Amersfoort, 22 juni 2010 Landelijk overleg opleidingen Management in de Zorg

Amersfoort, 22 juni 2010 Landelijk overleg opleidingen Management in de Zorg

Inhoudsopgave

Inleiding Opleiding Management in de Zorg

3 4

Deel 1 Beroepsprofiel Management in Zorg en Dienstverlening

5

1.1.

Ontwikkelingen in zorg en dienstverlening en effecten voor het Management

5

1.2.

Positionering van de management in zorg en dienstverlening en typering van taken en activiteiten

7

1.3.

Beroepskwalificaties en Bachelorniveau

8

Deel 2 Opleidingskwalificaties

14

Bijlagen 1. Begripsverheldering

31

2. Naar een hanteerbaar competentiemodel

34

3. Het beschrijvingsformat voor de opleidingskwalificaties

36

4. Samenvatting van reacties op het beroepsprofiel vanuit het werkveld

37

Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

2

INLEIDING Elke hbo bacheloropleiding dient te beschikken over landelijke, formeel door de HBO-Raad vastgestelde opleidingskwalificaties. De opleidingskwalificaties worden onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van de bij de opleiding betrokken hogescholen op- of bijgesteld. Opleidingskwalificaties dienen gebaseerd te zijn op een actueel beroepsprofiel. Daarom is ook het beroepsprofiel van de bacheloropleiding “Management in zorg en dienstverlening” (deels) herschreven. De opleidingskwalificaties zijn rechtstreeks van het beroepsprofiel afgeleid en geformuleerd in de 1 vorm van competenties In juni 2004 is in samenwerking met de brancheorganisaties een nieuw beroepsprofiel van de operationeel manager in zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening (verder: manager) vastgesteld. Het profiel vormde de uitkomst van ontwikkelingen in genoemde sectoren, aangejaagd door de komst van de BAMA structuur in het Hoger Onderwijs. Om tot actualisering te komen van het beroepsprofiel uit 2004 heeft het landelijk overleg opleidingen Management in de Zorg (LO MiZ) in 2008-2009 onderzocht welke ontwikkelingen in zorg en maatschappelijke dienstverlening van invloed zijn op de competenties van de manager in zorg en dienstverlening. In het voorjaar 2009 heeft dit geresulteerd in een visiedocument dat als basis heeft gediend om de leden van de regionale beroepenveldcommissies te bevragen op aanvullingen/bijstellingen van het beroepsprofiel. De samengevatte reacties hieruit zijn voorgelegd aan vertegenwoordigers van 5 brancheorganisaties uit de zorg en maatschappelijke dienstverlening (NVZ, Actiz, VGN, MOG, en GGZ Nederland) op 6 oktober 2009. Het daarna ontstane document is als bijlage (4) opgenomen. Op de volgende pagina, vooraf aan de tekst over het beroepsprofiel is een korte beschrijving van de opleiding opgenomen om duidelijk te maken wat de bestaansreden ervan is, op welke doelgroep de opleiding zich richt en uit welke sectoren studenten afkomstig zijn In de daarna volgende tekst zijn zowel de bijgestelde visie als ook het beroepsprofiel en de daarvan afgeleide opleidingscompetenties verwerkt. Op detailniveau zijn beroepsproducten/vaardigheden, e.d. waar nodig aangepast/aangevuld. Deze tekst is in april 2010 geaccordeerd door de branchevertegenwoordigers en daarna door het SAC HGZO formeel vastgesteld. Thijs Lemmen, voorzitter LO MiZ, juni 2010

1

Voor een preciese definiëring van de begrippen competentie en kwalificatie zie bijlage 1, pag. 29 en 30 ; hier kan worden volstaan met het volgende onderscheid: Bij (beroeps)kwalificaties gaat het om de eisen, die aan het beroep worden gesteld in de specifieke context (samen het ‘beroepsprofiel’) Bij (opleidings)competenties gaat het erom, wat een een afgestudeerde als beginnend beroepsbeoefenaar aan werkzaamheden kan uitvoeren , oftewel de ‘ eindtermen’ of ook ‘leerresultaten, die de opleiding beoogt’ (samen ‘het competentieprofiel’) zie hiervoor ook: de Bie e.a.: ‘Morgen doen we het beter’, 2003 , Houten, pag. 68 Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

3

(Deeltijd) Bacheloropleiding Management in de Zorg (MiZ) in vogelvlucht: Waarom een ‘aparte’ hbo opleiding management in zorg (en dienstverlening)? Deze sector kent een eigen dynamiek waar het gaat om de aansturing van bedrijfsprocessen: de rollen van de cliënt, van de betrokken professionals, en van de partijen, die zorgen voor bekostiging (verzekeraars, overheid) zijn anders dan in andere bedrijven. Binnen de professionele organisaties waar de zorg en dienstverleningsprocessen plaatsvinden speelt een geheel eigen spanningsveld tussen vraag en aanbod Leidinggeven aan professionals binnen deze context wordt hierdoor anders ingevuld. NB de benaming van de opleiding is ‘Management in de Zorg’; de titel van het beroepsprofiel is ‘management van zorg en dienstverlening’. Dit verschil heeft met interpretatieverschillen van het begrip ‘zorg’. We vatten dit in brede zin op en om dit te benadrukken is in het beroepsprofiel het begrip (maatschappelijke) dienstverlening toegevoegd aan ‘zorg’. Ontstaan Sinds 1 september 2005 bestaat deze volwaardige deeltijd hbo opleiding. Het is de opvolger van de Kaderopleiding Gezondheidszorg, een ‘kort hbo’ opleiding, die in het kader van wet en regelgeving moest worden afgebouwd. 9 Hogescholen bieden de opleiding momenteel aan. Doel De opleiding leidt op tot manager in zorg en dienstverlening, waarbij rekening gehouden wordt met de specifieke context van de beroepspraktijk van de zorg en maatschappelijke dienstverlening (aard primaire proces, kostprijsberekening, dilemma’s tussen kwaliteit en kosten, etc.): zie ook hierna, hoofdstuk 1.2. Doelgroep en toelating Alleen werknemers, opgeleid op minimaal niveau 4 en met minimaal 2 jaar werkervaring in een organisatie van zorg of maatschappelijke dienstverlening worden toegelaten als student van deze deeltijdopleiding. Hun aanstellingsomvang bedraagt tijdens de opleiding minimaal 20 uur per week, omdat het werken in de praktijk ‘meetelt’ bij het vergaren van studiepunten. Door een werkgeversverklaring te overhandigen, waarin wordt gesteld dat de student in de praktijk de gelegenheid heeft om te oefenen als manager, wordt dit bekrachtigd. Zowel mensen, die al leidinggeven (30 %), als ook mensen met coördinerende taken (30 %) dan wel mensen met ambitie of talent (40 %) stromen in in de opleiding. Ze zijn afkomstig uit de volgende sectoren: Ziekenhuizen (25 %), Zorg voor mensen met een beperking (25 %), Ouderenzorg en e Thuiszorg (20 %), GGZ (15 %), Jeugdzorg (5 %) en overige (1 lijn, en andere sectoren: 10 %). In april 2010 zijn iets meer dan 1000 studenten landelijk ingeschreven voor deze deeltijd opleiding. Varianten Naast de Bachelorvariant kennen 5 hogescholen in het land ook een Associate degree programma, dat opleidt tot ‘operationeel leidinggevende in zorg en dienstverlening’ (onder verschillende benamingen terug te vinden in de praktijk) Behalve in deeltijd wordt de opleiding soms ook duaal aangeboden en bij 2 hogescholen ook voltijds Het hierna volgend beroepsprofiel heeft alleen betrekking op de deeltijd Bacheloropleiding. Accreditatie: De opleiding is door NVAO geaccrediteerd tot 1 januari 2015

2

Ook competenties, die bepaalde staffunctionarissen moeten bezitten, vormen belangrijke onderdelen van de opleiding (op het terrein van het leiden van projecten, procesmanagement, ketenzorg, e.d.)


4

Deel 1. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening Een beroepsprofiel omvat een beschrijving van het werkveld van de betreffende beroepsbeoefenaar (beroepsbeeld) en de vereisten waarover de startbekwame beroepsbeoefenaar moet beschikken met het oog op de toekomst (beroepskwalificaties). Het beroepsprofiel wordt hieronder uitgewerkt naar de volgende onderdelen: 1. Een beschrijving van de ontwikkelingen in het beroepenvelden 2. Een positionering van het beroep manager en een typering van taken en activiteiten 3. De beroepskwalificaties en generieke kwalificaties op Bachelorniveau. 1.1 Ontwikkelingen in zorg en dienstverlening en effecten daarvan voor het management Voor de Bacheloropleiding ‘Management in zorg en dienstverlening’ is het van belang zicht te hebben op de ontwikkelingen die zich voordoen in de zorg en dienstverlening en de veranderingen die deze met zich meebrengen op het terrein van het management. Immers deze veranderingen bepalen op welk soort functionarissen de opleiding zich kan richten en over welke competenties deze toekomstige managers moeten beschikken. Die competenties zijn op hun beurt weer richtinggevend voor de eindtermen van de opleiding. Maatschappelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen vanuit het cliëntenperspectief De toenemende ‘dubbele’ vergrijzing, ontgroening en diversiteit binnen de samenleving zorgen voor afname van solidariteit tussen generaties en toename van vragen naar zorg en ondersteuning. Een meer kritische (soms veeleisende, op internet shoppende en claimende) consument en een toenemende behoefte aan vraagsturing vragen om een andere instelling bij zorgen dienstverleners: een snelle levering van en betrokkenheid bij de zorgen dienstverlening zijn gewoon geworden. Verzakelijking in de relaties tussen vragers en aanbieders van zorg en dienstverlening zorgt voor meer concurrentie tussen aanbieders, anderen bieden soortgelijke dienstverlening soms goedkoper, soms in aantrekkelijker vorm aan. Bovendien is er sprake van toenemende complexiteit van problematiek, onder andere door de toename van cliënten uit niet-westerse culturen en co-morbiditeit: dit vraagt om goed toegankelijke hulp en ondersteuning op maat. Mede onder invloed van schaalvergroting worden de accenten verlegd naar procesgerichtheid, ketenmanagement en zorglogistiek. Integraal werken houdt bovendien in, dat ten gevolge van ontwikkelingen rondom ketenzorg en zorgketens een toenemende samenwerking en afstemming nodig is tussen de verschillende werkvelden binnen de zorg en maatschappelijke dienstverlening Tegelijkertijd doet zich een trend voor naar kleinschaligheid en differentiatie in servicepakketten. De technologische mogelijkheden binnen de zorg creëren een grotere vraag naar zorg en dienstverlening. Effecten hiervan voor het management binnen instellingen van zorg en maatschappelijke dienstverlening zijn: - het maken van duidelijke keuzes en de bereidheid om knopen door te hakken m.b.t. wat men te bieden heeft; - het centraal stellen van het primair proces middels kanteling van de organisatie; - het ontwikkelen van klantgericht denken bij iedereen in de organisatie; - voortdurend verbeteren en ontwikkelen; - analyseren wat concurrenten doen/aanbieden - ketenzorg en samenwerking met andere organisaties in zorg en dienstverlening; - verplatting van de organisatie en invoering van vormen van zelfsturing. Ontwikkelingen gezien vanuit het perspectief van de financiers De nadruk ligt op outputfinanciering, verantwoording en afrekening. Deze principes komen terug in zorg-zwaarte-pakketten, AWBZ, WMO, diagnose-behandel-combinatie-systematiek, productfinanciering, financiering van prestaties, ‘evidence based’ handelen, open aanbestedingen, persoonsgebonden budget, functionele bekostiging van ‘zorgketens’ (sinds 01-01-2010) en de Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

5

onafhankelijke indicatiestelling. Daarnaast stellen ook financiers eisen aan de kwaliteit en efficiëntie van de dienstverlening. Voor het management houdt dit onder meer in: - aandacht voor resultaatgerichtheid en sturingskengetallen; - toenemend belang van projectmanagement en projectfinanciering - zowel kwalitatief verantwoorde als kostentransparante producten bieden; dit houdt onder meer in het kunnen schakelen tussen beroepspgroepen (met oog op wat de inzet van iedere groep precies kost) - toenemende inzet van informatietechnologie; - op de hoogte zijn waar geld precies vandaan komt (macroperspectief). Ontwikkelingen benadrukt vanuit de overheid Vanuit de overheid wordt benadrukt dat ook in zorg en welzijn concurrentie, marktwerking en deregulering noodzakelijke ontwikkelingen zijn. Vraagsturing en de regierol van de cliënt worden in diverse weten regelgeving gestimuleerd. Tevens wordt er echter een overmaat aan regelgeving geconstateerd en is er bij diezelfde overheid sprake van een stroperige bureaucratie. Dit betekent voor het management: - aandacht voor ondernemerschap; - meer nadruk op marketingbeleid; - hanteren van regeldruk; - kennis van de politieke factor irt het zorgdomein (rond ‘marktwerking’ ,e d.) . Ontwikkelingen gezien vanuit het medewerkersperspectief Medewerkers vinden het belangrijk aantrekkelijk werk te hebben, werk en privé-leven te kunnen combineren, feedback, respect en waardering te krijgen, en dat rekening gehouden wordt met ieders individuele wensen. De sector moet een aantrekkelijke werkgever blijven, omdat de vraag naar zorg blijft groeien. Tevens dienen medewerkers mee te gaan in het denken vanuit de cliënt, in het bieden van verantwoorde zorg. Zij ervaren echter vooral een onevenredige druk op verslaglegging en verantwoording binnen vaak knellende kaders en zien dit als gebrek aan vertrouwen in hun professionele kunde en integriteit. De behoefte aan professionele autonomie wordt versterkt in nieuwe initiatieven als “Buurtzorg”. Daarbij wordt een (kleinschalig) team van professionals in staat gesteld zowel de organisatie als de uitvoering van zorg voor een bepaalde “wijk” zelf ter hand te nemen De manager wordt “facilitator” voor zijn medewerkers3.: hij zorgt ervoor, dat de medewerkers het gevoel hebben dat zij inderdaad het kapitaal van de organisatie vormen zonder wier inzet en competenties fraai geformuleerde visies tot inhoudsloze documenten verworden. Voor het management heeft dit als gevolg: - flexibilisering van de arbeid; - coaching als basisvoorwaarde voor de organisatie van het proces van dienstverlening; - meer aandacht voor de ontwikkeling van professionaliteit bij medewerkers; - competentiemanagement - randvoorwaarden scheppen voor medewerkers (kinderopvang, flexibele arbeidstijden); - stevig vormgeven aan beleid rond HRM en HRD in termen van behoud personeel en het omgaan met andere doelgroepen. (overige) Consequenties voor het profiel van de manager in zorg en dienstverlening Door alle ontwikkelingen zijn bedrijfsmatig handelen, ondernemerschap en innovatief leiderschap steeds belangrijker geworden. Managers krijgen in toenemende mate te maken met ketenzorg, waarin zij met meerdere partijen moeten netwerken en onderhandelen: zorgkantoren, gemeenten, woningcorporaties, buurten, cliëntorganisaties, e.d. Tegelijkertijd onderscheidt het managen in zorgen welzijnsinstellingen zich van het managen in andere sectoren van onze samenleving door de aard van het “product”, namelijk zorg en ondersteuning aan een kwetsbare en afhankelijke groep. Dit vereist een specifieke attitude, zowel bij de professionals als bij diegenen die het proces aansturen, waarbij ziel en zakelijkheid in een juiste balans tot gelding komen. Het betreft werk in een 3

Dit is ook terug te vinden in de Competentiewijzer, De Leidinggevende als spelverdeler, nieuw denken nieuw doen. Deze competentiewijzer is vanuit de branchorganisatie ActiZ (branche VerpleegVerzorgingshuizen, Thuiszorg en Kraamzorg) mede ontwikkeld. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

6

normatieve context waarin ondernemerszin gekoppeld wordt aan hart voor de zaak in een dubbele betekenis. De budgetverantwoordelijkheid wordt, afhankelijk van de grootte van de organisatie, neergelegd bij de manager. Ook is het aantonen van de kwaliteit en transparantie van verantwoorde zorg onder meer via diverse certificeringstrajecten en benchmarking, steeds meer de verantwoordelijkheid van de manager. Tot slot opent productontwikkeling in de zorg, zoals bijv. de toepassing van specifieke technologie in woonvoorzieningen (domotica, hulp op afstand) nieuwe horizonnen voor de manager van vandaag met het oog op vergroting van productiviteit. Conclusie Samenvattend gaat het vooral om competenties op het gebied van communiceren, van analytisch vermogen, van reflectie- en ontwikkelvermogen en van ondernemerszin gekoppeld aan bedrijfsmatig handelen, die meer dan voorheen bepalen of een leidinggevende in de zorg en maatschappelijke dienstverlening succesvol is. In termen van managementrollen zijn het vooral de rol van resp. afstemmer, stimulator, ondernemer, veranderaar, zelfstuurder, en leider die van belang zijn, zonder overigens de overige rollen uit het oog te verliezen. (Manager als “facilitator”) De persoonlijkheid van de leidinggevende is van doorslaggevende betekenis bij de vraag of de manager wel of niet succesvol is. Persoonlijke effectiviteit neemt daarom ook in de opleiding Management in Zorg en Dienstverlening een zeer belangrijke plaats in. Ambitie, lef, empathie, zelfvertrouwen, authenticiteit, zelfkennis, visie, verantwoordelijkheidsgevoel, doorzettingsvermogen, sociale vaardigheden, stressbestendigheid en (niet in de laatste plaats) positie durven kiezen zijn hierbij essentiële kwaliteiten voor de manager van vandaag en morgen. De specifieke positie van managers in organisaties versterkt dit nog. Voor een dergelijke “Bildung” is een grondig opleidingstraject vereist, waarbinnen ook aandacht wordt besteed aan visievorming over de ‘draagbaarheid van de zorg’ door de maatschappij, e.d. Vooral daarin onderscheiden wij ons in belangrijke mate van de vele “instant”cursussen die op het gebied van management worden aangeboden: wij leiden studenten op tot Bachelorniveau. 1.2.

Positionering van het management in zorg en dienstverlening en typering van taken en activiteiten

Belangrijk bij onderstaande functies/taken is het perspectief van waaruit deze worden uitgevoerd: het gaat daarbij om het telkens verbinding zoeken met het strategisch beleid in tweeërlei zin: Het vertalen/omzetten van dit beleid in operationele doelen (top down), evenals het rekening houden met haalbaarheid van beleidsvoornemens binnen gegeven kaders. Zowel het omzetten van beleid als het ‘terugvertalen’ van signalen vanuit het primaire proces naar het strategisch beleid (bottom up) vereist een duidelijke organisatie- en omgevingssensitiviteit bij de manager. Hij moet politiek kunnen denken en positie durven innemen op basis van steekhoudende argumenten. Daarbij geldt bovendien, dat de context van zorg en dienstverlening sociologisch en psychologisch gezien specifieke kenmerken heeft (vraagstukken rond leven-dood, gezondheid, etc.), die van invloed zijn op de manier waarop de manager zijn taken uitoefent. Het gaat om functies (taken) op het terrein van management op: - het operationeel niveau van leidinggeven (als meewerkend teamleider, zorgcoördinator, e.d.) : dus het direct aansturen van individuele medewerkers en een team evenals het coördineren (o.a. de kwaliteitsverbetering) van zorgen dienstverleningsprocessen. Veelal gaat het hier om functionele bevoegdheden. Competenties op dit terrein zijn onderdeel van het beroep van de operationeel manager; - het operationeel tactisch niveau van managen (als afdelingshoofd, leidinggevende zonder uitvoerende taken): het gaat hier om hiërarchische bevoegdheden, i.t.t. het hiervoor genoemde niveau. Afhankelijk van de organisatieomvang en de organisatiestructuur is er meer/minder sprake van taken op tactisch niveau; in een meer ‘platte’ organisatie voert de manager ook diverse taken op tactisch niveau uit. Competenties van dit niveau worden binnen de opleiding getypeerd als liggend op Bachelor degree niveau. Deze functionarissen zijn verantwoordelijk voor het aansturen van (project)teams en de inrichting van processen; ze creëren en onderhouden netwerken. Voor vrijwel al deze functies geldt, dat er sprake is van de volgende taken (mede afhankelijk van de grootte van de organisatie en de complexiteit van de omgeving): Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

7

-

budgetbeheer in termen van het verbinden van mensen en middelen; afstemming tussen vraag en aanbod; bevorderen van de samenwerking en de ontwikkeling binnen samenwerkingsverbanden; vertalen van ontwikkelingen in de omgeving in gevolgen voor processen in het werk initiëren van veranderingsprocessen; zorgen voor borging van kwaliteitssystemen; creëren van een ontwikkelingsgericht werkklimaat optimaal management van human resources;

De huidige manager functioneert veelal binnen samenwerkingverbanden van diverse soorten professionals met vaak een verschillend opleidingsniveau. Als leidinggevende geeft hij/zij regelmatig leiding aan een diversiteit (m.b.t. achtergrond, niveau) van mensen. Soms is de manager verantwoordelijk voor het integrale management binnen de organisatorische eenheid. 1.3. Beroepskwalificaties en generieke kwalificaties op Bachelorniveau Het kunnen vervullen van functies van management in zorg en dienstverlening vraagt om een aantal beroepskwalificaties en generieke kwalificaties op bachelorniveau. Beroepskwalificaties De beroepskwalificaties zijn gericht op het plannen, voorbereiden, uitvoeren en evalueren van managementtaken op een aantal essentiële taakgebieden die worden uitgevoerd binnen verschillende contexten. Dit geheel laat zich uitdrukken in de verderop weergegeven matrix van kerncompetenties. De horizontale as in de matrix geeft de verschillende contexten op een drietal niveaus - waarbinnen het managen plaatsvindt - weer. De verticale as geeft drie inhoudelijke en twee persoonlijke kerntaakgebieden voor de manager (M) weer. Toelichting op de inhoudelijke kerntaakgebieden: De eerder genoemde ontwikkelingen in de zorg en dienstverlening krijgen hun weerslag in het denken over de aansturing van het proces van zorg en dienstverlening. Kijken we concreter naar de invulling van de functie van manager, dan zien we het volgende.

1.

Organiseren (‘de organisatie draaiend houden’) Van de manager wordt verwacht dat hij een team/proces zodanig aanstuurt dat er resultaatgericht en vraaggericht wordt gewerkt. Organisaties dienen op basis van vragen vanuit de omgeving (zowel binnen als buiten de organisatie) een passend antwoord te realiseren. Bij het organiseren van de dienstverlening heeft de manager regelmatig te maken met tegenstrijdige belangen tussen de cliënt, de professionele medewerker, de bedrijfsvoering, de financier, de omgeving en ten slotte de manager zelf. De hieruit voortvloeiende spanning wordt nog versterkt wanneer meerdere soorten professionals betrokken zijn bij het dienstverleningsproces en door de steeds veeleisender en mondiger wordende en goed geïnformeerde cliënt. Van de manager zal gevraagd worden de diverse belangen op elkaar af te stemmen. De manager wordt geconfronteerd met krappe personeelsbudgetten en het probleem om adequaat personeel te krijgen. De manager werkt met allerlei soorten contracten van medewerkers en met functiedifferentiatie. Op alle niveaus van managen zien we de tendens om in het aansturen van medewerkers of leidinggevenden het zelfstandig functioneren van die medewerkers te bevorderen. Daarnaast houdt de manager zich bezig met het analyseren en oplossen van managementvraagstukken én het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten. In dit kader is de manager in staat om projectteams en individuele medewerkers resultaatgericht aan te sturen. Dit vraagt van de manager om het maken van concrete, resultaatgerichte afspraken over targets, taakstellingen, teambijdragen en talentontwikkeling. Daarbij moet de manager de kwaliteiten van individuen en teams optimaal benutten en hiervoor ook randvoorwaarden creëren. Tevens dient hij zich bewust te zijn van zowel de voordelen als de beperkingen van het werken met prestatie indicatoren

2.

Veranderen (‘de organisatie een toekomstperspectief geven)


8

De manager levert een actieve bijdrage aan het ontwikkelen van innovatief en strategisch beleid voor de organisatie en zorgt voor implementatie. De opeenvolging van veranderingen lijkt steeds sneller plaats te vinden. De ‘kunst’ voor de manager is om adequaat met de door deze factoren opgeroepen weerstanden om te gaan en om het zich voortdurend wijzigende en vaak algemeen geformuleerde beleid concreet vorm te geven. Hij zorgt ervoor, dat het een gewoonte wordt voor medewerkers om in te spelen op ontwikkelingen. Hierbij geeft hij zelf voortdurend het goede voorbeeld. Bij het inspelen op relevante ontwikkelingen in de omgeving is het van toenemend belang dat de manager netwerken benut en nieuwe producten ontwikkelt. 3.

Ontwikkelen (‘de weg plaveien van heden naar toekomst’) In essentie is de manager dienstverlenend aan het proces van zorg en dienstverlening. In plaats van professionals direct aan te sturen krijgt de manager de rol van facilitator. Hij is gericht op het scheppen van voorwaarden opdat anderen hun werk kunnen doen. Het creëren van een permanent leerklimaat binnen teams is zo’n voorwaarde. Een andere voorwaarde houdt in dat hij als coach het zelfsturend/zelfregelend en zelflerend vermogen van zowel individuele professionals als teams stimuleert. De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers is iets dat meer dan ooit de aandacht van de manager vraagt. Dit moet ervoor zorgen dat de organisatie ook op termijn goed kan blijven functioneren, en het personeel voor de werkeenheid of de organisatie behouden blijft. Daarbij krijgt de manager te maken met een diversiteit aan medewerkers die allemaal om specifieke ontwikkelmogelijkheden en randvoorwaarden vragen.

Toelichting op de persoonlijke kerntaakgebieden 4. Persoonlijk leiderschap Om effectief en efficiënt ervoor te zorgen, dat de organisatie draait (1), ook in de toekomst (2), en de weg van heden naar toekomst wordt geplaveid (3) zet de manager zichzelf als instrument in: d.w.z. hij is zelf voortdurend bezig om zich te ontwikkelen, geeft zelf het goede voorbeeld, en laat duidelijk zien hoe hij dilemma’s hanteert. 5. Beroepsontwikkeling De manager is ook een ‘leider’: hij kan een heldere en consistente visie formuleren op zijn wijze van organiseren, veranderen en ontwikkelen binnen de context van zorg en dienstverlening. Hij kan die visie verbinden met de visie van de organisatie, en kan overtuigend beargumenteren waarom gemaakte keuzes dienstbaar zijn aan het proces van zorg en dienstverlening.


9

Kerncompetenties Beroepsprofiel Management in Zorg en Dienstverlening Inhoudelijke kerntaakgebieden

Organiseren

Veranderen

Ontwikkelen

In relatie met de omgeving (in- en extern)

In samenwerkingsverbanden

Met individuele medewerkers

1. De manager stemt vraag en aanbod beleidsmatig op elkaar af

2. De manager draagt zorg voor een effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen om het aanbod te realiseren

(roltypering: afstemmen)

(roltypering: organiseren)

3. De manager is gericht op een adequate taakvervulling, en op het optimaal benutten van kwaliteiten van medewerkers en het realiseren van goede randvoorwaarden (roltypering: aansturen)

4. De manager benut kansen voor de ontwikkeling en uitvoering van innovatief en strategisch beleid van de organisatie (roltypering: ondernemen)

5. De manager initieert, faciliteert, implementeert en stuurt veranderingsprocessen

6. De manager stimuleert medewerkers tot een individuele bijdrage aan verandering

(roltypering: veranderen)

(roltypering: stimuleren)

7. De manager creëert een (leer)klimaat waardoor de organisatie inspeelt op de veranderende (internationale) omgeving (roltypering: creëren)

8. De manager bevordert de samenwerking en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden

9. De manager faciliteert en ondersteunt de ontwikkeling van individuele medewerkers (roltypering: coachen)

(roltypering: teambuilden)

Persoonlijke kerntaakgebieden Persoonlijk leiderschap

10. De manager ontwikkelt zichzelf richting persoonlijk leiderschap en hanteert de eigen persoon als instrument (roltypering: zelfsturing)

Beroeps ontwikkeling

11. De manager ontwikkelt een eigen visie en levert van daaruit een bijdrage aan de (internationale) professionalisering van management in zorg en dienstverlening (roltypering: leiden)

NB: het gebied ‘Organiseren’ heeft betrekking op het heden: ‘de organisatie draaiend houden’ ‘Veranderen’ handelt over de toekomst: ‘de organisatie dan ook laten meetellen’ ‘Ontwikkelen’ gaat over de weg van heden naar toekomst met behulp van HRM en HRD Voor deze inhoudelijke gebieden is een krachtige persoonlijke inzet en een consistente eigen visie vereist.


10

Generieke kwalificaties op Bachelorniveau Gezien de diversiteit en complexiteit van de situaties waarin de manager in zorg en dienstverlening competent moet kunnen handelen en de eisen die aan dit handelen gesteld worden gaat het om een functie op Bachelorniveau met de bij dit niveau behorende generieke kwalificaties, ook wel genoemd de Dublin Descriptoren: 1. kennis en inzicht (‘body of knowledge’) Heeft aantoonbare kennis en inzicht van een vakgebied, waarbij wordt voortgebouwd op het niveau bereikt in het voortgezet onderwijs en dit wordt overtroffen; functioneert doorgaans op een niveau waarop met ondersteuning van gespecialiseerde handboeken, enige aspecten voorkomen waarvoor kennis van de laatste ontwikkelingen in het vakgebied vereist is. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: De studenten krijgen gedurende de hele opleiding met betrekking tot alle kerntaakgebieden (indien mogelijk ‘evidence based’ ) theoretische kennis en inzichten aangereikt middels studieboeken, readers en tijdens de contacturen. De toetsing van deze ‘body of knowledge’ vindt plaats door middel van (schriftelijke) beroepsproducten, waarbij als eis geldt dat analyses en voorstellen onderbouwd worden met een verwijzing naar nationale, internationale en wetenschappelijke theorie. De afgestudeerde heeft kennis van en inzicht in (de werking ervan) verworven op de volgende terreinen: organisatiekundige theorieën theorieën van leiderschap communicatietheorieën en -mechanismen coachingsmethodieken ontwikkelingen in zorg en dienstverlening bedrijfskundige processen budgetteringsvraagstukken beleidscycli veranderkundige modellen oplossingsstrategieën innovatieprocessen systemen van kwaliteitszorg marketingmethodieken zoekstrategieën praktijkgericht onderzoek procesmanagement 2. toepassen kennis en inzicht Is in staat om zijn/haar kennis en inzicht op dusdanige wijze toe te passen, dat dit een professionele benadering van zijn/haar werk of beroep laat zien, en beschikt verder over competenties voor het opstellen en verdiepen van argumentaties en voor het oplossen van problemen op het vakgebied. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: Tijdens de opleiding wordt onder meer bij voorbereidingsopdrachten de student gevraagd om gelezen theorie toe te passen op analyses en mogelijke oplossingen van vraagstukken die voortkomen uit te behandelen thema’s. De uitwerking van deze voorbereidingsopdrachten komt consequent ter sprake tijdens de contactmomenten. In het toetsprogramma bestaan alle beroepsproducten en assessments uit het toepassen van kennis en inzichten in praktijkgerelateerde toetscontexten. 3. oordeelsvorming Is in staat om relevante gegevens te verzamelen en interpreteren (meestal op het vakgebied) met het doel een oordeel te vormen dat mede gebaseerd is op het afwegen van relevante sociaal maatschappelijke, wetenschappelijke of ethische aspecten. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: De student wordt gevraagd om praktijkgericht onderzoek te doen en om op basis van de verzamelde gegevens problemen te analyseren en oplossingen te formuleren. Bij voorbereidingsopdrachten evenals als bij te toetsen beroepsproducten en assessments laat hij zien dat hij situaties evenwichtig kan beoordelen Dit vraagt naast het vermogen om te kunnen analyseren ook om creativiteit, omdat Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

11

het vrijwel nooit om standaardsituaties gaat maar om wisselende situaties die om een aanpak op maat vragen. Bovendien veronderstelt dit een ‘kritische blik’ bij de student. Het ‘analytisch vermogen’ wordt voortdurend als criterium meegenomen bij de beoordeling van beroepsproducten en assessments. Ook vormt het hanteren van een helicopterview een van de gedragskenmerken waarop de student wordt getoetst. De student moet laten zien dat hij/zij problemen en oplossingen vanuit verschillende invalshoeken kan benaderen. 4. communicatie Is in staat om informatie, ideeën en oplossingen over te brengen op een publiek bestaande uit specialisten of niet-specialisten. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: Sociaal-communicatieve vaardigheden behoren tot de kernvaardigheden tijdens de opleiding. In de uitwerking van de kerncompetenties is deze bekwaamheid in de criteria voor het handelen van de leidinggevende in velerlei vormen terug te vinden. De student krijgt op vele momenten tijdens de opleiding hier training in. Ook toetsing hiervan vindt op diverse manieren plaats (tijdens assessments, simulaties, presentaties, etc.) 5. leervaardigheden Bezit de leervaardigheden die noodzakelijk zijn om een vervolgstudie die een hoog niveau van autonomie veronderstelt aan te gaan. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: Tijdens de opleiding wordt aandacht besteed aan het vergroten van de leervaardigheden van de student. Dit komt tot uitdrukking in het persoonlijk kerntaakgebied ‘Persoonlijk leiderschap’, dat als een rode draad door de opleiding loopt. Er wordt bij de start van de opleiding stilgestaan bij effectief leren en in welke mate de student dit zelf doet. Ook moet hij zich realistische doelen stellen, werkzaamheden planmatig aanpakken, methodisch weten te handelen en reflecteren op het eigen handelen Tijdens de gehele opleiding heeft de student een studieloopbaanbegeleider, die hem/haar ondersteunt bij het maken van een zelfanalyse en een persoonlijk opleidingsplan, zich op de hoogte houdt van de studievoortgang van de student en de student adviseert bij het oplossen van problemen die zich daarbij voordoen. Ook wordt van de student verwacht dat hij (als leidinggevende) zijn vaardigheden in een grote variëteit van situaties weet aan te wenden. Hij moet zelfstandig kunnen reageren op de steeds wisselende omstandigheden, die zich bij de functievervulling voordoen. Of de student daadwerkelijk beschikt over de gewenste leervaardigheden wordt op verschillende manieren getoetst: via een persoonlijk ontwikkelplan alsook de bijstellingen daarvan. Daarnaast laat hij zijn ontwikkeling op dit terrein zien tijdens examengesprekken en portfolio-assessments. In elk portfolio-assessment analyseert de student wat hij/zij gedaan heeft met de ontvangen feedback in werken opleidingssituaties. In diverse beroepsproducten reflecteert de student op de eigen rol en het eigen functioneren in de uitoefening van een beroepstaak. Toegevoegd aan de 5 Dublin Descriptoren: 6. Internationale orientatie Is in staat om vanuit een internationale blik de gevolgen van de globalisering voor het aanbieden en organiseren van kwalitatief goede zorg te overzien en daarop te anticiperen. Op de toenemende diversiteit onder zowel de clienten als de medewerkers kan de manager adequaat anticiperen, zodat clienten zich op de juiste wijze bejegend voelen en medewerkers zich voldoende toegerust voelen om de juiste zorg en dienstverlening te kunnen verlenen. Ook voelen de medewerkers zich ‘thuis’ in het diverse team op de werkplek. In het kader van de Europese eenwording is het tevens van belang dat managers op de hoogte zijn van de ontwikkelingen binnen Europa en van toenemende internationale concurrentie, vergelijk bijvoorbeeld het halen van zorg in Duitsland, Belgie en Turkije. Zorg en dienstverlenende instellingen in Nederland zullen zich in toenemende mate moeten realiseren dat er aan internationale concurrentie niet te ontkomen valt. Tevens is er sprake van groei in het Europees aanbesteden, wat ook voor de zorgen maatschappelijke dienstverlenende instanties van belang is. De komende jaren is het nodig dat het onderwijs meer op internationalisering inspeelt. De aandacht voor de internationale literatuur gaat toenemen en ontwikkelingen in het buitenland moeten binnen de opleiding beter in het vizier komen. Daarnaast wordt het belang van de beheersing van de Engelse taal (Business Engels) steeds groter om zaken te kunnen doen.


12

Bovengenoemde ontwikkelingen in zorg en dienstverlening, typering van de functie, matrix van kerncompetenties en generieke kwalificaties op Bachelorniveau fungeren als uitgangspunt voor de opleidingskwalificaties van de Opleiding Management in zorg en dienstverlening. De opleidingskwalificaties zullen hierna worden uitgewerkt in de vorm van competenties volgens het begrippenkader en model van het IOWO (zie bijlagen 1, 2, en 3).


13

Deel 2. Opleidingskwalificaties De beroepskwalificaties zoals weergegeven in de matrix van kerncompetenties zijn op de volgende pagina’s uitgewerkt in landelijke opleidingskwalificaties. Deze geven het eindniveau van de opleiding (en dus het niveau van de startende beroepsbeoefenaar) weer. De opleidingskwalificaties zijn hieronder kort getypeerd in de vorm van opleidingscompetenties. Ook is aangegeven welk effect wordt beoogd per competentie. Beroepskwalificatie Opleidingscompetenties Effect 1. De manager stemt vraag en aanbod 1. De beleidscyclus hanteren (pdca-cirkel De werkeenheid werkt systematisch aan het beleidsmatig op elkaar af rondmaken) verhogen van de waardering van alle stakeholders 2. De manager draagt zorg voor een effectieve en 2. Het afstemmen en weten te verbinden van Het afgesproken aanbod wordt gerealiseerd op efficiënte inzet van mensen en middelen om het mensen en middelen zodat het aanbod basis van de afgesproken financiele en personele aanbod te realiseren gerealiseerd kan worden. middelen. 3. De manager is gericht op een adequate taakvervulling, en op het optimaal benutten van kwaliteiten van medewerkers en goede randvoorwaarden

3. Kwaliteiten van medewerkers zo benutten dat een adequate taakvervulling wordt bevorderd

Medewerkers vervullen hun taak adequaat en voelen zich ondersteund

4. De manager benut kansen voor de ontwikkeling 4. Innovatief beleid ontwikkelen, passend binnen en uitvoering van innovatief en strategisch beleid het strategisch beleid van de organisatie van de organisatie

5. De manager initieert, faciliteert, implementeert en stuurt veranderingsprocessen

5. Initiëren, faciliteren en implementeren van veranderingsprocessen

6. De manager stimuleert medewerkers tot een individuele bijdrage aan verandering

6. Individuele medewerkers stimuleren tot verandering door voorbeeldgedrag te laten zien en voorwaarden te scheppen voor een lerende organisatie


14

Een onderbouwd beeld van wat nodig is om in de toekomst effectief en efficiënt te werken. Nieuwe ontwikkelingen hebben zodanig een plaats gekregen in het dienstenpakket, dat betrokkenen tevreden zijn. Producten / diensten sluiten binnen de mogelijkheden aan op de vraag van de klant. Geslaagde implementatie van een (beoogde) verandering / project Veranderingsgezind en vitaal samenwerkingsverband in een gezonde financiële situatie Medewerkers voelen zich medeverantwoordelijk voor de verandering en leveren een individuele bijdrage

Beroepskwalificatie

Opleidingscompetenties

Effect

7. De manager creëert een (leer)klimaat waardoor 7. Toepassen van HRM beleid ten behoeve van de organisatie inspeelt op de veranderende het inspelen op veranderingen in de omgeving (internationale) omgeving

8. De manager bevordert de samenwerking en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden

8. Stimuleren van samenwerking en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden

9. De manager faciliteert en ondersteunt de ontwikkeling van individuele medewerkers

9. Bevorderen van de ontwikkeling van medewerkers

10. De manager ontwikkelt zichzelf richting persoonlijk leiderschap en hanteert de eigen persoon als instrument

10. Ontwikkelen van persoonlijk leiderschap

11. De manager ontwikkelt een eigen visie en levert van daaruit een bijdrage aan de (internationale) professionalisering van management in zorg en dienstverlening

11.Vanuit een eigen visie een bijdrage leveren aan de professionalisering van het management in zorg en dienstverlening


15

De organisatie en werkeenheid zijn in staat in te spelen op vragen vanuit de veranderende omgeving. Medewerkers beschouwen dit inspelen als een integraal onderdeel van hun werkzaamheden. Het functioneren en de samenwerking binnen samenwerkingsverbanden (als resultaatverantwoordelijke eenheid) dragen bij aan het realiseren van gestelde doelen, te bereiken resultaten en medewerkertevredenheid De medewerker voert werkzaamheden (nu en) in de toekomst conform afspraak uit. Hij is zich bewust van zijn eigen functioneren en de effecten daarvan. Hij neemt verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling en blijft zich voortdurend ontwikkelen De manager zet eigen kwaliteiten effectief in in relatie tot anderen.

De manager heeft het beroep verrijkt met een nieuwe of aangepast methodiek of een nieuwe inhoudelijke visie. Klant- en/of professionals zijn overtuigd van de professionaliteit van het management.

Beroepskwalificatie 1: De manager stemt vraag en aanbod beleidsmatig op elkaar af Competentie 1: De beleidscyclus hanteren (pdca-cirkel rondmaken) Beroepscontext Type situaties Het maken van een jaar(activiteiten)plan binnen de werkeenheid, passend binnen het strategisch beleid van de organisatie. Binnen de beleidscyclus vormen de vragen van klanten het uitgangspunt. Op basis hiervan wordt een kwalitatief goed aanbod gecreëerd, afgestemd op de personele en financiële mogelijkheden, in overleg met relevante professionals. Roltypering Afstemmen Handelen De manager maakt een jaarplan op basis van de huidige analyse van de werkeenheid afgestemd op het strategisch beleid van de organisatie. In dit plan worden meetbare resultaten opgenomen, gericht op tevredenheid van alle stakeholders. Voor de uitvoering van dit plan overlegt én onderhandelt de manager met relevante professionals. De manager toetst cyclisch of de resultaten worden behaald. Handelingscriteria  Onderzoekt systematisch de wensen van klanten(groepen) en heeft oog voor de diversiteit hiervan  Geeft aan op welke manier (toekomstig) overheidsbeleid tot uitdrukking komt in zijn plannen.  Zorgt dat er een door relevante professionals gedragen jaarplan komt  Hanteert het spanningsveld tussen wensen en mogelijkheden mbt de inzet van middelen en is een goede gesprekspartner voor (financieel) specialisten.  Geeft grenzen beargumenteerd aan  Brengt het voorgenomen beleid en de visie erachter helder onder woorden  Overlegt en onderhandelt vanuit overzicht (helicopterview)  Profileert de werkeenheid  Neemt beslissingen op het terrein van de afstemming met inachtneming van beroepsinhoudelijke, juridische en ethische aspecten  Bewaakt de kwaliteit m.b.v. gevalideerde instrumenten en onderzoeken  Is creatief bij het vinden van oplossingen  Werkt in de afstemming van vraag en aanbod planmatig en resultaatgericht, en is hierin besluitvaardig  Communiceert tijdens afstemmingsprocessen effectief


16

Product  Jaar(activiteiten)plan van de werkeenheid, evenals voortgangsrapportages Eventuele subproducten  Instrument om verwachtingen en tevredenheid van de klanten te onderzoeken  Verslag van onderzoek naar verwachtingen en tevredenheid en hieruit voortvloeiende beleidsaanbevelingen  Kwaliteitsbeoordeling van werkprocessen  De uitkomst van een onderhandeling rondom het dienstenaanbod, afgestemd op personele en financiele middelen Productcriteria  Het plan sluit aan op de vraag van de klant(en) en de organisatie  Het plan sluit aan op eventuele wensen en afspraken met relevante professionals  Het plan draagt bij aan een daadwerkelijke en structurele verbetering in de verbetering van de zorgen dienstverlening  Het plan bevat toetsbare en haalbare geoperationaliseerde doelen en een concrete uitwerking naar te ondernemen activiteiten  Keuzes zijn helder en degelijk onderbouwd  Gebruikte onderzoeken en analyses zijn ‘evidence based’ helder en voldoende volledig Effect: De werkeenheid werkt systematisch aan het verhogen van de waardering van alle stakeholders


17

Beroepskwalificatie 2: De manager draagt zorg voor een effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen om het aanbod te realiseren Competentie 2: Het afstemmen en weten te verbinden van mensen en middelen zodat het aanbod gerealiseerd kan worden. Beroepscontext Type situaties Het aanbod wordt gerealiseerd, met een kwantitatief en kwalitatief adequate inzet van personeel binnen de financiële kaders Roltypering Organiseren Handelen Benoemt vanuit het afgesproken aanbod welk personeel kwantitatief en kwalitatief nodig is voor het team. De manager onderhandelt met de hoofdbudgethouder over de vaststelling van het budget. De manager plant de inzet van personeel voor het komende jaar. Signaleert problemen in de kwantiteit en kwaliteit van de personeelsformatie en lost deze op. Selecteert personeel. Levert een bijdrage aan het opstellen van taak- / functieomschrijvingen en competentieprofielen. Legt rekenschap af over behaalde budgetresultaten in relatie tot het beschikbare budget. Bevordert het kostenbewustzijn bij medewerkers en stimuleert tot juiste registratie. Handelingscriteria  Voert selectiegesprekken zo dat een goed beeld ontstaat van de competenties van de kandidaten.  Baseert zich bij het leveren van een bijdrage aan het opstellen van taak- /functieomschrijvingen en competentieprofielen op wetenschappelijke inzichten en evidence based practices.  Interpreteert adequaat informatie ten behoeve van de beheersing en bewaking van het budget  Communiceert goed met werknemers over taakstellingen en het daaraan gekoppelde budget  Uitgaven worden gedaan binnen het vastgestelde budget De overige criteria worden zichtbaar in het product van het handelen Product  Een kwantitatief en kwalitatief (meerjaren) personeelsformatieplan  Resultaat van een analyse welk personeel nodig is  Kostprijsberekening  Analyse van managementrapportage en bijsturingvoorstellen  Offerte opstellen/beoordelen ten behoeve van een traject van dienstverlening Productcriteria  Het formatieplan staat in directe relatie tot de afgesproken activiteiten  Het formatieplan is een vertaling van het jaarplan  Het formatieplan is zodanig opgesteld dat de personele inzet efficiënt, effectief en betaalbaar is  Het formatieplan voldoet aan de wettelijke eisen en interne voorschriften van de organisatie  Kostprijsberekening is transparant en onderbouwd  Offerte is transparant en onderbouwd  De analyse en aanbevelingen zijn onderbouwd  Bij de aanbevelingen is sprake van beïnvloedbare kostenposten Effect: Het afgesproken aanbod wordt gerealiseerd op basis van de afgesproken financiele en personele middelen. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

18

Beroepskwalificatie 3: De manager is gericht op een adequate taakvervulling, en op het optimaal benutten van kwaliteiten van medewerkers en goede randvoorwaarden Competentie 3: Kwaliteiten van medewerkers zo benutten dat een adequate taakvervulling wordt bevorderd Beroepscontext De medewerkers werken zoveel mogelijk als autonome professionals. autonomie van de medewerker. De informatievoorziening aan en tussen medewerkers verloopt efficiënt en effectief. Het is voor medewerkers duidelijk wat van hen verwacht wordt. Indien nodig krijgen ze ondersteuning bij de taakvervulling. Roltypering: Aansturen Handelen De manager is gericht op het versterken van de auatonomie van de medewerkers en geeft leiding vanuit vertrouwen. Hij zorgt voor een goede informatievoorziening aan en tussen medewerkers en structureert hiervoor een effectieve en efficiënte communicatie binnen de werkeenheid en tussen de werkeenheid en andere organisatieniveaus. De manager bevordert een adequate taakvervulling van de individuele medewerker. Dit kan inhouden:  stroomlijnen van informatievoorziening tussen de diverse organisatieniveaus en binnen de werkeenheid  overlegvormen op effectiviteit en efficiency beoordelen/bijsturen  afspraken maken met medewerkers over te bereiken resultaten (o.a. in een context van zelfsturing), taken en/of taakvervulling  zorgdragen voor het inwerken van nieuwe medewerkers  gesprekken voeren met individuele medewerkers gericht op een optimale taakvervulling (functioneringsgesprekken, ziekteverzuimgesprekken)  zorgdragen voor werkbegeleiding en coaching  creëren van een goede werkomgeving  zonodig aanwijzingen en instructies geven Handelingscriteria  Is helder in het uitspreken van verwachtingen t.a.v. te behalen resultaten, taken en taakvervulling  Maakt heldere afspraken  Stemt het belang van de werkeenheid en het individuele belang van de medewerker op elkaar af, als het gaat om te bereiken resultaten, uit te voeren taken dan wel taakvervulling door de medewerker  Maakt optimaal gebruik van de competenties van de medewerker bij het maken van afspraken over resultaten, taken en/of taakvervulling  Schenkt in functioneringsgesprekken aandacht aan noodzakelijke randvoorwaarden voor het optimaal functioneren van de medewerker  Is bij het bevorderen van het bereiken van resultaten, taken en/of taakvervulling door de medewerker waar nodig besluitvaardig en vasthoudend  Geeft de medewerker adequaat feedback gericht op de taakvervulling  Stimuleert tot het analyseren van het probleem op het terrein van de taakvervulling door de medewerker  Is in deze situaties transparant (expliciteert wat en waarom hij iets doet)


19

Product Het handelen staat hier centraal, geen product Productcriteria Nvt Effect Medewerkers vervullen hun taak adequaat en voelen zich ondersteund.


20

Beroepskwalificatie 4 De manager benut kansen voor de ontwikkeling en uitvoering van innovatief en strategisch beleid van de organisatie Competentie 4 Innovatief beleid ontwikkelen, passend binnen het strategisch beleid van de organisatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen ( people, planet, profit) Beroepscontext Type situaties In de zorg en dienstverlening doen zich voortdurend relevante ontwikkelingen voor. De consequenties en mogelijkheden daarvan voor de eigen werkeenheid/instelling vragen om nieuw, duurzaam beleid. Roltypering Ondernemen Handelen De manager participeert in relevante netwerken en draagt zorg voor vertaling van relevante ontwikkelingen in een ondernemings/beleidsplan, mogelijk ook in samenwerking met externe partners. Hij heeft daarbij oog voor people, planet en profit. Daartoe signaleert hij ontwikkelingen, verzamelt informatie, analyseert deze en ontwikkelt mede op basis hiervan een visie op de toekomst. Handelingscriteria  Straalt aandacht en betrokkenheid uit voor (permanente) verandering en kwaliteitszorg  Stelt zich op de hoogte van relevante ontwikkelingen in het brede werkveld  Benut mogelijkheden op het terrein van ICT  Toont bij ontbrekende (beleids)kaders initiatief.  Toont visie en overzicht (helicopterview)  Denkt innovatief, flexibel en buiten de reguliere kaders  Kan (evidence based) onderzoeksresultaten vertalen naar innovaties en beleid  Denkt in kansen in plaats van beperkingen  Weet zich te positioneren als gesprekspartner voor meerdere partijen (met soms uiteenlopende belangen) zoals andere instellingen, units en klanten  Kan een netwerk opzetten en onderhouden  Denkt cyclisch


21

Product  Een (markt)onderzoek met behulp waarvan ontwikkelingen in de omgeving worden geconcretiseerd  Een innovatief ondernemings-/beleidsplan met begroting  Een marketingplan gebaseerd op een marktonderzoek  Het aanbieden van diensten eventueel buiten de reguliere bekostigingssystematiek om.  Een netwerk m.b.t. een nieuwe doelgroep Productcriteria Het ondernemings-/beleidsplan  Is gebaseerd op de uitkomsten van verantwoord onderzoek van de (regionale) omgeving  Beschrijft en analyseert ontwikkelingen onder andere naar aanleiding van de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek  Beschrijft de relevantie van de ontwikkelingen voor de eigen werkeenheid/organisatie en vertaalt deze in een beargumenteerde SWOT analyse  Formuleert nieuwe doelen voor de eigen organisatie / unit cq beschrijft nieuw beleid dat wél in het tekort voorziet  Werkt meerdere oplossingsrichtingen uit voor de ontwikkeling van de werkeenheid/organisatie  Beschrijft onderbouwde en haalbare keuzes t.a.v. de vragen: welke nieuwe producten? Welke nieuwe werkmethoden? Met wie (intern / extern) samenwerken?  Beschrijft op basis van de ontwikkelingen de gewenste (toekomstige) competenties van het personeel, maakt een vergelijking met de aanwezige competenties en formuleert voorstellen hoe een eventuele gap tussen toekomstige vraag en aanbod kan worden overbrugd.  Verantwoordt het nieuwe beleid en de onderliggende keuzes helder en degelijk, ook vanuit het perspectief van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het marketingplan  Is gebaseerd op verantwoord onderzoek naar wensen van klanten, financiers, etc.  Is opgezet volgens heldere systematiek  Vormt basis voor toekomstig beleid Het netwerk  Past binnen de hoger gelegen beleidskaders  Vormt een antwoord op ontwikkelingen in het brede werkveld  Sluit aan op de vragen / wensen van de klanten

Effect: Een onderbouwd beeld van wat nodig is om in de toekomst effectief en efficiënt te werken. Nieuwe ontwikkelingen hebben zodanig een plaats gekregen in het dienstenpakket, dat betrokkenen tevreden zijn. Producten / diensten sluiten binnen de mogelijkheden aan op de vraag van de klant.


22

Beroepskwalificatie 5: De manager initieert, faciliteert, implementeert en stuurt veranderingsprocessen Competentie 5 Initiëren, faciliteren en implementeren van veranderingsprocessen Beroepscontext Type situaties Complexe veranderingen binnen of buiten de werkeenheid ( bijv. uit kerncompetentie 4 ) waar (delen van) het team een rol in spelen vragen om sturing. Roltypering Veranderen Handelen De manager initieert, faciliteert en implementeert het veranderproces. Hij doet dat vanuit een visie en zo dat de medewerkers optimaal betrokken worden. Hij maakt een projectplan en voert dat systematisch uit. Handelingscriteria De manager:  Toont persoonlijke acceptatie van verandering  Toont voorbeeldgedrag  Is gericht op resultaten  Stelt prioriteiten  Gaat effectief om met weerstanden  Mobiliseert kennis en kunde binnen het samenwerkingsverband  Overbrugt belangentegenstellingen in het samenwerkingsverband  Benoemt doelen voor individuele en teamcompetenties  Delegeert verantwoordelijkheden  Presenteert en argumenteert de gewenste verandering op een overtuigende wijze naar het team  Kent de eigen grenzen en die van anderen  Stelt een exploitatie-/projectbegroting op  Initieert interne dan wel externe fondswerving en sponsoring  Lost conflicten op met behoud van doelrichting Producten 1. Projectplan Productcriteria Projectplan beschreven naar :  Wijze van participatie medewerkers en wijze van sturing  Beslispunten: mijlpalen  Projectfasering (doorlooptijd)  Projectprogramma: Hoe (tijd, geld, menskracht, kwaliteit, informatie)  Communicatieplan  Voortgangscontrole  Evaluatie en nazorg 2. Werkplan tot vergroten veranderingsgezindheid Productcriteria  Streefbeeld gezamenlijke waarden, opvattingen, normen na de beoogde verandering.  Beschrijving bevorderende en belemmerende krachten in werkeenheid (organisatie) t.a.v. verandering  Beschrijving van hoe de veranderingsgezindheid vergroot kan worden / bevorderende krachten kunnen worden versterkt en belemmerende krachten kunnen worden afgezwakt.


23

Effect: Geslaagde implementatie van een (beoogde) verandering / project Veranderingsgezind en vitaal samenwerkingsverband in een gezonde financiële situatie


24

Beroepskwalificatie 6: De manager stimuleert medewerkers tot een individuele bijdrage aan verandering Competentie 6 Individuele medewerkers stimuleren tot verandering; door voorbeeldgedrag te laten zien en voorwaarden te scheppen voor een lerende organisatie. Beroepscontext Type situaties Medewerkers hebben vragen, tonen twijfels of komen met schijnbaar onoverkomelijke bezwaren tegen een geplande verandering. Medewerkers houden vast aan oude patronen en werkprocessen. Roltypering Stimuleren Handelen De manager introduceert de verandernoodzaak en voert met individuele medewerkers gesprekken over (hun eventuele bijdrage aan) de verandering. Handelingcriteria De manager:  Is uitnodigend en inspirerend  Vertoont voorbeeldgedrag m.b.t. veranderingsgezindheid en zelfmanagement  Schenkt vertrouwen en durft te delegeren  Kan de veranderaanpak met argumenten onderbouwen  Signaleert in hoeverre aanwezige competenties overeenkomen met gewenste competenties  Speelt in op persoonlijke capaciteiten van medewerkersl  Houdt een goede balans tussen individuele autonomie en sturing Producten  Een werkplan, waarin de individuele bijdragen van de medewerkers aan de verandering in werkopdrachten vastliggen  Een reflectieverslag Productcriteria Het werkplan  Zet de resultaatgebieden uit het veranderplan om in werkopdrachten naar individuele medewerkers  Maakt prestatieafspraken (SMART) in het kader van het veranderproces Het reflectieverslag  omvat een analyse van het proces met sterkten en zwakten  verklaart en verantwoordt het eigen handelen Effect: Medewerkers voelen zich medeverantwoordelijk voor de verandering en leveren een individuele bijdrage


25

Beroepskwalificatie 7: De manager creëert een (leer)klimaat waardoor de organisatie inspeelt op de veranderende (internationale) omgeving. Competentie 7 Toepassen van HRM beleid ten behoeve van het inspelen op veranderingen in de omgeving. Beroepscontext Type situaties De externe omgeving verandert en vraagt om andere en/of kwalitiatief betere soorten van zorg en dienstverlening. De organisatie speelt hierop in door andere eisen te stellen aan deskundigheid van professionals. Binnen de werkeenheid is er gelegenheid voor de medewerkers om te leren en adequaat op de veranderende omgeving te kunnen inspelen. Roltypering: creëren Handelen  de manager vertaalt de visie van de organisatie t.a.v. opleiden en leren naar de eigen werkeenheid  de manager onderzoekt welke opleidingsbehoeften voortkomen uit ontwikkelingen in de omgeving  de manager stelt de opleidingsnoodzaak en opleidingsbehoefte vast  de manager zorgt voor een krachtige leeromgeving binnen de werkeenheid  de manager draagt het opleidingsbeleid actief uit Handelingscriteria De manager handelt hierbij  werkeenheidoverstijgend  resultaatgericht  actief Product Verslag van hoe het opleidingsbeleid, als onderdeel van het HRM-beleid, concreet gestalte krijgt Productcriteria  Het beleid is gebaseerd op de visie die de organisatie hanteert t.a.v. leren en opleiden.  Het verslag bevat heldere operationele doelen en een concrete uitwerking van activiteiten.  Het verslag geeft een duidelijk beeld van wat je als manager precies doet om het opleidingsbeleid vorm te geven.  De gemaakte keuzes zijn onderbouwd.

Effect  De organisatie en werkeenheid zijn in staat in te spelen op vragen vanuit de veranderende omgeving. Medewerkers beschouwen dit inspelen als een integraal onderdeel van hun werkzaamheden.


26

Beroepskwalificatie 8 : De manager bevordert de samenwerking en de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden.. Competentie 8 Stimuleren van samenwerking en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden Beroepscontext Type situaties Medewerkers werken binnen het team of teamoverstijgend samen om gezamenlijke doelen te bereiken. Roltypering: Teambuilden Handelen De manager initieert en stimuleert effectieve samenwerking binnen samenwerkingsverbanden. Hij creëert voorwaarden, maakt samenwerkingsproblemen zichtbaar en bespreekbaar en initieert en stimuleert oplossingen. Handelingscriteria  Stemt individuele belangen van medewerkers af op het belang van de werkeenheid/het samenwerkingsverband.  Toont daadkracht in het ontwikkelen en stimuleren van de gewenste cultuur binnen het samenwerkingsverband.  Toont initiatief en onderhandelt over randvoorwaarden om samenwerkingsverbanden mogelijk te maken.  Is slagvaardig in het bespreken van samenwerkingsproblemen.  Stimuleert het van elkaar leren o.a. door deelname aan intervisiebijeenkomsten  Heeft blijvend aandacht voor het functioneren van samenwerkingsverbanden en organiseert zonodig activiteiten om dit functioneren te verbeteren De overige criteria worden zichtbaar in het product van het handelen Product  Een ontwikkelingsplan ter optimalisering van het functioneren van het samenwerkingsverband. Productcriteria  Past binnen de resultaatgerichte beleidskaders van de werkeenheid en het personeelsbeleid van de organisatie  Bevat een analyse van de cultuur van het samenwerkingsverband.  Bevat een analyse van het samenwerkingsverband op basis van teamrollen en met criteria voor effectieve samenwerking  Kader en richtlijnen voor de ontwikkeling van het samenwerkingsverband zijn duidelijk geformuleerd  Kader en richtlijnen voor effectieve samenwerking zijn duidelijk geformuleerd  Keuzes zijn helder en degelijk onderbouwd

Effect: Het functioneren en de samenwerking binnen samenwerkingsverbanden (als resultaatverantwoordelijke eenheid) dragen bij aan het realiseren van gestelde doelen, te bereiken resultaten en medewerkertevredenheid


27

Beroepskwalificatie 9 De manager faciliteert en ondersteunt de ontwikkeling van individuele medewerkers

Competentie 9 Bevorderen van de ontwikkeling van medewerkers Beroepscontext Type situaties De medewerker krijgt wanneer nodig resultaatgerichte ondersteuning bij zijn persoonlijke professionele ontwikkeling Roltypering: Coachen Handelen De manager zorgt ervoor, dat de medewerker de gewenste competenties ontwikkelt. Concreet betekent dit dat hij faciliteert: - Het opstellen van een persoonlijk activiteitenplan (PAP) en een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) door de medewerker Het indien nodig organiseren van coaching bij het creëren van de afgesproken leersituaties en het leren in de praktijk - Het creëren van de benodigde randvoorwaarden - Het evalueren of de doelen zijn bereikt en hoe het ontwikkelingsproces is verlopen. Handelingscriteria  Handelt situatieflexibel  Stimuleert de medewerker tot bewustwording m.b.t. het eigen functioneren  Stimuleert medewerker om verantwoordelijkheid te nemen m.b.t. de eigen persoonlijke ontwikkeling  Hanteert helicopterview (m.a.w. kijkt ‘breed’ naar het functioneren van de medewerker en naar ontwikkelingsmogelijkheden)  Communiceert effectief (vragen stellen, luisteren, feedback geven)  Werkt methodisch (volgens didactische principes) en resultaatgericht  Maakt duidelijke afspraken met de medewerker

Product Het voeren van een coachingsgesprek Productcriteria - Zie de hierboven genoemde handelingscriteria Effect: De medewerker voert werkzaamheden (nu en) in de toekomst conform afspraak uit. Hij is zich bewust van zijn eigen functioneren en de effecten daarvan. Hij neemt verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling en blijft zich voortdurend ontwikkelen


28

Beroepskwalificatie 10 De manager ontwikkelt zichzelf richting persoonlijk leiderschap en hanteert de eigen persoon als instrument Competentie 10 Ontwikkelen van persoonlijk leiderschap Beroepscontext Type situaties De manager verbetert de kwaliteit van zijn beroepsmatig handelen continu (zie de andere 9 kerncompetenties voor de eisen die aan dat handelen worden gesteld). De manager functioneert dagelijks in een spanningsveld met verschillende belangen tussen klanten, medewerkers en de organisatie. Werkdruk en stress zijn regelmatig hoog. De manager moet desondanks zorgen dat hij goed kan (blijven) functioneren en dat zijn eigen energie en motivatie op peil blijft. Roltypering: Zelfsturing Handelen De manager werkt planmatig aan het verbeteren van de kwaliteit van zijn eigen beroepsmatig handelen. Daartoe plant hij ruimte en tijd voor reflectie op zijn eigen beroepsmatig handelen, zoekt actief naar feedback en maakt gebruik van zijn eigen kwaliteiten. De manager kent het eigen speelveld en weet andere hulpbronnen tijdig in te schakelen. Geeft signalen op tijd door naar het hoger management met bijbehorende analyses en gevolgen. Handelingscriteria Handelingscriteria zijn niet zo relevant, het gaat meer om het resultaat, het effect. Product Bijvoorbeeld: - POP en reflectieverslagen als onderdeel van portfolio en/of onderdeel van andere producten. (er moeten tenminste twee producten liggen die met tenminste een half jaar tussenruimte zijn gemaakt) - Presentatie van het eigen effectief handelen Productcriteria - Verschil tussen feitelijk en gewenst handelen is zo geanalyseerd dat helder is wat leerpunten zijn - In het plan van aanpak zijn doelen, middelen, prioriteiten, keuzes en tijdpad duidelijk beschreven en verantwoord. - Analyse van verschil met vorige situatie - Ontwikkeling wordt ‘bewezen’, aangetoond (criteria voor portfolio) Productcriteria: Helder en begrijpelijk, overtuigend, wordt ondersteund door feedback van medewerkers, manager

Effect: De manager zet eigen kwaliteiten effectief in in relatie tot anderen.


29

Beroepskwalificatie 11 De manager ontwikkelt een eigen visie en levert van daaruit een bijdrage aan de (internationale) professionalisering van management in zorg en dienstverlening Competentie 11 Vanuit een eigen visie een bijdrage leveren aan de professionalisering van management in zorg en dienstverlening. Beroepscontext Type situaties Er zijn nieuwe ontwikkelingen m.b.t. de methode en/of functie/positionering van het management. Klant- en/of beroepsgroepen stellen vragen bij de professionaliteit van het management. Roltypering Leiden Handelen De manager levert een bijdrage aan de ontwikkeling en professionalisering van het management en weet dit uit te dragen en over te brengen aan collega’s. Dit houdt in:  Ontwikkelingen in de managementpraktijk verbinden met (nieuwe) theorieën en methoden op het gebied van management en zorg (ook door ‘over de grenzen te kijken’)  Bijdragen aan het ontwikkelen of bijstellen van een methodiek  Eigen visie op het management uitdragen (durven stelling te nemen)  Bijdragen aan de ontwikkeling of bijstelling van de visie van de werkeenheid en/of instelling op de maatschappelijke plaats en functie van de instelling en de positie van de manager daarin Product  Een beschrijving en presentatie van de eigen visie op management in zorg en dienstverlening  Een beschrijving en presentatie van een relatief nieuwe of aangepaste methode  Een beschrijving en presentatie van de visie van de werkeenheid en/of instelling op de maatschappelijke plaats en functie van de instelling en de positie van de manager daarin  Verantwoordingen en/of reflectieverslagen bij deze bijdragen Productcriteria  De eigen visie is helder, herkenbaar en authentiek  De methode is vernieuwend, d.w.z. doorkruist gangbare manieren van denken  De methode is een zinvolle aanvulling op of verbetering van bestaande methoden  De beschrijving van de visie van de werkeenheid/instelling:  Is helder en toegankelijk  Past binnen de missie en doelen van de instelling/werkeenheid  Bevat een verantwoording / onderbouwing van de visie  De presentatie van de visie / methode:  De inhoud is duidelijk  De inhoud wordt gestructureerd gepresenteerd  Van de presentatie gaat een inspirerend werking uit Effect: De manager heeft het beroep verrijkt met een nieuwe of aangepast methodiek of een nieuwe inhoudelijke visie. Klant- en/of professionals zijn overtuigd van de professionaliteit van het management.


30

BIJLAGE 1 1. Begripsverheldering 1.1. Kwalificaties Het wordt ons in de Nederlandse taal niet eenvoudig gemaakt. De dikke Van Dale omschrijft kwalificatie zowel als “opgave van de nodige eigenschappen” als “toekenning van een eigenschap”. Beide omschrijvingen vinden we terug in de begrippen beroepskwalificatie en opleidingskwalificatie. Met de beroepskwalificaties geeft het beroepenveld een opgave van kennis, vaardigheden en eigenschappen die nodig zijn om in een beroep te kunnen functioneren. Het zijn geformaliseerde vereisten om voor benoeming in een bepaalde functie in aanmerking te komen. Opleidingskwalificaties betreffen een toekenning van eigenschappen en vaardigheden. De opleiding stelt zich garant dat een bepaalde student in voldoende mate over genoemde eigenschappen en vaardigheden beschikt om te starten met beroepsuitoefening in een bepaald werkveld. Zij maakt dit duidelijk door toekenning van een certificaat of diploma. 1.2. Beroepsprofiel Het beroepsprofiel is een beschrijving van het werkveld en de betreffende beroepsbeoefenaar. Het bestaat eigenlijk uit 2 delen: een meer beschrijvend deel (beroepsbeeld) en een kernachtige opsomming, de beroepskwalificaties. 1.3. Beroepsbeeld Het beroepsbeeld is een zodanige beschrijving van het werkveld dat daarmee de formulering van de beroepskwalificaties is te legitimeren. De beschrijving van het werkveld bestaat uit een drietal aspecten: a. De typering van ontwikkelingen in het beroepenveld. Het criterium waaraan deze beschrijving moet voldoen is dat ze toekomstgericht is. Centraal staan de ontwikkelingen in het beroepenveld die gevolgen hebben (gehad) voor de veranderende eisen die aan de beroepsbeoefenaar te stellen zijn. Toelichting: In het beroepsbeeld wordt geredeneerd over de functies en taken van de beroepsbeoefenaar op een termijn van 10 jaar. De opleidingen leiden de toekomstige beroepsbeoefenaren op die na vier jaar opleiding beschikbaar zijn voor de arbeidsmarkt, vervolgens wordt de doorgroei na 5 jaar beroepsbeoefening in ogenschouw genomen. b. Een bondige typering van de taken en activiteiten die als regel in de uitoefening van het beroep voorkomen. Ook hierbij zijn aan de orde de ontwikkelingen die zich nu aftekenen en in de toekomst waarschijnlijk doorzetten. c. Het niveau van de beroepsuitoefening. De mate van de met de beroepsuitoefening samenhangende complexiteit, verantwoordelijkheden, communicatie en persoonlijke geïnvolveerdheid. Toelichting: Dit aspect van het beroepsprofiel betreft in het bijzonder de legitimering van het HBO-niveau. Het niveau van de beroepsuitoefening verwijst naar wat men in de literatuur ook wel algemene beroepsvaardigheden noemt (ter onderscheiding van de specifieke beroepsvaardigheden). De hoger opgeleide beroepsbeoefenaar is in staat wezenlijke problemen m.b.t. complexe (werk)situaties bevredigend op te lossen, draagt verantwoordelijkheden in de organisatie, zal goed moeten kunnen communiceren en er wordt verwacht dat iemand zich betrokken voelt bij de organisatie en bij de vraagstukken die aan de orde zijn. (Bij de pers-geïnvolveerdheid is dus een attitude geformuleerd: De bereidheid om te doen wat van iemand met die taken en verantwoordelijkheden verwacht wordt.)


31

2 . B ero ep s p r o f i e l

B ero ep s b e e l d : A o n t w ik k e li j n b er oe p en v el d B t y p er in g t a k e n e n ac t i v i t ei t e n C n i v e a u v an d e b er oe p s u i t o ef en i n g B er o ep s k w al i f i c at i es

1.4. Beroepskwalificaties Beroepskwalificaties zijn de vereisten waarover iemand dient te beschikken die de (in het beroepsbeeld) omschreven functies en activiteiten moet gaan vervullen. Ze geven dus weer wat iemand moet kunnen om in aanmerking te komen voor benoeming in een bepaalde functie. Een beroepsprofiel eindigt met de beroepskwalificaties. Deze zijn als het ware de conclusie uit het profiel.

1.5. Opleidingskwalificaties Elke HBO-opleiding dient op een heldere manier te beschrijven wat hun studenten aan het eind van de opleiding precies kunnen. Het zijn de handelingsbekwaamheden die de student gedurende de opleiding verworven moet hebben en die hem/haar in staat stellen tot een startbekwame beroepsbeoefening in het werkveld waarvoor hij/zij is opgeleid. Opleidingskwalificaties worden afgeleid van de beroepskwalificaties. Soms zijn beide min of meer identiek. Soms is er een niveauverschil. Er zijn namelijk beroepskwalificaties die niet in voldoende mate binnen een opleiding gerealiseerd kunnen worden. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als de beroepspraktijk gebruik maakt van machines of materialen die de opleiding niet voorhanden heeft. In dergelijke gevallen beschrijft de school het niveau dat de student wél heeft bereikt. De HBO-raad heeft een aantal algemene eisen waaraan opleidingskwalificaties dienen te voldoen. Deze zijn:  Herkenbaar voor het beroepenveld;  Toekomstgericht en toekomstvast;  Aansluitend en inspelend op internationale ontwikkelingen (waar dat van toepassing is);  Waar mogelijk opleidingsroute onafhankelijk;  Helder en niet te gedetailleerd geformuleerd;  Specificatie van het HBO-niveau. Tevens wordt aangegeven dat opleidingskwalificaties sturing moeten geven aan de inrichting van een samenhangend opleidingsprogramma. Over hoe de opleidingskwalificaties concreet moeten worden opgesteld, laat de HBO-raad de opleidingen de keuze. Er worden twee benaderingswijzen geopperd, namelijk het formuleren van de te bereiken kennis, inzicht, vaardigheden en houdingen, of aan te sluiten op moderne opvattingen en inzichten over leren door het formuleren van te verwerven competenties. Bij het doordenken van de gestelde eisen blijkt de keuze tussen de ene of andere uitwerking van de kwalificaties niet meer zo vrijblijvend te zijn. Opleidingskwalificaties geformuleerd in (termen van) kennis, vaardigheden, inzichten en attitudes communiceren gebrekkig zowel naar het werkveld als naar docenten en studenten in de verschillende opleidingen. Ze geven onvoldoende inzicht in de relatie tussen kennis en beroepsmatig functioneren, geven onvoldoende duidelijkheid over de samenhang in typen leerresultaten en leiden (al te vaak) tot een Babylonische spraakverwarring. Ze bieden volstrekt onvoldoende houvast bij het ontwikkelen van een samenhangend en studeerbaar curriculum. Vandaar dat nu meestal gekozen wordt voor het formuleren van opleidingskwalificaties in termen van competenties. 1.6. Landelijke opleidingskwalificaties De opleidingskwalificaties die een HBO-opleiding formuleert bestaat voor 70% uit de landelijk gemeenschappelijk geformuleerde opleidingskwalificaties en voor 30% uit opleidingsspecifieke kwalificaties. De 30% is op opleidings- (of Hogeschool-) niveau vrij aan te vullen en toe te voegen als uitdrukking van het eigen profiel, een eigen accent of overtuiging. De 30% is de verantwoordelijkheid van de betreffende opleiding en Hogeschool. Zo profileren opleidingen (en Hogescholen) zich ten Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

32

opzichte van elkaar voor studenten en werkveld. De enige randvoorwaarde die de HBO-Raad heeft geformuleerd voor deze profilering wordt weergegeven in het volgende citaat: “Daarmee wordt rekening gehouden met het gegeven dat de hogescholen als wettelijke taak hebben mede aandacht te schenken aan de persoonlijke ontplooiing van mensen en aan de bevordering van maatschappelijke verantwoordelijkheid”. Het aspect van de persoonlijke ontplooiing wordt door opleidingen steeds vaker vertaald in de vorm van een beperkt vrij keuze gedeelte binnen het studieprogramma dat de student naar eigen voorstel kan invullen. De 70% + 30% landelijk algemene en specifieke opleidingskwalificaties zijn ook aan te duiden als eindtermenset van een opleiding.

1.7. Opleidingskwalificaties en competenties Wat de student aan het eind van de opleiding moet kunnen is lange tijd beschreven in de vorm van onderwijsdoelen of eindtermen, waarbij onderscheid werd gemaakt tussen kennis- en vaardigheidsdoelen. Later sprak men van kwalificaties. Op dit moment gaat het veelal om competenties, d.w.z. de opleidingskwalificaties worden beschreven in de vorm van competenties. Er zijn drie duidelijk verschillende conceptuele betekenissen voor het begrip competentie: 1. als bevoegdheid; 2. als bijzonder persoons- of gedragskenmerk (competency); 3. als een soort brede en/of complexe vaardigheid inclusief de erbij horende attitudes en kennis (competence). In het HBO gaan we meestal uit van de derde conceptuele betekenis. Maar ook binnen die betekenis is nog nadere verheldering gewenst. Enkele veelgebruikte definities: “Een competentie is een cluster van vaardigheden, attitudes en onderliggende kenmerken dat iemand in staat stelt om taken te verrichten die een belangrijk bestanddeel uitmaken van een functie of rol.” (Parry, 1996) “Competentie, in de zin van brede vaardigheid, heeft betrekking op een cluster van vaardigheden, attitudes en achterliggende kenniselementen dat als minimumstandaard geldt om bepaalde arbeidstaken correct te verrichten door het vertonen van adequaat gedrag.“ (Thijssen, 1998) Kenmerkend voor een competentie is blijkbaar dat het gaat om een combinatie van kennis, vaardigheden en houdingsaspecten. En dat het uiteindelijk gaat om het adequaat verrichten van arbeidstaken. Soorten competenties Een belangrijk onderscheid in type competenties is het volgende: 1. Beroepscompetenties; 2. Algemene competenties. Beroepscompetenties Dit zijn competenties die direct te maken hebben met de uitvoering van taken binnen een beroep of functie. Ze zijn dus specifiek en contextgebonden. Algemene competenties Dit zijn competenties die niet direct aan een context gebonden zijn en die zin dus algemener. Het gaat bijvoorbeeld om sociaal communicatief handelen, probleemoplossend handelen, flexibel, doorzettingsvermogen, etc. Deze competenties zijn niet context- maar wel persoonsgebonden. Ook de HBO-kwalificaties zijn te beschouwen als algemene competenties.


33

BIJLAGE 2 Naar een hanteerbaar competentiemodel Het gaat in het HBO uiteindelijk om het handelen in de beroepspraktijk. Dit is in de beroepscompetenties beschreven. Maar ook de algemene competenties worden uiteindelijk in specifieke (beroeps)situaties geoefend en verworven. Immers, iets als stressbestendigheid kun je niet zonder context oefenen of tonen. De conclusie is dan ook dat de inrichting van het onderwijs in de eerste plaats gestuurd moet worden door de geformuleerde beroepscompetenties. Deze zijn dus van groot belang en dienen dus helder beschreven te worden. Hoe pak je dat aan? Bos komt in haar studie ‘Competentie: verheldering van een begrip’* tot een beschrijving van de generieke componenten die het begrip competentie weergeven. Deze zijn:  Een inhoudsclassificatie-component dat aangeeft om welke competentie het gaat  De context waarin de competentie uitgevoerd wordt  Vaardigheden die nodig zijn om de competentie uit te kunnen voeren  Kennis die nodig is om de competentie uit te kunnen voeren  Persoonlijke eigenschappen die sturing kunnen geven aan de manier van uitvoering van de competentie  Criteria waaraan de competentie moet voldoen Maar hoe hebben deze componenten nu met elkaar te maken? Het IOWO heeft mede op basis van Bos’ bevindingen een basismodel voor beroepscompetenties ontwikkeld. Het model is te beschouwen als een handelingsgericht en situatiegebonden model en heeft de volgende kenmerken: 

  

De competentie zelf betreft het bekwame handelen dat leidt tot een adequaat resultaat of product. Wanneer het directe handelen niet zichtbaar is (bijvoorbeeld: een situatie analyseren), wordt gezocht naar een zichtbaar product (in het voorbeeld: een schriftelijke analyse) zodat je tóch iets zinvols kunt zeggen over de mate van competentiebeheersing. Aan handelen en product of resultaat moeten criteria worden verbonden. De context vatten we op als de (beroeps)situaties waarin iemand in een bepaalde (beroeps)rol moet handelen. Vaardigheden en kennis vormen het instrumentarium. Het handelen wordt bovendien bepaald door persoonsgebonden kwaliteiten (bijvoorbeeld de ‘Big Five’, die in de literatuur ook vaak ‘competenties’ worden genoemd), waarden en normen (resultaat van socialisatie) en biologische eigenschappen van de persoon (zoals bijvoorbeeld fysieke toestand en genetische aanleg). (Hier zitten dus de eerder genoemde algemene c.q. persoonsgebonden competenties.)

De situaties waaraan een competentie is verbonden kunnen variëren op een schaal van ‘standaard’ tot ‘steeds anders’. Deze schaal is relatief: wat voor een beginner ‘een andere situatie’ is, kan voor een gevorderde ‘een standaard situatie’ zijn. In geval van ‘standaard’ zijn kennis en vaardigheden voldoende om adequaat te kunnen handelen. In geval van ‘steeds anders’ zijn verdiepte, verpersoonlijkte kennis en vaardigheden nodig (= inzicht). Inzicht ontstaat door ervaring + metahandelen (bijvoorbeeld reflectie of verantwoording). Het HBO-niveau betreft in principe steeds andere situaties; metahandelen en inzicht zijn dus nodig. Daarom zijn deze elementen aan het model toegevoegd.

* Bos, Evelijn S. Competentie: verheldering van een begrip, Open Universiteit 1998

Een visuele weergave van het model ziet er als volgt uit: Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

34

De aspecten ‘fysiek’ en ‘persoonlijke kwaliteiten’ (biologisch en genetisch gegeven) en ‘waarden en normen’ (gevolg van socialisatie) zijn hierbij in het model opgenomen als onderdeel van het instrumentarium. Kanttekening daarbij is dat deze aspecten in de context van initieel onderwijs doorgaans nauwelijks of alleen met veel moeite en tijd te beïnvloeden zijn. Beroepscompetentie: begripsdefiniëring Vanuit dit model komen we tot de volgende definiëring van het begrip beroepscompetentie: Een beroepscompetentie is een omschrijving van bekwaam handelen (d.w.z. gedrag en/of de resultaten van dat gedrag) en zo nodig metahandelen, door een beroepsbeoefenaar (rol) in een bepaald type (beroeps)situaties, op een bepaald niveau (d.w.z. dat voldoet aan bepaalde criteria).


35

BIJLAGE 3 Het beschrijvingsformat voor de opleidingskwalificaties Voor een adequate omschrijving van een competentie (liefst tevens opleidingskwalificatie), kiezen we, vanuit het hiervoor beschreven competentiemodel en begripsdefiniëring, voor de volgende elementen: 1. 2. 3. 4. 5.

Een kernachtige duiding van de competentie Een duiding van de beroepscontext in type situaties en rollen waarin gehandeld wordt Het handelen (met criteria) Het resultaat of product van het handelen (met criteria) Een omschrijving van het beoogde effect met het handelen


36

BIJLAGE 4 Samenvatting van reacties op beroepsprofiel, oktober 2009 Onderstaande is een weergave van de reacties van ruim 20 respondenten afkomstig uit ziekenhuizen, vvt sector, gehandicaptenzorg, ggz en maatschappelijke dienstverlening (leden van beroepenveldcommissies van 7 opleidingen: Groningen, Deventer, Nijmegen, Utrecht, Breda, R’dam, A’dam), aangevuld met enkele reacties vanuit overleg Branches-LO MiZ

U vindt hieronder de 4 vragen met schuin gedrukt daarbij aangegeven de aanvullingen/antwoorden. Voor de duidelijkheid, het gaat niet om bijstelling van het gehele beroepsprofiel maar om te bepalen of de 4 geselecteerde trends richting toekomst relevant zijn, welke rol middenmanagers hierbij spelen en hoe de opleidingen hierop kunnen inspelen (met beroepsproducten, e.d.) Bij ieder item wordt gevraagd in hoeverre u dit voor het niveau van de middenmanager relevant vindt: irrelevant (1), nauwelijks relevant (2), relevant (3), zeer relevant (4)?

A.

het sturing kunnen geven aan/kunnen hanteren van vraagstukken op financieel terrein (zeker ook vanuit beperkingen) middels zaken als planning en control cycli; 1 2 3

4

Scores hier nogal wisselend (tussen 2 en 4, met een gemiddelde >3), hetgeen vooral te maken heeft met de vraag in hoeverre de manager verantwoordelijk is voor de output (per setting verschillend) Indien u dit (zeer) relevant vindt, wat is de specifieke rol (met bijbehorende taken) op dit terrein van de middenmanager? De manager: - begrijpt wat het spanningsveld is tussen wensen en mogelijkheden m.b.t. de inzet van middelen en is door kennis van zaken hiervan een goede gesprekspartner van specialisten op dit terrein - geeft indirect sturing aan financiën door sturing van arbeidscontracten, inzetplanning en door medewerkers te stimuleren tot juiste registratie - vertaalt de PenC cyclus naar activiteiten van de werkeenheid - bewaakt budget, rapporteert en is pro-actief toegevoegd tijdens overleg branches: - maken/hanteren kostprijzen (micro) - bedrijfseconomische principes hanteren (meso) - kunnen vertalen van ontwikkelingen in de zorg rond financiering (macro) - kostenbewustzijn medewerkers versterken In het huidige beroepsprofiel van de middenmanager staan hierover de volgende (verwante) beroepsproducten opgenomen (schuin staan de aanvullingen/opmerkingen):  Jaar(activiteiten)plan van de werkeenheid opstellen op basis van PenC cyclus  De uitkomst van een onderhandeling in het kader van de onderlinge afstemming van het dienstenaanbod. Beter is: onderhandelen over productievolume, kwaliteit en beschikbare middelen (=prestatie)  Kostprijsberekening maken/begrijpen/toepassen Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

37

   

(Resultaat van een) analyse welke personele formatie nodig is, kwalitatief en kwantitatief Reguliere begroting is een gegeven! (is geen relevant beroepsproduct hier) Analyse van managementrapportage en bijsturingvoorstellen Offerte opstellen ten behoeve van een traject van dienstverlening dit lijkt minder relevant op een zorgafdeling; wel is wenselijk, dat de manager naast het hanteren van zzp’en e.d. extra cliëntvragen, die buiten indicatie vallen, kan vertalen in diensten (met ‘prijskaartjes’).

B.

het stimuleren van medewerkers om van buiten naar binnen te denken (vraagsturing) en van hieruit ook steeds kritisch te kijken naar de afstemming van aanbod en vraag; 1

2

3

4

Gemiddelde score ligt iets boven de 3,5 Indien u dit (zeer) relevant vindt, wat is de specifieke rol (met bijbehorende taken) op dit terrein van de middenmanager? De manager: - is een voorbeeld voor en een coach van de medewerkers op dit vlak: kan de noodzaak hiervan overtuigend overbrengen en gemakkelijk met goede voorbeelden ‘spelen’: gebruikt het eigen gedrag als instrument om gedrag van medewerkers systematisch in de gewenste richting te veranderen(‘persoonlijk meesterschap’) - beweegt zich gemakkelijk in lokale netwerken - is een innovator, die flexibel en creatief is - versterkt de professionele autonomie van professionals in deze richting - geeft leiding vanuit vertrouwen (beter dan vanuit controle) Commentaar branches: maak het niet te zwaar op niveau persoonlijke kenmerken In het huidige beroepsprofiel van de middenmanager staan hierover de volgende (‘verwante’) beroepsproducten opgenomen:  Plan voor logistieke sturing van cliëntenstromen meestal een stukje van de keten!  Protocollen/procedures/richtlijnen  Kwaliteitssysteem werkeenheid  Kwaliteitsbeoordeling van werkprocessen  Klachtenanalyse  Resultaat van een analyse welk personeel nodig is  Planning van het dienstrooster  Communicatieplan werkeenheid  Werkplan tot vergroten van de veranderingsgezindheid  Een werkplan, waarin de individuele bijdragen van de medewerkers aan de verandering in werkopdrachten vastliggen  Een reflectieverslag Is er iets overbodig/ is er aanvulling gewenst? Algemeen commentaar: alle producten zijn sterk van ‘binnen naar buiten’ gericht!! Hoe kan de organisatie passend worden gemaakt aan de cliëntbehoeften? Analyse cliënt tevredenheids onderzoek Behoeften onderzoek bij externe partners (gemeente, verzekeraars, patiëntenverenigingen, andere zorgaanbieders, etc.) Visievorming t.a.v. cliëntgericht werken als stimulans om zaken aan te pakken (opnemen in scholingsplan) Verslag van situaties waarbinnen het eigen gedrag wordt gebruikt om ‘omkering van denken en handelen’ bij medewerkers te bewerkstelligen. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

38

Branches: marktonderzoek, markt kennen, netwerken; en: de opleiding moet studenten uitnodigen/prikkelen tot stelling name, een visie te bepalen (niet alleen een verslag schrijven)! C.

Het vertalen van ontwikkelingen in de omgeving naar procesinnovaties in het werk;

1

2

3

4

Gemiddelde score is 3,5 Indien u dit (zeer) relevant vindt, wat is de specifieke rol (met bijbehorende taken) op dit terrein van de middenmanager? De manager: - Kan denken buiten de reguliere kaders/ heeft een open mind ; denkt in kansen ipv beperkingen - Kan werkprocessen enten op ontwikkelingen en processen hierop aanpassen. Dit vereist omgevingsbewustzijn - Initieert, faciliteert, en implementeert procesinnovaties - Kan tempo van vernieuwingen bewaken met het oog op wat werkeenheid en medewerkers aan kunnen. In het huidige beroepsprofiel van de middenmanager staan hierover de volgende (verwante) beroepsproducten opgenomen:  Hanteren van Instrument om verwachtingen en tevredenheid van de klanten te onderzoeken  Verslag van onderzoek naar verwachtingen en tevredenheid en hieruit voortvloeiende beleidsaanbevelingen  Plan voor logistieke sturing van cliëntenstromen  Kostprijsberekening hoort hier niet thuis  Reguliere begroting past niet bij MM  Analyse van managementrapportage en bijsturingvoorstellen  Marketingplan  Offerte opstellen en beoordelen ten behoeve van een traject van dienstverlening  (toegevoegd vanuit LO MiZ: )plan voor implementatie van technologische ontwikkelingen (op terrein van onder meer ICT, domotica, e.d. (Periodiek en systematisch) Scannen van externe ontwikkelingen en beschrijving (van gevolgen hiervan voor) betrokken relevante bedrijfsprocessen; hieraan koppelen de gewenste verbeteringen met daarbij een plan van aanpak (met gedurende dit hele proces aandacht voor het creëren van een gedeeld beeld met het oog op draagvlak!). Uiteraard inclusief financiële onderbouwing. Verslag van stakeholders overleg.


39

D.

ondernemerschap zowel wat betreft persoonlijke eigenschappen (lef, creativiteit, verbeeldingskracht, doorzettingsvermogen, etc.) als met betrekking tot een vooruitziende blik (weten wat er speelt, kansen zien, kunnen werken met meerdere scenario’s, gespitst zijn op andere financieringsbronnen, etc.)

1

2

3

4

Gemiddelde score is 3,5 Indien u dit (zeer) relevant vindt, wat is de specifieke rol (met bijbehorende taken) op dit terrein van de middenmanager? De manager: - weet hoe zelfstandig hij kan/mag opereren: op welke (deel)terreinen kan hij ondernemen en wat is de opdracht daarbij. - Kan spanningen/dilemma’s hanteren tussen belangen (ontwikkelingsfase) van medewerkers en organisatie, en m.b.t. interne/externe concurrentie - Is creatief, blijft niet teveel ‘slaaf’ van de eigen instelling - Is doelgericht vanuit een heldere visie, is betrouwbaar en consistent in zijn handelen - Geeft signalen tijdig door naar het hoger management met bijbehorende analyses en gevolgen - Kan werken in een netwerk/keten van/met externe partners - Kan plannen in voor medewerkers herkenbare termen vertalen In het huidige beroepsprofiel van de middenmanager staan hierover de volgende (verwante) beroepsproducten opgenomen:  Instrument om verwachtingen en tevredenheid van de klanten te onderzoeken  Verslag van onderzoek naar verwachtingen en tevredenheid en hieruit voortvloeiende beleidsaanbevelingen  De uitkomst van een onderhandeling in het kader van de onderlinge afstemming van het dienstenaanbod  Een innovatief ondernemings-/beleidsplan: vooral een bijdrage leveren aan, niet altijd zelf schrijven!  Het opzetten van een netwerk m.b.t. een nieuwe doelgroep  Een marketingplan (branches: verbindt dit niet alle elementen!? Buiten-binnen, financiën, vertalen)  Projectplan  Werkplan tot vergroten veranderingsgezindheid Is er iets overbodig/ is er aanvulling gewenst? Maken concurrentie-analyse en ontwikkelen nieuwe product-marktcombinaties (in samenwerking met externe partners) Sluitende businesscase als basis voor innovaties; nu erg veel nadruk op procesverbeteringen Communicatieplan voor implementatie en borging

Zijn er behalve bovenstaande items nog ontwikkelingen, die u mist in het gehele beroepsprofiel, met het oog op de toekomst van het beroep van middenmanager in zorg en dienstverlening? (Algemene) opmerkingen: Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/LO MiZ/juni 2010

40

Overigens blijft bij alles belangrijk welke mate van zelfstandigheid de eigen werkeenheid heeft bij het monitoren van omgeving, beleid te maken, evenals begrotingen etc. Dit zijn vaak centraal voorgeschreven zaken. Opletten, dat door de grote nadruk op ondernemerschap, zoals die nu uit profiel naar voren komt, niet leidt tot enorme divergentie en mogelijk interne concurrentie (zowel naar binnen als naar buiten): dat willen organisaties niet! Belangrijk is gedegen aandacht voor het hanteren van dilemma’s (op diverse terreinen) en het maken van (onderbouwde en consistente) keuzes daarbij Gezonde twijfel aan managementopvattingen in de zin van wat is op zijn plaats in welke tijd Gedegen kennis van macrofinanciering Kennis van wetgeving (AWBZ, WMO, e.d.) Projecten daadwerkelijk tijdens opleiding laten uitvoeren en daarbij coaching geven (leren van fouten) Professionals aansturen bij veranderingen/projecten Sympathie/oog voor de doelgroep Traditionele vaardigheden zoals schrijf- en spreekvaardigheid Branches: presentatievaardigheden ook ihkv omgaan met weerstanden (zzp e.d. !) Aandacht voor normen/waarden Maatschappelijk verantwoord ondernemen


41

Amersfoort, 22 juni 2010 Landelijk overleg opleidingen Management in de Zorg

Recommend Documents