Spraakmakend! Adviesrapport met betrekking tot de gesprekkencyclus van het Mediacollege Amsterdam

Adviesrapport ter bevordering van de gesprekkencyclus

Spraakmakend! Adviesrapport met betrekking tot de gesprekkencyclus van het Mediacollege Amsterdam Een integraal instrument met als doel een bijdrage leveren aan organisatiedoelen

Auteurs:

Marius Lubbers & Floor Jansen

Opdrachtgever:

Mediacollege Amsterdam (mevrouw A. Verleg)

Opleidingsinstituut:

Hogeschool van Amsterdam

Afstudeerdocent:

Mevrouw J. Hoogenkamp

Amsterdam, maandag 7 juli 2008

1


Voorwoord Werken vanuit je passie en je hart. Werken omdat je graag je dromen realiseert en spraakmakende dingen wilt doen. Grenzen verleggen, doelen bereiken, betekenis toevoegen en plezier hebben. Dit is de inzet van Spraakmakend!. Vol met enthousiasme en uitdaging zijn wij begonnen aan dit afstudeerproject. Dit adviesrapport is de kroon op onze studie. Het resultaat van vier jaar studeren waarin wij ons stukje bij beetje zijn gaan ontwikkelen tot zelfstandige professionals. Vol vertrouwen kijken wij onze toekomst tegemoet en zullen we er naar streven een waardevolle bijdrage te leveren aan de organisaties waarvoor wij werkzaam (zullen) zijn. Met dit adviesrapport hebben we deze waardevolle bijdrage kunnen leveren aan het Mediacollege Amsterdam. De adviezen hebben als doel de gesprekkencyclus een grotere bijdrage te laten leveren aan het behalen van de organisatiedoelen. Met dit adviesrapport proberen we doelmatige en vernieuwende adviezen te geven ten opzichte van de gesprekkencyclus en de instrumenten die daaraan zijn verbonden zoals het portfolio. Ons adviesrapport is op maat gemaakt voor het Mediacollege Amsterdam, maar de adviezen bieden ook mogelijkheden die algemeen toepasbaar zijn binnen het vak HRM. Voorafgaand aan het afstudeertraject hebben wij de lat hoog gelegd. Dit is immers dé kans om te laten zien wat je als ‘Young Professional’ in huis hebt. Janneke Hoogenkamp heeft ons namens de Hogeschool van Amsterdam hierin gestimuleerd. Zij heeft te allen tijde getracht de kritische blik in ons naar boven te halen en ons gestimuleerd de juiste houding aan te nemen. Hierdoor is de kwaliteit van het advies aanzienlijk verhoogd. Wij willen haar daarom graag bedanken voor haar bijdrage.

“If you want to hit the target, you need to aim a little bit higher. Every arrow tends to give in tot the law of gravity. “ Henry Wadswort Longfellow, Amerikaans dichter en hoogleraar aan Harvard University (1807-1882)

Binnen het Mediacollege Amsterdam hebben wij ontzettend veel ruimte gekregen om onze kennis, visie en kritische blik te tonen. Wij zijn hier erg dankbaar voor. Met name de rol die Arlene Verleg hierin heeft gespeeld is voor ons van groot belang geweest. Dankzij haar goede introductie, vrijgemaakte tijd en voorziening van informatie en middelen, hebben we een prestatie kunnen leveren waar wij trots op zijn. Wij hebben het vertrouwen dat we een toegevoegde waarde kunnen leveren met dit adviesrapport. Marius Lubbers & Floor Jansen

2


Begrippenlijst 360 graden feedback Een instrument op het gebied van beoordeling en ontwikkeling van medewerkers. Bij dit instrument wordt door een aantal personen met een verschillend perspectief feedback gegeven op een individu. Doel is om een zo breed mogelijk beeld te schetsen van het huidige gedrag in de werksituatie. Actoren Personen of groepen die een rol spelen in het beleidsproces. Er dient aandacht besteed te worden aan de bijdrage die zij hebben in het veranderproces. Bekwaamheidsdossier Een geordende verzameling gegevens die laten zien dat de leraar bekwaam is en zijn bekwaamheid onderhoudt in afstemming met het beleid van zijn school. Beoordelingsgesprek Een gesprek tussen medewerker en leidinggevende. Het functioneren van een medewerker wordt besproken over een recente periode. Aan het einde van het beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende een beoordeling over de medewerker. Dit gesprek is eenzijdig. CAO BVE Collectieve arbeidsovereenkomst voor beroepsonderwijs en volwasseneneducatie. Deze CAO is bij Ma van toepassing. Competenties Het vermogen dat kennis, inzicht, attitude en vaardigheidsaspecten omvat, om in concrete 1

taaksituaties doelen te bereiken . Employability Optimale inzetbaarheid van mensen, waardoor zij in staat zijn werk te krijgen en te behouden. Functioneringsgesprek Een gestructureerd gesprek tussen een medewerker en de leidinggevende met als doel het functioneren van de werknemer en de onderlinge samenwerking te verbeteren. Dit gesprek is tweezijdig. Harde factoren Factoren gericht op prestaties, zoals doelstellingen en het functioneren. Kwalitatief onderzoek Onderzoek gericht op het verkrijgen van betrouwbare informatie over wat er leeft onder een bepaalde doelgroep en waarom.

1

Definitie www.carrieretijger.nl

3


Kwantitatief onderzoek Onderzoek dat cijfermatig inzicht biedt en geeft veelal antwoorden geeft op vragen die in termen van hoeveelheid kunnen worden uitgedrukt. Dit type onderzoek vindt altijd plaats in de vorm van een enquête. Ma Afkorting voor Mediacollege Amsterdam. Ma-net De naam van het intranet van Ma. Management Team (MT) Het managementteam (of MT) vormt de leiding van een organisatie of bedrijf. Alle disciplines van een bedrijf worden in het managementteam vertegenwoordigd door elk lid van het MT. Het managementteam is verantwoordelijk voor het beleid van het bedrijf. Binnen het Mediacollege Amsterdam bestaat het MT uit het College van Bestuur, de Unitdirecteuren, het Hoofd P&O, het hoofd Financiën en de Bestuurssecretaris. Medezeggenschapsraad (MR) Een medezeggenschapsraad is een, al dan niet, bij wet ingesteld zelfstandig orgaan voor inspraak bij een instelling of organisatie. Deze raad is adviserend met soms wettelijke bevoegdheden. De raad vertegenwoordigt tevens de belangen van de medewerkers. Onderwijsgevende(n) Binnen Mediacollege Amsterdam zijn dit alle personen die onderwijs geven. Denk daarbij aan docenten, onderwijsassistenten en instructeurs. Opdrachtgever Arlene Verleg, Hoofd Personeel & Organisatie, is de opdrachtgever van Spraakmakend!. Opdrachtnemers Floor Jansen en Marius Lubbers. Degene die het project Spraakmakend! uitvoeren. PDCA-cyclus Methode om veranderingen door te voeren door een plan van aanpak te maken voor het invoeren van de verandering (plan), de implementatie van de verandering te testen (do), te evalueren of de ingevoerde verandering ook daadwerkelijk leidt tot een verbetering (check) en zonodig de verandering bij te stellen (act). Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Een instrument dat wordt ingezet bij de ontwikkeling van medewerkers. Het doel van dit instrument is om een structurele en doelmatige invulling te geven aan de ontwikkeling.

4


Portfolio Een verzameling van items. Afhankelijk van het doel worden er verschillende soorten items opgenomen. Binnen scholen is het portfolio voornamelijk een instrument om bewijsstukken in op te nemen zodat de bekwaamheid aangetoond kan worden. SBL competenties Vanuit de wet Beroep In Onderwijs (BIO) zijn er een zevental competenties benoemd die een beschrijving geven van de lerarenbekwaamheid. Deze competenties zijn: 1. Interpersoonlijk competent 2. Pedagogisch competent 3. Vakinhoudelijk en didactisch competent 4. Organisatorisch competent 5. Samenwerken met de omgeving 6. Samenwerken met collega’s 7. Reflectie en ontwikkeling SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) SMART is een middel dat ingezet wordt om doelstellingen die vaag en vrijblijvend zijn te concretiseren. Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat er bereikt wilt worden en geeft daar sturing aan. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. Stakeholders Belanghebbenden bij een project. Spraakmakend! Naam van het project bedacht door de opdrachtnemers. Wet BIO In de wet BIO staat de kwaliteit van het onderwijspersoneel centraal, want daarmee staat of valt de kwaliteit van het onderwijs. Het doel van de wet BIO is: een minimumniveau van kwaliteit te garanderen. Dit minimumniveau wordt uitgedrukt in zogenaamde bekwaamheidseisen. Zachte factoren Persoonsgerichte factoren zoals motivatie en ontwikkeling.

5


Managementsamenvatting Spraakmakend! is een project binnen het Mediacollege Amsterdam (Ma) gericht op verbetering van de gesprekkencyclus van de organisatie. De afdeling P&O heeft hun afdelingsdoelen afgestemd op de organisatiedoelen. Door verschillende personeelsinstrumenten integraal met elkaar te verbinden leveren deze instrumenten een bijdrage aan de realisatie van afdelingsdoelen en dus aan het behalen van de organisatiedoelen. Ook de gesprekkencyclus is als instrument integraal verbonden. Het is daarbij een belangrijke schakel waarmee de afdeling P&O een meerwaarde levert aan de organisatie. Leidinggevenden binnen Ma hebben aangegeven dat er veel verbetering mogelijk en noodzakelijk is binnen de huidige cyclus. Hiermee doelen zij voornamelijk op meer regelmaat in de gesprekkencyclus en een hogere werkbaarheid. Met de komst van Wet BIO is het belangrijker geworden een goedlopende gesprekkencyclus te hebben. Dit zit hem voornamelijk in het doel van de wet: onderwijsgevenden bekwaam te laten zijn en te houden. Daarnaast geeft zij aan dat de wettelijk verplichte bekwaamheidsdossiers, het meest effectief zijn in een goed lopende gesprekkencyclus. De signalen vanuit leidinggevenden en de wet BIO zijn de aanleiding geweest om een intensief project op te starten. Het project is uitgevoerd op basis van het Tien Stappen Plan (TSP) van Kempen 2 en Keizer . Dit plan is ontwikkeld voor stage- en afstudeeropdrachten met als doel om gestructureerd een adviestraject te doorlopen. Kempen en Keizer onderscheiden in het TSP drie verschillende fasen: de oriëntatiefase, onderzoeksen oplossingsfase en invoeringsfase. In de oriëntatiefase hebben de opdrachtnemers een werkbaar project opgezet. De opdrachtnemers hebben zich door middel van oriënterende interviews verdiept in de organisatie, in de sector waarin Ma actief is en de verwachtingen van de opdrachtgever. Vanuit de verkregen informatie is de probleemstelling van het project gedefinieerd. Deze probleemstelling luidt als volgt: “Welke probleemgebieden en wensen op het gebied van de gesprekkencyclus zijn te signaleren binnen Ma en welke acties moeten er worden ondernomen om de gesprekkencyclus beter werkbaar te maken en te versimpelen waarbij de kwaliteit en het draagvlak worden vergroot?” Met deze geformuleerde probleemstelling is er een inhoudelijke start gemaakt met het project. Gedurende acht weken hebben de opdrachtnemers een diepteonderzoek gehouden in de vorm van een enquête, diepte-interviews en een documentenonderzoek. Vervolgens zijn de uitkomsten verwerkt tot concrete adviezen. De gehele gesprekkencyclus Vanuit het onderzoek is gebleken dat de huidige gesprekkencyclus niet optimaal functioneert. Een van de oorzaken van het disfunctioneren is de afwezigheid van eenduidigheid. Er dient daarom een model te worden opgezet waarmee iedereen binnen Ma dezelfde cyclus doorloopt. Het meest ideaal is een tweejarige cyclus. Door de grote span of control van een aantal teamleiders, is een eenjarige cyclus niet haalbaar. Tevens wordt met een nieuw (haalbaar) model de eenduidigheid teruggebracht in de gesprekkencyclus. Op de volgende pagina wordt het adviesmodel verbeeld: 2

Kempen, P. & Keizer J. (2006). Competent Afstuderen en stagelopen. Groningen: Wolters -Noordhoff B.V..

6

9R RU WJ

HN SU HV JJ DQ WJ RU 9R

DQ JJ HV SU HN


Nieuwe gesprekkencyclus

Om het onderscheid tussen verschillende gesprekken te verduidelijken is in het nieuwe model een visueel onderscheid gemaakt tussen kern- en ontwikkelgesprekken. De gesprekken in de pijlen zijn kerngesprekken, de gesprekken in de stippellijn zijn ontwikkelgesprekken. Hiermee wordt in een oogopslag duidelijk wat de insteek van gesprekken is. Hieronder wordt deze vorm en insteek per gesprek verder toegelicht. Functioneringsgesprekken Het functioneringsgesprek is in het model de grondslag voor het beoordelingsgesprek. Het heeft daarnaast ook een relatie met het POP-gesprek en het 360 graden feedbackgesprek. Hierdoor dient het functioneringsgesprek als basis voor zowel het ‘harde’ gesprek (beoordelen) als de ‘zachte’ gesprekken (POP en 360 graden feedback). Op dit moment wordt er gedurende het gesprek ingehaakt op de ontwikkelbehoefte van de medewerker. De hardere factoren missen daardoor, wat maakt dat op dit moment het onderscheid met de POP niet geheel duidelijk is. Daardoor worden deze twee gesprekken vaak samengevoegd. Het functioneringsgesprek kan hierdoor niet optimaal ingezet worden als stuurinstrument. Het advies is daarom om de inhoud van het functioneringsgesprek te herstructureren. Er dient meer aandacht te komen voor de taken van de medewerker en hoe hij daarin functioneert. Het is verstandig om het functieprofiel een rol te laten spelen gedurende de functioneringsgesprekken. Hiermee wordt het onderscheid met de POP vergroot en kan het functioneringsgesprek als goede basis dienen voor het beoordelingsgesprek. Het belangrijkste kenmerk van een goed functioneringsgesprek is dat het tweezijdig gesprek. De leidingge vende en de medewerker hebben een gelijkwaardige rol gedurende het gesprek. Hierdoor is het van belang dat zowel de leidinggevende als de medewerker het gesprek goed voorbereiden. Op

7


deze manier kan er zoveel mogelijk uit het gesprek gehaald worden en is het functioneringsgesprek een goed stuurinstrument. Beoordelingsgesprekken Vanuit het management is de vraag naar structurele beoordelingsgesprekken ontstaan. Dit is dan ook de reden dat deze beoordelingsgesprekken in het advies zijn opgenomen als tweejaarlijks terugkerende gesprekken. Er bestaat echter nog een groot knelpunt op dit gebied. Door ervaringen uit het verleden en de lading die beoordelingsgesprekken hebben, zien veel medewerkers tegen de invoering van dergelijke gesprekken op. Ook sommige teaml eiders geven aan het niet wenselijk te vinden om beoordelingsgesprekken te voeren. Toch is een meerderheid voorstander van de invoering van beoordelingsgesprekken. Daarnaast geeft ook de wet BIO aan dat beoordelen noodzakelijk is om de ontwikkeling en bekwaamheid van medewerkers vast te leggen. Bovendien zijn er plannen om in de toekomst over te gaan tot beloningsdifferentiatie. Beoordelingen zullen de basis moeten zijn voor deze beloningen. Door de komst van de wet BIO, de wens vanuit het management en toekomstplannen omtrent beloning is het wenselijk dat beoordelingsgesprekken worden ingevoerd. Er dient echter voor een geleidelijke invoering gekozen te worden, zodat er sprake is van een gewenningsperiode. Door de gesprekken als tweejaarlijks terugkerende gesprekken te plaatsen in de cyclus wordt er een kalmerend signaal uitgegeven, namelijk dat beoordelen niet het belangrijkste onderdeel is van de gesprekkencyclus. POP Vanuit het functioneringsgesprek kan een behoefte aan ontwikkeling naar voren komen. Deze ontwikkelingsbehoefte wordt uitgewerkt in een POP. Een POP dient een persoonlijk document te zijn. Op dit moment wordt er met POP-formulieren gewerkt. Doordat de ontwikkeling steekwoordgewijs wordt besproken, is het voor de lezer vaak niet duidelijk wat de behoefte is. Bovendien zijn steekwoorden niet persoonlijk. Daarnaast verlaagt de huidige manier van werken de kwaliteit van een POP enorm. Om deze redenen is er voor gekozen de huidige formulieren te vervangen door richtlijnen waaruit de medewerker zelf moet formuleren wat hij wil ontwikkelen. De leidinggevende dient een actieve rol in te nemen om de kwaliteit van een POP te waarborgen. Deze rol zal voornamelijk ondersteunend zijn. 360 graden feedback De keuze om 360 graden feedback als instrument in te zetten is een bewuste keuze geweest waar iedereen tot op de dag van vandaag nog achter staat. De invulling die wordt gegeven aan het instrument, is op dit moment niet optimaal. Er is sprake van een bureaucratisch instrument, dat ondertussen meer een doel op zich is, dan een middel. Daarnaast wordt er onvoldoende gebruik gemaakt van het objectiviteitaspect, doordat vragen soms als subjectief worden beschouwd en de medewerker zelf zijn beoordelaars uit kan kiezen. Omdat 360 graden feedback ingezet wordt bij promotie is verbetering mogelijk en wenselijk. Hierdoor hebben de opdrachtnemers besloten rigoureuze adviezen uit te brengen op dit gebied. De insteek van het 360 graden feedback gesprek dient te worden aangepast. Op dit moment is het een instrument dat op individueel niveau wordt ingezet. Het dient echter een teaminstrument te worden. Onder leiding van een externe gespreksleider, zal een dagdeel per jaar, gesproken worden over de prestaties van het team. Doelen van het afgelopen jaar komen aan bod en er wordt vooruit

8


gekeken naar het volgende jaar. Hierbij wordt op individueel niveau gekeken naar welke bijdrage iedere medewerker heeft geleverd. Doordat de medewerker niet meer zelf kan kiezen wie hem beoordeeld, maar het team in geheel beoordeeld, wordt de objectiviteit vergroot. Door het individueel bekijken van prestaties binnen een team, is het mogelijk dat het 360 graden feedback gesprek input levert voor het functioneringsgesprek en de POP. Medewerkers die in aanmerking willen komen voor promotie, maken een gespreksverslag van het dagdeel. Dit gespreksverslag dient goedgekeurd te worden door de leidinggevende. Hiermee kan het 360 graden feedbackgesprek ook blijvend ingezet worden als promotiecriterium. Bekwaamheidsdossiers en portfolio’s Binnen Ma zijn portfolio’s gelijk gesteld aan bekwaamheidsdossiers. In de wet is dit anders geformuleerd, namelijk dat het portfolio onderdeel is van een bekwaamheidsdossier. Met de invoering van de nieuwe gesprekkencyclus zijn veel inhoudelijke aspecten van het bekwaamheidsdossier ingedekt. De opdrachtnemers hebben daarom geadviseerd dat de bekwaamheidsdossiers aan de gesprekkencyclus gekoppeld dienen te worden. Hiermee ontstaan er twee delen, namelijk een gesloten (vertrouwelijk) deel en een open deel. In het vertrouwelijke deel zijn uitkomsten uit de gesprekkencyclus opgenomen. Dit deel is alleen toegankelijk voor de medewerker zelf, de leidinggevende en P&O. Het open deel wordt gebruikt voor het opnemen van bewijsstukken en is toegankelijk voor iedereen. Het open gedeelte wordt daarmee het nieuwe portfolio. Het dient voor de onderwijsinspectie inzichtelijk te zijn hoe het met de bekwaamheidsdossiers gesteld is binnen de organisatie. De meest eenvoudige manier om dit te bewerkstelligen is de aanschaf van een goed ICT systeem. Daarnaast kan een dergelijk systeem een leuke invulling geven aan het onderhouden van de portfolio’s. Er kan hierbij gedacht worden aan een profielensite, waar iedereen bijvoorbeeld foto’s of films kan uploaden. Deze foto’s of films dienen dan als bewijsstukken. Om de verbondenheid met het portfolio en het ontwikkelaspect ervan te vergroten, is het een optie om in deze profielensite een mogelijkheid tot opmerkingen te plaatsen. Op deze manier kunnen medewerkers interactief met elkaar communiceren over hun portfolio. Met een dergelijke invulling van het open gedeelte van het portfolio wordt een vernieuwing binnen het onderwijs tot stand gebracht, welke aansluit bij de identiteit van Ma. Rol van P&O Om de nieuwe gesprekkencyclus uitvoerbaar en werkbaar te maken, moet er vastgesteld worden wie verantwoordelijk is voor de gesprekkencyclus. In de CAO BVE zijn een aantal minima opgesteld en het is aan P&O om deze te verwerken in de gesprekkencyclus. P&O is verantwoordelijk voor de naleving van de CAO dus is het een logische vervolgstap om P&O verantwoordelijk te stellen voor de gesprekkencyclus. Deze verantwoordelijkheid houdt ook in dat P&O verantwoordelijk wordt voor de bekwaamheidsdossiers. Om de gesprekkencyclus in goede banen te leiden neemt P&O verschillende rollen op zich. Het betreft hier een adviserende -, faciliterende -, signalerende – en evaluerende rol. Door deze rollen te koppelen aan een PDCA -cyclus wordt het mogelijk om de kwaliteit van de gesprekkencyclus te waarborgen en te verbeteren. Dit maakt het tevens mogelijk om blijvend in te springen op de veranderingen binnen het onderwijs.

9


Inhoudsopgave Inleiding

P. 13

Hoofdstuk 1: Onderzoeksmethoden 1.1. Onderzoeksvorm 1.2. Enquête 1.2.1. Doel van de enquête 1.2.2. Soort enquête 1.2.3. Vraagstelling 1.2.4. Reactiepercentage en bruikbaarheid 1.3. Diepte-interviews 1.3.1. Doel diepte-interviews 1.3.2. Soort interviews 1.3.3. Vraagstelling 1.3.4. Geïnterviewden 1.4. Documentenonderzoek

P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P.

15 15 15 16 16 17 17 18 18 18 18 18 19

Hoofdstuk 2: Onderzoeksresultaten 2.1. Wet BIO 2.2. CAO Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie (BVE) 2.3. Organisatie 2.3.1. De interne organisatie 2.4. Functioneringsgesprekken 2.4.1. Inhoud 2.4.2. Overlapping met POP 2.4.3. Gespreksformulieren 2.5. Beoordelingsgesprekken 2.5.1. Verdeeldheid 2.5.2. Inhoud 2.5.3. Gespreksformulieren 2.6. Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) 2.6.1. Aantal persoonlijke ontwikkelingsplannen 2.6.2. Kwaliteit van de POP 2.6.3. Formulieren 2.7. Bekwaamheidsdossier 2.7.1. Instrument met toegevoegde waarde 2.7.2. Verantwoordelijkheid 2.7.3. Aantal portfolio’s 2.7.4. Kwaliteit van het portfolio 2.8. 360 graden feedbackgesprek 2.8.1. Inzetbaarheid 2.8.2. 360 graden feedbackformulier 2.9. Tijdsbesteding en prioriteit 2.9.1. Teamleiders 2.10. Rolverdeling en bevoegdheden 2.11. Algemene uitkomsten 2.11.1. Competentiemanagement 2.11.2. Cultuur 2.12. Draagvlak

P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P.

20 20 21 22 22 23 24 24 24 24 25 25 26 26 26 26 26 27 27 27 27 27 27 28 28 28 28 28 29 29 29 30

10


Hoofdst uk 3: Advies ten aanzien van de gesprekkencyclus 3.1. Knelpunten en wensen 3.2. Model gesprekkencyclus 3.2.1. Duur van de gesprekkencyclus 3.2.2. Soorten gesprekken 3.2.3. Kerngesprekken 3.2.4. Ontwikkelgesprekken 3.2.5. Incidentele gesprekken 3.3. Resultaten van de nieuwe gesprekkencyclus 3.4. Actoren en Kritische succesfactoren

P. P. P. P. P. P. P. P. P. P.

31 31 31 32 33 33 34 35 35 35

Hoofdstuk 4: Advies ten aanzien van functioneringsgesprekken P. 37 4.1. Knelpunten en wensen P. 37 4.2. Inhoud van functioneringsgesprekken P. 37 4.2.1. Advies ten aanzien van het doel en de inhoud P. 37 4.2.2. Functioneringsgesprek als basis P. 39 4.2.3. Vergroten van het onderscheid tussen het functioneringsgesprek en POP P. 40 4.3. Resultaten P. 40 4.4. Actoren en kritische succesfactoren P. 41 Hoofdstuk 5: Advies ten aanzien van beoordelingsgesprekken 5.1. Knelpunten en wensen 5.2. Inhoud van beoordelingsgesprekken 5.2.1. Toegevoegde waarde van het beoordelingsgesprek 5.2.2. Geleidelijke invoering 5.3. Resultaten 5.4. Actoren en kritische succesfactoren

P. P. P. P. P. P. P.

42 42 42 42 44 46 46

Hoofdstuk 6: Advies ten aanzien van het Persoonlijk ontwikkelingsplan 6.1. Knelpunten en wensen 6.2. Onderscheid tussen POP- en functioneringsgesprekken 6.2.1. Kwaliteit POP 6.3. Resultaten 6.4. Actoren en kritische succesfactoren

P. P. P. P. P. P.

48 48 48 49 50 51

Hoofdstuk 7: Advies ten aanzien van 360 graden feedback 7.1. Knelpunten en wensen 7.2. Inzet van 360 graden feedback 7.2.1. Nieuwe invulling van 360 graden feedback 7.2.2. Promotietraject en 360 graden feedback 7.2.3. Gespreksleider bij het 360 graden feedbackgesprek 7.3. Resultaten 7.4. Actoren en kritische succesfactoren

P. P. P. P. P. P. P. P.

52 52 52 52 54 55 56 56

Hoofdst uk 8: Advies t.a.v. portfolio’s en bekwaamheidsdossiers 8.1. Knelpunten en wensen 8.2. Het bekwaamheidsdossier 8.2.1. Bekwaamheidsdossier binnen de gesprekkencyclus 8.2.2. Bekwaamheidsdossier als onderdeel van het personeelsbeleid 8.2.3. ICT als hulpmiddel 8.3. Resultaten 8.4. Actoren en kritische succesfactoren

P. P. P. P. P. P. P. P.

57 57 57 58 58 60 61 61

11


Hoofdstuk 9: Advies ten aanzien van instrumenten 9.1. Gespreksformulieren 9.2. Competentiemanagement 9.3. Actoren en kritische succesfactoren

P. P. P. P.

63 63 63 64

Hoofdstuk 10: P&O als actor binnen de gesprekkencyclus 10.1. P&O is verantwoordelijk voor de gehele gesprekkencyclus 10.2. Er is voldoende draagvlak binnen de organisatie 10.3. P&O faciliteert de instrumenten 10.4. P&O verduidelijkt de rol van deelnemers aan de gesprekkencyclus 10.5. P&O zorgdraagt voor de juiste kennis en vaardigheden bij leidinggevenden 10.6. P&O neemt een pro-actieve houding aan 10.7. P&O is signalerend 10.8. P&O stuurt de gesprekkencyclus

P. P. P. P. P. P. P. P. P.

66 67 67 68 69 69 69 69 69

Hoofdstuk 11 : Conclusies en aanbevelingen 11.1. Conclusies 11.2. Aanbevelingen

P. 70 P. 70 P. 70

Bronnenlijst

P. 73

Bijlagen Bijlage 1: Gespreksverslag terugkoppelbijeenkomst Bijlage 2: Doel- en probleemstelling Bijlage 3: Enquêtevragen Bijlage 4: Interviewvragen en topiclijst Bijlage 5: Checklist onderzoek velddocumenten Bijlage 6: Voorbeelden gespreksformulieren Bijlage 7: Voorstel herinrichting competenties

P. P. P. P. P. P. P. P.

75 76 78 81 87 90 91 111

12


Inleiding Spraakmakend! is een project binnen het Mediacollege Amsterdam (Ma) gericht op de verbetering van de gesprekkencyclus van de organisatie. De gesprekkencyclus dient integraal verbonden te zijn met andere personeelsinstrumenten om zo een bijdrage te leveren aan het behalen van organisatiedoelen. Vanuit de CAO BVE is het verplicht gesteld om functionerings- en beoordelingsgesprekken te houden. Binnen Ma zit hier niet voldoende regelmaat in, daarom is vanuit het management de vraag gekomen naar stuurinstrumenten. Competentiemanagement leek daarbij een geschikt middel om de verschillende personeelsinstrumenten integraal met elkaar te verbinden. Dat is de reden dat er een competentiehandboek is opgesteld. Het belang van een goedlopende gesprekkencyclus werd verder vergroot met de komst van de wet BIO. Het doel van deze wet is om de kwaliteit binnen het onderwijs te waarborgen. Onderwijsgevenden dienen over een bekwaamheidsdossier te beschikken waarmee ze aan kunnen aantonen hoe het met hun kennis en vaardigheden is gesteld. Om er voor te zorgen dat onderwijsgevenden hier een routine in krijgen is het belangrijk om het bekwaamheidsdossier een onderdeel te laten zijn van de gesprekkencyclus. De afdeling

P&O

heeft 1-op-1

"Ontevredenheid is de eerste stap naar vooruitgang van een mens of volk." Oscar Wilde, o.a. toneelsschrijver en dichter 1854-1900

gesprekken

gehouden

met

alle

leidinggevenden

om

de

gesprekkencyclus te evalueren. Vanuit de feedback die P&O heeft ontvangen bleek dat de gesprekkencyclus verder aangescherpt en verbeterd kan worden. Arlene Verleg, Hoofd P&O, zag hierin een kans om dit als project uit te besteden aan studenten. Op 31 januari 2008 zijn Floor Jansen en Marius Lubbers, beide student aan de Amsterdamse Hogeschool voor Human Resource Management, als afstudeerders begonnen bij Ma. Als opdrachtnemers richten zij zich vier maanden lang op de gesprekkencyclus van Ma middels het project Spraakmakend! Voor hen is dit de afsluitende afstudeeropdracht. 3

Het project is uitgevoerd op basis van het Tien Stappen Plan (TSP) van Kempen en Keizer . Dit plan is ontwikkeld voor stage- en afstudeeropdrachten met als doel om gestructureerd een adviestraject te doorlopen. Kempen en Keizer onderscheiden in het TSP drie verschillende fasen namelijk de oriëntatiefase, onderzoeksen oplossingsfase en invoeringsfase. Elke fase bouwt voort op de uitkomsten van de voorgaande fase. In de oriëntatiefase hebben de opdrachtnemers zich verdiept in de organisatie en de sector waarin Ma opereert. Door in gesprek te gaan met de opdrachtgever, Arlene Verleg, hebben de opdrachtnemers zicht gekregen in de wensen en verwachtingen van de opdrachtgever. Daarnaast hebben de opdrachtnemers oriënterende interviews afgenomen binnen alle lagen van de organisatie. De opdrachtnemers hebben hiermee een beter beeld gekregen van de vraagstelling, de noodzaak van het probleem en de draagvlak. Hiermee is genoeg informatie verzameld om een mening te vormen over het project. De bevindingen vanuit de oriëntatiefase zijn gepresenteerd in een terugkoppelbijeenkomst. In bijlage 1 is het gespreksverslag van deze bijeenkomst opgenomen. De oriëntatiefase heeft geleid tot de volgende doelstelling voor Spr aakmakend!:

3


13


“In het adviesrapport worden er probleemgebieden en wensen rondom de gesprekkencyclus binnen Ma in kaart gebracht en reiken de opdrachtnemers de P&O-afdeling van Ma mogelijkheden aan die de gesprekkencyclus kunnen optimaliseren.” Om deze doelstelling te realiseren is het van belang dat er onderzoek wordt gedaan naar de probleemgebieden en wensen. Hiervoor is een probleemstelling geformuleerd: “Welke probleemgebieden en wensen op het gebied van de gesprekkencyclus zijn te signaleren binnen Ma en welke acties moeten er worden ondernomen om de gesprekkencyclus beter werkbaar te maken en te versimpelen waarbij de kwaliteit en het draagvlak worden vergroot?” In bijlage 1 is het gespreksverslag van deze bijeenkomst opgenomen. In bijlage 2 zijn de doelstelling en probleemstelling verder gespecificeerd en uitgewerkt. In deze doel - en probleemstelling is de afdeling P&O benoemd tot de doelgroep van het advies. Het rapport zal ook adviezen leveren die van invloed zijn op andere delen van de organisatie. Na goedkeuring van de opdrachtgever over de opdrachtspecificatie is er een projectplanning opgesteld. Deze is opgenomen in het plan van aanpak. Hiermee beschikten de opdrachtnemers over al het noodzakelijke voor de uitvoering van de onderzoeksen oplossingsfase. Dit adviesrapport is tevens gericht op deze fase. In de eerste twee hoofdstukken van dit adviesrapport wordt de onderzoeksfase uitgew erkt. In de onderzoeksfase is een diepteonderzoek gehouden. Hierbij is sprake geweest van een triangulatieaanpak: het diepteonderzoek is opgebouwd uit zowel een kwantitatief als een kwalitatief onderzoek. Daarnaast is er ook een documenten- en literatuuronderzoek gehouden. Hiermee is vastgesteld wat de huidige stand van zaken is en wat de gewenste situatie is. In dit adviesrapport is beschreven hoe deze onderzoeken tot stand zijn gekomen en welke gegevens daaruit naar voren zijn gekomen. Deze informatie diende als basis voor de oplossingsfase. De adviezen worden vervolgens omgezet in voorstellen waarmee de opdrachtgever uit de voeten kan. In dit adviesrapport zijn de adviezen ingericht van ‘groot’ naar ‘klein’. Per hoofdstuk komt (een deel van) de gesprekkencyclus aan bod. In deze adviezen wordt het onderwerp benoemd en wat de huidige knelpunten en wensen zijn. Vervolgens zijn de daadwerkelijke adviezen cursief gedrukt en toegelicht. Als laatste wordt ook benoemd welke actoren daarbij een rol spelen. Daarnaast worden in Hoofdstuk 9 handreikingen gedaan naar aanleiding van de gegeven adviezen. Hiermee willen de opdrachtnemers beslissingsrijpe voorstellen aanreiken. Hoofdstuk 10 laat zien wat P&O als actor binnen de gesprekkencyclus voor rol heeft. In de laatste fase die Kempen en Keizer benoemen, de invoeringsfase, wordt er een implementatieplan opgesteld voor de opdrachtgever. Dit document staat verder los van het adviesrapport en wordt apart opgeleverd. De opdrachtnemers hopen met dit adviesrapport een weloverwogen, gedegen en bruikbaar advies te geven dat een Spraakmakend! resultaat oplevert voor Mediacollege Amsterdam.

14


Hoofdstuk 1: Onderzoeksmethoden Gedurende het project zijn verschillende vormen van onderzoek ingezet. Voorafgaand aan de onderzoeksresultaten en het advies worden deze onderzoeksmethoden eerst toegelicht. Daarnaast wordt aangegeven in hoeverre zij representatief en bruikbaar zijn.

1.1. Onderzoeksvorm Zoals de doelstelling van Spraakmakend! aangeeft is de opbouw van het project tweeledig. Alvorens er advies is uitgebracht, heeft er een diepteonderzoek plaats gevonden. Hierbij is sprake geweest van een triangulatieaanpak: het diepteonderzoek is opgebouwd uit zowel een kwantitatief als een kwalitatief onderzoek. Kwantitatief onderzoek richt zich voornamelijk op het statistisch onderbouwen van resultaten. Kwalitatieve onderwerpen kunnen echter ook onderdeel zijn van een kwantitatief onderzoek. Zo kan de mening van medewerkers uitgedrukt worden in een cijfer. Dit kwantitatieve onderzoek is gedurende het diepteonderzoek aan bod gekomen in de vorm van een enquête. Na het afnemen van de enquête heeft er een kwalitatief onderzoek plaatsgevonden. De uitkomsten van de enquête zijn meegenomen in dit onderzoek. Gedurende het kwalitatieve onderzoek is gebruik gemaakt van interviews en een documentenonderzoek in de vorm van een literatuurstudie en onderzoek naar velddocumenten.

1.2. Enquête “ Meten is weten.” Nederlands gezegde

In het beginstadium van het onderzoek is een enquête uitgezet, een vorm van kwantitatief onderzoek. Daarnaast wilden de opdrachtnemers dit instrument inzetten met als doel een beter beeld te krijgen van de

sfeer die heerst rondom de gesprekkencyclus binnen Ma. Daarnaast wilden zij ervaringen met de gesprekkencyclus meten. Omdat Ma een middelgrote organisatie is, is er in verband met het waarborgen van de anonimiteit door de opdrachtnemers besloten de uitslagen van de enquête niet op te nemen in dit rapport. De gegevens kunnen anders herleid worden waardoor de anonimiteit verloren gaat. In overleg met het Hoofd P&O is er een mogelijkheid om de gegevens in te zien. Dit zorgt ervoor dat niemand in staat is de gegevens te herleiden, maar de validiteit van dit rapport kan worden nagekeken. Hieronder worden o.a. de verantwoording ten aanzien van de opbouw en het doel van de enquête beschreven. 1.2.1. Doel van de Enquête Het doel van de enquête was het meten van de ervaringen met de gesprekkencyclus. Met de resultaten van de enquête wilden zij een beter beeld verschaffen van de sfeer die heerst rondom de gesprekkencyclus binnen Ma. Het gaat hierbij echter om het verschaffen van een indicatie, niet om het verschaffen van concrete en harde cijfers.

15


1.2.2. Soort Enquête De keuze is gevallen op het uizetten van een online enquête. Deze keuze is om de volgende reden redenen gemaakt: Ten eerste is online enquêteren vele malen goedkoper dan traditioneel onderzoek (schriftelijk, telefonisch en mondeling). Als de opdrachtnemers een compleet beeld willen krijgen van de gesprekkencyclus is het noodzakelijk een aantal feiten op een rij te hebben. Hiervoor hebben zij de input van alle medewerkers nodig. In verband met de tijd die aan de opdracht is vastgesteld (vier maanden) was het niet realistisch deze gegevens persoonlijk (dus schriftelijk, telefonisch of mondeling) bij alle medewerkers te vergaren. Daarnaast is online enquêteren in dit geval de snelste manier om een onderzoek op te zetten en uit te voeren. De kwaliteit van de enquête is gelijk aan die van een schriftelijke enquête. Hiermee is een goed instrument gevonden om de balans tussen tijd en kwaliteit te waarborgen. Daarnaast verschaft de provider van de enquête (www.ROCspiegel.nl) direct een overzicht van de reeds aanwezige resultaten. Uiteindelijk is er een onderzoeksrapport aangeleverd met de uitkomsten van de enquête. De opdrachtnemers hoefden de resultaten dus niet meer zelf te verwerken. Tot slot dient de online enquête het gemak van respondenten. Zij kunnen vanaf hun computer de enquête invullen. Als zij dit gedaan hebben, hoeven zij slechts op verzenden te klikken en het werk is gedaan. Er hoeft dus niet meer aan gedacht te worden om de enquête te retourneren. Ook kan de enquête minder snel kwijtraken. Papieren verdwijnen snel in de massa, terwijl een e-mail gemakkelijk terug te vinden is. Al met al kan het gemak van de respondenten ertoe lijden dat het reactiepercentage wordt vergroot. Hiermee wordt ook de betrouwbaar heid va n de uitkomsten vergroot. 1.2.3. Vraagstelling Bij enquêtes wordt altijd gebruik gemaakt van gesloten vragen. In deze enquête is gebruikt gemaakt van verschillende antwoordmogelijkheden. Deze mogelijkheden zijn zorgvuldig uitgekozen en dragen allemaal bij aan het doel van de enquête. De complete vragenlijst is terug te vinden in bijlage 3. Ø Waarderingsschalen Ten eerste is er gebruik gemaakt van waarderingsschalen. Deze schalen zijn zeer bewust gekozen en ingezet bij de stellingen die verwerkt zijn in de enquête. Deze stellingen betreffen allen de sfeer, de indruk en het gevoel dat de gesprekkencyclus oproept bij respondenten. Deze stellingen zijn uitgesproken en subjectief. De respondent krijgt bij deze stellingen daarom de mogelijkheid om aan te geven in hoeverre hij het eens is met de stelling. In alle gevallen gaat het om een vijfpuntschaal, waarbij 1 staat voor ‘ zeer oneens’ en 5 voor ‘ zeer mee eens’ . Daarnaast zijn er beoordelende vragen opgenomen in de enquête. Ook bij deze vragen is een vijfpuntschaal ingezet. Hierbij staat 1 voor ‘zeer ontevreden’ en 5 voor ‘zeer tevreden’. Er is gekozen voor een oneven aantal schaalposities. De respondent heeft dan de keus om voor zijn antwoorden te nuanceren. Dit is bij een even aantal schalen niet mogelijk, waardoor de respondent gedwongen wordt tot een meer uitgesproken positie-inname.

16


Ø

Multiple choice

Bij de gesloten vragen waarbij de antwoorden zijn te categoriseren, is gebruik gemaakt van vragen met een multiple choice antwoord. Het betreft hier vragen die in de meeste gevallen beginnen met ‘wat, hoe vaak, wanneer’ etc. en inzicht geven in exacte gegevens. Deze gegevens betreffen bijvoorbeeld de diensttijd en de frequentie van gesprekken. Ø Multiple response Eenmaal is gebruik gemaakt van een vraag met meerdere antwoordmogelijkheden. Deze vraag is tot stand gekomen nadat er onderscheid is gemaakt tussen ‘hoofdgesprekken’ en incidentele gesprekken. Naast de gesprekken die in iedere cyclus plaats zouden moéten vinden, is er ook sprake van gesprekken die niet altijd gehouden worden. Voorbeeld hiervan is een disciplinegesprek. De opdrachtnemers wilden met deze multiple response vraag achterhalen hoeveel procent van de medewerkers in aanraking is geweest met een van deze incidentele gesprekken. Ø

Open vragen

Hoewel er normaal gesproken geen open vragen worden gesteld in een enquête, hebben de opdrachtnemers daar in dit geval wel voor gekozen. De laatste twee vragen zijn open gesteld. Hierbij betreft het de vragen of de geënquêteerde nog iets toe te voegen heeft aa n de enquête en het invullen van een naam, in het geval de opdrachtnemers de desbetreffende medewerker nog persoonlijk mogen benaderen. 1.2.4. Reactiepercentage en bruikbaarheid Op de enquête is een respons van 54 procent (126 medewerkers) behaald. Met de opdrachtgever is afgesproken dat bij een respons van 50 procent de gegevens gebruikt kunnen worden als een indicatie. Hiermee hebben de opdrachtnemers ruimschoots hun doel behaald om met de enquête een indicatie te vergaren. Deze indicatie is op sommige punten de basis geweest voor verder onderzoek in de vorm van diepte-interviews en persoonlijke gesprekken.

1.3. Diepte-interviews In de periode van 27 maart tot en met 10 april zijn er verschillende diepte-interviews afgenomen met leidinggevenden. Het houden van diepte-interviews is een vorm van kwalitatief onderzoek. Het is een traditionele onderzoekmethode en vormt een belangrijk onderdeel van het kwalitatieve onderzoek. In 4 dit geval is kwalitatief onderzoek geschikt geacht. Hiermee wordt bedoeld dat het doel van het onderzoek een probleem is in de allerdaagse werkzaamheden van de medewerkers van Ma. Van de onderwerpen, die uit het kwantitatieve onderzoek naar voren zijn gekomen, wordt meer diepgang van verwacht dan alleen cijfers. Ook de oorsprong van die cijfers is achterhaald. Tevens liggen de onderwerpen redelijk gevoelig en zijn zij complex. De interviews hebben het karakter van een analytisch onderzoek. In een analytisch onderzoek gaat het om begrijpen, verklaren en voorspellen van een thema of verschijnsel. Het zijn processen die 5 gebaseerd (kunnen) zijn op het aantonen van causale relaties . Dit zal vooral blijken uit het doel van de interviews.

4

Volgens de voorwaarden gesteld aan de geschiktheid van kwalitatief onderzoek in ‘ Basisboek kwalitatief onderzoek’ van Baarda, de Goede en Teunissen. 5 Definitie: http://www.onderzoek.hva.nl/article-1018.93.html

17


1.3.1. Doel diepte -interviews De interviews hadden als doel om de uitkomsten van het kwantitatieve onderzoek te onderbouwen en om input te verwerven voor de uiteindelijke adviesrichting. Daarnaast hebben de interviews extra informatie omtrent de gesprekkencyclus opgeleverd. 1.3.2. Soort interviews Voor het grootste deel hebben de interviews een informatief karakter. Hierbij is het doel voornamelijk 6 om informatie te vergaren . Er is sprake geweest van semi -gestructureerde interviews. In principe was van tevoren bekend waar het gesprek over ging en welke vragen er gesteld werden. De antwoorden lagen echt er nog niet vast en zijn niet gekaderd. Vooraf is door de opdrachtnemers bepaald met welke bedoeling het interview werd gehouden. Met deze richtingbepaling zijn de interviews voornamelijk directief. Daarmee is er ook sprake van gedeeltelijk non-directieve interviews. Deze vorm van interviewen uit zich voornamelijk in de open vragen, maar ook in de openheid van antwoorden. Het gaat erom dat de geïnterviewde een beeld schetst van zijn of haar mening. Deze werkmethode is terug te vinden in de open vragen van het interview die betrekking hebben op een mening, beleving en/of beeld van de geïnterviewde. Om de schets van de mening van de geïnterviewden optimaal naar voren te krijgen, hebben de geïnterviewden voorafgaand aan het interview slechts een topiclijst ontvangen met de vraag over deze onderwerpen na te denken. De opdrachtnemers hebben van tevoren wel een vragenlijst opgesteld bij deze topics. De complete vragen- en topiclijst zijn bijgevoegd in bijlage 4. 1.3.3. Vraagstelling In de interviews is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van open vragen. Alle hoofdvragen zijn open gesteld. Op die manier komt de geïnterviewde goed in zijn of haar verhaal. Alleen op toetsende momenten is er gebruik gemaakt worden van gesloten vragen. Er wordt onderscheid gemaakt tus sen verschillende soorten interviewtechnieken en -vragen. Een voorbeeld hiervan is het verschil tussen directe en indirecte vragen. Bij directe vragen bepaald de interviewer in welke richting het antwoord zal gaan. Bij indirecte vragen doet de geïnterviewde dat. 1.3.4. Geïnterviewden De geïnterviewden zijn niet zonder reden uitgekozen. Alle leidinggevenden zijn benaderd voor een interview. Zij zijn een belangrijke stakeholder zijn in dit project. Binnen Ma zijn er momenteel 15 leidinggevenden werkzaam. Deze leidinggevenden zijn onder te verdelen in drie Unitdirecteuren, vier leidinggevenden van de stafafdelingen, het College van Bestuur (één persoon) en 9 teamleiders. In totaal hebben de opdrachtnemers acht interviews afgenomen. Er zijn drie Unitdirecteuren geïnterviewd, twee leidinggevenden van de stafafdelingen en vier teamleiders. Daarnaast zijn er meerdere malen interviews afgenomen met het hoofd P&O (tevens een leidinggevende van de stafafdeling) en de personeelsfunctionaris. De Medezeggenschapsraad (MR) heeft tevens haar input geleverd in een interview. Hiermee zijn alle belanghebbenden geïnterviewd.

6

‘Gespreksvoering, vaardigheden en modellen’, Henk T. Van der Molen, Frits Kluytmans, Marret Kramer

18


Met de input van de geïnterviewden is het advies uiteindelijk tot stand gekomen. Hiermee is hun betrokkenheid vergroot, wat er toe kan leiden dat het draagvlak voor het advies toeneemt. Niet alleen zijn de leidinggevenden en de MR een belangrijke stakeholder, ook zijn zij benoemd tot kritische succesfactor. Hiermee wordt hun steun aan dit adviesrapport niet alleen wenselijk, maar ook noodzakelijk. Leidinggevenden zijn een goede bron van informatie voor de opdrachtnemers. Hiertoe zijn drie redenen te benoemen: Ø Leidinggevenden kunnen gegevens leveren die niet op een andere manier verkrijgbaar zijn; Ø Leidinggevenden kunnen gegevens leveren die interessant zijn voor het onderzoek; Ø Leidinggevenden kunnen gegevens leveren die betrouwbaar zijn. Het betreft hier in alle bovenstaande gevallen voornamelijk praktische informatie. Leidinggevenden zijn immers de personen die werken met de gesprekkencyclus. Zij kunnen dieperliggende onvrede en/of problemen inzichtelijk maken. Daarnaast kunnen zij uit ervaring successen verduidelijken. De MR is geïnterviewd om de stem van de medewerkers te vertolken. Zij hebben hiermee nuttige verdiepende informatie geleverd. P&O is de opdrachtgever en verantwoordelijk voor het opstellen van een nieuwe gesprekkencyclus. Zij hebben de expertise in huis om een goede cyclus op te zetten. Hiermee zijn zij informatie verschaffend wat betreft de huidige situatie en verdiepend ten aanzien van wensen en behoeften in de organisatie. Aan alle betrokkenen is duidelijk gemaakt dat hun input zo veel mogelijk meegenomen wordt in het uiteindelijke rapport. Aangezien op een aantal punten tegenstrijdige wensen zijn geuit, is het helaas niet mogelijk om de nieuwe gesprekkencyclus aan alle wensen te laten voldoen.

“I don't know what the key to success is, but the key to failure is trying to please everyone.” Bill Cosby, Amerikaans acteur

1.4. Documentenonderzoek Naar aanleiding van de interviews is er voor gekozen een documentenonderzoek plaats te laten 7

vinden. Het betreft hier een kwalitatieve survey . Dit onderzoek heeft in twee vormen plaatsgevonden. Allereerst is gekeken naar wettelijke bepalingen, namelijk de CAO BVE en de wet BIO. Daarnaast heeft er een literatuurstudie plaats gevonden. Deze documenten zijn onderzocht om een aantal kaders van het onderzoek vast te stellen en extra kennis te vergaren op het gebied van gesprekkencycli in het algemeen. Daarnaast zijn zogenaamde velddocumenten steekproefsgewijs onderzocht. Hierbij is voorafgaand een checklist opgezet. Deze checklist is opgenomen in bijlage 5. Er zijn verschillende documenten onderzocht. Dit onderzoek heeft naar aanleiding van de enquête en de diepte-interviews een verdiepend karakter. Met behulp van steekproeven is onderzoek gedaan naar kwaliteit van de gehouden gesprekken.

7

Baarda, De Goede en Teunissen, Basisboek Kwalitatief onderzoek (2005)

19


Hoofdstuk 2: Onderzoeksresultaten In het voorgaande hoofdstuk zijn de onderzoeksmethoden toegelicht. In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste onderzoeksresultaten worden gepresenteerd. Deze resultaten dienen als basis voor de adviezen in dit rapport. In dit hoofdstuk zal allereerst het onderzoek naar wettelijke bepalingen (wet BIO en de CAO BVE) worden toegelicht. Daarna zal per onderdeel van de gesprekkencyclus worden gepresenteerd wat de belangrijkste uitslagen van het onderzoek zijn. Dit is een combinatie van de enquête, de diepteinterviews en het documentenonderzoek. Daar waar in dit hoofdstuk gesproken wordt over respondenten of percentages worden genoemd betreft het de respondenten c.q. uitslagen van de enquête.

2.1. Wet BIO Op 1 augustus 2006 is de wet BIO ingetreden. Deze wet benadrukt dat het belangrijk is dat onderwijsgevenden competent zijn, maar vooral ook competent blijven. Hiermee wordt de basis voor ‘een leven lang leren’ voor onderwijsgevenden gelegd. Niet alleen op vaktechnisch niveau vindt constant verandering plaats, maar door ontwikkelingen in de manier van lesgeven verandert de rol van onderwijsgevende. Was hij vroeger voornamelijk een instructeur, nu wordt hij meer en meer een coach. Het ministerie van onderwijs vindt het daarom van groot belang dat het schoolmanagement en onderwijsgevenden het gesprek aangaan over de wijze waarop de bekwaamheid plaats zal vinden en welke instrumenten daarvoor worden gebruikt. De wet BIO biedt beginselen hiervoor. Op de eerste plaats in de vorm van de SBL competenties. Dit zijn zeven competenties die noodzakelijk geacht worden voor het goed functioneren van onderwijsgevenden. Daarnaast stelt de wet BIO dat iedere onderwijsgevende in de loop van 2007 over een bekwaamheidsdossier dient te beschikken. Dit bekwaamheidsdossier is drieledig. Aan de ene kant is het een instrument voor de school. Zij kunnen hiermee de ontwikkeling van de medewerker in lijn krijgen met de missie en visie van de school. Daarnaast toont de school aan dat zij gekwalificeerd personeel heeft en dat zij zich inspant om medewerkers bekwaam te houden. Aan de andere kant is het bekwaamheidsdossier een instrument voor de medewerker. Hij kan hiermee zijn ontwikkeling in beeld brengen en zich verder ontwikkelen in lijn met de missie en visie van de school. Daarnaast is het bekwaamheidsdossier ook een instrument voor de onderwijsinspectie. Zij kan aan de hand van de bekwaamheidsdossiers vaststellen of de onderwijsinstelling daadwerkelijk bekwaam personeel in dienst heeft en zich inspant om dat zo te houden. De inhoud va n het bekwaamheidsdossier is niet wettelijk vastgelegd. Scholen mogen een bij hun werkwijze passende vorm en inhoud ontwikkelen. Er zijn wel functionele criteria waaraan de inhoud moet voldoen: Ø

Na indiensttreding heeft de school vastgesteld dat de medewerker in het bezit is van een relevant bewijs van bekwaamheid. Mocht de medewerker niet geheel bekwaam zijn,

20


wordt er een SMART actieplan ontwikkeld om de medewerker volledig bekwaam te laten worden. Bij indiensttreding wordt besproken wat de persoonlijke leerdoelen en –wensen zijn en

Ø

hoe deze aansluiten bij het beleid van de school. De school houdt een overzicht bij van de professionele loopbaan van de medewerker binnen de organisatie en het verloop van zijn verdere professionele ontwikkeling.

Ø Ø

De school houdt een overzicht bij van de weergave van de periodieke overleggen tussen school en medewerker. Hierbij komen wederzijdse verwachtingen, mogelijkheden en wensen op het gebied van verdere professionele ontwikkeling van de medewerker aan bod. De school houdt het dossier actueel.

Ø

Op dit moment geldt dat alleen onderwijsgevenden een bekwaamheidsdossier bij hoeven te houden. Voor onderwijsondersteunend personeel en schoolleiders is het bekwaamheidsdossier nog niet 8 verlicht. De verwachting is dat dit in de nabije toekomst ook voor hen verplicht wordt . De Wet BIO geeft aan dat beoordelen van de medewerker noodzakelijk is, omdat de uitvoering van de wet inhoudt dat er gestuurd wordt op ontwikkeling. Met een beoordeling kan de ontwikkeling van de medewerker worden vastgesteld. Door de ontwikkeling de eerste paar jaar los te koppelen van beoordelen wordt er vertrouwen over beoordelen en evalueren bij medewerkers vergroot.

2.2. CAO Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie (BVE) De CAO BVE geeft aan aantal minima aan waaraan een gesprekkencyclus dient te voldoen. Zo dient het personeelsbeleid aandacht te besteden aan functionerings - en beoordelingsgesprekken en heeft iedere medewerker een maal per jaar recht op een loopbaangesprek 9. Dit laatste gesprek kan resulteren in een POP. Naast dat de werkgever personeelsbeleid dient uit te voeren, wordt er van de 10 medewerker ook een actieve deelname verwacht bij de uitvoering van het personeelsbeleid . De werkgever dient een minimale regeling te hebben waarin de procedures voor het voeren van functioneringsgesprekken en het beoordelen zijn vastgelegd. De regeling dient minimaal aan te 11

geven : • • • • •

Hoe vaak er functioneringsgesprekken worden gehouden; In welke gevallen een beoordeling dient plaats te vinden; Dat een beoordeling pas plaatsvindt na een functioneringsgesprek, tenzij dat door zwaarwegende omstandigheden onmogelijk was; Hoe de procedure is voor het opmaken en vaststellen van de beoordeling; De manier van vastleggen;

• •

De vaste (gesprek -)onderwerpen; Welke beroepsmogelijkheden de beoordeelde medewerker ter beschikking staan en welke procedures daarbij in acht worden genomen.

8

Bont, de G., Drunen van R., Jansma F., Koot T., Plomp M. (2006). Professionals sturen samen: Over bekwaamheidsdossiers en meerjarenperdoneelsplanning.

9

Bron: CAO BVE art. E-1 en E-6a Bron: CAO BVE art. E-2 11 Bron: CAO BVE 2007-2009. Art. E-5 10

21


In de CAO wordt verder aangegeven dat beoordelingen rechtpositionele gevolgen kunnen hebben 12.

2.3. De organisatie Volgens Ma vormt de creatieve marktsec tor steeds meer de motor van de economische vooruitgang. Media spelen daarin een belangrijke rol. Ma wil graag een bijdrage leveren aan de creatieve ontwikkeling van de media. Daarbij hebben zij de volgende missie geformuleerd: Het optimaal stimuleren van media(vorm, content, organisatie)-ontwikkeling door het vormen van toekomstige mediaprofessionals voor de creatieve sector inspelend op interactie, innovatie en 13 inspiratie. Ma heeft verschillende kernactiviteiten die daarbij aansluiten. Ten eerste levert Ma gekwalificeerde vakprofessionals aan verschillende soorten bedrijven. Denk daarbij bijvoorbeeld aan printmedia bedrijven, reclame bureaus, ontwerpbureaus, zakelijke dienstverlening, theaters en musea.

(multi)mediabedrijven,

audio-visuele

bedrijven,

Ongeveer de helft van de leerlingen met een behaald diploma bij Ma vindt direct een baan. De andere helft stroomt succesvol door naar relevante HBO-opleidingen op het gebied van media, communicatie, vormgeven en ICT. 2.3.1. De interne organisatie Hieronder staat het organogram van Mediacollege Amsterdam.

Figuur 1: Organogram Mediacollege Amsterdam

12 13

Bron: CAO BVE art. E-6 Bron: Jaarverslag Ma 2006

22


De gehele organisatie bestaat uit ongeveer 200 medewerkers die samen goed zijn voor ongeveer 160 Fulltimerequivalent (fte). De top van de organisatie is het College van Bestuur. Onder de het College van bestuur zitten drie units die ieder aangestuurd worden door een Unitdirecteur. Iedere Unitdirecteur heeft een aantal teamleiders onder zich die ieder een onderwijsteam aansturen. Er zijn acht teams. De teamleiders zijn verspreid over ongeveer 150 onderwijsgevenden die aan ruim 2700 studenten en leerlingen lesgeven. Daarvan zit ongeveer eenderde op het VMBO en tweederde op het MBO. Verder zijn er zes stafdiensten die ondersteuning bieden. Het ondersteunend personeel bestaat uit ongeveer 30 fte. 14

De organisatie heeft twee belangrijke kenmerken van een machinebureaucratie . Het voornaamste deel van de organisatie draait om de uitvoerende kern: de onderwijsgevenden. Zolang onderwijsgevenden binnen gestelde kaders blijven, zijn zij autonoom in hun werkzaamheden. Verder bestaat de wens om onderwijsgevenden te beoordelen op hun vaardigheden. Dat komt terug in de geformuleerde competenties die ook onderdeel zijn van het portfolio. Daarin vindt een verschuiving plaats van de standaardisatie van vaardigheden naar standaardisatie van output. De vraag naar harde resultaten neemt toe. Zo wil de rijksoverheid dat scholen doormiddel van kengetalanalyses, hun huidige stand van zaken kunnen aantonen. Door de snelle veranderingen in de markt moeten medewerkers steeds flexibeler worden. Onderwijsgevenden binnen Ma gaan ook steeds meer in projectteams werken om op deze veranderingen in te spelen. Daarom heeft Ma in 2003 besloten om het team de kern van de organisatie te maken. Binnen deze projectteams hebben medewerkers de mogelijkheid om hun taken voor een deel zelf in te richten. Hierin zien we terug dat de organisatie ook elementen van een adhocratie overneemt. Binnen Ma is er sprake van een gesprekkencyclus. Deze gesprekkencyclus is het onderwerp voor het project Spraakmakend!. In de volgende paragraven zijn de uitkomsten van het onderzoek rondom deze huidige cyclus opgenomen.

2.4. Functioneringsgesprekken Functioneringsgesprekken zijn in de huidige situatie de meest voorkomende gesprekken. De meeste leidinggevenden geven aan dat zij dit het belangrijkste gesprek uit de cyclus vinden. In de meeste gevallen wordt het functioneringsgesprek eenmaal per jaar gehouden. Over het algemeen kan gezegd worden dat functioneringsgesprekken gestructureerd plaatsvinden. Medewerkers die net in dienst komen, hebben minimaal twee functioneringsgesprekken voordat ze voor onbepaalde tijd in dienst komen. Voor de overige medewerkers vinden er niet altijd functioneringsgesprekken plaats. In sommige gevallen wordt er aangegeven dat de medewerkers zelf het initiatief kunnen nemen wanneer zij behoefte hebben aan een functioneringsgesprek. De leidinggevende laat de keus dan bij de medewerker. Hiermee is er dus geen eenduidigheid binnen de organisatie. Het beeld dat leidinggevenden schetsen komt niet geheel overeen met de indicatie verkregen uit de enquête. De meeste respo ndenten (39%) geven aan dat zij een maal per jaar een functioneringsgesprek hebben. Dit is minder dan de helft. Hiermee wordt het geschetste beeld van 14

Mintzberg, H (2007). Organisatiestructuren. Groningen: Wolters -Noordhoff B.V.

23


leidinggevenden ‘dat de meeste medewerkers’ eenmaal per jaar een functioneringsgesprek hebben ontkracht. De respondenten geven verder aan dat een functioneringsgesprek meestal een half uur tot een uur duurt. Dit komt wel overeen met het beeld dat leidinggevenden over tijdsbesteding schetsen. Medewerkers van wie het gesprek een uur tot anderhalf uur duurt zijn echter het meest tevreden over de tijdsbesteding. 2.4.1. Inhoud Op dit moment hebben functioneringsgesprekken voornamelijk het doel, om de beleving van de medewerker te bespreken. De centrale vraag hierbij blijkt te zijn hoe het met de medewerker gaat. Ook komt het inhoudelijke aspect van het werk ook aan bod. Leidinggevenden geven aan het wenselijk vinden dat de relevante thema’s benoemd worden op de formulieren. De leidinggevende moet het zwaartepunt van het gesprek kunnen bepalen aan de hand van de gegeven thema’s. Verder moet het functioneren van de medewerker aan de hand van het takenpakket besproken worden. Er wordt in meerdere interviews nadrukkelijk aangegeven dat er een betere balans opgemaakt moet worden van harde en zachte factoren. Op dit moment ligt de nadruk vooral op de ontwikkeling van de medewerker en wat zijn ambities en wensen zijn. De hardere kant van wat de organisatie van zijn medewerkers verwacht komt daarbij minder aan bod. Hierdoor kan het functioneringsgesprek nog niet voldoende worden ingezet als stuurinstrument. 2.4.2. Overlapping met POP Het onderscheid tussen het functioneringsgesprek en het POP-gesprek is niet voor iedereen duidelijk. Vaak worden functionerings- en POP-gesprekken samengevoegd of tegelijkertijd afgenomen. Hoe deze verwarring is ontstaan is niet duidelijk. Duidelijk is wel dat het vanuit de top van de organisatie wenselijk is dat deze twee gesprekken gescheiden zijn. Door het samenvoegen van het functioneringsgesprek en het POP-gesprek verliest het functioneringsgesprek zijn hardere factoren. Er wordt dan te veel gekeken naar wat de medewerker wil en niet meer naar hoe hij functioneert. 2.4.3. Gespreksformulieren De formulieren voor de functioneringsgesprekken zijn helder en overzichtelijk. Ze dekken de lading voor een functioneringsgesprek. Het enige wat ontbreekt, is de link naar een POP. Over het algemeen kan gezegd worden dat de formulieren niet heel uitgebreid worden ingevuld. Wel wordt uit de meeste formulieren duidelijk dat er gesproken is over alle onderwerpen. Hiermee dient het formulier zijn doel: een leidraad bieden voor het functioneringsgesprek.

2.5. Beoordelingsgesprekken Bij een beoordelingsgesprek wordt op dit moment voornamelijk gesproken over het functioneren van de medewerker. De leidinggevende oordeelt hierover. In de huidige situatie worden er alleen beoordelingsgesprekken gehouden bij verlenging van een tijdelijk contract, promotie of op verzoek van de medewerker of de leidinggevende. Hiermee wordt de frequentie van beoordelingsgesprekken zeer wisselend. Zo geeft 30% van de respondenten aan dat zij nog nooit een beoordelingsgesprek hebben gehad. Daar tegenover staat

24


dat 27% aangeeft jaarlijks een dergelijk gesprek te hebben en 25% minder dan een keer in de twee jaar. Als er dan een beoordelingsgesprek plaatsvindt, duurt deze in 39% van de gevallen een half uur tot een uur. 20% van de gehoude n gesprekken duurt een uur tot anderhalf uur. In 40% van de gevallen is de medewerker tevreden over deze tijdsbesteding. 2.5.1.Verdeeldheid De meningen over beoordelingsgesprekken zijn verdeeld. De een ziet het als een noodzakelijk kwaad, de ander ziet het als een goed en belangrijk instrument. De meerderheid van de geïnterviewde leidinggevenden, geeft aan dat het een gemis is dat er niet meer beoordeeld wordt op dit moment. Unitdirecteuren geven aan dat beoordelingsgesprekken in de toekomst ook voor andere doeleinden ingezet moeten gaan worden. Hiermee doelen zij voornamelijk op een beloningssysteem. In de huidige situatie hebben leidinggevenden de mogelijkheid tot het voordragen van medewerker voor eenmalige beloningen. Toch zien zij een goede beoordelingscyclus als de basis van een goed beloningssysteem. Om dit in de toekomst in te voeren, zal er eerst een goedlopende beoordelingscyclus moeten zijn. Aan de andere kant wordt aangegeven dat beoordelen niet binnen de organisatie past. De cultuur is hier nog niet rijp genoeg voor. Medewerkers zien voornamelijk de negatieve kanten van beoordelen. Het wordt gezien als een instrument dat ingezet wordt op het moment dat een medewerker de organisatie moet verlaten. De positieve kanten van beoordelen zijn niet bekend, of worden afgedaan als een mogelijkheid waar op dit moment geen gebruik van wordt gemaakt. Structurele beoordeling wordt gezien als een afrekencultuur. Aan deze cultuur is vanuit sommige medewerkers geen behoefte. De MR bevestigt dit verhaal. Zij verklaart deze houding door gebeurtenissen uit het verleden. Op basis van een beoordelingsgesprek krijg je wel of geen vast contract. Als aan beoordelen vergaande consequenties zitten dan ontstaat er een negatieve houding ten opzichte van beoordelen. Wel benadrukt de MR dat beoordelen ook heel positief uit kan pakken als het instrument goed ingezet wordt. Als men beloningen krijgt kan dit juist heel motiverend werken. Het grootste deel van de medewerkers geeft wel aan dat zij neutraal staat tegenover de laatste drie beoordelingsgesprekken (31%). Tevreden is 26% van de medewerkers. In totaal geeft 9% aan ontevreden of helemaal ontevreden te zijn. Opvallend hierin is dat de leidinggevenden het sterkst het idee hebben op de gesprekkencyclus afgerekend te worden. 2.5.2. Inhoud In een beoordelingsgesprek moet zorgvuldig worden vastgelegd hoe een medewerker functioneert. De meerderheid is ervoor om dit te doen via het takenpakket van de medewerker. Er zou gekeken moeten worden naar het functieprofiel, daar is de medewerker immers op aangenomen. Daarnaast wordt de mogelijkheid tot beoordelen op competenties genoemd. Dit is echter op dit moment te ingewikkeld. Ma beschikt momenteel over 38 competenties, waardoor er per functie ook te veel competenties zijn. Het wordt daarmee onoverzichtelijk om een medewerker te beoordelen. Er zou eerst kritisch gekeken moeten worden naar de inrichting van het competentiemanagement voordat er een mogelijkheid ontstaat op het beoordelen van competenties.

25


2.5.3. Gespreksformulieren De formulieren voor beoordelingen bestaan voornamelijk uit een tweepuntschaal die aangeeft of de medewerker voldoende of onvoldoende scoort. Het is een tweepuntschaal die aangekruist kan worden. Hierdoor kan niet genuanceerd worden of iemand misschien bijna voldoende scoort of wellicht zeer goed. Eventueel kunnen er opmerkingen geplaatst worden bij de beoordeling. Dit gebeurt in de meeste gevallen echter minimaal. Doordat er aangekruist wordt en nauwelijks toelichting wordt gegeven, wordt er uit de formulieren niet duidelijk wat er besproken is.

2.6. Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) Zoals aangegeven zit er veel overlap is tussen functioneringsgesprekken en POP-gesprekken. Wellicht wordt de POP daardoor niet optimaal ingezet als instrument. Signalen geven aan dat de gesprekken, op dit moment, nog weinig opleveren. Het belang van POP-gesprekken wordt meerdere malen genoemd. Ook het belang om als leidinggevende je medewerkers te stimuleren een POP te maken en daarover in gesprek te gaan wordt genoemd. Daarnaast benoemen bijna alle geïnterviewden dat niet iedere medewerker over een POP hoeft te beschikken. Pas als uit het functioneringsgesprek naar voren komt dat een medewerker behoefte heeft aan ontwikkeling zou er een POP opgesteld moeten worden. 2.6.1. Aantal Persoonlijke Ontwikkelingsplannen Van de respondenten zegt 61% wel eens met zijn leidinggevende te hebben gesproken over een POP of portfolio. Daarbij is 56% in het bezit van een van deze documenten. Dit is opvallend aangezien er op de afdeling P&O op dit moment negen ingevulde POP-formulieren aanwezig zijn. Dit betekent dat de afdeling P&O in het bezit is van ongeveer 5 procent van de portfolio’s van alle medewerkers. 2.6.2. Kwaliteit van de POP Alle aanwezige documenten zijn slechts in formuliervorm aanwezig. Er worden vragen gesteld waarop met steekwoorden een antwoord wordt gegeven. Deze termen zijn veelal niet toegelicht en dus niet concreet of SMART gemaakt. Een gevolg hiervan is dat zwakke punten, ontwikkelpunten en concrete leerdoelen niet overeen komen. Het zijn losse onderdelen die hun samenhang verloren hebben. Hierdoor verliest het POP zijn toegevoegde waarde. De indruk die de formulieren wekken is dat er niet serieus wordt omgegaan met de ontwikkelingsplannen en dat men ‘even een formuliertje invult omdat het moet’. 2.6.3. Formulieren De gestelde vragen zijn niet optimaal. Er wordt veel gevraagd over de te bereiken doelen, resultaten en gevolgen daarvan. Er wordt daarentegen weinig gevraagd naar tussenstappen, middelen en evaluaties. Hi erdoor worden doelen en resultaten niet concreet aangegeven. Ook de vraag waarom iemand wat wil ontwikkelen wordt niet gesteld en wordt dus niet beantwoord. Daarnaast is er geen link met de organisatiedoelen in de formulieren. Er wordt nergens aangegeven wat de betreffende ontwikkeling oplevert voor de organisatie. Op welke manier de persoonlijke ontwikkeling bijdraagt aan de organisatiedoelen blijft dus onduidelijk.

26


2.7. Bekwaamheidsdossier Het bekwaamheidsdossier is een wettelijke verplichting voor onderwijsgevenden. Ma heeft het portfolio gelijkgesteld aan het portfolio. Op dit moment wordt de toegevoegde waarde van het portfolio echter nog niet gezien. De kwaliteit van de portfolio’s is laag en de meeste medewerkers beschikken niet over een portfolio. Enkelen noemen dit opmerkelijk, omdat docenten wel een portfolio van hun leerlingen vragen. Daardoor weten zij welk doel het portfolio dient en hoe het eruit zou moeten zien. 2.7.1.Instrument met toegevoegde waarde De meest gestelde vraag is hoe er een zinnige invulling gegeven kan worden aan de portfolio’s. Er moet gekeken worden naar hoe portfolio’s ingezet kunnen worden als een instrument met een toegevoegde waarde. Daarbij is het een probleem hoe bepaalde bekwaamheden aangeven kunnen worden in het portfolio. Er zijn medewerkers die werken aan bijvoorbeeld hun onzekerheid. Uiteindelijk moet dit in een zelfverzekerde docent voor de klas resulteren. De onderwijsgevende moet zich hier immers op ontwikkelen. Het aangeven hiervan in het portfolio is echter bijna onmogelijk. Daarentegen is het uiteraard wel mogelijk om diploma’s van gevolgde opleidingen en/of cursussen in het portfolio te doen. Als een portfolio echter alleen maar diploma’s bevat, heeft het geen toegevoegde waarde meer. Deze zijn immers ook al opgenomen in het personeelsdossier. 2.7.2.Verantwoordelijkheid Ook wordt de vraag opgeroepen wie er verantwoordelijk is voor het bekwaamheidsdossier. In eerste instantie zijn dat de medewerkers zelf. Op dit moment is het echter nog onduidelijk wie de verantwoordelijkheid voor het uitblijven van een bekwaamheidsdossier moet dragen en welke partijen daar een rol in (zouden moeten) hebben. 2.7.3. Aantal portfolio’s De wet BIO geeft aan dat in de loop van 2007 álle onderwijsgevenden in het bezit moeten zijn van een bekwaamheidsdossier. Een aantal maanden later blijkt dus dat slechts 13 medewerkers een portfolio hebben bijgehouden. Dit houdt in dat ongeveer 9 procent van de onderwijsgevenden in het bezit is van een bekwaamheidsdossier. 2.7.4. Kwaliteit van het portfolio Het woord portfolio wordt vaak geassocieerd met een persoonlijk document. Op dit moment zijn de portfolio’s echter standaard formulieren waar weinig persoonlijks in te vinden is. Slechts een medewerker heeft een persoonlijke draai gegeven aan het portfolio. Geen enkel portfolio bevat bewijsstukken. Het zijn de woorden van een medewerker die slechts zeggen of hij/zij over bepaalde capaciteiten en kennis beschikt. Omdat ook het portfolio in formuliervorm is, worden er weinig woorden vuil gemaakt aan het beschrijven van persoonlijke kennis en vaardigheden. Er is weinig toegelicht of concreet gemaakt. Hiermee wordt de bekwaamheid van medewerkers niet aangetoond.

2.8. 360 graden feedbackgesprek De keuze om het 360 graden feedbacksysteem in te voeren wordt alom gesteund. In de huidige situatie wordt 360 graden ingezet als objectief instrument waarmee promotie gemaakt kan worden.

27


Een van de criteria voor promotie binnen Ma is dat een medewerker met vijf personen 360 graden feedback houdt. Dit maakt het proces bureaucratisch en tijdrovend, maar hiermee is promotie niet meer afhankelijk van (de band met) de leidinggevende of anciënniteit. Een goede vastlegging voor promotie wordt als een must gezien. 2.8.1. Inzetbaarheid De manier waarop het 360 graden feedbacksysteem wordt ingezet is echter niet optimaal. Er wordt op dit moment gebruik gemaakt van teveel competenties, het is bureaucratisch en de formulieren worden op sommige punten als subjectief ervaren. Dit zijn allemaal punten waarvan het wenselijk is dat ze verbeterd worden. Daarnaast is het systeem op dit moment alleen nog maar inzetbaar voor onderwijsgevend personeel. Voor ander personeel wordt incidenteel bekeken hoe het promotietraject zal verlopen. 2.8.2. 360 graden feedbackformulier Het formulier voor de 360 graden feedback telt 12 pagina’s. Over deze pagina’s zijn de promotiecriteria verspreid. Het is een zeer uitgebreid document, waar veel ruimte is voor voorbeelden uit de praktijk. Het formulier dient door vijf mensen uit de omgeving van de medewerker te worden ingevuld.

2.9. Tijdsbesteding en prioriteit Er wordt ongeveer een uur uitgetrokken per gesprek in de gesprekkencyclus. Dit is exclusief voorbereidend en aansluitend werk. De tijdsbesteding verschilt erg per leidinggevende. Dit is niet alleen te wijten aan de span of control, maar ook aan de frequentie waarmee zij gesprekken houden en wélke gesprekken zij houden. Alle leidinggevenden geven aan dat de gesprekkencyclus hoog op de prioriteitenlijst staat. In een aantal gevallen zelfs op de hoogste plek. Verder geeft een groot deel van de leidinggevende aan dat de officiële gesprekken belangrijk zijn, maar dat de kracht van de gesprekkencyclus zit in de informele gesprekken. Door middel van de informele gesprekken is er zicht van wat er op de werkvloer speelt. Dit zorgt er voor als leidinggevenden niet voor verrassingen komen te staan tijdens een gesprek. 2.9.1.Teamleiders Unitdirecteuren en Teamleiders geven aan dat het voor teamleiders lastig is om tijd vrij te maken voor de gesprekkencyclus. Soms hebben zij 20 medewerkers onder zich. Hiermee zouden zij theoretisch gezien ongeveer 30 tot 40 gesprekken per jaar moeten houden. Dit is praktisch onmogelijk.

2.10. Rolverdeling en bevoegdheden In de interviews wordt aangegeven dat het voor teamleiders niet geheel duidelijk is wat de rolverdeling is binnen de gesprekkencyclus. Zij zijn niet bevoegd om alle uitkomsten van de gesprekkencyclus zelf uit te voeren. Als voorbeeld wordt meerdere keren de bevoegdheid om een opleiding aan te bieden genoemd. Teamleiders hebben daar geen eigen budget voor. Zij moeten deze besprek en met de Unitdirecteur die hier budget voor houdt. Na goedkeuring wordt door P&O onderzocht welke opleiding geschikt is.

28


Teamleiders voelen zich hier machteloos door. Met enige regelmaat krijgen zij geen feedback over de uitkomsten van het overleg tussen Unitdirecteuren en P&O. Het idee leeft dat het in een la wordt gestopt. De beleving is dat er hogerop in de organisatie dingen worden besloten en dat zij hier niets aan kunnen doen. Omdat er geen eenduidigheid is in de gesprekkencyclus wordt deze onduidelijkheid veroorzaakt. Iedere leidinggevende voert min of meer een eigen gesprekkencyclus uit. Hierdoor weten Unitdirecteuren vaak niet wie het op welke manier doet. Daardoor zijn verwachtingen naar elkaar toe onduidelijk.

2.11. Algemene uitkomsten De komende onderzoekresultaten zijn opvallende uitkomsten die betrekking hebben op de gehele gesprekkencyclus. 2.11.1. Competentiemanagement Bijna alle leidinggevenden geven aan dat met het huidige competentiemanagement er geen cyclus kan worden opgezet die op competenties gaat. Momenteel zijn er 38 competenties benoemd, verdeelt over vier soorten. Er is veel overlap tussen de verschillende competenties. Dit zorgt voor veel onduidelijkheid en maakt het werken met competenties tijdrovend. Het werken met competenties wordt wel als wenselijk geacht, omdat het instrument een goed beeld geeft over de capaciteiten van een medewerker. Maar op de huidige manier wordt het instrument ervaren als een drempel en waardoor het instrument niet optimaal wordt benut. 2.11.2. Cultuur Uit bijna alle interviews komt naar voren dat de organisatie heel geleidelijk aan bezig is met een cultuuromslag. Leidinggevenden vinden deze verschuiving van belang om tot een betere organisatieprestatie te komen. 15

Voorheen was er voornamelijk sprake van een persoonsgerichte cultuur . Het individu stond op de voorgrond. De hoog opgeleide professionals binnen de organisatie bonden zich aan weinig regels en procedures. Met betrekking tot de gesprekkencyclus uit zich dit voornamelijk in het feit dat sommige leidinggevenden hun eigen formulieren en eigen gesprekkencyclus open samenstelde. De reden hiervoor was ‘dat huidige documenten niet toereikend’ waren of dat ‘dit beter aan sloot bij het team’. Hiermee creëerden de leidinggevenden hun eigen persoonlijke personeelsbeleid binnen de bestaande regels. Deze regels en procedures konden nogal eens met elkaar botsen. Op dit moment komt er vanuit het Management Team, P&O en het college van bestuur steeds meer de wens om elementen weer centraal te regelen en waar nodig te controleren. Daarnaast dient het personeelsbeleid beter aan te sluiten op de organisatiedoelen. Om alle medewerkers een eenduidig personeelsbeleid aan te kunnen bieden, worden resultaatgebieden steeds belangrijker. Ook de wet BIO geeft aan dat bekwaamheid in de functie aangetoond dient te worden. Hierbij staan de taken van medewerkers centraal. Resultaten worden dus van steeds groter belang.

15

Handy & Harrison

29


Deze nieuwe elementen zijn allen terug te brengen in de taakgerichte cultuur 16. De kracht van deze cultuur is de flexibiliteit en resultaatgerichtheid. Deze twee termen zijn op dit moment twee van de vijf kerncompetenties van Ma. Hiermee wordt direct duidelijk dat de taakcultuur een onderdeel van de gehele cultuur (aan het worden) is. Leidinggevenden benadrukken echter wel dat er een goede balans dient te zijn tussen harde en zachte factoren. De taakcultuur zal dus nooit overheersend worden. Het is wenselijk om een goede balans te vinden tussen de persoonsgerichte – en taakcultuur.

2.12. Draagvlak De opdrachtnemers hebben geconstateerd dat er veel draagvlak is binnen de organisatie voor dit project. Leidinggevenden geven aan een kritische blik te verwachten van de opdrachtnemers. Deze kritiek zien zij graag geuit in een degelijk rapport. Daarnaast geeft ook de MR aan dat zij positief staan tegenover het verbeteren van de gesprekkencyclus. Uit de enquête blijkt ook dat de sfeer die rondom de gesprekkencyclus heerst veel positiever is dan uit eerdere signalen blijkt. Zo geeft bijna driekwart van de respondenten aan zich beter te kunnen ontwikkelen door de gesprekkencyclus, dat de band met de leidinggevende wordt verbeterd en dat de gesprekkencyclus voor hen een toegevoegde waarde heeft. Slechts 10 procent (gemiddelde van stelling van 1 en stelling 4) heeft negatieve gevoelens over de gesprekkencyclus. Zij geven aan afgerekend te worden met behulp van de gesprekkencyclus of de indruk te hebben dat de gesprekkencyclus tegen hen wordt gebruikt. Naar aanleiding van dit onderzoek is een advies tot stand gekomen. In de volgende hoofdstukken zal er in gegaan worden op (delen van) de gesprekkencyclus. Per onderdeel zullen er adviezen worden uitgebracht.

16

Handy & Harrison

30


Hoofdstuk 3: Advies ten aanzien van de gesprekkencyclus In dit hoofdstuk wordt er een procesmatig advies gegeven ten aanzien van de gesprekkencyclus binnen Ma. Dit advies laat zien hoe de gesprekkencyclus eruit komt te zien en wat de route is die hij doorloopt. Dit wordt in de volgende hoofdstukken gebruikt om een invulling te geven aan hoe de gesprekkencyclus inhoudelijk vorm krijgt. In dit hoofdstuk wordt benoemd welke knelpunten en wensen er zijn ten aanzien van de gesprekkencyclus. Aansluitend wordt geadviseerd hoe deze knelpunten geëlimineerd kunnen worden. De adviezen zullen schuin gedrukt door het hoofdstuk heen verschijnen. Deze adviezen zullen uitgewerkt worden in de volgende alinea(‘s). Vervolgens wordt benoemd welke resultaten dit op moet leveren en wie de actoren zijn.

3.1. Knelpunten en wensen Uit het onderzoek zijn er een aantal knelpunten en wensen naar voren gekomen die invloed hebben op de gehele gesprekkencyclus binnen Ma: • In de huidige situatie is er geen eenduidige gesprekkencyclus voor alle medewerkers. Dit

• • •

leidt tot ongelijkheid en onduidelijkheid. Het inhoudelijke verschil tussen de gesprekken is voor sommige leidinggevenden onduidelijk waardoor men daar een eigen interpretatie aan geeft. Verschillende partijen hebben aangegeven het wenselijk beoordelingsgesprekken op te nemen in de gesprekkencyclus.

te

vinden

om

Teamleiders beschikken over onvoldoende tijd om een eenjarige gesprekkencyclus goed te doorlopen.

3.2. Model gesprekkencyclus In het eerste knelpunt wordt benoemd dat er op dit moment binnen Ma geen eenduidige gesprekkencyclus aanwezig is. Door het gebrek aan een eenduidige gesprekkencyclus hanteren de leidinggevenden een eigen cyclus of in sommige gevallen helemaal geen cyclus. Dit zorgt voor onduidelijkheid en verdeeldheid binnen de organisatie.

Advies: Er dient een model opgezet te worden waarmee iedereen binnen Ma dezelfde gesprekkencyclus doorloopt.

Bij het opstellen van een model voor de gesprekkencyclus is er gekeken naar een aantal criteria. Door middel van het diepteonderzoek is naar voren gekomen wat deze criteria inhouden. Deze criteria bestaan enerzijds uit wettelijke voorwaarden en anderzijds uit de wensen die het management heeft benoemd. Het model dient daarmee te voldoen de volgende punten; •

De eisen die gesteld zijn in de CAO BVE.

• •

De eisen die gesteld zijn in de wet BIO. De overlap tussen de verschillende gesprekken moet minimaal zijn.

“One way to keep the momentum going is to have constantly greater goals.”

Micheal Korda, Amerikaans uitgever en schrijver

31


•

Het moet duidelijk zijn wat het doel is van de verschillende gesprekken.

• •

Er moet een goede balans zijn tussen harde en zachte factoren. De gestelde tijdsbesteding t.a.v. de gesprekkencyclus dient haalbaar te zijn.

• •

Beoordelingsgesprekken worden opgenomen in de nieuwe cyclus. De gesprekkencyclus vormt een mogelijke basis voor een beloningssystematiek.

Deze punten hebben geleid tot het volgende model;

9HU]XLPJHVSUHN ' LVFLSOLQHJHVSUHN

) XQFW LRQHULQJVJHVSUHN

J UW RR JJ DQ

9

HN SU HV

RR UW J

? IHHGEDFN

9

DQ JJ HV SU HN

323

- DDU 0 HGHZHUNHU

N SUH HV J V QJ HOL RUG R %H

- DDU

)X

QF W LR QH ULQ JV JH VS UH N

9RRUWJDQJJHVSUHN / HJHQGD ? IHHGEDFN 9HU]XLPJHVSUHN ' LVFLSOLQHJHVSUHN

323

=ZDUW H SLM O HQ .HUQJHVSUHNNHQ 6WLSSHOOLMQ RQW ZLNNHOJHVSUHNNHQ

Figuur 2: Nieuwe gesprekkencyclus

3.2.1. Duur van de gesprekkencyclus Er wordt een tweejarige cyclus toegepast. Met de zwarte middenlijn wordt er in het model een onderscheid gemaakt tussen jaar 1 en jaar 2. Medewerkers die net in dienst komen bij Ma doorlopen dezelfde cyclus maar dan in één jaar in plaats van twee. De middelste lijn in het model kan in deze situatie worden weggedacht. De cyclus is voor hen van kortere duur omdat zij al beoordeelt dienen te worden voor het einde van het schooljaar. Op basis daarvan wordt dan beslist of ze wel of niet een vaste aanstelling krijgen.

Advies: Zet een tweejarige cyclus op.

32


Voor de overige medewerkers is om meerdere redenen gekozen voor een tweejarige cyclus. Ten eerste vanwege de tijdsbesteding. Wanneer voor iedere medewerker een eenjarige cyclus zou gelden, zoals bij nieuwe medewerkers, dan zou dit te tijdrovend worden voor teamleiders. Van alle leidinggevenden sturen zij de meeste medewerkers aan. Teamleiders zijn zowel leidinggevende als docent en het is voor hen moeilijk om veel gesprekken te houden. Dit gaat dan ten koste van de kwaliteit van de gesprekken of van het onderwijs. Verder is het nog onvoldoende gebruikelijk om beoordelingsgesprekken te voeren binnen Ma. Deze zijn nu wel in de nieuwe cyclus opgenomen. Uit het diepte-onderzoek is naar voren gekomen dat men over het algemeen positief staat tegenover de gesprekkencyclus. Bij beoordelen zijn er echter negatieve gevoelens aanwezig door gebeurtenissen uit het verleden. Beoordelen wordt gezien als een instrument waarmee afgerekend kan worden. Het dient echter als instrument sturing te geven wanneer dat nodig is en medewerkers te motiveren door ze te prijzen over behaalde resultaten. Maar door deze negatieve sfeer is het verstandig om een gewenningsperiode toe te passen. Hiermee is er ook tijd om te bouwen aan een cultuur waarin beoordelingsgesprekken worden geaccepteerd. Hoofdstuk 5 gaat hier inhoudelijk verder op in. Het voordeel van een eenjarige cyclus is dat het beoordelen over een recentere periode gaat. Hiermee worden de beoordelingen nauwkeuriger. Maar zoals eerder gezegd, is de sfeer rond beoordelingsgesprekken negatief. Om er voor te zorgen dat het beoordelen wel nauwkeurig is, wordt er jaarlijks een functioneringsgesprek gehouden om te zien hoe het functioneren gaat. Verder zijn in het model ook voortganggesprekken opgenomen zodat de leidinggevenden genoeg zicht houden over wat er op de werkvloer gebeurd. Zo is er een goede basis om tot een goede beoordeling te komen. 3.2.2. Soorten gesprekken In het model staat de medewerker centraal. De gesprekkencyclus draait letterlijk om de medewerker met als uitgangspunt het functioneren en de persoonlijke ontwikkeling. Deze uitgangspunten zijn visueel gemaakt door de twee ringen in het model. De gesprekken binnen deze cyclus zijn in te delen in drie verschillende groepen. Ten

eerste

zijn

er

kerngesprekken.

Onder

kerngesprekken

vallen

de

functionerings-

en

beoordelingsgesprekken. Deze staan in de zwarte pijlen en benadrukken het functioneren van de medewerker. Voortgangsgesprekken zijn het smeermiddel tussen de gesprekken door. Ten tweede zijn er ontwikkelgesprekken. Deze gesprekken worden ingezet bij de ontwikkeling van de medewerkers. In de roze bolletjes worden de instrumenten benoemd die Ma inzet om de ontwikkeling van haar medewerkers te stimuleren. Deze instrumenten zijn de basis voor het POP- en 360 graden feedbackgesprek. Als laatste zijn er incidentele gesprekken. Deze zijn buiten de cirkel geplaatst in een apart blokje. Hieronder vallen de verzuim- en disciplinegesprekken. Deze gesprekken maken geen deel uit van de gesprekkencyclus, maar worden ingezet wanneer een leidinggevende dat noodzakelijk acht. In de volgende paragrafen wordt kort uiteengezet wat de verschillende gesprekken inhouden en hoe ze zich met elkaar verhouden. 3.2.3. Kerngesprekken Binnen twee jaar tijd krijgt iedere medewerker jaarlijks één functioneringsgesprek in de periode oktober/november en eens in de twee jaar een beoordelingsgesprek in de periode maart/april. Uit het

33


diepteonderzoek is naar voren gekomen dat het functionerings- en beoordelingsgesprek gemiddeld één uur duurt. Als leidinggevende is het haalbaar om met ieder medewerker drie gesprekken per twee jaar te houden. Het functioneringsgesprek heeft het doel om het functioneren en de onderlinge samenwerking te verbeteren. Tevens wordt er gekeken naar wat voor ontwikkelen loopbaanbehoefte een medewerker heeft. De twee functioneringsgesprekken vormen samen de basis voor een beoordelinggesprek. Bij een beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende een oordeel over de medewerker. Met deze cyclus wordt dat wel het geval. Hoofdstuk 4 en 5 gaan verder in op de inhoudelijke invulling en het onderlinge verband van de kerngesprekken. Tussen de kerngesprekken door is het belangrijk dat er ook voortgangsgesprekken gehouden worden. Deze hebben een informeel karakter terwijl de kerngesprekken van formele aard zijn. Vrijwel iedere leidinggevende geeft tijdens het interview aan dat de kracht van de cyclus zit in deze informele gesprekken. In het model hebben de voortgangsgesprekken een andere kleur dan de kerngesprekken om dit aan te geven. De leidinggevende is vrij om te bepalen welke vorm de voortgangsgesprekken hebben. De een maakt daarbij vooral gebruik van het werkoverleg terwijl de volgende een praatje bij het koffieapparaat houdt. In sommige situaties kan het echter noodzakelijk zijn om concrete afspraken te maken gedurende een voortgangsgesprek en deze te notuleren. Het doel van de voortgangsgesprekken is dat je als leidinggevende op de hoogte bent van wat er speelt op de werkvloer en afstemming bereikt met je medewerkers. Op deze manier wordt voorkomen dat je als medewerker of leidinggevende voor verrassingen komt te staan tijdens een van de kerngesprekken. Inhoudelijk voldoen deze gesprekken zoals ze nu worden gehouden. In dit adviesrapport wordt er daarom niet verder ingegaan op de inhoud van voortgangsgesprekken. 3.2.4. Ontwikkelgesprekken Ontwikkelgesprekken zijn gesprekken die worden gehouden wanneer er een behoefte is aan ontwikkeling. In het model is er ruimte voor de medewerker om zichzelf te ontwikkelen. Medewerkers kunnen dit tijdens een functioneringsgesprek aangeven. De organisatie biedt verschillende instrumenten om vorm te geven aan die ontwikkeling. De instrumenten zijn er in de vorm van een POP en 360 graden feedback. Deze instrumenten zijn de basis voor een gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker. De POP is daarbij bedoeld om te kijken naar ontwikkeling op persoonlijk niveau, waar 360 graden feedback bedoeld is om te kijken naar taakinhoudelijk ontwikkeling op teamniveau. Niet alle medewerkers binnen Ma hebben de behoefte om zich persoonlijk te ontwikkelen. Voor medewerkers die bijvoorbeeld over enkele jaren met pensioen gaan is er over het algemeen weinig interesse om een POP op te stellen. Om deze reden is het inzetten van dit instrument en eventuele gesprekken die daaruit voortkomen niet voor iedereen van toepassing. Medewerkers hebben deze gesprekken alleen wanneer ze zelf het initiatief nemen of als de leidinggevende het noodzakelijk vindt. Hierdoor zijn leidinggevende ook geen tijd kwijt aan onnodige gesprekken. Een leidinggevende kan extra tijd en aandacht besteden aan degene die er wel gebruik van willen maken. Een POP en het 360 graden feedbackgesprek helpen medewerkers bij het opzetten van concrete plannen om hun ontwikkeling te stimuleren en resultaten inzichtelijk te maken. In hoofdstuk 7 en 8 wordt er verder beschreven hoe deze instrumenten inhoudelijk in elkaar zitten.

34


3.2.5. Incidentele gesprekken Naast de kern- ontwikkelgesprekken zijn er ook gesprekken die gehouden worden in specifieke situaties. Deze gesprekken vinden plaats in de vorm van verzuimgesprekken en disciplinegesprekken en zijn incidenteel van aard. De gesprekken worden gehouden op initiatief van de leidinggevende wanneer daar aanleiding voor is. Het is nuttig dat deze gesprekken benoemd worden, maar tegelijk zijn ze geen onderdeel van de cyclus. Deze gesprekken verlopen in de huidige situatie zonder problemen. Hier hoeft inhoudelijk niks aan te veranderen dus wordt er in dit adviesrapport niet verder ingegaan op de incidentele gesprekken.

3.3. Resultaten van de nieuwe gesprekkencyclus De nieuwe gesprekkencyclus moet er voor zorgen dat de knelpunten aangepakt worden. Ten eerste moet er dankzij het model meer eenduidigheid ontstaan. Dit wordt nu met behulp van deze cyclus voor iedereen gelijk getrokken. Hiermee wordt een basis gelegd om later ook andere instrumenten te implementeren in de gesprekkencyclus, zoals een eventuele beoordelingssystematiek. Ten tweede is het onderscheid tussen de verschillende gesprekken niet voor iedereen duidelijk. In de nieuwe cyclus komt duidelijker naar voren dat het bij een functionerings- en beoordelingsgesprek vooral de harde kant betreft en dat het de kern van de gesprekkencyclus is. Als we kijken naar de zachte kant, de ontwikkeling, dan worden daar speciale instrumenten voor ingezet. Met dit onderscheid wordt ook duidelijker welk doel aan een gesprek hangt. In de volgende hoofdstukken wordt er inhoudelijk gekeken naar de kern- en ontwikkelgesprekken. Ten derde was het beoordelingsgesprek niet voor iedereen van toepassing. Dit gesprek is nu wel opgenomen in de gesprekkencyclus. Hiermee wordt er een extra tool gecreëerd om meer sturing te geven als. Mede doordat het niet altijd gewoonlijk is om te beoordelen binnen Ma is er gekozen voor een tweejarige cyclus. Dit geeft de medewerkers van Ma de gelegenheid om aan het idee van beoordelingsgesprekken te wennen zonder meteen voor de leeuwen gegooid te worden. Tot slot wordt met de invoering van een tweejarige cyclus bewerkstelligd dat met name teamleiders voldoende tijd hebben om de gesprekkencyclus te doorlopen.

3.4. Actoren en kritische succesfactoren De leidinggevenden zijn de degene die uiteindelijk met de nieuwe gesprekkencyclus aan de slag gaan. Daarbij is het van belang dat leidinggevende genoeg tijd hebben en vrij maken om de gesprekkencyclus uit te voeren. Een belangrijke kritische succesfactor daarbij is dat er genoeg draagvlak moet zijn onder de leidinggevende. De nieuwe gesprekkencyclus is mede tot stand gekomen op basis van hun input. Door deze benadering moet er voldoende draagvlak zijn gecreëerd. Verder dienen de leidinggevenden ook over de juiste kennis en vaardigheden te beschikken om de gesprekkencyclus goed uit te voeren. Een leidinggevende moet goed op de hoogte zijn van wat het doel is van de verschillende gesprekken en hoe je daar invulling aan dient te geven. Daarnaast moet een leidinggevende ook over de juiste gesprekstechnieken beschikken om er voor te zorgen dat de gesprekken effectief gevoerd worden.

35


Het is belangrijk dat er duidelijke afspraken gemaakt worden over de uitvoering van de gesprekkencyclus. Voor alle partijen binnen de organisatie moet het duidelijk zijn wat van hen verwacht wordt. Het moet ook duidelijk zijn wat de consequenties zijn op het moment dat iemand zich niet aan de afspraken houdt. Een vorm van controle is van belang om te waarborgen dat de gesprekkencyclus goed wordt uitgevoerd en indien nodig met de tijd wordt aangepast.

36


Hoofdstuk 4: Advies ten aanzien van functioneringsgesprekken Zoals in het vorige hoofdstuk besproken wordt er in de nieuwe gesprekkencyclus onderscheid gemaakt tussen kerngesprekken, ontwikkelgesprekken en incidentele gesprekken. Dit hoofdstuk zal inhoudelijk ingaan op de functioneringsgesprekken, welke onderdeel zijn van de kerngesprekken. Allereerst worden kort de knelpunten op het gebied van functioneringsgesprekken herhaald, waarna het advies zal worden uitgebracht. Er zal concreet worden aangegeven waar de adviezen toe kunnen leiden, welke actoren een rol spelen en wat kritische succesfactoren zijn. Hiermee wordt er direct een praktische invulling gegeven aan de adviezen.

4.1. Knelpunten en wensen Uit het diepteonderzoek zijn de volgende knelpunten en wensen functioneringsgesprekken naar voren gekomen: • Geen eenduidigheid in de frequentie van functioneringsgesprekken •

•

ten

aanzien

van

Voornamelijk gericht op de beleving van het werk door de medewerker. Er is nauwelijks aandacht voor het werkinhoudelijke aspect, waardoor er geen goede balans is tussen harde en zachte factoren. Mede hierdoor kan het functioneringsgesprek nog onvoldoende worden ingezet als stuurinstrument. Het onderscheid tussen het functioneringsgesprek en de POP is niet voor iedereen duidelijk. Hierdoor worden de gesprekken vaak samengevoegd of tegelijkertijd gehouden.

4.2. Inhoud van functioneringsgesprekken In de cyclus zijn de functioneringsgesprekken als jaarlijks terugkerende gesprekken ingedeeld. Het eerste knelpunt dat genoemd wordt is dat er geen eenduidigheid is in de frequentie van functioneringsgesprekken. Als iedere leidinggevende zich aan de nieuwe gesprekkencyclus houdt, komt de genoemde eenduidigheid vanzelf terug. 4.2.1. Advies ten aanzien van het doel en de inhoud In de meeste gevallen dient het doel en de insteek van het functioneringsgesprek te veranderen. Op dit moment is er nog geen goede balans tussen harde en zachte factoren in het functioneringsgesprek.

Advies: Men dient de inhoud van het functioneringsgesprek te herstructureren.

In het onderwijs is het nog niet gebruikelijk dat er naar harde factoren gekeken wordt. Deze harde factoren dienen terug te komen in het nieuwe functioneringsgesprek. Het doel van een goed functioneringsgesprek is immers verbetering van het functioneren van de medewerker. In het nieuwe functioneringsgesprek bespreken medewerker en leidinggevende samen de huidige werksituatie te bespreken. Daarmee is er sprake van een gelijkwaardige verhouding tussen de medewerker en de leidinggevende. Er worden samen oplossingen aangedragen voor aanwezige knelpunten. Hiermee wordt niet alleen getracht het functioneren van een medewerker te verbeteren,

37


maar ook de onderlinge samenwerking. Om de balans terug te brengen in de gesprekken, dienen de volgende onderwerpen tijdens het nieuwe functioneringsgesprek aan bod te komen: 1. De aard en het niveau van het werk 2. 3. 4.

De beleving van het werk (o.a. sociaal functioneren) Factoren die goed functioneren hinderen Toekomstplannen

Op dit moment komen niet al deze facetten aan bod tijdens een gesprek. De huidige formulieren zijn hiermee niet toereikend genoeg. De beleving van het werk, factoren die goed functioneren belemmeren en toekomstplannen worden wel besproken in de huidige formulieren. Omdat de formulieren de leidraad zijn voor het gesprek, is de kans groot dat er slechts over zachte factoren wordt gesproken. Door ook de aard en het niveau van het werk te bespreken gedurende het functioneringsgesprek, wordt er een ‘hard’ element toegevoegd aan de huidige gesprekken. Dit is het punt waarop men puur naar het functioneren kan kijken, zonder dat bovengenoemde omliggende factoren worden besproken. Pas als de huidige stand van zaken is vastgesteld kan er gekeken worden naar achterliggende redenen, aanpassingen, toekomstplannen etc.

Advies: Voeg competenties toe aan de huidige functieprofielen en laat het functieprofiel een invloed hebben tijdens het functioneringsgesprek.

Om ook werkinhoudelijke aspecten te bespreken kan het functieprofiel een handvat zijn. Door het functieprofiel bij het functioneringsgesprek te gebruiken, wordt de stimulans om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TBV’s) te bespreken vergroot. In de meeste functieprofielen zijn op dit moment nog geen competenties opgenomen. Door deze competenties toe te voegen aan de functieprofielen wordt er een mogelijkheid gecreëerd om deze te bespreken tijdens het functioneringsgesprek. Op dit moment zijn er 38 competenties gedefinieerd binnen Ma. Hierdoor ontstaat het gevaar dat er te veel competenties aan een functieprofiel worden toegevoegd om daar effectief aan te voldoen en naar te handelen. Het is daarom noodzakelijk dat er kritisch gekeken wordt naar de inrichting van het competentiemanagement. Het toevoegen van het functieprofiel heeft als bijkomend voordeel dat er heel makkelijk vast kan worden gelegd wat de inhoud van de gesprekken zal zijn. Er wordt hierdoor immers een vast gedeelte (standaard vragen) en een variabel gedeelte (functieprofiel) gecreëerd. Met deze vastlegging voldoet Ma aan de voorwaarden geformuleerd in de CAO BVE. Rolverdeling Aan de procedure omtrent functioneringsgesprekken dient niet veel aangepast te worden. Het is echter wel van belang dat de procedure ook wordt nageleefd. Nu dienen medewerkers zich voorafgaand aan het gesprek voor te bereiden. Dit gebeurt in lang niet alle gevallen. Toch is dit een essentieel onderdeel van het functioneringsgesprek, omdat er van de medewerker een kritische houding wordt verwac ht ten aanzien van zijn functioneren. Daarnaast is een van de doelen van het functioneringsgesprek om de samenwerking tussen medewerker en leidinggevende te vergroten. Dit kan alleen als de medewerker goede opbouwende kritiek heeft naar zijn leidinggevende. Ten derde

38


zorgdraagt een goede voorbereiding voor een soepel gesprek. Hierdoor kan er meer besproken worden in minder tijd.

Advies: Om het functioneringsgesprek als effectief stuurinstrument in te zetten is het - naast het in balans brengen van het gesprek - van belang dat zowel de medewerker als de leidinggevende het gesprek goed voorbereiden.

De voorbereiding van het gesprek door de medewerker is van dusdanig belang, dat de leidinggevende het gesprek niet door dient te laten gaan als de medewerker zich niet goed heeft voorbereid. Zonder de voorbereiding van het gesprek is de kans te groot dat de gelijkwaardigheid van niet wordt bereikt. Door het verlies van deze gelijkwaardigheid, verliest het functioneringsgesprek zijn basis voor andere gesprekken. In de volgende paragraaf zal deze basis verder worden toegelicht. De leidinggevende zal het gesprek structureren. Daarin dient hij de medewerker ongeveer net zoveel ruimte te geven als hijzelf. Na afloop van het gesprek is de leidinggevende verantwoordelijk voor het uitwerken van het gesprek, tenzij anders is afgesproken. Ook de leidinggevende moet het gesprek goed voor bereiden. Hij zal zich voornamelijk richten op: Ø Zoveel mogelijk feitelijke informatie inwinnen over het functioneren van de medewerker. Hierbij kan gedacht worden aan rapporten, notulen, vergaderingen, leswaarnemingen etc. Ø Het tijdig en helder voorlichten van de medewerker over het doel van het functioneringsgesprek. Ø

Het tijdig en helder kenbaar maken van het formulier dat de leidraad voor het gesprek zal zijn.

Ø Ø

Afspraken maken over de tijd, duur en verslaggeving van het gesprek. Het voorbereiden met behulp van het functieprofiel. Door het functieprofiel van tevoren door te nemen, zitten TBV’s weer vers in het geheugen.

4.2.2. Functioneringsgesprek als basis In het model van de nieuwe gesprekkencyclus is te zien dat het functioneringsgesprek als basis dient voor meerdere instrumenten. Een kwalitatief goede gesprekkencyclus valt of staat dus bij het functioneringsgesprek. Zij is de basis waar men te allen tijde op terug moet kunnen vallen. Als er tijdens het functioneringsgesprek geen (gezonde) kritische houding wordt aangenomen, is de kans groot dat ook andere gesprekken niet optimaal ingezet kunnen worden. Dat geldt met name voor het beoordelingsgesprek.

Figuur 3.1: Functioneringsgesprekken

39


Pas als het functioneren in het verleden en het heden is vastgesteld kan het functioneringsgesprek ingezet worden als basis of beginsel. Voorwaarde is dan wel dat het een gestructureerd gesprek dient te zijn waarin een goede combinatie van harde en zachte factoren is opgenomen. Daarnaast dient het zowel door de leidinggevende als door de medewerker te zijn voorbereid, zodat alle elementen aan bod komen. Hierdoor kan het gesprek als basis dienen voor het beoordelingsgesprek en POP gesprek. Hierop wordt dieper ingegaan in de volgende hoofdstukken.

Advies: Het functioneringsgesprek is de basis voor de gehele gesprekkencyclus. Voor een valide basis voor de hele cyclus is er een goede basis tussen harde en zachte factoren noodzakelijk.

4.2.3. Vergroten van het onderscheid tussen het functioneringsgesprek en POP De toekomstplannen van de medewerker en de visie van de leidinggevende over de toekomst van de medewerker dienen aan bod te komen in het functioneringsgesprek. Zo kan er vanuit het functioneringsgesprek naar de toekomst en/of de loopbaan van de medewerker worden gekeken. Aan het eind van het gesprek dient er te worden gekeken naar concrete verbeterpunten van de medewerker. Op die manier kan de behoefte aan ontwikkeling aan het licht komen.

Advies: Het ontwikkelperspectief dient slechts te worden benoemd in het functioneringsgesprek en er dient SMART te worden uitgewerkt in de POP.

"Persoonlijk ben ik altijd bereid te leren, alleen vind ik het niet altijd leuk de les gelezen te worden."

In het nieuwe formulier wordt een verwijzing naar de POP

Winston Churchill, oud prem ier verenigd koninkrijk

vergroot. Hoofdstuk 6 zal verder ingaan op de verhouding tussen het functionerings- en POP -gesprek.

opgenomen. Door het ontwikkelperspectief minder nadrukkelijk in de functioneringsgesprekken terug te laten komen, wordt het onderscheid tussen functionerings- en POP-gesprekken

4.3. Resultaat De bovengenoemde adviezen zullen er voor zorgdragen dat er een betere balans tussen harde en zachte factoren ontstaat in het functioneringsgesprek. Door het toevoegen van onderwerpen rondom de aard en het niveau van het werk wordt deze balans hersteld en wordt het knelpunt dat het werkinhoudelijke aspect beperkt aan bod komt geëlimineerd. Daarnaast zal het ontwikkelperspectief slechts ter sprake komen. Voor een verdere verdieping, het opstellen van een plan en tijdspad wordt doorverwezen naar het opstellen van een POP en een bijbehorend gesprek. Hiermee wordt tevens het onderscheid tussen het functioneringsgesprek en de POP vergroot. Ook wordt hiermee duidelijk gemaakt dat het functioneringsgesprek als basis dient voor de gehele gesprekkencyclus.

40


4.4. Actoren en kritische succesfactoren Om de inrichting van de gesprekkencyclus te herstructureren is het noodzakelijk dat de leidinggevenden zich achter dit advies te scharen. Als zij zich niet kunnen vinden in het advies, kunnen zij er simpelweg voor kiezen het toegevoegde aspect niet aan bod te laten komen tijdens het gesprek. Ook zouden zij nog steeds gesprekken kunnen samenvoegen Er dienen nieuwe formulieren opgesteld te worden voor het functioneringsgesprek. Zij zijn immers de leidraad van het gesprek. Meer informatie hierover is terug te vinden in hoofdstuk 9. Unitdirecteuren dienen een controlerende rol aan te nemen. Zij zullen moeten waken over het al dan niet houden van functioneringsgesprekken. Van medewerkers wordt een actievere rol verwacht met betrekking tot de functioneringsgesprekken. Zonder een goede voorbereiding vanuit de medewerkers, gaat de kwaliteit van het functioneringsgesprek omlaag. Medewerkers dragen bij aan een goede uitvoering van het functioneringsgesprek door zelf ook agendapunten te benoemen en feedback te geven aan de leidinggevende.

41


Hoofdstuk 5: Advies ten aanzien van beoordelingsgesprekken In de nieuwe cyclus worden de beoordelingsgesprekken benoemd als kerngesprekken. Voordat er inhoudelijke adviezen worden gegeven ten aanzien van beoordelingsgesprekken worden de knelpunten kort herhaald. Ook zal het resultaat van de adviezen, de actoren en kritische succesfactoren worden benoemd.

5.1. Knelpunten en wensen Uit

het

diepteonderzoek

zijn

de

volgende

knelpunten

en

wensen

ten

aanzien

van

beoordelingsgesprekken naar voren gekomen: • Op dit moment hebben beoordelingsgesprekken nog geen vaste plaats in de gesprekkencyclus. Niet alleen leidinggevenden vinden dit wenselijk, ook de wet BIO geeft het belang van deze gesprekken aan. • De cultuur binnen Ma is nog niet toe aan het invoeren van beoordelingsgesprekken. • Er is nog onvoldoende basis voor het houden van een beoordelingsgesprek.

5.2. Inhoud van beoordelingsgesprekken Ook

voor

het

beoordelingsgesprek

geldt

dat

als

leidinggevenden

zich

aan

de

nieuwe

gesprekkencyclus gaan houden, beoordelingsgesprekken een vaste plaats vergaren. Hiermee wordt voldaan aan de wens van leidinggevenden. Zoals uit het documentenonderzoek naar voren is gekomen, vindt ook de wet BIO het wenselijk dat er structureel beoordeeld wordt. Anders is het immers niet mogelijk om ontwikkeling vast te leggen. Met de gegeven adviezen in het vorige hoofdstuk is duidelijk gemaakt dat het functioneringsgesprek in de nieuwe situatie een goede basis voor overige gesprekken kan zijn. Omdat het wenselijk is om op resultaten van medewerkers te beoordelen is er geadviseerd het functieprofiel van de medewerker in het functioneringsgesprek te betrekken. Hiermee kan eventueel disfunctioneren of excelleren al vroegtijdig aangegeven worden. Hiermee is het zowel voor de leidinggevende als voor de medewerker geen verassing meer wat de uitkomsten van het beoordelingsgesprek zullen zijn. Als de uitkomsten van het beoordelingsgesprek te verwachten zijn dan moet de toegevoegde waarde ergens anders uitgehaald worden. Daar zullen de onderstaande adviezen op ingaan. Daarnaast zal er ingegaan worden op het knelpunt omtrent de cultuur. 5.2.1. Toegevoegde waarde van het beoordelingsgesprek Om de toegevoegde waarde van het beoordelingsgesprek aan te kunnen tonen is het noodzakelijk eerst in te gaan op de inhoud van het gesprek. Hier geldt dat het vastleggen van de inhoud van het gesprek als voorwaarde wordt gesteld in de CAO BVE. Tijdens het

beoordelingsgesprek is er sprake van een ongelijkwaardige verhouding. De

leidinggevende beoordeelt slechts de medewerker. Er is dus sprake van eenrichtingsverkeer. De basis voor het beoordelingsgesprek is het functioneringsgesprek. Zonder eerst het functioneren van een medewerker te hebben besproken, kan men niet overgaan tot een beoordelingsgesprek. Hiermee wordt het houden van een functioneringsgesprek een voorwaarde voor het houden van een

42


beoordelingsgesprek. In een beoordelingsgesprek komen daarmee nooit nieuwe onderwerpen aan bod. Er wordt slechts beoordeeld op de inhoud van het functioneringsgesprek. Advies: Het functioneringsgesprek is een voorwaarde voor het houden van een beoordelingsgesprek.

De verhouding tussen het functionerings- en beoordelingsgesprek is onlosmakelijk en kan op de volgende manier gevisualiseerd worden:

Figuur 3.2.: Verhouding verschillende gesprekken binnen de gesprekkencyclus

Het beoordelingsgesprek is het laatste gesprek in de cyclus en wordt daarom als ‘hoogste’ gesprek aangegeven. Dat is het punt waar zowel de leidinggevende als de medewerker naar toe werken in de gehele cyclus. Het is het eindpunt alvorens de cyclus weer opnieuw wordt gestart. Gedurende een beoordelingsgespr ek wordt het functioneren van een medewerker besproken over een recente periode. In het geval van de nieuwe cyclus twee jaar. Niet alleen komt de kwaliteit en kwantiteit van het werk komen aan de orde, maar ook het sociaal functioneren van de medewerker. Daarnaast kunnen er arbeidsvoorwaardelijke consequenties aan een beoordelingsgesprek verbonden zijn. Een beoordelingsgesprek dient daarmee grofweg vier doelen binnen Ma: 1. 2. 3.

Het verbeteren van het functioneren, de prestatie en de motivatie van de medewerker; Het optimaal benutten van de capaciteiten van de medewerker; Het formuleren van arbeidsvoorwaardelijke beslissingen;

4. Het al dan niet verlengen van een tijdelijk contract. Het beoordelingsgesprek krijgt de genoemde toegevoegde waarde pas als minstens een van deze vier doelen wordt gediend. Tijdens het beoordelingsgesprek komen de (meeste) taken van medewerkers aan bod. Arbeidsvoorwaardelijke beslissingen worden alleen naar aanleiding van de beoordeling gemaakt, niet gedurende het gesprek zelf. Hetzelfde geldt voor het al dan niet verlengen van een tijdelijk contract.

43


In een beoordelingsgesprek kan op dit moment nog geen gebruik worden gemaakt van het tweede doel van een beoordelingsgesprek; het optimaal benutten van de capaciteiten van de medewerker. Dit komt doordat er nergens een mogelijkheid is om op capaciteiten te beoordelen, slechts op taken. Vaardigheden en competenties komen nauwelijks aan bod gedurende het beoordelingsgesprek.

Advies: Voeg competenties toe aan de huidige functieprofielen.

In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat de mogelijkheid bestaat tot het toevoegen van competenties aan het functieprofiel. Als dit bewerkstelligd wordt, kan er ook in het beoordelingsgesprek gekeken worden naar competenties waarover de medewerker dient te beschikken. Het is immers niet mogelijk om een medewerker te beoordelen op zijn competenties en vaardigheden alvorens deze in het functioneringsgesprek zijn besproken. Daarnaast maakt het functieprofiel ook duidelijker wat de organisatie van de medewerker verwacht. 5.2.2. Geleidelijke invoering Op dit moment heerst er een cultuur binnen Ma die maakt dat directe invoering van beoordelingsgesprekken op weerstand stuit. Een mogelijke verklaring hiervoor is het feit dat beoordelingsgesprekken tot voor kort slechts gehouden werden op het moment dat er grote consequenties aanzaten, namelijk een vast contract of niet. De enige andere mogelijkheid voor een beoordelingsgesprek was een beoordelingsgesprek op verzoek van de leidinggevende. Deze ging pas over tot het houden van beoordelingsgesprekken als een medewerker niet goed functioneerde. Sinds er geleidelijk steeds meer medewerkers in dienst treden die een verleden hebben in het bedrijfsleven, worden gesprekken ook gehouden op verzoek van medewerkers. “Obstacles are those frightful things you see when you take your eyes off your goal.”

Door deze ges chiedenis heerst er een negatieve sfeer rondom de gesprekkencyclus. De MR geeft aan dat als er bij een

beoordelingsgesprek wordt gesproken over afrekening, er wordt gedacht aan vergaande consequenties die nadelig uitpakken voor een medewerker. Aan de andere kant geeft zij ook aan dat beoordelen Henry Ford, uiteindelijk als positief uit kan pakken wanneer iemand in een Amerikaans industrieel groeimodel terecht komt en hierbij wordt beloond voor goed functioneren. Een duidelijk verschil is dat de negatieve effecten emotioneel benaderd worden en positieve effecten rationeel. Emoties overheersen bij de meeste mensen, daardoor blijft de negatieve sfeer sudderen.

Advies: Voer beoordelingsgesprekken geleidelijk in, zodat er sprake is van een gewenningsperiode.

Bij de invoering van beoordelings gesprekken zal er rekening gehouden moeten worden met de emotionele lading die het gesprek heeft. Een geleidelijke invoering van beoordelingsgesprekken is

44


daarom wenselijk. Het is noodzakelijk in eerste instantie geen grote (positieve of negatieve) consequ enties van de uitkomst van het beoordelingsgesprek af te laten hangen. Een beoordelingsgesprek zonder consequenties is echter ook niet wenselijk. Er zal dus een tussenweg gevonden moeten worden. Deze tussenweg zit het hem voornamelijk in het gebaar. Zo kunnen er cadeaubonnen uitgedeeld worden aan excellent functionerende medewerkers. Deze kleine beloning zendt een dankbaar gebaar uit, iets wat de excentrieke motivatie ten goede komt. Op een later moment kan er een overstap gemaakt worden naar beloningsdifferentiatie. Dit dient nader uitgewerkt te worden.

Advies: Voer het beoordelingsgesprek in als een gesprek dat eens per twee jaar wordt gehouden.

Doordat het beoordelingsgesprek eens in de twee jaar wordt gehouden, wordt een signaal afgegeven dat dit niet het belangrijkste gesprek van de cyclus is. Dit signaal geeft tevens aan dat het niet de insteek van is Ma om medewerkers af te rekenen. “De waarde van Daarnaast wordt er een ander knelpunt opgelost met het prestaties ligt in het nastreven ervan.”

beoordelingsgesprek als een tweejaarlijks terug kerend gesprek: te weinig tijd bij teamleiders. Zoals uit het onderzoek naar voren is Albert Einstein, gekomen is een gesprekkencyclus van een jaar te kort voor natuurkundige teamleiders. Hun span of control is te groot om jaarlijks minimaal twee kerngesprekken en eventuele ontwikkelgesprekken te houden met medewerkers. Door het beoordelingsgesprek eens in de twee jaar te houden, kan het aantal gesprekken per jaar beperkt worden. In de meest ideale situatie plant de teamleider zijn gesprekken half-om-half. Het ene jaar houdt hij met de ene helft van zijn medewerkers beoordelingsgesprekken, het tweede jaar met de andere helft. Zo wordt opeenstapeling van gesprekken voorkomen en wordt de cyclus haalbaar. Het is echter aan iedere teamleider voor zich om hier vorm aan te geven. Rolverdeling Zoals aangegeven is het beoordelingsgesprek een eenrichtingsgesprek. De leidinggevende is voornamelijk aan het woord. Er wordt van hem verwacht dat hij de gespreksleider is en objectief beoordeelt aan de hand van opbouwende feedback. Om deze rollen zo optimaal mogelijk uit te voeren is het noodzakelijk dat de leidinggevende een goede voorbereiding op het gesprek heeft. Hij dient zich in ieder geval op de volgende manier voor te bereiden: Ø Zoveel mogelijk feitelijke informatie inwinnen over het functioneren van de medewerker. Hierbij kan gedacht worden aan rapporten, notulen, vergaderingen, leswaarnemingen Ø

etc. Verdiepen in de beoordelingscriteria. Ga het functieprofiel van de medewerker na en

Ø

denk van tevoren na over in hoeverre een medewerker hieraan voldoet. Denk na over de onderbouwing die hieraan gegeven wordt. Tijdig en helder het doel van het beoordelingsgesprek aan de medewerker

Ø

communiceren. Hiermee voorkomt de leidinggevende dat de medewerker wordt verrast. De voorafgaande functioneringsgesprekken dienen te wor den doorgenomen om het functioneren goed te kunnen bepalen.

45


Ø

In sommige gevallen zal het noodzakelijk zijn het persoonlijk ontwikkelingsplan van een medewerker door te nemen voorafgaand aan het beoordelingsgesprek. Dit is alleen het geval als de medewerker doelen heeft gedefinieerd waar arbeidsvoorwaardelijke veranderingen aan gekoppeld zijn, zoals promotie of salarisverhoging. Deze doelen dienen geëvalueerd te worden gedurende het beoordelingsgesprek.

De medewerker is de beoordeelde gedurende het beoordelingsgesprek. Hij heeft geen invloed op de beoordeling. Wel dient hij de ruimte te krijgen om vragen te stellen over de beoordeling. Hiermee wordt onduidelijkheid over de beoordeling voorkomen. Hoewel er sprake is van eenrichtingsverkeer gedurende het beoordelingsgesprek, is het ook noodzakelijk dat de medewerker zich voorbereidt. De volgende punten dienen daarin minimaal aan bod te komen: Ø De medewerker dient het beoordelingsformulier van te voren door te nemen. Op die manier weet de medewerker wat hij kan verwachten. Je kunt als medewerker ook (hetzij tijdig) aangeven dat je op bepaalde onderwerpen buiten het formulier om beoordeeld wilt worden. Ø

Lees verslagen van voorafgaande functioneringsgesprekken door. Zo is de eigen ontwikkeling zichtbaar.

5.3. Resultaten Met bovenstaande adviezen is het mogelijk een aantal resultaten te bereiken. In eerste instantie zullen de knelpunten zoals eerder benoemd teniet worden gedaan. Door de opbouw van de nieuwe gesprekkencyclus is het duidelijk welke plaats de beoordelingsgesprekken hebben in het geheel. Daarnaast is het mogelijk voor teamleiders om beoordelingsgesprekken af te nemen; zij kunnen het aantal gesprekken per jaar beperken. Met de geleidelijke invoering die geadviseerd wordt is er sprake van een gewenningsperiode. Door deze gewenningsperiode is het mogelijk om kleine aanpassingen in de huidige cultuur waar te maken. Hierdoor zal het beoordelingsgesprek ‘normaal’ worden. Doordat het functioneringsgesprek goed is ingericht is er een valide basis voor het beoordelingsgesprek. Verder wordt met de invoering van beoordelingsgesprekken op de geadviseerde manier voldaan aan een voorwaarde gesteld aan de wet BIO en eisen rondom het beoordelingsgesprek vanuit de CAO BVE.

5.4. Actoren en kritische succesfactoren De belan grijkste kritische succesfactor voor de invoering van beoordelingsgesprekken is dat alle leidinggevenden het beoordelingsgesprek als toegevoegde waarde gaan zien. Dit houdt niet alleen in dat zij het beoordelingsgesprek zullen moeten gaan houden, maar ook dat zij zich kunnen vinden in het stukje taakcultuur dat wordt toegevoegd aan de huidige cultuur. Ook de medewerkers dienen zich hierin te kunnen vinden. Zij zullen moeten inzien dat beoordeling niet allee n negatieve consequenties heeft, maar ook positieve. Om beoordelingsgesprekken op de lange termijn te laten slagen dient er een eenduidig beloningssysteem opgesteld te worden. Er dienen organisatiebreed normen vast gelegd te worden voor beloningen. Deze beloningen dienen daarbij in gelijkwaardige situaties ook gelijkwaardig te zijn. Door eenduidigheid en eerlijkheid in beloning wordt de aanvaarding van de beoordeling vergroot.

46


Leidinggevenden dienen daarnaast getraind te worden op eerlijke beloning. Het moet voorkomen worden dat medewerkers een vast contract krijgen, terwijl zij dit achteraf gezien niet hebben verdiend. Dit kan veroorzaakt worden doordat leidinggevenden niet goed kunnen of durven beoordelen. Ook zij moeten inzien dat het van belang is zo eerlijk en objectief mogelijk te beoordelen.

47


Hoofdstuk 6: Advies ten aanzien van het persoonlijk ontwikkelingsplan De POP is onderdeel van de ontwikkelgesprekken. Het is een instrument dat ingezet wordt om de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers concreet en inzichtelijk te maken. In dit hoofdstuk wordt benoemd welke knelpunten en wensen vanuit het diepteonderzoek naar boven zijn gekomen. Dit resulteert in een aantal uitgewerkte adviezen waarvan de resultaten, actoren en kritische succesfactoren worden gesproken.

6.1. Knelpunten Uit het diepteonderzoek zijn de volgende knelpunten en wensen ten aanzien van persoonlijk ontwikkelplan naar voren gekomen: • •

In de huidige situatie is er weinig onderscheid tussen POP- en functioneringsgesprekken. Hierdoor wordt de POP als instrument niet goed ingezet. De kwaliteit van de persoonlijk ontwikkelingplannen zijn op dit moment laag, waardoor het instrument weinig toegevoegde waarde levert.

6.2. Onderscheid tussen POP- en functioneringsgesprekken Zoals in hoofdstuk 4 al is aangegeven wordt in de nieuwe gesprekkencyclus het functioneringsgesprek de basis voor meerdere instrumenten. In een POP komt de persoonlijke ontwikkeling van een medewerker uitgebreid aan de orde. In de oude situatie kwam dit ook aan de orde bij functioneringsgesprekken waardoor er overlap ontstond tussen POP- en functioneringsgesprekken. In de voorgaande hoofdstukken is aangegeven dat de inhoud van de functioneringsgesprekken aangepast wordt. Functioneringsgesprekken gaan meer nadruk krijgen op harde factoren. De zachte factoren (in de vorm van persoonlijke ontwikkeling) worden slechts benoemd tijdens het functioneringsgesprek. Het doel van een POP is om de persoonlijke ontwikkeling te structureren en doelgericht vorm te geven. Hiermee gaat een POP als het ware de diepere laag van ontwikkeling verkennen. De verhouding tussen POP- en functioneringsgesprek kan als volgt gevisualiseerd worden:


48


“Cheshire kat, vroeg Alice. Wil jij mij alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet vanaf hier? Dat ligt er voornamelijk aan waar jij naartoe wil, zei de kat. Dat kan mij niets schelen, zei Alice. Dan doet het er niet toe welke kant je opgaat, zei de kat.” Charles Dodsgon, Alice in Wonderland 1865

Tijdens een functioneringsgesprek kan zowel de medewerker als de leidinggevende aangeven dat er behoefte is aan persoonlijke ontwikkeling. Zo kan een medewerker aangeven behoefte te hebben om een bepaalde vaardigheid beter te beheersen zodat het werk efficiënter wordt uitgevoerd. Een leidinggevende kan aangeven dat een specifieke kwaliteit van een medewerker verder ontwikkeld dient te worden omdat deze onvoldoende aanwezig is binnen de organisatie. In overleg met elkaar wordt dan besloten of er een POP wordt gemaakt en wat de inhoud daarvan wordt.

Advies: Bespreek tijdens functioneringsgesprekken wat de behoefte aan persoonlijke ontwikkeling is. Dit is de aanleiding om gebruik te maken van een POP.

Als men het eens is over de inhoud van een POP dan stelt de medewerker vervolgens het plan op. Het uiteindelijke plan wordt dan ingeleverd bij de leidinggevende als voorbereiding op het POPgesprek. Tijdens het POP-gesprek wordt er gekeken naar welke ontwikkelpunten zijn benoemd, het tijdspad waarin de ontwikkeling zal plaatsvinden en wat voor condities (in de vorm van scholing, begeleiding etc.) daarvoor nodig zijn. Het is goed om op deze manier wederzijdse verwachtingen op elkaar af te stemmen. Er kan dan worden nagegaan in hoeverre de ontwikkelingen aansluiten op de organisatiedoelen en waar ze uiteen lopen. De ontwikkelpunten dienen na verloop van tijd geëvalueerd te worden. Hierover maakt de leidinggevende afspraken met de medewerker. In een POP worden deze afspraken vervolgens vastgelegd. In het volgende functioneringsgesprek kunnen de resultaten geëvalueerd worden. De resultaten moeten immers bijdragen aan het functioneren. Als er behoefte is aan eerdere evaluatie, dan kan er ook een nieuw POP-gesprek ingezet worden. 6.2.1. Kwaliteit POP In het documentenonderzoek is naar voren gekomen dat de huidige kwaliteit van een POP onvoldoende is. Dit heeft twee voornamelijk oorzaken. Ten eerste missen de formulieren een aantal elementen.

Advies: De formulieren voor het opzetten van een POP dienen aangescherpt te worden.

Zo is de vraagstelling in de formulieren onduidelijk. De bedoeling is dat de vragen op elkaar aansluiten, zodat het verhaal SMART wordt. Uit de ingevulde POP-formulieren komt naar voren dat men nu losse onderdelen benoemt waardoor de samenhang verloren gaat. Dit heeft tot gevolg dat de ontwikkelpunten niet inzichtelijk, concreet en/of meetbaar zijn. Ook missen de formulieren een aantal vragen. Zo kan het nuttig zijn om ook te vragen waarom iemand met een bepaald ontwikkelingspunt aan de slag wil. Hiermee krijg je inzicht in wat men

49


motiveert. Verder missen de vragen ook een link met de organisatiedoelen. Hierdoor is het niet inzichtelijk hoe de ontwikkeling hieraan bijdraagt. Wanneer er wordt gekozen om in een medew erker te investeren, dan moet het ook duidelijk worden welke bijdrage dat levert aan de organisatie. Ten tweede is de manier waarop de formulieren zijn ingevuld van onvoldoende kwaliteit. Veel formulieren zijn slechts ingevuld met steekwoorden. Met een POP moet je kunnen aantonen dat je over je ontwikkeling hebt nagedacht en daar serieus mee aan de slag wilt. Nu wordt de indruk opgewekt dat het formulier snel is ingevuld en er geen serieuze houding wordt aangenomen. Hiermee verliest een POP zijn toegevoegde waarde. Voor de lezer van een POP moet het duidelijk zijn hoe de ontwikkeling vorm krijgt. Een leidinggevende moet met een ingevulde POP uit de voeten kunnen. Ter voorbereiding op een POP gesprek levert de medewerker zijn POP in. Als een leidinggevende constateert dat een POP onvoldoende is uitgewerkt dan dient hij dit aan te geven bij de medewerker. Zonder een goed uitgewerkte POP is er geen basis om in gesprek te gaan.

Advies: De leidinggevenden dienen een actieve rol in te nemen om de kwaliteit van een POP te waarborgen.

Het is niet de bedoeling dat de leidinggevende als politieagent optreedt om de kwaliteit van een POP te controleren. Het is de bedoeling dat er actief ondersteuning wordt gegeven door te waarborgen dat een POP gestructureerd en doelmatig verloopt. Een POP hoeft helemaal niet talig te zijn. Vaak zijn enkele zinnen al genoeg om iets SMART te maken. Dit geeft dan houvast aan zowel de medewerker als de leidinggevende. Tijdens een POP-gesprek moet er ruimte zijn om inhoudelijk verdere toelichting te geven of (indien nodig) ondersteuning te geven bij de opzet van een POP. Het initiatief hiervoor ligt bij de medewerker.

6.3. Resultaten Door de inhoud van het functioneringsgesprek aan te passen verdwijnt de overlap met de POP. Door de verschillende doelen van POP- en functioneringsgesprek aan te geven, wordt het onderscheid tussen beide gesprekken verduidelijkt. Dit moet er voor zorgen dat zowel de functioneringsgesprekken als het gebruik van een POP effectiever wordt. Een POP wordt in de nieuwe situatie meer benadrukt als instrument dat een bijdrage levert aan het structureren van de persoonlijke ontwikkeling. Een medewerker doet hiermee zijn voordeel doordat hij een houvast heeft om doelmatiger te ontwikkelen. Voor leidinggevende is het instrument een goede manier om inzicht te krijgen in iemands ontwikkeltraject. Door de evaluatie terug te koppelen in een functioneringsgesprek wordt er in een klap duidelijk hoe de ontwikkeling bijdraagt aan het functioneren van een medewerker of waar er gestuurd dient te worden. Door de leidinggevenden zorg te laten dragen voor de kwaliteit van een POP wordt er voor gezorgd dat een POP meer toegevoegde waarde krijgt. Hiermee wordt de POP concreter, inzichtelijker en meetbaarder. Waar nodig biedt de leidinggevende ondersteuning. Als een medewerker moeite heeft met het opzetten van een POP dan kan een leidinggevende daarbij ondersteuning geven. Hiermee worden medewerkers gestimuleerd om serieus aan de slag te gaan met een POP.

50


P&O heeft een monitorende rol bij POP-gesprekken. Zij ontvangen de POP -formulieren. Hiermee kunnen zij vaststellen wat voor ontwikkelbehoeftes er zijn. Door in te springen op de ontwikkelbehoeftes van medewerkers, kunnen er schaalvoordelen ontstaan bij bijvoorbeeld de inkoop van opleidingen. Zo kunnen cursussen bijvoorbeeld met korting ingekocht worden. Daarnaast is P&O de afdeling waar de ervaring en expertise op het gebied van opleidingen aanwezig is. Zij kunnen dus goed bepalen welke cursussen en instellingen voldoen aan gestelde eisen. Door POP -gesprekken een vaste plaats te geven in de cyclus kan tevens worden voldaan aan de eis uit de CAO BVE dat iedere medewerker recht heeft op een loopbaangesprek.

6.4. Actoren en kritische succesfactoren Van de medewerker wordt verwacht dat er met een serieuze houding naar ontwikkeling wordt gekeken. Deze serieuze houding wordt gecreëerd door duidelijk te maken wat voor toegevoegde waarde een POP voor hen heeft. Als medewerkers inzien dat een POP een middel is om loopbaanontwikkeling vorm te geven en employability te stimuleren dan is er motivatie om met een POP aan de slag te gaan. Het moet wel duidelijk zijn dat het initiatief bij de medewerker zelf ligt, aangezien zij moeten nadenken over hun persoonlijke ontwikkeling. Leidinggevenden moeten een ondersteunende rol innemen. Zij moeten de vaardigheden bezitten om medewerkers te motiveren en te stimuleren om zich te ontwikkelen. Verder moeten zij ook waken over de kwaliteit van een POP en ondersteuning bieden, zodat de ontwikkeling gestructureerd en doelmatig verloopt. Voor alle partijen moet duidelijk zijn hoe de beslissingen binnen de organisatie verlopen. Wie neemt het besluit dat iemand bijvoorbeeld op cursus kan. Het dient helder te zijn wat van iedereen verwacht mag worden. Dit voorkomt onduidelijkheid.

51


Hoofdstuk 7: Advies ten aanzien van 360 graden feedback Het 360 graden feedbackgesprek heeft in de nieuwe gesprekkencyclus plaatsgenomen als ontwikkelgesprek. Doordat het een prominente plek heeft ingenomen in de gesprekkencyclus zullen de adviezen die de opdrachtnemers op dit gebied doen, de grootste verandering in de gehele cyclus met zich meebrengen. Alvorens inhoudelijk wordt ingegaan op de adviezen, worden de knelpunten op dit gebied nogmaals kort gepresenteerd. Vervolgens zullen de adviezen met een praktische invulling aan bod komen. Daarna zullen resultaten, kritische succesfactoren en actoren worden beschreven.

7.1. Knelpunten en wensen Uit het gehouden onderzoek zijn de volgende knelpunten en wensen omtrent het 360 graden feedback gesprek aangegeven: • Het instrument kan momenteel nog niet optimaal worden ingezet doordat er teveel competenties zijn. •

Het is een bureaucratisch instrument dat voorafgaande aan promotie al weerstand tegen het traject oproept. Hoewel het instrument voor een groot deel de subjectiviteit weghaalt, zijn er een aantal punten waarop het nog steeds subjectief is. Hierbij kan gedacht worden aan de vraagstelling, maar ook aan het feit dat medewerkers zelf mogen kiezen wie hen beoordeeld. Het instrument is op dit moment slechts inzetbaar bij onderwijsgevend personeel.

•

•

7.2. Inzet van 360 graden feedback In de huidige situatie wordt het 360 graden feedbackgesprek alleen ingezet gedurende een promotietraject van onderwijsgevend personeel. Er zijn voor de opdrachtnemers echter een aantal redenen om rigoureuze adviezen op dit gebied te geven; 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Het team is de kern van de organisatie. Het 360 graden feedbacksysteem is op dit moment meer een doel dan een instrument. Het systeem wordt op dit moment niet optimaal ingezet. Het ins trument bevat nog subjectieve elementen. Er zit een bureaucratische route aan het instrument verbonden dat als drempel wordt ervaren. In de huidige situatie wordt te weinig aandacht besteed aan taken en te leveren

7.

prestaties. Er is geen duidelijke koppeling tussen persoonlijke- en organisatiedoelen.

8.

Het is voor de leidinggevende in sommige gevallen moeilijk in te schatten hoe individuele medewerkers presteren.

Deze redenen zijn de aanleiding geweest voor de opdrachtnemers om te adviseren de 360 graden feedback systematiek een andere vorm te geven. 7.2.1. Nieuwe invulling van 360 graden feedback Ma heeft er voor gekozen het team de kern van de organisatie te maken. Dit heeft tot gevolg dat er grote verwachtingen zijn van ieder team. Het team dient goed te presteren en is hier zelf verantwoordelijk voor. Voor een goede prestatie is een goede samenwerking noodzakelijk. Dit is dan

52


ook de reden dat de opdrachtnemers adviseren dat 360 graden feedback in de toekomst niet meer als individueel instrument ingezet wordt, maar als teaminstrument. Het betreft hier niet alleen de onderwijsteams, maar ook de overige teams in de vorm van afdelingen. Advies: Geef een teaminvulling aan het 360 graden feedback instrument.

“Om over zichzelf te praten, moet men over de anderen praten” Simone de Beauvoir , Franse schrijfster en filosofe

In de nieuwe invulling dient er eenmaal per jaar een dagdeel te worden ingepland dat besteedt wordt aan het functioneren van het team. Tijdens dit dagdeel wordt er ingegaan op de huidige prestaties van het team en of het team voldoet aan de verwachtingen en doelen. Ook kunnen in dit gesprek jaarlijks doelen voor het aankomende schooljaar binnen het team worden vastgesteld. Dit zullen geen persoonlijke doelen zijn, maar werkinhoudelijke doelen van het team. Harde verbeterpunten waar het

team het komende jaar in zijn geheel aan zal moeten werken. Vervolgens wordt er gekeken naar hoe ieder individu daar zijn bijdrage in levert. Doo r het instrument in teamverband in te zetten wordt iedere deelnemer aan het team aangezet tot nadenken over het functioneren van zichzelf en het team. Op dit moment kan dit nog een probleem zijn door het grote aantal competenties en de overlap die zij hebben. Hiermee kan het gesprek onnodig verwarrend worden. Hoofdstuk 9 gaat hier dieper op in. Deze nieuwe vorm van 360 graden feedback verwerft hiermee de volgende positie en verhoudingen met de reeds besproken gesprekken: %HRRUGHOLQJVJHVSUHN

) XQFWLRQHULQJVJHVSUHN

32 3 JHVSUHN

JUDGHQ IHHGEDFN JHVSUHN


53


Door te kijken naar welk aandeel ieder individu heeft in de teamprestaties, wordt er ook op individueel niveau feedback gegeven. Doordat deze feedback door alle leden van het team gegeven kan worden, wordt de objectiviteit vergroot. Niet de medewerker mag kiezen wie hem beoordeeld, dit kan door iedereen gebeuren.

Advies: Het 360 graden feedbackgesprek kan een basis zijn voor het functioneringsgesprek.

De feedback kan een rol spelen in het functioneringsgesprek. De feedback is immers gericht op het functioneren van de medewerker in het team. Omdat Ma er voor gekozen heeft dat het team de kern van de organisatie is, is dit ook de kern van het functioneren. Het team dient te presteren, en dus dienen de medewerkers in het team samen te presteren. Voor de leidinggevende wordt het met het 360 graden feedbackgesprek inzichtelijker wie welke bijdrage in het team heeft. Ook wordt het functioneren van iedere medewerker apart uitgelicht. De bijdrage en de toegevoegde waarde van iedere medewerker aan het team wordt op deze manier inzichtelijk voor de leidinggevende. Wellicht zullen er per medewerker verbeterpunten naar voren komen. Deze verbeterpunten kunnen uitgewerkt worden in een POP.

Advies: Het 360 graden feedbackgesprek is een basis voor een POP

In het gesprek wordt eerst naar teamdoelen gekeken. Uit deze teamdoelen, kunnen persoonlijke doelen naar voren komen. Het gaat hier dan wel om persoonlijke doelen die een bijdrage leveren aan het functioneren van het team. Hierdoor wordt er een betere link gelegd tussen de organisatie - en/of teamdoelen en individuele doelen. Deze worden tijdens het gesprek immers in een adem genoemd. Door deze koppeling is het mogelijk om beter te kijken naar de aansluiting van de persoonlijke ontwikkeling op de organisatiedoelen. Hiermee wordt de kwaliteit van de POP vergroot. Ook het nut en de noodzaak van de persoonlijke ontwikkeling wordt inzichtelijker. 7.2.2. Promotietraject en 360 graden feedback In de huidige stand van zaken wordt 360 graden feedback ingezet om in aanmerking te komen voor promotie. In de nieuwe situatie wordt 360 graden feedback als instrument anders ingezet. Hierdoor komt het promotietraject er ook anders uit te zien. De promotiecriteria zullen inhoudelijk ongewijzigd blijven. De manier waarop aan deze criteria wordt voldaan zal wel een nieuwe insteek krijgen. Het promotietraject is niet meer een los onderdeel, maar wordt geïntegreerd in de gesprekkencyclus. De uitkomsten van de verschillende gesprekken dienen als bewijsstukken waarmee aangetoond kan worden dat iemand in aanmerking komt voor promotie.

54


Advies: Integreer het promotietraject in de gesprekkencyclus.

Medewerkers

die

in

aanmerking

willen

komen

voor

promotie

geven

dit

aan

in

het

functioneringsgesprek. Dit is tevens de start van het promotietraject. Om promotie te maken dienen medewerkers aan een aantal criteria te voldoen. Door de gesprekkencyclus te doorlopen worden er bewijsstukken verzameld waarmee aangetoond kan worden dat aan de promotiecriteria wordt voldaan. Met het 360 graden feedbackgesprek dienen medewerkers zelf de feedback die zij hebben ontvangen te verwerken in een gespreksverslag. De leidinggevende (die uiteraard aanwezig is gedurende het gesprek) dient zijn goedkeuring te geven over dit gespreksverslag. Dit verslag zal dan als ‘bewijs’ dienen bij promotie. Hiermee wordt de bureaucratie die het traject nu met zich meebrengt ernstig gereduceerd. Het invullen van meerdere formulieren per medewerker komt te vervallen. Hiermee wordt de last die het promotietraject met zich meebrengt verkleind. 360 graden feedback wordt hiermee weer een middel in plaats van een doel. Daarnaast worden de promotiecriteria voor iedere medewerker gelijk getrokken. Door het 360 graden feedback gesprek in alle teams te houden, wordt het ook voor onderwijsgevend personeel inzichtelijk waar promotie op gebaseerd wordt. Er hoeft niet meer incidenteel gekeken te worden hoe promotie vast dient te worden gelegd.

7.2.3. Gespreksleiding bij het 360 graden feedbackgesprek In veel gevallen is het voor leidinggevenden lastig een rol te kiezen tijdens het nieuwe 360 graden feedbackgesprek. Aan de ene kant dienen zij gespreksleider te zijn, aan de andere kant maken zij vaak operationeel deel uit van het team en dienen zij zich in het gesprek te mengen. Om die reden is het niet wenselijk dat leidinggevenden het gesprek leiden. Dit dient gedaan te worden door iemand van buiten het team. Hiervoor zijn een aantal opties mogelijk: • De leidinggevende van de leidinggevende leidt het gesprek. Als het een onderwijsteam betreft, is dit dan bijvoorbeeld de Unitdirecteur (UD). • Iemand van de afdeling P&O. • Een externe gespreksleider.

Advies: Schakel een externe gespreksleider in bij het 360 graden feedbackgesprek.

De laatste optie geniet de voorkeur van de opdrachtnemers. De keus is op een externe gespreksleider gevallen omdat deze het meest objectief is en het minst bedreigend. Een leidinggevende van de leidinggevende is degene die uiteindelijk beslissingen neemt over arbeidsvoorwaardelijke zaken.

55


Daarnaast kan het bedreigend zijn voor een medewerker die wat minder presteert om iemand van P&O erbij te hebben. Bij een externe gespreksleider is er geen sprake van bedreiging, misschien slechts van onwennigheid. Hierdoor durven medewerkers wellicht eerlijker over elkaar te zijn en is de uiteindelijke feedback dus objectiever.

7.3. Resultaten Door het 360 graden feedback gesprek op de genoemde manier in te zetten, wordt er een einde gemaakt aan het bureaucratische instrument dat het op dit moment is. Er zijn geen ellenlange formulieren meer nodig om tot promotie over te gaan. Ook kan het instrument, zonder al te veel administratieve rompslomp worden ingezet voor het gehele personeel. Er zal een stuk subjectiviteit worden weggehaald uit het instrument. De invoering van het 360 graden feedbackgesprek in teamverband sluit aan bij de kernwaarden van Ma. Twee van de vijf kerncompetenties (reflecteren en samenwerken) worden immers intensief geëvalueerd en geactiveerd aan de hand van de gestelde teamdoelen.

7.4. Actoren en kritische succesfactoren Het aantal competenties is op dit moment te groot om het 360 graden feedback gesprek in de huidige situatie in te voeren. Er zal daarom kritisch gekeken moeten worden naar het huidige competentiemanagement. Zonder het terugbrengen van het aantal competenties bestaat het gevaar dat het 360 graden feedbackgesprek, in welke vorm dan ook, geen toegevoegde waarde zal hebben en als last wordt beschouwd. Er zal een bewaker voor het proces aangesteld moeten worden. Met het gedecentraliseerde personeelsbeleid zou dit de leidinggevende van de leidinggevende van het team kunnen zijn. De bewaker dient ervoor te zorgen dat het gesprek ieder jaar plaatsvindt en dat het gesprek inhoudelijk voldoende is. Dit is noodzakelijk omdat de geschiedenis leert dat als dit niet gebeurd, leidinggevenden hun eigen interpretaties gaan geven aan aangeboden instrumenten. Dit is tot een bepaalde hoogte prima, maar er dient wel eenduidigheid te blijven binnen de organisatie.

56


Hoofdstuk 8: Advies t.a.v. portfolio’s en bekwaamheiddossiers De termen portfolio en bekwaamheidsdossiers lopen in elkaar over. Vanuit de wetgeving wordt geacht dat docenten in het bezit zijn van bekwaamheidsdossiers. Binnen Ma worden bekwaamheidsdossiers en portfolio’s aan elkaar gelijk gesteld. Dit is echter niet zo en levert een aantal knelpunten op. Dit hoofdstuk gaat dieper in op het verband tussen portfolio’s en bekwaamheidsdossiers. Hierbij worden een aantal knelpunten benoemd. Uiteindelijk wordt er een advies gegeven over hoe de huidige situatie verbeterd kan worden en welke actoren en kritische succesfactoren daar een rol in spelen.

8.1. Knelpunten en wensen Uit het gehouden onderzoek zijn de volgende knelpunten en wensen omt rent het portfolio naar voren gekomen: •

•

Het portfolio wordt gezien als een bekwaamheidsdossier, maar dit komt niet overeen met de definitie die wordt gegeven vanuit de wet BIO. Het portfolio is slechts een onderdeel van het bekwaamheidsdossier. Bekwaamheidsdossiers dienen integraal verbonden te worden met de andere personeelsinstrumenten. De wet BIO schrijft voor dat iedereen op dit moment een bekwaamheidsdossier moet

•

hebben. Echter blijkt dit binnen Ma nog niet het geval te zijn. De opzet van de portfolio’s dient aangepast te worden. De huidige portfolio’s zijn

•

gestandaardiseerd. Een porfolio is een persoonlijk document waar juist veel creativiteit in gestopt kan worden.

8.2. Het bekwaamheidsdossier In de loop van 2007 is het voor iedere school wettelijk verplicht om een bekwaamheidsdossier aan te leggen voor alle onderwijsgevenden. Daarin zijn bekwaamheidseisen opgenomen in de vorm van SBL competenties. Het bekwaamheidsdossier is een document waarin resultaten zijn opgenomen op het gebied van scholing en deskundigheidsbevordering. Hierbij kan het gaan om certificaten, diploma’s, bewijzen van deelname, een POP etc. Ma is daarbij verantwoordelijk om onderwijsgevenden in staat te stellen hun bekwaamheid te onderhouden. Met een bekwaamheidsdossier moet inzichtelijk worden hoe iemands vaardigheden worden behouden en ontwikkeld. Het doel is om de kwaliteit van de onderwijsgevenden daarmee over de hele linie te waarborgen. De inhoud van een bekwaamheidsdossier is niet wettelijk geregeld. Ma is dus vrij om daar zelf een invulling aan te geven en een geschikte werkwijze te ontwikkelen.

“Wij handelen niet goed omdat wij deugd bezitten of excellent zijn, maar wij hebben juist die eigenschappen omdat we goed gehandeld hebben.”

In de huidige situatie zijn er nog geen volledige Aristoteles, Griekse bekwaamheidsdossiers binnen Ma. Ma heeft er voor gekozen om Filosoof portfolio’s gelijk te stellen aan het bekwaamheidsdossier. Er zijn echter slechts enkele portfolio’s aanwezig op de afdeling P&O. Hiermee wordt niet voldaan aan de wettelijk eisen die zijn gesteld. Er dienen dus stappen ondernomen te worden om iedere onderwijsgevende te voorzien van een bekwaamheidsdossier.

57


8.2.1. Bekwaamheidsd ossier binnen de gesprekkencyclus Het moet inzichtelijk zijn wie verantwoordelijk is voor het bekwaamheidsdossier. Als onderwijsgevende ben je verantwoordelijk voor professioneel handelen en het voortdurend te ontwikkelen. Het bekwaamheidsdossier is ontwikkelingsgericht. Het dossier is gebaseerd op periodieke vaststelling van iemands bekwaamheden en vormt als het waren een professionele biografie van een onderwijsgevende. Ma is de formele en juridische eigenaar van de bekwaamheidsdossiers. Het is vastgelegd in de wet BIO dat scholen deze rol op zich nemen. Wel is er ruimte om een eigen interpretatie te geven aan het woord ‘eigenaar’.

Advies: Benoem onderwijsgevenden tot mede-eigenaar van hun bekwaamheidsdossier.

Zo kan er benoemd worden dat een onderwijsgevende mede-eigenaar is van het bekwaamheidsdossier. Binnen Ma lijkt dit een verstandige keuze omdat op deze manier de acceptatie van het instrument wordt vergroot. Verder komt op deze manier het dossier beter tot zijn recht als persoonlijk reflectie middel en persoonlijk ontwikkelingsinstrument.

8.2.2. Bekwaamheidsdossier als onderdeel van het personeelsbeleid Het is mogelijk om het bekwaamheidsdossier te verbinden aan de gesprekkencyclus. Hierdoor wordt het bekwaamheidsdossier een onderdeel van het integraal personeelsbeleid. Vanuit P&O wordt dit als wenselijk geacht. Ook wordt de bureaucratie verkleind. In deze opzet wordt bekwaamheidsdossier een intergraal, maar afzonderlijk onderdeel van het personeelsdossier.

het

Advies: Koppel het bekwaamheidsdossier aan de gesprekkencyclus.

Door inzicht te krijgen in welke medewerkers over welke bekwaamheden beschikken en welke ambities bij medewerkers bestaan, kan er een koppeling gemaakt worden met beleidsinstrumenten. Zo kan er bijvoorbeeld sturing gegeven worden aan de personeelsplanning. Het is echter om privacyredenen niet wenselijk dat iedereen inzicht heeft in het gehele bekwaamheidsdossier. Beoordelingen, gemaakte afspraken en besprekingen van individuele ontwikkeltrajecten blijven een afgesloten gedeelte van het bekwaamheidsdossier. Deze informatie is alleen in te zien door de direct leidinggevende, P&O en uiteraard de medewerker zelf. Het deel van het bekwaamheidsdossier dat wel voor iedereen inzichtelijk is, kan worden ondersteund met het portfolio. Een portfolio is eigendom van de medewerker. Hiermee bepaalt de medewerker wie inzage krijgt in zijn bekwaamheid. Een medewerker vult het portfolio met bewijsstukken om zijn bekwaamheid aan te

58


tonen. Voorbeelden van bewijsstukken zijn certificaten van afgeronde cursussen, documenten die inhoudelijke kwaliteit tonen of correspondentie met ouders, leerlingen of collega’s waarin uitspraken worden gedaan over de kwaliteit van de medewerker. Een medewerker kan ook de POP opnemen in zijn portfolio zodat hij zijn ontwikkeling met anderen kan delen. Niet iedereen hoeft dit te doen. Voor sommige medewerkers liggen bepaalde ontwikkelpunten wellicht gevoelig en is er geen behoefte om dat te delen.

Advies: Splits het bekwaamheidsdossier op in twee delen. Een afgesloten deel waar factoren uit de gesprekkencyclus aan bod komen, en een open deel waarin bewijsstukken kunnen worden opgenomen.

Samenvattend komt het er op neer dat een bekwaamheidsdossier niet dezelfde status heeft als een personeelsdossier. Het bekwaamheidsdossier bestaat uit een deel dat privacy gevoelig, gesloten deel en uit een deel dat voor iedereen inzichtelijk is, het portfolio. Dit zal moeten worden opgenomen in een beleidsstuk. Hiermee kan de aanwezigheid en de vorm van bekwaamheidsdossiers worden getoond aan de onderwijsinspectie. Verder is het bekwaamheidsdossier: • • •

Niet bedoeld als beoordelingsinstrument, maar als ontwikkelingsinstrument. Is Ma bij wet de eigenaar en verplicht om voor iedere onderwijsgevende een bekwaamheidsdossier te hebben. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor de inhoud van het open gedeelte van het bekwaamheidsdossier en dienen zij zich daar eigenaar daarvan te voelen.

•

Is het de keuze van de medewerker om het verslag van een functioneringsgesprek of een POP op te nemen in zijn portfolio.

•

Deelname aan het bekwaamheidsdossier is niet onderwijsgevenden, maar een wettelijke verplichting.

op

vrijwillige

basis

voor

Het vullen van een portfolio is vrij simpel. Bewijs ligt overal voor het oprapen. De nieuwe gesprekkencyclus biedt daarbij instrumenten aan waarmee de bekwaamheid vastgesteld kan worden. Met 360 graden feedback wordt er gekeken naar de doelen binnen een team. In functioneringsgesprekken komt naar voren hoe het staat met het huidige niveau van de SBL competenties en de uitgevoerde taken. In een POP wordt duidelijk hoe er vorm gegeven wordt aan de persoonlijke ontwikkeling. Deze documenten zijn persoonsgebonden en in eerste instantie vertrouwelijk. Het blijft wel belangrijk om te weten dat het portfolio nooit ingezet kan worden als beoordeling. Het is een persoonlijk document dat zich richt op de ontwikkeling en niet op beoordeling. Verder wordt het portfolio gevuld met een CV en bewijsstukken in de vorm van bijvoorbeeld diploma’s of certificaten.

Advies: Portfolio ’s worden met name gebruikt om bewijsstukken te verzamelen. De huidige stand van zaken, ontwikkelingsplannen en de bekwaamheid van komen uitgebreid aan bod in de gesprekkencyclus.

59


Op deze manier is er een minimum inhoud van het bekwaamheidsdossier beschreven waar medewerkers en leidinggevende weinig extra werk aan hebben. Het bekwaamheidsdossier staat centraal in de nieuwe gesprekkencyclus, doordat er direct input geleverd wordt vanuit die cyclus . 8.2.3. ICT als hulpmiddel Er zijn grofweg twee mogelijkheden om het bekwaamheidsdossier te documenteren en te hanteren. De eerste mogelijk is het bekwaamheidsdossier in papiervorm. Dit is moeilijk te onderhouden en levert veel extra werkzaamheden op voor alle partijen. De tweede mogelijkheid is het digitaal bekwaamheidsdossier. Hier gaat de voorkeur van de opdrachtnemers naar uit. In deze paragraaf wordt aangegeven waarom en aan welke voorwaarden voldaan moet worden. Het is verstandig om geschikte ICT voorzieningen te zoeken die een hulpmiddel bieden bij de gesprekkencyclus. Door de ontwikkeling en beheer van de gesprekkencyclus te digitaliseren wordt er voor gezorgd dat een groot deel van de bekwaamheidsdossiers invulling krijgt. Een ander voordeel is dat het een stuk eenvoudiger wordt om met bekwaamheidsdossiers te werken. Daarnaast kan er aangetoond worden dat deze aanwezig zijn.

Advies: Een goede ICT applicatie versimpelt het werken met de gesprekkencyclus en maakt het eenvoudiger om aan te tonen dat de bekwaamheidsdossiers op orde zijn.

Er moet gezocht worden naar een applicatie die alles binnen het kader van de gesprekkencyclus vastlegt. Per onderwijsgevende moet er een overzicht beschikbaar zijn waarin alle gegevens opgevraagd kunnen worden. Hiermee wordt dan voldaan aan de wettelijke eis dat de ontwikkelingen van de bekwaamheid inzichtelijk zijn. Daarnaast kan er per medewerker bekeken worden wat de voortgang is bij de POP. Bovendien kan met een goede applicatie worden bijgehouden of alle gesprekken uit de gesprekkencyclus daadwerkelijk worden gevoerd en of er verslag wordt gelegd. Leidinggevenden kunnen daarmee reminders ontvangen wanneer dit nog niet het geval is. Hiermee wordt voldaan aan een eis uit wet BIO, namelijk dat het inzichtelijk is dat er periodieke afstemming plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende. De applicatie dient een gesloten deel te hebben, waarin de verslaglegging van de gesprekkencyclus vast staat. Dit deel is alleen inzichtelijk voor de medewerker, de direct leidinggevende en P&O. P&O kan de rol op zich nemen om te bepalen wie toegang heeft tot bepaalde gegevens. Naast een gesloten deel dient er voor iedere medewerker een gedeelte te zijn dat voor iedereen inzichtelijk is. Hier kan een medewerker dan online zijn portfolio presenteren. De medewerker kan zijn portfolio naar hartelust inrichten en zelf bepalen wat voor bewijsstukken hij graag wilt tonen. Op deze manier is er ruimte voor creativiteit en kunnen mensen ook filmpjes of foto’s uploaden. Doordat dit gedeelte voor iedereen inzichtelijk is, zou het ook interessant zijn als je feedback op elkaar kan geven. Op deze manier wordt er van elkaar geleerd en wordt de kwaliteit van de portfolio’s steeds

60


hoger. Het open - en het gesloten gedeelte vormen samen het bekwaamheidsdossier. Door dit in een systeem bij elkaar te houden of bij elkaar te brengen zorg je er voor dat het bekwaamheidsdossier compleet en inzichtelijk is. Een dergelijk systeem kan toegevoegde waarde leveren wanneer er mogelijkheden zijn om rapportages te draaien over welke competenties er aanwezig zijn binnen de organisatie. Op deze manier komt er een extra tool om sturing te geven aan diverse personeelsinstrumenten. De informatie wordt dan rechtstreeks uit de gesprekkencyclus gehaald. Een voorbeeld van een systeem dat ondersteuning kan bieden op dit vlak is te vi nden op www.myforms.nl.

8.3 Resultaten Er wordt een duidelijk verschil gecreëerd tussen het bekwaamheidsdossier en het portfolio. Het portfolio vervult slechts een deel van het bekwaamheidsdossier. Een groot deel van het bekwaamheidsdossier wordt behandeld in de gesprekkencyclus. Hierdoor hebben medewerkers minder bureaucratische rompslomp bij het opzetten van een bekwaamheidsdossier. De toegevoegde waarde van het portfolio is dat medewerkers een persoonlijke invulling kunnen geven waarmee ze tonen competent te zijn. Het doet een beroep op hun trots als professional. Door voor een systeem te kiezen waarbij het gemakkelijk is om bewijsstukken toe te voegen, wordt het bijhouden van een portfolio heel gemakkelijk. Als je inzicht krijgt in portfolio’s van anderen en daarbij feedback kan geven, gaat het portfolio veel meer leven. Zo wordt het interessant om iets op te zetten en bij te houden. Verder kan er dan van elkaar geleerd worden. Niet alleen de kwaliteit van de portfolio’s wordt daarmee vergroot , maar de kwaliteit van het bekwaamheidsdossier wordt daarmee verbeterd. Verder zorgt een goed systeem er voor dat er aan alle wettelijke eisen wordt voldaan. Het aantonen van de aanwezige bekwaamheidsdossiers, afspraken die gemaakt zijn met de medewerker en hoe de ontwikkeling vorm krijgt zijn allemaal in een keer inzichtelijk. Als laatste kunnen er gemakkelijk gegevens uit het systeem gehaald worden om sturing te geven aan de verschillende personeelsinstrumenten. Dit is mogelijk doordat het systeem een integraal geheel is.

8.4 Actoren en kritische succesfactoren. Om er voor te zorgen dat de bekwaamheidsdossiers op orde zijn, moeten de leidinggevenden de gesprekkencyclus correct uitvoeren. Dat wil zeggen dat alle gesprekken gevoerd worden en de documentatie daarvan kwalitatief in orde is. Alleen op deze manier wordt er voor gezorgd dat er een goede input wordt geleverd aan het bekwaamheidsdossier. Een ander deel van het bekwaamheidsdossier wordt geleverd door de medewerker zelf. Het is dus van belang dat de medewerker daar een actieve rol in neemt. Dit kan op verschillende manieren gestimuleerd worden. Er kan gekozen worden voor een bottom -up benadering waarbij medewerkers een bijdrage leveren aan de eisen waaraan het portfolio moet voldoen. Ook kan er aan gedacht worden om in de beginperiode het voor medewerkers aantrekkelijk te maken om het initiatief te nemen in het starten van een portfolio. Dat kan gestimuleerd worden met bijvoorbeeld een extra beloning voor de initiatiefnemers.

61


Om de verschillende instrumenten integraal met elkaar te verbinden is het van belang dat er een goed ICT systeem is. Hiervoor dient er een goede applicatie aangeschaft te worden. Deze moet er aan bijdragen om het uitvoeren van de gesprekkencyclus makkelijker te maken. Ook de output van gegevens komt op deze manier op veel simpelere manier tot stand. Het gebruik van papier is onwenselijk en is praktisch gezien onbruikbaar.

62


Hoofdstuk 9: Advies ten aanzien van instrumenten In de voorafgaande hoofdstukken is inhoudelijk advies gegeven over de gehele gesprekkencyclus en per gesprek. In dit hoofdstuk zal een praktische invulling worden gegeven aan dit gegeven advies. In eerste instantie zal er ingegaan worden op een nieuwe invulling van de gespreksformulieren. Daarna wordt er aandacht besteedt aan het competentiemanagement.

9.1. Gespreksformulieren Uit het onderzoek en het advies is naar voren gekomen dat alle bestaande gespreksformulieren niet (meer) volstaan. Deels bestond dit probleem al voor de adviezen, deels zal dit naar aanleiding van de adviezen zijn. Om de gesprekkencyclus optimaal uit te kunnen voeren is het noodzakelijk dat gespreksformulieren voldoen. De opdrachtnemers hebben daarom besloten om per gesprek een voorbeeldformulier uit te werken. Hieronder zal per gesprek aangegeven worden wat noodzakelijke aanpassingen zijn. Alle voorbeeldformulieren zijn opgenomen in bijlage 6. Ø Formulier functioneringsgesprek Om het onderscheid met de POP te vergroten wordt in het voorstelformulier verwezen naar de POP. Ook wordt meer aandacht besteedt aan de taken van de medewerker. Hierbij is rekening gehouden met de toevoeging van het functieprofiel aan de inhoud van het functioneringsgesprek. Ø

Formulier beoordelingsgesprek

Er wordt geadviseerd om de medewerker op het functieprofiel te beoordelen. Daarom zijn de taken van de medewerker opgenomen in het formulier. Verder heeft er een verandering plaatsgevonden in de beoordelingsschalen. Er is in het voorbeeldformulier een vijfpuntsschaal opgenomen. Ook is er meer ruimte gecreëerd voor opmerkingen. Ø Formulier POP(-gesprek) Voor het opstellen van een POP is er gebruik gemaakt van twee soorten documenten. Ten eerste is er een richtlijn opgesteld voor de inhoud van de POP. Er is dus geen sprake meer van een POP in de vorm van een formulier. Een medewerker zal het zelf moeten verwoorden, waardoor er geen sprake meer kan zijn van een POP bestaande uit steekwoorden. Daarnaast is er een formulier opgesteld voor het POP-gesprek. In het formulier zijn onderwerpen gen oteerd waar in het gesprek op ingehaakt kan worden. Ø

Inhoud 360 graden feedbackgesprek

Voor het nieuwe 360 graden feedbackgesprek is een leidraad voor het dagdeel opgesteld. Het is aan de gesprekleider om deze onderwerpen te bespreken en verder te verdiepen.

9.2. Competentiemanagement Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat met het huidige aantal competenties, de gesprekkencyclus onwerkbaar is. Uit de adviezen blijkt dat dit niet zal veranderen met de invoering van de nieuwe gesprekkencyclus. De belangrijkste voorwaarde voor het slagen van de geadviseerde

63


gesprekkencyclus is dus het aanpassen van het competentiemanagement. Er zal beleidsmatig niets aangepast hoeven te worden, maar er zal ernstig gesneden moeten worden in het aantal competenties. Om de bruikbaarheid van de adviezen te vergroten hebben de opdrachtnemers besloten een voorstel te doen tot reductie van het aantal competenties. In dit voorstel is gekeken naar de overlap die de huidige competenties hebben, of benoemde competenties ook daadwerkelijk competenties zijn en naar de invoering van SBL-competenties voor onderwijsgevenden. Binnen het Ma wordt momenteel onderscheidt gemaakt tussen vier soorten competenties. Deze competenties zijn kerncompetenties, overige generieke competenties, beroepsspecifiekeonderwijskundige-competenties en beroepsspecifieke competenties ten behoeve van het management en leidinggevenden. In dit voorstel worden deze groepen aangepast. De kerncompetenties blijven ongewijzigd. Deze zijn door het management vastgesteld en kunnen niet door de opdrachtgevers gewijzigd worden. Bovendien staan deze competenties voor de algemene waarden en normen van Ma. Deze zijn ongewijzigd en dus zullen ook de kerncompetenties ongewijzigd blijven. SBL competenties zijn door de wet BIO zijn vastgesteld. In het voorstel worden de beroepsspecifiekeonderwijskundige-competenties ondergebracht in de SBL competenties. De SBL competenties zijn de wettelijk kaders waaraan de competenties van onderwijskundigen aan moeten voldoen. Hiermee vervallen de huidige beroepsgerichte competenties voor docenten, maar ontstaan er wel nieuwe onderwijsgerichte competenties. De competenties voor het management en de overige generieke competenties zijn samengevoegd tot generieke competenties. Hiervoor is gekozen, om dat er onderling zoveel overlap is tussen de competenties dat het benoemen van aparte competenties voor het management voor veel dubbellingen zorgt. Met het voorstel wordt het aantal competenties van 38 teruggebracht naar 19. Een halvering dus. Ook het aantal soorten competenties wordt teruggebracht van vier naar drie. Hiermee wordt de duidelijkheid vergroot. Het volledige voorstel voor de verbetering van de competenties is bijgevoegd in bijlage 7. De bijlage is zo opgebouwd dat het als zelfstandig document verspreid kan worden in het MT.

9.3. Actoren en kritische succesfactoren Om met de nieuwe formulieren aan de slag te gaan is het noodzakelijk dat de formulieren voor iedereen toegankelijk zijn. Door de formulieren op het Ma-net te plaatsen hebben alle medewerkers toegang tot de formulieren. Hiermee is het ook voor medewerkers makkelijker hun gesprekken voor te bereiden.

64


Om het voorstel tot reductie van competenties te laten slagen, dienen er aantal officiële stappen te worden genomen. Allereerst dient het voorstel de goedkeuring te krijgen van het Hoofd P&O. Zij zal vervolgens in overleg dienen te gaan met het MT. Het MT zal vervolgens ook zijn goedkeuring dienen te geven. Als dit gebeurt is, kunnen de aangepaste competenties pas worden in- en doorgevoerd. Om goedkeuring vanuit het MT te krijgen, is het van belang dat de competenties goed aansluiten bij de dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers. In het voorstel is zoveel mogelijk getracht dit te bewerkstelligen. De opdrachtnemers hebben echter besloten nog niet alle competenties te herformuleren. Dit kan het beste gedaan worden in samenspraak met de leidinggevenden. De aanleiding hiervoor is het feit dat zij onvoldoende op de hoogte zijn van alle dagelijkse werkzaamheden. Omdat de leidinggevenden hier wel van op de hoogste zijn, zijn zij beter in staat de zwaartepunten van de definities te bepalen.

65


Hoofdstuk 10: P&O als actor binnen de gesprekkencyclus In de voorgaande hoofdstukken zijn er adviezen geboden ten aanzien van de gesprekkencyclus en een nieuwe invulling daarvan. In dit hoofdstuk wordt besproken welke rol P&O als actor binnen de gesprekkencyclus op zich dient te nemen. Deze rol wordt omschreven naar aanleiding van kritische succesfactoren. Zonder deze kritische succesfactoren is de kans groot dat de geadviseerde gesprekkencyclus niet volledig tot haar recht komt, of zelfs kan mislukken. De paragraaftitels geven de kritische succesfactor aan en worden vervolgens toegelicht. In de toelichting wordt het nodige gedrag en handelen van P&O beschreven. De volgorde van de paragraven, is tevens de volgorde van de stappen die P&O dient te zetten om de nieuwe gesprekkencyclus in te voeren. De paragraven kunnen daarom naar elkaar verwijzen of op elkaar inspringen.

10.1. P&O is verantwoordelijk voor de gehele gesprekkencyclus Voordat de nieuwe gesprekkencyclus werkbaar en uitvoerbaar wordt, is het noodzakelijk vast te stellen wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van de cyclus. Vanuit de CAO BVE zijn een aantal minima opgesteld. Het is aan de afdeling P&O deze minima te verwerken tot een goede gesprekkencyclus. Omdat zij verantwoordelijk zijn voor de naleving van de CAO, is het een logische stap om P&O ook verantwoordelijk te stellen voor de gehele gesprekkencyclus. Leidinggevenden zijn daarbij verantwoordelijk voor de uitvoering van de gesprekkencyclus. Tevens heeft P&O de wens om de gesprekkencyclus te integreren met de overige personeelsinstrumenten. Op deze manier kunnen zij de output van de gesprekkencyclus bijvoorbeeld gebruiken bij de personeelsplanning. Ook sluit deze verantwoordelijkheid aan bij het eigenaarschap van de bekwaamheidsdossiers. Om de gesprekkencyclus als in goede banen te leiden, worden er van P&O een aantal rollen verwacht. Het betreft hier dan een adviserende -, faciliterende -, signalerende - en evaluerende rol. 17 Een instrument om veranderingen door te voeren is de PDCA -cyclus (Plan, Do, Check, Act). De rollen die P&O vervult, kunnen op de volgende manier gekoppeld worden aan de PDCA-cyclus: • Plan - Adviserende rol • Do - Faciliterende rol • Check - Signalerende rol • Act - Evaluerende rol De PDCA -cyclus ziet er als volgt uit:

17

ook bekent als de kwaliteitscirkel van Deming. Bron: http://www.empower-project.info/deming_cirkel.htm

66

Adviesrapport ter bevordering van de gesprekkencyclus Figuur 4.: PDCA-cyclus

Door de cyclus te doorlopen is het mogelijk om de kwaliteit van de gesprekkencyclus te waarborgen en te verbeteren. De afdeling P&O is daarom met de verantwoordelijkheid van de gehele gesprekkencyclus de kwaliteitswaarborger. De eerder genoemde rollen zullen worden ingezet om dit doel te bereiken. Er zal bewust moeten worden omgegaan met de PDCA-cyclus. Er moeten verschillenden momenten in het jaar worden gepland, om de verschillende onderdelen van de PDCAcyclus toe te passen op de gesprekkencyclus. De opdrachtnemers hebben het Plan-gedeelte van de PDCA-cylus tot zich genomen met de maak van dit project. In de komende maanden dient de afdeling P&O zich voornamelijk te richten op het Do-gedeelte. Dit gedeelte bestaat bij de eerste doorloping van de PDCA -cyclus met name uit een faciliterende rol: er zal iets opgezet moeten worden. Hiermee wordt de basis voor de nieuwe gesprekkencyclus opgesteld, zodat er ook daadwerkelijk mee gewerkt kan worden.

10.2. Er is voldoende draagvlak in de organisatie Alvorens de leidinggevenden gaan werken met de nieuwe gesprekkencyclus is het noodzakelijk dat er voldoende draagvlak wordt gecreëerd. De eerste stappen voor het creëren van draagvlak zijn gezet door de leidinggevenden input te laten leveren voor de nieuwe gesprekkencyclus. Door leidinggevenden in te lichten over veranderingen en verbeteringen waarbij ze de mogelijkheid krijgen om feedback te geven, wordt het dr aagvlak verder bewerkstelligd. De afdeling P&O moet in staat zijn de leidinggevenden te overtuigen van de veranderingen die plaatsvinden in de gesprekkencyclus. Zoals gezegd zorgt de verandering in de gesprekkencyclus voor een verschuiving in de cultuur. Het is van belang dat P&O over voldoende overtuigingskracht beschikt om deze cultuurverandering te introduceren als een nieuwe, maar goede verandering. Tevens moet de afdeling over voldoende overtuigingskracht beschikken om zowel leidinggevenden als medewerkers te motiveren zich in te zetten voor nieuwe gesprekkencyclus. Er wordt van alle partijen en een actieve rol verwacht. Hierdoor is het noodzakelijk dat alle deelnemers aan de gesprekkencyclus worden geënthousiasmeerd. Met een actieve inzet van alle deelnemers, zal er een kwaliteitsverbetering plaatsvinden ten opzichte van de oude situatie. De overtuigingskracht waar P&O over moet beschikken kan zich op een aantal manieren uiten. Zo kunnen zij initiatief tonen, mondeling- en schriftelijk overtuigen, expertise tonen en/of voordelen van veranderingen aantonen.

10.3. P&O faciliteert de instrumenten Nadat er voldoende draagvlak is gecreëerd voor de nieuwe gesprekkencyclus is het noodzakelijk dat de afdeling P&O ervoor zorgt dat de gesprekkencyclus optimaal kan worden ingezet. Hiervoor dient zij haar faciliterende rol aan te nemen. Het betreft het Do-gedeelte uit de PDCA-cyclus. Uit de gegeven adviezen komt naar voren dat er een aantal nieuwe instrumenten ingezet moeten worden voor de gesprekkencyclus. In eerste instantie dienen alle functieprofielen te zijn voorzien van competenties. Voorafgaand aan de toevoeging van competenties, zal er een kritische blik moeten worden geworpen op het competentiemanagement. P&O zal bijeenkomsten moeten opzetten om dit competentiemanagement te bespreken met het MT. Als er eenmaal is gekozen voor een reductie en

67


herformulering van de competenties, is het aan de afdeling P&O deze toe te voegen aan de functieprofielen. Nadat de functieprofielen in orde zijn gemaakt, kunnen nieuwe formulieren opgesteld worden. Deze formulieren dienen op M a-net te worden geplaatst zodat ze voor iedereen toegankelijk zijn. Zo kunnen leidinggevenden en medewerkers te allen tijde de formulieren raadplegen. Er is geadviseerd om een goed ICT systeem aan te schaffen voor de gesprekkencyclus. Het is aan P&O om te onderzoeken welke systemen aan de eisen voldoen en binnen het budget passen. Als het systeem is aangeschaft, is het noodzakelijk dat dit kenbaar gemaakt wordt. Daarnaast dient P&O degene die met het systeem gaan werken, te trainen in het gebruik van het systeem. Daarnaast dient de afdeling P&O te zorgdragen voor een gespreksleider voor alle 360 graden feedbackgesprekken. Zij hebben de ervaring en expertise op het gebied van coaching, doelen stellen etc. Hierdoor kunnen zij oordelen welke externe partijen voldoende capaciteiten hebben om de gesprekken te leiden. Bij het opstellen van sommige instrumenten is het van belang dat leidinggevenden betrokken worden. Zo kan er in samenspraak worden bepaald welke competenties toegevoegd worden aan functieprofielen of leveren leidinggevenden een bijdrage aan het formuleren van competenties. Doordat leidinggevenden beter zicht hebben op welke competenties op de werkvloer nodig zijn, wordt de effectiviteit van de instrumenten vergroot.

10.4. P&O verduidelijkt de rol van de deelnemers aan de gesprekkencyclus Als alle benodigdheden voor de gesprekkencyclus tot stand zijn gekomen, dient de rolverdeling verhelderd te worden. Om er voor te zorgen dat de gesprekkencyclus goed wordt doorlopen dienen alle deelnemers een rol te vervullen. Het moet dus voor iedereen duidelijk worden wat van hen verwacht wordt. De rol van P&O naar leidinggevenden toe is een belangrijk onderdeel van de gesprekkencyclus. Dit zegt namelijk iets over welk gedrag P&O aanneemt en hoe er gehandeld wordt. Door het ontbreken van eenduidigheid in de oude situatie, is er onduidelijkheid ontstaan onder de medewerkers. P&O zal hierin een informatieve rol vervullen. Zij kunnen de informatie verschaffen om duidelijk te maken hoe de nieuwe gesprekkencyclus eruit ziet en wat van iedereen verwacht wordt bij de uitvoering daarvan. Dit dienen zij aan de verschillende partijen te communiceren. P&O kan een informatieboekje ontwerpen die uitgedeeld wordt aan iedereen in de organisatie. Hierin wordt de inhoud van de verschillende gesprekken beknopt beschreven en het doel verduidelijkt. Verder wordt er benoemd wie, welke rol vervult binnen de gesprekkencyclus. Zo is voor iedereen duidelijk en inzichtelijk wat hun eigen bijdrage is en wat van anderen verwacht wordt. Hiermee zorgt P&O er tevens voor dat de gesprekkencyclus meer gaat leven onder de medewerkers. Alle informatie wordt geplaatst op Ma-net zodat iedereen toegang tot de informatie heeft.

68


10.5. P&O zorgdraagt voor de juiste kennis en vaardigheden bij leidinggevenden P&O wordt verantwoordelijk voor een correcte uitvoering van de gesprekkencyclus. Zij hebben er dus baat bij om leidinggevenden de juiste kennis en vaardigheden bij te brengen, zodat zij alles in huis hebben voor de uitvoering van de gesprekkencyclus. P&O is de expert op dit gebied en kan daarbij een ondersteunende rol bieden. Zij kunnen leidinggevenden ondersteuning bieden in de vorm van workshops, themadagen, trainingen etc. P&O kan er voor kiezen om deze kennis zelf over te dragen, maar er is ook een mogelijkheid om daarvoor externen in te zetten.

10.6. P&O neemt een pro-actieve houding aan Voor het slagen van de gesprekkencyclus zal P&O een proactieve houding moeten aannemen. Dit zorgt ervoor dat de gesprekkencyclus meer gaat leven en het brengt mensen in beweging. P&O moet hierin een voorbeeldfunctie hebben. Door zelf het initiatief te nemen kan er een goede basis neergezet worden om te starten met de gesprekkencyclus. Daarnaast kan P&O bijvoorbeeld hun eigen POP en portfolio uitwerken en laten zien om het goede voorbeeld te geven. Het Do-gedeelte van de PDCA -cyclus zal na verloop van tijd geëvalueerd moeten worden. Dit komt terug in het Check-gedeelte. Ook hierin is een proactieve houding van belang. Er wordt dan gekeken of de instrumenten, kennis, vaardigheden, informatie etc. nog up-to-date is. Indien nodig zal P&O hierop actie moeten ondernemen.

10.7. P&O is signalerend P&O heeft binnen de gesprekkencyclus een signalerende rol. Ook deze is te plaatsen binnen het Check-gedeelte van de PDCA -cyclus. Voor een goede uitvoering van de gesprekkencyclus moeten alle leidinggevende de cyclus doorlopen met alle medewerkers. Bij P&O worden de uitkomsten van de gesprekken verzameld zodat deze opgenomen worden in het dossier. Voor hen is het dus inzichtelijk wie wel of geen gesprek heeft gehad. Op het moment dat een leidinggevende verzuimt om gesprekken te voeren, dienen daar gevolgen aan te zitten. Wordt dit niet gedaan dan wordt de uitvoering van de gesprekkencyclus als vrijblijvend ervaren. P&O heeft geen formele macht om iemand te corrigeren. Er wordt alleen gesignaleerd waar het goed gaat en waar niet. P&O kan dit aankaarten bij een leidinggevende en diegene daarop wijzen. In het uiterste geval is het aan de leidinggevende van de leidinggevende om iemand te corrigeren wanneer de gesprekkencyclus niet goed wordt uitgevoerd. Zij hebben daarmee een controlerende rol. Er dienen richtlijnen te worden opgesteld en afspraken te worden gemaakt voor dergelijke situaties.

10.8. P&O stuurt de gesprekkencyclus Naar aanleiding van de signalen verkregen uit het Check-gedeelte zal er geëvalueerd en bijgestuurd worden. Dit is het Act-gedeelte van de PDCA cyclus. Omdat P&O verantwoordelijk is voor de een goede uitvoering van de gesprekkencyclus, is zij ook degene die bijstuurt door de PDCA-cyclus opnieuw te doorlopen en nieuwe plannen op te stellen. Met deze bijsturing zal de kwaliteit van de cyclus vergroot worden.

"Fouten hebben, en die niet verbeteren, dat is pas fouten hebben." Confucius Chinees filosoof

Ook wordt de gesprekkencyclus dankzij de PDCA benadering een up -to-date instrument, dat de veranderingen in het onderwijs bijhoudt. Er wordt immers steeds geëvalueerd hoe de gesprekkencyclus heeft gefunctioneerd. Door steeds te blijven signaleren en evalueren is het mogelijk de gesprekkencyclus als geïntegreerd onderdeel van het personeelsbeleid te behouden.

69


Hoofdstuk 11: Conclusies en aanbevelingen De opdracht was om een adviesrapport op te stellen waarin probleemgebieden en wensen rondom de gesprekkencyclus in kaart worden gebracht en de afdeling P&O mogelijkheden aan te reiken die gesprekkencyclus kunnen optimaliseren. Hiermee moet de gesprekkencyclus als instrument een betere bijdrage leveren aan het realiseren van organisatiedoelen. De opdrachtgever wil dat het advies er voor zorgt dat de gesprekkencyclus werkbaarder wordt voor de gebruikers en tevens aan de wettelijk voorwaarden voldoet die zijn opgesteld in de CAO BVE en wet BIO. In dit hoofdstuk wordt er een antwoord gegeven op de volgende probleemstelling; “Welke probleemgebieden en wensen op het gebied van de gesprekkencyclus zijn te signaleren binnen Ma en welke acties moeten er worden ondernomen om de gesprekkencyclus beter werkbaar te maken en te versimpelen waarbij de kwaliteit en het draagvlak worden vergroot?” Naa r aanleiding van de probleemstelling is er een diepteonderzoek gehouden. De gegevens van de enquête, de diepte-interviews en het documentenonderzoek zijn geanalyseerd. Op basis van deze gegevens wordt er een antwoord gegeven op de geformuleerde probleemstelling. De belangrijkste bevindingen worden in de volgende paragraaf beschreven.

11.1. Conclusies In de huidige situatie is er geen eenduidige gesprekkencyclus aanwezig voor alle medewerkers. Ook het inhoudelijke verschil tussen de verschillende gesprekken is voor sommige leidinggevenden onduidelijk. Leidinggevenden geven hun eigen interpretatie aan de gesprekken en houden er daardoor een eigen gesprekkencyclus op na. Dit zorgt voor onduidelijkheid en ongelijkheid binnen de organisatie. Binnen de gesprekkencyclus zijn nog geen beoordelingsgesprekken opgenomen voor alle medewerkers met een vaste aanstelling. Deze gesprekken worden incidenteel met vaste medewerkers gehouden. Medewerkers met een tijdelijke aanstelling hebben wel beoordelingsgesprekken om te bepalen of ze wel of niet een vaste aanstelling krijgen. Op dit moment richt het functioneringsgesprek zich voornamelijk op de beleving van het werk door de medewerker. Het werkinhoudelijke aspect krijgt minder aandacht waardoor er geen goede balans is tussen harde en zachte kanten in de gesprekkencyclus. Hierdoor kan het functioneringsgesprek ook niet bijdragen aan het doel om als stuurinstrument ingezet te worden. Doordat functioneringsgesprekken zich vooral richten op de zachte kant, namelijk de persoonlijke ontwikkeling, ontstaat er veel overlap met de POP. Met als gevolg dat de POP en het functioneringsgesprek vaak tegelijk worden gehouden. Er is geen eenduidigheid in hoe vaak leidinggevenden functioneringsgesprekken voeren met hun medewerkers. Beoordelingsgesprekken zijn op dit moment onvoldoende opgenomen in de gesprekkencyclus. Verschillende partijen binnen de organisatie hebben aangegeven het wenselijk te vinden dat beoordelingsgesprekken hierin wel worden opgenomen. Ook in de wet BIO wordt het belang van beoordelingsgesprekken omschreven. In de huidige gesprekkencyclus wordt echter nog niet genoeg basis gelegd om een goed beoordelingsgesprek te houden. Binnen de cultuur van Ma is er weerstand tegen beoordelen. Het idee leeft dat beoordelen vooral ingezet kan worden om af te rekenen met medewerkers.

70


360 graden feedback is op dit moment een instrument dat ingezet wordt bij een promotietraject. Echter worden er zoveel competenties benoemd binnen Ma dat het een omvangrijke klus is om 360 graden feedback af te nemen. Leidinggevenden ervaren het promotietraject als een bureaucratische massa waardoor er een drempel is ontstaan om een medewerker het promotietraject te laten doorlopen. 360 graden feedback wordt erkend als een goed instrument om objectief te meten. Toch is het instrument nog op een aantal punten subjectief. Dat komt naar voren in de vraagstelling, maar ook omdat de medewerker selectief kan zijn in de keus van wie er feedback wordt ontvangen. Het instrument wordt op dit moment alleen toegepast bij onderwijsgevenden. De termen portfolio en bekwaamheidsdossiers worden door elkaar gebruikt. Binnen Ma wordt het portfolio gelijk gesteld aan bekwaamheidsdossiers terwijl vanuit de wet BIO wordt benoemd dat het portfolio er slechts een onderdeel van is. De opzet van portfolio’s binnen Ma zijn nu heel gestandaardiseerd. In een portfolio zou meer ruimte moeten zijn voor creativiteit. In de wet BIO wordt voorgeschreven dat iedere onderwijsgevende in het bezit dient te zijn van een bekwaamheidsdossier. Binnen Ma blijkt dit echter nog niet het geval te zijn. De wens van P&O is om bekwaamheidsdossiers integraal te verbinden met andere personeelsinstrumenten. Er is veel draagvlak aanwezig voor een goedlopende gesprekkencyclus. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat veel medewerkers toegevoegde waarde zien in een gesprekkencyclus. Alle leidinggevenden hebben tijdens de diepte-interviews aangegeven dat het uitvoeren van de gesprekkencyclus hoog op de prioriteitenlijst staat.

11.2. Aanbevelingen Uit de resultaten van het diepteonderzoek zijn belangrijke zaken naar voren gekomen waarover enkele aanbevelingen worden gedaan. Er dient een model opgezet te worden voor de gesprekkencyclus. Met dit model wordt er eenduidigheid gecreëerd en zal iedere medewerker dezelfde gesprekkencyclus doorlopen. Hiermee wordt er een einde gemaakt aan de ongelijkheid en onduidelijkheid. De cyclus wordt doorlopen in twee jaar tijd. Door gebruik te maken van een tweejarige cyclus hebben leidinggevenden en voornamelijk de teamleiders, die de grootste span of control hebben, voldoende tijd om deze goed uit te voeren. Het functioneringsgesprek moet de basis worden voor de andere gesprekken binnen de cyclus. Om dit voor elkaar te krijgen is het van belang dat de inhoud van het functioneringsgesprek geherstructureerd wordt. Er dient meer aandacht te komen voor een goede balans tussen harde en zachte factoren Om meer aandacht te krijgen voor de hardere factoren van het functioneren, kan het functieprofiel een goed instrument zijn. In het functieprofiel wordt duidelijk gemaakt wat de organisatie van de medewerker verwacht. Op dit moment ontbreekt in een deel van de functieprofielen welke competenties van belang zijn binnen een functie. Deze dienen daarom toegevoegd te worden aan het functieprofiel. De zachte factoren, in de vorm van persoonlijke ontwikkeling, moet minder aandacht krijgen in het functioneringsgesprek. Het ontwikkelperspectief dient wel benoemd te worden in een functioneringsgesprek, maar wordt verder uitgewerkt en geconcretiseerd door middel van een POP. Vanuit het functioneringsgesprekken dienen medewerkers hun persoonlijke ontwikkeling te concretiseren in een POP. Dit biedt zowel de medewerkers als de leidinggevende een instrument

71


waarmee er gestructureerd en doelmatig aan de ontwikkeling gewerkt kan worden. De huidige formulieren van de POP dienen aangepast te worden om er voor te zorgen dat de kwaliteit van de POP verbeterd wordt. Leidinggevenden dienen een actieve rol in te nemen om de kwaliteit van de POP te waarborgen. Met oog op de toekomst en wensen vanuit de organisatie dienen beoordelingsgesprekken opgenomen te worden in de gesprekkencyclus. Belangrijke voorwaarde voor het voeren van beoordelingsgesprekken is dat de functioneringsgesprekken goed verlopen. Deze dienen namelijk de basis te zijn voor het uiteindelijk beoordelen. Medewerkers binnen Ma zijn niet gewend dat zij beoordeeld worden. Het is verstandig om gebruik te maken van een gewenningsperiode. Dit is tevens een reden waarom er gekozen is voor een tweejarige cyclus. Hierdoor ontstaat er tijd om te werken aan de cultuur zodat er meer draagvlak ontstaat. Het gebruik van 360 graden feedback dient in de huidige situatie meer als doel dan als instrument. Het 360 graden feedback systeem dient daarom anders vorm te worden gegeven. Om een betere aansluiting te krijgen met de kerncompetenties en organisatiedoelstellingen zal er aan de hand van organisatiedoelen een teaminvulling gegeven worden aan het instrument. Hiermee wordt 360 graden feedback dan in teamverband uitgevoerd. De uitkomsten van dit gesprek kunnen gebruikt worden bij een POP- en functioneringsgesprek. Door het maken van een gespreksverslag kan het tevens blijvend ingezet worden als promotiecriterium. Om er voor te zorgen dat deze gesprekken goed verlopen dient er een externe gespreksleider ingeschakeld te worden om dit gesprek te structureren. Het moet voor onderwijsgevenden duidelijk worden dat zij medeverantwoordelijk zijn om input te leveren aan het bekwaamheidsdossier. Onderwijsgevenden moeten benoemd worden als medeeigenaar van het dossier. Om de bekwaamheidsdossiers op orde te krijgen, bestaat het dossier enerzijds uit de uitkomsten van de gesprekkencyclus. Daarvoor dient er een koppeling gemaakt te worden. Anderzijds moeten onderwijsgevenden hun bekwaamheidsdossier ook zelf verder aanvullen. Dat wordt gedaan met behulp van het portfolio. Daarin verzamelt de onderwijsgevende bewijsstukken die zijn bekwaamheid aantonen. Het bekwaamheidsdossier bestaat daarmee uit twee delen, namelijk uit factoren die met die gesprekkencyclus aan bod komen en het portfolio. Het gebruik van een goede ICT applicatie is daarbij wenselijk om de werkbaarheid en inzichtelijkheid van zowel de gesprekkencyclus als het bekwaamheidsdossier te vergroten. Doordat de inhoud van de verschillende gesprekken verandert, dienen ook de formulieren van de bijhorende gesprekken aangepast te worden. De formulieren moeten aansluiten bij de inhoud van een gesprek zodat deze ook als leidraad gebruikt kunnen worden. Verder is het van belang om naar het competentiehandboek te kijken. De competenties die zijn benoemt in de huidige situatie zijn te omvangrijk en hebben te veel overlap. Om het werken met competenties effectiever en efficiënter te maken dienen deze aangepast te worden. P&O dient de verantwoordelijkheid van de gesprekkencyclus op zich te nemen. Hierbij nemen zij verschillende rollen in. Deze bestaan uit een adviserende -, faciliterende -, signalerende – en evaluerende rol. Door deze aan een PDCA -cyclus te koppelen wordt het mogelijk om de kwaliteit van de gesprekkencyclus te waarborgen en te verbeteren. Zo is de gesprekkencyclus een up-to-date instrument dat blijvend kan inspringen op de veranderingen binnen het onderwijs. Door de vernieuwing van de gesprekkencyclus als geheel en de inhoudelijke vernieuwing van de gesprekken, zullen de adviezen ertoe bijdragen dat persoonlijke doelen en doelen van de afdeling P&O beter aansluiten op de organisatiedoelen.

72


Bronnenlijst Literatuur • MBO Raad (januari 2008), CAO voor beroepsonderwijs en volwasseneneducatie 2007 2009. De Bilt. • Bont, de G., Drunen van R., Jansma F., Koot T., Plomp M. (2006). Professionals sturen samen: Over bekwaamheidsdossiers en meerjarenperdoneelsplanning. • • •

Kouwenhoven, C.P.M, Hooft van P.L.R.M, & Hoeksema, L.H. (2005) De praktijk van strategisch personeelsmanagement, Alphen aan den Rijn: Kluwer Kempen Baarda, D.B, & Goede de, M.P.M., Teunissen, J. (2005) Basisboek kwalitatief onderzoek , Groningen/ Houten: Wolters -Noordhoff Grit, R . (2005) Project management. Hfd. 5 Maken van een plan van aanpak. Groningen/ Houten: Wolters Noordhoff

•

Kempen, P., & Keizer, J. (2006) Competent afstuderen en stagelopen, Groningen/ Houten: Wolters Noordhoff

• • •

Kayzel, R.A. (1999) Onderzoeken en adviseren, Deventer: Kluwer Block, P (2006) Feilloos adviseren. Den Haag: Acedemic Service. Grubben, E., Vriens J. (2007) Professioneel schrijven, Denhaag: Academic Service

Internet Ijzendoorn, van E.J.A.. Wat is 360 graden feedback? Geraadpleegd op 10 maart 2008 http://www.360-feedback.nl/ Welke typen onderzoek zijn er? Van sterk praktijkgericht tot fundamenteel of zuiver wetenschappelijk onderzoek. Geraadpleegd op 18 maart 2008 http://www.onderzoek.hva.nl/article-1018.79.html Bruinooge, Janine. Functioneringsgesprek Geraadpleegd op 25 april 2008 http://www.carrieretijger.nl/functioneren/communiceren/mondeling/modellen/functioneringsgespre k Bruinooge, Janine. Beoordelingsgesprek Geraadpleegd op 28 april 2008 http://www.carrieretijger.nl/functioneren/communiceren/mondeling/modellen/beoordelingsgesprek Valkuilen en tips rondom 360 graden feedback Geraadpleegd op 2 mei 2008 http://www.360-feedback.nl/ Huidige gespreksformulieren Meerdere malen geraadpleegd in de periode van 10 maart 2008 tot 9 mei 2008 http://ma-net.nl/default.aspx

73


Stichting Beroepskwaliteit leraren Meerdere malen geraadpleegd in de periode van 10 maart 2008 tot 9 mei 2008 http://www.lerarenweb.nl/ Interne documenten • Vragenlijst 360 graden feedback • • • • • • •

Gesprekkencyclus versie 1.1. Mediacollege Amsterdam maart 2006 Formulier versie 1.2. Ma competenties Beoordelingsformulier OBP, leidinggevenden versie 1.1. Beoordelingsformulier OP versie 1.1. Reglement beoordeling en functioneringsgesprekken Uitvoeringsregeling beoordeling versie 2.0. Formulier POP versie 1.4. Feb. 2008

• •

Competenties - team als kern van de organisatie Formulier portfolio versie 1.5. 30 november 2006

Personen Mevr. A.M. Verleg

Hoofd P&O

Dhr. J. Molendijk Dhr. P. Pranger Dhr. M. Bouma Dhr. R. Slijkoord Dhr. J. van Schuppen Mevr. A.E.M.J. van de Goorberg Mevr. N.S. Groot

Unitdirecteur Unitdirecteur Unitdirecteur Hoofd Financiën/Controller Hoofd Facilitaire zaken Personeelsfunctionaris Teamleider

Dhr. F. Wolleswinkel Mevr. R. Goei

Teamleider Teamleider

Dhr. A. de Jager Rob van der Wilk Theo den Blanken

Teamleider Lid MR Lid MR

74


Bijlagen Bijlage 1: Gespreksverslag terugkoppelbijeenkomst

P. 76

Bijlage 2: Doel- en probleemstelling 2.1. Doelstelling 2.2. Probleemstelling

P. 78 P. 78 P. 79

Bijlage 3: Enquêtevragen

P. 81

Bijlage 4: Interviewvragen en topiclijst 4.1. Interviewvragen 4.2. Topiclijst

P. 87 P. 87 P. 88

Bijlage 5: Checklist onderzoek velddocumenten

P. 90

Bijlage 6: Voorbeelden gespreksformulieren 6.1. Formulier functioneringsgesprek 6.2. Formulier beoordelingsgesprek 6.3. Afsprakenformulier voortgangsgesprek 6.4. Inhoud Persoonlijk ontwikkelingsplan 6.5. Formulier POP-gesprek 6.6. 360 graden feedbackgesprek

P. P. P. P. P. P. P.

Bijlage 7: Voorstel herinrichting competenties

P. 111

91 92 96 102 103 107 110

75


Bijlage 1: Gespreksverslag terugkoppelbijeenkomst

Het gespreksverslag is nooit een letterlijke weergave van het oorspronkelijke gesprek. Het dient slechts om afspraken vast te leggen en een indruk van het gehele gesprek weer te geven. Met het ondertekenen van het

Gespreksverslag

gespreksverslag ga je daarom ook niet akkoord met wat er in de inhoud van het verslag, maar slechts met de omschrijving van het gesprek.

a

Zijn er aanvullingen die gedaan moeten worden. Neem dan contact op met Marius Lubbers ([email protected]) of Floor Jansen ([email protected]).

Terugkoppelbijeenkomst Op 28 februari 2008 hebben de opdrachtnemers een bijeenkomst georganiseerd waarin zij hun bevinden tot dan toe hebben voorgelegd aan de opdrachtnemer en de consultatiedocent. Tevens hebben zij de geformuleerde vraag- en probleemstelling gepresenteerd. Signaleringen In het eerste deel van de bijeenkomst zijn de signaleringen uit het oriënterende onderzoek voorgelegd aan de aanwezigen. Signaleringen die de opdrachtnemers tot dan toe hadden gedaan zijn:

Datum 28 februari 2008 Aantal pagina’s 2 Onderwerp Terugkoppelbijeenkomst afdeling P&O e-mail [email protected] Locatie Dintelstraat 60

Ø Ø

Verschillende belanghebbenden hebben tegenstrijdige behoeftes en wensen. Er zit een gat tussen de tijd die vrijgemaakt wordt voor de gesprekkencyclus en

Tijd 09.30 -11.00 uur

Ø

de tijd die een goede gesprekkencyclus vraagt. Leidinggevenden hebben allemaal een andere aanpak ten aanzien van de gesprekkencyclus.

Aanwezigen Arlene Verleg Janneke Hoogenkamp

Deze signaleringen zullen worden verwerkt in het plan van aanpak. In dit plan van aanpak zullen zij verder toegelicht worden .

Marius Lubbers Floor Jansen

Doel- en probleemstelling De opdrachtnemers hebben gedurende de bijeenkomst de volgende probleem- en doelstelling geformuleerd: Doelstelling: “In het adviesrapport worden er probleemgebieden en wensen rondom de gesprekkencyclus binnen Ma in kaart gebracht en reiken de opdrachtnemers Ma maatregelen aan die de gesprekkencyclus kunnen optimaliseren.” Probleemstelling: “Welke maatregelen moeten er getroffen worden om de gesprekkencyclus beter werkbaar te maken waarbij de kwaliteit en het draagvlak worden vergroot?”

76


Hoewel de doelstelling al SMART18 was gemaakt, was hij voor de consultatiedocent niet specifiek genoeg. In het plan van aanpak zal er ondermeer duidelijkheid verschaft moeten worden aan wie de opdrachtnemers adviseren. Daarnaast zullen de begrippen ‘werkbaar’, ‘versimpelen’, ‘draagvlak’ en ‘ verhogen van kwaliteit’ verder toegelicht worden. Op dit moment zijn zij nog te vaag. Zowel de definitie en de doelgroep ervan zijn niet helder. Het woord maatregelen roept de associatie met sancties op bij de consultatiedocent. Ook hier moet duidelijkheid over verschaft worden in het plan va n aanpak. In de probleemstelling komt niet goed naar voren dat er onderzoek wordt gedaan alvorens er maatregelen worden getroffen. In het plan van aanpak dient dit wel duidelijk te worden. Algemene feedback Opdrachtgever kan zich vinden in de gepresenteerde signaleringen en probleem- en doelstelling. Zij sluit zich echter wel aan bij de feedback van de consultatiedocent. De consultatiedocent ziet een veelbelovende opdracht naar voren komen uit de gepresenteerde onderdelen. Zij verwacht een plan van aanpak waarin bovenstaande opmerkingen zijn meegenomen. De verwachting is dat de opdrachtnemers zelf goed weten waar zij mee bezig zijn, maar dat het nog niet geheel goed verwoord is op dit moment. Huidige stand van zaken (7 maart 2008) Op maandag 3 maart is het plan van aanpak verzonden naar de consultatiedocent en ter goedkeuring bij de opdrachtgever afgeleverd. Dinsdag 4 maart is er vanuit het Mediacollege Amsterdam groen licht gegeven voor de opdracht. Op donderdag 6 maart is dit groene licht ook door de Hogeschool van Amsterdam gegeven. Met een officiële goedkeuring van het plan van aanpak van alle partijen, zullen de opdrachtnemers zich nu gaan richten op de periode van verdieping.

18

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden

77


Bijlage 2: Doel- en probleemstelling In deze bijlage worden de doelen probleemstelling van het project Spaakmakend! toegelicht en geconcretiseerd door deze SMART te formuleren. 2.1. Doelstelling De geformuleerde doelstelling is als volgt: “In het adviesrapport worden er probleemgebieden en wensen rondom de gesprekkencyclus binnen Ma in kaart gebracht en reiken de opdrachtnemers de P&O-afdeling van Ma mogelijkheden aan die de gesprekkencyclus kunnen optimaliseren.” De doelstelling is op de volgende manier SMART19 gemaakt: Specifiek Een adviesrapport waarin de probleemgebieden rondom de gesprekkencyclus in kaart worden gebracht en maatregelen worden aangereikt die de gesprekkencyclus kunnen optimaliseren. Met optimaliseren doelen de opdrachtnemers in dit geval op een aantal factoren: Ø Werkbaar maken We streven er met het rapport naar een advies te geven dat er voor zorgt dat er eenduidige cyclus ontstaat. Daarnaast moeten de adviezen leiden tot meer duidelijkheid in de manier waarop de gesprekkencyclus loopt en wat de verwachtingen zijn naar de gespreksafnemers toe. De werkbaarheid dient verbeterd te worden voor leidinggevenden in de organisatie. Ø Versimpelen De adviezen dienen ertoe te leiden dat de gesprekkencyclus en de systematiek daaromheen vereenvoudigd worden. Ook deze vereenvoudiging geldt dat die vooral voor leidinggevenden merkbaar moeten zijn. Ø Kwaliteit vergroten Het verhogen van de kwaliteit is drieledig. Ten eerste zullen de adviezen ertoe moeten leiden dat de gesprekkencyclus meer is afgestemd op de organisatiedoelen. Met deze adviezen dienen de opdrachtnemers voornamelijk de strategische top. Daarnaast zal ook P&O hiermee bediend worden, aangezien hun bijdrage op in de organisatie die manier inzichtelijk wordt. Daarnaast doelen de opdrachtnemers met het vergroten van de kwaliteit in dit geval dat er meer uit de gesprekken gehaald moet worden dan op dit moment. De adviezen dienen hiertoe bij te dragen. Dit zal voornamelijk leiden tot verbetering van de kwaliteit voor leidinggevenden en medewerkers. Ook zullen de adviezen als doel hebben om de samenhang tussen de gesprekkencyclus en de andere personeelsinstrumenten te vergroten. P&O zal hier direct voordeel van hebben. Indirect zullen ook de leidinggevenden en de medewerkers hier voordeel uit halen.

19

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realitisch en Tijdsgebonden

78


Ø

Draagvlak creëren

In eerste instantie dienen de adviezen te zorgdragen voor draagvlak onder leidinggevenden. Als zij de adviezen accepteren, dan heeft het project de meeste kans van slagen. Hoe dit draagvlak creëert, wordt in dit plan van aanpak verder besproken. Daarnaast is dit advies in te delen in verschillende fases. In eerste instantie zal er onderzoek naar de behoeften en wensen gehouden worden in de organisatie. Dit onderzoek zal worden gehouden onder medewerkers, leidinggevenden, P&O en de strategische top. In de tweede fase zal er advies worden uitgebracht. Opdrachtgever van dit advies is P&O. In het advies zal echter rekening gehouden worden met de verschillende lagen in de organisatie. Deze zullen apart aan bod komen. Hierbij staat de vraag centraal: “ wat is er voor nodig om Spraakmakend! te laten slagen?” Het adviesrapport zal naast inhoudelijke adviezen ook praktische adviezen bevatten. Meetbaar In dit plan van aanpak zijn specifieke eisen opgenomen van de opdrachtgever en –nemer en van de Hogeschool van Amsterdam. Aan deze eisen zal het uiteindelijke resultaat moeten voldoen om de doelstelling te halen. Het project is geslaagd als al deze partijen hun eisen terugvinden in het adviesrapport. Acceptabel Er zal gedurende dit project constant aandacht zijn voor het creëren van draagvlak. Dit gebeurt op verschillende manieren. Zo zal er tussentijds contact zijn (in de vorm van presentaties) met de leidinggevenden. Daarnaast zullen er interviews plaatsvinden door alle lagen van de organisatie en zullen alle medewerkers een enquête ontvangen. Realistisch In dit plan van aanpak zijn alle randvoorwaarden en risico’s rondom het project in kaart gebracht. Door dit inzichtelijk te maken lijkt de doelstelling niet alleen realistisch, maar deze is ook echt realistisch gemaakt. Tijdsgebonden Halverwege mei 2008 zal het uiteindelijke adviesrapport aangeleverd worden. Daarna zal er voor eind mei een implementatieplan opgesteld worden. 2.2. Probleemstelling 20

Als het project een onderzoek wordt er volgens Kempen en Keizer naast een doelstelling ook een probleemstelling geformuleerd. Deze probleemstelling is geformuleerd naar aanleiding van de signaleringen en luidt als volgt:

20


79


“Welke probleemgebieden en wensen op het gebied van de gesprekkencyclus zijn te signaleren binnen Ma en welke acties moeten er worden ondernomen om de gesprekkencyclus beter werkbaar te maken en te versimpelen waarbij de kwaliteit en het draagvlak worden vergroot?” Met kwaliteit, versimpeling en draagvlak wordt gedoeld op de betekenis van deze woorden, zoals omschreven bij de doelstelling. Ook voor de probleemstelling geldt dat in het achterhoofd moet worden gehouden dat de afdeling P&O de opdrachtgever is, maar dat de leidinggevenden de groep omvat die uiteindelijk voordeel moeten halen uit Spraakmakend!. De probleemstelling is alleen van toepassing op het onderzoek dat gehouden zal worden. Om dit onderzoek in- en overzichtelijker te maken, hebben de opdrachtgevers subprobleemstellingen naar verschillende niveaus geformuleerd: Ø

Strategisch niveau Op welke manier kan de gesprekkencyclus bijdragen aan de organisatiedoelen? -

Op welke manier kan de gesprekkencyclus bijdragen aan de wettelijke verplichtingen die zijn opgelegd?

Ø

P&O niveau Hoe wordt er goede balans gevonden tussen harde en zachte factoren binnen de gesprekkencyclus? In welke vorm kan de gesprekkencyclus als stuurinstrument worden ingezet? Wat zijn de belangrijkste knelpunten in de gesprekkencyclus op dit moment? Waardoor wordt de kwaliteit van de gesprekkencyclus op dit moment door belemmerd?

Ø

Leidinggevenden -

Ø

-

Welke instrumenten hebben leidinggevenden nodig om de gesprekkencyclus werkbaar te maken? Welke behoeftes hebben leidinggevenden ten aanzien van de gesprekkencyclus?

-

Welke praktische knelpunten heeft de gesprekkencyclus op dit moment?

Medewerkers Hoe kan de meerwaarde van de gesprekkencyclus inzichtelijk gemaakt worden voor medewerkers? Hoe wordt draagvlak onder medewerkers gecreëerd?

80


Bijlage 3: Enquêtevragen In deze bijlage vind je de vragen terug die gebruikt zijn bij de enquête. Hieronder volgt eerst de uitnodiging, waarna direct zal worden overgegaan tot de enquêtevragen.

Beste (voornaam), Wij, Marius Lubbers en Floor Jansen, zijn twee studenten van de Hogeschool van Amsterdam. Vanaf 1 februari zijn wij op de P&O-afdeling bezig met onze afstudeeropdracht. Het project betreft het evalueren en optimaliseren van de gesprekkencyclus binnen Ma. Het eindresultaat dat wij voor ogen hebben is een adviesrapport (met zowel praktische als inhoudelijke adviezen) voor de afdeling P&O. De adviezen zullen erop gericht zijn de gesprekkencyclus voor leidinggevende n te verbeteren. Als zij beter uit de voeten kunnen met een vernieuwde gesprekkencyclus, heeft iedereen daar baat bij. Voor het succesvol afronden van onze afstudeeropdracht Spraakmakend! kunnen we je hulp ontzettend goed gebruiken! Wij willen je daarom bij dezen uitnodigen een aantal vragen te beantwoorden. Via onderstaande link kom je bij deze vragen. Meedoen kan geheel anoniem en het kost slechts 5 minuten! De vragen bestaan uit een aantal stellingen en een aantal meerkeuzevragen. Doormiddel van deze vragen willen wij een beeld verschaffen van de sfeer rondom die rondom de gesprekkencyclus heerst en een aantal cijfers naar voren halen. De resultaten zullen als basis van ons advies dienen. Wij hopen dat je je medewerking wilt verlenen! Je kunt de vragen tot 2 april 2008 beantwoorden. Alvast bedankt! Groet, Marius Lubbers & Floor Jansen Klik op de link hieronder om naar de enquête te gaan. Naar Enquête

81


Algemeen 1. Ben je man of vrouw? A. Man B. Vrouw 2. Hoe lang ben je in dienst van Ma? A. B. C. D. E.

Korter dan 1 jaar 1 tot 3 jaar 3 tot 5 jaar 5 tot 10 jaar Langer dan 10 jaar

3. Wat is je leeftijd? A. Jonger dan 25 jaar B. 25-35 jaar C. 35-45 jaar D. 45-55 jaar E. Ouder dan 55 jaar 4. Wat voor soort functie bekleed je binnen Ma? A. Leidinggevende B. Docent, instructeur of onderwijsassistent C. Staf Je vult de vragenlijst in, in je rol als medewerkers, als degene dus waarbij de gesprekkencyclus wordt doorlopen. Stellingen De volgende stellingen kun je steeds beoordelen met een schaal van 1 tot 5. De 5 staat hierbij voor helemaal mee eens en de 1 voor helemaal oneens. De stellingen hebben betrekking op jouw persoonlijke mening en/of gevoel. 5. Ik word afgerekend met behulp van de gesprekkencyclus 6. Ik kan mij dankzij de gesprekkencyclus beter ontwikkelen 7. De band met mijn leidinggevende wordt versterkt door de gesprekkencyclus 8. De gesprekkencyclus wordt tegen me gebruikt 9. Mijn leidinggevende weet dankzij de gesprekkencyclus beter wat er op mijn werkvloer gebeurd 10. De gesprekkencyclus werkt in mijn voordeel 11. Het doel van de gesprekkencyclus is mij duidelijk 12. Ik vind de uitkomst van de gesprekken voldoende 13. Er wordt voldoende actie ondernomen n.a.v. de uitkomst(en) van de gesprekken 14. De gesprekkencyclus is te veel gestandaardiseerd 15. Er is voldoende aandacht voor mijn persoonlijke situatie 16. Mijn leidinggevende heeft voldoende capaciteiten om de gesprekkencyclus goed uit te voeren 17. De gesprekkencyclus heeft voor mij een toegevoegde waarde

82


Functioneringsgesprekken 18. Hoe vaak heb je een functioneringsgesprek? A. Minder dan 1x per twee jaar B. 1x per twee jaar C. 1x per jaar D. Meer dan 1x per jaar E. Ik heb nog nooit een functioneringsgesprek gehad 19. Hoeveel tijd wordt er ongeveer uitgetrokken voor een functioneringsgesprek met jou door je leidinggevende? A. Minder dan een half uur B. Half uur tot een uur C. Uur tot anderhalf uur D. Anderhalf uur tot drie uur E. Langer dan drie uur F. Niet van toepassing omdat ik nog nooit een functioneringsgesprek heb gehad 20. Hoe denk je over deze tijdsbesteding? A. B. C. D. E.

Onvoldoende Matig Voldoende Goed Niet van toepassing omdat ik nog nooit een functioneringsgesprek heb gehad

21. Als je (overall) terug denkt aan je laatste drie functione ringsgesprekken, dan ben je: A. Helemaal ontevreden B. Ontevreden C. Neutraal D. Tevreden E. Heel erg tevreden F. Niet van toepassing Beoordelingsgesprekken 22. Hoe vaak heb je een beoordelingsgesprek? A. Minder dan 1x per twee jaar B. 1x per twee jaar C. 1x per jaar D. Vaker dan 1x per jaar E. Ik heb nog nooit een beoordelingsgesprek gehad

83


23. Hoeveel tijd wordt er ongeveer uitgetrokken voor een beoordelingsgesprek met jou door je leidinggevende? A. Minder dan een half uur B. Half uur tot een uur C. Uur tot anderhalf uur D. Anderhalf tot drie uur E. Langer dan drie uur F. Niet van toepassing, omdat ik nog nooit een dergelijk gesprek heb gehad 24. Hoe denk je over deze tijdsbesteding? A. Onvoldoende B. Matig C. Voldoende D. Goed E. Niet van toepassing omdat ik nog nooit een beoordelingsgesprek heb gehad 25. Als je (overall) terug denkt aan je laatste drie beoordelingsgesprekken, dan ben je: A. Helemaal ontevreden B. C. D. E. F.

Ontevreden Neutraal Tevreden Heel erg tevreden Niet van toepassing

POP- en Portfoliogesprekken 26. Beschik je over een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) of Portfolio? A. Ja B. Nee 27. Heb je hier wel eens met je leidinggevende over gesproken? A Ja B Nee 28. Hoe vaak heb je een POP- of Portfoliogesprek? A. Minder dan 1x per twee jaar B. 1x per twee jaar C. 1x per jaar D. Vaker dan 1x per jaar E. Ik heb nog nooit een POP- of Portfoliogesprek gehad

84


29. Hoeveel tijd wordt er ongeveer uitgetrokken voor een POP- of Portfoliogesprek met jou door je leidinggevende? A. Minder dan een half uur B. Half uur tot een uur C. Uur tot anderhalf uur D. Anderhalf uur tot drie uur E. Langer dan drie uur F. Niet van toepassing, omdat ik nog nooit een dergelijk gesprek heb gehad 30. Hoe denk je over deze tijdsbesteding? A. Onvoldoende B. Matig C. Voldoende D. Goed E. Niet van toepassing, omdat ik nooit een dergelijk gesprek heb gehad 31. Als je (overall) terug denkt aan je laatste drie POP- of Portfoliogesprekken, dan ben je: A. Helemaal ontevreden B. C. D. E. F.

Ontevreden Neutraal Tevreden Heel erg tevreden Niet van toepassing

Afsluitend 32. Als je naar de gesprekkencyclus als geheel kijkt, dan ben je: A. Helemaal ontevreden B. Ontevreden C. Neutraal D. Tevreden E. Heel erg tevreden F. Niet van toepassing 33. Welke van onderstaande gesprekken heb je nog meer gehad, naast de bovengenoemde gesprekken? (m eerdere antwoorden mogelijk) A. Voortgangsgesprek B. Verzuimgesprek C. Disciplinegesprek D. 360 graden feedback-/ promotiegesprek E. Geen van deze gesprekken

85


34. Zijn er nog dingen die je toe wilt voegen?

35. Mogen wij je eventueel nog persoonlijk benaderen? Zo ja, laat dan hier je naam achter.

86


Bijlage 4: Interviewvragen en topiclijst In deze bijlage zijn de interviewvragen en de topiclijst die is verstuurd naar de leidinggevenden opgenomen.

4.1. Interviewvragen Topic 1: Doel van de gesprekkencyclus 1. 2. 3. 4.

Wat Wat Wat Wat

is de toegevoegde waarde van een functioneringsgesprek? is de toegevoegde waarde van een beoordelingsgesprek? is de toegevoegde waarde van een POP- of portfoliogesprek? is de toegevoegde waarde van 360 graden feedback?

Topic 2: Beeld 5. Hoeveel procent van de medewerkers heeft naar aanleiding van de enquête bij ons een 6.

bericht achter gelaten met de vraag wat een gesprekkencyclus is? Hoeveel procent van de medewerkers heeft het gevoel afgerekend te worden op de

7.

gesprekkencyclus? Hoeveel procent van de medewerkers staat positief tegenover de gesprekkencyclus?

Topic 3: Tijd 8. Is in je functieprofiel opgenomen dat je gesprekken met medewerkers moet houden? Zo ja, welke gesprekken zijn specifiek genoemd? 9. Hoeveel tijd besteedt je per jaar aan de gesprekkencyclus per medewerker? Met hoeveel medewerkers moet je de gesprekkencyclus doorlopen? 10. Hoeveel tijd kan je vrijmaken voor de gesprekkencyclus per medewerker? 11. Hoeveel tijd wil je vrijmaken voor de gesprekkencyclus per medewerker? 12. Hoeveel tijd ben je kwijt als je een ideale gesprekkencyclus houdt? (per medewerker) Topic 4: Prioriteit 13. Welke gesprekken acht je echt noodzakelijk? 14. Zijn er gesprekken die je wel belangrijk vindt, maar die volgens jou niet in de gesprekkencyclus opgenomen hoeven te worden en dus incidenteel kunnen voorkomen? Zo ja, welke? 15. Waar staat de uitvoering van de gesprekkencyclus op jouw prioriteitenlijst? Topic 5: Belang 16. Wat is volgens jou het belang van een goede gesprekkencyclus? Topic 6: Afspraken 17. Haal een situatie voor de geest waarin je afspraken hebt gemaakt met een medewerker waarin de afspraken volgens beide tevredenheid zijn nagekomen. 18. Wat was jouw taak in deze situatie? 19. Welke acties heb je ondernomen om de afspraken na te komen? 20. Wat was het uiteindelijke resultaat?

87


21. Haal je een situatie voor de geest waarin je afspraken hebt gemaakt met een medewerker, maar waarbij de afspraken niet zijn nagekomen. 22. Wat was jouw taak in deze situatie? 23. Welke acties heb je ondernomen om de afspraken na te komen? 24. Wat was het uiteindelijke resultaat? Topic 7: Inhoud 25. Welke inhoud moet een functioneringsgesprek minimaal hebben? 26. Wat moet er minimaal in een beoordelingsgesprek aan bod komen? 27. Welke onderwerpen moeten er minimaal aan bos komen gedurende POP/Portfoliogesprek? 28. Welke onderwerpen moet een 360 graden feedback gesprek minimaal bevatten?

een

Topic 8: Verwachtingen 29. Hoe ziet een ideale gesprekkencyclus eruit? 30. Wat moeten wij doen om deze gesprekkencyclus te bereiken? 31. Wat verwacht je van ons ten aanzien van het project? 32. Wat voor rol verwacht je van P&O? Topic 9: Wensen 33. Hoe ziet een ideaal functioneringsgesprek eruit? 34. Wat is het beste resultaat als het beoordelingsgesprekken betreft? Met andere woorden; wanneer kan er optimaal gebruik worden gemaakt van beoordelingsgesprekken? 35. Op welke manier en met welke middelen kan het 360 graden feedback worden ingezet? 36. Hoe kan er het beste uit een POP- of Portfoliogesprek worden gehaald?

4.2. Topiclijst Topic 1: Doel van de gesprekkencyclus Wij willen graag achterhalen wat jouw optiek is over het doel van de verschillende gesprekken binnen de gesprekkencyclus. Binnen de gesprekkencyclus worden de volgende gesprekken onderscheiden: -

Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek POP- of portfoliogesprek 360 graden feedbackgesprek

Topic 2: Beeld Met deze topic willen wij een aantal vragen stellen om te kijken in hoeverre het beeld dat de leidinggevenden hebben van de gesprekkencyclus overeenkomt met het beeld van de medewerkers. Topic 3: Tijd Tijdens deze topic willen wij achterhalen hoeveel tijd jij als leidinggevende kan en wilt besteden aan de gesprekkencyclus.

88


Topic 4: Prioriteit Wat voor prioriteit heeft de gesprekkencyclus en wat zijn de belangrijkste gesprekken binnen de cyclus. Topic 5: Belang In deze topic willen we dieper ingaan op wat volgens jou het belang is van de gesprekkencyclus. Met andere woorden, wat voor rol heeft de gesprekkencyclus binnen Ma? Topic 6: Afspraken Tijdens de gesprekkencyclus worden er tussen de leidinggevende en medewerker afspraken gemaakt. We zijn benieuwd naar je ervaringen en hoe dat in zijn werking ging. Topic 7: Inhoud Welke onderwerpen moeten er binnen de verschillende gesprekken aan bod komen? Topic 8: Verwachtingen Voor ons is het belangrijk om te weten hoe voor jou een ideale gesprekkencyclus eruit ziet. Wat verwacht je van ons uiteindelijke advies? Topic 9: Wensen Wat zijn je wensen ten aanzien van de gesprekkencyclus. Met andere woorden waar heb je behoefte aan zodat de gesprekkencyclus werkbaar is.

89


Bijlage 5: Checklist onderzoek velddocumenten Checklist onderzoek bij de portfolio

Ja

Nee

Ja

Nee

Het portfolio schetst een goed beeld van de bekwaamheid van de medewerker. Het portfolio is een persoonlijk document. Het portfolio bevat bewijsstukken. Uit het portfolio komt een duidelijke toegevoegde waarde voor de medewerker. Het portfolio heeft een duidelijke samenhang met andere instrumenten. De medewerker onderbouwd zijn bekwaamheid.

Checklist onderzoek bij de POP In de POP komt duidelijk naar voren waar de medewerker op dit moment staat. Zwakke – en ontwikkelpunten komen overeen. Het resultaat van de ontwikkeling is helder. De koppeling tussen het resultaat van de ontwikkeling en de organisatiedoelen zijn duidelijk omschreven. De reden van ontwikkeling komt helder naar voren. De ontwikkeling is SMART geformule erd. Er zijn duidelijke afspraken omtrent de ontwikkeling vast gelegd. Het is duidelijk hoe de ontwikkeling bijdraagt aan de uit te voeren taken.

90


Bijlage 6: Voorbeelden gespreksformulieren

6.1. Formulier functioneringsgesprek 6.2. Formulier beoordelingsgesprek 6.3. Afsprakenformulier 6.4. Inhoud Persoonlijk ontwikkelingsplan 6.5. Formulier POP-gesprek 6.6. 360 graden feedbackgesprek

91


6.1. Formulier Functioneringsgesprek Naam medewerker Geboortedatum Functie Datum in dienst Naam leidinggevende Functie Datum vorig gesprek Datum huidig gesprek

1.

Te bespreken onderwerpen vorig functioneringsgesprek

Gemaakte afspraken:

Nagekomen afspraken:

Overig:

2. Functioneren medewerker Onderstaande onderwerpen dienen te worden besproken met behulp van het functieprofiel. Kennis, vaardigheden en competenties:

Factoren waarin de medewerker zich heeft ontwikkeld:

Ontwikkelpunten:

Status portfolio:

92


Ontwikkel punten:

3.

Sociaal functioneren

Verloop van de samenwerking met: • Directe collega’s

•

Overige collega’s

•

Leidinggevende

Ervaring van collegialiteit

Verbeterpunten:

4.

(Persoonlijke) omstandigheden

Factoren die van invloed zijn op het functioneren: • Privé omstandigheden

•

Ziekteverzuim

•

Arbeidsomstandigheden (bijv. werkplek, apparatuur, hulpmiddelen etc.)

•

Overig

93


5.

Functioneren leidinggevende

Huidig functioneren van de leidinggevende op het gebied van: • Stijl van leidinggeven

6.

•

Verwachtingen naar medewerker

•

Communicatie over organisatie- en afdelingsdoelen

•

Bereikbaarheid en ondersteuning naar medewerker

•

Vrijgemaakte tijd voor (team)overleg

•

Samenwerking met medewerker

Persoonlijke doelstellingen

Persoonlijke doelstellingen aankomende periode:

Uitdagingen en groeimogelijkheden binnen huidige functie:

Hoe lang wil je nog in deze functie blijven werken?

Andere interessegebieden/ toekomstig wenselijke werkgebieden:

Voor uitwerking van persoonlijke doelstellingen is het opstellen van een POP wenselijk

94


7. Afspraken Gemaakte afspraak

Te ondernemen actie

Planning

Verantwoordelijke

Ondertekening Getekend te……………………….(plaats), op…………………….(datum) Voor akkoord, Handtekening leidinggevende

Voor gezien, Handtekening medewerker

95


6.2.

Formulier Beoordelingsgesprek Docent LB

Naam medewerker Geboortedatum Functie Datum in dienst Naam leidinggevende Functie Datum vorig gesprek Datum huidig gesprek

Onderstaand tref je het beoordelingsformulier aan. Het formulier is opgebouwd uit het functieprofiel van een docent LB. Het formulier is dan ook alleen voor deze functie geschikt! Per resultaatgebied zijn werkzaamheden uit het functieprofiel overgenomen. De leidinggevende bespreekt per resultaatgebied hoe de medewerker functioneert. De leidinggevende kan dit aangeven door middel van de letters A tot en met E. Deze letters staan voor: A. onvoldoende B. matig C. voldoende D. goed E. uitstekend Als een medewerker ‘gewoon goed’ zijn werk doet zou hij een C moeten scoren. Hij voert dan immers zijn taken voldoende uit. Pas op het moment dat een medewerker boven zijn functie uitstijgt, dient hij een D of een E te scoren. Schroom als leidinggevende niet om een medewerker een A of een B te geven. Geef echter alleen een A als een medewerker sterk onder de maat presteert. Een B wordt gescoord als de medewerker nog verbeterpunten heeft. Onder ieder resultaatgebied is een opmerkingen balk toegevoegd. Hierin kan de beoordeling eventueel worden toegelicht. Na de resultaatgebieden zijn competenties opgenomen die beoordeeld dienen te worden.

96


A. Resultaatgebieden 1. Onderwijsleerproces

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

Is verantwoordelijk voor de uitvoering van alle fasen van het onderwijsleerproces, waarin actief, positief en stimulerend, kennis, vaardigheden en houdingaspecten over gedragen worden behorende bij het eigen vak- en/of leergebied. Is verantwoordelijk voor het toezicht op naleving van de huisregels en de sociale vaardigheid van studenten/deelnemers aan de klas. Bepaalt op basis van het leerplan te gebruiken leer- en oefenstof, les en leermethodes en het te gebruiken materiaal en het levert bijdrage aan de ontwikkeling van het curriculum. Begeleid bij werkstukken, stelt toetsen en examens samen, neemt deze af en beoordeelt ze. Stuurt in voorkomende gevallen onderwijsondersteunend personeel aan en begeleidt startende docenten. Draagt bij aan activiteiten die voortvloeien uit afspraken uit het jaartaakbeleid.

Opmerkingen:

2. Bijdragen aan onderwijsontwikkeling en –vernieuwing Signaleert en analyseert behoeften tot vernieuwing van het vak. Zet nieuwe modules of programma’s op, inclusief voorgestelde methodieken op basis van onderwijsvragen uit de (bedrijfs)maatschappelijke omgeving. Levert een bijdrage aan werken projectgroepen in de branche en/of instellingsbreed v.w.b. onderwijsontwikkelende activiteiten.

Opmerkingen:

97


3. Bijdragen aan onderwijsontwikkeling en -vernieuwing

A

B

C

D

E

Organiseert mede stages en verwerft mede BPV-/stageplaatsen. Voert BPV-/stageafspraken uit conform het BPV- /stageplan. Begeleidt studenten / deelnemers bij stages, afstudeeropdrachten etc. en beoordeelt stageverslagen e.d..

Opmerkingen:

4. Bijdrage aan studenten- / deelnemersbeleid

A

B

Werkt onderdelen van het studenten / deelnemersbeleid (leerklimaat) uit in notities e.d.. Begeleidt studenten / deelnemers (individueel of groepsgewijs), analyseert hulpvragen en klachten, verwijst zonodig naar decaan of externe hulpverleningsinstanties en doet voorstellen ter verbetering van studenten / deelnemersbegeleiding.

Opmerkingen:

98

C

D

E


5. Bijdrage contractactiviteiten

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

Levert een bijdrage aan de voorbereiding, ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van bestaande (standaard) contractactiviteiten. Ontwikkelt delen van cursussen. Voert zelfstandig cursussen, trainingen en adviesopdrachten uit en werkt mee in grotere en vernieuwende opdrachten onder leiding van docenten LC.

Opmerkingen:

B. Kennis en vaardigheden Theoretische en praktische vakinhoudelijke, vakdidactische en pedagogische kennis en vaardigheden. Kennis van culturen van op de instelling aanwezige studenten / deelnemers. Kennis en vaardigheid in het kunnen toepassen van competentiegericht onderwijs. Inzicht in de bedrijven- en instellingenstructuur. Vaardigheid in het motiveren en begeleiden van studenten / deelnemers. Vaardigheid in het toepassen van diverse didactische methoden en technieken. Vaardigheid in het uitvoeren van standaardcontractactiviteiten.

Opmerkingen:

3. Competenties

99


C. Competenties 1. Kerncompetenties

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

Samenwerking Reflectie en ontwikkeling Kwaliteitsgericht Innovatief Resultaatgericht

Opmerkingen:

2. SBL competenties Interpersoonlijk competent Pedagogisch competent Vakinhoudelijk en didactisch competent Organisatorisch competent

Opmerkingen:

100


Algemene opmerkingen:

Getekend te……………………….(plaats), op…………………….(datum) Voor akkoord, Handtekening leidinggevende


101


6.3. Afsprakenformulier voortgangsgesprek Naam medewerker Geboortedatum Functie Datum in dienst Naam leidinggevende Functie Datum vorig gesprek Datum huidig gesprek

Leidinggevende en medewerker zijn de volgende afspraken overeengekomen: ………………………………………………………………………………………………………………… ……….………………………………………………………………………………………………………. ………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… .………………. ………………………………………………………………………………………………….……………. …………………………………………………………………………………………………….…………. ………………………………………………………………………………………………………..………. ………………………………………………………………………………………………………….……. …………………………………………………………………………………………………………… .…. ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………..………………. …………………………………………………………………………………………………..……………. ……………………………………………………………………… …………………………….………….. ………………………………………………………………………………………………………..………. …………………………………………………………………………………………………………..……. ……………………………………………………………………………………………………………..…. ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… Getekend te……………………….(plaats), op…………………….(datum) Voor akkoord, Handtekening leidinggevende


102


6.4. Inhoud Persoonlijk ontwikkelingsplan Een POP is een persoonlijk ontwikkelingsplan. Een plan waarin staat hoe jij je als medewerker verder gaat ontwikkelen in jouw functie en/of met het oog op de toekomst. De ontwikkelpunten kunnen voortkomen uit persoonlijke behoeften (bijvoorbeeld de behoefte om een bepaalde vaardigheid beter te beheersen zodat het werk meer efficiënt kan worden uitgevoerd), maar ook uit de behoeften van de organisatie (bijvoorbeeld de behoefte aan een specifieke kwaliteit die bij medewerkers binnen de organisatie nog onvoldoende aanwezig is). De inhoud van een POP komt dan ook tot stand in overleg tussen medewerker en leidinggevende. In een POP worden niet alleen ontwikkelpunten benoemd, maar wordt tevens aangegeven wát precies en met welk doel ontwikkeld gaat worden. Daarnaast is het van belang een tijdpad aan te geven waarin deze ontwikkeling zal verplaatsen en de condities die daarvoor nodig zijn (begeleiding, scholing, etc.) Een en ander dient na verloop van tijd te worden geëvalueerd en ook daarover moeten afspraken worden gemaakt. Dit alles wordt vastgelegd in een plan: het persoonlijk ontwikkelingsplan. Met deze richtlijnen willen wij je helpen bij het opstellen van je POP. Als je deze richtlijnen volgt, heb je een kwalitatief goede POP. Een POP is geschikt als: Ø je doelgericht aan je ontwikkeling of loopvaan wilt werken Ø je iets anders wilt dan je nu doet (bijvoorbeeld als basis van promotie) Ø

je huidige functie niet (meer) geschikt is

Een POP biedt een medewerker de mogelijkheid de eigen ontwikkeling meer structureel en doelgericht vorm te geven. Je POP leidt tot een voortdurend leerproces. Uitgangspunten zijn je huidige (en toekomstige) functie-eisen, functioneren in je werk, de lange-termijndoelen van Ma en uiteraard je loopbaanwens en. In je POP werk je uit waarin je je graag wilt ontwikkelen, waarom en waar dat toe leidt. Deze ontwikkelwens werk je SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) uit. Inhoud POP 1.

Huidige stand van zaken

Ontwikkelingsbehoeften en –doelen van een medewerker en de organisatie vormen de basis voor het POP. Om een start te kunnen maken moet je als medewerker dus inzicht hebben in je eigen competenties, talenten, ambities, etc., maar ook in je visie en gewenste ontwikkeling van de organisatie. Om vast te kunnen stellen waar je als medewerker staat, kun je gebruik maken van diverse (hulp)bronnen, zoals: -

het functieprofiel: zijn er kennis en vaardigheden die noodzakelijk zijn om je functie goed te vervullen en die je als medewerker niet (geheel) beheerst? ervaring op basis van het functioneren in de dagelijkse praktijk: ervaar je als medewerker dat bepaalde kennis en vaardigheden van (extra) belang zouden kunnen zijn?

103


-

persoonlijke ambitie: waar zou je in de (nabije) toekomst willen staan en wat is daarvoor dan

-

nog nodig? inzicht in persoonlijke kennis en vaardigheden aan de hand van een vragenlijst of

-

feedbackformulier: een persoonlijkheidsvragenlijst of 360-graden feedback gesprek kunnen inzicht geven in aspecten die nog ontwikkeld kunnen of moeten worden. inzicht in persoonlijke kennis en vaardigheden op basis van (zelf)assessment.

Vanuit deze (hulp)bronnen beantwoord je in je POP de volgende vragen: 1. Benoem je sterke punten. Geef aan waarom je hier goed in bent. 2. 3. 4.

Wat zijn je kwaliteiten? Wat zijn je specialismen? Welke sterke punten, kwaliteiten en specialismen komen aan het licht naar aanleiding van

5.

het functionerings- en 360gradenfeedback gesprek? Om welke competenties gaat het?

6. 7. 8. 9.

Wat doe je graag en waarom? Wat zou je graag willen doen en waarom? Wat voor type mens ben ik? Komt dat in mijn functie naar voren? Benoem je minder sterke punten.

10. Welke minder sterke punten komen aan het licht naar aanleiding van het functionerings- of 360 graden feedbackgesprek? 11. Waarin kan je je ontwikkelen op je minder sterke punten? Is dit ook de richting waarin je je wilt ontwikkelen? Waarom wel of waarom niet? 12. Om welke competenties gaat het? 13. Wat zijn je ambities? 14. Op welke manier hebben jouw sterke en zwakke kanten invloed op de prestaties en de doelen van jouw team? 15. Op welke manier heeft jouw ontwikkelwens een positieve bijdrage aan het team en/of de organisatie? 2.

Einddoel

Als medewerker kun je nadenken over ontwikkeling in je persoonlijke loopbaan, of de ontwikkeling van specifieke competenties. Je bent het best in staat je eigen ontwikkeling te beïnvloeden als de doelen van de ontwikkeling duidelijk zijn geformuleerd. Het SMART omschrijven van de doelen is dan ook van belang. SMART staat voor: Specifiek: is het doel concreet omschreven in gevolgen of acties die expliciet Meetbaar:

worden verwacht? is de omschrijving van het doel objectief meetbaar (waarneembaar)?

Ambitieus: is het doel uitdagend? Realistisch: is het doel uitdagend maar wel bereikbaar? Tijdsgebonden: op welke termijn dient het doel te zijn gerealiseerd?

104


In je POP beantwoord je de vragen: 7.

Welke concrete leerdoelen komen er uit de voorgaande vragen naar voren? Benoem specifiek wat je wilt leren. Waarom wil je je juist hierin ontwikkelen?

Voorbeeld: Het verbeteren van het mondeling presenteren kent vele aspecten. Zo kan het zijn dat je je mondeling presenteren in vergaderingen wilt verbeteren. Ook kan het inhouden hoe je je voor de klas presenteert of naar externe partijen. Geef dus aan welk aspect je wilt leren. Dit geldt voor al je leerdoelen. Hoe concreter je bent, des te beter je je kunt ontwikkelen. 8.

Op welke manier is mijn doel meetbaar? Hoe kan ik zelf en hoe kan mijn leidinggevende

9.

toetsen of ik mijn doel behaald hebt? Op welke manier vind ik uitdaging in mijn doel? Op welke manier draagt het doel bij aan mijn ambities en de ambities van Ma?

10. Hoe wordt het doel bereikt? Is dit haalbaar? Hoe laat je zien dat je het doel bereikt hebt? 11. Op welke termijn dient het doel te zijn gerealiseerd? Moeten er tussenstappen ondernomen worden? Zo ja, op welke termijn wil je die tussenstappen maken?

3.

Te belopen pad en randvoorwaarden

Wanneer de doelen helder zijn moeten er acties aan worden gekoppeld. De vraag die daarbij centraal staat is: Wat kan ik doen om mijn kennis, vaardigheden, competenties (verder) te ontwikkelen? Vervolgens moet je nadenken over de acties (activiteiten) die hierbij passen. Vaak wordt bij ontwikkeling gedacht aan een training of en opleiding. Er zijn echter nog veel meer andere geschikte activiteiten om ontwikkeling te stimuleren, zoals: -

stages, externe oriëntatie: een kijkje nemen in de keuken van een ander coaching of mentoring: (werk)begeleiding, gerichte feedback, discussie intervisie: gezamenlijk analyseren van werkproblemen, feedback krijgen, adviseren aan en leren van collega’s praktijkevaluatie: analyse van succes factoren en fouten op basis van de praktijk zelfstudie: lezen en verwerken van relevante informatie et cetera.

Welke acties het meest effectief zijn is afhankelijk van onder meer persoonlijkheidskenmerken en -dynamieken, ervaring en leerstijlen.

In je POP geef je antwoord op de volgende vragen: 12. Welke acties zijn mogelijk om mijn doel te bereiken? 13. Welke acties passen bij als persoon en waarom? 14. Welke acties passen niet bij mij en waarom niet?

105


Om de doelen te kunnen realiseren en actie te kunnen ondernemen zijn vaak ook een aantal randvoorwaarden nodig. Daarbij kan gedacht worden aan middelen als tijd (om een cursus te volgen; gedurende een periode minder taakbelasting) en geld (kosten voor training of externe coaching) maar ook aan zaken als feedback op gezette tijden, samenwerking, evaluatie, etc. De randvoorwaarden benoem je in je POP.

In je POP geef je antwoord op de volgende vragen: 15. Welke middelen heb ik nodig om mijn doel te bereiken? 16. Welke personen heb ik nodig om mijn doel te bereiken? 17. Wat dragen die middelen en personen bij aan het bereiken van mijn doel? 18. Welke andere elementen heb je nodig om je doel te bereiken?

4.

Evaluatie

Evaluatie van de ontwikkeling ten slotte is essentieel. Op afgesproken momenten dient de voortgang daarvan te worden besproken. Dit kan in een gesprek tussen jou als medewerker en je leidinggevende. Evaluatie is belangrijk omdat het de mogelijkheid biedt het POP bij te stellen indien nodig. Soms zullen bepaalde doelen eerder worden gerealiseerd dan verwacht, een andere keer zal het wat langer duren. Natuurlijk kan ook sprake zijn van zelfevaluatie. Een POP is geen star document, immers de persoonlijke ontwikkeling staat hierin centraal en dat is een proces. Bijstelling is dan ook mogelijk en soms zelfs noodzakelijk. De verschillende genoemde stappen zullen zich met enige regelmaat herhalen. In je POP geef je aan: 18. Hoe en hoe vaak je je ontwikkeling wilt evalueren.

106


6.5. Formulier POP-gesprek Naam medewerker Geboortedatum Functie Datum in dienst Naam leidinggevende Functie Datum vorig gesprek Datum huidig gesprek

Bij het eerste POP-gesprek kan gestart worden bij vraag 2.

1. Te bespreken onderwerpen vorig POP-gesprek Gemaakte afspraken:

Nagekomen afspraken:

Overig:

2. Ontwikkelwensen medewerker Geef aan welke ontwikkelpunten uit de POP naar voren komen op het gebied van: •

Kennis

•

Vaardigheden

•

Competenties:

107

Adviesrapport ter bevordering van de gesprekkencyclus Bijdrage van de ontwikkelingpunten aan taakverbetering:

3. Ontwikkelwensen leidinggevende Geef aan welke ontwikkeling de leidinggevende graag ziet:

.

Geef aan in hoeverre de ontwikkelbehoeften van de leidinggevende en de medewerker overeen komen.

4. Ondersteuning Medewerker geeft aan welke ondersteuning hij nodig heeft in zijn ontwikkeling

Leidinggevende geeft aan in hoeverre hij ondersteuning kan geven

108


5. Afspraken Gemaakte afspraak

Te ondernemen actie

Planning

Verantwoordelijke

Ondertekening Getekend te……………………….(plaats), op…………………….(datum) Voor akkoord, Handtekening leidinggevende


109


6.6. 360 graden feedbackgesprek 360 graden feedback is een instrument op het gebied van beoordeling en ontwikkeling van medewerkers. Bij dit instrument gaat het er om, feedback van verschillende mens en te ontvangen. Het doel is om een zo breed mogelijk beeld te schetsen van de huidige werksituatie. Binnen Ma is ervoor gekozen 360 feedback op teamniveau in te voeren. Dit houdt in dat er persoonlijke feedback wordt gegeven, maar met de prestaties van het team in het achterhoofd. De externe gespreksleider zal het team dit dagdeel leiden. Het is aan de gespreksleider invulling te geven aan het dagdeel. Er dient echter gezorgd te worden dat het aandeel van iedere medewerker even groot is. Het is de intentie van het dagdeel om persoonlijke feedback te geven op de medewerkers met als doel de prestaties van het team te verbeteren. Toch moet de nadruk liggen op de persoonlijke bijdrage aan het team. Niet het individu, maar het team staat centraal! In het dagdeel dienen minimaal de onderstaande punten aan bod te komen. Het is aan de gespreksleider hier invulling aan te geven. 1. Uitleg van de feedbackregels Om tot het gewenste resultaat te komen, is het goed te weten hoe feedback gegeven wordt. Feedback wordt effectiever naarmate de kwaliteit ervan toe neemt. De gespreksleider licht daarom toe hoe er feedback gegeven dient te worden. Met deze toelichting wordt het vingerwijzen voorkomen. 2. Gestelde teamdoelen Om individuele prestaties te koppelen aan de teamprestaties is het noodzakelijk van te voren de teamprestaties te bespreken. Bespreek daarom de teamdoelen van het afgelopen jaar. Geef aan in hoeverre deze doelen zijn bereikt. Geef daarnaast aan wat verbeteringen zijn in teamverband. Dit onderdeel zal worden geëvalueerd in het bijzijn en met goedkeuring van de Unitdirecteur of College van Bestuur. 3. Individuele bijdrage Nu de teamprestaties besproken zijn, is het mogelijk om te kijken naar specifieke, individuele prestaties die een bijdrage hebben gehad in het bereiken van de teamdoelen. Probeer te achterhalen wie welke positieve bijdrage heeft geleverd aan de teamdoelen. Geef hierbij ook aan welke competenties zijn ingezet. Bespreek per medewerker welke groei de medewerker heeft doorgemaakt en welke verbeterpunten zichtbaar zijn. Is er behoefte aan persoonlijke ontwikkeling van competenties? Geef zo concreet mogelijk aan wat deze behoefte is. 4. Te maken teamdoelen Bespreek met het team, welke doelen voor het aankomende jaar wenselijk zijn. Er dient er nog wel goedkeuring te worden gegeven over de doelen door de Unitdirecteur of het College van Bestuur. Geef aan wanneer de nieuwe teamdoelen van start gaan.

110


Bijlage 7: Voorstel herinrichting competenties

Voorstel herinrichting competenties Afstudeeropdracht Floor Jansen en Marius Lubbers Versie 1, April 2008

111


Inhoud 1. Inleiding

P. 3

2. Kerncompetenties 2.1 Samenwerking 2.2 Zelfontwikkeling of leren 2.3 Kwaliteitsgericht 2.4 Innovatief 2.5 Resultaatgericht

P. P. P. P. P. P.

3. SBL competenties

P. 69

3.1 Interpersoonlijk competent 3.2 Pedagogisch competent

P. 6 P. 6

3.3 Vakinhoudelijk en didactisch competent 3.4 Organisatorisch competent 3.5 Competent in samenwerken met de omgeving 3.6 Competent in samenwerken met collega’s

P. P. P. P.

3.7 Competent in reflectie en ontwikkeling

P. 8

4. Generieke competenties

P. 9

4.1 Voorstellen voor herinrichting generieke competenties 4.2 Vervallen competenties

P. 9 P. 10

5. Samenvatting

P. 11

6. Bijlage Bijlage 1: Definities competenties Bijlage 2: Visueel overzicht competenties

P. 12 P. 12 P. 17

4 4 4 4 5 6

6 7 7 7

112


1. Inleiding Binnen Ma zijn er 38 verschillende competenties benoemd. De afdeling P&O heeft in oktober 2007 1-op-1 gesprekken gehad met alle teamleiders. Uit deze gesprekken zijn er meerdere signalen gekomen dat dit te veel competenties zijn en dat er veel overlap is tussen de competenties. Dit zorgt voor onduidelijkheid en dubbel werk. Er is dus behoefte aan versimpeling van de competenties. In dit verslag wordt op beknopte wijze een voorstel gedaan hoe de competenties binnen Ma gereduceerd zouden kunnen worden. Binnen het Ma wordt er onderscheidt gemaakt tussen vier verschillende soorten competenties, namelijk kerncompetenties, overige generieke competenties, beroepsspecifieke-onderwijskundige-competenties en beroepsspecifieke competenties tbv management/leidinggevenden. In dit voorstel worden deze groepen aangepast. De kerncompetenties blijven ongewijzigd. Deze zijn door het management vastgesteld en kunnen niet door de opdrachtgevers gewijzigd worden. Verder worden de SBL competenties overgenomen die door de wet BIO zijn vastgesteld. In dit voorstel worden de beroepsspecifiekeonderwijskundige-competenties ondergebracht in de SBL competenties. De SBL competenties zijn de wettelijk kaders waaraan de competenties van onderwijskundigen aan moeten voldoen. Als laatste worden de competenties voor het management en de overige generieke competenties samengevoegd tot generieke competenties. Hiervoor is gekozen, omdat er onderling zoveel overeenkomsten zijn tussen de competenties, dat het benoemen van aparte competenties voor het management voor veel overlap zorgt. De voorstellen worden verder uitgewerkt in dit document. De hoofdstukken zijn ingedeeld naar drie soorten competenties, namelijk kerncompetenties, SLB competenties en generieke competenties. Per hoofdstuk wordt er in een tabel duidelijk gemaakt welke competenties overlap hebben en wordt beknopt beschreven welke redenering daar achter ligt. Uiteindelijk wordt er een voorstel gedaan over wat er mogelijk met de competenties gedaan kan worden. Deze voorstellen zijn slechts bedoeld als eerste stappen tot versimpeling. In dit verslag wordt er met veel competenties gewerkt en dus ook met veel verschillende definities. Om deze reden is in bijlage 1 een overzicht te vinden van de definities van de Ma competenties en de definities van de SBL competenties. Met deze definities als geheugensteuntje wordt het document begrijpelijker en leesbaarder.

113


2. Kerncompetenties De kerncompetenties zijn benoemd door het management en worden als noodzakelijk geacht. Met deze competenties onderscheidt Ma zich van hun concurrenten. Deze competenties zullen daarom inhoudelijk zoveel mogelijk ongewijzigd blijven. Er is echter wel veel overlap met andere competenties. Daarom wordt voorgesteld om verschillende competenties terug te laten komen in de kerncompetenties. Eventueel zou dan een andere naam of beschrijving voor deze competentie de lading beter dekken. Per competentie wordt er in een tabel benoemd om welke competentie het gaat. Van daaruit is gekeken welke competenties elkaar overlappen en met welke reden dat is. Ieder tabel eindigt met een voorstel voor een mogelijke oplossing. 2.1 Kerncompetentie Samenwerking Overlapt met competenties

de

Reden

Samenwerken met collega’s (SBL competentie) Voor Ma is het belangrijk dat er een goede samenwe rking is tussen medewerkers. Samen bouwen aan een gemeenschappelijk belang is een aspect dat in beide definities naar voren komt.

Voorstel

Voor iedereen in de organisatie is samenwerken belangrijk. Het is een goede zaak dat dit daarom als kerncompetentie benadrukt wordt. De definitie van samenwerking kan aangepast worden zodat deze ook de lading dekt van de SBL competentie.

2.2 Kerncompetentie Zelfontwikkeling of leren Overlapt

met

de

Ontwikkelingsgericht/ambitie

competenties

Mobiliteit Competent in reflectie en ontwikkeling (SBL competentie)

Reden

De bovenstaande competenties richten zich op de ontwikkeling van de medewerkers binnen Ma. Reflecteren speelt daarin een grote rol. Voor mobiliteit is ontwikkeling belangrijk zodat men beweegbaarder wordt in zijn/haar functie.

Voorstel

Voeg deze competenties samen tot reflectie en ontwikkeling. Dit dekt de lading van alle bovenstaande competenties. Benoem in de nieuwe definitie eventueel het belang dat medewerkers zich beweegbaar opstellen binnen de organisatie zodat het aspect van mobiliteit voldoende terug komt.

2.3 Kerncompetentie Kwaliteitsgericht Overlapt met competenties Reden

de

Flexibiliteit De markt waarin in Ma opereert is zeer veranderlijk. Daardoor kan flexibiliteit gezien worden als een voorwaarde waaraan voldaan moet worden om kwaliteitsgericht te zijn. Het richten op verbetering vraagt ook om flexibiliteit

Voorstel

Flexibiliteit wordt samengevoegd met kwaliteitsgericht

114


2.4 Kerncompetentie Innovatief Overlapt met competenties

de

Reden

Initiatiefrijk Creatief Innovatief benoemt het belang van komen tot nieuwe ideeën. Daar komt veel creativiteit in terug. Verder benoemt innovatief het belang van open staan voor verandering en daarin bijdragen. Daarvoor is het belangrijk dat je nieuwe kansen ziet en daarin initiatief neemt.

Voorstel

Voeg de competenties samen in de competentie innovatief.

2.5 Kerncompetentie Resultaatgericht Overlapt met competenties

de

Stressbestendig Persoonlijke effectiviteit

Reden

De competenties benoemen het belang van het behalen van doelstellingen. Je richt je op de organisatiedoelen. Deze behaal je door de competenties in te zetten die Ma belangrijk acht.

Voorstel

Voeg de competenties samen in resultaatgericht

115


3. SBL Competenties Ma heeft verschillende beroepsspecifieke-onderwijskundige-competenties benoemd. Dat zijn de competenties die van belang zijn voor onderwijsgevenden. Deze voldoen aan de wettelijke eisen die gesteld zijn vanuit de wet BIO. Het zou echter duidelijker en eenvoudiger zijn om de SBL competenties rechtstreeks over te nemen. Deze zijn minder omvangrijk en sluiten direct aan op de wetgeving. Twee van de zeven SBL competenties heeft ook een grote overlap met de kerncompetenties van het Ma. Deze kunnen eventueel dan ook als kerncompetentie ingezet worden. Dan worden ze niet dubbel benoemd in het nieuwe overzicht. Dit zorgt voor minder verwarring en vereenvoudiging. Hieronder staat een overzicht welke beroepsspecifiekeonderwijskundige-competenties samengevoegd kunnen worden met de SBL competenties. Dit is net als in het vorige hoofdstuk op dezelfde manier verwerkt in een tabel. 3.1 SBL competentie interpersoonlijk competent Overlapt met competenties Reden

de

Groepsmanagement Beide competenties benoemen het belang van het creëren van een goed leerklimaat. Bij de competentie van groepsmanagement is gedefinieerd wat een goed werkklimaat inhoudt. Verder wordt in beide competenties benoemd dat je goed sturing moet kunnen geven aan de leerlingen/studenten

Voorstel

Groepsmanagement vervalt en wordt vervangen door de SBL competentie interpersoonlijk competent

3.2 SBL competentie pedagogisch competent Overlapt met de Omgaan met verschillen competenties Pedagogisch wendbaarheid Reden

Bij pedagogisch competent zijn draait het om het creëren van een veilige leeromgeving. De vaardigheden die benoemd zijn bij de overlappende competenties sluiten daarbij aan.

Voorstel

Omgaan met verschillen en pedagogisch wendbaarheid worden vervangen door de SBL competentie pedagogisch competent

3.3 SBL competentie vakinhoudelijk en didactisch competent Overlapt met competenties Reden

Voorstel

de

Vakmatige beheersing Bij deze competenties gaat het om het ontwerpen van een krachtige leeromgeving. Deze leeromgeving blijft enkel krachtig als de onderwijsgevende zich ook verdiept in het onderhouden, verbreden, verdiepen en overbrengen van zijn kennis Vakmatige beheersing wordt vervangen door de SBL competentie vakinhoudelijk en didactisch competent

116


3.4 SBL competentie organisatorisch competent Overlapt met de Plannen op lange termijn competenties

Onderwijskundige wendbaarheid

Reden

Als onderwijsgevende moet je een goed leerprogramma op kunnen zetten. De lessen dienen samenhang te hebben met de andere onderwijsprogramma's. Hierin zit het element van goed organiseren en plannen op lange termijn zodat de lessen overzichtelijk en ordelijk zijn.

Voorstel

Plannen op lange termijn en onderwijskundige wendbaarheid worden vervangen door de SBL competentie organisatorisch competent.

3.5 SBL competentie competent in samenwerken met de omgeving Overlapt

met

de

competenties Reden

Klantgerichtheid (gedeeltelijk) Er is overlap tussen deze competenties. Samenwerking met de omgeving benoemt dat onderwijskundigen professioneel handelen met anderen buiten de school. Dat zijn onder andere ook klanten, maar voor Ma is het belangrijk dat daar meer mee gedaan wordt. Dat ook wensen en behoeftes worden onderzocht en worden geanticipeerd.

Voorstel

Onderwijsgevenden van Ma doen op dit moment al veel aan samenwerken met de omgeving. Deze competentie kan dus overgenomen worden. Hier komt een groot deel klantgerichtheid ook naar voren, maar dekt niet voldoende de lading. Klantgerichtheid komt dus nog terug als aparte competentie.

Samenhang tussen Kerncompetenties en SBL competenties De laatste twee SBL competenties hebben veel overlap met de Kerncompetenties. Deze kunnen daarom als kerncompetentie benoemd worden zodat er geen overlap en/of dubbele competenties ontstaan. De definitie daarvan dient wellicht wel iets aangepast te worden zodat dit beter de lading dekt. 3.6 SBL competentie competent in samenwerken met collega's Overlapt met competenties

de

Samenwerking (kerncompetentie)

Reden

Voor Ma is het belangrijk dat er een goede samenwerking is tussen medewerkers. Samen bouwen aan een gemeenschappelijk belang is een aspect dat in beide definities naar voren komt.

Voorstel

Voor iedereen in de organisatie is samenwerken belangrijk. Het is een goede zaak dat dit daarom als kerncompetentie benadrukt wordt. De definitie van samenwerking kan aangepast worden zodat deze ook de lading dekt van de SBL competentie.

117


3.7 SBL competentie competent in reflectie en ontwikkeling Overlapt met de Ontwikkelingsgericht/ambitie competenties Reden

Mobiliteit Zelfontwikkeling of leren (kerncompetentie) De bovenstaande competenties richten zich op de ontwikkeling van de medewerkers binnen Ma. Reflecteren speelt daarin een grote rol. Voor mobiliteit is ontwikkeling belangrijk zodat men beweegbaarder wordt in zijn/haar functie.

Voorstel

Voeg deze competenties samen tot reflectie en ontwikkeling. Dit dekt de lading van alle bovenstaande competenties. Benoem in de nieuwe definitie eventueel het belang dat medewerkers zich beweegbaar opstellen binnen de organisatie zodat het aspect van mobiliteit voldoende terug komt.

118


4. Generieke competenties Ma heeft verschillende competenties benoemd die voor iedereen toepasbaar kunnen zijn. Door de grote overlap wordt echter het onderscheid onduidelijk. Hieronder volgt een voorstel van mogelijke samenvoegingen zodat de overlap verminderd wordt. In deze tabellen wordt aangegeven welke competenties bij elkaar passen. Dit wordt dan toegelicht en als laatste wordt er dan weer een voorstel gedaan naar wat een mogelijke oplossing is voor het samenvoegen van deze competenties. 4.1 Voorstellen voor herinrichting generieke competenties Marktgerichtheid + Omgevingsbewust Reden

Beide competenties hebben een grote overlap over het goed geïnformeerd zijn van de externe omgeving en deze kennis effectief te benutten.

Voorstel

Omgevingsbewust opnemen in marktgerichtheid

Teamgericht leiderschap + coachend leiderschap + onderwijskundig leiderschap Reden

Als leidinggevende moet je meerdere soorten leiderschapstijlen beheersen. Maar afhankelijk van de situatie dien je als leidinggevende je stijl aan te passen. Daarin gaat het niet alleen om het beheersen van de belangrijkste leiderschapstijlen maar ook om het effectief toepassen.

Voorstel

Om de lading beter te dekken kunnen de soorten leiderschapscompetenties opgenomen worden onder een nieuwe competentie, namelijk situationeel leiderschap

Klantgerichtheid (algemeen) + klantgerichtheid (intern en extern) Reden

Beide competenties hebben een identieke omschrijving.

Voorstel

Samenvoegen tot de competentie klantgerichtheid.

Leidinggeven (algemeen) + coördineren Reden

Het uitvoeren van taken door medewerkers en hun daarvoor medeverantwoordelijk laten voelen wordt beschreven in de definitie van coördineren. Daarmee is leidinggeven.

Voorstel

coördineren in

feite een

onderdeel

van

Coördineren wordt opgenomen onder de competentie leidinggeven.

119


Organisatisensiviteit + bedrijfsmatig Reden Het onderkennen van belangen laat je ook nadenken over de kansen en risico's die de bedrijfsvoering met zich meebrengt. Deze competenties liggen dus in elkaars verlengde. Maar het inspelen op kansen en bedreigingen komt ook terug in andere competenties. Voorstel

Bedrijfsmatig vervalt organisatiesensiviteit

of

wordt

opgenomen

in

de

definitie

van

Probleemanalyse + oordeelsvorming Reden

Voorstel

Deze competenties liggen in elkaars verlengde. Je komt tot een goed oordeel als je vooraf een goede analyse maakt. Bij het vormen van een oordeel dien je goed na te denken waar het zwaartepunt ligt. Dit doe je door in je analyse hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Nieuwe definitie waarin oordeelsvorming wordt competentie probleemanalyse.

opgenomen

in

de

Communicatief + luistervaardigheden Reden

Luistervaardigheden is een onderdeel van communicatief zijn, want ook voor het overbrengen van een boodschap dien je goed je luistervaardigheden in te zetten. Door parafraseren, samenvatten en doorvragen achterhaal je of de boodschap duidelijk is overgekomen.

Voorstel

Deze competenties worden samengevoegd tot communicatie. De definitie wordt dan breder omschreven en dekt dan de lading van beide competenties.

Plannen en organiseren Voorstel

Plannen en organiseren komt terug in verschillende competenties. Heeft ook overlap met de SBL competentie organisatorisch competent. Maar de competentie lijkt wel belangrijk genoeg om op zichzelf te staan.

Coachen Voorstel

Coachen komt ook terug in coachend leiderschap. Zoals eerder beschreven kan dat opgenomen worden als situationeel leiderschap. Maar coachen is een competentie die voor iedereen van belang kan zijn. Dus deze blijft apart benoemd.

4.2 Vervallen competenties Er zijn worden enkele competenties benoemd die geen competenties zijn. Deze zijn onderdeel van het dagelijks functioneren en zijn daarmee een onderdeel van de taken. Deze competenties vervallen in het nieuwe overzicht. - Evalueren en toetsen - Beroepsgericht opleiden - Vakmatige beheersing

120


5. Samenvatting Als we de voorgaande hoofdstukken samenvatten dan ziet het nieuwe competentieoverzicht er als volgt uit: Kerncompetenties (5):

Samenwerking (= tevens SBL) Reflectie en ontwikkeling (= tevens SBL) Resultaatgericht Innovatief Kwaliteitsgericht

SBL competenties (5):

Interpersoonlijk competent Pedagogisch competent Vakinhoudelijk en didactisch competent Organisatorisch competent Competent in samenwerken met de omgeving Competent in samenwerken met collega's (= kerncompetentie) Competent in reflectie en ontwikkeling ( = kerncompetentie)

Generieke competenties (9): Plannen en organiseren Situationeel leiderschap Klantgerichtheid Organisatiesensitiviteit

Marktgerichtheid Leidinggeven Communicatie Probleemanalyse

Coachen Zo zijn de verschillende competenties een stuk overzichtelijker en met de helft teruggebracht. In bijlage 2 vind je een visueel overzicht van de nieuwe competenties. Hiermee kan je in een oogopslag zien welke competenties waar zijn opgenomen en om wat voor soort competentie het gaat. Twee van de zeven SBL competenties hebben veel overlap met een van de kerncompetenties. Deze competenties zijn vanuit de wet BIO belangrijk voor alle onderwijsgevenden. Ze dienen daarom wel benoemd te worden als SBL competentie, maar in de praktijk zijn ze vrijwel identiek aan de kerncompetenties. Daarom kan er voor gekozen worden om deze twee SBL competenties op te nemen in de bijbehorende kerncompetenties. Op deze manier wordt er voorkomen dat er weer dubbele competenties ontstaan of dat er competenties met veel overlap zijn. Als in de praktijk blijkt dat bepaalde competenties toch nog veel overlap met elkaar hebben dan kan er voor gekozen worden om deze samen te voegen of eventueel de definitie van een competentie te verbreden zodat een andere competentie kan vervallen. Met deze voorstellen worden slechts de eerste stappen gezet naar versimpeling van de competenties. Verdere mogelijkheden dienen nader onderzocht te worden en verdienen daarbij voldoende tijd en aandacht. Van daaruit kunnen dan nieuwe definities worden benoemd van met de daarbij horende gedragsindicatoren.

121


Bijlage 1: Definities competenties Ma-kerncompetenties 1. Samenwerking (Ma-kerncompetentie) Werkt mee aan het versterken van de samenwerking tussen medewerkers binnen en buiten de onderwijsinstelling. Anderen betrekken en denken en handelen vanuit gemeenschappelijke belangen. 2. Innovatief (Ma -kerncompetentie) Reflecteert op eigen ervaringen komt op basis daarvan tot nieuwe ideeën. Staat open voor verandering en draagt bij aan de invoering daarvan. 3. Resultaatgericht (Ma-kerncompetentie) Is gericht op het behalen van resultaten en doelstellingen. 4. Zelfontwikkeling of leren (Ma-kerncompetentie) Vermogen en wens om zich te ontwikkelen en te leren; inzicht in de eigen sterke en zwakke kanten en op basis hiervan acties te ondernemen om eigen kennis, vaardigheden en attitudes (zowel persoonlijke effectiviteit als op het gebied van ICT) te vergroten/verbeteren om zodoende beter te presteren. Ondersteunt collega’s in hun persoonlijke ontwikkeling. 5. Kwaliteitsgericht (Ma-kerncompetentie) Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van het eigen werk en dat van collega’s. Is gericht op verbetering

Overige generieke competentie 6. Ondernemend (overige generieke competentie) Zoekt actief naar mogelijkheden in de markt zowel voor bestaande als nieuwe activiteiten, diensten en producten. Is gericht op het sluiten van transacties en het inslaan van nieuwe wegen. 7. Coachen (overige generieke competentie) Anderen helpen hun ontwikkelingsmogelijkheden te zien en te specificeren. Anderen helpen bij het optimaal benutten en versterken van hun competenties zowel in de functie als in de loopbaan. 8. Plannen en organiseren (overige generieke competentie) Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties en middelen aangeven om bepaalde doelen te kunnen bereiken. 9. Probleemanalyse (overige generieke competentie) Bij het doorgronden van een probleem een complex van factoren overzien, daarin hoofd- en bijzaken onderscheiden en verbanden leggen tussen verschillende aspecten.

122


10. Oordeelsvorming (overige generieke competentie) De mate waarin men in staat is om gegevens en mogelijke handelswijzen tegen elkaar af te wegen en te komen tot realistische oordelen, waarna men anderen kan overtuigen van de juiste handelswijze. 11. Luistervaardig (overige generieke competentie) Pikt belangrijke informatie op uit mondelinge mededelingen. Stelt de juiste vragen in persoonlijke contacten, vraagt door en gaat in op reacties. 12. Initiatiefrijk (overige generieke competentie) Signaleert kansen en handelt ernaar. Neem t zelf het initiatief in plaats van passief af te wachten. 13. Stressbestendig (overige generieke competentie) Blijft effectief presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. 14. Leidinggeven (algemeen) (overige generieke competentie) Organiseert het verloop van het groepsproces zodanig dat medewerkers, resultaatgericht werken in een uitdagend, activerend werkklimaat. Stijl en methode van leidinggeven aanpassen aan de situatie. 15. Flexibiliteit (overige generieke competentie) Verandert eigen gedragstijl als zich kansen of problemen voordoen teneinde een gesteld doel te bereiken. 16. Omgevingsbewust (overige generieke competentie) Is goed geïnformeerd over organisatorische, maatschappelijk en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en benut deze kennis effectief voor de eigen functie, het eigen team of de afdeling. 17. Creatief (overige generieke competentie) Komt met oorspronkelijke oplossingen voor problemen die met de functie verband houden. Bedenkt nieuwe werkwijzen of toepassingen. 18. Klantgericht (algemeen) (overige generieke competentie) Onderzoekt wensen en behoeften van de klant en handelt hiernaar. Anticipeert op behoeften van klanten en geeft hoge prioriteit aan dienstverlening en klanttevredenheid. Gaat er van uit dat leerlingen/studenten, collegae en externen klanten kunnen zijn. 19. Communicatief (overige generieke competentie) Zich zowel mondeling als schriftelijk zodanig uitdrukken dat de essentie bij de doelgroep over komt en de relatie goed blijft. Ideeën, meningen en informatie aan anderen duidelijk maken, in heldere, beknopte en correcte taal. 20. Coördineren (overige generieke competentie) Zorgt voor een goede uitvoering van taken door medewerkers en stelt hen medeverantwoordelijk voor de uitvoering ervan.

123


21. Mobiliteit (overige generieke competentie) Zit niet vast binnen de eigen vaste functie/rol maar beweegt zich gemakkelijk tussen, en staat open voor horizontale dan wel verticale ontwikkeling in en om de eigen functie/rol.

Beroepsspecifieke-onderwijskundige-competentie 22. Omgaan met verschillen (beroepsspecifieke-onderwijskundige-competentie) Speelt bij het onderwijsleerproces optimaal in op de verschillen tussen groepen en leerlingen en studenten. 23. Groepsmanagement (beroepsspecieke-onderwijskundige-competentie) Organiseert het verloop van het groepsproces zodanig dat leerlingen/studenten taakgericht werken in een leerklimaat waarin zij zich veilig en geaccepteerd voelen en gestimuleerd worden om optimaal te functioneren. 24. Onderwijskundige wendbaarheid (beroepsspecifieke-onderwijskundige-competentie) Komt op basis van een onderwijsinstellingconcept en eindtermen tot een hanteerbare en flexibele opbouw van het leerprogramma. 25. Vakmatige beheersing (beroepsspecifieke-onderwijskundige-competentie) Beheerst vakinhoudelijke kennis en vaardigheden toegespitst op de (leerlingen/studenten)groep en is actief in het onderhouden, verbreden, verdiepen en overdragen hiervan. 26. Pedagogische wendbaarheid (beroepsspecifieke-onderwijskundige-competentie) Sluit bij het onderhouden van contacten met leerlingen/studenten aan bij hun belevingswereld, springt adequaat in op (leer)problemen bij leerlingen/studenten en creëert een veilig (ped)agogisch klimaat. 27. Beroepsgericht opleiden (beroepsspecifiek-onderwijskundige-competentie) Vertaalt leerinhouden naar de specifieke werksituatie van het beroep waartoe men opleidt. 28. Evalueren en toetsen (beroepsspecifieke-onderwijskundige- competentie) Evalueert en toetst op adequate wijze het onderwijsleerproces en de leerresultaten van leerlingen/studenten 29. Plannen op lange termijn (specifieke-onderwijskundige-competentie) Brengt samenhang tot stand tussen onderwijsactiviteiten gedurende het hele onderwijstraject en zorgt voor de realisatie van eindtermen/behaald competentieniveau

124


Beroepsspecifieke competenties tbv management/leidinggevenden 30. Onderwijskundig leiderschap(Visie) (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidinggevenden) Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en lange termijn beleid. 31. Teamgericht leiderschap (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidinggevenden) Richting en sturing geven aan een groep medewerkers in het kader van hun taakvervulling; samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven teneinde het gestelde doel te bereiken. 32. Coachend leiderschap (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidiggevenden) Op een stimulerende, ondersteunende wijze richting en sturing geven aan medewerkers en hun ontwikkeling. Scheppen van voorwaarden bij het bereiken van gewenste resultaten. Taken, verantwoordelijkheden en (beslissings)bevoegdheden op een duidelijke wijze toedelen aan medewerkers. 33. Marktgerichtheid (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidinggevenden) Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over de ontwikkelingen in de(onderwijs) markt en technologie en daartoe een netwerk onderhouden. Deze kennis effectief toepassen met directe voordelen voor de organisatie, afdeling of functie. 34. Klantgerichtheid (intern en extern) (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidinggevenden) Onderzoekt wensen en behoeften van de klant en handelt hiernaar. Anticipeert op behoeften van klanten en geeft hoge prioriteit aan de dienstverlening en klanttevredenheid. Gaat er van uit dat leerlingen/studenten, externen en collegae klanten kunnen zijn. 35. Bedrijfsmatig (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidinggevenden) De school bedrijfsmatig benaderen en alert zijn op kansen en risico’s die de bedrijfsvoering met zich mee brengt 36. Organisatiesensitiviteit (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidinggevenden) Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen en activiteiten op andere onderdelen van de organisatie; onderkennen van belangen van andere onderdelen van de eigen organisatie. 37. Persoonlijke effectiviteit (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidinggevenden) Beschikken over voor de organisatie relevante competenties die betrekking hebben op het gedrag dat in sterke mate bepaald wordt door de individuele geaardheid van de persoon. 38. Ontwikkelingsgericht/Ambitie (beroepsspecifieke competentie tbv management/leidinggevenden) Gedrag dat er op gericht is hogerop te komen of meer verantwoordelijkheid te dragen, dan wel carrière maken in de breedte; senioriteit in het vakgebied na te streven.

125


SBL competenties 1. Interpersoonlijk competent Een leraar die interpersoonlijk competent is, zorgt ervoor dat in zijn klas of lessen een goede sfeer van omgaan en samenwerken met zijn leerlingen heerst. 2.Pedagogisch competent Een leraar die pedagogisch competent is , zorgt voor een veilige leeromgeving in zijn klassen of lessen. Hij bevordert het sociaal-emotionele en morele ontwikkeling van de leerlingen. Hij helpt hen een zelfstandig en verantwoordelijk mens te worden. 3. Vakinhoudelijk en didactisch competent Een leraar die vakinhoudelijk en didactisch competent is, zorgt voor een krachtige leeromgeving in zijn klassen of lessen. Hij helpt de leerlingen zijn culturele bagage eigen te maken die iedereen in de samenleving nodig heeft om volwaardig te kunnen functioneren. 4. Organisatorisch competent Een leraar die organisatorisch competent is, zorgt voor een overzichtelijke, ordelijke, taakgerichte sfeer in zijn klassen of lessen. 5. Samenwerken met de omgeving Een leraar die competent is in het samenwerken met de omgeving, zorgt ervoor dat zijn professioneel handelen en dat van anderen buiten de school (ouders, instanties) goed op elkaar is afgestemd. 6. Samenwerken met collega’s Een leraar die competent is in het samenwerken met collega’s, zorgt ervoor dat zijn werk en het werk van zijn collega’s op school goed op elkaar is afgestemd. Hij draagt ook bij aan het goed functioneren van de schoolorganisatie. 7. Reflectie en ontwikkeling Een leraar die competent is in reflectie en ontwikkeling, denkt na over zijn beroepsopvattingen en bekwaamheid en is voortdurend bezig zich verder te ontwikkelen en te professionaliseren.

126


Bijlage 2: Visueel overzicht competenties

127


128


129

Spraakmakend! Adviesrapport met betrekking tot de gesprekkencyclus van het Mediacollege Amsterdam

Recommend Documents