amstelwijzer nieuwsbrief
N
u ik al ruim een half jaar aan het roer van Amstelwijs mag staan
en mijn 100-dagen periode achter de rug is, wil ik graag met iedereen binnen Amstelwijs ‘bijpraten’. Ik heb weliswaar al veel mensen gesproken (directies, GMR, MR), maar ook heel veel personeelsleden nog niet. Vandaar dat ik deze, persoonlijk getinte, nieuwsbrief aan alle Amstelwijs-collega’s en MR-ouders stuur. Onze organisatie heeft een roerige periode achter de rug, die voor veel mensen emotioneel was. Haast dagelijks merk ik nog in de omgang met mensen dat dit gevoelige sporen heeft getrokken. Dat zal moeten slijten. Gelukkig is de reorga nisatie nu afgerond. De financiën zijn onder controle. Dat wil niet zeggen dat dan nu opeens alles rooskleurig is, dat besef ik goed. Het is zo dat we het werk met minder personeel moeten verrichten. Zolang de overheid de bekostiging van het onderwijs niet verbetert, zal dat helaas niet veranderen. Maar het glas is niet alleen half leeg, ’t is ook halfvol. Gelukkig zijn er voor allerlei materiële uitgaven (zoals onderwijsleermateriaal) weer behoorlijke budgetten. Er is weer het e.e.a. mogelijk. Verdere inkrimping van het personeelsbestand is vooralsnog niet meer aan de orde. Het woord ‘vooralsnog’ gebruik ik niet omdat ik bang zou zijn dat inkrimping op termijn toch weer nodig zal zijn. Integendeel, ik ga er echt van uit dat een nieuwe ontslagronde niet aan de orde is en ik heb ook goede redenen om daarvan uit te gaan. Maar vanwege de onzekerheid van onze tijden en de snelle beleidswisselingen van de overheid (de onbetrouwbaarheid van de overheid) doe ik mijn uitspraak maar niet al te stellig… Ik geef eerst een korte samenvatting waar deze nieuwsbrief over gaat, je kunt zelf de keuze maken of je alleen de samenvatting leest of verder leest in de nieuwsbrief…
FRANS CORNET directeur-bestuurder Amstelwijs
amstelwijzer Nieuwsbrief voor Amstelwijs
A
Reorganisatie en ontslag
hartig toegepast. Op deze wijze hebben we de pijn kunnen verzachten en nadelige gevolgen van het verliezen van hun baan zoveel mogelijk proberen te beperken. Deze personeelsleden hebben zich immers vele jaren voor onze scholen ingezet en dan verdienden ze het niet kil en zakelijk “weggesaneerd” te worden.
Er zijn uiteindelijk veel minder personeelsleden ontslagen dan bij de start van de reorganisatie werd gevreesd. Uiteindelijk zijn er ‘slechts’ een handjevol ontslagen gevallen, waarvan sommigen als ZZP-er alsnog werkzaamheden voor Amstelwijs verrichten.
B
Personele lasten versus
B
materiële lasten
Niet altijd wordt begrepen waarom een personeels lid om financiële redenen niet langer in dienst kan blijven. Men ziet dan aan de ene kant dat Amstelwijs ‘dure’ dingen aanschaft, terwijl een conciërge blijk baar te veel kost. Het verschil is natuurlijk dat een investering eenmalig is en personele lasten maand in, maand uit blijven terugkomen.
C
Personele lasten versus materiële lasten Niet altijd wordt begrepen waarom een personeelslid om financiële redenen niet langer in dienst kan blijven. Men ziet dan aan de ene kant dat Amstelwijs ‘dure’ dingen aanschaft, terwijl een conciërge blijkbaar te veel kost. Wat dan over het hoofd wordt gezien is dat personeel ‘duur’ is. Een personeelslid kost inclusief alle bijkomende kosten veel en veel meer dan het bedrag dat hij/zij elke maand op zijn/haar bankrekening krijgt gestort. En die kosten blijven jaar in jaar uit terugkomen. Een aanschaf van iets (een investering) is maar eenmalig en daar kun je 5, 10 of zelfs 20 jaar lang plezier van hebben. De kosten van die investering worden uitgespreid over de hele gebruikersperiode. Dus per jaar kost een grote investering verhoudingsgewijs niet zo veel. Twintig nieuwe digiborden kost de school ‘maar’ € 6.000 per jaar. Daar kun je geen conciërge van betalen. Ik noem maar een willekeurig voorbeeld. Wanneer er dus aan de ene kant personeel ontslagen wordt, blijkt aan de andere kant ineens dat er verhoudingsgewijs/gevoelsmatig heel veel geld beschikbaar is voor andere dingen. De directeuren hebben dat tijdens de begrotingsgesprekken over 2013 ook kunnen merken. Het zgn. materiële budget is ruimer dan voorheen.
Groepsgrootte
Er doen veel indianenverhalen de ronde over grote groepen op de Amstelwijsscholen. Per 1 oktober 2012 bedroeg de gemiddelde groepsgrootte (excl. de SBO-scholen) 26 leerlingen. Dat is lager dan in de wandelgangen wordt gedacht.
D
Bovenschools of gezamenlijk?
Amstelwijs wordt weleens gezien als een zelfstandige organisatie, los van de scholen, die zelf veel of te veel geld uitgeeft. De werkelijkheid is anders. Bijna al het geld gaat rechtstreeks naar de scholen en wordt door de scholen uitgegeven. Een aantal zaken doen we gezamenlijk, omdat dat goedkoper, handiger of minder risicovol is. Dat zijn dus eigenlijk geen bovenschoolse, maar gezamenlijke budgetten.
missie “De school centraal” voor gevolgen voor het strategisch beleid van Amstelwijs? Kunnen we überhaupt wel gezamenlijk strategisch beleid maken?
H
Bij het vaststellen van de begroting en de groeps verdeling hebben directie, team en MR van een school een veel grotere rol en invloed dan vaak wordt gedacht!
E Feiten en Fabels over de Functiemix Een LB-leerkracht verdient behoorlijk wat meer dan een LA-leerkracht. Soms lijkt het wel of bijna niemand dat weet…
F
I
De school centraal!
Personeelsbeleid
Bij alles wat we als scholen verschillend doen, hoort er één ding wel hetzelfde te zijn: het personeelsbeleid. Iedereen heeft namelijk een bestuursaanstelling. Er zijn nu nog te veel verschillen. Daarnaast moet het huidig personeelsbeleid binnen Amstelwijs professioneler worden. Daarvoor hebben we Peter Lambregts ingehuurd.
Bij de schoolontwikkeling en het maken van beleid moet niet Amstelwijs, maar de school centraal staan, zo is mijn mening. Keerzijde is wel dat het voor een directeur en een team niet altijd eenvoudig/makkelijk hoeft te zijn als je de ‘eigenaar’ van je school bent.
G
Begroting en formatie per school
J Studie2daagse
Ambitieuze plannen
De eerste ambitieuze plannen zijn gesmeed om Amstelwijs verder te ontwikkelen naar een moderne onderwijsorganisatie. Lees verder…
Op 18 en 19 maart gaan de directeuren nadenken over de strategische visie van Amstelwijs voor de komende vier jaar. Een hele uitdaging! Wat heeft de
2
A Reorganisatie en ontslag In de loop van de reorganisatie bleek dat er uiteindelijk gelukkig minder personeel behoefde te worden ontslagen dan aanvankelijk gepland. Dat komt vooral door: a. Het leerlingenaantal van Amstelwijs is niet gedaald zoals bij de start van de reorganisatie geprognosticeerd, maar gelijk gebleven. b. De overheid heeft extra geld ter beschikking gesteld (de prestatiebox). c. Met name op onze SBO-scholen zitten verhoudingsgewijs veel LGF-leerlingen, die voor extra inkomsten zorgen.
Uit de begroting van 2013 blijkt dat Amstelwijs 85% van alle inkomsten uitgeeft aan personele lasten. Voor een ‘gezonde’ bedrijfsvoering is dat het maximum. Schoolbesturen die een hoger percentage aan personele lasten uitgeven, krijgen hun exploitatie niet rond. M.a.w. ze lijden grote verliezen en worden op termijn zelfs met faillissement bedreigd.
Van sommige personeelsleden kon dus uiteindelijk het ontslagbesluit weer worden ingetrokken. Hoewel ze daar – uiteraard– blij om zullen zijn, is de achterliggende periode voor hen wel een emotionele achtbaan geweest. Ze kunnen nu gelukkig hun werkzaamheden weer verrichten, zonder na te hoeven denken over (het vinden van) ander werk!
C Groepsgrootte Twee Amstelwijs-scholen hebben door allerlei omstandigheden en beleidskeuzes van de school, groepen van meer dan 30 leerlingen. Daardoor klinkt nogal eens de verzuchting dat de groepen zo groot zijn. Het is duide-
Anderen hebben wel definitief hun ontslag gekregen. Amstelwijs heeft de regelingen uit het sociaal plan ruim-
3
amstelwijzer Nieuwsbrief voor Amstelwijs
Leerlingenaantallen per 1-10-2012
Leerlingen
576
Groepen
Piet Hein
Groepsgrootte
Michiel M. L. King de Ruyter
1e Montes- 2e Montes- Pionier Zwaluw sori sori
West- Wijzer
Jan Hekman
Wereld- Bol
Totaal
Tot slot nog één iets m.b.t. de ‘financiële risico’s’ die een zelfstandige school zou kunnen lopen. Waar doel ik dan op? Laat ik drie voorbeelden noemen:
E
• BAPO: wanneer er op één school veel BAPO wordt op-
Feiten en Fabels over de Functiemix
genomen, omdat daar relatief veel ouderen zijn, kan het zijn dat de school een leerkracht moet ontslaan om de BAPO-kosten te kunnen dragen. De vergoeding die een school krijgt voor de BAPO-regeling is namelijk veel te laag. • Onderhoudskosten: die fluctueren enorm per jaar. Een school kan een pechjaar hebben, waardoor er opeens heel veel extra aan onderhoud uitgegeven moet worden. Dat geld moet er dan wel zijn. • Investeringen: Een school die een grote uitgave moet doen om bijvoorbeeld afgeschreven digiborden of computers te vervangen, hoeft niet naar de bank om geld te lenen. De factuur van de investering kan
Het valt mij op dat we als Amstelwijs niet de normen van de functiemix halen. Persoonlijk vind ik dat jammer. Ik denk dat de functiemix een meerwaarde is voor het onderwijs. Competente leerkrachten kunnen van veel waarde zijn voor de kwaliteit van de school. Er wordt soms wat denigrerend gesproken over de functiemix. “Voor die € 40 per maand extra ga ik niet zoveel moeite doen”. Maar ‘t is toch iets florissanter! Het verschil tussen een fulltime leerkracht LA en LB bedraagt bijna € 4.500 per jaar. Dat is netto ongeveer € 2.500. Voor dat bedrag blijf je net zoveel uur werken. Alleen jaar in, jaar uit krijg je € 4.500 bruto extra. Dat is toch een geldbedrag waar je jaarlijks leuke extra dingen voor kunt doen! En bij je pensionering blijkt ook nog eens dat je een iets hoger pensioen hebt opgebouwd…
411
276
320
196
221
98
361
496
24
2979
21
16
10
12
8
8
5
14
19
2
115
27,4
25,7
27,6
26,7
24,5
27,6
19,6
25,8
26,1
12
25,9
14 Inhuur van externen (medewerker huisvestings zaken, personeelsadviseur, juridische bijstand e.d.) 15 Directeur-Bestuurder (1,000 FTE) 16 Stafmedewerkers Onderwijs, Financiën, Personeel, Facilitaire zaken (samen 2,73 FTE) 17 Management assistent (0,88 FTE) 18 Huisvestingskosten bestuurskantoor 19 Lidmaatschap PO-Raad en VOS/ABB
lijk dat door financiële omstandigheden de groepen de laatste jaren inderdaad groter zijn geworden, maar de gemiddelde groepsgrootte binnen Amstelwijs bedraagt ongeveer 26 leerlingen. En dat is niet extreem groot. Met de directeuren van de twee scholen waar groepen van meer dan dertig leerlingen zijn, ga ik in gesprek om te kijken of we dit kunnen veranderen.
D
De vraag die zich natuurlijk op de werkvloer opdringt, is: zijn alle bovenstaande kosten noodzakelijk? Veel zaken zijn verplichte uitgaven (1, 2, 3, 4, 7, 9, 11, 12, 13). De punten 5 en 6 moeten uiteraard ook noodzakelijkerwijs gebeuren. Dit kan weliswaar ook uitbesteed worden aan een administratiekantoor, maar Amstelwijs is voldoende groot om het zelf uit te voeren. Uitbesteding aan een administratiekantoor zal niet goedkoper zijn. De punten 8 en 10 zijn eigen keuzes, door Amstelwijs gedaan. Punt 14 is deels eigen keuze, deels noodzakelijk. Omdat we bezig zijn met de nieuwbouw van 4 scholen, hebben we externe begeleiding nodig, omdat Amstelwijs zelf de deskundigheid niet in huis heeft. Het is wel de verantwoordelijkheid van mij om terughoudend en zuinig om te gaan met het inhuren van personeel. Geen dure interimmers en adviseurs inhuren die een omvangrijk rapport schrijven waar vervolgens niets mee gebeurt…. De noodzakelijkheid van de punten 15 t/m 17 is arbitrair. Dit is de beroemde (of zo je wilt, beruchte) overhead. Is een fulltime directeur-bestuurder nodig of volstaat drie dagen ook? Over het algemeen zit Amstelwijs na de reorganisatie aan de lage kant. De richtlijnen van de cao bestuurders PO geven aan dat een organisatie als Amstelwijs (met een omzet van meer dan € 10 miljoen) meer dan één bestuurder kan benoemen. En de totale FTE van de ‘overhead’ op het bestuurskantoor (4,61) is slechts 2% van de totale FTE (220) van Amstelwijs. Dus doen we het m.i. als Amstelwijs heel netjes. Als al onze basisscholen zgn. ‘eenpitters’ waren geweest en alles zelf moesten regelen/uitbesteden, zou het niet eenvoudig, zo niet onmogelijk zijn geweest om dat voor minder geld te doen. Nog afgezien van het feit dat er dan wel heel veel onnodige sores op het bordje van de directeur komt te liggen en de financiële risico’s niet door alle scholen gedragen zullen kunnen worden.
Bovenschools of gezamenlijk? Het grootste gedeelte van de gelden die bij Amstelwijs binnenkomen, gaat rechtstreeks naar de scholen. Een gedeelte blijft bovenschools. Persoonlijk vind ik de term ‘bovenschools budget’ misleidend. Het lijkt dan net alsof ik als bestuurder een pot met geld heb staan, waaruit ik naar believen geld kan scheppen. Geregeld komt er de vraag: is er bovenschools nog geld voor dit of dat? Maar het geld dat bovenschools wordt gehouden, wordt al ingezet voor de scholen zelf. Ik spreek dan ook liever van het ‘gezamenlijk budget’. Veel dingen regelen de scholen zelf, maar voor een aantal zaken is het slimmer om het gezamenlijk te regelen, omdat je anders per school teveel financieel risico loopt of het een te grote belasting is voor de directeur om het zelf te regelen. Daarom gaat dat geld niet rechtstreeks naar de scholen. Uit het gezamenlijk budget betalen we o.a.: 1 De BAPO 2 Ouderschapsverlof 3 Huisvesting: onderhoud en verbouw 4 BHV-trainingen 5 Personeels- en salarisadministratie (medewerkers en (dure) gecertificeerde software) 6 Financiële administratie (medewerker en software) 7 Accountantskosten 8 Opleiden in de School 9 Niet declarabele vervangingskosten personeel 10 Meerkosten invallers die via Interteach worden ingehuurd 11 Arbo-kosten 12 Bekostiging GMR 13 Jubileumuitkeringen
4
Voor leerkrachten in het SBO is de functiemix nog veel lucratiever. Het verschil tussen een LB- en een LC-leerkracht bedraagt maar liefst ruim € 8.000 per jaar. Per jaar krijg je als LC-er zo’n € 4.640 netto extra! Een kanttekening die hierbij gemaakt moet worden, is dat de bedragen die genoemd worden alleen gelden voor leerkrachten die in de laatste trede van de salarisschaal zitten. Deze laatste trede bereik je na 15 jaar. Dus op het moment dat je van de ene schaal op de andere overstapt, is het verschil eerst nog kleiner. Vandaar de scepsis die er soms is.
betaald worden, omdat de scholen gezamenlijk voldoende geld op de bank hebben staan. De school die een eenmalige grote uitgave doet, ‘leent’ in feite dat geld van een school die dat jaar geen grote uitgave doet. Zelfstandige scholen moeten grote uitgaven soms één of meerdere jaren uitstellen, omdat het saldo op de bank op dat moment niet toereikend is. Dat zal binnen een grotere organisatie als Amstelwijs niet of nauwelijks voorkomen.
Het is, vind ik, een fabel om te zeggen dat de functiemix niets voorstelt. Wat wel een feit is, is dat Amstelwijs het beleid rondom de functiemix (met de beste bedoelingen)
5
amstelwijzer Nieuwsbrief voor Amstelwijs
Kortom, Amstelwijs kent een breed palet aan scholen. Wanneer we proberen bovenschools beleid als een deken uit te rollen over de scholen, weten we eigenlijk al bij voorbaat dat het bij de meeste scholen niet zal passen. Dit gegeven moeten we uiterst serieus nemen en niet net doen alsof het niet bestaat. De scholen moeten dan ook de maximale ruimte en vrijheid krijgen om beleid te ontwikke len dat nodig is voor die school. Anderzijds moeten we met elkaar wel de meerwaarde zoeken (en organiseren!) van het gegeven dat we één onderwijsorganisatie zijn. m.i. te ingewikkeld heeft gemaakt. Persoonlijk denk ik dat daar ook een reden ligt voor het feit dat Amstelwijs i.t.t. veel andere schoolbesturen de doelstellingen van de functiemix nog niet haalt. Het beleid functiemix willen we dan ook vereenvoudigen, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit die we vragen van een leerkracht LB/LC. Jullie zullen daar in de nabije toekomst meer over horen.
Mijn missie als directeur-bestuurder is geslaagd als de directies en teams van onze scholen in de toekomst het gevoel hebben eigenaar van hun school te zijn en tegelijkertijd trots zijn een Amstelwijs-school te zijn.
G
F
Studie2daagse
Volgens mij is het binnen Amstelwijs heel lastig en misschien wel onwenselijk om veel bovenschools c.q. gezamenlijk beleid te ontwikkelen. De Amstelwijs-scholen kennen namelijk een enorme diversiteit. Natuurlijk zijn scholen binnen een onderwijsgroep altijd verschillend van elkaar, maar dan gaat het vaak vooral om accent verschillen. Bij ons gaan die verschillen verder: • Reguliere scholen die een wijk bedienen • Twee SBO-scholen • Twee Montessorischolen • Een dorpsschool die bijna inclusief onderwijs geeft (geen verwijzingen naar S(B)O) • Een grote school die de enige openbare school in het dorp is
In maart gaan de directies van onze scholen de spreekwoordelijke hei op. We gaan met elkaar nadenken over het strategisch beleid van Amstelwijs voor de komende vier jaar. We zullen dan ook bespreken hoe we om moeten en kunnen gaan met de grote verscheidenheid aan Amstelwijs-scholen. Ik denk dat, gezien de specifieke samenstelling van Amstelwijs, het strategisch beleidsplan heel dun zal zijn. Er zullen vooral ‘leidende principes’ genoemd worden. ‘Leidende principes’ die we op alle scholen tegen (gaan) komen. Richtinggevende uitspraken van waaruit op alle Amstelwijs-scholen gehandeld wordt. Kaders en kernwaarden waaraan we een Amstelwijsschool herkennen, waarin we elkaar vinden. Bestuurlijke kaders, waarmee we de synergie tussen de scholen bevorderen. De uitwerking daarvan zal op schoolniveau gebeuren en de scholen helpen elkaar daarbij.
Behalve bovenstaande grote verschillen, zijn er nog meer verschillen. De ene school heeft meer te maken met meer- en hoogbegaafdenproblematieken, de andere meer met NT2-leerlingen. Ook zijn er grote verschillen in de mate van samenwerking met de kinderopvang. En niet te vergeten: de ene school zit op één locatie, terwijl de ander in maar liefst vier gebouwen is gehuisvest.
We gaan ook doorpraten over wat het ‘eigenaarschap’ van een school nu precies inhoudt. Als de directeuren en teams “eigenaars” (willen) zijn van hun school, dan vraagt dat nogal wat van de directies en teams op het gebied van beleidsvoerend vermogen en kwaliteitszorg. Dan kun je niet naar het bestuurskantoor kijken als er problemen of nieuwe ontwikkelingen zijn. Tegelijkertijd is het natuurlijk ook een belangrijke vraag wat het
De school centraal!
6
voor het bestuurskantoor betekent als het eigenaarschap bij de scholen ligt.
zeer beperkt. Maar dat neemt niet weg dat de school ook hierin autonomer is als in eerste instantie misschien wordt gedacht.
Tegelijk met mijn aanstelling als directeur-bestuurder is het managementstatuut vastgesteld. Niet iedereen zal zich realiseren dat dit een majeure verandering met zich meebracht. Was het in het verleden zo dat de centrale directie het beleid voorbereidde (en het bestuur vaststelde), nu is het zo dat formeel het directieoverleg het beleid voorbereidt en de directeur-bestuurder vaststelt. Formeel staat dus nu op papier dat het ‘eigenaarschap’ bij de directeuren is neergelegd. De eerste stappen om te bevorderen dat de directeuren het beleid voorbereiden zijn weliswaar gezet (er zijn beleidsgroepen ingesteld die een beleidsvoorstel opstellen), maar we zullen verder na moeten denken over hoe we het goed kunnen organiseren dat de directeuren inderdaad zelf beleid voorbereiden.
I Personeelsbeleid Eén van de weinige zaken die we als Amstelwijs wel gezamenlijk kunnen (en moeten) doen, is het personeelsbeleid. Dat is nu per school behoorlijk verschillend. Op de ene school krijgen de personeelsleden meer begeleiding dan op andere. Ook de inhoud van de functionerings- en beoordelingsgesprekken verschilt. De leerkracht voor de klas doet ertoe! Daarom is een goed en duidelijk personeelsbeleid/gesprekkencyclus heel belangrijk. Daar hebben jullie ook recht op. In de komende periode gaat Amstelwijs dan ook modern personeelsbeleid invoeren. Wij worden daarbij begeleid door Peter Lambregts. Hij is tijdelijk voor een aantal uur per week ingehuurd om een aantal zaken voor ons te verbeteren: • Gesprekkencyclus en digitale verslaglegging hiervan in MijnMerces Verslagen van gesprekken en beoordelingen komen in ons personeelsadministratiesysteem, zodat het voor zowel de werknemer als de werkgever duidelijk is wat de ontwikkeling van de medewerker is. • Beloningsbeleid incidentele beloningen opstellen Amstelwijs gaat geen prestatiebeloning invoeren, maar soms leveren personeelsleden een extra inspanning naast hun reguliere werkzaamheden. Zulke buitengewone inspanningen willen we graag belonen met een kleine blijk van waardering. We zullen met
H Begroting en formatie per school In gesprekken met (G)MR leden valt mij nog al eens op dat men m.i. te vaak denkt dat besluiten door het bestuur zijn of worden genomen, terwijl men dan met voorbeelden aankomt waar de school zelf over (heeft) beslist. Men is zich daar niet altijd van bewust. Tijdens mijn rondgang langs de MR’s van de scholen werd er toch regelmatig een onderwerp aangekaart waarvoor je niet bij het bestuur, maar bij de directie van de school moet zijn. Ik kan het niet voldoende benadrukken dat de directie van een school (met advies of instemming van de MR) de schoolbegroting en formatieplan c.q. de groepsverdeling vaststelt. Bovenschools stellen we alleen de normen vast waarmee we de gelden die op bestuursniveau binnenkomen zo eerlijk, effectief en strategisch mogelijk verdelen over de scholen. De GMR heeft daarbij advies- en instemmingsrecht. Vervolgens is het aan de directie om te beslissen (met advies en/of instemming van de MR) hoe de gelden daadwerkelijk per school worden ingezet. Omdat de bekostiging vanuit het Rijk helaas nauwelijks toereikend is, zijn de mogelijkheden om te schuiven weliswaar
7
de directies en de GMR bespreken of we hiervoor ` beleid kunnen ontwikkelen. • Procedures rondom de functiemix aanpassen De procedure om in aanmerking te kunnen komen voor een LB(c.q. een LC-)functie, kan m.i. eenvoudiger. De functie-eisen voor een leerkracht LB blijven dezelfde, maar de weg naar de functie van leerkracht LB kan gestroomlijnder. Voorbeeld: iemand die al tijdens de reguliere gesprekkencyclus heeft bewezen goed te functioneren als LA-leerkracht, wat dan vastgelegd is in MijnMerces, hoeft niet nog eens daarnaast een apart digitaal portfolio te maken. • Ondersteuning van de directeuren De directeuren zijn als leidinggevenden van de teams verantwoordelijk voor het goed uitvoeren van goed personeelsbeleid. Peter Lambregts zal de directeuren ondersteunen bij het invoeren van goed personeels beleid. Het zou dus kunnen gebeuren dat jij als leerkracht Peter Lambregts tegenkomt in de hoedanigheid als P&O-medewerker. Hij vertegenwoordigt dan Amstelwijs.
Tot slot Ik heb via deze nieuwsbrief jullie wat bij proberen te praten over de huidige stand van zaken binnen Amstelwijs en mijn persoonlijke visie daarop. Amstelwijs is een bijzondere organisatie. Zo’n enorme diversiteit aan scholen, zoveel verschillende mensen die op allerlei terreinen expertise hebben. En dat in een organisatie die qua omvang nog goed te overzien is met redelijk korte lijnen. Natuurlijk, er zijn heus nog genoeg verbeterpunten. Diverse zaken kunnen sneller, professioneler en efficiënter. Maar dat neemt niet weg dat ik er trots op ben om bij Amstelwijs te mogen werken.
J Ambitieuze plannen De eerste ambitieuze plannen zijn gesmeed om Amstelwijs verder te ontwikkelen naar een moderne onderwijsorganisatie.
Frans Cornet, directeur-bestuurder
• Er is al meer aandacht gekomen voor de leerprestaties van de kinderen. Natuurlijk moeten de kinderen een fijne tijd op onze scholen hebben, maar een school is bedoeld om veel te leren. De talenten van de leerlingen moeten aangeboord en ontplooid worden. • Opbrengstgericht denken en werken lijkt me een vanzelfsprekendheid. • We willen enkele scholen verder laten ontwikkelen richting een Integraal Kindcentrum. • Samen met de gemeente onderzoeken we of het haalbaar is aan één van onze scholen een internationale afdeling voor Engelstalige leerlingen te stichten. • Met de Stichting onderwijs voor een nieuwe tijd zijn we aan het bekijken of we één van onze scholen kunnen omvormen tot een school waar de kinderen vooral met iPads en educatieve apps leren.
amstelwijs stichting voor openbaar primair onderwijs
Bezoekadres Bouwerij 102 1185 XX Amstelveen Postadres Postbus 9159 1180 MD Amstelveen 020 426 24 62
[email protected] www.amstelwijs.nl Reacties zijn altijd welkom:
[email protected]
8
