Algemeen. Brinnummer van de school. Hooiweide 2, 2811 JE Reeuwijk. Telefoonnummer

Algemeen Brinnummer van de school

18JF

Naam van de school

Basisschool de Venen

Adres

Hooiweide 2, 2811 JE Reeuwijk

Telefoonnummer

0182-393873

Contactpersoon

R.H. de Bruijn

Emailadres

[email protected]

Bevoegd gezag

stichting Klasse

Schooltype

primair onderwijs

-1-

Hoofdstuk 1 - Inleiding Voor u ligt het schoolplan 2011 – 2015. In dit schoolplan beschrijven wij de beleidskeuzes die gemaakt zijn voor de komende vier jaren ter verhoging van de kwaliteit van ons onderwijs. Bij het schijven van dit plan hebben wij gebruik gemaakt van: o o o o o o

Ons schoolplan 2007 – 2011 Het ouderonderzoek afgenomen in maart 2011 Het leerlingonderzoek afgenomen in maart 2011 Het leerkrachtenonderzoek afgenomen in januari 2011 Strategisch beleidsplan stichting Klasse Kwaliteitshandboek obs De Venen

Dit plan is tot stand gekomen in samenwerking met het managementteam van de school, het schoolteam en de medezeggenschapsraad. Na een korte beschrijving van algemene gegevens van de school en onze schoolbevolking in de hoofdstukken 2 en 3, geven wij in hoofdstuk 4 de visie van zowel onze school als ons bestuur weer. In hoofdstuk 5 kunt u lezen wat onze sterke en zwakke kanten zijn en wat onze kansen en onze bedreigingen. Zij zijn de basis geweest, tezamen met onze visie en populatie, voor de doelstellingen beschreven in dit schoolplan. Hoofdstuk 6 geeft inzage in de onderwijskundige doelstellingen die wij onszelf gesteld hebben voor de komende vier jaar. In de hoofdstukken 7 tot en met 10 worden de consequenties van deze doelstellingen voor ons PR-beleid, het personeelsbeleid, het huisvestingsbeleid en de financiën beschreven. In hoofdstuk 11 worden naast onze kwaliteitszorg ook de doelstellingen uitgewerkt in activiteiten, planning, verantwoordelijken en financiën.

Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 12, bevat een aantal bijlagen bij dit basisdocument. 1.2 Doelen van het plan De doelen van dit schoolplan zijn: · als school (bestuur, directie, team en medezeggenschapsraad) vaststellen wat voor de periode van 1 augustus 2011 t/m 31 juli 2015 voor obs De Venen het: onderwijskundig beleid, personeelsbeleid, algemeen strategisch beleid, financieel beleid, materieel beleid, relationeel beleid en het beleid ten aanzien van de kwaliteitszorg is en van deze beleidsterreinen een samenhangend geheel maken; · dit beleid zo vast te stellen dat het gebruikt kan worden voor planmatige school ontwikkeling; · voldoen aan de wettelijke verplichting te beschikken over een schoolplan. 1.3 Functies van het plan Dit schoolplan is een meerjarig beleidsplan voor de periode 2011-2015 voor de volgende gebieden: - onderwijs - communicatie en pr

-2-

- personeel - huisvesting en financiën - kwaliteitszorg Het schoolplan zal fungeren als: · uitgangspunt voor de planning per schooljaar; · verantwoordingsdocument in de richting van de landelijke overheid. 1.4 Procedure voor het opstellen van het plan Dit schoolplan is opgesteld door de directie van obs De Venen. De bouwstenen zijn aangeleverd door: · De directie en leden van het managementteam. Er zijn zelfevaluaties gedaan met betrekking tot de leerlingenzorg en het onderwijsleerproces. Er zijn bijeenkomsten georganiseerd met MT leden en bouwcoördinatoren. · De teamleden. De teamleden die zitting hebben in diverse werkgroepen geven, door middel van Het stellen van doelen, richting aan de ontwikkeling van ons onderwijs. · De rijksinspectie. · De ouders. · Het bestuur. Op alle beleidsterreinen is het bestuur richtinggevend. Het schoolplan is in concept aan het voltallige team voorgelegd. Nadat de opmerkingen en suggesties zijn verwerkt is het concept ter goedkeuring aan de medezeggenschapsraad voorgelegd. Deze heeft haar goedkeuring aan het plan verleend. 1.5 Bronnen Bij het maken van dit schoolpan zijn de volgende bronnen gebruikt: · Voorbeeld schoolplan · Het team, · Bijeenkomsten managementteam en bouwcoördinatoren · Schoolplan 2007 – 2011 · Plan van aanpak 2008 - 2011 · Teamvragenlijst, oudervragenlijst en leerlingvragenlijst · Inspectierapport en verslagen van gesprekken met inspectie · Strategisch beleidskader 2010 – 2015 van Stichting Klasse. BMC rapport 1.6 Evaluatie van het plan Bij het evalueren van de jaarplanning kan hoofdstuk 7 van het schoolplan worden bijgesteld. Evaluatiegegevens die bij het opstellen van het volgende plan pas verwerkt zullen worden, zullen als aantekening bij de betreffende hoofdstukken en paragrafen worden genoteerd.

-3-

1.7 Terugblik schoolplanperiode 2008 – 2011

Items Integraal persooneelsbeleid Implementatie IPB cyclus (fg-fg-bg) Klassenbezoeken Collegiale consultatie Eénduidige berekening WTF Nascholingsplan Iedere lk een p.o.p Invoering functiemix Financiën Opstellen meerjarenbegroting Investeringsplan methodes

Doel gerealiseerd

In ontwikkeling

Doel niet gerealiseerd

Reden waarom doel niet is gerealiseerd

X X x X x x x

x x

Financiële problemen st.Klasse Financiële problemen st.Klasse

-4-

Transparante interne financiële organisatie (protocollen) Begroten budgetten verschillende bouwen en IB Investeringsplan verhuizing Huisvesting Nieuwe inrichting Nieuwbouw Aantrekkelijke inrichting algemene ruimtes Aantrekkelijke inrichting lokalen De school is opgeruimd Uitdagende leeromgeving Relationeel beleid Goede informatieve website De ouder als klant Samenwerking buurscholen Digitale communicatie via informatiebulletin Koffieochtenden Onderwijsinhoudelijk Condities klassenmanagement Klassenmanagement Directe instructiemodel Registratie,vorderingen, analyse en planning

x

x x

X X

X x X

Doelen gebruik methoden Herimplementatie Taal op Maat Implementatie Cooldown Implementatie Estafette Afspraken zelfstandig werken Afspraken ABC

x

X X X X X

x x x x

differentiatie Activerend en motiverend onderwijs

Financiële problemen st.Klasse

x x x x x x x x

-5-

Herstructureren IB

x

Plan van aanpak Evalueren plan van aanpak Schrijven schoolplan 2011 – 2015

Overige beleidsstukken Protocol overgang groep 2 naar groep3 Protocol overgang v.o. Protocol meer- en hoogbegaafden Zorgplan De Venen Dyslexie-protocol Kwaliteitshandboek INK-model

X x

X X X X X x

-6-

Hoofdstuk 2 Gegevens van de school 2.1 Korte typering van de school

Plattegrond van Reeuwijk, waar de school gevestigd is De Venen is de enige openbare school in Reeuwijk en is sinds 1 augustus 2010 gevestigd in een nieuw gebouwde Multi Functionele Accommodatie. In deze accommodatie zijn ook het Rooms Katholieke en Protestant Christelijke onderwijs ondergebracht alsmede een naschoolse opvang, een kinderdagverblijf, de schoolarts, het opvoedbureau en het consultatiebureau. Boven de school bevinden zich appartementen. Schoolplein, naastgelegen speeltuin en verderop gelegen sporthal worden gemeenschappelijk gebruikt. Onder de school is een parkeergarage alsmede een fietsenstalling voor leerlingen van onze school. Bodegraven-Reeuwijk is een ruim dertig duizend inwoners tellende, aantrekkelijke, waterrijke gemeente met veel natuur. Er zijn diverse sportclubs, er is een zwembad en er is een sporthal. Verder beschikt Bodegraven-Reeuwijk over een bibliotheek en een verenigingsgebouw met een toneelfaciliteit. Er wordt door de kinderen van onze school intensief gebruik gemaakt van deze faciliteiten, zowel onder schooltijd als daar buiten. Het vervoer vindt binnen de gemeente plaats met de auto of de fiets. Het gebied rond de school ondervindt tijdens de piekuren een grote parkeerdruk. De Venen is een ordelijke en veilige school. Dit bereiken wij door duidelijke regels binnen en buiten de klas te stellen. Ons gebouw ziet er aantrekkelijk uit. Het team doet er veel aan om in het gebouw een gezellige, fijne sfeer te creëren. De Venen wil een aantrekkelijke school voor leerlingen, ouders en teamleden zijn. Dit resulteert in een groei van het aantal leerlingen in de laatste twee jaar.

-7-

80 70

72 66 59

59

60

2005/2006 2006/2007

50

39

42

40

2007/2008 2008/2009

30

2009/2010

20

2010/2011

10 0 aantal inschrijvingen

De school biedt een voorschoolse opvang aan, dagelijks vanaf 7.30 uur. Tevens beschikt de school over overblijffaciliteit, waar veelvuldig gebruik van wordt gemaakt. Onze openbare school staat voor: - open toegankelijkheid: De Venen is voor alle leerlingen toegankelijk, ongeacht hun godsdienst of levensbeschouwing. - actieve pluriformiteit: De Venen geeft in het onderwijs aandacht aan alle levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden in de Nederlandse samenleving, waarbij recht wordt gedaan aan de verscheidenheid van die waarden. - non-discriminatie: de school eerbiedigt ieders godsdienst of levensbeschouwing, wat ook betekent dat het personeel, zonder op dit punt onderscheid te maken, benoembaar is. 2.2

Organogram

Directeur

Administratie

Onderbouw coördinator

Organogram obs De Venen

Intern begeleider

Middenbouw coördinator

Bovenbouw coördinator

Groepsleerkracht

Groepsleerkracht

Groepsleerkracht

groep 1 en 2

groep 3 t/m 4

groep 5 t/m 8

-8-

2.3 Bevoegd gezag

Sinds 1 augustus 2005 is het openbaar onderwijs verzelfstandigd. Onze school valt onder Stichting Klasse, samen met de openbare scholen uit Gouda, Bodegraven, Reeuwijk en Waddinxveen en in 2008 is openbaar onderwijs Woerden daarbij gekomen. De scholen binnen stichting Klasse zijn allen basisscholen met uitzondering van Het Avontuur (SBO) en ZMLK De Ark (SO en VSO cluster 3).

-9-

Hoofdstuk 3 - De schoolbevolking

3.1. De samenstelling van de schoolbevolking: Onze school heeft 350 leerlingen (teldatum 1 oktober 2010) verdeeld over vier kleutergroepen, twee groepen 3, een groep 4, een groep 4/5, een groep 5, twee groepen 6, een groep 7, een combinatiegroep 7/8 en een groep 8.

Historie aantal leerlingen:

verdeling jongens/meisjes per 1-7-11

aantal leerlingen 410 405 400 395 390 385 380 375 370 365 360

aantal leerlingen

2006 2007 2008 2009 2010 2011

200

meisjes

195

jongens

190 185 180

meisjes

jongens per 1-7-2011

3.2 Ouders en de ouderenquête (zie kwaliteitshandboek) De leerlingen zijn voor het overgrote deel uit Reeuwijk afkomstig. Ouders zijn veelal goed (universitair) opgeleid. Ouders vinden het belangrijk om betrokken te zijn bij hun kind(eren). Onze ouders hechten er veel waarde aan geïnformeerd te worden. Bij de ouderenquête van 2011 gaf 98% van de ouders aan tevreden te zijn over het onderwijs dat op De Venen gegeven wordt. Ook geeft 97% van de ouders aan tevreden te zijn met de door school geleverde kwaliteit. Bij de laatste ouderpeiling zijn de scores van 2009 vergeleken met de scores van 2011.

- 10 -

Meer tevreden in 2011 dan in 2009 over: - onderwijs dat de school biedt - gebruik van computers - kwaliteit die de school biedt - betere opvang ziekte leerkracht - aandacht voor normen en waarden - functioneren van de medewerkers - opvoedkundige aanpak - communicatie - aandacht voor orde en discipline - mijn kind gaat m et plezier naar school - prettige sfeer - contact opnemen als nodig is - overblijven - schooltijden - Kern Er is ook een aantal duidelijke aandachtspunten: - veiligheid rondom de school - parkeergelegenheid - van en naar de sportzaal gaan Tenslotte nog een paar punten die aandacht behoeven (ouders zijn hier nog steeds positief over, maar lijkt iets terug te lopen): - voorbereiding op VO - extra begeleiding - informatiegehalte website Op onze school werkt een enthousiast team. De meeste personeelsleden werken in deeltijd. De leerkrachten wonen in Reeuwijk of in de directe omgeving. Mede daardoor kan de school gebruik maken van een actief netwerk van betrokken ouders.

- 11 -

3.3 LVS gegevens laatste vijf jaar (2006 – 2011) In onderstaande grafieken een overzicht van de lvs-resultaten van de laatste vijf jaren (2006 – 2011):

- 12 -

3.3

Cito eindtoets 2010 en 2011

Cito eindtoets 2010:

- 13 -

Cito eindtoets 2011:

3.4

Uitstroomgegevens naar het voortgezet onderwijs

Uitstroomgegevens naar voortgezet onderwijs:

20

18

18 16

14

14 12

10

10 8

6

6 4

3

4

2009/2010

9

8

8

2008/2009

5 3

2

ha vm vo bo -t/ ha vo vm bo -t ov er ig

vw o ha vo /v w o

0

- 14 -

Hoofdstuk 4 - Doel, missie en visie stichting Klasse 4.1

Doel

Doel van de stichting, conform de statuten, is het geven van openbaar onderwijs. De stichting mag alle middelen die daaraan een bijdrage kunnen leveren, benutten. Klasse voegt iets toe aan deze doelstelling: de regio verrijken met openbaar onderwijs dat staat als een huis. De verzelfstandiging van het openbaar onderwijs in de gemeenten Waddinxveen, Gouda, Bodegraven, Reeuwijk en Woerden, biedt in dat opzicht kansen: · borging en versterking van de kwaliteit van het onderwijs en de zorg aan kinderen; · versterking van zorg voor personeel, van marktpositie en van bedrijfsvoering in de organisatie; · garantie van continuïteit van openbaar onderwijs, onder meer door risicospreiding.

Missie De missie van Stichting Klasse is “het geven van openbaar onderwijs” Visie De visie van Stichting Klasse geeft aan wat daarbij belangrijk is. Onderwijs is immers meer dan het overdragen van kennis: scholen hebben een maatschappelijke opdracht. Stichting Klasse kiest voor boeiend openbaar onderwijs, waarbinnen: · ieder kind een eigen plek heeft · een veilige open sfeer heerst · optimaal wordt ingezet op talenten · ieder kind welkom is · men zich verbonden voelt met de omgeving · elke school uniek is en toch alle scholen één zijn · alle scholen zich opstellen als lerende organisatie

Stichting Klasse heeft een strategisch beleidskader ontwikkeld. Ruim 5 jaar is met passie en ambitie gewerkt om van stichting Klasse en de aangesloten scholen een organisatie te maken die alle kinderen van ouders die dat willen openbaar onderwijs van hoog niveau aanbiedt. Hoewel veel is bereik, is stichting Klasse nog niet de stabiele organisatie die klaar is voor de toekomst. Dat heeft deels te maken met externe omstandigheden (dalende leerlingenaantallen door demografische veranderingen, snel wijzigend en onvoorspelbaar bekostigingsbeleid), maar zeker ook door interne omstandigheden. In 2010 heeft het bestuur het roer omgegooid.

Stichting Klasse staat aan het begin van een nieuwe fase: 2010 – 2015. In het

- 15 -

strategisch beleidskader benoemt het bestuur de belangrijkste van de beleidsmatige thema’s en geeft de richting aan waarin de organisatie zich de komende jaren zal ontwikkelen. De grootste prioriteiten voor de stichting zijn:

· financieel gezond worden en blijven · effectief marketing beleid (grotere instroom van leerlingen) · versterking van de kwaliteit van het onderwijs · goed personeelsbeleid

Onderdelen van het strategisch beleidsplan van stichting Klasse hebben we in diverse hoofdstukken van ons schoolplan opgenomen, bijvoorbeeld kwaliteitszorg, PR beleid, personeelsbeleid, financiën, huisvesting 4.2

Visie De Venen

Wij zijn ons als school bewust van de belangrijke opdracht die wij hebben. Kinderen begeleiden in hun groei naar zelfstandigheid, waardoor ze later als onafhankelijke, gelukkige mensen een plaats kunnen vinden in de maatschappij. Dat vraagt van ouders dat zij vertrouwen hebben in de school, in met name de leerkrachten die er werken. Wij realiseren ons dan ook dat we dat vertrouwen nooit mogen beschamen en we onvoorwaardelijk moeten blijven kiezen in het belang van het kind. Kinderen groeien in het verkrijgen van autonomie, het vergroten van hun competentie en het realiseren van de relatie met anderen. Als school willen wij een omgeving creëren die de kinderen uitdaagt om te groeien. We willen de kinderen ondersteunen in hun groei en ze het vertrouwen geven dat ze dat zelf kunnen realiseren. Om zichzelf goed te kunnen ontwikkelen, hebben kinderen veiligheid en geborgenheid nodig. Op zowel sociaal-emotioneel als op fysiek terrein bieden wij de kinderen een veilige omgeving, waarbij we expliciet aandacht besteden aan wederzijds respect tussen leerlingen onderling, maar ook tussen leerling en leerkracht. Samen werken, samen leren geven we vorm door de kinderen verantwoordelijkheid te geven voor de omgeving en de relatie met anderen. Wij helpen ze daarbij, maar stellen ook de grenzen waarbinnen conform onze overtuigingen samen gewerkt dient te worden. Vrijheid in gebondenheid, ingegeven door de noodzaak van goede afspraken en structuren die nodig zijn om samen te kunnen spelen en te werken. Ouders zijn voor ons de belangrijkste partner in de begeleiding van het kind. Wij realiseren ons dat we werken in opdracht van de ouders en dat we vanuit onze professionaliteit zorg moeten dragen voor een open communicatie en een goede sfeer. Daar zijn we als school actief mee bezig, met als doel het realiseren van een goede vertrouwensrelatie met de ouders, zodat we de ondersteuning van het kind goed afgestemd vorm kunnen geven.

Als school realiseren we ons dat het leren van kinderen en het behalen van goede, bij het kind passende resultaten, een van de belangrijke kerntaken is. We zijn ons er van bewust dat we als school, maar voornamelijk als leerkracht het verschil kunnen maken

- 16 -

m.b.t. het realiseren van opbrengsten. Dat vraagt van het team bewustzijn, zorgvuldigheid en planmatigheid in het handelen en een voortdurende bijstelling van onze eigen vaardigheid. We zijn dan ook een team van professionals, waarbij iedereen de verantwoordelijkheid neemt en leiderschap vertoont. Onderwijs is teamwork en vraagt om goede afspraken die loyaal worden uitgevoerd. Als leerkracht zien we onszelf als onderdeel van de uitdagende leeromgeving. Wij dragen zorg voor inspiratie en ondersteuning, maar managen ook de processen en stellen hoge eisen aan de kwaliteit. We zien onderwijs dan ook als leerkrachtgestuurd. Het leren is echter een proces in en van het kind zelf en derhalve leerlinggestuurd. Daarom proberen we kinderen zelf verantwoordelijk te maken voor hun werken en leren, door ze te laten plannen, keuzes te laten maken en te werken aan een eigen ontwikkelingsplan. Elk kind leert op eigen wijze. Door goed te kijken naar de onderwijsbehoefte van de kinderen, realiseren we een onderwijsaanbod waar alle kinderen zo optimaal mogelijk van kunnen profiteren. We streven er naar dat het kind leert het om zijn eigen leren te overzien, te reflecteren op zijn prestaties en zichzelf doelen te stellen. Wij realiseren ons dat de wereld, de maatschappij en dus ook de kinderen en wijzelf voortdurend in beweging en ontwikkeling zijn en willen onze visie dan ook steeds kritisch blijven toetsen aan de praktijk en indien nodig bijstellen.

- 17 -

4.3 Kijkwijzer aanwezigheid kernwaarden Visie De Venen

Kernwaarde

aanwezig

opmerkingen

Veiligheid ( fysiek, sociaal emotioneel ) Ruime en overzichtelijke loop en beweegroutes Opgeruimd lokaal en gebouw Leerkrachten houden toezicht Afgeschermde ruimtes en veilige materialen Er wordt een seo methode gebruikt Er zijn samen met de kinderen gedragsregels voor de klas opgesteld Beleid rondom schorsen en verwijderen is vastgelegd Er wordt gebruik gemaakt van een kindertherapeut Leerkrachten spreken de kinderen aan op gedrag ( pos-neg ) Zelfstandigheid ( als werkvorm ) Zelfstandig werken is onderdeel van het leerstofaanbod Er wordt een stoplicht gebruikt Er wordt een taakblad gebruikt Er is een logboek zelfstandig werken Kinderen mogen en kunnen zelf materiaal pakken Wederzijds respect Leerkrachten ontvangen de kinderen bij de deur met een hand Er wordt op school niet geschreeuwd Er wordt gewerkt met een stilte teken

- 18 -

Leerkrachten luisteren naar de leerlingen en andersom Leerkrachten zijn aandachtsvol Leerlingen mogen eigen initiatief nemen Ambitieuze doelen De school stelt targets wat betreft de te behalen resultaten Er wordt gewerkt aan de hand van de referentiekaders Er worden data-analyses gemaakt Leerkracht werkt aan de hand van normen en criteria Kind leert zelf en op eigen wijze Vanaf groep 7 worden er popgesprekken gevoerd met de kinderen Leerkracht hanteert gedifferentieerde instructie Leerkracht laat gedifferentieerd verwerken Leerkracht werkt vanuit de principes van meervoudige intelligentie Kinderen worden uitgedaagd tot het nemen van hun eigen verantwoordelijkheid Open communicatie en goede sfeer binnen alle geledingen Er worden georganiseerde informatiestromen gebruikt Gesprekken tussen ouders en school worden vastgelegd Er worden koffieochtenden voor ouders georganiseerd Er is 10 minuten inlooptijd, waarbij de leerkracht altijd fysiek aanwezig is

- 19 -

Er wordt gebruik gemaakt van collegiale consultatie Er wordt paralleloverleg gevoerd Er worden informele bijeenkomsten georganiseerd Waardering en erkenning wordt uitgesproken Wederzijdse loyaliteit m.b.t. afspraken en procedures Processen informatie en procedures zijn transparant voor alle teamleden Vertrouwen geven aan kinderen Er is een protocol hoogbegaafdheid Er is een kinderparlement met zeggenschap Kinderen krijgen de ruimte om samen te werken Er worden leerlinggesprekken gevoerd en gewerkt met een leerlingpop Er worden hoge eisen gesteld aan de kinderen Kinderen plannen zelf hun doelen en leerstof Uitdagende leeromgeving De klassen en de school zijn opgeruimd en schoon Leermiddelen staan in open kasten Werk van de kinderen wordt zichtbaar gemaakt in de klassen en de gangen Leermiddelen zijn up-to-date en compleet Leerlingen kunnen in verschillende werkruimten aan de slag

- 20 -

Samen werken, samen leren Er worden coöperatieve werkvormen gebruikt Leerkracht en leerlingen zijn samen verantwoordelijk voor omgeving Kinderen van groep 8 adopteren kinderen van groep 1-2 Er worden verschillende vieringen georganiseerd Er zijn creatieve middagen met gemengde groepen Er wordt gebruik gemaakt van tutor lezen Werken met professionals Er is scholingsbeleid geformuleerd en vastgesteld Er zijn leerkrachten in LA en LB schalen Leerkrachten ontwikkelen zichzelf aan de hand van een POP Er wordt een bekwaamheidsdossier opgebouwd Leerkrachten committeren zich aan school- en stichtingsbeleid Afspraken staan in het ABC en worden gehandhaafd Leerkrachten spreken elkaar aan op professioneel gedrag Leerkrachten werken proactief en nemen verantwoordelijkheid

- 21 -

5. Analyse 5.1 Sterkten 1. De afgelopen jaren zijn forse stappen gezet in het professionaliseren van het systeem van leerlingenzorg en het versterken van de samenhang tussen groepsplanning, handelingsplanning, extra ondersteuning, leerling besprekingen, toetsing en rapportage. 2. De implementatie van Parnassys is succesvol verlopen en wordt zowel in de leerlingadministratie als in de schooladministratie goed gebruikt. Zowel de methodegebonden toetsen als de Cito LVS toetsen worden in Parnassys geregistreerd. Ook de groepsplannen en individuele handelingsplannen zijn terug te vinden in Parnassys. 3. De organisatie heeft de afgelopen jaren sterk ingezet op deskundigheidsbevordering door middel van bij –en nascholing. Met studiedagen volgen personeelsleden schoolbreed scholing. Met een lerarenbeurs zullen ook de komende jaren leerkrachten gaan werken aan hun individuele ontwikkeling. 4. De Venen investeert veel tijd en aandacht aan de betrokkenheid van en de samenwerking met ouders. Er worden koffieochtenden en thema-avonden georganiseerd. Ouders worden uitgenodigd om bij allerhande activiteiten aanwezig te zijn. 5. Het meer- en hoogbegaafdenbeleid van De Venen wordt door de ouders en het team in de enquêtes als een sterk punt van de school benoemd. Eén van de IB-ers is gespecialiseerd in deze doelgroep. Er is een goed beleidplan als onderbouwing. Er wordt gebruik gemaakt van het digitaal handelingsplan meer- en hoogbegaafden (dhh). Tweede leerlijners krijgen extra uitdaging in de zgn. plusgroep. 6. Sinds 16 augustus 2010 is De Venen gevestigd in een prachtig nieuw schoolgebouw. Voor het eerst sinds vele jaren zitten alle groepen bij elkaar in één gebouw. Dit is voor de leerlingen, ouders en leerkrachten zeer plezierig. Er wordt veelvuldig gebruik gemaakt van de mogelijkheden die onze nieuwe situatie biedt. Veel tutoractiviteiten worden er ondernomen tussen de verschillende bouwen. De ruime aula is een echte multifunctionele ruimte waar veel uiteenlopende activiteiten plaats vinden ( techniekochtenden, musicals, leesvormen, koffieochtenden etc). 7. In de ouderenquête geeft 97% van de ondervraagde ouders (105 ouders) aan tevreden te zijn over het onderwijs dat op De Venen wordt geboden. 95% van de ouders geeft aan dat ze tevreden is over de kwaliteit van het onderwijs, 4% geeft aan het niet te weten en 1% is niet tevreden over de kwaliteit. Tevens geeft 98% van de ouders aan dat hun kinderen graag naar school gaan. 8. Ruim 97% van de ondervraagde ouders (105 ouders) geeft in de ouderenquête aan dat ze vinden dat de school helder communiceert. De Schoolbel wordt door 100% van de ouders gelezen en is daarmee derhalve een sterk communicatiemiddel. Van de ondervraagde ouders vindt 96% dat ze bij problemen goed terecht kunnen bij de leerkrachten. Voor de directie is dit percentage 87%* 9. De Venen heeft het afgelopen schooljaar haar marktaandeel in de gemeente Reeuwijk duidelijk vergroot. Een zeer groot gedeelte van de peuters in Reeuwijk-Brug wordt uiteindelijk kleuter op basisschool De Venen. 10. Een sterk punt van de school is ook dat de school gebruik kan maken van de diensten van psychomotorisch kindertherapeute Pieta Steenbergen. Kinderen die vastlopen kunnen bij Pieta terecht. Leerkrachten en ouders maken veel gebruik van de adviezen van Pieta.

- 22 -

11. In de teamenquête geven alle leerkrachten aan met plezier op De Venen te werken. Ook geven alle ondervraagde leerkrachten aan hun eigen kind ook op De Venen te zullen plaatsen indien dat zou kunnen. De onderlinge teamsfeer scoort hoog in de enquête. 12. Binnen de directie IB en inmiddels ook het schoolteam bestaat een grote behoefte om de komende jaren een kwaliteitsslag te maken op het gebied van handelingsgericht werken en 1 zorgroute. Dinsdag 19 april 2011 heeft het team een eerste studiemiddag gehad over het handelingsgericht werken (in het hoofdstuk 6 zal hier verder op in worden gegaan).

* De resultaten van de ouderenquête 2011 en de vergelijking met 2009 is opgenomen in het kwaliteitshandboek van de school. 5.2 Zwakten 1. De financiële situatie van stichting Klasse is niet goed, hierdoor staan noodzakelijke vernieuwingen onder druk. Zo zal er geïnvesteerd moeten worden in methoden voor de vakken geschiedenis, aardrijkskunde en natuur. Op dit moment is nog onduidelijk of dit financieel mogelijk is. 2. De terugloop van het leerlingaantal van stichting Klasse als geheel zorgt ervoor dat het voor De Venen, als groeischool, niet mogelijk is om groeiformatie aan te vragen. Sinds 1 augustus 2010 is de regelgeving hieromtrent veranderd. Scholen mogen slechts groeiformatie aanvragen als het bestuur als geheel ook groeit. Dit is helaas bij stichting Klasse niet het geval. Hierdoor komt de formatie onder druk te staan. De groepen zullen groter gaan worden, of er zal moeten worden gesneden in de leerling-zorg. 3. De veiligheid rondom de school scoort bij de ouderenquête van 2011 laag. 46% van de ondervraagde ouders geeft aan dat de school niet veilig te bereiken is. Ruim 56% geeft aan dat er niet voldoende parkeerplekken bij de school zijn en 49% van de ondervraagde ouders geeft aan dat kinderen niet veilig naar de sporthal kunnen wandelen. 4. Het kort ziekteverzuim is aan de hoge kant. Ook in de teamenquête komt dit naar voren als een zwak punt. Leerkrachten geven aan dat de werkdruk als hoog wordt ervaren. 5. Ondanks dat de school in een prachtig nieuw gebouw zit, ervaren de teamleden dat er te weinig werkplekken zijn in de algemene ruimtes. 6. De teamleden geven aan dat er te weinig leermiddelen kunnen worden aangeschaft. (zie ook punt 1). 7. Door de grote instroom van jongste kleuters ervaren de onderbouwleerkrachten dat het werken met de kleine kring steeds moeilijker wordt. Hierdoor komen de Schatkistactiviteiten onder druk te staan. 8. Op dit moment is er een oververtegenwoordiging van vrouwelijk personeel. Op een team van dertig personeelsleden zijn maar drie mannen (de gymmeester, de leerkracht van groep zeven en de directeur)

- 23 -

5.3 Kansen 1. Functiemix Op 1 juli 2008 zijn tussen de sociale partners in het onderwijs en de minister van OCW afspraken gemaakt die gericht zijn om het beroep van leraar aantrekkelijker te maken. De afspraken zijn vastgelegd in het Convenant Leerkracht van Nederland. Dit actieplan omvat maatregelen voor een betere beloning, meer scholingsmogelijkheden en meer loopbaanmogelijkheden, de zgn. functiemix, voor de excellent functionerende leraar. De invoering van de functiemix biedt kansen om de school als arbeidsorganisatie te professionaliseren. Tot die invoering was het loopbaanperspectief voor leraren in het primair onderwijs gering. De functiemix gaat over functiedifferentiatie en niet over taakof beloningsdifferentiatie. De LB- en/of LC -functies die ingevoerd worden betreffen lerarenfuncties met, naar de reguliere lesgevende taken van minimaal 50% van de aanstellingsomvang, zwaardere taken en verantwoordelijkheden ten opzichte van de LA functie in het basisonderwijs en de LB-functie in het speciaal (basis)(voortgezet) onderwijs. Dit kunnen bijvoorbeeld taken en verantwoordelijkheden zijn op het gebied van onderwijsontwikkeling, opbrengstgericht werken, zorg en/of coaching van collega’s. Op die manier draagt de invoering van de LB- en/of LC -functies bij aan de professionalisering en kwaliteitsverbetering in het primair onderwijs. 2. Functiemix. In de uitvoering van punt 1 is het mogelijk om met specialisten te gaan werken. Op dit moment (mei 2011) hebben we reeds een taal/ leesspecialist. De komende jaren zullen daar ook een rekenspecialist, een kwaliteitscoördinator en hopelijk IB-ers bij komen. Het laatste is helaas in de eerste tranche nog niet mogelijk omdat de huidige IB-ers niet aan de 50% lesnorm komen. 3. De afgelopen twee schooljaren zijn er tien nieuwe leerkrachten het team komen versterken. Deze leerkrachten nemen allen nieuwe ideeën mee. Samen met het vertrouwde eigen personeelsbestand geeft dit een mooi dynamisch team dat klaar is om stappen te maken. 4. Onderzocht zou kunnen worden of het mogelijk is om de Montessori afdeling van stichting Klasse aan De Venen te hangen. Het gebouw is prima geschikt om Montessori onderwijs te geven. De ligging van ons gebouw is aantrekkelijk met het oog op de regiofunctie van het Montessori-onderwijs en het zou een verrijking voor de school zijn op pedagogisch en didactisch gebied. 5. De motivatie en gedrevenheid van het team zijn een goede basis voor de implementatie van het handelingsgericht werken in onze school. Inmiddels hebben we in april 2011 de opstart hiervan gedaan. Als team zien wij in het handelingsgericht werken kansen om nog beter onderwijs op maat te bieden. 5.4 Bedreigingen 1. De slechte financiële situatie binnen stichting Klasse, waardoor er grote financiële offers van De Venen gevraagd worden. Vooral op personeelsgebied is dat merkbaar op De Venen. Doordat de populatie van de school vooral bestaat uit kinderen die buiten de gewichtenregeling vallen is onze school vooral afhankelijk van de reguliere bekostiging. Wij hebben niet de beschikking over gelden voorgeoormerkte onderwijs kansen. Hierdoor zullen de groepen op onze school alleen maar groeien. De groeiformatie, die gezien het groeiend leerlingaantal nodig is, krijgen we niet omdat stichting Klasse als geheel minder leerlingen heeft.

- 24 -

2. De functiemix We voorzien een probleem in het halen van de percentages die de overheid stelt aan het invoeren van de functiemix. In 2014 moet 40% van de leerkrachten in een LB functie benoemd zijn. Een ander probleem is de voorwaarde dat een leerkracht voor de functie in aanmerking kan komen, als hij/zij minimaal 50 % voor de klas staat. Hierdoor vallen bijvoorbeeld de interne begeleiders buiten de regeling. Tenslotte is ook de mogelijke gedwongen mobiliteit een bedreiging. 3. Op dit moment groeit het leerlingenaantal van onze school. De collega-scholen in ons gebouw hebben te maken met een dalend leerlingaantal. Hierdoor hebben deze scholen te maken met kleinere groepen. Onze groepen groeien. Zodra het verschil te groot wordt zal dit leiden tot weglek van kinderen naar de buurscholen. 4. Verkeersveiligheid rondom de school. Deze wordt als zeer gevaarlijk ervaren. Samenvattend: Sterkten

Zwakten

Professionalisering leerlingenzorg

Financiële situatie stichting Klasse

Implementatie Parnassys

Terugloop leerlingaantal stichting Klasse

Teamontwikkeling via scholing

Verkeersveiligheid rondom de school

Ouderbetrokkenheid

Kort ziekteverzuim

Meer- en hoogbegaafdenbeleid

Te weinig werkplekken

Nieuw schoolgebouw

Te weinig budget voor nieuwe leermiddelen

Ouderperceptie kwaliteit onderwijs

Te weinig mannelijk personeel

Communicatie

Verhouding jongste kleuters/ oudste kleuters

Werkbeleving team Psychomotorisch kindertherapeute Vergroten marktaandeel Kansen

Bedreigingen

Functiemix

Financiële situatie stichting Klasse

Specialisten

Functiemix (percentages)

Nieuwe teamleden icm vertrouwde collega’s

Leerlingaantal de Venen in vergelijking met het leerlingenaantal van de collega scholen in de MFA

Montessori-afdeling

Verkeersveiligheid

Handelingsgericht werken

- 25 -

6. Onderwijskundig beleid In de periode 2008 t/m 2011 heeft de school hard gewerkt aan een aantal voor goed onderwijs relevante zaken. Zo zijn er afspraken gemaakt over het klassenmanagement, zijn we gaan werken met het model van de directe instructie en is er geïnvesteerd in de herimplementatie van de methode Taal op Maat. Begin schooljaar 2010 – 2011 heeft het team van De Venen haar visie op leren opnieuw bepaald. Tevens is er vanuit de kernwaarden van ons onderwijs een kijkwijzer ontwikkeld (zie hoofdstuk 4). In onze visie hebben wij o.a. het volgende geformuleerd: “ …. Als school realiseren we ons dat het leren van kinderen en het behalen van goede, bij het kind passende resultaten, een van de belangrijke kerntaken is. We zijn ons er van bewust dat we als school, maar voornamelijk als leerkracht het verschil kunnen maken m.b.t. het realiseren van opbrengsten. Dat vraagt van het team bewustzijn, zorgvuldigheid en planmatigheid in het handelen en een voortdurende bijstelling van onze eigen vaardigheid….. “. Wij denken het bewustzijn, de zorgvuldigheid en het planmatig handelen te vinden in het handelingsgericht werken. Handelingsgericht werken maakt adaptief onderwijs en doeltreffende leerlingbegeleiding concreet, zodat we effectief kunnen omgaan met verschillen tussen leerlingen. Op dit moment zijn er al een aantal aspecten van handelingsgericht werken op onze school aanwezig. Veel meer zaken hebben we op dit moment echter nog niet geregeld. De periode van dit schoolplan zal gebruikt worden om te komen tot een school die werkt volgens de planmatige en cyclische werkwijze van het handelingsgericht werken (hgw). In hoofdstuk 11 is in het meerjarenbeleidplan uitgewerkt hoe we de implementatie in de tijd vorm gaan geven. 6.1 De zeven uitgangspunten van handelingsgericht werken 1. De onderwijsbehoeften van de leerling staan centraal. Onderwijsbehoeften geven aan wat een leerling nodig heeft om onderwijsdoelen te bereiken. Bij passend onderwijs krijgt de ene leerling meer of minder leertijd en meer of minder instructie of hulp dan de andere. Essentieel in het omgaan met verschillen is hoe we naar kinderen kijken en hoe we “problemen” formuleren. Onderwijsbehoeften spelen hierbij een belangrijke rol. Die formuleer je door aan te geven wat een kind nodig heeft om een bepaald doel te bereiken. Afstemmen van het onderwijsaanbod op de onderwijsbehoeften van een leerling vraagt een omslag in denken. We richten ons niet zozeer op wat er mis is met een kind (welk probleem het heeft), maar meer op wat het nodig heeft om een bepaald doel te bereiken en welke aanpak een positief effect heeft. We redeneren bewust van wat het kind heeft naar wat het kind nodig heeft. Het hgw betekent het waarderen van verschillen tussen kinderen. Wat heeft dit kind, van deze ouders, in deze groep, bij deze leerkracht op deze school de komende periode nodig? Onderwijsbehoeften bieden aanknopingspunten voor het handelen van onze leerkrachten, de omgang tussen groepsgenootjes en de inrichting van de leeromgeving. We vertalen gegevens uit observaties, gesprekken, toetsen en analyses van schriftelijk

- 26 -

werk naar doelen en benutten ze bij het formuleren naar onderwijsbehoeften. Daarbij worden de onderwijsbehoeften voor de hele groep geformuleerd, voor enkele subgroepjes en eventueel voor één of meer individuele leerlingen. Om de volgende vijf redenen hechten we belang aan onderwijsbehoeften: 1. Vaak blijven we in gesprekken over kinderen hangen in het opsommen van problemen. Of we praten lang door over de kenmerken van een diagnose of stoornis. Hierdoor bestaat het gevaar dat onze doelen en het traject daar naar toe minder aandacht krijgen. 2. Het werken vanuit onderwijsbehoeften concretiseert het streven naar afstemming. Kinderen verschillen en de aanpak van de leerkracht en ouders doet er toe. Zij kunnen het verschil maken. 3. Bij het formuleren van onderwijsbehoeften benutten we de kennis en ervaring van alle betrokkenen (leerkracht/IB/ RT/ ouders/ kind etc). We voegen informatie samen en krijgen zo goed zicht op de gewenste aanpak. Door deze samenwerking bevorderen we betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid. 4. Onderwijsbehoeften bieden een helder en zinvol kader over passend onderwijs. We spreken dezelfde taal in school en in de regio. 5. Onderwijsbehoeften vormen de basis van de hgw cyclus op groepsniveau. Hiermee stemmen we het onderwijs zoveel mogelijk af op verschillen tussen leerlingen. Onderwijsbehoeften worden geïnventariseerd en leerlingen met dezelfde behoeften worden samengevoegd in subgroepjes. Dit maakt het omgaan met verschillen beter te organiseren in de klas. 2. Afstemming en wisselwerking Goed onderwijs gaat niet alleen over het kind, maar om het kind in wisselwerking met zijn omgeving. Het gaat om deze leerling in deze groep, bij deze leerkracht, op deze school en van deze ouders. Hoe goed is de omgeving afgestemd op wat het kind nodig heeft? De meest effectieve leerkrachten behandelen niet alle leerlingen hetzelfde. Ze passen een verschillende aanpak toe bij verschillende leerlingen. Ze experimenteren, proberen één en ander uit (Marzano 2007). Kinderen ontwikkelen zich in verschillende systemen; op school met hun leerkracht, thuis met hun ouders, op de voetbalclub met hun coach en medespelers. Kind en omgeving beïnvloeden elkaar voortdurend. Door deze wisselwerking te onderzoeken en te analyseren, kunnen we de situatie rondom een kind beter begrijpen en een goede oplossing zoeken. 3. De leerkracht doet er toe. De leerkracht is binnen de school de belangrijkste factor die invloed heeft op de kinderen. Een sterke leerkracht is effectief voor alle leerlingen, ongeacht hun kenmerken. Doelgericht omgaan met verschillen tussen leerlingen is een belangrijk kenmerk van een effectieve leerkracht. Goede leerkrachten realiseren passend onderwijs en leveren daarmee een cruciale bijdrage aan een positieve ontwikkeling van leerlingen op het gebied van leren,

- 27 -

werkhouding en sociaal-emotioneel functioneren. Met andere woorden: de leerkracht doet er toe. Maar wat zijn haar ondersteuningsbehoeften? Want zoals de leerling zijn onderwijsbehoeften heeft, heeft de leerkracht haar ondersteuningsbehoeften. Ons schoolsysteem moet daar ook oog voor hebben. 4. Positieve aspecten zijn van groot belang Positieve aspecten van kind, leerkracht, groep, school en ouders zijn van groot belang. Naast problematische aspecten zijn deze nodig om de situatie te begrijpen, ambitieuze doelen te stellen en om een succesvol plan van aanpak te maken en uit te voeren. 5. Constructieve samenwerking Samenwerking tussen leerkrachten, leerlingen, ouders, interne en externe begeleiding is noodzakelijk om een effectieve aanpak te realiseren. Dit vergt constructieve communicatie tussen betrokkenen. Samen analyseren zij de situatie en zoeken ze naar oplossingen. 6. Doelgericht werken Het team formuleert korte en lange termijndoelen voor het leren, de werkhouding en het sociaal-emotioneel functioneren van alle leerlingen en evalueert deze in een cyclus van planmatig handelen. 7. Systematische en transparante werkwijze De werkwijze is systematisch, in stappen en transparant. Het is voor betrokkenen duidelijk hoe de school wil werken en waarom. Er zijn heldere afspraken over wie wat doet, waarom, hoe en wanneer. Formulieren en checklists ondersteunen dit streven. Teamleden zijn open over hun manier van werken en over hun plannen en motieven.

6.2 De HGW-cyclus op groepsniveau Handelingsgericht werken is systematisch werken volgens de hierboven geschetste zeven uitgangspunten, waarbij we samenhang aanbrengen tussen mensen, processen en resultaten. Het hieronder afgedrukte schema geeft de hgw-cyclus op groepsniveau aan. Het schema beschrijft de manier van werken. Deze zgn. 1 zorgroute concretiseert de uitgangspunten van hgw en maakt duidelijk wie wat doet, wanneer, hoe en waarom. De term “zorg” kan ten onrechte de suggestie wekken dat deze route alleen voor de “zorgleerlingen” zou gelden; die leerlingen waarover we zorgen hebben vanwege een zorgelijke ontwikkeling. Dit is echter beslist niet het geval. Het doel van de route is juist dat we goed onderwijs realiseren dat zoveel mogelijk is afgestemd op de onderwijsbehoeften van alle leerlingen. Het gaat dus om de gewone leerlingen en om de leerlingen die extra begeleiding nodig hebben omdat ze zich anders, langzamer of juist sneller ontwikkelen. De stappen van de route bieden een gemeenschappelijk kader. De onderlinge afstemming verbetert en het onderwijs en de begeleiding verlopen systematischer.

- 28 -

Handelingsgericht werken 1) Evalueren groepsplan en verzamelen leerlingengegevens in groepsoverzicht 6) Uitvoeren van het groepsplan

5) Opstellen van het groepsplan

realiseren

waarnemen

plannen

begrijpen

4) Clusteren van leerlingen met vergelijkbare onderwijsbehoeften

6.3

2) Signaleren van leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften

3) Benoemen van specifieke onderwijsbehoeften van leerlingen

De HGW-cyclus in vier fasen De HGW-cyclus kent vier fasen met in totaal zes stappen. Fase 1. Waarnemen en signaleren Stap 1: Verzamelen van leerlingengegevens in een groepsoverzicht Stap 2: Signaleren van leerlingen die extra begeleiding nodig hebben. Fase 2: begrijpen en analyseren Stap 3: benoemen van de onderwijsbehoeften van de leerlingen Fase 3: Plannen Stap 4: Clusteren van leerlingen met vergelijkbare onderwijsbehoeften Stap 5: Opstellen van het groepsplan Fase 4: Realiseren Stap 6: Uitvoeren van het groepsplan De stappen 1, 2 en 3 staan in het groepsoverzicht. De stappen 4 en 5 verwerken we in het groepsplan. Het groepsoverzicht en het groepsplan zijn de kerndocumenten waarmee we de ontwikkeling van de leerlingen in relatie tot de gestelde doelen en het onderwijsaanbod plannen, volgen en evalueren. De HGWcyclus zal worden opgenomen in de jaarplanning.

- 29 -

6.4 6.4

Fase 1: waarnemen en signaleren

Tijdens de uitvoering van het groepsplan verzamelt de leerkracht gegevens. Ze vat deze gegevens samen, trekt conclusies en verwerkt deze in het groepsoverzicht. Met deze gegevens 1) beschrijven we de beginsituatie, 2) bepalen we de doelen voor de komende cyclus en 3) evalueren we de doelen van de vorige cyclus. Gegevens zijn op vijf manieren te verzamelen: 1. 2. 3. 4. 5.

Analyseren van toetsen Observeren van leerlingen Praten met leerlingen Praten met ouders Informatie uit de overdracht

Bij stap 2 van fase 1 (het signaleren) bekijken we welke doelen we de komende periode , voor de duur van deze hgw-cyclus, met de hele groep willen halen. Bij het signaleren gaat het om alle leerlingen die meer nodig hebben dan het reguliere basisaanbod (dit kunnen ook de begaafde leerlingen zijn). 6.5

Fase 2: Begrijpen

In fase 2 gaat het over het benoemen van de onderwijsbehoeften van de leerlingen. We formuleren doelen voor de hele groep en benoemen de onderwijsbehoefte van elke leerling. We vertalen lange termijn doelen (gebaseerd op de kerndoelen) in korte termijn doelen. We streven naar haalbare, concrete doelen, die samen met de leerling zijn opgesteld, vanwege de volgende redenen: 1. Kleine snelle doelen zijn duidelijk voor de leerlingen. 2. Het is effectiever om gerichte feedback te geven op kleine snelle doelen dan op globale vage doelen. 3. Door doelen concreet te verwoorden is het ook voor ouders duidelijk wat je als leerkracht nastreeft. 4. Kleine snelle doelen hebben een veel grotere kans van slagen dan grote, vage complexe doelen. 5. Concrete specifieke doelen zijn te evalueren. Vage complexe doelen niet. 6.6 Fase 3: Plannen Na het in kaart brengen van de onderwijsbehoeften van onze leerlingen die extra begeleiding nodig hebben, zetten we de stap naar de fase van het plannen: - we gaan leerlingen met vergelijkbare onderwijsbehoeften clusteren. - we stellen het groepsplan op. Clusteren Nadat we leerlingen selecteerden die extra begeleiding nodig hebben en we

- 30 -

doelen hebben geformuleerd voor deze leerlingen, hebben we goed zicht op de groep. We zullen ons dan af moeten vragen hoe we op een haalbare manier kunnen gaan differentiëren. We doen dit door de leerlingen die een zelfde aanpak nodig hebben samen te voegen in één subgroep We kunnen leerlingen die hetzelfde nodig hebben op verschillende manieren clusteren. Zo voegen we bijvoorbeeld leerlingen die een vergelijkbare hulpvraag hebben bij elkaar. Zij hebben eenzelfde type instructie, opdrachten, taken, (leer)activiteiten, materialen, leeromgeving, werkvormen, feedback, groepsgenoten of aanpak nodig. Opstellen van het groepsplan Nadat de leerlingen met vergelijkbare onderwijsbehoeften hebben geclusterd, beschrijven we het onderwijsaanbod voor de komende periode. We doen dit voor de hele groep, de subgroepjes en eventueel enkele individuele leerlingen. We zullen ons de komende jaren gaan scholen in het opstellen van goede groepsplannen. Een groepsplan bevat schriftelijke richtlijnen voor het onderwijs aan alle leerlingen in de groep. Het beschrijft de didactische en pedagogische doelen voor de komende periode (8 tot 12 weken) en wat de leerlingen daarvoor nodig hebben. Het is een praktisch document dat de leerkracht ondersteunt bij het omgaan met de verschillen in haar/ zijn groep. Een groepsplan bevat twee delen: 1) ontwikkelings- en vakgebieden en 2) werkhouding en sociaal – emotioneel functioneren. 6.7 Fase 4: Realiseren Om het groepsplan zo soepel mogelijk uit te voeren, treffen we de nodige voorbereidingen. Een goed klassenmanagement is daar één van. Het groepsplan is samen met het groepsoverzicht, als werkdocument beschikbaar in de klassenmap. Op basis hiervan maken we de dag- en weekplanning. De groepsbespreking van de leerkracht met de IB heeft een centrale plaats in de HGW-cyclus. De groepsbesprekingen zijn in de jaarplanning opgenomen. Het zijn namelijk belangrijke momenten in de cyclus. Met het bijwerken van het groepsoverzicht en het evalueren van het groepsplan, ronden we een cyclus af. Tegelijkertijd starten we een nieuwe cyclus, waarin we een nieuw groepsplan opstellen. Dit is een goed moment om samen de voortgang te bespreken. 6.8 Stap voor stap Zoals onze leerlingen onderwijsbehoeften hebben, heeft het team van obs De Venen ondersteuningsbehoeften. Leerkrachten hebben ondersteuningsbehoeften, maar dat geldt ook voor de IB-ers en de directie. Veelal zullen we elkaar begeleiden op weg naar goed hgw. Soms zullen we daarbij gebruik moeten maken van externe deskundigen. Wat echter essentieel is in het proces dat ons de komende vier jaar gaat brengen tot het werken met de hgw-cyclus is een lerende houding. In onze visie hebben we het volgende beschreven:

- 31 -

“ …… We zijn ons er van bewust dat we als school, maar voornamelijk als leerkracht het verschil kunnen maken m.b.t. het realiseren van opbrengsten. Dat vraagt van het team bewustzijn, zorgvuldigheid en planmatigheid in het handelen en een voortdurende bijstelling van onze eigen vaardigheid. We zijn dan ook een team van professionals, waarbij iedereen de verantwoordelijkheid neemt en leiderschap vertoont. Onderwijs is teamwork en vraagt om goede afspraken die loyaal worden uitgevoerd.” Meer dan ooit zullen we met elkaar en van elkaar moeten (en mogen) leren. De beginsituatie in mei 2011 is dat we ons eerste groepsoverzicht voor technisch lezen hebben gemaakt. We hopen aan het einde van deze schoolplanperiode volledig handelingsgericht te werken met goed functionerende groepsplannen voor alle hoofdvakken in alle groepen. In hoofdstuk 11 van dit schoolplan is het hgw traject in een meerjarenbeleidsplan uitgewerkt. Parallel hieraan zullen we gedurende de komende vier jaar aandacht besteden aan de onderstaande punten:

Onderwerp

Omschrijving

Schooljaar

Bron

Pestprotocol

Vanuit de ouderenquête is aangegeven dat er bij een aantal ouders behoefte was aan een pestprotocol. Op dit moment hebben we wel een gedragsprotocol en werken we met de SEO-methode Cooldown, maar ouders hebben toch meer behoefte aan een formalisering.

2011 - 2012

Ouderenquête

Directe instructie model

De uitvoering van het directe instructiemodel binnen de groepen is niet éénduidig. Dit is voor zover mogelijk echter wel wenselijk. Stroomlijnen is hier noodzakelijk.

2011 - 2012

Klassenbezoeken directie

Coöperatieve werkvormen

Er is binnen het team een diversiteit in het gebruik van coöperatieve werkvormen. Leerkrachten hebben aangegeven hierin meer verdieping te willen krijgen.

2011 - 2012

Teamvergadering

Uniformiteit in uitvoering stoplicht

Alle leerkrachten werken met het stoplicht. Er zitten echter verschillen in de uitvoering. Belangrijk is het om hier de

2011 - 2012

Klassenbezoeken directie

- 32 -

afspraken weer aan te scherpen. Interactief taalonderwijs

Verhogen taalopbrengsten. Sinds januari 2010 heeft de school een LB-collega met als speciale taak het interactief taalonderwijs meer vorm te geven. Zij zal gedurende schooljaar 2011 – 2012 een opleiding tot taal/ leesspecialist volgen.

2011 – 2012

Taalpilot

Referentiekaders

Voor taal en rekenen worden de nieuwe referentiekaders ingevoerd.

2013 -2014

Overheid

Meervoudige intelligentie

Er is behoefte aan meer werkvormen/ methodieken die gebaseerd zijn op de meervoudige intelligentie.

2014 - 2015

Visie

Collegiale consultatie

Vanuit de directie en IB is er veel behoefte aan collegiale consultatie. Collega’s die bij elkaar met een kijkwijzer in de klas gaan kijken.

2011 – 2012

Dirib

Trendanalyse

Jaarlijks maakt het dirib een trendanalyse en bespreekt deze met het team. Uit de trendanalyses worden inhoudelijke keuzes gemaakt.

2011 -2012

Dirib

Implementatie traject nieuwe zaakvakmethode

De Venen zal voor de vakken aardrijkskunde, geschiedenis en natuur een nieuwe methode aanschaffen. Hiervoor zal een implementatietraject gelopen moeten worden.

Afhankelijk van het jaar van aanschaf. (financiële problemen st. Klasse)

teamvergadering

2012 - 2013

- 33 -

7. Communicatie. 7.1 Communicatie met ouders Ouders: Communiceren is een complex en dynamisch proces waarin leerkrachten en ouders elkaar voortdurend beïnvloeden. Wij gaan er bij de communicatie met de ouders vanuit dat zij de ervaringsdeskundigen zijn. Zij kennen hun kind en zij zijn heel belangrijk voor de school. De onderwijsprofessionals kennen het kind als leerling het beste. Samen weten we meer dan ieder voor zich. Ouders zijn verantwoordelijk voor de opvoeding en de school neemt het onderwijs voor zijn rekening. Deze verschillende verantwoordelijkheden moeten in de communicatie met elkaar steeds duidelijk zijn. Informatie verstrekken: Aanmeldingsgesprek: De directeur heeft met elke nieuwe ouder een aanmeldingsgesprek. In dit gesprek krijgen de ouders informatie over de visie van de school, het schoolplan, de organisatie, inhoud en kwaliteit van het onderwijs. Ook komt de rol van de ouders binnen de school al ter sprake. Verder komen alle vragen van de ouders aan bod. Zo kunnen de ouders hun kinderen met een goed gevoel aan de school toevertrouwen. Kennismakingsgesprek: Na de start van het nieuwe schooljaar vindt er waar nodig/wenselijk of op verzoek van de ouders een kennismakingsgesprek plaats. Er kan dan informatie worden uitgewisseld, verwachtingen worden uitgesproken en er kunnen de eerste afspraken worden gemaakt. Reguliere gesprekken: Hieronder worden de informatieavonden en de ’10-minutengesprekken’ verstaan. Deze staan gepland in de jaarkalender. De ’10-minutengesprekken’ vinden plaats n.a.v. de rapporten. Tussentijdse gesprekken: Dit kan op vele manieren vormgegeven worden. Zomaar na schooltijd of volgens afspraak. Via de mail, telefonisch of via een heen en weer schriftje. Het initiatief kan zowel bij de ouders als bij de leerkracht liggen. De rol van de gesprekspartners: Ouders Het is van belang dat de ouders weten welk gedrag er van hen verwacht wordt.  

Voorwaarde scheppend ( op tijd naar bed) Aanmoedigend (positief over school praten)

- 34 -

 

Ontwikkelingsondersteunend (bieb, sport, muziek) Direct onderwijsondersteunend ( hulp bij huiswerk)

Leerkrachten    

De leerkracht laat voorbeeldgedrag zien. Is duidelijk over zijn rol. Is positief en heeft hoge verwachtingen. Is constructief in de samenwerking met ouders.

Met de informatie die de ouders verstrekken wordt voorzichtig omgesprongen. Privacy regels worden in acht genomen. Ouders en leerlingen worden vriendelijk bejegend. Zij krijgen altijd antwoord op gestelde vragen. Zij worden te allen tijden serieus genomen. De leerkracht communiceert met de leerlingen en brengt door voorbeeldgedrag de visie van de school waar het gaat om waarden en normen over op de leerlingen. Van de leerlingen onderling wordt een zelfde gedrag verwacht. De school- en klassenregels zorgen voor borging van deze afspraken. In elke groep hangen de regels duidelijk zichtbaar aan de wand. Uitgangspunten zijn hierbij:         

Respect tonen Beleefd en vriendelijk zijn. Je verplaatsen in gevoelens van anderen. Eerlijk zijn. Zelfvertrouwen tonen. Humor gebruiken. Rechtvaardig zijn en vertrouwen wekken. Zorgvuldig en punctueel zijn. Fouten kunnen toegeven.

Als het gaat om informatie over de groep of de school als geheel maken wij gebruik van : 

       

De Schoolbel. Hierin informeert de directeur de ouders over beleidszaken, bijzondere gebeurtenissen en worden de ouders nog eens herinnerd aan reeds gemaakte afspraken. Deze informatie gaat wekelijks via de mail naar alle ouders. Leerkrachten voegen een speciaal op de groep toegesneden stukje toe De jaarkalender geeft een duidelijk overzicht van activiteiten in het schooljaar Koffieochtenden, meestal opgezet rond een actueel thema Ouderavonden bijv. speciaal voor nieuwe ouders Papieren brief voor speciale eenmalige evenementen of voor acute problemen MR en ouderraad vormen de verbinding tussen ouders en school waar het beleid en uitvoering daarvan betreft De website van de school Het leerlingenparlement De plaatselijke krant

- 35 -

Effectieve ouderbetrokkenheid vergt een goede communicatie tussen school en ouders Samenwerken met ouders betekent meer dan informeren (éénrichtingsverkeer). Het betekent dat zij ook meedenken, meebeslissen en meedoen in het onderwijs aan hun kind (tweerichtingsverkeer). Zowel de school als de ouders moeten hierin investeren. Ouders zijn partners waarmee de school in dialoog gaat. We praten als school dus zoveel mogelijk met ouders en zo min mogelijk over of tegen ze. Elkaar serieus nemen, actief luisteren, begrip tonen, zich in de ander verplaatsen en wederzijds respect en betrokkenheid staan hierbij centraal, evenals openheid, oprechtheid en gelijkwaardigheid. Ouders zijn welkom op school, we hebben een gemeenschappelijk belang: het kind We hebben als school een uitnodigende houding naar ouders. De boodschap is duidelijk: alle ouders zijn welkom in onze school. Voor ouders is duidelijk op welke momenten in het schooljaar er gesprekken over leerlingen zijn. Deze informatie is opgenomen in de schoolgids en de jaarkalender. Tussentijds kunnen de ouders en de leerkracht ook hun vragen met elkaar bespreken. De visie van onze school is helder: ouders die vragen stellen zijn betrokken bij hun kind, ze zijn dus niet lastig en zeuren niet. Als school stellen we opbouwende kritiek van ouders juist op prijs en vragen we wat ze concreet van de school wensen en verwachten: hoe willen ouders het wel? Het team kan zijn voordeel doen met het “gratis advies” van ouders, dat is de boodschap. Wij willen een laagdrempelige communicatie met onze ouders. Een gesprek is op korte termijn te organiseren. De school neemt zorgen van ouders serieus, ook wanneer we die in eerste instantie niet delen. Bij voorkeur nodigen we beide ouders uit voor een gesprek, ook als ze gescheiden zijn (mits beiden de ouderlijke macht hebben), want beider visie doet er toe. Ouders en school hebben een gemeenschappelijk belang, namelijk dat het goed gaat met “jullie kind, onze leerling”. Voor De Venen betekent dit dat het kind zich optimaal ontwikkelt gezien zijn mogelijkheden. De meeste ouders zullen hetzelfde nastreven. Het uitspreken en benadrukken van dit gezamenlijke belang komt de communicatie ten goede: het is “samen” in plaats van “tegen”. Er ontstaat een sfeer waarin school en ouders samen naar één doel toe werken. Het onderwijs op school en de opvoeding thuis vullen elkaar aan, ze ondersteunen elkaar. Wanneer wij met ouders op één lijn zitten, kan een kind zich veel beter ontwikkelen dan wanneer er strijd is. Strijd tussen school en ouders kan bij een kind tot een loyaliteitsconflict leiden, het moet kiezen voor de één en dus tegen de ander. Dit is niet in het belang van het kind en belemmert een positieve schoolbeleving. De rol van de school en ouders en een ieders verantwoordelijkheden In de samenwerking heeft een ieder vanuit zijn rol en deskundigheid een wezenlijke bijdrage:

- 36 -

- De leerkracht, IB, RT en directie zijn de onderwijsprofessionals: wij kennen het kind als leerling het beste. Wij zien het tijdens de instructie en het zelfstandig werken, bij taal, rekenen, lezen en spellen, bij het samenspelen en samenwerken, tijdens de gym en het buitenspelen. Wij zijn op de hoogte van de schoolgeschiedenis, het leren, de werkhouding en het sociaal-emotioneel functioneren op school. Wij hebben ook zicht op de andere kinderen in de groep en op het onderwijs in de school. - De ouders zijn ook heel belangrijk, zij zijn de ervaringsdeskundigen; zij kennen het kind het langst en het best. Zij zien het kind in uitéénlopende situaties, zoals alleen en samenspelend, binnen en buiten, achter de computer en voor de tv, op de voetbalclub en bij familie. Ouders zijn zorgzaam en competent, dat is het uitgangspunt. Zij hebben het beste met hun kind voor en kennen hun verantwoordelijkheden. - Een kind kan vaak zelf goed aangeven wat het goed en moeilijk vindt gaan, wat het wil veranderen en hoe dat zou kunnen. Vanuit deze posities profiteren de school, ouders en kind van elkaars betrokkenheid en deskundigheid. Allen bezitten waardevolle kennis, die aanvullend is. Samen weten we meer dan ieder voor zich. Maar wie is verantwoordelijk? Door het delen van de zorg en het bespreken van gewenste maatregelen, wordt het soms onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en wie waarover beslist. Dit moet echter volkomen duidelijk zijn. Daarom hanteren wij de volgende richtlijn: - Onderwijs geven is de primaire verantwoordelijkheid van de school. De school is verantwoordelijk voor de inhoud en kwaliteit van het onderwijs en de opvoeding binnen de school. Het is de school die keuzes maakt ten aanzien van het curriculum, methodes, instructie, feedback, plaats van de leerling in de groep, omgangsregels, overgang van groep 2 naar 3 en dergelijke. - Opvoeden is de primaire verantwoordelijkheid van ouders. Het zijn de ouders die zaken bepalen als religie, kleding, voeding, sociale omgang met volwassenen, sport, hobby’s, tv kijken etc. De ouders kiezen De Venen als de school van hun kind. We gaan ervan uit dat zij hun kind op onze school voorbereiden en dat zij zorgen voor een thuissituatie die gunstig is voor het leren en gedrag van hun kind op onze school. Conflicten tussen school en ouders zijn regelmatig te herleiden tot onenigheid over wat onder wiens verantwoordelijkheid valt. Het is voor De Venen dus van belang hierover als school duidelijk en open te zijn. Als dit niet gebeurt kunnen school en ouders zich op elkaars terrein begeven. Dit kan tot spanning leiden. Natuurlijk kunnen ouders en school elkaar adviezen geven (dat is bij handelingsgericht werken juist de bedoeling). Maar de school beslist of ze er wat mee doet in het onderwijs en de ouders beslissen of zij er wat mee doen in hun opvoeding. Zolang dat maar glashelder is. Als school moeten we de verwachtingen naar ouders toe helder verwoorden; wat verwachten we van hen? Dit alles in het belang van het kind. Wat als ouders zich te veel met school bemoeien? Ook al zijn ouders welkom op De Venen en betrekken we hen bij het onderwijs aan hun kind, in bepaalde situaties zijn er grenzen. Soms ervaren we dat ouders zich te veel met de school bemoeien. Deze, vaak hoog opgeleide, ouders geven de leerkracht allerlei opdrachten en verwachten een individuele benadering van hun kind. De Venen stelt hier een duidelijke grens: de leerkracht is verantwoordelijk voor het onderwijs aan haar of

- 37 -

zijn groep. We willen met ouders bespreken welke van hun wensen reëel zijn, maar ook duidelijk aangeven welke wensen niet haalbaar zijn voor een leerkracht. In hoeverre mogen wij ons als school bemoeien met wat er thuis gebeurt? Ouders hebben invloed op het schoolsucces van hun kinderen. Zij kunnen het onderwijs op school thuis ondersteunen of ondermijnen. Als school dienen wij ouders te informeren over hun belangrijke rol bij de schoolprestaties en het welbevinden van hun kind. En met hun te bespreken wat zij kunnen doen om het schoolsucces van hun kind te stimuleren. Praten ouders bijvoorbeeld over wat er op school gebeurt? Hechten ouders belang aan school en verwoorden ze dit ook naar hun kind? Staan ze achter de gedragsregels van de leerkracht en weet hun kind dat? Indien we van mening zijn dat ouders, in het belang van het kind, het onderwijs beter moeten ondersteunen, hebben wij de morele verplichting dit met onze ouders te bespreken. De leerkracht, eventueel ondersteund door IB of directie legt dan uit hoe bepaald gedrag van ouders van invloed is op het functioneren op school. We geven daarbij duidelijk aan welk gedrag we van ouders verwachten (positief geformuleerd) en waarom. Het is vervolgens aan de ouders om te beslissen wat ze ermee doen in hun opvoeding. Daar zijn zij immers verantwoordelijk voor. Hoe informeren wij? De Venen wil op een zinvolle, volledige, betrouwbare en respectvolle manier communiceren met de ouders/verzorgers van de kinderen. We beseffen dat het bij communiceren met ouders/verzorgers minimaal om twee richtingen gaat, die we als volgt omschrijven: -

het geven van informatie aan de ouders/verzorgers het luisteren naar wensen/opvattingen van de ouders/verzorgers

Het geven van informatie aan de ouders/verzorgers Bij het geven van informatie van de school aan de ouders/verzorgers onderscheiden we enkele categorieën. We gebruiken deze categorieën omdat we op die manier kunnen bepalen ‘wie’ van de school de meest geëigende persoon is om de informatie te verstrekken. In het schema noemen we de verschillende categorieën en het gewenste communicatiemiddel.

Onderwerp Wie ?

Hoe ?

Hoe vaak ? Hoe snel ?

Algemeen

Schoolleiding Schoolplan

Omgeving

Jaarverslag

MR/OR

Mededelingenbord Indien nodig De Schoolbel

Iedere vier jaar Ieder jaar

Iedere week

Alle kinderen brief Acuut en/of belangrijk

- 38 -

Gehele school

Schoolleiding De Schoolbel

Klas/groep Juf

Kalender

Jaarlijks

Brief

Acuut en/of belangrijk

De Schoolbel

Iedere week

Brief op lokaaldeur

Acuut en/of belangrijk

Op het bord Alle kinderen brief Individueel Juf kind

Iedere week

‘Praatje op de gang’ Persoonlijke brief Persoonlijk gesprek

Acuut en/of belangrijk Acuut en/of belangrijk Periodiek

Indien nodig Periodiek en indien nodig

NB: We merken hier nog voor de volledigheid op, dat het gaat om ‘normale’ informatie. Daarmee bedoelen we dat er geen sprake is van een crisis of calamiteit. In die gevallen gelden andere meer specifieke voorschriften en afspraken. Voorbeeld Er is informatie beschikbaar over het nieuwe onderwijsbeleid van het Ministerie OCW. ‘Wie, op welke manier en hoe vaak of hoe snel?’ Het gaat in het voorbeeld om algemene omgevingsinformatie die voor iedereen geldt. Dat betekent, dat de schoolleiding de meest geschikte partij is om te communiceren met de ouders/verzorgers via bij voorbeeld De Schoolbel of aan het begin van het jaar in een algemene brief. Wanneer het erg belangrijk nieuws is dat de ouders persé niet mogen missen, kunnen we nog kiezen voor een persoonlijke brief en/of een e-mail bericht aan de ouders/verzorgers. Het luisteren naar wensen/opvattingen van de ouders/verzorgers Communiceren betekent ook dat we luisteren naar de wensen en opvattingen van de ouders/verzorgers. Hieronder gaan we daar wat nader op in. Wie neemt het initiatief? Het is belangrijk om op te merken, dat het uitmaakt wie het initiatief neemt. Als de ouder/verzorger besluit om zijn wensen kenbaar te maken, dan is er per definitie iemand die het bericht ontvangt. Dat kan de schoolleiding, de secretaresse of de juf zijn. Wanneer een ouder/verzorger zijn wensen kenbaar maakt, dan dient de ontvanger van het bericht daar in eerste instantie altijd correct en respectvol mee om te gaan. Dat

- 39 -

betekent met name dat wanneer een bericht bijvoorbeeld vertrouwelijk is, het ook vertrouwelijk wordt behandeld en dat er altijd op wordt gereageerd (direct of later). Initiatief niet door de ouders Wij vinden het belangrijk dat we op onze school actief en proactief luisteren naar de ouder/verzorgers. Het actief luisteren houdt in dat we goed luisteren naar de ouders/verzorgers wanneer er daadwerkelijk contact is. We kunnen daar als school en leraren op verschillende manieren bij stil staan, bijvoorbeeld: periodiek in onze onderlinge vergaderingen in onze opleidingsplannen in de vorm van collegiale feedback

-

Met proactief luisteren bedoelen we, dat we moeite willen doen om ons te laten informeren over wensen/verwachtingen/klachten/ideeën/meningen etc. van ouders/verzorgers. Daar moeten we dus iets voor doen. Wíe kan nu het beste waarover, wat doen en wanneer ? Ook hier weer een schema. Wie ?

Waarover ?

Wat ?

Schoolleiding/MR/OR

Algemene zaken ‘Inloopavond’

Wanneer ? Periodiek

Spreekuur Enquête

leerkracht

Ideeënbus

Continu

Klas/groep

gesprek met ouders

Periodiek

Kinderen

Individueel gesprek

Specifiek onderwijs inhoudelijk

Communicatie bij calamiteiten: Een crisis is een probleem met een acuut karakter dat na het bekend worden bij interne en externe doelgroepen vraagt om een passende reactie en een snelle aanpak en oplossing. Dit vraagt om een calamiteitenplan en een helder ontruimingsplan. Samenstelling crisisteam:   

De directeur en de eventuele vervanger Woordvoerder externe communicatie BHV’ers, leerlingen, begeleiders, etc.

Dit team neemt besluiten en is makkelijk aanspreekbaar en bereikbaar voor ouders, personeel en leerlingen. Zetelt in het kantoor van de directeur.

- 40 -

Dit team maakt een crisisdraaiboek en zorgt ook voor de nazorg en de evaluatie. Het ontruimingsplan maakt onderdeel uit van het draaiboek. 7.2 Interne communicatie De interne communicatie gebeurt via de interne mail van de directeur (frequentie afgestemd op behoefte en noodzaak) en de I-bel van de interne begeleiders. Verder is er een informeel circuit van mails onderling. Er is een vergadercyclus van MT (managementteam), bouw en plenaire bijeenkomsten. Deze zijn vastgelegd in de jaarkalender. Doordat er veel zgn. dubbele groepen zijn is de communicatie onderling goed gestructureerd en wordt zo de doorgaande didactisch/ pedagogische lijn gewaarborgd. Afspraken worden vastgelegd in het afspraken-ABC. Dit ABC maakt onderdeel uit van de groepsmap. Ook deze map vormt een belangrijk onderdeel van de onderlinge communicatie. Invallers kunnen makkelijk instappen in de groep en alle gegevens zijn bereikbaar en makkelijk overdraagbaar. De leerkrachten beschikken over een op het netwerk aangesloten computer in hun klaslokaal. Sociale contacten kunnen o.a. plaatsvinden in de teamkamer. In ieder geval wordt er voor schooltijd en tussen de middag zo mogelijk gezamenlijk koffie/thee gedronken. De leerkrachttevredenheidsenquête geeft informatie over de verhoudingen binnen het team en mogelijke aanpassingen van het beleid.

- 41 -

7.3 Interne communicatie De Venen in relatie tot st. Klasse

Bestuur st. Klasse

Bestuursleden + alg directeur 8 X per jaar Werkgroepen

GMR Directieberaad st. Klasse

Facilitair/ personeel/ financieel

Formeel en Informeel

personeel + ouders + algemeen directeur

Directeuren + staf

Directeuren scholen + alg directeur

6 X per jaar

Dirib

1 X per maand MT overleg De Venen

MR

Onderbouwcoördinator +

3 ouders + 3 leerkrachten

IB + directie leerlingenzorg

Middenbouwcoördinator +

1 X per maand

Bovenbouwcoördinator

6 X per jaar

2 X per maand

Groepsbespreking Leerkracht + IB

Bouwvergadering Meningvormend/ voorbereidend

Groepsplan

Bouwgebonden punten

4 X per jaar

Leerkrachten onderbouw +

8. Personeel

Leerkrachten middenbouw + Leerkrachten bovenbouw Plenaire vergadering Besluitvormend/ directie en ib punten 2 X per maand Alle leerkrachten die op de dag van de vergadering werken

Ouderraad Ouders + 2 leerkrachten

8 X per jaar

- 42 -

8.1. Personeelsbeleid stichting Klasse Voor Stichting Klasse is het geen loze kreet: het succes van Klasse wordt bepaald door de leerkrachten en alle andere personeelsleden die zich elke dag inspannen om goed onderwijs te verzorgen voor onze kinderen. De komende jaren krijgen we niet alleen te maken met een dalende instroom van nieuwe leerlingen (ontgroening), ook het aanbod van gekwalificeerd personeel zal als gevolg van de vergrijzing sterk dalen. De vraag naar gekwalificeerd personeel zal de noodzaak om ons positief te onderscheiden met goed personeelbeleid alleen maar groter maken. De uitgangspunten van het personeelsbeleid van Klasse zijn: 1. Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn, waar mensen in een goede sfeer het maximale uit zichzelf kunnen halen. 2. Elke medewerker wordt aangesproken als de professional die hij of zij is; daarbij hoort een eigen verantwoordelijkheid voor continue competentieontwikkeling en reflectie op het eigen functioneren. 3. Wij zijn transparant over de verwachtingen en te behalen resultaten. 4. Wij communiceren eerlijk en open met medewerkers, als we tevreden zijn, maar ook als we dat niet zijn. 5. Wij stimuleren kennisontwikkeling en kennisdeling tussen medewerkers, om medewerkers te faciliteren zichzelf te ontwikkelen en op die manier ook als organisatie te groeien. 6. Wij streven ernaar bovengemiddelde prestaties bovengemiddeld te belonen. 7. Wij stimuleren de mobiliteit van personeel tussen de verschillende scholen. 8. Medewerkers die structureel onvoldoende presteren helpen wij een betrekking elders te vinden. Concreet gaan wij de komende jaren de volgende zaken op- en aanpakken: 1. De verdere invoering van de functiemix. 2. Het implementeren van een consistent systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken en het opstellen, uitvoeren en monitoren van ontwikkelplannen (bekwaamheidsdossier) over alle scholen heen. 3. De mogelijkheden onderzoeken om te komen tot verdergaande differentiatie in beloning. 4. De mogelijkheden onderzoeken om te komen tot een gemêleerd personeelsbestand. 5. Met de schooldirecteuren wordt elk jaar een prestatiecontract gesloten. Dit contract bevat concrete doelen ten aanzien van de te realiseren kwaliteit (Cito-resultaten, resultaten klanttevredenheid), personeelsbeleid ziekteverzuim, verloop, medewerkertevredenheid), leerlingwerving (instroom) en financiën (realisatie begroting, geen overschrijdingen). Onderdeel van het prestatiecontract is een jaarmarketingplan. 6. Jaarlijks vinden beoordelingsgesprekken plaats waar de realisatie van de afgesproken doelen centraal staan. Uitgangspunt is dat de uitkomsten van deze gesprekken niet vrijblijvend zijn. 8.2. Opbouw en samenstelling van het personeelsbestand

- 43 -

Totaal werken 28 mensen op De Venen Het aantal fulltimers is: 5 De verdeling vrouwen – mannen: 26 - 2 De leeftijdsopbouw van het team is als volgt: 20 – 30

1

31 – 40

4

41 - 50

10

51 – 60

11

61 e.o.

2

Momenteel kent De Venen de volgende functies: · Directeur, · (Groeps-)leerkracht · Vakleerkracht gymnastiek, · Klassenassistent, · Management ondersteuner · Logopedist Daarnaast heeft een aantal personeelsleden specifieke taken. Het betreft de volgende taken: · Bouwcoördinator · ICT’er . IB’er . BHV’er 8.3 Doelen van ons personeelsbeleid 1. Het realiseren van een effectieve inzet van mensen ten behoeve van de doelstelling van de school: het verzorgen van kwalitatief goed onderwijs 2. Het creëren van goede arbeidsvoorwaarden en een duidelijke rechtspositionele basis die zekerheid biedt en perspectieven geeft. 3. Het bevorderen van een goede werksfeer en een goed werkklimaat waarin het personeel tot zijn recht komt, zich geaccepteerd en veilig voelt en waar samenwerking bevorderd wordt. 4. Professionalisering van alle geledingen binnen de school. 8.4 personeelsbeleid De Venen

- 44 -

De Venen is een openbare school. Dat betekent dat het personeelsbeleid dat op school gevoerd wordt past binnen de kaders van de stichting openbaar onderwijs “Stichting Klasse”. Voor het personeel is de onderwijs CAO (Collectieve Arbeidsovereenkomst) Primair Onderwijs (P.O.) van toepassing. Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerkers. De Venen ontwikkelt zich tot een organisatie waarbinnen het aantal taken toeneemt en de taken verdeeld zijn onder de verschillende personeelsleden. De kwaliteit van het personeel bepaalt de kwaliteit van ons onderwijs. Teneinde het onderwijsproces te versterken is het noodzakelijk om de voorwaarden voor al het personeel te verbeteren. Het uitgangspunt op De Venen is, uitgaan van de kwaliteiten van mensen en hun bereidheid om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun loopbaan. Uitgangspunt voor het IPB (integraal personeelsbeleid) op De Venen is het IPB van stichting Klasse. Hieronder staat het IPB beleid beschreven, zoals wij daar op De Venen vorm en inhoud aan geven. Verzuim beleid Stichting Klasse maakt gebruik van de diensten van de ARBO organisatie Tredin. Tredin werkt proactief volgens een duidelijk concept. Dat concept is gebaseerd op de stelling 'verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar'. De beïnvloeding van gedrag realiseren zij met name door, in nauwe samenwerking met de school, te richten op de cultuur van de organisatie. Tredin werkt met een arbeidsdeskundige en op de achtergrond met een bedrijfsarts. Ziekteverzuim wordt door de directie doorgegeven aan het ondersteuningskantoor van stichting Klasse. Deze stuurt de verzuimgegevens door naar Tredin. Tredin werkt met Trackverzuim, een digitaal ziekteverzuim dossier, waar zowel de arbeidsdeskundige, de bedrijfsarts, als de directieleden informatie in kunnen zetten, c.q. kunnen lezen. Het ziekteverzuim op De Venen ligt binnen de marges die voor het P.O. zijn gesteld. De redenen waarom mensen zich ziek melden zijn divers. Daar waar ze werkgerelateerd zijn heeft het vooral te maken met de hoge werkdruk. De directie heeft zich ten doel gesteld om het aantal ziekmeldingen te laten dalen. De directie voert hierover overleg met de arbeidsdeskundige van Tredin. Ook heeft de directie trainingen gevolgd van het vervangingsfonds m.b.t. leiderschap, integraal personeelsbeleid en preventie. Doelgroepenbeleid In het taakbeleid houden we zoveel mogelijk rekening met de belasting van verschillende groepen personeelsleden. Zo hoeven pas beginnende personeelsleden het eerste jaar 50% van hun taakuren in te vullen. Voor ouder personeel is ook een regeling getroffen.

- 45 -

Vanaf 52 jaar vindt er een reductie van 15% plaats van het aantal taakuren. Vanaf 56 jaar is dit 30%. Bij sollicitaties geldt voor wat het doelgroepenbeleid betreft, het volgende. Als door verschillende kandidaten voldoende wordt voldaan aan de functie-eisen, dan zal er voorrang worden gegeven aan de benoeming van bepaalde groepen, met name mannen. Personeelsplanning Elk jaar, in de maand maart, kunnen personeelsleden hun voorkeur uitspreken in welke groep zij het volgend schooljaar zouden willen werken. Met deze wensen wordt zoveel mogelijk rekening gehouden. Uiteindelijk geeft de wenselijkheid van de schoolorganisatie de doorslag. Elk jaar maakt de directie van De Venen, in overleg met stichting Klasse, een formatieoverzicht. In dit overzicht staan de personele inkomsten van het ministerie en de verplichtingen die de school ten opzichte van zijn personeel heeft. Uiteindelijk is te zien of er formatieruimte is of dat er te veel op personeel wordt uitgegeven. Het formatieoverzicht wordt besproken met de MR die daar haar goedkeuring aan moet geven. In verschillende overleggen, vergaderingen met het management is naar voren gekomen dat het wenselijk is het functiebouwhuis van De Venen met regelmaat eens onder de loep te nemen. Inventariseren waar de behoeftes in de organisatie liggen en onderzoeken hoe daar stapje voor stapje naar toe te groeien. Werving en selectie Bij het ontstaan van een vacature wordt in overleg tussen de directie van de school en de personeelsconsulent van Stichting Klasse de omvang van de vacature vastgesteld. Tevens wordt in dit overleg aan de hand van het formatieplan bepaald of en hoe de vacatureruimte gevuld dient te worden. De directie van de school stelt de competenties vast die voor de vervulling van de functie vereist zijn. Vervolgens wordt er met de personeelsconsulent gekeken of er binnen stichting Klasse personeelsleden boventallig zijn en waar de stichting verplichtingen aan heeft. Als deze personeelsleden er zijn, wordt er eerst door de directie gekeken of er geschikte kandidaten met de juiste competenties tussen zitten. Er volgen gesprekken en de kandidaat draait een dagdeel mee in een groep. Bij wederzijdse tevredenheid kan besloten worden om het personeelslid over te plaatsen naar onze school. Als er geen verplichtingen zijn met personeelsleden uit de stichting, dan wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met de loopbaanplanning van interne kandidaten. Zijn er geen interne kandidaten, dan wordt een advertentie geplaatst. In eerste instantie op verschillende sites op internet. Eventueel in een later stadium in een krant of tijdschrift. In de advertentie wordt standaard opgenomen dat sollicitatiebrieven gestuurd dienen te worden aan de school. De sollicitanten krijgen een ontvangstbevestiging. Na de sluitingstermijn selecteert de selectiecommissie de ingekomen brieven. De sollicitanten die worden uitgenodigd voor een gesprek worden bij voorkeur telefonisch benaderd, zo nodig schriftelijk. De sollicitanten die niet worden uitgenodigd voor een gesprek ontvangen een schriftelijke afwijzing.

- 46 -

In de selectiecommissie hebben zitting: de directeur van de school, één of twee personeelsleden; een ouder van de MR De selectiecommissie voert sollicitatiegesprekken met de kandidaten. Na afloop van de gesprekken komt de commissie tot een keuze. De directie is verantwoordelijk voor het afwijzen van de sollicitanten die op gesprek zijn geweest, evenals voor het informeren van de sollicitant die in dienst wordt genomen. Gesprekcyclus en beoordeling Binnen stichting Klasse en De Venen gaan we uit van een driejarige cyclus voor het voeren van de officiële gesprekken: 1. Functioneringsgesprek 2. Functioneringsgesprek 3. Beoordelingsgesprek Voorafgaand aan de diverse gesprekken wordt er zo nodig een klassenbezoek afgelegd. In het kader van verschillende zorgsystemen, waaronder de CAO en het Arbozorgsysteem, worden aan leerkrachten en andere medewerkers binnen de school taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opgedragen. Deze dienen op de juiste wijze uitgevoerd te worden om het totale systeem goed te laten functioneren. De functionerings- en beoordelingsgesprekken hebben tot doel de taakuitvoering van werknemers te bespreken. Zo kunnen verstoringen binnen het zorgsysteem onderkend en bijgestuurd worden. Door de werkgever zijn, zoals gesteld, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gedelegeerd. Met de werknemers worden in dit kader afspraken gemaakt die aansluiten bij de competenties die zijn vastgelegd. Het is zinvol periodiek te evalueren of de gemaakte afspraken worden nageleefd. Hiertoe kunnen periodiek functioneringsgesprekken worden gevoerd, welke minimaal jaarlijks worden gehouden. Beoordelingsgesprekken van personeel in vaste dienst vinden minimaal eens per drie jaar plaats en niet eerder dan nadat binnen die periode een of meerdere functioneringsgesprekken hebben plaatsgevonden. Nascholing Eén van de doelstellingen bij ons personeelsbeleid is: komen tot verbetering en optimalisering van de kwaliteit van de arbeid, d.m.v. professionalisering van alle geledingen binnen de school. Eén van de manieren om tot een grotere professionaliteit te komen is door na –en bijscholing van ons personeel. Hiervan is beleid gemaakt middels een nascholingsplan. Binnen onze school hanteren we een brede definitie van nascholing: ‘Nascholing bestaat uit alle activiteiten van een al bevoegde werknemer om zijn/haar kennis, inzicht, vaardigheden en beroepshoudingen direct verband houdend met de uitoefening van het beroep te verdiepen en uit te breiden, waarbij wordt voortgebouwd op de in de opleiding verworven aanvangsbekwaamheid en de inmiddels opgedane ervaring’. Onder nascholing verstaan we – naast externe cursussen, informatiebijeenkomsten, coaching, begeleiding en dergelijke – daarom ook: netwerkbijeenkomsten, wederzijds klassenbezoek, collegiale consultatie, supervisie, scholingsactiviteiten verzorgd door medewerkers van de eigen school, enzovoorts.

- 47 -

Prioriteiten voor de komende 4 jaar · Nascholing op teamniveau en leerkrachtniveau m.b.t. het handelingsgericht werken · Cursus Computergebruik met extra aandacht voor digiborden · Cursus Bedrijfshulpverlening . Scholing m.b.t. coöperatief werken Beloning en arbeidsvoorwaarden Elk schooljaar ontvangt elk personeelslid een jaartaakcontract. In dit contract staat o.a. de werktijdfactor, een berekening van het aantal te werken uren: lesgebonden en niet lesgebonden. Ook wordt evt. compensatieverlof en/of BAPO uren in de berekening opgenomen. Voorts is af te lezen hoeveel uur deskundigheidsbevordering het personeelslid heeft en hoeveel uren voor het taakbeleid beschikbaar zijn. Tenslotte staat concreet vermeld hoe het personeelslid zijn uren deskundigheidsbevordering invult en welke schooltaken hij in het schooljaar gaat uitvoeren. Sinds 2008 maken alle scholen van Klasse gebruik van het webbased programma “Taakbeleid” (www.taakbeleid.nl). Taakbeleid De doelstelling van het taakbeleid is dat alle schooltaken worden uitgevoerd, zodanig dat dit gebeurt met een evenwichtige verdeling over het team en naar omvang van ieders aanstelling. Voorts wordt er in het taakbeleid rekening gehouden met wensen van personeelsleden. Elk personeelslid kan aangeven welke taken hij/zij het liefst wil gaan doen. Naast dit persoonlijk belang geldt het schoolbelang. Mocht er een tegengesteld belang zijn, dan geeft het organisatiebelang de doorslag. Een aantal personeelsleden met speciale taken, zoals die binnen het zorgteam, zijn vrijgesteld van extra taken. Er zijn taken op het gebied van: organisatie, huishoudelijke taken, deelname aan werkgroepen, onderhoud/aanschaf materiaal, onderwijs inhoudelijk. 8.5 Functiemix Op 1 juli 2008 zijn tussen de sociale partners in het onderwijs en de minister van OCW afspraken gemaakt die gericht zijn om het beroep van leraar aantrekkelijker te maken. De afspraken zijn vastgelegd in het Convenant Leerkracht van Nederland. Dit actieplan omvat maatregelen voor een betere beloning, meer scholingsmogelijkheden en meer loopbaanmogelijkheden, de zgn. functiemix, voor de excellent functionerende leraar. De invoering van de functiemix biedt ons kansen om als arbeidsorganisatie te professionaliseren. Tot die invoering was het loopbaanperspectief voor leraren in het primair onderwijs gering. De functiemix gaat over functiedifferentiatie en niet over taakof beloningsdifferentiatie. De LB- en/of LC-functies die ingevoerd worden betreffen lerarenfuncties met, naar de reguliere lesgevende taken van minimaal 50% van de aanstellingsomvang, zwaardere taken en verantwoordelijkheden ten opzichte van de LA-functie in het basisonderwijs en de LB-functie in het speciaal (basis)(voortgezet) onderwijs. Dit kunnen bijvoorbeeld

- 48 -

taken en verantwoordelijkheden zijn op het gebied van onderwijsontwikkeling, opbrengstgericht werken, zorg en/of coaching van collega’s. Op die manier draagt de invoering van de LB en/of LC-functies bij aan de professionalisering en kwaliteitsverbetering in het primair onderwijs. Naar aanleiding van het Convenant zijn deze functies beschreven en gewaardeerd. Met de introductie van de LB- en LC-functies dienen de betreffende personeelsleden naast excellent te functioneren · een HBO+ werk- en denkniveau te hebben, · een afgeronde Master opleiding te hebben, · tenminste 50% van de betrekkingsomvang met lesgevende taken te zijn belast, · een groepsoverstijgende bijdrage te leveren aan de onderwijsontwikkeling van de school en · de behoefte tot vernieuwing van het onderwijs te signaleren en concepten voor besluitvorming daarover aan te leveren. In de CAO PO 2009 zijn de percentages opgenomen voor minimale aanstellingen op schoolniveau en minimale richtlijnen op bestuursniveau. Werkgevers kunnen met instemming van de P(G)MR de LC-functies budgettair neutraal omzetten in extra LB-functies. Daarbij wordt de volgende berekening gehanteerd: 1% LC-functies kan budgettair neutraal worden omgezet in 3% LB-functies en 2% LCfuncties kan budgettair neutraal worden omgezet in 6% LB-functies. Stichting Klasse kiest er vooralsnog voor om bij de invoering in het basisonderwijs uit te gaan van het toevoegen van de middelen LC aan de middelen voor de LB-functies. Dit om scheefgroei in het functiebouwwerk te voorkomen. Deze keuze is voor de twee eerste invoeringsjaren gemaakt. Na deze periode wordt de invoering van de functiemix geëvalueerd en kan, indien wenselijk, alsnog een LC-functie voor het basisonderwijs aan het functiebouwwerk worden toegevoegd. De invoering van de functiemix vraagt om het vastleggen van de lerarenfuncties in een functieboek. Hierna volgt de typering van de LB-functie vanuit het functiewaarderingssysteem: De functie leraar basisonderwijs LB heeft als basis dezelfde werkzaamheden als de leraar basisonderwijs LA. De functie leraar basisonderwijs LB heeft een aantal aanvullende werkzaamheden op een hoger functieniveau. Dat heeft consequenties voor kader, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, de vereiste kennis en mogelijk de aard van de contacten in de functie. Vanuit het functiewaarderingssysteem Fuwasys-PO is het verschil tussen de leraar LA en de leraar LB, naast het excellent functioneren, als volgt te typeren: 1. Bij de aard van de werkzaamheden is er sprake van het om kunnen gaan met meer complexe situaties, waarbij na analyse oplossingen in samenhang en geïntegreerd worden ontwikkeld

- 49 -

2. Er moet door de leerkracht worden ingespeeld op niet eerder voorgekomen situaties, waarbij wordt verwacht dat de leerkracht zelfstandig naar alternatieve benaderingen zoekt en oplossingen aandraagt 3. De vereiste kennis is op HBO+ niveau, waarbij er tevens inzicht nodig is in de vraagstukken die zich op andere werkterreinen afspelen 4. Het bezit van een Master opleiding 5. Bij de contacten kan er sprake zijn van belangtegenstellingen. Hier moet worden gedacht aan het kunnen overtuigen van collega’s van de noodzaak van ontwikkeling en implementatie van onderwijsvernieuwing en het kunnen omgaan met conflicten. 8.5 Beleidsvoornemens m.b.t. personeelsbeleid · Verdere professionalisering van personeelsleden · Terugdringen kortdurende ziekmeldingen personeel · Doorvoeren personele bezuinigingen Passend Onderwijs en de organisatie hierop aanpassen · De verdere invoering van de functiemix · Het inrichten van een functiebouwhuis voor de toekomst Bij het vormgeven van personeelsbeleid hanteren wij de volgende kaders: - CAO-PO - Wet BIO - RPB-PO/WEC - Personeelsbeleid Stichting Klasse

- 50 -

10. Financiën 10.1 Financieel beleid stichting Klasse Het algemene uitgangspunt is dat de scholen middelen worden toegewezen die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de onderwijsdoelstellingen op basis van schoolplannen. De jaarlijkse begroting zal worden opgesteld vanuit de volgende uitgangspunten: 1. De totale exploitatie gaat minimaal uit van begrotingsevenwicht evenals de deelbegrotingen per school. 2. De personele kosten worden begroot op basis van het bestaande formatieplan tot augustus en vanaf augustus tot en met december op basis van de verwachte formatie op grond van de leerlingenaantallen per 1 oktober. 3. Per school en ondersteuningskantoor zullen de werkelijke personeelskosten worden begroot. 4. De materiële kosten worden begroot op de met de schooldirecteuren afgestemde schoolbegrotingen en plannen. 5. De component onderhoud zal worden begroot op basis van een actueel Meerjaren Onderhoud Plan (MOP). 6. Er wordt een reële post onvoorzien opgenomen. 7. Benchmark gegevens (bijvoorbeeld kosten per leerling) zullen in de begroting en in de deelbegrotingen per school worden opgenomen om scholen onderling te kunnen vergelijken 8. Specifiek toegekende subsidies/opbrengsten zullen als uitgangspunt worden toegerekend aan de scholen waaraan de subsidies/opbrengsten zijn toegekend. 9. Toerekening van lumpsum vergoeding per school en ondersteuningsbureau is zodanig dat begrotingsevenwicht per school/ondersteuningsbureau wordt behaald. 10.De investeringsbegroting wordt vanuit de behoefte van de scholen opgesteld waarbij het accent vooralsnog op leermiddelen en ICT ligt. 11.Uitgangspunt voor de liquiditeitsbegroting is dat het saldo werkkapitaal/liquiditeit ten minste 2 salarisbetalingen (2 maanden) bedraagt. De komende tijd ligt de belangrijkste financiële uitdaging bij het structureel terugbrengen van de kosten; daarbij kijkt de stichting vooral naar onnodige leegstand in schoolgebouwen en naar het reduceren van de personeelskosten als percentage van de totale kosten. Daarnaast zal de stichting werken aan het beperken van onze financiële risico’s door invoering van adequate cost - control; elke begrotingspost krijgt daartoe een aangewezen verantwoordelijke. Op het ogenblik is de ruimte voor beleidsontwikkeling zeer beperkt, de begroting wordt voor het overgrote deel bepaald door vastliggende kosten. Het bestuur wil dat een groter deel van de begroting beschikbaar komt voor beleidsrijke investeringen. Daartoe zal het in de loop van 2011 concrete keuzes maken die hun effect in de begroting van 2012 al moeten krijgen.

- 51 -

Hoofdstuk 11 - Kwaliteitsbeleid op De Venen als onderdeel van Stichting Klasse: eenvoudig starten en glansrijk doorontwikkelen Bij besluit aangenomen door bovenschools management en directies, bespreking directie-overleg d.d. 4 juni 2008 11.1

Aanleiding, doel en besluitvorming over van deze notitie

Achtergronden Binnen alle scholen van de Stichting Klasse staat Kwaliteitszorg op de ontwikkelagenda, waarmee ten minste wordt voldaan aan de wettelijke eisen (inspectie) die hieraan worden gesteld. De scholen hanteren hierbij een eigen aanpak. Ze benutten gegevens uit het leerlingenvolgsysteem, (meestal) de Cito-toetsing en ze gebruiken (meestal) een bewust gekozen instrumentarium. Vaak ook worden gegevens uit ouder-, leerling- en personeelsenquêtes gebruikt. De schoolplannen 2011 - 2015 bevatten meer of minder uitgewerkte paragrafen over kwaliteitszorg en hoe hiermee gewerkt wordt. Soms zijn de plannen uitgesplitst in opties/doelen per jaar. Dikwijls vervult de Plan-Do-Check-Act cyclus daarbinnen een centrale rol. In enkele scholen is het kwaliteitsbeleid sterk gekoppeld aan het personeelsbeleid en de personeelsontwikkeling. Ook op Stichtingsniveau wordt, uiteraard, aan de vereiste wettelijke verplichtingen voldaan, onder andere via informatie naar inspectie en Cfi, jaarverslagen, etc. Daarnaast zijn er over afzonderlijke beleidsterreinen notities en stukken ontwikkeld (en vastgesteld). Tevens zijn er de laatste paar jaar stevige impulsen gegeven aan visieontwikkeling en verdere profilering van de Stichting Klasse, bijvoorbeeld via het project ‘Klasse in woord en daad’. Uitgangspunten en doelstelling Vertrekpunten en globaal uitwerkingskader: -

-

-

De beleidsnotitie is uitgewerkt op basis van het INK-model (van: Instituut Nederlandse Kwaliteit), waarbij wordt aangegeven hoe de verschillende cellen in dat model invulling krijgen, rekening houdend met de eigen onderwijsvisie en eventueel al gehanteerde instrumenten binnen de afzonderlijke scholen Het kwaliteitsbeleid voor de scholen binnen de stichting Klasse zou op hoofdlijnen hetzelfde en eenduidig moeten zijn. De meer gedetailleerde verdere invulling ervan zou, op een aantal onderdelen sterk schoolgerelateerd moeten blijven, waarbij scholen eigen keuzes kunnen maken en ook eigen instrumenten kunnen inzetten De notitie bevat tevens voorstellen over hoe het kwaliteitssysteem concreet in de praktijk kan functioneren, bijvoorbeeld via de Plan-Do-Check-Act cyclus. In de beleidsnotitie zijn de recente externe eisen van Inspectie, Cfi, etc. mede verwerkt

De doelstelling van dit Beleidsplan is Kwaliteitsbeleid voor Stichting Klasse te ontwikkelen, wat in zijn concrete verdere uitwerking een goed hanteerbaar model vormt. Behalve een aantal kwaliteitscriteria en voorschriften die bovenschools (voor elke school) van toepassing zijn, zijn de zogenaamde prestatie-indicatoren sterk schoolspecifiek en hangen ze samen met de schoolontwikkeling en speerpunten daarbinnen van een afzonderlijke school.

- 52 -

Bij het samenstellen van dit beleidsplan is er speciaal op gelet dat een en ander aansluit bij de huidige ontwikkelingen en opties van de Stichting Klasse en de onder haar ressorterende scholen. Glansrijk onderwijs aanbieden en realiseren, zich profileren als een lerende organisatie, waarin onderlinge samenwerking een grote rol speelt en buiten de systeemkaders durven treden vormen wezenlijke kenmerken van de visie. 11.2

Kwaliteitszorg en de (jaarlijkse) verantwoording over het onderwijs

Wat verstaan we onder kwaliteitszorg Enkele essentiële uitspraken en uitgangspunten m.b.t. kwaliteitszorg (zie ook project Q*Primair, 2004 en 2002), die als algemeen onderschreven beschouwd worden: -

-

-

-

Onder kwaliteit wordt verstaan: de mate waarin scholen erin slagen hun doelen te bereiken naar tevredenheid van zichzelf, de overheid, de ouders en de kinderen. Om te bepalen of doelen behaald worden, moeten de doelen helder, aanvaardbaar en aanvaard zijn. Daarnaast zijn normerende uitspraken nodig om vast te stellen in welke mate de doelen worden behaald. De doelen en normen worden deels bepaald door de overheid (wettelijke voorschriften, onderwijstoezicht) en deels door de school zelf, in dialoog met relevante groeperingen. Een school heeft hierin haar eigen (keuze)verantwoordelijkheid. Met kwaliteitszorg wordt bedoeld: de wijze waarop een school werk maakt van haar streven kwaliteit te leveren en kwaliteit te waarborgen. Kwaliteitszorg omvat een scala aan activiteiten: deze laten zich goed koppelen aan een vijftal centrale vragen:  Doet de school de goede dingen?  Doet de school de dingen goed?  Hoe weet de school dat?  Vinden anderen dat ook?  Wat doet de school met die wetenschap?

Kwaliteitszorg strekt zich uit over alle beleidsterreinen van de school, maar hoort haar basis te hebben in het primaire proces: het onderwijs. De aandacht voor het pedagogisch en didactisch handelen van de leraren en - vooral - voor het leren van de leerlingen is de basis van kwaliteitszorg. Voortbouwend op deze basis richt kwaliteitszorg zich op alle beleidsterreinen en de samenhang daartussen. Dat is een zaak van alle geledingen in de school: leraren, ouders, leerlingen, schoolleiding en bestuur. Scholen, en daarbinnen individuen en teams, moeten hun eigen handelen evalueren en op grond daarvan verbeteringen aanbrengen. Kwaliteitszorg begint dus intern, maar daar mag het niet bij blijven. De inhoud en opbrengst van de activiteiten moeten extern worden getoetst. Een extern oordeel kan worden gegeven door deskundigen, collega’s van andere scholen of de subsidiegever (inspectie). Visitaties, schooldoorlichtingen en integraal schooltoezicht zijn daarbij voor de hand liggende instrumenten. De school zelf bepaalt vervolgens wat ze met een extern oordeel doet, behalve wanneer het gaat om een negatief deugdelijkheidoordeel van de onderwijsinspectie (= dwingende eis). Kwaliteitszorg is nauw verbonden met de organisatie van feedbackprocessen, gerelateerd aan de vijf centrale vragen hierboven. Essentieel daarbij is ‘meten en verbeteren’. Dit kan alleen gerealiseerd worden als er op de school een gezamenlijke cultuur is ontwikkeld die wordt gekenmerkt door voortdurende aandacht voor het handelen van de professionals, voor reflectie en ontwikkeling en voor kwaliteitsverbetering.

- 53 -

Kwaliteitszorg is vooral gericht op het primaire proces. De verantwoordelijkheid ervoor ligt bij iedereen in de school. Kwaliteitszorg begint intern en eindigt extern. Er is systematische en cyclische aandacht voor kwaliteit door middel van doelen, normen en tevredenheidsmetingen. (Bron: Visiedocument Kwaliteitszorg, Q*Primair)

Om kwaliteit geen toeval te laten zijn is een systematische aandacht en manier van aanpak nodig. Dat betekent: het juiste beleid formuleren, de juiste handelingen verrichten en op de juiste manier evalueren of doelen bereikt zijn. Kwaliteitszorg is de permanente, systematische en cyclische aandacht voor het bepalen, bewaken en verbeteren van de kwaliteit. Van overheidswege is aan scholen (en besturen = bovenschools) tevens de eis opgelegd dat ze verantwoording afleggen over de wijze waarop ze aan kwaliteitszorg werken en over de bereikte (school)resultaten. Om gegevens in kaart te brengen, naast de voorhanden zijnde gegevens uit het leerlingenvolgsysteem, tussentijdse en eindtoetsen (o.a. Cito), inspectierapportages, e.d., gebruiken veel scholen een ‘instrument voor kwaliteitszorg’. Er zijn een groot aantal van dit soort instrumenten in omloop, zoals: Werken Met Kwaliteitskaarten, Primair Onderwijs (WMK PO), Kwaliteitsmeter Primair Onderwijs (KMPO), Kwaliteit In Kaart (KIK), ZelfEvaluatie in het BasisOnderwijs (ZEBO), Kansschool, Leerlingtevredenheidpeiling, Oudertevredenheidpeiling, Personeelstevredenheidpeiling (LTP/OTP/PTP), Diagnose Instrument Schoolverbetering (DIS), Kwaliteitsindruk (KWIN), etc. Zo’n (aanvullend) instrument voor kwaliteitszorg is een handig hulpmiddel waarmee de school zelf op een onderbouwde manier haar sterke en zwakke punten kan bepalen. We hebben het dan over (aanvullende) zelfevaluatie. Bij een dergelijke zelfevaluatie is het wél van belang dat de school gegevens krijgt vanuit verschillende groepen/geledingen. Scholen zijn in principe vrij om al dan niet van zo’n instrument gebruik te maken. Een onderliggend uitgangspunt van het Kwaliteitsbeleid binnen Stichting Klasse is overigens dat er op stichtingsniveau geen (bovenschoolse) voorschriften gaan gelden betreffende de vraag voor welk (aanvullend) kwaliteitsinstrument de afzonderlijke scholen kunnen kiezen. Hierop komen we later in deze notitie nog terug. Toezicht en verantwoordingsverplichtingen Op schoolniveau De onderwijsinspectie ziet toe op de deugdelijkheid en kwaliteit van het onderwijs. De uitwerking van hoe zij dat realiseert is vastgelegd in de Wet op het onderwijstoezicht (WOT, 2002). Artikel 11, lid 2 van de WOT bepaalt dat de inspectie voor het basisonderwijs en het voortgezet onderwijs de volgende aspecten van kwaliteit hanteert/meet (zie ook Toezichtskader Primair Onderwijs 2005): a. Voor wat betreft de opbrengsten van het onderwijs: - leerresultaten

- 54 -

- voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen b. Voor wat betreft de inrichting van het onderwijsleerproces: - het leerstofaanbod - de leertijd - het pedagogisch klimaat - het schoolklimaat - het didactisch handelen van de leraren - de leerlingenzorg - de inhoud, het niveau en de uitvoering van toetsen, tests, opdrachten en examens. c. Daarnaast hanteert de inspectie aparte indicatoren voor het beoordelen van de kwaliteitszorg van de school, waaronder zij verstaat dat een school systematisch voor het behoud en de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs zorgdraagt. Vereist wordt dat een school: - inzicht heeft in de verschillen in onderwijsbehoefte van heer leerlingenpopulatie - jaarlijks systematisch de kwaliteit van haar opbrengsten evalueert - regelmatig het leren en onderwijzen evalueert - planmatig werkt aan verbeteractiviteiten - de kwaliteit van leren en onderwijzen borgt - aan belanghebbenden inzichtelijk rapporteert over de gerealiseerde kwaliteit van onderwijzen en leren - en de sociale veiligheid voor leerlingen en personeel waarborgt. De inspectie oefent haar toezichthoudende taak op verschillende manieren uit: - door het verzamelen van gegevens (elektronische vragenlijsten), het laten inzenden van documenten, etc., als een vorm van jaarlijks toezicht/onderzoek wat betreft de schoolontwikkeling, - periodiek kwaliteitsonderzoek (PKO), waarbij zij expliciet beoordeelt op de hierboven genoemde kwaliteitsindicatoren, eenmaal per vier jaar, - nader onderzoek, als daartoe op grond van onduidelijkheden/onvolkomenheden aanleiding bestaat, - onderzoek naar kwaliteitsverbetering, als daar wegens ‘ondeugdelijkheid’ op onderdelen directieven voor worden/zijn opgelegd, - incidenteel onderzoek, bijvoorbeeld bij klachten of incidenten. Vast staat dat de inspectie steeds meer waarde toekent aan school-zelfevaluatie. Citaat uit het Toezichtskader 2005: “Als een school zelf betrouwbare gegevens beschikbaar stelt, dan doen wij het onderzoek niet over”. Tevens is er een uitdrukkelijke ontwikkeling

- 55 -

ingezet naar meer ‘toezicht op maat’, wat betekent dat niet meer voor elke school en bestuur dezelfde insteek hoeft te gelden. Vanaf 1 januari 2008 concentreert het toezicht zich op die scholen waar het risico op onvoldoende kwaliteit het hoogst is (de zwak presterende scholen). De toezichtlast wordt minder bij scholen die goed presteren. Wel blijft de inspectie tenminste eenmaal per vier jaar alle scholen in het basis- en voortgezet onderwijs bezoeken, ook de goede. Jaarlijks bekijkt de inspectie wél een aantal in te zenden basisgegevens van de school, zoals jaardocumenten, opbrengstgegevens en schoolgids, en past hierop een risicoanalyse toe. Bij een verhoogde risico-inschatting onderneemt men actie. Op bovenschools niveau De laatste jaren bevordert en stimuleert de overheid ‘good governance’ voor het bestuur van scholen. Daarmee vermindert zij ook het aantal opgelegde regels en voorschriften. Met deze grotere beleidsruimte voor scholen, zoals de invoering van lumpsum in het primair onderwijs in 2006, is de ruimte voor eigen keuzes vergroot. Tegenover de grotere keuzevrijheid in het vormgeven van het onderwijs staat dat een bestuur en haar scholen zich op een degelijke manier moeten verantwoorden over de kwaliteit van het onderwijs en de bereikte resultaten. De overheid legt de finale verantwoordelijkheid hiervoor bij het bestuur (en afgeleid, gedelegeerd, bij het bovenschools management). Een kerngedachte van good governance is dat de partijen die het meest belang hebben bij het onderwijs, daarop hun invloed moeten kunnen uitoefenen. Dit betekent dat scholen verantwoording moeten afleggen naar de leerlingen, de ouders en andere belanghebbende partijen (horizontale verantwoording). Het toezicht door de inspectie (verticale verantwoording) wordt selectiever en soberder ingericht (Min. OCW, Leren over goed bestuur, 2006). Het jaarverslag vormt het belangrijkste verantwoordingsdocument van het bestuur. Dit jaarverslag schetst (achteraf) een zo volledig mogelijk beeld van de gang van zaken tijdens het verslagjaar en beschrijft alle daarbij van invloed zijnde interne en externe ontwikkelingen. Behalve de jaarrekening over de exploitatie moet het verslag ook algemene informatie bevatten over de instelling, doelstellingen, kernactiviteiten, de juridische structuur en de personeelsbezetting. Bovendien: belangrijke elementen van het gevoerde beleid, zoals personele ontwikkelingen, onderwijsprestaties en onderwijskundige zaken, samenwerkingsverbanden, ontwikkelingen als gevolg van de interne en externe kwaliteitszorg, beheersing en toezicht (governance), zaken met politieke of maatschappelijke impact, uitkeringen na ontslag en de afhandeling van klachten (zie nieuwe Richtlijn Jaarverslag Onderwijs, 7 april 2008). Met ingang van het verslagjaar 2008 moeten (vooruitziend) tevens worden opgenomen: beknopte mededelingen omtrent toekomstige ontwikkelingen met betrekking tot investeringen, financiële structuur, de personele bezetting en andere belangrijke gebeurtenissen. De Medezeggenschapsraad (MR), op schoolniveau en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) op bestuurs-/bovenschoolsniveau, hebben een adviserende en toeziende taakstelling.

- 56 -

11.3

De keuze voor het INK-model, als model voor kwaliteitszorg

Doelen en niveaus van kwaliteitsbeleid Voor het (vast te stellen) kwaliteitsbeleid van de Stichting Klasse en haar scholen kunnen, mede op grond van de beschrijvingen in de vorige paragrafen, de volgende hoofddoelen worden benoemd: -

-

Het scheppen van een gezamenlijk onderschreven kader voor kwaliteitsbeleid Het schenken van permanente aandacht binnen de scholen aan het handhaven en verbeteren van hun onderwijskwaliteit Het kunnen verantwoorden van de kwaliteit en resultaten van de school/scholen aan de overheid, het bestuur, de ouders (en leerlingen), de medewerkers en de maatschappij Het kunnen informeren van belanghebbenden over de kwaliteit van het onderwijs op de scholen Het voldoen aan de overheidseisen (inspectie, Cfi) met betrekking tot het zichtbaar maken van de inhoudelijke ontwikkeling van scholen en het afleggen van verantwoording over resultaten en besteding van overheids- en andere financiële bijdragen

In dit verband is het tevens van belang om vast te stellen dat er met betrekking tot het te voeren kwaliteitsbeleid verschillende uitvoeringsniveaus moeten worden onderscheiden, namelijk: 1. het schoolniveau: het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitszorg op elke afzonderlijke school 2. het bovenschoolse/bestuurlijke niveau, waar het gaat om het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitszorg zorg binnen de totale stichting 3. het niveau van de individuele medewerker, welke gericht zou moeten zijn op het leveren van persoonlijke kwaliteitsprestaties Keuze voor een model Instrumenten en werkwijzen die gebruikt worden bij kwaliteitszorg zijn vaak gebaseerd op of afgeleid van een bepaald systeem voor kwaliteitszorg, een zogenaamd ‘model’. De drie modellen die we het meest tegenkomen in onderwijssituaties zijn: 

Het INK-managementmodel voor kwaliteit Dit model is eind jaren tachtig in Europees verband ontwikkeld en daarna voor de Nederlandse situatie aangepast door het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Daarbij is gepoogd een integraal kwaliteitsmodel te ontwikkelen, gebaseerd op een visie op het leren excelleren van organisaties. Het model onderscheidt vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden, waarbij terugkoppeling van resultaten naar organisatiegebieden mogelijk is. Op die manier ontstaat er leren, verbeteren en vernieuwen.



De Balanced Scorecard (BSC) Hiermee kun je de prestaties van een organisatie meten, vanuit het perspectief van de klant, vanuit de interne bedrijfsprocessen, vanuit het innovatief en lerend vermogen en vanuit het financiële perspectief. De manier van werken met BSC is vrij ingrijpend omdat in de aansturing sterk wordt uitgegaan van harde gegevens in termen van meetbare prestatie-indicatoren.



Het ISO 9001:2000 Kwaliteitsmanagementsysteem

- 57 -

Uniformiteit, eenduidigheid en beheersing van de productieprocessen stonden bij ISO vanaf het begin centraal. Het gaat vooral om aantoonbaarheid (vooraf) van het kwaliteitsniveau van producten en diensten, door het uitvoerig in kaart brengen van procedures en processen. In ISO 9004 staat daarbij de klant zeer centraal. ISO komt men veelvuldig tegen in bedrijven. Onzes inziens is het INK-model binnen de situatie van het primair onderwijs het meest praktisch en bruikbaar. Het sluit goed aan bij het ‘vakjargon’, terwijl ook de beleidsgebieden die meestal worden onderscheiden (organisatorisch-, onderwijskundig-, personeels-, financieel-, materieel- en relatiebeleid) er voldoende en logisch in ondergebracht kunnen worden. Daarnaast vraagt het model om het, op verschillende manieren, meetbaar maken van resultaten en geeft het een duidelijk stramien voor het realiseren van kwaliteitsverbetering. Een voordeel is bovendien dat de toepassing ervan op schoolniveau én op bovenschools niveau uitstekend op elkaar aansluiten. Voor zover het model elders reeds wordt gehanteerd in het primair onderwijs zijn de ervaringen ermee positief. Toelichting INK-model Hieronder het INK-model in schema, met een korte beschrijving van de negen cellen (onderdelen), waaruit het bestaat.

INK waardering door medewerkers

medewerkers

3

strategie en beleid

leiderschap

7

waardering door klanten en partners

processen

2

6

waardering door maatschappij

middelen

1

eindresultaten

4

5

Resultaten

Organisatie

verbeteren

8

en

leren

- 58 -

•

Leiderschap

De manier waarop de leiding van de organisatie (bovenschools management, directie, coördinatoren, managementteams) de koers bepaalt en deze vertaalt naar de dagelijkse gang van zaken. Waar leggen zij de accenten, wat zijn de afspraken over hun taken en verantwoordelijkheden, via welke organisatiestructuur en op welke manier geven zij sturing en ondersteuning, hoe willen/moeten zij in steeds wisselende omstandigheden het overeengekomen beleid en de doelstellingen realiseren.

•

Strategie en beleid

De manier waarop de organisatie haar missie en visie realiseert door een heldere, op alle belanghebbenden gericht strategisch plan, dat wordt vertaald in concreet beleid, planningen, budgetten en processen. Concreet heeft dit betrekking op het schoolplan, activiteitenplannen, onderdelen van de schoolgids, e.d.

•

Medewerkers

De manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert teneinde de uitgewerkte strategie, beleidsdoelen en activiteitenplannen te kunnen realiseren. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor hen en moet hen, rekening houdend met voorkeuren en kwaliteiten, optimaal inzetten, faciliteren en ondersteunen. In feite betreft het hier alle aspecten van het personeelsbeleid.

•

Middelen

De manier waarop vanuit de strategie en het beleid middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren. Het gaat erom zeker te stellen dat de middelen zo goed mogelijk worden ingezet voor de kernactiviteiten van de organisatie. Concreet behelst dit de besteding van financiële middelen, inzet van technologie en informatiesystemen, gebruik en beheer van gebouwen, aanschaf van (onderwijsleer)materialen, etc.

•

Processen

De manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen ontwerpt, uitvoert, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt, gericht op waardetoevoeging (resultaten) voor alle belanghebbenden. Feitelijk gaat het hier om het primaire proces van onderwijs verzorgen, waaronder vallen: pedagogische en didactische processen, leerlingenzorg, in/ door en uitstroom van leerlingen, volgen van en toetsing van vorderingen, etc. Bovenschools betreft dit ook de wijze waarop gezocht wordt naar een gezonde balans tussen procedurele aansturing van bovenaf en de eigen professionaliteit in aanpak binnen de scholen zelf.

•

Waardering door klanten en leveranciers

De vraag is hier hoe klanten en leveranciers de inspanningen van de organisatie waarderen om aan hun verwachtingen en eisen te voldoen. De waardering door ouders en leerlingen, als klanten, bepaalt in hoge mate het resultaat van een school. Klanten zijn de directe afnemers-belanghebbenden, maar ook de waardering van opdrachtgevers, subsidieverstrekkers, samenwerkingspartners en leveranciers zijn van belang.

•

Waardering door medewerkers

Hoe ervaren, beleven en waarderen de medewerkers de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijk werkgever te zijn. Voldoet de instelling aan hun verwachtingen in materiële en immateriële zin. Salaris, ontwikkelingskansen, uitdaging en motivatie spelen hierbij een rol evenals de tevredenheid over de onderlinge samenwerking en de werksfeer.

- 59 -

•

Waardering door de maatschappij

Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de organisatie om in de bedrijfsvoering rekening te houden met de maatschappelijke behoeften, verwachtingen en eisen van de lokale en bredere omgeving. Hierbij kan gedacht worden aan de buurt, initiatieven die te maken hebben met milieu- en derdewereld problematiek, e.d. Ook kan de waardering door de overheid (inspectie) m.b.t. de besteding van overheidsgelden hieronder worden verstaan.

•

Eindresultaten

De mate waarin de organisatie in staat blijkt haar doelstellingen te realiseren op operationeel (onderwijs) en financieel gebied. Deze zijn te meten n.a.v. concrete gegevens wat betreft de leerlingenresultaten, maar ook wat betreft de exploitatierekening.

11.4

De vijf ontwikkelingsfasen binnen INK

Via het INK-model kan men tevens zicht krijgen op de ‘volwassenheid’ van een organisatie, uitgedrukt in een vijftal fasen van ontwikkeling. Op weg naar Totale Kwaliteit (fase 5) doorlopen organisaties een stapsgewijze ontwikkeling. Men kan met het INKmodel vaststellen in welke ontwikkelingsfase een organisatie zit en wat de volgende stap is. - Fase I Activiteit georiënteerd In de eerste ontwikkelingsfase ligt de nadruk op de afzonderlijke activiteiten. Medewerkers (leraren) kunnen in hoge mate zelf bepalen wat zij doen en hoe zij werken (in de klas). Ieder doet zijn werk op een zo goed mogelijke manier. Er zijn weinig gezamenlijke afspraken vastgelegd en een gedeelde visie ontbreekt. Problemen krijgen pas echt aandacht als er klachten zijn (intern of extern). - Fase II Proces georiënteerd In een proces georiënteerde organisatie staan het productieproces (onderwijs verzorgen) en de beheersing daarvan centraal. Op basis van ervaringen en het procesverloop vinden verbeteringen plaats. Ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder geformuleerd en er is sprake van onderlinge samenwerking voor zover dat nodig is om goede onderwijsresultaten te bereiken. De resultaten worden ook in kaart gebracht en als er aanleiding tot is vindt er verbetering plaats. - Fase III Systeem georiënteerd Organisaties in deze fase richten zich op de totale organisatie, inclusief de ondersteunende processen, en de beheersing daarvan. Er bestaat samenhang in wat men nastreeft en realiseert en klantgerichtheid (leerling/oudergerichtheid) staat hoog in het vaandel. De schotten tussen afdelingen/groepen zijn afgebroken en samenwerking tussen alle disciplines is vanzelfsprekend. Metingen in het gehele proces zijn gericht op het signaleren van trends en ontwikkelingen. Op basis van meetgegevens en resultaten trends neemt de school maatregelen voor verbetering en preventie.

- 60 -

- Fase IV Keten georiënteerd Deze organisaties brengen de beheersing en de resultaatgerichtheid van de totale organisatie in relatie met de partners ‘in de keten’ door afstemming en samenwerking met andere scholen en organisaties, bijvoorbeeld in het kader van een ‘brede school’ en met scholen voor voortgezet onderwijs. Men werkt intensief samen, wisselt kennis en ervaring uit en is gericht op vernieuwing. De school stelt zich op als een schakel en is gewend de eigen resultaten op die van andere partijen in de keten af te stemmen, waardoor een win-win situatie voor de hele keten ontstaat. - Fase V Totale kwaliteit Een organisatie in deze fase is erin geslaagd het proces van continue verbetering zowel intern als extern te verankeren. Op een consequente manier wordt in alle lagen van de organisatie voortdurend gemeten of het gewenste resultaat bereikt is. Geconstateerde afwijkingen leiden tot duurzame verbeteringen. De school staat bekend als een excellente school, loopt voorop in nieuwe ontwikkelingen en dient als voorbeeld voor andere scholen. Het lange termijnbeleid is gebaseerd op een brede maatschappelijke visie. De Plan – Do – Check – Act cyclus Een essentieel uitgangspunt van kwaliteitszorg en –verbetering via het INK-model is het gebruik van de Deming-cyclus of -cirkel (van W. Edward Deming). Deze verbetercyclus bestaat uit vier onderdelen: - Plan: het plannen van activiteiten en het stellen van doelen - Do: uitvoeren van de geplande activiteiten - Check: nagaan en meten in hoeverre de afgesproken doelen zijn behaald - Act: analyse van de afwijkingen en het nemen van (aanvullende) maatregelen. (soms wordt bij Act in één adem ook Adept genoemd: borging van de bereikte resultaten) Het INK-model is gebaseerd op deze PDCA-cirkel. Hij geldt voor het volledige model, waarbij ervan wordt uitgegaan dat een zorgvuldige planning en uitvoering binnen de vijf organisatiegebieden leidt tot goede effecten in de resultaatgebieden. Het Act-gedeelte heeft betrekking op de kritische analyse van de resultaten en het trekken van conclusies over mogelijke verbeteringen/bijstellingen (het leren en verbeteren). De cirkel kan eveneens met succes worden toegepast op afzonderlijke onderdelen, bijvoorbeeld op gedeelten van de processen. Door een consequente toepassing van het INK-managementmodel voor kwaliteitszorg, met gebruik van de PDCA-cyclus ontwikkelt een instelling zich in de richting van een excellente organisatie, die zich kenmerkt door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continue verbetering, transparantheid en samenwerking. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (als aanvulling op INK) Binnen het kwaliteitsmodel van de Balanced Score Card (BSC) worden kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren gebruikt als sturingsmiddelen voor

- 61 -

kwaliteitsverbetering. Dit komt erop neer dat wordt vastgesteld welke deelelementen uit de beleidsvoornemens/plannen en daarop afgestemde interventies essentieel van invloed zijn op de kwaliteit. Kritische succesfactoren (KSF’n) zijn kwaliteitsaspecten die cruciaal zijn voor toekomstig succes; ze worden ook wel ‘succesbepalende factoren’ genoemd. Een KSF wordt vertaald in een meetbare ‘prestatie-indicator’, met een daaraan gekoppelde norm. Voorbeelden: Kritische succesfactor

Prestatie-indicator

- Hoge oudertevredenheid

- Gemiddelde positieve tevredenheidsscore van 80% op Oudertevredenheidsonderzoek

- Professionele ontwikkeling leraren

- Tenminste 3/4 van de medewerkers maakt gebruik van taakgerelateerde nascholing of begeleiding

- Hoge leerlingresultaten

- 95% van de leerlingen neemt deel aan de Citoeindtoets en 75% daarvan scoort hoger dan…..

Het verdient een serieuze overweging om het INK-model en het gebruik van de PDCAcyclus uit te breiden met de invalshoek van kritische succesfactoren en prestatieindicatoren. Dit met het oogmerk de ‘meetbaarheid’ van resultaten, en daarmee de keuzes voor cruciale verbetergebieden/topics te optimaliseren. Daarbij gaat het er niet om alle mogelijke acties te formuleren in termen van KSF en harde prestaties, maar om een selectief en aanvullend gebruik van deze methodiek. 11.5

De uitwerking in de praktijk

Een van de eerste stappen bij de invoering van het INK-model bestaat uit het ordenen van het huidige organisatiefunctioneren en de momenteel bereikte resultaten binnen de kaders (cellen) van het model. Dat biedt meteen overzicht in de stand van zaken en laat zien hoe de organisatie er op dit moment voorstaat wat betreft de aansturing, het beleid en het in kaart hebben van opbrengsten/resultaten. Mede op basis van dat inzicht kunnen beslissingen worden genomen en vervolgstappen gezet wat betreft de aanvulling van organisatiegegevens en de resultaatmetingen. Daarna kan door het formuleren van leer- en verbeterpunten de PDCA-cyclus in gang worden gezet. Handreikingen voor de concrete vulling van de verschillende cellen van het model, in onderwijssituaties, zijn hieronder opgenomen. De suggesties voor invulling zijn zowel op schoolniveau als het bovenschools niveau uitgewerkt. De opgenoemde voorbeelden zijn zeker niet uitputtend; er kunnen nog tal van andere worden toegevoegd. Het eerste INK-model schema heeft betrekking op één afzonderlijke school. Het tweede vormt de invulling op bovenschools niveau (Stichting Klasse).

- 62 -

INK-managementmodel, ingevuld op schoolniveau, met daaronder de invulling op stichtingniveau:

Medewerkers:

Processen:

medewerkers:

Leiderschap:

-Directiestatuut

-IPB op schoolniveau (FG-POP-

-Onderwijs en organisatie ervan

BG etc.)

-Pedagogische en didactische aanpak

-Afspraken over onderlinge taakverdeling op leidinggevend niveau

-Leerstofaanbod

Strategie -Scholing en beleid:

-Leerlingenzorg

Waardering

-Schoolplan

-Vgl. ook inspectiecriteria en voorschriften van de inspectie

-Schoolgids Middelen: -Activiteitenplan -Schoolgebouw

-Uitspraken over wijze van leiding geven

-Uitkomsten FG -Uitspraken en onderzoek onder het personeel

-Taakbeleid en taakverdeling -De organisatiestructuur

Waardering

klanten:

-Onderzoek bij ouders/ leerlingen -Klachten Waardering maatschappij: -Directe partners

-Leermiddelen -ICT -Financiën

-Inspectierapport -De buurt -Vervolgonderwijs

- 63 -

Medewerkers: Leiderschap:

medewerkers: -IPB-plan

-Organisatie van de Stichting

-Leiderschapsuitspraken en aansturingsvisie -Bestuurs- en managementstatuut (taken, bevoegdheid, verantwoordelijkheden) -Competentiemanagement

Waardering

Processen:

-Besluitvormingsprocedures Strategie en beleid:

-Strategisch beleidsplan

-Onderzoek tevredenheid medewkrs -Gesprekkencyclus

-Communicatieplan en public relations

-RI&E-welzijn

-Schoolplannen

lingen en ouders

-Facilitering en ondersteuning van scholen

-Leerlingtevredenheidsonderzoek

Middelen:

Waardering leer-

-Onderzoek oudertevredenheid Waardering

-Lumpsumplan

maatschappij:

-Huisvestingsplan -ICT-plan -Inspectieoordelen -Voorzieningen

PLAN

11.6

Leren en verbeteren:

-Omgevingsonderzoek Monitoren en rapporteren:

Koersplannen (evaluaties en verbeterintenties)

Managementinformatie en -

DO

CHECK

ACT

rapportages

Concrete besluitvorming kwaliteitsbeleid binnen de Stichting Klasse

Bij besluit in het overleg van de gezamenlijke directeuren en de algemeen directeur (bovenschools manager) van de Stichting Klasse, d.d. 4 juni 2008, zijn onderstaande voorstellen aangenomen. Bovenstaande uiteenzetting over (onderwijs)kwaliteit, kwaliteitszorg en het gebruik van modellen daarbij monden uit in de volgende voorstellen met betrekking tot het kwaliteitsbeleid binnen de Stichting Klasse. 1. Zowel bovenschools als op schoolniveau wordt gekozen voor het INK-model als kader waarbinnen de kwaliteitszorg wordt gesystematiseerd, in kaart gebracht en verder uitgewerkt 2. Elke school, alsook het bovenschools management, legt een Kwaliteitshandboek aan, wat wordt ‘gevuld’ volgens de richtlijnen in de schema’s hierboven. Eén

- 64 -

concreet fysiek en gevuld exemplaar daarvan is met ingang van 1 oktober 2008 op elke school aanwezig. Ook bovenschools is zo’n exemplaar gereed. Het bovenschools management (kantoor) draagt zorg voor een als Kwaliteitshandboek herkenbare dummy en levert zo mogelijk ook inhoudelijke stukken aan voor de afzonderlijke scholen. Omgekeerd doen de scholen dat idem naar het bovenschools management, voor zover het bovenschools management (kantoor) om concrete documenten vraagt 3. Dit Kwaliteitshandboek fungeert als gezamenlijk beleidskader en uitgangspunt voor het zetten van verdere stappen. Het wordt up-to-date gehouden en betrokken bij gesprekken over schoolontwikkeling en –aansturing. Daarover worden later afspraken gemaakt en besluiten genomen (voorstellen hiervoor volgen nog) 4. Iedere afzonderlijke school is vrij in het kiezen en (blijven) gebruiken van een aanvullend instrumentarium (kwaliteitskaarten, etc). Zeker waar het gaat om het in kaart brengen van en verbeteren van het primaire proces is dit zelfs ten zeerste aanbevolen. Over het eventueel verplicht stellen van het gebruik van een aanvullend instrumentarium kan in een latere fase nog een worden besluit genomen. We pleiten voor een efficiënt en selectief inzetten ervan 5. Verdere gebruiksmogelijkheden van het INK-model en de verder te nemen gezamenlijke beslissingen zullen worden uitgewerkt in een vervolgnotitie. Daarin zal tevens een relatie tussen het kwaliteitsbeleid en de personeelsontwikkeling (IPB) worden gelegd. Bovendien worden hierin de consequenties geschetst van het kwaliteitsbeleid voor het functioneren van de leerkrachten en medewerkers (individueel niveau). Uitdrukkelijke optie blijft om een totaalsysteem te ontwerpen en te implementeren dat effectief is en geen overdadige of overbodige energie en tijdsinvestering kost 6. Voorstel is tevens om in de eerste helft van oktober 2008 een volledige studiedag in te plannen. Aan de hand van de dan mee te brengen eerste versie van de Kwaliteitshandboeken wordt praktijkgericht de stap gezet naar keuzes maken, identificeren van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Bovendien kan hier de inhoud van de vervolgnotitie worden besproken en kan daarover besluitvorming plaatsvinden 11.7

Het Handboek Kwaliteitszorg

Het INK-model De eerste letter van INK staat uitdrukkelijk niet voor ‘instrument’. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit biedt geen instrument(en) aan voor kwaliteitszorg, maar een ‘model’; een onderliggend kader waarbinnen een kwaliteitszorgsysteem op een alleszins verantwoorde manier kan worden opgezet en kan functioneren. Dat gebeurt door enerzijds een vijftal essentiële organisatieaspecten goed te ‘organiseren’ en anderzijds door de uitkomsten in kaart te brengen door te ‘meten’. De meetuitkomsten (opbrengsten) kunnen aanleiding vormen om wat betreft de organisatieaspecten veranderingen/verbeteringen door te voeren. Om dit systeem voldoende geolied te laten draaien kan een Plan – Do – Check – Act /Adept cyclus worden benut, die bij een continue toepassing een redelijke garantie biedt voor permanente kwaliteitsverbetering. Over hóe een goede organisatie in elkaar steekt, over hóe er gemeten moet worden en over hóe of wat er vervolgens veranderd/verbeterd moet worden doet het INK-model niet echt uitspraken. Het hanteren van een kwaliteitszorgsysteem is voornamelijk een kwestie van een ‘georganiseerde zorgvuldigheid van met elkaar samenwerken’. Alle betrokkenen, in ons geval van Stichting Klasse en de daaronder vallende scholen, moeten weten wat de instelling, c.q. de eigen school wil bereiken (visie, doelen) en zorgvuldig omgaan met de

- 65 -

voorwaarden om dat te realiseren. De instelling/de school moet gericht zijn op het leveren van kwaliteitsonderwijs en iedereen – met name óók iedere individuele medewerker – moet daar gemotiveerd aan meewerken. Het besluit om een Handboek Kwaliteitszorg, gebaseerd op het INK-model, binnen de Stichting Klasse in te voeren heeft een aantal duidelijke voordelen: -

-

-

Het Handboek bevordert een brede en integrale benadering van kwaliteitszorg binnen de Stichting en de afzonderlijke scholen. Een goed gebruik ervan biedt handvatten om keuzes te maken met betrekking tot zelfevaluatie en verbeteracties en een algemeen stramien om gericht te werken aan kwaliteitsverhoging. Een stichtingsbrede aanpak van kwaliteitszorg, uitgaande van één gezamenlijk basismodel, maakt een gemakkelijke uitwisseling mogelijk en biedt mogelijkheden voor onderlinge ondersteuning en inbreng op het vlak van kwaliteitsverbeteringzorg. De fysieke aanwezigheid van een Handboek Kwaliteitszorg op elke locatie/school biedt intern, voor alle geledingen, de mogelijkheid tot inzage in hoe de locatie/school haar kwaliteitsbeleid gestalte geeft, waar zij haar prioriteiten legt en welke resultaten worden bereikt. Hetzelfde geldt voor alle betrokken ‘externe’ instanties, waaronder het bestuur/bovenschools management, de overige scholen en de onderwijsinspectie.

Voorwaarde is dan echter wel dat het Handboek Kwaliteitszorg actief in gebruik is, dat het wordt geraadpleegd en tijdig en met regelmaat up-to-date gemaakt. Kortom: dat het geen ordner is die straks op school in de directiekamer, onder het stof, op een plank staat. 11.8

Verantwoorden en verbeteren op schoolniveau

Gebruik van zelfevaluatie-instrumenten op schoolniveau Bij kwaliteitszorg spelen twee perspectieven een rol. Het ene plaatst kwaliteitszorg vooral in de sfeer van externe beheersbaarheid en accountability (het afleggen van verantwoording over de kwaliteit aan derden, vooral de overheid). Vanuit het andere perspectief is zorg voor de kwaliteit onlosmakelijk verbonden met professioneel handelen en daarmee ook met collectief leren, professionele ontwikkeling en schoolontwikkeling (school improvement). In het ‘accountability-perspectief’ ligt het accent op de positiebepaling en beoordeling van de school op verschillende kwaliteitsdimensies. In het perspectief van ‘school improvement’ ligt het accent op criteria en facetten die een startpunt vormen voor de verbetering en ontwikkeling van de school (zie Q*Primair, Kwaliteit in kaart, 2004). Een consequent en actief gebruik van het INK-model en de P-D-C-A cyclus die daaraan gekoppeld is omvat beide perspectieven, zij het dat wellicht de kwaliteitsaspecten, die de inspectie in haar Toezichtskader hanteert dan niet volledig worden gedekt. Dit betreft dan een meer gedetailleerde en verantwoorde beschrijving van (ook genoemd in Kadernota 1): a. de opbrengsten van het onderwijs: - de leerresultaten - de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen b. de inrichting van het onderwijsleerproces:

- 66 -

- het leerstofaanbod - de leertijd - het pedagogisch klimaat - het schoolklimaat - het didactisch handelen van de leraren - de leerlingenzorg - de inhoud, het niveau en de uitvoering van toetsen, tests, opdrachten en examens. Goedbeschouwd hebben de aspecten onder a. te maken met de opbrengsten/resultaten van het verzorgde onderwijs (cel Resultaten in het INK-model) en die onder b. alle met het onderwijsproces (cel Processen in het INK-model). Werken met het INK-model impliceert dat een school (periodiek) de resultaten meet en in kaart brengt, wat betreft -

de waardering van de kant van de medewerkers de waardering van de leerlingen en ouders, van de externe omgeving (overheid/maatschappij) en de eindresultaten

De herhalingscyclus Plan – Do – Check - Act Zoals reeds hiervoor is aangegeven gaat kwaliteitszorg en –verbetering binnen het INKmodel samen met een zich steeds herhalende (Deming)cyclus van Plan – Do – Check – Act. Deze cyclus laat zien, dat er binnen een bedrijf-in-actie vier soorten activiteiten nodig zijn. Algemeen gesteld: 

 



Plan: bedenk van tevoren, uitgaande van visie en doelen, welke producten of diensten (een bepaald type onderwijs) geleverd zullen gaan worden, en op welke manier dat wordt aangepakt. Deze activiteit is dus een belangrijk bestanddeel van het organiseren. Do: voer uit wat er in Plan bedacht is (zorgvuldig samenwerken). Check: verifieer geregeld of dat wat er in Plan bedacht is ook daadwerkelijk in Do heeft plaatsgevonden. Als dat niet het geval is, onderzoek dan waar dat door komt (bijvoorbeeld: te hoge ambities, te weinig of verkeerde middelen en mensen, meer of andere leerlingen, veranderde wensen van ouders). Samen met de hierop volgende Act-activiteit is deze activiteit het gedeelte van het organiseren dat meestal niet bij voorbaat volledig uitgewerkt in Plan zit (flexibel zijn). Act: doe iets met de constateringen uit Check. Het is immers niet zinvol om alleen maar te constateren dat iets niet is gegaan zoals gedacht, zonder daarbij na te gaan of dat in de toekomst vermeden kan worden. Dat betekent dat er wijzigingen in Plan (ofwel in het organiseren) aangebracht moeten worden.

Niet voor niets is de Deming-cyclus een cirkel: na de besluitvorming in Act, zal er opnieuw ge-Plan-d moeten worden (lees: aanpassingen/verbeteringen bedacht worden), waarna dit weer wordt uitgevoerd, de haalbaarheid gecheckt, en acties daarop ondernomen. Enzovoort, enzovoort. Om die dynamiek zichtbaar te maken, kan de Deming-cirkel tegen een heuvel worden geplaatst:

- 67 -

De heuvel staat voor een steeds betere kwaliteit, ofwel het steeds meer voldoen aan de toenemende verwachtingen van klanten, personeel en omgeving. Door de Deming-cyclus steeds opnieuw te doorlopen, kan de kwaliteitsheuvel worden beklommen. De afbeelding toont tevens een wig onder de Deming-cirkel. Deze wig is een zeer relevant deel van een goed kwaliteitssysteem: hij voorkomt immers dat de cirkel weer van de kwaliteitsheuvel afrolt. De wig symboliseert de kwaliteitsborging, ofwel het minimum kwaliteitsniveau dat een bedrijf op een zeker moment wil halen. Het is van belang de borgingswig geregeld 'mee te trekken' met de cirkel, omdat anders het effect ervan verdwijnt. Door continu en in alle aspecten van de bedrijfsvoering met de ideeën van de Deming-cirkel-op-de-heuvel te werken, werkt een bedrijf systematisch aan kwaliteit. Dit kwaliteitssysteem functioneert voor Stichting Klasse op verschillende niveaus en met een verschillende reikwijdte. Het speelt een rol op bovenschools- en op schoolniveau, zowel op het vlak van de uitvoering van het totaalbeleid (stichtingsbeleidsplan/schoolplannen), als wel bij de aanpak van geselecteerde verbeterthema’s. Behalve het management zouden ook deelteams, individuele leraren en overige medewerkers zich deze systematiek van werken eigen moeten maken: doordacht plannen, flexibel uitvoeren, (zelf) kritisch evalueren en bijstellen en borgen van de resultaten. Dat vormt een basisvoorwaarde voor een goed functioneren van een kwaliteitssysteem. Het benutten van vooraf geformuleerde kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Bij het werken aan kwaliteit en kwaliteitsverbetering (op gekozen verbeterthema’s) bestaat er een groot verschil tussen het ‘nastreven’ en het aantoonbaar ‘realiseren’ ervan. Hierbij kan het vooraf in kaart brengen van zogenaamde kritische succesfactoren en van daaraan gekoppelde prestatie-indicatoren sterk bevorderend zijn voor een doelgerichte aanpak. Kritische succesfactoren (KSF ‘s) hebben vooral betrekking op de meer algemene voorwaarden die gerealiseerd moeten worden om een verbetering zoveel mogelijk kans van slagen te geven. Een prestatie-indicator (PI) is een meestal daarvan afgeleide harde norm, die het resultaat concreet meetbaar maakt. Een typerend kenmerk van een prestatie-indicator is dat deze een resultaat weergeeft dat controleerbaar is. Daarom dient een prestatie-indicator liefst SMART te zijn geformuleerd: -

Specifiek:

compact, duidelijk en eenduidig omschreven

- 68 -

-

Meetbaar: de uitkomsten moeten meetbaar zijn, gecontroleerd kunnen worden Acceptabel: de mensen die dit moeten doen moeten het zien zitten (evt. ook de omgeving) Reëel: het bereiken van de resultaten is haalbaar, ook binnen de tijd die ervoor staat Tijdgebonden: het tijdstip waarop het resultaat bereikt moet zijn staat vast.

Het inventariseren van de meest belangrijke kritische succesfactoren die bepalend zijn voor het succes van een voorgenomen verbetering of vernieuwing en het formuleren van daarmee samenhangende prestatie-indicator(en) vormt een uitstekend sturingsmiddel voor het slagen ervan. Zelfevaluatie-verslagen en de plannen en uitkomsten van de gekozen verbeterprojecten maken onderdeel uit van de inhoud van het Handboek Kwaliteitszorg. 11.9 Periodiek kwaliteitsonderzoek (PKO) door de inspectie en externe auditing De overheid heeft in 2004/2005 besloten het schooltoezicht, onder andere in de vorm van directe schoolbezoeken, te extensiveren. Vastgesteld is dat iedere school nog maar eenmaal per vier jaar wordt bezocht. In verband hiermee is tevens vastgesteld dat de inspectie bij haar schoolbezoek als vertrekpunt de compleetheid van de (eerder aangeleverde) schooldocumenten kiest, plus de aantoonbare manier waarop de school haar beoogde resultaten in kaart brengt, realiseert en verbetert. Feitelijk komt dit er dus op neer dat de inspectie wil weten hoe een school haar kwaliteitszorg gestalte geeft en met welke effect. Als het kwaliteitssysteem op orde is en naar behoren functioneert valt er dus weinig te vrezen – waarbij het overigens zeer de vraag is of we een inspectiebezoek ook echt moeten ‘vrezen’. Een bijgewerkt Handboek Kwaliteitszorg levert immers aantoonbare bewijsvoering op. In aansluiting op de extensivering van het onderwijstoezicht heeft het ministerie van OCW enkele projecten gefinancierd, die zicht moesten opleveren op hoe een goede kwaliteitsbewaking voor het onderwijs op een verantwoorde manier gestalte kan krijgen, los van een voortdurende bemoeienis door de inspectie. Op initiatief van Q*Primair hebben tientallen scholen geparticipeerd in het Ziezo-project en een zevental grote schoolbesturen in het Balans-project (voor meer informatie, zie bronnenopgave, achter in deze nota). Enkele conclusies uit deze projecten zijn: -

-

Een goed systeem van school-zelfevaluatie is essentieel voor kwaliteitsverbetering Van belang is dat een instelling of school beschikt over een interne instantie/groep die de verantwoordelijkheid krijgt en draagt om initiatieven te nemen en sturing te geven aan de kwaliteitszorg (hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld een werkgroep kwaliteitszorg) Kwaliteitsbewaking en –verbetering heeft baat bij het meekijken door en feedback van externe auditors, die de school bezoeken en een oordeel en waardering uitspreken over het onderwijs, het onderwijsproces, de bereikte resultaten en de manier waarop de kwaliteitszorg en de schoolontwikkeling gestalte krijgt. Externe auditors kunnen een ‘kritische’ spiegel voorhouden die vaak zeer verhelderend werkt (auditing). De rol van externe auditor kan worden vervuld door bijvoorbeeld het bovenschools management, collega-directeuren van andere scholen en/of externe deskundigen, met verstand van onderwijs

- 69 -

Externe auditing draagt wezenlijk bij aan meervoudige verantwoording. De introductie ervan levert overigens niet alleen een extra rendement op voor de ontvangende school; ook de auditoren zelf keren meestal met andere en nieuwe inzichten terug naar de eigen thuisbasis. Bij aanname van bovenstaande voorstellen ligt het voor de hand dat er nog een soort van handleiding wordt uitgewerkt, voordat deze vorm van auditing van start kan gaan. Ook de verslaggeving, op te nemen in het Handboek Kwaliteitszorg, vereist nadere richtlijnen. Voor wat betreft het bestuur/bovenschools management kan worden gedacht aan externe auditing door een ander bestuur/bovenschools management, eventueel aangevuld met specifieke deskundigen. Hiervoor moeten dan eveneens verdere auditdoelen, een referentiekader en richtlijnen worden opgesteld. 11.10

De relatie kwaliteitszorg - personeelsbeleid

Een instelling/school die gericht is op het aanbieden van het, in haar situatie, best mogelijke onderwijs kan niet buiten een goed functionerend systeem van kwaliteitszorg, waar een deugdelijke kwaliteitscontrole onderdeel van uitmaakt. Cito-gegevens, toetsen, het DLE-leerlingvolgsysteem, doorstroming en uitval van leerlingen, uitkomsten van zelfevaluatie, auditverslagen, etcetera – en dat allemaal keurig opgenomen in een Handboek Kwaliteitszorg – zijn middelen om daaraan te werken. Dan nog biedt dit alles slechts beperkte garanties dat ‘het best mogelijke onderwijs’ ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Kwaliteitsverbetering dient een essentieel bestanddeel uit te maken van een door iedereen gedragen en beleefde schoolcultuur. Bij iedere medewerker moet een hoge mate van kwaliteitsbewustzijn aanwezig zijn en hij/zij moet kritisch willen (en kunnen) reflecteren op de eigen bijdrage aan de kwaliteit en de kwaliteitsverhoging. Om die reden is het wenselijk dat het thema kwaliteitszorg en specifieke elementen daarvan met enige regelmaat op de bovenschoolse overlegagenda staat en op de agenda van (deel)teams binnen de school. Om het belang ervan te onderstrepen zou de individuele ‘bijdrage aan kwaliteit’ van iedere medewerker onderdeel moeten uitmaken van het jaarlijkse functioneringsgesprek. Uit dat gesprek – en uit iemands dagelijkse functioneren – kunnen conclusies worden getrokken voor coaching, nascholing en aanvullende individuele opleidingen, onderdeel uitmakend van een PAP (persoonlijk actieplan) of POP (persoonlijk ontwikkelingsplan). Zwakkere elementen van de schoolontwikkeling in haar totaliteit kunnen aanleiding vormen voor een bewuste keuze voor teamprofessionalisering. Een duidelijke toekomstvisie en speerpunten in het beleid bieden mogelijkheden om sommige medewerkers gericht op het spoor van nieuwe kennis- en vaardigheidsverwerving te zetten. Kwaliteitszorg en professionalisering gaan sterk samen. 11.11

Het handboek kwaliteitszorg op De Venen

Alle zaken rondom kwaliteitszorg worden opgenomen in een kwaliteitshandboek. Dit is een fysieke map die voor een groot deel ook digitaal beschikbaar is op de server van onze school. De indeling van het kwaliteitshandboek is als volgt: Hoofdstuk 1: - Organogram

- 70 -

- Analyse schoolorganisatie - Taakomschrijving bouwcoördinator - Taakomschrijving intern begeleider

Hoofdstuk 2: - schoolplan 2011 – 2015 - Publieksversie plan van aanpak 2008 – 2011 - Plan van aanpak 2008 – 2011 - Jaarplanning team - Handelingsprotocol grensoverschrijdend gedrag Hoofdstuk 3: - Inzet personeel - Taakbeleid (schematische weergave/ uitgangspunten/ uurnormering) - Rooster functionerings-/beoordelingsgesprekken - Regeling fg/ bg Hoofdstuk 4: - Begroting 2011 - Verslag inventarisatie ICT-netwerk Hoofdstuk 5: - Beleidsplan meer- en hoogbegaafde leerlingen - Afspraken ABC - Protocol overgang groep 2 naar 3 - Taalbeleidsplan - Protocol doorverwijzing voortgezet onderwijs Hoofdstuk 6: - Rapport integraal kwaliteitsonderzoek BMC - Resultaten ouderenquêtes 2007, 2009 en 2011 - PKO mei 2006 Hoofdstuk 7: - Teamenquête 2011 Hoofdstuk 8: Hoofdstuk 9: Onderwijskundige resultaten

- 71 -

11.12 PLAN VAN AANPAK HANDELINGSGERICHT WERKEN Onderwerp - Pedagogisch-didactisch handelen Indicator: Handelingsgericht werken Uitgangssituatie Handelingsgericht werken streeft een kwaliteitsverbetering vanuit de principes effectief onderwijs en doeltreffende leerlingbegeleiding na. Dit sluit goed aan bij de onderwijskundige ontwikkeling die is ingezet met ons plan van aanpak 2008 – 2011. Wij zien het implementeren van handelingsgericht werken als een dynamisch proces dat we gaandeweg verder met elkaar gaan invullen en bijsturen. We willen hierbij redeneren van wenselijk naar haalbaar. We willen onze huidige werkwijze leggen naast die van het handelingsgericht werken. Uitgaan van wat we al handelingsgericht doen en wat we handelingsgerichter kunnen gaan doen. Wat vinden wij wenselijk? Welke verbeterpunten zijn er? En hoe maken we die haalbaar? Wat hebben we daarvoor nodig? Deze vraag is alleen te beantwoorden door één en ander uit te proberen, in plaats van er alleen maar over te praten. We hebben ervoor gekozen om te beginnen met technisch lezen. De eerste cyclus zullen we derhalve ook met dit onderwerp doorlopen. Vervolgens zullen we rekenen, spelling, begrijpend lezen en taal aanpakken. Wij zien de implementatie als de gezamenlijke verantwoording van het team en het dirib (directie en intern begeleiders). We willen onze keuzes binnen het handelingsgericht werken baseren op wat we als team willen creëren (zie hoofdstuk 4 schoolplan) en deze uitwerken naar onze praktijksituatie. Bij het implementatietraject zullen we ondersteuning krijgen van Sandra Loos (KPC). Doelstelling(en) 1. De onderwijsbehoeften van de leerlingen staan centraal - we weten wat leerlingen nodig hebben aan instructie, leertijd,

- 72 -

opdrachten/taken, leeractiviteiten, leeromgeving, materialen, feedback, groepsgenoten, leerkracht handelen - bovenstaande is terug te lezen in de groepsplannen - leerkrachten richten zich in observaties en gesprekken op de afstemming van hun aanpak op

de onderwijsbehoeften van de

leerlingen (zie parnassys) - In het groepsplan staan hulpzinnen onderwijsbehoeften. Het onderwijs is hier zoveel mogelijk op afgestemd. 2. Er is afstemming en wisselwerking - bij de analyses richten we ons op contextuele gegevens (dit kind, in deze groep, bij deze leerkracht, in deze school en van deze ouders). - interactiepatronen tussen leerkracht, leerling en ouders worden geanalyseerd en met ouders besproken (zie Parnassys). - bij observaties en groepsbezoeken wordt gekeken naar de wisselwerking/ afstemming tussen lk en ll. (zie Parnassys) 3. De leerkracht doet er toe - Leerkrachten formuleren eigen ondersteuningsbehoeften m.b.t.: kennis, vaardigheden, collega’s, IB, leidinggevenden, ondersteuning, materialen, ‘meer handen in de klas’, ouders 4. We benoemen positieve kenmerken - we benoemen de sterke kanten en interesses van de leerlingen, de groep, ons team en de ouders in relatie tot het functioneren van de leerling (zie groepsplan). - we analyseren succeservaringen - bij observaties kijken we gericht naar wat wél goed gaat, wanneer bepaald doelgedrag wel optreedt en hoe dat komt (zie Parnassys) - In onze groepsplannen beschrijven en benutten we de positieve

- 73 -

aspecten. 5. We werken constructief samen - we werken samen met ouders en zien hen als ervaringsdeskundigen - in oudergesprekken verwoorden we verwachtingen helder, zodat ouders begrijpen hoe zij het onderwijs op school thuis kunnen ondersteunen - bij gesprekken met leerlingen, ouders en collega’s communiceren we het doel van het gesprek duidelijk - we leren met en van elkaar 6. Wij werken doelgericht - we formuleren SMART- doelen voor onze groepen, subgroepen en één of enkele individuele leerling(en) - we hanteren ambitieuze (hoge maar reële) doelen voor de lange termijn (einde schooljaar) of voor de korte termijn (tussendoelen) - we formuleren kleine snelle doelen (samen met de leerling) en gebruiken die in de communicatie met leerlingen en ouders - we evalueren onze doelen 7. Wij werken systematisch en transparant - op school hebben we heldere afspraken over wie wat doet, waarom, waar, hoe en wanneer. De onderwijs – en begeleidingsstructuur is voor een ieder duidelijk - we werken systematisch en volgens de stappen van de HGW-cyclus op groepsniveau - we analyseren situaties, voorspellen effecten van onze aanpak, voeren deze bewust uit en evalueren of we hebben bereikt wat we beoogden - onze manier van werken is inzichtelijk voor collega’s, leerlingen en ouders

- 74 -

Deze doelen vormen een concretisering van de uitgangspunten van HGW. Ze zijn waarneembaar en dus te evalueren.

- 75 -

Prestatie-indicator(en) (zo mogelijk in termen van leeropbrengsten)

De prestatie-indicatoren van het implementatietraject HGW zijn: Per schooljaar 2011 – 2012 heeft 100% van de groepen een groepsplan technisch lezen Per schooljaar 2011 – 2012 hebben de IB-ers en de directie tenminste 1 klassenconsultatie gedaan Per schooljaar 2011 – 2012 worden de groepsplannen 3 keer Geëvalueerd Per schooljaar 2011 – 2012 is de 1 zorgroute opgenomen in de jaarplanning van de school Per schooljaar 2011 – 2012 zijn er 3 cycli In elk van de daarop volgende schooljaren komt er een nieuw vak bij. Per schooljaar 2015 – 2016 werken we handelingsgericht bij de vakken Technisch lezen, begrijpend lezen, rekenen, taal en spelling.

Opzet, werkwijze en activiteiten De werkwijze en de activiteiten zijn beschreven onder het kopje Tijd/ fasering/ mijlpalen. Tevens is in hoofdstuk 6 van het schoolplan een uitgebreide omschrijving te vinden van wat we bedoelen met het handelingsgericht werken en de 1-zorgroute. We zullen gaan werken met een stuurgroep bestaande uit de leden van het dirib (directie + IB) en een bouwcoördinator.

- 76 -

Tijd/Fasering/Mijlpalen

Per schooljaar 2011 – 2012 zullen we beginnen met het implementatietraject HGW. Voor de zomervakantie 2011 hebben we echter al voorbereidingen getroffen, zodat we meteen na de zomervakantie met cyclus 1 kunnen beginnen. Hieronder de activiteitenkalender voor schooljaar 2011 – 2012: Mei 2011: studiemiddag team obs De Venen Juni 2011: Samenstelling stuurgroep (dirib + bovenbouwcoördinator) Vaststellen jaarplan, formulier groepsoverzicht en formulier groepsplan Cyclus 1 September: Studiemiddag 1: de leerkrachten oefenen samen de stappen uit de cyclus”handelingsgericht werken”. Na afloop van de studiemiddag ronden ze het groepsoverzicht en groepsplan af en gaan in hun eigen groep werken volgens het plan. Start cyclus 1. Het groepsplan wordt uitgevoerd. De leerkrachten stellen op basis van het groepsplan een weekplanning op. September Uitvoering van het groepsplan voor de eerste periode. November Klassenconsultaties door de extern schoolbegeleider: alle groepen (intern begeleider loopt mee) Voortgang 1-zorgroute regelmatig op de agenda van de bouw en/of teamvergadering. November

Invullen groepsoverzicht Evaluatie van het eerste groepsplan in de groepen. Groepsbesprekingen: leerkrachten vrijgeroosterd, coaching door schoolbegeleider

December

Leerlingenbespreking in onderbouw en in bovenbouw

Cyclus 2 December

Opstellen nieuw groepsplan

- 77 -

Studiemiddag: inhoudelijke verdieping stappen uit cyclus “Handelingsgericht werken” December/ Tweede cyclus: uitvoeren groepsplan Februari

Op basis van groepsplan stelt leerkracht een weekplanning op. Voortgang 1 –zorgroute moet regelmatig op de agenda van bouw en/ of teamoverleg.

Januari

Klassenconsultaties door intern begeleider.

Februari

Invullen groepsoverzicht Evaluatie van het eerste groepsplan in de groepen. Groepsbesprekingen: leerkrachten vrijgeroosterd, coaching door schoolbegeleider Evaluatie van cyclus 2 in de stuurgroep en in het team Voorbereiden cyclus 3

Cyclus 3 Maart

Leerlingenbespreking in onderbouw en bovenbouw Opstellen groepsplan

Maart/ juni Uitvoeren van groepsplan Op basis van groepsplan stelt de leerkracht een weekplanning op. Voortgang 1 – zorgroute regelmatig op de agenda. April

Klassenconsultaties door intern begeleider. Alleen leerkrachten met begeleidingsvraag.

Juni

Evaluatie van het derde groepsplan in de groepen. Actualiseren groepsoverzicht voor overdracht nieuwe groep Eindevaluatie 1e invoeringsjaar in de stuurgroep en in het team. Keuze nieuw vakgebied tweede invoeringsjaar.

Juni

Groepsbespreking: leerkracht en intern begeleider

- 78 -

bespreken de evaluatie van het vorig groepsplan en groepsoverzicht. Leerkracht nieuwe groep aanwezig; overdracht van de gegevens naar de nieuwe groep (zie groepsoverzicht).

Evaluatie De evaluaties zullen worden uitgevoerd aan het eind van iedere cyclus. Dit zal gebeuren binnen de stuurgroep en met de teamleden. In het eerste jaar (schooljaar 2011 – 2012) zal ook de externe schoolbegeleider hierbij aanwezig zijn. Bij de evaluatie gaat het om de volgende vragen:    

Borgen

Hebben we het doel bereikt, met andere woorden voldoen we aan de prestatie-indicatoren? Wat heeft bij onze aanpak goed gewerkt en wat niet? Welke condities hebben de uitvoering bevorderd resp. belemmerd? Welke consequenties voor de uitvoering verbinden we aan de uitkomst van de evaluatie?

Alle afspraken en procedures voortvloeiend uit dit implementatieproces zullen worden vastgelegd in het afspraken ABC, het zorgplan van onze school en het kwaliteitshandboek. De IB-ers zullen ondersteunende klassenbezoeken afleggen. De directeur zal jaarlijks een controlerend klassenbezoek afleggen. Twee maal per cyclus zal de voortgang van de groepsplannen op de bouwvergaderingen geagendeerd staan. Jaarlijks wordt het HGW na cyclus 3 plenair geëvalueerd.

- 79 -

Externe ondersteuning De school maakt het eerste jaar (schooljaar 2011 – 2012) gebruik van een externe ondersteuner.

Samenwerking met overige instanties

Binnen het samenwerkingsverband werkt de school samen met andere scholen aan een brede invoering van het HGW binnen de structuren van het samenwerkingsverband.

Communicatie Communicatie m.b.t. de invoering van het HGW vindt plaats tijdens de bouwvergaderingen, plenaire vergaderingen, MT- vergaderingen, dirib-vergaderingen, functioneringsgesprekken, groepsbesprekingen, nabesprekingen van klassenbezoeken, interne memo’s en I-bels.

Inzet personele en materiele middelen

De uitvoering en implementatie zal plaatsvinden met de reguliere personele middelen met aanvulling van een coachende externe begeleider.

- 80 -

Verbeterpunten in meerjarenperspectief

1

2011 - 2012

2012 - 2013

2013 - 2014

2014 - 2015

Implementatie handelingsgericht werken.

Implementatie handelingsgericht werken.

Implementatie handelingsgericht werken.

Implementatie handelingsgericht werken.

Onderwerp: technisch lezen (plan/do)

Onderwerp:keuze uit rekenen, begrijpend lezen, spelling, taal (plan/do)

Onderwerp:keuze uit rekenen, begrijpend lezen, spelling, taal

Onderwerp:keuze uit rekenen, begrijpend lezen, spelling, taal

(plan/do)

(plan/do)

2

Pestprotocol Oriëntatie en invoering (plan/do)

HGW technisch lezen (check/act)

HGW gekozen vak 2012 – 2013 (check/act)

HGW gekozen vak 2013 – 2014 (check/act)

3

Directe instructiemodel (do)

Coöperatieve werkvormen (plan/ do)

Meervoudige intelligentie (plan/do)

Meervoudige intelligentie (check/act)

Implementatie nieuwe zaakvakmethode (plan)

Interactief taalonderwijs (check/act)

Coöperatieve werkvormen (check/act)

4

5

Interactief taalonderwijs (plan/do)

6

Collegiale consultatie (do)

- 81 -

- 82 -