ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL PADA HOTEL ASBH BANDUNG. Oleh IRNA MONALISA H

ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL PADA HOTEL ASBH BANDUNG

Oleh IRNA MONALISA H24061647

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

RINGKASAN Irna Monalisa. H24061647. Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH Bandung. Di bawah Bimbingan Budi Purwanto. Realisasi anggaran operasional Hotel ASBH di Bandung sejak 2007-2009 selalu tidak sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Bahkan pada tahun 2009 realisasi laba bersih sekitar sepertiga dari anggaran. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Mengevaluasi proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH Bandung, (2) Menganalisis sifat penyimpangan (selisih) dan komponen penyebab terjadinya selisih, (3) Mengevaluasi penyimpangan yang terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH, (4) Mengevaluasi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung pada tahun 2007-2009. Penelitian ini dilakukan di Hotel ASBH Bandung pada bulan Juni-Juli 2010 dengan alat analisis : (1) metode deskriptif analisis, (2) analisis varians, (3) paired sample t-test, dan (4) analisis perbandingan. Hasil analisis menunjukkan bahwa : (1) Proses penyusunan anggaran Hotel ASBH dilakukan dengan metode campuran (top down dan bottom up) dan hasil evaluasi menunjukkan kelemahan yang perlu diperbaiki agar varians dapat diperkecil, (2) Hasil analisis varians pada anggaran operasional dan realisasinya menghasilkan varians pendapatan yang selalu bersifat unfavorable, varians biaya yang selalu bersifat favorable, dan varians laba bersih yang bersifat favorable pada tahun 2007&2008 serta bersifat unfavorable pada tahun 2009, (3) Selisih yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen, namun uji t tidak dapat memperlihatkan kondisi unfavorable diluar kendali manajemen pada laba bersih tahun 2009, dan (4) Analisis perbandingan menghasilkan kinerja manajemen pada tahun 2007 dan 2008 efektif dinilai dari segi pendapatan karena memiliki % dari rencana aktual diatas 100 % dan efisien dinilai dari segi biaya karena memiliki % dari rencana aktual dibawah 100 %, sedangkan kinerja manajemen tahun 2009 kurang efektif dinilai dari segi pendapatan dan dapat dikatakan efisien dari segi penggunaan biaya.                    

i  

ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL PADA HOTEL ASBH BANDUNG

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh : IRNA MONALISA H24061647

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 ii  

Judul Skripsi : Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH Bandung Nama

: Irna Monalisa

NIM

: H24061647

Menyetujui Pembimbing,

(Ir. Budi Purwanto, ME) NIP : 196307051994031003

Mengetahui Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc) NIP :196101231986011002

Tanggal Lulus :

iii  

RIWAYAT HIDUP  

Penulis

dilahirkan

di

Jakarta

pada

tanggal 25 Januari 1987. Penulis yang bernama lengkap Irna Monalisa adalah anak pertama dari dua bersaudara pasangan Bapak Syamsu Rizal dan Ibu Supriyati. Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-kanak Melati tahun 1992, lulus pada tahun 1993. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri 12 Kebon Pala Jakarta dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 49 Jakarta, tamat tahun 2002. Penulis Menyelesaikan pendidikan menengah atas pada SMA Negeri 14 Jakarta pada tahun 2005. Pada tahu 2006 penulis melanjutkan studinya di Institut Pertanian Bogor melalui Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama masa Perkuliahan, penulis aktif di kelembagaan tingkat fakultas. Pada tahun 2007/2008, penulis aktif di Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM-FEM) sebagai staf divisi Budaya, Olahraga, dan Seni (BOS). Pada periode yang sama penulis juga sebagai sekretaris umum pada Klub COAST (Culture Of Art and Sport). Selain itu, penulis juga aktif mengikuti kepanitiaan di berbagai acara yang diselenggarakan oleh FEM serta menjadi staf pengajar les mata kuliah Manajemen Keuangan di bawah naungan Center of Management (COM@).

iv  

KATA PENGANTAR

Sektor pariwisata yang berkembang di Kota Bandung membawa dampak positif bagi meningkatnya jumlah wisatawan ke Kota Bandung. Seiring dengan peningkatan jumlah wisatawan, meningkat pula jumlah hotel sebagai sarana akomodasi yang menunjang sektor pariwisata. Keadaan tersebut mengakibatkan meningkatnya persaingan hotel-hotel di Kota Bandung. Hotel ASBH merupakan salah satu hotel yang berada di Kota Bandung dituntut untuk memaksimalkan fungsi manajemennya terutama fungsi perencanaan dan pengendalian dalam menghadapi persaingan yang terjadi. Anggaran operasional merupakan salah satu alat yang digunakan Hotel ABSH untuk memaksimalkan fungsi manajemennya. Anggaran operasional Hotel ASBH dibuat untuk meminimalkan penyimpangan dari kegiatan yang telah direncanakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Namun setelah direalisasikan, anggaran Hotel ASBH selalu menghasilkan selisih (penyimpangan). Selisih tersebut merupakan masalah yang harus diselesaikan melalui analisis dan evaluasi. Oleh karena itu, penelitian ini berjudul “Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH Bandung”. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui penyebab penyimpangan yang terjadi dan mengevaluasi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak Ir. Budi Purwanto, ME selaku dosen pembimbing yang telah banyak membantu dalam menyusun skripsi dan kepada Bapak Jarot Setiadhi dan Bapak Wahyu selaku perwakilan dari pihak Hotel ASBH atas kesempatan yang telah diberikan untuk melakukan penelitian. Akhir kata, tanpa restu dan hidayah dari Allah SWT maka skripsi ini tidak akan tersusun dan penulis panjatkan segala puji dan syukur atas kehadiratNya. Semoga skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat bagi para pembaca. Penelitian ini masih jauh dari kesempurnaan dan mohon maaf apabila masih banyak kekurangan. Bogor, Oktober 2010

v  

Penulis UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materi. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Papa, Mama dan Riyan Anugrah (adikku tercinta) atas segala doa, dukungan, kasih sayang, dan kesabaran dalam menghadapi penulis. 2. Seluruh staff pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen FEM IPB 3. Rofiq Irfani atas segala waktu, tenaga, pikiran, kasih sayang, dorongan, perhatian, doa, dan kesabaran dalam menghadapi penulis. 4. Ratih, Gaby, Pitty, Vitta, Kaka, Tania, Nova, Desnita, Indah dan Teman-teman Wisma Sakinah atas kebersamaan kita selama di kostan dalam suka dan duka. 5. Nene, Isti, Rarisa, Ririe, Esa, Sophie, Helga, dan Delon atas dukungan, persahabatan, doa, dan kebersamaan. 6. Keyko, Yanti, Maget, Joko, Sisi, dan Wahyu PT atas kebersamaan kita sebagai satu bimbingan. 7. Rifqa, Agis, Toge, Ferry, dan teman-teman BOS BEM FEM 2007/2008 atas dukungan, doa dan kebersamaan selama di BEM FEM. 8. Cek des, Annisa, Gevi, Bang Ricky, Opik, Sovi dan seluruh keluarga besar atas doa dan dukungannya. 9. Hari E. Lesmana, Toni, Galih, Afif, Ojan, Ilman, Ken (ESL 45) dan seluruh rekan Manajemen’43 atas doa dan dukungan serta kebersamaannya di FEM. 10. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Akhir kata penulis hanya bisa mengucapkan terima kasih yang sebanyakbanyaknya kepada seluruh pihak, semoga Allah SWT memberikan balasan yang berlipat ganda.

vi  

DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ...........................................................................................iv KATA PENGANTAR .......................................................................................v UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................vi DAFTAR ISI .....................................................................................................vii DAFTAR TABEL .............................................................................................ix DAFTAR GAMBAR .........................................................................................x DAFTAR LAMPIRAN .....................................................................................xi I.

PENDAHULUAN 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Latar Belakang ......................................................................................1 Perumusan Masalah ..............................................................................6 Tujuan Penelitian ..................................................................................7 Manfaat Penelitian ................................................................................7 Batasan Penelitian .................................................................................7

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Anggaran ...............................................................................................8 2.1.1 Definisi Anggaran .......................................................................8 2.1.2 Tujuan Anggaran .........................................................................8 2.1.3 Klasifikasi Anggaran ...................................................................9 2.1.4 Fungsi Anggaran .........................................................................12 2.1.5 Keunggulan dan Kelemahan Anggaran .......................................13 2.2 Penganggaran ........................................................................................15 2.2.1 Definisi Penganggaran.................................................................15 2.2.2 Hubungan Perencanaan, Pengendalian dan Anggaran ................15 2.3 Penganggaran Perusahaan .....................................................................18 2.3.1 Definisi Penganggaran Perusahaan .............................................18 2.3.2 Prosedur Penganggaran Perusahaan .........................................19 2.3.3 Organisasi Penyusunan Anggaran ............................................21 2.4 Anggaran Perusahaan Manufaktur dan Jasa .........................................24 2.5 Penganggaran Hotel ..............................................................................26 2.5.1 Hotel ............................................................................................26 2.5.2 Proses Penganggaran di Hotel ....................................................28 2.5.3 Anggaran Operasional Hotel.......................................................29 2.6 Proses Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Manajemen .......................30 2.6.1 Analisis Selisih (Varians) ...........................................................32 2.6.2 Analisis Perbandingan ................................................................33 2.7 Penelitian Terdahulu .............................................................................34 III. METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian.............................................................36 vii  

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................39 3.3 Jenis dan Sumber Data ..........................................................................39 3.4 Metode Pengumpulan Data ...................................................................39 3.4.1 Penelitian Lapangan (Field Research) ........................................39 3.4.2 Penelitian Kepustakaan (Library Research) ...............................40 3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................................40 3.5.1 Metode Deskriptif Analisis .........................................................40 3.5.2 Analisis Selisih (Varians) Anggaran ...........................................40 3.5.3 Paired Sample t-test ....................................................................41 3.5.4 Analisis Perbandingan ................................................................42 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan...............................................................44 4.1.1 Sejarah Singkat dan Keadaan Umum Hotel ASBH Bandung .......................................................................................45 4.1.2 Struktur Organisasi Hotel ASBH ................................................47 4.2 Proses Penyusunan Anggaran Pada Hotel ASBH Bandung .................50 4.3 Varians Anggaran Operasional Tahun 2007-2009 ...............................53 4.3.1 Varians Anggaran Pendapatan dan Realisasinya tahun 2007-2009 ..........................................................................54 4.3.2 Varians Anggaran Biaya dan Realisasinya Tahun 2007-2009.........................................................................61 4.3.3 Varians Anggaran Laba dan Realisasinya Tahun 2007-2009.........................................................................73 4.4 Hasil Uji Penyimpangan Pada Anggaran Operasional dan Realisasinya dengan menggunakan Paired Sample t-test .....................76 4.5 Hasil Evaluasi Kinerja Manajemen Hotel ASBH Tahun 2007-2009 ..................................................................................82 4.6 Implikasi Manajerial .............................................................................89 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ...................................................................................................93 2. Saran ..............................................................................................................94 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................96` LAMPIRAN .......................................................................................................98

viii  

DAFTAR TABEL

No.

Halaman

1.

Jumlah kunjungan wisatawan ke provinsi di Indonesia berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada hotel berbintang tahun 2008 ............................................................................................. 1

2.

Jumlah kunjungan wisatawan di Jawa Barat menurut kota pada tahun 2006-2008 ........................................................................... 2

3.

Jumlah hotel dan jumlah kamar hotel menurut klasifikasi hotel berbintang di Kota Bandung tahun 2008. ...................................... 3

4.

Anggaran, realisasi, dan selisih yang terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007-2009 .................... 5

5.

Klasifikasi anggaran ............................................................................... 10

6.

Keunggulan dan kelemahan anggaran .................................................... 14

7.

Unit organisasi penyusunan anggaran dan tugasnya .............................. 22

8.

Struktur pendapatan, biaya, dan laba pada anggaran operasional hotel ..................................................................................... 29

9.

Hasil analisis varians pada anggaran pendapatan tahun 2007-2009....... 55

10.

Jumlah kamar terhuni (total rooms occupied) Hotel ASBH tahun 2007-2009 ..................................................................................... 56

11.

Jumlah makanan dan minuman pada Hotel ASBH tahun 2007-2009 ..................................................................................... 58

12.

Hasil analisis varians pada anggaran biaya tahun 2007-2009 ................ 63

13.

Hasil analisis varians pada anggaran laba tahun 2007-2009 .................. 74

14.

Hasil uji paired sample t-test pada penyimpangan anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009 ....................... 77

15.

Data hasil pengukuran kinerja manajemen tahun 2007-2009 ..................................................................................... 83

ix  

DAFTAR GAMBAR

No.

Halaman

1.

Hubungan Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran .......................... 17

2.

Bagan Alur Prosedur Penganggaran ....................................................... 21

3.

Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran ............................................ 23

4.

Anggaran Induk Perusahaan Manufaktur dan Jasa ................................. 25

5.

Kerangka Pemikiran Penelitian .............................................................. 37

6.

Bagan Alur Proses Penelitian ................................................................. 38

7.

Struktur Organisasi Hotel ASBH Bandung ............................................ 49

8.

Time Series Plot Jumlah Kamar Terhuni ................................................ 57

9.

Time Series Plot Jumlah Makanan dan Minuman .................................. 58

x  

DATA LAMPIRAN

No.

Halaman

1.

Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2007 ............................................................................................ 98

2.

Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2008 ............................................................................................ 101

3.

Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2009 ............................................................................................ 104

4.

Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2007 .............................................................. 107

5.

Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2008 .............................................................. 108

6.

Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2009 .............................................................. 109

7.

Data biaya guest supplies departemen penjualan pada Hotel ASBH tahun 2007-2009..................................................... 110

8.

Data biaya dekorasi dan bunga Hotel ASBH tahun 2007-2009 .......... 111

9.

Data biaya uniform and laundry Hotel ASBH tahun 2007-2009 ......... 112

10.

Data biaya administrasi dan umum Hotel ASBH tahun 2007-2009 .................................................................................. 113

11.

Data biaya penjualan dan pemasaran Hotel ASBH tahun 2007-2009 ................................................................................... 115

12.

Data biaya pemeliharaan dan energi (POMEC) Hotel ASBH tahun 2007-2009 .................................................................................. 117

13.

Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 ........ 119

14.

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 ........... 120

15.

Hasil Uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 ........................... 121

16.

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 ........... 122

17.

Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009 ........................... 123

18.

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada Anggaran Operasional Hotel ASBH Tahun 2009 ........ 124

19.

Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2007 ................. 125 xi

 

20.

Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2008 ................. 127

21.

Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2009 ................. 129

xii  

1

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan negara yang kaya akan obyek wisata, di antaranya wisata alam, wisata budaya, dan wisata sejarah. Hal ini merupakan

potensi

bagi

Indonesia

untuk

mengembangkan

sektor

pariwisatanya. Pengembangan pariwisata ini dilakukan dengan memperluas dan memanfaatkan sumber serta potensi pariwisata nasional sehingga menjadi

kegiatan

ekonomi

yang

diharapkan

dapat

meningkatkan

penerimaan devisa, memperluas dan meratakan kesempatan kerja serta kesempatan berusaha, khususnya masyarakat sekitarnya untuk merangsang pembangunan regional, memperkenalkan indentitas dan kebudayaan bangsa. Oleh karena itu, pengembangan pariwisata ini dilakukan secara otonomi di seluruh daerah di Indonesia terutama daerah-daerah yang terletak di lima provinsi yang banyak menerima kunjungan wisatawan. Menurut data BPS (2008), Jawa Barat adalah provinsi ke tiga dari lima provinsi yang banyak menerima kunjungan wisatawan berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada hotel berbintang (Tabel 1). Tabel 1. Jumlah kunjungan wisatawan ke provinsi di Indonesia berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada hotel berbintang tahun 2008

Provinsi di Indonesia

Wisatawan Asing 1. DKI JAKARTA 654.800 2. BALI 1.865.500 3. JAWA BARAT 118.700 4. JAWA TIMUR 208.400 5. JAWA TENGAH 58.100 Sumber: Badan Pusat Statistik (2008)

Jumlah Wisatawan Wisatawan Domestik 3.190.500 591.800 1.946.400 1.760.000 1.119.100

Total 3.845.300 2.457.300 2.065.100 1.968.400 1.177.200

Salah satu daerah di Jawa Barat yang melakukan pengembangan terhadap sektor pariwisatanya adalah Kota Bandung. Hal ini dilakukan untuk menarik wisatawan baik asing maupun domestik untuk berkunjung ke Kota Bandung dan sebagai upaya untuk meningkatkan sumber pendapatan daerah Kota Bandung. Kota Bandung yang berfungsi sebagai Ibukota Jawa

2

Barat ini melakukan pengembangan pariwisatanya dengan memperbanyak obyek wisata yang dapat dikunjungi para wisatawan. Obyek-obyek wisata yang dikembangkan di antaranya wisata alam, wisata kuliner, wisata belanja, wisata seni, wisata sejarah dan wisata budaya (Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bandung, 2010). Selain obyek wisata yang dijadikan sebagai potensi pengembangan pariwisata Kota Bandung, letak Kota Bandung yang strategis sebagai Ibukota

Jawa

Barat

juga

merupakan

potensi

yang

mendukung

pengembangan pariwisata di Kota Bandung. Dengan potensi yang dimiliki tersebut, pengembangan pariwisata yang dilakukan oleh Kota Bandung dapat dikatakan berhasil karena setiap tahunnya Kota Bandung dapat menarik wisatawan dengan jumlah kunjungan terbesar bila dibandingkan kota lainnya di Jawa Barat dan meningkat setiap tahunnya (Tabel 2). Tabel 2. Jumlah kunjungan wisatawan di jawa barat menurut kota pada tahun 2006-2008 Jumlah Wisatawan Kota di Provinsi Tahun No. Tahun No. Tahun No. Jawa Barat 2006 Urut 2007 Urut 2008 Urut Kota Bandung 2.016.900 1 2.557.373 1 2.638.555 1 Kota Bogor 750.350 2 653.724 2 893.940 2 Kota 220.656 3 211.409 4 105.514 4 Sukabumi Kota 175.212 4 221.509 3 124.890 3 Tasikmalaya Kota Cirebon 133.574 5 31.872 7 97.822 5 Kota Bekasi 117.099 6 161.767 5 72.323 6 Kota Depok 38.750 7 115.407 6 10.616 8 Kota Banjar 12.897 8 2.400 9 44.985 7 Kota Cimahi 2.400 9 18.125 8 2400 9 Total 3.467.838 3.973.586 3.991.045 Sumber: Dinas Pariwisata, Seni, dan Budaya Daerah Provinsi Jawa Barat dalam Jawa Barat dalam angka tahun 2007, Jawa Barat dalam angka tahun 2008, dan Jawa Barat dalam angka tahun 2009 Pengembangan pariwisata di Kota Bandung memerlukan banyak sarana penunjang untuk mengimbangi jumlah wisatawan yang datang ke Kota Bandung. Salah satu sarana penunjang pariwisata tersebut berupa sarana akomodasi. Sarana akomodasi yang dimaksud adalah suatu bangunan

3

atau sebagian bangunan yang disediakan secara khusus, dan setiap orang dapat menginap, makan, serta memperoleh pelayanan dan fasilitas lainnya dengan pembayaran (Gaffar, 2007). Hotel merupakan salah satu sarana akomodasi yang menunjang pariwisata di Kota Bandung. Hotel yang terdapat di Kota Bandung terdiri dari hotel berbintang dan hotel kelas melati. Hotel berbintang (bintang satu sampai dengan bintang lima) menyediakan fasilitas yang lebih lengkap bila dibandingkan hotel melati. Fasilitas yang disediakan antara lain restoran, ruang pertemuan, lounge, kolam renang, fitness center, laundry, minishop, internet, telex, dan facsimile. Oleh karena itu, hotel berbintang dapat menjadi pilihan yang tepat bagi wisatawan yang berkunjung ke Kota Bandung yang menginginkan kenyamanan dan fasilitas yang memadai. Menurut data dari Dinas Pariwisata Kota Bandung Tahun 2008 dalam Bandung dalam angka tahun 2009, Hotel berbintang yang secara keseluruhan menyediakan jumlah kamar terbanyak untuk wisatawan yang berkunjung ke Kota Bandung adalah hotel bintang empat (Tabel 3). Tabel 3. Jumlah hotel dan jumlah kamar hotel menurut klasifikasi hotel berbintang di Kota Bandung tahun 2008 Klasifikasi Hotel Berbintang

Jumlah Hotel

Jumlah Kamar

Hotel Bintang 5 5 1.122 Hotel Bintang 4 15 2.124 Hotel Bintang 3 27 1.876 Hotel Bintang 2 16 884 Hotel Bintang 1 7 243 Total 70 6.249 Sumber: Dinas Pariwisata Kota Bandung Tahun 2008 dalam Bandung dalam angka tahun 2009 Hotel ASBH merupakan salah satu hotel berbintang empat yang berperan sebagai sarana akomodasi penunjang pariwisata di Kota Bandung. Hotel yang merupakan anak perusahaan dari PT APHC ini terletak di Jl. Otto Iskandardinata, Bandung. Hotel yang termasuk kedalam large hotel ini memiliki 103 kamar dan menyediakan fasilitas berupa laundry and dry Cleaning, lounge, wi-fi access, fitness centre, roof-top swimming pool, dan facsimile. Selain memiliki banyak fasilitas, Hotel ASBH juga memiliki

4

arsitektur gedung yang modern dan berkelas internasional. Oleh karena itu, hotel yang berdiri pada tahun 2007 ini dapat menarik dan memberikan kenyamanan bagi para wisatawan. Banyaknya usaha hotel dan akomodasi lainnya yang berdiri di Kota Bandung seiring dengan banyaknya jumlah wisatawan yang berkunjung ke Kota Bandung, menciptakan keadaan persaingan yang ketat antar usaha hotel dan akomodasi lainnya di Kota Bandung. Menurut data Dinas Pariwisata Kota Bandung (2007), jumlah usaha akomodasi yang terdiri dari hotel berbintang, hotel melati dan lainnya di Kota Bandung mencapai 240 usaha akomodasi. Dengan demikian, pada masa awal berdirinya tahun 2007 Hotel ASBH telah menghadapi persaingan yang ketat dalam menjalankan usahanya berupa pelayanan dan fasilitas penginapan Untuk menghadapi persaingan yang ketat di Kota Bandung, Hotel ASBH memerlukan perencanaan terhadap seluruh kegiatan operasional perusahaan yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi pelaksanaan kegiatan

lainnya.

memaksimalkan

Hotel

ASBH

dituntut

fungsi

manajemen

serta

pengendalian

pengorganisasian,

untuk

yang dengan

melakukan

meliputi

dan

perencanaan,

sebaik-baiknya,

agar

pelaksanaan seluruh kegiatan yang direncanakan tidak menyimpang dari keadaan yang sebenarnya di masa yang akan datang. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan yaitu dengan membuat anggaran. Anggaran mempunyai peran yang penting untuk menunjang proses efisiensi dan efektivitas yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Oleh karena itu, manajemen Hotel ASBH membuat

anggaran

untuk

menjalankan

fungsi

perencanaan

dan

pengendalian agar kegiatannya dapat bertahan dalam menghadapi persaingan yang ada serta sebagai pedoman dalam menjalankan kegiatan operasionalnya. Selain itu, anggaran dapat juga digunakan sebagai alat ukur kinerja manajemen dalam melaksanakan dan mengendalikan kegiatan operasional Hotel ASBH. Anggaran yang digunakan adalah anggaran operasional yang mencakup anggaran pendapatan, biaya, dan laba.

5

Anggaran dibuat oleh perusahaan agar meminimalkan penyimpangan (selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Namun pada kenyataannya setelah kegiatan direalisasikan, jarang terdapat kesamaan antara realisasi dengan anggaran. Sehingga hampir selalu terjadi selisih (penyimpangan) antara anggaran dan realiasi. Hal ini terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH. Selama tiga tahun terakhir semenjak berdirinya pada tahun 2007, anggaran operasional Hotel ASBH selalu memiliki selisih antara anggaran dan realisasinya (Tabel 4). Selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya merupakan masalah dalam perusahaan yang harus dipecahkan agar terjadi ketepatan antara anggaran dan realisasinya. Begitu pula pada Hotel ASBH, karena anggaran merupakan alat pengendalian manajemen agar keseimbangan antara rencana dengan realisasi dapat dengan baik dievaluasi. Tabel 4. Anggaran, realisasi, dan selisih yang terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 Tahun Anggaran Total Anggaran Selisih (Varians) Tahun 2007 Anggaran Realisasi Pendapatan 8.429.689.497 8.300.300.426 -129.389.071 Biaya 8.055.956.302 7.624.585.993 -431.370.309 Laba Bersih 373.733.195 675.714.433 301.981.238 Tahun 2008 Anggaran Realisasi Pendapatan 9.298.455.229 9.102.594.227 -195.861.002 Biaya 9.079.586.753 8.694.143.069 -385.443.684 Laba Bersih 218.868.476 408.451.158 189.582.682 Tahun 2009 Anggaran Realisasi Pendapatan 19.304.186.281 15.246.203.888 -4.057.982.393 Biaya 17.423.237.537 14.763.738.020 -2.659.493.517 Laba Bersih 1.880.954.744 482.465.868 -1.398.488.876 Sumber: Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH (diolah) Berdasarkan Tabel di atas dapat kita lihat bahwa anggaran dan realisasi tidak pernah sesuai dan selalu menimbulkan selisih pada anggaran operasional Hotel ASBH setiap tahunnya, baik pada pendapatan, biaya, maupun laba. Selisih yang terjadi setiap tahun antara anggaran dan realisasi pendapatan serta biaya berada pada keadaan realisasi kurang dari anggaran

6

atau dengan kata lain anggaran tidak tercapai. Selisih yang terjadi bernilai negatif terhadap anggaran. sedangkan pada anggaran dan realisasi laba bersih, selisih positif terjadi pada tahun 2007 dan 2008. Selisih yang dihasilkan pada tahun 2007 sebesar Rp 301.981.238 dan tahun 2008 sebesar Rp 189.582.682. Namun pada tahun 2009, laba yang dianggarkan tidak tercapai bahkan realisasinya kurang dari sepertiga jumlah anggaran. Anggaran yang dihasilkan pada tahun 2009 sebesar Rp 1.880.954.744 dan realisasi yang dihasilkan sebesar Rp 482.465.868 sehingga menghasilkan selisih negatif sebesar Rp 1.398.488.876. Selisih antara anggaran dan realisasinya yang selalu terjadi pada pendapatan, biaya, dan laba dalam anggaran operasional Hotel ASBH tersebut dapat membawa keuntungan atau kerugian bagi pihak Hotel ASBH. Oleh karena itu selisih yang terjadi dapat dijadikan dasar evaluasi atau penilaian prestasi kerja (kinerja) dan umpan balik untuk perbaikan di masa yang akan datang. Evaluasi dapat dilakukan terhadap hal-hal yang menjadi penyebab selisih antara anggaran dan realisasinya baik evaluasi terhadap proses penyusunan anggaran, faktor-faktor yang menyebabkan selisih tersebut terjadi, maupun pengukuran kinerja manajemen Hotel ASBH. Evaluasi juga dilakukan untuk mengetahui selisih tersebut masih dalam batas pengendalian manajemen atau tidak. Sehingga pada akhirnya dapat diambil tindakan korektif (perbaikan) untuk menyeimbangkan anggaran dengan realisasinya. 1.2. Perumusan Masalah Untuk memperjelas permasalahan yang akan dibahas berdasarkan pada latar belakang di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut: 1. Bagaimanakah proses penyusunan anggaran yang dilaksanakan oleh Hotel ASBH? 2. Apakah penyebab selisih yang terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH? 3. Apakah selisih yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen Hotel ASBH?

7

4. Bagaimanakah kinerja manajemen Hotel ASBH pada tahun 2007-2009? 1.3. Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk: 1. Mengevaluasi proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH Bandung. 2. Menganalisis sifat penyimpangan (selisih) dan komponen penyebab terjadinya selisih. 3. Mengevaluasi penyimpangan yang terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH. 4. Mengevalusi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung pada tahun 20072009. 1.4. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dalam: 1. Mengurangi selisih yang tidak menghasilkan manfaat. 2. Meningkatkan efektivitas dana perusahaan. 3. Memberikan

informasi

untuk

memperbaiki

efektivitas

kinerja

manajemen. 1.5. Batasan Penelitian Batasan yang dilakukan pada penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Penelitian ini hanya membahas anggaran operasional Hotel ASBH Bandung. Data anggaran yang diberikan perusahaan juga terbatas . Oleh karena itu penelitian ini hanya menggunakan data tahunan anggaran operasional Hotel ASBH pada tahun 2007-2009. Data anggaran tahun 2010 tidak digunakan dalam penelitian ini karena proses realisasinya masih berjalan. Data bulanan tidak digunakan karena data tersebut hanya untuk keperluan internal Hotel ASBH. 2. Studi literatur yang digunakan pada penelitian ini juga terbatas karena masih sedikitnya penelitian yang menggunakan anggaran operasional terutama penelitian yang mengevaluasi kinerja dengan menggunakan anggaran operasional. 3. Evaluasi yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu melakukan penilaian kinerja manajemen yang dilihat dari sudut penganggaran.

8 

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Anggaran 2.1.1. Definisi Anggaran Menurut Nafarin (2009), anggaran atau yang dikenal dengan budget ialah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan dalam satuan uang. Organisasi dapat berbentuk sebuah perusahaan. Anggaran disusun serealistis mungkin dan berdasarkan data masa lalu perusahaan. Sedangkan menurut Munandar (2001), anggaran (business budget atau budget) ialah suatu rencana yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. Dari definisi di atas dapat dilihat bahwa anggaran terdiri dari empat unsur yaitu (1) unsur rencana, (2) meliputi seluruh kegiatan perusahaan, (3) dinyatakan dalam satuan unit moneter/ uang, dan (4) memiliki jangka waktu tertentu yang akan datang. Dengan demikian anggaran (budget) dapat didefinisikan sebagai suatu perencanaan kegiatan perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan dalam satuan uang. 2.1.2. Tujuan Anggaran Pada umumnya tujuan berdirinya suatu perusahaan adalah untuk menghasilkan laba. Dalam proses mencapai laba yang diinginkan, perusahaan melakukan penyusunan anggaran. Anggaran yang disusun perusahaan digunakan sebagai pedoman kegiatan perusahaan agar tercapainya laba yang diinginkan. Selain itu, ada enam tujuan anggaran menurut Nafarin ( 2009), yaitu: 1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana. 2. Mengadakan pembatasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan.

9 

3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan. 4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. 5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. 6. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. Jadi dari tujuan di atas dapat terlihat bahwa anggaran yang dibuat oleh suatu perusahaan memiliki tiga tujuan utama yaitu digunakan sebagai pedoman, tolok ukur/standar bagi aktivitas perusahaan, dan alat penilaian kinerja. 2.1.3. Klasifikasi Anggaran Klasifikasi anggaran adalah suatu cara mengelompokkan anggaran berdasarkan basis tertentu sehingga memudahkan untuk mengenali jenis anggaran yang digunakan dalam perusahaan. Bentuk klasifikasi anggaran menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008) serta Nafarin (2009) dapat dilihat pada Tabel 5. Klasifikasi anggaran yang dilakukan oleh Prawironegoro dan Purwanti (2008) serta Nafarin (2009) adalah berdasarkan basis waktu, ruang lingkup, fleksibilitas, cara penyusunan, bidang, fungsi, dan metode penentuan harga pokok produk. Pada umumnya anggaran yang dipakai oleh perusahaan adalah anggaran induk (master budget) yang terdiri dari anggaran operasional dan anggaran keuangan.

Anggaran

induk

merupakan

konsolidasi

rencana

keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahunan dipecah lagi menjadi anggaran triwulan. Anggaran triwulan kemudian dipecah lagi menjadi anggaran bulanan.

10 

Tabel 5. Klasifikasi Anggaran Basis 1. Berdasarkan waktu 2. Berdasarkan ruang lingkup 3. Berdasarkan fleksibilitas

4. Berdasarkan cara penyusunan 5. Berdasarkan bidangnya

6. Berdasarkan fungsinya

7. Berdasarkan metode penentuan harga pokok produk

Jenis Anggaran a. Anggaran jangka pendek (jangka waktu ≤ 1 tahun) b. Anggaran jangka panjang (jangka waktu > 1 tahun) a. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang mempunyai ruang lingkup terbatas b. Anggaran komprehensif atau anggaran induk (master budget), yaitu anggaran menyeluruh a. Anggaran statis (static budget) atau anggaran tetap (fixed budget), yaitu anggaran untuk satu titik kegiatan saja b. Anggaran yang luwes (flexible budget), yaitu anggaran pada beberapa titik kegiatan a. Anggaran periodik (periodic budget), yaitu anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu b. Anggaran kontinu (continuous budget), yaitu anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaikan atas anggaran yang telah dibuat a. Anggaran operasional (operational budget), yaitu anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba rugi b. Anggaran keuangan (financial budget), yaitu anggaran untuk menyusun anggaran neraca a. Anggaran tertentu (appropriation budget), yaitu anggaran yang diperuntukkan bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk manfaat lain b. Anggaran kinerja (perfomance budget), yaitu anggaran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi (perusahaan) a. Anggaran tradisional (traditional budget) atau anggaran konvesional (conventional budget), yaitu anggaran yang disusun berdasarkan metode penghargapokokan penuh (full costing) dan atau dengan penghargapokokan variabel (variable costing) b. Anggaran berdasarkan kegiatan (activity based budget), yaitu anggaran yang dibuat dengan menggunakan metode penghargapokokan berdasar kegiatan (activity based costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran variabel dan anggaran induk

Sumber: Basis 1 s/d 3 (Prawironegoro dan Purwanti, 2008) dan basis 1 s/d 6 (Nafarin, 2007) Sedangkan menurut Rudianto (2009), anggaran perusahaan dapat dikategorikan ke dalam beberapa kelompok anggaran, yaitu :

11 

1. Anggaran Operasional Anggaran Operasional adalah rencana kerja perusahaan yang mencakup semua kegiatan utama perusahaan dan memperoleh pendapatan di dalam satu periode tertentu. Anggaran operasional mencakup: a. Anggaran Pendapatan Anggaran pendapatan ialah rencana yang dibuat perusahaan untuk memperoleh pendapatan pada kurun waktu tertentu. Anggaran pendapatan disusun berdasarkan jenis produk, wilayah pemasaran, kelompok konsumen, atau kelompok wiraniaga. b. Anggaran Biaya Anggaran biaya ialah rencana biaya yang akan dikeluarkan perusahaan

untuk

memperoleh

pendapatan

yang

direncanakan. Anggaran biaya biasanya disusun berdasarkan jenis biaya yang dikeluarkan. Anggaran biaya terdiri dari anggaran biaya terukur dan anggaran biaya diskresioner. Kemudian kelompok anggaran biaya dapat dipilah lagi menjadi anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja langsung, anggaran biaya overhead, anggaran biaya pemasaran, dan anggaran biaya administrasi umum. c. Anggaran Laba Anggaran laba ialah besarnya laba yang ingin diperoleh perusahaan di dalam satu periode tertentu di masa mendatang. Anggaran laba merupakan rangkuman dari keseluruhan anggaran pendapatan dan anggaran biaya. 2. Anggaran Keuangan Anggaran keuangan adalah anggaran yang berkaitan dengan rencana pendukung aktivitas operasi perusahaan. Anggaran keuangan terdiri dari:

12 

a. Anggaran Investasi, ialah rencana perusahaan untuk membeli barang-barang modal untuk menghasilkan produk perusahaan di masa yang akan datang dalam jangka panjang. b. Anggaran Kas, ialah anggaran rencana aktivitas penerimaan dan pengeluaran kas perusahaan di dalam suatu periode tertentu. c. Proyeksi Neraca, ialah kondisi keuangan yang diinginkan perusahaan di dalam suatu periode tertentu di masa mendatang dan mencakup jumlah harta yang dimiliki perusahaan serta kewajiban yang harus diselesaikan. 2.1.4. Fungsi Anggaran Anggaran yang disusun perusahaan merupakan bentuk awal rencana dari kegiatan perusahaan. Karena itu, anggaran memiliki beberapa macam fungsi yang memudahkan perusahaan dalam menjalankan kegiatannya untuk mencapai laba yang diinginkan. Menurut Munandar (2001), fungsi anggaran dan kaitannya dengan manajemen di antaranya: 1. Anggaran (budget) sebagai pedoman kerja Budget berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan di waktu yang akan datang. Dalam kaitannya dengan manajemen, fungsi anggaran ini termasuk dalam fungsi perencanaan (planning). 2. Anggaran (budget) sebagai alat pengkoordinasian kerja Budget berfungsi sebagai alat untuk pengkoordinasian kerja agar semua bagian-bagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat saling menunjang dan saling bekerja sama dengan baik untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian, kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin. Dalam kaitannya dengan manajemen, fungsi anggaran ini termasuk dalam fungsi pengorganisasian (organizing).

13 

3. Anggaran (budget) sebagai alat pengawasan kerja Budget berfungsi pula sebagai tolak ukur, sebagai alat pembanding

untuk

menilai

(evaluasi)

realisasi

kegiatan

perusahaan nanti. Dengan membandingkan antara apa yang tertuang di dalam budget dengan apa yang dicapai oleh realisasi kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses bekerja atau kurang sukses bekerja. Dari perbandingan tersebut dapat pula diketahui sebab-sebab penyimpangan antara budget dengan realisasinya, sehingga dapat pula diketahui kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Hal ini dapat dipergunakan sebagai bahan pertimbangan yang sangat berguna untuk menyusun rencana-rencana (budget) selanjutnya secara lebih matang dan lebih akurat. Dalam kaitannya dengan manajemen, fungsi anggaran ini termasuk dalam fungsi pengawasan (controlling). Dari fungsi di atas dapat dilihat bahwa anggaran memiliki hubungan yang erat dengan manajemen. Hal ini dibuktikan dengan adanya kesamaan fungsi antara anggaran dan manajemen yang meliputi fungsi perencanaan (planning), fungsi pengkoordinasian (organizing) dan fungsi pengawasan (controlling). Selain itu, anggaran juga memiliki fungsi sebagai alat ukur kinerja manajemen dalam melaksanakan fungsinya. 2.1.5. Keunggulan dan Kelemahan Anggaran Di dalam proses penyusunan anggaran terdapat berbagai pertimbangan yang perlu diperhatikan, termasuk pertimbangan terhadap faktor eksternal dan internal perusahaan. Setelah itu barulah proses penyusunan anggaran dilakukan. Dari proses pengggaran yang telah direalisasikan dan dinilai pelaksanaannya, terlihatlah bahwa anggaran mempunyai beberapa keunggulan dan kelemahan. Keunggulan dan kelemahan anggaran dapat dilihat pada Tabel 6 di bawah ini.

14 

Tabel 6. Keunggulan dan kelemahan anggaran Anggaran Keunggulan 1. Hasil analisis internal perusahaan yaitu analisis data historis perusahaan yang menjelaskan kekuatan dan kelemahannya kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja di masa mendatang.

Kelemahan 1. Prediksi kegiatan bisnis di masa mendatang belum tentu tepat atau belum tentu mendekati kenyataan.

2. Hasil analisis lingkungan eksternal yang menjelaskan peluang bisnis dan kendala yang dihadapinya, kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja di masa mendatang.

2. Perubahan kondisi politik, sosial, ekonomi, bisnis di masa mendatang sulit diprediksi sehingga sering tidak terjangkau dalam pemikiran pembuat anggaran.

3. Sebagai alat pedoman kerja dan pengendalian kegiatan operasional dan keuangan.

3. Sering terjadi konflik kepentingan dalam penyusunan anggaran maupun dalam pelaksanaannya.

4. Sebagai sarana koordinasi antar seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan.

4. Pembuat anggaran (kepala seksi,bagian, divisi) sering berfikir subyektif mementingkan seksinya, bagiannya, atau divisinya saja.

5. Sebagai sumber rasa tanggung jawab dan partisipasi aktif semua kepala seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan. 6. Sebagai dasar untuk mengetahui wewenang dan tanggung jawab semua level manajer.

5. Anggaran pada umunya sangat idelistik sehingga sulit dicapai dan dapat mengakibatkan para pelaksana frutasi.

Sumber: Prawironegoro dan Purwanti (2008) Berdasarkan tabel di atas dapat diuraikan bahwa anggaran perusahaan merupakan kombinasi dari tiga unsur utama, yaitu : 1. Pengalaman, yaitu praktek mengelola perusahaan 2. Pengetahuan tentang teori perusahaan yang hakikatnya adalah mencari

laba

perusahaan.

dan

memaksimumkan

kekayaan

pemilik

15 

3. Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang dikemas dalam bentuk kekuatan, kelemahan, peluang, dan kendala yang dihadapi perusahaan. 2.2. Penganggaran 2.2.1. Definisi Penganggaran Budgeting atau yang lebih dikenal dengan penganggaran merupakan sebuah proses, sejak dari tahap persiapan yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, penyusunan rencananya sendiri, implementasi dari rencana tersebut, sampai pada akhirnya tahap pengawasan dan evaluasi dari hasil melaksanakan rencana tersebut (Adisaputro dan Asri, 2003) Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), penganggaran ialah proses penyusunan anggaran yang dimulai pembuatan panitia, pengumpulan, dan pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara menyeluruh, merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak untuk disetujui dan dilaksanakan. Dari kedua definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa penganggaran mencakup beberapa proses, antara lain: 1. Melakukan persiapan penyusunan rencana/anggaran seperti halnya pembuatan panitia. 2. Melakukan pengumpulan data dan informasi yang diperlukan. 3. Melakukan penyusunan anggaran secara sistematis. 4. Mengkoordinasikan

pelaksanaan

anggaran

atau

tahap

implementasi anggaran. 5. Melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan anggaran. 6. Menyusun kebijaksanaan, sebagai follow up dari hasil evaluasi. 2.2.2. Hubungan Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran Anggaran berkaitan erat dengan proses perencanaan dan pengendalian dalam fungsi manajemen karena anggaran melihat ke

16 

masa

depan

dengan

menentukan

tindakan-tindakan

dalam

pencapaian tujuan (perencanaan) dan melihat ke belakang dengan menilai hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan

(pengendalian).

Hubungan

antara

perencanaan,

pengendalian, dan anggaran dapat dilihat dari Gambar 1. Langkah awal perusahaan dalam melakukan pembuatan anggaran

adalah

melakukan

penyusunan

rencana

strategis

berdasarkan faktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal perusahaan (ancaman dan peluang). Rencana strategis berjangka waktu 5 tahun atau lebih. Rencana strategis diterjemahkan dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan. Kemudian perusahaan dapat membuat rencana jangka pendek berdasarkan tujuan jangka pendek yang telah dibuat, yang diwujudkan dalam bentuk anggaran jangka pendek. Setelah Anggaran ditetapkan, perusahaan dapat melaksanakan kerja/aktivitas berdasar pada anggaran tersebut. Diakhir pelaksanaan anggaran, perusahaan

dapat

melakukan

evaluasi

anggaran

dengan

menggunakan analisis varians (selisih), yaitu membandingkan realisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil dari analisis ini dapat digunakan sebagai dasar pengambilan tindakan koreksi bagi perusahaan. Dari tindakan koreksi yang dilakukan perusahaan ini dapat menimbulkan umpan balik bagi rencana strategis yang akan dibuat perusahaan di tahun berikutnya.

17 

PERENCANAAN (STRATEGIS)

PENGENDALIAN

TUJUAN JANGKA PANJANG

TUJUAN JANGKA PENDEK

RENCANA KERJA JANGKA PENDEK

ANGGARAN INDUK (MASTER BUDGET)

PELAKSANAAN KERJA

™ TRANSAKSI BISNIS ™ KLASIFIKASI ™ LAPORAN HASIL KERJA (LAPORAN KEUANGAN) - NERACA - LABA-RUGI - ARUS KAS

EVALUASI KINERJA : HASIL KERJA VERSUS ANGGARAN

VARIAN (ANALISIS VARIANS)

UMPAN BALIK

TINDAKAN KOREKSI

Gambar 1. Hubungan perencanaan, pengendalian, dan anggaran (Prawironegoro dan Purwanti, 2008)

18 

2.3. Penganggaran Perusahaan 2.3.1. Definisi Penganggaran Perusahaan Secara umum definisi penganggaran sama dengan definsi penganggaran perusahaan, yaitu proses penyusunan anggaran yang dilakukan oleh setiap jenis perusahaan untuk masa yang akan datang dalam

periode

tertentu.

Namun

menurut

Nafarin

(2009),

penganggaran perusahaan adalah proses penyusunan anggaran yang dilakukan oleh organisasi yang menghasilkan produk (barang/jasa) yang bertujuan untuk mencari laba. Dalam hal ini, organisasi dibedakan menjadi dua berdasarkan tujuannya untuk mencari laba, yaitu organisasi dinamakan perusahaan jika tujuannya untuk mencari laba dan organisasi dinamakan nonperusahaan jika tujuannya tidak untuk mencari laba. Oleh karena itu, definisi penganggaran perusahaan tidak sama dengan definisi penganggaran perusahaan. Penganggaran digunakan baik oleh perusahaan maupun non perusahaan. Dengan demikian, penganggaran yang dilakukan organisasi untuk mencari laba dinamakan penganggaran perusahaan (profit budgeting). sedangkan penganggaran yang dilakukan organisasi tidak untuk mencari laba dinamakan penganggaran nirlaba (nonprofit budgeting). Selain dari tujuannya dalam mencari laba, jenis perusahaan dapat juga dilihat dari bidang usaha yang dijalankan dan produk yang dihasilkan, maka secara umum jenis perusahaan terdiri dari: 1. Perusahaan manufaktur, yaitu perusahaan yang membeli bahan mentah, mengolahnya hingga menjadi produk jadi yang siap dipakai. Contohnya: produsen mie instan mengolah tepung terigu hingga menjadi mie instan, produsen

pakaian megolah kain

menjadi kemeja. 2. Perusahaan jasa, yaitu perusahaan yang menghasilkan uang dari produknya yang bersifat nonfisik, biasanya dalam bentuk pelayanan. Contohnya: perusahaan transportasi, biro wisata, bioskop, hotel, akuntan, dan sebagainya.

19 

3. Perusahaan dagang, yaitu perusahaan yang membeli barang dari perusahaan lain dan menjualnya kepada konsumen tanpa dilakukan pengubahan terhadap barang tersebut. Contohnya: pasar swalayan (Hero, Indomaret, Robinson, dan lain-lain), distributor elektronik, dan sebagainya. 2.3.2. Prosedur Penganggaran Perusahaan Suatu proses penyusunan anggaran dapat berjalan dengan lancar dan baik apabila terjadi interaksi atau kerja sama yang baik pula di antara anggota panitia penyusunan anggaran. Apabila hal tersebut dilakukan dengan sempurna maka akan menghasilkan output yang baik dalam bentuk anggaran. Oleh karena itu, proses penyusunan anggaran memerlukan suatu prosedur yang sesuai dengan kegiatan yang dilakukan. Secara umum dapat dinyatakan bahwa prosedur merupakan serangkaian aktivitas ataupun langkahlangkah yang dijalankan melalui serangkaian pekerjaan yang menghasilkan suatu tujuan yang diinginkan. Sebuah prosedur menunjukkan bagaimana masing-masing tugas akan dilaksanakan dan siapa yang akan melaksanakannya. Menurut Nafarin (2009) prosedur penganggaran perusahaan dapat dijelaskan dalam empat tahap, yaitu: 1. Penentuan pedoman anggaran. Anggaran yang akan dibuat pada tahun akan datang sebaiknya dipersiapkan beberapa bulan sebelum tahun anggaran berikutnya dimulai.

Sebelum

penyusunan

anggaran,

terlebih

dahulu

manajemen puncak (direktur atau komisaris) melakukan dua hal, yaitu: a. Menetapkan

rencana

besar

perusahaan,

seperti

tujuan,

kebijakan, asumsi sebagai dasar penyusunan anggaran. b. Membentuk panitia penyusunan anggaran yang terdiri dari direktur sebagai ketua, manajer keuangan sebagai sekretaris, dan manajer lainnya sebagai anggota.

20 

2. Persiapan Anggaran. Manajer pemasaran sebelum menyusun anggaran penjualan (sales budget) terlebih dahulu melakukan peramalan penjualan (sales forecast). Setelah menyusun anggaran penjualan, manajer pemasaran bekerja sama dengan manajer umum dan manajer keuangan untuk menyusun anggaran penjualan, anggaran beban penjualan, dan anggaran piutang usaha. Setelah itu manajer produksi bekerja sama dengan manajer keuangan dan manajer umum menyusun anggaran produksi, anggaran biaya pabrik, anggaran persediaan, dan anggaran utang usaha. Anggaran tersebut dibuat berdasarkan anggaran penjualan yang dibuat oleh manajer pemasaran. Manajer umum bekerja sama dengan manajer keuangan menyusun anggaran beban administrasi dan umum. Setelah itu manajer keuangan bekerja sama dengan para manajer lainnya menyusun anggaran laba rugi, anggaran neraca, anggaran kas, dan anggaran lainnya. Dalam tahap ini biasanya diadakan rapat antarbagian yang terkait saja. 3. Penentuan Anggaran. Pada tahap rapat penentuan anggaran semua manajer beserta direksi mengadakan rapat kegiatan: a. Perundingan untuk menyesuaikan rencana akhir setiap komponen anggaran. b. Koordinasikan dan penelaahan komponen anggaran. c. Pengesahan dan pendistribusian anggaran. 4. Pelaksanaan Anggaran. Untuk kepentingan pengawasan setiap manajer membuat laporan realisasi anggaran. Setelah dianalisis kemudian laporan realisasi anggaran disampaikan pada direksi. Dari uraian di atas dapat dibuat sebuah bagan yang bisa membantu dalam pemahaman akan prosedur atau langkah-langkah

21 

penganggaran yang dilakukan oleh perusahaan, seperti terlihat pada Gambar 2. Penentuan Pedoman Anggaran • Penetapan Rencana Perusahaan • Pembentukan Panitia Penyusunan Anggaran

•

• • •

• •

Persiapan Anggaran Penyusunan Anggaran Perusahaan: Anggaran Laba Rugi Atau Anggaran Operasional, Anggaran Neraca, Anggaran Kas

Penentuan Anggaran Perundingan Rencana Akhir Pengkoordinasikan dan Penelaahan Komponen Anggaran Pengesahan dan Pendistribusian Anggaran

Pelaksanaan Anggaran Laporan realisasi anggaran Dilakukan analisis laporan realisasi setelah pelaksanaan untuk kepentingan pengawasan.

Gambar 2. Bagan Alur Prosedur Penganggaran 2.3.3. Organisasi Penyusunan Anggaran Organisasi adalah sekelompok orang yang melakukan pembagian kerja dan kerja sama dalam mencapai tujuan bersama. Organisasi diperlukan dalam penyusunan anggaran perusahaan karena mereka yang menentukan anggaran untuk perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang guna mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba. Organisasi Penyusunan Anggaran menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008) terdiri atas dua pihak utama, yaitu: komite anggaran dan departemen anggaran. Tiap-tiap pihak dalam organisasi penyusunan anggaran memiliki

22 

tugas masing-masing dalam melakukan pembuatan rancangan anggaran perusahaan seperti terlihat pada Tabel 7. Tabel 7. Unit Organisasi Penyusunan Anggaran dan tugasnya Unit Organisasi 1. Komite Anggaran

2. Departemen Anggaran

Tugas 1. Menyusun pedoman penyusunan anggaran 2. Menerima dan menganalisis setiap anggaran yang diajukan oleh seksi, bagian, atau divisi 3. Memberi rekomendasi penyempurnaan 4. Menyetujui anggaran 1. Menyusun sistem dan prosedur penganggaran (budget manual) 2. Memberi pendidikan dan pelatihan kepada tenaga pembuat anggaran 3. Mengumpulkan dan menganalisis, dan mengkoordinasikan data 4. Mengevaluasi kinerja berdasarkan anggaran

Sumber : Prawironegoro dan Purwanti (2008) Sedangkan menurut Mulyadi (2001), organisasi penyusun anggaran terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam proses penyusunan anggaran: komite anggaran, departemen anggaran, dan para manajer pusat pertanggungjawaban. Dimasukkannya manajer pusat pertanggungungjawaban dalam organisasi penyusun anggaran yaitu spesifikasi pembagian kerja manajer dan untuk menjalankan tugas

sebagai

manajer

yang

bertanggung

jawab

terhadap

penganggaran dan realisasinya sesuai pusat pertanggungjawabannya. Secara lebih detail struktur organisasi penyusun anggaran dan tugasnya dapat dilihat pada Gambar 3.

23 

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Dewan Komisaris Pengusulan

Pengesahan

Review dan Persetujuan

Komite Anggaran Top-down Approach

Bottom-up Approach Mengajukan Usulan Rancangan Anggaran

Departemen Anggaran

Penetapan Kebijakan pokok

Negosiasi Usulan Rancangan Anggaran

Kompilasi dan Analisis Para Kepala Divisi dan Departemen

Gambar 3. Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran (Mulyadi, 2001) Dari gambar di atas dapat dilihat bahwa ada dua macam cara penyusunan anggaran, yaitu: top-down approach, dan bottom-up approach. Namun menurut Harahap (1997), cara penyusunan anggaran ditinjau dari siapa yang membuatnya dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu: 1. Otoriter atau top-down Metode otoriter disusun dan ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan budget inilah yang harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan bawahan dalam penyusunannya. Metode ini ada baiknya jika karyawan tidak mampu menyusun budget atau dianggap akan terlalu lama dan tidak tepat. 2. Demokrasi atau bottom-up Metode

demokrasi

disusun

berdasarkan

hasil

keputusan

karyawan. Bawahan diserahkan sepenuhnya menyusun budget yang akan dicapainya di masa yang akan datang. Metode ini tepat

24 

digunakan jika karyawan sudah memiliki kemampuan dalam menyusun budget dan tidak dikhawatirkan akan menimbulkan proses yang lama dan berlarut. 3. Campuran atau top down dan bottom up Metode ini adalah campuran dari kedua metode di atas. Disini perusahaan menyusun budget dengan memulainya dari atas dan kemudian untuk selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh karyawan bawahan. Jadi ada pedoman dari atasan atau pimpinan dan dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan. 2.4. Anggaran Perusahaan Manufaktur dan Jasa Perusahaan manufaktur secara umum merupakan perusahaan yang mengolah bahan mentah menjadi bahan jadi siap pakai. Sedangkan perusahaan jasa adalah perusahaan yang menerima uang jasa dari kegiatannya menyediakan aset (harta), tenaga untuk pelayanan kepada konsumen (Nafarin, 2009). Dari perbandingan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa produk yang dihasilkan perusahaan manufaktur berupa barang fisik dan produk perusahaan jasa berupa barang non fisik. Dalam

kegiatan

menghasilkan

produknya,

baik

perusahaan

manufaktur maupun jasa melakukan perencanaan dalam bentuk anggaran. Bentuk anggarannya dapat dilihat pada Gambar 4.

25 

Anggaran Induk Perusahaan Manufaktur Anggaran Penjualan (unit dan rupiah) Anggaran Produksi (unit)

Estimasi persediaan barang jadi awal/akhir

Anggaran Tenaga Kerja (jam & tarif upah)

Anggaran Overhead pabrik (jam & tarif overhead)

Anggaran Bahan: - Penggunaan - Pembelian (unit dan rupiah)

Anggaran Harga Pokok Produksi dan Harga Pokok Penjualan Anggaran biaya pemasaran & administrasi

Anggaran Laba – Rugi MANAJEMEN ANGGARAN

Anggaran Kas

Anggaran beban bunga Anggaran NERACA

Anggaran Induk Perusahaan Jasa Anggaran Penjualan (unit dan rupiah)

Anggaran Pembelian Peralatan untuk penyediaan jasa / pelayanan (unit dan rupiah)

Anggaran Harga Pokok Penjualan Jasa / pelayanan (unit dan rupiah)

Anggaran Biaya Pemasaran dan Penjualan

Anggaran Biaya Umum dan Administrasi

Anggaran KAS & PIUTANG

Anggaran LABA – RUGI

Anggaran Beban Bunga dan Pajak

Anggaran NERACA

Gambar 4. Anggaran induk perusahaan manufaktur dan jasa (Prawironegoro dan Purwanti, 2008) Dari gambar diatas dapat disimpulkan bahwa bentuk anggaran perusahaan jasa lebih sederhana dibandingkan perusahaan manufaktur. Hal ini dikarenakan struktur biaya dan proses produksi perusahaan jasa lebih

26 

sederhana bila dibandingkan dengan perusahaan manufaktur. Dari gambar diatas juga jelas terlihat bahwa pada perusahaan jasa tidak memerlukan anggaran bahan baku untuk pembuatan produk seperti halnya perusahaan manufaktur.

Dengan

demikian,

penganggaran

(proses

penyusunan

anggaran) pada perusahaan jasa (misalnya, hotel) lebih sederhana dibandingkan perusahaan manufaktur. 2.5. Penganggaran Hotel 2.5.1. Hotel Menurut Manurung dan Tarmoezi (2007), hotel adalah sebuah gedung yang digunakan dengan tujuan komersial dan menyediakan jasa pelayanan secara profesional bagi para tamu termasuk penyediaan makanan, minuman, dan fasilitas lainnya. Sementara itu, menurut Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi, No : KM.94/HK.103/MPTT-87 dalam Fithriyani (2008) menyebutkan bahwa hotel adalah salah satu jenis akomodasi yang mempergunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk menyediakan jasa pelayanan, penginapan, makan dan minum, serta jasa lainnya bagi umum, yang dikelola secara komersial. Dari kedua pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa hotel adalah sarana akomodasi penunjang sektor pariwisata yang berbentuk sebuah bangunan, bertujuan komersil, dan berfungsi menyediakan jasa pelayanan, penginapan, makan dan minum, dan fasilitas lainnya. Dengan melihat banyaknya hotel yang berdiri di Indonesia, pemerintah melakukan klasifikasi hotel berdasarkan jenis golongan kelas hotel sebagai upaya mempermudah wisatawan untuk mengetahui fasilitas dan pelayanan yang diberikan suatu hotel sesuai dengan golongan kelasnya. Menurut Keputusan Menteri Budaya dan Pariwisata No. KM.3/HK.001/MKP.02, klasifikasi hotel berdasarkan jenis golongan hotel dibagi menjadi dua, yaitu : 1. Golongan kelas hotel bintang yang terdiri dari bintang satu sampai dengan bintang lima.

27 

2. Golongan kelas hotel melati terdiri atas satu kelas sebagai hotel melati. Penggolongan hotel diatas dilakukan atas dasar kemampuan hotel memenuhi persyaratan menjadi hotel berbintang yang telah ditetapkan Direktorat Jenderal Pariwisata. Apabila tidak memenuhi persyaratan maka tergolong kedalam hotel melati. Persyaratan menjadi hotel berbintang yang harus dipenuhi diantaranya : 1. Persyaratan fisik seperti kondisi bangunan, ukuran ruangan, lokasi hotel, dan tata letak ruang. 2. Bentuk dan corak pelayanan yang diberikan. 3. Kualifikasi tenaga kerja, seperti pendidikan dan kesejahteraan. 4. Sarana rekreasi dan fasilitas yang tersedia. 5. Jumlah kamar yang tersedia. 6. Komunikasi yang tersedia. Sedangkan menurut Gaffar (2007), klasifikasi hotel dilakukan berdasarkan : 1. Jumlah kamar hotel, hotel dibagi menjadi : a. Small hotel, yaitu hotel yang jumlah kamar kurang dari 50 kamar. b. Medium hotel, yaitu hotel yang jumlah kamar antara 50-100 kamar. c. Large hotel yaitu hotel dengan jumlah kamar lebih dari 100 kamar. 2. Jenis tamu yang menginap, hotel dibagi menjadi : a. Family hotel yaitu tamu yang menginap bersama keluarga. b. Business hotel yaitu tamu yang menginap mayoritas bertujuan untuk bisnis. c. Commercial hotel yaitu tamu hotel dari kalangan pengusaha. d. Tourist hotel yaitu tamu yang menginap mayoritas para wisatawan.

28 

e. Official hotel yaitu hotel yang mayoritas tamunya adalah dari instansi atau perusahaan yang sedang melaksanakan perjalanan dinas. f. Transit hotel yaitu hotel yang mayoritas tamunya akan melanjutkan perjalanan seperti hotel di bandara. g. Convention hotel yaitu hotel yang dirancang untuk keperluan penyelenggaraan konvensi. 3. Standarnya, hotel dibagi menjadi : hotel internasional, hotel semi internasional, dan hotel nasional. Dari kalsifikasi diatas memperlihatkan bahwa klasifikasi hotel dapat di lakukan berdasarkan jenis golongan hotel, jumlah kamar hotel, jenis tamu yang menginap, dan standar hotel. Dengan demikian

pengertian

klasifikasi

hotel

adalah

suatu

sistem

pengelompokan hotel-hotel ke dalam berbagai kelas atau tingkatan, berdasarkan ukuran nilai tertentu. 2.5.2. Proses Penganggaran di Hotel Penganggaran dilakukan oleh manajemen hotel sebagai alat perencanaan dan pengendalian kegiatan operasionalnya. Dengan perencanaan yang baik maka akan diprediksi arah bisnis dalam jangka

pendek

ataupun

dalam setahun.

Sedangkan

dengan

pengendalian, pihak manajemen hotel mendapatkan informasi tentang realiasasi yang sesuai dengan anggaran atau tidak, serta agar dapat

memberikan

tindakan

koreksi

secepat

mungkin

atas

penyimpangan yang terjadi. Proses perencanaan dan pengendalian yang diterapkan pada beberapa hotel dalam bentuk anggaran masih belum efisien dan efektif. Hal ini disebabkan oleh banyak faktor, diantaranya : ketersediaan informasi, sistem akuntansi, sumberdaya manusia dan sistem pelaporan yang belum bekerja optimal. Contoh berikut akan menunjukkan masalah penganggaran yang terjadi di salah satu hotel, yaitu:

29 

1. Proses penganggaran yang dilakukan oleh hotel Jayakarta di Bandung

masih

memiliki

kelemahan

dalam

proses

pelaksanaannya (Fithriyani, 2008), yaitu : tindak lanjut yang dilakukan oleh pihak manajemen hotel Jayakarta tidak maksimal, karena penyimpangan yang terjadi cukup diketahui

sebagai

pedoman supaya di tahun-tahun mendatang penyimpangan tersebut tidak terjadi lagi. Oleh karena itu pedoman penyusunan anggaran perusahaan sebaiknya disempurnakan, antara lain prosedur

formal

untuk

tindak

lanjut

terhadap

adanya

penyimpangan, sehingga dalam pelaksanaannya dapat dijalankan secara lebih jelas dan konsisten. 2.5.3. Anggaran Operasional Hotel Anggaran yang dihasilkan dari penganggaran pihak hotel adalah anggaran operasional, anggaran kas, dan anggaran modal. Anggaran operasional hotel terdiri dari anggaran pendapatan, anggaran biaya, dan anggaran laba. Anggaran operasional hotel dapat dilihat pada Tabel 8 dibawah ini. Tabel 8. Struktur pendapatan, biaya, dan laba pada anggaran operasional hotel (Wiyasha, 2007) Sumber- sumber Pendapatan Proporsi (%) Kamar 59.9 Makanan 24.3 Minuman 9.0 Lain – lain 6.8 Jumlah 100 Sumber – sumber Biaya Biaya operasional departemen hotel Gaji dan upah Biaya bunga Biaya depresiasi Harga pokok makanan Harga pokok minuman Administrasi dan umum (A&G) Administrasi dan Pemasaran (A&P) Energi dan daya Pemeliharaan sarana fisik Fee manajemen Lain – lain Laba

Proporsi (%) 10.4 37.0 7.2 6.7 7.5 1.9 4.7 4.3 5.2 3.4 2.6 6.9 2.2

30 

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa sumber pendapatan hotel berasal dari penjualan kamar, makanan, minuman dan pendapatan lain, sedangkan sumber biaya hotel berasal dari biaya bahan yang habis dipakai di setiap bagian hotel, harga pokok makanan dan minuman, biaya administrasi dan pemasaran, biaya bunga, biaya depresiasi dan amortisasi, biaya sumber daya manusia, biaya pemeliharaan sarana fisik, biaya energi dan laba/rugi yang dihasilkan. 2.6. Proses Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Manajemen Pengendalian menurut Christina, et al. (2001) ialah suatu kegiatan yang diperlukan agar tujuan, rencana, kebijakan, dan standar yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan baik semaksimal mungkin. Sedangkan menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), pengendalian (controlling) ialah kegiatan yang bertujuan agar strategi, kebijakan, program kerja, dan anggaran dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Berdasarkan ke dua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengendalian merupakan kegiatan yang bertujuan agar rencana, kebijakan, dan standar dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan dan dapat dicapai semaksimal mungkin. Pengendalian merupakan suatu hal penting bagi manajemen karena pengendalian termasuk suatu proses yang terpadu dalam melaksanakan pekerjaan yang terencana dan melangkah pada kemajuan aktivitas suatu perusahaan. Menurut Christina, et al. (2001), proses pengendalian yang dilakukan oleh manajemen perusahaan meliputi kegiatan: 1. Mengukur hasil kegiatan aktual (actual performance) dengan tujuan, sasaran atau kinerja dan melaporkan penyimpangan yang timbul dalam laporan kinerja. 2. Membuat analisis atas penyimpangan yang timbul tersebut. 3. Mempertimbangkan alternatif pemecahannya. 4. Memilih alternatif untuk perbaikan. 5. Mengadakan perbaikan skenario dan implementasi alternatif tersebut serta melakukan tindak lanjutnya.

31 

Anggaran merupakan salah satu alat yang digunakan dalam proses pengendalian manajemen. Selain itu diakhir proses pengendalian, anggaran juga digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan. Pengendalian yang umumnya dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan memperbandingkan

antara

anggaran

dengan

realiasinya

sehingga

menghasilkan selisih (penyimpangan) yang harus dianalisis dan dievaluasi. Menurut Munandar (2001), analisis selisih (varians) dilakukan terhadap penyimpangan yang terjadi oleh perusahaan agar dapat diketahui apakah penyimpangan tersebut bersifat positif (menguntungkan) ataukah bersifat negatif (tidak menguntungkan) dan dapat menunjukkan pula faktorfaktor apa yang menyebabkan terjadinya penyimpangan-penyimpangan itu. Sedangkan evaluasi kinerja manajemen dilakukan dengan analisis perbandingan antara anggaran dan realisasi dalam bentuk persentase setelah penyimpangan beserta sebabnya telah diketahui sehingga dapat dinilai (evaluasi) apakah kegiatan pelaksanaan budget dapat dikatakan “berhasil” atau “kurang berhasil”, apakah “efisien” ataukah “kurang efisien”. Oleh karena itu, dari hasil analisis dan evaluasi yang dilakukan perusahaan dapat mengambil tindak lanjut (follow up) untuk menghadapi periode berikutnya. Analisis dan evaluasi terhadap anggaran dan realisasinya dapat dilakukan secara tahunan, kuartalan, bulanan, setiap hari, atau setiap jam tergantung pada penting atau tidaknya mengindentifikasi masalah dengan cepat (Shim dan Shiegel, (2000). Anggaran yang digunakan untuk evaluasi biasanya berbentuk anggaran statis atau anggaran fleksibel. Anggaran statis merupakan anggaran yang dibuat untuk satu rencana tingkat keluaran, misalnya anggaran untuk satu tahun dan selama tahun berjalan tidak mengalami perubahan walaupun keadaan sekitar mengalami perubahan. Sedangkan anggaran fleksibel adalah anggaran yang dibuat menyesuaikan pendapatan dan biaya yang mengalami perubahan dalam pencapaian output. Anggaran fleksibel dihitung pada akhir periode ketika keluaran output aktual telah diketahui. Anggaran fleksibel lebih mudah digunakan untuk menghitung varians karena dapat memberikan lebih banyak informasi dibanding informasi dari anggaran statis.

32 

Penilaian kinerja merupakan tahap akhir dari proses analisis anggaran operasional. Pengukuran (penilaian) kinerja menurut Mulyadi (2001) adalah penetuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja bagi manajemen dapat diartikan sebagai pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian dari pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Menurut Hongren et al. (2005), ada dua hal yang biasa dinilai dalam evaluasi kinerja manajemen, yaitu: 1. Efisiensi: jumlah relatif masukan yang digunakan untuk mencapai tingkat keluaran tertentu. Makin sedikit masukan yang digunakan untuk mencapai tingkat keluaran tertentu, makin tinggi efisiensi. 2. Efektifitas: tingkat pencapaian tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. 2.6.1. Analisis Selisih (Varians) Analisis varians adalah analsis matematis dari dua perangkat data untuk mendapatkan pendalaman penyebab terjadinya suatu penyimpangan (varians) dan salah satu jumlah diperlakukan sebagai dasar, standar, atau titik pedoman (Welsch, et al., 2000). Menurut Shim & Siegel (2000), analisis varians adalah analisis yang membandingkan antara kinerja standar dengan kinerja aktual. Sedangkan menurut Mahsun (2006), analisis selisih anggaran adalah teknik pengukuran kinerja tradisional yang membandingkan antara anggaran dan realisasi tanpa melihat keberhasilan program. Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian analisis selisih (varians) adalah teknik pengukuran kinerja tradisional yang membandingkan antara kinerja standar (anggaran) dengan kinerja aktual (realisasi) untuk mendapatkan penyebab terjadinya suatu penyimpangan (varians). Analisis varians dapat diaplikasikan ke dalam tiga situasi (Welsch, et al., 2000), yaitu:

33 

1. Penyelidikan varians antara hasil aktual dari periode yang berlaku dan hasil aktual dari periode sebelumnya dianggap sebagai dasar. 2. Penyelidikan varians antara hasil aktual dan biaya standar. Biaya standar digunakan sebagai standar. 3. Penyelidikan varians antara hasil aktual dan sasaran yang direncanakan atau dianggarkan digunakan sebagai standar. Menurut Hansen dan Mowen (1999), Hasil yang didapatkan dari analisis varians dapat berupa selisih yang menguntungkan (favorable (F) variance) atau pun selisih yang tidak menguntungkan (unfavorable (U) variance). Berdasarkan atas analisis varians yang telah dilaksanakan, manajemen mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mengoreksi kesalahan yang terjadi. Tindakan koreksi yang dilakukan oleh manajemen bertujuan agar tidak terjadi penyimpangan atas sasaran yang telah ditentukan. Oleh karena itu, manajemen dapat menggunakan analisis varians untuk mempelajari dengan teliti sebab-sebab yang mendasari terjadinya penyimpangan (varians). 2.6.2. Analisis Perbandingan Analisis Perbandingan menurut Harahap (2010) merupakan teknik yang dilakukan dengan cara membandingkan antara satu dengan yang lainnya dengan menunjukkan informasi atau data lainnya baik dalam rupiah atau dalam unit dan menyajikannya secara horizontal. Teknik ini secara umum dapat digunakan dalam mengevaluasi

kinerja

manajemen

perusahaan

karena

dapat

memperlihatkan kenaikan dan penurunan kinerja dalam rupiah atau unit dan juga dalam presentase atau perbandingan dalam bentuk angka perbandingan atau rasio. Penyimpangan (varians) tidak hanya berbentuk selisih antara anggaran dengan realisasinya, namun juga dapat berbentuk persentase hasil perbandingan dari anggaran dan realisasi. Menurut Welsch, et al. (2000), penyimpangan yang terjadi antara anggaran dan realisasi harus dinyatakan dalam suatu bentuk relatif, artinya sebagai suatu persentase dari jumlah yang

34 

dianggarkan atau direncanakan. Jadi kinerja manajemen dapat dievaluasi dengan analisis perbandingan antara anggaran dan realisasi dalam suatu bentuk relatif atau persentase dari jumlah yang dianggarkan atau direncanakan. 2.7. Penelitian Terdahulu Prawatiningsih (2007) dengan judul ”Evaluasi Anggaran Belanja Sebagai Alat Pengendalian Keuangan Studi Kasus Badan Rumah Sakit Daerah Ciawi”. Rumah Sakit Daerah Ciawi merupakan salah satu rumah sakit yang berada di Kabupaten Bogor, pada tahun 2002 RSD Ciawi berubah status menjadi Badan Rumah Sakit Daerah (BRSD) Ciawi berdasarkan Peraturan Daerah Kabupaten Bogor No. 29 tahun 2002. Penelitian ini mengungkapkan prosedur penyusunan anggaran belanja yang telah disusun oleh BRSD Ciawi tahun 2005-2006 dan evaluasi terhadap realisasinya. Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan anggaran yaitu jumlah kunjungan pasien, jenis penyakit, rencana rumah sakit dalam penambahan sarana medis dan non medis, jumlah tempat tidur, rencana penambahan sarana fisik dan pelayanan baru, rencana penambahan karyawan, peraturan pemerintah, dan anggaran belanja tahun sebelumnya. Prosedur penyusunan anggaran belanja BRSD Ciawi menggunakan metode campuran (top-down dan bottom-up). Setelah dilakukan penganggaran dilakukan analisis varians, hasil dari analisis ini adalah secara keseluruhan penyimpangan yang terjadi favorable. Selanjutnya dilakukan uji t yang diperoleh kesimpulan anggaran belanja tahun 2005 masih dalam batas pengendalian dapat diterima. Namun pada anggaran belanja tahun 2006 ada yang termasuk dalam batas pengendalian dapat diterima dan ada pula yang termasuk tidak dalam batas pengendalian dapat diterima Megalow (2007) dengan judul “Analisis Selisih Anggaran Biaya Pabrik Sebagai Alat Pengendalian Manajemen Studi Kasus PT Unitex Tbk Bogor”. Penelitian ini dilaksanakan pada PT Unitex, Tbk yaitu sebuah perusahaan patungan Indonesia-Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (fully integrated textile manufacture). Penganggaran biaya pabrik pada PT Unitex, Tbk ini dilakukan dengan metode demokrasi atau Bottom

35 

Up, yaitu bawahan yang menetapkan anggaran yang akan dibutuhkan untuk tahun berikutnya, dan presiden direktur yang membuat keputusan mengenai anggaran yang akan digunakan. Pihak-pihak yang terlibat dalam penyusunan anggaran dimulai dari manajer bagian atau divisi, kepala bagian, manajer keuangan, dan presiden direktur. Setelah dilakukan penganggaran dilakukan analisis varians sehingga diketahui beberapa penyimpangan yang signifikan antara realisasi dengan anggaran. Pengujian hipotesis juga dilakukan dengan uji t. Pada uji t diketahui bahwa penyimpangan yang terjadi antara anggaran dan realisasinya masih dalam batas pengendalian manajemen perusahaan. Peneliti juga menawarkan beberapa rekomendasi pada PT Unitex, Tbk.

36   

III.

METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Perencanaan dan pengendalian merupakan fungsi manajemen yang dapat dilakukan perusahaan atas kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan pada periode yang akan datang. Tujuan perusahaan pada umumnya adalah untuk memaksimumkan laba. Dalam rangka mencapai laba maksimum, fungsi perencanaan berkaitan dengan segala sesuatu yang ingin dihasilkan dan dicapai perusahaan di masa mendatang. Sedangkan fungsi pengendalian berkaitan dengan upaya untuk menjamin bahwa setiap sumber daya organisasi telah bekerja dengan efisien dan efektif karena dalam proses pengendalian dilakukan dengan cara menilai hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan yaitu dengan membuat anggaran. Hotel ASBH merupakan salah satu perusahaan jasa dalam bidang perhotelan yang mempunyai tujuan mencapai laba. Hotel ASBH telah melakukan penganggaran yang menghasilkan anggaran sebagai pedoman dalam menjalankan kegiatan operasionalnya Salah satu anggaran dihasilkan adalah anggaran operasional yang mencakup semua aktivitas utama perusahaan. Anggaran operasional dapat digunakan untuk menggerakkan dan mengarahkan setiap sumber daya yang dimiliki Hotel ASBH untuk mencapai laba operasi yang ditetapkan oleh PT APHC selaku induk perusahaan. Anggaran dibuat oleh Hotel ASBH agar meminimalkan penyimpangan (selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Namun pada kenyataannya setelah kegiatan direalisasikan, jarang terdapat kesamaan antara realisasi dengan anggaran. Sehingga hampir selalu terjadi selisih (penyimpangan) antara anggaran dan realiasi pada anggaran operasional Hotel ASBH. Selisih tersebut didapatkan dari hasil evaluasi dengan memperbandingkan antara anggaran dan realisasinya. Selisih yang didapatkan dapat dijadikan umpan balik bagi proses penyusunan anggaran Hotel ASBH selanjutnya. Analisis varians

 

37   

dapat dilakukan untuk memberikan tindakan korektif yang dapat juga dijadikan umpan balik bagi proses penyusunan anggaran Hotel ASBH selanjutnya. Lebih lengkapnya dijelaskan pada Gambar 5 dibawah ini. Hotel ASBH Umpan Balik

Proses Penyusunan Anggaran Pendapatan Anggaran Operasional

Biaya Laba

Evaluasi Kinerja : “Perbandingan”

Realisasi Pendapatan Laporan Realisasi

Keterangan Gambar:

Biaya Laba

= Proses = Output atau input

Selisih (Varians) Analisis Varians Tindakan Korektif

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian Berdasarkan Kerangka Pemikiran diatas, penelitian ini akan melakukan analisis terhadap selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya pada anggaran operasional Hotel ASBH Bandung. Hal ini dilakukan untuk mengetahui selisih (penyimpangan) yang terjadi itu menguntungkan atau merugikan bagi Hotel ASBH serta menunjukan apa penyebab terjadinya selisih (penyimpangan) itu. Setelah itu dilakukan uji t data berpasangan untuk mengetahui selisih tersebut masih dalam batas pengendalian atau di luar batas pengendalian manajemen. Lebih lengkapnya proses penelitian yang akan dilakukan dapat dijelaskan pada Gambar 6.

 

38    Mulai

Penganggaran

Metode dan Prosedur

Evaluasi Penganggaran Penyelidikan varians

Selisih (varians)

Anggaran Operasional

Realisasi

Laporan Realisasi Keterangan gambar :

Uji Hipotesis (uji t paired)

Selisih tidak signifikan (terkendali)

Analisis selisih (Varians) Evaluasi Kinerja

Sifat & Komponen Penyebab

Analisis Perbandingan

Selisih signifikan (tak terkendali)

Implikasi Manajerial

S e l e s a i

Favorable Unfavorable

Kinerja Manajemen

% dari rencana aktual

= Proses = Output/input = alur penelitian

Gambar 6. Bagan Alur Proses Penelitian 38

 

39   

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Hotel ASBH, yang terletak di Jl. Otto Iskandardinata, Bandung. Waktu yang digunakan untuk penelitian sekitar dua bulan, yaitu dimulai pada bulan Juni-Juli 2010. Waktu tersebut digunakan untuk memperoleh data-data yang relevan dari perusahaan yang kemudian akan diolah, dianalisis dan dievaluasi hasilnya. 3.3. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer dari penelitian ini diperoleh dengan melakukan wawancara langsung pada pihak yang berperan menyusun anggaran perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari perusahaan berupa anggaran dan realisasinya tahun 2007-2009. Selain itu, data sekunder juga diperoleh dari studi literatur, buku-buku teks, dan referensi lain yang relevan dengan masalah dalam penelitian ini. 3.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilaksanakan dengan menggunakan teknik-teknik pengumpulan data sebagai berikut : 3.4.1. Penelitian Lapangan (Field Research) Dalam

pengumpulan

dilapangan,

penulis

melakukan

penelitian secara langsung di perusahaan yang menjadi objek penelitian dengan maksud untuk memperoleh data primer tentang sesuatu yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian lapangan ini yaitu : 1. Wawancara (Interview) Wawancara adalah teknik pengumpulan data dengan cara mengadakan tanya jawab. Wawancara dilakukan dengan jalan tanya jawab langsung dengan bagian keuangan yang ikut serta dalam proses penyusunan anggaran.

 

40   

3.4.2. Penelitian Kepustakaan (Library Research) Penelitian

kepustakaan

yang

dilakukan

yaitu

dengan

membaca dan mempelajari buku-buku serta referensi lainnya yang berhubungan

dengan

masalah

yang

penulis

teliti,

untuk

mengumpulkan bahan-bahan teoritis serta informasi yang akan digunakan sebagai pedoman dan landasan berfikir bagi penulis. Data ini merupakan data sekunder. 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1. Metode deskriptif analisis Penelitian ini menggunakan metode deskriptif analisis yang bertujuan untuk memberikan gambaran keadaan perusahaan yang sebenarnya, dimana data yang dikumpulkan, disusun, kemudian dianalisis dan dijelaskan dengan teori-teori yang ada dan akhirnya membuat kesimpulan dan saran. Menurut Nazir (1999), metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, suatu kondisi, suatu pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang yang bertujuan untuk memberikan gambaran mengenai perusahaan khususnya mengenai aspek-aspek yang sedang diteliti. Metode deskriptif analisis digunakan dalam penelitian ini untuk

menggambarkan

secara

umum

Hotel

ASBH,

proses

penyusunan anggarannya serta kinerja manajemen Hotel ASBH dengan mendeskripsikan hasil analisis yang dilakukan dalam penelitian ini. 3.5.2. Analisis Selisih (Varians) Anggaran Dalam penelitian ini analisis selisih (varians) digunakan untuk mengetahui penyebab selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya. Analisis ini dilakukan dengan cara membandingkan anggaran dengan realisasinya. Analisis selisih (varians) anggaran dapat

menunjukkan

dimana

terjadinya

selisih

antara

hasil

sesungguhnya dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil yang didapat berupa selisih (varians) yang menguntungkan

 

41   

(Favorable (F) variance) dan selisih yang tidak menguntungkan (Unfavorable (U) variance). Dalam menentukan favorable dan unfavorable terdapat perbedaan yang sangat signifikan antara pendapatan dan biaya. Dari segi pendapatan apabila anggaran lebih kecil dari realisasi maka penyimpangan yang terjadi menguntungkan atau favorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka penyimpangan tersebut merugikan atau unfavorable. Namun hal tersebut berbeda pada segi biaya. Apabila anggaran lebih kecil dari realisasi maka penyimpangannya merugikan atau unfavorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka penyimpangan tersebut menguntungkan atau favorable. Selain dapat mengetahui penyebab selisih yang terjadi, hasil evaluasi menggunakan analisis varians ini dapat memberitahukan juga tentang kinerja manajemen hotel ASBH Bandung. Pengolahan data dalam menganalisis selisih (varians) anggaran operasional Hotel ASBH pada penelitian ini menggunakan bantuan program Microsoft Excel 2007. 3.5.3. Paired Sample t-test Data yang telah diolah, selanjutnya akan dilakukan uji hipotesis. Data diuji dengan paired sample t-test untuk mengukur apakah penyimpangan anggaran dengan realisasi masih dalam batas pengendalian. Tujuan dari paired sample t-test adalah untuk membandingkan apakah kedua data (anggaran dan realisasi) tersebut sama atau berbeda. Uji ini digunakan untuk menguji kebenaran dari hipotesis. Langkah-langkah untuk melakukan paired sample t-test menurut Riduwan (2007) yaitu: 1. Membuat Ho dan Ha dalam uraian kalimat Ho : Penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan realisasinya masih dalam batas pengendalian. Ha : Penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan realisasinya tidak dalam batas pengendalian. 2. Membuat Ho dan Ha dalam model statistik

 

42   

H0 : µR = µA Ha : µR ≠ µA 3. Menentukan terlebih dahulu taraf signifikan (α) kemudian dicari t-tabel dengan tentukan df = n-1. Taraf signifikan (α) yang digunakan sebesar 5 % atau 0,05 4. Menentukan kriteria pengujian Jika thitung < ttabel maka H0 diterima dan Ha ditolak Jika thitung > ttabel maka Haditerima dan H0 ditolak 5. Membandingkan antara t-hitung dan t-tabel 6. Membuat kesimpulan. Paired Sample t-test pada penelitian ini menggunakan bantuan program SPSS 15. 3.5.4. Analisis Perbandingan Menurut Harahap (2010), analisis perbandingan merupakan teknik yang dilakukan dengan cara membandingkan antara satu dengan yang lainnya dengan menunjukkan informasi atau data lainnya baik dalam rupiah atau dalam unit yang tersaji secara horizontal dan berbentuk persentase atau perbandingan dalam bentuk angka perbandingan atau rasio. Pada penelitian ini analisis perbandingan digunakan untuk memperlihatkan penyimpangan relatif yang terjadi dalam bentuk “persen dari rencana aktual” yang dapat membantu dalam menilai kinerja manajemen yang dilihat dari pencapaian anggaran. Hasil yang didapat berupa kinerja efektif atau kurang efektif untuk penilaian kinerja manajemen dinilai dari segi pendapatan dan laba. sedangkan hasil berupa kinerja efisien atau kurang efisien untuk penilaian kinerja manajemen dinilai dari segi biaya. Rumus matematis dari “persen dari rencana aktual” adalah sebagai berikut:

% dari rencana aktual =

 

100 %

43   

Keterangan Hasil Perhitungan: Penilaian dari segi pendapatan : < 100 % = Kinerja manajemen kurang efektif > 100 % = Kinerja manajemen efektif Penilaian dari segi biaya : < 100 % = Kinerja manajemen efisien > 100 % = Kinerja manajemen kurang efisien

 

44 

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan PT APHC merupakan perusahaan turun-temurun yang berawal dari usaha jasa transportasi. Pada masa awal berdirinya tanggal 10 Maret 1969, PT APHC dipercaya oleh pemerintah untuk mengelola angkutan umum bus kota. Namun pada tahun 1979, pemerintah mengambil alih manajemen delapan perusahaan bus kota termasuk PT APHC untuk disatukan menjadi Perum PPD (BUMN). Dalam hal ini PT APHC mendapatkan ganti-rugi yang cukup layak. Setelah tidak lagi mengelola usaha jasa transportasi, PT APHC melalui salah satu anak peusahaannya PT UCK mengalihkan kegiatan usahanya ke sektor Industri Auto Body Manufacturing (Karoseri) pada tahun 1980. Kemudian pada tahun 1982, pemerintah kembali memberi kepercayaan lagi kepada PT APHC untuk berusaha kembali di sektor jasa transportasi yang bergerak di bidang Charter dan Pariwisata. Dimulai dari usaha jasa transportasi inilah, PT APHC melebarkan sayapnya ke berbagai sektor usaha lain dalam rangka diversifikasi. Pada saat ini PT APHC telah memiliki sembilan anak perusahaan dan satu yayasan yang bergerak pada delapan sektor usaha dalam berbagai bidang usaha. PT APHC dipimpin oleh seorang president commisioner dan board of director yang terdiri dari tiga orang director yang salah satunya menjabat sebagai president director. PT APHC memiliki visi dan misi yang menjadi pilar utama dan motivasi dalam mewujudkan strategi perusahaan. Visi PT APHC adalah “Turut serta dalam memajukan dan mensejahterakan kehidupan bangsa dan pembangunan negeri”. Adapun misi dari PT APHC adalah “Memberi yang terbaik di dalam kehidupan dunia usaha melalui penciptaan lapangan kerja seluas-luasnya peningkatan sumber daya manusia Indonesia yang tangguh serta memberikan tingkat pelayanan yang prima bagi pengguna jasa kami”. Visi dan Misi ini juga menjadi visi dan misi seluruh anak perusahaan PT APHC. Salah satu anak perusahaan yang dimiliki oleh PT APHC yaitu PT ASBH yang berkedudukan di Kota Bandung. PT ASBH bergerak pada sektor

45 

jasa pariwisata dalam bidang usaha perhotelan. Usaha perhotelan ini bernama Hotel ASBH Bandung. Hotel ini dibangun dengan melihat potensi pariwisata yang dimiliki Kota Bandung dan mendukung program pemerintah di sektor pariwisata serta upaya pengembangan sektor usaha jasa pariwisata yang dimiliki PT APHC . 4.1.1. Sejarah singkat dan Keadaan Umum Hotel ASBH Bandung Hotel ASBH merupakan tourist hotel Berbintang empat yang terletak di Kota Bandung, dan bertaraf internasional. Hotel ASBH berdiri pada tanggal 15 Februari 2007 dengan nama usaha PT ASBH yang merupakan anak perusahaan dari PT APHC. Pada awal masa berdirinya, Hotel yang dikelola oleh perusahaan internasional yang bergerak dibidang manajemen hotel yang bernama SBH Internasional ini hanya memiliki 42 kamar. Namun seiring dengan berkembangnya pariwisata di Kota Bandung serta melihat tingginya tingkat wisatawan yang datang ke Kota Bandung, Hotel ASBH melakukan pertambahan jumlah kamar pada tahun 2008. Setelah diadakannya ekpansi dan mulai dioperasikannya kamar baru ditahun 2009, jumlah kamar yang dimiliki Hotel ASBH sampai saat ini menjadi 103 kamar yang terdiri dari 49 kamar bertipe deluxe, 43 kamar bertipe business room, 6 kamar bertipe family suite, 2 kamar bertipe business suite, 2 kamar bertipe junior suites, dan 1 kamar bertipe presidential suites. Arsitektur Hotel ASBH berupa bangunan lima lantai yang berdiri di atas tanah seluas 4000 meter persegi dan memiliki bentuk seperti huruf L. Hotel ini juga memiliki basement yang digunakan sebagai tempat parkir. Hotel ini berdesain modern yang dipadukan dengan hal-hal yang alami. Sehingga hotel ini menampilkan kesan modern, sejuk dan nyaman serta berkelas internasional. Lokasi Hotel ASBH sangat strategis karena terletak di jantung Kota Bandung. Hotel ASBH dapat dicapai dengan berjalan kaki dari stasiun kereta Kota Bandung, 15 menit dari Bandara Husein Sastranegara dan hanya 2 jam dari Jakarta melalui jalan tol Jakarta-Bandung serta berdekatan dengan pusat hiburan, wisata kuliner dan shopping options. Fasilitas-fasilitas

46 

yang dimiliki oleh hotel yang merupakan large hotel ini juga menjadi daya tarik tersendiri untuk para tamunya, fasilitas yang disediakan yaitu laundry and dry cleaning, lounge, wi-fi access, fitness centre, business center, banquet facilities, massage&spa, rop-toop Swimming pool, dan facsimile. Operasional hotel yang dipimpin oleh seorang General Manager ini dilakukan selama 24 jam dengan pembagian tiga waktu shift kerja bagi karyawannya. Jam kerja dan pergantian waktu kerja yang diterapkan di Hotel ASBH adalah : (1) morning shift dari pukul 07.0015.00, (2) evening shift dari pukul 15.00-23.00, dan (3) night shift dari pukul 23.00-07.00. Hotel ASBH juga menerapkan sistem akuntansi Uniform Sistem of Accounts for Hotel (USAH) sebagai upaya memberikan informasi mengenai operasional hotel. Informasi keuangan ini dapat membantu pihak manajemen dalam melakukan perencanaan kegiatan untuk periode yang akan datang serta analisis dan pengendalian yang lebih baik atas aktivitas operasional hotel. Sistem akuntansi USAH merupakan akuntansi keuangan hotel yang departemental dan umumnya dipakai oleh usaha perhotelan dengan sistem jaringan seperti Hotel ASBH. Oleh karena itu, Hotel ASBH memiliki departemen-departemen dalam menjalankan kegiatan operasionalnya yang terbagi menjadi dua golongan yaitu departemen yang menghasilkan penjualan atau pendapatan (revenue generating departments) dan departemen yang tidak menghasilkan penjualan dan hanya menyerap biaya operasional saja (non-revenue generating department).

Departemen

yang

termasuk

revenue

generating

departments adalah : Front Office Department yang menghasilkan penjualan

kamar,

Food

and

Beverages

Department

yang

menghasilkan penjualan makanan dan minuman, Telecomunication Department yang menghasilkan pendapatan dari penggunaan telepon, Minor Operating Department yang menghasilkan penjualan dari Laundry and Business Center. Sedangkan Departemen yang termasuk non-revenue generating department adalah : Accounting Department,

47 

Executive Office, Human Resource and Development (HRD) Department, Sales& Marketing Department, Engineering and Maintance Department, dan House Keeping Department. Demi kelancaran operasional Hotel ASBH, departemen-departemen tersebut bertanggung jawab atas kegiatannya masing-masing. 4.1.2. Struktur Organisasi Hotel ASBH Struktur organisasi Hotel ASBH (Gambar 7) merupakan suatu bagan

yang

menggambarkan

hubungan-hubungan

yang

memperlihatkan kedudukan, wewenang dan tanggung jawab serta jalur komunikasi masing-masing bagian yang ada dalam Hotel ASBH. Struktur organisasi yang terdapat dalam manajemen Hotel ASBH Bandung adalah struktur organisasi fungsional dimana dalam organisasi tersebut terbagi berdasarkan fungsi pokok organisasi (departemen). Organisasi Hotel ASBH dipimpin oleh seorang General Manager yang membawahi sembilan departemen yaitu Front Office Department, House Keeping Department, Food and Beverages Department,

Telecomunication

Department,

Accounting

Department,

Department,

Minor

Human

Operating

Resource

and

Development (HRD) Department, Sales& Marketing Department, dan Engineering and Maintance Department. Departemen-departemen tersebut memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing. Manajer setiap fungsi (departemen) berhak mengendalikan kegiatan yang berhubungan langsung dengan bagiannya terpisah dari bagian lainnya dan bertanggung jawab atas seluruh kegiatan yang dilakukan oleh departemennya. General Manager membawahi seluruh departemen yang ada di Hotel ASBH dan bertanggung jawab penuh atas seluruh kegiatan operasional hotel. General Manager bertugas memimpin, mengelola, dan mengedalikan semua aktivitas operasional Hotel ASBH agar dapat dicapai standar pelayanan yang telah ditetapkan dan dapat mencapai target pendapatan dan pengeluaran biaya sesuai dengan anggaran operasional. General Manager juga bertugas dalam

48 

mengawasi dan mengevaluasi aktivitas yang dilaksanakan oleh setiap departemen dalam Hotel ASBH. Executive Office yang terdiri dari night manager dan executive assistant manager merupakan bagian yang membantu General Manager dalam mengawasi seluruh kegiatan perusahaan. Executive Office juga bertugas dan bertanggung jawab melaporkan perkembangan perusahaan pada BOD. Divisi kamar (room division) meliputi Front Office Department dan House Keeping Department yang dipimpin oleh masing-masing seorang manager untuk setiap departemennya. Front Office Department bertanggung jawab dalam penjualan kamar hotel dan House Keeping Department bertanggung jawab terhadap kebersihan kamar tamu maupun kebersihan lingkungan hotel. Food and Beverages Department yang dipimpin seorang manager bertugas dan bertanggung jawab terhadap persiapan

dan

pelayanan

dibidang

makanan

dan

minuman.

Telecomunication Department bertanggung jawab atas pendapatan dan kegiatan pelayanan penggunaan telepon oleh para tamu hotel. Manager pada Minor Operating Department bertanggung jawab atas pendapatan laundry dan business center serta kegiatan yang terjadi pada laundry dan business center. Accounting Department bertugas dan bertanggung jawab terhadap masalah keuangan income atau expences atau semua yang menyangkut masalah administrasi keuangan. Human Resource and Development Department bertugas dan

bertanggung

jawab

terhadap

segala

permasalahan

yang

menyangkut masalah kepegawaian. Sales and Marketing Department bertugas dan bertanggung jawab terhadap segala permasalahan yang berkaitan dengan penjualan, pemasaran, promosi kepada pihak luar. Engineering and Maintance Department bertanggung jawab terhadap semua yang menyangkut masalah maintance dan semua yang ada hubungan dengan listrik dan bangunan. Lebih lengkapnya struktur organisasi

Hotel

ASBH

dapat

dilihat

pada

Gambar

7.

49 

General Manager

Executive Office

Night Manager

Executive Assistant Manager

Room Division

Front Office Department

House Keeping Department

Food & Beverage Department Lounge Swiss Cafe

Telecomuni cation Department Operator

Minor Operated Department

Accounting Department

HRD Department

Sales & Marketing Department

Engineering & Maintance Department

Laundry Business Center

Banquet Kitchen

Gambar 7. Struktur Organisasi Hotel ASBH Bandung 49

50 

4.2. Proses Penyusunan Anggaran pada Hotel ASBH Bandung Proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH mulai dilakukan Bulan Agustus pada setiap tahunnya. Anggaran yang dibuat bertujuan untuk meminimalkan penyimpangan (selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, faktor-faktor yang mempengaruhi anggaran harus dianalisis dan dipertimbangkan dalam proses penyusunan anggaran terutama ketika tahap perencanaan anggaran. faktorfaktor yang menjadi pertimbangan dalam tahap perencanaan anggaran Hotel ASBH yaitu : 1. Faktor internal hotel meliputi : realisasi tahun sebelumnya, kinerja aktual selama tahun berjalan yang dibandingkan dengan anggaran yang telah disiapkan sebelumnya serta proyeksi rencana dan situasi tahun yang akan datang. 2. Faktor eksternal hotel meliputi : aspek marketing (situasi kondisi hotelhotel pesaing, struktur harga, dan keadaan pasar), event-event yang akan terjadi di Kota Bandung, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, nilai tukar rupiah, situasi transportasi, situasi poleksosbud, dan kebijakan pemerintah. Penyusunan anggaran yang dilakukan Hotel ASBH menggunakan metode campuran (top down dan bottom up). Metode top down dilakukan pada saat pihak BOD (Board of Director) dari PT APHC selaku induk perusahaan memberikan perintah kepada General Manager untuk menyusun perkiraan rencana kegiatan dan anggaran operasional Hotel ASBH yang laba operasinya telah ditetapkan oleh BOD. Sedangkan metode bottom up digunakan ketika pihak manajemen Hotel ASBH membuat penjabaran laba operasi yang telah ditetapkan dalam bentuk anggaran hotel sementara yang terdiri dari anggaran setiap departemen pada Hotel ASBH. Prosedur penyusunan anggaran pada Hotel ASBH secara detail adalah sebagai berikut : 1. Pihak BOD dari kantor pusat (PT APHC) memerintahkan General Manager untuk menyusun prakiraan anggaran operasional Hotel ASBH yang laba operasinya telah ditetapkan oleh BOD. 2. General Manager membentuk komite anggaran yang beranggotakan para manajer setiap departemen dan diketuai oleh General Manager. Komite

51 

anggaran yang telah terbentuk akan melaksanakan rapat komite untuk menetapkan jadwal kegiatan yang akan dilaksanakan dan memerintahkan setiap manager departemen untuk menyusun anggaran masing-masing departemen. 3. Setiap

departemen

melakukan

penyusunan

anggaran

dengan

mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kegiatan departemennya serta mengutamakan kebutuhan dan target-target departemen yang menunjang kegiatan hotel. 4. Anggaran sementara setiap departemen yang telah jadi diserahkan kepada Departemen Accounting untuk disatukan dan dijadikan bahan untuk penyusunan anggaran operasional sementara. Setelah disatukan anggaran tersebut diserahkan kepada komite anggaran. 5. Pada rapat komite anggaran selanjutnya, para komite anggaran mempelajari,

membahas

dan

merundingkan

anggaran

sementara

departemen agar angka-angka yang tercantum benar-benar akurat serta dapat dipertanggungjawabkan. Apabila pada anggaran tersebut terdapat pandapatan maupun biaya suatu departemen yang kurang tepat maka akan dikembalikan kepada departemen yang bersangkutan untuk direvisi. 6. Anggaran-anggaran departemen yang telah direvisi, dirapatkan kembali dalam rapat komite. Apabila telah sesuai dan disetujui oleh komite anggaran, barulah

seluruh anggaran departemen diolah dan disusun

dengan rapi dan baik hingga menjadi anggaran sementara Hotel ASBH Bandung yang disajikan dengan perhitungan yang akurat. 7. Anggaran sementara yang telah jadi diserahkan kepada General Manager selaku ketua komite anggaran untuk diperiksa dan disetujui. Pemeriksaan dilakukan secara teliti sehingga diperoleh gambaran yang jelas tentang halhal yang akan dilaksanakan dan dituangkan dalam rencana anggaran Hotel ASBH. 8. Anggaran sementara yang telah disetujui oleh General Manager selanjutnya akan diajukan dan dipresentasikan pada BOD dalam rapat budget PT APHC. Anggaran sementara yang disetujui dan disahkan pada

52 

rapat budget akan menjadi Anggaran Hotel ASBH yang menjadi pedoman pelaksanaan kegiatan hotel setahun yang akan datang. 9. Anggaran yang telah disahkan pada rapat budget oleh BOD didistribusikan untuk dilaksanakan oleh setiap departemen sesuai dengan tugasnya masing-masing dalam rangka mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Anggaran yang didistribusikan dalam bentuk anggaran statis yang berlaku selama satu tahun. Selanjutnya proses pengendalian dilakukan oleh Hotel ASBH setelah anggaran direalisasikan selama empat bulan. Proses pengendalian dilakukan dengan cara masing-masing dapartemen membuat laporan kinerja setelah empat bulan berjalan. Proses pengendalian dilakukan dalam bentuk evaluasi yang bertujuan untuk mengetahui penyimpangan yang terjadi pada anggaran dan realisasinya. Hasil evaluasi yang berupa penyimpangan kurang ditindaklanjuti oleh manajemen Hotel ASBH dan anggaran tidak mengalami perubahan mengikuti perubahan yang terjadi pada faktor eksternal dan internal perusahaan yang informasinya telah didapat dari hasil evaluasi. Hal ini yang menyebabkan varians unfavorable terulang lagi pada tahun berikutnya dan jumlah meningkat. Inilah yang merupakan kelemahan pada Hotel ASBH yang perlu diperbaiki, karena hanya realisasi yang menyesuaikan dengan keadaan setelah evaluasi dilakukan Dari proses penganggaran yang telah diuraikan, dapat diketahui kelemahan dan keunggulan proses penganggaran pada Hotel ASBH, diantaranya : 1. Keunggulan a. Metode campuran yang digunakan pada proses penyusunan anggaran Hotel ASBH menciptakan komunikasi yang baik antara manajemen atas dengan manajemen bawah. b. Keunggulan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi hotel ASBH dapat diketahui dan dapat dijadikan bahan baku untuk program kerja di masa mendatang c. Anggaran yang dihasilkan dapat dijadikan sebagai pedoman kerja, koordinasi antarbagian, dan alat pengendalian kegiatan Hotel ASBH.

53 

2. Kelemahan a. Ketersediaan sumber daya yang dimiliki Hotel ASBH tidak dimasukkan dalam faktor pertimbangan internal pada saat perencanaan dilakukan sebelum penyusunan anggaran. b. Proses penyusunan anggaran menghasilkan anggaran yang bersifat statis. Hal ini menjadi kelemahan proses penganggaran Hotel ASBH karena anggaran statis tidak mengalami perubahan sesuai dengan keadaan yang ada ketika evaluasi telah dilakukan oleh pihak manajemen hotel ASBH. c. Departemen anggaran tidak dimiliki oleh Hotel ASBH sebagai pihak yang terlibat dalam penyusunan anggaran. Sesuai dengan teori, keberadaan departemen anggaran dibutuhkan karena departemen anggaran dapat berfungsi sebagai pihak yang objektif dalam menerima informasi dan menilai anggaran yang telah dibuat oleh departemen. d. Proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH kurang menindaklanjuti informasi varians yang diperoleh dari evaluasi. Hal ini dibuktikan ada beberapa komponen varians unfavorable semakin bertambah jumlahnya pada tahun berikutnya. Kelemahan-kelemahan yang dimiliki pada proses penganggaran Hotel ASBH membawa pengaruh terhadap terciptanya selisih (varians) pada anggaran operasional Hotel ASBH. Oleh karena itu, kelemahan yang ada sedapat mungkin diminimalisasi agar selisih yang tercipta setelah proses evaluasi dilakukan juga dapat diperkecil sampai dengan mendekati nol. 4.3. Varians Anggaran Operasional tahun 2007-2009 Salah satu fungsi dari anggaran adalah sebagai alat pengendalian (controlling). Pengendalian berarti melakukan evaluasi (menilai) atas pelaksanaan pekerjaan, dengan cara membandingkan realisasi dengan rencana anggaran dan melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu (jika ada penyimpangan di luar batas pengendalian manajemen). Apabila dilihat dari fungsi tersebut, maka perlu dilakukan analisis varians terhadap anggaran dan realisasi. Analisis varians adalah membandingkan antara kinerja standar dengan kinerja aktual (Shim dan Siegel, 2000). Evaluasi varians dapat

54 

dilakukan secara kuartalan, bulanan, setiap hari atau setiap jam, tergantung pada penting atau tidaknya mengidentifikasi masalah dengan cepat. Analisis varians yang digunakan pada penelitian adalah varians pada akhir periode. Analisis selisih (varians) digunakan untuk mengetahui komponen penyebab selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya dan mengetahui sifat selisih (penyimpangan) yang terjadi. Analisis varians anggaran dapat menunjukkan dimana terjadinya selisih antara hasil sesungguhnya dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil yang didapat berupa selisih (varians) yang menguntungkan (Favorable (F) variance) dan selisih yang tidak menguntungkan (Unfavorable (U) variance). Dalam menentukan favorable dan unfavorable terdapat perbedaan yang sangat signifikan antara pendapatan dan biaya. Dari segi pendapatan apabila anggaran lebih kecil dari realisasi maka penyimpangan yang terjadi menguntungkan atau favorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka penyimpangan tersebut merugikan atau unfavorable. Namun hal tersebut berbeda pada segi biaya. Apabila anggaran lebih kecil dari realisasi maka penyimpangannya merugikan atau unfavorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka penyimpangan tersebut menguntungkan atau favorable. Analisis Varians pada penelitian ini dilakukan terhadap anggaran operasional yang mencakup anggaran pendapatan, biaya, dan laba bersih serta realisasinya pada Hotel ASBH tahun 2007, 2008, dan 2009. 4.3.1. Varians Anggaran Pendapatan dan Realisasinya Tahun 20072009 Pendapatan Hotel ASBH Bandung bersumber dari pendapatan kamar, pendapatan makanan dan minuman (Food and Beverage), pendapatan telepon, pendapatan departemen minor, pendapatan lain dan rental serta pendapatan bunga deposito. Pendapatan Food and Beverages merupakan pendapatan yang diperoleh dari coffee shop, lounge, room service, banquet, poolbar, dan mini bar. Pendapatan minor diperoleh dari laundry and business centre. Lebih lengkapnya

55 

data anggaran pendapatan dan realisasi tahun 2007-2009 dapat dilihat pada lampiran 1, 2, dan 3. Hasil dari analisis varians pada anggaran pendapatan tahun 2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 9 berikut ini: Tabel 9. Hasil analisis varians pada anggaran pendapatan tahun 2007-2009 (dalam Rupiah) Uraian Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverages Pendapatan Telepon

Pendapatan Departemen Minor Pendapatan lain dan rental Total Pendapatan

Tahun

Varians (Rp)

2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009

-114.009.449 664.156.026 -1.596.696.583 136.735.911 -821.245.156 -2.382.459.353 -36.157.110 -40.091.444 -53.407.095 -133.103.119 -93.280.679 -2.571.231 17.144.695 86.866.005 -32.882.101 -129.389.071 -195.861.002 -4.057.982.393

Varians (%) -2,05 11,63 -13,77 5,75 -26,01 -34,15 -51,06 -69,8 -74,8 -55,03 -45,74 -1,69 9,82 51,41 -6,44 -1,53 -2,11 -21,02

F/U Unfavorable Favorable Unfavorable Favorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Favorable Favorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah) Berdasarkan hasil perhitungan analisis varians pada pendapatan sewa kamar tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -2,05 % dengan selisih Rp 114.009.449. Anggaran pendapatan sewa kamar lebih besar dibandingkan realisasinya. Hal ini dikarenakan adanya beberapa kamar yang terpaksa dijual dengan harga sewa dibawah harga seharusnya. Ini dibuktikan dengan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan memiliki jumlah lebih besar dibandingkan jumlah kamar terhuni yang terealisasi. Jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebanyak 15.868 kamar dan jumlah kamar terhuni yang terealisasi sebanyak 15.938 kamar. Sehingga harga sewa kamarlah yang menjadi penyebabnya. Hasil analisis varians pendapatan sewa kamar pada tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 11,63 % dengan selisih Rp 664.156.026. Anggaran lebih kecil daripada realisasinya.

56 

Hal ini dikarenakan realisasi jumlah kamar terhuni lebih besar dari yang direncanakan. Jumlah kamar terhuni aktual sebesar 16.868 kamar dan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebesar 16.069 kamar. Pada tahun 2008 ini terjadi proses ekspansi jumlah kamar pada Hotel ASBH, akibatnya ada tambahan beberapa kamar yang dapat dioperasikan. Sehingga jumlah kamar yang dianggarkan dapat tercapai. Namun, anggaran yang digunakan tidak mengalami perubahan untuk menyesuaikan keadaan yang berubah. Sedangkan hasil analisis varians pendapatan sewa kamar pada tahun 2009 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -13,77 % dengan selisih Rp 1.596.696.583. Realisasi pendapatan sewa kamar lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan pada tahun 2009, jumlah kamar terhuni yang terealisasi lebih kecil daripada yang direncanakan. Jumlah kamar terhuni yang terealiasi sebesar 23.308 kamar dan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebesar 29.791 kamar. Jadi dapat disimpulkan bahwa varians yang terjadi pada pendapatan sewa kamar Hotel ASBH dikarenakan jumlah kamar tersewa setiap tahunnya maupun harga sewa kamar yang terpaksa diturunkan untuk memenuhi target jumlah kamar per hari supaya kerugian dapat diperkecil dan varians (selisih) yang dihasilkan pada akhir tahun tidak terlalu besar. Lebih jelasnya perbandingan jumlah kamar terhuni (total rooms occupied) yang dianggarkan dan realisasinya tahun 2007-2009 dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Jumlah kamar terhuni (total rooms occupied) Hotel ASBH tahun 2007-2009 Tahun 2007 2008 2009

Jumlah Kamar Terhuni Anggaran Realisasi 15.868 15.938 16.069 16.868 29.791 23.308

Sumber: Laporan laba-rugi Hotel ASBH tahun 2007-2009 (diolah) Berdasarkan data pada Tabel 10, dapat diperoleh bentuk time series plot jumlah kamar terhuni tahun 2007-2009 seperti pada Gambar 8 berikut ini:

57 

35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0

Anggaran huni kamar terh

2007

2008

Realisasi huni kamar terh

2009

G Gambar 8. Time T Series Plot Jumlaah Kamar T Terhuni Berrdasarkan hasil h analisiis varians pada p pendap apatan Food d and Beveragees tahun 20007 menghaasilkan variaans yang beersifat favo orable sebesar 5,75 % denggan selisih Rp R 136.7355.911. Angggaran pendaapatan Food annd Beveragges memilik ki jumlah lebih kecil dibandin ngkan realisasinnya. Hal ini dikarenakaan jumlah makanan m yaang terjual aktual a lebih bessar daripadaa jumlah makanan m yaang dianggarkan. Sehingga penerimaan penjuallan makan nan menjaddi lebih bbesar dari yang dianggarkkan. Walaaupun penerimaan pada p penjuualan minu uman dibawah jumlah yanng dianggarrkan. Lebihh jelasnya jjumlah mak kanan dan minuuman yangg terjual pada p tahun 2007 dappat dilihat pada Lampirann 4. Hasil analisis varians v padda pendapatan Food d and Beveragees

tahun

2008

meenghasilkann

varians

yang

beersifat

Unfavoraable sebesaar -26,01 % dengann selisih R Rp 821.245 5.156. Realisasi memiliki juumlah yang lebih kecil dari yang ddianggarkan n. Hal mlah makan nan dan miinuman yanng terjual aktual a ini dikareenakan Jum memiliki jumlah lebbih kecil daari yang diirencanakann (lebih jelaasnya lihat Lam mpiran 5). Sedangkan S hasil h analissis varians ppada pendaapatan Food andd Beveragess tahun 200 09 menghassilkan variaans yang beersifat unfavorabble sebesarr -34,15 % dengan selisih s Rp -2.382.459 9.353. Anggarann lebih besar daripad da realisasiinya. Hal ini dikaren nakan jumlah makanan m dann minuman yang diangggarkan lebiih besar darripada yang terjuual (Lampirran 6). Jadi dapat disim mpulkan bahhwa varians yang terjadi paada pendapaatan Food and Beveragges dikarenaakan oleh ju umlah makanan dan minum man yang terjual. Leebih jelasnyya perbandingan

58 

jumlah makanan m daan minuman n yang diaanggarkan dan realisaasinya tahun 20007-2009 dappat dilihat pada p Tabel 11. 1 Tabel 111. Jumlah makanan dan minu uman pada Hotel ASBH A tahun 2007-2009 2 Jumlaah Makanan Ang ggaran R Realisasi 57.1822 66 6.422 59.9233 56 6.915 112.6700 95 5.315

Taahun 22007 2 2008 2 2009

Jumlaah Minuman Ang ggaran R Realisasi 17.9622 7.836 7 7.9966 7.786 7 39.3066 11 1.430

Taahun 22007 2 2008 2 2009

Sumber: Data penjuualan makan nan dan minuman m padda Hotel ASBH A tahun 20077-2009 Berrdasarkan daata di atas dapat d diperooleh bentukk time series plot jumlah makanan m dann minuman n pada Hoteel ASBH tahun 2007--2009 seperti paada Gambarr 9 berikut in ni: 120,000 100,000

Jumlah Anggaaran  Makanan

80,000

Jumlah Realissasi  Makanan

60,000

Jumlah Anggaaran  Minuman

40,000 20,000

Jumlah Realissasi  Minuman

0 2007

2008

2009

mbar 9. Time Series Plo ot Jumlah Makanan M daan Minuman n Gam Penndapatan tellepon yang g berasal daari pemakaiian telepon n oleh para tamuu hotel denngan tarif yaang lebih mahal m daripada tarif telepon biasa mennghasilkan varians yan ng bersifat unfavorablle sebesar -51,06 % dengaan selisih Rp 36.15 57.110. Haasil analisis varians pada pendapataan telepon tahun 2008 8 menghasiilkan varianns yang beersifat unfavorabble sebesar -69,8 % den ngan selisihh Rp 40.0911.444. sedan ngkan hasil annalisis variians pada pendapattan teleponn tahun 2009

59 

menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -74,8 % dengan selisih Rp 53.407.095. Hasil analisis varians pendapatan telepon dari ke tiga tahun tersebut menunjukan varians yang unfavorable dan semakin meningkat jumlah selisihnya setiap tahun. Ini menunjukkan bahwa anggaran pendapatan telepon lebih besar dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan kemajuan teknologi yang berupa Handphone yang dapat memudahkan komunikasi dan mempunyai tarif lebih murah bila dibandingkan menggunakan telepon yang disediakan hotel membuat jumlah pemakaian telepon aktual lebih kecil jumlah biayanya daripada jumlah yang dianggarkan. Sehingga realisasi pendapatan telepon memiliki jumlah lebih kecil dibandingkan yang telah dianggarkan. Berdasarkan hasil analisis varians pada pendapatan departemen minor tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar –55,03 % dengan selisih Rp 133.103.119. Anggaran lebih besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa laundry dan business center aktual oleh tamu hotel lebih kecil dari yang dianggarkan Hasil analisis varians pada pendapatan departemen minor tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar – 45,74 % dengan selisih Rp 93.280.679. Realisasi memiliki jumlah lebih kecil dari yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa laundry oleh tamu hotel lebih kecil dari yang dianggarkan. Sedangkan hasil analisis varians pada pendapatan departemen minor tahun 2009 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar 1,69 % dengan selisih Rp 2.571.231. Anggaran memiliki jumlah lebih besar daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa business center lebih kecil dari yang dianggarkan. Jadi penyebab varians unfavorable yang terjadi pada departemen minor yaitu jumlah aktual penggunaan jasa laundry dan business center oleh para tamu hotel lebih kecil dari yang dianggarkan. Berdasarkan hasil analisis varians pendapatan usaha lain dan rental tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat favorable

60 

sebesar 9,82 % dengan selisih Rp 17.144.695. Anggaran pendapatan usaha lain dan rental memiliki jumlah lebih kecil daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah penerimaan penjualan aktual tembakau, Spa & Massage, dan juga bunga bank memiliki nilai yang lebih besar daripada jumlah yang dianggarkan. Hasil varians pendapatan lain dan rental tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 51,41 % dengan selisih Rp 86.866.005. Realisasi lebih besar dari yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan semua komponen pada pendapatan usaha lain dan rental memiliki realisasi lebih besar daripada anggaran. Pendapatan usaha lain dan rental bersumber dari usaha money changer, spa & massage, rental mobil, rental toko, driver room, penjualan tembakau, dan pendapatan bunga

bank.

Sedangkan

hasil

analisis

varians

tahun

2009

menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -6,44 % dengan selisih Rp 32.882.101. Anggaran lebih besar daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah penerimaan bunga bank, driver room dan shop rental memiliki realisasi lebih kecil dari jumlah anggaran. Dengan demikian hasil analisis varians pada total pendapatan operasional Hotel ASBH tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071. Anggaran total pendapatan memiliki jumlah lebih besar daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan oleh pendapatan sewa kamar, pendapatan telepon, dan pendapatan departemen minor yang memiliki jumlah anggaran lebih besar dari realisasinya. Hasil analisis varians pada total pendapatan operasional Hotel ASBH tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -2,11 % dengan selisih Rp 195.861.002. Realisasi lebih kecil dibandingkan anggaran. Hal ini dikarenakan oleh pendapatan Food and Beverages, pendapatan telepon, dan pendapatan departemen minor yang memiliki jumlah realisasi lebih kecil daripada anggaran. Sedangkan hasil analisis varians pada total pendapatan operasional Hotel ASBH tahun

61 

2009 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -21,02% dengan selisih Rp 4.057.982.393. Anggaran memiliki jumlah lebih besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan seluruh komponen penerimaan Hotel ASBH memiliki realisasi lebih kecil dibandingkan anggaran. Varians pada seluruh komponen yang merupakan sumber pendapatan memiliki sifat unfavorable. 4.3.2. Varians Anggaran Biaya dan Realisasinya Tahun 2007-2009 Biaya pada Hotel ASBH dibagi atas biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk departemen yang menghasilkan penjualan seperti departemen kamar, departemen makanan dan minuman, departemen telekomunikasi, dan departemen minor (business center dan laundry). Sedangkan biaya tidak langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk departemen yang tidak menghasilkan penjualan (biaya operasional yang tidak didistribusikan) dan biaya untuk beban tetap (biaya tetap). Biaya operasional yang tidak didistribusikan terdiri dari biaya administrasi dan umum, biaya pemasaran serta biaya pemeliharaan dan energi. Sedangkan biaya tetap terdiri dari biaya penyusutan dan amortisasi, biaya asuransi, fee manajemen, pajak bumi dan bangunan, incenttive management fee, biaya pre opening, dan loan of fixed asset. Lebih jelasnya data anggaran dan realisasi Hotel ASBH tahun 2007-2009 dapat dilihat pada lampiran 1, 2, dan 3. Serta hasil analisis varians pada anggaran biaya tahun 2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 12. 1. Varians Biaya Langsung Biaya langsung terdiri dari harga pokok penjualan (HPP) dn biaya operasional departemen yang meliputi gaji dan biaya lainnya, biaya pengadaan perlengkapan, biaya guest supplies, biaya dekorasi dan bunga, biaya print dan peralatan tulis, biaya telepon dan fax, biaya uniform laundry, dan biaya-biaya lain. Harga pokok penjualan (HPP) pada industri perhotelan berbeda dengan harga pokok penjualan untuk industri pada umumnya. Menurut wiyasha (2007), Harga pokok penjualan pada

62 

perhotelan merupakan harga pokok bahan yang digunakan untuk menghasilkan penjualan, tidak termasuk biaya tenaga kerja dan biaya penyusutan.

Harga Pokok Penjualan (HPP) pada Hotel

ASBH merupakan harga pokok penjualan untuk makanan dan minuman, telepon, departemen minor (laundry dan business center), pendapatan lain (spa&message dan tembakau). Berdasarkan hasil analisis varians pada harga pokok penjualan tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar 1,33 % dengan selisih Rp 11.815.329. Anggaran harga pokok penjualan memiliki jumlah lebih kecil daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan HPP untuk makanan dan minuman memiliki varians unfavorable lebih besar dibandingkan komponen HPP yang lainnya. Jumlah pemakaian bahan baku untuk makanan memiliki jumlah realisasi lebih besar dari yang dianggarkan, terjadi pemborosan penggunaan biaya bahan baku yang dikarenakan peningkatan jumlah penjualan. selain itu pada tahun 2007, harga bahan baku juga mengalami sedikit kenaikan. lebih jelasnya liat lampiran 1. Hasil analisis varians pada HPP Hotel ASBH tahun 2008 menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 31,45 % dengan selisih Rp 345.987.268. Realisasi memiliki jumlah lebih kecil dari yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan komponen harga pokok penjualan secara umum memiliki varians yang favorable (lampiran 2). Sedangkan hasil analisis varians pada tahun 2009 bersifat favorable sebesar 42,13 % dengan selisih Rp 977.697.375. Anggaran HPP lebih besar daripada realisasinya.

Hal ini

dikarenakan manajemen mampu merealisakan biaya untuk bahan baku makanan dan minuman, telepon dan usaha lain dibawah yang dianggarkan

(lampiran

3).

Biaya

telepon

menjadi

lebih

menguntungkan karena telepon jarang digunakan oleh para tamu sehingga tarif telepon yang dibayarkan lebih murah atau dampak dari penggunaan handphone.

63 

Tabel 12. Hasil analisis varians pada anggaran biaya tahun 2007-2009 (dalam Rupiah) URAIAN A. Biaya Langsung 1. HPP

TAHUN

VARIANS

VARIANS (%)

F/U

2007 2008 2009

11.815.329 -345.987.268 -977.697.375

1,33 -31,45 -42,13

Unfavorable Favorable Favorable

2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009

-183.193.843 -261.599.928 -194.141.419 -40.017.832 -39.884.547 -121.378.210 -6.244.278 -44.013.870 -242.275.464 -28.912.258 -17.805.050 -49.395.000 -5.227.700 -3.609.163 -17.553.541 1.588.626 -1.004.745 3.525.873 -38.272.926 -3.555.223 -2.572.856 -6.434.611 -97.574.719 -261.863.339 -294.899.493 -815.034.513 -1.863.351.331

-20,14 -23,23 -11,37 -68,06 -62,56 -57,01 -3,98 -17,43 -45,48 -74,14 -76,24 -88,9 -21,52 -14,75 -40,98 8,96 -4,82 8,15 -99,54 -93,22 -59,89 -1,12 -18,02 -26,74 -10,9 -25,82 -31,59

Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Unfavorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable

B. Biaya Tidak Langsung 1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan 2007 Biaya Administrasi dan Umum (A&G) 2008 2009 2007 Biaya Pemasaran (S&M) 2008 2009 2007 Biaya Pemeliharaan dan Energi 2008 (POMEC) 2009 2. Biaya Tetap 2007 2008 2009 2007 Total Biaya Tidak Langsung 2008 2009 2007 Total Biaya 2008 2009

-51.810.901 45.317.251 -35.557.542 -31.829.372 -137.207.701 -99.145.027 -138.940.786 54.032.199 -121.519.129 86.110.243 467.449.080 -539.920.488 -136.470.816 429.590.829 -796.142.186 -431.370.309 -385.443.684 -2.659.493.517

-4,44 3,67 -1,94 -6,53 -24,07 -10,22 -13,03 5,29 -6,18 3,27 15,09 -7,99 -2,55 7,25 -6,91 -5,36 -4,25 -15,26

Favorable Unfavorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Unfavorable Favorable Unfavorable Unfavorable Favorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable Favorable Favorable

2. Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya

Biaya Pengadaan Perlengkapan

Biaya Guest Supplies

Biaya Dekorasi dan Bunga

Biaya Print dan Peralatan tulis

Biaya Telepon dan Fax

Biaya Uniform Laundry

Biaya-biaya lain

Total Biaya Langsung

Sumber : Laporan Laba Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

64 

Berdasarkan hasil analisis varians pada gaji dan biaya lainnya tahun 2007 menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 20,14 % dengan selisih Rp 183.193.843. Realisasi gaji dan biaya lainnya memiliki jumlah dibawah anggaran. Hal ini dikarenakan jumlah pekerja aktual lebih kecil dari yang dianggarkan. jumlah pekerja aktual sebesar 77 orang dan jumlah pekerja yang direncanakan sebesar 90 orang. Hasil analisis varians pada gaji dan biaya lainnya tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 23,23 % dengan selisih Rp 261.599.928. Anggaran memiliki jumlah lebih besar dibandingkan realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah pekerja direncanakan lebih besar dari yang aktual. jumlah pekerja aktual sebesar 84 orang dan jumlah pekerja yang direncanakan sebesar 108 orang. Sedangkan hasil analisis varians pada tahun 2009 memiliki varians yang bersifat favorable sebesar 11,37 % dengan selisih Rp 194.141.419. Hal ini dikarenakan jumlah pekerja aktual lebih kecil dari yang direncanakan. Jumlah pekerja aktual pada tahun 2009 sebanyak 121 orang dan jumlah pekerja yang direncanakan sebanyak 130 orang. Jadi selisih yang terjadi pada gaji dan biaya lainnya dikarenakan jumlah pekerja. Jumlah pekerja aktual yang bisa dibawah perencanaan karena pihak hotel memanfaatkan pekerja praktek lapang dari SMA maupun Perguruan Tinggi jurusan perhotelan. Sehingga memenuhi tenaga yang direncanakan, tetapi biaya dapat lebih efisien. Berdasarkan

hasil

analisis

varians

biaya

pengadaan

perlengkapan pada tahun 2007 memiliki varians sebesar 68,06 % dengan selisih Rp 40.017.832. Jumlah anggaran yang lebih besar daripada realisasinya ini menimbulkan varians yang bersifat favorable.

Biaya pengadaan perlengkapan pada tahun 2008

termasuk dalam kategori selisih anggaran yang favorable sebesar 62,56 % dengan selisih Rp 39.884.547. Realisasi pada tahun ini memiliki jumlah lebih kecil dibandingkan yang dianggarkan. Sedangkan

hasil

perhitungan

analisis varians tahun 2009

65 

menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 57,01 % dengan selisih Rp 121.378.210. Sifat varians yang favorable pada tiga

tahun

ini

dikarenakan

komponen

biaya

pengadaan

perlengkapan yang meliputi biaya pengadaan pakaian seragam dan biaya pergantian untuk kerusakan tembikar, gelas, dan lena yang digunakan, memiliki jumlah anggaran yang lebih besar daripada realisasinya. Dalam hal ini pegawai sangat menjaga seragamnya dan berhati-hati bekerja ketika menggunakan perlengkapan untuk para tamu yang meliputi tembikar, gelas, dan lena. Hasil analisis varians pada biaya guest supplies pada tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 3,98 % dengan selisih Rp 6.244.278. Realisasi biaya guest supplies lebih kecil dibandingkan dengan yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan guest supplies untuk departemen kamar memiliki varians favorable lebih

besar

dibandingkan

komponen

guest

supplies

pada

departemen Food and Beverages dan departemen minor yang memiliki varians unfavorable (lampiran 7). Biaya guest supplies merupakan biaya bahan dipakai habis yang disediakan untuk tamu. Biaya guest supplies departemen kamar meliputi biaya untuk penyediaan sabun, shampoo, odol, sikat gigi, kertas tulis, tissue, pulpen, dan air minum mineral. Biaya guest supplies departemen Food and Beverages terdiri dari biaya untuk kebersihan (sabun, desinfektan, dan detrejen), menu, korek api, tusuk gigi, tisue, sedotan untuk minuman, lap kertas, dan kertas untuk kue. Sedangkan biaya guest supplies pada departemen minor terdiri biaya untuk laundry saja (lampiran 7) meliputi biaya untuk detergen, pewangi, dan plastik baju. Biaya guest supplies pada tahun 2008 menghasilkan selisih sebesar 17, 43 % dengan selisih Rp 44.013.870. Jumlah anggaran yang lebih besar dari realisasinya menimbulkan varians yang bersifat favorable. Hal ini dikarenakan biaya guest supplies untuk departemen kamar dan depertemen Food and Beverages memiliki

66 

varians favorable lebih besar dibandingkan departemen laundry yang memilki varians unfavorable (lampiran 7). Sedangkan pada tahun 2009 biaya guest supplies memiliki varians yang bersifat favorable sebesar 45,48 % dengan selisih Rp 242.275.464. Anggaran memiliki jumlah lebih besar dibandingkan realisasinya. Hal ini dikarenakan seluruh komponen guest supplies departemen yang menghasilkan penjualan memiliki varians favorable (lihat lampiran 7). Biaya dekorasi dan bunga merupakan biaya untuk keperluan departemen kamar dan departemen Food and Beverages dalam memberikan pelayanan kepada para tamu. Hasil analisis biaya dekorasi dan bunga pada tahun 2007 memiliki varians yang favorable sebesar 74,14 % dengan selisih sebesar Rp 28.912.258. Biaya dekorasi dan bunga tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 76,24 % dengan selisih Rp 17.805.050 dan pada tahun 2009 varians yang dihasilkan sebesar 88,9 % yang bersifat favorable dengan selisih Rp 49.395.000. Hasil analisis dari ketiga tahun tersebut menunjukkan anggaran memiliki jumlah lebih besar dari realisasinya. Hal ini disebabkan oleh biaya dekorasi dan bunga pada departemen kamar dan departemen Food and Beverages menghasilkan varians yang favorable (lampiran 7). Namun, varians yang dihasilkan untuk ketiga tahun ini memiliki nilai diatas 70 %. Hal ini menunjukkan bahwa anggaran yang ditetapkan untuk biaya dekorasi dan bunga terlalu tinggi setiap tahunnya karena rentang selisih cukup besar. Berdasarkan hasil perhitungan analisis varians untuk biaya print dan peralatan tulis pada tahun 2007 menghasilkan varians favorable sebesar 21,52 % dengan selisih Rp 5.227.700. Biaya print dan peralatan tulis memiliki varians bersifat favorable sebesar 14,75 % dengan selisih Rp 3.609.163. Varians favorable juga dihasilkan pada tahun 2009 sebesar 40,98 % dengan selisih Rp 17.553.541. Varians-varians favorable yang dihasilkan pada tahun-

67 

tahun tersebut menunjukkan bahwa departemen yang menghasilkan penjualan dapat menggunakan biaya untuk print dan peralatan tulis lebih kecil dari yang dianggarkan. Hasil analisis varians pada biaya telepon dan fax pada tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar 8,96 % dengan selisih Rp 1.588.626. Realisasi memiliki jumlah lebih besar dibandingkan yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan adanya pemakaian telepon yang terlampau sering oleh bagian front office.

Varians

favorable dihasilkan dari perhitungan analisis varians biaya telepon dan fax pada tahun 2008 yang memiliki varians sebesar 4,82 % dengan selisih Rp 1.004.745. Pengendalian terhadap pemakaian telepon yang berlebihan telah dilakukan oleh manajemen Hotel ASBH sehingga realisasi biaya telepon

memiliki jumlah lebih

kecil daripada yang dianggarkan. Sedanngkan pada tahun 2009, biaya telepon dan fax memiliki varians yang unfavorable sebesar 8,15 % dengan selisih Rp 3.525.873. Adanya kenaikan tarif telepon pada tahun 2009 menyebabkan realisasi biaya telepon dan fax memiliki jumlah lebih besar dari yang dianggarkan. Hasil perhitungan varians pada biaya uniform laundry tahun 2007 menghasilkan varians favorable sebesar 99,54 % dengan selisih Rp 38.272.926. Pada tahun 2008 varians yang dihasilkan bersifat favorable sebesar 93,22 % dengan selisih Rp 3.555.223. Sedangkan hasil analisis varians tahun 2009 memiliki favorable sebesar 59,89 % dengan selisih Rp 2.572.856. Hasil varians favorable pada biaya uniform laundry selama tiga tahun ini menunjukkan bahwa realisasi memiliki jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan para pegawai belum sepenuhnya menggunakan biaya unifom laundry bahkan pada departemen

telekomunikasi

dan

dapartemen

minor

tidak

menggunakan biaya yang dianggarkan (lampiran 9) sehingga selisih yang dihasilkan antara anggaran dan realisasi cukup besar. Pada tahun 2007 dan 2008 selisih mencapai lebih dari 90 %. Biaya

68 

yang dianggarkan untuk uniform laundry ini sebaiknya disesuaikan lagi oleh manajemen berdasarkan informasi yang didapatkan dari tahun sebelumnya agar dana yang disediakan bisa lebih efektif penggunaannya dan memperkecil selisih yang terjadi. Biaya uniform laundry ini dianggarkan sebagai salah satu upaya untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan. Biaya-biaya lain pada tahun 2007 berdasarkan perhitungan analisis varians menghasilkan varians favorable sebesar 1,12 % dengan selisih sebesar Rp 6.434.611. Pada tahun 2008, varians biaya-biaya lain bersifat favorable sebesar 18,02 % dengan selisih Rp 97.574.719 dan varians biaya-biaya lain pada tahun 2009 juga memiliki varians favorable sebesar 26,74 % dengan selisih Rp 261.863.339. Hal ini menunjukkan bahwa realisasi biaya-biaya lain memiliki jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan oleh manajemen Hotel ASBH. Hasil analisis varians pada total biaya langsung tahun 2007 menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 10,9 % dengan selisih Rp 294.899.493. Realisasi memiliki jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini disebabkan oleh hampir seluruh komponen biaya operasional departemen

memiliki

varians

favorable. Varians total biaya langsung pada tahun 2008 memiliki varians favorable sebesar 25,82 % sebesar Rp 815.034.513 dan total biaya langsung

pada tahun 2009 menghasilkan varians

favorable sebesar -31,59 % dengan selisih Rp 1.863.351.331. Varians favorable pada ke tahun 2008 dan 2009 dikarenakan biaya operasional departemen dan HPP memiliki jumlah anggaran lebih besar daripada realisasinya. 2. Varians Biaya Tidak Langsung Biaya tidak langsung (biaya overhead) Hotel ASBH meliputi biaya operasional yang tidak didistribusikan (biaya-biaya yang terjadi tidak didistribusikan ke departemen-departemen yang tidak menghasilkan penjualan) dan biaya tetap. Biaya overhead terdiri

69 

dari biaya administrasi dan umum(A&G), biaya penjualan dan pemasaran (S&M), dan biaya pemeliharaan dan energi (POMEC). Sedangkan biaya tetap terdiri dari biaya penyusutan dan amortisasi, biaya asuransi, fee manajemen, pajak bumi dan bangunan, incentive manajemen fee, biaya pre opening, dan biaya loan of fixed asset. Hasil analisis varians terhadap biaya administrasi dan umum menghasilkan varians favorable sebesar 4,44% dengan selisih Rp 51.810.901. Hal ini dikarenakan komponen biaya A&G yang meliputi biaya gaji dan lainnya, biaya asuransi, biaya kurir, biaya pengadaan seragam, biaya kegiatan olahraga, biaya perekrutan staf, dan biaya pelatihan dan pengembangan memiliki jumlah realisasi lebih kecil daripada yang dianggarkan. lebih jelasnya mengenai komponen biaya administrasi dan umum dapat dilihat pada lampiran 10. Varians biaya administrasi dan umum berdasarkan hasil perhitungan varians tahun 2008 memiliki sifat unfavorable sebesar 3,67 % dengan selisih Rp 45.317.251. Anggaran memiliki jumlah lebih kecil dibandingkan realisasinya. Hal ini disebabkan oleh biaya gaji dan lainnya, biaya kegiatan sosial karyawan, biaya komisi kartu kredit, biaya data processing, biaya izin usaha, biaya telepon dan fax, dan biaya perjalanan dan hiburan memiliki sifat unfavorable lebih besar dibandingkan komponen yang memiliki varians favorable (lampiran 10). Sedangkan perhitungan varians terhadap biaya administrasi dan umum tahun 2010 menghasilkan varians sebesar 1,94 % dengan selisih Rp 35.557.542 yang bersifat favorable. ini menunjukkan bahwa anggaran lebih besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya adiministrasi dan umum memiliki varians yang favorable (lampiran 10). Biaya penjualan dan pemasaran hotel menurut Wiyasha (2007)

merupakan

biaya

yang

digunakan

untuk

tetap

mempertahankan komunikasi antara hotel dengan pelanggan dan meningkatkan penjualan seluruh produk dan jasa yang ditawarkan

70 

oleh hotel. Data biaya penjualan dan pemasaran (S&M) Hotel ASBH dapat dilihat pada Lampiran 11. Analisis selisih terhadap biaya penjualan dan pemasaran menghasilkan varians favorable sebesar 6,53 % dengan selisih Rp 31.829.372. Realisasi Biaya Penjualan dan Pemasaran memiliki jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen Biaya ini memiliki varians favorable atau menguntungkan (lihat lampiran 11). Hasil Analisis varians pada biaya penjualan dan pemasaran tahun 2008 memperlihatkan varians yang bersifat favorable sebesar 24,07 % dengan selisih Rp 137.207.701. Hal ini dikarenakan biaya gaji dan lainnya, biaya iklan, biaya promosi, biaya telepon dan fax, biaya perjalanan, biaya pengadaan seragam, biaya print dan peralatan dan tulis, biaya merchandise, dan biaya lain-lain memiliki jumlah anggaran lebih besar dari realisasinya (Lampiran 10). Sedangkan biaya penjualan dan pemasaran tahun 2009 memiliki varians favorable sebesar 10,22 % dengan selisih Rp 99.145.027. Anggaran memiliki jumlah lebih besar daripada yang direncanakan. Hal ini dikarenakan biaya gaji dan lainnya, biaya iklan, biaya brosur, biaya hiburan, biaya telepon dan fax, biaya perjalanan, biaya pengadaan seragam, dan biaya lain-lain memiliki jumlah varians favorable lebih besar dibandingkan jumlah varians unfavorable. Berdasarkan hasil analisis varians tahun 2007 pada biaya pemeliharaan dan energi (POMEC) memiliki varians favorable sebesar 13,03 % dengan selisih Rp 138.940.786. Sebagian besar komponen biaya pemeliharaan dan energi direalisasikan lebih besar dari yang dianggarkan. Data biaya pemeliharaan dan energi Hotel ASBH dapat dilihat pada lampiran 12. Varians biaya pemeliharaan dan energi pada tahun 2008 bersifat unfavorable sebesar 5,29 % dengan selisih Rp 54.032.199. Realisasi lebih besar daripada yang dianggarkan. Hal ini disebabkan oleh jumlah penggunaan biaya

71 

pemeliharaan peralatan operasional, biaya sistem pengamanan kamar, biaya air, biaya gas, biaya pemeliharaan kendaraan, biaya pemeliharaan audio dan video, biaya pemindahan sampah, dan biaya lain-lain lebih besar daripada jumlah yang direncanakan. Realisasi biaya air lebih besar dari rencana dikarenakan jumlah pemakaian aktual volume air lebih dari yang dianggarkan. Jumlah volume air aktual sebesar 13.576.000 liter dan jumlah volume air yang dianggarkan sebesar 13.009.000 liter. Sedangkan Hasil analisis varians pada biaya pemeliharaan dan energi tahun 2009 menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 6,18 % dengan selisih Rp 121.519.129. Jumlah anggaran lebih besar dari jumlah yang direalisasikan. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya pemeliharaan dan energi memiliki varians favorable (lampiran 12). Biaya tetap Hotel ASBH pada tahun 2007 memiliki varians unfavorable sebesar 3,27 % dengan selisih Rp 86.110.243. Realisasi memiliki jumlah lebih besar daripada anggaran. Hal ini dikarenakan penggunaan incentive manajemen fee dan biaya pre opening lebih besar dari yang direncanakan (lampiran 1). Incentive manajemen fee dapat menghasilkan realisasi lebih besar dari anggaran karena nilai laba operasi (house profit) dikurangi manajemen fee memiliki nilai lebih besar dari yang dianggarkan. Incentive manajemen fee dihasikan dari hasil pengurangan laba operasi dengan manajemen fee lalu dikalikan dengan 7 persen. Hasil analisis varians pada biaya tetap tahun 2008 mengahasilkan varians bersifat unfavorable sebesar 15,09 % dengan selisih Rp 467.449.080. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya tetap memiliki jumlah realisasi lebih besar daripada yang dianggarkan (lampiran 2). Sedangkan varians biaya tetap tahun 2009 bersifat favorable sebesar 7,99 % dengan selisih Rp 539.920.488. Realisasi lebih kecil daripada anggaran. Hal ini dikarenakan fee manajemen, Incentive manajemen fee, biaya pre

72 

opening, dan biaya loan of fixed asset memiliki varians favorable (lihat lampiran 3). Fee manajemen selalu memiliki varians yang favorable pada ketiga tahun dikarenakan total penjualan memiliki jumlah aktual lebih kecil daripada anggaran. Fee manajemen dihasilkan dari persen yang ditetapkan perusahaan dikalikan total penjualan. Total biaya tidak langsung tahun 2007 memiliki varians favorable sebesar 2,55 % dengan selisih Rp 136.470.816. anggaran memiliki jumlah lebih besar dari realisasinya dikarenakan jumlah varians favorable komponen biaya overhead lebih besar dari varians unfavorable biaya tetap. Hasil analisis varians pada total biaya langsung tahun 2008 menghasilkan varians bersifat unfavorable sebesar 7,25 % dengan selisih Rp 429.590.829. Hal ini disebabkan oleh realisasi biaya administrasi dan umum, biaya pemeliharaan dan energi, dan biaya tetap lebih besar dari yang direncanakan. Sedangkan hasil analisis varians tahun 2009 menghasilkan varians favorable sebesar 6,91 % dengan selisih Rp 796. 142.186. Realisasi lebih kecil daripada anggaran. Hal ini dikarenakan seluruh komponen biaya tidak langsung memiliki varians yang bersifat favorable (lampiran 3). Dengan demikian varians total biaya tahun 2007 memiliki sifat favorable sebesar 5,36 % dengan selisih Rp 431.370.309 dikarenakan

sebagian

besar

komponen

biaya

operasional

departemen dan seluruh komponen biaya operasional tidak didistribusikan memiliki jumlah realisasi lebih kecil dari yang dianggarkan. Hasil analisis varians pada total biaya tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 4,25 % dengan selisih Rp 385.443.684. Jumlah anggaran lebih besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan HPP, biaya operasional departemen dan biaya operasional yang tidak didistribusikan memiliki jumlah varians favorable lebih besar dibandingkan jumlah varians unfavorable pada biaya tetap (lampiran 2).

73 

Sedangkan total biaya tahun 2009 memiliki varians favorable sebesar 15,26 % dengan selisih Rp 2.659.493.517. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya memiliki jumlah realisasi lebih kecil daripada anggaran (lampiran 3). 4.3.3. Varians Anggaran Laba dan Realisasinya Tahun 2007-2009 Laba perusahaan menurut Christina, et al. (2001) merupakan selisih antara penjualan dan biaya dalam periode akuntasi tertentu. Laba yang dihasilkan oleh Hotel ASBH meliputi laba kotor, laba departemen, laba operasi (house profit), dan laba bersih (owner’s profit). Laba kotor (gross margin) adalah laba yang diperoleh dari pengurangan antara total penjualan dengan total HPP. Laba departemen merupakan selisih antara laba kotor dan total biaya langsung operasional. Laba departemen menujukkan besarnya laba yang didapatkan oleh departmen-departemen yang menghasilkan penjualan. Laba operasi (house profit) merupakan hasil dari pengurangan

laba

departemen

dengan

total

biaya

overhead

departemen (total biaya operasional yang tidak didistribusikan). Laba bersih (Owner’s profit) adalah laba yang diperoleh dari penjumlahan laba operasi dengan pendapatan bunga deposito lalu dikurangi total biaya tetap atau hasil pengurangan seluruh total pendapatan dikurangi total biaya. Laba bersih Hotel ASBH tidak dikurangi pajak karena pajak penghasilan dan pajak badan ditanggung oleh perusahaan induk yaitu PT APHC. Lebih lengkapnya data anggaran laba dan realisasinya tahun 2007-2009 dapat dilihat pada lampiran 1, 2, dan 3. Serta hasil dari analisis varians pada anggaran laba tahun 2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 13. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada total pendapatan usaha (penjualan) tahun 2007 menghasilkan varians unfavorable sebesar 1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071 dan pada total HPP tahun 2007 menghasilkan varians unfavorable sebesar 1,33 % dengan selisih Rp 11.815.329 (lampiran 1). Hasil pengurangan antara varians total penjualan dengan varians total HPP menghasilkan

74 

laba kotor tahun 2007 yang memiliki varians unfavorable sebesar 1,87 % dengan selisih Rp 141.204.400. Hasil analisis varians pada laba kotor Hotel ASBH tahun 2008 menghasilkan varians favorable sebesar 1,74 % dengan selisih Rp 142.392.020. Realisasi memiliki jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan jumlah selisih favorable total HPP lebih besar daripada jumlah selisih Unfavorable (lampiran 2). Sedangkan varians unfavorable sebesar 18,2 % dengan selisih Rp 3.090.318.988 pada laba kotor Hotel ASBH tahun 2009 dihasilkan dari pengurangan selisih Unfavorable sebesar Rp 4.068.016.363 dengan total penjualan yang memiliki selisih Rp 977.697.375 yang bersifat favorable (lampiran 3). Tabel 13. Hasil analisis varians pada anggaran laba tahun 20072009 (dalam Rupiah) Uraian 1. Laba/ (Rugi) Kotor (Gross Margin) 2. Laba/ (Rugi) Departemen 3. Laba/ (Rugi) Operasi (House Profit) 4. Laba/ (Rugi) Bersih (Owner’s Profit (Loss)

-141.204.400 142.392.020 -3.090.318.988 165.510.422 611.439.265 -2.204.665.032 388.091.481 649.297.516 -1.948.443.334 301.981.238 189.582.682

Varians (%) -1,87 1,74 -18,2 2,89 9,95 -16,45 12,92 19,58 -22,57 80,97 86,62

Unfavorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable

-1.398.488.876

-74,35

Unfavorable

Tahun

Varians (Rp)

2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009

F/U

Sumber : Laporan Laba Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah) Total biaya langsung operasional tahun 2007 memiliki varians favorable sebesar 16,88 % dengan selisih Rp 306.714.822 (lampiran 1). Jumlah selisih favorable tersebut lebih besar dari jumlah selisih unfavorable laba kotor tahun 2007 sehingga varians laba departemen tahun 2007 bersifat favorable sebesar 2,89 % dengan selisih Rp 165.510.422. Berdasarkan Hasil perhitungan analisis varians pada laba departemen tahun 2008 menghasilkan varians favorable sebesar 9,95 % dengan selisih Rp 611.439.265. Realisasi memiliki jumlah lebih besar dari yang dianggarkan. Hasil ini diperoleh dari pengurangan

75 

antara laba kotor tahun 2008 dengan total biaya langsung operasional yang memiliki varians favorable sebesar 22,81 % dengan selisih Rp 469.047.245 (lampiran 2).

Sedangkan hasil analisis varians laba

departemen tahun 2009 menghasilkan varians unfavorable sebesar 16,45 % dengan selisih Rp 2.204.665.032. Hal ini dikarenakan nilai varians favorable total biaya langsung operasional memiliki jumlah lebih kecil dibandingkan varians unfavorable laba kotor tahun 2009 (lampiran 3). Perhitungan analisis varians pada laba operasi (house profit) Hotel ASBH tahun 2007 menghasilkan varians favorable sebesar 12,92 % dengan selisih Rp 388.091.481. Varians ini dihasilkan dari pengurangan antara selisih laba departemen dengan selisih total biaya overhead departemen. Selisih favorable operasi (house profit) tahun 2007 dikarenakan laba departemen dan total biaya overhead memiliki varians yang bersifat favorable (lampiran 1). Selisih total biaya overhead departemen yang bertanda negatif tahun 2008 sebesar Rp 37.858.251 bersifat favorable dan selisih laba departemen tahun 2008 sebesar Rp 611.439.265 bersifat favorable sehingga laba operasi (house profit) yang merupakan hasil pengurangan kedua komponen tersebut memiliki varians favorable sebesar 19,58 % dengan selisih Rp 649.297.516. Sedangkan hasil analisis varians pada laba operasi (house profit) tahun 2009 menghasilkan varians unfavorable sebesar 22,57 % dengan selisih Rp 1.948.443.334. Anggaran memiliki jumlah lebih besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah laba rugi departemen memiliki jumlah selisih unfavorable lebih besar dari jumlah selisih favorable pada total biaya overhead departemen tahun 2009. Laba bersih (owner’s profit) tahun 2007 memiliki selisih Rp 301.981.238 yang bersifat favorable dengan presentase 80,8 %. Hal ini dikarenakan laba operasi memiliki selisih favorable sebesar Rp 388.091.481 dan total biaya tetap memiliki selisih unfavorable sebesar Rp 86.110.243 sehingga hasil pengurangannya berupa laba bersih

76 

yang memiliki varians favorable. Tahun 2007 pendapatan deposito tidak ada. Hasil analisis varians pada laba bersih tahun 2008 menghasilkan varians favorable sebesar 86,62 % dengan selisih Rp 189.582.682. Realisasi memiliki jumlah lebih besar dari yang direncanakan. Hal ini dikarenakan total pendapatan memiliki jumlah selisih unfavorable lebih kecil dibandingkan selisih favorable pada total biaya yang bertanda negatif (lampiran 2). Sedangkan perhitungan analisis varians pada laba bersih (owner’s profit) tahun 2009 menghasilkan varians unfavorable sebesar 74,35 % dengan selisih Rp 1.398.488.876. Jumlah anggaran lebih besar daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan total biaya memiliki jumlah selisih favorable lebih kecil daripada jumlah selisih unfavorable pada total pendapatan lampiran (3). 4.4. Hasil Uji Penyimpangan pada Anggaran Operasional dan Realisasinya dengan menggunakan Paired Sample t-test. Varians pada anggaran dan realisasinya terjadi dalam batas normal, baik yang lebih tinggi maupun yang lebih rendah karena standar (anggaran) terdiri dari rentang-rentang hasil yang dapat diterima (Shim dan Shiegel, 2000). Oleh karena itu, uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan paired sample t-test yang berdistribusi normal. Hipotesis penelitian adalah hipotesis yang dirumuskan untuk menjawab permasalahan dengan menggunakan teoriteori yang ada hubungannya (relevan) dengan masalah penelitian dan belum berdasarkan fakta serta dukungan yang nyata di lapangan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan realisasinya masih dalam batas pengendalian manajemen atau diluar batas pengendalian manajemen. Batas pengendalian manajemen pada uji t ini diasumsikan oleh taraf signifikan (α) sebesar 0,05 atau 5 %. . Pengujian ini dilakukan sebagai tindak lanjut fungsi manajemen dari anggaran yaitu fungsinya sebagai pengendalian (controlling). Hasil dari uji ini juga nantinya akan dikaitkan dengan kinerja manajemen Hotel ASBH dalam melakukan pengendalian terhadap selisih yang terjadi. Uji t data berpasangan ini akan dilakukan pada komponen pendapatan, biaya langsung,

77 

biaya tidak langsung dan laba bersih. Hasil Uji t data berpasangan pada selisih anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 14 berikut ini : Tabel 14. Hasil uji paired sample t-test pada penyimpangan anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009 Uraian pendapatan Biaya langsung Biaya tidak Langsung Laba Bersih

Tahun 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009

df 5

11

9

5

t-hitung -0,538 -0,168 -1,582 -1,466 -2,102 -2,032 -0,788 1,346 -2,026 -1,506 -0,719 -1,838

t-tabel 2,571

2,201

2,262

2,571

Keterangan t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel t hitung < t tabel

Hasil uji t H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima H0 Diterima

Berdasarkan tabel uji-t diatas, dapat diuraikan secara jelas mengenai penyimpangan yang terjadi antara anggaran operasional Hotel ASBH dan realisasinya tahun 2007-2009 adalah sebagai berikut : A. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2007 1. Pendapatan Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -0,538 dan ttabel sebesar 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran pendapatan

masih

dalam

batas

pengendalian

manajemen.

Penyimpangan yang terjadi pada total pendapatan merupakan penyimpangan unfavorable sebesar 1,53 %. Namun penyimpangan tersebut masih berada dibawah 5 % sehingga dapat dikatakan penyimpangan

yang

terjadi

masih

dalam

batas

pengendalian

manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 13.

78 

2. Biaya Langsung Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya langsung diperoleh thitung -1,466 dan ttabel 2,201 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 11. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung masih dalam

batas

pengendalian

manajemen.

Hal

ini

terlihat

dari

penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung menunjukkan penyimpangan favorable. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa penyimpangan

yang

terjadi

masih

dalam

batas

pengendalian

manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 14. 3. Biaya Tidak Langsung Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak langsung diperoleh thitung -0,788 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya tidak langsung Hotel ASBH masih dalam batas pengendalian manajemen. Penyimpangan yang terjadi pada total biaya tidak langsung merupakan penyimpangan unfavorable sebesar 3,27 %, tetapi penyimpangan yang terjadi masih berada dalam batas pengendalian manajemen yang bernilai 5 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 14. 4. Laba Bersih Hasil paired sample t-test pada penyimpangan laba bersih anggaran operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -1,506 dan ttabel 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran laba bersih masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat dari penyimpangan yang terjadi antara anggaran laba bersih dan realisasinya menunjukkan penyimpangan favorable. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa penyimpangan yang terjadi masih dalam batas

79 

pengendalian manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 13. B. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2008 1. Pendapatan Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran operasional diperoleh thitung -0,168 dan ttabel sebesar 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran pendapatan masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat dari selisih yang terjadi pada anggaran pendapatan Hotel ASBH menunjukkan selisih yang bersifat Unfavorable sebesar 2,11 %, tetapi panyimpangan yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen yang sebesar 5 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 15. 2. Biaya Langsung Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya langsung diperoleh thitung -2,102 dan ttabel 2,201 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 11. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini dikarenakan seluruh komponen biaya langsung Hotel ASBH merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh manajemen dan juga memiliki selisih yang favorable. Walupun pada tahun 2007 biaya bahan baku makanan tejadi sedikit kenaikan, hal tersebut dapat dikendalikan dengan baik oleh manajemen Hotel ASBH. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 16. 3. Biaya Tidak Langsung Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak langsung diperoleh thitung 1,346 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya tidak

80 

langsung masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat pada penyimpangan biaya overhead departemen (biaya operasional yang tidak didistribusikan) yang memiliki penyimpangan favorable sebesar 1,34 %, meskipun biaya tetap memiliki penyimpangan yang unfavorable. Oleh karena penyimpangan favorable yang dibawah batas toleransi, maka dapat dikatakan bahwa penyimpangan yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 16. 4. Laba Bersih Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran laba bersih diperoleh thitung -0,719 dan ttabel 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran laba bersih masih dalam

batas

pengendalian

manajemen.

Hal

ini

dikarenakan

penyimpangan yang terjadi pada total pendapatan dan total biaya masih dibawah 5 %. Penyimpangan total pendapatan sebesar 2,11 % yang bersifat unfavorable dan penyimpangan total biaya sebesar 4,25 %yang bersifat favorable. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 15. C. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2009 1. Pendapatan Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran operasional diperoleh thitung -1,582 dan ttabel sebesar 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran pendapatan masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini dikarenakan harga jual produk-produk yang dihasilkan Hotel ASBH merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh manajemen Hotel ASBH. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 17.

81 

2. Biaya Langsung Hasil paired sample t-test pada penyimpangan biaya langsung anggaran operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -2,032 dan ttabel 2,201 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 11. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya langsung Hotel ASBH merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh manajemen sehingga memiliki selisih yang favorable. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 18. 3. Biaya Tidak Langsung Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak langsung diperoleh thitung -2,026 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima dan Ha ditolak, sehingga penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya tidak langsung anggaran operasional Hotel ASBH masih dalam batas pengendalian. Biaya A&G dan biaya pre opening memperlihatkan bahwa komponen biaya tidak langsung dapat dikendalikan oleh manajemen. Penyimpangan (selisih) pada biaya administrasi dan umum sebesar 1,94 % dan penyimpangan pada biaya pre opening sebesar 1,75 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 18. 4. Laba Bersih Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran laba bersih diperoleh thitung -1,838 dan ttabel 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran laba bersih masih dalam batas pengendalian manajemen. Namun, hasil ini dapat dikatakan tidak sesuai dengan hasil persentase penyimpangan yang terlihat pada

82 

analisis varians. Varians untuk laba bersih tahun 2009 menunjukkan selisih yang unfavorable sebesar 74,35 %, Nilai tersebut diluar batas pengendalian. Oleh karena itu, pada laba bersih tahun 2009 ini, uji t tidak

dapat

menunjukkan

kondisi

unfavorable

diluar

kendali

manajemen. Hal ini dapat disebabkan karena data yang dipakai hanya data tahunan yang masih kurang memperlihatkan penyimpangan secara detail. 4.5. Hasil Evaluasi Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2007-2009 Pengukuran (penilaian) kinerja merupakan penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Anggaran merupakan standar yang dapat digunakan untuk menilai kinerja manajemen suatu perusahaan. Evaluasi yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu melakukan penilaian kinerja manajemen yang dilihat dari sudut penganggaran. Kinerja dikatakan efektif apabila jumlah persen dari rencana aktual melebihi 100 % dan dikatakan kurang efektif apabila jumlah persen dari rencana aktual kurang dai 100 %. Sedangkan kinerja dikatakan efisien apabila jumlah persen dari rencana aktual kurang dai 100 dan dikatakan efisien apabila jumlah persen dari rencana aktual melebihi 100 %. Efektivitas kinerja manajemen dinilai dari pendapatan usaha (penjualan), dan laba yang dihasilkan Hotel ASBH terutama laba operasi (house profit) yang dapat memperlihatkan keberhasilan manajemen dalam pencapain pendapatan usaha dan penggunaan biaya operasional. Sedangkan Laba bersih lebih memperlihatkan kinerja perusahaan. Efisiensi kinerja manajemen dinilai dari segi biaya yang meliputi HPP, biaya operasional departemen, dan biaya operasional yang tidak didistribusikan. Biaya tetap dan pendapatan deposito tidak dimasukkan ke dalam penilaian kinerja karena tidak dapat memperlihatkan keberhasilan kinerja manajemen. Dengan demikian,

kinerja

dapat

dikatakan

baik

apabila

manajemen

dapat

menghasilkan realisasi yang terjadi sesuai dengan yang telah direncanakan atau dengan kata lain penyimpangan yang terjadi memiliki presentase selisih yang kecil atau mendekati nol serta memiliki nilai persen dari rencana aktual

83 

mendekati 100 %. Penilaian kinerja manajemen juga dilakukan dengan melihat kemampuan manajemen dalam mengendalikan selisih yang terjadi dan selisih (varians) yang dihasilkan apakah bersifat favorable atau unfavorable. Hasil pengukuran kinerja manajemen tahun 2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini : Tabel 15. Data hasil pengukuran kinerja manajemen tahun 2007-2009

Uraian

2007 Varians % dari (Selisih) rencana (%) aktual

Tahun 2008 Varians % dari (Selisih) rencana (%) aktual

Total Pendapatan 98,47 97,81 -1,53∗ -2,19∗ Usaha Total HPP 101,33 68,56 1,33∗ -31,45 Laba/ (Rugi) Kotor 98,13 1,74 101,74 -1,87∗ (Gross Margin) Total Biaya Operasional -16,88 83,12 -22,81 77,19 Departemen Laba/ (Rugi) 2,89 102,89 9,95 109,96 Departemen Total Biaya Operasional yang -8,18 91,82 -1,34 98,66 tidak didistribusikan Laba/ (Rugi) Operasi 12,92 112,92 19,58 119,58 (House Profit) Pendapatan Deposito Total Biaya Tetap 103,27 115,09 3,27∗ 15,09∗ Laba/ (Rugi) Bersih 80,8 180,8 86,62 186,62 (Owner’s Profit) Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable) , warna abu-abu = biaya

2009 Varians % dari (Selisih) rencana (%) aktual -21,07∗

78,93

-42,13

57,88

-18,2∗

81,8

-24,75

75,25

-16,45∗

83,55

-5,37

94,63

-22,57∗

77,43

-7,99

92

-74,35∗

25,65

Berdasarkan tabel diatas, maka dapat diuraikan secara rinci kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2007-2009, adalah sebagai berikut : A. Kinerja Manajemen Hotel ASBH Tahun 2007 Hasil dari analisis perbandingan pada total pendapatan usaha (penjualan) menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar 98,47 %, artinya kinerja manajemen kurang efektif. Varians total pendapatan juga menunjukan varians unfavorable sebesar 1,53 %. Hal ini disebabkan oleh kinerja departemen kamar, kinerja departemen telepon dan kinerja departemen kamar kurang efektif yang menghasilkan realisasi penjualan (pendapatan usaha) lebih kecil dari yang dianggarkan sehingga hasil % dari rencana aktual memiliki persentase kurang dari 100 %.

84 

Hasil analisis perbandingan pada total HPP menghasilkan nilai persentase diatas 100 % yaitu sebesar 101,33 %, artinya kinerja manajemen kurang efisien dalam penggunaan biaya untuk bahan baku penjualan dengan menghasilkan varians yang bersifat unfavorable. Kinerja manajemen kurang efisien terutama kinerja manajemen pada departemen makanan dan minuman Hal ini dikarenakan manajemen menggunakan biaya aktual untuk makanan lebih besar dari yang dianggarkan dengan kata lain adanya pemborosan dalam penggunaan biaya bahan baku untuk makanan (lampiran 19). Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 98,13 % dengan varians (selisih) unfavorable sebesar 1,87 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen kurang efektif. Hal ini dikarenakan manajemen kurang efektif dalam menghasilkan penjualan (pendapatan usaha) dan kurang efisien dalam penggunaan biaya HPP sehingga kedua komponen tersebut menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians yang unfavorable. Total biaya operasional departemen memiliki jumlah % dari rencana aktual sebesar 83,12 % dengan varians yang favorable sebesar 16,88 %, artinya kinerja manajemen efisien terutama kinerja manajemen pada departemen-departemen yang menghasilkan penjualan Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya operasional departemen menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians yang favorable

atau

menghasilkan

dengan penjualan

kata dapat

lain

departemen-departemen

menggunakan

biaya

yang

operasional

departemen yang disediakan dengan lebih efisien. Laba/ (rugi) departemen menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 102,89 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 2,89 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Departemen-departemen yang menghasilkan penjualan untuk menyeimbangkan pendapatan usaha yang tidak efektif dengan mengefisienkan biaya operasional departemen sehingga laba/ (rugi) departemen yang efektif dapat tercapai. Laba/ (rugi) departemen merupakan

laba

yang

diperoleh

departemen-departemen

yang

menghasilkan penjualan meliputi departemen kamar, departemen makanan

85 

dan minuman, departemen telepon, departemen minor dan departemen usaha lain. Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar 91,82 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 8,18 %. Hal ini dikarenakan departemendepartemen yang tidak menghasilkan penjualan meliputi departemen accounting, HRD, departemen sales and marketing serta departemen pemeliharaan dan energi dapat merealisasikan biaya yang disediakan untuk departemennya lebih kecil atau lebih efisien dari yang dianggarkan. Hal ini terlihat dari % rencana aktual yang dihasilkan masing-masing komponen biaya operasional yang tidak didistribusikan yang bernilai dibawah 100 % dengan varians yang bersifat favorable (lampiran 19). Laba/ (rugi) operasi (house profit) merupakan suatu bentuk penilaian akhir pada kinerja manajemen. Laba/ (rugi) operasi (house profit) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 112,92 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 12,92 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Hal ini dikarenakan penggunaan biaya yang efisisen dapat menyeimbangkan penjualan (pendapatan usaha) yang tidak efektif. Dengan demikian, Kinerja perusahaan pun dapat dikatakan baik karena laba bersih yang dianggarkan dapat tercapai, serta manajemen mampu mengendalikan selisih yang terjadi pada tahun 2007. Lebih jelasnya lihat lampiran 19. B. Kinerja Manajemen Tahun 2008 Kinerja manajemen pada total pendapatan tahun 2008 mengalami penurunan karena selisih unfavorable yang dihasilkan lebih besar nilainya dari tahun sebelumnya. Kinerja manajemen dinilai dari total pendapatan usaha (penjualan) masih kurang efektif karena % dari rencana aktual pada total pendapatan usaha tahun 2008 bernilai dibawah dari 100 % yaitu sebesar 97,81 %. Hal ini dikarenakan kinerja departemen makanan dan minuman, kinerja departemen telepon, dan kinerja departemen minor dalam menghasilkan penjualan masih kurang efektif dengan menghasilkan

86 

persen dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians unfavorable (lampiran 20). Kinerja manajemen dilihat dari % rencana aktual pada total HPP mengalami kenaikan karena pada tahun ini manajemen mampu menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % atau lebih efisien dibandingkan tahun sebelumnya. Hasil % dari rencana aktual yang dihasilkan sebesar 68,56 %, artinya kimerja manajemen efisien dengan varians favorable sebesar 31,45 %. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen HPP memiliki nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yang artinya kinerja departemen-departemen penjualan yang menggunakan biaya bahan baku untuk produk yang dihasilkannya telah efisien. Laba/ (rugi) kotor (gross margin) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 101,74 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 1,74 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Laba kotor yang dihasilkan mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya karena menghasilkan % dari rencana aktual diatas 100 % dan varians favorable. Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional departemen menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar 77,19 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 22,81 %. Hal ini dikarenakan manajemen pada departemen-departemen

yang

menghasilkan

penjualan

dapat

merealisasikan biaya operasional departemen lebih kecil dari yang dianggarkan. Laba departemen menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 109,96 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 9,95 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Nilai-nilai tersebut mengalami kenaikan dari tahun sebelumnya sehingga dapat dikatakan kinerja manajemen semakin efektif dalam mencapai rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar 98,66 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 1,34 %. Pada tahun ini kinerja efisien

87 

hanya diperlihatkan oleh departemen sales and marketing yang menghasilkan persen dari rencana aktual yang dihasilkan dibawah 100 % yaitu sebesar 75, 93 % dengan varians favorable sebesar 24,07 %. Namun, hal ini pada kenyataannya menunjukkan hal yang tidak baik karena efisiensi biaya yang dilakukan oleh departemen sales and marketing berpengaruh pada realisasi total pendapatan usaha (penjualan) yang tidak mencapai anggaran yang telah ditetapkan. Departemen sales and marketing juga ikut diminta bertanggung jawab ketika penjualan tidak mencapai rencana yang telah ditetapkan. Laba/ (rugi) operasi (house profit) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 119,58 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 19,58 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Kinerja manajemen semakin efektif dari tahun sebelumnya dinilai dari laba/ (rugi) operasi dihasilkan. Dengan demikian, kinerja manajemen tahun 2008 dapat dikatakan lebih baik dari tahun sebelumnya karena nilai % dari rencana aktual dan varians yang dihasilkan pada laba operasi mengalami peningkatan. Kinerja perusahaan pun dapat dikatakan lebih baik dari tahun 2007 karena hasil % dari rencana aktual dan varians favorable pada laba bersih (owner’s profit) tahun 2008 lebih besar dibandingkan tahun 2007. Lebih jelasnya lihat lampiran 20. C. Kinerja Manajemen Tahun 2009 Kinerja manajemen pada total pendapatan tahun 2009 makin mengalami penurunan dari dua tahun sebelumnya karena selisih unfavorable yang dihasilkan lebih besar nilainya dari kedua tahun sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja departemen-departemen yang menghasilkan penjualan makin kurang efektif dalam mencapai anggaran penjualan yang telah ditetapkan. Kinerja manajemen dinilai dari total pendapatan usaha (penjualan) masih kurang efektif karena % dari rencana aktual pada total pendapatan usaha tahun 2009 bernilai dibawah dari 100 % yaitu sebesar 78,93 %. Hal ini dikarenakan kinerja seluruh departemen yang menghasilkan penjualan dalam menghasilkan penjualan

88 

masih kurang efektif dengan menghasilkan persen dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians unfavorable (lampiran 21). Kinerja manajemen dilihat dari % rencana aktual pada total HPP tahun 2009 makin efisien karena pada tahun ini manajemen mampu menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % atau lebih efisien dibandingkan tahun 2007 dan 2008. Hasil % dari rencana aktual yang dihasilkan sebesar 57,88 %, artinya kimerja manajemen efisien dengan varians favorable sebesar 42,13 %. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen HPP memiliki nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yang artinya kinerja departemen-departemen penjualan yang menggunakan biaya bahan baku untuk produk yang dihasilkannya telah efisien. Laba/ (rugi) kotor (gross margin) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 81,8 % dengan varians (selisih) unfavorable sebesar 18,2 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen kurang efektif. Laba kotor yang dihasilkan

mengalami

penurunan

dari

tahun

sebelumnya

karena

menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % dan varians unfavorable. Hasil

analisis

perbandingan

pada

total

biaya

operasional

departemen tahun 2009 menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar 75,25 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 24,75 %. Hal ini dikarenakan manajemen pada departemen-departemen yang menghasilkan penjualan dapat menggunakan biaya operasional departemen lebih efisien dari yang direncanakan. Laba departemen menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 83,55 % dengan varians (selisih) unfavorable sebesar 16,45 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen kurang efektif. Nilai tersebut mengalami penurunan dari tahun sebelumnya sehingga dapat dikatakan kinerja manajemen kurang efektif dalam mencapai rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar 94,63 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians

89 

yang bersifat favorable sebesar 5,37 %. Pada tahun ini kinerja efisien diperlihatkan oleh seluruh departemen yang tidak menghasilkan penjualan dengan menghasilkan persen rencana yang dihasilkan dibawah 100 % dengan varians favorable (lampiran 21). Laba/ (rugi) operasi (house profit) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 77,43 % dengan varians (selisih) unfavorable sebesar 22,57 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen kurang efektif. Kinerja manajemen mengalami penurunan dari tahun sebelumnya karena menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians yang unfavorable. Dengan demikian, kinerja manajemen tahun 2009 dapat dikatakan sangat kurang efektif dari tahun sebelumnya karena nilai % dari rencana aktual dan varians yang dihasilkan pada laba operasi sangat mengalami penurunan. Kinerja manajemen yang makin efisien dalam penggunaan biaya tidak menunjukkan kinerja yang baik karena penjualan dan laba operasi yang dianggarkan tidak tercapai. Dalam hal ini seharusnya manajemen lebih mengoptimalkan penggunaan biayanya terutama pada biaya pemasaran agar penjualan mengalami kenaikan. Kinerja perusahaan pun dapat dikatakan kurang baik karena hasil %

dari rencana aktual

sebesar 25,65 % dengan varians unfavorable sebesar 74,35 %. Kinerja perusahaan pada tahun 2009 mengalami penurunan atau kurang efektif dari tahun sebelumnya karena % dari rencana aktual memiliki nilai jauh lebih kecil dari tahun sebelumnya. Lebih jelasnya lihat lampiran 20. 4.6. Implikasi Manajerial 1. Hasil evaluasi proses penyusunan anggaran menghasilkan keunggulan dan kelemahan penganggaran Hotel ASBH. Keunggulan yang dimiliki harus tetap dipertahankan oleh Hotel ASBH, sedangkan kelemahan yang dimiliki harus diperbaiki karena dapat menjadi sebab timbulnya varians. Kelemahan yang ada meliputi : (1) ketersediaan sumber daya yang tidak dipertimbangkan pada tahap perencanaan, (2) anggaran yang dihasilkan bersifat statis, (3) departemen anggaran yang tidak dimiliki dalam proses penyusunan anggaran, (4) varians yang tidak ditindaklanjuti. Berdasarkan hasil evaluasi tersebut implikasi manajerial yang dapat dilakukan pada

90 

proses pengganggaran Hotel ASBH untuk mengurangi kelemahan yang dimiliki yaitu : a. Perencanaan Pada tahap perencanaan baiknya sebelum mempertimbangkan faktorfaktor lainnya, pihak manajemen sebaiknya melakukan perincian sumber daya yang dimiliki agar anggaran yang disusun tidak memiliki target yang terlalu tinggi atau dengan kata lain anggaran menjadi lebih realistis. Pihak manajemen juga perlu memperhatikan kemampuan dan keterbatasan sumber daya yang dimiliki. b. Pelaksanaan Proses Penyusunan Anggaran Pada tahap pelaksanaan penyusunan anggaran, Hotel ASBH dapat mulai menerapkan departemen anggaran agar anggaran yang dihasilkan bener-bener realistis. Karena fungsi departemen anggaran yang dapat objektif dalam menilai anggaran yang disusun setiap departemen dan fungsi-fungsi lainnya yang dapat menguntungkan pihak hotel, seperti : mencegah terjadinya anggaran yang dibuat terlalu tinggi maupun terlalu rendah. Setelah penyusunan anggaran telah selesai dilakukan, departemen

anggaran

pun

dapat

berfungsi

sebagai

pemantau

pelaksanaan anggaran. Hotel ASBH juga perlu melakukan perubahan anggaran yang dibuat menjadi lebih fleksibel karena anggaran statis yang selama ini digunakan memiliki kelemahan tidak dapat melakukan penyesuaian terhadap perubahan yang tak terduga. Hal ini membuat varians akhir tahun jumlahnya semakin besar karena anggaran tidak mengalami penyesuaian. Dengan demikian apabila manajemen Hotel ASBH menggunakan anggaran fleksibel, anggaran dapat lebih mendekati kenyataan dan varians menjadi lebih kecil. Karena yang mengalami penyesuaian tidak hanya realisasi tapi juga anggaran. c. Pengendalian Perusahaan

dapat

penyimpangan

mulai

unfavorable

melakukan yang

tindak

terjadi

agar

lanjut

terhadap

penyimpangan

unfavorable yang terjadi berturut-turut selama tiga tahun pada anggaran

91 

pendapatan tidak terjadi lagi dan lebih terkendali. Langkah awal dalam melakukan tindak lanjut ini yaitu perusahaan harus membuat prosedur formal agar pelaksanaannya dapat dijalankan secara lebih jelas dan konsisten. Evaluasi pun sebaiknya dilakukan Hotel ASBH setiap bulan agar penyimpangan unfavorable yang terjadi dapat segera ditindak lanjuti. 2. Berdasarkan hasil penelitian pada anggaran operasional dan realisasinya pada Hotel ASBH tahun 2007-2009 dapat dilihat dalam beberapa aspek manajerial, yaitu : a. Perencanaan Berdasarkan analisis varians yang telah dilakukan, varians unfavorable yang terjadi selama tiga tahun berturut-turut terdapat pada anggaran pendapatan terutama pada penjualan. Faktor penyebab yang paling dominan tidak tercapainya penjualan yang direncanakan adalah jumlah tamu yang datang dan jumlah tamu yang memanfaatkan fasilitas yang disediakan di hotel ASBH. Oleh karena itu pihak manajemen Hotel ASBH

harus

melakukan

perencanaan

yang

matang

terhadap

peningkatan kualitas pelayanan dan inovasi terhadap produk-produk yang dihasilkan terutama makanan dan minuman. b. Pelaksanaan Pihak manajemen perlu meningkatkan kinerja departemen-departemen yang menghasilkan penjualan dan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan produk-produk Hotel ASBH. Pemberian tambahan bonus untuk setiap penjualan yang mencapai target merupakan langkah awal yang baik untuk meningkatkan kinerja menjadi lebih efektif. c. Pengendalian Pihak manajemen dapat menindaklanjuti penyimpangan unfavorable yang terjadi agar tidak terulang lagi. Serta perlu menganalisa kembali penyimpangan favorable sebab hal ini dapat terjadi karena pihak manajemen kurang dapat menilai kondisi internal dan eksternal hotel. Keadaan favorable yang terjadi bisa saja bukan karena kemampuan

92 

manajemen yang efisien dalam menggunakan biaya, akan tetapi hal ini merupakan

pengaruh

direncanakan.

dari

tidak

tercapainya

penjualan

yang

93   

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Dari hasil penelitian ini dapat diambil beberapa kesimpulan, yaitu sebagai berikut: a. Proses penyusunan anggaran dilakukan dengan metode campuran (topdown dan bottom up). Manajemen Hotel ASBH berkoordinasi baik dengan PT AHCP ketika diadakannya rapat budget dalam rangka memutuskan anggaran yang akan dipakai oleh manajemen. Namun, proses penganggarn Hotel ASBH memiliki kelemahan yang perlu diperbaiki yaitu : (1) ketersediaan sumber daya yang tidak dipertimbangkan pada tahap perencanaan, (2) anggaran yang dihasilkan bersifat statis, (3) departemen anggaran yang tidak dimiliki dalam proses penyusunan anggaran, (4) varians yang tidak ditindaklanjuti. Kelemahan ini dapat menjadi penyebab timbulnya selisih pada anggaran dan realisasinya. b. Hasil analisis varians tahun 2007 menunjukkan varians pendapatan yang bersifat unfavorable sebesar 1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071, varians biaya yang bersifat favorable sebesar 5,36 % dengan selisih Rp 431.370.309, dan varians laba bersih yang bersifat favorable sebesar 80,8 % dengan selisih Rp 301.981.238. Pada tahun 2008 analisis varians yang dilakukan

pada

anggaran

pendapatan

juga

menghasilkan

varians

unfavorable sebesar 2,11 % dengan selisih Rp 195.861.002, varians favorable sebesar 4,25 % dengan selisih Rp 385.443.684 pada anggaran biaya dan laba bersih memiliki varians favorable sebesar 86,62 % dengan selisih Rp 189.582.682. Penyimpangan pada pendapatan dan laba bersih tahun 2009 menunjukkan varians yang unfavorable, varians pendapatan sebesar 21,02 % dengan selisih Rp 4.057.982.393 dan varians laba bersih sebesar 74,35 % dengan selisih Rp 1.398.488.876. Sedangkan selisih pada biaya tahun 2009 bersifat favorable sebesar 15,26 % dengan selisih Rp 2.659.493.517. c. Pengujian hipotesis dengan uji t data berpasangan pada penyimpangan anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009 menyatakan bahwa

94   

penyimpangan masih dalam batas pengendalian manajemen. Namun, hasil uji t pada laba bersih tahun 2009 dapat dikatakan tidak sesuai dengan hasil persentase penyimpangan yang terlihat pada analisis varians. Varians untuk laba bersih tahun 2009 menunjukkan selisih yang unfavorable sebesar 74,35 %, Nilai tersebut diluar batas pengendalian. Oleh karena itu, pada laba bersih tahun 2009 ini, uji t tidak dapat menunjukkan kondisi unfavorable diluar kendali manajemen. Hal ini dapat disebabkan karena data yang dipakai hanya data tahunan yang masih kurang memperlihatkan penyimpangan secara detail, dan rentang signifikasi (α) yang ditetapkan manajemen kurang besar untuk dipakai pada uji t. d. Kinerja Manajemen dapat dikatakan kurang efektif dinilai dari segi pendapatan usaha (penjualan) tahun 2007-2009 Karena pendapatan usaha (penjualan) memiliki nilai % dari rencana aktual kurang dari 100 % dengan varians yang unfavorable dan jumlahnya semakin tahun semakin mengalami penurunan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja manajemen semakin kurang efektif dalam mencapai anggaran pendapatan usaha yang telah ditetapkan. Hasil analisis perbandingan pada komponen-komponen biaya Hotel ASBH tahun 2007-2009 menghasilkan % dari rencana aktual kurang dari 100 % dengan varians favorable, artinya kinerja manajemen efisien dalam penggunaan biaya yang dianggarkan. Kinerja manajemen yang efisien dari segi biaya setiap tahunnya mengalami peningkatan. Kinerja manajemen efektif dinilai dari segi laba operasi (house profit) karena nilai % dari rencana aktual melebihi nilai 100 % dengan varians favorable. Sedangkan pada tahun 2009 kinerja manajemen kurang efektif dari segi laba operasi karena menghasilkan nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yaitu sebesar 25,65 % dengan varians unfavorable sebesar 74, 35 %. 2. Saran Saran yang diberikan berdasarkan hasil penelitian ini yaitu sebagai berikut: a. Pihak manajemen Hotel ASBH harus meningkatkan efektifitas dalam penjualan produk-produk Hotel sehingga dapat mengurangi selisih

95   

unfavorable pada anggaran pendapatan Hotel ASBH. Upaya yang dapat dilakukan dengan peningkatan kualitas pelayanan dan promosi. b. Pada

waktu

menyusun

anggaran

hendaknya

lebih

baik

lagi

mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi dan pihak manajemen juga dapat mulai membuat dan menggunakan anggaran fleksibel sehingga anggaran yang dibuat mendekati kenyataan (realistis) dan dana yang dimiliki perusahaan dapat lebih efektif dalam penggunaannya atau tepat sasaran. c. Pihak manajemen dapat memberikan bonus yang lebih besar kepada departemen-departemen yang dapat mencapai target yang dianggarkan terutama untuk departemen-departemen yang menghasilkan pendapatan usaha (penjualan). Hal ini dilakukan sebagai upaya untuk mendukung peningkatan kinerja dalam rangka pencapaian penjualan yang sesuai dengan yang dianggarkan sehingga kinerja manajemen menjadi efektif yang dapat menghasilkan % dari rencana aktual lebih besar dari 100 % serta menciptakan selisih yang favorable pada anggaran pendapatan dan realisasinya. d. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat melakukan penelitian anggaran operasional dengan menggunakan data bulanan agar faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya selisih dapat diketahui lebih rinci serta uji t juga dapat menunjukkan signifikansi yang sesuai.

96   

DAFTAR PUSTAKA Adisaputro, dan Asri. 2003. Anggaran Perusahaan. Edisi Pertama Cetakan pertama. BPFE, Yogyakarta. Badan Pusat Statitistik. 2008. Indonesia Dalam Angka Tahun 2008. Jakarta. __________________. 2007. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2007. Jakarta. __________________. 2008. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2008. Jakarta. __________________. 2009. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2009. Jakarta. __________________. 2009. Bandung Dalam Angka Tahun 2009. Bandung Christina, Fuad, Sugiarto, Sukarno. 2001. Anggaran Perusahaan . Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Dinas Pariwisata Kota Bandung. 2010. Daftar: Potensi Restoran Kota Bandung Tahun 2004-2010. Bandung. Gaffar, Vanessa. 2007. CRM dan MPR Hotel. Alfabeta, Bandung. Hansen, D. R dan M. M. Mowen. 1999. Akuntansi Manajemen 1. (Terjemahan, edisi keempat). Erlangga, Jakarta. Harahap, S. S. 1997. Budgetting Penganggaran Perencanaan Lengkap Untuk Membantu Manajemen. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. _____________. 2010. Analisis Kritis atas Laporan Keuangan. Edisi Kesembilan. Grafindo Persada, Jakarta. Hongren, C. T., S.M. Datar dan G. Foster. 2005. Akuntansi Biaya : Pendekatan Manajerial 1. Edisi kedua. Gramedia, Jakarta. Keputusan Menteri Budaya dan Pariwisata No. KM.3/HK.001/MKP.02 tentang Klasifikasi Penggolongan Usaha Sarana Kepariwisataan. Manurung, dan Tarmoezi. 2007. Manajemen Front Office Hotel. Cetakan Keempat. Kesaint Blanc, Bekasi Timur. Megalow, R. 2007. Analisis Selisih Anggaran Biaya Pabrik Sebagai Alat Pengendalian Manajemen (Studi kasus PT Unitex Tbk Bogor). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. Salemba Empat. Yogyakarta.

97   

Munandar, M. 2001. Budgeting. Edisi Pertama Cetakan Keempatbelas. BPFE, Yogyakarta. Nafarin, M. 2009. Penganggaran Perusahaan. Edisi Ketiga. Salemba Empat, Jakarta. Nazir, M. 1999. Metode Penelitian. Ghalia, Jakarta. Prawatiningsih, D. 2007. Evaluasi Anggaran Belanja Sebagai Alat Pengendalian Keuangan (Studi kasus : Badan Rumah Sakit Daerah Ciawi). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Prawironegoro, dan Purwanti. 2008. Penganggaran Perusahaan. Edisi Pertama. Mitra Wacana Media, Jakarta. Riduwan, dan Sunarto. 2007. Pengantar Statistika. Cetakan Pertama. Alfabeta, Bandung. Rudianto. 2009. Penganggaran. Erlangga, Jakarta. Shim, J.K. and Siegel. 2000. Budgetting (Terjemahan). Erlangga, Jakarta Welsch, Hilton, dan Gordon. 2000. Anggaran Buku 2. (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta Wiyasha, IBM. 2007. Akutansi Manajemen untuk Hotel dan Restoran. Edisi pertama. ANDI, Yogyakarta.

 

98  

Lampiran 1. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2007 PENDAPATAN URAIAN Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Makanan Dan Minuman Pendapatan Telepon Pendapatan Departemen Minor Pendapatan Usaha Lain Dan Rental Pendapatan Bunga Deposito TOTAL PENDAPATAN

URAIAN A. Biaya Langsung 1. Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman Telekomunikasi Departemen minor Usaha lain Total Harga Pokok Penjualan 2. Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya Biaya pengadaan perlengkapan Biaya Guest Supplies

ANGGARAN 5.562.862.500 2.379.529.022 70.810.881 241.880.783 174.606.311 0 8.429.689.497

ANGGARAN

REALISASI 5.448.853.051 2.516.264.934 34.653.771 108.777.664 191.751.006 0 8.300.300.426 BIAYA REALISASI

VARIANS -114.009.449 136.735.912 -36.157.110 -133.103.119 17.144.695 0 -129.389.071 ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN (%) -2,05 5,75 -51,06 -55,03 9,82

Unfavorable Favorable Unfavorable Unfavorable Favorable

-1,53

Unfavorable

SELISIH ANGGARAN (%)

F/U

F/U

788.339.939 28.324.351 51.458.726 19.479.336 887.602.352

859.464.275 12.689.507 13.771.786 13.492.113 899.417.681

71.124.336 -15.634.844 -37.686.940 -5.987.223 11.815.329

9,02 -55,2 -73,24 -30,74 1,33

Unfavorable Favorable Favorable Favorable Unfavorable

909.782.941 58.801.381 156.904.233

726.589.098 18.783.549 150.659.955

-183.193.843 -40.017.832 -6.244.278

-20,14 -68,06 -3,98

Favorable Favorable Favorable

98

99  

 

Lanjutan Lampiran 1

Biaya Dekorasi dan Bunga Biaya Print dan Peralatan tulis Biaya Telepon dan Fax Biaya Uniform laundry Biaya-biaya lain Total Biaya Operasional Departemen Total Biaya Langsung B. Biaya Tidak Langsung (Biaya Overhead) 1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead Departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) Biaya Pemasaran (S & M) Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan 2. Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi Asuransi Fee manajemen Pajak bumi dan bangunan Incentive management fee Biaya Pre Opening Loan of fixed asset Total Biaya Tetap Total Biaya Tidak Langsung TOTAL BIAYA

38.994.908 24.295.568 17.736.756 38.448.576 572.151.279 1.817.115.642 2.704.717.994

10.082.650 19.067.868 19.325.382 175.650 565.716.668 1.510.400.820 2.409.818.501

-28.912.258 -5.227.700 1.588.626 -38.272.926 -6.434.611 -306.714.822 -294.899.493

-74,14 -21,52 8,96 -99,54 -1,12 -16,88 -10,9

Favorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable Favorable Favorable

1.166.475.964 487.591.231 1.066.395.415

1.114.665.063 455.761.859 927.454.629

-51.810.901 -31.829.372 -138.940.786

-4,44 -6,53 -13,03

Favorable Favorable Favorable

2.720.462.610

2.497.881.551

-222.581.059

-8,18

Favorable

0 13.378.356 252.890.685 45.064.296 185.734.229 33.708.132 2.100.000.000 2.630.775.698 5.351.238.308 8.055.956.302

67.851.569 13.378.356 249.009.011 45.064.296 217.281.820 38.844.067 2.085.456.822 2.716.885.941 5.214.767.492 7.624.585.993

67.851.569 0 -3.881.674 0 31.547.591 5.135.935 -14.543.178 86.110.243 -136.470.816 -431.370.309

0 -1,53 0 16,99 15,24 -0,69 3,27 -2,55 -5,36

Unfavorable Favorable Unfavorable Unfavorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable

99

100  

Lanjutan Lampiran 1 Laba Bersih (Owner's Profit)

URAIAN Total Pendapatan Usaha (Penjualan) Total HPP Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) Total Biaya Langsung Operasional Laba/ (rugi) Departemen Total Biaya Overhead Departemen Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) Pendapatan Bunga Deposito Total Biaya Tetap Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss))

373.733.195

ANGGARAN

675.714.433 LABA REALISASI

301.981.238 ANALISIS VARIANS

8.429.689.497 887.602.352 7.542.087.145 1.817.115.642 5.724.971.503 2.720.462.610 3.004.508.893 0 2.630.775.698

8.300.300.426 899.417.681 7.400.882.745 1.510.400.820 5.890.481.925 2.497.881.551 3.392.600.374 0 2.716.885.941

-129.389.071 11.815.329 -141.204.400 -306.714.822 165.510.422 -222.581.059 388.091.481 0 86.110.243

373.733.195

675.714.433

301.981.238

80,8

Favorable

SELISIH ANGGARAN (%) -1,53 1,33 -1,87 -16,88 2,89 -8,18 12,92

Unfavorable Unfavorable Unfavorable Favorable Favorable Favorable Favorable

3,27

Unfavorable

80,8

Favorable

F/U

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007 (diolah)

100

101  

Lampiran 2. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2008 PENDAPATAN URAIAN Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Makanan Dan Minuman Pendapatan Telepon Pendapatan Departemen Minor Pendapatan Usaha Lain Dan Rental Pendapatan Bunga Deposito TOTAL PENDAPATAN

URAIAN A. Biaya Langsung 1. Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman Telekomunikasi Departemen minor Usaha lain Total Harga Pokok Penjualan 2. Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya Biaya pengadaan perlengkapan Biaya Guest Supplies Biaya Dekorasi dan Bunga

ANGGARAN 5.710.374.572 3.157.730.633 57.438.174 203.954.475 168.957.375 0 9.298.455.229

ANGGARAN

REALISASI 6.374.530.598 2.336.485.477 17.346.730 110.673.796 255.823.380 7.734.246 9.102.594.227 BIAYA REALISASI

ANALISIS VARIANS 664.156.026 -821.245.156 -40.091.444 -93.280.679 86.866.005 7.734.246 -195.861.002 ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN (%) 11,63 -26,01 -69,8 -45,74 51,41 -2,11 SELISIH ANGGARAN (%)

F/U Favorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Favorable Favorable Unfavorable

F/U

1.049.665.838 22.975.268 23.729.173 3.930.939 1.100.301.218

716.837.759 6.532.464 14.611.423 16.332.304 754.313.950

-332.828.079 -16.442.804 -9.117.750 12.401.365 -345.987.268

-31,71 -71,57 -38,42 315,48 -31,45

Favorable Favorable Favorable Unfavorable Favorable

1.125.944.955 63.753.066 252.581.406 23.354.050

864.345.027 23.868.519 208.567.536 5.549.000

-261.599.928 -39.884.547 -44.013.870 -17.805.050

-23,23 -62,56 -17,43 -76,24

Favorable Favorable Favorable Favorable

101

102  

Lanjutan Lampiran 2 Biaya Print dan Peralatan tulis Biaya Telepon dan Fax Biaya Uniform laundry Biaya lain-lain Total Biaya Operasional Departemen Total Biaya Langsung B. Biaya Tidak Langsung 1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) Biaya Pemasaran (S & M) Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) 2. Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi Asuransi Fee manajemen Pajak bumi dan bangunan Incentive management fee Biaya Pre Opening Loan of fixed asset Total Biaya Tetap Total Biaya Tidak Langsung TOTAL BIAYA

 

24.471.597 20.845.902 3.813.958 541.517.891 2.056.282.825 3.156.584.043

20.862.434 19.841.157 258.735 443.943.172 1.587.235.580 2.341.549.530

-3.609.163 -1.004.745 -3.555.223 -97.574.719 -469.047.245 -815.034.513

-14,75 -4,82 -93,22 -18,02 -22,81 -25,82

Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable

1.233.012.382 569.971.770 1.021.841.044

1.278.329.633 432.764.069 1.075.873.243

45.317.251 -137.207.701 54.032.199

3,68 -24,07 5,29

Unfavorable Favorable Unfavorable

2.824.825.196

2.786.966.945

-37.858.251

-1,34

Favorable

75.960.516 15.192.108 278.953.657 51.000.000 205071233 30.000.000 2.442.000.000 3.098.177.514 5.923.002.710 9.079.586.753

298.699.316 15.192.108 272.845.799 51.000.000 260.145.636 42.751.863 2.624.991.872 3.565.626.594 6.352.593.539 8.694.143.069

222.738.800 0 -6.107.858 0 55.074.403 12.751.863 182.991.872 467.449.080 429.590.829 -385.443.684

293,23 0 -2,19 0 26,86 42,51 7,49 15,09 7,25 -4,25

Unfavorable Favorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Favorable

102

103  

Lanjutan Lampiran 2 Laba Bersih (Owner's Profit)

218.868.476

408.451.158

189.582.682

86,62

Favorable

LABA URAIAN Total Pendapatan Usaha (Penjualan) Total HPP Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) Total Biaya Langsung Operasional Laba/ (rugi) Departemen Total Biaya Overhead Departemen Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) Pendapatan Bunga Deposito Total Biaya Tetap Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss))

ANGGARAN

REALISASI

ANALISIS VARIANS

9.298.455.229 1.100.301.218 8.198.154.011 2.056.282.825 6.141.871.186 2.824.825.196 3.317.045.990 0 3.098.177.514

9.094.859.981 754.313.950 8.340.546.031 1.587.235.580 6.753.310.451 2.786.966.945 3.966.343.506 7.734.246 3.565.626.594

-203.595.248 -345.987.268 142.392.020 -469.047.245 611.439.265 -37.858.251 649.297.516 7.734.246 467.449.080

218.868.476

408.451.158

189.582.682

SELISIH ANGGARAN (%) -2,19 -31,45 1,74 -22,81 9,95 -1,34 19,58

Unfavorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable

15,09

Unfavorable

86,62

Favorable

F/U

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2008 (diolah) 

103

104  

Lampiran 3. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2009 PENDAPATAN URAIAN Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Makanan Dan Minuman Pendapatan Telepon Pendapatan Departemen Minor Pendapatan Usaha Lain Dan Rental Pendapatan Bunga Deposito TOTAL PENDAPATAN

URAIAN A. Biaya Langsung 1. Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman Telekomunikasi Departemen minor Usaha lain Total Harga Pokok Penjualan 2. Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya Biaya pengadaan perlengkapan Biaya Guest Supplies Biaya Dekorasi dan Bunga Biaya Print dan Peralatan tulis

ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN (%) -13,77 -34,15 -74,8 -1,69 -6,44

ANGGARAN

REALISASI

11.592.505.000 6.977.545.028 71.398.776 152.254.076 510.483.401 0 19.304.186.281

9.995.808.417 4.595.085.675 17.991.681 149.682.845 477.601.300 10.033.970 15.246.203.888 BIAYA

ANGGARAN

REALISASI

ANALISIS VARIANS

2.233.363.457 28.559.509 18.635.525 40.376.474 2.320.934.965

1.296.847.289 6.538.764 20.996.261 18.855.276 1.343.237.590

-936.516.168 -22.020.745 2.360.736 -21.521.198 -977.697.375

-41,93 -77,11 12,67 -53,3 -42,13

Favorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable

1.706.957.980 212.896.862 532.756.416 55.560.000 42.834.427

1.512.816.561 91.518.652 290.480.952 6.165.000 25.280.886

-194.141.419 -121.378.210 -242.275.464 -49.395.000 -17.553.541

-11,37 -57,01 -45,48 -88,9 -40,98

Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable

-1.596.696.583 -2.382.459.353 -53.407.095 -2.571.231 -32.882.101 10.033.970 -4.057.982.393

-21,02 SELISIH ANGGARAN (%)

F/U Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable Favorable Unfavorable

F/U

104

105  

Lanjutan Lampiran 3 Biaya Telepon dan Fax Biaya Uniform laundry Biaya lain-lain Total Biaya Operasional Departemen Total Biaya Langsung B. Biaya Tidak Langsung 1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) Biaya Pemasaran (S & M) Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) 2. Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi Asuransi Fee manajemen Pajak bumi dan bangunan Incentive management fee Biaya Pre Opening Loan of fixed asset Total Biaya Tetap Total Biaya Tidak Langsung TOTAL BIAYA Laba Bersih (Owner's Profit)

43.255.285 4.296.000 979.368.550 3.577.925.520 5.898.860.485

46.781.158 1.723.144 717.505.211 2.692.271.564 4.035.509.154

3.525.873 -2.572.856 -261.863.339 -885.653.956 -1.863.351.331

8,15 -59,89 -26,74 -24,75 -31,59

Unfavorable Favorable Favorable Favorable Favorable

1.836.212.266 970.133.253 1.965.584.396

1.800.654.724 870.988.226 1.844.065.267

-35.557.542 -99.145.027 -121.519.129

-1,94 -10,22 -6,18

Favorable Favorable Favorable

4.771.929.915

4.515.708.217

-256.221.698

-5,37

Favorable

475.000.000 22.000.000 579.125.588 94.000.000 563.798.920 38.516.629 4.980.000.000 6.752.441.137 11.524.371.052 17.423.231.537 1.880.954.744

475.000.000 22.000.000 518.436.389 94.000.000 495.242.117 37.842.143 4.570.000.000 6.212.520.649 10.728.228.866 14.763.738.020 482.465.868

0 0 -60.689.199 0 -68.556.803 -674.486 -410.000.000 -539.920.488 -796.142.186 -2.659.493.517 -1.398.488.876

0 0 -10,47 0 -12,16 -1,75 -8,23 -7,99 -6,91 -15,26 -74,35

Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Favorable Unfavorable

105

106  

Lanjutan Lampiran 3 LABA URAIAN Total Pendapatan Usaha (Penjualan) Total HPP Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) Total Biaya Langsung Operasional Laba/ (rugi) Departemen Total Biaya Overhead Departemen Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) Pendapatan Bunga Deposito Total Biaya Tetap Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss))

ANGGARAN

REALISASI

VARIANS

19.304.186.281 2.320.934.965 16.983.251.316 3.577.925.520 13.405.325.796 4.771.929.915 8.633.395.881 0 6.752.441.137

15.236.169.918 1.343.237.590 13.892.932.328 2.692.271.564 11.200.660.764 4.515.708.217 6.684.952.547 10.033.970 6.212.520.649

-4.068.016.363 -977.697.375 -3.090.318.988 -885.653.956 -2.204.665.032 -256.221.698 -1.948.443.334 10.033.970 -539.920.488

1.880.954.744

482.465.868

-1.398.488.876

SELISIH ANGGARAN (%) -21,07 -42,13 -18,2 -24,75 -16,45 -5,37 -22,57

F/U Unfavorable Favorable Unfavorable Favorable Unfavorable Favorable Unfavorable

-7,99

Favorable

-74,35

Unfavorable

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2009 (diolah)

106

107  

Lampiran 4. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2007 Jumlah Makanan Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 35.282 2. Lobby Lounge 2.974 3. Room Service 4.277 4. Banquet 12.210 5. Mini Bar 1.282 6. Pool Bar 1.157 Total 57.182 Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2007

Jumlah Minuman Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 5.339 2. Lobby Lounge 5.427 3. Room Service 2.971 4. Banquet 5. Mini Bar 3.393 6. Pool Bar 832 Total 17.962 Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2007

34.185 1.592 2.575 26.650 1.209 211 66.422

1.295 3.302 1.230 1.848 161 7.836

108  

Lampiran 5. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2008 Jumlah Makanan Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 32.471 2. Lobby Lounge 1.882 3. Room Service 2.291 4. Banquet 21.811 5. Mini Bar 1.239 6. Pool Bar 229 Total 59.923 Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2008

Jumlah Minuman Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 1.316 2. Lobby Lounge 3.297 3. Room Service 1.205 4. Banquet 5. Mini Bar 2.005 6. Pool Bar 173 Total 7.996 Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2008

37.321 880 2.758 15.093 640 223 56.915

1.668 3.077 1.220 1.661 160 7.786

109  

Lampiran 6. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2009 Jumlah Makanan Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 47.870 2. Lobby Lounge 4.885 3. Room Service 17.004 4. Banquet 39.558 5. Mini Bar 2.981 6. Pool Bar 372 Total 112.670 Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2009

Jumlah Minuman Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 3.285 2. Lobby Lounge 21.894 3. Room Service 9.051 4. Banquet 5. Mini Bar 2.981 6. Pool Bar 2.095 Total 39.306 Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2009

58.916 781 4.184 30.052 1.006 376 95.315

2.712 4.248 1.707 2.275 488 11.430

110  

Lampiran 7. Data biaya guest supplies departemen penjualan pada Hotel ASBH tahun 2007-2009 Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2007 Uraian

Anggaran

1. GS Departemen 133.508.707 Kamar 2. GS Departemen Food and 17.770.526 Beverages 3. GS Departemen minor. a. GS Laundry 5.625.000 b. GS Business 0 Center Total GS 5.625.000 Departemen Minor Total GS 156.904.233

Realisasi

Varians (Rp)

Varians (%)

F/U

113.103.061

-20.405.646

-15,28

Favorable

30.799.424

13.028.898

73,32

Unfavorable

6.757.470

1132470

20,13

Unfavorable

0

0

0

6.757.470

1132470

20,13

Unfavorable

150.659.955

-6244278

-3,98

Favorable

Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2008 Uraian

Anggaran

1. GS Departemen 208.583.850 Kamar 2. GS Departemen 38.372.556 Food and Beverages 3. GS Departemen minor. a. GS Laundry 5.625.000 b. GS Business 0 Center Total GS 5.625.000 Departemen Minor Total GS 252.581.406

Realisasi

Varians (Rp)

Varians (%)

F/U

179.435.082

-29.148.768

-13,98

Favorable

23.314.593

-15.057.963

-39,24

Favorable

5.817.861

192.861

3,43

Unfavorable

0

0

5.817.861

192.861

3,43

Unfavorable

208.567.536

-44.013.870

-17,43

Favorable

Varians (%)

F/U

Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2009 Uraian

Anggaran

1. GS Departemen 417.285.518 Kamar 2. GS Departemen 106.713.576 Food and Beverages 3. GS Departemen minor. a. GS Laundry 8.757.322 b. GS Business 0 Center Total GS 8.757.322 Departemen Minor Total GS 532.756.416

Realisasi

Varians (Rp)

244.458.506

-172.827.012

-41,42

Favorable

39.772.284

-66.941.292

-62,73

Favorable

6.250.162

-2.507.160

-28,63

Favorable

0

0

0

6.250.162

-2.507.160

-28,63

Favorable

290.480.952

-242.275.464

-45,48

Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

111  

Lampiran 8. Data biaya dekorasi dan bunga Hotel ASBH tahun 2007-2009 Uraian

Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2007 Varians Anggaran Realisasi Varians (Rp) (%)

1. Departemen 28.454.816 3.253.000 -25.201.816 -88,57 Kamar 2. Departemen 10.540.092 6.829.650 -3.710.442 -35,2 Food and Beverages Total Biaya Dekorasi dan 38.994.908 10.082.650 -28.912.258 -74,14 Bunga Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2008 1. Departemen 11.764.953 2.130.000 -9.634.953 -81,9 Kamar 2. Departemen 11.589.097 3.419.000 -8.170.097 -70,5 Food and Beverages Total Biaya Dekorasi dan 23.354.050 5.549.000 -17.805.050 -76,24 Bunga Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2009 1. Departemen 3.000.000 1.600.500 -1.399.500 -46,65 Kamar 2. Departemen 52.560.000 4.564.500 -47.995.500 -91,32 Food and Beverages Total Biaya Dekorasi dan 55.560.000 6.165.000 -49.395.000 -88,9 Bunga

F/U Favorable Favorable

Favorable

Favorable Favorable

Favorable

Favorable Favorable

Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

112  

Lampiran 9. Data biaya uniform laundry Hotel ASBH tahun 2007-2009 Biaya Uniform Laundry Tahun 2007 Uraian 1. Biaya Uniform Laundry Departemen Kamar 2. Biaya Uniform Laundry Departemen F&B 3. Biaya Uniform Laundry Departemen Telekomunikasi 4. Biaya Uniform Laundry Departemen minor Total Biaya Uniform Laundry

Realisasi

Varians (Rp)

Varians (%)

26.092.800

145.514

-25.947.286

-99,44

Favorable

10.735.776

30.136

-10.705.640

-99,72

Favorable

600.000

0

-600.000

-100

Favorable

1.020.000

0

-1.020.000

-100

Favorable

38.448.576

175.650

-38.272.926

-99,54

Favorable

Anggaran

F/U

Biaya Uniform Laundry Tahun 2008 Uraian 1. Biaya Uniform Laundry Departemen Kamar 2. Biaya Uniform Laundry Departemen F&B 3. Biaya Uniform Laundry Departemen telekomunikasi 4. Biaya Uniform Laundry Departemen minor Total Biaya Uniform Laundry

Realisasi

Varians (Rp)

Varians (%)

1.597.918

216.635

-1.381.283

-86,44

Favorable

1.796.040

42.100

-1.753.940

-97,66

Favorable

180.000

0

-180.000

-100

Favorable

240.000

0

-240.000

-100

Favorable

3.813.958

258.735

-3.555.223

-93,22

Favorable

Anggaran

F/U

Biaya Uniform Laundry Tahun 2009 Uraian 1. Biaya Uniform Laundry Departemen Kamar 2. Biaya Uniform Laundry Departemen F&B 3. Biaya Uniform Laundry Departemen telekomunikasi 4. Biaya Uniform Laundry Departemen minor Total Biaya Uniform Laundry

Anggaran

Realisasi

Varians (Rp)

Varians (%)

1.200.000

1.271.651

71.651

-5,97

Favorable

2.520.000

451.493

-2.068.507

-82,08

Favorable

144.000

0

-144.000

-100

Favorable

432.000

0

-432.000

-100

Favorable

4.296.000

1.723.144

-2.572.856

-59,89

Favorable

F/U

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

113  

Lampiran 10. Data biaya administrasi dan umum (A&G) Hotel ASBH tahun 2007-2009 Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2007 Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Kegiatan Sosial Karyawan Biaya Komisi Kartu Kredit Biaya Data Processing Biaya Asuransi Biaya Izin Usaha Biaya Kurir Biaya Pengadaan Seragam Biaya Kegiatan Olahraga Biaya Perekrutan Staf Biaya Telepon dan Fax Biaya Perjalanan & Hiburan Biaya Pelatihan & Pengembangan Biaya lain-lain Total Biaya A&G Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Kegiatan Sosial karyawan Biaya Komisi Kartu Kredit Biaya Data Processing Biaya Asuransi Biaya Izin Usaha Biaya Kurir Biaya Pengadaan Seragam Biaya Kegiatan Olahraga Biaya Perekrutan Staf Biaya Telepon dan Fax Biaya Perjalanan & Hiburan Biaya Pelatihan & Pengembangan Biaya lain-lain Total Biaya A&G

Anggaran

Realisasi

Varians (Rp)

Varians (%)

F/U

854.471.076

769.800.144

-84.670.932

-9,91

Favorable

14.400.000

22.458.559

8.058.559

55,96

Unfavorable

47.313.901

62.968.379

15.654.478

33,09

Unfavorable

420.000

560.000

140.000

33,33

Unfavorable

4.800.000 17.460.000 4.776.000

1.663.669 32.257.873 344.584

-3.136.331 14.797.873 -4.431.416

-65,34 84,75 -92,79

Favorable Unfavorable Favorable

15.945.000

2.461.774

-13.483.226

-84,56

Favorable

4.320.000

3.250.000

-1.070.000

-24,77

Favorable

5.700.000

0

-5.700.000

-100

Favorable

72.600.000

82.377.437

9.777.437

13,47

Unfavorable

40.800.000

54.377.445

13.577.445

33,28

Unfavorable

30.000.000

27.396.962

-2.603.038

-8,68

Favorable

53.469.987 54.748.237 1.278.250 1.166.475.964 1.114.665.063 -51.810.901 Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2008

2,39 -4,44

Unfavorable Favorable

Anggaran

Realisasi

Varians (Rp)

Varians (%)

F/U

894.255.922

904.916.663

10.660.741

1,19

Unfavorable

18.000.000

24.552.241

6.552.241

36,40

Unfavorable

57.150.681

66.071.859

8.921.178

15,61

Unfavorable

650.000

1.380.002

730.002

112,31

Unfavorable

408.183 24.111.044 599.731

237.667 25.745.742 292.117

-170.516 1.634.698 -307.614

-41,77 6,78 -51,29

Favorable Unfavorable Favorable

15.945.000

0

-15.945.000

-100

Favorable

6.000.000

4.569.700

-1.430.300

-23,84

Favorable

6.000.000

0

-6.000.000

-100

Favorable

82.435.444

86.500.780

4.065.336

4,93

Unfavorable

34.915.090

78.958.836

44.043.746

126,15

Unfavorable

30.000.000

27.291.829

-2.708.171

-9,03

Favorable

62.541.287

57.812.197

-4.729.090

-7,56

Favorable

1.233.012.382

1.278.329.633

45.317.251

3,68

Unfavorable

114  

Lanjutan Lampiran 10 Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2009 Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Kegiatan Sosial karyawan Biaya Komisi Kartu Kredit Biaya Data Processing Biaya Asuransi Biaya Izin Usaha Biaya Kurir Biaya Pengadaan Seragam Biaya Kegiatan Olahraga Biaya Perekrutan Staf Biaya Telepon dan Fax Biaya Perjalanan & Hiburan Biaya Pelatihan & Pengembangan Biaya lain-lain Total Biaya A&G

Anggaran

Realisasi

Varians (Rp)

Varians (%)

F/U

1.299.669.987

1.296.878.823

-2.791.164

-0,21

Favorable

26.400.000

33.323.281

6.923.281

26,22

Unfavorable

134.362.962

122.367.395

-11.995.567

-8,93

Favorable

2.400.000

75.000

-2.325.000

-96,88

Favorable

15.727.278 34.020.000 10.202.342

12.709.000 32.210.474 9.913.644

-3.018.278 -1.809.526 -288.698

-19,19 -5,32 -2,83

Favorable Favorable Favorable

21.801.996

0

-21.801.996

-100

Favorable

7.200.000

5.219.200

-1.980.800

-27,51

Favorable

6.000.000

0

-6.000.000

-100

Favorable

92.538.877

109.090.311

16.551.434

17,89

Unfavorable

53.400.000

60.549.452

7.149.452

13,39

Unfavorable

42.000.000

19.703.610

-22.296.390

-53,09

Favorable

90.488.824 1.836.212.266

98.614.534 1.800.654.724

8.125.710 -35.557.542

8,98 -1,94

Unfavorable Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

115  

Lampiran 11. Data biaya penjualan dan pemasaran Hotel ASBH tahun 2007-2009 Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2007 Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Iklan Biaya Brosur Biaya Promosi Biaya Hiburan Biaya Telepon dan Fax Biaya Perjalanan Biaya Promosi Penjualan Khusus Biaya Koran PR Biaya Pengadaan Seragam Biaya Print dan Peralatan Tulis Biaya Special Event Biaya Merchandise Biaya Lain-lain Total Biaya Penjualan dan Pemasaran

134.650.968 115.200.000 24.000.000 44.441.988 3.420.311 33.000.000 65.400.000

87.399.373 107.888.800 11.366.910 42.444.313 4.872.011 42.891.092 85.966.196

-47.251.595 -7.311.200 -12.633.090 -1.997.675 1.451.700 9.891.092 20.566.196

Varians (%) -35,09 -6,35 -52,64 -4,50 42,44 29,97 31,45

39.600.000

49.735.121

10.135.121

25,59

Unfavorable

1.241.256

494.900

-746.356

-60,13

Favorable

1.200.000

185.270

-1.014.730

-84,56

Favorable

10.701.204

6.575.828

-4.125.376

-38,55

Favorable

0 10.849.992 3.885.512

0 13.579.500 2.362.545

0 2.729.508 -1.522.967

25,16 -39,20

Unfavorable Favorable

487.591.231

455.761.859

-31.829.372

-6,53

Favorable

Anggaran

Realisasi

Varians (Rp)

F/U Favorable Favorable Favorable Favorable Unfavorable Unfavorable Unfavorable

Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2008 Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Iklan Biaya Brosur Biaya Promosi Biaya Hiburan Biaya Telepon dan Fax Biaya Perjalanan Biaya Promosi Penjualan Khusus Biaya Koran PR Biaya Pengadaan Seragam Biaya Print dan Peralatan Tulis Biaya Special Event Biaya Merchandise Biaya Lain-lain Total Biaya Penjualan dan Pemasaran

Anggaran

Realisasi

Varians (Rp)

190.809.132 125.833.331 26.400.000 26.400.000 7.551.319 39.000.000 69.600.000

109.239.264 80.721.420 26.400.000 8.572.620 15.128.864 38.314.880 58.473.509

-81.569.868 -45.111.911 0 -17.827.380 7.577.545 -685.120 -11.126.491

42.600.000

59.717.554

6.301.319

Varians (%) -42,75 -35,85

F/U Favorable Favorable

-67,53 100,35 -1,76 -15,99

Favorable Unfavorable Favorable Favorable

17.117.554

40,18

Unfavorable

7.203.325

902.006

14,31

Unfavorable

1.200.000

0

-1.200.000

-100

Favorable

7.800.000

5.555.325

-2.244.675

-28,78

Favorable

10.200.000 12.000.000 4.276.669

15.332.519 4.436.444 3.668.345

5.132.519 -7.563.556 -608.324

50,32 -63,03 -14,22

Unfavorable Favorable Favorable

569.971.770

432.764.069

-137.207.701

-24,07

Favorable

Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2009 Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Iklan Biaya Brosur Biaya Promosi Biaya Hiburan Biaya Telepon dan Fax Biaya Perjalanan Biaya Promosi Penjualan Khusus Biaya Koran PR

273.213.249 180.000.000 117.000.000 76.000.000 12.000.000 45.000.000 107.000.000

247.291.545 127.511.363 89.302.050 81.401.902 10.596.041 34.562.014 80.553.560

-25.921.704 -52.488.637 -27.697.950 5.401.902 -1.403.959 -10.437.986 -26.446.440

Varians (%) -9,49 -29,16 -23,67 7,11 -11,70 -23,20 -24,72

48.000.000

102.170.112

54.170.112

112,85

Unfavorable

12.000.000

16.095.600

4.095.600

34,13

Unfavorable

Anggaran

Realisasi

Varians (Rp)

F/U Favorable Favorable Favorable Unfavorable Favorable Favorable Favorable

116  

Lanjutan Lampiran 11 Biaya Pengadaan Seragam Biaya Print dan Peralatan Tulis Biaya Special Event Biaya Merchandise Biaya Lain-lain Total Biaya Penjualan dan Pemasaran

5.000.004

0

-5.000.004

-100

Favorable

7.500.000

8.670.952

1.170.952

15,61

Unfavorable

18.000.000 25.200.000 44.220.000

21.700.812 30.413.596 20.718.679

3.700.812 5.213.596 -23.501.321

20,56 20,69 -53,15

Unfavorable Unfavorable Favorable

970.133.253

870.988.226

-99.145.027

-10,22

Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

117  

Lampiran 12. Data biaya pemeliharaan dan energi (POMEC) Hotel ASBH Tahun 2007-2009 Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2007 Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Pemeliharaan Gedung Biaya Pemeliharaan Lift Biaya Pemeliharaan AC dan Komputer Biaya Pemeliharaan Peralatan Operasional Biaya Sistem Pengamanan Kamar Biaya Air Biaya Gas Biaya Listrik Biaya Pemeliharaan Kendaraan Biaya Pemeliharaan Audio dan Video Biaya Pemindahan Sampah Biaya Pemeliharaan Pipa Biaya Pemeliharaan Tumbuhan dan Pengendalian Hama Biaya Lain-lain Total Biaya Pemeliharaan dan Energi

Anggaran

Realisasi

137.837.148

106.609.733

-31.227.415

Varians (%) -22,66

12.090.540

20.840.600

8.750.060

72,37

Unfavorable

5.555.652

13.845.000

8.289.348

149,21

Unfavorable

7.220.712

30.231.500

23.010.788

318,68

Unfavorable

4.884.960

12.649.632

7.764.672

158,95

Unfavorable

459.996

6.000

-453.996

-98,70

Favorable

129.600.000 62.843.988 628.814.203

96.475.170 79.890.961 494.572.684

-33.124.830 17.046.973 -134.241.519

-25,56 27,13 -21,35

Favorable Favorable Favorable

6.096.648

15.824.965

9.728.317

159,57

Unfavorable

3.075.000

1.707.500

-1.367.500

-44,47

Favorable

4.479.996

4.400.000

-79.996

-1,79

Favorable

0

0

0

19.920.000

12.900.000

-7.020.000

-35,24

Favorable

43.516.572

37.500.884

-6.015.688

-13,82

Favorable

1.066.395.415

927.454.629

-138.940.786

-13,03

Favorable

Varians (Rp)

F/U Favorable

Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2008 Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Pemeliharaan Gedung Biaya Pemeliharaan Lift Biaya Pemeliharaan AC dan Komputer Biaya Pemeliharaan Peralatan Operasional Biaya Sistem Pengamanan Kamar Biaya Air Biaya Gas Biaya Listrik Biaya Pemeliharaan Kendaraan Biaya Pemeliharaan Audio dan Video Biaya Pemindahan Sampah Biaya Pemeliharaan Pipa

Varians (Rp)

Varians (%)

Anggaran

Realisasi

166.372.775

156.026.295

-10.346.480

-6,22

Favorable

24.347.256

17.227.900

-7.119.356

-29,24

Favorable

13.500.000

10.324.000

-3.176.000

-23,53

Favorable

27.463.776

42.507.500

15.043.724

54,78

Unfavorable

10.615.872

46.549.502

35.933.630

338,49

Unfavorable

459.996

2.060.303

1.600.307

347,90

Unfavorable

118.091.520 110.896.601 482.773.524

132.266.055 121.490.441 469.994.020

14.174.535 10.593.840 -12.779.504

12,00 9,55 -2,65

Unfavorable Unfavorable Favorable

8.139.600

13.417.070

5.277.470

64,84

Unfavorable

1.200.000

2.400.000

1.200.000

100

Unfavorable

4.479.996

4.830.000

350.004

7,81

Unfavorable

0

5.395.750

5.395.750

F/U

118  

Lanjutan Lampiran 12 Biaya Pemeliharaan Tumbuhan dan Pengendalian Hama Biaya Lain-lain Total Biaya Penjualan dan Pemasaran

19.200.000

13.500.000

-5.700.000

-29,69

Favorable

34.300.128

37.884.407

3.584.279

10,45

Unfavorable

1.021.841.044

1.075.873.243

54.032.199

5,29

Unfavorable

Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2009 Uraian Biaya Gaji dan Lainnya Biaya Pemeliharaan Gedung Biaya Pemeliharaan Lift Biaya Pemeliharaan AC dan Komputer Biaya Pemeliharaan Peralatan Operasional Biaya Sistem Pengamanan Kamar Biaya Air Biaya Gas Biaya Listrik Biaya Pemeliharaan Kendaraan Biaya Pemeliharaan Audio dan Video Biaya Pemindahan Sampah Biaya Pemeliharaan Pipa Biaya Pemeliharaan Tumbuhan dan Pengendalian Hama Biaya Lain-lain Total Biaya Penjualan dan Pemasaran

Anggaran

Realisasi

229.958.007

205.555.338

-24.402.669

Varians (%) -10,61

30.000.000

126.734.288

96.734.288

322,45

17.799.996

17.230.000

-569.996

-3,20

Favorable

48.399.996

52.003.900

3.603.904

7,45

Unfavorable

47.000.000

42.141.800

-4.858.200

-10,34

Favorable

15.000.000

2.540.237

-12.459.763

-83,07

Favorable

226.086.980 230.742.050 968.972.935

189.705.470 199.857.656 881.661.874

-36.381.510 -30.884.394 -87.311.061

-16,09 -13,38 -9,01

Favorable Favorable Favorable

19.049.988

22.266.293

3.216.305

16,88

Unfavorable

2.700.000

805.000

-1.895.000

-70,19

Favorable

5.400.000

5.760.000

360.000

6,67

14.499.996

8.485.250

-6.014.746

-41,48

Favorable

29.500.000

21.860.000

-7.640.000

-25,90

Favorable

80.474.448

67.458.161

-13.016.287

-16,17

Favorable

1.965.584.396

1.844.065.267

-121.519.129

-6,18

Favorable

Varians (Rp)

F/U Favorable Unfavorable

Unfavorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

119  

Lampiran 13. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007

Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007

T-Test Paired Samples Statistics Mean Pair 1

N

Realisasi Pendapatan 1,38E+009 Anggaran Pendapatan 1,40E+009

Std. Deviation

Std. Error Mean

6 2217606495,37 905334061 6 2229723207,74 910280688

Paired Samples Test Paired Differences

Mean Pair 1

Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan

-2E+007

Std. Deviation

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

Std. Error Mean

98206238,4 40092529

-1E+008

81496281

t -,538

df

Sig. (2-tailed)

5

,614

Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007

T-Test Paired PairedSamples SamplesStatistics Statistics Mean Mean Pair 1

NN

Realisasi Pendapatan Laba Bersih 1,38E+009 2,65E+009 Anggaran Pendapatan Laba Bersih 1,40E+009 2,75E+009

Std. Std.Deviation Deviation

Std. Std.Error Error Mean Mean

66 2217606495,37 2944117191,28 905334061 1,20E+009 66 2229723207,74 2972380310,73 910280688 1,21E+009

Paired Samples Test Paired Differences

Mean Pair 1

Realisasi Laba Bersih Anggaran Laba Bersih

Std. Deviation

-9E+007 151989410,02

Std. Error Mean

6E+007

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-3E+008

t

7E+007 -1,506

df

Sig. (2-tailed)

5

,192

120  

Lampiran 14. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Biaya Langsung Anggaran Biaya Langsung

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

200818208

12

320104128,373

92406102

225393166

12

330664209,043

95454535

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Biaya Langsung - Anggaran Biaya Langsung

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

-2E+007

58063071,9

2E+007

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-6E+007

1E+007

t

df

Sig. (2-tailed)

-1,466

11

,171

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Biaya Tidak Langsung Anggaran Biaya Tidak Langsung

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

521476749

10

671454363,9

212332513

535123831

10

697920111,1

220701718

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Biaya Tidak Langsung - Anggaran Biaya Tidak Langsung

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

-1E+007

54763762,6

2E+007

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-5E+007

3E+007

t

df

Sig. (2-tailed)

-,788

9

,451

121  

Lampiran 15. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008

Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

1,5E+009 1,5E+009

6 6

2544103881,7 2376672971,3

1,04E+009 970272678

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

-3E+007

474777289,8

2E+008

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-5E+008

4,7E+008

t

df

Sig. (2-tailed)

-,168

5

,873

Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Laba Bersih Anggaran Laba Bersih

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

3E+009 3E+009

6 6

3271036907,3 3261487439,4

1335395225 1331496672

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Laba Bersih Anggaran Laba Bersih

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

-1E+008

330104847,3

1E+008

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-4E+008

2E+008

t

df

Sig. (2-tailed)

-,719

5

,504

122  

Lampiran 16. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Biaya Langsung Anggaran Biaya Langsung

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

2E+008

12

308453993,4

89042998

3E+008

12

415934695,7

120070004

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Biaya Langsung - Anggaran Biaya Langsung

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

-7E+007

111905842,2

3E+007

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-1E+008

3182037

t

df

Sig. (2-tailed)

-2,102

11

,059

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Biaya Tidak Langsung Anggaran Biaya Tidak Langsung

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

6E+008

10

821242545,8

259699696

6E+008

10

779877876,1

246619039

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Biaya Tidak Langsung - Anggaran Biaya Tidak Langsung

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

4E+007

100926794,7

3E+007

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-3E+007

1E+008

t

df

Sig. (2-tailed)

1,346

9

,211

123  

Lampiran 17. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009

Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

3E+009 3E+009

6 6

4063023712,5 4924481248,9

1,66E+009 2,01E+009

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

-7E+008

1047383075,9

4E+008

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-2E+009

4E+008

t

df

Sig. (2-tailed)

-1,582

5

,175

Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Laba Bersih Anggaran Laba Bersih

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

5E+009 6E+009

6 6

5478707618 6846743332

2,24E+009 2,80E+009

Paired Samples Test Paired Differences

Mean Pair 1

Realisasi Laba Bersih Anggaran Laba Bersih

-1E+009

Std. Deviation

Std. Error Mean

1,49E+009 608975902

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-3E+009

4E+008

t

df

Sig. (2-tailed)

-1,838

5

,125

124  

Lampiran 18. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Biaya Langsung Anggaran Biaya Langsung

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

3,4E+008

12

541428408

156296919

4,9E+008

12

756777051

218462717

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Biaya Langsung - Anggaran Biaya Langsung

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

-2E+008

264770354

8E+007

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-3E+008

1E+007

t

df

Sig. (2-tailed)

-2,032

11

,067

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009

T-Test Paired Samples Statistics

Pair 1

Realisasi Biaya Tidak Langsung Anggaran Biaya Tidak Langsung

Mean

N

Std. Deviation

Std. Error Mean

1E+009

10

1,4E+009

441303413

1E+009

10

1,5E+009

478252925

Paired Samples Test Paired Differences

Pair 1

Realisasi Biaya Tidak Langsung - Anggaran Biaya Tidak Langsung

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

-8E+007

124257978

4E+007

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-2E+008

9274584

t

df

Sig. (2-tailed)

-2,026

9

,073

125  

Lampiran 19. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2007 Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2007 1 2 3 URAIAN

ANGGARAN

REALISASI

VARIANS (2 - 1)

Pendapatan Usaha (Penjualan) Pendapatan sewa kamar Pendapatan makanan dan minuman Pendapatan telepon Pendapatan departemen minor Pendapatan usaha lain dan rental Total Pendapatan Usaha (penjualan) Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman Telekomunikasi Departemen minor Usaha lain Total Harga Pokok Penjualan Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya Biaya pengadaan perlengkapan Biaya Guest Supplies Biaya Dekorasi dan Bunga

4 SELISIH ANGGARAN (%) (3 : 1)

5 % dari rencana aktual (2 : 1)

5.562.862.500 2.379.529.022 70.810.881 241.880.783 174.606.311 8.429.689.497

5.448.853.051 2.516.264.934 34.653.771 108.777.664 191.751.006 8.300.300.426

-114.009.449 136.735.912 -36.157.110 -133.103.119 17.144.695 -129.389.071

-2,05∗ 5,75 -51,06∗ -55,03∗ 9,82 -1,53∗

97,95 105,75 48,94 44,97 109,82 98,47

788.339.939 28.324.351 51.458.726 19.479.336 887.602.352 7.542.087.145

859.464.275 12.689.507 13.771.786 13.492.113 899.417.681 7.400.882.745

71.124.336 -15.634.844 -37.686.940 -5.987.223 11.815.329 -141.204.400

9,02∗ -55,2 -73,24 -30,74 1,33∗ -1,87∗

109,02 44,8 26,76 69,26 101,33 98,13

909.782.941 58.801.381 156.904.233 38.994.908

726.589.098 18.783.549 150.659.955 10.082.650

-183.193.843 -40.017.832 -6.244.278 -28.912.258

-20,14 -68,06 -3,98 -74,14

79,86 31,94 96,02 25,86

125

126  

Lanjutan Lampiran 19 Biaya Print dan Peralatan tulis 24.295.568 19.067.868 Biaya Telepon dan Fax 17.736.756 19.325.382 Biaya Uniform laundry 38.448.576 175.650 Biaya-biaya lain 572.151.279 565.716.668 Total Biaya Operasional Departemen 1.817.115.642 1.510.400.820 Laba/ (rugi) Departemen 5.724.971.503 5.890.481.925 Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.166.475.964 1.114.665.063 Biaya Pemasaran (S & M) 487.591.231 455.761.859 Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.066.395.415 927.454.629 Total Biaya Operasional yang tidak 2.720.462.610 2.497.881.551 didistribusikan (Overhead Departemen) Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 3.004.508.893 3.392.600.374 0 0 Pendapatan Bunga Deposito Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 0 67.851.569 Asuransi 13.378.356 13.378.356 Fee manajemen 252.890.685 249.009.011 Pajak bumi dan bangunan 45.064.296 45.064.296 185.734.229 217.281.820 Incentive management fee Biaya Pre Opening 33.708.132 38.844.067 2.100.000.000 2.085.456.822 Loan of fixed asset Total Biaya Tetap 2.630.775.698 2.716.885.941 Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 373.733.195 675.714.433 Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable) Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007 (diolah)

-5.227.700 1.588.626 -38.272.926 -6.434.611 -306.714.822 165.510.422

-21,52 8,96∗ -99,54 -1,12 -16,88 2,89

78,48 108,96 0,46 98,88 83,12 102,89

-51.810.901 -31.829.372 -138.940.786

-4,44 -6,53 -13,03

95,56 93,47 86,97

-222.581.059

-8,18

91,82

388.091.481 0

12,92

112,92

0 -1,53 0 16,99∗ 15,24∗ -0,69 3,27∗ 80,8

100 98,47 100 116,99 115,24 99,31 103,27 180,8

67.851.569 0 -3.881.674 0 31.547.591 5.135.935 -14.543.178 86.110.243 301.981.238

126

127  

Lampiran 20. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2008 Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2008 1 2 3 URAIAN

ANGGARAN

REALISASI

VARIANS (2 - 1)

Pendapatan Usaha (Penjualan) Pendapatan sewa kamar Pendapatan makanan dan minuman Pendapatan telepon Pendapatan departemen minor Pendapatan usaha lain dan rental Total Pendapatan Usaha (penjualan) Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman Telekomunikasi Departemen minor Usaha lain Total Harga Pokok Penjualan Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya Biaya pengadaan perlengkapan Biaya Guest Supplies Biaya Dekorasi dan Bunga Biaya Print dan Peralatan tulis Biaya Telepon dan Fax

4 SELISIH ANGGARAN (%) (3 : 1)

5 % dari rencana aktual (2 : 1)

5.710.374.572 3.157.730.633 57.438.174 203.954.475 168.957.375 9.298.455.229

6.374.530.598 2.336.485.477 17.346.730 110.673.796 255.823.380 9.094.859.981

664.156.026 -821.245.156 -40.091.444 -93.280.679 86.866.005 -203.595.248

11,63 -26,01∗ -69,8∗ -45,74∗ 51,41 -2,19∗

111,63 73,99 30,2 54,26 151,41 97,81

1.049.665.838 22.975.268 23.729.173 3.930.939 1.100.301.218 8.198.154.011

716.837.759 6.532.464 14.611.423 16.332.304 754.313.950 8.340.546.031

-332.828.079 -16.442.804 -9.117.750 12.401.365 -345.987.268 142.392.020

-31,71 -71,57 -38,42 315,48∗ -31,45 1,74

68,29 28,43 61,58 415,48 68,56 101,74

1.125.944.955 63.753.066 252.581.406 23.354.050 24.471.597 20.845.902

864.345.027 23.868.519 208.567.536 5.549.000 20.862.434 19.841.157

-261.599.928 -39.884.547 -44.013.870 -17.805.050 -3.609.163 -1.004.745

-23,23 -62,56 -17,43 -76,24 -14,75 -4,82

76,77 37,44 82,57 23,76 85,25 95,18

127

128  

Lanjutan Lampiran 20 Biaya Uniform laundry 3.813.958 258.735 Biaya-biaya lain 541.517.891 443.943.172 Total Biaya Operasional Departemen 2.056.282.825 1.587.235.580 Laba/ (rugi) Departemen 6.141.871.186 6.753.310.451 Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.233.012.382 1.278.329.633 Biaya Pemasaran (S & M) 569.971.770 432.764.069 Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.021.841.044 1.075.873.243 Total Biaya Operasional yang tidak 2.824.825.196 2.786.966.945 didistribusikan (Overhead Departemen) Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 3.317.045.990 3.966.343.506 Pendapatan Bunga Deposito 0 7.734.246 Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 75.960.516 298.699.316 Asuransi 15.192.108 15.192.108 Fee manajemen 278.953.657 272.845.799 Pajak bumi dan bangunan 51.000.000 51.000.000 Incentive management fee 205071233 260.145.636 Biaya Pre Opening 30.000.000 42.751.863 Loan of fixed asset 2.442.000.000 2.624.991.872 Total Biaya Tetap 3.565.626.594 3.098.177.514 Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 218.868.476 408.451.158 Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable) Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2008 (diolah)

-3.555.223 -97.574.719 -469.047.245 611.439.265

-93,22 -18,02 -22,81 9,95

6,78 81,98 77,19 109,96

45.317.251 -137.207.701 54.032.199

3,68∗ -24,07 5,29∗

103,68 75,93 105,29

-37.858.251

-1,34

98,66

649.297.516 7.734.246

19,58

119,58

222.738.800 0 -6.107.858 0 55.074.403 12.751.863 182.991.872 467.449.080 189.582.682

293,23∗ 0 -2,19 0 26,86∗ 42,51∗ 7,49∗ 15,09∗ 86,62

393,23 100 97,81 100 126,86 142,51 107,49 115,09 186,62

128

129  

Lampiran 21. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2009 Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2009 1 2 3 URAIAN

PendapatanUsaha (Penjualan) Pendapatan sewa kamar Pendapatan makanan dan minuman Pendapatan telepon Pendapatan departemen minor Pendapatan usaha lain dan rental Total Pendapatan Usaha (penjualan) Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman Telekomunikasi Departemen minor Usaha lain Total Harga Pokok Penjualan Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya Biaya pengadaan perlengkapan Biaya Guest Supplies Biaya Dekorasi dan Bunga

ANGGARAN

REALISASI

4

5

VARIANS

SELISIH ANGGARAN (%)

% dari rencana aktual

(2 - 1)

(3 : 1)

(2 : 1)

11.592.505.000 6.977.545.028 71.398.776 152.254.076 510.483.401 19.304.186.281

9.995.808.417 4.595.085.675 17.991.681 149.682.845 477.601.300 15.236.169.918

-1.596.696.583 -2.382.459.353 -53.407.095 -2.571.231 -32.882.101 -4.068.016.363

-13,77∗ -34,15∗ -74,8∗ -1,69∗ -6,44∗ -21,07∗

86,23 65,86 25,2 98,31 93,56 78,93

2.233.363.457 28.559.509 18.635.525 40.376.474 2.320.934.965 16.983.251.316

1.296.847.289 6.538.764 20.996.261 18.855.276 1.343.237.590 13.892.932.328

-936.516.168 -22.020.745 2.360.736 -21.521.198 -977.697.375 -3.090.318.988

-41,93 -77,11 12,67∗ -53,3 -42,13 -18,2∗

58,07 22,9 112,67 46,7 57,88 81,8

1.706.957.980 212.896.862 532.756.416 55.560.000

1.512.816.561 91.518.652 290.480.952 6.165.000

-194.141.419 -121.378.210 -242.275.464 -49.395.000

-11,37 -57,01 -45,48 -88,9

88,63 42,99 54,52 11,1

129

130  

Lanjutan Lampiran 21 Biaya Print dan Peralatan tulis 42.834.427 25.280.886 Biaya Telepon dan Fax 43.255.285 46.781.158 Biaya Uniform laundry 4.296.000 1.723.144 Biaya-biaya lain 979.368.550 717.505.211 Total Biaya Operasional Departemen 3.577.925.520 2.692.271.564 Laba/ (rugi) Departemen 13.405.325.796 11.200.660.764 Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.836.212.266 1.800.654.724 Biaya Pemasaran (S & M) 970.133.253 870.988.226 Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.965.584.396 1.844.065.267 Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen)

-17.553.541 3.525.873 -2.572.856 -261.863.339 -885.653.956 -2.204.665.032

-40,98 8,15∗ -59,89 -26,74 -24,75 -16,45∗

59,02 108,15 40,11 73,26 75,25 83,55

-35.557.542 -99.145.027 -121.519.129

-1,94 -10,22 -6,18

98,06 89,78 93,82

4.771.929.915

4.515.708.217

-256.221.698

-5,37

94,63

Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 8.633.395.881 0 Pendapatan Bunga Deposito Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 475.000.000 Asuransi 22.000.000 Fee manajemen 579.125.588 Pajak bumi dan bangunan 94.000.000 563.798.920 Incentive management fee Biaya Pre Opening 38.516.629 4.980.000.000 Loan of fixed asset Total Biaya Tetap 6.752.441.137 Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 1.880.954.744 Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable) Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2009 (diolah)

6.684.952.547 10.033.970

-1.948.443.334 10.033.970

-22,57∗

77,43

475.000.000 22.000.000 518.436.389 94.000.000 495.242.117 37.842.143 4.570.000.000 6.212.520.649 482.465.868

0 0 -60.689.199 0 -68.556.803 -674.486 -410.000.000 -539.920.488 -1.398.488.876

0 0 -10,47 0 -12,16 -1,75 -8,23 -7,99 -74,35∗

100 100 89,52 100 87,84 98,25 91,77 92 25,65

130