktor yang di analisis ternyata hanya dua faktor yang menunjukan adanya pengaruh yang signifikan yaitu, faktor kondisi dan lingkungan pekerjaan yang aman dan sehat. Dewi (2006) melakukan penelitian mengenai analisis pengaruh quality of work life terhadap motivasi berprestasi karyawan (studi kasus Kantor pusat PT Pos Indonesia. Dewi menggunakan metode regresi linear berganda. Hasil penelitiannya mengemukakan bahwa secara umum motivasi berprestasi dan kualitas kehidupan kerja karyawan pada PT Pos Indonesia cenderung baik dengan urutan faktor-faktor QWL yang berpengaruh adalah: partisipasi dalam pemecahan masalah pada urutan pertama, diikuti oleh sistem imbalan yang inovatif, perbaikan lingkungan pekerjaan dan terakhir restrukturisasi kerja. Kebutuhan prestasi dalam penelitian ini meliputi kesediaan karyawan untuk bekerja keras, kesediaan karyawan untuk bertanggung jawab dan keinginan untuk melakukan pengembangn karir. Parameter yang digunakan untuk mengukur motivasi berprestasi berdasarkan kerja keras adalah
kesediaan untuk bekerja keras memenuhi target perusahaan. Parameter yang digunakan untuk mengukur motivasi berprestasi berdasarkan tanggung jawab adalah kesediaan untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik, kesediaan untuk menjadi panutan dan kesediaan untuk memperbaiki kesalahan. Parameter yang digunakan untuk mengukur motivasi berprestasi berdasakan pengembangan karir adalah keinginan untuk memacu prestasi kerja. Andriana (2003) dalam penelitiannya mengenai analisis keputusan penerapan quality of work life (studi kasus di PT Lembu Jantan Prakarsa) menyatakan bahwa berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan PHA diperoleh urutan prioritas faktor-faktor QWL tersebut yaitu: desain pekerjaan partisipatif, supervisi yang demokratis, partisipasi dalam pemanfaatan hasil, kelompok kerja mutu (KKM) dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Thahir (2001) melakukan penelitian mengenai analisis peningkatan motivasi berprestasi karyawan melalui penerapan QWL di PT Indomilk Jakarta. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji korelasi Rank Spearman. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa faktor-faktor QWL penting dan setuju dapat meningkatkan prestasi kerjanya. Selain faktor– faktor QWL mempunyai hubungan dengan motivasi berprestasi dengan urutan kekuatan hubungannya ialah kerjasama dalam tim, desain pekerjaan, quality circle, supervisi yang demokratis, partisipasi akan pengambilan keputusan dan gain-sharing/profit sharing. Berdasarkan
kajian
penelitian
terdahulu
maka
didapatkan
pembelajaran untuk melakukan penelitian tentang analisis penerapan faktorfaktor quality of work life dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini, quality of work life dihubungkan dengan kinerja karyawan, sedangkan penelitian terdahulu mengaitkan quality of work life dengan motivasi berprestasi karyawan dan kepuasan kerja karyawan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah korelasi Rank Spearman. Penelitian ini meliputi dimensi-dimensi dalam QWL yaitu, sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja dan bagaimana hubungan dimensi-dimensi tersebut dalam meningkatkan kinerja
karyawan. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui persepsi tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB terhadap QWL, faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB dan bagaimana hubungan penerapan faktor-faktor Quality of Wok Life dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB. Kompilasi penelitian terdahulu yang telah disebutkan sebelumnya dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Kompilasi Penelitian Terdahulu No.
Nama Peneliti
Tahun
Metode
1.
Thahir
2001
Rank Spearman
2.
Andriana
2003
AHP
3.
Dewi
2006
Regresi Linear Berganda
4.
Dhamayanti
2007
Regresi Logistik Biner, ChiSquare (X2)
Faktor-faktor QWL Kerjasama dalam tim, desain pekerjaan, quality circle, supervisi yang demokratis, partisipasi akan pengambilan keputusan, gainsharing/profit sharing. Desain pekerjaan partisipatif, supervisi yang demokratis, partisipasi dalam pemanfaatan hasil, kelompok kerja mutu (KKM), partisipasi dalam pengambilan keputusan. Partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja. Imbalan yang memadai dan adil, kondisi dan lingkungan pekerjaan yang aman dan sehat, kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan, kesempatan berkembang dan keamanan berkarya di masa depan, integrasi sosial dalam lingkungan kerja, ketaatan pada berbagai ketentuan formal dan normatif, keseimbangan antara kehidupan kekaryaan dan kehidupan pribadi dan relevansi sosial kehidupan kekaryaan.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual Persaingan yang semakin ketat antar perguruan tinggi menuntut Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai salah satu perguruan tinggi terkemuka di Indonesia, yang masuk dalam 500 top universitas di dunia untuk dapat meningkatkan kualitasnya agar dapat memiliki keunggulan yang kompetitif dan mencapai visi, misi dan tujuan organisasi dengan optimal. Oleh karena itu, strategi-strategi yang tepat dan efektif harus direncanakan dengan baik dalam rangka pencapaian visi dan misi institusi. Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakantindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah "kemenangan" (http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi). Mangkuprawira (2004) menjelaskan bahwa strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Ia merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan, termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Strategi sumberdaya manusia merupakan faktor yang sangat penting, karena manusia berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai sebuah perguruan tinggi. Mengingat manusia sangat berperan aktif dalam pencapaian tujuan, maka sumberdaya manusia perlu dikelola dengan optimal, untuk itu suatu organisasi perlu mengelola dan memenuhi kebutuhan maupun keinginan tenaga kependidikan. Pengelolaan perguruan tinggi, sumber daya manusia yang unggul harus tersedia sebagai motor penggerak organisasi. Salah satu bentuk pengelolaan terhadap sumber daya manusia yang dimiliki adalah dengan berupaya menciptakan suatu lingkungan kerja yang kondusif melalui peningkatan kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan Quality of Work Life (QWL). Quality of Work Life menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi dan berupaya memenuhi kebutuhan tingkat tinggi tenaga kependidikan dan kebutuhan mereka yang lebih pokok. Konsep dari kualitas kehidupan kerja ini mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Oleh karena itu, peran penting dari
kualitas kerja adalah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas kerja yang lebih baik. Lingkungan yang mendukung tersebut merupakan suatu hal yang diharapkan untuk dapat meningkatkan kinerja tenaga kependidikan. Peningkatan kualitas kehidupan kerja ini diharapkan dapat memberikan motivasi bagi tenaga kependidikan untuk bekerja secara maksimal sehingga memperoleh kinerja yang optimal. Diagram kerangka pemikiran konseptual dapat dilihat pada gambar 3. .
Persaingan antar Perguruan Tinggi
Visi, Misi dan Tujuan IPB Strategi SDM
Kebutuhan Tenaga k didik SDM yang Unggul
Lingkungan Kerja
Kondusif
Quality of Work Life (QWL)
Peningkatan Kinerja
Gambar 3. Diagram Kerangka Pemikiran Konseptual 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Institut Pertanian Bogor (IPB) berusaha untuk menghadapi persaingan antar perguruan tinggi dengan melakukan kegiatan usaha yang mengacu pada visi, misi dan tujuan organisasi. Oleh karena itu, sumber daya manusia yang handal dan kompeten sangat diperlukan untuk mencapai keunggulan bersaing. Menurut Ellitan (1998) merujuk pada Sherwood, bahwa suatu kultur kerja
memiliki karakteristik keterlibatan organisasi diantaranya yaitu, pendelegasian tanggung jawab, kerja tim, pengembangan SDM, integrasi SDM dan teknologi dan
rasa
kebersamaan.
Adapun
penelitian
ini
memfokuskan
pada
pengembangan SDM. Salah satu bentuk pengembangan SDM yang harus diperhatikan adalah perbaikan kondisi kualitas kehidupan kerja tenaga kependidikannya atau yang dikenal dengan Quality of Work Life (QWL), karena QWL memberikan suatu ruang yang kondusif bagi tenaga kependidikan untuk bekerja sehingga dapat meningkatkan motivasi dan kinerja tenaga kependidikan. Menurut Arifin (1999), ada empat dimensi dalam QWL yang perlu diterapkan untuk mencapai kinerja unggul diantaranya adalah sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja. Tenaga kependidikan merupakan mitra kerja atau partner yang berpengaruh sangat besar demi kelancaran, kemajuan dan kesuksesan organisasi. Oleh karena itu, IPB harus senantiasa memelihara, mengelola dan mengembangkan tenaga kependidikan untuk menjaga dan meningkatkan kinerja tenaga kependidikannya. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan mengadakan penilaian kinerja. Menurut Simamora (1997), penilaian kinerja
(Performance
mengevaluasi
Appraisal)
pelaksanaan
kinerja
adalah
proses
individu
dengan
yang
organisasi
hasilnya
dapat
mempengaruhi kebijakan-kebijakan dan sekaligus memberikan umpan balik kepada tenaga kependidikan. Kinerja tenaga kependidikan merupakan salah satu indikator penting dalam mengukur keberhasilan suatu organisasi. Mendasari hal tersebut, maka pentingnya penelitian ini dilakukan agar dapat membantu IPB sebagai salah satu perguruan tinggi terkemuka di Indonesia untuk mencapai kinerja yang unggul. Quality of Work Life (QWL) merupakan salah satu hal yang mempengaruhi kinerja tenaga kependidikan. Adanya perbaikan
kondisi
kualitas kerja ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja tenaga kependidikan, sehingga dapat membantu organisasi dalam mencapai sasarannya. Penelitian ini menggunakan faktor kinerja tenaga kependidikan yang di dapat dari lembaran penilaian kinerja pada IPB. Faktor-faktor yang dinilai dalam
penilaian
kinerja
yaitu
inisiatif/kreatifitas,
tanggung
jawab,
ketelitian/kerapihan, kecepatan kerja/efisiensi, kerjasama dan kedisiplinan. Penelitian dilakukan dengan analisis deskriptif persepsi tenaga kependidikan terhadap Quality of Work Life (QWL). Dari hasil analisis tersebut, kemudian diteliti penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan dengan menggunakan analisis Rank Spearman dengan bantuan software Microsoft excel dan SPSS 15.0 for Windows. Alur pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.
Visi, Misi, dan Tujuan IPB
Karakteristik Keterlibatan Organisasi dalam Kultur Kerja
Pendelegasian Tanggung Jawab
Pengembangan SDM
Kerja tim
Integrasi SDM dan Teknologi
Quality of Work Life
Rasa kebersama -an
Persepsi tenaga kependidikan Analisis Deskriptif
Sistem Imbalan yang Inovatif
Partisipasi dalam Pemecaha n Masalah
Analisis Korelasi Rank Spearman
Restrukturi -sasi Kerja
Perbaikan Lingkungan Kerja
Kinerja Tenaga Kependidikan: ¾ Inisiatif/kreatif ¾ Tanggung jawab ¾ Ketelitian/kerapihan ¾ Kecepatan kerja/Efisiensi ¾ Kerjasama
Peningkatan Kinerja
Ket:
= Ruang lingkup penelitian Gambar 4. Diagram Kerangka Pemikiran Operasional
3.3 Definisi Operasional Quality of Work Life adalah suatu kondisi bagaimana seorang pekerja dapat terpenuhi semua kebutuhannya melalui pekerjaannya dan sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas hidup yang lebih baik. Kondisi ini dapat dilihat dari empat komponen yaitu, sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja. Sistem imbalan yang inovatif adalah balas jasa yang diberikan oleh organisasi kepada tenaga kependidikan yang memungkinkan penerimanya dapat memenuhi kebutuhan hidupnya dan imbalan tersebut harus sepandan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan sejenis. Partisipasi dalam pemecahan masalah adalah suatu bentuk keterlibatan tenaga kependidikan di dalam pengambilan keputusan dan kebebasannya dalam menyatakan pendapat dan berbicara. Restrukturisasi kerja adalah tersedianya kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan mengembangkan kemampuan yang dimiliki. Perbaikan lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas. Keempat peubah tersebut diukur dengan menggunakan kuesioner yang berisi 18 pertanyaan, dengan skala pengukuran sangat setuju (5), setuju (4), kurang setuju (3), tidak setuju dan (2) sangat tidak setuju (1). Skor skala sistem imbalan yang inovatif minimum 5 maksimum 35. Skor skala partisipasi dalam pemecahan masalah minimum 0 dan maksimum 5, restukturisasi kerja minimum 5 dan maksimum 25 dan perbaikan lingkungan kerja adalah minimum 5 dan maksimum 25. Kinerja adalah ukuran dari hasil yang menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja ini diukur melalui enam komponen penilaian dari kualitas kerja yaitu inisiatif/kreatifitas, tanggung jawab, ketelitian/kerapihan, kecepatan kerja/efisiensi, kerjasama dan kedisiplinan.
Inisiatif adalah kesadaran melakukan sesuatu tanpa penugasan dari atasan demi kelancaran tugas dan masih dengan tupoksi (tugas pokok dan fungsi). Tanggung jawab adalah pekerjaan diselesaikan dengan baik, walau sulit dapat menemukan trik tersendiri sampai tuntas. Ketelitian/kerapihan adalah pekerjaan diselesaikan dengan baik, tanpa ada kesalahan. Kecepatan kerja/efisiensi adalah pekerjaan dikerjakan dengan waktu singkat, menggunakan sumber daya yang ada tanpa keluhan. Kerjasama adalah membuka diri untuk menerima pendapat dan menunjukan kemauan untuk bekerja dengan orang lain, berbagi beban dan waktu. Kedisiplinan adalah datang dan pulang tepat waktu, fokus pada pekerjaan, memanfaatkan waktu secara produktif. Keenam komponen tersebut diukur dengan menggunakan kuesioner yang berisi 19 pertanyaan, dengan skala pengukuran sangat setuju (5), setuju (4), kurang setuju (3), tidak setuju dan (2) sangat tidak setuju (1). Skor skala inisiatif/kreatifitas minimum 5 dan maksimum 15. Skor skala tanggung jawab 5 dan maksimum 20. Skor skala ketelitian/kerapihan minimum 5 dan maksimum maksimum 10. Skor skala kecepatan kerja/efisiensi minimum 5 dan maksimum 15. Skor skala kerjasama minimum 5 dan maksimum 30. Skor skala kedisiplinan.minimum 0 dan maksimum5.
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Penentuan Lokasi dan Waktu penelitian Penelitian ini dilakukan pada Direktorat dan Kantor Institut Pertanian Bogor (IPB). Kegiatan penelitian dilakukan selama 3 bulan, mulai bulan Juni 2008 sampai dengan Agustus 2008 yang berlokasi di IPB Dermaga Bogor. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara dan melalui hasil pengisian kuesioner. Wawancara dan kuesioner berisikan daftar pertanyaan yang dilakukan dengan tenaga kependidikan yang bekerja di Rektorat IPB dengan mengajukan beberapa pertanyaan yang dibutuhkan untuk penelitian. Data sekunder diperoleh dari arsip data institusi dan berbagai literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, hasil penelitian terdahulu serta pencatatan data yang sudah ada di perusahaan. 4.3 Metode Pengambilan Sampel Data yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari sampel. Jumlah populasi sebanyak 604 orang, target sampelnya adalah sebesar 100 responden. Setelah ditentukan jumlah sampel yang akan digunakan, selanjutnya sampel diambil dari populasi. Pengambilan sampel yang digunakan adalah dengan teknik Proportional Random Sampling. Teknik ini, sampel yang terpilih bisa mewakili semua populasi dan besar peluang setiap anggota populasi untuk menjadi sampel sama beasr, sehingga menjamin agar sampel yang terpilih bisa mewakili semua populasinya. Rumus sebaran responden pada setiap bagian secara proporsional adalah sebagai berikut :
Tabel 2. Jumlah Sampel Berdasarkan Karakteristik Unit/Bagian DEPARTEMEN
JUMLAH
JUMLAH SAMPEL
POPULASI DIT. AP
32
5
DIT. KEUANGAN
33
6
DIT. KEMAHASISWAAN
21
3
DIT. PPA
3
1
DIT. KPI
8
1
13
2
DIT. PKHA
20
3
DIT. FASILITAS DAN PROPERTI
117
19
9
2
DIT. BISNIS DAN KEMITRAAN
69
11
DIT. KSI
10
2
DIT. SDM
70
12
KANTOR AUDIT INTERNAL
8
1
KANTOR MANAJEMEN MUTU
7
1
9
2
175
29
604 orang
100 orang
DIT.
PERENCANAAN
DAN
PENGEMBANGAN
DIT.
RISET
DAN
KAJIAN
STRATEGIS
KANTOR
HUKUM
DAN
ORGANISASI LPPM
Jumlah 4.4 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu, kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan atau dokumen-dokumen dan sumber lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan quality of work
life dan kinerja tenaga kependidikan. Kuesioner yang disebarkan berisi pertanyaan mengenai persepsi tenaga kependidikan atas QWL dan tingkat kinerja. Setiap poin jawaban ditentukan skornya menggunakan skala Likert. Skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang dan lainnya (Umar, 2003). Bobot yang digunakan dalam setiap pertanyaan adalah: 5 = Sangat setuju 4 = Setuju 3 = Kurang setuju 2 = Tidak setuju 1 = Sangat tidak setuju 4.5 Pengujian Kuesioner Kuesioner di uji validitas dan reliabilitasnya, untuk mengetahui apakah kuesioner tersebut layak untuk disebarkan kepada responden. 1. Uji Validitas Kuesioner Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur atau kuesioner mengukur apa yang ingin diukur atau apakah alat ukur tersebut sudah tepat mengukur apa yang akan diukur. Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan saling berkaitan satu dengan yang lainnya dan setiap pertanyaan juga berhubungan dengan obyek yang akan diteliti. Langkah langkah untuk mengukur validitas kuesioner adalah sebagai berikut (Umar, 2003): 1. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur 2. Melakukan uji coba pengukur tersebut kepada sejumlah responden. 3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban 4. Menghitung
nilai
korelasi
antara
data
pada
masing-masing
pertanyaan/pernyataan dengan skor total. Nilai korelasi dapat diketahui dengan menggunakan korelasi product moment. Rumus dari korelasi product moment yang digunakan yaitu:
...........(2) Dimana: r Xi Y n
= Angka korelasi = Skor masing – masing pernyataan ke-i = Skor total = jumlah responden
5. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel nilai r. Bila nilai rhitung > rtabel, maka pertanyaan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini. Angka kritik tabel korelasi untuk nilai r adalah adalah r (n-2; α). 2. Uji Reliabilitas Kuesioner Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui tingkat reliabilitas data yang dihasilkan oleh suatu instrumen, artinya menunjukkan kestabilan hasil pengukuran, bila alat tersebut digunakan pada kelompok yang sama pada saat yang berbeda. Menurut Nasution (2003), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Teknik Cronbach Alpha digunakan untuk mencari reliabilitas dengan instrumen yang skornya merupakan rentangan beberapa nilai, seperti 0 – 10 atau 0 – 1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5, dan seterusnya. k r 11 =
1k -1
∑σ b²
.......................................(3)
σ t²
dimana:
r11 = Reliabilitas instrumen k = Banyak butir pernyataan σ t² = Varian total ∑σ b² = Jumlah varian pernyataan Rumus varian yang digunakan adalah: ∑ Xi ²
∑ Xi ² σi ² =
n ...................................................(4) n
dimana: n = Jumlah responden Xi = Nilai skor yang dipilih 4.6 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data primer yang telah diperoleh dari kuesioner, akan diolah sesuai dengan tujuan dari penelitian ini. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis korelasi Rank Spearman dengan menggunakan bantuan software Microsoft Excell dan SPSS 15.0 for windows. 4.6.1 Analisis Deskriptif Analisis Deskriptif digunakan untuk mengetahui persepsi tenaga kependidikan terhadap quality of work life. Data yang diperoleh kemudian dicari nilai rata-ratanya ( x ). Nilai rata-rata tersebut akan diperoleh kesimpulan yang didapat dengan menentukan terlebih dahulu rentang skala untuk masing-masing kriteria. Besarnya rentang skala diperoleh dari rumus (Simamora, 2002) sebagai berikut: (m – n) RS =
............................................................................(5) b
dimana: RS m n b
= Rentang skala = Angka tertinggi dalam pengukuran = Angka terendah dalam pengukuran = Banyaknya kelas
Berdasarkan skor rataan tersebut, maka posisi keputusan memiliki rentang skala yang dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Posisi Keputusan Kriteria Jawaban
Bobot Nilai
Sangat Tidak Setuju
1,00 - 1,80
Tidak Setuju
1,81 - 2,60
Kurang Setuju
2,61 – 3,40
Setuju
3,41 – 4,20
Sangat Setuju
4,21 – 5,00
4.6.2 Korelasi Rank Spearman Korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara variabel satu dengan variabel lainnya, khususnya data ordinal. Oleh karena itu, dapat dilakukan uji korelasi Rank Spearman dengan rumus : rs = 1dimana :
6∑ di
2
(
)
n n2 − 1
…………………………………………(5)
rs = koefesien Rank Spearman di = selisih rank X dan rank Y n = jumlah sampel
keterangan : rs = 1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna + (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan +) rs = -1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna – (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan -) rs = 0 hubungan variabel X dan variabel Y lemah sekali atau tidak ada hubungan sama sekali Nilai koefisien korelasi yang
di dapat di uji terlebih dahulu.
Pengujian ini dimaksudkan untuk melihat apakah antara variabel dalam populasi terdapat korelasi yang berarti atau tidak, dengan rumus sebagai berikut : thitung =
r n−2 1− r2
..............................................................(6)
Pengujian koefisien korelasi ini akan dibandingkan nilai-nilai thitung dengan nilai ttabel dengan α = 0,05. Hasil perbandingan tersebut digunakan dalam pengujian hipotesis nol untuk memutuskan pendapat ditolak atau diterima. Pengujian ini menggunakan hipotesis : Ho : ρ = 0 tidak ada hubungan antara penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dan peningkatan kinerja tenaga kependidikan. H1 : ρ ≠ 0 ada hubungan antara penerapan faktor-faktor Quality of Work Life dan peningkatan kinerja tenaga kependidikan.
Untuk menguji hubungan hipotesis nol (Ho) kriterianya adalah : Tolak Ho : jika thitung > ttabel Tolak H1 : jika thitung < ttabel Menurut Trihendardi (2004), uji korelasi akan mencari besarnya hubungan dan arah hubungan. Nilai korelasi dalam rentang 0 sampai 1 atau 0 sampai -1, tanda positif dan negatif menunjukkan arah hubungan. Tanda positif menunjukan arah perubahan yang sama, yaitu jika satu variabel naik maka vaiabel lain ikut naik. Demikian juga sebaliknya, tanda negatif menunjukan arah perubahan yang berlawanan, yaitu jika satu variabel naik maka variabel lain akan turun. Besarnya nilai korelasi berdasarkan Young yang dikategorikan sebagai berikut : 1. 0.7 - 1.0 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat hubungan yang tinggi. 2. 0.4 - 0.7 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat hubungan yang substansial (agak kuat) 3. 0.2 - 0.4 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat hubungan yang rendah. 4. < 0.2 Baik positif mapun negatif menunjukan tidak ada hubungan. Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0.1 (10%). Angka ini dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antar dua variabel dan cukup banyak digunakan dalam penelitian ilmu-ilmu sosial.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor 5.1.1 Sejarah Singkat Institut Pertanian Bogor
Institut Pertanian Bogor adalah kelanjutan dari lembaga-lembaga pendidikan menengah dan tinggi pertanian dan kedokteran hewan yang dimulai pada awal abad ke-20. Sebelum perang dunia II lembagalembaga
pendidikan
menengah
tersebut
dikenal
dengan
nama
Middlebare Landbouw School, Middlebare Bosbouw School dan Nederlandsch Indische Veeartsen School. Pada awalnya, IPB terdiri dari lima fakultas yaitu: Fakultas Pertanian dan Fakultas Kehutanan yang berasal dari Jurusan Pertanian dan Jurusan Kehutanan Fakultas Pertanian Universitas Indonesia, Fakultas Kedokteran Hewan dan Fakultas Peternakan berasal dari Fakultas Kedokteran Hewan, Peternakan dan Perikanan laut Universitas Indonesia, sedangkan Fakultas Perikanan merupakan gabungan Jurusan Perikanan Darat Fakultas Pertanian Universitas Indonesia dan Jurusan Perikanan Laut Fakultas Kedokteran Hewan dan Peternakan Universitas Indonesia. Pada tahun 1964, IPB berkembang menjadi enam fakultas dengan didirikannya Fakultas Teknologi. Pada tahun 2000 IPB membuka Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Kemudian pada tahun 2005 membentuk Fakultas baru dengan nama Fakultas Ekologi Manusia. Pada tanggal 26 Desember 2000, melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 154 IPB telah ditetapkan menjadi Institut Pertanian Bogor sebagai Badan Hukum Milik Negara (BHMN) dengan penetapan ini, maka IPB dalam menyelenggarakan kegiatan bersifat otonom. Sejalan dengan kebijakan Dasar Pendidikan IPB, status BHMN ini diberikan oleh pemerintah dalam kerangka penyelenggaraan otonomi perguruan tinggi
dengan
tiga
prasyarat
kemampuan,
yaitu
mampu
menyelenggarakan pendidikan tinggi yang efisien, memiliki standar minimum kelayakan finansial dan melaksanakan pengelolaan perguruan tinggi bedasarkan prinsip ekonomis dan akuntanbilitas. Tujuan utama
kebijakan ini meningkatkan kualitas penyelenggaraan pendidikan tinggi (academic excellent), baik bidang pendidikan, penelitian maupun dalam pelayanan pada masyarakat. Badan Hukum Milik Negara (BHMN) adalah badan hukum yang bersifat nirlaba. Keuntungan yang diperoleh dari usaha bisnis yang dijalankan harus dimanfaatkan sepenuhnya untuk peningkatan kualitas pendidikan. Peningkatan kualitas pendidikan tinggi ini dimaksudkan untuk menambah daya saing nasional secara global. Salah satu perubahan mendasar dalam era IPB adalah peningkatan dari pengelolaan kepegawaian berbasis aturan PNS menjadi Manajemen HRD. Manajemen HRD di IPB meliputi proses seleksi masuk menjadi pegawai IPB-BHMN, pengelolaan selama menjadi SDM di IPB serta manajemen saat kerja pegawai di IPB. Program pengembangan SDM yang akan diimplementasikan adalah program pelatihan/pengembangan, merit system, sistem jenjang karir, rotasi dan pusat penilaian dan pembinaan SDM serta sistem kesejahteraan pegawai. Pelatihan SDM IPB merupakan suatu aktivitas pembelajaran untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan oleh pegawai IPB dalam rangka mencapai tujuan organisasi IPB serta proses pengembangan lebih lanjut. Salah satu tujuan pengembangan SDM terutama untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja (quality of work life) yang akan sangat menunjang pada terwujudnya IPB sebagai excellent
university.
Pelatihan
SDM
diarahkan
agar
pegawai
mendapatkan tiga dasar pembelajaran, yaitu cognitive (knowledge), psychomotor (skills) dan affective (attitudes). Pertama, unsur cognitive diarahkan pada konseptual pengetahuan yang harus dikerjakan dalam sebuah pekerjaan. Kedua psychomotoric diarahkan pada penugasan manual skills termasuk aktivitas dan pergerakan fisik yang harus dilakukann untuk mendapatkan kinerja yang optimal. Ketiga, attitude diarahkan agar dapat mendorong pegawai IPB bekerja lebih baik, berperilaku baik, hati-hati, mampu memecahkan persoalan seperti lingkungan kerja yang tidak kondusif, poduktivitas rendah, bekerja
dibawah kapabilitas dan mengembangankan kemampuannya melalui proses belajar secara terus menerus. 5.1.2 Visi. Misi, dan Tujuan Institut Pertanian Bogor a. Visi
“Menjadi
perguruan
tinggi
bertaraf
internasional
dalam
pengembangan IPTEKS dan sumberdaya manusia dengan kompetensi utama pertanian tropika”. b. Misi
1) Menyelenggarakan pendidikan yang berkualitas dan sesuai dengan kebutuhan masyarakat kini dan mendatang. 2) Pengembangan IPTEKS ramah lingkungan melalui penelitian mutakhir. 3) Meningkatkan kesejahteraan umat manusia melalui penerapan dan pendayagunaan IPTEKS. 4) Terbentuknya masyarakat madani berdasarkan kebenaran dan hak azasi manusia. c. Tujuan
1) Menghasilkan
lulusan
yang
berkualitas,
yang
mampu
mengembangkan dan menerapkan IPTEKS. 2) Inovasi
IPTEKS
ramah
lingkungan
untuk
mendukung
pembangunan nasional dan memperbaiki kesejahteraan umat manusia. 3) Menjadikan IPB sebagai lembaga pendidikan tinggi yang siap menghadapi tuntutan masyarakat dan tantangan pembangunan yang berubah dengan cepat dan baik secara nasional maupun global. 4) Menjadikan IPB sebagai kekuatan moral dalam masyarakat madani Indonesia. d. Motto “Mencari dan Memberi yang Terbaik”.
5.1.3 Pedoman Penilaian Kinerja Tenaga kependidikan 1. Kriteria Penilaian
Penilaian kinerja pegawai dihitung berdasarkan kriteria sebagai berikut: Tabel 4. Kriteria Penilaian Kinerja No 1 2 3 4
Kriteria Penilaian Kehadiran Produktivitas Kualitas Kerja Penilaian unit/lembaga terkait Total
Bobot Nilai (%) 20 30 30 20 100
Keterangan: a. Kehadiran (20%)
Kehadiran dihitung berdasarkan hasil pencatatan data finger print atau catatan harian kehadiran manual bagi unit kerja yang tidak ada alat finger print-nya dan keterangan tambahan apabila tidak memungkinkan melakukan finger print karena alasan khusus yang diketahui oleh atasan langsung. Jumlah jam hadir adalah 8 jam/hari dengan kisaran nilai = 0 – 100, untuk 0 – 100% kehadiran. Untuk mengantisipasi “ketidakdisiplinan” pegawai untuk datang/pulang sesuai dengan jam kerja dan/atau penugasan dari atasan. Hal ini akan menjadi pertimbangan dalam menilai kedisiplinan dalam kriteria kualitas kerja. b. Produktivitas (30%)
Masing-masing unit di lingkungan IPB secara berjenjang diwajibkan membuat uraian tugas mingguan/bulanan yang merupakan turunan dari rencana kerja tahunan unit. Rencana kerja tersebut disampaikan kepada bawahan/pelaksana untuk dibagi
habis
dan
dituangkan
bulanan/mingguan/harian
dari
dalam
setiap
uraian
individu
tugas
pegawai.
Produktifitas kerja individu dinilai dari target pencapaian tugas yang diberikan. Tugas yang diberikan dapat berupa tugas rutin atau penugasan dari pimpinan atau atasan yang bersangkutan. Penilai
adalah
atasan
langsung
masing-masing
tenaga
kependidikan. Tingkat kejujuran, obyektifitas dan ketegasan atasan sangat berpengaruh dalam kualitas penilaian. Penilaian yang objektif tersebut seyogyanya tidak berdasarkan “belas kasihan” kepada “anak buah” agar mendapatkan insentif atau terbebas dari “punishment”. Penilaian harus berorientasi untuk pembinaan yang bersangkutan agar meningkatkan prestasi kerja dan semangat membangun kualitas IPB. c. Penilaian kualitas kerja (30%)
Tabel 5. Komponen Kualitas Kerja No 1 2 3 4 5 6
Komponen Inisiatif atau kretifitas Tanggung jawab Ketelitian atau kerapihan Kecepatan kerja atau efisiensi Kerjasama Kedisiplinan Jumlah Rata-rata
Kisaran nilai ( 0 – 100 )
Catatan: Disiplin termasuk kedisiplinan pegawai untuk datang/pulang sesuai dengan jam kerja dan/atau penugasan dari atasan.
d. Penilaian oleh unit Terkait atau Penilai Independen (20%)
Penilaian meliputi kualitas pelayanan dari unit tersebut, dapat berupa kualitas produk yang dihasilkan, kecepatan, ketepatan dan keramahan. Unit yang dinilai bukan bersifat individu tapi unit kerja tempat individu bekerja, yaitu Departemen, fakultas, Pusat, LPPM, Direktorat, Kantor dan unit lain yang setara. Unit kerja penilai atau penilai independen akan ditentukan oleh Direktorat SDM atau AU, sesuai dengan kompetensi masing-masing unit kerja atau kompetensi penilai independen. Sistem penilaian ini berdasarkan semangat ’Continious Improvement’ terhadap kualitas pelayanan prima. Dalam penilaian akan ada masukan untuk perbaikan kualitas unit kerja. 2. Koordinasi pada Tingkat Unit Kerja
Rapat
persiapan
pemberian
tugas
atau
evaluasi
nilai
produktifitas dan kualitas kerja dilakukan melalui rapat koordinasi
pimpinan di unit kerja, misal Tingkat Fakultas, Lembaga, departemen,
Pusat,
Direktorat,
Kantor,
Perpustakaan
dan
seterusnya. 3. Tenaga Kependidikan
Tenaga kependidikan adalah PNS dan tenaga honorer, sehingga urutan rangking kinerja merupakan gabungan PNS dan honorer. 4. Imbalan Kinerja
Nilai kinerja ini akan menjadi dasar pertimbangan dalam penilaian DP3 tahunan, kenaikan pangkat, kenaikan gaji berkala, promosi-promosi dan insentif. Pemberian insentif akan diberikan setiap bulan berdasarkan huruf mutu nilai kinerja masing-masing. Perhitungan
insentif
berupa
uang
tersebut
akan
dihitung
berdasarkan analisis statistik nilai kinerja yang akan ditentukan kemudian. Insentif ini adalah bentuk penghargaan yang diberikan IPB kepada SDM-nya, namun pemberian insentif tersebut akan disesuaikan dengan kondisi keuangan IPB, walaupun kinerja tenaga honorer akan dinilai, akan tetapi pemberian insentif belum dapat diberikan secara langsung dari kantor pusat, penilaian ini akan menjadi catatan penilaian yang bersangkutan apakah layak untuk diajukan menjadi tenaga tetap IPB BHMN atau CPNS (jika ada informasi). 5.2 Karakteristik Responden
Identitas responden didapatkan meliputi jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Karakteristik Responden
Laki – laki Perempuan
Jumlah (Orang) 65 35
Persentase (persen) 65% 35%
<20 20-30 31 – 40 41 – 50 >50 <SMP SMA DIPLOMA S1 S2 <5 5 -15 16-25 26-35
0 12 26 48 14 3 47 17 29 4 16 27 42 14
0% 12% 26% 48% 14% 3% 47% 17% 29% 4% 16% 27% 42% 14%
>35
1
1%
Karakteristik Jenis Kelamin
Usia
Tingkat Pendidikan
Masa Kerja
5.2.1 Jenis Kelamin
Menurut kategori jenis kelamin, dapat dikatakan bahwa karakteristik responden didominasi oleh jenis kelamin laki-laki (65 persen), sedangkan responden yang berjenis kelamin perempuan hanya sebesar 35 persen. Hal ini terjadi karena jumlah tenaga kependidikan laki-laki Direktorat dan Kantor lebih banyak dibandingkan jumlah tenaga kependidikan perempuan. Perbedaan jumlah persentase antara tenaga kependidikan laki-laki dan perempuan tidak mempengaruhi kinerja Direktorat dan Kantor, karena kinerja dilihat dari inisiatif, tanggung jawab, kecepatan kerja, ketelitian, kerjasama dan kediplinan tenaga kependidikan dalam bekerja.
5.2.2
Usia
Usia tenaga kependidikan sangat mempengaruhi kondisi fisik, mental, kemampuan kerja dan tanggung jawab terhadap pekerjaan. Tenaga kependidikan dengan usia yang relatif muda pada umumnya mempunyai kekuatan fisik yang kuat, dinamis dan kreatif, namun disisi lain tenaga kependidikan yang berusia muda cenderung cepat merasa bosan karena terspesialisasinya pekerjaan serta sering merasa tidak puas terhadap sistem penggajian yeng berlaku di perusahaan. Sebaliknya, di saat tenaga kependidikan telah menginjak usia tua dengan kekuatan fisik yang semakin menurun mereka cenderung bekerja lebih ulet, mempunyai tanggung jawab yang besar terhadap pekerjaan serta puas terhadap kebijakankebijakan organisasi. Karakteristik responden berdasarkan kategori usia dibagi menjadi empat kelompok yaitu dibawah 20 tahun, 20-30 tahun, 3140 tahun, 41-50 tahun dan diatas 50 tahun. Pada Tabel 6 terlihat sebagian besar responden berada pada kelompok usia 41-50 tahun, yaitu sekitar 48 persen yang menunjukan usia produktif tenaga kependidikan. 5.2.3
Tingkat Pendidikan
Tingkat pendidikan tenaga kependidikan berpengaruh dalam menentukan upah atau gaji, deskripsi kerja, dan jabatan tenaga kependidikan. Tingkat pendidikan juga dapat berpengaruh terhadap tingkat pengambilan keputusan perusahaan. Semakin tinggi tingkat pendidikan, partisipasi tenaga kependidikan terhadap pengambilan keputusan tenaga kependidikan akan semakin baik. Berdasarkan tingkat pendidikan terakhir, karakteristik responden dibagi menjadi empat kelompok yaitu, SMP atau dibawahnya (SD), SMA atau sederajat, Diploma, Sarjana S1 dan sarjana S2. Sebagian besar reponden memiliki pendidikan SMA sebanyak 47 persen. Hal ini
terjadi karena pada rekrutmen awal menetapkan syarat minimal SMA. 5.2.4 Masa Kerja
Masa kerja tenaga kependidikan pada perusahaan berkaitan dengan pengalaman kerja yang dimiliki tenaga kependidikan, tingkat kejenuhan dan loyalitas tenaga kependidikan. Berdasarkan kategori masa kerja, responden dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu, kurang dari 5 tahun, 5-15 tahun, 16-25 tahun, 26-35 tahun dan lebih dari 35 tahun. Kelompok responden terbesar berada pada kelompok dengan masa kerja 16-25 tahun yaitu sebesar 42 persen. Hal ini menunjukan bahwa tenaga kependidikan memiliki loyalitas yang cukup tinggi terhadapa institusi. 5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas kuesioner 1. Hasil Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur (kuesioner) mengukur apa yang ingin diukur atau apakah alat ukur tersebut sudah tepat mengukur apa yang akan diukur. Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pernyataan saling berkaitan satu dengan lainnya dan setiap pernyataan juga berhubungan dengan objek yang akan diteliti. Kuesioner disebarkan pada 30 responden dan terdiri atas dua bagian, bagian pertama merupakan pernyataan yang berkaitan dengan identitas responden dan bagian kedua berisi pernyataan berkaitan dengan aspek-aspek yang diamati yang terdiri dari 22 pernyataan tentang quality of work life serta 21 pernyataan tentang kinerja. Pengujian validitas dengan bantuan Software SPSS 15.0 for windows diketahui bahwa pada pernyataan yang berkaitan dengan quality of work life terdapat empat pernyataan yang tidak valid (pernyataan nomor 1, 2, 3 dan 5). Artinya pernyataan tersebut tidak memenuhi syarat untuk diolah lebih lanjut dan akan dihilangkan dari kuesioner (p-value (sig. 2tailed) > tingkat signifikan α = 0,10 pada selang kepercayaan 90%).
Pernyataan kuesioner untuk kinerja tenaga kependidikan terdapat tiga pernyataan yang tidak valid (item pernyataan nomor 18, 19 dan 20). Oleh karena itu, tiga pernyataan tersebut dihilangkan untuk mendapat alat ukur yang tepat. Hasil uji validitas dapat dilihat pada Lampiran 6. 2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner
Reliabilitas
menggambarkan
kemantapan
alat
ukur
yang
digunakan. Suatu alat ukur dikatakan memiliki reliabilitas yang baik apabila alat ukur atau instrumen tesebut selalu memberikan hasil yang sama meskipun digunakan berkali-kali baik oleh peneliti yang sama maupun oleh peneliti yang berbeda. Oleh karena itu, pengujian reliabilitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana konsistensi hasil pengukuran yang dilakukan (Sudamanto, 2004). Uji reliabilitas yang dilakukan pada variabel Quality of Work Life (QWL) didapatkan nilai koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,745, sedangkan pada variabel kinerja didapatkan nilai koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,753 pada selang kepercayaan 90 persen (pada tingkat siginifikansi 10 persen). Disimpulkan bahwa kuesioner yang disusun ini cukup reliabel dan dapat dipercaya. 5.4 Analisis Persepsi Tenaga Kependidikan terhadap Quality of Work Life
QWL yang dianalisis secara deskriptif dalam penelitian ini, terdiri dari empat indikator, yaitu: sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, restrukturisasi kerja dan perbaikan lingkungan kerja. Persepsi tenaga kependidikan terhadap QWL akan dibahas berikut ini. 5.4.1 Sistem Imbalan yang Inovatif
Sistem imbalan yang inovatif dalam penelitian ini maksudnya bahwa
apa
yang
kependidikannya berbagai
diberikan
harus
kebutuhannya
kependidikan
yang
oleh
organisasi
memungkinkan sesuai
bersangkutan
dengan dan
kepada
penerimanya standar sesuai
tenaga
memenuhi
hidup
tenaga
dengan
standar
pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja. Artinya, imbalan yang diterima oleh tenaga kependidikan harus sepandan
dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan sejenis. Persepsi tenaga kependidikan terhadap sistem imbalan yang inovatif dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Persepsi Tenaga kependidikan terhadap Sistem Imbalan yang Inovatif No.
Dekskripsi Pernyataan
Skor
Keterangan
1.
Stuktur pemberian kompensasi langsung (gaji) yang
3.72
setuju
3.65
setuju
sesuai dengan posisi/jabatannya. 2.
Stuktur pemberian kompensasi tidak langsung (insentif) sesuai dengan posisi/jabatannya.
3.
Adanya THR setiap tahun
4.55
setuju
4.
Kesempatan memiliki jenjang karir yang lebih baik.
4.20
setuju
5.
Kepuasan dengan gaji yang diperoleh
3.21
Kurang setuju
6.
Kepuasan dengan tunjangan yang diperoleh
3.10
Kurang setuju
7.
Reward sesuai dan sebanding dengan hasil kerja
3.17
Kurang setuju
Total sistem imbalan yang inovatif
3.68
setuju
Sebagian besar setuju bahwa institusi telah menyelenggarakan sistem kompensasi langsung dan tidak langsung (gaji dan tunjangan) yang sesuai dengan posisi atau jabatannya dimana nilai rataannya sebesar 3.72 dengan 15 persen responden menyatakan sangat setuju, 56 persen menyatakan setuju dan skor rataan 3.65 dengan 11 persen reponden menyatakan sangat setuju, 56 persen menyatakan setuju. namun tenaga kependidikan merasa jumlah yang diberikan masih kurang sesuai dengan harapan tenaga kependidikan begitu pula dengan reward yang diterima masih kurang sebanding dengan hasil kerja. Hal ini wajar terjadi karena memang kebutuhan hidup setiap tenaga kependidikan berbeda satu sama lainnya, selebihnya institusi sudah memberikan yang terbaik bagi tenaga kependidikannya. Nilai rataan terbesar diperoleh oleh pernyataan nomor 3 bahwa institusi memberikan THR kepada tenaga kependidikan setiap tahunnya, dengan adanya THR ini membuat tenaga kependidikan menjadi lebih giat
dalam bekerja. Berdasarkan nilai rataan skor persepsi tenaga kependidikan terhadap sistem imbalan yang inovatif termasuk dalam kategori baik dengan rataan skor 3,68 (Tabel 7). 5.4.2 Partisipasi dalam Pemecahan Masalah
Partisipasi dalam pemecahan masalah dalam penelitian ini menggambarkan sejauh mana tenaga kependidikan dilibatkan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh atasan. Sebagian besar reponden setuju bahwa tenaga kependidikan selalu berpartisipasi dalam memberikan ide untuk pemecahan masalah yang terjadi dibagian/unit kerja. Hal ini ini ditunjukan dengan banyaknya responden yang menyatakan setuju sebesar 70 persen dan sangat setuju sebesar 17 persen, sedangkan responden yang menyatakan kurang setuju sebesar 8 persen dan tidak setuju sebesar 5 persen. Tenaga kependidikan yang setuju dengan pendapat tersebut merasa bahwa partisipasi tenaga kependidikan diperlukan sebagai bentuk apresiasi dan penghargaan terhadap ide-ide sehingga tenaga kependidikan diakui keberadaannya yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja semangat kerja tenaga kependidikan dalam bekerja. Berdasarkan nilai rataan skor persepsi tenaga kependidikan terhadap partisipasi dalam pemecahan masalah termasuk kategori baik dengan rataan skor 3.99. 5.4.3
Restrukturisasi Kerja
Restrukturisasi kerja dalam penelitian ini menggambarkan bagaimana
tenaga
kependidikan
mendapat
kesempatan
untuk
mengembangkan kemampuan dan memungkinkan tenaga kependidikan menggunakan beragam keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki. Dilihat dari rataan yang diperoleh yaitu sebesar 4.04, adanya keragaman tugas untuk mengurangi kemonotonan, diketahui sebanyak 23 persen reponden menyatakan sangat setuju, 63 persen setuju, 10 persen kurang setuju 3 persen tidak setuju dan 1 persen sangat tidak setuju. Tenaga kependidikan yang setuju merasa bahwa adanya
keragaman tugas yang mengurangi kemonotonan dapat mendorong tenaga kependidikan untuk bekerja lebih giat, dengan adanya keragaman
tugas
ini
juga
dapat
membuat
pengetahuan
dan
keterampilan tenaga kependidikan dalam bekerja bertambah. Sementara itu, jika dilihat dari kesempatan yang diberikan untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki, diketahui sebanyak 23 persen sangat setuju, 69 persen setuju. Responden yang setuju merasa bahwa institusi telah memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki sehingga membuat tenaga kependidikan bekerja lebih giat. Hal ini diperkuat dengan nilai rataan sebesar 4.09 yang mengindikasikan bahwa responden setuju terhadap pernyataan tersebut. Tabel 8. Persepsi Tenaga kependidikan terhadap Restrukturisasi Kerja No. 1.
Deskripsi Pernyataan Keragaman
tugas
dari
atasan
mengurangi
Skor
Keterangan
4.04
setuju
4.09
setuju
kemonotonan 2.
Kesempatan
menggunakan
keterampilan
dan
pengetahuan baru yang dimiliki 3.
Kejelasan tugas dari atasan
4.04
setuju
4.
Pekerjaan membuat pengetahuan dan keterampilan
4.10
setuju
3.83
setuju
4.02
setuju
bertambah 5.
Kebebasan menggunakan/mengembangkan pikiran dan cara sendiri Total Restrukturisasi Kerja
Otonomi yang dimiliki oleh suatu pekerjaan mengindikasikan bahwa dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut seorang tenaga kependidikan bebas melakukan caranya sendiri serta memiliki tanggung jawab penuh terhadap pekerjaannya itu dengan nilai rataan sebesar 3.83 dimana 57 persen responden setuju dengan pernyataan tersebut, 16 persen sangat setuju. Diketahui bahwa persepsi tenaga kependidikan terhadap restrukturisasi kerja nilai rataan sebesar 4.02, nilai tersebut mengindikasikan bahwa restrukturisasi kerja yang telah dilakukan termasuk kategori baik (Tabel 8).
5.4.4
Perbaikan Lingkungan Kerja
Institusi mengutamakan suasana dan kondisi kerja yang baik. Harapannya agar tercipta suasana kerja yang harmonis dan agar para tenaga kependidikannya dapat bekerja dengan nyaman serta terpenuhi segala kebutuhan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Tabel 9. Persepsi Lingkungan Kerja
Tenaga
No.
Deskripsi Pernyataan
1.
Kependidikan
terhadap
Perbaikan
Skor
Keterangan
Kenyamanan dengan kondisi kerja
3.64
setuju
2.
Adanya jaminan lingkungan kerja yang aman
3.65
setuju
3.
Kepuasan dengan penerapan kebijaksanaan
3.46
Kurang setuju
4
Adanya program keamanan kerja bagi tenaga
3.45
setuju
Tidak ada kekhawatiran dalam bekerja
3.50
setuju
Total Perbaikan Kerja
3.54
setuju
kependidikan 5.
Pada Tabel 9. responden setuju fasilitas yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan tenaga kependidikan sudah baik dengan reponden sebanyak 60 persen menyatakan setuju, 8 persen menyatakan sangat setuju. Peralatan untuk memenuhi kebutuhan kerja, dirasakan sebagian besar responden sudah cukup memadai dalam hal membantu menyelesaikan suatu pekerjaan. Adanya reponden yang tidak setuju dengan adanya pernyataan tersebut dikarenakan penggunaan peralatan untuk membantu meyelesaikan pekerjaan butuh penyesuaian. Sebanyak 63 persen responden setuju bahwa tenaga kependidikan mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman sehingga merasa tidak khawatir terjadi kecelakaan karena alat/sarana pengamannya lengkap. Berdasarkan persepsi tenaga kependidikan terhadap perbaikan lingkungan kerja dapat disimpulkan bahwa institusi telah menciptakan kondisi dan lingkungan pekerjaan yang aman dan sehat yang dapat mendukung kesejahteraan tenaga kependidikan.
5.5 Tingkat Kinerja Tenaga Kependidikan Direktorat dan Kantor IPB
Sesuai dengan tujuan awal dari penelitian ini adalah untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan
Direktorat
dan
Kantor
IPB.
Analisis
kinerja
tenaga
kependidikan dilakukan dengan merinci faktor-faktor kinerja tenaga kependidikan yang diperoleh dari lembaran penilaian kinerja tenaga kependidikan IPB. Diperoleh enam faktor yang membentuk kinerja tenaga kependidikan
yaitu,
inisiatif/krativitas,
tanggung
jawab,
kecepatan
kerja/efisiensi, ketelitian/kerapihan, kerjasama, dan kedisiplinan. Pada Tabel 10, dari enam
indikator yang berhubungan dengan kinerja, tingkat
inisiatif/kreativitas tenaga kependidikan sudah baik dengan nilai 4.03, ditunjukan dengan kinerja tenaga kependidikan yang selalu mencari inisiatif dalam melakukan pekerjaan dan sering mengemukakan gagasan atau pendapat. Inisiatif merupakan sikap mental tenaga kependidikan yang bersedia maju, memulai, dan melakukan pekerjaan atas prakarsa sendiri. Kesediaan tenaga kependidikan terhadap hal tersebut dilakukan sebagai bentuk persiapan sebelum diperintahkan oleh atasan sehingga memperoleh penghargaan dari atasan. Selain itu, akan meningkatkan kemampuan dan kinerja tenaga kependidikan di masa yang akan datang. Tenaga kependidikan juga selalu menampilkan hasil kerja yang lengkap dan meminimalkan kesalahan dalam meningkatkan kinerja dan dengan efisiensi. Tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB sudah bertanggung jawab dengan tugasnya masing-masing. Tanggung jawab merupakan sikap mental tenaga kependidikan yang dapat diandalkan dan dipercayakan tugas dan kewajiban dengan penuh dedikasi. Mereka berusaha menyelesaikan tugas dengan sungguh-sungguh dan dapat menyelesaikannya dengan baik sampai tuntas dan bersedia bekerja keras untuk memenuhi target kerja. Mereka juga bersedia bertanggungjawab atas hasil kerja, sarana dan prasarana yang digunakan dan selalu dapat diandalkan dalam melaksanakan tugas dan kewajiban. Hal ini dapat diketahui dari sikap tenaga kependidikan yang penuh tanggung jawab mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukan sehingga hasil kerjanya sesuai dengan standar yang ditetapkan institusi.
Tabel 10. Kinerja Tenaga Kependidikan Direktorat dan Kantor IPB No.
Deskripsi Pernyataan
1.
2.
Skor
Keterangan
Inisiatif/kreativitas
4.03
setuju
1. Inisiatif dalam melakukan pekerjaan
4.21
Sangat setuju
2. Menyumbangkan gagasan/pemikiran
3.96
setuju
3. Aktif mengemukakan pendapat dan saran
3.92
setuju
Tangggung jawab
4.23
Sangat setuju
1. Tugas diselesaikan dengan baik sampai tuntas
4.32
Sangat setuju
2. Bertanggung-jawab atas hasil, kerja, sarana, dan
4.30
Sangat setuju
3. Bekerja keras memenuhi target kerja
4.23
Sangat setuju
4. Dapat diandalkan dan bertangggung jawab dalam
4.09
setuju
Kecepatan kerja/Efisiensi
4.03
setuju
1. Pekerjaan selesai dengan cepat dan tepat waktu
4.09
setuju
2. Tugas dan pekerjaan diselesaikan sesuai dengan
4.18
setuju
3. Menggunakan sumber daya yang ada tanpa keluhan.
3.82
setuju
Ketelitian/Kerapihan
3.92
setuju
1. Teliti tanpa ada kesalahan
3.64
setuju
2. Memikirkan melakukan pekerjaan dengan lebih baik
4.19
setuju
Kerjasama
4.21
Sangat
prasarana yang digunakan
melaksanakan tugas dan kewajiban 3.
prosedur
4.
5.
setuju 1. Dorongan/semangat kerja dan saran kepada rekan kerja
4.15
setuju
2. Kerjasama yang harmonis
4.19
setuju
3. Membuka diri menerima pendapat dan kritik dari rekan
4.27
Sangat setuju
4. Saling membantu satu sama lain
4.17
setuju
5. Kerjasama dalam penyelesaian masalah tejalin dengan
4.19
setuju
6. Hubungan dengan rekan kerja berjalan dengan baik
4.24
Sangat setuju
Kedisiplinan
4.12
setuju
Kesediaan bekerja keras sesuai dengan jam kerja dan
4.12
setuju
4.12
setuju
kerja
baik
6.
memberikan yang terbaik bagi tujuan institusi Total Kinerja
Adanya tanggung jawab ini, tenaga kependidikan akan berusaha bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan menyelesaikannya sesuai dengan
prosedur. Sikap terbuka untuk menerima pendapat dan kritik dari rekan kerja juga diperlukan tenaga kependidikan untuk perbaikan kerja secara terus menerus, sehingga kerjasama dalam penyelesaian masalah yang terjadi bagian unit masing-masing akan terjalin dengan baik. Tenaga kependidikan akan merasa nyaman dan senang serta dapat bekerja dengan baik dalam lingkungan kerja yang harmonis dimana setiap tenaga kependidikan saling membantu satu sama lain. Tingkat kedisiplinan dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan sudah sesuai dengan peraturan, karena mereka bersedia bekerja keras sesuai jam kerja yang diterapkan dan memberikan yang terbaik bagi tujuan institusi dengan nilai 4.12. Masing-masing tenaga kependidikan juga dapat menjalin kerjasama yang baik dengan rekan kerja. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB berada pada kategori baik. Hal ini berarti tenaga kependidikan sudah memiliki kemampuan yang baik dalam bekerja. 5.6 Korelasi antara Faktor-faktor Quality of Work Life dengan Kinerja Tenaga Kependidikan
Tabel 11. Hubungan QWL dengan Kinerja Tenaga Kependidikan No
Indikator Quality of Work life
1
Sistem Imbalan yang Inovatif Partisipasi dalam pemecahan masalah Restrukturisasi Kerja Perbaikan Lingkungan Kerja
2 3 4.
Nilai Korelasi
Angka Signifikan
Taraf nyata
0.114
0.259
0.1
0.425**
0.000
0.1
0.422**
0.000
0.1
0.165
0.101
0.1
Hubungan dengan kinerja Tidak ada hubungan Agak kuat, positif Agak kuat, positif Tidak ada hubungan
Pada Tabel 11, tampak variabel Quality of Work Life yang berhubungan dengan kinerja tenaga kependidikan adalah partisipasi dalam pemecahan masalah dengan nilai korelasi 0.425. Hal ini menunjukan hubungan yang agak kuat dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan. Hal tersebut dikarenakan dengan adanya partisipasi dalam pemecahan masalah, tenaga kependidikan merasa dihargai oleh atasan. Karena mereka dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan dalam pemecahan masalah yang dihadapi oleh unit kerja.
Institusi juga harus memperhatikan resturkturisasi kerja, dimana tenaga kependidikan diberikan kesempatan untuk mengembangkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kependidikan. Hal tersebut dikarenakan dengan adanya restrukturisasi kerja dengan nilai korelasi 0.422 yang mempunyai hubungan yang positif dengan kinerja, sehingga apabila institusi memperhatikan hal tersebut, maka tenaga kependidikan akan dapat meningkatkan kinerjanya. 5.7 Implikasi Manajerial
Implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk penerapan Quality of Work Life pada Direktorat dan Kantor IPB yaitu: Tabel 12. Implikasi Manajerial dari Analisis Penerapan Faktor-faktor Quality of Work Life dalam Meningkatkan Kinerja Tenaga Kependidikan No. Faktor-faktor Implikasi Manajerial 1.
Partisipasi
dalam
pemecahan masalah
Hasil penelitian menunjukan bahwa partisipasi dalam pemecahan masalah mempunyai hubungan yang agak kuat dan positif dalam meningkatkan kinerja. Oleh karena itu, institusi harus melibatkan tenaga
kependidikan
dalam
mengambil
keputusan
atau
memecahkan suatu persoalan yang terjadi di bagian unit masingmasing. Adapun rekomendasi yang dapat saya berikan adalah menggunakan pendekatan partisipatif, dimana dalam mengambil keputusan
seorang
atasan
meminta
kelompok
tenaga
kependidikan untuk merekomendasikan pendapat dari tenaga kependidikan sebagai bahan pertimbangan sebelum memutuskan sehingga tenaga kependidikan benar-benar terlibat dan merasa dihargai oleh atasan. Tenaga kependidikan dapat mengemukakan pendapat dan apresiasinya yang pada akhirnya dapat membantu dalam meningkatkan kinerja 2.
Restrukturisasi Kerja
Adanya restrukturisasi kerja dimana tenaga kependidikan diberikan
kesempatan
menggunakan
dan
mengembangkan
keterampilan yang dimiliki dapat meningkatkan kinerja. Hal ini dapat dilihat
dengan hubungan yang agak kuat antara
restrukturisasi kerja dan kinerja. Restrukturisasi kerja ini diharapkan dapat membuat tenaga kependidikan agar tidak bosan dengan pekerjaan. Oleh karena itu, institusi harus mendesain ulang pekerjaan agar tenaga kependidikan tidak monoton dalam bekerja. Adapun teknik yang dapat dilakukan adalah dengan menggunakan teknik-teknik job rotation, job enlargement dan job enrichment.
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah: 1. Secara umum persepsi tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB terhadap Quality of Work Life cenderung baik dengan rataan skor 3.75 dengan urutan pertama adalah restrukturisasi kerja dengan skor 4.02, partisipasi dalam pemecahan masalah dengan skor 3.99, diikuti oleh sistem imbalan yang inovatif dengan skor 3.68 dan terakhir perbaikan lingkungan kerja dengan skor 3.54. 2. Tingkat kinerja tenaga kependidikan Direktorat dan Kantor IPB secara keseluruhan dengan faktor-faktor seperti inisiatif/kreativitas, tanggung jawab kecepatan kerja/efisiensi, ketelitian/kerapihan, kerjasama, dan kedisiplinan berada dalam kondisi setuju atau baik dengan nilai rataan 4.12. 3. Terdapat korelasi antara faktor- faktor Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan. Faktor-faktor yang berkorelasi dengan kinerja adalah partisipasi dalam pemecahan masalah dan sistem imbalan yang inovatif. Dua variabel lainnya tidak memiliki korelasi karena memiliki nilai signifikan di atas 0.10. 4. Adanya quality of work life ini dapat membantu IPB meningkatkan kinerja tenaga kependidikan dan mencapai visi, misi dan tujuan institusi dengan optimal.
6.2. Saran
1. Mengingat pentingnya Quality of Work Life (QWL), maka IPB perlu mempertimbangkan secepatnya untuk mengoptimalkan program QWL ini, sehingga implikasi yang diperoleh akan lebih banyak lagi. 2. IPB perlu memperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan kinerja tenaga kependidikan terutama untuk faktor perbaikan lingkungan kerja, karena faktor tersebut memiliki nilai rataan terkecil dibandingkan dengan ketiga faktor lainnya. 3. Berdasarkan tingkat kinerja staf penunjang Direktorat dan Kantor secara keseluruhan didapatkan skor rataan 4.12 dengan hasil kerja yang baik. Oleh karena itu, IPB harus dapat mempertahankan kinerja yang baik ini dengan menjalankan program penilaian kinerja tenaga kependidikan secara rutin dan menghindari bias oleh penilai karena faktor Hallo Effect, penyimpangan lintas budaya dan penilaian subyektif. 4. Perlu diadakan penelitian lebih lanjut mengenai aspek-aspek QWL yang lainnya diluar keempat faktor dalam penelitian ini (pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan dan keselamatan kerja).
DAFTAR PUSTAKA . Andriana, S. 2003. Analisis Keputusan Penerapan Quality of Work Life (studi Kasus: PT. Lembu Jantan Perkasa). Skripsi pada Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Arep, I dan Tanjung, H. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas Trisakti. Jakarta. Arifin, N. 1999. Aplikasi Konsep Quality of Work Life (QWL) dalam Upaya Menumbuhkan Motivasi Karyawan Berkinerja Unggul. Usahawan, 10: pp.25-29. Carell, M. R., N. F. Elbert, dan R. D. Hatfield. 1995. Human Resource Management: Global Strategies For Managing a Diverse Workforce. Edisi ke-5. Prentice-Hall, International, Inc., New Jersey. Cascio, W. F. 1995. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. Edisi ke-4. McGraw-Hill.Inc., United States. Davis, K. dan J. W. Newstorm. 1994. Perilaku dalam Organisasi. Jilid 1 dan 2. Edisi ke-7. Terjemahan. Penerbit Erlangga, Jakarta. Dewi, T. A. 2006. Analisis Pengaruh Quality of Work Life terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan (Studi Kasus Kantor Pusat PT POS Indonesia). Skripsi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Dhamayanti, A. 2007. Analisis Kepuasan Karyawan Melalui Faktor-Faktor Quality of Work Life di PT Inti Abadi Kemasindo. Skripsi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Ellitan, L. 1998. Keterkaitan TQM dan QWL dalam Membangun Organisasi Berbasis Keterlibatan. Usahawan, 09: pp. 34-37. Flippo, E. B. 1992. Manajemen Personalia. Edisi ke-6. Jilid 2. Terjemahan Penerbit Erlangga. Jakarta. Harvey dan Brown. 1992. An Experiental Approach to Organization Development. Prentice Hall Englewood Cliffs, New Jersey. Hasibuan, M. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Kossen, S. 1993. Aspek Manusiawi dalam Organisasi. Edisi ke-3. Terjemahan penerbit Erlangga, Jakarta.
Mangkunegara, P. A. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkuprawira, S. dan A. Vitayala Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia. Bogor. Mangkuprawira, S. 2008. Bisnis, Manajemen dan SDM. IPB Press. Bogor. Mulyadi. 1997. Akuntansi Manajemen Edisi ke-2. STIE YKPN. Yogyakarta Noviandari, R. 2007. Analisis Pengaruh Stres Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rivai, V. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek. Penerbit PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta. Robbins, S. P. 1996. Perilaku Organisasi-Konsep, Perilaku dan Aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jilid I. PT. Prenhallindo, Jakarta. Siagian, S. P. 2004.Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Simamora, H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yogyakarta. Singarimbun, M. dan S. Effendi. 2006. Metode Penelitian Survey. Pustaka LP3ES Indonesia. Jakarta Thahir, R.K. 2001. Analisis Peningkatan Motivasi Berprestasi Karyawan Melalui Penerapan Quality of Work Life (Studi Kasus: PT. Indomilk, Jakarta). Skripsi pada fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian KUESIONER PENELITIAN ANALISIS PENERAPAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE DALAM MENINGKATKAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT DAN KANTOR INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Yth, Bapak / Ibu tenaga kependidikan Di Rektorat IPB Kuesioner ini diberikan dalam rangka penyusunan tugas akhir Barita Mutiara pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Kuesioner ini hanya bertujan untuk kepentingan penelitian. Oleh karena itu, jawaban yang Bapak / Ibu berikan sangat besar manfaatnya bagi pengembangan ilmu, yang pada akhirnya dapat menjadi masukan bagi Rektorat IPB. Jawaban yang Bapak / ibu berikan tidak akan mempengaruhi penilaian Rektorat IPB terhadap diri Bapak / Ibu. Kuesioner ini dapat diselesaikan dalam waktu 10 menit. Besar harapan saya untuk menerima kuesioner ini kembali dalam waktu singkat, jika ada yang tidak jelas, anda dapat bertanya. Atas kerjasama Bapak / Ibu, saya ucapkan terima kasih. IDENTITAS RESPONDEN Jenis Kelamin : a. Laki-laki b. Perempuan Umur : a. <20 tahun b. 20-30 tahun c. 31-40 tahun d. 41-50 tahun e. > 50 tahun Pendidikan Terakhir : a. ≤ SMP b. SMA c. Diploma d. Sarjana S1 e. S2 Unit Kerja/Bagian :............................................................................................... Lama Bekerja : a. < 5 tahun b. 5-15 tahun c. 16-25 tahun d. 26-35 tahun e. > 35 tahun PETUNJUK PENGISIAN Pernyataan – pernyataan dalam kuesioner ini mempunyai 5 alternatif jawaban, yaitu: SS
: Sangat Setuju
S
: Setuju
KS
: Kurang Setuju
TS
: Tidak Setuju
STS
: Sangat Tidak Setuju
Berilah tanda silang (X) pada jawaban Bapak / Ibu langsung di lembar kuesioner.
Lanjutan Lampiran 1 QUALITY OF WORK LIFE (QWL) NO.
DAFTAR PERNYATAAN Sistem Imbalan yang Inovatif
1.
2.
3. 4.
5. 6. 7.
Institusi telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi langsung (gaji) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya. Institusi telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi tidak langsung (tunjangan) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya Institusi memberikan THR kepada tenaga kependidikan setiap tahunnya. Institusi memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk memiliki jenjang karir yang lebih baik. Anda merasa puas dengan gaji yang anda peroleh saat ini. Anda merasa puas dengan tunjangan yang anda peroleh saat ini. Reward yang anda terima sesuai dan sebanding dengan hasil kerja anda. Partisipasi dalam Pemecahan Masalah Anda selalu berpartisipasi dalam memberikan ide untuk pemecahan masalah yang terjadi dibagian/unit kerja anda Restrukturisasi Kerja
1.
2.
3. 4. 5.
1.
2. 3. 4. 5.
Atasan berusaha menciptakan keragaman tugas yang luas bagi anda untuk mengurangi kemonotonan. Atasan memberikan kesempatan kepada anda untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki. Atasan memberikan kejelasan dalam memberikan tugas kepada tenaga kependidikan. Pekerjaan yang anda lakukan membuat pengetahuan dan keterampilan anda bertambah. Dalam bekerja anda bebas menggunakan/mengembangkan pikiran dan cara anda sendiri. Perbaikan Lingkungan Kerja Anda merasa nyaman dengan kondisi kerja (kenyamanan, ketenangan, dan fasilitas) tempat kerja Anda. Anda merasa telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman. Anda merasa puas dengan penerapan kebijaksanaan yang berlaku mengenai pekerjaan sehari-hari. Institusi telah memiliki program keamanan kerja yang dapat dilaksanakan bagi semua tenaga kependidikan. Dalam bekerja anda tidak merasa khawatir terjadi kecelakaan karena alat/sarana pengamanannya lengkap.
SS
S
KS
TS
STS
Lanjutan Lampiran 1. KINERJA-kualitas kerja NO. 1. 2.
3. 1.
2. 3. 4.
1. 2.
3.
1. 2.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
DAFTAR PERNYATAAN
SS
S
KS
Inisiatif/Kreativitas Anda selalu mencari inisiatif dalam melakukan pekerjaan. Anda sering menyumbangkan gagasan atau pemikiran untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi. Anda berusaha aktif mengemukakan pendapat dan saran dalam setiap pertemuan kelompok kerja. Tanggung Jawab Anda selalu bersedia menyelesaikan tugas anda dengan sungguh-sungguh dan dapat menyelesaikannya dengan baik sampai tuntas. Anda bersedia bertanggung jawab atas hasil kerja, sarana dan prasarana yang digunakan. Anda bersedia bekerja keras untuk memenuhi target kerja. Anda selalu dapat diandalkan dan bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas dan kewajiban Kecepatan Kerja/Efisiensi Pekerjaan anda dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat waktu. Dalam menjalankan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh atasan, dapat anda selesaikan sesuai dengan prosedur. Anda menyelesaikan tugas dengan menggunakan sumber daya yang ada tanpa keluhan. Ketelitian/Kerapihan Anda dapat menyelesaikan tugas anda dengan baik dan teliti tanpa ada kesalahan. Anda selalu memikirkan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik Kerjasama Anda sering memberikan dorongan/semangat kerja dan saran kepada rekan kerja. Anda mampu mengembangkan kerjasama yang harmonis dengan sesama rekan kerja. Anda dapat membuka diri untuk menerima pendapat dan kritik dari rekan kerja. Anda dan rekan-rekan selalu saling membantu satu sama lain. Kerja sama antara anggota tim kerja dalam penyelesaian masalah terjalin dengan baik. Diluar kerja hubungan anda dengan rekan kerja berjalan dengan baik. Kedisiplinan Anda bersedia untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang diterapkan dan memberikan yang terbaik bagi tujuan institusi
Terima Kasih Atas Bantuan dan Kerjasama Anda
TS
STS
Lampiran 3. Formulir Penilaian Kinerja Tenaga Kependidikan
Laporan Penilaian Kinerja Tenaga Kependidikan (Komponen : Produktivitas dan Kualitas Kerja Nama NIP Unit Kerja Langsung Unit Kerja Atasan Bulan Penilaian
: : : : :……………………(Hari kerja efektif = ….Hari)
Uraian No. Produktivitas Kerja (pencapaian 1.
2.
Kisaran Nilai
Keterangan
kerja berdasarkan penugasan) Kualitas Kerja -inisiatif/krativitas -tanggung jawab -ketelitian/kerapihan -kecepatan kerja/efisiensi -kerjasama -kedisiplinan Rata-rata
Pegawai yang bersangkutan,
Atasan langsung,
NIP,
NIP,
Lampiran 4. Proses Diagram Alir Pelaporan Evaluasi Kinerja Tenaga Kependidikan Pegawai penunjang mengisi Form kegiatan dan menyerahkan keatasan langsung di tempat yang ditentukan setiap sore untuk diperiksa/diparaf atasan langsung dan diambil kembali keesokan paginya untuk pengisian kegiatan hari tersebut Direktorat SDM/KPSI akan mengupload dari masingmasing pencatatan kehadiran yang akan disampaikan kembali kepada masing-masing unit kerja sebagai referensi pengisian kinerja
Setiap hari
Atasan langsung : Pemeriksaan dan memaraf formulir tersebut setiap hari dan form dikembalikan lagi untuk pengisian hari selanjutnya dalam minggu bersangkutan -Teknisi/Laboran:Kepala Lab/Bag. Atau Dosen yang ditunjuk/Manajer/Lab/Kandang/Kebun -Tenaga Kebersihan: Koordinator -Tenaga Administrasi: KTU Departemen/Fakultas/kasi/Kasubdit/Kabid. -Setiap minggu atasan langsung menandatangani form dan diserahkan kepada atasan dari atasan langsung untuk ditandatangani pula per-minggu. Surat pengantar laporan mingguan tersebut dari Direktur/Kepala Kantor/Ketua Departemen/Kepala Pusat ke Direktur SDM -Dit. SDM akan mengirim data kehadiran mingguan ke unit kerja Setiap Rabu/Kamis Minggu berikutnya
Direktorat SDM: Entry data, Verifikasi data, dan Pengajuan ke Direktorat Keuangan
Assessment Centre: Analisis data dan Rekomendasi
Setiap hari Tgl 15 bulan berikutnya
Direktorat Keuangan proses pembayaran insentif Tgl 17 bulan berikutnya Pembayaran melalui Petty Cash masing-masing Tgl 20 bulan berikutnya Pegawai
Lampiran 5. Kualitas Kerja (dinilai oleh atasan langsung setiap akhir bulan)
No. Komponen Nilai 1 Inisiatif/Kreativitas A 2 Tanggung Jawab A 3 Ketelitian A 4 Kecepatan Kerja A 5 Efisiensi A 6 Kerapihan Hasil Kerja A 7 Kerjasama A Ket. Beri tanda silang pada bagian yang dipilih
B B B B B B B
C C C C C C C
Pegawai yang bersangkutan,
( NIP.
+-
)
D D D D D D D
Atasan langsung,
(
) NIP.
Lampiran 6. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Hasil Uji Validitas Kuesioner Quality of Work Life (QWL) No. Pertanyaan p-value (sig.2-tailed) Keterangan 4 0.000 Valid 6 0.000 Valid 7 0.000 Valid 8 0.000 Valid 9 0.000 Valid 10 0.000 Valid 11 0.000 Valid 12 0.000 Valid 13 0.000 Valid 14 0.000 Valid 15 0.000 Valid 16 0.000 Valid 17 0.000 Valid 18 0.000 Valid 19 0.000 Valid 20 0.000 Valid 21 0.000 Valid 22 0.000 Valid
Kinerja No. Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 22
p-value (sig.2-tailed) 0.000 0.001 0.005 0.005 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.008 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.004
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Lanjutan Lampiran 6. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Hasil Uji Reliabilitas
Quality of Work Life (QWL) Reliability Case Processing Summary N Cases
Valid Excluded( a) Total
100
% 100.0
0
.0
100
100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .745
N of Items 19
Kinerja Reliability Case Processing Summary N Cases
Valid Excluded( a) Total
30
% 100.0
0
.0
30
100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .753
N of Items 20
Lampiran 7. Persepsi Tenaga kependidikan terhadap QWL No.
Indikator QWL
SS
S
KS
TS
STS
1.Institusi telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi langsung (gaji) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya. 2.Institusi telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi tidak langsung (tunjangan) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya 3.Institusi memberikan THR kepada tenaga kependidikan setiap tahunnya
15
56
18
8
3
Skor Rataan 3.68 3.72
11
56
23
7
3
3.65
setuju
55
45
0
0
0
4.55
Sangat
4.Institusi memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk memiliki jenjang karir yang lebih baik 5.Anda merasa puas dengan gaji yang anda peroleh saat ini
46
37
10
5
2
4.20
setuju
3
44
31
15
7
3.21
Kurang
6.Anda merasa puas dengan tunjangan yang anda peroleh saat ini.
2
7..Reward yang anda terima sesuai dan sebanding dengan hasil kerja anda
3
34
46
11
6
3.17
17
70
8
5
0
4.11 3.99
Kurang setuju setuju setuju
4.00
setuju
Sistem Imbalan yang Inovatif
1.
.Anda selalu berpartisipasi dalam memberikan ide untuk pemecahan masalah yang terjadi dibagian/unit kerja anda
setuju
34
43
14
7
1.Atasan berusaha menciptakan keagaman tugas yang luas bagi anda untuk mengurangi kemonotonan 2.Atasan memberikan kesempatan kepada anda untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki 3.Atasan memberikan kejelasan dalam memberikan tugas kepada tenaga kependidikan 4. Pekerjaan yang anda lakukan membuat pengetahuan dan keterampilan anda bertambah 5.Dalam bekerja anda bebas menggunakan/mengembangkan pikiran dann cara anda sendiri
4.
Kurang
23
63
10
3
1
4.04
setuju
23
69
3
4
1
4.09
setuju
22
65
9
3
1
4.04
setuju
22
68
8
2
0
16
57
21
6
0
3.83
setuju
setuju setuju setuju
Perbaikan Lingkungan Kerja 1. Anda merasa nyaman dengan kondisi tempat kerja anda 2. Anda merasa telah mendapat lingkungan kerja yang aman
3.10
setuju
Restrukturisasi Kerja
3.
setuju setuju
setuju
Partisipasi dalam Pemecahan Masalah
2.
Penilaian
8
60
23
6
3
3.54 3.64
6
63
23
6
2
3.65
Lanjutan Lampiran 7. No.
Indikator QWL 3. Anda merasa puas dengan kebijakan yang berlaku mengenai pekerjaan seharihari 4. Institusi telah memiliki program keamanan kerja yang dapat dilaksanakan bagi semua tenaga kependidikan 5. Dalam bekerja anda tidak merasa khawatir terjadi kecelakaan karena alat/sarana pengamannya lengkap
Total
SS
1
56
32
10
1
Skor Rataan 3.46
5
49
34
10
2
3.45
4
52
36
6
2
3.5
378
121
299
S
978
KS
TS
STS
41
3.75
Penilaian Kurang setuju
setuju setuju
Lampiran 8. Tingkat Kinerja Tenaga Kependidikan Direktorat dan Kantor IPB Inisiatif/Kreativitas
4.03
setuju
4.21
Sangat
1.Anda selalu mencari inisiatif dalam melakukan pekerjaan
27
2.Anda sering menyumbangkan gagasan atau pemikiran untuk meningkatkan efektivitas atau efisiensi 3.Anda selalu berusaha aktif mengemukakan pendapar dan saran dalam setiap pertemuan kelompok
15
68
15
2
0
3.96
setuju
14
67
17
1
1
3.92
setuju
4.23
Sangat
68
4
1
0
setuju
1.
Tanggung Jawab
setuju
2.
1.Anda selalu bersedia menyelesaikan tugas anda dengan sungguh-sungguh dan dapat menyelesaikannya dengan baik sampai tuntas 2.Anda bersedia bertanggung jawab atas hasil kerja, sarana dan prasarana yang digunakan
33
3.Anda bersedia bekerja keras untuk memenuhi target kerja
30
4.Anda selalu dapat diandalkan dan bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas dan kewajiban
18
66
1
0
0
3.
32
66
2
0
0
1.Anda dapat meyelesaiakan tugas anda denga baik tanpa teliti tanpa ada kesalahan 2.Anda selalu memikirkan bagaimana melakukan pekejaan dengan lebih baik
4.30
Sangat setuju
64
5
1
0
4.23
Sangat setuju
75
0
6
0
4.09
setuju
4.03
setuju
19
71
10
0
0
4.09
setuju
21
76
3
0
0
4.18
setuju
9
67
21
3
0
3.82
setuju
3.92
setuju
Ketelitian/Kerapihan
4.
Sangat setuju
Kecepatan Kerja/Efisiensi 1.Pekerjaan anda dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat waktu 2.Dalam menjalankan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh atasan, dapat anda selesaikan sesuai dengan prosedur 3.Anda menyelesaikan tugas dengan menggunakan sumber daya yang ada tanpa keluhan
4.32
5
58
33
4
0
3.64
setuju
23
75
0
2
0
4.19
setuju
Lanjutan Lampiran 8. No.
Indikator Kinerja
SS
S
KS
TS STS Skor Penilaian Rataan
Kerjasama
4.21
Sangat setuju
5.
1. Anda sering memberikan dorongan/semangat kerja dan saran kepada rekan kerja 2.Anda mampu mengembangkan kejasama yang harmonis dengan sesama rekan kerja 3. Anda dapat membuka diri untuk menerima pendapat dan kritik dari rekan kerja
19
77
4
0
0
4.15
setuju
20
79
1
0
0
4.19
setuju
27
73
0
0
0
4.27
Sangat
4.Anda dan rekan-rekan selalu saling membantu satu sama lain 5.Kerjasama antara anggota tim kerja dalam penyelesaian masalah terjalin dengan baik 6.Diluar kerja hubungan anda dengan rekan kerja berjalan dengan baik
21
75
4
0
0
4.17
setuju
23
73
4
0
0
4.19
setuju
24
76
0
0
0
4.24
Sangat
setuju
setuju
Kedisiplinan
6.
Anda bersedia untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang diterapkan dan memberikan yang terbaik bagi tujuan institusi
Total
20
73
6
1
400
1347 130 21
4.12
setuju
0
4.12
setuju
1
4.12
setuju
Lampiran 9. Hasil Pengolahan SPSS untuk Uji Korelasi Rank Spearman
Nonparametric Correlations Correlations
Spearman's rho
Sistem imbalan yang inovatif KINERJA
Correlation Coefficient
Sistem imbalan yang inovatif 1.000
KINERJA .114
.
.259
Sig. (2-tailed) N
100
100
Correlation Coefficient
.114
1.000
Sig. (2-tailed)
.259
.
N
100
100
Correlations
Spearman's rho
Partisipasi dalam pemecahan masalah
Correlation Coefficient
Partisipasi dalam pemecahan masalah 1.000
KINERJA .425(**)
.
.000
Sig. (2-tailed) N
KINERJA
Correlation Coefficient
100
100
.425(**)
1.000
Sig. (2-tailed)
.000
.
N
100
100
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Spearman's rho
Restrukturisasi kerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
KINERJA
Correlation Coefficient
Restrukturis asi kerja 1.000
KINERJA .422(**)
.
.000
100
100
.422(**)
1.000
Sig. (2-tailed)
.000
.
N
100
100
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Lanjutan Lampiran 9.
Nonparametric Correlations Correlations
Spearman's rho
Perbaikan lingkungan kerja KINERJA
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)
Perbaikan lingkungan kerja 1.000
KINERJA .165
.
.101
N
100
100
Correlation Coefficient
.165
1.000
Sig. (2-tailed)
.101
.
N
100
100
