qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui o p a s d f g h j k l z x c v b n over m q w ebehoeften, r t y u i o p a s d fondersteuning ghjklzxcvbnmqw tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer ene rbeleid tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer t y u i o p a s d f g h j k l z x c v b n m q w e r t yMaster u i o p a sSocial d f g h j kWork lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz x c v b n m q w e r t y u i o p a s d f g h j k l z x c v b n12-08-2014 mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh jklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz xcvbnmqwertyiopAa
Allochtonen en vrijwilligerswerk binnen Versa Welzijn
asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuighjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwerpasdq
Hogeschool van Amsterdam Domein Maatschappij en Recht
Naam: A. Ouazizi - 500673642 Thesisbegeleider: Dr. Martin Stam Jaar: 2013-2014
1
Inhoudsopgave Voorwoord
5
Samenvatting
6
Inleiding
9
1
2
De context van het onderzoek 1.1
Ontwikkelingen en trends in het welzijnswerk
10 10
1.2
New Public Management
10
1.3
Wet Maatschappelijke ondersteuning
12
1.4
Begripsbepalingen
13
Praktijkvraagstuk 2.1
2.1.1 2.1.2
14 14
Tekort aan vrijwilligers Vrijwilligerswerk door allochtonen in nationaal en internationaal perspectief
2.2
Gemeente Huizen
15
2.3
Urgentie
15
2.4
Vraag- en doelstellingen
15
2.4.1 Vraagstelling
15
2.4.2 Hoofdvraag
15
2.4.3 Deelvragen
15
Doelstellingen
17
2.5.1 Hoofddoel
17
2.5.2 Subdoelen
17
Onderzoek en vraagstelling in de regulatieve cyclus
18
2.6.1 Regulatieve cyclus
18
2.6.2 Het vraagstuk binnen de regulatieve cyclus
19
2.5
2.6
3
vrijwilligerswerk, een verkenning
14 14
Onderzoeksstrategie 3.1
kritisch emancipatorisch onderzoeksparadigma
20
3.2
Actieonderzoek
20
3.3
kwaliteitscriteria
21
2
3.4
4
6
7
Bruikbaarheid
21
3.3.2
Betrouwbaarheid
21
3.3.3
Interne validiteit
21
3.3.4
Externe validiteit
22
3.3.5
Ethiek
22
onderzoeksfasen
23
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4
23
literatuurstudie interviews focusgroepen Mijn rol als onderzoeker
23 24
Het theoretisch kader
26
4.1
Model van expansief leren
26
4.2
Model van creatief leren
28
4.3
Model van trialogisch leren
29
4.4
Visie op verandering van organisaties
30
4.4.1 4.4.2
30 30
4.5
5
3.3.1
De klassieke benadering De nieuwe benadering
Hoe leren organisaties
31
De bevindingen
32
5.1
Welzijn nieuwe stijl
32
5.2
Welke tegenstellingen doen zich voor
32
5.3
De context van de objectverschuiving
33
5.4
Hoe kunnen de tegenstellingen productief gemaakt worden
33
Beantwoording van de onderzoeksvragen Deelvraag 1 Deelvraag 2 Deelvraag 3 Deelvraag 4
37 37 41 45 48
Conclusie, discussie en aanbevelingen
52
7.1 7.2 7.3
52 53 54
Concluise Discussie Aanbevelingen
Bibliografie
57
Bijlagen
60
3
4
Voorwoord Gaat het Versa lukken om de ingeslagen weg naar vernieuwing en verandering te bewerkstelligen? Gaat het Versa lukken om de burger en de professional meer zeggenschap en inspraak te geven in de inrichting van het werk? Wat moet Versa daarvoor doen en laten om het proces van co- creatie en samensturing te bevorderen? Deze vragen en nog anderen vormen de hoofdmoot van dit onderzoek. Een ding is duidelijk: Versa staat in de stijgers en de verbouwing is aan de gang :‘’ik ga weg in een periode van grote veranderingen. We staan eerder aan het begin hiervan dan aan het einde. Ik heb het als mijn taak gezien er voor te zorgen dat de richting of wel het kader voor de vernieuwing is opgesteld…het casco staat er, maar wil je er echt in kunnen wonen, dan moet het eerst afgebouwd worden’’ aldus de scheidende bestuurder/directeur recent bij zijn afscheidsspeech. Om Versa klaar te stomen voor de toekomst is herbezinning en bezinning op de rol van de professional, van de doelgroep en van de organisatie belangrijk. Ik hoop met mijn onderzoek een bijdrage te leveren aan de opbouw en de vernieuwing van de organisatie. Om het onderzoek tot een succesvol einde te brengen, mocht ik vaker beroep doen op collega’s en op leden van de allochtone doelgroepen. Een woord van dank voor deze mensen is daarom hier op zijn plaats. Op de eerste plaats wil ik de allochtone doelgroepen bedanken voor hun medewerking. Zij stonden altijd klaar om mijn soms ‘lastige’ vragen te beantwoorden. Hun antwoorden en mededelingen waren onontbeerlijk voor dit onderzoek. Tevens wil ik mijn collega’s bedanken voor hun openhartigheid en medewerking aan dit onderzoek. Deze collega’s stonden ondanks de hoge werkdruk altijd klaar om mijn vragen te beantwoorden en mij van feedback en advies te voorzien. Zonder hun medewerking en hulp had dit onderzoek weinig verdieping gekregen, dat zo’n onderzoek verdient te krijgen. De openhartigheid van de respondenten heeft mij positief verrast en heb ik als prettig ervaren. Tot slot wil ik mijn thesisbegeleider de heer Dr. Martin Stam bedanken voor zijn begeleiding en steun gedurende het onderzoek. Ik heb de begeleiding als prettig en leerzaam ervaren. Zijn scherpe observaties hebben mij geholpen om de rode draad van het verhaal niet te verliezen en op het juiste spoor te blijven.
5
Samenvatting Vrijwilligerswerk is belangrijk voor de samenleving. Het doen van vrijwilligerswerk wordt dan ook als instrument ingezet om de maatschappelijke betrokkenheid en de sociale cohesie te versterken. De inzet van de allochtone vrijwilligers binnen Versa is gering. Er zijn weinig allochtone vrijwilligers actief binnen Versa, terwijl zij één van de grootste doelgroepen van de organisatie zijn. Het doel van dit onderzoek is tweeledig: 1- het eerste deel van het onderzoek beoogt de betrokkenheid en de mate van deelname van allochtonen bij het vrijwilligerswerk te vergroten. De focus komt tijdens het onderzoek op de verbetering van de samenwerking tussen de betrokkenen (samensturing). 2- het tweede deel van het onderzoek beoogt kennis te genereren om de spanningen en tegenstellingen die de betrokkenen ervaren te benutten in leer- en ontwikkelingsprocessen. Hier gaat het om de handelingsrepertoire van de professionals te vergroten (professionalisering). Om de verandering duurzamer te maken dient ook Versa mee te ontwikkelen. Het accent komt te liggen op de vraag: Hoe zou Versa ‘moeten’ veranderen om de betrokkenheid van allochtonen duurzamer te maken? Voor het welzijnswerk breken spannende tijden aan. Zowel institutioneel als inhoudelijk staat het welzijnswerk voor de opdracht om tot een ander nieuw model te komen (RMO, 2011). Het huidige model voldoet niet meer en kampt met legitimiteitprobleem. Het welzijnswerk werd bekritiseerd, omdat het bezig is met creëren van eigen aanbod en met afhankelijk maken en disciplineren van burgers in plaats van deze burgers in hun kracht te zetten. Het nut van het werk was niet meer duidelijk. Vanuit de wetenschap kwam ook kritiek op de kennis en competenties van de welzijnswerkers. Door de introductie van het New Public Management (NPM) hebben de professionals aan invloed ingeboet en werden meer uitvoerders dan vakmensen met een roeping. NPM heeft gezorgd dat de macht van de managers groter werd en dat ging ten koste van de beroepstrots en het zelfrespect van de sociale professional. De professionals werd vervolgens verweten dat ze de leefwereld van de burger hadden verlaten en deel van het systeem gingen uitmaken. Tegen deze achtergrond gingen er geluiden op die vonden dat het welzijnswerk op een andere leest geschoeid moest worden. De tegenstanders van de bureaucratische en de marktlogica vonden dat de tijd rijp was voor een derde institutionele logica. Een institutionele logica, waarin de burger het vertrek en eindpunt van het beleid moet zijn. Met meer burgers minder bureaucratie, minder aanbod, minder paternalisme en vooropgelegde bedoelingen (RMO, 2011). De Wet Maatschappelijk Ondersteuning (WMO) geldt als belangrijkste instrument om de transformatie van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving te realiseren. De WMO beoogde een kanteling te realiseren van zorgen voor naar zorgen dat.
6
Voor Versa Welzijn betekent deze transformatie opzoek gaan naar nieuwe vormen/manieren van (samen)werken en organiseren, nieuwe instrumenten en andere regels inzetten. De nieuwe werkvorm moet de betrokkenheid en participatie van alle betrokkenen, incluis de allochtonen, stimuleren en faciliteren. De nieuwe benadering geeft bewust de deelnemers een rol in de verandering. De uitdagingen en praktijkvraagstukken worden vanuit het collectief en gezamenlijke verantwoordelijkheid benaderd en aangepakt: cocreatie & samensturing. Versa medewerkers trachten de transformatie gestalte te geven door te kiezen voor nieuwe instrumenten, nieuwe regels en andere taakverdeling. Door het werk anders te willen inrichten ontstaan spanningen en conflicten tussen de betrokkenen. De spanningen, tegenstellingen en conflicten spelen zich af op zowel individueel als op teamniveau. Sommige medewerkers lopen door de ontstane spanningen en conflicten, tegen hun grenzen aan (grenservaringen), raken gefrustreerd en zetten hun hakken in het zand en willen niet veranderen. Andere raken juist geïnspireerd door de verandering en gaan een stap harder werken. De grenservaringen hebben betrekking op zowel persoonlijke zelfbeeld als op de spanningen die te herleiden zijn tot spanningen binnen het systeem. De spanningen die op het persoonlijke vlak liggen zijn het gevolg van het feit dat de medewerkers niet /of in onvoldoende mate over de nodige competenties beschikken. Het Model van Creatief Leren geeft zicht in deze leerprocessen en teamontwikkeling. Het oplossen van de spanningen en conflicten geeft aanleiding tot leerprocessen en competentieontwikkeling. Het leren vindt plaats in de confrontatie tussen de oude en nieuwe situatie. Het is daarom belangrijk om stil te staan bij deze ervaringen (onzekerheid, teleurstelling, boosheid). De vraagstelling van het onderzoek luidt: wat is er nodig om allochtone burgers, die een grote doelgroep binnen Versa vormen, te verleiden om vrijwilligerswerk te doen? Om mijn onderzoeksvraag te beantwoorden heb ik de volgende deelvragen geformuleerd: Tegen welke spanningen en obstakels lopen allochtonen binnen Versa aan? Tegen welke spanningen en obstakels lopen Versa medewerkers in hun zoektocht naar allochtone vrijwilligers aan? Wat hebben de allochtonen nodig om betrokken te geraken bij het doen van vrijwilligerswerk binnen Versa Welzijn? Wat hebben Versa medewerkers nodig om aspirant allochtone vrijwilligers adequaat te kunnen ondersteunen? Hoe zou de organisatie ‘moeten’ veranderen om de betrokkenheid van allochtonen bij het vrijwilligerswerk duurzamer te maken? Om een antwoord op deze vragen te kunnen geven heb ik voor actieonderzoek als onderzoeksstrategie gekozen. Actieonderzoek is een beproefde werkwijze om de participatie en het empowerment van de groep tot stand te brengen. Deze strategie past in het kritisch emancipatorisch onderzoeksparadigma. Deze paradigma is kritisch over de structurele ongelijkheid binnen de maatschappij en beoogt de status-quo te doorbreken. Om uit de 7
impasse te komen dienen zowel de individuen als de organisatie kennis te ontwikkelen die gebaseerd is op handelen, dat geïnspireerd wordt door reflectie op de praktijk. Het gaat om hoe nieuwe kennis, nieuwe praktijken en nieuwe werkprocessen worden gecreëerd (trialogisch leren). Trialogisch leren is samen de sterke en zwakke kanten van de nieuwe werkwijze ontdekken, de werkwijze aanpassen en weer toepassen. Verder maak ik gebruik van het model van Expansief Leren. Het model van expansief leren beschrijft de fasen die een activiteitssysteem (organisatie) doorloopt om tot een transformatie te komen. In het model van expansief leren is elk verandering in het transformatieproces tegelijk ook een ontwikkeling in de kennis van de deelnemers. De deelnemers aan het activiteitssysteem ontwikkelen op deze manier hun kennis en vaardigheden in de praktijk. Versa medewerkers werken op dit moment aan twee Objecten (doelen) tegelijk. Ze proberen allochtone doelgroepen te activeren om vrijwilligerswerk te doen en tegelijkertijd zijn ze bezig de transformatie gestalte te geven. Uit de interviews met zes Versa medewerkers en een negental allochtonen komt naar voren dat de vernieuwing met spanningen gepaard gaat. Deze spanningen vinden enerzijds plaats tussen de medewerkers onderling en anderzijds tussen de medewerkers en de allochtone doelgroepen. De spanningen spelen zich af rondom verschillende componenten: visie, regels, arbeidsdeling...etc. De spanningen met de allochtone doelgroepen spelen zich af, naast de hier aangegeven thema’s, ook rondom taal, cultuur en gewoontes, begeleiding en ondersteuning. Deze spanningen zijn ontstaan als gevolg van de vernieuwing en omdat de medewerkers niet beschikken over de nodige competenties en vaardigheden. Willen de medewerkers en allochtone doelgroepen nader tot elkaar komen, dan moeten ze leren samenwerken (samensturing) en leren gebruikmaken van elkaars krachten: burgerkracht en beroepskracht. Door in dialoog met elkaar te gaan wordt impliciet kennis/ervaringskennis geëxpliciteerd, waardoor gezamenlijke betekenisgeving en praktijkontwikkeling optreedt (cocreatie). Op deze manier wordt ook de verdringing van de burgerkracht (machtsdynamiek) geneutraliseerd. Om deze verandering duurzamer te maken dient de organisatie ook mee te veranderen. Versa moet zich ontwikkelen van een belerende top-down organisatie naar een lerende organisatie, die de principes van horizontale aansturing hanteert. Dat kan zij doen door ten eerste de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers te vergroten en ten tweede door kenniscreatie binnen de organisatie te stimuleren. Om kenniscreatie te implementeren binnen de organisatie, is het doen van praktijkgericht onderzoek zeer belangrijk. Praktijkgericht onderzoek moet een permanent karakter krijgen binnen de organisatie.
8
Inleiding Er breken voor het welzijnswerk spannende tijden aan. Het welzijnswerk staat voor de opdracht om tot een nieuwe model te komen. De Wet Maatschappelijk Ondersteuning geldt als belangrijkste instrument om de transformatie van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving te realiseren. De WMO heeft de basis gelegd voor wat wij Civil Society noemen. Burgers moeten zorg en ondersteuning in hun eigen omgeving organiseren en elkaar helpen door vrijwilligerswerk en mantelzorg. Ze zullen tegelijkertijd afnemer en verlener van hulp en ondersteuning zijn. Deze transformatie heeft consequenties voor iedereen: burgers, professionals en bestuurders. Allemaal moeten ze op zoek gaan naar nieuwe verhoudingen en nieuwe manieren om met elkaar om te gaan. In dit kader spreken sommige politici en beleidsmakers van een paradigmashift: van zorgen voor naar zorgen dat. In de nieuwe institutionele logica (RMO, 2011) is er een belangrijke rol voor de burger weggelegd. De tijd van bureaucratie en markwerking is achterhaald. Het is de beurt aan de burger, met ondersteuning van de professional, om uit zijn cocon te komen en het zelf te gaan doen. Versa Welzijn sluit zich aan bij de verandering en probeert de burger centraal te stellen. Zij doet dat door de eigen kracht en zelfredzaamheid van de burger te ondersteunen en te versterken. Het doen van vrijwilligerswerk wordt als instrument ingezet om zelfredzaamheid en eigen kracht van de mensen in een precaire situatie te stimuleren. Door het werk anders in te richten ontstaan spanningen en dilemma’s. De oplossing van deze spanningen en dilemma’s geeft aanleiding tot leer- en ontwikkelingsprocessen. Middels dit onderzoek wil ik een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de praktijk. Dit wil ik doen door ten eerste te onderzoeken wat allochtonen nodig hebben om vrijwilligerswerk te willen en kunnen doen, ten tweede door te onderzoeken wat voor kennis en competenties Versa medewerkers nodig hebben om adequaat op de recente ontwikkelingen te kunnen inspelen en als laatste punt wil ik onderzoeken hoe Versa zich kan inzetten om de transformatie duurzamer te maken. Deze thesis is als volgt opgebouwd. In het eerste hoofdstuk beschrijf ik de context van het onderzoek. In het tweede hoofdstuk wordt het praktijkvraagstuk neergezet en worden de vraag- en doelstelling van het onderzoek beschreven. De onderzoeksmethode beschrijf ik in hoofdstuk drie. Het theoretisch kader wordt in hoofdstuk vier beschreven. In hoofdstuk vijf komt de data-analyse van de interviews en van de focusgroep aan de orde. Het antwoord op de deelvragen beschrijf ik in hoofdstuk zes. In hoofdstuk zeven geef ik een antwoord op de hoofdvraag en sluit ik het hoofdstuk met een conclusie, discussiepunten en aanbevelingen.
9
1. De context van het onderzoek 1.1 Ontwikkelingen en trends in het welzijnswerk Na de Tweede Wereldoorlog, en in het kader van de wederopbouw van het land, nam de verzorgingsstaat een enorme vlucht. De verzorgingsstaat werd geacht haar voorzieningen beschikbaar te stellen voor iedereen. De opbouw van de verzorgingsstaat groeide, onder de regie van de overheid, tot grote proporties. De nadruk lag op het verzorgen, verzekeren en verheffen van burgers. Verbinden werd niet nodig geacht, want de zuilen zorgden zelf voor interne verbondenheid (Tonkens, 2009). In het organiseren van de verzorgingsstaat nam de overheid het initiatief. Men geloofde sterk in een maakbare samenleving. Verheffing moest vooral plaats vinden door het onderwijs toegankelijk te maken voor iedereen. In deze periode was de verzorgingsstaat sterk gericht op zorgen en verzorgen. De burger had daar recht op. De plicht tot eigen verantwoordelijkheid raakte op de achtergrond. Hierdoor kwamen de burger en het maatschappelijke middenveld (Civil Society) buitenspel te staan (Tonkens, 2009). In de jaren 70 werden de professionals die het verheffingsideaal op zich namen bekritiseerd. Men vond dat de elite en de professionals met hun verheffingspretenties te paternalistisch waren. In plaats daarvan ontstond het idee van radicale gelijkheid. Men keerde zich tegen het verheffingsideaal omdat dat burgers onmondig maakte. Alle vormen van verheffen, die niet gericht waren op het creëren van gelijke kansen voor iedereen, werden als paternalistisch beschouwd en derhalve afgewezen. Zo ontstond het idee om de burger zeggenschap en inspraak te geven in allerlei organisaties en instellingen zoals bedrijven, scholen en zorginstellingen. De wet op ondernemingsraden en de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen illustreren deze tendens. In de jaren tachtig was er ook kritiek. Dit keer kwam de kritiek uit de linkse hoek. Het boek: De markt van welzijn en geluk van Hans Achterhuis sloeg in als een bom in de sociale sector. De sociale sector werd geportretteerd als een zwart gat waarin geld verdween zonder duidelijke resultaten. De kritiek werd breed gedragen en trof de verzorgingsstaat in haar geheel. De verzorgingsstaat ging gelden als te duur, te soft, te bureaucratisch en ineffectief (Tonkens, 2009). De macht en het gezag van professionals werden ook aangevallen. De professionals zouden de mensen niet mondiger en zelfstandiger maken, maar eerder passiever en afhankelijker (Achterhuis, 1980 aangehaald in Tonkens, 2009). Als reactie op de hierboven geschetste kritiek werd besloten om publieke taken over te hevelen naar de markt. De markt beloofde betere en goedkope dienstverlening. De markt werd geacht burgers beter te bedienen en te dienen. Zodoende is er een nieuwe organisatiefilosofie in de sociale sector geïntroduceerd: New Public Management (NPM). Vraagsturing, ‘public choice’ speelt daarin een belangrijke rol. 1.2 New Public Management NPM is een organisatie-ideologie die uit de Angelsaksische landen kwam overwaaien. Deze ideologie werd hier vanaf de jaren tachtig dominant in het welzijnswerk, onderwijs en gezondheidszorg. Deze organisatie-ideologie werd aanvankelijk met open armen door de sociale sector ontvangen (Tonkens, Hoijtink en Gulikers, 2012) omdat men de vermeende traagheid en ondoelmatigheid van de bureaucratie zat was. De criticasters vonden dat de 10
sociale sector te duur was, hij zou zijn eigen vraag creëren, burgers afhankelijk maken en disciplineren en hij legde geen verantwoording af over werkwijzen en resultaten (Stam, 2012). NPM beloofde de dienstverlening aan de burger goedkoper, transparanter, efficiënter en kwalitatief beter te organiseren (Tonkens, 2006). Deze doctrine bleef tot na de eeuwwisseling gelden. Daarna werd zij zelf object van kritiek. De criticasters wezen er op dat de eenzijdige nadruk op de economische groei niet zaligmakend was. De markt bleek niet in staat de sociale problemen op te lossen. Ondanks de economische groei is de welvaart en het welzijn van de mensen aan de onderkant van de samenleving niet toegenomen: ‘’economische groei bleek geen binding en gemeenschappelijkheid te genereren’’’(Tonkens, 2009. P,13). Sterker nog, de maatschappelijke ongelijkheid is juist toegenomen. In achterstandswijken werden de problemen nijpender en kregen een etnische en culturele tint. Door de introductie van het New Public Management hebben de sociaal werkers aan invloed ingeboet en werden ze meer uitvoerders dan vakmensen met een roeping. NPM heeft ervoor gezorgd dat de macht van de managers groter werd en dat ging gepaard met vermindering van de beroepstrots en het zelfrespect van de sociaal werkers (Stam, 2012). De sociaal werker kwam op afstand te staan van de leefwereld van de burger en hij ging deel uitmaken van de systeemwereld. Door toedoen van NPM zijn sociaal werkers hun intermediaire rol tussen deze twee systemen kwijtgeraakt. De introductie van de NPM binnen de sociale sector heeft bovendien de sociaal werkers de mogelijkheid ontnomen om iets van binnen en onderop te ontwikkelen. Door kant-en-klare recepten van buiten- en van bovenaf te introduceren binnen de sociale sector, vergat de sector zelf na te denken over de spanningen en tegenstellingen binnen zijn eigen praktijk. Het NPM leidde tot de veronderstelling dat iets pas werkt als het bewezen is. Hierdoor zijn de leer- en ontwikkelprocessen van de sector om van binnenuit de praktijk te willen ontwikkelen, naar de achtergrond geraakt. De belofte van de NPM om verantwoording over het werk af te leggen, leidde tot fragmentatie van het werk en toename van administratieve rompslomp. De problemen van de burger werden in stukjes geknipt en over verschillende specialisten verspreid. Deze fragmentatie leidde er toe dat de ene ‘specialist’ niet wist wat de andere ‘specialist’ deed. Hoewel het standaardiseren en protocolleren van het werk ooit zijn bedacht om de sociaal werkers te helpen, zijn de sociaal werkers in een situatie beland dat zij deze protocollen en richtlijnen moesten dienen. ‘’…het werk van professionals wordt gestandaardiseerd in protocollen. Het werk dreigt hierdoor aan betekenis te verliezen waardoor de zin verdwijnt’’ (Boonstra & De Caluwé, 2006). Tot slot, door het welzijnswerk top-down in te richten en op de marktleest te schoeien gingen de burgers twijfelen aan hun krachten en vergaten het initiatief naar zich toe te trekken. Burgers werden consumenten en voegden zich naar de wereld waarin diensten producten zijn geworden. Hierdoor is de belangstelling voor de krachten in de leefwereld afgenomen en dit ging weer ten koste van de zelfredzaamheid van de burger. Tegen deze achtergrond kwamen geluiden op die vonden dat het welzijn /sociale sector op een andere leest geschoeid moest worden. De Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) geldt als belangrijkste instrument om correcties in te brengen op de markt- en bureaucratische logica. 11
1.3 Wet Maatschappelijke ondersteuning De vergrijzing, de veranderende etnische samenstelling van de samenleving en de economische crisis zijn belangrijke aspecten van de maatschappelijke ontwikkeling. Door deze ontwikkelingen wordt de solidariteit tussen verschillende groeperingen en generaties op de proef gesteld. Om de solidariteit nog enigszins te behouden pleiten sommige politici en sociale wetenschappers voor een participatiesamenleving. Een samenleving waar de burger zich niet alleen als consument opstelt, maar ook, en vooral, als een actieve burger: coproducent. Een burger die actief, zelfredzaam en verantwoordelijk is voor zichzelf en voor anderen. Om het hoofd aan deze maatschappelijke, politieke en economische uitdagingen te bieden, is een duidelijke visie vanuit de landelijke en lokale overheden onontbeerlijk. In dit kader, en om alvast een richting te geven aan deze ontwikkelingen, kwam de rijksoverheid in 2006 met een wetsvoorstel (wet maatschappelijke ondersteuning: WMO). WMO geldt als het belangrijkste instrument in de transformatie van de verzorgingsstaat en vormt een belangrijk impuls voor de vernieuwing van het sociaal werk (Ewijk, 2006). Sinds de invoering van de WMO in januari 2007 zijn de taken op het gebied van welzijn, zorg en hulpverlening steeds meer de directe verantwoordelijkheid van de gemeente geworden. De kern van dit beleid is dat de overheid naar een nieuwe balans streeft tussen burgers en overheid en tussen burgers onderling (Stam, 2012). De wet beoogt dat de verantwoordelijkheid voor de participatie en de deelname aan het maatschappelijke verkeer een gedeelde verantwoordelijkheid wordt van individuele burgers en van de overheid. De politiek hoopt met de WMO een kanteling van verantwoordelijkheden te bewerkstelligen. Op deze manier verschuiven de taken van de overheid en van de professionele organisaties in het welzijn en de zorg. De primaire taak van welzijn- en zorginstellingen wordt dan ook burgers in hun kracht zetten en hun participatie bevorderen: zorgen voor in plaats van zorgen dat. De veronderstelling daarbij is dat de versterking van de zelfredzaamheid en eigen kracht van de burger tot meer participatie en sociale samenhang kan leiden. De invoering van de Wmo heeft dus gevolgen voor de uitvoering van het werk. De verhouding tussen de burger, de professional en de organisatie gaat dan ook drastisch veranderen. Voor de burger betekent het meer initiatief tonen, het heft in eigen hand nemen en het zelf doen (WRR, 2009, RMO, 2011). Jos van der Lans en Nico de Boer pleiten in hun rapport ‘Burgerkracht de toekomst van het sociaal werk in Nederland’ daarom ook voor een andere institutionele logica. Een institutionele logica waarin de burger het vertrek en eindpunt van het beleid vormt (RMO, 2001). Deze nieuwe institutionele logica wordt als correctie op de bureaucratische en marktlogica gepostuleerd. Meer burgers betekent minder bureaucratie, minder aanbod, minder paternalisme en vooropgelegde bedoelingen (RMO, 2011). Volgens de Boer en van der Lans is het: ‘’een principiële keuze om ruimte te laten voor burgerkracht en dynamiek van de samenleving en voor beperkte rol van de overheid’’ (Boer, van der Lans, 2011). Voor de professional is het zaak om zich terug te knokken in het centrum van het werk. Waar de professionaliseringsslag van de afgelopen decennia leidde tot verdringing van burgerkracht (Boer, van der Lans, 2011) is het de taak van de ‘nieuwe’ professional om die burgerkracht juist te versterken. Om dit te kunnen doen moet de nieuwe professional gaan nadenken over de machtsdynamiek die zijn handelen genereert. In zijn interactie met zijn 12
cliënten en doelgroepen treden voortdurend processen van disciplinering en uitsluiting op (Wierdsma & Swieringa, 2011). Verder bevindt de professional zich in het spanningsveld van ‘policy paradox’ (Stone geciteerd in Van Houten, 2005), waarin hij zich moet leren verhouden tot cliëntgerichtheid en resultaatgericht werken en waarin hij steeds meer moet doen met minder. Om uit deze ingewikkelde situatie te komen is er een nieuwe visie op de rol van de professional nodig. Een professional die bewust is van zijn taak en nieuwe rol. Een professional die leert omgaan met de veranderde omgeving en leert in de praktijk oplossingen -samen met andere betrokkenen- te vinden voor nieuwe en complexe problemen. Waar het op aankomt is een andere manier van denken, ordenen, aansturen en leren (cocreatie & samensturing). De professional moet de ruimte krijgen om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. De regie moet zoveel mogelijk bij hem komen te liggen (discretionaire ruimte). 1.4 Begripsbepalingen Vrijwilligerswerk: ‘werk dat in enig georganiseerd verband onverplicht en onbetaald wordt verricht ten behoeve van anderen of de samenleving’ (Dekker, 2007, pag.9) Allochtonen: volgens het groot woordenboek Van Dale betekent allochtoon iemand waarvan de afkomst elders dan in Nederland ligt; niet-inheems, vreemd. Het CBS hanteert een andere definitie: een persoon is allochtoon als hij /zij in Nederland woonachtig is en van wie ten minste één ouder in het buitenland is geboren. Wie zelf in het buitenland is geboren, hoort tot de eerste generatie, wie in Nederland is geboren, hoort tot de tweede generatie. In dit onderzoek wordt er met de term allochtoon voornamelijk niet- westerse allochtonen bedoeld: Marokkanen, Turken, Irakezen, Somaliërs, Surinamers en Antillianen. Co- creatie: co- creatie is een vorm van samenwerking, waarbij alle deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of product. Kenmerken van co- creatie zijn dialoog, enthousiasme, focus op resultaat. Voorwaarden voor succesvolle co- creatie zijn gelijkheid van deelnemers, wederkerigheid, openheid en vertrouwen (Wikipedia, 2014). Samensturing: samensturing staat voor sociale praktijken waarin betrokken burgers (cliënten, ervaringsdeskundigen, vrijwilligers) en professionals nauw samenwerken bij het vergroten van kansen op herstel, sociale stijging en uiteindelijk zelfredzaamheid van specifieke groepen burgers (Huber & Bouwes, 2011).
13
2. Praktijkvraagstuk 2.1 Vrijwilligerswerk, een verkenning Nederland doet het op Europees niveau gezien goed op het terrein van vrijwilligerswerk. Alleen Noorwegen en Zweden scoren beter. Het percentage van het aantal mensen die vrijwilligerswerk doen schommelt rond de 40 procent (Klaver, 2005). Uit een ander onderzoek blijkt dat het aantal vrijwilligers juist laag is. Uit de cijfers van CBS blijkt dat het vrijwilligerspercentage maar 21% bedraagt (CBS, 2010). Dit percentage wordt in vergelijking met de cijfers uit het verleden, als constant hoog beschouwd. Op basis van deze cijfers en de prognoses die sommige onderzoekers maken, zijn er nauwelijks veranderingen te verwachten in de omvang van de vrijwillige inzet in Nederland tot 2015 (Dekker et al, 2007). De verschillen in cijfers zijn voornamelijk van methodologische aard. De meetmethoden die door verschillende onderzoekers worden gehanteerd zijn namelijk anders. Verder zijn de verschillen te verklaren door de berekening van het aantal inzeturen per vrijwilliger en door de leeftijd van de onderzochte populatie vrijwilligers. 2.1.1 Tekort aan vrijwilligers Ondanks genoemde verschillen in deelnamepercentages, maken dezelfde onderzoekers ons attent op de maatschappelijke verschuivingen die gaande zijn en op de eventuele consequenties die deze verschuivingen op de vrijwillige inzet kunnen hebben. De verwachting is ook dat door de bezuinigingen en de demografische ontwikkelingen, de vraag naar vrijwilligers in de toekomst alleen maar zal toenemen (Dekker, De Hart en Faulk, 2011). Uit de cijfers die prof.dr. Lucas Meijs heeft gepresenteerd tijdens de conferentie over vrijwilligerswerk en burgerschap in november 2011 bleek dat er in Nederland vier miljoen vrijwilligers actief zijn en dat er tussen de 30 en 40 procent van de 18 plussers van de bevolking aan vrijwilligerswerk doet. Ondanks dit grote aantal vrijwilligers stelt hij ook vast dat 40% van de organisaties een tekort heeft aan vrijwilligers. In het welzijnswerk is de nood aan vrijwilligers nog hoger. Maar liefst 60% van de welzijnsinstellingen kampt met een tekort aan vrijwilligers. 2.1.2 Vrijwilligerswerk door allochtonen in nationaal en internationaal perspectief Het hierboven geschetste verhaal geldt des te meer voor allochtonen. De niet-westerse allochtonen doen weinig vrijwilligerswerk. 10 % van de allochtonen beschouwt zichzelf als vrijwilliger tegenover 21 % van de autochtonen (CBS, 2010). Deze percentages kunnen, afhankelijk van welk onderzoek men neemt, verschillen vertonen. De deelname van allochtonen aan vrijwilligerswerk in andere Europese landen is vergelijkbaar met de situatie in Nederland. Uit studies in Engeland, Duitsland en België blijkt dat de participatie van de allochtonen aan georganiseerd vrijwilligerswerk minder is dan bij autochtone inwoners (Klaver, 2005). Om de participatie en betrokkenheid van allochtonen bij het doen van vrijwilligerswerk te vergroten en daarmee de sociale cohesie te versterken is een Europese project in het leven geroepen: PROTECT. PROTECT is een Europees programma die in verschillende Europese landen wordt uitgevoerd. De inzet van het programma is om de motivatie van migranten om vrijwilligerswerk te doen te vergroten (vrijwilligersacademie, 2011).
14
2.2 Gemeente Huizen Binnen de gemeente Huizen wordt ook gestreefd naar het bevorderen van vrijwilligerswerk. De gemeente heeft, in overeenstemming met de landelijke doelstellingen voor het sociale beleid, het stimuleren en faciliteren van burgerschap en vrijwilligerswerk als doel vastgesteld. De gemeente Huizen wil dit bereiken door in te zetten op de bevordering van de zelfredzaamheid en de (eigen) verantwoordelijkheid van de burger voor zichzelf en voor zijn omgeving. De gemeente is er van overtuigd dat het versterken van burgerschap en het stimuleren van het doen van vrijwilligerswerk de sociale cohesie ten goede komt. Daarom heeft de gemeente Huizen, in haar beleidsopdracht aan Versa Welzijn, de opdracht meegegeven om de burgerschap en het stimuleren van vrijwilligerswerk vorm te geven. Versa heeft dan ook de ambitie uitgesproken om het vrijwilligerswerk tot één van de speerpunten van haar beleid te maken. 2.3 Urgentie Versa Welzijn Versa Welzijn is een stichting die actief is op het terrein van welzijn in de hele Gooi en Vechtstreek. Versa houdt zich bezig met het organiseren en faciliteren van verschillende activiteiten voor haar doelgroepen. Deze activiteiten omvatten het sociaal-cultureel werk, het opbouwwerk en de maatschappelijk dienstverlening. De missie van Versa is: het ondersteunen en versterken van de zelfredzaamheid en de eigen kracht, zodat (groepen) mensen mee kunnen doen in de samenleving (Versa Welzijn, 2011). Versa Welzijn Huizen rekent in principe alle bewoners van de gemeente Huizen tot haar doelgroep. Zij ondersteunt allen die van haar diensten en hulp gebruik wensen te maken. Tot haar doelgroepen behoren kinderen, jongeren, ouderen, validen minder validen, autochtonen en allochtonen. Versa Welzijn tracht haar activiteiten en diensten vorm te geven en te realiseren door de gezamenlijke inzet van professionals en vrijwilligers. Versa Welzijn Huizen beschikt op dit moment over 220 vrijwilligers. Van deze 220 vrijwilligers zijn er maar 22 van allochtone afkomst, waarvan 12 buurtvaders. De geringe betrokkenheid van allochtonen bij het vrijwilligerswerk wordt door de organisatie en door veel collega’s als een groot gemis ervaren. De organisatie is ook doordrongen van de meerwaarde van de betrokkenheid en de participatie van de allochtonen. De allochtone vrijwilligers kunnen namelijk als een tussenschakel fungeren tussen de professional en de allochtone doelgroepen. Het probleem is dat de organisatie niet weet hoe zij deze doelgroep kan betrekken bij het vrijwilligerswerk. Naast het feit dat allochtone vrijwilligers hard worden gemist binnen Versa, staat de continuïteit van bepaalde activiteiten ook op het spel. Sommige autochtone vrijwilligers zijn steeds minder bereid zich in te zetten voor allochtone doelgroepen. Door deze aarzeling bij een deel van autochtone vrijwilligers dreigen sommige activiteiten niet door te gaan. Een mooi voorbeeld van een activiteit die goed loopt, maar dreigt te stranden door een te kort aan vrijwilligers is de huiswerkklas. Daarnaast en door de economische crisis zijn er minder financiële middelen beschikbaar. Om de continuïteit van de hulp- en dienstverlening te waarborgen zijn er, naast ingrijpende ombuigingen en bezuinigingen, nieuwe vormen van werken nodig. Op deze manier zullen veel organisaties minder behoefte voelen om professionals in te zetten. Zij zullen steeds meer gebruik gaan maken van vrijwilligers. 15
Tot slot vertegenwoordigt vrijwilligerswerk, naast een maatschappelijk en organisatie belang, ook een individueel belang. Het doen van vrijwilligerswerk leidt tot zelfontplooiing en tot participatie en integratie in de samenleving. In het kader van sociale activering wordt het individuele belang van vrijwilligerswerk steeds meer onderkend (Klaver, 2005). Op deze manier kunnen allochtonen middels het doen van vrijwilligerswerk verschillende vaardigheden leren, die ze wellicht nodig zullen hebben in hun verdere loopbaan. De deelname aan het vrijwilligerswerk kan als een hefboom gelden in de opwaartse sociale mobiliteit van de vrijwilliger zelf (empowerment). Tot slot Als wij ons realiseren dat de allochtonen één van de grootste doelgroepen van Versa Welzijn zijn, dat zij gemist worden binnen de organisatie en dat maatschappelijke en politieke ontwikkelingen om zelfverantwoordelijkheid, eigen kracht en participatie vragen, dan dient de allochtone vrijwilligersvraagstuk zich des te meer aan. Om de aansluiting met de potentiële allochtone vrijwilligers te optimaliseren en hierdoor de allochtone burger in zijn kracht te zetten, de dienstverlening van de organisatie te verbeteren en de beleidsopdracht van de gemeente uit te voeren, is een onderzoek naar de behoeften en wensen van de allochtone doelgroepen van groot belang. 2.4 Vraag- en doelstellingen van het onderzoek In deze paragraaf komen de doel- en vraagstellingen van het onderzoek aan bod. Vervolgens plaats ik het onderzoek en de vraagstelling in de regulatieve cyclus. 2.4.1 Vraagstelling 2.4.2 Hoofdvraag Wat is er nodig om allochtone burgers, die een grote doelgroep binnen Versa vormen, te verleiden om vrijwilligerswerk te doen?
2.4.3 Deelvragen Deelvragen ten aanzien van de doelgroep - Tegen welke spanningen en obstakels lopen allochtonen binnen Versa aan? - Wat heeft de allochtone doelgroep nodig om betrokken te geraken bij het doen van vrijwilligerswerk binnen Versa Welzijn? Deelvragen ten aanzien de professionals - Tegen welke spanningen en obstakels lopen Versa medewerkers in hun zoektocht naar allochtone vrijwilligers aan? - Wat hebben Versa medewerkers nodig om aspirant allochtone vrijwilliger adequaat te kunnen ondersteunen? Deelvragen ten aanzien van de organisatie - Hoe zou de organisatie ‘moeten’ veranderen om de betrokkenheid van allochtonen bij het vrijwilligerswerk duurzamer te maken? Met andere woorden hoe kan Versa zich inzetten om het twee- en/ of drieslag leren te bevorderen?
16
2.5 Doelstellingen Het onderzoek beoogt twee dingen: praktijkverandering en kennisontwikkeling. Het eerste deel van het onderzoek betreft een handelingskwestie namelijk het vergroten van de betrokkenheid en de mate van deelname van allochtonen bij het vrijwilligerswerk binnen Versa Welzijn. Dit ga ik vorm geven door allochtonen bij het onderzoek actief te betrekken en hen een stem te geven tijdens het hele onderzoeksproces . De focus komt tijdens het onderzoek te liggen op wat de doelgroep wil en kan (co-creatie en samensturing). Op de langere termijn beoog ik de maatschappelijke inburgering van de allochtonen in Huizen te bevorderen. Het tweede deel van het onderzoek beoogt kennis te genereren om de handelingsrepertoire van de professionals te vergroten (professionalisering). De verkregen kennis kan gebruikt worden door zowel collega’s binnen Versa als collega sociaal werkers buiten de organisatie. Verder dient het onderzoek condities te schetsen (randvoorwaarden en stappen die Versa moet ondernemen zijn verkend en bekend) om de implementatie van de resultaten van het onderzoek te waarborgen. Daarnaast beoogt het onderzoek aanbevelingen te doen om van Versa een lerende organisatie te maken. 2.5.1 Hoofddoel Het doel van het onderzoek is de betrokkenheid en de mate van deelname van allochtonen bij het vrijwilligerswerk binnen Versa te vergroten.
2.5.2 Subdoelen
- Bevordering van de burgerkracht, in casu de allochtonen en daarmee een bijdrage leveren aan hun maatschappelijke inburgering binnen de gemeente Huizen (integratie); (dit is een lang proces en kan niet binnen drie maanden gerealiseerd worden. Dit is een midden /lange termijn doelstelling). -Allochtone vrijwilliger leert zich als een volwaardige gesprekspartner met zijn krachten en zwakheden op te stellen (creëren van een subject- subject relatie). - Begin maken met het doorbreken van de status-quo, waarin de professional alles bedenkt en bepaalt; - Versa medewerkers leren naast de doelgroep te staan en zij leren beter te luisteren naar hun wensen en behoeftes; - Vorm geven aan co- creatie en samensturing. Versa medewerkers leren gebruik maken van de kennis en ervaring van de doelgroep. - Betrokkenen (doelgroep en Versa medewerkers) leren beter met elkaar communiceren; - Advies geven over de handelingsalternatieven van de professionals; - Beleidsaanbevelingen doen hoe te handelen om allochtone burgers te betrekken bij 17
vrijwilligerswerk ; - Beleidsaanbevelingen doen hoe Versa ‘moet’ veranderen om een lerende organisatie te worden.
2.6 Onderzoek en vraagstelling in de regulatieve cyclus 2.6.1 Regulatieve cyclus Regulatieve cyclus is een model, dat ontwikkeld is om te komen tot adequaat handelen met het doel verandering en verbetering in de praktijk tot stand te brengen (De Lange, Schuman, & Montesano Montessori, 2011). Het model helpt de onderzoeker om praktische beslissingen te nemen en geeft het denken van de onderzoeker weer. De regulatieve cyclus bevat de volgende stappen: probleem => diagnose => plan => ingreep => evaluatie.
Figuur 1: De regulatieve cyclus (Van Strien, 1984 in de lange, Schuman & Montesorri, 2011)
2.6.2 Toestand van het vraagstuk binnen de regulatieve cyclus Probleem: politieke, maatschappelijke en economische ontwikkelingen nopen tot veranderingen en leiden tot nieuwe ambities. Door de bezuinigingen verandert de rol en de taak van de professionals en de inzet van de vrijwilligers wordt belangrijker. Het beroep op vrijwilligers zal toenemen. Het verrichten van vrijwilligerswerk biedt ruimte aan vrijwilligers om zich te ontplooien en iets te kunnen beteken voor anderen. De positie en de mate van betrokkenheid van de allochtonen binnen het vrijwilligerswerk is onder de maat. Slechts enkele allochtonen doen vrijwilligerswerk binnen Versa. Diagnose: Allochtonen zelf zijn te afwachtend en nemen geen initiatief. Versa is niet georiënteerd op aspirant allochtone vrijwilligers ondanks dat zij aangeeft de allochtone vrijwilliger te missen. De professionals weten niet hoe om te gaan met de allochtone doelgroepen (handelingsverlegenheid).
18
Plan: het plan is meer allochtonen te interesseren/activeren voor het doen van vrijwilligerswerk binnen Versa Welzijn. Dit wil ik doen door in eerste instantie hun behoeftes en wensen te verkennen en te inventariseren en tegelijkertijd door de doelgroep te activeren en hem een stem te geven in de verandering. Het plan is ook om de professionals te laten reflecteren over de spanningen en dilemma’s die door de transformatie worden opgeroepen. Ingreep/ Interventie: actieonderzoek. Actieonderzoek is een middel om de participatie en emancipatie van de allochtone doelgroep tot stand te brengen. Door actieonderzoek te verrichten gaat veranderen en leren hand in hand en komt er ruimte voor processen als solidariteit en empowerment (De lange, Schuman, & Montesano Montessori, 2011). Door deel te nemen aan focusgroepen gaan de betrokkenen (allochtonen en Versamedewerkers) met elkaar in dialoog. Op deze manier zullen ze samen in co-creatie vormgeven aan de beleidsaanbevelingen en handelingsalternatieven die in het onderzoeksverslag zullen worden opgenomen. Evaluatie: deze fase wordt niet meegenomen in het onderzoek. Het zou handig zijn als er na een jaar een evaluatie onderzoek komt. Om het veranderingsproces duurzamer te maken dient Versa het doen van praktijkgericht onderzoek te implementeren binnen de organisatie. De professionele ontwikkeling wordt hiermee een proces van leren van beroepskrachten, waarin het ontwikkelen van praktijkkennis en het expliciteren en formaliseren van impliciete kennis centraal staat. Onderzoek: Door de natuur van het onderzoek (actieonderzoek) bevindt het praktijkvraagstuk zich tussen de plan- en ingreepfase. Door actieonderzoek zal ik proberen samen met de betrokkenen de interventie vorm te geven. Middels interviews zal ik trachten erachter te komen wat de behoeftes van de allochtone doelgroep en van Versa medewerkers zijn. Deze behoeftes zal ik verder in twee focusgroepen bespreken. Daarnaast en in het licht van de behoeftes van de doelgroep zal er gereflecteerd worden op de vraag wat de medewerkers zelf aan vaardigheden en kennis nodig hebben om deze doelgroep adequaat te dienen.
19
3. Onderzoeksstrategie In dit hoofdstuk beschrijf ik de onderzoeksstrategie die past bij het doel van dit onderzoek. Het is een actieonderzoek dat geplaatst wordt in het kritisch emancipatorisch onderzoeksparadigma. Daarna beschrijf ik de kwaliteitscriteria waaraan het onderzoek moet voldoen. Vervolgens worden de onderzoeksfasen en mijn rol als onderzoeker uiteen gezet. 3.1 Kritisch emancipatorisch onderzoeksparadigma Het kritisch- emancipatorische onderzoeksparadigma vindt zijn oorsprong in het gedachtegoed van Frankfurter Schule (De Lange, Schuman, & Montesano Montessori, 2011). Deze school was kritisch over de structurele ongelijkheid binnen de maatschappij. Op deze manier gaat het onderzoek dat zich binnen dit paradigma bevindt verder dan louter probleemoplossend handelen. Het onderzoek beoogt het doorbreken van de status quo. Om zich te kunnen onttrekken aan deze invloed moeten zowel de individuen als de organisatie kennis ontwikkelen die gebaseerd is op handelen dat wordt geïnspireerd door reflectie en dat gericht is op emancipatie (De Lange, Schuman & Montesano Montessori, 2011). Afgaande op het doel van mijn onderzoek past dit paradigma naadloos in mijn ambitie om de minderheid (allochtonen) een stem te geven binnen Versa Welzijn. De allochtonen kunnen in de toekomst samen met de professionals de inhoud en de vorm van de dienstverlening bepalen. De doelgroep bepaalt straks wat het beste bij hen past. Dit kan door met elkaar in een open en eerlijke dialoog te gaan. Dit paradigma beschouwt mensen als subjecten; mensen met eigen meningen en opvattingen die kunnen kiezen om bepaalde dingen anders aan te pakken of te gaan doen. 3.2 Actieonderzoek Actieonderzoek is een onderzoeksstrategie waarin begrippen als emancipatie, participatie en sociale rechtvaardigheid aan de orde komen. Actieonderzoek veronderstelt de verwevenheid tussen onderzoek doen en tegelijkertijd proberen te komen tot vernieuwing (De Lange, Schuman, & Montesano Montessori, 2011). Actieonderzoek is een beproefde werkwijze om de participatie en het empowerment van de groep tot stand te brengen. De Lange denkt dat bij actieonderzoek, mits goed uitgevoerd, onderzoek doen, leren en veranderen hand in hand gaan en dat er ruimte komt voor processen als solidariteit en empowerment. Om het hoofddoel van mijn onderzoek te bereiken, te weten de betrokkenheid en de mate van deelname van allochtonen bij het vrijwilligerswerk binnen versa te vergroten, is het noodzakelijk om te weten welke knelpunten allochtonen ervaren. Deze informatie kan het beste worden verkregen bij allochtonen zelf, die immers deskundig zijn wat betreft eigen ‘problematiek/vraagstuk’. Hier gaat het vooral om wat voor vragen ze hebben, waar hun wensen en behoeftes liggen en wat ze nodig hebben om betrokken te geraken bij het doen van vrijwilligerswerk. Daarnaast helpt actieonderzoek de allochtonen om deel te nemen aan het veranderingsproces. Door te participeren in het onderzoek dragen zij bij aan het ontwikkelen van de praktijk. De allochtonen zullen, samen met anderen, op deze manier een nieuwe werkelijkheid creëren (samensturing). Zij worden partners in het onderzoeksproces en zij vormen een belangrijke bron van informatie (co-creatie).
20
3.3 Kwaliteitscriteria Voor theoriegerichte of zuiver wetenschappelijke onderzoek geldt dat de kennis die je als onderzoeker in je onderzoek verzamelt geldig en betrouwbaar moet zijn (Migchelbrink, 2010). Dat betekent dat geldigheid en validiteit belangrijk kwaliteitscriteria zijn voor wetenschappelijke onderzoek. Praktijkgerichte onderzoekers hebben ook te maken met deze eisen en moeten ook hun best doen om aan geldigheid en validiteit te voldoen. Wel hebben de praktijkgerichte onderzoekers een andere prioriteit. De belangrijkste kwaliteitseis aan praktijkgericht onderzoek is bruikbaarheid (Migchelbrink, 2010). 3.3.1 Bruikbaarheid Bruikbaarheid wordt beschouwd als de primaire en belangrijkste kwaliteitseis waar praktijkgericht onderzoek aan moet voldoen. Bruikbaarheid in de zin van relevantie van de resultaten voor de beroepspraktijk (doelgroep, professionals en organisatie). Om de bruikbaarheid van het onderzoek te vergroten worden vanaf het begin zowel de doelgroep als Versa medewerkers bij het onderzoek betrokken. Praktijkgericht onderzoek probeert namelijk een oplossing te vinden voor een reëel praktijkprobleem. Dit onderzoek moet dus bruikbaar zijn voor zowel de doelgroep als voor de professionals. De doelgroep moet zich gehoord voelen en zich eigenaar voelen voor de tot stand gebrachte veranderingen. Zij moeten het gevoel krijgen dat het mede hun verandering is. De professionals moeten op zoek gaan naar nieuwe kennis en nieuwe vormen van handelen. 3.3.2 Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid van een onderzoek is afhankelijk van de mate waarin toevallige fouten optreden tijdens het onderzoek. Binnen kwalitatief onderzoek gaat betrouwbaarheid over het vertrouwen in de werkwijze tijdens het onderzoek (Migchelbrink, 2010). De betrouwbaarheid is te vergroten door de verzamelde data te bewaren. Voor mijn onderzoek betekent dat, dat ik de ruwe data (de opnames van interviews en focusgroepen) zal bewaren en gedurende het hele onderzoek zal verantwoorden waarom ik bepaalde activiteiten juist wel of niet heb ondernomen. Naast verantwoording zal ik transparant en duidelijk zijn in elke stap die ik zet en bij elke beslissing die ik neem. Deze procesbeschrijving begint gelijk met de dataverzameling, databewerking, data-analyse en bij de getrokken conclusies. Door dit te doen is het voor een derde (lezers, critical friends) mogelijk om mijn stappen, beslissingen na te gaan, te controleren en te herhalen (betrouwbaarheid, herhaalbaarheid). Daarnaast zal ik gebruik maken van een logboek om mijn bevindingen /inzichten tijdens het onderzoek vast te leggen. 3.3.3 Interne validiteit Bij interne validiteit gaat het om deugdelijkheid van de verzamelde data (Tavecchio & Gerrebrands, 2012). De deugdelijkheid van de data en de getrokken conclusies hangen samen met de wijze waarop het verzamelen van de data is gebeurd en geanalyseerd. Om de interne validiteit van de verzamelde data te vergroten is het belangrijk om de gevolgde procedures zo duidelijk mogelijk te beschrijven. Daarnaast verwijst interne validiteit naar de mate waarin een meetinstrument werkelijk meet wat de onderzoeker zegt of denkt te meten (De Lange, Schuman & Montesano Montessori, 2011). Het gaat om de consistentie tussen de onderdelen van het meetinstrument.
21
In mijn onderzoek betekent dat, dat de interviewvragen en focusgroepenthema’s zodanig geformuleerd moeten zijn dat zij een antwoord geven op de centrale vraag en deelvragen van mijn onderzoek. Verder moet het voor de lezer duidelijk en te volgen zijn of de conclusies van het onderzoek terecht zijn getrokken. 3.3.4 Externe validiteit Externe validiteit in de zin van overdraagbaarheid/generaliseerbaarheid is voor kwalitatief onderzoek ook belangrijk. Dit aspect kan vergroot worden door de eigen context gedetailleerd te beschrijven, zodat de lezer kan nagaan of de getrokken conclusies ook voor gelijkbare contexten kunnen gelden (thick description) (Bryman, 2008). Mijn onderzoek zal ik op deze manier plaatsen in de context waar Versa op het moment van onderzoek zich bevindt. Door dit te doen zijn de getrokken conclusies en gedane aanbevelingen beter te begrijpen voor een buitenstander.
3.3.5 Ethiek Een belangrijk aspect van goed onderzoek is de ethiek. Praktijkgericht onderzoek wordt verricht in samenwerking met collega’s en de doelgroep. Gedurende het onderzoek worden meningen en opvattingen van alle betrokkenen bevraagd, wat kan leiden tot verwarring en kwetsbaarheid. De machtsverhouding tussen de doelgroep en de professionals dient de volle aandacht te krijgen. Ik zal zorgen dat er voldoende ruimte is voor betrokkenen om beslissingen te nemen en keuzes te maken. De betrokkenen, zeker in het kader van de emancipatie en empowerment van de doelgroep, zullen gedurende het hele onderzoekstraject een stem krijgen. Het is verder mijn taak om veiligheid en openheid te waarborgen. Er moet ruimte zijn om over eigen gevoelens en kwetsbaarheden te kunnen praten, zonder veroordeling of afwijzing. De belangrijkste ethische aspecten in het onderzoek zijn:
Transparantie; Duidelijkheid in de zin dat de deelnemers goed geïnformeerd zijn om de afweging te maken of zij wel of niet mee doen; In het kader van privacy garanderen van vertrouwelijkheid en anonimiteit; Integriteit: de deelnemers mogen niet misleid en /of gemanipuleerd worden; Tijdig de resultaten en bevindingen van het onderzoek met de betrokkenen bespreken. De betrokkenen hebben het recht om feedback te geven op de resultaten en conclusies.
22
3.4 Onderzoeksfasen Bij de analyse van de data vormde de literatuur de leidraad. De informatie die deze studie heeft opgeleverd vormde het uitgangspunt voor de opzet van de interviews en de focusgroep en voor de analyse van de data. Tot slot heb ik bij het schrijven van het eindverslag ook gebruik gemaakt van een literatuurstudie. 3.4.1 Literatuurstudie Gedurende het hele onderzoek heb ik op verschillende momenten een uitgebreide literatuurstudie gedaan. Voorafgaand aan het onderzoek heb ik de literatuur bestudeerd om een beeld te krijgen van de reeds gesignaleerde knelpunten, spanningen en dilemma’s, zowel aan de kant van de medewerkers als aan de kant van de allochtone doelgroepen. Voor de analyse van de onderzoeksdata heb ik gebruik gemaakt van verschillende modellen: het model van Expansief leren, het model van Creatief leren en het Trialogisch leermodel. 3.4.2 Interviews Ik heb in totaal 15 interviews afgenomen. Ik heb zes collega’s en negen allochtonen geïnterviewd. De bevraagde collega’s werken met uiteenlopende doelgroepen: jongeren, tieners, volwassenen mannen en vrouwen. Van de allochtone doelgroepen heb ik twee vrouwen, vier mannen en drie jongens geïnterviewd. Ik heb getracht om de respondenten zo te kiezen dat er een evenwicht is in de bereikbare doelgroepen. Voor het onderzoek heb ik gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Semigestructureerde interviewen is een goede manier om veel informatie te vergaren over verschillende onderwerpen en het bood mij de kans om samen met de respondenten dieper op bepaalde vraagstukken in te gaan. Om de betrouwbaarheid van de verkregen data te garanderen heb ik een topiclijst opgesteld, waarbij de respondenten op dezelfde manier werden geïnterviewd. Alle interviews zijn opgenomen met een voicerecorder, volledig en letterlijk uitgeschreven en uiteindelijk verwerkt. Ik heb de interviews uitgeprint om de relevant informatie te selecteren en te labelen. De interviews duurden gemiddeld ongeveer 35 minuten. Na het afnemen van de interviews heb ik een samenvatting van die interviews gemaakt en heb de mogelijke citaten die ik ging gebruiken onderstreept en ingekaderd. Vervolgens ben ik teruggegaan naar de respondenten en heb ik mijn samenvatting aan hen voorgelegd en gevraagd voor commentaar. Op basis van die terugkoppeling en de gekregen toestemming (informed consent) heb ik voldaan aan member check. De interviews werden afgenomen binnen verschillende locaties van Versa. Bij aanvang van het interview werd nogmaals gevraagd om het gesprek te mogen opnemen. Alle respondenten hebben hiervoor hun toestemming verleend. De analyse van de interviews is handmatig gebeurd. Bij de analyse en de interpretatie van de data heb ik voornamelijk gelet op de frequentie en de relevantie van bepaalde uitspraken in het licht van de vragen van mijn onderzoek. 3.4.3 Focusgroepen De bedoeling was om twee focusgroepen te houden. De eerste focusgroep zou ik alleen met de collega’s houden en de tweede focusgroep met zowel collega’s als allochtonen. Van dit voornemen ben ik afgestapt omdat ik, tijdens het afnemen van de interviews, heb gemerkt 23
dat veel allochtonen niet zo spraakzaam waren en dat zij moeite hadden om hun mening te uiten. Dit deed mij besluiten, in samenspraak met de thesisbegeleider, om af te zien van de tweede focusgroep. Bij de focusgroepbijeenkomst hebben vijf Versa medewerkers meegedaan. De zesde collega kon wegens ziekte helaas niet meedoen. Tijdens de focusgroep zijn wij dieper ingegaan op de thema’s (dilemma’s, spanningen en conflicten) die uit de interviews naar voren waren gekomen. Tevens hebben wij gezamenlijk gereflecteerd op het gewenste toekomstbeeld met name op de positie van de allochtonen in het verbeteringsproces van de dienstverlening van Versa.
Figuur 2: onderzoeksfasen
3.5 mijn rol als onderzoeker Bij het doen van actieonderzoek is de rol van de onderzoeker een andere dan bij het doen van andere soorten onderzoek. Bij actieonderzoek ben ik, naast onderzoeker, ook bezig met de verandering van de beroepspraktijk. Vanuit dit oogpunt wil ik mijn stempel op de praktijk drukken. Ik ben niet alleen bezig met het verzamelen van data en gegevens, maar ben ook bezig om de praktijk te beïnvloeden en te veranderen. Maar dit betekent niet dat ik vrijbrief heb om te doen en laten wat ik wil. Het praktijkgericht onderzoek moet ook aan bepaalde kwaliteitseisen voldoen. Hoewel de behoefte om het onderzoek te doen niet bij alle betrokkenen in voldoende mate aanwezig was, was het voor mij belangrijk om de noodzaak ervan vanaf het begin aan alle betrokkenen duidelijk te maken. Door vanaf het begin samen op te trekken, ontstaat er een proces van gezamenlijke betekenisverlening. Ik heb de betrokkenen van begin af aan ingelicht over het doel, methode en procedure van het onderzoek. Bij actieonderzoek gaat het voornamelijk om de participatie en emancipatie van de doelgroep. In deze setting was het moeilijk voor mij om objectief te blijven. Zeker omdat mijn 24
persoon (mijn interpretaties van de beroepspraktijk, mijn betrokkenheid met de doelgroep) best een rol spelen: ‘’het is voor een onderzoeker onmogelijk om een zogenaamde God’s eye view aan te wenden, die volkomen ongebonden het totale systeem (organisatie) kan overzien en dan zuiver objectieve uitspraken over kan doen’’ (Tavecchio & Gerrebrands, 2012, p.94). Mijn uitdaging was dan ook om af te zien van mijn rol van ‘expert’ en de betrokkenen de ruimte te geven en te waarderen als medeontwikkelaars van nieuwe kennis en innovatieve praktijken
25
4: Het theoretisch kader Dit hoofdstuk bevat het theoretisch kader van het onderzoek. Ik zal in dit hoofdstuk met behulp van de theorie van expansief leren en het model van creatief leren de onzekerheden, de spanningen en dilemma’s waarmee de allochtonen en Versa medewerkers te maken krijgen beschrijven en analyseren. Het model van expansief leren verschaft ons het inzicht hoe de vernieuwing, de co-creatie en de samensturing verloopt. Het model van creatief leren geeft zicht in individuele leerprocessen en team ontwikkeling. Het hoofdstuk eindigt met een beschrijving van de visie op verandering van organisaties. 4.1 Model van Expansief Leren De expansieve cyclus beschrijft de fasen die een activiteitssysteem* doorloopt om tot een transformatie te komen. De cyclus begint bij de erkenning en bevraging van de huidige situatie: ‘’the expansive cycle begins with individual subjects questioning the accepted practice, and it gradually expands into a collective movement or institution’’ (Engestrom, geciteerd in Miedema & Stam, 2010) en loopt door tot consolidatie van de transformatie. Expansief leren leidt tot ‘objectverschuiving’ (vernieuwing, innovatie, ontwikkeling). De transformatie is geslaagd (duurzaam) op het moment dat de objectverschuiving is geconsolideerd en de expansie (openstellen voor en zich verhouden tot) naar aanpalende activiteitssystemen heeft plaats gevonden. Het model expansief leren richt zich op leren dat tot doel heeft de gebruikte kaders te overstijgen en nieuwe vormen van activiteit te produceren. Met andere woorden expansief leren betekent reconceptualisering van het Object (doel) en het Motief. Reconceptualisering van het Object leidt op haar beurt tot nieuwe samenwerkingsrelaties binnen de Community of Practice, tot het ontstaan van nieuwe regels en tot het ontwikkelen van nieuwe Tools binnen een activiteitssysteem. De uitkomst van al deze processen is een objectverschuiving: de oorspronkelijke doelen en uitkomsten van het activiteitsysteem zijn getransformeerd in nieuwe. In het model van expansief leren is elk verandering in het transformatieproces tegelijk ook een ontwikkeling in de kennis van de deelnemers. De expansie van de ene fase naar een andere gaat gepaard met leren. De deelnemers aan het activiteitssysteem ontwikkelen op deze manier hun kennis en vaardigheden in de praktijk: ‘’learning is not only a necessary precondition of development- development is als a necessary and always present ingredient of learning’’ (Engestrom, geciteerd in Stam en Miedema, 2010 p.157). Tijdens de objectverschuiving/transformatie ervaren de deelnemers spanningen, dilemma’s en tegenstrijdigheden. Deze spanningen, dilemma’s en conflicten komen volgens Engestrom uit verschillende tegenstellingen voort. Engestrom maakt een onderscheid in het soort tegenstellingen, afhankelijk van de fase waarin de ontwikkeling zich bevindt op het moment van de spanningen en conflicten. Bij de needfase oftewel de primaire tegenstellingen worden vraagtekens gezet bij het bestaande activiteitssysteem. Bij de double-bindfase (secundaire tegenstellingen) passen de deelnemers aan het activiteitssysteem verschillende ____________________________________________________________ *Een activiteitssysteem is een systeem (organisatie, instelling) waarin activiteiten plaats vinden, die gericht zijn op een bepaald Object (doel). Individuen en groepen binnen een activiteitssysteem streven een collectieve activiteit na en doen dat in de vorm van doelgerichte handelingen.
26
instrumenten toe om het veranderingsproces verder te helpen. Omdat de huidige toegepaste regels, instrumenten en arbeidsdeling tot onvrede leiden, proberen de deelnemers aan het activiteitssysteem deze instrumenten, regels en arbeidsdeling ook aan te passen en dat doen ze door hun doelen scherper te formuleren. Elk activiteitssysteem bestaat uit zes componenten: Subject, Object, Tools, regels, Community of Practice en arbeidsdeling. In de constructiefase (tertiaire tegenstellingen) maken de deelnemers (CoP) een nieuw Object met de bedoeling een oplossing te vinden voor de spanningen en conflicten die gerezen zijn uit de primaire en secundaire tegenstellingen. Dat doen ze met behulp van nieuwe Regels, Tools/ instrumenten en de Arbeidsdelingen. In deze fase worden de deelnemers dus geconfronteerd met de discrepantie tussen de oude en nieuwe manieren van denken en doen. Ook deze verandering gaat vaak gepaard met spanningen, weerstand, angsten en conflicten zowel op individueel als op teamniveau. Door deze spanningen, dilemma’s en tegenstrijdigheden te overwinnen leren de deelnemers nieuwe kennis en vaardigheden (Onstenk, 1997). Op het moment dat wordt getracht de objectverschuiving in lijn te brengen met de omringende activiteitensystemen treden nieuwe tegenstellingen op (quartaire tegenstellingen). Voor Engestrom is leren dus verbonden met de ontwikkeling van systemen. Figuur 3: expansief cyclus
27
Versa welzijn Versa Welzijn is een stichting die actief is op het terrein van welzijn in de hele Gooi en Vechtstreek. Versa houdt zich bezig met het organiseren en faciliteren van verschillende activiteiten voor haar doelgroepen. Deze activiteiten omvatten het sociaal-cultureel werk, het opbouwwerk en de maatschappelijke dienstverlening. Versa als activiteitssysteem heeft als doel (Object) : het ondersteunen en versterken van de zelfredzaamheid en de eigen kracht, zodat (groepen) mensen mee kunnen doen in de samenleving (Versa Welzijn, 2011). Versa vertaalt deze opdracht/object in drie werkdoelen: -
het ondersteunen van burgerschap en vrijwillige inzet;
-
het faciliteren van initiatieven van burgers in wijken of voor sociale doelen;
-
hulp aan mensen die (tijdelijk) een steun in de rug nodig hebben.
Om het doel (Object) te realiseren gebruikt de medewerker en /of het team (Subject) bepaalde Tools (conceptuele en materiële artefacten): activiteiten, methodieken, ruimtes, ict, etc. De sociaal cultureel medewerker maakt verder deel uit van een team (Community of Practice: CoP) waarvan de leden allemaal - wel vanuit een specifieke taak, bevoegdheden en verantwoordelijkheden- bezig zijn het gezamenlijke Object te realiseren. Om de samenwerking tussen de leden van de Community of Practice te optimaliseren, moeten de leden zich onderwerpen aan impliciete en expliciete regels (Rules) en afspraken over rollen, taken en bevoegdheden (Arbeidsdeling). 4.2 Model van Creatief Leren Het Creatief leren model geeft zicht in individuele leerprocessen en teamontwikkeling. Het leren vindt plaats in de confrontatie met de nieuwe werkelijkheid. De nieuwe werkelijkheid ontstaat als gevolg van objectverschuiving (Stam & Miedema, 2010). Zoals ik al eerder heb aangegeven worden de primaire en de secundaire tegenstellingen opgelost door het kiezen voor een nieuw Object. Het nieuwe object van Versa is: het versterken van de zelfredzaamheid en de eigen kracht van mensen en het ondersteunen van burgerschap en vrijwillige inzet. In casu het activeren en stimuleren van allochtone doelgroepen om vrijwilligerswerk binnen Versa te doen. Versa medewerkers proberen de objectverschuiving gestalte te geven door te kiezen voor nieuwe instrumenten, nieuwe regels, andere manier van werken en de doelgroep anders te benaderen. Door het werk anders in te richten proberen Versa medewerkers een oplossing te vinden voor de primaire en secundaire tegenstellingen. Zoals het model Expansief Leren ons leert, leidt het oplossen van primaire en secundaire tegenstellingen tot objectverschuiving. Objectverschuiving leidt weer tot het ontstaan van nieuwe spanningen en tegenstellingen (tertiaire tegenstellingen). Tertiaire tegenstellingen zijn spanningen, dilemma’s en kritische incidenten die optreden gedurende de transformatie. Deze spanningen ontstaan als gevolg van vernieuwing en omdat de medewerkers niet beschikken over de nodige competenties. De beleving van deze kritische momenten wordt ‘grenservaring’ genoemd (Meijers en Wardekker, 2001). Grenservaring is een moment: ‘’ wanneer een individu probeert meer of voller te participeren in een sociale praktijk en daarmee terecht komt in een situatie, waarin 28
het niet in staat is tot adequaat handelen omdat het zich niet volledig kan identificeren met de nieuwe situatie en de (rol)eisen die vanuit die situatie aan hem worden gesteld ‘’ (Meijers & Wardekker, geciteerd in Stam, 2010, p.70).’’Grenservaringen gaan over emoties en gevoelens, over een crisis in de professionele identiteit’’ (Miedema & Stam, 2010. p.70). Grenservaringen kunnen leiden tot een gevoel van discontinuïteit. Discontinuïteit in die zin dat men spanning en angst ervaart en dat men het gevoel krijgt tekort te schieten en hierdoor de autonomie aan het verliezen is (Miedema & Stam, 2010). Maar volgens Meijers en Wardekker kunnen grenservaringen ook aan het begin staan van ‘identiteitsleren’ (aangehaald in Miedema & Stam, 2010). De grenservaringen hebben betrekking op zowel het persoonlijke zelfbeeld als op de spanningen die terug te herleiden zijn tot spanningen binnen het activiteitssysteem. Het oplossen van deze spanningen en dilemma’s geeft aanleiding tot leerprocessen en competentieontwikkeling. Het model van creatief leren van Meijers en Wardekker (2001) biedt ons de mogelijkheid om te onderzoeken waardoor grenservaringen al dan niet leiden tot expansief leren en om de spanningen en conflicten als aanknopingspunt te gebruiken om het leerproces verder te helpen. De deelnemers leren pas als zij een verband kunnen leggen tussen de nieuwe ontstane situatie en de oude situatie. Meijers en Wardekker plaatsen het begrip grenservaring in de traditie van Vygotski waarin deze een koppeling maakt tussen intellect en emotie wat betreft het menselijk handelen. Vygotski kent aan crises een belangrijke ontwikkelingskracht toe. Ze geven, mits goed begeleid en ondersteund, uitzicht op het bereiken van een ‘zone van naaste ontwikkeling’. Engestrom heeft in zijn cultureel- historische activiteitstheorie (CHAT) duidelijk gemaakt dat dergelijk leren niet uitsluitend op individueel, maar ook op groeps- en organisatieniveau mogelijk is (Miedema & Stam, 2010). 4.3 Model van Trialogisch leren Paavola en Hakkarainen onderscheiden drie leersoorten: de acquisitiemetafoor, participatiemetafoor en kenniscreatiemetafoor. => Acquisitiemetafoor: acquisitiemetafoor is de oudste manier van kennisverwerving en begripsontwikkeling. Deze metafoor ziet leren als conceptontwikkeling waar overdracht van kennis plaats vindt, door een wetende (docent) aan een onwetende (leerling). => Participatiemetafoor: participatiemetafoor ziet leren als resultaat van deelname aan een sociale activiteit. Stage lopen is bijvoorbeeld een belangrijk element waar de stagelopers ingeleid worden in de praktijk door de praktijkbegeleiders (oldtimers) ). ‘’Leren vloeit voort uit participatie in sociaal-culturele praktijken’’ (Stam & Miedema, 2010.p35). Leren is in deze tweede betekenis het resultaat van handelen; leren zwemmen leert men in het zwembad en niet op schoolbanken. Deze benadering werkt meer met leerconcepten als zijnde interactie, activiteit en doen. Deze twee benaderingen van leren werden door Paavola, Lipponen en Hakkarainen bekritiseerd, omdat zij geen antwoord geven op de vraag hoe te leren in onbekende situaties, waar datgene wat te leren valt, nog niet bestaat en dus ook niet aanwezig is in de culturele praktijken (Stam & Miedema, 2010). Daarom pleiten Paavola en Hakkarainen voor een derde leermetafoor: kenniscreatiemetafoor of Trialogisch leren.
29
=> Trialogisch leren: trialogisch leren onderscheidt zich van de andere twee leermetaforen doordat zij het activiteitssysteem (organisatie, instelling) als leerobject neemt. Het model van Trialogisch Leren biedt de sociale sector de mogelijkheid om zijn leer- en innovatieve kracht te hervinden. Het gaat hier om hoe nieuwe kennis, nieuwe praktijken en nieuwe werkprocessen worden gecreëerd (Miedema & Stam, 2010, P.36). Op de plekken waarin de sterke en minder sterke kanten van het werk worden bediscussieerd en waarin eigen kennis wordt ingebracht vindt kennisvermeerdering plaats. En kennisvermeerdering helpt bij ontwikkeling van nieuwe kennis als daarbij het reflectief vermogen van de deelnemers wordt ingeschakeld. De betrokkenen hebben elkaars expertise en ervaring nodig om vraagstukken die zich voordoen te kunnen tackelen en tot nieuwe inzichten te komen. Trialogisch leren is samen de sterke en zwakke kanten van de nieuwe werkwijze ontdekken, de werkwijze aanpassen en weer toepassen. De werkwijze is op deze manier dynamisch en staat in het dienst van de betrokkenen en niet andersom. 4.4 Visie op verandering van organisaties 4.4.1 De klassieke benadering van organiseren In de klassieke theorieën over verandering heerste bij veel managers en veranderaars het positivistische denkbeeld over de realiteit, waar de buitenwereld als een objectieve werkelijkheid werd beschouwd. Deze visie over de werkelijkheid heeft haar vertaalslag in organisatie- en veranderkunde in de vorm van ontwerpbenaderingen gekregen. Bij de ontwerpbenadering wordt een praktijksituatie vanuit een enkelvoudig perspectief benaderd en geanalyseerd. Op de probleemanalyse wordt een doel geformuleerd en oplossingen geïmplementeerd. Vervolgens gaat het om het monitoren van de voortgang (Boonstra & De Caluwé, 2006). Het is een visie die uitgaat van wetmatigheid, voorspelbaarheid en bestuurbaarheid. Het doel van de veranderinterventies is het creëren of herstellen van stabiliteit en orde. De manager hamert op het feit dat er duidelijke structuren moeten zijn en dat de neuzen dezelfde kant op moeten. De filosofie achter zulke veronderstellingen is dat organisaties maakbaar zijn. De taak van de managers beperkt zich dan ook tot de verkenning van externe kansen en bedreigingen om vervolgens deze in relatie te brengen met de sterkte en zwakte elementen binnen de organisatie (Nieuwenhof, 2013). Deze kijk op organisaties en organiseren heeft weliswaar veel welvaart en voorspoed tot stand gebracht, maar heeft ook tot inertie en stagnatie geleid: ’’Wegens een gebrek aan lerend vermogen! Heel veel bureaucratieën zijn beland in de vicieuze, zichzelf versterkende cirkel van een belerend systeem’’ (Wierdsma & Swieringa, 2011, p. 3). 4.4.2 De nieuwe benadering van organiseren In tegenstelling tot de hierboven geschetste klassieke manier van organiseren, tekent zich een nieuwe vorm van organiseren en veranderen af. Een vorm die de betrokkenheid en participatie van de betrokkenen stimuleert en aanmoedigt. In deze nieuwe benadering wordt er bewust voor gekozen om de medewerkers een rol te geven in de verandering. Binnen deze nieuwe kijk op de menselijke verhoudingen en interacties worden de uitdagingen en organisatievraagstukken vanuit de collectieve en gezamenlijke verantwoordelijkheid benaderd, waar het accent meer op het subject- subject verhoudingen komt te liggen. De nieuwe benadering plaatst verder de verandering in een breder perspectief, waarbij rekening wordt gehouden met de complexiteit en de dynamiek van de context waarbinnen de verandering plaatsvindt. In een complexe en onvoorspelbare omgeving is het streven naar 30
orde en stabiliteit, wat de klassieke benadering beoogt, niet de juiste strategie. In deze omstandigheden is er meer behoefte aan creativiteit en experimenteren met nieuwe vormen van organiseren. Vanuit dit perspectief ontstaat innovatie door uitwisseling van ideeën en gezichtspunten: ‘’het gaat dan om het meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties, en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren’’ (Boonstra & De Caluwé, p.57, 2006). 4.5 Hoe leren organisaties ‘’Het leervermogen van een organisatie is een collectieve bekwaamheid. En het verkrijgen ervan is een collectief leerproces’’ (Wierdsma & Swieringa, 2011, P.69). Het collectieve leerproces speelt zich af op drie niveaus: enkelslag, dubbelslag en drieslag leren. Het enkelslag leren overstijgt het regelniveau niet: het leidt tot het verbeteren van de regels. Bij dubbelslag leren komen de achterliggende inzichten in beeld. Deze vorm van leren is veel ingrijpender en brengt dan ook vaak conflicten met zich mee. Bij drieslag leren staat de missie en de identiteit van de organisatie ter discussie. Het gaat om het bevragen van de waarden die de grondslag vormen van een organisatie. Figuur 4: collectief leren (Wierdsma en Swieringa, 2011)
Intensiteit leren
Domein van leren
Resultaat van leren
Enkelslag leren
Regels
Verbetering
Dubbelslag leren
Inzichten
Vernieuwing
Drieslag leren
Principes
Ontwikkeling
31
5. De bevindingen In dit hoofdstuk doe ik verslag van de tegenstellingen, spanningen en dilemma’s die Versa medewerkers ervaren en tegenkomen in hun werk. De hier gepresenteerde bevindingen (spanningen en dilemma’s) zijn het gevolg van de transformatie (objectverschuiving). Met behulp van het Model van Expansief Leren zal ik deze tegenstellingen expliciet maken. Het gaat hier voornamelijk om de relatie tussen Subject, Object en Community of Practice, waarbij aandacht wordt besteed aan de componenten regels, tools en arbeidsdeling. 5.1 Welzijn nieuwe stijl Het welzijnswerk is de laatste jaren een nieuwe weg ingeslagen. De omslag is mede door de nieuwe bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen ingegeven. De Wet Maatschappelijk Ondersteuning (WMO) geldt als het belangrijkste instrument in de transformatie van de verzorgingsstaat. Deze vormt een belangrijke impuls voor de vernieuwing van het sociaal werk (van Ewijk, 2006). Iedere burger (jong- oud, valide- mindervalide, gezond- ziek, autochtoon- allochtoon ) wordt geacht mee te doen. Daarnaast vonden de beleidmakers en bestuurders dat het welzijnswerk oude stijl niet meer voldeed aan de huidige maatschappelijke en wetenschappelijke standaarden. De roep vanuit de maatschappij om het welzijnswerk te moderniseren nam toe. De kritiek was dat men het welzijnswerk te duur vond en dat het nut niet voor iedereen zichtbaar was. Vanuit de wetenschap kwam de kritiek dat de methodische kennis van de welzijnswerkers te kort schoot. Voor het welzijnswerk betekent dit, dat men naar nieuwe manieren van werken moest gaan zoeken. Deze zoektocht heeft zich uitgekristalliseerd in wat wij het Welzijn Nieuwe Stijl noemen. In Welzijn Nieuwe Stijl (WNS) wordt er gezocht naar de optimale verhouding tussen wat burgers (onderling) zelf kunnen en wat professionals moeten (bakens Welzijn Nieuwe Stijl). Verder werd de vraag en de wens van de burger centraal gesteld: vraaggericht werken. De vraag van de burger bepaalt het aanbod en niet andersom. 5.2 Welke tegenstellingen doen zich voor? Primaire tegenstellingen Het welzijn nieuwe stijl moet een oplossing vinden voor het legitimatieprobleem van het ‘oude’ welzijn. Het oude welzijnswerk voldeed, volgens critici, niet meer aan de huidige maatschappelijke en wetenschappelijke eisen. De roep vanuit de maatschappij om het welzijnswerk te moderniseren stoelde op het feit dat de burger het nut van het welzijnswerk niet meer zag. Het welzijnswerk werd bekritiseerd omdat het zijn eigen vraag zou creëren en mensen afhankelijk zou maken (Achterhuis, 1982). Daarnaast was er vanuit de wetenschap de kritiek dat de methodische kennis van de welzijnswerkers tekort schoot. Het welzijnswerk werd verweten dat het niet aansloot bij de leef- en belevingswereld van de burger. Secundaire tegenstellingen Door de economische crisis zullen steeds meer organisaties minder behoefte voelen om professionals in te zetten (Stam, 2013). Deze organisaties zullen meer gebruik gaan maken van vrijwilligers, waardoor de druk op de huidige vrijwilligers zal toenemen. Het aanboren 32
van nieuwe groep vrijwilligers is dus van strategisch belang. Versa Welzijn in Huizen kampt met een tekort aan allochtone vrijwilligers. Door het tekort aan allochtone vrijwilligers en de aarzeling van sommige autochtone vrijwilligers om zich in te zetten voor allochtone doelgroepen, dreigen sommige activiteiten niet door te gaan. De aarzeling van sommige autochtone vrijwilligers komt mede door de vertroebelde relatie tussen hen en een deel van de allochtone doelgroepen (Marokkaanse jongeren). Versa moet dus -in haar zoektocht naar nieuwe vrijwilligers- haar blik richten op de ontbrekende schakel (de allochtonen). Verder zien de meeste allochtonen nog niet het belang van het doen vrijwilligerswerk, waardoor ze minder geneigd zijn om zich in te zetten voor de organisatie. Tertiaire tegenstellingen Zoals ik al eerder heb aangegeven worden de primaire en secundaire tegenstellingen opgelost door het kiezen voor een nieuw Object (doel). De Objectverschuiving leidt weer tot het ontstaan van nieuwe spanningen en tegenstellingen, dilemma’s en kritische incidenten die gedurende de transformatie optreden (tertiaire tegenstellingen). In deze constructiefase maken de deelnemers een nieuw object met de bedoeling een oplossing te vinden voor de primaire en secundaire tegenstellingen. Dat doen ze met de inzet en hulp van nieuwe instrumenten, nieuwe regels en arbeidsdelingen. In deze fase worden de deelnemers dus geconfronteerd met de oude en nieuwe manieren van denken en doen. Deze verandering gaat dan ook vaak gepaard met spanningen, weerstand, angsten en conflicten zowel op individuele- als op teamniveau. Door deze spanningen, dilemma’s en kritische incidenten te overwinnen leren de deelnemers nieuwe kennis en vaardigheden. 5.3 De context van de objectverschuiving De wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid concludeerde in haar rapport De Verzorgingsstaat Heroverwogen (2007) dat de aandacht op verheffen en verbinden moet komen in plaats van verzorgen en verzekeren. Deze transformatie is complex en lastig, omdat deze kanteling gepaard gaat met andere verantwoordelijkheden, rollen en taken die nieuw zijn voor alle betrokkenen: de doelgroep, de medewerkers en de organisatie. Voor Versa betekent dit, dat de organisatie opzoek moet gaan naar nieuwe manieren van (samen)werken en organiseren, nieuwe instrumenten en andere regels …etc. De transformatie heeft ook invloed op de rol van de sociale professional: ‘’de bijdrage van sociale professionals verschuift van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’’’ (Stam, 2012, p.9). Iedere professional moet opnieuw kijken naar wat de inhoud van zijn functie is, hoe die ingevuld moet worden en welke kennis en vaardigheden hij daarvoor nodig heeft. Voor de burger (allochtoon) betekent de objectverschuiving dat hij uit zijn cocon moet komen. De burger moet zich minder als consument gedragen en zich meer als coproducent opstellen. 5.4 Hoe kunnen de tegenstellingen productief gemaakt worden in leer- en ontwikkelingsprocessen tijdens de uitvoering van de vernieuwing? In deze paragraaf zal ik de individuele en collectieve emoties, onzekerheden en spanningen die de medewerkers in hun (samen)werking en relaties onderling en met het management ervaren, beschrijven. De kloof tussen nieuwe visie en realiteit (transformatie van subject-object naar subject-subject verhouding) Omdat de primaire en secundaire tegenstellingen niet binnen de bestaande kaders op te 33
lossen zijn, moet het werk anders ingericht worden en er moet anders gewerkt worden. Voor sommige collega’s is het moeilijk handelen. Het is moeilijk voor hen om oude handelingsrepertoire te laten varen. Er is een kloof tussen wat de nieuwe werkvisie dicteert en de realiteit van alle dag, waarin de ingeslepen gewoontes en handelingen niet zo maar los kunnen worden gelaten. Hierdoor zijn de medewerkers geneigd om terug te vallen op hun ‘oude’ vertrouwde manier van handelen: overnemen. Een medewerker verwoordt het zo: ‘’Ik heb moeite met het idee dat ik op mijn handen moet gaan zitten en de mensen moeten het zelf gaan doen, ik heb er moeite mee. Ik weet het, het is welzijn nieuwe stijl. Als ik naar de dokter ga dan moet hij mij onderzoeken en zeggen wat ik heb en hij moet niet zeggen: ik weet het niet. Weet je wat de dokters van tegenwoordig zeggen: wat wil je dat ik er aan ga doen? Ja hallo, je moet het zeggen. Jij bent de dokter. Zo is het ook met ons werk. Wij moeten het weten en regelen’’. De kloof tussen de oude en nieuwe manier van regelen Omdat de werkomstandigheden minder stabiel zijn, als gevolg van de transformatie, moeten de subjecten leren onderhandelen over nieuwe regels. Nieuwe regels die de interactie tussen de verschillende betrokkenen regelt. In de interviews die ik met de collega’s heb gehouden, kwam dit punt ook vaak ter sprake. Sommige collega’s verwijten de anderen dat ze zich niet strikt en consequent houden aan de nieuwe manier van werken: ‘’ Als je de afspraken niet nakomt dan is de boel onwerkbaar’’. Doordat sommige collega’s door verschillende redenen (tijdrovend, conflictvermijding met de doelgroep) zich niet aan de nieuwe regels houden worden de collega’s die dat wel doen er de dupe van. Wat ook kenmerkend is aan de vernieuwing is dat de medewerkers zich moeten aansluiten bij de leefwereld van de burger. De aansluiting bij de leefwereld vraagt om een andere manier van werken: vraaggericht en integraal werken. Om de doelgroep beter en effectiever te helpen hebben de collega’s afgesproken om vaker en intensiever met elkaar te gaan samenwerken. Zij willen de ‘eilandjescultuur’ doorbreken. De eilandjescultuur past namelijk niet meer in de nieuwe visie op het werk. Door de samenwerking op te zoeken ontstaan spanningen en conflicten en dat komt onder andere door dat er nog geen regels zijn die de samenwerking regelen. Hoe moeten wij de doelgroep begeleiden? Hoe vaak en wanneer breng je elkaar op de hoogte? ‘’Ik moet oppassen, want ik kom wel eens verkeerd over of jij mag dat niet zeggen…. dan gaan mensen heel krampachtig gedragen’’ aldus een collega. De kloof tussen volgers en trekkers De innovatie moet in de praktijk gestalte krijgen door mensen in het primaire proces. Door onduidelijkheid rondom de nieuwe te hanteren regels en doordat de afgesproken regels niet consequent en door iedereen nageleefd worden, ontstaan spanningen en irritaties tussen collega’s. En omdat de medewerkers nog niet over de nodige vaardigheden en competenties beschikken om de spanningen te overwinnen, dreigt een tweespalt te ontstaan tussen trekkers en volgers. Collega’s die de vernieuwing snel willen invoeren en collega’s die het rustiger aan willen doen. Er is een tegenstelling tussen trekkers die het risico willen nemen om de transformatie radicaal en snel in te invoeren en volgers die tijd willen nemen en geleidelijk de vernieuwing willen invoeren: 34
‘’Wij vinden als welzijnwerkers heel gauw heel gewoon, dat mensen het zelf moeten doen. En wij gaan er vanuit dat ze dat heel snel overnemen, maar dat neemt men niet heel snel over. Dat duurt, het zijn ze het niet gewend en wij moeten er de tijd voor nemen’’. De kloof tussen motieven en resultaten Er is spanning tussen de hectiek van alle dag (de uitvoering van het werk moet doorgaan en de afgesproken resultaten moeten gerealiseerd worden) en de wens om de allochtonen te betrekken, te begeleiden en te coachen. De begrippen zelfstandigheid, zelfverantwoordelijkheid en vraaggericht werken zijn nog niet concreet gedefinieerd. De invulling en vertaling van deze begrippen levert in de praktijk genoeg munitie voor spanningen en conflicten. Wat betekent vraaggericht werken nu eigenlijk? U vraagt en wij draaien of op eigen handen zitten en laat de doelgroep het maar zelf uitzoeken? De huidige medewerker is op basis van zijn kennis en competenties snel geneigd om de behoefte van de groep/cliënt alleen vast te stellen zonder consultatie en tussenkomst van de mensen om wie het gaat. Terwijl het doel van het nieuwe werk is juist om aansluiting te zoeken en te vinden met de leef- en belevingswereld van de doelgroep. Door de hectiek van de dag en de gerichtheid op het behalen van resultaten dreigt het doel van de vernieuwing achter de horizon te verdwijnen. Daarnaast is er door de toename van werkdruk (meer doen met minder) geen tijd voor afstemming en inhoudelijk overleg. De werkdruk leidt soms tot terugval op de oude manieren van werken en behoefte aan structuur en kaders. De kloof tussen verticale en horizontale arbeidsdeling Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te realiseren. In hun interactie treden voortdurend processen van disciplinering en uitsluiting op (Wierdsma & Swieringa, 2011). De processen van uitsluiting zijn vaak subtiel en niet zichtbaar voor de buitenwereld: ‘’Er kwam laatst een allochtone meneer bij me aankloppen die heel graag wil werken, maar ik had geen plek voor hem, want ik kon hem alleen op een aantal dagen inzetten en ik zat vol, die heb ik doorverwezen naar R’’ aldus een medewerker. De uitsplitsing van beleid en uitvoering is ook een bron van conflicten. Op het moment dat de manager alleen maar blijft hameren op de resultaten en geen oog heeft voor de weerbarstigheid van de praktijk en de medewerkers niet de ruimte en vrijheid geeft, om op de onverwachte situaties te reageren, kan deze manier van aansturing leiden tot wrijving en conflicten. Verder en op het moment dat de professional in zijn rol inschikt en niet meer de signalen durft door te geven, kan hij niet meer handelen in overeenstemming met zijn waarneming en inzichten. Hoewel in alle officiële stukken van Versa (espoused theory) wordt beweerd dat de stem van alle betrokkenen gehoord en meegenomen wordt in de vormgeving van de hulp- en dienstverlening (horizontale arbeidsdeling), wordt in de praktijk naar de stem van enkelingen geluisterd (verticale arbeidsdeling). De kloof tussen individueel en collectief leren Het leren van de medewerkers voltrekt zich op een traditionele manier. Door het lezen van de vakbladen, bezoeken van conferenties en volgen van cursussen en trainingen spijkeren de medewerkers hun kennis en competenties bij. In deze context, waarin leren een 35
individuele gelegenheid is, beperkt de samenwerking en de uitwisseling tussen de verschillende collega’s zich tot de gemeenschappelijke zaken. De samenwerking is op coördinatie gebaseerd, waarbij de taken en verantwoordelijkheden ingekaderd zijn. Het lijkt of er geen ruimte en /of interesse is om van elkaar te leren vanuit ‘onzeker weten’, d.w.z. vanuit de erkenning dat niemand de wijsheid in pacht heeft en slechts door het benutten van de expertise vanuit verschillende perspectieven oplossingen gevonden kunnen worden (trialogisch leren). Tot slot Binnen Versa zijn de medewerkers naarstig opzoek naar nieuwe vormen van samenwerken. Alleen zij weten niet hoe zij vorm en inhoud aan de nieuwe samenwerkingsverbanden moeten geven. Zij zijn in dit opzicht nog zoekende. Ze zijn meer gericht op de uitvoering van de dagelijkse taken en minder op het uitwerken van de nieuwe concepten van co-creatie en samensturing. Zij doen dan ook nauwelijks moeite om te experimenteren met nieuwe samenwerkingsvormen. De respondenten klagen over de eilandjescultuur, maar ze nemen geen of weinig initiatief -uitzonderingen daar gelaten- om hier iets aan te veranderen. De samenwerking tussen de managers en de medewerkers van het primaire proces schiet ook tekort. Veel managers zitten nog steeds in de oude marktlogica, waarbij de professional tot een louter uitvoerder van opgedragen taken is gedegradeerd. Alle beslissingen worden top-down geregeld. Tot nu toe hebben de managers/ de bestuurder het voortouw en de voorbereidingen op de verandering bij zich gehouden. Zij hebben blijkbaar moeite om los te laten en hun medewerkers het initiatief te geven, net zoals de medewerkers moeite hebben om los te laten en hun deelnemers het initiatief te geven.
36
6. Beantwoording van de onderzoeksvragen 6.1 Deelvraag 1 Tegen welke spanningen en obstakels lopen Versa medewerkers en allochtone doelgroepen aan? De beantwoording van deze vraag is grotendeels op de reacties van de betrokken respondenten gebaseerd. Op de beantwoording van deze vraag zal ik me beperken tot de beschrijving en analyse van de spanningen tussen Versa medewerkers en allochtone doelgroepen. De spanningen tussen de medewerkers onderling en tussen de medewerkers en het management zijn al in het vorige hoofdstuk besproken. Het gaat hier om de relatie /samenwerking tussen het team (Subject: medewerkers ) en de allochtonen (Object). De tegenstellingen tussen allochtone doelgroepen en Versa medewerkers ontstaan deels door de invoering van de vernieuwing en hebben te maken met de inhoud en de aard van het werk en deels door de culturele en gewoonteverschillen tussen de allochtone doelgroepen en Versa medewerkers. De vernieuwing wordt ingevoerd binnen de organisatie, terwijl het dagelijkse werk doorgaat. Op deze manier werken de medewerkers tegelijkertijd aan twee Objecten: ten eerste uitvoering geven aan hun dagelijkse werkzaamheden en ten tweede bezig zijn met het implementeren van en vormgeven aan de vernieuwing. Niet beschikken over de vereiste kennis en competenties die de vernieuwing met zich meebrengt drukt dan ook zwaar op de relatie en de samenwerking tussen de medewerkers en de doelgroep. Door tijdgebrek en drukte (meer werk met minder medewerkers) komen de medewerkers niet of zelden tot een gezamenlijke uitwerking van de nieuwe Tools (integraal en vraaggericht werken). Het gevolg is boosheid en onbegrip. Daarnaast is de houding van de doelgroep niet altijd meewerkend. De allochtonen zijn er decennia lang aan gewend geraakt om bediend te worden en nu ineens moeten ze het zelf gaan doen. Dat vinden ze raar en sommige respondenten verwachten dan ook, dat medewerkers alles voor hen doen en regelen. Het is per slot van rekening hun taak en ze worden daarvoor betaald: ‘’goh, ik dacht wij leven in een welvarend land, waarom zou je vrijwilligers inzetten? Dat is wat ik dacht. Ja, waarom zou je vrijwilligers willen inzetten terwijl zo’n organisatie al subsidie krijgt? ‘’ Spanningen rondom visie Allochtonen zijn onbekend met het georganiseerde en formele vrijwilligerswerk : ‘’Wij zijn niet opgegroeid met vrijwilligerswerk’’. ‘’ Als je een advertentie plaatst: ik zoek vrijwilligers voor een bepaalde doel dan krijg je daar heel veel reacties op door mensen die begrijpen waar het over gaat, maar je zal niet snel een reactie krijgen van een Turkse of Marokkaanse man, want die kennen vrijwilligerswerk niet’’.
37
Uit de reacties van de respondenten komt naar voren dat allochtonen een andere visie hebben over het doen van vrijwilligerswerk. Helpen van een oude buurman of helpen bij het schoonvegen van een straat in de buurt wordt niet als vrijwilligerswerk ervaren: ‘’ik dacht ik help de buren en ik woon zelf in de straat, ik ga het gewoon doen. Het hoort eigenlijk er bij, ik moet ook mijn steentje bijdragen. Ik heb nooit gedacht dat ik nu vrijwilligerswerk doe of zo, nee’’. Het helpen van de buurman/vrouw wordt als normaal beschouwd, maar wordt niet onder het doen van vrijwilligerswerk geschaard. De terughoudendheid van allochtonen naar vrijwilligerswerk wordt vaak als gebrek aan interesse en niet betrokken willen worden geïnterpreteerd. Dit is vaak een misinterpretatie, allochtonen zijn terughoudend -zo blijktomdat ze een andere visie hebben over het doen van vrijwilligerswerk en omdat ze vaak onbekend zijn met het georganiseerde vrijwilligerswerk. Spanningen rondom regels Allochtonen nemen het niet zo nauw met de regels. Of zij komen te laat of zij bellen niet af. Niet nakomen van afspraken leidt dan ook tot spanningen en soms tot conflicten: ‘’wij hebben onze best gedaan om vrijwilligers te vinden zowel voor de huiswerkklas als voor de inloopavonden, en merk je toch en met name het maken van afspraken dat ze daar afhaken of in ieder geval die niet nakomen’’. ‘’Je had vergaderd met die mannen en afgesproken wie wat zal doen. Een week voor de manifestatie plaats zou vinden, ging ik vragen wat er was geregeld. Niks. De band was niet besteld, er zou een bakker worden ingevlogen die couscous zou doen, was ook niet geregeld. Achteraf was niks geregeld. Zij voelden zich niet verantwoordelijk’’. Spanningen rondom cultuur en gewoontes Sommige allochtone vrouwen willen niet werken in het bijzijn van mannen. Sommige medewerkers vinden dit niet kunnen en weigeren om principiële reden de wens van deze vrouwen in te willigen. Bovendien vormen de eet- en drinkgewoontes van sommige allochtonen ook een bron van spanning en conflict. Ondanks dat alle medewerkers zeggen rekening te houden met de eet- en drinkgewoontes van de allochtone doelgroepen, toch komt het voor dat dit tot onbegrip en spanning leidt. Sommige allochtone vrijwilligers willen niet eens werken in een plek waar alcohol wordt geschonken. Dit vinden sommige medewerkers weer te ver gaan: ‘’De dames komen naar de koffieochtend. De deur gaat dicht. De vrouwelijke vrijwilligers mogen naar binnen, de mannelijke vrijwilligers mogen niet naar binnen….mannen apart en vrouwen apart dat is gewoon een probleem… zo ver wil ik ook niet gaan, en waarom wil ik niet zo ver gaan? Dan houd je iets in stand dat niet werkt’’. Spanningen rondom de begeleiding/ ondersteuning Sommige medewerkers ervaren de samenwerking en de begeleiding van allochtone doelgroepen als intensief en tijdrovend: ‘‘Het is wel zo dat die kleine groep de grootste inzet eist, tijd slokt van de werkers, ik heb dit altijd als een moeilijk probleem gevonden’’.
38
‘’Ik wil niet in het algemeen spreken maar ik denk wel dat Versa medewerkers niet weten hoe om te gaan met allochtone vrijwilligers. Het is meer een gevoel. Het zijn specifieke mensen zoals jij die het gevoel hebben met de doelgroep, maar voor de rest denk ik dat er te groot afstand is tussen de autochtone werkers en allochtone doelgroepen’’. Spanningen rondom taal/communicatie Sommige allochtonen hebben moeite met bepaalde uitdrukkingen. Soms worden bepaalde begrippen en /of uitdrukkingen letterlijk opgevat, waardoor miscommunicatie en misverstanden ontstaan. Het gaat hier voornamelijk om oudere allochtonen: ‘’ Het was hun middag zij zouden bij de deur staan en vervolgens het niet doen en jou met het probleem opzadelen. Misschien is de taal een probleem of het begrip, dat wij denken – wij de Nederlanders- dat alles wat wij zeggen begrepen wordt op de manier die wij het bedoelen, maar dat is volgens mij niet zo…. nou hoeveel dingen zeggen wij niet automatisch en denken en er van uitgaan dat iedereen het begrijpt zoals ik het heb bedoeld. Zijn er misschien begrippen die ik onduidelijk zeg, waardoor het heel anders overkomt dan bedoeld is!’. Spanningen rondom de bejegening Allochtonen hanteren soms andere omgangsvormen dan autochtone medewerkers. Het is bij de jongeren not done om kritiek te krijgen in het bijzijn van anderen. De jongeren voelen zich aangetast in hun eer, waardoor ze de kritiek niet dulden. Een jongen verwoordt het zo: ‘’Je wilt de jongeren aanspreken, bespreek dat apart onder vier ogen. Niet met een heel groep er bij. Dat vinden ze niet leuk. Dat heeft met cultuur te maken, ze zijn te trots. Zij willen zich niet gekleineerd voelen tussen hun vrienden er bij. En als je ze onder vier ogen spreekt dan luisteren ze wel naar je’’. ‘’Durven hen aan te spreken op de gemaakte afspraken. Ik denk dat autochtonen weer bevreesd zijn om allochtonen aan te spreken. Want ik kom wel eens verkeerd over of jij mag dat niet zeggen of jij discrimineert of jij zegt het omdat ik een allochtoon ben, en dan gaan mensen heel krampachtig gedragen’’. Tot slot De samenwerking tussen de allochtone doelgroepen en Versa medewerkers verloopt zo te zien moeizaam. Dat is ook niet verwonderlijk gezien de verschillen in visie, cultuur en gewoontes. Voor allochtonen is het doen van georganiseerde vrijwilligerswerk geen vanzelfsprekendheid. De samenwerking tussen de medewerkers en de allochtone doelgroepen wordt vervolgens bemoeilijkt door incidenten die in het verleden plaats hebben gevonden. In het verleden hebben veel medewerkers te maken gehad met agressie en intimidaties van voornamelijk Marokkaanse jongeren. De agressie en intimidaties waren soms zo heftig dat er extern beveiliging aan te pas moest komen. Deze ervaringen werpen nog steeds hun schaduw op het heden en maken, dat de aansluiting bij de leef- en belevingswereld van de allochtonen moeizaam verloopt Daarnaast wordt de samenwerking tussen deze twee groepen bemoeilijkt door de onzekerheid van de medewerkers over de transformatie. De onzekerheid komt doordat de medewerkers verschillend over het ‘nieuwe’ werk denken en niet over even veel kennis en 39
competenties beschikken. Het is namelijk niet makkelijk om van een cultuur die gebaseerd is op onzekerheidsvermijding te transformeren naar een cultuur die juist onzekerheid en spanningen als uitgangspunt hanteert om te leren en te ontwikkelen.
40
6.2 Deelvraag 2 Wat hebben de allochtonen nodig om betrokken te geraken bij het vrijwilligerswerk? Deze vraag houdt verband met het aspect burgerparticipatie. Om de participatie van allochtonen enigszins te bevorderen is het belangrijk te achterhalen wat deze doelgroepen bezighoudt. Hoe kan hun betrokkenheid bij Versa worden gestimuleerd? Hieronder doe ik verslag van de elementen die allochtonen belangrijk vinden bij het doen van vrijwilligerswerk. De interviewanalyse toont de volgende resultaten: Behoefte aan informatie en voorlichting Allochtone doelgroepen staan niet afwijzend tegenover het doen van vrijwilligerswerk. Wel zijn ze niet bekend met georganiseerd vrijwilligerswerk, zoals wij dit in Nederland kennen en bovendien hebben ze een andere visie erover: ‘’wij zijn niet opgegroeid met vrijwilligerswerk’’. ‘’Ik denk dat heel veel jongeren niet bewust zijn van vrijwilligerswerk. Je staat er eigenlijk niet bij stil. Je staat niet op een bepaalde leeftijd dat je iets wilt betekenen voor de maatschappij. Wij hebben het ook niet van de ouders meegekregen om vrijwilligerswerk te doen’’. Hier ligt een taak voor Versa om extra voorlichting te geven en er kan gewerkt worden aan de perceptieverandering bij de allochtonen over het doen van vrijwilligerswerk. Verder draagt Versa het stigma een blanke organisatie te zijn. Daarom voelen sommige allochtonen zich niet verantwoordelijk voor wat er binnen de organisatie gebeurd. Nogmaals, door voorlichting en inzet van allochtone vrijwilligers als peervoorlichters, kan dat beeld veranderen. De inzet van allochtone voorlichters wordt vanuit de doelgroep zelf aangeraden. Behoefte aan beloning en waardering De meerderheid van de respondenten vindt een beloning in de vorm van onkostenvergoeding, een uitje of een cadeaubon belangrijk. De beloning wordt als waardering ervaren. Naast de materiële waardering hechten allochtonen ook waarde aan psychologische waardering. Allochtonen vinden het fijn als men interesse in hun toont en zij stellen het op prijs als men hen niet als allochtoon behandeld: ‘’Het zijn Nederlanders met andere namen en een andere huidskleur. Je moet ze hetzelfde behandelen’’. ‘’Zorg , als je met allochtonen werkt, dat je weet wat er in hun omgaat. Onthoud wel dat allochtone vrijwilligers veel problemen hebben. Op het moment dat je ze kan raken, dat je ze kan helpen met bepaalde zaken, zul je zien dat ze gaan bloeien in jouw omgeving. Waardering uitspreken en zeggen: als er wat is kom naar mij, ik ga je helpen…waarderen dat heeft iedereen nodig den ik’’. Rekening houden met de culturele achtergrond Naast waardering vinden de meeste respondenten dat Versa rekening moet houden met hun geloof en culturele achtergrond. Rekening houden met eet- en drinkgewoontes zijn de twee belangrijkste elementen, waar zij veel waarde aan hechten:
41
‘’Allochtone vrijwilligers van Marokkaanse of Turkse komaf met bepaalde geloofsovertuigingen, die geloofsovertuigingen daar zou je rekening moeten houden met hun culturele achtergrond en hun geloofsovertuiging en met hun rituelen’’. ‘’Dat men rekening houdt met ons. Dat er geen varkensvlees, geen alcohol ons wordt aangeboden, dat soort dingen, dat zijn belangrijke dingen. Als je daarmee rekening houdt gaan ze je echt waarderen, dan zullen ze respect voor je hebben’’. Behoefte aan persoonlijke benadering Persoonlijke benadering is een belangrijk element om vrijwilligerswerk te doen. Persoonlijk en actief benaderen kan bepaalde allochtonen helpen om de stap te zetten: ‘’als ik niet persoonlijk was benaderd had ik het niet gedaan’’. De huidige actieve allochtone vrijwilligers bevestigen dit beeld en geven aan dat ze zonder persoonlijke benadering het niet hadden gedaan. Hier ligt een taak voor de medewerkers en voor de organisatie, om proactief en persoonlijk de allochtonen te benaderen. Het psychologische aspect van ‘gevraagd worden’ in de zin van men (Versa) wil mij graag hebben, zou wellicht de allochtonen helpen om over de drempelvrees heen te stappen. Omdat veel allochtonen geen ervaring hebben met vrijwilligerswerk, is het voor hen ook moeilijk om de eerste stap te zetten. Zij hebben last van bepaalde drempelvrees. Om ze te bereiken is persoonlijke benadering dus belangrijk. ‘’Als ik niet persoonlijk was benaderd had ik het niet gedaan, het lijkt of de drempel te hoog ligt. Als je persoonlijk wordt benaderd, dan wordt het denk ik moeilijker om nee te zeggen’’. Daarnaast vinden de allochtonen het fijn als de begeleider interesse in hen toont. Omdat Versa medewerkers meer moeten doen met minder middelen hebben ze geen tijd voor extra ondersteuning. Een persoonlijke gesprek over koetjes en kalfjes vinden allochtonen prettig en waarderen ze enorm: ‘’Een gesprek met hen gaan voeren, over wat zij leuk vinden. Als zij voetbal leuk vinden dan praat je over voetbal, maak met hen grapjes, interesse tonen, iets vragen, wat hun hobby’s zijn, dan gaan ze je vertrouwen. En niet als je klaar bent dan zeg je doei; zo werkt het niet, als je een band met hen creëert zijn ze ook open naar jou toe. Als je naar hen toegaat om te vertellen alleen wat zij fout doen dan gaat het het ene oor in en het andere oor uit. Als je ze waardeert en complimenten geeft dan gaan ze ook luisteren naar wat zij ook fout doen’’. Behoefte aan plezier De jongeren geven verder aan dat het doen van vrijwilligerswerk leuk moet zijn en binnen het privéleven moet passen. De jongeren vinden dat vrijwilligerswerk niet ten koste van andere ‘leuke’ dingen moet gaan: ‘’Vrijwilligerswerk moet leuk zijn. En dat moet niet andere dingen bijvoorbeeld mijn werk, mijn privéleven beïnvloeden. Het moet passen in mijn privé en met mijn werk anders gaat het niet werken’’.
42
Het is belangrijk dat medewerkers weten wat de jongeren leuk vinden om te doen. Om dit te kunnen moeten ze aansluiting zoeken bij de leef- en belevingswereld van de groep. Als dit gebeurt wordt de drempel wellicht lager, waardoor de allochtone jongeren zich willen inzetten als vrijwilliger. Tot slot De bereidheid om vrijwilligerswerk te doen is onder allochtonen wel aanwezig. De allochtonen geven aan bereid te zijn om vrijwilligerswerk binnen Versa te doen. Dat ze nu minder betrokken zijn komt volgens veel respondenten door enerzijds onbekendheid met georganiseerd vrijwilligerswerk en anderzijds doordat veel allochtonen een bepaalde drempelvrees ervaren. Een belangrijke factor in de bereidheid om vrijwilligerswerk te doen is de persoonlijke benadering. De huidige actieve vrijwilligers geven dit aan als bepalende factor voor hun instemming met het doen van vrijwilligerswerk. Daarnaast vinden ze waardering en respect voor hun religieuze en culturele gewoontes zeer belangrijk. De ervaring van een jongen met het doen van vrijwilligerswerk kan dit het beste illustreren: ‘’Ik zeg tegen de anderen probeer het uit, je gaat zien, dan zie je dat het je gaat verrassen, dat effect heeft het op mij gehad. Het is leuker dan je denkt en probeer het uit en je kan er veel van opsteken ook. Je ontmoet andere mensen, je kan netwerken. En wat ik zeg, ik ben gekomen als stagiair voor het jongerencentrum, daarna ben ik ingerold in het buurtpanel. Door dat buurtpanel ben ik weer ingerold in de huiswerkbegeleiding, en nu ik mijn diploma heb gehaald worden uren beschikbaar gesteld via dat buurtpanel in het wijkcentrum om aan de slag te gaan..... Er worden geen wegen voor je gesloten, die worden juist geopend. Dat is mijn boodschap, het is leuker dan je denkt, biedt meer kansen, je hebt nooit verlies, wat is je verlies?’’. Co-creatie en samensturing Willen de medewerkers en allochtone groepen tot elkaar komen, dan vergt dit een bepaalde ontwikkeling waarin de betrokkenen (medewerkers en de allochtone doelgroepen) al interacterend leren samenwerken en leren gebruikmaken van elkaars krachten: burgerkracht en beroepskracht. Het is vooral de relationele kant van de samenwerking, waarin de medewerkers dienen te investeren. Het gaat er om dat de medewerkers en de allochtone doelgroepen in dialoog met elkaar gaan op basis van respect en waardering. Het is een proces van doen, reflecteren, verfijnen en aanpassen. Dit proces van vallen en opstaan moet zich in de praktijk ontwikkelen, waarbij vooraf alleen de juiste randvoorwaarden gecreëerd dienen te worden. Het gaat bij de samenwerking tussen de allochtonen en Versa medewerkers om de volgende voorwaarden: => Weten wat de behoeften en de wensen van de doelgroep zijn. Dit kan door aansluiting te zoeken bij de leef- en belevingswereld van de allochtonen; => Erkennen van de grenservaringen van de deelnemers. De betrokkenen moeten leren de spanningen en grenservaringen met elkaar te delen. Dit kan gebeuren door een open en veilige omgeving te creëren.
43
=> Leren de spanningen en tegenstellingen te benutten in leer- en ontwikkelingsprocessen. De objectverschuiving biedt medewerkers een kans om de relatie met de allochtone doelgroep te herstellen en te verbeteren. Versa medewerkers moeten de spanningen juist gebruiken om van elkaar te leren en te vernieuwen. => Leren gebruik maken van de burgerkracht. Op dit moment wordt er geen gebruik gemaakt van de burgerkracht. Er wordt nog steeds over allochtonen en niet met allochtonen gesproken.
44
6.3 Deelvraag 3 Wat hebben Versa medewerkers nodig om de aspirant allochtone vrijwilliger adequaat te kunnen ondersteunen? Deze vraag houdt verband met het aspect professionalisering (beroepskracht). De vernieuwing en anders gaan werken (vraaggericht, mensen in hun kracht zetten) vormt een grote uitdaging voor de kennis en competenties van de praktijkbeoefenaars. Het ondersteunen en activeren van allochtone doelgroepen is één van die uitdagingen. Behoefte aan Kennis Uit de interviews en de focusgroep komt een beeld naar voren van medewerkers, die onzeker zijn en niet weten hoe om te gaan met de allochtone doelgroep. De aarzeling komt enerzijds door de spanningen die de medewerkers ervaren in hun samenwerking met de doelgroep (zie deelvraag 1) en anderzijds door gebrek aan kennis en vaardigheden om de doelgroep adequaat te kunnen ondersteunen. Een medewerker verwoordt het zo: ‘’ik wil niet in het algemeen spreken maar ik denk wel dat Versa medewerkers niet weten hoe om te gaan met allochtonen. Het zijn specifieke mensen zoals jij die het gevoel hebben met de doelgroep. Voor de rest denk ik dat er een te grote afstand is tussen de autochtone werkers en allochtone doelgroepen’’. Behoefte aan vaardigheden De respondenten geven aan behoefte te hebben aan scholing. Om de allochtone doelgroepen adequaat te kunnen ondersteunen vinden de meeste respondenten dat zij niet voldoende kennis en vaardigheden in huis hebben. ‘’Ik heb niet veel ervaringen met het begeleiden van allochtone vrijwilligers. Het zou misschien goed zijn als wij daar binnen Versa ook wat meer trainingen in zouden krijgen’’. ‘’Ik denk dat sommige collega’s bepaalde kennis en vaardigheden nodig hebben en dat er misschien trainingen moeten komen vanuit Versa’’. Hoe kunnen Versa medewerkers door co-creatie en samensturing contact maken met allochtone doelgroepen, hun vertrouwen winnen en bijdragen aan de versterking van hun eigen regie? Praktijk als basis voor competentieontwikkeling: CoP Zoals ik al eerder heb aangegeven, gaat elke transformatie gepaard met spanningen, onzekerheid, dilemma’s en grenservaringen. Deze spanningen en grenservaringen dienen dan ook in de praktijk overwonnen te worden. Door samen de problemen, conflicten en spanningen te leren oplossen, doen het individu en het team nieuwe ervaringen op en leren nieuwe vaardigheden en competenties. Dit type samenwerking doet een beroep op reflectieve communicatie*. Reflectieve communicatie is een communicatie die gebaseerd is op reflectie, uitwisseling en dialoog. _______________________________________________________________ *vormen van samenwerken: Engeström onderscheidt drie vormen van samenwerking: coördinatie (het in voorgeschreven rollen volgen van het script van de organisatie), coöperatie (hierin delen professionals een probleem en gaan bij het oplossen daarvan voorbij aan voorgeschreven rollen en scripts) en reflexieve communicatie (hierbij reflecteren professionals over hun rol en bijdrage aan de activiteit, en komen zij tot een min of meer gedeelde professionele identiteit (Stam, 2010).
45
Daarnaast is het bij kennis- en competentieontwikkeling niet zo, dat de ene kennisbron bij voorbaat belangrijker is dan de andere. Het is belangrijker om alle kennisbronnen te ontdekken en deze maximaal te benutten. Om deze kennis te benutten is het bij elkaar betrekken van verschillende kennisbronnen zeer belangrijk in de Community of Practice/ Communtity of Learn. Leren is op deze manier een combinatie van denken, doen, reflecteren en indien nodig bijsturen. Zo’n lerende houding is broodnodig bij innovatie en vernieuwing. Dit kan door de professionals de ruimte te geven om te experimenteren en kritische meningen met elkaar te delen. Experimenteren betekent leren omgaan met spanningen, onzekerheden (onzekerheidsbenutting) en op zoek gaan naar een gemeenschappelijke taal rondom de urgentie en visie die een vernieuwing noodzakelijk maken. Hoe verder? Op zoek naar een meervoudig perspectief In het licht en tegenover de achtergrond van de geschetste spanningen en tegenstellingen, is het belangrijk voor de nieuwe professional om vanuit een meervoudige perspectief te handelen: het cliëntenperspectief, het professionele perspectief en het organisatie- en beleidsperspectief. Door de invloed van NPM, waarin registraties, het leveren van meetbare prestaties, Beleidsgestuurde Contractfinanciering (BCF) en toepassen van protocollen de norm was, wat deels legitiem is om de doelmatigheid te verhogen, waren de professionals niet altijd in staat om hun legitieme eis tot zorg en hulp op menselijke maat staande te houden. In een praktijk waar ze te maken hadden met verschillende perspectieven, die van de burger, die van het beroep en die van het beleid van de instelling en van de overheden vergaten de professionals vaak het perspectief van de burger. Zij hebben zich, achteraf gezien, wel constructief opgesteld ten opzichte van de eisen die uit de markt en bureaucratie voortvloeiden, maar zij hebben verzuimd om zich kritisch op te stellen tegenover dezelfde markt- en bureaucratische logica. Het gevolg is dat de belangen van de doelgroepen en van de cliënten zijn verwaarloosd. Voor de versterking van de beroepskracht betekent dit dat de professional een andere houding moet nemen ten opzichte van de doelgroep en ten opzichte van het management: geen disciplineerde of paternalistische houding ten opzichte van de doelgroep en geen serviele en volgzame houding ten opzichte van het management en bestuur. De nieuwe professional moet de verantwoordelijkheid dragen voor zijn eigen handelen en daar open over zijn (discretionaire ruimte). Ten opzichte van de burger moet hij beseffen dat het zijn taak is om burgerkracht te versterken en niet te verdringen. De participatie van de doelgroep in het tot stand brengen van een dienstverlening moet niet het resultaat zijn van een strategische inzet, waar de verhoging van de acceptatie van de dienstverlening het uitgangspunt moet zijn. Nee, de participatie en de betrokkenheid van de doelgroep is een ‘waardegebonden kwestie van democratie’’: subject-subject relatie (Abma, 2006). De nieuwe professional moet verder leren vanuit de inhoud van zijn werk te handelen en niet alleen maar vanuit de protocollen en richtlijnen. Waar doe ik het voor? Wat wil ik betekenen voor de cliënt /doelgroep? Het zijn het soort vragen waar de professional zich primair mee moet bezig houden. De rol en de taak van de nieuwe professional is dan ook de burger, in casu allochtone doelgroep, uit de rol van consument proberen te halen door ze te stimuleren in de rol van actieve burger (vrijwilliger) te stappen. Dit kan door ze op hun krachten aan te spreken en vertrouwen in hen te hebben. De medewerkers moeten het vertrouwen en 46
veiligheid genereren bij de doelgroep, hun motivatie opwekken en het zelforganiserende vermogen bevorderen. Ten opzichte van het management en bestuur moet de nieuwe professional zich constructief opstellen. Dat kan hij doen door het gezag van het management en het bestuur te erkennen en te respecteren en in opstand te komen op het moment dat de organisatie verzaakt de belangen van de burger centraal te stellen. Het bewaken van de eigen professionaliteit en een balans vinden tussen aan de ene kant loyaal zijn aan de organisatie en aan de andere kant loyaal zijn en blijven aan de cliënt /doelgroep, bepaalt het professionele handelen van de medewerker.
47
6.4 Deelvraag 4 Hoe zou Versa ‘moeten’ veranderen om de betrokkenheid van allochtonen bij het vrijwilligerswerk duurzamer te maken? Het gaat hier om de vraag hoe Versa ‘moet’ veranderen om de verschuiving in macht (van top-down naar bottom-up ) en kennis (van belerende naar een lerende organisatie) mogelijk te maken. Het gaat om het bevorderen van de eigen kracht en zelfredzaamheid van de burger (allochtonen) en het stimuleren van zelfverantwoordelijkheid en autonomie van de professional (discretionaire ruimte). Van top-down naar bottom-up In elke organisatie zijn er spanningen en wrijvingen tussen de domeinen van de managers en die van de medewerkers van het primaire proces. Voor Versa medewerkers geldt hetzelfde (zie hoofdstuk6). De weerbarstigheid van de praktijk, waarmee Versa medewerkers te maken hebben, verhoudt zich soms moeilijk met de focus van het management op protocollen, richtlijnen en de realisatie van de afgesproken prestaties en resultaten. Uit het onderzoek blijkt dat sommige Versa medewerkers niet tevreden zijn met de huidige werkwijze van de organisatie. Zij zijn teleurgesteld over hoe het management en de directie met de verandering omgaan. Sommige collega’s geven aan de samenwerking tussen hen en het management en bestuur te missen: ‘’ Het belangrijkste wat ik een beetje mis in de hele ontwikkeling is een goede samenwerking tussen management en werkvloer’’. Daarnaast vinden de respondenten dat Versa zich naar een nieuwe manier van organiseren (bottom-up) moeten ontwikkelen. Zij vinden het belangrijk dat ze voldoende ruimte moet krijgen om samen met het management invulling te geven aan de huidige transformatie: ‘’Het valt me op dat het MT aan het zoeken is naar de juiste balans om de organisatievernieuwing in gang te zetten. De teams zijn hier en daar al aan het experimenteren want het werk gaat gewoon door, maar wachten ook op een helder kader t.a.v. de veranderingsrichting…dat is een lastige opgave en ik denk dat het meerwaarde heeft om dat ook als zodanig te benoemen. Door het zo te benoemen, wordt eigenlijk al duidelijk dat we niet anders kunnen dan bewegen van een top-down benadering naar een gezamenlijk lerende benadering’’. Om de positie van de medewerker van het primaire proces en daarmee de positie van de doelgroep te versterken en de transformatie van zorgen voor naar zorgen dat te doen slagen, dient de organisatie te veranderen en te kiezen voor een bottom-up benadering. Een benadering die bewust kiest om de medewerkers een rol te geven in de verandering. Op deze manier worden organisatievraagstukken vanuit het collectief en gezamenlijke verantwoordelijkheid benaderd. Het gaat om het ontwikkelen van een andere houding. Een houding waarin beroepskrachten en doelgroepen als partners worden beschouwd. Deze visie op veranderen moet vertrouwen en veiligheid creëren bij de betrokkenen, motivatie opwekken en zelforganiserende vermogen bevorderen: ‘’ Alleen samen en in een veilige interactie kan je echt leren en groeien’’ aldus een medewerker. 48
Tot slot, om de verschuiving naar een horizontale organisatie te maken zijn managers en bestuurders (leiders) nodig die recht doen aan de pluriformiteit van de doelgroep, van de medewerkers en aan de eisen vanuit de overheid. Het gaat om managers/bestuurders die hun leiderschap horizontaal en in gelijkwaardige werkverhoudingen definiëren. Het zijn leiders die binnen een horizontale organisatie verschillende rollen op verschillende momenten kunnen vervullen, afhankelijk van de vraag waar zij op dat moment mee te maken hebben. Van een belerende naar een lerende organisatie Zoals uit de analyse van de spanningen naar voren kwam, vormt de uitsplitsing van het beleid en uitvoering een bron van conflict en onvrede. De huidige uitsplitsing van beleid en uitvoering past verder niet in de ambitie van Versa om zich van een ‘belerende’ naar een lerende* organisatie te ontwikkelen (Kadernotitie organisatievernieuwing,2013). De medewerkers zijn niet tevreden over de huidige manier van leren en ontwikkelen. De respondenten vinden dat de organisatie niet of te weinig gebruik maakt van de expertise en ervaringen van de medewerkers: “Ik heb de indruk dat Versa zoekende is hoe de ommezwaai naar zelforganiserende teams moet worden gemaakt’’ . ‘’ Volgens mij is het belangrijk om aan te geven dat we willen delen en gezamenlijk leren hoe we kunnen meebewegen in een veranderende maatschappij’’. Hoewel in alle officiële stukken van Versa (Kadernotitie organisatievernieuwing,2013) wordt beweerd dat de stem (expertise, kennis en ervaringen) van alle betrokkenen (burger en medewerkers) gehoord en meegenomen wordt in de vormgeving van de hulp- en dienstverlening, wordt in de praktijk naar de stem van enkelingen geluisterd (bestuur en het management). De medewerkers worden niet of nauwelijks betrokken in de inrichting van het werk : ‘’ …over en weer zijn veel verwachtingen en op diverse plekken worden al veranderingen in gang gezet maar de echte cocreatie en dus het leerproces komt nog niet goed van de grond’. De huidige manier van organiseren en ontwikkelen stoelt nog steeds op inzichten van NPM , waarin kennisontwikkeling via bewezen evidenties loopt (Stam, 2013). Deze benadering (ook deductieve benadering genoemd) van leren en ontwikkelen is niet toereikend voor de opgave waar Versa voor staat, namelijk verbinding maken met de leefwereld van de burger en met de krachten van de verschillende betrokkenen. De verticale arbeidsdeling en de belerende houding van Versa belemmert de samenwerking tussen de stuur- , beroeps- en burgerkracht en leidt niet tot het veranderen en aanpassen van inzichten en principes, wat nodig is voor een twee- en /of drieslag leren.
____________________________________________________________ *Een lerende organisatie is een organisatie die handelt vanuit het inzicht dat kennis - naast arbeid en kapitaal- de derde beslissende factor voor succesvol ondernemen is (Stam, 2013).
49
Hoe nu verder? Een dynamische benadering Om de verschuiving in macht en kennis mogelijk te maken moet Versa zich van een topdown naar een bottom-up en van een belerende naar een lerende organisatie ontwikkelen. Dit kan Versa doen door rekening te houden met de ‘onderstroom’ binnen de organisatie (spanningen, dilemma’s grenservaringen, hoe mensen met elkaar omgaan…etc.), door gebruik te maken van de expertise en ervaringen van de deelnemers en door de verandering in concepties, aannames en assumpties te stimuleren. Deze verandering is namelijk nodig om andere intern en werk gerelateerde veranderingen tot stand te brengen. Wat nodig is, is dat Versa de ruimte en tijd aan de medewerkers geeft om te experimenteren met nieuwe vormen van samenwerken en leren. Het model van Trialogisch Leren biedt Versa de mogelijkheid om haar leer- en innovatieve kracht te ontdekken. Het gaat hier om hoe nieuwe kennis, nieuwe praktijken en nieuwe werkprocessen worden gecreëerd. Versa kan zich op deze manier ontwikkelen van een belerende naar een lerende organisatie. In de praktijk betekent dit dat de medewerkers de ruimte moeten krijgen om met nieuwe werkvormen en instrumenten te experimenteren. Via vallen en opstaan vindt het leren van alledag plaats. Een collega verwoordt het zo: ‘’We kunnen niet verwachten van managers dat zij eerst volledig meester worden in deze nieuwe vorm van het werk organiseren en dat zij het dan pas gaan overdragen aan de teams… het mooiste zou zijn om samen op te gaan en met elkaar te leren’’. Door dit te doen begint de ‘nieuwe’ praktijk gestaag vorm te krijgen. De betrokkenen doen nieuwe ervaringen op en leren nieuwe competenties en vaardigheden. Trialogisch leren is samen de sterke en zwakke kanten van de nieuwe werkwijze ontdekken, de werkwijze aanpassen en weer toepassen. Creëren van een kenniscultuur Om de vernieuwing duurzaam te maken, moet er een organisatiecultuur ontstaan waarin kennis genereren en kennis delen voorop staat (Miedema en Stam, 2010). Kenniscreatie moet een permanent karakter krijgen binnen de organisatie. Kenniscreatie gaat niet alleen over de afstemming en taakverdeling. Bij kenniscreatie gaat het vooral om reflectief communiceren en handelen, waarbij de verschillende perspectieven en expertises recht wordt gedaan. Naarmate de betrokken subjecten deze kenniscreatie toepassen, worden ze minder angstig en onzeker over hun handelen. Om kenniscreatie een permanent karakter binnen de organisatie te geven stelt Van Vliet (2009) het doen van praktijkgericht onderzoek als belangrijk instrument om tot kennis- en praktijkontwikkeling te komen. Praktijkgericht onderzoek moet geworteld zijn in de beroepspraktijk (real life-situaties) met het doel kennis en inzichten te generen, die niet alleen geldig en betrouwbaar zijn, maar ook maatschappelijk robuust zijn (Tavecchio, 2008). Van Vliet vindt het daarom relevant om alle kennis op lokaal niveau te verzamelen, te analyseren en in te zetten voor de oplossing van de maatschappelijke opgaven. Deze strategie van kenniscreatie, ook wel de inductieve strategie genoemd (Kwakman en Schilder,2005), is in de beroepspraktijk verankerd. De professionele ontwikkeling wordt hiermee een proces van leren van beroepskrachten, waarin het verbeteren van het eigen handelen en het handelen van collega’s in de organisatie centraal staat: ‘bij het leren van professionals gaat het dus zowel om het ontwikkelen van praktijkkennis, als om het expliciteren en formaliseren van impliciete kennis. Dit is ook de kracht van deze tweede 50
strategie van professionalisering: ze vestigt de aandacht op verbinding en interactie tussen praktijkkennis en formele kennis’ (Kwakman & Schilder, 2005). Community of Practice Om deze ontwikkelingen te faciliteren dient Versa proeftuinen in het leven te roepen: Community of Practice (CoP). In deze situatie leren de medewerkers samen met de doelgroepen zelf na te denken, te analyseren en zelf voor oplossingen te zorgen. Deze benadering dwingt de professional om naast de burger te staan en gebruik te maken van zijn krachten (co- creatie & samensturing). Door de deelnemers bij elkaar te brengen kunnen er nieuwe inzichten en meervoudige praktijken ontstaan, waardoor de betrokkenheid, binding en motivatie van de professionals en van de doelgroep wordt vergroot. De proeftuinen moeten verder een ‘fluïde’ netwerk worden, waar de professionals elkaar tegenkomen rondom de vragen, wensen en behoeften van de cliënten. Deze netwerken zijn fluïde omdat zij niet op zichzelf staande vormen zijn, maar een gelegenheidsnetwerk vormen, waarin de vraag en behoeftes van de cliënt/doelgroep de samenstelling van het netwerk bepalen. Immers, lerende organisaties zijn organisaties die allereerst leren van hun klanten. Deze klanten en andere belanghebbenden genereren een hoop vragen, eisen, kansen, bedreigingen…etc.(externe variëteit). Deze externe variëteit kan optimaal benut worden alleen als er evenveel variëteit binnen de organisatie aanwezig is (interne diversiteit). Tot Slot Veranderen van inzichten en waarden is veel moeilijker dan veranderen van regels, omdat waarden vaak onbewust zijn en zij vragen een verandering van de tweede orde. Gezien de veranderopgave waar Versa voor staat en waarin niet de regels maar de inzichten en principes van de organisatie aan de orde zijn, is er binnen de organisatie meer behoefte aan een verandering van de tweede of derde orde. Om de verandering op dit niveau te realiseren, is de betrokkenheid en de participatie van alle deelnemers gewenst en noodzakelijk. Versa kan dat doen door bewust de professional en de burger een rol in de verandering te geven. Het is de taak van het management en het bestuur om de voorwaarden te scheppen voor deze vernieuwing. De organisatie zal daartoe een sfeer van openheid, veiligheid en vertrouwen moeten scheppen. Zo’n sfeer laat ruimte voor experimenteren en laat toe dat collega’s durven elkaar te bevragen en feedback te geven. Het zijn precies de voorwaarden die een CoP/CoL nodig heeft om met de vernieuwing aan de slag te gaan.
51
7. Conclusie, discussie en aanbevelingen In dit hoofdstuk zal ik trachten een antwoord te formuleren op de hoofdvraag. De onderzoeksvraag luidt: Wat is er nodig om allochtone burgers, die een grote doelgroep binnen Versa vormen, te verleiden om vrijwilligerswerk te doen? Dit onderzoek heeft als doel de betrokkenheid en de mate van deelname van allochtonen bij het vrijwilligerswerk binnen Versa te bevorderen. Om dit doel te bereiken ging ik na (middels literatuur, interviews en focusgroep) welke spanningen en knelpunten zowel de allochtonen als de medewerkers ervaren. Daarna heb ik gekeken naar de vraag hoe ik die spanningen en tegenstellingen kon benutten in leer- en ontwikkelprocessen. Het ging voornamelijk om het benutten van de burgerkracht, beroepskracht en stuurkracht . Willen de deelnemers aan de praktijk tot elkaar komen dan vergt dit een bepaalde ontwikkeling, waarin de betrokkenen (allochtone doelgroepen, medewerkers en de organisatie) al interacterend leren samenwerken en leren gebruik te maken van elkaars krachten: burger-, beroeps- en stuurkracht: co- creatie en samensturing. Voor allochtonen betekent het dat ze uit hun cocon moeten komen en meer initiatief tonen. De allochtonen moeten de mogelijkheid en de ruimte krijgen om mee te praten (voice) over de inhoud en vorm van de hulp- en dienstverlening. Dit betekent dat zij een stem moeten krijgen in de inrichting van het werk en dat ze deel moeten gaan maken van het veranderingsproces. Zij moeten een onderdeel worden van de oplossing van de eigen problematiek (burgerkracht). Allochtone respondenten geven aan bereid te zijn om vrijwilligerswerk te doen. Dat ze nu minder betrokken zijn komt volgens de respondenten doordat ze enerzijds onbekend zijn met georganiseerd vrijwilligerswerk en anderzijds doordat ze een bepaalde drempelvrees ervaren. Om allochtonen over die drempelvrees heen te tillen is een persoonlijke benadering belangrijk. Voor versa medewerkers is het belangrijk dat ze de inzet van de allochtonen zien en waarderen. Tevens is het belangrijk dat Versa medewerkers, zeker in het begin, voorzichtiger met hen omgaan. Allochtonen zijn heel gevoelig voor kritiek en voornamelijk voor de kritiek binnen de groep. Daarnaast moeten Versa medewerkers leren de verantwoordelijkheid bij de doelgroep te leggen. De doelgroep is zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling. Dit biedt de doelgroep de kans om uit zijn afhankelijkheidspositie te komen en zich als subject te gedragen. Niemand is er bij gebaat als de doelgroep in zijn passiviteit en afhankelijkheid blijft hangen. Verder moeten Versa medewerkers leren zich aan te sluiten bij de leef- en belevingswereld van de allochtonen. In interactie met de doelgroep komen de medewerkers er achter wat allochtonen bezig houdt en wat hun behoeften zijn. Het is een ontwikkelingsproces dat jaren kan duren en dat gepaard gaat met spanningen en conflicten. De beleving van deze spanningen en kritische momenten wordt als grenservaring genoemd. Het oplossen van deze spanningen en dilemma’s geeft aanleiding tot leerprocessen en competentieontwikkeling. Het model van creatief leren van Meijers en Wardekker (2001) biedt de mogelijkheid om de spanningen en conflicten als aanknopingspunt te gebruiken om het leerproces verder te helpen. De deelnemers leren pas als zij een verband leggen tussen de nieuwe ontstane situatie en hun oude ik. 52
Om te komen tot leren dient de samenwerking tussen de betrokkenen (Versa medewerkers, allochtone doelgroepen, management) op basis van co-creatie en samensturing te gebeuren. Het is de gemeenschappelijke taak van alle betrokkenen om de dialoog open te houden (Tonkens, 2006). Daarnaast moeten Versa medewerkers leren oude ingeslepen patronen los te laten en nieuwe vaardigheden en competenties ontwikkelen en eigen maken. Het gaat hier om de inductieve manier van professionalisering. Door in dialoog met elkaar te gaan wordt impliciet kennis/ervaringskennis geëxpliciteerd, waardoor gezamenlijk betekenisgeving optreedt (collectief leren). Om het veranderingsproces duurzaam te maken moet Versa zich van een belerende naar een lerende organisatie ontwikkelen. Versa kan dat doen door het werkproces bottom-up te organiseren. Deze benadering is gebaseerd op experimenteren en uitproberen, waarbij de verschillende betrokkenen gezamenlijk reflecteren op hun praktijkervaringen: trialogisch leren. Door samen de problemen, conflicten en spanningen te leren oplossen, doet het individu en het team nieuwe ervaringen op en leert nieuwe vaardigheden en competenties. Daarnaast is het bij trialogisch leren niet zo, dat de ene kennisbron bij voorbaat belangrijker is dan de andere. Het is belangrijk om alle kennisbronnen te ontdekken, op elkaar te betrekken en maximaal te benutten. Het team dat principes van participatie, co-creatie en samensturing hanteert, de noodzaak en het nut van feedback erkent, creëert meer draagvlak voor een succesvolle transformatie, dan een team waar dat niet bij aanwezig is. Door allochtone doelgroepen en Versa medewerkers bij elkaar te brengen kunnen er nieuwe inzichten en meervoudige praktijken ontstaan, waardoor de betrokkenheid, binding en motivatie van de professionals en van de doelgroep wordt vergroot.
7.1 Conclusie In mijn onderzoek stond de allochtone doelgroepen en Versa medewerkers aan het woord te laten centraal en te onderzoeken waar de pijnpunten, die zij in hun samenwerking ervaren, liggen. Verder stond ik samen met allochtone doelgroepen en Versa medewerkers stil bij het gewenste toekomstbeeld, waarin allochtonen en Versa medewerkers leren samenwerken en leren gebruik te maken van elkaars krachten: co-creatie en samensturing. Het gaat hier voornamelijk om de versterking van de burgerkracht en beroepskracht. Uit het onderzoek blijkt dat de versterking van burgerkracht en beroepskracht een drietrapsraketopdracht is. Ten eerste dient de burgerkracht versterkt te worden ten opzichte van de beroepskracht. Dat kan door de macht en mogelijkheden van de burger, die via de marktwerking min of meer zijn verwaarloosd, voortaan te versterken en te benutten. Geen disciplineerde of paternalistische houding meer, maar activering en empowerment. Ten tweede dient de beroepskracht versterkt te worden en zich anders te verhouden tot het management en bestuur. De beroepskracht moet de verantwoordelijkheid dragen voor zijn eigen handelen en daar open over te zijn (discretionaire ruimte). Hij moet leren uit de inhoud van zijn werk te handelen en niet alleen en louter uit protocollen en voorschriften. Verder dient de beroepskracht zich constructief op te stellen ten opzichte van het management en de burger. Het gaat er om dat hij/zij een balans vindt tussen enerzijds loyaal zijn aan de organisatie en anderzijds loyaal zijn en blijven aan de cliënt/doelgroep. Ten derde dient de organisatie zich te ontwikkelen van een belerende naar een lerende organisatie. Versa kan dat doen door het werkproces bottom-up te organiseren. Daarnaast is het de taak van het management en het bestuur om de voorwaarden te scheppen voor deze vernieuwing. De organisatie zal daartoe een sfeer van openheid, veiligheid en vertrouwen moeten scheppen. Zo’n sfeer laat ruimte om te experimenteren en 53
laat toe dat collega’s elkaar durven te bevragen en feedback te geven. Om dit te kunnen moet de organisatie niet alleen de regels, maar vooral haar inzichten en principes veranderen.
7.2 Discussie Allochtonen zeggen niet snel ‘nee’, als je ze persoonlijk benadert. In hoeverre dit aspect hun antwoorden heeft gekleurd wat betreft hun toegezegde bereidheid om vrijwilligerswerk te doen, is moeilijk te zeggen. Wel moet ik er bij zeggen dat ik tijdens de interviews juist het gevoel had dat ze openhartig waren en ik niet de indruk had dat ze sociaal gewenste antwoorden gaven. Integendeel zelfs. Zij hebben de spanningen en de problemen die ze ervaren binnen Versa eerlijk en openlijk verteld. Tevens hebben zich al twee kandidaten aangemeld om vrijwilligerswerk te doen. De tijdgeest wil dat de burger meer doet en het systeem zich terugtrekt op haar kerntaken om ruimte te maken voor de burger. De vraag die zich dan voordoet is het volgende: hoe kunnen we de macht van de welzijnsorganisaties c.q. professionals ten opzichte van de burger inperken en de ontwikkeling van burgerkracht stimuleren op een zodanig manier dat wij niet hoeven te vrezen voor kwaliteitsverlies en daarmee de sociale sector in een soort amateurisme van de jaren vijftig en zestig storten? Een ander gevaar dat achter de huidige ontwikkelingen schuil gaat, is het feit dat welzijnsorganisaties zich vooral op de ‘welzijnsmarkt’ voor welgestelden gaan richten, omdat daar op een makkelijkere manier omzet te genereren is, waardoor de burgers in precaire situaties buiten de boot van het welzijn dreigen te vallen.
7.3 Aanbevelingen De samenwerking tussen allochtone doelgroepen en Versa medewerkers verloopt moeizaam. De moeizame relatie tussen de medewerkers en de allochtone doelgroepen heeft drie redenen: ten eerste komt het door de verschillen in visie, cultuur en gewoontes, ten tweede door de slechte ervaringen in het verleden van sommige medewerkers met bepaalde allochtone doelgroepen. Deze slechte ervaringen werpen nog steeds hun schaduw op de huidige samenwerking tussen deze twee groepen en maken de aansluiting bij de leef- en belevingswereld van de allochtonen moeizaam. Ten derde wordt de samenwerking bemoeilijkt door de onzekerheid van de medewerkers over de transformatie. De medewerkers denken anders over de nieuwe manier van werken en beschikken niet over even veel kennis en vaardigheden. Ook de samenwerking tussen Versamedewerkers onderling en tussen de medewerkers van het primaire proces en het management verloopt niet soepel. Sommige Versamedewerkers klagen over de eilandjescultuur binnen de organisatie. Door te hoge werkdruk hebben ze geen tijd om met elkaar van gedachtes te wisselen en elkaar van feedback te voorzien. Het verschil in kennis en competenties vormt ook een bron van spanningen en conflicten. De samenwerking van de medewerkers van het primaire proces met het management schiet ook tekort. Tot nu toe hebben de managers en bestuurder de voorbereidingen op de verandering bij zich gehouden. Alle beslissingen worden top-down genomen. Op deze manier wordt de stem van de andere betrokkenen (burger en medewerkers) niet of nauwelijks gehoord. De medewerkers ervaren minder steun vanuit het management. De managers hanteren nog steeds de oude marktlogica, waarin efficiëntie, het behalen van resultaten en prestaties op de voorgrond staan. 54
7.3.1 Aanbevelingen voor de professionals en de doelgroep => aansluiting zoeken met de leefwereld. De interactie tussen de medewerkers en de allochtonen dient op basis van openheid, respect en vertrouwen te gebeuren. => Leren gebruik te maken van de burgerkracht. Op dit moment wordt er geen gebruik gemaakt van de burgerkracht. Er wordt nog steeds over allochtonen en niet met allochtonen gesproken. Geef allochtonen (burger) een stem in de invulling van het werk en waardeer hun inbreng; => Leren de spanningen en tegenstellingen te benutten in leer- en ontwikkelingsprocessen. De objectverschuiving biedt medewerkers een kans om de relatie met de allochtone doelgroep te herstellen en te verbeteren. Versa medewerkers moeten de spanningen juist gebruiken om van elkaar te leren en te vernieuwen. => Versa medewerkers moeten een proactieve houding aannemen in de benadering van allochtonen: spreek de allochtone doelgroepen persoonlijk aan en neem de tijd om hen te verleiden om vrijwilligerswerk te doen; => Inclusie: Versa medewerkers moeten zorgen dat allochtone vrijwilligers zich welkom voelen binnen de organisatie. Door diversiteit te stimuleren wordt Versa aantrekkelijker voor nieuwe vrijwilligers. Verder dienen Versa medewerkers alert te zijn op de machtsverhoudingen en subtiele vormen van uitsluiting en disciplinering; => Investeer in de huidige allochtone vrijwilligers en zet ze in als ambassadeurs (peervoorlichters) om aan andere allochtonen uit te leggen wat georganiseerde vrijwilligerswerk inhoudt; => Wees flexibel, zeker in het begin, in de omgang met allochtone vrijwilligers. Dat ze leren op tijd komen en hun afspraken nakomen, moet een onderdeel zijn van het versterkingsproces van de eigenkracht en regie; => Professional, neem de ruimte om te doen wat je denkt dat nodig is voor een optimale uitoefening van je taak (discretionaire ruimte). => werk nauw samen met andere collega’s en maak gebruik van elkaars kennis en deskundigheid. 7.3.2 Aanbevelingen voor de organisatie => Het management dient de tertiaire tegenstellingen te erkennen en te benutten. De pogingen om de primaire en secundaire tegenstellingen op te heffen zonder oog te hebben voor de tertiaire tegenstellingen, kan het vernieuwingsproces vertragen, bemoeilijken en zelfs doen mislukken. De spanningen, dilemma’s en grenservaringen dienen niet als bron van beheersing en uitsluiting gebruikt te worden, maar als een uitdaging beschouwd te worden voor leer- en ontwikkelprocessen; => Erkennen van de grenservaringen van de deelnemers. De betrokkenen moeten leren de spanningen en grenservaringen met elkaar delen. Dit kan gebeuren door een open en veilige omgeving te creëren;
55
=> Maak gebruik van alle kennisbronnen: bij praktijkontwikkeling, is het de taak van de managers en bestuurder om gebruik te maken van de impliciete en expliciete vak- en methodische kennis van de professionals. De stuurkracht moet de vrijheid en inventiviteit van de beroepskracht niet beknotten. Stuurkracht moet juist de voorwaarden scheppen waar de creativiteit van de professionals kan gedijen. De beroepskracht moet op haar beurt gebruik maken van de ervaringskennis van de burger. => Versa dient een kenniscultuur te creëren: kenniscreatie moet een permanent karakter krijgen binnen Versa. Kenniscreatie gaat niet alleen over de afstemming en taakverdeling. Bij kenniscreatie gaat het ook om reflectief communiceren en handelen, waarbij de verschillende perspectieven en expertises recht wordt gedaan; => Creëer en stimuleer eigenaarschap: de pogingen om de primaire en secundaire tegenstellingen top-down en door middel van protocollen(kadernotitie) te willen oplossen, kan de draagvlak en het commitment onder de beroepskrachten ondermijnen. Het is belangrijk om draagvlak en eigenaarschap te creëren binnen Community’s of Practice/ Learning (CoP/ CoL). => Investeer in competentieontwikkeling: Versa moet zorgen dat alle medewerkers voldoende gefaciliteerd worden in tijd en scholing. Investeer in de leiderschapskwaliteiten van de trekkers en zorg dat de volgers niet afhaken en dat ze meegaan in het veranderingsproces. Het verschil in het tempo waarmee de medewerkers nieuwe vaardigheden, kennis en competenties eigen maken kan namelijk het transformatieproces bemoeilijken. => Zoek naar nieuwe vormen van samenwerking: coöperatie en reflectieve communicatie i.p.v. coördinatie. De vernieuwing kan stagneren door de wijze waarop er wordt samengewerkt tussen de medewerkers van het primaire proces en tussen het management.
56
Bibliografie Belt,T., Timmerman, K. (1998) Vrijwilligerswerk: Beleid en Begeleiding. Baarn: H. Nelissen Boeije, H. (2005) Analyseren in kwalitatief onderzoek - Denken en Doen. Amsterdam: Boom Onderwijs. Boeije, H. (2005) Onderzoeksmethoden. Amsterdam: Boom onderwijs. Boer, N.de., Lans,J.van der. (2011) Burgerkracht: De toekomst van het sociaal werk in Nederland. Den Haag: de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling Boonstra, J., Caluwé, I. de, & al. (2006) Interveniëren en veranderen: zoeken naar betekenis in interacties. Reader Verbindend Veranderen in een Complexe Context, Master Social Work Masterclass III 2013-2014. (R.v. Nieuwenhof, samensteller) Hogeschool van Amsterdam. Opgehaald van www.jaapboonstra.nl. Dekker, P.,Hart,J.de, Et Faulk,L. (2007) Toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau De Lange, R., Schuman, H., & Montesano Montessori, N. (2011) Praktijkgericht onderzoek voor reflectieve professionals. Antwerpen-Apeldoorn: Garant. Doorn van, L., Huber, A., Kermmeren,C., Linde,van der, M., Rackers, M. Uden van, T. (2013) Outreachend werkt!. Amsterdam: WMO werkplaatsen. Donkers, G. (2010) Grondslagen van veranderen: naar een methodiek zonder keurslijf. Den Haag: Boom Lemma. Ewijk, H. van. (2006) De WMO als instrument in de transformatie van de welvaartsstaat en als impuls voor vernieuwing van het sociaal werk. Sociale interventie, vol3, pp.5-16. Hubers, M. A. & Bouwes, T. (2011) Samensturing in de maatschappelijke opvang. De tegenstelling voorbij. Utrecht: Movisie. Klaver, J., Tromp, E., Ophuis,O. (2005) Allochtonen en vrijwilligerswerk. Amsterdam: Regioplan Larson, M. (2003) Professionalism: The Third Logic (review). Perspectives in Biology and Medicine, 46(3), 458-462. Masselink, R., Nieuwenhof, R. van den., en Jong, J. de (2008) Waarderend organiseren Appreciative inquiry: co-creatie van duurzame verandering. Nieuwenkerk aan den IJssel Gelling Publishing. Metz, J. (2011) Kleine stappen, grote overwinningen. Amsterdam: SWP. Miedema, W. & Stam, M. (2010) 2de druk. Leren van innoveren, wat en hoe leren docenten van het innoveren van het eigen onderwijs? Assen: van Gorcum. Migchelbrink, F. (2010) Praktijkgericht onderzoek in zorg en welzijn. Amsterdam: Uitgeverij SWP.
57
Nieuwenhof,R. van den (2013) De taal van verandering. Zeno Uitgeverij bv. Scharmer, O. (2008) Uncovering the blind spot of leadership. Executive Forum 52-59: (reader Verbindend Veranderen in een Comlexe Context, Master Social Work Masterclas III 2013-2014, Hogeschool van Amsterdam). Stam, M. (2012) Geef de burger moed. Outreachend werken in tijden van transformatie van de verzorgingsstaat. Lectoraat Outreachend werken en innoveren. Stam, M.,Jansen,D., Jong, C.de & Rakers, M. (2012) Outreachend besturen in tijden van transitie. Amsterdam: Wmo werkplaatsen. Swanborn, P. (2008) Basisboek sociaal onderzoek. Amsterdam: Uitgeverij Boom. Tavecchio, L., & Gerrebrands, M. (2012) Bewijsvoering binnen praktijkgericht onderzoek. Den Haag: Boom Lemma. Tonkens, E,. Hurenkamp, M. (2011) De onbeholpen samenleving: Burgerschap aan het begin van de 21ste eeuw. Amsterdam: Amsterdam University Press Tonkens, E. (2011) Vrijwilligerswerk: 5 uitdagingen gedownload van internet: www.burgerschap.nl Tonkens, E. (2009) Tussen Onderschatten en Overvragen, Actief burgerschap en activerende organisaties in de wijk. Amsterdam: uitgeverij: SUN Van den Bersslaar, V. (2009) Bestaansethiek. Normatieve professionalisering en de ethiek van identiteits-, levens- en zingevingsvragen. Amsterdam: uitgeverij SWP. Van Pelt, M., Hoijtink, M., Oostrik, H., Rakers, M. (2011) Meesterschap in Het Sociaal Werk. Over kennisontwikkeling en praktijkverbetering voor het vak en de organisatie. Amsterdam: uitgeverij SWP Van Vliet, K. (2009) Nieuwe eisen aan de sociale professionals. De wisselwerking tussen competentieontwikkeling en kennisontwikkeling. Utrecht: Verwey-Jonker instituut. Veldheer, V., Bijl, R. (2011) Actuele maatschappelijke ontwikkelingen 2010. Den Haag: sociaal en cultureel planbureau. Versa Welzijn. (2008) Nota vrijwilligersbeleid. Hilversum Versa Welzijn. (2009) Beleidsplan 2009-2012. Huizen. Versa Welzijn. (2011) Strategisch beleidskader: met het oog op het welzijn. Hilversum. Versa Welzijn. (2012) Beleidsnota Diversiteit. Hilversum Versa Welzijn. (2013) Werk in uitvoering, kadernotitie organisatievernieuwing. Hilversum. Verwey- Jonker Instituut. (2010) Leren van elkaar: nieuwe en huidige vrijwilligers. Werving en behoud van vrijwilligers in volksgezondheid, welzijn en sport. Utrecht Vrijwilligersacademie. (2011) Jaarbericht 2011. 58
VROM. (2007) Integratienota 2007-2011: zorg dat je erbij hoort. Wierdsma, A., en Swieringa, J. (2011) Lerend organiseren en veranderen: als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. http://nl.wikipedia.org/wiki/co-creatie www. Movisie.nl/effectiviteitinterventies www.cbs.nl www.vrijwilligersacademie.net www.SCP.nl
59
Bijlage 1: richtlijnen en thema’s voor interviews Introductie uitleg over het onderzoek, het doel en de aanpak van het onderzoek werd uitgelegd uitleg over opname van het interview en de waarborging van de anonimiteit thema’s: -
cultuur/gewoontes
-
eet/drinkgewoontes
-
taal/communicatie
-
visie
-
man/vrouw verhouding
-
regels
-
begeleiding en ondersteuning
op zoek naar Spanningen en tegenstellingen tussen Versa medewerkers onderling, tussen Versa medewerkers en het management en tussen de medewerkers en de allochtone doelgroepen. Behoeften van de doelgroep om vrijwilligerswerk te doen: -materieel -psychologisch -cognitief Behoeften van Versa medewerkers -
kennis
-
competenties/vaardigheden
-
samenwerken
-
cocreatie /samensturing
De veranderingsopgave van Versa Welzijn -vertical versus horizontal (top-down/ bottom-up) -belerend versus lerend
60
Bijlage 2: Topiclijst focusgroep Introductie =>
Uitleg onderzoek
=>
Uitleg focusgroep
Bespreking resultaten interviews Aandacht voor de volgende componenten: Regels, Tools en Arbeidsdeling Dieper ingaan op de spanningen, conflicten en behoeften Hoe om te gaan met de spanningen en conflicten? Hoe om te gaan met de behoeften van de doelgroep? Wat kan anders en / of beter? Hoe nu verder? Hoe betrekken wij in de toekomst allochtone doelgroepen bij het vrijwilligerswerk? Reflectie op het gewenste toekomstbeeld Nieuwe manier van werken Wat vraagt dit van de professionals? Wat vraagt dit van de doelgroep en van de organisatie? Welke kennis en competenties hebben de professionals nodig om de transformatie gestalte te geven? Hoe ‘moet’ Versa veranderen om de betrokkenheid van allochtonen bij het vrijwilligerswerk duurzamer te maken? Afsluiting Vragen, aanvullingen, opmerkingen De respondenten bedanken
61
Bijlage 3: Het sociaal constructionistische principe Wat wij werkelijkheid noemen is een sociale constructie, waarin mensen betekenis geven aan hun acties en gedragingen en aan de context waarin zij opereren. Het uitgangspunt is dat elke verandering binnen een context plaatsvindt en dat deze door taal en in dialoog tot stand komt. Deze opvatting staat haaks op de positivistische opvatting dat er een objectieve werkelijkheid bestaat buiten onszelf. De gedachte is dat een sociale constellatie niet als een afgesloten eenheid (systeem) moet worden opgevat, maar als een proces van interactie tussen subjecten; een levendig proces die potentieel alle kanten op kan gaan. Het eindresultaat staat nooit van tevoren vast. Het ‘tijdelijke’ resultaat kan op haar beurt als een tijdelijke sociale constellatie beschouwd worden. Dit dynamische aspect van het sociaal constructionisme zet de oude positivistische theorieën op hun kop. Het eindresultaat is noodzakelijkerwijs niet het resultaat van een causaal mechanisch gebeuren, maar het tussenresultaat van een samenspel tussen verschillende actoren. Binnen het sociaal constructionisme wordt afstand genomen van de oorzaak-gevolg mentaliteit. Als mensen vrij zijn in hun keuzes en oordelen, dan valt dit niet te rijmen met het deterministische en wetmatig denken, waar het positivistische paradigma zich opstoelt.
62
