Afstudeeronderzoek. The road to success

Afstudeeronderzoek Nevobo - Talentteam

“The road to success”

Praktijkbegeleider: Matt van Wezel

Afstudeerbegeleider: Gudo Kramer

Opleiding: Sport, Gezondheid en Management

Module: Afstudeerproject

Student(nummer): Danny Zink - 462760

Versie: 1

Voorwoord Voor u ligt de scriptie van Danny Zink. Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstudeerproject

van de

studie

Sport, Gezondheid en

Management

(SGM).

Tijdens het

afstudeerproject wordt er een onderzoek gedaan naar een bestaand knelpunt bij een bestaande sportof gezondheidsorganisatie. Deze scriptie is geschreven over de competitietoetreding van het talentteam meisjes van de Nevobo.

Het onderzoek is uitgevoerd naar aanleiding van de vraag vanuit de Nevobo en dan vooral het talentteam. In overleg met Matt van Wezel (Talentcoach) en Patrick Tonnaer (Talentcoach) is dit onderzoek geformuleerd, wat uiteindelijk tot een scriptie heeft geresulteerd.

De doelstelling van dit onderzoek was, om aanbevelingen te geven aan de organisatie van het talentteam over de veranderingen, of het te volgen traject, om de organisatie te professionaliseren zodat het klaar is om in de competitie te kunnen uitkomen. Dit heeft plaats gevonden door het afnemen van interviews met zowel mensen van de organisatie als de zogenoemde experts. Dit onderzoek is een theoretische opbouw van de verandering die de organisatie mogelijkerwijs zal moeten ondergaan om over een aantal maanden te kunnen toetreden tot de Dela A-league. Deze scriptie kan gebruikt worden als leidraad voor het doorvoeren van veranderingen in of rondom de organisatie.

Ik wil langs deze weg alle mensen bedanken die mee hebben gewerkt aan het onderzoek en in het bijzonder Matt van Wezel (praktijkbegeleider) samen met Patrick Tonnaer vanuit het talentteam en Gudo Kramer (afstudeerbegeleider) en Jasper van Houten samen met Arnoud van de Ven (afstudeerdocenten) vanuit de HAN. Dankzij de toegewijdde hulp en feedback was het mogelijk om het onderzoek uit te voeren en succesvol af te ronden. Daarnaast ook voor de prettige manier van samenwerken, zij stonden klaar voor mij als ik vragen had en wisten mij op een gedegen manier te prikkelen om door te gaan en om mij nog scherper te laten werken. -Danny Zink-

II

Samenvatting In het laatste jaar van de studie Sport, Gezondheid en Management dient er een onderzoek te worden gedaan bij een sportof gezondheidsorganisatie naar een bestaand knelpunt. In het kader van dat afstudeerproject is gekozen voor de Nevobo en in het bijzonder het talentteam. Op basis daarvan is een opdracht geformuleerd en die had als doelstelling: Het doen van aanbevelingen aan Matt van Wezel en Patrick Tonnaer van het Nevobo – Talentteam over de verandering in de huidige topsportorganisatie door inzicht te geven in het verschil tussen de huidige topsportorganisatie en de gewenste topsportorganisatie met betrekking tot de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op de professionalisering van de topsportorganisatie.

Op basis van deze doelstelling wordt er een theoretische en empirische vraagstelling gesteld die leidt tot een analytische vraagstelling. Deze komt neer op ‘wat is het verschil tussen huidige en gewenste situatie aan de hand van de meningen van organisatie en experts op het professionaliseren van de organisatie?’

Om het verschil in kaart te brengen is er gebruik gemaakt van drie variabelen, organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten. Stuk voor stuk spelen al deze aspecten een rol binnen de verandering van en rond de organisatie. In het theoretische kader wordt er theorie beschreven over alle drie de variabelen. Bij de organisatorische variabele gaat het vooral over structuur, cultuur en (het veranderen van) weerstand, bij de exploitatie factoren vooral over de locatiebepaling van de speelhal in combinatie met mogelijke partners en sponsoren en bij de sociale aspecten wordt vooral de nadruk gelegd op de psychologische/mentale ontwikkeling van de speelsters bij de verandering van trainingsteam naar wedstrijdteam.

Om achter het verschil te komen moet er ook een onderzoek uitgevoerd worden. Dit onderzoek is uitgevoerd middels een kwalitatieve methode, interviews. Er is bij een drietal personen een interview afgenomen die dagelijks/wekelijks bij het team betrokken zijn. Deze werden ingedeeld als ‘organisatie’. Daarnaast zijn er ook nog interviews afgenomen bij mensen die mogelijk bekend waren bij een veranderproces van de organisatie in de sportwereld. Deze werden ingedeeld in de groep ‘experts’. Deze groep van experts varieerde van voetbal, tot wielrennen tot handbal. Oftewel een mengeling van team en individuele sporten en van algemeen directeur tot trainer. Deze interviews werden uitgewerkt en via een methode van overeenkomsten, verschillen en unieke uitspraken leidt dit tot de conclusie.

Op basis van het onderzoek kan er per variabele een conclusie getrokken worden. Kijken we naar de organisatorische kenmerken dan zal de organisatie uitgebreid moeten worden met een extra persoon, die verantwoordelijk zal worden voor het leerbedrijf. Het leerbedrijf is er op dit moment al en wordt geleidt door de talentcoaches waardoor het niet altijd evenveel aandacht krijgt als het zou moeten. Als

III

er iemand bij komt, gaat de kwaliteit van de werkzaamheden van het leerbedrijf omhoog. Daarnaast zal er gekeken moeten worden naar de invulling van het leerbedrijf maar dat is aan de organisatie om daarover te beslissen.

Kijken we naar de exploitatie factoren dan is het niet te zeggen of er gekozen moet worden voor één of meerdere speellocaties. Dit is een afweging die ook door de organisatie gemaakt zal moeten worden. Pas als deze keuze gemaakt is op basis van de voor- en nadelen dan kan er verder gegaan worden met de verdere veranderingen.

De laatste variabele, sociale aspecten, heeft meer betrekking op de praktische kant van de competitietoetreding. Speelsters zullen in het ideale scenario 48 uur thuis moeten zijn om zichzelf te blijven ontwikkelen. Zo blijkt dat speelsters niet alleen beter worden van trainen en het spelen van wedstrijden. Speelsters worden ook beter van het ondernemen van andere activiteiten om zichzelf te blijven ontwikkelen, dit is de belangrijkste conclusie die getrokken kan worden over de sociale kant van het verhaal. Al deze conclusies leiden tot een aanbeveling in de vorm van ‘routes naar succes’. De routes naar succes is een stappenplan dat gevolgd moet worden door de organisatie om de organisatie te professionaliseren. De eerste stap is het maken van een keuze over de invulling van de organisatie. Op dit moment zijn er twee mensen verantwoordelijk voor het team en leerbedrijf, dit moet uitgebreid worden. De keuze voor uitbreiding ligt bij de organisatie. Hetzelfde geldt voor de invulling en vormgeving van het leerbedrijf. Als deze keuze gemaakt is, zal er gekeken moeten worden naar de speellocatie, de keuze voor locatie is van groot belang voor de verdere uitwerking van de praktische implementatie. Deze tweede stap zorgt voor een tweedeling in de te volgen ‘route naar succes’. De ene weg bewandelt de route via één speellocatie en de ander de route via meerdere speellocaties. De belangrijkste kenmerken voor deze routes zijn de planningen die gemaakt moeten worden voor beide opties om te kunnen bepalen welke aspecten prioriteit hebben. Als deze planning gemaakt is dan kan er gesproken worden van een succesvolle derde stap.

De laatste stap die ondernomen dient te worden is de teamoprichting & de competitiedeelname realiseren. Hierbij is het van belang dat de planning die bij stap drie is gemaakt al grotendeels vastligt en deze aangevuld kan worden met de praktische dingen voor het oprichten van een vereniging: zoals het vastleggen van statuten en het aanvragen van licenties. Zodra deze stap is afgerond en de bond groen licht heeft gegeven voor de competitietoetreding is de ‘route naar succes’ succesvol afgelegd!

IV

Summary In the last section of the study Sports, Health and Management (SHM) are the students required to do a research for a sports or health company at an existing problem. For this graduation project the Dutch Talent team of the Volleyball Association was the sports company who provided an existing problem. For that case, there had been a formulation of the assignment with a certain purpose, which was formulated as:

This research will lead to recommendations to Matt van Wezel and Patrick Tonnaer of the Dutch Talent team about the changes which will be necessary according to the current situation and the desired situation for top sport regarding to organizational characteristics, exploitation and social aspects on the professionalization of the organization.

On behave of this purpose there will be a theoretical and empirical questioning which will lead to an analytical questioning. This analytical question is formulated as follows: ‘what is the difference between the current and desired situation regarding to the opinion of the organization and experts according to the professionalization of the organization?’

To map the difference between both situations there was made use of three variables, organizational characteristics, exploitation and social aspects. Each of these three variables takes an important place in the trail of change of the organization. In the theoretical framework is the theory written of those three variables. The most important information about the organizational characteristics is about structure, cultures and (the change of) resistance. For the exploitation the most important subjects are the location and the partnership and sponsors. The last variable, social aspects, gathers information about the psychological and mental change of mind due to the switch from training team to competition team.

To find the difference between the situations there has to be a research. This research took place by a qualitative method, interviews. Those interviews are conducted on three people who are involved daily with the team, the organization, and on people who are conducted with the trail of change for an organization like this, those are called experts. These are people from team sports and individual sports, or chairman to trainers, a mix of many different people. Those interviews were transcribed and analyzed with a method of agreements, differences and unique statements which lead to a conclusion.

The conclusion of this research is not just one conclusion but an aggregation of conclusions from each variable. Due to the research is it possible to get the conclusion from each variable. According to the organization characteristics the staff of the team has to be expand with a person, this person will be responsible for the training company. At this current moment there is already a training company which is lead by the talent coaches. But both coaches are busy with a lot of matter which take their

V

time. So the company doesn’t run on the highest standard. The required expansion of the staff will provide the right quality for the trainees and the products produces by them at the training company. The second conclusion can be concluded for the exploitation. There is not one prediction for the choice that has to be made. The pros and cons are equal for both choices. So the staff has to discuss together which choice will be made. The implementation can’t proceed when they don’t make their choice. The following strategy is based on a choice between one of the exploitation choices.

The last standing variable, the social aspects, have more influence on the practical side of the implementation then on the theoretical. The conclusion which can be concluded for this variable is a very important one which definitely shouldn’t be forgotten. Players of the team are developing themselves in many ways. Therefore it is really important that they can do everything they need to, so that means not only train and play matches but also do other activities. Changing the focus from volleyball to any other activity will help develop the player in their career, in or out of the field. That is the main conclusion for the social aspect. All these conclusions together lead to recommendations which are called ‘routes to success’. These routes to success are a roadmap which should be followed by the staff to professionalize the organization. This starts with the first step, this step contains a decision about what kind of person will be added to the staff and divides the tasks for each staff member. Once that has been done they can proceed with the second step: discuss the exploitation problem. This choice is the most important one, regardless what choice they make the route to success will split up. Each choice has its own route to success. This route to success is designed by five questions. These questions make the basis for the practical implementation which is step three. The organization should make a schedule which makes the overview easy and which takes care of the list of order of primary parts and parts which can be implemented on a later schedule. After finishing the schedule the last step, step four, can be completed. The main part of step four is the creation of the team and the joining of the competition, this can be done by creating the statutes and arraign the licenses for players and team.

Once the Dutch volleyball association have permitted the league place the route to success can be started on a practical way and I’m sure they will do it on a successfully way!

VI

Inhoud 1.

Algemene Inleiding ......................................................................................................................... 1 1.1 Projectkader ................................................................................................................................. 1 1.1.1 Inleiding Nevobo – Talentteam .............................................................................................. 1 1.1.2 Aanleiding .............................................................................................................................. 3 1.2 Probleemstelling ........................................................................................................................... 4 1.2.1 Doelstelling ............................................................................................................................ 4 1.2.2 Vraagstelling .......................................................................................................................... 5 1.3 Onderzoeksmodel ........................................................................................................................ 6 1.4 Begrippenkader ............................................................................................................................ 7 1.5 Verantwoording en relevantie ....................................................................................................... 7 1.6 Leeswijzer .................................................................................................................................... 8

2.

Theoretisch Kader .......................................................................................................................... 9 2.1 Inleiding ........................................................................................................................................ 9 2.2 Professionalisering ..................................................................................................................... 10 2.2.1 Statuten ............................................................................................................................... 10 2.2.2 Licenties .............................................................................................................................. 10 2.2.3 Overige richtlijnen ................................................................................................................ 11 2.3 Organisatorische kenmerken ...................................................................................................... 11 2.3.1 Algemene organisatie .......................................................................................................... 12 2.3.2 Organisatiestructurering ...................................................................................................... 12 2.3.3 Kwaliteit en verandermanagement ...................................................................................... 13 2.4 Exploitatie factoren ..................................................................................................................... 15 2.4.1 Locatie ................................................................................................................................. 15 2.4.2 Financiën ............................................................................................................................. 16 2.4.3 Overige belangrijke aspecten .............................................................................................. 17 2.5 Sociale aspecten ........................................................................................................................ 18 2.5.1 Algemene adolescentiefase................................................................................................. 18 2.5.2 Psychische veranderingen in adolescentiefase ................................................................... 19 2.5.3 Overige belangrijke aspecten in de adolescentiefase .......................................................... 19 2.6 Conclusie .................................................................................................................................... 20 2.6.1 Theoretische hoofdvraag ..................................................................................................... 20 2.6.2 Definitief conceptueel model ................................................................................................ 22

3.

Methode ....................................................................................................................................... 23 3.1 Fieldresearch .............................................................................................................................. 23 3.1.1 Onderzoekspopulatie en selectie......................................................................................... 23

VII

3.1.2 Methode van dataverzameling............................................................................................. 24 3.1.3 Procedure ............................................................................................................................ 25 3.1.4 Gegevensverwerking ........................................................................................................... 26 3.2 Validiteit, betrouwbaarheid en herhaalbaarheid ......................................................................... 27 3.2.1 Validiteit ............................................................................................................................... 27 3.2.2 Betrouwbaarheid ................................................................................................................. 28 3.2.3 Herhaalbaarheid .................................................................................................................. 28 4.

Resultaten .................................................................................................................................... 29 4.1 Organisatorische aspecten ......................................................................................................... 29 4.2 Exploitatie factoren ..................................................................................................................... 32 4.3 Sociale aspecten ........................................................................................................................ 34 4.4 Beantwoording hoofdvraag......................................................................................................... 37

5.

Conclusie ...................................................................................................................................... 39

6.

Discussie ...................................................................................................................................... 41

7.

Aanbevelingen .............................................................................................................................. 43

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 46 Bijlagen................................................................................................................................................. 48 Bijlage 1: Statuten ............................................................................................................................ 48 Bijlage 2: Wedstrijdregelement ......................................................................................................... 59 Bijlage 3: Zaaleisen Nationale Competitie ........................................................................................ 69 Bijlage 4: Interviews Organisatie ...................................................................................................... 70 Interview Matt van Wezel ............................................................................................................. 70 Interview Patrick Tonnaer ............................................................................................................. 71 Interview Michelle Verhoef............................................................................................................ 73 Bijlage 5: Interviews Experts ............................................................................................................ 76 Interview Juliën van de Vyver ....................................................................................................... 76 Interview Gido Vermeulen ............................................................................................................ 77 Interview Erik Groenen ................................................................................................................. 77 Interview Raymond Groenteman .................................................................................................. 80 Interview Bert Goedkoop .............................................................................................................. 82 Interview Henk van Beusekom (KNWU) en Nick Braakman (KNWU/KNBSB) ............................. 84 Interview Gino Smits ..................................................................................................................... 85

VIII

1. Algemene Inleiding In dit eerste hoofdstuk wordt een inleiding gegeven op het onderzoek. Het onderzoek dat is uitgevoerd is een theoretisch onderzoek naar de mogelijkheden die er voor het Nevobo – Talentteam zijn om competitie te gaan spelen. Door de theoretische aard van het onderzoek is er meer de nadruk gelegd op de verschillende mogelijkheden en niet op de daadwerkelijke uitvoering ervan.

In dit eerste hoofdstuk wordt een korte introductie gegeven op de organisatie waar het onderzoek voor wordt uitgevoerd samen met de aanleiding (1.1), daarna volgt de doelstelling met alle vraagstellingen die erbij horen (1.2), om vervolgens verder te gaan met het onderzoeksmodel (1.3) en de begrippenlijst (1.4). Tot slot eindigt dit hoofdstuk met de verantwoording en relevantie (1.5) en de leeswijzer (1.6).

1.1 Projectkader

1.1.1 Inleiding Nevobo – Talentteam De Nevobo is dé overkoepelende organisatie voor volleyballers, beach- en zitvolleyballers. Ruim 80 medewerkers en vele vrijwilligers zetten zich in voor een kwalitatief goed volleybalaanbod en de ondersteuning van 1.200 verenigingen en 125.000 leden. Tot de kerntaken van de Nevobo behoren het organiseren van competities en toernooien, het ondersteunen van verenigingen en leden en het samenstellen en afvaardigen van de nationale teams. (Nevobo, “Algemeen Volleybal”, 2011) Zoals aangegeven is de Nevobo verantwoordelijk voor het afvaardigen van de nationale teams. Deze speelsters worden op verschillende plaatsen opgeleid om deel uit te maken van een nationaal team. Op Papendal zit een dergelijk voorbeeld van een opleidingsteam, het zogenaamde talentteam. Het talentteam is een team dat alleen traint op Papendal, wedstrijden spelen ze op vriendschappelijke basis, of op basis voor kwalificatie voor een toernooi. De coaches van het talentteam willen graag dat er wedstrijden gespeeld worden in de A-league. Het onderzoek is dus gericht op toetreding tot de Aleague. Verdere uitleg over het probleem is te lezen in de aanleiding.

Huidige situatie Zoals reeds beschreven staat hierboven is het talentteam een onderdeel van het opleidingsplan van de Nevobo. De opleiding van de (toekomstige) speelsters van (Jong) Oranje staat hier centraal. Deze speelsters worden begeleidt door Matt van Wezel en Patrick Tonnaer. Zij zijn aangesteld door de Nevobo als talentcoaches en samen met hun medische staf stomen zij de speelsters klaar. De speelsters hebben een variërende leeftijd van 14 – 19 jaar (de zogenaamde S-2 / S-3 [Senioren -2 en -3] groep) en wonen allemaal op en rond het sportcomplex van CTO Papendal. Op dit moment gaan alle speelsters naar huis toe in de weekenden om bij hun eigen club te spelen. Nadat ze ‘klaar’ zijn bij het talentteam gaan ze allemaal hun eigen weg, dit is het blokje van 20+ jaar, de zogenaamde S-1 groep. (zie figuur 1 op de volgende pagina).

1

Figuur 1: Huidige organisatiestructuur Gewenste situatie In de toekomst zal dit gaan veranderen. Zodra het team zal instromen in de competitie zullen de 14 16 jarige (de zogenaamde S-3 [Senioren-3] groep) nog steeds naar huis toe gaan in de weekenden en bij hun eigen club de wedstrijden spelen. De speelsters in de leeftijd van 17 - 19 jaar (de zogenaamde S-2 [Senioren-2] groep) zullen de competitiewedstrijden spelen. Beide leeftijdscategoriën zijn oranje gekleurd in figuur 2, aangezien deze reeds aanwezig zijn als speelsters van het talentteam. Als de speelsters de leeftijd van 20 en later 21 jaar (de zogenaamde S-1 [Senioren-1] groep) bereiken zullen zij de stap maken richting de topteams in de nederlandse competitie. Zodra de speelsters 22 jaar en ouder zijn zullen ze mogelijk voor vast naar het buitenland gaan en mogelijk ook in het Nederlands Team spelen. Deze leeftijdscategoriën zijn rood gemaakt aangezien ze er in de toekomst pas gaan komen en buiten het bereik van het talentteam vallen (zie figuur 2).

Figuur 2: Gewenste organisatiestructuur

2

1.1.2 Aanleiding De aanleiding van het onderzoek is op tweeledig uit te leggen. Als eerste is de mate van tegenstand tijdens wedstrijden van de speelsters van het talentteam dat momenteel op Papendal gehuisvest is. Deze speelsters trainen dagelijks op Papendal en gaan op vrijdagavond naar huis om in het weekend met hun eigen team te spelen. Het niveau waar ze op spelen, meestal 1 e of 2e klasse, is te laag voor het niveau waar ze op trainen. Op deze manier is de bijdrage van wedstrijden aan de ontwikkeling van de speelsters minimaal te noemen. Na een aantal seizoenen waar deze trainingsmethoden gebruikt werden is het idee ontstaan om een organisatie rond deze groep talentvolle speelsters op te zetten en ze in de DELA A-League (de eredivisie bij dames volleybal) te laten spelen. Op basis van die gedachte wordt dit onderzoek ingesteld naar wat de mogelijkheden of juist de tekortkomingen zijn voor deze start in de A-league.

Een tweede aanleiding is dat de speelsters te jong zijn om op 19-jarige leeftijd naar het buitenland te gaan. Ze volgen een volleybalopleiding die gecombineerd is met de eigenlijke studie. Op 19-jarige leeftijd is deze studie nog niet afgerond. Daardoor is het streven om eerst zowel de volleybal als de schoolopleiding te voltooien voor ze naar het buitenland gaan.

De competitietoetreding zal mogelijk op weerstand kunnen stuiten. Hier kunnen een aantal oorzaken voor zijn, welke mogelijk in allerlei verschillende richtingen te vinden zijn. Het kan zijn dat de Nevobo nooit heeft toegestemd met een intrede tot competitievolleybal voor het team, het kan zijn dat de verenigingen dwars zijn gaan liggen als de dames zouden overstappen naar het talentteam om met dat team wedstrijden te gaan spelen, de speelsters zelf zouden een oorzaak kunnen zijn. Wellicht willen ze op hun leeftijd nog niet weg van thuis en maken ze daardoor de keuze om wel te blijven trainen bij het team, maar geen wedstrijden te spelen. Daarnaast speelt de kwaliteit en kwantiteit van de mogelijkheden om opgeleid te worden in Nederland een belangrijke rol. De uitdaging zit hem daarbij in het aanbod van kwalitatief goede trainingen en de kwantiteit daarvan. Bij verenigingen wordt gemiddeld 2 tot 4 keer in de week getraind afhankelijk van het niveau. Om naar een hoger niveau te gaan moet er vaker getraind worden (zo’n 20 – 25 uur per week, dit staat gelijk aan de huidige trainingsbelasting in het talentteam). Deze mogelijkheden zijn er niet bijster veel in Nederland. Een laatste mogelijke oorzaak zou de financiële zaak kunnen zijn. In het buitenland bieden ze meer geld om er te komen spelen terwijl het in Nederland bijna allemaal semi-profs zijn die in de A-league spelen. Ook de faciliteiten bij deze buitenlandse verenigingen zijn over het algemeen een stuk beter dan in Nederland.

Mogelijke oplossingen voor het probleem kunnen door de uiteenlopende oorzaken dan ook in uiteenlopende richtingen gevonden worden. Een goed gesprek met de Nevobo kan leiden tot een compromis met betrekking de opstart in de A-league. Hetzelfde geldt voor de verenigingen; op het moment dat ze moeilijk doen over het overstappen van speelsters naar het talentteam kan er gekeken worden wat er ‘terug gedaan’ kan worden voor de vereniging (bijvoorbeeld clinics of oefenwedstrijden in de eigen hal van het talentteam). Dit alles kan alleen maar gerealiseerd worden in een goed

3

gespek. Als laatste zal er met de speelsters gesproken moeten worden over hoe ze moeten omgaan met hun leeftijd. Op die manier zal er bekeken worden hoe en wat er geregeld kan worden met betrekking tot het sociale aspect of mogelijke wensen en behoeften van hen. De andere mogelijke oorzaken als de kwaliteit en kwantiteit van trainingen zouden anders moeten worden opgelost, wellicht via het NOC*NSF of via andere organen binnen de (volleybal)sportwereld. De geld kwestie is een zaak die bij elke sport meeteld, dus ook binnen het volleybal zal er creatief gedacht moeten worden om dit op te lossen. Met elke partij kan dus middels een goed gesprek naar een oplossing gezocht worden. Dat betekent niet dat dit direct de oplossing is. De gesprekken zijn een uitgangspunt voor een betere samenwerking met elkaar. Door de gesprekken met de verschillende partijen zal er mogelijk meer wederzijds begrip ontstaan voor elkaar. Op deze manier kan er beter worden samengewerkt. Dat zal dan in de toekomst leiden tot minder weerstand en meer begrip bij en voor elkaars beslissingen.

Dit afstudeeronderzoek draagt bij aan de mogelijke oplossing voor dit probleem. Als er gekeken kan worden naar de mogelijkheden die er zijn met betrekking tot competitietoetreding voor dit team, dan kan er gekeken worden naar de afstemmingen tussen de verschillende partijen. De Nevobo krijgt een indicatie van de bijdrage aan de talentontwikkeling, aangezien de speelsters beter worden door het hogere wedstrijdniveau en daardoor het niveau van de vertegenwoordigende teams omhoog gaat. Verenigingen krijgen een compensatie voor het afstaan van speelsters zoals dat bijvoorbeeld nu ook al gaat met clinics en oefenwedstrijden in de eigen hal. Daarnaast zal er tijdens het ‘toetreden’ tot de competitie begeleiding zijn voor de speelsters. Deze begeleiding moet ervoor zorgen dat de speelsters geen sociale achterstand of andere sociale problemen krijgen en op die manier leren omgaan met het leven van een topsporter.

1.2 Probleemstelling Om het probleem duidelijk te kunnen formuleren wordt deze uiteengezet aan de hand van een doelstelling en vraagstelling. De doelstelling is de inbedding en afbakening van het onderzoek (Verschuren en Doorewaard, 2007). De vraagstelling is een stuk preciezer dan de doelstelling. In de vraagstelling wordt ook het onderzoek afgebakend, alleen komen hier specifiekere zaken aan het woord zoals onder andere de onderzoekseenheden (van Thiel, 2010).

1.2.1 Doelstelling Aan de hand van het projectkader en de daarbij horende aanleiding is er een doelstelling geformuleerd die centraal staat tijdens het onderzoek. De doelstelling luidt als volgt: Het doen van aanbevelingen aan Matt van Wezel en Patrick Tonnaer van het Nevobo – Talentteam over de verandering in de huidige topsportorganisatie door inzicht te geven in het verschil tussen de huidige topsportorgansatie en de gewenste topsportorganisatie met betrekking tot de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op de professionalisering van de topsportorganisatie.

4

1.2.2 Vraagstelling Om de doelstelling te kunnen realiseren zijn er specifiekere vragen nodig dan de geformuleerde doelstelling. Om op een gedegen manier antwoord te kunnen geven op deze doelstelling zijn er een aantal verschillende hoofdvragen geformuleerd. Deze hoofdvragen zijn onder te verdelen in drie verschillende categoriën namelijk theoretische, empirische en analythische vraagstellingen.

Theoretisch: Wat is vanuit de theorie en vooronderzoek bekend over de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op het professionaliseren van een topsportorganisatie om zo de gewenste situatie te bereiken?

Deze theoretische hoofdvraag wordt ondersteund door de volgende theoretische deelvragen: -

Welke eisen stelt de bond aan competitietoetreding?

-

Welke organisatorische kenmerken leiden tot professionalisering van de organisatie?

-

Welke exploitatie factoren zijn van belang voor competitietoetreding?

-

Welke sociale aspecten spelen een rol bij jongeren in de adolescentiefase?

Empirisch: Wat is de mening van de organisatie en experts over de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op zowel de huidige als gewenste situatie met het oog op het professionaliseren van het talentteam?

Deze empirische hoofdvraag wordt ondersteund door de volgende empirische deelvragen: -

Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie op het gebied van organisatorische kenmerken?

-

Welke vorm van exploitatie wordt aangegeven door de onderzoekspopulatie als belangrijkste om te realiseren?

-

Welke sociale aspecten worden aangegeven door de onderzoekspopulatie als belangrijkste om te waarborgen tijdens de exploitatie?

Analytisch: Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de huidige situatie en gewenste situatie aan de hand van de meningen van de organisatie en experts over de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op het professionaliseren van een het talentteam?

5

1.3 Onderzoeksmodel Een onderzoeksmodel is een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om dit doel te bereiken (Verschuuren en Doorewaard, 2007). Het onderzoeksmodel (OZM) wordt opgesteld van achter naar voren. Er wordt begonnen met de aanbevelingen op te stellen. Deze aanbevelingen zullen opgesteld worden voor zowel de korte termijn als de lange termijn. Op korte termijn dient de organisatie verandert te worden zodat deze als vereniging kan functioneren. Daarnaast dient voor de lange termijn de organisatie te veranderen in een stabiele professionele organisatie. Dit is terug te vinden in het model onder blokje ( D ). Na het invullen van de aanbevelingen wordt er ‘terug geredeneerd’. Hierbij wordt de ‘gap’ tussen de huidige en de gewenste situatie onderzocht. Deze situaties worden gebaseerd op verschillende aspecten die van invloed zouden kunnen zijn op de situatie. Dit is onderverdeeld in organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten. Deze worden getoets middels het onderzoek. Deze stap is terug te vinden in het model onder blokje ( C ). Onder het blokje B wordt de gewenste situatie geschetst aan de hand van theorie. Deze theorie zal gebaseerd worden op een viertal onderwerpen: exploitatie factoren, sociale aspecten, professionalisering van de organisatie en competitietoetreding. Dit is terug te vinden onder blokje ( A ). Dit alles is terug te vinden in figuur 3.

Figuur 3: Onderzoeksmodel

6

1.4 Begrippenkader In dit deel van de scriptie worden de kernbegrippen gedefinieërd die van toepassing zijn op dit onderzoek. Deze kernbegrippen zijn de variabelen die ook beschreven worden in hoofdstuk 2: het theoretisch kader. -

Professionalisering: onder professionalisering wordt de verbetering van de topsportorganisatie verstaan, waarbij de organisatie op een dusdanige manier aangepast wordt zodat deze bruikbaar is als topsportorganisatie.

-

Exploitatie: de letterlijke betekenis van exploitatie is “het in werking brengen van..”.

-

Exploitatie factoren: de factoren die helpen bij het in werking brengen van bepaalde aspecten (de organisatie in dit geval). Exploitatie factoren is te onderverdelen in verschillende factoren: faciliteiten, kosten en overige aspecten.

-

Sociale aspecten: onder sociale aspecten worden de lichamelijke en mentale aspecten bedoeld die van invloed zijn op de adolescentiefase.

-

Competitietoetreding: hierbij wordt er vastgesteld welke eisen de Nevobo stelt om in de competitie te mogen toetreden en welke richtlijnen er gesteld worden aan wedstrijden.

-

Nevobo: dit is de afkorting voor de Nederlandse Volleybal Bond.

-

A-league: dit is het hoogste competitie niveau in de Nederlandse volleybalsport. De eredivisie voor volleybalspelers.

1.5 Verantwoording en relevantie Tijdens de opleiding Sport, Gezondheid en Management (SGM) wordt de student opgeleidt tot een manager die deskundig is op de gebieden sport en gezondheid. De student wordt breed opgeleid en leert over een groot aantal specialistische gebieden de basisprincipes. Om dit te kunnen toepassen zijn er verschillende uitstroomprofielen, waaronder het uitstroomprofiel dat aansluit bij dit afstudeeronderzoek: sportmanagement. Deze opdracht richt zich op het ontwikkelen en opzetten van een ‘vernieuwende’ organisatie die betrekking heeft op het verbeteren van de sportprestaties van het team. Het talent team van de Nevobo is op dit moment een opleidingsteam dat de focus legt op ontwikkeling van ‘skills’. Door de aanpassing in de organisatie, en de daarbij horende facilitaire aanpassingen, kan er ingestroomd worden in de A-league. Door het uitvoeren van dit onderzoek toont de student aan dat hij capabel is met een aantal belangrijke aspecten die gedurende de studie SGM aan bod komen. Het eerste aspect is ‘het doen van onderzoek’, gedurende het 3 e jaar van de studie wordt er een half jaar specifiek onderwijs gegeven over het doen van onderzoek. Daarnaast laat de student zien dat hij vaardig is met het uitvoeren van een literatuurstudie en het daarbij horende inlevingsvermogen met betrekking tot de literatuur. Deze stap van het onderzoek wordt gedurende vrijwel alle modules gevraagd van de student. Tot slot zijn er de, samenhangende, aspecten van analyseren, concluderen, discussiëren en aanbevelen. Deze laatste aspecten komen tijdens de studie veelvuldig terug bij het schrijven van adviesrapporten en/of marketingplannen.

7

Door het uitvoeren van dit onderzoek toont de student aan bekend en capabel te zijn met de aangeboden theoriën en manier van uitvoering van onderzoek, waaruit blijkt dat er enerzijds een duidelijke link is met een SGM-thema en anderzijds dat de materie van een ‘SGM-er’ goed beheerst wordt.

De relevantie van dit onderzoek voor het vakgebied sportmanagement is te vinden in het feit dat er een plan opgesteld wordt om de sportparticipatie te kunnen verbeteren. Ditmaal is sportparticipatie gericht op de topsport en niet op de breedtesport. Door middel van dit onderzoek kan het talentteam met de nieuwe organisatie zichzelf een vereniging noemen die meespeelt op het hoogste niveau van het Nederlandse damesvolleybal. Op die manier kan het niveau van de speelsters gehandhaafd blijven om zelfs verbeterd worden. Een sportmanager is iemand die middels beleid ervoor zorgt dat er een sportieve verbetering plaatsvind, door dit onderzoek gebeurt dat en daarmee maakt is het dus relevant voor het vakgebied van een sportmanager.

1.6 Leeswijzer In het vervolg van deze scriptie zullen er een aantal hoofdstukken volgen. Hoofdstuk 2 zal gevuld zijn met de theoretische onderbouwing van dit onderzoek. Deze theorie zal betrekking hebben op de onderdelen die in het onderzoeksmodel beschreven staan. Dit zijn de theoretische gebieden over wensen en behoeften, professionalisering van de organisatie en competitietoetreding in de Nederlandse A-league van het volleybal en de theorie over exploitatie factoren. In hoofdstuk 3 zal de methoden van onderzoek beschreven worden met de onderzoekseenheden en de manier van dataverwerking. Hoofdstuk 4 zal de resultaten in kaart brengen die voorkomen uit de afgenomen interviews. De laatste drie hoofdstukken bestaan uit conclusie (H5), discussie (H6) en aanbevelingen (H7). In de conclusie zal de analytische hoofdvraag worden beantwoord van dit onderzoek. In de discussie zal er een terugkoppeling plaatsvinden naar de doelstelling en het theoretisch kader en daarnaast een mogelijke suggestie gedaan worden voor een vervolgonderzoek. Tot slot zal het laatste hoofdstuk zich richten op de aanbevelingen die voortvloeien uit dit onderzoek.

8

2. Theoretisch Kader 2.1 Inleiding In het eerste hoofdstuk is een algemene inleiding gegeven over dit afstudeeronderzoek. In dit hoofdstuk wordt de theorie beschreven die voor de theoretische onderbouwing van het onderzoek zorgt. Bij de theoretische onderbouwing staat de theoretische vraagstelling centraal, deze zal door middel van de verschillende paragraven beantwoord worden. In paragraaf 2.2 wordt de professionalisering beschreven. In paragraaf 2.3 tot en met 2.5 worden de variabelen die een rol spelen op de professionalisering beschreven, te weten organisatorische kenmerken (2.3), exploitatie factoren (2.4) en sociale aspecten (2.5).

Wat is vanuit de theorie en vooronderzoek bekend over de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op het professionaliseren van een topsportorganisatie?

Op basis van deze theoretische hoofdvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: -


-


-


-


Voor het vinden van de literatuur zijn meerdere zoekmethoden gebruikt. Er is gekozen voor het gebruik maken van vooronderzoek door gebruik te maken van ervaring van professionals. Zo is er contact gezocht met Douwe van der Hucht, docent van de HAN, die uit eigen ervaring bekend is met facility management. Deze ervaring is gebruikt voor literatuur te zoeken die gericht is op de exploitatie factoren. Daarnaast is er gesproken met de bondscoach van Jong België, Juliën van de Vyver en de bondscoach van het Nederlands dames team Gido Vermeulen over eventueel belangrijke aspecten waar nog literatuur over gezocht diende te worden.

Voor de overige literatuur is gebruik gemaakt van eerdere onderzoeken zoals een aantal scripties die over deels vergelijkbare onderwerpen geschreven zijn. Op basis daarvan is verder gezocht in de literatuur. Deze literatuur is opgezocht in het studiecentrum van de HAN met veel gebruikte zoek opdrachten als ‘adolescentie’, ‘professionalisering’, ‘professioneel sportmanagement’ en ‘sociale aspecten’.

Naast die zoekmethode is er gebruik gemaakt van de downloadbank van de Nevobo. Via die downloadbank kon alle informatie die beschikbaar is over het toetreden tot de competitie en de daarbijhorende eisen ingekeken worden.

9

2.2 Professionalisering Professionalisering is een begrip dat heel erg veel omvattend is. Op basis daarvan kan er geen eenduidige definitie gegeven worden. Zoals reeds beschreven staat in hoofdstuk 1 wordt in dit onderzoek professionalisering gebruikt als ‘verbetering’ van de organisatie zodat het voldoet als topsportorganisatie. Om een onderzoek te kunnen doen zal er voor gezorgd moeten worden dat er een duidelijke afbakening is van begrippen. Om dit te verduidelijken luidt de definitie voor professionalisering alsvolgt: de aanpassingen die een organisatie moet doen om te voldoen aan de richtlijnen van de Nevobo om toe te treden tot de A-league. De Nevobo heeft een aantal richtlijnen opgesteld voor verenigingen op alle niveau’s, waaronder dus de verenigingen die in de hoogste divisies willen spelen. De belangrijkste daarvan zijn statuten en licenties. Deze zullen in aparte subparagraven behandeld worden. Tot slot zullen de resterende eisen in de laatste paragraaf beschreven worden.

2.2.1 Statuten Een eerste vereist zijn de statuten van een vereniging. “In de statuten staan het doel en de belangrijkste regels van een stichting of vereniging met volledige rechtsbevoegdheid. Deze organisaties zijn verplicht statuten bij een notaris te laten vastleggen” (Rijksoverheid.nl, 2011). Deze statuten moeten opgesteld worden, anders zijn verenigingen niet geoorloofd om op alle niveaus van de competitie uittekomen. Op dit moment is het talentteam een opleidingsteam en speelt het geen wedstrijden op competitieniveau. De statuten zullen dus moeten worden vastgelegd voordat ze competitie kunnen gaan spelen. Dit is een praktische uitwerking van de implementatie en zal in hoofdstuk 7 bij aanbevelingen nogmaals benoemd worden. In bijlage 1 staat een blanco voorbeeld van de statuten die de Nevobo als leidraad gebruikt voor nieuwe verenigingen.

2.2.2 Licenties Niet alleen de statuten zijn belangrijk, maar ook de licenties voor vereniging en speelsters zijn essentieël voor het toetreden tot alle competitieniveaus. De Nevobo heeft een aantal officiële documenten op haar website (Nevobo 2010) staan waarin zij richtlijnen neerzet. De richtlijnen over licenties voor spelers en verenigingen formuleren zij als volgt: een vereniging verstrekt vóór de aanvang van de competitie een teamopgave aan de organisator. Deze teamopgave geeft de samenstelling van de deelnemende teams en wordt ingediend op een door de organisator voorgeschreven wijze. Elk team heeft dus een eigen licentie nodig die voor een bepaalde datum aangevraagd dient te worden. Niet alleen heeft het team een licentie nodig, ook de speelsters zelf hebben een licentie nodig zo blijkt: een spelerlicentie voor de A- en B-League dient door de speler en de vereniging waarvan hij lid is te worden aangevraagd bij de organisator middels het formulier “Aanvraag Licentie - Speler”. Een licentie moet voor ieder seizoen opnieuw aangevraagd worden. Bij de aanvraag moet eventueel de volgende aanvullende informatie worden verstrekt, voordat de aanvraag in behandeling wordt genomen.

10

2.2.3 Overige richtlijnen Naast de aspecten als statuten en licenties is er nog een groot grijs gebied over regels en richtlijnen. Al deze regels zijn opgesomd in het wedstrijdregelement van de Nevobo. In het document, dat luistert naar de naam “Wedstrijdregelement” – Hoofdstuk 2 A- & B-league, staan al deze richtlijnen opgesomd. Het document is opgesteld door de manager topsport van de Nevobo. Alle richtlijnen die hierin beschreven staan kunnen niet gecategoriseerd worden. Deze richtlijnen zijn te verschillend aangezien ze over allerlei verschillende aspecten gaan. De zaken die hierin opgesomd worden zijn: teamsamenstelling, deelname aan de competitiewedstrijden per individuele speelsters, het wijzigen van het team, indeling en programmering van de competitiewedstrijden, het aanwezig zijn van officials, de regels rondom wedstrijden en eventuele bepalingen van boetes bij het overtreden van een van deze regels. Dit document geldt als leidraad voor het toetreden tot de A-league en is te vinden in bijlage 1.

Naast dit document is er nog een andere leidraad die gericht is op de speellocatie voor thuiswedstrijden. In het document, dat luistert naar de naam “zaaleisen nationale competitie” (Nevobo, 2011) staan 18 ‘eisen’, over verschillende onderwerpen, waar een vereniging aan moet voldoen om een speelllocatie te hebben die voldoet aan de A-league eisen. Deze eisen gaan ook weer over een aantal uiteenlopende zaken. Deze worden als volgt neergezet ‘Dit zijn de 18 onderwerpen waarover de Nevobo de eisen heeft opgesteld: de hoogte van de hal, de ruimte achter de achterlijn, de ruimte naast de zijlijn, de lichtsterkte, de vloersamenstelling, de belijning van de vloer, aanwezigheid van scheidsrechtersstoel, kleedruimtes, aanwezigheid van het net en andere wedstrijdmaterialen, aanwezigheid van lijnrechtersvlaggen, nethoogtemeter, tellertafels, scorebord, stoelen voor officials en wisselspeelsters, geluidsinstallatie, tribune voor toeschouwers, EHBO-ruimte en de aanwezigheid van de kantine. Deze leidraad is terug te vinden in bijlage 2.

Met al deze eisen van de Nevobo is er nu een beeld gegeven van de aspecten waaraan voldaan moeten worden om enerzijds competitie te mogen spelen en anderzijds te kunnen voldoen aan de eisen van de Nevobo om in de hoogste divisies te kunnen uitkomen. Om aan deze eisen te voldoen zal er een verandering in de organisatie moeten komen, om op die manier professioneel genoeg te zijn om deel te nemen aan de competitie. Daarmee wordt het einddoel van dit onderzoek geschetst: het geven van aanbevelingen aan de organisatie, op basis van de aspecten die in de volgende paragraven beschreven worden, om te kunnen toetreden tot de competitie.

2.3 Organisatorische kenmerken Op dit moment wordt de organisatie draaiende gehouden door de beide talentcoaches die de begeleiding van de stagiares verzorgen. Deze stagiaires zorgen voor de dagelijkse gang van zaken bij het talentteam. Er is geen duidelijke gewenste situatie over de organisatorische kenmerken. Middels dit onderzoek zal er gekeken worden naar wat het meest wenselijk is. Blijft het een leerbedrijf of moet het anders? Kunnen de talentcoaches dit blijven doen, of moet er iemand bij komen?

11

In deze paragraaf wordt daar een theoretische basis voor gelegd op basis van een algemene organisatiebeschrijving, organisatiestructurering en veranderingen en de weerstanden.

2.3.1 Algemene organisatie Organisatorische kenmerken zijn niet eenvoudig uit te leggen. Om dat te kunnen doen zal er eerst een startpunt gegeven moeten worden van waaruit verder gekeken kan worden. Het startpunt is de organisatie. In deze subparagraaf wordt uitgelegd hoe een organisatie ‘gezien’ kan worden.

Om een organisatie te kunnen beschrijven dient er een korte vergelijking gemaakt te worden met de systeemtheorie. Het boek van Kazius & van leeuwen (1997) beschrijft een systeem als een verzameling van elementen die een vaste volgorde hebben en afhankelijk van elkaar zijn. Dit geldt dus ook voor een organisatie, elke afdeling is van elkaar afhankelijk.

Verder worden er een aantal andere aspecten in het boek van Kazius & van Leeuwen (1997) beschreven. Er zijn een drietal processen, primaire processen deze zorgen voor de realisatie van het product. De ondersteunende processen die zorgdragen voor de ondersteuning van de primaire processen. En de besturende processen, deze zijn er vooral opgericht om de andere twee processen te kunnen uitvoeren.

2.3.2 Organisatiestructurering In de voorgaande paragraaf wordt de organisatie als systeem neergezet en hoe dit in de praktijk samenhangt. Dat is niet het enige dat van belang is bij het professionaliseren van een organisatie. Het is namelijk niet alleen de juiste samenhang tussen de verschillende onderdelen, maar ook de structurering en uitvoering ervan die een belangrijke rol speelt.

Er zijn drie belangrijke instrumenten voor organisatiestructurering volgens Kazius & van Leeuwen (1997). Dit zijn: afdelingsvorming, coördinatie en span of control. Afdelingsvorming is een proces van het verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Coördinatie is gericht op de afstemming tussen afdelingen. Tot slot is span of control het aantal mensen die onder leiding staan van een manager en daardoor beïnvloedbaar zijn door de macht van de manager. Zoals hier dus wordt aan gegeven zijn er een drietal aspecten van belang, binnen een organisatie. Hierdoor zal er dus een duidelijke verdeling moeten zijn van afdelingen. Elke afdeling heeft zijn eigen functie en zorgt voor de juiste uitvoering van de taken die bij die functie hoort. Daarnaast zal er toch enige vorm van samenwerking moeten zijn tussen de verschillende afdelingen, op die manier functioneert de organisatie op zijn best en kan er gesproken worden van een professionele organisatie. Daarnaast heeft elke afdeling én elke organisatie een manager die ervoor probeert te zorgen dat de organisatie en mensen op een juiste manier functioneren en begeleiden.

Het laatste onderdeel dat een belangrijke rol speelt binnen de organisatie is de cultuur. Kazius & van Leeuwen (1997) beschrijft het als een sleutelrol voor een manager om de sfeer te creëren. Hieruit

12

blijkt dus dat de mate van leiderschap vanuit het management een belangrijke rol speelt binnen de organisatie.

Naast leiderschap zijn er nog andere aspecten die de cultuur kunnen beïnvloeden, zoals Kazius & Van Leeuwen (1997, p. 19-20) beschrijven. Een eerste voorbeeld daarvan is gedrag. Gedrag heeft invloed op elk individu, maar ook op de sfeer. Zo kan het dus zijn dat het gedrag van bepaalde personen leidt tot een beïnvloeding van de sfeer en daarmee de cultuur. Een manager moet dus goed kijken naar de verschillende individuen die werkzaam zijn voor hem/haar om zodoende de juiste sfeer te kunnen waarborgen.

2.3.3 Kwaliteit en verandermanagement In de voorgaande paragraven is de organisatie en de belangrijkste aspecten daarvan uitgelegd aan de hand van theorie. De organisatie is daardoor het startpunt, maar er moet ook een ‘middel’ zijn om die organisatie te verbeteren. Dit kan onder andere door kwaliteit. Wat kwaliteit is en hoe het gebruikt kan worden wordt in deze paragraaf beschreven.

In het boek van Lucassen, van Bottenburg & van Boecke (2006) beschrijven ze dat kwaliteit zowel een normatief als subjectief begrip is. Normatief gezien gebruiken ze de term kwaliteit om onderscheid te maken tussen bepaalde niveaus. Bijvoorbeeld een hotel krijgt 2 sterren en een ander 3, dan is de kwaliteit bij de 3 sterren firma beter. Daarnaast is het begrip kwaliteit subjectief. Dit is afhankelijk van wat er onder kwaliteit wordt verstaan. Dit is voor iedere persoon anders en ligt eraan door wat er als wenselijk wordt ervaren. Hieruit blijkt dus dat er niet één definitie gegeven kan worden over kwaliteit, het berust op situaties en interpretaties van mensen. Om kwaliteit te kunnen creëren moet dit gemanaged worden, hierdoor wordt er dus gesproken over kwaliteitsmanagement.

Lucassen, van Bottenburg & van Boecke (2006, p. 32) schrijven dat met kwaliteitsmanagement alle doelgerichte en samenhangende denkbeelden, activiteiten en voorzieningen worden aangegeven, dit alles leidt tot kwaliteitsverbetering. De koppeling tussen het aspect, organisatorische kenmerken, en het onderzoek zit hem dus in de uitvoering van de toekomstige werkzaamheden. Dit kan beïnvloedt worden door de organisatiestructuur of juist door de invulling van de personen. Al deze keuzes hebben invloed op de kwaliteit. Als er een extra begeleider bijkomt, kan de begeleiding van de stagiaires verbeterd worden. Kwaliteitsmanagement is dus de manier om ervoor te zorgen dat de organisatie voldoet aan de zelf opgestelde eisen. Het gaat hierbij meer om hoe gaan we de organisatie vorm geven en wie gaat wat doen met welk takenpakket. Doordat er mogelijk een extra medewerker bijkomt, zal er beter afgestemd moeten worden tussen de verschillende medewerkers van de huidige organisatie. Door een juiste sturing vanuit het management zal dit dus leiden tot een professionelere organisatie, want hoe beter deze personen samenwerken des te beter dit is voor de professionaliteit van de organisatie. Mocht er geen extra medewerker bijkomen dan zullen de andere medewerkers belast worden met extra werkzaamheden die gericht zijn op de competitietoetreding en later de werkzaamheden voor het

13

‘runnen’ van de vereniging. Ook dit kan alleen maar gerealiseerd worden door een juiste sturing vanuit het management. Op deze manier wordt de kwaliteit van de organisatie verhoogd en leidt dit dus tot een professionelere organisatie.

Om deze veranderingen in de organisatie te kunnen plannen en begeleiden is er een proces nodig om dit te realiseren. Dit wordt ook wel verandermanagement genoemd. Cozijnsen en Vrakking (2008) noemen dit het proces van verandering dat wordt begeleidt door een manager. Hierbij is het plannen, interveniëren tijdens de verandering en het sociale aspect van groot belang. Dit proces wordt in het boek handboek verandermanagement beschreven. Hierbij gaat het om een vijf stappen plan dat een manager in acht dient te nemen: diagnose stellen (1), visie en strategie bepalen (2), ontwerpen en ontwikkelen (3), implementeren (4) en evalueren en continueren (5). Al deze stappen hebben een meerwaarde voor het aanpassen van de organisatie en daarmee het verder professionaliseren van de organisatie. Er zal eerst een diagnose gesteld moeten worden, dit is de aanleiding tot verandering met de daarbijhorende mogelijkheden. Vervolgens wordt er een visie en strategie bepaald. Hierbij wordt er gekeken wat het einddoel is en de daarbij mogelijke weerstanden, van medewerkers of andere stakeholders, die er zouden kunnen ontstaan gedurende het veranderproces. Na deze stap volgt het ontwerpen en ontwikkelen van het veranderproces. De weerstanden worden verder gespecificeerd en de veranderingsstrategie die gebruikt wordt om te veranderen. Als dit is uitgewerkt zal er gestart worden met de implementatie. Als deze is afgerond dan zal er nog geëvalueerd worden en gesproken worden over hoe er gekeken kan worden naar de mogelijke aanpassingen op basis van de evaluatie. Op dit moment bevindt de Nevobo zich tussen stap 2 en 3 van dit vijf stappen plan. Ze hebben het probleem gesignaleerd en hebben op basis daarvan een diagnose gesteld, het niveau in Nederland is te laag en speelsters gaan te vroeg naar het buitenland. In hoofdstuk 1 staat de huidige organisatiestructuur en de gewenste organisatiestructuur van de bond met betrekking tot talenten. Daarmee laten ze dus zien dat ze een nieuwe visie en strategie hebben. Dit onderzoek helpt de Nevobo om stap 3 te kunnen realiseren. Er zal een ontwerp komen voor de weg naar succes voor het team en daarmee het niveau van volleybal in Nederland. Stap 4 en 5 zal door de Nevobo zelf moeten worden uitgevoerd zodra dit onderzoek is afgerond en gepresenteerd.

Bij dit onderzoek is het vooral van belang om de juiste mensen achter het plan te krijgen. Hierbij gaat het om de bond, de organisatie van het team en de mogelijke mensen uit het bedrijfsleven of andere instanties waar het geld voor de uitvoer van dit project vandaan moet komen. Deze aspecten worden in de volgende paragraaf verder uitgewerkt.

14

2.4 Exploitatie factoren In de vorige paragraaf is de organisatie beschreven. Daar is geëindigd met het in kaart brengen van welke mensen, of bedrijven, er in kaart moeten worden gebracht om ze achter de uitvoer van het project te krijgen. Om dit te verduidelijken is figuur 4 opgesteld.

Figuur 4: Organisatorische driehoek

In dit figuur wordt de gewenste situatie geschetst. De organisatie is in de vorige paragraaf uitvoerig behandeld. Deze zal ondersteund moeten worden door een aantal andere partijen. Dit is van een aantal dingen afhankelijk: locatie. De Nevobo moet een keuze maken voor waar ze met het team willen spelen zodat ze een gemeente kunnen kiezen waar ze een partnership mee kunnen sluiten. Hetzelfde geldt voor de andere partner, deze moet baat hebben bij het team op een bepaalde locatie. De Nevobo heeft voor zichzelf niet helder of ze op 1 locatie willen spelen of op meerdere. Door dit onderzoek moet dat in kaart worden gebracht. Naast de locatie spelen sponsoring en andere praktische aspecten een belangrijke rol bij de implemantie na dit onderzoek. In deze paragraaf worden al deze onderdelen verder uitgewerkt middels een theoretische onderbouwing.

2.4.1 Locatie Een belangrijk onderdeel van de exploitatie is de locatie ervan. Deze locatie heeft niet alleen invloed op de uitvoering van het project, maar ook op de openbare toegankelijkheid. Zo stelt de Nevobo een aantal eisen aan de speellocatie van alle verenigingen. Deze eisen zijn reeds benoemd in paragraaf 2.2.3.

Westerbeek (2005) beschrijft in zijn boek een aantal zaken die van belang zijn voor de locatie. Het belangrijkste is het bereik van het evenement. Daarnaast de doelbepaling met de route ernaartoe en een overeenkomst over de visie en grondslag van het project. Hieruit blijkt dus dat een locatie niet alleen een locatie is, maar er ook een traject aan vooraf gaat om de juiste locatie te selecteren.

In Nederland spelen een aantal teams A en B-league. Deze teams hebben allemaal een eigen hal, die gehuurd wordt van de gemeente. Er zal een gemeente gevonden moeten worden die volleybal als speerpunt heeft, en waar nog geen A of B-league ploeg in de buurt zit, om als speellocatie te gaan dienen. Een eventuele andere mogelijkheid is, om verspreid door het land te gaan spelen. Dat wil

15

zeggen 3 wedstrijden in Nijmegen, 3 in Arnhem, 3 in Zwolle etc. Dit zou eventueel een mogelijkheid zijn, maar dat is afhankelijk van de constructie die zal ontstaan tussen de bond en de sponsor. Op basis van beide mogelijkheden zal er gekeken moeten worden naar de omgeving, want naast de locatie speelt ook de concurrentie een rol bij de locatiekeuze. Er zal in kaart moeten worden gebracht waar de andere teams spelen en waar de eigen speelsters vandaan komen. Zo kunnen ze makkelijker bekijken op welke locaties ze kunnen spelen of toch juist op één locatie. Dit is ook een vervolg stap op het onderzoek.

Het laatste aspect dat bij een locatie kan meespelen is de citymarketing. Citymarketing is ook bekend als

stadspromotie.

“Stadspromotie (ook

bekend

als city

branding of city

marketing)

is

de

strategische promotie van een stad of stadswijk. Beeldbepalende activiteiten die daar plaatsvinden worden dan als voorbeeldfunctie gepromoot. Stadspromotie wordt gebruikt om het imago te veranderen of te versterken; zo kunnen toerisme en migratie van zowel mensen als bedrijven worden bevorderd” (Encyclo.nl, 2012). Een stad kan dus onder andere door het binnenhalen van grote evenementen of sportteams (waaronder een talentteam) zichzelf kunnen profileren binnen de sport. Dit is dus een essentieel onderdeel binnen de locatiebepaling voor een evenement of sportteam.

2.4.2 Financiën Naast de bepaling van waar er gespeeld gaat worden is de vraag ‘wat kost het?’ een vraag die in Nederland al heel snel gesteld wordt. Geld is een bepalende factor voor het kiezen voor een bepaalde locatie. In de voorgaande paragraaf werd het begrip citymarketing besproken. Citymarketing kan een voorwaarde zijn om in een bepaalde stad te gaan spelen, aangezien er dan meer geld beschikbaar is voor een bepaald evenement. Maar de belangrijkste vraag blijft, hoe komt er geld binnen? Dit zal grotendeels gebeuren door sponsoring en subsidies. Subsidies worden verstrekt door overheden als er aan een aantal voorwaarden voldaan wordt. Dit is per gemeente verschillend en wordt daarom niet in dit theoretisch kader besproken.

Sponsoring begint bij de uitwerking van een marketingplan. Lagae (2010) beschrijft het als volgt in zijn boek. Marketing is een proces dat klantenbehoefte weergeeft en daarop inspeelt. Dit wordt gedaan door gebruik te maken door een marketingmix, dit zijn prijs, product, plaats en promotie. Dit proces moet opgestart worden waarin deze elementen tot uiting komen, dat kan op een tweetal manieren. In beide gevallen is sprake van marketingcommunicatie. Hiermee wordt het uitdragen van een bepaalde boodschap bedoeld. Dit kan of door middel van de ‘ván’-methode of de ‘dóór’-methode. De ‘ván’methode kenmerkt zich door reclame te maken middels sporters (dit zijn veelal sportbedrijven). De ‘dóór’-methode wordt veelal gebruikt door niet-sportbedrijven, zij ‘gebruiken’ sport als middel om het in te zetten. Een goede afstemming tussen deze communicatieve uitingen in combinatie met de juiste uitwerking van de marketingmix leidt tot een plan dat aangeboden kan worden bij bedrijven. Op die manier kan de ‘jacht’ op sponsoren beginnen.

16

2.4.3 Overige belangrijke aspecten In de voorgaande paragraven is de locatiekeuze en de factoren die kunnen helpen bij het binnenhalen van financiële hulpmiddelen besproken. Op het moment dat die keuzes gemaakt zijn en er ligt een plan op tafel om de financiering rond te krijgen, dan zal er nog gekeken moeten worden naar de minder belangrijke aspecten van de exploitatie. De aspecten die in deze subparagraaf beschreven worden zijn aspecten die weldegelijk belangrijk zijn, maar wat vooral praktische aspecten zijn. Westerbeek (2005, p. 214-216) beschrijft ze als volgt: -

Sponsoruitingen: sponsoren willen zich kenbaar maken aan het grote publiek. Dit kan door PR-campagnes, zowel voor sponsoren als voor het evenement. Dit kan ook tijdens het evenement plaatsvinden.

-

Catering en merchandise: geld komt binnen via catering en merchandise. Zorgen dat er voldoende van alles is, is een vereiste.

-

Parkeergelegenheid: er moet voldoende parkeergelegenheid zijn voor iedereen. Niet alleen voor toeschouwers, maar ook voor spelers, officials en eventuele VIP’s.

Daarnaast zijn er nog een aantal andere aspecten die alleen even kort benoemd zullen worden, omdat ze voor zich spreken, zoals inzet van hulpdiensten, beveiliging van het evenement en de accommodatievoorziening voor toeschouwers. Hieruit blijkt dus dat er een zeer groot verschil zit in exploitatie factoren die zowel succes als faalfactoren kunnen worden, met een uitgedacht marketing plan en draaiboek op de dag zelf is dit allemaal in kaart te brengen en is er op in te spelen door de organisatie.

Zoals gebleken is uit deze paragraaf zijn er een groot aantal aspecten die van invloed zijn op de exploitatie van een dergelijk project. Het onderzoek dat uitgevoerd gaat worden zal zich dus op een aantal aspecten moeten focussen. Het eerste op de locatie, waar gaat er gespeeld worden en waar kán er gespeeld worden. Wordt dit een vaste speellocatie, of wordt er gekozen voor meerdere locaties? Naast de locatie spelen de financiën ook een rol, zal de sponsor alle kosten op zich nemen, of zal er een andere constructie bedacht moeten worden? Beide aspecten zijn de belangrijkste aspecten van dit onderzoek en beide hebben invloed op de professionalisatie van de organisatie. Dit komt doordat beide aspecten de eerste stap zijn in het opzetten van een dergelijk project en daarmee de basis neerleggen voor de overige factoren van exploitatie. De andere aspecten zoals ze beschreven worden in subparagraaf 2.4.3 zijn aspecten die later van belang worden gedurende de implementatie. Deze zullen wel enigszins worden meegenomen in het onderzoek, maar deze zullen niet gebruikt worden als belangrijkste aspecten waarop onderzocht zal worden.

Professionalisering in de exploitatie komt dus neer op het neerzetten van de organisatie in de praktijk. Keuzes maken over de locatie, de sponsoring en de partnerships. Daarnaast zal er voortdurend gekeken moeten worden naar de eisen van de bond over de hal. Een combinatie van beide factoren leidt naar professionalisering van de organisatie.

17

2.5 Sociale aspecten In deze paragraaf worden de sociale aspecten besproken. Hierbij wordt er alleen gekeken naar de mentale aspecten. De lichamelijke ontwikkelingen worden niet besproken, aangezien het belangrijkste aspect van de sociale verandering vooral gericht is op het mentale vlak. Dit komt doordat de speelsters een verandering gaan meemaken die grote invloed kan hebben op hun ontwikkeling. De speelsters trainen nu 5 dagen in de week op Papendal en gaan daarna naar huis. Zodra er competitie gespeeld gaat worden, moeten ze in het weekend ook op Papendal zijn voor de wedstrijd. De familieband zal dus mogelijk vervagen. Daardoor zal de sociale verandering op het mentale vlak veel belangrijker zijn voor dit onderzoek dan mogelijke lichamelijke veranderingen. Voor de speelsters zal er dus gekeken moeten worden naar de mogelijke gevolgen op de sociale ontwikkeling van hen. Op dit moment hebben zij 48 uur in de thuis situatie (vrijdagavond – zondagavond), kan dit gewaarborgd blijven tijdens competitietoetreding of moet er anders op ingespeeld worden? In deze paragraaf wordt gekeken naar de veranderingen op mentaal gebied tijdens de adolescentiefase. Deze informatie leidt tot een theoretische basis voor de uitvoering van het onderzoek om met name een antwoord op de ’48-uur’ te kunnen geven.

2.5.1 Algemene adolescentiefase Meeus (1993) schrijft in zijn boek het volgende, namelijk dat het gangbaar is om de adolescentie te dateren tussen 12 – 22 jaar. Daarin zijn verschillende fase zoals puberteit, dit valt tussen 12 – 17 jaar. In de puberteit groeit het lichamelijk naar volwassenheid. Adolescentie is de gehele ontwikkeling naar volwassenheid, dus zowel lichamelijk als geestelijk.

Naast de lichamelijke verandering speelt de statuspassage een belangrijke rol gedurende deze periode. In de adolescentie fase zijn een aantal belangrijke veranderingen van ‘status’ te herkennen, bijvoorbeeld het mondiger worden. In het boek van Meeus (1993) adolescentie, een psychologische benadering wordt er een fasenmodel beschreven over de ontwikkeling van een persoon. Fase 1: Vertrouwen tegenover wantrouwen (1e levensjaar), fase 2: autonomie tegenover schaamte, twijfel (2e en 3e levensjaar), fase 3: Initiatief tegenover schuld (4e en 5e levensjaar), fase 4: vaardigheid tegenover minderwaardigheid (basisschooltijd) en fase 5: identiteit tegen identiteitsverwarring (adolescentie). Deze fasen geven aan dat er verschillende aspecten gedurende de eerste levensjaren zeer veelzijdig zijn. Gedurende de adolescentiefase is de fase van identiteitsverwarring en daarmee dus identiteitsherkenning het belangrijkste aspect. Dit kan dus van invloed zijn op de mentale gesteldheid van een speelster en daarmee de prestaties tijdens trainingen en wedstrijd. Daarnaast geeft de fasentheorie aan dat er alleen een stabiliteit kan ontwikkelen als hij/zij beschikt over: basisvertrouwen in anderen (fase 1), persoonlijke autonomie (fase 2), het vermogen verschillende rollen te kunnen vervullen (fase 3) en taakvaardigheid (fase 4).

Speelsters zitten dus in een belangrijke fase van hun leven, daarbij krijgt iedereen in zijn/haar opvoeding hulp van de ouders bij het maken van keuzes. In fase 5 wordt identiteit tegen identititeitsverwarring beschreven. Als speelsters in het weekend niet thuis zijn, kunnen ze zich dan

18

redden? Het onderzoek zal daar een antwoord op geven door middel van interviews met experts op dat gebied.

2.5.2 Psychische veranderingen in adolescentiefase Een belangrijk aspect wat de speelsters zullen gaan meemaken is het zelfstandig worden. Zodra ze bij het talentteam komen zullen ze op kamer moeten, aangezien ze 5 dagen in de week op Papendal zullen trainen. Dat is een omslag met betrekking tot gewenning. Er was altijd een gespreid bedje en nu moeten ze alles zelf doen. Dit is een bepaalde verandering die elke persoon voor zichzelf moet kunnen verwerken. Dit heef te maken met de verandering die Meeus (1993) beschrijft. Een preadolescent kijkt eerst wat er is en dan wat er mogelijk is, een adolescent doet het juist andersom, eerst kijken wat hij/zij wil en daarna hoe dat gerealiseerd kan worden. Daarnaast leren adolescenten niet alleen vanuit zichzelf te denken, maar ook van wat er door andere gezegd en gedacht kan worden. Dit heeft niet alleen betrekking op trainers en andere speelsters, maar ook op familie, eventuele media of andere invloedrijke mensen. Meeus (1993, p. 86) schrijft daarover dat een adolescent niet vanuit zichzelf blijft kijken, maar juist leert ook vanuit andere perspectieven te kijken.

Zoals beschreven staat gaan speelsters verandering meemaken zodra ze zelfstandig worden. Ook hier geldt dat iedereen dit meemaakt tijdens zijn of haar adolescentie. Speelsters zullen moeten leren om zelf keuzes te maken en om na te denken over dingen die ze willen. Ouders zijn er nu niet bij om dat voor hen te kunnen doen. Dit zal dus leiden tot mogelijke veranderingen op denkgebied. In dit onderzoek zal dus gekeken moeten worden naar de mogelijkheden om dit op te vangen.

2.5.3 Overige belangrijke aspecten in de adolescentiefase Naast de beschreven verandering in de psyche zijn er nog een aantal andere aspecten van belang die veranderen in de adolescentiefase. Dit zijn zaken als persoonlijkheid, verschillende processen, maar ook het opstellen van een levensplan. Al deze zaken zijn onderdelen van de adolescentiefase waar de speelsters mee te maken krijgen en die ze allemaal stuk voor stuk een plekje moeten geven en ermee moeten leren omgaan.

Meeus (1993) beschrijft de verandering als een drieledig proces. Dit verandert op een drietal manieren; biologisch, omgevings- en egoproces. Biologisch staat voor lichamelijk verandering, omgeving voor de invloeden van buitenaf en het egoproces voor de integratie in de ‘nieuwe omgeving’ van het ‘nieuwe lichaam’. Samen leidt dit tot volwassenheid en een nieuwe identiteit, oftewel een persoonlijkheid.

Tot slot moeten er keuzes gemaakt worden, het opstellen van een levensplan. Er zijn een aantal componenten die de adolescent helpen bij het opstellen van een levensplan. De adolescent heeft tot zijn huidige leeftijd niet vaak keuzes moeten maken in zijn leven. Vanaf de adolescentiefase verandert dit. Sociale omgeving, persoonlijke kennis en persoonlijkheidsontwikkeling zijn de factoren die het

19

levensplan beïnvloeden. Het gaat hierbij niet alleen over de ontwikkeling in het leven, maar ook over bijvoorbeeld of volleybal wel de sport is waar ze later hun brood mee kunnen verdienen?

Het is voor het onderzoek van belang om duidelijk in kaart te brengen welke mogelijke verandering de speelsters voor de kiezen krijgen gedurende hun stap richting het team en in een latere fase richting de competitie. Op dit moment gaan de speelsters elke vrijdagmiddag naar huis en worden zij op maandagochtend weer terugverwacht op Papendal, als zij competitie gaan spelen dan zullen ze niet elk weekend naar huis gaan aangezien ze wedstrijden gaan spelen. Hier kan op worden ingespeeld door de coaches van het talentteam waardoor ze bijvoorbeeld op zondagavond laat de thuiswedstrijden spelen en dan op vrijdag eerder naar huis kunnen zodat ze alsnog ‘weekend’ hebben en twee dagen thuis zijn. In hoeverre dit mogelijk is én van waarde is zal uit het onderzoek moeten blijken. Als er een constructie bedacht kan worden waarin dit uit te werken is, waardoor de speelsters zich op hun gemak voelen dan zal dit de kwaliteit van het spel en de resultaten ten goede komen. Dit draagt niet rechtstreeks bij aan de professionalisering, maar wel aan de bevestiging dat de juiste stap is gezet mét de toetreding tot de competitie.

Speelsters die zelfstandig worden, zoals in paragraaf 2.5.2 beschreven staat, zullen ook nadenken over de toekomst. Kan ik hier wel mijn brood mee verdienen? Zulke vragen zullen steeds blijven rondcirculeren door de hoofden van de speelsters. Ook hier geldt weer voor dat ze nu zelf die keuzes moeten maken en er veel moeilijker met ouders over kunnen praten, zeker als er in de weekenden geen tijd meer is om even naar huis te gaan. Er zal dus door het onderzoek een bepaalde oplossing voor moeten komen om dit alsnog te kunnen realiseren.

2.6 Conclusie In de voorgaande paragraven zijn alle variabelen beschreven. De variabelen in de eerste paragraaf is de variabelen waar de andere variabelen op van invloed zijn. Professionalisering wordt beïnvloedt door organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten. Om dat te verduidelijken wordt de theoretische hoofdvraag beantwoordt.

2.6.1 Theoretische hoofdvraag In deze paragraaf wordt het antwoord gegeven op de theoretische hoofdvraag zoals deze gesteld is aan het begin van dit hoofdstuk:

Wat is vanuit de theorie en vooronderzoek bekend over de invloed van exploitatie factoren, sociale

aspecten

en

competitietoetreding

op

het

professionaliseren

van

een

topsportorganisatie?

Deze hoofdvraag wordt beantwoord door het beantwoorden van de deelvragen zoals ze zijn opgesteld in paragraaf 2.1.

20

-


De Nevobo stelt een aantal eisen aan competitietoetreding. Het hebben van statuten, licenties voor speelsters en team. Zorgdragen voor een eigen speelaccommodatie met de daarbij komende eisen van ballenrollers, tellers en andere vrijwilligers. Daarnaast zijn er ook nog een groot aantal specifieke eisen die gesteld worden aan de speellocatie (zij bijlage 3).

-


Er moet een keuze gemaakt worden door de organisatie over de invulling van de organisatie. Op dit moment regelt een leerbedrijf alles voor het team, kan dat ook nog als er competitie gespeeld gaat worden? Het onderzoek moet uitwijzen of dat kan. Daarnaast zal er gekeken moeten worden naar de begeleiding van het team. De stagiaires die alles regelen zullen wel goed begeleid moeten worden, willen ze de gang van zaken op een professionele manier kunnen aansturen. Ook hier zal een keuze gemaakt moeten worden om professionalisering te laten slagen.

-


Afhankelijk van de keuze voor een locatie, één of meerdere, kan er naar de juiste exploitatie factoren gekeken worden. Bij één locatie volstaat één hal en kan er een partnership gesloten worden met een gemeente en mogelijk andere partijen. Bij meerdere locaties wordt dit al een stuk lastiger en zal er gekeken moeten worden naar partnerships met grotere partijen. Welke keuze de beste is voor het team zal moeten blijken uit het onderzoek.

-


In de adolescentiefase krijgen de speelsters te maken met een hoop verschillende nieuwe fasen in hun leven. Bijvoorbeeld: ze verlaten het ouderlijk huis, ze leren op kamers te leven, ze moeten zelf plannen maken voor de toekomst. Al deze zaken moeten ze proberen zelfstandig te controleren en onder de knie te krijgen. Alleen op deze manier kunnen ze zelfstandig worden en door blijven gaan om een topsporter te worden. Deze aspecten kunnen per persoon verschillen, maar iedereen zal ze moeten kunnen overwinnen. Het belangrijkste wat hier voor geldt, is dat de 48-uur tijd met familie en vrienden in deze situatie gewaarborgd moet blijven. De behoefte van jonge adolescenten is dusdanig groot dat deze regel ingepast moet blijven bij het niet te vormen team. Tijdens het onderzoek zal dus onderzocht moeten worden hoe dit ingepast kan worden.

Met de beantwoording van de deelvragen is een duidelijke beschrijving gegeven van hetgeen er in de theorie bekend is over deze verschillende aspecten die van invloed kunnen zijn op professionalisering. Op basis daarvan kan een model opgesteld worden dat gebruikt kan worden richting het onderzoek.

21

2.6.2 Definitief conceptueel model Al deze variabelen leiden tot een definitief conceptueel model. Dit model dient als basis voor het onderzoek. De afhankelijke variabele staat rechts in het model: professionalisering. Deze wordt beïnvloedt door de 4 onderdelen die daaronder staan. Deze 4 zijn de eisen van de Nevobo om te mogen deelnemen aan de A-league. De onafhankelijke variabelen staan links in het model. Dit zijn variabelen die bijdragen aan de realisatie van de professionalisering. De organisatie moet veranderd worden zodat deze volwaardig kan functioneren voor het aansturen van bijvoorbeeld de vrijwilligers. In de statuten moet worden opgenomen waar de speellocatie is, dus ook de exploitatie is van invloed op de professionalisering. De sociale aspecten zijn vooral gericht op het kunnen samenstellen van het team. De speelsters kunnen wel spelen, maar kunnen ze dat mentaal ook opbrengen? Door dit onderzoek kunnen alle 3 de onafhankelijke variabelen invloed uitoefenen op de professionalisering. Deze professionalisering moet leiden tot een succesformule voor het talentteam en later de talentontwikkeling van de nederlandse volleybaljeugd.

Figuur 5: Conceptueel model

22

3. Methode In het voorgaande hoofdstuk is de theoretische onderbouwing beschreven voor dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de methoden voor dit onderzoek. Paragraaf 3.1 beschrijft kort het voorgaande hoofdstuk, paragraaf 3.2 beschrijft de methoden van onderzoek met betrekking tot veldonderzoek en paragraaf 3.3 beschrijft de validiteit, betrouwbaarheid en herhaalbaarheid van dit onderzoek.

Voor een methode beschreven kan worden zal er eerst een empirische vraagstelling vastgesteld moeten worden. Deze vraagstelling geeft richting aan de methode en zorgt ervoor dat er een eenduidig antwoord gevonden kan worden gedurende het onderzoek. De empirische vraagstelling luidt: Wat is de mening van de organisatie en experts over de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten over het professionaliseren van het talentteam?

3.1 Fieldresearch Voor het uitvoeren van onderzoek wordt er gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. ‘Kwalitatief onderzoek is onderzoek waarbij gebruikt wordt gemaakt van kwalitatieve data. Kwalitatieve data zijn niet-numerieke eenheden van informatie, bijvoorbeeld uitspraken’ (van Thiel, 2010, p. 156). Kijkend naar deze manier van onderzoek zal er dus gebruikt gemaakt moeten worden van interviews. Interviews hebben als voordeel ten opzichte van kwantitatief onderzoek dat er verdieping gezocht kan worden gedurende het onderzoek. Bij enquêtes staat de vraag vast en kan er niet verder op het antwoord worden ingegaan. Bij interviews kan dat wel. Het nadeel daarvan is dat het een stuk lastiger is om het te structureren en analyseren. Maar dit nadeel weegt niet op, binnen de grenzen van dit onderzoek, tegen de voordelen van de diepgang van deze methode. Dit komt doordat er makkelijker extra informatie verkregen kan worden bij de geïnterviewde, dit mag dan wel lastiger te analyseren zijn, maar geeft een betere diepgang voor het onderzoek.

3.1.1 Onderzoekspopulatie en selectie Op basis van de theoretische en empirische vraagstelling zijn er verschillende keuzen gemaakt voor het onderzoek. De doelgroepen die geïnterviewd zullen worden zijn de organisatie en experts. Organisatie – Nevobo Talentteam: dit zijn onder andere de coaches van het team en de life skill coach (sportpsycholoog). Mensen die hier geïnterviewd zullen worden zijn: -

Matt van Wezel (talentcoach), Matt is één van de twee talentcoaches die de speelsters begeleiden. Hij heeft een eigen visie op het nieuw te ontwikkelen proces.

-

Patrick Tonnaer (talentcoach), Patrick is één van de twee talentcoaches die de speelsters begeleiden. Hij heeft een eigen visie op het nieuw te ontwikkelen proces.

23

-

Michelle Verhoef (life skill coach), Michelle is iemand uit de medische staf van de organisatie en begeleidt de speelsters op het mentale vlak. Zij heeft de kennis in huis om de sociale kant van de verandering te verhelderen.

Experts: dit zijn mensen uit de sportwereld die ervaring hebben met enerzijds volleybal en/of ervaring met het ‘opstarten’ van nieuwe projecten. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met onderscheid. Gido Vermeulen en Juliën van de Vyver zijn in een vroegtijdig stadium geïnterviewd en zijn daardoor een minder uitgebreid transcript hebben, omdat deze interviews niet zijn opgenomen. De mensen die geïnterviewd gaan worden zijn: -

Gido Vermeulen – Bondscoach Nederlands Damesteam. Gido is betrokken bij de competitietoetreding van het jongens talentteam en weet dus alles af van het hoe en wat van dit proces.

-

Juliën van de Vyver – Bondscoach Jong België – Dames. Juliën is betrokken bij de competitietoetreding van de Belgische talententeams, dus heeft vergelijkbare kennis als Gido Vermeulen.

-

Bert Goedkoop – Technisch Directeur Nevobo. Bert is de verpersoonlijking van de bond en kan de mogelijke rol van de bond en de wensen en eisen van de bond aan dit onderzoek toevoegen.

-

Erik Groenen – Ex-SGM student die eerder het proces geprobeerd heeft te realiseren. Erik is de student die het voorgaande onderzoek heeft geleidt en kan zijn ervaring daarbij gebruiken voor het helpen van het uitvoeren van het project.

-

Gino Smits – Bondscoach van Jong Oranje Handbal Herenteam en tevens initiatiefnemer van het TOP-Handbal Zuid-Limburg. Gino is in de handbalwereld een persoon die kennis heeft van allerlei zaken, dat laat hij blijken door enerzijds zijn BC-schap en anderzijds de inzet voor het nieuwe project TOP-Handbal Zuid-Limburg.

-

Raymond Groenteman – Algemeen Directeur van Almere City FC. Dit is de laatste club die de stap van amateur naar profvoetbal heeft gezet. Hierdoor kan er gekeken worden naar wat zij hebben gedaan en wat mogelijk zinvol is in dit project.

-

Henk van Beusekom en Nick Braakman – Manager Topsport KNWU en medewerker topsport KNWU. Vanwege de ‘individualistische sport’ zijn dit interessante gesprekspartners.

3.1.2 Methode van dataverzameling Er is gekozen voor semigestructureerde interviews. Deze interviews bestaan uit een aantal standaard vragen over de verschillende onderwerpen. Deze vragen zullen in elk interview gesteld worden en waar mogelijk zal er doorgevraagd worden. Dit doorvragen kan per interview anders zijn. Door de standaard vragen kan er straks keurig gelabeld en gecodeerd worden zodat het makkelijker is om de interviews met elkaar te vergelijken. De vragen zijn opgesteld over de aspecten die in het figuur op de volgende pagina staan. Deze vragen zijn uiteenlopend qua onderwerp. Dit zijn de onderwerpen organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten. Deze zijn onderverdeeld in dimensies. Dit zijn voor organisatorische kenmerken algemene organisatie, organisatiestructurering en

24

kwaliteit en verandering. Voor exploitatie is dat locatie en financiën. En voor de sociale aspecten is dat de mentale verandering. Al deze dimensies zijn uiteengezet in indicatoren. Op basis van deze indicatoren is een vragenlijst opgesteld welke afgenomen zal worden bij de organisatie en experts. De indicatoren en het overzicht van dimensies en onderwerpen is terug te vinden in figuur 6.

Figuur 6: Begripsrafeling Deze verschillende doelgroepen hebben niet allemaal kennis of zinvolle inbreng over alle aspecten die besproken gaan worden. Er is dus een vragenlijst opgesteld over de drie afzonderlijke aspecten en afhankelijk van de mogelijke inbreng die er gedaan kan worden zal er naar gevraagd gaan worden. (Deze is terug te vinden in de uitwerkingen van de interviews in bijlage 4 en 5)

3.1.3 Procedure De gegevensverzameling is de volgende stap van het onderzoek. Op voorhand is er een afspraak gemaakt te worden met de geïnterviewde over locatie en tijd van het interview en vervolgens dient de interviewer goed voorbereid op locatie te verschijnen. Daarmee wordt al een hoop tijdsverlies onmogelijk gemaakt. Zodra de uitvoer van het onderzoek gedaan is, komt een zeer belangrijk onderdeel van het onderzoek: de ‘verzameling’ van alle gegevens. In tegenstelling tot een kwantitatief onderzoek is er niets dat op papier staat. De interviewer dient daar zelf voor te zorgen. In het boek bestuurskundig onderzoek van Van Thiel (2010, p.160) wordt dat alsvolgt beschreven ‘wacht niet met het opslaan van informatie, maar doe dit meteen en vanaf het begin. Dit vergemakkelijkt het terugvinden; leg een lijst aan van alle verzamelde informatie, onderverdeeld naar soorten; voeg nieuwe informatie direct toe en werk de overzichtslijst steeds bij. Zo wordt er overzicht gehouden over de data. Bij dit onderzoek is dat gedaan door het interview op te nemen en direct na het interview dit uit te typen en op te slaan met naam en datum van de geïnterviewde. Zo werd het overzicht zo duidelijk mogelijk gehouden.

25

3.1.4 Gegevensverwerking Zoals bij de onderzoeksmethode beschrijving is aangegeven, is er bij kwalitatief onderzoek sprake van niet-numerieke eenheden. Interviews kunnen niet worden geanalyseerd zoals enquêtes, maar vragen een eigen manier van analyseren en verwerken. Deze manier van analyseren is onder te verdelen in verschillende stappen die door van Thiel (2010, p. 160 - 166) alsvolgt beschreven worden:

-

Voorbereidingsfase analyseren

Na de opslag van de kwalitatieve data begint de eerste inhoudelijke ordening. Doel hiervan is om inzicht te krijgen in welke data, of delen daarvan, relevant zijn voor het onderzoek en welke niet. Deze datareductie is in feite al de eerste fase van het analyseproces en wordt ook wel de incubatiefase genoemd. Binnen dit onderzoek is er gekeken naar de verschillende raakvlakken per geïnterviewde. Deze zijn gericht op de onderwerpen organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten. Alle vragen die gericht zijn op deze onderwerpen zijn meegenomen in het onderzoek, de overige vragen zijn buiten beschouwing gelaten.

-

Analyseren

Boeije (2005) beschrijft in het boek analyseren in kwalitatief onderzoek de verschillende manieren van analyse van kwalitatieve data. De methode waar voor gekozen is heet ‘kleuren’. Dit komt er kortweg op neer dat de onderzoeker data-eenheden verder opdeelt in kleinere eenheden, deze voorziet van een kleur en vervolgens die kleuren met elkaar vergelijkt. Overeenkomsten krijgen een groene kleur, verschillen krijgen een rode kleur en unieke uitspraken krijgen een gele kleur. Dit zal dan gaan over de indicatoren per kernbegrip zoals deze staan aangegeven in subparagraaf 3.2.2. Een ‘kleur’ oftewel een overeenkomst, verschil of unieke uitspraak is een manier om heel overzichtelijk te kunnen weergeven waar een bepaalde kwalitatieve data-eenheid betrekking op heeft. Door verschillende data-eenheden dezelfde kleur toe te kennen, omdat ze over hetzelfde onderwerp gaan, wordt het mogelijk om de data-eenheden later met elkaar te vergelijken. Op basis van deze kleuren is er gekeken naar de meningen van verschillende geïnterviewde. Hierbij is er niet alleen gekeken naar de verschillen tussen de twee verschillende doelgroepen, maar ook naar de overeenkomsten. Daarnaast is er ook niet alleen gekeken naar de verschillen en overeenkomsten tussen doelgroepen, maar ook naar de unieke uitspraken. Er is gekozen om de uitspraak van Matt van Wezel te nemen als ijkpunt voor de analyse. Matt is de initiatiefnemer van het onderzoek en hij heeft een bepaalde mening. Deze mening wordt vergeleken met andere geïnterviewde, zodat op basis daarvan conclusies getrokken kunnen worden die leiden tot aanbevelingen.

-

Interpreten en theorievorming

Bij het genereren van theorie en antwoorden op de onderzoeksvragen wordt de verzamelde en gecodeerde data geïntegreerd. Kleuren worden met elkaar vergeleken en gecontrasteerd op zoek naar patronen, oorzaak-gevolgrelaties en andere overeenkomsten. Dit kan op een aantal manieren:

26

-

Clusteren, het clusteren van personen, gebeurtenissen en kenmerken;

-

Metaforen, het ontwikkelen van metaforen en analogieën;

-

Tellen, het tellen van het aantal data-eenheden dat bij een bepaalde code hoort;

-

Constructen, het maken van theoretische constructen door samenvoegen van codes die met elkaar lijken samen te hangen

-

Storende variabelen, het identificeren van interveniërende en/of storende variabelen.

Er zal tijdens het interpreteren van de analyse goed gekeken moeten worden naar wat het meest logisch is om te doen tijdens dit onderzoek. Bij dit onderzoek is gekozen voor het meest voor de hand liggende methode, namelijk tellen. Er is gekeken naar hoe vaak een bepaald antwoord voorkomt ten opzichte van een tegenstelling daarvan. Op basis daarvan is gekeken naar welke antwoorden het meest overeen komen met het gestelde voorbeeld. 3.2 Validiteit, betrouwbaarheid en herhaalbaarheid In deze paragraaf worden de drie aspecten behandeld die van belang zijn voor de professionaliteit van onderzoeken. Daarnaast is er belangrijk verschil tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Van Thiel (2010, p.167) schrijft daarvoor het volgende: omdat de controleerbaarheid en herhaalbaarheid van de analyse van kwalitatieve data minder eenduidig is dan bij kwantitatief onderzoek wordt in kwalitatief onderzoek meestal niet gesproken van validiteit en betrouwbaarheid in strikte zin, maar eerder in termen als navolgbaarheid van analyses, overdraagbaarheid en aannemelijkheid.

3.2.1 Validiteit Validiteit wordt in de literatuur uiteengezet als ‘overdraagbaarheid met generaliseerbaarheid’ en ‘aannemelijkheid met geldigheid’. Binnen dit onderzoek is er sprake van overdraagbaarheid met generaliseerbaarheid, omdat er gegeneraliseerd kan worden. Door de twee verschillende doelgroepen zijn er verschillende invalshoeken. De organisatie praat over wat ze willen bereiken en experts praten over de mogelijkheden voor de organisatie. Hierdoor is er dus sprake van een zeer kleine groep mensen waarop dit onderzoek van toepassing is. Door de inrichting van het onderzoek zoals het eerder in dit hoofdstuk beschreven staat is er sprake van generaliseerbaarheid, omdat de populatie niet groot is. Hierdoor volstaan de respondenten om deze uitspraken later te kunnen onderbouwen. Door de uitvoer van dit onderzoek kunnen er uitspraken gedaan worden die alleen maar geldig zijn voor het talentteam meisjes van de Nevobo, het is niet te generaliseren richting het talentteam jongens of eventueel andere teams van de Nevobo.

Met betrekking tot de aannemelijkheid dan kan er gesproken worden van geldigheid. De experts die ondervraagt zijn over hun afzonderlijke mening zijn stuk voor stuk integere personen die de vragen, op basis van eigen ervaring, naar waarheid beantwoorden. Zo zullen ze dus in elk ander onderzoek waar ze mogelijk bij betrokken worden hetzelfde antwoord geven.

27

3.2.2 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid wordt in de literatuur neergezet als ‘navolgbaarheid’. Tijdens het analyseren van de resultaten zal er gekeken moeten worden naar een duidelijke lijn met betrekking tot codering en de conclusies die als gevolg van de codes getrokken kunnen worden. Als dit duidelijk wordt geformuleerd en ook naar voor komt in de resultaten dan is de navolgbaarheid voor eenieder die het rapport naderhand nog eens doorleest gegarandeerd worden. Bij de beschrijving van dit onderzoek is er rekening gehouden met de navolgbaarheid, door bijvoorbeeld de uitleg in paragraaf 3.1.1 waarom er voor bepaalde personen is gekozen kan er makkelijk voor gezorgd worden dat de selectie van geïnterviewde duidelijk is. Ditzelfde geldt voor de procedures zoals deze verder beschreven staan in derest van paragraaf 3.1 en het begin van 3.2 Op deze manier is de betrouwbaarheid gegarandeerd.

3.2.3 Herhaalbaarheid Voor herhaalbaarheid geldt hetzelfde als voor betrouwbaarheid. Er moet door de onderzoeker voor gezorgd worden dat het rapport duidelijk en logisch opgebouwd is, naast de opbouw dient het onderzoek en de analyse ervan ook duidelijk en logisch te zijn uitgevoerd, zodat het herhaald kan worden door een andere onderzoeker. Bij gebruik van dezelfde interviews en doelgroepen zou eenzelfde conclusie uit het onderzoek moeten komen. Door het gebruik van een stappenplan dat uitgegeven is door de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN), kan een extern bureau ook gebruik maken van dit stappenplan. Als dit is opgevraagd bij de HAN kan dit onderzoek herhaald worden. Bij de gebruik van dezelfde geïnterviewde personen en dezelfde methode van onderzoek zou de conclusie vergelijkbaar moeten zijn.

28

4. Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepubliceerd. Deze resultaten worden in 3 verschillende paragraven behandeld. Paragraaf 4.1 gaat over de organisatorische kenmerken, paragraaf 4.2 gaat over de exploitatie factoren en paragraaf 4.3 gaat over de sociale aspecten. Aan het eind van de paragraaf wordt een deelvraag beantwoord van de empirische hoofdvraag. In paragraaf 4.4 wordt er kort antwoord gegeven op de empirische hoofdvraag:

Wat is de mening van de organisatie en experts over de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op zowel de huidige als gewenste situatie met het oog op het professionaliseren van het talentteam?

Deze empirische hoofdvraag wordt ondersteund door de volgende empirische deelvragen: -

Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie op het gebied van organisatorische aspecten?

-


-


Elke paragraaf begint met een korte beschrijving van de huidige situatie, gevolgd door de resultaten in tabelvorm. Deze zijn vergeleken met het interview dat gehouden is met Matt van Wezel (Talentcoach). Matt is de initiatiefnemer van de opdracht en heeft een gedachte gang voor het uitvoeren van deze veranderingen. Daarom wordt er gekozen om de overige interviews met de uitspraak van Matt te vergelijken. De overeenkomsten en verschillen zijn getrokken op basis van één kernvraag. Er kan alleen maar sprake kan zijn van óf een overeenkomst óf een verschil. Daarnaast zijn er ook unieke uitspraken weer gegeven per variabele. Hier is gekozen om alleen de personen weer te geven die een unieke uitspraak hebben gedaan, de overige geïnterviewde zijn hier weggelaten. Samen met de overeenkomsten en verschillen dienen deze als input voor de conclusies.

4.1 Organisatorische aspecten De huidige organisatie is gebaseerd op een leerbedrijf. Het team speelt momenteel nog geen competitie, waardoor er alleen trainingsstages georganiseerd worden. De trainingsfaciliteiten zijn namelijk al helemaal geregeld op Papendal door het CTO. Deze worden georganiseerd door 3 e-jaars SGM-studenten en daarin worden zij begeleidt door de talentcoaches, Matt en Patrick. Welke vorm van structuur zou u gebruiken voor de nieuw te vormen organisatie? Matt van Wezel

Mijn voorkeur gaat uit naar een leerbedrijf. In mijn optiek wordt deze uitgebreid met een extra persoon die helpt met de ondersteuning van het team en het leerbedrijf.

Naam

Overeenkomst

Patrick Tonnaer

Het

leerbedrijf

Verschil zal

zich

moeten

29

transformeren in een vereniging. Onder begeleiding van de Nevobo of de HAN kan dit prima worden geregeld. Michelle Verhoef

(*)

(*)

Juliën van de Vyver

In België is er gekozen om het team als vereniging op te zetten

die

door

de

bond

gefaciliteerd en georganiseerd wordt. Gido Vermeulen

Een leerbedrijf waarbij alles geregeld werd

door

studenten.

Die

werden

begeleid door een docent en daarna konden ze eventueel bij het bedrijf blijven werken. Erik Groenen

Een leerbedrijf zou kunnen, maar ik geef de voorkeur aan een vereniging zodat meerdere vrijwilligers de te regelen zaken zo

snel

mogelijk

kunnen

regelen. Raymond Groenteman

Een leerbedrijf zou ik zeker doen. Zeker gezien de huidige organisatie zelf nog in de leer is. Daarnaast zou je dan verder kunnen bedenken wat je niet moet doen of ‘trial and error’ ervaren.

Bert Goedkoop

Een leerbedrijf heeft de voorkeur, zodat de link met de HAN goed te maken is en daar de voordelen van te plukken zijn.

Henk van Beusekom

De bond heeft alles geregeld

Nick Braakman

voor de KNBSB. Een stichting zou het beste zijn, of dat door een leerbedrijf wordt gedaan is om het even.

Gino Smits

De bond regelde alles voor ons handbalteam werden

wij

en als

daarom vereniging

neergezet zodoende kon de bond regelen wat we nodig hadden. (*) = Geen informatie die van toegevoegde waarde is voor dit onderzoek.

30

Naam:

Unieke uitspraak over indicatoren: Organisatie-invulling / Vormgeving organisatie

Patrick Tonnaer

Dat zou ik invullen door een volwaardig iemand, geen junior medewerker. Hierbij zal het gaan om iemand die ook onderwijskundig is onderlegt en daarnaast de binding heeft met de Nevobo.

Erik Groenen

Een stichting is een optie.

Raymond Groenteman

Hele korte lijnen, er zijn geen aparte afdelingen, want iedereen loopt met zijn eigen takenpakket, maar iedereen heeft inspraak op alles.

Bert Goedkoop

Er moet goed nagedacht worden over waarom er voor een structuur gekozen wordt.

Henk

van

Beusekom

Nick Braakman

Bij onze organisatie wordt ervoor gewaakt dat we het doel heiligen. Dit doel wordt geëvalueerd. Daarna kunnen we het aanpassen om het doel te halen.

Naam:

Unieke uitspraak over indicatoren: Weerstanden (verhelpen)

Matt van Wezel

Clubteams, door goed met hen te communiceren

Patrick Tonnaer

Clubteams, zowel A en B-league als de verenigingen. Dit is te verhelpen met af en toe een clinic, maar ook bijvoorbeeld een trainingsdag te organiseren.

Erik Groenen

Teams uit de A en B-league.

Bert Goedkoop

Er zijn nu al gesprekken geweest met de A-league clubs. Er zijn zowel voor en nadelen die die clubs zien. Voordelen als een sterkere competitie en nadelen als de bond als concurrent die eigenlijk hen zou moeten helpen.

Henk

van

Beusekom

Ja, in elke sport is er weerstand. Bij de KNWU heerst het motto van ‘beter

Nick Braakman

voorkomen dan verhelpen’.

Gino Smits

Vooral de verenigingen waar de speelsters vandaan kwamen. Opgelost door: duidelijke en directe communicatie, vooral met de trainers over waarom ze wel of niet dingen zouden moeten doen. Dit komt doordat de bond ineens een concurrent wordt in plaats van een partner door de competitie toetreding.

Uit deze resultaten blijkt dat er een tweedeling bestaat over het leerbedrijf en een bondsteam. De voorkeur van Matt en Patrick gaat uit naar een samenwerking tussen leerbedrijf en partner als de HAN. Mocht dat niet werken dan zou de organisatie verschoven kunnen worden richting de bond. De invulling van het team lijkt een ‘simpele’ keuze te worden. De meeste mensen geven aan dat er een extra persoon bij moet komen ter ondersteuning van de huidige talentcoaches. Tot slot wordt er een grote hoeveelheid weerstand verwacht tussen het nieuwe team en de huidige teams in de competitie en de verenigingen waar de speelsters vandaan moeten komen. Duidelijk

31

communicatie van de bond en het aanbieden van ondersteuning of compensatie zou een van de opties kunnen zijn om deze weerstand te verminderen of weg te nemen.

4.2 Exploitatie factoren Op dit moment is er geen vaste exploitatie, doordat de speelsters de trainingsstages op verschillende plaatsen spelen. De trainingslocatie ligt vast op Papendal net als de huisvesting. De trainingsstages hebben geleidt tot de discussie of er mogelijk niet op meerdere locaties gespeeld moet worden.

Wat heeft voor u de voorkeur, op één locatie spelen of op meerdere? Matt van Wezel

Een locatie is de ideale situatie, maar de voorkeur voor mij is het land in gaan, maar daar krijg je problemen mee denk ik. Dit ligt aan

Naam

Overeenkomst

Verschil

Patrick Tonnaer

Meerdere

locaties

voorkeur,

zodat

heeft het

de

team

bekender worden in het land. Alleen dat vraagt veel meer van het

leerbedrijf,

dus

zal

er

iemand moeten komen die het leerbedrijf aanstuurt. Michelle Verhoef

De voorkeur gaat uit naar één plek. Zeker kijkend naar de speeldag in het achterhoofd (zondagavond), dan is het niet ideaal om op zondagavond na een wedstrijd alsnog vanuit Limburg of Noord-Nederland

terug

te

moeten

reizen naar Arnhem. Juliën van de Vyver

Spelen op meerdere locaties is zeker een optie. Dit vergt wel veel meer voorbereiding, maar dit kan goed geregeld worden door

de

herkomst

van

de

afhankelijk

van

je

speelsters. Gido Vermeulen

1 locatie is het meest makkelijk te organiseren, maar meerdere is een stuk moeilijker, vandaar dat mijn voorkeur uit gaat naar 1.

Erik Groenen

1 locatie heeft de voorkeur, zo kun je de HAN makkelijker betrekken bij het plan.

Raymond Groenteman

Dit

is

toekomst visie. Als het team

32

zich richt op 1 partner dan is 1 locatie wellicht handiger, wordt daar niet voor gekozen dan kunnen het meerdere locaties worden. Bert Goedkoop

Een doel van de Nevobo is volleybalpromotie. Als je dan door

heel

Nederland

gaat

spelen dan kun je volleybal promoten doelstelling

zodat

aan

voldaan

de kan

worden, dat zou een optie kunnen zijn. Henk van Beusekom

(*)

(*)

Nick Braakman Gino Smits

De voorkeur is dat je een locatie hebt die zo dicht mogelijk bij huisvesting ligt etc. Het handbalteam had bijvoorbeeld een deal met een sponsor dat we in Almere onze thuiswedstrijden speelde. Je moet vermijden dat ze heel lang moeten reizen na een thuiswedstrijd, dat is een zeer belangrijk issue.

(*) = Geen informatie die van toegevoegde waarde is voor dit onderzoek.

Naam:

Unieke uitspraak over indicatoren: Partnership / Sponsoring

Matt van Wezel

Een hogeschool i.c.m. gemeente zou de mooiste vorm van sponsoring zijn. De hogeschool die kennis en vrijwilligers levert en de gemeente die een accommodatie met alles wat erbij hoort levert. Daarnaast kan de sponsor kan gebruik maken van ‘jonge professionals’, die 24-uur beschikbaar zijn en tegenprestaties kunnen leveren.

Patrick Tonnaer

De samenwerking met de gemeente is zeker een optie, maar ik verwacht niet dat de gemeente vrijwilligers weet te leveren.

Juliën van de Vyver

In België was er niet veel sponsoring. De bond betaalt een groot deel van de kosten. Dit wordt samen met de overheid geregeld.

Gido Vermeulen

Sponsoring kwam voornamelijk vanuit de samenwerking met HvA en gemeente Amsterdam. Dat zou voor dit team dus ook zeker een optie zijn.

Erik Groenen

City marketing is zeker een optie, zeker gezien het feit dat je een uniek team bent, dat is aantrekkelijk voor vele sponsoren.

33

Raymond Groenteman

Als mensen vragen wat ik verkoop, dan verkoop ik een avondje uit en niet een voetbalwedstrijd. Er zal dus een sponsorpakket moeten komen dat aantrekkelijk is voor iedereen en niet alleen voor volleyballiefhebbers.

Bert Goedkoop

Er moet goed in acht worden genomen wat er van een partner wordt verwacht. Een instituut als de HAN kan veel meer leveren dan een gemeente. Daar zal goed opgelet moeten worden.

Gino Smits

Bij ons handbalteam hadden we het geluk dat de gemeente Almere de topsporthal vol wilde en ons daarmee volledig sponsorde.

Op de kernvraag waar er gespeeld moet worden blijkt iedereen een mening te hebben die net iets anders is door de onderbouwing met argumenten. Er is dus niet één duidelijk antwoord dat hier naar voren toe komt. Kijkend naar de keuze tussen de verschillende partners dan geeft vrijwel iedereen aan dat er één grote partner gezocht moet worden om mee samen te werken. In de meeste gevallen wordt daarbij de HAN genoemd als extra externe partner. Ook een gemeente is een optie, maar deze kent veel minder voordelen dan een instituut als de HAN.

4.3 Sociale aspecten De sociale aspecten worden op dit moment gemonitord door Michelle Verhoef. Zij is als lifeskill-coach verantwoordelijk voor de mentale kant van de speelsters. Dit doet ze ook met allerlei andere sporters die op Papendal trainen. Er zul dus gekeken moeten worden of de verandering van trainingsteam naar competitieteam grote veranderingen in mentaal opzicht teweeg brengt bij de speelsters. Welke sociale aspecten spelen een belangrijke rol bij de ‘verandering’ van trainingsteam naar competitieteam? Matt van Wezel

De speelsters komen dingen tegen als, dat ze niet rijk kunnen worden met volleybal. Of dat ze mensen tegen komen die tegen hen zijn. Daar moeten ze zich tegen weren. Daarnaast moeten er goed gekeken worden naar hoe de 48 uur ‘rust’ moeten inplannen in het trainingsschema. Het is van groot belang dat de speelsters de 48 uur thuis zijn.

Naam

Overeenkomst

Verschil

Patrick Tonnaer

Ik denk dat we, als team, qua wedstrijden flexibel moeten zijn m.b.t.

trainingsstages

of

trainingsweken. Eerst speelde we op zondagavond en dan zouden we het kunnen combineren met vrijdag/zaterdag

thuis.

De

speelsters die mee gaan hoeven

34

naar mijn idee niet meer elk weekend naar huis. Michelle Verhoef

Speelsters moeten minimaal 48 uur thuis zijn voor hun sociale ontwikkeling. speelsters geven

Dan

zou

ik

vrijdagmiddag

en

de vrijaf

vervolgens

op

zondagavond laten terugkomen voor

de

wedstrijd.

vrijdag/zaterdag

Zodat

hun

ze

sociale

behoeften kunnen uiten. Juliën van de Vyver

De

speelsters

moeten

niet

continue met het team bezig zijn. Bij

ons

wedstrijden

team thuis

worden om

de 18.00

gepland op zondag. Zo kunnen de speelsters op vrijdagmiddag naar huis en hebben ze hun eigen omgeving ook nog. Dit vonden wij essentieel voor de speelsters. Gido Vermeulen

Speelsters van 19 zijn niet klaar voor het ‘echte’ werk, deze zullen eerst terug

moeten

naar

echte

verenigingen, om daar verder te kunnen groeien. Erik Groenen

Er is door ons gekozen om met speelsters en ouders te gaan praten over wat zij willen. Dan zou het een optie kunnen zijn vrijdagmiddag vrij en

dan

op

zondagavond

een

wedstrijd spelen. Daarnaast ben ik zelf

jeugdtrainer

in

die

leeftijdscategorie, waar de speelsters vanalles leuk vinden. Verschillende interesses kunnen speelsters afleiden en mogelijk op een ander pad qua motivatie brengen. Raymond Groenteman Bert Goedkoop

(*)

(*) Daar hebben wij bij het jongens talentteam geen last van gehad met

35

die ’48 uur’ zoals je die schetst. De speelsters hier zullen ook niet zo moeilijk doen daarover. Er zal altijd wel een mouw aan te passen zijn, donderdagavond,

vrijdagavond

en

moet

de

zondagavond. Henk van Beusekom

(*)

(*)

Nick Braakman Gino Smits

Ja,

uiteraard

trainingsbelasting

in

je de

gaten

houden. Nee, als ze ouder worden moeten ze langzaam doorkrijgen dat ze niet steeds naar huis kunnen, dat heb je ook als je gaat studeren. Dus voor mij als coach is het een spagaat, waarbij de trainingsbelasting voorop staat en niet de sociale kant van het verhaal. (*) = Geen informatie die van toegevoegde waarde is voor dit onderzoek.

Naam:

Unieke uitspraak over indicatoren: Sociale aspecten

Michelle Verhoef

Naar huis gaan is op die leeftijd heel belangrijk, deels omdat je zelfstandiger wordt, maar je blijft je ouders, vrienden en andere contacten dus nodig te hebben. Hierdoor krijgen de speelsters door dat ze niet alleen volleyballen, maar ook dochter of vriendin zijn.

De afscheiding tussen de leeftijd (14-16 en 17-19) moet gewaarborgd blijven. Speelsters met uitzonderlijk talent op 15/16 jarige leeftijd moeten niet wekelijks meedoen, puur op het sociale aspect is het voor hen nog belangrijker om naar huis te gaan. Bert Goedkoop

Talentteams zullen gewoon stageweken moeten spelen, omdat de speelsters 50-70 wedstrijden per jaar moeten spelen om beter te worden.

Gino Smits

Belangrijkste aspect is de monitoring van de speelsters. Vooral overbelasting, maar ook de psychologische kant van het verhaal.

Uit de antwoorden op kernvraag blijkt dat de 48-uur periode die de speelsters op dit moment hebben om thuis te zijn van essentiële waarde is. Speelsters ontwikkelen zich niet alleen in het veld, maar ook als ze even niet aan volleybal denken. Iedereen geeft daarover aan dat er wel een mouw aan te passen is om deze tijd in te passen in de nieuwe competitie. Wedstrijden kunnen verplaatst worden

36

naar een vol weekend zodat de speelsters daarna een weekend lang thuis zijn, of juist doordeweeks spelen. Samen met de bond moet hier naar gekeken worden. Andere aspecten is de trainingsbelasting. Speelsters moeten niet teveel belast worden, monitoring van speelsters is, naast de ‘familietijd’ in het weekend, dan ook heel belangrijk. Dit geldt niet alleen voor de lichamelijke belasting, maar ook juist voor de mentale belasting.

4.4 Beantwoording hoofdvraag De empirische hoofdvraag wordt beantwoord door de beantwoording van de deelvragen. Er zal per deelvraag een antwoord worden gegeven. Dit antwoord leidt tot de beantwoording van de hoofdvraag: Wat is de mening van de organisatie en experts over de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op zowel de huidige als gewenste situatie met het oog op het professionaliseren van het talentteam?

-

Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie op het gebied van organisatorische aspecten?

Op dit moment is er een leerbedrijf en uit het onderzoek blijkt dat een leerbedrijf het meest gepretendeerd wordt. Deze moet gerealiseerd worden onder de vlag van een vereniging. Mocht het niet kunnen via een leerbedrijf dan zal er gekeken moeten worden naar de assistentie van de bond om er een bondsteam van te maken. Daarnaast zal het leerbedrijf aangevuld moeten worden met een extra persoon die betrokken is bij zowel de begeleiding van het team als de medewerkers van het leerbedrijf.

-


Er is geen eenduidig antwoord op te geven. Iedereen spreekt zijn voorkeur uit over de locatiekeuze, maar daarnaast zorgen de geïnterviewde voor een goede onderbouwing van hun keuze. De keuze voor locatie zal dus gemaakt moeten worden door de organisatie zelf. Hieronder de afwegingen:

1 speellocatie Voordelen Meest

gemakkelijke

situatie

Meerdere speellocaties Nadelen

Voordelen

Nadelen

Als de speellocatie niet

Promotie

in de buurt ligt heb je

volleybalsport

alles te organiseren

De herkomst van de

Er kan niet gesproken

speelsters

worden

van

de

Veel werk om wekelijks

een grote reistijd Reistijd

minimaliseren

Het

creëren

als je dicht in de buurt

draagvlak

van Arnhem/Nijmegen

zonder achterban

speelt

is

van moeilijk

helpt

met

over

een

het goed organiseren

‘vaste’ groep fans die

van de speellocatie

wedstrijden door

de

bezoek meerdere

37

speellocaties Betrokken houden van

Het ervoor zorgen dat

Het volkrijgen van de

Play-offs

de HAN is makkelijker

de hal wekelijks vol zit

hal

makkelijker

mooiste wedstrijd en

in 1 locatie in regio

kan een probleem zijn

geregeld worden met

kun je niet op voorhand

Arnhem/Nijmegen

bij één speelhal

meerdere speellocaties

‘verkopen’ als je niet

kan

zijn

de

weet of je ze haalt Figuur 7: Afweging locatiekeuze

-


Op dit moment wordt er door één persoon aandacht besteed aan het talentteam. Deze persoon zal de monitoring van de speelsters moeten blijven doen en dan niet alleen op het lichamelijke gebied, maar ook op het mentale gebied. Als de speelsters niet elk weekend naar huis kunnen, omdat er wedstrijden gespeeld moeten worden dan zal deze belasting net zo zwaar gaan meetellen als de lichamelijke belasting. Er zal desondanks toch gekeken moeten worden naar de mogelijkheid om ‘thuis te zijn’ bij familie en vrienden om dit belangrijke aspect niet te vergeten voor de ontwikkeling van de speelsters.

Wat is de mening van de organisatie en experts over de invloed van organisatorische kenmerken, exploitatie factoren en sociale aspecten op zowel de huidige als gewenste situatie met het oog op het professionaliseren van het talentteam?

Er zit een verschil tussen de meningen van de mensen die ingedeeld zijn in de groep organisatie en experts. Zo is de organisatie vooral bezig met de realisatie van het leerbedrijf en denken experts eerst na over de mogelijkheden om überhaupt in de competitie te komen. Daarnaast zit er een groot verschil tussen de denkbeelden van mensen uit de teamsportwereld en mensen uit de individuele sportwereld. De teamsporters denken na vanuit het idee om samen beter te worden, terwijl de mensen uit de individuele sportwereld meer nadenken over de eigen positie. Dit wil niet zeggen dat het één beter is dan het ander. Dit mag absoluut niet vergeten worden, want de reden om deze competitietoetreding te realiseren is de eigen positie te verbeteren. Daar passen beide benaderingen bij. Tot slot kan er over het algemeen geconcludeerd worden dat er qua organisatorische aspecten niet bijzonder veel veranderd hoeft te worden. Het leerbedrijf staat er al en zal gefinetuned moeten worden. Op het gebied van exploitatie zal er goed gekeken moeten worden naar de keuzes die er gemaakt moeten worden qua locatie en sponsoring. De sociale aspecten worden pas van toepassing als de exploitatie gerealiseerd is.

38

5. Conclusie In de conclusie wordt de analytische hoofdvraag beantwoord. Deze hoofdvraag zal beantwoord worden aan de hand van de drie variabelen die in de hoofdvraag genoemd worden. De analytische hoofdvraag luidt als volgt:

Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de huidige situatie en gewenste situatie aan de hand van de meningen van de organisatie en experts over de invloed van organisatorische

kenmerken,

exploitatie

factoren

en

sociale

aspecten

op

het

professionaliseren van een het talentteam?

De conclusie die getrokken kan worden op basis van de organisatorische kenmerken komt neer op één belangrijke overeenkomst. De huidige situatie is een leerbedrijf en de mening van de experts over de gewenste situatie als het team er gaat komen komt daar ook op neer. Het team moet gerund worden door het leerbedrijf. Over de invulling van het leerbedrijf kan geen eenduidige conclusie worden gegeven, de organisatie heeft het over een aanvullende persoon die zowel een link heeft met de Nevobo als de onderwijskant, terwijl er door de experts gesproken wordt over een extra toevoeging aan het begeleidingsteams door een persoon die capabel genoeg is om deze taak te vervullen. Over deze invulling zal dus door de organisatie zelf een knoop moeten worden doorgehakt. Het is namelijk essentieel om het leerbedrijf goed te laten functioneren, de mensen die onderdeel uitmaken van het leerbedrijf zullen zorgen voor de dagelijkse gang van zaken. Hoe beter dit geregeld is, hoe beter alles draait. Naast de organisatorische invulling zal er ook gekeken moeten worden naar de weerstand en daarmee

het

verhelpen

ervan

(dit

is

een

onderdeel

van

de

in

het

TK

beschreven

verandermanagement). Zoals een aantal keer aangegeven wordt in de resultaten is weerstand iets dat altijd en overal tegenkomt in de sport. Een mogelijke oplossing zou communicatie kunnen zijn. Duidelijke communicatie neemt al een eerste barrière weg tussen organisatie en andere teams/verenigingen. Uitleggen waarom de organisatie deze stap neemt en wat de gevolgen zijn voor henzelf en de andere teams is een mogelijkheid om wederzijds begrip te creëren bij elkaar. Naast de communicatie zouden tegenprestaties ook een optie zijn voor het verhelpen van de weerstand.

De tweede variabele is de exploitatie kant. Op dit moment trainen de speelsters op Papendal op het CTO en hier zal dan ook geen verandering in komen. De trainingsstages worden nu gespeeld op verschillende plaatsen. Zo is in figuur 7 een schetst gemaakt over de voor en nadelen van de verschillende opties. Er is dus niet te zeggen welke keuze er gemaakt moet worden, deze moet door de organisatie gemaakt worden. Dit kan pas nadat dit onderzoek is gepresenteerd en zal dus opgenomen worden in de aanbevelingen. Naast de locatie komt de sponsoring ook nog aan bod; hier valt het op dat de voorkeur van bijna iedereen uitgaat naar een partner als de HAN. De kennis van dit instituut is zo groot dat er alleen maar profijt van is, de samenwerking met de HAN is dus min of meer een must. Een samenwerking met de gemeente kan daar ook mee gecombineerd worden en zou de ideale situatie schetsen. Naast deze dingen zijn er twee unieke uitspraken gedaan door experts die belangrijk als extra input kunnen worden meegenomen. De eerste, let ook op de details bij de

39

uitvoering! En de tweede, bedenk een toekomstvisie en ga daar mee door, ongeacht hoe vaak je valt. Daar hangt mee samen dat er gekeken moet worden door de organisatie naar de vooruitgang. Er zal niet na een paar maanden gestopt moeten worden met het proces. Als er geëvalueerd wordt dan moet dit grondig en ongeacht de resultaten. Gaat het goed dan wordt er geëvalueerd om het nog beter te laten verlopen en gaat het minder goed dan verwacht dan wordt er geëvalueerd om het proces te verbeteren.

Tot slot wordt er nog gekeken naar de sociale aspecten. Op dit moment is het zo dat de speelsters op vrijdagmiddag/avond naar huis gaan en op zondagavond terug komen zodat ze 48 uur thuis zijn. Bij de competitietoetreding moeten er wedstrijden gespeeld worden, daar zou die 48 uur dus wel eens in het gedrang kunnen komen. Uit de interviews bleek vooral dat de ’48-uur’ die speelsters op dit moment thuis zijn in de weekenden in acht moet worden gehouden, gezien het feit dat dit een belangrijke rol speelt in de ontwikkeling van de speelsters. Dit geldt niet alleen voor de kwaliteiten van de speelsters in het veld, maar ook erbuiten. Dit zou inhouden dat wedstrijden op bijvoorbeeld zondagavond gespeeld worden, zodat speelsters op vrijdagmiddag naar huis gaan en dan zondagmiddag terugkomen. Ook kan er gekeken worden naar een vol weekend en een vrij weekend. Hierbij zou het ene weekend vol gepakt zitten met wedstrijden vrijdag – zaterdag – zondag en het weekend erna helemaal vrij van wedstrijden. Naast de belasting voor speelsters gedurende het seizoen, moet dit in de gaten worden blijven gehouden. Monitoring van speelsters op fysiek gebied is niet belangrijker dan de psychologische kant. Een speelster is namelijk niet alleen volleybalster, maar ook een dochter of een vriendin. Juist deze switch af en toe is belangrijk om succesvol te worden of zijn in de topsport. Maar niet alleen de rust en het thuis zijn is belangrijk voor de speelsters. De coaches zelf hebben een belangrijke rol in het proces, zij zullen deze monitoring in de gaten moeten houden en daarnaast ervoor moeten zorgen dat er niet steeds op dezelfde speelsters teruggevallen gaat worden, want juist bij de jongere speelsters is het van belang dat zij wekelijks naar huis gaan.

Op basis van de conclusies per variabelen is antwoord gegeven op de hoofdvraag. Er zijn voldoende verschillen tussen huidige en gewenste situatie. Middels de aanbevelingen in hoofdstuk 7 zal er getracht worden een start te maken om dit gat te verkleinen en zodoende de organisatie klaar te stomen om competitie te kunnen spelen met het team.

Het laatste wat er nog ontbreekt, zijn de eisen van de Nevobo die gesteld worden aan de toetreding tot de A-league. Dit zijn aspecten die van toepassing worden nadat de hierboven getrokken conclusies bewerkstelligd zijn. Zodra de organisatie ingevuld is als leerbedrijf met de daarbij gewenste staf kan er gekeken worden naar de exploitatie en de halinvulling. Daar komen dan de zaaleisen van de Nevobo bij kijken. Zodra besloten is waar er gespeeld gaat worden kan er begonnen worden met de praktische invulling van het team en het inrichten van de vereniging. Het vastleggen van statuten, het vastleggen van speelsters met licentie en de teamlicentie zijn de eerste stappen voor het oprichten van een vereniging. Maar het belangrijkste wat hier meegenomen moet worden is dat de basis goed georganiseerd moet zijn, dan komt de praktische invulling vanzelf.

40

6. Discussie In dit onderdeel van deze scriptie wordt er gekeken naar tegenstrijdigheden tussen partijen en opvallende zaken in het onderzoek en daarnaast ook nog naar de theoretische en praktische relevantie.

Allereerst wordt er gekeken naar tegenstrijdigheden. Het belangrijkste wat opvalt bij de uitwerking van de interviews en daarmee de resultaten zijn de verschillen tussen mensen die uit de ‘teamsport’wereld komen en mensen die uit de ‘individualistische’-sportwereld komen. De teamsporters staan er vrij positief tegenover en de individualisten juist heel kritisch. Dit is te verklaren doordat de teamsporter denkt vanuit het samen beter worden en de individualistische sporter juist denkt aan zichzelf en het beter zijn dan de concurrent. Naast deze tegenstrijdigheid is het ‘opvallend’ dat iedereen zijn eigen visie heeft, er zijn weinig mensen die exact dezelfde mening delen als iemand anders op het gebied van exploitatie en dan vooral de speellocatie. Iedereen draagt zijn eigen argumenten aan voor een bepaalde keuze. Ook valt op dat iedereen van mening is dat er een keuze gemaakt moet worden voor een instituut als de HAN. De kennis die zich vindt op een dergelijk instituut is van grote waarde voor een organisatie als een talentteam. Dat is een duidelijke boodschap die deze scriptie uitdracht.

De theoretische en praktische relevantie is erop gericht om enerzijds een relatie te leggen tussen de resultaten en de theorie en anderzijds een relatie te leggen tussen de resultaten en de doelstelling van de organisatie. De theoretische relevantie zal per variabele doorlopen worden. De organisatorische kenmerken zijn in de theorie beschreven aan de hand van een aantal onderdelen,

hieronder

valt

organisatiestructurering

en

onder

andere

weerstand.

De

organisatiestructurering wordt getoetst in de resultaten. Dit is te zien door de invulling van de organisatie, daarnaast wordt er aangegeven in zowel de overeenkomsten, verschillen als de unieke uitspraken, dat er gekozen moet worden voor continuïteit en niet na een paar maanden gestopt moet worden. Naast de organisatorische relatie is er ook een exploitatie relatie. Allereerst wordt er gesproken in de theorie over de keuze voor een locatie, dat wordt uitgebreid behandeld in de resultaten, maar daarnaast wordt er duidelijk getoetst wat er in het theoretisch kader beschreven staat. De driehoek zoals deze genoemd is tussen organisatie, sponsor en gemeente is de ideale situatie die ook bevestigd wordt door experts, op deze manier komen de resultaten in verband te staan met de theorie. Tot slot de sociale aspecten, deze werden grotendeels getoetst op het ‘geestelijke’ vlak, vooral de thuissituatie. Deze wordt in het theoretisch kader beschreven als ‘het ontwikkelen van een identiteit’. Zoals blijkt uit interviews zijn de speelsters ook nog steeds afhankelijk van de omgeving en hebben ze alle hulp nodig bij het ontwikkelen van hun eigen identiteit.

Tot slot nog de praktische relevantie. De doelstelling die geformuleerd is bij aanvang van de scriptie was gericht op aanbevelingen voor de stageorganisatie voor het veranderen van wat nodig zou zijn voor het professionaliseren van de organisatie om zo een topsportorganisatie te worden die mogelijk de competitie in kon stappen. Uit de resultaten komen een aantal aanbevelingen naar voren, die in het volgende hoofdstuk nog beschreven worden, waaruit blijkt hoe deze organisatie zichzelf kan

41

verbeteren en daarmee professioneler kan maken. Deze aanbevelingen zijn gericht op keuzes maken die helpen bij de route naar succes. In de aanbevelingen zijn de bepaalde keuzes die gemaakt worden uitgesplitst in een bepaalde ‘route naar succes’. Deze routes worden gekenmerkt met voor- en nadelen waarop de organisatie haar keuzes kan maken. Als deze keuzes gemaakt zijn, dan kan de implementatie beginnen. Dit zou door de organisatie zelf uitgevoerd kunnen worden, maar mogelijk ook door een vervolgonderzoek of de daadwerkelijke implementatie van het toetreden tot de competitie. Hierbij gaat het dan niet om de mogelijkheden die er zijn om het mogelijk te maken, maar juist om de mogelijkheden die er zijn om het uit te voeren, dus meer de praktische kant van de implementatie.

42

7. Aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk van deze scriptie worden de aanbevelingen beschreven. Hierbij wordt de vraag van de organisatie beantwoord, oftewel: hoe kan de organisatie rondom het talentteam geprofessionaliseerd worden, zodat er competitie gespeeld kan worden in de A-league?

Er is een stappenplan gemaakt die gebaseerd is op de resultaten van dit onderzoek. Deze zogenaamde ‘Route naar Succes’ kan op twee mogelijke manieren bewandeld worden. Beide routes zijn uitvoerbaar en zullen ervoor zorgen dat de implementatie uitgevoerd kan worden.

Figuur 8: 'Routes naar succes' Stap 1 Organisatie-invulling: Aanbeveling 1: maak een keuze over de invulling van de organisatie met de staf en de benodigde medewerkers in de vorm van stagiaires. De organisatie moet een keuze gaan maken over hoe de organisatie ingevuld gaat worden. Uit de resultaten komt naar voren dat het een leerbedrijf moet zijn. Er moet eerst gekeken worden naar wat de wensen zijn van de organisatie met de invulling van deze stageplaatsen. Hier moet ook gekeken worden naar de begeleiding, blijft een talentcoach dat doen, of komt er een extra persoon bij? En zoja, wat voor persoon zal dit zijn? Uit de resultaten blijkt dat de meeste mensen denken dat er het meeste baat is bij een extra persoon, zodat de huidige talentcoaches minder belast worden en de stagiaires van het leerbedrijf beter begeleidt kunnen worden.

43

Stap 2 Speellocatiebepaling: Aanbeveling 2: maak een keuze voor de speellocatie. Zodra de keuze over de organisatie-invulling gegeven is dan moet er een keuze gemaakt worden door de organisatie over de speellocatie. Zoals reeds aangegeven is, is de speellocatie een mengeling van voor- en nadelen. Elke keuze heeft zijn gevolgen die zowel positie als negatief kunnen uitpakken. In onderstaande tabel staan voor beide keuzes drie voor- en nadelen.

1 speellocatie Voordelen Meest

gemakkelijke

situatie

Meerdere speellocaties Nadelen

Voordelen

Nadelen

Als de speellocatie niet

Promotie

in de buurt ligt heb je

volleybalsport

alles te organiseren

De herkomst van de

Er kan niet gesproken

speelsters

worden

van

de

Veel werk om wekelijks

een grote reistijd Reistijd

minimaliseren

Het

creëren is

van

als je dicht in de buurt

draagvlak

moeilijk

van Arnhem/Nijmegen

zonder achterban

speelt

helpt

met

over

een

het goed organiseren

‘vaste’ groep fans die

van de speellocatie

wedstrijden door

de

bezoek meerdere

speellocaties Betrokken houden van

Het ervoor zorgen dat

Het volkrijgen van de

Play-offs

de HAN is makkelijker

de hal wekelijks vol zit

hal

makkelijker

mooiste wedstrijd en

in 1 locatie in regio

kan een probleem zijn

geregeld worden met

kun je niet op voorhand

Arnhem/Nijmegen

bij één speelhal

meerdere speellocaties

‘verkopen’ als je niet

kan

zijn

de

weet of je ze haalt Figuur 9: Speellocatiebepaling

Stap 3.1 Implementatie één speellocatie: Aanbeveling 3.1: maak een overzicht van de te regelen aspecten en deel ze in naar prioriteit zodat duidelijk wordt welke zaken eerst geregeld moeten worden. Zodra de keuze is gemaakt om op één locatie te gaan spelen dan zal er ‘direct’ actie ondernomen moeten worden om dit te kunnen realiseren. De invulling hiervan ligt bij de organisatie over de praktische invulling ervan. Hieronder staan 5 aandachtspunten die essentieel zijn om zo snel mogelijk in kaart te brengen: -

Waar moet de hal voor ons aan voldoen?

-

Waar moet de hal voor de Nevobo aan voldoen? (Zie bijlage 2)

-

Welke aspecten moeten er geregeld worden voor de speelsters voor een thuiswedstrijd?

-

Welke aspecten moeten er geregeld worden voor de toeschouwers voor een thuiswedstrijd?

-

Hoe gaan we de samenwerking tussen de HAN en een gemeente bewerkstelligen?

44

Stap 3.2 Implementatie meerdere speellocaties: Aanbeveling 3.2: maak een overzicht van de te regelen aspecten en deel ze in naar prioriteit zodat duidelijk wordt welke zaken eerst geregeld moeten worden. Zodra de keuze is gemaakt om op meerdere locatie te gaan spelen dan zal er ‘direct’ actie ondernomen moeten worden om dit te kunnen realiseren. Hieronder staan 5 aandachtspunten die essentieel zijn om zo snel mogelijk in kaart te brengen: -

Welke verschillende speellocaties voldoen aan de eisen van de Nevobo? (zie bijlage 2)

-

Wat is de herkomst van onze speelsters?

-

Welke verenigingen hebben we eerder mee samengewerkt?

-

Welke aspecten moeten er (éénmalig) geregeld worden per thuiswedstrijd?

-

Kunnen we meerdere speellocaties combineren met een partnership met de HAN?

Stap 4: Oprichten team & competitiedeelname: Aanbeveling 4: operationaliseer de praktische aspecten en realiseer competitiedeelname. Nadat er een keuze is gemaakt voor de speellocatie en het juiste stappenplan gemaakt is om de praktische invulling te realiseren kan er begonnen worden met de operationalisatie. Hierbij gaat het om het ‘zichtbaar’ maken van het team. Het vastleggen van statuten, het vastleggen van contracten met partners, speelsters en speellocatie(s) zijn enkele van deze taken die dan geregeld moeten worden. Daarnaast zijn het regelen van vrijwilligers een belangrijk onderdeel van deze operationalisatie. Als deze praktische aspecten geregeld zijn dan kan er bij de bond licenties worden aangevraagd voor speelsters en team en vanaf dat moment is de competitiedeelname een feit en is de route naar succes, succesvol afgelegd.

45

Literatuurlijst Boeken: -

Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Boom Lemma Uitgevers.

-

Kempen, P. & Keizer, J. (2006). Competent afstuderen en stagelopen. Een advieskundige benadering. Groningen: Wolters Noordhoff.

-

Meeus, W. (1993). Adolescentie, een psychologische benadering. Groningen: Wolters Noordhoff.

-

Westerbeek, H., et al (2005). Management van sportaccommodaties en –evenementen. Nieuwegein: Arko Sports Media.

-

Kazius, P.J.A. & Leeuwen van, O.C. (1997). Handboek Sportmanagementinformatie. Dordrecht: Ministerie VWS.

-

Lucassen, J., Bottenburg van, M. & Boecke van, J. (2006). Sneller, hoger, sterker, beter. Den Haag: DeltaHage.

-

Lagae, W. (2003). Marketingcommunicatie in de sport. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

-

Cozijnsen, J. & Vrakking, J. (2008). Handboek verandermanagement. Deventer: Kluwer.

-

Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek – De onderzoekspraktijk. Utrecht: Boom Lemma uitgevers.

Digitale documentatie: -

Nevobo (2010). Leidraad 3.1 Aanvraag spelerlicentie A / B League. Nieuwegein: Afdeling Topsport.

-

Nevobo (2010). Leidraad 3.2 Zaaleisen Nationale competities. Nieuwegein: Afdeling Wedstrijdzaken.

-

Nevobo (2011). Reglement 03 Wedstrijdreglement – Hoofdstuk 2 – A / B league. Nieuwegein: Afdeling Wedstrijdzaken.

geïnterviewde: -

Matt van Wezel – Talentcoach Nevobo

-

Patrick Tonnaer – Talentcoach Nevobo

-

Michelle Verhoef – Life skill coach CTO Papendal

-

Juliën van de Vyver – Bondscoach Jong België

-

Gido Vermeulen – Bondscoach Nederlands dames team

-

Erik Groenen – Ex-SGM student en bestuurder van vereniging Trivos

-

Raymond Groenteman – Algemeen Directeur Almere City FC

-

Bert Goedkoop – Technische Directeur Nevobo

-

Henk van Beusekom – Manager Topsport KNWU

-

Nick Braakman – Medewerker Topsport KNWU en ex-medewerker KNBSB

-

Gino Smits – Bondscoach Jong Oranje Handbalteam

46

Websites: -

Centraal Bureau voor de Statistiek (2012). Cijfers vrijwilligers. Opgevraagd op 16-02-2012 en afkomstig van http://www.cbs.nl

-

Nederlandse Volleybal Bond (2012). Verschillende zoekopdrachten. Opgevraagd op meerdere data en afkomstig van http://www.volleybal.nl

-

Google (2012). Verschillende zoekopdrachten. Opgevraagd op meerdere data en afkomstig van http://www.google.nl

-

HAN Scholar (2012). Verschillende zoekopdrachten. Opgevraagd op meerdere data en afkomstig van http://scholar.han.nl

-

HAN Studiecentrum (2012). Verschillende zoekopdrachten. Opgevraagd op meerdere data en afkomstig van http://opc-han.oclc.org

-

Almere City FC (2012). Contactgegevens. Opgevraagd op 15-03-2012 en afkomstig van http://www.almerecityfc.nl

-

AGOVV Apeldoorn (2012). Contactgegevens. Opgevraagd op 20-03-2012 en afkomstig van http://www.agovv.nl

Onderzoeken: -

Krijnsen, A., de Jong, T. (2007). Plan Talent Team Meisjes Volleybal HAN. Hogeschool van Arnhem & Nijmegen (ISBS): Nijmegen

47

Bijlagen Bijlage 1: Statuten

Naam, zetel en rechtsbevoegdheid Art. 1 1. De vereniging is genaamd ...................., hierna te noemen: de vereniging. Zij heeft haar zetel in de gemeente ..................... 2. De vereniging bezit volledige rechtsbevoegdheid. 3. De vereniging is ingeschreven in het Verenigingenregister, dat gehouden wordt bij de Kamer van Koophandel en Fabrieken te .....................

Duur Art. 2 1. De vereniging is aangegaan voor onbepaalde tijd. 2. Het boekjaar, tevens verenigingsjaar, loopt van 1 januari tot en met 31 december. 3. De vereniging is opgericht op ....................19..................... Doel Art. 3 1. De vereniging heeft ten doel het (doen) beoefenen, alsmede het bevorderen van de ....................sport in al zijn verschijningsvormen. 2. De vereniging tracht dit doel onder meer te bereiken door: a. lid te zijn van de .................... (naam sportbond), hierna te noemen de "sportbond"; b. deel te nemen aan de door de sportbond georganiseerde of goedgekeurde wedstrijden; c. zelf wedstrijden op het gebied van de ....................sport of andere vormen daarvan te organiseren; d. de benodigde accommodatie tot stand te brengen. 3. De vereniging mag geen winst onder haar leden verdelen.

Lidmaatschap Art. 4 1. a. Leden zijn natuurlijke personen, die door het bestuur als lid zijn toegelaten. b. Alleen diegenen die voor de duur van hun lidmaatschap ook lid zijn van de sportbond, kunnen lid zijn van de vereniging. 2. Tot het lidmaatschap van de vereniging kunnen niet worden toegelaten degenen, die niet tot het lidmaatschap van de sportbond worden toegelaten, of van wie de sportbond het lidmaatschap heeft beëindigd. 3. Ingeval van niet-toelating door het bestuur kan op verzoek van de betrokkene de eerstvolgende

48

algemene vergadering alsnog tot toelating besluiten, zulks met inachtneming van het in het tweede lid bepaalde. 4. Op voorstel van het bestuur kan de algemene vergadering een lid wegens zijn bijzondere verdiensten voor de vereniging het predikaat "ere-lid" verlenen. 5. a. Het bestuur houdt een register bij waarin de namen, adressen en geboortedata van de leden zijn opgenomen, een en ander op een door de sportbond aan te geven wijze. b. Het bestuur draagt er zorg voor dat degene die als lid tot de vereniging wensen te worden toegelaten, worden aangemeld bij de sportbond. Rechten en verplichtingen Art. 5 De vereniging en de sportbond kunnen, voor zover uit de statuten van de vereniging onderscheidenlijk van de sportbond niet het tegendeel voortvloeit, ten behoeve van de leden rechten bedingen. De vereniging kan in een voorkomend geval ten behoeve van een lid nakoming van bedoelde rechten en schadevergoeding vorderen, tenzij het lid het bestuur schriftelijk mededeelt het bestuur daartoe niet te machtigen. De vereniging en de sportbond kunnen, voor zover dit in de statuten van de vereniging onderscheidenlijk van de sportbond uitdrukkelijk is bepaald, ten laste van de leden verplichtingen aangaan. Voor zover van toepassing gelden de in het eerste en tweede lid bedoelde rechten en verplichtingen ook ten opzichte van het lid jegens de vereniging. 4. Tenzij in deze statuten anders is bepaald, worden de in het eerste, tweede en derde lid bedoelde bevoegdheden uitgeoefend door het bestuur. 5. De vereniging kan door een besluit van het bestuur, van de algemene vergadering of van een ander orgaan verplichtingen - al dan niet van financiële aard - aan de leden opleggen. 6. De leden zijn voorts verplicht zich jegens elkaar en jegens de vereniging te gedragen naar hetgeen door de redelijkheid en billijkheid wordt gevorderd. 7. De leden zijn tevens gehouden: a. de statuten en reglementen van de vereniging, alsmede de besluiten van het bestuur, van de algemene vergadering of van een ander orgaan van de vereniging na te leven; b. de statuten en reglementen van de sportbond, de besluiten van een orgaan van de sportbond, alsmede de van toepassing verklaarde wedstrijdbepalingen na te leven; c. de belangen van de vereniging niet te schaden. Straffen Art. 6 1. a. In het algemeen zal strafbaar zijn zodanig handelen of nalaten dat in strijd is met de wet, dan wel met de statuten, reglementen en/of besluiten van organen van de vereniging, of waardoor de belangen van de vereniging worden geschaad. b. Tevens zal strafbaar zijn zodanig handelen of nalaten dat in strijd is met de wedstrijdbepalingen, alsmede met de statuten, reglementen en/of besluiten van organen van de sportbond of waardoor de belangen van de sportbond, dan wel van de .................... sport in het algemeen worden geschaad.

49

2. Indien de algemene vergadering een Tuchtreglement heeft vastgesteld, geschiedt de behandeling van overtredingen met inachtneming van het bepaalde in het Tuchtreglement en geschiedt de beoordeling en bestraffing van overtredingen door de organen, die in het Tuchtreglement daartoe zijn aangewezen. Geschiedt de behandeling door een tuchtcommissie en door een commissie van beroep dan zijn deze als organen van de vereniging te beschouwen. 3. a. Daargelaten de bevoegdheid van de sportbond om overtredingen, als bedoeld in het eerste lid, onder b. te bestraffen, is het bestuur bevoegd om overtredingen te bestraffen, tenzij het Tuchtreglement een ander orgaan aanwijst. b. Indien in een Tuchtreglement geen ander orgaan wordt aangewezen, kan een lid van een opgelegde straf in beroep gaan bij de algemene vergadering, met inachtneming van het in het Tuchtreglement of anders van het in het zevende lid, van dit artikel bepaalde. a. In geval van een overtreding, als bedoeld in het eerste lid onder a, kunnen de volgende straffen worden opgelegd: - berisping; - boete tot een maximum van f 100,-; - schorsing; - royement (ontzetting uit het lidmaatschap). Een schorsing kan ten hoogste voor de duur van één jaar worden opgelegd. Gedurende de periode dat een lid is geschorst, kunnen de aan het lidmaatschap verbonden rechten niet worden uitgeoefend, met uitzondering van het recht om in beroep te gaan. 5. a. Royement kan alleen worden uitgesproken wanneer een lid in strijd met de statuten, reglementen of besluiten van de vereniging handelt, of de vereniging op onredelijke wijze benadeelt. b. Nadat het bestuur tot royement heeft besloten, wordt de betrokkene zo spoedig mogelijk door middel van een brief met bericht van ontvangst met opgave de reden(en) van het besluit in kennis gesteld. 6. a. Van een door de vereniging opgelegde schorsing of royement kan de betrokkene binnen een maand na ontvangst van deze kennisgeving van het bestuur in beroep gaan. Gedurende de beroepstermijn en hangende het beroep is het lid geschorst. b. Van de overige door het bestuur van de vereniging opgelegde straffen staat geen beroep open.

Einde lidmaatschap Art. 7 1. Het lidmaatschap eindigt: a. door de dood van het lid, in welk geval het lidmaatschap niet vererft; b. door opzegging door het lid; c. door opzegging door de vereniging; d. door royement (ontzetting), als bedoel in art. 6 lid 6; e. door beëindiging van het lidmaatschap van de sportbond. 2. a. Opzegging door de vereniging geschiedt door het bestuur. b. Royement geschiedt door het bestuur, tenzij in een tuchtreglement anders is bepaald.

50

3. De vereniging kan het lidmaatschap opzeggen: a. in de gevallen in de statuten genoemd; b. wanneer het lid heeft opgehouden te voldoen aan de vereisten die de statuten voor het lidmaatschap stellen, alsmede; c. wanneer redelijkerwijs van de vereniging niet kan worden gevergd het lidmaatschap te laten voortduren; d. wanneer de sportbond het lidmaatschap van het lid heeft beëindigd, in welk geval de opzegging met onmiddellijke ingang geschiedt, tenzij het lid tegen de beëindiging van het lidmaatschap van de sportbond op de door de sportbond voorgeschreven wijze bezwaar heeft gemaakt. In het laatste geval is het lid als lid van de vereniging geschorst totdat de beëindiging door de sportbond is bevestigd of ongedaan gemaakt. 4. a. Een lid kan het lidmaatschap opzeggen met inachtneming van het in dit artikel bepaalde. b. Een lid kan het lidmaatschap voorts met onmiddellijke ingang beëindigen: - wanneer redelijkerwijs niet kan worden gevergd het lidmaatschap te laten voortduren; - binnen een maand nadat een besluit, waarbij zijn rechten zijn beperkt of verplichtingen zijn verzwaard, hem is bekend geworden of medegedeeld, in welk geval het besluit alsdan niet op hem van toepassing is. Deze bevoegdheid tot opzegging komt het lid niet toe wanneer rechten en verplichtingen worden gewijzigd, die in de statuten nauwkeurig zijn omschreven, wijziging van geldelijke rechten en verplichtingen daaronder begrepen; - binnen een maand nadat hem een besluit is medegedeeld tot omzetting van de vereniging in een andere rechtsvorm of tot fusie. 5. a. Opzegging van het lidmaatschap kan slechts geschieden tegen het einde van het boekjaar en met inachtneming van een opzeggingstermijn van vier weken. Op deze termijn is de Algemene Termijnenwet niet van toepassing. In ieder geval kan het lidmaatschap worden beëindigd door opzegging tegen het einde van het verenigingsjaar, volgend op dat waarin werd opgezegd, alsmede onmiddellijk in de gevallen, als bedoeld in de leden 3 en 4. b. Een opzegging in strijd met het onder a bepaalde doet het lidmaatschap eindigen op het vroegst toegelaten tijdstip, volgende op de datum waartegen was opgezegd. Indien een lid door de sportbond is geroyeerd, is het bestuur na het onherroepelijk worden van dit royement, verplicht het lidmaatschap van het betreffende lid met onmiddellijke ingang op te zeggen.

Donateurs Art. 8 1. De vereniging kent naast leden donateurs. 2. Donateurs zijn natuurlijk of rechtspersonen die door het bestuur zijn toegelaten en die zich jegens de vereniging verplichten om jaarlijks een door het bestuur vastgestelde bijdrage te storten. 3. Donateurs hebben geen andere rechten en verplichtingen dan die welke hen in of krachtens de statuten zijn toegekend of opgelegd. 4. De rechten of verplichtingen van donateurs kunnen te allen tijde wederzijds door opzegging worden beëindigd, behoudens dat de jaarlijkse bijdrage voor het lopende boekjaar voor het

51

geheel verschuldigd blijft. 5. Opzegging namens de vereniging geschiedt door het bestuur. Bestuur Art. 9 1. Het bestuur bestaat uit ten minste drie meerderjarige personen die door de algemene vergadering uit de leden worden benoemd. Het aantal bestuursleden wordt vastgesteld door de algemene vergadering. 2. Bestuursleden worden kandidaat gesteld door het bestuur of door ten minste drie leden. De kandidaatstelling geschiedt niet door middel van een bindende voordracht. 3. In zijn eerste bestuursvergadering na een benoeming van bestuursleden, verdeelt het bestuur in onderling overleg de functies en stelt het bestuur de taken van de bestuursleden vast en doet hiervan - hetzij in het clubblad, hetzij door middel van een schriftelijke kennisgeving – mededeling aan alle leden. 4. Ieder bestuurslid is tegenover de vereniging gehouden tot een behoorlijke vervulling van de hem opgedragen taak. Indien het een aangelegenheid betreft die tot de werkkring van twee of meer bestuursleden behoort, is ieder van hen geheel aansprakelijk terzake van een tekortkoming, tenzij deze niet aan hem is te wijten en hij nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen daarvan af te wenden. 5. Ieder bestuurslid wordt benoemd voor een periode van drie jaar en treedt af volgens een door het bestuur op te maken rooster. Aftredende bestuursleden zijn terstond herbenoembaar. Wie in een tussentijdse vacature is benoemd, neemt op het rooster de plaats van zijn voorganger is. 6. De algemene vergadering kan een bestuurslid schorsen of ontslaan indien zij daartoe termijn aanwezig acht. Voor een besluit daartoe is een meerderheid vereist van ten minste twee derden van de uitgebrachte stemmen. Een schorsing die niet binnen drie maanden wordt gevolgd door een besluit tot ontslag, eindigt door het verloop van die termijn. 7. Het bestuurslidmaatschap eindigt voorts: a. door het eindigen van het lidmaatschap; b. door bedanken. Bestuursbevoegdheid Art. 10 1. Behoudens beperkingen volgens de statuten is het bestuur belast met het besturen van de vereniging. 2. Indien het aantal bestuursleden beneden drie is gedaald, blijft het bestuur bevoegd. Het is echter verplicht zo spoedig mogelijk een algemene vergadering te beleggen waarin de voorziening in de open plaats(en) aan de orde komt. 3. Het bestuur is bevoegd uit haar midden een dagelijks bestuur te benoemen en de taken en bevoegdheden van het dagelijks bestuur vast te stellen. 4. Het bestuur is bevoegd onder zijn verantwoordelijkheid bepaalde onderdelen van zijn taken te doen uitvoeren door commissies die door het bestuur zijn benoemd.

52

5. Het bestuur is, na voorafgaande goedkeuring van de algemene vergadering, bevoegd te besluiten tot het aangaan van overeenkomsten tot verkrijging, vervreemding of bezwaring van registergoederen en tot het aangaan van overeenkomsten waarbij de vereniging zich als borg of hoofdelijk medeschuldenaar verbindt, zich voor een derde sterk maakt of zich tot zekerheidsstelling voor een schuld van een ander verbindt.

Vertegenwoordiging Art. 11 1. Het bestuur vertegenwoordigt de vereniging, voor zover uit de wet niet anders voortvloeit. 2. a. De vereniging wordt voorts in en buiten rechte vertegenwoordigd door de voorzitter tezamen met de secretaris of tezamen met de penningmeester, dan wel bij afwezigheid van één van de genoemden tezamen met een ander bestuurslid. b. Het bestuur is bevoegd aan anderen een schriftelijke volmacht te verlenen, op grond waarvan deze bevoegd zijn de vereniging in de in de volmacht omschreven gevallen te vertegenwoordigen. 3. a. De bevoegdheid tot vertegenwoordiging die aan het bestuur of aan bestuursleden toekomt, is onbeperkt en onvoorwaardelijk, voor zover uit de wet niet anders voortvloeit. Een wettelijk toegelaten of voorgeschreven beperking van of voorwaarde voor de bevoegdheid tot vertegenwoordiging kan slechts door de vereniging worden ingeroepen. b.

De

uitsluiting,

beperkingen

en

voorwaarden

gelden

mede

voor

de

bevoegdheid

tot

vertegenwoordiging van de vereniging terzake van de in art. 10, vijfde lid, bedoelde handelingen. Bestuursleden

aan

wie

krachtens

de

statuten

of

op

grond

van

een

volmacht

vertegenwoordigingsbevoegdheid is toegekend, oefenen deze bevoegdheid niet uit dan nadat tevoren een bestuursbesluit is genomen waarbij tot het aangaan van de betreffende rechtshandeling is besloten. De vereniging wordt op de vergaderingen van de sportbond vertegenwoordigd door een daartoe door het bestuur aangewezen bestuurslid, die bevoegd is op die vergadering namens de vereniging en de leden aan de stemming deel te nemen.

Rekening en verantwoording Art. 12 1. Het bestuur is verplicht tot het houden van zodanige aantekeningen omtrent de vermogenstoestand van de vereniging dat daaruit te allen tijde zijn rechten en verplichtingen kunnen worden gekend. 2. a. Het bestuur brengt op de algemene vergadering binnen zes maanden na afloop van Het boekjaar - behoudens verlenging van deze termijn door de algemene vergadering – een jaarverslag uit over de gang van zaken in de vereniging en over het gevoerde beleid. Het legt de balans en de staat van baten en lasten met een toelichting ter goedkeuring aan de algemene vergadering over. b. De onder a. bedoelde stukken worden ondertekend door alle bestuursleden; ontbreekt een handtekening van een bestuurslid, dan wordt hiervan onder opgave van redenen melding gemaakt. Na afloop van de termijn kan ieder lid van de gezamenlijke bestuursleden in rechte vorderen dat zij deze verplichtingen nakomen.

53

2. a. De algemene vergadering benoemt jaarlijks een kascommissie, bestaande uit drie Leden en één plaatsvervangend lid die geen deel mogen uitmaken van het bestuur. b. De leden worden benoemd voor de duur van drie jaar en treden volgens een op te maken rooster af. Zij zijn aansluitend slechts éénmaal herbenoembaar. c. De kascommissie onderzoekt de balans en de staat van baten en lasten en brengt de algemene vergadering verslag van haar bevindingen uit. 3. Het bestuur is verplicht de kascommissie ten behoeve van haar onderzoek alle door haar gevraagde inlichtingen te verschaffen, haar desgewenst de kas en de bescheiden van de vereniging te geven. 4. Goedkeuring door de algemene vergadering van het jaarverslag en van de rekening en verantwoording strekt het bestuur tot decharge voor alle handelingen, voor zover die uit de jaarstukken blijken. 5. Het bestuur is verplicht de bescheiden als bedoeld in het eerste en tweede lid, tien jaar lang te bewaren.

Geldmiddelen en contributie Art. 13 1. De geldmiddelen van de vereniging bestaan uit: a. contributies van de leden; b. ontvangsten uit wedstrijden en entreegelden; c. subsidies, giften en andere inkomsten. 2. De leden zijn jaarlijks gehouden tot het betalen van een contributie, die door de algemene vergadering van tijd tot tijd zal worden vastgesteld. Zij kunnen daartoe in categorieën worden ingedeeld, die een verschillende bijdrage betalen. 3. Diegene, aan wie het predikaat erelid is verleend, is vrijgesteld van het betalen van contributie. 4. Wanneer het lidmaatschap in de loop van een boekjaar eindigt, blijft niettemin de contributie voor het gehele jaar verschuldigd. Besluiten van organen van de vereniging Art. 14 1. Orgaan van de vereniging zijn het bestuur en de algemene vergadering, alsmede al die commissies en personen die krachtens de statuten door de algemene vergadering zijn belast met een nader omschreven taak en aan wie daarbij door de algemene vergadering beslissingsbevoegdheid is toegekend. 2. a. Het in een vergadering van een orgaan uitgesproken oordeel van de voorzitter omtrent de uitslag van een stemming is beslissend. Hetzelfde geldt voor de inhoud van een genomen besluit, voor zover werd gestemd over een niet schriftelijk vastgelegd voorstel. b. Wordt echter onmiddellijk na het uitspreken van de voorzitter de juistheid daarvan betwist, dan wordt het te nemen besluit schriftelijk vastgelegd en vindt een nieuwe stemming plaats, indien de meerderheid van de vergadering of, indien de oorspronkelijke stemming niet hoofdelijk of schriftelijk

54

geschiedde, een stemgerechtigde aanwezige dit verlangt. Door deze nieuwe stemming vervallen de rechtsgevolgen van de oorspronkelijke stemming. 3. Van het verhandelde in een vergadering worden notulen gemaakt, die op de eerstvolgende vergadering van het orgaan dienen te worden goedgekeurd. 4. a. Een besluit van een orgaan dat in strijd is met de wet of met de statuten, is nietig, Tenzij uit de wet iets anders voortvloeit. Een nietig besluit mist rechtskracht. b. Is een besluit nietig, omdat het is genomen ondanks het ontbreken van een door de wet of de statuten voorgeschreven voorafgaande handeling of mededeling aan een ander dan het orgaan dat het besluit heeft genomen, dan kan het door die ander worden bekrachtigd. Is voor de ontbrekende handeling een vereiste gesteld, dan geldt dat ook voor de bekrachtiging. c. Bekrachtiging is niet meer mogelijk na afloop van een redelijke termijn, die aan de ander is gesteld door het orgaan dat het besluit heeft genomen of door de wederpartij tot wie het was gericht. 5. a. Een besluit van een orgaan is, onverminderd het elders in de wet omtrent de mogelijkheid van een vernietiging bepaalde, vernietigbaar: 1. wegens strijd met wettelijke of statutaire bepalingen die het tot stand komen van het besluit regelen; 2. wegens strijd met de redelijkheid en billijkheid, als bedoeld in art. 5, zesde lid; 3. wegens strijd met een reglement. b. Tot de onder a. bedoelde bepalingen behoren niet die welke de voorschriften bevatten, waarop in het vierde lid, onder b. wordt gedoeld. 6. De bevoegdheid om vernietiging van een besluit te vorderen, vervalt een jaar na het einde van de dag, waarop hetzij aan het besluit voldoende bekendheid is gegeven, hetzij een belanghebbende van het besluit kennis heeft genomen of daarvan is verwittigd. 7. a. Een besluit dat vernietigbaar is op grond van het bepaalde in het vijfde lid, onder a., kan door een daartoe strekkend besluit worden bevestigd. Voor dit besluit gelden dezelfde vereisten als voor het te bevestigen besluit. Bevestiging is niet mogelijk zodra een vordering tot vernietiging aanhangig is. b. Indien de vordering wordt toegewezen, geldt het vernietigde besluit als opnieuw genomen door het latere besluit, tenzij uit de strekking van dit besluit het tegendeel voortvloeit. Algemene vergaderingen Art. 15 1. Aan de algemene vergadering komen in de vereniging alle bevoegdheden toe, die niet door de wet of de statuten aan andere organen zijn opgedragen. 2. Jaarlijks zal uiterlijk zes maanden na afloop van het boekjaar een algemene vergadering worden gehouden (de jaarvergadering). Buitengewone algemene worden gehouden zo dikwijls het bestuur dit gewenst acht. 3. De algemene vergaderingen worden bijeen geroepen door het bestuur, met inachtneming van een termijn van ten minste veertien dagen. De bijeenroeping geschiedt door een mededeling in het clubblad of door middel van een aan alle leden te zenden schriftelijke kennisgeving met gelijktijdige vermelding van de agenda.

55

4. a. Voorts is het bestuur op schriftelijk verzoek van ten minste een zodanig aantal leden, als bevoegd is tot het uitbrengen van één tiende gedeelte van de stemmen in de algemene vergadering op een termijn van niet langer dan vier weken na indiening van het verzoek. b. Indien aan het verzoek binnen veertien dagen geen gevolg wordt gegeven kunnen de verzoekers zelf tot die bijeenroeping overgaan door oproeping overeenkomstig het bepaalde in het vorige lid of door het plaatsen van een advertentie in ten minste één, ter plaatse waar de vereniging is gevestigd, veel gelezen dagblad. De verzoekers kunnen alsdan anderen dan bestuursleden belasten met de leiding van de vergadering en het opstellen van de notulen. 5. De agenda van de jaarvergadering bevat onder meer: a. Vaststelling van de notulen van de vorige algemene vergadering; b. Jaarverslag van het bestuur; c. Verslag van de penningmeester; d. Verslag van de kascommissie; e. Vaststelling van de balans en de staat van baten en lasten; f. Vaststelling van de contributies; g. Vaststelling van de begroting; h. Benoeming bestuursleden; i. Benoeming commissieleden; j. Rondvraag. Fiscaal Juridisch Handboek, januari 1999 Hoofdstuk 02 Paragraaf 06A Pag. 8 Het leiden en notuleren van algemene vergaderingen Art. 16 1. De algemene vergaderingen worden geleid door de voorzitter van het bestuur of door zijn plaatsvervanger. Zijn de voorzitter en zijn plaatsvervanger verhinderd, dan treedt een ander door het bestuur aan te wijzen bestuurslid als voorzitter op. wordt ook op deze wijze niet in het voorzitterschap voorzien, dan voorziet de vergadering daarin. 2. Van het verhandelde in elke algemene vergadering worden door een bestuurslid notulen gemaakt. De notulen worden in het clubblad gepubliceerd of op een andere wijze ter kennis van de leden gebracht en dienen door de eerstvolgende algemene vergadering te worden vastgesteld.

Toegang en besluitvorming algemene vergadering Art. 17 1. a. Ieder lid heeft toegang tot de algemene vergadering. b. Leden, die geschorst zijn, hebben geen toegang tot de algemene vergadering, tenzij zij bij de algemene vergadering beroep hebben ingesteld naar aanleiding van een opgelegde straf in elk geval zij bevoegd zijn alleen de behandeling van hun beroep bij te wonen. 2. Ieder lid heeft één stem 3. Ieder lid is bevoegd zijn stem te doen uitbrengen door een schriftelijk gemachtigd ander lid, mits

56

18 jaar of ouder. Degenen die gemachtigd wordt, kan echter in totaal niet meer dan twee stemmen uitbrengen. 4. Het stemrecht over besluiten, waarbij de vereniging aan bepaalde personen, anders dan in hun hoedanigheid van lid, rechten toekent of verplichtingen kwijtscheldt wordt aan die personen en aan hun echtgenoot en bloedverwanten in de rechte lijn ontzegd. 5. Een éénstemmig besluit van alle leden, ook al zijn deze niet in een vergadering bijeen, heeft, mits met voorkennis van het bestuur genomen, dezelfde kracht als een besluit van de algemene vergadering. 6. Stemming over zaken geschiedt mondeling, over personen schriftelijk. 7. Over alle voorstellen betreffende zaken wordt, voor zover de statuten niet anders bepalen, beslist bij meerderheid van de uitgebrachte stemmen. Bij het staken van de stemmen wordt het voorstel geacht te zijn verworpen. 8. Bij stemming over personen is degene gekozen, die de meerderheid van de uitgebrachte stemmen op zich heeft verenigd. Indien niemand die meerderheid heeft verkregen, wordt een tweede stemming gehouden tussen de personen, die het hoogste aantal van de uitgebrachte stemmen hebben verkregen en is hij gekozen, die bij die tweede stemming de meerderheid van de uitgebrachte stemmen op zich heeft verenigd. Indien bij die tweede stemming de stemmen staken, beslist het lot. 9. Ongeldige stemmen zijn stemmen die blanco of op enigerlei wijze ondertekend zijn, dan wel iets anders aanduiden dan in stemming is gebracht of andere namen bevatten dan van de personen over wie wordt gestemd. Statutenwijziging Art. 18 1. De statuten kunnen slechts worden gewijzigd door een besluit van de algemene vergadering, waartoe werd opgeroepen met een mededeling dar aldaar wijziging van de statuten zal worden voorgesteld. De termijn voor oproeping tot een zodanige vergadering moet ten minste zeven dagen bedragen. 2. Zij, die de oproeping tot de algemene vergadering ter behandeling van een voorstel tot statutenwijziging hebben gedaan, moeten ten minste vijf dagen vóór de vergadering een afschrift van dat voorstel, waarin de voorgedragen wijziging woordelijk is opgenomen, op een daartoe geschikte plaats voor de leden ter inzage leggen tot na afloop van de dag, waarop de vergadering wordt gehouden. Bovendien wordt de voorstelde wijziging ten minste veertien dagen vóór vergadering in het clubblad gepubliceerd en/of een afschrift hiervan aan alle leden toegezonden. 3. Het bepaalde in de leden 1 en 2 van dit artikel is niet van toepassing, indien in de algemene vergadering alle leden aanwezig of vertegenwoordigd zijn en het besluit tot statutenwijziging met algemene stemmen wordt aangenomen. 4. Een besluit tot statutenwijziging behoeft ten minste twee derden van de uitgebrachte stemmen, in een vergadering waarin ten minste twee derden van de leden aanwezig of vertegenwoordigd is. Indien geen twee derden van de leden aanwezig of vertegenwoordigd is, wordt binnen vier weken daarna een tweede vergadering bijeengeroepen en gehouden, waarin over het voorstel, zoals dat in

57

de vorige vergadering aan de orde is geweest, ongeacht het aantal aanwezige of vertegenwoordigde leden, een besluit kan worden genomen, mits met een meerderheid van ten minste twee derden van de uitgebrachte stemmen. 5. Een statutenwijziging treedt niet in werking dan nadat hiervan een notariële akte is opgemaakt. Van dit tijdstip wordt mededeling gedaan in het clubblad. Iedere bestuurslid afzonderlijk is dan tot het doen verlijden van deze akte bevoegd. 6. De bestuursleden zijn verplicht in het Verenigingenregister een afschrift van de wijziging en de gewijzigde statuten neer te leggen. Ontbinding en vereffening Art. 19 1. Voor een besluit tot ontbinding van de vereniging is het bepaalde in art. 18 lid 1 en lid 2 a. alsmede in lid 3 van dit artikel van overeenkomstige toepassing. b. De vereniging wordt ontbonden door een daartoe strekkend besluit van de algemene vergadering, genomen met ten minste twee derden van het aantal uitgebrachte stemmen in een vergadering waarin ten minste drie vierden van de leden aanwezig of vertegenwoordigd is. 2. Bij de oproeping tot de in het eerste en tweede lid van dit artikel bedoelde vergaderingen moet worden medegedeeld, dat ter vergadering zal worden voorgesteld de vereniging te ontbinden. De termijn voor oproeping tot zodanige vergadering moet ten minste veertien dagen bedragen. 3. a. De bestuursleden treden na het besluit tot ontbinding van de vereniging als vereffenaars op. b. De algemene vergadering is bevoegd na het besluit tot ontbinding de alsdan zitting hebbende bestuursleden te ontslaan met gelijktijdige benoeming van één of meer vereffenaars. 4. Bij een besluit tot ontbinding wordt de bestemming van een eventueel batig saldo bepaald, terwijl de algemene vergadering tevens een of meer bewaarders aanwijst. 5. Na de ontbinding blijft de vereniging voortbestaan voor zover dit tot vereffening van haar vermogen nodig is. Gedurende de vereffening blijven de bepalingen van de statuten en reglementen voor zover mogelijk van kracht. In stukken en aankondigingen, die van de vereniging uitgaan, moet aan haar naam worden toegevoegd de woorden "in liquidatie". 6. De boeken en bescheiden van de ontbonden vereniging moeten door de bewaarder(s) worden bewaard gedurende tien jaren na afloop van de vereffening.

Huishoudelijk reglement Art. 20 1. De algemene vergadering kan een Huishoudelijk Reglement vaststellen en wijzigen. 2. Het Huishoudelijk Reglement mag niet in strijd zijn met de wet, ook waar die geen dwingend recht bevat, noch met de statuten. 3. De statuten en reglementen van de vereniging mogen niet in strijd zijn met die van de sportbond.

58

Bijlage 2: Wedstrijdreglement 3.2 Volleybal A- en B-LEAGUE 3.2.1 Algemeen 3.2.1.1 Dit hoofdstuk 3.2 is geldig voor wedstrijden die gespeeld worden in de A- en B- League. 3.2.1.2 De Organisator van de wedstrijden

in de A- en B-League

is de

manager Topsport. 3.2.1.3 De

Organisator overlegt

minimaal drie keer per

jaar

met

de

verenigingen uit de A- en B-League over zaken betreffende de competitie. De uitnodiging wordt uiterlijk vier weken vóór de overlegvergadering toegestuurd. De verenigingen zijn verplicht hierbij aanwezig te zijn. Bij afwezigheid legt de Organisator een boete van de 3e categorie op. 3.2.1.4 De naam

van de A- en/of

B-League kan,

Organisator, door het Hoofdbestuur voor een

op advies

van de

bepaalde periode worden

gewijzigd. 3.2.1.5 Voor de teamsamenstelling worden de wedstrijden die zijn gespeeld in het bekertoernooi niet meegerekend bij bepalingen in dit hoofdstuk. 3.2.1.6 De ontvangende vereniging is verantwoordelijk voor de goede gang van zaken bij een wedstrijd, conform de reglementen en richtlijnen van de Organisator. 3.2.1.7 Bepalingen die alleen gelden voor de A-League zijn voorzien van een (A). 3.2.2 Opbouw 3.2.2.1 De A-League bestaat in principe uit tien teams en de B-League in principe uit twaalf teams. 3.2.2.2 Een vereniging mag, zowel bij de dames als bij de heren, met één team in de A- League en met één team in de B-League uitkomen.

3.2.3 Inschrijven 3.2.3.1 Een vereniging kan alleen deelnemen aan de A- en B-League indien de Organisator een licentie heeft verstrekt. De l icentiebeleid

toepasselijkheid

van het

voor de A- en B- League, alsmede de licentievoorwaarden

waaraan een vereniging moet voldoen worden bepaald bij richtlijn, die vóór 1 februari voorafgaande aan het komende seizoen wordt gepubliceerd. 3.2.3.2 Een licentie wordt verleend voor de periode van één seizoen.

59

3.2.3.3 Een vereniging kan vóór 1 februari een licentie aanvragen voor het nieuwe seizoen in de League, waarin zij op dat moment uitkomt. In geval van promotie, degradatie of opvulling moet de aanvraag binnen 14 dagen na bekendmaking bij de Organisator zijn ingediend. De aanvraag

dient

te

worden gedaan op de wijze en met bijvoeging van de stukken, zoals in de richtlijn is vermeld. 3.2.3.4 Een vereniging die in het bezit is van een geldige licentie en niet kan voldoenaan de voor het volgende seizoen nieuw gestelde voorwaarden, heeft recht op een licentie voor nog één seizoen. Er is recht voor een licentie voor nog één seizoen, indien de vereniging aannemelijk kan maken dat zij tijdens dat seizoen gaat voldoen aan de nieuw gestelde voorwaarden. 3.2.3.5 Een vereniging die voor de eerste maal een licentie aanvraagt voor een A- of B- League, kan voor een periode van maximaal twee seizoenen geheel of gedeeltelijk ontheffing krijgen voor bepaalde voorwaarden, indien de vereniging

aannemelijk heeft gemaakt dat zij binnen de periode van de

ontheffing gaat voldoen aan alle voorwaarden. 3.2.3.6 De Organisator beslist uiterlijk 1 mei op de aanvraag voor een licentie. De teams die recht hebben op een licentie worden toegelaten in een League in de volgorde van de eindrangschikking van het laatste seizoen. Opvulling van vrije plaatsen vindt plaats in de volgorde: • •

degradant uit de League, de eerste drie plaatsen van de eerstvolgende klasse, voor zover deze

teams nog niet zijn gepromoveerd; •

verenigingen die, los van enig recht zoals genoemd onder a en b, een

licentie hebben aangevraagd. 3.2.3.7 De

vereniging

dient

het

gehele

seizoen

aan

de

gestelde

voorwaarden te voldoen. De Organisator kan van de vereniging eisen dat binnen een bepaalde termijn, die minimaal twee weken bedraagt, wordt aangetoond dat nog steeds wordt voldaan aan de gestelde voorwaarden. 3.2.3.8 Bij het niet voldoen aan de verplichting tot informatie

of aan de

gestelde licentievoorwaarden, kan de Organisator overgaan tot opschorting van de licentie voor een periode van maximaal één maand, of tot intrekking van de licentie. Gedurende de periode van opschorting is de vereniging niet bevoegd de aan de licentie verbonden rechten uit te oefenen. 3.2.3.9 Onder bijzondere en ernstige omstandigheden,

zoals bijvoorbeeld

surseance en/of faillissement van een vereniging, is de Organisator bevoegd onmiddellijk over te gaan tot opschorting of intrekking van een licentie. 3.2.3.10 De beslissingen als bedoeld in de voorgaande twee artikelen worden gemotiveerd en per aangetekend schrijven aan de vereniging bekend gemaakt.

60

3.2.3.11 Tegen beslissing van de Organisator is bezwaar en beroep mogelijk overeenkomstig paragraaf 2.6.3 van het Huishoudelijk Reglement. 3.2.3.12 De vereniging dient de teams in te schrijven voor de competitie, vóór een door de Organisator bepaalde datum en op een voorgeschreven wijze. 3.2.3.13 Voor deelname aan de competitie is de vereniging per team inschrijfgeld

verschuldigd. De hoogte van het inschrijfgeld wordt door de

Organisator vastgesteld en jaarlijks, vóór 1 april, gepubliceerd. 3.2.3.14 Een vereniging kan een eenmaal ingeschreven team terugtrekken met de volgende financiële gevolgen, afhankelijk van de datum waarop het bericht tot terugtrekking door de Organisator is ontvangen: • •

vóór 1 juni: er is geen inschrijfgeld verschuldigd; vanaf 1 juni tot en met 31 augustus: de helft van het i nschrijfgeld is

verschuldigd; • op 1 september en later: het volledige inschrijfgeld is verschuldigd en de Organisator kan een boete van de 4e categorie opgeleggen. 3.2.3.15 Het inschrijfgeld dient in twee gelijke termijnen vóór 1 juni en vóór 15 september van het seizoen te zijn voldaan door middel van een automatisch incasso. Bij niet volledige betaling

na de genoemde

termijnen worden ten aanzien van het betreffende team maatregelen genomen conform paragraaf 2.6.2 van het Huishoudelijk Reglement, alsmede: a. één maand na het verstrijken van een termijn: het maximum aantal te behalen punten van één wedstrijd wordt in mindering gebracht; b.

twee

maanden

na

het

verstrijken

van

een

termijn:

de

Straf-

Protestcommissie wordt verzocht het team uit de competitie te nemen wel per maand

en dan

dat de vereniging in gebreke blijft, een vervangende boete

van ten hoogste de 6e categorie op te leggen. 3.2.4 Samenstellen team 3.2.4.1 Een vereniging verstrekt vóór de aanvang van de competitie een teamopgave aan de organisator. Deze teamopgave geeft de samenstelling van de deelnemende teams en wordt ingediend op een door de Organisator voorgeschreven wijze. 3.2.4.2 Bij deze teamopgave worden ten minste negen spelers voor een team

in de A-League en zes spelers voor een team

in de B-

League opgegeven. Zodra een teamopgave onder het hier genoemde minimum

komt,

dient

een

aanvullende teamopgave

te

worden

ingezonden.

61

3.2.4.3 Spelers

die niet

voor enig team is

opgegeven wordt geacht te

behoren tot het laagste team van de vereniging, echter met inachtneming van de bepalingen ten aanzien van de leeftijdgrenzen. Wanneer een speler in meerdere

teams

wordt opgegeven, geldt de teamopgave

voor het

h oogste team. 3.2.4.4 Door de Organisator

wordt een collectieve

licentie verstrekt,

waarop alle spelers staan vermeld die mogen uitkomen voor het team. Voor

de

verstrekking

van

een

collectieve

licentie

zijn

administratiekosten verschuldigd. 3.2.4.5 Een vereniging kan spelers

aan

zijn collectieve licentie

laten

toevoegen met inachtneming van de volgende data: a. het gehele seizoen indien de speler op 1 oktober van dat seizoen als speelgerechtigd lid van die vereniging was geregistreerd; b. tot 1 februari voor alle andere spelers.

3.2.5 Deelname aan een wedstrijd 3.2.5.1 Een lid heeft recht op deelname aan een wedstrijd indien: a. hij is geregistreerd als competitielid conform artikel 2.2.3.2 en 2.2.3.4 van het Huishoudelijk Reglement; b. hij op het wedstrijdformulier wordt vermeld als speler van het team; c. hij op de bij de wedstrijd te tonen collectieve licentie is vermeld; d. hem het recht op deelname aan wedstrijden niet is ontzegd of hij niet is geschorst bij onherroepelijke

uitspraak van één van de commissies als

bedoeld in het Reglement Straf- en Protestzaken; e.

hij een geldige spelerskaart kan tonen

of bij het ontbreken daarvan zijn

identiteit kan aantonen met een geldig legitimatiebewijs. Registratie

van

plaatsgevonden,

een

speler

zodra

als

dit

competitielid

overeenkomstig

wordt geacht de

instructie

te

hebben voor

de

ledenadministratie is uitgevoerd. Een lid dat op het wedstrijdformulier als deelnemer (speler en/of teamofficial) is genoteerd, wordt geacht te hebben deelgenomen aan de wedstrijd. Indien het lid niet aan het gestelde in dit artikel voldoet, wordt hij als ongerechtigd beschouwd. 3.2.5.2 Het is een speler toegestaan om, na toestemming van de eerste scheidsrechter, voortijdig een wedstrijd waaraan hij deelneemt, definitief te verlaten. Hij kan daarna niet meer deelnemen aan die wedstrijd. 3.2.5.3 Een speler is uitgekomen in een wedstrijd indien hij een deel van een set heeft meegespeeld of als libero op het wedstrijdformulier is vermeld.

3.2.6 Wijzigen team

62

3.2.6.1 Een speler mag in een hoger team

dan waaroe

hij reglementair

behoort uitkomen met de volgende beperkingen: a. niet meer dan tweemaal in één kalendermaand; b.niet meer dan het aantal wedstrijden ter grootte van de helft

van het

aantal te spelen wedstrijden van het team waartoe hij op dat moment behoort. 3.2.6.2 Een speler, die de bovengenoemde beperkingen overschrijdt, gaat automatisch tot het team behoren, waarvoor hij het laatst is uitgekomen. 3.2.6.3 Een jeugdlid mag onbeperkt uitkomen

in ieder hoger team dan

waartoe hij reglementair behoort, mits hij op de collectieve licentie is vermeld. 3.2.6.4 Een speler kan uiterlijk tot 1 maart worden teruggeschreven naar het naast lagere team dan waartoe hij reglementair behoort onder de volgende voorwaarden: a. de aanvraag is uiterlijk op de eerste dag van een kalendermaand, waarin hij wil gaan spelen in het naast lagere team, ingediend bij de organisator, en; b. hij is in de afgelopen kalendermaand niet meer dan éénmaal uitgekomen in het team waartoe hij reglementair behoort, en; c. hij is niet meer dan in de helft van het aantal te spelen wedstrijden van het team waartoe hij reglementair behoort, uitgekomen. 3.2.7 Indeling en programmering 3.2.7.1De indeling van de Leagues wordt door de Organisator uiterlijk 1 juni bekendgemaakt. 3.2.7.2 Het wedstrijdsysteem in de A- en B-League wordt door de Organisator vóór 1 april voorafgaand aan het seizoen gepubliceerd. 3.2.7.3 Vóór 1 april stelt de Organisator de wedstrijdkalender van het nieuwe seizoen vast. De Organisator heeft het recht hiervan af te wijken. 3.2.7.4 De thuisspelende vereniging wedstrijdkalender

op zaterdag is

is

vrij om de wedstrijd,

die in de

vermeld, op zaterdag of zondag en de

wedstrijd die op woensdag is vermeld op dinsdag, woensdag of donderdag vast te stellen. Voor het spelen op een andere dag dient een met reden omkleed verzoek aan de Organisator te worden gericht, toestemming

kan

geven.Wanneer

Organisator geheel of gedeeltelijk

de

wedstrijd

op

die hiervoor

verzoek

van

wordt uitgezonden op televisie

de

of via

internet, is de Organisator gerechtigd de wedstrijd op een andere speeldag vast te stellen. Indien op een in de wedstrijdkalender geplande

wedstrijddag geen zaal

beschikbaar is, moet de wedstrijd gespeeld worden op een inhaaldag, of op een andere

dag voorafgaand aan de oorspronkelijke speeldag. Bij een

63

verzoek tot toestemming hiervoor aan de Organisator moet een schriftelijk bewijs van de verhurende instantie, dat de zaal niet beschikbaar is, worden meegestuurd. 3.2.7.5 De aanvangstijd van een wedstrijd dient te liggen: •

op zaterdag en zondag: van 13.00 uur tot en met 20.00 uur;

•

op overige dagen: van 20.00 uur tot en met 20.30 uur.

Bij wedstrijden op maandag tot en met vrijdag

die

op televisie worden

uitgezonden, is de aanvangstijd 19.30 uur. Slechts in geval van overmacht of op verzoek van de omroep die de (samenvatting

van de) wedstrijd

op

televisie uitzendt, kan met instemming van de Organisator van het hiervoor gestelde worden afgeweken. 3.2.7.6 De ontvangende vereniging heeft het recht de speelzaal te kiezen en de aanvangstijd vast te stellen. De speelzaal moet in Nederland zijn binnen een straal van 75 km rond de vestigingsplaats van deze vereniging gelegen zijn. 3.2.7.7 De

Organisator

verstrekt

het

wedstrijdprogramma

van

de

reguliere competitie met de aanvangstijden en zaalgegevens uiterlijk veertien dagen vóór de eerste speeldag aan de betrokkenen. De Organisator heeft het recht te allen tijde het wedstrijdprogramma te wijzigen. 3.2.7.8 Een vereniging heeft het recht op het verschuiven van een geplande wedstrijd indien: a. een speler, coach of assistent-coach wordt afgestaan aan een nationaal team volleybal of zitvolleybal voor deelname aan een officiële internationale competitie/toernooi o als het vertegenwoordigende team in Nederland speelt in de periode van zeven dagen vóór tot en met één dag na de wedstrijd; o als het vertegenwoordigende team

in het buitenland speelt in de

periode van zeven dagen vóór de dag van heenreis tot en met twee dagen na de aankomstdag van terugreis; b. een team van de vereniging deelneemt aan de Europacup o als het team in Nederland speelt: voor de competitiewedstrijden van alle teams van de vereniging op de dag van de wedstrijd; o als het team

in het buitenland speelt: voor het team en het naast

lagere team indien er spelers invallen, in de periode van de dag vóór de officiële vertrekdag tot en met de dag na de aankomstdag van de terugreis; c. een team van de vereniging dat deelneemt aan de Europacup; voor alle competitiewedstrijden die op de dag van de thuiswedstrijd door enig team van die vereniging moeten worden gespeeld en bij de uitwedstrijd voor de

64

wedstrijd van het naast lagere team, indien spelers moeten invallen in het team dat Europacup speelt. d. minimaal twee teamleden (spelers en/of coach) deelnemen als speler en/of coach aan wedstrijden als bedoeld in hoofdstuk 3.5 Volleybal Nationale Jeugdkampioenschappen van dit reglement. Het recht van verschuiven geldt niet voor wedstrijden in de play-off. Het recht onder sub a geldt uitsluitend voor het team, waartoe de speler reglementair behoort. 3.2.7.9 Een aanvraag

als

hierboven bedoeld dient, onder opgave van

redenen, uiterlijk drie weken vóór de wedstrijddatum ingediend te zijn bij de Organisator en te zijn voorzien van een opgave van de na(a)m(en) van de betreffende speler(s). 3.2.7.10

Een

vereniging

kan

een

verzoek

wedstrijddatumaanvragen indien het team is

tot

wijziging

uitgenodigd

van

een

voor een sterk

bezet internationaal toernooi. De aanvraag dient uiterlijk drie weken vóór de betreffende datum te zijn ingediend bij de Organisator, dat binnen een week een beslissing neemt. 3.2.7.11 De vereniging

dient

een

wijziging van

de

aanvangstijd of de

speelzaal uiterlijk tien dagen vóór de wedstrijd schriftelijk aan de Organisator door te geven. Indien de wijziging wordt veroorzaakt door de verhurende instantie en daarvan een schriftelijk bewijs is meegezonden, worden deze kosten niet berekend. 3.2.7.12 D e Organisator maakt een opnieuw vastgestelde wedstrijd of de wijziging in het gepubliceerde programma minimaal zes dagen tevoren aan de betrokkenen schriftelijk bekend. 3.2.7.13 Een vereniging waarvan een team

verhinderd

is

een

wedstrijd te spelen, dient dat zo spoedig mogelijk, doch uiterlijk tien dagen vóór de wedstrijddag te berichten aan de Organisator. 3.2.8 Officials 3.2.8.1 De eerste en tweede scheidsrechter bij wedstrijden in de A- en BLeague, alsmede het jurylid en de lijnrechters bij wedstrijden in de A-League, worden aangewezen door de manager Wedstrijdzaken. In de B-League dient de ontvangende vereniging vóór de aanvang van elke wedstrijd

twee

lijnrechters beschikbaar te stellen. Zij dienen vóór de toss aanwezig te zijn. 3.2.8.2 Voor de bevoegdheid wedstrijden te mogen leiden in de A- en BLeague wordt een leidraad opgesteld door de Organisator. 3.2.8.3

De

ontvangende

vereniging

dient

scorebordbedieners, zes ballenjongens/-meisjes

een

teller,

twee

en twee quick moppers

beschikbaar te stellen. Zij dienen vóór de toss aanwezig te zijn.

65

3.2.8.4 Indien de aangewezen scheidsrechter op het officiële aanvangstijdstip niet aanwezig

is en hij

vervangen kan worden door een

aanwezige

scheidsrechter die voldoet aan de door de Organisator bij bindende richtlijn gestelde voorwaarden, dienen de teams te spelen onder leiding van deze scheidsrechter.

Bij afwezigheid

van de eerste scheidsrechter wordt deze

vervangen door de aangewezen tweede scheidsrechter. 3.2.8.5 Indien een scheidsrechter niet tijdig aanwezig is en de wedstrijd door een vervangende

scheidsrechter is begonnen,

scheidsrechter geen recht

meer

heeft

de

aangewezen

op de leiding van de reeds begonnen

wedstrijd. 3.2.8.6 Indien een aangewezen jurylid of lijnrechter niet aanwezig is wordt de wedstrijd

gespeeld

zonder

deze

official,

behalve

wanneer

er

een

gekwalificeerde vervanger beschikbaar is.

3.2.9 Wedstrijden 3.2.9.1 De ontvangende

vereniging zorgt ervoor dat het speelveld

dertig

minuten vóór het in het wedstrijdprogramma vastgestelde tijdstip speelklaar is. 3.2.9.2 Bezwaren met betrekking tot (de inrichting van) het speelveld kunnen, mits die vóór aanvang van de wedstrijd ter kennis zijn gebracht van (A) het jurylid/de scheidsrechter en zijn genoteerd op het wedstrijdformulier, binnen drie

dagen na afloop

van de wedstrijd

aan de Organisator voorgelegd

worden. Paragraaf 2.6.3 van het Huishoudelijk Reglement is op dit bezwaar van toepassing. 3.2.9.3 Rondom het speelveld dient een vrije ruimte aanwezig te zijn naast de zijlijnen van 5,00 meter en achter de achterlijnen van 8,00 meter bij de ALeague en 5,00 meter bij de B-League. 3.2.9.4 Voor

wedstrijden

die

worden

uitgezonden

kan

de

Organisator

voorwaarden stellen met betrekking tot de zaaleisen. 3.2.9.5 Per speelveld dient de ontvangende vereniging

beschikbaar te

stellen: a. vijf goedgekeurde wedstrijdballen; b. minimaal tien inspeelballen per team, van hetzelfde merk en kwaliteit als de wedstrijdbal; c.

het

voorgeschreven

internationale

wedstrijdformulier

en

de

opstellingsbriefjes; d. vier (A) en twee (B) identieke lijnrechtervlaggetjes; e. twee scoreborden, waarvan één handscorebord op de tellertafel; f. een digitale ballenspanningsmeter; g. twee bakken wisselbordjes, nummers 1 t/m 18;

66

h. (A) een zoemer. 3.2.9.6 Bij een wedstrijd moet gebruik worden gemaakt van het door de Organisator voorgeschreven wedstrijdformulier en de opstellingsbriefjes. Het wedstrijdformulier wordt

in

drievoud

ingevuld: één

exemplaar

voor de

Organisator, één voor het bezoekende team en één voor het thuisspelende team. Per set moet het opstellingsbriefje in enkelvoud of drievoud (A) worden ingeleverd. De Organisator kan bepalen, dat in een klasse gebruik moet worden gemaakt van de E-score. De uitvoering

van de E-score wordt bij

richtlijn vastgesteld. Deze uitvoeringsvoorwaarden vervangen de bepalingen in dit reglement, die handelen over het wedstrijdformulier. 3.2.9.7

De

ontvangende

vereniging

draagt

er

zorg

voor,

dat

het

wedstrijdformulier en de opstellingsbriefjes ten minste twintig minuten vóór het aanvangstijdstip beschikbaar zijn. 3.2.9.8 Zestien minuten vóór de vastgestelde aanvangstijd: a. moet het wedstrijdformulier volledig zijn ingevuld; b. moet (A) het jurylid/de eerste scheidsrechter in het bezit zijn gesteld van de

spelerskaarten

lidmaatschapskaarten

van van

de de

deelnemende op

het

spelers

en

wedstrijdformulier

de

genoteerde

teamofficials en van de collectieve spelerslicentie; c. moeten beide teams speelklaar bij het speelveld aanwezig zijn. Vanaf dit moment is het playing protocol van toepassing dat door de Organisator is vastgesteld. 3.2.9.9 Wanneer één uur na de vastgestelde aanvangstijd, vanwege het niet beschikbaar zijn van het speelveld, nog niet gespeeld kan worden, mogen de teams en de scheidsrechters

vertrekken. De

kosten die

het opnieuw

vaststellen van de wedstrijd met zich mee brengt, zijn voor rekening van de ontvangende vereniging. Op de bank mogen alleen de op het wedstrijdformulier vermelde teamofficials plaatsnemen. Bij de thuisspelende vereniging mag een “mini van de week” op de spelersbank gaan zitten. De teammanager mag op een stoel achter de spelersbank plaatsnemen. 3.2.9.11 Ieder team dat uitkomt

in de A- en B-League heeft

het recht

waarnemers te sturen naar een wedstrijd in hun eigen competitie met het doel deze wedstrijd te bekijken en voor eigen gebruik technische gegevens (video en of statistische) te verzamelen. Bij richtlijn worden nadere regels bepaald. 3.2.9.12

De

spelers

dienen

uniform

en

conform

de

spelregels

en

kledingvoorschriften van de Nevobo gekleed te zijn: a. de scheidsrechter is gerechtigd ontheffing te verlenen onder andere in verband met de temperatuur in de speelzaal;

67

b. de scheidsrechter is verplicht op religieuze gronden ontheffing te verlenen. (A) Een team moet over minimaal twee sets wedstrijdshirts beschikken, waarvan één set in een donkere uitgevoerd.

De

kleur en de andere in een lichte kleur is

teams moeten in duidelijk contrasterende wedstrijdshirts

spelen, waarbij het thuisspelende team het recht van keuze heeft. 3.2.9.13 Bij wedstrijden waarbij

geen

jurylid aanwezig

is, heeft

een

aanvoerder het recht op het wedstrijdformulier een protest aan te tekenen als bedoeld in het Reglement Straf- en Protestzaken. Nadat alle aantekeningen of opmerkingen met betrekking tot de wedstrijd door of namens de eerste scheidsrechter zijn vermeld,

ondertekenen de

teller, de aanvoerders en de scheidsrechters het wedstrijdformulier. (A) Het jurylid ondertekent het wedstrijdformulier als laatste na alle gegevens gecontroleerd te hebben. 3.2.9.14 De ontvangende vereniging dient binnen één uur na de wedstrijd de wedstrijdgegevens

door te geven aan de door de Organisator bepaalde

instantie(s). Deze instantie(s) en de wijze waarop

het

gebeuren

verenigingen

worden

door

de

Organisator

aan

de

doorgeven moet bekend

gemaakt. 3.2.9.15 De ontvangende vereniging dient het wedstrijdformulier binnen 24 uur na afloop

van de wedstrijd te zenden aan de door de Organisator

vastgestelde instantie. 3.2.9.16 (A) De ontvangende vereniging dient de live score van de wedstrijd te verzorgen. (A) De ontvangende vereniging dient de wedstrijdstatistiek en video-opname (DataVolley) binnen 24

uur na

de wedstrijd conform de

instructies door te geven.

68

Bijlage 3: Zaaleisen Nationale Competitie De wedstrijden worden uitsluitend gespeeld in speelzalen die voldoen aan de door de Organisator bij leidraad opgestelde eisen. Na een verzoek daartoe kan de Organisator dispensatie verlenen. Deze dispensatie is geldig voor één seizoen en is gekoppeld aan het speelniveau. De

zaaleisen voor de A- en B-League

zijn vastgelegd in de richtlijn R.3.3

Licentievoorwaarden A- en B-League.Deze zaaleisen zijn ook van toepassing voor de wedstrijden

in het nationaal bekertoernooi. Bij wedstrijden

nationaal bekertoernooi tussen teams

uit de A- en B-League

in het zijn de

zaaleisen van de richtlijn R.3.3 van toepassing. Het gestelde in de Officiële Spelregels (incl. commentaren) en het Wedstrijdreglement ten aanzien van inrichting,

materialen en assistenten bij het speelveld

is

onverkort van

kracht. Eerste en Tweede Divisie

spelregel

eis

dispensatie

1

Vrije, obstakelvrije hoogte

1.1

7 mtr

2

Vrije ruimte achterlijn (obstakelvrij)

1.1

2 mtr

3

Vrije ruimte zijlijn (obstakelvrij)

1.1

2 mtr

ja

4

Lichtsterkte

1.6

350

ja

5

Vloer, conform officiële spelregels

1.2

lux X

6

Belijning

1.3

X

conform

officiële

geen

coachlijn,

spelregels– 7

opwarmruimte en strafruimte Scheidsrechterstoel conform

8

spelregels Kleedruimtes officials (1)

9

ploegen

(2)

officiële 23.1 en

X X

ja

met douches, toilet,

banken en kleedhaken Net, palen, antennes conform officiële 2

spelregels 10 Lijnrechtervlaggen (2, 40 x 40 cm, identiek),

conform

X

officiële

11 spelregels Nethoogtemeter (1) 12 Tellertafel (1)

X

X 25.1

X

13 Handscorebord (1)

X

14 Stoelen teamofficials en wisselspelers 4.2.1

X

(2x10) banken 15 Geluidinstallatie

X

16 Tribune toeschouwers

> 200

17 EHBO-ruimte Eerste en Tweede Divisie 18 Kantine

X spelregel

eis X

ja ja ja dispensatie ja

69

Bijlage 4: Interviews Organisatie Interview Matt van Wezel

Heb je zelf ervaring met veranderprocessen in de sport? Nee, helemaal niet. Welke dingen zou jij als ‘leek’ die belangrijk zijn? Accommodatie, mensen (vrijwilligers), visie wat we willen uitdragen met de ploeg. Dit zijn de belangrijkste dingen die we moeten gaan realiseren.

Op welke weerstanden denk je te stuiten? Clubs die moeilijk doen over speelsters, competitievervalsing.

Wat heeft voor jou de voorkeur qua structuur? Het leerbedrijf is leidend voor de structuur. Het kan wellicht anders opgelost worden met vrijwilligers, maar dat is te lastig om in eerste instantie te realiseren. De combinatie met leerbedrijf vanuit een instituut is de mooiste oplossing in mijn ogen. Iemand die kan managen met een Nevobo achtergrond zou een welkome aanvulling zijn om het leerbedrijf goed te laten runnen.

Wat voor partner zou je willen? Een hogeschool i.c.m. gemeente zou het mooiste zijn. De hogeschool die kennis en vrijwilligers levert en de gemeente die een accommodatie met alles wat erbij hoort levert.

Is daar een mogelijkheid voor met meerdere locatie? Een optie is om niet met een gemeente samen te werken. Dan kun je overal gaan spelen, dan heb je tweewekelijks een volle hal waar de wedstrijd verkocht wordt, dan wordt in een keer het leerbedrijf veel belangrijker. Mocht je gaan samenwerken met een vereniging dan heb je aan 1 locatie genoeg. Een locatie is de ideale situatie, maar de voorkeur voor mij is het land in gaan, maar daar krijg je teveel problemen mee denk ik.

Hoe zou je sponsors willen werven? De sponsor kan gebruik maken van ‘jonge professionals’, die 24-uur beschikbaar zijn en tegenprestaties kunnen leveren. Clinics, of andere dingen, omdat de speelsters eigenlijk 24-uur beschikbaar zijn.

Hoe ga je weerstanden proberen te verhelpen met andere clubteams? Door goed ermee te communiceren, waar ze wellicht bang voor zijn is dat ze geen speelsters meer hebben. Dus het talentteam moet ervoor zorgen dat de speelsters in NL blijven ná het talentteam, daar ligt een extra prioriteit. Daarnaast hebben wij als bond de functie om mee te helpen aan de

70

opleidingen van de clubs, met een mogelijk opleidingscertificaat. Uiteraard ook clinics, cursussen, oefenwedstrijden, zolang er maar buiten kijf blijft staan dat we iets terug wíllen doen. Hoe zie je de ‘ideale’ situatie voor je thuiswedstrijden? Liefst doordeweeks. De voorkeur heeft hier zodat ze lekker het weekend naar huis kunnen. Daarnaast kun je via studenten van je partner de hal volkrijgen. Mijn ideale situatie is dat ze in één weekend meerdere keren spelen zodat ze een vol weekend vrij houden.

Welke dingen denk je dat speelsters tegenkomen gedurende hun leeftijdsverandering? Die komen ze tegen, bv dat ze niet rijk kunnen worden met volleybal. Of dat ze mensen tegen komen die tegen hen zijn. Daar moeten ze zich tegen weren. Daar helpt mentale training voor en dat mogelijk uitbreiden als ze competitie gaan spelen. Maar is geen noodzaak daarvoor. Daarnaast moeten we goed kijken hoe we de 48 uur rust moeten inplannen in ons trainingsschema, samen met de verandering die ik net al noemde is dat de belangrijkste die we in acht moeten houden.

Heb je nog aanvullingen? -

Wanneer is iemand ‘klaar’ om er te gaan spelen, of juist ‘uitgeleerd’? Daar moeten we een duidelijk plan voor maken, met richtlijnen. Want stel nou dat de speelsters liever bij hun eigen vereniging blijven dan heb je geen team meer, vandaar dat we dat duidelijk moeten aangeven voor onszelf, hoever we willen gaan met het verlagen van de leeftijd bv. uitstellen is een jaar verliezen. Dus we moeten nu zorgen dat we het zo snel mogelijk rond krijgen voor het begin van het jaar.

-

Oktober 2012 is geen keiharde eis, maar het is wel een noodzaak, omdat we anders weinig speelsters overhouden doordat die ‘weggaan’.

-

We willen per se stages blijven spelen. Als ze in een hal spelen waar 17.000 man in kunnen dan leren ze daarvan. Die dingen willen we tijdens de competitie SOWIESO blijven plannen. Dat is essentieel voor omvang en het beter maken van de speelsters.

Interview Patrick Tonnaer

Je bent eerder betrokken geweest bij een veranderingsproject als deze, wat was je rol destijds en wat zijn de belangrijkste dingen die je zijn bijgebleven? Ik was toen ook talentcoach. De voorgaande keer dat we dit bekeken hebben, hebben we gekozen voor een kleine gemeenschap zodat er makkelijk alles geregeld konden worden.

Vind jij dat er 1 locatie of meerdere locatie moeten zijn? Meerdere locaties heeft de voorkeur, zodat we bekender worden in het land. Alleen dat vraagt veel meer van het leerbedrijf, dus zal er iemand moeten komen die het leerbedrijf aanstuurt. Want elke 2

71

weken van plaats veranderen vergt natuurlijk veel meer van een leerbedrijf dan 1x een draaiboekje maken.

Welke structuur moet er gekozen worden voor het talentteam, of hoe zou je dit vorm gaan geven? Ik denk dat we een vereniging moeten worden, waarbij er iemand van de HAN en iemand van de Nevobo in het bestuur komen en de andere dingen allemaal door de studenten van het leerbedrijf moeten worden geregeld. Hierbij moet in acht genomen worden dat er een eerste jaar gekeken moet worden naar de mogelijkheden die er zijn en vervolgens door te groeien.

In hoeverre zullen er problemen ontstaan met verenigingen als er twee verenigingen in een hal spelen m.b.t. belangenverstrengeling aangezien je toch een bondsteam blijft? Daar ben ik niet zo bang voor. Natuurlijk werk je samen, maar meer dan vrijwilligers leveren etc. zullen ze niet doen.

Hoe zie je een mogelijk partnership met een gemeente? Dat is zeker een optie, maar ik verwacht niet dat de gemeente vrijwilligers weet te leveren. Wellicht dat de vrijwilligers uit het leerbedrijf moeten komen. Daar hebben ze ervoor gezorgd dat de school de ballenmeisjes etc. regelen. Het zou dus kunnen dat er een koppeling gemaakt wordt met het ROC van Arnhem en daarmee de vrijwilligers geleverd kunnen worden.

Welke weerstanden verwacht je tegen te komen? De teams uit de A of B-league zullen niet staan te springen, want deze zullen blijven zeggen dat je speelsters wegtrekt. Ook de verenigingen waar de speelsters vandaan komen zullen moeilijk gaan doen. Waarbij wel moet worden rekening gehouden met het feit dat het ‘talent’ van de speelsters zelf is, deze maakt daarbij de keuze en moet zich niet laten leiden door hetgeen iemand zegt.

Hoe zijn jullie de verenigingen daarin tegemoet gekomen als er iets van strubbelingen zat? Af en toe een clinic, of goodwill kweken bij verenigingen. Een optie zou kunnen zijn een trainingsdag organiseren voor clubs. Maar je zult altijd een wrange nasmaak blijven houden bij verenigingen.

Op welke manier zou je alsnog sponsoren kunnen binnenhalen? De Nevobo in combinatie met het leerbedrijf zullen samen opzoek moeten gaan naar sponsoren.

Hoe zou je de plaats invullen van iemand die zich aansluit bij het talentteam en zich richt op het leerbedrijf? Dat zou ik invullen door een volwaardig iemand, geen junior medewerker. Hierbij zal het gaan om iemand die ook onderwijskundig is onderlegt en daarnaast de binding heeft met de Nevobo. Hij/Zij zal ervoor moeten zorgen dat er voldoende sturing is voor het team en het leerbedrijf.

72

Als je kijkt naar het sociale aspect is het belangrijk dat speelsters zich 2 dagen thuis kunnen bevinden. In hoeverre wil/kun je de training aanpassen op de wedstrijden op het sociale aspect? Ik denk dat we qua wedstrijden flexibel moeten zijn m.b.t. trainingsstages of trainingsweken. Eerst speelde we op zondagavond en dan zouden we het kunnen combineren met vrijdag/zaterdag thuis. De speelsters die mee gaan hoeven naar mijn idee niet meer elk weekend naar huis.

In hoeverre gaat het gedrag van speelsters nog een rol spelen? Ze komen allemaal binnen met het idee van ik word prof, in hoeverre kan het ouder worden dat veranderen? In principe begeleiden we ze daar niet bij, want iedereen die hier geweest is. Speelt nu op het hoogste niveau in Nederland. Patrick heeft in zijn 5 jaar geen speelster gehad die stopte omdat ze er geen zin meer in had. Mocht dat gebeuren dan zal deze speelster hierin begeleidt worden.

Welke andere dingen zijn van belang gedurende het veranderingsproces? -

Succesfactor is om het leerbedrijf goed in te vullen, zeker voor de HAN een mooie manier van leren. Als faalfactor is een plek in de competitie en elk jaar het team op poten te krijgen, dat zal lastig zijn.

Patrick benadrukt dat het een grote kans is voor HAN om studenten op te leiden met betrekking tot hetgeen er allemaal mogelijk is met het leerbedrijf. Interview Michelle Verhoef

Ben je zelf ook wel eens betrokken geweest bij een veranderproces als deze in de sport? Ja, ook tijdens het volleybal en ze hebben daar al eens competitie gaan spelen en toen zijn ze daar weer mee gestopt. Dus zijn ze weer zich gaan richten op wedstrijdstages. Dat veranderproces heb ik meegemaakt.

Wat zijn de belangrijkste veranderingen op het sociale gebied? De speelsters komen in een spagaat, want ze spelen zowel bij hun vereniging en trainen op Papendal. Dat botst wel eens met elkaar m.b.t. trainingen en de enkele wedstrijden bij hun club. Een probleem daarvan is dat speelsters belang hebben bij 48 uur ‘thuis’ zijn en dat vervalt bij het competitie toetreden. Een mogelijke oplossing is de thuiswedstrijd op zondagavond laat spelen, volgens u ook? Ja, dat is zeker een oplossing. Dan zou ik vrijdagmiddag ze vrijaf geven en vervolgens op zondagavond laten terugkomen voor de wedstrijd. Zodat ze vrijdag/zaterdag hun sociale behoeften kunnen uiten. Dat is op die leeftijd heel belangrijk, deels omdat je zelfstandiger wordt, maar je blijft je ouders, vrienden en andere contacten dus nodig te hebben. Puur doordat ze 5 dagen in de week al met volleybal te maken hebben. Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat de echte toppers zich ook

73

hebben bezig gehouden met andere zaken dan alleen volleybal. Andere interesses helpen bij het ontwikkelen van een talent.

Zijn er speelsters (geweest) die last hebben van problemen met het missen van het thuisfront, wat dalijk mogelijk een probleem zal zijn m.b.t. competitietoetreding? Nee, er zijn uiteraard wel speelsters die een beetje heimweegevoelens hebben, maar dat speelt geen rol voor de meiden. Ze zijn dan wel allemaal blij dat ze op vrijdag naar huis kunnen en daarmee worden die gevoelens onderdrukt.

Welke zaken zijn van belang met betrekking tot het missen van de opvoeding? Speelsters op de leeftijd dat ze hier zijn gaan normaal gesproken buiten spelen of met vrienden/vriendinnen dingen doen. In hoeverre missen ze daar iets? Ik denk dat dat niet zoveel uitmaakt. De meiden worden hier snel zelfstandig en daar begeleiden we ze bij. Een mogelijke valkuil daarbij is de lat te hoog leggen, daar is hier een stuk betere begeleiding voor dan thuis. Het ontbreken van proactiviteit is ook een mogelijke begeleiding die speelsters nodig hebben. Het is niet zo zeer dat ze daarbij iets missen, maar doordat ze sneller volwassen worden compenseert zich dat en daardoor hoeft het niet slecht te zijn. Omdat ze met elkaar en ook andere sporters lol maken, want ze zitten met iedereen in hetzelfde schuitje, om het zo weer te geven.

In hoeverre zitten daar negatieve kanten aan? Ik denk dat je ervoor moet waken dat je jezelf centraal stelt. Het gaat erom dat de speelsters doorkrijgen dat ze er niet alleen zijn voor het volleybal, maar ook allerlei andere aspecten hebt. Zoals dochter of vriendin. Hierbij worden ze goed begeleid door Michelle zodat deze kerntaken niet alleen uit volleybal bestaat, maar zodat ze zich ook blijven richten op andere dingen dan alleen de sport.

Is dat gericht op het idee dat ze volleybalprof worden, doordat die kans zo klein is, of waar ligt dat aan? Het verschil moet voetbal en tennis is aanzienlijk. Alleen moeten de speelsters van het talentteam doorkrijgen dat als je een talent bent, dat je daar later je geld mee kan verdienen. Het is bij elke sport, maar voor een enkele speler of speelster zo dat ze zullen doorbreken. Dat zijn de ongekende talenten, daar wordt in de teamsport meestal een team omheen gebouwd. En er zijn ook andere speelsters met talent, misschien wel meer, maar die hebben niet de discipline om er vol voor te gaan en redden het daardoor niet. Vandaar dat we die begeleiding geven. Overigens is die begeleiding niet alleen gericht op volleybal, maar ook op sociaal en maatschappelijk vlak.

Is dat ook de reden dat er gehamerd wordt op het afronden van de middelbare school? Absoluut! Het zou heel slecht zijn als het niet geregeld zou worden door de begeleiding. Stel de speelsters redden het niet m.b.t. volleybal. Dan moeten ze hetzelfde zijn als de andere leeftijdsgenoten. Iedereen moet dus gewoon de middelbare school afmaken, zodat ze kunnen doorstuderen als ze het niet redden in het volleybal. Alle sportpsychologen en coaches beamen dat

74

het heel goed is om naast je topsportopleiding heel goed is, om een alternatief te hebben waar je je op kan focussen.

Als het sociale aspect gewaarborgd wordt dan zie ik geen nadelen om met de speelsters de competitie in te gaan, klopt dat? Juist, maar ook de afscheiding tussen de leeftijd (14-16 en 17-19) moet gewaarborgd blijven. Speelsters met uitzonderlijk talent op 15/16 jarige leeftijd moeten niet wekelijks meedoen, puur op sociale aspect is het voor hen nog belangrijker om naar huis te gaan.

Als we kijken naar exploitatie, waar ga je dan spelen? Op één locatie of op meerdere locaties (ter promotie van de volleybalsport)? De voorkeur gaat uit naar één plek. Zeker kijkend naar de speeldag in het achterhoofd (zondagavond), dan is het niet ideaal om op zondagavond na een wedstrijd alsnog vanuit Limburg of Noord-Nederland terug te moeten reizen naar Arnhem. Dat zou een bezwaar kunnen zijn tegen de meerdere speellocaties.

Zijn er nog andere aspecten die relevant kunnen zijn voor het onderzoek? -

Competitie spelen vinden ze heel belangrijk. Er zijn speelsters die niet naar het talentteam komen, omdat er geen competitiemogelijkheid is. Zo belangrijk vinden speelsters het.

Michelle schetst de ideale situatie waarbij speelsters op zondagavond de thuiswedstrijden spelen en daarnaast na vrijdagmiddag klaar zijn en zodoende de 48 uur kunnen benutten om thuis te zijn, zodat de sociale behoeften niet verloren gaan. Bij een uitwedstrijd is dat ook geen probleem, die eventueel zaterdag gespeeld worden. Dan gaan de speelsters na de wedstrijd alsnog naar huis. Ouders brengen/halen ze en gaan dan weer lekker met ze naar huis.

75

Bijlage 5: Interviews Experts Interview Juliën van de Vyver

Hebt u ervaring met veranderprocessen in het volleybal? Ja, in België lag hetzelfde proces als dat er in Nederland nu ligt. Wij moesten ook gaan veranderen om het niveau te verbeteren.

Hoe zag het in België eruit? In België was er hetzelfde beleid als het beleid dat in Nederland is. Er werd alleen getraind en niet gespeeld. De speelsters gingen naar huis in de weekenden en speelde daar bij hun eigen club.

Hoe ziet het er nu uit? Op dit moment trainen de speelsters in 3 groepen. Groep 1 zijn de jongste, deze trainen in op het topsportcentrum en spelen bij hun eigen vereniging. De 2 e groep traint en speelt in de 1 e nationale. De 3e groep heeft een samenwerkingsverband met een 1 e klasse team. Daar spelen de topspeelsters dus in de hoogste divisie.

Hoe hebben jullie de exploitatie geregeld? We spelen in een andere hal dan onze trainingshal. De bond betaalt een groot deel van de kosten, dit wordt geregeld samen met de overheid. Een goede bespreking van de aspecten die geregeld moeten worden met de bond over de afsplitsing van de talentploeg naar de competitie toe.

Volgens Juliën zijn er twee opties om dit uit te voeren: -

Er wordt een eigen hal gezocht waar alles zelf gefaciliteerd moet worden. Dit is in België door de bond geregeld.

-

Er wordt een samenwerking gezocht met een vereniging. Hierbij staat de vraag centraal hoe gaat dit werken met de besturen en commissies?

Welke sociale aspecten moeten in acht worden genomen voor de speelsters? De speelsters moeten niet continue met het team bezig zijn. Bij ons werden de wedstrijden worden thuis om 18.00 gepland op zondag. Zo kunnen de speelsters op vrijdagmiddag naar huis en hebben ze hun eigen omgeving ook nog. Dit vonden wij essentieel voor de speelsters.

Wat heeft voor u de voorkeur, één locatie of meerdere? Spelen op meerdere locaties is zeker een optie. Dit vergt wel veel meer voorbereiding, maar dit kan goed geregeld worden door de herkomst van de speelsters.

Juliën benadrukt tijdens het interview dat sponsoring vanuit het privé gebied tot strubbelingen in de ploeg. Ouders denken dat ze invloed hebben op de opstelling omdat ze sponsor zijn.

76

Interview Gido Vermeulen

Heb je ervaring gehad met een dergelijke verandering in het volleybal zoals deze? Ja, bij HvA (het jongens talentteam) heb ik alles opgezet om te realiseren.

Hoe hebben jullie dit weergegeven qua structuur? Een leerbedrijf waarbij alles geregeld werd door studenten. Die werden begeleid door een docent en daarna konden ze eventueel bij het bedrijf blijven werken.

Waar zou de voorkeur liggen voor het spelen, 1 locatie of meerdere? 1 locatie is het meest makkelijk te organiseren, maar meerdere is een stuk moeilijker, vandaar dat mijn voorkeur uit gaat naar 1.

Welke sociale aspecten spelen een belangrijke rol bij jullie destijds? Spelers van 19 zijn niet klaar voor het ‘echte’ werk, deze zullen eerst terug moeten naar echte verenigingen, om daar verder te kunnen groeien. En daarna door te stijgen naar het buitenland. Daar moet dus goed over nagedacht worden voor het plan uitgewerkt wordt.

Heb je nog andere aanvullingen die zinvol zouden zijn voor het onderzoek? -

Absoluut geen combinatie met een vereniging maken, de belangen kunnen veel te groot zijn om daar een link tussen te maken.

-

Een eventuele start in de B-league zou ook een optie kunnen zijn.

-

Sponsoring kwam voornamelijk vanuit de driehoek HvA en gemeente Amsterdam.

Interview Erik Groenen

Heb je zelf veranderingsprocessen in de sport m.b.t. het opzetten van dingen? Bij volleybalvereniging Trivos zijn we bezig de jeugdafdeling met betrekking tot techniek te professionalisering. Hierbij hebben we gekeken naar opleiding van trainers en daarnaast het doortrekken van beleid van de jongste jeugd tot de jeugd vlak voor ze naar de senioren gaan.

Welke weerstanden zijn jullie tegengekomen, en hoe hebben jullie dit opgelost? Weerstand bij vrijwilligers. Doordat het meer tijd kostte waren de vrijwilligers (waarop de vereniging draait) nogal sceptisch, want waarom zouden we veranderen als het goed draait. Daarnaast gaat er meer geld naar de prestatieteams ipv naar de jeugd of andere zaken. Dit hebben we geprobeerd op te lossen met duidelijke communicatie en de leden te laten inzien waarom dit zinvol is om aan te passen.

77

Welke zaken zijn je opgevallen tijdens jou afstuderen m.b.t. het talentteam? Ik heb me gericht op vooral de praktische kant van de exploitatie. Dit was dan gericht voor het toetreden tot de competitie. Hierbij keek ik dan vooral naar de locatie, waar gaat er gespeeld worden en wat is er nodig om dat te kunnen uitvoeren. Shirts, staf etc.

Welke valkuilen ben je tegengekomen? Wat kan en wil een vereniging bieden in de samenwerking. Dit moet duidelijk zijn voor je een plan opstelt. Daarnaast zullen teams uit de A- en B-league weerstand tonen over het toetreden tot de competitie.

Waarom hebben jullie voor 1 locatie gekozen en niet voor meerdere? Is een ontzettend leuk idee. Wij hebben ervoor gekozen zeker door de medewerking van de HAN om het dicht bij Nijmegen te houden. Achteraf hadden we misschien kunnen kiezen voor meerdere locaties, want het ‘blijft’ een mooie affiche. Maar alles heeft voor en nadelen: voordelen zoals de hal zit veel vaker vol en het draagvlak bij verenigingen kan vergroot worden. Nadeel is het logistieke probleem en het verliezen van thuisvoordeel. Een ander nadeel zou kunnen zijn dat de verschillende locaties ver weg kunnen zijn, waardoor de motivatie/discipline kan verdwijnen, omdat ze al zo vaak van huis zijn.

Welke optie had jij bij jou afstuderen met betrekking tot de structuur? Een stichting was mogelijk geweest. Dit was onze voorkeur om bij een vereniging aan te sluiten. Het enige probleem is dan de mogelijke belangenverstrengeling door facilitatie van een andere vereniging. Daarom hebben we gekozen om een eigen vereniging op te zetten. Waarbij ik voorzitter was, Appie Krijnsen secretaris en Patrick Tonnaer penningmeester was. Met een echte ALV, waarbij de speelsters als leden aanwezig waren. Overigens stemde de ouders voor de speelsters ivm minderjarigheid.

Bij het jongens talententeam hebben ze gekozen voor een leerbedrijf, wat alles regelde voor het team. Dit was afgestemd op HvA en waar de afgestudeerde konden blijven werken na afloop. Wat vind jij van dit idee? Ik denk dat dat een goed idee kán zijn, mits er goede begeleiding bij zit. Bij ons was het van belang zodat het kon starten en later uit te bouwen naar vaste stageplekken etc. Zodat de continuïteit kwam, maar een leerbedrijf was bij ons niet aan de orde. Maar het had wel de insteek om het zoveel mogelijk door stagiaires te laten lopen, waardoor de kosten gedrukt werden.

Hebben jullie sponsoring gezocht? Nee, wij hebben gekeken naar wat er nodig was om alles zo snel mogelijk te realiseren. Dus sponsoring stond pas gepland op een later stadium.

78

City marketing zou middels de samenwerking met een gemeente zinvol kunnen zijn, hoe zou dat voor dit team passen? Rotterdam is voor de heren volleybalploeg, Almere voor de dames. Zij regelen van alles voor het team, dat zou hier dus net zo goed kunnen werken. Dat is dus een serieuze optie. Zeker gezien het feit dat je een uniek team bent, dat is aantrekkelijk voor vele sponsoren.

Hoe hebben jullie bij Trivos het geregeld m.b.t. sponsoring? Trivos is net begonnen met een sponsorcommissie, dus dat staat nog in de kinderschoenen. Opties zijn clinics en/of sponsoravonden voor te netwerken.

Hoe zou je de thuiswedstrijd invullen? Speelsters op die leeftijd hebben het thuis zijn nodig en hoe zou je dit inpassen? Wij hebben gekozen om met speelsters en ouders te gaan praten over wat zij willen. Dan zou het een optie kunnen zijn vrijdagmiddag vrij en dan op zondagavond een wedstrijd spelen.

Speelde de speelsters bij jullie en hoe stuitte dit op weerstand bij verenigingen? Ik heb mezelf er niet mee bezig gehouden om de speelsters aan te trekken, maar ik weet wel dat de speelsters bij ons speelde en niet meer bij de andere vereniging. Er is toen gekozen om met de speelsters te gaan praten waarvan wij dachten dat ze zinvol waren om te gebruiken. Toen in overleg met de ouders hebben we ons verhaal gedaan en dan konden de speelsters beslissen.

In hoeverre ben je bekend met de veranderingen op de leeftijd van de speelsters 14-19? Ik ben zelf jeugdtrainer in die categorie, waar de speelsters vanalles leuk vinden. Overigens denk ik dat dat bij het talentteam wel meevalt aangezien de speelsters super gemotiveerd zijn om onder de nationale vlag te spelen en al de hele week uit huis bent.

In hoeverre denk je dat media/mentale training een zinvolle bijdrage is aan het trainingsprogramma van het talentteam? Ik denk dat het zeer zinvol is om mentale training te geven. Speelsters moeten omgaan met dingen als intimidatie en ook zelf mondiger worden. Dat is voor de een makkelijker dan voor de ander. Dus in dat verhaal zou ik het zeker doen. Want mochten ze dalijk in de finale van het landskampioenschap staan, dan maakt het niet uit hoe er gewonnen wordt, áls er maar gewonnen wordt. Kijken we naar een land als Nederland dan is het mediacircus vooral gericht op sporten als wielrennen, schaatsen en voetbal. Volleybal heeft daar geen last van, dus het zou wel een keertje aangehaald kunnen worden als afwisseling, maar het is zeker geen issue dat wekelijks behandelt moet worden.

Heb je nog aanvullingen die voor het onderzoek van belang zouden kunnen zijn? Ik denk dat het je onderzoek heel sterk maakt dat je met heel veel mensen gaat praten zowel uit de volleybal en andere sportwerelden.

79

Let goed op de details tijdens de uitvoering van het project. Weeg goed af welke keuze je maakt m.b.t. partners en structuur.

Interview Raymond Groenteman

Welke verandering heeft Almere City gekend bij de verandering van amateur naar professionele topsport? Een groep mensen heeft ervoor gekozen om profvoetbal naar Almere te halen. Dat was een groot project ‘omniworld project’. Bestond uit Volleybal, Basketbal en Voetbal, daar is voetbal buiten gevallen, maar dat is verder daarnaast uitgewerkt als apart project. Daar heb ik geen rol in gehad, omdat ik er toen nog niet was.

Hoe hebben jullie dat opgezet? Als een B.V. waarbij er een connectie was tussen amateur en professioneel voetbal. 1.5 jaar geleden hebben ze dat verbroken en zijn ze door gegaan als Almere City. De connectie is er wel nog en ze zijn nog betrokken bij Almere City m.b.t. jeugdige talenten.

De valkuilen die jullie hebben gehad zijn dus.. Een plan kan opgesteld worden, maar dat je goed moet nadenken over hoe je het invult. Je kunt met de exploitatie alleen niet rijk worden. Geld verdien je dus niet alleen met de exploitatie bij thuiswedstrijd óf een multifunctioneel complex: waar je eventueel de community in kan laten zitten. Bijvoorbeeld fysio etc.

Hoe verdienen jullie geld als Almere City (sponsoring)? Als club zijnde kun je niet alleen geld binnen halen door exploitatie zoals ik net al zei. De belangrijkste bron van inkomsten is jeugd, deze opleiden en doorverkopen. Daarnaast moet je als commerciële organisatie denken en kijken wat je aanbiedt. Als mensen vragen wat ik verkoop, dan verkoop ik een avondje uit en niet een voetbalwedstrijd. Hier worden spelers ook bij ingezet, onder andere clinics, maar ook als ze spelers willen inzetten. Ook stellen ze de businessclub of stadion beschikbaar voor bedrijven.

Hoe hebben jullie de structuur neer gezet? Hele korte lijnen, RVC met een directie (1 persoon) en daaronder het personeel. De RVC zijn bekende van elkaar en spreken elkaar vaak. Er zijn geen aparte afdelingen, want iedereen loopt met zijn eigen takenpakket, maar iedereen heeft inspraak op alles.

Dus qua cultuur een hele informele sfeer? Dat klopt, er is niet één iemand met een ‘baas’. Iedereen is bij ons gelijk en dat werkt het makkelijkst, er moet er alleen een zijn die op papier aansprakelijk is. En dat ben ik in dit geval.

80

In hoeverre heb je last van te veel weerstand door veel mensen die inspraak hebt? Nee, er wordt goed uitgelegd waarom dingen veranderen. Maar uiteraard er is altijd weerstand, maar dat is hier anders omdat er geen verleden is. Als we dingen willen veranderen kan dat prima. Aan de andere kant is dat wel lastig om je stadion vol te krijgen, want je hebt geen mogelijkheden om mee te ‘pronken’ met wat je bereikt hebt. Er was dus niets wat je kunt gebruiken in je ‘verkooppraatje’.

Hoe hebben jullie daarop ingespeeld dan? Mensen voelen zich Almeerder en daarom hebben we gekozen voor Almere City Football Club, zodat ze maatschappelijke banden krijgen. Veel marketing (flyers/marketing) die op die connectie gericht was, zodat mensen zich verbonden voelen met de club. Ook op open dag gericht op andere voetbalverenigingen, andere sportverenigingen alles gericht hebben op het verkopen van de club voor een avondje uit.

We moeten een keuze maken voor een locatie, 1 of meerdere. Wat heeft voor jou een voorkeur m.b.t. draagvlak, financiën etc.? Dit ligt aan je toekomstvisie. Bij een voetbalclub heb je een thuisbasis nodig, aan de andere kant als je de sport wilt promoten zou ik lekker door het land gaan spelen. Dat werkt niet alleen met draagvlak zo, maar ook met financiën. Bakker op de hoek hoeft niet op de led-boarding want hij wil alleen zichtbaar zijn in het stadion, Vodafone bv wilt juist wel op de led-boarding zodat het landelijk bekend wordt. Wil je dus landelijk bekend worden dan zou ik overal spelen en anders in 1 regio blijven.

Hoe belangrijks is de sociale rol? Maatschappelijk Verantwoord Ondermenen, staat centraal. Je moet alleen niet teveel gaan doen, de belangrijkste zaken moet je eruit halen en dan je focussen op die belangrijke dingen. En dat richt zich niet alleen op de financiële kant, maar ook gewoon op de vrijwilligers die er werken.

Leerbedrijf zou een structuur zijn voor de exploitatie? Zou ik zeker doen. Zeker gezien je zelf nog in de leer bent als organisatie zou je verder kunnen bedenken wat je niet moet doen of ‘trial and error’ ervaren.

Heb je nog eventueel aanvullingen op het onderzoek? Laat je niet meeslepen door emoties, doe alles stap voor stap. Het is leuk als het meezit, maar het zal ook wel eens tegenzitten. Wil je aan de top komen dan gaat dat met vallen en opstaan!

81

Interview Bert Goedkoop

Welke eigen ervaring m.b.t. een veranderproces in de sport en de rol die u daarbij gespeeld heeft? Na mijn actieve sportcarrière ben ik me gaan bezighouden met het oprichten van het talentteam van de jongens. Dit ging eerst vanuit Zeist en dat is later verplaatst naar Amsterdam. Daar is woonruimte en alles voor de training gezocht voor de spelers. Wedstrijden hebben we gespeeld die gefaciliteerd werden door een vereniging, eerst Barneveld en daarna Capelle aan de IJssel

Hebben jullie hier op weerstanden van spelers, ouders of andere belanghebbende? Nee, in eerste instantie niet. De spelers trainden er al en hadden geen clubs. En later hebben we spelers gezocht die bij clubs speelde op lager niveau waardoor er weinig weerstand was. Als je op latere leeftijd komt dan stuit je op grotere weerstand, omdat ze de spelers een deel zelf hebben opgeleid.

Compenseer je verenigingen daarin? Clinics etc.? Nee, absoluut niet. Een groot deel van de keuze ligt bij de spelers zelf. Een mogelijke compensatie wat je wél zou kunnen doen is de clubs ondersteunen met betrekking tot training/coaching etc. Dit kan mogelijk door ‘certificaten’ van goed opleiden. Clubs die dus speelsters opleiden en afstaan die kunnen gecompenseerd worden.

Welke structuur zou je aanraden voor het talentteam in Papendal? Je moet je goed afvragen waarom je voor een structuur kiest. Als je hier kiest voor een leerbedrijf is de link met de HAN veel duidelijker te maken. Stagiaires kunnen de organisatie runnen, maar ook speelsters kunnen hun HBO combineren met topsport. Het kán dus ondersteunend zijn voor je programma van Topsport, maar het is geen noodzaak. Daarnaast kun je ook kijken naar het eventueel aansluiten bij andere verenigingen maar met belangenverstrengelingen is dat eigenlijk geen optie.

Zou je een gemeente ook als partner kunnen zien samen of in plaats van een instituut zoals de HAN? Ja, maar daar moet wel goed in acht worden genomen wat je verwacht van je partner. Een instituut als de HAN kan veel meer leveren m.b.t. kennis, materiële sponsoring, financiële sponsoring etc. dan een gemeente. Een gemeente kan alleen maar een hal leveren en financiële sponsoring. De andere zaken zoals kennis en de grootste materiële bijdragen zul je dan alsnog zelf moeten regelen via andere sponsoringen. Daarnaast moet je bijvoorbeeld eens nadenken over studenten. Studenten kunnen op donderdagavond naar een wedstrijd komen voor ze de kroeg in gaan, dan heb je al ‘fans’. Genoeg promotie voor zo’n wedstrijd en er komen wat toeschouwers. Kan een gemeente dat?

Als je kijkt naar competitietoetreding, in hoeverre stuit je dan op weerstanden van teams? Er zijn nu al gesprekken geweest met de A-league clubs. Er zijn zowel voor en nadelen die die clubs zien. Er is bijvoorbeeld probleem met uitstroom van clubs richting Nederlands Team. Dus door een

82

nieuwe club met hoger niveau krijg je een hoger niveau. Daarnaast zijn er altijd clubs die het als een bedreiging zien voor hun eigen plekje en dat is moeilijk op te lossen.

Zou het een optie zijn om in de B-league te gaan spelen of stuit je dan op dezelfde weerstanden? B-league is geen optie omdat vanuit mij als technisch directeur de opdracht bij de talentcoaches ligt om het niveau van de talenten naar S-1 te brengen. De Dela-A-league is S-1 en de B-league is veel lager, dus nee dat is geen optie.

Hoe kijk je naar de locatie, 1 locatie of meerdere? Een doel van de Nevobo is volleybalpromotie. Als je dan door heel Nederland gaat spelen dan kun je volleybal promoten zodat aan de doelstelling voldaan kan worden, dat zou een optie kunnen zijn. Dat merken we aan de stageweken van de talententeams, als er gespeeld wordt in kleinere plaatsen waar normaal lager niveau volleybal gespeeld wordt dan is de hal veel makkelijker vol te krijgen. Dat is ook een deel van de opleiding zodat de spelers daaraan leren wennen, dat zullen ze later altijd moeten.

Zitten daar nadelen aan? Het heeft als grootste nadeel dat het heel moeilijk te begroten is. Je bent niet zeker van inkomsten, omdat je zoveel verschillende hallen en regio’s moet regelen. Dus ook de sponsoring zal per thuiswedstrijd opnieuw geregeld moeten worden. Dat is héél veel werk.

Hoe kijk je naar het sociale aspect? Zondagavond spelen en dan de sociale kant in acht houden? Daar hebben wij bij de jongens geen last van gehad met die ’48 uur’ zoals je die schetst. De speelsters hier zullen ook niet zo moeilijk doen daarover. Er zal altijd wel een mouw aan te passen zijn, donderdagavond, vrijdagavond en zondagavond. Daarnaast is er een ander probleem: er zullen gewoon stageweken geregeld moeten worden omdat de speelsters 50-70 wedstrijden per jaar moeten spelen om beter te worden. Daardoor kunnen er problemen ontstaan met het competitieschema door de internationale stages, daardoor kunnen er meerdere wedstrijden in een weekend plaatsvinden, en dan kun je die ‘sociale’ kant helemaal vergeten.

Hebt u nog andere opmerkingen of aanvullingen? -

Het is niet vanzelfsprekend dat alles lukt met betrekking tot sponsoring etc. Daar zal goed opgelet moeten worden. De bond is bezig met een licentiesysteem met betrekking tot veel verschillende eisen: financiën, zaalvoorwaarden etc. Daar moet iedereen aan voldoen, dus ook het meiden talentteam.

83

Interview Henk van Beusekom (KNWU) en Nick Braakman (KNWU/KNBSB)

Hebben jullie ervaring met het veranderproces zoals dat bij het volleybal mogelijk gerealiseerd gaat worden? Henk geeft als antwoord dat zij een pilot project hebben draaien op Papendal met de KNWU met o.a. de BMX’ers. Nick heeft vanuit zijn achtergrond bij de KNBSB een team (onder 17) in de competitie laten toetreden.

Rijden zij ook wedstrijden samen of alleen trainen? Wij hebben ervoor gekozen om ze alleen samen te laten trainen. Er zal anders toch alleen maar aversie optreden ten opzichte van de het nieuwe team.

Zijn jullie op weerstand gestuit? Ja, in elke sport is er weerstand. Wij hebben het motto van ‘beter voorkomen dan verhelpen’. Wij hebben geen aparte ploeg gemaakt van die renners, puur een trainingsploeg die wel fulltime op Papendal zit en daarnaast af en toe een wedstrijd rijdt als selectiegroep, maar dat is in elke sport zo. Zo hebben ploegen en verenigingen er het minste last van. Dit hebben we besloten n.a.v. de keuze van de Rabobank om datzelfde als jullie willen doen niet goed heeft uitgepakt.

Wat zijn voor jullie de belangrijkste valkuilen geweest? Wij hebben ervoor gewaakt dat we het doel heiligen. Dat doel evalueren we en passen we daarna de manier om het doel te halen mogelijk aan. Dus wij zeggen niet meer na een half jaar, bam werkt niet, volgende project. We evalueren na een half jaar en passen dan onze methoden of dingen die fout gaan aan zodat we alsnog ons doel kunnen halen.

Hoe hebben jullie de structuur vorm gegeven bij de KNBSB? Wij kwamen uit de nationale selectie onder 14 en zijn doorgegaan met die groep. En zijn door de bond in de competitie gezet. Een of twee mensen binnen de bond kregen het takenpakket van regel het maar voor ze en zo is het destijds gegaan. Henk vult aan dat het in ieder geval geen vereniging moet zijn, maar bijvoorbeeld een stichting. En of je het dan vorm geeft als leerbedrijf dat is om het even.

Henk schetst heel duidelijk het verhaal vanuit het wielrennen dat het voor hen niet werkt. Wielrennen is een individualistische sport en als je mensen bij elkaar laat trainen zitten er nauwelijks voordelen aan. Andere ploegen kunnen dit net zo goed doen, mits de trainingsfaciliteiten hetzelfde zijn als je naar de senioren kijkt. Bij talentontwikkeling is het wel een belangrijk iets om deze bij elkaar te zetten zodat de sporters begeleidt worden op de juiste manier en niet verloren gaan door het gebrek aan motivatie of de verkeerde begeleiding vanuit de vereniging.

84

Nick schetst dat er verloop in het team moet zitten, waardoor er speelsters doorschuiven en aangevuld moeten worden met jongere speelsters. Daarnaast schetst Nick het idee om een dubbel programma te draaien. Zaterdag met eigen team en zondag een aparte competitie met de regio’s.

Samen komen ze met een suggestie per provincie een team op te richten en dan verder gaan met een grote groep talenten. Op die manier is het mogelijke verloop beter te beperken en kan er beter gekeken worden naar hoe het niveau omhoog kan gaan. Deze optie zorgt voor behoudt van verenigingen waar speelsters niet weggaan. Speelsters spelen bij hun eigen club en worden dan daarnaast klaargestoomd bij het provincieteam.

Henk schetst het scenario dat er van de 20 talenten mogelijk 2 uiteindelijk op Spelen gaan komen, je hebt er eigenlijk 100 nodig, zodat je zeker weet dat je er genoeg hebt. Daarnaast geeft Nick aan dat het een issue is waar je op 13 jarige leeftijd op gescout wordt!

Interview Gino Smits

Welke veranderingen heb je zelf meegemaakt in de sport? Enerzijds als TD bij de fusie tussen Sittardia, V&L en BFC tot Lions Zuid-Limburg, en anderzijds de competitietoetreding van de Handbalacademie met de spelers tot de competitie.

Wat

zijn

de

succesfactoren/faalfactoren

geweest

destijds

bij

de

fusie?

De uitgangspunten van topsport moesten de basis zijn voor succes. Door vanuit die filosofie te blijven denken is het uiteindelijk gelukt. De faalfactoren zijn vooral de cultuur, door met dezelfde mensen een verandering teweeg te brengen die ze eigenlijk zelf hadden willen realiseren binnen hun eigen vereniging, dat kan eigenlijk niet. Dat is cultuurtechnisch niet mogelijk.

De structuur van de Handbalacademie, hoe hebben jullie dat vorm gegeven? Het team stond ingeschreven bij de bond als een ‘vereniging’. Alles werd wel door de bond geregeld en het bestuur werd vorm gegeven door externe. Daar is voor gekozen om het zuiver te houden en geen last te krijgen met een eventuele belangenverstrengeling.

Welke weerstanden zijn jullie tegen gekomen? Vooral de verenigingen waar de speelsters vandaan kwamen. Vooral dat de speelsters maar 1x bij de vereniging trainde, dat vinden ze te weinig. En daarnaast willen ze de speelsters niet kwijt. Een ander probleem waren de wedstrijden, clubs konden speelsters opeisen om doordeweeks te spelen. Daar ontstond weerstand vanuit ons als TS en daarnaast vanuit de speelsters zelf.

Hoe hebben jullie dat opgelost? Middels duidelijke en directe communicatie, vooral met de trainers over waarom ze wel of niet dingen zouden moeten doen. Daarnaast ook met fysiotherapeuten over het medische verhaal en daar

85

afspraken over te maken. Ook is er gekeken naar mogelijke clinics of oefenwedstrijden, maar niet in hele strakke lijnen (voor ons heeft het vooral als doel om het komende EK te promoten).

Hoe hebben jullie de exploitatie geregeld; 1 locatie of meerdere locatie? De voorkeur is dat je een locatie hebt die zo dicht mogelijk bij huisvesting ligt etc. Wij hadden bijvoorbeeld een deal met een sponsor dat we in Almere onze thuiswedstrijden speelde. Je moet vermijden dat ze heel lang moeten reizen na een thuiswedstrijd, dat is een zeer belangrijk issue.

Qua sponsoring, hoe hebben jullie dat geregeld? Wij hadden het geluk dat Almere die topsporthal vol wilde. Met volleybal, basketbal en handbal, zo is de deal vanuit de gemeente tot stand gekomen.

Zou je je training aanpassen op de wedstrijden? Ja en nee. Ja, uiteraard moet je de trainingsbelasting in de gaten houden. Nee, als ze ouder worden moeten ze langzaam doorkrijgen dat ze niet steeds naar huis kunnen, dat heb je ook als je gaat studeren. Dus voor mij als coach is het een spagaat, waarbij de trainingsbelastig voorop staat en niet de sociale kant van het verhaal.

Heb je aanvullingen? -

Belangrijkste aspect is de monitoring van de speelsters. Vooral overbelasting, maar ook de psychologische kant van het verhaal.

-

Gino schetst het plaatje wat de oorzaak is van de grootste weerstand bij verenigingen. Normaal gesproken heeft een bond een functie om teams te helpen om zo goed mogelijk te presteren. Bij het inzetten van een team met talenten wordt je een sportieve concurrent van de verenigingen, en dat is het grootste probleem. Dat hoort niet.

-

Belangrijkste is dat de speelsters omvang op doen qua aantal wedstrijden, en daarnaast competitie hebben op hun eigen niveau. Gecombineerd met eventueel schaduwspeelsters en dit inperken dat ze niet ALTIJD gebruikt worden. Maar kan dit met zonder dubbele licentie?

86

Afstudeeronderzoek. The road to success

Recommend Documents