Tussen verbinding & afhankelijkheid

Tussen verbinding & afhankelijkheid

1

Idwer Doosje (3623610) Bachelorscriptie Bestuurs- & Organisatiewetenschap Universiteit Utrecht Datum: 19-04-13 Eerste begeleider: Karin Geuijen Tweede begeleider: Sebastiaan Steenman Omslag en vormgeving: Idwer Doosje Foto's: Wardy Doosje

2

Voorwoord Kennisdeling in netwerken is het onderwerp waarmee ik het afgelopen half jaar op mocht staan en waar ik weer mee naar bed ging. Gefascineerd door de complexiteit maalde het regelmatig in mijn hoofd vol met gedachten en ontstonden er verbindingen op de vreemdste momenten. Met name tijdens het hardlopen zou een notitieboekje geen overbodige luxe zijn. De theoretische bril van waaruit ik de werkelijkheid bekeek moest meerdere malen worden vervangen. Ik heb daarnaast een enorme slag geslagen om alle kennis te vangen en te ordenen. Daarvoor mocht ik het hele land doorreizen en kon ik in acht Universitaire Medische Centra de sfeer proeven. Uiteindelijk is dat geresulteerd in de woorden die ik in dit rapport op papier heb vastgelegd. Gewerkt naar een eindresultaat waar veel inspanning voor is verricht, veel koffie voor nodig was, mijn hersens blijvend over kraken, maar waar ik trots op ben.

Een voorbeeld van een gelijkenis die me te binnenschoot: kennisdeling blijkt veel overeenkomsten te hebben met het spel ‘memory’. De omslag van de scriptie refereert naar het spel. De essentie van het spel memory draait om de zoektocht naar verbindingen, zoveel mogelijk setjes. De wijze waarop de memorykaartjes werden omgedraaid was nogal van belang voor het vergroten van jouw stapel setjes. Beschreef je expliciet na het omdraaien van de kaartjes wat er was afgebeeld of draaide je de kaartjes snel weer om? Het belang om te winnen weerhield je anderen te helpen. Het spel toont veel overeenkomsten met het functioneren in netwerken. Verderop in deze scriptie zullen we het spel als metafoor nogmaals spelen en toelichten. Onder de naam: memofoor, zal er regelmatig een verbinding worden gelegd met het spel.

Voordat u een weg baant door deze scriptie wil ik allereerst alle respondenten bedanken voor hun tijd en voor de inspirerende gesprekken die ik mocht voeren voor dit onderzoek. In het bijzonder Anneke Weewer voor haar toegankelijkheid en openheid. Ze heeft me in contact gebracht met alle deelnemers aan de netwerken en ze stond meerdere malen klaar om een open dialoog te voeren. Dat heeft bijgedragen aan een plezierig onderzoeksproces. Niettemin wil ik ook Karin Geuijen bedanken voor haar begeleiding gedurende het onderzoek. Het was fijn dat ze zo af en toe met lichte hand aanwijzingen gaf over de stappen die ik moest zetten in het spel van het scriptieproces. Mede door haar heb ik de eindstreep gehaald. Idwer Doosje


3

Inhoudsopgave 1. Introductie 6. Resultaten (2) (Anders Roosteren) 1.1 Inleiding 7 1.2 Vraagstelling 7 1.3 Relevantie 8 1.4 Leeswijzer 8

2. Context 2.1 Vernieuwingsagenda CAO

11 2.2 Waarom vernieuwing? 11 2.3 Het instrument: project Dialoog 11 2.4 Organisatie & Structuur Dialoog 11 2.5 Financiën 12 2.6 Netwerk 'Anders Roosteren' 12 2.7 Onderzoek naar de dialoog 12

3. Theoretisch Kader 3.1 Van netwerken naar utopische

15 kennisdeling 3.2 Invloeden op de kennisdeling 16 3.3 Diversiteit 16 3.4 (Horizontale) verbindingen 17

4. Methoden 4.1 Wetenschapsfilosofie 23 4.2 Kwalitatief onderzoek 23 4.3 Analyse 25 4.4 Operationalisering interviews 25 4.4 Waarborging kwaliteit 26 (Dialoog) 5.1 Diversiteit 29 5.2 Institutionele context 32 5.3 Verbinding 34 5.4 Doel van de projectgroep Dialoog 37

5. Resultaten (1)

4

6.1 Diversiteit 41 6.2 Institutionele context 41 6.3 Verbinding 41 6.4 Doel van het netwerk anders roosteren 42 6.5 Overzicht resultaten 42

7. Conclusie 7.1 Diversiteit 45

7.2 Institutionele fragmentatie 7.3 Verbinding en onafhankelijkheid 7.4 Overige verklaringen

45 46 46

8. Aanbevelingen 8.1 Naar meer kennisdeling 49 8.2 Doelen 50 8.3 Overige lijmmiddelen 50

9. Discussie 9.1 Casusselectie 53 9.2 Rekening houden met de 53 context 9.3 Analyse resultaten 53 9.4 Bruikbaarheid & generalisatie 53

10. Refenties + Bijlage 10.1 Geraadpleegde Literatuur 10.2 Overige Documenten 10.3 Respondenten & Deskundigen 10.4 Bijlage 1 Topiclijst 10.5 Verwijzing respondenten + observatie 10.6 Bijlage 2 Coderingsschema

11. Samenvatting

55 56 56 57 57 58

MEMOFOOR (1) De basisregel van memory is dat er uit blind gelegde kaartjes paren van gelijke kaartjes gevonden moeten worden. Er moeten verbindingen worden gelegd om succes te maken in het spel. Door te verdiepen in de kaartjes van de ander zul je winst maken. (zie 3.1.2 Effectieve kennisdeling)


5

1. INTRODUCTIE

6

1.1 Inleiding: De verwachting dat acht Universitair Medische Centra (UMC’S) in een netwerk probleemloos een gezamenlijke koers varen, blijkt in de praktijk gecompliceerder. “In het begin dacht ik: We zijn toch allemaal hetzelfde? Daar heb ik mezelf wat op bij moeten stellen, ieder huis verkeert toch in een ander dynamiek.” (R9) In een maandelijks overleg komen vertegenwoordigers uit acht ziekenhuizen bijeen om de voortgang van een Strategisch Human Resource Management (SHRM) project – Dialoog genaamd – te bespreken. Het delen van kennis tussen de projectleiders van de projectgroep Dialoog lijkt een lastige klus. Dit onderzoeksrapport gaat op zoek naar de wijze waarop informatie-uitwisseling in de projectgroep beter en sneller kan worden omgezet tot kennis waarmee je tot handelen kan komen, oftewel het kennismanagement (Swieringa & Wierdsma, 2002, p. 34).

Het project Dialoog is een concrete uitwerking van een vernieuwingsagenda in de collectieve arbeidsovereenkomst (cao) voor de UMC’s. Sinds 2008 is de cultuurverschuiving in gang gezet met als doel de arbeidsrelatie tussen werkgevers en werknemers gelijkwaardiger te maken. De UMC’s willen ook in de toekomst een aantrekkelijke werkgever blijven. Om de ontwikkelingen en veranderingen in de cao in goede banen te leiden worden projecten georganiseerd in elk ‘huis’. Per ziekenhuis is er een projectleider aangesteld die verantwoordelijk is voor de projecten. De projectleider vormt een belangrijk schakel tussen de visie van de vernieuwingsagenda en de uitvoeringspraktijk. Daarnaast komen de projectleiders uit de acht UMC’s maandelijks bijeen om kennis uit te wisselen over projecten en de voortgang te bespreken. Het ondersteunt de projectleiders bij het uitvoeren van projecten en men kan leren van elkaar. Bovendien wordt voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden, zodat effectief gebleken projecten in meerdere ziekenhuizen vorm kunnen krijgen. Door de diversiteit aan projecten per UMC en verschillende toepassing van het project Dialoog in ‘het lokale’ beleid per UMC lijkt het lastig effectief kennis te delen. Het is een uitdaging om kennis op een effectieve manier te delen tussen de verschillende vertegenwoordigers in de ziekenhuizen. Tegelijkertijd dienen de projectleiders ook te dealen met de invloed en kennis uit de omgeving. In dit rapport wordt onderzocht hoe de kennisdeling tussen de projectleiders wordt begrensd en worden er aanbevelingen aangeboden om bij te dragen aan een effectievere kennisdeling.

1.2 Vraagstelling: Een goede en effectieve informatie-uitwisseling is een grote uitdaging waar netwerken tegenaan lopen. Immers, zowel het kennis- als het netwerkmanagement voorzien ons van vele studies over hoe de uitwisseling van kennis kan worden verbeterd. Concepten als de ‘lerende organisatie’ en ‘communities of practice’ beogen een leeromgeving te stimuleren tussen leden van een organisatie of netwerk om systematisch kennis te verzamelen en te delen (Robbins & Coulter, 2010).

Dit onderzoek bestaat uit twee delen, enerzijds is er een diagnose gesteld van de huidige kennisdeling binnen de projectgroep Dialoog. Door inzicht te krijgen in de factoren die kennisdeling beïnvloeden en van toepassing zijn binnen het functioneren van de projectgroep, kan daar in het vervolg door middel van interventies op worden ingespeeld. Het doel is om bij te dragen aan een optimalere kennisuitwisseling binnen de projectgroep door middel van het aanbieden van concrete handvatten en inzichten. Die maatschappelijke doelstelling van dit onderzoek krijgt een prominente plek. De kennisdeling in de projectgroep Dialoog krijgt de centrale focus in dit onderzoek. Ter aanvulling wordt ook een ander netwerk binnen het project Dialoog bestudeerd, namelijk het netwerk ‘Anders Roosteren’. Er wordt getracht een vergelijking te trekken met de projectgroep Dialoog en op die manier lessen te trekken. De hoofdvraag luidt als volgt: Hoe is te verklaren dat de kennisdeling binnen de interorganisationele samenwerking ‘Dialoog’ niet optimaal verloopt?

Op basis van de hoofdvraag zijn er een aantal theoretisch en empirische deelvragen opgesteld. Theoretische Deelvragen: - Wat is effectieve kennisdeling binnen een interorganisationele samenwerking? - Welke factoren beperken een effectieve kennisdeling binnen netwerken? - Hoe kan er een effectieve kennisdeling worden bereikt?

Empirische deelvragen - Welke factoren zijn van invloed op de kennisdeling binnen de interorganisationele samenwerking Dialoog? Tussen verbinding & afhankelijkheid

7

- - -

Hoe worden er verbindingen gelegd in de interorganisationele samenwerking Dialoog? Welke factoren zijn van invloed op de kennisdeling binnen de interorganisationele samenwerking Roosteren? Hoe worden er verbindingen gelegd in de interorganisationele samenwerking Roosteren?

1.3 Relevantie: Dit onderzoek is relevant in wetenschappelijk, maatschappelijk en persoonlijk opzicht. Er wordt gepoogd theoretische concepten uit verschillende wetenschappelijke discoursen te verbinden en op basis van een casestudy wordt de theorie onderworpen aan de praktijk. De theorie zal worden gereflecteerd en worden bijgepunt waar nodig. Maatschappelijk gezien zal het onderzoek inzichten en aanbevelingen opleveren specifiek gericht voor de projectgroep Dialoog. In aanvulling daarop kan het ook van betekenis zijn voor andere netwerken tussen de UMC’s Bovendien kan het inzichten verwerven in de werking van de dialoog, wat uiteindelijk een uitwerking kan hebben op het functioneren van het project. Verder zal ik aan het eind van de paragraaf aandacht besteden aan mijn persoonlijke affiniteit met het onderwerp.

In dit onderzoek is getracht een theoretisch kader te ontwikkelen waarin meerdere discoursen met elkaar worden verbonden, namelijk de theoretische concepten afkomstig uit de proces, netwerk en kennismanagement. Op die manier zijn er concepten ontwikkeld die inzicht bieden in kennisdeling en het functioneren van netwerken. Juist een multidisciplinaire inspanning is nodig om complexe fenomenen als netwerken te begrijpen, vandaar dat er is gekozen verschillende discoursen bijeen te brengen (Schruijer & Vansina, 2011, p. 254). Door middel van een casestudy is voorzien in een rijk beeld over hoe netwerken in de praktijk functioneren. Veel is geschreven over kennisdeling in netwerken binnen organisaties (Carlile, 2004), maar een groot terrein ligt braak voor onderzoek waar het gaat om kennisdeling in netwerken over de organisatiegrenzen heen. Bovendien is er nog weinig empirisch onderzoek gedaan naar wat het werken in netwerken betekent voor deelnemers zelf. In dit onderzoek worden ook percepties en ervaringen van actoren in acht genomen ten aanzien van het netwerk waarin ze deelnemen (Geuijen, 2011, p. 113). Maatschappelijk is het onderzoek in vele opzichten relevant. Dit onderzoek zoekt naar verklaringen waarom kennis binnen de projectgroep Dialoog niet optimaal wordt gedeeld. De beperkingen en complexiteit van kennisdeling

8

in netwerken wordt aan het licht gebracht met als doel door middel van aanbevelingen bij te dragen aan een betere kennisdeling. Daarmee is dit onderzoek specifiek voor de projectgroep Dialoog van betekenis. Ook kan het van betekenis zijn voor andere netwerken tussen de UMC’s. Die kunnen eventueel aanbevelingen meenemen in hun proces van samenwerken. Je zou ook kunnen stellen dat de manier waarop kennis wordt gedeeld in deze projectgroep een afgeleide zou moeten zijn van de manier waarop in UMC’s wordt geleerd en kennis wordt gedeeld. Immers, de ‘Open Dialoog’ kan worden geframed als een open en effectieve kennisdeling. Dit onderzoek zou in die termen ook enig inzicht kunnen geven in de werking van de dialoog. Een optimalere kennisdeling is het doel wat binnen de projectgroep kan bijdragen aan het leerproces over het project Dialoog. Het wordt beter inzichtelijk waarom bepaalde projecten werken en hoe bepaalde projecten kunnen worden verbeterd, oftewel er wordt geleerd binnen de organisaties. In de toekomst kan dat er voor zorgen dat

de visie op de arbeidsrelatie daardoor beter naar de praktijk wordt vertaald. Ziekenhuizen zijn belangrijke organisaties in onze samenleving. Daardoor is het relevant om kennisdeling te bestuderen, het heeft uiteindelijk een uitwerking op het functioneren van het project Dialoog. Persoonlijk ben ik geïnteresseerd geraakt in processen van communiceren. Ik merk dat ik in samenwerkingsverbanden waaraan ik zelf deelneem ook nieuwsgierig ben hoe je kennis uit mensen naar boven kan halen. In het onderwijs op de universiteit ben ik ook meerdere malen aangelopen tegen het feit dat het moeilijk is de interactie en kennisdeling in het onderwijs te bevorderen. De factoren en mechanismen die naar voren zullen komen, kunnen dus ook op mijzelf van toepassing zijn en mij ook bewuster maken hoe ik zou kunnen handelen in samenwerkingsverbanden. Daarnaast zijn de UMC’s complexe organisaties die een grote uitdaging bieden voor mij om een bijdrage te leveren aan het functioneren daarvan. In een stage op de middelbare school mocht ik meelopen in het Erasmus MC en toen is me de volgende quote bijgebleven: “een ziekenhuis is eigenlijk een stad in een stad.” Het is een ervaring om een glimp te mogen opvangen van de complexiteit in zo’n ziekenhuis. Hoe is zo’n ‘stad’ georganiseerd? Wat voor organen zijn betrokken in de organisatie? Dit geeft me kansen om meer inzicht te krijgen in de organisatie van de ziekenhuiswereld en beter te begrijpen hoe een ziekenhuis functioneert.

1.4 Leeswijzer: Het onderzoek is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk twee wordt de context geschetst waarbinnen het project Dialoog vorm krijgt. Wat houdt het project precies in en hoe is het georganiseerd? Vervolgens wordt er een overzicht gegeven van de literatuur (H3) omtrent kennisdeling in netwerken. Hierin wordt concreet gemaakt en geordend met welke bril het empirische materiaal is bekeken en geanalyseerd. Drie concepten scheppen vanaf dan het kader die het onderzoek ordenen: diversiteit, institutionele context en verbinding. In het methodehoofdstuk (H4) komen een aantal praktische zaken aan de orde. Er wordt uitvoerig aandacht besteed aan de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd en hoe de kwaliteit van het onderzoek is gewaarborgd. De resultaten van de projectgroep Dialoog (H5) en het netwerk ‘Anders Roosteren’ (H6) worden aansluitend gepresenteerd volgens de ordening op basis van de theorie. Hieruit volgen conclusies (H7) en aanbevelingen (H8). Afsluitend wordt er

door middel van een discussie (H9) kritisch gereflecteerd op het onderzoek. ■


9

2. CONTEXT Om meer inzicht te krijgen in het project Dialoog wordt er in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de informatie omtrent het Dialoogproject. De vernieuwingsagenda in de cao is de aanleiding voor het ontstaan van het project Dialoog. Daarom zal er eerst worden besproken vanuit welke beweegreden de vernieuwingsagenda is voortgekomen. Het project Dialoog is als instrument ingezet om de visie uit de vernieuwingsagenda handen

10

en voeten te geven. Binnen drie thema’s worden er projecten georganiseerd in de UMC’s. Na deze introductie van dialoog wordt er meer aandacht besteed aan hoe het project is georganiseerd. Vervolgens wordt er aandacht besteed aan het netwerk Anders Roosteren en zal het hoofdstuk worden afgesloten met onderzoek dat is gedaan naar het project. ▶

2.1 Vernieuwingsagenda CAO: Sinds 2011 is er een nieuwe cao overeengekomen voor de acht UMC’s in Nederland. In de cao zijn de afspraken tussen vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers vastgelegd en in aanvulling op de loonafspraken is er in 2008 een vernieuwingsagenda in gang gezet. De UMC’s willen ook op de lange termijn een aantrekkelijke werkgever blijven en ze proberen dat te realiseren door te werken met volwaardige arbeidsrelaties en duurzame inzetbaarheid. In de cao van 2008-2011 zijn deze begrippen al geïntroduceerd. De vertegenwoordigers van zowel werkgevers als werknemers vonden dat de arbeidsrelatie te veel centraal werd geregeld en ‘paternalistisch’ benaderd. Een belangrijke insteek is het stimuleren van maatwerkafspraken die door middel van dialoog tot stand komen tussen de medewerkers en leidinggevenden. Een cao op maat is de wens. Daarvoor is een coachende leidinggevende nodig en een medewerker die zich verantwoordelijk opstelt ten opzichte van zijn werk en eigen ontwikkeling (Cao UMC’s, 2011). 2.2 Waarom vernieuwing? De vernieuwingsagenda komt voort uit de noodzaak om in te spelen op sociaaleconomische en maatschappelijke veranderingen in de samenleving. Concreet proberen de UMC’s samen in te spelen op de vergrijzing, de verwachte krapte op de arbeidsmarkt, het langer doorwerken en de veranderende arbeidsverhoudingen. Daarmee hopen de toporganisaties naast zorg, onderzoek en onderwijs ook voorop te lopen omtrent volwaardige arbeidsrelaties en duurzame inzetbaarheid (Cao UMC’s, 2011, p. 9). Vanuit economisch perspectief wordt door de vergrijzing een krapte verwacht op de arbeidsmarkt. Dat versterkt de behoefte om medewerkers te behouden in de organisatie en nieuw personeel aan te trekken (van Uum, 2009). Medewerkers moeten dus gestimuleerd en gemotiveerd worden. ‘Vroeger maakten we ons druk over de vraag of het werk niet fysiek te belastend was, nu of het nog wel intellectueel uitdagend genoeg is’ (Gunning, 2009). Door middel van ontwikkeling en waardering van medewerkers, wordt gepoogd het werk interessant te houden. Praktisch wordt die ontplooiing vertaald door het beschikbaar stellen van persoonlijke budgetten (Cao UMC’s, 2011). Daarnaast zijn de arbeidsverhoudingen veranderd ten opzichte van vroeger; keuzes in het werk door de leidinggevende moeten bijvoorbeeld meer worden gemotiveerd en bediscussieerd. Een goede dialoog tussen leidinggevende en werknemer is daarbij cruciaal (Cao UMC’s, 2011).

2.3 Het instrument: project Dialoog. Het idee over de volwaardige arbeidsrelatie heeft geleid tot het project Idealoog in 2008. Het project is als instrument ingezet om de gewenste vernieuwingsagenda binnen de ziekenhuizen te realiseren. Sindsdien zijn er circa 70 projecten uitgevoerd die pogen de dialoog in de ziekenhuisorganisaties te stimuleren en bij te dragen aan een volwaardige arbeidsrelatie. Onder de naam ‘Dialoog’ wordt het project in 2012 – 2013 voortgezet en worden nieuwe projecten gestart binnen de kaders van drie thema’s en een aantal pilots. Het eerste thema beoogt leidinggevenden te trainen en te leren werken met het gedachtegoed van Dialoog. Men streeft naar een volwaardige arbeidsrelatie, waarin het belangrijk is om in die relatie op een open manier met elkaar te werken. Als er betere gesprekken plaatsvinden tussen leidinggevenden en medewerkers ontstaat er meer gelijkwaardigheid en vertrouwen, waarbij men beter naar elkaar luistert. Uiteindelijk is die gelijkwaardigheid bevorderlijk voor de samenwerking.

Het tweede thema behelst de ontwikkeling van jaargesprekken. In de jaargesprekken is het persoonlijk budget een belangrijk punt. Dit budget is bedoeld om een bijdrage te leveren aan de persoonlijke ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Via een open gesprek kunnen de leidinggevenden en medewerkers uitwisselen en bepalen hoe dit budget kan worden ingezet. Met het laatste thema, gezondheidsmanagement, wordt gepoogd de gezondheid en arbeidsomstandigheden te bevorderen. Onderwerpen als een goede balans tussen werk en privé, beweging en gezonde voeding vallen binnen dit thema. Binnen de bovengenoemde thema’s kunnen de projecten worden uitgevoerd. Daarnaast zijn er ook pilots gestart die gaan over loopbaanontwikkeling, individueel roosteren en flexibiliteit/sturen op output (Weewer, A., 2012; LOAZ, 2012). 2.4 Organisatie en structuur project Dialoog: De projectleiders zijn in hun UMC verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van de projecten rondom Dialoog. In een maandelijks overleg komen de projectleiders uit elk UMC bijeen. Gedurende de bijeenkomsten van elk drie uur wordt er overlegd over de voortgang van lopende projecten, over de wijze waarop verantwoording moet worden afgelegd aan de subsidiegever en er worden ervaringen, kennis en ideeën uitgewisseld over de lopende projecten. Kortom, de projectleiders bedenken hoe de veranderingsagenda naar de praktijk kan worden vertaald en daarmee vormen ze een belangrijke schakel tussen de Tussen verbinding & afhankelijkheid

11

visie in de cao en de uitvoeringspraktijk. De projectleider is aangesteld door de directeur P&O en legt eveneens verantwoording af aan de betreffende directeur. Om de centrale projectleiders te ondersteunen zijn er decentrale projectleiders aangesteld per ziekenhuis die per thema zijn aangesteld. Het landelijke projectleideroverleg wordt ondersteund door een landelijke projectcoördinator. Deze coördinator is fulltime aangesteld en vormt de spil tussen uitvoering, inhoudelijke en bestuurlijke afstemming.

de Kennissector (SoFoKles) is €6 miljoen aan middelen vrijgemaakt om te investeren in de betreffende projecten in de periode 2008 – 2011. Voor de periode 20122013 is opnieuw €6 miljoen beschikbaar gekomen. De projectondersteuning bedraagt per UMC €60.000.

De voorzitters van de raden van bestuur uit de acht UMC’s werken samen in de Nederlandse Federatie van UMC’s (NFU). Zij besluiten over de vernieuwingsagenda en tonen zichtbaar commitment met de vernieuwingsagenda. Vervolgens heb je het Landelijk Overleg Academische Ziekenhuizen (LOAZ). Daarin zijn naast bestuurders van werknemers en –werkgeversorganisaties (de centrales), ook NFU bestuursleden en een aantal directeuren P&O vertegenwoordigd. In dit verband wordt de voortgang op hoofdlijnen bewaakt en kan de vernieuwingsagenda worden bijgestuurd. Een speciale werkgroep binnen het LOAZ - ‘LOAZ werkgroep Dialoog’ - stuurt het project Dialoog op het hoogste niveau. Zij heeft als taak de projectplannen en begrotingen afkomstig uit de projectgroep Dialoog goed te keuren, de voortgang te beoordelen en waar nodig wijzigingen aan te brengen. Ook kunnen zij weer advies uitbrengen over een eventuele bijsturing van de vernieuwingsagenda aan het LOAZ. Bovendien is er ook een overleg tussen de directeuren P&O van de acht huizen. Elke directeur P&O is eindverantwoordelijk voor zowel de centrale en lokale projecten. Sinds de overgang van Idealoog naar Dialoog is er gekozen de drie opgestelde thema’s ook collectief op te pakken. Het gaat over overkoepelende initiatieven die passen bij de bestaande lokale projecten. Benadrukt wordt dat elkaars kennis kan worden benut en gebruik gemaakt kan worden van kennis uit Idealoog (LOAZ, 2012).

‘Anders Roosteren’ is een concrete uitwerking van de vernieuwingsagenda uit de CAO (Dalen, 2012). Om deze pilots te ondersteunen is er op centraal niveau een netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’ om te leren en verschillende ervaringen uit de UMC’s met elkaar te delen. ‘U haalt kennis in de vorm van praktische tips en nieuwe inzichten over de uitwerking van Anders Roosteren. U brengt kennis door uw ervaringen en lessons learned te delen,’ aldus letterlijk de agenda voor de netwerkbijeenkomst 28 januari (Dalen, 2013). De bijeenkomsten werden aan het eind van het project Idealoog gestopt, maar zijn november 2012 weer hervat, omdat daar behoefte toe was vanuit verschillende UMC’s. Een externe adviseur begeleidt de bijeenkomst die eens per twee maanden plaatsvindt. Deelname is geheel vrijwillig en de samenstelling wisselt per bijeenkomst.

Naast de projectgroepen die in dit onderzoek centraal staan zullen ook andere samenwerkingsverbanden terugkeren in het onderzoek. Het beleid en de uitvoering van de vernieuwingsagenda en het project Dialoog komt immers in meerdere samenwerkingsverbanden tot stand. Achtereenvolgens worden de meest belangrijke verbanden besproken. De schematische weergave vormt een mooie aanvulling de organisatie van Dialoog inzichtelijker te maken.

2.6 Netwerk ‘Anders Roosteren’: De pilots individuele roostering of ‘Anders Roosteren’ in de ziekenhuizen zijn een onderdeel van het project Dialoog. Werknemers zullen in dialoog met hun leidinggevende roosters samenstellen, met het doel de volwaardige arbeidsrelatie en duurzame inzetbaarheid vorm te geven. Bovendien wordt verwacht dat het de medewerkertevredenheid zal verhogen, omdat het leidt tot een betere verhouding tussen werk en privé en een lager ervaren werkdruk. Ook wordt de schaarse capaciteit beter benut en de inzet van verpleegkundigen geoptimaliseerd, waardoor een bijdrage wordt geleverd aan de efficiëntie. Bovendien zal dit proces leiden tot meer transparantie en grip op het planningsproces. Kortom, het project

2.5 Financiën: Voor het project Idealoog is door het ministerie van VWS €1,75 miljoen aangeboden en door het Sociaal Fonds voor

2.7 Onderzoek naar de dialoog: De Universiteit van Amsterdam heeft voor het project de kwaliteit van de dialoog gemeten in de UMC’s. Een longitudinaal evaluatieonderzoek constateert dat er in drie jaar tijd geen duidelijke verbeteringen zijn op dit vlak. In 2009 is door een nul meting destijds de stand van zaken geïnventariseerd. In twee daaropvolgende jaren is de voortgang van het project gemeten. Op basis van een meting via vragenlijsten hebben gemiddeld 1200 medewerkers uit alle UMC’s per meting deelgenomen. In de conclusie wordt geconstateerd dat er geen duidelijke toename is wat betreft de inzetbaarheid, dialoogvoering en volwaardige arbeidsrelaties (Bloois, Geerling, Jongerius, Nauta & de Pater, 2011 & 2012). De projecten lijken in de kwantitatieve meting nauwelijks tot verbeteringen hebben geleid wat betreft de dialoog, arbeidsrelaties en

12

inzetbaarheid in de UMC’s. Er worden een aantal verklaringen gegeven voor de beperkte ontwikkeling. De eerste verklaring verondersteld dat de projecten alleen lokaal vruchten afwerpen bij de medewerkers en managers die eraan deelnemen. Daarnaast worden de bezuinigingen en de economische crisis ook aangehaald. Het kan de werkdruk bij werknemers verklaren, waardoor hun kansen op de arbeidsmarkt

lager wordt ingeschat. Dit heeft invloed op de inzet op de dialoog en volwaardige arbeidsrelaties in de 8 UMC’s. Een derde mogelijkheid is dat arbeidsrelaties niet gemakkelijk te veranderen zijn en dat dit veel tijd en systematische aandacht vereist over een lange periode. Met de gekozen methode van het onderzoek is het bovendien lastig om veranderingen zichtbaar te maken (Nauta et all., 2011 & 2012). ■

Schematische weergave 1. Organisatie vernieuwingsagenda & project Dialoog.


13

3. THEORETISCH KADER Dit onderzoek naar effectieve kennisdeling sluit aan bij verschillende debatten, namelijk het kennis-, proces- en netwerkmanagement. Op basis van de definities van effectief kennis delen in een interorganisationele samenwerking zijn er drie concepten ontwikkeld. Er wordt getracht theorie

14

uit de drie debatten te clusteren onder drie concepten die invloed hebben op kennisdeling: diversiteit, institutionele context en afhankelijkheid. De driedeling wordt het hele onderzoek als uitgangspunt genomen. ▶

3.1 Van netwerken naar utopische kennisdeling. De problemen waarmee organisaties worden geconfronteerd zijn in de huidige tijd complex en kunnen niet meer door een organisatie onafhankelijk worden opgelost. Organisaties zijn afhankelijk van elkaars kennis en daarom groeit de behoefte om samenwerkingsverbanden te vormen tussen diverse organisaties. Samenwerking over de grenzen van de eigen organisatie wordt gezien als de oplossing om complexe problemen op te lossen en te leren van elkaar. Door samenwerking tussen organisaties kunnen complexe problemen effectief, efficiënt en legitiem worden aangepakt (Geuijen, 2011). 3.1.1. Interorganisationele samenwerking: De definitie van een interorganisationele samenwerking wordt als uitgangspunt genomen in dit onderzoek. ‘When

a group of autonomous stakeholders of a problem domain engage in an interactive process, using shared rules, norms and structures to act or decide on issues related to that domain’ (Wood & Gray, 1991). Deze definitie kunnen we als volgt ontleden: het gaat om een werkverband tussen twee of meer organisaties die teneinde een gemeenschappelijk gedefinieerd doel ook hun eigen belangen kunnen realiseren. Samenwerking is dus een manier om de eigen belangen te verwezenlijken terwijl er gelijktijdig een hoger doel kan worden gerealiseerd (Schruijer en Vansina, 2011, p. 245-246). De projectengroep Dialoog en het netwerk Roosteren zijn vormen van interorganisationele samenwerking die centraal staan in dit onderzoek.

3.1.2 Effectieve kennisdeling: Thans is het nodig vast te stellen wat in dit onderzoek wordt verstaan onder effectieve kennisdeling. Effectieve kennisdeling kan worden gelijkgesteld aan het slagen in het afstemmen van percepties van elkaar (Hislop, 2009, p. 45; Boland & Tenkasi, 1995). Een actor moet zich bewust worden van de kennis, waarden en percepties van de ander, ook wel ‘perspective taking’. ‘Effective knowledge sharing is a process of mutual perspective taking where distinctive individual knowledge is exchanged, evaluated and integrated with that of others in the organization’ (Hislop, 2009). In de literatuur wordt met verschillende termen verduidelijkt waar het interactieproces tussen de actoren naar toe moet bewegen: een gedeelde probleemconstructie, gedeeld referentiekader, gezamenlijk begrip, frame, discours, ‘joint image building’ of ‘negotiated knowledge’

(Mills, 2003, p. 54; Elchardus 2010, p. 140; Hislop, 2009; Klijn & Koppejan, 2004). Er is dus een zekere gemeenschappelijke grondslag (common ground) nodig om effectief kennis te kunnen delen. Door middel van een interactieproces wordt getracht wederzijds begrip te ontwikkelen, waardoor de samenwerking en kennisdeling op zijn beurt weer effectief wordt. Leren en bewust worden van elkaars achtergronden zijn essentiële ingrediënten om kennis te delen. De manieren waarop dat gerealiseerd kan worden, is door veel sociale interactie en rijke face-to-face communicatie zodat de actoren zich kunnen verbinden met elkaar. Door te onderhandelen en het afstemmen van elkaars percepties leidt dat tot een gedeeld referentiekader (Hislop, 2009). Het is een proces van argumenteren en communiceren, waarbij de betrokken deelnemers op een open manier hun meningen, standpunten, visies uitwisselen, wegen en balanceren. Een quote van Tsoukas (1996) verbeeldt op een mooie wijze hoe men een effectieve kennisdeling kan realiseren. ‘The key to achieving coordinated action does not so much depend on those ‘higher up’ collecting more and more knowledge, as on those ‘lower down’ finding more and more ways to get connected and interrelating the knowledge each one has’ (uit Hislop, 2009, p. 45). In deze scriptie is die zoektocht naar verbindingen de sleutel tot effectieve kennisdeling.

Er bestaat een dialectische verhouding tussen de interactie en het ontwikkelen van een gemeenschappelijk denkkader. Slaagt men gedurende een interactie elkaars belangen en percepties te verbinden dan ontstaat er gemeenschappelijk begrip en daardoor wordt de kennisdeling effectief en samenwerking bevordert. In de schematische weergave (2) wordt die dialectische relatie verduidelijkt. In de interactie probeert men elkaars belangen en percepties bloot te leggen, waardoor er verbindingen ontstaan en begrip wordt gekweekt.

Schematische weergave 2. De dialectische relatie tussen interactie en begrip. Tussen verbinding & afhankelijkheid

15

De rol van het management is om de interactie tussen individuen te faciliteren en te bevorderen zodat er effectief kennis kan worden gedeeld of nieuwe kennis wordt ontwikkeld (Lammers, 2003, p. 1). Binnen het kennismanagement wordt getracht een leeromgeving te stimuleren tussen de leden van een organisatie om systematisch kennis te verzamelen en te delen (Robbins & Coulter, 2010). Er worden allerlei technieken aangereikt om kennisdeling te stimuleren en een leervriendelijk klimaat te realiseren. Het ideaalbeeld is het concept van de ‘Lerende Organisatie’, of ‘Community of Practice’ waar het leren van organisatieleden, zelfstandig en met elkaar optimaal verloopt (Lammers, 2003).

3.2 Invloeden op de kennisdeling. Het succesvol verbinden van elkaars perspectieven,

belangen en kennis, wordt in dit onderzoek gelijkgesteld aan effectieve kennisdeling. Echter, het bereiken van een effectieve kennisdeling is een utopie aangezien het wetenschappelijke debat over kennis- en procesmanagement ons van een grote hoeveelheid studies en onderzoek voorziet. Twee concepten staan centraal in dit onderzoek om nader te bestuderen waarom kennisdeling niet altijd effectief kan verlopen: diversiteit en institutionele context. De diversiteit aan visies, percepties, belangen en kennis van de participanten vormen een bron van onbegrip waardoor actoren geen gemeenschappelijk begrip kunnen ontwikkelen. Daarnaast is het onmogelijk om een netwerk op zichzelf te bestuderen zonder de context buiten de grens van het netwerk in acht te nemen. Die context oefent ook invloed uit op het samenwerkingsverband.

3.3 Diversiteit: De verschillende percepties en achtergronden van deelnemers in een interactie vormen een belemmering wederzijds begrip te kweken. Ook al hoeft er geen volledige consensus te worden bereikt tussen die verschillende percepties, er dient een zekere gemeenschappelijke ondergrond (common ground) aanwezig te zijn om effectief kennis te kunnen delen (Klijn & Koppejan, 2004, p. 162). Dat kan door de mogelijkheden tot verbinding tussen die verschillen te vergroten en die verbinding daadwerkelijk te leggen.

16

Als we teruggaan naar de definitie van een interorganisationele samenwerking, wordt duidelijk dat er verschillende (autonome) actoren bijeenkomen. De diversiteit brengt hen naar de samenwerkingstafel omdat ze de complexe problemen op een creatieve wijze kunnen oplossen. Immers, door de verschillende kennis, expertise en percepties kan iedere actor iets unieks toevoegen aan de samenwerking en het verwezenlijken van hun gemeenschappelijke doel. Die diversiteit creëert ook uitdagingen. De verschillende belangen en percepties belemmeren de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip. Bovendien kunnen de deelnemers verschillend denken over de samenwerking. Het verbinden van belangrijke actoren en tegengestelde belangen is daarom cruciaal voor het resultaat van het netwerk. Missies, toekomstvisies of hogere doelstellingen worden effectief naarmate deze het resultaat vormen van moeilijke processen van afstemming van percepties, onderhandelen en het uitbalanceren van eigen belangen binnen het grotere belang van de verwachte

resultaten van de samenwerking (Noordegraaf et al, 2011, p. 102 & 252). In het netwerkmanagement wordt die afstemming gezien als voorwaarde voor het effectief functioneren in het netwerk. In het kennismanagement geldt hetzelfde. De volgende stap is het achterhalen van de diversiteit. Waar komen de verschillende belangen vandaan? Vervolgens moet die diversiteit aan percepties en belangen hanteerbaar worden gemaakt. Verschillende percepties en belangen in het netwerk zijn te wijten aan het feit dat een actor handelt in naam van de achterban en tegelijkertijd een individu is. Aan tafel komen dus actoren met verschillende persoonlijkheden en met een eigen organisatieachterban, waaruit verschillende belangen voortvloeien. Voor de vertegenwoordigers ontstaat er een spagaat om enerzijds de belangen te behartigen van de eigen organisatie en anderzijds relaties aan te gaan met andere vertegenwoordigers aan tafel met ieder hun eigen belangen en persoonlijkheden (Schruijer en Vansina, 2011, p. 245-246). De organisatieachterban speelt een rol in het scheppen van belangen. De vertegenwoordigers spreken namens hun achterban en kunnen te maken hebben met onverenigbare organisatiedoelen. De vertegenwoordiger wil het organisatiebelang van de moederorganisatie natuurlijk zo goed mogelijk dienen. Daarnaast is de kennis van een individu gelokaliseerd, wat heeft geleidt tot verschillende persoonlijkheden die vanuit diverse referentiekaders naar de wereld kijken. Daardoor kan aanwezige kennis verschillend worden geïnterpreteerd.

Dit is het constructivistisch interactionistisch perspectief. De kennis van mensen is lokaal en verspreid ontwikkeld in verschillende omgevingen, langs verschillende levenspaden (WRR, 2008, p. 38). Door socialisatie is de kennis van een individu gevormd en cultureel ingebed. Problemen en zaken uit de dagelijkse werkpraktijk vormen kennis. Volgens Carlile (2004) is kennis ‘invested in practice’. s Epistemologische verschillen, de percepties op bepaalde problemen uit hun context of de waarheid kunnen verschillen. Dat heeft als consequentie dat tegenstrijdige interpretaties en oordelen op de aanwezige kennis zorgen voor een bron van onzekerheid en onbegrip. Hoe groter die epistemologische verschillen, hoe minder kans dat zo’n samenwerking succesvol zal zijn. Als men onvoldoende bewust is van de verschillende referentiekaders die tussen de netwerkpartners spelen, kan dat leiden tot kennisconflicten en asymmetrische debatten. Als gevolg daarvan ontstaat er een ‘dialogue of the deaf’, waarbij de netwerkpartners in feite langs elkaar heen praten en elkaars kennis onbenut laten (Klijn & Koppenjan, 2004). Kortom, de interacties in het verleden en heden vormen de identiteit en het referentiekader van een persoon. In een netwerk komen die verschillende referentiekaders bijeen, wat onbegrip kan opleveren. In de samenwerking op netwerkniveau kan een gemeenschappelijke taal, identiteit en kennisgrond leiden tot een effectieve kennisdeling (Hislop, 2009, p 189). Het verbinden van actoren en tegengestelde belangen en interpretaties is cruciaal voor het resultaat van het netwerk. De betekent dat actoren zich wederzijds moeten verdiepen in elkaars percepties en belangen. Volgens Schruijer en Vansina (2011, p. 247) moet het samenwerkingsverband daarnaast constant uitsorteren of hetgeen wat er speelt te maken heeft met de belangen van de achterban of met de persoon als vertegenwoordiger. Dat betekent dat men zich dus blijvend moet verdiepen in waar de belangen vandaan komen. De volgende stap is om die verschillen hanteerbaar te maken en verbindingen te zoeken tussen die verschillen. Carlile (2004) ontwikkelde een model om te specificeren hoe organisaties op grenzen samenwerken, waar die verschillende percepties en belangen bijeenkomen. Gekoppeld aan deze diagnose van diverse grensoverschrijdende kennisdeling geeft Carlile suggesties om het kennisproces beter te faciliteren. Er zijn drie soorten grenssituaties te onderscheiden: de syntactische, semantische en pragmatische grens. Binnen de syntactische grens bestaat er een grote gemeenschappelijke logica en worden veelal dezelfde waarden en wereldbeelden gedeeld. De actoren zijn zich

bewust van elkaars verschillen en afhankelijkheden. Kennis kan op deze grens gemakkelijk worden gedeeld en de uitdaging is om meer kennis over te dragen, te verzamelen en te verwerken. Oftewel, het aanleggen van een archief om die kennis te ordenen is een effectieve oplossing, zodat de samenwerking kan verbeteren. Op de semantische grens belemmeren verschillende interpretaties, waarden en logica’s de ontwikkeling van onderling begrip. Door een sensitiviteit te ontwikkelen en bewust te worden van de interpretaties van de ander, kan ook op deze grens effectief kennis worden gedeeld. Leren en Communities of Practices (CoP) zijn concepten die worden aangereikt om die sensitiviteit te realiseren. Het al eerder besproken proces van perspective taking en making is op deze grens van toepassing. De pragmatische grens is de meest complexe grens van samenwerking. Naast het verschil in begrip en de diverse interpretaties, bestaat er ook nog een verschil in belangen. De kennis tussen de partijen moet worden getransformeerd naar kennis en gedeelde belangen om een effectiviteitslag te maken (Carlile, 2004, p. 558-559; Hislop, 2009, p. 194-195).

De grenzen geven dus inzicht in de diverse uitgangssituaties die in netwerken spelen en hoe die uitgangsituatie hanteerbaar kan worden gemaakt. (Zie schematische weergave 3 voor een overzicht van de grenzen, zie p. 18). Een belangrijke conclusie is dat het bij effectief kennisdeling dus niet draait om het vergroten van de hoeveelheid kennis, maar dat er juist verbindingen en relaties moeten worden gelegd tussen de kennis die iedereen meebrengt in de samenwerking. Zeker als de verschillen en afhankelijkheden van elkaar onduidelijk zijn, ligt er een zoektocht open voor partijen

3.4 (Horizontale) verbinding.

Het bewust worden van elkaars perspectieven en belangen en het leggen van verbindingen is de sleutel voor succes. De volgende stap: Hoe kunnen we ons bewust worden van de diversiteit en kunnen die diverse gedachten aan elkaar gelijmd worden? Het belang van face-to-face interactie is bij de definitie van effectieve kennisdeling benadrukt als ondersteuning van effectieve kennisdeling. De literatuur biedt naast rijke interactie meer handvatten om die verbindingen tussen diverse kennis te vergroten en bewust te worden van elkaars perspectieven.

3.4.1 Meer verbindingen: Meer verbindingen leggen kan door een open houding ten opzichte van de agenda en besluitvorming. Doordat partijen inbreng kunnen leveren ten aanzien van de agenda wordt


17

Syntactische grens (A transfer or informationprocessing approach)

Semantische grens (A translation or interpretive approach)

Pragmatische grens (A transformation or political approach)

Oplossing: (transfering) Focussen op borging en ophalen van de gedeelde kennis en informatie. Het gaat meer om het archiveren van de reeds bestaande en gedeelde kennis.

Oplossing: (translating) Voorzien van middelen om elkaars perspectief te specificeren en van elkaar te leren. Communities of Practices (CoP’s). Creëren van gemeenschappelijke betekenis.

Oplossing: (transformation) Er voor zorgen dat de partijen in zekere zin gemeenschappelijke belangen ontwikkelen en hun bereidheid vergroten om hun kennis om die reden te transformeren.

Omstandigheden: De verschillen en afhankelijkheden zijn bekend. Er is een gemeenschappelijke lexicon ontwikkeld zodat kennis eenvoudig kan worden gedeeld.

Uitdaging: De capaciteit vergroten om zo meer informatie te verwerken.

Omstandigheden: Onduidelijk wat de verschillen en afhankelijkheden zijn. Er zijn verschillende interpretaties, gemeenschappelijke betekenissen moeten worden ontwikkeld om adequate kennis te delen en te evalueren

Uitdaging: ‘Tacit’ knowledge expliciet maken.

Omstandigheden: Verschillende belangen en interpretaties belemmeren het kennisproces. Door kennis en belangen te transformeren kunnen er gemeenschappelijke belangen worden ontwikkeld om zo kennisdeling te ondersteunen.

Uitdaging: Verander de kennis die in het geding is.

Schematische weergave 3: De grenzen van grensoverschijdende kennisdeling. (Carlile 2004)

de agenda omvangrijker (Bruijn, Heuvelhof, & ‘t Veld, 2002). Het principe van openheid doet recht aan de diversiteit die het netwerk kenmerkt. Immers, op deze manier kan er in het belang van een actor een voor hem relevant agendapunt worden besproken. De consequentie is dat de agenda omvangrijker wordt en in veel gevallen bestaat er juist een behoefte het aantal agendapunten te reduceren. Toch kan een multi-issue karakter leiden tot meer verbindingen en koppelingen tussen partijen (De Bruijn et all., 2003, p. 99). Naast een open houding ten opzichte van de agenda is het creëren van genoeg variëteit aan ideeën ook een voorwaarde. Het is niet het eerste waaraan gedacht zal worden, aangezien de diversiteit ook als oorzaak wordt gezien van belemmerende kennisdeling. Echter, een probleem-oplossing komt vaak voort uit een beperkt aantal keuzes voor oplossingen. In het begin van het proces kan mede daardoor een bepaalde oplossing dominant worden, terwijl er onvoldoende alternatieven en nieuwe inzichten worden afgewogen. Om de keuzemogelijkheden en ideeën te vergroten kunnen nieuwkomers worden geïntroduceerd, kunnen er kritische tegengeluiden worden ingebouwd (counter-voices) of kan er ruimte worden geboden externen aan het woord te laten (Hislop, 2009, p.

18

141; Klijn & Kopppenjan, 2004, p. 171). Het vergroten van de alternatieven en verschillende ideeën kan ruimte geven meer verbindingen te leggen en te leren. Een andere manier van binding kan worden gerealiseerd door ideeën en inzichten abstract te formuleren. Hierdoor kunnen meer partijen zich herkennen in het geformuleerde idee. Door die ambiguïteit kunnen meervoudige en conflicterende waarden en betekenissen worden verenigd en verbonden. Dan zitten we volgens Carlile (2004) op de pragmatische grens waar de kennis moet worden getransformeerd of geframed naar deelbare kennis (Yanow, 1996, p. 129; Stone, 1996; Bovens, 2007, p. 183). Ook zijn er hulpmiddelen om inzichten te vergroten in elkaars perspectief. In de literatuur worden dit ook wel ‘boundary objects’ genoemd, zoals modellen of tekeningen. Modelmatig kunnen de partijen hun afhankelijkheden representeren en inzicht krijgen hoe de moederorganisatie de belangen van de vertegenwoordiger representeert. In dit verband zijn er ook ICT-voorzieningen die de verschillen en relaties in kaart kunnen brengen. Deze manier van kennis deling is effectief gebleken (Hislop, 2009, p. 195; Carlile, 2004).

3.4.2 Relationele binding: Vertrouwen onderling en identificatie met de anderen relateert positief met het delen van kennis (Hislop, 2009). Door onderling vertrouwen is een partij bereidwillig anderen van kennis te voorzien met de veronderstelling wederkerig iets te ontvangen. Dat betekent dat een partij zich kwetsbaar opstelt en een risico aanvaard, aangezien er onzekerheid bestaat of de veronderstelde wederkerigheid wordt gerealiseerd (Hislop, 2009, p. 156; Schruijer & Vansina, 2011, p. 250). Naast vertrouwen hebben gedeelde waarden en identiteit binnen een netwerk een positieve invloed op de bereidheid kennis te delen. Newell ans Swan (2007) onderscheiden drie types van vertrouwen. Companion-based vertrouwen is gebaseerd op goodwill en vriendschap die in een langdurige interactie kan worden opgebouwd. Competence-based trust is een tweede type waarin vertrouwen wordt gekoppeld aan de perceptie op de bekwaamheid en competentie van de ander bepaalde taken uit te voeren. Het laatste type, commitment-based gaat over het vertouwen die voorvloeit uit contractuele verplichtingen. De vervolgredenatie is dat vertrouwen en de identificatie partijen bindt en hen aanmoedigt kennis te delen. Mensen zullen eerder informatie op tafel leggen over de problemen waar ze tegen aan lopen en zijn minder geneigd strategisch gedrag te vertonen. Er ontstaat daardoor een completer en realistisch beeld van de problemen waarmee een partij wordt geconfronteerd (Klijn & Koppejan, 2004, p. 85).

3.4.3 Leren & veranderen: Bewust worden van elkaars perspectieven kan door te leren. ‘Organizational Learning’ relateert positief met het delen van kennis (Zegarra et all, 2011). De ‘Lerende Organisatie’ is het utopische beeld waar een organisatie naar streeft. Een definitie van de lerende organisatie: ‘An organization which supports the learning of its workers and allows them to express and utilize this learning to the advantage of the organization, through having an organizational environment which encourages experimentation, risk taking and open dialogue’. (Hislop, 2009, p. 99) Leren wordt vaak gerelateerd aan gedragsverandering. Het leren in organisaties vergt een collectieve gedragsverandering bij de betreffende organisatieleden (Swieringa & Wierdsma, 2002, p. 44). Er is een klimaat gewenst waarin het leren wordt gestimuleerd en gefaciliteerd, zodat de organisatie kan meebewegen met haar veranderende omgeving (Hislop, 2009, p. 99). Door regelmatig gezamenlijk te reflecteren op de dynamiek van lopende projecten, kunnen lessen worden getrokken om het inzicht en handelingsalternatieven ten aanzien dynamiek

van samenwerking te vergroten (Schruijer & Vansina, 2011, p. 254). Door iemand te verstoren in zijn routines, wordt een proces van reflecteren, heroverwegen en experimenteren in gang gezet (Swieringa & Wierdsma, 2002, p. 56). Het tegenovergestelde van leren kan ook bevorderlijk zijn om bepaalde verbindingen te maken, ook wel ‘Organizational Unlearning’ genoemd. The ability to forget and give up existing knowledge, routine, assumptions and values can be a catalyst to change, and allow organizations to be adaptable (Hislop, 2009, p. 130). Door bepaalde kennis op te geven kunnen netwerkpartners meer open gaan staan voor nieuwe kennis. 3.4.4 Verbindingen managen: Het gereedschap dat hierboven is beschreven kunnen de mogelijkheden vergroten verbindingen te leggen tussen de diversiteit. Echter de verbindingen moeten uiteraard nog worden gelegd. Daarom is er nog een rol weggelegd voor diegenen die de verbindingen daadwerkelijk maken. Brown & Duguid (1998) introduceren twee rollen die kunnen

worden aangenomen: die van ‘broker’ of de ‘translator’. De broker (bemiddelaar/makelaar) is diegene die bestaande overlap tussen diverse partijen weet te expliciteren. De broker neemt deel in verschillende arena’s en heeft dus inzicht van beide arena’s en is goed in staat overlap tussen beiden aan het licht te brengen. Als er geen overlappende kennis beschikbaar is, is er een rol weggelegd voor de translator. De translator heeft gedetailleerde kennis van alle betrokken partijen en krijgt voldoende vertrouwen om de interactie tussen hen te faciliteren. In de schematisch weergeve 4 wordt duidelijk welke stappen hierboven zijn gezet om van diversiteit tot effectieve kennisdeling te komen.

3.5 Afhankelijkheid: In het voorgaande hebben we gezien hoe diversiteit een belemmering vormt voor de kennisdeling. Het versterken van de verbindingen kan door te verdiepen in elkaar. Ter aanvulling op de besproken theorie hierboven bestaat er ook een spanning tussen afhankelijkheid en autonomie binnen netwerken. 3.5.1 Afhankelijkheid versus autonomie: Een minder vrijwillige manier van verbondenheid is afhankelijkheid. Immers, men heeft elkaar nodig, aangezien een actor afzonderlijk het opgestelde doel niet kan realiseren. Een netwerk is vaak een aanvulling op het functioneren van de al bestaande moederorganisaties en


19

Schematische weergave 4: Van diversiteit naar effectieve kennisdeling. is ontstaan vanuit de gedachte dat de moederorganisaties de problemen niet afzonderlijk kunnen aanpakken. Vaak komen participanten bij elkaar, omdat juist de behoefte bestaat samen te werken. Het netwerk ontstaat dan bottom-up en de meerwaarde wordt onderkend. Dat geldt anders voor opgelegde netwerken, waarbij de autonome organisatie niet automatisch het voordeel zullen zien van de samenwerking (Hagemeijer, 2012, p. 32).

Het is voor een partij alleen maar zinvol te participeren in een netwerk als de kerndoelen van de eigen organisatie daadwerkelijk worden gediend. Actoren worden onvoldoende geprikkeld te participeren in het proces als het onduidelijk is wat de samenwerking oplevert. Het ontbreken van afhankelijkheden kan dus een negatieve uitwerking hebben op de kennisdeling (Bruijn, 2003, p. 101-103, Noordegraaf et all., 2011, p. 108, Provan & Kenis, 2007, p. 238). If participants do not see interactions and coordinated efforts as being a legitimate way of conducting business, with potential benefits from these interactions (either social or economic), then the network is likely to exist in name only with little real commitment by participants to network-level goals and outcomes. (Provan & Kenis, 2007, p. 238). Het ontbreken van meerwaarde in het netwerk voor de deelnemers is dus funest voor de betrokkenheid in het netwerk.

Tegenover de afhankelijkheid staat de autonomie. In networks where actors place great value on their autonomy and where they are unaccustomed to exchanging information, cooperation is much more difficult to achieve in networks where there are fewer strict rules demarcating autonomy (Klijn & Koppejan, 2004, p. 157). De nadruk op autonomie drijft de deelnemers van het netwerk weg zich te committeren aan het netwerk. De nadruk op autonomie is te verklaren doordat de institutionele omgeving onvoldoende ingesteld is op een netwerksamenwerking: de subsidiesystemen en het beleid zijn vaak ingesteld op de aparte organisaties. Dat geldt ook voor de prestatiesturing en –meting die niet zijn gericht op het netwerk als geheel, maar op de organisaties

20

afzonderlijk. Deze wijze van functioneren van netwerken is voortgekomen uit een bredere stroming, namelijk het New Public Management (NPM), waarin publieke organisaties efficiënter en bedrijfsmatiger moesten gaan werken en meer volgens de principes van markt moeten gaan functioneren (Geuijen, 2013, p. 4). Die beweging afkomstig uit het NPM heeft als gevolg dat organisaties zijn gericht op het behalen van hun eigen ‘targets’ en zoeken naar instrumenten om de eigen organisatie zo goed mogelijk te laten functioneren. De nadruk komt op autonomie van de participant in plaats van op de netwerkdoelen en de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Door de effectiviteit in de eigen organisatie te maximaliseren, remt dat een loyale deelname aan het netwerk (Geuijen, 2013, p. 4, Noordegraaf, 2011, p. 110). De gebrekkige afhankelijkheid en nadruk op autonomie zorgt voor onvoldoende prikkels om netwerkdoelen, zoals kennisdeling, te dienen. Het netwerk bestaat dan enkel als instrument zonder de vraag te stellen waartoe het dient. 3.5.2 Maatschappelijke meerwaarde: Volgens Geuijen (2013) is het noodzakelijk dat organisaties in netwerken zich focussen op het creëren van maatschappelijke meerwaarde. Deze beweging is afkomstig uit een nieuwe vorm van sturing, het Public Value Management (PVM). Ze moeten worden aangemoedigd te reflecteren op de vraag waartoe ze in het netwerk samenkomen en hoe dit bijdraagt aan de opgestelde netwerkdoelen. Een voortdurende vraag: waartoe dient dit netwerk? Waarom zetten we menskracht in? Hoe draagt dat bij aan opgestelde netwerkdoelen? Het lijkt vanzelfsprekend. Toch blijkt in de praktijk dat publieke organisaties zich voortdurend focussen op hoe ze de eigen organisatie zo goed mogelijk kan laten functioneren (Geuijen, 2003, p. 7).

De institutionele omgeving zou dus moeten worden aangepast om netwerken effectief te laten functioneren. In weten regelgeving en verantwoordingssystemen zou men de focus moeten verleggen op het netwerk als geheel in plaats van losse organisaties. Het gaat om lobbyen bij de subsidiërende en/of regelgevende instanties om hun verantwoordingseisen minder strikt per organisatie te

formuleren, maar juist als netwerk als geheel (Geuijen, 2011, p. 113).

3.6 Institutionele context: De grotere context waarbinnen een netwerk vorm krijgt moet ook in acht worden genomen bij het bestuderen van netwerken. Het is lastig een netwerk geïsoleerd te bestuderen zonder rekening te houden met de krachten en invloeden buiten het netwerk. Schruijer en Vansina (2011, p. 247) hebben het in dit verband over spoken: krachten en machten die niet aan de tafel zitten maar toch aanwezig zijn en invloed hebben op de dynamiek, zoals hogere besluitvormers. In de paragraaf hierboven is geschreven over de inrichting van subsidiesystemen die van invloed is op het functioneren van het netwerk. Daarnaast kunnen ook gebeurtenissen in de samenleving of de media hun uitwerking vinden in het samenwerkingsverband.

Klijn & Koppejan (2004, p. 88-89) geven aan dat beleid in meerdere arena’s tot stand kan komen, ze noemen dit institutionele fragmentatie. Elk verband wordt gekenmerkt door eigen regels, belangen en doelen. Dat kan voor onzekerheid zorgen: de percepties van actoren in de éne

Factor die effectieve kennisdeling beperkt.

Hoe wordt delen van kennis beperkt?

Verbinding

arena kunnen afwijken van de percepties in de andere arena. Arena’s kunnen ook verschillen in de mate waarin ze open staan voor actoren. Een gesloten arena biedt geen toegang tot actoren buiten het netwerk, waardoor op die manier sommige belangen of percepties niet worden gerepresenteerd. Daarnaast kan het onduidelijk zijn waar belangrijke besluiten worden gemaakt.

Het draait dus ook om een positiespel binnen deze verschillende netwerken. De projectgroep Dialoog is de schakel tussen de visie van de top en de uitvoering op de operationele werkvloer. Gastelaars (2011) beschrijft deze spagaat waar het middenmanagement mee wordt geconfronteerd. Bepaalde systemen (zoals het HRM project Dialoog) worden ‘opgedrongen’ van buitenaf. Voor deze positie in de organisatie is een sensitiviteit nodig voor sociale verhoudingen en het krachtenveld waarbinnen de implementatie van de systemen plaatsvindt. De rol van autonome ‘broker’ wat al eerder besproken is, komt hier van pas. Door deel te nemen aan die verschillende

arena’s kan daartussen afstemming worden bereikt, waarin zowel het belang van de top als de lokale werkvloer wordt gerepresenteerd. Ook de uitnodiging actief deel te nemen in ‘Communities of Practices’ wordt aangestippeld (Gastelaars, 2011, p. 412). ■

Diversiteit

(Institutionele) Context

Verschillende belangen, identiteit en percepties bemoeilijken het delen van kennis.

Buiten de grens van het netwerk spelen ook invloeden, zoals: politiek en gebeurtenissen in de samenleving. Ze begrenzen het delen van kennis.

Horizontaal tussen de vertegenwoordigers in het netwerk door te verdiepen in elkaars verschillen (translator).

Verticaal, invloeden in arena’s buiten het netwerk. Lobbyen voor verbinding tussen arena’s (broker)/

Afhankelijkheid Ontbreken afhankelijkheid en meerwaarde in netwerk. Nadruk op halen eigen targets door autonomie en NPM, netwerkbelang (kennisdeling) ondergeschikt aan belang moederorganisatie.

Reflecteren op de vraag waartoe dient het netwerk? De verbinding wordt hier dus ter discussie gesteld.

Schematische weergave 5: Overzicht concepten theoretisch kader. *de operationalisering van het theoretisch kader wordt besproken in het methodehoofdstuk (H4).


21

4. METHODEN

22

4.1 Wetenschapsfilosofie: De wetenschapsfilosofie in dit onderzoek, de manier waarop naar de empirische werkelijkheid wordt gekeken, is geïnspireerd door verschillende stromingen. Het model van Deetz (1996, p. 202) heeft een onderscheid gemaakt tussen verschillende wetenschapsfilosofische paradigma’s. Componenten uit de interpretatieve en kritisch-theoretische stroming vormen bouwstenen waarop er gekeken wordt naar de werkelijkheid en ze verklaren waarom bepaalde methodologische keuzes zijn gemaakt. De interpretatieve kijk is tot uiting gekomen door de grote wisselwerking met het veld. Er is een poging gedaan betekenis en begrip te halen uit de data die is vergaard in interviews en observaties. Er is gedurende het onderzoek regelmatig afstand genomen van vooropgestelde brillen en theoretische concepten om flexibel aan te sluiten bij wat er speelde in het veld. Ook is er inspiratie gehaald uit de kritisch-theoretische kijk op de werkelijkheid. Het doel binnen dit paradigma is om verstoorde communicatie, asymmetrie en machtsverhoudingen in de werkelijkheid bloot te leggen. De wetenschapsfilosofische stroming streeft naar gelijkwaardigheid en open consensus en ondersteunt hoofdzakelijk de groep wiens belangen niet worden erkend binnen een interactie. Verstoorde communicatie is een belangrijke focus in dit onderzoek. Hoe dragen bepaalde structuren en systemen eraan bij dat processen als communiceren, samenwerken en in dit geval kennisdeling niet optimaal verlopen? De onderzoeker kan de systemen en structuren inzichtelijk maken en op die manier bijdragen aan bewustwording van belangen en een open consensus faciliteren tussen diverse belangen (Deetz, 1996, p. 202). Interessant om hieraan toe te voegen is dat het project Dialoog zelf streeft naar een volwaardige arbeidsrelatie en dialoog, wat in lijn staat met de kritischwetenschapsfilosofische stroming. Het gaat in het project Dialoog immers om de relatie tussen werkgevers en werknemers gelijkwaardiger te maken.

4.2 Kwalitatief onderzoek: Dit onderzoek is kwalitatief van aard, hetgeen betekent dat er veel focus is gelegd op de context en specifieke cases om de empirische werkelijkheid te begrijpen en te beschrijven. De data die is gegenereerd is nietnumeriek en ongestructureerd (Van Thiel, 2010, p. 156). Generaliseerbare uitspraken over netwerken zijn hierdoor

beperkt mogelijk, aangezien de conclusies en interpretaties specifiek zijn gericht op de situatie in de netwerken tussen de UMC’s (Silverman, 2011, p. 3-5). Om de complexe en dynamische netwerken beter te begrijpen, is getracht de veelheid aan meningen en ervaringen van de deelnemers voldoende tot hun recht te laten komen. Kwalitatief onderzoek is een geschikte manier om zo’n rijk beeld te vergaren van de beleving van de respondenten (Silverman, 2011, p. 17).

In dit onderzoek zijn op drie manieren kwalitatieve data verzameld om grip te krijgen op het onderzoeksveld: via observaties, interviews en documenten. Het is waardevol om datatriangulatie toe te passen. Door de verschillende databronnen, kunnen herhaalde waarnemingen bepaalde bevindingen bevestigen en kunnen ze elkaar aanvullen (Silverman, 2011, p. 45; Boeije, 2004, p. 52). Via observaties van vier netwerkbijeenkomsten, vijftien interviews met actoren betrokken in de twee netwerken en documenten zijn er data gegenereerd en geanalyseerd.

4.2.1 Observaties: Om de kennisuitwisseling te bestuderen zijn er observaties gedaan tijdens vier netwerkbijeenkomsten. De projectgroep Dialoog komt maandelijks bijeen om hun kennis te delen in een sessie van gemiddeld drie uur, dat geldt ook voor de projectgroep Roosteren, zij komen daarentegen om de twee maanden bijeen. Beide netwerken zijn tweemaal bezocht. Door middel van observaties is de dynamiek tussen groepsleden ervaren en geanalyseerd. In de observaties is er gezocht naar herhaaldelijke patronen aangezien er per netwerk twee observaties zijn gedaan. De concepten uit het theoretisch kader – verbinding, diversiteit, onafhankelijkheid en institutionele context - vormden een richting waaruit de observaties zijn geïnterpreteerd. De bijeenkomsten waren een goede mogelijkheid om de interactie tussen de leden van de groep te bestuderen, aangezien dit het moment was waarop de kennisuitwisseling plaatsvond. Tijdens twee netwerkbijeenkomsten zijn in overleg met de respondenten audio-opnames gemaakt. Één opname van de projectgroep Dialoog en één van de netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’. Daarnaast zijn er aantekeningen gemaakt, die in een verslag zijn vastgelegd. Er zijn geen filmopnames gemaakt, omdat dit van invloed kan zijn op het gedag van projectleiders. Bovendien werd er weerstand verwacht bij respondenten als er filmopnames zouden worden gemaakt. Houdingen en taal spelen een minder grote rol in dit onderzoek. Het draait meer om de betekenissen en interpretaties van teksten en gedrag die Tussen verbinding & afhankelijkheid

23

actoren tentoonspreiden tijdens de netwerkbijeenkomst (Boeije, 2004, p. 5). Het is minder relevant om tot in detail gezichtsuitdrukkingen en intonaties te bestuderen. Belangrijke houdingen en gedragingen zijn wel genoteerd indien dit bepaalde interpretaties kan ondersteunen en aanvullen. Alle deelnemers in beide projectgroepen waren op de hoogte van de observaties. Mijn aanwezigheid is tijdens de bijeenkomsten geïntroduceerd en door mijzelf als onderzoeker toegelicht. Mijn rol tijdens de observaties was passief en enkel observerend.

4.2.2 Interviews: Naast observaties gedurende netwerkbijeenkomsten zijn er afzonderlijk met deelnemers aan de netwerkbijeenkomsten interviews afgenomen. Hun ervaringen en meningen over het netwerk konden door middel van interviews worden bevraagd. Terwijl door observaties het gedrag en de kennisuitwisseling goed tot uiting kwam, zijn de data verrijkt door te kijken naar onderliggende

4.2.4 Interviews netwerk ‘Anders Roosteren’ De resultaten van het netwerk Anders Roosteren worden gebruikt voor een vergelijking met de projectgroep Dialoog. De projectgroep Dialoog heeft een prominente rol gekregen in het onderzoek en de kennis daarbinnen is verruimd door externe netwerken te bestuderen. Expliciet is het netwerk Roosteren bestudeerd in aanvulling op de projectgroep Dialoog. Juist door deel te nemen aan andere projecten en externe kennis binnen te halen kan het vermogen om te leren worden vergroot (Hislop, 2009). Daarom is een vergelijking met de projectgroep Roosteren een waardevolle aanvulling in dit onderzoek. In dit netwerk is de perceptie van de projectcoördinator en vier deelnemers meegenomen in de analyse. De wisselende samenstelling en grote opkomst in deze projectgroep, maakt door het tijdgebrek beperkt mogelijk alle deelnemers van de projectgroep te spreken. Toch is getracht te waarborgen dat er voldoende variëteit aan respondenten is. Zo is er rekening gehouden met verschillende functies en posities.

4.2.3 Interviews projectgroep Dialoog: Uit de projectgroep Dialoog is met elke projectleider een interview afgenomen, daardoor is er een compleet en betrouwbaar beeld verkregen van hun perspectieven. In totaal gaat het om negen respondenten, waarvan acht projectleiders en één projectcoördinator. Alle deelnemers zijn via een semigestructureerd interview gevraagd naar hun perceptie op het netwerk. Naast het interview met de projectcoördinator is er ter aanvulling nog een extra dialoog gevoerd met de projectcoördinator. Dit gesprek had duidelijk een andere insteek. Daarbinnen is meer een gelijkwaardig gesprek gevoerd, zijn gedachten uitgewisseld en zijn al enkele resultaten en eigen interpretaties op tafel gelegd om deze vervolgens te toetsen. In deze interactie is veel kennis ontwikkeld en zijn bepaalde interpretaties verduidelijkt.

4.2.5 Interviewtechnieken: In dit onderzoek is er voor gekozen om semigestructureerde interviews af te nemen. Via een vooropgestelde lijst aan onderwerpen en vragen zijn de gesprekken deels gestructureerd. Deze lijst is opgesteld aan de hand van literatuur en bijgesteld na de eerste interviews. In bijlage is de vragenlijst opgenomen. Tegelijkertijd is er ruimte gegeven aan respondenten vrijuit te spreken, zodat aan bod zou komen wat de betreffende projectleider spontaan wilde uiten. Er werd ook doorgevraagd op onderwerpen die afweken van de vooropgestelde concepten. Zo is diepgang bereikt en data gegenereerd die als kwalitatief kan worden bestempeld. De ruimte voor eigen inbreng van de respondent door de openheid heeft ervoor gezorgd dat een deel van de data ‘naturally occuring’ is (Silverman, 2011). Door bewust om te gaan met stiltes en een actieve luisterhouding is geprobeerd de respondent aan te moedigen zijn visie, interpretaties van gebeurtenissen, verwachtingen en meningen bloot te leggen. Doordat de interviews in de eigen ziekenhuizen zijn afgenomen is gepoogd de respondent op zijn gemak te stellen in een voor hem of haar veilige omgeving. Daardoor is de respondent aangemoedigd zijn eigen taal, cultuur en

motieven, belangen en meningen over het netwerk en de kennisuitwisseling binnen de projectgroep. In de observaties komt die beleving van het netwerk minder duidelijk tot uiting. Om de perceptie en beleving van een actor optimaal tot zijn recht te laten komen, is er niet gekozen voor focusgroepen. Door interviews af te nemen is er meer ruimte gecreëerd voor de respondent om zonder invloed van andere respondenten zijn mening te verkondigen (Silverman, 2011). In de netwerkbijeenkomst Roosteren is voor dit onderzoek wel een onderdeel ingebouwd door de projectcoördinator om te evalueren over de kennisdeling en het leervermogen binnen de projectgroep. Deze observatie van de discussie heeft waardevolle kennis opgeleverd.

24

Bovendien is er een deelnemer gesproken die ook deelnam aan het netwerk gedurende het project Idealoog. Er is zelfs een deelnemer gesproken die de bijeenkomsten niet meer gaat bijwonen vanwege zijn negatieve perceptie op het nut van het netwerk. Door het betrekken van die verschillende percepties is er toch gepoogd een zo’n betrouwbaar mogelijk beeld te verwerven.

achtergrond voldoende tot uiting te laten komen. Bovendien is er door de bezoeken een glimp opgevangen van de ziekenhuizen wat de interpretaties en data kan versterken. De laatste techniek die aandacht verdient gaat over het begrip ontwikkelen in interactie. De interpretaties van de onderzoeker zijn gecheckt door regelmatig samen te vatten wat er is gezegd. Zo wordt er gemeenschappelijk begrip gecreëerd in de interactie met de respondent. Een verkeerde interpretatie is er op deze manier uit gedestilleerd en het heeft bijgedragen aan betrouwbare data. Deze manier van interactie wordt immers gezien als een effectieve manier van kennis delen. 4.2.6 Documenten: Een aantal documenten is gebruikt ter versterking van het resultatenhoofdstuk. Voor de projectgroep Dialoog zijn de laatste twee agenda’s en zogenaamde ‘besluitenlijstjes’ onder de loep genomen. Een projectplan en de site http:// www.umcdialoog.nl/ zijn regelmatig geraadpleegd en bestudeerd in de analyse. Voor de projectgroep Roosteren

zijn de agenda’s, presentielijst en verslagen van de bijeenkomsten bestudeerd. Een gedetailleerde omschrijving van de documenten is weergeven in de referentielijst. De documenten zijn een waardevolle bron van data, omdat de documenten tot stand zijn gekomen zonder enige invloed van de onderzoeker. De documenten vormen een aanvulling naast de observaties en interviews en worden gebruikt ter ondersteuning van bepaalde interpretaties.

4.3 Analyse:

4.3.1 Analyse Interviews: Binnen het kwalitatieve onderzoek bestaat geen eenduidig methode op basis waarvan data geanalyseerd moet worden (Van Thiel, 2010). Om te zorgen dat ruwe data adequaat kon worden geanalyseerd, zijn de gemaakt audio-opnames van de interviews letterlijk getranscribeerd. Vervolgens zijn de onderzoeksgegevens samengevat, uiteengerafeld, geordend en met elkaar in verband gebracht (Boeije, 2004). In het literatuuroverzicht zijn al een aantal senticizing concepten uitgewerkt waaruit een aantal codes zijn afgeleid. De topics die vooraf zijn opgesteld zijn daarentegen niet leidend gebruikt in het analyseren van de transcripten. Er is voor een open codering gekozen. Daartoe bestaat ook een noodzaak, omdat in de interviews ruimte is gelaten open gesprekken te voeren. Na het open coderen van drie interviews is er samen met de vooropgestelde topics toegewerkt naar een vast coderingsschema (Boeije, 2004, p. 85). In de bijlage is een lijst met codes terug te vinden. Om systematisch te werk te gaan zijn de codes in Excel geordend. In het resultatenhoofdstuk zijn op basis van de

codes alle quotes georganiseerd. Voor de projectgroep Roosteren zijn dezelfde coderingen gebruikt. Daarentegen is er verslag gelegd van de interviews en zijn ze niet letterlijk getranscribeerd. Gezien de beperkte omvang van interviews zijn deze interviews handmatig op papier geordend. 4.3.2 Analyse observaties en documenten: De interacties in de netwerken zijn geanalyseerd vanuit de bril die in het theoretische kader aan bod is gekomen. Hoe worden er verbindingen gemaakt tussen de deelnemers van de projectgroepen? En hoe wordt de eigen organisatie bestempeld? Hoe is de interactie? Met zulke vragen zijn de observaties bestudeerd. De eerste twee observaties in het onderzoek zijn open benaderd. Er zijn aantekeningen gemaakt tijdens alle observaties en op basis daarvan zijn patronen gezocht in de vergelijking tussen de observaties. De documenten zijn als aanvulling gebruikt op de interview en observaties. Ze hebben bepaalde interpretaties bevestigd of aanvullende informatie geleverd.

4.4 Operationalisering: De besproken literatuur en concepten in het theoretisch kader vormden een richtlijn op basis waarvan in de interviews empirische data is verzameld. Centraal stond de wisselwerking met het veld en de theorie. Op basis van bevindingen in het veld werd er vervolgens weer ingezoomd op bepaalde theoretische concepten. Dit theoretische kader is daarom gedurende het onderzoeksproces voortdurend getransformeerd.

De diversiteit aan belangen en percepties vormde het eerste concept. Dat leverde vragen op als: Wat is interessante kennis voor het functioneren als projectleider? Wat voor kennis is er nodig voor je organisatie? Zie je verschillen in de aanpak tussen UMC’s? Het tweede concept ging meer over de context van een netwerk. In de eerste interviews kwam dit concept naar voren en op basis daarvan is er in de interviews meer informatie gegenereerd over instituties buiten de projectgroep zelf. Het doorvragen heeft daar ook aan bijgedragen. Vragen die van te voren waren opgesteld: Hoe is de visie van de projectgroep Dialoog vertaald naar beleid/ organisatie? Hoe is de vernieuwingsagenda ingebed in de organisatie/het beleid? De afhankelijkheid en autonomie zijn besproken aan de hand van vragen als: Hoe is het netwerk ontstaan? Wat is het (hogere) doel van het netwerk? Hoe draagt de projectgroep bij aan dit doel? Van wat voor kennis zijn jullie afhankelijk


25

van elkaar? Wat is jullie gezamenlijke taak?

Een topiclijst is terug te vinden in de bijlage.

4.5 Waarborging kwaliteit: Tussentijds is in dit methodenhoofdstuk al gereflecteerd op wat voor invloed bepaalde keuzes hadden voor de kwaliteit van het onderzoek. In deze paragraaf wordt expliciet aandacht besteed aan de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. Bij de betrouwbaarheid gaat het er om dat een replicatie van dit onderzoek gelijksoortige resultaten en conclusies zou opleveren. Bij de validiteit draait het er om dat de verbinding tussen de interpretatie van de onderzoeker en de sociale werkelijkheid zo klein mogelijk wordt. Verklaart de onderzoeker daadwerkelijk wat hij wil verklaren? (Boeije, 2004, p. 145, Van Thiel, 2010, p. 167; Silverman, 2011, p. 365-368).

4.5.1 Observaties en interviews: Eerst zal worden besproken hoe er is omgegaan met de rol van de onderzoeker op het gedrag van respondenten. Bij de planning van observaties is expliciet gelet op de rol als onderzoeker. Er is bewust gekozen pas na de eerste netwerkbijeenkomst de interviews af te nemen met participanten, aangezien het interview van invloed kan zijn geweest op het gedrag van de respondenten of zelfreflectie teweeg heeft gebracht. Zo zijn zeker de eerste twee observaties in beide netwerken verlopen met minimale invloed van de onderzoeker. Door de gekozen interviewtechnieken zijn de interpretaties van de onderzoeker regelmatig getoetst aan de werkelijkheid. Door het samenvatten en parafraseren werden mogelijke interpretaties van de onderzoeker bevestigd of verworpen. Daarnaast heeft de ruimte voor een open gesprek mogelijkheden geboden vrijuit te spreken en waardeoordelen zo min mogelijk te laten meespelen. De sturing is weggenomen en de respondent heeft ruimte gekregen te zeggen wat hij of zij wilde. Bovendien is er rekening gehouden met het comfort van respondenten, omdat de interviews face-to-face werden afgenomen in het eigen ziekenhuis. Het handmatig transcriberen van de interviews heeft bijgedragen aan een hoge validiteit. De quotes zijn letterlijk afkomstig van respondenten. 4.5.2 Triangulatie: De triangulatie van theorie en onderzoeksdata heeft er voor

26

gezorgd dat er vanuit verschillende invalshoeken is gekeken naar het empirische veld. Dat heeft bijgedragen aan de geldigheid van interpretaties (Boeije, 2004, p. 152). Er is getracht zowel theorie uit het kennis- als netwerkmanagement te combineren. Zo is er vanuit verschillende invalshoeken getracht de netwerken te bestuderen. Daarnaast is er op drie manieren data verzameld: via observaties, interviews en documenten. Waarnemingen zijn herhaald en documenten hebben bijvoorbeeld andere elementen belicht. 4.5.3. Casusselectie: Van het afgebakende netwerk Dialoog zijn alle participanten van de projectgroep Dialoog gesproken, waardoor van deze groep alle percepties zijn meegenomen in het onderzoek. Zeker omdat de focus ligt op dat netwerk, komt dit de kwaliteit van het onderzoek ten goede. In de projectgroep zijn wegens pragmatische overwegingen niet alle respondenten gesproken. Er is bewust gekozen voor een variëteit aan respondenten om een gebalanceerd beeld van hun percepties mee te nemen in het onderzoek. Bovendien wordt de analyse van het netwerk Anders Roosteren gebruikt ter aanvulling en het verwerven van extra inzichten. 4.5.4. Terugkoppeling: Het laatste punt wat de validiteit ten goede heeft laten komen is de regelmatige feedback en de terugkoppeling van resultaten aan het veld. Er is begeleiding en feedback gefaciliteerd gedurende het hele onderzoeksproces. Bovendien zijn de interpretaties door een aanvullende dialoog en het voorleggen van resultaten met de projectcoördinator getoetst. ■

MEMOFOOR (2) De manier waarop je de memorykaartjes omdraait, is van belang om het spel effectief te spelen. Vertel je duidelijk bij het omdraaien welke kaartjes je hebt omgedraaid? Of leg je ze snel op de achterkant zonder iets te zeggen? Werken aan de relaties en het vertrouwen of via modellen bijhouden waar memorykaartjes liggen, zijn mogelijkheden om meer verbindingen te leggen. (zie 3.4 Horizontale verbindingen)


27

5. RESULTATEN (1) In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven uit de interviews, observaties en documenten (agenda, besluitenlijstje, projectplan) van de projectgroep Dialoog. Daarmee worden de volgende deelvragen beantwoord. - Welke factoren zijn van invloed op de kennisdeling binnen de interorganisationele samenwerking Dialoog? - Hoe worden er verbindingen gelegd in de interorganisationele samenwerking Dialoog? Dit resultatenhoofdstuk bestaat uit drie delen. De eerste factoren worden geclusterd binnen het concept diversiteit. Diversiteit aan belangen, percepties, historisch gemaakte keuzes en geografische spreiding zijn factoren die de

28

kennisdeling bemoeilijken in de projectgroep Dialoog. Daarnaast speelt als tweede het concept afhankelijkheid een rol in de projectgroep. Politieke keuzes en hoger gelegen netwerken buiten de grenzen van de projectgroep Dialoog beïnvloeden de kennisdeling. Het laatste deel richt zich meer op hoe er binnen en buiten de projectgroep verbinding wordt gemaakt. Uiteindelijk brengt dat ons terug bij de reden van verbinding, waarom de projectleiders samenkomen in de projectgroep. De anonimiteit is gewaarborgd door fictieve namen te gebruiken en nummers te gebruiken. ▶

5.1 Diversiteit: De verschillen in posities, keuzes, percepties en geografische spreiding zijn factoren waardoor effectieve kennisdeling binnen de projectgroep Dialoog niet optimaal kan verlopen. Deze set aan factoren richt zich op kenmerken van actoren in de afgebakende projectgroep Dialoog zelf. 5.1.1 Diversiteit aan belangen: Het is lastig te bepalen wat de acht Universitaire Medische Centra gemeen hebben aan belangen. Doordat iedere projectleider een andere positie bekleedt in zijn eigen ‘huis’, komen de verschillen in kennis tot uiting. Iedere projectleider komt wat anders ‘halen’ voor het uitoefenen van zijn rol. In observaties worden de verschillende behoeften aan kennis duidelijk doordat tijdens bepaalde onderwerpen een aantal projectleiders weinig betrokkenheid tonen en stil zijn bij onderwerpen die niet voor hen van toegevoegde waarde lijken te zijn. Die verschillende belangen worden ook duidelijk zodra er voor de geplande ‘hei-dagen’ (of tweedaagse) besloten moet worden wat de projectleiders gezamenlijk willen leren gedurende deze dagen. Het lukt niet om die gemeenschappelijke deler te formuleren (Observatie 2 & 3).

Door de interviews is er een duidelijker beeld ontstaan welke verschillende behoeftes precies leven. Sommige projectleiders zijn meer met de strategische kant bezig van het project Dialoog, terwijl anderen meer operationeel bezig zijn de projecten daadwerkelijk te leiden en uit te voeren. Yonne: ‘‘Voor mij persoonlijk is het heel belangrijk wat ik precies binnen welke kaders kan doen. Hoe dat moet met financiering, wat de regelingen zijn. Daar vind ik het netwerk heel fijn voor. (…) Kijk, de rest doet vaak zelf ook trajecten, die zitten heel erg op de inhoud (…). Ik kijk vanuit subsidie, dus ik zoek eerder dat soort dingen, omdat ik ook geen inhoudelijk traject leid binnen de Dialoog.” (R1, 3): Terwijl de éne projectleider dus meer kennis verlangt over de kaders waarbinnen de projecten moeten worden vormgegeven en waar de subsidie voor wordt gegeven, zullen anderen meer informatie verlangen over hoe een bepaald project inhoudelijk vorm kan krijgen. Ze hebben dus belang bij verschillende soorten kennis. Bij het selecteren van de betreffende projectleider is er geen uniform takenpakket en uniforme positionering voor de functie van een projectleider Dialoog bepaald, bevestigd Ellen (R9). De projectleiders zijn aangesteld door de betreffende leidinggevende, de hiërarchisch bovengeschikte

directeur HR/P&O per ziekenhuis afzonderlijk (R1; 1/R9; 91). Bovendien verschilt de structuur per ziekenhuis. In het ene ziekenhuis wordt gesproken over divisies, terwijl men in een ander ziekenhuis over sectoren spreekt. De verschillende structuren kunnen ook verklaren dat er überhaupt geen uniforme posities bestaan. Esmee: “Wij zijn opgedeeld in sectoren (…) en elke sector heeft een eigen P&O-team.” (R4; 4) Raphaël over de structuur in zijn ziekenhuis: “We werken niet met divisies maar met RVE’s.” Een diverse groep mensen op verschillende posities is het gevolg, met verschillende behoeften aan kennis die hieruit voortvloeien. (R6; 1) Aanvullend aan de positie van een projectleider binnen een UMC verschilt ook de relatie ten opzichte van een directeur. Een aantal projectleiders benadrukken hun korte lijntje met hun directeur P&O. “Ik heb een heel goede relatie met de directeur P&O. Ik zit heel dicht bij haar. Dat geld niet voor iedereen” vertelt Yonne (R1; 34). En ook Esmeedie zelf gemakkelijk binnenloopt bij haar directeur, hoort wel eens van andere projectleiders: “Ik kom moeilijk bij mijn directeur P&O binnen, dan moet ik afspraken maken en dat duurt lang.” (R4; 56)

Er is ook een verschillende invulling gegeven aan het projectleiderschap qua tijdsbesteding en verantwoordelijkheden. Terwijl de éne projectleider twee dagen besteed aan het project, is de andere er veel minder tijd mee kwijt. “Anderen zijn daar geloof ik twee of drie dagen mee bezig als projectleider. Nou, ik doe het meestal in een middag.” (R3; 83) Daarnaast wordt binnen een paar UMC’s het projectleiderschap gedeeld door meerdere personen. “We hebben het hier in huis zo verdeeld dat we drie hoofdbrokken hebben met ieder hun eigen projectleider, maar daar zit geen projectleider boven. We regelen dat gewoon met zijn drieën”, aldus Lars die de rest vertegenwoordigd in de projectgroep. (R5; 3) Voor het projectleiderschap wordt een financiële vergoeding beschikbaar gesteld van zestig duizend euro per projectleider. Aan het eind van de looptijd van het project moet deze projectondersteuning worden verantwoord (Projectplan Dialoog). Kortom, per projectleider is dus andere kennis relevant voor het uitvoeren van de eigen rol binnen het ziekenhuis. 5.1.2 Diversiteit door interpretaties Een aantal historische keuzes is van invloed geweest op het ontstaan van gefragmenteerde invulling aan het Dialoogproject. De keuzes houden verband met de kaders waarbinnen de projecten moeten plaatsvinden en de Tussen verbinding & afhankelijkheid

29

‘eigengereidheid’ van de UMC’s. De brede kaders geven ruimte voor interpretatieverschillen en verschillende accenten in de uitvoering. Zeker in de Idealoog-tijd waren de kaders waarbinnen invulling gegeven kon worden aan het project breed. Een aantal respondenten die elkaar kennen vanuit Idealoog karakteriseert dat project als een gezamenlijke zoektocht invulling te geven aan die brede kaders. In het traject Dialoog is er gekozen om het project te clusteren rond drie thema’s en een aantal pilots. “Omdat het geclusterd is in thema’s kun je ook binnen die thema’s wat concretere projecten doen. Dat maakt het voor mij als projectleider wat makkelijker om te sturen. Idealoog was eigenlijk heel simpel, je krijgt een zak met geld, dit zijn de kaders (gebaar dat breedte uitdrukt) en begin maar!”(R6; 17) Doordat de kaders in de tijd van Idealoog breed waren, stond dat ook open voor een gefragmenteerde uitwerking. Sinds Dialoog zijn de kaders sterker afgebakend, echter ook binnen Dialoog worden er interpretatieverschillen onderkend. Interpretatieverschillen zijn een reden waardoor accenten en verschillen ontstaan in de invulling van de projecten. Yonne geeft aan dat ze moeite had met het interpreteren van het thema ‘Coaching voor Leidinggevenden’. “Ik kwam er maar niet achter wat er precies bedoeld werd met dit thema. Was het nou coaching van leidinggevenden of coachend leidinggeven? Het zijn twee verschillende dingen. Iedereen interpreteert het dan op zijn eigen manier.”(R1; 6 & 7) In observatie 3 komen de interpretatieverschillen ook duidelijk naar boven. Als er besloten moet worden over wat men gezamenlijk wil leren gedurende de komende tweedaagse, komen naast verschillende belangen ook interpretatieverschillen boven tafel. Een onderwerp waar gemeenschappelijk behoefte aan is, zijn de caoonderhandelingen over het project Dialoog. Doordat het project eind 2013 afloopt, wordt er nu onderhandeld of het project Dialoog een vervolg krijgt of niet. Het is onzeker wat de uitkomsten zijn. De uitkomsten zijn interessant voor de projectgroep, aangezien het bepaalt of ze zich kunnen richten op een vervolg van het project Dialoog of aandacht kunnen besteden aan de afronding. Het is informatie die de agenda van de tweedaagse zou kunnen bepalen. Tijdens de interactie komen ze op een gegeven moment tot een consensus om invulling van de tweedaagse los te koppelen van de cao-onderhandelingen en het inhoudelijk vorm te geven. Alleen wat voor inhoudelijk programma moet er worden neergezet? Er bestond geen eenduidige beeld van wat er werd bedoeld met dat inhoudelijke programma. Er waren verschillende percepties ten aanzien van het inhoudelijke programma.

30

De verschillende percepties bieden een verklaring voor het feit dat er accenten en verschillen zijn gelegd in het vormgeven van Dialoog. Daarom wordt ook duidelijk waarom verschillende keuzes zijn gemaakt.

5.1.3 Verschillende keuze Dat uiteenlopende keuzes worden ter illustratie duidelijk op het niveau van informatiesystemen (ICT). De verschillende ict-systemen in de UMC’s om personeelsinformatie te registreren verbeelden hoe kennisdeling wordt beperkt. De één heeft het over ‘Oracle’, de ander over ‘SAP’. (Observatie 2). De moeite die men heeft met het eigen ict-systeem, maakt het moeilijk om daar met anderen kennis over te delen aangezien andere projectleiders een ander ictsysteem gebruiken. Dirk over het registeren van jaargesprekken: “Hoe heb je dat in het systeem gezet? Nou, zo en zo. Hebben jullie hier geen Oracle dan? (…) Nee, wij hebben weet ik veel. Oh ja, en dan denk ik van gadverdamme. Het klinkt wel leuk, maar dan moet ik weer een soort stand-alone zien te fabriceren. Dus op systeemniveau zijn we al niet gelijk.”(R3; 53 - 55) (…) Als acht UMC’s samen een nieuw automatiseringsysteem zouden aanschaffen, zouden ze veel geld kunnen besparen en korting kunnen krijgen. Wat doen al die UMC’s? Nou, wij hebben dit gekocht, wij zijn daar mee bezig. Iedereen doet het voor zichzelf.” Een uniform ict-pakket voor alle acht de huizen ontbreekt en elk UMC maakt daarin zijn eigen keuze.

Zo wordt ook een tweede verklaring inzichtelijk wat tot accenten leidt per UMC: de autonomie wint en ieder ziekenhuis verkeert in een andere dynamiek. Ieder UMC wil het project graag zelf bedenken en ‘regelt het wel in zijn eigen tuintje’. (R5; 7) Zo zijn de projecten verschillend ingevuld en zijn accenten gelegd ten behoeve van ieder UMC. Gijs benoemt de ‘isolationistische’ politiek tussen de UMC’s: “Geef mij die zak met geld maar, dan doe ik mijn eigen kleur van mijn organisatie daarin en dan komt het helemaal goed. Daar zit in essentie al een soort isolationistische politiek, waardoor het heel lastig wordt om een gevoel van samen te creëren.“ (R7, 19) “Wat men zelf niet bedacht heeft, moet zich eerst nog maar eens bewijzen.” “Dat is wel een eigenschap van de UMC’s: die willen het toch allemaal zelf uitvinden.” (R3; 62 & R9; 9) Autonomie en onafhankelijkheid weerspiegelen de cultuur in de Universitaire Medische Centra, met als gevolg verschillende accenten in de uitwerking.

5.1.4 Erkenning van verschillen: Samengevat leiden interpretatieverschillen en autonomie tot een gefragmenteerde uitvoering van de projecten Dialoog. In de interviews benoemen de projectleiders de punten

waarop ze van elkaar verschillen: de structuur, de relatie met de directeur P&O, de positie van een projectleider in de organisatie, de ict-systemen, de insteek van projecten, de cultuur, en het krachtenveld in huis of de omgeving die een bepaalde insteek vraagt. Veel projectleiders erkennen de verschillen en verklaren dat daarom een vergelijking niet altijd te maken is (R4; 19). De problemen waarmee een projectleider wordt geconfronteerd verschilt substantieel, waardoor input van collega’s niet altijd een oplossing kan bieden. “Één onderwerp waar we inmiddels aannemen dat het zo is: Dat ieder UMC anders is. Maar dan hebben we het ook niet meer over: hoe anders is het dan? En wat betekent het dan voor je werk? En wat betekent dat voor je project?” (…) “Het zou interessant zijn om vanuit de projectleiders te horen van: typeer jij nou je eigen organisatie eens, zodat we met zijn allen snappen, dat het in Amsterdam zo gaat. Dan krijg je volgens mij ook meer begrip en meer verbinding.” (R3; 75 & 80)

De verschillen worden dus erkend en gedurende de interviews zijn een aantal projectleiders in staat een gedetailleerd beeld te geven van de situatie in een ander ziekenhuis. Toch is een verdiepingslag voor velen moeilijk te realiseren. “Die scope is echt te groot om daar iets zinnigs van te zeggen.” (R5; 17) “Want ook al kan het wel, je ziet dat een projectleider niet alle projecten langs gaat lopen van de andere huizen (…) Ik denk dat het gewoon een kwestie van tijd is en prioriteit, en en en.” (R9, 49) Esmee, Lars en Gijs bevestigen de tijdsdruk: Dat ik natuurlijk te weinig mensen bel, mail en spreek. Dan kom je terug op de werkpraktijk: hoe ziet je werkweek eruit? Daar heb ik dus geen tijd voor. Dat geld voor velen volgens mij.” (R7; 10). Door te schetsen hoe de projectleiders zich in elkaar verdiepen wordt een kleine voorschot genomen op deel 3 van dit resultaten hoofdstuk, waarin de verbinding centraal staat. Samenvattend, worden de verschillen tussen de UMC’s door iedere projectleider bevestigd en het realiseren van een verdiepingslag is in de praktijk niet altijd mogelijk. 5.1.5 Geografische spreiding: Geografische spreiding is een factor die uit de interviews is gehaald. Het is een factor die licht op de achtergrond speelt en van invloed is op de verbindingen die worden gelegd tussen verschillend projectleiders. In kleine opmerkingen komt dit geografische aspect op verschillende manieren tot uiting. Groningen en Maastricht liggen geografisch gezien ver van het centrale Utrecht, de plaats waar het projectleidersoverleg maandelijks plaatsvindt. Deze projectleiders geven aan een hele dag nodig te hebben om naar Utrecht of andere UMC’s te reizen. “We zitten

verder weg van de ziekenhuizen, dus als het kan, doe ik veel telefonisch en per mail. Het is niet goed te doen om: ‘ik ga wel even bij jullie buurten’, want dat kost erg veel reistijd.” (R4; 52) “Dus even zeggen van: ‘ik kom gewoon even koffie drinken voor de gezelligheid. Nee. Door de afstand maak je wel de afweging, je bent een dag kwijt om naar Utrecht te gaan” (Esmee, R4; 76). Een andere respondent geeft aan dat juist Utrecht voor haar voordelig is, aangezien na het overleg nog ruimte is om te werken. (R1; 23)

De geografische ligging kan in tegenstelling tot bovengenoemde spreiding ook tot verbinding leiden. Er wordt bijvoorbeeld verbinding gemaakt tussen de twee ‘huizen’ in Amsterdam. Hier zorgt geografische nabijheid juist voor verbinding. “Er zit een paar kilometer tussen die Universitaire Medische Centra. VU en AMC zijn ook op weg naar meer samenwerking”, voegt Laura daar aan toe. (R8; 24) Veel contact vindt dus plaats via mail en telefoon. Dit is de voornaamste manier van communicatie die naast het projectleidersoverleg plaats krijgt. Hier en daar worden naast het overleg ook bezoeken gebracht aan verschillende ziekenhuizen. Dit ‘kijkje in elkaars keuken’ gebeurt niet in overvloed. De geografische spreiding is een factor die geen prominente rol speelt in het netwerk, toch blijkt het een lichte uitwerking te hebben op wie elkaar makkelijk weet te vinden en wie niet.

5.1.6 Samenvatting: Het eerste deel van dit resultatenhoofdstuk heeft inzicht gegeven in de diversiteit binnen de Universitaire Medische Centra. Verschillende posities, structuren en invulling van het projectleiderschap verklaren de verschillende behoeften aan kennis in de projectgroep. Interpretatieverschillen, autonomie en de dynamiek in ziekenhuizen versterken een gefragmenteerde invulling ten aanzien van het project Dialoog. Ze heb geleid tot diverse keuzes, maar ook tot verschillende problemen die worden ervaren. Op de achtergrond speelt ook de geografische spreiding een rol ten aanzien van de kennisdeling. Die diversiteit verhinderd het leggen van verbindingen en in het verlengde daarvan: het delen van kennis. De projectleiders erkennen de verschillen en dat lijkt de drempel te verhogen om de verdiepingsslag te maken hoe de verschillen exact zijn.


31

5.2 Institutionele context. De verschillen in posities, keuzes, percepties en geografische spreiding besproken in het eerste deel zijn factoren waardoor effectieve kennisdeling wordt beperkt binnen de projectgroep. Naast de fragmentatie binnen de groep, hebben arena’s buiten de grenzen van de projectgroep ook effect op hoe kennisdeling plaatsvindt. Keuzes die buiten de projectgroep worden gemaakt, bepalen grotendeels de agenda in de projectgroep en sturen de wijze waarop de projecten worden ingevuld. In het Dialoogproject is er sprake van een institutionele fragmentatie. Er zijn verschillende groepen/ arena’s waarin het beleid rondom de projecten Dialoog wordt gecreëerd. Deze institutionele fragmentatie is onderzocht door Klijn & Koppejan (2004, p. 88-89). De verschillende arena’s kunnen onzekerheid creëren, doordat het bijvoorbeeld onduidelijk is waar beslissingen worden genomen. In de projectgroep Dialoog worden veel beslissingen buiten het bereik van de projectgroep Dialoog gemaakt. Bovendien zitten in de andere arena’s actoren met andere percepties en verschillende regels. Hierna wordt uiteengezet welke arena’s buiten de projectgroep Dialoog een rol spelen en invloed hebben op de kennisdeling binnen de projectgroep. Een overzicht van de arena’s is ook weergeven in het contexthoofdstuk (H2). Het overleg van directeuren P&O, arena’s betrokken bij de cao-onderhandelingen en de samenkomst van Raden van Bestuur zijn politieke arena’s die worden aangehaald in de interviews. Achtereenvolgens worden ze besproken en uitgediept.

5.2.1 Overleg P&O directeuren: Vanuit elk ziekenhuis komen de directeuren P&O bijeen om te vergaderen over allerlei aanverwante P&O onderwerpen en thema’s die spelen in de acht ziekenhuizen. Dialoog is daar een onderdeel van, naast allerlei andere ontwikkelingen die spelen rondom de CAO of bijvoorbeeld ‘het nieuwe werken’. Hun rol in het project Dialoog is sinds de opvolging van het project Idealoog groter geworden. Vanaf de start van Dialoog zijn zij verantwoordelijk gesteld een aantal centrale projecten te organiseren die uniform in elk ziekenhuis een plek moeten krijgen. “De totale pot met geld die er was, is in tweeën geknipt: een deel voor de centrale projecten en een deel voor lokale projecten.” (Kiki, R2; 18) In veel interviews wordt er herhaaldelijk verwezen naar deze centrale projecten die gerealiseerd dienen te worden door de directeuren P&O. Hoewel de taak duidelijk is, wordt deze taak nauwelijks gerealiseerd. De gewenste uniformiteit wordt niet bereikt omdat er geen consensus bestaat tussen de directeuren hoe ze deze centrale projecten

32

willen vormgeven. De diversiteit aan belangen en percepties besproken in het eerste deel speelt daarin ook een rol. Doordat er geen overeenstemming wordt bereikt, ontbreken er plannen om centrale projecten te realiseren of het overleg is uitgemond in een compromisplan. Dit terwijl de financiering van de centrale projecten voor een groot deel uit publieke gelden bestaat. Dirk verbeeldt het ontbreken van consensus op een voortreffelijke manier aan de hand van de wijze waarop het persoonlijke budget ingezet moet worden. “Het persoonlijk budget is bedoeld om je persoonlijk te kunnen ontwikkel en je cv op te poetsen (…). Op een gegeven moment is Amsterdam begonnen om daar ook Ipads voor mogelijk te maken. Daar ben ik het nog steeds niet mee eens. De vereniging met acht leden besluiten dat van Amsterdam toe te staan en dat vliegt over van het éne UMC naar het andere UMC. Als de tweede zwicht en afwijkt van waarvoor het bedoeld is, dan kan de derde ook geen nee zeggen. Daar zijn de directeuren P&O naar mijn idee schuldig aan.”(R3; 16 & 17).

“Groningen, Rotterdam, Leiden en Utrecht hebben min of meer aangegeven naar Amsterdam en Nijmegen, van ja: dat is niet de bedoeling. ‘Ja we hebben het al gedaan en we gaan niet meer terug en dat geld is op.’ Wat er in de kern gebeurt is dat die directeuren P&O binnen de NFU niet op één lijn zitten. En dat kan nog in de marge, als je binnen de kaders blijft, maar hier wordt buiten de kaders getreden. Dat confronteert en conflicteert met beleid. Die bestuurders grijpen dan ook niet meer in, want die willen geen gedoe in hun huis. Dus wat dat betreft is het eigenlijk een mislukt iets, het persoonlijk budget.” Geen consensus dus binnen het overleg directeuren P&O. Op de volgende manier heeft die centrale ‘bedreiging’ invloed op het delen van kennis in de projectgroep. Zeker gedurende de start van Dialoog werd er veel aandacht besteed aan de centrale projecten. In het projectleidersoverleg komt het onderwerp regelmatig terug op de agenda (Agenda 8 februari). Lars over de centrale projecten: “Het overleg werd heel erg in beslag genomen door allerlei groepen en mensen die daar hun informatie kwijt wilden. Het ging heel vaak over de centrale projecten, dat kwam dan toch weer heel vaak op de agenda (…) wat er voor zorgde dat we het nauwelijks over onze projecten hadden en hoe we elkaar daar in konden ondersteunen of kennis kunnen delen” (R5; 6). Doordoor kregen de projectleiders afzonderlijk minder gelegenheid inhoudelijke kennis te delen over hun lokale projecten. De centrale projecten lijken een ‘bedreiging’ omdat meerdere malen taken vanuit de directeuren P&O zijn overgeheveld naar de projectleiders. “Soms wordt er iets naar ons doorgeschoven en daar moeten wij iets mee. Terwijl

we eigenlijk niet goed weten wat we er mee moeten? Dan zijn wij lokaal met projecten bezig en komt er misschien een groot project ‘Coaching & Leidinggeven’. Gaat dat er dwars doorheen? Past dat wel?” zodoende de zorgen bij Esmee. (R4; 28). Zij kregen dus ook een rol bij het realiseren van die centrale projecten. Ook wordt er dus onzekerheid en ‘angst’ ervaren, omdat men verwacht dat de thema’s van de centrale projecten door de lokale projecten heen zullen lopen. “Coaching & Leidinggeven dan denk ik van ja: er zijn al zoveel huizen die daar zelf al op in gezet hebben en wat ga je dan centraal nog doen?” (R9; 26) Bovendien wordt de communicatie en de voortgang van de directeuren P&O als onduidelijk ervaren, in de zin dat ze geen zicht hebben wat er precies gebeurd in de vergadering en wat voor plannen er worden gemaakt. “Ik merk in onze projectleidersgroep dat we dat allemaal wat lastig vinden, wat gebeurt er nou precies? Je weet niet precies wat daar gebeurt. Dat voelt ook niet helemaal goed.” (R4; 35) De projectcoördinator schuift aan bij het directeur P&O overleg bij het agendapunt Dialoog. Een projectleider met een dubbele pet neemt ook deel in het overleg van de directeuren P&O.

Deze arena van directeuren P&O die verantwoordelijk is voor de centrale projecten zorgt dus voor veel onzekerheid in de projectgroep Dialoog. “Ik vind het niet fijn dat het zo geregeld is. Ik voel me onvoldoende gewaardeerd in mijn rol als projectleider en ik vind in feite dat we onverstandig omgaan met publieke middelen,” luidt de mening van Kiki (R2; 23).

De projectleiders gaan om met deze onzekerheid door hun focus expliciet te leggen op hun lokale projecten waar zij in beginsel voor verantwoordelijk zijn. Na de tweedaagse is de scheiding tussen de centrale projecten en lokale projecten scherper getrokken. Er is toen afgesproken om in het projectleidersoverleg meer een inhoudelijke focus te leggen om zo op projectniveau kennis te delen en met betreffende onderwerpen de agenda te vullen. Daarnaast proberen ze meer verbinding te zoeken met het directeuren P&O overleg door te lobbyen over een adviserende rol. “Een stukje advisering naar de directeuren P&O zien we als mogelijke rol. Daar had men geen behoefte aan. De wens van de directeuren was heel nadrukkelijk: ‘we hebben het al druk genoeg (…) en als wij bepaalde onderwerpen advies nodig hebben, dan vragen wij daar om.’ Het is niet een onderwerp dat dan niet meer op tafel komt. We komen nog steeds tot de conclusie dat er bepaalde onderwerpen zijn waar je eigenlijk iets over zou willen zeggen of iets neer zou willen zetten.”(R9; 85) Op verzoek van de

projectleiders is de lobby om te adviseren in gang gezet. Helaas is deze verbinding niet vanuit directeuren P&O verwelkomd.

Kortom, de projectleiders ervaren onzekerheid door de politiek die speelt in het overleg tussen de directeuren P&O. De percepties in deze arena van directeuren verschillen met de projectgroep. Het project Dialoog krijgt in de arena tussen directeuren bijvoorbeeld een lagere prioriteit. Ook lijkt de arena gesloten voor verbinding met de projectgroep Dialoog. Er is namelijk een beperkt zicht op wat er in het overleg van directeuren P&O gebeurt en de projectleiders krijgen geen mogelijkheid met hun kennis en ervaring als projectgroep een adviserende rol in te nemen. 5.2.2 CAO-onderhandelingen: De CAO-onderhandelingen brengen veel onzekerheid over het verloop van het project Dialoog. Het project Dialoog zal op 31 december 2013 zijn einde bereiken. De nieuwe cao-onderhandelingen zijn van belang

voor de voortgang van het Dialoogproject. Wordt het project na deze eindstreep voortgezet of wordt er een punt achter gezet? De wisseling van de wacht aan de onderhandelingstafel en de veranderende tijden vergroten de onzekerheid. Kiki over de cao-onderhandelingen: “Tijden zijn veranderd, er zitten andere mensen aan de LOAZ-tafel die de onderhandelingen doen (…) ook namens de bonden zitten er andere mensen. Ik kan me wel voorstellen dat er andere accenten worden gelegd” (R2; 75). In de interviews wordt meerdere malen benadrukt dat de informatie over de cao-onderhandelingen interessante kennis is voor de gehele projectgroep. “Belangrijk op dit moment zijn de onderhandelingsuitkomsten. Wat gaat dat betekenen? (…) Wat gaat er gebeuren met de uitgangspunten van Dialoog en de vernieuwingsagenda?” (R6; 47) “Dat vind ik wel informatie die we als projectgroep, naar mijn idee ook nodig hebben. In ieder geval need to know.” (R2; 75). Ook in observatie 3 en de agenda (15 maart) komt tot uiting dat de cao-onderhandelingen een belangrijk onderwerp zijn. De onzekerheid over de cao-onderhandelingen begrenst en bepaalt de agenda van de tweedaagse. Komt er geen vervolg aan het traject dan is het zinvol de tweedaagse in te richten zodat de projecten zo goed mogelijk worden afgerond. Krijgt het project wel een vervolg, dan kan er in de tweedaagse een stap worden gezet door naar de lange termijn te kijken en lessen te leren uit het Dialoogproject.


33

Er is eenzelfde patroon te herkennen in vergelijking met de verhouding van de projectgroep tot de directeuren P&O zoals is beschreven in de vorige paragraaf. De caoonderhandelingen hebben invloed op de agenda van de projectgroep Dialoog. Ook de geplande tweedaagse is afhankelijk van wat er in de ‘hogere gremia’ (R7) wordt besloten. Dus net zoals bij het overleg tussen de directeuren P&O is hier een soort afhankelijkheid te onderkennen ten opzichte van de arena waarin besloten wordt. De projectleiders hebben een afwachtende houding ten opzichte van hoger geplaatste arena’s. Ook ditmaal lijkt de projectgroep geen verbinding met een hoger gelegen arena te kunnen maken. Dit leidt tot een sombere bevinding dat de projectgroep Dialoog politiek gezien ongunstig is gepositioneerd.

een niveau hoger, namelijk op het niveau van bestuurders. Ook hier lijkt geen eenduidige opvatting te bestaan in welke richting de acht ziekenhuizen op moeten gaan.

Bestuur leider heeft verboden om te communiceren over Dialoog, omdat het te veel gedoe oplevert. Daar zitten wel duidelijke lijnen in die zich landelijk aftekenen” (Gijs, R7, 36). Het houdt nauw verband met de bezuinigingen waar elk ziekenhuis mee wordt geconfronteerd, daardoor is er tegen het project Dialoog veel weerstand op de werkvloer. Terwijl werknemers worden ontslagen worden er wel miljoenen euro’s besteed aan het project Dialoog. In elk gesprek wordt gerefereerd aan bezuinigingen en hoe moeilijk het is om het project tijdens de bezuinigingen te laten landen bij werknemers. Vanuit dat oogpunt wordt begrijpelijk dat een Raad van Bestuur verbiedt te communiceren over de merknaam Dialoog.

Bovendien wordt duidelijk dat de politiek buiten de projectgroep speelt en de projectgroep zich zelf niet tot nauwelijks kan verbinden met de andere arena’s en de richting van Dialoog beperkt kan beïnvloeden.

5.2.3 Raad van Bestuur & bezuinigingen: Het project Dialoog wordt door de huidige maatschappelijke ontwikkelingen niet in elk ziekenhuis breed uitgedragen en gecommuniceerd naar de werkvloer toe. “De Raad van

“Ja, we hadden ook een voorzitter die zich eigenlijk naar buiten toe presenteerde als de man van arbeidsverhoudingen, maar intern daar niets aan deed. De Raad van Bestuur heeft wel ja gezegd tegen alle plannen, maar in woord en daad is nog wel een groot verschil.” (R3; 65) Toch is het aannemelijk dat het project Dialoog wordt gesteund door de Raden van Bestuur (R8; 22). Zij hebben immers het project samen met de bonden en in NFUverband bedacht. Net zoals we hebben gezien bij de directeuren P&O is er ook op bestuursniveau een wisseling geweest. “De bestuurders nu zeggen heel duidelijk, dat is best wel een omslag sinds twee jaar, wij doen mee, maar wij doen het op onze eigen manier. Wij zijn een groot bedrijf, met duizenden medewerkers, dat kunnen we niet door een koepel laten bepalen van de NFU. Wij worden afgerekend als bestuur op de resultaten.” (R3; 30). Hier zie je een vergelijkbare situatie als bij het overleg van de directeuren P&O, maar dan nog

34

5.2.4 Samenvatting: Het moge duidelijk zijn dat het functioneren van projectgroep niet los staat van zijn context waarbinnen het zich bevindt. Met name de politieke invloeden in de verschillende arena’s beïnvloeden de richting van het traject Dialoog. In deze paragraaf is een beeld geschetst van de percepties in andere arena’s op het project Dialoog. Concreet voor de projectgroep komen deze politieke invloeden op de agenda van het overleg terecht. Daarnaast is iedere projectleider afhankelijk van het krachtenveld in zijn eigen ziekenhuis. Dat bevordert het leggen van accenten bij het realiseren van Dialoog projecten. Dan zijn we terug bij het deel waar dit resultatenhoofdstuk mee begon, de fragmentatie aan belangen en behoeften in het soort kennis, waardoor kennis deling wordt bemoeilijkt binnen de projectgroep.

5.3 Verbinding:

Effectieve kennisdeling is in dit onderzoek gedefinieerd als het bewust worden van elkaars perspectieven en belangen en het leggen van verbindingen daartussen. Het laatste onderdeel van dit theoretisch kader wordt daarom besteed aan het laatste concept: verbinding. Op verschillende wijzen zijn er verbindingen gelegd tussen de projectleiders. De persoonlijke relaties zorgen ervoor dat iedereen elkaar weet te vinden en de rol van de projectcoördinator draagt bij aan verbinding. Het is dan ook zinvol te expliciteren wat voor verbindingen in de loop der tijd zijn gemaakt en op welke wijze verbindingen worden gemaakt: de interactie. Daarnaast wordt elke projectleider met ‘bedreigingen’ en onzekerheden geconfronteerd, daardoor is een zekere binding te herkennen. Als laatst wordt het doel van de projectgroep nogmaals onder de loep genomen. Wat bindt de projectleiders nou?

5.4.1 Beoordeling huidige kennisdeling: Voordat de verbindingen verder worden uitgediept is het zinvol om de visie op deze verbinding ofwel kennisdeling in de projectgroep te peilen. Hoe wordt het delen van kennis beoordeeld? Lars: “Ik vind het leuk om die mensen te leren kennen. Maar het is nog niet zo dat het heel veel oplevert” (R5; 25). “Ik denk dat het nodig is om contact te houden met elkaar. (…)

Dat je steun bij elkaar kunt vinden en dat je advies kunt halen. Tien weten meer dan één. Het is fijn. Dat gevoel heb ik ook wel, om zo’n soort kring om je heen te hebben, zodat je het niet alleen hoeft te doen.” (R7; 25). Meerdere respondenten benadrukken dat het netwerk fijn is aangezien ze in hun positie onzekerheid ervaren en steun vinden in de groep. Ze weten elkaar te vinden als ze elkaar nodig hebben of tegen bepaalde dilemma’s aanlopen. Iedere projectleider is toegankelijk en open als het gaat om het delen van kennis. Bovendien vindt men elkaar in dit netwerk ook op bredere onderwerpen dan enkel de Dialoog. Esmee: “Wat ik meeneem uit deze groep is ook iets breder dan Dialoog, dat dit voor mij een netwerk is geworden, waar ik terecht kan en vragen kan stellen. Dat ik een netwerk heb in andere ziekenhuizen en mensen met mij mee kunnen denken. Dat is voor mij een belangrijk facet van deze groep.” (R4; 66) Een positieve bijkomstigheid van het netwerk dus. 5.4.2 (Persoonlijke) Relaties: Door iedere projectleider worden de relaties onderling

positief beoordeeld. Dialoog is een netwerk geworden, waarin persoonlijke relaties belangrijk zijn. In de observaties (2 & 3) worden de positieve relaties bevestigd doordat men bij binnenkomst elkaar zoent, handen geeft en dat er gedurende bijeenkomsten veel humor wordt gebruikt. Ook worden persoonlijke redenen doorgegeven waarom bepaalde projectleiders niet aanwezig zijn. Hieruit blijkt dat de projectleiders elkaar kennen en weten hoe de groep is afgebakend, wie er dus wel bij hoort en wie niet. De tweedaagse, waarbij de projectleiders elkaar beter leerden kennen, heeft zichtbaar wat veranderd in de projectgroep blijkt uit de interviews. De tweedaagse heeft ruimte geboden om elkaar beter te leren kennen. “Daar hadden we echt de tijd om elkaar ook beter te leren kennen en rustiger door te praten. Waar loop je tegen aan? Waar liggen je onzekerheden? Wat vindt je moeilijk? Dat heeft wat meer een basis in de groep gegeven en het lijkt wel alsof we daarna elkaar sowieso wat makkelijker vinden” aldus Esmee over de relaties (R4; 25). Juist de wisseling van Idealoog naar Dialoog, met een andere samenstelling en andere projectleiders zorgde er voor dat langzaam de relaties moesten worden opgebouwd. Een duurzame relatie tussen de projectleiders lijkt een belangrijke sleutel tot meer verbinding. De projectleiders die al een tijdje met elkaar op trekken en elkaar vanuit de Idealoog tijd goed kennen, geven aan meer contact met elkaar te hebben dan met de ‘nieuwkomers’. 5.4.3 Projectcoördinator als verbinder: In de literatuur worden verbindende rollen binnen

netwerken toebedeeld aan de ‘broker’ en ‘translator’. De broker (bemiddelaar) is diegene die bestaande overlap tussen diverse partijen weet te expliciteren en verbindingen kan leggen. De translator (vertaler) krijgt een rol als er geen overlappende kennis is, de translator heeft gedetailleerde kennis van alle betrokken partijen en krijgt voldoende vertrouwen om de interactie tussen hen te faciliteren. Beide rollen worden ingevuld door de projectcoördinator. In het projectplan Dialoog wordt haar rol al volgt verwoord: ‘Er is een overkoepelende coördinator voor de uitvoering van de drie thema’s en pilots van het project Dialoog die het overzicht behoudt, en zaken aan elkaar verbindt.’ Met name in de gesprekken met de coördinator zelf, wordt benadrukt dat zij is aangesteld om voor de verbinding te zorgen tussen de UMC’s. “Wij zorgen voor die paraplu, voor die helikopter.” (R9; 51). Ze is de verbindende factor binnen het geheel. Ook de projectleiders geven aan dat zij deze taak heeft en dit wordt positief gewaardeerd. Haar rol als translator krijgt onder andere vorm doordat ze tweemaal per jaar een bezoek brengt aan alle

UMC’s. Ze is het aanspreekpunt voor elke projectleider en is telefonisch en per mail goed bereikbaar. Daarnaast brengt ze de verschillende projecten door middel van een dashboard in kaart. Dit is een middel om naar de directeuren P&O te communiceren over de voortgang van de projecten. Met smileys in de kleuren, rood, oranje en groen wordt de voortgang door middel van symbolen duidelijk gemaakt. Ook kan het dashboard gebruikt worden voor de projectleiders. In de interviews wordt echter weinig naar deze dashboards verwezen. Slechts een enkele projectleider geeft aan dit te gebruiken. Er ligt een grote verantwoordelijkheid bij de coördinator om die verbindingen te leggen in de bijeenkomsten van de projectgroep. Zij is de enige die op een gedetailleerder niveau op de hoogte is van de verschillen in elk ziekenhuis. Bij het voorleggen van dit resultaat wordt betwijfeld hoe goed zijzelf op de hoogte is van de verschillen. De ingang tot UMC’s is vaak gering om een gedetailleerd beeld te krijgen van de verschillen. De projectleiders zelf erkennen dat er verschillen zijn tussen de ziekenhuizen, maar zijn niet precies op de hoogte van alle verschillen en projecten in andere ziekenhuizen. In het eerste deel van dit resultatenhoofdstuk kwam dit ook aan de orde. Qua tijd is niet iedere projectleider afzonderlijk in de gelegenheid een verdiepingsslag te maken. Het is een opgave om alle projectvoorstellen door te nemen en deze opgedane kennis in de voorbereiding mee te nemen naar de projectgroep. Dat betekent dat er een grote verantwoordelijkheid komt te liggen bij de coördinator om die verbindingen te maken


35

tussen de projectleiders. Zo wordt die verantwoordelijkheid minder gelegd bij de projectleider zelf.

De rol van broker komt ook duidelijk naar voren. Een broker is diegene die bestaande overlap tussen diverse partijen weet te expliciteren en verbindingen kan leggen. De broker neemt deel in verschillende arena’s en heeft dus inzicht van beide arena’s en is goed in staat overlap tussen beiden aan het licht te brengen. Zeker gezien de institutionele fragmentatie die in de vorige paragraaf aan bod kwam benadrukt het belang van afstemming tussen de verschillende arena’s van beleidsvoering. Deze rol als broker is deels toebedeeld aan de projectcoördinator. ‘Ze vormt de spil tussen uitvoering, inhoudelijke begeleiding en bestuurlijke afstemming.’ (aldus haar functie op dit site van Dialoog). Als projectcoördinator neemt ze deel aan verschillende arena’s, zo schuift ze aan bij het directeuren P&O-overleg als het gaat over Dialoog. Ook neemt ze deel aan de LOAZ-werkgroep Dialoog. Haar taak is om de kennis tussen de verschillende arena’s af te stemmen. In het voorleggen van dit resultaat benadrukt de projectcoördinator dat ze niet deelneemt in elke arena rondom de beleidsvoering over het project Dialoog.

Één van de respondenten vraagt zich af welke invloed zij heeft in deze verschillende arena’s. Gijs: “Ik ben blij dat ik niet in haar rol zit, want volgens mij moet je de projectleiders ontzettend achter de broek aan zitten om te komen met input voor de agenda. Dat is niet iets vanzelfsprekends. Ik weet ook niet of zij invloed heeft. En zo ja, welke invloed dat is op het vereenvoudigen van de projectstructuur” (R7; 49). Kortom, zowel horizontaal tussen projectleiders als verticaal tussen verschillende arena’s, krijgt de projectcoördinator een grote verantwoordelijk ten aanzien van het leggen van verbindingen daartussen. 5.4.4 Procesmatige en inhoudelijke verbindingen: Doordat de projectgroep al een langere tijd bestaat zijn de projectleiders in staat geweest een aantal verbindingen concreet te benoemen. Op inhoudelijk en procesmatig gebied zijn verbindingen te onderkennen. Zeker op inhoudelijk vlak heeft het netwerk deels zijn meerwaarde bewezen. Met het inhoudelijke vlak wordt gedoeld op het projectniveau. Hoe projecten op eenzelfde manier kunnen worden ingericht en (project)ideeën kunnen worden overgenomen uit andere ziekenhuizen. Elke projectleider weet inhoudelijk een aantal verbindingen met andere UMC’s aan te geven. Ook op procesmatig gebied zijn er verbindingen te onderkennen. Zo wordt het bottom-up principe van organiseren vrijwel door iedere projectleider benoemd. Het gaat er om dat je bij de organisatie van

36

Dialoog-projecten probeert aan te sluiten bij de behoeften van de werkvloer. Dat is een concreet leerpunt dat in de uitvoering van de projecten effect lijkt te hebben, een soort best practice. In de Idealoogtijd is die aansluiting bij de praktijk en de versterking van lokale initiatieven als uitgangspunt in de evaluatie meegenomen (projectplan Dialoog). Niemand refereert echter naar deze evaluatie. De projectleiders geven aan binnen de eigen UMC’s een verbindende rol aan te nemen. Ze brengen deelprojectleiders in contact met andere projectleiders uit andere UMC’s. Kiki als verbinder: “Ik attendeer de deelprojectleiders hier in huis wel op van joh: ik zou contact opnemen met Nijmegen want die doen hele leuk dingen rondom de analisten en wij zijn ook met de analisten bezig.” (R2; 51) Door middel van het projectleidersoverleg kunnen de projectleiders de decentrale projectleiders uit verschillende ziekenhuizen dus met elkaar in contact brengen.

5.4.5 Interactie op zichzelf en de manier van verbinden: De interactie tussen de projectleiders lijkt ‘rijk’ van aard. De maandelijkse bijeenkomst zorgt ervoor dat er door middel van face-to-face contact informatie uitgewisseld kan worden. Dat is op zich een luxe en waardevolle manier om informatie en kennis te delen. Ook in de literatuur wordt face-to-face communicatie benadrukt als wijze waarop effectief kennis kan worden gedeeld. In een aantal gesprekken en observaties wordt ook duidelijk dat men tijdens deze bijeenkomsten bewust is van de opstelling van de vergadersetting. In de observaties (2&3) is de vergaderruimte namelijk omgebouwd tot een opstelling waarbij de interactie goed mogelijk is. Het projectleidersoverleg wordt als een waardevolle manier gezien om op de hoogte te komen van de andere ziekenhuizen. De projectdocumentatie wordt als minder waardevol beschouwd, als kennis die op papier onvoldoende uit de verf komt. “Zo’n heel boekwerk; ja ik lees het, maar het landt niet”. (R4; 48) Bellen en mailen zijn daarom naast het projectleidersoverleg gangbare manieren van communiceren. Ondanks dat, wordt er aangegeven dat er niet heel veel gebeld en gemaild wordt onderling. “Als je een hele duidelijke vraag stelt, dan reageren mensen vrijwel meteen. Dat is prettig. Maar er worden niet zo heel vragen gesteld” (R5; 28) 5.4.6 Verbinding door dezelfde ‘bedreigingen’: De ‘bedreigingen’ en politieke invloeden die zijn besproken in de bovenstaande paragraaf: ‘afhankelijkheid ten opzichte van de context’, zijn ook te framen als verbinding. Iedere projectleider wordt geconfronteerd met de bezuinigingen en de onzekerheid door de cao-onderhandeling. Ook wordt

door iedereen de merknaam ‘Dialoog’ zoveel mogelijk vermeden in de communicatie van Dialoog als project naar de werkvloer. Daarnaast ervaren velen een kloof en onzekerheid ten aanzien van het directeuren P&O overleg in verband met de centrale projecten. Doordat elke projectleider min of meer geconfronteerd wordt met dezelfde dilemma’s is het ook te framen als onderwerpen die de projectleiders bindt. “Elkaar steunen, elkaar vragen kunnen stellen, weten dat we allemaal met hetzelfde bezig zijn, vormen ook doelen die het netwerk dienen,” aldus Gijs. (R7; 54)

5.4 Doel van de projectgroep Dialoog:

Het laatste onderwerp van dit resultatenhoofdstuk bespreekt het doel van de projectgroep Dialoog en richt zich op de redenen waarom de projectleiders samenkomen in een maandelijkse bijeenkomst. Doordat er een

gemeenschappelijk doel of verantwoordelijkheid ontbreekt en de organisatie van het project Dialoog gericht is op de afzonderlijke Universitaire Medische Centra, worden de projectleiders onvoldoende geprikkeld om kennis te delen. Sinds het betreden van het veld is onduidelijk gebleven wat exact het doel van de projectgroep is en waarom de projectleiders dus bijeenkomen. Een puzzel die misschien wel onopgelost blijft. Het doel van de projectgroep is niet expliciet beschreven in het projectplan Dialoog of op de site van het project Dialoog. Het doel van het project Dialoog daarentegen, is wel duidelijk omschreven. Het lijkt vanzelfsprekend dat het projectleidersoverleg als instrument is ingezet om het Dialoogproject naar een hoger niveau te tillen. De reflectie over hoe het instrument (het projectleidersoverleg) bijdraagt aan de ontwikkeling van het project Dialoog blijkt beperkt plaats te vinden. Is het kennis delen en leren wat hen bijeenbrengt? En hoe draagt die kennisdeling bij aan het ontwikkelen van Dialoog? 5.5.1 De autonomie wint. In het begin van het resultatenhoofdstuk is al deels weergeven dat de autonomie wint. De grote nadruk op autonomie biedt onduidelijkheid over welke gemeenschappelijke doelen taakstelling de projectleiders hebben. Alle projectleiders geven aan niet afhankelijk van elkaar te zijn, ze kunnen hun projecten uitvoeren zonder de projectgroep. “Of Groningen op schema ligt of niet, heeft geen invloed op hoe de projecten hier in huis lopen. In die zin heb je elkaar daar niet voor nodig” aldus Kiki (R2; 73). De projecten krijgen bovendien het ‘sausje’ van de cultuur en visie die

binnen het betreffende ziekenhuis geld. Het krachtenveld in ieder huis hebben we al geschetst in het tweede deel van het resultatenhoofdstuk. In die zin kan worden betwijfeld of er sprake is van samenwerking binnen de projectgroep Dialoog. De grote nadruk op autonomie biedt onduidelijkheid welke gemeenschappelijke doelen taakstelling de projectleiders hebben. De vraag borrelt constant op: waarom zitten de projectleiders bij elkaar? 5.5.2 Gedwongen tot autonomie. Een projectleider is primair verantwoordelijk voor de organisatie van projecten in zijn eigen ziekenhuis. Een gezamenlijke taak of verantwoordelijkheid ontbreekt in het voortzetten van het project Dialoog. In het projectplan wordt de rol van de projectleider uiteengezet: ‘De projectleider is binnen het UMC verantwoordelijk voor organisatie, uitvoering (realisatie) en bewaking van de voortgang van de decentrale projecten. Coördinatie en kennisdeling met andere UMC’s en voorbereiding van

de rapportage over de projecten. De projectleider legt verantwoording af aan directeur P&O van het desbetreffende UMC.’ (Projectplan Dialoog, p. 8). Een projectleider wordt dus afgerekend op de voortgang en resultaten van de projecten in zijn eigen ziekenhuis. Immers, als een project niet naar behoren wordt uitgevoerd of niet binnen de gestelde kaders vorm krijgt, wordt er geen subsidie vrijgemaakt.

Op die manier blijkt de institutionele omgeving onvoldoende ingesteld te zijn op een netwerksamenwerking: de subsidiesystemen en het beleid zijn ingesteld op de organisaties afzonderlijk. Ook de prestatiesturing en – meting die niet zijn gericht op het netwerk als geheel, maar op de organisaties afzonderlijk. De projectleiders worden afgerekend op het functioneren van hun projecten in het eigen huis. Dat heeft als gevolg dat de projectleiders gericht zijn op het behalen van hun eigen targets en het zoeken naar instrumenten om de eigen organisatie zo goed mogelijk te laten functioneren (Geuijen, 2013, p. 4, Noordegraaf, 2011, p. 110). Naast de subsidiegever versterkt het interne krachtenveld, een Raad van Bestuur of directeur P&O, dat men zich autonoom op de eigen organisatie dient te focussen. Een quote eerder in deze scriptie beschreef dat een Raad van Bestuur zelf ook wordt afgerekend op het functioneren van zijn eigen huis. In die zin is te verklaren waarom het netwerkbelang ondergeschikt kan raken aan het organisatiebelang. Men wordt niet afgerekend op het feit dat er onvoldoende kennis


37

wordt gedeeld of andere doelen niet worden bereikt in het netwerk. Ten eerst omdat een precies doel ontbreekt, ten tweede omdat er geen sanctie op staat als men er niet in slaagt kennis te delen. Daardoor worden de projectleiders misschien onvoldoende geprikkeld om kennis te delen. Het is immers alleen zinvol kennis te halen als dat de eigen decentrale projecten naar een hoger plan brengt. Oftewel, men voelt zich niet prioritair verantwoordelijk voor de voortgang van de projecten van de ander, dat zou kunnen verklaren waarom de prikkel ontbreekt kennis te delen en hen te voorzien van bruikbare kennis. Waartoe komen ze dan bij elkaar? Meerdere malen is de vraag voorgelegd of deelname aan de bijeenkomst verplicht is. De projectcoördinator geeft aan dat de projectleiders wel een financiële vergoeding ontvangen voor hun aanwezigheid.

Elke keer wordt er na een bijeenkomst kort een aantal punten opgeschreven en geëxpliciteerd op een besluitenlijstje. Echter, de vraag of er iets besloten wordt kent slechts een ontkennend antwoord. De projectcoördinator geeft ook toe dat de benaming als besluitenlijstje niet een correcte verwoording is. Het is meer een actiepuntenlijstje.

en bevorderlijk om het doel te expliciteren, waardoor kan worden verduidelijkt wat de meerwaarde is van de samenkomsten.

als beperkt.

Actoren worden onvoldoende geprikkeld te participeren in het proces als het onduidelijk is wat de samenwerking oplevert (Bruijn, 2003). Daarom is het misschien zinvol

5.5.3 Voorbeelden van onafhankelijkheid. In twee observaties komt de onafhankelijkheid en het ontbreken van een gezamenlijke taak duidelijk tot uiting. In de observatie 2 brengt een projectleider een ‘wild idee’ in, tegelijkertijd wordt er niet besloten of iets gedaan met de inbreng. Het idee is om UMC medewerkers en mensen buiten de UMC’s te laten zien wat er met de vernieuwingsagenda is bereikt. De wens is om ervaringen in een boekje te bundelen. Na het inbrengen van dit idee wordt er geen geluid gegeven door de rest van de respondenten. Er worden geen bedenkingen geopperd, er worden geen enthousiaste reacties gegeven uit de groep. Het lijkt wel of het idee in de verkeerde arena wordt geopperd. Echter wordt op dit moment wel een koppeling gemaakt met eenzelfde wens in een andere arena, namelijk de LOAZwerkgroep Dialoog. Uiteindelijk komt het plan wel op het besluitenlijstje. Echter, ook in observatie 3 komt men niet terug op het ‘wilde idee’. Het is vervolgens onduidelijk en onzeker wat de vervolgstappen zijn van het voorstel. Het is een idee voor een gezamenlijke taak, maar bij het inbrengen van het idee komt de onafhankelijkheid mooi tot uiting. Niemand hoeft deze taak op zicht te nemen. Ook wordt er in observatie 3 niet besloten over wat er geleerd moet worden tijdens de tweedaagse. Een aantal projectleiders geven aan dat ze er geen twee dagen aan willen besteden, als het programma onvoldoende relevant is voor henzelf. De autonomie en belangen per UMC komen hier erg naar boven. Het gemeenschappelijke ontbreekt.

38

5.5.4 De balans opmaken. Er is een pessimistische beeld geschetst hierboven. De projectleider wordt door het ontbreken van afhankelijkheid van andere projectleiders onvoldoende geprikkeld om kennis te delen. Terwijl het lijkt alsof kennis delen wel het doel is in het projectleidersoverleg. Als er verantwoording zou moeten worden afgelegd wat dit instrument (het projectleidersoverleg) heeft bijgedragen aan het naar een hoger plan trekken van het project Dialoog, zal dat misschien onvoldoende bevredigend zijn als er wordt gefocust op het niveau van kennisdelen. Diverse projectleiders beoordelen de kennisdeling immers

Hoewel de kennisdeling misschien niet optimaal verloopt is er bewezen dat het netwerk op verschillende fronten zeker zijn vruchten heeft afgeworpen. Er zijn in het begin van de paragraaf over verbindingen een aantal voorbeelden gegeven in welke zin er inhoudelijke en procesmatige verbindingen zijn gelegd tussen de UMC’s. De projectleiders benadrukken bovendien dat het netwerk ook andere doelen kan hebben. Elkaar steunen of gewoonweg ervaringen uitwisselen. Informatie ontvangen over de ontwikkelingen rondom het project en de arena’s buiten de grenzen van projectgroep Dialoog. Zeker gezien het feit dat respondenten aangeven dat projectleiders een ‘stand-alone’-positie innemen binnen hun organisatie, kunnen ook andere doelen dan alleen kennisdeling van meerwaarde zijn. Een projectleider bevindt zich in een spagaat tussen de werkvloer en invloed uit hogere gremia: zo vormt hun werk een uitdaging. De onduidelijkheid in doelen en de niet expliciete vaststelling biedt ruimte voor de projectgroep flexibel te zijn in zijn doelstelling. Een duidelijkere reflectie op de meerwaarde zou de projectgroep wellicht verder kunnen helpen. ■

MEMOFOOR (3) Sommige kaartjes verschillen niet zoveel van elkaar en zijn in andere termen wel te verbinden. In elke naam van het ziekenhuis zitten bijvoorbeeld de letters U M C. Je moet de kennis transformeren/framen naar deelbare kennis. (zie 3.4 Horizontale verbinding)


39

6. RESULTATEN (2) Dit hoofdstuk bespreekt de resultaten uit de interviews, observaties en documenten (agenda, verslagen) van de projectgroep Roosteren. De bevindingen en inzichten uit de projectgroep Roosteren worden gebruikt om bij te dragen het leerrendement in de projectgroep Dialoog te vergroten. De volgende deelvragen worden beantwoord: - Welke factoren zijn van invloed op de kennisdeling binnen de interorganisationele samenwerking ‘Anders Roosteren’?

40

-

Hoe worden er verbindingen gelegd in de interorganisationele samenwerking Roosteren? Ook binnen de projectgroep Roosteren zijn er verschillen te bemerken wat betreft de posities en afdelingen waaruit de deelnemers afkomstig zijn en ook hier speelt de context buiten de grenzen van het netwerk een rol. Er wordt besproken hoe er verbinding wordt gemaakt en afsluitend wordt het doel van de projectgroep besproken. ▶

6.1 Diversiteit: Aan de projectgroep nemen diverse medewerkers afkomstig uit verschillende organisatielagen binnen de UMC’s deel. Zowel organisatieadviseurs, afdelingshoofden als roosteraars bevolken de bijeenkomsten. Bovendien zijn de deelnemers afkomstig vanuit verschillende divisies en afdelingen binnen de ziekenhuizen, van Neonatologie tot Oogheelkunde & Dermatologie, maar ook P&O afdelingen (Deelnemerslijst, 25 maart/28 januari 2013) Ook wordt duidelijk dat er verschillende ICT-systemen worden gebruikt in elk ziekenhuis en de fase verschilt waarin het Roosterproject zich bevindt. Terwijl het ene UMC gebruik maakt van ‘Harmony’ (R12) als roostersysteem, gebruiken anderen ‘Monaco’ (R13) of Excel. Daarnaast moet het ene UMC de pilotfase nog starten of wordt er naar toegewerkt een pilot te realiseren in de toekomst. Er zijn ook UMC’s die al langer bezig zijn met de pilot waar het experiment een vervolg krijgt in de organisatie. De fase waarin een pilot zich bevindt kan ook per afdeling of divisie in een ziekenhuis verschillen (R11, R12, R13).

6.2 Institutionele context.

6.2.1 Meerdere arena’s: De netwerkbijeenkomst Roosteren zelf is puur gericht op leren. De deelnemers afzonderlijk lijken in hun eigen huis wel afhankelijk te zijn van de besluitvormende arena’s en het krachtenveld in het ziekenhuis. Zelf hebben ze bijvoorbeeld nauwelijks tot geen invloed op keuzes voor ict-systemen. “Bij de ICT moet het beslist worden. Ik weet niet wie de klap op de knop gaat geven. Misschien zeggen ze wel, er is geen geld voor. Dat zou ik jammer vinden. Het is wel een investering die je terugkrijgt.” (R11) Zeker de planners en roosteraars zitten verder van de besluitvorming af en het is voor hen soms onduidelijk waar belangrijke besluiten worden gemaakt. In de observaties (1 & 4) wordt meerdere malen verwezen naar de afhankelijke relatie met een ondernemingsraad (OR). Mensen herkennen het krachtenveld waarbij het van belang is dat zo’n OR akkoord gaat met de plannen om zo’n pilot vorm te geven. Die afstemming met de OR wordt ook in de handleiding ‘Anders Roosteren’ beschreven (Van Dalen, 2012). Een aantal respondenten geeft daarnaast aan dat de verbinding met Dialoog als project niet goed duidelijk is. “Ik ken de term, maar qua inhoud is het voor mij een containerbegrip. Alles hoort eronder. Welke projecten daar precies in horen, weet ik niet.”(R11). Een interessante aanvulling omdat in de projectgroep Dialoog de communicatie van Dialoog naar de werkvloer een issue is.

6.2.2 Verbinden van arena’s: We hebben gezien dat de projectgroep Dialoog een adviesrol ambieert ten opzichte van hogere arena’s. Een adviesrol wordt ook actief ingenomen door de projectcoördinator van het netwerk Roosteren. “Ik heb Ellen voorgesteld een initiatief te starten om met de groep een soort paper te schrijven voor de sociale partners hoe je om kan gaan met de borging”. (R15) Dit initiatief is voorgelegd aan de participanten in de netwerkbijeenkomst van 25 maart (observatie 4). De deelnemers hebben vragen voorgelegd gekregen die als input in de adviesnota kunnen worden meegenomen (Van Dalen, verslag netwerkbijeenkomst, 2013). De netwerkbijeenkomst Roosteren die ver van de hoger gelegen besluitvormers positie inneemt, probeert door middel van een actieve houding de cao van sociale partners of het HRM-beleid in de huizen te beïnvloeden. (R15) 6.2.3 Ontbreken van arena’s Uit de interviews komt naar voren dat er in het eigen ziekenhuis minder wordt georganiseerd om ‘officieel’ te leren buiten de grenzen van de eigen afdeling. Men is vaak niet op de hoogte hoe een andere afdeling de pilot ‘Anders Roosteren’ aanpakt. In observatie 4, als het onderwerp leren aan bod komt, blijkt dat men soms geen idee heeft welke afdelingen nog meer bezig zijn met de pilot ‘Anders Roosteren’. Iedereen werkt op zijn eigen ‘eilandje’ en houdt zich in mindere mate bezig wat er buiten de afdeling gebeurt. “Iedereen ontsluit de schuttingen en het schot is lastig naar beneden te halen” (Observatie 4). Dit komt ook in de interviews naar voren. “Elke afdeling is zijn eigen ziekenhuisje wat dat betreft. Ik weet toevallig van de buren hoe ze het doen”, aldus Sebastiaan (R11). Of Evelien die zo af en toe een koffiemomentje inplant met andere roosteraars: “We hebben een onofficieel overleg van planners, waarmee we eens in de zoveel tijd koffie drinken.” (R13) Er ontbreekt dus een arena binnen een ziekenhuis waar op afdelingen (officieel) geleerd kan worden. “Kennisdeling Anders roosteren binnen een UMC vindt heel verschillend plaats.” (Verslag netwerkbijeenkomst, 25 maart)

6.3 Verbinding: 6.3.1 Beoordeling van de verbinding: De projectgroep wordt over het algemeen positief ervaren door de gesproken deelnemers. “De netwerkbijeenkomsten brengen veel inzicht in hoe andere ziekenhuizen met Anders Roosteren omgaan,” aldus Evelien. (R11)

6.3.2 Verbindingen en interactie: Een groot deel van de tijd wordt besteed aan de presentaties van de projectcoördinator van het netwerk Roosteren en externe sprekers die Roosterprojecten hebben gestart buiten de UMC’s om. Er wordt geleerd en in interactie is er Tussen verbinding & afhankelijkheid

41

ruimte om eigen ervaringen op tafel te leggen. De nadruk in observatie 1 ligt echter niet op het delen van de eigen ervaringen en eigen projecten, maar op externe kennis. In observatie 4 worden er duidelijk meer verbindingen gelegd tussen de deelnemers zelf. De projectcoördinator benadrukt in de observatie meerdere malen dat het niet een college is, maar een interactief proces. In de praktijk komt die interactie op gang door middel van vragen ten aan zien van de presentaties die de externen inbrengen. De opstelling in de projectgroep Roosteren bevordert deze interactie niet. Een discussie tussen twee respondenten verloopt lastig doordat één van hen helemaal voorovergebogen met de ander contact probeert te leggen. (observatie 1). Er wordt minder bewust nagedacht over de plek in de grote U-vorm. In aanvulling daarop is de groep deelnemers erg groot voor interactie.

6.3.4 (Persoonlijke) relaties: In tegenstelling tot de projectgroep Dialoog, kennen de deelnemers in de projectgroep Roosteren elkaar niet. Bij binnenkomst wordt er geen voorstelrondje gedaan en elkaars naam dient op een dubbelgevouwen A4 te worden geformuleerd. Een aanvulling daarop is dat de deelnemers van de eigen UMC’s elkaar opzoeken en bij elkaar gaan zitten. De twee deelnemers afkomstig uit het Erasmus MC zitten bijvoorbeeld naast elkaar, dat geld ook voor de twee medewerkers van het UMC Utrecht. In de pauze zoeken de werknemers van de eigen ziekenhuizen elkaar op, zoals de medewerkers uit het UMCG bijvoorbeeld. Men zoekt toch de personen op die elkaar kennen vanuit de de eigen UMC. In beide observaties komt dit naar voren.

6.4 Doel van van de netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren‘.

Het doel van de netwerkbijeenkomst Anders Roosteren wordt expliciet in de agenda en bij aanvang van het overleg benoemd (observatie 1 & 4). ‘Het doel van de bijeenkomst is om kennis en praktijkervaring uit te wisselen. U haalt kennis in de vorm van praktische tips en nieuwe inzichten over de uitwerking van Anders Roosteren. U brengt kennis door uw ervaringen en lessons learned te delen.’ (Agenda 25 maart 2013). Het netwerk is duidelijk een Community of Practice (Hislop, 2009). Daarnaast wordt benadrukt door de projectcoördinator dat de grenzen van het netwerk niet duidelijk zijn. Het is toegankelijk voor meerdere participanten die graag relevante kennis willen halen en brengen in het netwerk. “Ik propageer heel erg vrijheid blijheid en wil bewust mensen niet verplichten om vast in deze groep zitting te hebben.”

42

(R15) Zodra de agendapunten niet relevant zijn voor een betreffende deelnemer is het ook mogelijk om niet deel te nemen aan de netwerkbijeenkomst. “Voor mij had het geen toegevoegde waarde, dus ik ga ook niet meer. Dat heb ik ook aangegeven. Ik zou niet weten wat ik daar moet doen. Ook het programma van de volgende keer. Nee.” (R12) De respondent gaf aan niets meer te kunnen leren, gezien zijn ervaring en kennis. Dat is de reden waarom de betreffende persoon niet meer deelneemt aan de netwerkbijeenkomsten. Die vrijwilligheid zorgt er voor dat er enkel participanten aanschuiven die belang hebben bij de kennis of bereid zijn hun kennis te delen. “Je hebt soms wel dingen die voor jou meer relevant zijn dan voor anderen. Met de 12-uurs diensten heb ik bijvoorbeeld niet zo veel. Ik heb er wel een pilot mee gedaan, dus dan kom ik wat meer brengen. Dat is ook wel weer leuk.” Ook een andere respondent die al langer met roosteren bezig is geeft aan ervaringen te delen. Het lijkt er op dat de vrijwilligheid van deelname een soort selectiefunctie heeft en daardoor alleen gemotiveerde en bereidwillige deelnemers aantrekt. Belangen lijken daardoor te worden uitgesorteerd en veel minder prominent aanwezig te zijn. Interessant daaraan toe te voegen is dat er voor het project Anders Roosteren bij de start ook was bedacht intensieve intervisiebijeenkomsten te organiseren. “Als je eenmaal deelneemt, moet je ook echt aan alle sessies deelnemen. Je moest onderwerpen aandragen en deze per sessie intensief bespreken. Dat was heel intensief en daar waren die mensen niet aan toe. De verplichting en de onderwerpen die er zijn: ‘ik heb ze nog niet. Ik ben nog niet ver genoeg. Wat ik heb aan vragen kan ik in de netwerkbijeenkomst kwijt en daar kom ik afhankelijk van het onderwerp wat op de agenda staat.” (R15) Zodra men meer moet investeren in de bijeenkomst en het een verplicht karakter krijgt stuit dat op lichte weerstand. In observatie 4 wordt aangegeven dat men op basis van indeling naar functiegroep (planners, regieverpleegkundigen, HR-adviseurs) een voortzetting van een netwerk interessant zou kunnen zijn (Van Dalen, 2013, verslag). ■

6.5 Overzicht Resultaten:

De tabel op de volgende bladzijde is opgesteld op basis van de kennis die is gegenereerd uit alle interviews, observaties en documenten. Op zes punten worden de verschillende ‘arena’s’ (de projectgroep Dialoog, het netwerk Anders Roosteren en het overleg tussen directeuren P&O) met elkaar vergeleken. ■ Schematische weergave 6: ▶ Vergelijking resultaten uit drie arena's

Netwerk Projectgroep 'Anders Roosteren' Dialoog Inhoud

Doel

Besluiten

Agenda

Overleg Directeuren P&O

Concrete praktijkervaringen en kennis over de inhoud van de pilot ‘Anders Roosteren’.

Abstract over de voortgang, en verantwoording van het Dialoogproject. Verbindingen zoeken tussen alle projecten.

Dialoog als onderdeel van andere P&O trajecten die er lopen (zoals ‘Het Nieuwe Werken’.)

Leren en kennis delen is het hoofddoel. Externen geven presentaties en door middel van interactie worden er ervaringen uitgedeeld.

De doelstelling staat zwart op wit. Geen gezamenlijke taak. Doelen die worden erkend door projectleiders: Kennis delen, ervaringen uitwisselen, elkaar steunen, informatie ontvangen.

Ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het realiseren van centrale projecten/ initiatieven.

Er worden geen besluiten genomen en als men genoodzaakt is besluiten te nemen is er geen consensus. Paradoxaal: het besluitenlijstje zonder dat dit besluiten zijn.

Het is moeilijk om tot consensus te komen tussen de acht academische ziekenhuis. Mondt uit in een beperkte voortgang of compromisplan van centrale projecten.

De agenda wordt opgesteld afhankelijk van inbreng van de projectleiders. Via mailcontact en bezoeken verzamelt projectcoördinator ideeën voor de agenda. Ook de politiek (arena’s) buiten de projectgroep bepaalt de agenda.

Geen zicht op agendavorming: Agenda moet gezien de gezamenlijke taak wel vaststaan en gaan over de voortgang van centrale projecten waarvoor ze verantwoordelijk worden gehouden.

Tussen verbinding en afhankelijkheid

Afhankelijkheid

Geen besluiten gemaakt. Er wordt wel input verwacht door de projectcoördinator voor de adviesnota. De wens is om daarmee invloed uit te oefenen op de cao of HRM-beleid. Agenda wordt in de interactie, na afloop van de bijeenkomst opgesteld. Agendapunten worden voorgelegd of ingebracht door deelnemers.

Deelname

Deelname is vrijwillig en niet-afgebakende samenstelling. Selectiefunctie: alleen gemotiveerd participanten, die bereid zijn kennis te halen of te leren.

Trefwoord

Verbinding

Deelname is min of meer verplicht en afgebakende samenstelling. Als de agendapunten niet relevant zijn voor een actor wordt je toch geacht aanwezig te zijn. De projectleider krijgt een financiële vergoeding voor zijn aanwezigheid

Geen zicht: Deelname is verplicht. Afgebakende groep.


43

7. CONCLUSIE Een netwerk met acht Universitaire Medische Centra. Je zou verwachten dat kennisdeling daartussen geen problemen hoeft op te leveren, de praktijk heeft uitgewezen dat deze verwachting moet worden bijgesteld. Dit onderzoek geeft een antwoordt op de volgende hoofdvraag: - Hoe kan het dat de kennisdeling binnen de interorganisationele samenwerking ‘Dialoog’ niet optimaal verloopt? In dit onderzoek is de projectgroep Dialoog als uitgangspunt genomen om de kennisdeling te bestuderen, van daar uit zijn ook waardevolle inzichten uit andere netwerken/

44

arena’s gebruikt. Dit laatste omdat volgen Hislop (2011) het leren binnen een netwerk wordt bevorderd door juist ook buiten het eigen netwerk te participeren en inzichten daaruit te verwerven. Drie concepten stonden vanaf het begin centraal in het onderzoek naar kennisdeling. Diversiteit, institutionele context en verbinding. Door die bril is de empirische data geordend en geanalyseerd. Ook de conclusie wordt uiteengezet op basis van deze drie punten. Ten slotte worden er nog twee verklaringen meegegeven in deze conclusie. ▶

7.1 Diversiteit:

7.2 Institutionele fragmentatie:

Er is een grote diversiteit aan posities, historische keuzes en interpretaties in de projectgroep Dialoog. Bij projectleiders verschillen de behoeften aan kennis, die relevant is voor het uitoefenen van hun rol als projectleider. Dat vormt in de projectgroep een probleem omdat deelname aan de bijeenkomst op de een of andere manier een soort verplichting is. Dat betekent dat de projectleiders ook aanwezig zijn als er voor hun minder relevante onderwerpen worden besproken. Een interessant inzicht uit de projectgroep Roosteren is dat daar belangen als het ware worden ‘uitgeschakeld’ doordat deelname vrijwillig is. Deelnemers participeren immers alleen als de agendapunten relevant zijn voor het uitoefenen van hun functie of ze bereid zijn kennis te delen.

Het is haast onmogelijk een netwerk geïsoleerd te bestuderen, zonder acht te slaan op de context, netwerken en arena’s buiten de projectgroep zelf. Juist ook beslissingen buiten de projectgroep Dialoog lijken invloed te hebben op het functioneren van de groep en het delen van kennis hiertussen (Klijn & Koppejan, 2004).

Zijn het enkel verschillende percepties? Of spelen er ook belangen mee op de achtergrond? In de bijeenkomst van de projectgroep Dialoog spelen duidelijk belangen en verschillende behoeften mee. Dit komt het sterkst naar voren zodra er een besluit moet worden genomen en waar dus consensus over moet worden bereikt. In dit geval het zoeken naar de gemeenschappelijke deler waar men van wil leren op de tweedaagse. Het besluit wordt uiteindelijk niet genomen, omdat er niet voldaan kan worden in ieders kennisbehoefte. In de aanbevelingen wordt getracht toe te geven aan die verschillende kennisbehoeften.

project Dialoog dan de projectleiders zelf, die volledig achter hun projecten staan. Daarnaast worden er veel keuzes gemaakt en beslissingen genomen buiten de projectgroep om, zoals in de LOAZ-werkgroep, waar onderhandeld wordt over de voortgang van de vernieuwingsagenda. Zelfs bij de aanstelling van een projectleider zie je dat het gaat om politiek buiten het bereik van de projectgroep zelf, want daarover besluit een directeur P&O. Kortom, buiten de projectgroep speelt een politiek krachtenveld, waarin keuzes zijn gemaakt die de kennisdeling in de projectgroep Dialoog beïnvloeden. De politiek heeft invloed op de agenda van de projectgroep en op de uitvoering van projecten. Het cirkeltje is rond, de politiek in de UMC’s is een bron voor diverse uitwerkingen en belangen. Dan zijn we weer bij diversiteit wat de kennisdeling weer bemoeilijkt.

Carlile (2004) maakt de verschillen hanteerbaar door onderscheidt te maken in de intensiteit van verschillen.

De conclusie sluit goed aan bij wat er in de theorie is gezegd over diversiteit. Juist de diversiteit aan percepties en belangen bemoeilijken de kennisdeling. Dat komt heel erg terug in de casus in dit onderzoek. Echter, een interessante accumulatie aan deze kennis is de stap verder. Door de diversiteit aan percepties en belangen zijn er in het verleden accenten gelegd in de uitvoering. Dat betekent dat historische keuzes in een later stadium invloed kunnen hebben op de kennisdeling. De verschillende keuze voor ICT-systemen is daar een mooi voorbeeld van. Na deze keuze is er een soort ‘point of no return’ ontstaan, waardoor uitwisselen van kennis wordt bemoeilijkt. De diversiteit zit hem dus in meer aspecten dan alleen belangen en percepties. Ook historische keuzes die een leven zijn gaan leiden afzonderlijk van de belangen en percepties op dat moment hebben invloed op het delen van kennis.

Klijn & Koppejan (2004) geven aan dat beleid in meerdere arena’s tot stand komt. Dat kan voor onzekerheid zorgen: de percepties in de éne arena kunnen afwijken van de percepties in de andere arena. Ook kennen de arena’s verschillende regels, in de ene arena worden besluiten genomen terwijl de andere arena (zoals de projectgroep Dialoog) geen mandaat krijgt. In het Dialoogproject komt die institutionele fragmentatie duidelijk tot uiting. De directeuren P&O en Raden van Bestuur hebben een hele andere kijk op het

De projectgroep is afhankelijk van de ‘hogere gremia’s’ en de projectleiders hebben een afwachtende houding. Opvallend is dat er nauwelijks een dialoog tussen de directeuren P&O en de projectgroep lijkt te bestaan. Het verzoek van de projectgroep een adviserende rol in te nemen naar de directeuren is afgewezen. Daaruit is op te maken dat er geen gelijkwaardige relatie bestaat tussen het overleg van de directeuren P&O en de projectgroep Dialoog, terwijl de projectleiders het beste beeld hebben welke projecten aansluiten op de werkvloer en veel inhoudelijke kennis bezitten. De lobby voor meer verbinding tussen de directeuren P&O en de projectgroep Dialoog zou wellicht voortgezet moeten worden. Interessant in vergelijking tot deze bevinding, is de wijze waarop de projectleiders zichzelf opstellen ten Tussen verbinding & afhankelijkheid

45

opzichte van de werkvloer. Juist een bottom-up benadering blijkt een succesvolle praktijk voor het welslagen van Dialoog. Daarmee bewijzen de projectleiders dat ze de open dialoog met de werkvloer zijn aangegaan, er is namelijk daadwerkelijk geluisterd en voldaan aan de behoeftes van werknemers. Zodra we de positie van de projectgroep bekijken ten opzichte van andere (hoger gelegen) arena’s blijkt de dialoog daartussen te ontbreken. Ze lijken een zeer geringe invloed te hebben op de cao-onderhandelingen en de invulling van centrale projecten. Wat betreft de institutionele fragmentatie is het dus niet vanzelfsprekend dat het beleid omtrent Dialoog in samenwerking met de diverse arena’s tot stand komt. Een wat teleurstellende conclusie. Deze afhankelijkheid van hogere arena’s bindt de projectleiders wel weer in enige mate. Het is interessante en noodzakelijke kennis voor iedere projectleider. Het netwerk ‘Anders Roosteren’ neemt door middel van de geplande adviesnota een actieve houding aan ten opzichte van hogere arena’s. Actief blijven lobbyen voor doelvervlechting kan ook voor de projectgroep Dialoog iets kunnen bewerkstelligen.

7.3 Verbinding en onafhankelijkheid. Bij de onderdompeling in het netwerk is het doel van het netwerk een puzzel gebleven. Waarom komen de projectleiders nou bij elkaar? De projectgroep is als instrument ingezet om het project Dialoog naar een hoger plan te tillen. Echter is er weinig gereflecteerd op de wijze waarop de projectgroep daadwerkelijk bijdraagt aan dit doel. Zeker door de focus in dit project op autonomie van de projectleiders: ze zijn verantwoordelijk voor projecten in het eigen ziekenhuis. Zowel de subsidiegever als het krachtenveld in het ziekenhuis stimuleren die onafhankelijkheid en gefragmenteerde uitwerking. De projectleiders worden afgerekend op die onafhankelijk rol in hun eigen ‘huis’. Daardoor ontbreekt de prikkel om andere projecten sterk te steunen, zeker omdat men niet wordt afgerekend op het netwerk als geheel. Het maakt niet uit hoe de projecten verlopen in andere ziekenhuizen, als de eigen projecten maar goed lopen. Men voelt zich niet (prioritair) verantwoordelijk voor de andere projecten in andere ziekenhuizen. Ook de literatuur erkend dat de institutionele omgeving vaak onvoldoende is ingesteld op een netwerksamenwerking (Geuijen, 2013, p. 4). Ook in de projectgroep Dialoog is het netwerkbelang ondergeschikte geraakt aan het organisatiebelang. Dat versterkt de vraag

46

op waartoe de maandelijks samenkomst dient. Wat is de maatschappelijke meerwaarde van de projectgroep Dialoog? De niet expliciete vaststelling van het doel, maakt het onduidelijk wat die maatschappelijke meerwaarde is. In de literatuur wordt benadrukt dat duidelijkheid over de doelstelling, afhankelijkheden of meerwaarde van de projectgroep, wellicht een prikkel zou kunnen zijn voor de coöperatie van de projectleiders (De Bruijn, 2003). Tegelijkertijd brengt het ontbreken van een vaste doelstelling ook flexibiliteit, dat kan positief zijn aangezien de doelen kunnen veranderen met betrekking tot de behoefte. Dat betekent echter wel dat er regelmatig moet worden gereflecteerd en gepeild waarom men bijeenkomt. In de aanbevelingen worden een aantal richtingen besproken waartoe het netwerk zou kunnen dienen. Tegenover dit pessimistische beeld kan worden gesteld dat het netwerk zeker wel op een aantal gebieden zijn meerwaarde heeft bewezen. Er zijn hier en daar

verbindingen gelegd op inhoudelijk en procesmatig vlak. De projectleiders hebben door de projectgroep zelf als verbinder decentrale projectleiders met elkaar in contact gebracht. Het bottom-up principe, de aansluiting bij de werkvloer, is door de projectgroep beter gaan leven. Men kan elkaar daarnaast ook vinden op onderwerpen buiten het project Dialoog en de deelnemers ervaren steun in het netwerk.

7.4 Overige verklaringen: De geografische spreiding speelt op de achtergrond en bepaalt op lichte wijze wat voor verbindingen wel of niet worden gemaakt. Het verkleint de toegankelijkheid en gelegenheid om face-to-face met elkaar in contact te staan. De maandelijkse bijeenkomst is een moment waarop die gelegenheid zich wel voordoet. Dat is een luxe. Buiten de bijeenkomsten is die bereidheid en toegankelijkheid elkaar face-to-face te spreken minder aan de orde. Communicatie gaat daardoor voornamelijk telefonisch of via mail. Duurzame (persoonlijke) relaties hebben ook invloed op het versterken van inhoudelijke verbinding. Dat is duidelijk naar voren gekomen in de interviews en observaties. De tweedaagse gaf mensen gelegenheid elkaar beter te leren kennen, met als gevolg dat men elkaar beter weet te vinden. Ook is de relationele importantie terug te zien bij de mensen die elkaar kennen uit Idealoog. De literatuur benadrukt het belang van identificatie, relaties en vertrouwen met het netwerk. De literatuur ondersteund dat het investeren in relaties geen overbodige luxe is. ■

MEMOFOOR (4) In de uitbreidingsset van memory wordt een tweedeling gemaakt in het soort kaartjes. Enerzijds heb je kaartjes die inhoudelijk gaan over Dialoog projecten, anderzijds kaartjes over de procesmatige kant hoe je projecten organiseert. De spelers zullen doorgaans de kaartjes omdraaien die relevant is voor hun rol. Daarom zullen mensen die graag inhoudelijk meer willen weten, enkel die kaartjes omdraaien die daar over gaan. Dat geldt eveneens voor de speler die procesmatige kennis wil. Op deze manier worden er na een lange tijd pas verbindingen gemaakt. Kennis kan niet effectief worden gedeeld. (zie 7.1 / 5.1 Diversiteit)


47

8. AANBEVELINGEN Op basis van de resultaten en conclusies zijn hier diverse aanbevelingen. De eerste set van aanbevelingen geeft inzicht hoe de projectgroep Dialoog op vier manieren vorm kan krijgen. Ze kunnen bijdragen aan een duidelijkere formuleren van het doel waartoe de projectleiders bijeenkomen. De eerste twee vormen zijn gericht op het

48

optimaliseren van kennisdeling. De andere twee vormen zijn gericht op het dienen van andere doelen waartoe het netwerk kan dienen. Daarnaast zijn er nog aanbevelingen ten aanzien van de geografische spreiding, relaties en institutionele fragmentatie. ▶

8.1 Naar meer kennisdeling. Er kunnen een aantal keuzes worden gemaakt om een optimalere kennisdeling te bereiken. De aanbevelingen zijn op te delen in twee richtingen waartoe de projectgroep kan transformeren om een optimalere kennisdeling te bereiken. Het kan kiezen meer de vorm aan te nemen van een lerend netwerk (Community of Practice). Leren wordt dan het doel en door toe te geven aan de fragmentatie kan er tegemoet worden gekomen aan de diverse kennisbehoeften die projectleiders afzonderlijk verlangen. Daarnaast kan de projectgroep in een later stadium kiezen zijn focus te verschuiven naar samenwerking waarin afhankelijkheid een grotere rol krijgt. 8.1.1 Toegeven aan de gefragmenteerde posities & belangen: Die diversiteit kan door middel van een verdiepingsslag worden omgezet naar een werkbare kennisdeling. Een

respondent geeft aan dat het bijvoorbeeld interessant zou zijn het krachtenveld per ziekenhuis te schetsen. - “Veel projectleiders zijn een beetje ‘stand-alone’ bezig en iedereen doet zijn best om een goede koppeling te krijgen met de directeur P&O. Iedereen doet zijn best een goed netwerk te krijgen in de eigen organisatie om projecten te kunnen oppakken. En waarom lukt het bij de één wel en is het onderwerpgebonden of is het netwerkgebonden? Hoe werkt dat nou precies? Daar hebben we het nooit over. We zetten het niet op de agenda. In de literatuur wordt deze gedachte ook ondersteund. Door bewust te zijn van keuzes, belangen en percepties van de ander kan dat de verbindingen vergroten. Men kan, zoals de respondent aangeeft, schetsen hoe zij die spagaat tussen de werkvloer en de hogere arena’s ervaren en hoe dat hun focus beïnvloedt. Daardoor kan duidelijk worden hoe de posities werkelijk vorm krijgen binnen elk ziekenhuis en worden bepaalde keuzes dus inzichtelijker. Het is daardoor wellicht beter te verklaren waarom iemand bepaalde keuzes maakt of een bepaalde insteek heeft gekozen. Er is dus verdiepingsslag nodig om kennisdeling te optimaliseren en dat zal weerstand oproepen, aangezien het tijd en inspanning zal kosten. Een verdiepingsslag kan daarom praktisch vorm krijgen door toe te geven aan fragmentatie in het projectleidersoverleg. Nu krijgt het projectleidersoverleg vorm door in de hele groep discussie te voeren over de voortgang en ingebrachte thema’s. Het projectleidersoverleg kan ook worden opgedeeld in subgroepen. Dan worden er twee onderwerpen tegelijkertijd besproken en de projectleiders sluiten aan

bij het thema dat voor hun functie relevante kennis zal opleveren. Er wordt op deze manier meer ingespeeld op de kennisbehoefte. In essentie komt de vrijwilligheid al meer tot uiting die in projectgroep Roosteren zo functioneel blijkt. Daar wordt immers ook ingespeeld op de kennisbehoefte. Door in te spelen op de fragmentatie kan de projectleider kiezen tussen onderwerpen die geagendeerd zijn. Bovendien wordt door deze fragmentatie binnen de groep van acht de interactie vergroot. In een groep met een scope van acht projectleiders is er minder mogelijkheid om de eigen situatie voldoende tot uiting te laten komen en per ziekenhuis stil te staan. In groepen van drie/vier wordt die ruimte meer geboden. Zo kan het leren in het netwerk worden vergroot. Kortom, toegeven aan de fragmentatie betekent: opdelen en verdiepen. 8.1.2 Naar gefragmenteerde afhankelijkheid: Deze aanbeveling is net zoals de vorige deels afkomstig van een respondent. Die geeft aan dat juist meer afhankelijkheid een prikkel zou zijn om kennis te delen. “Dat je niet verder kan zonder dat je kennis deelt. Dat het gewoon een harde eis wordt. Dat je meer afhankelijk wordt van elkaar” (R7; 47). Daarom is deze aanbeveling meer gericht op het versterken van de samenwerking tussen twee of meer huizen. Er kan voor worden gekozen eenzelfde project in meerdere huizen te realiseren. De meerwaarde van zo’n samenwerking wordt sneller erkend, ze moeten immers samen een project uitvoeren in hun ziekenhuis. Men voelt zich verantwoordelijk om de gezamenlijke projecten tot een succes te maken. Immers worden ze ook afgerekend op hun gezamenlijk project, wat hen een prikkel geeft kennis te delen. Uiteraard kan ook hier nog steeds aan de fragmentatie worden toegegeven door simpelweg niet met acht UMC’s een gezamenlijk project in te voeren. We hebben op meerdere niveaus (directeuren P&O-overleg, bestuurdersniveau en projectgroep Dialoog zelf) gezien dat het niet lukt om centrale projecten of uniformiteit aan percepties te realiseren in alle UMC’s. De praktijk heeft uitgewezen dat uniformiteit nog een brug te ver is. De projectleiders die op terreinen mogelijkheden zien voor samenwerking kunnen dan samenspannen. Waarom dus niet uniforme fragmentatie? Uniforme projecten in twee of drie ziekenhuizen. Bijwerkingen van deze vorm zijn dat de projecten door schaalvoordelen wellicht efficiënter kunnen worden uitgevoerd en daardoor publieke gelden beter worden benut. Deze keuze heeft ook als consequentie dat er intensiever contact nodig zal zijn en meer moet worden geïnvesteerd in elkaar. Tussen verbinding & afhankelijkheid

49

8.2 Doelen: De onduidelijkheid in doelen en de niet expliciete vaststelling is ook gunstig betiteld gewaardeerd, het biedt die ruimte voor de projectgroep flexibel te zijn in zijn doelstelling. De doelstelling kan meebewegen met de behoefte die er bestaat in de projectgroep. Echter, daardoor is het minder inzichtelijk wat de groep bereikt. Door de flexibiliteit in doelstelling is het ook noodzakelijk regelmatig te reflecteren welke meerwaarde de projectgroep heeft. Actoren worden namelijk onvoldoende geprikkeld te participeren in het proces als het onduidelijk is wat de samenwerking oplevert (Bruijn, 2002). De voortzetting van de huidige vorm waarop kennis wordt gedeeld zou optimaler kunnen plaatsvinden door voor een richting te kiezen die hierboven is beschreven. Op basis van deze twee richtingen wordt duidelijker hoe de projectgroep als instrument bijdraagt Dialoog naar een hoger plan te

tillen. Ga je de samenkomst inrichten om het leren te vergroten? Of ga je naar meer samenwerking en een gemeenschappelijke taak, waarbinnen twee of meer ziekenhuizen uniforme trajecten realiseren? 8.2.1 Wat nou als kennis delen eigenlijk niet meer een doel is? De twee aanbevelingen zoals hierboven besproken zijn van toepassing op een effectievere kennisdeling waar de organisatie en het project Dialoog bij gebaat lijkt, maar waarbij meer tijd en inspanning moet worden geïnvesteerd. De plank kan finaal misgeslagen worden als er geen rekening wordt gehouden met het feit dat kennisdeling niet de primaire doelstelling dient in het netwerk. Er staan daarom nog twee andere opties open om de projectgroep vorm te geven. Enerzijds zou de projectgroep het kennisdelen kunnen loslaten en meer een focus kunnen leggen op (persoonlijke) intervisie, anderzijds kan het kan ook kiezen de gehele verbinding tussen UMC’s te beëindigen. Bij intervisie zou er meer nadruk kunnen komen op het delen van ervaringen in de rol als projectleider. Waar loop je tegen aan? Welke drijfveren heb je nou in het project? Zo zou er meer kunnen worden geleerd over de eigen rol in de organisatie en hoe die kan worden verbeterd. Deze manier van delen en interactie komt dan op de voorgrond en men accepteert de gewenste onafhankelijkheid en stopt met het delen van kennis over inhoudelijke projecten. Ook hier is het natuurlijk zinvol om in subgroepen te werken om de interactie te vergroten en meer verdieping te realiseren.

50

Daarnaast staat ook de optie open de netwerkbijeenkomsten te reduceren of zelfs niet meer te laten plaatsvinden. Als blijkt dat er onvoldoende geleerd kan worden van elkaar is het misschien wel interessant om punt te zetten achter het netwerk. Ook kunnen er enkel bijeenkomsten worden georganiseerd als er belangrijke informatie vanuit hogere arena’s te vermelden is. In de bevindingen van het netwerk Anders Roosteren is voortgekomen dat leren binnen de eigen UMC’s niet een vanzelfsprekendheid is. Dat kan ook een focusverschuiving zijn om dan meer te richten op leren in eigen UMC’s en het leren tussen UMC’s los te laten. 8.2.2 Hoe het doel bepalen? Er zijn dus vier keuzes: meer afhankelijkheid, leren op de voorgrond, intervisie of stoppen. Zie ook de schematische weergave hiernaast. De keuzes zijn inzichtelijk gemaakt. De percepties en belangen zijn verschillend en dus ook hoe de samenwerking wordt gezien. Als er een keuze moet worden gemaakt kan er gebruik worden gemaakt van zogenaamde

boundery objects. In het theoretisch kader wordt hier ook op gewezen.

8.3 Overige lijmmidelen 8.3.1 Geografische lijm: De geografische afstand speelt een marginale rol bij het delen van kennis. Elkaar opzoeken wordt bemoeilijkt door de spreiding van de UMC’s. Mail en telefooncontact zijn daardoor de vervangende communicatiemiddelen als het gaat om het uitwisselen van kennis. Een misschien wel voor de handliggende oplossing van informatietechnologische aard, is een investering in video-conferencing. Videoconferencing vervangt de face-to-face dialoog het best, ook volgens de literatuur over mediarijkheid (Hislop, 2009, p. 230). Zowel verbale en non-verbale boodschappen worden daarbij overgedragen. In mailen telefooncontact is de overdacht al een stuk minder rijk van aard. Financieel is het een prijzige investering die zich op de lange termijn slechts zal uitbetalen, aangezien het geen vervanging moet worden van een face-to-face projectleidersoverleg. De verbinding en dialoog tussen ziekenhuizen zou wel verbeterd kunnen worden, wat mogelijke positieve consequenties heeft voor het functioneren van de UMC’s samen. Daarnaast past deze manier van communiceren ook binnen de toonaangevende UMC’s, die voorop willen lopen met de ontwikkelingen, waarbinnen Research & Development een belangrijke plaats krijgt. Bovendien is het uiteraard een interessante voorziening voor andere samenwerkingsverbanden en lerende netwerken tussen de UMC’s. Praktisch zou er een kamer binnen elk UMC ingericht kunnen worden waarin

deze voorziening wordt aangeboden. Belangrijk blijft dat de reguliere bijeenkomsten wel gewoon blijven plaatsvinden en video-conferencing een aanvulling wordt. Een kijkje in de keuken van organisaties waar video-conferencing wordt gebruikt is een must en het experimenteren ermee moet uitwijzen of het een zinvolle aanvulling is op de reguliere bijeenkomsten.

8.3.2 Investeren in (persoonlijke) relaties: Relaties blijven een belangrijk aspect bij het bevorderen van kennisdeling. Met name de literatuur legt hier een grote nadruk op. De projectgroep Dialoog is een netwerk waar die mogelijkheid bestaat om dit te versterken, aangezien de groep uit een afgebakend aantal mensen bestaat. Een stop zetten achter de tweedaagse is in relationeel opzicht onverstandig. De vorige tweedaagse heeft immers

Naar gefragmenteerde afhankelijkheid

Gefragmenteerd leren en verbinden

bewezen bevorderlijk te zijn voor de onderlinge relaties, waardoor men elkaar beter kon vinden. In dat opzicht zou een tweedaagse zinvol kunnen zijn. Het vinden van een gemeenschappelijke deler is een breekpunt waarbinnen de visies en behoeften uiteenlopen. Daarom zou er ook binnen de tweedaagse een start kunnen zijn de fragmentatie te bevorderen. Bovendien kunnen de bevindingen in dit rapport wellicht discussie en input leveren voor de invulling van een tweedaagse. 8.3.3 Opbotsen tegen instituties? Het ontbreken van dialoog tussen de projectgroep Dialoog en hogere gremia is een punt waar lastig aan te sleutelen valt. Geuijen (2013) en Klijn en Koppejan (2004) raden aan om actief te lobbyen om tot doelvervlechting te komen tussen verschillende arena’s. ■

Intervisie

Verbreking van verbinding.

Uniforme projecten tussen twee of meer UMC’s.

Deel de projectgroep in door groepjes te vormen op basis van de kennisbehoefte.

Reflectie op rol als projectleider en persoonlijke ontwikkeling krijgen prioriteit.

Onvoldoende meerwaarde om bij elkaar te komen, daarom stoppen met de bijeenkomsten.

Men heeft elkaar nodig (is afhankelijk) om projecten te organiseren.

Meer interactie over onderwerp waar men behoefte aan heeft. (opdelen + verdiepen)

Inhoudelijke kennisdeling op de achtergrond en gefragmenteerde intervisie.

Frequentie kan ook verbinden en enkel voor belangrijke informatie bijeenkomen.

Veel tijd en inspanning nodig Afhankelijk

Weinig tijd en inspanning nodig Onafhankelijk

Schematische weergave 7: Vier keuzes staan open voor de projectgroep Dialoog: afhankelijkheid, leren, intervisie of stoppen.

*de aanbevelingen zijn geframed naar het spel memory, zie daarvoor de achterkant.


51

9. DISCUSSIE In dit laatste deel van dit onderzoek wordt aandacht besteed aan de reflectie ten aanzien van de manier waarop onderzoek is gedaan. ▶

52

9.1 Casusselectie: In dit onderzoek is elke projectleider uit de projectgroep Dialoog gesproken en is er een rijk beeld verkregen van de percepties. Door de precieze afbakening van het netwerk is het goed mogelijk een betrouwbaar en rijk beeld van de werkelijkheid te krijgen. Doordat alle projectleiders zijn gesproken, zijn ook al hun percepties meegenomen in het onderzoek. De observaties in de twee netwerken hebben bijgedragen aan het versterken van de navolgbaarheid en aannemelijkheid van de interpretaties (Van Thiel, 2010, p. 166). Gezien de tijd is het niet gelukt alle participanten uit het netwerk Roosteren te spreken. Deze groep is bovendien niet zo sterk afgebakend, waardoor er mogelijk een scheef beeld is ontstaan van de werkelijkheid. Toch ook hier is getracht de betrouwbaarheid te vergroten door gevarieerd van percepties deelnemers in de analyse mee te nemen.

9.2 Rekening houden met context: De observaties beperken zich doorgaans tot het netwerk Roosteren en de projectgroep Dialoog. Er is er niet deelgenomen aan de directeuren P&O overleg of gesproken met bestuurders of actoren die zich bezig houden met de vernieuwingsagenda (zie daarvoor ook in het contexthoofdstuk de illustratie van de organisatie van Dialoog). Een netwerk blijkt lastig geïsoleerd te bestuderen, daarom zou in aanvulling ook buiten de grenzen van een netwerk moeten worden geparticipeerd. In dit onderzoek is dit in beperkte mate gerealiseerd. De context, zoals het verloop in het directeuren P&O, is beschreven op basis van de percepties van de projectleiders. Het deelnemen aan meerdere arena’s zou daarom nog een rijker beeld kunnen opleveren van het functioneren van netwerken. Aandacht

besteden aan de context door middel van participatie zou een goede suggestie zijn voor vervolgonderzoek naar netwerken. Als toevoeging moet worden onderkent dat die context onderhevig aan veel verandering. Ter illustratie zijn de coa-onderhandelingen tijdens het uitkomen van dit onderzoek inmiddels in een verder stadium.

9.3 Analyse resultaten: De coderingen waarmee de interviews zijn geanalyseerd zijn ontwikkeld in samensmelting van theorie en open analyse van drietal interviews. De kwaliteit van codes kan worden vergroot door onderzoekstriangulatie toe te passen (Boeije, 2004, p. 152). Commentaar tijdens dit deel van het onderzoek had het coderingsysteem nog consistenter kunnen maken.

9.4 Bruikbaarheid en generalisatie: Dit onderzoek heeft zich gericht op netwerken binnen eenzelfde sector, de academische ziekenhuizen. Het is zinvol om ook andere netwerken die verkeren in een vergelijkbare institutionele fragmentatie met vergelijkende problemen. Hoe gaan zulke netwerken om met verschillende arena’s die betrokken zijn bij beleidsvorming en uitvoering. Hoe gaan zij met politiek om in hun netwerk? Daar kunnen lessen uit worden geleerd. Doordat er een casus is onderzocht zijn de onderzoeksbevindingen en inzichten minder generaliseerbaar voor andere netwerken. De context in deze casus is specifiek waardoor het onderzoek minder bruikbaar is voor netwerken buiten de academische ziekenhuizen. ■


53

10. REFERENTIES

54

10.1 Geraadpleegde Literatuur - Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom Lemma Uitgevers. - Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. Ten, & Veld, R. In ‘t. (2008). Procesmanagement: Over procesontwerp en besluitvorming.

- Boland, R., & Tenkasi, R. (1995). Perspective Making and Perspective Taking in Communities of Knowing. Organization Science (6)4, 350-372. - Bovens M., ‘t Hart, P., & Twist, M. van (2007). Openbaar bestuur: Beleid, organisatie en politiek. Alphen aan de Rijn: Kluwer. - Brown, J. S. & Duguid, P. (1998). Organizing Knowledge. Calafornia Management Review, 40(3), 90-111.

- Brown, J. S. & Duguid, P. (2001) Knowledge and Organization: A Social-Practice. Organization Science (12)2, 198-213.

- Carlile (2004) Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework for Managing Knowledge Across Boundaries. Organization Science, 5(15), 555-668. - Deetz, S. (1996). Describing Differences in Approaches to Organization Science: Rethinking Burrell and Morgan and Their Legacy. Organization Studies, 7(2), 191-207.

- Elchardus, M. (2007). Sociologie: een inleiding. Amsterdam: Pearson Education. - Geuijen, K. (2011). Samenwerking in publieke netwerken. In Noordegraaf, M., Geuijen, K., & Meijer, A. (red.), Handboek Publiek management (p. 97-114). Den Haag: Lemma. - Geuijen, K. (2013). Maatschappelijke meerwaarde creëren in publieke netwerken: waartoe en hoe?. Concept. - Hagemeijer, C. (2012). Minder recidive van exgedetineerden. Een stip aan de horizon? Een onderzoek naar de effectiviteit van de netwerksamenwerking bij de Penitentiaire Inrichting Nieuwegein en haar partners met betrekking tot nazorg van (ex-)gedetineerden (Scriptie). Geraadpleegd via http://igitur-archive.library.uu.nl/.

- Lammers, I.S. (2003) In conflict, een geschiedenis van kennismanagement (Proefschrift).

- Mills, S. (2003). Michel Foucault. London: Routledge.

- Minckler, L. & Cayer, M. (1998). Dualism, Dialogue and Organizations: Reflections on Organizational Transformation and Labor-managed Firms. Journal of SocioEconomics, 27(1), 53-77. - Noordegraaf, M., Geuijen, K., & Meijer, A. (red.) (2011) Handboek Publiek management. Den Haag: Lemma.

- Newell, S. & Swan, J. (2000). Trust and Inter-Organizational Networking. Human Relations (53)10, 1287-1328. - Kenis, P. & Provan, K. (2007) Modes of Network Governance: Stucture, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory 18(1), 229-252 - Robbins, S. & Coulter, M. (2011, 9th edition). Management. Pearson Education Benelux: Amsterdam - Silverman (2011) Interpreting qualitative data. London: Sage Publications. - Thiel van, S. (2010) Bestuurskundig Onderzoek. Een methodologische inleiding. Bussum: Uitgeverij Coutinho.

- Swieringa, J. & Wierdsma, A. (2003) Lerend Organiseren: als meer van hetzelfde niet helpt. Houten: Noordhoff Uitgever. - Schruijer, S. & Vansina, L. (2011). Samenwerking over organisatiegrenzen als psychologische opgave. In Noordegraaf, M., Geuijen, K., & Meijer, A. (red.), Handboek Publiek management (p. 241-256) . Den Haag: Lemma.

- Stone, D. (2002). Policy Paradox, The art of political decision making. New York: Norton & Company

- Gastelaars, M. (2011). Kritisch analyse: organisatie-effecten van managementsystemen. In Noordegraaf, M., Geuijen, K., & Meijer, A. (red.), Handboek Publiek management (p. 397416). Den Haag: Lemma.

- Hislop, D. (2009). Knowledge management in organizations. New York: Oxford University Press.

- Yanow, D. (1996). How does a policy mean? Interpreting policy and organizational actions. Washington DC: Georgetown University Press.

- Klijn, E.-H., & Koppenjan, J. (2004). Managing Uncertainties in Networks. Abingdon: Routledge.

- Zegarra, S.P.A., Zegarra, S.A., & Aizpurúa, I. L. (2011). Learning for sharing: an empirical analysis of organizational learning and knowledge sharing. International Entrepreneurship and Management Journal (7)1, 509-518.

- Kerkhof, M. van de. (2006) Making a difference: On the constraints of consensus building and the relevance of deliberation in stakeholder dialogues. Policy Science, 39(3), 279-299.

- Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). (2008, p. 38). Innovatie vernieuwd: opening in viervoud. Amsterdam: Amsterdam University Press


55

10.2 Overige Documenten - Bloois, R. van, Geerling, R., Jongerius, F., Nauta, A. & Pater, I. De (2011). Onderzoek “Over uw toekomst gesproken”. Verslag van de eerste en tweede meting in het kader van het Project Idealoog binnen de acht UMC’s. Houten: Drukkerij Badoux. - Bloois, R. van, Geerling, R., Jongerius, F., Nauta, A. & Pater, I. De, Vroome, E. de (2012). Onderzoek “Over uw toekomst gesproken”. Verslag van de derde meting in het kader van het Project Idealoog binnen de acht UMC’s. Houten: Drukkerij Badoux. -Dalen, E. J. van (2013). Programma netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’ 28 januari. Maarsen: procesbegeleider Anders Roosteren. - Dalen, E. J. van (2012) Handleiding Anders Roosteren. Houten: Drukkerij Badoux.

- Dalen, E. J. van (2013). Verslag netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’ 28 januari. Maarsen: procesbegeleider Anders Roosteren. - Dalen, E. J. van (2013). Programma netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’ 25 maart. Maarsen: procesbegeleider Anders Roosteren. - Dalen, E. J. van (2013). Verslag netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’ 25 maart. Maarsen: procesbegeleider Anders Roosteren.

- Gunning, L. (2009). Van CAO naar Maatwerk en Dialoog. In Doosje, W., de Vries, J.K. & Vos, S. (red.), Startconferentie Idealoog: Maatwerk en dialoog (p. 7-8). Houten: Drukkerij Badoux - Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU). (2011). (Samen)werken in dialoog! Hoofdlijnen Cao UMC 2011-2013. Houten: Drukkerij Badoux. -Landelijk Overleg Academische Ziekenhuizen (LOAZ) (2012) Kaders vernieuwingsagenda.

- Uum, T. van (2009). Het belang van maatwerk en dialoog vanuit een macro-economische perspectief. In Doosje, W., de Vries, J.K. & Vos, S. (red.), Startconferentie Idealoog: Maatwerk en dialoog (p. 5-6). Houten: Drukkerij Badoux - Weewer, A. (2012). Programmaplan Dialoog. Den Haag: Landelijk Projectcoördinator.

-Weewer, A. (2012). Agenda projectleidersoverleg Dialoog, 8 februari 2013. Den Haag: Landelijk Projectcoördinator. - Weewer, A. (2012). Agenda projectleidersoverleg Dialoog, 8 februari 2013. Den Haag: Landelijk Projectcoördinator.

- Weewer, A. (2012). Besluiten-/actielijst projectgroepvergadering Dialoog 18 januari 2013. Den Haag: Landelijk Projectcoördinator.

10.3 Respondenten & Deskundigen De volgende respondenten/deskundigen hebben hun medewerking verleend voor dit onderzoek naar kennisdeling. Amajanti Soemantri Projectleider UMC Utrecht

Germa Hoogenboom Projectleider AMC

Nicole Liefers Projectleider UMCG

Anneke Weewer Landelijke Projectcoördinator Dialoog

Hans Ferdinandus Projectleider Erasmus MC

Roel Olivers Projectleider MUMC+

Bert van Pel Teamleider Recovery (VUMC)

Hilde Wagter Adviseur organisatieadvies (Erasmus MC)

Suzanne Vos Beleidsmedewerker Idealoog/Dialoog

Dré Kloks Projectleider UMC st. Radboud

Jenny Hogenboom-Bakker Coördinator Planbureau (AMC)

Trudie de Vrij Projectleider LUMC

Dick Juffermans Beleidsmedewerker Idealoog/Dialoog

John van Hattem Planningmedewerker Neonatologie (UMC Utrecht)

Erik-Jan van Dalen Procesbegeleider netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’

56

Joost Ruigrok Projectleider VUMC

10.4 Bijlage 1 Topiclijst

-

Praktische zaken / Informeren onderzoek. - Bacheloronderzoek / onderwerp. - Opname / anonimiteit - Opzet interview Achtergrond + open vragen: - Achtergrond. Wat is uw functie? - -

- -

Hoe bent u terechtgekomen in projectgroep (Dialoog/Roosteren?)

Ontstaan /Doel: Hoe is het netwerk ontstaan? Wat is het (hogere) doel van het netwerk?  Hoe draagt de projectgroep bij aan dit doel? / wordt doel bereikt? Volgens wij, vanuit de organisatie, professioneel, netwerkdoel.

Open vraag: Hoe verloopt de kennisdeling binnen de projectgroep? Wat vindt je van de projectgroep?  Voorbeelden waaruit dat blijkt. / Waarom? Hoe is de projectgroep veranderd/ontwikkeld?

Onafhankelijk: - Wat voor kennis neemt u mee uit de Projectgroep? Wat is interessante kennis voor uw werk? / Wat geleerd? Need to know / Nice to know - -

-

Wat voor punten brengt u in? Kunt een voorbeeld noemen? Voldoende en kwalitatieve respons? Wat voor bijdrage kun je leveren aan het netwerk?

Wat voor rol heeft het project Dialoog in uw dagelijkse werk? Wat is uw oordeel over het project Dialoog? Wat is uw belang in dit netwerk? Wat is het gemeenschappelijk belang? Wat breng je niet in? Wat doe je niet?

Van wat voor kennis zijn jullie afhankelijk van elkaar? Zijn er taken die jullie binden? Waarom geen projecten centraal? Beleid + diversiteit: - Hoe is de visie van de projectgroep Dialoog vertaald naar beleid/organisatie? Hoe is de vernieuwingsagenda ingebed in de organisatie/het beleid? - -

- -

Welke focus heeft dit UMC gekozen? Wat is kenmerkend in dit UMC qua projecten/visie?

Komen de organisatiedoelen overeen met de doelen van Dialoog? Vormt dat een belemmering? Hoe worden de projecten in lijn met visie van Dialoog uitgevoerd? Wat voor verschillen zie je in de aanpak bij andere UMC’s? Overeenkomsten? Hoe gaan jullie met die verschillen om? Heb je inzicht in projecten van andere UMC’s?

Verbindingen: - Wat is interessante/zinvolle kennis voor de projectgroep als geheel? Waarom? Wat willen jullie leren? Wat voor kennis bindt jullie? - - -

Hoe vergroten jullie die kennis? Wat voor externen worden betrokken en wat voor kritische geluiden worden ingebracht?

Zijn er bepaalde onderwerpen die onvoldoende worden bespoken? Wat voor? Waarom? Voorbeeld? Komen problemen boven tafel? Kritiek op iemand? Hoe zijn de relaties tussen de projectleiders? Vertrouwen? Hoe is de betrokkenheid?

10.5 Bijlage 2 Verwijzing respondenten + observaties

Om de anonimiteit te waarborgen zijn de quotes niet te herleiden tot namen. Er is gekozen voor nummers of een fictieve naam. Respondenten: R: Schuilnaam: 1

Yonne

6

Raphaël

11

Evelien

3

Dirk

8

Laura

13

Sebastiaan

2 4 5

Kiki

Esmee Lars

7 9

10

Gijs

Ellen

Lisanne

12 14 15

Bob

Anne Jan

Observaties: Netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’ 28 januari

Observatie 1

Projectgroep Dialoog 8 februari

Observatie 2

Netwerkbijeenkomst ‘Anders Roosteren’ 25 maart

Observatie 4

Projectgroep Dialoog 15 maart


Observatie 3

57

10.5 Bijlage 3 Coderingsschema 1. Posities UMC - Insteek eigen project - Achtergrond / expertise - Relatie met P&O directeur - Tijdsbesteding - Visie op Dialoog (steun RvB / wat voor plek krijg dialoog) - Structuur organisatie - Visie organisatie 4. Kennisverzameling / leren: - Binnen eigen UMC - Externe kennis - Manier van leren 5. Doel: - Doel project Dialoog - Waarom bij elkaar? - Doelvervlechting 6. Verbinding: - Projectleider als verbinder - Inhoudelijk tussen projecten - Procesmatig tussen projecten - Relatie tussen projectleiders - Geografie als verbinder - Visie op Dialoog kennis delen 7. Externe bedreigingen Grenzen - Centrale projecten - Bezuinigingen - CAO-onderhandeling - Communiceren Dialoog naar werkvloer 8. Verschillen: - Erkenning verschil - Geografie als beperking - Van Idealoog naar Dialoog - Nieuwkomers / samenstelling 9. (Positie) projectcoördinator 10. Onafhankelijkheid: - Verplichting

58

Opmerkingen / Notities:


59

11. Samenvatting In dit onderzoek wordt een netwerk bestudeerd tussen de acht Universitaire Medische Centra (UMC). Het netwerk komt maandelijks bijeen ter ondersteuning van Strategisch Human Resource (SHRM) projecten die in de ‘huizen’ gerealiseerd dienen te worden. Het delen van kennis in het netwerk, de ‘projectgroep Dialoog’, blijkt niet optimaal te verlopen. Dit onderzoek zoekt naar verklaringen waarom die kennisdeling niet optimaal verloopt. Ter aanvulling zijn er ook inzichten en bevindingen uit het netwerk ‘Anders Roosteren’ meegenomen in het onderzoek.

De definitie van effectieve kennisdeling kan worden gelijkgesteld aan het afstemmen van verschillende percepties en belangen. Het gaat om het verdiepen in de ander en verbindingen tussen actoren te leggen. Op basis daarvan staan er drie invloeden centraal gedurende het onderzoek die de kennisdeling begrenzen, namelijk: diversiteit, institutionele context en de doelstelling van het netwerk. Diversiteit aan belangen en percepties maken het moeilijk kennis te delen. In de projectgroep zijn er ook verschillende behoeften aan kennis. De ene projectleider verlangt procesmatige kennis en voor de ander is inhoudelijke kennis relevant voor het uitoefenen van zijn rol als projectleider. Bovendien bestaan er verschillende percepties ten aanzien van de samenwerking. De grote uitdaging hier is om horizontaal tussen projectleiders verbinding te maken. Institutionele fragmentatie is het tweede fenomeen wat duidelijk speelt in de beleidsvorming en -uitvoering van het SHRM-project. Invloed buiten de grens van een netwerk zijn ook van invloed op de kennisdeling binnen de projectgroep. Een grote hoeveelheid arena’s houdt zich bezig met het project en duidelijk wordt dat de arena’s verschillen qua percepties en regels. ‘Hogere’ arena’s lijken gesloten voor input van de projectgroep Dialoog. Bovendien worden daar wel keuzes gemaakt die de agenda van de projectgroep bepalen en de uitvoering van projecten in een bepaalde

60

richting sturen. De verticale verbinding tussen verschillende arena’s vormt hier een aandachtspunt. Een actieve lobby om verbinding te leggen en afstemming te bereiken tussen diverse arena’s blijft van belang.

Het laatste concept reflecteert op de doelstelling van het netwerk. Waarom komen ze bijeen? De doelstelling van het netwerk blijkt niet expliciet geformuleerd. De meeste netwerken komen tot stand doordat actoren afhankelijk zijn van elkaar. In de projectgroep Dialoog zijn de actoren onafhankelijk en er een gemeenschappelijke taak. Een verklaring daarvoor zijn de subsidiesystemen en het krachtenveld die de autonomie stimuleren. Zeker gezien de onduidelijke vaststelling van het doel, roept dat vragen op over de meerwaarde van het netwerk. Door die onduidelijkheid moet er constant gereflecteerd worden waarom men bijeenkomt. In dit concept staat dus de reflectie op de verbinding centraal. Op basis van deze drie concepten liggen er vier keuzes klaar om de bijeenkomst vorm te geven. De eerste twee bevindingen zijn gericht op het verbeteren van de kennisdeling. Door met een paar UMC’s gezamenlijk projecten te organiseren wordt het delen van kennis noodzakelijk, aangezien men afhankelijk van elkaar is. Ook kan men kiezen gefragmenteerd op de leer- en kennisbehoeften in te spelen door in subgroepen het overleg vorm te geven. De interactie en het verdiepen in elkaar wordt hierdoor versterkt. Door de reflectie op de doelstelling van het netwerk zijn er ook twee andere keuzes mogelijk. Het kennis delen kan worden losgelaten en men kan de focus verschuiven naar intervisie. De reflectie op de rol als projectleider en de problemen waar de desbetreffende projectleider tegen aanloopt komen dan centraal te staan. Daarnaast ligt het voor de hand de bijeenkomsten te beëindigen of te verminderen als de meerwaarde onvoldoende blijkt. De bijeenkomst kan ook dienen ter informatie. ■

MEMOFOOR (5) Vier keuzes. (zie aanbevelingen H8)

OPDELEN + VERDIEPEN

AFHANKELIJKHEID IN TEAMS

Die diversiteit aan kennisbehoeften zou je kunnen oplossen door de groep op te splitsen. Dan komen er in principe twee spellen die beide bezig zijn met een voor hun relevant onderwerp. Zo worden er sneller verbindingen gemaakt, je bent immers sneller aan de beurt. Dus geef toe aan die fragmentatie aan behoeften waardoor je in elkaar kan verdiepen!

Een andere manier van verbinding kan worden bereikt door in teams te gaan werken. Teams van twee of drie spelers. Samen hebben ze het belang zoveel mogelijk verbindingen te maken. Ze kunnen tussentijds overleggen waar memorykaartjes liggen. Immers, twee weten meer dan één. Er is een groter geheugen en meer zekerheid waar dezelfde paar kaartjes liggen. Meer afhankelijkheid en dus meer noodzaak om kennis te delen!

INTERVISIE

VERBINDING VERBREKEN

Willen we wel echt het spel memory spelen? Het spel kan men ook los laten. Men kan enkel ervaringen delen over de avonturen en problemen waar men mee geconfronteerd wordt. Ook dit kan uiteraard in subgroepjes. Het inhoudelijke deel dus loslaten en op intervisie richten!

Als men genoeg heeft van het spel memory en geen plezier meer uit het spel haalt, kan men er ook voor kiezen het spel te stoppen en het potje slechts af en toe nog spelen. De verbinding verbreken en alleen bij elkaar om te informeren!


61

Tussen verbinding & afhankelijkheid

Recommend Documents