ANALISIS KINERJA PT BENAR FLORA UTAMA MELALUI PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

1

ANALISIS KINERJA PT BENAR FLORA UTAMA MELALUI PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

Oleh : ARIANI DIAN PRATIWI A14104061

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ii

RINGKASAN ARIANI DIAN PRATIWI. Analisis Kinerja PT Benar Flora Utama Melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah bimbingan HENY K.S DARYANTO Hortikultura merupakan salah satu subsektor yang mampu menyumbang Produk Domestik Bruto sektor pertanian secara signifikan. Menurut Ditjen Hortikultura, pada tahun 2005 hortikultura menyumbang 21,17 persen dari total PDB sektor pertanian, sehingga menyebabkan subsektor ini menduduki peringkat kedua terbesar penyumbang PDB pertanian setelah subsektor tanaman pangan. Salah satu komoditas hortikultura yang menyumbang PDB pertanian adalah tanaman hias. Kontribusi tanaman hias dapat dilihat dari berfluktuasinya nilai ekspor dan impor pada tahun 2000-2007. Saat ini usaha tanaman hias di Indonesia mengalami pertumbuhan yang relatif cepat. Hal tersebut ditandai dengan berkembangnya daerah sentra, peningkatan jenis dan volume produksi, berkembangnya outlet dan pelaku usaha di daerah perkotaan, serta makin tumbuh dan berkembangnya kelembagaan tani/ usaha serta asosiasi atau perhimpunan tanaman hias. Meningkatnya volume produksi terkait dengan semakin berkembangnya kegiatan usaha tanaman hias yang melibatkan baik petani kecil maupun pengusaha. Banyaknya kegiatan usaha tanaman hias yang ada menyebabkan persaingan semakin ketat dan menjadi pemicu bagi para pengusaha tanaman hias agar dapat menghasilkan kinerja yang baik untuk dapat memenangkan persaingan yang terjadi. PT Benar Flora Utama merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha tanaman hias. Penerapan sebuah sistem penilaian dan perencanaan kinerja merupakan salah satu cara bagi perusahaan untuk mengetahui kondisi dan prestasi yang telah dimiliki saat ini serta potensinya di masa mendatang. Saat ini pengukuran kinerja yang digunakan PT Benar Flora Utama masih menggunakan tolak ukur finansial. Pengukuran kinerja dengan menggunakan tolak ukur finansial saja belum mampu menggambarkan kinerja perusahaan secara keseluruhan, karena belum menggambarkan kinerja dari aspek non finansial perusahaan. Balanced Scorecard dapat dijadikan salah satu alternatif pengukuran kinerja oleh perusahaan, karena melakukan pengukuran kinerja suatu perusahaan dengan mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial yang dimiliki. Metode ini melakukan pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan PT Benar Flora Utama selama ini, merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang sesuai dengan keadaan PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced Scorecard, serta menganalisis kinerja PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced Scorecard. Penelitian dilakukan secara sengaja pada PT Benar Flora Utama dengan pertimbangan bahwa perusahaan belum melakukan pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan sekunder, yang diolah menggunakan analisis deskriptif evaluatif, rasio dan tabulasi deskriptif. Berdasarkan hasil wawancara dengan pimpinan perusahaan, pengukuran kinerja yang selama ini digunakan masih menggunakan tolak ukur finansial,

perusahaan belum melakukan pengukuran terhadap kinerja aspek non finansial. Indikator yang digunakan dalam pengukuran kinerja antara lain volume penjualan, nilai penjualan, biaya yang dikeluarkan, laba yang diperoleh, jumlah perbanayakan tanaman serta jumlah produksi atau pengepotan tanaman. Secara keseluruhan, hasil pengukuran kinerja yang telah dilakukan PT Benar Flora Utama menunjukkan bahwa masih adanya target yang belum dapat tercapai pada beberapa indikator pengukuran. Tahap awal proses perancangan pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard adalah menentukan peta strategi perusahaan, yang menggambarkan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Proses berikutnya adalah menentukan ukuran strategis yang terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator) dari masing-masing sasaran strategis. Setelah itu ditentukan target pada setiap ukuran hasil untuk mengukur keberhasilan perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Tahap terakhir dalam merancang Balanced Scorecard adalah menentukan inisiatif strategis yang merupakan tindakan nyata yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan. Sasaran strategis perusahaan pada perspektif keuangan adalah meningkatkan profitabilitas melalui peningkatan penjualan, dengan ukuran hasil tingkat pertumbuhan laba dan tingkat pertumbuhan penjualan. Pada perspektif pelanggan digunakan ukuran hasil persentase pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang, peningkatan customer baru dan komplain pelanggan yang rendah untuk mewujudkan sasaran strategis meningkatkan loyalitas, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan kepuasan konsumen. Untuk mewujudkan misi perusahaan sasaran strategis yang harus dicapai pada perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi dan meningkatkan kualitas layanan jasa antar. Ukuran hasil yang digunakan adalah jumlah produk baru, pengendalian hama dan penyakit, efisiensi pemupukan, jumlah perbanyakan tanaman, jumlah pengepotan tanaman serta penyelesaian waktu pesanan. Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan kompetensi karyawan dan menciptakan lingkungan kerja yang baik, dengan ukuran hasil pelatihan untuk karyawan, rasio karyawan yang mengikuti pelatihan, persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja serta tingkat pengunduran diri karyawan. Pencapaian sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi fondasi bagi tercapainya sasaran strategis ketiga perspektif lainnya. Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam keempat perspektif Balanced Scorecard sudah cukup baik, hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 86,21 persen. Kontribusi pencapaian terbesar diberikan oleh perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 124,9 persen. Sedangkan pencapaian pada ketiga perspektif lainnya yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan masih belum optimal karena pencapaiannya masih di bawah target perusahaan, masing-masing sebesar 66,95 persen, 50,59 persen dan 91,10 persen.

- iii -

ii

Analisis Kinerja PT Benar Flora Utama Melalui Pendekatan Balanced Scorecard

Oleh: Ariani Dian Pratiwi A14104061

Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ii

Judul

:

Nama NRP

: :

Analisis Kinerja PT Benar Flora Utama Melalui Pendekatan Balanced Scorecard Ariani Dian Pratiwi A14104061

Menyetujui, Dosen Pembimbing Skripsi

Dr. Ir. Heny K. S. Daryanto, M.Ec NIP. 131 578 790

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus :

ii

PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ”ANALISIS

KINERJA

PT

BENAR

FLORA

UTAMA

MELALUI

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN MANAPUN UNTUK

TUJUAN

MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI ADALAH BENARBENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

Bogor, Agustus 2008

Ariani Dian Pratiwi A14104061

ii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Semarang pada tanggal 25 Januari 1987 dari pasangan Edi Nur Ismiyanto, S.E.Akt dan Noor Fadjariah. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara. Pendidikan Penulis dimulai dari Taman Kanakkanak Bintang kecil, Semarang. Kemudian Penulis melanjutkan pendidikan dasar di SD H Isriati Baiturahman Semarang dari tahun 1992-1998. Tahun 1998 Penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 3 Semarang hingga tahun 2001 dan menyelesaikan pendidikan di SMA Negeri 3 Semarang pada tahun 2001-2004. Penulis diterima di Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada tahun 2004. Selama menjadi mahasiswa di Institut Pertanian Bogor, Penulis aktif dalam organisasi diantaranya menjadi staf PSDM (Pengembangan Sumber Daya Manusia) Himpunan Profesi Mahasiswa MISETA periode 2004-2005, 2005-2006 dan 2006-2007, staf VCP (Village Concept Project) Organisasi IAAS LC IPB (International Association of Student In Agriculture and Related Sciences Local Committee) periode 2005-2006, serta menjadi anggota dari Organisasi Mahasiswa Daerah PATRA ATLAS Semarang. Selain itu, penulis juga aktif dalam berbagai kepanitiaan untuk kegiatan kampus. Selama menyelesaikan kuliahnya, Penulis terpilih sebagai penerima Beasiswa Yayasan Toyota&Astra periode 2006-2008.

ii

KATA PENGANTAR

Segala puji hanya untuk Allah SWT karena hanya atas rahmat, hidayah, dan izin-Nya lah Penulis berhasil menyelesaikan penulisan skripsi berjudul “Analisis Kinerja PT Benar Flora Utama Melalui Pendekatan Balanced Scorecard” ini dengan baik. Penelitian ini merupakan suatu bentuk ketertarikan Penulis terhadap bidang manajemen strategi terutama dalam hal pengukuran kinerja dikaitkan dengan usaha agribisnis tanaman hias yang sedang berkembang. Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu memberikan bantuan, bimbingan, motivasi, dan doa sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penelitian ini, namun penulis tetap berharap penelitian ini bermanfaat bagi banyak pihak, terutama bagi perusahaan. Semoga penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan lebih baik.

Bogor, Agustus 2008

Ariani Dian Pratiwi A14104061

ix

UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur Penulis panjatkan kepada Allah SWT yang atas rahmat dan hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup Penulis, terutama dalam

penyelesaian

skripsi

ini.

Penulis menyadari

sepenuhnya

bahwa

penyelesaian skripsi tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa, dan kerjasama dari berbagai pihak. Maka pada kesempatan ini Penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada: 1. Kedua Orangtua penulis, Papa dan Mama, atas kasih sayang, cinta, nasehat, doa dan dukungan yang selalu diberikan dengan tulus tanpa permintaan balasan apapun. Skripsi ini merupakan tanda cinta, bakti dan terima kasih yang dapat diberikan Penulis kepada Papa dan Mama. 2. Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah memberikan arahan, bimbingan dan didikan yang terkait akademik dan moral. 3. Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS selaku dosen penguji utama yang telah memberi masukan untuk penyempurnaan skripsi ini. 4. Ir. Narni Farmayanti, M.Sc selaku dosen penguji komisi pendidikan yang telah memberi masukan dan saran bagi penulis. 5. Ir. Dwi Rachmina, MS dan Dr. Iwan Riswandi atas kesediaannya untuk berdiskusi mengenai Balanced Scorecard. 6. Mas Suprehatin, SP dan Feryanto W.K, SP atas bimbingan, saran dan masukan yang telah diberikan selama perkuliahan maupun selama penyusunan skripsi.

7. Dosen, asisten dosen dan staf sekretariat Program Studi Manajemen Agribisnis (Mbak Dian dan Mbak Dewi) atas bantuan dan dukungan selama Penulis menyelesaikan kuliah. 8. Pihak PT Benar Flora Utama, yaitu Bapak James.R.Lumbanradja selaku General Manager, Bapak M.Yusuf Siregar selaku Manager Produksi, serta seluruh staf, atas izin, bantuan dan penerimaan yang baik kepada Penulis selama pengambilan data. 9. Bapak Istijanto, MM, M.Com atas kesediannya untuk berdiskusi dan bertukar pikiran mengenai kuesioner karyawan, terima kasih untuk waktunya pak. 10. Kakakku Isfana Dyah Arhami dan Adikku Faradina Arifiyanti, serta kepada seluruh keluarga besar di Semarang atas dukungan dan semangat yang selalu diberikan selama ini. 11. Keluarga di Jakarta: Bude Ruk, Mbak Sinta, Om Agus, Tante Yessy, Om Ucuk, Bunda Fardal, Om Dino, Tante Rita dan semua sepupu, terimakasih atas dukungan baik moral maupun spiritual yang telah diberikan selama penulis melakukan studi di IPB. Terimakasih sudah bersedia untuk menyediakan tempat tinggalnya sebagai tempat persinggahan sementara dan menjadi Orangtua kedua bagi penulis. 12. Randi Sudarmaji yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar. 13. Mita, Laura, Viona, Reny dan Gandhi sebagai teman satu bimbingan yang selalu mendukung dan saling memberi semangat. 14. Yudhi, Menik, Eko Restu dan Mbak Islam sebagai teman berdiskusi mengenai Balanced Scorecard. Terimakasih banyak ilmunya.

-x-

15. Teman-teman AGB 41 : Suci, Agnes, Intan, Tere, Widy, Fany, Nung, Rani, Pretty, Nunu, Evan, Krishna, Saut, Gerry, Duta, Aliy, David, Yoga, Iwan, Opik, Ragil, Mamieq, Anggoy, Ipung, Dini, Mela, Rudie, Arisman dan semua yang tidak dapat disebutkan satu persatu, terima kasih atas persahabatan, dukungan dan pelajaran hidup yang telah diberikan selama ini. 16. Kepada semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, yang telah membantu terselesaikannya skripsi ini. Terimakasih banyak

- xi -

xii

DAFTAR ISI

Halaman DAFTAR TABEL ..........................................................................................................

xiv

DAFTAR GAMBAR......................................................................................................

xvi

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................

xvii

I

II

PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang ...........................................................................................

1

1.2

Perumusan Masalah ...................................................................................

5

1.3

Tujuan ........................................................................................................

7

1.4

Manfaat ......................................................................................................

8

TINJAUAN PUSTAKA 2.1

2.2

III

9

2.1.1

Definisi Tanaman Hias ..............................................................

9

2.1.2

Pengelompokkan dan Jenis Tanaman Hias ................................

10

2.1.3

Pembagian Usaha Tanaman Hias ..............................................

12

2.1.4

Perkembangan Industri Tanaman Hias ......................................

14

Tinjauan Penelitian Terdahulu ...................................................................

17

2.2.1

Penelitian Mengenai Usaha Tanaman Hias ...............................

17

2.2.2

Penelitian Mengenai Penilaian Kinerja .....................................

19

2.2.3

Penelitian Mengenai Balanced Scorecard ................................

22

KERANGKA PEMIKIRAN 3.1

3.2 IV

Tanaman Hias..............................................................................................

Kerangka Pemikiran Teoritis .....................................................................

31

3.1.1

Konsep Manajemen Strategi ......................................................

31

3.1.2

Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen ..................................

36

3.1.3

Konsep Balanced Scorecard......................................................

39

Kerangka Pemikiran Operasional ………………………………………..

53

METODE PENELITIAN 4.1

Lokasi dan Waktu Penelitian .....................................................................

57

4.2

Jenis dan Sumber Data ...............................................................................

57

V

VI

4.3

Metode Pengumpulan Data ........................................................................

58

4.4

Metode Pengambilan Sampel Karyawan ...................................................

59

4.5

Pengolahan dan Analisis Data ...................................................................

61

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1

Sejarah dan Perkembangan Perusahaan .....................................................

71

5.2

Struktur Organisasi ....................................................................................

73

5.3

Visi dan Misi Perusahaan ..........................................................................

75

5.4

Sumberdaya Perusahaan ............................................................................

76

5.4.1

Sumberdaya Manusia ...................................................................

76

5.4.2

Sumberdaya Fisik .........................................................................

78

5.4.3

Sumberdaya Finansial...................................................................

82

5.5

Kegiatan Produksi .....................................................................................

82

5.6

Pemasaran .................................................................................................

88

HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1

Pengukuran Kinerja pada PT Benar Flora Utama ......................................

93

6.2

Perancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama .........................

101

6.2.1

Peta Strategis ..... ..........................................................................

101

6.2.2

Hubungan Visi dan Misi dengan Sasaran Strategis Keempat Perspektif Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama ................

111

6.2.3

Penetapan Ukuran Strategis pada Sasaran Strategis Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama ...............................................

114

6.2.4

Penetapan Target dan Inisiatif Strategis .......................................

120

6.3

VII

Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Pendekatan Balanced Scorecard ...................................................................................................

140

6.3.1

Pengukuran Perspektif Keuangan .................................................

144

6.3.2

Pengukuran Perspektif Pelanggan .................................................

146

6.3.3

Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal ...............................

149

6.3.4

Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ...............

151

KESIMPULAN DAN SARAN 7.1

Kesimpulan .................................................................................................

166

7.2

Saran ...........................................................................................................

167

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................

169

LAMPIRAN ...................................................................................................................

172

- xiii -

xii

DAFTAR TABEL

Nomor

Halaman

1

Volume dan Nilai Ekspor Impor Tanaman Hias Indonesia Tahun 2000-2007 ……………………………………………….

2

2

Produksi Tanaman Hias Menurut Propinsi ..................................

3

3

Produksi dan Luas Areal Panen Tanaman Hias Indonesia Tahun 2000-2007 ………………………………………………………

15

4

Penelitian Terdahulu ....................................................................

27

5

Jenis dan Sumber Data..................................................................

58

6

Jumlah Sampel Berdasarkan Tingkat Manajemen Karyawan .....

61

7

Matriks Perbandingan Berpasangan …………………………….

69

8

Komposisi Tenaga Kerja PT Benar Flora Utama ........................

76

9

Jumlah dan Tingkat Pendidikan Karyawan PT Benar Flora Utama ...........................................................................................

77

10

Frekuensi dan Waktu Penyiraman ...............................................

85

11

Frekuensi Pengendalian HPT dengan Pestisida ...........................

86

12

Frekuensi Kegiatan Produksi PT Benar Flora Utama ..................

88

13

Jenis Tanaman pada PT Benar Flora Utama ……………………

89

14

Volume Penjualan PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007 .....

94

15

Target Kegiatan Cutting PT Benar Flora Utama ……………….

98

16

Target Kegiatan Tubbing PT Benar Flora Utama ……………..

99

17

Target dan Pencapaian Kegiatan Potting PT Benar Flora Utama Tahun 2007 ……………………………………………………..

100

18

Jumlah Pembeli PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007 ........

104

19

Rancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama .............

138

20

Penilaian Bobot Masing-Masing Perspektif Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama .................................................................

141

21

Rekapitulasi Penilaian Bobot Terhadap Masing-masing Sasaran Strategis dan Ukuran Hasil Balanced Scorecard .........................

144

22

Jumlah Pelanggan Tetap PT Benar Flora Utama .........................

146

23

Jumlah Pelanggan Tetap yang Melakukan Pembelian Ulang di Tahun 2007 ...................................................................................

147

24

Jumlah Pembeli Baru PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007

148

25

Komposisi Responden Karyawan PT Benar Flora Utama ...........

153

26

Penilaian Responden Terhadap Ketersediaan Fasilitas ................

155

27

Penilaian Responden Terhadap Dimensi Dukungan Kerja ..........

156

28

Penilaian Responden Terhadap Dimensi Dukungan Atasan ........

156

29

Penilaian Responden Terhadap Beban Kerja ...............................

157

30

Penilaian Responden Terhadap Faktor Pendukung Lingkungan Kerja ............................................................................................. Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Balanced Scorecard .....................................................................................

31

- xv -

158 160

xv

DAFTAR GAMBAR

Nomor

Halaman

1

Tiga Tingkatan Strategi ..................................................................

33

2

Perkembangan Peran Balanced Scorecard dalam sistem Manajemen Strategis ......................................................................

42

3

Model Umum Proporsi Nilai Pelanggan ........................................

48

4

Ukuran Utama Perspektif Pelanggan .............................................

50

5

Model Rantai Nilai ……………………………………………….

52

6

Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................

56

7

Struktur Organisasi PT Benar Flora Utama ...................................

75

8

Peta Strategi Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama .............

114

xv

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Halaman

1

Kuesioner Persepsi Karyawan Terhadap Lingkungan Kerja ..........

172

2

Pembobotan Sasaran Strategis dan Ukuran Hasil ...........................

174

3

Daftar Kisaran Harga Tanaman PT Benar Flora Utama .................

176

4

Tanaman Hias Baru PT Benar Flora Utama Tahun 2007 ...............

176

5

Dokumentasi ...................................................................................

177

6

Desain Tapak PT Benar Flora Utama .............................................

179

1

I. PENDAHULUAN

1. 1 Latar Belakang Keanekaragaman hayati yang dimiliki Indonesia menjadikan sektor pertanian sebagai salah satu sektor penyumbang pendapatan negara. Sektor pertanian mampu menyumbang nilai Produk Domestik Bruto (PDB) berdasar harga konstan pada tahun 2006 sebesar Rp 261.296,8 milyar, menduduki posisi ketiga dari sembilan sektor penyumbang.1 Salah satu subsektor pertanian yang memberikan kontribusi terhadap produk domestik bruto adalah hortikultura. Komoditas hortikultura mampu memberikan sumbangan terhadap PDB Indonesia secara signifikan. Menurut Direktorat Jenderal Hortikultura (2007), PDB komoditas hortikultura berdasar harga konstan tahun 2004-2006 mengalami pertumbuhan sebesar 7,5 persen per tahun. Pada tahun 2005 hortikultura mampu menyumbang PDB Nasional sebesar Rp. 61,79 triliyun atau mencapai 21,17 persen dari total PDB sektor pertanian. Hal tersebut menyebabkan pada tahun 2005 hortikultura menduduki posisi kedua penyumbang PDB sektor pertanian setelah tanaman pangan yang mencapai 40,75 persen dari total PDB pertanian.2 Tanaman hias merupakan bagian dari komoditas hortikultura yang mampu berperan untuk menyumbang pendapatan negara. Salah satu peran tersebut adalah sumbangan devisa dari kegiatan ekspor komoditas tanaman hias. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (2007) volume dan nilai ekspor tanaman hias 2000-2007 mengalami fluktuasi dari tahun ke tahun. Fluktuasi nilai ekspor dan impor terjadi

1 2

Badan Pusat Statistik. Beberapa Indikator Sosial Ekonomi Indonesia. Edisi Maret 2007. www.bps.go.id. (Diakses tanggal 18 Februari 2008) Bahar, Yul Harry. Keberhasilan dan Kinerja Hortikultura 2006. 8 Februari 2007. www.hortikultura.go.id. (Diakses tanggal 22 April 2008)

2

karena tren tanaman hias sangat tergantung pada preferensi konsumen pada saat itu. Pada tahun 2000 volume ekspor sebesar 9.847.480 kg dan pada tahun 2001 mengalami peningkatan menjadi 16.662.287 kg. Namun pada tahun 2002 dan 2003, terjadi penurunan volume yang cukup signifikan. Volume ekspor mulai mengalami peningkatan pada tahun 2004 dan tahun 2007 diprediksikan akan mengalami peningkatan sebesar 1.7 persen. Tabel 1. Volume dan Nilai Ekspor Impor Tanaman Hias Indonesia Tahun 2000-2007 Tahun

Ekspor Volume (Kg)

Impor

Nilai (US$)

Volume (Kg)

Nilai (US$)

2000

9.847.480

6.659.125

513.178

1.430.163

2001

16.662.287

9.836.450

403.074

1.054.097

2002

875.582

898.841

107.814

276.727

2003

681.928

1.387.338

123.999

376.298

2004

14.065.154

12.914.439

806.647

1.185.705

2005*)

16.697.383

12.640.070

1.041.085

1.863.264

2006**)

11.445.904

10.611.154

1.034.658

1.741.410

2007**) 11.641.288 11.277.904 Sumber : Badan Pusat Statistik (2007) Keterangan : *) : angka prognosa **) : angka prediksi

1.028.231

1.777.803

Terdapat berbagai jenis spesies tanaman hias di Indonesia, hal ini didukung oleh kondisi agroklimat dengan iklim tropis yang dimiliki Indonesia. Jenis tanaman hias yang populer di masyarakat pada umumnya berkisar antara tanaman hias bunga dan tanaman hias daun. Tanaman hias bunga misalnya anggrek, euphorbia, mawar dan krisan, sedangkan tanaman hias daun seperti anthurium dan aglaonema. Menurut Direktorat Tanaman Hias, usaha tanaman hias di Indonesia mengalami pertumbuhan yang relatif cepat. Hal tersebut ditandai dengan

3

berkembangnya daerah sentra, peningkatan jenis dan volume produksi, berkembangnya outlet dan pelaku usaha di daerah perkotaan, serta makin tumbuh dan berkembangnya kelembagaan tani/ usaha serta asosiasi atau perhimpunan tanaman hias.3 Sentra produksi tanaman hias di Indonesia tersebar di beberapa propinsi, antara lain Sumatra Utara, Jawa Tengah, Jawa Barat, Jawa Timur dan Sulawesi Utara (Departemen Pertanian, 2007). Propinsi Jawa Barat merupakan daerah penghasil tanaman hias terbesar pada tahun 2005, yaitu sebesar 71.585.045 tangkai. Pada tahun 2002-2005 keempat propinsi sentra produksi tanaman hias mengalami pertumbuhan produksi rata-rata pertahun yang bernilai positif. Hal tersebut menunjukkan terjadi peningkatan produksi tanaman hias dalam kurun waktu 2002-2005. Pertumbuhan produksi terbesar dicapai oleh Propinsi Sulawesi Utara, sebesar 335,18 persen.4 Tabel 2. Produksi Tanaman Hias Menurut Propinsi

1. Jawa Barat

43.995.855

45.097.959 52.736.589 71.585.045

Pertumbu han Ratarata (%) 18,37

2. Jawa Tengah

49.423.260

41.991.657 65.721.430 64.323.766

13,13

3. Jawa Timur

19.212.693

22.088.444 29.952.179 21.417.773

7,37

Provinsi

4. Sulawesi Utara

Produksi Tahun (tangkai) 2002

78.742

2003

122.545

2004

533.466

5. Sumatera Utara 1.980.102 2.618.968 3.250.760 Sumber : Statistik Departemen Pertanian, 2006 (data diolah)

2005

3.812.374

335,18

3.835.678

24,8

Peningkatan produksi tanaman hias terkait dengan peningkatan kegiatan usaha tanaman hias. Kegiatan usaha tanaman hias menjadi peluang bisnis yang menguntungkan karena didukung oleh meningkatnya permintaan masyarakat. 3 4

Direktur Direktorat Tanaman Hias. Harmonisasi Statistik Indonesia. 27 Juni 2005. www.hortikultura.go.id. (diakses tanggal 22 April 2008) Statistik Pertanian 2006, Departemen Pertanian.

4

Permintaan masyarakat akan tanaman hias dipengaruhi oleh meningkatnya pendapatan dan kesadaran akan keindahan lingkungan. Selain itu, pembangunan industri pariwisata serta perhotelan juga turut meningkatkan permintaan tanaman hias di pasar domestik.5 Menurut pakar tanaman hias yang juga peneliti dan breeder, Gregori G. Hambali, jumlah perusahaan tanaman hias sejak terjadi booming tanaman hias pada tahun 2003 terus mengalami peningkatan sehingga persaingan yang terjadi semakin ketat. Tidak hanya kalangan pecinta (hobiis) dan ahli tanaman hias yang membuka usaha tanaman hias, namun orang tanpa latar belakang profesi maupun pendidikan tanaman hias pun banyak yang membuka usaha penjualan tanaman hias.6 Banyaknya kegiatan usaha tanaman hias yang ada menyebabkan persaingan semakin ketat dan menjadi pemicu bagi para pengusaha tanaman hias untuk dapat melakukan kinerja dengan baik. Kinerja yang baik akan mengantar perusahaan untuk dapat memenangkan persaingan yang terjadi. Penerapan sebuah sistem penilaian dan perencanaan kinerja merupakan salah satu cara bagi perusahaan untuk mengetahui kondisi dan prestasi yang telah dimiliki saat ini serta potensinya di masa mendatang. Selama ini penilaian kinerja perusahaan masih didominasi dengan penggunaan tolak ukur finansial. Fokus perusahaan hanya pada peningkatan kemampuan finansial tanpa disertai dengan pengelolaan aktiva tidak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam kondisi yang semakin berubah, aspek finansial saja tidak 5

Anonim. Signifikan Peningkatan PDB Tanaman Hias. www.distan.jakarta.go.id (diakses tanggal 11 Juni 2008) 6 Greg Hambali, Komunikasi Pribadi (2008)

5

dapat digunakan sebagai tolak ukur keberhasilan suatu organisasi. Pengelolaan aktiva tidak berwujud yang dimiliki dengan baik akan meningkatkan kemampuan finansial suatu organisasi. Salah satu metode yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dan sebagai suatu sistem manajemen strategis yang komprehensif adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kinerja yang dapat membantu suatu organisasi untuk menerjemahkan visi dan misi menjadi strategi dengan melihat kemampuan finansial dan non finansial yang dimiliki. Selain untuk memetakan strategi perusahaan, BSC juga memonitor pencapaian strategi yang telah dibuat. Penerapan Balanced Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja menjadi menarik untuk dikaji, untuk mengetahui kemampuan organisasi tidak hanya dari segi finansialnya saja.

1. 2 Perumusan Masalah Tanaman hias merupakan salah satu komoditas unggulan sektor hortikultura. Kondisi iklim yang mendukung menyebabkan Indonesia memiliki kekayaan flora yang berpotensi sebagai tanaman hias. Menurut Asosiasi Bunga Indonesia, saat ini terdapat 44 jenis tanaman hias yang terdiri dari 336 varietas yang menjadi unggulan untuk diperdagangkan. Industri tanaman hias di Indonesia semakin berkembang, hal tersebut ditunjukkan dengan meningkatnya permintaan tanaman hias sebesar 15-20 persen per tahun (Agromedia, 2007). Meningkatnya permintaan menjadi peluang bisnis yang menguntungkan untuk melakukan usaha tanaman hias. Saat ini pertumbuhan

6

usaha tanaman hias belum terhitung dan tercatat dengan pasti.7 Namun menurut Direktorat Tanaman Hias (2007) terdapat 127 usaha pembesaran bibit tanaman hias di kawasan DKI Jakarta dan sekitarnya, sedangkan jumlah retailer tidak terhitung jumlahnya, mulai dari skala besar hingga penjual tanaman hias di pinggiran jalan. Usaha tanaman hias semakin berkembang di beberapa propinsi di Indonesia, yang melibatkan baik petani kecil maupun pengusaha. PT Benar Flora Utama merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang usaha pembesaran bibit tanaman hias dan merupakan kebun bibit tanaman hias terbesar di Indonesia. PT Benar Flora Utama menyediakan beberapa jenis tanaman hias sebagai pelengkap taman rumah, hotel, kantor, atau proyek penghijauan. Peningkatan pengusahaan tanaman hias menyebabkan PT Benar Flora Utama berada pada persaingan yang ketat. Kinerja yang baik menjadi satu alternatif agar perusahaan mampu bertahan dan dapat bersaing dengan perusahaan lainnya. Penerapan sebuah sistem penilaian dan perencanaan kinerja merupakan salah satu cara bagi perusahaan untuk mengetahui kondisi dan prestasi yang telah dimiliki saat ini serta potensinya di masa mendatang. Saat ini pengukuran kinerja yang digunakan PT Benar Flora Utama masih menggunakan tolak ukur finansial yaitu pencapaian penjualan dan profitabilitas. Dalam keadaan yang semakin berubah pengukuran kinerja menggunakan tolak ukur finansial saja tidak dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. Perusahaan harus mampu menyeimbangkan antara aspek finansial dan aspek non finansial yang dimiliki. Metode Balanced Scorecard (BSC) 7

Direktur Direktorat Tanaman Hias. Harmonisasi Statistik Indonesia. 27 Juni 2005. www.hortikultura.go.id. (diakses tanggal 22 April 2008)

7

melakukan pengukuran kinerja suatu perusahaan dengan mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial yang dimiliki. Balanced Scorecard merupakan metode penilaian kinerja yang melihat dari beberapa perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Metode ini menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam sasaran strategi yang akan dicapai. BSC juga dapat memonitor sasaran yang akan dicapai, melihat sejauhmana perusahaan dapat meminimalisir perbedaan antara target yang akan dicapai dengan pencapaian yang sesungguhnya. Berdasarkan uraian di atas, masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah : 1. Bagaimana pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT Benar Flora Utama selama ini ? 2. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan keadaan PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced Scorecard ? 3. Bagaimana pengukuran kinerja PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced Scorecard ?

1. 3 Tujuan Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan PT Benar Flora Utama selama ini 2. Merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang sesuai dengan keadaan PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced Scorecard

8

3. Menganalisis kinerja PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced Scorecard

1. 4 Manfaat Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi : a. PT Benar Flora Utama, hasil penelitian ini dapat bermanfaat dalam melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Metode Balanced scorecard dapat menjadi alternatif metode pengukuran kinerja perusahaan. b. Penulis, diharapkan penelitian ini dapat dijadikan sebagai aplikasi dari ilmu yang didapat selama menuntut ilmu di IPB dan menambah pengalaman. c. Pembaca, penulis berharap tulisan ini dapat bermanfaat sebagai tambahan informasi, literatur dan bahan penelitian selanjutnya.

9

II. TINJAUAN PUSTAKA

2. 1 Tanaman Hias 2.1.1 Definisi Tanaman Hias Tanaman hias menurut Lakitan dalam Simanjuntak (2006) merupakan bagian dari komoditi hortikultura non pangan, yang digolongkan sebagai florikultur, yaitu cabang ilmu hortikultura yang mempelajari tanaman hias sebagai bunga potong, tanaman pot, atau tanaman penghias tanaman. Komoditi ini dibudidayakan dalam kehidupan sehari-hari untuk dinikmati keindahannya. Tanaman hias merupakan jenis tanaman yang memiliki keindahan dari segi warna, tajuk, ukuran, keharuman, dan bentuk, baik pada bunga maupun daunnya. Tanaman ini digunakan orang sebagai komponen utama untuk menghijaukan maupun mempercantik taman maupun sebagai tanaman hias dalam pot yang ditempatkan di meja ataupun digantung di areal rumah, ruang perkantoran, maupun apartemen. Tanaman hias akan membuat suasana sekitar rumah menjadi lebih hijau, memperindah komposisi warna lingkungan sekitar dan tentu saja membuat keberadaan taman dan lingkungan sekitar rumah lebih semarak (Endah dalam Pribudi, 2002). Menurut Sudarmono dalam Simanjuntak (2006), tanaman hias merupakan jenis tanaman tertentu baik yang berasal dari tanaman daun atau bunga yang dapat ditata untuk memperindah lingkungan sehingga suasana menjadi lebih artistik dan menarik. Sedangkan Rahardi (1997) mendefinisikan tanaman hias sebagai tanaman yang mempunyai nilai keindahan dan daya tarik tertentu serta mempunyai nilai ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar ruangan.

10

Berdasarkan kamus pertanian umum dalam Tinambunan (2005), tanaman hias didefinisikan sebagai tanaman yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang identik dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk dan perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan keberadaban, pemicu kedamaian, serta persaudaraan dan keramah-tamahan.

2.1.2 Pengelompokan dan Jenis Tanaman Hias Menurut Endah dalam Pribudi (2002), jenis tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu: 1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni daun yang indah dengan bentuk daun dan tajuk yang bervariasi, unik, dan eksotik. Oleh karena itu meskipun tidak berbunga, keindahan warna dan bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian di sekitar lingkungan rumah, perkantoran, atau apartemen. Contoh tanaman hias jenis ini antara lain: Lili paris, palem, kuping gajah, Sri Rejeki, Adam Hawa, Sambang Darah, dan Balanceng. b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman yang unik. Misalnya Gerbera jamesonii, Hibiscus rosasinensis, dan krisan.

11

2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanamannya a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen utama untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah, kantor, atau apartemen. Contohnya bougenvile, heliconia, dan kembang sepatu. b. Bunga potong, yaitu tanaman hias yang ditanam untuk diambil bunga beserta tangkainya. Misalnya berbagai jenis mawar dan anyelir. c. Bunga dalam pot, yaitu jenis tanaman hias yang ditanam dalam pot. 3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya a. Tanaman

hias

hari

panjang,

yaitu

tanaman

hias

yang

proses

pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium. b. Tanaman

hias

hari

pendek,

yaitu

tanaman

hias

yang

proses

pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari. Contohnya adalah krisan. c. Tanaman hias netral, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran. Contohnya kembang sepatu dan alamanda. Menurut Rahardi (1997), tanaman hias dibedakan menjadi dua golongan, yaitu: 1. Tanaman hias dalam ruangan (indoor). Tanaman hias yang cocok ditanam di dalam ruangan adalah tanaman hias yang dapat hidup berhari-hari dalam ruangan dan mempunyai ukuran yang tidak terlalu besar. Umumnya tanaman hias dalam ruangan merupakan

12

tanaman berdaun indah. Ragam tanaman hias dalam ruangan yang populer antara lain: aglaonema, anthurium, palem, dan paku-pakuan. 2. Tanaman hias luar ruangan (outdoor). Pada dasarnya semua jenis tanaman hias dapat digunakan sebagai penghias di luar ruangan, namun keberadaan jenisnya seringkali ditentukan oleh model dan sifat tanaman yang tahan atau tidak terhadap matahari. Tanaman yang cocok untuk penghias luar ruangan adalah tanaman yang menyukai sinar matahari secara langsung. Tanaman hias luar ruangan umumnya berwujud pohon-pohonan (contohnya palem dan sikas) serta perdu-perduan (contohnya bougenvile, hibiscus, mawar, dan soka).

2.1.3 Pembagian Usaha Tanaman Hias Berdasarkan besar kecilnya skala usaha, bisnis tanaman hias dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori, antara lain (Agromedia, 2007): a. Skala rumahan, merupakan usaha sampingan dengan lahan terbatas. Biasanya hanya memanfaatkan lahan pekarangan dan hanya menjual kepada end user. Modal yang digunakan relatif kecil. b. Skala menengah, memiliki kapasitas produksi tertentu, serta sudah bisa menjual ke pedagang lain, tidak hanya kepada end user. b. Skala besar (industri), memiliki sistem manajemen yang bagus, kuantitas produksi dan jenis produksi yang dihasilkan sudah jelas, serta memiliki rencana produksi dan pemasaran yang jelas, paling tidak sampai 25 tahun ke depan.

13

Agromedia (2007) membagi usaha tanaman hias menurut kegiatan dan tahapan produk yang dijualnya menjadi beberapa segmen usaha, antara lain : 1. Usaha pembibitan (breeder) Para pelaku usaha ini menghasilkan bibit jenis baru hasil penyilangan, karena itu diperlukan ilmu dan keahlian khusus. Selain itu, dibutuhkan ketekunan dan kesabaran, karena untuk menghasilkan suatu silangan baru yang sempurna dibutuhkan waktu 5-10 tahun. 2. Usaha pembesaran tanaman hias (grower) Merupakan perantara antara breeder dan retailer. Grower membeli bibit dari breeder dan memeliharanya hingga ukuran tertentu, kemudian menjualnya kepada pengecer. 3. Pengecer (retailer) Pedagang yang mengambil tanaman hias dari grower

dan menjualnya

kembali kepada konsumen langsung. Hingga saat ini, hampir semua pengusaha tanaman hias di Indonesia berada pada tingkatan retailer. Pengecer harus menyediakan tempat pameran tanaman hias yang akan dijual, bisa berupa show room, supermarket, nursery atau gerai tanaman hias. 4. Usaha penjualan sarana produksi pertanian (saprotan) tanaman hias Saprotan tanaman hias meliputi semua bahan dan alat yang mendukung usaha budidaya dan perawatan tanaman hias. 5. Usaha penyewaan tanaman Banyak dimanfaatkan oleh pengelola gedung perkantoran dan apartemen.

14

2.1.4 Perkembangan Industri Tanaman Hias Industri tanaman hias pada awalnya mulai berkembang di negara-negara maju dan beriklim temperates, seperti Amerika dan Eropa. Kondisi lingkungan pada daerah temperates tidak memungkinkan sebagian tanaman untuk tumbuh sehingga mereka membawa tanaman dari daerah tropis untuk dipelihara dalam ruangan. Masyarakat di daerah tropis seperti Indonesia secara umum cenderung memilih tanaman hias berdaun indah untuk menghiasi ruangan dan kehijauan daunnya akan memberikan kesejukan. Menurut Direktorat Tanaman Hias, usaha tanaman hias di Indonesia mengalami pertumbuhan yang relatif cepat. Hal tersebut ditandai dengan berkembangnya daerah sentra, peningkatan jenis dan volume produksi, berkembangnya outlet dan pelaku usaha di daerah perkotaan, serta makin tumbuh dan berkembangnya kelembagaan tani/ usaha serta asosiasi atau perhimpunan tanaman hias. Perkembangan tanaman hias di Indonesia cukup disebabkan oleh beberapa hal berikut (Bunasor dalam Tinambunan, 2005) : 1. Pertumbuhan penduduk kota dengan kecenderungan peningkatan pendapatan 2. Pembangunan komplek perumahan, perkantoran, hotel, dan restoran 3. Pertambahan pendapatan masyarakat 4. Distribusi pendapatan bagi masyarakat yang relatif berpenghasilan rendah 5. Perubahan selera dan gaya hidup masyarakat Melihat potensi pasar yang tersedia dan juga menyadari potensi sumberdaya yang dimiliki Indonesia, beberapa pengusaha maupun hobiis tanaman hias dengan skala rumah tangga mulai memasuki industri tanaman hias dengan

15

melakukan budidaya tanaman hias. Kondisi tersebut ditunjukkan dengan perkembangan luas panen yang tersebar di berbagai propinsi dan perkembangan produksi tanaman hias di Indonesia. Menurut Asosiasi Bunga Indonesia (2002)15, saat ini terdapat 44 jenis tanaman hias unggulan di Indonesia yang dapat diperdagangkan. Tabel 3 menunjukkan bahwa produksi tanaman hias di Indonesia mempunyai tren yang meningkat. Peningkatan produksi terbesar terjadi pada tahun 2004, angka produksi naik sebesar 40 persen. Pada tahun 2003 produksi sebesar 134.702.009 unit dan meningkat menjadi 189.448.867 unit pada tahun 2004. Tabel 3. Produksi dan Luas Areal Panen Tanaman Hias Indonesia Tahun 2000-2007

Tahun Luas Panen (m2) Produksi (unit) 2000 36.997.550 118.663.228 2001 27.368.874 133.893.990 2002 31.862.095 138.278.350 2003 25.268.068 134.702.009 2004 25.844.400 189.448.867 2005 *) 24.486.690 183.889.563 2006 **) 32.396.523 188.175.922 2007 **) 34.660.839 193.120.969 Sumber : Ditjen Hortikultura dan BPS (2007) Keterangan : *) : Data tahun 2005 adalah angka sementara **) : Data tahun 2006 dan 2007 adalah angka prediksi dari angka prognosa tahun 2005, mencakup seluruh propinsi

Bisnis tanaman hias dicirikan dengan tren yang dinamis dimana setiap saat jenis tanaman hias yang diminati oleh konsumen berubah. Tren tanaman hias yang dinamis ini memunculkan peluang bisnis yang prospektif, tidak hanya di kota besar, namun juga hingga ke daerah. Menurut Agromedia (2007), omset bisnis

15

Direktorat Tanaman Hias Ditjen Bina Produksi Hortikultura. Daftar Tanaman Hias Unggulan di Indonesia. www.hortikultura.go.id. (diakses tanggal 22 April 2008)

16

tanaman hias Indonesia yang dihitung dari keseluruhan petani, termasuk petani kecil, sedikitnya mencapai Rp 30-40 miliar per tahun. Omset terbesar masih dipegang pasar ekspor. Namun krisis moneter pada tahun 1997 menyebabkan pertumbuhan

ekspor

Indonesia

terhambat,

walaupun

tetap

mengalami

peningkatan. Peningkatan produksi tanaman hias tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri, melainkan juga pasar luar negeri. Pada tahun 2000, Inonesia menempati urutan ke-51 pengekspor tanaman hias, dan meningkat menjadi urutan ke-48 dunia pada tahun 2004 (Direktorat Tanaman Hias, 2004). Dibandingkan dengan produk tanaman hias dari negara pesaing seperti Thailand dan Singapura, daya saing produk florikultura Indonesia masih tergolong rendah. Hal tersebut terjadi karena beberapa faktor, yaitu16 : 1. Penerapan sistem produksi yang kurang efisien 2. Tidak adanya jaminan mutu, kontinuitas, dan ketepatan waktu pengiriman 3. Harga produk yang terlalu tinggi 4. Pemilihan komoditas yang tidak sesuai dengan preferensi pasar 5. Biaya pengiriman yang sangat tinggi 6. Belum tersedianya informasi market intelligence 7. Regulasi perdagangan yang kurang kondusif 8. Intensitas promosi yang masih rendah 9. Ketergantungan terhadap bibit dan tanaman induk dari mancanegara

16

Direktorat Tanaman Hias Ditjen Bina Produksi Hortikultura. Panduan Pengembangan Model Inovatif Usaha Tanaman Hias (Show Window Tanaman Hias) 2004. www.hortikultura.go.id. (diakses tanggal 22 April 2008)

17

2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu 2.2.1 Penelitian Mengenai Usaha Tanaman Hias Tambunan (2005) melakukan penelitian tentang strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT. Bina Usaha Flora (BUF). Penelitian tersebut bertujuan untuk menganalisis dan mengidentifikasi faktor-faktor kunci kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal dan faktor-faktor kunci peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan, memformulasikan strategi untuk perusahaan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, serta menentukan prioritas atau memilih strategi yang terbaik bagi PT. Bina Usaha Flora yang dapat dilaksanakan perusahaan. Hasil dari penelitian adalah perusahaan disarankan untuk menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial sebagai prioritas strategi. Penelitian oleh Hanapi (2006) bertujuan untuk menganalisis efisiensi pemasaran bunga potong pada Pusat Promosi Bunga dan Tanaman Hias (PPTBH) Rawa Belong, Jakarta Barat. Saluran dan lembaga pemasaran yang ada di PPTBH Rawa Belong adalah pedagang pengumpul, pedagang grosir, dan pedagang eceran dengan struktur pasar yang terjadi berdasarkan kondisi yang ada merupakan pasar bersaing tidak sempurna yang cenderung mengarah ke persaingan monopolistik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum sistem distribusi pemasaran terhadap produk bunga potong yang diamati di PPTBH Rawa Belong belum efisien berdasarkan marjin pemasarannya. Marjin yang terjadi diantara lembaga pemasaran belum merata, pedagang pengumpul aster memperoleh marjin terkecil (6,66 persen) sedangkan pengecer bunga krisan memperoleh marjin terbesar (55 persen). Perbedaan marjin tersebut disebabkan oleh perbedaan biaya yang harus

18

dikeluarkan dan keuntungan yang ingin diambil oleh masing-masing lembaga pemasaran. Simanjuntak (2006) melakukan penelitian mengenai kepuasan konsumen rental tanaman hias pada Alam Segar Indoor Plant Rental. Peneliti menganalisis penilaian konsumen terhadap tingkat kinerja dan kepentingan atribut produk dan pelayanan yang diberikan rental tanaman hias Alam Segar, kemudian merumuskan strategi pemasaran untuk mempertahankan konsumennya dan menjangkau konsumen baru. Atribut yang diteliti antara lain jenis, kesegaran, bentuk,

ketersediaan,

pemesanan,

keluhan,

kesesuaian,

ketepatan

waktu,

harga,

kerusakan,

karyawan,

identitas,

pembayaran,

akses,

penataan,

transportasi, dan promosi. Secara keseluruhan menggunakan perhitungan dengan indeks kepuasan pelanggan, konsumen sudah merasa puas dengan produk dan pelayanan Alam Segar. Strategi pemasaran yang dapat diterapkan untuk mempertahankan konsumen lama dan menjangkau konsumen baru adalah dengan cara meningkatkan kinerja masing-masing atribut yang ada. Rositasari (2006) melalui penelitiannya menjabarkan strategi pemasaran tanaman hias daun pada Pesona Daun Mas Asri. Berdasarkan analisis internal dan eksternal, perusahaan berada pada posisi pertahankan dan pelihara. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi pemasaran, kemudian ditentukan prioritas strategi dengan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Berdasarkan hasil pengolahan PHA, prioritas strategi Pesona Daun Mas Asri secara berturut-turut adalah

menetapkan

kebijakan

harga

yang

fleksibel,

diversifikasi

dan

pengembangan produk, memperhatikan kontinuitas produksi, membuka retail

19

daun potong di Jakarta, membentuk bagian riset pemasaran, penetrasi pasar di wilayah Jakarta, serta membuat kebijakan sumberdaya manusia. Penelitian terdahulu di atas menganalisis mengenai strategi pengembangan usaha tanaman hias, efisiensi saluran pemasaran tanaman hias, kepuasan konsumen terhadap produk sewa tanaman hias, serta strategi pemasaran usaha tanaman hias. Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah obyek yang diteliti yaitu usaha tanaman hias. Sedangkan perbedaan penelitian ini dengan penelitian di atas adalah penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja usaha tanaman hias berdasarkan metode Balanced scorecard. 2.2.2 Penelitian Mengenai Penilaian Kinerja Joni (2002) melakukan penelitian mengenai kinerja keuangan perusahaan tepung santan kelapa pada PT Adang Surya Andaan. Peneliti menganalisis kinerja keuangan perusahaan serta faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan selama periode penelitian. Selain itu juga merumuskan rencana strategi yang dapat memperbaiki kinerja keuangan perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan perkembangan aktivitas perusahaan terus mengalami peningkatan meski berfluktuasi. Hal tersebut menggambarkan pengelolaan sumber daya oleh perusahaan sudah efisien. Penelitian yang dilakukan Elisa (2002) menjelaskan mengenai kinerja keuangan PT. Astra Agro Lestari, Tbk dan lima anak perusahaannya pada periode 1997-2000. Peneliti menggunakan analisis rasio dan analisis Du Pont untuk menggambarkan kinerja keuangan perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan kinerja keuangan PT. Astra Agro Lestari, Tbk dan lima anak perusahaannya mengalami fluktuasi selama periode penelitian. Perkembangan kinerja keuangan

20

PT. Astra Agro Lestari, Tbk dan anak perusahaannya dipengaruhi oleh beberapa faktor internal, yaitu tingginya biaya perusahaan, jumlah aktiva, jumlah hutang dan modal sendiri, penjualan dan hubungan kerjasama antara perusahaan dengan pihak-pihak yang memiliki hubungan istimewa. Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi antara lain kondisi ekonomi dan politik Indonesia yang masih belum stabil. Pitaloka (2004) melakukan perbandingan kinerja finansial antara perbankan konvensional dan syariah. Peneliti mencoba melakukan perbandingan kinerja dari beberapa bank yaitu PT Bank Negara Indonesia Tbk (BNI), PT Bank Danamon Indonesia (BDI), Tbk, PT Bank Central Asia (BCA), PT Bank Mega, Tbk, dan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk (BMI) dengan menggunakan metode Economic Value Added (EVA). Hasil penelitian menunjukkan nilai EVA tertinggi yaitu 83,33 persen dicapai oleh Bank Konvensional Swasta yang diwakili oleh BCA, BDI, dan Bank Mega. Bank Muamalat yang mewakili bank syariah berada pada posisi kedua dengan nilai 65 persen, sedangkan BNI yang mewakili bank konvensional pemerintah berada pada posisi terakhir dengan nilai 54,9 persen. Penelitian serupa pernah dilakukan oleh Dewi (2004) yang melakukan penelitian tentang analisis kinerja keuangan perusahaan pertanian go public di PT Bursa Efek Jakarta dengan metode EVA dan MVA. Penelitian bertujuan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menciptakan nilai perusahaan dan kemakmuran bagi para pemegang saham. Perusahaan yang diteliti adalah PT Astra Agro Lestari Tbk, PT Bakrie Sumatera Plantation Tbk, PT PP London Sumatera Tbk, PT Bahtera Adimina Samudra Tbk, dan PT Dharma Samudra Fishing In Tbk. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hanya terdapat dua

21

perusahaan yang memiliki nilai EVA positif, yaitu PT Bakrie Sumatera Plantatin Tbk dan PT PP London Sumatera Tbk. Sedangkan berdasar hasil perhitungan MVA hanya PT Astra Agro Lestari Tbk dan PT Bahtera Adimina Samudra Tbk yang memiliki nilai positif. Nilai EVA yang negatif paling dominan disebabkan oleh faktor biaya modal yang lebih tinggi dari laba usaha yang dihasilkan. Sehingga diperlukan upaya untuk meningkatkan laba usaha tanpa menggunakan lebih banyak modal atau bekerja pada aktiva yang lebih rendah. Imamah (2005) melakukan penelitian mengenai kinerja keuangan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk 2003-2004 menggunakan hubungan rasio keuangan dengan Economic Value Added. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengukuran kinerja keuangan metode EVA memberikan hasil berbeda dengan rasio keuangan. Berdasarkan EVA kinerja perusahaan pada tahun 2004 mengalami penurunan dibandingkan dengan tahun 2003, ditunjukkan dengan penurunan nilai EVA ratarata perusahaan sebesar 78 persen. Namun jika menurut rasio keuangan, kinerja perusahaan pada tahun 2004 lebih baik dibandingkan dengan tahun 2003, yang ditunjukkan dengan peningkatan beberapa nilai indikator keuangan. Secara keseluruhan penelitian terdahulu di atas bertujuan untuk melakukan penilaian kinerja suatu perusahaan melalui pendekatan aspek keuangan. Pengukuran kinerja melalui pendekatan aspek keuangan dinilai kurang komperhensif dan kurang dapat memberikan jawaban atas permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan karena tidak menyentuh kepada inti pokok permasalahan penyebab kondisi keuangan perusahaan. Sehingga hal tersebut mendasari penelitian ini untuk menggunakan metode Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja perusahaan secara lebih komperhensif, koheren, dan sempurna.

22

2.2.3 Penelitian Mengenai Balanced Scorecard Ismarson (2002) melalui penelitiannya menjabarkan identifikasi proses pembangunan Balanced Scorecard sebagai instrumen pelaksanaan manajemen strategi perusahaan pada Divisi Es Krim Wall’s PT Unilever Indonesia Tbk. Penelitian juga menganalisis sejauhmana Balanced Scorecard yang dibangun telah selaras dengan strategi perusahaan. Analisis keselarasan secara kualitatif dilakukan dengan pendekatan konsep hubungan sebab akibat. Balanced Scorecard selain berperan sebagai sistem perencanaan dan pengukuran operasional juga berperan penting sebagai instrumen pelaksana sistem manajemen strategis perusahaan. Penelitian yang dilakukan Utami (2003) berusaha untuk mendeskripsikan dan menganalisis kesiapan Program Pascasarjana (PPs) dalam menerapkan Balanced Scorecard. Tujuan penelitian adalah untuk mengidentifikasi sasaran dalam rerangka Balanced Scorecard yang digambarkan dalam peta strategiknya, dan hasil pengukurannya, serta inisiatif strategik yang dapat dilaksanakan untuk mencapai sasaran. Sasaran strategik pada perspektif keuangan adalah peningkatan margin PPs, peningkatan SPP, dan penghematan strategik. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan adalah kepuasan pelanggan PPs terhadap pelayanan PPs, kepercayaan pelanggan, dan Quality relationship dengan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki sasaran strategik yaitu standar akademik yang tinggi dengan kebutuhan pasar, atmosfir akademik yang kondusif, manajemen internal yang prima, program sustainable, dan proses belajar mengajar yang efisien. Sedangkan sasaran strategik pada perspektif pembelajaran pertumbuhan adalah loyalitas dan integritasi karyawan dan dosen, lingkungan kerja yang sehat

23

dan dinamis, reputasi ilmiah yang tinggi, dan kemampuan PPs dalam melakukan out-sourcing, re-sourcing dan cource-sharing. Berdasarkan perhitungan dengan metode Proses Hierarki Analitik didapat urutan prioritas dalam rerangka Balanced Scorecard, yaitu perspektif pelanggan pada urutan pertama, perspektif bisnis internal di urutan ke dua, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di urutan ke tiga, dan perspektif finansial pada urutan terakhir. Sulistyowati (2004) melakukan penelitian mengenai rancangan Balanced Scorecard sebagai instrumen manajemen strategi pada PT Fastfood Indonesia Tbk (KFC). Penelitian dilatarbelakangi oleh perusahaan yang masih menggunakan sistem

pengukuran

kinerja

bisnis

berbasis

informasi

finansial

dengan

menggunakan laporan keuangan pada Annual report. Penelitian menggunakan data primer dan data sekunder yang dianalisis dengan metode deskriptif evaluatif dan rasio. Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam empat perspektif Balanced Scorecard memuaskan. Hal ini ditunjukkan dari skor akhir pencapaian target sebesar 108,63 persen. Penelitian yang dilakukan Dewi (2004) bertujuan untuk melakukan persiapan analisis pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard pada perusahaan daging olahan PT Badranaya, Bandung. Perusahaan masih menggunakan pengukuran kinerja yang berfokus pada segi keuangan. Peneliti mencoba untuk merumuskan strategi perusahaan menggunakan metode BSC. Sumberdaya yang dimiliki dimanfaatkan untuk menetapkan strategi untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Irawan (2006) dalam penelitiannya melakukan persiapan Balanced Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada pengelolaan usaha kecil.

24

Perusahaan mengalami penurunan produksi dan penjualan karena terkena dampak krisis ekonomi, sehingga diperlukan tindakan perbaikan. Pengukuran kinerja menggunakan pendekatan Balanced Scorecard dapat menjadi alternatif tindakan perbaikan yang relevan. Skor akhir pencapaian target sebesar 72,91 persen menunjukkan kinerja perusahaan secara keseluruhan cukup baik, walaupun belum optimal. Perusahaan memiliki kinerja yang baik pada ketiga perspektif non keuangan yang ditandai dengan pencapaian skor di atas 75 persen. Sedangkan pencapaian perspektif keuangan menunjukkan hasil kurang baik pada periode penelitian karena adanya faktor eksternal di luar analisis, yaitu kenaikan harga bahan baku dan BBM, yang secara tidak langsung mempengaruhi kinerja pada perspektif ini. Sari (2006) dalam penelitiannya merekomendasikan Balanced Scorecard sebagai alternatif sistem manajemen strategis dan instrumen pengukuran kinerja pada Restoran Papa Ron’s Pizza Bogor. Balanced Scorecard dirancang sebagai sistem manajemen strategis dan pengukuran komprehensif agar perusahaan mampu bersaing dengan berbagai restoran waralaba yang berbeda kategori produk atau dengan kategori produk yang sama. Peneliti menggunakan matrik IFE, EFE, dan IE untuk mengidentifikasi posisi perusahaan dalam industri. Analisis SWOT digunakan untuk lebih mengoperasionalkan strategi dan metode BSC. Perbandingan yang dilakukan dengan hasil penelitian Sulistyowati (2004) mengenai pengukuran kinerja di restoran fast food Kentucky Fried Chicken (KFC) menunjukkan secara keseluruhan kinerja restoran dalam keadaan tidak terlalu memuaskan. Terdapat beberapa skor penilaian kinerja Restoran Papa Ron’s Pizza

25

Bogor yang berada di bawah skor penilaian kinerja restoran fast food Kentucky Fried Chicken (KFC). Penelitian Arysanti (2007) menggambarkan pengukuran kinerja strategic business unit (SBU) perberasan PT Pertani (Persero) dengan konsep Balanced Scorecard. Evalusi kinerja yang dilakukan perusahaan mengacu pada pencapaian target dari Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), pengukuran masih berfokus pada ukuran keuangan. Data primer dan sekunder yang diperoleh dianalisis dengan analisa deskriptif evaluatif dan rasio. Hasil penelitian menunjukkan, secara keseluruhan pencapaian kinerja perusahaan dalam keempat perspektif Balanced Scorecard cukup memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 96,28 persen. Kontribusi pencapaian terbesar diberikan berturut-turut oleh perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu di atas terlihat bahwa metode Balanced Scorecard mampu memberikan penilaian kinerja perusahaan secara lebih lengkap, komprehensif, dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan. Balanced Scorecard ternyata dapat diterapkan untuk berbagai jenis macam perusahaan, baik perusahaan yang memiliki skala usaha kecil, perusahaan yang berfokus pada profit, perusahaan waralaba, maupun institusi pendidikan, bahkan Balanced Scorecard juga dapat diterapkan pada tingkat divisi perusahaan. Penerapan konsep Balanced Scorecard

dalam setiap organisasi perusahaan

disesuaikan dengan kondisi dan karakteristik masing-masing perusahaan. Perbedaan penelitian ini terhadap penelitian Balanced Scorecard terdahulu adalah perusahaan yang menjadi objek penelitian dan ukuran kinerja yang

26

digunakan. Objek yang digunakan dalam penelitian ini adalah perusahaan tanaman hias, dimana belum ada penelitian terdahulu yang melakukan pengukuran kinerja melalui pendekatan Balanced Scorecard pada perusahaan tanaman hias. Pemilihan ukuran kinerja pada penelitian ini disesuaikan dengan karakteristik dan kebutuhan perusahaan, sehingga terdapat beberapa ukuran yang berbeda dengan penelitian terdahulu. Penelitian ini dibatasi hingga melakukan pengukuran kinerja terhadap perusahaan. Perancangan strategi setelah pengukuran kinerja tidak dilakukan dalam penelitian ini.

27

Tabel 4. Penelitian Terdahulu Nama peneliti Asril Tambunan

Tahun

Judul Penelitian

Tujuan Penelitian

2005

Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT. Bina Usaha Flora (BUF) Cipanas, Cianjur

• Menganalisis dan mengidentifikasi faktor kunci kekuatan-kelemahan dari lingkungan internal dan faktor kunci peluang-ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan • Memformulasikan strategi untuk PT BUF berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal • Menentukan prioritas strategi atau memilih strategi yang terbaik bagi perusahaan untuk dapat dilaksanakan

Meiriza Hanapi

2006

Analisis Efisiensi Pemasaran Bunga Potong pada Pusat Promosi Bunga dan Tanaman Hias Rawa Belong, Jakarta Barat

Disney Simanjuntak

2006

Analisis Kepuasan Konsumen Rental Tanaman Hias pada Alam Segar Indoor Plant Rental, Ciputat

Winda Eka Rositasari

2006

Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun dalam Pemanfaatan Sebagai Daun Potong pada Pesona Daun Mas Asri, Ciawi Kabupaten Bogor

• Menganalisis struktur pasar dan rantai pemasaran bunga potong di PPBTH Rawa Belong • Menganalisis marjin pemasaran dan penyebarannya diantara lembaga pemasaran yang ada di PPBTH Rawa Belong • Menganalisis efisiensi pemasaran berdasarkan marjin pemasaran yang terjadi • Menganalisa penilaian konsumen terhadap tingkat kinerja dan kepentingan atribut produk dan pelayanan yang diberikan rental tanaman hias Alam Segar • Merumuskan strategi pemasaran bagi perusahaan untuk mempertahankan konsumen dan menjangkau konsumen baru • Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal terhadap pemasaran daun potong di PDMA • Merumuskan alternatif strategi pemasaran berdasarkan identifikasi lingkungan internal dan eksternal PDMA • Memilih alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi pengembangan usaha PDMA

Metode/ Alat Analisis • • • • • • • • • •

Analisis deskriptif Analisis PEST Analisis kompetisi Analisis fungsional Matriks IFE&EFE Matriks IE Analisis SWOT Analisis QSPM Analisis deskriptif Analisis marjin pemasaran dan farmer share • Analisis efisiensi pemasaran

• Analisis kepentingan dan kinerja (Importance and Performance Analysis-IPA) • Indeks Kepuasan Pelanggan • Analisis lingkungan pemasaran (internal dan eksternal) • Analisis IFE dan EFE • Analisis IE • Analisis SWOT • Proses Hierarki Analitik (PHA)

28

Tabel 4. Penelitian Terdahulu (Lanjutan) Nama peneliti Asep Joni

Tahun

Judul Penelitian

Tujuan Penelitian

2002

Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Tepung Santan (Coconut Milk Powder) pada PT Adang Surya Sandaan Kab.Ciamis Jawa Barat

• Menganalisis kinerja keuangan PT Adang Surya Sandaan serta faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan • Merumuskan rencana strategis yang dapat memperbaiki kinerja keuangan perusahaan

Elisa

2002

Kinerja Keuangan PT Astra Agro Lestari, Tbk dan Lima Anak Perusahaannya Periode 19972000

Diah Ayu Pitaloka

2004

Perbandingan Kinerja Finansial Bank Konvensional Dan Syariah Dengan Menggunakan Metode Economic Value Added (EVA)

Nurmala Dewi

2004

Hamidatul Imamah

2005

Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Pertanian Go Public di PT Bursa Efek Jakarta dengan Metode EVA dan MVA. Kinerja keuangan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk 2003 – 2004 (Hubungan Rasio Keuangan Dengan Economic Vallue AddedEVA)

• Mengetahui kinerja keuangan PT Astra Agro Lestari, Tbk dan anak perusahaannya untuk periode 1997-2000 dengan analisis rasio dan analisis Du Pont • Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan dan anak perusahaan • Mengidentifikasi dan memperoleh alternatif-alternatif perbaikan kinerja keuangan bagi perusahaan dalam mencari solusi yang lebih optimal • Mengetahui kondisi umum bank yang diteliti • Mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja finansial bank yang diteliti • Mengetahui dan membandingkan serta mengevaluasi kinerja finansial antara bank konvensional dan bank syariah dengan menggunakan Metode EVA • Menganalisis kinerja keuangan perusahaan dengan menggunakan EVA dan MVA sebagai alat ukurnya • Mengetahui kemampuan perusahaan dalam menciptakan kekayaan bagi para pemegang saham • Mengetahui kinerja keuangan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk berdasarkan EVA dan Rasio Keuangan • Mencari hubungan antara rasio keuangan dengan EVA perusahaan • Mengkaji pos-pos keuangan yang mempengaruhi rasio keuangan dan EVA

Metode/ Alat Analisis • Analisis trend • Analisis persentase per komponen • Analisis rasio (likuiditas, solvabilitas, rentabilitas, aktivitas) • Analisis rasio • Analisis Du Pont

Metode Economic value added (EVA)

• Metode Economic Value Added (EVA) • Metode Market Value Added (MVA) • Metode rasio keuangan perusahaan (NPM, NIM, ROA, ROE, CAR, AUR) • Metode EVA • Pemodelan regresi dan korelasi

29

Tabel 4. Penelitian Terdahulu (Lanjutan) Nama peneliti Iben Yuzenho Ismarson

Tahun

Judul Penelitian

Tujuan Penelitian

Metode/ Alat Analisis

2002

Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia, Tbk

• Analisis deskriptif • Analisis kualitatif • Analisis kuantitatif

Widiani Utami

2003

Analisis Persiapan Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Bentuk Manajemen Strategik pada Program Pascasarjana Institut Pertanian Bogor

• Mendeskripsikan proses pembangunan Balanced Scorecard yang dilaksanakan Divisi Es Krim Wall’s • Menganalisis keselarasan antara Balanced Scorcard yang dikembangkan dengan strategi perusahaan • Mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan Balanced Scorecard, kendala dan pendorong penerapan Balanced Scorecard, serta hasil penerapan Balanced Scorecard pada sistem manajemen strategik Divisi Es Krim Wall’s • Mendeskripsikan dan menganalisis kesiapan Program Pascasarjana IPB untuk menerapkan Balanced Scorecard. • Mengidentifikasi sasaran strategik dalam kerangka Balanced Scorecard melalui peta strategi • Menentukan urutan prioritas strategi, ukuran strategik dan hasil pengukuran, serta inisiatif strategik yang dapat dilaksanakan untuk mencapai sasaran

Rhita Sulistyowati

2004

Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi pada PT. Fastfood, Tbk

• Metode deskriptif evaluatif dan rasio • Tabulasi deskriptif • Metode Balanced Scorecard

Thesa Arnia Dewi

2005

Persiapan Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perusahaan Daging Olahan (Studi Kasus : PT Badranaya, Bandung)

• Mengidentifikasi pengukuran kinerja yang digunakan PT Fastfood Indonesia, Tbk selama ini • Menggambarkan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan komitmen PT. Fastfood Indonesia, Tbk • Merumuskan pengukuran kinerja PT Fastfood Indonesia, Tbk yang sesuai dengan konsep Balanced Scorcard • Mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan dengan pendekatan Balanced Scorecard dan menganalisis hasilnya • Mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang ditetapkan perusahaan selama ini • Merumuskan dan menganalisis pengukuran kinerja PT Badranaya dengan konsep Balanced Scorecard • Membandingkan indikator kinerja perusahaan selama ini dengan pengukuran Balanced Scorecard

• Metode Balanced Scorecard • Metode AHP

• Analisis Kualitatif • Metode Balanced Scorecard

30

Tabel 4. Penelitian Terdahulu (Lanjutan) Nama peneliti Arie Wibowo Irawan

Tahun

Judul Penelitian

Tujuan Penelitian

Metode/ Alat Analisis

2006

Persiapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Pengelolaan Usaha Kecil (Studi Kasus: PP Kecap Maja Menjangan, Majalengka)

• Metode Balanced Scorecard

Wulan Sari

2006

Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen Strategis Dan Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Restoran Papa Ron’s Pizza Bogor

Anggoro Budi Arysanti

2007

Pengukuran Kinerja Strategic Business Unit (SBU) Perberasan PT Pertani (persero) Dengan Konsep Balanced Scorecard

• Mengidentifikasi indikator-indikator berbasis keuangan yang selama ini digunakan PP. Kecap Maja Menjangan dalam pengukuran kinerja • Merumuskan dan menggambarkan peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, dan strategi PP. Kecap Maja Menjangan • Merumuskan rancangan sistem pengukuran kinerja berdasarkan konsep BSC pada PP. Kecap Maja Menjangan sebagai usaha kecil • Mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 dengan pendekatan BSC dan menganalisis hasilnya • Mengidentifikasi pengukuran kinerja perusahaan saat ini • Mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal perusahaan untk melihat posisi perusahaan • Merumuskan strategi dan sistem pengukuran kinerja altrnatif bagi perusahaan yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard • Mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 dengan pendekatan Balanced Scorecard dan menganalisis hasilnya • Mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan SBU Perberasan PT Pertani (Persero) • Merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang relevan berdasarkan Balanced Scorecard di SBU Perberasan PT Pertani (Persero) • Menganalisis kinerja berdasarkan Balanced Scorecard di SBU Perberasan PT Pertani (Persero)

• Matriks IFE, EFE, dan IE • Analisis SWOT • Metode Balanced Scorecard

• Deskriptif evaluatif • Analisis rasio • Metode Balanced Scorecard

31

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3. 1 Kerangka Pemikiran Teoritis Pengukuran kinerja untuk melihat realisasi pelaksanaan proses kerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini, merupakan sub bagian dari proses sistem manajemen strategi perusahaan. Manajemen strategi terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan, yaitu : (1) Perencanaan laba jangka panjang (perumusan strategi, perencanaan strategi dan penyusunan program), (2) Perencanaan laba jangka pendek (penyusunan anggaran), (3) Pengimplementasian dan (4) Pemantauan. Tahap pengukuran berada pada proses pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif strategis.

3. 1. 1 Konsep Manajemen Strategis 3. 1. 1. 1 Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani srategeia, yang berarti seni atau ilmu untuk menjadi jendral. Dalam dunia militer dapat diartikan sebagai pola tindakan nyata yang diambil untuk menghadapi musuh (Freeman & Stones, 1994). Strategi menjadi arahan umum bagi perusahaan untuk mewujudkan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Mulyadi (2001) mengemukakan bahwa strategi sebagai pola tindakan utama yang dipilih perusahaan untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Menurut Gasperz (2003), strategi merupakan sebuah pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi lainnya. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi

32

yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi. Konsep strategis dapat didefinisikan berdasar dua perspektif yang berbeda, yaitu (Freeman & Stoner, 1994) : a. Perspektif mengenai apa yang akan dilakukan oleh organisasi Strategi merupakan arah untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. b. Perspektif mengenai apa yang organisasi telah lakukan sesungguhnya Strategi

sebagai

pola

tanggapan

atau

respon

organisasi

terhadap

lingkungannya setiap waktu. Menurut Freeman & Stoner (1994), terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu: 1. Strategi Tingkat Korporasi Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajer tingkat puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih dari satu bidang usaha. Strategi ini menanamkan pemahaman arah seluruh organisasi dalam aktivitas berbagai unit bisnis. 2. Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis diciptakan untuk mengatasi masalah manajemen puncak dalam mengorganisir kegiatan organisasi yang kompleks dan bervariasi. Strategi ini menyangkut bagaimana mengelola kepentingan dan operasi lini bisnis tertentu yang dimiliki organisasi.

33

3. Strategi Tingkat Fungsional Strategi ini menciptakan kerangka kerja untuk manajer dalam setiap fungsi organisasi untuk menjalankan strategi tingkat usaha.

Strategi Tingkat Korporasi

Strategi Unit Bisnis

Strategi Tingkat Fungsional

Strategi Unit Bisnis

Strategi Tingkat Fungsional

Strategi Unit Bisnis

Strategi Tingkat Fungsional

Gambar 1 . Tiga Tingkatan Strategi Sumber : Freeman dan Stoner, 1994 3. 1. 1. 2 Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi lintas fungsi yang memungkinkan organisasi organisasi mencapai tujuannya (David, 2004). Fokus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen pemasaran, keuangan/ akunting, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategis menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang ditujukan untuk pencapaian jangka panjang perusahaan. Hal tersebut meliputi identifikasi lingkungan (lingkungan internal maupun eksternal),

34

perumusan strategi (perencanaan jangka panjang), pengimplementasian strategi, evaluasi dan controlling (Hunger & Wheelen, 2004). Menurut Mulyadi (2001), manajemen strategis sebagai suatu proses yang terdiri dari serangkaian langkah-langkah yang melibatkan banyak orang dalam organisasi, mulai dari manajemen puncak hingga karyawan. Terdapat beberapa langkah dalam kegiatan manajemen strategis, antara lain : 1. Perumusan Strategi Strategi sebagai pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi, dirumuskan melalui tujuh tahap yaitu : (1) tahap identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan, (2) tahap penentuan visi, misi dan keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan, (3) tahap analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats), (4) tahap analisis portofolio, (5) tahap perumusan masalah utama, (6) tahap identifikasi dan evaluasi alternatif strategi, serta (7) tahap perumusan strategi. 2. Perencanaan Strategik Perencanaan strategik merupakan tahap pengimplementasian dari strategi yang telah dirumuskan. Strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam rencana strategik, yang terdiri dari tiga komponen, yaitu sasaran strategik, target dan inisiatif strategik. Sasaran strategik merupakan sasaran utama yang akan dicapai perusahaan sebagai penerjemah visi dan tujuan organisasi. Pencapaian sasaran strategik ditandai dengan terpenuhinya target yang telah ditetapkan. Inisiatif strategik bertindak sebagai dasar penyusunan program tindakan.

35

3. Penyusunan Program Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam rencana laba jangka panjang. Penyusunan program menhasilkan program suatu rencana laba jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari langkah-langkah tersebut. 4. Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana laba jangka pendek yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjuk manajer dan karyawan yang akan bertanggung jawab dan dialokasikan sumebr daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut. 5. Implementasi Dalam tahap ini manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Dalam implementasi rencana, manajer dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat antara implementasi, anggaran, program, inisiatif strategi, sasaran strategi dan strategi. 6. Pemantauan Hasil dari implementasi rencana perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif strategik. Proses pemantauan digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana seberapa jauh target yang telah berhasil dicapai, sasaran strategik yang telah

36

dicapai dan apakah visi dan misi organisasi telah tercapai dari sasaran strategik tersebut. Pada tahapan terakhir manajemen strategi, kegiatan kunci yang dapat memberikan umpan

balik dari keseluruhan

rangkaian tindakan

adalah

pengukuran. Pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan memegang peran dalam rekap ulang dan tolak ukur pencapaian hasil usaha. Pengukuran juga menjadi alat bagi manajemen perusahaan dalam menentukan kebijakan bagi siklus kehidupan perusahaan di masa yang akan datang melalui penetapan kebijakankebijakan strategis.

3. 1. 2 Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen Manajemen adalah serangkaian keputusan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang. Proses manajemen yang melahirkan keputusan-keputusan strategis bersinergi erat dengan konsekuensi signifikan terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Kesalahan dalam pengambilan keputusan sekecil apapun derajat ketidaktepatannya akan membawa kepada akumulasi dampak besar yang sangat sulit untuk diperbaiki (Hunger dan Wheler, 2003). Pengukuran kinerja merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi. Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi dan pengaruhnya berdasarkan sasaran standar dan kinerja (Mulyadi, 2001). Menurut Yuwono et al (2002) pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang terdapat dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan

37

sebagaiumpan balik yang akan memberikan informasi mengenai prestasi pelaksanaan suatu rencana. Hasil pengukuran tersebut juga akan memberikan informasi mengenai hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Pengukuran kinerja menentukan secara periodik operasional atau organisasi, bagian organisasi dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan (Mulyadi, 2001). Manajer harus memeriksa kemajuan secara berkala atau pada tahap-tahap penting untuk menilai apakah organisasi bergerak ke arah sasarannya melalui analisis dari usaha pengukuran kinerja organisasi (Freeman dan Stoner, 1994). Manfaat sistem pengukuran kinerja menurut Lynch dan Cross (1993) dalam Yuwono et al (2002) adalah sebagai berikut : a.

Menelusuri kinerja yang menjadi harapan pelanggan sehingga akan membawa oganisasi lebih dekat kepada pelanggan dan membuat seluruh komponen personal organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b.

Memotivasi karyawan untuk memberikan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

c.

Mengidentifikasi berbagai macam pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan.

d.

Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

38

e.

Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut. Pengukuran kinerja membantu perusahaan untuk dijadikan sebagai alat

refleksi atas hasil-hasil dari apa yang telah dilakukan. Pengukuran kinerja juga mampu

membantu

perusahaan

dalam

pembelajaran

untuk

memahami

pelanggannya demi tercapainya optimalisasi kepuasan pelanggan yang berdampak pada efektivitas tujuan perusahaan secara finansial. Keith (1995) mengungkapkan pendekatan dalam pengukuran kinerja, yaitu : a.

Ukuran keuangan, yaitu ukuran kinerja yang berasal dari laporan keuangan yang diterbitkan oleh perusahaan

b.

Ukuran non keuangan, yaitu ukuran kinerja yang tidak terlihat langsung dari laporan keuangan, namun berhubungan dengan pencapaian ukuran keuangan, misalnya seperti market share, market growth dan technological capability. David (2004) menyatakan bahwa evaluasi strategi dengan pengukuran

kinerja berdasarkan laporan keuangan jangka pendek akan menimbulkan kerancuan karena berbagai faktor seperti : a.

Ukuran-ukuran non finansial (kualitatif) yang tidak dapat dimasukkan dalam laporan keuangan.

b.

Ukuran-ukuran finansial (kuantitatif) seperti ROI, Profit Margin dan lain-lain hanya berorientasi jangka pendek sehingga mengabaikan kelangsungan jangka panjang.

c.

Perbedaan metode akuntansi dapat memberikan hasil yang berbeda pada berbagai kriteria kuantitatif.

39

d.

Penilaian intuitif hampir selalu terlibat dalam menentukan kriteria kuantitatif.

3. 1. 3 Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan scorecard. Scorecard (kartu skor) adalah kartu yang digunakan untuk melihat atau mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan akan dibandingkan dengan hasil knerja sesungguhnya. Hasil perbandingan akan digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan (Mulyadi, 2001). Kata Balanced (berimbang) ditujukan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek : aspek keuangan dan non keuangan, aspek jangka pendek dan jangka panjang, aspek proses dan personal, serta aspek internal dan eksternal.

3.1.3.1 Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard Mulyadi (2001) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard mulai dikenal pada tahun 1990-an. Sebelum tahun 1990-an pengukuran kinerja perusahaan pada umumnya hanya berdasarkan performa kinerja keuangan sebagai tolak ukur. Para eksekutif perusahaan cenderung lebih memfokuskan perhatian pada performa keuangan. Segala perhatian dan aktivitas perusahaan hanya ditujukan pada bagaimana peningkatan hasil keuangan (kinerja dalam jangka pendek) dan cenderung mengabaikan kinerja non keuangan. Aktiva tak berwujud yang dimiliki perusahaan seperti cost effectiveness proses dalam

40

menghasilkan produk dan jasa, kepuasan dan loyalitas pelanggan, serta komitmen karyawan yang merupakan mata rantai utama penyokong kinerja keuangan kerap diabaikan dan luput dari perhatian manajemen. Konsep Balanced Scorecard bertujuan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif sebelumnya. Konsep pengukuran kinerja ini digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif tidak hanya kepada kinerja keuangan saja tetapi juga kinerja non keuangan dalam lingkup kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Dengan memperluas ukuran kinerja kepada ukuran non keuangan, maka kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat dari diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan pelanggan oleh proses bisnis internal yang optimal yang didasari pembangunan karyawan yang produktif dan berkomitmen. Pada tahun 1990 Norton mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi tersebut dilatarbelakangi oleh sistem pengukuran kinerja tradisional yang sudah tidak memadai lagi. Hasil studi yang dilakukan oleh Nolan Norton Institut menyimpulkan bahwa untuk melakukan pengukuran kinerja di masa depan diperlukan ukuran komperhensif yang mencakup empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard (Mulyadi, 2001). Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard pada awal penerapannya lebih difokuskan pengaplikasiannya pada tahap implementasi dan pemantauan pada sistem manajemen strategi perusahaan. Pada tahap implementasi, pihak yang melaksanakan rencana yang telah disusun pada tahap perencanaan sebelumnya

41

dipantau melalui penggunaan pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja melalui empat perspektif yang dimiliki. Dalam tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja melalui pendekatan Balanced Scorecard dikomunikasikan kepada para eksekutif untuk memberikan umpan balik tentang kinerja mereka. Informasi yang didapat dijadikan acuan dalam pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. Pada tahun 1992 Balanced Scorecard kemudian diterapkan pada tahap manajemen yang lebih strategik sebelum penilaian kinerja, sebelum tahap pengimplementasian dan pemantauan. Perkembangan lebih lanjut memperlihatkan bahwa konsep tersebut mulai diaplikasikan pada tahap perencanaan. Personel tidak akan dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya jika pada tahap perencanaan, personel tersebut tidak merencanakan kinerja yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Balanced Scorecard mulai diterapkan sebagai alternatif solusi permasalahan pada manajerial perusahaan pada pertengahan tahun 1993, oleh Renaissance Solution, inc sebuah perusahaan konsultasi. Mulai saat itu, Balanced Scorecard tidak hanya dijadikan alat pengukuran kinerja saja, namun sudah berkembang menjadi alat inti pada manajemen strategis.

42

Perumusan Strategi

f e e d b a c k

Perencanaan Strategi Penyusunan Program

Pada perkembangan selanjutnya (1993-1995) Balanced Scorecard diterapkan untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensif dan koheren

Penyusunan Anggaran Implementasi Pemantauan

Perkembangan awal (19901992), Balanced Scorecard diterapkan untuk pengukuran kinerja secara komprehensif

Gambar 2. Perkembangan Peran Balanced Scorecard dalam sistem Manajemen Strategis Sumber : Mulyadi, 2001

3.1.3.2 Proses Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategis Perusahaan Balanced Scorecard memegang peranan yang cukup berpengaruh dalam sistem manajemen strategis perusahaan yang terdiri dari dua tahapan utama, yaitu perencanaan dan pengimplementasian. Dalam perencanaan yang terdiri dari empat tahap yaitu : (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategi, (3) penyusunan program dan (4) penyusunan anggaran, Balanced Scorecard berdampak signifikan dalam tahap perencanaan strategik dan penyusunan program. Tahap implementasi rencana yang terdiri dari dua tahap, yaitu : (1) tahap implementasi dan (2) tahap pemantauan, Balanced Scorecard berperan dalam memperluas ukuran kinerja personel.

43

a.

Tahap Perumusan Strategi Pada tahapan paling awal dari rangkaian sistem manajemen strategi, perusahaan melakukan pengamatan terhadap arah perubahan lingkungan mikro dan lingkungan industri untuk dilakukan penyesuaian. Hasil pengamatan lingkungan tersebut disinergikan dengan hasil analisis internal (melalui analisis strength, weakness, opportunities dan threats atau SWOT analysis). Hasil penggabungan tersebut digunakan sebagai dasar untuk merumuskan visi, misi, keyakinan dasar dan nilai organisasi. Visi perusahaan kemudian dijabarkan ke dalam tujuan (goals) melalui strategi untuk mewujudkan tujuan dan visi tersebut. Balanced Scorecard memperluas segmen dan penafsiran dari lingkup makro dan industri dalam proses pengamatan lingkungan dan analisis internal melalui analisis SWOT, ke dalam penjabaran empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.

b.

Tahap Perencanaan Strategi Strategi yang telah ditetapkan dalam perumusan strategi dijadikan alat untuk menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi sasaran-sasaran strategik ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pada tahap ini, setiap sasaran strategik kemudian ditetapkan berbagai inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Balanced Scorecard berperan untuk mengkomperhensifkan sasaran dan inisiatif strategik kekoherenan diantara keduanya.

yang ditetapkan dan juga memiliki

44

c.

Tahap Penyusunan Program Pada tahap penyusunan program, inisiatif strategik yang telah terbentuk kemudian

dijabarkan

ke

dalam

program-program

jangka

panjang.

Penyusunan program ini juga menyertakan perkiraan sumber daya yang diperlukan atau diperoleh dari pelaksanaan program tersebut. Balanced Scorecard menghasilkan program jangka panjang yang juga komperhensif dan saling menunjang satu dengan yang lainnya. d.

Tahap Penyusunan Anggaran Aktivitas paling utama dalam tahap penyusunan anggaran adalah menjabarkan program-program komperhensif yang telah disusun ke dalam rencana kegiatan jangka pendek, disertai dengan perkiraan sumber daya yang diperlukan dan diperoleh dari kegiatan tersebut. Oleh karena merupakan penjabaran program-program yang komperhensif, maka rencana kegiatan jangka pendek yang dihasilkan dalam tahap penyusunan anggaran juga mencakup perspektif yang komperhensif. Karena anggaran yang disusun berdasarkan program, berbagai program yang disusun berdasarkan inisiatif strategik yang diterapkan untuk mewujudkan sasaran strategik, sasaran strategik merupakan penerjemahan strategi untuk mencapai tujuan dan visi, maka dari visi sampai dengan anggaran jangka pendek membentuk suatu mata rantai sistem yang koheren dan saling berhubungan.

e.

Tahap Implementasi dan Tahap Pemantauan Pada tahap pengimplementasian, rencana kegiatan yang telah tercantum dalam dokumen anggaran dilaksanakan oleh segenap manajemen perusahaan.

45

Pada tahap ini Balanced Scorecard digunakan untuk mengukur kinerja personel di keempat perspektif, baik di perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan pembelajaran. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja personal di keempat perspektif Balanced Scorecard tersebut dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam anggaran dan target yang telah ditetapkan dalam perencanaan strategik. Hasil perbandingan antara pengukuran kinerja dengan target anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek personel, sedangkan hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategik digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka panjang personel.

3.1.3.3 Komponen Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan pembelajaran yang berkaitan satu dengan lainnya. Keempat perspektif tersebut merupakan fokus perusahaan dalam menetapkan sasaran strategik. Melalui Balanced Scorecard perusahaan mengarahkan sasaran strategiknya pada perspektif non keuangan untuk dapat mewujudkan sasaran strategik pada perspektif keuangan. a.

Perspektif Keuangan (financial) Perspektif keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,

implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi terhadap peningkatan

46

laba perusahaan yang menjadi fokus tujuan serta ukuran di semua perspektif scorecard. Bagi sebagian perusahaan tema finansial berupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan produktifitas, peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara keempat perspektif scorecard (Kaplan dan Norton, 2000). Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif finansial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan dan strategi di setiap unit bisnis yang disederhanakan dalam tiga tahap siklus hidup bisnis, yaitu (1) bertumbuh, (2) bertahan dan (3) menuai. Perusahaan yang sedang dalam fase bertumbuh berusaha untuk menghasilkan barang dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Pada fase bertahan, perusahaan berada pada situasi dimana unti bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman invesatasi dan investasi ulang. Pada fase ini unit bisnis diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Perusahaan yang berada pada tahap menuai merupakan bisnis yang sudah mencapai

tingkat

kedewasaan

pada

siklusnya.

Perusahaan

tidak

lagi

membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk melakukan pemeliharaan peralatan dan kapabilitas. Tujuan finansial pada ketiga tahap siklus bisnis berbeda sesuai dengan karakteristik masing-masing kondisi. Tujuan finansial pada tahap pertumbuhan akan menekankan pada pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru dan dihasilkan produk dan jasa baru, mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, serta penetapan saluran pemasaran baru. Pada tahap bertahan tujuan

47

finansial yang akan dicapai perusahaan bertumpu pada ukuran finansial seperti ROI, ROE, laba operasi dan marjin kotor. Ukuran finansial tersebut menyatakan tujuan finansial klasik yaitu menghasilkan tingkat pengembalian modal yang tinggi. Sedangkan tujuan finansial pada tahap menuai lebih menekankan pada arus kas perusahaan. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti. Dengan mengorientasikan semua tujuan dan ukuran berbagai Balanced Scorecard lainnya ke perspektif keuangan, maka organisasi perusahaan akan dapat melipatgandakan nilai yang diberikan dalam jangka panjang oleh perusahaan kepada para pemegang sahamnya dan mampu berperan sebagai pencipta kekayaan (wealth-creating institution). b.

Perspektif Pelanggan (customer) Pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan produk atau jasa yang

dihasilkan oleh perusahaan. Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis akan bersaing dalam berbagai ukuran kinerja di dalam segmen sasaran. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting, yaitu kepuasan, retensi, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas dari pelanggan dan segmen pasar sasaran (Kaplan & Norton, 2000). Perspektif pelanggan memberikan kemungkinan bagi manajer untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar serta melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Serangkaian atribut serupa yang

48

membentuk proporsi nilai untuk semua industri yang menjadi

sumber

penyusunan Balanced Scorecard adalah atribut produk/ jasa, hubungan pelanggan, serta citra dan reputasi, yang ditunjukkan dalam Gambar berikut :

Nilai

=

Fungsionalitas

Atribut Produk/ Jasa

Mutu

Harga

-

Citra

+

Hubungan

Waktu

Gambar 3. Model Umum Proporsi Nilai Pelanggan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000

Atribut produk dan jasa meliputi fungsionalitas atau daya guna produk, harga, kualitas dan waktu. Atribut ini berasal dari pandangan konsumen mengenai apa yang seharusnya terdapat dalam suatu produk. Atribut hubungan dengan pelanggan terdiri dari penyampaian produk, pelayanan kepada pelanggan, waktu respon dan pengiriman serta pengalaman pembeli sewaktu membeli produk yang kesemuanya pada akhirnya akan mempengaruhi komitmen jangka panjang. Dimensi citra dan reputasi mencerminkan faktor-faktor yang tidak berwujud dan dapat menarik pelanggan untuk membeli produk perusahaan. Sasaran strategik yang akan dituju melalui perspektif pelanggan adalah firm equity (citra perusahaan). Firm equity menghasilkan kuatnya identitas perusahaan dalam benak pelanggan, sebagai hasil pengalaman pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan. Firm equity terdiri dari dua komponen, yaitu brand equity dan firm culture. Brand equity merupakan kuatnya identitas produk dan jasa yang

49

dihasilkan oleh perusahaan di benak konsumen, sedangkan firm culture merupakan norma, asumsi, nilai dasar dan keyakinan dasar yang diwujudkan oleh perusahaan dalam menjalankan bisnis. Firm equity merupakan hasil kombinasi strategi pengintegrasian brand equity ke dalam budaya perusahaan, sehingga mampu menumbuhkan kepercayaan dan kesetiaan pelanggan kepada perusahaan. Komponen dari tolak ukur perspektif pelanggan adalah sebagai berikut : 1. Kepuasan Pelanggan Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap produk atau jasa. 2. Retensi Pelanggan Menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan pelanggannya. 3. Akuisisi Pelanggan Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit bisnis untuk menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. 4. Pangsa Pasar Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).

50

5. Kemampulabaan Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Kaplan & Norton (2000) menyatakan bahwa tolak ukur kinerja yang digunakan dalam perspektif pelanggan (tolak ukur tercapainya firm equity dalam benak konsumen) dikelompokkan dalam suatu mata rantai hubungan sebab akibat. Hal tersebut digambarkan oleh Gambar 4 berikut :

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan Gambar 4. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan Keterangan gambar : = Hubungan sebab akibat Sumber : Kaplan dan Norton, 2000 c.

Perspektif Proses Bisnis Internal Proses merupakan rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah bagi

pelanggan. Terdapat dua macam proses dalam perusahaan, yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa yang akan dijual kepada konsumen. Sedangkan proses bisnis memproduksi keluaran

51

untuk tujuan pengelolaan, seperti sistem perumusan strategi, sistem penyusunan rencana strategik, sistem penyusunan program, atau sistem penyusunan anggaran. Penetapan tujuan dan ukuran perspektif untuk proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Hal tersebut bertujuan agar terciptanya langkah sistematis dan pola pikir pengukuran bisnis internal yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya, proses bisnis internal merupakan proses internal untuk memenuhi nilai bagi pelanggan dan pemilik perusahaan. Proses bisnis internal dalam Balanced Scorecard merupakan serangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai terdiri dari tiga proses bisnis utama yaitu : 1.

Inovasi Proses inovasi dilakukan untuk meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi. Unit bisnis kemudian menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

2.

Operasi Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan memulai menerima pesanan dari pelanggan dan berakhir pada penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan secara efisien dan konsisten.

52

3.

Layanan Purna Jual Layanan purna jual menghasilkan nilai tambah bagi keseluruhan proses operasi bisnis internal. Perusahaan menyediakan layanan kepada pelanggan setelah menerima produk atau jasa yang dibeli. Layanan ini mencakup garansi dan aktivitas perbaikan, penggantian produk, serta proses pembayaran seperti administrasi kartu kredit.

Proses Inovasi Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk/ Jasa

Proses Operasi

Bangun Produk/ Jasa

Luncurkan Produk/ Jasa

Proses Layanan Purna Jual Inovasi Layani Pelanggan

Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan

Gambar 5. Model Rantai Nilai Sumber : Kaplan dan Norton, 2000 d.

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Terdapat tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan,

yaitu manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Kaplan dan Norton (2000) mengemukakan tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : 1. Kapabilitas Karyawan Kapabilitas pekerja dapat diukur melalui kepuasan pekerja, tingkat retensi, pelatihan dan keahlian pekerja ditambah faktor pendorongnya, seperti indeks khusus yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif baru.

53

2. Kapabilitas Sistem Informasi Ukuran yang berorientasi kepada kapabilitas sistem informasi meliputi tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para pengambil keputusan. 3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Motivasi pekerja dapat dinilai sebanding dengan banyaknya saran yang diberikan per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran yang dilaksanakan, menilai mutu saran yang diajukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan bahwa saran-saran mereka dihargai dan diperhatikan. Pembangunan sumberdaya manusia menjadi sasaran utama perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Hal tersebut disebabkan karena sumberdaya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumberdaya manusia merupakan subjek pelaku utama yang menjadi motor penggerak bagi pencapaian sasaran-sasaran yang terhierarki hingga kepada sasaran akhir finansial perusahaan. 3. 2 Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian dilatarbelakangi oleh ketatnya persaingan usaha tanaman hias, yang ditunjukkan dengan bertambahnya pengusaha tanaman hias setiap tahunnya baik yang berskala besar maupun kecil. PT.Benar Flora Utama sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha bibit tanaman hias memerlukan kinerja yang baik agar mampu bertahan dan bersaing dalam persaingan. Penerapan metode

penilaian

kinerja

mempermudah

perusahaan

untuk

mengetahui

sejauhmana prestasi yang telah dicapai selama ini. Metode Balanced Scorecard

54

sebagai salah satu metode pengukuran kinerja melakukan pengukuran kinerja suatu perusahaan dengan mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial yang dimiliki, sehingga penilaian berlangsung secara komprehensif. Proses pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard diawali dengan menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam sasaran strategis pada keempat perspektif Balanced Scorecard. Sasaran strategis ini berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang berusaha diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Setelah sasaran strategis ditetapkan berdasar masing-masing perspektif, langkah selanjutnya adalah menentukan ukuran strategis yang memungkinkan sasaran-sasaran tersebut menjadi terukur, dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Ukuran strategis tersebut terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator). Target perusahaan ditetapkan untuk menjadi pertanda keberhasilan perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Setelah penetapan target, langkah selanjutnya adalah menentukan inisiatif strategis. Inisiatif strategis berupa langkah-langkah strategis yang akan dipilih perusahaan untuk mewujudkan sasaran strategisnya. Penetapan target dan inisiatif strategis merupakan wewenang perusahaan untuk menetapkannya. Langkah selanjutnya adalah melakukan pengukuran terhadap setiap aspek kinerja yang dapat diukur dengan metode Balanced Scorecard untuk memperoleh gambaran umum kinerja PT.Benar Flora Utama pada periode yang dikaji dalam penelitian. Hasil pengukuran kemudian diidentifikasi dan dianalisis sehingga dapat diketahui aspek mana yang kurang mendukung dalam pencapaian visi dan misi perusahaan, sehingga nantinya akan timbul tindakan perbaikan. Serangkaian

55

proses tersebut akan menghasilkan sistem pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard. Hasil pengukuran ini akan menggambarkan pencapaian kinerja PT.Benar Flora Utama selama periode tertentu. Proses jalur tahapan analisis Balanced Scorecard diperlihatkan dalam Gambar 6.

56

Persaingan usaha tanaman hias yang semakin ketat Kinerja yang baik untuk bertahan dalam persaingan

Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard

Visi dan Misi PT. Benar Flora Utama

Menerjemahkan visi dan misi ke dalam sasaran strategik pada empat perspektif Balanced Scorecard

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Ukuran Strategis

Perspektif Proses Bisnis Internal

Target

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Inisiatif Strategik

Pengukuran kinerja masing-masing perspektif Balanced Scorecard Kinerja keseluruhan PT. Benar Flora Utama berdasarkan metode Balanced Scorecard

Keterangan :

= Ruang Lingkup Penelitian

Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional

57

IV. METODE PENELITIAN

4. 1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan melakukan pendekatan studi kasus pada PT Benar Flora Utama, yang berlokasi di Jl. Inspeksi POJ Tarum Timur Desa Cimahi-Tamelang, Kecamatan Klari, Kabupaten Karawang 41371. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT Benar Flora Utama merupakan salah satu perusahaan besar yang bergerak dalam usaha tanaman hias di Indonesia dan belum menerapkan metode Balanced Scorecard sebagai alternatif penilaian kinerja. Pengumpulan data dilakukan selama tiga bulan dari bulan April 2008 hingga Juni 2008.

4. 2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder, baik berupa kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan wawancara dengan berbagai narasumber dari pihak perusahaan dan melalui kuesioner. Data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan, berupa laporan tahunan perusahaan, company profile, laporan penelitian sebelumnya serta data kinerja perusahaan. Selain itu data sekunder juga diperoleh melalui penelusuran kepustakaan melalui buku, literatur, media massa dan tulisantulisan yang berkaitan dengan topik yang dibahas dalam penelitian. Data yang dikumpulkan selama penelitian meliputi data mengenai gambaran umum perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dalam periode 2007, kebijakan dari pihak manajemen baik manajemen keuangan, pemasaran, produksi

58

dan personalia (SDM). Selain itu juga data mengenai pengukuran kinerja yang telah dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Data yang dikumpulkan merupakan data tahun 2007, hal tersebut dipilih karena peneliti melakukan pengukuran terhadap kinerja yang telah berjalan dan ketersediaan data perusahaan pada waktu tersebut. Tabel 5. Jenis dan Sumber Data Jenis Data 1. Data Primer a. Wawancara b. Kuesioner Persepsi Karyawan 2. Data Sekunder a. Dokumen Perusahaan, Gambaran umum perusahaan b. Data Statistik Tanaman Hias

c. Konsep Balanced Scorecard

Sumber Data General Manager PT Benar Flora Utama Karyawan • Perusahaan • Penelitian sebelumnya • Departemen Pertanian • Ditjen Hortikultura • Badan Pusat Statistik Literatur

4. 3 Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan tiga metode utama, yaitu wawancara, kuesioner dan studi kepustakaan. 1. Wawancara Wawancara dilakukan dengan general manager PT Benar Flora Utama, untuk mendapatkan informasi dan penjelasan visi, misi dan strategi perusahaan sebagai komponen penting dalam pengukuran kinerja perusahaan. Selain itu untuk memperoleh informasi mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran strategis dan ukuran strategis untuk rancangan Balanced Scorecard. Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa

59

general manager perusahaan dapat memberikan informasi yang sebenarnya mengenai keadaan perusahaan. 2. Kuesioner Kuesioner digunakan untuk survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Jumlah responden ditentukan sesuai dengan proporsi jumlah karyawan yang ada pada PT Benar Flora Utama. Kuesioner persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja terdiri dari 19 buah pertanyaan, yang dibagi menjadi dua bagian. Bagian pertama berisi delapan pertanyaan mengenai karakteristik responden dan bagian kedua berisi sebelas pertanyaan mengenai variabel-variabel yang diteliti. Kuesioner penelitian untuk survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dapat dilihat pada Lampiran 1. 3. Studi Kepustakaan Studi pustaka dilakukan untuk memperoleh data mengenai gambaran umum perusahaan dalam dokumentasi tercatat. Selain itu, kegiatan ini juga bertujuan untuk mendapatkan informasi yang akan diperoleh dari bahan pustaka, hasil penelitian terdahulu, maupun dokumen dari instansi terkait.

4. 4 Metode Pengambilan Sampel Karyawan Untuk sasaran strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dilakukan survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja PT Benar Flora Utama. Pengambilan sampel karyawan dilakukan dengan metode probability sampling, dimana setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi

60

anggota sampel. Sedangkan cara yang digunakan untuk menarik sampel adalah cara stratifikasi (Stratified Random Sampling). Karyawan di PT Benar Flora Utama terbagi menjadi dua yaitu karyawan harian dan karyawan tetap, dimana karakteristik diantara kedua jenis karyawan tersebut tidak sama, sehingga digunakan cara stratifikasi dalam pengambilan sampel. Rumus yang digunakan untuk penentuan ukuran sampel dari populasi rumus Slovin sebagai berikut :

n=

N 1 + ( Ne 2 )

dimana : n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi E = Nilai Kritis (batas ketelitian) yang diinginkan atau persen ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel populasi Setelah menentukan ukuran sampel karyawan secara keseluruhan, selanjutnya dilakukan pengelompokkan strata berdasarkan level manajemen karyawan di PT Benar Flora Utama dengan teknik pengambilan sampel berstrata. Teknik ini mengkategorikan populasi ke dalam kelompok-kelompok yang memiliki strata sama. Untuk menentukan ukuran sampel dalam masing-masing strata dapat menggunakan rumus :

ni = n

Ni N

dimana : ni = ukuran sampel dalam strata ke-i Ni = ukuran unsur dalam strata ke-i

61

Karyawan PT Benar Flora Utama berjumlah 127 orang, dengan rician sebagai berikut : 1. Strata ke-1 (N1) = Tenaga Kerja Harian yang berjumlah 93 orang 2. Strata ke-2 (N2) = Tenaga Kerja Tetap yang berjumlah 34 orang Berdasarkan rumus Slovin maka jumlah sampel yang diambil dari total 127 karyawan dengan batas ketidaktelitian yang digunakan sebesar 10 persen, adalah sebesar 56 orang yang selanjutnya dikelompokkan pada strata-strata yang diambil secara proporsional dengan populasi dari masing-masing strata tersebut. Sehingga diperoleh 41 orang untuk tenaga kerja harian dan 15 orang untuk sampel tenaga kerja tetap. Pengelompokkan strata dilakukan berdasarkan tingkat/level manajemen karyawan di PT Benar Flora Utama. Jumlah responden dapat dilihat pada Tabel 6 berikut. Tabel 6. Jumlah Sampel Berdasarkan Tingkat Manajemen Karyawan Tingkat Manajemen Jumlah Populasi Jumlah Sampel Karyawan Tenaga Kerja Harian 93 41 Tenaga Kerja Tetap 34 15 Jumlah 127 56 4. 5 Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah diperoleh akan dianalisis untuk menyederhanakan ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh dari penelitian akan diolah secara manual dan dianalisis dengan menggunakan analisis :

62

a.

Deskriptif Evaluatif Analisis deskriptif evaluatif digunakan untuk data-data kualitatif yang berasal

dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi kualitatif lainnya yang diperoleh. Analisis ini digunakan karena tidak semua data yang diperoleh berupa data kuantitatif, selain itu juga untuk menggambarkan secara deskriptif tentang keadaan dan situasi PT Benar Flora Utama pada saat periode penelitian. Hasil dari analisis data disajikan dalam bentuk uraian, gambar atau bagan, berdasarkan konsep Balanced Scorecard. b.

Rasio Analisis rasio digunakan untuk menilai kinerja perusahaan dan faktor-faktor

apa saja yang mempengaruhi jalannya kegiatan usaha PT Benar Flora Utama. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat ukur yang digunakan dan dipilih oleh pihak manajemen untuk mencapai sasaran strategiknya. c.

Tabulasi Deskriptif Data yang disusun dalam bentuk tabulasi diuraikan secara deskriptif. Alat

analisis ini digunakan untuk menginterpretasikan data hasil kuesioner dengan memindahkan ke lembar kerja untuk dianalisis berdasarkan metode analisis yang ditentukan. 4. 5. 1 Perspektif Keuangan Kinerja

keuangan

mengindikasikan

apakah

strategi

perusahaan,

implementasi strategi dan segala inisiatif perusahaan dapat memperbaiki keuntungan perusahaan. Perspektif keuangan menggambarkan hasil-hasil pilihan

63

strategis yang dibuat di dalam perspektif lainnya dan secara bersamaan menyusun beberapa sasaran jangka panjang untuk perspektif lainnya. Di dalam perspektif ini, perusahaan menemukan gambaran mengenai apa yang diharapkan pemegang saham dalam hal pertumbuhan dan keuntungan. Perspektif keuangan tepat untuk menjelaskan resiko-resiko keuangan yang dapat diterima perusahaan. Dengan kata lain, dalam perspektif keuangan ditemukan banyak instrumen pengendalian manajemen tradisional dalam bentuk tolak ukur keuangan dan rasio. Penentuan

strategi

perspektif

keuangan

didahului

dengan

mempertimbangkan posisi suatu produk di dalam siklus produk. Kaplan dan Norton (2000) mengelompokkan siklus hidup produk menjadi tiga tahap, yaitu : a. Bertumbuh (growth) b. Bertahan (sustain) c. Menuai (harvest) Dalam setiap tahapan tersebut terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis, antara lain : 1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan 2. Penghematan biaya atau peningkatan produktivitas 3. Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi Tolak ukur dalam perspektif keuangan yang dapat digunakan oleh perusahaan antara lain :

64

•

Tingkat Pertumbuhan Laba (Persen)

Pertumbuhan Laba

Laba Tahun x – Laba Tahun (x-1)

=

X

100 %

Laba Tahun (x-1)

•

Pertumbuhan penjualan (persen)

Pertumbuhan Penjualan

=

Penjualan Tahun x – Penjualan Tahun (x-1) Penjualan Tahun (x-1)

X 100 %

4. 5. 2 Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus dipenuhi oleh perusahaan dan pelanggan mau membayarnya. Untuk mendapatkan ukuran hasil yang tepat bagi pelanggan, sebelumnya segmen pasar dan pelanggan harus sudah ditentukan. Dengan segmen yang jelas, nilai pelanggan yang terdiri dari atribut-atribut yang dianggap penting bagi pelanggan dapat diidentifikasikan. Pengetahuan perusahaan terhadap nilai dan atribut pelanggan akan menentukan loyalitas pelanggan dan merumuskan alat ukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam menciptakan nilai bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan yaitu analisis deskriptif. Analisis data deskriptif bertujuan untuk mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang lebih mudah dipahami dalam bentuk informasi yang lebih ringkas. Tolak ukur yang dapat digunakan oleh perusahaan pada perspektif pelanggan antara lain :

65

•

Jumlah pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang Ukuran ini untuk menggambarkan retensi pelanggan, yaitu menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan pelanggannya.

•

Pertumbuhan Pelanggan Baru Pertumbuhan jumlah pelanggan untuk mengukur keberhasilan perusahaan dalam menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.

•

Jumlah komplain pelanggan Jumlah komplain pelanggan menunjukkan kepuasan pelanggan terhadap layanan yang diberikan perusahaan.

4. 5. 3 Perspektif Proses Bisnis Internal Konsep Balanced Scorecard melihat proses bisnis internal sebagai suatu rantai nilai yang terdiri dari proses inovasi, proses operasi dan proses pelayanan purna jual. Proses bisnis internal dilakukan untuk menghasilkan suatu produk yang sesuai dengan nilai yang diinginkan pelanggan dan juga memenuhi harapan pemegang saham. Alat analisis yang digunakan yaitu analisis deskriptif. Analisis data deskriptif bertujuan untuk mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang lebih mudah dipahami dalam bentuk informasi yang lebih ringkas. 4. 5.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam konsep Balanced Scorecard bersumber pada faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Dalam perspektif ini lebih menekankan pengukuran terhadap

66

karyawan. Alat analisis yang digunakan adalah analisis rasio dan analisis deskriptif. Analisis rasio digunakan untuk mengukur rasio karyawan yang mengikuti pelatihan dan tingkat pengunduran diri karyawan. •

Rasio karyawan yang mengikuti pelatihan, melihat perbandingan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dengan total karyawan.

Rasio Karyawan yang Mengikuti Pelatihan

•

=

Σ Karyawan yang mengikuti pelatihan Total Karyawan

X

100 %

Tingkat pengunduran diri karyawan, melihat seberapa besar tingkat pengunduran diri karyawan PT Benar Flora Utama. Semakin besar nilainya menunjukkan tingginya jumlah karyawan yang mengundurkan diri.

Tingkat Pengunduran Diri Karyawan

=

Σ Karyawan yang mengundurkan diri Total Karyawan

X

100 %

Untuk survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja, alat analisis yang digunakan yaitu menggunakan analisis tabulasi deskriptif dan analisis deskriptif (mean). Analisis tabulasi deskriptif digunakan untuk menginterpretasikan data hasil kuesioner dengan memindahkan ke lembar kerja, yang kemudian akan dianalisis berdasarkan nilai rata-rata (mean) dari masing-masing variabel yang digunakan. Mean adalah nilai rata-rata dari observasi suatu variabel dan merupakan jumlah semua observasi dibagi jumlah observasi.

67

Mean dapat dirumuskan sebagai berikut : X=

x n

dimana : X = mean atau rata-rata Σ x = jumlah data semua responden n = jumlah responden Pemilihan alat analisis deskriptif mempertimbangkan jenis skala yang digunakan dalam penelitian. Menurut Istijanto dalam Sari (2006), jika skala yang digunakan adalah interval maka alat analisis deskriptif yang tepat yaitu mean. Skala yang digunakan dalam kuesioner persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja yaitu skala nominal dan interval. Pertanyaan mengenai identitas diri menggunakan skala nominal. Sedangkan pertanyaan mengenai persepsi karyawan menggunakan skala Likert (skala interval) dengan menggunakan lima kategori yaitu Sangat Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Ragu-ragu (R), Setuju (S), Sangat Setuju (SS). Tahapan dalam melakukan analisis data survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja adalah: 1. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (STS=1, TS=2, R=3, S=4, SS=5) 2. Memindahkan data berupa data nilai dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi (penginputan data) 3. Menentukan mean masing-masing variabel yang diteliti secara keseluruhan 4. Analisis dan interpretasi hasil pengolahan data.

68

4. 5. 5 Perhitungan Balanced Scorecard Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik dan ukuran strategiknya (Sari,

2006). Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot yang diberikan. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar dapat menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya satu sama lain. Sari (2006) melakukan pembobotan menggunakan metode pairwise comparison. Metode ini digunakan untuk menilai bobot dari masing-masing

perspektif yang memiliki sasaran strategis di mana setiap sasaran strategis memiliki ukuran hasil utama. Caranya adalah dengan membandingkan antara satu perspektif dengan perspektif lainnya, membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan membandingkan antara ukuran hasil lainnya. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utama adalah : 1.

Melakukan perbandingan antar suatu elemen (perspektif, sasaran strategis, atau ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 7). Perbandingan dilakukan dengan memberikan nilai pada skala 1 sampai 3. Nilai 1 berarti suatu elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. Nilai 2 berarti kedua elemen memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 3 berarti suatu

69

elemen dianggap lebih penting dibandingkan elemen pembandingnya. Nilai yang telah dipertimbangkan, kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai. Untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya. 2.

Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aji, misalnya nilai 1 untuk kebalikan dari nilai 3.

3.

Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya.

4.

Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen dengan cara membandingkan total nilai masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu dikalikan dengan 100 persen.

Tabel 7. Matriks Perbandingan Berpasangan Perspektif/ Sasaran Strategis/ A1 A2 Ukuran Hasil A1 A12 A2 A21 A3 A31 A32 … Ai Ai1 Ai2 Total

A3

…

Aj

A13 A23

A1j A2j A3j

Ai3

Aij

Bobot

Perhitungan nilai bobot dalam elemen Balanced Scorecard : Bobot Ai = (

Ai /

Aij ) X 100 %

Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing elemen, barulah dapat dilakukan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. Berikut

70

perhitungan yang digunakan untuk menghitung tingkat pencapaian kinerja perusahaan (Sari, 2006) : •

Pencapaian target ukuran hasil (lag indicator)

Pencapaian =

Hasil yang diperoleh pada periode (t) Target

X

100 %

•

Skor ukuran hasil = pencapaian target ukuran hasil dikali bobot ukuran hasil

•

Skor untuk setiap perspektif = penjumlahan skor ukuran hasil yang terdapat pada perspektif tersebut

•

Pencapaian target setiap perspektif = skor perspektif dibagi bobot perspektif

•

Skor BSC = penjumlahan skor seluruh perspektif Total skor Balanced Scorecard mengindikasikan kinerja yang berhasil dicapai oleh perusahaan.

71

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5. 1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan PT. Benar Flora Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha tanaman hias, mulai dari budidaya hingga tanaman siap untuk ditanam di tempat lain yang lebih permanen baik di dalam maupun luar ruangan. PT. Benar Flora Utama atau Benara Nurseries Indonesia didirikan pada pertengahan November 1994 atas kerjasama antara Forestech Indonesia dan Benara Nurseries Australia. Benara Nurseries Australia merupakan salah satu nurseri atau pembibitan tanaman hias terbesar di Australia, sedangkan Foresctech Indonesia merupakan perusahaan kontraktor yang menangani proyek pembangunan perumahan dan perkantoran. Alasan utama bagi Forestech Indonesia untuk mendirikan nurseri tanaman hias karena adanya kesulitan pasokan tanaman hias sebagai pelengkap proyek dari dalam negeri dengan tingkat keseragaman yang tinggi baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Pada awal berdirinya perusahaan ini bernama Benara Forestech Utama, dan kemudian mengalami perubahan menjadi PT. Benar Flora Utama atau Benara Indonesia Nurseries. Status kepemilikan perusahaan adalah joint venture, dengan 50 persen saham dimiliki oleh pihak investor Australia dan 50 persen sisanya dimiliki oleh investor Indonesia. Saat ini perusahaan merupakan Perusahaan Modal Asing, karena sebagian sahamnya dimiliki oleh investor asing. PT. Benar Flora Utama berdiri di atas lahan milik pemerintah seluas 28 Ha yang disewa dengan sistem Hak Guna Usaha (HGU) selama 30 tahun yang dapat diperpanjang sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Secara administratif

72

perusahaan ini berlokasi di Kecamatan Klari, Kabupaten Karawang, Jawa Barat. Pemilihan

lokasi

dilakukan

berdasarkan

berbagai

pertimbangan

seperti

tersedianya sumber air yang memadai, harga sewa tanah dan tenaga kerja yang relatif murah, serta aksesibilitas yang baik. Pembangunan keseluruhan infrastruktur mencapai tahap akhir pada tahun 1996, dan pada bulan Juli 1996 untuk pertama kalinya mendatangkan bibit tanaman setengah jadi dari Australia. Hal ini dimaksudkan untuk merespon permintaan yang tinggi pada saat itu, khususnya permintaan bibit dan tanaman dari jenis palem-paleman. Pada waktu yang sama pula perbanyakan tanaman melalui biji mulai dilakukan. Kegiatan pemasaran mulai dilakukan pada akhir tahun 1997. PT. Benar Flora Utama memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman hias untuk kebutuhan lanskap taman. Tanaman yang dikembangkan merupakan tanaman tropis yang terdiri dari palem, tanaman berbuah dan berbunga, tanaman indoor dan tahan naungan yang dikembangkan dalam media polybag atau pot.

Pada awalnya ukuran polybag tanaman yang diusahakan bervariasi dari 0,5 liter hingga 200 liter. Namun pada tahun 2001 ukuran polybag terbesar berukuran 75 liter, karena terjadi penurunan permintaan akan tanaman berukuran lebih dari 100 liter. Produk yang dihasilkan ditujukan untuk pasar dalam negeri dan pasar ekspor. Sasaran utama untuk pasar lokal adalah perusahaan lanskap yang bergerak di bidang properti yang membutuhkan tanaman dengan spesifikasi tertentu dalam jumlah yang banyak. Pasar lokal mencakup Pulau Jawa, Bali, Sumatera dan

73

Kalimantan. Sedangkan untuk ekspor mencakup beberapa negara di Asia dan Eropa, seperti Singapura, China, Korea, Spanyol, Belanda dan Kanada. Pada tahun 2002 perusahaan ini mengalami penurunan penjualan dan terjadi masalah internal, sehingga terancam mengalami kebangkrutan. Namun, general manager yang sekarang, yaitu Bapak James, menawarkan untuk

mengelola perusahaan ini dibawah pimpinannya dan diberi kesempatan oleh pemilik selama satu tahun untuk menaikkan tingkat penjualan. Akhirnya perusahaan ini tetap berdiri hingga saat ini, dan merupakan nurseri terbesar di Asia dari segi luas area. Saat ini PT. Benar Flora Utama mengusahakan tanaman hias sebanyak 553 varietas.

5. 2 Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan suatu susunan yang terdiri dari fungsi dan hubungan seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai organisasi. Struktur organisasi juga menggambarkan pola hubungan antar jabatan dan hubungan garis wewenang yang ada dalam suatu organisasi. Struktur sebuah organisasi diperlukan agar pembagian tugas, fungsi, dan wewenang menjadi jelas, sehingga suatu organisasi atau perusahaan mudah untuk mencapai tujuan. PT. Benar Flora Utama dijalankan oleh pimpinan perusahaan yang bertugas mengatur seluruh kegiatan usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pimpinan perusahaan juga bertanggung jawab terhadap setiap keputusan yang diambil dan berwenang untuk menetapkan kebijakan seluruh aktivitas perusahaan. Dalam menjalankan tugas dan kewajiban sehari-hari, pimpinan perusahaan didukung oleh tiga bagian pekerjaan, yaitu :

74

1. Bagian Keuangan dan Administrasi Bertanggung jawab terhadap segala laporan keuangan serta administrasi perusahaan yang meliputi pengaturan gaji karyawan, pembelian alat dan bahan yang diperlukan untuk kegiatan produksi dan administrasi. Selain itu juga bertanggung jawab terhadap transportasi tanaman dan melakukan pencatatan hasil transaksi bagian pemasaran. 2. Bagian Produksi Bagian produksi bertanggung jawab atas kelancaran seluruh kegiatan produksi mulai dari perbanyakan tanaman hingga pemeliharaan tanaman. Bagian ini juga melakukan perencanaan produksi dalam bentuk plant number dan potting plan setiap 3 bulan sekali sesuai dengan permintaan bagian pemasaran. Selain

itu juga bertanggung jawab untuk menjaga kondisi mesin, peralatan, dan perlengkapan perusahaan selalu dalam keadaan siap pakai dan mengkoordinir pemakaian bahan yang tepat dan efisien 3. Bagian Pemasaran Bagian pemasaran bertugas untuk melakukan kegiatan yang berhubungan dengan pemasaran tanaman yaitu penawaran dan penjualan tanaman ke pasar serta mencari informasi tentang perkembangan pasar tanaman hias yang sedang terjadi. Bagian ini juga bertanggung jawab terhadap kegiatan promosi perusahaan kepada pihak luar. Selain itu bagian pemasaran bertanggung jawab langsung terhadap pelayanan konsumen yang datang langsung ke perusahaan. Saat ini masih terjadi perangkapan jabatan di PT. Benar Flora Utama. Pimpinan perusahaan, yaitu general manager, juga menjabat sebagai manajer pemasaran dan manajer keuangan dan administrasi. Sedangkan bagian produksi

75

dibawahi manajer produksi yang bertanggung jawab langsung kepada general manager. Dalam menjalankan tugasnya manajer produksi dibantu oleh supervisor

atau leader yang secara rutin melakukan pendataan terhadap perkembangan yang terjadi di lapangan. Skema struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar 7.

Pimpinan Perusahaan

Bagian Keuangan dan Administrasi

Potting

Block Leader

Bagian Produksi

Irrigation

Bagian Pemasaran

Spraying

Mechanic

Gambar 7. Struktur Organisasi PT. Benar Flora Utama Sumber : PT. Benar Flora Utama, 2008

5. 3 Visi dan Misi Perusahaan Perusahaan harus memiliki arahan yang jelas dalam menjalankan usahanya untuk dapat bersaing dalam industri yang terus mengalami perubahan. Arah organisasi tercermin dari visi dan misi yang telah ditetapkan sebelumnya. Secara umum, visi menggambarkan keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, sedangkan misi mencerminkan bisnis apa yang yang diusahakan oleh perusahaan. Visi PT. Benar Flora Utama adalah “Menjadi nursery terbesar di Indonesia yang sanggup menyediakan permintaan konsumen”. Untuk mewujudkan visi tersebut maka perusahaan menetapkan misi “Untuk menghasilkan tanaman hias

76

instan yang berkualitas tinggi dengan spesifikasi yang sama dalam jumlah yang besar”.

5. 4 Sumberdaya Perusahaan 5.4.1 Sumberdaya Manusia Karyawan PT. Benar Flora Utama dibagi menjadi dua, yaitu karyawan tetap dan karyawan harian. Pembagian tersebut berdasarkan sistem pemberian gaji atau upah. Pemberian gaji untuk karyawan tetap dilakukan setiap awal bulan, sedangkan untuk karyawan harian dilakukan setiap hari Jumat dengan jumlah gaji disesuaikan dengan jumlah hari kerja. Karyawan tetap meliputi manajer, asisten manajer, marketing, pegawai administrasi dan keuangan, leader setiap kegiatan produksi dan satpam, yang berjumlah 35 orang. Karyawan harian berjumlah 93 orang yang terdiri dari semua pekerja produksi di lapang. Tabel 8 menggambarkan komposisi jumlah tenaga kerja berdasarkan pembagian jenis karyawan. Tabel 8. Komposisi Tenaga Kerja PT. Benar Flora Utama Jenis Karyawan Jumlah (Orang) Karyawan Tetap Karyawan Harian Total

Sumber : Data Inventaris PT. Benar Flora Utama (2008)

34 93 127

Tingkat pendidikan karyawan yang terdapat pada PT. Benar Flora Utama sangat beragam yaitu Sekolah Dasar (SD), Sekolah Menengah Pertama (SMP), Sekolah Menengah Atas (SMA), Diploma III (DIII), Strata 1 (S1), dan Strata 2 (S2). Tabel 9 menunjukkan jumlah karyawan PT. Benar Flora Utama berdasarkan tingkat pendidikan. Tingkat pendidikan karyawan harian masih tergolong rendah,

77

karena sebagian besar dari mereka adalah lulusan SD dan SLTP, bahkan ada yang tidak mengenyam pendidikan. Setiap karyawan melalui masa training selama tiga bulan sebelum diterima sebagai karyawan perusahaan. Hal tersebut untuk melihat kemampuan karyawan dalam hal penguasaan terhadap pekerjaan yang dilakukan. Tabel 9. Jumlah dan Tingkat Pendidikan Karyawan PT. Benar Flora Utama Karyawan Tetap Karyawan Harian Tingkat Total (Orang) (Orang) Pendidikan (Orang) S2 1 1 S1 9 9 D3 4 4 SMA/SPMA 5 6 11 SMP 8 15 23 SD 7 64 71 Tidak Sekolah 8 8 Total (Orang) 34 93 127

Sumber : Data Inventaris PT. Benar Flora Utama (2008)

Jumlah hari kerja di PT. Benar Flora Utama adalah 6 hari dengan jam kerja dimulai pukul 08.00-16.00 untuk hari Senin sampai Jumat, dan pukul 08.00-13.00 untuk hari Sabtu. Waktu istirahat dimulai pukul 12.00-13.00, kecuali hari Jumat yang dimulai pukul 11.30, sedangkan hari Sabtu tidak ada waktu istirahat karena hanya bekerja setengah hari. Manajemen PT. Benar Flora Utama menerapkan sistem kompensasi untuk mendukung kinerja karyawan. Kompensasi yang diberikan karyawan yaitu : 1. Upah Kerja Sistem pemberian upah pada setiap karyawan PT. Benar Flora Utama berbeda-beda. Hal tersebut didasarkan pada jabatan, lamanya bekerja, tingkat pendidikan, dan jenis pekerjaan yang dilakukan. Bagi karyawan harian, upah

78

yang diberikan berdasar jumlah hari kerja, sehingga jika karyawan harian tidak masuk kerja akan mengurangi upah yang akan diterima. 2. Insentif Insentif adalah bonus berupa uang yang diberikan perusahaan kepada karyawannya. Insentif yang diterima pada setiap bagian dan setiap karyawan berbeda-beda. Insentif pada bagian produksi dihitung berdasarkan jumlah produksi (potting, cutting, tubing) yang disesuaikan dengan target yang telah ditentukan. Karyawan yang mampu memenuhi target akan diberikan bonus. Bagi pekerja yang melakukan lembur juga diberikan insentif yang sesuai. Perusahaan juga memberikan insentif tambahan bagi karyawan yang memiliki tingkat kehadiran 100 persen. 3. Tunjangan dan Fasilitas Tunjangan yang diberikan kepada karyawan yaitu berupa tunjangan hari raya yang diberikan setiap satu tahun sekali. Perusahaan juga menyediakan fasilitas pendukung bagi karyawan, seperti mushola, tempat parkir, toilet dan ruang ganti karyawan. Tujuan utama dari penyediaan fasilitas tersebut adalah memberikan kenyamanan kerja bagi karyawan serta untuk menjaga moral dan produktivitas karyawan. 5.4.2 Sumberdaya Fisik Sumberdaya fisik yang dimiliki dan digunakan perusahaan antara lain lahan, bangunan, dan alat produksi atau operasi. PT. Benar Flora Utama berdiri di atas lahan seluas 28 Ha, yang terdiri dari 25 Ha lahan produktif dan 3 Ha lahan yang masih dalam tahap pengembangan. Terdapat pembagian (zonasi) kerja untuk mempermudah mekanisme kerja produksi yang berurutan dan terencana,yaitu:

79

1. Area Propagasi Merupakan tempat berlangsungnya segala macam kegiatan yang berhubungan dengan perbanyakan tanaman. Area ini dibedakan menjadi dua tempat, yaitu misting area dan tubbing area. Terdapat empat buah shade house beratap

paranet dan dua iglo beratap plastik, yang berfungsi sebagai tempat menyimpan tanaman selama masa perbanyakan. 2. Blok Merupakan kawasan atau area tanaman siap jual dan beberapa stok tanaman, dengan penataan yang disesuaikan dengan jenis dan ukuran tanaman. Blok merupakan lanjutan dari area propagasi sebagai langkah pengembangan tanaman. Area ini terdiri dari empat bagian yang telah terisi yaitu Blok A, Blok B, Blok C dan Blok D, dan satu blok yang masih dalam tahap pengembangan, yaitu Blok E. Pembagian blok disesuaikan dengan jenis dan ukuran tanaman. Blok A terdiri dari tanaman jenis palem dan pohon dengan ukuran 1,5 – 3 m. Blok B terdiri dari jenis pohon yang siap dijual dan masih dalam tahap pengembangan dengan ukuran 1 – 2 m, selain itu juga terdapat tanaman indoor yang diletakkan dalam shade house beratap paranet. Blok C terdiri dari tanaman jenis palem dengan ukuran 2 – 4 m, dan pohon dengan ukuran 1,5 – 5 m. Blok D terdiri dari jenis pohon peneduh dan buah-buahan dengan ukuran 1,5 – 3 m. Masing-masing blok terdiri dari 20 baris tanaman. 3. Area Pot Kecil (small pot area) Area ini merupakan lanjutan dari area propagasi sebagai langkah pengembangan seperti pada kawasan blok. Tanaman yang dikembangkan pada

80

area ini antara lain jenis ground cover (tanaman penutup tanah) dan shrubs yang siap jual. 4. Area Percontohan Tanaman (display area) Area ini merupakan tempat berbagai jenis contoh tanaman siap jual yang berada di barisan depan area blok. Area ini ditujukan untuk mempermudah konsumen mengetahui koleksi tanaman yang dikembangkan oleh PT. Benar Flora Utama. Tanaman yang terdapat di area ini mewakili hampir seluruh tanaman yang ada di lapang dengan berbagai jenis semak dan pohon. 5. Area Bongkar Muat dan Penyimpanan Merupakan area yang berfungsi sebagai tempat pengangkutan dan penerimaan tanaman dan barang. Selain itu, tempat ini juga digunakan sebagai area penyimpanan barang dan peralatan produksi. 6. Area Pelayanan Area ini berfungsi sebagai area pusat administrasi dan pemasaran. Selain itu juga terdapat fasilitas parkir pengunjung. 7. Pumping Area dan Area Pembuangan Akhir Area ini berfungsi sebagai pusat distribusi air dan irigasi, serta area penimbunan sampah. PT. Benar Flora Utama memiliki fasilitas yang menunjang kegiatan perusahaan. Fasilitas tersebut terdiri dari alat produksi maupun bangunan. Secara umum fasilitas yang dimiliki perusahaan antara lain meliputi: 1. Fasilitas Produksi

81

Tujuan utama dari penyediaan fasilitas produksi adalah untuk mencapai efisiensi produksi, kemudahan sirkulasi, serta kenyamanan beraktivitas selama proses produksi. Secara umum fasilitas yang disediakan terdiri dari: •

Fasilitas Propagasi Fasilitas yang disediakan untuk kegiatan perbanyakan tanaman antara lain gedung propagasi, bangunan shadehouse, bangunan iglo, bak persemaian, rak tanaman, tubbing area, sprinkler irigation dan irigasi kabut, weather watcher sensor, soil mixing area, drainase tertutup dan kran air.

•

Fasilitas Pemeliharaan Fasilitas pemeliharaan yang disediakan antara lain area blok, tempat peneduh untuk kegiatan pengepotan, bangunan shadehouse, sprinkler irigation, spray irigation, automatic sprinkler controller, automatic rain sutoff, kran air, drainase terbuka dan soil mixing area.

•

Fasilitas Penyimpanan dan Pendukung Fasilitas yang tersedia antara lain gudang penyimpanan dan tempat pembuangan sampah.

2. Fasilitas Administrasi dan Pemasaran Penyediaan fasilitas ini bertujuan untuk mengefisienkan pengelolaan nurseri secara keseluruhan mulai dari organisasi, operasional, dan pemasaran. Fasilitas yang tersedia antara lain kantor pusat dan administrasi, area pameran (display area), dan area bongkar muat (loading dock). 3. Fasilitas Pelayanan Tujuan penyediaan fasilitas pelayanan untuk memberikan kenyamanan bekerja dan beraktivitas, baik bagi karyawan maupun pengunjung yang

82

datang. Fasilitas tersebut antara lain mushola, tempat parkir, pos keamanan, gazebo, ruang tunggu dan ruang ganti karyawan. 5.4.3 Sumberdaya Finansial Sumberdaya finansial merupakan hal yang penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Sumber pembiayaan dapat berasal dari pemilik perusahaan atau dari pihak luar seperti pinjaman dari bank. Keterbatasan dana yang dialami perusahaan dapat menghambat kegiatan usaha, seperti perluasan skala usaha dan peningkatan volume produksi. Sumber pembiayaan pada perusahaan ini awalnya berasal dari modal pribadi pemilik saham dan pinjaman dari pihak bank. Pada tahun 1997 pemilik saham mampu mengembalikan pinjaman dari bank, sehingga perusahaan tidak bergantung kepada pihak bank untuk membiayai kegiatan usahanya. Saat ini sumber pembiayaan berasal dari keuntungan perusahaan yang diinvestasikan kembali ke dalam perusahaan. Sumber pembiayaan tersebut selanjutnya dialokasikan untuk pembelian bahan baku, membayar tenaga kerja dan membiayai kegiatan proses produksi.

5. 5 Kegiatan Produksi Kegiatan produksi yang dilakukan perusahaan adalah kegiatan perbanyakan atau budidaya tanaman hingga tahap pemeliharaan tanaman. Kegiatan tersebut terbagi menjadi beberapa kegiatan, yaitu : a. Perbanyakan Tanaman (Propagation) Perbanyakan tanaman merupakan kegiatan memperbanyak jumlah tanaman yang dilakukan dengan dua cara, yaitu secara (1) generatif,

83

perbanyakan yang dilakukan dengan menggunakan biji, dan (2) vegetatif, perbanyakan yang dilakukan dengan cara cutting atau stek (batang, pucuk, dan daun), split/division, dan kultur jaringan (tissue culture). Pada proses perbanyakan dengan cara cutting atau stek batang, daun, dan pucuk terdapat beberapa tahapan yang dilakukan yaitu misting, tubing, dan potting. Tahap awal dimulai dengan memotong bagian tertentu dari tanaman

yang akan diperbanyak dan ditanam ke dalam tempat (tray) yang akan disimpan pada bagian misting, yaitu tempat penyiraman dengan teknik kabut/ mist. Setelah tanaman hasil cutting tumbuh akar, maka akan dipindahkan ke tray yang berbetuk tube agar perkembangan tidak terhambat dan selanjutnya

akan disimpan pada tubbing area yang merupakan area tanpa naungan. Jumlah dan jenis tanaman yang akan diperbanyak sesuai dengan perencanaan produksi yang dibuat setiap tiga bulan sekali dalam bentuk plant number. b. Pengepotan Pengepotan dilakukan setelah masa pembibitan untuk perkembangan dan pertumbuhan tanaman selanjutnya. Kegiatan ini dilakukan setelah tanaman yang bereda di tubbing area sudah berkembang cukup baik dan kuat. Hal ini ditandai dengan jumlah daun yang muncul lebih dari satu cabang dan perakarannya sudah penuh dan kuat. Besar pot atau polybag disesuaikan dengan jenis dan pertumbuhan tanamannya. Ukuran pot/ polybag yang digunakan sebagai tempat tumbuh tanaman sangat beragam yaitu 7 cm, 10 cm, 11 cm, 1 cm, 20 cm, 40 cm, 0,5 liter, 2 liter, 4 liter, 25 liter, 45 liter, dan 75 liter.

84

Jumlah dan jenis tanaman yang akan dipindahkan ke pot/ polybag sesuai dengan perencanaan produksi yang dibuat setiap tiga bulan sekali dalam bentuk potting plan. Tanaman hasil pengepotan sudah siap untuk dipasarkan dengan spesifikasi yang beragam dan memungkinkan konsumen untuk memilih sesuai dengan ukuran yang dibutuhkan. c. Pembuatan Media Tanam Media tanam merupakan faktor yang sangat menentukan pertumbuhan dan perkembangan tanam. Media tanam merupakan tempat tumbuh dan berkembangnya tanaman yang dikembangkan dalam pot atau polybag. Media tanam yang utama digunakan adalah pasir, sekam dan cocopeat. Penggunaan media tanam ini berbeda-beda disesuaikan dengan proses produksi yang dilakukan. d. Pemupukan Pemupukan dilakukan untuk mensuplai zat-zat hara yang dibutuhkan tanaman sehingga tanaman dapat tumbuh dan berkembang dengan baik. Pupuk yang digunakan adalah NPK, urea, osmocote, dan IBDU. Beberapa jenis pupuk lain diberikan pada saat pencampuran media seperti SP36, perosulfat, urea, dolomit, dan lain-lain dengan perbandingan yang tidak dipublikasikan. Dosis pupuk disesuaikan dengan ukuran tanaman agar ketersediaan nutrisi bagi tanaman terpenuhi. e. Penyiraman Penyiraman dibutuhkan untuk meningkatkan kelembaban tanah untuk mencegah

kelayuan

akibat

proses

evatranspirasi

serta

memudahkan

penyerapan hara oleh perakaran tanaman. Penyiraman dilakukan bersamaan

85

dengan pemberian pupuk urea dengan menggunakan alat yang dinamakan injection pump. Sistem penyiraman yang digunakan dibedakan menjadi tiga

jenis yang disesuaikan dengan ukuran dan jenis tanaman serta kebutuhannya untuk menunjang pertumbuhan, yaitu pengembunan atau misting yang digunakan di propagasi, sprinkler di blok A, blok B, display area dan small pot area, serta spray stake di blok C dan Blok D.

Penyiraman dilakukan pagi, siang, dan sore hari dengan lama penyiraman disesuaikan dengan kondisi cuaca, biasanya sekitar 15-30 menit. Jika hari hujan frekuensi penyiraman dikurangi atau bahkan tidak dilakukan. Frekuensi dan waktu penyiraman disesuaikan dengan jenis dan ukuran tanaman. Tabel 10. Frekuensi dan Waktu Penyiraman Lokasi Sales Area Blok A

Frekuensi 4 kali/hari

1 kali/hari 2 kali/hari Blok B dan small pot 2 kali/hari area 3 kali/hari

Waktu Penyiraman 06.00;12.00;14.00; 17.00 06.00 06.00 dan 14.00 12.00 dan 17.00 04.00;12.00;14.00

Blok C 1 kali/hari 13.00 Blok D 2 kali/hari 09.00 dan 21.00 Sumber : PT. Benar Flora Utama (2008)

-

Keterangan

Musim hujan Musim kemarau Musim Hujan Musim Kemarau -

f. Pengendalian Hama dan Penyakit Tanaman Pengendalian hama dan penyakit tanaman yang dilakukan harus sesuai dengan jenis hama yang menyerang sehingga terjadi pengendalian yang efektif. Pengendalian dibedakan berdasarkan tujuan pengendaliannya yaitu pengendalian kuratif dan preventif, yang dilakukan secara kimia dan mekanis. Pengendalian HPT secara kimia dilakukan dengan menggunakan pestisida yang terdiri dari dua jenis, yaitu fungisida dan insektisida. Frekuensi

86

penyemprotan tidak sama untuk tiap-tiap area, tapi disesuaikan dengan kondisi tanaman (Tabel 11). Jadwal rutin ini masih dapat berubah dengan melihat kondisi tanaman terhadap HPT. Pengendalian HPT secara mekanik dilakukan dengan dua cara, yaitu mengambil hama secara manual pada tanaman yang terserang dan dengan pemangkasan bagian tanaman yang terserang penyakit. Tabel 11. Frekuensi Pengendalian HPT dengan Pestisida Lokasi Tanaman Propagasi dan small pot area Blok

Jenis Pestisida Fungisida Insektisida Fungisida Insektisida

Frekuensi 2 kali/ minggu 1 kali/ minggu 1 kali/ bulan 2 kali/ minggu

Sumber : PT. Benar Flora Utama (2008)

g. Pengendalian Gulma Gulma merupakan tanaman pengganggu yang dapat merugikan tanaman utama. Pengendalian gulma (weeding) dilakukan dengan tiga cara, yaitu dengan cara manual, penggunaan mulsa, dan dengan menggunakan herbisida. Cara manual dilakukan dengan mencabut langsung gulma yang tumbuh di sekitar tanaman. Cara ini dilakukan untuk gulma pada tanaman yang di pot atau polybag terutama tanaman di small pot area. Penggunaan mulsa dilakukan hanya untuk blok dengan sistem irigasi sprinkler. Sedangkan pengendalian gulma dengan herbisida dilakukan di blok ukuran polybag besar. Herbisida yang digunakan disesuaikan dengan jenis gulma. Pengendalian gulma dilakukan secara rutin setiap hari, karena pertumbuhannya cukup cepat dan luasan nurseri yang cukup luas.

87

h. Pemangkasan Pemangkaan

atau

prunning

tanaman

yang

dilakukan

dibedakan

berdasarkan tujuannya, yaitu pemangkasan bentuk, pemangkasan untuk keserempakkan tumbuh, dan pemangkasan untuk menjaga keamanan dan kesehatan tanaman. Pemangkasan dilakukan pada batang, cabang, ranting, dan akar dengan melihat keseimbangan tumbuh secara keseluruhan. Pemangkasan bentuk adalah pemangkasan untuk menghasilkan tanaman topiary dengan melakukan pemangkasan pucuk daun sedemikian rupa

sehingga bentuk tanaman sesuai dengan yang diinginkan. Pemangkasan untuk keserempakkan tumbuh dilakukan untuk menciptakan tanaman dengan penampakkan yang baik dengan banyaknya percabangan. Pemangkasan untuk menjaga keamanan dan kesehatan tanaman dilakukan pada tanaman jenis palem. Pemangkasan dilakukan untuk pertumbuhan tanaman dan mengurangi kelembaban yang dapat menimbulkan penyakit pada batang tanaman. i.

Sticking Sticking adalah pemberian stik pada tanaman dengan tujuan tanaman

tumbuh tegak dan sebagai tempat menjalarnya batang tanaman untuk merambat. Sticking dilakukan sedini mungkin untuk menghasilkan tanaman yang tegak dengan batang lurus. Pengawasan pada stik yang digunakan diperlukan untuk mengetahui kondisi stik. Pergantian stik diperlukan untuk kondisi stik yang sudah lapuk dan tidak kuat menopang tanaman. Tabel 12 menggambarkan frekuensi kegiatan produksi yang dilakukan di PT. Benar Flora Utama. Frekuensi kegiatan produksi dilakukan secara harian, mingguan, bulanan, atau insidentil sesuai dengan kondisi tanaman.

88

Tabel 12. Frekuensi Kegiatan Produksi PT. Benar Flora Utama Kegiatan Produksi 1. Perbanyakan Tanaman a. Biji b. cutting c. umbi d. tubbing 2. Pengepotan 3. Pembuatan Media Tanam a. Media Tubing b. Media Pot 4. Pemupukan 5. Penyiraman Manual a. Manual b. Alat 6.Pengendalian Hama dan Penyakit a. Insektisida b. Fungisida 7. Pengendalian Gulma a. Manual b. Mekanik c. Herbisida 8. Pemangkasan a. Bentuk/topiary b. Keserempakkan tumbuh c. Kesehatan Tanaman 9. Sticking Sumber : PT.Benar Flora Utama (2008) Keterangan : H = Harian M = Mingguan B = Bulanan I = Insidentil

H

Frekuensi M B

I X

X

X

X X

Keterangan Sesuai plant number Sesuai plant number Sesuai kondisi tanaman Sesuai plant number Sesuai potting plan

X X X

X X

X X

X

X

Sesuai kondisi tanaman

X X

Sesuai kondisi tanaman Sesuai kondisi tanaman

X X X X X X X X

5. 6 Pemasaran Pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain (Kotler, 2005). Program pemasaran terdiri dari sejumlah keputusan tentang seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk mencapai tujuan pemasaran. McCarthy dalam Kotler (2005) mengklasifikasikan

89

alat-alat tersebut menjadi empat kelompok yaitu product (produk), price (harga), place (tempat), dan promotion (promosi).

Produk yang ditawarkan PT. Benar Flora Utama adalah tanaman hias untuk kebutuhan lanskap taman. Tanaman yang dikembangkan merupakan tanaman tropis mencakup tanaman indoor dan tanaman outdoor. Jenis tanaman tersebut antara lain tanaman penutup tanah (ground cover), tanaman merambat, perdu (shrubs), palem, pohon, tanaman berbuah dan berbunga, tanaman yang dibentuk (topiary), serta tanaman indoor dan tahan naungan dengan jumlah sebanyak 553 varietas. Tabel 13 menunjukkan jenis tanaman dan jumlah varietas dari masing-masing jenis tanaman yang diusahakan oleh PT.Benar Flora Utama. Tanaman yang dikembangkan berada dalam media polybag atau pot dengan ukuran yang beragam yaitu 7 cm, 10 cm, 11 cm, 13 cm, 20 cm, 40 cm, 0,5 liter, 2 liter, 4 liter, 25 liter, 45 liter, dan 75 liter. Tabel 13. Jenis Tanaman pada PT.Benar Flora Utama

Jenis Tanaman Jumlah Varietas 1. Ground Cover (Penutup Tanah) 36 2. Climbing (Tanaman Merambat) 25 3. Shrubs (Perdu) 182 4. Palms (Palem) 33 5. Tree (Pohon) 97 6. Fruit Trees (Pohon Buah) 23 7. Topiary (Tanaman yang Dibentuk) 19 8. Indoor (Tanaman dalam Ruangan) 138 TOTAL 553 Sumber : Katalog Produk PT.Benar Flora Utama Edisi April-Juni 2008

Penetapan harga jual produk berdasarkan pada biaya produksi yang dikeluarkan untuk menghasilkan suatu produk. Untuk tanaman yang berada dalam ukuran polybag yang sama harga jualnya tidak jauh berbeda. Sedangkan untuk tanaman yang sulit diperbanyak maka harga jualnya lebih tinggi dibanding dengan

90

tanaman yang mudah proses perbanyakannya. Harga jual sebuah tanaman berkisar antara Rp 600 hingga Rp 750.000, daftar kisaran harga tanaman PT Benar Flora Utama dapat dilihat pada Lampiran 3. Harga jual yang ditetapkan PT. Benar Flora Utama diharapkan dapat diterima oleh konsumen, sehingga dapat bersaing dengan perusahaan lain. Namun tidak dapat dihindari jika harga jual yang ditetapkan oleh perusahaan relatif lebih tinggi dibanding dengan usaha tanaman hias lainnya. PT. Benar Flora Utama juga melakukan penyesuaian harga di pasaran jika harga jual yang mereka tentukan terlalu tinggi atau terlalu rendah, dengan tetap memperhatikan biaya produksi yang dikeluarkan. PT. Benar Flora Utama melakukan pemotongan harga jual terhadap beberapa jenis tanaman sesuai dengan kondisi tanaman tersebut. Pemotongan harga jual dilakukan karena beberapa faktor yaitu stok tanaman yang terlalu banyak dan tanaman sudah melewati masa pertumbuhan optimal. Pemotongan harga tersebut ditujukan untuk menarik konsumen sehingga tanaman terjual dan perusahaan tidak mengalami kerugian. Konsumen dapat membeli tanaman secara langsung dengan konsep cash and carry, yaitu konsumen membayar dan langsung dapat membawa tanaman

yang diinginkan. Selain melayani pembelian langsung, PT. Benar Flora Utama juga melayani pembelian jarak jauh melalui telepon, internet dan faksimili. Hal tersebut menuntut perusahaan untuk melakukan jasa pelayanan antar (delivery service), dimana ongkos kirim dibebankan kepada konsumen.

Alat transportasi yang digunakan untuk pengiriman tanaman disesuaikan dengan jumlah, ukuran tanaman dan jarak perjalanan. Alat transportasi dapat

91

menggunakan milik perusahaan atau menyewa sesuai dengan kebutuhan. Untuk pengiriman jarak jauh digunakan alat transportasi laut atau udara. Perusahaan menggunakan kontainer untuk pengiriman tanaman dengan ukuran besar dan jumlah yang banyak. Kontainer khusus yang dilengkapi dengan pendingin digunakan untuk pengiriman jarak jauh dengan lama perjalanan kurang lebih selama 30 hari. Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk kepada pihak luar perusahaan. Promosi yang telah dilakukan perusahaan antara lain melalui : a. Iklan di media massa Promosi dilakukan melalui pemasangan iklan di majalah landscape, yaitu Idea Garden dan Majalah Flona, yang baru dilakukan pada tahun 2008. Majalah Flona merupakan majalah bulanan yang terbit setiap satu bulan sekali dan Idea Garden merupakan majalah yang terbit setiap dua bulan sekali. Selama tahun 2008 perusahaan telah melakukan iklan di kedua majalah tersebut masing-masing sebanyak tiga kali, dengan frekuensi pemasangan iklan setiap dua bulan sekali. b. Website di internet Pada media elektronik PT. Benar Flora Utama melakukan promosi melalui website www.benaranurseries.co.id, yang berhubungan langsung dengan

Benara Nurseries Australia. Berbagai informasi dapat diperoleh melalui website, seperti gambaran umum perusahaan, jenis dan spesifikasi produk

yang ditawarkan, cara pemesanan dan pembayaran serta cara pengiriman pesanan.

92

c. Mengeluarkan katalog Katalog dikeluarkan setiap tiga bulan sekali dan berisi tentang jenis dan harga tanaman yang ditawarkan. Katalog juga berisi tanaman baru yang dikeluarkan serta jenis tanaman yang memiliki penjualan terbanyak atau best seller. Katalog diberikan kepada setiap pembeli dan dikirimkan kepada pelanggan tetap melalui pos. d. Melakukan kegiatan visiting Kegiatan visiting dilakukan untuk mencari pembeli potensial. Kegiatan ini dilakukan di daerah Jakarta dan Bandung. Bagian marketing mencari pembeli potensial dengan mendatangi penjual tanaman hias yang berada di pinggir jalan sesuai dengan informasi yang diperoleh. Selain itu juga melakukan kunjungan kepada pelanggan tetap perusahaan, sehingga tetap menjalin hubungan baik dengan mereka.

93

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN 6. 1 Pengukuran Kinerja pada PT Benar Flora Utama Persaingan yang semakin ketat dalam usaha tanaman hias menyebabkan pihak manajemen PT Benar Flora Utama memperhatikan manajemen strategis perusahaan. Manajemen strategis membantu perusahaan untuk dapat mewujudkan tujuan jangka panjang yang akan dicapai. Proses manajemen strategis menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Evaluasi strategi sebagai tahap akhir dari proses manajemen strategis bertujuan untuk memberikan informasi bagi perusahaan seberapa jauh target yang telah berhasil dicapai, sasaran strategik yang telah dicapai dan apakah visi dan misi organisasi telah tercapai dari sasaran strategik tersebut. PT Benar Flora Utama saat ini melakukan evaluasi strategi dengan membandingkan hasil aktual yang diperoleh dengan target yang telah ditentukan sebelumnya PT Benar Flora Utama melakukan evaluasi pengukuran kinerja setiap tiga bulan sekali yang akan direkap pada akhir tahun. Realisasi atau pencapaian rencana kerja dan target tersebut akan digunakan oleh pihak manajemen untuk merencanakan rencana kerja selanjutnya. Pengukuran kinerja yang digunakan PT Benar Flora Utama meliputi aspek penjualan, profitabilitas dan produksi. Indikator pengukuran kinerja yang digunakan oleh PT Benar Flora Utama adalah : 1. Penjualan Terkait dengan penjualan yang telah terjadi selama satu periode tertentu. Indikator keberhasilan kinerja penjualan selama ini ditinjau dari:

94

a. Volume Penjualan Volume penjualan merupakan jumlah tanaman yang dijual oleh PT Benar Flora Utama dalam satu tahun. Tabel 14 menunjukkan volume penjualan PT Benar Flora Utama pada tahun 2006 dan 2007. PT Benar Flora Utama menjual delapan jenis tanaman, yaitu ground cover (tanaman penutup tanah), climbing (tanaman merambat), shrubs (perdu), palem, pohon, pohon buah, topiary (tanaman yang dibentuk) dan tanaman dalam ruangan (indoor). Pada tahun 2006 total penjualan dari delapan jenis tanaman tersebut sebesar 367.033 polybag. Jumlah tanaman yang terjual paling banyak adalah shrubs atau tanaman jenis perdu sebanyak 215.153 polybag, sedangkan tanaman yang jumlahnya paling sedikit terjual adalah pohon buah, sebanyak 790 polybag. Tabel 14. Volume Penjualan PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007

Volume Penjualan Pertumbuhan (Pot/Polybag) (%) 2006 2007 1. Ground Cover (Penutup Tanah) 54.755 62.790 14,67 2. Climbing (Tanaman Merambat) 6.521 12.746 95,46 3. Shrubs (Perdu) 215.153 264.362 22,87 4. Palms (Palem) 34.906 11.148 -68,06 5. Tree (Pohon) 16.507 29.687 79,84 6. Fruit Trees (Pohon Buah) 790 1.546 95,70 7. Topiary (Tanaman yang Dibentuk) 1.780 3.309 85,90 8. Indoor (Tanaman dalam Ruangan) 36.621 42.985 17,34 TOTAL 367.033 428.573 16,77 Sumber : Laporan Penjualan PT Benar Flora Utama (2008) Jenis Tanaman

PT Benar Flora Utama menargetkan untuk dapat mencapai pertumbuhan penjualan sebesar 20 persen setiap tahunnya. Penetapan target tersebut berdasarkan pertumbuhan penjualan pada tahun-tahun sebelumnya. Tahun 2007 volume penjualan dari masing-masing jenis tanaman ditargetkan mengalami

95

peningkatan sebesar 20 persen dari penjualan tahun 2006, sehingga total penjualan ditargetkan juga akan meningkat sebesar 20 persen. Total tanaman yang terjual pada tahun 2007 sebanyak 428.573 polybag. Pencapaian tersebut belum mencapai target perusahaan, karena hanya mencapai pertumbuhan sebesar 16,77 persen dari total penjualan tahun 2006. Pencapaian total penjualan yang belum sesuai dengan target disebabkan karena pertumbuhan volume penjualan dari tiga jenis tanaman yaitu ground cover, palem dan indoor belum mencapai target yang ditentukan. Pertumbuhan volume penjualan dari ketiga jenis tanaman tersebut masih dibawah 20 persen. Bahkan untuk jenis tanaman palem pertumbuhan volume penjualannya bernilai negatif, karena terjadi penurunan volume penjualan. Penurunan volume penjualan tanaman palem sebesar 68,06 persen disebabkan karena banyaknya tanaman palem yang terserang hama kumbang orectes dan perusahaan belum mampu mengendalikan hama tersebut, sehingga banyak tanaman yang rusak atau bahkan mati. Hal ini mengakibatkan persediaan tanaman palem menjadi berkurang. Terjadinya penurunan penjualan pada tanaman palem merupakan hal yang diperhatikan oleh perusahaan. Pencapaian pada tahun 2007 menjadi tolak ukur kinerja untuk tahun 2008, sehingga pada tahun 2008 perusahaan melakukan perbaikan pada kinerja yang kurang memuaskan. PT Benar Flora Utama pada tahun 2008 berusaha menangani hama kumbang orectes yang menyerang tanaman palem dengan melakukan kerjasama dengan klinik tanaman IPB, agar masalah serangan hama tersebut dapat ditangani dan penurunan penjualan dapat dihindari.

96

b. Nilai Penjualan Nilai penjualan merupakan pendapatan yang diperoleh PT Benar Flora Utama dari penjualan tanaman selama satu tahun. Penjualan terdiri dari penjualan dalam negeri atau domestik dan penjualan ke luar negeri atau ekspor. Tahun 2006 perusahaan memperoleh pendapatan dari penjualan domestik dan ekspor sebesar Rp 5,13 milyar. Pada tahun 2007 nilai penjualan mengalami peningkatan sebesar 27,5 persen menjadi Rp 6,54 milyar. Peningkatan nilai penjualan tersebut melebihi target yang ditentukan perusahaan yaitu sebesar 20 persen. Penetapan target pertumbuhan nilai penjualan sebesar 20 persen berdasarkan pertumbuhan yang dapat dicapai perusahaan pada tahun sebelumnya.

2. Profitabilitas Profitabilitas merupakan aspek yang diukur untuk melihat sejauh mana kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba bagi para pemegang saham. Peneliti tidak memperoleh data finansial perusahaan secara detail, sehingga ukuran finansial yang diperoleh tidak dapat digambarkan penyebab perolehannya secara rinci. Indikator keberhasilan kinerja keuangan perusahaan selama ini ditinjau dari: a. Biaya Biaya yang dikeluarkan PT Benar Flora Utama merupakan total biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan dan memasarkan produk. Pada tahun 2006 total biaya yang dikeluarkan perusahaan sebesar Rp 4,08 milyar. Perusahaan menargetkan agar tidak terjadi kenaikkan beban biaya pada tahun 2007, atau paling tidak total biaya yang dikeluarkan besarnya sama dengan total biaya pada

97

tahun sebelumnya. Namun pada tahun 2007 terjadi peningkatan total biaya sebesar 30,88 persen sehingga menjadi Rp 5,34 milyar. Peningkatan biaya terbesar terjadi pada biaya produksi, karena adanya kenaikkan bahan bakar minyak yang mengakibatkan kenaikkan harga bahan baku. b. Laba Bersih Laba bersih merupakan hasil pengurangan dari pendapatan yang diperoleh dengan biaya yang dikeluarkan dalam periode tertentu. Laba bersih yang diperoleh dalam satu tahun merupakan indikator keberhasilan utama yang ditetapkan oleh perusahaan. Pada tahun 2006 laba bersih yang diperoleh perusahaan sebesar Rp 1,87 milyar dan mengalami peningkatan menjadi sebesar Rp 1,96 milyar pada tahun 2007. Namun peningkatan laba bersih yang diperoleh hanya sebesar 4,18 persen, masih dibawah target perusahaan yaitu dapat mencapai peningkatan laba bersih sebesar 20 persen. Peningkatan laba bersih yang belum sesuai dengan target tersebut disebabkan karena adanya peningkatan total biaya yang nilainya lebih besar dari peningkatan total pendapatan perusahaan.

3. Produksi Perencanaan produksi dilakukan untuk menjaga kontinuitas produksi tanaman, sehingga ketersediaan tanaman akan terjaga dengan baik. Perencanaan produksi dituangkan dalam bentuk plant number dan potting plan yang dibuat setiap tiga bulan sekali. Perencanaan produksi ditetapkan oleh bagian produksi setelah melihat proyeksi permintaan dari bagian pemasaran. Indikator keberhasilan kinerja produksi selama ini ditinjau dari:

98

a. Target Perbanyakan Tanaman Perbanyakan

merupakan

kegiatan

memperbanyak

jumlah

tanaman.

Perusahaan menetapkan target dalam kegiatan perbanyakan terutama pada proses cutting dan tubbing. •

Cutting

Merupakan kegiatan memotong bagian tertentu dari tanaman untuk perbanyakan jenis tanaman tersebut. Pada tahun 2007, perusahaan menargetkan untuk dapat melakukan perbanyakan melalui cutting sebanyak 2.059.200 tangkai. Target tersebut disesuaikan dengan jumlah pekerja dan waktu kerja. Pekerja bagian cutting berjumlah tiga orang sehingga dalam satu hari, dari hari Senin hingga Jumat, seorang pekerja ditargetkan untuk dapat melakukan cutting tanaman sebanyak 2500 tangkai dan pada hari Sabtu sebanyak 1800 tangkai. Penetapan jumlah target cutting tersebut dilakukan oleh bagian produksi berdasarkan proyeksi permintaan dan penjualan tanaman dari bagian pemasaran. Tabel 15 menggambarkan target yang harus dicapai pada kegiatan cutting PT Benar Flora Utama. Tabel 15. Target Kegiatan Cutting PT Benar Flora Utama

Target per Pekerja Jumlah Pekerja (Tangkai) (Orang) Senin 2500 2500 Selasa Rabu 2500 2500 Kamis Jumat 2500 Sabtu 1800 Total Target dalam Satu Minggu Total Target dalam Satu Tahun (42.900 x 48 minggu) Sumber : PT Benar Flora Utama (2008) Hari

3 3 3 3 3 3

Total Target (Tangkai)

7500 7500 7500 7500 7500 5400 42.900 2.059.200

99

Para pekerja setiap harinya dapat menyelesaikan target jumlah cutting tanaman, sehingga target yang ingin dicapai dalam satu tahun dapat tercapai. Untuk mencapai hal tersebut maka PT Benar Flora Utama menetapkan sistem pemberian reward yaitu berupa pemberian bonus kepada pekerja yang dapat menyelesaikan tugasnya sesuai target. •

Tubbing Tubbing merupakan kegiatan memindahkan tanaman hasil cutting yang telah

berakar ke dalam tempat yang bernama tube. Jumlah tanaman yang akan dipindahkan ke dalam tube lebih sedikit dibanding tanaman hasil cutting, karena telah dihitung persentase kematian dan kemampuan tumbuh tanaman hasil cutting tersebut. Tahun 2007 perusahaan menargetkan untuk melakukan tubbing sebanyak 1.372.800 tanaman. Penetapan jumlah target tubbing tersebut berdasarkan jumlah tanaman hasil cutting yang telah dihitung persentase kematiannya. Tabel 16. Target Kegiatan Tubbing PT Benar Flora Utama

Target per Pekerja Jumlah Pekerja (Tangkai) (Orang) Senin 2500 2500 Selasa Rabu 2500 2500 Kamis Jumat 2500 Sabtu 1800 Total Target dalam Satu Minggu Total Target dalam Satu Tahun (28.600 x 48 minggu) Sumber : PT Benar Flora Utama (2008) Hari

2 2 2 2 2 2

Total Target (Tangkai)

5000 5000 5000 5000 5000 3600 28.600 1.372.800

Target tubbing juga disesuaikan dengan jumlah pekerja dan waktu kerja. Jumlah tubbing yang dilakukan seorang pekerja tubbing dalam satu hari sama dengan kewajiban seorang pekerja cutting, yaitu 2500 tanaman untuk hari senin

100

hingga jumat dan 1800 tanaman untuk hari sabtu. Tabel 16 menggambarkan target yang harus dicapai pada kegiatan tubbing. Target tersebut dapat dipenuhi oleh perusahaan, karena pekerja dapat melakukan tubbing sesuai dengan jumlah yang diinginkan. Perusahaan juga menetapkan sistem pemberian bonus untuk dapat mencapai target tubbing. b. Target Potting Tanaman Potting tanaman merupakan kelanjutan dari proses perbanyakan. Tanaman

dipindahkan ke dalam pot atau polybag sesuai ukuran masing-masing tanaman. Ukuran pot dan polybag yang tersedia bervariasi, dari 0,5 liter hingga 75 liter sehingga untuk masing-masing ukuran, bagian produksi telah menetapkan target yang harus dipenuhi dalam satu tahun tertentu. Tanaman yang telah dipindahkan ke dalam pot atau polybag siap untuk dipasarkan. Tabel 17. Target dan Pencapaian Kegiatan Potting PT Benar Flora Utama Tahun 2007 Bulan Target (Pot/Polybag) Januari 122.400 Februari 107.712 Maret 122.400 April 117.824 Mei 122.400 Juni 117.504 Juli 122.400 Agustus 122.400 September 117.504 Oktober 122.400 November 117.504 Desember 122.400 TOTAL 1.434.848 Sumber : Laporan Potting PT Benar Flora Utama (2008)

Realisasi (Pot/Polybag) 80.172 82.165 97.046 91.083 95.658 95.520 83.368 71.970 74.286 40.843 83.024 62.641 957.776

Pada tahun 2007 bagian produksi menetapkan target untuk kegiatan potting sebanyak 1.434.848 pot/ polybag, yang ditentukan berdasar proyeksi permintaan jumlah tanaman. Namun, target yang dapat dicapai hanya sebesar 957.776 pot/

101

polybag. Pencapaian target tersebut disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu ketersediaan tanaman induk (mother plant) yang kurang, lahan yang terbatas serta serangan hama penyakit pada tanaman. Tabel 17 menunjukkan target dan pencapaian potting PT Benar Flora Utama pada tahun 2007. Secara keseluruhan, hasil pengukuran kinerja yang telah dilakukan PT Benar Flora Utama menunjukkan bahwa masih adanya target yang belum dapat tercapai pada beberapa indikator pengukuran. Pencapaian volume penjualan, total biaya, laba bersih dan jumlah potting atau produksi tanaman belum memenuhi target yang telah ditetapkan. Sedangkan untuk pencapaian nilai penjualan dan jumlah perbanyakan tanaman sudah dapat memenuhi target yang ditetapkan. Hasil pencapaian dari beberapa indikator tersebut menjadi acuan bagi perusahaan untuk terus melakukan perbaikan. Dari peninjauan pengukuran kinerja PT Benar Flora Utama terlihat bahwa pengukuran kinerja yang dilakukan masih berfokus pada aspek finansial yaitu pendapatan yang diperoleh dan pencapaian laba bersih perusahaan. Kinerja perusahaan akan dinilai bagus apabila pencapaian pada aspek finansial telah sesuai dengan target yang ditentukan. Perusahaan belum memperhatikan pengukuran kinerja pada aspek non finansial, seperti pelanggan, proses bisnis internal dan karyawan, yang berpengaruh terhadap pencapaian kinerja aspek finansial.

6. 2 Perancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama 6.2.1 Peta Strategis Proses perancangan Balanced Scorecard secara sistematis dimulai dari perumusan kembali visi dan misi perusahaan. Visi perusahaan merupakan

102

rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan (what do we want to attain), (2) apa yang ingin kita peroleh di masa depan (what do we want to have), (3) kita ingin menjadi apa di masa depan (what do we want to be). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, top manajemen, pemerintah dan pemasok perusahaan. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau tuntaskan (what must we do or what must we accomplish). Visi dari PT Benar Flora Utama adalah “Menjadi nursery terbesar di Indonesia

yang

sanggup

menyediakan

permintaan

konsumen”.

Untuk

mewujudkan visi tersebut maka perusahaan menetapkan misi “Menghasilkan tanaman hias instan yang berkualitas tinggi dengan spesifikasi yang sama dalam jumlah yang besar”. Sasaran strategis merupakan strategi yang ditetapkan pada setiap perspektif Balanced Scorecard untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan. Setiap sasaran strategis yang dipilih dalam setiap perspektif harus mempunyai hubungan sebab akibat. Hubungan sebab akibat antara visi dan misi perusahaan dengan sasaran strategis dalam setiap perspektif ditunjukkan dengan peta strategi. Peta strategi menggambarkan bagaimana aset-aset tak berwujud, seperti karyawan, pelanggan dan proses bisnis internal dapat memberikan hasil yang nyata dalam bentuk finansial. Peta strategi PT Benar Flora Utama dapat digolongkan dalam empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu :

103

a.

Perspektif Finansial PT Benar Flora Utama dalam siklus industri berada dalam tahap bertumbuh

(growth), dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Perusahaan masih mencari produk atau jasa yang paling tepat untuk diproduksi yang nantinya akan memiliki potensi pertumbuhan dengan melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. PT Benar Flora Utama hingga saat ini masih mencari jenis tanaman hias yang memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Setiap tiga bulan sekali perusahaan akan mengevaluasi jenis tanaman yang terjual, sehingga akan mengetahui perkembangan pasar tanaman yang diusahakan. Tanaman yang diusahakan saat ini sebanyak delapan jenis dengan 553 varietas, namun perusahaan berencana untuk mengurangi jenis tanaman yang diusahakan tersebut karena dianggap jumlah tanaman yang diusahakan terlalu banyak. Tanaman yang nilai penjualannya rendah dan kurang diminati menjadi pertimbangan bagi perusahaan untuk tidak mengusahakannya lagi. Perusahaan yang berada pada tahap bertumbuh mengarahkan sasaran finansialnya pada pertumbuhan pendapatan atau pendapatan penjualan dalam segmen pasar yang telah ditetapkan. Selain berfokus pada pertumbuhan pendapatan,

PT

Benar

Flora

Utama

juga

memperhatikan

peningkatan

profitabilitas yang diperoleh, yang akan dilaporkan kepada para pemegang saham. Oleh karena itu, sasaran strategis finansial yang ingin dicapai perusahaan terkait dengan pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan. Sasaran

104

strategis tersebut akan menjadi acuan bagi tema strategis di perspektif-perspektif lainnya. b.

Perspektif Pelanggan PT Benar Flora Utama menganggap bahwa pelanggan merupakan aset

utama dari perusahaan. Hal ini terlihat dari visi perusahaan untuk dapat memenuhi permintaan konsumen, dalam segi kualitas, kuantitas dan spesifikasi tanaman yang diinginkan. Konsumen PT Benar Flora Utama terbagi menjadi lima, yaitu landscaper atau perusahaan yang melaksanakan proyek taman, developer atau

kontraktor perumahan, retailer yang akan menjual lagi kepada konsumen akhir (end user), instansi pemerintahan atau kantor pemerintah daerah yang menggunakan untuk proyek pemerintah serta konsumen akhir (end user) yang terdiri dari hobiis dan rumah tangga. Tabel 18. Jumlah Pembeli PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007 Konsumen 1. Landscaper 2. Developer 3. Retailer 4. Pemerintah Daerah 5. End User TOTAL Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)

2006

Jumlah

132 63 149 12 711 1067

2007

138 81 219 14 696 1148

Tabel 18 menunjukkan jumlah pembeli di PT Benar Flora Utama pada tahun 2006 dan 2007, yang terdiri dari dua jenis yaitu pembeli baru dan pelanggan tetap. Pembeli baru merupakan pembeli atau konsumen yang belum pernah melakukan pembelian sebelumnya di PT Benar Flora Utama, sedangkan pelanggan tetap merupakan konsumen yang sudah pernah melakukan pembelian sebelumnya dan melakukan pembelian ulang lebih dari dua kali. Jumlah pembeli terbanyak pada

105

segmen konsumen end user dan yang terendah adalah Pemerintah Daerah. Jenis tanaman yang banyak dibeli oleh segmen end user dan retailer adalah tanaman hias indoor. Sedangkan untuk ketiga segmen lainnya, jenis tanaman yang dibeli adalah tanaman outdoor karena untuk pembuatan taman atau proyek penghijauan pemerintah. Penetapan harga jual tanaman untuk masing-masing segmen konsumen tidak ada perbedaan, sehingga harga yang diterima setiap konsumen sama sesuai dengan harga yang tercantum pada katalog. Pihak manajemen saat ini belum melakukan pencatatan mengenai kontribusi masing-masing segmen konsumen terhadap pendapatan perusahaan, namun menurut hasil wawancara dengan general manager PT Benar Flora Utama, segmen konsumen end user memiliki kontribusi terendah dibanding dengan segmen konsumen lainnya. Meskipun jumlah pembeli dari konsumen end user paling banyak dibandingkan konsumen lainnya, namun nilai pembelian dari segmen ini berkontribusi paling sedikit pada pendapatan perusahaan. Sedangkan segmen konsumen yang memiliki kontribusi terhadap pendapatan perusahaan terbesar adalah landscaper. Nilai pembelian konsumen landscaper berkontribusi terhadap pendapatan perusahaan sebesar 70 persen, sedangkan sisanya dari segmen konsumen lainnya. Berdasarkan segmen dan jenis konsumen yang dimiliki perusahaan, maka sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang akan diwujudkan adalah meningkatkan loyalitas, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan kepuasan konsumen. Konsumen yang loyal merupakan hal yang diharapkan dan hal yang menguntungkan bagi perusahaan. Loyalitas konsumen yang tinggi pada masing-masing segmen menunjukkan bahwa konsumen tidak akan berpindah

106

untuk membeli tanaman hias di nursery lain. Penetapan sasaran meningkatkan loyalitas konsumen bertujuan untuk mempertahankan konsumen yang selama ini sudah menjadi pelanggan tetap perusahaan, sehingga berpengaruh positif terhadap profitabilitas perusahaan. Sasaran strategis meningkatkan jumlah pelanggan baru bertujuan untuk meningkatkan jumlah penjualan yang pada akhirnya juga berpengaruh terhadap peningkatan profitabilitas perusahaan. Peningkatan jumlah pembeli baru terutama pada segmen end user dan retailer, sebagai konsumen tanaman hias indoor. Sejak tahun 2006 perusahaan mulai tertarik pada bisnis tanaman hias indoor, karena melihat kecenderungan pasar yang semakin meningkat. Sehingga perusahaan berusaha untuk menambah jumlah pelanggan baru pada kedua segmen tersebut. Namun pada segmen konsumen lainnya perusahaan juga berharap agar terjadi peningkatan jumlah pembeli baru. Meningkatkan kepuasan konsumen sebagai salah satu sasaran strategis bertujuan untuk tercapainya loyalitas konsumen. Kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan yang baik dalam hal kualitas dan kuantitas produk serta layanan dalam proses pembelian menjadi indikator terciptanya kepuasan konsumen. Semakin meningkatnya kepuasan konsumen akan berpengaruh positif terhadap kepercayaan konsumen kepada produk dan perusahaan, sehingga akan tercipta loyalitas konsumen. Setiap sasaran strategis memiliki hubungan sebab akibat, dimana pencapaian satu sasaran strategis akan mengakibatkan tercapainya sasaran strategis lainnya. Meningkatnya kepuasan konsumen akan menciptakan loyalitas bagi konsumen, sehingga akan menyebabkan konsumen tersebut untuk melakukan

107

kembali pembelian tanaman hias di waktu lain. Pelanggan yang puas dan loyal cenderung akan memberitahukan kepada rekan mereka mengenai kepuasan terhadap produk dan layanan perusahaan, sehingga diharapkan dapat menambah pelanggan baru. Pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan diharapkan berpengaruh pada pencapaian sasaran strategis perspektif finansial. Tingkat loyalitas konsumen yang tinggi akan berpengaruh positif terhadap tingkat profitabilitas yang akan diperoleh perusahaan. Menurut hasil wawancara dengan general manager PT Benar Flora Utama, bahwa konsumen yang loyal cenderung

tidak sensitif terhadap harga, sehingga jika terjadi perubahan harga mereka tidak akan terlalu berpengaruh. Meningkatnya kepuasan konsumen yang akan mewujudkan loyalitas yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan pertumbuhan penjualan sehingga akan meningkatkan profitabilitas perusahaan. c.

Perspektif Proses Bisnis Internal PT Benar Flora Utama memiliki rangkaian proses tertentu untuk

menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Proses bisnis utama yang dijalankan PT Benar Flora Utama terdiri dari proses inovasi, produksi dan layanan purna jual. Melalui misinya, perusahaan dituntut untuk dapat menghasilkan tanaman instan yang berkualitas kualitas tinggi dan memiliki spesifikasi sama dengan jumlah yang besar. Misi perusahaan tersebut dapat diwujudkan melalui tercapainya sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal, yaitu pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas tanaman, menjaga kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas layanan jasa antar.

108

Inovasi produk menjadi hal yang penting bagi perusahaan agar dapat bertahan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Perusahaan harus mampu mengikuti perkembangan tanaman hias yang terjadi di pasar. Setiap tiga bulan sekali PT Benar Flora Utama memproduksi tanaman hias baru yang belum pernah dikeluarkan sebelumnya oleh perusahaan. Perusahaan mengeluarkan produk baru sesuai dengan jenis tanaman yang banyak disukai oleh para pembeli, sesuai dengan tren tanaman hias di pasar atau mengeluarkan produk yang belum ada di Indonesia dengan mengambil bibit dari Benara Nurseries Australia. Perusahaan berusaha untuk dapat mengeluarkan produk baru setiap tiga bulan sekali, sehingga sasaran strategis yang ditetapkan pada proses inovasi adalah pengembangan inovasi produk. Menurut Agromedia (2007), salah satu resiko dalam bisnis tanaman hias adalah resiko kematian tanaman. Tanaman yang mati pada umumnya disebabkan oleh serangan hama dan penyakit, sedangkan faktor lainnya seperti pemupukan yang kurang atau berlebihan, penggunaan media tanam yang salah dan agroklimat yang tidak cocok. Perusahaan harus memperhatikan kualitas produknya agar terhindar dari resiko kematian tanaman, sehingga sasaran strategis yang ditetapkan adalah peningkatan kualitas produk. Proses produksi tanaman yang dilakukan oleh PT Benar Flora Utama melalui berbagai tahapan yaitu tahap perbanyakan tanaman, tahap pengepotan dan tahap pemeliharaan tanaman. Untuk menghasilkan tanaman dalam jumlah yang besar dan memiliki spesifikasi sama, perusahaan harus menjaga kontinuitas produksi. Oleh karena itu, perusahaan menetapkan sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi tanaman.

109

Dalam memasarkan produknya, perusahaan melakukan layanan jasa antar (delivery service) bagi pembeli yang melakukan pembelian melalui telepon, internet dan faksimili. Sedangkan untuk pembeli yang datang langsung ke tempat, perusahaan tidak melakukan layanan jasa antar. Perusahaan dituntut untuk senantiasa meningkatkan kualitas pelayanan, yang salah satunya adalah layanan jasa antar. Sehingga sasaran strategis yang ditetapkan adalah peningkatan kualitas layanan jasa antar. Peningkatan kualitas layanan jasa antar terutama terkait dengan ketepatan waktu pengiriman barang sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama. Sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif proses bisnis internal, yang terdiri dari pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas tanaman, menjaga kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas layanan jasa antar diharapkan dapat menciptakan kepuasan konsumen yang akan mewujudkan loyalitas. Hal tersebut diharapkan perusahaan akan berpengaruh dalam meningkatkan penjualan dan profitabilitas yang akan diperoleh. d.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi fondasi dasar bagi

pencapaian strategi dalam perspektif lainnya. Proses pertumbuhan dan pembelajaran merupakan proses yang diperlukan untuk membangun suatu organisasi. Proses ini bertumpu pada pengembangan sumberdaya manusia sebagai fungsi sentral penggerak dan tumbuhnya organisasi. Hal tersebut disebabkan karena sumberdaya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumberdaya manusia merupakan subjek pelaku utama yang

110

menjadi motor penggerak bagi pencapaian sasaran-sasaran yang terhierarki hingga kepada sasaran akhir finansial perusahaan. Menurut hal tersebut, maka perusahaan menetapkan sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk dapat tercapainya peningkatan kompetensi karyawan serta menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan. Tercapainya

peningkatan

kompetensi

karyawan

diharapkan

dapat

meningkatkan produktivitas para karyawan sehingga akan berdampak positif bagi perusahaan. Semakin meningkatnya pengetahuan karyawan terutama yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya akan menguntungkan bagi perusahaan. Penetapan sasaran strategis tersebut bertujuan untuk meningkatkan kualitas karyawan PT Benar Flora Utama, sehingga perusahaan dapat tetap bertahan dalam persaingan. Lingkungan perusahaan merupakan seluruh rangkaian, sistem yang berkaitan erat dengan tugas operasional karyawan dalam perusahaan. Lingkungan perusahaan mempengaruhi sikap para karyawan terhadap pekerjaannya. Lingkungan kerja yang menyenangkan akan memberikan dampak positif pada hasil kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan semangat dan kepuasan kerja. Rasa puas terhadap hasil kerja tidak hanya dipengaruhi dari jenis pekerjaan yang ditangani,

tetapi

juga

dipengaruhi

dari

kondisi

lingkungan

tempat

dilaksanakannya pekerjaan tersebut. Penetapan sasaran strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan bertujuan untuk meningkatkan semangat dan kepuasan para karyawan, sehingga produktivitas mereka akan meningkat dan akhirnya akan menguntungkan perusahaan.

111

6.2.2 Hubungan Visi dan Misi dengan Sasaran Strategis Keempat Perspektif Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama Sasaran strategis dalam setiap perspektif Balanced Scorecard dibangun untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Semua sasaran strategis tersebut merupakan perwujudan strategi yang saling berhubungan satu sama lain. Hubungan sebab akibat yang terlihat pada setiap sasaran strategis menunjukkan kekoherenan setiap tindakan. Kekoherenan merupakan suatu rantai dimana pencapaian suatu sasaran strategis akan berdampak pada pencapaian sasaran strategis yang lain. Hubungan kausal dan kekoherenan tersebut dapat dilihat pada peta strategi Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama (Gambar 8). Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah peningkatan profitabilitas melalui peningkatan penjualan. Penjualan yang semakin meningkat akan meningkatkan profitabilitas yang diperoleh perusahaan. Untuk dapat mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut, maka perusahaan harus dapat mencapai sasaran strategis dalam perspektif pelanggan, yaitu meningkatkan loyalitas pelanggan, meningkatkan konsumen baru meningkatkan dan kepuasan konsumen. Semakin meningkatnya kepuasan dan kepercayaan konsumen akan produk dan pelayanan perusahaan, akan mengakibatkan pelanggan akan semakin loyal terhadap perusahaan. Pelanggan yang loyal akan melakukan pembelian ulang dan memberitahukan kepada rekan mereka mengenai kepuasan terhadap produk dan layanan perusahaan, sehingga diharapkan dapat menambah pelanggan baru. Meningkatnya jumlah repeated buyer dan pelanggan baru akan meningkatkan penjualan yang pada akhirnya menyebabkan peningkatan profitabilitas perusahaan.

112

Tercapainya sasaran strategis perspektif pelanggan akan diwujudkan melalui sasaran-sasaran strategis proses bisnis internal, yaitu pengembangan inovasi produk, meningkatkan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi, serta meningkatkan kualitas jasa layanan antar. Inovasi produk dilakukan perusahaan untuk memberikan pilihan yang beragam bagi konsumennya dan mengikuti perkembangan pasar tanaman hias. Konsumen tidak perlu mencari ke nursery lain, sehingga diharapkan konsumen akan merasa puas terhadap keberagaman tanaman yang ada. Kualitas produk yang dihasilkan juga menjadi indikator kepuasan pelanggan, dimana kepuasan pelanggan akan meningkat dengan semakin meningkatnya kualitas produk. Meningkatnya kualitas tanaman diharapkan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan, sehingga mereka akan menjadi pelanggan yang loyal. Ketersediaan produk yang dicapai melalui kontinuitas produksi menjadi hal yang perlu diperhatikan perusahaan. Pelanggan akan semakin puas jika perusahaan mampu memenuhi jumlah tanaman sesuai permintaan mereka. Pelanggan tidak perlu membeli ke nursery lain jika perusahaan mampu memenuhi permintaan mereka. Selain harus dapat memenuhi jumlah tanaman sesuai permintaan, perusahaan juga harus mampu memenuhi ketepatan waktu dalam pendistribusiannya. Perusahaan harus mampu meningkatkan kualitas jasa layanan antar mereka. Kemampuan perusahaan untuk dapat memberikan produk dan pelayanan yang berkualitas pada akhirnya akan mewujudkan kepuasan pelanggan, sehingga akan tercipta loyalitas pelanggan. Semua sasaran strategis tersebut di atas dapat diwujudkan melalui tercapainya sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

113

yaitu karyawan yang berkualitas dan kompeten serta lingkungan kerja yang baik bagi karyawan. Sumberdaya manusia atau karyawan merupakan motor penggerak suatu organisasi untuk mencapai visi dan misi. Pengembangan karyawan agar menjadi berkompeten dan berkualitas di bidangnya masing-masing akan menghasilkan suatu kinerja yang memuaskan bagi perusahaan. Sebagai aset yang berharga, perusahaan berusaha untuk menciptakan kepuasan bagi para karyawannya, karena diharapkan dapat mewujudkan loyalitas karyawan yang akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Kepuasan karyawan diwujudkan salah satunya dengan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Lingkungan kerja yang menyenangkan akan memberikan dampak positif pada hasil kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan semangat dan kepuasan kerja.

114

Visi : Menjadi nursery terbesar di Indonesia yang sanggup menyediakan permintaan konsumen. Misi : Menghasilkan tanaman hias instan yang berkualitas tinggi dengan spesifikasi

Perspektif Finansial

yang sama dalam jumlah yang besar.

Peningkatan profitabilitas

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pelanggan

Peningkatan penjualan

Meningkatkan kepuasan pelanggan

Inovasi produk

Meningkatnya kompetensi karyawan

Meningkatkan loyalitas pelanggan

Meningkatkan pelanggan baru

Meningkatnya kualitas produk

Menjaga kontinuitas produksi

Meningkatnya kualitas pelayanan jasa antar

Menciptakan Lingkungan Kerja yang Baik Bagi Karyawan

Gambar 8. Peta Strategi Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama 6.2.3 Penetapan Ukuran Strategis pada Sasaran Strategis Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama Sasaran strategis yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan perlu ditetapkan ukuran pencapaian yang memungkinkan sasaran-

115

sasaran tersebut menjadi terukur, dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Terdapat dua ukuran yang diperlukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis. Ukuran pendorong merupakan ukuran atau alat yang menunjukkan penyebab dicapainya ukuran hasil. Pertimbangan utama dalam menentukan alat ukur adalah kemudahan dan ketersediaan bagi PT Benar Flora Utama untuk memperoleh data yang berkaitan dengan strategi yang telah ditentukan. Alat ukur kinerja yang akan digunakan dalam merancang Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama adalah sebagai berikut : a. Perspektif Finansial Sasaran strategis PT Benar Flora Utama dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan pendapatan. Pertumbuhan profitabilitas menunjukkan sejauhmana tingkat pertumbuhan laba yang dapat dihasilkan oleh PT Benar Flora Utama. Pada sasaran strategis tersebut digunakan ukuran

hasil

tingkat

pertumbuhan

laba.

Tingkat

pertumbuhan

laba

menggambarkan pertumbuhan laba perusahaan yang dibandingkan dengan periode sebelumnya. Ukuran pendorong untuk melihat pencapaian ukuran hasil tersebut adalah total pendapatan dan biaya yang dikeluarkan. Ukuran hasil yang digunakan dalam mencapai sasaran strategis pertumbuhan penjualan adalah tingkat pertumbuhan penjualan (sales growth). Tingkat pertumbuhan penjualan menggambarkan pertumbuhan penjualan dari satu periode ke periode berikutnya, apakah mengalami kenaikkan atau penurunan penjualan.

116

Ukuran pendorong yang digunakan adalah penjualan yang dicapai pada periode pengukuran. b. Perspektif Pelanggan Terdapat tiga sasaran strategis pada perspektif pelanggan yaitu meningkatkan loyalitas pelanggan, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Ukuran hasil yang digunakan dalam meningkatkan loyalitas pelanggan adalah persentase pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang dari total pelanggan tetap yang dimiliki perusahaan. Penentuan ukuran hasil tersebut berdasar pertimbangan bahwa semakin besar persentase pelanggan tetap yang melakukan pembelian maka semakin loyal pelanggan yang dimiliki perusahaan. Pendorong dari ukuran hasil tersebut adalah jumlah pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang. Pencapaian sasaran strategis meningkatkan jumlah pelanggan baru diukur melalui peningkatan jumlah pelanggan baru. Pencapaian ukuran hasil tersebut dipicu oleh jumlah pelanggan baru. Sedangkan untuk peningkatan kepuasan pelanggan dicapai melalui komplain pelanggan yang rendah. Komplain pelanggan terkait dengan keluhan yang disampaikan konsumen mengenai produk yang dibeli. Semakin rendah komplain dari pelanggan menggambarkan bahwa pelanggan puas dengan pelayanan yang telah diberikan perusahaan. Ukuran hasil tersebut dipicu oleh jumlah komplain pelanggan selama periode tertentu. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas pelayanan jasa antar (delivery

117

service). Pengembangan inovasi produk terkait dengan kemampuan PT Benar

Flora Utama untuk menghasilkan tanaman baru. Tanaman baru tersebut dapat berupa tanaman hias yang sedang tren dan banyak diminati oleh masyarakat atau tanaman hias yang belum pernah dikembangkan di Indonesia yang bibitnya berasal dari Benara Nurseries Australia. Ukuran hasil yang digunakan untuk pencapaian sasaran strategis pengembangan inovasi adalah jumlah tanaman baru. Penetapan ukuran hasil tersebut berdasar pertimbangan bahwa semakin banyak jumlah tanaman baru maka perusahaan mampu melakukan pengembangan inovasi produk. Ukuran hasil tersebut dipacu oleh jumlah tanaman baru yang berhasil dikembangkan oleh perusahaan. Kualitas tanaman hias dipengaruhi oleh serangan hama dan penyakit serta efisiensi pemupukan (Agromedia, 2007). Tanaman yang terserang hama dan penyakit akan menurunkan kualitas karena dapat menyebabkan kematian tanaman tersebut.

Sedangkan

efisiensi

pemberian

pupuk

berpengaruh

terhadap

pertumbuhan tanaman, pemberian pupuk yang tidak tepat akan mempengaruhi pertumbuhan, sehingga akan berpengaruh terhadap ukuran keseragaman dan penampilan tanaman. Oleh karena itu, ukuran hasil yang digunakan untuk sasaran strategis peningkatan kualitas produk adalah pengendalian hama penyakit dan efisiensi penggunaan pupuk. Pendorong dari ukuran ini adalah persentase tanaman yang terkena hama dan penyakit yang dapat dikendalikan dan aplikasi pemberian dosis pupuk. Kontinuitas produksi merupakan hal yang diperhatikan perusahaan. Hal tersebut dilakukan untuk menjaga ketersediaan tanaman yang ada, sehingga dapat memenuhi permintaan pelanggan. Ukuran hasil yang digunakan untuk mencapai

118

sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi adalah jumlah perbanyakan tanaman dan jumlah pengepotan tanaman. Kedua ukuran hasil tersebut didorong oleh jumlah cutting, jumlah tubbing dan jumlah potting tanaman. Untuk sasaran peningkatan jasa layanan antar ukuran hasil yang digunakan adalah penyelesaian waktu pesanan. Peningkatan kualitas layanan jasa antar terutama terkait dengan ketepatan waktu pengiriman barang hingga ke konsumen sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama. Ukuran hasil tersebut dipacu oleh ketersediaan tanaman dan proses distribusi yang baik. Kemampuan perusahaan untuk memenuhi pesanan tepat waktu sesuai dengan perjanjian akan mempengaruhi kepuasan pelanggan. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Fokus utama dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah

pengembangan sumberdaya manusia perusahaan. Sumberdaya manusia atau karyawan merupakan penggerak untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif ini adalah peningkatan kompetensi karyawan serta menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan . Untuk mewujudkan peningkatan kompetensi karyawan ukuran hasil yang ditetapkan adalah pelatihan untuk karyawan dan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan. Jika semakin banyak karyawan mengikuti pelatihan maka diharapkan akan meningkatkan kompetensi mereka, sehingga akan memberikan dampak positif bagi perusahaan. Pendorong dari ukuran hasil tersebut adalah jumlah pelatihan yang diikuti serta jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan.

119

Terciptanya lingkungan kerja yang baik bagi karyawan merupakan hal yang ingin dicapai perusahaan. Ukuran hasil yang ditetapkan untuk mewujudkan lingkungan kerja yang baik adalah persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dan tingkat perputaran karyawan. Persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja merupakan cara pandang para karyawan terhadap lingkungan kerja yang ada pada perusahaan tempat mereka bekerja. Persepsi karyawan dapat menggambarkan seberapa baik atau buruknya lingkungan kerja mereka selama ini yang dinilai dari beberapa faktor, yaitu ketersediaan fasilitas, dukungan kerja, dukungan atasan dan beban pekerjaan. Ukuran hasil tersebut didorong oleh survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja. Ukuran hasil tingkat pengunduran diri karyawan menunjukkan tingkat kepuasan karyawan terhadap perusahaan. Semakin tinggi tingkat pengunduran diri karyawan suatu perusahaan menggambarkan tingginya jumlah karyawan yang keluar dari perusahaan tersebut, yang dapat mengindikasikan bahwa tingkat kepuasan kerja karyawan mereka yang rendah. Kepuasan karyawan dapat disebabkan oleh lingkungan kerja mereka. Lingkungan kerja yang menyenangkan akan memberikan dampak yang positif bagi para karyawan, karena akan meningkatkan kepuasan dan motivasi mereka dalam bekerja. Untuk menunjukkan apakah lingkungan kerja suatu perusahaan telah tercipta dengan baik dapat dengan melihat kepuasan para karyawan, yang dapat diukur melalui tingkat perputaran mereka. Pendorong dari ukuran hasil tingkat pengunduran diri karyawan adalah jumlah karyawan yang mengundurkan diri dari perusahaan.

120

6.2.4 Penetapan Target dan Inisiatif Strategis Langkah selanjutnya setelah menetapkan sasaran strategis dan ukuran hasil dari tiap-tiap strategi dalam pengukuran kinerja Balanced Scorecard adalah menetapkan target untuk masing-masing ukuran hasil dan inisiatif strategis untuk masing-masing sasaran strategis. Penentuan target dan inisiatif strategis diperlukan untuk keberhasilan pencapaian sasaran strategis. 6.2.4.1 Penetapan Target Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat dilakukan pada saat penyusunan rencana strategis. Perusahaan menetapkan target untuk masingmasing ukuran hasil agar pencapaiannya dapat diukur tingkat keberhasilannya. Berikut adalah penetapan target untuk masing-masing ukuran hasil dari setiap perspektif: a. Perspektif Finansial Sasaran strategis yang ditetapkan pada perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan. Ukuran hasil dari strategi pertumbuhan profitabilitas adalah pertumbuhan laba bersih. PT Benar Flora Utama menentukan target untuk mengalami peningkatan laba bersih sebesar 20 persen setiap tahunnya. Penetapan target tersebut berdasarkan pencapaian perusahaan pada tahun-tahun sebelumnya. Oleh karena itu, pada tahun 2007 perusahaan menargetkan untuk mengalami peningkatan laba bersih sebesar 20 persen dari laba bersih yang dicapai pada tahun 2006. Ukuran hasil dari sasaran strategis pertumbuhan penjualan adalah tingkat pertumbuhan penjualan. Sama seperti penetapan target pencapaian laba bersih, PT Benar Flora Utama juga menentukan target sebesar 20 persen untuk pertumbuhan

121

penjualan berdasarkan pencapaian pada tahun sebelumnya. Oleh karena itu, pada tahun 2007 ditargetkan penjualan mengalami peningkatan sebesar 20 persen dari tahun 2006. b. Perspektif Pelanggan Terdapat tiga sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang ingin dicapai yaitu meningkatkan loyalitas pelanggan, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Untuk mencapai strategi meningkatkan loyalitas pelanggan ditetapkan ukuran hasil berupa persentase pelanggan tetap yang melakukan pembelian pada tahun 2007 dari keseluruhan pelanggan tetap perusahaan. PT Benar Flora Utama menargetkan sebesar 90 persen dari total pelanggan tetap perusahaan melakukan pembelian ulang di tahun 2007. Menurut hasil wawancara dengan general manager PT Benar Flora Utama, target tersebut ditetapkan dengan harapan semakin besar pelanggan tetap yang melakukan pembelian maka dapat meningkatkan pendapatan perusahaan. Target yang ditetapkan untuk ukuran hasil peningkatan jumlah pembeli baru sebesar 20 persen. Artinya jumlah pembeli baru mengalami peningkatan sebesar 20 persen dari jumlah pembeli baru pada tahun sebelumnya. Besaran target tersebut ditetapkan perusahaan berdasarkan pertimbangan kemampuan perusahaan untuk menarik pembeli baru. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, perusahaan menetapkan ukuran hasil berupa jumlah komplain atau keluhan pelanggan yang rendah. Pada tahun 2007 PT Benar Flora Utama menargetkan tidak ada keluhan atau komplain dari pelanggan terhadap produk dan layanan yang ditawarkan, karena pada tahun 2006 tidak ada komplain atau keluhan dari

122

konsumen. Semakin rendah jumlah komplain dari pelanggan maka semakin tinggi tingkat kepuasan mereka. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis yang ingin dicapai dalam perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas pelayanan jasa antar (delivery service). Ukuran hasil pada sasaran pengembangan inovasi produk adalah jumlah

tanaman baru yang berhasil dikembangkan. PT Benar Flora Utama menentukan target untuk dapat mengeluarkan tanaman baru sebanyak 22 jenis. Jenis tanaman baru yang akan dikembangkan tersebut disesuaikan dengan tren tanaman hias dan yang banyak disukai pembeli. Untuk peningkatan kualitas produk, ukuran hasil yang digunakan adalah pengendalian hama penyakit dan efisiensi penggunaan pupuk. Target yang ditentukan adalah seluruh tanaman yang terkena hama dan penyakit dapat dikendalikan atau mencapai tingkat keberhasilan pengendalian sebesar 100 persen. Sedangkan untuk efisiensi penggunaan pupuk, diharapkan dapat diaplikasikan 100 persen sesuai dengan dosis. Ukuran hasil yang digunakan untuk menjaga kontinuitas produksi adalah jumlah perbanyakan tanaman dan jumlah produksi tanaman. PT Benar Flora Utama pada tahun 2007 menentukan untuk dapat melakukan perbanyakan tanaman sebanyak 3.432.000 tanaman dan dapat memindahkan tanaman ke dalam polybag sebanyak 1.434.848 polybag. Jumlah perbanyakan dan produksi tersebut merupakan hasil proyeksi permintaan jumlah tanaman dengan melihat jumlah penjualan pada tahun sebelumnya. Sedangkan untuk meningkatkan kualitas

123

layanan jasa antar, perusahaan menetapkan target untuk dapat mengantar pesanan tepat waktu atau 100 persen ketepatan waktu pengirimannya. Selama ini PT Benar Flora Utama tidak pernah mengantar pesanan tidak tepat waktu, sehingga perusahaan yakin pada tahun 2007 dapat mengantarkan pesanan tepat waktu. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis yang ingin dicapai dalam perspektif ini adalah peningkatan kompetensi serta komitmen dan loyalitas karyawan. Ukuran hasil dari peningkatan kompetensi karyawan adalah jumlah pelatihan yang diikuti dan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan. Target yang ditetapkan untuk pelatihan yang diikuti adalah sebanyak dua kali pelatihan pada tahun 2007. Target tersebut ditetapkan karena pada tahun 2006 jumlah pelatihan yang diikuti sebanyak dua kali juga. Sehingga pada tahun 2007 diharapkan jumlah pelatihan yang diikuti karyawan minimal sama dengan tahun sebelumnya atau lebih. Karyawan yang mengikuti pelatihan disesuaikan dengan topik pelatihan, sehingga tidak semua karyawan dapat mengikuti pelatihan. Pelatihan karyawan biasanya diikuti oleh perwakilan manager atau staff yang berjumlah 23 orang. Pada tahun 2006 rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan sebesar 13,04 persen atau sebanyak tiga orang telah mengikuti pelatihan. Pada tahun 2007 ditargetkan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan paling tidak nilainya sama dengan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan pada tahun sebelumnya, yaitu sebesar 13,04 persen. Untuk mencapai sasaran strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik digunakan ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dan tingkat perputaran karyawan. Persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja diukur

124

dengan melakukan survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja, melalui pemberian

kuesioner. Hasil skor dari kuesioner tersebut merupakan indeks

persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja, dengan skala nilai 1-5. Target skor yang ingin dicapai adalah 4, yang berarti lingkungan kerja yang telah tercipta sudah baik menurut karyawan atau dengan kata lain karyawan sudah puas dengan lingkungan kerja yang ada. Untuk ukuran tingkat pengunduran diri karyawan perusahaan menargetkan sebesar 0 persen, atau tidak ada karyawan yang mengundurkan diri. Target tersebut ditentukan berdasar pengalaman pada tahun 2006 dimana tidak ada karyawan yang mengundurkan diri dari perusahaan.

6.2.4.2 Penetapan Inisiatif Strategis Setelah menetapkan target dari tiap-tiap ukuran, langkah selanjutnya ialah menetapkan inisiatif strategis. Inisiatif strategis merupakan tindakan nyata yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan. Inisiatif strategis dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang akan dilaksanakan oleh perusahaan. Inisiatif strategis yang dapat dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran strategis untuk masing-masing perspektif Balanced Scorecard adalah :

a. Perspektif Finansial Kinerja Finansial dalam konsep Balanced Scorecard merupakan ukuran hasil yang dipicu oleh kinerja perspektif lainnya. Sehingga inisiatif yang dapat dilakukan untuk mencapai kinerja finansial yang diinginkan adalah dengan membangun inisiatif-inisiatif strategis pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.

125

b. Perspektif Pelanggan Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan yaitu meningkatkan loyalitas, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai sasaran strategis tersebut adalah : •

Meningkatkan Loyalitas Pelanggan Inisiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk mewujudkan loyalitas

pelanggan adalah menjaga hubungan baik dengan pelanggan. Setiap tiga bulan sekali PT Benar Flora Utama mengirimkan katalog yang berisi tentang produk tanaman hias yang dikeluarkan serta harga dari masing-masing produk kepada pelanggan tetap mereka. Hal tersebut dilakukan agar pelanggan memperoleh informasi produk dan tetap terjalin komunikasi antara perusahaan dengan pelanggan. Selain mengirimkan katalog, perusahaan juga mengunjungi pelanggan tetap yang berada di daerah Jakarta dan Bandung ketika melakukan kegiatan visiting. Hubungan yang baik dengan pelanggan perlu dijaga agar pelanggan

semakin loyal dan melakukan pembelian ulang. •

Meningkatkan Jumlah Pembeli Baru Untuk meningkatkan jumlah pembeli baru perusahaan melakukan kegiatan

promosi. Kegiatan promosi yang dilakukan perusahaan antara lain pemasangan iklan di majalah lanskap, website di internet, melakukan kegiatan visiting dan mengeluarkan katalog produk setiap tiga bulan sekali. Kegiatan promosi tersebut selain untuk mempertahankan pelanggan tetap juga untuk memperoleh pelanggan baru. Untuk memperoleh pelanggan baru perusahaan memfokuskan pada kegiatan visiting. Bagian marketing PT Benar Flora Utama mencari pembeli potensial

126

dengan mendatangi penjual tanaman hias yang berada di pinggir jalan sesuai dengan informasi yang diperoleh, sehingga diharapkan dapat menambah jumlah pembeli baru terutama pada segmen konsumen retailer. Saat ini kegiatan visiting dilakukan di daerah Bandung serta Jakarta dan sekitarnya. Katalog yang dikeluarkan dapat menjadi media promosi karena selain diberikan kepada pelanggan tetap juga diberikan kepada konsumen atau pengunjung yang datang ke PT Benar Flora Utama. Sehingga diharapkan bagi konsumen yang memperoleh katalog dapat memberitahukan kepada rekan mereka tentang produk dan perusahaan yang pada akhirnya akan menambah pelanggan baru. •

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Untuk menjaga dan meningkatkan kepuasan konsumen maka perusahaan

mempertahankan kualitas produk dan layanan yang diberikan. Tanaman hias yang berkualitas adalah tanaman yang tidak terkena hama dan penyakit serta memiliki penampilan yang menarik. Selain menghasilkan tanaman yang berkualitas, perusahaan selama ini juga dituntut agar mampu menyediakan tanaman sesuai dengan permintaan konsumen. Bagi konsumen perusahaan lanskap dan developer, perusahaan berusaha untuk menyediakan tanaman dengan kualifikasi yang sama dan dalam jumlah besar, karena hal ini merupakan permintaan dari kedua segmen konsumen tersebut. Layanan yang diberikan perusahaan kepada konsumen meliputi layanan pada saat pembelian hingga pasca pembelian. Bagi konsumen yang membeli secara tidak langsung, pemesanan dapat melalui telepon, faksimili atau internet. Perusahaan selama ini mempertahankan layanan mereka dalam hal kemudahan

127

pemesanan, sehingga konsumen dapat melakukan pemesanan setiap saat. Proses pembayaran jika memesan secara tidak langsung dapat ditransfer melalui rekening bank, kemudahan layanan pembayaran tersebut tetap dipertahankan oleh perusahaan. Ketepatan waktu pengiriman juga menjadi hal yang perlu diperhatikan perusahaan, selama ini perusahaan berusaha tepat waktu dalam memenuhi target waktu pengiriman yang telah ditetapkan pelanggan. Konsumen yang melakukan pembelian langsung, yaitu datang langsung ke tempat, dilayani oleh staf marketing ketika melakukan proses pembelian. Staf marketing memiliki pengetahuan yang baik tentang tanaman yang ditawarkan mulai dari jenis tanaman hingga cara perawatannya, sehingga konsumen memperoleh informasi yang jelas tentang tanaman tersebut. Selain itu staf marketing juga bersikap ramah ketika melayani pelanggan yang datang langsung. Layanan pasca pembelian yang diberikan perusahaan adalah menerima keluhan atau komplain dari pelanggan. Biasanya keluhan yang dilakukan pelanggan adalah tentang kondisi tanaman setelah pembelian, pelanggan mengeluh tentang tanaman yang mati ketika ditanam kembali. PT Benar Flora Utama memberikan ganti rugi uang kembali jika kesalahan berasal dari pihak mereka. Namun jika kesalahan bukan dari pihak perusahaan yaitu kesalahan konsumen sendiri dalam memperlakukan tanaman, maka perusahaan tidak memberikan ganti rugi uang kembali. Layanan yang telah diberikan perusahaan baik saat proses pembelian maupun pasca pembelian perlu dipertahankan agar tercapai kepuasan pelanggan.

128

c. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal terdapat empat sasaran strategis yang ingin dicapai perusahaan, yaitu peningkatan jasa layanan antar, menjaga kontinuitas produksi, peningkatan kualitas produk dan pengembangan inovasi produk. Berikut inisiatif strategis yang dapat dilakukan perusahaan untuk mewujudkan keempat sasaran strategis tersebut : •

Pengembangan Inovasi Produk Inisiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk mewujudkan sasaran

strategis pengembangan inovasi produk adalah : 1. Mencari informasi tentang produk baru Sebelum memproduksi tanaman jenis baru, PT Benar Flora Utama mencari informasi mengenai tanaman jenis baru apa yang laku di pasaran, sehingga tanaman jenis baru tersebut laku untuk dijual. Informasi perkembangan tanaman hias dapat diperoleh dengan melihat perkembangan pasar di dalam negeri atau di luar negeri, yaitu Thailand. Selain mencari informasi berdasarkan tanaman yang sedang laku di pasar, PT Benar Flora Utama juga memperoleh informasi tanaman hias baru dari Benara Nurseries Australia. Sehingga perusahaan mencoba untuk memperoleh informasi tentang tanaman hias baru yang ada di Australia. Meskipun Australia bukan menjadi acuan pasar tanaman hias, tetapi PT Benar Flora Utama berusaha untuk dapat menghasilkan tanaman hias baru dari Australia. 2. Melakukan uji coba (test and trial) produk baru Setelah mendapatkan informasi tentang tanaman hias baru yang sedang laku di pasaran, PT Benar Flora Utama berusaha untuk dapat memperbanyak dan

129

mengembangkan tanaman tersebut. Perusahaan melakukan uji coba terlebih dahulu terhadap tanaman baru tersebut agar dapat dikembangkan. Uji coba tersebut dilakukan dengan uji coba tempat, media dan perlakuan yang cocok dengan perkembangan tanaman. Jika uji coba yang dilakukan berhasil, yaitu tanaman dapat tumbuh dengan baik, maka perusahaan akan memperbanyak dan memproduksi tanaman tersebut. Namun jika uji coba yang dilakukan belum berhasil maka perusahaan akan terus melakukan uji coba untuk mencari kecocokan tumbuh tanaman tersebut. •

Peningkatan Kualitas Produk Untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan, maka inisiatif strategis

yang dilakukan perusahaan yaitu : 1. Mencari informasi pengendalian hama dan penyakit Kualitas tanaman salah satunya ditentukan oleh serangan hama dan penyakit, karena dapat merusak dan menyebabkan kematian tanaman. Tidak semua jenis hama dan penyakit yang menyerang tanaman diketahui penyebab dan cara penanganannya oleh perusahaan. Oleh karena itu, PT Benar Flora Utama terus mencari informasi mengenai pengendalian hama dan penyakit yang menyerang tanaman hias. Informasi tersebut dapat diperoleh dari buku dan majalah pertanian, atau dari institusi terkait seperti klinik tanaman Departemen Proteksi Tanaman IPB. PT Benar Flora Utama baru memanfaatkan jasa klinik tanaman IPB pada tahun 2008, karena tidak bisa mengendalikan hama kumbang yang menyerang tanaman palem. Kemampuan untuk dapat mengendalikan hama dan penyakit akan berdampak positif bagi kualitas tanaman yang dihasilkan sehingga akan meningkatkan kepuasan pelanggan.

130

2. Melakukan pemberian obat sesuai dengan dosis dan kebutuhan Pengendalian hama dan penyakit dapat dilakukan dengan cara kimia dan mekanis. Pengendalian secara kimia dengan penyemprotan pestisida, sedangkan secara mekanis dilakukan manual dengan mengambil langsung atau melakukan pemangkasan. Penyemprotan pestisida disesuaikan dosis dan frekuensinya dengan jenis dan tingkat keparahan serangan hama dan penyakit. Dosis pemakaian obat dan frekuensi penyemprotan harus dilakukan dengan tepat, karena jika penyemprotan dilakukan secara berlebih maka hama dan penyakit akan bersifat resisten atau tahan dengan obat tersebut. Sedangkan jika penyemprotan tidak dilakukan secara berkala maka tanaman akan rusak atau mati terkena serangan hama dan penyakit. Sehingga bagian pengendalian hama dan penyakit mengaplikasikan penyemprotan pestisida dengan tepat sesuai kondisi tanaman untuk menjaga kualitas tanaman tersebut. 3. Melakukan pemberian pupuk sesuai dengan dosis yang telah ditentukan Pemberian pupuk juga akan mempengaruhi kualitas tanaman, karena pupuk berpengaruh terhadap pertumbuhan tanaman. Tanaman perlu diberi pupuk dengan jenis dan dosis yang sesuai. Setiap tanaman diberikan pupuk dengan jenis yang berbeda sesuai dengan kebutuhan pertumbuhan masing-masing bagian tanaman tersebut. Tanaman di bagian perbanyakan dengan di bagian pemeliharaan aplikasi pemberian pupuknya berbeda, begitu juga untuk tanaman berbuah dan tanaman hias daun juga berbeda aplikasi pemberiannya. Aplikasi pemberian pupuk selama ini sudah tepat dan sesuai dengan dosis yang ditentukan. Karena jika tanaman kurang diberi pupuk maka akan berpengaruh terhadap pertumbuhannya,

131

sedangkan jika tanaman diberi pupuk terlalu banyak diberi pupuk dapat mati kekeringan. •

Menjaga Kontinuitas Produksi Inisiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk menjaga kontinuitas

produksi adalah : 1. Merencanakan produksi sesuai dengan permintaan Perusahaan melakukan perencanaan produksi setiap tiga bulan sekali. Perencanaan tersebut meliputi perencanaan jenis dan jumlah tanaman yang akan diproduksi, yang melibatkan bagian produksi dan pemasaran. Koordinasi antara bagian pemasaran dengan produksi terjalin dengan baik. Bagian pemasaran menentukan jumlah dan jenis tanaman yang akan diproduksi sesuai dengan permintaan konsumen, sedangkan bagian produksi menentukan kapasitas produksi. Bagian pemasaran dituntut untuk dapat memprediksi permintaan konsumen dengan cermat karena akan berpengaruh terhadap keputusan produksi, sedangkan bagian produksi dituntut untuk menentukan kapasitas produksi dengan tepat untuk menjamin terpenuhinya target produksi. Kesalahan pengambilan keputusan dari kedua belah pihak akan berpengaruh terhadap sistem produksi yang akan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan. 2. Melakukan sistem reward untuk pencapaian target Untuk menjaga kontinuitas produksi maka dilakukan perencanaan produksi. Dalam perencanaan produksi tersebut ditetapkan target yang akan dipenuhi untuk jumlah perbanyakan dan produksi tanaman. Penentuan target yang akan dicapai dalam satu periode ditentukan berdasar hari kerja dan jumlah pekerja yang melakukan, sehingga setiap harinya pekerja tersebut mempunyai target masing-

132

masing yang harus dipenuhi. Agar target tersebut dapat dipenuhi oleh setiap pekerja maka perusahaan menetapkan sistem bonus, yaitu jika pekerja mampu memenuhi target harian yang telah ditentukan maka akan diberikan bonus yang berupa tambahan upah. Sistem bonus tersebut dilakukan untuk memacu kinerja para pekerja dalam memenuhi target. •

Peningkatan Jasa Layanan Antar Jasa layanan antar diberikan perusahaan kepada konsumen yang

melakukan pembelian secara tidak langsung, yaitu memesan melalui telepon, faksimili atau internet. Ketepatan waktu pengiriman merupakan hal yang diinginkan konsumen, oleh karena itu PT Benar Flora Utama harus mampu memenuhi permintaan konsumen tersebut. Ketepatan waktu pengiriman berkaitan dengan proses produksi dan distribusi. Selama ini untuk menjamin ketersediaan tanaman dilakukan koordinasi antara

bagian

marketing

dengan

bagian

produksi.

Bagian

marketing

mengkomunikasikan dengan baik jumlah permintaan tanaman kepada bagian produksi, sehingga dapat diketahui apakah stok tanaman yang ada cukup memenuhi permintaan. Selain itu, bagian produksi perlu mengetahui informasi permintaan dari bagian marketing agar dapat melakukan perencanaan produksi sesuai dengan pemesanan konsumen. Proses distribusi atau pengiriman tanaman menggunakan alat transportasi atau kendaraan yang disesuaikan dengan jumlah, ukuran tanaman dan jarak perjalanan. Kendaraan tersebut merupakan milik perusahaan atau menyewa dari pihak lain sesuai dengan kebutuhan. Pengiriman jarak jauh dilakukan melalui transportasi laut dan udara dengan menyewa kontainer sebagai tempat

133

penyimpanan tanaman. Agar pesanan dapat diantar sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan maka perusahaan memastikan ketersediaan kendaraan yang akan digunakan, baik kendaraan milik sendiri atau kendaraan yang disewa dari pihak lain. Selain itu, perusahaan juga menjalin hubungan yang baik dengan pihak yang menyewakan kendaraan agar tidak mengalami masalah dalam proses distribusi. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis yang ingin dicapai perusahaan pada perspektif pembelajran dan pertumbuhan adalah peningkatan kompetensi karyawan serta peningkatan komitmen dan kepuasan karyawan. Untuk mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut dapat dilakukan inisiatif strategis sebagai berikut : •

Peningkatan Kompetensi Karyawan Inisiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kompetensi

karyawan adalah meningkatkan frekuensi pelatihan karyawan yang disesuaikan dengan kebutuhan. Pelatihan meningkatkan

kompetensi

yang diikuti perusahaan bertujuan untuk

para

karyawannya,

sehingga

mereka

dapat

menjalankan tugas dan tanggung jawab yang diberikan secara optimal. Selain itu pelatihan juga bertujuan agar karyawan dapat menghadapi persaingan yang terjadi dalam usaha tanaman hias, sehingga mereka dapat mempersiapkan diri untuk memenangkan persaingan tersebut. Saat ini pelatihan yang diikuti PT Benar Flora Utama adalah pelatihan yang diadakan oleh pihak luar, seperti dari Departemen Pertanian atau instansi terkait. Perusahaan belum mengadakan sendiri pelatihan yang diikuti oleh seluruh karyawannya.

Sehingga

untuk

meningkatkan

kompetensi

karyawannya,

perusahaan harus mencari informasi tentang pelatihan yang akan diadakan oleh

134

pihak luar yang terkait dengan kegiatan bisnis mereka. Frekuensi mengikuti pelatihan juga perlu ditingkatkan agar berdampak positif terhadap peningkatan kompetensi karyawan. •

Menciptakan Lingkungan Kerja yang Baik Bagi Karyawan Faktor lingkungan kerja yang diamati dalam penelitian ini adalah ketersediaan

fasilitas, dukungan kerja, dukungan atasan dan beban pekerjaan. Insiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk mewujudkan lingkungan kerja yang baik yaitu : 1. Menyediakan fasilitas yang mendukung bagi karyawan Salah satu faktor lingkungan kerja adalah tersedianya fasilitas yang mendukung karyawan untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya. Fasilitas yang dimaksud disini adalah perlengkapan atau peralatan untuk bekerja dan layanan pendukung bagi karyawan, seperti mushola, tempat parkir, toilet dan ruang ganti karyawan. Fasilitas yang telah tersedia dengan baik akan meningkatkan semangat karyawan untuk bekerja. Perusahaan selama ini menyediakan perlengkapan yang digunakan para karyawan untuk melaksanakan tugas mereka. Perlengkapan yang disediakan disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing karyawan. Untuk karyawan yang bekerja di kantor disediakan perlengkapan kantor, seperti alat tulis serta meja dan kursi. Sedangkan untuk karyawan yang bekerja di lapang perlengkapan yang disediakan seperti sepatu boot, ember, gunting, alat penyemprot hama dan penyakit serta traktor pengangkut tanaman. Perusahaan juga melakukan penggantian perlengkapan jika terjadi kerusakan atau telah habis. Perusahaan juga menyediakan layanan bagi pendukung bagi karyawan, seperti mushola, tempat parkir, toilet dan ruang ganti karyawan. Ketersediaan layanan

135

pendukung tersebut bertujuan untuk menciptakan kenyamanan bagi karyawan dalam bekerja. Ketersediaan fasilitas yang lengkap bagi karyawan akan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi mereka, karena akan mendukung mereka dalam menyelesaikan pekerjaan. 2. Menciptakan hubungan kekeluargaan antar karyawan Faktor dukungan kerja sebagai salah satu faktor lingkungan kerja menggambarkan hubungan antar rekan sekerja, merupakan sebuah interaksi yang terjadi antara karyawan pada tiap unit kerja. Hubungan antar rekan kerja yang baik akan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Selama ini kondisi hubungan antar rekan kerja di PT Benar Flora Utama dapat dikatakan telah menggambarkan hubungan kekeluargaan. Hal tersebut dapat dilihat dari kesediaan menolong sesama rekan kerja yang sedang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugasnya. Selain itu juga adanya kesediaan untuk mendengarkan masalah rekan kerja yang lain, berkaitan dengan masalah pekerjaan atau masalah pribadi. Hubungan antar karyawan juga tidak hanya sebatas rekan kerja, karena mereka sudah menganggap saudara satu sama lain, sehingga hubungan antar karyawan menjadi lebih erat. Terciptanya hubungan kekeluargaan antar karyawan tidak terlepas dari peran pimpinan perusahaan yang selalu memberi motivasi kepada para karyawan. 3. Menciptakan gaya kepemimpinan yang demokratis Hubungan kerja yang harmonis antara atasan dan bawahan sangat penting pada jalannya perusahaan, guna mencapai keberhasilan bersama. Dukungan atasan terhadap karyawan terkait dengan gaya kepimimpinan seorang pemimpin. Selama ini gaya kepemimpinan pimpinan PT Benar Flora Utama adalah

136

demokratis, karena pimpinan tidak keberatan untuk mendengarkan pendapat dari para karyawan. Setiap satu minggu sekali diadakan rapat untuk melakukan tukar pendapat antara pimpinan dan karyawan berkaitan dengan masalah perusahaan. Pimpinan berusaha untuk menciptakan keterbukaan dengan karyawannya, karena tanpa adanya komunikasi dua arah dan keterbukaan, kecil kemungkinan terjadinya hubungan baik antara atasan dan bawahan. Hubungan baik yang terjalin antara atasan dan karyawan akan menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan. 4. Melakukan sistem kompensasi yang sesuai Beban pekerjaan sebagai salah satu faktor lingkungan kerja menggambarkan seberapa besar tugas dan tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh karyawan. Sistem pemberian kompensasi yang sesuai dengan beban pekerjaan akan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Karyawan akan merasa dihargai dengan pemberian kompensasi atau balas jasa yang sesuai dengan beratnya tugas dan tanggung jawab yang harus mereka selesaikan. Kompensasi yang berlaku di PT Benar Flora Utama adalah upah/ gaji, bonus atau insentif serta tunjangan. Upah diberikan kepada karyawan harian yang biasanya adalah pekerja lapang, sedangkan gaji diberikan kepada karyawan tetap. Pemberian upah dan gaji disesuaikan dengan masa kerja dan jabatan karyawan. pemberian bonus atau insentif diberikan perusahaan kepada karyawan yang mampu memenuhi target, seperti target produksi atau penjualan, kepada karyawan yang bekerja lembur dan kepada karyawan yang memiliki tingkat kehadiran 100 persen. Pemberian bonus bertujuan untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Tunjangan yang diberikan kepada karyawan adalah tunjangan hari raya. Pemberian kompensasi yang sesuai dengan beban kerja karyawan bertujuan agar

137

lebih memperkuat komitmen dan motivasi karyawan untuk bekerja secara optimal dengan penuh tanggung jawab. Selain itu, juga memacu karyawan untuk dapat melakukan tanggung jawab mereka dengan sebaik mungkin. Dari keseluruhan pembahasan di atas maka dapat ditentukan sebuah rancangan Balanced Scorecard yang digambarkan pada Tabel 19. Tabel rancangan tersebut memudahkan PT Benar Flora Utama untuk melihat sasaran strategis, ukuran strategis, target dan inisiatif strategis pada setiap perspektif Balanced Scorecard yang telah ditentukan.

138

Tabel 19. Rancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama Sasaran Strategis

A. Finansial 1. Pertumbuhan profit

Ukuran Hasil

Ukuran Pendorong

Target

Satuan Target

Inisiatif Strategis

- Tingkat pertumbuhan laba - Tingkat pertumbuhan penjualan

- Penjualan - Total biaya

20

Persen

- Persentase tingkat pertumbuhan penjualan

20

Persen

- Persentase Customer tetap yang melakukan pembelian ulang - Peningkatan customer baru

- Jumlah customer tetap yang melakukan pembelian

90

Persen

• Menjalin hubungan baik dengan pelanggan

- Jumlah customer baru

20

Persen

• Promosi

- Komplain pelanggan yang rendah

- Jumlah komplain

0

Keluhan

C. Proses Bisnis Internal 1. Pengembangan inovasi produk

• Mempertahankan kualitas produk dan pelayanan

- Jumlah produk baru

- Produk baru yang berhasil

22

Jenis Tanaman

2. Peningkatan kualitas produk

- Pengendalian hama&penya kit

- Persentase tanaman yang dapat dikendalikan - Aplikasi pemberian dosis pupuk

100

Persen

100 (sesuai dosis)

Persen

3.432.000

Tangkai

• Mencari informasi tentang produk baru • Melakukan uji coba (test&trial) produk baru • Mencari informasi tentang pengendalian hama penyakit • Melakukan pemberian obat sesuai dengan kebutuhan • Memberikan pupuk sesuai dengan dosis yang telah ditentukan • Melakukan sistem reward untuk mencapai target

2. Pertumbuhan penjualan B. Pelanggan 1. Meningkatkan loyalitas

2. Meningkatkan jumlah pelanggan baru 3. Meningkatkan kepuasan

- Efisiensi pemupukan

3. Menjaga kontinuitas produksi

- Jumlah perbanyakan tanaman

- Jumlah cutting - Jumlah tubing

139

Tabel 19. Rancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama (Lanjutan) Sasaran Strategis

Ukuran Hasil

- Jumlah pengepotan tanaman 4. Peningkatan kualitas layanan jasa antar

D.Pembelajaran & Pertumbuhan 1. Peningkatan kompetensi karyawan

2. Menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan

Ukuran Pendorong - Jumlah potting

Target

1.434.848

Satuan Target Polybag

- Penyelesaian waktu pesanan

- Ketersediaan tanaman - Proses ditribusi

100

Persen

-

Pelatihan untuk karyawan Rasio Karyawan yang mengikuti pelatihan

- Jumlah pelatihan yang diikuti

2

Pelatihan

- Jumlah karyawan yang ikut pelatihan

13,04

Persen

Persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja Tingkat Pengundura n Diri Karyawan

- Survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja - Jumlah karyawan yang mengundurkan diri

4

Indeks Persepsi Karyawan

0

Persen

-

-

-

Inisiatif Strategis

• Merencanakan produksi sesuai dengan permintaan • Koordinasi yang baik antara bagian marketing & produksi • Menjamin ketersediaan alat transportasi • Menjalin hubungan baik dengan pihak penyewa kendaraan • Meningkatkan frekuensi pelatihan karyawan yang disesuaikan dengan kebutuhan • Menyediakan fasilitas yang mendukung • Menciptakan hubungan kekeluargaan antar karyawan • Menciptakan sistem kepimimpinan yang demokratis • Memberikan kompensasi yang sesuai

140

6.3

Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pengukuran

kinerja

dengan

Balanced

Scorecard

memungkinkan

perusahaan untuk melakukan pengukuran kinerja yang lebih komprehensif. Pengukuran yang dilakukan menjadi lebih luas tidak hanya terbatas pada aspek finansial saja, melainkan juga pengukuran pada aspek yang tak berwujud perusahaan, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik dan ukuran strategiknya.

Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot yang diberikan. Total bobot untuk keseluruhan ukuran hasil ialah 100 persen. Besar nilai pembobotan akan mempengaruhi skor akhir pengukuran kinerja pada perusahaan, karena hasil pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja pada periode tersebut. PT Benar Flora Utama merupakan perusahaan yang memiliki visi untuk menjadi kebun bibit tanaman hias terbesar di Indonesia. Perusahaan menyadari bahwa tercapainya visi tersebut tidak terlepas dari kontirbusi aset tak berwujud yang dimiliki, yaitu pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh karena itu perusahaan memberikan bobot untuk ketiga perspektif tersebut masing-masing sebesar 29,2 persen. Sedangkan untuk perspektif finansial perusahaan memberikan bobot sebesar 12,5 persen. Bobot

141

yang diberikan pada perspektif finansial lebih kecil nilainya jika dibandingkan dengan perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini disebabkan karena pada saat ini perusahaan masih berfokus kepada ketiga perspektif tersebut yang pada akhirnya akan memberikan hasil finansial yang terbaik bagi para pemegang saham. Tabel 20 menunjukkan penilaian bobot pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Tabel 20.

Penilaian Bobot Masing-Masing Perspektif Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama

Perspektif Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan

Keuangan 3

Pelanggan 1

3

2

3

2 Jumlah

Proses Bisnis Internal 1 2

Pembelajaran dan Pertumbuhan 1 2 2

2

Σ

Bobot (%)

3 7

12.5 29.2

7

29.2

7

29.2

24

100

Sasaran strategis pada perspektif finansial adalah pertumbuhan profit dan pertumbuhan penjualan. Perusahaan memberikan bobot yang sama besar untuk kedua sasaran strategis tersebut, yaitu masing-masing sebesar 6,25 persen. Hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan menganggap kedua sasaran strategis tersebut memiliki tingkat kepentingan yang sama. Sedangkan untuk ukuran hasil dari masing-masing sasaran strategis yaitu tingkat pertumbuhan laba dan tingkat pertumbuhan penjualan juga diberikan bobot yang sama, sebesar 6,25 persen. Pada perspektif pelanggan perusahaan memberikan bobot yang terbesar pada sasaran strategis peningkatan kepuasan pelanggan yaitu sebesar 12,2 persen. Sedangkan untuk sasaran strategis peningkatan loyalitas dan peningkatan

142

pelanggan masing-masing diberi bobot sebesar 7,3 dan 9,7 persen. Perusahaan memberikan bobot terbesar pada sasaran strategis peningkatan kepuasan pelanggan karena perusahaan menganggap bahwa kepuasan pelanggan yang meningkat akan memacu kinerja kedua sasaran strategis lainnya. Bobot yang diberikan untuk ukuran hasil pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang, peningkatan pembeli baru dan komplain pelanggan yang rendah masing-masing sebesar 7,3 persen, 9,7 persen dan 12,2 persen. Sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi pada perspektif proses bisnis internal dianggap lebih penting oleh PT Benar Flora Utama dibanding dengan ketiga sasaran strategis lainnya yaitu peningkatan kualitas layanan, peningkatan kualitas produk dan pengembangan inovasi produk. Bobot yang diberikan sebesar 9,3 persen untuk sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi, 8,2 persen untuk sasaran strategis peningkatan kualitas produk dan sasaran strategis inovasi produk serta 3,5 persen untuk sasaran strategis peningkatan kualitas layanan. Menjaga kontinuitas produksi menjadi fokus pada perspektif proses bisnis internal karena mendukung perusahaan untuk dapat menghasilkan tanaman dalam spesifikasi yang sama dalam jumlah yang besar. Bobot yang diberikan pada ukuran hasil jumlah produk baru pada sasaran strategis pengembangan inovasi produk sebesar 8,2 persen. Untuk ukuran hasil pengendalian hama dan penyakit serta efisiensi pemupukan diberikan bobot masing-masing sebesar 4,1 persen. Ukuran hasil pada sasaran menjaga kontinuitas produksi yaitu jumlah perbanyakan dan jumlah produksi tanaman diberikan bobot yang sama sebesar 4,65 persen. Sedangkan bobot untuk ukuran penyelesaian waktu pesanan pada sasaran peningkatan kualitas layanan sebesar 3,5 persen.

143

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis peningkatan kompetensi karyawan serta menciptakan lingkungan kerja yang baik bgai karyawan diberikan bobot yang sama besar, masing-masing sebesar 14,6 persen. Hal ini dikarenakan perusahaan menganggap bahwa kedua sasaran strategis tersebut secara bersama berpengaruh siginifikan terhadap peningkatan profesionalisme

dan

produktivitas

masing-masing

karyawan,

sehingga

mendapatkan bobot yang sama besar. Bobot yang diberikan untuk ukuran hasil pelatihan untuk karyawan dan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan pada sasaran strategis peningkatan kompetensi karyawan, masing-masing sebesar 3,65 persen dan 10,95 persen. Untuk ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja pada sasaran strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan diberikan bobot sebesar 10,95 persen dan untuk ukuran hasil tingkat pengunduran diri karyawan sebesar 3,65 persen. Tabel 21 menunjukkan pemberian nilai bobot setiap sasaran strategis dan ukuran hasil pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama.

144

Tabel 21. Rekapitulasi Penilaian Bobot Terhadap Masing-masing Sasaran Strategis dan Ukuran Hasil Balanced Scorecard Sasaran Strategis

Finansial (12,50 %) F1. Pertumbuhan Profitabilitas F2. Pertumbuhan Penjualan Pelanggan (29,20 %) C1. Meningkatkan Loyalitas

C2. Meningkatkan Jumlah Pembeli Baru C3. Meningkatkan kepuasan Proses Bisnis Internal (29,20 %) B1. Pengembangan Inovasi Produk B2. Peningkatan Kualitas Produk B3. Menjaga Kontinuitas Produksi

B4. Peningkatan Kualitas Layanan Pembelajaran dan Pertumbuhan (29,20 %) P1. Peningkatan Kompetensi Karyawan P2. Menciptakan Lingkungan Kerja yang Baik Bagi Karyawan TOTAL

Bobot (%)

Ukuran Hasil

Bobot (%)

6,25 Tingkat Pertumbuhan Laba 6,25 Tingkat Pertumbuhan Penjualan

6,25 6,25

7,30 Persentase Customer tetap yang melakukan pembelian ulang 9,70 Peningkatan customer baru

7,30

12,20 Komplain pelanggan yang rendah 8,20 Jumlah Produk Baru 8,20 • Pengendalian Hama dan penyakit • Efisiensi Pemupukan 9,30 • Jumlah Perbanyakan Tanaman • Jumlah Pengepotan Tanaman 3,50 Penyelesaian Waktu Pesanan 14,60 14,60

100

• Pelatihan untuk karyawan • Rasio Karyawan yang mengikuti pelatihan • Persepsi Karyawan Terhadap Lingkungan Kerja • Tingkat Pengunduran Diri Karyawan

9,70 12,20 8,20 4,10 4,10 4,65 4,65 3,50 3,65 10,95 10,95 3,65 100

6.3.1 Pengukuran Perspektif Finansial Sasaran strategis yang ingin dicapai PT Benar Flora Utama dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profit dan pertumbuhan penjualan. Perspektif finansial menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan, karena terkait dengan profitabilitas atau keuntungan yang akan diperoleh para pemegang

145

saham. Peneliti tidak memperoleh data finansial perusahaan secara detail, sehingga ukuran finansial yang diperoleh tidak dapat digambarkan penyebab perolehannya secara rinci. Pertumbuhan profit diukur dengan tingkat pertumbuhan laba yang dicapai perusahaan. Semakin besar pertumbuhan laba perusahaan maka keuntungan yang akan diperoleh pemegang saham juga akan semakin besar. PT Benar Flora Utama pada tahun 2007 menargetkan untuk dapat mencapai pertumbuhan laba sebesar 20 persen dari laba tahun 2006. Berdasarkan laporan finansial perusahaan diketahui bahwa pada tahun 2006 laba yang dicapai sebesar Rp 1,87 milyar dan pada tahun 2007 sebesar Rp 1,96 milyar. Terjadi peningkatan laba pada tahun 2007, namun peningkatan laba bersih yang diperoleh hanya sebesar 4,18 persen, masih dibawah target perusahaan yaitu dapat mencapai peningkatan laba bersih sebesar 20 persen. Peningkatan laba yang tidak sesuai dengan target disebabkan oleh peningkatan biaya yang lebih besar dibandingkan dengan peningkatan pendapatan yang diperoleh perusahaan. Peningkatan biaya disebabkan oleh peningkatan biaya produksi karena adanya kenaikan biaya bahan bakar minyak. Hal tersebut menunjukkan bahwa pencapaian perusahaan pada sasaran strategis pertumbuhan profit sebesar 20,9 persen. Pertumbuhan

profit

yang

dicapai

perusahaan

berkaitan

dengan

pertumbuhan penjualan, yang diukur dengan tingkat pertumbuhan penjualan. Target yang ditentukan untuk ukuran hasil tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 20 persen. Perusahaan selama tahun 2007 berusaha untuk mencapai hasil penjualan 20 persen lebih tinggi dari penjualan tahun 2006. Total penjualan yang dicapai pada tahun 2007 sebesar Rp 7,3 milyar, sedangkan pada tahun 2006

146

penjualan perusahaan sebesar Rp 5,95 milyar. Hal tersebut menunjukkan bahwa tingkat penjualan pada tahun 2007 meningkat sebesar Rp 1,35 milyar atau meningkat sebesar 22,6 persen dari penjualan tahun 2006. Sehingga pencapaian kinerja perusahaan pada sasaran strategis pertumbuhan penjualan adalah sebesar 113 persen.

6.3.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan Terdapat tiga sasaran strategis yang ingin dicapai PT Benar Flora Utama pada perspektif pelanggan, yaitu meningkatkan loyalitas, meningkatkan jumlah pembeli baru dan meningkatkan kepuasan konsumen. Ukuran hasil yang digunakan untuk mengukur sasaran meningkatkan loyalitas adalah persentase pelanggan tetap yang melakukan pembelian pada tahun 2007 dari keseluruhan pelanggan tetap. Pelanggan tetap merupakan konsumen yang melakukan pembelian berulang lebih dari dua kali. Hingga tahun 2006 jumlah pelanggan tetap yang dimiliki perusahaan sebanyak 1043 pelanggan. Tabel 22 menunjukkan jumlah pelanggan tetap yang dimiliki PT Benar Flora Utama. Tabel 22. Jumlah Pelanggan Tetap PT Benar Flora Utama

Konsumen 1. Landscaper 2. Developer 3. Retailer 4. Pemda 5. End User TOTAL Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)

Jumlah

184 83 315 14 447 1043

Perusahaan menentukan target sebanyak 939 pelanggan tetap atau sebesar 90 persen dari total pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang di tahun

147

2007. Berdasarkan Tabel 23, selama tahun 2007 jumlah pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang sebesar 493 pelanggan atau hanya 47,27 persen dari total pelanggan tetap yang melakukan pembelian di tahun 2007. Hal tersebut disebabkan karena jumlah pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang pada masing-masing segmen juga masih dibawah target pencapaian. Persentase pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang pada masing-masing segmen konsumen sebesar 42,93 persen pada segmen landscaper, 54,21 persen pada segmen developer, 31,75 persen pada segmen retailer, 64,29 persen pada segmen pemerintah daerah dan 58,17 persen pada segmen konsumen end user. Sehingga pencapaian kinerja pada sasaran strategis meningkatkan loyalitas sebesar 52,5 persen. Tabel 23. Jumlah Pelanggan Tetap yang Melakukan Pembelian Ulang di Tahun 2007 Konsumen 1. Landscaper 2. Developer 3. Retailer 4. Pemda 5. End User TOTAL Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)

Jumlah 79 45 100 9 260 493

Persentase (%) 42,93 54,21 31,75 64,29 58,17 47,27

Sasaran strategis meningkatkan jumlah pembeli baru menggunakan ukuran hasil pertumbuhan jumlah pembeli baru. Pembeli baru merupakan pembeli atau konsumen yang belum pernah melakukan pembelian sebelumnya di PT Benar Flora Utama. Target yang ditetapkan perusahaan dalam ukuran hasil ini adalah jumlah pembeli baru tahun 2007 meningkat sebesar 20 persen dari jumlah pembeli baru tahun 2006. Pada tahun 2006 jumlah pembeli baru sebanyak 673 pelanggan, sedangkan pada tahun 2007 menurun menjadi 655 pelanggan. Hal

148

tersebut menunjukkan bahwa terjadi penurunan jumlah pelanggan baru pada tahun 2007 sebesar 2,67 persen, yang ditunjukkan oleh Tabel 24. Penurunan jumlah pembeli baru disebabkan adanya penurunan jumlah pembeli pada segmen konsumen end user sebesar 26 persen. Sehingga pencapaian kinerja perusahaan pada sasaran strategis meningkatkan pembeli baru bernilai negatif sebesar 13 persen. Tabel 24. Jumlah Pembeli Baru PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007

2006 Konsumen 1. Landscaper 34 2. Developer 28 3. Retailer 22 4. Pemda 3 5. End User 586 TOTAL 673 Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)

2007

59 36 119 5 436 655

Pertumbuhan (%) 73,53 28,57 440,9 66,67 -26,00 -2,67

Ukuran hasil yang digunakan pada sasaran strategis peningkatan kepuasan adalah komplain atau keluhan konsumen yang rendah. Perusahaan berusaha untuk menciptakan kepuasan bagi para konsumennya, sehingga konsumen tidak akan memberikan komplain terhadap layanan yang diberikan. Target yang ditentukan perusahaan adalah tidak ada komplain dari konsumen mengenai produk maupun layanan yang diberikan selama tahun 2007. Perusahaan mampu memenuhi target tersebut, karena selama tahun 2007 tidak ada keluhan atau komplain dari konsumen mengenai produk atau layanan yang telah diberikan. Sehingga pencapaian kinerja perusahaan pada sasaran strategis peningkatan kepuasan pelanggan sebesar 100 persen.

149

6.3.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal PT. Benara Flora Utama memiliki empat sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif proses bisnis internal, yaitu pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas layanan jasa antar. Ukuran hasil yang digunakan pada pengembangan inovasi produk adalah jumlah produk baru yang dihasilkan. Untuk sasaran strategis peningkatan kualitas produk menggunakan tolak ukur pengendalian hama dan penyakit serta efisiensi pemberian pupuk. Sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi digunakan tolak ukur jumlah perbanyakan dan jumlah produksi tanaman dan untuk peningkatan kualitas layanan jasa antar digunakan ukuran hasil penyelesaian waktu pesanan. Untuk sasaran pengembangan inovasi produk perusahaan menggunakan ukuran jumlah produk baru. Pada tahun 2007 perusahaan menargetkan untuk dapat memproduksi tanaman baru selama satu tahun sebanyak 22 jenis tanaman. Perusahaan mampu memenuhi target tersebut karena dapat memproduksi tanaman baru sebanyak 22 jenis tanaman, yang terdiri dari sebelas jenis tanaman perdu, delapan jenis tanaman indoor dan tiga jenis pohon. Tanaman baru jenis perdu banyak dihasilkan oleh perusahaan karena jenis tanaman ini banyak diminati oleh konsumen, sedangkan tanaman indoor dihasilkan untuk mengikuti tren yang sedang berkembang di pasar. Nama dan jenis tanaman hias baru yang dihasilkan PT Benar Flora Utama pada tahun 2007 dapat dilihat pada Lampiran 3. Pencapaian kinerja untuk sasaran strategis pengembangan inovasi produk sebesar 100 persen.

150

Ukuran hasil yang digunakan pada sasaran peningkatan kualitas produk adalah pengendalian hama dan penyakit serta efisiensi penggunaan pupuk. Pengendalian hama dan penyakit menjadi fokus bagi perusahaan terutama untuk bagian produksi. Perusahaan menargetkan untuk dapat menangani semua hama dan penyakit yang menyerang tanaman atau dengan kata lain mencapai tingkat keberhasilan pengendalian sebesar 100 persen. Namun selama tahun 2007 perusahaan belum mampu menangani semua hama dan penyakit yang menyerang tanaman. Hama dan penyakit yang masih belum ditangani oleh perusahaan adalah kumbang orectes yang menyerang tanaman palem, karat daun pada kamboja serta bakteri yang menyebabkan busuk pada batang pohon pandan bali dan palem botol. Menurut data dari bagian produksi, tingkat keberhasilan pengendalian hama dan penyakit hanya mencapai 80 persen, karena ada sebagian hama dan penyakit yang belum dapat dikendalikan. Sedangkan untuk efisiensi penggunaan pupuk, perusahaan selama tahun 2007 sudah mampu memenuhi target yaitu melakukan pemberian pupuk sesuai dengan dosis yang telah ditentukan. Sehingga pencapaian kinerja untuk kedua ukuran hasil tersebut sebesar 80 persen untuk pengendalian hama dan penyakit dan 100 persen untuk efisiensi penggunaan pupuk. Sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi diperoleh melalui pencapaian target jumlah perbanyakan dan jumlah produksi tanaman. Pada tahun 2007, PT Benar Flora Utama menargetkan untuk dapat melakukan perbanyakan tanaman sebanyak 3.432.000 tanaman dan dapat memproduksi tanaman sebanyak 1.434.848 tanaman. Menurut data dari bagian produksi, perusahaan mampu memperbanyak tanaman sesuai dengan target yang ditentukan yaitu sebanyak 3.432.000 tanaman. Sedangkan tanaman yang berhasil diproduksi hanya sebanyak

151

886.340 tanaman. Pencapaian yang tidak sesuai target tersebut disebabkan oleh beberapa hal yaitu ketersediaan tanaman induk (mother plant) yang kurang, adanya serangan hama penyakit, serta keterbatasan lahan produksi. Sehingga pencapaian target oleh perusahaan pada kedua ukuran hasil tersebut sebesar 100 persen untuk ukuran hasil perbanyakan tanaman dan 61,77 persen untuk ukuran hasil produksi tanaman. PT Benar Flora Utama menargetkan untuk dapat menyelesaikan pesanan tepat pada waktunya sehingga pesanan dapat diantarkan ke konsumen sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati bersama. Perusahaan berusaha untuk dapat mencapai ketepatan waktu pesanan sebesar 100 persen. Perusahaan selama tahun 2007 dapat memenuhi target tersebut, dengan kata lain dapat menyelesaikan pesanan tepat waktu. Sehingga pencapaian kinerja perusahaan pada sasaran strategis peningkatan kualitas layanan jasa antar sebesar 100 persen.

6.3.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan kompetensi karyawan serta meningkatkan menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan. Kedua sasaran strategis tersebut berpengaruh terhadap peningkatan profesionalisme karyawan sehingga diharapkan dapat meningkatkan produktivitas. Ukuran hasil yang digunakan pada sasaran strategis meningkatkan kompetensi karyawan adalah pelatihan yang diikuti dan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan. Semakin banyak pelatihan yang diikuti oleh karyawan diharapkan dapat meningkatkan kompetensi mereka dan semakin besar rasio

152

karyawan yang mengikuti pelatihan akan membawa dampak yang positif bagi perusahaan. PT Benar Flora Utama pada tahun 2007 menargetkan untuk dapat mengikuti pelatihan sebanyak dua kali. Sedangkan karyawan yang mengikuti pelatihan sebanyak tiga orang atau dengan rasio 13,04 persen. Pada tahun 2007 perusahaan mengikuti dua kali pelatihan yang diadakan oleh pihak eksternal perusahaan, sedangkan jumlah karyawan yang mengikuti sebanyak lima orang atau dengan rasio 21,74 persen. Hal tersebut menunjukkan pencapaian kinerja perusahaan pada tolak ukur pelatihan yang diikuti sebesar 100 persen, sedangkan pencapaian untuk tolak ukur rasio karyawan yang mengikuti pelatihan sebesar 166.67 persen. Sasaran strategis kedua yaitu menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan, menggunakan ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dan tingkat perputaran karyawan. Persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dapat diperoleh dengan melakukan survey terhadap karyawan, namun hingga saat ini perusahaan belum pernah melakukan survey karyawan untuk mengetahui persepsi mereka terhadap lingkungan kerja. Pada penelitian ini dilakukan survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja, dengan alat analisis survey berdasarkan rata-rata atau mean dari total skor nilai yang digunakan, yaitu skala nilai 1-5. Hasil perhitungan yang didapatkan menunjukkan indeks persepsi karyawan. Responden yang diambil dalam survey karyawan ini sebanyak 56 orang, yang terdiri dari 41 orang karyawan harian dan 15 karyawan tetap. Komposisi responden dapat dilihat pada Tabel 25, yang dibedakan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir,

153

bagian atau divisi pekerjaan, lama bekerja serta besarnya gaji dan tunjangan yang diterima per bulan. Tabel 25. Komposisi Responden Karyawan PT Benar Flora Utama Karakteristik Responden

Jenis Kelamin Pria Wanita Usia 18-25 26-35 36-45 46-55 > 55 Pendidikan Terakhir SD SMP SMU Diploma Sarjana Bagian Pekerjaan Produksi Marketing Finansial Administrasi Keamanan Lama Bekerja < 1 Tahun 1-5 Tahun > 5 Tahun Gaji dan Tunjangan (Rp/bulan) 500.000 – 1.000.000 1.000.000 – 2.000.000 2.000.000 – 3.000.000

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

28 28

50 50

5 24 21 2 4

8,93 42,86 37,50 3,57 7,14

37 9 2 3 5

66,07 16,07 3,57 5,36 8,93

43 5 2 2 4

76,79 8,93 3,57 3,57 7,14

6 12 38

10,71 21,43 67,86

40 12 4

71,43 21,43 7,14

Komposisi responden berdasar jenis kelamin sama besar yaitu 50 persen wanita dan sisanya pria. Berdasarkan usia, responden didominasi oleh kelompok usia 25-36 tahun yaitu sebesar 42,86 persen dari total seluruh responden. Tingkat pendidikan responden didominasi oleh mereka yang berpendidikan akhir sekolah dasar (SD) yaitu sebesar 66,07 persen. Sebesar 67,86 persen responden telah bekerja di perusahaan lebih dari 5 tahun. Untuk tingkat gaji dan tunjangan yang

154

diperoleh tiap bulan, responden terbanyak adalah mereka yang berpendapatan sebesar Rp 500.000 – 1.000.000 per bulan, yaitu sebesar 71,43 persen. Survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dilakukan dengan memberikan kuesioner yang terdiri dari beberapa pertanyaan. Pertanyaan tersebut mewakili beberapa faktor dapat menggambarkan lingkungan kerja perusahaan, yang terdiri dari ketersediaan fasilitas, dukungan kerja, dukungan atasan dan beban pekerjaan. Faktor yang digunakan untuk menggambarkan lingkungan kerja pada PT Benar Flora Utama tersebut ditentukan berdasarkan kesediaan pihak manajemen. Faktor pendukung lainnya seperti pemberian kompensasi dan peraturan dan kebijakan perusahaan tidak dimasukkan ke dalam penelitian ini, karena keterbatasan data dan kesediaan perusahaan. Ketersediaan Fasilitas Ketersediaan fasilitas yang yang dimaksud disini adalah perlengkapan atau peralatan untuk bekerja dan layanan pendukung bagi karyawan, seperti mushola, tempat parkir, toilet dan ruang ganti karyawan. Fasilitas yang telah tersedia dengan baik akan meningkatkan semangat karyawan untuk bekerja. Ketersediaan fasilitas akan mempengaruhi pencapaian kinerja karyawan. Apabila fasilitas pendukung tersedia dengan baik maka akan mempermudah karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Dimensi ketersediaan fasilitas diukur melalui beberapa variabel yaitu peralatan kantor yang memadai, dukungan layanan yang cukup

dan

tingkat

kerusakan

peralatan

yang digunakan.

Tabel

26

menggambarkan dimensi ketersediaan fasilitas yang diukur pada PT Benar Flora Utama.

155

Tabel 26. Penilaian Responden Terhadap Ketersediaan Fasilitas Variabel Peralatan kantor yang memadai Dukungan layanan yang cukup Tingkat kerusakan peralatan Ketersediaan Fasilitas

5

Skor Nilai 4 3 2

1

1

54

0

1

0

55

0

0

42

1

151

Σ

Mean

Keterangan

0

56

4

Setuju

1

0

56

4

Setuju

5

9

0

56

4

Setuju

5

11

0

168

4

Setuju

Berdasarkan ketiga variabel yang diukur dapat disimpulkan bahwa ratarata responden menyatakan kondisi ketersediaan fasilitas di perusahaan sudah tersedia dengan baik (mean = 4). Setiap karyawan memperoleh peralatan kantor dan dukungan layanan yang mendukung mereka dalam melakukan aktivitas kerja. Selain itu, perusahaan juga melakukan penggantian peralatan kantor yang rusak sehingga tidak menghambat karyawan dalam bekerja. Dukungan Kerja Pada penelitian ini dukungan kerja merupakan hubungan antar rekan sekerja yang menggambarkan sebuah interaksi yang terjadi antara karyawan pada tiap unit kerja. Hubungan antar rekan kerja yang baik akan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Kondisi dukungan rekan kerja dapat diukur melalui tiga variabel, yaitu keinginan untuk mendengarkan masalah, rekan kerja dapat diandalkan jika tugas menjadi berat dan adanya bantuan dari rekan kerja. Berdasarkan Tabel 27, dapat diketahui bahwa responden rata-rata menyatakan kondisi dukungan rekan kerja di PT Benar Flora Utama sudah tercipta dengan baik (mean = 4). Hal ini disebabkan karena karyawan merasa rekan kerja mereka dapat dengan baik mendengarkan masalah jika sedang

156

mengalami kesulitan dalam pekerjaan, dapat diandalkan jika mendapat tugas yang berat serta saling membantu sesama rekan kerja. Tabel 27. Penilaian Responden Terhadap Dimensi Dukungan Kerja Variabel Keinginan mendengarkan masalah Rekan kerja dapat diandalkan jika ada tugas yang berat Rekan-rekan kerja membantu Dukungan Kerja

5

Skor Nilai 4 3 2

1

0

39

15

2

0

44

7

0

45

0

128

Σ

Mean

Keterangan

0

56

4

Setuju

5

0

56

4

Setuju

3

8

0

56

4

Setuju

25

15

0

168

4

Setuju

Dukungan Atasan Keadaan lingkungan kerja juga dipengaruhi oleh hubungan dengan atasan. Hubungan yang tercipta dengan baik antara atasan dengan karyawan akan berpengaruh positif terhadap kinerja para karyawan. Atasan diharapkan dapat memberikan arahan dan panduan bagi para karyawan agar mereka dapat melakukan tugasnya dengan baik. Kondisi dukungan atasan diukur oleh beberapa variabel yaitu kesediaan untuk mendengarkan masalah dalam pekerjaan dan kemampuan atasan untuk diandalkan jika ada tugas yang berat. Tabel 28. Penilaian Responden Terhadap Dimensi Dukungan Atasan Variabel Kesediaan mendengarkan masalah pekerjaan Atasan dapat diandalkan jika ada tugas yang berat Dukungan Atasan

5

Skor Nilai 4 3 2

1

2

42

7

5

1

45

8

3

87

15

Σ

Mean

Keterangan

0

56

4

Setuju

2

0

56

4

Setuju

7

0

112

4

Setuju

157

Responden rata-rata menyatakan bahwa kondisi dukungan atasan di PT Benar Flora Utama sudah tercipta dengan baik (mean = 4). Hal tersebut disebabkan karena atasan bersedia mendengarkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan yang dihadapi para karyawan serta atasan dapat diandalkan jika terdapat tugas yang berat. Tabel 28 menggambarkan kondisi dukungan atasan pada PT Benar Flora Utama. Beban Pekerjaan Beban pekerjaan menggambarkan seberapa berat tugas yang harus diselesaikan oleh seorang karyawan. Semakin berat beban yang diterima oleh seorang karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja mereka. Kondisi mengenai beban pekerjaan di PT Benar Flora Utama diukur berdasarkan beberapa variabel, yaitu beban pekerjaan terlalu berat, waktu yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dan tuntutan untuk bekerja dengan sangat cepat. Tabel 29. Penilaian Responden Terhadap Beban Kerja Variabel Beban pekerjaan terlalu berat Tidak memiliki cukup waktu untuk melaksanakan pekerjaan Harus bekerja sangat cepat Beban Pekerjaan

5

Skor Nilai 4 3 2

1

0

21

7

28

0

26

10

0

22

0

69

Σ

Mean

Keterangan

0

56

3

Ragu-ragu

20

0

56

3

Ragu-ragu

0

34

0

56

3

Ragu-ragu

17

82

0

168

3

Ragu-ragu

Berdasarkan tiga variabel yang diukur, responden rata-rata meragukan beban pekerjaan di perusahaan (mean = 3), atau dengan kata lain beban pekerjaan yang ditanggung tidak terlalu berat bagi para karyawan. Hal tersebut disebabkan karena karyawan merasa masih memiliki cukup waktu untuk melaksanakan

158

pekerjaan dan tidak harus bekerja dengan sangat cepat untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Tabel 29 menggambarkan kondisi beban pekerjaan di PT Benar Flora Utama. Indeks persepsi karyawan diperoleh dari rata-rata atau mean dari nilai setiap dimensi yang digunakan, hal tersebut ditunjukkan oleh Tabel 30. Pada Tabel 30 terdapat nilai rata-rata dari empat dimensi yang digunakan dan dapat diperoleh nilai rata-rata dari keempat dimensi tersebut yang menggambarkan indeks persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja. Indeks persepsi karyawan yang diperoleh sebesar 4, artinya lingkungan kerja yang telah tercipta sudah baik menurut karyawan atau dengan kata lain karyawan sudah puas dengan lingkungan kerja yang ada dalam perusahaan. Pencapaian tersebut mengindikasikan bahwa perusahaan berhasil mencapai target yang ditentukan, karena perusahaan menargetkan dapat mencapai nilai 4 untuk indeks persepsi karyawan. Sehingga pencapaian perusahaan untuk ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja sebesar 100 persen. Tabel 30. Penilaian Responden Terhadap Faktor Pendukung Lingkungan Kerja Dimensi

5

Skor Nilai 4 3 2

1

Σ

Mean

Keterangan

Ketersediaan Fasilitas

1

151

5

11

0

168

4

Setuju

Dukungan Kerja

0

128

25

15

0

168

4

Setuju

Dukungan Atasan

3

87

15

7

0

112

4

Setuju

Beban Pekerjaan

0

69

17

82

0

112

3

Ragu-ragu

4

435

62

115

0

560

4

Setuju

Selain menggunakan ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja untuk pencapaian sasaran strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik

159

bagi karyawan, perusahaan juga menggunakan ukuran hasil tingkat perputaran karyawan. Target perusahaan mengenai tingkat pengunduran diri karyawan pada tahun 2007 sebesar 0 persen, atau tidak ada karyawan yang mengundurkan diri. Berdasarkan data perusahaan diketahui bahwa selama tahun 2007 tingkat pengunduran diri karyawan sebesar 0,78 persen, atau hanya satu orang mengundurkan diri dari perusahaan. Hal tersebut menunjukkan perusahaan belum dapat memenuhi target yang telah ditetapkan. Pencapaian kinerja untuk ukuran hasil tingkat perputaran karyawan sebesar 99,21 persen. Tabel 30 menunjukkan pengukuran kinerja PT Benar Flora Utama pada seluruh perspektif Balanced Scorecard.

160

Tabel 30. Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Balanced Scorecard Sasaran Strategis A. Finansial (12,5 %) 1. Pertumbuhan profit 2.Pertumbuhan penjualan B. Pelanggan (29,2 %) 1. Peningkatan loyalitas 2. Peningkatan pelanggan baru 3. Peningkatan kepuasan C. Proses Bisnis Internal (29,2 %) 1. Pengembangan inovasi produk 2. Peningkatan kualitas produk

Target (a)

Realisasi (b)

Satuan Target&Realisasi

Pencapaian Target (c=b:a) (Persen)

- Tingkat Pertumbuhan Laba - Tingkat pertumbuhan penjualan

20

4,18

Persen

20,90

6,25

130,63

20

22,6

Persen

113

6,25

706.25

66,95

12,50

836,88

- Persentase Customer tetap yang melakukan pembelian ulang - Pertumbuhan jumlah customer baru

90

47.27

Persen

52,50

7,30

383,25

20

-2.67

Persen

-13

9,70

-126.1

- Komplain pelanggan yang rendah

0

0

Jumlah Komplain

100

12,20

1220

50,59

29,2

1477,15

- Jumlah produk baru

22

22

Jenis Tanaman

100

8,20

820

- Pengendalian hama&penyakit - Efisiensi pemupukan

100

80

Persen

80

4,10

328

100 (sesuai dosis)

100

Persen

100

4,10

410

Ukuran Strategis

Bobot (e) (Persen)

Skor (e=cxd)

161

Tabel 30. Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Balanced Scorecard (Lanjutan) Sasaran Strategis

Ukuran Strategis

Target (a)

Realisasi (b)

Satuan Target&Realisasi

Pencapaian Target (c=b:a) (Persen)

Bobot (e) (Persen)

Skor (e=cxd)

100

4,65

465

3. Menjaga kontinuitas produksi

- Jumlah perbanyakan tanaman - Jumlah pengepotan tanaman

3.432.000

3.432.000

Polybag

1.434.848

886.340

Tangkai

61,77

4,65

287.2

4. Peningkatan kualitas layanan jasa antar

- Penyelesaian waktu pesanan

100

100

Persen

100

3,50

350

91,10

29,2

2660,2

D.Pembelajaran & Pertumbuhan (29,2 %) 1. Peningkatan kompetensi karyawan

2. Peningkatan komitmen dan kepuasan karyawan

TOTAL

- Pelatihan untuk karyawan - Rasio Karyawan yang mengikuti pelatihan - Persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja - Tingkat pengunduran diri karyawan

2

2

Jumlah Pelatihan

100

3,65

365

13,04

21,74

Persen

166,67

10,95

1825

4

4

Indeks Persepsi Karyawan

100

10,95

1095

0

0.78

Persen

99,21

3,65

362,1

124,9 86.21

29,2 100

3647,1 8621.33

162

Secara keseluruhan total skor akhir Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama sebesar 86,21 persen. Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja perusahaan sudah cukup baik meskipun masih berada di bawah target yang ditentukan yaitu dapat mencapai total skor akhir sebesar 100 persen. Berdasarkan keempat perspektif Balanced Scorecard, kinerja perusahaan yang melebihi target hanya pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sedangkan pencapaian kinerja ketiga perspektif lainnya masih berada di bawah target. Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencapai 124 persen dari target yang telah ditentukan. Pencapaian pada perspektif pembelajaran dan peretumbuhan didukung oleh keberhasilan perusahaan dalam mengikutsertakan karyawannya untuk mengikuti pelatihan, yang mencapai 166,67 persen dari target. Selain itu juga disebabkan oleh pencapaian pada ukuran hasil pelatihan untuk karyawan dan persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja yaitu sebesar 100 persen. Pencapaian pada tingkat pengunduran diri karyawan tidak berpengaruh terhadap pencapaian kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara keseluruhan, karena pencapaian kinerja pada ukuran hasil tersebut hampir mendekati target yang telah ditentukan. Pencapaian pada tingkat pengunduran diri dan kehadiran karyawan yang masih belum memenuhi target dapat ditingkatkan dengan melakukan sistem reward dan penggajian yang sesuai kepada karyawan. Kinerja perusahaan yang masih belum mencapai target ditunjukkan oleh perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal, yang masing-masing mencapai 66,95 persen, 50,59 persen dan 91,10 persen. Pencapaian kinerja pada perspektif finansial yang masih dibawah target disebabkan oleh tingkat

163

pertumbuhan laba yang dicapai PT Benar Flora Utama pada tahun 2007 belum sesuai dengan target yang ditentukan, hanya mencapai 20,9 persen dari target. Berdasarkan laporan keuangan perusahaan tahun 2007 tingkat pertumbuhan pendapatan perusahaan nilainya lebih kecil jika dibandingkan dengan tingkat pertumbuhan biaya. Meskipun pertumbuhan pendapatan melalui penjualan melebihi target namun tidak diimbangi dengan penurunan biaya, sehingga pertumbuhan laba yang terjadi tidak sesuai dengan target yang diharapkan. Tingkat pertumbuhan biaya yang cukup tinggi disebabkan adanya kenaikkan pada biaya produksi. Pencapaian kinerja pada perspektif pelanggan merupakan pencapaian terendah dibanding dengan ketiga perspektif lainnya. Hal tersebut disebabkan oleh peningkatan pelanggan baru dan peningkatan loyalitas pelanggan yang masih belum memenuhi target. Pada tahun 2007 terjadi penurunan pembeli baru sebesar 2,67 persen dari jumlah pembeli baru tahun 2006, sehingga nilai skor akhir pada ukuran hasil tersebut bernilai negatif. Penurunan jumlah pembeli baru terjadi pada segmen konsumen end user, sehingga perusahaan harus lebih memperhatikan segmen konsumen tersebut. Perusahaan perlu mengevaluasi strategi pemasaran yang telah ditetapkan pada segmen konsumen tersebut agar dapat memperbaiki kinerja yang telah dicapai. Pada sasaran strategis meningkatkan loyalitas, perusahaan hanya mampu memenuhi 52,50 persen dari target yang ditentukan. Pelanggan tetap yang melakukan pembelian di tahun 2007 hanya 47,27 persen dari total pelanggan tetap yang dimiliki perusahaan. Hal ini mengindikasikan bahwa tingkat loyalitas pelanggan terhadap perusahaan masih tergolong rendah, sehingga perusahaan harus meningkatkan loyalitas pelanggan dengan cara

164

meningkatkan kualitas pelayanan dan produk serta tetap menjalin hubungan yang baik dengan para pelanggannya. Pencapaian kinerja pada perspektif proses bisnis internal mencapai 91,10 persen. Angka tersebut menunjukkan bahwa pencapaian pada perspektif proses bisnis internal masih dibawah target perusahaan, namun lebih baik jika dibandingkan dengan pencapaian kinerja pada perspektif finansial dan perspektif pelanggan. Penyebab dari pencapaian kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang belum sesuai dengan target adalah kemampuan perusahaan untuk memproduksi tanaman yang belum sesuai dengan target dan masih adanya tanaman yang belum dapat dikendalikan dari hama dan penyakit. Jumlah tanaman diproduksi yang belum sesuai dengan target disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu ketersediaan tanaman induk (mother plant) yang kurang, keterbatasan lahan, serta adanya hama dan penyakit yang menyebabkan kematian tanaman. Untuk menghindari hal tersebut maka harus dilakukan koordinasi yang baik dalam perencanaan produksi tanaman oleh bagian produksi, yaitu menyesuaikan ketersediaan tanaman induk dan lahan yang tersedia. Selain itu perusahaan juga harus melakukan perawatan terhadap tanaman dan terus mencari informasi tentang pengendalian hama dan penyakit tanaman sehingga hama dan penyakit yang menyerang dapat dikendalikan. Masih adanya hama dan penyakit yang belum dapat dikendalikan perusahaan disebabkan oleh keterbatasan pengetahuan akan pengendalian hama dan penyakit. Untuk mengatasi hal tersebut maka PT Benar Flora Utama dapat bekerjasama dengan pihak terkait seperti klinik tanaman IPB atau balai penelitian tanaman hias agar mendapatkan informasi yang mendukung sehingga meningkatkan kualitas tanaman yang dihasilkan.

165

Hasil pengukuran kinerja PT Benar Flora Utama menggunakan Balanced Scorecard menunjukkan bahwa kinerja perusahaan masih belum optimal,

terutama pada perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal, sedangkan kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup optimal. Pihak manajemen perusahaan harus meningkatkan kinerja untuk memperbaiki kinerja yang telah dicapai sebelumnya. Peningkatan kinerja dapat dilakukan dengan melaksanakan inisiatif strategis yang telah ditetapkan pada masing-masing perspektif. Kinerja yang baik pada akhirnya akan mewujudkan visi dan misi perusahaan.

166

VII. KESIMPULAN DAN SARAN

7. 1 Kesimpulan 1.

Pengukuran kinerja yang selama ini digunakan PT Benar Flora Utama masih berfokus pada aspek finansial yaitu pendapatan yang diperoleh dan pencapaian laba bersih perusahaan Aspek yang dinilai pada pengukuran kinerja tersebut adalah penjualan, profitabilitas dan produksi. Kinerja perusahaan akan dinilai bagus apabila pencapaian pada aspek finansial telah sesuai dengan target yang ditentukan. Perusahaan belum memperhatikan pengukuran kinerja pada aspek non finansial, seperti pelanggan, proses bisnis internal dan karyawan, yang berpengaruh terhadap pencapaian kinerja aspek finansial.

2.

Proses perancangan Balanced Scorecard menghasilkan sasaran strategis pada setiap perspektif. Setiap sasaran strategis memiliki hubungan sebab akibat yang ditunjukkan oleh peta strategi. Sasaran strategis yang ingin dicapai PT Benar Flora Utama pada perspektif pertumbuhan

profitabilitas

melalui

pertumbuhan

finansial adalah penjualan.

Untuk

mewujudkan sasaran strategis tersebut perusahaan harus dapat mencapai sasaran

strategis

meningkatkan

loyalitas

pelanggan,

meningkatkan

konsumen baru dan meningkatkan kepuasan konsumen pada perspektif pelanggan. Tercapainya sasaran strategis perspektif pelanggan akan diwujudkan melalui sasaran-sasaran strategis proses bisnis internal, yaitu pengembangan inovasi produk, meningkatkan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi, serta meningkatkan kualitas jasa layanan antar. Semua

167

sasaran strategis tersebut di atas dapat diwujudkan melalui tercapainya sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu karyawan yang berkualitas dan kompeten serta terciptanya lingkungan kerja yang baik bagi karyawan. 3.

Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja PT Benar Flora Utama dalam empat perspektif Balanced Scorecard sebesar 86,21 persen. Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja perusahaan sudah cukup baik meskipun masih berada di bawah target yang ditentukan yaitu dapat mencapai total skor akhir sebesar 100 persen.. Kinerja yang melebihi target hanya terjadi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan skor akhir sebesar 124 persen. Sedangkan kinerja pada perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal masih belum optimal karena pencapaiannya masih dibawah target, yaitu masing-masing sebesar 66,9 persen, 50,59 persen dan 91,10 persen.

7. 2 Saran 1.

Tingkat persaingan usaha tanaman hias yang semakin tinggi menyebabkan PT Benar Flora Utama untuk mampu menerapkan sistem penilaian kinerja yang dapat menggambarkan kondisi dan potensi yang dimiliki. PT Benar Flora Utama sebaiknya menggunakan metode Balanced Scorecard sebagai sistem penilaian kinerja, karena mampu melakukan penilaian kinerja secara menyeluruh dan komprehensif.

168

2.

PT Benar Flora Utama sebaiknya melakukan pencatatan yang baik tentang hasil kinerja mereka, sehingga manfaatnya akan memudahkan dalam proses penilaian kinerja perusahaan.

3.

PT Benar Flora Utama sebaiknya memperbaiki kinerja pada perspektif pelanggan, karena mendapat skor terendah diantara perspektif lainnya. Perusahaan perlu mengevaluasi strategi promosi yang telah dilakukan selama ini untuk mengetahui apakah strategi promosi yang digunakan telah sesuai untuk masing-masing segmen konsumen dan untuk mencari strategi promosi yang terbaik untuk masing-masing segmen konsumen.

4.

Untuk memperbaiki kinerja pada perspektif proses bisnis internal, PT Benar Flora Utama sebaiknya melakukan koordinasi yang baik dalam perencanaan produksi antara bagian produksi dan pemasaran, sehingga tanaman yang diproduksi sesuai dengan permintaan dan kapasitas produksi perusahaan. Selain itu, perusahaan juga harus terus mencari informasi mengenai pengendalian hama dan penyakit untuk meningkatkan kualitas tanaman yang dihasilkan. Perusahaan dapat bekerjasama dengan pihak terkait seperti klinik tanaman IPB atau balai penelitian tanaman hias agar mendapatkan informasi yang mendukung.

169 DAFTAR PUSTAKA

Arysanti, Anggoro Budi. 2007. Pengukuran Kinerja Strategic Business Unit (SBU) Perberasan PT Pertani (persero) Dengan Konsep Balanced Scorecard. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Agromedia. 2007. Kaya dari Bisnis Tanaman Hias. PT.Agromedia Pustaka. Jakarta David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis Konsep. Edisi 10. Ichsan SB, penerjemah; Stefanus R, editor. Salemba Empat. Jakarta. Terjemahan dari : Strategic Management : Concepts and Cases, 10th ed. Dewi, Nurmala. 2004. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Pertanian Go Public di PT Bursa Efek Jakarta dengan Metode EVA dan MVA. Skripsi. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Dewi, Thesa Arnia. 2005. Persiapan Analisis Pengukuran Kinerja Dengan

Pendekatan Balanced Scorecard pada Perusahaan Daging Olahan (Studi Kasus : PT Badranaya, Bandung). Skripsi. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Elisa. 2002. Kinerja Keuangan PT Astra Agro Lestari, Tbk dan Lima Anak Perusahaannya Periode 1997-2000. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi : Balanced Scorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Gulo, W. 2002. Metodologi Penelitian. Grasindo. Jakarta. Hanapi, Meiriza. 2006. Analisis Efisiensi Pemasaran Bunga Potong pada Pusat Promosi Bunga dan Tanaman Hias Rawa Belong, Jakarta Barat. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Imamah, Hamidatul. 2005. Kinerja keuangan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk 2003 – 2004 (Hubungan Rasio Keuangan Dengan Economic Vallue Added-EVA). Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

170 Irawan, Arie Wibowo. 2006. Persiapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Pengelolaan Usaha Kecil (Studi Kasus: PP Kecap Maja Menjangan, Majalengka). Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Ismarson, Iben Yuzenho. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia, Tbk. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia. PT.Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Jauch, L.R. dan Glueck, W. F. 1991. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi ke 2. Murad dan A.R Henry Sitanggang, penerjemah; Gunawan Hutauruk, editor. Erlangga. Jakarta. Terjemahan dari Strategic Management and Bussiness Policy 2nd edition Joni, Asep. 2002. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Tepung Santan (Coconut Milk Powder) pada PT Adang Surya Sandaan Kab.Ciamis Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Kaplan, S.R dan D.P. Norton. 2000. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Peter R, penerjemah; Yati Sumiharti dan Wisnu Chandra, editor. Erlangga. Jakarta. Terjemahan dari Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action. Maulida, Indah Mustika. 2002. Pengelolaan Nurseri di Benara Nurseries Indonesia, Kabupaten Karawang dan di Pesona Daun Mas Asri, Kota Bogor. Skripsi. Jurusan Budi Daya Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat. Jakarta Pitaloka, Diah Ayu. 2004. Perbandingan Kinerja Finansial Bank Konvensional Dan Syariah Dengan Menggunakan Metode Economic Value Added (EVA). Skripsi. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Pribudi, Gangga Dewi. 2002. Analisis Kelayakan Usaha Pemasaran Tanaman Hias PT Agro Rekatama. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Rahardi, F. dkk. 1997. Agribisnis Tanaman Hias. Cetakan keempat. Penebar Swadaya. Jakarta.

171 Rositasari, Winda Eka. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun dalam Pemanfaatan Sebagai Daun Potong pada Pesona Daun Mas Asri, Ciawi Kabupaten Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Sari, Wulan. 2006. Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen Strategis Dan Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Restoran Papa Ron’s Pizza Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Simanjuntak, Disney. 2006. Analisis Kepuasan Konsumen Rental Tanaman Hias pada Alam Segar Indoor Plant Rental, Ciputat. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Stoner, J.A.F dan R.E. Freeman. 1994. Manajemen. Edisi Kelima. Jilid I. Wihelminus Bakowatun, penerjemah. Intermedia. Jakarta. Terjemahan dari Management 5th ed. Sulistyowati, Rhita. 2004. Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen

Manajemen Strategi pada PT. Fastfood, Tbk. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Tinambunan, Asril. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT. Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Departemen IlmuIlmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Utami, Widiani. 2003. Analisis Persiapan Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Bentuk Manajemen Strategik pada Program Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Widayanti, Wahyu. 2003. Analisis Kinerja Keuangan PT Bank Unibank Tbk Dengan Menggunakan Konsep Economic Value Added (EVA) dan Rasio Keuangan. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Wijaya, Roni. 2003. Pengelolaan Lanskap Nurseri di Benara Nurseries Indonesia, Karawang dan PDMA Nurseries,Bogor. Jurusan Budi Daya Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor Yuwono, S, E. Sukarno dan M. Ichsan. 2003. Petunjuk Praktis Penggunaan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

172

172 Lampiran 1. Kuesioner Persepsi Karyawan Terhadap Lingkungan Kerja

KUESIONER KARYAWAN Kuesioner ini digunakan sebagai bahan penyusunan skripsi “Analisis Kinerja PT. Benar Flora Utama Menggunakan Metode Balanced Scorecard” oleh Ariani Dian Pratiwi (A14104061), Mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Semua informasi yang diterima sebagai hasil dari kuesioner ini bersifat rahasia dan dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis.

Identitas Responden 1. Jenis kelamin anda : a. Pria b. Wanita 2. Usia anda saat ini : a. < 18 tahun d. 36-45 tahun b. 18-25 tahun e. 46-55 tahun c. 26-35 tahun f. > 55 tahun 3. Tingkat pendidikan terakhir yang berhasil anda selesaikan : a. SD d. Diploma (D1-D3) b. SMP e. S1 c. SMU f. S2/ S3 4. Jabatan pekerjaan anda di perusahaan ini : a. Karyawan Operasional b. Staff c. Kepala Bagian d. Asisten Manajer e. Manajer 5. Anda bekerja pada bagian : a. Produksi b. Marketing c. Keuangan d. Administrasi e. Security 6. Status anda sebagai karyawan di perusahaan ini : a. Honorer b. Kontrak jangka waktu tertentu c. Tetap 7. Lama anda bekerja di perusahaan ini : a. < 1 tahun b. 1-5 tahun c. > 5 tahun 8. Besar gaji dan seluruh tunjangan per bulan yang Anda terima di perusahaan ini : a. < Rp 500.000 b. Rp 500.000 – Rp 1.000.000 c. Rp 1.000.001 – Rp 2.000.000 d. Rp 2.000.001 – Rp 3.000.000 e. Rp 3.000.001 – Rp 4.000.000 f. > Rp 4.000.000

173 Petunjuk Pengisian Kuesioner : Kuesioner berikut terdiri dari empat bagian yang memuat 11 pertanyaan. Silakan anda tunjukkan seberapa besar persetujuan atau ketidaksetujuan anda terhadap setiap pertanyaan dengan memberi tanda (x) pada jawaban yang anda pilih. Tidak ada jawaban yang benar atau salah. Seluruh pertanyaan harap dijawab, karena jika tidak akan mempersulit dalam proses pengolahan data selanjutnya. Terima kasih atas kesediaan anda untuk mengisi kuesioner ini. Selamat Bekerja! I. Dimensi Ketersediaan Fasilitas

1. Saya memperoleh peralatan kantor yang memadai untuk bekerja a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

2. Saya mendapat dukungan layanan yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan saya a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

3. Saya cukup puas dengan fasilitas dan layanan yang diberikan perusahaan a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

II. Dimensi Dukungan Rekan Kerja

4. Rekan-rekan kerja saya berkeinginan mendengarkan masalah saya yang berhubungan dengan pekerjaan saya a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

5. Rekan-rekan saya dapat diandalkan jika suatu tugas menjadi berat a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

6. Rekan-rekan kerja saya membantu saya menyelesaikan pekerjaan saya a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

III. Dimensi Dukungan Atasan

7. Atasan saya bersedia mendengarkan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan saya a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

8. Atasan saya dapat diandalkan (misalnya dimintai nasihat atau solusi) jika saya menghadapi tugas berat a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

IV. Dimensi Beban Pekerjaan

9. Beban pekerjaan saya terlalu berat a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

10. Saya tidak memiliki cukup waktu untuk menyelesaikan tugas saya a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

11. Saya harus bekerja cepat untuk menyelesaikan pekerjaan saya a. Sangat Setuju b. Setuju

c.Ragu-ragu

d. Tidak Setuju

TERIMA KASIH

e. Sangat Tidak Setuju

174 Lampiran 2. Pembobotan Sasaran Strategis dan Ukuran Hasil 1. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Pertumbuhan Profit

Pertumbuhan Profit Pertumbuhan Penjualan

2

Pertumbuhan Penjualan 2

Jumlah

Bobot

2 2 4

6.25 6.25 12.5

2. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan Peningkatan Loyalitas Peningkatan Loyalitas Peningkatan Pelanggan baru Peningkatan Kepuasan Pelanggan

Peningkatan Pelanggan baru

Peningkatan Kepuasan Pelanggan

jumlah

bobot

2

1

3

7.3

2

4

9.7

5

12.2

12

29.2

2 3

2

3. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Peningkatan Kualitas layanan

Peningkatan Kualitas layanan Menjaga Kontinuitas Produksi Peningkatan Kualitas Produk Inovasi Produk

•

Peningkatan Kualitas Produk

Inovasi Produk

jumlah

bobot

1

1

1

3

3.5

2

3

8

9.3

2

7

8.2

7

8.2

25

29.2

3 3

2

3

2

2

Pembobotan Ukuran Hasil Sasaran Strategis Menjaga Kontinuitas Produksi

Jumlah Perbanyakan Tanaman Jumlah Produksi Tanaman

•

Menjaga Kontinuitas Produksi

Jumlah Perbanyakan Tanaman

Jumlah Produksi Tanaman

jumlah

bobot

2

2

4.65

2

4.65

4

9.3

2

Pembobotan Ukuran Hasil Sasaran Strategis Peningkatan Kualitas Produksi

Pengendalian Hama & Penyakit Efisiensi Pemupukan

Pengendalian Hama & Penyakit

Efisiensi Pemupukan 2

2

jumlah

bobot

2

4.1

2

4.1 8.2

175

4. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Peningkatan Kompetensi Karyawan Peningkatan Kompetensi Karyawan Menciptakan Lingkungan Kerja yang Baik Bagi Karyawan

•

jumlah

bobot

2

2

14.6

2

14.6

4

29.2

2

Pembobotan Ukuran Hasil Sasaran Strategis Peningkatan Kompetensi Karyawan

Pelatihan untuk Karyawan Karyawan yang mengikuti pelatihan

•

Peningkatan Kepuasan & Komitmen Karyawan

Pelatihan untuk Karyawan

Karyawan yang mengikuti pelatihan

jumlah

bobot

1

1

3.65

3

10.95

4

14.6

3

Pembobotan Ukuran Hasil Sasaran Strategis Mencipatakan Lingkungan Kerja yang Baik Bagi Karyawan Persepsi Karyawan Terhadap Lingkungan Kerja

Persepsi Karyawan Terhadap Lingkungan Kerja Jumlah Karyawan yang Mengundurkan Diri

1

Jumlah Karyawan yang Mengundurkan Diri

jumlah

bobot

3

3

7.3

1

3.65

4

14.6

176

Lampiran 3. Daftar Kisaran Harga Tanaman PT Benar Flora Utama Jenis Tanaman Ground Cover Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berdaun Indah Pohon Pohon Buah Palem Tanaman indoor Tanaman Merambat Topiary

Harga Terendah (Rp) 600 900 900 13.500 38.000 45.000 4.000 2.250 57.500

Harga Tertinggi (Rp) 17.500 100.000 250.000 750.000 200.000 295.000 350.000 125.000 300.000

Harga Terbanyak (Rp) 900 13.500 13.500 150.000 80.000 150.000 10.500 13.500 165.000

Lampiran 4. Tanaman Hias Baru PT Benar Flora Utama Tahun 2007 No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Nama Botani Bougainvillea gold caster Bougainvillea pink singapore Chonemorpha penangensis Codiaeum africa Cordyline black tango Cordyline caruba black Cordyline dwarf pink Cordyline orange fire Cordyline reddick Dieffenbachia sterling Gardenia variegata big leaf Heliconia irbola Hibiscus catherine Hibiscus cile tinky Hibiscus disco belle Hibiscus syriaceus purple Ixora variegata big leaf Nerium oleander red Pithecelobium variegata Plumeria tricolor australia Syzygium bushy flash Xanthostemon lindenii

Nama Lokal Bougainvillea bunga merah Bougainvillea bunga pink-ungu Chonemorpha penangensis Puring africa Cordyline black tango Cordyline caruba black Cordyline dwarf pink Hanjuang orange Hanjuang merah gelap Balanceng hijau putih Kaca Piring variegata daun besar Pisang-pisangan daun ungu Kembang Sepatu Catherine Kembang Sepatu Cile Tinky Kembang Sepatu Single Pink Kembang Sepatu Ungu Soka Variegata Bunga Orange Nerium Bunga Merah Asam Kranji Variegata Kamboja Tricolor Australia Pucuk Merah Xanthostemon Lindenii

Jenis Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berdaun Indah Tanaman Indoor Tanaman Indoor Tanaman Indoor Tanaman Indoor Tanaman Indoor Tanaman Indoor Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berbunga Perdu Berdaun Indah Pohon Pohon Pohon

177

Lampiran 5. Dokumentasi

Tampak Depan Kebun

Area Percontohan Tanaman

Area Tanaman Indoor

Misting Area

Tampak Samping Kebun

Area Blok

Area Pot Kecil

Tubbing Area

178

Area Perkantoran

Gazebo

Pengepotan Tanaman

Perdu Berbunga

Palem

Pembuatan Media Tanam

Groundcover

Pohon

Tanaman Indoor

Topiary

179 Lampiran 6. Desain Tapak PT Benar Flora Utama