ANALISIS PENERAPAN QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

ANALISIS PENERAPAN QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

Oleh FLORA NURIKA D. SIANTURI H 24076044

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR 2010

ABSTRAK Flora Nurika D. Sianturi H 24076044. Analisis Penerapan Quality Of Work Life Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti QWL secara operasional menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas kehidupan kerja yang lebih baik untuk meningkatkan pengembangan karier karyawan. Untuk mencapai peningkatan kinerja karyawan yang unggul, pihak manajemen perlu terlebih dahulu mengetahui apa yang menimbulkan dorongan dan kebutuhan para karyawan dalam bekerja, karena keberhasilan manajer ditentukan oleh seberapa jauh bawahan menjalankan tugas dengan baik. PT Bank Tabungan Negara (Persero) yang disingkat Bank BTN merupakan salah satu bank Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Bank BUMN adalah bank yang seluruh atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pemerintah. Salah satu pranata organisasi yang mendapat perhatian penting jajaran manajemen adalah tersusunnya mekanisme pengelolaan perusahaan yang andal yaitu adanya penerapan QWL. Hal ini menjamin pertumbuhan berkelanjutan dan kinerja optimal dalam jangka panjang. Oleh karena itu, diadakannya penelitian tentang QWL untuk mengetahui apakah QWL yang diterapkan dapat berhubungan dengan peningkatan kinerja karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Tujuan penelitian adalah; (1) mengetahui persepsi karyawan terhadap Quality of Work Life dan peningkatan kinerja karyawan pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor, (2) menganalisa hubungan Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor, (3) menganalisa seberapa besar hubungan Quality of Work Life terhadap peningkatan kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor, (4) memberikan implikasi manajerial dari analisis hubungan Quality of Work Life terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Dalam penelitian ini, QWL yang dianalisis secara deskriptif terdiri dari empat indikator yaitu; restrukturisasi kerja, sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, dan perbaikan lingkungan kerja. Pada perhitungan Korelasi Rank Spearman antara QWL dengan Kinerja bahwa nilai pvalue (0,0000) lebih kecil dari nilai alpha 0.05 maka tolak H0 artinya korelasi rank spearman antara QWL dengan kinerja nyata yaitu sebesar 0,834. Hal ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang positif atau kuat antara keempat Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja, semakin baik keempat faktor-faktor tersebut maka peningkatan kinerja akan semakin tinggi. Begitupula sebaliknya, peningkatan kinerja akan menurun bila keempat faktor-faktor tersebut tidak diberikan dengan baik. Hasil analisis hubungan kausal didapat setiap peningkatan satu satuan QWL akan mempengaruhi peningkatan kinerja sebesar 0,577.

ANALISIS PENERAPAN QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh FLORA NURIKA D. SIANTURI H 24076044

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR 2010

Judul Skripsi : Analisis Penerapan Quality Of Work Life Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor Nama

: Flora Nurika D. Sianturi

Nim

: H 24076044

Disetujui, Dosen Pembimbing

Erlin Trisyulianti, S.TP, MSi NIP. 19730712 199702 2001

Diketahui, Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc NIP. 19610123 198601 1002

Tanggal Lulus:

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 27 November 1985.

Penulis

merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Sampe Sianturi dan Ibu Intan Nainggolan. Alamat Rumah di Jakarta adalah Jalan Betet H-49 Kompleks Hankam Slipi, Jakarta Barat. Penulis menyelesaikan pendidikan dimulai dari tahun 1992 di TK Kemala Bhayangkari 30 Jakarta, tahun 1998 di SDN Selong 03 Pagi Jakarta, tahun 2001 di SLTPN 13 Jakarta, tahun 2004 di SMU PSKD 4 Jakarta dan melanjutkan kembali pendidikan tinggi di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI yang diperleh dari SMU PSKD 4 Jakarta pada tahun 2004 yaitu Diploma Program Studi Manajemen Bisnis dan Koperasi. pada tahun 2007, penulis tercatat sebagai mahasiswa Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Selama masa perkuliahan di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus (Ekstensi Manajemen), penulis aktif di organisasi Ekstensi Of Management (EXOM) pada Divisi Marketing Information and Communication (MIC) sebagai Sekertaris Divisi pada Tahun 2008-2009. Saya juga mengikuti berbagai seminar dan pelatihan yang dilaksanakan baik di dalam Institut Pertanian Bogor maupun di luar.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke khadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah telah memberikan rahmat dan Karunia-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Penerapan Quality Of Work Life Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Analisis penerapan quality of work life terhadap peningkatan kinerja karyawan ini merupakan hasil penelitian penulis pada Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor yang berlangsung mulai bulan Januari 2010. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis penerapan quality of work life yang dilakukan oleh Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor dengan menggunakan metode korelasi. Hasil ini diharapkan mampu memberikan masukan bagi pihak manajemen Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Disadari sepenuhnya bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan demi perbaikan skripsi ini. Akhir kata, penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor,

Juli 2010

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril dan materiil, maka penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, MSi. selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, pengarahan, serta berbagai bentuk input dalam proses penyusunan dan penulisan skripsi ini. 2. Ibu Dra. Siti Rahmawati, MPd selaku dosen penguji yang telah memberikan banyak masukan ,saran-saran dan informasi-informasi untuk perbaikan skripsi ini. 3. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, MSc selaku dosen penguji yang telah memberikan banyak masukan ,saran-saran dan informasi-informasi untuk perbaikan skripsi ini. 4. Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM sebagai dosen Quality Control (QC), memberikan banyak saran dan informasi-informasi untuk perbaikan tata penulisan skripsi ini. 5. Bapak Supri selaku Staf General Branch Administration (GBA), Bapak Haryanto selaku Staf General Branch Administration (GBA), Bapak dan Ibu Divisi Loan Service yang telah memberikan kesempatan penulis untuk praktek kerja di Divisi Loan Service dan pihak-pihak lain pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk melakukan penelitian dan memberikan informasi demi terselesainya skripsi ini. 6. Kepada seluruh staf pengajar dan karyawan/karyawati, Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, FEM, IPB. 7. Kepada Ayahanda dan Ibunda penulis, atas segala pengorbanan, nasihat dan kasih sayang yang tak pernah padam sampai sekarang serta orang–orang tercinta, beserta adik penulis. 8. Buat teman dekat; David dan teman sewaktu SMU sampai sekarang; Baritha Gloria, Baritha Halelluya, Yosephine dan Dwira.

9. Buat teman–teman khususnya Angkatan III; Dwi, Khori, Eri, Isma dan lainnya di

Program

Sarjana

Manajemen

Penyelenggaraan

Khusus

(Ekstensi

Manajemen) yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas kebersamaan selama ini dalam menimba ilmu di kelas dan mau komunikasi serta feedback. 10. Buat orang-orang yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah ambil peran baik secara langsung maupun tidak dalam kelancaran praktek kerja dan penyusunan laporan.

DAFTAR ISI

ABSTRAK

Halaman

RIWAYAT HIDUP ............................................................................

iii

KATA PENGANTAR ........................................................................

iv

UCAPAN TERIMA KASIH ..............................................................

v

DAFTAR TABEL ..............................................................................

ix

DAFTAR GAMBAR ..........................................................................

x

DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................

xi

I.

PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .................................................................... 1.2. Perumusan Masalah .............................................................. 1.3. Tujuan Penelitian.................................................................. 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................ 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ....................................................

1 3 4 5 5

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Quality of Work Life (QWL) ............................... 2.1.1 Restrukturisasi Kerja ..................................................... 2.1.2 Perbaikan Lingkungan Kerja.......................................... 2.1.3 Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah .......................... 2.1.4 Sistem Imbalan yang Inovatif ........................................ 2.2. Pengertian Kinerja ................................................................ 2.2.1 Evaluasi Kerja ............................................................... 2.2.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ................... 2.2.3 Penilaian Kinerja ........................................................... 2.2.4 Metode Penilaian Kinerja .............................................. 2.3. Hasil Penelitian Terdahulu ....................................................

6 10 12 15 16 17 20 21 23 24 26

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ............................................................. 3.2. Kerangka Pemikiran Operaional ........................................... 3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................ 3.4. Metode Penelitian 3.4.1 Pengumpulan Sumber Data ......................................... 3.4.2 Pengambilan Sampel ...................................................

28 30 33 33 34

3.5. Metode Pengolahan Data...................................................... 3.5.1 Skala Likert ................................................................. 3.5.2 Analisis Deskriptif ...................................................... 3.5.2 Uji Validitas ................................................................ 3.5.2 Uji Realibilitas ............................................................ 3.6. Metode Rank Spearman ....................................................... 3.7. Regresi Linier Berganda ....................................................... IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Bank BTN ...................................................... 4.1.2 Visi dan Misi Bank BTN ............................................. 4.1.3 Struktur Organisasi Bank BTN .................................... 4.1.4 Kesejahteraan Karyawan......................................... 4.1.5 Pedoman Penilaian Kinerja Karyawan .................... 4.2. Karakteristik Responden .................................................. 4.2.1 Jenis Kelamin ........................................................ 4.2.2 Usia ....................................................................... 4.2.3 Tingkat Pendidikan ................................................ 4.2.4 Masa Kerja ............................................................ 4.3. Uji Validitas dan Realiablitas Kuesioner .......................... 4.3.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner ................................. 4.3.2 Hasil Uji Realibilitas Kuesioner ............................. 4.4. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Quality of Work Life 4.4.1 Restrukturisasi Kerja .............................................. 4.4.2 Sistem Imbalan Yang Inovatif ................................ 4.4.3 Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah................... 4.4.4 Perbaikan Lingkungan Kerja .................................. 4.5. Kinerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor.................................................................. 4.6. Korelasi antara Quality of Work Life terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara ................ 4.7. Regresi Linier Berganda antara Quality of Work Life terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT Bank TabunganNegara 4.8. Implikasi Manajerial............................................................

36 36 37 38 39 40 41

42 43 46 47 49 50 51 51 52 52 53 53 53 54 54 56 58 60 61 64 66 66

V. KESIMPULAN DAN SARAN 1 Kesimpulan .......................................................................... 2 Saran....................................................................................

75 76

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................... LAMPIRAN .......................................................................................

78 81

viii

DAFTAR TABEL

No. 1 2 3 4 5 6 7

Jumlah karyawan PT Bank Tabungan Negara tahun 2009 ............. Rentang skala pada kriteria jawaban.............................................. Komponen kualitas kinerja ............................................................ Karakteristik responden................................................................. Persepsi karyawan terhadap restrukturisasi kerja ........................... Persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif ............. Persepsi karyawan terhadap partisipasi dalam pemecahan masalah......................................................................................... 8 Persepsi karyawan terhadap perbaikan lingkungan kerja ............... 9 Enam faktor-faktor berhubungan dengan peningkatan kinerja karyawan di Bank BTN ................................................................. 10 Peringkat faktor-faktor QWL ........................................................

ix

Halaman 36 38 49 51 54 56 58 60 62 65

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman 1 Quality of Work Life (Cascio, 1995) .............................................. 9 2 Daur manajemen kinerja (amstrong, 1994) .................................... 19 3 Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja perusahaan ........................................................................ 20 4 Diagram alur kerangka pemikiran konseptual ................................ 29 5 Diagram alur kerangka pemikiran operasional ............................... 31 6 Struktur organisasi PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor, 2009) .................................................................... 47

x

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman 1. Contoh lembar kuesioner penelitian .............................................. 73 2. Sejarah berdirinya PT Bank BTN .................................................. 80 3. Pembagian tanggung jawab karyawan dari masing-masing Divisi pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) .......................... 81 4. Uji validitas quality of work life .................................................... 89 5. Uji realibilitas Quality Of Work Life .............................................. 90 6. Uji validitas kinerja ....................................................................... 91 7. Uji realibilitas kinerja .................................................................... 92 8. Korelasi rank spearman antara QWL dengan kinerja .................... 93 9. Regression analysis: Kinerja versus QWL ..................................... 94

xi

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Kondisi dunia perbankan di Indonesia telah mengalami banyak perubahan dari waktu ke waktu. Menurut Triandaru dan Totok (2007) perubahan tersebut terjadi akibat perkembangan faktor-faktor internal dan eksternal perbankan. Perubahan ini menyebabkan kondisi perbankan dikelompokkan dalam empat periode. Keempat periode tersebut adalah: (1) kondisi perbankan di Indonesia sebelum serangkaian paket-paket deregulasi di sektor riil dan moneter yang dimulai sejak tahun 1980-an, (2) kondisi perbankan di Indonesia setelah munculnya deregulasi sampai dengan masa sebelum terjadinya krisis ekonomi pada akhir 1990-an, (3) kondisi perbankan di Indonesia pada masa krisis ekonomi sejak akhir tahun 1990an, (4) kondisi perbankan di Indonesia pada saat ini. Perkembangan perbankan di Indonesia yang semakin meningkat jumlahnya

mengakibatkan

persaingan

yang

tinggi,

baik

dalam

penghimpunan dana maupun penyaluran kredit sehingga diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas dan berkuantitas. Salah satu peran yang dikerjakan Departemen Sumbe Daya Manusia adalah sebagai employee champion dengan melakukan pengembangan dan pengelolaan kontribusi karyawan atau SDM. Paradigma memandang sumberdaya manusia sebagai modal intelektual organisasi. Manajer sumberdaya manusia perlu mengembangkan program yang mampu mengkaitkan kontribusi karyawan dengan kesuksesan organisasi. Untuk itu perlu diciptakan integrasi yang kuat antara karyawan dan organisasi. Implikasi peran departemen sumberdaya manusia sebagai pejuang karyawan dapat ditunjukkan dengan menciptakan Quality of Work Life (QWL) yang mendorong karyawan memaksimalkan kontribusinya pada pencapaian sasaran organisasi. QWL dapat dibangun dengan berbagai praktik pengelolaan yang memberikan kesempatan pengembangan karier secara adil bagi setiap individu yang bekerja, (Tim Mitra Bestari, 2005).

2

Fokus usaha QWL bukan hanya pada bagaimana orang dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik melainkan bagaimana pekerjaan dapat menyebabkan pekerja menjadi lebih baik. Aspek khusus utama QWL adalah keterlibatan atau partisipasi dalam proses pembuatan beberapa keputusan organisasional yang mempengaruhinya. QWL secara operasional dapat menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas kehidupan kerja yang lebih baik untuk mencapai peningkatan kinerja karyawan yang unggul, sehingga pihak manajemen perlu terlebih dahulu mengetahui apa yang menimbulkan dorongan dan kebutuhan para karyawan dalam bekerja. Oleh karena itu, keberhasilan manajer ditentukan oleh seberapa jauh bawahan menjalankan tugas yang telah diberikan kepadanya dengan baik. PT Bank Tabungan Negara (Persero) yang disingkat Bank BTN merupakan salah satu bank badan usaha milik negara di Indonesia. Bank BUMN pada dasarnya adalah bank yang seluruh atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pemerintah (Siamat, 2001). Bank BTN telah melengkapi tahapan perubahan dengan pranata organisasi yang diperlukan guna mendukung proses transformasi. Salah satu pranata organisasi yang mendapat perhatian penting jajaran manajemen adalah tersusunnya mekanisme pengelolaan perusahaan yang andal yaitu adanya penerapan QWL, sehingga menjamin pertumbuhan berkelanjutan dan kinerja optimal dalam jangka panjang. Oleh karena itu, diadakannya penelitian tentang QWL untuk mengetahui apakah QWL yang diterapkan berhubungan peningkatan kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. 1.2. Perumusan Masalah Karyawan sebagai sumberdaya manusia merupakan motor penggerak suatu organisasi. Oleh karena itu, pimpinan Bank BTN harus berusaha menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang serasi baik vertikal maupun horizontal di antara semua karyawan. Terciptanya human relationship yang serasi akan mewujudkan lingkungan, suasana dan kondisi

3

kerja yang nyaman, hal ini dapat dilakukan dengan Quality of Work Life (QWL). Tujuan pokok QWL adalah mengembangkan lingkungan kerja yang lebih baik bagi orang-orang. Lingkungan kerja ini dapat berhubungan dengan kinerja sebagai output yang dihasilkan oleh karyawan sebagai hasil dari pengembangan karir karyawan. Permasalahan yang dihadapi seperti adanya karyawan yang belum bekerja secara optimal, karena penugasan yang tidak sesuai dengan job description, kurangnya persepsi dan pemahaman karyawan tentang Quality of Work Life serta penilaian kinerja, lingkungan kerja serta tata letak ruangan yang kurang nyaman, dan terkadang adanya working overtime yang diharuskan dimana tidak sesuai dengan standar jam kerja. Menghadapi permasalahan tersebut, maka peningkatan persepsi tentang QWL dan adanya perbaikan kondisi QWL diharapkan dapat mengatasi masalah tersebut sehingga karyawan akan termotivasi untuk bekerja lebih optimal dan menghasilkan peningkatan kinerja dan dapat membantu Bank BTN dalam mencapai sasarannya yang akan berhubungan dengan pencapaian visi, misi dan tujuan Bank BTN. Mendasari hal tersebut, pentingnya penelitian ini dilakukan agar dapat membantu Bank BTN sebagai Bank BUMN terkemuka untuk mencapai kinerja yang unggul. Berdasarkan permasalahan diatas, hal-hal yang ingin diteliti adalah : 1. Bagaimana persepsi karyawan terhadap Quality of Work Life dan peningkatan kinerja pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor? 2. Bagaimana hubungan Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor? 3. Seberapa besar hubungan Quality of Work Life terhadap peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor? 4. Implikasi manajerial apa yang dapat diberikan dari analisis hubungan Quality of Work Life terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor?

4

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian yang akan dicapai adalah : 1. Mengetahui persepsi karyawan terhadap Quality of Work Life dan peningkatan kinerja karyawan pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. 2. Menganalisa hubungan Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. 3. Menganalisa seberapa besar hubungan Quality of Work Life terhadap peningkatan kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. 4. Memberikan implikasi manajerial dari analisis hubungan Quality of Work Life terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor.

1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari penelitian ini adalah : 1. Bagi pihak manajemen perusahaan, memberikan gambaran dan sumbang saran yang positif khususnya untuk menyusun strategi penerapan Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja karyawan. 2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan mampu mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa penelitian dan perkuliahan serta mencari solusi bagi permasalahan yang timbul di dunia kerja. 3. Bagi pihak-pihak terkait, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan referensi dan acuan dalam penyusunan skripsi ataupun studi pustaka untuk pengalaman topik di bidang sumberdaya manusia.

5

1.5

Ruang Lingkup Penelitian Dengan mengidentifikasikan terhadap masalah-masalah yang ada, agar lebih terarah dan dapat dipahami dengan mudah, maka perlu dilakukan pembatasan masalah. Pembatasan terhadap masalah pengkajian pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor tersebut antara lain : 1. Karyawan yang dijadikan sebagai kajian adalah karyawan yang bekerja di PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. 2. Analisa dan penelitian yang dilakukan hanya sebatas menangani masalah hubungan Quality of Work Life yang dipelajari hanya partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja terhadap peningkatan kinerja. 3. Kajian yang dilakukan dengan penyebaran kuesioner pada tenaga kerja PT Bank Tabungan Negara (Persero) Kantor Cabang Bogor serta di dukung oleh studi literatur.

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Quality of Work Life (QWL) Pada prinsipnya Quality of Work Life (QWL) perlu diciptakan oleh organisasi untuk memberikan keseimbangan pada karyawan dalam melaksanakan karyawan dan kehidupan pribadi. Program kualitas kehidupan kerja ini dilakukan karena beberapa alasan yaitu ; Organisasi memiliki tujuan untuk memikat, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang memiliki kompetensi sesuai harapan. Selain itu sebagian karyawan dalam organisasi seringkali harus bekerja melebihi jam kerja dan hari kerja, sehingga mereka membutuhkan waktu kerja yang fleksibel untuk tetap dapat memenuhi kebutuhan pribadi. Kualitas kehidupan kerja seringkali diartikan secara berbeda. Berikut ini pengertian kualitas kehidupan kerja dari beberapa sumber: 1. Kualitas kehidupan kerja merupakan teknik manajemen yang mencakup gugus kendali mutu, job enrichment, suatu pendekatan untuk bernegosiasi dengan karyawan, hubungan industrial yang serasi, manajemen partisipatif dan bentuk pengembangan organisasional menurut French dalam Arifin, 1999. 2. Menurut Wayne (1989), ada dua pandangan mengenai maksud dari Kualitas Kehidupan Kerja. Pertama, Kualitas Kehidupan Kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari organisasi (contoh: pengkayaan penyelia yang demokratis, keterlibatan pekerja, dan kondisi kerja yang aman). Sementara yang kedua, Kualitas Kehidupan Kerja adalah persepsi karyawan bahwa mereka ingin rasa aman, secara rela mereka puas, dan mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia. 3. Kualitas kehidupan kerja berfokus pada pentingnya penghargaan kepada sumberdaya manusia di lingkungan kerja (Luthan, 1995).

Titin Ekowati. 2009. Jurnal Quality of Work Life : Upaya Antisipasi Stress di Tempat Kerja

7

Dessler (2005) mengemukakan bahwa QWL merupakan keadaan dimana para karyawan dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dengan bekerja dalam organisasi, dan kemudian untuk melakukan hal itu bergantung pada apakah terdapat adanya: 1. Perlakuan yang fair, adil dan suportif terhadap para karyawan. 2. Kompensasi yang cukup dan fair. 3. Lingkungan yang aman dan sehat. 4. Kesempatan bagi tiap karyawan untuk menggunakan kemampuan secara penuh dan kesempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa mampu mewujudkannya. 5. Komunikasi terbuka dan saling mempercayai di antara semua karyawan 6. Kesempatan bagi semua karyawan untuk berperan secara aktif dalam pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan karyawankaryawan mereka. Menurut Bernardin dan Russel (1993), Quality of Work Life (QWL) is the degree to which individuals are able to satisfy their important personal need (e.g. need for independent) while imployed by the firm. yaitu tingkat individu-individu yang merasa puas atas kebutuhan-kebutuhan penting mereka seperti kebutuhan untuk bebas dimana mereka bekerja dalam suatu perusahaan. Dari definisi tersebut dapat dipahami bahwa kualitas kehidupan kerja ditentukan oleh bagaimana pekerja merasakan perannya dalam setiap organisasi. Peran disini diartikan sebagai bagian dari cara yang sistematis dimana karyawan berpartisipasi didalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut masalah sikap dan terkait dengan pekerjaan, kegiatan, dan organisasi mereka, sehingga peran tersebut mampu memberikan rasa tanggung jawab dan merasa memiliki (sense of belonging) terhadap setiap pekerjaan yang muncul dari kesepakatan dan keputusan bersama. Ada delapan kategori utama sebagai kerangka untuk menganalisis QWL, yaitu: 1. Kompensasi yang adil dan memadai. 2. Kondisi kerja yang aman dan sehat. 3. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan. 4. Jaminan keamanan untuk tumbuh di masa depan.

8

5. Integrasi sosial dalam perusahaan. 6. Peraturan dalam perusahaan yang berkaitan dengan hak-hak karyawan. 7. Kerja dan ruang kerja secara keseluruhan. 8. Relevansi sosial dalam kehidupan kerja. Gitosudarmo dan Sudita (1997) mengatakan QWL umumnya berkaitan dengan berbagai macam perubahan metode kerja tradisional. Program pemerkayaan dan berbagai macam pola kerja merupakan contoh dari program QWL. Beberapa program kualitas kehidupan kerja (QWL) seperti tim kerja otonomi (autonomous work team), komite karyawanmanajemen, dan quality circles. Komponen utama dari semua jenis program QWL, umumnya adalah bahwa program tersebut mencari cara untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dengan menciptakan pekerjaan yang lebih baik. Hampir semua program QWL memiliki empat sasaran umum, yaitu: 1. Program QWL mencoba menciptakan organisasi yang lebih demokratis dimana setiap orang memiliki suara yang besar terhadap sesuatu yang mempengaruhi kehidupannya. 2. Program QWL mencoba memberikan andil imbalan finansial dari organisasi sehingga setiap orang mendapatkan manfaat dari kerjasama yang lebih baik, produktivitas yang tinggi, dan meningkatkan probabilitas hak pekerja. 3. Program QWL mencoba meningkatkan pengembangan individu dengan menciptakan kondisi yang mendukung terhadap pertumbuhan pribadi. 4. Program QWL mencoba mencar cara untuk menciptakan keamanan kerja yang lebih besar dengan meningkatkan daya hidup organisasi dan lebih meningkatkan hak pekerja.

9

Identitas Perusahaan Partisipasi Kemasyarakatan Kepedulian Lingkungan Kewarganegaraan yang sah Gaji dan Keuntungan yang Kompetitif

Kerjasama Karyawan Dalam Tim Partisipasi Karyawan Dalam Rapat Peningkatan Kualitas Tim Partisipasi Karyawan

Kebanggaan

Pengembangan Karir

Perlindungan Jabatan Pelatihan/Pendidikan Penilaian Kemajuan Promosi Dari Dalam

Kompensasi Yang Layak Penyelesaian Konflik

QWL Lingkungan Yang Aman

Keterbukaan Proses Penyampaian Keluhan secara Formal Pertukaran Pendapat

Komunikasi Program Pensiun Komite Keamanan Program Keselamatan Kerja

Keselamatan Kerja

Komite Keselamatan Tim Pertolongan Gawat Darurat

Kesehatan

Pertemuan Individu Pertemuan Kelompok Publikasi

Pusat Kesehatan Pusat Kesehatan Gigi Program Rekreasi Program Konseling Program Pusat Kebugaran

Gambar 1. Quality of Work Life (Cascio, 1995) Menurut Cascio (1995), usaha-usaha untuk merealisasikan QWL secara berhasil memerlukan beberapa persyaratan antara lain: 1. Manajer seyogyanya menjadi pemimpin dan pembimbing dan bukannya seorang bos di kantor. 2. Keterbukaan dan saling percaya merupakan persyaratan utama menerapkan konsep QWL dalam manajemen. 3. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta para karyawan perlu ditingkatkan. 4. QWL harus mengalami secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan masalah yang dihadapi oleh manajemen dan para karyawan hingga sampai membentuk mitra kerja diantara mereka.

10

5. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus diinformasikan kepada para karyawan, dan saran-saran dari mereka harus diperhatikan secara serius. Dari berbagai definisi dan QWL di atas, yang selanjutnya oleh Arifin (1999) disimpulkan bahwa QWL mempunyai empat dimensi yang perlu diterapkan oleh manajemen untuk mencapai kinerja yang unggul dan produktifitas kerja karyawan, yaitu; lingkugan kerja, sistem imbalan yang inovatif, partisipasi pemecahan masalah dan restrukturisasi kerja. 2.1.1 Lingkungan Kerja Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan sangat penting untuk diperhatikan manajemen. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan proses produksi dalam suatu perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai melaksanakan

pengaruh proses

langsung produksi

terhadap tersebut.

para

karyawan

Lingkungan

kerja

yang yang

memusatkan bagi karyawannya dapat meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai akan dapat menurunkan kinerja dan akhirnya menurunkan motivasi kerja karyawan. Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksnakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman. Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih jauh lagi lingkungan-lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rencangan sistem kerja yang efisien. Beberapa ahli mendifinisikan lingkungan kerja antara lain sebagai berikut: 1. Nitisemito (2000), mendefinisikan lingkungan kerja sebagai berikut: “Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugastugas yang diembankan”.

11

2. Sedarmayati (2001), mendefinisikan lingkungan kerja sebagai berikut: “Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok”. Dari beberapa pendapat di atas, disimpulkan bahwa lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan pada saat bekerja, baik yang berbentuk fisik ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaanya saat bekerja. Sedarmayanti (2001), menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 yaitu: a. Lingkungan kerja Fisik Menurut Sedarmayanti (2001), “Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yakni: (a) lingkungan yang langsung berhubungan dengan karyawan (Seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya) (b) lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya :temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain. b. Lingkungan Kerja Non Fisik Menurut Sadarmayanti (2001), “Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan”. Lingkungan non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan. Sentoso (2001) yang mengutip pernyataan Prof. Myon Woo Lee sang pencetus teori W dalam Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia, bahwa pihak manajemen perusahaan hendaknya membangun suatu iklim

12

dan suasana kerja yang bisa membangkitkan rasa kekeluargaan untuk mencapai tujuan bersama. Pihak manajemen perusahaan juga hendaknya mampu mendorong inisiatif dan kreativitas. Kondisi seperti inilah yang selanjutnya menciptakan antusiasme untuk bersatu dalam organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan. Berikut ini beberapa faktor yang diuraikan Sedarmayanti (2001) yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya adalah: 1. Penerangan/cahaya di tempat kerja 2. Temperatur/suhu udara di tempat kerja 3. Kelembaban di tempat kerja 4. Sirkulasi udara di tempat kerja 5. Kebisingan di tempat kerja 6. Getaran mekanis di tempat kerja 7. Bau tidak sedap ditempat kerja 8. Tata warna di tempat kerja 9. Dekorasi di tempat kerja 10. Musik di tempat kerja 11. Keamanan di tempat kerja 2.1.2 Sistem Imbalan yang Inovatif Sistem imbalan/kompensasi juga berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan mempengaruhi kinerja. Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana membuat

karyawan berbuat

sesuai dengan keinginan

organisasi. Sistem kompensasi ini akan membantu menciptakan kemauan diantara orang-orang yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi dan melakukan tindakan yang diperlukan organisasi. Secara umum berarti bahwa karyawan harus merasa bahwa dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang

mereka perlukan. Dimana

didalamnya termasuk interaksi sosial, status, penghargaan, pertumbuhan dan perkembangan.

13

Menurut Handoko (2003), “Faktor pendorong penting yang menyebabkan manusia bekerja adalah adanya kebutuhan dalam diri manusia yang harus dipenuhi” Dengan kata lain, berangkat dari keinginan untuk memenuhi kebutuhan hidup, manusia bekerja dengan menjual tenaga, pikiran dan juga waktu yang dimilikinya kepada perusahaan dengan harapan mendapatkan kompensasi (imbalan). Masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tapi juga besar pengaruh terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawan. Dengan demikian maka setiap badan usaha harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat, sehingga dapat menopang mencapai tujuan badan usaha secara lebih efektif dan lebih efisien. Seberapa besar kompensasi diberikan harus sedemikian rupa sehingga mampu mengikat para karyawan. Hal ini adalah sangat penting sebab bila komponen yang diberikan kepada para karyawan terlalu kecil bila dibandingkan badan usaha lain, maka hal ini dapat menyebabkan karyawan pindah ke badan usaha yang lain. Dalam perkembangannya sistem kompensasi sendiri mempunyai tiga komponen pokok, yaitu: 1. Upah dasar (based pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan karyawan, dan pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari, minggu, bulan atau per tahun. 2. Upah berdasar kinerja (performance related pay), berkaitan dengan monetary reward dengan basis ukuran atau merupakan upah yang didasarkan pada ukuran kinerja individu, kelompok atau organisasi. 3. Upah tidak langsung dikenal sebagai employee benefit “keuntungan bagi karyawan” terdiri dari barang-barang jasa non cash item atau services yang secara langsung memuaskan sejumlah kebutuhan spesifik karyawan, seperti jaminan keamanan pendapatan (income security) termasuk asuransi jiwa, perlindungan kesehatan termasuk medical & dental plan dan pensiun. Menurut Mondy (2003), bentuk dari kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua), yaitu:

14

1. Financial compensation (kompensasi finansial), Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan dengan sejumlah uang kartal kepada

karyawan

yang

bersangkutan.

Kompensasi

finansial

implementasinya dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu: a. Direct Financial compensation (kompensasi finansial langsung) Kompensasi finansial langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima secara langsung dalam bentuk gaji/upah, tunjangan ekonomi, bonus dan komisi. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti, sedangkan upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja dengan berpedoman pada perjanjian yang disepakati pembayarannya. b. Indirect

Financial

compensation

(kompensasi

finansial

tak

langsung) Kompensasi finansial tidak langsung adalah termasuk semua penghargaan keuangan yang tidak termasuk kompensasi langsung. Wujud dari kompensasi tak langsung meliputi program asuransi tenaga kerja (jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit (berobat), cuti dan lain-lain. 2. Non-financial compensation (kompensasi non finansial), Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu: a. Non financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan) Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang

dan tanggung

jawab,

penghargaan atas kinerja.

Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization). b. Non financial job environment (kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan) Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi kompetensi (competent supervision), kondisi kerja

15

yang mendukung (comfortable working conditions), pembagian kerja (job sharing). Kepentingan perusahaan dengan pemberian kompensasi yaitu memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Sedangkan kepentingan karyawan atas kompensasi yang diterima, yaitu dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya dan menjadi keamanan ekonomi rumah tangganya. Bagi perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian. Kebijakan sumber daya manusia banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi karyawan. Tingkat besar-kecilnya kompensasi sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja karyawan. 2.1.3 Partisipasi dalam Pemecahan Masalah Pandangan dari pemecahan masalah secara partisipatif melibatkan anggota-anggota

organisasi

pada

berbagai

tingkatan.

Manajemen

partisipatif adalah suatu sistem dimana anggota-anggotanya dilibatkan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatan bisnis di bawah arahan dari penyelia. Dalam hal ini pekerja memiliki kesempatan untuk berpartisipasi atau terlibat didalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi secara langsung ataupun tidak langsung terhadap pekerjaan mereka. Kualitas kehidupan kerja tidak dapat didelegasikan secara sepihak oleh manajemen, namun melalui kesepakatan antara atasan dan bawahan yang kemudian oleh Arifin (1999) istilah tersebut dikenal dengan konsep employee involment (keterlibatan pekerja). Secara teoritis manajemen partisipatif diklasifikasi menjadi dua bagian. Pertama, setiap individu dalam suatu organisasi sanggup untuk menyumbangkan perbaikan-perbaikan dalam kerja yang mereka lakukan. Ini berarti bahwa setiap orang dalam tugas-tugas khusus adalah pekerja yang paling tahu bidang garapannya masing-masing. Terlebih jika pekerja dimotivasi untuk dikembangkan lebih banyak untuk mempengaruhi situasi kerja. Para pekerja lebih cenderung untuk lebih komitmen terhadap pencapaian tujuan dan perubahan dimana mereka turut membentuknya.

16

Kedua, bahwa hasil dari kelompok kerja bersama-sama akan lebih besar dari pada jumlah usaha individu secara terpisah. Penetapan jam kerja harus memperhatikan dan memperhitungkan bahwa daya tahan manusia ada batasnya. Misalnya di Indonesia jam kerja rata-rata per hari adalah 8 sampai dengan 9 Jam dengan istirahat. Oleh karena itu, ada ketentuan cuti yang bisa diambil oleh seluruh karyawan. Peraturan yang ditetapkan seharusnya juga dapat mendorong karyawan bekerja dengan leluasa sesuai dengan kreasi dan daya ciptanya. 2.1.4 Restrukturisasi Kerja Perhatian selanjutnya dalam konteks kualitas kehidupan kerja adalah restrukturisasi kerja yang secara alami dilakukan oleh karyawan dan sistem kerja yang melingkupinya. restrukturisasi kerja mencakup pengawasan, penetapan kerja terutama prosedur dalam pengembangan para pekerja dengan keterlibatan pekerja. Dengan demikian akan membuat pekerja menjadi interdependensi sehingga akan terbentur kerjasama yang solid antar tim. Jika kondisi ini sudah menjadi budaya dalam organisasi, maka untuk mencapai tingkat kerja yang diinginkan tidak sulit. Dalam hal ini, kualitas kehidupan kerja mengandung pengertian bahwa kehidupan kerja

seseaorang,

terdapat

kemungkinan

untuk

mengembangkan

keterampilan dan kemampuan yang dimilikinya. Restrukturisasi kerja mencakup perkayaan karyawan, penggunaan kelompok-kelompok kerja (work group), yang otonom atau desain dan sistem-sistem teknis yang lengkap dan penetapan kerja, terutama prosedurnya

dalam

pengembangan

para

karyawan

baru

dengan

keterlibatan yang tinggi. Dalam hal ini, QWL mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan kerja seseorang, terdapat kemungkinan untuk mengembangkan kemampuannya dan tersedia kesempatan menggunakan keterampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki. Mendesain ulang karyawan dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu: 1. Job rotation (rotasi karyawan), yaitu pemindahan seorang karyawan dari satu karyawan ke karyawan lain.

17

2. Job enlargement (perluasan karyawan), yaitu memperbanyak tugas dan karyawanan kepada seorang karyawan dalam jabatannya untuk mengurangi sifat karyawan yang membosankan secara horizontal. 3. Job enrichment (pemerkaya karyawan), yaitu teknik untuk memotivasi karyawan dengan memberikan tanggung jawab dan penambahan kesempatan yang lebih besar agar dapat meningkatkan pengakuan, pertumbuhan, dan pencapaian prestasi secara vertikal. Jika kondisi ini sudah menjadi budaya dalam organisasi, maka untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan tidak terlampau sulit. QWL dalam hal ini mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan kerja seseorang terdapat kemungkinan untuk mengembangkan kemampuannya dan tersedia kesempatan menggunakan keterampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki. 2.2. Pengertian Kinerja Lower dan Porter (1968) dalam Wijaya (1989) menyebutkan bahwa prestasi kerja merupakan perpaduan antara motivasi dan kemampuan dalam menyelesaikan karyawan atau prestasi seseorang tergantung kepada keinginan untuk berprestasi dan kemampuan yang bersangkutan untuk melakukannya. Menurut Karjantoro dalam Schuler (1996), kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Rivai (2004) mengemukakan kinerja adalah “merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”. Witmore dalam Coaching for Perfomance (1997) “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”. Kinerja merupakan

18

suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang dilaksanakan suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional. Mink (1993) mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya: (a) berorientasi pada prestasi, (b) memiliki percaya diri, (c) berpengendalian diri, (d) kompetensi. Di samping itu, dampaknya tidak memotivasi, tetapi justru akan menurunkan prestasi kerja karyawan. Untuk dapat meningkatkan prestasi kerja perlu diperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhinya, yaitu motivasi, kepuasan kerja, tingkat stres, kondisi fisik karyawanan, sistem kompensasi, aspek-aspek ekonomi, aspek-aspek teknis, dan perilaku lainnya. Menurut Wahyudi (1996) mengatakan bahwa penilaian kinerja bermanfaat untuk: 1. Mengukur prestasi kerja. 2. Mengukur keberhasilan pekerjaan dalam mengikuti program pelatihan dan pengembangan. 3. Mengumpulkan data yang akan dipergunakan bagi perbaikan kerja. 4. Pengembangan dalam mutasi personal dan pemberian insentif. Hansen dan Mowen (1995) membedakan pengukuran kinerja secara tradisional dan kontemporer. Pengukuran kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja actual dengan kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik pertanggungjawabannya, sedangkan pengukuran kinerja kontemporer menggunakan aktivitas sebagai pondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. Prinsip-prinsip dalam pengukuran kinerja adalah : a Konsistensi dengan tujuan perusahaan. b Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan. c Dapat mengukur aktivitas yang signifikan. d Mudah diaplikasikan.

19

e Akseptabilitas dari atas ke bawah. Kompetensi adalah apa yang dibawa oleh seseorang ke dalam pekerjaannya dalam bentuk jenis dan tingkatan perilaku yang berbeda. Berikut ini adalah sebuah contoh daftar kompetensi yang dipergunakan oleh Standar

Chartered

(Amstrong,

1997)

dalam

manajemen

kinerja

organisasinya: 1. Pengetahuan kerja dan professional; 2. Kesadaran komersial atau konsumen; 3. Komunikasi; 4. Keahlian interpersonal; 5. Kerjasama tim; 6. Inisiatif atau kemampuan beradaptasi; 7. Keahlian-keahlian analitis atau pengambilan keputusan; 8. Produktifitas; 9. Kualitas; 10. Manajemen atau pengawasan; 11. Kepemimpinan. Pada kenyataannya, manajemen kinerja dapat dianggap sebagai suatu daur yang terus-menerus memperbaharui diri sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 2. Proses yang paling efektif adalah memiliki hubungan yang jelas dengan daur perencanaan bisnis. Suatu faktor yang memiliki pengaruh yang besar terhadap keberhasilan pengintegrasian proses tersebut ke dalam proses manajemen sehari-hari. Berikut ini, ilustrasi Daur Manajemen Kinerja (Amstrong, 1997) pada Gambar 2.

20

RENCANA DAN SASARAN ORGANISASI DEPARTEMENTAL DAN TIM

KESEPAKATAN KINERJA

EVALUASI KINERJA

RENCANA KINERJA

TINDAKAN

MONITOR, UMPAN BALIK SERTA EVALUASI

Gambar 2. Daur Manajemen Kinerja (Amstrong, 1994) 2.2.1 Evaluasi Kerja Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa faktor-faktor manajerial dan sikap yang diukur dalam menilai prestasi kerja karyawan. Berikut Pengaruh Kinerja Individu dan Kelompok Terhadap Kinerja Perusahaan pada Gambar 3. KINERJA INDIVIDUAL

KINERJA KELOMPOK

KINERJA ORGANISASI

Faktor Kinerja : 1. Pengetahuan 2. Keterampilan 3. Motivasi 4. Peran.

Faktor Kinerja : 1. Keeratan tim 2. Kepemimpinan 3. Kekompakan 4. Struktur Tim 5. Peran Tim 6. Norma

Faktor Kinerja : 1. Lingkungan 2. Kepemimpinan 3. Struktur Perusahaan 4. Pilihan Strategi 5. Teknologi 6. Kultur Perusahaan 7. Proses Organisasi

Gambar 3. Pengaruh Kinerja Individu dan Kelompok Terhadap Kinerja Perusahaan Pada Gambar 3, kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor pengetahuan,

keterampilan,

motivasi

dan

peran

individu

yang

bersangkutan. Kinerja individu ini akan mempengaruhi kinerja kelompok

21

dan pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Evaluasi kerja membantu memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan karyawan dengan cara: 1. Memberikan kesempatan kepada manajer untuk mengindikasikan minat dalam pengembangan karyawan. 2. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengindikasikan arah dan tingkat ambisi mereka. 3. Menyediakan dorongan bagi karyawan yang telah mencoba untuk bekerja dengan baik. 4. Mengidentifikasikan

bidang-bidang

dimana

pelatihan

khusus

dibutuhkan atau diinginkan dan tersedia. 5. Menyediakan sarana untuk menyampaikan dan mendokumentasikan ketidakpuasan terhadap kinerja karyawan yang tidak dapat diterima dan upaya-upaya untuk memperbaikinya. Masalah-masalah utama yang timbul dalam pelaksanaan evaluasi kinerja, sebagaimana yang diidentifikasikan oleh Clive Fletchefr (1993), adalah: 1. Mengidentifikasikan kriteria untuk mengevaluasi kinerja. 2. Mengumpulkan informasi yang akurat dan lengkap mengenai kinerja karyawan. 3. Menyelesaikan perselisihan di antara evaluastor dan orang yang dievaluasi. 4. Perilaku defensive dari individu yang dinilai dalam menanggapi kritik. 2.2.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Dari beberapa faktor yang mempengaruhi prestasi kerja di atas, faktor-faktor yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah motivasi kerja, kepuasan kerja, kondisi fisik karyawanan, dan kemampuan kerja. Penilaian prestasi kerja, sebagaimana halnya fungsi-fungsi lain dalam perusahaan, memiliki manfaat dan tujuan. Manfaat atau tujuan dari penilaian prestasi kerja atau yang disebut juga penilaian kinerja menurut Mangkuprawira (2002) adalah:

22

1. Perbaikan Kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 2. Penyesuaian Kompensasi Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit (balas jasa). 3. Kesalahan Rancangan Karyawan Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan karyawanan yang keliru. Lewat penilaian dapat didiagnosis kesalahankesalahan tersebut. 4. Kesempatan Kerja yang Sama Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi. 5. Keputusan Penempatan Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif , misalnya dalam bentuk penghargaan. 6. Kebutuhan Pelatihan Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. Setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri. 7. Perencanaan dan Pengembangan Karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. 8. Defisiensi Proses Penempatan Staf Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM. 9. Ketidakakuratan Informasi Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis karyawanan, rencana SDM, atau hal lain dari system manajemen personal. Hal demikian akan mengarah pada ketidaktepatan

23

dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan konseling. 10. Tantangan-tantangan Eksternal Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan karyawanan, seperti keluarga, financial, kesehatan, atau masalahmasalah lainnya. Jika masalah-masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian,

departemen

SDM

mungkin

mampu

menyediakan

bantuannya. 11. Umpan Balik pada SDM Kinerja yang baik dan buruk di seluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan. 2.2.3 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Menurut Bernardin dan Russel (1993) “A way of measuring the contribution of individuals to their organization“. Penilaian kinerja adalah cara mengukur konstribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja. Sistem penilaian kinerja yang dilakukan oleh atasan atau manajer terhadap bawahannya memiliki unsur-unsur atau kriteria yang mendapat perhatian utama. Menurut Hasibuan (2001), kriteria atau unsur-unsur tersebut meliputi beberapa hal, yaitu: 1

Kesetiaan,

penilai

mengukur

kesetiaan

karyawan

terhadap

pekerjaannya, jabatan dan organisasinya. 2

Prestasi kerja, penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat digunakan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.

24

3

Kreativitas,

penilai

menilai

kemampuan

karyawan

dalam

mengembangkan kreativitasnya dalam penyelesaian tugas. 4

Kepemimpinan,

penilai

menilai

kemampuan

untuk

memimpin,

mempunyai pengaruh yang kuat dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja efektif. 5

Kepribadian, penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan dan penampilan.

6

Kejujuran, penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugastugasnya memenuhi perjanjian bagi dirinya sendiri maupun orang lain.

7

Kerjasama, atasan menilai kesediaan karyawan berpatisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya.

8

Kedisiplinan, penilai menilai kedisiplinan dalam mematuhi aturanaturan yang ada.

9

Tanggung

jawab,

penilai

menilai

kesediaan

karyawan

dalam

mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan serta perilaku kerjanya. 10 Prakarsa, penilai menilai kemampuan berpikir orisinil dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menyelesaikan masalah. 11 Kecakapan, penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan berbagai macam elemen dalam penyusunan kebijaksanaan. 2.2.4 Metode Penilaian Kinerja Manfaat

Penilaian

Kinerja

Kontribusi

hasil-hasil

penilaian

merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah: 1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. 2. Perbaikan kinerja. 3. Kebutuhan latihan dan pengembangan. 4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja. 5. Untuk kepentingan penelitian pegawai.

25

6. Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai. Menurut Rivai (2003), metode atau teknik penilaian kinerja yang dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan, metode-metode tersebut yaitu : 1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu Teknik-teknik penilaian kinerja berorientasi masa lalu meliputi : a. Skala Peringkat (Rating Scale) Metode yang paling tua dan banyak digunakan dalam penilaian prestasi kerja, dimana para ahli diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu. b. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Methode) Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan. c. Metode Catatan Prestasi Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan. d. Skala Peringkat Dikaitkan Dengan Tingkah Laku (Behaviorally Anchored Rating Scale=BARS) Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk dalam kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. e. Pendekatan

Evaluasi

Komparatif

(Comparative

Evaluation

Approach) Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. f. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode) Metode ini meletakkan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian SDM.

26

g. Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Performance Test and Observation) Jenis-jenis pekerjaan tertentu, penilaian karyawan dapat berupa tes dan observasi. 2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Metode penilaian masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung dengan penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Metode-metode ini yaitu : a. Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya. b. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by Obyektive). Manajemen berdasarkan sasaran yang artinya suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuantujuan pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. c. Assessment Centers. Suatu prosedur untuk mengukur tingkat pengetahuan,

keahlian

dan

kemampuan

seseorang

dengan

menggunakan beberapa instrumen. 2.3. Hasil Penelitian Terdahulu Tresna (2006) melakukan penelitian mengenai analisis pengaruh quality of work life terhadap motivasi berprestasi karyawan (studi kasus Kantor pusat PT. Pos Indonesia). Tresna menggunakan metode regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa; 1) Motivasi berprestasi karyawan PT. Pos Indonesia cenderung baik yang ditunjukkan dengan nilai rataan skor sebesar 4.22 (dalam skala 5) yang berarti bahwa karyawan berada dalam kondisi termotivasi, 2) Kualitas kehidupan kerja karyawan PT. Pos Indonesia cenderung baik, pada urutan pertama adalah partisipasi dalam pemecahan masalah, diikuti oleh sistem imbalan yang inovatis, perbaikan lingkungan kerja, dan terakhir restrukturisasi kerja, 3) Dari hasil analisis regresi linier berganda, diperoleh faktor yang paling berpengaruh terhadap

27

motivasi berprestasi adalah faktor perbaikan lingkungan kerja dengan nilai koefisien korelasi sebesar 2.816. Parameter yang digunakan untuk mengukur motivasi berprestasi berdasarkan tanggung jawab adalah kesediaan untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik, kesediaan untuk menjadi panutan dan kesediaan untuk memperbaiki kesalahan. Thahir (2001) melakukan penelitian mengenai analisis peningkatan motivasi berprestasi karyawan melalui penerapan quality of work life (studi kasus di PT. Indomilk, Jakarta). Hasil penelitiannya dengan menggunakan uji korelasi Rank Spearman adalah faktor-faktor pemberian tanggung jawab, kepercayaan, perhatian, koreksi dan desain pekerjaan memiliki hubungan yang kuat dengan motivasi berprestasi karyawan. Responden merasa QWL penting

untuk

motivasi

berprestasi,

namun

perusahaan

belum

mengimplementasikan QWL dalam suatu program yang formal, sehingga motivasi berprestasi responden belum dicapai secara maksimal. Secara umum, faktor QWL yang dikaji memliki hubungan nyata dengan motivasi berprestasi karyawan Departemen Produksi SCM Sachet dab Bulk PT. Indomilk dengan kekuatan pengaruhnya sebagai berikut : kerjasama dalam tim, desain pekerjaan partisipatif, quality circle, supervisi yang demokratis, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan gain-sharing atau profitsharing. Artinya, bilamana penerapan QWL sesuai faktor-faktor pengukur, maka diduga dapat meningkatkan motivasi berprestasi karyawan. Berdasarkan kajian terdahulu, maka didapatkan fokus penelitian ”Pengaruh Faktor-Faktor Quality Of Work Life Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bank Tabungan Negara (Persero)” adalah mengetahui persepsi karyawan terhadap peningkatan kinerja dan QWL, menganalisa faktor-faktor yang berhubungan dengan peningkatan kinerja karyawan dan menganalisa besarnya QWL terhadap peningkatan kinerja pada sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang saat ini berada dalam persaingan kompetitif sehingga dituntut untuk membenahi sumber daya yang dimilikinya agar dapat bertahan menghadapi persaingan.

III.

3.1

METODOLOGI PENELITIAN

Kerangka Pemikiran Konseptual Persaingan kompetitif yang terjadi saat ini menuntut PT. Bank Tabungan Negara (Persero) untuk mampu bertahan. Untuk menghadapi kondisi ini, PT. Bank Tabungan Negara (Persero) memerlukan SDM yang berkualitas. SDM yang berkualitas ini dapat dilihat dari peningkatan kinerja karyawannya. Strategi sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat penting, karena manusia berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai sebuah perusahaan. Salah satu bentuk pengelolaan terhadap sumber daya manusia yang dimiliki dengan berupaya menciptakan suatu lingkungan kerja yang kondusif melalui peningkatan Quality of Work Life. Sumberdaya manusia dalam PT. Bank Tabungan Negara (Persero) memegang peranan penting dalam melaksanakan aktivitas perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. QWL menyangkut persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puas dan memperoleh kesempatan pertumbuhan. Penilaian prestasi kerja merupakan sarana untuk memberikan umpan balik bagi pihak manajemen dan karyawan atas upaya peningkatan kinerja karyawan. Penilaian prestasi kerja memberikan mekanisme penting bagi pihak manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan, standar-standar kinerja dan untuk memotivasi kinerja karyawan di masa yang akan datang. Kerangka pemikiran konseptual pada penelitian ini dimulai dengan mengetahui visi dan misi Bank BTN. Hal ini dilakukan untuk mengetahui apa saja yang menjadi tujuan jangka pendek dan jangka panjang Bank BTN. Selanjutnya mengetahui strategi manajemen sumber daya manusia untuk menerima karyawan sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan oleh Bank BTN. Setelah itu, dilakukan perencanaan pengembangan sumber daya manusia untuk meningkatkan persepsi karyawan tentang QWL dan lingkungan kerja yang mendukung dapat menghasilkan peningkatan kinerja

29

karyawan. Penilaian responden mengenai QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan akan diolah dengan menggunakan alat analisis Korelasi Rank Spearman. Untuk lebih jelasnya alur kerangka pemikiran konseptual dapat dilihat pada Gambar 4. Persaingan di dunia Perbankan

PT. Bank Tabungan Negara Persero (BTN)

Visi, Misi, Tujuan dan Strategi BTN

Manajemen Sumber Daya Manusia

Perencanaan Pengembangan SDM

Peningkatan Quality of Work Life

Manajemen Kinerja

Peningkatan Kinerja Karyawan Gambar 4. Diagram Alur Kerangka Pemikiran Konseptual

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan fungsi organisasi yang berhubungan dengan isu-isu yang berkaitan dengan orang-orang seperti kompensasi, perekrutan, manajemen kinerja, pengembangan organisasi, keselamatan,

kesehatan,

manfaat,

motivasi

karyawan,

komunikasi,

administrasi, dan pelatihan. Bank BTN memberikan pelayanan unggul dalam pembiayaan perumahan dan industri terkait, pembiayaan konsumen dan usaha kecil dan menengah, peningkatan keunggulan kompetitif melalui

30

pengembangan produk yang inovatif, dan layanan jaringan strategis berbasis teknologi terkini, mempersiapkan dan mengembangkan kualitas human capital, profesional dan memiliki integritas yang tinggi, Melaksanakan manajemen perbankan sesuai dengan prinsip kehati-hatian dan tata kelola perusahaan yang baik untuk meningkatkan nilai pemegang saham, mengabaikan kepentingan masyarakat dan lingkungan. Bank BTN merupakan Bank Indonesia terkemuka milik negara membuka peluang bagi anda yang memiliki gairah untuk unggul, ramah, jujur, ulet, teliti dan inovatif, menarik dan mampu berkomunikasi dengan baik. 3.2

Kerangka Pemikiran Operasional Suatu kultur kerja memiliki keterlibatan organisasi diantaranya yaitu; pendelegasian tanggung jawab, kerja tim, pengembangan SDM, integrasi SDM dan teknologi serta rasa kebersamaan. Fokus dari penelitian ini adalah pengembangan SDM. Salah satu bentuk pengembangan SDM yang harus diperhatikan adalah perbaikan kondisi kualitas kehidupan kerja (Quality of Work Life) karyawan yang dapat memberikan suatu ruang yang kondusif sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan. Menurut Simamora (1997), penilaian kinerja (perfomance appraisal) adalah proses dengan organisasi mengevaluasi pelaksanaan kinerja individu yang hasilnya dapat mempengaruhi kebijakan-kebijakan dan sekaligus memberikan umpan balik kepada karyawan. Kinerja karyawan merupakan salah satu indikator penting dalam mengukur keberhasilan suatu perusahaan. Penelitian dilakukan dengan analisis deskriptif, uji validitas dan uji realibilitas dari persepsi karyawan terhadap Quality of Work Life. Dari hasil analisis tersebut, kemudian diteliti hubungan faktor-faktor Quality of Work Life dalam meningkatkan kinerja karyawan dengan menggunakan analisis Korelasi Rank Spearman dengan bantuan software Microsoft Excel dan SPSS 18.0 for Windows. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat Diagram Alur Kerangka Pemikiran Operasional pada Gambar 5.

31

Visi dan Misi PT. Bank Tabungan Negara (Persero)

Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Persepsi Karyawan

Quality of Work Life

Analisis Deskriptif

Restrukturisasi Kerja

Korelasi Rank Spearman

Perbaikan Lingkungan Kerja

Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah

Sistem Imbalan yang Inovatif

Kinerja Karyawan : 1. Kerjasama 2. Tanggung Jawab 3. Inisiatif 4. Kedisiplinan 5. Kecepatan Kerja 6. Ketelitian

Peningkatan Kinerja Gambar 5. Diagram Alur Kerangka Pemikiran Operasional

32

Berdasarkan kerangka pemikiran operasional yang digambarkan di atas, maka variabel dependen dalam penelitian ini adalah peningkatan kinerja, sedangkan variabel independennya berupa restrukturisasi kerja, perbaikan lingkungan kerja, partisipasi dalam pemecahan masalah dan sistem imbalan yang inovatif. Hipotesis yang di dapat dirumuskan adalah sebagai berikut : 1. Ada hubungan signifikan antara faktor restrukturisasi kerja terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero). 2. Ada hubungan signifikan antara faktor perbaikan lingkungan kerja terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero). 3. Ada hubungan signifikan antara faktor partisipasi dalam pemecahan masalah terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero). 4. Ada hubungan signifikan antara faktor sistem imbalan yang inovatif terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero). 5. Ada hubungan yang signifikan antara faktor sistem imbalan yang inovatif, artisipasi dalam pemecahan masalah, perbaikan lingkungan kerja, dan restrukturisasi kerja secara

bersama-sama terhadap

peningkatan kinerja karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero). QWL juga terkait dengan pengelolaan tugas karyawan. Apabila karyawan

dapat

melaksanakan

tugasnya

dengan

nyaman

berarti

produktivitas meningkat. Hal ini dapat tercipta apabila manajemen dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif serta perhatian yang cukup terhadap tingkat kesejahteraan karyawan. Kualitas kehidupan kerja karyawan yang tinggi adalah yang menawarkan kepada karyawan hal-hal sebagai berikut: 1.

Gaji yang cukup dan adil untuk suatu pekerjaan.

2.

Kondisi kerja yang aman dan sehat.

3.

Kesempatan untuk belajar dan menggunakan keterampilan atau keahlian yang baru.

33

3.3

4.

Bisa bertumbuh dan berkembang dalam karir.

5.

Intergrasi sosial dalam organisasi.

6.

Perlindungan terhadap hak-hak pribadi.

7.

Adanya keseimbangan kerja dan tuntutan-tuntutan di luar pekerjaan.

8.

Kebanggaan atas kerja itu sendiri dan organisasi.

Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus di PT. Bank Tabungan Negara Persero Kantor Cabang Bogor, Jl Pengadilan No. 8 Bogor Jawa Barat. Pengumpulan data ini dilaksanakan pada bulan Januari 2010 sampai dengan April Tahun 2010.

3.4

Metode Penelitian

3.4.1 Pengumpulan Sumber Data Kuesioner yang disebarkan berisi pertanyaan yang bersifat tertutup. Setiap poin jawaban responden ditentukan skornya dengan skala likert. Skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang, dan baik-tidak baik (Kinnear dalam Umar 2003). Pertanyaan mengenai persepsi karyawan atas Quality of Work Life yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan. Metode pengumpulan data merupakan suatu cara atau proses sistematis dalam pengumpulan, pencatatan, dan penyajian fakta untuk tujuan tertentu. Tujuan pengumpulan data sangat tergantung pada tujuan dan metodologi riset, khususnya metode analisis data. Menurut Sumarsono (2006), metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Riset Lapangan (Field Research) Field Research (riset lapangan) adalah penelitian yang dilakukan secara langsung pada objek penelitian, dimana untuk memperoleh data tersebut penulis menggunakan beberapa teknik yaitu:

34

a. Teknik Wawancara (Interview) Dengan mengadakan wawancara langsung dengan pihak yang berwenang untuk mendapatkan penjelasan-penjelasan terhadap masalah yang menjadi objek pengamatan atau pembahasan. b. Teknik Pengamatan atau Observasi Dengan mengadakan peninjauan langsung terhadap pelaksanaan kegiatan yang menjadi data pembahasan. 2. Riset Kepustakaan (Library Research) Library Research (riset kepustakaan) adalah suatu metode untuk memberikan kesimpulan mengenai data yang bersifat teoritis yaitu dengan jalan membaca buku, majalah, koran dan catatan-catatan serta sumber-sumber lain yang berkaitan dengan maksud penelitian. Data yang didapatkan dari hasil penelitian dikelompokkan agar tidak terjadi kesalahan. Menurut Umar (2003), data-data yang akan dikumpulkan untuk penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. 1. Data Primer Data ini diperoleh melalui wawancara langsung dengan pihak PT. Bank Tabungan Negara Persero Cabang Bogor serta observasi langsung dengan menyebar kuesioner kepada sejumlah tertentu responden yaitu karyawan. 2. Data Sekunder Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari studi pustaka, buku-buku, internet, artikel serta data PT. Bank Tabungan Negara Persero Cabang Bogor. 3.4.2 Pengambilan Sampel Stratified Random Sampling (SRS) Sifat homogenitas populasi terkadang tidak bisa dijamin sepenuhnya di lapangan. Semakin tinggi tingkat keragaman (heterogenitas) populasi maka ukuran sampel yang harus diambil dengan SRS akan semakin besar untuk tingkat ketelitian tertentu. Masalah ini biasa diatasi dengan membuat sub-sub populasi yang bersifat homogen dan terhadap subpopulasi itulah proses pengambilan

35

sampel secara SRS dilakukan. Proses pengambilan sampel setelah populasi keseluruhan yang relatif heterogen dipilah-pilah ke dalam sub populasi itulah yang dilakukan oleh Teknik SRS. Jadi, langkah utama yang membedakan teknik ini dengan teknik SRS adalah proses pembentukan sub populasi, disebut strata. Sedangkan proses pemilihan dari setiap strata tersebut bisa dilakukan sama seperti proses pemilihan satuan sampling dengan teknik SRS. Langkah kerja selengkapnya adalah sebagai berikut: 1. Tentukan populasi sasaran dan tentukan anggota populasi secara keseluruhan. 2. Berdasarkan variabel tertentu (kriteria tertentu), populasi dibagi ke dalam strata-strata. Misal kelompok responden dibagi sesuai jenis kelamin (laki atau perempuan). Jika secara teoritis respon akan berbeda karena perbedaan jenis kelamin, atau populasi perusahaan dibagia menjadi sub populasi perusahaan kecil, menengah, dan besar. 3. Satuan sampling untuk setiap strata di daftar sehingga diperoleh kerangka sampling. Masing-masing strata (N1, N2, dan seterusnya untuk setiap strata ke i) dimana N = N1 + N2 + … + Ni. Jumlah sampel objek penelitian sekaligus populasi yang seharusnya menjadi responden penelitian. Metode Pengambilan contoh karyawan dalam penelitian ini adalah probability sampling. Pada saat menentukan jumlah sampel dalam setiap stratum, peneliti dapat menentukan secara proposional. Metode sampling ini memberikan kemungkinan yang sama bagi setiap unsur dalam populasi untuk dipilih sebagai sampel. Teknik ini adalah sampel yang terpilih bisa mewakili semua populasi. Menurut Gay dan Umar (2003) yang menyatakan bahwa ukuran minimum sampel yang dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan adalah sebagai berikut : 1. Metode deskriptif, minimal 10 persen populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 25 persen populasi. 2. Metode deskriptif-korelasional, minimal 30 subyek. 3. Metode ex post facto, minimal 15 subyek per kelompok. 4. Metode eksperimental, minimal 15 subyek per kelompok.

36

Tabel 1. Jumlah Karyawan PT. Bank Tabungan Negara Tahun 2009 NO. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DIVISI Pejabat Teller Service Loan Service Customer Service + Selling Operational Unit Loan Administration General Branch Administration Transaction Processing Bookkeeping & Controll Supporting Unit Total Karyawan

JUMLAH POPULASI 3 11 11 10 23 25 15 10 14 23 145

JUMLAH SAMPEL 1 3 3 3 6 6 4 3 4 6 40

Sumber : Divisi GBA-HRD PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Pada Tabel 1, diperoleh jumlah sampel yang akan diambil dalam penelitian ini adalah 25 persen dari jumlah populasi dari masing-masing kelompok populasi. Hal ini sesuai dengan pendapat Gay dalam Umar (2003) bahwa untuk populasi relatif kecil minimal 25 persen populasi. 3.5

Metode Pengolahan Data Data yang masuk dianalisis dan diuji dengan korelasi rank spearman. Sebelum diuji dengan korelasi rank spearman, terlebih dulu diuji dengan menggunakan uji validitas dan reliabilitas, untuk mengukur dan menguji kuesioner yang diberikan kepada responden, apakah cukup valid dan reliabel. Valid adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur, sedangkan reliabel adalah keajekan (konsistensi) alat pengumpul data penelitian. Penelitian ini menggunakan skala likert (1 sampai 5). Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok tentang kejadian atau gejala sosial.

3.5.1 Skala Likert Skala likert merupakan skala yang dapat memperlihatkan tanggapan konsumen terhadap karakteristik suatu produk (sangat setuju, setuju,tidak setuju, sangat tidak setuju). Menurut Sitinjak (2004), hasil yang diperoleh dengan skala likert berupa skala pengukuran ordinal, oleh karena itu

37

terhadap hasilnya dapat dibuat rangking tanpa dapat diketahui berapa besarnya selisih antara satu tanggapan dengan tanggapan lain. Tahapan penggunaan skala likert adalah sebagai berikut : 1. Peneliti mengumpulkan karakteristik produk yang relevan dengan permasalahan yang diteliti. 2. Terhadap karakteristik tersebut diminta tanggapan dari sekelompok responden yang cukup representatif dari populasi yang ingin diteliti. Pada umumnya karakteristik alternatif pilihan berjumlah ganjil. Teknik penuangan pertanyaan diupayakan sedemikian rupa agar tidak mengarahkan responden kepada pengertian atau pemikiran tertentu. 3. Tanggapan tersebut dikumpulkan dan jawabannya di konversikan ke skala nilai yang terkait dengan bobot tanggapan. Tanggapan yang memberikan indikasi setuju diberi skor tertinggi, sedangkan tanggapan yang memberikan indikasi sangat tidak setuju diberi skor paling rendah. 3.5.2 Analisis Deskriptif Fungsi analisis deskriptif adalah untuk memberikan gambaran umum tentang data yang telah diperoleh. Gambaran umum ini bisa menjadi acuan untuk melihat karakteristik data yang kita peroleh. Analisis deskriptif sering diabaikan penggunaannya dalam penelitian-penelitian sosial, karena memang dalam beberapa fungsi analisis lainnya otomatis tercantum analisis deskriptif. Rumus besarnya rentang skala rata-rata yang akan diperoleh (Simamora, 2002) sebagai berikut: (m – n) RS =

............................................................(1) b

dimana: RS = Rentang Skala m = Angka tertinggi dalam pengukuran n = Angka terendah dalam pengukuran b = Banyaknya kelas

38

Menurut Simamora (2002) menyatakan bahwa skor rataan terbagi dalam beberapa kriteria, yaitu: 1,00–1,80 artinya Sangat Tidak Setuju, 1,81–2,60 artinya Tidak Setuju, 2,61–3,40 artinya Ragu-ragu atau Kurang Setuju, 3,41–4,20 artinya Setuju), 4,21–5,00 artinya Sangat Setuju. Berdasarkan skor rataan tersebut, maka posisi keputusan memiliki rentang skala yang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Rentang Skala pada Kriteria Jawaban NO.

KRITERIA JAWABAN

BOBOT NILAI

1

Sangat Tidak Setuju

1,00 – 1,80

2

Tidak Setuju

1,81 – 2,60

3

Netral atau Cukup Setuju

2,61 – 3,40

4

Setuju

3,41 – 4,20

5

Sangat Setuju

4,21 – 5,00

3.5.3 Uji Validitas Validitas adalah ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau keabsahan suatu instrumen penelitian. Instrumen dianggap valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan dan mampu memperoleh data yang tepat dari variabel yang diteliti. Uji validasi digunakan untuk menentukan suatu besaran yang menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu variabel dengan variabel lain. Untuk mengukur korelasi antar pertanyaan dengan skor total digunakan rumus korelasi product moment (Umar, 2001) yaitu : r=

n(∑ XY ) − (∑ X ∑ Y )

[n ∑ X

2

][

− (∑ X ) n ∑ Y 2 − (∑ Y ) 2

dengan : x = skor pernyataan y = skor total pernyataan n = banyaknya butir pertanyaan r = indeks validitas

2

]

..............................(2)

39

Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat signifikansi (α ) 0,05 maka pernyataan pada kuesioner mempunyai validitas konstruk atau terdapat konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan layak digunakan. 3.5.3 Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah tingkat keandalan kuesioner. Kuesioner yang reliabel adalah kuesioner yang apabila dicobakan secara berulang kepada kelompok yang sama akan menghasilkan data yang sama. Menurut Singarimbun dan Efendi (1995), uji reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukurannya dapat dipercaya atau diandalkan. Hasil uji reliabilitas merupakan suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Dalam penelitian ini untuk mengukur reliabilitas digunakan metode Alpha Cronbach. Koefisien Alpha Cronbach merupakan koefisien yang paling umum untuk mengevaluasi internal consistency. Koefisien reliabilitas yang dianggap baik adalah nilai yang lebih besar dari 0,7, hal tersebut menunjukkan bahwa alat ukur yang digunakan handal (reliable). Menurut Supranto (2001) pengukuran reliabilitas kuesioner dapat menggunakan teknik Cronbach Alpha dengan bantuan Microsoft SPSS versi 13.00 for windows. Rumus dari teknik Cronbach ditulis sebagai berikut : 2  k  ∑ σ b r11 =   1− σt2  k − 1 

  ......................................................(3)  

dengan : r11 = realibilitas instrumen k = banyak butir pertanyaan

σ t 2 = varians total

∑σ

2 b

= jumlah varians butir

Menurut Santoso (2006) setelah didapat korelasi hitung, lalu bandingkan dengan korelasi pada tabel r product moment dengan taraf signifikansi 5 persen. Jika r yang dihitung positif dan lebih besar dari r tabel maka kuesioner tersebut reliabel, dan sebaliknya jika r yang dihitung

40

lebih kecil dari r pada tabel, maka kuesioner tersebut tidak reliabel. Banyak pendapat yang menyatakan bahwa angka α cronbach minimal adalah 0,7 untuk menyatakan bahwa pertanyaan dapat dikatakan reliabel (Santoso, 2006). 3.6

Metode Korelasi Rank Spearman Adapun metode statistik yang digunakan adalah dengan menggunakan koefisien korelasi Rank Spearman, dengan rumus sebagai berikut : 6 Σ di² rs = 1 –

........................................................(4) n (n² - 1)

dimana: rs = Koefisien korelasi Rank Spearman di = Selisih antara peringkat bagi X dan Y n = Banyaknya sampel keterangan: rs = 1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna + (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan +) rs = -1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna - (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan -) rs = 0 hubungan variabel X dan variabel Y lemah sekali atau tidak ada hubungan sama sekali Besarnya nilai rs terletak antara -1 ≤ rs ≥ 1. Jika nilai rs = +1 berarti variabel x dan variabel y berhubungan sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif), jika nilai rs = -1 berarti variabel x dan y berhubungan sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif), dan jika rs = 0 berarti antara variabel x dan variabel y berhubungan lemah sekali atau tidak ada hubungan. Nilai

koefisien

korelasi

yang

didapat

sebelum

dilaksanakan

pengambilan keputusan, perlu diuji terlebih dahulu. Pengujian koefisien korelasi, akan dibandingkan nilai t hitung dengan nilai t tabel dengan α = 0,05. Hasil perbandingan tersebut digunakan dalam pengujian hipotesis nol

41

untuk memutuskan pendapat tersebut ditolak atau diterima. Untuk itu, maka pengujian ini menggunakan hipotesis : Ho : ρ = 0 tidak ada hubungan Quality of Work Life terhadap peningkatan kinerja karyawan H1 : ρ ≠ 0 ada hubungan Quality of Work Life terhadap peingkatan kinerja karyawan Untuk menguji hubungan hipotesis nol (Ho) kriterianya adalah : Tolak Ho : jika t hitung > t table Tolak H1 : jika t hitung < t tabel Tingkat signifikasi yang dipilih adalah 0,05 (5%) karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikasi yang sudah sering digunakan dalam penelitian sosial. Untuk menentukan kuat lemahnya korelasi maka digunakan batasan J. Champion dalam Arisanti (2001) yaitu : 1. 0,00 – 0,25 : No association or Low association, kondisi ini menunjukkan tidak ada atau sangat lemah hubungan antara variabel bebas dengan variabel tidak bebas. 2. 0,26 – 0,50 : Moderately low association, menunjukkan bahwa hubungan variabel bebas dengan tidak bebas agak lemah. 3. 0,51 – 0,75 : Moderately high association, menunjukkan bahwa hubungan antara variabel bebas dengan variabel tidak bebas agak kuat. 4. 0,76 – 1,00 : High association, menunjukkan hubungan yang terjadi adalah kuat antara variabel bebas dengan variabel tidak bebas. 3.7. Regresi Linier Berganda Analisis regresi linier berganda memberikan kemudahan bagi pengguna untuk memasukkan lebih dari satu variabel prediktor hingga p-variabel predictor dimana banyaknya p kurang dari jumlah observasi (n). Sehingga model regresi dapat ditunjukkan sebagai berikut : Y = β + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 +ε……………………(5)

IV.

4.1

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum Perusahaan

4.1.2 Sejarah Bank BTN Pemerintah Hindia Belanda melalui Koninklijk Besluit No. 27 tanggal 16 Oktober 1897 mendirikan POSTSPAARBANK, yang kemudian terus hidup dan berkembang serta tercatat hingga tahun 1939 telah memiliki 4 cabang yaitu Jakarta, Medan, Surabaya dan Makasar. Pada tahun 1940 kegiatannya terganggu, sebagai akibat penyerbuan Jerman atas Netherland yang mengakibatkan penarikan tabungan besarbesaran dalam jangka waktu yang relatif singkat (rush). Namun demikian keadaan keuangan POSTSPAARBANK pulih kembali pada tahun 1941. Tahun 1942, Hindia Belanda menyerah tanpa syarat kepada pemerintah

Jepang.

Jepang

membekukan

pemerintahan

POSTSPAARBANK dan mendirikan TYOKIN KYOKU sebuah bank yang bertujuan untuk menarik dana masyarakat melalui tabungan. Usaha pemerintah Jepang ini tidak sukses karena dilakukan dengan paksaan. TYOKIN KYOKU hanya mendirikan satu cabang yaitu cabang Yogyakarta. Proklamasi kemerdekaan RI 17 Agustus 1945 telah memberikan inspirasi kepada Bapak Damosoetanto untuk memprakarsai pengambilan TYOKIN KYOKU dari pemerintah Jepang ke pemerintah RI dan terjadilah penggantian nama menjadi KANTOR TABUNGAN POS. Bapak Damosoetanto ditetapkan oleh pemerintah RI menjadi direktur yang pertama. Tugas pertama KANTOR TABUNGAN POS adalah melakukan penukaran uang Jepang dengan Oeang Republik Indonesia (ORI). Tetapi KANTOR TABUNGAN POS tidak berumur panjang, karena agresi Belanda

(Desember 1946) telah menduduki semua kantor, termasuk

kantor cabang dari KANTOR TABUNGAN POS menjadi BANK TABUNGAN RI. Sejak kelahirannya dan sampai berubah nama BANK

43

TABUNGAN POS RI, lembaga ini bernaung di bawah Kementrian Perhubungan. Banyak kejadian bernilai sejarah sejak tahun 1950 tetapi yang substantif bagi sejarah BTN adalah dikeluarkannya UU Darurat No. 9 Th. 1950 yang mengubah nama ”POSTSPAARBANK IN INDONESIA” berdasarkan staatsblat No. 295 Th. 1941 menjadi BANK TABUNGAN POS, tetapi hingga tanggal 9 Februari 1950 ditetapkan sebagai hari dan tanggal

lahir

BANK

TABUNGAN

NEGARA.

Nama

BANK

TABUNGAN POS menurut UU Darurat tersebut dikukuhkan dengan UU No. 36 Th. 1953 tanggal 18 Desember 1953. Perubahan nama dari BANK TABUNGAN POS menjadi BANK TABUNGAN NEGARA didasarkan pada PERPU No. 4 Th. 1963 tanggal 22 Juni 1963 yang kemudian dikuatkan dengan UU No. 2 th. 1964 tanggal 25 Mei 1964. Penegasan status BTN sebagai bank milik negara ditetapkan dengan UU No. 20 th. 1968 tanggal 19 Desember 1968 yang sebelumnya (sejak tahun 1964) BTN menjadi BNI unit V. Jika tugas utama saat pendirian POSTSPAARBANK (1897) sampai dengan BTN (1968) adalah bergerak dalam lingkup penghimpunan dana masyarakat melalui tabungan, maka sejak tahun 1974 BTN ditambah tugasnya yaitu memberikan pelayanan KPR dan untuk pertama kalinya penyaluran KPR terjadi pada tanggal 10 Desember 1976, karena itulah tanggal 10 Desember diperingati sebagai hari KPR bagi BTN. Bentuk hukum BTN mengalami perubahan lagi pada tahun 1992, yaitu dengan dikeluarkannya PP No. 24 tahun 1992 tanggal 29 April 1992 yang merupakan pelaksanaan dari UU No. 7 tahun 1992 BTN berubah manjadi Perusahaan Perseroan. Sejak itu nama BTN menjadi PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO). Sejarah Bank BTN dapat dilihat di Lampiran 2. 4.1.2 Visi dan Misi Bank BTN Visi dari Bank BTN adalah menjadi bank yang terkemuka dalam pembiayaan perumahan. Misinya adalah (1) Memberikan pelayanan unggul dalam pembiayaan perumahan dan industri yang terkait, serta

44

menyediakan produk dan jasa perbankan lainnya, (2) Menyiapkan dan mengembangkan sumber daya manusia (SDM) yang bermutu dan profesional serta memiliki integritas yang tinggi, (3) Meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi berkelanjutan sesuai dengan kebutuhan nasabah, (4) Melaksanakan manajemen perbankan yang sehat sesuai dengan prinsip kehati-hatian dan good corporate governance untuk meningkatkan Shareholder Value, (5) Mempedulikan kepentingan masyarakat dan lingkungannya. Bank BTN melakukan penerapan sistem POLA PRIMA yaitu Pelayanan Prima (Service Excellent), InOvasi (innovation), KeteLAdanan (Role Model), PRofesionalisme (Professionalism), Integritas (Integrity), dan KerjasaMA (Teamwork). Sukses karier harus dikaitkan dengan program pengembangan sebagai usaha memberikan rasa kepuasan bagi para karyawan, dengan memenuhi kebutuhan masing-masing sesuai prestasi kerjanya. Nilai-nilai dasar budaya dan 12 perilaku utama adalah: a

PELAYANAN PRIMA; Ramah, sopan dan bersahabat, Peduli, pro aktif dan cepat tanggap.

b

INOVASI; Berinisiatif melakukan penyempurnaan, Berorientasi menciptakan nilai tambah.

c

KETELADANAN; Menjadi contoh dalam berperilaku baik dan benar, Memotivasi penerapan nilai-nilai budaya kerja.

d

PROFESIONALISME; Kompeten dan bertanggungjawab, Bekerja cerdas dan tuntas.

e

INTEGRITAS; Konsisten dan disiplin, Jujur dan berdedikasi.

f

KERJASAMA; Tulus dan terbuka, Saling percaya dan menghargai.

Nilai-nilai Dasar yang dianut oleh jajaran Bank BTN untuk mewujudkan Visi dan melaksanakan Misi Bank BTN adalah sebagai berikut: a

Sebagai orang yang beriman dan bertaqwa, pegawai Bank BTN taat melaksanakan dan mengamalkan ajaran agamanya masing-masing secara khusuk.

45

b

Pegawai Bank BTN selalu berusaha untuk menimba ilmu guna meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya demi kemajuan Bank BTN.

c

Pegawai Bank BTN mengutamakan kerjasama dalam melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan Bank BTN dengan kinerja yang terbaik.

d

Pegawai Bank BTN selalu memberikan yang terbaik secara ikhlas bagi Bank BTN dan semua stakeholders, sebagai perwujudan dari pengabdian yang didasari oleh semangat kesediaan berkorban tanpa pamrih pribadi.

e

Pegawai Bank BTN selalu bekerja secara professional yang kompeten dalam bidang tugasnya.

Etika Perorangan Pegawai Bank BTN adalah sebagai berikut : a

Patuh dan taat pada ketentuan perundang-undangan dan peraturan yang berlaku.

b

Melakukan pencatatan yang benar mengenai segala transaksi yang bertalian dengan kegiatan Bank BTN.

c

Menghindarkan diri dari persaingan yang tidak sehat.

d

Tidak menyalahgunakan wewenangnya untuk kegiatan pribadi.

e

Menghindarkan diri dari keterlibatan dalam pengambilan keputusan dalam hal terdapat pertentangan kepentingan.

f

Menjaga kerahasiaan nasabah dan Bank BTN.

g

Memperhitungkan dampak yang merugikan dari setiap kebijakan yang ditetapkan Bank BTN terhadap keadaan ekonomi, social dan lingkungannya.

h

Tidak menerima hadiah atau imbalan yang memperkaya diri pribadi maupun keluarganya. Tidak melakukan perbuatan tercela yang dapat merugikan citra profesinya.

46

4.1.3 Struktur Organisasi PT Bank BTN

Gambar 6. Struktur Organisasi PT Bank Tabungan Negara (Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor, 2009) Struktur organisasi PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor disesuaikan dengan kebutuhan fungsional dalam menghadapi pelaksanaan kegiatan-kegiatannya. Bank BTN Cabang Bogor dipimpin oleh seorang Branch Manager yang membawahi empat kepala bagian yaitu kepala bagian Accounting and Control, Operation, Retail Service and Collection and Work Out. Di mana setiap kepala bagian bertanggung

47

jawab atas pelaksanaan otorisasi dan berjalannya fungsi dari masingmasing bagian yang dibawahi. Adapun pembagian tanggung jawab karyawan dari masing-masing Divisi Pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) dapat di lihat pada Lampiran 3. 4.1.4 Kesejahteraan Karyawan Karyawan akan tetap sejahtera jika memperoleh upah yang layak, memiliki rumah, mampu mengakses fasilitas kesehatan, dan memiliki kesempatan untuk meningkatkan pendidikan dirinya dan keluarganya. Untuk

mengurangi

pengeluaran,

kompleks

perumahan

karyawan

seyogianya dilengkapi klinik kesehatan dengan subsidi obat murah dan fasilitas pendidikan dilengkapi dengan sekolah dasar bagi anak karyawan dengan biaya gratis dari pemerintah. Adapun soal upah, pemerintah telah menetapkan suatu sistem pengupahan miriimum dengan melibatkan wakil pemerintah, pengusaha, dan karyawan dalam dewan pengupahan. Sistem ini bertujuan menghasilkan batas bawah upah sehingga karyawan tetap dapat hidup layak. Kehidupan yang layak dapat tercipta jika karyawan mampu menabung. Agar bisa menabung, berbagai biaya yang selama ini terpaksa dikeluarkan karyawan harus diminimalkan. Caranya adalah membangun perumahan karyawan yang dilengkapi fasilitas pendidikan dan kesehatan di sekitar kawasan industri atau perusahaan berada. Menghemat uang Dengan bermukim di sekitar lokasi kerja, karyawan dapat menghemat biaya transportasi sehingga mereka bisa menabung untuk keperluan lain yang berdampak pada peningkatan daya beli. Untuk itu, pemerintah mencanangkan Program Percepatan Pembangunan Perumahan Pekerja untuk Kesejahteraan Pekerja (P5KP) pada tahun 2008. Untuk kesejahteraan karyawan, karyawan Bank BTN mendapatkan penghargaan dari Pemda DKI dan perusahaan swasta lainnya di wilayah ibukota DKI dengan ditetapkan sebagai juara I perusahaan penyedia fasilitas kesejahteraan pegawai terlengkap. Piala dan piagam penghargaan yang ditandatangani langsung oleh Sutiyoso, Gubernur DKI terpilih periode 2002-2007 itu diserahkan oleh Kepala Dinas Tenaga Kerja dan

48

Transmigrasi Pemda DKI kepada Dirut BTN, Kodradi. Bank BTN dianggap telah memenuhi syarat Perda No. 7 tahun 1989 tentang kesejahteraan pegawai. Dalam kesempatan tersebut Kodradi menegaskan bahwa penghargaan yang diterimanya sekaligus menunjukkan bahwa tingkat kesejahteraan pegawai BUMN tidak kalah dengan perusahaan swasta. Selama ini terkesan bahwa pegawai BUMN kesejahteraannya berada di bawah pegawai swasta. Imbal jasa yang baik ini diharapkan dapat memberikan kontribusi positif dari pegawai kepada perusahaan. Berbagai bentuk program kesejahteraan dan fasilitas yang diberikan Bank BTN kepada karyawannya yaitu: a

Gaji Pokok adalah sejumlah uang yang dibayarkan oleh Bank BTN kepada karyawan setiap bulan dan bersifat tetap dan sebagai dasar perhitungan dalam menentukan besaran pokok pension dan kewajiban lainnya kepada pihak ketiga.

b

Tunjangan Posisi adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan setiap bulan dan bersifat tetap sesuai dengan bobot tanggungjawab pada suatu posisi.

c

Insentif Kehadiran adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan setiap bulan dan bersifat tidak tetap sesuai dengan waktu kehadiran karyawan.

d

Tunjangan Hari Raya adalah sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan untuk membantu biaya yang berkaitan pelaksanaan peringatan hari raya agama.

e

Bonus adalah penghargaan dalam bentuk sejumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan sesuai dengan persyaratan tertentu sebagai bentuk apresiasi perusahaan atas prestasi kerja atau kontribusi kinerja unit yang bersangkutan terhadap kinerja perusahaan pada periode tertentu dalam satu tahun.

f

Sarana Kerohanian; menyediakan fasilitas ibadah yang memadai dalam lingkungan perusahaan dan memberikan dana untuk kegiatankegiatan keagamaan yang diadakan oleh karyawan di lingkungan perusahaan atas persetujuan perusahaan.

49

g

Sarana Kendaraan; menyediakan fasilitas kendaraan seperti mobil dan motor untuk kepentingan penugasan karyawan di lapangan seperti wawancara nasabah untuk pengajuan KPR, survei data lapangan dan lainnya.

h

Sarana MCK; menyediakan fasilitas mandi cuci kakus (MCK) di lingkungan perusahaan yang lengkap dan dipantau kebersihannya oleh petugas kebersihan (office boy).

i

Sarana Tempat Parkir; menyediakan fasilitas tempat parkir mobil dan motor bagi karyawan dan konsumen di lingkungan perusahaan.

j

Koperasi; menyediakan fasilitas koperasi berupa makanan, minumam, fotocopyan dan perlengkapan lainnya yang menunjang kelengkapan pribadi masing-masing karyawan.

4.1.5 Pedoman Penilaian Kinerja Karyawan Kisaran nilai 0-19 berarti nilai kinerja sangat buruk, nilai 20-39 berarti nilai kinerja buruk, nilai 40-59 berarti nilai kinerja sedang, nilai 6079 berarti nilai kinerja baik dan nilai 80-100 berarti nilai kinerja sangat baik. Penilaian kinerja karyawan Bank BTN dapat di lihat Tabel 3. Table 3. Komponen Penilaian Kinerja No.

Komponen

1.

Inisiatif atau pemikiran strategis

2.

Tanggung jawab

3.

Ketelitian

4.

Kecepatan kerja atau Pemikiran analis

5.

Kerjasama

6.

Kedisiplinan

Kisaran Nilai (0-100)

Sumber : Divisi GBA-HRD PT Bank Tabungan Negara (Persero)

50

Dalam penilaian kinerja karyawan Bank BTN pada Tabel 3 ini di dapat komponen-komponen kualitas kinerja. Komponen-komponen ini yaitu : 1). Inisiatif atau pemikiran strategis, komponen yang menilai seberapa inisiatif karyawan terhadap bidang kerja yang dihadapi serta seberapa strategisnya pemikiran yang digunakan karyawan dalam mengolah kemampuan dirinya untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan ketetapan perusahaan. 2). Tanggung

jawab,

tanggungjawabnya

komponen karyawan

yang

terhadap

menilai

suatu

seberapa

pekerjaan

yang

dihadapinya sehingga pekerjaan tersebut dapat selesai tepat waktu dan hasilnya sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. 3). Ketelitian, komponen yang menilai seberapa teliti karyawan terhadap masalah-masalah yang dihadapi pada saat melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaannya agar dapat meningkatkan integritas diri. 4). Kecepatan kerja atau Pemikiran analis, komponen yang menilai seberapa cepat karyawan menyelesaikan pekerjaan dan masalahmasalah yang dihadapinya dengan menggunakan pemikiran analis. 5). Kerjasama, komponen yang menilai seberapa eratnya jalinan persaudaraan dan kerjasama antara karyawan dengan karyawan serta karyawan dengan atasan. 6). Kedisiplinan, komponen yang menilai seberapa disiplin karyawan dalam jam kerja dan pekerjaannya untuk memacu dorongan berprestasi karyawan. 4.2

Karakteristik Responden Identitas responden yang didapatkan berdasarkan hasil kuesioner yang disebarkan meliputi umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, masa kerja dan jabatan. Dalam penelitian ini, karakteristik responden di analisa secara deskriptif. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 4.

51

Tabel 4. Karakteristik Responden Karakteristik Laki - laki Jenis Kelamin Perempuan < 20 Tahun 20-30 Tahun 31-40 Tahun Usia

Jumlah (Orang) 28 12 2 18 18

Persentase (Persen) 70% 30% 5% 45% 45%

2 0 12 19 9 0 0 18 14 5 3 0 0

5%

41-50 Tahun

Tingkat Pendidikan

Masa Kerja

> 50 Tahun SLTA D3 S1 S2 S3 < 5 Tahun 5 - 10 Tahun 10 - 15 Tahun 15 - 20 Tahun 20 - 25 Tahun > 25 Tahun

30% 47.5% 22.5% 45% 35% 12.5% 7.5% -

4.2.1 Jenis Kelamin Menurut Tabel 4 bahwa karakteristik responden karyawan di PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor didominasi oleh jenis kelamin pria sebanyak 28 orang atau sekitar 70 persen dan perempuan sebanyak 12 orang atau sekitar 30 persen. Hal ini terjadi dikarenakan jumlah karyawan laki-laki di Bank BTN lebih banyak daripada perempuan. Perbedaan ini tidak mempengaruhi kinerja karyawan di Bank BTN Cabang Bogor, karena kinerja tidak diukur oleh jenis kelamin melainkan inisiatif, tanggung jawab, ketelitian, kecepatan kerja, kerjasama dan kedisiplinan karyawan dalam bekerja. 4.2.2 Usia Usia karyawan mempengaruhi kondisi fisik, mental, kemampuan kerja dan tanggung jawab terhadap suatu pekerjaan. Karyawan yang umurnya relatif muda pada umumnya mempunyai kekuatan fisik, mental, dinamis dan kreatif lebih besar dibandingkan dengan relatif tua. Namun

52

disisi lain karyawan yang berusia muda cenderung cepat merasa bosan karena terspesialisasinya pekerjaan dan sering merasa kurang puas terhadap sistem penggajian yang berlaku di perusahaan. Sebagian besar karyawan Bank BTN yang berusia antara 20-30 Tahun dan 31-40 Tahun masing-masing sebanyak 18 orang atau sekitar 45 persen sedangkan usia <20 Tahun dan 41-50 Tahun sebanyak 2 orang atau sekitar 5 persen. 4.2.3 Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan karyawan berpengaruh dalam menentukan gaji, deskripsi kerja, dan jabatan karyawan. Semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan maka partisipasi karyawan terhadap pengambilan keputusan karyawan akan semakin baik. Berdasarkan tingkat pendidikan terakhir, karakteristik responden dibagi menjadi lima kelompok yaitu, SLTA, D3, Sarjana S1, Sarjana S2, dan Sarjana S3. Sebagian besar responden memiliki pendidikan D3 atau Diploma sebanyak 19 orang atau sekitar 47,5 persen sedangkan pendidikan SLTA sebanyak 12 orang atau sekitar 30 persen dan pendidikan Sarjana S1 sebanyak 9 orang atau sekitar 22,5 persen. SLTA dan D3 atau Diploma merupakan syarat awal penetapan rekrut karyawan. 4.2.4 Masa Kerja Masa kerja karyawan berkaitan dengan pengalaman kerja yang dimiliki karyawan, tingkat kejenuhan dan loyalitas karyawan pada perusahaan. Lama kerja karyawan Bank BTN adalah mulai dari karyawan bekerja sampai penelitian ini dilaksanakan. Masa kerja karyawan berpusat pada kurang dari 5 Tahun sebanyak 18 orang atau sekitar 45 persen sedangkan sebanyak 14 orang atau sekitar 35 persen memiliki masa kerja 5-10 Tahun, sebanyak 5 orang atau sekitar 12,5 persen memiliki masa kerja 10-15 Tahun dan sebanyak 3 orang atau sekitar 7,5 persen memiliki masa kerja 15-20 Tahun.

53

4.3 Uji Validitas dan Realibilitas Kuesioner 4.3.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang telah disusun dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur secara tepat. Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan juga berhubungan dengan objek yang akan diteliti. Kuesioner disebarkan sebanyak 30 responden pada seluruh kantor cabang pembantu wilayah Bogor dan sekitarnya dan isi kuesioner terdiri dari dua bagian, bagian pertama merupakan pernyataan yang berkaitan dengan identitas responden dan bagian kedua merupakan pernyataan berkaitan dengan aspek-aspek yang diamati yang terdiri dari pernyataan tentang QWL dan pernyataan tentang kinerja. Pengujian validitas dengan bantuan Software SPSS 16 for windows diketahui bahwa pada pernyataan yang berkaitan dengan quality of work life terdapat satu pertanyaan yang tidak valid yaitu pernyataan bagian II6. Pada pertanyaan yang berkaitan dengan Kinerja terdapat satu pernyataan yang tidak valid yaitu pernyataan bagian V4. Artinya pernyataan tersebut tidak memenuhi syarat nilai P valuenya lebih besar dari alpha 0.05 untuk diolah lebih lanjut dan akan dihilangkan pertanyaan tersebut. Hasil pengolahan uji validitas dapat dilihat pada Lampiran 4 dan 6. 4.3.2 Hasil Uji Realibilitas Kuesioner Realibilitas menggambarkan kemantapan alat ukur yang digunakan untuk mengolah kuesioner ini. Suatu alat ukur dikatakan memiliki realibilitas yang baik apabila alat ukur tersebut selalu memberikan hasil yang sama meskipun digunakan berulang-ulang baik oleh peneliti yang sama maupun peneliti yang berbeda. Pengujian realibilitas mengetahui sejauh mana konsistensi hasil pengukuran yang dilakukan penguji terhadap kuesionernya.

54

Berdasarkan hasil uji realibilitas didapatkan nilai koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,955 atau nilai 95,5% dan 0,966 atau 96,6%. Disimpulkan bahwa kuesioner yang telah disusun ini cukup realiabel dan dapat dipercaya atau data dalam kuesioner ini layak digunakan. Hasil pengolahan uji realibilitas dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 7. 4.4

Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Quality of Work Life (QWL) Dalam penelitian ini, QWL yang dianalisis secara deskriptif yang terdiri dari empat indikator, yaitu: restrukturisasi kerja, sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, dan perbaikan lingkungan kerja. Pada perhitungan Korelasi Rank Spearman antara QWL dengan Kinerja bahwa nilai pvalue (0,0000) lebih kecil dari nilai alpha 0.05 maka tolak H0 artinya korelasi rank spearman antara QWL dengan kinerja nyata berhubungan yaitu sebesar 0,834. Dapat dilihat pada Lampiran 8. Berikut ini penjelasan persepsi karyawan terhadap QWL.

4.4.1 Restrukturisasi Kerja Dalam

penelitian

ini,

restrukturisasi

kerja

menggambarkan

bagaimana karyawan mendapat kesempatan untuk mengembangkan kemampuan dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menggunakan beragam keterampilan dan pengetahuan baru yang dimilikinya. Hal ini mencakup; proses komunikasi yang terbuka, kesempatan untuk berkembang, program pengunduran diri dan penerapan kebijaksanaan dalam pekerjaan sehari-hari. Persepsi karyawan terhadap restrukturisasi kerja dapat dilihat pada Tabel 5.

55

Tabel 5. Persepsi Karyawan terhadap Restrukturisasi Kerja No.

Deskripsi Pernyataan

1

Pekerjaan membuat pengetahuan dan keterampilan karyawan bertambah. Karyawan bebas menggunakan dan mengembangkan pikiran atau cara sendiri. Atasan berusaha menciptakan keragaman tugas yang luas untuk mengurangi kemonotonan. Atasan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki. Atasan memberikan kejelasan dalam pemberian tugas kepada karyawan. Total Restrukturisasi Kerja

2

3

4

5

Nilai Rataan

Keterangan

4,05

Setuju

3,72

Setuju

3,68

Setuju

3,88

Setuju

3,75

Setuju

3,82

Setuju

Berdasarkan Tabel 5, diperoleh restrukturisasi kerja dengan total nilai sebesar 4 yang artinya karyawan setuju dengan persepsi ini. Hasil persepsi karyawan terhadap restrukturisasi kerja yang menyatakan setuju yaitu;

atasan

memberikan

kesempatan

kepada

karyawan

untuk

menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki karyawan untuk melaksanakan tanggung jawab pekerjaan masing-masing karyawan dengan nilai rataan sebesar 3.88, atasan memberikan kejelasan dalam memberikan tugas kepada karyawan dengan nilai rataan sebesar 3.75, dalam bekerja, karyawan bebas menggunakan atau mengembangkan pikiran dan cara sendiri dengan nilai rataan sebesar 3.72 dan atasan berusaha menciptakan keragaman tugas yang luas bagi karyawan untuk mengurangi kemonotonan dengan nilai rataan sebesar 3.68. Persepsi karyawan terhadap restrukturisasi kerja dapat disimpulkan bahwa pekerjaan yang diberikan sesuai dengan deskripsi kerja sehingga hal ini membuat pengetahuan dan keterampilan karyawan bertambah, hal ini dilihat dari nilai rataan sebesar 4.05 menyatakan setuju. Ditambah pernyataan karyawan setuju yaitu; atasan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki karyawan untuk melaksanakan tanggung jawab pekerjaan masing-

56

masing karyawan dengan nilai rataan sebesar 3,88. Kedua hal ini saling berkaitan dimana job description yang sudah ditetapkan membuat pengetahuan dan keterampilan karyawan sehingga dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki karyawan. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pihak perusahaan, keadaan di lapangan menunjukkan bahwa adanya promosi jabatan ke kantor cabang pembantu atau ke kantor cabang lainnya, rotasi kerja, pelatihan kerja (on the job training) dan hal-hal lainnya yang dapat menambah

pengetahuan

Restrukturisasi

kerja

ini

dan

keterampilan

mencakup;

karyawan

kesempatan

bertambah. menggunakan

keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki untuk berkembang, dan penerapan kebijaksanaan dalam pekerjaan sehari-hari dan pengembangan cara serta pikiran untuk mengurangi kemonotonan. Kebijakan pendukung operasional melanjutkan proses restrukturisasi meliputi: 1

Kegiatan menerapkan salary based performance.

2

Pelaksanaan grading system yang sejalan dengan kompetensi.

3

Menerapkan aplikasi Human Resource Information System dan pengembangan SDM.

4

Penerapan budaya kerja dan budaya perusahaan.

5

Penerapan reward dan punishment system secara tegas dan konsisten.

4.4.2 Sistem Imbalan Yang Inovatif Dalam penelitian ini, sistem imbalan yang inovatif menggambarkan standar penggajian sesuai dengan standar hidup yang berlaku di pasaran kerja, memenuhi berbagai kebutuhan karyawan, hal ini mencakup; pemberian THR, sistem struktur kompensasi yang diberikan sesuai dengan posisi atau jabatan di perusahaan, adanya penghargaan, program pemeliharaan kesehatan, program rekreasi dan program konseling. Persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif dapat dilihat pada Tabel 6.

57

Tabel 6. Persepsi Karyawan terhadap Sistem Imbalan yang Inovatif No. 1

2

3 4 5 6 7

8

Deskripsi Pernyataan Sistem struktur pemberian kompensasi langsung (gaji) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya. Sistem struktur pemberian kompensasi tidak langsung (tunjangan) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya. Kesempatan kepada karyawan untuk memiliki jenjang karir yang lebih baik. Perusahaan memberikan THR kepada karyawan setiap tahun. Reward yang karyawan terima sesuai dan sebanding dengan hasil kerja. Karyawan puas dengan tunjangan yang peroleh saat ini. Karyawan merasa puas dengan gaji yang peroleh saat ini. Setiap karyawan mendapatkan program pemeliharaan kesehatan secara permanen, program rekreasi dan program konseling. Total Sistem Imbalan yang inovatif

Nilai Rataan

Keterangan

3,88

Setuju

3,85

Setuju

3,83

Setuju

4,15

Setuju

3,45

Setuju

3,60

Setuju

3,35

Cukup Setuju

4,10

Kurang Setuju

3,78

Setuju

Berdasarkan Tabel 7, diperoleh sistem imbalan yang inovatif dengan total nilai sebesar 4 yang artinya karyawan setuju dengan persepsi ini. Hasil persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif lainnya yang menyatakan setuju yaitu; Setiap karyawan mendapatkan program pemeliharaan kesehatan secara permanen, program rekreasi dan program konseling

dengan

nilai

rataan

sebesar

4.10,

perusahaan

telah

menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi tidak langsung (tunjangan) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya dengan nilai rataan sebesar 3.85, perusahaan telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi langsung (gaji) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya

dengan

nilai

rataan

sebesar

3.88,

perusahaan

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memiliki jenjang karir yang lebih baik dengan nilai rataan sebesar 3.82, dan karyawan merasa puas dengan tunjangan yang peroleh saat ini dengan nilai rataan sebesar 3.60. Hasil persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif lainnya dapat yang menyatakan kurang setuju atau netral yaitu; Reward

58

yang karyawan terima sesuai dan sebanding dengan hasil kerja dengan nilai rataan sebesar 3.45, dan karyawan merasa puas dengan gaji yang peroleh saat ini dengan nilai rataan sebesar 3.35. Persepsi karyawan terhadap sistem imbalan yang inovatif dapat disimpulkan bahwa perusahaan memberikan THR kepada karyawan setiap tahun dengan nilai rataan sebesar 4.15 menyatakan setuju. Dengan adanya THR setiap tahun ini ditambah dengan setiap karyawan mendapatkan program pemeliharaan kesehatan secara permanen, program rekreasi dan program konseling membuat karyawan menjadi lebih giat dalam bekerja. Sistem

imbalan yang diselenggarakan oleh perusahaan sudah sesuai dengan standar penggajian yang berlaku di pasaran kerja dan sesuai dengan standar hidup karyawan. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pihak perusahaan, keadaan di lapangan menunjukkan bahwa adanya pemberian gaji, tunjangan hari raya, uang sandang, pangan dan papan, bonus, family gathering, membangun perumahan karyawan yang dilengkapi fasilitas pendidikan dan kesehatan di sekitar perusahaan, fasilitas transportasi yang disediakan perusahaan untuk karyawan sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan karyawan dapat menabung untuk keperluan lain yang berdampak pada peningkatan daya beli dan program kesejahteraan yang lainnya.

Sistem

imbalan

yang

inovatif

ini

mencakup;

program

pemeliharaan kesehatan, program rekreasi dan program konseling, kompensasi langsung dan tidak langsung yang sesuai dengan posisi atau jabatan, Kesempatan untuk memiliki jenjang karir yang lebih baik, reward yang sesuai dan sebanding dengan hasil kerja dan tunjangan dan gaji yang memuaskan. 4.4.3 Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah Dalam penelitian ini, partisipasi dalam pemecahan masalah menggambarkan

bagaimana

keterlibatan

karyawan

dalam

proses

pengambilan keputusan dalam pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan. Persepsi karyawan terhadap partisipasi dalam pemecahan masalah dapat dilihat pada Tabel 7.

59

Tabel 7. Persepsi Karyawan terhadap Partisipasi dalam Pemecahan Masalah No. 1 2 3 4 5

6

Deskripsi Pernyataan Karyawan selalu berpartisipasi dalam memberikan ide untuk pemecahan masalah yang terjadi di divisi atau unit kerja. Tidak ada prasangka negatif antar karyawan di lingkungan kerja. Karyawan bersedia untuk memperbaiki kesalahan. Atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan. Atasan meminta tanggapan karyawan atas keputusan yang diambil. Perusahaan memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengundurkan diri terutama melalui pengaturan pensiun. Total Partisipasi dalam Pemecahan Masalah

Nilai rataan

Keterangan

3,73

Setuju

3,85

Setuju

3,93

Setuju

3,93

Setuju

3,68

Setuju

3,68

Tidak Valid

3,8

Setuju

Berdasarkan Tabel 7, diperoleh partisipasi dalam pemecahan masalah dengan total nilai sebesar 4 yang artinya karyawan setuju dengan persepsi ini. Hasil persepsi karyawan terhadap partisipasi dalam pemecahan masalah lainnya dapat yang menyatakan setuju yaitu; karyawan bersedia untuk memperbaiki kesalahan dengan nilai rataan sebesar 3.93, tidak ada prasangka negatif antar karyawan di lingkungan kerja dengan nilai rataan

sebesar 3.85, atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan dengan nilai rataan sebesar 3.93, dan perusahaan memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengundurkan diri terutama melalui pengaturan pensiun dengan nilai

rataan sebesar 3.68. Persepsi karyawan terhadap partisipasi dalam pemecahan masalah dapat disimpulkan bahwa karyawan bersedia untuk memperbaiki kesalahan dengan nilai rataan sebesar 3.92 dan atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan dengan nilai rataan sebesar

3.92 menyatakan setuju. Atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari keputusan yg dikeluarkan sehingga karyawan bersedia memperbaiki kesalahan yang telah terjadi.

60

Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pihak perusahaan, keadaan di lapangan menunjukkan bahwa setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam pemecahan masalah hanya saja kendala yang dihadapi saat ini yaitu kurang adanya jalur formal atau media yang memfasilitasi sehingga karyawan dapat diakui keberadaannya dalam bekerja. Partisipasi dalam pemecahan masalah mencakup; kesediaan karyawan untuk memperbaiki kesalahan, kelibatan karyawan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatan-kegiatan kerja, partisipasi karyawan dalam memberikan ide untuk pemecahan masalah, penjelasan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan serta tanggapan karyawan terhadap keputusan tersebut, dan perusahaan memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengundurkan diri terutama melalui pengaturan pensiun. 4.4.4. Perbaikan Lingkungan Kerja Dalam penelitian ini, perbaikan lingkungan kerja menggambarkan bahwa adanya kondisi keharmonisan, suasana, kenyamanan dan kondisi kerja yang baik dalam lingkungan kerja serta terpenuhinya segala kebutuhan untuk

menyelesaikan pekerjaannya. Persepsi karyawan

terhadap perbaikan lingkungan kerja dapat dilihat pada Tabel 8. Berdasarkan Tabel 8, diperoleh perbaikan lingkungan kerja dengan nilai rataan sebesar 3.489 yang artinya karyawan setuju dengan persepsi ini. Dalam bekerja, karyawan tidak merasa khawatir terjadi kecelakaan karena alat sarana pengamanannya lengkap dengan nilai rataan sebesar 3.68, karyawan merasa telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman dengan nilai rataan sebesar 3.650, karyawan merasa puas dengan penerapan kebijaksanaan yang berlaku mengenai pekerjaan sehari-hari dengan nilai rataan sebesar 3.25, karyawan merasa nyaman dengan kondisi kerja (kenyamanan, ketenangan, dan fasilitas) tempat kerja dengan nilai rataan sebesar 3.225 dan karyawan merasa puas dengan kondisi kerja (kenyamanan, fasilitas kerja) saat ini dengan nilai rataan sebesar 3.025.

61

Tabel 8. Persepsi Karyawan terhadap Perbaikan Lingkungan Kerja No. 1 2

3 4 5 6 7

Deskripsi Pernyataan Perusahaan memiliki program keamanan kerja yang dilaksanakan bagi semua karyawan. Karyawan tidak merasa khawatir terjadi kecelakaan karena alat sarana pengamanannya lengkap. Karyawan nyaman dengan kondisi kerja (kenyamanan, ketenangan, dan fasilitas) tempat kerja Anda. Karyawan mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman. Karyawan puas dengan penerapan kebijaksanaan yang berlaku mengenai pekerjaan sehari-hari. Setiap karyawan telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman. Karyawan puas dengan kondisi kerja (Kenyamanan, Fasilitas kerja) saat ini. Total Perbaikan Lingkungan Kerja

Nilai Rataan

Keterangan

3,85

Setuju

3,68

Setuju

3,22

Cukup Setuju

3,65

Setuju

3,25

Cukup Setuju

3,75

Setuju

3,03 3,49

Cukup Setuju Setuju

Persepsi karyawan terhadap perbaikan lingkungan kerja dapat disimpulkan bahwa perusahaan memiliki program keamanan kerja yang dilaksanakan bagi semua karyawan dengan nilai rataan sebesar 3.85 dan

setiap karyawan telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman dengan nilai rataan sebesar 3.75 menyatakan setuju. Karyawan setuju bahwa perusahaan telah memiliki program keamanan kerja yang dapat dilaksanakan bagi semua karyawan dan mendapatkan jaminan lingkungan kerja yang aman. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pihak perusahaan, keadaan di lapangan menunjukkan bahwa adanya satpam 24 jam yang menjaga, adanya tim piket keamanan, sarana dan peralatan yang mempunyai pengamanan seperti kunci, gembok dan lainnya, sarana rohani, asuransi, koperasi, sarana olehraga, polisi akan berkunjung atau datang jika diperlukan oleh perusahaan dan jaminan lingkungan kerja lainnya. Perbaikan lingkungan kerja mencakup; jaminan lingkungan kerja yang aman, sarana pengamanan yang lengkap, penerapan kebijakan yang berlaku,dan kondisi kerja yang memadai dan menunjang.

62

4.5. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Peningkatan Kinerja Analisis kinerja karyawan dilakukan dengan menyusun dan merinci faktor-faktor kinerja karyawan yang diperoleh karakterikstik kinerja dari lembar penilaian kinerja. Pada Tabel 9 dapat dilihat enam faktor-faktor yang berhubungan dengan peningkatan kinerja karyawan di Bank BTN. Tabel 9. Enam Faktor-faktor berhubungan dengan Peningkatan Kinerja Karyawan di Bank BTN No. A 1 2 3 4

Deskripsi Pernyataan Kerjasama Kerjasama antara anggota tim kerja dalam penyelesaian masalah terjalin dengan baik. Diluar kerja, hubungan antar rekan kerja berjalan dengan baik. Antar karyawan sering memberikan dorongan atau semangat kerja dan saran kepada rekan kerja. Karyawan dapat membuka diri untuk menerima pendapat dan kritik dari rekan kerja.

Nilai

Keterangan

3,85

Setuju

4,03

Setuju

4,03

Setuju

4,08

Antar rekan kerja selalu saling membantu satu sama lain. Total Nilai Rataan Kerjasama Tanggung Jawab Karyawan bersedia menyelesaikan tugas dengan sungguhsungguh dan dapat menyelesaikannya dengan baik sampai tuntas. Karyawan selalu dapat diandalkan dan bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas dan kewajiban. Karyawan bersedia bekerja keras untuk memenuhi target kerja. Karyawan bersedia bertanggung jawab atas hasil kerja, sarana dan prasarana yang digunakan.

4,23 4,07

Setuju Sangat Setuju Setuju

4,08

Setuju

4,13

Setuju

4,13

Setuju

4,03

Setuju

Total Nilai Rataan Tanggung Jawab Inisiatif atau Pemikiran Strategis Karyawan berusaha aktif mengemukakan pendapat dan saran dalam setiap pertemuan kelompok kerja. Karyawan selalu mencari inisiatif dalam melakukan pekerjaan. Karyawan sering menyumbangkan gagasan atau pemikiran strategis untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi.

4,09

Setuju

3,83

Setuju

3,98

Setuju

3,85

Setuju Setuju

2

Total Nilai Rataan Inisiatif atau Pemikiran Strategis 3,89 Kecepatan Kerja atau Pemikiran Analis Dalam menjalankan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh atasan dapat diselesaikan sesuai dengan prosedur. 4,05 Karyawan menyelesaikan tugas dengan menggunakan pemikiran analis dan sumber daya yang ada tanpa keluhan. 3,9

Setuju

3

Pekerjaan dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat waktu.

3,93

Setuju

Total Nilai Rataan Kecepatan Kerja atau Pemikiran Analis

3,96

Setuju

5 B

1 2 3 4 C 1 2 3

D 1

Setuju

63

Lanjutan Tabel 9. No. E

Deskripsi Pernyataan

Nilai

Keterangan

4,2

Setuju

2

Kedisiplinan Karyawan bersedia untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang diterapkan dan memberikan yang terbaik bagi tujuan institusi. Karyawan berusaha untuk menjadi teladan bagi rekan atau bawahan.

3,93

Setuju

3

Karyawan bersemangat untuk memacu prestasi kerja Anda.

4

Setuju

Total Nilai Rataan Kedisiplinan atau Dorongan Berprestasi Ketelitian Karyawan dapat menyelesaikan tugas dengan baik dan teliti tanpa ada kesalahan. Karyawan selalu memikirkan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan memacu integritas. Karyawan selalu membersihkan tempat kerja setelah selesai kerja agar rapih kembali

4,04

Setuju

3,9

Setuju

3,98

Setuju

3,75

Setuju

Total Nilai Rataan Ketelitian atau Integritas

3,88

Setuju

1

F 1 2 3

Bekerja keras untuk memenuhi target kerja merupakan sikap mental dan tanggung jawab karyawan yang bersedia maju, tekun dan rajin menyelesaikan pekerjaan demi tercapainya

target

pribadi maupun

perusahaan. Pada Tabel terlihat hasilnya yaitu tanggung jawab dengan nilai rataan sebesar 4.09. Dari hal tanggung jawab tersebut. karyawan selalu menampilkan hasil kerja yang lengkap, tepat waktu dan meminimalkan kesalahan dalam meningkatkan kinerja dengan mengefesiensikan dan mengoptimalkan waktu yang ada serta bersedia bekerja keras untuk memenuhi target kerja. Karyawan bertanggungjawab atas sarana dan prasarana yang digunakan, karyawan selalu memikirkan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan memacu integritas. Karyawan juga akan mengakui dan memperbaiki kesalahan dengan segera sehingga hasil kerjanya sesuai dengan standar yang ditetapkan perusahaan. Selain tanggung jawab, faktor kinerja yang berhubungan dan mempengaruhi terhadap peningkatan kinerja adalah kerjasama, kedisiplinan dan kecepatan kerja atau pemikiran analis dengan nilai rataan masing-masing sebesar 4.07, 4.04, dan 3.96.

64

Dalam menjalankan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh atasan, karyawan dapat menyelesaikan sesuai dengan prosedur yang sudah disepakati dan sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan. Sikap karyawan untuk dapat membuka diri dan menerima pendapat serta kritik dari rekan kerja dalam perbaikan kerja sehingga kerjasama terjalin dengan baik. Kerjasama pada intinya menunjukkan adanya kesepakatan antara dua orang atau lebih yang saling menguntungkan, sebagaimana dua pengertian kerjasama di bawah ini: 1. Moh. Jafar Hafsah menyebut kerjasama ini dengan istilah “kemitraan”, yang artinya adalah “suatu strategi bisnis yang dilakukan oleh dua pihak atau lebih dalam jangka waktu tertentu untuk meraih keuntungan bersama dengan prisip saling membutuhkan dan saling membesarkan.” 2. H. Kusnadi mengartikan kerjasama sebagai “dua orang atau lebih untuk melakukan aktivitas bersama yang dilakukan secara terpadu yang diarahkan kepada suatu target atau tujuan tertentu.” Dari pengertian kerjasama di atas, maka ada beberapa aspek yang terkandung dalam kerjasama, yaitu; Dua orang atau lebih, artinya kerja sama akan ada kalau ada minimal dua orang atau pihak yang melakukan kesepakatan. Oleh karena itu, sukses tidaknya kerjasama tersebut ditentukan oleh peran dari kedua orang atau kedua pihak yang bekerja sama tersebut. 4.6. Korelasi antara Quality of Work Life terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara Pada Lampiran 8, dapat di lihat bahwa nilai pvalue (0,0000) lebih kecil dari nilai alpha 0.05 artinya adanya hubungan atau korelasi rank spearman antara Quality of Work Life dengan kinerja nyata yaitu sebesar 0,834. Hal ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang positif atau kuat antara keempat Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja, semakin baik keempat faktor-faktor tersebut maka peningkatan kinerja akan semakin tinggi. Begitupula sebaliknya, peningkatan kinerja akan menurun bila seempat faktor-faktor tersebut tidak diberikan dengan baik.

65

Pada Lampiran 9, dapat di lihat dari pertanyaan QWL yang paling berhubungan sampai peringkat yang kurang berhubungan; adanya karyawan merasa telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman mendapat nilai skor tinggi artinya paling berhubungan diikuti oleh perusahaan telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi tidak langsung (tunjangan) yang kompetitif sesuai dengan posisi atau jabatannya, karyawan selalu berpartisipasi dalam memberikan ide untuk pemecahan masalah yang terjadi di divisi atau unit kerja masing-masing, atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan dan seterusnya. Jika dalam peringkat faktor-faktor QWL dapat dilihat pada Tabel berikut: Tabel 10. Peringkat Faktor-faktor QWL No. 1 2 3 4

Quality of Work Life Sistem Imbalan Yang Inovatif Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah Restrukturisasi Kerja Perbaikan Lingkungan Kerja

Nilai Korelasi 0,852 0,828 0,773 0,772

Hubungan dengan Kerja kuat, positif kuat, positif kuat, positif kuat, positif

Dari Tabel 10, dapat disimpulkan faktor-faktor QWL yang paling berhubungan dari peringkat tinggi ke rendah adalah sistem imbalan yang inovatif dengan nilai rataan sebesar 0.852, partisipasi dalam pemecahan masalah dengan nilai rataan sebesar 0.828, restrukturisasi kerja dengan nilai rataan sebesar 0.773, dan perbaikan lingkungan kerja dengan nilai rataan 0.772. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem imbalan yang inovatif dan partisipasi dalam pemecahan masalah mempunyai hubungan yang kuat dengan peningkatan kinerja. Hal ini dikarenakan sistem imbalan yang diselenggarakan oleh perusahaan sudah sesuai dengan standar penggajian yang berlaku di pasaran kerja dan sesuai dengan standar hidup karyawan. Sistem imbalan yang inovatif tersebut dapat memacu partisipasi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan memecahkan masalah secara bersama sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.

66

4.7. Regresi Linier Berganda antara Quality of Work Life terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara Besarnya hubungan kausal antara QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan diukur melalui persamaan regresi linier berganda. X merupakan variabel-variabel yang mempengaruhi dengan QWL yaitu variabel sistem imbalan yang inovatif, partisipasi dalam pemecahan masalah, restrukturisasi kerja, dan perbaikan lingkungan kerja. Y merupakan variabel-variabel yang dipengaruhi yaitu kerjasama, tanggung jawab, inisiatif atau pemikiran strategis, kecepatan kerja atau pemikiran analis, kedisiplinan, dan ketelitian. Hasil perhitungan regresi linier berganda adalah KINERJA = 1,86 + 0,577 QWL. Artinya setiap peningkatan satu satuan QWL maka akan meningkatan kinerja sebesar 0,577. Hal ini berbanding lurus antara penerapan QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan. Output dari hasil perhitungan regresi linier berganda dan diagramnya dapat dilihat pada Lampiran 9. 4.8. Implikasi Manajerial Untuk meningkatkan persepsi QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan terdapat sembilan aspek dari sumberdaya manusia di lingkungan perusahaan yang perlu diciptakan, dibina dan dikembangkan yaitu: 1. Setiap karyawan sebagai sumberdaya menusia memerlukan komunikasi yang terbuka dalam batas-batas wewenang dan tanggungjawab masingmasing. 2. Setiap

karyawan

memerlukan

pemberian

kesempatan

untuk

memecahkan konflik dengan perusahaan atau sesama karywan secara terbuka, jujur, dan lain-lain. 3. Setiap karyawan memerlukan kerjasama karir masing-masing dalam menghadapi masa depannya. 4. Setiap karyawan perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan, sesuai dengan posisi, wewenang, dan jabatan masing-masing. 5. Setiap karyawan perlu dibina dan dikembangkan perasaan bangganya pada pekerjaan dan tempat kerjanya.

67

6. Setiap karyawan harus memperoleh kompensasi yang adil, wajar dan mencukupi. 7. Setiap karyawan memerlukan keamanan lingkungan kerja. 8. Setiap karyawan memerlukan jaminan kelangsungan pekerjaannya 9. Setiap

karyawan

memerlukan perhatian terhadap

pemeliharaan

kesehatannya agar dapat bekerja secara efektif, efisien, dan produktif. Dari hasil penelitian telah terbukti bahwa ada hubungan yang positif dan kuat signifikan QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Bogor. Semakin baik persepsi karyawan terhadap QWL, maka peningkatan kinerja dapat dirasakan oleh karyawan Bank BTN akan semakin meningkat. Dengan peningkatan persepsi karyawan terhadap QWL diharapkan akan menumbuhkan kesadaran kepada karyawan untuk meningkatkan prestasi kerja dan kinerjanya, sehingga akan berdampak positif terhadap pengembangan sumberdaya manusia yang unggul. Dengan meningkatnya sumberdaya manusia yang unggul, maka pihak manajemen Bank BTN perlu memperhatikan adanya kebutuhan karyawan dan persaingan antar bank di lingkungan Bogor khususnya, dunia perbankan umumnya sehingga semua aktivitas yang dibutuhkan karyawan akan dapat dapat terpenuhi. Hasil penelitian ini kiranya dapat dijadikan sebagai salah satu bahan masukan yang berarti bagi segenap pimpinan, direksi maupun maupun pegawai PT Bank Tabungan Negara Cabang Bogor dalam peningkatan kinerja karyawan. Sebaiknya tidak dijadikan barometer bagi instansi untuk menilai kesuksesan dirinya, namun kiranya hasil penelitian ini justru dapat dijadikan sebagai bahan renungan dan kajian bagi instansi untuk lebih meningkatkan kinerja karyawan dengan memperhatikan persepsi karyawan terhadap QWL. Hal ini sesuai dengan kondisi yang ada bahwa tidak semua elemen dalam variabel penelitian mempunyai nilai yang bagus, akan tetapi masih ada beberapa elemen yang perlu mendapatkan perhatian dan terus ditingkatkan. Perbaikan lingkungan kerja dapat dilakukan dengan cara penetapan jam kerja harus memperhatikan dan memperhitungkan bahwa daya tahan manusia ada batasnya. Misalnya di Indonesia jam kerja rata-rata per hari

68

adalah 8 sampai dengan 9 Jam dengan istirahat tata letak ruangan dan tata layout. Adanya ketentuan cuti yang bisa diambil oleh seluruh karyawan. Lingkungan kerja dapat dikatakan segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang

dibebankan.

Misalnya,

kebersihan,

keamanan,

ketenteraman,

keindahan, dan kenyamanan. Restrukturisasi kerja dapat dilakukan dengan cara penggunaan kelompok-kelompok kerja (work group), yang otonom atau desain dan sistem-sistem teknis yang lengkap dan penetapan kerja, terutama prosedurnya dalam pengembangan para karyawan baru dengan keterlibatan yang tinggi. Dalam hal ini, QWL mengandung pengertian bahwa dalam kehidupan kerja seseorang, terdapat kemungkinan untuk mengembangkan kemampuannya dan tersedia kesempatan menggunakan keterampilan atau pengetahuan baru yang dimiliki. Sistem imbalan yang inovatif diberikan harus mencerminkan keadilan namun tetap layak, dan memadai. Imbalan yang adil dan memadai adalah apa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya dan harus memungkinkan penerimanya memenuhi berbagai kebutuhannya sesuai standar hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai dengan standar pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja. Artinya, imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepadan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan sejenis. Partisipasi dalam pemecahan masalah dapat dilakukan dengan membentuk manajemen partisipatif. Manajemen partisipatif merupakan suatu sistem dimana anggota-anggotanya dilibatkan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatan-kegiatan bisnis di bawah arahan dari para penyelia atau manajer. Manajemen partisipatif didasarkan atas dua konsep dasar. Pendekatan partisipatif dimana dalam mengambil keputusan seorang atasan meminta kelompok karyawan (team work) untuk merekomendasikan pendapat atau saran dari karyawan sebagai bahan pertimbangan sebelum memutuskan sesuatu sehingga karyawan benar-benar terlibat dan merasa dihargai keberadaannya.

KESIMPULAN DAN SARAN

1

Kesimpulan Beberapa kesimpulan sebagai berikut: a. Secara umum, presepsi karyawan PT Bank Tabungan Negara terhadap Quality of Work Life baik dan setuju dilihat dari skor rataan masingmasing persepsi. b. Tingkat kinerja karyawan PT Bank Tabungan Negara secara keseluruhan berada dalam kondisi setuju atau baik dilihat dari skor rataan masingmasing

faktor-faktor

kinerja

sperti

tanggung

jawab,

kerjasama,

kedisiplinan, kecepatan kerja atau pemikiran analis, ketelitian dan inisiatif atau pemikiran strategis. c. Terdapat korelasi antara faktor-faktor Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja, ada hubungan yang mempunyai hubungan positif dan kuat signifikan QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Bank Tabungan Negara Cabang Bogor. Semakin baik persepsi karyawan terhadap QWL, maka peningkatan kinerja dapat dirasakan oleh karyawan Bank BTN akan semakin meningkat, begitu pula sebaliknya, peningkatan kinerja akan menurun bila seempat faktor-faktor tersebut tidak diberikan dengan baik. Dengan peningkatan persepsi karyawan terhadap QWL diharapkan akan menumbuhkan kesadaran kepada karyawan untuk meningkatkan prestasi kerja dan kinerjanya, sehingga akan berdampak positif terhadap pengembangan sumberdaya manusia yang unggul. d. Sistem imbalan yang inovatif dan partisipasi dalam pemecahan masalah mempunyai hubungan yang kuat dengan peningkatan kinerja. Sistem imbalan yang inovatif tersebut dapat memacu partisipasi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan memecahkan masalah secara bersama sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.

70

2.

Saran Setelah menyimpulkan penelitian, maka dapat disebutkan saran-saran baik untuk perusahaan sebagai berikut: a. Bank

BTN

perlu

mempertimbangkan

untuk

melaksanakan

dan

mengoptimalkan program QWL dalam suatu ketentuan formal sehingga implikasi yang diperoleh akan lebih banyak lagi. b. Berdasarkan faktor tingkat kinerja karyawan secara keseluruhan didapat hasil kerja yang baik. Oleh karena itu, Bank BTN harus dapat mempertahankan kinerja karyawan yang baik ini dengan menjalankan program-program penilaian kinerja karyawan secara rutin dan menghindari bias. c. Hasil penelitian ini kiranya dapat dijadikan sebagai salah satu bahan masukan yang berarti bagi segenap pimpinan, direksi maupun maupun pegawai PT. Bank Tabungan Negara Cabang Bogor dalam peningkatan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sebaiknya tidak dijadikan barometer bagi instansi untuk menilai kesuksesan perusahaan, namun kiranya hasil penelitian ini justru dapat dijadikan sebagai bahan renungan dan kajian bagi instansi untuk lebih meningkatkan kinerja karyawan dengan memperhatikan persepsi karyawan terhadap QWL. Hal ini sesuai dengan kondisi yang ada bahwa tidak semua elemen dalam variabel penelitian mempunyai nilai yang bagus, akan tetapi masih ada beberapa elemen yang perlu mendapatkan perhatian dan terus ditingkatkan. d. Perlunya diadakan penelitian lebih lanjut mengenai faktor-faktor QWL yang lainnya diluar keempat faktor-faktor dalam penelitian ini agar dapat mengetahui dan sebagai bahan evaluasi pihak manajemen Bank BTN.

DAFTAR PUSTAKA

Amstrong Jr. 1997. A Model for Executive Development, Human Resource Planning. Vol.16, Num.4. Arep, I dan Tanjung, H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti. Jakarta Arifin. 1999. Empat Dimensi Quality of Work Life Diterapkan oleh Manajemen. Jakarta Bernardin dan Russel, 1993. http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja Cascio. 1995. Resource Management. Jakarta Dessler. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia, Edisi Terjemahan, Jakarta : Erlangga. Dharma, Surya. 2004. Manajemen Kinerja: Falsafah, Teori, dan Penerapannya. Direktorat Pembinaan Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat French dalam Arifin. 1999. Kualitas Kehidupan Kerja. Jakarta Gay dan Umar. 2003. Desain Penelitian-Statistik. Jakarta Gitosudarmo & Sudita, 2000, Perilaku Keorganisasian, Edisi Pertama, Jogjakarta : Erlangga. Handoko. 2003. Manajemen; Edisi Kedua. BPFE. Yogyakarta Hasibuan, M. S. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Garamedia Pustaka Utama. Yakarta Luthan, 1996, Organizational Behavior, Seventh Edition, USA : John Wiley & Sons Mangkunegara, Anwar P. 2003. Perencanaan & Pengembangan Sumberdaya Manusia. Bandung : Refika Aditama Mathis (2002). Managemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat, Jakarta Mulyadi. 1997. Akuntansi Manajemen. Edisi Kedua. STIE YKPN. Yogyakarta Mondy. 2003. Bentuk dari Kompensasi. Jakarta

72

Nawawi, Hadari, H. Manajemen Sumber Daya Manusia. Gadjah Mada Univercity Press. Yogyakarta Nitisemito. 2000 . Manajemen Personalia: Manajemen Sumber Daya Manusia, Ed. 3, Ghalia Indonesia, Jakarta Richard Walton dalam Harvey dan Brown. 1992. kerangka untuk menganalisis Quality of Work Life Ridwan. 2005. Metode Penelitian. Jakarta Rivai (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Raja Grafindo Persada, Jakarta Sedarmayanti (2001). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar Maju, Bandung Siagian, S. P. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta Siamat. 2001. Bank BUMN. Jakarta Simamora. 1997. Metode Penelitian. Jakarta Singarimbun dan Efendi. 1995. Uji Reliabilitas. Jakarta Surya Dharma (2005). Manajemen Kinerja. Pustaka Pelajar, Jakarta Sumarsono, SHM. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu. Yogyakarta Stoner, James. 1996. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia. PT. Prenhallindo. Jakarta Thahir, R.K. 2001. Analisis Peningkatan Motivasi Berprestasi Karyawan Melalui Penerapan Quality Of Work Life (Studi Kasus di PT. Indomilk, Jakarta). Skripsi pada Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor Titin Ekowati. 2009. Jurnal Quality of Work Life : Upaya Antisipasi Stress di Tempat Kerja Tim Mitra Bestari, 2005, Manajemen Sumberdaya Manusia, Jogjakarta : BPFE. Triandaru dan Totok. 2007. Perkembangan Faktor-faktor Internal dan Eksternal Perbankan. Jakarta Tresna. 2006. Analisis Pengaruh Quality Of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan (Studi Kasus Kantor Pusat PT. Pos Indonesia), Skripsi pada Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor

73

Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Wayne. 1989. Ada Dua Pandangan Mengenai Kualitas Kehidupan Kerja. Jakarta Wijaya. 1989. Kinerja Perusahaan. Jakarta

Lampiran 1. Contoh Lembar Kuesioner Penelitian ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu menjadi salah satu responden dan secara sukarela mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini disusun untuk tujuan penyusunan tugas akhir yang dilakukan oleh Flora Nurika D. Sianturi, mahasiswi Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Adapun tujuan pengumpulan data dalam bentuk kuesioner ini hanya untuk kepentingan akademik dalam rangka penyusunan skripsi. Oleh karena itu, saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak atau Ibu untuk meluangkan waktu mengisi kuesioner ini. Selanjutnya untuk menambah keyakinan Bapak atau Ibu dalam menjawab setiap pertanyaan, diinformasikan bahwa data dan informasi yang diperoleh dari kuesioner ini hanya digunakan untuk penelitian dan semua jawaban akan dirahasiakan. Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan di bawah ini, saya mohon agar Bapak atau Ibu membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian dan menjawab setiap pertanyaan dengan teliti dan jujur. Besar harapan saya untuk menerima kuesioner ini kembali dalam waktu singkat. Atas partisipasi dan kerjasama Bapak atau Ibu saya ucapkan terima kasih.

75

BAGIAN I IDENTITAS RESPONDEN

Berilah tanda silang (X) pada kotak pilihan yang disediakan. Apabila preferensi pilihan tidak tersedia, mohon diisikan secara tertulis pada titik-titik yang disediakan. Nama/Inisial : Jenis Kelamin :

a. Pria

b. Wanita

Usia

a. < 20 Tahun

b. 20-30 Tahun

d. 41-50 Tahun

e. > 50 Tahun

:

Tingkat Pendidikan Terakhir : a. b. c. d. e.

SLTA/STM/Sederajat D3/Akademik/Sarjana Muda S1 S2 S3

Bekerja pada bidang : a. b. c. d. e. f. g.

Divisi Customer Service Section Divisi Teller Service Divisi GBA Divisi Section Head of ACC & Ctrl Divisi Financial Reporting Divisi Loan Service Lainnya (Mohon Disebutkan) ………………………….

Masa Bekerja di Perusahaan/Instansi :

Tahun

Jabatan : a. b. c. d. e.

Direktur Manajer Penyelia Staff Lainnya (Mohon disebutkan) …………………………...

c. 31-40 Tahun

76

BAGIAN II PERTANYAAN PILIHAN

Petunjuk Pengisian Pernyataan-pernyataan dalam kuesioner ini mempunyai 5 alternatif jawaban, yaitu: 1. 2. 3. 4. 5.

STS : Sangat Tidak Setuju TS : Tidak Setuju R : Ragu-ragu atau Netral S : Setuju SS : Sangat Setuju Quality Of Work Life (QWL)

No. 1.

2.

3.

4. 5. 6. 7. 8.

1.

DAFTAR PERNYATAAN Sistem Imbalan Yang Inovatif Perusahaan telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi tidak langsung (tunjangan) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya. Perusahaan telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi langsung (gaji) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya. Perusahaan memberikan kesempatan kepada Anda/Karyawan untuk memiliki jenjang karir yang lebih baik. Perusahaan memberikan THR kepada karyawan setiap tahunnya. Reward yang Anda terima sesuai dan sebanding dengan hasil kerja Anda. Anda merasa puas dengan tunjangan yang anda peroleh saat ini. Anda merasa puas dengan gaji yang Anda peroleh saat ini. Setiap karyawan mendapatkan program pemeliharaan kesehatan secara permanen, program rekreasi dan program konseling. Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah Anda selalu berpartisipasi dalam memberikan ide untuk pemecahan masalah yang terjadi di divisi atau unit kerja anda.

STS

TS

R

S

SS

77

2.

3. 4. 5.

6.

7.

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4. 5.

Anda selalu dilibatkan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatan-kegiatan kerja di bawah arahan dari para penyelia atau manajer. Tidak ada prasangka negatif antara Anda dan rekan-rekan di lingkungan kerja. Anda bersedia untuk memperbaiki kesalahan. Atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan. Atasan atau perusahaan meminta tanggapan karyawan atas keputusan yang mereka ambil. Perusahaan memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengundurkan diri terutama melalui pengaturan pensiun. Restrukturisasi Kerja Pekerjaan yang Anda lakukan membuat pengetahuan dan keterampilan Anda bertambah. Dalam bekerja Anda bebas menggunakan atau mengembangkan pikiran dan cara Anda sendiri. Atasan berusaha menciptakan keragaman tugas yang luas bagi Anda untuk mengurangi kemonotonan. Atasan memberikan kesempatan kepada Anda untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki. Atasan memberikan kejelasan dalam memberikan tugas kepada Anda. Perbaikan Lingkungan Kerja Perusahaan telah memiliki program keamanan kerja yang dapat dilaksanakan bagi semua karyawan. Dalam bekerja, Anda tidak merasa khawatir terjadi kecelakaan karena alat sarana pengamanannya lengkap. Anda merasa nyaman dengan kondisi kerja (kenyamanan, ketenangan, dan fasilitas) tempat kerja Anda. Anda merasa telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman. Anda merasa puas dengan penerapan kebijaksanaan yang berlaku mengenai pekerjaan sehari-hari.

78

6. 7.

Setiap karyawan telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman. Anda merasa puas dengan kondisi kerja (Kenyamanan, Fasilitas kerja) saat ini Kinerja-Kualitas Kerja

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1.

2.

3. 4.

1.

2. 3.

1.

DAFTAR PERNYATAAN Kerjasama Kerjasama antara anggota tim kerja dalam penyelesaian masalah terjalin dengan baik. Diluar kerja, hubungan Anda dengan rekan kerja berjalan dengan baik. Anda sering memberikan dorongan atau semangat kerja dan saran kepada rekan kerja. Anda mampu mengembangkan kerjasama yang harmonis dengan sesama rekan kerja. Anda dapat membuka diri untuk menerima pendapat dan kritik dari rekan kerja. Anda dan rekan-rekan kerja Anda selalu saling membantu satu sama lain. Tanggung Jawab Anda selalu bersedia menyelesaikan tugas Anda dengan sungguh-sungguh dan dapat menyelesaikannya dengan baik sampai tuntas. Anda selalu dapat diandalkan dan bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas dan kewajiban. Anda bersedia bekerja keras untuk memenuhi target kerja. Anda bersedia bertanggung jawab atas hasil kerja, sarana dan prasarana yang digunakan. Inisiatif atau Pemikiran Strategis Anda berusaha aktif mengemukakan pendapat dan saran dalam setiap pertemuan kelompok kerja. Anda selalu mencari inisiatif dalam melakukan pekerjaan. Anda sering menyumbangkan gagasan atau pemikiran strategis untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi. Kecepatan Kerja atau Pemikiran Analis Dalam menjalankan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh atasan dapat Anda selesaikan sesuai dengan prosedur.

STS

TS

R

S

SS

79

2.

3.

1.

2. 3.

1. 2.

3.

Anda menyelesaikan tugas dengan menggunakan pemikiran analis dan sumber daya yang ada tanpa keluhan. Pekerjaan Anda dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat waktu. Kedisiplinan Anda bersedia untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang diterapkan dan memberikan yang terbaik bagi tujuan institusi. Anda berusaha untuk menjadi teladan bagi rekan atau bawahan Anda. Anda bersemangat untuk memacu prestasi kerja Anda. Ketelitian Anda dapat menyelesaikan tugas Anda dengan baik dan teliti tanpa ada kesalahan. Anda selalu memikirkan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan memacu integritas. Anda selalu membersihkan tempat kerja setelah selesai kerja agar rapih kembali

Lampiran 1. Contoh Lembar Kuesioner Penelitian ANALISIS PENGARUH QUALITY OF WORK LIFE TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu menjadi salah satu responden dan secara sukarela mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini disusun untuk tujuan penyusunan tugas akhir yang dilakukan oleh Flora Nurika D. Sianturi, mahasiswi Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Adapun tujuan pengumpulan data dalam bentuk kuesioner ini hanya untuk kepentingan akademik dalam rangka penyusunan skripsi. Oleh karena itu, saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak atau Ibu untuk meluangkan waktu mengisi kuesioner ini. Selanjutnya untuk menambah keyakinan Bapak atau Ibu dalam menjawab setiap pertanyaan, diinformasikan bahwa data dan informasi yang diperoleh dari kuesioner ini hanya digunakan untuk penelitian dan semua jawaban akan dirahasiakan. Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan di bawah ini, saya mohon agar Bapak atau Ibu membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian dan menjawab setiap pertanyaan dengan teliti dan jujur. Besar harapan saya untuk menerima kuesioner ini kembali dalam waktu singkat. Atas partisipasi dan kerjasama Bapak atau Ibu saya ucapkan terima kasih.

74

BAGIAN I IDENTITAS RESPONDEN

Berilah tanda silang (X) pada kotak pilihan yang disediakan. Apabila preferensi pilihan tidak tersedia, mohon diisikan secara tertulis pada titik-titik yang disediakan. Nama/Inisial : Jenis Kelamin :

a. Pria

b. Wanita

Usia

a. < 20 Tahun

b. 20-30 Tahun

d. 41-50 Tahun

e. > 50 Tahun

:

Tingkat Pendidikan Terakhir : a. b. c. d. e.

SLTA/STM/Sederajat D3/Akademik/Sarjana Muda S1 S2 S3

Bekerja pada bidang : a. b. c. d. e. f. g.

Divisi Customer Service Section Divisi Teller Service Divisi GBA Divisi Section Head of ACC & Ctrl Divisi Financial Reporting Divisi Loan Service Lainnya (Mohon Disebutkan) ………………………….

Masa Bekerja di Perusahaan/Instansi :

Tahun

Jabatan : a. b. c. d. e.

Direktur Manajer Penyelia Staff Lainnya (Mohon disebutkan) …………………………...

c. 31-40 Tahun

75

BAGIAN II PERTANYAAN PILIHAN

Petunjuk Pengisian Pernyataan-pernyataan dalam kuesioner ini mempunyai 5 alternatif jawaban, yaitu: 1. 2. 3. 4. 5.

STS : Sangat Tidak Setuju TS : Tidak Setuju R : Ragu-ragu atau Netral S : Setuju SS : Sangat Setuju Quality Of Work Life (QWL)

No. 1.

2.

3.

4. 5. 6. 7. 8.

1.

DAFTAR PERNYATAAN Sistem Imbalan Yang Inovatif Perusahaan telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi tidak langsung (tunjangan) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya. Perusahaan telah menyelenggarakan sistem struktur pemberian kompensasi langsung (gaji) yang kompetitif sesuai dengan posisi/jabatannya. Perusahaan memberikan kesempatan kepada Anda/Karyawan untuk memiliki jenjang karir yang lebih baik. Perusahaan memberikan THR kepada karyawan setiap tahunnya. Reward yang Anda terima sesuai dan sebanding dengan hasil kerja Anda. Anda merasa puas dengan tunjangan yang anda peroleh saat ini. Anda merasa puas dengan gaji yang Anda peroleh saat ini. Setiap karyawan mendapatkan program pemeliharaan kesehatan secara permanen, program rekreasi dan program konseling. Partisipasi Dalam Pemecahan Masalah Anda selalu berpartisipasi dalam memberikan ide untuk pemecahan masalah yang terjadi di divisi atau unit kerja anda.

STS

TS

R

S

SS

76

2.

3. 4. 5.

6.

7.

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4. 5.

Anda selalu dilibatkan dalam pelaksanaan operasional atau kegiatan-kegiatan kerja di bawah arahan dari para penyelia atau manajer. Tidak ada prasangka negatif antara Anda dan rekan-rekan di lingkungan kerja. Anda bersedia untuk memperbaiki kesalahan. Atasan menjelaskan maksud dan tujuan dari setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan. Atasan atau perusahaan meminta tanggapan karyawan atas keputusan yang mereka ambil. Perusahaan memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengundurkan diri terutama melalui pengaturan pensiun. Restrukturisasi Kerja Pekerjaan yang Anda lakukan membuat pengetahuan dan keterampilan Anda bertambah. Dalam bekerja Anda bebas menggunakan atau mengembangkan pikiran dan cara Anda sendiri. Atasan berusaha menciptakan keragaman tugas yang luas bagi Anda untuk mengurangi kemonotonan. Atasan memberikan kesempatan kepada Anda untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki. Atasan memberikan kejelasan dalam memberikan tugas kepada Anda. Perbaikan Lingkungan Kerja Perusahaan telah memiliki program keamanan kerja yang dapat dilaksanakan bagi semua karyawan. Dalam bekerja, Anda tidak merasa khawatir terjadi kecelakaan karena alat sarana pengamanannya lengkap. Anda merasa nyaman dengan kondisi kerja (kenyamanan, ketenangan, dan fasilitas) tempat kerja Anda. Anda merasa telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman. Anda merasa puas dengan penerapan kebijaksanaan yang berlaku mengenai pekerjaan sehari-hari.

77

6. 7.

Setiap karyawan telah mendapat jaminan lingkungan kerja yang aman. Anda merasa puas dengan kondisi kerja (Kenyamanan, Fasilitas kerja) saat ini Kinerja-Kualitas Kerja

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1.

2.

3. 4.

1.

2. 3.

1.

DAFTAR PERNYATAAN Kerjasama Kerjasama antara anggota tim kerja dalam penyelesaian masalah terjalin dengan baik. Diluar kerja, hubungan Anda dengan rekan kerja berjalan dengan baik. Anda sering memberikan dorongan atau semangat kerja dan saran kepada rekan kerja. Anda mampu mengembangkan kerjasama yang harmonis dengan sesama rekan kerja. Anda dapat membuka diri untuk menerima pendapat dan kritik dari rekan kerja. Anda dan rekan-rekan kerja Anda selalu saling membantu satu sama lain. Tanggung Jawab Anda selalu bersedia menyelesaikan tugas Anda dengan sungguh-sungguh dan dapat menyelesaikannya dengan baik sampai tuntas. Anda selalu dapat diandalkan dan bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas dan kewajiban. Anda bersedia bekerja keras untuk memenuhi target kerja. Anda bersedia bertanggung jawab atas hasil kerja, sarana dan prasarana yang digunakan. Inisiatif atau Pemikiran Strategis Anda berusaha aktif mengemukakan pendapat dan saran dalam setiap pertemuan kelompok kerja. Anda selalu mencari inisiatif dalam melakukan pekerjaan. Anda sering menyumbangkan gagasan atau pemikiran strategis untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi. Kecepatan Kerja atau Pemikiran Analis Dalam menjalankan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh atasan dapat Anda selesaikan sesuai dengan prosedur.

STS

TS

R

S

SS

78

2.

3.

1.

2. 3.

1. 2.

3.

Anda menyelesaikan tugas dengan menggunakan pemikiran analis dan sumber daya yang ada tanpa keluhan. Pekerjaan Anda dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat waktu. Kedisiplinan Anda bersedia untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang diterapkan dan memberikan yang terbaik bagi tujuan institusi. Anda berusaha untuk menjadi teladan bagi rekan atau bawahan Anda. Anda bersemangat untuk memacu prestasi kerja Anda. Ketelitian Anda dapat menyelesaikan tugas Anda dengan baik dan teliti tanpa ada kesalahan. Anda selalu memikirkan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan memacu integritas. Anda selalu membersihkan tempat kerja setelah selesai kerja agar rapih kembali

Lampiran 3. Pembagian Tanggung Jawab Karyawan dari masing-masing Divisi Pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) 1. Branch Manager (Kepala Cabang) 1. Tanggung Jawab 1) Bertanggung jawab atas seluruh aktivitas yang menyangkut MTSI di Kantor Cabang. 2) Bertanggung jawab atas penetapan dan pencapaian target dana kredit, feebased, dan peningkatan penggunaan fitur produk. 3) Bertanggung

jawab

atas

terselenggaranya

Good

Corporate

Govermance. 4) Bertanggung jawab atas peningkatan peran bisnis yang berorientasi pada profit yang optimal. b. Ikhtisar Karyawan 1) Melakukan kontrol terhadap seluruh pelaksanaan MTSI. 2) Melakukan pengawasan melekat. 3) Melakukan otorisasi sesuai kewenangan yang diberikan. 4) Melakukan service quality level terhadap nasabah prima. 2. Retail Service Head (Kepala Layanan Retail) a. Tanggung jawab 1) Bertanggung jawab atas perencanaan dan penetepan strategi bisnis di unit kerja yang menjadi tanggung jawabnya sesuai kebijakan bank. 2) Bertanggung jawab atas berjalannya fungsi Selling Service, Teller Service, Customer Service, dan Loan Service di Kantor Cabang dengan baik. 3) Bertanggung jawab atas strategi pencapaian target dana, kredit, feebased, dan peningkatan penggunaan fitur produk. 4) Bertanggung jawab sebagai koordinasi layanan ATM dan hal-hal yang terkait dengan operasional ATM di Kantor Cabang. b. Ikhtisar Karyawan 1) Melakukan fungsi supervisi sebagai Head Retail Service. 2) Melakukan fungsi otorisasi sesuai batas kewenangan. 3) Melakukan perencanaan dan penetapan strategi bisnis di unit kerja yang menjadi tanggung jawabnya sesuai kebijakan bank.

82

4) Melakukan fungsi pelaporan kepada Branch Manager dan unit terkait. 3. Operation Head (Kepala Operasional) a. Tanggung jawab 1) Bertanggung jawab terhadap pengelolaan operasional harian kantor cabang untuk menjamin efektivitas dan efisiensi. 2) Bertanggung jawab terhadap standar kualitas yang tinggi dalam bidang pemrosesan transaksi, administrasi kredit, dan administrasi umum kantor cabang. 3) Bertanggung jawab terhadap perlindungan bank dari tindakan penyelewengan dan kesalahan proses transaksi. 4) Bertanggung jawab atas aktivitas proses transaksi sesuai dengan kebijakan dan prosedur yang ada. b. Ikhtisar Karyawan 1) Memastikan terselenggaranya supervisi atas fungsi Transaction Processing. 2) Memastikan

terselenggaranya

supervisi

atas

fungsi

Loan

Administration. 3) Memastikan terselenggaranya supervisi atas fungsi General Branch Administration. 4. Accounting and Control Head (Kepala Akuntansi dan Pengendalian) a. Tanggung Jawab 1) Bertanggung jawab atas keakuratan dan ketepatan lapotan keuangan Kantor Vabang, Kantor Cabang Pembantu dan Kantor Kas. 2) Bertanggung jawab atas pengelolaan pengarsipan bukti dasar, bukti transaksi, dan listing dilakukan dengan tertib dan benar. 3) Bertanggung jawab dalam mengkoordinasi tindak lanjut hasil pemeriksaan ekstern maupun intern. b. Ikhtisar Karyawan 1) Melakukan supervisi atas terselenggaranya fungsi General Ledger. 2) Melakukan supervisi atas terselenggaranya fungsi Internal Control. 3) Melakukan supervisi atas terselenggaranya fungsi Reporting. 4) Melakukan supervisi atas terselenggaranya fungsi Filing.

83

5. Collection and Work Out Head (Kepala Penagihan dan Penyelamatan Kredit) a. Tanggung Jawab 1) Bertanggung jawab terhadap strategi dan kebijakan pembinaan, penyelamatan, dan penyelesaian kredit di Kantor Cabang. 2) Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan pembinaan, penyelamatan, dan penyelesaian kredit, baik kredit retail maupun restrukturisasi kredit. 3) Bertanggung jawab terhadap tercapainya kualitas aktiva, penerimaan angsuran sesuai dengan sasaran yang ditetapkan. 4) Bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua langkah penyelesaian kredit bermasalah sesuai dengan ketentuan bank serta bebas dari permasalahanhukum yang merugikan Bank BTN. b. Ikhtisar Karyawan 1) Memastikan pencapaian sasaran dan rencana tindakan di unit kerja Loan Collection dan Work Out. 2) Melakukan perencanaan dan penetapan strategi serta kebijakan pembinaan, penyelamatan, dan penyelesaian kredit. 3) Memastikan bahwa semua langkah penyelesaian kredit bermasalah sesuai dengan ketentuan bank serta bebas dari permasalahan hokum yang merugikan Bank BTN. 6. Reporting Staff (Petugas Pelaporan) a. Tanggung Jawab 1) Bertanggung jawab atas penyusunan laporan keuangan untuk pihak ekstern. 2) Bertanggung jawab atas pemantauan laporan keuangan, baik pihak intern dan ekstern. 3) Bertanggung jawab atas berlangsungnya proses dan analisa laporan kinerja Kantor Cabang. b.

Ikhtisar Karyawanan 1) Melakukan

penyusunan

URAP

(Usulan

Perusahaan). 2) Melakukan input laporan ke pihak ekstern. 3) Melakukan perhitungan atas hasil kinerja.

Rencana

Anggaran

84

7. Filling Staff a. Tanggung Jawab Bertanggung jawab terhadap penatausahaan mapploeg (bukti dasar) di Kantor Cabang. b. Ikhtisar Karyawan 1) Memastikan bahwa semua bukti, listing, dan jurnal transaksi telah termapploeg dengan benar. 2) Melakukan pengarsipan semua mapploeg transaksi operasional bank sesuai dengan peraturan yang berlaku. 8. General Ledger Staff (Petugas Buku Besar) a. Tanggung Jawab 1) Bertanggung jawab atas rekonsiliasi dari SL (Sort Ledger) ke GL (General Ledger). 2) Bertanggung jawab terhadap penyelesaian suspense dan selisih akibat system. 3) Bertanggung jawab atas akurasi entry nota jurnal dari GL ke GL. 4) Bertanggung jawab atas seluruh pencetakan laporan keuangan Kantor Cabang. b. Ikhtisar Karyawan 1) Menyelesaikan suspense dan rekening selisih akibat sistem. 2) Melakukan entry nota jurnal harian dari GL ke GL. 3) Pencetakan laporan keuangan Kantor Cabang. 9. General Branch Administration Head (Kepala Umum dan Administrasi) a. Tanggung Jawab 1) Bertanggung jawab terhadap penatausahaan kepegawaian di Kantor Cabang. 2) Bertanggung jawab terhadap akurasi dan kelengkapan hasil entry data kepegawaian. 3) Bertanggung jawab terhadap penatausahaan logistik di Kantor Cabang. 4) Bertanggung jawab terhadap akurasi dan kelengkapan data kartu pengawasan anggaran. 5) Bertanggung jawab penatausahaan surat-menyurat di Kantor Cabang.

85

b. Ikhtisar Karyawan 1) Memastikan terselenggaranya fungsi personalia. 2) Memastikan terselenggaranya fungsi logistik. 3) Memastikan terselenggaranya fungsi kartu pengawas anggaran. 4) Memastikan terselenggaranya fungsi mailing. 5) Memastikan terselenggaranya fungsi sekretaris. 10. Transaction Processing Head (Kepala Pemrosesan Transaksi) a. Tanggung Jawab 1). Bertanggung jawab atas aktivitas proses transaksi sesuai dengan kebijakan dan prosedur yang ada. 2). Bertanggung

jawab

terhadap

berlangsungnya

operasional

infrastruktur Kantor Cabang, Kantor Cabang Pembantu dan Kantor Kas. 3). Bertanggung jawab atas berlangsungnya transaksi kliring. b. Ikhtisar Karyawan 1). Memastikan terselenggaranya supervisi atas fungsi processing. 2). Memastikan

terselenggaranya

supervisi

atas

fungsi

fund

administration. 3). Memastikan terselenggaranya supervisi atas fungsi clearing. 4). Memastikan terselenggaranya supervisi atas fungsi tax. 5). Memastikan terselenggaranya supervisi atas fungsi hard ware dan soft ware. 11. Fund Administration Operator (FAO) a. Tanggung Jawab 1). Bertanggung jawab terhadap proses master dan administrasi Tabungan Batara Kantor Pos. 2). Bertanggung jawab terhadap proses penyelesaian dummy Tabungan Batara Pos. b. Ikhtisar Karyawan 1). Melakukan proses master dan administrasi Tabungan Batara Kantor Pos. 2). Melakukan proses penyelesaian dummy Tabungan Batara Kantor Pos.

86

12. Data Entry Operator (DEO) a. Tanggung Jawab Bertanggung jawab terhadap porses entry transaksi yang bersifat missal. b. Ikhtisar Karyawan 1). Melakukan proses entry transaksi kolektif KPR. 2). Melakukan proses maintenance data transaksi Host to Host Telkom. 3). Melakukan proses maintenance data transaksi Host to Host PLN. 4). Melakukan proses maintenance data transaksi Salary Crediting. 13. Loan Administration Head (Kepala Administrasi Kredit) a. Tanggung Jawab 1). Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan OTS (On The Spot) atau kelayakan usaha dan penghasilan calon debitur. 2). Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan transaksi nilai dan kehandalan agunan atau LPA (Laporan Penilaian Akhir) melalui jasa appraisal. 3). Bertanggung jawab terhadap proses pengelolaan pencairan kredit. b. Ikhtsar Karyawan 1). Menindaklanjuti proses permohonan OTS atau kelayakan usaha dan penghasilan bagi calon debitur. 2). Menindaklanjuti proses permohonan pelaksanaan transaksi nilai dan kehandalan agunan atau LPA melalui jasa appraisal. 3). Melakukan administrasi pendairan realisasi kredit. 14. Loan Document Staff (Petugas Dokumen Kredit) a. Bertanggung Jawab 1). Bertanggung jawab terhadap penyelesaian atas dokumen kredit yang belum diterima bank. 2). Bertanggung jawab terhadap penatausahaan dokumen kredit ke sistem. 3). Bertanggung jawab terhadap pelayanan pengambilan peminjaman, dan pengembalian dokumen kredit. b. Ikhtisar Karyawan 1). Memantau dan menyelesaikan dokumen kredit yang belum selesai. 2). Melakukan proses update data dan status dokumen kredit ke sistem.

87

3). Memastikan serah terima dokumen kredit telah terlaksana dengan benar dan akurat pada waktu pelunasan kredit. 15. Loan Service Head (Kepala Layanan Kredit) a. Tanggung Jawab 1). Bertanggung jawab atas perencanaan dan penetapan strategi bisnis di unit kerja yang menjadi tanggung jawabnya sesuai kebijakan bank. 2). Bertanggung jawab terhadap terselenggaranya seluruh fungsi unit layanan kredit dengan baik. 3). Bertanggung jawab terhadap terlaksananya seluruh proses pemberian kredit sesuai dengan ketentuan bank. b. Ikhtisar Karyawan 1). Melakukan perencanaan dan penetapan strategi bisnis di unit kerja yang menjadi tanggung jawabnya sesuai kebijakan bank. 2). Melakukan supervisi dan memastikan terselenggaranya seluruh fungsi unit layanan kredit dengan baik. 3). Melakukan supervisi dan memastikan terlaksananya seluruh proses pemberian kredit sesuai dengan ketentuan bank. 16. Loan Service Analyst (KPR dan non KPR) a. Tanggung Jawab 1). Bertanggung jawab atas kualitas rekomendasi paket analisa kredit KPR dan non KPR. 2). Bertanggung jawab terhadap proses pemberian kredit KPR dan non KPR yang sesuai dengan ketentuan bank. b. Ikhtisar Karyawan 1). Melakukan analisa terhadap rekomendasi kredit KPR dan non KPR. 2). Melakukan proses pemberian kredit KPR dan non KPR yang sesuai dengan ketentuan bank. 17. Customer Service Head (Kepala Layanan Nasabah) a. Tanggung Jawab 1). Bertanggung jawab terjaganya pelayanan yang optimal di unit customer service bagi nasabah yang datang maupun melalui telepon atau surat. 2). Bertanggung jawab atas akurasi dan kelengkapan data master statis seluruh aplikasi loket.

88

b. Ikhtisar Karyawan 1). Melakukan fungsi supervisi sebagai Customer Service Head. 2). Melakukan fungsi otorisasi sesuai batas kewenangan. 18. Teller Service Head (Kepala Layanan Teller) a. Tanggung Jawab 1). Bertanggung jawab atas pembukaan dan penutupan khasanah (vault). 2). Bertanggung jawab atas akurasi dan kelengkapan data transaksi hasil entry tunai dan non tunai pada pelayanan nasabah. 3). Bertanggung jawab atas kesesuaian antara fisik uang, bukti dasar, dan hasil entry transaksi. 4). Bertanggung jawab atas semua transaksi nasabah sesuai loket. b. Ikhtisar Karyawan 1). Melakukan fungsi supervisi sebagai Teller Service Head. 2). Melakukan fungsi otorisasi sesuai batas kewenangan. 19. Teller a. Tanggung Jawab Bertanggung jawab atas transaksi tunai dan non tunai nasabah melalui loket. b. Ikhtisar Karyawanan Melakukan fungsi pelayanan transaksi loket tunai dan non tunai. 20. Cash Room Staff (Petugas Kas Besar)

a. Tanggung Jawab Bertanggung jawab atas administrasi kas besar di Kantor Cabang b. Ikhtisar Karyawan Melakukan fungsi pengelolaan kas cabang.

89

Lampiran 4. Uji Validitas Quality Of Work Life I1

PERTANYAAN Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

I2

Sig. (2-tailed)

,000

I4

,663

Sig. (2-tailed)

,000

I5

,731

Sig. (2-tailed)

,000

I6

,592

Sig. (2-tailed)

,000

I7

,656

Sig. (2-tailed)

,000

I8

,728

Sig. (2-tailed)

,000 ,735

Sig. (2-tailed)

,000 ,789

Sig. (2-tailed)

,000

N II2

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

II3

II4

II5

,000 ,633

Sig. (2-tailed)

,000 ,526

Sig. (2-tailed)

,000 40

Pearson Correlation

,221

Sig. (2-tailed)

,171 40

Sig. (2-tailed)

,000 ,518

Sig. (2-tailed)

,001 ,763

Sig. (2-tailed)

,000 ,716

Sig. (2-tailed)

,000 ,758

Sig. (2-tailed)

,000 40

Pearson Correlation

,812

Sig. (2-tailed)

,000 40

Pearson Correlation

,720

Sig. (2-tailed)

,000

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

40 ,860 ,000 40

Pearson Correlation

,749

Sig. (2-tailed)

,000 40

Pearson Correlation

,735

Sig. (2-tailed)

,000

N IV7

40

Pearson Correlation

N IV6

40

Pearson Correlation

N IV5

40

Pearson Correlation

N IV4

40

Pearson Correlation

N IV3

40

Pearson Correlation

N

IV2

40

Pearson Correlation

,590

N

40

Sig. (2-tailed)

N II6

,597 ,000 ,719

N

IV1

40

Pearson Correlation

N

40

Pearson Correlation N

III5

40

Pearson Correlation

,000

N

40

Pearson Correlation N

II1

III4

40

Sig. (2-tailed)

N

40

Pearson Correlation N

III3

,003 ,825

N

40

Pearson Correlation N

III2

TOTAL ,455

Pearson Correlation N

40

Pearson Correlation N

III1

40

Pearson Correlation N

N

40

Pearson Correlation

PERTANYAAN Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

40 ,781

N

II7

,000

Pearson Correlation N

I3

TOTAL ,818

40

Pearson Correlation

,580

Sig. (2-tailed)

,000

N

40

90

Lampiran 5. Uji Reabilitas Quality Of Work Life

RELIABILITAS Ca s e P roc e s s in g Sum m a ry N Cases

Valid Excludeda Total

Re lia bility S tatis tic s Cronbach's Alpha N of Items ,955

26

% 40

100,0

0

,0

40

100,0

91

Lampiran 6. Uji Validitas Kinerja PERTANYAAN V1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

V2

V4

Sig. (2-tailed)

,000 ,579

Sig. (2-tailed)

,000 ,308

Sig. (2-tailed)

,053 ,865

Sig. (2-tailed)

,000

V6

,754

Sig. (2-tailed)

,000

N VI1

,848

Sig. (2-tailed)

,000

N VI2

,898

Sig. (2-tailed)

,000

VI3

,909

Sig. (2-tailed)

,000

N VI4

,897

Sig. (2-tailed)

,000 ,713

Sig. (2-tailed)

,000 40

,706

Sig. (2-tailed)

,000

IX2

,884

Sig. (2-tailed)

,000 ,651

Sig. (2-tailed)

,000 ,789

Sig. (2-tailed)

,000 ,745

Sig. (2-tailed)

,000 40

Pearson Correlation

,794

Sig. (2-tailed)

,000 40

Pearson Correlation

,868

Sig. (2-tailed)

,000 40

Pearson Correlation

,786

Sig. (2-tailed)

,000 40

Pearson Correlation

,886

Sig. (2-tailed)

,000

N X3

40

Pearson Correlation

N X2

40

Pearson Correlation

N X1

40

Pearson Correlation

N IX3

40

Pearson Correlation

N

40

Pearson Correlation N

IX1

40

Pearson Correlation

N

40

Pearson Correlation N

VII1

VIII3

40

Pearson Correlation

,000

N

40

Pearson Correlation N

VIII2

40

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

40

Pearson Correlation

,845

N VIII1

40

Pearson Correlation N

VII3

40

Pearson Correlation

Pearson Correlation N

40

Pearson Correlation

N V5

40 ,781

N

VII2

,000

Pearson Correlation N

V3

TOTAL ,680

40

Pearson Correlation

,464

Sig. (2-tailed)

,003

N

40

92

Lampiran 7. Uji Reabilitas Kinerja

RELIABILITAS Ca s e P roc e s s in g Sum m a ry N Cases

Valid Excludeda Total

Re lia bility S tatis tic s Cronbach's Alpha N of Items ,966

21

% 40

100,0

0

,0

40

100,0

93

Lampiran 8. Korelasi Rank Spearman Antara QWL Dengan Kinerja

Co rrela tio n s Spearman's rho

QWL

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)

QWL 1,000

N KINERJA

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

KINERJA ,834

.

,000

40

40

,834

1,000

,000

.

40

40

H0 : tidak ada hubungan antara QWL dengan kinerja H1 : ada hubungan antara QWL dan kinerja Pada Tabel di atas dapat dilihat bahwa nilai pvalue (0,0000) lebih kecil dari nilai alpha 0.05 maka tolak H0 artinya korelasi rank spearman antara QWL dengan kinerja nyata dan berhubungan positif yaitu sebesar 0,834.

xx

Lampiran 9. Peringkat QWL yang Paling Berpengaruh

PERTANYAAN RANK SPEARMAN ,767 IV4 ,669 I1 ,664 II1 ,631 II5 ,623 III5 ,614 IV5 ,614 IV3 ,606 IV2 ,605 III1 ,604 III4 ,583 IV7 ,576 I2 ,567 II4 IV6 I7 IV1 III3 I6 I4 II3 III2 I5 I8 I3 II7 II2

,567 ,561 ,542 ,504 ,478 ,465 ,446 ,426 ,416 ,410 ,284 ,269 ,251