ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED SCORECARD
Oleh : SRI SUSLAINI KURNIATI A14104621
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED SCORECARD
Oleh : SRI SUSLAINI KURNIATI A14104621
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
RINGKASAN SRI SUSLAINI K. Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT Agricon Putra Citra Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard. Di bawah bimbingan D. IWAN RISWANDI.
PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan jasa pengendalian hama terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara perusahaan sejenis yang sangat ketat, perusahaan perlu membenahi beberapa aspek untuk dapat menjadi market leader, salah satunya adalah dengan cara pengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard. Melalui pengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan shareholder atau tingkat pengembalian saham perusahaan yang tinggi. Penelitian ini bertujuan : (1) melakukan identifikasi untuk mengetahui sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini, (2) merumuskan dan menggambarkan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi, dan komitmen PT APCO, (3) menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, (4) merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO. Konsep Balanced Scorecard yang memiliki empat perspektif, dianalisis dengan pendekatan yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan informasi. Pada perspektif keuangan, dilakukan dengan melihat pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan perusahaan. Perspektif pelanggan diukur melalui survey kepuasan pelanggan dan dibahas dalam bentuk deskriptif. Perspektif proses bisnis internal menggunakan analisis deskripktif evaluatif. Metode ini bertujuan untuk memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif pada objek penelitian. Metode ini juga digunakan untuk menganalisis lingkungan industri perusahaan. Sedangkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur melalui survey kepuasan karyawan dan hasilnya dianalisis menggunakan nilai yang paling sering muncul (modus). Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai perusahaan peta Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan. Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan untuk perspektif pelanggan; kecepatan dan waktu teknis pelaksanaan, tingkat penyelesaian masalah, penjualan pelayanan baru dan waktu penyelesaian klaim untuk perspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan, perputaran karyawan dan indeks kepuasan dan motivasi karyawan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sedangkan Lead Indicator yang digunakan adalah marjin laba bersih dan total asset turnover untuk perspektif keuangan; survei kepuasan pelanggan untuk perspektif pelanggan; kerjasama dengan pihak ketiga dan inovasi produk baru untuk perspektif bisnis internal; jumlah karyawan yang mengikuti
pelatihan, konferensi dan workshop untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam penelitian ini hanya mengukur Lag Indicator saja. Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam empat perspektif balaced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 94,25 persen. Kinerja perusahaan yang baik ini tidak lepas dari pengaruh Terminix sebagai franchisor yang memberikan pedoman kebijakan. Pencapaian target pada perspektif keuangan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan masing-masing adalah 89,5 persen, 91,67 persen dan 90,36 persen. Angka ini menunjukkan perusahaan memiliki kinerja yang sangat baik karena di tiga perspektif tersebut karena telah melewati target. Namun untuk perspektif pelanggan hasil yang diperoleh belum mencapai target yang diharapkan yaitu 94 persen. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal seperti kurang tidaktepatnya penjadwalan, pasca pelayanan seperti hasil akhir dari pelayanan. PT APCO direkomendasikan untuk menggunakan konsep Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard selain tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja perusahaan, ukuran pada perspektif-perspektif yang lain juga merupakan ukuran kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektif pelanggan dengan tujuan strategis perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan, perusahaan perlu lebih detail untuk melihat ulang teknis pelayanan kepada pelanggan untuk dilakukan perbaikan dan pengembangan.
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED SCORECARD” BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH
GELAR
AKADEMIK
TERTENTU.
SAYA
JUGA
MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH
Bogor, Desember 2009
Sri Suslaini Kurniati A14104621
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 10 Februari 1983 dari Ayah Sandirman dan Ibu Sri Nursiati. Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara. Tahun 2000 penulis lulus dari SMU Plus YPHB Bogor dan pada tahun 2004 lulus dari Program Diploma III Higiene Makanan, Fakultas Kedokteran Hewan, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi S1 di Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan kasih sayangNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan judul “Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT Agricon Putra Citra Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima yang dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternalnya. Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan, penulis dan seluruh pihak yang berkepentingan. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga saran dan kritik sangat diperlukan untuk perbaikan skripsi ini. Penulis berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan bermanfaat bagi seluruh pihak yang berkepentingan.
Bogor, Desember 2009
Sri Suslaini Kurniati A14104621
UCAPAN TERIMA KASIH
Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mendapatkan sumbangan pikiran, bimbingan, dukungan, dorongan dan doa dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Kedua orang tua, kakak-kakak tercinta dan Taufan Setia Nusantara yang senantiasa memberikan kasih sayang, doa dan dukungan baik moril maupun materil serta bantuan teknis maupun non teknis tanpa henti-henti pada penulis. 2. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, Msi selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbing penulis dengan penuh kesabaran. 3. Ibu Febriantina Dewi, SE, MM, M.Sc selaku dosen evaluator kolokium yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis. 4. Hudori yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar. 5. Segenap manajemen PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) yang telah meluangkan waktu untuk memberikan informasi bagi kepentingan penulisan skripsi ini. 6. Pihak-pihak lainnya yang tidak bisa disebutkan satu persatu, namun sangat membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
DAFTAR ISI
Halaman DAFTAR ISI............................................................................................... x DAFTAR TABEL....................................................................................... xii DAFTAR GAMBAR .................................................................................. xiii DAFTAR LAMPIRAN............................................................................... xiv I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1.1. Latar Belakang................................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian............................................................................. 1.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................ 1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian...........................................
1 1 5 7 7 8
II. TINJAUAN PUSTAKA......................................................................... 2.1. Konsep Pengukuran Kinerja............................................................ 2.2. Konsep Manajemen Strategis .......................................................... 2.2.1. Strategi.................................................................................. 2.2.2. Manajemen Strategis ............................................................ 2.3. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu..............................................................
9 9 10 10 11 12 22
III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................
25
IV. METODE PENELITIAN .................................................................... 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 4.2. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 4.3. Metode Pengambilan Sample ......................................................... 4.4. Metode Pengumpulan Data............................................................. 4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data ........................................... 4.5.1. Perspektif Keuangan ............................................................ 4.5.2. Perspektif Pelanggan............................................................ 4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ......................................... 4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan..........................
29 29 29 30 30 31 34 34 35 36
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.............................................. 5.1. Sejarah Singkat Perusahaan............................................................ 5.2. Visi dan Misi Perusahaan ............................................................... 5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi ......................................................
38 38 40 41
VI HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima Saat Ini.............................................................................. 6.2. Peta Strategi Balanced Scorecard.................................................. 6.2.1. Hubungan Sebab Akibat pada Tujuan Strategi .................. 6.2.2. Penentuan Tolok Ukur .......................................................
45 45 49 52 60
xi
6.2.3. Penentuan Bobot................................................................. 82 6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif............................................ 85 6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima................. 93 6.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan..................... 94 6.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan .................... 95 6.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Bisnis Internal ............. 95 6.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pertumnuhan dan Pembelajaran ..................................................................... 97 6.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Konsep Balanced Scorecard ....................................................................... 99 6.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra Citra Optima................................................................................... 103 VII. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................... 106 7.1. Kesimpulan..................................................................................... 106 7.2. Saran ............................................................................................... 107 VIII. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 109 LAMPIRAN................................................................................................ 111
xii
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1. Pengukuran Strategis dari tema Finansial .......................................
14
2. Hasil Penelitian Terdahulu..............................................................
24
3. Alamat Cabang PT Agricon Putra Citra Optima.............................
44
4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) Tahun 2008 .......................................................................
64
5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa pada Responden .......................................................................................
67
6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optima pada tahun 2008 .............................................................................
71
7. Komposisi Usia Responden ............................................................
73
8. Komposisi Jenis Kelamin Responden.............................................
73
9. Tingkat Pendidikan Responden.......................................................
74
10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra Citra Optima .
74
11. Modus Inisiatif Individual Responden ............................................
75
12. Modus Toleransi terhadap Resiko pada Responden .......................
76
13. Modus Pengarahan pada Responden...............................................
77
14. Modus Integrasi pada Responden ...................................................
78
15. Modus pengawasan pada Rersponden ............................................
79
16. Modus Identitas pada Responden....................................................
79
17. Modus Sistem Penghargaan pada Responden.................................
81
18. Modus Motivasi pada Responden ...................................................
82
19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan Ukuran Strategis PT Agricon Putra Citra Optima........................................
85
20. Rancangan Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima ..
90
21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan...................................
94
22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan ..................................
95
23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ................
97
24. Modus Keputusan dan Motivasi Responden...................................
98
25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
98
26. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard........................... 101
xiii
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
1.
Model Proses Manajemen Strategi .................................................
12
2.
Pengukuran Inti perspektif pelanggan .............................................
16
3.
Perspektif Bisnis Internal ................................................................
19
4.
Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan...............
22
5.
Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima.
28
6.
Diagram Anak Perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima ...........
39
7.
Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima.......................
41
8.
Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima .........
42
9.
Skema Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima..........
46
10. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima .................................
51
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 .. 112 2. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 (Lanjutan)............................................................................................... 113 3. Laporan Rugi Laba PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 114 4. Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak Manajemen Perusahaan.............................................................................................. 115 5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Pihak Pelanggan............................. 116 6. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan PT Agricon Putra Citra Optima........................................................................................... 118 7. Contoh Form Laporan Inspeksi dan Pengendalian PT Agricon Putra Citra Optima........................................................................................... 121
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Hama sebagai salah satu organisme pengganggu saat ini tidak hanya menjadi masalah pada sektor pertanian, melainkan telah merambah kepada berbagai sektor lain diantaranya sektor pemukiman, industri pengolahan makanan/minuman dan sektor komersial. Persoalan hama juga masih menjadi masalah yang penting dalam hubungannya dengan kualitas ekspor impor komoditi hasil pertanian. Permasalahan hama dalam kehidupan manusia dan semakin meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan lingkungan, serta pentingnya pest control yang merupakan salah satu cara menjaga kesehatan lingkungan dan sanitasi, mendorong semakin berkembangnya industri pest control di Indonesia. Industri-industri yang bergerak di bidang pest control sudah cukup banyak, bahkan mencapai ratusan mulai dari skala kecil hingga skala besar. Industri tersebut telah dapat ditemui diberbagai kota besar di Indonesia yang wilayah kerjanya meliputi hampir seluruh kota-kota wilayah nusantara. Pasar bisnis pest control di Indonesia masih sangat besar, mengingat pasarnya mencakup segmen industri pengolahan, perhotelan, restoran, perumahan, apartemen, pertokoan, perkantoran dan pergudangan. Pada awal tahun 90-an semakin banyak pembangunan perumahan-perumahan baru yang membutuhkan jasa pest control. Namun, tingkat kesadaran masyarakat di Indonesia untuk menggunakan jasa ini masih relatif rendah, kecuali di kelompok menengah-atas. Meski belum ada data pasti, diprediksi baru sekitar 10% dari pasar potensial, yang memperhatikan pentingnya pest control (Darandono, 2004).
2
Perusahaan-perusahaan jasa pest control saat ini dihadapkan pada situasi dimana masyarakat masih belum menilai jasa pest control sebagai kebutuhan yang mendesak, selain itu pengetahuan tentang produk pest control dan manfaatnya masih tersegmentasi pada masyarakat kelas atas. Dilihat dari populasi masyarakat Bogor potensi pasar masih besar namun belum banyak masyarakat yang menyadari pentingnya penggunaan jasa pest control.
Hal ini menyebabkan
perusahaan-perusahaan jasa pest control memerlukan kerja keras untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari pelanggan baru. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. Tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan jasa pest control tidak hanya berasal dari dalam perusahaan seperti tantangan sumberdaya manusia, terbatasnya modal dan menurunnya produktivitas tapi juga tantangan yang berasal dari luar yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Perubahan lingkungan eksternal akan memberi peluang sekaligus tantangan yang baru bagi perusahaan. Era keterbukaan pasar dan keadaan yang tidak menguntungkan dengan adanya bermacam krisis, membuat perusahaan-perusahaan di Indonesia terpaksa harus mengkaji kemampunanya untuk dapat memberikan nilai tambah (Added value) bagi stakeholder-nya. Perusahaan harus dapat mengembangkan kompetensi dasarnya agar mampu bertahan dan tetap dapat mengembangkan pertumbuhan
3
perusahaannya. Menjadi unik dan memberikan nilai tambah yang sesuai bagi konsumen adalah ”tujuan” baru dalam pengembangan strategi perusahaan. Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap strategi yang dilaksanakan saat ini dan melakukan tindakan mendasar dalam memformulasikan strategi yang tepat untuk diimplementasikan dimasa yang akan datang. Kendala terbesar dari ketidak berhasilan suatu strategi umumnya adalah identifikasi lingkungan yang tidak tepat dan kegagalan implementasi dari strategi itu sendiri. Bila kesalahan identifikasi lingkungan terjadi, hal ini lebih mudah diketahui dan diperbaiki dengan melakukan identifikasi internal dan eksternal perusahaan, baik dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan atau dilakukan dengan cara outsourching menggunakan jasa konsultan eksternal. Permasalahan akan lebih kompleks bila yang terjadi adalah kegagalan implementasi strategi, artinya konsep strategi telah tepat namun tidak mampu diterapkan dalam tindakan nyata. Kegagalan tersebut dapat disebabkan karena kurang dipahaminya strategi, kurangnya komunikasi internal, kelemahan eksekutif puncak, dan faktor-faktor lainnya.
Namun,
kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan adalah tidak melakukan manajemen dan pengendalian strategi yang tepat (Rinaldi, 2005). Evaluasi strategi perusahaan secara terus-menerus akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan. Salah satu tahapan dalam mengevaluasi strategi yang digunakan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja yang dihasilkan pada suatu periode terhadap target yang ingin dicapai perusahaan pada periode yang bersangkutan. Alat dalam melakukan pengukuran kinerja yang tidak tepat akan berakibat bias terhadap capaian kinerja dan fokus dari keberlangsungan operasi perusahaan berakibat pada tidak tercapainya visi dan misi perusahaan.
4
Banyak manajemen perusahaan tidak menyadari pentingnya suatu sistem manajemen sebagai suatu alat atau bagian di dalam pengukuran kinerja perusahaan, baik itu kinerja keuangan maupun non-keuangan (Mulyadi, 2001). Perusahaan memerlukan perubahan sistem manajemen yang dapat mengikuti perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi dengan mengupayakan komprehensif.
perbaikan
sistem
manajemen
berbasis
kinerja
secara
Sistem kinerja ini berguna untuk seluruh elemen perusahaan
dengan tujuan menyelaraskan visi dan misi kedalam suatu program yang jelas sehingga dapat dilakukan secara efektif. Suatu sistem kinerja harus dapat diukur untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan yang telah dicapai oleh perusahaan dipandang dari berbagai perspektif. PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan jasa pest control terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara perusahaan sejenis, perusahaan perlu membenahi kinerja agar perusahaan lebih unggul diantara perusahaan sejenis tersebut dan memiliki posisi sebagai market leader.
Salah satu pengukuran kinerja pada sistem manajemen berbasis kinerja
adalah dengan pendekatan Balanced Scorecard.
Pengukuran kinerja ini
merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan usaha untuk mencapai keberhasilan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif dapat mendorong seluruh karyawan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Tanpa pengukuran yang efektif, perusahaan tidak dapat mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan dan merekomendasikan tindakan korektif yang bersifat visioner.
Balanced
Scorecard merupakan usulan sistem pengembangan manajemen modern ”baru”
5
yang tidak mengukur kinerja perusahaan melalui aspek keuangan saja tetapi juga mengukur dari aspek non keuangan. Pengukuran tersebut dilihat dari : 1. Perspektif Finansial yaitu mengukur dalam ukuran ekonomis hasil dari tindakan yang telah dilakukan. 2. Perspektif Pelanggan yaitu mengukur performance usaha menurut segmen pelanggan yang ditargetkan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal yaitu identifikasi proses internal kritikal yang dikontrol oleh perusahaan. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran yaitu identifikasi infrastrutur yang dibangun oleh perusahaan untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan jangka panjang.
1.2. Perumusan Masalah PT APCO merupakan perusahaan yang memiliki produk jasa yang sangat dipengaruhi oleh kepuasan konsumen. Masih adanya komplain dari pelanggan PT APCO mengenai pelayanan yang kurang memuaskan perlu menjadi perhatian perusahaan.
Pelayanan terhadap keluhan pelanggan telah dilakukan oleh PT
APCO, namun perusahaan masih belum melakukan pencatatan data komplain sesuai dengan SOP (Standart Operational Procedure) sehingga sulit untuk diidentifikasikannya presentasi jumlah komplain setiap tahunnya.
Hal ini
disebabkan oleh masalah dari individu karyawannya yang kurang disiplin terhadap SOP perusahaan. Sarana dan prasarana yang masih kurang juga menyebabkan adanya sedikit hambatan dalam pelaksanaan teknis pelayanan jasa. PT APCO selama ini menggunakan anggaran tahunan yang berfokus pada
6
pengukuran finansial untuk mengevaluasi kinerjanya, padahal ukuran finansial saja tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui
lingkungan
yang
kompetitif karena ketidakmampuannya
dalam
menangkap nilai yang baik atau nilai yang kurang baik selama kegiatan operasional berlangsung. Ukuran ini hanya menceritakan sebagai tindakan masa lalu dan kurang memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial masa depan yang dilaksanakan saat ini dan kemudian. Perusahaan perlu melakukan pengukuran non finansial.
Melalui pengukuran kinerja dengan
pendekatan Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan pertumbuhan profitabilitas dan shareholder. Berdasarkan uraian diatas, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut : 1. Bagaimana pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini? 2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi,misi dan komitmen PT APCO? 3. Bagaimana evaluasi kinerja PT APCO yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard? 4. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja PT APCO melalui konsep Balanced Scorecard?
7
1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini. 2. Merumuskan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi, dan komitmen PT APCO. 3. Menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced Scorecard. 4. Merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO.
1.4. Kegunaan Penelitian 1. Memberikan
masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi
manajemen strategis yang diterapkan PT APCO saat ini. 2. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisa masalah berdasarkan fakta dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh selama kuliah. 3. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut serta untuk menambah pengetahuan.
8
1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian Penelitian ini di fokuskan pada bagaimana perusahaan melakukan penilaian kinerja perusahaan, dengan mengimplementasikan Balanced scorecard sebagai bentuk tolok ukur kinerja perusahaan, bagaimana kinerja manajemen perusahaan, dan tahap rekomendasi alternatif strategi yang tepat bagi keberlangsungan perusahaan jangka panjang.
Sedangkan tahap pengambilan
keputusan strategi merupakan wewenang penuh perusahaan. Penelitian yang dilakukan di PT APCO dibatasi hanya pada wilayah Bogor. BSC dirancang sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi yang telah dibuat oleh PT APCO.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Pengukuran Kinerja Tanda-tanda yang vital bagi perkembangan kemajuan perusahaan terdapat dalam pengukuran kinerja. Tanda-tanda vital tersebut menunjukkan pada individu mengenai apa dan bagaimana individu tersebut telah mengerjakan bagiannya sebagai satu kesatuan.
Tanda-tanda tersebut juga mengkomunikasikan atau
menyampaikan apa yang penting bagi perusahaan, yaitu strategi dari top manajemen ke tingkat bawahnya, hasil proses dari tingkat yang lebih rendah keatas serta kontrol dan perbaikan proses (Tunggal, 2000). Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001).
Susilo (2002)
menyebutkan pengukuran kinerja adalah suatu proses mengkuantifikasikan secara akurat dan meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu kegiatan yang telah terealisasi dan membandingkannya dengan tingkat prestasi yang direncanakan. Menurut Yuwono et al.
(2003), pengukuran kinerja adalah tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas rencana dan pengendalian.
10
2.2. Konsep Manajemen Strategi 2.2.1. Strategi Mulyadi (2001) mendefinisikan strategi sebagai pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran strategik disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut dengan inisiatif. Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan suatu tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan.
Strategi biasanya dikembangkan pada
tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh perusahaan.
Strategi mencerminkan
kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud apa (Pierce dan Robinson, 1997).
11
2.2.2. Manajemen Strategi Manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi (Mulyadi, 2001). Menurut David (2002), manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Seperti yang tersirat dalam obyektifnya, fokus manajemen strategi terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan dan akunting, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap : perumusan strategi, implementasi,
dan
evaluasi
strategi.
Perumusan
strategi
termasuk
mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menurut perusahaan untuk menetapkan objektif tahunan, dilengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan dan mengalokasikan
sumberdaya
sehingga
strategi
yang
dirumuskan
dapat
dilaksanakan. Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Tahap ini untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik atau tidak. Tiga macam aktivitas untuk mengevaluasi strategi adalah : 1. Meninjau
12
faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang; 2. Mengukur prestasi; dan 3. Mengambil tindakan korektif. Menetapkan arah dan Misi
Memahami Lingkungan
Memformulasikan Strategi
Mengimplementasikan strategi
Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi
Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi Sumber : David, 2002 2.3. Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) pada tahap awal penerapannya, merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya.
Kata berimbang
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan jangka panjang; serta intern dan ekstern. Balanced organisasi
dalam
Scorecard
digunakan
melipatgandakan
untuk
kinerja
mendongkrak
keuangan
luar
kemampuan biasa
secara
berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSC dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005). Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategis yang dinamakan
”Strategic
Based
Responsibility
Accounting
System”
yang
13
menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) perusahaan. 1. Perspektif Finansial Menurut Kaplan dan Norton (2000), BSC tetap mempergunakan perspektif finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya dalam kontribusi peningkatan laba perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth (bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi, dan peningkatan laba kotor. Perusahaan yang berada pada tahap harvest, memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat,
14
sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas. Menurut Gaspersz (2005), tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus hidup
bisnis
adalah:
(1)
pertumbuhan
dan
keberagaman
sumber
penerimaan/peningkatan penerimaan, (2) reduksi biaya/peningkatan produktivitas, dan (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema finansial ditunjukkan dalam Tabel 1. Tabel 1. Pengukuran Strategis dari Tema Finansial Tema Strategis
Peningkatan Penerimaan
Peningkatan Produktivitas
Peningkatan
Utilisasi
Aset
Tingkat peningkatan
Tingkat penjualan per
Persentase investasi
pendapatan per segmen
karyawan
terhadap penjualan.
pasar. Growth
Persentase R&D terhadap
Persentase penerimaan
penjualan.
dari produk baru dan pelanggan baru.
Pangsa pasar dari target
Perbandingan biaya
pelanggan.
produksi dengan pesaing.
Rasio modal kerja.
Tingkat kerja. Sustain
Profitabilitas dari lini
Tingkat reduksi biaya.
produk dan pelanggan.
Tingkat pengembalian Pengeluaran/biaya tidak
Persentase penerimaan
langsung dibandingkan
dari pelanggan baru.
terhadap penjualan.
Tingkat utilisasi aset.
Profitabilitas lini
Biaya per unit produk.
Jangka waktu
produk dan pelanggan. Harvest
investasi.
pengembalian investasi.
Biaya per unit transaksi. Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan.
Sumber : Gaspersz, 2005
15
2. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara eksternal kepada pelanggan.
Suatu produk akan semakin bernilai apabila
kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersiapkan oleh konsumen. Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki. Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu pengukuran inti (core measurement group) dan customer value proposition. Pada pengukuran inti, terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar (market share), retensi pelanggan (customer retention), akuisisi pelanggan (customer acquisition), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dan profitabilitas pelanggan (customer profitability). Hubungan ini dapat dilihat pada Gambar 1., yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada akhirnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar suatu perusahaan.
16
a. Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada. b. Retensi pelanggan : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria kinerja spesifik di dalam proposisi nilai. e. Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Pangsa Pasar
Akuisisi Pelanggan
Profitabilitas Pelanggan
Retensi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000 Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan pemicu kinerja (performance driver), menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan
17
kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami penentu-penentu dari core measurement. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu: a. Atribut produk/jasa; (mutu).
mencakup fungsi produk/jasa, harga, dan kualitas
Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbeda-beda, sebagian
mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan ketepatan waktu dan harga murah. b. Hubungan pelanggan;
menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli
produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan pelanggan ini dapat dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan. c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang telah dijanjikan kepada pelanggan. Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya, setiap perusahaan harus selalu berinovasi dalam memperbaiki dan menciptakan suatu produk baru. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal mendorong kepada proses tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif ini para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses bisnis internal penting
18
yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan untuk : a. Memberi proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Menurut Balanced Scorecard, setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik.
Model rantai nilai generik menurut Kaplan dan Norton (2000)
mencakup tiga proses usaha utama, yaitu : Inovasi Dalam proses inovasi, unit bisnis mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi dan kemudian merancang dan mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi merupakan proses internal yang sangat penting. Operasi Proses operasi dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan.
Proses ini
menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. Layanan Purna Jual Tahap ini merupakan tahap akhir dalam nilai rantai internal. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit.
19
Perusahaan berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dalam hal layanan purna jual yang tinggi. Rantai nilai eksternal tampak pada gambar 2 sebagai berikut : Proses Inovasi
Kebutuhan pelanggan diidentifikasi
Kenali Pasar
Proses Operasi
Ciptakan Produk
Bangun Produk
Proses Layanan Purna Jual
Luncurkan produk
Layani Pelanggan
Kebutuhan pelanggan terpuaskan
Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.
Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah : (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga perspektif lainnya dapat dicapai.
Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif yang lain (Sulistyowati, 2004).
20
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumberdaya manusia, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan.
BSC menekankan pentingnya menanamkan
investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur kerja perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : 1. Kapabilitas pekerja. 2. Kapabilitas sistem informasi. 3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut: a. Kepuasan karyawan (employee satisfaction), merupakan prasyarat untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Faktor-faktor yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan, serta memiliki kepuasan tersendiri terhadap perusahaan.
21
b. Retensi karyawan
(employee retention), menggambarkan usaha untuk
mempertahankan karyawan dalam jangka panjang.
Artinya perusahaan
melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari perputaran karyawan yang tinggi. c. Produktivitas
karyawan
(employee
productivity),
merupakan
dampak
peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta kepuasan pelanggan.
Tujuannya adalah untuk menghubungkan antara output yang
dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut. Kemampuan
sistem
informasi
(information
system
merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan.
capabilities)
Jika perusahaan
memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan hendaknya dapat dilakukan perusahaan.
Pemberdayaan karyawan berarti
bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut berkaitan dengan motivasi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan. Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif agar sistem kerja yang dilakukan tidak hanya bersandar pada perintah atasan.
22
Ukuran Inti HASIL
Retensi Karyawan
Produktivitas Karyawan
Kepuasan Karyawan
Faktor Pengaruh
Kompetensi staff
Infrastruktur Teknologi
Iklim untuk bertindak
Gambar 4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian mengenai perusahaan jasa pest control belum pernah dilakukan sebelumnya. Tetapi penelitian mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak dilakukan sebelumnya. Berikut adalah beberapa penelitian terdahulu mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard :
23
Penelitian yang dilakukan pada PT. Fastfood Indonesia oleh Sulistyowati (2004) menghasilkan analisa tentang sistem pengukuran kinerja dan hasil pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan target yang ditetapkan dalam kerangka BSC. Selain berhasil merumuskan Key Performance Indicator (KPI) untuk perusahaan tersebut, penelitian ini juga dilengkapi dengan survei kepuasan pelanggan, serta survei kepuasan dan motivasi karyawan. Rinaldi (2005), melakukan penelitian dengan topik penerapan konsep Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja taman aquarium air tawar Taman Impian Indonesia Indah. Bertujuan untuk mendeskripsikan, merumuskan dan menfokuskan dalam penerapan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian tersebut kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor sebesar 4,57 dari total skor 5,00. Berdasarkan referensi penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa referensi tersebut pada perusahaan jasa pest control dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dapat memberikan suatu penilaian kinerja perusahaan dengan komprehensif dan mengintegrasikan semua aspek dalam menunjang pencapaian tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan secara jangka panjang maupun jangka pendek, oleh karena itu tema pengukuran kinerja perusahaan dengan menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam persiapan implementasi strategi perusahaan di PT APCO. Hal inilah yang menjadi pertimbangan untuk dianalisis.
24
Tabel 2. Hasil Penelitian Terdahulu Sumber
Judul
Hasil Penelitian
Damayanti, 2002
Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard
Analisis yang digunakan deskriptif evaluatif, rasio dan pendekatan Balanced Scorecard. Kinerja perusahaan menurut Balanced Scorecard cukup memuaskan.
Reza, 2003
Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard pada PT. Sea World Indonesia, Jakarta
Analisis yang digunakan pendekatan Balanced Scorecard dalam empat perspektif.
Saputra, 2004
Analisis Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dengan Konsep Kartu Nilai Berimbang (BSC)
Ratri, 2004
Analisis Kinerja Koperasi melalui Penerapan Balanced Scorecard
Hasil peninjauan di empat perspektif Balanced Scorecard menunjukkan kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor di bawah maksimal. Studi kasus KPBS Pangalengan, Jawa Barat menunjukkan bahwa pengukuran kinerja finansial berdasarkan Laporan Tahunan dan Rencana Anggaran dan Pendapatan untuk tahun berikutnya.
III. KERANGKA PEMIKIRAN PT APCO sebagai perusahaan berorientasi pada profit meletakkan tujuan dan langkah global dari perusahaan secara mendasar ke dalam Visi dan Misi perusahaan. Melalui visi dan misi perusahaan, langkah-langkah teknis bisnis dituangkan lebih detail melalui serangkaian strategi perusahaan. strategi perusahaan yang tepat dan terencana akan mampu mempertahankan kinerja purusahaan dengan baik. PT APCO sebagai unit bisnis yang bergerak di bidang jasa pest control sedang menghadapi perubahan-perubahan baik dari sisi internal maupun eksternal, di mana perubahan-perubahan tersebut akan sangat mempengaruhi eksistensi PT APCO sebagai perusahaan dengan tujuan menghasilkan profit. Secara internal PT APCO akan menghadapi hambatanhambatan meliputi dari hambatan visi, hambatan pelaku bisnis, hambatan manajemen dan sumberdaya. Untuk menyesuaikan perubahan-perubahan yang terjadi pada kedua lingkungan tersebut, PT APCO memerlukan strategi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang terjadi untuk bertahan hingga mampu memenangi persaingan bisnis. Penyesuaian strategi perusahaan ini dilakukan secara kontinyu melalui pengukuran atas kinerja perusahaan untuk melakukan perbaikan atas strategi perusahaan agar tepat dan sesuai. Salah satu alat untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan adalah dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard melakukan pengukuran kinerja melalui 4 perspektif, yaitu antara lain: Finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif Finansial dalam konsep Balanced Scorecard mengukur perencanaan dan pelaksanaan strategi terhadap pengaruh kontribusi dan perbaikan yang
26
mendasar bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Tujuan finansial diukur melalui pendekatan dari kemampuan perusahaan menghasilkan laba dan pertumbuhan penjualan. Perspektif pelanggan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen tujuan finansial perusahaan.
Perspektif ini biasanya terdiri atas
beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Kelompok ukuran utama pelanggan terdiri dari komponen: kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.
Selain itu, perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan
melakukan identifikasi dan pengukuran secara eksplisit proposi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi sebagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Pendekatan ini mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Dalam perspektif ini, perusahaan menentukan nilai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi-mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut dilanjutkan dengan proses operasi-menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan diakhiri dengan kemampuan purna jual serta memberi nilai tambah kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan.
27
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal.
Terdapat tiga katagori yang sangat penting dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kompentensi karyawan, infrastruktur teknologi dan kultur perusahaan.
Dalam ketiga katagori tersebut mampu
mencapai tingkat kepuasan karyawan, sehingga perusahaan mempertahankan orang-orang yang berkredibilitas yang tinggi dan meningkatkan produktifitas karyawan yang memberikan kontribusi yang signifikan bagi perusahaan (Gaspersz, 2002). Melalui pengukuran empat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard akan diketahui secara keseluruhan peta kinerja perusahaan, mengukur sejauh mana keselarasan pencapaian visi dan misi perusahaan menggunakan strategi bisnis yang sedang berjalan.
Berdasarkan informasi yang diperoleh, dapat
dibangun sebuah peta strategi yang akan memperlihatkan saling keterkaitan dan hubungan sebab akibat antara tujuan strategik dan faktor keberhasilan kritikal suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Selanjutnya para pembuat keputusan harus menentukan faktor keberhasilan kritikal untuk mencapai tiap tujuan strategik. Setiap faktor keberhasilan kritikal diberikan alat ukur kritikal yang menunjukkan arah strategik perusahaan. Sehingga terbentuklah alat ukur kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard yang digunakan untuk melakukan pengukuran terhadap aspek-aspek kinerja perusahaan. Hasil pengukuran kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi aspek mana yang kurang mendukung pencapaian visi dan perlu dilakukan perbaikan. Melalui hasil analisis tersebut maka dapat memberikan rekomendasi pengembangan strategi bagi perusahaan.
28
PT. APCO
Visi - Misi - Tujuan
Pengukuran kinerja PT APCO yang berjalan saat ini
Strategi Perusahaan Peta Strategi Perusahaan (Menggunakan Konsep Balanced Scorecard)
Perspektif Keuangan: 1. Pertumbuhan Profitabilitas 2. Pertumbuhan Penjualan
Perspektif Pelanggan: 1. Kepuasan Pelanggan
Perspektif Bisnis Internal: 1. Meningkatkan Kecepatan Layanan 2. Minimalisasi Masalah 3. Pengembangan Sistem Pelayanan Baru 4. Menyediakan Tanggapan yang Cepat
Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran: 1. Kapabilitas Pekerja 2. Motivasi dan Inisiatif Karyawan
Pengukuran Kinerja Perusahaan Menurut Balanced Scorecard
Hasil Evaluasi Kinerja Perusahaan
Rekomendasi Peningkatan Kinerja Perusahaan
Gambar 5.
Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima (APCO)
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT APCO yang berlokasi di Jl. Siliwangi No. 68, Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan PT APCO merupakan salah satu perusahaan jasa pest control terbesar di Indonesia. Penelitian dilakukan mulai bulan Desember 2007.
4.2. Jenis dan Sumber Data Dalam penelitian ini digunakan data primer dan sekunder baik data kualitatif maupun kuantitatif.
Data primer diperoleh dengan melakukan
pengamatan secara langsung di PT APCO dengan obyek yang diteliti yaitu aspekaspek yang berkaitan dengan konsep Balanced Scorecard dalam proses manajemen perusahaan, wawancara dengan berbagai nara sumber dari pihak perusahaan dan pengisian kuesioner untuk survei kepuasan pelanggan serta survei kepuasan dan motivasi karyawan.
Pemilihan nara sumber dilakukan secara
sengaja dengan pertimbangan bahwa nara sumber adalah orang yang ahli di bidangnya, yaitu beberapa manager dari PT APCO. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai keadaan perusahaan yang berkaitan dengan topik penelitian. Data sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang berkaitan dengan topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari bahanbahan rujukan seperti: literatur, jurnal, artikel dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian. Data-data sekunder penunjang diperoleh dari internet.
30
4.3. Metode Pengambilan Sampel Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan pelanggan dilakukan survei kepuasan pelanggan kepada konsumen PT APCO cabang Bogor. Pengambilan sampel responden dilakukan dengan menggunakan metode stratified random sampling yaitu pengambilan sample yang distratifikasi terlebih dahulu karena unsur populasi yang berkarakteristik heterogen. Jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah 50, karena jumlah sampel tersebut telah syarat minimal jumlah pengambilan sampel yaitu 30 sample (Nasution, 2003). Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan dilakukan survei kepuasan dan motivasi karyawan PT APCO cabang Bogor.
Jumlah
kuesioner yang disebar adalah sebanyak 23 kuesioner sesuai dengan jumlah karyawan PT APCO.
4.4. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang relevan digunakan dalam perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk menunjang analisis penelitian adalah : 1. Wawancara : dilakukan dengan nara sumber dari pihak perusahaan, yaitu manajer senior PT APCO untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai informasi perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian, serta informasi mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran strategis dan ukuran strategis untuk rancangan Balanced Scorecard.
31
2. Studi Kepustakaan : data dan informasi diperoleh dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai buku, skripsi, dan arsiparsip laporan perusahaan. 3. Kuisioner : Kuisioner pertama diberikan pada manajer senior PT APCO yang dijadikan nara sumber.
Pertanyaan yang diajukan sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard dan pengembangannya.
Untuk survei kepuasan
pelanggan, diberikan kepada 50 pelanggan PT APCO cabang Bogor. Untuk survei kepuasan dan motivasi karyawan, kuesioner diberikan kepada seluruh karyawan PT APCO cabang Bogor yaitu 23 kuesioner.
4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data Analisis data adalah porses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sesuai dengan permasalahn dan tujuan yang telah ditetapkan dalam penelitian ini, data yang diperoleh yaitu: data primer dan sekunder serta informasi pendukung lainnya yang diolah secara manual dan dianalisa dengan menggunakan analisis: 1. Deskriptif Evaluatif Analisis deskriptif evaluatif merupakan suatu metode analisis yang digunakan dengan tujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif serta mengevaluasi data-data dan informasi mengenai objek penelitian. Analisis ini digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi kualitatif lain yang relevan. Penggunaan analisis ini disebabkan oleh tidak semua data yang diperoleh bersifat kuantitatif. Selain itu, penggambaran secara deskriptif sangat bermanfaat untuk melihat lebih
32
jelas tentang kondisi perusahaan. Hasil dari analisis data dan wawancara dengan para manajer senior akan disajikan dalam bentuk uraian, gambaran atau bagan berdasarkan konsep Balanced Scorecard.
2. Rasio Rasio digunakan untuk menilai baik atau buruk kinerja suatu perusahaan dan mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya perusahaan. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat-alat ukur yang dipilih oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategiknya dalam perspektif Balanced Scorecard seperti profit margin. 3. Alat analisis yang digunakan untuk survei kepuasan dan motivasi pekerja yaitu: a. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan) yaitu: a=3, b=2, dan c=1. b. Memindahkan data berupa data nilai dari kuesioner ke lembar tabulasi. c. Menentukan
modus
masing-masing
variabel
yang diteliti
secara
keseluruhan. d. Memindahkan data ke lembar kerja untuk siap diolah dan dianalisis. Alat analisis yang digunakan adalah berdasarkan nilai yang sering muncul dari data (modus). Pemilihan Modus sebagai alat analisis karena memudahkan untuk memperoleh nilai yang akan digunakan sebagai indeks kepuasan dan motivasi karyawan.
33
4. Rumus untuk menghitung score Balanced Scorecard: a. Pencapaian target untuk lag indicator = target untuk lag indicator pada periode tertentu dibagi hasil yang telah dicapai pada periode tersebut. b. Score untuk lag indicator = pencapaian target lag indicator dikali bobot lag indicator. c. Score untuk setiap perspektif = penjumalahan score lag indicator yang terdapat pada perspektif tersebut. d. Pencapaian target pada setiap perspektif = score perspektif dibagi bobot perspektif. e. Score Balanced Scorecard = penjumlahan score seluruh perspektif Balanced Scorecard. Pengukuran
kinerja merupakan
bagian
dari
sistem
pengendalian
manajemen yang mencakup tindakan implikasi keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan serta memprediksi
harapan-harapan
perusahaan
dimasa
mendatang.
Dengan
menelusuri serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian indikator sebab-akibat yang penting bagi perusahaan, para pengambil keputusan akan mendapat gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam aktivitas perusahaan namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling terkait satu sama lain.
34
4.5.1. Perspektif Keuangan Dalam usaha mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi unit bisnis, strategi di tiap tahapan siklus hidup produk berbeda, mengingat tujuan keuangan di tiap tahapan yang berbeda-beda. Menurut Kaplan dan Norton (2000), siklus hidup produk dibagi menjadi tiga tahapan yaitu: 1. Bertumbuh (Growth) 2. Bertahan (Sustain) 3. Menuai (Harvest) Dalam setiap tahapan terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan biaya. Ukuran pertumbuhan pendapatan yang biasanya digunakan adalah tingkat pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan pelanggan sasaran. Usaha peningkatan kinerja biaya produktivitas dapat diukur dengan peningkatan pendapatan, rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian investasi, presentase penjualan, dan lain sebagainya. Dalam penelitian ini, tolok ukur yang digunakan dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan.
4.5.2.
Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan
diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus dipenuhi oleh perusahaan dan mengapa pelanggan mau membayarnya.
Oleh
karena itu, berbagai proses internal dan upaya pengembangan perusahaan harus
35
diarahkan berdasarkan perspektif pelanggan. Pengukuran utama dilakukan pada pelanggan secara langsung, yaitu dengan survey kepuasan pelanggan. Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi harus memberi pandangan komprehensif dari perspektif pelanggan. Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif pelanggan adalah kepuasan Pelanggan terhadap Produk/Jasa. Mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan sikap pelanggan di tahap awal merupakan suatu hal yang penting. Selanjutnya perusahaan harus bersiaga terhadap perubahan dan kecenderungan minor dan kemampuan merespon secara tepat sebelum terjadi kehilangan loyalitas pelanggan dan kemudian dapat membahayakan keadaan perusahaan.
4.5.3.
Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap
berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
Perusahaan biasanya
mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan untuk
memberikan
proporsi
nilai
yang
akan
menarik
perhatian
dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham.
36
Pada umumnya proses bisnis internal perusahaan ada tiga, yaitu : 1. Proses Inovasi 2. Operasi 3. Layanan purna jual yang masing-masing memiliki alat ukur sendiri-sendiri. Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal adalah: 1. Kecepatan Layanan/pengurusan administrasi 2. Minimalisasi Masalah 3. Inovasi 4. Kecepatan Tanggapan
4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.
Perspektif ini
memfokuskan pengukuran terhadap tiga kategori utama, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Secara umum ada tiga ukuran utama untuk pekerja, yaitu mengukur kepuasan pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja, yang ketiganya saling terkait dan akan mempengaruhi hasil. Setelah memilih ukuran utama untuk kelompok pengukuran utama pekerja, perusahaan selanjutnya harus mengidentifikasi faktor pendorong khusus untuk situasi tertentu dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak. Tolok ukur yang digunakan perusahaan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah :
37
a. Prestasi Karyawan b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan c. Perputaran Karyawan d. Tingkat Kepuasan dan Motivasi Karyawan
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah Singkat Perusahaan Terminix
berdiri
sejak
tahun
1927
oleh
E.L
Bruce
dengan
mengembangkan metoda pengendalian rayap (termite control). Pada tahun 1969, Terminix dibeli oleh Ned Cook dengan memperluas bisnis pelayanan ke industri pengendalian serangga (pest contol).
Tahun 1986 Terminix diakuisisi oleh
Service Master Company, salah satu perusahaan jasa terbesar di Amerika Serikat. Sesuai dengan kebijakan Service Master untuk mengembangkan pangsa pasar, maka Service Master Co menawarkan lisensi waralaba (franchise) bagi perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis pest control dengan brand name Terminix di luar Amerika Serikat.
Saat ini Brand Name Terminix telah
merambah pada lebih 38 Negara di seluruh dunia. Pada tanggal 27 Oktober 1995, PT Agricon membeli waralaba (franchise) Terminix untuk wilayah hukum Republik Indonesia. Berawal dari 2 (dua) cabang di Bogor & Jakarta hingga tahun 2005 PT Agricon telah memiliki 13 (tiga belas) cabang di 12 (dua belas) kota di Indonesia dengan jumlah karyawan lebih dari 300 orang. PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri (Founding Member) Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal Tandramihardja (Alm), Bpk Budiono (Alm) dan Bpk Warman Sadhana (Alm). Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc (UK) dan meningkatkan kerjasama dengan membentuk perusahaan kerjasama (joint
39
venture) PT.ICI Pestisida. Saat ini PT Agricon telah memisahkan diri dengan ICI Agrochemical Plc dan mendirikan pabrik formulasi pestisida di Wanaherang Jawa Barat, serta memiliki 6 kantor perwakilan yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Dilain pihak untuk mengembangkan usaha, PT Agricon membentuk anak perusahaan antara lain; 1. PT. Agricon Putra Citra Optima (APCO) bergerak dalam bidang Pest control (Pest control) 2. PT. Agricon Sentra Agribisnis Indonesia (ASABI) bergerak dalam bidang pengembangan sistem cocok tanam dengan curah tetes berlokasi di SentulJawa Barat. 3. PT. Asia Gala Kemindo bergerak dalam bidang pengembangan dan pembuatan Herbisida berlokasi di Bogor-Jawa Barat.
Gambar 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon
Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000 PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasar pest control pada kotakota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota Surabaya, Bandung, Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka cabang Jakarta Timur, tahun 2002 membuka cabang Makassar, tahun 2003
40
membuka cabang Tangerang dan Pekanbaru, tahun 2005 membuka cabang Semarang dan Timika. Pada tanggal 16 Desember 2002, PT APCO yang berawal dari satu divisi di PT Agricon diberi kepercayaan oleh manajemen PT Agricon untuk berkembang menjadi suatu badan hukum baru dan berkantor pusat di Jl. Siliwangi No.68, Bogor
16134,
telp
[email protected].
(0251)
313070
fax
(0251)
353508
email
Saat ini PT APCO dipimpin oleh Bpk.Harlan B.
Bengardi sebagai direktur dan merangkap sebagai General Manager PT APCO yang membawahi 4 (empat) departemen yang masing-masing
dipimpin oleh
seorang manager dan memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu General Manager dalam mengatur dan mengawasi operasional PT APCO di seluruh Indonesia. Dalam usia yang relatif muda, eksistensi PT APCO dalam dunia pest control telah diakui dan mendapat kepercayaan dari perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Hingga saat ini PT APCO telah memiliki lebih dari 5000 customer yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan karakteristik customer yang beragam dari hunian sampai dengan industri antara lain; Nestlé, Cargill, Indofood, Ceres, Simplot, Amanusa Bali Hotel, Total Finaelf (Residential Housing), Dunkin Donuts, Anugerah Argon Medika (AAM), Effem, dll.
5.2. Visi dan Misi Perusahaan Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada,
41
dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya. Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi. Tujuan PT APCO adalah menciptakan mekanisme peningkatan efisiensi yang terus-menerus dalam penggunaan sumber daya perusahaan, meningkatkan pertumbuhan perusahaan secara berkesinambungan dengan bertumpu pada usaha dan sarana penunjang yang berorientasi pada permintaan pasar, mengembangkan budaya perusahaan yang sehat diatas saling menghargai antar karyawan dan mitra kerja, serta mendorong terus kekokohan integritas pribadi dan profesionalisme. 5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi
Gambar 7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima
42
1. Finance & Accounting Department Bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi arus masuk/keluar keuangan PT APCO, serta pembuatan laporan keuangan dan pajak. 2. Service & Technical Department Bertanggung jawab atas standarisasi pelaksanaan pekerjaan dan tehnik pest control PT APCO, serta membuat strategi untuk pencapaian target pendapatan atas pekerjaan PT APCO. 3. Sales & Marketing Department Bertanggung jawab atas kebijakan yang menyangkut penjualan beserta segala strategi yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian target penjualan PT APCO. 4. General Affairs & People Department Bertanggung jawab mengatur hubungan ketenaga kerjaan antara karyawan dan perusahaan, serta operasional cabang dalam hal pengadaan barang, perijinan dan pembukaan cabang PT APCO.
Gambar 8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima
43
Setiap cabang PT APCO dipimpin oleh seorang Branch Manager yang bertanggung jawab atas segala kegiatan operasional cabang baik secara internal maupun eksternal untuk mencapai target penjualan, produksi dan pemasukan uang bagi perusahaan berdasarkan budget cabang. Dalam menjalankan tanggung jawab tersebut, Branch Manager membawahi tiga department dengan ruang lingkup tugas dan tanggung jawab sebagai berikut: 1. Service Department Melaksanakan pekerjaan jasa pest control pada setiap customer PT APCO sesuai dengan standart & target perusahaan. Service department dipimpin oleh service supervisor dengan membawahi service technician dan service administrator. 2. Sales Department Melaksanakan penjualan atas jasa pest control sesuai dengan standart & target perusahaan. Sales department dipimpin oleh Branch Manager atau Sales Manager/Supervisor dengan membawahi Pest & Termite Consultant. 3. Finance Department Bertanggung jawab atas arus uang keluar dan masuk, termasuk penagihan dan administrasi laporan keuangan cabang sesuai standart perusahaan. Finance department dipimpin oleh Finance Administrator dengan membawahi Collector dan Office Boy.
44
Tabel 3. Alamat cabang PT APCO PT APCO cabang Bogor (est April 1996) Jl.Siliwangi No.68, Bogor 16134 Ph (0251) 378043, Fax (0251) 353508 Branch Manager: Ign Sugeng Wijaya
PT APCO cabang Medan (est Nopember 2000) Jl. Perniagaan Baru No.38C, Medan 20153 Ph (061) 4521793 Fax (061) 4521794 Branch Manager: Samuel R Siregar
PT APCO cabang Pejaten (est April 1996) Villa Pejaten Mas Blok E-1, Jakarta 12520 Ph (021) 7892828, Fax (021) 7804877 Branch Manager: Guntur Widianta
PT APCO cabang Pulomas (est Oktober 2001) Jl.Kayu Mas Raya No.401, Jakarta 13260 Ph (021) 4738313 Fax (021) 4702407 Branch Manager: Dewi Hidayati
PT APCO cabang Surabaya (est Agustus 2000) Jl. Tunjungan No.53 G, Surabaya 60275 Ph (031) 5476868, Fax (031) 5456562 Branch Manager: Tristi Isriana
PT APCO cabang Makassar (est Pebruari 2002) Jl.Serigala No.97 Makassar 90135 Ph/Fax (0411) 876903 Branch Manager: Muhammad Iqbal
PT APCO cabang Bandung (est September 2000) Jl.Baladewa No.39, Bandung 40173
PT APCO cabang Tangerang (est April 2003)
Ph (022) 6030506, Fax (022 6045502 Branch Manager: Lenny M Sastika
Jl. Kelapa Gading Barat Blok AJ XI No.11, Tangerang 15810 Ph (021) 5465959 Fax (021) 5420537 Branch Manager: Yosaphat Adriyanto
PT APCO cabang Denpasar (est Nopember 2000) Jl.Bypass Ngurah Rai, Tuban Plaza No.50, Bali 80361 Ph (0361) 762666, Fax (0361) 757848 Branch Manager: Dian Anggraeni
PT APCO cabang Pekanbaru (est Juli 2003)
PT APCO cabang Lampung (est Nopember 2000) Jl.Diponegoro No.72, Bandar Lampung 35214 Ph (0721) 486710, Fax (0721) 481742 Branch Manager: Ferry Iskandar
PT APCO cabang Semarang (est Juni 2005)
PT APCO cabang Timika (est Nopember 2005) Jl. Cendrawasih SP II, Komoro Tame Hotel - Timika Ph (0901) 322206, Fax (0901) 322206 Branch Manager: Sholahuddin
PT APCO cabang Slipi, Jakarta (est Januari 2007) Jl. Anggrek Cendrawasih XI/2 Slipi – Jakarta Barat Ph (021) 5483800, Fax (021) 53640223 Branch Manager: Guyanto Lasmana
PT APCO cabang Cikarang (est Januari 2007) Taman Sentosa Blok B IV / 3 Cikarang Bekasi Ph (021) 89908462, Fax (021) 89908462 Branch Manager: Atang
Jl. Bandeng N0. 41 A, Pekanbaru 28282 Ph/Fax (0761) 36494 Branch Manager: Stevie Annie Pasaribu
Jl. Cakrawala Raya No.15 Semarang 50140 Ph (024) 7613391 Fx (024) 7613392 Branch Manager : Sulkifly
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja pada PT Agricon Putra Citra Optima Saat Ini Pengukuran kinerja perusahaan menjadi critical point yang krusial dalam peningkatan
keefektifan
dan
kemajuan
dalam
langkah-langkah
strategi
perusahaan. Efektifitas sebuah perusahaan merupakan pengukuran terhadap faktafakta yang akan menghasilkan data, kemudian apabila data tersebut dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat serta informasi tersebut akan berguna bagi pemegang kebijakan dalam pengambilan keputusan serta sebagai bahan perbaikan dari kinerja pada masa yang akan datang. Penilaian atas kinerja perusahaan secara menyeluruh terhadap kinerja dapat menjadi acuan perusahaan dalam operasinya, sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja yang dilakukan PT APCO selama ini adalah menggunakan pengukuran secara konvensional, yaitu berfokus pada pengukuran aspek keuangan yang mengacu pada penjualan dan profitabilitas (lihat Gambar 7). Indikator-indikator pengukuran kinerja yang digunakan sebagai acauan pada kedua aspek dinilai dari laporan keuangan laba-rugi dan laporan neraca tahunan. Melalui kedua laporan tersebut indikator-indikator kinerja perusahaan yang diukur antara lain harta perusahaan, arus kas, rasio lancar yang dilihat pada laporan neraca. Sedangkan dari laporan laba-rugi antar lain jumlah penjualan, nilai penjualan untuk aspek penjualan, sedangkan beban usaha, persentase beban terhadap penjualan dan laba/rugi bersih merupakan ukuran dari aspek profitalitas perusahaan.
46
Laporan Keuangan
Neraca Aktiva Lancar o Kas o Piutang o Persediaan o Biaya dibayar dimuka Aktiba Tetap o Bangunan o Aktiva pajak tangguhan
Kewajiban: 1. Kewajiban jangka pendek o Hutang bank o Hutang usaha o Hutang pajak o Biaya yang harus dibayar 2. Kewajiban jangka panjang o Kewajiban pesangan o Hutang bank o Hutang pembiayaan o Hutang cadanga pembiayaan 3. Ekuitas o Modal dasar o Selisih Penilaian kembali o Saldo laba
Laporan laba/rugi: o Penjualan o Beban pokok penjualan Laba kotor o Beban usaha Laba usaha o Pendapatan/beban lain-lain Laba sebelum pajak o Beban pajak Laba bersih
Pengukuran Kinerja: 1. Hasil penjualan 2. Laba bersih sebelum pajak 3. Harga pokok penjualan 4. Laba kotor 5. Pengeluaran dan biaya overhead kantor
Pengukuran kinerja: 1. Harta perusahaan 2. Rasio lancar 3. Cash flow (arus kas) Gambar 7. Skema Pengukuran kinerja PT Agricon Putra Citra Optima
Pokok-pokok pengukuran kinerja dan indikatornya yang digunakan oleh PT APCO antara lain: Pengukuran dari Laporan Keuangan Neraca: 1. Harta perusahaan adalah investasi yang ditanamkan di bidang operasi dalam perluasan jaringan usaha untuk pertumbuhan pembangunan perusahaan. Harta perusahaan meningkat menjadi 13,954 milliar rupiah pada tahun 2008 dari 10,076 milliar rupiah pada tahun 2007.
47
2. Rasio lancar. Rasio lancar pada tahun 2007 sebesar 1,15 dan pada tahun 2008 meningkat menjadi 2,70. Rasio perusahaan 2,70 memiliki arti bahwa perusahaan memiliki 2,70 rupiah aktiva lancar untuk setiap satu rupiah hutang lancar. 3. Arus kas (cash flow). Arus kas digunakan untuk mengetahui tingkat kelancaran arus kas dan arus keluar perusahaan. Penghasilan arus kas perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar 270 persen menjadi 1, 260 milliar rupiah dibandingkan pada tahun 2007 yang hanya sebesar 340 juta rupiah (Lampiran.) Pengukuran dari Laporan laba rugi: 1. Hasil Penjualan, yaitu harga jual dikalikan dengan jumlah penjualan yang terjadi dalam setahun. Pada tahun 2007 nilai penjualan PT APCO sebesar 17,5 milliar rupiah dan pada tahun 2008 menjadi 24,7 milliar rupiah atau terjadi peningkatan sebesar 41 persen dari nilai penjualan pada tahun 2007. 2. Laba bersih sebelum pajak. Pada tahun 2007 laba bersih sebelum pajak adalah sebesar 723 juta rupiah dan pada tahun 2008 laba bersih sebelum pajak meningkat 183 persen menjadi sebesar 2, 052 milliar rupiah 3. Harga Pokok Penjualan (HPP) sebagai persentase dari penjualan adalah besarnya HPP terhadap nilai penjualan. Pada tahun 2007 besarnya HPP terhadap penjualan adalah 50,7 persen dan untuk tahun 2008 membaik menjadi 47,7 persen. Hal ini mencerminkan usaha perusahaan dalam melakukan pengawasan terhadap pengeluaran dan lebih menfisienkan supply chain manajemen yang ada. Hasilnya adalah laba kotor yang diperoleh menjadi lebih tinggi
48
4. Laba kotor. Pada tahun 2007 laba kotor sebesar 8,611 milliar rupiah dan pada tahun 2008 meningkat menjadi 12,943 milliar rupiah. 5. Pengeluaran dan biaya overhead kantor. Beban usaha nominal meningkat sebesar 38 persen dari 7,855 milliar rupiah pada tahun 2007 menjadi 10,861 milliar pada tahun 2008 dan sebagai persentase terhadap total penjualan terhadap tahun 2007 sebesar 45 persen dan pada 2008 sebesar 43 persen. Pengukuran kinerja perusahaan di atas masih menggunakan sistem tradisional, dengan menggunakan anggaran tahunan sebagai alat ukur. Sistem akuntansi yang mencatat biaya historis sangat mempengaruhi pengukuran kinerja seluruh entitas perusahaan. Hasil pengukuran keuangan akan menjadi tolok ukur penilaian akan kinerja karyawan dan manajemen serta menjadi pertimbangan apakah mereka layak untuk diberi bonus, dipromosikan atau justru dimutasikan. Hal ini sedikit bebeda dengan konsep pengukuran Balanced Scorecard yang menganggap karyawan dan manajer sebagai pemacu kinerja keuangan yang patut diukur secara terpisah, sehingga kesimpulan dari penilaian terhadap kinerja perusahaan secara seperti pelanggan dan proses bisnis internal juga belum secara rutin dilakukan. Padahal untuk perusahaan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan, pengukuran terhadap pelanggan sangat diperlukan.
49
6.2. Peta Strategi Balanced Scorecard Peta strategi Balanced Scorecard merupakan suatu perencanaan strategi untuk mengintegrasikan dan mengkomunikasikan seluruh aspek keuangan maupun non keuangan dalam bentuk ukuran-ukuran kegiatan operasional dan mendeskripsikan proses aset-aset tak terwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran sehingga memberikan hasil yang nyata dalam bentuk perspektif keuangan. Penentuan peta strategi Balanced Scorecard menunjukkan hubungan sebab akibat antara visi, misi dan strategi perusahaan serta sasaran-sasaran strategi dalam masing-masing perspektif. Setiap sasaran strategi pada masing-masing perspektif
Balanced
Scorecard
yang
dipilih
PT
APCO
harus
dapat
mengindikasikan adanya sebab akibat. Penentuan pada tahap visi dan misi dapat di tentukan dengan perumusan strategi dan sasaran strategi dapat di tentukan pada setiap perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya. Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.
50
Sasaran-sasaran strategis pada peta strategi balanced scorecard ditentukan berdasarkan visi dan misi perusahaan.
Pada perspektif pelanggan, sasaran
strategis yang digunakan adalah peningkatan kepuasan pelanggan.
Sasaran
strategis yang digunakan pada perspektif bisnis internal adalah meningkatkan kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan sistem pelayanan baru dan menyediakan tanggapan yang cepat. Sasaran-sasaran strategis tersebut dipilih untuk dapat mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dipilih
sasaran strategi peningkatan kualitas dan kapabilitas serta peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju. Sasaran strategi pertumbuhan penjualan dan pertumbuhan profitabilitas pada perspektif keuangan ditentukan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada investor atau pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi. Setiap sasaran stretegis dalam masing-masing perspektif balanced scorecard memiliki ukuran strategis yang berbeda.
Ukuran strategis tersebut
dapat menjadi acuan perusahaan dalam operasinya sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.
51
Visi Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya. Misi Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi. Strategi Pertumbuhan Profitabilitas Perspektif Keuangan
Pertumbuhan Penjualan
Pertumbuhan Profitabilitas
Peningkatan Kepuasaan Pelanggan
Perspekif Pelanggan
Perspektif Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Meningkatka n Kecepatan Layanan
Minimalisasi masalah
Peningkatan kualitas dan Kapabilitas karyawan
Pengembanga n sistem pelayanan baru
Menyediakan tanggapan yang cepat
Peningkatan Motivasi dan Inisiatif Karyawan
Gambar 8. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima
52
6.2.1. Hubungan Sebab Akibat Pada Tujuan Stategis Aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi di dalam atau di antara perspektif. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada satu sisi lain. Penjabaran hubungan sebab akibat dalam empat perspektif Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan Jasa yang di hasilkan PT APCO berada pada posisi bertumbuh di mana perusahaan menghasilkan produk atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk atau jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas, membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Strategi perusahaan untuk menghadapi masalah-masalah yang dihadapi untuk menunjang siklus hidup perusahaan yang berada dalam tahap bertumbuh maka perusahaan menggunakan strategi pertumbuhan (growth strategy). Pertimbangan lain perusahaan menerapkan strategi ini adalah kesesuaian dengan visi dan misi perusahaan. Visi PT APCO Indonesia adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya. Sedangkan misi PT APCO Indonesia adalah memberikan kepada masyarakat
jasa yang unggul, inovasi dan
solusi yang
memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada
53
karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi. Sasaran strategis akhir yang hendak dituju oleh perusahaan adalah shareholder value, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi pemengang saham. Oleh Karena itu, sasaran strategis keuangan yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah terkait dengan pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan. Sasaran strategis keuangan tersebut akan menjadi acuan bagi tema strategis di perspektif-perspektif
yang
lainnya.
Faktor
pendorong
sasaran
strategis
peningkatan pertumbuhan penjualan adalah dengan meningkatkan bauran saluran penjualan. PT APCO dapat melakukan pelayanan jasa dengan satu kali servis atau berjangka. Untuk pelayanan berjangka dapat pula ditambahkan dengan menempatkan satu staff untuk melakukan pelayanan yang cepat dan efektif.
2. Perspektif Pelanggan Salah satu misi perusahaan adalah memenuhi kebutuhan pelanggan. Kemitmeten perusahaan adalah memberi kepuasan kepada semua pelanggan dengan memberikan layanan jasa yang bermutu dan pengalaman yang tak terlupakan. Perusahaan secara terus menerus memusatkan perhatian pada visi, misi dan kemitmen utamanya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan berfokus pada tujuan utama, yaitu menciptakan diferensiasi brand yang kompetitif. Perusahaan
membangun
dan
menanamkan
suatu
kebudayaan
di
perusahaan, yaitu budaya konsumen dan fokus penjualan serta mengubah pola pikir untuk disesuaikan dengan budaya ini karena hal tersebut adalah yang
54
diperlukan untuk mengoperasikan pelayanan jasa pengendali hama yang handal dan tak terlupakan PT APCO. Budaya konsumen dan fokus penjualan adalah senyum, keceriaan, sikap dan kerelaan dalam memberikan pelayanan kepada konsumen. Perusahaan mengembangkan budaya tersebut dengan satu tujuan untuk menjadi perusahaan pengendali hama yang memberikan pelayanan yang menyeluruh baik dari hasil maupun dalam proses pelayanan kepada konsumen. Perusahaan
harus
membangun
Firm
Equity
Untuk
mewujudkan
shareholder value, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi konsumen. Sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang sesuai dengan strategi perusahaan adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan melalui pelayanan yang utuh serta memahami keinginan pelanggan. Hipotesis pertama dalam perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan dan kenyamanan pelanggan atas pelayanan yang maksimal.
Budaya konsumen dan fokus penjualan yang
dilakukan oleh karyawan akan meningkatkan loyalitas konsumen terhadap brand PT APCO sehingga pelanggan akan setia menggunakan jasa pelayanan dan dapat mempengaruhi orang-orang disekitarnya untuk juga menggunakan jasa pengendali PT APCO. Hal ini akan dapat meningkatkan jumlah repeat buyer dan pelanggan baru sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan penjualan dan pada akhirnya akan meningkatkan pertumbuhan dan profitabilitas.
3.
Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal melakukan identifikasi berbagai proses
yang penting untuk mencapai pelanggan dan perusahaan. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif setelah merumuskan
55
tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. PT APCO menetapkan melalui efektifitas dan efisiensi pelayanan serta pertumbuhan pelayanan baru. Hipotesis dalam perspektif ini pengurusan administrasi, kontrak kerja, penjadwalan hingga teknis pelaksanaan pelayanan yang singkat dan cepat. Meningkatkan kecepatan dalam pelayanan kepada pelanggan atau kecepatan layanan akan meningkatkan efisiensi operasi perusahaan dengan memperpendek rangkaian administrasi dan penjadwalan sehingga perusahaan dapat menyiapkan layanan dengan cepat dan efisien. Hal ini dapat meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan karena pelanggan tidak merasakan terlalu lama menunggu layanan terpenuhi dan ketepatan dalam meluangkan waktu untuk bertemu dengan teknisi
dalam
menyampaikan
kebutuhan
pelanggan
kepada perusahaan.
Perusahaan berusaha meminimalkan waktu tanggapan yang diperlukan untuk menyelesaikan keluhan yang disampaikan pelanggan dan menampung saran atau masukan dari pelanggan. Keluhan dan masukan dari pelanggan dapat disampaikan secara langsung kepada pihak manajemen. Reaksi cepat perusahaan untuk menyelesaikan keluhan dan menampung sekaligus menanggapi saran dari pelanggan dalam jangka waktu yang singkat dapat menciptakan kedekatan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Hal ini akan membuat pelanggan merasa dimengerti, didengar, dan dihargai pendapatnya oleh perusahaan. Upaya ini dilakukan perusahaan untuk memahami keinginan dan segmen pelanggan sehingga menaikkan tingkat penjualan pelayanan dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Meningkatnya kepuasan dan kenyamaman pelanggan maka pertumbuhan penjualan akan meningkat. Selain itu, peningkatan pelayanan dan
56
ketepatan pelaksanaan jadwal, dapat mengurangi biaya operasi dan biaya untuk menanggulangi keluhan dari pelanggan sehingga terjadi efisiensi biaya dalam perusahaan yang akan meningkatkan pertumbuhan profitabilitas. Minimalisasi masalah perusahaan berkaitan erat dengan usaha perusahaan untuk mengatasi resiko-resiko usaha yang dihadapinya, antara lain: Resiko pencabutan hak waralaba oleh APCO. Sebagai pemilik hak waralaba APCO di Indonesia, PT APCO diberi hak untuk membangun dan mengoperasikan pelayanan pengendalian PT APCO dengan mengikuti standard dan petunjuk yang ditentukan oleh pihak franchisor. Perjanjian waralaba ini, yang diperpanjang setiap sepuluh tahun dapat dibatalkan jika perusahaan tidak mematuhi persyaratan yang tercantum pada perjanjian waralaba dan melakukan pelanggaran berat terhadap
perjanjian
waralaba.
Pembatalan
ini
dapat
secara
langsung
mempengaruhi kelangsungan usaha perusahaan. Untuk memastikan bahwa perjanjian waralaba dipatuhi sebagaimana seharusnya, perusahaan memastikan bahwa semua persyaratan dalam perjanjian dipatuhi dengan baik. Khusunya persyaratan yang berkaitan dengan standar perusahaan menjalankan kontrol dan pengawasan operasi pelayanan pengendalian hama dengan berbagai metode yang diciptakan dan direkomendasikan oleh pihak franchisor sebagai dasar untuk mengawasi, mempertahankan dan meningkatkan aspek mutu, pelayanan dan hasil pelayanan. Penetapan tujuan strategi PT APCO adalah mengembangkan, memasarkan jasa terbaik melalui penekanan biaya. Tujuan dari perbaikan efektifitas dan efisiensi adalah adanya hubungan dengan pendapatan perusahaan, yaitu dengan
57
menekan atau mengurangi dalam biaya produksi dan kurang efisien dalam rutinitas perusahaan serta biaya transportasi yang terus meningkat. Tujuan strategi pada perspektif bisnis internal melalui pertumbuhan produk baru PT APCO yaitu dengan mengembangkan atribut produk, beragam tingkat mutu dan ukuran lain. Produk baru yang dikembangkan perusahaan mulai dari proses inovasi, proses produksi hingga waktu penyelesaian pelayanan. Perusahaan membutuhkan waktu penyelesaian yang efisien untuk mencapai kebutuhan pelanggan, sehingga waktu penyelesaian teknis tindakan semakin singkat dengan mempertahankan kualitas pelayanan dan hasil. Langkah perusahaan mengintegrasikan antara efektifitas dan efisiensi serta pertumbuhan produk baru perusahaan akan menciptakan pengembangan pasar dan pertumbuhan profitabilitas dalam jangka panjang. Pada tahap ini, perusahaan dituntut untuk menentukan gagasan produk yang dapat diterjemahkan menjadi produk yang layak secara komersial. Jika tidak, akumulasi biaya akan mengalami kerugian kecuali kalau di peroleh informasi yang berguna dalam proses tersebut.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Manajemen sumberdaya manusia adalah pengintegrasian orang-orang ke dalam suatu lingkungan kerja berdasarkan azas kerja sama, kreativitas dan produktivitas. Agar tujuan ini dapat tercapai, sebuah perusahaan harus berusaha keras memberikan motivasi yang tepat, program pelatihan yang efektif, kepemimpinan dan manajeman yang efektif, komunikasi yang baik dan tindakan disipliner yang adil dalam berurusan dengan karyawannya. Misi perusahaan “memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk
58
maju”, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan sebagai intangible asset perusahaan didukung oleh teknologi informasi dan iklim kerja. Untuk menciptakan organized capital, diperlukan adanya human capital
yaitu
kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen karyawan serta meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan. Hipotesis yang mendasari peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan adalah karyawan yang memiliki kualitas dan kapabilitas tinggi akan memacu produktivitas karyawan degan penciptaan inovasi-inovasi dan pelayanan berkualitas tinggi. Oleh karena itu, perusahaan mengadakan pelatihan, workshop, dan konferensi baik di dalam maupun di luar negeri untuk karyawannya. Beberapa program pelatihan yang diadakan antara lain: a. Training basic lengkap untuk semua department, refresing training, training pengembangan diri seperti HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) b. Training masalah ketenagakerjaan dari disnaker c. Training masalah perpajakan untuk departemen keuangan Pelatihan dan pengembangan karyawan dapat menciptakan akses yang lebih besar kepada peralatan teknologi informasi dan data-data terbaik mengenai proses internal, pelanggan, kondisi keuangan perusahaan dan lain-lain. Karyawan PT APCO membutuhkan umpan balik yang cepat, tepat waktu dan akurat mengenai
pelayanan
yang
mereka
hasilkan
sehingga
karyawan
dapat
mempertahankan prosedur operasional yang secara sistematis mengurangi kesalahan, efektif, menurunkan biaya, waktu dan pemaksimalan teknis pelayanan. Karyawan PT APCO memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan, sehingga
59
karyawan dapat mempelajari dan berusaha untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Hal ini akan meningkatkan produktivitas karyawan sehingga melahirkan karyawan-karyawan yang terlatih yang kemampuannya dalam melayani pelanggan akan meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan sekaligus memahami keinginan pelanggan. Hal ini kemudian akan memberikan kontribusi
pada
pertumbuhan
penjualan
dan
pertumbuhan
profitabilitas
perusahaan akan meningkat. Peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan hipotesisnya adalah penyelarasan tujuan personal karyawan dengan strategi dan tujuan jangka panjang perusahaan. Perusahaan menyesuaikan sistem penggajian, bonus prestasi dan skema insentif yang kompetitif untuk mendorong terjadinya perilaku karyawan yang termotivasi dan berinisiatif tinggi. Hal ini dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Setiap karyawan akan memberikan kontribusi positif dalam melakukan keseluruhan proses bisnis internal. Keoptimalan kinerja para karyawan akan meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan serta meningkatkan upaya untuk memahami keinginan pelanggan. Hal tersebut akan berpengaruh pada pertumbuhan penjualan serta efisiensi biaya akan meningkat sehingga akan mendorong pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Penjabaran desain hipotesis mengenai hubungan sebab akibat melalui empat perspekif Balanced Scorecard merupakan sarana yang efektif untuk membangun visi, misi dan tujuan strategis perusahaan. Keterkaitan masing-masing sasaran strategis dari setiap perspektif akan menghasilkan sasaran utama yang akan dicapai oleh perusahaan baik dalam jangka panjang.
60
6.2.2. Penentuan Tolok Ukur Balance scorecard menggunakan tolok ukur kinerja yang dikelompokkan ke dalam lag indicators sebagai ukuran hasil utama dan lead indicators sebagai faktor pendorong kinerja. Lag indicators mencerminkan tujuan bersama berbagai strategi perusahaan sedangkan lead indicators adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan yang mencerminkan keunikan dari strategi perusahaan. Pemilihan tolok ukur harus memperhatikan keterkaitan antara visi, misi dan strategi perusahaan dan lebih penting lagi adalah diukurnya keberhasilan perusahaan mencapai sasaran strategis yang telah dipilih serta dipahaminya tolok ukur tersebut oleh seluruh entitas perusahaan. Sasaran strategis dalam masing-masing perspektif balance scorecard memiliki bauran ukuran hasil utama dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil utama tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Ukuran hasil utama tidak akan memberikan indikasi mengenai apakah strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. Sebaliknya, faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil utama hanya dapat membuat perusahaan mencapai peningkatan operasional jangka pendek dan gagal mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam bisnis dengan pelanggan saat ini dan pelanggan baru yang telah diperluas serta kepada peningkatan kinerja keuangan. Sebuah peta strategi Balanced Scorecard yang baik memiliki bauran yang tepat dari hasil utama (lagging indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan dengan strategi perusahaan.
61
Tolok ukur yang dipilih dalam perancangan balance scorecard PT APCO dibedakan menurut perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
6.2.2.1. Perspektif keuangan Strategi pertumbuhan profitabilitas dipilih sebagai sasaran strategis melalui pertumbuhan penjualan yang berkaitan dengan perspektif keuangan maka tolok ukur keuangan yang dapat dijadikan sebagai tolok ukur kinerja perusahaan yang utama adalah tolok ukur untuk menilai keberhasilan PT APCO dalam mencapai sasaran strategisnya 1. Pertumbuhan profitabilitas: Return on Investment (ROI) ROI adalah marjin laba bersih dikali perputaran total aktiva. ROI dipilih karena rasio ini dipengaruhi oleh kegiatan operasional maupun kegiatan pendanaan sehingga dapat lebih memantau semua aktivitas perusahaan. ROI merupakan tolok ukur yang bisa menjelaskan hubungan antar pendapatan, biaya, dan investasi. ROI dapat digunakan untuk membandingkan kinerja dari berbagai sector bisnis, baik pesaing, divisi maupun dalam industri. ROI digunakan secara luas sehingga semua manajer mengetahui apa yang diwakili oleh ROI dan apa pengaruhnya terhadap perusahaan. Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan perusahaan tahun 2007 dan 2008, ROI yang dicapai perusahaan pada tahun 2008 adalah sebesar 6 persen, artinya perusahaan mampu menghasilkan pendapatan bersih 0,06 rupiah untuk setiap satu rupiah aktiva yang dimiliki
62
atau setiap 1 rupiah investasi maka tingkat pengembaliannya sebesar 0,06 rupiah. Sedangkan pada tahun 2007 adalah sebesar 3 persen.
2. Pertumbuhan penjualan: Tingkat pertumbuhan penjualan (Sales Growth Percentage) Tingkat pertumbuhan penjualan adalah persentase pertumbuhan hasil penjualan yang diperoleh perusahaan setiap tahun. Hasil penjualan adalah jumlah produk yang dijual dalam setahun dikali harga jual per produk. Kenaikan dan penurunan hasil penjualan dari periode ke periode dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan penjualan perusahaan. Penjualan PT APCO Indonesia pada tahun 2008 adalah sebesar 24, 753 milliar rupiah dan hasil penjualan perusahaan pada tahun 2007 adalah sebesar 17, 463 milliar atau meningkat sebesar 41,7 persen pada tahun 2008.
6.2.2.2. Perspektif Pelanggan Sasaran strategis perusahaan yang termasuk dalam perspektif pelanggan adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan serta memahami keinginan pelanggan. Tolok ukur keberhasilan dalam perspektif ini adalah kepuasan dan kenyamanan pelanggan: Tingkat Kepuasan Pelanggan Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada pelanggan secara periodik. Salah satu alat analisis survey yang dapat digunakan adalah pengambilan sample.
63
Responden yang dihimpun dalam penelitian ini berjumlah 50 responden dengan cara dilakukan pengklasifikasian responden ke dalam kelompok-kelompok pengguna jasa yang sama yaitu pengguna jasa pengendalian rayap, pengguna jasa pengendalian hama pengganggu dan pengguna jasa fumigasi. Kelompok pengguna jasa yang sama dikelompokkan lagi ke dalam kelompok yang lebih kecil yaitu kelompok komersil, industri dan redensial. Karakteristik responden dikelompokkan berdasarkan penggunaan jasa pengendalian hama dapat dilihat pada Tabel 4. Kelompok Residensial menggunakan jasa PT APCO cenderung lebih banyak menggunakan jasa pengendalian hama pengganggu dan Rayap. Total pelanggan kelompok Residensial sebanyak 1027 pelanggan, sebanyak 57 persen adalah pengguna jasa pengendalian hama pengganggu, 42,6 persen adalah pengguna jasa pengendalian rayap dan sisanya adalah pengguna jasa fumigasi. Kelompok pelanggan komersil PT APCO terdiri dari kantor, toko, sekolah, cottage, pasar swalayan, hotel, restaurant, rumah sakit, gudang, bank dan pub atau spa. Kelompok pelanggan pengguna jasa fumigasi terdiri dari industri pengolahan makanan dan Industri non pengolahan makanan seperti perusahaan mebel dan eksportir.
64
Tabel 4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) Tahun 2008 No. Karakteristik Responden I Pengguna jasa Pengendalian Rayap Komersial (Total) Kantor/took Sekolah Cottage Pasar Swalayan Hotel Restaurant Rumah Sakit Gudang Industri Industri bukan pengolah makanan Industri Pengolahan Makanan Residensial TOTAL II Pengguna jasa Pengendalian hama pengganggu Komersial Kantor/toko Restaurant Hotel Sekolah Pasar Swalayan Cottage Gudang Rumah Sakit Bank Pub/ spa Industri Industri Pengolahan Makanan Industri bukan pengolah makanan Residensial TOTAL III Pengguna jasa Fumigasi Komersial Transportasi Eksportir Industri Residensial TOTAL
Jumlah
Persentase
76 37 8 7 2 1 1 1 1 18 14 4 438 532
14,28
313 118 86 30 28 16 14 11 6 2 2 84 42 42 587 984
31,8
4 1 3 4 2 10
37,5
3,38
82,33 100
8,5
59,7 100
50 12,5 100
65
Pengukuran kinerja perspektif pelanggan menggunakan indikator dari pelaksanaan prosedur teknis pengendalian hama pengganggu seperti penjadwalan, kelengkapan administrasi, komunikasi dengan pelanggan mengenai pengendalian hingga keamanan pelaksanaan. Berdasarkan data yang diperoleh dari PT. APCO cabang Bogor, ada sepuluh tahapan standar kerja yang harus dilakukan oleh para teknisi setiap harinya, yaitu : 1. Persiapan Berangkat Sebelum keberangkatan ke tempat pelanggan, teknisi wajib melakukan power check-in terhadap kendaraan dan peralatan pekerjaan. Setelah itu memeriksa jadwal dan kelengkapan bahan yang diperlukan, kemudian berdoa. 2. Perjalanan Menuju SPBU Teknisi diwajibkan memilih SPBU yang ber print-out yang terdekat, mengisi bahan bakar kendaraan dan bahan pembantu, kemudian memeriksa print-out yang diterima dan mencatat KM kendaraan. 3. Perjalanan Menuju Pelanggan Selama di perjalanan teknisi harus berkonsentrasi dan menjaga kerapihan diri dan seragam kerja yang dipakai. 4. Bertemu dengan Pelanggan Teknisi wajib memberi senyum dan mengucapkan salam kepada pelanggan, lalu memperkenalkan identitas diri teknisi dan menanyakan/menkonfirmasi kembali mengenai jadwal kunjungan kerja. Teknisi wajib menunjukan copy SKK/service agreement dan memperkenalkan alat dan prosedur kerja dengan
66
singkat. Teknisi wajib mendengarkan instruksi, pesan dan keluhan pelanggan dan mencatatnya kedalam kolom layanan instruksi khusus pada service ticket. 5. Treatment Teknisi melakukan inspeksi setelah mendapat ijin dari pelanggan dan memastikan kondisi sudah aman untuk dilakukan treatment. Treatment harus sesuai dengan SOP yang berlaku. 6. Selesai Treatment Setelah treatment selesai dilakukan, teknisi melakukan pengisian service ticket sesuai dengan treatment. Hasil treatment dijelaskan kepada pelanggan sesuai dengan service ticket. Teknisi menanyakan kepada pelanggan bilamana ada yang tidak sesuai atau kurang puas terhadap treatment yang sudah dilakukan, bila ada harus dituntaskan. Kemudian berikan senyum dan ucapkan salam untuk berpamitan. 7. Perjalanan ke Pelanggan Selanjutnya Teknisi melakukan tahapan-tahapan nomor 3 sampai dengan 6 dan beristirahat pada waktunya. 8. Tiba di Kantor Peralatan disimpan di gudang yang sesuai dengan tempatnya dan diperiksa agar jangan sampai ada alat atau bahan yang tertinggal didalam kendaraan. Peralatan dan kendaraan dibersihkan seperti semula demi kenyamanan. Memeriksa kembali kerapihan diri dan seragam. 9. Masuk ke Ruangan Kantor Teknisi mengucapkan salam dan senyum ketika masuk kedalam ruangan, melaporkan kepada supervisor Technisi Daily Report (TDR), service ticket,
67
permasalahan dan temuan di tempat pelanggan atau di perjalanan dan juga pengeluaran operasional. Melakuakan pengajuan operasional dan bahan kimia untuk treatment esok hari dan malam hari (bila ada). 10. Meninggalkan Kantor Mengucapkan salam dan pamitan kepada rekan-rekan kerja lain yang masih ada.
Tabel 5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa pada Responden No.
Pertanyaan
1
Ketepatan antara waktu kedatangan teknisi dengan jadwal yang telah disepakati Kelengkapan administrasi pekerjaan telah disiapkan dengan lengkap oleh PT. APCO Pelanggan mengetahui nama-nama teknisi pada saat melakukan service di lokasi Teknisi berpenampilan rapi dan sopan Teknisi sangat peduli dengan keinginan pelanggan sehubungan dengan pengendalian hama di lokasi Teknisi sangat memperhatikan keselamatan pekerjaan Laporan harian dibuat dengan lengkap, mudah dipahami dan di tandatangani oleh pelanggan atau kontak person Teknisi memberikan rekomendasi dan pemahaman kepada pelanggan tentang kondisi hama yang ada Jenis bahan kimia yang digunakan telah diketahui atau disetujui oleh pelanggan Penggunaan pestisida di area dalam aman & nyaman
2 3 4 5
6 7
8
9 10
Rata-rata
Ya
(%) Tidak (%)
Σ
35
70
15
30
50
48
96
2
4
50
50
100
0
0
50
47
94
3
6
50
44
88
6
12
50
49
98
1
2
50
50
100
0
0
50
50
100
0
0
50
48
96
2
4
50
49
98
1
2
50
47
94
3
6
50
68
Hasil analisis yang dilakukan terhadap responden, sebanyak 94 persen reseponden menyatakan puas dengan pelayanan dari pelayanan secara keseluruhan sampai pada hasil akhir dari hama yang terkendali. Sebanyak 6 persen dari total responden menyatakan tidak puas dengan pelayanan PT APCO karena beberapa alasan yaitu keterlabambatan teknisi, hasil yang kurang memuaskan, terlalu lama dalam menanggapi klaim dan kurangnya tertib dalam prosedur adminsitrasi.
6.2.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis dalam perspektif proses bisnis internal adalah mengingkatkan kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan produk baru dan penyediakan tanggapan yang cepat. Tolok ukur yang tepat untuk menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal tersebut adalah : 1. Meningkatkan Kecepatan dan Ketepatan Layanan Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari pengurusan administrasi, kontrak kerjasama, penjadwalan hingga teknis pelaksanaan pengendalian. Semakin sedikit waktu yang diperlukan dalam melakukan pengurusan pelayanan, serta kepastian penjadwalan maka biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas tersebut akan semakin rendah dan juga meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan karena pelanggan dilayani dengan cepat sehingga pertumbuhan penjualan dan profitabilitas perusahaan akan meningkat.
69
2. Minimalisasi masalah Tolok ukur ini mengukur berapa banyak masalah perusahaan yang dapat diatasi oleh pihak perusahaan. Banyaknya resiko usaha yang telah dimimalisasi oleh perusahaan. Banyaknya jalinan kerja sama dan perjanjian yang dilakukan oleh PT APCO dengan pihak ketiga yaitu dengan para pemasok kebutuhan bahan kimia pengendali hama, bank sebagai pemberi pinjaman atau kredit modal kerja. Perjanjian dan kerja sama yang baik dengan pihak ketiga akan meminimalisasi masalah yang akan dihadapi oleh perusahaan. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan tingkat kepuasan dan kenyamanan pelanggan kemudian meningkatkan pertumbuhan penjualan dan profitabilitas perusahaan. 3. Pengembangan Pelayanan Baru Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan penjualan dengan menggunakan inovasi sistem baru selama periode tertentu. Keandalan sistem pelayanan baru salah satunya dapat diukur dari kontribusinya dalam meraih pelanggan atau jumlah pelanggan lama yang menggunakan atau beralih menggunakan sistem pelayanan yang baru. 4. Menyediakan tanggapan yang cepat Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari tanggapan perusahaan atas keluhan dan saran yang disampaikan oleh pelanggan. Semakin sedikit waktu yang diperlukan untuk menanggapi suatu keluhan atau saran dari pelanggan maka biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan klaim tersebut akan semakin rendah. Hal ini juga merupakan salah satu upaya perusahaan
70
untuk memahami segmen dan keinginan pelanggan karena perusahaan berupaya untuk mendengar dan memahami keluhan dan saran para pelanggan.
6.2.2.4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Fokus dari perpektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pada sumberdaya manusia perusahaan. Sumberdaya manusia merupakan faktor penting bagi perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. Perspektif ini adalah pondasi dalam Balanced Scorecard. Sasaran strategis perusahaan yang termasuk dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan dan meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan. Tolok ukur yang tepat untuk menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran antara lain: 1. Meningkatkan kualitas dan Kapabilitas karyawan Tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Prestasi kerja karyawan dalam hal ini adalah tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugas melebihi target yang diberikan kepadanya. Meningkatnya prestasi karyawan berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas karyawan sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan terhadap palanggan. Semakin tinggi prestasi kualitas profesionalisme sumberdaya manusia di PT APCO. Karyawan terlatih adalah sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Memacu inovasi dan mempertahankan produk dan pelayanan berkualitas tinggi, usaha dan kerja keras dari karyawan terlatih memainkan peranan penting untuk memastikan kemampuan bersaing perusahaan. Peningkatan kualifikasi
71
karyawan akan memberikan dampak bagi karyawan itu sendiri memiliki prospek kerja yang lebih baik dan dapat memberikan kontribusi aktif untuk mempertahankan pekerjaan mereka dan lebih berkualitas untuk kelanjutan karir mereka. 2. Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan Ukuran strategi yang ditetapkan pada sasaran strategis ini adalah perputaran karyawan dan indeks kepuasan dan motivasi karyawan. a. Perputaran karyawan Perputaran karyawan dapat diukur dengan banyaknya karyawan yang keluar dari perusahaan dan masuk ke perusahaan dalam periode tertentu. Karyawan yang keluar dari perusahaan dapat menggambarkan tingkat loyalitas karyawan yang rendah terhadap perusahaan dan dapat dijadikan indikator ketidakpuasan karyawan. Pada tahun 2008, rata-rata tingkat perputaran karyawan PT APCO sebesar 9,48 persen mencerminkan ketidakpuasan karyawan terhadap perusahaan relative tinggi.
Tabel 6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optima pada tahun 2008
Tahun 2008
Jumlah karyawan awal triwulan
Jumlah karyawan masuk
Jumlah karyawan keluar
Jumlah karyawan akhir triwulan
Jumlah karyawan rata-rata
Perputaran tenaga kerja (%)
12
0
1
11
11,5
8,69
11
6
1
16
13,5
7,40
16
7
2
21
18,5
10,81
21
5
3
23
22
13,64
Triwulan I Triwulan II Triwulan III Triwulan IV Rata-rata *sumber: PT APCO
10,13
72
Tabel 6. di atas menunjukkan tingkat perputaran tenaga kerja mengalami fluktuasi 8,69 persen pada triwulan pertama tahun 2008 kemudian turun pada triwulan kedua menjadi 7,40 persen, pada triwulan ketiga meningkat menjadi 10,81 dan naik pada triwulan keempat menjadi 13,64. Karyawan yang keluar dari perusahaan disebabkan karena pindah luar kota, mencari pekerjaan lain dan menikah. Hal ini menunjukkan karyawan kurang nyaman
dalam
bekerja
dilingkungan
perusahaan
karena
gaya
kepemimpinan kurang sesuai dengan harapan karyawan. b. Tingkat kepuasan karyawan dan motivasi karyawan Kepuasan karyawan dalam hal ini adalah tingkat harapan karyawan yang terpenuhi dibandingkan dengan persepsi karyawan terhadap apa yang diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja dan budaya kerja. Tolok ukur ini dapat diketahui malalui survei kapada karyawan secara periodik. Salah satu alat analisis survei yang dapat digunakan adalah berdasarkan nilai tengah dari data nilai yang telah diurutkan (median) dengan memberi nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan) yaitu: a=3; b= 2; c=1. Hasil perhitungan tersebut adalah indeks kepuasan karyawan. Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah berjumlah 23 orang. Responden tersebut memiliki identitas yang diklasifikasikan menurut jenis usia, jenis kelamin pendidikan terakhir dan pengalaman kerja. Hal ini mencerminkan kondisi atau karakteristik karyawan yang memberikan keterangan dalam survei kepuasan dan motivasi karyawan.
73
Menurut faktor usia, karyawan yang menjadi responden dalan penelitian ini didominasi oleh komposisi usia 26-35 tahun yang mencapai 82 persen dari total responden, kemudian diikuti oleh komposisi usia 16-25 tahun dan usia 36-45 tahun yang mencapai porsi yang sama yaitu sebesar 9 persen Tabel 7. Komposisi Usia Responden Usia (tahun) 16-25 26-35 36-45 Total
Jumlah (orang) 19 2 2 23
Persentase 82 9 9 100
Menurut jenis kelaminnya, responden terdiri dari 19 orang atau 82 persen karyawan berjenis kelamin laki-laki dan empat orang atau 18 persen karyawan berjenis kelamin perempuan. Komposisi responden menurut jenis kelamin diuraikan dalam Tabel 8 di bawah ini. Tabel 8. Komposisi Jenis Kelamin Responden Jenis kelamin Laki-laki Perempuan Total
Jumlah (orang) 19 4 23
Persentase 82 18 100
Kelompok karyawan berdasarkan tingkat pendidikan karyawan yang mendominasi adalah karyawan yang berpendidikan S1 (strata satu) yang mencapai 10 orang atau 43 persen dari total responden. Delapan orang karyawan atau 35 persen berpendidikan diploma atau akademi dan lima orang karyawan atau 22 persen karyawan berpendidikan SMU. Tabel 9 berikut ini menjelaskan tingkat pendidikan terakhir karyawan yang menjadi responden.
74
Tabel 9. Tingkat Pendidikan Responden Tingkat pendidikan Strata 1 Diploma/akademi SMU Total
Jumlah (orang) 10 8 5 23
Persentase 43 35 22 100
Pengalaman kerja karyawan sangat dibutuhkan untuk dapat memperkuat gambaran mengenai budaya perusahaan. Semakin lama karyawan bekerja di perusahaan ini maka semakin kuat juga keterangan karyawan mengenai budaya perusahaan di mana
mereka bekerja karena wawasan dan
pengetahuan mereka tentang perusahaan semakin mendalam. Pada karyawan operasional di PT APCO lebih diutamakan adalah karyawan yang berusia muda, berpenampilan menarik dan rapi. Oleh karena itu responden yang mendominasi pada karakteristik ini adalah karyawan yang telah bekerja selama kurang dari 5 tahun. Tabel 10. di bawah ini menjelaskan pengalaman kerja responden di perusahaan. Tabel 10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra Citra Optima Pengalaman Kerja < 5 tahun ≥ 5 tahun Total
Jumlah (orang) 20 3 23
Persentase 87 13 100
Karakteristik inisiatif individual akan ada dalam diri karyawan jika mereka mengerti dan menyukai perkerjaannya sehingga produktivitas karyawan mencapai hasil yang maksimal. Kondisi karakteristik ini diukur berdasarkan penilaian beberapa parameter yang hasilnya disajikan dalam Tabel 14. Berdasarkan Tabel tersebut diketahui bahwa kondisi inisiatif individual karyawan sangat baik. Hal ini karena karyawan selalu berusaha
75
memperhatikan lingkungan kerjanya seperti kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan, karyawan mempunyai tanggung jawab tinggi terhadap pekerjaannya, selalu menyelesaikan perkerjaan sesuai dengan target dan memiliki keinginan yang tinggi dalam memacu prestasi kerjanya. Keadaan ini menunjukkan bahwa karyawan membutuhkan partisipasi perusahaan dalam menciptakan lingkungan kerja yang nyaman sehingga
hal
ini
akan
berdampak
positif
terhadap
peningkatan
produktivitas dan prestasi kerja karyawan. Inisiatif yang ada dalam diri karyawan digunakan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal sesuai dengan target perusahaan. Tabel 11. Median Inisiatif Individual Responden Kategori Variabel Perhatian tehadap lingkungan kerja Tanggung jawab dalam mengerjakan suatu pekerjaan Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target Keinginan memacu prestasi kerja Inisatif Individual
Skor nilai 1 2 3 N N N
∑
Median Keterangan
4
19
23
3
Ya, selalu
3
20
23
3
Tinggi
3
20
23
3
Ya, selalu
6
17
23
3
Tinggi
16 76
92
3
Sangat Baik
76
Tabel 12. Median Toleransi terhadap Resiko pada Responden Kategori Variabel Perhatian perusahaan terhadap keselamatan dan kesehatan karyawan Tanggapan atasan jika karyawan memberikan usul dan saran Pemberian sanksi bila karyawan bekerja di luar prosedur Kenyamanan fasilitas kerja Toleransi terhadap resiko
Skor nilai 1 2 3 N N N
∑
Median Keterangan
19 23
3
Sangat diperhatikan
13 10 23
2
cukup ditanggapi
3
20 23
3
selalu
1
9
13 23
3
ya
1
29 62 92
3
Sangat Baik
4
Karakteristik toleransi terhadap resiko di PT APCO memiliki kondisi yang sangat baik. Hal ini merupakan hasil penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 12. Tabel tersebut menjelaskan seberapa jauh karyawan didorong oleh pihak perusahaan untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko. Beberapa informasi dari Tabel
tersebut
adalah
pihak
perusahaan
sangat
memperhatikan
keselamatan kerja karyawan, cukup menanggapi usul dan saran keryawan mengenai pekerjaan dan memperhatikan kenyamanan fasilitas kerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan mendorong karyawan untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko pekerjaannya. Selain itu, perusahaan juga tetap memberikan sanksi atau hukuman apabila karyawan melakukan pekerjaan di luar prosedur perusahaan.
77
Tabel 13. Median Pengarahan pada Responden Kategori Variabel Pemantuan atasan terhadap mutu hasil kerja karyawan Penilaian karyawan mengenai sistem pambagian kerja Inisatif Individual
Skor nilai 1 2 3 N N N 4
∑
Median Keterangan
19
23
3
Ya selalu
1
10 12
23
3
Puas
1
14 31
46
3
Sangat Baik
Kondisi karakteristik pengarahan di PT APCO menurut karyawan dinilai sangat baik. Hal tersebut merupakan hasil dari beberapa penilaian parameter yang disajikan pada Tabel 13. Berdasarkan Tabel tersebut maka dapat diketahui bahwa pihak manajemen melakukan pemantauan terhadap mutu hasil karyawan dan memberikan sistem pembagian kerja yang hampir memuaskan kepada karyawan. Keadaan ini menunjukkan bahwa perusahaan dalam hal ini diwakili oleh pihak atasan telah memberikan penjelasan dalam penentuan objektivitas dan harapan karyawan terhadap hasil kerja. Karakteristik integrasi dapat menggambarkan seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama ditekankan dalam pelaksanaan tugas. Selain itu, karakteristik ini dapat menjelaskan kesetiakawanan dan kepercayaan antar karyawan sehingga hubungan ini dapat menciptakan suasana (lingkungan) kerja yang kondusif sehingga menimbulkan perasaan yang menyenangkan bekerja di perusahaan tersebut. Kondisi karakterisktik ini diukur berdasarkan beberapa parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 17.
78
Tabel 14. menunjukkan didapatkan bahwa antara karyawan dengan atasan memiliki hubungan yang dekat. Oleh karena itu, karyawan kadang-kadang bersedia memberikan usul dan saran kepada atasan tetapi atasan jarang melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Tabel tersebut juga menjelaskan bahwa antar sesama rekan kerja memiliki hubungan yang dekat sehingga antara sesama karyawan kadang-kadang bersedia memberikan dorongan semangat kerja. Tabel 14. Median Integrasi pada Responden Skor nilai 1 2 3 N N N
Kategori Variabel Hubungan atasan dengan karyawan Hubungan antara sesama rekan kerja Kesediaan memberikan bantuan/saran pada atasan Kesediaan memeberikan dorongan/semangat antar rekan kerja Keterlibatan bawahan dalam pengembilan keputusan Integrasi Karekteristik
1
1
1
∑
Median Keterangan Sangat diperhatikan cukup ditanggapi
22
23
3
23
23
3
13 10
23
2
selalu
6
16
23
3
ya
14
9
23
2
34 80 115
3
pengawasan
merupakan
Sangat Baik
karakerisktik
yang
mengamati aktivitas atasan dalam memantau perilaku karyawannya agar tidak menyimpang dari peraturan dan kebijaksanaan perusahaan. Pengukuran karakteristik ini dilakukan berdasarkan penilaian beberapa parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 15. Berdasarkan Tabel 15. diketahui bahwa karyawan selalu patuh terhadap peraturan dan kebijakan perusahaan karena bila mereka melalaikan peraturan dan kebijakan
79
perusahaan seperti lalai dalam bekerja atau tidak tepat waktu kerja maka akan ditegur oleh atasan. Hasil penilaian parameter-paremeter tersebut diperoleh sebuah kesimpulan bahwa kondisi karakteristik pengawasan pada karyawan sangat baik. Tabel 15. Median pengawasan pada Rersponden Kategori Variabel
Skor nilai 1 2 3 N N N
Patuh pada peraturan/kebijakan perusahaan Menegur karyawan yang lalai dalam pekerjaannya dan tidak tepat dengan waktu kerja Atasan meninjau kemajuan/ kemunduran pekerjaan karyawan Pengawasan
∑
Median
Keterangan
1
22
23
3
Sangat diperhatikan
5
18
23
3
cukup ditanggapi
6
17
23
3
selalu
12
57
69
3
Sangat Baik
Tabel 16. Median Identitas pada Responden Kategori Variabel Peluang pekerjaan sebagai saran pengembangan potensi diri Menyukai pekerjaan Bangga dan loyal bekerja di perusahaan Identitas
Skor nilai 1 2 3 N N N
∑
1
1
Median Keterangan
9
13
23
3
Tinggi
3
20
23
3
Ya
3
20
23
3
Ya
15
53
69
3
Sangat Baik
Keberpihakan karyawan kepada perusahaan dapat diketahui dengan mengamati karakteristik identitas para karyawan. Kondisi karakteristik ini menurut responden sangat baik. Hal ini diketahui berdasarkan penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 16.
80
Tabel tersebut menjelaskan bahwa karyawan merasa perkerjaannya mempunyai peluang yang tinggi untuk sarana pengembangan potensi diri, karyawan menyukai pekerjaannya sehingga hal ini membuat mereka merasa bangga dan memiliki loyalitas bekerja di perusahaan. Karyawan yang memiliki tingkat loyalitas yang tinggi bisanya menganggap dirinya menjadi bagian dari perusahaan tersebut sehingga mereka berusaha meningkatkan produktivitas kerja untuk kemajuan perusahaan. Hasil dari penilaian karakteristik identitas karyawan PT APCO menunjukkan hasil yang sangat baik. Karakteristik sistem penghargaan yang dialokasikan perusahaan kepada karyawan dinilai sangat baik. Hal ini berdasarkan penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 20. Tabel tersebut menjelaskan bahwa karyawan cukup puas terhadap gaji dan tunjangan jabatan untuk memenuhi kebutuhan hidup karyawan. Karyawan juga menyatakan bahwa atasannya selalu memberikan pengahargaan atau pujian terhadap karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik. Selain itu, karyawan juga menilai bahwa kenaikan gaji yang dilakukan oleh perusahaan berdasarkan masa kerja cukup memuaskan. Peningkatan karir karyawan di perusahaan kadang-kadang disesuaikan dengan prestasi kerja yang dicapai oleh karyawan. Penilaian karyawan terhadap tunjangan hari raya, kesehatan dan tunjangan lain yang diberikan oleh perusahaan sudah cukup memuaskan. Tatapi, mereka berharap perusahaan akan terus menyesuaikan gaji dan tunjangan-tunjangan dengan kondisi perekonomian yang sedang berlangsung.
81
Tabel 16. Median Sistem Penghargaan pada Responden Kategori Variabel Kepuasan terhadap gaji dan tunjangan Penghargaan atas penyelesaian pekerjaan dengan baik oleh atasan Penilaian karyawan terhadap kenaikan gaji yang diberikan terhadap masa kerja pada atasan Peningkatan karir disesuaikan dengan prestasi kerja Penilaian karyawan mengenai tunjangan lainnya seperti THR, kesehatan dan tunjangan lainnya Sistem Penghargaan
Skor nilai 1 2 3 N N N 7 1
1
2
∑
Median
Keterangan
16
23
3
Ya
10 12
23
3
Selalu
16
7
23
2
Cukup memuaskan
6
16
23
3
Ya
12 11
23
2
cukup memuaskan
50 63
115
3
Sangat Baik
Karakteristik motivasi merupakan karkteristik budaya perusahaan yang mengamati sejauh mana karyawan didorong untuk mempunyai motivasi. Karakteristik tersebut diukur berdasarkan penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 16. Berdasarkan Tabel 16. menunjukkan bahwa karyawan sangat memiliki kemauan bekekerja sama dalam menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan juga berusaha untuk tetap setia bekerja di perusahaan karena karyawan merasa puas dengan karyawan memiliki karakteristik motivasi yang sangat baik untuk bekerja di PT APCO dan menjadi bagian dari perusahaan.
82
Tabel 18. Median Motivasi pada Responden Skor nilai 1 2 3 N N N
Kategori Variabel Memiliki kemauan bekerja sama dalam menyelesaikan pekerjaan Berusaha tetap setia bekerja di perusahan Kepuasan terhadap pekerjaan Motivasi
∑
Median
Keterangan
1
22 23
3
ya
2
21 23
3
Ya
5
18 23
3
Ya
8
61 69
3
Sangat Baik
6.2.3. Penentuan Bobot Pengukuran
kinerja
dengan
Balanced
Scorecard
memungkinkan
pengukuran yang lebih komprehensif, artinya pengukuran yang dilakukan menjadi lebih luas, tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan saja, melainkan juga pengukuran pada intangible asset seperti pelanggan, proses binis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan Tingkat kepentingan perusahaan (dinotasikan dengan memberikan bobot) terhadap ke empat perpektif Balanced Scorecard dan tujuan-tujuan strategis didalamnya harus ditentukan terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan perusahaan. Semakin penting suatu perspektif dan ukuran hasil bagi perusahaan, maka semakin besar bobot yang diberikan. Total bobot untuk keseluruhan hasil yaitu 100 persen. Proses pembobotan juga menggunakan peta strategis sebagai dasar acuan. PT APCO yang telah beroperasi selama hampir 10 tahun berfokus pada bagaimana proses dan cara menjalankan perusahaan penyedia jasa pengendalian
83
hama pengganggu yang handal dan pelayanan yang utuh kepada konsumen karena faktor inilah yang mendorong pertumbuhan dan menghasilkan keuntungan. Oleh karena itu, perusahaan lebih pada memfokuskan pada perspektif bisnis internal dan perspektif pelanggan dengan memberikan bobot untuk masing-masing perspektif sebesar 30 persen. Hal ini juga dikarenakan pada masa bertumbuh, perusahaan membangun dan memperluas fasilitas perusahaan untuk meningkatkan dan mengembangkan jangkauan pelayanan, membangun kemampuan operasi infrastruktur,
pengembangan sistem pelayanan baru serta memelihara dan
mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Share holder sebagai sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan dan perekrutan serta pelatihan
karyawan
sebagai
upaya
pengembangan
infrastruktur
untuk
meningkatkan kinerja perusahaan maka perusahaan memberikan bobot masingmasing 20 persen untuk perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perusahaan menganggap di tingkat perpektif keuangan “pertumbuhan penjualan” lebih penting dari sasaran strategis “pertumbuhan keuangan" dengan pemberian bobot beturut-turut 12 persen dan 8 persen (60 persen dan 40 persen). Hal ini didasarkan pada fokus objektif utama perusahaan yaitu mendorong peningkatan penjualan melalui pembedaan pada jenis pelayanan dan nilai tambah yang diberikan, kemudian perusahaan baru berkosentrasi pada pertumbuhan profitabilitas yang secara tidak langsung akan dipengaruhi oleh keberhasilan pertumbuhan penjualan sehingga diberi bobot lebih kecil. Perusahaan di dalam perspektif pelanggan sesuai dengan objektif utama perusahaan yang berfokus pada menghidupkan “budaya konsumen” dan
84
menjadikan “budaya konsumen” sebagai salah satu alasan kuat bagi konsumen untuk kembali menggunakan jasa, maka peningkatan kepuasan dan kenyamanan pelanggan mendapat perhatian utama dengan memberikan bobot 30 persen (100 persen). Perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis “peningkatan kecepatan pelayanan” dan “pengembangan pelayanan baru” dianggap lebih penting daripada sasaran strategis “minimalisasi masalah” dan “menyediakan tanggapan yang cepat” dengan pemberian bobot masing-masing 9 persen, 9 persen, 6 persen dan 6 persen atau dengan persentase 30 persen, 30 persen, 20 persen dan 20 persen. Meningkatkan kecepatan layanan dan mengembangkan produk baru lebih menjadi fokus perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan objektif utama yang ingin dicapai perusahaan adalah peningkatan kecepatan pengembangan pelayanan perusahaan. Perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan,
sasaran
strategis
“meningkatkan kualitas dan probabilitas karyawan” dinilai lebih penting dari pada meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan dengan pemberian bobot masingmasing 12 persen (60 persen) dan 8 persen (40) persen. Hal ini dikarenakan perusahaan menganggap kekuatan utamanya adalah dukungan sumber daya yang terlatih dan berkualitas tinggi. Setiap ukuran hasil di sasaran strategis “peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan” disamaratakan karena tingkat kepentingan sama bagi perusahaan.
85
Tabel 19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan Ukuran Strategis PT Agricon Putra Citra Optima
Tujuan Strategi
Keuangan (20%) F1 pertumbuhan profitabilitas (40%) F2 Pertumbuhan penjualan (60%)
Pelanggan (30%) C1 Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan (100%)
Proses Bisnis Internal (30%) I1 Meningkatkan kecepatan layanan (30%) I2 Minimalisasi masalah (20%) I3 Pengembangan produk baru (30%) I4 Menyediakan tanggapan yang cepat (20%)
Ukuran Strategis Hasil Utama (Lag indicator)
- ROI (40%) - Tingkat pertumbuhan penjualan (60%)
- Tingkat kepuasan pelanggan (100%)
- Waktu Pemenuhan Pesanan (30%) - Tingkat penyelesaian masalah (20%) - Penjualan sistem pelayanan baru (30%) - Waktu penyelesaian Klaim (20%)
Pembelajaran dan Pertumbuhan (20%) P1 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas - Prestasi karyawan (60%) karyawan (60%) P2 Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan - Perputaran karyawan (40%) (20%) - Indeks kepuasan dan motivasi karyawan (20%)
6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif Mewujudkan misi dan tujuan perusahaan melalui strategi perusahaan yang telah dipilih diperlukan waktu jangka panjang dan penuh dengan rintangan. Perusahaan memerlukan target yang ditentukan untuk menandai keberhasilan
86
pencapaian sasaran strategis. Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat dilakukan pada saat penyusunan rencana strategis. Inisiatif strategis merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategis. Inisiatif strategis dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang akan dilakukan oleh seluruh entitas perusahaan. Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran strategis di setiap perspektif Balanced Scorecard adalah : 1. Perspektif keuangan Kinerja keuangan dalan konsep Balanced Scorecard merupakan ukuran hasil yang dipicu oleh kinerja perspektif lainnya. Oleh karena itu, inisiatif yang dapat dilakukan untuk mencapai kinerja keuangan yang diinginkan adalah dengan membangun inisiatif-inisiatif pada perspektif pelanggan, proses bisinis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Pada akhir tahun 2007 dalam Rapat Pemegang Saham, PT APCO menentukan target dalam perspektif keuangan adalah pertumbuhan profitabilitas sebesar 8 (delapan) persen dan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 40 persen. 2. Perspektif pelanggan Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan dalam perspektif pelanggan untuk mencapai sasaran strategis “meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan” adalah dengan “meningkatkan kualitas pelayanan”. PT APCO adalah perusahaan yang menyediakan jasa pengendalian hama pengganggu. Kualitas layanan kepada konsumen ditentukan oleh bahan kimia dan teknis pengendalian serta pelayanan. Target pasar PT APCO adalah perumahan, bisnis komersil dan industry. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan
87
pengembangan teknis dan pelayanan yang baik kepada konsumen dan pelanggan, sistem administrasi yang teliti dan cepat, penjadwalan yang tepat dan pasti, pelayanan yang hangat, ramah dan akrab serta hasil pengendalian hama yang memuaskan. Pewujudan sasaran strategis “memahami keinginan pelanggan”, inisiatif target yang ditetapkan untuk setiap ukuran hasil pada perspektif palanggan adalah 100 persen. Penetapan ini didasarkan pada keinginan perusahaan untuk selalu memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan. 3. Perspektif proses bisnis internal Inisiatif strategis dalam perspektif proses bisnis internal untuk mencapai sasaran strategis “meningkatkan kecepatan layanan” adalah “meningkatkan kecepatan dan ketepatan penjadwalan” bagi konsumen dan pelanggan. Perusahaan
dapat
menjadikan
kecepatan
administrasi
dan
ketepatan
penjadwalan pelayanan kepada konsumen sebagai keunggulan kompetitif dalam persaingan. Oleh karena itu, perusahaan penghasil jasa yang dipersepsikan sebagai “time sensitive” dari sudut konsumen melalui inisiatif strategis “peningkatan kecepatan pengurusan adminitarsi, kontrak kerja, ketepatan layanan hingga pelaksanaan teknis pengendalian” Sasaran strategis “meminimalisasi masalah” dapat diwujudkan melalui inisiatif strategis “tingkat penyelesaian masalah”. Hubungan yang erat dengan pihak ketiga, yaitu franchisor, pemasok dan bank akan dapat meminimalisasikan resiko usaha yang dihadapi oleh perusahaan. Hubungan yang dibangun dalam jalinan kerjasama dan perjanjian antara perusahaan dengan pihak ke tiga
88
merupakan program aksi yang digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategis “pembangunan kemitraan dengan pihak ketiga” Sasaran strategis “pengembangan sistem pelayanan baru”, inisiatif strategis yang dipilih adalah “mengembangkan kegiatan riset dan pengembangan”. Hal ini
dilakukan
untuk
mencapai
tujuan
perusahan
dalam
inovasi”mengembangkan riset dan pengembangan” merupakan inisiatif strategis untuk menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak mempunyai nilai tambah bagi pelanggan dan menciptakan pelayanan-pelayanan baru yang mempunyai nilai tambah dengan jaminan berkualitas. “Meningkatkan kualitas hubungan dengan pelanggan” merupakan inisiatif perusahaan untuk mencapai sasaran “menyediakan tanggapan yang cepat”. Inisiatif strategis tersebut dilakukan dengan membangun kedekatan dan keeratan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan menyediakan media agar konsumen dapat menyampaikan keluhan dan saran kepada pihak perusahaan sehingga perusahaan dapat segera merespon dan menanggapi keluhan dan saran tersebut. Target
yang ditetapkan perusahaan untuk
ukuran hasil pengurusan
administrasi, kontrak kerja, ketepatan penjadwalan, hingga pelaksanaan teknis pelayanan adalah 1 (satu) hari. 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Dua sasaran strategis yang akan dicapai dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu “meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” dan “meningkatkan
motivasi
dan
inisiatif
karyawan”.
Sasaran
strategis
“meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” diwujudkan melalui
89
inisiatif strategis “pendidikan dan pelatihan karyawan”. Pendidikan dan pelatihan ditujukan untuk meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan dalam menjalankan perkerjaanya sehingga akan berdampak positif terhadap hasil kerja karyawan. Sasaran strategis “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan” dicapai melalui “peningkatan kualitas kehidupan kerja”. Inisiatif strategis tersebut dapat dilakukan dengan menciptakan iklim kerja yang baik dan pelaksanaan reward dan punishment. Menciptakan iklim kerja yang kondusif dilakukan agar karyawan merasa nyaman dalam bekerja sehingga terbina hubungan yang harmonis antara sesama karyawan maupun dengan atasan. Menyediakan fasilitas kerja yang memadai dan menunjang pekerjaannya juga dapat memberikan kenyamanan karyawan dalam bekerja. Pelaksanaan reward and punishment ditujukan untuk menentukan karyawan yang berhak diberi penghargaan atas kinerjanya dan dapat meningkatkan kepuasan karyawan. Maka rancangan Balanced Scorecard untuk PT APCO dapat dilihat pada Tabel 20.
90
Tabel 20. Rancangan Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima
Tujuan strategis
Ukuran Strategis Lag indicator
Target
Keuangan: F1 Pertumbuhan Profitabilitas
ROI
8%
F2 Pertumbuhan Penjualan
Pelanggan: C1 Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan
Inisiatif Strategis
Tingkat pertumbuhan 40% penjualan
Tingkat kepuasan pelanggan
100%
Peningkatan kecepatan dan kualitas pelayanan
Kecepatan dan waktu teknis pelansanaan
1 hari
Peningkatan kecepatan proses adminstrasi, penjadwalan yang tepat dan kecepatan teknis pelakasnaan
I2 MInimalisasi masalah
Tingkat penyelesaian masalah
100%
Membangun kemitraan dengan pihak ketiga
I3 Pengembangan sistem pelayanan baru
Penjualan pelayanan baru
15%
Mengembangakan riset dan pengembangan
2 Hari
Peningkatan kualitas dan hubungan dengan pelanggan
Proses Bisnis Internal: I1 Meningkatkan kecepatan layanan
I4 Menyediakan Waktu tanggapan yang penyelesaian cepat klaim
91
Tabel 19. Lanjutan Tujuan strategis
Ukuran Strategis Lag indicator
Pembelajaran dan pertumbahan: P1 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan
P2 Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan
Target
Inisiatif Strategis
Prestasi karyawan
25%
Pendidikan dan pelatihan karyawan
Perputaran karyawan
5%
Peningkatan kualitas kehidupan kerja
Indeks kepuasan dan motivasi karyawan
3
Key Performance Indicator (KPI) dari rancangan Balanced Scorecard di atas untuk PT APCO, yaitu: 1.
ROI
2. Tingkat Pertumbuhan Penjualan 3. Tingkat Kepuasan Pelanggan 4. Penjadwalan dan waktu teknis pelayanan 5. Pengembangan pelayanan baru 6. Waktu penyelesaian klaim 7. Prestasi karyawan 8. Perputaran karyawan 9. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan Penentuan KPI PT APCO berdasarkan pada Lag indicators dari setiap perspektif Balanced Scorecard. KPI PT APCO dirancang agar perusahaan
92
memiliki indikator kinerja kunci yang menyeimbangkan perspektif keuangan, perspektif
pelanggan,
perspektif
proses
binis
internal
serta
perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menjadi suatu organisasi yang fokus pada strategi maka langkah perusahaan selanjutnya adalah mengimplementasikan hasil rancangan ini menjadi suatu sistem manajemen strategis yang utuh di dalam perusahaan. Perencanaan, implementasi, dan evaluasi sistem manajemen strategis berbasis Balanced Scorecard akan mendorong tercapainya visi, misi dan komitmen. Hal tersebut membuat perusahaan secara terus menerus beradaptasi dengan perubahan lingkungan usaha dan pada akhrinya perusahaan dapat bertahan dan memenangkan persaingan bisnis yang semakin ketat. Balanced Scorecard sebagai konsep yang relatif baru, kesuksesan dan kegagalan implementasi sebaiknya dipandang secara positif. Kegagalan penerapan sistem Balanced Scorecard dapat diminimalisir dengan memahami secara cermat konsep
dan
penerapan
Balanced
Scorecard.
Faktor-faktor
yang
dapat
menyebabkan kegagalan penerapan sistem Balanced Scorecard antara lain: 1. Memandang bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri dan berbeda dengan pendekatan lain. jadi, bila sejak awal pihak manajemen dan pihak lainnya dalam perusahaan memandang keberadaan sistem Balanced Scorecard secara eksklusif maka resiko kegagalan penerapan sistem Balanced Scorecard semakin tinggi. 2. Kekeliruan dalam menentukan variable dan tolok ukur Balanced Scorecard yang tidak sejalan dengan harapan stakeholder dan selain stakeholder, seperti karyawan, pelanggan, pemasok dan bahkan juga masyarakat.
93
3. Tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis (sasaran strategis) perusahaan tidak didasarkan pada shareholder value 4. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Hal ini sangat berpengaruh terhadap efektivitas Balanced Scorecard karena Balanced Scorecard membutuhkan peran seluruh individu dalam setiap lini perusahaan. Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan demi keberhasilan implementasi Balanced Scorecard maka perusahaan perulu menempuh langkah-langkah kongkret, misalnya dengan meningkatkan insentif kepada karyawan dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut memiliki salah dalam perusahaan
6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima Sasaran strategis dalam rancangan Balanced Scorecard perusahaan di ukur sesuai dengan tujuan akhir dari perusahaan. Pada perspektf keuangan sasaran strategis
difokuskan
pada
pengukuran
pertumbuhan
profitabilitas
dan
pertumbuhan penjualan, pada perspektif pelanggan difokuskan pada tingkat kepuasan pelanggan dan kenyamanan pelanggan, pada perspektif proses binis internal difokuskan pada “kecepatan layanan”, “minimalisasi masalah”, pengembangan pelayanan baru” dan “menyediakan tanggapan yang cepat” dan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan difokuskan pada meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” serta “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan”
94
6.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan Dua sasaran strategis yang tercantum dalam rancangan Balanced Scorecard perusahaan yaitu “pertumbuhan profitabilitas” dan “pertumbuhan penjualan”. Pengukuran yang akan dilakukan dalam perspektif ini ditujukan untuk melihat sejauh mana keberhasilan perusahaan di tahun 2008 dalam mencapai sasaran-strategis tersebut dengan mengukur Lag indicator masing-masing. Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan tahun perusahaan tahun 2008, ROI yang dicapai sebesar 8 persen sedangkan pada tahun 2007 sebesar 3 persen. perusahaan menargetkan pencapaian ROI pada tahun 2008 sebesar 5 persen. Tingginya nilai ROI pada tahun 2008 yaitu melebih 6 persen dari target yang ditentukan secara tidak langsung terlihat dari tingginya marjin laba bersih dan perputaran total aktiva perusahaan pada tahun yang sama Usaha perusahaan untuk mencapai sasaran pertumbuhan penjualan di tahun 2008 sangat baik, perusahaan mampu meningkatkan penjualannya sebesar 41,7 persen dibandingkan tahun 2001. Nilai ini berada jauh di atas target perusahaan, yaitu pertumbuhan penjualan perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar 40 persen. Tingkat pertumbuhan penjualan mencapai 139 persen.
Tabel 21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan Ukuran Strategis Tujuan Strategi Finansial F1 Pertumbuhan profitabilitas (40%) F2 Pertumbuhan penjualan (60%)
Hasil Utama (Lag indicator) ROI (40%)
Tingkat pertumbuhan penjualan (60%)
2008
Target
Pencapaian Target (%)
6%
8%
75
41,7 %
50 %
104
95
6.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan Perusahaan menetapkan satu sasaran strategis utama dalam perspektif pelanggan, yaitu tingkat kepuasan pelanggan dan kenyamanan pelanggan. Ukuran hasil kepuasan dan kenyamanan pelanggan yang digunakan yaitu, tingkat kepuasan pelanggan. Hasil survei kepuasan pelanggan yang dilakukan dalam penelitian ini, 94 persen responden pelanggan menyatakan puas melakukan pembelian pelayanan pengendalian hama pengganggu PT APCO. Hasil ini jauh berada di bawah target yang ingin dicapai perusahaan yaitu 100 persen konsuman puas setelah melakukan pembelian jasa pelayanan hama pengganggu. Tabel 22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan Ukuran Strategis Tujuan Strategi 2008 Hasil Utama (Lag indicator) Pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan (100%)
Tingkat kepuasan pelanggan (100%)
94%
Target
Pencapaian Target (%)
100%
94
6.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal adalah “kecepatan layanan”, “minimalisasi masalah”, pengembangan pelayanan baru” dan “menyediakan tanggapan yang cepat”. Pengukuran akan dilakukan untuk melihat sajauh mana keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran strategis tersebut sehingga dapat dinilai kinerja dari komponen proses bisnis internal.
96
Sasaran strategis “kecepatan layanan” ukuran hasil yang digunakan adalah waktu pengurusan administrasi dan penjadwalan layanan. Berdasarkan wawancara dengan pihak perusahaan, waktu pemenuhan pesanan yang ideal adalah 1 (satu) hari kerja dan dari observasi di lapangan menunjukkan bahwa waktu pemenuhan pengurusan administrasi dan penjadwalan layanan rata-rata yang dibutuhkan adalah 1 (satu) hari kerja. Target berhasil dicapai oleh karyawan operasional teknis pelayanan. Untuk ukuran tingkat penyelesaian masalah pada sasaran strategis “minimalisasi” target yang ingin dicapai perusahaan adalah 100 persen sedangkan persentase minimalisasi masalah yang dicapai sebesar 100 persen. Ukuran hasil untuk sasaran strategis “pengembangan pelayanan baru” adalah penjualan sistem pelayanan baru. Target yang ingin dicapai perusahaan untuk pendapatan yang berasal dari sistem pelayanan baru mendapat 5 (lima) persen dibandingkan dengan total pendapatan perusahaan dalam periode tersebut. Pada tahun 2008, sistem pelayanan baru yang diluncurkan PT APCO berhasil mencapai target sebesar 250 persen. Ukuran hasil yang digunakan untuk sasaran strategis “menyediakan tanggapan yang cepat” adalah waktu penyelesaian klaim. Perusahaan biasanya menyelesaikan klaim dalam waktu 14 (empat belas) jam kerja setelah klaim diajukan. Target yang ditetapkan perusahaan adalah claim dapat ditangani dan diselesaikan dalam waktu 14 (empat belas) jam kerja.
97
Tabel 23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran Strategis Hasil Utama (Lag indicator)
2008
Target
Pencapaian Target (%)
I1 Meningkatkan kecepatan layanan (30%)
Waktu Pemenuhan Pesanan (30%)
1 hari
1 hari
100
I2 Minimalisasi masalah (20%)
Tingkat penyelesaian masalah (20%)
100 %
100 %
100
I3 Pengembangan produk baru (30%)
Penjualan sistem pelayanan baru (30%)
10 %
15 %
66.67
I4 Menyediakan tanggapan yang cepat (20%)
Waktu penyelesaian Klaim (20%)
14 jam
14 jam
Tujuan Strategi Proses Bisnis Internal
100
6.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis perusahaan yang ditetapkan untuk perspektif ini adalah “meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” serta “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan”. Lag indicator untuk sasaran strategis pertama adalah prestasi karyawan sedangkan Lag indicator untuk sasaran strategis kedua adalah perputaran karyawan dan indeks dan motivasi karyawan. Tahun 2008, sebanyak 30,43 persen karyawan PT APCO mendapatkan predikat “employee of the month”. Perusahaan menetapkan target pada tahun 2008 yaitu 25 persen karyawan operasional PT APCO meraih predikat “employe of the month”. Pada tahun 2008 pencapaian target 121,72 persen
predikat
“employe of the month”. Tingkat perputaran karyawan perusahaan pada tahun
98
2008 sebesar 10,13 persen atau berada di atas target yang ditetapkan perusahaan sebesar 5 (lima) persen. Tabel 24. Median Keputusan dan Motivasi Responden Skor Nilai 1 2 3 Keterangan Variabel Σ Median N N N Inisiatif Individual 16 76 92 3 Toleransi terhadap resiko 1 29 62 92 3 Pengarahan 1 14 31 46 3 Integrasi 1 34 80 115 3 Pengawasan 12 57 69 3 Identitas 1 15 53 69 3 Sistem Pengarahan 2 50 63 115 3 Motivasi 8 61 69 3 Kepuasan dan Motivasi 6 178 483 667 3
keterangan sangat baik sangat baik sangat baik sangat baik sangat baik sangat baik sangat baik sangat baik sangat baik
Hasil survey kepuasan motivasi karyawan yang dilakukan dalam penelitian ini, total rata-rata indeks kepuasan dan motivasi karyawan adalah 3 (tiga). Indeks kepuasan karyawan yang ditargetkan perusahaan adalah 3 (tiga).
Tabel 25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Ukuran Strategis Pencapaian Tujuan Strategi 2008 Target Hasil Utama Target (%) (Lag indicator) Pembelajaran dan Pertumbuhan P1 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan (60%) P2 Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan (40%)
Prestasi karyawan (60%)
30,43 %
25 %
121.72
- Perputaran karyawan (20%)
10,13 %
5%
49.36
- Indeks kepuasan dan motivasi karyawan (20%)
3
3
100
99
6.4.
Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Metode Balanced Scorecard Pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan pada empat perspektif
balanced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 94,25 persen (tabel 24). Kinerja perusahaan yang baik ini tidak lepas dari pengaruh Terminix International sebagai franchisor yang memberikan pedoman kebijakan dan juga target yang digunakan merupakan target yang cukup tinggi atau maksimal. Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan telah mencapai 89,5 persen dari target yang ditentukan. Angka ini menunjukkan pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan meningkat walaupun masih berada di bawah target perusahaan. Akan tetapi pencapain pada perpektif keuangan ini cukup baik mengingat
target
yang
ditentukan
perusahaan
sangat
tinggi
dan
rata
peningkatannya melebihi 80 persen dari target perusahaan. Pada perspektif keuangan PT APCO menunjukkan perusahaan memiliki kinerja keuangan yang baik. Kinerja perspektif pelanggan dapat dikatakan belum cukup baik, kinerja perspektif keuangan meleset di bawah target perusahaan, yaitu mencapai 94 persen dari target yang diharapkan yaitu 100 persen. Penyebab utama masih di bawah hasil yang ditargetkan perusahaan. Beberapa kurangnya kepuasan pelanggan disebabkan beberapa hal seperti kurang tidaktepatnya penjadwalan, pasca pelayanan seperti hasil akhri dari pelayanan. Perusahaan berhasil membangun kinerja dalam perspektif proses bisnis internal karena kinerja perusahaan ditinjau dari perpektif bisnis internal, yang pencapaian kinerjanya 91,67 persen dari yang ditargetkan. Kontribusi pencapaian
100
target diberikan oleh sasaran strategis meningkatkan kecepatan dan ketepatan pelayanan, tingkat penyelesaian masalah dan waktu penyelesaian klaim. Keberhasilan ini didorong oleh reaksi perusahaan yang cepat tanggap dan sesegera mungkin melakukan pengurusan admistrasi, kontrak kerja, penjadwalan dan teknis waktu pelaksanaan pengendalian. Pada perspektif ini pada sasaran strategis penjualan sistem pelayan baru masih dibawah target yang ditentukan perusahaan yaitu sebesar 66,67 persen. Untuk pencapaian pada sasaran strategis ini dapat dikatakan cukup bagus, pertumbuhan penjualan sistem pelayanan baru melebihi 50 persen. Perusahaan hanya berhasil mencapai target yang ditetapkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 90,36 persen dari target. Pencapaian target pada perspektif ini perusahaan perlu memberikan perhatian khusus pada sasaran strategis perputaran karyawan. Pada sasaran ini menunjukkan tingkat perputaran yang cukup tinggi dan merupakan dampak dari harapan karyawan terhadap perusahaan tidak sesuai. Akan tetapi pada sasaran strategis lain pada perspektif ini, perusahaan mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Persetasi karyawan yang semakin meningkat memberikan kontribusi positif pada kinerja operasional pelaksanaan operasional perusahaan. Pencapaian prestasi karyawan melebihi penetapan target perusahaan sebesar 121,72 persen.
101
Tabel 26. Pengukuran Kinerja PT APCO dengan Balanced Scorecard Ukuran Strategis Hasil Utama (Lag indicator)
2008
F1 Pertumbuhan profitabilitas (40%)
ROI (40%)
6%
8%
75
8,00
6
F2 Pertumbuhan penjualan (60%)
Tingkat pertumbuh an penjualan (60%)
41,7 %
40%
104
12.00
12,48
89,5
20
18,48
94
30
28,2
94
30
28,2
Tujuan Strategi
Pencapaian Bobot Score Target Target (%) (%) (%)
Keuangan (20%)
Pelanggan (30%) C1Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan (100%)
Tingkat kepuasan pelanggan (100%)
94%
100%
Proses Bisnis Internal (30%) I1 Meningkatkan kecepatan layanan (30%)
Waktu 1 hari Pemenuhan Pesanan (30%)
1 hari
100
9,00
11,00
I2 Minimalisasi masalah (20%)
Tingkat 100% penyelesaia n masalah (20%)
100%
100
6,00
6,00
102
Tabel 25. Lanjutan
Tujuan Strategi
Ukuran Strategis Hasil Utama (Lag indicator)
2008
Target
Pencapaian Bobot Score Target (%) (%) (%)
Proses Bisnis Internal (30%) I3 Pengembangan produk baru (30%)
Penjualan sistem pelayanan baru (30%)
10%
15%
66,67
9,00
6,00
I4 Menyediakan tanggapan yang cepat (20%)
Waktu penyelesai an Klaim (20%)
14 jam
14 jam
100
6,00
6,00
91,67
30
12,00
Pertumbuhan dan Pembelajaran (20%) P1 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan (60%)
Prestasi karyawan (60%)
30,43%
25%
121,72
12,00
14,6
P2 Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan (40%)
- Perputaran karyawan (20%)
10,13%
5%
49,36
4,00
1,97
- Indeks kepuasan dan motivasi karyawan (20%)
3
3
100
100
4,00
90,36
20
24,36 94,25
103
6.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra Citra Optima 1. Perspektif Keuangan Pada perspektif ini pada dasarnya dipengaruhi oleh tiga perspektif yang lainnya. Perusahaan perlu melakukan perbaikan-perbaikan pada ketiga perspektif yang lainnya. 2. Perspektif Pelanggan PT APCO berdasarkan hasil penilaian Balanced Scorecard perlu memperbaiki tingkat pelayanan terhadap konsumen. Pelanggan banyak mengeluhkan ketidaktepatan waktu kedatangan teknisi. Selain itu, hasil pengendalian hama yang kurang memuaskan juga merupakan salah satu keluhan dari pelanggan. Perusahaan memerlukan penambahan alat transportasi untuk teknisi dan menambah jumlah personel. Kurangnya alat transportasi dan personel mengakibatkan personel yang ada saat ini tidak mampu memenuhi jadwal dengan pelanggan secara tepat. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Kinerja PT APCO secara keseluruhan pada perspektif ini telah mencapai sasaran. Pada perspektif ini PT APCO memerlukan perhatian khusus untuk meningkatkan pejualan dan aktivitas Pengembangan bisnis baru yang intensif yang berbasis kebutuhan konsumen. Hal ini bertujuan untuk semakin meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga pelanggan akan melakukan pembelian ulang dan dapat memberikan rekomendasi kepada pengguna lain. selain itu, peningkatkan kepuasan pelanggan pada akhirnya akan memberikan dampak loyalnya pelanggan kepada perusahaan.
104
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi pada perspektif ini PT APCO perlu dilakukan perhatian khusus. Perusahaan perlu melakukan perbaikan kebijakan mengenai sistem penggajian, pemberian bonus dan kepastian karyawan pada masa yang akan datang. Sistem penggajian yang tepat dan sistem manajamen penghargaan yang baik akan memberikan kepuasan kepada karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan.
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan PT APCO dalam melakukan kinerja perusahaan selama ini masih didominasi oleh aspek keuangan. Alat ukur yang digunakan adalah laporan keuangan tahunan (annual report). Indikator kinerja yang dijadikan tolok ukur perusahaan adalah hasil penjualan, laba bersih sebelum pajak, harga pokok penjualan, laba kotor, pengeluaran dan biaya overhead kantor, harta perusahaan, rasio lancer dan arus kas. Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan petumbuhan. Setiap perspektif Balanced Scorecard terdiri dari sasaran strategis, ukuran strategis yaitu Lag Indicator dan Lead Indicator, target dan inisiatif strategis. Rancangan Balanced Scorecard PT APCO strategi utama yang menjadi acuan bagi perusahaan adalah strategi pertumbuhan. Sasaran strategis akhir yang diutamakan adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan. Sasaran strategis tersebut diarahkan untuk menciptakan shareholder value. Untuk mencapai tujuan persepektif bisinis internal tersebut, sasaran strategis perusahaan pada perpektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan pertumbuhan produktivitas karyawan yang didukung oleh peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta motivasi dan inisiatif karyawan. Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan, untuk perspektif pelanggan; waktu pengurusan administarsi dan penjadwalan pelayanan, tingkat
106
penyelesaian masalah, penjualan menggunakan sistem baru, waktu penyelesaian klaim untuk perspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan, perputaran karyawan dan indeks kepuasan karyawan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Lead Indicator yang digunakan adalah marjin laba bersih dan total asset turnover pada perspektif keuangan; survey kepuasan pelanggan, dan jumlah pelanggan pada perspektif pelanggan; kerja sama dengan pihak ketiga dan inovasi sistem pelayanan baru pada perspektif bisnis internal; dan jumlah karyawan yang berprestasi, survey kepuasan karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Inisiatif strategi yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas dan pelayanan pelanggan; untuk perspektif proses bisnis adalah peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, membangun kemitraan dengan pihak ketiga serta peningkatan kualitas hubungan dengan pelanggan; untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah pelatihan karyawan dan peningkatan kualitas kehidupan kerja. Rancangan Balanced Scorecard PT APCO dapat dirumuskan Key Performance Indicators (KPI) untuk PT APCO yaitu: ROI, tingkat pertumbuhan penjualan, tingkat kepuasan konsumen, waktu penyeselesaian administrasi dan penjadwalan, pengembangan sistem pelayanan baru, waktu penyelesaian klaim, prestasi karyawan, perputaran karyawan serta indeks kepuasan karyawan. Hasil pencapaian kinerja secara keseluruhan perusahaan dalam empat perspektif Balanced Scorecard adalah cukup memuaskan. Hal tesebut terlihat pada skor akhir pencapaian target perusahaan adalah sebesar 94,25 persen
107
mengingat target yang ditentukan oleh perusahaan adaalah target maksimal. Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan telah mencapai 89,5 persen dari target yang ditentukan. Kinerja perspektif pelanggan dapat dikatakan belum cukup baik karena kinerja pada perspektif ini berada di bawah target perusahaan yaitu sebesar 94 persen. Pada perspektif proses bisnis internal karena kinerja perusahaan ditinjau dari perspektif bisnis internalnya yaitu pencapaian kinerjanya 91,67 persen dari target yang ditentukan atau dapat dikatakan cukup baik. Perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pencapaian kinerja perusahaan juga dapat dikatakan cukup baik, yaitu sebesar 90,36 persen dari target perusahaan. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan memerlukan perhatian khusus terhadap tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi.
7.2. Saran Meskipun kinerja PT APCO pada tahun 2007 dan tahun 2008 menunjukkan kinerja yang baik tetapi pada masa yang akan datang dengan tingkat persaingan yang semakin tinggi, perusahaan memerlukan tolok ukur kinerja yang dapat menunjukkan pencapaian kinerja perusahaan atas tujuan-tujuan strategisnya, yaitu tolok ukur yang dapat menunjukkan perusahaan di masa yang akan datang. Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard selain tetap mempertahankan ukuran keuangan sebagai suatu ringkasan penting kinerja perusahaan, ukuran pada perspektif- perspektif yang lain juga merupakan ukuran kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektif pelanggan
108
dengan
tujuan
strategis
perusahaan
meningkatkan
kepuasan
pelanggan,
perusahaan perlu lebih detail untuk melihat ulang teknis pelayanan kepada pelanggan untuk dilakukan perbaikan dan pengembangan.
DAFTAR PUSTAKA
Anandya, S. D. 2005. Penerapan Metode Balanced Scorecard Dalam Penilaian Kinerja PT. Katsushiro Indonesia. Tesis. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. IPB. Bogor. Darandono. 2004. Bisnis Gemuk Di Balik Hama. Majalah Swa. Jakarta. David, F. R. 2002. Manajemen Strategis: Konsep. PT. Prenhallindo. Jakarta. Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced Scorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. . 2005. Balanced Scorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kaplan, R. S., dan D. P. Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran. PT. Prenhallindo. Jakarta Mulyadi.
2001. Balanced Scorecard: Salemba Press. Jakarta.
Alat Pengganda Kinerja Keuangan.
. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Penerbit UPP AMP YKPN. Yogyakarta. Nasution, R. 2003. Teknik Sampling. Universitas Sumatera Utara.
Fakultas Kesehatan Masyarakat.
Pearce, J. A. dan R. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Binapura Aksara. Jakarta. Rinaldi, R. 2005. Penerapan Konsep Balanced Scorecard Dalam Pengukuran Kinerja Taman Akuarium Air Tawar Taman Mini Indonesia Indah. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Sulistyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Sorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi Pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Skripsi. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.
110
Susilo, W. 2002. Audit SDM: Panduan Komprehensif Auditor dan Praktisi Manajemen Sumberdaya Manusia Serta Pimpinan Organisasi Perusahaan. Jakarta. Vorqiatatama Binamega. Suwarno, A. I. 2003. Analisis Manajemen Strategik Dalam Perspektif Balanced Scorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan Proses Hirarki Analitik. Skripsi. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Tangkilisan, H. N. S. 2003. Manajemen Modern Untuk Sektor Publik. Balairung & Co. Yogyakarta. Tunggal, A. W. 2000. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Jakarta: Harvarindo. Yuwono, S., E. Sukarno dan M. Ichsan. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
112
Lampiran 1.
113
Lampiran 1.
114
Lampiran 2.
Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak Manajemen Perusahaan.
Tanggal :
Responden :
1. Strategi-strategi yang diterapkan perusahaan berkaitan dengan perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 2. Hubungan sebab akibat antar tujuan strategis. 3. Bauran antara ukuran hasil strategis dan faktor-faktor pendorong kinerja. 4. Keterkaitan dengan masalah finansial.
115
Lampiran 3 Kuesioner yang Diberikan Kepada Pelanggan Tanggal :
Responden :
Catatan : Jawaban dapat lebih dari satu pilihan. 1. Apa
alasan
yang
menjadi
pertimbangan
Anda
untuk
memutuskan
menggunakan jasa Terminix Indonesia? a. Tidak ada pilihan lain
b. Kemudahan lokasi
c. Lainnya, sebutkan.... 2. Apakah pada saat menggunakan jasa Terminix Indonesia, ada kendala dengan penjadwalan yang dibuat oleh Terminix Indonesia? a. Ya, alasannya....
b. Tidak
3. Apakah teknisi datang tepat waktu sesuai dengan jadwal yang telah disepakati? a. Ya
b. Tidak
4. Apakah kelengkapan administrasi pekerjaan disediakan dengan lengkap oleh Terminix Indonesia bagi pelanggan, seperti kontrak, jadwal dll a. Ya
b. Tidak
5. Apakah anda mengetahui nama-nama teknisi yang melakukan service di lokasi anda? a. Ya
b. Tidak
6. Apakah teknisi berpenampilan rapi dan sopan? a. Ya
b. Tidak
7. Apakah teknisi sangat peduli terhadap keinginan anda sehubungan dengan pengendalian hama di tempat anda? a. Ya
b. Tidak
116
8. Apakah teknisi sangat memperhatikan keselamatan pekerjaan? a. Ya
b. Tidak
9. Apakah laporan harian dibuat dengan lengkap, mudah dipahami dan di tandatangani oleh pelanggan atau kontak person? a. Ya
b. Tidak
10. Apakah teknisi memberikan rekomendasi dan pemahaman kepada anda tentang kondisi hama yang ada? a. Ya
b. Tidak
11. Apakah jenis bahan kimia yang digunakan telah diketahui atau disetujui oleh anda? a. Ya
b. Tidak
12. Apakah penggunaan pestisida di area dalam aman & nyaman? a. Ya
b. Tidak, alasannya....
13. Apakah teknisi menuliskan rekomendasi pada setiap hasil pekerjaan? a. Ya
b. Tidak
117
Lampiran 5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan Terminix Indonesia Bagian I. Identitas Responden : 1. Usia Anda saat ini? a. 16-25 tahun
b. 26-35 tahun
c. 36-40 tahun
2. Jenis kelamin Anda ? a. Pria
b. Wanita
3. Pendidikan terakhir Anda? a. SD
b. SMP
c. SMU
d. Diploma/Akademi
e. S1
f. S2
4. Berapa lamakah anda bekerja di Terminix Indonesia? a. < 5 tahun
b. 5-10 tahun
c. 11-15 tahun
d. >15 tahun
Bagian II. Inisiatif Individual 1. Apakah Anda senantiasa berupaya memperhatikan lingkungan kerja Anda (kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan dan atasan)? a. Ya, selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak pernah
2. Bagaimana tanggung jawab Anda dalam mengerjakan suatu pekerjaan? a. Tinggi
b. Sedang
c. Rendah
3. Apakah Anda menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan terget? a. Ya, selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak pernah
4. Sejauh mana keinginan Anda untuk memacu prestasi di bidang pekerjaan Anda saat ini? a. Tinggi
b. Sedang
c. Rendah
118
Toleransi Terhadap Resiko 5. Apakah perusahan memperrhatikan keselamatan dan kesehatan kerja karyawan selama bekerja di perusahaan ? a. Ya, Sangat diperhatikan
b. Kurang diperhatikan
c. Tidak diperhatikan 6. Bagaimana dtanggapan atasan jika Anda mengajukan tanggapan atau saran mengenai pekerjaan? a. Sangat ditanggapi
b. Cukup ditanggapi
c. Tidak ditanggapi
7. Apakah atasan Anda memberikan sanksi/hukuman bila Anda melakukan pekerjaan diluar prosedur? a. Ya, Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak
8. Apakah fasilitas kerja yang disediakan perusahaan dapat memberikan rasa aman dan nyaman? a. Ya
b. Tidak terlalu
c. Tidak
Pengarahan 9. Apakah mutu hasil kerja karyawan mendapatkan pemantauan dari atasan? a. Ya, Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak Pernah
10. Bagaimana penilaian Anda mengenai sistem pembagian kerja/spesifikasi pekerjaan yang diberikan? a. Puas
b. Tidak terlalu puas
c. Tidak Puas
119
Integrasi 11. Bagaimana kondisi hubungan antara atasan dengan karyawan? a. Dekat
b. Kurang dekat
c. Tidak dekat
12. bagaimana kondisi hubungan kerja antar sesama karyawan? a. Dekat
b. Kurang dekat
c. Tidak dekat
13. Dalam melaksanakan pekerjaan, pernahkan Anda memberikan bantuan atau saran pada atsan Anda? a. Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak pernah
14. Apakah rekan-rekan Anda memberikan dorongan semangat pada Anda dalam menyelsaikan pekerjaan? a. Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak pernah
15. Apakah atasan Anda melibatkan Anda dalam mengambil keputusan? a. Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak pernah
Pengawasan 16. Apakah Anda mematuhi segala peraturan/kebijaksanaan perusahaan? a. Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak
17. Apakah Anda ditegur oleh atasan jika lalai dalam melaksanakan pekerjaan dan ketidaktepatan waktu kerja? a. Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak
18. Apakah atasan meninjau kemajuan dan kemunduran Anda dalam bekerja? a. Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak
120
Identitas 19. Seberapa besar peluang pekerjaan Anda saat ini untuk dijadikan sarana pengembangan potensi atas kemampuan diri Anda? a. Tinggi
b. Sedang
c. Rendah
20. Apakah Anda menyukai pekerjaan yang Anda tekuni di perusahaan ini? a. Ya
b. Tidak terlalu
c. Tidak
21. Apakah Anda bangga dan setia bekerja di Perusahaan ini? a. Ya
b. Tidak terlalu
c. Tidak
Sistem Penghargaan 22. Puaskah Anda terhadap gaji dan tunjangan yang diberikan perusahaan? a. Ya
b. Tidak terlalu
c. Tidak
23. Jika Anda menyelesaikan pekerjaan dengan baik, apakah perusahaan memberikan penghargaan atau pujian? a. Selalu
b. Kadang-kadang
c. Tidak pernah
24. Bagaimana pendapat Anda mengenai kenaikan gaji yang dilakukan oleh perusahaan terhadap masa kerja Anda? a. Sangat memuaskan
b. Cukup memuaskan
d. Tidak memuaskan
25. Apakah peningkatan karir Anda di perusahaan disesuaikan dengan prestasi kerja yang anda capai? a. Ya
b. Kadang-kadang
c. Tidak
26. Bagaimana pendapat Anda mengenai tunjangan (THR, kesehatan dll.)? a. Sangat memuaskan
b. Cukup memuaskan
c. Tidak memuaskan
121
Motivasi 27. Apakah Anda memiliki kemauan bekerja sama dalam menyelesaikan pekerjaan? a. Ya
b. Tidak terlalu
c. Tidak
28. Apakah Anda akan berusaha untuk setia bekerja pada perusahaan ini? a. Ya
b. Tidak terlalu
c. Tidak
29. Apakah Anda puas dengan pekerjaan Anda di perusahaan ini? a. Ya
b. Tidak terlalu
c. Tidak
