*Alle bijlagen kunnen worden gedownload. Ga hiervoor naar en bezoek de boekenpagina van Zet je Lean-bril op

 BIJLAGEN* 1 Lean-verbetertraject voorbereiden (checklist)**

................................................................................. 25

2 Lean-projectfiche (sjabloon) ............................................................................................................................. 44-45 3 Lean-consultant aanduiden : offertevraag en inschrijvingsformulier

(voorbeeld) .................................................................................................................................................................................. 26 4 ‘Lean-training’-tweedaagse agenda (voorbeeld)

..................................................................... 27-28

5 ‘Lean-training’-tweedaagse uitnodiging (voorbeeld)

........................................................... 27-28

6 Rollen, taken en verantwoordelijkheden in een Lean-verbetertraject

(voorbeeld)

........................................................................................................................................................................ 25-27

7 Lean-processelectie matrix (sjabloon)

.................................................................................................... 28-31

8 Verbeterteam samenstellen (checklist)

.............................................................................................. 33-34

9 Lean-doelstellingen bepalen (checklist)

........................................................................61-62,

10 Klantvraag en -verwachting in kaart brengen (checklist) 11 Een-op-eengesprekken voeren (checklist) 12 Customer journey mapping (sjabloon) 13 Takttijd (rekentabel voorbeeld) 14 A3-rapport (sjabloon)

102-103

................................................. 40-41

...................................................................................... 42-43

................................................................................................ 43-44

............................................................................................................................ 64

.............................................................................................................................................. 68-69

15 Lean-actieplan (sjabloon)

.................................................................................................................................... 79-81

* Alle bijlagen kunnen worden gedownload. Ga hiervoor naar www.diekeure.be en bezoek de boekenpagina van Zet je Lean-bril op. ** De paginering op de bladzijde verwijst naar de locatie in het boek waar we de bijlage toelichten.

BIJLAGEN 107

1. Lean-verbetertraject voorbereiden (checklist) Een grondige voorbereiding van het Lean-verbetertraject is cruciaal voor het succes van het traject. Als u stap voor stap deze checklist volgt, bent u er zeker van dat u geen essentiële stappen in de voorbereiding vergeet.  Rollen, taken en verantwoordelijkheden VERDELEN  Lean-team samenstellen Welke leidinggevenden zullen Lean-verbetertrajecten ondersteunen ?  Lean-consultant aanduiden Welke Lean-expert zal de eerste Lean-verbetertrajecten begeleiden ?  Lean-supporter aanduiden Wie zal het Lean-verbetertraject trekken ?  Lean-team en -supporter enthousiasmeren Hoe maken we iedereen enthousiast over de Lean-manier van denken en werken ?  Proces selecteren

Wat willen we verbeteren ?

 Scope van het proces bepalen

Waar begint of eindigt het proces ?

 Verbeterteam samenstellen

Wie zal het proces verbeteren ?

 Lean-doelstellingen bepalen

Wat willen we bereiken ?

 Klantvraag en -verwachting in kaart brengen

Wat ‘vraagt’ de klant en wat ‘wil’ de klant ?

 Lean-ateliers inplannen

Wat zullen we wanneer verbeteren ?

108 ZET JE LEAN-BRIL OP

2. Lean-projectfiche (sjabloon) Een grondige voorbereiding van het Lean-verbetertraject is cruciaal voor het succes van het traject. Als u stap voor stap de Lean-projectfiche invult, bent u er zeker van dat u geen essentiële stappen in de voorbereiding hebt overgeslagen. TITEL

(naam van het Lean-verbetertraject)

TEAM

(naam van de afdeling of team)

VERBETERTEAM

(namen van de leden van het Verbeterteam)

LEAN SUPPORTER

(naam van de Lean-supporter)

Start

(start van het Lean-verbetertraject)

Einde

(vermoedelijke einde van het Lean-verbetertraject)

1. ACHTERGROND Wat was de aanleiding ? Context ? Waarom kiezen we dit proces ?

2. SCOPE Afbakenen van het proces. Wat komt wel en niet aan bod ? In scope Out of scope

3. doelstelling TITEL

procescriteria

eenheid

Wat willen we bereiken ?

Tijd, output, kost, complexiteit, kwaliteit

dagen, uren, minuten, %, €, aantal stappen

BIJLAGEN 109

4. KLANTVERWACHTING Wie zijn de (interne/externe) klanten ?

Welke klanten worden bevraagd, hoe en door wie ?

5. mijlpalenplanning planning mijlpalen verwachte timing STAP 1: VERBETERTRAJECT VOORBEREIDEN STAP 2: HUIDIGE MANIER VAN WERKEN IN KAART BRENGEN (verspilling zien)

STAP 3: WENSELIJKE MANIER VAN WERKEN ONTWERPEN (verspilling verwijderen)

STAP 4: WENSELIJKE SITUATIE TESTEN  Actieplan opmaken en valideren  Actieplan uitvoeren  Gewenste effect controleren

STAP 5: NIEUWE MANIER VAN WERKEN VERANKEREN STAP 6: VIEREN EN VOORUITKIJKEN


effectieve timing

3. Lean-consultant aanduiden : offertevraag en inschrijvingsformulier (voorbeeld) Organisaties die voor het eerst Lean-principes en -instrumenten implementeren laten zich immers het best bijstaan door een expert. U kunt hierbij onderstaande offertevraag en antwoordformulier gebruiken.

Offertevraag 1. Opdrachtomschrijving In het eerste deel van het Lean-project is de professionele ondersteuning van een Lean consultant een kritische succesfactor. De Lean consultant staat in voor de realisatie van onderstaande doelstellingen :

• Introduceren

van Lean-principes en Lean-cultuur. Het Lean team wordt samengesteld uit de leidinggevenden en de algemeen directeur. U moet ervoor zorgen dat deze sleutelfiguren enthousiaste supporters of ambassadeurs van de Lean-methodiek worden.

• Faciliteren van Lean-verbetertrajecten. U helpt het verbetertraject voorbereiden en faciliteert 2 à 3 Lean-verbetertrajecten. In elk verbetertraject wordt de huidige manier van werken in kaart gebracht. Vervolgens gaan we op zoek gaan naar betere, eenvoudigere, snellere manieren van werken. U leert de deelnemers van het verbeterteam verspilling zien en verwijderen en u helpt het team om het actieplan op te maken. U evalueert het effect van het traject en ondersteunt bij het verankeren van de nieuwe manier van werken.

• Continuïteit organiseren. U creëert een draagvlak voor de Lean-cultuur in de organisatie en traint een of twee medewerkers (Lean supporters), zodat na afloop van het Lean-project Lean-verbetertrajecten zonder uw ondersteuning kunnen worden georganiseerd. 2. Gunningscriteria

• Kwaliteit dienstverlener (30 punten) De inschrijver geeft aan de hand van een gedetailleerde beschrijving aan hoe hij de opdrachten zal aanpakken zodat alle doelstellingen (Zie opdracht omschrijving) worden gerealiseerd. Welke acties worden ondernomen door wie ? Wat is de rol van onze organisatie in elke fase ? De inschrijver kan hierbij gebruikmaken van het in het inschrijvingsformulier voorgestelde projectplan. De inschrijver kan hier echter ook van afwijken. In zo’n geval verwachten we wel dat de inschrijver de reden van de afwijking toelicht.

BIJLAGEN 111

• Prijsopgave (30 punten) Het totale budget voor erelonen en kosten van de inschrijver bedraagt maximaal (bedrag) euro (excl. btw). Het budget en de samenwerking gelden voor een projectperiode van … tot ten laatste … De inschrijver toont aan hoeveel hij voor de gedefinieerde prestaties zal factureren en hoe hij het budget over de verschillende projectfases zal verdelen. De inschrijver geeft aan welk uurtarief aan onze organisatie zal worden gefactureerd voor bijkomende prestaties. De inschrijver geeft mee welke eventueel bijkomende kosten hij zal factureren, zoals verplaatsings- en drukkosten.

• Ervaring met het begeleiden van Lean-verbetertrajecten in (naam van uw sector) sector (30 punten) De inschrijver beschrijft welke ervaring (competenties, referenties, opleidingen ...) de organisatie heeft in het begeleiden van Lean-verbetertrajecten. De inschrijver stelt vervolgens een consultant voor die zal worden toegewezen aan het project. Idealiter wordt ook een plaatsvervanger voorgesteld.

• Beschikbaarheid (10 punten) De inschrijver toont aan dat hij binnen een redelijke termijn beschikbaar kan zijn, door mee te geven waar de kantoren zijn en/of door erop te wijzen dat de inschrijver of de projectverantwoordelijke op een aantal kortlopende opdrachten werkt. De inschrijver toont aan dat hij op (datum) deze opdracht kan aanvatten en dat hij de opdracht tegen ten laatste (datum) kan beëindigen. 3. Inschrijvingsformulier De inschrijver maakt bij het opmaken van zijn offerte gebruik van onderstaand Inschrijvingsformulier. De inschrijvingen dienen uiterlijk tegen (datum) in het bezit te zijn van (naam van uw organisatie). Om het invullen van het inschrijvingformulier te vergemakkelijken, lichten we hieronder kort toe wat er aan deze opdracht voorafging : • het Lean-team werd samengesteld en zij hebben één Lean supporter aangeduid; • de processen die we ‘Lean-er’ willen maken, werden al geselecteerd. 4. Toewijzen van de opdracht We zullen u uitnodigen om uw inschrijving toe te lichten. Deze gesprekken zullen plaatsvinden in de week van (datum). Voor elke indiener wordt een uur voorzien. In dit tijdsbestek wordt het projectplan gepresenteerd en besproken. Op basis van deze gesprekken en na toetsing van het projectvoorstel aan de


gunningscriteria zullen we één indiener selecteren. We behouden het recht om geen enkele kandidaat te selecteren en de procedure over te doen. 5. Bijkomende informatie De inschrijvers kunnen bijkomende inlichtingen over de inschrijving en de evaluatie verkrijgen op het volgende adres : (adres van uw organisatie).

Inschrijvingsformulier Vul hieronder de gegevens van de organisatie in. Naam: .......................................................................................................................................................................................... Juridisch statuut: ............................................................................................................................................................... Ondernemingsnummer: ............................................................................................................................................. Straat en nummer: ........................................................................................................................................................... Postnummer en gemeente: .................................................................................................................................... Website: .................................................................................................................................................................................... Rekeningnummer: ........................................................................................................................................................... Vul hieronder de gegevens van de projectverantwoordelijke in. Voor- en achternaam: ................................................................................................................................................... Straat en nummer: ........................................................................................................................................................... Postnummer en gemeente: .................................................................................................................................... Telefoonnummer: ............................................................................................................................................................. e-mailadres: ........................................................................................................................................................................... Geef aan welke acties u zult ondernemen om de bovenvermelde doelstellingen te realiseren. Doe dit zo gedetailleerd mogelijk. Vermeld tevens bij elke actie (1) wie deze zal uitvoeren, (2) wanneer de actie wordt gepland, (3) hoeveel dagdelen ervoor nodig zijn en (4) wat de rol van (naam van uw organisatie) zal zijn.

BIJLAGEN 113


Verspilling detecteren Het verbeterteam leert de meest voorkomende vormen van verspilling kennen en herkennen en gaat op zoek naar verbetermogelijkheden.

Huidige manier van werken in kaart brengen Het verbeterteam kijkt in de spiegel. Hoe leveren we tegenwoordig de dienst aan de klant?

Voorbereiding Samenstellen van het verbeterteam, bepalen van doelstellingen en procescriteria, afbakenen scope, werksessies inplannen en uitnodigingen versturen …

Lean-verbetertraject

Continuïteit organiseren door het Lean team en de Lean supporter te enthousiasmeren en op te leiden

Voorbereiding

Projectonderdelen

Plan van aanpak

aantal dagdelen

BIJLAGEN 115

Vieren en vooruitkijken Hoe kunnen we de nieuwe manier van werken in de organisatie verankeren?

Wenselijke manier van werken testen Heeft de nieuwe manier van werken het gewenste effect? Moeten we ergens bijsturen?

Actieplan opstellen, valideren en uitvoeren Het verbeterteam stelt een actieplan op zodat de uitvoering van de verbetermogelijkheden effectief kan worden opgevolgd.

Wenselijke manier van werken ontwerpen en verspilling verwijderen Het verbeterteam bepaalt hoe de ideale maar realistische dienstverlening er zou moeten uitzien.

Lean-atelier

Projectonderdelen

Plan van aanpak

aantal dagdelen

Expertise Beschrijf welke ervaring (competenties, referenties, opleidingen ...) de organisatie heeft in het begeleiden van Lean-verbetertrajecten.

Geef aan welke medewerkers u zult inzetten. Geef telkens aan over welke nuttige expertise de medewerker(s) beschik(t/ken).

Begroting Het maximale budget voor de opdracht is … euro (excl. btw). Geef een gedetailleerde begroting, uitgesplitst per actie of projectfase.

Geef een oplijsting van mogelijke bijkomende kosten, zoals verplaatsingskosten, administratieve kosten en andere.

Toon aan dat u binnen een redelijke termijn beschikbaar kunt zijn.

Aan wie bezorgt u uw inschrijvingsformulier ? Bezorg dit inschrijvingsformulier samen met eventuele bijlagen aan … ter attentie van … De inschrijving dient uiterlijk tegen (datum) in ons bezit te zijn.


Ondertekening Vul onderstaande verklaring in. Ik verklaar kennis te hebben genomen van het bestek voor deze onder handelingsprocedure. Ik verklaar de uitvoering van de opdracht overeenkomstig de bepalingen en voorwaarden van het bestek uit te voeren. Ik verklaar de uitvoering van de opdracht overeenkomstig de inhoud van dit voorstel uit te voeren. Ik bevestig op erewoord dat deze verklaring oprecht en volledig is. Datum: ........................................................................................................................................................................................ Voor- en achternaam: ................................................................................................................................................... Functie: ......................................................................................................................................................................................

Handtekening

BIJLAGEN 117

4. ‘Lean-training’-tweedaagse agenda (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject – de voorbereiding – enthousiasmeren we de Lean-supporter en de leidinggevenden omdat we willen dat ze in een later stadium op hun beurt andere medewerkers motiveren. Hieronder vindt u een voorbeeld van de agenda van een ‘Lean-training’-tweedaagse.

Dag 1 onthaal • inleiding en kaderen van de opleiding • eerste spel met feedback (instructies spel, wat loopt fout, is dit herkenbaar) broodjeslunch

• wat is een proces (via brainstorming) ? • Lean is een procesgerichte verbetermethode • identificeren van processen in de organisatie • Lean-principes (wat is het wel/niet) • hoe selecteren we de juiste processen om met Lean te starten ? • projectdefinitie: doelstellingen, procescriteria … pauze

• waarde voor de klant (voice of the customer, kritisch voor kwaliteit …) • inoefenen op het spel • waardestroom, spaghetti kaart en procesmetingen (doorlooptijd, takttijd…) • inoefenen via het spel • debriefing en individuele leerpunten • diner en bartime (netwerking) Dag 2 ontbijt • herhaling en terugkoppeling opdracht • stappen met toegevoegde waarde (soorten verspilling) • reflectie naar de eigen processen (herkenbaar ?) • in kaart brengen op het spel • Lean-instrumenten om het proces te verbeteren (deel 1: balanceren, flow, lay-out, standaardiseren, one piece flow … ) pauze

• voorstellen ter verbetering definiëren en uitwerken lunch

• toepassen verbeteringen op het spel • Lean-instrumenten om het proces te verbeteren (deel 2: werkplekorganisatie, poka yoke, visualiseren, van de eerste keer goed, 5x waarom … ) pauze • voorstellen ter verbetering uitwerken • toepassen op het spel • persoonlijke leer- en actiepunten • eindevaluatie


5. ‘Lean-training’-tweedaagse uitnodiging (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject – de voorbereiding – enthousiasmeren we de Lean-supporter en de leidinggevenden omdat we willen dat ze in een later stadium andere medewerkers in de organisaties motiveren. Hieronder vindt u een voorbeeld van een uitnodiging die u aan de deelnemers van een ‘Lean-training’-tweedaagse kunt bezorgen. OPLEIDING LEAN-MANAGEMENT HOE MAAK IK MIJN ORGANISATIE ‘SLANKER’ ?

Waarom Lean ? Lean bestaat uit eenvoudige, krachtige instrumenten die u helpen om meer te doen met minder middelen. Het is een procesgerichte methodiek om verbetertrajecten gestandaardiseerd en succesvol aan te pakken. Al meer dan 50 jaar wordt Lean succesvol toegepast in de meest uiteenlopende sectoren.

Wat is een Lean-organisatie ? In een Lean-organisatie is elke medewerker gemotiveerd om continu op zoek te gaan naar vormen van verspilling, om ze daarna te verwijderen. Op die manier blijft er meer tijd over voor zinvol werk, dit is werk dat inspeelt op de behoeften van de klant. Niet de consultants, maar de medewerkers zelf verbeteren, vereen voudigen en versnellen het proces. Bijgevolg wordt het werk ook aangenamer en de dienstverlening goedkoper.

Wat mag u verwachten ?

• U leert de Lean-principes en tools begrijpen en toepassen op een herkenbaar proces m.b.v. een interactieve Lean Game. Een greep uit de vele Lean tools: value stream mapping, zeven vormen van verspilling, 5x waarom, push versus pull, KvK (kritisch voor kwaliteit), balanceren van de werkdruk, geen fouten voorwaarts, werkplekorganisatie…

• U maakt een persoonlijk actieplan op met betrekking tot het implementeren van Lean in de eigen organisatie. Wat kan Lean betekenen voor mijn afdeling, team, persoonlijk functioneren ? Hoe organiseren (voorbereiden, faciliteren, evalueren) we een Lean-atelier ?

BIJLAGEN 119

6. Rollen, taken en verantwoordelijkheden in een Lean-verbetertraject (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject – de voorbereiding – maken we afspraken over wie welke rol, taken en verantwoordelijkheden op zich neemt. Hieronder een voorbeeld.

Lean-team = leidinggevenden uit diverse afdelingen in de organisatie + algemeen directeur

• bepalen welke diensten eerst moeten worden verbeterd = bepalen ‘wat’ er moet gebeuren ?

• oplossen conflicten met andere projecten • Lean-supporter aanduiden • Lean-consultant selecteren • middelen vrijmaken en beheren • supporteren voor Lean en tonen dat men het belangrijk vindt • regelmatig tussentijdse projectresultaten valideren • ervoor zorgen dat verbeterteams van elkaar leren • gedrag conform de Lean-filosofie belonen, en omgekeerd Lean-verbeterteam = medewerkers die dagelijks de dienst verlenen

• medeverantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen van het Lean-verbetertraject

• de huidige dienstverlening in kaart brengen door alle relevante informatie aan de Lean-expert mee te geven tijdens het atelier, of op te zoeken tussen de sessies • alle vormen van verspilling detecteren en nadenken over hoe we deze verspilling kunnen verwijderen • de wenselijke manier van werken in kaart brengen • opstellen van een actieplan: wie doet wat tegen wanneer ? • implementeren van het actieplan • over de vooruitgang rapporteren aan de implementatieverantwoordelijke • controleren of er volgens de nieuwe standaard wordt gewerkt • evalueren of de nieuwe standaard het gewenste effect heeft • nieuwe manier van werken verankeren in de organisatie • vooruitkijken (‘What’s next ?’)

Lean-Supporter = maakt deel uit van het Lean-verbeterteam Vóór het Lean-verbetertraject: • aanspreekpunt over Lean voor de Lean-consultant en het Lean-team • deelnemen aan de Lean-opleiding • workshops inplannen en praktisch organiseren (didactisch materiaal, zaal, uitnodigingen ...)


Tijdens het Lean-verbetertraject: • mede-verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen van het Lean-verbetertraject • erop toezien dat alle stappen van de Lean-verbetermethode systematisch worden gevolgd • extra aandacht voor de stappen die men graag overslaat, zoals het in kaart brengen van de klantverwachtingen, het laten valideren door het Lean team en het meten van het effect van de nieuwe standaard … • kennis en vaardigheden ontwikkelen zodat men op termijn zelfstandig Lean-verbetertrajecten kan faciliteren • het Lean-verbetertraject evalueren en de ‘lessons learnt’ meenemen naar de andere trajecten

Lean-consultant Voor het Lean-verbetertraject: • Lean-principes en -instrumenten introduceren en goodwill opwekken • het juiste proces helpen selecteren • scope helpen bepalen • verbeterteam helpen samenstellen • klantverwachting in kaart helpen brengen (vragenlijsten opstellen, klanten selecteren …) • projectfiche helpen opstellen • doelstellingen helpen formuleren • procescriteria helpen selecteren Tijdens het Lean-verbetertraject:

• mede-verantwoordelijk voor het behalen van de doelstelling • erop toezien dat alle stappen van de Lean-verbetermethode systematisch worden gevolgd

• Lean-principes en -instrumenten introduceren in het verbeterteam, met extra aandacht voor de overdracht van kennis en knowhow naar de Lean supporter

• moeilijke vragen stellen om het beste uit het verbeterteam te halen • anticiperen op mogelijke weerstand (het menselijke aspect van Lean) • klankbordfunctie tijdens analyse van de huidige manier van werken en het ontwerpen van de wenselijke situatie

• implementatieverantwoordelijke helpen aanduiden en opvolgen • evalueren van de resultaten • vooruitkijken (‘What’s next ?’)

BIJLAGEN 121

7. Lean-processelectie matrix (sjabloon) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject – de voorbereiding – selecteren we het proces dat we willen verbeteren. We kunnen hierbij de onderstaande sjabloon gebruiken. In de eerste plaats maken wij een oplijsting van alle processen in ons team, afdeling of bedrijf. Daarna selecteren we onze top 5. We plaatsen hiervoor het cijfer 1 bij elk proces dat naar ons aanvoelen het meest voor verbetering vatbaar is. Daarna scoren we elk proces op alle selectiecriteria. Tot slot kunnen we in de meest rechtse kolom besluiten en aangeven welke processen we het eerst willen verbeteren.

PRESELECTIE

NR.

DIENSTEN CATALOGUS

VASTSTELLING

P1 P2 P3 P4 P5 TOT

1

0

2

0

3

0

4

0

5

0

6

0

7

0

8

0

9

0

10

0

11

0

12

0

13

0

14

0

15

0


EXTERNE KLACHTEN

VEEL VOOR KOMEND

EENVOUDIG, MAAR COMPLEX GENOEG

VOOR NAMELIJK INTERN

INSCHATTING VERBETERPOTENTIEEL

SNELLER

EEN- VOUDIGER

GOED KOPER

AANGE KWALI NAMER TATIEVER

INSCHATTING DRAAGVLAK DRAAGVLAK LEIDING GEVENDEN

DRAAGVLAK MEDE- WERKERS

PRIORITEIT LEANVERBETER TRAJECT

BIJLAGEN 123

8. Verbeterteam samenstellen (checklist) In een Lean-verbetertraject gaat een verbeterteam systematisch op zoek naar verbeteringen aan het proces. Hoe stellen we een Lean-verbeterteam samen ?  Betrek medewerkers die het werk (dagelijks) uitvoeren.  Betrek leidinggevenden.  Zorg voor een juiste mix van medewerkers en leidinggevenden.  Zorg ervoor dat elk team vertegenwoordigd is.  Beperk het aantal deelnemers.  Duid een implementatieverantwoordelijke aan.


9. Lean-doelstellingen bepalen (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject – de voorbereiding – bepaalt het verbeterteam wat ze met het verbetertraject willen bereiken. Wat zijn de gewenste resultaten ? Wanneer zijn we tevreden ? Welke resultaten willen we op het einde van het verbetertraject kunnen voorleggen ? U kunt hierbij gebruik maken van onderstaande checklist. Lean-doelstellingen zijn altijd procesgerelateerd, dit wil zeggen dat ze zich over de hoofdeigenschappen van een proces uitspreken, namelijk tijd, snelheid, kwaliteit, outputs en complexiteit. Tijd

Kost

 doorlooptijd  werktijd  ‘toegevoegde waarde’-tijd  ‘niet-toegevoegde waarde’-tijd  procesefficiëntie  % tijdige leveringen  actietijd

 vrijgemaakte capaciteit  kostenbesparing  kost per product

Output

Kwaliteit

 producthoeveelheden  klanttevredenheid  achterstand  % eerste keer goed  werk in behandeling  voorraad Complexiteit  processtappen  ‘toegevoegde waarde’-stappen  ‘niet-toegevoegde waarde’-stappen

BIJLAGEN 125

10. Klantvraag en -verwachting in kaart brengen (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject – de voorbereiding – brengen we de klantvraag -en verwachting in kaart. Op basis van een goed inzicht in de klantvraag -en verwachting kunnen we inschatten welke activiteiten waarde toevoegen vanuit het perspectief van de klant, en welke niet.  Wie is de klant ?

 interne klanten

• klanten die het beleid en de bijbehorende doelstellingen bepalen (the voice of the business)

• klanten die voor of na ons in het proces komen (the voice of the employee)

 externe klanten

• klanten die voor een dienst of product betalen of betaald worden (the voice of the customer)

• klanten die de regels opleggen aan de organisatie  klantvraag in kaart brengen  klantverwachting in kaart brengen

 gegevens inventariseren

 gegevens analyseren

 gegevens ordenen

• klachten • enquêtes • directe observatie • een-op-eengesprekken


11. Een-op-eengesprekken voeren (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject – de voorbereiding – brengen we de klantverwachting in kaart. Naast bronnen zoals klachten, enquêtes en directe observatie, kunnen we gegevens verzamelen aan de hand van een-op-een gesprekken met klanten. U kunt hierbij onderstaande checklist gebruiken.  klanten selecteren  gesprek inleiden  juiste vragen stellen

• •

één algemene open vraag over de dienstverlening gerichte open vragen over de hoofdeigenschappen van het proces • complexiteit • tijd • toegankelijkheid • kwaliteit

 juiste antwoorden krijgen

•

doorvragen bij • te-antwoorden • vergelijkende trap-antwoorden • sloganeske antwoorden • antwoorden die oplossingen zijn

 het gesprek besluiten  gegevens analyseren  gegevens ordenen

BIJLAGEN 127

12. Customer journey mapping (sjabloon) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject – de voorbereiding – brengen we de klantverwachting in kaart. Naast bronnen zoals klachten, enquêtes en directe observatie, kunnen we gegevens verzamelen aan de hand van de ‘customer journey mapping’-methodiek. U kunt hiervoor onderstaande sjabloon gebruiken.

KLANT: ... PROCES: ...

CONTACTCONTACTCONTACTCONTACTMOMENT 1: ... MOMENT 2: ... MOMENT 3: ... MOMENT 4: ...

Verwachtingen / gevoelens / gedachten / handelingen Score 10 Voldoen wij aan de 9 verwachtingen? 8

7

6

5

4

3

2

Score 1

Moments of truth Kansen om te verbeteren?


13. Takttijd (rekentabel voorbeeld) In de derde stap van het Lean-verbetertraject – het ontwerpen van de wenselijke manier van werken – verwijderen we zo veel mogelijk verspilling. We kunnen dit realiseren door producten of diensten in het proces te laten vloeien. Dit is alleen mogelijk als we produceren of leveren volgens het tempo dat de klant ons aangeeft. Het bestelritme van de klant of het tempo waarop de klant producten afneemt, noemen we de takttijd. Het is de hartslag van het proces. In dit voorbeeld berekenen we de takttijd met behulp van een rekentabel (downloaden via www.diekeure.be) en aan de hand van een eenvoudig voorbeeld.

• In de eerste plaats berekenen we de netto beschikbare tijd per dag. In het voorbeeld verwerken 2 medewerkers van de commerciële binnendienst 8 uur per dag offertevragen. De ene medewerker werkt voltijds, de andere werkt 4/5den. Dit brengt het totaal op 1,8 voltijdsequivalenten. Per dag beschikken we over 14,4 uren. In werkelijkheid beschikken we over 12,6 uren per dag, want elke medewerker besteedt gemiddeld 1 uur per dag aan lunches, interne vergaderingen, beantwoorden van vragen van collega’s …

• Vervolgens meten we hoeveel offertevragen per dag op de commerciële binnendienst binnenkomen. In het voorbeeld komen er per maand 241 offerte vragen binnen en per maand wordt er 22 dagen gewerkt. Per dag komen er dus gemiddeld 10,95 offertevragen binnen.

• Ten slotte berekenen we de takttijd of tijd waarover we beschikken om een offertevraag te verwerken. Hiervoor delen we de netto beschikbare werktijd door het aantal vragen van de klant. In het voorbeeld mogen de medewerkers 69 minuten (12,6 uren / 10,95 offerte vragen) aan een offertvraag besteden, als we de vraag van de klant tenminste willen bijhouden.

BIJLAGEN 129

NETTO BESCHIKBARE WERKTIJD aantal betrokken medewerkers

1,8

vte

totale tijd Bruto beschikbaar per vte per dag

8

uren

som bruto beschikbare tijd per dag alle betrokken medewerkers

14,4

uren

864

min

tussentijdse pauze allerlei per vte

30

min

lunchpauze per vte

30

min

andere: storingen, koffie …

0

min

totale tijd niet aan het werk per vte per dag

60

min

som tijd niet aan het werk per dag alle betrokken medewerkers

1,8

uren

108

min

12,6

uren

756

min

totaal netto beschikbare werktijd per dag alle betrokken medewerkers

KLANTVRAAG bestellingen klant per jaar

producten/diensten

bestellingen klant per maand

241

producten/diensten

aantal werkdagen per maand

22

dagen

10,95

producten/diensten

bestellingen klant per dag

KLANTVRAAG =

NETTO BESCHIKBARE TIJD PER DAG / AANTAL BESTELLINGEN KLANT PER DAG

binnen

69

min

moeten we de dienst leveren als we het bestelritme van de klant willen volgen


14. A3-rapport (sjabloon) In de derde stap van het Lean-verbetertraject – het ontwerpen van de wenselijke manier van werken – verwijderen we zo veel mogelijk verspilling. We kunnen dit onder andere realiseren door problemen grondig en direct op te lossen. Als we een A3-rapport systematisch invullen, zijn we er zeker van dat we de standaard Lean-methode om problemen op te lossen, hebben gevolgd. Bovendien nodigt het A3-rapport om het probleem pragmatisch op te lossen; er is onvoldoende plaats om uit te wijden. Ten slotte vergemakkelijkt een A3-rapport de commu nicatie over problemen en oplossingen.

Lean-verbeterproject:

Start:

(naam van het verbetertraject)

(start van het verbetertraject)

Verbeterteam: Einde: (namen van de leden van het verbeterteam)

(verwachte einde van het verbetertraject)

PROBLEEM

MAATREGELEN

• Voor wie is het een probleem? • Waarom is het een probleem? • Is het probleem effectief een probleem?

• Hoe gaan we de oorzaken aanpakken? Maatregelen formuleren om het probleem te beheersen of te voorkomen. • Actieplan opmaken en uitvoeren.

OORZAKEN

NIEUWE STANDAARD

• Wat zijn de oorzaken? • Welke oorzaken gaan we het eerst aanpakken?

• Controleren of het probleem is opgelost. • Oplossing standaardiseren

BIJLAGEN 131

15. Lean-actieplan (sjabloon) In de vierde stap van het Lean-verbetertraject – het testen van de wenselijke manier van werken – maken we een actieplan op. Een Lean-actieplan is de visuali satie van alle veranderingen die nodig zijn om te kunnen evolueren van de huidige manier van werken naar de wenselijke manier van werken. In het actieplan is duidelijk ‘wie’ ‘wat’ moet doen ‘tegen wanneer’ en met ‘welk budget’ om de gewenste verbeteringen te realiseren. Het actieplan visualiseert hiernaast de ‘status’ van de acties en in welke mate het beoogde ‘effect’ werd gerealiseerd.


PRIORITEIT

i

i

i

i

i

i

i

i

ACTIEPLAN

VERANTWOORDELIJKE STATUS EFFECT DEADLINE FINANCIEEL trekker

side kick

deelactie 1.1:

- kies -

- kies -

deelactie 1.2:

- kies -

- kies -

deelactie 2.1:

- kies -

- kies -

deelactie 2.2:

- kies -

- kies -

deelactie 3.1:

- kies -

- kies -

deelactie 3.2:

- kies -

- kies -

deelactie 4.1:

- kies -

- kies -

deelactie4.2:

- kies -

- kies -

deelactie 5.1:

- kies -

- kies -

deelactie 5.2:

- kies -

- kies -

deelactie 6.1:

- kies -

- kies -

deelactie 6.2:

- kies -

- kies -

deelactie 7.1:

- kies -

- kies -

deelactie 7.2:

- kies -

- kies -

deelactie 8.1:

- kies -

- kies -

deelactie 8.2:

- kies -

- kies -

budget

effectief

Verbeteractie 1: ...








BIJLAGEN 133

*Alle bijlagen kunnen worden gedownload. Ga hiervoor naar en bezoek de boekenpagina van Zet je Lean-bril op

Recommend Documents