Afstudeeronderzoek. Het Nieuwe Werken van hype naar duurzame verandering. Studie: Personeel & Arbeid. Instelling: Christelijke Hogeschool Windesheim

Afstudeeronderzoek ‘Het Nieuwe Werken’ van hype naar duurzame verandering

Studie: Personeel & Arbeid Instelling: Christelijke Hogeschool Windesheim Begeleidend docent: Gina van der Staaij – Nijmeijer Begeleider gemeente Dalfsen: Olga Zomer – de Zwaan

Zwolle, juni 2011

Het Nieuwe Werken; van hype naar duurzame verandering | 2011 |

1

Voorwoord In december 2010 zijn wij, , begonnen met het zoeken naar een afstudeeropdracht om onze studie Personeel & Arbeid aan de Christelijke Hogeschool Windesheim mee af te sluiten. De opdracht moest vooral uitdagend zijn én het liefst op het gebied van „Het Nieuwe Werken‟ (vervolg: HNW). Na enkele sollicitaties kwamen wij in contact met Olga Zomer, afdelingshoofd P&O van de gemeente Dalfsen. Olga was benieuwd wat HNW zou kunnen betekenen voor de gemeente Dalfsen en wilde ons graag een afstudeerplek aanbieden. HNW is een andere manier van werken die de laatste tijd veel aandacht krijgt waardoor het een ware hype is. We willen Olga hartelijk bedanken voor het aanbieden van de afstudeerplek. We vonden het erg leuk om af te studeren bij de gemeente Dalfsen. Daarnaast willen we je bedanken voor de begeleiding en je vertrouwen in het eindproduct. We vonden het prettig dat je vooral dacht in kansen en mogelijkheden omtrent HNW. Je zag geen spreekwoordelijke beren op de weg. Verder willen we graag alle P&O collega‟s bedanken voor de gezelligheid, interesse in ons onderzoek en voor de stukken taart, cake en paaseitjes. Dit heeft ons zeker goed gedaan. We willen de DT-leden bedanken voor het enthousiasme waarmee ze met ons hebben gebrainstormd over HNW. Door het spel „Petje op, Petje af‟ ging de discussie omtrent HNW gelijk van start. Alle MTleden willen we bedanken voor hun tijd en inspirerende woorden en gedachten die ze aan ons in het interview kenbaar hebben gemaakt. Betrouwbare onderzoeksresultaten krijg je alleen met een grote respons, en dat is gelukt! Daarom willen we de medewerkers van de gemeente Dalfsen bedanken voor het invullen van de enquête. In de eerste fase van ons onderzoek zijn we op bezoek geweest bij Rabobank Flevoland te Lelystad en Provincie Overijssel te Zwolle waar ons enthousiasme over HNW verder is aangewakkerd. Janet Kleinstra en Menno Volkerink, hartelijk dank voor jullie tijd en moeite om ons rond te leiden en onze vragen te beantwoorden. Naast het feit dat onze scriptie moest aansluiten bij de vraag van de gemeente Dalfsen, moest het ook voldoen aan de afstudeereisen vanuit onze opleiding. Gina van der Staaij, hartelijk dank voor je goede hulp en feedback. Met name je tips over consistentie en het gebruiken van modellen waren een toegevoegde waarde voor de kwaliteit van ons eindproduct. Verder willen we Frank Sturrus, docent onderzoek, bedanken voor de hulp bij SPSS. Het onderwerp HNW was vanwege zijn nieuwe, omvangrijke karakter niet altijd even makkelijk. Iedereen bedankt die ons heeft gewezen op interessante artikelen en tv-programma‟s omtrent HNW. We hebben vijf maanden hard gewerkt om een goed eindproduct op te leveren wat de gemeente Dalfsen een goed zicht geeft op wat te doen met HNW. Wij zijn erg trots op en tevreden met het eindresultaat!


2

Inhoudsopgave Managementsamenvatting ...................................................................................................................... 6 Hoofdstuk 1. Inleiding .............................................................................................................................. 8 1.1 Plan van aanpak ............................................................................................................................ 8 Hoofdstuk 2. 7S-model gemeente Dalfsen ............................................................................................ 13 2.1 Strategy ....................................................................................................................................... 13 2.2 Structure ...................................................................................................................................... 16 2.3 Systems ....................................................................................................................................... 17 2.4 Staff ............................................................................................................................................. 18 2.5 Style ............................................................................................................................................. 20 2.6 Skills ............................................................................................................................................ 21 2.7 Shared Values ............................................................................................................................. 23 2.8 Conclusie ..................................................................................................................................... 24 Hoofdstuk 3. Definitie HNW voor de gemeente Dalfsen ....................................................................... 26 3.1 Definiëring van HNW ................................................................................................................... 26 3.2 HNW: Hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee ...................................................................... 29 3.3 Conclusie ..................................................................................................................................... 32 Hoofdstuk 4. De effecten van HNW ...................................................................................................... 34 4.1 Teller- en noemermanagement. .................................................................................................. 34 4.2 Teller-effecten .............................................................................................................................. 35 4.3 Noemer-effecten .......................................................................................................................... 37 4.4 Investeringen ............................................................................................................................... 39 4.5 De kritische noot .......................................................................................................................... 39 4.6 Extern onderzoek ........................................................................................................................ 41 4.7 Conclusie . .................................................................................................................................. 44 Hoofdstuk 5. Definitie draagvlak ............................................................................................................ 46 5.1 Onderzoek ................................................................................................................................... 46 5.2 Wat is draagvlak? ........................................................................................................................ 46 5.3 Wanneer is er sprake van draagvlak? ......................................................................................... 47


3

Hoofdstuk 6. Onderzoek naar draagvlak. .............................................................................................. 48 6.1 Definitie HNW .............................................................................................................................. 48 6.2 Hoe .............................................................................................................................................. 48 6.3 Waar ............................................................................................................................................ 49 6.4 Met wie ........................................................................................................................................ 50 6.5 Wanneer ...................................................................................................................................... 50 6.6 Waarmee ..................................................................................................................................... 50 6.7 Afsluitende vragen ....................................................................................................................... 51 6.8 Conclusie ..................................................................................................................................... 51 6.9 Visie burgemeester ...................................................................................................................... 53 Hoofdstuk 7. Onderzoek naar draagvlak MT......................................................................................... 55 7.1 Algemene informatie.................................................................................................................... 55 7.2 Hoe .............................................................................................................................................. 55 7.3 Waar ............................................................................................................................................ 57 7.4 Met wie ........................................................................................................................................ 58 7.5 Wanneer ...................................................................................................................................... 59 7.6 Waarmee ..................................................................................................................................... 60 7.7 Opbrengsten ................................................................................................................................ 61 7.8 Leidinggeven ............................................................................................................................... 63 7.9 Redenen om HNW in te voeren .................................................................................................. 63 7.10 Eindoordeel ............................................................................................................................... 64 7.11 Conclusie ................................................................................................................................... 64 Hoofdstuk 8. Onderzoek naar draagvlak medewerkers ........................................................................ 67 8.1 Algemene informatie.................................................................................................................... 67 8.2 Hoe .............................................................................................................................................. 68 8.3 Waar ............................................................................................................................................ 71 8.4 Met wie ........................................................................................................................................ 72 8.5 Wanneer ...................................................................................................................................... 74 8.6 Waarmee ..................................................................................................................................... 75


4

8.7 Opbrengsten ................................................................................................................................ 76 8.8 Redenen om HNW in te voeren .................................................................................................. 77 8.9 Eindoordeel ................................................................................................................................. 78 8.10 Conclusie draagvlak .................................................................................................................. 78 Hoofdstuk 9. Conclusie .......................................................................................................................... 82 9.1 Definitie HNW .............................................................................................................................. 82 9.2 Draagvlak..................................................................................................................................... 82 9.3 Generatie X en Y ......................................................................................................................... 83 9.4. Effecten....................................................................................................................................... 84 9.5 Kansen van HNW ........................................................................................................................ 85 Hoofdstuk 10. Aanbevelingen aan de hand van het 7S-model ............................................................. 87 10.1 Wat is een duurzame verandering ............................................................................................ 87 10.2 Caluwé kleurendenken .............................................................................................................. 87 10.3 7S-model na invoering HNW ..................................................................................................... 89 10.4 Aanbevelingen ........................................................................................................................... 92 10.5 De implementatie ....................................................................................................................... 94 10.6 Investering ................................................................................................................................. 95 10.7 Afsluiting .................................................................................................................................... 96 Hoofdstuk 11. Literatuurlijst ................................................................................................................... 97 11.1 Boeken....................................................................................................................................... 97 11.2 Internet....................................................................................................................................... 97 11.3 Artikelen ..................................................................................................................................... 98 11.4 Video‟s ....................................................................................................................................... 98 11.5 Documenten gemeente Dalfsen ................................................................................................ 98 Hoofdstuk 13. Bijlage ............................................................................................................................. 99 Bijlage 1. Organogram gemeente Dalfsen ........................................................................................ 99 Bijlage 2. Organogram P&O .............................................................................................................. 99 Bijlage 3. Interviews MT-leden ........................................................................................................ 100 Bijlage 4. Enquête MT-leden ........................................................................................................... 124


5

Bijlage 5. Enquête medewerkers ..................................................................................................... 127 Bijlage 6. Tabellen MT-leden ........................................................................................................... 130 Bijlage 7. Tabellen medewerkers .................................................................................................... 136


6

Managementsamenvatting In deze scriptie geven wij antwoord op de probleemstelling: „In hoeverre biedt HNW kansen voor de gemeente Dalfsen en hoe kan HNW op duurzame wijze in de organisatie worden verankerd.‟ Allereerst hebben we de gemeente Dalfsen in kaart gebracht aan de hand van het 7S-model. Hieruit kwam naar voren dat de 7S‟en van de gemeente Dalfsen met elkaar in balans zijn. Vervolgens hebben we onderzocht wat HNW precies inhoudt. Naar aanleiding van literatuuronderzoek en een brainstormsessie met de DT-leden zijn wij tot de volgende definitie voor HNW gekomen: ‘HNW staat voor een andere manier van werken die voor de gemeente Dalfsen vooral van belang is vanwege aantrekkelijk werkgeverschap, efficiency en duurzaamheid. HNW wordt gerealiseerd door de medewerker –binnen bepaalde grenzen- zelf verantwoordelijkheid te laten dragen voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt waarbij de dienstverlening altijd voorop blijft staan. Essentieel bij HNW is draagvlak en het sturen op output.’ HNW is geen vaststaand principe en geen verplichte werkwijze, maar een andere manier van werken. Het is een houding van de gehele organisatie gericht op slimmer werken. Aangezien HNW een andere manier van werken inhoudt, is de invulling van de verschillende aspecten van HNW (hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee) continue aan verandering onderhevig. Op dit moment bestaat het „hoe‟ uit flexplekken en activiteitenruimtes. Het onderdeel „waar‟ bestaat uit de plaatsonafhankelijk werken en het project Seats2Share / de deelstoel. Het onderdeel „met wie‟ bestaat uit virtueel werken en crowdsourcing. Het onderdeel „wanneer‟ bestaat uit tijdonafhankelijk werken. „Waarmee‟ er wordt gewerkt bestaat uit de onderdelen social media en technologie. Al deze aspecten houden verband met technologische ontwikkelingen. Aan de hand van brainstormsessies, interviews en enquêtes hebben wij onderzocht of er draagvlak is voor HNW binnen de gemeente Dalfsen. Draagvlak bestaat uit de elementen kennis, houding en gedrag. Het element houding hebben we onderverdeeld in de vijf aspecten van HNW, te weten, hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee. Als de betrokkenen genoeg kennis hebben van HNW, positief tegenover HNW staan en gedrag vertonen wat daar bij aansluit, is er sprake van breed draagvlak. Naar aanleiding van onderzoek hebben we geconcludeerd dat er voldoende draagvlak is om HNW in te voeren. De houding en het gedrag van zowel DT-leden, MT-leden als medewerkers is behalve op het aspect flexplekken positief te noemen. Om HNW daadwerkelijk tot een succes te maken zal er geïnvesteerd moeten worden in kennis. Op het gebied van technologie, virtueel werken, social media en het project Seats2Share / de deelstoel is nog onvoldoende kennis. Als er voldoende in kennis is geïnvesteerd, is er sprake van breed draagvlak. Generatie Y heeft een grotere behoefte om te werken volgens de principes van HNW dan generatie X. Generatie X heeft de voorkeur om op de vertrouwde manier te blijven werken terwijl generatie Y meer behoefte heeft om de werkplek op de werkzaamheden af te stemmen.


7

Door HNW zullen medewerkers productiever werken en meer tevreden zijn. Daarnaast zal HNW een positief effect hebben op het werkgeversimago van de gemeente Dalfsen. De medewerkers van de gemeente Dalfsen hebben behoefte aan meer flexibiliteit. Door tegemoet te komen aan deze behoefte zal het werkgeversimago van de gemeente Dalfsen verbeteren voor zowel het zittend personeel als voor het toekomstig personeel. HNW moet geen verplichte werkwijze worden. De medewerkers van generatie X hebben immers minder behoefte aan werken volgens de principes van HNW. Naast het feit dat HNW een positief effect heeft op de productiviteit, tevredenheid en het werkgeversimago levert HNW ook een besparing op reiskosten. Dit draagt automatisch bij aan duurzaamheid. Ook levert HNW een besparing op ziekteverzuim en personele kosten (zelfde werk met minder mensen). Verder kan HNW een besparing op huisvesting opleveren door het verhuren van lege kantoorruimten. HNW zal in eerste instantie een investering vragen op het gebied van technologie. Nadat we geconcludeerd hebben dat HNW voldoende kansen biedt voor de gemeente Dalfsen hebben we beschreven hoe de gemeente Dalfsen HNW het beste in kan voeren zodat de verandering duurzaam wordt. Er is sprake van een duurzame verandering als medewerkers de aanleiding van de verandering begrijpen en deze kunnen vertalen naar hun eigen werkzaamheden. Voorbeeldgedrag van sleutelfiguren is hierbij noodzakelijk. Daarnaast kan een verandering alleen duurzaam zijn als de vormgeving van de nieuwe organisatie consistent en logisch is, oftewel als de 7S‟en met elkaar in balans zijn. Gebleken is dat veranderingen vaker slagen als er wordt gekozen voor een benadering die past bij de situatie. Daarom bevelen wij de gemeente Dalfsen aan om de verandering op een rode manier in te voeren (kleurendenken Léon de Caluwé). De kleur rood gaat ervan uit dat mensen gestimuleerd en geprikkeld moeten worden om in de verandering mee te gaan. De 7S‟en moeten na de invoering van HNW weer met elkaar in balans zijn. Daarom hebben we het 7S-model van de gemeente Dalfsen in kaart gebracht na de invoering van HNW. De veranderingen in de 7S‟en hebben vooral betrekking op technologie, inrichting van werkplekken en gedrag. Daarnaast is het erg belangrijk dat HNW wordt opgenomen in de speerpunten van de gemeente Dalfsen. De veranderingen hebben we middels een „Ist‟ en „Soll‟ situatie overzichtelijk weergegeven. De scriptie sluiten we af met een implementatieplan die gebaseerd is op de veranderkleur rood. Aangezien rood de kleur is die goed past bij een P&O afdeling heeft de P&O afdeling een grote rol bij de implementatie. We hebben berekend dat een investering van minimaal €10.000,- noodzakelijk is om effectief te kunnen starten met HNW.


8

Hoofdstuk 1. Inleiding HNW is een actueel thema waar de laatste tijd veel over geschreven en gepraat wordt. In deze scriptie onderzoeken wij in hoeverre HNW kansen biedt voor de gemeente Dalfsen en hoe HNW op een duurzame wijze kan verankeren in de organisatie. HNW is een veranderingsproces dat zich met name op cultuuraspecten richt. Een bekend gegeven is dat 80% van de veranderingstrajecten mislukken.

1

Om HNW voor de gemeente Dalfsen op een duurzame, succesvolle wijze in te bedden in de organisatie onderzoeken wij de mening van DT-leden, MT-leden en medewerkers op de verschillende aspecten van HNW. De resultaten van dit onderzoek nemen wij vervolgens mee in onze aanbevelingen over hoe HNW duurzaam in de organisatie kan verankeren. HNW is een nieuw onderwerp waardoor er nog niet veel modellen van en over gemaakt zijn. We hebben er daarom voor gekozen om zelf een model voor HNW te ontwikkelen. Daarnaast hebben we bestaande modellen gebruikt om theorieën in kaart te brengen en / of te analyseren. We hebben de gemeente Dalfsen omschreven aan de hand van het 7S-model van McKinsey. De effecten van HNW hebben wij beschreven aan de hand van het model teller- en noemermanagement van Hamel en Prahalad. Hierbij hebben we onder andere gebruik gemaakt van de piramide van Maslow om behoeften inzichtelijk te maken. Ook bij het schrijven van aanbevelingen hebben wij gebruik gemaakt van het 7S-model. De aanbevelingen hebben we vervolgens via een „Ist‟ en „Soll‟ situatie weergegeven. Daarnaast hebben we bij de aanbevelingen gebruik gemaakt van het kleurendenken van Léon de Caluwé.

1.1 Plan van aanpak HNW is niet alleen een nieuw onderwerp maar ook een zeer breed onderwerp. Er worden dagelijks tientallen artikelen geschreven over HNW. Om ons te beperken tot onze probleemstelling hebben we kaders opgesteld om ons onderzoek een overzichtelijk, samenhangend en een logisch geheel te laten vormen.

1.1.1 Probleemstelling In hoeverre biedt HNW kansen voor de gemeente Dalfsen en hoe kan HNW op duurzame wijze in de organisatie worden verankerd.

Kaders Allereerst zullen we bekijken hoe de gemeente Dalfsen eruit ziet. We maken een interne analyse aan de hand van het 7S-model.

1

http://www.aspirar.nl/blog/succesvol-veranderingstraject-door-pvd-participatie-verbinding-en-dialoog-6-tips


9

Aan de term HNW kan elke organisatie een andere invulling geven. Voor de gemeente zullen wij, in samenspraak met het afdelingshoofd P&O en het DT bepalen wat HNW voor de gemeente Dalfsen inhoudt en betekent. HNW heeft veel verschillende effecten. Omdat wij deze scriptie schrijven voor de gemeente Dalfsen zullen wij ons vooral richten op de interne effecten. Als kader houden wij ons zoveel mogelijk binnen de grenzen van de organisatie. Om draagvlak te onderzoeken, willen we in gesprek gaan met het DT van de gemeente Dalfsen. Op deze manier komen wij erachter hoe ze tegen HNW aankijken. Bij de uitvoering van ons onderzoek willen we zoveel mogelijk aansluiten bij de „normale‟ gang van zaken rondom het implementeren van nieuwe beleidsplannen bij de gemeente Dalfsen. Dit betekent dat het voorstel omtrent HNW eerst met de directie besproken moet worden, alvorens we verder kunnen gaan met de implementatie. Door het houden van interviews met MT-leden en een enquête onderzoeken wij of er onder de MT-leden draagvlak is voor HNW. Ook alle medewerkers van de gemeente Dalfsen ontvangen een enquête over HNW. Op deze manier onderzoeken wij of er onder de medewerkers draagvlak is voor HNW. Wij zullen zowel aan de DT-leden, MT-leden en medewerkers afzonderlijk een presentatie geven over HNW voordat wij beginnen met ons onderzoek naar draagvlak. Als duidelijk is wat HNW inhoudt, wat de effecten van HNW zijn en of er draagvlak voor HNW is, concluderen we wat er in het 7S-model van de gemeente Dalfsen moet veranderen om een duurzame verandering te genereren. Er zal van bepaalde dingen afscheid genomen moeten worden. Andere aspecten zullen moeten worden toegevoegd en een aantal aspecten zullen versterkt moeten worden. Het zal hierbij vooral gaan om facilitaire en gedragsmatige aspecten.

1.1.2 Deelvragen Vanuit de probleemschets zijn we gekomen tot de volgende deelvragen: Hoe ziet de gemeente Dalfsen eruit aan de hand van het 7S-model? Wat houdt het begrip HNW in voor de gemeente Dalfsen? Wat zijn de effecten van HNW? Is er onder het DT draagvlak voor HNW? Is er onder het MT draagvlak voor HNW? Is er onder de medewerkers draagvlak voor HNW? Hoe ziet het 7S-model van de gemeente Dalfsen eruit na de invoering van HNW?

1.1.3 Methodische verantwoording Extern onderzoek Om ideeën op te doen over HNW gaan we bij verschillende organisaties kijken. We hebben er bewust voor gekozen om zowel bij profit als bij non-profit organisatie te kijken zodat we een zo goed mogelijk


10

beeld krijgen van wat HNW nou precies is alvorens we beschrijven wat de beste vorm voor de gemeente Dalfsen is. Ons extern onderzoek zal zich vooral richten op de effecten van HNW.

Kwalitatief explorerend onderzoek Het onderzoek naar wat HNW is en wat het betekent voor de gemeente Dalfsen is een kwalitatief 2

explorerend onderzoek. Er is vooraf geen theorie bekend over HNW die direct aansluit bij de gemeente Dalfsen. Het onderzoek naar wat HNW inhoudt voor de gemeente is dus gericht op het ontwikkelen van een theorie. Dit onderzoeksaspect van onze scriptie heet kwalitatief explorerend onderzoek.

Literatuuronderzoek We zullen de 7S‟en van het 7S-model beschrijven aan de hand van literatuur. We zullen gebruik maken van theorieën en modellen over motivatie en leiderschapsstijlen. Het onderzoek naar wat HNW inhoudt zullen we doen aan de hand van een literatuuronderzoek. We zullen de verschillende literatuur over HNW bekijken en analyseren wat het beste aansluit bij de gemeente Dalfsen. We gaan literatuuronderzoek doen naar de verschillende definities van het begrip HNW en de verschillende gedachtes / ideeën over de inhoud van HNW. Wij zullen vooral gebruik maken van tijdschriften, artikelen, tv-programma‟s en enkele boeken. (Er zijn nog niet veel boeken geschreven over HNW). Ook gaan we literatuuronderzoek doen naar de effecten van HNW. Voor onze scriptie gaan wij onderzoeken of er voldoende draagvlak is om HNW in te voeren. Allereerst gaan wij literatuuronderzoek doen naar wat draagvlak precies is en wanneer er sprake is van draagvlak.

Kwalitatief beschrijvend onderzoek Het onderzoek dat wij gaan doen naar het draagvlak voor HNW binnen de gemeente Dalfsen is 3

kwalitatief beschrijvend van aard. We gaan onderzoeken hoe DT-leden, MT-leden en medewerkers aankijken tegen HNW en de veranderingen die bij HNW horen. Dit onderzoeksaspect van onze scriptie is kwalitatief beschrijvend. Bij beschrijvend onderzoek maken wij gebruik van een survey onderzoek. We beschrijven opvattingen en betekenissen die DT-leden, MT-leden en medewerkers aan HNW geven. We beschrijven de mening van de medewerkers, MT- en DT-leden. We maken tijdens de individuele interviews met de MT-leden voornamelijk gebruik van open vragen en/of weinig gestandaardiseerde vragen.

2

Basisboek Kwalitatief Onderzoek, blz. 96, 124

3

Basisboek Kwalitatief Onderzoek, blz. 93


11

Kwantitatief beschrijvend onderzoek De MT-leden en medewerkers ontvangen van ons een enquête met grotendeels meerkeuze vragen. Ook stellen wij enkele open vragen. Deze vorm van onderzoek is kwantitatief beschrijvend.

1.1.4 Onderzoeksopzet Deze paragraaf beschrijft de uitvoering van het onderzoek. Hierin zijn een vijftal fasen te onderscheiden, namelijk; oriënterende fase, vormgevende fase, uitvoerende fase, conclusies en aanbevelingen en rapportage en presentatie.

Fase 1: Oriënterende fase In deze fase hebben wij ons plan van aanpak opgesteld en hebben wij informatie verzameld omtrent HNW. Verder hebben wij uit de literatuur modellen en theorieën gezocht die we kunnen gebruiken bij het uitvoeren van ons onderzoek. Om ideeën op te doen over HNW hebben wij verschillende bedrijfsbezoeken gepland. Door deze bezoeken verkrijgen wij informatie over hoe HNW in de praktijk werkt.

Fase 2: Vormgevende fase In deze fase beantwoorden wij de eerste drie deelvragen van onze scriptie. Deze drie deelvragen zijn een goede basis voor de rest van ons onderzoek. In deze fase doen wij vooral literatuuronderzoek. We beschrijven de gemeente Dalfsen aan de hand van het 7S-model, we definiëren het begrip HNW en bekijken de effecten van HNW. Na deze fase kunnen wij ons onderzoek naar het draagvlak nog meer aanscherpen.

Fase 3: Uitvoerende fase In deze fase komt het onderzoek naar draagvlak aan de orde. We zullen allereerst door middel van literatuuronderzoek bekijken wat draagvlak is en hoe dit meetbaar gemaakt kan worden. Onderzoek naar draagvlak bij het DT: Middels een brainstormsessie met de hele groep (3 personen) nadenken over de toegevoegde waarde en voordelen voor de organisatie, afdeling en medewerkers. Met de burgemeester van gedachte wisselen over HNW. Onderzoek naar draagvlak bij het MT: In een MT-vergadering de MT-leden informeren over HNW Enquête uitzetten Interview houden met MT-leden over HNW


12

Onderzoek naar draagvlak bij medewerkers: Bijeenkomsten organiseren om medewerkers te informeren over HNW. Enquête uitzetten onder de medewerkers. Na het onderzoek over draagvlak gaan we bekijken wat er moet veranderen in het 7S-model van de gemeente Dalfsen om HNW succesvol te kunnen invoeren met een duurzaam resultaat.

Fase 4: Aanbevelingen en conclusies In deze fase worden conclusies van het huidige onderzoek gegeven en aanbevelingen gedaan betreffende het eventuele vervolgonderzoek. We zullen aanbevelen hoe de hype HNW omgezet kan worden in een duurzame verandering.

Fase 5: Rapportage en presentatie Na afronding van dit onderzoek worden de resultaten zowel in een scriptie als via een presentatie aan de gemeente Dalfsen gegeven. De presentatie geven we om iedereen binnen de gemeente, die geïnteresseerd is en baat heeft bij dit onderzoek, op de hoogte te stellen van onze resultaten, aanbevelingen en eventuele vervolgstappen.


13

Hoofdstuk 2. 7S-model gemeente Dalfsen In dit hoofdstuk beschrijven wij de huidige situatie van de gemeente Dalfsen aan de hand van het 7Smodel van McKinsey. Het 7S-model bestaat uit zeven samenhangende dimensies. Alle dimensies zijn onderling met elkaar verbonden met als gevolg dat de inhoud van de ene „S‟ van belang is voor de inhoud van de andere S‟en. De zeven dimensies zijn verdeeld in drie „harde‟ S‟en (strategy, structure, systems) en vier „zachte‟ S‟en (skills, staff, style en shared values). We hebben gekozen voor het 7Smodel van McKinsey om alle onderdelen van de gemeente Dalfsen zo zorgvuldig mogelijk te kunnen beschrijven en om de samenhang tussen de verschillende S‟en inzichtelijk te maken. Een verandering in de ene „S‟ betekent immers onherroepelijke een verandering in de andere „S‟. HNW zal dan ook op alle afzonderlijke S‟en veranderingen met zich mee brengen.

Figuur 1: 7S-model

2.1 Strategy Bij strategie gaat het om de afstemming tussen de organisatie, de klanten en de concurrentie. De strategie bevat de organisatiedoelen en de manier waarop de doelen bereikt kunnen worden.

2.1.1 Missie, visie gemeente Dalfsen De gemeente Dalfsen staat voor sociale samenhang, ruimtelijke kwaliteit en duurzaamheid. In 2009 heeft de gemeenteraad van de gemeente Dalfsen een nieuwe visie en missie Dalfsen 2020 vastgesteld: „Bij uitstek Dalfsen!‟ De missie luidt: „Het ontwikkelen van vitale gemeenschappen in een onderscheidende woonplaats van groene signatuur.‟ De gemeente Dalfsen wil zich profileren als een aantrekkelijke woonplaats waar mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun medemens en hun omgeving. Een plek waar bewoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties en de gemeente samen de schouders eronder zetten. Een plek, gelegen in het prachtige vechtdal, met zijn unieke omgeving en uitstraling.

4

4

Brochure bij uitstek Dalfsen, missie visie Dalfsen 2020. Maart 2009


14

2.1.2 Doelen gemeente Dalfsen Het college van de gemeente Dalfsen bestaat uit het CDA, Gemeentebelangen en de ChristenUnie. Zij hebben samen in de gemeenteraad 17 van de 21 raadszetels. Het college heeft de volgende speerpunten benoemd:

5

Actieve en klantgerichte opstelling van de ambtelijke organisatie; Uitbouwen van de planning- en controlcyclus (een instrumentarium op basis waarvan doelen behaald worden); Vergroten van de dienstverlening door het toepassen van nieuwe technologieën (E-gemeente) waarbij de digifoben (mensen die vrees hebben om te werken met computers en digitale apparaten) niet worden vergeten; Ontwikkelen van de bedrijfsvoering naar fase twee volgens het KO-model lagere overheden (Kwaliteitsmodel Overheidsorganisaties; een specifiek op de overheid gerichte „dochter‟ van het INK-model); Terughoudend beleid bij het inhuren van externe krachten; Het bieden van voldoende scholings- en ontplooiingskansen aan het gemeentelijk personeel; Samenwerken met andere gemeenten en een stevige doorontwikkeling van de samenwerking binnen DOORSZ-verband (Dalfsen, Olst-Wijhe, Ommen, Raalte, Staphorst en Zwartewaterland).

2.1.3 Missie, visie afdeling P&O De missie van de afdeling P&O voor de komende jaren is: „Het leveren van een bijdrage aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen, door het functioneren van de medewerkers in overeenstemming te brengen en te houden met de organisatiedoelstellingen, waarbij rekening wordt gehouden met de wensen en verlangens van andere betrokken partijen en relevante maatschappelijke opvattingen.‟ De visie van de afdeling P&O voor de komende jaren is: „P&O ondersteunt het motiveren van de medewerkers en zorgt ervoor dat de persoon op de juiste plek zit en hierbij zelfvertrouwen ontwikkelt om de organisatiedoelen te realiseren.‟ Het P&O beleid van de gemeente Dalfsen is een modern integraal beleid dat gericht is op een open, proactieve en levendige cultuur, waarin veel waarde wordt gehecht aan communicatie en inspraak. Een beleid dat aandacht heeft voor de motivatie, de betrouwbaarheid en de ontwikkeling van de medewerkers. Een beleid dat een bijdrage levert aan de kernkwaliteiten (klantgericht, sociaal, verantwoordelijk en kwaliteit) en kenmerken van de gemeente Dalfsen.

5

HR-beleid 2009 - 2014 gemeente Dalfsen

15


2.1.4 Doelen afdeling P&O Het personeelsmanagement is er op gericht een bijdrage te leveren aan de realisatie van de huidige en toekomstige doelstellingen van de organisatie. Op basis van de in de toekomst verwachte veranderingen (in taken, producten of diensten, technologie, organisatiestructuren, e.d.) en de consequenties die dit heeft voor het personeel adviseert P&O het management over het nemen van (tijdige) maatregelen die nodig zijn om voldoende en voldoende gekwalificeerd personeel binnen de organisatie te hebben en voor de toekomst te houden. Vooral een proactieve instelling is daarbij van belang. Vanuit de organisatiethema‟s kunnen vier dominante HR-thema‟s voor de gemeente Dalfsen worden benoemd die vorm en inhoud kunnen geven aan de organisatiethema‟s. HRM is dus een middel om organisatiedoelen te kunnen bewerkstelligen. De HR-thema‟s voor de gemeente Dalfsen zijn: Arbeidsmarktbeleid / arbeidsvoorwaarden; Strategisch opleidingsbeleid / Talentontwikkeling; Organisatieontwikkeling (managementontwikkeling / projectmatig werken); Samenwerking. Om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen heeft de afdeling P&O de volgende speerpunten voor het tijdsbestek 2009 – 2014 opgesteld. Deze speerpunten komen voort uit de HR-thema‟s:

6

Loopbaan- en mobiliteitsbeleid / arbeidsmarktbeleid  flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden in tijd en beloning, mobiliteitsstages zowel intern als in DOORSZ verband, vergoeding woon-werkverkeer, aanpassen primaire arbeidsvoorwaarden; Intergemeentelijke samenwerking verder vormgeven op de terreinen: mobiliteit, kennisnetwerk, arbeidsmarktcommunicatie (G15); Werving en selectie  werving en selectiebeleid herzien, competentiegericht selecteren; Medewerkers in algemene dienst benoemen; taakaanpassingen vereenvoudigen, taakroulatie mogelijk maken, meer differentiatie aanbrengen in moeilijkheid van taken; Invoeren van afdelingsplannen; jaarcyclus verder ontwikkelen; verder verbeteren van arbeidsomstandigheden (gericht op het „fit‟ houden van medewerkers) kan ook een bijdrage leveren aan het duurzaam en flexibel inzetten van medewerkers; Strategisch opleidingsplan; invoeren van mentorship; Carrousel voor potentials; Vergaande samenwerking op taakonderdelen (ICT, belastingen, personeels- en salarisadministratie);

6



16

Werkoverleg structureren. In de Arbeidsomstandighedenwet wordt het belang en het nut van werkoverleg erkend. De Arbeidsomstandighedenwet verplicht tot dit overleg. Om deze speerpunten te kunnen realiseren wordt er een actieve bijdrage van de afdeling P&O verwacht. Een HR-professional (afdeling) kan vier verschillende rollen vervullen (Ulrich 1997): administratieve expert, de HR-expert (employee champion), de veranderkundige (change agent) en de strategische partner. De afdeling P&O van de gemeente Dalfsen vervult alle vier de HR-rollen. Daarbij is de laatste jaren de focus meer op de rol van strategisch partner komen te liggen. Dit betekent dat de P&O afdeling van de gemeente Dalfsen de laatste jaren zich meer richt op het leveren van HRdiensten aan het management, zoals het ontwikkelen van HR-strategieën en prioriteiten.

2.2 Structure De structuur van een organisatie is niets anders dan de vormgeving van de organisatie. De organisatiestructuur van gemeente Dalfsen wordt gekenmerkt als een platte organisatie. Binnen de gemeente Dalfsen zijn er weinig hiërarchische niveaus, niet meer dan noodzakelijk. Het platte 7

organisatiemodel stimuleert betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers. De structuur van de gemeente Dalfsen is gebaseerd op het dienstverleningsmodel, waarbij sprake is van een frontoffice / backoffice principe, wijkgericht werken, verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, korte communicatielijnen en stimulering van extern gerichtheid. De gemeente Dalfsen telt 220 medewerkers en is daarmee een middelgrote organisatie. De gemiddelde leeftijd is 45,36 jaar.

2.2.1 Organogram gemeente Dalfsen In 2009 is er een verandering in de besturing van de gemeente Dalfsen geformaliseerd. Het directieteam is van vier, naar drie directeuren gegaan. Er zijn nu nog twee sectoren: Sector Ruimte en Samenleving (vervolg: sector R&S) en Sector Organisatie en Middelen (vervolg: sector O&M). De sector R&S bestaat uit alle „vakafdelingen‟. De sector O&M bestaat uit alle ondersteunende afdelingen. Daarnaast is de brandweer onderdeel van de gemeente Dalfsen. De secretarisdirecteur staat aan het hoofd van de organisatie. Hij of zij wordt benoemd door het college van burgemeesters & wethouders. In bijlage 1 is het organogram van de gemeente Dalfsen opgenomen.

2.2.2 Bestuur van de gemeente Dalfsen Het bestuur van de gemeente Dalfsen wordt gevormd door de gemeenteraad, het college van burgemeesters en wethouders en de burgemeester. De gemeenteraad is het hoogste bestuursorgaan in de gemeente Dalfsen en wordt één keer per vier jaar gekozen tijdens de gemeenteraadsverkiezingen. De gemeenteraad benoemt vervolgens de wethouders. De gemeenteraad wordt voorgezeten door de burgemeester maar zowel de wethouders als de burgemeester zijn geen lid van de gemeenteraad. Momenteel bestaat de gemeenteraad uit het

7

www.docshare.com/doc/203452/Bedrijfseconomie


17

CDA, Gemeente Belangen, ChristenUnie, PvdA en VVD. De gemeenteraad bepaalt op hoofdlijn het beleid, vertegenwoordigt de inwoners en controleert de burgemeester en wethouders. Het college van burgemeesters en wethouders bestaat uit vier personen. Burgemeester Han Noten is voorzitter van het college. Daarnaast zijn er drie wethouders. Ieder lid van het college van burgemeesters en wethouders is verantwoordelijk voor een specifiek beleidsterrein van de gemeente.

2.2.3 Afdeling P&O 8

De afdeling P&O is opgenomen als lijnfunctie. De afdeling P&O valt onder de Sector O&M. De doelstelling van de sector is het ontwikkelen van een beleid- en beheersinstrumentarium op het terrein van financiën, bestuurszaken, facilitair en P&O. De afdeling P&O is verantwoordelijk voor de personeelsaangelegenheden in al haar facetten. De afdeling P&O bestaat uit zeven personen, verdeeld over 5,3 fte. Eén fte is gelijk aan 36 uur arbeid. De afdeling bestaat uit het afdelingshoofd, een personeelsadviseur, een beleidsondersteuner, een administratief medewerker, een tweetal medewerkers op de personeels- en salarisadministratie en een ondersteunend medewerker. In bijlage 2 is het organogram van de afdeling P&O opgenomen.

2.2.4 Ondernemingsraad De Ondernemingsraad (vervolg: OR) is een rechtstreeks, door de medewerkers van de gemeente Dalfsen gekozen, orgaan dat medezeggenschap uitoefent namens het gehele personeelsbestand. De OR is vertegenwoordiger en spreekbuis voor alle medewerkers. De OR heeft bevoegdheid tot meedenken, meepraten, meeweten, meebeoordelen, meebewaken en dikwijls meebeslissen over het ondernemingsbeleid. Dit is gebaseerd op de Wet op de Ondernemingsraad (WOR). De OR zorgt ervoor dat, bij het vaststellen van het ondernemingsbeleid, de belangen van het personeel zorgvuldig worden meegewogen. De OR vergadert, in de regel, twee keer per maand. Voor elke vergadering wordt een agenda opgesteld. De eerste vergadering is een voorbereidende, openbare vergadering. De tweede vergadering is een overlegvergadering (niet openbaar) met de secretarisdirecteur.

2.3 Systems Een systeem is het geheel van elementen die in een bepaalde relatie tot elkaar staan en samen een bepaald resultaat opleveren. Binnen de gemeente Dalfsen wordt gebruik gemaakt van een aantal systemen.

8



18

2.3.1 Kloksysteem Bij de gemeente Dalfsen schrijft iedereen tijd, ook tijdelijk personeel. Bij binnenkomst registreert elke medewerker zich door een vingerafdruk af te geven. Als de werkdag is afgelopen geeft elke medewerker weer een vingerafdruk. Op deze manier wordt het aantal gewerkte uren geregistreerd. Tussen 12.00 uur 14.00 uur moet elke medewerker verplicht een half uur pauze nemen en ook dit moet geregistreerd worden door het geven van een vingerafdruk. Het is de bedoeling dat de werkzaamheden worden gestart tussen 07.00 en 09.00 uur en tussen 16.00 en 18.00 uur worden beëindigd.

2.3.2 Werving & selectiesysteem Het doel van een werving (en selectie) procedure is om te komen tot een keuze van de juiste man of vrouw op de juiste plaats. Op deze manier wordt de efficiënte inzet van mensen geoptimaliseerd, zodat de strategische en de HRM doelstellingen van de gemeente Dalfsen kunnen worden gerealiseerd.

2.3.3 Beoordelingsysteem De gemeente Dalfsen heeft een systeem voor het beoordelen van haar medewerkers. Dit is een vaste procedure waar iedereen zich aan dient te houden. Één keer per twee jaar vindt er een beoordelingsgesprek plaats. Dit mag niet eerder dan dat er twee functie-ontwikkelingsgesprekken hebben plaatsgevonden. Deze functie-ontwikkelingsgesprekken vinden één keer per jaar plaats.

2.4 Staff In 2010 waren er 185,36 formatieplaatsen. Dit is een vermindering ten opzichte van vorig jaar, waarbij er 191,50 formatieplaatsen waren. Dit is te zien in figuur 2.

Figuur 2: Formatieplaatsen

In het HR-document 2009 – 2014 van de gemeente Dalfsen is vastgelegd welke medewerkers de gemeente Dalfsen wil hebben. De gemeente Dalfsen wil graag gepassioneerde medewerkers die kwalitatief goed opgeleid en professioneel zijn. Daarnaast wil de gemeente Dalfsen de doorstroommogelijkheden vergroten zodat de ontwikkeling van medewerkers wordt gehandhaafd. De gemeente Dalfsen heeft in 2008 een levensfasebewust personeelsbeleid geïmplementeerd om zo aan te sluiten bij de verschillende behoeften van de verschillende medewerkers in levensfasen. Met


19

het levensfasebewust personeelsbeleid wil de gemeente Dalfsen bereiken dat de medewerkers bij de gemeente Dalfsen werken vanuit inspiratie en betrokkenheid en dat ze gericht zijn op dienstverlening aan burgers en partners buiten de organisatie en op de samenwerking met collega‟s. Het management van de gemeente Dalfsen is er met dit beleid op gericht om het beste uit de mensen te halen zodat de kwaliteiten van de medewerkers maximaal tot ontwikkeling komen. Daarom beschikt elke leidinggevende naast een afdelingsplan ook over individuele plannen van medewerkers. Dit zijn de zogenaamde Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP). Elke medewerker draagt met zijn kennis, vaardigheden en inzet bij aan het afdelingsplan. De jaarlijkse team-trainingsdagen op een externe locatie dragen hier ook aan bij.

2.4.1 Leeftijdsopbouw Uit figuur 3 blijkt dat het aantal jongeren binnen de gemeente Dalfsen erg klein is. Wat opvalt, is dat de vrouwen in de jonge leeftijdscategorieën (tot 40 jaar) oververtegenwoordigd zijn in tegenstelling tot de oudere leeftijdscategorieën.

Figuur 3: Leeftijdsopbouw

De gemiddelde leeftijd in 2010 is redelijk gelijk gebleven ten opzichte van vorige jaren. De gemeente Dalfsen heeft met een gemiddelde leeftijd van 45,36 jaar een vrij vergrijsd personeelsbestand. Uit onderstaande tabel is op te maken dat de gemiddelde leeftijd de laatste jaren is gestegen.

Gemiddelde leeftijd

2010

2009

2008

2007

45,36

45

44,48

44,8

Figuur 4: Gemiddelde leeftijd

2.4.2 Verhouding man/vrouw In 2010 waren er 220 medewerkers in dienst. De verhouding man / vrouw in personeelsbestand is redelijk gelijk gebleven ten opzichte van vorig jaar. Door de jaren heen is er wel een lichte stijging te zien van het aantal vrouwen dat werkzaam is binnen de gemeente Dalfsen. Dit is te zien in figuur 7.


20

Figuur 5: Verhouding man / vrouw

In het jaar 2010 waren er van de 210 medewerkers 116 fulltimers en 94 parttimers. Het aantal parttimers bestond uit 71 vrouwen en 23 mannen. Dit is te zien in figuur 8. Het percentage parttimers onder de vrouwen is het afgelopen jaar gestegen.

Figuur 6: Verhouding parttime / fulltime

2.4.3 Medewerkertevredenheid In 2009 is een Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) uitgevoerd. De uitkomsten van het onderzoek waren positief, de algemene tevredenheid was gestegen ten opzichte van 2006. Conform de behoeftepiramide van Maslow zijn de behoeften zelfontwikkeling en erkenning belangrijke behoeften om mensen tevreden te houden. In het MTO zijn vragen gesteld over de kwaliteit van de manier van leidinggeven. De medewerkers geven aan dat de MT-leden oog hebben voor het welzijn van de medewerkers en dat ze waardering krijgen van de MT-leden. De hoogste behoefte in de piramide van Maslow wordt dus behaald.

2.5 Style De gemeente Dalfsen heeft een hedendaagse bestuursstijl waarbij vooral het sociale kapitaal dat in de verschillende dorpen binnen de Gemeente Dalfsen aanwezig is optimaal wordt benut. Het gemeentebestuur stelt kaders, stimuleert en faciliteert maatschappelijke en private initiatieven en is waar nodig ook bereid zelf te investeren. De kernwaarden voor politiek, dagelijks bestuur en de gemeentelijke organisatie zijn ondernemend, klantgericht en sociaal.


21

Binnen de gemeente Dalfsen zijn veertien leidinggevenden. Elke leidinggevende heeft zijn eigen managementstijl. Managementstijl is de manier waarop de manager de ondergeschikten beïnvloedt en 9

zijn macht aanwendt om bepaalde doelen te bereiken. De gemeente Dalfsen is ervan overtuigd dat de leidinggevenden binnen de gemeente Dalfsen een essentiële rol spelen bij het in gang zetten van cultuurveranderingen (voorbeeldgedrag). De gemeente Dalfsen bestaat uit tien afdelingen die onderverdeeld zijn in twee sectoren. Elke afdeling wordt aangestuurd door een leidinggevende (MT-lid). Elke sector wordt aangestuurd door een directeur (DT-lid). Elke afdeling heeft een andere hoeveelheid aan fte‟s en ook de „span of control‟ (aantal mensen dat een MT-lid onder zich heeft) verschilt per afdeling. Iedere week is er een MTvergadering waarbij alle MT-leden aanwezig zijn. Het in 2008 ontworpen management ontwikkelprogramma van de gemeente Dalfsen heet „Carrousel‟. Door dit programma is er een gezamenlijke visie ontwikkeld op leidinggeven. Daarnaast is er duidelijkheid gekomen over de rol van de leidinggevende bij de verdere ontwikkeling van de organisatie. De gemeente Dalfsen stimuleert een situationele managementstijl. Bij deze leiderschapsstijl benadert de leidinggevende de medewerkers positief en coachend. Deze stijl van leidinggeven moet ervoor zorgen dat medewerkers zich geprikkeld voelen tot het medeverantwoordelijk voelen voor het gemeentelijke eindproduct. Daarnaast zal deze manier van leidinggeven er toe bijdragen medewerkers te stimuleren tot het leveren van een optimale prestatie. Deze prestatie is gericht op de eigen aanleg en kundigheid van medewerkers.

2.6 Skills Skills spelen om twee niveaus een belangrijke rol: op medewerkerniveau en organisatieniveau. Bij medewerkerniveau gaat het om competenties. Op organisatieniveau gaat het om strategisch sterke punten van de organisatie als geheel.

2.6.1

Medewerkerniveau

De gemeente Dalfsen heeft vier generieke competenties die voor elke medewerker geldt. Deze vier competenties zijn respectievelijk verantwoordelijkheidsgevoel, sociaal, klantgericht en kwaliteitsbewustzijn. Daarnaast heeft de gemeente Dalfsen kerncompetenties opgesteld: Klantgerichtheid: Medewerker kent en doorziet de wensen en belangen van de klant. Is oplossings- en servicegericht, en houdt hierbij rekening met de behoeften, belangen en gevoelens van de klant met in achtneming van het algemeen belang; Kwaliteitsbewustzijn: Medewerker is zich ervan bewust dat het te leveren product moet voldoen aan de gestelde eisen, normen en prioriteiten en handelt hiernaar. Legt

9

Organiseren & Managen, Het 7S-model toegepast, blz. 184


22

verantwoording af voor het gerealiseerde kwaliteitsniveau. Streeft voortdurend naar kwaliteitsverbetering; Sociaal: Medewerker is eerlijk, stelt zichzelf kwetsbaar op, toont begrip voor de ander en toont solidariteit; Verantwoordelijkheidsgevoel: Medewerker geeft rekenschap over de kwaliteit van de eigen prestaties en is daarop aanspreekbaar. Is zich ervan bewust dat zijn prestaties ook van belang zijn voor het werk van anderen. Gaat problemen en eigen taken niet uit de weg of schuift deze niet af op anderen. Denkt en handelt vanuit organisatiebelangen. De kerncompetenties hangen samen met de strategie. Uit de strategie komt naar voren dat de gemeente Dalfsen klantgericht wil zijn. Daarnaast vindt de gemeente het belangrijk om te investeren in het personeel, wat terugkomt in de competenties kwaliteitsbewustzijn en sociaal. Tevens neemt de gemeente Dalfsen verantwoordelijkheid als het gaat om inhuren van externe krachten. We concluderen dat de strategie van de gemeente Dalfsen goed past bij de competenties op medewerkerniveau. Naast de generieke competenties zijn er voor alle functies ook algemene competenties vastgesteld. Deze competenties verschillen per functie maar hebben in ieder geval betrekking op kennis, vaardigheden, houding en persoonskenmerken.

2.6.2 Organisatieniveau De gemeente Dalfsen heeft een aantal kerncompetenties, te weten: ondernemend, klantgericht en sociaal. In algemene zin wil de directie een uitstekende ondersteuning bieden naar college en gemeenteraad om de bestuurlijke ambities waar te maken. Dat uit zich onder meer in: Actieve communicatie en samenspel met burgers, bedrijven en instellingen; Uitstekende dienstverlening (fysiek, digitaal); Intensief samenspel met buurgemeenten en andere partners; Een efficiënte, planmatige organisatie die in control is; Een modern HRM beleid; medewerkers zijn goed opgeleid, betrokken, omgevingssensitief en werken integraal/projectmatig; Kwaliteit staat voorop. De kerncompetenties op organisatieniveau sluiten goed aan bij de kerncompetenties op medewerkerniveau en de strategie van de organisatie. De strategie van de gemeente Dalfsen is gericht op een goede dienstverlening en kwalitatief goed geschoold personeelsbestand. Dit komt ook naar voren in de kerncompetenties op organisatieniveau.


23

2.7 Shared Values Shared values staat voor gedeelde waarden. Organisaties wensen zich te onderscheiden van hun concurrenten. Naast dat een organisatie zich kan onderscheiden op kwaliteit of kwantiteit, kan dit ook worden gedaan op morele standaard. Dit is te omschrijven als de organisatiecultuur.

2.7.1 Normen en waarden De directie van de gemeente Dalfsen streeft naar een grote betrokkenheid van medewerkers bij het functioneren van de gemeentelijke organisatie. Voor het functioneren van de gemeente zijn alle medewerkers dan ook individueel verantwoordelijk. De sfeer binnen de gemeente is open en teamwerken staat centraal. Goed teamwerk is niet vanzelfsprekend. Enkele voorwaarden zijn: eerlijkheid, kwetsbaar opstellen, begrip tonen en solidariteit. Het DT wil dat de gemeentelijke organisatie een organisatie is waar medewerkers met plezier en trots werken.

2.7.2 Cultuurtypering Quinn en Cameron hebben een indeling gemaakt in vier ideaaltypische culturen op basis van de dimensies intern en extern gerichtheid en flexibiliteit en beheersbaarheid.

10

De cultuur van de

gemeente Dalfsen wordt gekenmerkt als een „familiecultuur‟. Dit houdt onder meer in dat er sprake is van een informele organisatie, waarbij de lijnen kort zijn. Het is een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. Men kent elkaar goed en er zijn onderlinge contacten. Een nadeel van deze cultuur is dat veel zaken „met de mantel der liefde‟ worden bedekt. De gemeente Dalfsen streeft meer en meer naar een „vriendencultuur‟ waarbij mensen elkaar directer aanspraken op houding en gedrag. Goed aan de cultuur is: sociaal; ruimte voor initiatief; goede sfeer; korte lijnen naar het bestuur; gedreven en betrokken. Wat kan er beter? afspraak ≠ afspraak; aanspreken op gedrag; prioriteiten aangeven; meer samenwerken (integraal);

10

Organiseren & Managen, Het 7S-model toegepast, blz. 222


24

2.7.3 Gedragscodes Ook gedragscodes zijn onderdeel van de shared values van een organisatie. Bij de gemeente Dalfsen is er een integriteitcode, klokkenluidersregeling en een code voor internetgebruik

Integriteitcode Bestuurders en ambtenaren van de gemeente nemen dagelijks beslissingen. Besluiten die leiden tot duizenden „zakelijke‟ overeenkomsten met burgers, bedrijven en instellingen. Gezien de belangen kan het voor derden verleidelijk zijn, te proberen een beslissing te beïnvloeden. De mensen die bij de gemeente werken, of dat nu bestuurders zijn of ambtenaren, vervullen een voorbeeldfunctie. Voor zaken als fraude, corruptie, het aannemen van steekpenningen en diefstal zijn de regels duidelijk; deze zijn verboden. Naast deze zaken is er een grijs gebied waarin niet altijd duidelijk is wat „goed of fout‟ is. Voor met name deze zaken (bijvoorbeeld betaalde etentjes, kerstgeschenken, presentjes) is de gedragscode opgesteld.

Klokkenluidersregeling11 Klokkenluiden is het verschijnsel dat werknemers bepaalde informatie vanuit en over hun organisatie aan buitenstaanders (bijvoorbeeld de pers) verschaffen om een misstand binnen die organisatie aan de kaak te stellen. In het spraakgebruik wordt met de term klokkenluiden ook gedoeld op medewerkers die een misstand binnen de organisatie aan de kaak stellen. Doel van de klokkenluidersregeling is dat vermoedelijke misstanden snel bij de verantwoordelijke aan de orde worden gesteld, zonder negatieve gevolgen voor de medewerker die daartoe het initiatief neemt.

Internetgebruik De gemeente Dalfsen heeft veel kantoorfuncties. Veel medewerkers zitten daardoor dagelijks op het internet. Het is de bedoeling dat de medewerkers het internet primair gebruiken voor het uitvoeren van de aan hen door de gemeente opgedragen taken. Incidenteel privé gebruik van internet en e-mail in de pauzes en na werktijd is voor medewerkers toegestaan mits het niet storend is en / of schade berokkent aan de gemeente.

2.8 Conclusie De strategie van de gemeente Dalfsen sluit goed aan bij de structuur van de gemeente Dalfsen. De strategie is dienstverlenend en gericht op samenwerking. De structuur van de gemeente Dalfsen is gebaseerd op het dienstverleningsmodel. Binnen de gemeente Dalfsen zijn er veel systemen. Door deze systemen kan de gemeente Dalfsen haar burgers optimaal bedienen. Dit past goed bij de strategie en de structuur van de gemeente Dalfsen. Uit de „zachte‟ „S‟en blijkt dat er wordt geïnvesteerd in de medewerkers want de managementstijl is situationeel. Bij deze stijl benadert de

11

Toelichting regeling klokkenluiders gemeente Dalfsen


25

leidinggevende de medewerkers positief en coachend. Dit komt tevens terug in de strategie van de afdeling P&O, welke erop gericht is om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen. Verder past het bovenstaande goed bij het beoordelingsmodel dat de gemeente gebruikt. De kerncompetenties die zijn opgesteld voor de medewerkers (verantwoordelijkheidsgevoel, sociaal, klantgericht en kwaliteitsbewustzijn) hangen samen met de strategie. De strategie van de gemeente Dalfsen is gericht op maximale dienstverlening aan de burgers door middel van goed geschoold personeel. De cultuur binnen de gemeente Dalfsen is open. Dit komt tot uiting in het organogram, welke weinig hiërarchische lagen heeft en de familiecultuur. De S‟en hangen passen onderling goed bij elkaar en zijn in balans.

26


Hoofdstuk 3. Definitie HNW voor de gemeente Dalfsen Er zijn veel verschillende definities van HNW in omloop. In dit hoofdstuk onderzoeken wij aan de hand van literatuuronderzoek de verschillende definities. Vervolgens bekijken wij welke aspecten wel en niet passen in de definitie voor de gemeente Dalfsen. Met het directieteam (vervolg: DT) hebben wij gebrainstormd over een mogelijke definitie van HNW voor de gemeente Dalfsen. De uitkomsten van deze brainstormsessie hebben wij meegenomen in het vaststellen van de definitie voor de gemeente Dalfsen. Verder onderzoeken wij in dit hoofdstuk in op wat HNW precies inhoudt. We geven antwoord op de deelvraag: „Wat houdt het begrip HNW in voor de gemeente Dalfsen?‟

3.1 Definiëring van HNW 3.1.1 Verschillende definities van HNW In deze paragraaf stellen wij een definitie op voor HNW voor de gemeente Dalfsen. Organisaties gebruiken de term HNW om hun activiteiten op het gebied van sociale innovatie te benoemen. Sociale innovatie is vernieuwing van de werkwijze waarop het werk in organisaties is georganiseerd.

12

HNW is

een breed begrip en doordat HNW in de praktijk voor elke organisatie anders werkt, zijn er inmiddels veel verschillende definities in de omloop. Naast HNW gebruiken organisaties termen als Unplugged, Eigentijds Werken, Werken Nieuwe Stijl en Flexibel werken. Wij hebben er bewust voor gekozen om voor de gemeente Dalfsen de term „Het Nieuwe Werken‟ te gebruiken omdat dat momenteel de meest gangbare term is. Hieronder hebben wij verschillende definities verzameld die elk hun eigen kijk op HNW beschrijven. De definitie van dr.H.W. Volberda: ‘HNW betreft het samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren.’ De heer Volberda neemt in zijn definitie de opbrengsten van HNW mee. Hij beschrijft echter alleen de opbrengsten op het gebied van concurrentievermogen en productiviteitsverbetering. Er zijn echter meer opbrengsten van HNW. Ook is in deze definitie sturen op resultaat niet meegenomen. Dik Bijl, schrijver van het boek „Aan de slag met Het Nieuwe Werken‟ definieert HNW als volgt: ‘HNW is een visie om werken effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door de medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.’ Deze definitie zou goed bij de gemeente Dalfsen kunnen passen. De aspecten van HNW komen goed

12

www.voort-innovatie.nl/innovatie/sociale-innovatie/


27

in deze definitie naar voren en de opbrengsten van HNW zoals effectiviteit, efficiency en arbeidsvreugde komen in deze definitie goed tot uiting. Echter, ook dit is maar een beperkte beschrijving van de opbrengsten van HNW. Bas van der Haterd, schrijver van het boek „Werken Nieuw Stijl‟, beschrijft HNW als volgt: ‘Werken nieuwe stijl is het anders organiseren van werk, zodat het beter aansluit bij de informatie en e

creativiteit gedreven beroepen die in de 21 eeuw de belangrijkste factor in onze economie zullen worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de technologie (het internet) ons bieden en anders gekeken naar de werkplek (faciliteiten).’ e

Dit is een goede algemene definitie van HNW doordat het verband wordt gelegd met de 21 eeuw en haar moderne technologieën. Deze definitie is echter niet allesomvattend, want niet alleen technologie en faciliteiten zijn van belang. De mens en het resultaat zijn ook belangrijk en worden in deze definitie niet genoemd, terwijl HNW een manier van werken is die beter aansluit bij de behoeften van mensen. Volgens Henny van Egmond, schrijver van het boek „Het Nieuwe Werken, van visie naar praktijk‟ betreft HNW het volgende: ‘HNW beschrijft een zoektocht naar visies op de mens en zijn werk en hoe dat in de praktijk uitpakt. Over veranderen van binnenuit. Over authenticiteit, engagement en het nemen van je eigen verantwoordelijkheid in een steeds veranderende wereld. Het biedt concrete handvatten voor organisaties om hun eigen identiteit te vinden en in te zetten bij het vinden en binden van medewerkers, klanten, andere stakeholders en aandeelhouders.’ De essentie van definitie is duidelijk. HNW gaat over vrijheid en verantwoordelijkheid. Deze definitie is ingewikkeld geformuleerd en daardoor lastig te begrijpen. Esther Buijs beschrijft HNW in haar scriptie „Het nieuwe werken vanuit diverse invalshoeken‟ HNW als volgt: ‘HNW staat voor een andere manier van werken en samenwerken, een manier die medewerkers (ook directie en leidinggevenden) in staat stelt zelf te bepalen hoe, waar, wanneer en met wie ze werken. Minder regels en de verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker. Werken onafhankelijk van tijd en plaats. Essentieel bij deze werkwijze is draagkracht binnen de organisatie, technologische ondersteuning en een infrastructuur die passend is.’ Deze definitie zou goed bij de gemeente Dalfsen kunnen passen. De aspecten van HNW komen goed naar voren. Draagkracht is belangrijk en noodzakelijk om HNW in te kunnen voeren.

3.1.2 Wat opvalt… In onze opinie moet het doel van HNW en / of de aanleiding om HNW in te voeren goed beschreven staan in de definitie. Op dit moment is HNW een trend die door veel organisaties opgepakt wordt. Om te zorgen dat HNW tot een duurzame verandering in de organisatie leidt, is het belangrijk dat het doel goed voor ogen wordt gehouden. De definitie van de heren dr. Volberda en Bijl bevatten de aanleiding om HNW in te voeren. De heer Volberda schrijft over concurrentievermogen en


28

productiviteitsverbetering. De heer Bijl schrijft over effectiever, efficiënter en plezieriger werken. Naar ons idee mag de aanleiding om HNW in te voeren in de definitie niet ontbreken. De heer dr. Volberda heeft het over flexibel organiseren. Echter het flexibel organiseren impliceert dat het gaat om tijd en locatie onafhankelijk werken. In de definities van Dik Bijl en Esther Buijs staat flexibel organiseren omschreven als het zelf bepalen hoe iemand werkt, waar iemand werkt, wanneer iemand werkt, waarmee iemand werkt en met wie iemand werkt. Het is belangrijk om flexibel organiseren te benoemen in de definitie die wij opstellen voor de gemeente Dalfsen. Draagvlak voor HNW is erg belangrijk. Alleen Esther Buijs schrijft hier over draagvlak in haar definitie. Gezien het vergrijsde personeelsbestand van de gemeente Dalfsen en de weerstand die er daardoor mogelijk tegen HNW ontstaat, vinden wij de randvoorwaarde draagvlak erg belangrijk. HNW moet door het DT en MT uitgedragen worden, wil het zich goed kunnen verankeren binnen de gemeente Dalfsen. Het DT en MT moeten dus overtuigd zijn van de voordelen van HNW. In veel definities komt technologie naar voren. De heer dr. Volberda spreekt over hoogwaardige arbeidsvormen. Dik Bijl duidt in zijn definitie met „hoe je werkt‟ op technologie en Bas van der Haterd en Esther Buijs schrijven expliciet over technologie (het internet). In onze opinie is HNW niet alleen voor de kenniswerkers die veel met internet en computers te maken hebben. HNW gaat er vanuit dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor het resultaat van de werkzaamheden, wat tot uiting komt in het sturen op resultaat.

3.1.3 Definitie HNW voor de gemeente Dalfsen Wij hebben de verschillende definities van HNW geanalyseerd. In overleg met het DT (hoofdstuk 6.1) zijn wij tot de volgende definiëring gekomen: ‘‘HNW staat voor een andere manier van werken die voor de gemeente Dalfsen vooral van belang is vanwege aantrekkelijk werkgeverschap, efficiency en duurzaamheid. HNW wordt gerealiseerd door de medewerker –binnen bepaalde grenzen- zelf verantwoordelijkheid te laten dragen voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt waarbij de dienstverlening altijd voorop blijft staan. Essentieel bij HNW is draagvlak en het sturen op output.’ HNW is niet nieuw. Het werken verandert voortdurend. Mensen zijn altijd al op zoek naar andere manieren van organiseren van het werk in de hoop productiever, creatiever, onafhankelijker en gelukkiger te worden.

13

HNW is geen kant-en-klaar concept, maar een houding van de gehele

organisatie gericht op slimmer werken wat meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de medewerkers met zich meebrengt. HNW is dus ook geen verplichte werkwijze. De buitenwereld verandert continue en daardoor zullen organisaties het zich eigen moeten maken om continue te blijven veranderen.

13

www.commercieelexcelleren.com/columns/hans-rutjes-nieuwe-werken-bestaat-niet/


29

Vandaag de dag wordt dit „Het Nieuwe Werken‟ genoemd. Daarom spreken wij in onze definitie ook over een andere manier van werken. Deze andere manier van werken heeft invloed op hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee mensen werken.

Figuur 7: Model HNW

3.2 HNW: Hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee Zoals uit de afbeelding en definiëring blijkt, is HNW een andere manier van werken waarbij de medewerker -binnen bepaalde grenzen- zelf verantwoordelijkheid draagt voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt. HNW is een breed begrip die op de verschillende aspecten (hoe, waar, met wie, wanneer, waarmee) veranderingen met zich mee kan brengen. Aangezien HNW een andere manier van werken inhoudt, is de invulling van de verschillende aspecten ook continue aan verandering onderhevig. Hieronder zullen we toelichten hoe de verschillende aspecten er op dit moment uitzien.

3.2.1 Hoe Bij HNW kan er binnen de organisatie plaatsonafhankelijk gewerkt worden. Veel organisaties flexibiliseren hun werkruimtes, dit betekent dat niemand een vaste plek heeft. Een optie is om de hele organisatie (geleidelijk) te flexibiliseren. Een andere optie is om flexplekken te introduceren maar daarbij de afdelingen te behouden. Dit wordt in verschillende organisaties een „werkvlek‟ genoemd. Weer een andere optie is om vaste plekken te maken voor medewerkers die veel op kantoor zijn en flexplekken voor medewerkers die minder op kantoor zijn. Het doel van flexplekken is dat medewerkers meer collega‟s spreken en dat de samenwerking daardoor verbeterd. Bij HNW wordt het kantoor vooral gebruikt om elkaar te ontmoeten. Medewerkers zijn door plaatsonafhankelijk werken niet meer standaard op kantoor aanwezig. Daarom is het van belang dat er een goede balans is tussen de werkplekken, vergaderruimtes en plekken waar men elkaar spontaan kan ontmoeten.

14

14

Veel organisaties die HNW reeds geïmplementeerd hebben, maken een

Scriptie „Het nieuwe werken vanuit diverse invalshoeken‟


30

driedeling in werkruimtes. Ze hebben zogenaamde concentratieruimtes, semi-concentratieruimtes en open ruimtes. In de concentratieruimtes wordt in stilte gewerkt, in semi-concentratieruimtes mag gepraat en getelefoneerd worden. In de open ruimtes staan geen beeldschermen en geen schotten tussen de verschillende werkplekken. Als men van deze ruimte gebruikt wil maken, is het noodzakelijk een laptop mee te nemen. Tevens zijn er open ruimtes ingericht als loungeplek zodat er bijvoorbeeld gebrainstormd kan worden.

3.2.2 Waar De eerste associatie die HNW oproept is voor veel mensen het plaatsonafhankelijk werken, wat vaak gezien wordt als thuiswerken. Bij plaatsonafhankelijk werken kan echter aan veel meer plaatsen gedacht worden dan thuis. Tegenwoordig bieden veel cafés en lunchrooms gratis draadloos internet aan. Ook op sommige treintrajecten kunnen reizigers gebruik maken van draadloos internet. Daarnaast zijn er speciale kantoren ingericht om mensen van verschillende bedrijven een werkplek aan te bieden. Bijvoorbeeld het Seats2Meet project in Utrecht waar werkplekken of vergaderruimten gereserveerd kunnen worden door zelfstandig ondernemers. Onlangs heeft de gemeente Dalfsen zich aangemeld voor het project Seats2Share / de deelstoel. In eerste instantie is dit project alleen bedoeld voor ambtenaren. Ambtenaren die bijvoorbeeld ver van hun eigen bureau een werkplek nodig hebben, kunnen een werkplek in een ander gemeentehuis reserveren om daar aan het werk te gaan. Via een website kunnen ambtenaren een werkplek reserveren.

15

Dit is handig bij vergaderingen of afspraken op een ander gemeentehuis. Ambtenaren

hoeven dan voor of na de afspraak niet terug naar hun eigen werkplek, maar kunnen op de desbetreffende gemeente werken. Reistijd wordt op deze manier werktijd.

3.2.3 Met wie Ook het zelf bepalen met wie men samenwerkt, past bij HNW. Door deze ontwikkeling kunnen er virtuele projectteams ontstaan. De kracht van virtuele projectteams is dat de mensen die deelnemen aan een team zelfstandig, gemotiveerde mensen zijn die beoordeeld worden op hun kwaliteiten. De mensen kunnen uit verschillende landen komen, met verschillende kostenniveaus. Door samen te werken kan er voor minder geld, een vergelijkbaar product gemaakt worden. Voor de gemeente Dalfsen kan een virtueel projectteam een goede oplossing zijn. Bij een virtueel projectteam werken medewerkers uit verschillende gemeenten samen aan een project op afstand van elkaar. Kennis uit verschillende gemeenten wordt zo met elkaar gedeeld. Op deze manier ontstaan er nieuwe ideeën. Door heel Nederland reizen om de ideeën met elkaar te delen is door virtuele projectteams niet meer noodzakelijk, want dit kan efficiënt via internet.

15

www.scribd.com/doc/41686251/Seats2share-artikel-over-de-deelstoel


31

Crowdsourcing is een ontwikkeling die goed bij HNW past. Bij crowdsourcing wordt een grote groep niet vooraf geselecteerde personen ingezet voor advies, onderzoek, innovatie of beleidsvorming bij organisaties en overheden. Op deze manier worden er nieuwe ideeën gegenereerd, verbetermogelijkheden bedacht en problemen opgelost. Door crowdsourcing wordt gebruik gemaakt van kennis en arbeid dat buiten de organisatie ligt. Met wie samen wordt gewerkt, wordt bepaald door wie er reageert op een bepaald vraagstuk. Er wordt bij crowdsourcing dus niet alleen meer intern naar een oplossing gezocht. Via Twitter, Facebook, LinkedIn en blogs kan een vraagstuk wereldkundig gemaakt worden en wie reageert op een vraagstuk kan bijdragen aan de oplossing van het 16

vraagstuk.

3.2.4 Wanneer Tijdonafhankelijk werken is een onderdeel van HNW. Bij HNW is het niet verplicht om van 08.30 uur tot 17.00 uur aanwezig te zijn op kantoor. Het gaat om de resultaten van medewerkers en niet om de aanwezigheid op kantoor. De technologie maakt het mogelijk om tijdonafhankelijk te werken. De programma‟s die medewerkers nodig hebben om te kunnen werken, kunnen op een beveiligd datacentrum geplaatst worden. Via internet kunnen medewerkers gebruik maken van deze programma‟s. Als er een internetverbinding aanwezig is, kan er altijd en overal gewerkt worden. Er kan thuis gewerkt worden, in het weekend, ‟s avonds en zelfs tijdens vakantie kunnen medewerkers hun e-mail beantwoorden. Doordat er op sommige treintrajecten in Nederland een internetverbinding aanwezig is, kan de reistijd als werktijd worden benut. Een belangrijk onderdeel bij tijdonafhankelijk werken is het secuur omgaan met de planning en agenda. Afspraken zijn niet meer standaard tussen 08.30 uur en 17.00 uur, maar kunnen ook ‟s avonds of in het weekend plaatsvinden. Agenda‟s moeten daarom compleet en up-to-date zijn, ook met privéafspraken (tijdstippen blokken). Als iemand een afspraak wil maken, kan diegene de agenda bekijken en een specifiek tijdstip dat nog openstaat reserveren voor een afspraak.

3.2.5 Waarmee De technologische ontwikkelingen van de laatste jaren maken het mogelijk dat we op een andere manier gaan werken. Internet en mobiele netwerken bieden de mogelijkheid om flexibel te werken. Bij HNW is er niet alleen de mogelijkheid om te werken op andere plekken, maar ook met andere middelen zoals smartphones en Ipads. De mogelijkheid om altijd en overal ter wereld bereikbaar te zijn, is de laatste jaren sterk toegenomen. Met name mobiele telefoons met toegang tot internet, email en documenten op andere locaties dan kantoor zijn belangrijk voor HNW. Een goede samenwerking tussen HR, ICT en de facilitaire afdeling is erg belangrijk. Om deze technologie mogelijk te maken, is er hardware nodig zoals een laptop, mobiele telefoon met internettoegang, een token en eventueel een dongle voor de plekken waar geen draadloos internet aanwezig is. De meeste

16

Werken Nieuwe Stijl, blz. 177


32

bedrijven bieden medewerkers keuzevrijheid met betrekking tot hardware. Doordat er bij HNW plaatsonafhankelijk gewerkt kan worden, moeten ook te allen tijde documenten geraadpleegd en bewerkt kunnen worden. Dit kan met behulp van online documentmanagement. Sociale media zijn tegenwoordig erg hot. Er zijn vele communities zoals Hyves, Facebook, LinkedIn en Twitter, waar virtueel contact gemaakt kan worden met gelijkgestemden. Er zijn ook vele zakelijke varianten van sociale media zoals Yammer, een onderdeel van LinkedIn. Uit onderzoek van Nielson Online (2009) blijkt dat van elke elf minuten op internet, er één besteed wordt aan sociale netwerksites 17

en weblogs. Ruim 66% van de wereldwijde internetpopulatie is actief op een social network. Een belangrijk gevolg van sociale media is dat de verhoudingen veranderen. Vroeger beschikten de mensen aan de top over de meeste informatie. Tegenwoordig verspreiden kennis en informatie zich erg snel waardoor informatie niet meer is voorbehouden aan een selecte groep. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat veel organisaties bang zijn voor misbruik en onveiligheid van data. Uit onderzoek van MIT blijkt dat 40% van de productiviteit van werknemers direct verklaard kan worden door de communicatie die men heeft met anderen rondom het ontdekken, verzamelen en uitdragen van informatie. Werknemers met de grootste digitale netwerken blijken 7% productiever te zijn dan hun collega‟s.

18

Deelname van werknemers in sociale netwerken heeft dus een positieve impact op de

productiviteit.

3.3 Conclusie In dit hoofdstuk hebben wij antwoord gegeven op de vraag wat het begrip HNW inhoudt voor de gemeente Dalfsen. Naar aanleiding van literatuuronderzoek en een brainstormsessie met de DT-leden zijn wij tot de volgende definitie gekomen: ‘HNW staat voor een andere manier van werken die voor de gemeente Dalfsen vooral van belang is vanwege aantrekkelijk werkgeverschap, efficiency en duurzaamheid. HNW wordt gerealiseerd door de medewerker –binnen bepaalde grenzen- zelf verantwoordelijkheid te laten dragen voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt waarbij de dienstverlening altijd voorop blijft staan. Essentieel bij HNW is draagvlak en het sturen op output.’ We concluderen dat HNW een houding is van de gehele organisatie gericht op slimmer werken. Door medewerkers meer vrijheid te geven ervaren zij meer verantwoordelijkheid en andersom. HNW is geen verplichte werkwijze maar een andere manier van werken. Aangezien HNW een andere manier van werken inhoudt, is de invulling van HNW / van de verschillende aspecten ook continue aan verandering onderhevig. Op dit moment bestaat het „hoe‟ uit flexplekken en activiteitenruimtes. Het onderdeel „waar‟ bestaat uit de plaatsonafhankelijk en het project Seats2Share / de deelstoel. Het

17

/www.humanmediadesign.nl/index.php/hmd-news-a-stories/1-latest-news/84-online-communities-online-communities-ensociale-netwerken 18



33

onderdeel „met wie‟ bestaat uit virtueel werken en crowdsourcing. Het onderdeel „wanneer‟ bestaat uit tijdonafhankelijk werken. „Waarmee‟ er wordt gewerkt bestaat uit de onderdelen social media en technologie. Al deze aspecten houden verband met technologische ontwikkelingen.


34

Hoofdstuk 4. De effecten van HNW In hoofdstuk 3 hebben we beschreven wat HNW inhoudt. Het is van belang om stil te staan bij de effecten van HNW. Op dit moment is HNW een hype die zijn meerwaarde op de lange termijn nog niet heeft bewezen. In dit hoofdstuk onderzoeken we daarom middels literatuuronderzoek en extern onderzoek wat de effecten van HNW zijn. Zowel positieve als negatieve effecten komen in dit hoofdstuk aan de orde. In dit hoofdstuk geven we antwoord op de deelvraag: „Wat zijn de effecten van HNW?‟

4.1 Teller- en noemermanagement Over de opbrengsten van HNW is in de literatuur nog vrij weinig bekend. De redenen waarom organisaties HNW invoeren zijn zeer divers, al gaat het in alle gevallen om het behalen van organisatievoordeel. Organisatievoordeel kan op twee manieren beschreven worden. Ten eerste kunnen opbrengsten door HNW vergroot worden, ten tweede kunnen kosten door HNW verlaagd worden. Hamel en Prahalad hebben hiervoor een model ontwikkeld; teller- en noemermanagement (1994).

19

Figuur 8: Teller- en noemermanagement

Met tellermanagement doelen zij op de strategie die gericht is op het vergroten van de opbrengsten. Met noemermanagement doelen zij op een efficiencystrategie die gericht is op het tegen de laagst mogelijke kosten inrichten van de bedrijfsvoering. Structurele groei wordt voornamelijk gerealiseerd door tellermanagement. Focus op kosten draagt immers niet bij aan meer inkomsten.

20

Met dit model

maken wij een tweedeling in de redenen die tot invoering van HNW kunnen leiden. Naast het feit dat de gemeente Dalfsen haar toegevoegde waarde wenst te vergroten, is er momenteel ook een bezuinigingsronde aan de gang. Zowel de teller- als noemereffecten zijn daardoor interessante aspecten voor de gemeente Dalfsen.

19

Het Nieuwe Werken ontrafeld, blz. 49

20

M. Knotter, teller- en noemermanagement


35

4.2 Teller-effecten 4.2.1 Prestatieverbetering Door HNW verhoogt de productiviteit van de medewerkers. Er is op dit moment een trend gaande dat medewerkers verlangen naar vrijheid en verantwoordelijkheid in hun werk. Door de invoering van HNW verkrijgen medewerkers deze vrijheid en verantwoordelijkheid. De productiviteit zal hierdoor stijgen. Uit onderzoek van Microsoft Nederland blijkt dat de productiviteit per medewerker met 28 minuten per dag is gestegen na invoering van HNW. Vodafone Nederland doet hetzelfde werk met 21

18% minder mensen na de invoering van HNW. Productievere medewerkers zijn noodzakelijk vanwege de vergrijzing en de concurrentie van opkomende economieën.

22

4.2.2 Hogere medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid De vrijheid en verantwoordelijkheid die medewerkers verkrijgen door de invoering van HNW leidt ook tot meer tevredenheid. Tevreden medewerkers gaan met een prettig gevoel aan het werk en stralen dit ook uit naar klanten, wat een positief effect heeft op de tevredenheid van de klanten. De winstgevendheid van de medewerkers gaat omhoog en hierdoor stijgt ook de productiviteit. Interpolis is de klanttevredenheid gestegen van een 7,4 in 2000 naar een 8,4 in 2008.

24

23

Bij

Uit het rapport

van het Sociaal en Cultureel Planbureau blijkt dat de helft van de Nederlanders denkt dat de balans tussen werk en privé zal verbeteren als ze makkelijker de werktijden af kunnen stemmen op het privéleven.

25

Een betere werk-privé balans zal een positief effect hebben op de tevredenheid van

medewerkers.

4.2.3. Verbeterde samenwerking Door de invoering van HNW zal de samenwerking tussen medewerkers verbeterd worden. Dit is een van de beloften van HNW. Door te investeren in communicatiemiddelen en andere kantoorconcepten (bijvoorbeeld flexplekken) zal de samenwerking toenemen. Er ontstaan kortere lijnen waardoor efficiënter gewerkt kan worden.

21

26

Het Nieuw Werken ontrafeld, blz. 135

22

www.werken20.nl/nieuws-over-nieuwe-werken/organisatie-bedrijf/408/kbenp-businesskring-19-professionals-over-het-nieuwewerken 23

www.internetoveral.nl/nieuwe-werken/verhogen-productiviteit-en-het-nieuwe-werken

24


25

26

www.depers.nl/economie/523343/Nederlander-is-druk-druk-druk.html Het Nieuwe Werken ontrafeld, blz. 50


36

4.2.4 Aantrekkelijk imago Veel bedrijven die HNW hebben ingevoerd, scoren hoog in de ranglijsten van aantrekkelijke werkgevers. Zo is Rabobank Nederland in 2009 verkozen door Intermediair als beste werkgever in het Beste Werkgevers Onderzoek. Microsoft Nederland is in 2007 en 2008 tweede geworden in de verkiezing Great Place to Work door het Great Place to Work Institute.

27

Ook voor de gemeente

Dalfsen zal HNW kunnen bijdragen aan de aantrekkelijkheid als werkgever.

Binden van personeel Gezien de verwachte krapte op de arbeidsmarkt is het des te belangrijker om het huidige personeel binnen de gemeente Dalfsen te binden. Door de vergrijzing zullen veel medewerkers van de gemeente Dalfsen de komende jaren met pensioen gaan. Dit betekent dat veel kennis de organisatie zal verlaten. De vraag is waar een organisatie medewerkers het beste mee kan binden en boeien. De behoeften van medewerkers kunnen inzichtelijk worden gemaakt aan de hand van de behoeftehiërarchie van Maslow (1943).

28

Factoren die leiden tot werktevredenheid zijn werkintrinsieke

factoren zoals zelfontplooiing en erkenning. Door HNW kunnen mensen zichzelf meer ontplooien doordat HNW bijdraagt aan de behoefte aan flexibiliteit. Daarbij zorgt HNW voor meer waardering doordat de medewerker meer eigen verantwoordelijkheid krijgt. Op die manier zorgt HNW voor meer werktevredenheid. Echter, ook de werkextrinsieke factoren zoals werkomstandigheden en salaris moeten goed zijn, wil men tevreden medewerkers houden. Dit zijn de zogenaamde dissatisfiers. Wanneer deze factoren afwezig zijn, leidt dat tot werkontevredenheid. Door HNW veranderen de werkomstandigheden. Om te profiteren van de grotere tevredenheid van medewerkers als gevolg van het invoeren van HNW moet ervoor gezorgd worden dat de werkomstandigheden goed zijn.

Figuur 9: Piramide van Maslow

Vinden van personeel De gemeente Dalfsen wil graag verjongen. De generatie die nieuw is op de arbeidsmarkt zijn de screenagers. Zij zijn geboren tussen 1985 en 2000. Deze nieuwe generatie staat anders in het leven

27


28

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, blz. 24


37

dan de oudere generaties. De screenagers zijn opgegroeid met technologie zoals internet en mobiele telefoons. Deze generatie is gewend om grote hoeveelheden informatie te verwerken, vandaar de naam „screenagers‟. 29

Zelfontplooiing is voor deze generatie erg belangrijk . Dit is de hoogste behoefte in de piramide van Maslow. HNW biedt veel kansen voor zelfontplooiing, doordat medewerkers zelf bepalen wat ze doen en hoe ze iets doen. Een ander kenmerk van de screenagers is dat werktijd, sociaal contact en privétijd door elkaar heen lopen. Voor deze groep zijn secundaire arbeidsvoorwaarden zoals flexibiliteit veel belangrijker dan een hoog salaris. HNW is een goed middel voor de gemeente Dalfsen om zich als aantrekkelijk werkgever voor de screenagers te profileren.

4.2.5 Duurzaamheid HNW sluit goed aan bij het duurzame karakter van de gemeente Dalfsen. Door plaatsen tijdonafhankelijk werken, vermijden werknemers files en is er minder CO2 uitstoot. De gemeente Dalfsen verkrijgt een duurzamere huisvesting door de invoering van HNW. Door HNW zal leegstand van kantoren tot een minimum beperkt worden. Een duurzame huisvesting heeft tot gevolg dat er minder overhead is, minder energieverbruik en minder onderhouden schoonmaakkosten. Verder zal er meer digitaal gewerkt worden, wat betekent dat er minder papier gebruikt zal worden. Ook zullen mannen en vrouwen duurzamer inzetbaar worden door de invoering van HNW. Er wordt mannen en vrouwen de mogelijkheid geboden om zelf een balans te zoeken tussen werk en privé. Zorgtaken kunnen gecombineerd worden met thuis werken. De arbeidsparticipatie zal hierdoor stijgen. Ook wordt het eenvoudiger om ouderen en minder validen te betrekken in het arbeidsproces.

30

Doordat HNW mogelijkheden biedt om op andere plekken en tijden te werken, zijn er voor ouderen en minder validen meer mogelijkheden om deel te nemen aan het arbeidsproces. Dit zal bovendien een gunstig effect hebben op de grootte van de beroepsbevolking

4.3 Noemer-effecten 4.3.1 Besparing op huisvesting HNW maakt het mogelijk dat werkzaamheden overal gedaan kunnen worden. Dit maakt kostenbesparing op huisvesting mogelijk. Niet iedereen heeft een vaste werkplek nodig. Werkzaamheden kunnen thuis gedaan worden, of op de daarvoor bestemde flexplekken. Er zijn minder vaste werkplekken, wat leidt tot kostenbesparing. HP heeft op deze manier een besparing van

29

www.mkbservicedesk.nl/3914/wat-verwacht-nieuwe-generatie-werknemers.htm

30

http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf


38

8 miljoen euro per jaar behaald. Microsoft is van 17m2 naar 10m2 kantoorruimte per medewerkers gegaan na de invoering van HNW.

31

Wat vaak ook veel geld kost, zijn de interne verhuizingen die plaatsvinden als medewerkers een andere functie verkrijgen of als afdelingen worden samengevoegd of gecreëerd. Deze verhuizingen kosten veel tijd en geld. Deze kosten vallen weg wanneer er een open kantoor is met voldoende ICTvoorzieningen. Deze ICT-voorzieningen stellen medewerkers in staat altijd en overal te kunnen werken. Door de invoering van HNW vallen de kosten van interne verhuizingen bijna volledig weg.

4.3.2 Besparing op ICT-kosten Door efficiënt gebruik te maken van nieuwe technieken is er ook kostenbesparing mogelijk op ICTgebied. De programma‟s die medewerkers nodig hebben om hun werk te doen, kunnen op een beveiligd datacentrum geplaatst worden. Via internet kunnen medewerkers gebruik maken van deze programma‟s. Hierdoor kan er altijd en overal gewerkt worden, als er een internetverbinding aanwezig is.

32

4.3.3 Besparing op reiskosten Een belangrijk onderdeel van HNW is tijden plaatsonafhankelijk werken. Dit betekent dat medewerkers ook de mogelijkheid krijgen om thuis te werken. Er is minder woon-werkverkeer wat tot besparing van reiskosten leidt. Als organisatie kan deze besparing versneld worden, door fysieke bijeenkomsten te vervangen door virtuele bijeenkomsten. Aangezien de gemeente Dalfsen niet iedereen reiskosten voor woon-werkverkeer toekent, zal de reiskostenbesparing niet heel groot zijn. 33

Bij HP worden er 30% minder kilometers gemaakt aan woon- werkverkeer. Reiskosten worden op deze manier de kop ingedrukt.

4.3.4 Besparing door meer te doen met minder mensen Naast het tellereffect dat de productiviteit van medewerkers stijgt en dus de opbrengsten stijgen, kan met HNW ook een besparing doorgevoerd worden. Een hogere productiviteit per werknemer betekent dat hetzelfde werk met minder mensen gedaan kan worden. De komende jaren moeten overheidsorganisaties, en dus ook de gemeente Dalfsen, bezuinigen. De besparing die door HNW gerealiseerd kan worden, sluit hier goed bij aan. Bij Vodafone Amsterdam wordt op dit moment hetzelfde werk gedaan als voor de invoering van HNW, maar met 18% minder mensen.

31


32

www.internetoveral.nl/nieuwe-werken/kostenbesparing-en-het-nieuwe-werken

33


34


34


39

4.3.5 Besparing op ziekteverzuim Zoals al eerder genoemd leidt HNW tot meer tevredenheid bij de medewerkers. Het ziekteverzuim en het verloop van medewerkers loopt hierdoor terug. Er hoeven minder kosten gemaakt te worden voor het vinden van vervangend personeel en tijdelijk personeel. Daarnaast wordt er op de kosten van 35

werving en selectie bespaard. Microsoft Nederland heeft net als de gemeente Dalfsen een laag ziekteverzuim. Toch heeft Microsoft Nederland door de invoering van HNW het ziekteverzuim nog laten dalen van 2,5% in 2005 naar 1,4% in 2009. Bij Interpolis is het ziekteverzuimpercentage van 6,3% naar 4.7% gedaald.

36

4.4 Investeringen Zoals hierboven beschreven biedt HNW vele organisatievoordelen. Echter, er is wel een investering mee gemoeid. De kosten zijn onder te verdelen in kosten voor ICT-aanpassingen, kosten voor het inrichten van de werkomgeving, kosten voor managementontwikkeling, kosten voor personeelsontwikkeling, kosten voor het implementatieproces en eventueel kosten voor het inhuren van externe expertise. De kosten hangen natuurlijk af van de mate waarin men HNW in wil voeren. Bij ICT-aanpassingen kan er gedacht worden aan het aanschaffen van tokens en communicatiemiddelen om virtueel te kunnen werken. Ook zijn er kosten verbonden het toegankelijk maken van social media websites zonder dat dat een negatief effect heeft op de beveiligingssoftware. Kosten voor het inrichten van de werkomgeving zijn bijvoorbeeld het inrichten van enkele activiteitenruimtes en thuiswerkplekken. Naast kosten op het gebied van praktische ondersteuning en inrichting zijn er ook kosten verbonden aan de ontwikkeling van het management en personeel. Leidinggevenden dienen bij HNW een coachende leiderschapsstijl aan te nemen en medewerkers krijgen opeens veel vrijheid. Dit kan kosten met zich mee brengen in de vorm van cursussen en trainingen.

4.5 De kritische noot Hierboven staan verschillende organisatievoordelen beschreven als redenen om met HNW aan de slag te gaan. De voordelen worden onderbouwd met indrukwekkende cijfers. Echter de relatie tussen het gemeten effect en de invoering van HNW wordt niet altijd duidelijk onderbouwd. Er zijn niet alleen maar positieve effecten na de invoering van HNW. Ook worden er negatieve effecten ervaren bij directie, management en medewerkers.

35

Aan de slag met Het Nieuwe Werken, blz. 83, 84

36



40

4.5.1 Balans tussen werk en privé Zo komt uit het TNO-onderzoek

37

naar voren dat de balans tussen werk en privé verstoord wordt.

Medewerkers werken veel ‟s avonds en in het weekend en daardoor komen sociale activiteiten in het gedrang. Medewerker kunnen hierdoor geïsoleerd raken en zelfs een burnout krijgen.

4.5.2 Werkplek Uit onderzoek van Ruigrok Netpanel

38

blijkt dat 68% van de medewerkers een vaste werkplek verkiest

boven een flexibele werkplek. Nog eens 47% vindt het belangrijk die werkplek te kunnen personaliseren. Sinds enige tijd werkt de belastingdienst Groningen volgens de principes van HNW. Samen met DUO, voorheen IB-groep, worden 2.600 medewerkers gehuisvest in verschillende kantoren. De ambtenaren hebben geen vaste werkplek meer en moeten elke dag opzoek naar een bureau waaraan zij kunnen werken. Niet alle ambtenaren van de belastingdienst en DUO vinden dit fijn, blijkt uit een bericht in de Gelderlander van 18 april 2011. Twee vrouwelijke ambtenaren zijn met elkaar op de vuist gegaan. De dames kregen ruzie over wie er achter een bepaald bureau mocht zitten. De vrouwen sloegen hard op elkaar in. De beveiliging moest er zelfs aan te pas komen. Een van de vrouwen werd uiteindelijk met de ambulance naar het ziekenhuis gebracht. Hieruit blijkt dat HNW niet voor iedereen is weggelegd. Het is een veranderproces waarbij de menselijke factor erg 39

belangrijk is.

4.5.3 Werkomgeving Het is verplicht om in een gezonde werkomgeving te werken. Van de thuiswerkplek kan een risicoinventarisatie gemaakt worden. Het blijft natuurlijk de vraag hoe ergonomisch verantwoord de tafeltjes in een loungecafé of restaurant zijn.

4.5.4 Werkgeversimago De laatste jaren heerst er onder bedrijven een strijd om jong talent binnen te halen. Uit grootschalig onderzoek van Studenttalent (Onderzoek: De Nieuwe Lichting)

40

onder 1800 HBO- en WO-studenten

is gebleken dat de nieuwe lichting traditioneel ingesteld is op werkgebied. De nieuwe lichting studenten verkiezen een traditionele werkomgeving boven HNW. Vooral sfeer, leuke collega‟s, opleiding en ontwikkeling zijn voor hen belangrijke voorwaarden bij de keuze van een baan. 73% van de respondenten verkoos het werken op kantoor boven het thuiswerken. Tegelijkertijd gaven de respondenten aan dat zij de ideale verhouding tussen thuis en op kantoor werken zien als respectievelijk 25% en 75%. De verklaring die hiervoor wordt gegeven is dat „De Nieuwe Lichting‟ zich

37

www.mt.nl/94/28884/hrm/waarom-het-nieuwe-werken-niet-werkt.html

38

www.insideinformation.nl/nl/covera/238-is_de_nederlandse_werkomgeving_overspannen

39

www.arbo-online.com/nieuws/vrouwen-op-de-vuist-om-bureau.31278.lynkx

40

www.studentalent.nl / www.denieuwelichting.nl


41

zichtbaar wil profileren in haar nieuwe werkomgeving. Verder hebben ze hun collega‟s nodig om van te leren en om sfeer mee te creëren. Daarnaast hebben ze minder verantwoordelijkheden dan hun collega‟s met kinderen en andere zorgtaken en is thuiswerken daarom minder aantrekkelijk.

4.6 Extern onderzoek Naast literatuuronderzoek hebben wij ook zelf extern onderzoek gedaan naar de effecten van HNW. Wij hebben Rabobank Flevoland en de Provincie Overijssel bezocht. Wij hebben voor deze twee organisaties gekozen vanwege het feit dat beide organisaties al geruime tijd volgens de principes van HNW werken waardoor de voor- en nadelen van HNW inmiddels goed zichtbaar zijn. We hebben bewust voor een profit- en non-profit organisatie gekozen om de eventuele verschillen te kunnen waarnemen. We hebben de organisaties vooral vragen gesteld over waarom ze HNW hebben ingevoerd, welke effecten ze opmerken en wat de ervaringen met HNW tot op heden zijn.

4.6.1 Rabobank Flevoland Donderdag 3 maart 2011 hebben wij Rabobank Flevoland te Lelystad bezocht. Deze Rabobank heeft een nieuw gebouw die compleet ingericht is op basis van het flexibele kantoorconcept. Het hoofdkantoor van Rabobank „Rabobank Nederland‟ heeft een eigen term voor HNW geïntroduceerd; Rabo Unplugged. Rabobank Flevoland gebruikt echter de term HNW. Rabobank Flevoland ziet HNW als „gewoon‟ dé manier van werken. Ze hebben daarvoor drie pijlers opgesteld: Tijd- en plaatsongebonden werken Alles in één keer goed doen (kwaliteit) Focus op de klant Tijdsongebonden werken realiseert Rabobank Flevoland door ruime openingstijden. Het pand is van 07.00 uur ‟s ochtends tot 22.00 uur ‟s avonds open. HNW kan vanuit verschillende visie geïmplementeerd worden. Rabobank Flevoland heeft er voor gekozen om de HNW te implementeren vanuit ondernemerschap, life-workbalance en klantfocus. Daarnaast hebben ze een denktank opgericht om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de wensen van de werknemers.

Inrichting Bij Rabobank Flevoland werken 170 medewerkers. Er zijn 130 verschillende werkplekken zoals vaste plekken, laptopplekken en desktop plekken. Om piek- en daluren op te vangen zijn er ook een groot aantal aanschuif plekken. Dit komt neer op 0,85 werkplek per fte en 0,75 werkplek per medewerker. Over de werkplekken is er een regel; Als iemand twee uur niet aanwezig is op de werkplek, is deze plek vrij voor een collega.


42

Naast de „gewone‟ werkplekken zijn er open en gesloten vergaderruimten. Deze ruimten kunnen gereserveerd worden. Elke afdeling heeft zijn eigen werkvlek, die bestaat uit een aantal werkplekken. Zijn alle werkplekken op een „vlek‟ vol, dan moet er uitgeweken worden naar een andere werkvlek. Door ruime openingstijden kan er ook gekozen worden voor werken op andere (minder drukke) tijdstippen. Daarnaast is er de mogelijkheid om thuis te werken. Bij HNW kan het zo zijn dat er met medewerkers van allerlei verschillende afdelingen in dezelfde ruimte gewerkt wordt. Bij Rabobank Flevoland hebben ze ervoor gekozen om van de vierde verdieping een directieverdieping te maken. Dit is (bewust) de middelste verdieping van het gebouw. Op de directie werkvlek werken echter ook mensen van allerlei andere afdelingen, het is geen besloten terrein. Voor spoedgevallen is er één ruimte speciaal beschikbaar voor de directie.

Leidinggevenden Rabobank Flevoland is er van overtuigd dat HNW staat of valt met voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven aan hun medewerkers. Daarbij moeten leidinggevenden meer sturen op output in plaats van sturen op aanwezigheid. Sturen op output kan worden gedaan door tijdens een beoordelingsgesprek na te gaan wat de kwaliteit van het werk van een medewerker is en of het goed is geweest voor de klant. Zoals gezegd, de klant staat altijd op één.

Cultuuromslag Rabobank Flevoland zag de cultuuromslag als een van de meest lastige aspecten van HNW. HNW is iets wat te maken heeft met het managen van gevoelens. Met het hierboven beschreven voorbeeldgedrag is het een en ander bereikt. Om de medewerkers te betrekken bij HNW heeft Rabobank Flevoland een „papier-container-dag‟ georganiseerd. Op deze dag kregen medewerkers de mogelijkheid om hun overbodige papieren weg te gooien. HNW staat naast het plaatsonafhankelijk werken ook gelijk voor meer digitaal werken. Deze rituele dag heeft een positieve uitwerking gehad op de „mindset‟ van de medewerkers. Om HNW in te voeren heeft Rabobank Flevoland bewust geen beleidsstuk geschreven. HNW staat immers voor vrijheid, wat zich lastig laat vangen in een beleid. Deze vrijheid is doorgevoerd tot in de kantine, waar medewerkers zelf hun eten dienen te betalen. Om te zorgen dat HNW geen rage of hype wordt, controleren HR, directievoorzitter, leidinggevenden of HNW daadwerkelijk in stand blijft. Daarnaast wordt HNW ook benadrukt in personeelsadvertenties en in matchingsgesprekken (selectiegesprekken bij Rabobank Flevoland). Rabobank Flevoland is tevreden over HNW maar ze hebben de lengte van het proces onderschat.


43

Een half jaar na de start Een half jaar na de start van HNW heeft Rabobank Flevoland een enquête uitgezet onder haar medewerkers om de mening over HNW in kaart te brengen. Hieronder staan de belangrijkste resultaten uit deze enquête weergegeven. 96% van de medewerkers ervaart eigen verantwoordelijk en vertrouwen Meer vrijheid, betere en gerichtere focus op de klant Verhoogde effectiviteit en productie Meer motivatie en arbeidsvreugde Rol denktank belangrijk voor vernieuwing, verbetering en doorbreken van patronen Nieuwe werkwijze wordt positief beoordeeld, werkt motiverend

De resultaten uit de enquête zijn erg positief. De directie van Rabobank Flevoland is erg tevreden met HNW. Als de directie terugkijkt, hebben ze de lengte van het proces onderschat. HNW gaat echt om het managen van gevoelens en de „mindset‟ van medewerkers verandert niet zomaar.

4.6.2 Provincie Overijssel De provincie Overijssel heeft 900 medewerkers. In februari 2005 is de Provincie Overijssel gestart met een renovatie, waarbij ze ervoor gekozen hebben om tegelijkertijd het kantoorconcept te vernieuwen. HNW gaat binnen de Provincie Overijssel over het geven van vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid aan de moderne kenniswerker om het werk zo in te richten dat het past bij de persoonlijke wensen. HNW is binnen de Provincie Overijssel een manier van werken die bijdraagt aan een oplossing voor grote maatschappelijke ontwikkelingen zoals vergrijzing, ontgroening, emancipatie, mobiliteitsproblemen en duurzaamheid. Om dit te bewerkstelligen hebben ze op vier gebieden een verandering geboden / gaan ze een verandering bieden: De virtuele werkomgeving (2010) De fysieke werkplek (2007) De organisatie (toekomst) Mentaliteit van de mensen (toekomst) Opvallend is dat de Provincie Overijssel ervoor heeft gekozen om eerst de technische kant van de organisatie te veranderen alvorens met de cultuuromslag te beginnen. Voor de start van de renovatie was er veel weerstand, 80% van de medewerkers was tegen. Bovendien was het management niet betrokken en was de argumentatie om het flexibele kantoorconcept door te voeren onduidelijk. Er is voor gekozen om het nieuwe concept (TOOL: The Other Office Life) toch door te voeren. Middels een strategie van durven loslaten (spullen opruimen), aanwijzen van voortrekkers en een oefenproject met cleandesk en flexibel werken, zijn de medewerkers geleidelijk gewend aan het nieuwe concept.


44

Ervaringen Bij de inhuizing accepteerde 80% het nieuwe concept Reductie papier van 1 kast naar 1m Meer ontmoeting en flexibiliteit in de organisatie Positieve reactie bezoekers wat goed is voor het imago Wordt gebruikt bij het werven van nieuwe medewerkers Verbetering werk-privé balans Productiviteit verbeterd Minder reistijd PWOP (persoonlijk werken ontwikkelings plan) Er zijn ook negatieve effecten waargenomen zoals De grootste ergernis is dat er op piekuren geen werkplek is Storingen telefonie Minder teamgevoel Te weinig vergaderfaciliteiten Op dit moment is de Provincie Overijssel bezig met een pilot thuiswerken. De deelnemers van deze pilot zijn de medewerkers die dit graag willen. Op het gebied van leiderschap zit de Provincie Overijssel momenteel in het spanningsveld tussen controle en vertrouwen. Er wordt momenteel hard gewerkt om vertrouwen als basisprincipe neer te zetten in plaats van controle. Verder is de cultuurverandering (de „mindset‟ van medewerkers) ook nog steeds aan de orde. Het TOOLprogramma wordt nu door ontwikkeld richting HNW.

4.7 Conclusie In dit hoofdstuk hebben we antwoord gegeven op de vraag wat de effecten zijn van HNW. HNW kan zowel opbrengsten verhogen als kosten verlagen. Bij HNW gaan medewerkers flexibeler om met hun werktijden en hun werkomgeving. Dit heeft een positief effect op de prestaties en op de tevredenheid van medewerkers. Uit TNO-onderzoek kwam naar voren dat HNW ervoor zorgt dat sociale activiteiten in het gedrang komen. Uit literatuuronderzoek en extern onderzoek kwam echter naar voren dat de werk-privé balans van medewerkers juist verbeterd. Sociale activiteiten kunnen door HNW juist eenvoudiger gerealiseerd worden. Bij HNW wordt gebruik gemaakt van de laatste technologie met als resultaat dat hetzelfde werk sneller gedaan kan worden in minder tijd. Bovendien kunnen medewerkers door de laatste technologie goed op afstand samenwerken. Ook draagt HNW bij aan imagoverbetering van de werkgever omdat HNW aansluit bij de behoeften van werknemers. Beide organisaties die wij hebben bezocht geven veel


45

rondleidingen aan partners en gebruiken HNW als promotiemiddel bij het werven van nieuwe medewerkers. Hun werkgeversimago is sterk verbeterd door het invoeren van HNW. Verder draagt HNW bij aan duurzaamheid, iets wat nauw samenhangt met het werkgeversimago. We concluderen dat HNW zorgt voor hogere prestaties, grotere tevredenheid, verbeterde samenwerking, aantrekkelijker imago en duurzaamheid. Naast opbrengsten kunnen er met HNW ook besparingen gerealiseerd worden. We concluderen dat er door de invoering van HNW bespaard kan worden op reiskosten, ICT kosten, personele kosten, ziektekosten en huisvesting. Uit onderzoek van Ruigrok Netpanel kwam naar voren dat medewerkers het liefste op een vaste werkplek werken die gepersonaliseerd mag worden. Door het invoeren van flexplekken kan er bespaard worden op huisvesting. Dit kan een negatief effect hebben op het welzijn van medewerkers. Afhankelijk van de mate waarin HNW wordt ingevoerd, is er ook een investering mee gemoeid. De kosten zijn onder te verdelen in kosten voor ICT-aanpassingen, kosten voor het inrichten van de werkomgeving, kosten voor managementontwikkeling, kosten voor personeelsontwikkeling, kosten voor het implementatieproces en eventueel kosten voor het inhuren van externe expertise. Uit ons extern onderzoek is gebleken dat de grootste ergernis die HNW met zich meebrengt, is dat technologie niet werkt en er niet voldoende werkplekken zijn. We concluderen dat de arbeidsomstandigheden goed moeten zijn om weerstand omtrent HNW te voorkomen. Uit ons extern onderzoek is ook gebleken dat het cultuurveranderingstraject meer aandacht vraagt dan in eerste instantie wordt gedacht. Medewerkers willen wel veranderen maar niet veranderd worden. Het kost daarom tijd (en tijd is geld) voordat alle medewerkers aan HNW gewend zijn. Ook dit moet als een investering gezien worden.


46

Hoofdstuk 5. Definitie draagvlak 5.1 Onderzoek In de voorgaande hoofdstukken hebben we beschreven hoe de gemeente Dalfsen eruit ziet aan de hand van het 7S-model, wat HNW inhoudt en wat de aanleiding kan zijn om het in te voeren. In het P&O beleid van de gemeente Dalfsen staat vermeld dat er binnen de gemeente Dalfsen veel waarde wordt gehecht aan communicatie en inspraak (hoofdstuk 2.1.3). Om HNW daadwerkelijk in te kunnen voeren, is draagvlak daarom essentieel. In dit hoofdstuk onderzoeken we wat draagvlak is en stellen we vast wanneer er sprake is van draagvlak. In de hierop volgende hoofdstukken stellen wij vast of er draagvlak is voor deze andere manier van werken onder DT, MT en medewerkers. Dit onderzoek gaan wij doen door het uitzetten van een enquête, het houden van interviews en het organiseren van brainstormsessies. In de resultaten maken we onderscheid tussen verschillende generaties; generatie X en generatie Y. Medewerkers van de gemeente Dalfsen die geboren zijn voor 1975 behoren tot generatie X. De medewerkers die geboren zijn na 1975 behoren tot generatie Y. De medewerkers van generatie X zijn opgegroeid in en grillige periode met economische stagnatie en een hoge jeugdwerkloosheid. Deze generatie kenmerkt zich door continuïteit en traditionele normen. De medewerkers van generatie Y zijn opgegroeid zijn opgegroeid in tijden van welvaart. Zij zijn zelfverzekerd en hechten belang aan vrijheid en flexibiliteit. Het krijgen van feedback is voor hen belangrijk om zich te kunnen ontwikkelen.

5.2 Wat is draagvlak? Een veel gebruikte definitie van het begrip draagvlak komt van de Belgische hoogleraar Develtere en luidt: „De al dan niet door kennis gedragen houding en actie ten aanzien van een bepaald onderwerp‟.

42

In feite gaat het om een combinatie van steun voor een betrokkenheid bij een bepaald

onderwerp. De belangrijkste elementen van draagvlak zijn kennis, houding en gedrag. Of er draagvlak is, is af te leiden van kennis, houding en gedrag. Kennis: Hoeveel weten medewerkers over het project? Houding: Wat is de mening van de medewerkers over het project? Een positieve of een negatieve houding? Gedrag: Wat is het gedrag van de medewerkers met betrekking tot het project? Stemmen ze in met het project?

41

www.koffie-bubbels.nl/files/artikelen/24.pdf

42

www.pulse-oplatform.com/#/onderzoeksluiken/4539051908

41


47

Wij doen vooral onderzoek naar het aspect houding. Hoe kijken medewerkers van de gemeente Dalfsen aan tegen HNW. Om het onderzoek uit te voeren, moeten wij de betrokkenen ook van kennis voorzien. Zo geven wij presentaties aan het DT, MT en medewerkers. Dit is van belang voor ons onderzoek, maar draagt tegelijkertijd bij aan de kennis van de betrokkenen over het onderwerp. Het gedragsaspect zal aan de orde komen bij de enquêtevraag of de MT-leden en medewerkers positief of negatief tegenover HNW staan.

5.3 Wanneer is er sprake van draagvlak? Als het drieluik kennis, houding en gedrag positief kan worden beoordeeld, is er sprake van breed draagvlak. Het spreekt voor zich dat een breed draagvlak meer kans op succes geeft dan een project waar weinig draagvlak voor is. Als er weinig draagvlak voor een project is, moet er draagvlak gecreëerd worden.

43

Voor de gemeente Dalfsen gaan wij bekijken of er draagvlak is voor het implementeren van HNW. Om het draagvlak meetbaar te maken hebben wij stellingen en vragen bedacht die we aan zowel MTleden als medewerkers voorleggen. De stellingen kunnen gewaardeerd worden op de schaal helemaal oneens, oneens, eens, helemaal eens of geen mening. In de volgende situatie is er sprake van draagvlak: Het DT moet positief zijn over HNW; 50% van de MT-leden moet positief (op kennis, houding en gedrag) tegenover de verschillende aspecten van HNW staan; 50% van de medewerkers moet positief (op kennis, houding en gedrag) tegenover de verschillende aspecten van HNW staan.

43



48

Hoofdstuk 6. Onderzoek naar draagvlak DT Tijdens de DT-vergadering van 14 maart hebben we HNW geïntroduceerd aan de twee directeuren en de secretarisdirecteur van de gemeente Dalfsen. Aan de hand van een presentatie hebben we de DTleden uitgelegd wat HNW is en vanuit welke visie HNW ingevoerd kan worden. Vervolgens hebben we samen met de DT-leden gebrainstormd over de verschillende aspecten van HNW. De resultaten van de sessie staan hieronder uitgewerkt. In dit hoofdstuk geven wij antwoord op de vraag of er draagvlak is voor HNW onder de DT-leden.

6.1 Definitie HNW De definitie van HNW die wij voor de gemeente Dalfsen hadden opgesteld was het volgende: ‘HNW staat voor een andere manier van werken die voortkomt uit het vergroten van opbrengsten en verlagen van kosten. HNW wordt gerealiseerd door de mens met zijn dienstverlenende karakter centraal te stellen en hem zelf verantwoordelijk te laten zijn voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt. Essentieel bij HNW is draagvlak.’ De DT-leden gaven aan dat het woord „mens‟ beter vervangen kon worden door „medewerker‟. Ook gaven ze aan dat het zinsdeel „verantwoordelijk te laten zijn‟ beter verwoord kon worden door het zinsdeel „verantwoordelijkheid te laten dragen‟. De DT-leden misten het element output / sturen op resultaat. Daarnaast vonden ze het zinsdeel over de aspecten te breed. De dienstverlening en sociale interactie moeten wel gegarandeerd blijven. We hebben daarom het zinsdeel „binnen bepaalde grenzen‟ toegevoegd. De uiteindelijke definitie (zoals ook beschreven staat in hoofdstuk 3.1.3) is als volgt: ‘HNW staat voor een andere manier van werken die voor de gemeente Dalfsen vooral van belang is vanwege aantrekkelijk werkgeverschap, efficiency en duurzaamheid. HNW wordt gerealiseerd door de medewerker –binnen bepaalde grenzen- zelf verantwoordelijkheid te laten dragen voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt waarbij de dienstverlening altijd voorop blijft staan. Essentieel bij HNW is draagvlak en het sturen op output.’

6.2 Hoe Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven bestaat „hoe‟ uit de onderdelen flexplekken en activiteitenruimtes.

6.2.1 Flexplekken In september 2008 is het nieuwe gemeentehuis van Dalfsen geopend. Bij de inrichting van het nieuwe gemeentehuis is bewust niet gekozen voor flexplekken. In het oude gebouw is er een proef gedaan met flexplekken en de uitkomsten waren negatief. Vooral het gebrek aan automatisering en ICTondersteuning waren hiervan de oorzaak. De medewerkers kwamen met „pijn in de buik‟ naar het werk omdat ze geen eigen werkplek hadden.


49

Bij de inrichting van het nieuwe gemeentehuis is wel gekozen voor een flexibel kantoorconcept. De aansluitingen zitten in de grond en de ruimtes zijn zo ingericht dat er eenvoudig een bureau toegevoegd kan worden. In het medewerkerstevredenheidsonderzoek (vervolg: MTO) van het afgelopen jaar scoren de arbeidsomstandigheden erg hoog. Hieruit blijkt dat de medewerkers tevreden zijn met de huidige arbeidsomstandigheden. De directeur sector R&S vertelt dat er uit een landelijk onderzoek is gebleken dat de meerderheid van de mensen het flexibele werkconcept toch minder prettig vindt. De DT-leden hebben positieve geluiden gehoord van organisaties die al werken volgens het flexibele werkconcept. Vooral de verbeterde samenwerking en de grotere interactie tussen afdelingen spreken hen aan. De DT-leden denken dat er efficiënter gewerkt kan worden door flexwerken en dat er op deze manier ruimte wordt bespaard. Als voorwaarde zien de DT-leden dat de automatisering goed moet zijn. Een medewerker moet binnenkomen en gelijk aan het werk kunnen. De DT-leden zien ook nadelen. Op de afdelingen binnen de gemeente Dalfsen zijn veel werkzaamheden op elkaar afgestemd. Dit kan een valkuil van flexwerken zijn. Ook kunnen medewerkers niet zomaar bij een DT-lid of MT-lid binnenlopen om iets te vragen of te bespreken. Het moeten zoeken naar een ruimte wordt als lastig gezien. Als er een nieuw gemeentehuis gebouwd zou moeten worden, dan zouden de DT-leden gaan nadenken over flexplekken. De DT-leden zijn van mening dat ze dan zouden kiezen voor een concept dat dicht tegen het flexwerken aanzit.

6.2.2 Activiteitenruimtes De DT-leden denken dat er onder de medewerkers behoefte is aan concentratieplekken. Vooral het belgedrag van collega‟s en / of het overleggen aan het bureau wordt, volgens de DT-leden, als storend ervaren. De faciliteiten voor concentratieruimtes zijn aanwezig, er wordt nu alleen nog niet op de juiste manier gebruik van gemaakt.

6.3 Waar Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven bestaat het onderdeel „waar‟ uit plaatsonafhankelijk werken en Seats2Share / de deelstoel

6.3.1 Plaatsonafhankelijk De DT-leden zijn positief over plaatsonafhankelijk werken. Op dit moment is het al mogelijk om thuis te werken. Wel moeten er grenzen aan gesteld worden middels een minimum maar vooral maximum aantal dagen per week. Ook hierbij geldt de voorwaarde dat de hulpmiddelen aanwezig moeten zijn. Ook vinden de DT-leden dat het intermenselijke contact gewaarborgd moet blijven.


50

6.3.2 Seats2Share / de deelstoel De gemeente Dalfsen heeft zich opgegeven om deel te nemen aan het project Seats2Share / de deelstoel. Dit betekent dat de basishouding ten opzichte van dit project positief is. Het project houdt in dat het voor medewerkers van andere gemeenten mogelijk is om op het gemeentehuis van Dalfsen te werken. Ook is het mogelijk dat medewerkers van de gemeente Dalfsen op een gemeentehuis in een andere plaats gaan werken. Door dit project is er minder reistijd en zijn er meer productieve arbeidsuren. Het is noodzakelijk om een plek te reserveren. Op dit moment worden de mogelijkheden van dit project nauwelijks benut. De DT-leden zijn van mening dat het een gewoonte moet worden, wil het project echt iets opleveren. Zo hebben de burgemeester en de secretarisdirecteur van de gemeente Dalfsen hun kamer aangeboden voor dit project. De kamer van de burgemeester is iedere dinsdag beschikbaar en de kamer van de secretarisdirecteur iedere vrijdag. De secretarisdirecteur en de burgemeester vertonen hiermee voorbeeldgedrag.

6.4 Met wie Het onderdeel „met wie‟ bestaat onder andere uit het onderdeel virtueel werken.

6.4.1 Virtueel werken Op dit moment wordt er binnen de gemeente Dalfsen nog niet virtueel gewerkt. Wel werkt de Talentenregio (gemeente overstijgende projectgroep) al virtueel. De Talentenregio maakt nu nog gebruik van losse webcams bij gebrek aan laptops met een ingebouwde webcam en microfoon.

6.5 Wanneer Een onderdeel van HNW is dat iedereen zelf kan bepalen wanneer er gewerkt wordt. Dit noemen we tijdonafhankelijk werken.

6.5.1Tijdonafhankelijk Door tijdonafhankelijk werken heeft een DT-lid / MT-lid minder controle over zijn medewerkers. Medewerkers moeten daarom op een andere manier gestuurd worden, bijvoorbeeld op resultaat / output. In de afdelingsplannen, maar ook in de individuele plannen kan worden vastgelegd wat de productie per afdeling / medewerker binnen een bepaalde tijd moet zijn. Het is de vraag of alle werkzaamheden binnen de gemeente Dalfsen zich hiervoor lenen. Iemand die de hele dag facturen invoert, kan volgens de DT-leden, op flexibele tijden werken. De DT-leden geven aan dat ze vertrouwen de basis vinden van tijdonafhankelijk werken. Op dit moment wordt er gebruik gemaakt van het kloksysteem waardoor ze weten hoeveel uren iedereen werkt.

6.6 Waarmee Het onderdeel „waarmee‟ bestaat uit de aspecten technologie en social media.


51

6.6.1 Technologie ICT moet goed geregeld zijn. Er is binnen de gemeente Dalfsen onlangs gesproken over Ipads. Dit is echter uitgesteld omdat de technologie op dit moment zo snel gaat, dat de DT-leden hebben besloten om af te wachten. Ook de vraag voor wie de Ipad een efficiënt middel is, houdt de DT-leden bezig.

6.6.2 Social media De DT-leden zijn geneigd om te denken dat het gebruik van social media verspilling van tijd is. Daarnaast zijn er gedragsregels die niet stroken met social media. Eén van de DT-leden geeft aan goede ervaringen te hebben met het gebruik van LinkedIn. Op de vraag die het DT-lid had uitgezet op LinkedIn, kreeg hij veel relevante reacties. De DT-leden geven aan dat medewerkers wel gebruik mogen maken van social media, als het effectief is.

6.7 Afsluitende vragen Na de korte brainstormsessie hebben wij afsluitende vragen gesteld. Wij hebben antwoord gekregen op de vraag hoe er na de sessie tegen HNW aangekeken wordt. Ook hebben de DT-leden aangegeven vanuit welke visie HNW ingevoerd zou moeten worden. De directeur sector R&S vindt dat HNW niet nieuw is. Hij geeft aan dat er op dit moment veel ontwikkelingen gaande zijn. De DT-leden proberen om toch twee stappen voor de organisatie uit te lopen. Dit betekent dat ze rekening houden met alle ontwikkelen en de ontwikkelingen die gaan komen. Er zijn steeds meer tweeverdieners en dan is HNW een fijne ontwikkeling. Als er een kind ziek thuis is, is er de mogelijkheid om thuis te werken. De directeur sector R&S vindt dat er met nuchterheid naar dit nieuwe project gekeken moet worden. De directeur sector O&M kijkt met een kritische blijk naar HNW. Als er een aantal randvoorwaarden worden opgesteld, ziet hij kansen voor HNW bij de gemeente Dalfsen. HNW zou volgens hem vanuit de visie van duurzaamheid, efficiency (er wordt immers gewerkt met belastinggeld), arbeidsmarktontwikkelingen en concurrentiestrijd moeten worden ingevoerd Volgens de secretarisdirecteur moet HNW ingevoerd worden vanuit de visie van duurzaamheid, kwaliteit van de dienstverlening en aantrekkelijk werkgeverschap.

6.8 Conclusie In de voorgaande paragraaf hebben wij de resultaten van de brainstormsessie uitgewerkt en geanalyseerd. In deze paragraaf beschrijven wij of er draagvlak is voor de verschillende aspecten van HNW. Voor de definitie van draagvlak verwijzen wij naar hoofdstuk 5. Draagvlak bestaat uit de onderdelen kennis, houding en gedrag.

6.8.1 Kennis Allereerst hebben wij een presentatie gegeven aan het DT over de verschillende aspecten van HNW. Na de presentatie hebben we met de DT-leden gebrainstormd over de aspecten van HNW. Wat opviel


52

was dat de DT-leden al veel kennis hadden van HNW. Het werd ons duidelijk dat ze zich al hadden verdiept in het onderwerp. De kennis over HNW onder het DT is voldoende aanwezig. De DT-leden hebben nog niet voldoende kennis van technologie. De technologische ontwikkelingen volgen elkaar tegenwoordig zo snel op waardoor de DT-leden het lastig vinden om bepaalde dingen aan te schaffen, zoals een Ipad.

6.8.2 Houding Tijdens de brainstormsessie met het DT hebben we het gehad over de aspecten van HNW. De houding ten opzichte van de aspecten zullen we hieronder beschrijven.

Hoe Uit het MTO van 2010 blijkt dat arbeidsomstandigheden door de medewerkers als goed ervaren worden. De DT-leden gaven indirect te kennen dat ze het flexibele werkconcept niet in willen voeren. De medewerkers zijn nu tevreden, waarom dan een verandering doorvoeren? We concluderen dat de DT-leden niet positief tegenover een ver doorgevoerd flexibel werkconcept staan. De DT-leden zien wel de voordelen van flexplekken. De DT-leden denken dat de medewerkers behoefte hebben aan een ruimte waar ze geconcentreerd kunnen werken. De DT-leden zijn van mening dat deze ruimtes er voldoende zijn, maar dat er nog niet op de goede manier gebruik van wordt gemaakt. We concluderen dat de DT-leden positief tegenover de activiteitenruimtes staan.

Waar De DT-leden zijn van mening dat plaatsonafhankelijk werken prima is, mits er grenzen gesteld worden. De DT-leden vinden dat er een maximum aantal thuiswerkdagen gesteld moet worden. Het persoonlijke contact moet voldoende blijven. We concluderen dat de DT-leden positief tegenover plaatsonafhankelijk werken staan op voorwaarde dat het persoonlijk contact gewaarborgd blijft. Het DT heeft ervoor gekozen de gemeente Dalfsen aan te melden voor het project Seats2Share / de deelstoel. We concluderen dat de DT-leden positief tegenover over dit project staan.

Met wie Op dit moment wordt er nog niet veel virtueel gewerkt binnen de gemeente Dalfsen. Wel zijn er enkele initiatieven om dit meer te gaan doen. We concluderen dat de DT-leden positief zijn over virtueel werken.

Wanneer Op dit moment vinden de DT-leden het prettig de zekerheid te hebben dat medewerkers hun uren maken. Dit is te controleren door het kloksysteem. De DT-leden zijn van mening dat er bij tijdonafhankelijk werken een nieuw instrument moet komen om medewerkers te sturen. De DT-leden zijn van mening dat sturen op resultaat belangrijk bij HNW belangrijk is, maar dat dit misschien niet


53

mogelijk is bij bepaalde werkzaamheden. We concluderen dat de DT-leden positief staan tegenover tijdonafhankelijk werken op voorwaarde dat er gestuurd wordt op resultaat.

Waarmee De DT-leden geven aan dat technologie een voorwaarde is voor HNW. De DT-leden zijn op dit moment terughoudend wat betreft het aanschaffen van nieuwe technologie, bijvoorbeeld de Ipad. Het gebruik van technologie moet efficiënt zijn. De DT-leden zijn van mening dat het gebruik van social media iets moet toevoegen. Het mag geen verspilling van tijd worden. Het gebruik van social media strookt op dit moment niet met de gedragsregels binnen de gemeente Dalfsen. We concluderen dat de DT-leden positief zijn over social media, mits het effectief gebruikt wordt voor werk.

6.8.3 Gedrag Alle DT-leden geven een positief eindoordeel over HNW. De DT-leden vinden dat de gemeente Dalfsen mee moet gaan met ontwikkelingen. Daarnaast vinden ze dat HNW goed aansluit bij het duurzame karakter van de gemeente Dalfsen. Efficiency, een verbeterde concurrentiepositie en een goed werkgeversimago zien de DT-leden als voordelen van HNW. Wel houden de DT-leden een kritische blik en vinden ze dat er randvoorwaarden opgesteld moeten worden.

6.8.4 Draagvlak We concluderen dat de DT-leden voldoende kennis hebben van de principes van HNW. Echter, er is nog niet voldoende kennis van technologie. De DT-leden vinden het lastig om met de nieuwste ontwikkelingen mee te gaan omdat de ontwikkelingen zo hard gaan. De houding van de DT-leden is op bijna alle aspecten positief. De DT-leden staan alleen niet positief tegenover flexplekken. Het gedrag van de DT-leden ten opzichte van HNW is ook positief. De DT-leden zien de voordelen van HNW zoals efficiency, duurzaamheid en een goed werkgeversimago. We concluderen dat er sprake is van draagvlak op bijna alle aspecten van HNW. Er zal nog geïnvesteerd moeten worden in kennis om breed draagvlak te verwerven.

6.9 Visie burgemeester Met de burgemeester van de gemeente Dalfsen zijn wij in gesprek gegaan over HNW. De insteek van het gesprek was van gedachte wisselen met elkaar over HNW. De uitwerking van dit interview vindt u in bijlage 3.11.

6.9.1 Ervaringen en inzichten bij Centraal Beheer De burgemeester vertelt over zijn ervaringen bij Centraal Beheer. Van een ambtelijke organisatie werd Centraal Beheer een commerciële organisatie. Er moesten verzekeringen verkocht worden. Centraal Beheer heeft toen twee dingen gedaan. Ze zijn de beroemde reclamecampagne gestart en als tweede is er een nieuw gebouw ontworpen. Bij een andere organisatie, hoort volgens Centraal Beheer een


54

ander gebouw. Als voorbeeld geeft de burgemeester dat men zich anders voelt in een cabriolet dan in een vrachtwagen. Beiden zijn vervoersmiddelen, toch voelt de cabriolet anders dan de vrachtwagen. De psychologie van een gebouw is belangrijk. In het nieuwe gebouw zijn de eerste kantoortuinen neergezet. Op kleine eilanden zaten medewerkers, directieleden en management bij elkaar. Het was een grote open ruimte. De burgemeester heeft daar geleerd dat gebouwen en procedures veel doen met mensen. Door de andere inrichting gingen mensen zich anders gedragen.

6.9.2 HNW volgens de burgemeester De burgemeester is jaren zelfstandig ondernemer geweest. De grens tussen werk en privé is bij de burgemeester verdwenen. Zijn zelfstandig ondernemerschap is erg bepalend geweest voor hoe hij nu in zijn werk staat. De burgemeester geeft aan het gevoel te hebben al jaren aan HNW te doen, het is zijn manier van leven geworden. Hij vindt dat HNW enerzijds te maken heeft met de betekenis die aan werk gegeven wordt. Anderzijds heeft het te maken met autonomie (zelfregelend vermogen). Volgens de burgemeester is het erg belangrijk om zelf de regie te houden of wat men, waar en wanneer doet. Is die regie er niet dan is de kans op burnout volgens hem erg groot. Volgens de burgemeester is HNW lastig voor de gemeente Dalfsen. Het gebouw is te aantrekkelijk en de medewerkers moeten in principe altijd in Dalfsen op kantoor zijn (in tegenstelling tot een bedrijf met vestigingen door heel Nederland). Bovendien vindt hij dat de gemeente Dalfsen nog te hiërarchisch / traditioneel is. Elkaar aanspreken op resultaat wordt nog weinig gedaan. Er wordt nog veel gestuurd op processen en inzet. Hij denkt dat er nog een slag te slaan is. Volgens de burgemeester moet de gemeente Dalfsen wel in de behoefte van de jongeren voorzien om aantrekkelijk te blijven als werkgever. De burgemeester heeft zijn kantoor iedere dinsdag beschikbaar gesteld voor het project de deelstoel. Dat betekent dat elke ambtenaar op dinsdag in principe op zijn kamer zou kunnen werken. De burgemeester is gehecht aan zijn kantoor omdat hij vindt dat hij een kantoor nodig heeft voor zijn functie. Aan de andere kant is hij voorstander van een flexibel werkconcept. Hij is zelf iedere dinsdag in Den Haag dus waarom zou iemand anders dan niet van zijn kamer gebruik kunnen maken? De burgemeester is niet van mening dat flexplekken noodzakelijk zijn voor de gemeente Dalfsen als aantrekkelijk werkgever. Hij is wel van mening dat meer beweging goed is voor een organisatie en dus ook voor de gemeente Dalfsen.


55

Hoofdstuk 7. Onderzoek naar draagvlak MT Tijdens de MT-vergadering van 23 maart 2011 hebben wij HNW geïntroduceerd aan alle MT-leden van de gemeente Dalfsen. We hebben een presentatie gegeven met het doel om achtergrondinformatie te geven over HNW. Door de presentatie konden de MT-leden de door ons uitgereikte enquête (bijlage 4) goed invullen. Nadat de MT-leden de enquêtes hadden ingevuld, hebben wij de MT-leden individueel geïnterviewd. In deze interviews zijn wij dieper ingegaan op de antwoorden van de enquêtes en de achterliggende gedachten van de antwoorden. Zowel de resultaten van de enquêtes als de interviews beschrijven wij in dit hoofdstuk. In dit hoofdstuk geven wij antwoord op de vraag of er draagvlak is voor HNW onder de MT-leden.

7.1 Algemene informatie De gemeente Dalfsen bestaat uit tien afdelingen en heeft dus ook tien MT-leden. Alle MT-leden zijn voor 1975 geboren en behoren tot generatie X. Er zijn acht mannelijke en twee vrouwelijke MT-leden. Negen van de tien MT-leden zijn aanwezig geweest bij onze presentatie in de MT-vergadering.

7.2 Hoe Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven bestaat het „hoe‟ uit de onderdelen flexplekken en activiteitenruimtes.

7.2.1 Flexplekken Uit de enquêteresultaten van de MT-leden blijkt dat 80% van de MT-leden niet gehecht is aan zijn of haar werkplek (figuur 10).

Figuur 10: Gehecht aan werkplek

Uit de interviews kwam naar voren dat de MT-leden voor- en nadelen zien omtrent een eigen werkplek. Voordeel van een eigen kantoor is dat medewerkers op laagdrempelige wijze persoonlijke kwesties kunnen bespreken. Als er flexplekken komen, moeten er voor deze persoonlijke gesprekken ruimtes gereserveerd worden. Dit terwijl deze gesprekken vaak spontaan tot stand komen. Een nadeel


56

van een eigen kantoor is dat de MT-leden niet alles meekrijgen wat er speelt op de afdeling. De meeste MT-leden geven te kennen dat het wel eens handig is om op de afdeling te zitten. Zo horen ze wat er op de afdeling gebeurt. 60% van de MT-leden zou het niet vervelend vinden als zij in dezelfde ruimte werken als hun medewerkers (bijlage 6, tabel 1). Uit de literatuur kwam naar voren dat flexplekken bijdragen aan de samenwerking tussen verschillende afdelingen en collega‟s onderling (hoofdstuk 3.2.1). 50% van de MT-leden denkt productiever te kunnen werken als ze meer collega‟s van andere afdelingen spreken (bijlage 6, tabel 2). Alle MT-leden zeggen samen te werken met collega‟s van andere afdelingen (bijlage 6, tabel 3), maar 50% heeft behoefte aan meer interactie (bijlage 6, tabel 4). 60% van de MT-leden denkt zelfs meer werkplezier te ervaren wanneer ze meer collega‟s van andere afdelingen spreken (bijlage 6, tabel 5). Uit de interviews kwam naar voren dat de inrichting van het gemeentehuis zo is opgesteld dat de kans op „spontane ontmoetingen‟ erg klein is. Bij het oude gemeentehuis moest iedereen door dezelfde ingang waardoor men elkaar vaker tegenkwam. Nu komen collega‟s elkaar nauwelijks tegen en spreekt men elkaar minder. Zo zei het afdelingshoofd van P&O in het interview: „Ik zag pas na drie maanden dat een collega van een andere verdieping een nieuw kapsel had.‟ Op dit moment hebben alle 162 medewerkers van de gemeente Dalfsen (exclusief buitendienst) een werkplek. Er zijn zelfs afdelingen die extra plekken hebben voor eventuele stagiaires. Uit de enquête blijkt dat 60% van de MT-leden vindt dat er voor iedereen een werkplek moet zijn op het gemeentehuis (bijlage 6, tabel 6). Dit zou voort kunnen komen vanuit de mislukte pilot „flexplekken‟ uit 2007. Uit deze pilot, waarvan de faciliteiten in twijfel kunnen worden getrokken, kwamen veel negatieve reacties van de medewerkers naar voren. Dit heeft een dermate afschrikwekkend effect gehad, dat er bij de inrichting van het nieuwe gemeentehuis bewust is gekozen om voor iedereen een werkplek te creëren.

7.2.2 Activiteitenruimtes 70% van de MT-leden geeft te kennen niet vaak afgeleid te worden door collega‟s (bijlage 6, tabel 7). Uit de interviews kwam naar voren dat MT-leden zelf bepalen wanneer ze wel en niet gestoord willen worden door middel van het openen en sluiten van de deur van hun kamer. Desondanks heeft 40% van de MT-leden toch nog behoefte aan een concentratieruimte waar bellen niet mag (bijlage 6, tabel 8). Een verklaring hiervoor is dat de vele telefoontjes als erg afleidend worden ervaren. Opvallend is dat 90% van de MT-leden behoefte heeft aan een informele omgeving om met collega‟s te sparren (figuur 11). De redenen die hiervoor in de interviews genoemd werden waren dat men dan minder snel collega‟s afleidt en creativiteit meer gestimuleerd wordt.


57

Figuur 11: Behoefte aan informele ontmoetingsplek

7.3 Waar Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven bestaat het onderdeel „waar‟ uit plaatsonafhankelijk werken en Seats2Share / de deelstoel.

7.3.1 Plaatsonafhankelijk werken Uit de enquêteresultaten blijkt dat 70% thuis productiever werkt dan op kantoor (figuur 12). Uit de interviews blijkt dat veel MT-leden werkzaamheden die veel concentratie vergen, zoals het uitwerken van functieontwikkelingsgesprekken, thuis doen. Het afdelingshoofd van Financiën en Belastingen, vindt zelfs dat hij thuis drie keer zo efficiënt kan werken als op kantoor.

Figuur 12: Thuis productiever dan op kantoor

Alle MT-leden geven aan dat ze het belangrijk vinden om „feeling‟ te houden met de medewerkers, ze willen dus niet teveel thuis werken. Enkele MT-leden wonen dichtbij het gemeentehuis en werken daarom het liefst op kantoor. Ondanks dat niet alle MT-leden thuiswerken, zegt wel 90% voldoende faciliteiten te hebben om thuis te werken (bijlage 6, tabel 9). 70% van de MT-leden geeft aan het jammer te vinden door thuiswerken minder contact te hebben met collega‟s (bijlage 6, tabel 10).


58

7.3.2 Seats2Share / de deelstoel 90% van de MT-leden zegt in de enquête bekend te zijn met het project Seats2Share / de deelstoel (bijlage 6, tabel 11). Op dit moment zijn er ruimtes aangewezen die beschikbaar worden gesteld voor dit project. Er zijn twijfels of dit project van de grond gaat komen. Wel zien alle MT-leden de noodzaak van het samenwerken met andere gemeenten, 40% is hier zelfs sterk van overtuigd (bijlage 6, tabel 12). Uit de interviews kwam naar voren dat het idee om op een andere plek dan het eigen kantoor of thuis te werken nog redelijk nieuw is. 20% van de MT-leden gaf aan wel eens ergens anders gewerkt te hebben dan thuis of op kantoor (bijlage 6, tabel 13).

7.4 Met wie Het onderdeel „met wie‟ bestaat uit virtueel werken en crowdsourcing. 70% van de MT-leden denkt dat virtueel werken de toekomst is (bijlage 6, tabel 14).

7.4.1 Virtueel werken Op dit moment wordt er binnen de gemeente Dalfsen nog niet veel gebruik gemaakt van virtuele technieken. Er is wel een intergemeentelijke projectgroep, de Talentenregio, die regelmatig vergadert via skype. De MT-leden hebben geen eenduidige wens om meer virtueel te werken. Zo antwoordt 40% eens, 40% oneens en heeft 20% geen mening op de vraag of ze graag meer virtueel zouden willen werken (bijlage 6, tabel 15). Een groot voordeel van virtueel werken is dat er niet (onnodig) gereisd hoeft te worden voor een vergadering. Op de vraag of de MT-leden liever een videoconference voeren dan lang reizen voor een vergadering, antwoordt toch nog 30% dat ze liever lang reizen (figuur 13). Uit de interviews bleek dat sommige MT-leden veel waarde hechten aan fysiek overleggen, zodat ook non-verbaal gedrag goed opgemerkt kan worden. Het afdelingshoofd van Milieu en Bouwen, heeft vanuit haar vorige baan positieve ervaringen met het houden van videoconferences. Zij denkt dat dit ook iets zou kunnen zijn voor de gemeente Dalfsen.

Figuur 13: Videoconference of lang reizen


59

7.4.2 Crowdsourcing Uit de enquête blijkt dat 80% van de MT-leden nog nooit een lastig vraagstuk heeft uitgezet op een social media site zoals LinkedIn, Twitter, Facebook of Hyves (bijlage 6, tabel 16). LinkedIn is het meest populair van de verschillende social media. Toch zijn er maar enkele MT-leden die LinkedIn gebruiken om vraagstukken uit te zetten. Het wordt vooral gezien als site om te netwerken. Een aantal MT-leden twittert over zijn werk. Wel blijkt, dat enkele MT-leden zich ergeren aan privé tweets. Op dit soort informatie zitten ze niet te wachten. De MT-leden vinden dat social media functioneel gebruikt moet worden, gebruik het anders gewoon niet. Het afdelingshoofd van Ontwikkeling en Grondzaken is vooral actief op de social media van zijn vakgebied. Hij zegt: „Het is belangrijk om relevante informatie te gebruiken, mits het functioneren niet wordt belemmerd‟. Deze gedachte delen meerdere MT-leden met het afdelingshoofd van Ontwikkeling en Grondzaken.

7.5 Wanneer Een onderdeel van HNW is dat men zelf kan bepalen op welke tijden er wordt gewerkt. Dit noemen we tijdonafhankelijk werken.

7.5.1 Tijdonafhankelijk Uit de enquête blijkt dat 60% van de MT-leden graag zelf bepalen wanneer ze werken (bijlage 6, tabel 17). Het beleid binnen de gemeente Dalfsen is dat iedereen zijn werkzaamheden aanvangt tussen 07.00 en 09.00 uur, een half uur pauze neemt tussen 12.00 en 14.00 uur en de werkzaamheden beëindigt tussen 16.00 en 18.00 uur. De MT-leden vinden deze tijden over het algemeen ruim en flexibel genoeg. Op dit moment werken alle MT-leden hun mail weleens bij in het weekend (bijlage 6, tabel 18). Tijdonafhankelijk werken wordt in principe al gedaan. Daarnaast neemt 70% van de MTleden regelmatig werk mee naar huis (figuur 14). Het werk wat ze dan thuis doen, doen ze dus ook tijdonafhankelijk.

Figuur 14: Werk mee naar huis


60

7.6 Waarmee Het onderdeel „waarmee‟ bestaat uit de onderdelen technologie en social media.

7.6.1 Technologie Alle MT-leden zijn van mening dat de gemeente Dalfsen mee moet gaan met de nieuwste technologieën. 30% van de MT-leden is het hier zelfs sterk mee eens (bijlage 6, tabel 19). Onlangs is er binnen de gemeente Dalfsen het voorstel geweest om een aantal Ipads aan te schaffen. Dit voorstel is destijds afgewezen omdat de technologie momenteel zo snel gaat dat er over een aantal maanden vast een beter apparaat is. 60% van de MT-leden denkt effectiever te kunnen werken met een Ipad of smartphone (figuur 15).

Figuur 15: Effectiever met Ipad of smartphone

Om thuis in te kunnen loggen op het systeem van de gemeente Dalfsen is er een zogenaamde token nodig. Uit de interviews is gebleken dat de token nog niet optimaal werkt. Enkele programma‟s kunnen nog niet geopend worden en de token reageert vertragend. Tijdens het interview gaf het afdelingshoofd van Ontwikkeling & Grondzaken aan dat dit voor irritatie zorgt. Technologie moet goed werken, wil HNW een succes worden. Digitaal werken is iets wat ook steeds meer in opkomst is. Vanuit de overheid wordt verwacht dat sommige vergunningen digitaal worden aangevraagd en verleend. Dit zorgt ervoor dat sommige afdelingen van de gemeente Dalfsen, bijvoorbeeld de afdeling Milieu & Bouwen, gedwongen worden om meer digitaal te werken. Op dit moment zijn de documenten binnen de gemeente Dalfsen nog niet gedigitaliseerd. Daarnaast zijn grote bouwtekeningen lastig te scannen. Voor HNW is het een voorwaarde dat technologie goed werkt. De token moet geoptimaliseerd worden en documenten moeten digitaal beschikbaar zijn. Door deze voorwaarden wordt het eenvoudiger om HNW een succes te laten worden.


61

7.6.2 Social media 60% van de MT-leden heeft voor zijn werk nog nooit gebruik gemaakt van social media (bijlage 6, tabel 20). 70% zegt echter dat ze wel gebruik willen maken van social media voor hun werkzaamheden, 20% niet en 10% heeft geen mening (figuur 16).

Figuur 16: Gebruik social media

Zoals we bij crowdsourcing ook al hebben genoemd, vinden de MT-leden dat social media functioneel gebruikt moet worden. Het gebruik van social media mag het functioneren niet belemmeren en men zit niet te wachten op privé tweets. Het afdelingshoofd van P&O vertelde tijdens het interview dat een van haar medewerkers een vraag over de werkkostenregeling heeft uitgezet op Twitter. Dit is volgens het afdelingshoofd van P&O effectief gebruikmaken van Twitter. Verder ziet het afdelingshoofd kansen om social media te gebruiken voor werving & selectie, vooral vanwege kostenbesparing. Op dit moment worden er al enkele vacatures via Twitter onder de aandacht gebracht. Uit de interviews blijkt dat de meeste MT-leden de voordelen van social media zien. Enkele MT-leden hebben zich nog nooit verdiept in de werking van de verschillende sites en weten niet wat ze ermee aan moeten.

7.7 Opbrengsten In de enquête hebben wij een aantal vragen gesteld over de verwachte opbrengsten. Tijdens de interviews zijn wij hier dieper op ingegaan.

7.7.1 Dienstverlening 50% van de MT-leden verwacht geen betere dienstverlening door de invoering van HNW (bijlage 6, tabel 21). Uit de interviews kwam naar voren dat veel MT-leden een groot aantal functies ongeschikt achten voor HNW. Dit verklaart waarom 50% van de MT-leden geen betere dienstverlening verwacht door HNW. Zij zijn van mening dat eigenlijk alleen beleidsfuncties geschikt zijn voor HNW.

7.7.2 Werk-privé balans 80% van de MT-leden verwacht door de invoering van HNW een goede balans tussen werk en privé te krijgen (figuur 17). De mogelijkheid om thuis te werken en de werktijden flexibel in te delen, maken het makkelijker het privé leven goed te organiseren. Mocht er bijvoorbeeld een kind van een van de


62

medewerkers ziek worden, dan hoeft men geen vrij meer te nemen of zich ziek te melden. Thuis kan er gewoon gewerkt worden. De zorg voor het kind kan gecombineerd worden met werken.

Figuur 17: Werk-privé balans

7.7.3 Arbeidsmotivatie en arbeidsvreugde 60% van de MT-leden verwacht hogere arbeidsmotivatie arbeidsvreugde door de invoering van HNW (bijlage 6, tabel 22). Uit de interviews kwam naar voren dat de MT-leden denken dat ongeveer 50% van de medewerkers HNW heel interessant zal vinden en ongeveer 50% er niet zoveel mee heeft. De groep die het liefst bij het oude vertrouwde werken blijft, zal waarschijnlijk ook geen hogere arbeidsmotivatie en arbeidsvreugde ervaren. Verder kwam uit de interviews naar voren dat MT-leden vooral een hogere arbeidsmotivatie verwachten doordat medewerkers bij HNW de mogelijkheid krijgen om thuis te werken.

7.7.4 Hogere productiviteit 60% van de MT-leden verwacht een hogere productiviteit door de invoering van HNW (figuur 18). Doordat mensen geconcentreerder kunnen werken, bijvoorbeeld thuis of in een concentratieruimte, kunnen ze meer werkzaamheden doen in dezelfde tijd. Op deze manier stijgt de productiviteit.

Figuur 18: Hogere productiviteit


63

7.8 Leidinggeven Als de manier van werken binnen de gemeente Dalfsen verandert, heeft dit uiteraard ook gevolgen voor de manier waarop de MT-leden leiding geven aan hun medewerkers. Door bijvoorbeeld thuiswerken en flexplekken kan het zo zijn dat er minder persoonlijk contact is tussen een MT-lid en medewerker. Doorgaans wordt er bij HNW gestuurd op output in plaats van op aanwezigheid. Echter, niet alle werkzaamheden zijn geschikt om te sturen op output. In de enquête hebben we daarom een aantal vragen opgenomen om de mening van de MT-leden hieromtrent te peilen. 80% van de MT-leden geeft aan het niet lastig te vinden om leiding te geven als het dagelijks contact uitblijft (bijlage 6, tabel 23). Daarnaast vertrouwt 90% van de MT-leden zijn medewerkers volledig als ze thuis werken (bijlage 6, tabel 24). Alle MT-leden van mening dat ze de medewerkers nog steeds goed kunnen beoordelen als ze de medewerkers minder zien (bijlage 6, tabel 25).

7.9 Redenen om HNW in te voeren In de enquête hebben wij een vraag gesteld over welke drie redenen het belangrijkste zijn om HNW in te voeren bij de gemeente Dalfsen (figuur 19). We hebben verschillende mogelijkheden benoemd en de MT-leden ook de ruimte gegeven om zelf een antwoord te geven. De belangrijkste reden om HNW in te voeren is voor de MT-leden flexibele arbeidstijden (27,6%). Een ander veelgenoemd antwoord is minder reistijd en reiskosten (20,7%). Thuiswerken, meegaan met ontwikkelingen en imagoverbetering staat op de derde plek (10,3%). Verbeterde samenwerking, meer verantwoordelijkheid en duurzaamheid worden het minst als reden genoemd om HNW in te voeren. Als ander antwoord wordt een aantal keer effectiviteit genoemd.

Figuur 19: Redenen om HNW in te voeren


64

7.10 Eindoordeel Als afsluitende vraag hebben wij het eindoordeel over HNW gevraagd. Alle MT-leden hebben een positief eindoordeel gegeven over HNW. Wel zijn er enkele op- of aanmerkingen genoemd. Zo wordt er aangegeven dat HNW geen hype moet worden en dat men vooral met beide benen op de grond moet blijven staan. Daarnaast wordt aangeven dat HNW niet voor alle functies geschikt is. Het hangt af van de aard van de werkzaamheden en de taakvolwassenheid van de medewerker. HNW zou volgens het maatwerkprincipe moeten worden ingevoerd, dus alleen toepassen waar dat mogelijk en efficiënt is. Daarnaast wordt er genoemd dat HNW niet als doel maar als hulpmiddel gezien moet worden. Sturen op output en goede faciliteiten horen daarbij.

7.11 Conclusie In de voorgaande paragrafen hebben wij de houding van de MT-leden ten opzichte van de verschillende aspecten van HNW beschreven. In deze paragraaf geven wij aan in hoeverre er draagvlak is voor HNW. Voor de definitie van draagvlak verwijzen wij naar hoofdstuk 5. Draagvlak bestaat uit de elementen kennis, houding en gedrag.

7.11.1 Kennis De MT-leden hebben relatief veel kennis van HNW. Het begrip was voor de meeste MT-leden niet nieuw. Bovendien hebben wij een presentatie gegeven over de aanleiding, aspecten en opbrengsten van HNW. De MT-leden hebben nog niet voldoende kennis van social media in het algemeen en het gebruik van social media in werk. Daarnaast is digitalisering binnen de gemeente Dalfsen nauwelijks aan de orde, wat een belemmering is om HNW goed in te kunnen voeren.

7.11.2 Houding De houding van de MT-leden hebben we onderzocht aan de hand van enquêtes en interviews. Hieronder lichten we de houding op de verschillende aspecten toe.

Hoe Bijna alle MT-leden geven aan dat ze niet gehecht zijn aan hun werkplek. Uit de interviews bleek echter dat de MT-leden een eigen kamer wel als ideaal zien. Sommige MT-leden zouden het heel lastig vinden om hun eigen kamer op te geven. De MT-leden zijn overtuigd van de voordelen van flexplekken maar vinden het erg belangrijk dat medewerkers gemakkelijk iets persoonlijks kunnen vertellen. Op basis van de interviews concluderen we dat de MT-leden niet positief tegenover flexplekken staan. Concentratieruimtes zijn een uitkomst om geconcentreerd te kunnen werken. Bijna alle MT-leden geven aan de ze behoefte hebben om met collega‟s in een informele omgeving te sparren. Een loungeplek zou hier een goede oplossing voor zijn. We concluderen dat de MT-leden positief zijn over activiteitenruimtes.


65

Waar Een ruime meerderheid van de MT-leden zegt thuis productiever te werken dan op kantoor. In de interviews gaven de meeste MT-leden aan dat ze „feeling‟ met het kantoor willen behouden en daarom niet te vaak thuis willen werken. We concluderen dat de MT-leden positief staan tegenover thuiswerken, maar dat er goede afspraken worden gemaakt omtrent aanwezigheid en bereikbaarheid. Alle MT-leden zijn overtuigd van de noodzaak van samenwerken met andere gemeenten. Uit de interviews is niet duidelijk geworden of het project Seats2Share / de deelstoel hier aan zal bijdragen. Er is onder de MT-leden twijfel op dit project van de grond gaat komen. We concluderen dat de MTleden het initiatief om intergemeentelijk samen te werken positief vinden.

Met wie Op dit moment wordt er niet veel gebruik gemaakt van virtuele technieken. Er is nog weinig ervaring met het houden van videoconferences. De MT-leden zijn wel geïnteresseerd in deze nieuwe techniek. Een ruime meerderheid van de MT-leden geeft aan liever een videoconference te houden dan lang te reizen voor een vergadering. Daarbij heerst onder bijna alle MT-leden de gedachte dat virtueel werken de toekomst is. Hieruit maken wij op dat virtueel werken geaccepteerd wordt onder de MT-leden van de gemeente Dalfsen en ze er positief tegenover staan. Ondanks dat de MT-leden niet bekend zijn met crowdsourcing hebben ze er wel een eenduidige gedachte over. Het gebruik van social media moet vooral functioneel zijn. We concluderen dat de MTleden open staan voor deze nieuwe vorm van virtuele kennisdeling, mits het effectief is.

Wanneer Een groot gedeelte van de MT-leden werkt al tijdonafhankelijk. De mail wordt regelmatig thuis bijgewerkt en er wordt regelmatig werk mee naar huis genomen. De meerderheid van de MT-leden geeft aan graag zelf te willen bepalen wanneer er wordt gewerkt. We concluderen dat de MT-leden positief staan tegenover tijdonafhankelijk werken.

Waarmee Alle MT-leden zijn van mening dat de gemeente Dalfsen mee moet gaan met de nieuwste technologieën. De meerderheid van de MT-leden denkt effectiever te kunnen werken met de nieuwste technologieën. We concluderen dat de MT-leden positief staan tegenover nieuwe ontwikkelingen. Een ruime meerderheid van de MT-leden wil in de toekomst gebruik maken van social media. Daarnaast zien een aantal MT-leden al concrete kansen om social media in te zetten om effectiever te werken. Andere MT-leden hebben zich minder goed verdiept in social media maar weten dat het gebruik van social media effectief kan zijn. We concluderen dat de MT-leden positief staan tegenover het gebruik van social media in werk mits het effectief gebruik wordt.


66

7.11.3 Gedrag Alle MT-leden geven in de enquête aan positief tegenover HNW te staan. Een aantal MT-leden werken zelfs al volgens de principes van HNW. Tijdens de interviews merkten we dat de MT-leden kritisch zijn over een aantal aspecten van HNW en nog niet helemaal overtuigd zijn van de meerwaarde. Uit de enquête kwam naar voren dat de meerderheid van de MT-leden een betere werkprivé balans, een hogere arbeidsmotivatie en een hogere productiviteit verwachten door de invoering van HNW. Vooral de flexibele arbeidstijden en minder reistijd en reiskosten zien de MT-leden als aanleiding om HNW in te voeren. Ook vinden de MT-leden de mogelijkheid tot thuiswerken, meegaan met ontwikkelingen en imagoverbetering voordelen van HNW.

7.11.4 Draagvlak We concluderen dat de MT-leden nog kennis missen ten aanzien van technologie zoals virtueel werken en digitalisering. De houding van de MT-leden tegenover HNW is op bijna alle aspecten positief. Alleen het aspect flexplekken zien de MT-leden niet als positief. Het gedrag van de MT-leden is positief kritisch te noemen. Alle MT-leden geven aan positief te staan tegenover HNW, vooral vanwege de flexibele arbeidstijden en minder reistijd en reiskosten. Gezien het feit dat de houding en het gedrag van de MT-leden grotendeels positief is, concluderen wij dat er draagvlak is onder de MT-leden. Er zal nog geïnvesteerd moeten worden in het aspect kennis om HNW tot een succes te maken.


67

Hoofdstuk 8. Onderzoek naar draagvlak medewerkers Voor de medewerkers hebben wij twee bijeenkomsten georganiseerd om HNW te introduceren. Deze bijeenkomsten vonden plaats in de Raadzaal van de gemeente Dalfsen, op maandag 11 april en dinsdag 12 april van 12.00 tot 12.30 uur. Na afloop van onze presentatie hebben wij enquêtes (zie bijlage 5) uitgedeeld aan alle aanwezigen. Niet iedereen kon aanwezig zijn bij onze presentatie. Daarom hebben wij de enquêtes ook op de afdelingen uitgedeeld en de enquête en onze presentatie op intranet gezet. Op die manier heeft iedereen de mogelijkheid gekregen om zijn of haar mening te geven en zich te verdiepen in het onderwerp. De resultaten van de enquêtes zijn verwerkt in dit hoofdstuk. In dit hoofdstuk geven wij antwoord op de vraag of er draagvlak is voor HNW onder de medewerkers.

8.1 Algemene informatie De medewerkers van de gemeente Dalfsen zijn verdeeld over tien afdelingen. Daarnaast is er een directie, zijn er wethouders en medewerkers is algemene dienst. De tien afdelingen bestaan gezamenlijk uit 162 medewerkers. Van deze 162 medewerkers zijn er 44 aanwezig geweest bij onze presentatie op 11 of 12 april (bijlage 7, tabel 1). Tien medewerkers hebben de presentatie op intranet bekeken (bijlage 7, tabel 2). In totaal hebben wij 103 ingevulde enquêtes retour gekregen, dit betekent een respons van 64%. Van de 103 respondenten heeft 52% zich van tevoren verdiept in HNW. Op basis van de populatie van 162, een foutenmarge van 5%, een spreiding van 50% en een betrouwbaarheidsniveau van 90% hebben wij berekend dat een steekproefgrootte van 102 vereist is. Wij hebben 103 respondenten, dit betekent dat ons onderzoek betrouwbaar is.

44

Het gemiddelde geboortejaar van de respondenten is 1969,33 wat overeenkomst met een leeftijd van precies 42 jaar (bijlage 7, tabel 3). Van de respondenten is 53,1% vrouw en 46,9% man (bijlage 7, tabel 4). We maken in dit onderzoek onderscheid in verschillende generaties. De respondenten geboren voor 1975 behoren tot generatie X. De respondenten geboren na 1975 behoren tot generatie Y. 67,4% van de respondenten behoort tot generatie X en 32,6% behoort tot generatie Y (figuur 20).

44

www.journalinks.be/steekproef/


68

Figuur 20: Generatie

In de enquête hebben wij gevraagd binnen welke afdeling de respondenten werkzaam zijn. Van de afdeling P&O hebben we 100% respons (figuur 21). Verder hebben we veel enquêtes terug van de afdeling Ontwikkeling & Grondzaken en Bestuurszaken & Communicatie. De afdeling Welzijn & Onderwijs heeft de minste enquêtes ingeleverd. We hebben zeven anonieme enquêtes binnen gekregen.

Figuur 21: Ingeleverde enquêtes per afdeling

8.2 Hoe Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven bestaat het onderdeel „hoe‟ uit flexplekken en activiteitenruimtes.


69

8.2.1 Flexplekken Uit de enquêtes van de medewerkers bleek dat 62,3% van de respondenten behoefte heeft aan een eigen vaste werkplek (bijlage 7, tabel 5). 70,2% van de medewerkers die behoren tot generatie X heeft behoefte aan een eigen werkplek. 48,1% van generatie Y heeft behoefte aan een eigen werkplek (bijlage 7, tabel 6). 57,4% van de respondenten is van mening dat er voor iedereen een werkplek op het gemeentehuis moet zijn (bijlage 7, tabel 7). Een veel gehoord argument is dat medewerkers het fijn vinden om bij collega‟s van de eigen afdeling te zitten omdat dat makkelijk is om te overleggen en samen te werken. Binnen de gemeente Dalfsen wordt er nog veel met papier gewerkt. Dossiers zitten nog in mappen en staan op een bepaalde afdeling. Medewerkers zien het als een bezwaar om eerst hun werkspullen op te halen en dan ergens een werkplek te zoeken in het gemeentehuis. 50,5% van de respondenten is het niet eens met de stelling of ze productiever kunnen werken als ze meer collega‟s van andere afdeling spreken. 39,6% denkt wel productiever te kunnen werken als hij meer collega‟s van andere afdelingen spreekt (figuur 22). De respondenten die bij de themalunch zijn geweest antwoorden niet vaker positief op deze vraag dan de collega‟s die niet bij de themalunch zijn geweest (bijlage 7, tabel 8).

Figuur 22: Productiever

De volgende stelling bevraagt de respondenten of zij denken meer werkplezier te ervaren als zij meer collega‟s van andere afdelingen spreken. Een kleine minderheid (47,8%) van de respondenten denkt inderdaad meer werkplezier te ervaren (bijlage 7, tabel 9).

Bezettingsgraad Aangezien op dit moment bijna alle medewerkers van de gemeente Dalfsen een eigen bureau hebben, staan er dagelijks veel bureaus leeg. Wij hebben daarom onderzocht wat de gemiddelde bezetting is op de verschillende werkdagen (figuur 23). Vooral op woensdag en vrijdagochtend (vrijdagmiddag is geen werkdag) is de bezetting erg laag. De bezetting van werkplekken is het


70

hoogste op maandag wanneer 74,3% van de bureaus bezet is. Hieruit maken we op dat 25,7% van de werkplekken overbodig zijn en dus in principe weggehaald zouden kunnen worden.

Figuur 23: Bezettingsgraad

8.2.2 Activiteitenruimtes Uit de enquêtes is gebleken dat 53,3% van de respondenten vaak wordt afgeleid door collega‟s (figuur 24). Het telefoneren van collega‟s en overleggen aan het bureau wordt door velen als afleidend ervaren. 70,9% van de respondenten geeft aan dat ze voor sommige werkzaamheden graag gebruik willen maken van een concentratieruimte waar ze niet gestoord worden (bijlage 7, tabel 10). Het is opvallend dat de respondenten van de afdeling Ontwikkeling & Grondzaken allemaal aangeven behoefte te hebben aan een concentratieruimte (bijlage 7, tabel 11). Dat kan komen door het beleidsmatige karakter van deze afdeling. Ook opvallend is dat 89% van de afdeling Publiekszaken aangeeft geen behoefte te hebben aan een concentratieruimte (bijlage 7, tabel 11). 80% van de generatie Y tegenover 68,9% van generatie X geeft aan graag gebruik te willen maken van een concentratieruimte (bijlage 7, tabel 13). 60,2% van de respondenten geeft aan behoefte te hebben aan een informele omgeving waar men met elkaar kan sparren (bijlage 7, tabel 12). De generatie Y heeft hier met 74,1% iets meer behoefte aan dan de generatie X met 68,4% (bijlage 7, tabel 14).


71

Figuur 24: Afgeleid door collega‟s

8.3 Waar Het onderdeel „waar‟ van HNW bestaat ui de onderdelen plaatsonafhankelijk werken en Seats2Share / de deelstoel.

8.3.1 Plaatsonafhankelijk werken Uit de enquêteresultaten blijkt dat 15,2% van de respondenten regelmatig thuis werkt (bijlage 7, tabel 15). Het overgrote deel van de medewerkers is nog niet bekend met thuiswerken. Voor de afdelingen Sociale Zaken, P&O en de directiestaf maken relatief veel gebruik van de mogelijkheid om thuis te werken. 20% van de respondenten zegt weleens op een andere plek dan thuis of op kantoor te werken (bijlage 7, tabel 16). De respondenten van generatie Y, werken vaker op een andere plek dan respondenten van generatie X (bijlage 7, tabel 17). Het grootste gedeelte van de respondenten geeft aan thuis productiever te werken dan op kantoor (figuur 25). Vrouwen (63,4%) beantwoorden deze vraag vaker positief dan mannen (50,0%) (bijlage 7, tabel 18).

Figuur 25: Thuis productiever

Veel medewerkers geven aan thuis minder gestoord te worden. Ze kunnen in alle rust aan het werk en zijn op deze manier productiever. Ondanks dat er nog niet veel gebruik wordt gemaakt van de


72

mogelijkheid om thuis te werken zegt 63,7% van de respondenten te beschikken over voldoende faciliteiten om thuis te werken (bijlage 7, tabel 19). Een gevolg van thuis werken is dat er minder contact is met collega‟s. 83,2% van de respondenten geeft aan dit jammer te vinden (bijlage 7, tabel 20). Vrouwen en generatie Y antwoorden vaker dat ze het contact met collega‟s zullen gaan missen (bijlage 7, tabel 21).

8.3.2 Seats2Share / de deelstoel 34,7% van de respondenten denkt in de toekomst niet deel te nemen aan het project Seats2Share / de deelstoel. 32,6% van de respondenten denkt wel deel te gaan nemen en 32,5% heeft hier geen mening over (figuur 26). De percentages liggen dichtbij elkaar. We maken hieruit op dat er erg wisselend gedacht wordt over dit project. Ondanks dat er wisselend gedacht over het project ziet 84,2% de noodzaak van samenwerken met collega‟s van andere gemeenten (bijlage 7, tabel 22).

Figuur 26: Seats2Share / de deelstoel

Opvallend is dat de respondenten die bij de themalunch aanwezig zijn geweest, vaker positief hebben geantwoord en minder vaak geen mening hebben geantwoord, op de vraag of ze in de toekomst denken deel te gaan nemen aan het project dan respondenten die niet aanwezig zijn geweest bij de themalunch (bijlage 7, tabel 23). Hieruit maken we op dat de onbekendheid over het project ervoor zorgt dat veel respondenten geen mening hebben. De respondenten van generatie Y (37,9%) zeggen iets vaker deel te willen nemen aan dit project dan generatie X (33,3%) (bijlage 7, tabel 24).

8.4 Met wie Het onderdeel „met wie‟ bestaat uit virtueel werken en crowdsourcing. 61,4% van de respondenten denkt dat virtueel werken de toekomst is (bijlage 7, tabel 25). Er is hierbij geen verschil tussen generatie X en Y.


73

8.4.1 Virtueel werken Op dit moment wordt er binnen de gemeente Dalfsen nog niet veel gebruik gemaakt van virtuele technieken. Er is binnen de gemeente Dalfsen een projectgroep actief, de Talentenregio, die regelmatig vergadert via skype. Uit de enquêteresultaten blijkt dat de 56,8% van de respondenten meer virtueel willen werken (figuur 27). De behoefte bij de generatie Y is aanzienlijk groter. 77,3% van generatie Y wil meer virtueel werken, tegenover 52,1% van generatie X (bijlage 7, tabel 26).

Figuur 27: Meer virtueel werken

Een voordeel van meer virtueel werken is dat er niet meer onnodig gereisd hoeft te worden voor een vergadering. Slechts 10% van de respondenten heeft ervaring met videoconferences (bijlage 7, tabel 27). 63% van de respondenten wil liever een videoconference voeren dan lang reizen voor een vergadering (figuur 28).

Figuur 28: Videoconference

8.4.2 Crowdsourcing Uit de enquête blijkt dat 51,6% gebruik maakt van social media voor werk of privé (bijlage 7, tabel 28). De volgende vraag ging over het uitzetten van een moeilijk vraagstuk op social media. 72,3% van de respondenten geeft aan nog nooit een moeilijk vraagstuk te hebben uitgezet op social media sites


74

zoals LinkedIn, Twitter, Facebook of Hyves (figuur 29). 27,7% van de respondenten gebruikt zijn virtuele netwerk wel om een moeilijk vraagstuk op te lossen. Als we kijken naar generaties, dan zien we dat generatie Y vaker gebruikt maakt van hun virtuele netwerk (bijlage 7, tabel 29).

Figuur 29: Moeilijk vraagstuk uitzetten in virtuele netwerk

8.5 Wanneer Een onderdeel van HNW is dat men zelf kan bepalen op welke tijden er wordt gewerkt. Dit noemen wij tijdonafhankelijk werken en valt onder onderdeel „wanneer‟.

8.5.1 Tijdonafhankelijk werken 86,5% van de respondenten zegt graag zelf te bepalen wanneer er wordt gewerkt (bijlage 7, tabel 30). Generatie Y heeft meer behoefte om de werktijden zelf te bepalen dan generatie X (bijlage 7, tabel 31). 60,8% van de respondenten zegt de mail weleens bij te werken in het weekend (bijlage 7, tabel 32). Tijdonafhankelijk werken buiten kantoortijden is voor de respondenten dus niet vreemd. Toch is het vaak zo dat dit extra wordt gedaan en niet in plaats van. 34,7% van de respondenten neemt regelmatig werk mee naar huis (bijlage 7, tabel 33). Generatie Y neemt vaker werk mee naar huis dan generatie X (bijlage 7, tabel 34). Wat goed past bij tijdonafhankelijk werken is sturen op resultaat. Aanwezigheid is bij HNW niet belangrijk, het resultaat telt. 60,8% van de respondenten geeft aan het prettig te vinden gestuurd te worden op resultaat en niet op aanwezigheid (figuur 30).

Figuur 30: Aanwezigheid / resultaat


75

8.6 Waarmee Het onderdeel „waarmee‟ bestaat uit de onderdelen technologie en social media.

8.6.1 Technologie Het overgrote deel (86%) van de respondenten vindt dat de gemeente Dalfsen mee moet gaan met de nieuwste technologieën (bijlage 7, tabel 35). Onder de nieuwste technologieën valt de smartphone en de Ipad. 42,2% denkt effectiever te kunnen werken door het gebruik van de smartphone en de Ipad. 20,6% heeft deze vraag met geen mening beantwoord (figuur 31).

Figuur 31: Effectiever met smartphone / Ipad

Bij de gemeente Dalfsen is het mogelijk een token aan te vragen. Met deze token kan vanaf thuis worden ingelogd op het systeem van de gemeente Dalfsen. Tijdens de themalunch gaf een van de medewerkers aan dat de token nog niet optimaal werkt. Enkele programma‟s kunnen niet geopend worden en de token werkt vertragend. Deze medewerker vertelde dat dit tot irritatie heeft geleid. Ook tijdens de interviews met de MT-leden kwam dit naar voren. Technologie moet goed werken, wil HNW een succes worden.

8.6.2 Social media Uit de enquête blijkt dat 51,6% van de respondenten gebruik maakt van social media voor werk of privé (bijlage 7, tabel 36). 47% van de respondenten heeft de wens om meer gebruik te maken van social media in zijn / haar werk, 35% heeft die wens niet en 18% heeft geen mening (figuur 32). Generatie Y heeft meer de behoefte om in zijn / haar werk gebruik te gaan maken van social media. Zo geeft 62,5% van generatie Y aan meer gebruik te willen maken van social media tegenover 56,9% van generatie X (bijlage 7, tabel 37).


76

Figuur 32: Social media gebruiken voor werk

8.7 Opbrengsten In de enquête hebben wij een aantal vragen gesteld over de verwachte opbrengsten. In de volgende paragrafen gaan wij daarop in.

8.7.1 Dienstverlening 48% van de respondenten verwacht een betere dienstverlening door de invoering van HNW. 26,5% heeft geen mening over dit onderwerp (figuur 33). Door het tijdonafhankelijke aspect kan er beter worden aangesloten bij de wens van de burger. Dit zal een positief effect hebben op de klanttevredenheid. Opvallend is dat meer dan de helft van de respondenten van de afdeling Publiekszaken geen beter dienstverlening verwacht. Dit terwijl de afdeling Publiekszaken dichtbij de burger staat en veel contact met de burger heeft (bijlage 7, tabel 38). Wat ook opvalt, is dat generatie Y in vergelijking met generatie X een betere dienstverlening verwacht (bijlage 7, tabel 39).

Figuur 33: Betere dienstverlening

8.7.2 Werk-privé balans 54% van de respondenten verwacht een betere balans tussen werk en privé (bijlage 7, tabel 40). De mogelijkheid om thuis te werken maakt het organiseren van het privé leven makkelijker. De zorg voor


77

kinderen kan op deze manier gecombineerd worden met werken. 58,8% van de vrouwen verwacht een betere werk-privé balans tegenover 47,7% van de mannen (bijlage 7, tabel 41).

8.7.3 Arbeidsmotivatie en arbeidsvreugde 41,2% van de respondenten verwacht een hoger arbeidsmotivatie en arbeidsvreugde door de invoering van HNW. 22,5% van de respondenten heeft geen mening over dit onderwerp (figuur 34). Generatie Y verwacht niet meer arbeidsmotivatie / arbeidsvreugde dan generatie X (bijlage 7, tabel 42). Wat opvalt, is dat de respondenten die aanwezig zijn geweest bij de themalunch een hogere arbeidsmotivatie / arbeidsvreugde verwachten (bijlage 7, tabel 43).

Figuur 34: Hogere arbeidsmotivatie / arbeidsvreugde

8.7.4 Hogere productiviteit 41,2% van de respondenten verwacht een hogere productiviteit door de invoering van HNW. 24,5% heeft geen mening (bijlage 7, tabel 44). De respondenten geven aan thuis productiever te kunnen werken (figuur 24). Door HNW wordt dit een mogelijkheid. Opvallend is dat de respondenten die bij de themalunch aanwezig zijn geweest, aanzienlijk vaker antwoorden dat ze een hogere productiviteit verwachten door de invoering van HNW (bijlage 7, tabel 45).

8.8 Redenen om HNW in te voeren In de enquête hebben wij als laatste vraag gesteld wat de drie belangrijkste redenen zijn om HNW in te voeren (figuur 35). Voor de medewerkers is de belangrijkste reden om HNW in te voeren flexibele arbeidstijden (22,3%). Thuiswerken wordt als tweede genoemd met 19,7%. Op de derde plek staat minder reistijd / reiskosten (17,4%). Meegaan met ontwikkelingen is ook een veelgenoemd antwoord met 14,4%.


78

Figuur 35: Redenen om HNW in te voeren

8.9 Eindoordeel Als afsluitende vraag hebben wij het eindoordeel over HNW gevraagd. We hebben de respondenten gevraagd of ze positief of negatief tegenover HNW staan. 90,9 % van de respondenten heeft deze vraag positief beantwoord (figuur 36).

Figuur 36: Eindoordeel

8.10 Conclusie draagvlak In de voorgaande paragrafen hebben wij de houding van de medewerkers ten opzichte van de verschillende aspecten van HNW beschreven. In deze paragraaf geven wij aan in hoeverre er


79

draagvlak is voor HNW. Voor de definitie van draagvlak verwijzen wij u naar hoofdstuk 5. Draagvlak bestaat uit de elementen kennis, houding en gedrag.

8.10.1 Kennis Wij hebben voor de medewerkers twee bijeenkomsten georganiseerd om de medewerkers te informeren over HNW. Niet iedereen is aanwezig geweest bij deze bijeenkomsten. Naast het feit dat nog niet alle medewerkers bekend zijn met de principes van HNW hebben de medewerkers ook nog niet voldoende kennis van de verschillende aspecten. Er is nog onbekendheid met virtueel werken (videoconferences) en met het gebruik van social media in werk. Daarnaast zijn medewerkers nog niet bekend met het project Seats2Share / de deelstoel waardoor er nog niet veel gebruik van wordt gemaakt.

8.10.2 Houding Om de houding van de medewerkers te achterhalen hebben wij de medewerkers een enquête laten invullen. Hieronder gaan wij in op de houding die de medewerkers hebben ten opzichte van de verschillende aspecten van HNW.

Hoe Meer dan de helft van de respondenten geeft aan behoefte te hebben aan een eigen werkplek. Ook geeft meer dan de helft van de respondenten aan dat er voor iedereen een werkplek op het gemeentehuis moet zijn. Deze behoefte is groter bij generatie X dan generatie Y. Van de respondenten denkt meer dan de helft niet productiever te gaan werken en niet meer werkplezier te ervaren als zij meer collega‟s van andere afdelingen spreken. We concluderen dat de medewerkers, met name de generatie X, niet positief staan tegenover flexplekken. Een grote meerderheid van de respondenten geeft aan voor sommige werkzaamheden graag gebruik te willen maken van een concentratieruimte. Ook geeft een meerderheid van de respondenten aan behoefte te hebben aan een informele ruimte waar ze met collega‟s kunnen sparren. We concluderen dat medewerkers positief staan tegenover activiteitenruimtes. Generatie Y heeft meer behoefte aan activiteitenruimtes dan generatie X.

Waar Het overgrote deel van de respondenten is niet bekend met thuiswerken. Een meerderheid van de respondenten denkt thuis productiever te kunnen werken dan op kantoor. Vrouwen beantwoorden deze vraag vaker positief. Ondanks dat er nog niet veel gebruik wordt gemaakt van thuiswerken geeft een ruime meerderheid van de respondenten aan over voldoende faciliteiten te beschikken om thuis te werken. Aangezien een meerderheid van de respondenten aangeven thuis productiever te werken en over voldoende faciliteiten beschikken concluderen we dat de positief tegenover thuiswerken staan.


80

Over het project Seats2Share / de deelstoel wordt wisselend gedacht. De percentages op de vraag of ze in de toekomst gaan deelnemen aan dit project liggen dichtbij elkaar. Veel respondenten hebben geen mening wat komt door de onwetendheid en onbekendheid met dit project. Een zeer grote meerderheid van de respondenten ziet de noodzaak van samenwerken met collega‟s van andere gemeenten. We concluderen dat medewerkers beter geïnformeerd moeten worden over het project Seats2Share / de deelstoel wil het kans van slagen hebben.

Met wie Een meerderheid van de respondenten zou graag meer virtueel willen werken. Deze behoefte is groter bij generatie Y dan bij generatie X. Ook wil een meerderheid van de respondenten liever een videoconference voeren dan lang reizen voor een vergadering. Hieruit maken wij op dat virtueel werken geaccepteerd wordt onder de medewerkers van de gemeente Dalfsen. Een grote meerderheid van de respondenten heeft nog nooit een moeilijk vraagstuk uitgezet in zijn of haar virtuele netwerk. We concluderen dat de medewerkers nog niet bekend zijn met deze virtuele vorm van kennisdeling.

Wanneer Een grote meerderheid van de respondenten geeft aan graag zelf te bepalen wanneer hij of zij werkt. Generatie Y heeft hier meer behoefte aan dan generatie X. De meerderheid van de respondenten zegt de mail bij te werken in het weekend en wil liever op resultaat gestuurd worden dan op aanwezigheid. Gezien het feit dat medewerkers uit zichzelf al tijdonafhankelijk werken en gezien het feit dat ze graag op resultaat gestuurd willen worden, concluderen we dat de medewerkers positief staan tegenover tijdonafhankelijk werken.

Waarmee Een grote meerderheid van de respondenten vindt dat de gemeente Dalfsen mee moet gaan met de nieuwste technologieën. De respondenten denken niet dat ze effectiever gaan werken door het gebruik van smartphone of Ipad. Technologie is een voorwaarde om HNW een succes te laten worden. Meer dan de helft van de respondenten gebruikt social media voor werk of privé. Een kleine minderheid van de respondenten wil graag in de toekomst meer gebruik maken social media. Een vijfde deel van de respondenten heeft daar nog geen mening over. We concluderen dat de medewerkers positief staan tegenover het gebruik van social media.

8.10.3 Gedrag Als afsluitende vraag hebben wij het eindoordeel over HNW gevraagd. 90,9 % van de respondenten heeft deze vraag positief beantwoord. Hieruit concluderen we dat een zeer grote meerderheid van de medewerkers vindt dat de gemeente Dalfsen aspecten van HNW in moet voeren. Desondanks verwachten minder dan de helft van de respondenten een betere dienstverlening te kunnen leveren,


81

een hogere arbeidsmotivatie en een hogere productiviteit na de invoering van HNW. Een meerderheid van de respondenten verwachten wel een betere werk-privé balans na de invoering van HNW. Flexibele arbeidstijden zijn voor de medewerkers de belangrijkste aanleiding om HNW in te voeren. Ook thuiswerken en minder reistijd en reiskosten worden als belangrijke redenen gezien. Verder vinden de medewerkers het belangrijk dat de gemeente Dalfsen mee gaat met de nieuwste ontwikkelingen.

8.10.4 Draagvlak Zoals beschreven bestaat draagvlak uit de elementen kennis, houding en gedrag. We kunnen concluderen dat de medewerkers van de gemeente Dalfsen niet genoeg kennis van de aspecten van HNW hebben. Vooral rondom de aspecten virtueel werken, social media gebruik voor werk en het project Seat2Share / de deelstoel is nog veel onduidelijkheid. De houding van de medewerkers tegenover HNW is positief. De medewerkers staan alleen niet positief tegenover de flexplekken. Het gedrag van medewerkers tegenover HNW is positief te noemen. Bijna alle respondenten gaven aan HNW als positief te zien. Vooral de flexibele arbeidstijden, de mogelijkheid tot thuiswerken en minder reistijd en reiskosten vinden de medewerkers voordelen van HNW. We concluderen dat er onder de medewerkers van de gemeente Dalfsen draagvlak is voor HNW. Wel zal er meer geïnvesteerd moeten worden in het aspect kennis om HNW goed in te kunnen voeren.


82

Hoofdstuk 9. Conclusie In dit hoofdstuk concluderen wij of HNW kansen biedt voor de gemeente Dalfsen. In hoofdstuk 2 hebben we gemeente Dalfsen als organisatie in beeld gebracht aan de hand van het 7S-model. In hoofdstuk 3 hebben we de definitie van HNW voor de gemeente Dalfsen opgesteld en de verschillende aspecten van HNW toegelicht. In hoofdstuk 4 hebben we beschreven wat de effecten van HNW zijn. Vervolgens zijn we verder gegaan met het onderzoek naar draagvlak. We hebben in hoofdstuk 5 onderzocht wanneer er sprake is van breed draagvlak. Of er draagvlak is onder de DTleden, MT-leden en medewerkers hebben we beschreven in respectievelijk hoofdstuk 6, 7 en 8. In dit hoofdstuk concluderen wij in hoeverre HNW kansen biedt voor de gemeente Dalfsen.

9.1 Definitie HNW HNW is een grondhouding die staat voor slimmer werken wat meer flexibiliteit en vrijheid met zich mee brengt. De medewerkers zijn in zekere zin ook vrij om wel of niet mee te gaan in de principes van HNW. Voor de gemeente Dalfsen hebben we de volgende definitie voor HNW opgesteld: ‘HNW staat voor een andere manier van werken die voor de gemeente Dalfsen vooral van belang is vanwege aantrekkelijk werkgeverschap, efficiency en duurzaamheid. HNW wordt gerealiseerd door de medewerker –binnen bepaalde grenzen- zelf verantwoordelijkheid te laten dragen voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt waarbij de dienstverlening altijd voorop blijft staan. Essentieel bij HNW is draagvlak en het sturen op output.’ We concluderen dat HNW vooral staat voor een andere manier van werken die invloed heeft op hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee men werkt. De invulling van de vijf aspecten is aan verandering onderhevig. „Hoe‟ er wordt gewerkt houdt op dit moment flexplekken en activiteitenruimtes in. Het onderdeel „waar‟ bestaat uit de plaatsonafhankelijk en het project Seats2Share / de deelstoel. Het onderdeel „met wie‟ bestaat uit virtueel werken en crowdsourcing. Het onderdeel „wanneer‟ bestaat uit tijdonafhankelijk werken. „Waarmee‟ er wordt gewerkt bestaat uit de onderdelen social media en technologie. Al deze begrippen zijn afhankelijk van en houden verband met technologische ontwikkelingen. We concluderen dat het bij HNW vooral gaat om vrijheid en vertrouwen. Bij HNW is er vrijheid om zelf te bepalen hoe werkzaamheden uitgevoerd worden. Daarnaast is vertrouwen noodzakelijk omdat er niet meer op aanwezigheid maar op resultaat gestuurd moet worden. HNW is dus geen vaststaand gegeven maar een andere manier van werken.

9.2 Draagvlak Draagvlak bestaat uit de elementen kennis, houding en gedrag. Het element houding hebben we onderverdeeld in de vijf aspecten van HNW, te weten, hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee. Als de betrokkenen genoeg kennis hebben van HNW, positief tegenover HNW staan en gedrag vertonen wat daar bij aansluit, is er sprake van breed draagvlak.


83

We concluderen dat er in het algemeen voldoende kennis is over HNW en de mogelijkheden en opbrengsten die HNW kan bieden. Er is echter onvoldoende kennis op het gebied van technologie (token en digitalisering), virtueel werken, social media en het project Seats2Share / de deelstoel. We concluderen dat er geïnvesteerd moet worden om de kennis van deze aspecten te vergroten. Deze aspecten zijn werkextrinsieke factoren (Maslow: hoofdstuk 4.2.4) die bij afwezigheid of gebrekkig functioneren leiden tot ontevredenheid. De houding ten opzichte van HNW is zowel onder DT-leden, MT-leden en medewerkers op vrijwel alle aspecten van HNW positief. Er is alleen niet positief gereageerd op het aspect flexplekken. Het gedrag van de DT-leden, MT-leden en medewerkers is ook positief te nemen. Alle DT-leden, MTleden staan positief tegenover HNW. 90% van de medewerkers staat positief tegenover HNW in het algemeen. Vooral flexibele arbeidstijden, minder reistijd en thuiswerken worden als redenen genoemd om HNW in te voeren. Het DT ziet bovendien duurzaamheid, meegaan met ontwikkelingen, werkgeversimago en efficiency als goede redenen om HNW in te voeren. We concluderen dat er voldoende draagvlak is voor HNW. De houding en het gedrag van zowel DTleden, MT-leden en medewerkers is behalve op het aspect flexplekken positief te noemen. Om HNW daadwerkelijk tot een succes te maken zal er wel geïnvesteerd moeten worden in technologie. Daarnaast zal de kennis rondom virtueel werken, social media en het project Seats2Share / de deelstoel moeten toenemen. Als dat gebeurd is, is er sprake van breed draagvlak.

9.3 Generatie X en Y In ons onderzoek hebben wij onderscheid gemaakt tussen generatie X (geboren voor 1975) en generatie Y (geboren na 1975). We stellen vast dat generatie Y de enquête in de zin van HNW positiever heeft ingevuld dan generatie X. Generatie Y: Heeft minder behoefte aan een eigen werkplek en meer behoefte aan activiteitenruimtes; Werkt vaker plaatsonafhankelijk; Vindt het jammer om minder contact te hebben met collega‟s door thuiswerken; Is vaker voorstander van projecten zoals Seats2Share / de deelstoel; Heeft meer behoefte aan virtueel werken; Gebruikt vaker haar virtuele netwerk voor moeilijke vraagstukken; Heeft meer behoefte om social media te gebruiken voor werk; Neemt vaker werk mee naar huis; Heeft meer behoefte om zelf de werktijden in te delen; Hieruit concluderen we dat generatie X meer de voorkeur heeft om op de vertrouwde manier te blijven werken terwijl generatie Y meer behoefte heeft om de werkplek op de werkzaamheden af te stemmen. Daarnaast heeft generatie Y een grotere behoefte om kennis te maken met nieuwe werkwijzen en werktechnieken.


84

9.4. Effecten We hebben onderscheid gemaakt tussen teller- en noemereffecten. Tellereffecten gaan over het vergroten van opbrengsten. Noemereffecten gaan over besparing op de bedrijfsvoering. Er zijn een aantal teller- en noemereffecten die kansen bieden voor de gemeente Dalfsen.

9.4.1 Opbrengsten Prestatieverbetering Een van de opbrengsten van HNW is prestatieverbetering. Door activiteitenruimtes, virtueel werken en thuiswerken kan er efficiënter gewerkt worden. Hierdoor verbeteren prestaties. MT-leden verwachten door de invoering van HNW in het algemeen productiever te gaan werken. Medewerkers verwachten door thuiswerken productiever te gaan werken. Bij Microsoft is de productiviteit met 28 minuten per dag gestegen en bij Vodafone werken ze met 18% minder mensen na de invoering van HNW.

Hogere tevredenheid De vrijheid en verantwoordelijkheid die de medewerkers verkrijgen bij HNW leidt volgens de theorie tot een hogere tevredenheid. MT-leden en medewerkers verwachten een betere werk-privé balans na invoering van HNW. Zowel MT-leden als medewerkers zijn van mening dat ze thuis productiever kunnen werken dan op kantoor. Een betere werk-privé balans leidt tot meer tevredenheid. Dit stralen medewerkers uit naar klanten. De klanttevredenheid zal hierdoor ook toenemen. Bijna de helft van de medewerkers verwacht een betere dienstverlening te kunnen leveren door de invoering van HNW.

Verbeterde samenwerking Binnen de gemeente Dalfsen is er geen draagvlak voor flexplekken. Flexplekken zijn het middel om de samenwerking tussen afdelingen te verbeteren. Een van de doelen van de gemeente Dalfsen is om meer samen te werken met andere gemeenten en de samenwerking binnen DOORSZ-verband stevig door te ontwikkelen (hoofdstuk 2.1.2). Doordat er in het geheel geen draagvlak voor flexplekken is, zal de samenwerking niet verbeteren.

Imagoverbetering De DT-leden vinden het verbeteren van het werkgeversimago een van de belangrijkste voordelen om HNW in te voeren. Medewerkers en MT-leden geven allebei aan vooral de flexibele arbeidstijden en de mogelijkheid tot thuiswerken als voordelen van HNW te zien. Aangezien er behoefte is aan flexibele arbeidstijden en de mogelijkheid om thuis te werken is het noodzakelijk dat de gemeente Dalfsen dit als werkgever mogelijk maakt. Dit zal het imago van werkgever voor zowel het zittend personeel als het toekomstige personeel versterken. Bovendien sluit dit goed aan bij de verwachtingen van generatie X en Y.


85

Duurzaamheid De gemeente Dalfsen heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. De principes van HNW passen goed bij duurzaamheid. Bovendien noemen MT-leden en medewerkers minder reistijd als een groot voordeel van HNW. Door minder reistijd is er ook minder CO2 uitstoot.

9.4.2 Besparingen Besparing op huisvesting Een van de besparingen die HNW met zich meebrengt, is de besparing op huisvesting. Doordat 25,7% van de werplekken nooit bezet zijn, kan er flink bespaard worden op de kosten van huisvesting. Als medewerkers meer bij elkaar gaan zitten, kunnen er ruimtes verhuurd worden aan externen.

Besparing op ICT-kosten Besparing op ICT-kosten is ook een kans voor de gemeente Dalfsen. Door efficiënt gebruik te maken van nieuwe technieken is dit mogelijk. Om HNW mogelijk te maken, zal er echter eerst flink geïnvesteerd moeten worden in de technologie. We concluderen dat deze besparing niet direct aan de orde is.

Besparing door meer te doen met minder mensen De productiviteit stijgt door HNW, wat betekent dat medewerkers meer kunnen gaan doen. Een besparing door meer te doen met minder mensen vindt op deze manier plaats. Een belangrijk onderdeel van HNW is plaatsonafhankelijk werken. Dit betekent dat de medewerkers van de gemeente Dalfsen de mogelijkheid krijgen om thuis te werken.

Besparing op reiskosten Thuiswerken zorgt voor een besparing op de reiskosten. Veel medewerkers van de gemeente Dalfsen wonen dichtbij het gemeentehuis. Voor deze medewerkers is er geen reiskostenvergoeding. Toch is een besparing op reiskosten aanwezig.

Besparing op ziekteverzuim Het ziekteverzuim en het verloop van medewerkers is bij de gemeente Dalfsen laag. Microsof heeft net als de gemeente Dalfsen een laag ziekteverzuim. Toch hebben ze een sprong gemaakt van 2,5% naar 1,4% in 2009. Besparing op ziektekosten is dus mogelijk voor de gemeente Dalfsen.

9.5 Kansen van HNW De vraag die we in dit hoofdstuk hebben beantwoord is in hoeverre HNW kansen biedt voor de gemeente Dalfsen. We concluderen dat de DT-leden positief zijn over HNW. Daarnaast zijn ook de MT-leden en medewerkers positief over HNW. HNW sluit aan bij hun behoefte. Er is draagvlak voor bijna alle aspecten van HNW, behalve voor flexplekken.


86

Door HNW stijgt de productiviteit en tevredenheid van de medewerkers. Daarnaast zal HNW ook een positief effect hebben op het werkgeversimago van de gemeente Dalfsen. De zittende medewerkers hebben behoefte aan meer flexibiliteit. Door tegemoet te komen aan deze behoefte zal het werkgeversimago van de gemeente Dalfsen verbeteren voor zowel het zittend personeel als voor het toekomstig personeel. Uit de enquêteresultaten concluderen we dat HNW meer aansluit bij de behoeften van de generatie Y dan de generatie X. Dit betekent dat HNW vooral een kans is voor de gemeente Dalfsen om medewerkers van generatie Y te vinden, binden en boeien. Om positieve effecten van HNW te kunnen genereren is het belangrijk om de aspecten niet te verplichten. De medewerkers van generatie X hebben er immers minder behoefte aan dan de medewerkers van generatie Y. Door thuiswerken en videoconferences levert HNW een besparing op reiskosten, wat tevens bijdraagt aan duurzaamheid. Ook een besparing op ziekteverzuim en personele kosten zullen aan de orde zijn. Doordat medewerkers een betere werk-privé balans verkrijgen en de mogelijkheid hebben om thuis te werken, zal het ziekteverzuim dalen. Doordat medewerkers na de invoering van HNW productiever kunnen werken, zal hetzelfde werk met minder mensen gedaan kunnen worden. Verder kan HNW een besparing op huisvesting genereren door het verhuren van lege kantoorpanden. HNW zal in eerste instantie een investering vragen op het gebied van technologie. Daarnaast zijn er investeringen op het gebied van inrichting van de werkomgeving, managementontwikkeling, personeelsontwikkeling en het implementatieproces.


87

Hoofdstuk 10. Aanbevelingen aan de hand van het 7S-model In hoofdstuk 9 hebben we geconcludeerd dat er voldoende draagvlak is om HNW in te voeren. In dit hoofdstuk gaan wij in op wat de gemeente Dalfsen in het 7S-model moet veranderen, wil HNW een succes worden. Onze aanbevelingen zullen we weergeven in een „Ist‟ en „Soll‟ overzicht. Om HNW in te voeren bevelen wij een kleur aan van het kleurendenken van Léon de Caluwé. Deze scriptie ronden we af met een implementatieplan. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag hoe HNW op een duurzame wijze kan verankeren in de organisatie.

10.1 Wat is een duurzame verandering 80% van alle veranderen verbetertrajecten levert geen duurzaam rendement op.

45

Een duurzame

verandering wordt niet gerealiseerd door systemen, technologie of kantoorinrichting, maar door de medewerkers zelf. De systemen kunnen nog zo goed zijn en de kantoren nog zo mooi. Als de medewerkers niet in de verandering meegaan, wordt het niets. Medewerkers willen over het algemeen wel veranderen, maar niet veranderd worden.

46

HNW moet daarom niet opgelegd worden. Een

duurzame verandering vindt plaats als iedereen de missie en visie begrijpt en kan vertalen naar concrete doelstellingen. Medewerkers willen weten wat er van hen verwacht wordt. De DT-leden en MT-leden moeten duidelijk en vasthoudend zijn in hun boodschap.

47

Zij moeten voorbeeldgedrag

vertonen en mensen stimuleren. Dat is de enige manier waarop HNW succesvol kan worden doorgevoerd. Een duurzame verandering betekent ook dat de 7S‟en met elkaar in balans zijn. Om HNW in te voeren, met een duurzaam resultaat, bevelen wij aan om het kleurendenken van Léon de Caluwé te gebruiken.

10.2 Caluwé kleurendenken Het kleurendenken omvat vijf manieren van denken die elk getypeerd zijn met een bepaalde kleur (geel, blauw, rood, groen, wit). De boodschap van het kleurendenken is dat veranderingen vaker slagen als er wordt gekozen voor een benadering (in dit geval kleur) die past bij een bepaalde situatie.

48

De gele kleur gaat er vanuit dat er iets verandert als de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar worden gebracht tot een consensus. Blauw denkt dat er iets verandert als er onderzocht wordt wat de beste oplossing is en die vervolgens planmatig implementeert. Rood gaat er vanuit dat er iets veranderd als mensen op de juiste manier worden geprikkeld, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen. Groen denkt dat er iets veranderd als mensen in leersituaties worden gebracht en bewuster en

45

www.aspirar.nl/blog/succesvol-veranderingstraject-door-pvd-participatie-verbinding-en-dialoog-6-tips

46

www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/het-nieuwe-werken-en-de-praktijk-van-alledag

47

www.ilseganzeboom.nl/duurzame-verandering.htm

48

http://blikopener-coaching.nl/pdf/Een_blik_op_kleurendenken.pdf


88

bekwamer worden gemaakt. De witte kleur gaat er vanuit dat er iets veranderd als de spontane evolutie een handje geholpen wordt door ruimte te geven waar energie zit. Kort samengevat komen de kleuren op het volgende neer: Geel: „Ik verander het beleid‟ Blauw: „Men verandert het gebouw‟ Rood: „Ik verander de organisatie‟ Groen: „Ik verander Piet‟ Wit: „Piet verandert‟

In ons onderzoek hebben wij ons vooral bezig gehouden met draagvlak. Draagvlak is iets wat bij de veranderkleur geel past. We hebben in ons onderzoek geconstateerd dat de sleutelfiguren (DT en MT) achter HNW staan. Ook de medewerkers zijn positief over HNW. Geeldrukdenken veronderstelt dat veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden 49

door een coalitie van machthebbers. We hebben in hoofdstuk 6, 7 en 8 geconcludeerd dat er draagvlak is voor HNW. Nu moet HNW nog op een manier worden ingevoerd dat het ook daadwerkelijk van de grond komt. Naar onze mening is geeldrukdenken niet de juiste kleur om HNW duurzaam in de organisatie te verankeren want deze kleur past niet bij de cultuur van de gemeente Dalfsen. De kleur blauw die voor een planmatige, gedegen implementatie staat, past ook niet goed bij HNW omdat HNW staat voor vrijheid. Ook groen past niet goed bij HNW. Bij HNW moeten mensen vooral wennen aan anders denken en niet zozeer nieuwe dingen leren. Groen is teveel gericht op het ontwikkelen en leren. De kleur wit past niet goed bij HNW in combinatie met de gemeente Dalfsen. Uit de interviews met de MT-leden kwam naar voren dat de medewerkers van de gemeente Dalfsen over het algemeen gestimuleerd moeten worden om iets van de grond te laten komen. De kleur wit laat de medewerkers teveel vrij, waardoor het veranderingsproces niet zal starten of heel langzaam zal gaan. De kleur rood is in onze ogen de kleur die het beste past bij het implementeren van HNW. Bij rooddrukdenken wordt er vanuit gegaan dat mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van een set van P&O-instrumenten (belonen, beoordelen, carrières, structuur, assessments, werven, saneren, outplacement, promotie, etc.). Het gaat om de ontwikkeling van competenties, van talenten, van het beste uit mensen halen; een combinatie van de organisatie en de mens. Mogelijk het meest fundamentele aspect van rooddrukdenken is het belang van „aandacht‟ als motor voor verandering. „We doen het samen en we zetten samen de schouders eronder.‟

50

Dit past

ook uitstekend bij de familiecultuur / vriendencultuur van de gemeente Dalfsen. Het resultaat van een verandering realiseren middels rooddrukdenken is dat mensen zich serieus en gewaardeerd voelen.

49


50



89

10.3 7S-model na invoering HNW Naast het feit dat de veranderkleur rood bij kan dragen aan een succesvolle verandering is het belangrijk dat de 7S‟en met elkaar in balans zijn. HNW heeft immers een grote impact op de hele organisatie. Daarom beschrijven we in deze paragraaf wat er veranderd in de verschillende S‟en. Een verandering in de ene „S‟ leidt automatisch tot een verandering in de andere „S‟. Als alle S‟en na de verandering weer met elkaar in balans zijn, is er sprake van een duurzame verandering.

10.3.1 Strategy Het college van de gemeente Dalfsen heeft een aantal speerpunten benoemd. Om HNW in de organisatie te verankeren, is het noodzakelijk om HNW op de agenda te zetten. Het is belangrijk om van HNW een organisatiespeerpunt te maken voor de komende jaren. We bevelen aan om het volgende speerpunt op te nemen: „Het Nieuwe Werken duurzaam in de organisatie verankeren.‟ Om HNW duurzaam te verankeren binnen de gemeente Dalfsen is het belangrijk om HNW ook op te nemen als HR-thema en als HR-speerpunt. We bevelen het volgende speerpunt aan: „Het Nieuwe Werken op de kaart zetten binnen de gemeente Dalfsen.‟ We zien de afdeling P&O als een goede kartrekker voor HNW omdat ze bekend zijn met het onderwerp en daardoor de „voorbeeldfunctie‟ op zich kunnen nemen. Daarnaast hebben we reeds geconcludeerd dat de veranderkleur rood het beste bij HNW past. De afdeling P&O is de afdeling die deze veranderkleur over het algemeen het meeste bezit omdat de kleur nauw verband houdt met P&O-instrumenten. Daarnaast adviseren we om een denktank op te richten. HNW houdt niet alleen verband met de afdeling P&O, maar ook met de afdeling Facilitaire Zaken (waaronder ICT). HNW is geen vast begrip maar de naam voor een andere manier van werken. Deze andere manier van werken is aan allerlei veranderingen onderhevig. De denktank kan de laatste ontwikkelingen op het gebied van HNW signaleren en beslissen of het wel of niet iets is voor de gemeente Dalfsen. Aangezien we hierboven de afdeling P&O als kartrekker hebben benoemd, bevelen wij aan om de afdeling P&O als kartrekker van de denktank te benoemen.

10.3.2 Structure In de vormgeving van de gemeente Dalfsen zullen een aantal dingen veranderen. In de hoofdstukken over draagvlak hebben we geconcludeerd dat er geen draagvlak is voor flexplekken, maar wel voor activiteitenruimtes (concentratieruimtes en loungeplekken). Het is een goed begin om de werkkamers van de MT-leden mede te gaan gebruiken als concentratieruimte voor de medewerkers van een afdeling. De leidinggevende kan op dat moment op de plek van een van de medewerkers gaan zitten. Zowel de meerderheid van de MT-leden als van de medewerkers gaf aan dit geen probleem te vinden. We bevelen aan om het gebruik van concentratieruimtes op te nemen in de afdelingsplannen. Om aan de wens van loungeplekken tegemoet te komen bevelen wij aan om het bedrijfsrestaurant te gaan promoten als informele werkomgeving. Op dit moment zien de medewerkers het


90

bedrijfsrestaurant uitsluitend als lunchlocatie. Wij bevelen daarom aan het bedrijfsrestaurant een interieurverandering te laten ondergaan. Daardoor is de kans groot dat het bedrijfsrestaurant meer gezien wordt als aantrekkelijke informele werkplek. HNW staat voor vrijheid. Deze vrijheid moet doorwerken in de gehele structuur van de gemeente Dalfsen, dus ook in de werkruimten. Een eigen vaste werkplek is niet te conformeren met vrijheid in de zin van HNW. Er is onder het DT, MT en medewerkers geen draagvlak voor flexplekken. DT, MT en medewerkers zijn tevreden met de huidige indeling van het gemeentehuis en zijn gehecht aan hun eigen werkplek. Wij adviseren daarom om over te gaan op een marginale vorm van werkvlekken. Dit houdt in dat elke afdeling een werkvlek wordt. Binnen deze werkvlek zijn er een aantal flexplekken, bijvoorbeeld voor deeltijdwerkers. Medewerkers die open staan voor meer interactie met andere afdelingen zijn vrij om bijvoorbeeld één keer per week op een flexplek in een andere werkvlek te werken. De medewerkers die hier geen gebruik van willen maken, hoeven (vanzelfsprekend) niet te flexen. De afdeling P&O zal als kartrekker van HNW een voorbeeldfunctie vervullen. De burgemeester en de secretarisdirecteur van de gemeente Dalfsen vervullen met het openstellen van hun werkkamers op dinsdag en vrijdag ook al een grote voorbeeldrol. We bevelen aan om elke afdeling in het afdelingsplan op te laten nemen hoe ze omgaan met de verdeling van werkplekken. Op dit moment wordt er nog niet veel gebruik gemaakt van het project Seats2Share / de deelstoel. In hoofdstuk 8 hebben we geconcludeerd dat medewerkers niet goed op de hoogte zijn van dit project. We bevelen daarom aan om het project Seats2Share / de deelstoel meer onder de aandacht te brengen.

10.3.3 Systems Een aantal systemen die worden gebruikt binnen de gemeente Dalfsen passen niet bij HNW. Er wordt gebruik gemaakt van een kloksysteem om de gewerkte uren van medewerkers te registreren. HNW gaat over het zelf bepalen waar en wanneer er gewerkt wordt. Het kloksysteem is hier niet passend bij. Op dit moment heeft het kloksysteem naast de functie van controlemiddel ook een functie op het gebied van salarisbetaling. Omdat medewerkers en MT-leden vooral vrijheid van werktijden en vrijheid van werklocatie zien als voordelen van HNW bevelen wij aan om het tijdschrijven af te schaffen. Er zal naar een andere manier van salarisverwerking moeten worden gezocht. Voor de werving & selectie wordt op dit moment gebruik gemaakt van advertenties in kranten en op websites. Er wordt nog weinig gebruik gemaakt van social media in deze procedure. Wij bevelen aan om meer social media (bijvoorbeeld Twitter en LinkedIn) te gaan gebruiken bij de werving & selectie. Vooral veel mensen uit generatie Y zijn actief op social media. Wij bevelen aan generatie Y op deze manier te benaderen. Wij adviseren de medewerkers van de gemeente Dalfsen om meer gebruik te maken van social media om bijvoorbeeld moeilijke vraagstukken op te lossen. Op LinkedIn is het mogelijk om deel te nemen


91

aan groepen waar veel kennis uitgewisseld wordt over een bepaald onderwerp. Op deze manier is een moeilijk vraagstuk snel opgelost. Wel is het belangrijk om deze informatie goed te filteren. Op het gebied van virtueel werken bevelen wij de gemeente Dalfsen aan om meer videoconferences te gaan voeren in plaats van te gaan reizen voor een vergadering. De tijd dat iemand eerder onderweg was, wordt in het geval van virtueel werken werktijd. Bovendien past deze manier van vergaderen goed bij het duurzame karakter van de gemeente Dalfsen. Zoals we eerder hebben beschreven, moeten technieken wel goed ondersteund worden. We bevelen daarom aan om meer webcams en microfoons aan te schaffen.

10.3.4 Staff In ons onderzoek naar draagvlak hebben wij onderscheid gemaakt tussen medewerkers van generatie X (geboren voor 1975) en generatie Y (geboren na 1975). We hebben vastgesteld dat generatie Y positiever is over HNW. Generatie X blijft liever op de vertrouwde manier doorwerken. Wij bevelen daarom aan om HNW niet te verplichten. Als iemand graag volgens de oude principes wil werken, is dat mogelijk. HNW is een andere manier van werken die niet verplicht is.

10.3.5 Style Door HNW zullen er een aantal dingen veranderen op afdelingen. Door thuiswerken is niet iedereen altijd aanwezig. De cultuur zal hierdoor veranderen. Situationeel management wordt gestimuleerd binnen de gemeente Dalfsen. Medewerkers worden coachend en positief benaderd. Deze stijl van leidinggeven past goed bij HNW. Wij bevelen aan om deze stijl te blijven hanteren. Het is een goede stijl om mensen aan te moedigen goede resultaten te behalen. Wat niet bij deze stijl past is het beoordelen op aanwezigheid. Wel bevelen we aan om te sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid Binnen de gemeente Dalfsen zijn veel (overbodige) regels. Regels zijn niet in de lijn met HNW. HNW gaat uit van het vertrouwen van medewerkers. Wij bevelen aan om medewerkers meer aan te gaan spreken op gedrag en niet overal regels voor op te stellen. Hiermee zullen de DT-leden en MT –leden vertrouwen uitstralen naar medewerkers.

10.3.6 Skills De gemeente Dalfsen heeft competenties opgesteld op medewerkerniveau en organisatieniveau. Op medewerkerniveau zijn de competenties klantgericht, kwaliteitsbewustzijn, sociaal en verantwoordelijkheidsgevoel. Ondanks dat deze competenties goed passen bij HNW bevelen wij aan om de competentie zelfreflectie toe te voegen. Bij HNW is de medewerker zelf verantwoordelijk (binnen bepaalde grenzen) voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt. Het is belangrijk dat de medewerker zelf bekijkt hoe hij of zij heeft gefunctioneerd en hoe dat eventueel nog verbeterd kan worden. Zelfreflectie is een voorwaarde om medewerkers zelf verantwoordelijk te laten zijn voor hoe, waar, met wie, wanneer en waarmee hij werkt. Onlangs zijn alle afdelingen van de gemeente


92

Dalfsen op tweedaagse teamtraining geweest. Deze teamtraining wordt vervolgd door een jaarlijkse teambuildingsdag. Op deze dag kan in de toekomst aandacht besteed worden aan de competentie zelfreflectie.

10.3.7 Shared values Wij bevelen aan om de gedragsregels en gedragscodes omtrent internetgebruik te verruimen. Het gebruik van social media zal daardoor toenemen wat leidt tot productiviteitsverbetering. Social media moet een normaal hulpmiddel worden bij het uitvoeren van werkzaamheden. Dit kan alleen als de gedragsregels en gedragscodes verruimd worden. Thuiswerken komt momenteel nog niet veel voor binnen de gemeente Dalfsen. Om thuiswerken meer te stimuleren, bevelen wij aan om dit punt op te nemen in de jaarlijkse functieontwikkelingsgesprekken. Het MT-lid kan in dat gesprek samen met de medewerker beoordelen welke werkzaamheden geschikt zijn om thuis te doen en op welke dagen de medewerker thuis gaat werken. Momenteel mogen de medewerkers van de gemeente Dalfsen maximaal één dag per week thuiswerken. Om medewerkers meer keuzevrijheid te geven, bevelen wij aan om de grens op te schuiven naar twee dagen per week. Dit maximum bevelen wij aan omdat de gemeente Dalfsen veel waarde hecht aan sfeer en betrokkenheid en graag wil dat het contact met collega‟s goed blijft. De verandering van één thuiswerkdag naar twee dagen zal financiële consequenties met zich meebrengen. Van een werkgever wordt verwacht dat hij zijn medewerkers faciliteiten biedt om ergonomisch verantwoord thuis te kunnen werken. Wij bevelen aan om de medewerkers een persoonsgebonden budget te bieden zodat ze de thuiswerkplek goed in kunnen richten. Iedere medewerker die meer dan één dag per week thuis gaat werken een checklist te laten invullen waarin wordt geconstateerd in hoeverre de werplek thuis ergonomisch verantwoord is. Daarnaast bevelen wij aan om de medewerkers een eigen token te verlenen zodat deze niet telkens gereserveerd hoeft te worden. In de afdelingsplannen zal beschreven moeten worden hoe er om wordt gegaan met thuiswerkende collega‟s (denk aan telefoon doorschakelen en andere praktische zaken).

10.4 Aanbevelingen In de voorgaande paragrafen hebben wij verschillende aanbevelingen geformuleerd. In deze paragraaf geven wij de aanbevelingen aan de hand van het 7S-model overzichtelijk weer in een „ist‟ en „soll‟ situatie.


7S’en

Ist

Soll

Strategie

Vergroten dienstverlening als organisatiespeerpunt

HNW als organisatiespeerpunt

93

HNW als HR-thema Denktank met P&O als kartrekker Structuur

Platte structuur stimuleert betrokkenheid en

Werkvlekken met een aantal flexplekken

verantwoordelijkheid medewerkers

Kantoor MT-leden als concentratieruimte

Afdelingen waarbij iedereen een eigen, vaste

gebruiken

werkplek heeft

Kantine gebruiken als informele werkplek

Elk MT-lid heeft een eigen kantoor

Actief gebruik van Seats2Share / de

Medewerkers zien geen informele werkplek

deelstoel

Medewerkers maken geen gebruik van Seats2Share / de deelstoel Systems

Kloksysteem om aanwezigheid te laten zien

Vervanging kloksysteem

Vacatures in krant en / of op intranet

Social media gebruiken in werving & selectie

Weinig gebruik van social media in werk

Social media gebruiken in werk

Eén webcam voor de hele gemeente

Meer webcams in de organisatie

Token op aanvraag

Token voor iedereen

Token werkt niet optimaal

Token die optimaal werkt

Standaard werken (op vaste tijden, plekken en

HNW zien als een andere manier van

dagen)

werken

Sturen op aanwezigheid

Sturen op output

Situationeel leiderschap

Situationeel leiderschap

Regels om gedrag te sturen

Aanspreken op gedrag

Skills

Drie competenties

Zelfreflectie als nieuwe competentie

Shared

Strikte gedragscode

Gedragscodes verruimen

Values

Maximaal één dag per week thuiswerken

Thuiswerken van één naar twee dagen

Geen budget om thuiswerken te faciliteren

Thuiswerkers een persoonlijk budget

Er is een thuiswerkovereenkomst waarin eisen

Checklist voor de thuiswerkplek

staan vermeld waaraan werkplek moet voldoen

Thuiswerken bespreken in

Thuiswerken als medewerker erom vraagt

functieontwikkelingsgesprekken

Staff

Style


94

10.5 De implementatie Zoals bleek uit zowel literatuuronderzoek als extern onderzoek is het meest lastige aspect van HNW de cultuuromslag. HNW laat zich dan ook niet gemakkelijk vangen in een uitgestippeld projectplan. Een cultuuromslag is iets wat je moet stimuleren (rode kleur) en niet moet afdwingen met deadlines. Daarom hebben wij hieronder een globaal implementatieplan opgesteld wat als leidraad genomen kan worden bij de implementatie. Het implementatieplan is gebaseerd op basis van de veranderkleur rood, zoals in paragraaf 10.2 staat beschreven.

10.5.1 Leidraad implementatieplan Stap 1: HNW opnemen in de visie van de organisatie en P&O (uiterlijk 1 september 2011)

Stap 2: Denktank inrichten (P&O, Facilitaire Zaken (ICT))

(uiterlijk 1 september 2011)

De input van ICT heeft betrekking op de technische aspecten zoals tokens, webcams en toegang tot websites.

De input van Facilitaire Zaken heeft betrekking op het inrichten van de loungeplek, inrichten van concentratieruimten en het promoten van Seats2Share / de deelstoel.

De input van P&O heeft betrekking op het personele effect. Hoe worden medewerkers in beweging gebracht, hoe worden medewerkers gestimuleerd op een andere manier te gaan werken en wat vraagt dat van de MT- en DT-leden. Het gaat om veranderende competenties van zowel DT-leden als MT-leden, cultuurverandering, deregulering en gebruik van social media bij werving & selectie. Daarnaast kan de afdeling P&O onderzoeken of de urenverwerking van medewerkers losgekoppeld kan worden van het kloksysteem.

Stap 3: De Dag van HNW

(uiterlijk 1 november 2011)

Deze dag moet gezien worden als aftrap van HNW. Het is de uitgelezen kans om projecten zoals Seats2Share / de deelstoel te promoten. Bovendien kan het bedrijfsrestaurant op deze dag (bij voorkeur middels een ludieke actie) gepromoot worden als loungeplek. Verder is het een goed idee om medewerkers, MT-leden en DT-leden deze dag in gesprek te laten gaan over de mogelijkheden om thuis te werken en om de mogelijkheden voor concentratieruimten in kaart te brengen. In verband met het tijdrovende karakter van stap 3 bevelen wij aan om deze dag te laten organiseren door de stagiaire van de afdeling P&O die in september 2011 start met haar stage.


Stap 4: Social media / crowdsourcing

95

(uiterlijk 1 februari 2011)

Om te zorgen dat medewerkers niet overspoeld worden met nieuwe ideeën en mogelijkheden, bevelen wij aan om social media (een van de aspecten van HNW) wat later aan de orde te laten komen. Veel medewerkers zijn nog onbekend met de verschillende functies en voordelen van social media. Wij bevelen aan om in de maand januari de afdeling Bestuurszaken & Communicatie een themalunch / bijeenkomst te laten organiseren waarin de verschillende functies van social media aan de orde komen.

10.6 Investering In paragraaf 10.4 hebben we in de vorm van aanbevelingen weergegeven hoe de gemeente Dalfsen eruit ziet na invoering va HNW. Om HNW in te voeren, moeten er enkele investeringen gedaan worden. Deze investeringen zullen we hieronder toelichten.

10.6.1 ICT-aanpassingen Om thuiswerken een succes te laten worden moet er geïnvesteerd worden in tokens. Daarnaast hebben wij aanbevolen alle medewerkers die thuiswerken een eigen token te verstrekken. Op dit moment zijn er 25 tokens. Als het aantal thuiswerkers door de invoering van HNW verdubbeld zal er 51

een investering gedaan moeten worden van €4313 ,-. Naast thuiswerken is ook virtueel werken een onderdeel van HNW. Op dit moment is er één webcam beschikbaar binnen de gemeente Dalfsen. Om virtueel werken te stimuleren, zullen er meer webcams moeten komen. Drie webcams betekent een investering van €270,-.

10.6.2 Kosten voor het inrichten van de werkomgeving Zoals in paragraaf 10.4 staat beschreven hebben wij aanbevolen de kamers van de MT-leden te gaan gebruiken als concentratieruimte. Hiervoor is geen investering nodig. Om de loungeplek mogelijk te maken, moet er wel geïnvesteerd worden. Er zal maximaal €3000,- geïnvesteerd moeten worden om een aantrekkelijke, informele omgeving te creëren. De werkomgeving van de thuiswerkers moet ergonomisch verantwoord worden ingericht. Er moet in ieder geval een goede stoel, goede verlichting, deugdelijke PC en een rustige en geschikte werkruimte zijn. We adviseren thuiswerkers een budget van maximaal €450,- te verstrekken als hun werkplek niet voldoet aan de eisen van de checklist.

10.6.3 Kosten voor het implementatieproces Zoals in paragraaf 10.5 staat beschreven hebben wij aanbevolen om de „Dag van HNW‟ te organiseren. Hier is echter budget voor nodig om de dag anders te maken dan andere werkdagen. We

51

Afdeling Facilitaire Zaken (ICT)


96

stellen voor hier een budget van €1000,- voor te reserveren. De themabijeenkomst met als onderwerp social media zal maximaal €500,- gaan kosten. De themabijeenkomst is inclusief lunch.

10.6.4 Totale investering Los van het persoonlijk budget voor thuiswerken concluderen wij dat er een investering van ongeveer €9.100,- noodzakelijk zijn om effectief te starten met HNW. Hierin zijn de kosten van het thuiswerkbudget niet meegenomen.

10.7 Afsluiting In dit hoofdstuk hebben wij antwoord gegeven op de vraag hoe HNW tot een duurzame verandering kan leiden binnen de gemeente Dalfsen. Door de aanbevelingen die we hebben gedaan, zijn alle 7S‟en weer met elkaar in balans. Bovendien hebben wij aanbevolen om HNW te implementeren op basis van rooddrukdenken omdat die kleur het beste aansluit bij HNW in het algemeen. Wanneer een veranderkleur aansluit bij een organisatieverandering is de kans groot dat de organisatieverandering slaagt. Het implementatieplan wat wij hebben opgesteld, is gebaseerd op deze veranderkleur.

Met het schrijven van het implementatieplan zijn we aan het einde gekomen van deze scriptie. We hebben geconcludeerd dat HNW kansen biedt voor de gemeente Dalfsen (hoofdstuk 9) en een advies gegeven over hoe de verandering het beste geïmplementeerd kan worden zodat een duurzaam resultaat gegenereerd wordt (hoofdstuk 10). Wij wensen de gemeente Dalfsen veel succes met het implementatietraject.


97

Hoofdstuk 11. Literatuurlijst 11.1 Boeken -

Bijl D. (2009), Aan de slag met Het Nieuwe werken, Zeewolde: Par CC

-

Dam van N., Marcus J. (2005), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, Groningen: Wolters-Noordhoff

-

Haterd van der B. (2010) Werken Nieuwe Stijl, Utrecht: A.W. Bruna Uitgevers B.V.

-

Egmond van H. (2010), Het Nieuwe Werken, Van visie naar praktijk, Alphen aan de Rijn: Kluwer

-

Caluwé de L., Vermaak H. (2006), Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Alphen aan de Rijn: Kluwer

-

Baarda D.B., Goede de M.P.M., Teunissen J.(2005) Basisboek Kwalitatief Onderzoek, Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek, Groningen: WoltersNoordhoff

-

Doelen A., Weber A. (2006) Organiseren & Managen, Het 7S-model toegepast, Groningen: Wolters-Noordhoff

-

Van Dam, N. en Marcus, J. (2005), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, Groningen: Wolters-Noordhoff

-

Kluytmans, F. (2005), Leerboek personeelsmanagement, Groningen: Wolters-Noordhoff

-

Koeleman H. (2011), Twitteren op je werk, Alphen aan de Rijn: Kluwer

-

Stumpel, H.A.M (2003), Werken met SPSS, Groningen: Noordhoff uitgevers

11.2 Internet -

http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf

-

www.internetoveral.nl/nieuwe-werken/verhogen-productiviteit-en-het-nieuwe-werken

-

www.internetoveral.nl/nieuwe-werken/kostenbesparing-en-het-nieuwe-werken

-

www.twynstraguddekennisbank.nl/tg.htm?id=11558

-

www.mkbservicedesk.nl/3914/wat-verwacht-nieuwe-generatie-werknemers.htm

-

http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/het-nieuwe-werken

-

www.scribd.com/doc/41686251/Seats2share-artikel-over-de-deelstoel

-

www.academiaaemstel.nl/publicaties/3/MDtotaal.pdf

-

www.docshare.com/doc/203452/Bedrijfseconomie

-

www.voort-innovatie.nl/innovatie/sociale-innovatie/

-

www.aspirar.nl/blog/succesvol-veranderingstraject-door-pvd-participatie-verbinding-endialoog-6-tips

-

www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/het-nieuwe-werken-en-de-praktijk-van-alledag

-

www.ilseganzeboom.nl/duurzame-verandering.htm

-


-

www.koffie-bubbels.nl/files/artikelen/24.pdf


-

www.arbo-online.com/nieuws/vrouwen-op-de-vuist-om-bureau.31278.lynkx

-

www.denieuwelichting.nl

-

www.studentalent.nl

-


-

www.journalinks.be/steekproef/

-

www.humanmediadesign.nl/index.php/hmd-news-a-stories/1-latest-news/84-online-

98

communities-online-communities-en-sociale-netwerken -

www.depers.nl/economie/523343/Nederlander-is-druk-druk-druk.html

-

www.commercieelexcelleren.com/columns/hans-rutjes-nieuwe-werken-bestaat-niet/

-

www.werken20.nl/nieuws-over-nieuwe-werken/organisatie-bedrijf/408/kbenp-businesskring19-professionals-over-het-nieuwe-werken/

-

www.mt.nl/94/28884/hrm/waarom-het-nieuwe-werken-niet-werkt.html

-

www.insideinformation.nl/nl/covera/23is_de_nederlandse_werkomgeving_overspannen

11.3 Artikelen -

Arbeidsmarkt Prognose Overijssel (nieuwsbrief december 2010)

-

E. Buijs (2010) Scriptie „Het nieuwe werken vanuit diverse invalshoeken‟

-

M. Knotter (november 2009) uit HR-strategie: Teller- en noemermanagement.

11.4 Video’s -

RTL Z Businesslinks 28 maart 2010

-

RTL Z Businesslinks 13 december 2010

-

www.youtube.com/watch?v=LM844Ess9Fs (N.a.v. boek Nieuwe Werken ontrafeld)

-

www.youtube.com/watch?v=YsK_k7NWQDs (HNW Microsoft)

-

www.youtube.com/watch?v=ld4svYAjYp0 (voordelen HNW)

11.5 Documenten gemeente Dalfsen -

HR-beleid 2009 – 2014 gemeente Dalfsen

-

Afdelingsplan Personeel & Organisatie 2011

-

Brochure bij uitstek Dalfsen, missie visie Dalfsen 2020. Maart 2009

-

Toelichting regeling klokkenluiders gemeente Dalfsen


Hoofdstuk 13. Bijlage Bijlage 1. Organogram gemeente Dalfsen

Bijlage 2. Organogram P&O

99


100

Bijlage 3. Interviews MT-leden Bijlage 3.1 Interview afdelingshoofd Financiën & Belastingen Afdeling Financiën en Belastingen De afdeling Financiën & Belastingen (vervolg: Afdeling F&B) bestaat uit 17 medewerkers verdeeld over de afdelingen financiën en belastingen. Er werken 10 medewerkers bij financiën en 7 bij belastingen. De werkzaamheden van de tak financiën zijn met name het opstellen van begrotingen, het opstellen van jaarrekeningen, adviseren over de adviezen die naar het college gaan en de financiële administratie van de gemeente Dalfsen (scannen van facturen en doorsturen). De werkzaamheden van de tak belastingen zijn met name het opleggen en invorderen van belastingsoorten en het regelen van verzekeringen. De leidinggevende van de afdeling is de invorderingsambtenaar, ook wel heffingsambtenaar genoemd. Als er gepraat wordt over gemeentelijke belastingen dan gaat het met name over OZB belastingen, toeristenbelasting en afvalstoffenheffing. De afdeling belastingen verzorgt deze belastingen; ze leggen het op en zorgen dat het geld binnenkomt. De tak belastingen is heel anders dan de tak financiën. De tak Belastingen doet voornamelijk uitvoerend en terugkerend werk, omdat elk jaar dezelfde procedures doorlopen worden. Financiën is aan de ene kant ook heel erg uitvoerend (de administratie). Aan de andere kant maken ook adviseurs, die meedenken met afdelingshoofden ten behoeve van de jaarrekening en tussentijdse rapportages van het management, deel uit van het team. Kortom, bij financiën speelt veel meer en is meer dynamiek. Als afdeling F&B ben je bij heel veel dingen betrokken. Aan alle activiteiten die binnen of buiten de gemeente georganiseerd worden, zit immers wel een geld aspect.

Eigen kantoor Het afdelingshoofd vindt het heel handig dat hij een eigen kamer heeft, maar hij is er niet aan verbonden. Hij is vanuit zijn vorige banen gewend om zich continue aan te passen aan verschillende situaties. Hij vindt dat veel collega‟s die hier werken best verwend zijn, terwijl ze dat zelf niet eens beseffen. Als hij zijn kamer op zou moeten geven, dan zou hij het vervelend vinden dat hij sommige werkzaamheden niet meer vrij zou kunnen doen. Als afdelingshoofd heeft hij met veel vertrouwelijke dingen te maken, wat verder gaat dan alleen de persoonlijke verhalen van medewerkers. Voorbeelden hiervan zijn telefoontjes met bedrijven of telefoontjes met burgers die een klacht hebben. Hij vindt het dan niet prettig vindt als anderen meeluisteren. Ook zou het vervelend vinden dat iedereen de (vertrouwelijke) spullen op zijn bureau kan inzien, bijvoorbeeld functioneringsverslagen. Dat gaat niemand wat aan.

Flexplekken Volgens het afdelingshoofd zijn medewerkers van de gemeente Dalfsen niet gewend om heel open te communiceren. Vanuit dat perspectief zou het goed zijn om tussen de medewerkers te zitten, zodat


101

medewerkers sneller iets aan een leidinggevende vragen. Op dit moment ziet het afdelingshoofd de voordelen van een flexplek nog niet. Een van de redenen hiervoor is het analoge werken. Als de gemeente Dalfsen volledig digitaal zou werken, ziet hij meer kansen voor HNW. Verder heeft de afdeling F&B specialistische apparatuur nodig zoals een scanner om de werkzaamheden goed te kunnen doen.

Activiteitenruimtes Het afdelingshoofd vindt dat activiteitenruimtes wel wat kunnen zijn, mits het concept goed uitgedragen wordt. Het afdelingshoofd heeft de ervaring dat wanneer iets te vrijblijvend is binnen de gemeente er meestal weinig gebruik van wordt gemaakt. Als hij geconcentreerd wil werken, gebruikt hij zijn eigen kamer of gaat hij thuis werken. Zelf zou hij niet veel gebruik maken van een loungeplek. Hij kan zich wel voorstellen dat wanneer iemand een project doet dat het dan prettig is om te overleggen op een loungeplek. Het afdelingshoofd denkt dat er te weinig interactie is met andere afdelingen. Voor zijn eigen afdeling zou het wenselijk zijn om meer interactie te hebben. De afdeling F&B moet meer naar de afdelingen toe maar de andere afdelingen moeten ook meer naar F&B toekomen. Het afdelingshoofd vindt dat er meer met elkaar gesproken moet worden om de werkprocessen op elkaar af te stemmen zodat de samenwerking met andere afdelingen verbeterd. Hij hoort veel geluiden over dat mensen elkaar niet veel spreken, iets wat vooral door de indeling van het nieuwe gemeentehuis zou komen. Vanuit dit gezichtspunt zouden flexplekken voor bepaalde werkzaamheden een goed idee zijn.

Thuiswerken Het afdelingshoofd F&B kan zich voorstellen dat medewerkers van een beleidsafdeling concentratieklussen thuis doen, bijvoorbeeld het schrijven van een nota. Hij vindt dat stukken lezen ook prima thuis gedaan kan worden. Thuiswerken vindt hij drie keer zo efficiënt als werken op het gemeentehuis. Zelf werkt hij een keer per twee weken thuis en is daar heel tevreden mee. Wel vindt hij dat hij als leidinggevende voornamelijk bij zijn mensen moet zijn, daarom werkt hij maximaal een keer per week thuis. Vooral het uitwerken van functioneringsgesprekken is iets wat hij graag thuis doet (vijf per dag). Als hij op kantoor is, heeft hij teveel afspraken, wordt hij continue gestoord en komen veel mensen binnenlopen waardoor hij niet aan geconcentreerd werken toekomt. Het afdelingshoofd benadrukt dat hij wel voorstander is van HNW. Hij is jong en staat overal open voor. Voor de afdeling financiële administratie ziet hij niets in thuiswerken omdat het werk zich op het gemeentehuis afspeelt. De adviseurs zouden in zijn ogen best een keer een nota thuis kunnen schrijven, alleen komt dat niet zoveel voor. De medewerkers van belastingen zouden thuis kunnen werken afhankelijk van hoe digitaal de werkvoorraad is. Daarnaast zit je met andere praktische zaken zoals dubbele beeldschermen wat mensen thuis doorgaans niet hebben.


102

Seats2Share / de deelstoel Het afdelingshoofd ziet niet veel mogelijkheden in het project de deelstoel. Hij denkt dat er niet veel gebruik van gemaakt gaat worden en hij ziet problemen op het gebied van veiligheid. Het is volgens hem een beter idee om een spreekkamer op de begane grond te reserveren voor het project.

Social media Het afdelingshoofd gebruikt sinds anderhalf jaar LinkedIn en is hier gematigd positief over. Hij is inmiddels een paar keer benaderd door headhunters, iets waar hij niet direct op zat te wachten. Hij vindt het vooral leuk om oude bekenden op te zoeken. Hij maakt geen gebruik van andere vormen van social media.

Verandering Hij denkt dat een kwart van de afdelingen HNW wel interessant vindt. De overige medewerkers zullen er naar zijn idee geen interesse in hebben.


103

Bijlage 3.2 Interview afdelingshoofd Milieu & Bouwen Afdeling Milieu & Bouwen De afdeling Milieu & Bouwen (vervolg: Afdeling M&B) richt zich met 18 medewerkers (voorheen 19) op twee velden, te weten milieu en bouwen. De afdeling is onderverdeeld in vergunningverlening, toezicht handhaving en beleid. De medewerkers van vergunningverlening verlenen bijvoorbeeld bouwvergunningen waarna de medewerkers van toezicht controleren of alles volgens de vergunning wordt uitgevoerd. De medewerkers van beleid doen allerlei dingen op het gebied van afval, groenstromen, handhavingnota en welstandsbeleid. De afdeling die verdeeld zit over twee verdiepingen heeft gezamenlijk maar ook apart werkoverleg. De afdeling heeft sinds korte tijd met nieuwe wetgeving te maken: “Wet Algemene Bepalingen en Omgevingsrecht”. Door deze wet zullen er minder (en minder grote) aanvragen voor bouwvergunningen binnenkomen, waardoor er een kostenbesparende verschuiving van fte binnen de afdeling heeft plaatsgevonden.

Eigen kantoor Het afdelingshoofd vindt haar eigen kantoor handig. Medewerkers lopen veel binnen om iets persoonlijks te vertellen en dat kan prima bij een eigen kamer. Het afdelingshoofd vindt het echter ook wel prettig om een dag in de week tussen de medewerkers te zitten. Een ander kan dan gebruik maken van haar kamer om geconcentreerd te werken. Sommige medewerkers hebben daar al wel eens gebruik van gemaakt (ze werkt vanaf begin november als afdelingshoofd).

Flexplekken Een aantal medewerkers werkt al op flexibele plekken aangezien de afdeling over twee verdiepingen verdeeld is. Op dit moment zijn heel veel (bouw)aanvragen nog op papier wat het soms lastig maakt om op een andere plek te werken. Een aantal medewerkers scannen de stukken en slaan dat op de centrale schijf op. Het afdelingshoofd vindt dat er voor de afdeling M&B een digitale werkvorm moet komen, wil je makkelijk op een andere werkplek werken. Vanaf 1 oktober is het mogelijk om vergunningen digitaal aan te gaan vragen. Daardoor wordt de afdeling ook min of meer gedwongen om zelf digitaal te gaan werken. De tool werkt echter nog niet optimaal waardoor de medewerkers veel burgers moeten ondersteunen bij het indienen van hun aanvraag.

Activiteitenruimtes Volgens het afdelingshoofd is er behoefte aan stilteplekken. Ze denkt dat die behoefte binnen haar afdeling wel iets minder is omdat M&B geen grote beleidsafdeling heeft. Af en toe gebruiken medewerkers haar kantoor om geconcentreerd te werken. Het afdelingshoofd heeft behoefte aan een loungeplek. Ze zegt dat ze dit interview bijvoorbeeld graag op een relaxte plek had uitgevoerd. Door een loungeplek wordt de sfeer ontspannen sfeer en wordt er informeler gepraat. Ze heeft de ervaring dat ze in sommige gevallen veel prettiger werkt als ze op een loungeplek werkt. Er kan op zo‟n plek informeel met elkaar van gedachten gewisseld worden over hoe bepaalde zaken aangepakt kunnen worden. Bovendien worden er geen andere collega‟s gestoord als


104

er op een loungeplek overlegd wordt. Op dit moment overlegt ze namelijk veel bij de kast met als nadeel dat iedereen het hoort en iedereen afgeleid wordt.

Seats2Share / de deelstoel Een aantal medewerkers van de afdeling M&B werkt af en toe bij andere gemeenten. Die medewerkers vinden het leuk om een keer met een compleet andere groep collega‟s te werken en te sparren over hoe bepaalde zaken handig aangepakt kunnen worden. Er zijn ook medewerkers van andere gemeenten hier geweest. Samen met Staphorst en Zwartewaterland heeft de afdeling M&B een dienstverleningsconcept, een soort Seats2Share. Er zijn kansen om met nog meer gemeenten samen te werken want de wetgeving is overal hetzelfde waardoor de werkwijze ook universeel is. De faciliteiten moeten er dan natuurlijk wel zijn.

Thuiswerken Het afdelingshoofd vindt dat er prima thuis aan beleidstukken gewerkt kan worden. Medewerkers ervaren het thuiswerken als prettig omdat ze niet gestoord worden en heel geconcentreerd kunnen werken. Op de afdeling M&B is er wel eens sprake van een crisis overleg omdat er bijvoorbeeld plotseling een bouwstop opgelegd moet worden. Alle medewerkers van de afdeling hebben een mobiele telefoon van het werk zodat ze tijdens kantooruren goed bereikbaar zijn. Het afdelingshoofd heeft ervaring met thuiswerken en vooral de rust en het geconcentreerd kunnen werken ziet ze als grote voordelen. Heel af en toe verstopt ze zich binnen het gemeentehuis om geconcentreerd aan een klus te kunnen werken.

Videoconference Vanuit haar vorige werk heeft het afdelingshoofd goede ervaringen met videoconferences. Ze denkt dat videoconferences zeker iets voor de gemeente Dalfsen kunnen zijn wanneer de gemeente nog meer gaat samenwerken met andere gemeenten. Een kort overleg kan bijvoorbeeld heel efficiënt via een videoconference.

Social media Het afdelingshoofd gebruikt alleen LinkedIn, waar ze regelmatig vragen op uitzet. Ze is benieuwd naar de mogelijkheden van Twitter en gaat zich hier binnenkort in verdiepen.

Opbrengsten HNW Het afdelingshoofd denkt dat HNW goed is voor de medewerkers. Met een gezin moet er vaak van alles georganiseerd worden. Wanneer een medewerker dan werkt heeft wat prima op een ander tijdstip of op een andere plek gedaan kan worden, zonder dat de klant daar de dupe van wordt, is dat heel prettig. Het afdelingshoofd is van mening dat niet iedereen het prettig vindt om de ruimte van tijden plaatsonafhankelijk werken te hebben. Volgens het afdelingshoofd moet je degenen die de ruimte graag willen, de ruimte geven. Veel klanten van de afdeling M&B vragen momenteel om gesprekken in de avonduren. Dit is iets wat volgens het afdelingshoofd gelijk gedaan moet worden. De


105

werkzaamheden van de afdeling M&B zijn geschikt om te sturen op output. Het werk heeft een groot kwantitatief aspect (aantal bouwaanvragen) en heeft ook van alles met kwaliteit te maken.

Verandering De medewerkers van de afdeling M&B gaan heel wisselend met veranderingen om. De medewerkers van handhaving zijn redelijk flexibel omdat ze dagelijks met allerhande problematieken te maken krijgen. Verder is het vooral persoonsafhankelijk. Met de invoering van de nieuwe wetgeving moesten veel dingen digitaal gemaakt worden. Een aantal medewerkers (die ook wel iets ouder zijn) vonden het wel moeilijk om mee te gaan in die ontwikkeling, maar nu die ontwikkeling er eenmaal is, gaan ze er ook in mee. Ze denkt dat de digitaliseringsslag meer weerstand had opgeroepen als het niet verplicht was geweest. Het afdelingshoofd is ervan overtuigd dat veranderen altijd een omschakeling in denken is.


106

Bijlage 3.3 Interview afdelingshoofd Personeel & Organisatie Afdeling Personeel & Organisatie De afdeling Personeel & Organisatie (vervolg: Afdeling P&O) bestaat uit zes medewerkers. Er is een beleidsmedewerker, personeelsadviseur, arbo-adviseur, ondersteunend medewerker en twee medewerkers zijn verantwoordelijk voor de salarisadministratie. Over het algemeen is er ook een P&O stagiaire op de afdeling aanwezig. Ook zijn er vaak afstudeerders die een opdracht voor de afdeling uitvoeren. De afdeling P&O regelt alles omtrent de medewerkers van de gemeente Dalfsen. De afdeling handelt zowel op strategisch, tactisch als op operationeel niveau.

Flexplekken Het afdelingshoofd vindt dat er verschillende kanten aan het concept flexplekken zitten. Ze staat er open voor en ze denkt dat het goed is om in te voeren. Er is over het algemeen niet veel tijd om zomaar even bij iemand binnen te lopen. Als er binnen de gemeente Dalfsen flexplekken worden ingericht, zullen de medewerkers de organisatie wat beter voelen (meer organisatiesensitiviteit krijgen) doordat er meer interactie komt. Dit zal een positief effect kunnen hebben op de samenwerking. Het afdelingshoofd denkt dat het voor de gemeente Dalfsen goed zou zijn om het te doen. Ze ziet echter ook wat lastigheden. Er moeten randvoorwaarden opgesteld worden waardoor het flexconcept goed zou werken. Voor de salarisadministratie is het bijvoorbeeld lastig om te flexen omdat zij met een programma werken die maar op twee computers geïnstalleerd zijn. In de ogen van het afdelingshoofd is dat een kwestie van techniek en is er vast en zeker een mogelijkheid om dat anders te organiseren. Net als het digitaliseren van personeelsdossiers, wat bijvoorbeeld in Decos gedaan kan worden. Volgens het afdelingshoofd zijn de lastigheden dan ook niet zo groot. Het is volgens haar een keuze of je kijkt naar de mogelijkheden of onmogelijkheden, flexplekken zijn een kwestie van wennen en de knop omzetten. Het afdelingshoofd vindt het overigens bijzonder dat iedere medewerker binnen de gemeente Dalfsen een eigen werkplek heeft. De gemeente Dalfsen heeft 180 formatieplaatsen en er zijn 220 werkplekken. Het afdelingshoofd is van mening dat je met een duobaan een werkplek moet delen en niet allebei een eigen bureau nodig hebt.

Weerstand Het afdelingshoofd denkt dat een aantal medewerkers het flexconcept onzin zullen vinden. Ze zullen alles uit de kast trekken om aan te tonen dat het niet werkt. Anderen zullen het leuk vinden en de voordelen ervan inzien. Ze denkt dat deze twee uitersten op haar afdeling aan de orde zijn. In haar ogen is het mogelijk dat iemand om ‟s ochtends bedenkt wat hij of zij op een dag gaat doen en de benodigde spullen meeneemt naar de werkplek. Het afdelingshoofd denkt dat het flexconcept niet van de grond zal komen als alle bureaus blijven staan, tenzij zij haar eigen kamer als concentratieplek bestempeld en zelf op de afdeling gaat zitten. Het afdelingshoofd is van mening dat de stimulans om te gaan flexen vanuit de medewerkers zelf moet komen. Uiteraard kunnen medewerkers wel indirect


107

gestimuleerd worden door minder bureaus te plaatsen. Een regel opstellen in de zin van een minimum aantal flexdagen lijkt haar geen goed idee. Ze denkt dat er gestart moet worden met de mensen te stimuleren die de voordelen ervan inzien. Als iemand veranderd gedrag vertoont, gaat de ander daarop reageren. Het afdelingshoofd is dan ook van mening dat de directie en MT-leden het goede voorbeeld moeten geven. Dat is ongedwongen en volgens haar heeft die manier de meeste kans van slagen in deze organisatie.

Eigen kamer Het afdelingshoofd is gehecht aan haar kamer, ze staat niet te juichen om hem op te geven. Ze vindt het prettig om haar eigen plek te hebben en het is tegelijkertijd een plek waar medewerkers gemakkelijk iets kunnen bespreken. Als er voldoende andere ruimtes komen om dingen onder vier ogen te kunnen bespreken dan zou dat volgens haar een prima alternatief zijn.

Thuiswerken Op de afdeling P&O gebeurt het regelmatig dat mensen thuiswerken. Medewerkers doen thuis bepaalde, van te voren afgesproken, werkzaamheden en wanneer ze dat doen maakt niet uit. De een werkt thuis om een betere werk-privé balans te krijgen, een ander om prettig en ongestoord te kunnen werken. Volgens het afdelingshoofd lenen beleidsfuncties zich het beste voor thuiswerken.

Seats2Share / de deelstoel Het afdelingshoofd denkt hier wel gebruik van te gaan maken. Ze heeft familie in Drenthe wonen en het lijkt haar handig om een eventuele toekomstige zorgtaak te combineren met werken op een gemeentehuis in Drenthe. Verder ziet ze kansen in dit project bij het combineren van vergaderingen en werken. Als ze bijvoorbeeld een vergadering in Zwolle heeft, wil ze daar de rest van de dag wel werken. Op dit moment is nog niet duidelijk hoe het Seats2Share / de deelstoel project precies in zijn werk gaat qua reserveringen e.d.

Social media Het afdelingshoofd maakt gebruik van LinkedIn en Twitter. Twitter wil ze graag gebruiken voor het werk en niet voor privé. Ze stoort zich wel eens aan privé tweets van andere mensen. Een medewerker van de afdeling P&O heeft momenteel op Twitter een vraag uitstaan of iemand ervaring heeft met de werkkostenregeling. Deze functie van Twitter vindt het afdelingshoofd als erg interessant. Verder kan LinkedIn goed gebruikt worden voor Werving & Selectie. Op LinkedIn kunnen medewerkers van de gemeente Dalfsen aangeven op zoek te zijn naar een collega. Het is volgens haar een goed medium en bovendien kostenbesparend. Momenteel willen veel afdelingshoofden personeelsadvertenties in de krant plaatsen.


108

Bijlage 3.4 Interview afdelingshoofd Bestuurszaken & Communicatie Afdeling Bestuurszaken en communicatie De afdeling Bestuurszaken en Communicatie (vervolg: Afdeling B&C) bestaat uit vier teams, die zijn samengevoegd tot een afdeling. Een team bestaat uit de secretaresses van het bestuur en de directie. Zij zijn dienstbaar en ondersteunend aan het bestuur en moeten op normale werktijden aanwezig zijn. Een ander team is de ondersteunende juridische hulpverlening voor de hele organisatie. Verder is er nog een team communicatie en team veiligheid en beleid. Het team veiligheid en beleid houdt zich bezig met beleidsontwikkeling, verordeningen, regelgeving en complexe evenementen. De afdeling B&C is met name een ondersteunende en adviserende afdeling. Er werken in totaal 13 medewerkers.

Thuiswerken Het afdelingshoofd vindt dat sommige werkzaamheden van de afdeling geschikt zijn voor thuiswerken. Bijvoorbeeld de functie van secretaresse acht hij niet geschikt voor thuiswerken. Twee mensen van de afdeling B&C hebben een keer meegedaan aan een pilot thuiswerken. Het afdelingshoofd vindt het prettig als medewerkers op kantoor werken omdat er dan gemakkelijk face-to-face overlegd kan worden. Tevens vindt hij dat op die manier de organisatie het best ondersteund wordt. Dienstverlenend zijn, kan volgens hem het beste vanaf het gemeentehuis. Het afdelingshoofd is van mening dat wanneer iemand thuis werkt, niemand diegene belt met een vraag. Iedereen wacht dan tot de volgende dag en dat is niet efficiënt. Zelf werkt hij nooit thuis. Als zijn medewerkers thuis willen werken dan wil hij weten wat ze precies thuis gaan. Als dat niet afgesproken wordt dan wordt het volgens hem een vrijheid-blijheid verhaal. Het afdelingshoofd benadrukt dat het niet zo is dat hij zijn medewerkers niet vertrouwd maar hij wil wel weten wat ze doen.

Flexplekken Het afdelingshoofd is niet overtuigd van de voordelen van flexplekken. Hij denkt dat de medewerkers gehecht zijn aan hun eigen werkplek. Tijdens de pilot in het oude gemeentehuis gingen de medewerkers steeds vroeger beginnen om een fijne plek op te zoeken. Dat is volgens hem niet de bedoeling. Momenteel hebben de parttimers binnen zijn afdeling niet allemaal een eigen plek. Zij flexen dus op de lege plekken. Het afdelingshoofd is van mening dat het integraal werken binnen de gemeente Dalfsen kan verbeteren. Hij geeft aan dat er binnen de gemeente Dalfsen veel op eilandjes gewerkt wordt. Op de vraag of de flexplek volgens hem bij kan dragen aan deze wens om meer integraliteit en samenwerking, is het antwoord „nee, er moet gewerkt worden, niet gekletst‟. Het zou wellicht een optie kunnen zijn maar de kans dat er meer samenwerking komt is volgens hem te klein.

Eigen kantoor Het eigen kantoor bevalt het afdelingshoofd uitstekend. Hij kan mensen ontvangen, medewerkers kunnen gemakkelijk binnenkomen lopen om privézaken te bespreken en hij kan geconcentreerd werken. Het afdelingshoofd had in het oude gemeentehuis geen eigen kamer en miste deze toen.


109

Social media Het afdelingshoofd gebruikt voor zijn werk Twitter. Hij heeft volgers zoals De Stentor (regionale krant Zwolle e.o.) en RTV Oost. Verder twittert de afdeling B&C voor de gemeente Dalfsen. Naast Twitter is het afdelingshoofd bekend met (de voordelen van) LinkedIn. Hij gebruikt dit niet omdat hij niet zoveel over zichzelf prijs wil geven op internet.

Activiteitenruimtes Het afdelingshoofd ziet wel wat in ruimtes waar medewerkers geconcentreerd kunnen werken. Het is niet altijd handig om thuis te gaan werken als iemand geconcentreerd wil werken. Zo is er onlangs een nieuwe ATV gemaakt waarvoor veel handboeken gebruikt moeten worden. Dit is niet handig om mee naar huis te nemen. Een concentratieruimte zou dan wel een uitkomst zijn.

Opbrengsten Het afdelingshoofd denkt dat de kwaliteit van producten door HNW kan stijgen. Ook ziet hij kansen voor een imagoverbetering van de gemeente Dalfsen als werkgever. Zelf ziet hij HNW als het flexibel omgaan met verschillende zaken zoals bijvoorbeeld werktijden. Dit moet dan wel van tevoren afgesproken zijn. Het afdelingshoofd vindt HNW moeilijk om te omschrijven. Hij ziet het voornamelijk als wat flexibeler met een aantal zaken omgaan, dus bijvoorbeeld qua werktijden. Er moeten dan wel van tevoren afspraken worden gemaakt. Verder ziet hij wel wat in het voeren van videoconferences om reistijd te besparen. De werkgever moet dat dan natuurlijk wel faciliteren. Het afdelingshoofd denkt dat er momenteel een redelijke mate van vrijheid en flexibiliteit binnen het gemeentehuis is.

Weerstand Het afdelingshoofd denkt dat zijn medewerkers positief reageren op HNW in het algemeen. Hij denkt dat er wel weerstand zou komen tegen de flexplekken. Het afdelingshoofd ziet zijn afdeling als een volleybalteam. De medewerkers doen veel samen, verdelen taken en zijn op elkaar ingespeeld. Als iemand thuis zou gaan werken, is het volleybalteam niet meer compleet met alle gevolgen van dien.


110

Bijlage 3.5 Interview afdelingshoofd Facilitaire Zaken De afdeling Facilitaire Zaken De afdeling Facilitaire Zaken (vervolg: Afdeling FZ) is een ondersteunende afdeling. De afdeling FZ faciliteert de gehele organisatie op onderdelen zoals post en archiefzaken, beheer van vastgoedinformatie, servicedesk, automatisering en systeembeheer. De afdeling FZ zit als enige afdeling verspreid door het hele gebouw. Er werken 18 medewerkers wat neerkomt op ongeveer 13 fte. In Nieuwleusen werkt ook een collega die valt onder de afdeling FZ. Het afdelingshoofd is van mening dat zijn afdeling HNW meer zou kunnen faciliteren dan zelf gebruiken. Alleen de medewerkers van vastgoedinformatie zouden in zijn ogen thuis plaatsonafhankelijk kunnen werken. Momenteel kan een medewerker van de servicedesk met zijn telefoon de verwarming en beveiliging in het gemeentehuis regelen. Dit soort toepassingen zullen ook handig zijn om HNW te faciliteren.

Thuiswerken Het afdelingshoofd is de enige die af en toe thuis werkt. Hij doet dit echter niet vaak want hij woont dichtbij het gemeentehuis. Hij vindt het fijn om op het gemeentehuis te werken omdat hij dan verbinding houdt met de lopende zaken.

Eigen kamer Het afdelingshoofd heeft jarenlang geen eigen kamer gehad en heeft er nu wel een. Een eigen kamer is heel laagdrempelig voor medewerkers om iets te komen vertellen. Het afdelingshoofd zegt dat die behoefte wekelijks aanwezig is. Verder vindt hij een eigen kamer prettig omdat hij dan nooit een ruimte hoeft te reserveren. Bijvoorbeeld functieontwikkelingsgesprekken kan hij prima op zijn eigen kamer voeren.

Flexplekken In het nieuwe gemeentehuis zit heel veel compartimentering. Afdelingen wijzigen door de tijd en dat vraagt flexibiliteit. Verschuivingen zijn in dit gebouw echter moeilijk te realiseren. Het afdelingshoofd was voorstander om open ruimtes te creëren en met behulp van losse inventaris (bijvoorbeeld schotten, planten, vitrage) scheidingen aan te brengen. Met losse inventaris kan er gemakkelijk rek en krimp opgevangen worden. Hier is echter niet voor gekozen bij de bouw van het nieuwe gemeentehuis. Na de gemeentelijke herindeling kwamen Dalfsen en Nieuwleusen bij elkaar waardoor er uitgebreid moest worden van 100 naar 150 werkplekken. Om dit te kunnen realiseren zijn de principes van HNW geïntroduceerd in het oude gemeentehuis, een pand wat daar volgens het afdelingshoofd totaal niet geschikt voor was. Er waren te weinig plekken en mensen gedroegen zich niet volgens het nieuwe concept. Dit veroorzaakte heel veel frustratie onder de medewerkers. Door die slechte ervaringen is er bij de bouw van het nieuwe gemeentehuis gezegd dat elke fulltimer een eigen werkplek zou krijgen. Bij de inrichting van het nieuwe gemeentehuis is wel een beetje rekening


111

gehouden met flexibilisering. Zo zijn de bureaus op hoogte verstelbaar, zijn er geen verrijdbare ladeblokken onder de bureaus en kunnen er tegen de koppen van de bureaus extra bureaus geplaatst worden. De gemeente Dalfsen staat voor integraal werken maar dat wordt niet ondersteund door de kantooromgeving. Als de wens er is om veel projectmatig te werken (wat steeds meer gebeurt) moet er ook een omgeving zijn die dat ondersteund.

Social media Het afdelingshoofd werkt alleen met LinkedIn. Met contacten in de regio heeft het afdelingshoofd een speciale mailgroep. Ze komen twee keer per jaar bij elkaar en bespreken dan trends en ontwikkelingen op het gebied van faciliteiten.

Opbrengsten Het afdelingshoofd ziet de verbeterde werk-privé balans als het allergrootste voordeel van HNW. Hij is ervan overtuigd dat HNW de werksituatie en privésituatie beter in balans kunnen brengen.

Weerstand Het afdelingshoofd verwacht vanuit zijn eigen afdeling geen weerstand. Zijn medewerkers zijn gewend om te schakelen naar nieuwe ontwikkelingen. Volgens het afdelingshoofd zal geld eerder een blokkade voor HNW zijn. Op dit moment is er een grote discussie gaande omtrent dubbele beeldschermen en het geldaspect. Het afdelingshoofd denkt dat HNW iets is wat de gemeente Dalfsen moet invoeren. De nieuwste generatie op de arbeidsmarkt is gewend om dingen op een andere manier te doen dan de wat oudere mensen. Zo gaat de jongere generatie heel anders om met apparaten en apparatuur dan de oudere generatie. Beide generaties zullen zich dan wat aan moeten passen.


112

Bijlage 3.6 Interview afdelingshoofd Ontwikkeling & Grondzaken Afdeling Ontwikkeling & grondzaken Op de afdeling Ontwikkeling & Grondzaken (vervolg: Afdeling O&G) werken 30 mensen, waarvan drie tijdelijke medewerkers. De afdeling houdt zich bezig met ruimtelijke ordening, civiel: wegen waterbouw, grondzaken, gebiedsontwikkeling, economische zaken en recreatie/toerisme. Er wordt op de afdeling veel beleid gemaakt en de afdeling heeft te maken met veel nieuwe ontwikkelingen, zoals de aanleg van nieuwe infrastructuur en nieuwe woonwijken. Gemeente Dalfsen voert een actieve grondpolitiek.

Nu al HNW Het afdelingshoofd denkt dat HNW ervoor zorgt dat jonge mensen het werken bij de gemeente Dalfsen aantrekkelijker gaan vinden. De faciliteiten moeten dan echter wel goed zijn en er moeten duidelijke afspraken zijn. Het afdelingshoofd werkt wel eens thuis met een token, maar dat werkt nog niet optimaal. De token hapert af en toe en dat zorgt voor irritaties. Een aantal medewerkers van de afdeling O&G werkt ook af en toe thuis. Op de afdeling O&G wordt veel beleid ontwikkeld en dat betekent dat stukken soms snel af moeten. Medewerkers werken dan wel eens thuis om rustig en effectief te kunnen werken. Er zijn binnen de gemeente Dalfsen ook functies die dienstverlenend zijn en dan is thuiswerken volgens het afdelingshoofd niet mogelijk. Op de afdeling O&G is dit niet het geval. Een groot deel van de werkzaamheden kan thuis gedaan worden, mits de faciliteiten goed zijn.

Eigen kantoor Het afdelingshoofd vindt zijn eigen kantoor fijn omdat hij daar makkelijk gesprekken kan voeren en persoonlijke dingen kan horen zonder dat iemand meeluistert. Hij vindt het vervelend om bij zijn medewerkers op kantoor te zitten, omdat iedereen dan mee kan luisteren. Hij vindt dat de medewerkers altijd bij hem binnen moet kunnen komen lopen om hun verhaal te doen. Hij ziet echter ook voordelen van het werken in dezelfde ruimte als de medewerkers, zoals het feit dat je meer ziet en hoort wat er precies speelt. Dit kan volgens het afdelingshoofd echter ook een keerzijde hebben. Als hij geen kamer meer heeft, betekent dit voor hem dat hij meer moet gaan organiseren om prettig te kunnen werken. Hij zal dan ruimtes moeten reserveren om te overleggen. Verder ziet hij als keerzijde dat het medewerkers misschien belemmerd in hun functioneren als hij met hen in dezelfde ruimte werkt. Daarnaast is hij bang dat hij zich met teveel dingen gaat bemoeien als hij van alles hoort.

Social Media Het afdelingshoofd ziet voordelen van social media. Op social media sites is veel informatie makkelijk te verkrijgen en is er zelfs de mogelijkheid om ongevraagd informatie te verkrijgen. Hij is actief op social media sites van zijn vakgebied, waar hij dagelijks elektronische nieuwsbrieven van ontvangt. De relevante informatie haalt hij eruit en gebruikt hij zo mogelijk in zijn werk. Het afdelingshoofd is van mening dat dergelijke sites het functioneren niet moeten belemmeren.

Thuiswerken


113

Het afdelingshoofd werkt regelmatig thuis. Op die dagen is hij per mail en op zijn mobiele telefoon bereikbaar. In de tijd van de beoordelingsronde werkt hij meer thuis omdat dat een typische concentratieklus is die veel tijd vergt. Thuis kan hij geconcentreerder werken dan op het gemeentehuis, omdat hij dan niet afgeleid wordt door medewerkers die binnen komen lopen. Hij wil echter graag zoveel mogelijk op het gemeentehuis zijn om als aanspreekpunt voor de afdeling te fungeren. De gemeente is een dienstverlenende organisatie en de burger is de klant. De klant bepaalt uiteindelijk het werk. Daarom vindt hij dat er niet zomaar plaatsen tijdonafhankelijk gewerkt kan worden. Dienstverlening staat voorop.

Voordelen HNW Het afdelingshoofd ziet HNW vooral als een stukje extra flexibiliteit. Bij HNW is er de mogelijkheid om binnen bepaalde kaders dingen te organiseren waarbij rekening kan worden gehouden met privésituaties. Hij denkt dat HNW voorziet in een behoefte en hij denkt dat medewerkers het als een positieve secundaire arbeidsvoorwaarde zien. Op dit moment zijn er heel veel regels binnen de gemeente Dalfsen wat lijnrecht tegenover flexibiliteit staat. Het afdelingshoofd denkt dat HNW vooral als maatwerk gezien moet worden. HNW brengt veel vrijheid en voor de een is het wel geschikt en voor de ander niet. Sommige mensen beschermen zichzelf en weten waar voor zichzelf de grens ligt. Andere mensen moeten wel eens afgeremd worden omdat ze anders hun eigen grenzen overschrijden. Het is goed om dit soort dingen terug te laten komen in functieontwikkelingsgesprekken. Hij is van mening dat er veel meer gestuurd moet worden op output wil HNW een succes worden.

Weerstand Het afdelingshoofd denkt dat medewerkers over het algemeen positief tegenover HNW staan. De vraag is echter in hoeverre het doorgevoerd gaat worden. Het afdelingshoofd denkt dat HNW vooral als hulpmiddel gezien moet worden en niet als doel. Qua weerstand denkt hij dat medewerkers geïrriteerd kunnen raken als de bereikbaarheid van collega‟s niet goed is. Duidelijke afspraken kunnen dit tegengaan. Zelf heeft hij het flexibele werkconcept bij de Provincie Overijssel gezien. Hij vindt het veel te open en te dicht op elkaar. Het afdelingshoofd staat positief tegenover HNW op voorwaarde dat het goed georganiseerd wordt. Medewerkers moeten zich goed kunnen concentreren en er moeten voldoende plekken zijn.


114

Bijlage 3.7 Interview afdelingshoofd Publiekszaken Afdeling Publiekszaken De afdeling Publiekszaken (vervolg: Afdeling Pbz) bestaat uit de receptie, de balies van burgerzaken, de backoffice van burgerzaken, de uitvoering van het leerlingenvervoer en de APV-vergunningen. Naast het feit dat de medewerkers van de afdeling Pbz in Dalfsen werken, is er ook vijf ochtenden per week een medewerker in Nieuwleusen en twee middagen in Lemelerveld. In totaal zijn er 19 medewerkers op de afdeling, wat neerkomt op ongeveer 11 fte. Veel medewerkers van de afdeling Pbz werken parttime.

Werkplek Het kantoor van de afdeling Pbz is behoorlijk groot en er zijn voldoende werkplekken voor iedereen. Het personeel dat een baliefunctie heeft, circuleert en heeft geen vaste werkplek. Een aantal medewerkers heeft wel een vaste werkplek en de rest flext als het ware over de afdeling. De werkplekken zijn niet persoonlijk ingericht met foto‟s e.d. Het afdelingshoofd denkt dat zijn medewerkers het ook prima zouden vinden als er geen vaste plekken meer zijn. Hij vindt overigens ook dat medewerkers daar dan maar gewoon aan moeten wennen. Het afdelingshoofd is van mening dat er met een eigen werkvoorraad overal in het gebouw gewerkt kan worden. De informatiestromen binnen de afdeling Pbz verlopen voornamelijk digitaal, wat een voordeel is voor HNW.

Eigen kantoor Het afdelingshoofd is blij met zijn eigen kamer. Hij heeft dan ook een prachtig uitzicht en wellicht heeft hij de mooiste kamer van het gemeentehuis. Het afdelingshoofd vindt een eigen kantoor vooral heel makkelijk. Medewerkers lopen makkelijk binnen, wat enerzijds een voordeel is maar anderzijds storend kan werken. Naast het feit dat hij afdelingshoofd is, is hij tevens expert op het gebied van Publiekszaken. Dit maakt dat medewerkers graag van zijn vakinhoudelijke kennis gebruik willen maken. Het afdelingshoofd zegt het niet erg te vinden om zijn kamer op te geven. Doorgaans heeft hij toch al de deur openstaan. Daarbij ziet hij de voordelen van het werken in dezelfde ruimte als de medewerkers vanwege het feit dat je dan meer hoort en ziet.

Activiteitenruimtes Het afdelingshoofd heeft soms behoefte aan een stilteruimte om geconcentreerd te kunnen werken. Op dit moment gebruikt hij daarvoor zijn eigen kantoor. Over het algemeen is het op de afdeling erg rustig. Medewerkers kunnen dus eigenlijk altijd wel geconcentreerd werken. De telefoon is het enige wat wel eens afleidt. Op de afdeling is een tafel aanwezig die alleen op vrijdag voor de lunch gebruikt wordt. Medewerkers gebruiken deze tafel niet om samen aan een project te werken omdat hun werkzaamheden erg beeldscherm gerelateerd zijn.

Thuiswerken Thuiswerken gebeurt bijna niet op de afdeling Pbz. Een medewerker gaat binnenkort thuiswerken met


115

een token. Bepaalde werkzaamheden kunnen volgens het afdelingshoofd zeker thuis gedaan worden, bijv. leerlingenvervoer en APV vergunningen regelen. Zelf vindt hij dat hij als leidinggevende minimaal drie dagen per week aanwezig moet zijn op de afdeling. Hij denkt dat hij anders teveel dingen gaat missen, niet alleen op het gebied van werk maar ook wat er speelt op de afdeling. Voor medewerkers geldt wat hem betreft de drie dagen regel niet, als het werk maar gedaan wordt.

Social media Het afdelingshoofd ziet social media als een kans om informatie op te doen en uit te wisselen. Hij gebruikt zelf verschillende platformen (VNG) om informatie vandaan te halen. Hij gebruikt geen LinkedIn, Hyves, Twitter en/of Facebook. Hij heeft zich er niet in verdiept en weet niet wat hij ermee aan moet. Wel ziet hij de voordelen van social media zoals het elkaar helpen aan informatie.

Weerstand Het afdelingshoofd verwacht op zijn afdeling geen weerstand als HNW zou worden ingevoerd. Hij verwacht dat een aantal medewerkers baat hebben bij HNW. Hij is echter wel van mening dat je HNW niet op moet leggen maar als een vrije keus aan medewerkers voor moet leggen. Iets wat goed past bij HNW is verruiming van de openingstijden van het gemeentehuis. Het afdelingshoofd denkt dat zijn medewerkers daar niet blij mee zullen zijn. Volgens eigen zeggen zijn ze al betrekkelijk ruim geopend. Door de verschillende locaties is er sprake van twee avond openstellingen per week. Meer avonden open gaan leidt volgens hem tot moeilijkheden met de bezetting.

Opbrengsten Het afdelingshoofd denkt dat HNW een betere balans tussen werk en privé kan realiseren, mits de medewerkers maat kunnen houden. Hij vraagt zich af of HNW zal leiden tot meer arbeidsvreugde. Hij is ervan overtuigd dat medewerkers het vooral zelf moeten willen, wil het een succes worden. Het afdelingshoofd denkt dat HNW een goed visitekaartje zou kunnen zijn om meer jonge professionals aan te nemen. Hij denkt dat het mee kan spelen in de overweging om wel of niet te solliciteren bij de gemeente Dalfsen.


116

Bijlage 3.8 Interview afdelingshoofd Welzijn & Onderwijs Afdeling Welzijn & Onderwijs De afdeling Welzijn & Onderwijs (vervolg: Afdeling W&O) bestaat uit ongeveer 12 medewerkers. Er zijn beleidsmedewerkers, beleidsondersteuners, logopedisten en leerplichtambtenaars. Daarnaast zijn er nog buitendienst medewerkers en de medewerkers van het zwembad.

Nu al HNW? Op de afdeling W&O gaan ze flexibel om met de werktijden. Het afdelingshoofd vindt het niet zo heel interessant om te weten op welke dagen en tijdstippen zijn medewerkers aanwezig zijn. Het gaat er volgens hem om dat het werk afkomt. Thuiswerken komt op kleine schaal voor. Beleidsmedewerkers zouden prima thuis kunnen werken. Het afdelingshoofd hecht veel waarde aan persoonlijk contact. Hij loopt liever ergens langs dan dat hij telefoneert. Daardoor komt hij ook veel mensen tegen waar hij even een praatje mee maakt wat in zijn voordeel werkt als hij iets gedaan moet hebben. Zelf werkt het afdelingshoofd weleens thuis, maar niet langer dan een uur of anderhalf uur. Hij zegt geen goede faciliteiten te hebben om een hele dag thuis te werken. Hij woont ook nog eens heel dichtbij het gemeentehuis wat maakt dat thuiswerken hem niet heel veel voordelen biedt.

Flexplekken Het kantoor van het afdelingshoofd wordt wel eens gebruikt door de medewerkers van de afdeling W&O om rustig te werken. Hij gaat in dat geval zelf op de afdeling aan het werk. Het afdelingshoofd vindt het geen probleem om tussen de medewerkers te zitten en om zijn kamer op te geven. Als iemand iets persoonlijks aan hem wil vertellen dan kan dit volgens hem prima in een ruimte die op dat moment beschikbaar is om even rustig te praten. Hij ziet dit niet als probleem en vindt het prima als er voldoende faciliteiten zijn. Hij is geen voorstander van grote kantoortuinen. Er is dan veel geluidsoverlast en dat leidt volgens hem erg af. Een ander punt is de vertrouwelijkheid van de informatie op de afdeling W&O. Hij zou het niet prettig vinden als medewerkers van bijvoorbeeld de afdeling O&G iets horen over het werk van de leerplichtambtenaar. Aan de andere kant moeten alle medewerkers van de gemeente Dalfsen in staat zijn om om te gaan met dit soort vertrouwelijke informatie. Een ander punt is het feit dat de afdeling W&O een hecht team is. Er wordt lief en leed gedeeld en door flexplekken zou het persoonlijke contact kunnen verminderen. Dit zou het afdelingshoofd wel jammer vinden.

Contact andere afdelingen Het afdelingshoofd mist op dit moment al het contact met andere afdelingen. De meeste medewerkers lopen via de personeelsingang gelijk naar hun werkplek. Een plek van ontmoeting of samenkomst is er niet meer. Nu moet hij in de outlook-agenda kijken of iemand aanwezig is.


117

Activiteitenruimtes Concentratieruimtes zouden volgens het afdelingshoofd wel handig zijn. Hij vindt dat het wel gezellig ingericht moet worden. Op dit moment vindt hij de kantoren te saai ingericht. Het zou volgens hem veel warmer moeten. Het straalt geen gezelligheid uit. Op zijn eigen kamer zou hij graag een zitje willen hebben voor gesprekken. Op dit moment is hij de enige met een ronde tafel, iets wat voor hem al meer in de richting komt van een huiselijke sfeer.

Social media Het afdelingshoofd ziet social media als een hype. Als hij ziet wat collega‟s allemaal twitteren, dan vindt hij dat niet functioneel. Hij ziet wel de voordelen van social media, zoals het gebruiken van elkaars kennis. Hij vindt het soms vreemd dat sommige mededelingen al worden gedaan, terwijl dit nog niet mag. Hij vindt dat het gebruik van social media het werk niet in de weg mag staan.

Technologie en regels Het afdelingshoofd heeft, net als alle andere afdelingshoofden, een blackberry. Hij vindt het vooral heel handig en makkelijk. Hij zou hem niet willen missen, vooral vanwege de mail-functie. Het afdelingshoofd vindt aanwezigheid niet belangrijk. Timetell mag wat hem betreft dan ook afgeschaft worden. Hij klokt zelf wel netjes in en uit omdat hij een voorbeeldfunctie heeft voor zijn medewerkers. Volgens het afdelingshoofd moet er niet krampachtig met klassieke regels omgegaan worden. Er zijn heel veel regels die afgeschaft kunnen worden. Het is voor het afdelingshoofd belangrijk dat het werk gebeurt en dat mensen met plezier en zonder stress naar hun werk gaan. Hij vindt het dan ook geen probleem als medewerkers later komen als er iets met de kinderen is.

Weerstand Het afdelingshoofd denkt dat de afdeling W&O heel wisselend gaat reageren op HNW. Er is een oude garde die het volgens het afdelingshoofd vervelend vinden. Deze mensen hechten heel erg aan hun eigen werkplek. Hij denkt dat 60% liever een eigen werkplek heeft.

Voordelen HNW Concentratieruimtes ziet hij als voordeel van HNW omdat medewerkers dan effectiever kunnen werken. Als de gemeente besluit om te gaan flexwerken, dan zou ervoor kiezen om nog meer projectmatig te gaan werken. Dat past volgens hem goed bij HNW.


118

Bijlage 3.9 Interview afdelingshoofd Onderhoud & Beheer Afdeling Onderhoud & Beheer De afdeling Onderhoud & Beheer (verolg: Afdeling O&B) is per 1 april jl. is de afdeling gewijzigd. Het cluster Civiel van de afdeling O&G is per 1 april overgegaan naar de afdeling O&B. De afdeling O&B is daardoor van drie naar 12 binnendienst medewerkers gegaan en heeft nu vier wijkuitvoerders. Deze wijziging past beter bij de organisatie. De binnendienst houdt zich voornamelijk bezig met beleidstaken op het gebied van riolering, wegen, openbaar groen, openbare verlichting en gebouwen. De buitendienst is verdeeld in vier wijkteams die het dagelijks beheer / onderhoud van de totale openbare ruimte verzorgen. De vier wijkteams worden aangestuurd door vier wijkuitvoerders. De buitendienst medewerkers werken vanuit de verschillende werven. De wijkuitvoerders hebben veelvuldig contact met de binnendienst.

Nu al HNW? Sommige medewerkers van de afdeling O&B werken weleens thuis. Vooral als mensen specifieke stukken moeten afmaken waar ze tijd, ruimte en rust voor nodig hebben, is thuiswerken volgens het afdelingshoofd een prima optie. HNW werkt volgens hem niet voor de buitendienst van de gemeente Dalfsen. Deze medewerkers moeten op een bepaalde plek aanwezig zijn om hun werkzaamheden uit te kunnen voeren. Onder de buitendienst vallen ook de wijkuitvoerders, die het aanspreekpunt zijn voor de burgers.

Flexplek Het afdelingshoofd is van mening dat flexplekken mogelijk kunnen zijn voor de binnendienst. Het voordeel van een eigen werkplek is dat alle benodigde spullen dichtbij de werkplek liggen. Hij denkt dat de medewerkers, ondanks een eventueel flexconcept, toch op „hun eigen‟ plek gaan zitten. Het afdelingshoofd heeft zelf niet zoveel moeite met flexplekken maar het lijkt hem wel minder praktisch. Hij ziet echter ook de voordelen, zoals meer contacten en verbeterde samenwerking.

Eigen kantoor Het afdelingshoofd vindt het vooral praktisch om een eigen kantoor te hebben. Het is gemakkelijk voor persoonlijke gesprekken en het ontvangen van klanten. Anders zou hij iedere keer een ruimte moeten reserveren. Hij zou het echter ook geen probleem vinden om in dezelfde ruimte te werken als zijn medewerkers.

Activiteitenruimtes Het afdelingshoofd is van mening dat er op dit moment veel mensen werken in dezelfde ruimte. Dat geeft drukte. Het afdelingshoofd ziet daarom wel de voordelen van een rustige ruimte waar geconcentreerd aan stukken gewerkt kan worden. Hij is benieuwd hoe de medewerkers hier zelf op reageren. Een loungeplek heeft volgens hem voor- en nadelen, het moet natuurlijk niet te gezellig worden.


119

Thuiswerken Zelf werkt het afdelingshoofd weleens thuis, vooral op vrijdag. Thuis kan hij geconcentreerder werken en dat komt ten goede aan de kwaliteit van zijn werk.

Social Media Het afdelingshoofd gebruikt geen social media. De reden is dat hij vrij onbekend is met deze websites. Hij is er nog nooit mee bezig geweest en ziet op dit moment ook nog niet de voordelen.

Videoconference Het afdelingshoofd heeft hier geen mening over. Hij heeft er nog nooit gebruik van gemaakt.

Veranderingen Volgens het afdelingshoofd is het goed als iedereen van elkaar weet waar iemand mee bezig is. Hij vindt dan ook dat het persoonlijke contact bij HNW moet blijven. Incidenteel op een andere plek werken, levert volgens hem geen problemen op. Het afdelingshoofd denkt dat de medewerkers niet erg positief denken over flexplekken, omdat er veel tekeningen, mappen en dossiers gebruikt worden bij de werkzaamheden. Met spullen op zoek gaan naar een werkplek kost volgens het afdelingshoofd te veel tijd en energie.

Eindoordeel Het afdelingshoofd kijkt overal positief tegenaan, dus ook tegen HNW. De voordelen moeten benut worden en er zal alert gereageerd moeten worden op dat wat niet goed gaat. Er moet echter wel met een zekere kritische blik naar HNW gekeken worden. De balans tussen op kantoor werken en thuiswerken moet goed blijven. Als voordeel van HNW ziet hij dat de kwaliteit van het werk kan verbeteren. Hij verwacht verder geen moeilijkheden omtrent leidinggeven. Leidinggevenden zullen op een andere manier moeten gaan beoordelen, meer op resultaat. Aan de andere kant moet het vertrouwen in het feit dat medewerkers productief werken er ook gewoon zijn.


120

Bijlage 3.10 Interview afdelingshoofd Sociale Zaken Afdeling Sociale Zaken De afdeling Sociale Zaken (vervolg: Afdeling SoZa) werkt voornamelijk voor burgers die problemen hebben. Burgers van de gemeente Dalfsen kunnen bij de gemeente een inkomen (bijstand) of hulpmiddelen (mensen met een handicap/aandoening kunnen voorzieningen krijgen) aanvragen. Sinds een aantal jaren regelt de afdeling SoZa ook de hulp in de huishouding. In totaal bestaat de afdeling uit 18 medewerkers. De afdeling is verdeeld in 3 clusters: WMO, WWB en administratie. Daarnaast zijn er nog twee beleidsmedewerkers en een juridisch medewerker.

Nu al HNW? Van thuiswerken wordt al volop gebruik gemaakt. De afdeling SoZa heeft al veel tokens aangevraagd bij ICT. In ieder geval vijf medewerkers werken met enige regelmaat thuis. Eén iemand werkt zelfs een kwart van zijn werktijd al thuis. De medewerkers van het cluster WMO moeten vaak verslagen maken van huisbezoeken, wat ze het liefste thuis doen omdat ze thuis geconcentreerd kunnen werken. Op het gemeentehuis worden ze sneller gestoord. Het enige nadeel van thuiswerken is dat het voor de achterblijvers niet altijd handig is. Het afdelingshoofd vindt thuiswerken een uitkomst voor als de kinderen ziek zijn. Nu kunnen de medewerkers prima bij problemen met de kinderen gemakkelijk een dag thuiswerken. Op dit moment moet thuiswerken nog echt gepland worden omdat de dossiers nog niet gedigitaliseerd zijn. Het afdelingshoofd ziet de gemeente nog niet snel digitaliseren. Volgens hem is de gemeente te klein en zijn de dossiers te groot. Het afdelingshoofd werkt zelf ook met enige regelmaat thuis, gemiddeld een avond per week. Dit is extra werk bovenop zijn werkweek. Thuis doet hij dingen zoals stukken lezen of dingen opzoeken.

Flexplekken Het afdelingshoofd is gehecht aan zijn eigen kantoor. Hij begint over het algemeen niet vroeg met werken en is bang dat hij elke keer achteraan zit als de gemeente besluit om over te gaan op flexplekken. Bovendien heeft hij met een kamer altijd een ruimte tot zijn beschikking en heeft hij altijd zijn spullen bij de hand. Verder zou het ook niet fijn vinden om de hele week in dezelfde ruimte te werken als zijn medewerkers. Niet iedereen hoeft alles te horen. Hij vindt de huidige situatie prettig. Hij ziet wel mogelijkheden om deze praktische bezwaren op te lossen.

Social media Het afdelingshoofd maakt geen gebruik van social media. Jaren geleden deed hij dit niet uit angst of het wel veilig was. Nu doet hij het niet omdat het veel tijd kost om bij te houden. Hij weet ook niet wat hij mist. Hij denkt dat social media ten koste gaat van andere dingen omdat er zoveel tijd in gaat zitten. LinkedIn ziet hij als de meeste nuttige social media site, maar dan moet hij meer in zijn netwerk investeren.


121

Smartphone Op het mobiele vlak loopt hij, naar eigen zeggen, achter. Hij gebruikt zijn blackberry alleen om zijn mail te bekijken. Doordat hij zijn blackberry bij zich heeft, kijkt hij er naar terwijl hij hem eerder nooit gemist heeft.

Voordelen HNW Er is volgens het afdelingshoofd veel enthousiasme over thuiswerken. Daar mag wat hem betreft meer aandacht aan besteed worden. Bovendien wordt de brandstof steeds duurder. Thuiswerken is op zich niet nieuw, maar door de technologie is het nu wat makkelijker / sneller geworden. De principes veranderen niet veel, alleen komen er steeds meer systemen. Verder is hij van mening dat het onderhouden van contacten door social media makkelijker is geworden.

Weerstand Het afdelingshoofd verwacht dat er weerstand gaat komen tegen flexplekken. De medewerkers van de gemeente Dalfsen vinden het volgens hem fijn om in een vertrouwde omgeving te zitten en vinden onvoorspelbaarheid niet fijn. Hij denkt dat de medewerkers erg gehecht zijn aan de plek waar ze nu zitten.


122

3.11 Interview burgemeester Ervaringen Centraal Beheer De burgemeester vertelt dat hij bij Centraal Beheer in Apeldoorn heeft gewerkt. Hij vertelt dat Centraal Beheer zich moest gaan ontwikkelen van een ambtelijke organisatie naar een commerciële organisatie. Ze moesten verzekering gaan verkopen. Ze toen hebben toen twee dingen gedaan. Ze zijn de beroemde reclamecampagne gestart en ze hebben een nieuw gebouw laten bouwen en inrichten (door Hertzberger). Bij een ander soort organisatie hoort immers een ander gebouw. Door de nieuwe organisatiestrategie werd Centraal Beheer veel creatiever en was er meer rechtstreeks contact met klanten. Dit moest niet alleen terugkomen op papier, maar ook letterlijk in de stenen van het gebouw. De burgemeester geeft als voorbeeld dat als men in een cabriolet zit, zich anders voelt dan wanneer men in een vrachtwagen zit. Allebei een auto en toch voelt men zich anders. De psychologie van het gebouw en de manier van samenwerken is erg belangrijk. Hertzberger heeft destijds een van de eerste kantoortuinen, een grote open ruimte zonder afdelingen en kamers, neergezet. Op kleine eilanden zaten medewerkers, directieleden en management bij elkaar. De burgemeester heeft bij Centraal Beheer geleerd dat de manier van omgaan met klanten en producten en de situatie waarin dat gedaan wordt elkaar erg beïnvloedt. Gebouwen en procedures doen volgens hem veel met mensen.

Zelfstandig ondernemer De burgemeester is sinds acht jaar zelfstandig ondernemer. De grens tussen werk en privé is bij de burgemeester dan ook bijna weg. Hij heeft soms niet in de gaten of hij nou aan het werk is of dat hij met privézaken bezig is. Het loopt door elkaar en het is zijn manier van leven geworden. Het zelfstandige ondernemerschap is voor hem enorm bepalend geweest voor hoe hij nu in zijn werk staat. Hij heeft het gevoel dat hij al jaren aan HNW doet. Het is volgens hem niet alleen een kwestie of iemands werk geschikt is om op afstand te werken, maar het heeft ook te maken met wat het werk voor iemand betekent in het leven. Het draait volgens hem om autonomie en zelfstandigheid. Bij HNW is iemand als het ware zelfstandig ondernemer. Volgens de burgemeester is het voor de gemeente Dalfsen lastig om over te gaan op HNW. HNW is een „mindset‟. Het gebouw van de gemeente Dalfsen is aantrekkelijk, ruim en open. Er is volgens hem daarom ook geen noodzaak om het gebouw anders in te richten. Hij denkt dat de gemeente Dalfsen nog te hiërarchisch en traditioneel is. Elkaar aanspreken op resultaten wordt nog weinig gedaan. Medewerkers worden meer aangesproken op processen en inzet. Hier zouden nog stappen genomen moeten worden als het gaat om HNW.

Flexplekken Flexplekken zijn volgens de burgemeester altijd een gevoelig onderwerp geweest. Hij vindt het fijn om overal aan het werk te kunnen. Hier heeft hij veel ervaring mee door zijn werk bij Centraal Beheer. Hij werkte door het hele land. Gemeenten zitten nog in een andere wereld. Door het hele land werken is


123

niet aan de orde en daarom wordt de noodzaak nog niet gezien. Hierdoor zal Dalfsen de boot niet missen volgens de burgemeester.

Aantrekkelijk werkgeverschap Jongeren verwachten dat ze serieus genomen worden en autonomie is erg belangrijk. Het leven is nu veel complexer dan vroeger. Bijvoorbeeld het combineren van het privéleven met het werk is best ingewikkeld. Vanuit deze complexiteit hebben jongeren behoefte aan het zelf kunnen organiseren van het werk. De burgemeester denkt dat de gemeente Dalfsen daaraan tegemoet moet komen.

Digitaal werken De B&W stukken zijn tegenwoordig digitaal. Hij is niet gewend om van een scherm te lezen. Toch heeft hij wat moeite met deze ontwikkeling. Hij hoopt dat er een passende oplossing gaat komen.

Stilteruimtes Medewerkers hebben behoefte aan een stilteplek. Een behoefte invullen is goed. De burgemeester is voorstander van meer beweging in de organisatie. Op deze manier is de gemeente Dalfsen vloeibaar en is er meer beweging. Mensen willen vaak geprikkeld worden door wat er ergens anders gebeurd.

Seats2Share / de deelstoel Hij heeft heel impulsief gereageerd op de vraag of hij zijn kamer op wilde geven voor het project. Zijn eerste reactie was dat hij dat wel wilde gaan doen. Later heeft hij er nog goed over nagedacht en kwam hij tot de conclusie dat hij zijn kamer op de dinsdag beschikbaar wil stellen voor het project. Permanent zijn kamer opgeven zou hij wel kunnen, maar voor zijn functie als burgemeester vindt hij dat niet passend. Hij moet veel mensen ontvangen en daarvoor is een eigen kamer fijn. Hij ziet het niet gebeuren dat hij op een ander gemeentehuis een kamer gaat reserveren.

Social media De burgemeester maakt geen gebruik van social media. Hij heeft geen tijd om het te onderhouden. Hij heeft een eigen website gehad, maar het onderhoud werd hem te veel. Bovendien vindt hij het niet bij zijn rol als burgemeester passen. De echt belangrijke dingen zijn geheim en mag hij niet vrijgeven. Hij stimuleert het gebruik van social media wel.

Virtueel werken De burgemeester heeft ervaring met vergaderen en bellen via skype.

Balans werk en privé Hij vindt het niet vervelend dat werk en privé door elkaar lopen. Als hij maar zijn eigen werk en privé kan regelen / organiseren (genoeg autonomie). Als dit niet kan, leidt het onvermijdelijk tot een burnout.


Bijlage 4. Enquête MT-leden

124


125


126


Bijlage 5. Enquête medewerkers

127


128


129


Bijlage 6. Tabellen MT-leden Ik zou het geen probleem vinden als mijn medewerkers in dezelfde ruimte werken als ik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

4

40,0

40,0

Mee eens

5

50,0

50,0

Helemaal mee eens Total

1

10,0

10,0

10

100,0

100,0

Tabel 1

Ik denk dat ik productiever kan werken als ik meer collega's van andere afdelingen spreek Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Mee oneens

3

30,0

33,3

Mee eens

4

40,0

44,4

Helemaal mee eens

1

10,0

11,1

Geen mening

1

10,0

11,1

Total System

9 1

90,0 10,0

100,0

10

100,0

Total Tabel 2

Ik werk nauwelijks samen met collega's van andere afdelingen Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Helemaal mee oneens

5

50,0

50,0

Mee oneens

5

50,0

50,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 3

Ik zou graag meer interactie hebben met collega's van andere afdelingen Frequency Valid

Valid Percent

Mee oneens

4

40,0

40,0

Mee eens

4

40,0

40,0

Helemaal mee eens

1

10,0

10,0

Geen mening

1

10,0

10,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 4

Percent

130


Ik denk dat ik meer werkplezier ervaar als ik mee collega's van andere afdelingen spreek Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Mee oneens

3

30,0

33,3

Mee eens

5

50,0

55,6

Helemaal mee eens

1

10,0

11,1

Total System

9 1

90,0 10,0

100,0

10

100,0

Total Tabel 5

Ik vind niet dat er voor iedereen een werkplek op het gemeentehuis moet zijn Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Helemaal mee oneens

1

10,0

11,1

Mee oneens

2

20,0

22,2

Mee eens

5

50,0

55,6

Helemaal mee eens

1

10,0

11,1

Total System

9 1

90,0 10,0

100,0

10

100,0

Total Tabel 6

Ik word tijdens mijn werk vaak afgeleid door collega's Frequency Valid

Valid Percent

Helemaal mee oneens

1

10,0

10,0

Mee oneens

6

60,0

60,0

Mee eens

2

20,0

20,0

Helemaal mee eens Total Tabel 7

Percent

1

10,0

10,0

10

100,0

100,0

131


Ik zou voor bepaalde werkzaamheden gebruik willen maken van een stilteruimte waar ik niet gestoord word Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Mee oneens

5

50,0

55,6

Mee eens

3

30,0

33,3

Helemaal mee eens

1

10,0

11,1

Total System

9 1

90,0 10,0

100,0

10

100,0

Total Tabel 8

Ik beschik over voldoende faciliteiten om thuis te werken Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

1

10,0

10,0

Mee eens

5

50,0

50,0

Helemaal mee eens

4

40,0

40,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 9

Ik zou het jammer vinden als ik minder contact heb met mijn collega's door thuiswerken Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

3

30,0

30,0

Mee eens

7

70,0

70,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 10

Ik ben bekend met het project Seats2Share / de deelstoel Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

1

10,0

10,0

Mee eens

5

50,0

50,0

Helemaal mee eens

4

40,0

40,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 11

Ik zie de noodzaak van samenwerken met collega's van andere gemeenten Frequency Valid

Mee eens Helemaal mee eens Total

Tabel 12

Percent 6

60,0

Valid Percent 60,0

4

40,0

40,0

10

100,0

100,0

132


Ik werk weleens op andere plekken dan thuis of op kantoor Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Helemaal mee oneens

4

40,0

40,0

Mee oneens

4

40,0

40,0

Mee eens

2

20,0

20,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 13

Ik denk dat virtueel werken de toekomst is Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

2

20,0

20,0

Mee eens

4

40,0

40,0

Helemaal mee eens

3

30,0

30,0

Geen mening Total

1

10,0

10,0

10

100,0

100,0

Tabel 14

Ik zou graag meer virtueel willen werken Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

4

40,0

40,0

Mee eens

4

40,0

40,0

Geen mening

2

20,0

20,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 15

Ik heb nog nooit een lastig vraagstuk uitgezet op linkedin, twitter of facebook Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Helemaal mee oneens

1

10,0

10,0

Mee oneens

1

10,0

10,0

Mee eens

3

30,0

30,0

Helemaal mee eens Total

5

50,0

50,0

10

100,0

100,0

Tabel 16

Ik bepaal graag zelf wanneer ik werk Frequency Valid

Valid Percent

Mee oneens

4

40,0

40,0

Mee eens

4

40,0

40,0

Helemaal mee eens

2

20,0

20,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 17

Percent

133


Ik werk mijn mail weleens bij in het weekend Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee eens

3

30,0

30,0

Helemaal mee eens

7

70,0

70,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 18

Ik vind dat de gemeente Dalfsen mee moet gaan met de nieuwste technologieën Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee eens

7

70,0

70,0

Helemaal mee eens

3

30,0

30,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 19

Ik heb voor mijn werk weleens gebruik gemaakt van social media Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Helemaal mee oneens

1

10,0

10,0

Mee oneens

5

50,0

50,0

Mee eens

3

30,0

30,0

Helemaal mee eens

1

10,0

10,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 20

Ik verwacht een betere dienstverlening door de invoering van HNW Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

5

50,0

50,0

Mee eens

2

20,0

20,0

Helemaal mee eens

1

10,0

10,0

Geen mening Total

2

20,0

20,0

10

100,0

100,0

Tabel 21

Ik verwacht hogere arbeidsmotivatie / arbeidsvreugde door de invoering van HNW Frequency Valid

Valid Percent

Mee oneens

4

40,0

40,0

Mee eens

5

50,0

50,0

Helemaal mee eens

1

10,0

10,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 22

Percent

134


Ik vind het niet lastig leidinggeven als ik mijn medewerkers niet elke dag zie Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

2

20,0

20,0

Mee eens

8

80,0

80,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 23

ik vertrouw mijn medewerkers volledig als ze thuis werken Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Mee oneens

1

10,0

10,0

Mee eens

8

80,0

80,0

Helemaal mee eens

1

10,0

10,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 24

Ik kan mijn medewerkers goed beoordelen als ik ze minder zie Frequency Valid

Valid Percent

Mee eens

9

90,0

90,0

Helemaal mee eens

1

10,0

10,0

10

100,0

100,0

Total Tabel 25

Percent

135


Bijlage 7. Tabellen medewerkers Aanwezig geweest bij de themalunch Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Ja

44

42,7

43,6

Nee

57

55,3

56,4

101 2

98,1 1,9

100,0

103

100,0

Total System

Total Tabel 1

Presentatie zelf bekeken Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Ja

10

9,7

17,5

Nee

47

45,6

82,5

Total System

57 46

55,3 44,7

100,0

103

100,0

Total Tabel 2

Geboortejaar N

Valid Missing

Mean Median Mode Sum

92 11 1969,33 1970,00 1970 181178

Tabel 3

Geslacht Frequency Valid

Missing Total Tabel 4

Percent

Valid Percent

Man

46

44,7

46,9

Vrouw

52

50,5

53,1

Total System

98 5

95,1 4,9

100,0

103

100,0

136


Ik heb geen behoefte aan een vaste werkplek Frequency Valid

Valid Percent

Helemaal mee oneens

29

28,2

29,6

Mee oneens

32

31,1

32,7

Mee eens

27

26,2

27,6

6

5,8

6,1

Helemaal mee eens Geen mening Missing

Percent

Total System

Total

4

3,9

4,1

98 5

95,1 4,9

100,0

103

100,0

Tabel 5

Kruistabel Generatie vs. Gehecht aan werkplek Gehechtwerkplek Wel behoefte aan Generatie

Generatie X

Count % within Generatie

Generatie Y

17

57

70,2%

29,8%

100,0%

13

14

27

48,1%

51,9%

100,0%

53

31

84

63,1%

36,9%

100,0%


Tabel 6

Ik vind niet dat er voor iedereen een werkplek op het gemeentehuis moet zijn Frequency Valid

Total Tabel 7

Valid Percent

10

9,7

9,9

Mee oneens

48

46,6

47,5

Mee eens

29

28,2

28,7

8

7,8

7,9

Geen mening Missing

Percent

Helemaal mee oneens

Helemaal mee eens Total System

Total

40


Total

Geen behoefte aan

6

5,8

5,9

101 2

98,1 1,9

100,0

103

100,0

137

138


Kruistabel productiever werken met collega’s vs. Aanwezig bij themalunch Aanwezig geweest bij de themalunch Ja productievercoll

Ja

Count % within productievercoll

Nee


Total


Nee 20

30

50

40,0%

60,0%

100,0%

19

20

39

48,7%

51,3%

100,0%

39

50

89

43,8%

56,2%

100,0%

Tabel 8

Ik denk dat ik meer werkplezier ervaar als ik meer collega’s van andere afdelingen spreek Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Ja

43

41,7

47,8

Nee

47

45,6

52,2

Total

90

87,4

100,0

System

13

12,6

103

100,0

Total

Tabel 9

Ik zou voor bepaalde werkzaamheden gebruik willen maken van een stilteruimte Frequency Valid

Helemaal mee oneens

Valid Percent

7

6,8

6,8

Mee oneens

22

21,4

21,4

Mee eens

46

44,7

44,7

Helemaal mee eens

27

26,2

26,2

1

1,0

1,0

103

100,0

100,0

Geen mening Total Tabel 10

Percent

Total


139

Kruistabel Afdeling vs. Behoefte aan stilteruimte stilte Geen behoefte aan stilteruimte Afdeling

Welzijn en Onderwijs

Count % within Afdeling

Sociale Zaken


Publiekszaken


Ontwikkeling en Grondzaken Count % within Afdeling Milieu en Bouwen


Onderhoud en Beheer


Financien en Belastingen


Personeel & Organisatie


Facilitaire Zaken


Bestuurszaken en Communicatie

Count

Directiestaf

Count

% within Afdeling % within Afdeling

Brandweer


Overige


Total


Tabel 11

Wel behoefte aan stilteruimte

Total

0

2

2

,0%

100,0%

100,0%

1

8

9

11,1%

88,9%

100,0%

8

1

9

88,9%

11,1%

100,0%

0

14

14

,0%

100,0%

100,0%

2

9

11

18,2%

81,8%

100,0%

2

4

6

33,3%

66,7%

100,0%

3

3

6

50,0%

50,0%

100,0%

1

7

8

12,5%

87,5%

100,0%

3

7

10

30,0%

70,0%

100,0%

2

8

10

20,0%

80,0%

100,0%

1

2

3

33,3%

66,7%

100,0%

2

1

3

66,7%

33,3%

100,0%

2

2

4

50,0%

50,0%

100,0%

27

68

95

28,4%

71,6%

100,0%


Ik heb er behoefte aan om af en toe in een informele omgeving te sparren met collega's Frequency Valid

Helemaal mee oneens

Percent

Valid Percent

7

6,8

6,8

Mee oneens

24

23,3

23,3

Mee eens

46

44,7

44,7

Helemaal mee eens

16

15,5

15,5

Geen mening

10

9,7

9,7

103

100,0

100,0

Total Tabel 12

Kruistabel generatie vs. Behoefte aan stilteruimte stilte Geen behoefte aan stilteruimte Generatie

Generatie X


Generatie Y Total


Total

19

42

61

31,1%

68,9%

100,0%

6

24

30

20,0%

80,0%

100,0%


Wel behoefte aan stilteruimte

25

66

91

27,5%

72,5%

100,0%

Tabel 13

Kruistabel generatie vs. Behoefte aan informele ruimte informeel Geen behoefte aan informele ruimte Generatie

Generatie X


Generatie Y


Total


Tabel 14

Wel behoefte aan informele ruimte

Total

18

39

57

31,6%

68,4%

100,0%

7

20

27

25,9%

74,1%

100,0%

25

59

84

29,8%

70,2%

100,0%

140


Ik werk regelmatig thuis Frequency Valid

Valid Percent

Helemaal mee oneens

46

44,7

46,5

Mee oneens

33

32,0

33,3

Mee eens

8

7,8

8,1

Helemaal mee eens

7

6,8

7,1

Geen mening

5

4,9

5,1

99 4

96,1 3,9

100,0

103

100,0

Total System

Missing

Percent

Total Tabel 15

Ik werk wel eens op andere plekken dan thuis of op kantoor Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Helemaal mee oneens

44

42,7

44,0

Mee oneens

28

27,2

28,0

Mee eens

16

15,5

16,0

Helemaal mee eens

4

3,9

4,0

Geen mening

8

7,8

8,0

100 3

97,1 2,9

100,0

103

100,0

Total System

Total Tabel 16

Kruistabel Generatie vs. Werken op een andere plek Andere plek Werkt niet op andere plek Generatie

Generatie X


Generatie Y


Total


Tabel 17

Werkt wel op andere plek

Total

45

13

58

77,6%

22,4%

100,0%

19

7

26

73,1%

26,9%

100,0%

64

20

84

76,2%

23,8%

100,0%

141


Kruistabel Geslacht vs. Thuis productiever werken thuisprod 1,00 Geslacht

Man

Count % within Geslacht

Vrouw Total

16

32

50,0%

50,0%

100,0%

15

26

41

36,6%

63,4%

100,0%

31

42

73

42,5%

57,5%

100,0%


Total

16


2,00

Tabel 18

Ik beschik over voldoende faciliteiten om thuis te werken Frequency Valid

Valid Percent

Helemaal mee oneens

10

9,7

9,8

Mee oneens

21

20,4

20,6

Mee eens

44

42,7

43,1

Helemaal mee eens

21

20,4

20,6

6

5,8

5,9

102 1

99,0 1,0

100,0

Geen mening Missing

Percent

Total System

Tabel 19

Ik zou het jammer vinden als ik minder contact heb met mijn collega's door thuiswerken Frequency Valid

Helemaal mee oneens

Total Tabel 20

Valid Percent

1

1,0

1,0

Mee oneens

15

14,6

15,2

Mee eens

57

55,3

57,6

Helemaal mee eens

22

21,4

22,2

4

3,9

4,0

99 4

96,1 3,9

100,0

103

100,0

Geen mening Missing

Percent

Total System

142

143


Kruistabel Geslacht vs. Minder contact met collega’s jammer vinden jammercontact Nee Geslacht

Man


Vrouw

30

41

26,8%

73,2%

100,0%

5

45

50

10,0%

90,0%

100,0%

16

75

91

17,6%

82,4%

100,0%


Total

11


Total

Ja

Tabel 21

Ik zie de noodzaak van samenwerken met collega's van andere gemeenten Frequency Valid

Valid Percent

Helemaal mee oneens

4

3,9

4,0

Mee oneens

5

4,9

5,0

Mee eens

60

58,3

59,4

Helemaal mee eens

25

24,3

24,8

Geen mening Missing

Percent

Total System

Total

7

6,8

6,9

101 2

98,1 1,9

100,0

103

100,0

Tabel 22

Kruistabel Aanwezig geweest bij de themalunch vs. Seats2Share / de deelstoel Crosstabulation

Ik zou in de toekomst willen deelnemen aan het project Seats2Share / de deelstoel Oneens Aanwezig geweest bij de Ja themalunch

Count % within Aanwezig geweest bij de themalunch

Nee


Total


Tabel 23

Eens

Geen mening

Total

17

16

9

42

40,5%

38,1%

21,4%

100,0%

15

15

22

52

28,8%

28,8%

42,3%

100,0%

32

31

31

94

34,0%

33,0%

33,0%

100,0%

144


Kruistabel Generatie vs. Seats2Share / de deelstoel Ik zou in de toekomst willen deelnemen aan het project Seats2Share / de deelstoel Oneens Generatie

Generatie X


Generatie Y

17

57

36,8%

33,3%

29,8%

100,0%

7

11

11

29

24,1%

37,9%

37,9%

100,0%

28

30

28

86

32,6%

34,9%

32,6%

100,0%

Tabel 24

Ik denk dat virtueel werken de toekomst is Frequency Valid

Missing

Helemaal mee oneens

Percent

Valid Percent

1

1,0

1,0

Mee oneens

22

21,4

21,8

Mee eens

48

46,6

47,5

Helemaal mee eens

14

13,6

13,9

Geen mening

16

15,5

15,8

101 2

98,1 1,9

100,0

103

100,0

Total System

Total Tabel 25

Kruistabel Generatie vs. Ik zou graag meer virtueel willen werken Ik zou graag meer virtueel willen werken Nee Generatie

Generatie X


Generatie Y


Total


Tabel 26

Total

19


Geen mening

21


Total

Eens

Ja

Total

23

25

48

47,9%

52,1%

100,0%

5

17

22

22,7%

77,3%

100,0%

28

42

70

40,0%

60,0%

100,0%


Ik heb weleens een videoconference gehad Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Helemaal mee oneens

54

52,4

53,5

Mee oneens

28

27,2

27,7

Mee eens

5

4,9

5,0

Helemaal mee eens

5

4,9

5,0

Geen mening

9

8,7

8,9

101 2

98,1 1,9

100,0

103

100,0

Total System

Total Tabel 27

Ik maak gebruik van social media voor privé of werk Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Nee

46

44,7

48,4

Ja

49

47,6

51,6

Total System

95 8

92,2 7,8

100,0

103

100,0

Total Tabel 28

Kruistabel Generatie vs. Crowdsourcing Bij moeilijke vraagstukken gebruik ik mijn virtuele netwerk Nee Generatie

Generatie X


Generatie Y


Total


Tabel 29

Ja

Total

42

15

57

73,7%

26,3%

100,0%

19

9

28

67,9%

32,1%

100,0%

61

24

85

71,8%

28,2%

100,0%

145


Ik bepaal graag zelf wanneer ik werk Frequency Valid

Helemaal mee oneens

Valid Percent

1

1,0

1,0

Mee oneens

12

11,7

11,8

Mee eens

59

57,3

57,8

Helemaal mee eens

24

23,3

23,5

6

5,8

5,9

102 1

99,0 1,0

100,0

103

100,0

Geen mening Total System

Missing

Percent

Total Tabel 30

Kruistabel Generatie vs. Zelf werktijden bepalen zelfwerktijd Nee Generatie

Generatie X


Generatie Y


Total


Ja 8

50

58

13,8%

86,2%

100,0%

2

26

28

7,1%

92,9%

100,0%

10

76

86

11,6%

88,4%

100,0%

Tabel 31

Ik werk mijn mail weleens bij in het weekend Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Nee

38

36,9

39,2

Ja

59

57,3

60,8

Total System

97 6

94,2 5,8

100,0

103

100,0

Total Tabel 32

Ik neem regelmatig werk mee naar huis Frequency Valid


Percent

Total

Valid Percent

Nee

62

60,2

65,3

Ja

33

32,0

34,7

Total System

95 8

92,2 7,8

100,0

103

100,0

146


Kruistabel Generatie vs. Werk mee naar huis nemen regelmatigwerk Nee Generatie

Generatie X


Generatie Y

20

58

65,5%

34,5%

100,0%

15

11

26

57,7%

42,3%

100,0%

53

31

84

63,1%

36,9%

100,0%


Total

38


Total

Ja

Tabel 34

Ik vind dat de gemeente Dalfsen mee moet gaan met de nieuwste technologieën Frequency Valid

Mee oneens

Valid Percent

5

4,9

5,0

Mee eens

60

58,3

60,0

Helemaal mee eens

26

25,2

26,0

9

8,7

9,0

100 3

97,1 2,9

100,0

103

100,0

Geen mening Missing

Percent

Total System

Total Tabel 35

Ik maak gebruik van social media voor privé of werk Frequency Valid

Missing

Percent

Valid Percent

Nee

46

44,7

Ja

49

47,6

51,6

Total System

95 8

92,2 7,8

100,0

103

100,0

Total

48,4

Tabel 36

Kruistabel Generatie vs. Meer gebruik maken van social media gebruiksm Nee Generatie

Generatie X


Generatie Y


Total


Tabel 37

Ja

Total

22

29

51

43,1%

56,9%

100,0%

9

15

24

37,5%

62,5%

100,0%

31

44

75

41,3%

58,7%

100,0%

147


148

Kruistabel Afdeling vs. dienstverlening Ik verwacht door de invoering van HNW een betere dienstverlening te kunnen leveren Nee Afdeling

Welzijn en Onderwijs


Sociale Zaken


Publiekszaken


Ontwikkeling en Grondzaken Count % within Afdeling Milieu en Bouwen


Onderhoud en Beheer


Financien en Belastingen


Personeel & Organisatie


Facilitaire Zaken


Bestuurszaken en Communicatie

Count

Directiestaf

Count

% within Afdeling % within Afdeling

Brandweer


Overige


Total


Tabel 38

Ja

Total

1

0

1

100,0%

,0%

100,0%

1

6

7

14,3%

85,7%

100,0%

3

2

5

60,0%

40,0%

100,0%

4

7

11

36,4%

63,6%

100,0%

2

6

8

25,0%

75,0%

100,0%

4

0

4

100,0%

,0%

100,0%

3

3

6

50,0%

50,0%

100,0%

0

5

5

,0%

100,0%

100,0%

1

7

8

12,5%

87,5%

100,0%

1

5

6

16,7%

83,3%

100,0%

1

2

3

33,3%

66,7%

100,0%

1

1

2

50,0%

50,0%

100,0%

1

3

4

25,0%

75,0%

100,0%

23

47

70

32,9%

67,1%

100,0%


149

Kruistabel Generatie vs. dienstverlening Ik verwacht door de invoering van HNW een betere dienstverlening te kunnen leveren Nee Generatie

Generatie X


Generatie Y

16

28

44

63,6%

100,0%

5

16

21

23,8%

76,2%

100,0%


Total

36,4%


Total

Ja

21

44

65

32,3%

67,7%

100,0%

Tabel 39

Ik verwacht een betere werk-privé balans als HNW wordt ingevoerd Frequency Valid

Missing

Helemaal mee oneens

Percent

Valid Percent

6

5,8

6,0

Mee oneens

16

15,5

16,0

Mee eens

40

38,8

40,0

Helemaal mee eens

14

13,6

14,0

Geen mening

24

23,3

24,0

100 3

97,1 2,9

100,0

103

100,0

Total System

Total Tabel 40

Kruistabel Geslacht vs. Werk-privé balans Ik verwacht een betere balans tussen werk en privé als HNW wordt ingevoerd Nee Geslacht

Man


Vrouw


Total


Tabel 41

Ja

Geen mening

Total

11

21

12

44

25,0%

47,7%

27,3%

100,0%

11

30

10

51

21,6%

58,8%

19,6%

100,0%

22

51

22

95

23,2%

53,7%

23,2%

100,0%

150


Kruistabel Generatie vs. Arbeidsmotivatie en arbeidsvreugde Ik verwacht een hogere arbeidsmotivatie en meer arbeidsvreugde als HNW wordt ingevoerd Nee Generatie

Generatie X


Generatie Y

Total

21

28

12

61

45,9%

19,7%

100,0%

7

13

10

30

23,3%

43,3%

33,3%

100,0%


Geen mening

34,4%


Total

Ja

28

41

22

91

30,8%

45,1%

24,2%

100,0%

Tabel 42

Kruistabel Aanwezig bij themalunch vs. Arbeidsmotivatie en arbeidsvreugde

Ik verwacht een hogere arbeidsmotivatie en meer arbeidsvreugde als HNW wordt ingevoerd Nee Aanwezig geweest bij de themalunch

Ja


Nee

Total

5

43

30,2%

58,1%

11,6%

100,0%

23

16

18

57

40,4%

28,1%

31,6%

100,0%

36

41

23

100

36,0%

41,0%

23,0%

100,0%

Tabel 43

Ik verwacht een hogere productiviteit doordat ik meer vrijheid en verantwoordelijkheid krijg als HNW wordt ingevoerd Frequency Valid


Helemaal mee oneens

Percent

Valid Percent

7

6,8

6,9

Mee oneens

28

27,2

27,5

Mee eens

32

31,1

31,4

Helemaal mee eens

10

9,7

9,8

Geen mening

25

24,3

24,5

102 1

99,0 1,0

100,0

103

100,0

Total System

Total

25


Geen mening

13


Ja

Afstudeeronderzoek. Het Nieuwe Werken van hype naar duurzame verandering. Studie: Personeel & Arbeid. Instelling: Christelijke Hogeschool Windesheim

Recommend Documents