Adviesrapport. voor. de Rijksgebouwendienst. met betrekking tot. Process Redesign. het bouwproces

Adviesrapport voor de Rijksgebouwendienst met betrekking tot Process Redesign in het bouwproces. Groep Tutor Datum Namen

: : : :

1 AGI Delft Dhr. L. Lousberg 20 mei 2004 Sander ten Hoven Gjalt van der Veen Jeroen Sala Rogier van Steennis Pieter-Paul de Man Thomas Geerlings Jasper Provoost Xandrine Zuiderwijk Laurence Caron Ferdi Jansen Susanne Gijsbers Erjan Sprakel Floris Roord Anko Poutsma

Eindrapport ProcessRedesign

Groep 1 AGI Delft

Voorwoord Dit rapport is bedoeld als advies voor de Rijksgebouwendienst (RGD) te Den Haag. Het is geschreven in opdracht van de Master-opleiding van Real Estate & Housing voor het project Process Redesign. Het is het gevolg van een onderzoek naar aanleiding van een bouwproject gedaan door de RGD. Het betrof het nieuwe hoofdkantoor van de Adviesdienst Geo-informatie & ICT (AGI), de voormalige Meetkundige Dienst (MD) gevestigd te Delft. Het project duurde veel langer dan gepland, was meer dan twee keer zo duur en iedereen heeft er nog steeds wel een mening over, maar het eindresultaat is wel een nieuw gebouw, waarbij in ieder geval vast staat dat de architect zeer indrukwekkend werk geleverd heeft. Wij willen alle partijen bedanken die hun medewerking hebben verleend door middel van interviews, contractstukken en informatie. Ook willen we Dhr. Lousberg bedanken voor de begeleiding tijdens dit project. Helaas hebben we de aannemer niet kunnen spreken omdat het project voor hen te gevoelig lag. In dit rapport hebben we rekening gehouden met het feit dat we voor sommige knelpunten het verhaal maar van een kant hebben gehoord.

20 mei 2004

Pagina 2 van 100


Groep 1 AGI Delft

Samenvatting Bij het project van AGI zijn er een aantal die niet gegaan zijn zoals ze hadden moeten gaan of die beter hadden gekund. Dan moet er vooral gedacht worden aan punten van organisatorische aard en communicatie tussen de partijen. In dit rapport hebben wij de volgende knelpunten behandeld: •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• •

20 mei 2004

De aannemer Zoals u al in het voorwoord heeft kunnen lezen hebben we de aannemer niet kunnen spreken. Toch hebben we een redesign geschreven over de aannemer. Het gaat hierbij om de rol van de aannemer, de macht van de aannemer en de omgang met de aannemer door de RGD. Bij dit knelpunt wordt aangegeven hoe de RGD de omgang met de aannemer kan veranderen om een soortgelijke situatie bij een toekomstig project te krijgen. Budgetbepaling De uiteindelijke bouwkosten zijn twee keer zoveel als het budget, hoe kan dit is het budget niet goed bepaald of is er een andere oorzaak. In hoofdstuk 5 vind u een uitgebreide uitleg over de budgetbepaling. De aanbestedingsprocedure Uit onze analyse is gebleken dat de aanbesteding misschien niet de juiste manier van aanbesteden is geweest voor dit project. Omdat een hoge kwaliteit werd geëist was het misschien verstandiger geweest om een ‘kleinere’ aannemer te contracteren omdat die meestal een betere kwaliteit afleveren. Door de selectiecriteria hoog te stellen konden alleen de ‘grotere’ aannemers meedingen naar het werk. Contractuele relaties tussen opdrachtgever en onderaannemers De onderaannemers werden door de aannemer gecontracteerd maar het was misschien verstandiger geweest om de RGD de onderaannemers te laten contracteren en geen hoofdaannemer op het project te hebben. Verhouding tussen opdrachtgever en ‘gebruiker’ De verhouding van de RGD en de AGI was niet optimaal. De AGI die zelf genoeg capaciteiten heeft voor het leiden van projecten werd een beetje ‘buitenspel gezet’ door de RGD. Daardoor kwamen er diverse wijzigingen en ontevredenheid. Wie is er verantwoordelijk voor de tijdsoverschrijding Het project heeft op diverse momenten een tijdvertraging opgelopen zoals u in de planning in bijlage 5 kunt zien. Wie was hier voor verantwoordelijk en hoe had dit kunnen worden voorkomen. De aansturing van de landschapsarchitect De landschapsarchitect werd pas in een later stadium bij het project betrokken. Maar uiteindelijk voldoet de terreininrichting nog niet en is men tegen diverse problemen aangelopen. Hadden deze voorkomen kunnen worden als de landschapsarchitect eerder of anders bij het project was betrokken. Communicatie tussen de verschillende partijen Er zijn twee hoofdproblemen in de communicatie, een bewuste blokkade van de communicatie door de RGD richting de AGI en na de verandering van de bedrijfsvoering een probleem met de bouwvergaderingen. In hoofdstuk 11 leest u hoe deze problemen voorkomen kunnen worden. De betrokkenheid van de gemeente Gesteld wordt dat de RGD zich anders opstelt richting publieke partijen dan tegenover private partijen. De gemeente delft werd te laat ingeschakeld hierdoor heeft de gemeente tegengewerkt. De verandering van kantoorconcept Het kantoorconcept is na het voorlopige ontwerp veranderd naar een dynamisch kantoorconcept. Dit wordt niet door iedereen gewaardeerd. Was het nodig een ander concept toe te passen, had de toepassing anders gekund. Het functioneren van het architectonische concept Het gebouw heeft een hoogwaardige architectonische uitstraling. Maar wordt dit door iedereen zo ervaren, functioneert het architectonische concept. De rol van de architect De architect speelde een grote rol in het project. Maar was die rol goed en hoe had het anders gekund. Pagina 3 van 100


Groep 1 AGI Delft

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................ 2 Samenvatting ............................................................................................................................ 3 Inhoudsopgave.......................................................................................................................... 4 Inleiding ................................................................................................................................... 7 1. Inleiding op het project....................................................................................................... 8 2. De Liaisonfunctie .............................................................................................................. 11 2.1. Inleiding ................................................................................................................... 11 2.2. Herziend plan van aanpak.......................................................................................... 12 2.3. Proces ...................................................................................................................... 13 2.4. Liaisons AGI.............................................................................................................. 13 2.5. Samenwerking Liaisons ............................................................................................. 14 2.6. Adviezen................................................................................................................... 15 2.6.1. Advies tussenrapportage........................................................................................ 15 2.6.2. Advies eindrapportage ........................................................................................... 16 2.7. Reflectie ................................................................................................................... 18 3. De rol van de Rijksgebouwendienst binnen het project ....................................................... 19 4. De Aannemer ................................................................................................................... 20 4.1. Samenvatting............................................................................................................ 20 4.2. Inleiding ................................................................................................................... 20 4.3. Probleemanalyse ....................................................................................................... 20 4.4. Oorzaak van het probleem......................................................................................... 21 4.5. Adviezen voor Redesign............................................................................................. 23 4.6. Conclusies ................................................................................................................ 25 4.7. Reflectie ................................................................................................................... 25 5. Budgetbepaling ................................................................................................................ 26 Samenvatting............................................................................................................ 26 5.1. 5.2. Inleiding ................................................................................................................... 26 5.3. Probleemanalyse ....................................................................................................... 27 5.4. Beschrijving budgetbepaling ...................................................................................... 28 5.5. Redesign .................................................................................................................. 29 5.6. Conclusie, aanbevelingen........................................................................................... 30 5.7. Reflectie ................................................................................................................... 30 6. De aanbestedingsprocedure .............................................................................................. 31 6.1. Samenvatting............................................................................................................ 31 6.2. Inleiding ................................................................................................................... 31 6.3. Probleemstelling........................................................................................................ 32 6.4. Redesign .................................................................................................................. 32 6.5. Conclusie .................................................................................................................. 33 6.6. Reflectie ................................................................................................................... 34 7. Contractuele relaties tussen opdrachtgever en onderaannemers.......................................... 35 7.1. Samenvatting............................................................................................................ 35 7.2. Inleiding ................................................................................................................... 35 7.3. Probleemstelling........................................................................................................ 35 7.4. Redesign .................................................................................................................. 36 7.5. Conclusie .................................................................................................................. 38 7.6. Reflectie ................................................................................................................... 38

20 mei 2004

Pagina 4 van 100


Groep 1 AGI Delft

8.

Verhouding tussen opdrachtgever en ‘gebruiker’ ................................................................ 39 8.1. Samenvatting............................................................................................................ 39 8.2. Inleiding ................................................................................................................... 39 8.3. Probleemstelling........................................................................................................ 39 8.4. Redesign .................................................................................................................. 40 8.5. Conclusie .................................................................................................................. 43 8.6. Reflectie ................................................................................................................... 43 9. Wie is er verantwoordelijk voor de tijdsoverschrijding? ....................................................... 44 9.1. Samenvatting............................................................................................................ 44 9.2. Inleiding ................................................................................................................... 44 9.3. Probleemanalyse ....................................................................................................... 44 9.4. Beschrijving onderzoeksonderwerp............................................................................. 45 9.5. Redesign .................................................................................................................. 45 9.6. Conclusies, aanbevelingen ......................................................................................... 46 9.7. Reflectie ................................................................................................................... 46 10. De aansturing van de landschapsarchitect ...................................................................... 47 10.1. Samenvatting ........................................................................................................ 47 10.2. Inleiding ............................................................................................................... 47 10.3. Probleemanalyse ................................................................................................... 47 10.4. Oorzaak van het probleem ..................................................................................... 47 10.5. Redesign............................................................................................................... 48 10.6. Conclusie, aanbevelingen ....................................................................................... 50 10.7. Reflectie ............................................................................................................... 50 11. Communicatie tussen de verschillende partijen ............................................................... 51 11.1. Samenvatting ........................................................................................................ 51 11.2. Inleiding ............................................................................................................... 51 11.3. Blokkade van de communicatie .............................................................................. 52 11.4. Overleg................................................................................................................. 53 11.5. Redesign............................................................................................................... 55 11.6. Conclusies en aanbevelingen.................................................................................. 56 12. De betrokkenheid van de gemeente............................................................................... 58 12.1. Samenvatting ........................................................................................................ 58 12.2. Inleiding ............................................................................................................... 58 12.3. Omgang met de gemeente..................................................................................... 59 12.4. Publiek versus privaat ............................................................................................ 61 12.5. Redesign............................................................................................................... 62 12.6. Conclusies en aanbevelingen.................................................................................. 64 13. De verandering van het kantoorconcept ......................................................................... 65 13.1. Samenvatting ........................................................................................................ 65 13.2. Inleiding ............................................................................................................... 65 13.3. Probleemanalyse ................................................................................................... 66 13.4. Beschrijving van de verandering van het kantoorconcept ......................................... 67 13.5. Redesign............................................................................................................... 68 13.6. Conclusies............................................................................................................. 69 14. Het functioneren van het architectonische concept ......................................................... 70 14.1. Samenvatting ........................................................................................................ 70 14.2. Inleiding ............................................................................................................... 70 14.3. Probleemanalyse ................................................................................................... 71 14.4. Beschrijving onderzoeksonderwerp ......................................................................... 73 14.5. Redesign............................................................................................................... 73 14.6. Conclusies............................................................................................................. 74

20 mei 2004

Pagina 5 van 100


Groep 1 AGI Delft

15. De rol van de architect .................................................................................................. 75 15.1. Samenvatting ........................................................................................................ 75 15.2. Inleiding ............................................................................................................... 75 15.3. Probleemanalyse ................................................................................................... 75 15.4. Beschrijving van de rol van de architect .................................................................. 76 15.5. Redesign............................................................................................................... 77 15.6. Conclusies............................................................................................................. 77 16. Algemene conclusie ...................................................................................................... 78 17. Literatuurlijst ................................................................................................................ 79 Bijlage 1 Begroting .................................................................................................................. 80 Bijlage 2 Interview met Dhr. Van Zanten ZRI............................................................................. 81 Notulen 1 ............................................................................................................................ 81 Notulen 2 ............................................................................................................................ 83 Notulen 3 ............................................................................................................................ 84 Bijlage 3 Interview met Van Heeswijk, architect......................................................................... 86 Notulen 1 16 april 2004 ........................................................................................................ 86 Notulen 2 ............................................................................................................................ 88 Bijlage 4 Interview met Dhr. Baljon, landschapsarchitect............................................................ 92 Bijlage 5 Planning .................................................................................................................... 95 Bijlage 6 Project start-up.......................................................................................................... 96

20 mei 2004

Pagina 6 van 100


Groep 1 AGI Delft

Inleiding Dit rapport is geschreven voor het project Process Redesign in opdracht van de Master-opleiding Real Estate & Housing van de TU Delft. In dit rapport wordt het project AGI Delft geanalyseerd en een redesign geschreven voor het proces van dit project. Het project AGI Delft is de nieuwbouw van het kantoor van de Adviesdienst GEO informatie en ICT (AGI) van Rijkswaterstaat in Delft. In dit rapport worden de twaalf knelpunten behandeld die we hebben gevonden tijdens de analyse van het project. De Rijksgebouwendienst (RGD) is de opdrachtgever geweest van dit project en we hebben dit rapport geschreven als advies rapport richting de RGD. In het tussenrapport kunt u een uitgebreide analyse vinden van het project, in dit rapport worden de knelpunten die uit de analyse voort zijn gekomen uitgewerkt en een redesign voor geschreven. De grootste problemen die wij zijn tegengekomen heeft met het budget en de planning te maken. De RGD wilde een marktconform gebouw met een hoge architectonische waarde. Maar een gebouw dat en marktconform en architectonisch hoogstaand moet zijn is een zeer vreemd uitgangspunt. Bij de vergelijking van de bouwkosten van het gebouw met een standaard gebouw kun je zien dat het gebouw behoorlijk hiervan afwijkt.

Casco Afbouw Inbouw Installaties

“Standaard” gebouw 32 % 15 % 23 % 30 % 100 %

AGI 29,1 17,5 18,5 34.9 100

% % % % %

Bron: standaard gebouw; Reader Bouwmanagement, Msc. Semester 1, RE&H, 2003-2004 AGI gebouw; Uitvoeringplan Meetkundige Dienst, Delft, 18 april 2000

In de uitwerkingen van de knelpunten wordt alles uitgebreider uitgelegd en behandeld. Met de redesigns van deze knelpunten kunnen bij toekomstige projecten de problemen worden voorkomen die bij dit project aan de orde waren en als het niet kan worden voorkomen is er gezocht naar een betere oplossing voor het probleem. Als hoofdknelpunt en doelstelling hebben wij gesteld: ‘De rol van de RGD binnen dit project’ In het eerste hoofdstuk vindt u een inleiding op het project, de beschrijving van de verschillende partijen. Daarna worden de werkzaamheden van de liaisons besproken en daarna de uitwerking van de knelpunten. Als laatste vindt u de algemene conclusie. In de bijlagen vindt u onze project start-up en het groepsproces, de notulen van de interviews die wij gedaan hebben en de planning waar duidelijk het verschil te zien is tussen de planning van de RGD en de uiteindelijke planning. Groep 1 AGI Delft 21 april 2004

20 mei 2004

Pagina 7 van 100


Groep 1 AGI Delft

1. Inleiding op het project Bij het project zijn vele partijen betrokken geweest. De belangrijkste zijn: De Rijksgebouwendienst (RGD)1 De RGD was de opdrachtgever. De RGD zorgt voor de huisvesting van rijksdiensten, zelfstandige bestuursorganen en internationale organisaties. De vastgoedportefeuille bestaat uit bijna tweeduizend gebouwen, verspreid over het hele land, en varieert van musea tot gevangenissen en van eeuwenoude monumenten tot splinternieuwe kantoorgebouwen. De RGD is voor zijn klanten adviseur, projectmanager en beheerder. Hij adviseert en ondersteunt bij huur, bouw en ontwerp en verzorgt desgewenst ook het volledige onderhoud van panden. Het Rijk heeft een voorbeeldfunctie als het zelf bouwopdrachten geeft. Daarvoor heeft het vijf uitgangspunten geformuleerd die samenkomen in het begrip SMAAK: stedenbouw, Monumenten, Architectuur, Architectuurbeleid en Kunst. Als het gaat om nieuwbouw speelt de Rijksbouwmeester een belangrijke rol. Een van zijn belangrijkste taken is het bevorderen en bewaken van stedenbouwkundige inpassing en de architectonische kwaliteit van rijksgebouwen. Daarnaast adviseert de hij de regering gevraagd en ongevraagd over het architectuurbeleid. De Adviesdienst Geo-informatie en ICT (AGI)2 De AGI, de voormalige Meetkundige Dienst (MD), is de gebruiker van het gebouw. De AGI is één van de specialistische diensten van Rijkswaterstaat, de uitvoeringsorganisatie van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. De AGI ondersteunt de kerntaken van het ministerie en rijkswaterstaat door ervoor te zorgen dat zij kunnen beschikken over goede, gecertificeerde en gestandaardiseerde geo-informatie en ICT infrastructuur.

1 2

Informatie verkregen via website www.rijksgebouwendienst.nl (peildatum 2004) Informatie verkregen via website www.minvenw.nl/rws/agi/home (peildatum april 2004)

20 mei 2004

Pagina 8 van 100


Groep 1 AGI Delft

Hans Van Heeswijk Architecten 3 Hans Van Heeswijk was de architect. Hans van Heeswijk architecten bestaat sinds 1985 en vanaf die tijd is aan een groot aantal verschillende projecten gewerkt. Waaronder kantoren, bedrijfsgebouwen, openbare gebouwen, woningbouw, monumenten, interieur, civiele werken en straatmeubilair. In de architectuur van de projecten wordt gestreefd naar een grote mate van consistentie in concept en uitwerking. De belangrijkste doelstellingen in de ontwerpen van de gebouwen zijn: Een unieke, eigen identiteit voor elk gebouw. Een heldere compositie van bouwvolumes in logische, functioneel bruikbare en ingedeelde plattegronden. Een verrassende ruimtelijkheid door het integreren van openheid en licht. Een hoge mate van verfijning en afwerking in detaillering en materiaalgebruik, niet door gebruik te maken van exquise materialen maar door een uitgekiende afwerking en onderlinge afstemming van reguliere bouwmaterialen. Andere belangrijke uitgangspunten zijn: een zorgvuldig beheer van kosten functioneel, duurzaam en onderhoudsvriendelijk bouwen Er wordt naar gestreefd om een project zo compleet mogelijk uit te werken vanaf het voorlopig ontwerp tot en met de oplevering en nazorg. Van Zanten raadgevende ingenieurs (ZRI)4 ZRI was de adviseur van de gebruiker. ZRI is een onafhankelijk raadgevend ingenieursbureau. De disciplines zijn bouwtechniek, bouwfysica en bouwadvies. In dit project was ZRI namens de AGI aangesteld om het PVE op te stellen en de eisen en wensen van de gebruiker te vertegenwoordigen tijdens het proces. J. L. Baljon tuin- en Landschapsarchitect Baljon was aangesteld om de landschapsinrichting en de binnentuinen te doen. Baljon was voornamelijk interessant binnen het proces omdat hij als afzonderlijke partij een goed inzicht in de verhoudingen en het proces had. Corsmit Raadgevend ingenieursbureau B.V. Corsmit was de constructieadviseur. Jan Hensing Architecten Jan Hensing architecten was aangesteld om de ruimtelijke indeling te verzorgen. DGMR DGMR was aangesteld als bouwfysisch adviseur.

3 4

Informatie verkregen via website www.heeswijk.nl (peildatum april 2004) Informatie verkregen via website www.zri.nl (peildatum april 2004)

20 mei 2004

Pagina 9 van 100


Groep 1 AGI Delft

Bravenboer & Scheers Zuid B.V. (B&S Zuid B.V.) B&S zuid B.V. was betrokken in het project als installatie adviseur. Bouwcombinatie Ballast-Nedam/BAM In het project was sprake van een aannemerscombinatie. Deze bestond uit Ballast-Nedam en de BAM. Beide partijen waren aanvankelijk wel bereid om mee te werken aan het project, maar werden uiteindelijk teruggeroepen van bovenaf. Ze waren dus niet bereid om informatie en hun visie te geven. Dit betekent dus ook dat dit een belangrijke kanttekening binnen dit adviesrapport is, omdat er een partij is die niet gehoord is, maar wel een belangrijk deel uitmaakte van het project. De rol van deze partij zal wanneer nodig en voor zover mogelijk dus naar inzicht van het projectteam zijn beoordeeld.

20 mei 2004

Pagina 10 van 100


Groep 1 AGI Delft

2. De Liaisonfunctie 2.1.

Inleiding

Voor Process Redesign zijn liaisons tot leven geroepen om de bouwen ontwerpprocessen van vier verschillende projecten te vergelijken. Op deze manier zou de groep van relevante informatie moeten worden voorzien, welke vervolgens bruikbaar zou zijn voor het redesign van project AGI te Delft. Al snel bleek deze informatie inhoudelijk niet van toepassing. De vier projecten zijn weliswaar uitvoerig geanalyseerd, maar een vergelijking hiervan is vervolgens als niet nuttig beschouwd. De werkwijze die toen is aangepakt, wordt in hoofdstuk 2 beschreven. Kort samengevat komt het neer op de vergelijking van de verschillende groepsprocessen en hun werkwijzen. Door de liaisonfuncties konden leerervaringen worden uitgewisseld wat geleid heeft tot een goed eindresultaat. De liaison kan gezien worden als de verbinding tussen de eigen groep en een andere groep. Als informatiedrager van de twee groepen, was het mogelijk groepsleden snel op de hoogte te stellen van zinvolle informatie of praktische tips. Dit rapport zal voornamelijk ingaan op de inbreng en invloed die de Liaisons gehad hebben op het groepsproces. Zaken als onduidelijkheden vanuit de eigen groep betreffende de liaisonfunctie, een herziend Plan van Aanpak en een belangrijke Liaison-evaluatie zullen hierbij aan de orde komen. Ook zal de samenwerking met de liaisons van de andere groepen besproken worden. Onderling is veel contact geweest, zodat sturing van de groepen mogelijk werd. Vervolgens zullen gegeven adviezen en de uitwerkingen ervan worden omschreven. Tot slot wordt een reflectie op de Liaisonfunctie gegeven. De verslaggeving van de liaisons zal in dit rapport dus niet direct met het redesign van het proces van AGI te maken hebben. In eerste instantie kan dit verslag geraadpleegd worden door het docententeam en de overige studenten van Process Redesign. Verder is het beschikbaar voor iedere belangstellende in de ontwikkelingen van groep 1, project AGI te Delft van het Process Redesign 2004, voor de opleiding Real Estate&Housing aan de TU Delft.

20 mei 2004

Pagina 11 van 100


2.2.

Groep 1 AGI Delft

Herziend plan van aanpak

Wanneer teruggekeken wordt op het voorgaande plan van aanpak van de Liaisons, kan geconcludeerd worden, dat er is voldaan aan de eerder gestelde criteria. Alle taken zijn naar behoren uitgevoerd met in een aantal gevallen echter niet het gewenste resultaat. Dit hoofdstuk zal verder ingaan op de nieuw geformuleerde doelstellingen voortkomend uit de voorafgaande problemen. Daarop aansluitend zal een nieuw plan van aanpak geformuleerd worden.

Omschrijving van het probleem

Het probleem tot aan de tussenpresentatie was dat de adviezen, gebaseerd op de vergelijking van de verschillende projecten, te laat beschikbaar waren. Hierdoor was het niet mogelijk voor de GOTIKredacteuren de adviezen mee te nemen in de tussenrapportage. Met andere woorden liepen de adviezen achter de feiten aan. De vraag is; Hoe kan verbetering worden gebracht in het adviseren van de groep?

Oorzaak van het probleem

Het probleem in de eerste periode werd voornamelijk veroorzaakt door het gebrek aan informatie. Tevens hebben alle groepen zich gericht op het vinden van knelpunten. Daarmee is nuttige informatie over goede aspecten van de projecten vergeten, wat het vergelijken van de verschillende projecten in het kader van Process Redesign moeilijker maakt. De eerder geformuleerde doelstellingen zijn niet meer geheel van toepassing met de verkregen inzichten van de afgelopen weken. Hierbij wordt een ander doel en daarmee een ander plan van aanpak nagestreefd.

Nieuwe doelstellingen

De nieuwe doelstellingen zijn gericht op de periode van de tussenrapportage tot aan de eindrapportage. Dit betekent overigens niet dat de oude doelstellingen geheel komen te vervallen. Een aantal van deze doelstellingen waren voornamelijk van toepassing op de eerste onderzoekende periode tot aan de tussenpresentatie. De volgende doelstellingen zijn voor de laatste periode van toepassing geweest: • • •

Sturen van het groepsproces in het algemeen. Voornamelijk het verloop van de vergaderingen en de onderlinge informatiestroom. Aansturen op de samenstelling van een professioneel rapport met als doel een bruikbaar advies uit te brengen naar de door de groep zelf aangestelde klant, de RGD. Ondersteunen van de groep met informatie en redesign mogelijkheden, gewonnen uit de vergelijkingen met de andere projecten of eventueel uit eigen ervaring of opgedane kennis.

Randvoorwaarden en uitgangspunten

Om de randvoorwaarden nog wat verder af te bakenen, is besloten om het Process Redesign voornamelijk te richten op de organisatorische modellen van de verschillende projecten. Dit in verband met het voornaamste knelpunt van het project AGI, dat terug te vinden is in de organisatie ervan. De randvoorwaarden worden nog steeds bekeken vanuit de beheersaspecten GOTIK.

Plan van aanpak

Sturen groepsproces: • Observeren van alle groepsvergaderingen, de samenwerking en de aanpak binnen de verschillende groepen. • Terugkoppelen van de gewonnen informatie naar de eigen groep. • Structureren van de vergaderingen om de voortgang van de subgroepen beter te kunnen evalueren en beheersen. Professionele rapportage: • Aansturen op een goede rapportindeling. • Aansturen op een eenduidige manier van rapporteren. • Aansturen op het gebruik van enkel relevante informatie.

20 mei 2004

Pagina 12 van 100


Groep 1 AGI Delft

Ondersteuning groep: • Zoveel mogelijk vergaderingen bijwonen van de verschillende projecten. • Actief deelnemen aan de vergaderingen. • Gerichte vragen stellen tijdens de vergaderingen. • Goed overleg met de Liaisons van de andere projecten. • Adviezen geven aan de groep op basis van de gewonnen informatie.

2.3.

Proces

In de procesbeschrijving van de Liaisons komen de samenwerking, problemen en oplossingen naar voren. Er wordt uitgelegd hoe de Liaisons binnen de groep functioneerden, welke problemen ontstonden en hoe de problemen werden aangepakt om tot een oplossing te komen. Tevens komt de samenwerking met de Liaisons van de andere groepen aan de orde. Er wordt inzicht gegeven in de manier van communiceren en het uitwisselen van informatie.

2.4.

Liaisons AGI

Alle leden van de groep hebben op gelijke wijze aan de start-up meegewerkt. Daarna moest er zoveel en zo snel mogelijk informatie worden verzameld over het project. Liaisons hebben zich vooral bezig gehouden met het afnemen van zoveel mogelijk interviews met de betrokken partijen van het project. Daarnaast werd er vanaf het begin af aan niet alleen actief deelgenomen aan de vergaderingen van de eigen groep, maar ook aan die van de andere groepen. De doelstellingen en randvoorwaarden van de Liaisons hebben we in een (1e) Plan van Aanpak samengesteld. Terwijl de informatie nog werd vergaard, hebben de Liaisons zich voornamelijk gericht op het vergelijken van het groepsproces, de aanpak en de vorderingen van de verschillende groepen. Inhoudelijke vergelijking van de projecten was nog niet mogelijk door het gebrek aan informatie. Daarom hebben we er met de tussenpresentatie voor gekozen om de groepsprocessen naast elkaar te leggen in plaats van de projecten. De projecten zouden na de presentatie worden vergeleken, want dan zou de meeste informatie gebundeld moeten zijn in de tussenrapportages. Na overleg met alle Liaisons bleek echter dat het resultaat van de vergelijkingen weinig toevoegende waarde bevatte. Dergelijke informatie kon nog beter uit literatuur worden gehaald. Toen hebben we ons afgevraagd wat het nut is van de Liaisonfunctie. Diezelfde vraag werd terecht door onze groepsgenoten gesteld, echter ging dit gepaard met de vraag wat we eigenlijk hadden gedaan. Tevens viel de opmerking dat de adviezen en bevindingen voor de tussenrapportage te laat beschikbaar waren voor verwerking. Met andere woorden stond de gehele Liaisonfunctie ter discussie. Daarom zijn we met de 3 Liaisons om de tafel gaan zitten om een nieuw plan van aanpak op te stellen (zie voorgaand hoofdstuk: “Plan van Aanpak”). Tevens hebben we alle adviezen tot dusver uitgewerkt en samen met de informatie uit de andere groepen gebundeld in een logboek. Dit logboek was te allen tijde inzichtelijk voor de groep. Om dit alles op een goede manier over te brengen, hebben we een kleine presentatie voor de groep voorbereid. Om de wrijving tussen de groep en de Liaisons niet te verhogen, is ervoor gekozen om te presenteren met sheets en een overheadprojector. Tevens heeft de meest rustige spreker gepresenteerd. Op deze manier wilden we benadrukken dat we wel degelijk onderdeel uitmaken van de groep en het beste met de groep voor hebben. Daarnaast was enig kritiek op de groep ook wel op zijn plaats. Om een aantal adviezen kracht bij te zetten, hebben wij het goede voorbeeld gegeven. Door bijvoorbeeld agendapunten vooraf aan de vergadering aan te dragen bij de voorzitter en notulist. Vervolgens zijn we conform het nieuwe (2e) Plan van Aanpak te werk gegaan. Wij hebben ons wederom gericht op het groepsproces, maar ook op de verzorging van een professioneel eindrapport en het aanpakken van het hoofdknelpunt van AGI. De opzet was om de organisatie- en contractmodellen van de verschillende projecten met alle voor- en nadelen naast elkaar te leggen. Echter was de benodigde informatie van de andere groepen wederom incompleet of te laat beschikbaar. Tevens kan geconcludeerd worden dat de vier gekozen projecten teveel van elkaar verschillen om tot een wetenschappelijk onderbouwde vergelijking te komen op het gebied van organisatie- en contractmodellen. Met goede 20 mei 2004

Pagina 13 van 100


Groep 1 AGI Delft

literatuur en een gezond verstand komt men verder. Uiteindelijk is er in overleg met de heer L. Lousberg besloten om het vergelijken van de projecten achterwege te laten. Tot slot was het onze taak om een professioneel eindrapport te waarborgen. Daarom hebben wij aangeboden om de conceptrapporten door te nemen en van kritiek te voorzien. Dit voorstel is positief ontvangen. Vervolgens zijn alle concepten op het blackboard geplaatst ter controle.

2.5.

Samenwerking Liaisons

De intentie was om zoveel mogelijk vergaderingen van alle groepen bij te wonen. Echter vonden veel vergaderingen, interviews en andere werkzaamheden van de verschillende groepen plaats op dezelfde tijdstippen. Het op elkaar afstemmen was geen optie, aangezien het voor één groep al moeilijk genoeg was om alle groepsleden (10 tot 14 man) op een bepaald tijdstip bij elkaar te krijgen. Hieruit kwam de afspraak voort dat de Liaisons afwisselend bij de vergaderingen van de eigen en andere groep aanwezig zouden zijn. Later werd duidelijk dat het bijwonen van een beperkt aantal vergaderingen voldoende was om het proces en de voortgang van de andere groep te kunnen volgen. Voor het vergaren van informatie kon vaak worden volstaan met het lezen van de notulen, interviews en overige documenten van de andere groepen. De informatie werd in de meeste gevallen op het blackboard gezet. Een eenvoudige aanpassing in het mappensysteem van het blackboard door de heer P. de Jong, maakte het mogelijk voor de Liaisons om bij elkaar in de groepsmappen te komen. De werkwijze werd hierdoor wel is waar efficiënter, maar wellicht hebben we hiermee zelf de Liaisonfunctie buiten spel gezet. Veelvuldig contact met de andere groepen werd hierdoor immers minder zinvol. Na de tussenpresentatie vond de enige bijeenkomst van alle Liaisons plaats. In dit overleg zijn we gezamenlijk tot de conclusie gekomen dat we inhoudelijk weinig voor elkaar konden betekenen. De meeste samenwerking was daarom van persoon tot persoon en voornamelijk gericht op de groepsprocessen en de eindproducten.

Liaison Crematorium Haarlem

De samenwerking met de Liaison van het project crematorium te Haarlem, verliep voorspoedig. Er is veelvuldig overleg geweest over de aanpak en uitwerking van beide groepen. De volgende punten geven een indruk van de samenwerking tussen beide liaisons: • • • • •

Ruim voldoende aanwezigheid bij de vergaderingen van beide groepen. Actieve deelname aan de vergaderingen en betrokkenheid bij de projecten. Meerdere malen persoonlijk contact, zowel formeel als informeel. Goede onderlinge informatiestroom per e-mail, blackboard en telefoon. Veelvuldig feedback op de ideeën en het werk van de ander.

Liaison Westpoint Tilburg

Met de Liaison van het project Westpoint te Tilburg kwam de samenwerking moeilijk op gang. Pas na de tussenpresentatie kwam er enig schot in. Over het algemeen verliep de samenwerking verder wel goed. De volgende punten geven een indruk van de samenwerking tussen beide liaisons: • • • • •

20 mei 2004

Voldoende aanwezigheid van de AGI-Liaison bij de vergaderingen, tegenover eerste aanwezigheid van de Westpoint-Liaison pas na de tussenpresentatie. AGI-Liaison was meer betrokken bij beide projecten dan de Westpoint-Liaison. Veelvuldig en goed persoonlijk contact, voornamelijk per telefoon. Redelijk goede informatiestroom, voornamelijk via het blackboard. Enkel feedback gegeven door de AGI-Liaison op het werk van de ander.

Pagina 14 van 100


Groep 1 AGI Delft

Liaison Toneelschuur Haarlem

De samenwerking tussen de Liaisons van beide projecten verliep niet echt voorspoedig. Er zijn wel verschillende overleggen geweest, maar hierin kwam niet veel inhoudelijke informatie naar boven. De volgende punten geven een indruk van de samenwerking tussen beide liaisons: • • • • •

2.6.

Voldoende aanwezigheid van de AGI-Liaison en volledige afwezigheid van de ToneelschuurLiaison bij de vergaderingen (mede door samenvallende vergadertijden). Beide Liaisons namen actief deel aan het groepsproces, maar konden onderling weinig voor elkaar betekenen. Regelmatig persoonlijk contact, zonder veel rendement. Matige informatiestroom onderling, dit heeft ook te maken met de lastige situatie van de Toneelschuur-groep, die weinig mogelijkheden hadden voor redesign. Weinig tot geen feedback gegeven op de ideeën en het werk van de ander.

Adviezen

Hieronder zullen de adviezen en aanbevelingen welke voor en na de tussenpresentatie gemaakt zijn, worden vermeld. Daarbij zullen tevens de resultaten van deze aanbevelingen beschreven worden.

2.6.1. Advies tussenrapportage Voor de tussenrapportage was het moeilijk een inhoudelijke vergelijking van de verschillende projecten te maken. Projectgegevens zijn geanalyseerd, waarna een vergelijking tussen de verschillende aanpakken en processen van de groepen gemaakt is aan de hand van doelstellingen en hoofdvragen. Hieronder zijn de verschillende aanbevelingen, welke voor de tussenpresentatie gemaakt zijn uitgeschreven. RGD als klant: Allereerst is geadviseerd het rapport te schrijven voor één bepaalde klant. Deze weerspiegelt de praktijk en geeft een duidelijk uitgangspunt voor het schrijven van de verschillende stukken en het zoeken van de belangrijkste knelpunten. Binnen het project AGI zal de RGD als klant fungeren en zal het eindverslag voor de RGD geschreven worden. Zo wordt het advies geconcentreerd en is het redesign toepasbaar op één bepaalde actor uit het hele proces. Vaste voorzitter en notulist: Vervolgens is geadviseerd een vaste voorzitter en notulist aan te stellen voor duidelijkheid en eenduidigheid tijdens vergaderingen. Daarnaast is het advies uitgebracht om elk GOTIK-koppel aan het woord te laten, zodat geen informatie gemist zou worden. Structurering van de projectaanpak: Tijdens de start van het project was de structurering van de projectaanpak ook een probleem. Deze structurering is aangepakt door een plan van aanpak, een planning en werkplannen op te stellen. Hier is gehoor aan gegeven, echter heeft er nog geen controle plaatsgevonden over de naleving van deze documenten. Probleembenadering: Over de duidelijkheid in de benadering van de problematiek, was ook enige onduidelijkheid. Uit analyse van andere groepen waren er twee mogelijke benaderingen, namelijk: 1. Enkele knelpunten bepalen en daarna via GOTIK uitwerken, of 2. Per GOTIK zoveel mogelijk knelpunten bepalen en hieruit de belangrijkste destilleren De groep heeft vervolgens unaniem gekozen voor de tweede aanpak, omdat deze duidelijk completer is dan de eerste. Aan de hand van deze knelpunten zijn de hoofdknelpunten voor het eindrapport bepaald.

20 mei 2004

Pagina 15 van 100


Groep 1 AGI Delft

Conclusies tot tussenpresentatie:

Na de analyse van de verschillende knel- en aandachtspunten binnen de verschillende projecten is er een conclusie voor het project AGI Delft opgesteld, welke eigenlijk een onderzoeksadvies voor de verschillende deelgroepen (GOTIK) inhield (Zie tussenverslag Liaisons groep 1: Hoofdstuk 3.3). Aan de hand van de projectvergelijkingen zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten per GOTIK-onderdeel opgesteld. Deze aandachtspunten (conclusies) zijn echter niet verwerkt in de tussenrapportage van de GOTIK-deelgroepen, omdat de conclusies pas vlak voor de tussenpresentatie bekend waren. De reden hiervoor was de late beschikbaarheid van de benodigde informatie uit de te vergelijken groepen.

2.6.2. Advies eindrapportage ICTO-ruimtes: Een ander advies was om op de middagen dat de ICTO ruimte beschikbaar was, hier als groep aan het werk te gaan. Deze beschikbaarheid van de ICTO-ruimtes werden echter niet als relevant geacht voor het project. Er kon volgens de groep goed “individueel” gewerkt worden. Wij waren echter van mening dat gezamenlijk werken, bevorderend zou zijn voor de communicatie en de teamspirit. Achteraf is gebleken dat met het maken van goede afspraken tussen de groepsleden onderling geen vaste werkruimte en tijdstip nodig waren.

Patroon van de problematiek:

Na de tussenpresentatie werd een bepaald patroon duidelijk welke bij dit project steeds in de problematiek voorkomt, namelijk de volgorde: organisatie, informatie, tijd, geld en kwaliteit. Puntsgewijs houdt dit in: • Er gaat veel fout in de organisatie (RGD = opdrachtgever, AGI = gebruiker); • Hierdoor is de informatievoorziening niet goed, of wordt hierdoor negatief beïnvloed; • Dit zorgt voor vertragingen en andere tijdsproblemen; • Door een foutieve, snelle uitwerking van het geheel ontstaan extra kosten; • Door de extra kosten moet bezuinigd worden op, of moet er volstaan worden met minder kwaliteit. Zie hiervoor ook figuur 2.1. Dit patroon wordt in de huidige analyse nergens gevolgd, waardoor het meest belangrijke onderdeel, namelijk de kern van alle problemen tijdens de realisatie van het project AGI Delft, over het hoofd dreigt te worden gezien. Als liaisons adviseren wij dan ook dat dit patroon wordt aangegeven in het hoofdverslag, wellicht in het gedeelte van de eindredacteurs.

Organisatie: AGI(gebruiker) → RGD(opdrachtgever)

Informatie: AGI(gebruiker) → Van Heeswijk(architect)

Tijd: AGI keurt ontwerp 1 af → Tijdsverlies

Geld: Tijd = Geld

Kwaliteit: Minder Geld → Minder Kwaliteit

Figuur 2.1: patroon problematiek.

20 mei 2004

Pagina 16 van 100


Groep 1 AGI Delft

De rol van de voorzitter Discussies en tijdsbewaking liepen geregeld uit de hand naarmate het project vorderde. Oorzaken hiervan waren “het niet aanwezig zijn van een agenda” en “het niet tijdig optreden van de voorzitter”. Wij hebben de voorzitter dan ook geadviseerd bij uitlopende discussies eerder in te grijpen. Tijdens de Liaison-presentatie is de rol van de voorzitter puntsgewijs uiteen gezet om het verloop van de komende vergaderingen te verbeteren. Voorstel Rapportopzet De uit het project voorkomende knelpunten zijn op advies van de liaisons gebundeld tot subgroepjes om een duidelijke uitwerking en een heldere structuur te kunnen nastreven. Ten eerste is dit advies gegeven om een goede redesign te kunnen ontwerpen. Ten tweede is het tot stand gekomen overzicht een vereiste om een goed leesbaar rapport te schrijven. De vijf gevormde subgroepjes van knelpunten zijn door de al bestaande GOTIK-groepen uitgewerkt. Aan de hand van de knelpuntgroepen is een rapportopzet voorgesteld. Dit voorstel is gedeeltelijk opgevolgd, maar voor de consistentie en opbouw van het verslag zijn de belangrijkste punten hiervan wel gebruikt.

Elk GOTIK-koppel kreeg het advies de toegewezen knelpunten te formuleren tot een onderzoeksonderwerp. Achteraf is dit niet helemaal uitvoerbaar gebleken en zijn de knelpunten apart als onderzoeksonderwerp in het rapport doorgevoerd. Door middel van een onderzoeksonderwerp wordt men gedwongen een bepaalde onderzoeksmethode aan te houden en op deze wijze zullen alle rapportdelen dezelfde opbouw krijgen. Om op heldere wijze een onderzoek te beschrijven zijn vragensets gebruikt. Deze vragensets zijn als leidraad gebruikt om de onderzoeksonderwerpen goed te verwoorden in het verslag. Het grote voordeel van het gebruik van alle vragensets is, dat er een duidelijk, compleet, toegepast en geëvalueerd eindproduct ligt, waarin over alle relevante aspecten is nagedacht en daarvoor ook oplossingen zijn aangedragen.

Ons advies naar de eindredacteuren is geweest, dat de beschrijving van het overall probleem van de projectrealisatie van AGI in een inleidend deel wordt beschreven.

20 mei 2004

Pagina 17 van 100


Groep 1 AGI Delft

Tevens is overleg gepleegd met andere liaisons over een mogelijke opbouw van het eindrapport. De vergelijking met de andere groepen hebben soms tot nieuwe inzichten geleid. Groep 3 heeft overzicht verkregen in de knelpunten door middel van een knelpuntenmatrix. De groepen zijn opnieuw gevormd om de knelpunten vanuit de eigen ‘functie’ uit de GOTIK-verdeling uit te werken. De drie grootste en meest belangrijke knelpunten worden uitgewerkt tot een redesign en zorgen tevens voor de hoofdstructuur van het rapport. Groep 4 heeft gekozen om het gehele proces van het project als leidraad te gebruiken voor het rapport. De fasering van initiatief tot ingebruikname zal voor de rapportindeling gelden. Per fase komen alle knelpunten aan bod.

2.7.

Reflectie

De Liaisons zijn in het leven geroepen om de vergelijking te kunnen maken tussen het bouwen ontwerpproces van verschillende projecten. Deze vergelijking van de twee afzonderlijke projecten, zou relevante informatie over de verschillende fasen en facetten van de bouwen ontwerpprocessen moeten opleveren. Hiermee had een goed overall inzicht moeten worden verkregen om het uiteindelijke Process Redesign zijn basis te geven. De vergelijkingen die gemaakt zijn van de verschillende projecten hebben helaas niet kunnen leiden tot bruikbare en relevante informatie van bouw–en ontwerpprocessen op inhoudelijk niveau. Elk project is uniek en heeft zijn eigen projectorganisatie. Al in de eerste week kwamen de Liaisons achter de nutteloosheid van het vergelijken van projectfeiten en de problemen die bij ieder project aan de orde kwamen. Het process redesign heeft hiermee duidelijk geen voordelen behaald. De werkwijze die vervolgens is aangepakt is uitvoerig in het tussenrapport beschreven, maar houdt kort samengevat in, dat de projecten zijn geanalyseerd en dat de verschillende werkwijzen van de groepen met elkaar vergeleken zijn. Zogenaamde leerervaringen van beide groepen konden door via de Liaisons uitgewisseld worden, wat de groepsleden heeft kunnen leiden naar een goed tussen– en eindresultaat. Wat erg kenmerkend was in onze groep, was de aanvallende houding ten opzichte van de Liaisons. Dit is na het geven van een presentatie en het uitdelen van hand-outs met onze adviezen en werkwijze een stuk positiever opgevat. De Liaison is een vertegenwoordiger van de groep en hoort actueel op de hoogte te zijn van de gang van zaken van de twee groepen. Hierdoor zijn groepsleden optimaal in adviezen voorzien. Tijdens het gehele proces zijn deze adviezen gerapporteerd. Het aanstellen van drie liaisons in elke groep is niet als nuttig ervaren. De vergelijking van de projecten inhoudelijk is niet zinvol gebleken en daar hoeft in het vervolg ook niet meer op aangespoord te worden. Om een gelijk niveau van de verschillende groepen te behalen, kan een liaison een goede informatiedrager zijn. Voornamelijk om op de hoogte blijven van de stand van zaken en eventuele achterstanden in het groepsproces. Hiervoor stellen wij voor in het vervolg per groep 1 liaison aan te stellen.

20 mei 2004

Pagina 18 van 100


Groep 1 AGI Delft

3. De rol van de Rijksgebouwendienst binnen het project Tijdens de analyse van het project, door interviews, literatuuronderzoek hebben we vastgesteld dat in het begin van het project bij de budgetbepaling al verkeerd is gegaan. Doordat men uitgegaan is van een standaardgebouw heeft men een veel te laag budget vastgesteld. Door de selectiecriteria van de aanbesteding enorm hoog te leggen waren alleen vier van de grootste bouwbedrijven van Nederland capabel genoeg om in te schrijven. Dit had volgens ons ook de nodige gevolgen. Ook de verandering van het kantoorconcept had behoorlijke invloed op het project. Maar de communicatie tussen alle partijen is een van de grootste knelpunten waardoor het verkeerd is gegaan. We hebben vastgesteld dat er twaalf knelpunten zijn. In de volgende hoofdstukken worden de knelpunten uitgelegd waarom het knelpunten zijn, wat het redesign is en hoe dit redesign toegepast kan worden. Hieronder staan de verschillende knelpunten en wie de knelpunten hebben uitgewerkt. Geld • De rol, macht van en omgang met de aannemer • Budgetbepaling Organisatie • De aanbestedingsprocedure • Contractuele relaties tussen de opdrachtgever en onderaannemers • Verhouding tussen opdrachtgever en ‘gebruiker’ Tijd • Wie is er verantwoordelijk voor de tijdsoverschrijding • Aansturing van de landschapsarchitect Informatie • Communicatie tussen de verschillende partijen • De betrokkenheid van de gemeente Kwaliteit • De verandering van het concept na voorlopig ontwerp • Architectonische kwaliteit van de inrichting • De rol van de architect

20 mei 2004

Pagina 19 van 100


Groep 1 AGI Delft

4. De Aannemer 4.1.

Samenvatting

De samenwerking tussen aannemer en RGD is niet goed verlopen. Welke rol heeft de aannemer daarin gehad en welke maatregelen kan de RGD nemen op deze in de toekomst te voorkomen? Er zijn verschillende oorzaken te noemen: De projectleider van de aannemer, de verwijdering van de aannemer hebben invloed gehad op de kwaliteit. Voor de financiële kanten zijn van belang meer- en minderwerk en de claims die zijn ingediend. Om problemen in toekomstige projecten te voorkomen moet de RGD bij aanbestedingen ook kijken naar het team van personen dat de uitvoering ter hand neemt. Hierdoor kan de samenwerking verbeteren. Verder geeft de nieuwe UAV een beter houvast om problemen te voorkomen. Fases m.b.t. termijnbetalingen worden hierin afgesloten met een prestatieverklaring. Voor problemen die niet direct kunnen worden opgelost tussen de partijen kan een aan het begin ingestelde Dispute Review Board uitsluiting bieden. Deze volgt het gehele project op de voet. Hierdoor kunnen problemen snel worden opgelost.

4.2.

Inleiding

In het AGI project is de aannemer een grote en belangrijke speler geweest. Hoe stond de aannemer in het proces en welke verbeteringen zijn daarin mogelijk? Dat zijn vragen waar naar gekeken wordt. Voor het Process Redesign is het niet mogelijk geweest de aannemer te horen. Deze wilde geen interviews geven en andere informatie beschikbaar stellen. Dit ook na veelvuldig aandringen. Het enige wat de aannemer heeft gemeld via een betrokken directeur was dat alle andere partijen ‘boter op hun hoofd’ hebben en dat de aannemer niets aan het project heeft verdiend maar er zelfs op heeft verloren. Ze verstrekken geen informatie omdat ze het gehele project liever willen vergeten. Ze zullen alleen opening van zaken geven in een juridisch proces. Of dit helemaal waar is, is niet te achterhalen. Hierdoor is het weerleggen van informatie over de aannemer en die van de andere actoren erg bemoeilijkt. Het is daarom van belang dit in het achterhoofd te houden bij dit hoofdstuk. Dit knelpunt wordt niet geheel volgens de GOTIK aspecten behandeld omdat over enkele GOTIK aspecten onvoldoende informatie is of dat deze niet relevant zijn.

4.3.

Probleemanalyse

Probleemstelling: De samenwerking tussen de aannemerscombinatie en de overige actoren tijdens het project is niet goed verlopen. Welke rol had de aannemer daarin en hoe zijn de andere actoren daarmee omgesprongen? Deze probleemstelling is onder te verdelen in drie onderdelen: • Wat is de rol geweest van de aannemer, welke rol speelde de aannemer met betrekking tot meer- en minderwerk en financieel: hoe liep de betaling en hoe zijn de claims behandeld door de aannemer en de RGD? • Wat kan de relatie verbeteren tussen RGD en aannemer? • Hoe kan dit worden geïmplementeerd in toekomstige projecten? Doelstelling: Hoe kan er bij een vergelijkbaar toekomstig project een betere samenwerking ontstaan tussen de aannemer en de RGD, welke de kwaliteit van het proces evenals het bouwwerk beter kan maken.

20 mei 2004

Pagina 20 van 100


4.4.

Groep 1 AGI Delft

Oorzaak van het probleem

Allereerst een kantekening voorafgaand aan de problemen die er bij de aannemerscombinatie speelde. De start van het project was voor de aannemerscombinatie, die bestond uit Ballast Nedam en de Bataafse Aannemers Maatschappij (BAM) lastig. Hun offerte lag 25% boven de directiebegroting die was opgesteld door van Hans van Heeswijk en de RGD. De gunning is niet gelijk gegeven omdat de RGD vond dat ze te veel zouden betalen. De RGD heeft na vier maanden overleg met de landsadvocaat pas besloten de gunning te verlenen aan de bouwcombinatie. Hierdoor is vanaf de start van het project een moeilijk werkbare sfeer ontstaan. Kwaliteit: De kwaliteit die de RGD en de AGI in het gebouw wilde hebben is niet gehaald. Volgens de projectleider van de RGD dhr. Hofman is er zwaar gestuurd op de kwaliteit van het gebouw. Dit is niet goed gelukt vanuit de RGD en heeft een directievoerder en een opzichter gekost. Hierdoor heeft de aannemerscombinatie een sterkere positie gekregen in het project en is de rol van de RGD uitgehold. Hoewel de precieze oorzaken niet zijn te achterhalen kunnen wel enkele aspecten worden benoemd die hebben bijgedragen - vanuit de aannemer - aan het verminderen van de kwaliteit. • De projectleider van de aannemer kwam uit de woningbouwsector en dit project was het eerste grote utiliteitsproject wat hij deed. Hij miste daardoor volgens andere actoren kennis van zaken. Hierdoor zijn kleine fouten en problemen onnodig geëscaleerd wat tot een verlaging van de kwaliteit heeft geleid en tot hogere kosten en een langere looptijd van het project. • De aannemer is in de laatste fase van het werk verwijderd, mede op aandringen van dhr. Van Zanten. Waarom de RGD zolang heeft gewacht met het verwijderen ligt misschien in mogelijke claims die de RGD zou kunnen krijgen wegens contractbreuk. Dit was het geval bij de juridische zaak RGD versus ABB, waarbij de RGD een hoge claim moest betalen aan ABB vanwege het in de laatste fase niet laten doorgaan van een contract. Meer- en minderwerk: Tijdens ieder project vinden er wijzigingen plaats. Hoe is daar mee omgesprongen bij dit project en hoe stond de aannemer daar tegenover? Tijdens het project zijn er wijzigingen doorgevoerd door de RGD/AGI die hebben geleid tot meerwerk en hebben er fouten gestaan in het bestek. De RGD is steeds akkoord gegaan met aangedragen wijzigingen die kwamen vanuit AGI. Mede hierdoor is de invloed van de RGD verder uitgehold. Door de aannemer zijn voorstellen gedaan voor wijzigingen met betrekking tot uitvoering en meer- en minderwerk. Hier is door de directievoering te lichtvaardig mee omgegaan. Over meer- en minderwerk zijn moeizame onderhandelingen gevoerd waarin de aannemer zich zeer star heeft opgesteld. De aannemer heeft hierin constant op het standpunt gestaan dat er voor al het (meer)werk eerst schriftelijke goedkeuring moest zijn en ervoor moest zijn betaald. Dit werkte vertragingen en ergernissen in de hand. Financieel: Het gebouw bestaat uit 90% standaard werk en 10% duurdere materialen volgens dhr van Zanten. Dit wordt gestaafd door uitspraken van de architect. De grootste kostenoverschrijding zit volgens beiden niet zozeer in het werk van de aannemer zelf maar in de 25% overschrijding bij de aanbesteding. Volgens dhr. Hofman heeft de slechte financiële positie van het Duitse moederbedrijf van Balast Nedam ertoe bijgedragen dat de aannemer zeer star en stug was in onderhandelingen tijdens het gehele proces om een zo groot mogelijk gewin te halen uit het project. Betalingen aan de aannemer gebeurden in termijnen. Deze vonden conform de UAV plaats. De termijnen waren onderverdeeld in kostengroepen, zoals casco, inbouw. Hierbij was een mondelinge afspraak dat bij vertraging de betalingen ook navenant zouden opschuiven. Hier heeft de aannemer herhaaldelijk tegen geprotesteerd. Dit kan erop wijzen dat het een eenzijdige actie is geweest van de RGD, maar dat is zonder weerwoord niet te bewijzen. De aannemer heeft op een gegeven moment 100% in rekening gebracht bij de RGD. De RGD heeft geweigerd dit te betalen zolang er nog werk moest worden gedaan. De betalingen lagen toen op ongeveer 70% van de totale aanbesteding. Het is niet geheel duidelijk of de aannemer zijn volledige werk heeft vergoed gekregen of dat er maar 70% van de totale bouwkosten aan de aannemer is betaald. 20 mei 2004

Pagina 21 van 100


Groep 1 AGI Delft

Volgens UAV artikel 13 par. 46 lid 1 is de opdrachtgever niet verplicht tot betaling over te gaan als de aannemer in gebreke is gesteld en gebleven. Verder geldt Artikel 11 par. 40 lid 12. Volgens de RGD is de aannemer in gebreke gebleven bij de opleveringsfase en daarom ook van het werk verwijderd, waarmee de RGD meent in haar recht te staan. Bij dit project zijn er ook grote claims ingediend. De aannemerscombinatie heeft een claim bij de RGD ingediend voor bouwtijdverlenging. Deze claim bedroeg Hfl. 11 miljoen (circa. € 5 miljoen). Waar komt deze claim van de aannemer vandaan? De aannemerscombinatie heeft in een vroeg staduim aangegeven dat paragraaf 6-14 UAV-1989 van toepassing was op het project. Dit artikel houdt in:

Indien de constructies, werkwijzen, orders en aanwijzingen, bedoeld in § 5, tweede lid, dan wel de bouwstoffen of hulpmiddelen, bedoeld in § 5, derde lid, klaarblijkelijk zodanige fouten bevatten of gebreken vertonen, dat de aannemer in strijd met de goede trouw zou handelen door zonder de directie daarop te wijzen tot uitvoering van het desbetreffende onderdeel van het werk over te gaan, is hij voor de schadelijke gevolgen van zijn verzuim aansprakelijk. Het in dit lid bepaalde is van overeenkomstige toepassing op de in § 5, vierde en vijfde lid, bedoelde gevallen. Bron: http://www.fbs-index.nl/ (peildatum mei 2004)

20 mei 2004

Pagina 22 van 100


Groep 1 AGI Delft

Hieruit kan worden opgemaakt dat de aannemer niet tevreden was over de werkwijzen en wijzigingen vanuit de RGD. Of dat werkelijk zo is of dat dit een juridisch steekspel vanuit de aannemer is geweest met als doel een zo groot mogelijk financieel gewin is niet duidelijk. Dhr. Hofman spreekt hier duidelijk dat er een verschil is van gelijk hebben en gelijk krijgen en vindt de claim van Hfl. 11 miljoen een onbehoorlijk hoge claim aan het adres van de RGD. De RGD heeft hierop een tegenclaim ingediend voor te laat opleveren. De beide directies zijn er niet uitgekomen en een oplossing is uiteindelijk tot stand gekomen door mediation, resulterend in een betaling van € 1,5 miljoen door de RGD aan de aannemerscombinatie.

4.5.

Adviezen voor Redesign

Welke maatregelen kunnen er worden genomen door de RGD om de gerezen problemen tussen aannemer en RGD/opdrachtgever in een toekomstig project te kunnen voorkomen. Het project heeft een lange looptijd gehad en in de tussentijd zijn er veel zaken veranderd. Kwaliteit: Het eerste punt omvatte de onervarenheid van de projectleider. In ons Process Redesign wordt een andere manier van aanbesteden voorgesteld die meer gericht moet zijn op de te leveren kwaliteit. Een onderdeel hiervan moet ‘Team (pre)Selection’ zijn, de focus op het gehele team van de aannemers(combinatie) dat het project gaat uitvoeren en hoe deze kunnen samenwerken met de overige stakeholders in het proces. Dit moet gebeuren onder leiding van de RGD in samenwerking met de architect. Op deze manier kan de RGD invloed uitoefenen op de personen die het project zullen uitvoeren. Dit heeft twee grote voordelen: • De samenwerking zal beter verlopen omdat iedereen van elkaar weet waar men aan toe is • De RGD heeft een grotere controle over het project. Voor het gebruik van Team Selection moet er een checklist worden opgesteld waarin de punten staan waarop moet worden gelet bij de aanbesteding van het werk. Deze geldt zowel voor de keuze van de aannemer evenals voor andere partijen in een project. Hieronder een voorbeeld van hoe een dergelijke puntenlijst eruit zou kunnen zien voor de RGD: Bedrijf: • Soort bedrijf, welke functie gaat het vervullen in een project?; • Ervaringen met beoogde rol in project; • Voorgaande samenwerking en ervaringen (met de RGD); • Portfolio en curriculum bedrijf; • Bedrijfsstructuur; • Financiële achtergrond en grootte bedrijf; • Begroting project De uitvoerende mensen: • Voorgaande ervaringen beoogde functie binnen project; • Curriculum Vitae; • Sociale kenmerken, referenties; • Samenwerking met andere stakeholders. Een dergelijke checklist zal bij iedere aanvraag moeten worden meegenomen als onderdeel van een offerteaanvraag en beoordeling. Hieraan gekoppeld kan de RGD deze informatie ook archiveren ten behoeve van sturingsinformatie tijdens het project en voor vergelijkingsmateriaal bij toekomstige projecten. Met mede selectie van de personen door de RGD zal er een betere samenwerking tot stand komen. Hierin zitten echter ook enkele valkuilen. Er kan vriendjespolitiek worden bedreven, wat deels inherent is aan het kiezen van mensen. Ook kan er onzorgvuldig worden omgegaan met het contractbeheer. Dit is het geval geweest bij de Haarlemse Crematorium case. Hierbij was de aannemer in een vroeg staduim betrokken en werd een open begroting gehanteerd. Door de goede samenwerking is er te weinig aandacht besteed aan de contracten waardoor niemand de verantwoordelijkheid heeft voor problemen die na de oplevering zijn ontstaan. Ook moet er altijd bij worden stilgestaan dat team Selection geen middel is om problemen tussen RGD en aannemer te voorkomen maar om deze voortijdig te kunnen benoemen en te voorkomen.

20 mei 2004

Pagina 23 van 100


Groep 1 AGI Delft

Meer- en minderwerk: Voor het in de hand houden van de kosten is het van belang het aandeel meer- en minderwerk zo laag mogelijk te houden. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden: a) Meer- en minderwerk wordt niet geaccepteerd. Hiervoor wordt een open begroting gehanteerd waarin meer- en minderwerk tegen elkaar kunnen worden weggestreept. Het vertrouwen in de aannemer is van groot belang. In deze case is dat niet het geval, maar met de huidige ‘nieuwe wind’ in de bouwwereld en het gebruik van team selection kan een open begroting worden gehanteerd. Bij open begrotingen moet in het contract tussen de RGD en de aannemer zeer duidelijk zijn wie waar verantwoordelijk voor is. b) Duidelijke scheiding tussen de verschillende fases in de doorloop van het project. Vooral een scheiding van het ontwerptraject en het bouwtraject is van belang. Hierdoor kunnen er geen ontwerpgerelateerde maar alleen uitvoeringstechnische wijzigingen worden doorgevoerd tijdens de bouwfase. Overschrijdingen worden door kostenbesparingen elders in het project weggewerkt. Financieel: In de gebruikte UAV-1989 en de nieuwe UAV-2000 kan er betaling plaatsvinden in termijnen. In de UAV2000 kan de aannemer vragen om een prestatieverklaring dat de fase waarvoor betaald moet worden is afgerond en goedgekeurd. Hierna kan betaling geschieden. Deze mogelijkheid bestond nog niet in de UAV-1989. Hoewel de UAV-2000 meer gericht is op het voorkomen van problemen dan de UAV-1989 zijn claims nooit helemaal te vermijden. Betalingen in huidige projecten geschieden volgens de UAV-2000. De mogelijkheid voor het gebruik van prestatieverklaringen als afsluiting van termijnen schept grotere duidelijkheid in de verantwoordelijkheid tijdens het proces. Deze ligt hierdoor bij de RGD. Dit laat onverlet dat de termijnen moeten worden gekoppeld aan duidelijk omschreven en afgebakende fases van het project. Dit houdt in dat de planning zeer duidelijk moet zijn en de RGD moet een harde ruggengraat tonen en er voor zorgen dat deze planning wordt aangehouden. Voor geschillenbeslechting, ter voorkoming van problemen en claims, wordt er aan het begin van het project een Dispute Review Board opgezet welke door alle partijen wordt erkend. Voor de werkwijze van de DRB is een studiegroep, bestaande uit de Stichting Instituut voor Bouwrecht, het Nederlands Arbitrage Instituut, het Nederlands Mediation Instituut, de Raad voor Arbitrage voor de Bouw, ACB Conflictmanagement voor het Bedrijfsleven, CROW en de Universiteit van Tilburg. Deze studiegroep heeft een modelreglement opgesteld. Voor ieder volgend project is het aan de RGD aan te bevelen een DRB in te stellen. De nadruk van het instellen van een DRB, een Raad van Deskundigen, ligt op een (vroeg)tijdige onderkenning van een verschil van inzicht evenals de inzet van een snelle en efficiënte oplossingsstrategie. De DRB heeft door aanwezigheid vanaf het begin een laagdrempelig karakter en directe inzetbaarheid. Een snelle inzetbaarheid is mede mogelijk omdat de DRB van alle voortgang op de hoogte wordt gehouden en van verschillen in opvattingen tussen de partijen weet. Op deze manier beschikt het project over een eigen geschilbeslechtingsorgaan. Een DRB kan verschillende methoden van conflictoplossing inzetten afhankelijk van de aard van het geschil zoals arbitrage, mediation of een deskundig advies.

20 mei 2004

Pagina 24 van 100


4.6.

Groep 1 AGI Delft

Conclusies

De relatie tussen de aannemerscombinatie en de RGD in dit project is zeer stroef, mede door de hoogte van de aanbesteding en de stugheid van de aannemer. De kwaliteit die werd gewenst door de RGD is, volgens de RGD niet behaald. Door dit alles is de aannemer uiteindelijk verwijderd van het werk. De RGD kan op kwaliteit sturen door het team van personen van de betreffende bedrijven die projecten gaat uitvoeren te screenen. Het gebruik van Team Selection is ook een manier van invloed uitoefenen op alle actoren van een project. Voordelen: • Een betere samenwerking; • Sturing op kwaliteit van betrokken personen/bedrijven; Nadeel: • Mogelijke ondermijning contractbeleid; • Vriendjespolitiek. Meer- en minder kan worden verminderd door het toepassen van een open begroting. Hierin wordt meerwerk tegen minderwerk weggestreept. Dit alles moet in goed overleg gebeuren. Team Selection kan hierbij van eminent belang zijn. De (financiële) geschillen over meer- en minderwerk en de claims kunnen worden voorkomen. Dit door het instellen van een Dispute Review Board of Raad van Deskundigen. Deze wordt aan het begin van een project geïnstalleerd en door alle partijen aanvaard. Voordelen: • Snelle herkenning onenigheden en geschillen; • Snelle oplossingsmogelijkheden; • Laagdrempelig; Maar bovenal moet de RGD tegenover de aannemer en andere partijen een duidelijke lijn en richting volgen en zich daaraan conformeren.

4.7.

Reflectie

Het doel is om de samenwerking tussen aannemer en RGD te verbeteren. Al deze maatregelen zullen niet noodzakelijkerwijs problemen kunnen voorkomen of oplossen. Wel zullen problemen door deze maatregelen eerder worden opgemerkt en kan er sneller een oplossing voor worden gevonden. De RGD kan de genoemde maatregelen gebruiken om het beheer van een project onder hun leiding beter te sturen en in de hand te houden.

20 mei 2004

Pagina 25 van 100


Groep 1 AGI Delft

5. Budgetbepaling 5.1.

Samenvatting

Voor het hoofdstuk budgetbepaling is de volgende probleemstelling geformuleerd:

Wat is er mis gegaan bij de budgetbepaling van het AGI project en hoe kan dit bij de volgende projecten voorkomen worden? In dit hoofdstuk komt naar voren hoe het budget bepaald is bij het AGI project, hoe de budgetbepaling verbeterd kan worden en hoe de verbeterde budgetbepaling succesvol geïmplementeerd kan worden. De genomen maatregelen moeten er voor zorgen dat er in de initiatieffase een reëel budget opgesteld kan worden, zodat er meer zekerheid ontstaat in het bouwproces.

5.2.

Inleiding

Dhr. Van Zanten van ZRI vertelde ons dat de RGD geen rekening had gehouden met de herhuisvesting van de AGI. Er was dus geen VR O M VW S geld voor gereserveerd door de RGD. Om € € deze reden heeft VWS een groot gedeelte C o ö rd in a tie o ve rle g van de kosten voor rekening genomen. Het RGD RW S B u d g e to ve rs c h rijd in g tegenstrijdige is echter dat de AGI € g e b ru ik e rs ve rg o e d in g tegenwoordig alsnog een € AG I gebruikersvergoeding betaald. Het gebouw C re d ite ure n wordt dus als het ware “dubbel” betaald! In Figuur 5.15 en Figuur 5.26 is te lezen hoe de Figuur 5.1 geldstromen hebben plaatsgevonden om de 7 financiering rond te krijgen. De begroting laat zien dat vooral VWS een groot gedeelte van de financiering voor zijn rekening neemt.

Figuur 5.2

5 6 7

bron: projectplan herhuisvesting Meetkundige dienst, 24/10/2004, RGD bron: projectplan herhuisvesting Meetkundige dienst, 24/10/2004, RGD zie bijlage 1 Begroting

20 mei 2004

Pagina 26 van 100


Groep 1 AGI Delft

Toen uiteindelijk de financiering rond was, is tijdens het proces gebleken dat het budget niet toereikend was. De budgetoverschrijdingen hadden diverse oorzaken8:

Budget initiatieffase: Bijstelling herzien VO Bijstelling DO incl. KI Stelselwijziging RGD Overschrijding bestek

€ + € + € + € €

25 6 6 7 2

miljoen miljoen miljoen miljoen miljoen

te bezien bij aanbesteding of er ruimte is. Aanbesteding + € 8 miljoen dus bezuinigen

-

€

10

Knelpunt: budgetbepaling Knelpunt: Communicatie

Knelpunt: fouten bij aanbestedingsprocedure

de

miljoen

Bij de uitwerking van het knelpunt budgetbepaling zal gekeken worden naar hoe er bij de RGD de budgetten in de initiatieffase bepaald zijn, op welke manier de budgetbepaling verbeterd kan worden. En hoe deze veranderingen het beste doorgevoerd kunnen worden.

5.3.

Probleemanalyse

Voordat er met de uitwerking van een ontwerp kan gaan beginnen is het belangrijk om te weten wat het ontwerp uiteindelijk mag gaan kosten. De architect moet bij het ontwerpen natuurlijk rekening houden met het budget. Een reële budgetbepaling is belangrijk om het budget in de initiatieffase te vergelijken met de inschrijfbegrotingen van de aannemers. Zo heeft de opdrachtgever enig inzicht in de kosten van de bouw. Bij het AGI-project is naar voren gekomen dat het budget in de initiatieffase te laag berekend was met als gevolg dat het budget gedurende de voorbereidingsfase al een aantal keer omhoog moest worden bijgesteld. Deze aanpassingen aan het budget brachten niet alleen extra overleggen/vergaderingen met zich mee, de aanpassingen moesten natuurlijk ook gefinancierd worden. Hier komt dus het spreekwoord “voorkomen is beter dan genezen” van pas. Probleemstelling:

Wat is er mis gegaan bij de budgetbepaling van het AGI project en hoe kan dit bij de volgende projecten voorkomen worden? De probleemstelling valt uiteen in een aantal onderzoeksvragen: • Hoe is het budget bepaald bij het AGI project? • Hoe kan de budgetbepaling verbeterd worden? • Hoe kan deze verbeterde budgetbepaling succesvol geïmplementeerd worden? Doelstelling:

Door vooraf het budget nauwkeuriger te bepalen is er minder kans op budgetveranderingen en daardoor ontstaat er meer zekerheid in het bouwproces. De voortdurende aanpassingen aan het budget had drie (hoofd)oorzaken:

1. te lage budgetbepaling

Het budget is in 1994 bepaald volgens de toen geldende rekenmethode: fte’s x m² BVO x basisnormbedrag + variabele kosten. Het basisnormbedrag is gebaseerd op een “strengperskantoor van 3 lagen met 1 trappenhuis in het weiland op staal gefundeerd met marktconforme uitmonstering”. Het basisnormbedrag, dat bij de eerste vaststelling is gehanteerd is een doorsnee getal en meer bedoeld als stuurmiddel, dan als reëel getal, waarvoor een gebouw neergezet kan worden. 8

bron: presentatie van dhr. Hofman, RGD

20 mei 2004

Pagina 27 van 100


Groep 1 AGI Delft

Het PvE omvatte een compleet gebouw zonder losse inrichting. De RGD heeft destijds onvoldoende rekening gehouden met aanvullende variabele kosten.

2. Afkeuring eerste ontwerp

Dit onderdeel is verder uitgewerkt bij het knelpunt: Communicatie

3. 20% + directiebegroting

Dit onderdeel is verder uitgewerkt bij het knelpunt: Fouten bij de aanbestedingsprocedure. Om dergelijke aanpassingen aan het budget te voorkomen, zodat het budget vooraf bij de volgende projecten niet meer te laag wordt bepaald, moet er in de rekenmethode twee aspecten veranderen. Een, het basisnormbedrag; om de budgetten in de initiatieffase te bepalen moet het basisnormbedrag worden afgestemd op het soort gebouw dat gerealiseerd moet worden. De RGD heeft genoeg referentiegebouwen om een reëel getal in te vullen voor het basisnormbedrag. Twee, de variabele kosten; door het PvE mee te laten doen in de berekeningen van de variabele kosten kunnen deze nauwkeuriger worden vastgesteld. Bijvoorbeeld als een overheidsorganisatie in het PvE genoemd heeft dat er kantoorinnovatie toegepast gaat worden, heeft dit als gevolg minder m² maar hogere inrichtingskosten (variabele kosten).

5.4.

Beschrijving budgetbepaling

De budgetbepaling wordt omschreven met behulp van de GOTIK-aspecten.

Geld

Om een reëel bedrag bij de budgetbepaling te verkrijgen moet de volgende formule worden toegepast: fte’s x m² BVO x basisnormbedrag + variabele kosten. Voor het basisnormbedrag en de variabele kosten moeten dan wel de juiste waarden worden ingevuld.

Organisatie

Om het basisnormbedrag af te stemmen op het soort kantoor, moeten er referentie gebouwen zijn. Deze gegevens moeten inzichtelijk gemaakt worden en verzameld.

Tijd

Bij het gebruik van referentiegebouwen moet er rekening gehouden worden dat de prijzen geïndexeerd worden naar het heden.

Informatie

De hoogte van het basisnormbedrag is afhankelijk van het soort gebouw. Men kan gebruik maken van referentiegebouwen om het basisnormbedrag vast te stellen. Om de variabele kosten te bepalen moet er rekening worden gehouden met de gegevens die in het PvE’s genoemd worden.

Kwaliteit

Door de reëlere budgetbepalingen zal de kwaliteit van het budget verhogen. Een reële budgetbepaling is nodig, zodat de architect een ontwerp kan maken dat rekening houdt met het beschikbare budget. Tevens kan er vergelijking worden gemaakt tussen het budget in de initiatieffase en de inschrijfbegrotingen van de aannemers. De uitvoering van de budgetbepaling wordt uitgewerkt aan de hand van de GOTIK-aspecten

Geld

Er moet geld geïnvesteerd worden om de gegevens van de referentiegebouwen te verzamelen en te ordenen. De prijzen moeten ook geïndexeerd worden naar het heden.

Organisatie

Alleen bij de afdeling budgetbepaling van de RGD moeten kleine veranderingen doorgevoerd worden in de organisatie, zodat men in het vervolg reële basisnormbedragen kan hanteren. Ook moet er bij deze afdeling rekening mee worden gehouden wat er in het PvE staat, zodat de variabele kosten ook de juiste waarde hebben.

Tijd

Er zal enige tijd verstrijken voordat de medewerkers weten welke referentie gebouwen geschikt zijn voor nieuwe projecten. Het doornemen van de PvE’s neemt extra tijd in beslag.

Informatie

De informatie die wordt gehaald uit de referentie gebouwen (basisnormbedrag) en uit het betreffende PvE (variabele kosten) zullen voor een goede rekenmethode zorgen om het budget te bepalen. 20 mei 2004

Pagina 28 van 100


Groep 1 AGI Delft

Kwaliteit

Door de maatregel uit te voeren zal er een nauwkeurigere budgetbepaling komen zodat de architect het ontwerp nog beter kan afstemmen op het budget. Tevens kan er een nauwkeurigere vergelijking worden gemaakt tussen het bepaalde budget en de inschrijfbegroting van de aannemers. Dus de kwaliteit van de controle neemt toe. De aanpassingen in de budgetbepaling hebben een aantal gevolgen (GOTIK).

Geld

De waardes van de budgetbepalingen zullen nauwkeuriger, dus dichter in de buurt zijn van de uiteindelijke kosten.

Organisatie

Doordat het budget nauwkeuriger bepaald is, hoeven er minder vergaderingen/overleggen georganiseerd te worden waarin budgetaanpassingen besproken worden.

Tijd

Doordat het budget nauwkeuriger bepaald is, hoeven er geen extra overleggen te komen, wat tijdsbesparing betekent.

Informatie

Doordat het budget nauwkeuriger bepaald is, is de informatie voorziening nauwkeuriger, wat duidelijkheid verschaft.

Kwaliteit

De kwaliteit van het budget in de initiatieffase zal toenemen.

5.5.

Redesign

Een reële budgetbepaling is nodig zodat de architect een ontwerp kan maken wat rekening houdt met het beschikbare budget. Tevens kan er vergelijking worden gemaakt tussen het bepaalde budget en de inschrijfbegroting van de aannemers. De kosten van een gebouw worden op een reële wijze inzichtelijk gemaakt. Het budget wordt bepaald volgens de rekenmethode: fte’s x m2 BVO x basisnormbedrag + variabele kosten. Voor de waardes van het basisnormbedrag en de variabele kosten moet rekening worden gehouden met datgene wat in het PvE van de betreffende overheidsdienst staat vermeld. Verder wil de RGD een actieve bijdrage leveren aan de beleidsdoelstellingen van het Rijk ten aanzien van stedelijke ontwikkeling, monumentenzorg en duurzaamheid. Er wordt voor de bestaande rekenmethode gekozen, maar dan aangepast aan het soort gebouw dat gerealiseerd gaat worden. Formule: fte’s x m² BVO x basisnormbedrag + variabele kosten. Alleen het basisnormbedrag wordt gebaseerd op referentie projecten en niet meer op basis van standaard projecten en bij het tot stand komen van de variabele kosten moet rekening worden gehouden met wat er in het PvE beschreven wordt.

20 mei 2004

Pagina 29 van 100


5.6.

Groep 1 AGI Delft

Conclusie, aanbevelingen

Om te kunnen vaststellen of de aanpassingen in de budgetbepaling geschikt zijn moeten eerst een aantal projecten doorlopen worden. Op deze manier kunnen de verschillen tussen het vooraf vastgestelde budget en de uiteindelijke kosten met elkaar worden vergeleken. Als de aanpassingen in de budgetbepaling geslaagd zijn moet er een “minimaal” verschil zijn tussen het vooraf vastgestelde budget en de uiteindelijke kosten. De positieve aspecten zijn: • Toename kwaliteit gebouw, de uitvoering van het gebouw blijft kwalitatief hoog gedurende het hele bouwproces doordat de kosten reëel inzichtelijk zijn gemaakt voor elk gebouwonderdeel. Er hoeft dus niet/minder bezuinigd hoeft te worden op de bijvoorbeeld de afbouw doordat er in het begin van het bouwproces al grote budgetoverschrijdingen plaatsvonden. • Reëler inzicht in de uiteindelijke kosten De negatieve aspecten zijn: • Toename tijdsduur, bij het bepalen van de variabele kosten moet er rekening worden gehouden met het PvE. Het doornemen van het PvE neemt extra tijd in beslag. Om toch een reëel inzicht te krijgen in de uiteindelijke kosten van een project is het noodzakelijk om de maatregelen door te voeren, zodat het budget nauwkeuriger bepaald kan worden en er minder budgetaanpassingen plaatsvinden gedurende het bouwproces.

5.7.

Reflectie

Het doel van een nauwkeurigere budgetbepaling is om een reëel inzicht te krijgen in de uiteindelijke kosten van een project en om deze kosten zo laag mogelijk te houden. Aangezien de RGD een standvaste organisatie is moet als voorwaarde gesteld worden dat de RGD wel bereid is om de aanpassingen in de rekenmethode door te voeren. De invoering kan als volgt verlopen: 1. Opstellen “informatiesysteem” van referentieprojecten. 2. Uit het “informatiesysteem” een basisnormbedrag filteren geschikt voor het soort bouwwerk. 3. Opstellen van de variabele kosten met behulp van het PvE. 4. Formule invullen: fte’s x m²BVO x basisnormbedrag + variabele kosten. Als de aanpassingen in de budgetbepaling geslaagd zijn moet er een “minimaal” verschil zijn tussen het vooraf vastgestelde budget en de uiteindelijke kosten. Voor de architect en de aannemer moet gelden dat de directiebegroting ongeveer overeen moet komen met de inschrijfbegroting. De kwaliteit van het project kan getoetst worden aan datgene wat in het Bestek/PvE genoemd staat.

20 mei 2004

Pagina 30 van 100


Groep 1 AGI Delft

6. De aanbestedingsprocedure 6.1.

Samenvatting

Voor het redesign van het knelpunt “Fouten bij de aanbestedingsprocedure” hebben wij onderzocht of een andere aanbestedingsprocedure de RGD meer controle zal geven over het gehele aanbestedingsproces en meer vrijheid creëert. De mogelijke oplossing voor redesign zou kunnen zijn dat de RGD niet meer volgens het laagste prijs criterium selecteert, maar volgens de economisch meest voordelige aanbieding. Concluderend kunnen wij stellen dat de positieve aspecten van deze maatregel zijn dat er meer invloed wordt gelegd bij de RGD. De RGD krijgt zo meer grip op het aanbestedingsproces en kan een betere uitkomst forceren.

6.2.

Inleiding

Het project is openbaar aanbesteed, met zware selectiecriteria waardoor alleen de grote aannemers kans maken. Het wordt een verkapte voorselectie, aangezien iedereen weet welke aannemers er dan overblijven. Misschien doordat de aannemers dit zelf ook weten is de prijs ruim 20% boven de directiebegroting (zowel van architect als RGD) uitgekomen9. Er is naar aanleiding van het bod van de laagste inschrijving getracht het bod ongepast te verklaren. Duidelijk is dat bij het vormen van de organisatie al een gespannen sfeer heerste. De belangrijkste kosten overschrijdingen worden goedgekeurd door het coördinatieteam. Dit team is samengesteld uit de projectleiders en –managers van RGD, AGI en de architect. Doordat de aannemer zo groot is, hebben zij juridische ondersteuning ruim beschikbaar. Hiervan heeft de aannemer ruimschoots gebruik van gemaakt door een schade te claimen tijdens de ruwbouw en tijdens de afbouw voor fouten in de bouwvolgorde. Hieronder een beschrijving van één van de claims. In het bestek is conform de UAV een termijnregeling bepaald, gebaseerd op de planning. Tevens is een boeteclausule voor te late oplevering bepaald. De betalingen hebben plaatsgevonden naar gelang de vorderingen op het werk. Door de optredende vertraging is de betaling getemporiseerd. De aannemer heeft hiertegen herhaaldelijk bezwaar gemaakt, maar dit is steeds afgewezen. De RGD heeft gewoon niet betaald. Op een bepaald moment wilde de aannemer 100% factureren, terwijl het gebouw nog lang niet gereed was (ca. 70%). De aannemer beriep zich op het betalingsschema, de RGD zich op een mondelinge overeenkomst, dat indien vertraging zou optreden de betalingen navenant zouden opschuiven. Voorts is door de aannemer een bankgarantie afgegeven bij start van de bouw. Deze garantie vervalt pas als de aannemer aan al zijn verplichtingen heeft voldaan. De boeteclausule is een apart punt van discussie geworden. De aannemer heeft al in een vroeg stadium van de uitvoering aangegeven, dat par. 6-14 UAV van toepassing was op het ontwerp. Tijdens de uitvoering heeft hij dit diverse malen herhaald. Ook het uitspelen van de mazen in het bestek heeft geleid tot een claim voor bouwtijdverlenging van de aannemer, hfl. 11 miljoen, excl. BTW. Tegelijkertijd heeft de RGD haar claim wegens te late levering ingezet als tegenclaim. Zoals te voorspellen was, kon daarover geen overeenstemming worden bereikt. Na overleg tussen de directies van de aannemer en de RGD is besloten dit vraagstuk d.m.v. mediation op te lossen. Het resultaat was, dat de RGD per saldo € 1,5 miljoen heeft betaald als afkoopsom voor de claim bouwtijdverlenging en de afwikkeling van niet meer onderhandelbare meer- en minderwerken en kwaliteitsverliezen.

9

Bron: dhr F. Hofman, projectleider RGD & dhr H. Heeswijk, architect

20 mei 2004

Pagina 31 van 100


6.3.

Groep 1 AGI Delft

Probleemstelling

Het lijkt erop dat een verkeerd type en proces voor aanbesteding is gekozen om de beste partij te selecteren voor uitvoering. In de gunningsfase worden de ingediende aanbiedingen getoetst aan de in de aankondigingen aangegeven gunningcriteria. Na deze toetsing zal in beginsel vast moeten staan aan wie de opdracht kan worden gegund. Gunningcriteria hebben uitsluitend betrekking op de kwaliteit van de aanbieding. De algemene aanbestedingsrichtlijnen kennen de volgende twee gunningcriteria:

Laagste prijs10:

Hierbij zijn uitsluitend de ingediende prijzen van belang. Dit criterium wordt vooral gebruikt bij minder complexe en duidelijk gedefinieerde opdrachten. Inspanningen bij zowel de aanbieder als de aanbestedende dienst zijn beperkt. Bij gelijkwaardige aanbiedingen kan loting uitsluitsel geven.

Economisch voordeligste aanbieding:

Hieraan wordt invulling gegeven door gebruikmaking van meerdere criteria. In de algemene aanbestedingsrichtlijnen worden criteria genoemd die als uitgangspunt kunnen dienen. Uitsluitend indien gebruik wordt gemaakt van gunningcriterium, kunnen varianten in de beoordeling worden betrokken. Indien de aanbestedende dienst geen nadere criteria geeft ter invulling van de economische voordelige aanbieding, dan is de aanbestedende dienst gehouden het gunningcriterium “de laagste prijs” te hanteren. Bij het beoordelen van de meest economische voordeligste aanbieding behoudt de aanbestedende dienst in principe een beoordelingsvrijheid, omdat de aanbestedende dient de vrijheid heeft om zelf te bepalen welke zaken uiteindelijk van doorslaggevend belang zijn. In de praktijk blijkt het echter vaak moeilijk om de aanbieder met de laagste prijs te passeren. Indien geen rangorde tussen de van toepassing zijnde criteria wordt aangegeven kunnen aanbieders er van uitgaan dat de criteria gelijkwaardig zullen worden beoordeeld.

6.4.

Redesign

De mogelijke oplossing voor redesign zou kunnen zijn dat de RGD niet meer volgens het laagste prijs criterium selecteert, maar volgens de economisch meest voordelige aanbieding. Op GOTIK verdeling zou de maatregel, het aanbesteden volgens de meest economisch voordelige aanbieding, de volgende gevolgen hebben:

Geld

Uiteraard is het de bedoeling met deze maatregel een besparing te creëren. Omdat de RGD in dit geval veel meer vrijheid/mogelijkheden heeft om een aannemer te selecteren, zullen er meer mogelijkheden worden gecreëerd voor de RGD om een keuze te maken.

Organisatie

In de organisatie zal de maatregel weinig invloed hebben.

Tijd

Waarschijnlijk zal de maatregel meer tijd kosten vanwege het opstellen van de voorwaarden betreffende de meest economisch voordelige aanbieding. Ook het selecteren zelf zal iets meer tijd kosten. De kleine hoeveelheid extra tijd weegt in ieder geval niet op tegen de mogelijke besparingen of toename in kwaliteit

Informatie

Ook op informatie gebied zal er weinig veranderen. De informatieverstrekking naar de aannemers die zich in willen schrijven dient uiteraard wel zeer zorgvuldig te zijn.

10

Keyner, W.R. M.M.G. van Rosmalen Bouwkostenmanagement, 2001.

20 mei 2004

Pagina 32 van 100


Groep 1 AGI Delft

Kwaliteit

Kwaliteit zal mogelijk vooruit kunnen gaan, doordat de aannemers nu ook hierop kunnen worden beoordeeld bij de aanbesteding. De mogelijk hogere inschrijving die de aanbieding met zich meebrengt doordat de eisen nu uitgebreider zijn, zullen waarschijnlijk wel worden vertaald in kwaliteit. Onze inschatting is dat de RGD meer bereid is om te investeren in kwaliteit dan in een onbekende post. De redesign maatregel dient er uiteindelijk voor om de RGD meer controle te geven over het gehele aanbestedingsproces en meer vrijheid te creëren. De eisen 1. 2. 3.

waaraan de maatregel moet voldoen bestaat uit de volgende punten: Het moet een heldere aanbestedingsprocedure en gunning verzorgen. Iedereen moet zeer precies weten waaraan voldaan moet worden. De maatregel moet toepasbaar zijn en niet tegenstrijdig met enige regelgeving betreffende overheidsprojecten.

De middelen die kunnen worden gebruikt bij deze maatregel bestaat uit de UAR, wanneer het gaat om de aanbesteding van de verschillende delen. Daarnaast moet zorgvuldig worden gekeken naar jurisprudentie, immers een gewaarschuwd mens telt voor twee.

6.5.

Conclusie

Om het redesign voorstel sterker te maken hebben wij een aantal toetsingsvragen opgesteld. De toetsingsvragen die men kan opstellen naar aanleiding van deze maatregel zijn:

1.

Leidt het gekozen aanbestedingsmodel tot een situatie waarin de RGD meer invloed heeft?

2.

Is deze maatregel voor alle projecten van de RGD te hanteren?

Door deze punten te toetsen moet het mogelijk zijn conclusies te trekken voor wat betreft het nut van een ander aanbestedingsmodel. Deze conclusies zijn getrokken na bestuderen van de beschikbare literatuur, documenten, interviews en presentaties. 1. 2.

Uit de beschikbare literatuur hebben wij geconcludeerd dat de andere aanbestedingsprocedure niet noodzakelijk tot een lagere prijs leidt. Eventuele overschrijding zal dan waarschijnlijk wel tot uiting komen in de kwaliteit van het werk. Het ligt altijd aan verschillende omstandigheden als conjunctuur, tijdsdruk en vereiste kwaliteit wat de beste aanbestedingsvorm is. Er kan dan ook niet een eenduidige wijze zijn van aanbesteden. Voor ingewikkelde en kwalitatief hoogstaande projecten als deze is het wel mogelijk een standaard te ontwikkelen aangezien de kwaliteit een belangrijke factor is.

Concluderend kunnen wij stellen dat de positieve aspecten van deze maatregel zijn dat er meer invloed wordt gelegd bij de RGD. De RGD krijgt zo meer grip op het aanbestedingsproces en kan een betere uitkomst forceren. Negatieve aspecten van deze maatregel zijn dat de RGD blijkbaar niet mag onderhandelen als overheid. Dit bemoeilijkt naar ons idee de mogelijkheid om een hardere opstelling te hanteren, zodat de RGD meer een marktpartij wordt voor wat betreft de houding. Ons totaaloordeel over deze maatregel is positief. Wij denken dat met het implementeren van deze maatregel de RGD een betere positie krijgt in het aanbestedingsproces.

20 mei 2004

Pagina 33 van 100


6.6.

Groep 1 AGI Delft

Reflectie

Het doel is de RGD meer controle geven over het gehele aanbestedingsproces en meer vrijheid creëren door het kiezen voor een andere aanbestedingsprocedure. Als voorwaarden van het redesign geldt dat de RGD bereid moet zijn om de aanpassingen in de voorbereidingsfase door te voeren en taken naar zich toe zal moeten trekken. Er zijn geen veranderingen in het aanbestedingsproces maar er wordt een wijziging aanbevolen voor de gunningcriteria. De uitvoering van het redesign behoeft geen specifieke handelingen.

20 mei 2004

Pagina 34 van 100


Groep 1 AGI Delft

7. Contractuele relaties tussen opdrachtgever en onderaannemers 7.1.

Samenvatting

Voor het redesign van het knelpunt “contractuele relaties tussen opdrachtgever en onderaannemers” hebben wij onderzocht of een ander contractmodel de relatie tussen opdrachtgever en onderaannemers zou versterken. De mogelijke oplossing voor Redesign op organisatieniveau zou kunnen zijn dat de onderaannemers (nevenaannemers) moeten worden gecontracteerd door de opdrachtgever. Er wordt dus niet gebruik gemaakt van een hoofdaannemer. Concluderend kunnen wij stellen dat de positieve aspecten van deze maatregel zijn dat er meer invloed en verantwoordelijkheid wordt gelegd bij de RGD. Wij zouden een dergelijke ontwikkeling positief vinden omdat zij beschikken over de middelen en de organisatie om een dergelijk project aan te kunnen. Het is dan ook jammer dat de RGD opzettelijk probeert verantwoordelijkheden te verleggen naar andere partijen.

7.2.

Inleiding

Tijdens het bestuderen van het project is ons duidelijk geworden dat er binnen de contractuele relaties tussen opdrachtgever en onderaannemers ruimte was voor verbetering. De relatie tussen RGD en aannemer was op een gegeven ogenblik zelfs der mate verstoord dat de RGD het noodzakelijk vond de aannemer van het werk af te halen. Doordat er nog een groot aantal punten aangepast moest worden aan het gebouw en de hoofdaannemer nu niet meer aanwezig is, loopt het project nu een onnodig lange vertraging op aangezien de RGD een contractmodel op traditionele basis had. Het huidige contractmodel voorziet dus niet in een directe controlerende macht van de opdrachtgever over de onderaannemers. Voor ons is dit conflict aanleiding geweest om dit knelpunt nader te onderzoeken en een redesign oplossing te ontwerpen.

7.3.

Probleemstelling

Er lijkt geen mogelijkheid contracteringsmodel.

tot

sturing

op

keuze

van

onderaannemers

door

het

gekozen

De reden voor deze probleemstelling is dat de opdrachtgever in de eindfase een conflict heeft gekregen met de hoofdaannemer. Door invloed te hebben op de onderaannemers, zou het beter mogelijk moeten zijn om vertraging als deze in de bouw te vermijden. In het gekozen model is namelijk alleen sprake van een directe contractuele relatie tussen hoofdaannemer en onderaannemers. Zowel in de documenten van de RGD als in de documenten van Van Zanten, als adviseur van AGI, is geen contractuele of organisatorische relatie te vinden tussen opdrachtgever en onderaannemer. Ook voor wat betreft de communicatie met de onderaannemer zijn geen aanwijzingen gevonden dat deze zou hebben plaatsgevonden. De oorzaak van dit probleem zou kunnen liggen aan de klassieke wijze waarop de RGD met aanbestedingen lijkt om te gaan. Wellicht is er een onterechte hoeveelheid vertrouwen in de betrokken partijen gestoken en heeft men daarnaast niet optimaal gebruik gemaakt van alle controlerende middelen die een opdrachtgever ter beschikking staan. Daarnaast moet natuurlijk wel worden gesteld dat er in het begin van het project geen aanleiding was om controle te hebben over de onderaannemers. De doelstelling van een mogelijke maatregel is een betere controlerende mogelijkheid te creëren voor de opdrachtgever door de contractuele relaties aan te passen.

20 mei 2004

Pagina 35 van 100


7.4.

Groep 1 AGI Delft

Redesign

De mogelijke oplossing voor Redesign op organisatieniveau zou kunnen zijn dat de onderaannemers (nevenaannemers) moeten worden gecontracteerd door de opdrachtgever. Er wordt dus niet gebruik gemaakt van een hoofdaannemer. Op deze manier trekt de RGD meer controle naar zich toe en vindt er spreiding van risico’s plaats. Het totale contractmodel dat wij willen toepassen is geen standaard contractmodel. Overige delen van dit contractmodel zullen worden beschreven in het knelpunt “verhouding tussen opdrachtgever en gebruiker”. De invoering van deze maatregel vindt uiteraard plaats in het begin van het project bij het opstellen van de contracten. Op GOTIK verdeling zou de maatregel, het contracteren van de onderaannemers door de RGD, de volgende gevolgen hebben:

Geld

De nieuwe constructie met nevenaannemers vergt een grotere inzet van de RGD. Dit zal uiteraard extra kosten met zich meebrengen. Deze taken zouden anders moeten worden uitbesteed aan externe partijen. Doordat er nu meer partijen in aanmerking komen voor delen van het werk, is het aannemelijk dat de aanbesteding nu ook lager uitvalt, immers er is meer concurrentie. Hoewel de RGD geen organisatie is die winst als doel heeft, lijkt het ons wel een goed idee dat de RGD zoveel mogelijk doet om de kosten te drukken. Besparingen kunnen dan ook weer ten goede van de architectuur besteedt worden.

Organisatie

Verandering in organisatie ten opzichte van het traditionele model is dat vanuit de RGD een directe invloed ontstaat op het verloop van het bouwtraject. Hij krijgt nu niet alleen de traditioneel sturende en controlerende taak, maar ook een deel van de uitvoerende taak. Dit vergt een hoge mate van professionaliteit binnen de organisatie van de opdrachtgever. De RGD had als argument voor een grote aannemer dat deze in staat zou zijn voldoende aansprakelijkheid te dragen. 11 Naar onze mening is de RGD een organisatie die daar zelf prima tot toe in staat is. De maatregel zou dan ook als effect op de organisatie moeten hebben, dat de RGD meer verantwoordelijkheid naar zich toetrekt om dan ook meer controle te hebben.

Tijd

Wanneer de organisatie niet volledig het uitvoeringsdeel van de maatregel beheerst kan het gevolg zijn dat de tijdbeheersing volledig uit de hand loopt. Wanneer de RGD als centraal punt de organisatie volledig in de hand houdt zou dit ten opzichte van de huidige situatie voordelig kunnen werken.

Informatie

Informatiemanagement zal duidelijk en gestructureerd moeten verlopen. Doordat de RGD nu als centrale as fungeert, zou informatiemanagement beter te hanteren moeten zijn.

Kwaliteit

Kwaliteit zal mogelijk vooruit kunnen gaan, doordat er vanuit de opdrachtgever gekozen kan worden voor kleinere gespecialiseerde onder- /nevenaannemers. De RGD heeft nu namelijk de mogelijkheid zelf invloed uit te oefenen op de keuze van deze nevenaannemers. De redesign maatregel dient er uiteindelijk voor om de RGD meer controle te geven over het gehele proces. In het project is al gebleken dat wanneer men teveel uitbesteedt, dat de grip die men wil hebben op een project gemakkelijk verloren kan worden doordat de organisatie te divers is. Deze maatregel moet dit tegengaan. 11

Bron: dhr F. Hofman, projectleider RGD

20 mei 2004

Pagina 36 van 100


Groep 1 AGI Delft

De redesign maatregel dient er uiteindelijk voor om de RGD meer controle te geven over het gehele proces. In het project is al gebleken dat wanneer men teveel uitbesteedt, dat de grip die men wil hebben op een project gemakkelijk verloren kan worden doordat de organisatie te divers is. Deze maatregel moet dit tegengaan. De eisen waaraan de maatregel moet voldoen bestaat uit de volgende punten: 1. Het moet een heldere structuur verzorgen. 2. Iedereen binnen de organisatie moet exact weten wat zijn rol is en vooral waar zijn grenzen liggen. 3. De maatregel moet toepasbaar zijn en niet tegenstrijdig met enige regelgeving betreffende overheidsprojecten. De middelen die kunnen worden gebruikt bij deze maatregel bestaat uit de UAR, wanneer het gaat om de aanbesteding van de verschillende delen. Daarnaast moet zorgvuldig worden gekeken naar jurisprudentie over deze contractvorm, immers een gewaarschuwd mens telt voor twee. Het model van deze maatregel zal er als volgt uit gaan zien. Nogmaals benadrukken wij dat de organisatie “boven” RGD behandeld wordt in het knelpunt “verhouding tussen opdrachtgever en gebruiker”.

RGD

Architect

Nevenaannemer

Nevenaannemer

Overige adviseurs

Figuur 7.1 Organogram organisatie

20 mei 2004

Pagina 37 van 100


7.5.

Groep 1 AGI Delft

Conclusie

Om het redesign voorstel sterk te maken hebben wij een aantal toetsingsvragen opgesteld. De toetsingsvragen die men kan opstellen naar aanleiding van deze maatregel zijn: 1. 2. 3.

Leidt het gekozen contractmodel tot een situatie waar de RGD overbodig is? Is dit model voor alle projecten van de RGD te hanteren? Waar liggen de verantwoordelijkheden?

Door deze punten te toetsen moet het mogelijk zijn conclusies te trekken voor wat betreft het nut van een ander contractmodel. Deze conclusies zijn getrokken na het bestuderen van de beschikbare literatuur, documenten, interviews en presentaties. 1.

Naar ons oordeel is deze maatregel niet voor elk project van de RGD noodzakelijk. Daarnaast blijft de RGD noodzakelijk voor het creëren van hoogstaande architectuur bij overheidsgebouwen. Onze zeer beknopte studie heeft geen aanleiding gegeven tot twijfel over het nut van de RGD. Dit model is in principe voor alle projecten te hanteren. De vraag blijft alleen altijd of het voor dat specifieke project de beste oplossing is. De verantwoordelijkheden liggen in dit model grotendeels bij de RGD. Dit was dan ook onze opzet bij het bedenken van deze redesign oplossing.

2. 3.

Concluderend kunnen wij stellen dat de positieve aspecten van deze maatregel zijn dat er meer invloed en verantwoordelijkheid wordt gelegd bij de RGD. Wij zouden een dergelijke ontwikkeling positief vinden omdat zij beschikken over de middelen en de organisatie om een dergelijk project aan te kunnen. Opvallend is dat de RGD opzettelijk probeert verantwoordelijkheden te verleggen naar andere partijen.12 Negatieve aspecten van deze maatregel zijn dat de RGD taken gaat vervullen die zij (nog) niet gewend zijn. Ons totaaloordeel over deze maatregel is positief. Wij denken dat met het implementeren van deze maatregel een heleboel misverstanden over verantwoordelijkheden kunnen worden vermeden en dat de maarregel meer controle geeft over de uitvoerende partijen. Ook wordt de organisatiestructuur van het project een stuk helderder.

7.6.

Reflectie

Het doel is een betere controlerende mogelijkheid te creëren voor de opdrachtgever om de contractuele relaties aan te passen. De voorwaarde is dat de RGD ook de verantwoordelijkheden accepteert die hiermee gepaard gaan. De organisatie binnen de RGD is ingesteld op het projectmatig uitvoeren van projecten. Het verloop van het redesign resulteert in een interne verschuiving van de organisatie binnen de RGD.

12 Zie bijlage 2: Interview ZRI 20 mei 2004

Pagina 38 van 100


Groep 1 AGI Delft

8. Verhouding tussen opdrachtgever en ‘gebruiker’ 8.1.

Samenvatting

Voor het redesign van het knelpunt “contractuele verhouding tussen opdrachtgever en gebruiker” hebben wij onderzocht of een contractmodel de verhouding tussen opdrachtgever en gebruiker zal verbeteren. Als maatregel voor redesign zal er een centraal punt binnen de organisatie moeten zijn waarbij de overdracht van informatie plaatsvindt van AGI naar RGD en van de RGD naar de architect. De rol van één centrale organisatie waar de verantwoordelijkheid wordt genomen. Het centrale punt krijgt invulling doordat de RGD de rol van plaatsvervangend opdrachtgever neemt en hiervoor de verantwoordelijkheden binnen de organisatie houdt. Concluderend kunnen wij stellen dat de positieve aspecten van deze maatregel zijn dat er meer invloed en sturing wordt gelegd bij de RGD.

8.2.

Inleiding

Binnen het project van de nieuwbouw voor een nieuw kantoor van de AGI is er gekeken naar het bouwproces vanaf initiatief tot aan de realisatie. Bij dit complexe project is er vanuit het oogpunt van de organisatie binnen de GOTIK beheersaspecten gekeken naar het proces. Hierbij zijn de knelpunten geformuleerd welke er toe geleid hebben dat er overschrijdingen op geld en tijd waren. Deze problemen zijn terug te brengen tot de oorzaak en zal een redesign voor worden geopperd. Het knelpunt van de verhouding tussen opdrachtgever en “gebruiker” zal hierbij behandeld worden en was aan de orde tijdens het ontwerpen van het eerste ontwerp. Het feit dat deze situatie zich tijdens het proces heeft voorgedaan is reden tot redesign. Tijdens het tweede ontwerp is er een organisatorische wijziging doorgevoerd waarbij de AGI als gebruiker directer betrokken is bij het ontwerpproces. Het knelpunt heeft geleid tot zowel een wijziging van organisatie als het afkeuren van het eerste ontwerp. De verhouding is na het eerste ontwerp aangepast maar de directe invloed van zowel eindgebruiker als opdrachtgever in het ontwerpteam, en de architect als directievoerder heeft tot een buitengewone situatie geleid.

8.3.

Probleemstelling

De uitgangspunten van de AGI en RGD zijn duidelijk geformuleerd maar hebben niet geleid tot een eenduidige overeenstemming over het eindresultaat en het proces naar het eindresultaat. Het gehele bouwproces loopt van 1994 tot aan de oplevering in 2004, waarbij er tot op de dag van vandaag gewerkt wordt aan de laatste restpunten. De RGD werkte volgens het principe: “Wij weten wat goed voor jullie is”. 13 Binnen het organisatieschema is er een extra communicatielijn bijgekomen tussen de AGI en het ontwerpteam. Na het 1e ontwerp werd duidelijk dat direct overleg noodzakelijk was voor een dergelijk complex project. De RGD speelde voorheen de dominante rol waarbij de rol en invloed van de AGI werd onderschat als eindgebruiker. De rol van Van Zanten is raadgevend “tussenpersoon” zonder beslissingsbevoegdheid. De plaatsvervangende opdrachtgever is in het contractuele model de RGD. De AGI is de echte opdrachtgever en de eindgebruiker. Deze te huisvesten organisatie wordt ondersteund door van Zanten als raadgevend adviseur. AGI is algemeen opdrachtgever van het gehele project voor de RGD. De RGD is de opdrachtgever voor de adviseurs en de hoofdaannemer. De taken, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden tussen AGI en RGD worden geregeld in het projectplan, uitvoeringsplan en de algemene bepalingen van de RGD met haar klanten. Het streven van de RGD is te allen tijde, het bouwen van markt conforme gebouwen gecombineerd met hoogstaande architectuur, dit was ook een aanleiding tot meningsverschillen tussen de RGD en de AGI. De AGI had in eerste instantie geen probleem met budgetoverschrijdingen maar door de verandering in organisatiestructuur bij de RGD werden de budgetoverschrijdingen door wijzigingen, opgedragen door de AGI, doorgerekend in de gebruikersvergoeding. Het omschreven knelpunt dat zich voordeed tussen de AGI en de RGD heeft er toe geleid dat er onnodige tijd en kosten verloren zijn gegaan door de verhouding tussen de twee grootste partijen binnen het project. Beide zijn grote professionele organisaties met ruime ervaring in bouwen en elk willekeurig probleem is dan ook te overkomen. 13

Zie bijlage 2: Interview ZRI

20 mei 2004

Pagina 39 van 100


Groep 1 AGI Delft

Tijdens de voorbereidingsfase voor de tussenpresentatie zijn de communicatielijnen zichtbaar gemaakt in een organisatieschema. Tijdens de voorbereidingsfase worden er een aantal vergaderingen gehouden om alle partijen binnen het bouwproces op de hoogte te houden van ontwikkelingen problemen en eventuele wijzigingen. De overleggen waarbij de RGD en AGI bij zijn, zijn stuurgroepvergadering, coördinatievergadering, ontwerpteamvergadering, directievergadering, bouwvergadering. De enige vergaderingen waarbij beide partijen niet aanwezig zijn, zijn de werkvergadering en uitvoeringsvergadering. Goed zichtbaar is dat de RGD en AGI beide deelnemen in de verschillende vergaderingen die het bouwproces structureren en zijn ook tot de uitvoering de enige twee grote partijen. De RGD valt onder het ministerie van VROM en heeft als streven marktconforme gebouwen. De RGD heeft veel adviseurs en probeert het risico op problemen zoveel mogelijk te spreiden zodat er overwogen besluiten worden genomen. Zo hebben ze bij de keuze van aannemer alleen grote bekende aannemers in “voorselectie”. Niet een officiële voorselectie maar de eisen lagen zo hoog dat er maximaal vijf grote aannemers in Nederland aan konden voldoen. Dit was bekend bij de RGD en was dan ook een bewuste keuze. Dit leidde tot kosten overschrijdingen boven de directiebegroting van de architect en RGD. De rijksbouwmeester houdt controle op architectuur en de keuze van de architect bij ieder overheidsgebouw. De rijksbouwmeester geeft een “toetsend, bindend advies”. Alle overheidsgebouwen dienen Europees openbaar aanbesteed en gebouwd te worden onder toezicht van de RGD. AGI valt onder het ministerie van VWS en bestaat uit technisch geschoolde mensen. De kwaliteitseisen die zij zelf stellen aan hun bruggen, moet ook terug te vinden zijn in hun huisvesting. Sommige veranderingen liepen rechtstreeks van AGI naar architect. Normaal gesproken zou dit gaan via de RGD. De AGI had heel specifieke eisen en is uiteindelijk de opdrachtgever. In samenwerking met Van Zanten is AGI dan ook maatgevend voor wat betreft de wijzigingen. Om de wijzigingen en PvE te vormen had AGI werkgroepen gevormd. De samenwerking in deze vorm was tot op heden nog nooit voorgekomen en zorgde dus voor verwarring in de organisatie. De doelstelling van het proces redesign is het ondervangen van de miscommunicatie binnen de samenwerking van de RGD en de AGI en het bereiken van overeenstemming in de uitgangspunten van de beide organisaties en de functionele en contractuele verhouding.

8.4.

Redesign

De redesign oplossing voor het knelpunt zoals heeft plaatsgevonden tijdens het bouwproces zullen worden behandeld. Als maatregel voor redesign zal er een centraal punt binnen de organisatie moeten zijn waarbij de overdracht van informatie plaatsvindt van AGI naar RGD en van de RGD naar de architect. De rol van één centrale organisatie waar de verantwoordelijkheid wordt genomen. Het centrale punt krijgt invulling doordat de RGD de rol van plaatsvervangend opdrachtgever neemt en hiervoor de verantwoordelijkheden binnen de organisatie houdt. De functie van de AGI wordt hierdoor minder. Dit heeft als voorwaarde dat de vraag van de organisatie door de RGD naar een passend ontwerp wordt vertaald. De RGD is verantwoordelijk voor het vertalen en overbrengen van de eisen van de AGI als organisatie die ondersteuning krijgt van Van Zanten raadgevende ingenieurs naar de architect. Onderdeel van het redesign is dat de rol van de architect als directievoerder tijdens de uitvoering wordt overgenomen door de RGD. Door dat de RGD als organisatie fungeert als spin in het web met een overzichtelijke structuur. De verantwoordelijkheden worden genomen en niet bij externe bedrijven gelegd. Zo blijft een complex project als deze overzichtelijk en helder van structuur. Het probleem wat zich heeft voorgedaan dat de RGD niet optimaal de architect kon informeren en het toezicht op het naleven van het opgestelde programma van eisen. Doordat de architect niet langer directievoerder is tijdens de uitvoering zal de benodigde informatie verlopen via de RGD en als informatie station fungeren tussen AGI en de architect. Het toepassen van deze optie als redesign van het proces moet vanaf het eerste moment, het initiatief worden gehanteerd om het voorgevallen knelpunt te voorkomen. Op de GOTIK verdeling zou de maatregel, het centraal regelen van het projectmanagement door de RGD, de volgende gevolgen hebben:

20 mei 2004

Pagina 40 van 100


Groep 1 AGI Delft

Geld

Door de RGD de verantwoordelijkheid te geven als plaatsvervangend opdrachtgever en directievoerder tijdens de uitvoering lopen de informatiestromen via de RGD als centraal punt. Ook de verschillen in visie op het project tussen de RGD en de AGI hebben geleid tot een hogere prijs. Vooral voor de privatisering is er nooit een probleem gemaakt van kosten overschrijdingen pas hierna voelde de AGI dit financieel en is er een wijziging in opvatting geweest. De financiële gevolgen voor de AGI waren dat er een gebruikersvergoeding jaarlijks betaald moest worden en dit is een percentage van de uiteindelijke kosten van het project (bouwkosten + grondkosten + honoraria etc.) Het verschil in visie op kwaliteit, tijdsduur en de beschikbare financiële middelen hebben daardoor een enorme impact gehad op het oplopen van de kosten van dit project. De kosten die hierbij gemaakt zijn voor herontwerp en overleg tijdens het ontwerpproces hadden voorkomen kunnen worden.

Organisatie

De verandering van organisatie ten opzichte van het gehanteerde organisatiemodel is dat de rol van opdrachtgever met de bijbehorende verantwoordelijkheid binnen de organisatie van de RGD wordt gehouden. Hierdoor zal de verhouding RGD en AGI helder zijn en dit is een verbetering voor iedere betrokken partij. De RGD krijgt de centrale sturende en controlerende rol binnen de organisatie, de rol van opdrachtgever en de AGI krijgt een minder dominante rol als voorheen. De AGI als organisatie zal de eisen in het PVE stellen als eindgebruiker en de RGD houd toezicht op het verwerken hiervan door de architect in het ontwerp. De wijziging in de organisatie door de AGI te betrekken bij het ontwerpteam was een noodmaatregel. Door deze wijziging in de organisatiestructuur is er verwarring ontstaan. Door het redesign wordt de verhouding tussen de AGI en RGD helder en dit voorkomt de wijziging zoals plaats heeft gevonden in het bouwproces.

Tijd

De verantwoordelijkheid voor tijdsbeheersing tijdens het bouwproces valt nu volledig onder verantwoordelijkheid van de RGD. Het aansturen van de betrokken partijen is hierdoor centraal geregeld binnen één organisatie. De RGD kan een goede afweging maken bij beslissingen betreffende tijdsuitloop waarbij geen enkele partijen benadeeld wordt door onwetendheid over voorgedane situaties. De oplossing biedt dan ook een stevig handvat om de tijd te beheersen.

Informatie

De informatie stromen zijn duidelijk gestructureerd en verlopen via de opdrachtgever. De RGD fungeert als knooppunt tussen de AGI, architect en de uitvoering. De informatie is dan ook beter te hanteren. Er was een duidelijk wijzigingenbeleid, maar er werd ook veel buiten de officiële procedure om gedaan, hier was geen toezicht op door de RGD. De procedure zoals aanbevolen in het redesign behoudt de RGD zicht en invloed op de wijzigingen, zonder dat veel tijd door informatieoverdracht verloren gaat.

Kwaliteit

De kwaliteit van de organisatie zal beter kunnen worden. De kans op miscommunicatie is kleiner doordat er door de RGD een duidelijke invulling wordt gegeven aan de rol als opdrachtgever. De AGI zal zijn gewenste kwaliteitsniveau behalen en ziet vertaald worden door de RGD in het ontwerp. Doordat de RGD als opdrachtgever werkt is er direct toezicht op de te leveren architectonische kwaliteit door de architect. Het redesign heeft als uiteindelijk doel de RGD meer controle te geven over het gehele proces en een betere mogelijkheid heeft het bouwproces te sturen. De verhoudingen tussen AGI en de RGD zijn verbeterd en hebben voordelen op de verschillende GOTIK beheersaspecten. De voorgestelde maatregel heeft ook tot gevolg dat de verhouding van de RGD met de architect verbeterd doordat de verantwoordelijkheden centraal liggen. De eisen waaraan de maatregel moet voldoen bestaat uit de volgende punten: 1. De maatregel moet helder van opzet zijn geen neven effecten hebben. 2. Het beoogde effect binnen de organisatie moet ten goede komen aan de verhouding tussen de RGD en de AGI. 3. De oplossing moet bijdragen aan het beter kunnen sturen en beheersen van het bouwproces. 4. De maatregel moet toepasbaar zijn en niet tegenstrijdig met enige regelgeving betreffende overheidsprojecten. 20 mei 2004

Pagina 41 van 100


Groep 1 AGI Delft

Het model van de maatregel is door middel van drie organisatie schema’s functioneel en contractueel zichtbaar gemaakt. Door middel van een communicatie schema zijn de lijnen zichtbaar gemaakt hoe de organisaties communiceren. De organisatie onder de RGD zoals weergegeven in het de schema’s wordt behandeld in het knelpunt “contractuele relaties tussen opdrachtgever en onderaannemer”. Functioneel AGI & van Zanten

RGD

Nevenaannemer

Architect

Nevenaannemer

Overige adviseurs

Contractueel AGI & van Zanten

RGD

Architect

Nevenaannemer

Nevenaannemer

Overige adviseurs

Communicatielijnen AGI & van Zanten

RGD

Architect

20 mei 2004

Nevenaannemer

Nevenaannemer

Overige adviseurs

Pagina 42 van 100


8.5.

Groep 1 AGI Delft

Conclusie

Het toetsen van het Redesign zal volgen uit de praktijk. Om toch een beeld te vormen van de verbetering binnen de organisatiestructuur en daarmee de verhouding tussen de AGI en de RGD zijn er toetsingsvragen opgesteld. De toetsingsvragen naar aanleiding van de maatregel zijn:

1.

Door de RGD meer verantwoordelijk te geven leidt dit tot een sterker aansturing van het bouwproces? waar liggen de verantwoordelijkheden? De rol van de architect als bouwdirectie wordt overgenomen door de RGD. Leidt dit tot communicatie problemen met de AGI?

2.

Door kritisch naar het redesign te kijken is het mogelijk een toetsing te doen. Houd het redesign stand, en is de geopperde wijziging niet een draai om het probleem heen, wordt er iets opgelost of uit de weg gegaan. De conclusies die gedaan zijn op basis van eigen kennis en ervaring, beschikbare literatuur, verkregen documentatie, interviews met betrokkenen en de presentaties van de verschillende betrokken partijen. 1. De maatregel geeft de RGD de eindverantwoordelijkheid als plaatsvervangende opdrachtgever voor zowel geld, tijd als kwaliteit. Het centrale toezicht leidt tot een organisatie met kortere lijnen en heeft als direct gevolg dat aansturing sterker wordt. De RGD als gerenommeerde organisatie is in staat deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen en projecten met een positief eindresultaat af te sluiten. De AGI ziet wensen vertaald worden door de RGD in een ontwerp zonder dat de AGI input moet leveren naar de architect. Ook is de RGD op de hoogte van lopende zaken doordat zij directievoeren tijdens de uitvoering. Er is direct toezicht op de ontwerpwijzigingen die gemaakt zijn. Naar ons oordeel is deze maatregel niet voor elk project van de RGD noodzakelijk, omdat de situatie zoals is ontstaan uitzonderlijk was. Twee grote organisaties met beide kennis van het bouwproces en toch de verplichting om als AGI het project uit te besteden aan de RGD. 2.

Het redesign heeft als doel de organisatie helder te houden en de verantwoordelijkheden in een goede verhouding met elkaar. Om het knelpunt op te lossen is er gekozen om de RGD de bouwdirectie over te laten nemen van de architect omdat dit naar ons idee de oorzaak was van een verstoorde verhouding tussen de AGI en RGD. De communicatie verloopt dan ook via de RGD en er is geen band tussen de AGI en de architect om verwarring betreffende de rol van de RGD als opdrachtgever te voorkomen. Hierbij is van belang dat het projectteam RGD toezicht houdt op het naleven van de eisen die de AGI stelt, ondanks dat het projectteam van AGI niet deelneemt aan het ontwerpteam. De RGD is verantwoordelijk als plaatsvervangend opdrachtgever voor de input namens de AGI in het ontwerpteam.

Het totaal oordeel over het voorgestelde redesign van het bouwproces is positief. Wij denken dat door het redesign de verhoudingen tussen de RGD en AGI verbeteren en daarmee ook de verhouding tussen de RGD en de architect. Door de maatregel ligt grotendeels de verantwoordelijkheid bij de RGD. Als nadeel kan genoemd worden dat er geen spreiding is van risico’s. Concluderend kunnen wij stellen dat de positieve aspecten van deze maatregel zijn dat er meer invloed en sturing wordt gelegd bij de RGD. Er zijn weinig middelen benodigd om de maatregel en daarmee naar ons idee het knelpunt te ondervangen, door te voeren. Er kan niet met zekerheid gesteld worden dat de procesgang zoals gelopen met de problemen die zich voordeden zich niet hadden voorgedaan. Er wordt naar onze mening inzicht verschaft in de oorzaak van een aantal ontstane problemen welke hebben geleid tot knelpunten en wij denken dat wij een mogelijk handvat bieden om dit in de toekomst te voorkomen.

8.6.

Reflectie

Het doel van het proces redesign is het ondervangen van de miscommunicatie binnen de samenwerking van de RGD en de AGI en het bereiken van overeenstemming in de uitgangspunten van de beide organisaties en de functionele en contractuele verhouding. Als voorwaarden van het redesign geldt dat de RGD bereid moet zijn om de aanpassingen in de organisatie door te voeren en taken naar zich toe zal moeten trekken. De handelingen in het aanbevolen redesign hebben invloed op de organisatiestructuur, en de handeling heeft dan ook geen specifieke invoeringsprocedure. 20 mei 2004

Pagina 43 van 100


Groep 1 AGI Delft

9. Wie is er verantwoordelijk voor de tijdsoverschrijding? 9.1.

Samenvatting

Het antwoord op de vraag: “Wie is verantwoordelijk voor tijdsvertragingen?” kan niet direct een antwoord op gegeven worden. Uit onderzoek moet blijken wie of welke partijen hiervoor verantwoordelijk zijn. In de meeste gevallen is dit erg lastig omdat het een aaneenschakeling van oorzaken zijn die als gevolg hebben dat er vertraging opgelopen wordt. Om dit soort problemen te voorkomen is er een projectmanager in het proces nodig die alle partijen aanstuurt en die waakt over de vertragingen.

9.2.

Inleiding

In het proces van de AGI te Delft zijn er verschillende punten tijdens het proces zowel in de voorfase als tijdens de bouw verkeerd gegaan. Van al deze punten hebben we de belangrijkste belicht en een redesign van gemaakt. In dit knelpunt zal duidelijk worden wanneer deze knelpunten zijn ontstaan. We hebben de verschillende knelpunten in een tijdlijn gezet14 Om aan te geven dat er in dit proces een onafhankelijke projectmanager nodig is hebben we de planning van de RGD en de werkelijke planning naast elkaar gezet om het verschil aan te geven. Hieruit blijkt dat de RGD wel een goede project start up planning hebben gemaakt maar dat daar niet altijd aan werd gehouden. Dit heeft als oorzaak dat de RGD te dicht betrokken was bij het project waardoor zij geen onafhankelijk oordeel kunnen velgen. In de werkelijke planning geven we ook aan welk knelpunt voor vertraging heeft gezorgd. In deze planning kan in een oogomslag gezien worden hoeveel vertraging dat is en wat de gevolgen zijn voor de rest van het proces.

9.3.

Probleemanalyse

Als duidelijk is geworden wie er verantwoordelijk is voor tijdsvertragingen, is het mogelijk deze partij verantwoordelijk te stellen zodat de verloren tijd ingelopen kan worden. Doordat er tijdens het proces niet voldoende gestuurd werd op het proces wisten de betrokken partijen niet exact wat er van hen verwacht werd. Hierdoor zijn er vertragingen opgelopen omdat de verschillende partijen niet de juiste informatie voor handen hadden.

14

Zie bijlage 5

20 mei 2004

Pagina 44 van 100


9.4.

Groep 1 AGI Delft

Beschrijving onderzoeksonderwerp

Wanneer er vertragingen in het proces optreden is daar een instelling of een persoon verantwoordelijk voor. Als er vertragingen opgelopen worden kan het voorkomen dat het hele proces er onder kan lijden. Door uit te zoeken wie verantwoordelijk is voor deze tijdsvertragingen is het mogelijk om deze verloren tijd in te halen. In de contracten die opgesteld zijn tussen de verschillende partijen is vastgelegd hoe er omgegaan moet worden met vertragingen en hoe dit zo efficiënt mogelijk op te lossen. In de meeste gevallen zal er een boeteclausule geëist worden door de opdrachtgever. Doordat er een boeteclausule in de contractstukken is opgenomen proberen alle partijen de schuldvraag van de opgelopen vertraging bij een andere partij neer te leggen. Zodat zijn de boete niet hoeven te betalen. Het probleem bij het uitzoeken wie er verantwoordelijk is voor tijdsvertragingen is dat het vaak niet duidelijk is of er een partij schuldig is. Een tijdsvertraging is vaak een aaneenschakeling van meerdere problemen wat af gevolg heeft dat er vertraging kan optreden tijdens het proces. Het is dus erg lastig om de oorzaak te achterhalen en de schuldvraag van vertragingen bij één partij of bij verschillende neer te leggen. Als iedere partij zich verantwoordelijk voelt voor zijn werkzaamheden en vooral let op het werk dat hij of zij moet doen in plaats van letten op andermans werk en daarop te reageren zal het proces soepeler verlopen. Voor een dergelijk proces heb je een goede projectmanager nodig die het totale overzicht heeft en houdt over het project. Als een van de partijen voor vertraging zorgt, moet hij of zij daarop inspelen en ervoor proberen te zorgen dat de andere partijen hier geen hinder van ondervinden. Als alle partijen zich aan deze afspraak houden is het niet nodig om een hoge boeteclausule in de contracten op te nemen. Behalve wanneer er niet aan de bovengenoemde afspraak wordt gehouden zal een contract met boeteclausule noodzakelijk blijven.

9.5.

Redesign

Als er een onafhankelijke projectmanager op het project gezet wordt die het proces nou volgt en adequaat reageert op wijzigingen en veranderingen tijdens het proces zal er minder ergernis ontstaan onder de betrokken partijen. Om een proces goed te kunnen laten verlopen is een goede projectmanager nodig die op de hoogte is van alle ins en outs van het project. Deze persoon kost natuurlijk een hoop geld maar heeft ook een goede toegevoegde waarde aan het eindresultaat. In de organisatie van het projectteam zal de projectmanager een duidelijke functie en hiërarchische rol toegewezen moeten krijgen. De projectmanager zal hele duidelijke afspraken moeten maken met al de betrokken partijen. Als de projectmanager zijn werk goed doet kan hij ervoor zorgen dat er zomin mogelijk mis gaat tijdens het proces. Hij kan ervoor zorgen dat de vertragingen die zijn opgelopen tijdens het proces ingelopen kunnen worden door bijvoorbeeld verschillende fase naast elkaar te laten lopen of verschillende fase te versnellen door er meer mensen op te zetten. De projectmanager zal ook moeten zorgen dat iedere partij de juiste informatie krijgt en zich houdt aan de gemaakte afspraken. De projectmanager heeft ook de eindverantwoording over het proces, hij of zij is verantwoordelijk voor de aansturing en de planning van de werkzaamheden. Als dit proces goed verloop zullen alle betrokken partijen tevreden zijn en met genoegen aan het project werken. Het eindresultaat zal dan ook door de opdrachtgever als een succes gezien worden en zal graag verder willen werken met dit projectteam. De kwaliteit van het eindproduct zal dus hoge zijn dan zonder projectmanager.

20 mei 2004

Pagina 45 van 100


9.6.

Groep 1 AGI Delft

Conclusies, aanbevelingen

Door een onafhankelijke projectmanager bij dit grootschalige project te betrekken, kan hij of zij het projectteam samenstellen en daarmee duidelijke afspraken maken en een tijdspanning. Hierna worden de contracten samengesteld om de betrokken partijen definitief bij het proces te betrekken. De projectmanager kan doordat hij of zij niet afhankelijk is van een van de betrokken partijen een duidelijk en scherp beeld krijgen van hoe het proces moet lopen. Als hiervan afgeweken wordt door een van de betrokken partijen kan hij of zij daar makkelijk sancties voor stellen. Het betrekken van een onafhankelijke projectmanager is niet mogelijk bij kleinschalige projecten. Bij dit soort projecten hebben de verschillende betrokken partijen dubbele rollen in vergelijking met een grootschalig project. De rol van een projectmanager zal dan door een van de andere partijen opgenomen moeten werden, bijvoorbeeld de opdrachtgever of architect. Bij kleinschalige projecten is er simpelweg niet voldoende geld en werk voor een onafhankelijke projectmanager die alleen maar het proces aanstuurt. De projectmanager heeft bij alle soorten projecten een belangrijke rol, bij een grootschalig project is dit een dagtaak maar bij kleinschalige projecten veel minder. Het lijkt alsof een projectmanager geen primaire toegevoegde waarden heeft aan het eindproduct. Dit is minder waar doordat hij of zij het proces aanstuurt waardoor dit zo vlekkeloos mogelijk verloopt en zal het eindresultaat ook veel beter zijn.

9.7.

Reflectie

Door de toegevoegde waarden van een onafhankelijke projectmanager op het proces, zal het eindproduct veel beter uitgezocht en uitgewerkt worden. Het proces zal veel soepeler verlopen en de betrokken partijen zullen beter hun best doen het project tot een succes te maken. Van alle betrokken partijen wordt alleen verwacht dat ze zich aan de gemaakte afspraken houden en dat ze zich voor de volle honderd procent inzetten voor het project. De projectmanager heeft als hoofd taak het proces aansturen. Hij of zij moet ervoor zorgen dat, wanneer er problemen ontstaan er adequaat wordt gehandeld zodat er geen vertragingen opgelopen worden. De projectmanager heeft ook als taak ervoor te zorgen dat alle betrokken partijen met elkaar kunnen samenwerken. De projectmanager heeft de eindverantwoording over het proces, hij of zij zal hierover verantwoording meten afleggen bij de opdrachtgever.

20 mei 2004

Pagina 46 van 100


Groep 1 AGI Delft

10. De aansturing van de landschapsarchitect 10.1. Samenvatting Het gehele proces van de aanstelling tot de uitvoering van de landschapsarchitect is een verkorte versie van het hoofdproces dat de architect en de aannemer hebben doorstaan. In dit proces ging het voornamelijk mis qua informatie verstrekking. En er werd gedacht dat een landschapsarchitect geen of weinig toegevoegde waarde in het hoofdproces kon hebben.

10.2. Inleiding Doordat er op een laat stadium de landschapsarchitect bij het proces betrokken is geraakt en tijdens dit proces identieke fouten zijn gemaakt als in het hoofdproces is dit een goed onderwerp voor redesign. In dit onderzoek kan men nalezen wat er precies fout is gegaan en wat hiertegen te doen was geweest. Ook is dit onderzoek een goede leidraad voor een volgend proces. De punten die uitgewerkt zijn en een redesign van gemaakt zijn kunnen gemakkelijk in een ander proces meegenomen worden zodat deze fouten die in dit proces zijn ontstaan niet meer voor hoeven te komen.

10.3. Probleemanalyse Ondanks dat in het projectplan een duidelijke rol gedefinieerd is voor de landschapsarchitect, is hier in de praktijk niets van terecht gekomen. In de tijdplanning die de RGD gemaakt heeft kan men zien wanneer de landschapsarchitect bij het proces betrokken had moeten zijn. Dit zou de project start-up moeten zijn. Uiteindelijk is hij pas bij het proces betrokken halverwege het 2e ontwerp, de project start-up heeft hij nooit mee gemaakt.

10.4. Oorzaak van het probleem De landschapsarchitect is in het gehele proces als derde wiel aan de wagen achter de feiten aan het lopen. De RGD die de landschapsarchitect volgens planning vroeg bij het proces betrokken wilde hebben heeft deze op een veel later tijdstip aangesteld en heeft de aansturing hiervan op zich genomen. De RGD heeft dit niet zorgvuldig genoeg aangepakt waardoor de landschapsarchitect niet exact wist wat hij moest doen en met verkeerde gegevens aan het werk is gegaan.

De landschapsarchitect is te laat bij het proces betrokken. De landschapsarchitect is te laat bij het proces betrokken. Volgens de planning van de RGD zou hij na het aanstellen van de architect aangesteld worden. Dit is helaas veel later gebeurd. Als de landschapsarchitect eerder bij het proces betrokken was had hij door een aantal kleine wijzigingen veel geld kunnen besparen. En dit had ook gevolgen voor de indeling van het gebouw. Als voorbeeld werd tijdens het interview met Baljon landschapsarchitecten de expeditieruimte genoemd die op dit moment in het hoofdgebouw gelegen is. Deze ruimte had volgens de landschapsarchitect veel beter in het poortgebouw gesitueerd kunnen worden zodat er geen grote vrachtauto’s over het parkeerterrein hoefden te rijden. Door een dergelijke wijziging in een vroeg stadium van het proces door te voeren kan er veel geld bespaard worden en had het probleem van de parkeerplaatsen dat later ontstaan is gemakkelijker opgelost kunnen worden.

De landschapsarchitect is zonder PvE aan de slag gegaan. De heer Baljon vertelde tijdens ons interview dat de start van het project voor hem weinig soepel verliep. Hij kreeg hetzelfde prestatie-eisen document dat ook de heer van Heeswijk had ontvangen. Hierin stond niets over het terrein specifiek. De heer Baljon vertelde dat zijn bedrijf als eerste zelf een soort van PvE heeft opgesteld en aan de RGD gegeven met de vraag of dit was wat ze voor ogen hadden.

20 mei 2004

Pagina 47 van 100


Groep 1 AGI Delft

De landschapsarchitect moest werken met een irreëel budget. Uit het ontbreken van het PvE ontstond een ander probleem: de landschapsarchitect moest werken met een irreëel budget. De heer Baljon vertelde dat het budget dat hem was gegeven, hij niet eens de parkeerplaatsen die gevraagd waren kon realiseren. Ondanks dat een principe van zijn bureau was dat zij alleen aan de slag gingen met een budget dat het mogelijk maakte iets te realiseren waar ook echt de naam Baljon onder stond, nam hij de opdracht toch aan. Het gehele proces stond in het teken van het verkrijgen van meer budget door de landschapsarchitect, en bezuinigingsrondes door de RGD. Robert, een medewerker van het bedrijf, vertelde dat de bezuinigingsrondes wel hebben geleid tot de essentie van het plan, en kwaliteit.

De landschapsarchitect kreeg verkeerde landmetingen om mee te werken. Een ander probleem waren de foutieve landmetingen, gedaan door de bouwcombinatie. Tijdens de bouw kwamen er veel aansluitingsproblemen naar voren en moesten telkens kleine ingrepen gedaan worden. Robert vertelde dat men er uiteindelijk in is geslaagd dat voor een leek de fouten niet te zien zijn. Voor hem als ontwerper, en ook voor andere betrokkenen, was het echter frustrerend om net kleine fouten te zien zoals het niet parallel lopen van een pad langs het gebouw. Het maken van kleine aanpassingen heeft tot veel extra werk voor de landschapsarchitect geleid en ook extra kosten omdat sommige, al bestelde elementen, niet meer pasten. Een voorbeeld hiervan is dat twee van de vier stelcom platen voor bij de ingang, niet meer gebruikt konden worden. Robert vertelde dat het bureau van de foutieve metingen de meeste spijt heeft, maar ook geleerd. Zij laten nu altijd de landmetingen zelf doen, en wanneer de opdrachtgever dit te veel geld vind, laten zij contractueel vastleggen dat dit geheel voor de eigen verantwoordelijkheid van de opdrachtgever is.

10.5. Redesign Uit dit knelpunt worden verschillende deelknelpunten uitgewerkt in een redesign. Deze deelknelpunten omvatten in grote lijnen de ontstane knelpunten van het hoofdproces.

Uitwisselen van gegevens en informatie aan de betrokken partijen. Om ervoor te zorgen dat er verkeerde gegevens worden verstrekt door verschillende partijen is het mogelijk één bedrijf of instelling als opslagdepot te benoemen waar alle up-to-date gegevens zijn opgeslagen. Voor het beheersaspect geld heeft deze maatregel geen gevolgen, deze maatregel zal alleen maar geld besparen. Als alle partijen met de juiste gegevens werken en door middel van het opslagdepot elkaar op de hoogte houden van de wijzigingen kunnen de andere partijen hier direct op inspringen en hiermee rekening houden. Qua organisatie moet er wel het een en ander veranderd worden. Alle partijen moeten op de hoogte zijn van het opslagdepot en moet goed geïnstrueerd worden hoe men hiermee moet werken. Er zal dus regelmatig gekeken moeten worden in het depot of er nieuwe gegevens zijn van de andere partijen en deze moeten dan ook door iedere partij gecontroleerd worden. In dit proces is een belangrijke rol weggelegd voor een projectleider. Deze zal alle partijen moeten controleren of zij wel hun werk gedaan hebben en of ze de gegevens van de andere hebben gecontroleerd. Voor hem of haar is een dergelijk depot een makkelijk medium om dit te kunnen doen en er kan zeer snel gekeken of deze gegevens wel echt up-to-date zijn. Al deze handelingen kosten wel wat tijd maar heeft als voordeel dat iedere partij verplicht wordt om geregeld in het depot te kijken om de gegevens van de andere partijen te controleren of zelf nieuwe informatie toe te voegen. Iedere partij weet ook gelijk wat de status van het project is en wat zei nog moeten doen om het te kunnen voltooien. Uiteindelijk zal dit veel tijd kunnen besparen in vergelijking met wanneer er doorgewerkt wordt met verkeerde gegevens die later weer moeten wijzigen zodat het weer klopt met de rest van de uitgewerkte gegevens. Het opslagdepot kan het beste een digitaal archief zijn dat door alle partijen makkelijk toegankelijk is. De projectleider in dit proces moet duidelijke afspraken maken met alle betrokken partijen over wanneer er gegevens gepubliceerd moeten worden en wanneer deze door de andere gecontroleerd moeten zijn. Door de toepassing van dit opslagdepot kan iedere partij gemakkelijk gegevens uitwisselen naar alle andere betrokken partijen en deze kunnen op hun buurt gemakkelijk op reageren. 20 mei 2004

Pagina 48 van 100


Groep 1 AGI Delft

Als alle partijen dit medium goed gebruiken zal de kwaliteit van het werk sterk toenemen wat weer ten goede komt in het eindproduct voor de opdrachtgever. Bovendien zullen de betrokken partijen veel beter op de hoogte zijn van het project en daardoor met meer plezier aan het project werken. De samenwerking tussen de verschillende partijen wordt hierdoor ook versterkt. Als opslagdepot kan men denken als voorbeeld aan het blackboard. Iedereen die betrokken is bij het proces kan hierop gegevens met de overige partijen uitwisselen. Dit depot is via het Internet toegankelijk en is simpel om mee te werken.

De aansturing van de landschapsarchitect Als de RGD de landschapsarchitect in een vroeg stadium had aangetrokken volgens hun eerste planning kon de landschapsarchitect meedenken in de project start-up fase. De landschapsarchitect zou dan onderdeel uitmaken van het ontwerpteam. De aansturing kan gedaan worden door de architect. Het is bijvoorbeeld niet nodig dat de landschapsarchitect bij al de ontwerpteam vergaderingen betrokken is. De architect kan dit inschatten en de landschapsarchitect bij de vergaderingen die nuttig zijn voor hem erbij vragen. Tenslotte is het omliggende terrein ook een belangrijk onderdeel van het ontwerp van het gebouw. Op deze manier kan men de landschapsarchitect in staat stellen om een goed ontwerp te maken van het omliggende terrein. Ook het programma van eisen kan door het ontwerpteam opgesteld worden voor de landschapsarchitect waarna er een budget kan worden opgesteld. Concrete veranderingen die voor het programma van eisen en het budget worden doorgevoerd zijn: • De landschapsarchitect krijgt zowel een prestatie-eisen document voor het terrein als een ruimtelijk programma van eisen. - ZRI maakt het prestatie-eisen document - Jan Hensing architecten maakt het ruimtelijke programma van eisen • Bij het maken van zowel het prestatie-eisen document als het ruimtelijk PvE zijn de RGD en de AGI actief betrokken. Beiden moeten zij hun input en hun goedkeuring geven. • Wanneer de landschapsarchitect begint, vind er een overleg plaats over het prestatie-eisen document en het ruimtelijk programma van eisen. Hierbij zijn aanwezig: de RGD, de AGI, van Heeswijk architecten, Baljon landschapsarchitecten. Zo wordt voor iedereen duidelijk wat er precies wordt gevraagd van de landschapsarchitect. • Vanuit het PvE en het prestatie-eisen contract wordt een reëel budget opgesteld. Door middel van vergelijking van referentieprojecten en ramen moet de landschapsarchitect een budget worden meegegeven, waarmee hij in staat is de gevraagde kwaliteit te realiseren.

Verkeerde landmetingen De landmetingen kunnen door het landschapsarchitectenbureau zelf gedaan worden of door een door hun ingehuurd bedrijf. Niet door een bureau ingehuurd door de Bouw Combinatie. Wat betreft de landmetingen worden de volgende veranderingen doorgevoerd. • De RGD huurt zelf een bedrijf in dat de landmetingen verricht • Met dit bedrijf worden afspraken gemaakt over de gevolgen indien de landmetingen foutief zijn: De kosten voor fouten moeten door het landmetingsbedrijf zelf worden gedragen. • Een bedrijf dat wellicht de metingen zou kunnen uitvoeren (eventueel) is de AGI, aangezien zij toch de dienst zijn die voor de overheid alle landmetingen verricht.

20 mei 2004

Pagina 49 van 100


Groep 1 AGI Delft

10.6. Conclusie, aanbevelingen Als eindconclusie kan gesteld worden dat op het moment dat de landschapsarchitect bij het proces betrokken is geweest tot de oplevering van het terrein er verschillende basis afspraken niet goed zijn kortgesloten tussen de betrokken partijen. Wanneer er in een volgend proces de bovenstaande punten van het redesign meegenomen worden zal het proces soepeler en sneller doorlopen worden. Alle betrokken partijen zullen met veel meer enthousiasme aan het project werken wat ten goede komt aan de kwaliteit van het project. Om dit goed te kunnen laten slagen moet iedereen die betrokken is bij het proces mee kunnen denken met de andere partijen en hun werkzaamheden controleren zodat zei geen hinder ondervinden van de werkzaamheden van de andere partijen. Deze controle vergt veel tijd en precisie maar dit is slechts preventief handelen. Als er grote vertragingen opgelopen worden tijdens het proces op het kritieke pad is het bijna onmogelijk deze vertragingen in te lopen.

10.7. Reflectie Het doel van dit redesign is: • Betere communicatie tussen de betrokken partijen. • De gegevens verstrekking verbeteren zodat iedere partij met de juiste gegevens aan de slag kan. • De toegevoegde waarde van alle partijen goed inschatten en deze benutten op de tijdstippen dat je die het hardste nodig hebt. • De redesign punten meenemen naar volgende projecten zodat er op die punten niet veel meer kan fout lopen. Wanneer al deze punten benut worden en toegepast worden in de praktijk zal er een betere teamvorming plaats gaan vinden en dat motiveert mensen om beter hun best te doen zodat het eindresultaat zo goed mogelijk wordt uitgewerkt. Van alle betrokken partijen wordt wel vereist dat ze zich voor de volle honderd procent inzetten en zich aan de gemaakte afspraken houden. Om alles in goede banen te leiden is er een goede projectleider nodig die alles in de gaten houden en ervoor zorgdraagt dat iedereen de afspraken nakomt. De projectleider is nodig in dit soort grootschalige project omdat deze een totaal beeld van het project kan vormen en door vooruit te denken de grootste problemen uit de weg ruimt voordat het totale proces eronder gaat lijden.

20 mei 2004

Pagina 50 van 100


Groep 1 AGI Delft

11. Communicatie tussen de verschillende partijen 11.1. Samenvatting In het project zijn twee problemen geweest met de communicatie: een bewuste blokkade van communicatie van de RGD richting de AGI en na een verandering van de bedrijfsvoering een probleem met de bouwvergadering. Er zijn twee hoofdoorzaken aan te wijzen voor het probleem met de bouwvergadering: de onervarenheid van de projectleider van de aannemer in het bouwen van kantoren, en de aanwezigheid van de AGI bij de bouwvergadering. Het redesign waarin dit probleem wordt opgelost houdt in dat de AGI niet langer bij bouwvergaderingen aanwezig is, de al bestaande coördinatiegroep krijgt extra verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden om ervoor te zorgen dat de AGI het gebouw krijgt dat aan hun eisen en wensen voldoet.

11.2. Inleiding In dit hoofdstuk worden de knelpunten besproken aangaande de communicatie binnen het project. De RGD is het project begonnen met een normerende bedrijfsvoering, halverwege is deze bedrijfsvoering gewijzigd. Allebei deze bedrijfsvoeringen hadden gevolgen voor het verloop van de communicatie in het project. Er zal een oorzaak en gevolg worden gegeven voor de problemen met de communicatie voor de nieuwe bedrijfsvoering van de RGD. Ook het redesign zal zich hierop richten. Het knelpunt communicatie wordt als volgt besproken: in het eerste hoofdstuk worden de twee probleemstellingen van de communicatie uitgelegd, de oude bedrijfsvoering van de RGD besproken en de verandering naar de nieuwe bedrijfsvoering komt aan bod. In het tweede hoofdstuk worden de oorzaken uitgelegd van de probleemstellingen en de vraag ‘waarom is het een probleem?’ komt aan de orde. In het derde hoofdstuk wordt het redesign gegeven, in het laatste hoofdstuk worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan In dit hoofdstuk communicatie maken wij geen gebruik van de GOTIK methode. De informatie die zal voortkomen uit deze methode heeft zoveel raakvlak bij andere knelpunten uit dit rapport dat dit veel dubbele informatie zal opleveren. Dit zal ons knelpunt niet verhelderen, maar gecompliceerder maken. De onderlinge verbanden binnen GOTIK en de knelpunten komen namelijk allemaal uit op een hoofd knelpunt: de rol van de RGD. Door deze samenhang zou je per subknelpunt bij het gebruik van de GOTIK methode telkens in een cirkelbeweging uitkomen bij het hoofdknelpunt. Een andere methode om GOTIK te gebruiken zou zijn om de gevolgen van het redesign aan te geven met gebruik van de verschillende GOTIK onderdelen. Dit is niet gedaan omdat wij voor dit stuk een andere benaderingsmethode hebben gekozen. De relatie probleem - oorzaak – gevolg – oplossing staat centraal in dit stuk. De probleemoorzaak-gevolg analyse is de basis van de oplossing, het redesign. Vervolgens de gevolgen voor de GOTIK onderdelen aan te geven zou ten eerste ten koste gaan van de leesbaarheid van het verslag en ten tweede een speculatief gehalte krijgen, aangezien in het eerste deel de GOTIK ook niet is toegepast.

20 mei 2004

Pagina 51 van 100


Groep 1 AGI Delft

11.3. Blokkade van de communicatie Een probleem in de communicatie dat is geconstateerd tijdens de analyse van het project is het volgende:

Aan het begin van het proces blokkeerde de rijksgebouwendienst bewust de communicatie met de gebruiker, de AGI. De heer Van Zanten van ingenieursbureau ZRI (adviseur van de gebruiker, AGI) vertelde dat de RGD (opdrachtgever) handelde vanuit de optiek ‘wij weten wat goed voor u is’ en hielden de AGI bewust buiten het ontwerpproces. Dit was uiteindelijk een van de oorzaken die leidde tot het afkeuren van het eerste ontwerp. De AGI wilde een gebouw met een hoge automatiseringsgraad, terwijl de RGD aanstuurde op een duurzaam bouwen voorbeeld gebouw. Ondanks dat de AGI in samenwerking met ZRI een uitgebreid programma van eisen hadden opgesteld, stuurde de RGD aan op het DuBo gebouw. Deze situatie speelde in het begin van het proces, rond 1993 tot 1995. Het afkeuren van het eerste ontwerp heeft een grote invloed gehad op het project. Niet alleen tijd, maar ook de onderlinge verhoudingen zijn op andere voet komen te staan. De RGD handelde bewust vanuit deze optiek, omdat de dienst jaren een normerend karakter had. Overheidsinstellingen deden aanvragen voor huisvestiging bij de RGD. De RGD bekeek deze aanvragen en keurde ze. De huisvesting werd betaald door de RGD. De RGD kreeg hiervoor geld van het ministerie van financiën. Deze aanvraagprocedures bij de RGD duurden lang. Door het autonome karakter van de RGD waren ze moeilijk te beïnvloeden door de wensen van de gebruiker. Overheidsinstellingen (huurders) dienden aanvragen in voor meer m2 dan ze eigenlijk nodig hadden. Dit om zeker te zijn van een gebouw dat lange tijd aan de wensen van de organisatie zal voldoen. In 2000 is een verandering doorgevoerd in de bedrijfsvoering van de RGD: de financiële stromen zijn omgedraaid. Overheidsinstellingen krijgen nu van het ministerie van financiën een budget waarvan ze hun huisvesting moeten betalen. Vervolgens kunnen zij naar de RGD gaan, die voor hen een nieuw gebouw ontwikkelt. De overheidsinstelling betaalt vervolgens een gebruiksvergoeding aan de RGD voor de nieuw verkregen huisvesting. De RGD heeft als doel dat de gebouwen, die zij ontwikkelt, ‘marktconform’ zijn. Tijdens dit proces heeft dus al een ‘redesign’ plaatsgevonden: het omdraaien van de financiële stromen bij de huisvesting van overheidsinstellingen. Doel hiervan is het versnellen van de procedures de kosten van de huisvesting van de overheid op een marktconform niveau te krijgen. Door deze maatregel kregen ook de toekomstig gebruikers meer inspraak in het bouwproces, de gebruikers werden bewuster van de eisen die zij stelden en is er een oplossing gevonden voor de bovenstaande probleemstelling. Een ander probleem dat in de analyse van het proces is geconstateerd is:

De bouwvergadering had geen voortgang controlerend karakter

Werkoverleg Bouwvergadering Directieoverleg Ontwerpvergadering Coördinatieteam overleg Stuurgroep overleg

Bouwcombin

Bravenboer

DGMR

Corsmit

ZRI

Van Heeswijk

RGD

AGI

AGI

RGD

Figuur 11.1 is het overleg matrix die voor dit proces geldt: erin staat welke soorten overleg plaatshadden, welke partijen hierbij aanwezig waren, hoe vaak deze overleggen plaats hadden en het karakter van deze vergaderingen.

interval wekelijks maandelijks maandelijks maandelijks variërend sporadisch

Karakter Probleemoplossend Probleemoplossend Voortgang informerend Probleem oplossend Projectdefiniërend Go/no go

Figuur 11.1

20 mei 2004

Pagina 52 van 100


Groep 1 AGI Delft

Het werkoverleg en de bouwvergadering vinden alleen plaats tijdens de uitvoeringsfase. Het werkoverleg vindt plaats op de bouw, bij deze vergadering worden de gemaakte tekeningen besproken en wordt in overleg beslist hoe men het bouwwerk precies uit gaat voeren. De bouwvergadering vindt maandelijks plaats en is bedoeld om de voortgang op de bouw te controleren. Er is echter geconstateerd dat de bouwvergadering, net als het werkoverleg, ook een probleemoplossend karakter had. Zo kwamen uit deze vergaderingen niet de gewenste of verkeerde resultaten.

11.4. Overleg Het niet naar karakter functioneren van de bouwvergadering heeft meerdere oorzaken. De onervarenheid van de projectleider van de aannemer in het bouwen van kantoren wordt door actoren genoemd15. Kijkend naar de kant van de opdrachtgever en de gebruiker kunnen we zeggen dat de AGI in de nieuwe bedrijfsvoering zoals die door de RGD sinds 2000 gevoerd werd, teveel inspraak kreeg in het proces. De AGI is een instelling die goed weet wat ze willen, en dat is huisvesting van zeer hoge gebruikskwaliteit16. Er moest optimaal projectmatig gewerkt kunnen worden, waarbij gebruikt gemaakt wordt van zeer veel computers en randapparatuur, die een hoge koellast met zich meebrengen. Mede door het veranderen van het kantoorconcept na de aanbesteding bleef de AGI veel aandacht vestigen op de kwaliteit van de arbeidsplaatsen. Er was een stroom van wijzigingen vanuit de AGI, deze wijzigingen gingen vooral over de werkplaatsen. Veel van deze wijzigingen kwamen in de bouwvergadering. Meer informatie over het veranderen van het kantoorconcept en de verhouding tussen opdrachtgever en gebruiker is te vinden in de hoofdstukken 7 en 12. In de overlegmatrix 10.1 is af te lezen dat de AGI aanwezig was bij de bouwvergadering. Het is niet gebruikelijk dat een toekomstige gebruiker aanwezig is tijdens een bouwvergadering. Een probleem dat op kan treden wanneer dit wel het geval is, is de aansturing van de aannemer en de architect tijdens het bouwproces. Een belangrijke factor voor een succesvol proces is een opdrachtgever die duidelijk zijn eisen en wensen aangeeft. De inbreng van de AGI tijdens de bouwvergadering als tweede partij naast de RGD heeft een aantal uitwerkingen: • De opdrachtgever mist eenduidigheid • Aannemer en architect kunnen verward raken: wiens eisen moeten we volgen. Bij twijfel zullen zij kiezen voor de voor henzelf beste oplossing. • Aannemer en architect hebben de optie om de AGI en de RGD tegen elkaar uit te spelen. De combinatie van het aanwezig zijn van de gebruiker tijdens de bouwvergadering en het gebrek aan ervaring wat betreft het bouwen van kantoorgebouwen bij de projectleider van de aannemer heeft tot het uiteindelijke karakter van de bouwvergaderingen geleidt. Om met een dergelijke projectleider om te gaan moet de opdrachtgever een zeer sterke houding aannemen tijdens de vergadering, duidelijk zijn eisen kenbaar maken, en de aannemer onder strakke controle houden. De oplossing voor dit probleem moet komen uit het uit elkaar halen van de twee genoemde factoren, die samen verantwoordelijk zijn voor de ontstane situatie. Het aanwezig zijn van de gebruiker heeft ook positieve uitwerkingen op het proces. Zo kan de gebruiker direct ingrijpen als zijn wensen niet worden nageleefd. De gebruiker zal zijn gebouw blijven optimaliseren tijdens het proces. De vergelijking met een kunst schilder is hier op zijn plaats. Het perfectioneren van een gebouw heeft een positieve uitwerking op het product, alleen effectief is het verschil minimaal. Deze perfectionering brengt tevens buitensporig veel tijd in beslag. Deze manier van procesvoering vergt dus extra tijd, en het resultaat is niet in verhouding met de tijd en geld die er mee gemoeid zijn. In het uitvoeringsplan staan de volgende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden weergegeven voor het coördinatieteam17:

15 16 17

Zie bijlage 2: Interview ZRI Zie bijlage 3: Interview architect Bron : Uitvoeringsplan RGD

20 mei 2004

Pagina 53 van 100


Groep 1 AGI Delft

- Taken: - maakt keuzes binnen de kaders van de fasedocumenten; - adviseert de stuurgroep; - bereidt de besluitvorming in de stuurgroep voor; - bereidt mutaties op het uitvoeringsplan en fasedocumenten voor; - controleert de voortgang van het project en stuurt afwijkingen zonodig bij. - Verantwoordelijkheden: - realisatie van het projectresultaat binnen het taakveld van ieders organisatie door onderlinge afstemming; - valideren van aanpassingen en wijzigingen van de prestatiespecificaties en het ruimtelijk programma van eisen; - de voorzitter is namens het coördinatieteam verantwoordelijk voor de taken van het coördinatieteam en kan hierbij binnen zijn kaders anderen raadplegen om zijn verantwoordelijkheden waar te maken. - Bevoegdheden: - de besluitvormers zijn bevoegd om namens hun organisatie binnen het taakgebied van het coördinatieteam bindende afspraken te maken - de voorzitter is bevoegd om namens het coördinatieteam besluiten voor te leggen aan de stuurgroep indien besluitvormers niet tot overeenstemming komen. In de vakliteratuur18 worden voor het werkoverleg, de bouwvergadering en het coördinatiegroep overleg de volgende verantwoordelijkheden beschreven: Coördinatiewerkgroep - Het uitwisselen van informatie tussen gebruikers en ontwerpers - Het coördineren van de diverse tekeningen en bestekken - Het signaleren van knelpunten in het ontwerp - Het controleren van de voortgang van de tekenwerkzaamheden Uitvoeringswerkgroep - Het coördineren van de werkzaamheden van de uitvoerende bedrijven - Het in detail opstellen van de voortgangsbewaking - Het doen van voorstellen betreffende meer- en minderwerk, besteding van stelposten - Toezicht op kwaliteit en kwantiteit Gebruiker wordt niet genoemd als aanwezige bij een van deze vergaderingen Voor het redesign zullen de in de literatuur opgestelde verantwoordelijkheden vergeleken worden met de door de RGD gehanteerde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Er kunnen taken of bevoegdheden toegevoegd worden of weggehaald.

18

Bedrijfskunde: De fasering van het bouwproces, bladzijdes 183-187

20 mei 2004

Pagina 54 van 100


Groep 1 AGI Delft

11.5. Redesign Er is een nieuwe overlegmatrix ontworpen waarin de soorten overleg, de bij het overleg aanwezige partijen, de frequentie van overleg en het karakter wordt weergegeven. Ook zullen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende ‘groepen’ binnen het proces onder de loep worden geanalyseerd De doelen • • •

van deze nieuwe matrix zijn: De communicatie tussen de betrokken partijen optimaal te laten verlopen. Optimaal resultaat uit de verschillende soorten overleg te halen. Verduidelijken van het doel van een bepaalde overlegsoort

Werkoverleg Bouwvergadering Directieoverleg Ontwerpvergadering Coördinatieteam overleg Stuurgroep overleg

Bouwcombinatie

Bravenbroer Scheer

DGMR

Corsmit

ZRI van Zanten

Van Heeswijk

RGD (Frank Hofman)

AGI (Bram Lemmers)

AGI (Directeur)

RGD (Directeur)

De eisen, die aan de nieuwe matrix gesteld worden, zijn: • De RGD moet naar voren komen als eenduidige opdrachtgever. • Er moet ruimte zijn voor de toekomstige gebruiker om zijn eisen en wensen kenbaar te maken, ook tijdens het proces. • De aannemer moet onder strakke controle gehouden kunnen worden.

interval wekelijks maandelijks maandelijks maandelijks maandelijks

Karakter Probleemoplossend Voortgang controlerend Voortgang informerend Probleem oplossend Projectdefiniërend

sporadisch

Go/no go

Figuur 11.2

Figuur 11.2 is de aangepaste overlegmatrix. De volgende veranderingen zijn doorgevoerd: • De AGI en hun adviseur ZRI zijn niet langer aanwezig tijdens de bouwvergaderingen. • Het aantal keren dat het coördinatieteam bij elkaar komt wordt verhoogd. Vooral tijdens het bouw van het project wordt vaker vergaderd: een week voor de bouwvergadering komt het coördinatieteam bij elkaar. Het gevolg van deze veranderingen is dat de bouwvergaderingen het gewenste, voortgang controlerende, karakter krijgt: • De RGD zal als voorzitter optreden tijdens de bouwvergaderingen • De relatie RGD – aannemer staat centraal tijdens de bouwvergadering, vragen en onderwerpen die aan bod komen, zijn: o Hoe ver is het werk gevorderd? Hoeveel geld ontvangt de aannemer hiervoor? o Hoe ziet de planning voor het resterende werk eruit? Zal de opdrachtgever zijn gebouw op de geplande datum opgeleverd krijgen? o De opdrachtgever wil de volgende wijzigingen doorvoeren? Welke gevolgen heeft dit voor meerwerk en de bouwtijd? o Welke problemen zijn onoplosbaar gebleken tijdens het werkoverleg en moeten hier behandeld worden? • De relatie RGD – Architect en Architect – Aannemer komt aan bod bij wijzigingen op het ontwerp en bij de vraagstukken die uit het werkoverleg komen. Andere vraagstukken moeten in de coördinatieteam overleggen en ontwerpteam overleggen (RGD – Architect) of in het werkoverleg (Architect – Aannemer) plaatsvinden. 20 mei 2004

Pagina 55 van 100


Groep 1 AGI Delft

Het coördinatieteam krijgt de volgende extra verantwoordelijkheden: • Het uitwisselen van informatie tussen gebruikers en ontwerpers • Het signaleren van knelpunten in het ontwerp Tijdens de bouwfase worden hier nog twee zaken aan toegevoegd: • Taken: Actief voorbereiden van de bouwvergadering • Verantwoordelijkheden: Bespreken van de gevolgen in tijd en geld van mogelijke wijzigingen De achterliggende gedachte achter deze toevoeging van taken is dat de relatie tussen de RGD en de AGI centraal moet komen te staan in de coördinatiegroep overleggen. De AGI informeert de RGD en Van Heeswijk over haar wensen.

11.6. Conclusies en aanbevelingen

Conclusies Het probleem dat aan het begin van het proces de rijksgebouwendienst bewust de communicatie met de AGI blokkeerde heeft als oorzaak het normerende karakter van de RGD destijds. In 2000 is hierin door de RGD zelf al een redesign op toegepast: door het omdraaien van de financiële stromen bij de overheid heeft de RGD een meer dienende taak en worden de eisen en wensen van de toekomstig gebruiker beter gehoord. Dit leidde tot een tweede probleem: de bouwvergadering had geen voortgang controlerend karakter. De AGI kreeg door de nieuwe bedrijfsvoering van de RGD meer invloed en was aanwezig op bouwvergaderingen. Dit in combinatie met het feit dat de projectleider van de aannemer onervaren was in het bouwen van kantoorgebouwen leidde ertoe dat uit de bouwvergadering niet de gewenste resultaten kwamen. Om dit probleem op te lossen is er een nieuwe overlegmatrix ontworpen in het redesign. Deze matrix heeft als doelen en eisen: Doelen: • De communicatie tussen de betrokken partijen optimaal te laten verlopen. • Optimaal resultaat uit de verschillende soorten overleg te halen. • Verduidelijken van het doel van een bepaalde overlegsoort Eisen: • De RGD moet naar voren komen als eenduidige opdrachtgever. • Er moet ruimte zijn voor de toekomstige gebruiker om zijn eisen en wensen kenbaar te maken, ook tijdens het proces. • De aannemer moet onder strakke controle gehouden kunnen worden. De veranderingen die doorgevoerd zijn, zijn: • De AGI en hun adviseur ZRI zijn niet langer aanwezig tijdens de bouwvergaderingen. • Het aantal keren dat het coördinatieteam bij elkaar komt wordt verhoogd. Vooral tijdens de bouw van het project wordt vaker vergaderd: een week voor de bouwvergadering komt het coördinatieteam bij elkaar. • Het coördinatieteam krijgt de volgende extra verantwoordelijkheden: o Het uitwisselen van informatie tussen gebruikers en ontwerpers o Het signaleren van knelpunten in het ontwerp • Tijdens de bouwfase worden hier nog twee zaken aan toegevoegd: o Taken: Actief voorbereiden van de bouwvergadering o Verantwoordelijkheden: Bespreken van de gevolgen in tijd en geld van mogelijke wijzigingen Door deze veranderingen komt in de bouwvergadering de relatie RGD – Aannemer en in het coördinatieteam de relatie RGD – AGI – van Heeswijk centraal te staan. 20 mei 2004

Pagina 56 van 100


Groep 1 AGI Delft

Aanbevelingen Het is interessant om te kijken hoe de RGD zichzelf bij meerdere projecten als opdrachtgever gedraagt sinds de nieuwe bedrijfsvoering is ingevoerd. Op hun site staat het volgende te lezen19:

Visie en strategie ‘Om ook in de toekomst gezien te worden als dé huisvestingsorganisatie voor en van de rijksoverheid, streeft de Rijksgebouwendienst continu naar verdere innovatie en optimalisatie van haar diensten. Hierbij stelt hij de wensen en behoeften van zijn opdrachtgevers centraal. In nauw overleg met hen wil de dienst bovendien een actieve bijdrage leveren aan de beleidsdoelstellingen van het Rijk ten aanzien van stedelijke ontwikkeling, monumentenzorg en duurzaamheid. Door elke opdracht professioneel, slagvaardig en (kosten)efficiënt te benaderen, moeten de opdrachtgevers concluderen dat de Rijksgebouwendienst de beste partij is om mee samen te werken.’ Samenwerking: ’Wij stellen ons niet op als leverancier maar als volwaardige en betrouwbare huisvestingspartner die opkomt voor de belangen van de opdrachtgever.’ Vragen die gesteld kunnen worden zijn: • RGD is de beste partij om mee samen te werken: hebben de publieke partijen die samenwerken met de RGD een keus om met iemand anders in zee te gaan? Zouden ze, als ze die keus inderdaad hebben, dat doen? • De RGD noemt zichzelf huisvestingspartner en de partijen voor wie zij de huisvestingen realiseren, opdrachtgevers? Geeft dit aan hoe de RGD zich in bouwprojecten opstelt, als een afgevaardigde van de echte opdrachtgever?

19

http://www.vrom.nl/rijksgebouwendienst/ (peildatum mei 2004)

20 mei 2004

Pagina 57 van 100


Groep 1 AGI Delft

12. De betrokkenheid van de gemeente 12.1. Samenvatting Gesteld wordt in dit hoofdstuk dat de RGD zich anders opstelt naar publieke partijen in het proces dan naar private partijen. Een gevolg hiervan was dat de gemeente Delft te laat bij het proces betrokken werd. Dit leidde tot twee probleemsituaties met de gemeente Delft, de eerste bij de goedkeuring van een raamdetail, de tweede bij het toekennen van parkeerplaatsen. Het redesign richt zich op hoe de RGD zich moet opstellen richting alle partijen die mogelijkerwijs bij het project betrokken kunnen raken. Dit wordt concreet gemaakt door aanpassingen in het uitvoerings- en projectplan in de vorm van een inventarisering van partijen en een uitgebreidere planning. Ook moeten personen binnen de projectgroep van de RGD extra verantwoordelijkheden krijgen richting daadwerkelijk betrokken partijen.

12.2. Inleiding In dit hoofdstuk worden het knelpunten besproken aangaande de gemeente. De gemeente Delft is twee keer langdurig betrokken geweest bij dit project: bij het goedkeuren van een raamdetail en het toewijzen van het aantal parkeerplaatsen. Wij hebben deze samenwerking geanalyseerd en daarbij problemen geconstateerd. Van deze problemen wordt een oorzaak en gevolg gegeven. Op basis van de gegeven oorzaak en gevolg wordt een redesign gegeven, dit redesign is niet alleen toepasbaar in de omgang met gemeentes, maar is te gebruiken voor de omgang met alle partijen die bij bouwprocessen betrokken raken. Voor de behandeling van dit knelpunt kunt u de volgende leeswijzer hanteren: in het eerste hoofdstuk worden de twee situaties (raamdetail en parkeerplaatsen) besproken. In het tweede hoofdstuk wordt de oorzaak van het ontstaan van deze situaties gegeven. Het derde hoofdstuk is het redesign, waardoor ontstane problemen voorkomen hadden kunnen worden, het eerste deel van dit redesign is algemeen toepasbaar. In het vierde en laatste hoofdstuk worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. In dit hoofdstuk gemeente maken wij geen gebruik van de GOTIK methode. De informatie die zal voortkomen uit deze methode heeft zoveel raakvlak bij andere knelpunten uit dit rapport dat dit veel dubbele informatie zal opleveren. Dit zal ons knelpunt niet verhelderen, maar gecompliceerder maken. De onderlinge verbanden binnen GOTIK en de knelpunten komen namelijk allemaal uit op een hoofd knelpunt: de rol van de RGD. Door deze samenhang zou je per sub-knelpunt bij het gebruik van de GOTIK methode telkens in een cirkelbeweging uitkomen bij het hoofdknelpunt. Een andere methode om GOTIK te gebruiken zou zijn om de gevolgen van het redesign aan te geven met gebruik van de verschillende GOTIK onderdelen. Dit is niet gedaan omdat wij voor dit stuk een andere benaderingsmethode hebben gekozen. De relatie probleem - oorzaak – gevolg – oplossing staat centraal in dit stuk. De probleem-oorzaak-gevolg analyse is de basis van de oplossing, het redesign. Vervolgens de gevolgen voor de GOTIK onderdelen aan te geven zou ten eerste ten koste gaan van de leesbaarheid van het verslag en ten tweede een speculatief gehalte krijgen, aangezien in het eerste deel de GOTIK ook niet is toegepast.

20 mei 2004

Pagina 58 van 100


Groep 1 AGI Delft

12.3. Omgang met de gemeente Uit het analyse-traject is de volgende probleemstelling geformuleerd:

De gemeente werd te laat betrokken bij het proces

In het proces is twee keer de gemeente betrokken geweest bij het proces. De afdeling bouwtoezicht moest het gebouw toetsen aan de geldende normen voor het gebouw. Ten tweede moest met de gemeente afspraken gemaakt worden over het aantal parkeerplaatsen en de locatie van deze parkeerplaatsen. Hans van Heeswijk vertelde ons in zijn interview20 over het eerste probleem. De gemeente had problemen met het soort raamdetaillering dat was toegepast in het definitieve ontwerp. Voor deze detaillering gold een norm die vrij ruim opgevat kon worden. Het ontwerpteam had de norm ruim voor de detaillering ook ruim opgenomen: ze ontwierpen een detail voor het raam waarbij er aan de buitenkant geen stalen rand zat die het glas droeg. Een dergelijk detail had de heer van Heeswijk vaker gebruikt, toen waren ze door het bouwtoezicht van een andere gemeente goedgekeurd. Bouwtoezicht van de gemeente Delft interpreteerde de norm echter strenger en keurde het detail af: er moest een stalen rand aan toegevoegd worden om aan de norm te voldoen. Belangrijkste reden, volgens van Heeswijk, was ook dat de ambtenaar van de afdeling bouwtoezicht, zich gepasseerd voelde: hij kreeg de benodigde informatie laat opgestuurd en vooral met de vraag of hij snel zijn handtekening kon zetten. Dit was hij niet van plan voordat hij de tekeningen uitvoerig bestudeerd had, en daarin vond hij het niet voldoen aan de norm van het raamdetail.

Figuur 12.1 De gevel

Figuur 12.2 Het raam

Dit conflict is uit de hand gelopen en op hoog niveau opgelost. Vanuit de RGD is veel druk op de afdeling bouwtoezicht en de gemeente Delft uitgevoerd over het goedkeuren van het detail. Uiteindelijk is het betreffende detail veranderd zoals de gemeente dat wilde, maar ook is de betreffende ambtenaar overgeplaatst naar een andere afdeling. Later in het project is er een slepende situatie over de parkeergelegenheid van het gebouw ontstaan. Het gebouw zou bij de aanvraag 550 medewerkers gaan huisvesten. Na het 22% hoger uitvallen van de laagste aanbieding bij de aanbesteding21 werd besloten dat het budget voor het gebouw verhoogd werd. Dan moesten echter alle activiteiten van de AGI in dit ene gebouw worden gehuisvest en werden de medewerkers van twee andere gebouwen, ook in dit gebouw gehuisvest. Zo kwam het totale aantal medewerkers op 650 en zou de RGD de twee andere gebouwen afstoten. Meer informatie over de hoger uitgevallen kosten staat in hoofdstuk 4, meer informatie over het samenvoegen van de gebouwen kunt u vinden in hoofdstuk 12. Voor de 550 medewerkers werd een aanvraag gedaan voor 180 parkeerplaatsen. Volgens het bestemmingsplan mochten er echter maar 125 komen, liet de gemeente weten. Na de uitbreiding werd er nogmaals een aanvraag gedaan bij de gemeente, toen liet men weten dat het gebouw 225 20 21

Zie bijlage 3: interview met architect Zie hoofdstuk 5: de aanbesteding

20 mei 2004

Pagina 59 van 100


Groep 1 AGI Delft

parkeerplaatsen moest gaan krijgen, bijna een verdubbeling van de eerder genoemde 125. Hiervoor was op het terrein geen plaats. Daarom wilde de AGI graag achter het terrein extra grond aankopen en de parkeerplaatsen daar vestigen. In het bestemmingsplan stond deze grond echter aangegeven als groenstrook. De groenzone is een strook van 50 meter, waarover hoogspanningsmasten lopen. De heer van Zanten vertelde ons tijdens zijn interview22 dat het gebied als groenstrook was bestempeld omdat er geen andere kwalificatie voor te vinden was. Dit heeft nu voor de AGI echter verstrekkende gevolgen. Baljon landschapsarchitecten, vertelde tijdens ons interview23 dat de grond aangekocht mocht worden en als parkeerplaats gebruikt, mits op de grond vervangend groen gerealiseerd zou worden. De gemeente deed zelf een voorstel, dat 1 miljoen euro zou kosten om te realiseren, dit was veel meer dan de AGI wilde uitgeven. Hierna zijn enkele voorstellen gedaan, maar de gemeente heeft op het moment van schrijven (mei 2004) nog geen toestemming verleend. Tijdens het interview vertelde de landschapsarchitect dat de gemeente absoluut geen haast had met het nemen van de beslissingen en alle voorstellen nauwkeurig bekeek. Nu het gebouw in gebruik is, heeft de wijk veel last van de auto’s van medewerkers van de AGI, die in de wijk geparkeerd worden omdat op het terrein zelf geen plaats is.

Figuur 12.3 Parkeren in de wijk

Figuur 12.4 De groenstrook

De eerste situatie werd veroorzaakt door de in de probleemstelling aangegeven oorzaak: de gemeente werd te laat betrokken. De tweede situatie kwam mede voort uit de toen al verstoorde relatie met de gemeente.

22 23

Zie bijlage 2: interview met ZRI Zie bijlage 4: interview met Landschapsarchitect

20 mei 2004

Pagina 60 van 100


Groep 1 AGI Delft

12.4. Publiek versus privaat Als oorzaak voor de in hoofdstuk 1 genoemde problemen, stellen wij:

De RGD stelt zich anders op naar publieke organen, dan naar private organen. De relatie tussen de RGD / AGI en de gemeente Delft is niet optimaal verlopen. De RGD heeft de gemeente Delft niet professioneel benaderd; als was het een eigen afdeling. De afdeling bouwtoezicht was er vooral om hun handtekening te plaatsen. De ambtenaren van de gemeente Delft bleken niet gediend van deze werkmethode. Dit blijkt vooral uit de situatie ontstaan bij de beoordeling van de raamdetaillering. De gemeente stond in principe in haar recht, maar deze detaillering kon ruimer geïnterpreteerd worden. Door de benadering van de RGD bleef de gemeente juist voet bij stuk houden, terwijl een andere benadering wellicht betere samenwerking had opgeleverd. De verstoorde relatie tussen de gemeente en het project leeft voor in de situatie met de parkeerplaatsen. Ook in deze situatie had beter samengewerkt moeten worden, door beide partijen. De RGD en de AGI hadden zich bewust moeten zijn van de alle gevolgen die het samenvoegen met zich meebrachten, ook het aantal parkeerplaatsen. De gemeente is niet consequent in zijn voorschriften, 125 parkeer plaatsen voor 550 medewerkers en 100 parkeerplaatsen meer voor 100 meer medewerkers. Nu er marktconforme gebouwen24 gebouwd moeten worden is de RGD professioneler geworden en verliest zij wat van haar bureaucratie. De omgang met andere publieke diensten is nog niet geprofessionaliseerd: in het projectplan van 199525 en het uitvoeringsplan van april 200026 wordt de gemeente of de vergunningen aanvraag niet genoemd! Ook worden er geen verantwoordelijkheden aangewezen voor de aanvraag van deze vergunningen. In de vakliteratuur27 worden onderstaande punten, aangaande de bouwvergunning aanvraag, opgesomd:

"Volgens de woningwet mag niet worden gebouwd of verbouwd worden zonder bouwvergunning. Deze moet aangevraagd worden bij de gemeente waarin men wil (ver)bouwen. Voor het verlenen van een bouwvergunning dient het plan aan de volgende hoofdcriteria te voldoen: 1. Het plan dient te voldoen aan het Bouwbesluit 2. Het plan dient te voldoen aan de gemeentelijke bouwverordening (veelal gebaseerd op de modelbouwverordening 1992) 3. Het plan dient te voldoen aan het plaatselijk geldend bestemmingsplan Ook wordt het plan door de gemeente beoordeeld of het plan esthetisch voldoet oftewel ‘aan redelijke eisen van Welstand’ voldoet. De beoordeling geschiedt door de welstandscommissie als aangegeven in de modelbouwverordening 1992. Deze advisering van Burgemeester en wethouders door een onafhankelijke deskundige commissie moet acht slaan op: • De aanvaardbaarheid van het bouwwerk in relatie tot de karakteristiek van de reeds aanwezige bebouwing, de openbare ruimte het landschap danwel de stedenbouwkundige context; • Massa, structuur, maat en schaal, detaillering, materiaalkeuze en kleurstelling; • Samenhang in het bouwwerk, voor wat betreft de onderlinge relatie tussen de samenstellende delen daarvan. 1) De technische voorschriften waaraan een bouwwerk dient te voldoen zijn opgenomen in het Bouwbesluit. De voorschriften van het bouwbesluit zijn zoveel mogelijk geformuleerd in prestatie-eisen. Deze zijn opgebouwd uit een gekwantificeerde grenswaarde waarbij een ondubbelzinnige bepalingsmethode wordt gegeven. Aan deze een prestatie eis is een functionele omschrijving gekoppeld die het motief voor de te stellen eis verwoordt. 24 25 26 27

Zie hoofdstuk 10: Communicatie Bron : projectplan RGD Bron : uitvoeringsplan RGD Jellema – Hogere Bouwkunde – deel 11: Bouwproces: Contracteren, bladzijde 24 -30

20 mei 2004

Pagina 61 van 100


Groep 1 AGI Delft

Wanneer er sprake is van een nieuw product of bouwsysteem kan aan de in het Bouwbesluit opgenomen ‘gelijkwaardigheidbeginsel’ gerefereerd worden. Tevens wordt bij ministeriele regeling (nadere) voorschriften gegeven: • De Regeling constructieve veiligheid en gebruiksveiligheid; • De Regeling Brandveiligheid • De Regeling Gezondheid • De Regeling Schadelijke Materialen • De Regeling Aansluitvoorwaarden • De Regeling Bruikbaarheid • De Regeling Energiezuinigheid • De Regeling CE-Markering en erkende kwaliteitsverklaringen. Andere van belang zijnde wetten: • Wet op de stads- en dorpsvernieuwing • Wet milieu beheer” Uit deze opsomming blijkt dat er een heleboel zaken zijn waaraan de gemeente zijn toestemming moet geven. Het ontbreken van deze wetten, voorschriften en procedures in zowel het uitvoeringsplan, als het projectplan geeft aan dat de rol en importantie van de gemeente onderschat is door de RGD. Een opvallend punt is dat de ‘powerplay’ die de RGD uitvoert tegen de gemeente schril af steekt tegen de omgang met de aannemer. Waar zowel de heer van Zanten, als de heer van Heeswijk, de RGD als weinig daadkrachtig typeren waar het gaat om de omgang met problemen die betrekking hebben op de bouwcombinatie, de problematiek met de gemeente werd snel op een hoog niveau uitgevochten. Over de relatie met de aannemer kunt u meer lezen in hoofdstuk 3: omgang met de aannemer.

12.5. Redesign Het redesign is tweedelig: we zullen beginnen met een attitude redesign voor de RGD: hoe moeten zij zich opstellen? Vervolgens zullen we aangeven hoe deze attitude concreet binnen het proces naar voren kan komen. De doelen • • •

van het redesign zijn: Het verduidelijken van de plaats in projecten van de RGD. Het verduidelijken van de verantwoordelijkheden van de RGD. Een protocol over de omgang met de verschillende soorten partijen.

De eisen, die aan het redesign gesteld worden, zijn: • Het redesign moet verder bouwen op de eerder doorgevoerde professionalisering van de RGD. • Toepasbaar zijn op meerdere partijen in het proces, niet slechts de gemeente De RGD moet zich gaan zien als een professionele publieke partij. Nu de RGD streeft naar marktconformiteit moet de RGD niet blijven hangen in het grijze gebied tussen publiek en privaat. Voor alle partijen moet dezelfde manier van omgang zijn, ook in geval van conflicten. Verder moet het contact met publieke partijen formeler aangepakt worden. In dit project is zowel het contact met de gemeente Delft, als dat met de AGI28 van een ander soort dan met de andere betrokken partijen.

28

Zie hoofdstuk 7: De verhouding tussen de opdrachtgever en ‘gebruiker’

20 mei 2004

Pagina 62 van 100


Groep 1 AGI Delft

De beoogde professionele attitude van de RGD ten opzichte van andere actoren zal door onderstaande acties onderstreept worden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

De RGD inventariseert welke partijen er mogelijkerwijs bij het project betrokken worden, dit moet zo uitgebreid mogelijk gebeuren. Ook als de kans klein is dat een partij uiteindelijk bij het project betrokken raakt. De RGD inventariseert de onderwerpen waarover met deze partijen gesproken zal gaan worden. De RGD wijst voor elke partij binnen haar eigen organisatie een contactpersoon aan. Deze persoon krijgt beslissingsbevoegdheid. Wanneer een partij daadwerkelijk aan het project zal gaan deelnemen wordt van die partij een contactpersoon gevraagd, die ook beslissingsbevoegdheid heeft, namens die partij. De RGD besluit in welk overleg, welke partijen aan bod komen. Alle partijen worden in de planning opgenomen, belangrijke momenten die voortkomen uit de relatie met de partijen worden in de planning aangegeven. Al de bovengenoemde punten worden uitgewerkt in het projectplan.

In dit project zal deze verandering van attitude tot de volgende concrete veranderingen leiden: • (1) De RGD voegt de volgende partijen toe aan het projectplan: o Gemeente Delft: Afdeling bouwtoezicht Afdeling milieubeheer Afdeling ruimtelijke ordening Verantwoordelijk wethouder Welstandscommissie o Omwonenden • (2) De volgende onderwerpen zullen aan bod komen: o Gemeente Delft Bestemmingsplan Bouwvergunning Milieuvergunning Regelingen uit het bouwbesluit o Omwonenden Algemene voorlichting Informeren over bouwoverlast Informeren over ontwerp en het verkomen van overlast veroorzaakt door het gebouw. • (3+5) Frank Hofman, de projectleider wordt contactpersoon naar deze twee partijen, het contact wordt besproken in het coördinatiegroep overleg. • (6) In de planning wordt opgenomen, dat: o Het bestemmingsplan uitvoerig wordt bestudeerd aan het begin van het project. Hieruit volgt dat de parkeernorm niet voldoet, hier wordt meteen contact over opgenomen met de afdeling ruimtelijke ordening. • (6) Als het definitieve ontwerp is afgerond wordt begonnen met de procedure voor de bouwvergunning. o Zo is er voldoende tijd om de problemen met de raamdetaillering op te lossen. Dit in tegenstelling tot wanneer met het aanvragen van de bouwvergunning gewacht wordt tot het bestek gereed is. o Van andere relevante vergunningen, genoemd in het al eerder aangehaalde stuk uit Jellema29 wordt ook een planning voor de aanvraagprocedure gemaakt.

29

Jellema – Hogere Bouwkunde – deel 11: Bouwproces: Contracteren, bladzijde 24 -30

20 mei 2004

Pagina 63 van 100


Groep 1 AGI Delft

12.6. Conclusies en aanbevelingen De probleemstelling ‘De gemeente werd te laat betrokken bij het proces’ kent de volgende oorzaak: de RGD stelt zich anders op naar publieke organen, dan naar private organen. Het project kent twee probleemsituaties met de gemeente, het niet verkrijgen van een bouwvergunning door het anders interpreteren van een norm en onduidelijkheid over het aantal parkeerplaatsen dat op het terrein mag en moet komen. De eerste situatie werd veroorzaakt door de in de probleemstelling aangegeven oorzaak: de gemeente werd te laat betrokken. De tweede situatie kwam mede voort uit de toen al verstoorde relatie met de gemeente. Er wordt een redesign opgesteld om deze situaties te voorkomen, hiervoor worden de volgende doelen en eisen gesteld: • Doelen: o Het verduidelijken van de plaats van de RGD. o Het verduidelijken van de verantwoordelijkheden van de RGD. o Een protocol over de omgang met de verschillende soorten partijen. • Eisen: o Het redesign moet verder bouwen op de eerder doorgevoerde professionalisering van de RGD. o Het moet toepasbaar zijn op meerdere partijen in het proces, niet slechts de gemeente Het belangrijkste kenmerk van het redesign is dat de RGD zich formeler opstelt naar alle partijen. Dit uit zich in een plan van aanpak over hoe de RGD zich bij het begin van een proces moet oriënteren op de verschillende partijen die betrokken zullen raken bij het proces. Dit plan van aanpak is voor meerdere projecten en alle partijen toepasbaar. Voor dit project betekent dit, dat: • Er intensiever contact is met de gemeente, en wel met de afdelingen bouwtoezicht, ruimtelijke ordening en milieubeheer, met de verantwoordelijke wethouder en met de welstandscommissie. • Vanuit de RGD Frank Hofman vast contact persoon wordt voor de gemeente en in de coördinatiegroep het contact met de gemeente wordt behandeld. • Zowel aan het bestemmingsplan als aan de vergunningen aanvraag meer tijd wordt besteedt. De procedures worden eerder in gang gezet om mogelijke problemen op tijd te kunnen oplossen. Dit redesign, met oorzaak en gevolg analyse is gemaakt met behulp van interviews met de architect en de landschapsarchitect. Zowel de RGD, de AGI als de Gemeente hebben geen uitspraken gedaan over de twee situaties. Voor een volledige analyse zal ook de visie van deze drie partijen op de situaties gehoord moeten worden. Het verdient aanbeveling om meerdere projecten, en ook project en uitvoeringsplannen van de RGD te bekijken om vast te stellen of dit een op zichzelf staande situatie is, of dat vaker gemeentes niet voorkomen in het plan van aanpak van een project van de RGD.

20 mei 2004

Pagina 64 van 100


Groep 1 AGI Delft

13. De verandering van het kantoorconcept 13.1. Samenvatting Voor het redesign van het knelpunt “De verandering van het kantoorconcept” hebben wij de volgende vraagstelling geformuleerd: Is de manier waarop er is omgegaan met het knelpunt de juiste geweest? Of is er een mogelijkheid tot een herontwerp, zodat het bij een volgende keer beter verloopt. In dit hoofdstuk komt naar voren waarom het kantoorconcept is veranderd, wat voor gevolgen dit heeft gehad, wat mogelijke oplossingen zijn en hoe deze geïmplementeerd kunnen worden.

13.2. Inleiding In het nieuwe gebouw is er gebruikt gemaakt van een innovatief dynamisch kantoorconcept. Bij dit concept heeft geen enkele werknemer meer een eigen vaste werkplek, maar is de werkvloer in verschillende werkruimtes ingedeeld. Hierdoor staan er niet onnodig kantoorruimtes leeg en kan iedereen een werkplek uitzoeken die bij zijn activiteit past. Het gebouw is ingedeeld in vier verschillende werkruimtes. 1. 2. 3. 4.

Figuur 13.1

De vergaderruimtes, deze kunnen gereserveerd worden voor vergaderingen. (zie Fig.13.1) De korte werkplekken, deze zijn bedoeld voor als je maar een korte tijd een werkplek nodig hebt. (zie Fig.13.2) De lange werkplekken, deze worden gebruikt voor als je een langere tijd een werkplek nodig hebt. (zie Fig.13.3) De concentratiecellen, de concentratiecellen zijn aparte kamertjes en kunnen gebruikt worden als je je even wilt afzonderen. (zie Fig.13.4)

13.2

13.3

13.4

Er is gebleken dat niet alle werknemers tevreden zijn met dit kantoorconcept. Voor dit verslag nemen wij aan dat er een te groot deel ontevreden is. Dit is echter niet gebaseerd op onderzochte feiten en/of getallen. Hadden we dit wel willen onderbouwen dan hadden we de werknemers van AGI moeten enquêteren. Hier was helaas geen tijd voor. In dit hoofdstuk wordt er onderzocht of dit voorkomen had kunnen worden of hoe hier beter mee om had kunnen gaan.

20 mei 2004

Pagina 65 van 100


Groep 1 AGI Delft

13.3. Probleemanalyse De verandering van het kantoorconcept Om een onderbouwd herontwerp te maken voor de manier waarop er is omgegaan met de verandering van het kantoorconcept, gaan we onderzoek doen naar dit onderdeel van het proces van het AGI project. Uit dit onderzoek moet blijken of er een herontwerp gemaakt kan worden voor dit knelpunt of niet.

Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is: Een herontwerp maken voor de manier waarop er is omgegaan met de verandering van het kantoorconcept. Waarom hebben we voor deze doelstelling gekozen? De verandering van het kantoorconcept heeft gezorgd voor vertragingen. Een nieuw kantoorconcept vergt aanpassingsvermogen van de werknemers van AGI

Vraagstelling De vraagstelling van dit onderzoek is: Is de manier waarop er is omgegaan met het knelpunt de juiste geweest? Of is er een mogelijkheid tot een herontwerp zodat het bij een volgende keer beter verloopt. De probleemstelling valt uiteen in verschillende onderzoeksvragen. Deze zullen beantwoord worden in dit hoofdstuk. Onderzoeksvragen: 1. Hoe is er omgegaan met de verandering van het kantoorconcept? 2. Hoe kan dit verbeterd worden? 3. Hoe kan deze verbetering goed geïmplementeerd worden? 4. Had de verandering van het kantoorconcept voorkomen kunnen worden? Voor het nieuwe gebouw van AGI zou een standaard cellenkantoor indeling worden gebruikt. Uiteindelijk is er in het nieuwe ontwerp voor een dynamische kantoor indeling gekozen. Dit is echter niet in overeenstemming met de tevredenheid van alle werknemers. De huidige werknemers werkten al jaren in deze situatie en waren daar tevreden over. Alle werknemers waren blij met hun eigen kantoor en plekje. Nu heeft geen enkele werknemer dat meer en is niet iedereen tevreden over de kwaliteit van de werkplekken. Het is erg rumoerig op de werkvloer en de concentratie cellen zijn vaak vol. Om een telefoontje te plegen, moet men naar de gang lopen, omdat er anders andere mensen van het werk worden gehouden. Er is weinig privacy en geen plaats voor persoonlijke spullen. Vooral de oudere werknemers zijn niet erg tevreden over het kantoorconcept.

20 mei 2004

Pagina 66 van 100


Groep 1 AGI Delft

Uit onderzoek op het internet blijkt:

“Facilitaire managers hameren er vaak op dat het delen van werkplekken kostenbesparingen oplevert. Men zou verwachten dat dit ook in onderzoeken centraal zou staan, maar daarbij ligt de nadruk vaak op het verhogen van het arbeidsplezier en de motivatie. Een werkgever die aandacht aan de werkomgeving van zijn mensen besteedt, verwacht dat zij hierdoor beter gemotiveerd en productiever worden”. 30 Bij het AGI project is dus de vraag of dit wel gelukt is. Tijdens de ontwerpfase werd er duidelijk dat er meer mensen in het AGI gebouw moesten dan vooraf gedacht werd. Dit had verschillende oorzaken. Door budget overschrijdingen werd er besloten dat er nog een extra gebouw in het nieuwe AGI gebouw moest geplaatst worden, aangezien daar tot op heden nog niet op gerekend was moest er iets veranderd worden aan het kantoorconcept. Na het voorlopig ontwerp werd duidelijk dat er 100fte aan het gebouw toegevoegd moest worden. Om te kijken wat er met dit probleem gedaan kon worden is Johnson controls ingeschakeld. Johnson controls heeft naar de verschillende mogelijkheden voor kantoorconcepten gekeken. Door het toepassen van het dynamische kantoorconcept konden de 100 extra fte worden toegevoegd. Het flexibele vloerplan was niet erg moeilijk te implementeren aangezien AGI een erg projectmatige manier van werken heeft. Om te zorgen voor tevredenheid onder de werknemers is een goede voorbereiding noodzakelijk. Deze voorbereiding op het nieuwe innovatieve kantoorconcept is begeleid door Johnson controls.

13.4. Beschrijving van de verandering van het kantoorconcept De verandering van het kantoorconcept wordt omschreven via de GOTIK methode

Geld

Er moesten aanpassingen worden gedaan op het ontwerp. Dit heeft voor extra werk gezorgd en daardoor voor meer kosten. Het inschakelen van Johnson Controls heeft ook geld gekost.

Organisatie

Dit heeft geen invloed op de organisatie.

Tijd

De verandering van het kantoorconcept heeft voor tijdvertragingen gezorgd. Het ontwerp van het gebouw moest worden aangepast en er moest door een speciaal ingehuurd bedrijf (Johnson Controls) worden gekeken of het nieuwe kantoorconcept wel geïmplementeerd kon worden. Dit alles heeft veel tijd gekost.

Informatie

Dit heeft geen invloed op de informatie.

Kwaliteit

De verandering van het kantoorconcept heeft invloed op de kwaliteit van de werkomgeving, zoals al eerder vermeld is dit volgens sommige werknemers niet ten goede gekomen aan de kwaliteit van de werkplekken.

30

Bron: www.nl.issworld.com (peildatum mei 2004)

20 mei 2004

Pagina 67 van 100


Groep 1 AGI Delft

13.5. Redesign Het redesign voor de verandering van het kantoorconcept kan gezien worden in twee delen. Het eerste redesign heeft betrekking op het voorkomen van het probleem

1. Hoe had de verandering van het kantoorconcept voorkomen kunnen worden? In deze situatie was het handig geweest als er vooraf al was nagedacht over een mogelijke groei van het bedrijf. In deze situatie geldt het spreekwoord:” Beter voorkomen dan genezen. In het PvE had meer rekening gehouden moeten worden met de toekomst. Vooraf had men al kunnen voorzien dat er een aantal jaren tussen het maken van het ontwerp en de uitvoering ervan. In het PvE is wel enigszins rekening gehouden met mogelijke uitbreidingen, maar naar ons idee niet voldoende. Het was dus beter geweest als het helemaal niet nodig was geweest om een dynamisch kantoorconcept in te voeren. Dit had bereikt kunnen worden door de volgende stappen:

I. II.

Een uitgebalanceerd meerjarenplan voor de organisatie, met daarin verwachte groei e.d. opstellen Het PvE afstemmen op de toekomst van het bedrijf. Rekening houden met de tijd tussen het ontwerp en de uitvoering.

Het tweede deel van het redesign bevat de omgang met de verandering van het kantoorconcept.

2. Hoe had men beter om kunnen gaan met de implementatie van het nieuwe kantoorconcept? Hierbij gaan wij ervan uit dat er geen mogelijkheid is om de verandering van het kantoorconcept tegen te gaan. De implementatie van het kantoorconcept is uitgevoerd door Johnson controls. Volgens onze verschillende bronnen¹ is dit uitvoerig gebeurd. Er is veel aandacht besteed aan de werknemers op de hoogte brengen van het gebruik van het dynamisch kantoorconcept en de bewustwording daarvan. Een mogelijkheid om de onvrede achteraf te beperken kan volgens ons op de volgende manieren:

Enquêteren

Een zeer uitgebreide enquête kan de behoeftes van de medewerkers weergeven. Wat vinden ze belangrijk aan een werkplek? Hebben werknemers behoefte aan privacy. Er is gebleken dat de werknemers veel gebruik maken van de concentratiecellen om op deze manier toch nog een idee te hebben van een eigen kantoor met de bijbehorende privacy. Als er hiernaar vooraf beter onderzoek was gedaan, dan hadden er op de werkvloer minder gewone werkplekken en meer concentratiecellen geplaatst kunnen worden.

Betere begeleiding probleem gevallen Uit de enquêtes moet duidelijk blijken welke groep het moeilijk gaat krijgen met het aanpassen op de nieuwe werksituatie. Aan die mensen, de probleemgevallen, moet extra aandacht besteedt worden. Er is gebleken dat vooral oudere mensen die al lang bij het bedrijf werken de meeste moeite hebben met een nieuwe situatie. Het is mens eigen om meningen over te nemen van anderen. Ontevreden klagende werknemers kunnen voor een domino effect zorgen en zo ervoor zorgen dat er meer werknemers gaan klagen over de werksituatie. Dit moet te allen tijde voorkomen worden. Door de probleemgevallen intensiever te begeleiden worden ze enthousiaster over het kantoorconcept. Neem deze groep bijvoorbeeld mee naar een kantoor waar dit concept al wordt toegepast en laat ze vooral de positieve kanten van de verandering zien. Het redesign voor de omgang met de verandering van heeft een aantal gevolgen (GOTIK). We hebben het wederom opgesplitst in twee delen. Het eerste deel heeft betrekking op het voorkomen van het probleem en het tweede punt op de omgang met het probleem.

20 mei 2004

Pagina 68 van 100


Geld

1. 2.

Groep 1 AGI Delft

Het voorkomen van de verandering van het kantoorconcept bespaart geld Het enquêteren van de medewerkers en betere begeleiding zorgt voor hogere kosten.

Organisatie Tijd

Dit heeft geen invloed op de organisatie. 1. 2.

Het voorkomen van de verandering van het kantoorconcept bespaart tijd. Het enquêteren en beter begeleiden van de werknemers kost tijd.

1.

Bij de voorkoming van het probleem wordt er gezorgd voor een meerjarenplan en een PvE met toekomstvisie. Dit zorgt voor een betere informatiebron Betere informatie en uitgebreider

Informatie 2.

Kwaliteit 1.

2.

Het voorkomen van de verandering behoudt de kwaliteit van de huidige werksituatie. Door beter onderzoek aan de hand van enquêtes kan de kwaliteit van de nieuwe werkplekken verbeterd worden

13.6. Conclusies Het spreekwoord “Voorkomen is beter dan genezen”, gaat bij dit knelpunt toch niet helemaal op. De voorstellen die wij hebben gedaan om dit knelpunt te voorkomen zijn moeilijk te implementeren door het grote tijdpad wat het project beslaat. Veranderingen zijn in een dergelijk geval onvermijdelijk. Invoering van het kantoorconcept in onze ogen ook. Enquêteren geeft iedere medewerker het gevoel dat hij of zij heeft mee beslist en neemt daarmee ook een deel van de ontevredenheid weg. Toch denken wij dat ook al worden de enquêtes nog zo uitgebreid afgenomen en zorg je nog zo goed voor de begeleiding van de medewerkers, dat er altijd medewerkers ontevreden zouden zijn. Vooral de oudere medewerkers, zij passen zich moeilijker aan het nieuwe innovatieve kantoorconcept. Onze aanbeveling is dan ook: Genezen, maar wel op een dergelijke manier dat de kosten en baten in overeenstemming zijn met elkaar.

20 mei 2004

Pagina 69 van 100


Groep 1 AGI Delft

14. Het functioneren van het architectonische concept 14.1. Samenvatting Voor het redesign van het knelpunt “Het functioneren van het architectonische concept” hebben wij de volgende vraagstelling geformuleerd: Is de manier waarop er is omgegaan met het knelpunt de juiste geweest? Of is er een mogelijkheid tot een herontwerp, zodat het bij een volgende keer beter verloopt. In dit hoofdstuk komt naar voren wat het architectonische concept van het gebouw is en hoe het functioneert. En of er een mogelijkheid is tot redesign met de omgang van dit knelpunt.

14.2. Inleiding In het PvE heeft de AGI aangegeven in welke trefwoorden zij zichzelf het beste herkent. De belangrijkste trefwoorden waren klantgericht, modern, strak, transparant, helder, open en toegankelijk31. Van Heeswijk heeft aan de hand van deze trefwoorden een gebouw ontworpen wat aan de buitenkant een vrij gesloten en strak uiterlijk heeft. Maar eenmaal in het gebouw is door het gebruik van veel glas een transparante structuur gecreëerd. Vanuit de centrale hal zijn alle afdelingen in een oogopslag te zien en daardoor is een goede oriëntatie in het gebouw mogelijk. In de centrale hal is ook Van Heeswijk zijn eigen motto32 terug te zien. De hal lijkt ingericht als een huiskamer, alleen zijn de meubels hier de trappen, de liften, de balie etc. Aan elk onderdeel is veel aandacht besteed. Standaard materialen op een zodanige manier gecombineerd dat het een luxe uitstraling krijgt (zie fig. 14.1,14.2,14.3).

Figuur 14.1

14.2

14.3

Ondanks dat van Heeswijk de trefwoorden allemaal heeft toegepast in zijn ontwerp, lijkt het architectonische concept niet helemaal naar behoren te functioneren. Niet alle medewerkers zijn tevreden met de “strakke” vormgeving.

31 32

Bron :PvE Van Zanten Bron: interview architect

20 mei 2004

Pagina 70 van 100


Groep 1 AGI Delft

14.3. Probleemanalyse De kwaliteit van het architectonische concept Om een onderbouwd herontwerp te maken voor de manier waarop er is omgegaan met het functioneren van de kwaliteit van het architectonische concept, gaan we onderzoek doen naar dit onderdeel van het proces van het AGI project. Uit dit onderzoek moet blijken of er een herontwerp gemaakt kan worden voor dit knelpunt of niet.

Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is: Een herontwerp maken voor de manier waarop er is omgegaan met het functioneren van de kwaliteit van het architectonische concept. Waarom hebben we voor deze doelstelling gekozen? Komt het vooropgestelde architectonische concept tot uiting in het gebouw en is het functioneel?

Vraagstelling De vraagstelling van dit onderzoek is: Is de manier waarop er is omgegaan met het knelpunt de juiste geweest? Of is er een mogelijkheid tot een herontwerp zodat het bij een volgende keer beter verloopt De probleemstelling valt uiteen in een paar onderzoeksvragen. De onderzoeksvragen zullen in dit hoofdstuk zo goed mogelijk beantwoord worden. Onderzoeksvragen 1. Wat is het architectonische concept? 2. Waarom functioneert het niet? 3. Hoe kan dit verbeterd worden? 4. Hoe kan deze verbetering goed geïmplementeerd worden? Het streven van de RGD is te allen tijde, het bouwen van marktconforme gebouwen gecombineerd met hoogstaande architectuur. De architectonische kwaliteit van het gebouw moest duidelijk te zien zijn en ook bijdragen aan de kwaliteit van het gebouw en de uitstraling daarvan. Het probleem is echter dat het architectonische concept niet altijd goed functioneert en wordt gewaardeerd door de gebruikers. Er wordt veel geld uitgegeven om een kwalitatief hoogwaardig gebouw te maken. Ook aan het architectonische concept wordt veel geld uitgegeven. Het zou vreemd zijn als dit alles geld verspilling zou zijn. Niet iedereen kan architectuur waarderen of beter gezegd, niet iedereen weet op welke manier architectuur gewaardeerd moet worden. Bij dit project is het architectonische concept gebaseerd op de trefwoorden die de AGI zelf heeft opgesteld in het PvE De trefwoorden modern, strak transparant, helder, open en toegankelijk zijn de bouwstenen geweest voor het architectonische concept wat Van Heeswijk heeft uitgevoerd. Ook heeft Van Heeswijk rekening gehouden met de vraag om de huisstijl van de Rijkswaterstaat duidelijk tot uiting te laten komen. De bewegwijzering en de borden zijn allemaal in de stijl van Rijkswaterstaat, ook de inrichting (voornamelijk de meubels) zijn in dezelfde stijl.

20 mei 2004

Pagina 71 van 100


Groep 1 AGI Delft

Dit alles opgeteld lijkt het erg vreemd dat er toch nog werknemers ontevreden zijn over het architectonische concept. Hieronder enkele voorbeelden: • •

• •

Sommige werknemers hebben de het gebouw een gevangenis genoemd, vooral in de centrale hal kwam dit tot uiting, mensen vinden de hal een te strak en grijs uiterlijk hebben. In het tijdschrift van de RGD “SMAAK”33 wordt het AGI gebouw omschreven als een “Amerikaanse superkoelkast”. Deze benaming komt door de hoge interne koellast en de uitstraling van de buitenkant van het gebouw. Het gebouw heeft een metaalachtige uitstraling met kleine raamstroken. De medewerkers vinden de werkvloeren te kleurloos. De enige elementen die kleur in het gebouw geven zijn de stoelen. Op werkvloer, waar er maar weinig vergadertafels en korte werkplekken zijn, is er nauwelijks kleur. De speciaal voor het gebouw ontworpen traptreden functioneren niet. De medewerkers menen dat de traptreden onhandig zijn en dat je erover zou kunnen struikelen. De randen van de traptreden zijn momenteel afgeplakt met tape (zie fig.14.4 & 14.5).

Figuur 14.4

Figuur 14.5

In het hoofdstuk Redesign zullen wij ingaan op de vraag hoe dit probleem voorkomen had kunnen worden.

33

Bron: Tijdschrift SMAAK oktober 2001

20 mei 2004

Pagina 72 van 100


Groep 1 AGI Delft

14.4. Beschrijving onderzoeksonderwerp Het functioneren van het architectonische concept wordt omschreven via de GOTIK methode Dit knelpunt heeft echter niet op alle aspecten van GOTIK betrekking. Hoe het architectonische concept functioneert, heeft weinig te maken met Geld, Organisatie, Tijd en Informatie. Bij dit knelpunt gaat het over de kwaliteit (functioneren) van het architectonische concept. De andere eerder genoemde GOTIKaspecten hebben alleen invloed op het maken van een hoogwaardig architectonisch gebouw, maar niet op het functioneren daarvan.

Kwaliteit

Het architectonische concept moet bijdragen aan een positieve werksfeer. Indien de werknemers zich niet prettig voelen in deze omgeving zou je kunnen zeggen dat het architectonische concept niet bijdraagt aan de kwaliteit.

14.5. Redesign Het is lastig om een Redesign te maken voor dit knelpunt. Bij architectuur is het vaak zo dat er mensen zijn die het mooi vinden en andere die het juist helemaal niets vinden. Bij dit gebouw heeft Van Heeswijk erg veel rekening gehouden met de wensen van AGI. Het is zelfs zo dat het eerste ontwerp wat Van Heeswijk werd afgewezen, omdat het te “heftig” zou zijn. Dat het tweede ontwerp wat een stuk strakker is vorm gegeven en nu als saai wordt gezien, is erg opmerkelijk. Dit komt volgens ons door het feit dat mensen vaak moeite hebben met het vormen van een beeld bij een woord. Misschien is het in dit ontwerp juist zo geweest dat de eigen bewoordingen in het PVE voor het uiterlijk hebben gezorgd dat nu niet door iedereen wordt gewaardeerd. De trefwoorden modern en strak, hebben er waarschijnlijk voor gezorgd dat sommige werknemers de architectuur als saai bestempelen. Hoe had dit voorkomen kunnen worden? Aan de onderstaande foto’s zijn van eerder werk van Van Heeswijk is duidelijk te zien dat Van Heeswijk een herkenbare eigen stijl heeft. Deze stijl zou dus naar verwachting ook in het AGI project terug te zien zijn. Als deze foto’s voorgelegd waren aan de werknemers hadden zij eerder kennis kunnen maken met de stijl. Veel mensen kunnen de stijl van Van Heeswijk erg waarderen, het is alleen mogelijk dat het niet de stijl was die de werknemers van het AGI gebouw verwachten.

Figuur 14.6

14.7

14.8

De enige mogelijke vorm van redesign met betrekking tot dit knelpunt is naar de mening van de medewerkers luisteren. Als het management van AGI had gewild dat de werknemers 100% tevreden zouden zijn over de architectuur hadden ze hun meer bij de keuze van de architect moeten betrekken. Door middel van enquêtes met beeldmateriaal van bijvoorbeeld eerder werk van een aantal architecten had er een goed beeld gevormd kunnen worden van de visuele verwachtingen van het nieuwe gebouw. De uitslag van deze enquêtes zou een rol kunnen spelen bij de keuze van de architect. Waarschijnlijk is het al voldoende dat de medewerkers naar hun mening is gevraagd. Ze voelen zich betrokken bij het resultaat, omdat ze denken dat hun mening is meegenomen in het ontwerp. Hierdoor zullen waarschijnlijk meer medewerkers tevreden zijn. 20 mei 2004 Pagina 73 van 100


Groep 1 AGI Delft

Het redesign voor het functioneren van het architectonische concept heeft een aantal gevolgen (GOTIK).

Geld

Het enquêteren van de medewerkers voor het besluit van de architect kost geld

Organisatie

Dit heeft geen invloed op organisatie.

Tijd

Er moet tijd worden uitgetrokken voor een vooronderzoek naar de beeldverwachtingen van de medewerkers. Dit kost tijd.

Informatie

Door de uitslagen van de enquête te betrekken in de keuze van de architect is er sprake van een betere informatievoorziening.

Kwaliteit

Dit is het GOTIK aspect waar het het meeste invloed op heeft. Als er naar de mening van de medewerkers wordt geluisterd bij de keuze van de architect. Dan is waarschijnlijk de kwaliteit van het architectonische concept en daarmee het functioneren veel beter dan voorheen.

14.6. Conclusies “Over smaak valt niet te twisten” dat is eigenlijk de conclusie van het redesign van dit knelpunt. Ieder mens is uniek en wat de een mooi of aangenaam vindt kan de ander als lelijk en onplezierig ervaren. De keuze voor Van Heeswijk heeft voor een groot deel bepaald hoe het gebouw eruit ziet. Zijn stijl is karakteristiek en klinkt door tot in de kleinste details. Toch heeft Van Heeswijk een goede combinatie gevonden van zijn eigen stijl en de lijst met criteria waar het gebouw aan moest voldoen. Uitgebreid onderzoek naar welke criteria niet alleen voor het management maar ook voor de medewerkers van AGI gelden had voorkomen kunnen worden dat het gebouw als kil zou worden ervaren. Misschien zou uit ditzelfde onderzoek zijn gebleken dat een andere architect beter bij de beeldverwachtingen van het gebouw zou passen.

20 mei 2004

Pagina 74 van 100


Groep 1 AGI Delft

15. De rol van de architect 15.1. Samenvatting Voor het redesign van het knelpunt “De rol van de architect” hebben wij de volgende vraagstelling geformuleerd: Is de manier waarop er is omgegaan met het knelpunt de juiste geweest? Of is er een mogelijkheid tot een herontwerp, zodat het bij een volgende keer beter verloopt. In dit hoofdstuk komt naar voren wat de rol van de architect was en of dit anders had gekund.

15.2. Inleiding Bij de bouw van het AGI gebouw zijn veel partijen betrokken geweest. Je zou zelfs kunnen spreken van twee kapiteins op een schip als je kijkt naar de rol van de opdrachtgever. Zowel AGI als de RGD had veel te zeggen over het ontwerp en de uitvoering. Van Heeswijk was in dit project niet alleen de architect. Hij verzorgde ook de directievoering en had twee opzichters op de bouwplaats rondlopen. Maar zoveel invloed heeft Van Heeswijk niet gedurende het gehele project gehad. De eisen aangaande het ontwerp lagen vast en moesten ook worden nageleefd. Met als gevolg dat het eerste ontwerp werd afgekeurd “ te gewaagd” aldus Van Heeswijk. Het tweede ontwerp is dus een stuk ingetogener geworden. Achteraf gezien vindt Van Heeswijk iets te braaf geworden34.

15.3. Probleemanalyse Om een onderbouwd herontwerp te maken voor de manier waarop er is omgegaan met de rol van de architect, gaan we onderzoek doen naar dit onderdeel van het proces van het AGI project. Uit dit onderzoek moet blijken of er een herontwerp gemaakt kan worden voor dit knelpunt of niet.

Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is: Een herontwerp maken van de manier waarop er is omgegaan met de rol van de architect. Waarom hebben we voor deze doelstelling gekozen? De architect in dit project speelde een grote centrale rol.

Vraagstelling De vraagstelling van dit onderzoek is: Is de manier waarop er is omgegaan met het knelpunt de juiste geweest? Of is er een mogelijkheid tot een herontwerp zodat het bij een volgende keer beter verloopt De probleemstelling valt uiteen in een paar onderzoeksvragen. De onderzoeksvragen zullen in dit hoofdstuk zo goed mogelijk beantwoord worden. Onderzoeksvragen 1. Wat is de rol van de architect? 2. Wat liep er tijdens het project mis m.b.t. de rol van de architect? 3. Hoe kan dit verbeterd worden? 4. Hoe kan deze verbetering goed geïmplementeerd worden? Het streven van de RGD is te allen tijde, het bouwen van marktconforme gebouwen gecombineerd met hoogstaande architectuur. Hiervoor is een goede architect nodig. Maar wat is de invloed van een bekende architect? 34

Bron: interview Architect

20 mei 2004

Pagina 75 van 100


Groep 1 AGI Delft

De keuze van een architect als Van Heeswijk heeft wel gevolgen voor het verloop van het project. Van Heeswijk is een sterke architect met een duidelijke stijl die een tot in de puntjes verzorgd gebouw wil afleveren. Bij het eerste ontwerp dat Van Heeswijk had gemaakt had hij niet genoeg rekening gehouden met de gestelde eisen van de AGI. Het AGI gebouw heeft door zijn activiteiten veel computers nodig en daardoor een hoge koellast. Van Heeswijk wilde een voorbeeld stellen door een innovatief ontwerp neer te zetten met betrekking tot duurzaam bouwen. Het eerste ontwerp was dan ook een milieu duurzaam gebouw geworden met natuurlijke ventilatie. AGI had er echter geen vertrouwen in dat het gebouw de grote koellast aan zou kunnen. “We hebben het op dit punt laten liggen en onderschat” aldus Van Heeswijk. Het eerste ontwerp voldeed op een ander punt ook niet aan de eisen: het was “te heftig” volgens de AGI. Bij een overheidsgebouw hoort een meer ingetogen stijl. Van Heeswijk was wel over het eerste ontwerp te spreken en vond het dus ook erg jammer dat het uiteindelijk werd afgekeurd. Dat Van Heeswijk wel het tweede ontwerp mocht maken heeft hij te danken aan het vertrouwen van de Rijksbouwmeester. De Rijksbouwmeester vond dat Van Heeswijk er wel in geslaagd was een goed ontwerp te maken en dus hij mocht tweede ontwerp maken. Van Heeswijk vindt zelf dat hij bij het tweede ontwerp te voorzichtig te werk is gegaan. Hierdoor is het uiteindelijke ontwerp iets wat saai geworden aan de buitenkant. Achteraf had hij zijn ideeën toch meer door moeten drukken. Met het interieur is hij wel tevreden. Van Heeswijk vindt het jammer dat aan de buitenkant niet te zien is dat het van binnen een architectonisch concept is wat goed in elkaar zit35. Bij de bouw deed Van Heeswijk de directievoering. Hij had fulltime twee opzichters rondlopen op de bouwplaats. Deze opzichters moesten ervoor zorgen dat de kwaliteit van het ontwerp gewaarborgd bleef en dat alles er tot in de puntjes goed uit zou komen te zien.

15.4. Beschrijving van de rol van de architect De rol van de architect wordt omschreven via de GOTIK methode

Geld

Een bekende architect kost over het algemeen meer geld

Organisatie

Van Heeswijk had veel invloed en heeft zich veel bemoeid met het project

Tijd

Van Heeswijk zegt zelf dat als hij nog meer invloed had gehad in het project het sneller afgerond was geweest.

Informatie

Veel van de informatie stromen tijdens de uitvoering van het gebouw liepen via Van Heeswijk.

Kwaliteit

Hij had veel invloed tijdens het proces. De kwaliteit van zijn directievoering is goed verlopen

35

Bron: interview architect

20 mei 2004

Pagina 76 van 100


Groep 1 AGI Delft

15.5. Redesign Voor de rol van de architect is geen groot herontwerp nodig over het algemeen vinden wij dat Van Heeswijk zijn rol als architect goed heeft vervuld. Echter een kleine aanbeveling voor de start van dit project. Het is erg jammer dat Van Heeswijk in zijn eerste ontwerp te enthousiast is geweest en daardoor een voor de AGI veel te heftig gebouw had ontworpen. Doordat het ontwerp werd afgekeurd heeft Van Heeswijk met teleurstelling een tweede ontwerp moeten maken. Aangezien het eerste ontwerp mede werd afgekeurd omdat het te heftig was, is Van Heeswijk wat terughoudender gaan ontwerpen. Hierdoor is het tweede gebouw uiteindelijk minder “opvallend” geworden. Het advies is dan ook om bij het begin niet meteen zo heftig uit te pakken bij een instantie zoals de AGI waarvan het onzeker is of ze een dergelijk heftig ontwerp kunnen waarderen. Als Van Heeswijk zijn eerste ontwerp iets voorzichtiger had gemaakt en meer rekening had gehouden met de eisen van de AGI, dan was een tweede ontwerp waarschijnlijk nooit nodig geweest. Het ontwerp had dan een middenweg kunnen zijn tussen het eerste en tweede ontwerp en waardoor Van Heeswijk er ook meer tevreden mee zou zijn geweest. De directievoering is over het algemeen goed uitgevoerd, hier is dan ook geen redesign voor nodig. De controleurs op de bouwplaats hebben ervoor gezorgd dat de kwaliteit van het gebouw gewaarborgd bleef. De aanbeveling voor de rol van de architect heeft een aantal gevolgen op de GOTIK aspecten.

Geld

Aangezien tijd geld is, zou er door het opvolgen van deze aanbeveling geld bespaard zijn. Omdat er dan geen reden was geweest voor een tweede ontwerp.

Organisatie

Dit heeft geen invloed op organisatie

Tijd

Door in eerste instantie een ontwerp te maken waar de AGI tevreden mee was, had er geen tweede ontwerp gemaakt hoeven worden en was er tijd bespaard.

Informatie

Dit heeft geen invloed op informatie

Kwaliteit

Het heeft geen invloed op de uiteindelijke kwaliteit van het gebouw zoals: leefbaarheid, afwerking etc. Echter heeft het wel invloed op de esthetische kwaliteit van het gebouw, hoewel dit subjectief is.

15.6. Conclusies Van Heeswijk heeft gedurende het hele project veel invloed gehad. Niet alleen op het ontwerp, maar ook op de uitvoering. Toch had hij in het begin zich iets beter kunnen houden aan de eisen die gesteld waren in het PvE. Nu is het gebouw zoals hij zelf zegt iets saaier geworden dan hij zelf had gewild. Dat hij op de werkplaats veel invloed heeft gehad is volgens ons goed geweest voor de uiteindelijke kwaliteit van het gebouw. Van Heeswijk zijn opzichters hebben ervoor gezorgd dat overal de gewenste puntjes op de “i” werden gezet. Al met al zou je kunnen zeggen dat als Van Heeswijk zich in het begin beter aan de eisen had gehouwen, het gebouw kwalitatief nog beter was geweest. In ieder geval was het dan ook meer naar zijn eigen tevredenheid geweest. Ook heeft het eerste ontwerp voor tijdsvertragingen gezorgd, door betere naleving van het PvE hadden dit voorkomen kunnen worden.

20 mei 2004

Pagina 77 van 100


Groep 1 AGI Delft

16. Algemene conclusie Het project Redesign is een onderzoek geweest voor de RGD. Bij het herhuisvestingsproject voor de AGI zijn vele verschillende knelpunten naar voren gekomen. Het merendeel van deze knelpunten is terug te voeren naar de rol van de RGD als projectleider. De naam zegt het al; de Dienst die verantwoordelijk is voor de RijksGebouwen, niet alleen in de rol van opdrachtgever, maar ook in die van adviseur en beheerder. De budgetbepaling bij het project is niet goed gedaan. Voor een goede budgetbepaling moeten er eerst een aantal voorbeeld projecten doorlopen worden, waarna er aan de hand van de geldende randvoorwaarden een specifiek budget bepaald kan worden. Het belangrijkste is dat er maatregelen doorgevoerd worden, die het nauwkeuriger bepalen en beter beheersbaar maken, hetgeen in de latere fases van het project een hoop kan voorkomen. Gezien het feit dat de kwaliteit een zeer grote rol binnen dit project speelde kan de aanbesteding beter op de economisch meest voordelige aanbieding plaatsvinden. Hierdoor heeft de opdrachtgever meer grip op het aanbestedingsproces. De relatie tussen de aannemerscombinatie en de RGD was zeer stroef. Mede hierdoor is de gewenste kwaliteit en tijdsplanning binnen het project niet behaald. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn door bij de aanbesteding teamselection toe te passen. De RGD kan dan in de beginfase al een duidelijke lijn en richting aangeven. Onderaannemers kunnen in het geval van de RGD beter rechtstreeks gecontracteerd worden. Dit geeft de RGD meer invloed en geeft een helderdere structuur. Er moet binnen de projectorganisatie een centraal punt komen, waarbij overdracht van informatie van de AGI naar de RGD en van de RGD naar de architect plaatsvindt. De RGD moet dan ook de bouwdirectie overnemen van de architect. Hiermee voorkom je onnodige invloed van de gebruiker, maar geef je hem tegelijk wel de kans gehoord te worden. Dit is overigens niet toepasbaar op elk project. Dit wordt sterk bepaald door de grote en de aard van de verschillende partijen. De RGD moet dus de rol innemen waarvoor zij is aangesteld, die van opdrachtgever. Partijen zoals de landschapsarchitect en de gemeente moeten eerder in het project betrokken worden. Deze partijen lijken niet een hele grote rol in het project te hebben, maar wanneer deze vergeten worden, dan kunnen de gevolgen daarvan ineens toch behoorlijk zijn. Er moeten binnen het projectteam van de RGD dan ook specifieke personen verantwoordelijk zijn voor specifieke partijen. Voorkomen is beter dan genezen, maar het veranderen van het kantoorconcept is moeilijk te voorkomen geweest, mede door het lange tijdpad dat het project doorlopen heeft. Genezen is dus de oplossing, maar wel op zo`n manier dat de kosten en baten in overeenstemming zijn. Over smaak valt niet te twisten. De keuze voor Van Heeswijk bepaalde hoe het gebouw eruit komt te zien. Door in plaats van alleen managers ook gebruikers te horen had het gebouw er misschien iets kleurrijker uit gezien, maar dan was misschien ook wel gebleken dat Van Heeswijk niet de juiste architect was. Van heeswijk had zich wel iets beter aan het PVE kunnen houden, dan was misschien het hele 1e ontwerp niet nodig geweest. Zijn invloed tijdens de uitvoering was vanuit kwaliteitsoogpunt juist wel goed. De RGD moet naar onze mening een sterkere en vooral ook dominantere positie in zo`n herhuisvestingproject innemen. In het geval van een gebruiker als de Agi is dit zelfs nog belangrijker. De RGD moet meer invloed en verantwoordelijkheid (durven) nemen en zich hierdoor iets meer als een private ontwikkelaar gedragen. Een goed project heeft een goede opdrachtgever.

20 mei 2004

Pagina 78 van 100


Groep 1 AGI Delft

17. Literatuurlijst •

Interview Baljon

•

Interview van Heeswijk

•

Interview van Zanten

•

Vragen aan Hofman

•

Projectplan RGD

•

Uitvoeringsplan RGD

•

Nazorgplan RGD

•

Realisatieplan Hans van Heeswijk Architecten

•

Pollalis case studies

•

Contractering bij bouwprojecten

•

Bouwkosten management

•

Semesterboek

•

Lezingen Bellinga

•

Architectuur en Gebruikswaarden ~Theo van der Voordt en Herman van Wegen

•

Achitectural Quality~ J.L. Heintz

•

Van Dale

•

Bouwadviseur nr 12 2000

•

Interviews betrokken partijen

•

Contractering bij bouwprojecten, over het contracteringsproces, organisatie- en contractmodellen en aanbestedingen ~ H. de Koning en W. Sproncken

•

Bedrijfskunde : de fasering van het bouwproces

•

Jellema Hogere Bouwkunde deel 11 : Bouwproces; contracteren

•

UAV-1989: http://www.fbs-index.nl/

•

UAV-2000: http://www.uavgc.nl

20 mei 2004

Pagina 79 van 100


Groep 1 AGI Delft

Bijlage 1 Begroting

bron: projectplan herhuisvesting Meetkundige dienst, 24/10/2004, RGD

20 mei 2004

Pagina 80 van 100


Groep 1 AGI Delft

Bijlage 2 Interview met Dhr. Van Zanten ZRI Notulen 1 Locatie Bachmanstraat 1 Aanwezig: Ir. Van Zanten Mw. Drs. Horsman Sander Xandrine Laurence Rogier Jasper Thomas 1. Zou u voor ons deze matrix in willen vullen cq. controleren? Matrix 2. Wat is u bijgebleven van dit project? In dit project is de communicatie tussen de uiteindelijke gebruiker en de andere actoren bewust geblokt door de RGD, Hiervoor zijn twee hoofdredenen te noemen, 1 ‘wij weten wat goed voor u is’ mentaliteit van de RGD, 2 de RGD had in de ze tijd een normerende positie, hierdoor werd de rol van de huurder er een van aanvrager. Tijdens het proces is de houding van de RGD gewijzigd, de financiënstroom is omgedraaid. Overheidsinstanties betalen nu de RGD voor hun huisvesting, in plaats van de RGD geld krijgt van financiën en huisvesting maakt voor overheidsinstanties. 3. Hoe verliep de communicatie? De verduidelijking van de projectgroep versus stuurgroep: De leden van de stuurgroep zijn de directeur RGD, directeur MD, afgevaardigde van het ministerie van…, geen lid, maar wel aanwezig zijn beide project leiders van de RGD en MD De stuurgroep komt bijeen bij besluitvormingsmomenten, Het goedkeuren van VO DO Aanbesteding etc. Het coördinatieteam bestaat uit de project managers en leiders van de RGD en MD en de architect. Hier worden de wijzigingen tav het PvE besproken. De wijzigingen worden voorgesteld door de RGD, ontwerper of MD. De wijzigingen worden vastgelegd in mutatie formulieren, waarvoor een standaard format is. 4. Wie was binnen het project naar wie toe verantwoordelijk? RGD Å Å Å

bouwcombinatie MD Architect Van Heeswijk

Å Å Å

installateurs Van Zanten Jan Hensing

(kwalitatief PvE) (Ruimtelijk PvE)

5. De lijst met project stukken (matrix), is die volgens u compleet? met een minimale toevoeging, Splitsing van het PvE Van HensingÆ normerings nota RGD VO Æ installaties Æ Bravenboer

20 mei 2004

Pagina 81 van 100


Groep 1 AGI Delft

6. denkt u dat er maximaal is gepresteerd, door alle partijen in dit project Nee, door het wisselen van de projectleiders bij de RGD, ook al was dit de juiste stap, het proces begint voor een groot gedeelte weer van voren af aan. Dit was de juiste stap omdat de projectleider van de RGD niet voldoende bekwaam was volgens Van Zanten. Ook de aannemer heeft niet de beloofde kwaliteit geleverd. De RGD heeft in het begin de communicatie lijn bewust geblokt naar de MD. De aannemer heeft op het project een projectleider gezet die nog nooit een kantoorproject had gedaan, hij kwam uit de woningbouw. Deze man had een zeer ‘onhandige’ manier van bouwen. Dit kwam vooral naar voren in het niet beschermen van zijn werk, zoals het beton storten terwijl ramen en kozijnen al geplaatst zijn en het plaatsen van elektronische apparatuur terwijl het gebouw nog in ruwbouwfase was. Ondanks druk vanuit de ontwerp en opdrachtgeverkant is deze man nooit vervangen. Zijn bazen hadden hierin geen zin, zagen hiervoor geen reden. 7. wat vindt u van de werkwijze van overheidsinstanties die met dit soort projecten gemoeid zijn? De RGD mist een vechtersmentaliteit, zij had zich veel harder moeten opstellen tegenover de aannemer. Toen na een half jaar bleek dat de aannemer zijn werk slecht deed, had meteen harde actie ondernomen moeten worden. Die UAW laat dit ook toe. Het zit alleen niet in de attitude van de RGD om zulke maatregelen te nemen. Later in het interview typeerde de heer van Zanten de RGD ook als een organisatie die in staat was de zelfde fouten meerdere malen te maken. 8. hoe verklaart u de afwijzing van het eerste concept / ontwerp Het PvE is niet nageleefd, er is een gebouw ontworpen dat niet aan het PvE voldeed, dit komt mede door de projectleider van de RGD en de Architect die beiden niet (voldoende) de moeite hebben genomen om het PvE te lezen, waaruit blek dat een DUBO gebouw niet in de planning lag. De RGD (en vooral de toenmalige projectleider) en het ontwerpteam waren meer met een DUBO-voorbeeldgebouw bezig, terwijl de MD en van Zanten een PvE voor een gebouw met een hoge automatiseringsgraad hadden opgesteld. Het bewust blokkeren van de communicatie vanuit de RGD leidde dat dit verschil in visie op het gebouw maandenlang doorliep. Pas bij het bekijken van voorbeeldgebouwen kwam de aap uit de mouw. 9. heeft u aanbevelingen naar de actoren, mocht er een volgend project komen, proces betreffende de informatie afhandeling etc De RGD had harder moeten ingrijpen toen het misliep met de aannemer, de mening van Van Zanten is helder: De aannemer had geld nodig voor de verlieslijdende tak in Duitsland, waardoor er slecht werd gewerkt, niet op kwaliteit is gelet etc’. De projectleider van de aannemerscombinatie bleek niet capabel, Het bleek een projectleider die nog nooit een kantoorgebouw had gemaakt 10. Hoe bent u omgegaan met wijzigingen? Het aantal wijzigingen dat werd doorgevoerd viel uiteindelijk mee, dit in tegenstelling tot de mening van Van Heeswijk 11. Welke criteria werden er beschreven in de aanbesteding? Het belangrijkste was dat bij de voorselectie een omzetcriterium werd gevraagd. Hierdoor vielen al heel veel aannemers af en bleven alleen de grote over.

20 mei 2004

Pagina 82 van 100


Groep 1 AGI Delft

Notulen 2 •

Veel mensen vinden het gebouw duur. Het gebouw is volgens van Zanten niet zozeer duur ontworpen en neergezet maar vooral gedetailleerd. Als je een architect als van Heeswijk in de arm neemt dan weet je dat je een gebouw krijgt wat tot in de puntjes is ontworpen.

•

Van Zanten kent de RGD goed (heeft er waarschijnlijk al vaker mee gewerkt) Vandaar dat de RGD van Zanten op de MD had afgestuurd. Er is dus geen sprake van 2 opdrachtgevers de MD is de opdrachtgever van Van Zanten. Van Zanten is echter alleen door de RGD aangedragen.

•

De huur voor AGI is hoog. De huur wordt vastgesteld aan de hand van de kosten van het gebouw met nog bijkomende kosten.

•

Van Zanten is al betrokken bij het project vanaf 1993. Het eerste PVE werd in 93-94 gemaakt en was gebaseerd op een kamer concept( dus met ieder een eigen werkplek).In 97 is dat veranderd

•

De vrijheid was er op een gegeven moment uit vanwege de hoge kosten van de aannemer. Er was een reële directie begroting gemaakt maar de aannemer zat 25% boven die begroting met de kosten.

•

Omdat de aannemers kosten zo hoog waren moesten alle 3 de gebouwen in het AGI gebouw, aangezien dit niet paste moesten de kantoren dynamisch en flexibel worden ingedeeld om zo ruimte te besparen.

•

Weinig overleg tussen ruimtelijk PvE en het kwalitatief PvE.

•

RGD is de aanbesteder

•

De projectleider van de RGD is tijdens het project gewisseld.

•

Al tijdens het eerste PVE was er ook nagedacht over een flexibele indeling dat was echter niet doorgevoerd. Pas na de aanbesteding van het gebouw werd het PvE veranderd en moest er voor een flexibele indeling worden gekozen.

•

MD keurde de PvE’s goed

•

Ook al was het PVE zeer duidelijk/helder en uitgebreid opgesteld het 1e ontwerp was niet goed in overeenstemming met het PvE. Het gebouw moest namelijk aan specifieke eisen voldoen. Het gebouw heeft namelijk vanwege een hoop technische apparaten een hoge warmtelast en daardoor moet het goed gekoeld worden. Het eerste ontwerp wast echter een milieu duurzaam gebouw, wat totaal niet bij de specifieke eisen van het PVE paste-Æ mede daardoor een nieuw tweede ontwerp. De MD kwam er eigenlijk pas na maanden achter dat er een gebouw ontworpen ging worden wat niet aan de eisen voldeedÆ daardoor vertraging

•

Heeswijk had dus voor het eerste ontwerp niet rekening gehouden met het PVE ook al was dat wel duidelijk opgesteld door de MD

•

De kwaliteitseisen in het PVE waren primair

•

De aannemerscombinatie heeft voor veel problemen gezorgd. De projectleider van hun had nog nooit een kantoor gebouw ontworpen en was daardoor eigenlijk niet bevoegd om dit te doen. Hij had zijn werk slecht voorbereid en tijdens de bouw ging hij onzorgvuldig te werk zoals materiaal niet beschermen tijdens het werk. Er ontbrak dus een serieuze projectleider!

20 mei 2004

Pagina 83 van 100


Groep 1 AGI Delft

•

De bouwcombinaties heeft tot slecht product geleid. Uiteindelijk is de aannemer afgezet. Eigenlijk had de aannemer de RGD een schadevergoeding moeten betalen maar in plaats daarvan heeft de RGD de aannemer afgekocht.

•

De aanbesteding die is gebruikt zorgt niet voor het beste resultaat. Nu krijg je de aannemer met de laagste prijs, maar je wilt natuurlijk eigenlijk de aannemer die de beste kwaliteit verzorgd. Doordat al die grote bouwbedrijven met elkaar gaan overleggen wordt de prijs duurder.

•

Van zanten mocht geen advies geven wat betreft de aanbesteding. De aanbesteding bij de RGD gaat erg conservatief. De bouwcombinatie was niet goed maar ook daarvoor kan je niet kiezen, dat overleggen de bouwpartijen onderling. Je moet degene met de laagste prijs kiezen!

•

Tijdens de bouw had de RGD harder en eerder moeten ingrijpen op de slechte aannemer

•

Aannemer had wel een goede tijdsplanning van te voren gemaakt

•

De rode draad door een project moet communicatie zijn. Dit liep niet erg soepel bij dit project. In het begin werd de communicatie bewust geblokkeerd door de RGD

•

Johnson controls controleert de tevredenheid over het flexibele kantoorconcept.

•

RGD is een goede opdrachtgever, duidelijke kwaliteitseisen en een architectuurbeleid

•

Niet heel veel wijzingen geweest een paar grote(in de kelder toch kantoren) dit werd bij gehouden in mutatie formulieren

•

Aanbesteding koste een jaar fouten aannemer nog twee jaar!

Notulen 3 • •

• •

• •

•

20 mei 2004

Het AGI gebouw is geen duur gebouw maar een zorgvuldig gedetailleerd gebouw. De RGD heeft tegenwoordig meer een adviserende rol. Vroeger werd de huisvesting betaald door de RGD, wat tot gevolg had dat de overheidsdiensten te dure, te grote kantoren wilden hebben. Tegenwoordig betalen de overheidsdiensten een gebruikersvergoeding voor het gebouw. Deze wisseling vond plaats net na de start van het AGI project ca. 2000. Gebruikersvergoeding = percentage van de uiteindelijke kosten van het project (bouwkosten + grondkosten + honoraria etc.) Toen het huisvestingsprobleem van AGI bij de RGD bekend werd bleek dat er geen geld was gereserveerd door de RGD. Daarom heeft Ministerie van Verkeer en Waterstaat een niet bestaande geldstroom betaald aan de RGD zodat AGI een nieuw gebouw kreeg. Maar nu betaalt AGI alsnog een gebruikersvergoeding, dus gebouw wordt dubbel betaald? De afdelingen van AGI betalen weer een vergoeding aan AGI voor het aantal m² wat gebruikt wordt door de betreffende afdeling. De aanbesteding vond plaats volgens de RGD richtlijnen. Als beoordelingscriteria werd gesteld: de laagste prijs. Er had beter naar de kwaliteit gekeken kunnen worden. De prijs van de laagste aanbesteding was nog 25% boven het budget. Aangezien dus als beoordelingcriteria de laagste prijs was, moest de laagste aanbieder gekozen worden! Er had beter beoordelingscriteria opgesteld kunnen worden waarin de RGD de kwaliteit beoordeeld. Ook mag hetzelfde ontwerp + bestek niet 2 keer op de markt worden gebracht. Het ministerie ging akkoord met een budget verhoging, mits de drie divisies van AGI samen werden gevoegd in 1 gebouw. Gedurende de projecten van de RGD wordt er vaak van projectmanagers gewisseld! Met als gevolg dat “mondeling” gemaakte afspraken komen te vervallen bij de nieuwe projectmanager. Pagina 84 van 100

Eindrapport ProcessRedesign •

• •

• • • • • •

• • • • • •

• • • • •

Groep 1 AGI Delft

De 1e project manager wou dat het een DUBO-gebouw werd voor AGI, dit was echter niet mogelijk vanwege de hoge warmte last! AGI was in het begin hiervan ook niet op de hoogte. Dit had weer met de overheersende rol van de RGD te maken. Dit was dus ook een oorzaak waarom het eerste ontwerp werd afgekeurd. Van Heeswijk = zeer sterke architect die niet snel van zijn pad afwijkt. Programma van Eisen: - kostengroep 1 Casco - kostengroep 2 Inbouw - kostengroep 3 Gebruikersvoorzieningen - kostengroep 4 Kunst - kostengroep 5 ……. Het gebouw is duur geworden omdat de laagste aanbesteding 25% boven het budget was en doordat het 1e ontwerp is afgekeurd. Dit waren de grootste kostenposten. Het gebouw heeft geen patserige uitstraling. Het dure koelplafond was nodig i.v.m. de hoge warmtelast in het gebouw. Er was geen andere optie. Het interieur is standaard maar toch zorgvuldig toegepast. 90% standaard werk en 10% extra’s (duur) De projectleider van de bouwcombinatie had geen ervaring in de kantoren bouw. Daardoor escaleerde kleine problemen. Van Zanten had al vroeg in het bouwproces aangegeven dat de bouwcombinatie van het werk moest. Maar de RGD speelt het spel niet hard genoeg. Uiteindelijk kon de bouwcombinatie vertrekken, dit had echter al eerder moeten gebeuren. Conclusie: de RGD had eerder en harder in moeten grijpen. De bouwcombinatie en de RGD eisten forse claims van elkaar. Uiteindelijk betaalt de RGD een kleine vergoeding aan de bouwcombinatie. Als nadeel voor de overheid is dat ze niet mogen onderhandelen. B.v. bij een grote levering voor het interieur mogen ze geen korting vragen. De RGD heeft bij de bouw van gebouwen de prioriteit niet liggen bij de financiën, maar bij andere aspecten (architectuurbeleid). Bij projectontwikkelaars/particulieren is dit meestal niet het geval. Voor verhoging van het budget was er communicatie tussen VROM en de RGD. Van Zanten had hier weinig mee te maken, mits de aanpassingen aan het PVE voldeden. De rode draad bij dit project is de communicatie! De RGD blokkeerde de communicatie lijnen bewust (vroegere rol!!) Bij de start van het project wou AGI 180 parkeerplaatsen realiseren. Van de gemeente mochten er maximaal 125 parkeerplaatsen komen. Nu eist de gemeente dat AGI op eigen terrein parkeert, maar er zijn te weinig parkeerplaatsen (180 st.) dit moet verhoogd worden naar 225!!! De 5 aannemers die uitgenodigd waren, zijn waarschijnlijk gekozen op basis van hun omzet. De bouwcombinatie zorgde waarschijnlijk voor problemen omdat het moederbedrijf van Ballast Nedam in Duitsland slecht draaide en er naar Duitsland geld gepompt werd. Had de RGD voor kleinere aannemers gekozen dan had dit een positief effect gehad op de prijs en op de kwaliteit van het AGI gebouw. De RGD zou hierbij geen extra risico’s lopen dan bij grote aannemers. Europese aanbesteding = waarschijnlijk wel, niet zeker. Maar in het buitenland gelden andere regels en andere organisatie vormen, dus dit zijn te hoge drempels voor buitenlandse aanneming. Betalingregime van Van Zanten, gebaseerd op de RVOI, op tijdbasis

Advies Van Zanten •

20 mei 2004

Bij het niet functioneren van een partij, deze partij buitenspel zetten!!

Pagina 85 van 100


Groep 1 AGI Delft

Bijlage 3 Interview met Van Heeswijk, architect Notulen 1 16 april 2004 Het gesprek vond plaats op het kantoor van Van Heeswijk architecten in Amsterdam op vrijdag 16 april 2004 van 10 tot 12 uur. Volgens van Heeswijk is er een groot verschil tussen het kantoor wat hij nu ontworpen heeft en een marktkantoor; een marktkantoor is saaier. Het ontwerpen met zo`n uitgebreid PVE is typische ambtenarij, veel eisen maken ontwerpen lastiger, maar wel uitdagender en daardoor leuker. Vooral de functionele prestaties in dit PVE waren belangrijk volgens van Heeswijk. Na het voorlopige (2e) ontwerp kwamen er nog eens 100 man fte bij, dit paste er makkelijk in. Door de projectmatige manier van werken van de AGI moeten er nu waarschijnlijk nog eens 100 man bij, dat gaat niet meer passen. Ze zitten tot op heden nog steeds ook op 2 andere locaties. Er is wel gekeken naar de mogelijkheid om alles in het nieuwe kantoor samen te voegen. 1 van de functies die nog apart gehuisvest is, is de productiefaciliteit. Deze wilden ze dan in een extra laag op de begane grond doen, waardoor het gebouw l laag hoger zou worden. De andere kantoren zijn om economische redenen behouden, specifiek kapitaalvernietiging. Johnson Controls heeft voor de RGD uitgezocht of een dynamisch kantoor toepasbaar was. Naar de mening van Van Heeswijk hield dit een innovatief systeem, waarbij een kantoor wordt ingericht op functies, in. De RGD gebruikte volgens van Heeswijk dit systeem om gewoon meer mensen in het kantoor te kunnen plaatsen. In mei 1995 kreeg Van Heeswijk de 1e opdracht. In oktober/november 1995 was het 1e concept rond. Er was al wel wat twijfel. Half 1996 werd het concept afgewezen. De kosten (geschat voor het eerste ontwerp waren zo`n 500.000 euro, naar zijn mening niet zoveel dus op zo`n heel project). Het 1e concept werd vanuit de AGI afgewezen. Voornamelijk vanwege de vorm, maar financiën speelden ook een rol. De reden waarom van Heeswijk mocht blijven was dat de rijksbouwmeester hem gekozen had en het 1e ontwerp volgens de rijksbouwmeester in grote lijnen gewoon aan de gestelde eisen voldeed. Volgens hem lag de fout dus niet bij van Heeswijk. Dat was ook de reden dat van Heeswijk een tweede kans kreeg. Dit is niet opnieuw aanbesteed. Het gebouw had de normen en eisen van de AGI, het was echter het gebouw van de RGD. De rijksbouwmeester bewaakt de architectonische kwaliteit. Hij heeft 1x per jaar een inschrijving, waarbij alle ontwerpers die geïnteresseerd zijn in projecten zich kunnen aanmelden. Als er dan een nieuw project komt, dan kiest hij 5 architectenbureau`s die zich hebben ingeschreven. In dit geval werd toen van Heeswijk gekozen. Dit werd gedaan door de rijksbouwmeester en iemand van de RGD. Adviseurs (installaties en liften e.d.) gelijk met de architect gekozen. Zij werden ook betrokken in het ontwerpteam. Het project is traditioneel openbaar aanbesteed, maar wel met voorselectie! (Deze zin moest nadrukkelijk tussen haakjes, want rijkswaterstaat zou het niet zo leuk vinden als ze dit zouden horen. “Alles moet bij rijkswaterstaat beargumenteerd worden, maar daarna kun je dan ook alles doen”.) Rijkswaterstaat was eerst niet tevreden, Van Heeswijk moest leren hoe het werkt.

20 mei 2004

Pagina 86 van 100


Groep 1 AGI Delft

Het 1e ontwerp was net zo ambitieus als het 2e ontwerp. Het interieur van het 1e ontwerp was net zo uitgewerkt als het 2e. Bij het 2e ontwerp moest Van Heeswijk wel zichzelf weer opladen om een nieuw ontwerp te maken. Kwaliteit volgens van Heeswijk: Gewone bouwmaterialen (standaard), maar zo goed uitgewerkt en samengevoegd en in elkaar gezet dat het geheel beter in elkaar steekt en dat ALLES klopt (de laatste schroef moet op zijn plek zitten). De directie over de uitvoering werd door van Heeswijk gedaan. Zij hadden continu 2 mensen op het werk rondlopen om de uitvoering te controleren. De verslagen van de bouwvergadering waren onderdeel van het uitvoeringscontract. Tijdens de bouwvergadering werden de formele zaken besproken: meer- minderwerk, geld, planning (tijdens een bouwvergadering werd geen tekening getoond). Tijdens werkoverleg werden de tekeningen besproken. Dit was informeel. Tijdens directie overleg kwamen het ontwerpteam en de opdrachtgever (Hofman van de RGD) samen om de stand van zaken etc te bespreken. Stuurgroepoverleg was tussen de AGI en de RGD. Zij beslisten of er dingen anders moesten en namen beslissingen. Hieruit kwamen honderden wijzigingen vanuit de AGI voort. Dit werd beschouwd als meerwerk. Deze wijzigingen waren functioneel. Door dure installaties, wel drie keer zo duur als gebruikelijk (eis van AGI), was de huur ook drie keer zo hoog. Vraag van Van Heeswijk was waarom nu de RGD dit project deed, terwijl de AGI normaal al zijn eigen projecten doet. Waarschijnlijk omdat het het hoofdkantoor is. Rijkswaterstaat is in ieder geval volgens Van Heeswijk de kern van het unieke van dit project. Het is een heel ander onderdeel van de overheid dan de andere ministeries. Het zijn ingenieurs, met een heel persoonlijke kijk op alles. Het bestek en de directiebegroting zijn door de architect gemaakt. Via een gebruiksvergunning voegt de brandweer hun eisen toe. Dit kan in de laatste fases van een project voor problemen zorgen. Hier niet gebeurd. Wijzigingen in de tekeningen worden bij het werkoverleg vastgesteld. Daarna verandert iedereen ze voor zich (architect, adviseurs, etc.). Bij de openbare aanbesteding kostte het project al 25% meer dan volgens Van Heeswijk nodig was. Dit komt volgens hem omdat er te weinig aannemers mochten inschrijven. Hij gelooft veel meer in een familiebedrijf. Hij denkt dat de reden dat ze deze voorselectie deden was dat ze op die manier de verantwoordelijkheid konden verplaatsen naar de aannemer (in dit geval een bouwcombinatie). Het aanneemsysteem (openbaar aanbesteden) is volgens Van Heeswijk te vast met te veel regels. Kosten analyse: Stichtingskosten: 80 miljoen, bestaande uit: : Bouwkosten: 50 Bijkomende kosten: 30. 20 mei 2004

Pagina 87 van 100


Groep 1 AGI Delft

De bezuinigingen die van Heeswijk deed nadat de aannemer gekozen was, leverde (gek genoeg?) bijna geen winst op. Aan het einde van het project is nog wel de aannemer afgezet. Verbeterpunten volgens van Heeswijk: • • •

De eisen voor voorselectie zijn verkeerd. Er wordt gekozen voor een grote aannemer om het risico uit te bannen, in plaats van een kleine aannemer met als gevolg een beter eindresultaat. Veel sterkere rol RGD. Ze durfden ze geen beslissingen te nemen (kan je je baan kosten). Misschien anders beter AGI als opdrachtgever, in plaats van 2 kapiteins op 1 schip.

Tevreden: • •

Interieur is hij erg tevreden over, exterieur minder. Te braaf. Het AGI is tevreden en dat is belangrijk. Hij is ook tevreden. De RGD vindt het resultaat ook wel goed volgens hem.

Notulen 2 Informatiestromen

Wat zijn de gebruikte informatie kanalen en zijn dit wel de correcte • Hoe lopen volgens u de formele informatie lijnen • Hoe lopen volgens u de informele informatie lijnen Kunt u aangeven in een organogram hoe de informatie stromen verliepen, zowel informeel als formeel. Deze vragen zijn niet gesteld. Over informatie stromen zijn wel de volgende zaken gezegd: In de ontwerpfase waren er maandelijks ontwerpvergaderingen. Hierbij was het ontwerpteam aanwezig, dat bestond uit mensen van Hans van Heeswijk architecten, DGMR, Bravenbroer Scheer, Corsmit. Vanuit de AGI was de projectleider, Bram Lemmers en de heer van Zanten als zijn adviseur aanwezig, ten tijden van de implementatie van de kantoorinnovatie waren ook mensen van de gebruikersgroep voor kantoorinnovatie aanwezig. Vanuit de RGD was de projectleider Frank Hofman aanwezig, vaak samen met een interne installatieadviseur en transportadviseur (liften) van de RGD. Tijdens de bouw waren er maandelijks bouwvergaderingen (met een formeel karakter), wekelijks werkoverleggen (informeler). Ook waren er directieoverleggen, waar de architect het ontwerpteam en de opdrachtgever informeerde over de voortgang op het werk. Hierboven stond weer het stuurgroep overleg. • Bouwvergadering, hier wordt het uitvoeringscontract in principe besproken. Bij dit proces echter moesten hier ook nog veel oplossingen gevonden worden in plaats van dat kort de voortgang werd besproken. Hierbij waren aannemer, architect, RGD en de AGI aanwezig. • Werkoverleg, dit ging vooral tussen de architect/constructeur/installateur en de aannemer. Kreeg het proces het karakter van een bouwteam na de eerste aanbesteding, toen het ontwerp nog veranderd werd? Nee, hier was zeker geen sprake van. De aannemer had geen enkel belang om actief mee te denken met het proces om de bouwsom omlaag te krijgen. Formeel heeft hij zich wel bezig gehouden met het voorstellen doen van bezuinigingsmaatregelen, maar die beperkten zich tot bedragen in de orde van grote van honderden euro’s. Bezuinigingsmaatregelen die vanuit het ontwerpteam werden gedaan werden ontkracht met allerlei argumenten, of er werd gewoon gezegd dat de maatregel uiteindelijk even duur zou zijn.

20 mei 2004

Pagina 88 van 100


Groep 1 AGI Delft

Overheid

In hoeverre heeft de bureaucratie bij de overheid een invloed op dit project/proces. Dit kwam vooral naar voren in het veelvuldig afschuiven van verantwoordelijkheden en het niet hard optreden in verband met schandalen of een minister die op het matje geroepen wordt. Veel adviseurbureaus worden aangetrokken zodat de RGD niet zelf meer de verantwoordelijkheid heeft. De aanbesteding wordt niet ongeldig verklaard en pas heel laat, na veel problemen wordt de aannemer op het eind van het werk gehaald. Wat was het nut en de invloed van de werkgroepen van de Meetkundige Dienst? Welke rol speelden de werkgroepen van de rijksgebouwen dienst? Ik heb daar geen direct contact mee gehad, dit werd gecoördineerd vanuit en door de projectgroepen en projectleiders van de RGD en AGI. Hoe is de beslissingsbevoegdheid bij de overheid geregeld? Uiteindelijk beslist de projectleider van de RGD, Frank Hofman. De AGI heeft wel zeer veel invloed gehad tijdens het proces. Wat was de rol van de rijksbouwmeester? Wie was dat in die tijd? Deze rol was gering, niet zo groot als de heer van Zanten doet voorkomen in zijn organogram. Als architect kan ik een keer per jaar mijn portfolio opsturen en mijn interesse tonen in het maken van ontwerpen voor de RGD. Bij het afkeuren van het 1ste ontwerp was het wel de rijksbouwmeester die zei dat ik mijn werk goed had gedaan en er geen reden tot wisseling van architect was. In totaal heb ik 5 of 6 keer met de rijksbouwmeester contact gehad tijdens het proces.

Toegankelijkheid

Was de informatie voor iedereen toegankelijk? Ja, het architectenbureau functioneerde als ‘hart’ van het ontwerpteam. Van hieruit was alle informatie voor iedereen beschikbaar en hier stuurde iedereen ook de door hem gemaakte tekeningen terug naar toe. Was er overeenstemming in software? Er werd geen gebruik gemaakt van dezelfde programma’s, maar er werd wel gezorgd dat bestanden werden gebruikt die converteerbaar waren in de programma’s die andere gebruikten. Werd er gebruikt gemaakt van een intranet of een vergelijkbaar informatie-uitwisselingsysteem? Nee, dit was ook niet nodig. Het beheer van de tekeningen door ons bureau verliep goed. Zijn er fouten ontstaan door foutieve informatie overdracht? Nee, dit was niet het geval.

Documenten

Dhr. Van Zanten noemde in zijn presentatie de ‘fase documenten’, heeft u hier een voorbeeld van en wat is de inhoud van deze documenten? Dit is de verzameling van definitieve tekeningen, mutaties, contracten en documenten gemaakt tijdens een fase (voorlopig ontwerp, definitief ontwerp), aan het eind van dit document geven alle partijen hun akkoord aan de inhoud van het fase document en gaat het project over in de volgende fase. In totaal zijn er dus 3 fase documenten gemaakt. 20 mei 2004

Pagina 89 van 100


Groep 1 AGI Delft

Hoe kan het dat er een totaal ander ontwerp uit het PvE is gekomen dan dat de opdrachtgever wenste. Deze vraag is niet aan bod gekomen. Lijst van documenten – Kunt u deze lijst bekijken? Zijn er nog meer documenten gebruikt tijdens het proces? Staan er in dit sheet documenten die niet gebruikt zijn tijdens het proces? Tijdens het gesprek kwam naar voren dat de lijst compleet was. Welke rol speelde het PvE? Het originele prestatie-eisen document was maatgevend en stond het gehele proces vast. Wel kwamen later mutaties op het document. Tijdens het proces zijn er vele van deze wijzigingen geweest, komend vanuit de AGI. Op dit document is vooral het ontwerp gebaseerd, de lijst met woorden waarin de AGI zich herkende die op de presentatie te zien was, was meer ter inspiratie. Door Jan Hensing is het ruimtelijk programma van eisen opgesteld. Uit welke documenten bestond het voorlopig ontwerp, definitief ontwerp en het bestek Tekeningen, plattegronden, aanzichten, ramingen. Het bestek bestond uit de officieel benodigde documenten.

Controle

Excel sheet - Kunt u dit sheet bekijken en uw mening geven over de door ons ingevulde actoren en verantwoordelijkheden? Deze lijst wordt nog opgestuurd en dhr. Van Heeswijk zal zijn mening erover geven.

Bestemmingsplan

Heeft u nog naar het bestemmingsplan gekeken, was alles mogelijk wat u wilde op die locatie (duidelijk) Zijn er wijzigingen in het bestemmingsplan gekomen Hoe lang heeft de vergunning aanvraag geduurd, was er protest vanuit de buurt? Deze vragen zijn niet gesteld. De heer van Heeswijk vertelde nog wel over het hoog opgelopen conflict over het soort raamdetaillering dat gebruikt moest worden. Een ambtenaar van de gemeente Delft interpreteerde de norm anders dan de architect en eiste andere detaillering, uiteindelijk is er andere detaillering doorgevoerd, maar het is ook uiteindelijk op hoog niveau uitgevochten, en de ambtenaar is uit zijn functie ontheven.

Tijd

Werd alle informatie op tijd aangeleverd? Ja Is er vertraging opgelopen door het te laat leveren van informatie? Nee, niet dat ik weet

Aanbesteding

Heeft u de aanbestedingspublicatie nog? Nee Hoe is de aanbesteding verlopen Naar mijn inzien heeft de RGD een grote fout gemaakt bij het voorselecteren, zij hadden dit niet moeten doen. De middelgrote, vaak familiebedrijven zorgen voor de meeste kwaliteit tijdens het bouwproces. De 20 mei 2004

Pagina 90 van 100


Groep 1 AGI Delft

grotere bedrijven zijn vooral bezig met winst maken, dit blijkt al uit het feit dat alle grote aannemers een grote juridische afdeling hebben die het bestek helemaal doorpluist op feiten en vervolgens een schadeclaim op je bureau legt, wat tijdens dit proces ook gebeurd is. De voorselectie had niet of anders moeten gebeuren.

Wijzigingenbeleid Over de procedures bij wijzigingen zei dhr van Heeswijk het volgende: (Tijdens de bouw) De AGI komt met een mutatievoorstel, dat wordt doorgestuurd aan de RGD, die haar goedkeuring geeft. Dan komt het bij het ontwerpteam dat tekeningen maakt, vervolgens naar de aannemer die aangeeft wat de meerprijs zal worden. Die prijs komt weer bij de AGI en RGD terecht, die dan goed of afkeuren. Vervolgens gaat de wijziging voor de tweede keer ‘naar beneden’ en worden definitieve tekeningen gemaakt en de wijziging uiteindelijk uitgevoerd. In de praktijk gingen deze wijzigingen vaak tussen het ontwerpteam en de aannemer, vaak waren het zeer kleine wijzigingen die zelfs voor hetzelfde budget gedaan konden worden, aangezien het functionele wijzigingen betroffen.

20 mei 2004

Pagina 91 van 100


Groep 1 AGI Delft

Bijlage 4 Interview met Dhr. Baljon, landschapsarchitect Het gesprek vond plaats op het kantoor van J.L. Baljon Tuin- en Landschapsarchitect te Amsterdam op maandag 19 april 2004 van 13.30 tot 16.00 uur. De vragen zijn grotendeels beantwoord door een werknemer van Baljon, de heer … Hij is overigens niet bij het voortraject betrokken geweest (als ik me niet vergis was hij op dat moment stagiair). Later heeft de heer Baljon zelf een aantal nog openstaande vragen beantwoord. Er is geen tuin/landschap ontworpen voor het eerste ontwerp. Vooraf aan de gunning doet de Rijksbouwmeester 1x per jaar een oproep aan (landschaps)architecten om portfoliomappen (brochures, tekeningen, foto’s) samen te stellen en in te zenden. Je mag er voor kiezen om je map van het jaar daarvoor ongewijzigd te laten, maar je kunt de map ook updaten. Wanneer er vervolgens een project komt, kiest de Rijksbouwmeester er één uit zijn verzameling waaraan het project wordt gegund. De gunning verliep als volgt: De heer Baljon werd gebeld door de heer Hofman of hij per direct aan het project wilde beginnen. Maar het bureau had het erg druk met andere projecten en de heer Baljon stond zelf op het punt om op vakantie te gaan. Toen heeft hij zijn personeel instructies gegeven zodat het project gelijk van start kon gaan. Na zijn vakantie was er nog niks gebeurd omdat de benodigde gegevens van het project nog niet waren aangeleverd. Vervolgens heeft hij het project doorverwezen naar de heer Paul van Beek, tevens een landschapsarchitect. De opdracht was achteraf gezien nog redelijk op tijd binnen(ergens tussen 91 en 93, wist hij niet zeker), maar wanneer het budget al te laag is (ongeveer 650.000 gulden = 295.000 euro) om het aantal gewenste parkeerplekken te realiseren en er ook nog eens een aantal jaren overheen gaan waardoor de prijzen alleen maar stijgen, wordt het erg moeilijk om er iets leuks van te maken. Het was eigenlijk de definitieve gunning die te laat kwam. Uiteindelijk heeft de heer Baljon getekend voor een budget dat veel te laag was, met de toezegging dat daar nog naar gekeken zou worden. We hebben het hier niet over de salarissen van de werknemers, maar puur het budget voor de realisatie van het ontwerp. Volgens de heer Baljon was het onmogelijk om met het gestelde budget een ontwerp te maken waar ze hun naam aan durven te binden. Nu zijn de kosten al opgelopen tot over de 1 miljoen euro, daar komen nog kosten voor de extra parkeerplaatsen en de ecozone bovenop. Er wordt pas de laatste 5 jaar digitaal gewerkt op dit kantoor. Het ontwerp is handmatig opgezet door de heer Van Beek. Momenteel is het werk geheel gedigitaliseerd. Baljon krijgt de meeste opdrachten via de RGD. Deze partijen hebben dus al vaker samengewerkt. Het PvE was naar mening van de heer Baljon uitvoerig maar onverbiddelijk. Het ontbrak hier en daar aan functionaliteit. Bijvoorbeeld waarom de opslag niet in het poortgebouw kon plaatsvinden, want dat had moeite en kosten gescheeld i.v.m. de toegankelijkheid van de vrachtwagens en hun draaicirkel. PvE werd zo goed als herschreven door de AGI, wat voor vertraging en uitstel van het definitieve gebouw zorgde. Maar AGI had ook de mogelijkheid om continu te wijzigingen, omdat het zo lang duurde voor het gebouw af was. AGI huurt van de RGD (hoogte van de huur onbekend). Er zit altijd wel een bepaald spel in de aanbesteding. Het is niet zo dat de RGD vanaf het begin af aan makkelijk is met geld, maar er is inderdaad altijd wel ergens een potje voor. Baljon heeft getracht van het terrein niet alleen één grote parkeervlakte te maken, maar meer een groot plein. De willekeurig verspreide bomen tussen de parkeerplaatsen helpen hierin mee. Tevens moest het een zachte overgang naar de wijk toe waarborgen. Kunst met beton zou niet in de wijk passen, omdat het geen stedelijke omgeving is. 20 mei 2004

Pagina 92 van 100


Groep 1 AGI Delft

Het vervelende voor landschapsarchitecten is dat ze vaak achter de feiten aan lopen, omdat ze meestal pas bij het project worden betrokken als het gebouw al bijna klaar is. Verkeerde terreinmetingen hadden voorkomen kunnen worden wanneer Baljon er eerder bij betrokken was geweest. Nu ontstonden er kieren van 1 cm ter plaatse van de ingang, wat niet werd goedgekeurd i.v.m. met rolstoelen. Ook zou het nuttig zijn geweest wanneer Baljon bij een aantal besprekingen aanwezig was geweest om de aansluitingen op het gebouw te bespreken. Baljon had • • •

drie criteria voor de uitvoering van het terrein: Gunstige prijs Goede aannemer Goed plan van aanpak met als belangrijkste factor dat de gebruiker en omwonenden zo min mogelijk hinder ondervinden van de uitvoering.

Het terrein is in twee fasen aanbesteed. De eerste aanbesteding was voor de bestrating wat het gros (zo’n 70%) van het terrein beslaat. Het tweede deel bestond uit het groen. Op deze manier kon vast begonnen worden met de bestrating. De losse aanbesteding en uitvoering waren dus gunstig. De uitvoering van het terrein is uitbesteed aan een andere aannemer, maar de hoofdaannemer wilde niet echt meewerken (de rede daarvan kunnen we beter vragen aan de heer Hofman). Behalve de verkeerde meetgegevens, was er weinig contact met de aannemer. Het bouwterrein stond helemaal vol met materiaal van de hoofdaannemer, waardoor de uitvoering van het terrein vertraging opliep. Tevens had het op veel plaatsen geen zin om al te gaan bestraten, omdat er nog veel bouwverkeer overheen moest. De incorrecte meetgegevens hadden afwijkingen in de bekabeling, riolering, lantaarns en bestrating tot gevolg. Ter plaatsen van het tourniquet pasten twee op maat gemaakte stelconplaten van €500 per stuk niet meer. De platen waren al besteld door de RGD. Eén van de twee is hergebruikt, maar voor de andere moest een nieuwe worden gemaakt. Zelfs toen moesten de naden nog worden weggewerkt met een stalen strip. De landschapsarchitect is niet verantwoordelijk voor de foute meetgegevens. Tevens hebben ze bij Baljon altijd een soort clausule door in de tekeningen duidelijk de gebruikte meetgegevens te vermelden, zodat de opdrachtgever niet alleen akkoord gaat met het ontwerp, maar tevens met de bijbehorende meetgegevens. Uiteindelijk is de hoofdaannemer nog voor de oplevering van het gebouw van het werk gehaald. (navraag voor details bij de heer Hofman) “RGD moet sterker in zijn functie staan” (Letterlijk gezegd door de heer …) Hiermee doelde hij op de besluiteloosheid van de RGD. De heer Frank Hofman van de RGD was/is het aanspreekpunt en eindverantwoordelijke voor Baljon. De heer Van het Hart is de baas van de heer Hofman. Omdat de kosten van het terrein meestal onder een bepaald bedrag (€200.000?) blijft, hoeft vrijwel nooit Europees te worden aanbesteed. Gelukkig voor Baljon, omdat het veel rompslomp met zich meebrengt. Alle gegevens van het bedrijf moeten dan tot in detail worden afgegeven, tot de serienummers van de computers aan toe. Iedereen die aan de eisen voldoet mag zich inschrijven en er moeten meerdere inschrijvingen zijn. Daarom ligt de eis zo hoog. Onder contractstukken vallen ook de goedgekeurde notulen. In de regel vindt er eerst een werkvergadering plaats, waarin bijvoorbeeld bepaalde problemen en mogelijke oplossingen worden besproken. Daarna wordt het in de bouwvergadering voorgelegd. Het werd pas officieel wanneer iedereen zijn handtekening eronder had gezet. Bij de landschapsarchitect en de uitvoering van het terrein was dit niet het geval, omdat er een goede basis van vertrouwen was tussen de partijen.

20 mei 2004

Pagina 93 van 100


Groep 1 AGI Delft

Digitale informatie uitwisseling bracht geen problemen met zich mee. Er waren goede afspraken gemaakt, zoals het gebruik van autocad versies. In principe is het maken van zulke afspraken vanzelfsprekend voor elk project. Gevoelige onderwerpen worden soms ook wel als PDF-bestand verstuurd, want dan kunnen er geen wijzigingen worden gemaakt in het originele bestand. De heer Baljon was ontevreden over: •

Het algemene management van het gehele project, maar zeker ook voor het deel van de terreinuitvoering. (voorgaand verhaal spreekt voor zich)

De heer Baljon was tevreden over:

Feitje:

•

Het feit dat er in zijn ogen uiteindelijk veel gelukt is, maar helaas met verschrikkelijk veel moeite.

•

Het terrein moest gemaakt worden voor fl. 650.000,- = €295.000,- en ze zitten nu al over de €1.000.000,- terwijl de procedure over de ecozone nog voortduurt.

20 mei 2004

Pagina 94 van 100


Groep 1 AGI Delft

Bijlage 5 Planning

20 mei 2004

Pagina 95 van 100


Groep 1 AGI Delft

Bijlage 6 Project start-up Bij de eerste bijeenkomst zijn de rollen verdeeld en zijn de huisregels voor het projectteam samengesteld. Bij deze bijeenkomst is ook een eerste rolverdeling gemaakt en een vaste planning wanneer de projectgroep samen zou komen. Opdracht voor de volgende bijeenkomst was voor iedereen om zich in lezen in de opdracht en het project. De tweede bijeenkomst begon met een heroverweging van de functie-indeling en de huisregels. De functie-indeling is toen definitief gemaakt en de huisregels zijn verbeterd conform het smart-principe36. Vervolgens is er een begin gemaakt aan het project. Naar aanleiding van de lezing van de Henk Bellinga is er een brainstormsessie gehouden, waarbij iedereen de te wensen informatie per rol in 10 minuten op gele briefjes schreef. Deze werden vervolgens per functie opgehangen en daarna door de gehele groep bekeken. Uiteindelijk zijn er per functie een aantal punten opgesteld die van belang zouden zijn voor een goede analyse van het project. Deze punten per functie zijn als volgt opgebouwd:

9 Te verzorgen informatie per functie Naar aanleiding van bijeenkomst van dinsdag 13 april 2004 11.00 – 14.00.

Geld Budget en uiteindelijke kosten Juistheid cijfers / Bewijs? Betalingstermijn / beheer? Welke kostenpost (-en) uit de hand gelopen Boeteclausules? Budget afwijking t.o.v. normaal / waardoor? Beloningen

9

36

9 9

Wat was het oorspronkelijke budget, hoe was dit verdeeld, hoe is dit ontstaan, door wie en wanneer? Wat waren de uiteindelijke kosten? Waar zitten de kosten en ook door wie betaald? Cijfers moeten kloppen, dus of vraag kopieën (en controleer deze ook) of probeer ze na te bereken en dit aan te tonen. Is alles in een keer betaald, of staan er nog bedragen open? Zo ja, wat aan wie en waarom?

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

Wat was veel duurder dan gedacht of normaal was? Wie is daar verantwoordelijk voor? Is deze kostenstijging logisch? Waren er boeteclausules? Zo ja, waarvoor en zijn ze gebruikt? Wat zijn de normale(?) kosten voor een dergelijk gebouw? Waar verschilt dit met de kosten die hier zijn? Waardoor verschilt dit? Wat zijn de normale beloningen voor de verschillende functies? Wat zijn de beloningen hier?

9 9 9 9

Verder maakt de redactie geld een afspraak met de Rijksgebouwendienst voor een gesprek en eventuele stukken om in te zien.

Specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdgebonden.

20 mei 2004

Pagina 96 van 100


Groep 1 AGI Delft

Organisatie

9

Contractlijnen

9

Communicatielijnen

9

Onderhandelingen / Hoe en wie? Problemen in de organisatie / tussen partijen / hoe opgelost?

9 9 9 9

Besluitvorming -> wie, wat en wanneer?

9 9 9

Contractvorm?

9

Contractlijnen in een diagram, liefst zelfs contracten zelf o.i.d.! zeggen ze het of is het ook echt zo… Communicatie diagram, eventueel toegelicht met informatie wanneer, hoe en wie er overleg voerden? Kenden bepaalde personen elkaar van vroegere projecten of een potje golf? Hoe zijn alle onderhandelingen gevoerd? Wie bepaalde wat er gebeurde / wie was de opdrachtgever? Zijn er problemen ontstaan tussen partijen? Hoe zijn deze opgelost/ zijn ze wel opgelost? Is er een advocaat bijgehaald? Wie deden mee aan besluitvorming? Wat werd er allemaal hoe beslist en wanneer? Wie was de opdrachtgever / wie hakte knopen door? (zijn dit wel dezelfde personen)? Wat voor contractvorm is er gebruikt? Zeggen ze dit, controleer ook echt in documenten!

De redacteuren organisatie maken een afspraak met de architect.

Tijd Planning -> Deadlines + boetepunten? Onjuistheden? Tijdsverlies / door wie? Tijd, hoeveel verloren door overmacht?

Gevolgen voor de partijen 9

9 9 9 9 9

Was er een planning? Hoe zag deze eruit? Waren er deadlines met boete clausules? Waar klopt de planning niet of waar mist er gewoon tijd? Was er onnodig tijd verloren en wie is daar de schuld van?

9

Waren er gebeurtenissen in de planning die voor onvermijdelijk voor vertraging zorgen? Hoeveel en waardoor?

9

Wat waren de gevolgen van de vertragingen, direct of indirect voor de verschillende partijen?

De redacteur tijd zorgt voor een afspraak met de landschapsarchitect.

20 mei 2004

Pagina 97 van 100


Groep 1 AGI Delft

Informatie

9

Beschikbaarheid?

9

Toegankelijkheid?

9

Systeem gebruikt? Aanbestedingswijze?

9 9

Wie controleert de regels?

9

Op tijd en juist?

Welke documenten?

9 9 9

Informatiestromen?

9

Was de informatie voor iedereen beschikbaar/ werden er dingen achtergehouden Is de informatie voor iedereen toegankelijk / zelfde programma`s e.d. Wat voor systeem is er gebruikt / blackboard of intranet? Welke aanbestedingswijzen zijn er in de verschillende fases gebruikt (architect, aannemer, etc..) Werden de regels met betrekking tot bijvoorbeeld Europese aanbestedingen nageleefd en werden ze ook gecontroleerd? Wie deed dat/ had dat moeten doen? Was de informatie op tijd en juist? Welke documenten spreken we over als we het in dit kader over informatie hebben? Informatiestromen in een schema -> wie en waar zaten de eventuele fouten.

De redactie informatie zorgt voor een afspraak met de constructie adviseur en de aannemer.

Kwaliteit Volledigheid PVE

Vergelijking 1e en 2e ontwerp

Eisen en controle? Toetsing kwaliteit / meetbaar?

Gestelde criteria PVE t.o.v. resultaat Wat waren belangrijke kwaliteitspunten?

Wie kwam met kwaliteitsveranderingen ? 9

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

9

Is het PVE duidelijk en volledig? Is het 1e ontwerp zowel exterieur als interieur hetzelfde ontworpen of zijn er verschillen? Zo ja, wat en waarom? Wie stelt de kwaliteitseisen? Wie controleert ze achteraf? Wat is er tijdens het 2e ontwerp nog veranderd en waarom? Hoe wordt de kwaliteit getoetst? Is dit wel meetbaar? Wat is er tav het PVE allemaal veranderd als het eindresultaat bekeken wordt? Welke kwaliteitspunten bepalen voor een groot deel de kwaliteit Wie kwamen met kwaliteitsveranderingen in het proces? Welke kwaliteitsverandering was dit?

De redactie kwaliteit zorgt voor een afspraak met de adviseur voor de gebruikers.

20 mei 2004

Pagina 98 van 100


Groep 1 AGI Delft

Liaisons Niveau andere groep

9

Welke informatie

9

Verschillen tussen projecten

9

Voor-, nadelen en conclusies andere projecten

9 9

Aanbevelingen

9

Literatuur

9

Belangrijkste oorzaken verschillen

9

Hoe verhoudt onze groep zich tot het werk en het resultaat van de andere groepen, om te zorgen dat de groepen gelijk lopen Welke informatie wil onze groep weten en welke informatie is bruikbaar vanuit de andere groepen Wat zijn de verschillen op het gebied van GOTIK tussen de 2 projecten? Wat waren de voor- en de nadelen van de andere projecten? Wat was daarvan de oorzaak ->conclusies Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden voor ons project na het bestuderen van de nadere projecten Welke literatuur wordt door de andere groepen gebruikt? Waar vinden zij nuttige informatie? Wat zijn de belangrijkste oorzaken voor de verschillen?

Eindredactie Eindresultaat

9

Informatie controle

9

Rode draad Probleemstelling

9 9

beoordelingscriteria

9

Leiding / afspraken

9 9

Lay-out

9 9 9

Het eindresultaat is de taak van de eindredactie. Er wordt gezorgd dat alles op een correcte manier wordt samengevoegd. Informatie moet volledig zijn, en tegelijkertijd moeten de redacties geen dubbel werk doen. De rode draad van het project wordt in de gaten gehouden. De probleemstelling van het project gesteld door de gehele groep, moet goed uitgewerkt worden. De eindredactie bekijkt en controleert of het project voldoet aan de beoordelingscriteria. De eindredactie zorgt voor de leiding en gaat afspraken na. De eindredactie zorgt voor de lay-out van de presentaties en het rapport.

De eindredactie heeft een afspraak voor maandag 19 april 2004 om 13:00 gemaakt om een rondleiding door het gebouw te krijgen. De einderedactie maakt een afspraak met het oude gebouw waar de AGI gehuisvest was en een deel dat nog steeds is. De eindredactie heeft een opzet gemaakt voor de indeling en lettertype.

20 mei 2004

Pagina 99 van 100


Groep 1 AGI Delft

N.B.: Een groep op blackboard aanmaken is helaas niet mogelijk. Er is daarom gekozen voor een gestructureerde indeling. Voorbeeld: Je bent liaison en je zet een voorlopige conclusie over de contractvorm van het crematorium op blackboard dan gaat dat als volgt:

Liaison_voorlopig_contractvorm-crematorium Verder is er gekeken waar de benodigde informatie gevonden zou kunnen worden. Dit bleek weer op een aantal vlakken, te verstaan: 9 Uit interviews 9 Uit projectdocumenten 9 Uit bezoek aan het gebouw 9 Uit literatuur Er is per rol verdeeld wie welke informatiebron zou proberen te regelen. Deze informatie is terug te vinden in de notulen van de vergaderingen, die als bijlage bij dit rapport zijn gevoegd. In de volgende anderhalve week is iedereen vervolgens op zoek gegaan naar de informatie en is deze informatie in drie tussentijdse bijeenkomsten besproken en zijn voor eventuele problemen naar oplossingen gezocht. Zo bleek in deze beginfase weinig benodigde informatie vanuit de literatuur te komen en in besloten de nadruk te leggen op de interviews en het verkrijgen van de projectdocumenten.

20 mei 2004

Pagina 100 van 100

Adviesrapport. voor. de Rijksgebouwendienst. met betrekking tot. Process Redesign. het bouwproces

Recommend Documents