Als klant naar het justitiehuis: een perceptiemeting via SERVQUAL

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008-2009

Als klant naar het justitiehuis: een perceptiemeting via SERVQUAL Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Bedrijfseconomie: Management van Overheidsorganisaties

Delfine Lievens onder leiding van Prof. Dr. Paul Gemmel

VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Delfine Lievens 11 Augustus 2009

WOORD VOORAF Het behalen van een Masterdiploma in de Criminologie was een mooie stap in mijn studiecarrière. Het werd weliswaar tijd voor de kers op de taart: de Master Management in Overheidsorganisaties. Deze opleiding bleek een mooie aanvulling te zijn op mijn basisdiploma en er ging een nieuwe wereld voor mij open. Deze Masterproef is het sluitstuk en hierbij wordt het overheidsmanagement geïntegreerd in een criminologisch thema. Deze Masterproef had nooit tot stand kunnen komen zonder de betrokkenheid van enkele bijzondere personen. Mijn dank gaat in de eerste plaats uit naar Prof. Dr. Paul Gemmel die mij kennis deed maken met het kwaliteitsmanagement en de SERVQUAL methode in het bijzonder. Op basis van deze informatie kon ik het management van een criminologische dienstverlening nader onderzoeken. Ik wil ook mijn commissaris bedanken, Dr. Bart Larivière, voor zijn bereidwilligheid om deze masterproef te evalueren. Daarnaast was de hulp van verscheidene medewerkers van het justitiehuis Brugge en Gent onmisbaar voor dit werk. Dankzij hun inzet kon ik de percepties van justitiehuisgebruikers in kaart brengen. Tot slot wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor de steun tijdens het voltooien van deze boeiende opleiding.

Delfine Lievens 11 Augustus 2009

I

INHOUDSTAFEL WOORD VOORAF.................................................................................................................... I LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN.......................................................................................... IV

1. INLEIDING ...................................................................................................................1 1.1. Maatschappelijke context..........................................................................................1 1.2. Rapportage................................................................................................................2 1.3. Onderzoeksmethodologie..........................................................................................4

2. HET KWALITEITSKADER .........................................................................................5 2.1. Kwaliteit, what’s in a name? ......................................................................................5 2.2. Service Quality ...........................................................................................................6 2.2.1. De definitie van Service Quality.................................................................................6 2.2.2. Het meetinstrument: de SERVQUAL..........................................................................6 2.2.2.1. Kritische bedenkingen bij de SERVQUAL.....................................................7 2.2.2.2. SERVQUAL onderzoek in een gelijkaardige setting.....................................8 2.3. De cyclus van het klantenmanagement .....................................................................11 2.4. Samenvatting en reflectie .........................................................................................12

3. DE KLANTEN VAN HET JUSTITIEHUIS .............................................................13 3.1. Diverse opdrachten, diverse klanten .........................................................................13 3.1.1. De strafrechtelijke opdracht....................................................................................14 3.1.2. De burgerlijke opdracht...........................................................................................15 3.2. Samenvatting en reflectie .........................................................................................16

4. DE KLANTGERICHTHEID BINNEN HET JUSTITIEHUIS ................................17 4.1. Strategische klantgerichtheid....................................................................................18 4.2. Operationele klantgerichtheid ..................................................................................20 4.2.1. De kwaliteitsdimensies volgens de justitieassistent ...............................................20 4.2.2. Kwaliteit in het gedrang?.........................................................................................22 4.3. Samenvatting en reflectie .........................................................................................23 II

5. DE KLANTENTEVREDENHEID VAN DE JUSTITIEHUISGEBRUIKER ........25 5.1. Kwaliteit versus klantentevredenheid.......................................................................25 5.2. Een perceptiemeting via SERVQUAL..........................................................................26 5.2.1. Afbakening doelgroep .............................................................................................26 5.2.2. De survey..................................................................................................................27 5.2.3. De steekproefbeschrijving .......................................................................................27 5.2.4. De resultaten............................................................................................................28 5.2.4.1. De kwaliteitsdimensies volgens de klant ..................................................28 5.2.4.2. Het verband tussen de service-kwaliteit en klantentevredenheid...........31 5.2.4.3. Op zoek naar het verschil in service-kwaliteit en klantentevredenheid op basis van drie parameters ...................................................................34 5.2.5. Beperkingen van het onderzoek ...............................................................................34 5.3. Samenvatting en reflectie .........................................................................................36

6. DE KLANTENTROUW BINNEN HET JUSTITIEHUIS ......................................39 7. CONCLUSIE EN DISCUSSIE ..................................................................................41 8. BIBLIOGRAFIE ..........................................................................................................45 9. BIJLAGE ......................................................................................................................49 9.1. De SERVQUAL vragenlijst ..........................................................................................49

III

LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN Figuur 1: De cyclus van het klantenmanagement..................................................................... 11 Figuur 2: Klantgerichtheid bij overheidsinstellingen ................................................................ 17 Tabel 1: Factorscores voor SERVQUAL met varimax rotatie..................................................... 29 Tabel 2: Correlatie tussen de kwaliteitsdimensies en klantentevredenheid............................ 32 Tabel 3: Multipele regressie tussen de kwaliteitsdimensies en klantentevredenheid ............ 33

IV

1.

INLEIDING

1.1. Maatschappelijke context België ervaart de laatste jaren een druk om het vertrouwen van de bevolking in justitie te verhogen of met andere woorden de kloof tussen burger en justitie te dichten. Dit reflecteert zich in een efficiënt beleid waar de aandacht voor slachtoffer en herstel centraal staat. Daarbij is de oprichting van justitiehuizen het meest openlijke antwoord op de vertrouwenskwestie met de burger. Zij staan symbool voor een toegankelijke en humane justitie (Snacken, Eliaerts & De Nauw, 2001). Justitiehuizen vervolmaken deze taak aan de hand

van

eerstelijnswerking,

slachtofferonthaal,

bemiddeling

in

strafzaken,

daderbegeleiding, juridisch advies,… De vraag stelt zich echter of deze initiatieven de burger werkelijk dichter bij justitie brengen, aangezien justitiehuizen te kampen hebben met enkele hindernissen: beperkte middelen, diverse klanten, personeelstekort,… (De Lamper, 2008). Een gebrekkige kwaliteit zou de kloof weleens groter kunnen maken. Deze masterproef focust zich op de kwaliteit van de dienstverlening van onze justitiehuizen. De dienstverleningssector hecht steeds meer belang aan de kwaliteitszorg, want dit levert belangrijke mogelijkheden om de diensten te verbeteren en eveneens de klantensatisfactie te verhogen. Hiervoor dient men de sociale processen te beheersen en dit vervolmaakt zich door de culturele en personele dimensie van de dienst uit te diepen. In het verlengde hiervan wordt aandacht geschonken aan de menselijke interacties, de opvatting van de afnemer over beeld, cultuur en prestatie van de organisatie en het motiveren van personeel om kwaliteit te verbeteren. Deze elementen zijn terug te vinden in de ISO 9004 norm: ‘Kwaliteitszorg en de elementen van een kwaliteitssysteem’ (Kerklaan, 1993). Deze principes zijn ook van toepassing op de non-profit sector, hierbij tracht de overheid verschillende instrumenten te ontwikkelen (Mastenbroek, 1993). In het verlengde hiervan zet de FOD Justitie het klantenperspectief in de kijker. Ze heeft namelijk aan haar directoraten-generaal, waaronder het Directoraat Generaal Justitiehuizen, opgedragen om de strategie te implementeren op basis van vier leidraden: klanten, processen, middelen en innovaties. Het klantenperspectief staat bovenaan de strategische kaart, want als overheidsorganisatie staat men ten dienste van de samenleving. Strategische doelstellingen die gericht zijn naar de (on)rechtstreekse klanten vormen een stimulus om aan de verwachtingen van deze klanten

1

te voldoen (Geïntegreerd management- en operationeel plan, 2007). Er volgt met andere woorden een beleidsmatige verankering van waardering door klanten en dit zorgt voor hooggespannen verwachtingen bij het DG Justitiehuizen, aangezien deze bijdrages tot een humane en toegankelijke justitie moeten leiden. Er stellen zich echter enkele vragen: In welke mate stroomt het klantgericht beleid door tot in de praktijk? Hoe percipieert de klant heden ten dage de diensten van het justitiehuis? Is er nood aan kwaliteitsverbetering?

1.2. Rapportage In het eerste hoofdstuk gaan we dieper in op het kwaliteitskader dat van toepassing is voor deze studie omtrent de justitiehuizen. Het gebruikers georiënteerde perspectief leidt ons tot het concept Service Quality: “the degree and direction of discrepancy between a customers’ service perception and expectation” (Parasuraman & Zeithaml, 2002, p.340). De definitie, dimensies en kritiekpunten van SERVQUAL komen onder de loep en hierbij worden eveneens SERVQUAL onderzoeken in een gelijkaardige setting als het justitiehuis bestudeerd. In laatste instantie maken we de link tussen klant en kwaliteit en dit leidt uiteindelijk tot de leidraad van deze masterproef: de cyclus van het klantenmanagement. Op basis van deze cyclus wordt in het tweede hoofdstuk de klanten van het justitiehuis nader belicht. Een zicht op de gebruikers is in feite een randvoorwaarde om aan klantenmanagement te doen (Thomassen, 1998). De overheid als dienstverlener zorgt voor een specifieke situatie waar de klant vaak geen vrije keuze heeft uit verschillende aanbieders van diensten. Dit maakt burgers afhankelijk van de kwaliteit van de dienstverlening. Daarenboven heeft het justitiehuis een uitgebreid takenpakket en bijgevolg een diversiteit aan klanten. De doelgroep wordt geschetst aan de hand van burgerrechtelijke en strafrechtelijke opdrachten. Tijdens het kwantitatief onderzoeksluik, de SERVQUAL, ligt de focus op de justitiehuisgebruikers die onder probatie of vrijheid onder voorwaarden staan. In derde instantie wordt omlijnd wat een klantgerichte dienstverlening is voor het justitiehuis. De inhoudelijke betekenis van klantgerichtheid wordt beperkt tot het strategisch en operationeel niveau. Op het eerste niveau is het belangrijk na te gaan in welke mate de beleidsontwikkelingen, plannen, projecten,… gericht zijn op klant en kwaliteit. Daarnaast kijken we door de ogen van de justitieassistent om na te gaan hoe men tot een

2

kwaliteitsvolle dienstverlening kan komen. Dit wordt geanalyseerd aan de hand van de SERVQUAL dimensies. In laatste instantie wordt dit gekaderd binnen de huidige maatschappelijke context waar de werkdruk hoog kan oplopen. In het vierde deel wordt er dieper ingegaan op de afnemers van diensten, we specificeren namelijk de wijze waarop de cliënt het justitiehuis percipieert. Hiervoor maken we terug gebruik van het concept Service Quality. Het ideale instrument om een ‘expectancy disconfirmation’ te meten is de SERVQUAL. In dit onderzoekskader worden de cliënten enkel bevraagd over de ervaringen met het justitiehuis. Deze ervaringen zijn veelal percepties, waarbij het subjectieve aspect benadrukt wordt. De klant maakt gebruik van eigen maatstaven om een persoonlijk beeld te vormen van wat er zich afspeelt binnen het justitiehuis (Boomsma & Van Borrendam, 2000). Het kwaliteitsaspect wordt in deze masterproef afgestemd op de vijf dimensies van Service Quality volgens Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985): betrouwbaarheid, responsiviteit, zekerheid, empathie en tastbare zaken. In laatste instantie bekijken we het effect van klantentevredenheid, er wordt namelijk onderzocht wat klantentrouw betekent voor het justitiehuis. Een sterke binding tussen klant en justitieassistent is een belangrijk aspect binnen het justitiehuis, aangezien een begeleiding niet vroegtijdig mag worden stopgezet. Personen in probatie of vrijheid onder voorwaarden krijgen tenslotte opgelegde voorwaarden die moeten worden nageleefd. Als de diensten niet worden voltooid, dan is justitie genoodzaakt de cliënt terug naar de gevangenis te sturen of een straf op te leggen. Dit betekent natuurlijk een grotere werkdruk voor het apparaat justitie. Tijdens de conclusie komt de cyclus van het klantenmanagement - voorlopig - op zijn einde en is het tijd om de vraag te stellen of er nood is aan kwaliteitsverbetering binnen het justitiehuis. Al naargelang de onderzoeksresultaten worden enige aanbevelingen geformuleerd naar het management toe, weliswaar in het kader van de huidige evoluties binnen het departement justitiehuizen.

3

1.3. Onderzoeksmethodologie In deze masterproef staat het kwantitatief onderzoeksluik met de SERVQUAL centraal en dit wordt aangevuld met een kwalitatief luik, namelijk de literatuurstudie en enkele diepteinterviews. De literatuurstudie is de neerslag van mijn eerste onderzoeksfase, deze heeft als doelstelling bestaand onderzoek en wetenschappelijke literatuur betreffende mijn onderwerp te verkennen. Deze onderzoeksfase geeft inzicht over hoe het eigen onderzoek het best kan worden aangepakt. De literatuur kan eveneens meer informatie verschaffen over het soort klanten waarop het justitiehuis zijn pijlen richt. In laatste instantie biedt deze studie een basis inzake de klantgerichtheid van justitiehuizen. Aansluitend kunnen kwalitatieve diepteinterviews meer inzicht verwerven over de rol van de justitieassistent voor het verlenen van een klantgerichte en kwaliteitsvolle dienstverlening. In het kwantitatief luik staat de SERVQUAL centraal: een raamwerk voor het doorgronden van de kwaliteit van de dienstverlening. Het is tevens het exclusieve domein van Parasuraman, Zeithaml en Berry, waarbij vijf dimensies de kwaliteit van de dienstverlening voor de klant weergeven. Volgende vijf factoren kleuren het oordeel van de klant: tastbare zaken, betrouwbaarheid, responsiviteit, zorgzaamheid en empathie. Oorspronkelijk wordt op zoek gegaan naar ‘expectancy disconfirmation’ of de zogenaamde gaps, want het model stelt dat klantentevredenheid voortvloeit uit het verschil tussen de verwachtingen van de klant en wat hij in werkelijkheid ervaart. In dit onderzoek worden de verwachtingen weliswaar niet gemeten. Dit is te wijten aan de beperkte tijd en de onenigheid in de wetenschappelijke wereld (Babakus & Boller, 1992; Dabholkar, Shepherd & Thorpe, 2000) omtrent de toegevoegde waarde van verwachtingen wanneer de percepties reeds worden gemeten. Er zijn uiteraard ook beperkingen aan dit onderzoeksopzet. We zien bijvoorbeeld dat de SERVQUAL in het verleden niet van kritiek - op theoretisch als operationeel vlak - is gespaard geweest. Asubonteng concludeert weliswaar: ‘Until a better but equally simple model emerges, SERVQUAL will predominate as a service quality measure’ (Asubontang, Mc Cleary & Swan, 1996, p.77). In deze masterproef worden de kritiekpunten aangekaart en worden de resultaten tevens kritisch geanalyseerd.

4

2. HET KWALITEITSKADER 2.1. Kwaliteit, what’s in a name? In deze masterproef wordt de kwaliteit van de justitiehuizen nader onderzocht. Het concept kwaliteit is doorheen de tijd een ruim begrip geworden. Het kwaliteitsconcept wordt ingevuld door verscheidene visies en definities. Vandaag leven volgende twee invalshoeken: het producent en consument georiënteerde perspectief. In de eerste plaats wordt kwaliteit gekoppeld aan de output en het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen. De tweede invalshoek, het consument/gebruikers georiënteerd perspectief, zorgt voor een vernieuwde visie. Hierbij wordt kwaliteit gerelateerd aan de effecten van de dienst bij de gebruiker ofwel ‘The quality of the good or service itself, as it is perceived by the user’ (Bouckaert & Thijs, 2003, p.9). Dit onderzoek, naar de kwaliteit van de justitiehuizen, opteert voor de tweede invalshoek. Deze visie verbindt tevredenheid met de percepties en verwachtingen van de klant en dit leunt aan bij het SERVQUAL concept. De kwaliteit van een dienstverlening is namelijk het resultaat van een interactieproces tussen verwachtingen en percepties. De productie en consumptie van diensten vindt plaats op een gelijktijdig moment. De keuze voor een dienst is met andere woorden afhankelijk van een verwachting en daarna ervaart de klant een dienst. Kwaliteitsbeleid heeft dan betrekking op het sturen van deze verwachtingen en percepties. Een tevreden klant is dan het gevolg van een kwaliteitsvolle dienstverlening (Bouckaert & Thijs, 2003). Doorheen dit ganse kwaliteitsverhaal is de gebruiker onze leidraad. De gebruikers georiënteerde benadering erkent dat de klant de macht heeft om het kwaliteitsniveau te benoemen (Kunst & Blom, 1999). Vanuit de bril van de klant kan de kwaliteit steeds beter en daarom is het zinvol de begrippen klant en kwaliteit aan elkaar te koppelen. Anderzijds valt niet te ontkennen dat het kwaliteitsaspect veel breder is dan klantgerichtheid. Er dient steeds in het achterhoofd worden gehouden dat de aandacht voor kwaliteit op alle niveaus een belangrijke factor is voor succes en efficiëntie (Brand, 1993).

5

2.2. Service Quality In dit onderdeel trachten we de evolutie van de definiëring en meting van Service Quality vanuit een gebruikers georiënteerde visie weer te geven. Het SERVQUAL-model dient verder als leidraad in deze masterproef.

2.2.1. De definitie van Service Quality Er bestaan verscheidene definities omtrent het begrip Service Quality. Het concept Service Quality werd oorspronkelijk omschreven als het resultaat van een vergelijking tussen wat de klanten verwachten over de dienst en hoe de dienstverlener uiteindelijk presteert (Parasuraman & Zeithaml, 2002). In de loop van de tijd is Service Quality verder verfijnd door Parasuraman, Zeithaml en Berry. In een multi- sectorale studie stelden zij de ‘expectationsperformance gap’ centraal. Op basis van deze onderzoeksresultaten werd Service Quality vanuit de gebruiker als volgt omschreven: ‘The degree and direction of discrepancy between customers’ service perceptions and expectations’ (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985). Heden ten dage staat de ‘voice of the customer’ nog steeds centraal en definiëren we Service Quality als de mate waarin de diensten voldoen aan de gebruiker zijn wensen of verwachtingen (Wisniewski, 2001). Het concept wordt vaak op deze manier toegepast in de onderzoekswereld, toch is het niet van kritiek en debat gespaard gebleven. Verscheidene onderzoeken (Babakus & Boller, 1992; Dabholkar et al., 2000) wijzen er bijvoorbeeld op dat percepties meer informatie opleveren dan een gapanalyse.

2.2.2. Het meetinstrument: de SERVQUAL De SERVQUAL is het instrument bij uitstek om Service Quality te meten. Het onderzoeksveld heeft verscheidene concepten ontwikkeld om de kwaliteit van een dienst te bepalen. In de eerste SERVQUAL onderzoeken vonden Parasuraman et al. (1985) met behulp van een factoranalyse tien verschillende dimensies van Service Quality: betrouwbaarheid, responsiviteit,

competentie,

toegankelijkheid,

hoffelijkheid,

communicatie,

geloofwaardigheid, zekerheid, het begrijpen of kennen van de klant en tastbare zaken. In een vervolgonderzoek werden deze dimensies teruggebracht tot vijf. De dimensie betrouwbaarheid kunnen we omschrijven als de bekwaamheid om een beloofde dienst betrouwbaar en nauwkeurig uit te voeren. In tweede instantie staat empathie voor de individuele aandacht die de klant van de organisatie krijgt. Zekerheid heeft betrekking op de 6

kennis en hoffelijkheid van de werknemers en hun capaciteit om vertrouwen en betrouwbaarheid uit te stralen. Een vierde dimensie, responsiviteit, gaat de bereidheid na om klanten te helpen en een vlotte dienst te verlenen. In laatste instantie bepalen tastbare zaken de kwaliteit van een dienst, hierbij wordt nagegaan of er oog is voor de fysieke faciliteiten, apparatuur, personeel en communicatiemateriaal (Parasuraman & Zeithaml, 2002).

2.2.2.1. Kritische bedenkingen bij de SERVQUAL Enkele reflecties over het gebruik van de SERVQUAL dienen aan bod te komen. Ten eerste is het model erg aanspreekbaar waardoor een gemeenschappelijke taal ontstaat voor het klantentevredenheidsonderzoek in de dienstverlening. Daarnaast is het instrument al vele malen onderzocht, zodat verbetermogelijkheden zich aanbieden. Dit uitgebreid onderzoek brengt eveneens veel kritiek aan het daglicht. Hier volgen enkele kritieken waarmee rekening wordt gehouden tijdens deze studie. In eerste instantie stelt zich de vraag of verwachtingen moeten worden opgenomen in de survey. Het gap model wordt soms bekritiseerd aangezien er weinig bewijs is dat klanten de kwaliteit van een dienst beoordelen door een vergelijking te maken tussen verwachtingen en percepties. Onderzoek toont bovendien aan dat een perceptiegerichte SERVQUAL een grotere verklarende variantie teweegbrengt dan een gapanalyse. Daarenboven kan de kwaliteit van data worden geschaad als respondenten verveeld of verward zijn bij het invullen van twee gelijkaardige enquêtes (Buttle, 1996). Vanuit het validiteitstandpunt en de voordelen van een beknoptere vragenlijst is de keuze voor percepties te verantwoorden. Anderzijds blijft hierdoor de diagnostische waarde beperkter aangezien de gaps meer informatie zouden genereren omtrent de tekortkomingen van de dienstverlening (Parasuraman & Zeithaml, 2002). Ten tweede concludeert Parasuraman, Zeithaml & Berry (1988) dat SERVQUAL een basiskader vormt voor elke organisatie waar de dienstverlening een primair proces is. Onderzoek in verschillende dienstensectoren stelt echter de factoriële structuur van de SERVQUAL in vraag (o.a. Carman, 1990; Cronin & Taylor, 1992; Lam, 1997). Er heerst namelijk enige verdeeldheid omtrent de dimensionaliteit in verschillende contexten (o.a.

7

Babakus & Boller, 1992). Uit onderzoek met specifieke settings (Carman, 1990; Finn & Lamb, 1991) is vaak gebleken dat een replicatie van de vijf oorspronkelijke dimensies niet mogelijk was. In deze studies was het noodzakelijk om SERVQUAL dimensies te schrappen, te wijzigen of nieuwe te introduceren al naargelang de dienst. De variabiliteit aan dimensies kan ondermeer verklaard worden door de klanten die op een contextspecifieke manier kwaliteit beoordelen (Carman, 1990). De complexiteit van een dienstverlening of de betrokkenheid van de klant bij de dienstverlening kan hierbij een duidelijk effect hebben op de klant zijn percepties (Windels, 2002). Vanuit deze visie is het belangrijk de dienst en klant goed in kaart te brengen voor dit onderzoek. Gezien het justitiehuis zich situeert in een specifieke context, namelijk een publieke organisatie en diensten opgelegd door het gerecht. De betrouwbaarheid en validiteit van een SERVQUAL binnen publieke diensten zou hetzelfde blijven als Service Quality op dezelfde manier wordt geïnterpreteerd als in de private sector (Orwig, Pearson & Cochran, 1997). Bouckaert & Thijs (2003) zijn weliswaar de mening toegedaan dat gerechtsdiensten behoren tot de zogenaamde ‘trust goods’ en dit kan voor enige problemen zorgen. Deze diensten zouden zo ontastbaar zijn dat de kwaliteit niet geëvalueerd kan worden door ervaringen. In derde instantie willen we dieper ingaan op het belang dat klanten hechten aan bepaalde kwaliteitselementen. Parasuraman et al. (1985) hebben reeds dit belang aangekaart, weliswaar in de context van een validiteitscheck op de instrumenten. Een compleet attitudemodel zou volgens Carman (1990) naast percepties en verwachtingen rekening moeten houden met het belang dat de klant aan de dimensies hecht. Enerzijds kan op deze manier worden vermeden dat aan problemen wordt gewerkt die voor de klant van weinig belang zijn. In deze studie is ervoor gekozen dit extra item niet aan de vragenlijst toe te voegen, aangezien dit de survey te complex zou maken voor de respondent. In laatste instantie wordt in deze studie rekening gehouden met de verschillende inhoud van de concepten Service Quality en customer satisfaction (infra p.25). 2.2.2.2. SERVQUAL onderzoek in een gelijkaardige setting Er is in de wetenschappelijke literatuur geen SERVQUAL studie gevonden met een identiek dezelfde setting als het justitiehuis. De context van het justitiehuis is specifiek in de zin dat diensten als probatie en vrijheid onder voorwaarden hoofdzakelijk op onvrijwillige basis 8

gebeuren. Overige onvrijwillige diensten zoals politie, ziekenhuizen, gevangenis,… hebben meestal geen klanten die zelf actief een dienst opzoeken en uit eigen wil gaan gebruiken (Foster, 2004). Op basis van dit kenmerk zijn verscheidene onderzoeken geïdentificeerd die gebruik maken van SERVQUAL. Daarnaast beperkt deze selectie van studies zich tot het domein van klanten die in aanraking komen met justitie of politie. SERVQUAL kan eveneens in de gevangenis worden aangewend om aan te tonen hoe het beeld van de gevangenis bij de gedetineerde en andere klantengroepen wordt gevormd (Stas, 2005). Helaas zijn er geen SERVQUAL onderzoeken teruggevonden binnen deze sector. Hieronder wordt dieper ingegaan op drie SERVQUAL onderzoeken met onvrijwillige dienstverlening in een criminologische setting. Het eerste onderzoek (Patterson, 2009) luidt als volgt: ‘Toward Service Excellence: A Preliminary Assessment of Service Quality in Georgia Courts’. Hierbij wordt een SERVQUAL survey voorgelegd aan de ‘court managers’ van de staat Georgia om enige kwaliteitsgebreken op te vangen. De studie peilt naar verwachtingen en ervaringen en vindt hierbij kleine tot matige verschillen in de gapscores. De dimensies tastbaarheid en betrouwbaarheid hebben hogere gapscores en bijgevolg worden volgende aanbevelingen geformuleerd: duidelijke brochures, moderne uitrusting en meer betrouwbaarheid in de dienstverlening. De dimensies empathie en zekerheid hebben te maken met een kleinere kloof tussen de verwachtingen en ervaringen. De rechtbank heeft net als het justitiehuis een waaier aan klanten, gebruikers, stakeholders,… Mijn inziens maakt een bevraging van ‘court managers’ deze studie enigszins beperkt, aangezien de burgers die gebruik maken van justitie niet aan het woord komen. Anderzijds heeft het National Center for State Courts reeds in 2005 een customer service assessment instrument ontwikkeld, waar de gebruikers de toegankelijkheid en de behandeling van het gerecht evalueren. Dit instrument peilt aan de hand van een schaal met 15 items naar eerlijkheid, gelijkheid en respect. Op deze manier is de SERVQUAL een mooie aanvulling op dit voorgaand onderzoek. Overigens merken we op dat er geen factoranalyse wordt uitgevoerd om de dimensionaliteit te testen, de analyse bleef beperkt tot een gap-analyse. Het tweede onderzoek (Capon & Mills, 2002) bevindt zich op het domein van de politie en heeft gebruik gemaakt van een factor- en gapanalyse. In deze studie wordt eveneens het

9

belang dat een klant hecht aan een dimensie gemeten. De resultaten tonen aan dat de kwaliteitsdimensies licht verschillen van het oorspronkelijk model: professioneel imago, betrouwbaarheid,

responsiviteit,

zekerheid/sensitivity

en

toegang.

Dit

is

hoogst

waarschijnlijk te wijten aan de aangepaste vragenlijst en een context die specifiek is voor het politiegebeuren. Daarnaast scoort Sussex Police volgens 84 gebruikers ondermaats op het vlak van betrouwbaarheid (de politie doet wat ze belooft) en responsiviteit (de politie brengt verslag van de stand van zaken). Deze twee dimensies worden tevens als belangrijk aanzien door klanten. In tweede instantie krijgt de front-line staff eveneens een SERVQUAL met mogelijke oorzaken voorgeschoteld en wordt hen gevraagd in welke mate de oorzaken toepasbaar zijn voor de Sussex Police. De diagnose stelt dat een prestatieverbetering kan optreden door de tweede gap te verkleinen of met andere woorden door betere service richtlijnen op te stellen. Een derde onderzoek (Donnelly, Kerr, Rimmer & Shui, 2006) verkent of een SERVQUAL mogelijk is om de kwaliteit van de Strathclyde Police in Schotland te meten. Een aangepaste SERVQUAL survey wordt voorgelegd aan de raadsleden van Strathclyde, aangezien deze personen een zicht hebben op lokale voorzieningen en sommigen waren gebruiker van de politie. De ontevredenheid is het hoogst - net als voorgaand onderzoek - bij de dimensies betrouwbaarheid en responsiviteit. In een tweede fase worden 79 politieofficieren eveneens met een SERVQUAL bevraagd. In een volgend onderzoek zouden de werkelijke gebruikers slachtoffers, getuigen, … - aan het woord komen. De beoordeling van de kwaliteit verschilt al naargelang de ondervraagde groep respondenten. Hierbij wordt aanbevolen om de validiteit van de SERVQUAL dimensies te testen voor verschillende groepen klanten. Tijdens de analyse wordt duidelijk dat de dimensie tastbare zaken een lage Cronbach’s alpha score heeft en hierdoor had deze dimensie tijdens de gap-analyse een beperkte betrouwbaarheid. Daarnaast sluit de studie af met volgende woorden: ‘The SERVQUAL model has limited discriminant validity in this service context, although the SERVQUAL dimensions themselves appear to be internally reliable’(Donnelly, Kerr, Rimmer & Shui, 2006, p.104).

10

2.3. De cyclus van het klantenmanagement Er wordt in deze masterproef gebruik gemaakt van een managementmodel waarbij de gebruikers

georiënteerde

invalshoek

centraal

blijft:

het

klantenmanagement.

Klantenmanagement kan ervoor zorgen dat op proactieve wijze de juiste klanten tevreden zijn, vertrouwen hebben en trouw blijven aan de dienstverlener. In de voorliggende studie vertrekken we vanuit de cyclus van het klantenmanagement (Thomassen, 1998). Deze cyclus bestaat uit vijf onderdelen.

1 Doelgroepbepaling en klantensegmentatie

2 Klantgerichtheid

5 Klantwaarde en resultaten

3 Klanttevreden-

4 Klantentrouw

heid en vertrouwen

Figuur 1: De cyclus van het klantenmanagement (Thomassen, 1998)

In eerste instantie wordt namelijk de doelgroep bepaald, ofwel een antwoord geformuleerd op de vraag: ‘op welke klanten richt het justitiehuis zich?’ Het segmenteren van deze doelgroepen laat toe om het bedieningsconcept af te stemmen. Deze klantgerichtheid zorgt ervoor dat in grotere mate aan de wensen van de klanten kan worden voldaan. Doordat een dienst klantgericht werkt, kan bij de cliënt een gevoel van tevredenheid ontstaan. Klanttevredenheid is de beleving van klanten die ontstaat door het vergelijken van de ervaringen met de wensen die men heeft ten aanzien van een dienst. Positieve ervaringen kunnen verder groeien tot klantentrouw. Een vertrouwensrelatie bevordert de wil om intensief samen te investeren in een relatie. Een positieve waardering van klanten laat zich voelen in succesvolle resultaten, zo niet worden enkele kwaliteitsverbeteringen doorgevoerd. Een nieuwe strategische waarde van klanten vormt dan de basis voor een nieuwe doelgroepsegmentatie (Thomassen, 1998).

11

2.4. Samenvatting en reflectie In deze masterproef komt het kwaliteitsverhaal van het justitiehuis aan bod en het gebruikers georiënteerde perspectief is hierbij het vertrekpunt. De klant ervaart de dienstverlening en bepaalt de kwaliteit door een interactieproces tussen verwachtingen en percepties op te starten. Op basis hiervan richten we onze pijlers tot het concept Service Quality dat wordt gemeten door het veelbesproken SERVQUAL. Mijn inziens is de SERVQUAL een goed onderbouwd meetinstrument dat weliswaar enige kritieke punten met zich meedraagt. De vraag stelt zich echter of het instrument op alle diensten van toepassing kan zijn en in het bijzonder voor het justitiehuis. De context is specifiek omwille van een doorgaans onvrijwillige dienst en dit in het kader van justitie. De zoektocht naar gelijkaardige SERVQUAL onderzoeken brengt slechts drie onderzoeken op die enkele raakvlakken hebben met deze studie. Uit deze onderzoeken blijkt dat de directe klant - een slachtoffer, getuige, persoon onder verdenking,… - nauwelijks wordt bevraagd. Dit zal grotendeels te wijten zijn aan de kleine doelgroep en de hoge moeilijkheidsgraad om met deze personen in contact te komen en hun medewerking te verkrijgen. Er is weliswaar in de drie SERVQUAL onderzoeken geopteerd om steeds het personeel - court manager, front staff en politieofficieren - te bevragen. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van een gap en/of factoranalyse. Het onderzoek van Capon en Mills (2002) heeft het oorspronkelijke kwaliteitsmodel moeten aanpassen aan de context en hiervoor twee dimensies benoemd als toegang en professioneel imago. Bovendien ondervond het laatste onderzoek (Donnelly, Kerr, Rimmer & Shui, 2006) een betrouwbaarheidsprobleem met de dimensie tastbare zaken. Deze verkenning van gelijkaardige SERVQUAL onderzoeken dient ter ondersteuning van dit onderzoek en laat toe om de resultaten enigszins te kaderen in het huidige onderzoeksveld. In laatste instantie wordt het kwaliteitskader van deze masterproef gestructureerd op basis van de cyclus van het klantenmanagement.

12

3. DE KLANTEN VAN HET JUSTITIEHUIS In dit hoofdstuk worden de gebruikers van het justitiehuis weergegeven, aangezien dit een randvoorwaarde is om aan klantenmanagement te doen. In de publieke sector is het benoemen van de klant moeilijker aangezien de grote diversiteit aan klanten en de term ‘klant’ is niet steeds gepast binnen de publieke context. De klant binnen deze context kan een individu, een belangengroep, de maatschappij,… zijn (Wisniewski & Donnelly, 1996). De justitiehuizen hebben een kluwen aan opdrachten en bijgevolg een divers klantenbestand. Daarenboven situeren we ons in de publieke sector waar het justitiehuis vaak de enige uitweg is. De klant heeft geen vrije keuze aan diensten en dit maakt burgers afhankelijk van de kwaliteit van de dienstverlening. De overheid zal eveneens niet altijd kunnen voldoen aan specifieke wensen van individuele burgers, want de overheid is naast dienstverlener eveneens een regelgever (Brand, 1993).

3.1. Diverse opdrachten, diverse klanten De justitiehuizen zijn in de eerste plaats opgestart voor de burgers om de grote afstand tussen justitiepaleizen, magistraten en rechtspleging enerzijds en het publiek anderzijds te overbruggen (Peters, 1997). De ‘burger als klant’ kan weliswaar meer gespecificeerd worden als de missie voor het DG Justitiehuizen in het geïntegreerd managementplan van 2008-2014 van naderbij wordt bekeken (Geïntegreerd Managementplan, 2009): -

De justitiële begeleiding en het toezicht van daders in opdracht van de gerechtelijke en/of administratieve overheden, gericht op het voorkomen van recidive.

-

Het onthaal, het informeren, het bijstaan en doorverwijzen van slachtoffers.

-

Het informeren en voorkomend doorverwijzen van burgers die betrokken zijn in een conflict of geconfronteerd worden met een gerechtelijke procedure.

-

Het verstrekken van informatie aan de gerechtelijke en/of administratieve overheden in functie van hun besluitvorming.

-

Het ondersteunen van een coherent beleid met betrekking tot alternatieve wijzen van conflicthantering en sanctionering.

Een waaier aan opdrachten creëert een diversiteit aan stakeholders, bijgevolg zorgt dit vaak voor verschillende en tegenstrijdige belangen. Het justitiehuis moet rekening houden met de

13

belangen van de individuele gebruiker, maar mag het algemeen belang niet uit het oog verliezen. Als publieke instantie worden de diensten gratis verleend en krijgt ze de taak van controle toevertrouwt. In het kader van een strafrechtelijke opdracht wordt de dienstverlening vaak opgelegd. Daarnaast karakteriseert de publieke sector zich door een gebrekkig marktmechanisme of overlevingsnoodzaak. Deze kenmerken creëren een organisatie waarbij de aanzet tot klantgericht handelen uit blijft (Bouckaert & Thijs, 2003). Niettemin kan de aandacht voor het concept gebruiker verantwoord worden vanuit de gebruikers georiënteerde benadering, waar de klant de kwaliteit van de dienst bepaalt. De vraag stelt zich nu echter wat de behoeften zijn van de klanten en hoe deze klanten bediend kunnen worden. Kortom de doelgroep wordt bepaald aan de hand van de burgerrechtelijke en strafrechtelijke opdrachten die een belangrijke bijdrage leveren aan een humanere en toegankelijkere justitie.

3.1.1. De strafrechtelijke opdracht De justitiehuizen vervullen twee functies in het kader van de strafrechtelijke opdracht. In eerste instantie is er de begeleidings- en toezichtsfunctie ten aanzien van daders van misdrijven. Dit op vraag van gerechtelijke overheden en/of administraties en met het oog op recidivevermindering. Het betreft bemiddeling in strafzaken, vrijheid onder voorwaarden, probatie, autonome werkstraf, elektronisch toezicht, beperkte detentie, voorlopige invrijheidstelling, voorwaardelijke invrijheidstelling en vrijheid op proef. Ten tweede is er de voorlichtingsfunctie waarbij de justitieassistent informatie geeft aan de gerechtelijke overheden en/of administraties opdat zij een gepaste beslissing kunnen nemen. De opdracht bestaat erin om een beknopt voorlichtingsrapport of een maatschappelijke enquête op te stellen. (Justitie in cijfers, 2008) De doelgroep van de strafrechtelijke opdracht kunnen we het best omschrijven als daders van een misdrijf. Delinquenten en criminelen zijn ook burgers die recht hebben op hulp en respect vanuit de maatschappij. In het justitiehuis vinden deze personen discrete hulp om terug een plaats in de maatschappij te vinden (Neve, 2005). De daders waarmee de justitieassistenten in contact komen correleren met de karakteristieken van de volledige populatie die met justitie in aanraking komt. Deze justitiecliënten behoren doorgaans tot de lagere-economische klasse, hebben een ongunstige schoolcarrière achter de rug en zijn vaak

14

werkloos. De populatie bestaat voornamelijk uit mannen en personen met een vreemde origine (Nuytiens, Christiaens, Eliaerts & Brolet, 2006). Deze daders worden eveneens voorgedragen door het gerecht en dit betekent dat de klanten gedwongen worden om gebruik te maken van de dienstverlening van het justitiehuis. Dit verplichtend karakter maakt de klant afhankelijk van de kwaliteit. Een kwaliteitsvolle dienstverlening kan de klant motiveren tot het vermijden van recidive.

3.1.2. De burgerlijke opdracht De burgerlijke opdracht bestaat ten eerste uit het schetsen van een familiale situatie in het kader van een geschil inzake het ouderlijk gezag, de huisvesting van de kinderen, het recht op persoonlijk contact alsook in het kader van andere familiaal rechterlijke aangelegenheden. Daarnaast worden slachtoffers geholpen om hun rechten te laten gelden. Dit slachtofferonthaal bestaat uit het verstrekken van specifieke informatie, het verlenen van ondersteuning en eventueel doorverwijzing. In derde instantie verstrekt de justitieassistent eerstelijnswerking, hierbij worden burgers onthaald, geïnformeerd en eventueel doorverwezen (Justitie in Cijfers, 2008). De doelgroep bestaat hier uit burgers met een familiaal geschil, slachtoffers uit eender welk misdrijf en burgers met juridische vragen. In eerste instantie kan de klant nood hebben aan raad voor burgerlijke problemen, hierbij kan het justitiehuis verschillende oplossingen aankaarten omtrent het hoederecht van kinderen, genot van goederen,… Als slachtoffer verwacht men een competente officiële steun. Daarnaast wordt het justitiehuis aanzien als een plaats waar informatie beschikbaar is omtrent ieders rechten en plichten en de mogelijke gerechtelijke stappen die hieruit kunnen voortvloeien. De problemen kunnen van uiteenlopende aard zijn zodat in sommige gevallen het justitiehuis kan voorzien in bijstand van advocaten, sociaal assistenten en psychologen. Op deze manier bestaat de mogelijkheid om de problemen goed te vatten voor de klant (Neve, 2005).

15

3.2. Samenvatting en reflectie Deze initiatieven van het justitiehuis zijn gericht op burgers in de maatschappij die nog nooit met justitie te maken hebben en anderzijds met burgers die hun eerste of reeds meerdere ervaringen hebben gehad met de rechtbank. De doelgroepen van het justitiehuis kunnen we als volgt categoriseren: daders, burgers met een familiaal geschil, slachtoffers en burgers met juridische vragen. Een diversiteit aan klanten waar het justitiehuis een doelgroepgerichte en gestructureerde communicatie tracht mee te voeren. Het DG Justitiehuizen wil namelijk, als

transparante organisatie, op regelmatige basis

communiceren met de verschillende actoren en met de maatschappij. Communicatie dient hierbij als sleutel om hun doelstellingen te realiseren en het ter beschikking stellen van kennis te ondersteunen (Geïntegreerd Managementplan, 2009). Toch blijft het contact met burger en justitie een heikel punt, aangezien niemand graag in contact komt met justitie, niet als dader, niet als slachtoffer en niet als derde partij (Bouckaert, Depre & Drumaux, 2006). Het contact kan enigszins aangenaam worden gemaakt door inspanningen te leveren in teken van de klant. Mijn inziens is er binnen de strafrechtelijke en burgerlijke opdracht een tweede soort klant aanwezig. Naast de burgers die al dan niet voor de eerste keer in contact komen met justitie, hebben de justitiehuizen ook nog betrekking met uiteenlopende instanties. Dit vanuit een bewuste politiek om gestructureerde partnerschappen met alle andere betrokken partijen te construeren, zoals de zittende magistratuur, politiediensten, hulpverleningsinstellingen,… (Bouckaert et al., 2006). We zien dat de justitiehuizen voornamelijk ten dienste staan van het gerecht en er wordt bijvoorbeeld een kwalitatief rapport verwacht met een algemeen beeld van de psychosociale context van de justitiabele.

16

4. DE KLANTGERICHTHEID BINNEN HET JUSTITIEHUIS In het vorig hoofdstuk werd vastgesteld dat het justitiehuis verschillende klanten heeft en hiervoor de nodige inspanningen zal moeten leveren om klantgericht te werken. Het justitiehuis is een organisatie die veel publiekscontact heeft en de diensten gratis aanbiedt, en bijgevolg tot het eerste kwadrant behoort.

Hoog

I

II

III

IV

Mate van publiekscontact

Laag

Hoog Mate waarin een prijs wordt betaald voor de dienstverlening

Figuur 2: Klantgerichtheid bij overheidsinstellingen (Van der Hart, 1993)

De organisaties -ziekenhuizen, politie, onderwijs,…- die in het eerste kwadrant behoren zijn meer gericht op de interne organisatie. Dit resulteert vaak in een situatie waarbij de klant zich moet aanpassen, in plaats van de beleidsvorming die zich aanpast aan de behoeften van de gebruiker. (Van der Hart, 1993) In het volgende onderdeel gaan we na in welke mate het beleid en de justitieassistenten zich hebben afgestemd op de klant zijn wensen. De inhoudelijke betekenis van het begrip klantgerichtheid bakenen we af tot het strategisch en operationeel niveau. Op het strategisch niveau gaan we na in welke mate de beleidsontwikkelingen, plannen en projecten gericht zijn op klant en kwaliteit. Het operationeel niveau benadert klantgerichtheid vanuit de vraagstelling: ‘Hoe gaat de justitieassistent in de dagelijkse praktijk met de klanten om?’ (Van der Hart, 1993).

17

4.1. Strategische klantgerichtheid De klantgerichtheid op het strategisch vlak wordt bestudeerd aan de hand van het Geïntegreerd Managementplan (2009). Het plan vertrekt vanuit de strategie van de FOD Justitie en het DG Justitiehuizen bouwt hierop verder door strategische thema’s in doelstellingen om te zetten die voor een kortere termijn worden geoperationaliseerd. In eerste instantie richten we ons tot de gestructureerde onderbouw van de FOD Justitie. Binnen de werking van de FOD Justitie staan volgende vier principes centraal: klant, resultaat, kwaliteit en netwerk. Aan de klant wordt de best mogelijke dienstverlening aangeboden en hierbij plaatst men de klant centraal: ‘De organisatie luistert naar de klanten, vervult hun verwachtingen en handelt zo vaak mogelijk op pro-actieve wijze door op de noden te anticiperen op grond van de beschikbare en verzamelde inlichtingen.’ (Geïntegreerd Managementplan, 2009, p.9). Daarnaast maakt de strategische kaart gebruik van vier perspectieven waar klanten - naast processen, middelen en innovatie - terug deel van uitmaken. Het spectrum klanten is een breed begrip waarbinnen de medewerkers, de magistratuur, het slachtoffer, de gedetineerde en de maatschappij zijn opgenomen. De doelstellingen ten overstaan van de klanten bieden in essentie een antwoord op volgende vragen: Wat verwachten de klanten van justitie?, Wat kan justitie doen ten overstaan van de klanten om de missie te realiseren?,… (Geïntegreerd Managementplan, 2009) Volgende strategische thema’s bevestigen de focus op klant en kwaliteit (Geïntegreerd Managementplan, 2009): -

De organisatiecultuur van de FOD Justitie plaatst het standpunt van de klant centraal. Deze cultuur omvat volgende kenmerken: luisteren naar de klanten, het vervullen van hun verwachtingen en op pro-actieve wijze handelen door op de noden van de klant te anticiperen.

-

Op basis van een integraal kwaliteitsbeleid streeft de FOD Justitie een kwaliteitsvolle uitvoering van de opdrachten na. De FOD Justitie wil een kwaliteitsvolle dienstenleverancier zijn en evalueert hiervoor of haar dienstverlening op een consistente wijze wordt uitgevoerd en beantwoordt aan de vooropgestelde doelstellingen en/of verwachtingen. Daarnaast is de geloofwaardigheid van een activiteit cruciaal om het vertrouwen van de maatschappij in Justitie te verhogen. 18

In tweede instantie wordt nagegaan in welke mate de klantgerichtheid is ingebed op het strategisch niveau van het DG Justitiehuizen. Het DG Justitiehuizen is weliswaar pas opgericht in januari 2007 en bijgevolg werden de projecten beperkt tot het structureren van het nieuw directoraat-generaal. Toch is het justitiehuis reeds ingebed in een klantgerichte visie. In eerste instantie heeft het justitiehuis als opdracht om een humane en toegankelijke justitie te verzekeren. Daarnaast leiden de beleidsmedewerkers de opstart van innoverende projecten met als doel het directoraat-generaal verder te ontwikkelen tot een toekomstgerichte organisatie waar de klant centraal staat. Verder bevestigen de strategische doelstellingen de klantgerichtheid (Geïntegreerd Managementplan, 2009): -

Het DG Justitiehuizen staat achter het concept integraal kwaliteitsbeheer door een kwaliteitsvolle dienstenleverancier te zijn en hiervoor de diensten op regelmatige basis te evalueren.

-

Een transparante organisatie is eveneens een strategische doelstelling van het DG Justitiehuizen. Hiervoor dient op verscheidene momenten gecommuniceerd te worden met diverse actoren en de maatschappij. Dit draagt eveneens bij tot een betere aanvaarding van alternatieve conflicthantering en sanctionering door de maatschappij.

Een klantgerichte strategie krijgt kracht door zowel top-down als bottom-up te werken. In het eerste geval wordt een cultuur gecreëerd waar de persoonlijke doelstellingen van iedere medewerker aansluiten op de doelstellingen van de organisatie. In tweede instantie wordt de strategie doorgetrokken tot het decentrale niveau van het justitiehuis. Het DG Justitiehuizen krijgt hiervoor ondersteuning van gedetacheerde justitieassistenten die ervoor moeten zorgen dat de uitwerking van het beleidsniveau aansluit bij de behoeften van het terrein. Deze justitieassistenten hebben reeds enkele jaren ervaring met de dagelijkse werking van een justitiehuis en hebben inzicht in de problemen en behoeften die zich voordoen op het lokale niveau. Op deze manier kan een betere relatie worden uitgewerkt tussen het centrale en decentrale niveau. Dit in functie van een betere dienstverlening voor de klant (FOD Justitie Jaarverslag, 2007).

19

4.2. Operationele klantgerichtheid De rol van de justitieassistent binnen dit kwaliteitsverhaal is weliswaar geen gemakkelijke opdracht. De justitieassistent zit namelijk in een dubbele positie van controleur en begeleider, bijgevolg is de perceptie van klanten divers. De ene klant aanziet een justitieassistent als vertegenwoordiger van justitie en beschouwt het geheel aan diensten als een negatief gebeuren die wordt opgelegd. Anderzijds zijn er klanten die het justitiehuis positief benaderen, aangezien de justitieassistent zijn of haar dossiers kent en hierdoor kunnen problemen uitvoerig worden besproken en eventueel opgelost (Gesprek met mevrouw Wittenberg, 11 maart 2009, Gent).

4.2.1. De kwaliteitsdimensies volgens de justitieassistent Er wordt een centrale rol toebedeeld aan de justitieassistent voor het verlenen van een kwaliteitsvolle dienstverlening. Deze rol ten aanzien van de klant kunnen we op basis van enkele interviews (Gesprek met mevrouw Wittenberg, 11 maart 2009, Gent; de heer Vanhooren en mevrouw Vandewalle, 13 maart 2009, Brugge & mevrouw De Smet, 3 augustus 2009, Gent) schetsen, hierbij worden de SERVQUAL dimensies nader besproken.1 Voor het justitiehuis is betrouwbaarheid een belangrijke factor waarmee rekening wordt gehouden. Een justitieassistent zal bijvoorbeeld de diensten verlenen op het beloofde tijdstip aangezien klanten hier eveneens op worden aangesproken. In het justitiehuis geldt immers de regel als de klant twee keer een afspraak niet nakomt zonder te verwittigen dan wordt dit gesignaleerd aan de probatiecommissie en dit kan beschouwd worden als een gebrek aan medewerking. Het nakomen van een afspraak is dus een aspect waar sterk op wordt toegekeken en tevens moet worden nageleefd door de justitieassistenten. In tweede instantie tracht het justitiehuis ook een antwoord te formuleren op de kwaliteitsdimensie responsiviteit. De justitiehuisgebruiker kan steeds telefonisch contact opnemen met de justitieassistent. Het onthaal coördineert grotendeels het telefonisch verkeer en er wordt geopteerd om gesprekken of vergaderingen niet te storen, maar er wordt weliswaar zo snel mogelijk op een verzoek gereageerd. Anderzijds kan een klant niet 1

Er is niet geopteerd om de justitieassistenten een SERVQUAL survey voor te leggen zoals in vergelijkbare …onderzoeken (Patterson, 2009; Capon & Mills, 2002; Donnelly, Kerr, Rimmer & Shui, 2006). Een kwalitatief …interview leek meer gepast aangezien de accenten van de justitieassistent tijdens een begeleiding hierbij …meer naar boven komen.

20

zomaar binnenvallen voor kleine problemen en hierbij verwachten dat direct tijd wordt vrijgemaakt. Enkel bij een crisissituatie wordt getracht nog een afspraak te maken op diezelfde dag. Daarnaast probeert het justitiehuis eveneens snel diensten te verlenen en hiervoor onder andere de wachttijden te beperken. In het justitiehuis Gent tracht men de werklast onder controle te houden door de klassieke termijnen van toezicht - drie tot vijf jaar - in te korten naar twee jaar en dit na toestemming van de probatiecommissie. De opschorting vindt meestal plaats wanneer de voorwaarden goed worden nageleefd, een gebrek aan problemen, geen zware recidive,… Dit beleid vermijd wachtlijsten en maakt het mogelijk om tijd vrij te maken voor nieuwe dossiers. Op het vlak van zekerheid stelt de justitieassistent voorop om tijdens de gesprekken correct en duidelijk te zijn tegenover de mensen. Hierbij alle informatie te verschaffen en dit om de integratie maximaal bevorderen. Als een dossier op z’n einde loopt dan is het bijvoorbeeld belangrijk om de mensen in te lichten over de mogelijkheid van eerherstel. Daarnaast is het belangrijk om steeds vriendelijk te zijn en respect te behouden voor de klant. Men laat de klant zich veilig voelen door een vertrouwensband op te bouwen en dit is strikt noodzakelijk aangezien de klant zijn of haar privé leven grondig wordt besproken. Hierbij wordt eveneens duidelijk aangekaart dat de justitieassistent een beroepsgeheim heeft, maar ook verplicht is om sommige zaken te melden aan justitie. De justitieassistent tracht zich in te leven door aandacht te hebben voor de cliënt zijn situatie. Men tracht in de begeleiding hierin ver te gaan. Het inlevingsvermogen is anderzijds een moeilijk punt aangezien de assistenten met allerlei misdrijven in aanraking komen die ethisch onaanvaardbaar zijn. Bijvoorbeeld op het vlak van kindermishandeling moet de justitieassistent zijn grenzen verleggen, het misdrijf opzij zetten en op zoek gaan naar de mens achter het misdrijf. Het inlevingsvermogen is gemakkelijker op te wekken als er sympathie is voor een persoon en moeilijker als het niet klikt tussen klant en dienstverlener. Dit houdt weliswaar een risico in naar objectiviteit toe, want het verslag voor justitie mag niet subjectief geladen zijn en heeft hierdoor soms nood aan een tweede opinie. Daarnaast ontstaat vaak een onvrijwillige relatie tussen de justitieassistent en de cliënt bij diensten als probatie en vrijheid onder voorwaarden. In deze situaties wordt bijvoorbeeld de justitieassistent voorgelogen door een probant en op dat moment is het belangrijk dat

21

hierop niet emotioneel wordt gereageerd. Er moet een zekere rust in het werk worden bewaard zodat de professionele relatie zich niet op het persoonlijk vlak zal reflecteren. Bovendien moet er enig realisme aan de dag worden gesteld, aangezien de dienstverlener niet alle mensen kan veranderen en op het rechte pad kan brengen. Anderzijds kan dit tevens nadelig zijn voor de kwaliteit van de diensten aangezien cliënten op een gegeven moment niet meer genoeg worden gestimuleerd. De justitieassistent moet oordelen welke personen vanuit zichzelf willen veranderen en de nodige energie steken in deze cliënt. De aandacht voor tastbare zaken is minder aanwezig in de wereld van de justitieassistent. Er wordt bijvoorbeeld weinig gesproken over het voorkomen van assistenten. Anderzijds is het een aspect die niet uit het oog mag worden verloren, want een te uitdagende kledingstijl kan de diensten negatief beïnvloeden. Justitieassistenten kunnen zich namelijk bevinden in een situatie waarbij mannelijke klanten hierop kicken. Overigens spelen faciliteiten en apparatuur minder op de voorgrond voor de justitieassistent als het op kwaliteit van diensten aankomt. Wat de brochures betreft, is het belangrijk dat die duidelijk de procedures omschrijven voor de klant die niet thuis is binnen justitie. In laatste instantie is de bereikbaarheid van het justitiehuis volgens de justitieassistenten belangrijker dan de schoonheid van het pand. De justitieassistenten van Brugge hebben weliswaar een nieuwe locatie gekregen sinds 2008. Dit gerenoveerde klooster is een prachtige locatie waar de justitieassistenten over goed geëquipeerde bureaus beschikken.

4.2.2. Kwaliteit in het gedrang? In de justitiehuizen staat de justitieassistent grotendeels in voor een kwaliteitsvolle dienstverlening. Daarnaast zijn er administratieve krachten die deze dienstverlening ondersteunen. In de loop van de jaren zien we dat beide personeelskrachten zijn uitgebreid om het hoofd te kunnen bieden aan het groeiende takenpakket en de hieruit vloeiende toenemende administratieve verwerking (FOD Justitie Jaarverslag, 2007). De werklast is doorheen de evolutie van het justitiehuis een heikel punt geweest. Het aantal dossiers per justitieassistent kent afwisseling en daardoor heeft de werkdruk in de loop van de jaren enorme pieken gekend. Dit is grotendeels te wijten aan de nieuwe maatregelingen die aan het takkenpakket werden gevoegd. Bovendien kan het personeel niet steeds adequaat op deze pieken reageren, want in deze sector kan de personeelswerking zich niet 100% direct

22

afstemmen op een plotse toevloed van dossiers. In maart 2009 was er bijvoorbeeld sprake van promotie voor het elektronisch toezicht aangezien de gevangenissen overbevolkt zijn en hierdoor kreeg het justitiehuis plots een toevloed van dossiers voor elektronisch toezicht. Anderzijds was er een daling te merken van drugsdossiers aangezien deze taak overgeheveld is naar de drugsbehandelingskamer op de rechtbank (Gesprek met mevrouw Wittenberg, 11 maart 2009, Gent). Tijdens een doorlichting van het justitiehuis gaf een justitieassistent volgend antwoord op de vraag hoe wordt het werk georganiseerd? ‘Ik kan gewoon niet organiseren, ik begin ‘s morgens en het eerste wat in mijn hoofd valt daar begin ik mee. Ik kan niks plannen, want er komen constant crisissituaties binnen en dan kan je je niet organiseren.’ De werkdruk kan met andere woorden de planning in het gedrag brengen en dit heeft een effect op de dienstverlening die minder intensief wordt. In het verleden zijn er momenten geweest dat de diensten zich beperkten tot het opstarten van een begeleiding in een centrum van alcoholisme, toxicomanie,… en verder werd er afstand genomen van een intensievere hulpverlening (Gesprek met mevrouw Wittenberg, 11 maart 2009, Gent). De werkdruk heeft tevens een effect op de duur van telefoongesprekken of de snelheid om bijvoorbeeld een gepaste werkstraf te vinden. Er wordt ook geprobeerd om het aantal gesprekken te minderen wanneer de voorwaarden goed worden nageleefd. Anderzijds wordt bijvoorbeeld in het kader van probatie steeds een uur voorzien per klant zodat de gesprekken even kwaliteitsvol blijven. (Gesprek met mevrouw De Smet, 3 augustus 2009, Gent) De directie tracht daarenboven de stroom aan dossiers in de gaten te houden en hierop soepel in te springen. In de loop van 2008-2009 werden bijvoorbeeld een 100 tal nieuwe justitieassistenten aangeworven.

4.3. Samenvatting en reflectie De doelgroep van het justitiehuis is in kaart gebracht en de volgende stap leidt ons tot klantgerichtheid. Een hoog publiekscontact en het gratis aanbieden van diensten, zou tot een dienstverlening moeten leiden die meer gericht is op de interne organisatie. De uiteenzetting van klantgerichtheid op strategisch als operationeel niveau heeft het tegendeel bewezen. De strategische mix van planning door het management en gedrag vanuit de praktijk zorgt ervoor dat de klantgerichtheid tot de cultuur behoort. Begrippen als

23

integraal kwaliteitsbeleid en klantgerichtheid maken deel uit van de strategie van de FOD Justitie als het DG Justitiehuizen. Daarenboven worden praktijkervaringen - vanuit het bottom-up principe - gedeeld met het management. We merken eveneens op dat de justitieassistenten die visie doortrekken en een kwaliteitsvolle dienstverlening trachten aan te bieden. De concepten betrouwbaarheid, responsiviteit, zekerheid als inlevingsvermogen zijn vaste waarden tijdens een begeleiding. Tastbare zaken als apparatuur en het voorkomen van het personeel lijken minder relevant voor de kwaliteit. Tot slot gelooft niet elke justitiehuisgebruiker in deze klantgerichtheid, aangezien klanten de justitieassistent eerder als controleur dan begeleider kunnen aanzien. Bovendien kan kwaliteit in het gedrang komen tijdens periodes waar het takenpakket verzwaard wordt. De vraag stelt zich dus in welke mate dit de klantentevredenheid kan beïnvloeden…

24

5. DE KLANTENTEVREDENHEID VAN DE JUSTITIEHUISGEBRUIKER Klantentevredenheid vormt de schakel tussen klantgerichtheid en de trouw van de klant. Het onderzoek naar de percepties van klanten maakt het mogelijk om de tevredenheid in kaart te brengen en eventueel de organisatie bij te sturen waar nodig. (Thomassen, 1998) Op deze manier kan men proactief werken aan klantentrouw (infra, p.39). In dit hoofdstuk gaan we eerst het verschil na tussen kwaliteit en klantentevredenheid. In tweede instantie wordt de opstelling en de resultaten van de SERVQUAL kritisch geanalyseerd.

5.1. Kwaliteit versus klantentevredenheid Kwaliteit en tevredenheid zijn geen perfecte synoniemen. Er zijn namelijk fundamentele verschillen, maar ook gelijkenissen. Volgens Zeithaml en Bitner (2003) wordt klantentevredenheid omschreven als een breder concept en de kwaliteit van een dienst zou zich specifiek focussen op de kwaliteitsdimensies van een organisatie. Oliver (1997) gaat dieper in op de verschillen en brengt volgende argumenten naar voor. Service Quality is de klant zijn oordeel over de dienst, terwijl klantentevredenheid de nadruk legt op het emotionele effect van de dienst op de cliënt. In die zin kan een klant oordelen over de kwaliteit van een dienst zonder dit te moeten ervaren, om klantentevredenheid te meten zijn ervaringen wel noodzakelijk. Ter conclusie stelt men vast dat ‘The two still seem to be conceptually separate, with satisfaction being more evaluative and emotionally laden, and quality being more descriptive and factually based’ (Schneider & White, 2003, p.53). Een meting van kwaliteit baseert zich dus op percepties en observatie van de klant. De meting van klantentevredenheid daarentegen richt zich op de evaluatie en de gevoelens die bij de klant ontstaan (Schneider & White, 2003). De SERVQUAL in deze studie beperkt zich dus in theoretische zin tot een meting van kwaliteit. Op empirisch vlak trachten we hieraan tegemoet te komen door een vraag toe te voegen die peilt naar algemene tevredenheid. De correlatie tussen beide concepten wordt eveneens in kaart gebracht en mijn inziens kan de combinatie van beide concepten dit onderzoek versterken.

25

5.2. Een perceptiemeting via SERVQUAL SERVQUAL is een ideaal meetinstrument voor diensten dat verwachtingen en percepties van klanten wil onderzoeken. Zoals eerder aangegeven wordt de SERVQUAL beperkt tot een perceptiemeting. Hieronder komt de doelgroep, de opbouw van de survey, de steekproefbeschrijving, de resultaten als beperkingen aan bod.

5.2.1. Afbakening doelgroep De afbakening van de doelgroep kent enkele complicaties aangezien het justitiehuis diverse taken en bijgevolg diverse klanten heeft. In eerste instantie worden de klanten van slachtofferonthaal en de bemiddeling in strafzaken buiten beschouwing gelaten, aangezien deze diensten op de rechtbank plaatsvinden in plaats van het justitiehuis. Daarnaast is het sociaal onderzoek in jeugd -en familiezaken praktisch haalbaar, maar er stellen zich vragen omtrent vragen als: ‘Het justitiehuis zet zich in voor uw belang?’. Ouders in een echtscheiding die het toezicht op de kinderen verliezen, zullen hierbij negatief antwoorden. Hierdoor komen we weinig te weten over de effectieve kwaliteit van de dienstverlening. Bijgevolg bleven twee taken, eerstelijnswerking en strafrechtelijke opdrachten, over die onderzoekbaar waren. In overleg met het justitiehuis te Brugge en Gent kwamen we tot de volgende conclusie. Een bevraging van de eerstelijnswerking - het juridisch advies - leek boeiend, aangezien deze taak zich het meest focust om de kloof tussen burger en justitie te dichten. Anderzijds verlenen grotendeels advocaten deze diensten aan de burgers, waardoor de justitieassistenten buiten beschouwing blijven. Men zegt zelfs dat het justitiehuis enkel een locatie aanbiedt voor het juridisch advies. Op deze manier wordt de specifieke dienstverlening van een justitiehuis niet in kaart gebracht. Het justitiehuis Gent opteert daarentegen om daders onder probatie of vrijheid onder voorwaarden te bevragen. Hierbij hebben we een groot aantal gebruikers waardoor de steekproef zeker en vast representatief kan zijn. Anderzijds hebben we te maken met een verplichte begeleiding, waardoor zich ook moeilijkheden kunnen stellen bij de vraag: ‘Het justitiehuis zet zich in voor uw belang?’. Uiteindelijk is tot de beslissing gekomen om deze laatste doelgroep te selecteren en bijgevolg is het dus belangrijk om de resultaten te kaderen in de context van een verplichte begeleiding.

26

5.2.2. De survey In een volgende fase wordt een survey2 opgesteld die bestaat uit twee delen. In eerste instantie wordt naar enkele algemene gegevens - geboortejaar, geslacht,… - gepeild, waardoor een algemeen beeld kan worden geschetst van de justitiehuisgebruiker. In het tweede deel kan de klant het justitiehuis beoordelen aan de hand van 21 statements.3 De antwoordcategorieën bestaan uit de Likert 7-puntsschaal waarbij een score kan worden toegekend van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord). Het gebruik van zowel positief als negatief geformuleerde vragen leidt vaak tot verwarring bij de respondenten en doet afbreuk aan de validiteit van de antwoorden. Zoals in de meest recente SERVQUAL onderzoeken wordt hier niet gewerkt met negatief gestelde vragen (Parasuraman & Zeithaml, 2002). Er zijn overigens geen grote aanpassingen gebeurd aan de standaard SERVQUAL vragenlijst, aangezien deze studie de toepasbaarheid van SERVQUAL in een specifieke context als het justitiehuis wil nagaan. Vervolgens wordt nog gepeild naar de mate van tevredenheid over het justitiehuis in algemene zin. Bij het construeren van deze vragenlijst is er rekening gehouden met volgende drie punten: beperkt aantal vragen, eenvoudige vragen en zo veel mogelijk gesloten vragen4 (De Vries, Kasper & van Helsingen, 1994). Daarnaast werd de enquête voorgelegd aan verscheidene mensen uit het werkveld en er werd een positieve beoordeling gemaakt omtrent de haalbaarheid van de survey. Deze enquêtes zijn in Gent tijdens de maanden april en mei afgenomen van 31 justitiehuisgebruikers. In Brugge werd tijdens de maand juni een 20 tal enquêtes verzameld.

5.2.3. De steekproefbeschrijving In totaal zijn 51 enquêtes ingevuld door klanten van het justitiehuis Brugge als Gent gedurende de maanden april, mei en juni. Onze steekproef bestaat uit 82.4 % mannen en 15.7 % vrouwen. Deze oververtegenwoordiging van het aantal mannen komt gedeeltelijk overeen met het profiel van een justitiecliënt. De leeftijd van de respondenten gaat van 19 jaar tot 72 jaar. Hierbij zijn de 19 - 24 jarigen het meest aanwezig, namelijk met een 14 tal personen (27.4%). Personen ouder dan 50 jaar zijn met 6% het minst vertegenwoordigd in

2

Vragenlijst zie bijlage De statement, die verwijst naar de modern uitziende machines/uitrusting, is verwijderd uit de survey, …aangezien dit niet relevant was binnen het kader van justitiehuizen. 4 Na een testfase werd volgende vraag: ‘Waarom maakt u momenteel gebruik van het justitiehuis?’ …voorgecodeerd tot de antwoorden probatie, vrijheid onder voorwaarden en andere. 3

27

deze steekproef. Verder heeft 41.2 % van de bevraagde klanten reeds in het verleden contact gehad met het justitiehuis. Bovendien hebben de respondenten het meest gebruik gemaakt van het justitiehuis in het kader van de probatie, een 68.8 % gaf probatie op als reden, 21.6 % vrijheid onder voorwaarden en 5.9 % volgt beide begeleidingen (voor verschillende veroordelingen). Tenslotte is 76.5 % van de respondenten algemeen tevreden tot zeer tevreden over het justitiehuis.

5.2.4. De resultaten De SERVQUAL data wordt geanalyseerd op drie verscheidene manieren. In eerste instantie worden de kwaliteitsdimensies onderzocht via aan factoranalyse. Vervolgens wordt de gepercipieerde

kwaliteit

van

een

dienstverlening

geëvalueerd

in

functie

van

klantentevredenheid en dit aan de hand van correlaties en een multipele regressie. Tot slot worden vergelijkingen gemaakt in service-kwaliteit en klantentevredenheid op basis van het justitiehuis, soort begeleiding en al dan niet de eerste begeleiding bij het justitiehuis.

5.2.4.1. De kwaliteitsdimensies volgens de klant De ingevulde enquêtes worden in SPSS 16 ingevoerd en een factoranalyse brengt de dimensionaliteit van de SERVQUAL schaal in kaart. De factoranalyse wordt uitgevoerd op 21 percepties en maakt hiervoor gebruik van de ‘Principal axis factoring’.5 Daarenboven is geopteerd voor een varimax rotatie zodat de factoren zich duidelijker van elkaar zouden onderscheiden en om multicollineariteit tegen te gaan. Op basis van theoretische gronden is er geopteerd om vijf dimensies te weerhouden in de factoranalyse.6 De analyse toont aan dat er voldoende mate van correlatie is tussen een aantal van de opgenomen variabelen, aangezien de ‘Bartlett test of sphericity’ significant is. Bovendien wijst de KMO toets (0.718) eveneens uit dat deze SERVQUAL geschikt is voor het uitvoeren van een factoranalyse. Op basis van het SERVQUAL model worden vijf factoren weerhouden in de factoranalyse en zij verklaren - na rotatie - 66.42 % van de totale variantie. De resultaten laten toe om de kwaliteitsdimensies te groeperen (tabel 1) en analyseren. 5

De ‘principal axis factoring’ is meer geschikt voor deze studie aangezien er specifiek op zoek wordt gegaan …naar dimensies. De techniek van ‘principal components’ is daarentegen eerder geschikt voor data reductie. 6 Een eerste exploratieve factoranalyse bracht zes dimensies aan het licht en dit op basis van een eigenwaarde …boven 1.

28

Tabel 1: Factorscores voor SERVQUAL met varimax rotatie

Percepties

Factoren na Varimax rotatie 1

2

3

4

5

.842

.122

.459

-.020

.026


Het is realistisch directe dienstverlening te verwachten.

.837

.196

-.069

.270

-.277


U krijgt individuele aandacht van het justitiehuis.

.680

.233

,320

-,261

,259


De justitieassistenten zien er verzorgd en fris uit.

.650

.110

.089

.148

.111


De justitieassistenten zijn steeds vriendelijk tegen u.

.609

.007

-.046

.215

.436

.513

.235

.301

.260

.402

.105

.880

.193

.138

.231

.003

.742

.041

.321

-.158

.452

.621

.035

.043

.039


De diensten worden in een keer goed geleverd.

.323

.598

.205

.329

.127


U voelt zich veilig in uw transacties met het justitiehuis.

.176

.076

.821

.361

.043


Het gedrag van de justitieassistent wekt vertrouwen bij u.

.199

.128

.689

.523

.164

.027

.461

.633

.144

-.079


De justitieassistenten begrijpen uw specifieke behoeften.

.364

.017

.523

.107

.501


Het justitiehuis zet zich in voor uw belang.

.015

-.016

.292

.689

.278


De justitieassistent geven u persoonlijke aandacht.

.037

.344

.023

.600

.043


Justitieassistenten zijn steeds bereid om u te helpen.

.112

.190

.176

.581

.021

.158

.269

.366

.558

-.163

.011

.068

-.040

.121

.783

.490

-.126

.038

-.296

.528

.070

.416

.323

.064

.454

Initiële Eigenwaarde

7.465

3.001

2.003

1.660

1.386

% verklarende variantie na rotatie

17.790

13.812

12.771

12.071

9.975


Het justitiehuis besteedt moeite aan een correcte administratie.


Justitieassistenten hebben het nooit te druk om te reageren op uw verzoeken.
Het justitiehuis verleent haar diensten op het beloofde tijdstip.
Als het justitiehuis belooft iets voor een bepaald tijdstip te doen, dan gebeurt dat ook.
De documenten rond de dienstverlening van het justitiehuis zien er verzorgd uit.


Justitieassistenten geven precies het tijdstip aan wanneer de dienst zal worden verricht.


Bij het optreden van problemen toont het justitiehuis oprechte belangstelling in het oplossen daarvan.
Justitieassistenten beschikken over de benodigde kennis om uw vragen te beantwoorden.
De openingsuren van het justitiehuis zijn passend voor alle klanten.
Het justitiehuis is ondergebracht in een aantrekkelijk pand.

29

De factoranalyse suggereert volgende dimensies: transactie, betrouwbaarheid, professionele relatie met justitieassistent en empathie. De dimensies uit deze studie sluiten niet aan bij de oorspronkelijke dimensionaliteit van de SERVQUAL schaal van Parasuraman et al. (1988). In eerste instantie ontbreekt een vijfde factor aangezien een Cronbach’s Alpha coëfficiënt van 0.473 onaanvaardbaar is. Bovendien sluiten de percepties omtrent de openingsuren en het pand te nauw aan bij de eerste en tweede factor. Enkel de competentiegerichte perceptie laadt voldoende de vijfde factor. De analyse wijst erop dat de vijfde factor, die voornamelijk tastbare zaken vertegenwoordigde, niet als kwaliteitsdimensie binnen het justitiehuis kan dienen. In tweede instantie worden twee oorspronkelijke SERVQUAL dimensies, betrouwbaarheid en empathie, aangevuld door transactie en professionele relatie. De respondenten geven aan de dimensie empathie de hoogste gemiddelde score (gemiddelde=6.18, SD=0.74) en de laagste aan de factor betrouwbaarheid (gemiddelde=5.98 SD=0.92). Daar tussenin liggen de factoren professionele relatie (gemiddelde=6.10, SD= 0.87) en transactie (gemiddelde=6.16, SD=0.84). Ten eerste bevat de dimensie transactie (α=0.845) volgende elementen: correcte administratie, directe dienstverlening, verzorgde en frisse uitstraling, vriendelijkheid en nooit te druk om op verzoeken te reageren. De perceptie omtrent individuele aandacht van het justitiehuis vormt eerder een uitzondering binnen deze dimensie.7 Het concept transactie kan worden omschreven als elementen die de basis van een dienstverlening vertegenwoordigen. Het zijn kwaliteitselementen die grotendeels de eerste perceptie vormen van de klant, aangezien er geen aanwijzingen zijn van een diepgaande kwaliteitsbeoordeling. In tweede instantie is betrouwbaarheid (α=0.876) - het justitiehuis doet wat men belooft een kwaliteitsdimensie volgens de klant. De perceptie die peilt naar de documenten rond de dienstverlening hoort niet volledig binnen het concept betrouwbaarheid. Het is eveneens een perceptie waarvan de factorscore hoogt ligt binnen de eerste factor en dus misschien eerder tot het concept transactie behoort. De klant kan verzorgde documenten weliswaar

7

In de hierna volgende analyses wordt de perceptie omtrent individuele aandacht in de schaal ‘transactie’ …behouden, want de factorscore (0.680) is duidelijk hoger binnen de eerste factor. Een verwijdering van dit …item zou eveneens de Cronbach’s Alpha doen dalen.

30

interpreteren als een belofte, namelijk een nauwkeurig ingevuld formulier kan een teken zijn dat de diensten betrouwbaar worden uitgevoerd. De derde factor gaat de professionele relatie tussen klant en justitieassistent (α=0.808) na. Als de justitieassistent de specifieke behoeften begrijpt, dan zal de klant zich goed voelen bij de dienstverlening en dit wekt een vertrouwensrelatie op. Deze factor is met andere woorden aan combinatie van de theoretische factoren empathie en zekerheid. Omtrent de perceptie ‘justitieassistenten geven precies het tijdstip aan wanneer de dienst zal worden verricht’ kan enige twijfel ontstaan, want de factorscore leunt dicht bij de betrouwbaarheidsdimensie. Anderzijds kan de klant op basis van een precies tijdstip omtrent de dienst zich beter vertrouwd voelen met de justitieassistent. Ten vierde onderscheiden we de factor empathie (α=0.800). Hierbij zet het justitiehuis zich in voor het belang van de klant en tracht oprechte belangstelling te tonen bij probleemsituaties. De justitieassistenten geven persoonlijke aandacht en zijn steeds bereid om te helpen.

5.2.4.2. Het verband tussen service-kwaliteit en klantentevredenheid Er is reeds aangekaart dat de kwaliteit van een dienst en klantentevredenheid conceptueel verschillen, maar er is ook een verband tussen beide dat hier statistisch wordt onderzocht. Deze samenhang kan de belangrijkheid van de kwaliteitsdimensies voor algemene klantentevredenheid bewijzen (De Man, Gemmel, Vlerick, Van Rijk & Dierckx, 2002). In eerste instantie worden de scores van alle percepties samengevoegd tot het concept algemene service-kwaliteit. De Cronbach’s Alpha bedraagt 0.900 voor deze schaal. Hierna wordt de correlatie tussen klantentevredenheid (gemiddelde=6.10 en SD=0.90) en algemene service-kwaliteit (gemiddelde=6.05 en SD=0.68) gemeten. Het gemiddelde van beide concepten leunt dicht tegen elkaar aan en de correlatie tussen beide bedraagt 0.834 (Significantie 0.01). Een volgende analyse gaat de correlatie na tussen de kwaliteitsdimensies en

klantentevredenheid.

De

correlaties

van

de

vier

kwaliteitsdimensies

en

klantentevredenheid zijn allen significant en zijn te vinden in tabel 2. De transactie factor correleert het meest met klantentevredenheid (r=0.730) en empathie correleert het minste

31

met klantentevredenheid (r=0.447). De tabel toont een duidelijk en sterk lineair verband aan tussen de dimensies transactie - betrouwbaarheid en klantentevredenheid. Tabel 2: Correlatie tussen de kwaliteitsdimensies en klantentevredenheid

Items

1

1. Transactie

1

2

3

2. Betrouwbaarheid

.538**

3. Professionele relatie

.567**

.516**

4. Empathie

.343*

.613**

.624**

5. Klantentevredenheid

.730**

.713**

.641**

4

5

1 1 1 .447**

1

Significantie *: 0.050; **:0.010

Deze resultaten tonen tevens aan dat er een hoge correlatie is tussen de factoren onderling. Een correlatie tussen twee factoren van 0.60 of meer duidt eventueel op een multicollineariteitsprobleem (Wijnen, Janssens, De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002). Bijgevolg stelt dit probleem zich mogelijks tussen de factoren betrouwbaarheid-empathie en professionele relatie-empathie. Deze collineariteit moet getoetst worden en dit op basis van twee statistische maten. De condition index voor de vier factoren bevindt zich onder de 30 en de variance inflator factor (VIF) bedraagt maximaal 1.979. De vuistregel vertelt ons dat een VIF kleiner dan 10 geen multicollineariteit kan bezorgen (Burns & Bush, 2006). Vervolgens wordt een multipele lineaire regressie uitgevoerd waarbij de causaliteit wordt nagegaan tussen de vier dimensies en algemene klantentevredenheid. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de backward methode zodat het meest efficiënte model overblijft met alle significante factoren die bijdragen tot klantentevredenheid. (tabel 3) In eerste instantie wordt opgemerkt dat alle modellen significant zijn en in het finaal model verklaren de factoren transactie en betrouwbaarheid 62.5 % van de variantie in klantentevredenheid.

32

Tabel 3: Multipele regressie tussen de kwaliteitsdimensies en klantentevredenheid

Beta

1. Transactie

Oorspronkelijk model Beta Significa ntie .431 .002

Tussenmodel

2. Betrouwbaarheid

.415

3. Professionele relatie 4. Empathie

Finaal model Beta

.446

Significa ntie .001

.517

Significa ntie .000

.002

.362

.005

.404

.001

.256

.073

.169

.179

-.173

.193

Adjusted R²

0.642

0.634

0.625

Significantie (P)

0.000

0.000

0.000

Afhankelijke variabele: Algemene klantentevredenheid

In het finaal model oefent de factor transactie de hoogste invloed op klantentevredenheid met een gestandaardiseerde Beta score van 0.517 en daarna volgt betrouwbaarheid met 0.404. In overige onderzoeken (o.a. Parasuraman et al. 1988) blijkt betrouwbaarheid eveneens een belangrijk criterium voor de klant. De overige factoren zijn niet significant in dit model en bijgevolg kan hun invloed op klantentevredenheid niet betrouwbaar worden ingeschat. De combinatie tussen deze factoren die een belangrijke invloed hebben op algemene klantentevredenheid en de gemiddelde tevredenheidscores op de kwaliteitsdimensies, staven volgende conclusie. De kwaliteitsdimensie transactie heeft de meeste invloed op klantentevredenheid en krijgt door de justitiehuisgebruiker een hoge gemiddelde score van 6.16. Met betrekking tot de transacties van de dienstverlening moet het justitiehuis haar strategie niet wijzigen. De kwaliteitselementen - correcte administratie, directe dienstverlening, verzorgde en frisse uitstraling, vriendelijkheid, individuele aandacht en nooit te druk om op verzoeken te reageren - zijn het belangrijkste om een eerste perceptie te vormen bij de klant. Daarnaast heeft de factor betrouwbaarheid ook een grote invloed (0.404) op globale klantentevredenheid terwijl de justitiehuizen hier relatief minder goed op scoren (gemiddelde=5.98). Er dient met andere woorden een reflectie te worden gemaakt over de betrouwbaarheid van de diensten.

33

5.2.4.3. Op zoek naar het verschil in service-kwaliteit en klantentevredenheid op basis van drie parameters In dit onderzoeksdeel trachten we te weten komen of er een verschil bestaat in servicekwaliteit als klantentevredenheid al naargelang de soort begeleiding (probatie of vrijheid onder voorwaarden), het justitiehuis (Brugge of Gent) en al dan niet eerste begeleiding bij het justitiehuis. Er wordt hiervoor gebruik gemaakt van een parametrische statistische ttoets voor onafhankelijke steekproeven en een non parametrische Mann-Whitney U test. Op het eerste niveau wordt een analyse van de individuele perceptiescores tussen Brugge en Gent niet verder bestudeerd, aangezien de significantieniveaus van de t-toetsen grotendeels ondermaats zijn. Deze vaststelling geldt eveneens voor de vier dimensies, zij verschillen niet significant al naargelang het justitiehuis, soort begeleiding of contact in het verleden met het justitiehuis. Enkel de dimensie betrouwbaarheid krijgt een significant (p=0.037 en t=-2.155) hogere score van de ‘nieuwe’ justitiehuisgebruiker (gemiddelde=6.26 SD=0.76) in vergelijking met de gebruikers die reeds in het verleden contact hebben gehad met het justitiehuis (gemiddelde=5.67 SD=1.02). De nieuwe gebruikers staan hoogstwaarschijnlijk positiever ten aanzien van het justitiehuis. Doorheen de jaren is het mogelijk dat de justitieassistent niet alle beloftes nakomt en de perceptie kan dus evolueren naar een minder betrouwbare dienstverlening. De oorzaak kan ook bij de klant liggen die de begeleiding niet ernstig neemt en hierdoor kan het justitiehuis niet alle diensten in een keer goed leveren. Overigens bestaat er volgens de t-toets (t=0.942 en p=0.351) als Mann-Whitney U test (U=270.5 en p=0.417) geen significant verschil van klantentevredenheid tussen het justitiehuis Brugge en Gent. Dit geldt eveneens voor de algemene service-kwaliteit, want de significantie van de t-toets is 0.242 (t=1.183) en van de Mann-Whitney U test 0.203 (U=244.0).

5.2.5. Beperkingen van het onderzoek In dit luik worden de beperkingen van het huidige SERVQUAL onderzoek geschetst, zodat een kritische analyse van de resultaten zich aanbiedt. Ten eerste heeft de afbakening van de doelgroep tot gevolg dat de resultaten niet generaliseerbaar zijn voor alle klanten van het

34

justitiehuis. De resultaten van dit onderzoek zijn slechts van toepassing binnen het justitiehuis Gent als Brugge en voor de justitiehuisgebruiker onder probatie of vrijheid onder voorwaarden. Dit brengt een specifieke context met zich mee, namelijk een verplichte dienstverlening opgelegd door justitie. Er kan tevens een verschil bestaan in de antwoorden die respondenten aangaven en personen die de enquête niet hebben ingevuld. De overwegende positieve resultaten zijn misschien ontstaan doordat boze klanten geen tijd willen vrijmaken om deel te nemen aan het onderzoek. Bovendien is er niet geopteerd om de enquête te laten invullen door de justitieassistenten. Gezien een kwalitatieve onderzoekswijze wordt geprefereerd om de kwaliteit volgens de justitieassistent in beeld te brengen. In tweede instantie komt de SERVQUAL vragenlijst zelf onder vuur. De survey is beperkt tot percepties, bevat geen negatieve vragen, meet de belangrijkheid van elk item niet,… Deze opmaak gebeurde op basis van empirische argumenten en praktische overwegingen. Anderzijds wordt bijvoorbeeld het belang van een kwaliteitsdimensie voor de klantentevredenheid enigszins in kaart gebracht door de multipele regressie. Vervolgens wordt het aantal respondenten beperkt tot 51 klanten van het justitiehuis Brugge als Gent. Een kleine steekproef waarin twee justitiehuizen vervat zitten, heeft enkele consequenties voor de resultaten. Er wordt bijvoorbeeld aangeraden om een factoranalyse uit te voeren met minstens 100 respondenten (Wijnen et al., 2002). Dit aantal waarnemingen was het vooropgestelde doel en werd als haalbaar beschouwd door de directeuren van de justitiehuizen. Helaas is dit opzet niet geslaagd omwille van de beperkte bereidwilligheid van klanten die reeds op verplichte basis een begeleiding moeten volgen en bovendien werd de periode van de afname als rustig ervaren. Anderzijds is het bevragen van dit publiek eerder uniek binnen het SERVQUAL onderzoeksveld. Onderzoeken in een gelijkaardige context (Donnelly, Kerr, Rimmer & Shui, 2006; Patterson, 2009) hebben zich meestal beperkt tot een enquête voor het personeel en waagden zich niet aan een bevraging van de burger als klant van justitie. In vierde instantie hebben deze gebreken een invloed op de resultaten. De twee justitiehuizen werden samengevoegd in de factoranalyse ondanks de verschillende kwaliteitskenmerken (bv. aantrekkelijkheid van het pand). Dit is te wijten aan een kleine 35

steekproef waardoor zich geen factoranalyse per justitiehuis kon voltooien. Bijgevolg bleven de vergelijkingen beperkt op basis van gemiddelde scores die niet steeds voor interpretatie vatbaar waren. Op statistisch vlak was er eveneens in de factoranalyse sprake van een aantal cross loadings en de items laden niet altijd op de factoren waartoe ze behoren. We merken bijvoorbeeld op dat verzorgde documenten rond de dienstverlening niet tot de factor tastbare zaken behoort of in deze studie tot de factor transactie. Dit bemoeilijkt enigszins de interpretatie van de resultaten. Carman (1990) merkte ook onverwachte resultaten op omtrent deze ‘item loadings’ en hij draagt het probleem toe aan de construct- als indruksvaliditeit. Desondanks de uitvoerige bespreking - met justitieassistenten en directeuren van de justitiehuizen - omtrent de haalbaarheid van de vragenlijst, worden de vragen door de respondent soms anders geïnterpreteerd dan de wetenschappelijke omschrijvingen. In laatste instantie was er verandering opgetreden in de standaard SERVQUAL dimensies. Dit bewijst dat klanten de kwaliteit van een dienst niet steeds percipiëren op basis van vijf dimensies en met andere woorden zijn de dimensies contextafhankelijk. Dit resultaat kan echter vertekend zijn door een te kleine steekproef of door wijzigingen aan de vragenlijst.

5.3. Samenvatting en reflectie In dit onderdeel trachten we na te gaan in welke mate de klantgerichtheid loont in tevredenheid. De klantentevredenheid wordt geschetst via een SERVQUAL. Dit stuit enigszins op bezwaar, aangezien de SERVQUAL de percepties van de klant meet en niet de gevoelens van klantentevredenheid. In deze studie wordt rekening gehouden met de conceptuele verschillen, anderzijds worden beide concepten geïntegreerd binnen een analyse. De SERVQUAL is in een licht aangepaste vorm voorgelegd aan de justitiehuisgebruikers onder probatie of vrijheid onder voorwaarden. De steekproef bevat 51 respondenten van het justitiehuis Brugge en Gent, daarenboven was de werkdruk tijdens de afname niet al te hoog. De data wordt drievoudig geanalyseerd. In eerste instantie brengt de factoranalyse vier waardige dimensies - transactie, betrouwbaarheid, professionele relatie en empathie -

aan het licht. Dit bevestigt dat

empirie niet steeds de theorie volgt en dit sluit eveneens aan bij de conclusies van onderzoeken in een politionele context. In het onderzoek van Capon & Mills (2002) werden

36

vijf dimensies gevonden die licht verschillen van het oorspronkelijk model en het onderzoek van Donnelly et al. (2006) ondervond een lage betrouwbaarheid voor de dimensie tastbare zaken. Aan de andere kant kan het resultaat van de factoranalyse vertekend zijn door de beperkingen van deze studie (supra, p34). Ten tweede wordt het - lineair als causaal - verband bepaald tussen de kwaliteitsbeoordeling van een dienst en klantentevredenheid. De correlaties tonen een sterk verband aan tussen de dimensies transactie - betrouwbaarheid en klantentevredenheid. Daarenboven toont de multipele regressie aan dat diezelfde dimensies een sterke invloed uitoefenen op klantentevredenheid. Vanuit een managementperspectief is het belangrijk om de kwaliteitsgebreken op te merken. Hiervoor worden de dimensies met een lage gemiddelde perceptiescore in verband gebracht met factoren die de klantentevredenheid sterk beïnvloeden. Deze analyse toont aan dat de transactionele elementen goed worden opgevolgd en de dimensie betrouwbaarheid is voor verbetering vatbaar. Deze laatste bevinding sluit nauw aan bij het SERVQUAL onderzoek in gelijkaardige settings. Hierbij wordt betrouwbaarheid eveneens als invloedrijk beschouwd en er heerst enige ontevredenheid over deze dimensie. Mijn inziens is dit eigen aan de context van justitie (en politie). Het vertrouwen in justitie wordt bijvoorbeeld geschaad door de traagheid van het gerecht, het complexe taalgebruik, de hoge kosten, het ontoegankelijk karakter en de afstandelijkheid van de professionelen binnen justitie, het gebrek aan informatie over de eigen zaak, het gebrek aan communicatie,... (Wyseur, Van Aerschot & Goethals, 2004). Anderzijds is het vertrouwen in justitie de laatste jaren toegenomen. Volgens de justitiebarometer was in 2007 bijna twee derde van de ondervraagden tevreden over de werking van de justitie en in 2002 was dit minder dan de helft (De Herdt & Monsieurs, 2007). De onderzoeksbevindingen van deze SERVQUAL moeten met andere woorden gekaderd worden. Vertrouwen in justitie ligt moeilijk, maar kent een positieve evolutie en dit kan te danken zijn aan het justitiehuis. De justitiehuisgebruikers gaven namelijk een gemiddelde score van 5.98 aan de dimensie betrouwbaarheid en dit wijst erop dat de cliënt tevreden is over de betrouwbaarheid. In laatste instantie wordt onderzocht of de zogenaamde service-kwaliteit als klantentevredenheid verschillen naargelang de kenmerken van een groep. Deze analyse leverde weinig significante resultaten op, afgezien van betrouwbaarheid die kwaliteitsvoller

37

wordt ingeschat door nieuwe klanten. Deze conclusie sluit eveneens aan bij de justitiebarometer van 2007. Hierbij was het vertrouwen in justitie lager bij de mensen die reeds in aanraking waren gekomen met justitie (De Herdt & Monsieurs, 2007). Het vertrouwen kan bijvoorbeeld vlug worden geschaad als een uitspraak van de rechtbank niet correct is volgens de justitiecliënt. Dit hoofdstuk sluit af met enkele beperkingen van het onderzoek. Met deze kritische punten wordt ernstig rekening gehouden aangezien dit de onderzoeksresultaten enigszins kan vertekenen.

38

6. DE KLANTENTROUW BINNEN HET JUSTITIEHUIS In dit hoofdstuk komen de effecten van de klantentevredenheid aan de orde en dit door uiting van loyaal gedrag. Klantentrouw is het gedrag van klanten ten opzichte van de dienstverlener. Het is een gevoel van binding die groeit doorheen de tijd. In de private sector kan er binding zijn met een product, een bepaalde winkel, … en dit loyaal gedrag uit zich vaak tot hogere winsten (Thomassen, 1998). Klantentrouw kan sterk van karakter verschillen en dit geldt specifiek voor de publieke organisaties. In het volgende onderdeel bekijken we wat trouw betekent voor het justitiehuis, specifiek richten we ons tot de emotionele kant van de relatie klant - dienstverlener. In organisaties waar sprake is van monopolieposities zou het thema ‘klantentrouw’ niet meespelen, aangezien de klant zich niet tot de concurrentie kan wenden (Thomassen, 1998). Het justitiehuis zou enerzijds tot deze groep behoren aangezien de klanten niet tussen verscheidene organisatie kunnen kiezen. Aan de andere kant hebben we te maken met een verplichte dienstverlening en hier is een sterke binding een erg belangrijk aspect. Gezien een kwaliteitsvolle dienstverlening ervoor kan zorgen dat klanten blijven komen en de opgelegde voorwaarden voltooien. Als de diensten niet worden voltooid, betekent dit tenslotte dat de gebruiker - in het geval van vrijheid onder voorwaarden of probatie - terug naar de gevangenis moet of een straf krijgt opgelegd. Dit betekent natuurlijk een grotere werkdruk voor het apparaat justitie. Wederzijds vertrouwen is een noodzakelijke voorwaarde voor de binding tussen klant en dienstverlener, bovendien komt dit de kwaliteit van de dienstverlening ten goede. Volgens Thomassen (2004) zijn er drie factoren die klantentrouw bepalen: sterkte van de relatie, klanttevredenheid en ‘Switching Barriers’. Het justitiehuis bevat enkele kenmerken die nauw aansluiten bij deze drie factoren. Ten eerste wordt de sterkte van de relatie bevorderd door een hoge mate aan participatie-intenstiteit in het justitiehuis. Hierbij wordt de klant actief ingeschakeld in het dienstverleningsproces. Er is tevens een grotere kans op persoonsloyaliteit naarmate de intensiteit aan interacties toeneemt. Dit regelmatig contact met vaste medewerkers wordt specifiek de gebruikers opgelegd in het kader van probatie of vrijheid onder voorwaarden. Daarenboven dient de vaste contactpersoon als start voor een continue relatie, omdat dit de kennis van de dienstverlener over de klant bevordert (De Vries 39

et al., 1994). Een tweede belangrijke ‘Loyalty Driver’ is de kwaliteit van de diensten en de mate van tevredenheid die een klant met individuele transacties heeft. Op dit gebied krijgt het justitiehuis al zijn punten aangezien 76.5 % van de respondenten tevreden tot zeer tevreden is en de kwaliteitsbeoordeling leverde een gemiddelde van 6.05 op. Ten derde is er sprake van enige ‘Switching Barriers’ ofwel banden die de klant aan de organisatie binden. Een verbreking van de juridische band in dit geval, kan tot problemen leiden (Thomassen, 2004). Mijn inziens is klantentrouw eveneens afhankelijk van de beschikbaarheid en toegankelijkheid van diensten. In dit opzicht vormen de openingsuren bijvoorbeeld een hinderpaal om een begeleiding te blijven volgen. De perceptie ‘de openingsuren van het justitiehuis zijn passend voor alle klanten’ kreeg de laagste gemiddelde score (5.47) van alle percepties. Dit is grotendeels toe te schrijven aan de begeleidingen die meestal plaatsvinden tijdens de werkuren van de klant. In laatste instantie is klantentrouw ook afhankelijk van de persoonseigenschappen. Er zijn namelijk klanten die van nature ongeïnteresseerdheid tonen en geen binding met de dienstverlener willen (Thomassen, 1998).

40

7. CONCLUSIE EN DISCUSSIE In deze masterproef werd het kwaliteitsverhaal van het justitiehuis geschetst. Het gebruikers georiënteerde perspectief leidde ons tot de cyclus van het klantenmanagement en uiteindelijk kwamen we terecht bij de kern van dit verhaal: Service Quality. Het kwaliteitsverhaal werd gereconstrueerd aan de hand van literatuur, interviews en de SERVQUAL. In de eerste plaats is de omkadering van de doelgroep een randvoorwaarde om aan klantenmanagement te doen. De justitiehuizen zijn opgestart om de kloof tussen burger en justitie te dichten en dit uit zich in een uitgebreid takenpakket. Bijgevolg een diversiteit aan klanten: daders, burgers met een familiaal geschil, slachtoffers en burgers met juridische vragen. Mijn inziens is bijvoorbeeld de zittende magistratuur eveneens een belangrijke klant, want de justitieassistent maakt voor hen een kwaliteitsvol rapport omtrent de persoon onder probatie of vrijheid onder voorwaarden. Vervolgens werd vastgesteld dat organisaties - zoals het justitiehuis - die veel publiekscontact hebben en de diensten gratis aanbiedt tot het eerste kwadrant behoren. Aldus zou de klantgerichtheid soms falen en zou de klant zich eerder moeten aanpassen in plaats van het beleid. Een uitgebreide analyse van strategisch als operationeel niveau ontkrachtte deze veronderstelling voor het justitiehuis. De FOD Justitie als DG Justitiehuizen vertrekken vanuit een integraal kwaliteitsbeheer waar de klant centraal staat. Bovendien wordt het beleid ondersteund door gedetacheerde justitieassistenten die de behoeften van het terrein illustreren. Het operationeel niveau wordt bewerkstelligd door de justitieassistent die veel aandacht schenkt aan de dimensies betrouwbaarheid, responsiviteit, zekerheid en empathie. De SERVQUAL dimensie tastbare zaken lijkt minder doorslaggevend voor de dienstverlening in deze context. In derde instantie werd de klantentevredenheid onder de loep genomen via de SERVQUAL perceptiemeting. Er is weliswaar aangekaart dat de kwaliteit van een dienst en klantentevredenheid conceptueel verschillen en de correlatie tussen beide bedraagt in deze studie 0.834. In de huidige studie week de SERVQUAL af van het oorspronkelijk model, aldus volgde de empirie niet de theorie. De originele dimensies betrouwbaarheid en empathie 41

werden aangevuld met nieuwe factoren als transactie en professionele relatie. Daarenboven was de vijfde factor, die voornamelijk tastbare zaken vertegenwoordigde, niet statistisch relevant. Transactie staat voor elementen die de basis van een dienstverlening vertegenwoordigen en de factor professionele relatie is een combinatie van de theoretische factoren empathie en zekerheid. Daarenboven oefent de factor transactie de hoogste invloed op klantentevredenheid daarna volgt betrouwbaarheid. Overigens krijgen de dimensies transactie en empathie een hoge gemiddelde score en de betrouwbaarheid krijgt de laagste score van alle dimensies. Deze laatste krijgt eveneens een significant hogere score van nieuwe justitiehuisgebruikers. Ten vierde werd kort de klantentrouw geschetst binnen het justitiehuis. Een aspect die niet uit het oog mag worden verloren aangezien de klant een stap achteruit gaat bij een vroegtijdige stopzetting van de begeleiding en bijgevolg de werkdruk van justitie opdrijft. Er zijn voornamelijk drie grote factoren die klantentrouw bepalen: sterkte van de relatie, klanttevredenheid en ‘Switching Barriers’. Daarenboven is eveneens het belang van openingsuren en de persoonlijkheid van de klant aangekaart. Tot slot is de cyclus van het klantenmanagement - voorlopig - rond en stelt zich de vraag of er nood is aan kwaliteitsverbetering binnen het justitiehuis. De vijfde stap in de cyclus, een analyse van de resultaten, zou hierover meer informatie kunnen verschaffen. Helaas slagen de huidige statistieken er niet in om bijvoorbeeld het aantal geslaagde begeleidingen of de recidivevermindering te meten. Aldus wordt de kwaliteitsbeoordeling gemaakt aan de hand van overige stappen in de cyclus van het klantenmanagement. In eerste instantie staat klantenmanagement voor het selecteren van de juiste klanten. De ‘burger als klant’ lijkt op het eerste zicht een vage doelgroepbepaling. Er is echter gebleken dat het geïntegreerd managementplan een duidelijk link maakt tussen de missie van het DG Justitiehuizen en bepaalde

doelgroepen.

Vervolgens

is

kwaliteitsverbetering

meer

dan

een

managementtechniek en kenmerkt zich door de organisatiecultuur (Brand, 1993). Hierbij kan een continu goede kwaliteit pas bereikt worden wanneer de dienstverlener kan terugvallen op een goede interne organisatie. (Kerklaan & Kingma, 1993) De klantgerichtheid als traditionele waarde wordt doorgetrokken van het strategisch tot operationeel niveau. Een kwaliteitsvolle en klantgerichte dienstverlening lijkt soms te vervagen door een groeiend

42

takenpakket die de werkdruk de hoogte injaagt. Deze sector kan de personeelswerking niet 100% direct afstemmen op een plotse toevloed van dossiers. Mijn inziens kan flexibiliteit hier slechts een beperkte invloed uitoefenen, aangezien de stroom aan dossiers op een onregelmatige basis gebeurt en grotendeels afhankelijk is van wetswijzigingen. Toch merken we op dat de kwaliteit van de dienstverlening zo weinig mogelijk in het gedrang komt, want volgens deze studie is 76.5 % van de respondenten algemeen tevreden tot zeer tevreden over het justitiehuis. Dit resultaat kan erop wijzen dat de justitiehuizen de werkdruk onder controle hebben en dit mogelijks door de aanwerving van nieuwe justitieassistenten. In derde instantie wordt deze studie versterkt door de SERVQUAL, een kwaliteitsinstrument die ons in staat stelt om een analytisch overzicht van de organisatie te maken. De klanten percipiëren

het

justitiehuis

op

basis

van

vier

dimensies,

namelijk

transactie,

betrouwbaarheid, professionele relatie en empathie. De theoretische factor tastbare zaken was onbetrouwbaar in de statistische analyse en de factor leek eveneens minder relevant voor de justitieassistenten. Daarenboven zijn de factoren transactie en betrouwbaarheid belangrijk voor de klantentevredenheid. De resultaten tonen aan dat de transactionele elementen goed worden opgevolgd en de dimensie betrouwbaarheid is voor verbetering vatbaar. Het vertrouwen in de justitiehuizen ligt eveneens lager bij de mensen die reeds in aanraking zijn gekomen met het justitiehuis. Anderzijds blijft het moeilijk om een betrouwbaar imago op te bouwen binnen de context van justitie. Het is een perceptie die moeilijk te keren is, maar de justitiebarometer toont aan dat er zich een positieve evolutie plaatsvindt. In laatste instantie is klantentrouw eveneens een stabiele basis voor recidivevermindering. Enkele kenmerken die eigen zijn aan de dienstverlening - hoge participatie, interactie, … - van het justitiehuis stimuleren een trouwe band. Enkel de openingsuren zijn een hinderpaal. De justitieassistenten zijn op de hoogte van dit probleem en trachten zoveel mogelijk het werkschema aan te passen aan de noden van de klant. Er zijn weliswaar grenzen aan de flexibiliteit… Dit onderzoek is niet vrij van beperkingen en bijgevolg moeten de resultaten met enige voorzichtigheid worden geanalyseerd. Ten eerste zijn de resultaten van deze verkennende studie niet generaliseerbaar. De bevindingen hebben voornamelijk betrekking op de diensten als probatie en vrijheid onder voorwaarden en binnen het justitiehuis Brugge als Gent. Bovendien vond de bevraging plaats in de periode april - juni 2009 die eerder als rustig

43

werd ervaren. In tweede instantie is de SERVQUAL niet vrij van kritiek. Niet alle grondoorzaken van een tekortschietende dienstverlening zouden met een SERVQUAL te achterhalen zijn en een gap-analyse had in deze context misschien meer informatie kunnen genereren. Daarenboven vond deze studie plaats in een specifieke context, namelijk een verplichte dienstverlening binnen justitie. Hierdoor werd het moeilijk om respondenten hun medewerking te verkrijgen en kan de factoranalyse enige vertekeningen tonen. Tijdens dit onderzoek is er inzicht ontwikkeld over het kwaliteitsmanagement in justitiehuizen, weliswaar formuleren we enige aanbevelingen voor verder onderzoek. In deze studie hebben we kwaliteit vanuit een gebruikergeoriënteerde visie beoordeelt waarbij klantentevredenheid centraal staat. Er is weliswaar aangekaart dat kwaliteit op meerdere niveaus moet worden gemeten, aangezien het kwaliteitsaspect veel breder is dan klantgerichtheid. Vanuit dit Total Quality kader lijkt het aangewezen om de SERVQUAL aan te vullen met andere kwaliteitsmanagementmethoden zodat eventueel een Balanced Scorecard kan worden opgesteld. Hierbij kan de SERVQUAL informatie leveren omtrent de percepties van de klant en andere metingen zijn meer geschikt om de ‘technical service quality’ (namelijk de daling van recidive) en ‘financial quality’ (om efficiëntie na te gaan) te meten. (Capon & Mills, 2002) Hierop verder bouwend wordt aanbevolen om de effectiviteit van de dienstverlening te linken met de resultaten van dit onderzoek. De SERVQUAL focust zich op het proces van de dienstverlening en niet op de outcome van de begeleidingen. (Buttle, 1996) Een oorzakelijk verband tussen een goede kwalitatieve dienstverlening en recidivedaling zijn niet uit te sluiten. Vervolgens werd in deze studie klantgerichtheid bij de justitieassistenten verkend via kwalitatieve onderzoeksmethoden. Het zou eveneens een interessante piste zijn om kwantitatief te duiden in welke mate justitieassistenten de klantgerichtheid doortrekken tot op het operationele niveau. Tot slot is een vervolgstudie nodig, want er kunnen slechts lessen worden getrokken uit een klantenbevraging wanneer er meetbare vergelijkingspunten zijn. (Bouckaert et al., 2006)

44

8. BIBLIOGRAFIE


ASUBONTENG, P.; MC CLEARY, K. & SWAN, J., ‘SERVQUAL revisited: a critical review of service quality’, The journal of Services Marketing, Vol. 10, 1996, p62-81.




BABAKUS, E. & BOLLER, G., ‘An empirical assessment of the SERVQUAL scale’, Journal of Business Research, Vol. 24, 1992, p253-268.




BOOMSMA, S. & VAN BORRENDAM, A., Kwaliteit van dienstverlening: de integratie van dienstenmarketing, kwaliteit en management, Alphen aan den Rijn, Samsom, 2000, 302p.




BOUCKAERT, G. & THIJS, N., Kwaliteit in de overheid. Een handboek voor kwaliteitsmanagement in de publieke sector op basis van een internationaal comparatieve studie, Gent, Academia Press, 2003, 529p.




BOUCKAERT, G.; DEPRE, R. & DRUMAUX, A., Een instrument voor het verbeteren van de kwaliteit binnen het openbaar ministerie, Antwerpen, Maklu, 2006, 216p.




BRAND, G., ‘De overheid als dienstverlener’. In: WIJCHERS, L. ; KERKLAAN, L. & MASTENBROEK,

W.,

Kwaliteitsmanagement

in

de

dienstverlening:

continue

resultaatverbetering als managementstijl, Den Haag, Kluwer, 1993, p185-196.


BURNS, A. & BUSH, R., Principes van marktonderzoek: toepassingen met SPSS, Benelux, Pearson Education, 2006, 542p.




BUTTLE, F., ‘Servqual: review, critique, research agenda’. European Journal of Marketing, Vol. 30, 1996, p8-32.




CAPON, N. & MILLS, V., ‘Do customers know what is best for them? The use of SERVQUAL in UK policing’. In: ANTONY, J. & PREECE, D. (Eds.). Understanding. Managing. and Implementing Quality: Frameworks, Techniques. and Cases, Londen, Routledge, 2002, p143-165.




CARMAN, J., ‘Consumer perceptions of Service Quality: an assessment of the SERVQUAL dimensions’, Journal of Retailing, Vol. 66, 1990, p33-55.

45




CRONIN, J. & TAYLOR, S., ‘Measuring service quality: A reexamination and extension’, Journal of Marketing, Vol. 56, 1992, p55-68.




DABHOLKAR, P.; SHEPHERD, C. & THORPE, D., ‘A comprehensive framework for service quality: an investigation of critical conceptual and measurement issues through a longitudinal study’, Journal of Retailing, Vol. 76, No.2., 2000, p139-173.




DE HERDT, J. & MONSIEURS, A., ‘Na regen komt zonneschijn? De resultaten van de tweede justitiebarometer’, Nullum Crimen, afl.6, 2007, p448-451




DE LAMPER, J., Justitieassistenten aan Klaagmuur, De Standaard, 21 juni 2008.




DE VRIES, W.; KASPER, H. & VAN HELSDINGEN, P., Dienstenmarketing, Houten, Stenfert Kroese, 1994, 379p.




FINN, D. & LAMB, C., ‘An evaluation of the SERVQUAL scales in e retailing setting’, Advances in Consumer Research, Vol. 18, 1991, p483-490.




FOSTER, T., Managing quality: an integrative approach. Second Edition, Upper Saddle River, Pearson (Prentice Hall), 2004, 518p.




Geïntegreerd managementplan 2008-2014, FOD Justitie, Brussel.




Gesprek met de heer VANHOOREN, A., justitieassistent te Brugge, en mevrouw VANDEWALLE, A., directrice van het justitiehuis te Brugge, 13 maart 2009, Brugge.




Gesprek met mevrouw WITTENBERG, G., justitieassistent te Gent, 11 maart 2009, Gent.




Gesprek met mevrouw DE SMET, E., justitieassistent te Leuven, 3 augustus 2009, Gent.




Jaarverslag 2007, FOD Justitie, Brussel.




Justitie in cijfers 2008, FOD Justitie, Brussel.




KERKLAAN, L., ‘ISO 9004.2 nader bekeken’. In: WIJCHERS, L. ; KERKLAAN, L. & MASTENBROEK,

W.,

Kwaliteitsmanagement

in

de

dienstverlening:

continue

resultaatverbetering als managementstijl, Den Haag, Kluwer, 1993, p13-22.

46




KERKLAAN, L. & KINGMA, J.. ‘Kwaliteitsdiagnose in de dienstverlening’. In: WIJCHERS, L. ; KERKLAAN, L. & MASTENBROEK, W., Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening: continue resultaatverbetering als managementstijl, Den Haag, Kluwer, 1993, p69-76.




KUNST, P. & BLOM, P., Meten en verbeteren van de dienstverlening: een managementbenadering, Deventer, Samsom, 1999, 208p.




LAM, S., ‘SERVQUAL: A tool for measuring patient’s opinions of hospital service in Hong Kong’, Total Quality Management, Vol.8, No.4, 1997, p145-152.




MASTENBROEK, W., ‘Wie is er tegen kwaliteit en klantgerichtheid?’ In: WIJCHERS, L. ; KERKLAAN, L. & MASTENBROEK, W., Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening: continue resultaatverbetering als managementstijl, Den Haag, Kluwer, 1993, p23-36.




NEVE, F., 175 ten dienste van iedereen. Geschiedenis van de overheidsdiensten in België, Editions de l'Université de Liège, 2005, 93p.




NUYTIENS, A.; CHRISTIAENS, J.; ELIAERTS, C. & BROLET, C., Trajecten van uithanden gegeven jongeren in het strafrecht, Gent, Academia Press, 2006, 240p.




ORWIG, R.; PEARSON, J. & COCHRAN, D., ‘An empirical investigation into the validity of SERVQUAL in the public sector’, Public Administration Quarterly, Vol. 21, No 1, 1997, p54-68.




PARASURAMAN, A.; ZEITHAML. V. & BERRY, L., ‘A conceptual model of service quality and its implications for future research’, Journal of Marketing, Vol. 49, 1985 p41-50.




PARASURAMAN, A.; ZEITHAML. V. & BERRY, L., ‘SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality’, Journal of Retailing, Vol. 64 1988, p12-37.




PARASURAMAN, A. & ZEITHAML, V., ‘Understanding and improving service quality: A literature review and research agenda’. In: WEITZ, B. & WENSLEY, R. (Eds.), Handbook of marketing, London, Sage, 2002, p339-367.




PATTERSON, C., Toward Service Excellence: A Preliminary Assessment of Service Quality in Georgia Courts, Atlanta, Institute for Court Management, 2009, 80p. 47




PETERS, T., ‘De notie ‘Justitie in de nabijheid’ en de concretisering ervan in Justitiehuizen’, Justitie, recht en samenleving, 1997, Koning Boudewijnstichting, p1-14. (Studiedag te Brussel op 23 juni 1997)




SCHNEIDER, B. & WHITE, S., Service Quality, London, Sage, 2003, 185p.




SNACKEN, S.; ELIAERTS, C. & DE NAUW, A., Bouwstenen voor een geïntegreerde criminele politiek, Brussel, DWTC, 2001, 123p.




THOMASSEN, J., Waardering door klanten: klantenmanagement als fundament voor Totale Kwaliteit, Deventer, Kluwer, 1998, 295p.




THOMASSEN, J., Klantentevredenheid, de zin en onzin, Deventer, Kluwer, 2004, 304p.




VAN DER HART, H., ‘Overheidsorganisaties en hun klanten’. In: WIJCHERS, L. ; KERKLAAN, L. & MASTENBROEK, W., Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening: continue resultaatverbetering als managementstijl, Den Haag, Kluwer, 1993, p171-184.




WIJNEN, K.; JANSSENS, W.; DE PELSMACKER, P. & VAN KENHOVE, P., Marktonderzoek met SPSS: statistische verwerking en interpretatie, Antwerpen, Garant, 2002, 465p.




WINDELS, P., ‘Het differentieel belang van de SERVQUAL-dimensies op klantenreacties in verschillende dienstverleningscontexten’, Gent, 2002. (thesis)




WISNIEWSKI, M. & DONNELLY, M., ‘Measuring service quality in the public sector: the potential for SERVQUAL’, Total Quality Management, Vol. 7, 1996, p357-365.




WISNIEWSKI, M., ‘Using SERVQUAL to assess customer satisfaction with public sector services’, Managing Service Quality, Vol. 11, 2001, p380-388.




WYSEUR, L.; VAN AERSCHOT, G. & GOETHALS, J., Justitie in vraag gesteld. De Justitiebarometer voorbij: een kwalitatief onderzoek, onderzoeksrapport DWTC, 2004, 289p.




ZEITHAML, V. & BITNER, J., Services Marketing. Integrating customer focus across the firm, New York, McGraw-Hill Irwin, 2003, 668p.

48

9. BIJLAGE 9.1. De SERVQUAL vragenlijst

Beste Justitiehuisgebruiker,

Deze vragenlijst kadert in een onderzoek naar de dienstverlening van de justitiehuizen. Wij zouden het erg appreciëren als u deelneemt aan dit onderzoek, want op basis van uw ervaringen kunnen wij nagaan welke punten voor verbetering vatbaar zijn binnen het justitiehuis. Hieronder volgt een korte enquête. Het eerste deel vraagt naar enkele algemene gegevens en het tweede deel peilt naar uw mening omtrent het justitiehuis, hierbij bestaan dus geen foute of goede antwoorden. De gegevens worden vertrouwelijk behandeld en komen alleen in handen van de onderzoeker. Het invullen van de enquête duurt ongeveer 5 minuten en wij willen u alvast hartelijk bedanken om mee te werken aan dit onderzoek.

1. Algemene gegevens Geboortejaar Geslacht

oM

oV

Heeft u reeds in het verleden contact gehad met het justitiehuis? Waarom

maakt

u

momenteel

gebruik van het justitiehuis?

o JA

o NEEN

o Probatie o Vrijheid onder voorwaarden o Andere: ………………………………………………..

Bijlage 1.1

2. Uw perceptie over het justitiehuis Hieronder staan een aantal stellingen die betrekking hebben op uw ervaring als gebruiker aan het justitiehuis. Het is de bedoeling dat u op een schaal van 1 tot 7 (waarbij 1 staat voor helemaal niet akkoord en 7 staat voor helemaal akkoord) aangeeft hoe u de diensten van het justitiehuis hebt ervaren.

Vragen

Helemaal niet akkoord

Helemaal akkoord

1. 2.

Het justitiehuis zet zich in voor uw belang. Het justitiehuis is ondergebracht in een aantrekkelijk pand.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

3. 4.

De justitieassistenten geven u persoonlijke aandacht. De documenten rond de dienstverlening (brochures, formulieren) van het justitiehuis zien er verzorgd uit.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

5.

Als het justitiehuis belooft iets voor een bepaald tijdstip te doen, dan gebeurt dat ook.

1

2

3

4

5

6

7

6.

Bij het optreden van problemen toont het justitiehuis oprechte belangstelling in het oplossen daarvan.

1

2

3

4

5

6

7

7. 8.

De diensten worden in één keer goed geleverd. (Bv. Alle informatie tijdens een bezoek) Het justitiehuis verleent haar diensten op het beloofde tijdstip.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

9. 10.

Het justitiehuis besteedt moeite aan een correcte administratie. Justitieassistenten geven precies het tijdstip aan wanneer de dienst zal worden verricht.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

11. 12.

Het is realistisch directe (snelle) dienstverlening te verwachten. Justitieassistenten zijn steeds bereid om u te helpen.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

13. 14. 15.

Justitieassistenten hebben het nooit te druk om te reageren op uw verzoeken. Het gedrag van de justitieassistenten wekt vertrouwen bij u. U voelt zich veilig in uw transacties met het justitiehuis.

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

16. 17.

De justitieassistenten zijn steeds vriendelijk tegen u. Justitieassistenten beschikken over de benodigde kennis om uw vragen te beantwoorden.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

18. 19.

U krijgt individuele aandacht van het justitiehuis. De openingsuren van het justitiehuis zijn passend voor alle klanten.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

20. 21.

De justitieassistenten zien er verzorgd en fris uit. De justitieassistenten begrijpen uw specifieke behoeften.

22.

U bent over het algemeen tevreden over het justitiehuis.

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

Bijlage 1.1