Afhankelijkheid in de metaalsector

A fh a nke l i j k he i d i n d e m e t a a l se c t o r

Nulmeting juli 2008: ondernemers over hun nauwe banden met klanten en leveranciers

K.P. van den Berg Msc dr. J. Meijaard drs. M.J. Overweel Zoetermeer, maart 2009

ISBN:

978-90-371-0996-2

Bestelnummer: A200905 Prijs:

€ 45,-

Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave

1

Inleiding

5

1.1

Aanleiding

5

1.2

Opbouw van het rapport

5

1.3

Denkkader

5

2

Bestaande inzichten

7

2.1

Relaties en afhankelijkheid

2.2

Uitbesteden…

10

2.3

…Toeleveren

10

2.4

Strategie voor toeleveranciers

12

3

Nieuwe inzichten

17

3.1

Beeld van de metaalsector

17

3.2

Leverancierszijde

20

3.3

Inkopen van unieke goederen of diensten of goederen en diensten met

7

weinig aanbieders

26

3.4

Contracten en risico's

28

3.5

Klantzijde

30

3.6

Het buitenland

36

3.7

Afhankelijkheidsverbanden

40

3.8

Casestudies

45

4

Slotbeschouwing

51

4.1

Kernboodschap

51

4.2

Afhankelijkheid

51

4.3

Toeleveranciers

52

4.4

Klanten

52

Bijlagen I

Typen relaties

55

II

Kraljic Matrix

57

3

1

Inleiding

1.1

Aanleiding De metaalsector is een bedrijfstak die mooie en nuttige producten maakt. De bedrijfsactiviteiten kennen vele gezichten: high-tech en low-tech, grote bedrijven en veel kleine bedrijven die in wisselende constellaties aan elkaar toeleveren, uitbesteden en vaak intensief met elkaar samenwerken. De sector lijkt momenteel in zwaar weer beland. Hiermee is de vraag erg relevant hoe afhankelijk de bedrijven onderling zijn en wat dat voor mogelijke gevolgen heeft. Dit onderzoek spitst zich toe op de vraag hoe afhankelijk MKB-bedrijven in de metaalsector zijn van klanten en leveranciers. Hoe afhankelijk kleine bedrijven zijn van hun grote afnemers, en andersom: hoe afhankelijk de grote bedrijven zijn van toeleveranciers in het MKB. De dataverzameling die ten grondslag ligt aan dit rapport heeft plaatsgevonden in juli 2008, vlak voordat de kredietcrisis in alle hevigheid losbarstte. Daarmee zijn de resultaten van dit rapport verworden tot een momentopname uit het verleden. De momentopname betreft een andere economische omgeving dan de huidige. In de komende maanden zal een vergelijking worden gemaakt met de huidige afhankelijkheid en prestaties van dezelfde bedrijven. Daarmee zullen er extra inzichten met een hoge actualiteitswaarde bijkomen. Met de doorvertaling naar beleid en strategie van het voorliggende rapport moet derhalve grote voorzichtigheid worden betracht.

1.2

Opbouw van het rapport Dit rapport besteedt ten eerste aandacht aan bestaande inzichten over afhankelijkheid. Om deze algemene inzichten te kunnen toetsen aan de praktijk en om uitspraken te kunnen doen over MKB-bedrijven in de metaalsector is een telefonische enquête uitgevoerd onder metaalbedrijven. Daarnaast zijn een tiental persoonlijke interviews afgenomen bij zowel grote bedrijven als kleine bedrijven uit de metaalsector. Uiteindelijk brengt het rapport theorie en praktijk samen in een concluderend hoofdstuk, waarin de belangrijkste uitkomsten worden belicht.

1.3

Denkkader We onderscheiden afhankelijkheid aan de hand van het strategisch en operationeel belang van leveranciers en klanten voor een bedrijf. Het gaat hierbij met name om marktrelaties en niet om verdergaande vormen van samenwerking (zie bijlage I). De afhankelijkheid in een marktrelatie kan bepaald zijn door de omvang en door de specificiteit van de leveringen die worden gedaan. Een bedrijf kan afhankelijk zijn van proportioneel grote leveranciers en klanten en van heel specifieke leveranties c.q. producten (bijv. vanwege de daaruit voortvloeiende marges en/of specificaties). Cruciaal is enerzijds de dimensie tijd (hoe lang duurt het om over te schakelen naar andere klanten/leveranciers) en anderzijds de dimensie verbondenheid (hoe vervlochten/vergroeid zijn de bedrijfsprocessen inmiddels).

5

Figuur 1 vat het denkkader van dit onderzoek samen. Partners in de eventuele gezamenlijke in- of verkoop en de mogelijke, alternatieve leveranciers en klanten zijn hierbij de meest cruciale partijen. Figuur 1

Denkkader afhankelijkheid

Topleveranciers

Alternatieve leveranciers

Halffabrikaten Grondstoffen Maatwerk

Afhankelijkheid: korte termijn / lange termijn

Sleutelcomponenten Nauwe afstemming van de bedrijfsvoering evt. gezamenlijke inkoop/verkoop

Productonwikkeling Relatiespecifieke investeringen Gedeelde risico’s

Sleutelproducten

Halffabrikaten Eindproducten Maatwerk Topklanten

Bron: EIM, 2008.

6

Alternatieve klanten

Bedrijfsprestaties: - korte termijn - lange termijn - onzekerheid - scenario’s - strategische keuzes

2

Bestaande inzichten

Dit hoofdstuk gaat in op de bestaande (theoretische) inzichten omtrent afhankelijkheid tussen afnemers en toeleveranciers. Daarnaast worden bestaande inzichten aangehaald over hoe om te gaan met afhankelijkheid.

2.1

Relaties en afhankelijkheid Bedrijven hebben een vorm van verstandhouding met elkaar. Zelfs als het niet verder gaat dan een eenvoudige levering van standaardproducten hebben bedrijven contact met elkaar, een zekere mate van afhankelijkheid. Ritter, Wilkinson en Johnston (2004) spreken over een economische uitwisselingsdriehoek bestaande uit relatie, hiërarchie en markt. Ze beargumenteren dat relaties niet beperkt zijn tot één soort partner, maar dat een bedrijf te maken heeft met relaties met klanten, relaties met toeleveranciers en innovatienetwerken. Het onderhouden van relaties en netwerken is heel belangrijk, omdat meer dan de helft van de samenwerkingsverbanden faalt (Spekman et al., 1999).

2 . 1 . 1 N e tw e rk Gezien het feit dat bedrijven een verstandhouding met elkaar hebben ontstaat er vanzelf een soort netwerk; dat netwerk moet in stand gehouden worden, wat ook wel het managen van het netwerk genoemd wordt. Ritter et al. (2004) beargumenteren dat bedrijven een strategisch venster hebben waarbinnen ze zelf invloed kunnen uitoefenen op hun eigen toekomst en de toekomst van het netwerk waarin zij zich bevinden. Hierbij moet wel rekenschap worden gegeven van het feit dat het venster per bedrijf in omvang en positie kan variëren, afhankelijk van de omvang van het bedrijf.1 2 . 1 . 2 I n s ta n d hou d en va n n et w erk Verschillende auteurs hebben zich beziggehouden met de competenties die bedrijven nodig hebben om individuele uitwisselingsrelaties in stand te houden. Walter (1999) benoemt vijf taken, te weten zoeken naar de juiste actoren binnen de twee bedrijven, het samenbrengen van deze twee actoren, uitwisselen van informatie, coördineren van activiteiten tussen de twee bedrijven en het behalen van resultaat bij onderhandelingen. Helfert en Gemünden (1998) zetten de relatietaken heel simpel neer, te weten uitwisseling, coördinatie en aanpassing van activiteiten. Ten slotte benoemt Ritter (1999) vier cross-relationele taken: planning, organiseren, personeelsbeleid en controle.2

1

Ritter, T., I.F. Wilkinson en W.J. Johnston, 2004, Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management, 33(3), blz. 175-183.

2

Dit overzicht komt uit: Ritter, T., I.F. Wilkinson en W.J. Johnston, 2004, Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management, 33(3), blz. 175-183.

7

2 . 1 . 3 B ed r i jf sr e la t ie s MacMillan, Money en Downing beschrijven de 'drivers' van bedrijfsrelaties, de aard van bedrijfsrelaties en de uitkomst van bedrijfsrelaties1. Hun schema (zie Figuur 2) moet van rechts naar links in de tijd geïnterpreteerd worden. Zodra uitkomsten bekend zijn en deze uitkomsten minder of niet gewenst blijken, kan door middel van deductie worden nagegaan hoe deze uitkomsten tot stand zijn gekomen. Figuur 2

Een model van bedrijfsrelaties (Engels)

Bron: MacMillan et al., 2000.

Of contacten met andere bedrijven een netwerk genoemd worden of bedrijfsrelaties, uiteindelijk draait het om bedrijven die met elkaar zaken doen en eventueel afhankelijk zijn van elkaar. Ritter et al. (2004) stellen voor een schaal van 0 tot 100 te gebruiken om de mate van afhankelijkheid uit te drukken. Glas (1996, p. 58) noemt drie manieren om de afhankelijkheid te bepalen, te weten het aantal uitbesteders waaraan men levert, het aandeel in de omzet dat uitbesteders in beslag nemen en de intensiteit van het contact. 2 . 1 . 4 S a m en w erk en Als bedrijven met elkaar gaan samenwerken hebben ze hierbij bepaalde doelen. Er zijn drie hoofdcategorieën2, te weten efficiency/kostenbesparing, complementariteit van competenties en bedrijfspositionering. De vraag wat de voordelen van samenwerken zijn hangt voornamelijk af van de vraag of de gestelde doelen bereikt worden. Uiteraard bestaan er naast te behalen voordelen ook mogelijke nadelen. De belangrijkste nadelen die genoemd worden zijn ongewenste kennistransfer en afhankelijk worden van de partner(s).3 Er worden twee belangrijke oorzaken van afhankelijkheid genoemd. De eerste is afhankelijkheid door verschil in omvang: kleine ondernemingen zijn bang dat bij samenwerken de gro-

8

1

McMillan, K., K. Money en S. Downing, 2000, Successful business relationships, Journal of General Management, 26(1), blz. 69-83.

2

Rosenbrand, M.E., F.R. Dirks en J. Meijaard, 2003, Kansrijker door samenwerking: Kenmerken en resultaten van samenwerking door kleine ondernemingen, EIM.

3

Ibidem.

te(re) onderneming in de relatie gaat overheersen; dit kan de kleine onderneming wantrouwend maken. De tweede is afhankelijkheid door omschakelingskosten. Doordat relatiespecifieke investeringen zijn gedaan, wordt het moeilijker om over te stappen naar een andere partner. Vormen van samenwerken zijn onder andere uitbesteden en toeleveren. 2 . 1 . 5 V e r n ie uw in g en inn ova ti e Veel vernieuwing en innovatie vindt plaats door bedrijven die onderling een klant-leverancierrelatie hebben. Innovatie is hierbij 'de bewuste ontwikkeling en introductie van vernieuwingen (bijvoorbeeld nieuwe producten, diensten, werkmethoden), gericht op het realiseren van concrete voordelen'1. Het voor innovatie relevante netwerk van een bedrijf kan variëren van min of meer losse contacten tot een nauw samenwerkende groep2. In de praktijk wordt veel vernieuwing en innovatie gedreven door de interacties met leveranciers en/of klanten. Ruim de tweederde van de innovaties in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf is gedreven door de klant of de leverancier3. Klantgedreven en leveranciergedreven innovaties omvatten innovaties waar ofwel de leverancier ofwel de klant specifiek aangeeft wat er nieuw of anders kan of zou moeten. Hier wordt dan samen aan een oplossing gewerkt. Ondernemers zullen hierbij nog een stapje verder gaan als zij tot de ontdekking komen dat hun bedrijfsvoering, productaanbod of dienstverlening niet meer goed aansluit bij de eisen van de omgeving. Dan gaan zij over tot 'schakelvernieuwingen'. Dit zijn innovaties waarbij veel nieuwe contacten worden gelegd en waarvoor het bedrijf proactief partners benadert om bij te dragen aan de innovatie (gerichte schakels om de inhaalslag te kunnen maken). Waarschijnlijk gaat het om veel bedrijven die een tijdlang niet hebben geinnoveerd4. In de relatie tussen grote en kleine bedrijven zijn er in het licht van innovatie enkele interessante 'gestyleerde' feiten te benoemen. Grote bedrijven zijn goed in het commercialiseren van innovaties. Zij produceren de innovaties zelf echter minder efficiënt dan een goed, klein bedrijf5. De omgeving van het grote bedrijf is bovendien minder geschikt om te komen tot meer radicale vernieuwingen6. De voortrekkersrol voor innovaties bij grote bedrijven leggen is daarom zeker niet zonder risico wat betreft de aard van innovaties die zullen resulteren. Grote bedrijven hebben wel een groter blikveld, maar zij hebben ook meer ballast en remmingen in het nemen van ongebaande paden. Bovendien kiezen zij soms strategieën vanuit een wereldwijd (efficiency-gedreven) perspectief, waardoor innovatie-inspanningen een vroege dood kunnen sterven.

1

King, N. en N. Anderson, 2002, Managing innovation and change: a critical guide for organizations, Thomson, London.

2

Hislop, D., 2005, Knowledge management in organisations, Oxford University Press.

3

Jong, J.P.J. de, 2005, De bron van vernieuwing: De rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM, Zoetermeer; Pavitt, K., 1984, Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory, Research Policy 13 (6), 343-373.

4

Jong, J.P.J. de, 2005, De bron van vernieuwing: De rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM, Zoetermeer.

5

Praag, M. van en P. Versloot, 2007, 'What is the value of entrepreneurship? A review of research', Small Business Economics 29(4), 351-382.

6

Christensen, C.M., 1997, The Innovator's Dilemma, Boston: Harvard Business School Press.

9

In een (ongeorganiseerde) groep kleine bedrijven is de kans op meer baanbrekende innovaties groter, zeker in branches waar nieuwe technologieën worden ontwikkeld en geïntroduceerd. Kleine bedrijven produceren gemiddeld minder innovaties, maar ze produceren ze vaak wel efficiënter en beter. Kleine bedrijven dragen belangrijk bij aan de commercialisering van innovaties, maar ze zijn vaak niet zo snel met de adoptie en opschaling. Grote bedrijven zijn traditioneel kapitaalkrachtiger waardoor juist in de adoptie en opschaling daar veel grotere slagen kunnen worden gemaakt.

2.2

Uitbesteden… Bij uitbesteden en toeleveren is er sprake van een relatie tussen de uitbestedende partij en de toeleverancier. Van wat voor soort relatie sprake is hangt af van de vorm van uitbesteden; immers uitbesteden kan structureel of incidenteel van aard zijn. Volgens Glas (1996, p. 53) zorgt structurele uitbesteding dat het een bedrijf flexibeler maakt ten aanzien van productiecapaciteit, investeringen, kennis en specialisme, personeel en goederenstroombeheersing. Incidentele uitbesteding is vaak niets meer dan het externaliseren van capaciteit, waarmee het bedrijfsrisico bij conjuncturele schommelingen verminderd wordt. Bij incidentele uitbesteding gaat het bijna altijd over standaardproducten of onderdelen, bij structurele uitbesteding kan er ook sprake zijn van een specialistisch product. Het kan zelfs gaan om co-makership, een vorm van samenwerking waarbij al in een vroeg stadium van ontwikkeling van een nieuw product intensief overleg tussen uitbesteder en toeleverancier gepleegd wordt. Ook kan uitbesteden wel of juist niet een duurzaam karakter hebben. Glas (1996, p. 53) stelt dat dit uit een drietal kenmerken valt af te leiden. De duurzaamheid hangt af van de duur van het contract, al dan niet financiële ondersteuning door de uitbesteder aan de toeleverancier en detachering van personeel bij de toeleverancier. Uit de resultaten van het onderzoek van Glas komt echter wel naar voren dat ondanks duurzame relaties de contracten vaak niet langlopend zijn. Financiële ondersteuning komt vrij beperkt voor en het detacheren van personeel bij de toeleverancier zelfs heel weinig. Uit het onderzoek komt naar voren dat uitbesteders eerst selecteren op basis van levertijd, betrouwbaarheid en kwaliteit en pas als deze factoren aan bod zijn geweest wordt er naar prijs gekeken.1

2.3

…Toeleveren Toeleveranciers worden gedefinieerd als ondernemingen die in opdracht van derden al dan niet op maat losse onderdelen, componenten of zelfs complete modules produceren en toeleveren aan de fabrikanten van eindproducten.2 Als gekeken wordt naar relaties tussen uitbesteders en toeleveranciers, geldt dat er vier vormen van toeleveringsrelaties onderscheiden kunnen worden.3 Deze vier vormen zijn:

10

1

Glas, G.F., 1996, Industriële netwerken: ruimte, regio's, cultuur en beleid, Utrecht, Elinkwijk b.v.

2

Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2005, Strategieën voor toeleveranciers: resultaatverbetering door focus, Holland Management Review, 102, blz. 32-44.

3

Glas, G.F., 1996, Industriële netwerken: ruimte, regio's, cultuur en beleid, blz. 57, Utrecht, Elinkwijk b.v.

1

gestandaardiseerde incidentele uitbesteding en toelevering;

2

gestandaardiseerde structurele uitbesteding en toelevering;

3

gespecialiseerde incidentele uitbesteding en toelevering;

4

gespecialiseerde structurele uitbesteding en toelevering.

Incidenteel kan hier beschouwd worden als situaties waarin uitbesteden wordt gebruikt om capaciteitstekorten van de uitbesteder op te vangen, gebruik makend van de extra capaciteit bij de toeleverancier. Haffmans en Van Weele (2003) kijken niet zozeer naar de toeleveringsrelatie maar eerder naar de karakteristieken van toeleveranciers. Zij onderscheiden hierbij de volgende karakteristieken: 1

Het proces dat de toeleverancier uitvoert

2

De materialen die toeleveranciers verwerken

3

De branche waarin toeleveranciers werken

4

De plek die een toeleverancier inneemt in de keten

5

De fase van ontwikkeling waarin een toeleverancier zich bevindt, vanuit het perspectief van de toeleverancier en vanuit het perspectief van de uitbesteder.

Vanuit het perspectief van de uitbesteder kan er een ander onderscheid gemaakt worden. Toeleveranciers kunnen gespecialiseerde productiecapaciteit hebben en bijbehorende gespecialiseerde processen; dit zijn de zogeheten procestoeleveranciers. Daarnaast zijn er de toeleveranciers die onderdelen en producten maken gebaseerd op hun eigen inzichten en volgens hun eigen kwaliteitseisen gebaseerd op algemene marktkennis; dit zijn de zogeheten onderdelentoeleveranciers.1 Vervolgens kan men nog een stap verder gaan en onderscheid maken tussen toeleveranciers die het alleen houden bij losse processen uitvoeren of losse onderdelen leveren (proces-toeleverancier of onderdelentoeleverancier) en toeleveranciers die een samengesteld artikel leveren in de vorm van een module (algemene systeem-toeleverancier of applicatiesysteemtoeleverancier). Haffmans en Van Weele (2003) wijzen op het onderscheid dat Simon (1989) maakt bij toeleveranciers, namelijk toeleverancier van capaciteit of toeleverancier van producten. Het essentiële verschil hierbij is van wie het ontwerp is. Als het ontwerp van de uitbesteder is gaat het om een toeleverancier van capaciteit, als het ontwerp echter van de toeleverancier is gaat het om een toeleverancier van producten. 2 . 3 . 1 A c t iv it e it en t oe l ev e ra n ci e r s Vanuit de karakteristieken van toeleveranciers en het perspectief van de uitbesteder zijn er drie algemene activiteiten die toeleveranciers kunnen uitvoeren:2 1

Het uitvoeren van een proces: het aanbieden van gespecialiseerde productiecapaciteit om materialen te verwerken volgens opgave van de klant (uitbesteder).

2

Het toeleveren van eigen onderdelen: het zelf ontwikkelen, produceren en marketen van onderdelen/producten volgens eigen specificaties (eventueel toegespitst op speciale behoefte van de klant).

1

Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2003, How suppliers can become innovative, Proceedings of IPSERA Conference, blz. 645-654.

2

Ibidem.

11

3

De activiteit van het samenstellen van modules of systemen: combineren, coördineren en samenstellen, wat betekent dat de toeleverancier actief bezig is met het opbouwen van een netwerk om te gebruiken en te adviseren.

Met de eerste activiteit is het mogelijk om als toeleverancier een strategische positie in te nemen, door een speciale verwerkingstechniek aan te bieden die moeilijk te vervangen is. Met de tweede activiteit kan ook een strategische positie verworven worden, mits de toeleverancier zorgt dat hij voorop blijft lopen met de ontwikkelingen. Met de derde activiteit werkt de toeleverancier als groothandel; zodra de beste producten passend bij de eisen van de klant gevonden zijn moet de groothandelaar scherp blijven op het aanbod uit de markt. Kortom: hier neemt de toeleverancier zelf als het ware ook een plaats in als uitbesteder.

2.4

Strategie voor toeleveranciers Treacy en Wiersema1 betogen dat organisaties, van klein tot groot, hun bestaansrecht ontlenen aan het creëren van unieke waarden. Ze noemen drie basisstrategieën: − Operational excellence: Het creëren van optimale efficiency en samenwerking in de keten. − Productleadership: Zich onderscheiden door middel van hoogwaardige en innovatieve producten, omgeven door een sterk merk, wat de juiste associaties en beleving biedt voor de doelgroep. − Customer intimacy: Bedrijven als voorstander van totaaloplossingen voor klanten, niet alleen het leveren van een product of dienst maar ook alles daaromheen. Haffmans en Van Weele2 verwijzen naar de 'Resource Based Theory of the Firm' (RBT). De RBT benadert een concurrentievoordeel als het voordeel dat een onderneming weet te realiseren op grond van haar relatieve positie ten opzichte van haar concurrenten als gevolg van lagere kosten dan wel een in de ogen van haar afnemers gepercipieerd uniek product. Bij een groeiende economie hebben toeleveranciers baat bij het leveren aan meer branches, terwijl bij een krimpende economie toeleveranciers die aan veel verschillende branches leveren gemiddeld slechtere resultaten boeken. Sterker nog: uit de bevindingen blijkt dat het nastreven van een bepaald marktaandeel de bedrijfsresultaten negatief lijkt te beïnvloeden3.

2 . 4 . 1 I nt ens i e f sa m enw e rk en Toch zijn er genoeg punten waar toeleveranciers zich wel op kunnen richten. Juist leveranciersmanagement draagt bij aan een beter bedrijfsresultaat, samen met het actief technische kennis binnenhalen uit contacten met kennisinstituten en door intensief samen te werken met hun leveranciers van machines of materialen.

12

1

Treacy, M. en F. Wiersema, 1993, Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review, January-February 1993, blz. 84-93.

2

Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2005, Strategieën voor toeleveranciers: resultaatverbetering door focus, Holland Management Review, 102, blz. 32-44.

3

Ibidem, p. 23.

Haffmans en Van Weele1 concluderen verder dat toeleveranciers vooral moeten streven naar het bieden van een unieke, meestal technische, oplossing voor een probleem van een bepaalde groep klanten. Ze geven aan dat modulebouwers zich vooral technisch en organisatorisch dienen te onderscheiden. Bewerkers dienen een goed oog te hebben voor de problemen van hun klanten. De toeleverancier die een uniek product weet aan te bieden, verwerft een strategische positie bij de inkopende partij. De inkopende partij en de toeleverancier hebben elkaar in dat geval nodig. Er is dan sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Het gaat erom de waardepropositie zodanig onderscheidend te maken, dat zij niet door inkopers tegenover concurrenten kan worden uitgespeeld. Tabel 1

Overzicht aanbevelingen voor strategie van toeleveranciers

Vier suggesties 1. Focusstrategie, gericht op technische specialisatie.

2. Zich concentreren op specifieke klantgroepen. Het nastreven van een unieke positie in de inkoopportfolio van de afnemer.

3. Intensiveren samenwerking met klanten, leveranciers en kennisinstellingen.

4. Competenties in lijn brengen met de product-marktstrategie.

Bron: Haffmans en Van Weele, 2005.

2 . 4 . 2 C lu st er s Waar Haffmans en Van Weele spreken over intensief samenwerken om te verbeteren, omschrijft Porter2 een vorm van samenwerken waarbij dat gebeurt met de term clusters. Hij omschrijft clusters als geografische concentraties van onderling gekoppelde bedrijven, gespecialiseerde toeleveranciers, aanbieders van diensten, bedrijven uit gerelateerde bedrijfstakken en verwante instituten in een bepaald werkveld die met elkaar concurreren maar tegelijkertijd ook samenwerken. Porter (2000, p. 21) geeft aan dat clusters op drie manieren concurrentie beïnvloeden: − Stimuleren van de huidige productiviteit van bijbehorende bedrijven of industrieën. − Doen toenemen van de capaciteit van deelnemers van het cluster om te innoveren en productiviteitsgroei te realiseren. − Stimuleren van het vormen van nieuwe bedrijven die innovatie verder stimuleren en het cluster verbreden. Clusters helpen bij economische ontwikkeling om extra pro-competitief gedrag te stimuleren. Door de interactie van (concurrerende) bedrijven en alles daaromheen ontstaat er een bepaalde synergie die meer toegevoegde waarde oplevert dan wanneer de bedrijven op verschillende geografische locaties van elkaar gevestigd zouden zijn. 2 . 4 . 3 O ffs ho r in g… Eerder werd al besproken dat uitbesteden een relatie creëert tussen een uitbestedende partij en een toeleverancier. Dit ontstaat door de 'make-or-buy' beslis-

1

Ibidem, p. 42.

2

Porter, M.E., 2000, Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Economic Development Quarterly, 14(1), blz. 15-34.

13

sing die de uitbesteder heeft genomen, in het voordeel van 'buy'. Het uitbesteden zelf wordt 'outsourcing' genoemd; als het uitbesteden gebeurt bij een buitenlandse partij, spreekt men over 'offshoring', om precies te zijn is het dan 'offshore outsourcing'.1 De meest genoemde motieven als het gaat om offshore outsourcing zijn:2 − het verbeteren van de concurrentiepositie (lagere lonen, productiekosten e.d.); − het volgen van de markt (afnemers en eindgebruikers verplaatsen); − het verplaatsen wegens een opkomende afzetmarkt; − beschikbaarheid van goedkoop en goed opgeleid personeel; − in het algemeen ondernemingskansen. Dunning (1993) stelt dat bedrijven internationale activiteiten ontplooien, gebaseerd op drie typen voordelen:3 − (O) Eigendom-specifieke voordelen; bijvoorbeeld het bezit van bepaalde kennis. − (I) Prikkelingen om te internationaliseren; deze prikkelingen komen voort uit het feit dat toegevoegde waarde binnen het bedrijf blijft in plaats van dat het wordt uitbesteed. − (L) Locatie-specifieke voordelen; bijvoorbeeld doordat prijs, kwaliteit of productiviteit aantrekkelijker zijn. Als een bedrijf wil uitbreiden of productie wil verplaatsen bestaan er verschillende keuzes. Meijboom en Voordijk (2003, p. 465) noemen hier het bouwen van een nieuwe fabriek in het thuisland, het verplaatsen van productie naar het buitenland door het kopen van een bestaande fabriek of het bouwen van een nieuwe fabriek. Het vermogen om (tijdig) te reageren speelt een belangrijke rol bij het kiezen van een locatie. Voor bedrijven die producten toeleveren of aanpassen en/of ondersteunende diensten leveren geldt dat tijdigheid naar de markt toe de belangrijkste afweging is bij het kiezen van een locatie.4 Een extreem voorbeeld hiervan zijn toeleveranciers van NedCar die complete systemen volgens specificatie van NedCar binnen enkele uren moeten kunnen leveren. Het risico, de kosten en het tijdsaspect maken dat de producten niet snel over lange(re) afstand vervoerd kunnen worden. De toeleveranciers hebben in deze situatie dus geen andere keuze dan zich dicht in de buurt van NedCar te vestigen. 5 Als een bedrijf geen enkele noodzaak heeft zich dichtbij bepaalde bronnen (grondstof, arbeid e.d.) of bepaalde markten te vestigen, wordt dat 'footlose' genoemd volgens Klapwijk (1995). Het is niet per definitie zo dat activiteiten makkelijk geoffshored kunnen worden. Laseter (2004) stelt dat offshoremogelijkheden afhangen van een viertal aspecten, te weten arbeid, transport, reactietijd naar de markt (de directe controle

14

1

Poort, J., C. Zijderveld en N. Brouwer, 2004, Verplaatsing industrie: hoe erg is het?, Amsterdam, SEO.

2

Ibidem.

3

Dit overzicht komt uit: Meijboom, B. en H. Voordijk, 2003, International operations and location decisions: a firm level approach, Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 94(4), blz. 463-476.

4

Ibidem.

5

Ibidem.

over het productieproces wordt minder) en kapitaal.1 Volgens Laseter moeten bedrijven deze vier aspecten goed afwegen om te kijken of offshoren inderdaad de gedachte voordelen kan brengen. 2 . 4 . 4 R i s ic o' s of fsh o re n Er zijn algemene categorieën te onderscheiden van risico's in supply chains waar bedrijven zich rekenschap van zouden moeten geven als activiteiten verplaatst worden:2 − Operationeel/technisch: Hieronder vallen onder andere problemen met voorspellen maar ook opslagrisico's. − Sociaal: Tekort aan geschikt personeel, het verliezen van belangrijke kennishebbers, organisatorische problemen. − Natuur/rampen: Risico's zoals overstromingen, branden, droogte, aardbevingen. − Economisch/concurrentie: Hier kan gedacht worden aan renteschommelingen, wisselkoersen, economische recessie. − Wetgeving/politiek: Dit kan uiteenlopen van consumentengroepen met een grote invloed tot een land dat op het punt staat verscheurd te worden door een burgeroorlog. Waar het vooral om gaat bij het inventariseren van risico's bij offshore-outsourcing is het onderscheiden van risico in twee factoren, namelijk de waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet en indien het zich voordoet wat de gevolgen dan (kunnen) zijn. Zodra dit op de juiste wijze in kaart is gebracht kan de beslissing om wel of niet te offshore-outsourcen genomen worden en kunnen eventuele maatregelen getroffen worden. Behalve algemene categorieën kunnen er ook meer bedrijfsspecifieke risico's benoemd worden. Zo kunnen er risico's genoemd worden als het gaat om 'global sourcing':3 − De kosten voor verplaatsen kunnen veel hoger uitvallen dan in eerste instantie ingeschat (bijvoorbeeld veel hogere transportkosten). − Door de afstand kan het reactievermogen afnemen; dat zou het mislopen van verkopen tot gevolg kunnen hebben. − Door de afstand kan de controle op de kwaliteit minder worden. − Er kan makkelijker informatie weglekken naar derden. − De lange termijn ten aanzien van vraag en aanbod is altijd minder zeker dan de korte termijn, er kunnen dus genoeg ontwikkelingen zijn waardoor verplaatsing later veel negatiever uitpakt. Vaak is de beslissing om activiteiten niet te verplaatsen ingegeven door eerder gemaakte kosten ('sunk cost'), afhankelijkheid of minder rationele (verklaarbare) aspecten van beslissingen nemen.4

1

Dit overzicht komt uit: Biermans, M.L. en M.J. van Leeuwen, 2006, Insights into Offshoring: Perspectives on offshoring in the Netherlands, Amsterdam, SEO.

2

IBM Global Business Service, 2008, Supply chain risk management: a delicate balancing act, Somers (NY), United States, IBM Business Consulting Services.

3

Braithwaite, A., 2003, The supply chain risks of global sourcing, Berkhamsted, United Kingdom, LCP Consulting.

4

Meijboom, B. en H. Voordijk, 2003, International operations and location decisions: a firm level approach, Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 94(4), blz. 463-476.

15

2 . 4 . 5 O ffs ho r in g e en suc c es? Uit een rapport van Berenschot (2004, p. 2) blijkt dat in Nederland de afgelopen tien jaar meer bedrijven bezig zijn met het verplaatsen van bedrijfsactiviteiten. Een groot deel van de bedrijven heeft echter de afgelopen tien jaar geen bedrijfsactiviteiten verplaatst en is ook niet van plan dit in de (nabije) toekomst te doen. In het rapport wordt als reden gebondenheid aan locatie aangegeven. Als bedrijven wel bezig zijn met, of nadenken over, verplaatsen van activiteiten gaat het meestal om laaggeschoolde productie. Het merendeel van de verplaatsing is binnen Europa en dan met name naar Midden- en Oost-Europa, met daarbij kostenbesparing als belangrijkste argument om te verplaatsen.1 Berenschot stelt dat arbeidsintensieve productie steeds meer verplaatst zal worden naar lage(re)lonenlanden en dat in de landen waar loonkosten hoger zijn meer toegewerkt wordt naar een hoogwaardige, kennisintensieve industrie. Als activiteiten eenmaal verplaatst zijn komt terughalen niet vaak voor. Berenschot (2004, p. 36) geeft aan dat ongeveer 12% van de bedrijven activiteiten terughaalt en dat het in die gevallen vaak gaat om kleine bedrijven. Terughalen gebeurt omdat kostenvoordelen niet behaald worden, door kwaliteitsproblemen, ontstane afhankelijkheid/kwetsbaarheid na verplaatsen of door onvoldoende beschikbaarheid/kwaliteit van personeel.

1

16

Haverhals, H., R. Barendrecht, R. Jansen, S. Kappers, L. Oh en M. de Wal, 2004, Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Utrecht, Berenschot.

3

Nieuwe inzichten

Er is in juli 2008 met behulp van een telefonische enquête onder ruim 300 bedrijven die werkzaam zijn in de metaalsector, informatie verzameld over met name afhankelijkheid en bedrijfsprestaties. Daarnaast is een tiental persoonlijke interviews afgenomen bij zowel grote als kleine bedrijven uit de metaalsector. Hierbij is uitgegaan van relaties tussen bedrijf en toeleverancier en bedrijf en afnemer (klant). Het hoofdstuk is onderverdeeld naar een algemeen beeld van de metaalsector, naar toeleverancierszijde, naar afnemerszijde, naar verplaatsing naar het buitenland en ten slotte worden er enkele afhankelijkheidsverbanden gelegd. Dit zorgt ervoor dat de lezer een indruk krijgt van de bedrijven in de sector en hun ideeën en beleving ten aanzien van afhankelijkheid en bedrijfsprestaties. Ter illustratie van deze informatie zijn er aan het eind een aantal casebeschrijvingen opgenomen, zowel vanuit het perspectief van grote bedrijven als het perspectief van MKB-bedrijven.

3.1

Beeld van de metaalsector Belangrijke indicatoren voor een sector zijn omzetten die bedrijven realiseren, hoeveel bedrijven kunnen of willen investeren en of bedrijven in staat zijn of genoodzaakt zijn om hun personeelsbestand verder uit te breiden. Belangrijk om hierbij op te merken is dat bedrijven gevraagd is naar gegevens die bekend zijn; het betreft hier dus gegevens van 2006 en 2007 als het gaat om omzet, investeringen en personeel. In deze periode maakte de Nederlandse economie een goede periode door, wat ook weerspiegeld wordt in de resultaten. Naar verwachting komen de resultaten in een minder gunstige economische periode er minder goed uit te zien.

17

3 . 1 . 1 O mz e t Figuur 3

Is de omzet toegenomen of afgenomen ten opzichte van 2006 (naar bedrijfsgrootte)? (in %)

50 t/m 99 werknemers (n = 17)

76


6

18

84


9

78


3

72


0

10

20

groei t.o.v. 2006

30

19

13

58

12

40

50

krimp t.o.v. 2006

60

7

15

30

70

80

90

100

nee, geen groei of krimp

Bron: EIM, 2008.

Behalve de kleinste bedrijven geven alle overige bedrijven in ruim 70% van de gevallen aan dat de omzet in 2007 is toegenomen ten opzichte van 2006. Dit valt bijvoorbeeld te verklaren door het feit dat in de periode 2006-2007 de Nederlandse economie zeer gunstig was. Het is goed mogelijk dat de periode 20072008, of 2008-2009 een meer neergaande lijn zal laten zien. 3 . 1 . 2 I nv es te r in ge n Voor de meeste bedrijven geldt dat de investeringen ten opzichte van het voorgaande jaar gelijk zijn gebleven of zelfs zijn toegenomen. In een flink aantal gevallen betreft het een toename van meer dan 25%. Een verklaring hiervoor is dat bedrijven gevraagd is naar investeringen in brede zin, dus ook onroerende zaken. Daarentegen geeft een kwart van de bedrijven aan meer dan 25% minder te investeren dan in het voorgaande jaar. Het is niet onlogisch als het aantal bedrijven dat minder gaat investeren toeneemt als de huidige economische ontwikkelingen zich doorzetten.

18

Figuur 4

Investeringsratio (naar bedrijfsgrootte) (in %)


11


78

6


76

5


15

10

14

50

20

investeringsratio tot 0,1

30

40

9

9

59

26

0

9

79


investeringsratio 0

11

50

12

10

60

investeringsratio tot 0,25

70

80

7

14

90

100

investeringsratio groter dan 0,25

Bron: EIM, 2008.

De investeringsratio geeft de verhouding aan tussen investeringen en omzet. Slechts een beperkt aantal bedrijven investeert meer dan 10% van de waarde van de omzet. De meeste bedrijven investeren tot 10% van de waarde van de omzet.

19

3 . 1 . 3 P e rs on ee l Figuur 5

Personeelsgroei (naar bedrijfsgrootte) (in %)


6

47


9


10

5 t/m 9 werknemers 1 (n = 101)


41

43

41

52

7

35

15

55

8

0

6

3

23

72

10

20

30

afname meer dan 50% toename tot en met 50%

40

6

14

50

60

afname tot en met 50% toename meer dan 50%

70

80

90

6

100

gelijk gebleven

Bron: EIM, 2008.

Ruim 70% van de kleinste bedrijven geeft aan dat het personeelsbestand gelijk is gebleven. Kanttekening hierbij is natuurlijk wel dat een bedrijf met 2 t/m 4 werknemers bij een groei van 50% of meer zomaar in een andere categorie kan vallen. Om dezelfde reden lijkt het logisch dat de meeste groei qua personeel terug te zien is bij de groep bedrijven met 5 t/m 9 werknemers en meer. Zoals al eerder benoemd, waren de economische omstandigheden gunstig; dat kan een verklaring zijn waarom er nauwelijks bedrijven zijn die aangeven minder personeel te hebben dan het jaar ervoor.

3.2

Leverancierszijde In dit deel van het hoofdstuk wordt de leverancierszijde behandeld; hierbij komen zaken aan bod zoals percentage van de totale inkoop bij de grootste leverancier, alternatieven voor inkoop en het inschatten van de eigen positie ten opzichte van de leverancier.

20

3 . 2 . 1 G r oo tst e l ev e ra n c ie r Figuur 6

Welk percentage van de inkopen wordt gedaan bij de grootste leverancier (naar bedrijfsgrootte)? (in %)


23


15

36


10

3

0

11

27

34

20

20

30 11 t/m 20%

8

50 21 t/m 40%

60

7

18

25

40

14

7

14

30

0 t/m 10%

15

32

23

10

23

31

27



23

23

70 41 t/m 60%

80

90

100

meer dan 60%

Bron: EIM, 2008.

Met name de kleinere bedrijven, tot 10 werknemers, lijken een beperkter aantal leveranciers te hebben, gezien het feit dat ze vaker een groter deel van hun inkopen bij één leverancier doen. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over leveranciers: − We hebben eigenlijk drie leveranciers. − We kopen voornamelijk bij één leverancier. − Hooguit 20% van de inkopen wordt bij de belangrijkste leverancier betrokken.

21

3 . 2 . 2 W i ss e l en va n le ve ra n c ie r Figuur 7

Is er wel eens van belangrijkste leverancier gewisseld (naar activiteit van het

verrichten service en onderhoud (n = 12)

bedrijf)? (in %)

vervaardigen onderdelen/ vervaardigen halffabrikaten eindproducten (n = 40) (n = 133)

58

42

74

26

bepaalde bewerkingen (n = 38)

78

23

71

0

10

20

30

29

40 ja

50

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Op bedrijven die actief zijn in het verrichten van service en onderhoud na, geeft meer dan 70% van de bedrijven aan wel eens gewisseld te zijn van leverancier. Voor bedrijven die service en onderhoud verrichten lijkt het lastiger om van leverancier te wisselen: 42% van de bedrijven geeft aan dit nog nooit gedaan te hebben. Kanttekening hierbij is wel dat in de respons deze groep bedrijven minder sterk vertegenwoordigd is dan de andere drie groepen activiteiten.

22

3 . 2 . 3 A l t e rna t i ev en ? Figuur 8

Welk aandeel van de inkoop komt bij de grootste leverancier vandaan en is er wel of geen alternatief voor deze grootste leverancier? (in %)

meer dan 60% (n = 33)

91

41 t/m 60% (n = 30)

9

83

21 t/m 40% (n = 57)

17

95

11 t/m 20% (n = 52)

5

96

0 t/m 10% (n = 36)

4

92

0

10

20

30

40

8

50 ja

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Het grootste deel van alle bedrijven geeft aan dat er alternatieven zijn voor hun grootste leverancier. Toch zegt bijna 10% van de bedrijven die meer dan 60% van de inkopen bij de grootste leverancier betrekken dat er géén alternatieven zijn voor deze leverancier. Bij de groep bedrijven die tussen 40% en 60% bij hun grootste leverancier inkopen geeft zelfs 17% aan dat er geen alternatief is voor hun grootste leverancier. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over alternatieve leveranciers: − Het is mogelijk te wisselen van leverancier. − Door bijzondere specificaties is het lastig om van leverancier te wisselen. − Onze leverancier is makkelijk uit te wisselen met een ander. − Er zijn andere leveranciers, er kan gewoon gewisseld worden. − Leveranciers zijn makkelijk in te wisselen voor anderen. − Het is mogelijk om het uit andere landen te halen, maar de vraag is of ze de vereiste kwaliteit kunnen leveren.

23

3 . 2 . 4 K o rt in g en Figuur 9

Wat voor kortingsafspraak heeft u bij uw grootste leverancier (naar bedrijfsgrootte)? (in %)


36


21

29

48


21

26


24


22

0

10

Per bestelling nieuwe afspraak

14

17

53

12

35

30 Staffel

40

9

35

36

20

14

6

39

50

60

Vaste afspraak

70

80

3

90

100

Jaarlijks (achteraf) vaststellen

Bron: EIM, 2008.

Meer dan driekwart van alle bedrijven kan kortingen bedingen bij de grootste leverancier. Dit onderstreept de eerdere bevinding dat er voor de meeste bedrijven voldoende alternatieve leveranciers zijn. Het geven van kortingen door leveranciers is logisch bij veel alternatieven, zeker gegeven het feit dat een groot deel van de bedrijven wel eens van leverancier gewisseld is. Het soort korting dat bedrijven bij hun leveranciers krijgen lijkt deels afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Vooral grote bedrijven laten de korting jaarlijks (achteraf) vaststellen. Bedrijven tot 10 werknemers lijken graag te werken met vaste afspraken of staffelkorting. Toch bedingen veel bedrijven, groot en klein, per bestelling de korting. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over korting: − Er is voor staal een staffelkorting, er zijn gewoon kortingstabellen. − Korting is moeilijk te realiseren. Wel zijn de prijzen redelijk transparant. − We werken met kortingsregelingen, afhankelijk van de leverancier zijn het kortingen per kwartaal, per jaar of staffelregelingen. − Hoe groter de hoeveelheid, hoe hoger de korting. − Korting bedingen is eigenlijk altijd mogelijk, maar wordt per bestelling opnieuw gedaan.

24

3 . 2 . 5 I nsc ha t te n va n l ev e ra nc i e rs Figuur 10 Is uw leverancier afhankelijk van uw bedrijf (afgezet tegen activiteit van het

8

92

14

86

2

98




bedrijf)? (in %)

100

0

10

20

30

40 ja

50

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Bedrijven die bepaalde bewerkingen uitvoeren denken allemaal dat hun leverancier niet afhankelijk is van hen. Van alle soorten bedrijven geven producenten van eindproducten het meest aan dat de leverancier afhankelijk is van hen, namelijk in 14% van de gevallen. Een verklaring hiervoor kan zijn dat toeleveranciers aan producten van eindproducten nog wel eens speciaal op specificatie produceren, waardoor ze die producten niet aan andere bedrijven kunnen leveren en dus in zekere mate afhankelijk zijn. Het feit dat bedrijven die veel alternatieven zien voor hun grootste leverancier, ook weinig moeite lijken te hebben met het wisselen van leverancier en vaak kortingen bedingen, kan verklaard worden door het feit dat veel bedrijven denken dat hun grootste leverancier niet afhankelijk is van hen. Dit kan bedrijven een bepaalde gemoedsrust geven om op bovenstaande wijze om te gaan met hun leveranciers. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over de afhankelijkheid van hun leveranciers: − De toeleverancier heeft veel klanten, daarmee is hij niet afhankelijk van ons. − De belangrijkste leverancier heeft honderden klanten en is daarmee dan ook niet afhankelijk. − Leverancier heeft veel klanten en is dus niet afhankelijk.

25

3.3

Inkopen van unieke goederen of diensten of goederen en diensten met weinig aanbieders Het komt voor dat bedrijven heel specifieke goederen of diensten betrekken die op speciale bestelling door een leverancier gemaakt moeten worden. Het kan ook voorkomen dat de goederen of diensten niet uniek zijn, maar dat er een beperkt aantal leveranciers is die de producten of diensten leveren. Het is interessant om voor de bedrijven waar dit voorkomt te kijken of er anders met bepaalde aspecten wordt omgegaan. Hierbij wordt voornamelijk gekeken of goederen of diensten op specificatie gemaakt worden en of er alternatieve leveranciers zijn.

3 . 3 . 1 I nk o p en Figuur 11 Doet het bedrijf inkopen van goederen en diensten die uniek zijn en/of goederen en diensten waarvan weinig aanbieders zijn (naar activiteit van het bedrijf)?


(in %)


23

77

50

50


32

68

24

0

10

76

20

30

40 ja

50

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Wanneer de drie soorten bedrijven die zelf producerende handelingen verrichten (bewerkingen, onderdelen/halffabrikaten, eindproducten) vergeleken worden valt op dat naarmate het product wat vervaardigd wordt dichter bij het stadium eindproduct komt, er vaker unieke goederen of diensten worden ingekocht. Ondanks dat producenten van eindproducten vaker aangeven dat de leverancier afhankelijk is van hen, valt het omgekeerde ook te stellen. Immers in 50% van de gevallen worden er unieke goederen en diensten ingekocht. Producenten van eindproducten en van onderdelen/halffabrikaten laten in dit verband overigens in grote meerderheid van de gevallen producten op specificatie maken. Bedrijven die alleen bepaalde bewerkingen uitvoeren laten ook nog in ongeveer de helft van de gevallen goederen op specificatie maken. Het lijkt erop dat de meeste bedrijven die unieke goederen of diensten inkopen dit op specificatie laten uitvoeren en daarmee eerder de leverancier afhankelijk maken dan andersom.

26

Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector: − De producten die wij inkopen zijn uniek. Die zijn op onze specificatie gemaakt en mogen dus door de leverancier niet aan derden geleverd worden. − Er is sprake van unieke producten waar we van afhankelijk zijn. Overigens laten we het toe dat de leverancier dit soort aangepaste machines ook aan anderen verkoopt. 3 . 3 . 2 A l t e rna t i ev e l e ve ra n c ier s Figuur 12 Zijn er alternatieven voor de leveranciers die de unieke goederen en diensten en/of goederen en diensten waarvan weinig aanbieders zijn leveren (naar bedrijfsgrootte)? (in %)


88


12

67

33


79

21


80

20


92

0

10

20

30

40 ja

8

50

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Ondanks het feit dat bedrijven die op bovenstaande vraag geantwoord hebben eerder hebben gezegd dat het gaat om het betrekken van unieke goederen of diensten, of goederen of diensten die door weinig andere bedrijven geleverd worden, geeft toch het grootste deel van de bedrijven aan dat er alternatieven mogelijk zijn als het gaat om het betrekken van producten. Dit betekent dat er toch voldoende alternatieve leveranciers zijn, als het gaat om goederen of diensten die door weinig leveranciers geleverd worden. Het betekent ook dat de goederen of diensten die op specificatie gemaakt worden relatief eenvoudig door een andere leverancier te maken zijn. Een typerende quote van een ondernemer uit de metaalsector over alternatieven voor de leverancier van unieke goederen en diensten en/of goederen en diensten waarvan weinig aanbieders zijn: − We gaan uit van vertrouwen, vandaar dat we voor een huisleverancier hebben gekozen. Dit wil echter niet zeggen dat we niet naar anderen kijken, maar de noodzaak heeft zich niet voorgedaan dat we verder moeten gaan kijken.

27

3.4

Contracten en risico's Soms leggen bedrijven inkooprelaties vast in contracten voor langere tijd omdat het een bepaalde zekerheid kan verschaffen. Op markten waarin meer concurrentie is onder toeleveranciers, zal dat minder vaak voorkomen omdat er voldoende alternatieven zijn. Wat met een contract ook afgedekt kan worden zijn risico's, bijvoorbeeld ten aanzien van tijdige leveringen. In deze sectie wordt ingegaan op contracten, leveringen en risico's.

3 . 4 . 1 P ro du ct i ep r oc es e n l ev er i n ge n Figuur 13 Is het productieproces afhankelijk van cruciale leveranties (naar bedrijfsgrootte)? (in %)


81


19

59


41

61


39

48


52

39

0

10

20

61

30

40 ja

50

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Op de kleinste bedrijven na geldt dat de helft van de bedrijven aangeeft dat het productieproces afhankelijk is van cruciale leveranties. Opvallend hierbij zijn de grootste bedrijven, die in 81% van de gevallen vermelden dat het productieproces afhankelijk is van cruciale leveranties. Kleinere bedrijven lijken dus flexibeler; dit kan verklaard worden door het feit dat meer productieprocessen (vaak bij grotere bedrijven het geval) meer risico's betekenen. Grotere bedrijven werken vaker samen met meerdere andere bedrijven en dat geeft ook meer risico's. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over cruciale leveranties: − Behalve van de grondstoffen hebben we geen last van cruciale leveranties. − Het bedrijf is wel afhankelijk van cruciale leveranties, anders kan er niet geproduceerd worden en dat kan leiden tot het missen van orders.

28

3 . 4 . 2 R i s ic o' s b i j u i tb l i j ve n l ev e r in ge n Figuur 14 Is het productieproces wel of juist niet afhankelijk van cruciale leveranties (met reden waarom wel of niet) (naar bedrijfsgrootte)? (in %)


31


20


20



15

8

13

14

33

11

10

20

37

13

39

15

30 40 50 Zelf ook verplichtingen Genoeg alternatieven

19

25

4

23

22

6

8

28

10

0 10 Zonder voorraad geen productie Nooit problemen mee

31

45

60

70 80 90 Zonder levering ligt werk stil

100

Bron: EIM, 2008.

In bovenstaande figuur zijn de eerste drie categorieën redenen waarom het productieproces afhankelijk is van cruciale leveranties, de laatste twee categorieën geven aan waarom het productieproces niet afhankelijk is van cruciale leveranties. Cruciale leveranties betekent dat wanneer een levering uitblijft de producent geconfronteerd wordt met een probleem, dat kan uiteenlopen van het niet kunnen produceren tot het niet na kunnen komen van verplichtingen jegens klanten. Bedrijven geven vaker te kennen dat er zonder voorraad niet geproduceerd kan worden of dat, in bredere zin, het werk stil komt te liggen dan dat bedrijven problemen krijgen omdat ze zelf ook weer aan verplichtingen moeten voldoen. De bedrijven die aangeven dat het productieproces afhankelijk is van cruciale leveranties laten in 78% van de gevallen de te leveren producten op specificatie maken. Waarschijnlijk kost het te veel tijd om een andere producent te vinden en/of om een andere producent in te werken zodat het productieproces afhankelijk is van het tijdig leveren door de huidige producent. Dit idee wordt bevestigd door het feit dat ruim 80% van de bedrijven die aangeven een risico te lopen bij het uitblijven van leveringen, tegelijkertijd aangeeft dat er voldoende alternatieve leveranciers zijn. Bedrijven geven aan dat zelfs als het geen toeleveringen op specificatie betreft, maar bijvoorbeeld grondstoffen, dat het niet altijd eenvoudig is om direct een andere leverancier te vinden. Zoals immers uit Figuur 11 blijkt koopt een minderheid van de bedrijven goederen en diensten die uniek zijn of waarvan weinig aanbieders zijn. Met name bedrijven die grote partijen grondstoffen inkopen hebben niet direct de mogelijkheid zulke partijen elders te betrekken.

29

3 . 4 . 3 C o nt ra c te n Figuur 15 Werkt het bedrijf met langer lopende contracten met (bepaalde) toeleveranciers (naar bedrijfsgrootte)? (in %)


75


25

43


57

30

70


18

82


17

83

0

10

20

30

40

50

ja

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Met name kleinere bedrijven werken weinig met langer lopende contracten met toeleveranciers. Deze bedrijven werken vaker op vertrouwensbasis. Het valt op dat naarmate de bedrijfsomvang toeneemt er vaker met langer lopende contracten met toeleveranciers gewerkt wordt. Dit kan bijvoorbeeld verklaard worden uit het feit dat alles bij grotere bedrijven vaak groter is, dus ook de benodigde hoeveelheid materialen. Grotere bedrijven hebben vaker de zekerheid dat er voldoende alternatieven zijn, men schuwt niet te dreigen van leverancier te wisselen en op dezelfde wijze kunnen kortingen bedongen worden. Het kan wel zo zijn dat bij grotere hoeveelheden alternatieven wel mogelijk zijn, maar niet op heel korte termijn, en dat daarom vaker gekozen wordt voor langer lopende contracten. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over langer lopende contracten: − We werken niet met langer lopende contracten. We sturen een e-mail of een fax en krijgen later een factuur. − We werken niet met langer lopende contracten. − We werken wel met langer lopende contracten, maar aan de andere kant gaat het vooral om vertrouwen.

3.5

Klantzijde Wat gebeurt er als de belangrijkste klant wegblijft: komt het bedrijf dan in de problemen? Dit is een vraag waaruit duidelijk wordt hoe erg bedrijven afhankelijk zijn van hun belangrijkste klant. Tegelijkertijd zijn klanten vaak ook afhanke-

30

lijk van bepaalde leveringen. Het kan erg handig zijn om de klant waaraan goederen en diensten worden geleverd goed te kennen. Hierdoor valt de concurrentiepositie beter in te schatten, maar ook de mogelijkheden van de klant. In het volgende stuk zullen zaken behandeld worden als de impact van de belangrijkste klant, maar ook kennis over de klant, zoals hoeveel afnemers deze heeft en of de klant afhankelijk is van het bedrijf. 3 . 5 . 1 D e b e la n g r i jk st e k la nt Figuur 16 Welk percentage van de omzet komt van de belangrijkste klant (naar bedrijfsgrootte)? (in %)


13

27


23


17

11

0

10

6 t/m 10%

8

20

26

27

21

29

30

11 t/m 20%

7

30

12

13


0 t/m 5%

9

19


53

9

14

36

12

40

50

21 t/m 40%

60

12

10

27

8

11

70

41 t/m 60%

80

2

14

90

100

meer dan 60%

Bron: EIM, 2008.

In principe kan gesteld worden dat het realiseren van meer dan 20% van de omzet bij de belangrijkste klant een groot risico geeft. Bij het wegvallen van zo'n grote klant kan winst maken in een boekjaar verkeken zijn. Als het percentage in de omzet van de belangrijkste klant 40% of meer is, is het niet onwaarschijnlijk dat het bedrijf zal omvallen bij het wegblijven van deze belangrijkste klant, tenzij er snel andere klanten kunnen worden gevonden. Er zijn flink wat bedrijven die meer dan 20% van de omzet van de belangrijkste klant betrekken. Bij bedrijven onder de 50 werknemers is er ook een behoorlijk aantal bedrijven dat meer dan 40% van de omzet van de belangrijkste klant betrekt. Hiermee lijkt een groot deel van de bedrijven in potentie sterk afhankelijk van hun belangrijkste klant.

31

Figuur 17 Welk percentage van de omzet komt van de belangrijkste vier klanten, gegeven

Percentage omzet van de belangrijkste klant

het percentage van de omzet bij de belangrijkste klant? (in %)

meer dan 60% (n = 23)

100

41 t/m 60% ( n = 27)

100

21 t/m 40% (n = 71)

17

11 t/m 20% (n = 54)

41

4

6 t/m 10% (n = 30)

42

48

13

35

34

0 t/m 5% (n = 52)

47

65

0

10

20

30

13

3 3

21

40

50

60

70

10

80

90

4

100

Percentage omzet van de vier belangrijkste klanten 0 t/m 10%

11 t/m 20%

21 t/m 40%

41 t/m 60%

meer dan 60%

Bron: EIM, 2008.

In Figuur 17 wordt inzichtelijk gemaakt of bedrijven die veel omzet bij hun belangrijkste klant realiseren zich in een situatie bevinden dat ze afhankelijk zijn van enkele klanten of dat de omzetspreiding op die ene grote klant na toch voldoende is. Uit Figuur 17 blijkt dat de meeste bedrijven met een omzet tot 20% bij hun belangrijkste klant ook een goede spreiding hebben van de omzet bij de belangrijkste vier klanten. Meer dan de helft van deze bedrijven haalt tot 40% van de omzet bij de belangrijkste vier klanten. Van de bedrijven die 10% of minder omzet bij de belangrijkste klant realiseren, behaalt slechts 6% meer dan 40% van de omzet bij de belangrijkste vier klanten. Het is wel belangrijk op te merken dat bedrijven die meer dan 40% van hun omzet bij hun belangrijkste klant realiseren in alle gevallen meer dan 60% van de omzet bij de belangrijkste vier klanten realiseren. Deze bedrijven hebben dus te maken met een risicovolle situatie.

32

3 . 5 . 2 W a t g eb eu r t er a ls d e be l a n gr i jk st e k la n t we g bl i j f t? Figuur 18 Komt het bedrijf in de problemen als de belangrijkste klant wegblijft (naar percentage omzet van de belangrijkste klant)? (in %)

meer dan 60% (n = 26)

100

41 t/m 60% (n = 29)

100

21 t/m 40% (n = 78)

41

11 t/m 20% (n = 59)

59

15

6 t/m 10% (n = 31)

85

10

90

0 t/m 5% (n = 55)

100

0

10

20

30

40 ja

50

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Aan bedrijven is gevraagd of ze in de problemen komen bij het wegblijven van hun belangrijkste klant. Het blijkt dat bedrijven die meer dan 40% van hun omzet bij de belangrijkste klant behalen aangeven gegarandeerd in de problemen te komen. Bedrijven die tussen de 21% en 40% van hun omzet bij de belangrijkste klant behalen, zeggen in 41% van de gevallen in de problemen te komen. Bedrijven die meer dan 20% van hun omzet bij de belangrijkste klant behalen lopen duidelijk een groot risico; uit deze gegevens blijkt niet wat voor (en of) ze maatregelen treffen, maar het is voor deze bedrijven wel noodzaak om een alternatief achter de hand te hebben. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over wel of niet in de problemen komen als de belangrijkste klant wegblijft: − We komen er wel overheen als die klant wegblijft, minder werkzaamheden dat wel. − Het bedrijf komt niet in de problemen. − We komen niet in de problemen wanneer dat bedrijf vertrekt, er zal hooguit sprake zijn van een dipje. − Natuurlijk ben je niet blij als je die belangrijke klant verliest. − Mocht de grootste klant onverhoopt wegvallen dan is dat niet een onoverkomelijk probleem.

33

3 . 5 . 3 I nsc ha t te n va n d e k la n to mva ng Figuur 19 Weet het bedrijf hoeveel afnemers de belangrijkste klant heeft (naar activiteit


van het bedrijf)? (in %)


14

86

21

79


18

82

11

0

89

10

20

30

40

50

ja

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Producenten die eindproducten vervaardigen zijn net iets beter geïnformeerd over hun klanten dan andere bedrijven: in 21% van de gevallen weten ze hoeveel afnemers hun belangrijkste klant heeft. Het merendeel van de bedrijven heeft geen idee hoeveel afnemers hun belangrijkste klant heeft. Dit maakt het lastig voor bedrijven om hun klanten op de juiste waarde in te schatten. Bedrijven zouden zich bewuster moeten afvragen aan wat voor bedrijf ze eigenlijk leveren om zo beter risico's voor zichzelf in te kunnen schatten. Typerende quotes van ondernemers over de ketenafhankelijkheid: − De belangrijkste klant heeft veel klanten. − Mijn belangrijkste klant heeft minstens 1.000 klanten. − De klant heeft zelf vele klanten. − Ik heb geen idee hoeveel klanten mijn belangrijkste klant heeft. 3 . 5 . 4 W e g bl i j ve n be la ng r i jk s te k la n t en k la n tom va n g De afhankelijkheid van grote bedrijven lijkt mee te vallen. Bij de bedrijven die meer dan 20% van de omzet bij hun belangrijkste klant realiseren en daarnaast verwachten in de problemen te komen als die klant wegblijft, blijkt in 39% van de gevallen de klant meer dan 250 werknemers te hebben en in 49% minder dan 250 werknemers. 12% wilde op deze vraag geen informatie verstrekken of had geen idee hoeveel werknemers hun belangrijkste klant heeft. Er is hierbij ook gevraagd naar de naam van de belangrijkste klant. Bij de namen van de belangrijkste klanten komen vrijwel steeds verschillende namen naar voren en slechts zelden één van de grote mulitnationals.

34

3 . 5 . 5 I nsc ha t te n va n d e k la n t Figuur 20 Is de belangrijkste klant afhankelijk van u als leverancier (naar bedrijfsgrootte van de respondenten)? (in %)


24

76


56


44

48


52

32


68

24

0

10

76

20

30

40

50

60

ja

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Figuur 21 Is de belangrijkste klant afhankelijk van u als leverancier (naar activiteit van de


respondenten)? (in %)


22

78

37

63


42

58

56

0

10

20

30

44

40 ja

50

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

35

Bedrijven lijken maar weinig hun klant op waarde te kunnen schatten. Op de ondernemingen van 10 tot 50 werknemers na, geeft men voornamelijk aan dat de belangrijkste klant niet van hen afhankelijk is. Dit kan bijvoorbeeld komen doordat er meer bedrijven zijn die vergelijkbare producten of diensten leveren. Aan de andere kant zegt men niet in de problemen te komen als de belangrijkste klant wegblijft, waardoor men het idee heeft dat ze niet zo belangrijk zijn voor hun klant. Als gekeken wordt naar activiteit, valt op dat bedrijven die bepaalde bewerkingen uitvoeren vaker aangeven dat de belangrijkste klant afhankelijk is van producenten van onderdelen/halffabrikaten of eindproducten. Zoals ook uit de quotes van de ondernemers blijkt, hebben fabrikanten die bepaalde bewerkingen uitvoeren vaak een opgebouwde relatie waardoor het voor hun klanten lastig is om snel over te stappen naar een andere leverancier zonder daar veel kosten voor te moeten maken. Het is wel opvallend dat men de afhankelijkheid van de belangrijkste klant veel hoger inschat dan de afhankelijkheid van de belangrijkste toeleverancier. Een verklaring hiervoor kan zijn dat veel bedrijven vaak veel meer toeleveranciers hebben dan klanten. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over afhankelijkheid van de klant van hun bedrijf: − De belangrijkste klant kan voor bepaalde onderdelen tijdelijk in de problemen komen. − Ik maak me niet druk over afhankelijkheid van de grootste klant en het aantal klanten dat de grootste klant heeft. − Mijn belangrijkste klant is niet van mij afhankelijk, hij vindt wel een ander die ons werk ook kan leveren. − Andere bedrijven kunnen ook leveren aan deze klant, maar het concurrentievoordeel zit in de opgebouwde relatie. 3 . 5 . 6 P e rs pe ct i ef va n h et g roo t be d r ij f Het komt regelmatig voor dat grote bedrijven strikte regels hebben opgesteld als het gaat om het aandeel in de omzet dat zij maximaal mogen hebben bij hun toeleverancier, in het kader van risicospreiding. Vaak betekent dit dat de grote bedrijven met een grotere groep van toeleveranciers werken. De meeste grote bedrijven werken op deze manier omdat ze in het verleden een negatieve ervaring hebben opgedaan met een bedrijf dat failliet is gegaan, waarbij ze zelf voor hun productie in de problemen kwamen. Toch onderschrijven de grote bedrijven dat er zeker nog wel situaties zijn waarbij ze, om specifieke redenen, afwijken van hun eigen stelregels. Voorbeelden die gegeven worden zijn toeleveranciers die voor 60% tot 90% van hun omzet afhankelijk van hen zijn. De grote bedrijven geven zelf aan dat wanneer zij om wat voor reden dan ook hun afname zouden stoppen, deze toeleveranciers gegarandeerd zouden omvallen.

3.6

Het buitenland Het komt voor dat klanten activiteiten naar het buitenland verplaatsen, bijvoorbeeld omdat de productiekosten daar lager zijn of omdat er een grotere afzetmarkt is. In het komende deel wordt ingegaan op de vraag of bedrijven al hebben nagedacht over de vraag wat ze doen indien de belangrijkste klant bedrijfsactiviteiten naar het buitenland verplaatst. Daarnaast wordt ingegaan op de vraag waarom

36

bedrijven hier wel of niet over nagedacht hebben en of men bij het verplaatsen van bedrijfsactiviteiten door de belangrijkste klant naar het buitenland ook zelf bedrijfsactiviteiten naar het buitenland zou verplaatsen. 3 . 6 . 1 N a d enk en o ve r ve r p la a ts i ng ( do o r de k la n t) na a r he t bu it en la nd Figuur 22 Heeft het bedrijf al eens nagedacht over de gevolgen wanneer de belangrijkste klant bedrijfsactiviteiten naar het buitenland verplaatst (naar bedrijfsgrootte)? (in %)


35

24


41

50


30

43


48

49


10 ja

9

41

30

0

20

10

66

20

30 nee

40

50

60

4

70

80

90

100

de belangrijkste klant(en) zit(ten) al in het buitenland

Bron: EIM, 2008.

37

Figuur 23 Heeft het bedrijf al eens nagedacht over de gevolgen wanneer de belangrijkste klant bedrijfsactiviteiten naar het buitenland verplaatst (naar activiteit van het


bedrijf)? (in %)


26

69

39

5

41

21


64

31

65

0

10 ja

20

30 nee

5

33

40

50

60

70

80

2

90

100

de belangrijkste klant(en) zit(ten) al in het buitenland

Bron: EIM, 2008.

Met name een flink aantal bedrijven vanaf 20 werknemers geven aan al klanten met bedrijfsactiviteiten in het buitenland te hebben. Het valt op dat voornamelijk de kleinste bedrijven in 66% van de gevallen niet nagedacht hebben over de gevolgen wanneer de belangrijkste klant bedrijfsactiviteiten naar het buitenland verplaatst. Bedrijven die eerder in de keten zitten dan het vervaardigen van eindproducten geven veel meer aan nagedacht te hebben over de gevolgen van verplaatsing. Dit kan mogelijk komen omdat die bedrijven producten maken die ook door andere bedrijven in het buitenland gemaakt zouden kunnen worden. Deze bedrijven geven, zoals eerder aangetoond, ook meer aan dat ze denken dat de klant niet afhankelijk is van hen. De bedrijven die aangegeven hebben nog niet te hebben nagedacht over de gevolgen wanneer de belangrijkste klant bedrijfsactiviteiten naar het buitenland verplaatst, geven hier als voornaamste reden voor aan dat het 'toch niet gebeurt'. De grootste bedrijven geven ook aan dat een eventuele verplaatsing naar het buitenland geen invloed heeft op de relatie met de klant. Bijna een kwart van de bedrijven zegt dat het verplaatsen naar het buitenland niet uitmaakt omdat er in Nederland nog genoeg andere klanten over zijn.

38

3 . 6 . 2 N a d enk en o ve r ve r p la a ts i ng ( z e lf ) na a r h et bu it en la nd Figuur 24 Als de belangrijkste klant de bedrijfsactiviteiten verplaatst naar het buitenland gaat het bedrijf dan ook bedrijfsactiviteiten naar het buitenland verplaatsen


(naar activiteit van het bedrijf)? (in %)


5

10

3


3

85

13

12

10

3

14

0

72

84

12

10

20 ja, zeker

74

30

40

ja, waarschijnlijk wel

50

60

70

nee, waarschijnlijk niet

80

90

100

nee, zeker niet

Bron: EIM, 2008.

Over het zelf verplaatsen van bedrijfsactiviteiten indien de belangrijkste klant bedrijfsactiviteiten naar het buitenland verplaatst zijn de meeste bedrijven erg stellig; ze zullen zeker niet hun bedrijfsactiviteiten verplaatsen. Op de serviceen onderhoudsbedrijven na, geeft toch telkens zo'n 10% van de bedrijven aan waarschijnlijk wel te verhuizen in zo'n situatie. Fabrikanten van eindproducten en fabrikanten van onderdelen/halffabrikaten zijn het meest bereidwillig om zelf naar het buitenland te verhuizen, waarvan 3% zelfs aangeeft zeker te verhuizen als de belangrijkste klant dat doet. Typerende quotes van ondernemers uit de metaalsector over zelf bedrijfsactiviteiten verplaatsen: − Bedrijfsverplaatsing is geen issue, we zijn al wereldwijd actief. − Verplaatsing naar het buitenland is niet aan de orde. Ik moet er niet aan denken om mijn personeel hier op straat te zetten. − Er is nagedacht over vestigen in het buitenland en het behoort tot de mogelijkheden. − Veel bedrijven komen terug, want de arbeidskosten zijn aantrekkelijk maar de transportkosten zijn vaak wel hoog waardoor er nauwelijks voordeel behaald wordt en dichterbij produceren toch aantrekkelijker is.

39

3.7

Afhankelijkheidsverbanden Tot nu toe is er vooral gekeken naar verschillende losse factoren zoals bedrijfsprestaties (omzet, innovatie, personeel), de verhouding ten opzichte van de leverancier, de verhouding ten opzichte van de klant en enkele risico's zoals het uitblijven van leveringen en verplaatsing naar het buitenland door de klant. Het is interessant om nu iets dieper in te gaan op enkele aspecten. Het gaat dan met name om verhoudingen tussen het hebben van een vast contract en de behoefte aan bepaalde leveringen, het percentage inkopen bij de belangrijkste leverancier en het hebben van een vast contract, het ontwikkelen van producten en rechten voor verkoop en dergelijke meer.

3 . 7 . 1 V a s t con tr a ct v oo r i nk op e n Figuur 25 Welk percentage van de inkoop doet het bedrijf bij grootste leverancier en is er sprake van wel of geen vast contract? (in %)

meer dan 60% (n = 33)

18

41 t/m 60% (n = 30)

82

20

21 t/m 40% (n = 58)

80

24

76

11 t/m 20% (n = 52)

42

0 t/m 10% (n = 37)

58

35

0

10

20

65

30

40

wel vast contract

50

60

70

80

90

100

geen vast contract

Bron: EIM, 2008.

Ondanks dat bedrijven vaak aangeven dat er voldoende alternatieven zijn voor hun toeleveranciers, is er toch sprake van een risico indien meer dan 20% van de inkopen bij de grootste leverancier gedaan wordt, zonder langer lopend contract. Juist bij grotere hoeveelheden duurt het zoeken naar een alternatieve leverancier vaak langer. Opvallend is het feit dat bedrijven vaker met een vast contract werken als het percentage inkoop bij de grootste leverancier lager is. Het lijkt erop dat bedrijven die meer dan 20% van hun inkopen bij hun grootste leverancier doen erop speculeren dat die leverancier het zich niet kan permitteren zomaar een klant kwijt te raken. Dit zou wel een vreemde veronderstelling zijn, aangezien ruim 90% van de bedrijven denkt dat hun leverancier niet van hen afhankelijk is.

40

3 . 7 . 2 V a s t con tr a ct b i j a fha nk e l i jk h e id va n le ve r in ge n Figuur 26 Is het productieproces van het bedrijf afhankelijk van cruciale leveranties en is er sprake van wel of geen vast contract? (in %)

Productieproces niet afhankelijk van cruciale leveranties (n = 103)

14

86

Productieproces afhankelijk van cruciale leveranties (n = 118)

42

0

10

20

58

30

40

Wel vast contract

50

60

70

80

90

100

Geen vast contract

Bron: EIM, 2008.

Bedrijven is ook gevraagd of het productieproces afhankelijk is van bepaalde cruciale leveringen. Dit is afgezet tegen de vraag of bedrijven wel of niet een langer lopend contract hebben met leveranciers. Ondanks het feit dat 42% van de bedrijven die afhankelijk zijn van cruciale leveranties zegt een langer lopend contract met leveranciers te hebben, zijn er veel bedrijven die dat niet hebben. In 58% van de gevallen immers is er geen mogelijkheid om een leverancier op zijn verantwoordelijkheid aan te spreken, contractueel gezien, terwijl het productieproces van het bedrijf wel afhankelijk is van leveringen van die leverancier.

41

3 . 7 . 3 V a s t con tr a ct b i j un i ek e go ed e r en of d i en st en Figuur 27 Indien het bedrijf unieke goederen en diensten inkoopt, is er dan sprake van een vast contract met toeleverancier? (in %)

geen inkoop unieke goederen (n= 133)

22

inkoop unieke goederen (n = 90)

78

39

0

10

20

61

30

40

50

60

langer lopend contract

70

80

90

100

geen langer lopend contract

Bron: EIM, 2008.

Figuur 28 Koopt het bedrijf unieke goederen en diensten in en/of koopt het bedrijf goederen en diensten in met weinig aanbieders (naar activiteit van het bedrijf)? (in


%)


23

77

50

50


32

68

24

0

10

76

20

30

40

uniek c.q. weinig aanbieders

Bron: EIM, 2008.

42

50

60

70

80

niet uniek c.q. veel aanbieders

90

100

Bedrijven die unieke goederen inkopen maken vaker gebruik van een vast contract dan bedrijven die geen unieke goederen inkopen. Toch maakt slechts 39% van de bedrijven die unieke goederen inkopen gebruik van een vast contract met de toeleverancier. Een verklaring hiervoor kan zijn dat het intellectueel eigendom van de te produceren goederen bij het bedrijf zelf rust. Bijna 78% van de bedrijven geeft aan dat de unieke goederen op hun specificatie gemaakt worden. Het enige obstakel om een vervangende leverancier in te schakelen is de aanlooptijd om het ontwerp te leren en de productie erop in te richten. Een ruime meerderheid van de bedrijven geeft zelf aan dat er alternatieve leveranciers mogelijk zijn. De meeste bedrijven zeggen eindproducten te vervaardigen. Van die bedrijven geeft 50% aan goederen en diensten in te kopen die uniek zijn of waar weinig aanbieders van zijn. 3 . 7 . 4 W i e b e z it h et i nt e l le ctue e l e i g en do m? Figuur 29 Bij wie rust het intellectueel eigendom van de goederen (naar activiteit van het


bedrijf)? (in %)


100

24

30

46


56

16

28

80

0

10

20

30

40

Opdrachtgever

10

50

60 Gedeeld

70

80

10

90

100

Zelf

Bron: EIM, 2008.

Het komt regelmatig voor dat een producent samenwerkt met een afnemer om een product voor de afnemer te maken. Hierbij kan de producent de gehele ontwikkeling van het product doen, samenwerken of in opdracht van de klant simpelweg produceren. Los van welke van de voorgaande vormen wordt toegepast, levert het een product op dat de producent in sommige gevallen wel aan derden mag verkopen en in andere gevallen niet. Wanneer de situatie zich voordoet dat een producent meer dan 20% van zijn afzet aan de grootste klant levert én wanneer de producten die voor deze klant geproduceerd worden niet aan derden verkocht mogen worden, loopt de producent een groot risico.

43

Het valt in bovenstaande figuur op dat veel van de MKB-bedrijven minimaal gedeeld eigenaar zijn van het intellectuele eigendom van vernieuwingen. Met name de vervaardigers van eindproducten produceren slechts in een kwart van de gevallen producten waarvan zij niet minstens deels bezitter zijn van het intellectuele eigendom. Bij de vervaardigers van halffabrikaten en onderdelen is dat nog steeds bijna de helft. Dit illustreert dat deze soorten bedrijven een belangrijke rol vervullen in de innovatie binnen de metaalsector. Zij vormen samen met grote bedrijven en vooral ook samen met andere MKB-bedrijven de motor achter innovatie en zij zijn in staat het rendement op deze vernieuwingen te borgen via het vastleggen van het intellectuele eigendom. 3 . 7 . 5 L ev er en a a n d e rd en Figuur 30 Bestaat er een mogelijkheid tot leveren aan derden (naar bezit intellectueel ei-

grootste klant meer dan 20% van de omzet (n = 46)

grootste klant minder dan 20% van de omzet (n = 56)

gendom)?(in %)

Zelf (n = 21)

48

52

Gedeeld (n = 15)

67

Opdrachtgever (n = 20)

33

40

60

Zelf (n = 18)

78

22

Gedeeld (n = 9)

78

22

Opdrachtgever (n = 19)

47

0

10

20

53

30

40 ja

50

60

70

80

90

100

nee

Bron: EIM, 2008.

Uit bovenstaande figuren blijkt dat naarmate het product meer richting eindproduct gaat, bedrijven vaker zelf over het intellectueel eigendom beschikken. Bedrijven die eindproducten vervaardigen hebben ook vaker gedeeld intellectueel eigendom dan bedrijven die onderdelen/halffabrikaten vervaardigen of bepaalde bewerkingen uitvoeren. Toch wil het beschikken over intellectueel eigendom niet automatisch zeggen dat die producten ook aan derden geleverd mogen worden. Met name als het gaat om een klant met meer dan 20% van de totale omzet komt het vaker voor dat het product niet aan derden geleverd mag worden. De situatie is zorgelijker voor bedrijven die het product niet aan derden mogen leveren, maar ook niet zelf over het intellectueel eigendom beschikken. In het laatste geval zijn deze bedrijven 'locked-in' bij hun belangrijkste klant.

44

3 . 7 . 6 I nk o p en b i j l ev e ra nc i e r en v e rk o p en a a n k la n t Aan bedrijven is gevraagd voor hoeveel procent van hun totale inkopen ze inkopen bij hun grootste leverancier, en tevens is gevraagd hoeveel procent van hun totale verkoop ze verkopen aan hun grootste klant. Bedrijven die zowel qua inkopen als qua verkopen een behoorlijke afhankelijkheid hebben, lopen een behoorlijk risico. De grens voor een behoorlijke hoeveelheid is in dit onderzoek gesteld op 20% van het totaal als het gaat om omzet van de belangrijkste klant en 40% van het totaal als het gaat om inkoop bij de belangrijkste leverancier. Kleinere bedrijven hebben veel vaker te maken met de situatie dat 20% van de omzet van de belangrijkste klant komt en 40% van de inkoop van de belangrijkste leverancier. Het hoeft geen probleem te zijn, zolang de kleine bedrijven zich bewust zijn van de situatie en actief zoeken naar mogelijke alternatieven zodat bij het wegvallen van klant of leverancier het bedrijf geen acute problemen krijgt. Figuur 31 Inkopen leverancier, verkopen klant


8


12


12


25


31

0

5

10

15

20

25

30

35

40

meer dan 20% omzet van belangrijkste klant en meer dan 40% inkoop van belangrijkste leverancier

Bron: EIM, 2008.

3.8

Casestudies In deze paragraaf zijn enkele typerende voorbeelden opgenomen van grote en kleine bedrijven uit de metaalsector. De cases dienen als voorbeeld om eerdere informatie uit dit hoofdstuk met een praktijkvoorbeeld te illustreren. De cases zijn anoniem opgemaakt, wat een voorwaarde is geweest om interviews af te mogen nemen.

45

3 . 8 . 1 C a s e 1 : gr oo tb e dr i j f Wij hebben een keurig inkoopbeleid. Voor inkopen hanteren we de Kraljicmatrix.1 Binnen deze matrix wordt gewerkt met dozenschuivers (makkelijk vervangbaar) en meer strategische leveranciers. Met de dozenschuivers worden raamcontracten afgesloten. We zorgen ervoor dat we niet al te afhankelijk worden van bepaalde leveranciers. Op dat gebied hebben we van het verleden geleerd. Destijds is een grote leverancier van ons omgevallen en dat heeft de nodige ellende voor ons bedrijf met zich meegebracht. Tegenwoordig putten we uit een bestand van leveranciers en laten we af en toe offerte uitbrengen door mogelijke nieuwe leveranciers. De prijs-kwaliteitverhouding geeft altijd de doorslag. Wanneer we door een leverancier iets laten ontwikkelen, berust het intellectuele eigendom altijd bij ons. Knelpuntproducenten proberen we in te lijven. 3 . 8 . 2 C a s e 2 : gr oo tb e dr i j f 2 I nk o p en : be la ng r i jk a a n d ee l in d e om ze t va n d e le ve ra nc i er Wij hebben niet echt een strategie waarbij aandacht wordt besteed aan het belang dat we hebben in de omzet van de leverancier. We hebben bijvoorbeeld een belang van 90% in de omzet van een installatiebedrijf. Als dit bedrijf omvalt hebben we een probleempje, maar dat bedrijf valt niet om, want wij bepalen de omzet. En we willen niet dat het omvalt want het duurt minstens een jaar tot we een bedrijf zover hebben dat ze hetzelfde kunnen leveren. Feitelijk hebben we elkaar in de greep. Overigens stimuleren we het bedrijf niet om nieuwe klanten te gaan werven. Dat zou namelijk betekenen dat het bedrijf gaat groeien en daarmee zou meer overhead aangetrokken moeten worden en dat gaat in eerste instantie ten koste van de prijs-kwaliteitverhouding omdat de productie dan minder efficiënt wordt. Alles bij elkaar is de afhankelijkheidsrelatie voor de uitbesteder heel klein, maar voor de toeleverancier vrij groot. Een tweede onderneming waar ze als moederconcern een bepalend deel van de omzet wegzetten is een bedrijf waar ze een omzetaandeel van 50% hebben. Echter dit omzetaandeel wordt verdeeld tussen verschillende ondernemingen binnen het concern. Er is dus niet sprake van één contract, maar van meerdere contracten.

I nt e l le ctu e e l e ig en d om We zorgen er altijd voor dat het intellectueel eigendom bij onszelf ligt. Natuurlijk is het altijd mogelijk om met behulp van een paar kleine aanpassingen een nieuw ontwerp te maken. Belangrijker is echter om je leverancier niet te hard onder druk te zetten. Geef ze de gelegenheid om zich op een gunstige manier te ontwikkelen, daar worden we zelf ook niet minder van. Ze kunnen zelf immers van de leercurve bij de leverancier profiteren.

A f ha nk e l ij k h e id va n a fne m e rs Dit soort afhankelijkheid is er ook. We hebben een divisie die voor de helft van de omzet afhankelijk is van een grote afnemer.

46

1

Zie bijlage III.

2

Dit bedrijf heeft vestigingen in zowel binnen- als buitenland.

V e r p la a t s in g na a r h et bu i te n la n d Dat doen we zelf. We zijn al langere tijd aan het outsourcen en offshoren. Het leuke ervan is dat een aantal toeleveranciers ons gevolgd heeft en eigen vestigingen heeft geopend in het buitenland. Overigens was er in geen enkel geval sprake van bedrijfsverplaatsing, maar meer van een uitbreiding in het buitenland. 3 . 8 . 3 C a s e 3 : M KB -b e dr i j f We leveren nationaal aan verschillende klanten, waarbij de grootste klant 20 tot 25 procent van de omzet bepaalt. Mocht hij wegvallen, dan is dat niet een onoverkomelijk probleem, maar het is natuurlijk wel vervelend. Tot voor kort waren de economische omstandigheden zo gunstig dat het helemaal geen probleem was; het zal nu wat lastiger zijn maar er wordt voldoende acquisitie gepleegd en er worden voldoende contacten onderhouden om nieuwe klanten aan te brengen. In het verleden zijn we al eens geconfronteerd met het wegvallen van de belangrijkste klant, maar ook toen zijn we er met behulp van extra acquisitieinspanningen weer bovenop gekomen. De grootste klant is een internationaal opererend bedrijf met een vrijwel uniek product. Andere bedrijven zouden ook hetzelfde als wij kunnen leveren aan deze klant, maar wij denken dat we een concurrentievoordeel hebben: de opgebouwde relatie. We weten precies wat de klant wil en wat de klant met specificaties bedoelt. En we denken ook actief mee met de klant om het product verder te verbeteren of voordeliger te produceren. We merken dat de klant deze adviserende rol heel erg waardeert. Soms maken we producten op eigen specificatie, maar meestal wordt geproduceerd op specificatie van de klant. Zoals al eerder aangegeven, wordt hier door het bedrijf actief een adviserende rol in opgepakt. Zowel wanneer er op specificatie wordt geproduceerd als wanneer er zelf een product wordt ontwikkeld wordt met klanten bijna altijd afgesproken dat er niet aan derden geleverd mag worden. Dit verzoek komt vanuit de klant. De meeste klanten werken met meerdere leveranciers die dezelfde producten leveren. Dat is ook begrijpelijk: als immers één leverancier in gebreke zou blijven moeten er alternatieven zijn. Zelf proberen we heel flexibel te zijn voor klanten, dat is waarschijnlijk onze kracht.

H e t bu i te n la n d We hebben al eens noodgedwongen moeten nadenken over het vertrek van een belangrijke klant naar het buitenland. Dat ging heel snel en we waren er niet over ingelicht. Uiteindelijk zijn we niet naar het buitenland gevolgd en hebben we het omzetverlies kunnen opvangen Wel zijn we hierdoor beter gaan opletten, zeker waar het grote afnemers betreft. Overigens geven we de voorkeur tegenwoordig aan kleinere series omdat het risico van verplaatsing dan minder aanwezig is. We horen trouwens in de markt wel dat er toch veel bedrijven op terugkomen, want de arbeidskosten zijn aantrekkelijk maar de transportkosten zijn vaak wel hoog waardoor er nauwelijks voordeel behaald wordt en dichterbij produceren toch aantrekkelijker is.

47

L ev era nc i e rs Inkopen betreffen voornamelijk gereedschappen en grondstoffen zoals kunststof, metaal en dergelijke meer. Hooguit 20 procent van de inkopen wordt bij de belangrijkste leverancier betrokken, maar de leveranciers zijn makkelijk in te wisselen voor anderen. Korting bedingen is eigenlijk altijd mogelijk, maar wordt per bestelling opnieuw gedaan. Bij grote inkopen worden bij verschillende leveranciers offertes aangevraagd. De grootste toeleverancier heeft veel klanten, we hebben geen idee hoeveel. Daarnaast is die toeleverancier zo groot dat er absoluut geen sprake is van afhankelijkheid voor de toeleverancier van het bedrijf. Er worden ook wel unieke producten ingekocht, of producten die betrekkelijk schaars zijn. Dit zijn vaak grondstoffen en geen producten en/of halffabrikaten. Er wordt niks op specificatie gemaakt. Aangezien het schaarse grondstoffen betreft zijn deze niet altijd op voorraad; soms is het noodzakelijk om deze grondstoffen uit het buitenland te betrekken. In het verleden is dat ook wel gedaan, bijvoorbeeld uit Duitsland of Engeland. Op dit moment is er nog geen sprake van gezamenlijk inkopen, maar we zijn wel recentelijk besprekingen gestart om gezamenlijk inkopen met collega's vorm te geven. In het verleden is er wel eens aan gezamenlijk inkopen gedacht, maar daar is nooit wat mee gedaan. Nu bleek een bepaalde grondstof zo duur dat het ineens aantrekkelijk werd om samen groot in te kunnen kopen. We zijn wel afhankelijk van tijdige leveranties, anders kan er niet geproduceerd worden en dat kan leiden tot het missen van orders. In het verleden waren levertijden nooit een probleem, maar de laatste jaren wordt het steeds lastiger. Het is ook erg moeilijk om op langere levertijden te anticiperen. 3 . 8 . 4 T we e de ca se M KB - b ed r ij f Voor dit bedrijf is geen sprake van een belangrijkste klant. De meeste orders zitten in de orde van grootte van 25.000 euro. Jaarlijks zijn er twee/drie orders van rond de 100.000 euro, maar dat zijn bestellingen van wisselende afnemers. We komen dus niet in de problemen, ook niet als die wisselende grote orders uitblijven. Die worden ook overigens meestal niet meegecalculeerd. We maken ons dus niet druk over afhankelijkheid van de grootste klant en het aantal klanten dat de grootste klant heeft. Wel zoeken we altijd naar nieuwe klanten. Alle producten worden op specificatie gemaakt. In principe mogen deze producten niet aan derden geleverd worden. Dit wordt soms schriftelijk vastgelegd en soms mondeling. We hebben overigens wel een patent op een bepaald product, maar het blijkt dat het altijd toch een beetje anders moet. Het intellectueel eigendom berust in 9 van de 10 gevallen bij de klant. Er zijn meerdere bedrijven in staat om hetzelfde product als wij produceren te maken. Er zit zelfs een concurrent in de nabije omgeving.

V e r p la a t s in g na a r h et bu i te n la n d We hebben ooit een vestiging in het buitenland gehad, maar die hebben we moeten sluiten omdat we niet aan het juiste personeel konden komen. Verplaatsing naar het buitenland is niet aan de orde. Ik moet er niet aan denken om mijn personeel hier op straat te zetten. Een echte groeidoelstelling hebben we niet. Het bedrijf had op zijn gemak twee keer zo groot kunnen zijn maar dan zijn de zaken niet meer te overzien en dan is het gedaan met de korte lijnen die we binnen de organisatie hebben. Het personeelsverloop bij ons is ook heel erg laag.

48

I nk o p en We hebben eigenlijk drie belangrijkste leveranciers. De belangrijke leveranciers zitten in Italië, Nederland en Duitsland. Feitelijk hangen we aan deze leveranciers in verband met de specificaties waaraan de grondstoffen moeten voldoen. Het is mogelijk om het uit India of China te halen, maar de vraag is of deze landen de vereiste kwaliteit kunnen leveren. We kunnen moeilijk korting realiseren. Wel zijn de prijzen redelijk transparant. De staalprijs is bekend, en daarbij komen de legeringskosten. We houden overigens zelf altijd wel een grote voorraad aan. Sommige speciale grondstoffen liggen soms wel 10 jaar in het bedrijf. Dit zijn zekerheidjes voor als er een speciale order binnenkomt. We kopen geen unieke producten in. Alles wat we kopen kunnen we in principe ook bij een ander halen, hoewel dat soms moeizaam kan zijn. Het liefste blijven we bij de vaste leveranciers. In dit kader is vertrouwen erg belangrijk. De machines bouwen we zelf; sommige delen van de machines laten we door jobbers maken, maar de essentiële onderdelen maken we zelf uit concurrentieoverwegingen. We willen anderen niet in de keuken laten kijken. Op het gebied van inkopen wordt niet samengewerkt met anderen. We werken niet met langlopende contracten. We sturen een e-mail of een fax en krijgen later een factuur. Behalve van de grondstoffen hebben we geen last van cruciale leveranties. Misschien de aandrijfcomponenten van de machines, maar die kun je bij verschillende bedrijven inkopen.

49

4

Slotbeschouwing

4.1

Kernboodschap In dit onderzoek viel op dat MKB-bedrijven in de metaalsector zelden in sterke mate afhankelijk zijn van de grote multinationals. Van de bedrijven die überhaupt wél sterk afhankelijk zijn van één klant is slechts 39% dat van grote bedrijven en slechts 10% van de grote multinationals. De MKB-bedrijven die wél sterk afhankelijk zijn van andere bedrijven, zijn dat veelal van andere MKBbedrijven. Het kleine aandeel dat sterk afhangt van de grote bedrijven is overigens zelfverzekerd in de relatie met het grootbedrijf. Grote multinationals op hun beurt zijn deels wel degelijk afhankelijk van kleine bedrijven. Grote bedrijven proberen daarbij risico's te spreiden. Zij benutten de expertise en flexibiliteit van kleine bedrijven in productie en ontwikkeling en laten de toeleveranciers tegelijkertijd elkaar zo veel mogelijk beconcurreren. Juist bij innovatie bezitten de kleinere producenten van onderdelen, halffabrikaten en eindproducten vaak minimaal ten dele het intellectuele eigendom (in gemiddeld 65% van de gevallen). Dit eigendom delen zij met andere kleine bedrijven, en ook met het grootbedrijf. Dit geeft een interessant beeld over de dynamiek in de sector, zeker gegeven de traditionele rolverdeling tussen kleine en grote bedrijven in het innovatieproces (kleine bedrijven zijn goed in het experimenteren met innovaties, grote bedrijven zijn goed in het doorontwikkelen en op grote schaal vercommercialiseren van innovaties). Een gezonde onderlinge afhankelijkheid biedt een goede basis voor de concurrentiepositie van de Nederlandse metaalsector mits (ook) de kleine bedrijven worden geprikkeld samen tot verdergaande innovaties en vernieuwingen te komen. Ondernemers zien de risico's van afhankelijkheid, maar gaan daar bewust mee om. Er lijkt een goede basis voor een gezonde concurrentiepositie, getypeerd door innovatieve kleine bedrijven, in samenwerking en samenhang met andere kleine bedrijven en ook het grootbedrijf. Het initiatief vanuit de overheid wordt voor maatschappelijk relevante innovatie veel bij het wat meer 'footloose' grootbedrijf gelegd. Dit brengt gegeven de verhoudingen wellicht onnodige risico's in het innovatiesysteem (met name de dreiging van/met verplaatsing). Het is gezond als het grootbedrijf hier wil blijven vanwege het gezonde cluster van MKB-bedrijven (en niet andersom).

4.2

Afhankelijkheid De mate van afhankelijkheid wordt bepaald door het aantal klanten, het aandeel in de totale omzet van die klanten en de voorwaarden van het (eventuele) contract. Afhankelijkheid is niet alleen de verhouding tussen bedrijf en klant, maar heeft ook te maken met de verhouding tussen bedrijf en leverancier. Zo kan dus ook gesteld worden dat afhankelijkheid tussen bedrijf en leverancier bepaald wordt door het aantal leveranciers, het aandeel in de totale inkoop van die leverancier en de voorwaarden van het (eventuele) contract.

51

4.3

Toeleveranciers Met name kleinere bedrijven (tot 10 werknemers) hebben (min of meer per definitie) een beperkt aantal leveranciers. Ze doen vaak een heel groot deel van hun inkopen bij één leverancier. Toch geven veruit de meeste bedrijven aan dat er alternatieven zijn voor hun grootste leverancier. Een deel van de bedrijven die 40% of meer inkopen bij hun grootste leverancier, geeft aan geen alternatief te hebben. Dat laatste kan zorgwekkend zijn, want bij zo'n groot aandeel en geen alternatief wordt het bedrijf wel heel afhankelijk van de toeleverancier. Toch zegt 70% van de bedrijven in het verleden al eens van leverancier gewisseld te zijn, dus veel bedrijven die wel een alternatief hebben zijn niet bang om ook tot actie over te gaan.

T oe l ev e r in ge n o p s pe c ifi ca t ie Bedrijven die bepaalde bewerkingen uitvoeren denken allemaal dat hun toeleverancier niet van hen afhankelijk is. Dit kan samenhangen met het feit dat nog geen kwart van deze bedrijven unieke goederen of diensten inkoopt. De bedrijven die dit wel doen, laten in iets meer dan de helft van de gevallen de goederen op specificatie maken. Ter vergelijking: voor bedrijven die eindproducten maken geldt dat ze veel vaker unieke goederen of diensten inkopen, namelijk in de helft van de gevallen. Daarnaast laten deze bedrijven in 82% van de gevallen op specificatie toeleveren. Producenten van onderdelen/halffabrikaten laten in 77% van de gevallen op specificatie toeleveren. Het is dan ook niet verrassend dat het merendeel van de bedrijven die unieke goederen of diensten betrekken aangeeft dat er alternatieven zijn. De helft van alle bedrijven geeft aan dat het productieproces afhankelijk is van cruciale leveranties. Deze bedrijven laten in 78% van de gevallen de te leveren producten op specificatie maken.

C o nt ra c t Veel bedrijven geven aan niet met een vast contract te werken, maar uit te gaan van een vertrouwensbasis. Bedrijven die unieke goederen of diensten inkopen maken vaker gebruik van een vast contract dan bedrijven die geen unieke goederen of diensten inkopen. Toch maakt slechts 39% van deze bedrijven gebruik van een vast contract. In algemene zin valt op dat bedrijven vaker met een vast contract werken als het percentage inkoop bij de grootste leverancier minder dan 20% bedraagt. Als van de totale inkoop meer dan 20% bij de grootste leverancier gedaan wordt lijken bedrijven erop te speculeren dat de leverancier het zich niet kan permitteren om hen kwijt te raken. Het blijkt dat zelfs wanneer het om goederen gaat die cruciaal zijn voor het productieproces, slechts 42% met een vast contract werkt.

4.4

Klanten Het realiseren van meer dan 20% van de omzet bij de belangrijkste klant geeft nagenoeg per definitie een groot risico. Bij het wegvallen van zo'n grote klant kan winst maken meteen verkeken zijn. Als het percentage in de omzet van de belangrijkste klant 40% of meer is, wordt het waarschijnlijk dat het bedrijf zal omvallen bij het wegblijven van deze belangrijkste klant. Dit hangt uiteraard af van de snelheid waarmee andere klanten kunnen worden gevonden.

52

Er zijn behoorlijk wat bedrijven die meer dan 20% van de omzet van de belangrijkste klant betrekken. Bij bedrijven onder de 50 werknemers betrekt zelfs ruim een kwart van de bedrijven meer dan 40% van de omzet van de belangrijkste klant. Het blijkt dat de meeste bedrijven met een omzet tot 20% bij hun belangrijkste klant een goede spreiding hebben van de omzet bij de belangrijkste vier klanten. Meer dan de helft van deze bedrijven haalt tot 40% van de omzet bij de belangrijkste vier klanten. Voor bedrijven die 10% of minder omzet bij de belangrijkste klant realiseren, behaalt slechts 6% van de bedrijven meer dan 40% van de omzet bij de belangrijkste vier klanten. Het is belangrijk op te merken dat bedrijven die meer dan 40% van hun omzet bij hun belangrijkste klant realiseren in alle gevallen meer dan 60% van de omzet bij de belangrijkste vier klanten realiseren. Deze bedrijven hebben te maken met een gevaarlijke situatie. Bedrijven die meer dan 40% van hun omzet bij de belangrijkste klant behalen geven dan ook meestal aan in de problemen te zullen komen als die klant wegvalt. Bedrijven die tussen de 20% en 40% van hun omzet bij de belangrijkste klant behalen geven in bijna de helft van de gevallen aan in de problemen te zullen komen. Er lijkt bij veel bedrijven dus wel besef te zijn dat ze zich in een risicovolle situatie bevinden. Veel bedrijven lijken moeite te hebben met het inschatten van hun klanten. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat heel weinig bedrijven weten hoeveel afnemers hun klanten hebben. Bedrijven zouden zich bewuster moeten afvragen aan wat voor bedrijf ze eigenlijk leveren, zeker als het gaat om omzetpercentages van meer dan 20%. 4 . 4 . 1 G r ot e b ed r i jv en a l s k la n t Bedrijven die meer dan 20% van de omzet realiseren bij hun belangrijkste klant en die zeggen in de problemen te komen als die belangrijkste klant wegblijft, zijn niet specifiek afhankelijk van grote bedrijven met meer dan 250 werknemers. Op basis van de namen die worden genoemd gaat het zelden om dezelfde grote multinationals. Het lijkt dus niet zo te zijn dat enkele grote bedrijven een groot aantal MKB-bedrijven in de metaalsector in de tang hebben. Grote bedrijven zelf hanteren meestal strikte regels betreffende het aandeel in de omzet dat zij maximaal mogen hebben bij een specifieke toeleverancier, in het kader van risicospreiding. Toch zijn er situaties waarin toeleveranciers 60% tot 90% van hun omzet realiseren bij deze grote bedrijven.

V e r p la a t se n na a r h et bu i te n la n d Soms komt het voor dat een belangrijke klant activiteiten naar het buitenland verplaatst. Dit kan gevolgen hebben voor de relatie met de klant. Vooral de kleinste bedrijven (tot 5 werknemers) geven in 66% van de gevallen aan daar nog nooit over nagedacht te hebben.

53

Zeker bij een aanzienlijk deel van de omzet kan het interessant zijn om uit te zoeken of meeverhuizen lucratief is. De meeste bedrijven zijn echter stellig en zeggen zeker niet hun bedrijfsactiviteiten te verplaatsen. Toch geeft zo'n 10% van de bedrijven aan, op de bedrijven tot 5 werknemers na, het bedrijf waarschijnlijk wel te verplaatsen. Van de bedrijven met meer dan 50 werknemers geeft zelfs 13% aan zeker bedrijfsactiviteiten te verplaatsen als de belangrijkste klant dat doet.

I nt e l le ctu e e l e ig en d om Het blijkt dat producenten van onderdelen, halffabrikaten en eindproducten vaak zelf over het intellectueel eigendom beschikken. Zo geeft 80% van de bedrijven die bepaalde bewerkingen uitvoeren aan dat de opdrachtgever over het intellectueel eigendom beschikt, terwijl dat bij producenten van eindproducten in 24% van de gevallen zo is. De situatie is zorgelijk voor bedrijven die het product niet aan derden mogen leveren, maar ook niet zelf over het intellectueel eigendom beschikken. Het valt op dat veel kleine bedrijven mee aan het stuur zitten van de ontwikkeling van de door hen geproduceerde eindproducten, onderdelen en halffabrikaten. Dit biedt duidelijke aanknopingspunten voor MKB-ondernemers om (pro)actief met innovatie aan de slag te blijven gaan.

54

BIJLAGE I

Typen relaties

Relaties tussen bedrijven kunnen verschillende vormen hebben, uiteenlopend van oppervlakkige samenwerking in de vorm van markttransacties tot het compleet samengaan van twee bedrijven.1 Knoke en Todeva hebben uit de literatuur 13 verschillende vormen van samenwerking gedistilleerd. Tabel 2

Verschillende relaties tussen bedrijven (meest afhankelijke relatie bovenaan)

Hiërarchische relatie

Door overname of samengaan neemt een bedrijf volledige controle over een ander bedrijf en de bezittingen en stuurt het ook aan.

Joint venture

Twee of meer bedrijven creëren een nieuw bedrijf dat een gezamenlijke interesse van de partners nastreeft.

Deelnemingen

Een meerder- of minderheidsbelang door een bedrijf door middel van het aankopen van aandelen in het andere bedrijf.

Samenwerkingsverbanden

Een coalitie van bedrijven die hun gezamenlijke resources combineren, coördineren en managen.

R&D-samenwerking

Overeenkomsten tussen bedrijven over samenwerking op het gebied van R&D.

Strategische samenwerkings-

Contractuele bedrijfsnetwerken gericht op strategische con-

overeenkomsten

trole met meerdere partijen gericht op sleutelbeslissingen en delen van verantwoordelijkheid over de uitkomsten.

Kartels

Samenzweren van bedrijven om de competitie in te perken door productie en/of prijzen te bepalen.

Franchising

Het geven van het recht om zelfstandig opererend een merknaam te gebruiken op een bepaalde locatie, maar controle over prijsbeleid, marketing en service blijft centraal geregeld.

Licensing

Toestaan dat een ander bedrijf gepatenteerde technologie of productieprocessen gebruikt tegen betaling van royalties en licentiekosten.

Uitbestedingsnetwerken

Relatienetwerk tussen bedrijven waarbij de uitbesteder voor een langere termijn prijzen, productie en levering bespreekt.

Marktrelaties

Transacties tussen bedrijven van goederen en diensten gebaseerd op gewone marktwerking.

Bron: Knoke en Todeva, 2005.

1

Knoke, D., en E. Todeva, 2005, Strategic alliances and models of collaboration, Management Decision, 43, blz. 123-148.

55

BIJLAGE II

Kraljic Matrix

Binnen de inkoopportfolioanalyse van Kraljic worden een viertal artikelgroepen onderscheiden, namelijk: − HEFBOOMPRODUCTEN, met als kenmerken: veel leveranciers, substitutie mogelijk, voorbeeld: plaatstaal, bulkchemicaliën. − ROUTINEPRODUCTEN: groot aanbod, grote diversiteit, bewerkelijk, voorbeeld: kantoorartikelen, onderhoudsmaterialen. − STRATEGISCHE PRODUCTEN: moeilijk te wisselen van leverancier, prijs en levering kritiek, voorbeeld: motoren voor automobielfabrieken. − KNELPUNTPRODUCTEN: monopolistische markt, hoge entreebarrières, voorbeeld: speciaalbekisting in bouwsector. Figuur 32 Kraljic Matrix

Bron: Noordhoff Uitgevers, 2008 (http://www.75-managementmodellen.wolters.nl/7219_manage mentmodellen_v3/_assets/7219d136.gif).

57

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.

Recente Publieksrapportages A200904

12-3-2009

A200903

5-2-2009

Beter inzicht in multicultureel ondernemerschap

A200902

13-1-2009

Toekomst concurrentiepositie MKB

A200901

13-1-2009

MKB in regionaal perspectief

A200815

19-12-2008

Succes met samenwerking

A200814

16-12-2008

Tijdelijke samenwerkingsverbanden in het Neder-

A200813

8-12-2008

Sociaal ondernemerschap

A200812

8-12-2008

Ondernemen in de Sectoren

A200811

28-10-2008

A200810

23-9-2008

A200809

8-9-2008

Internationale benchmark ondernemerschap

A200808

3-9-2008

Nalevingskosten van wetgeving voor startende

A200807

september 2008

A200806

18-9-2008

A200805

8-7-2008

A200804

14-7-2008

Kleinschalig Ondernemen 2008

A200803

26-6-2008

Ondernemerschap in de regio

A200802

27-3-2008

Herstructurering van winkelgebieden

A200801

25-2-2008

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200714

21-12-2007

Technologiebedrijven in het MKB

A200713

19-12-2007

MKB in regionaal perspectief

A200712

15-11-2007

Voor het gewin of voor het gezin?

A200711

7-11-2007

A200710

25-10-2007

A200709

13-9-2007

A200708

21-6-2007


A200707

21-6-2007

Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland

A200706

13-6-2007

Een eigen bedrijf: loon naar werken?

A200705

10-5-2007

Internationale benchmark ondernemerschap

A200704

5-4-2007

Dat loont!

A200703

5-3-2007


A200702

1-3-2007

Flexibele arbeid in het MKB

A200701

8-1-2007

Entrepreneurship in the Netherlands;

Ten years entrepreneurship policy: a global overview

landse MKB

Ondernemerschap in de zorg In- en uitstroom in de detailhandel

bedrijven Stimulering van ondernemerschap in middelgrote gemeenten HRM-beleid in het MKB Global Entrepreneurship Monitor 2007 the Netherlands

Van onbemind tot onmisbaar Ondernemen in de Sectoren Ondernemerschap in het primair en voortgezet onderwijs

High growth enterprises; Running fast but still keeping control A200613

8-1-2007

Geef richting, geen regels!

A200612

januari 2007

A200611

22-9-2006


A200610

18-9-2006

Met ervaring aan de start

Bedrijfsgroei in Nederland

59

A200609

20-7-2006

Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland

A200608

18-9-2006

Pensioen voor ondernemers

A200607

24-7-2006

MKB regionaal bekeken

A200606

19-7-2006

MKB in regionaal perspectief 2006

A200605

29-6-2006

De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in

A200604

19-6-2006


A200603

17-5-2006

Internationale Benchmark 2005

A200602

12-4-2006

Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld

A200601

20-3-2006

Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015

A200516

14-2-2006

Small Business Governance

A200515

16-1-2006

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid;

het MKB

Periode 1987-2005 A200514

9-1-2006

A200513

14-12-2005

Kritisch kopen in het MKB

A200512

31-1-2006

A200511

8-11-2005

A200510

3-11-2005

A200509

6-10-2005

Creatieve bedrijvigheid in Nederland

A200508

20-9-2005


A200507

1-9-2005

A200506

19-7-2005

A200505

6-10-2005

A200504

27-6-2005


A200503

15-6-2005

Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en

Financiering van bedrijfsinvesteringen problematisch, of niet? Entrepreneurship in the Netherlands, Business transfer Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004 Transsectorale innovatie door diffusie van technologie

Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen? Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and International co-operation

VWO-onderwijs Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entre-

A200502

17-5-2005

A200501

26-4-2005

Spin-offs van grote bedrijven in Nederland

A200417

11-4-2005

Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in

A200416

12-4-2005

MKB-locaties

A200415

29-3-2005


A200414

24-3-2005

Internationalisering in het Nederlandse MKB

A200413

21-3-2005

MKB in een periode van deflatie; risico's en stra-

A200412

9-3-2005

A200411

17-2-2005

De bron van vernieuwing

A200410

25-4-2005

Oudere versus jongere starters

A200409

5-1-2005

A200408

18-11-2004

Succesvol op weg op de elektronische snelweg!!

A200407

14-3-2005

Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderin-

preneurship Monitor 2004

het MKB

tegieën Ondernemen in de zorg

De kracht van de organisatie

gen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij

60

Afhankelijkheid in de metaalsector

Recommend Documents