Adviesrapport. Het café. Is alles naar wens? Thom van der Bijl Richard van Dort Stan van Gompel Renske van der Neut Suzanne Reubsaet

Het café Is alles naar wens?

Adviesrapport Thom van der Bijl Richard van Dort Stan van Gompel Renske van der Neut Suzanne Reubsaet

Management Project, Hotel Management School Maastricht Projectgroep 18| Februari 2015 – Juli 2015

Projectteam

Opdrachtgever

Voorzitter Thom van der Bijl T +31 (0)6-50617091 E [email protected]

KHN Mark Spoor Hans van der Kooij

Vice-voorzitter Suzanne Reubsaet T +31 (0)6-55398418 E [email protected] Secretaris Stan van Gompel T +31 (0)6-29547806 E [email protected] Penningmeester Richard van Dort T +31 (0)6-19441518 E [email protected] Contactpersoon Renske van der Neut T +31 (0)6-51539069 E [email protected]

Bezoekadres Pelmolenlaan 10 3447 GW Woerden Postadres Postbus 566 3440 AN Woerden T +31(0)6-20108302 E [email protected]

Projectcoördinatie Hotel Management School Maastricht Bezoekadres Bethlehemweg 2 6222 BM Maastricht Postadres Postbus 3900 6202 NX Maastricht T +31 (0)43 352 82 82 F +31 (0)43 352 82 85 E [email protected]

Begeleiders 1ste begeleider Mieke Pelzer Hotel Management School Maastricht T+31 (0)43 352 8668 E [email protected] 2de begeleider Math Heckman T +31 (0)46 420 7094 F +31 (0)43 352 82 85 [email protected]

Module 7 |Adviesrapport | Projectgroep 18 |Versie 1 | 08/06/2015 2

Inhoudsopgave 1

INTRODUCTIE ........................................................................................................... 4 1.1 SITUATIE ....................................................................................................................... 4 1.2 PROBLEEM .................................................................................................................... 4 1.3 VRAAG ......................................................................................................................... 4 1.4 ANTWOORD .................................................................................................................. 4 1.5 VOORUITBLIK ................................................................................................................ 5

2

ONDERNEMERS DIENEN EEN ACTIEVE HOUDING AAN TE NEMEN............................... 6 2.1 BEPAAL EEN DOELGROEP ................................................................................................. 6 2.1.1 Best Practice ...................................................................................................... 6 2.2 HEB INZICHT IN DE CIJFERS ............................................................................................... 7 2.3 WERK SAMEN MET ANDERE ONDERNEMERS........................................................................ 8 2.3.1 Best Practices ..................................................................................................... 8 2.4 WEES TRANSPARANT NAAR ANDERE ONDERNEMERS ............................................................ 9

3

CREËER EEN BELEVING ............................................................................................ 10 3.1 DRAAG EEN CONCEPT UIT .............................................................................................. 10 3.1.1 Wees trouw aan de identiteit .......................................................................... 11 3.1.2 Best Practices ................................................................................................... 11 3.2 DENK NA OVER DE GASTVRIJHEIDSBELEVING...................................................................... 12 3.2.1 Customer Satisfaction-model .......................................................................... 12 3.2.2 De Gastheer ..................................................................................................... 13

4

BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 14

BIJLAGE 1 - PERSONA’S................................................................................................... 15 BIJLAGE 2 - PGOBD-MODEL ............................................................................................ 18 BIJLAGE 3 – PERSOONLIJKHEIDSTYPEN DAS .................................................................... 19


1 Introductie 1.1 Situatie De laatste jaren blijkt dat cafés steeds minder worden bezocht en het aantal cafés in Nederland daalt. Ondanks het aantrekken van de meeste sectoren binnen de horeca, blijft er binnen de cafésector een daling te zien in het aantal cafés. Koninklijke Horeca Nederland (hierna KHN) vraagt zich dan ook af wat hiervan de oorzaak is en heeft het vermoeden dat het aanbod mogelijk niet meer aansluit op de vraag (ofwel de wensen en behoeften van bestaande en/of nieuwe doelgroepen). Naar aanleiding hiervan heeft KHN aan studenten van de Hotel Management School Maastricht (hierna HMSM) de opdracht gegeven om te onderzoeken wat deze cafés nu en in de toekomst kunnen doen met het doel (nieuwe) doelgroepen aan te (blijven) spreken. KHN is van mening dat de originele identiteit (een ontmoetingsplek waar alcohol wordt geschonken) bewaard dient te blijven.

1.2 Probleem Uit onderzoek van ING is gebleken dat er sinds 2000 sprake is van een daling van het aantal dorpscafés, buurtcafés, bruin cafés en grand cafés. In figuur 1 is af te lezen dat tussen 2008 en 2012 ruim 600 cafés hun deuren hebben moeten sluiten (Spronsen, 2012). Ook in 2014 heeft de daling van het aantal cafés aangehouden ondanks een lichte stijging van de omzet in 2014, die vermoedelijk een gevolg was Figuur 1 – Caféaanbod 2003-2012 van het WK (ING, 2014). Uit oriënterend en explorerend onderzoek is gebleken dat de daling in de cafésector is te wijden aan verscheidenen redenen zoals de crisis, stijgende consumptieprijzen, opkomst van substituten en een kritischere gast.

1.3 Vraag Met het doel een advies op te stellen voor het bruin café, grand café dorpscafé en buurtcafé in Nederland is er middels oriënterend en explorerend onderzoek antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: “Hoe kan het aanbod van het bruin café, dorpscafé, buurtcafé en grand café beter worden afgestemd op de vraag van de huidige en toekomstige gast, zodanig dat het aantal bezoekers, de gemiddelde besteding en de omzet stijgen?”

1.4 Antwoord Het boek “Moodmaker” onderscheidt een aantal succesfactoren voor gastvrijheid. Vier van deze factoren zijn de basis voor het antwoord op de onderzoeksvraag: 1. Focus op totaalbeleving; 2. Kijken door de ogen van de gast; 3. Creëren van memorabele momenten; 4. Bevoegdheden laag in de organisatie neerleggen. (de la Mar & Hokkeling, 2012) Module 7 |Adviesrapport | Projectgroep 18 |Versie 1 | 08/06/2015 4

Het is van belang dat deze succesfactoren gewaarborgd worden, aangezien deze factoren de basis van het advies voor de ondernemer vormen. Samengevat komt dit neer op het aannemen van een actieve houding en het creëren van een beleving.

1.5 Vooruitblik In de komende hoofstukken wordt allereerst het actief opstellen als ondernemer behandeld aan de hand van vier adviezen. Vervolgens wordt het creëren van een beleving voor de gast toegelicht. De adviezen die gegeven worden, zijn indien mogelijk geïllustreerd aan de hand van zogenaamde ‘best practices’. Dit zijn horecagelegenheden die een voorbeeld kunnen zijn voor de ondernemers en ter verbeelding van het gegeven advies dienen. Dit adviesrapport is gebaseerd op het voorgaande onderzoeksrapport, waarin is aangetoond dat ieder café uniek is. Zodoende dient ook iedere ondernemer de adviezen naar eigen situatie in te vullen.


2 Ondernemers dienen een actieve houding aan te nemen In de afgelopen jaren hebben er veel veranderingen plaatsgevonden die van invloed zijn geweest op de cafésector. Het gevolg hiervan is dat het aantal cafés in Nederland is afgenomen. In het explorerend onderzoek hebben horeca-experts aangegeven dat veel ondernemers niet mee zijn gegaan met de tijd en vaak eigenwijs verder zijn gegaan op dezelfde voet. Het is echter juist van belang dat de ondernemers een actieve houding aannemen en daarbij kritisch naar hun eigen café kijken. Dit kan gedaan worden aan de hand van de volgende punten:  2.1 Bepaal een doelgroep;  2.2 Heb inzicht in de cijfers;  2.3 Werk samen met andere ondernemers;  2.4 Wees transparant naar andere ondernemers.

2.1 Bepaal een doelgroep De ondernemer dient een doelgroep te bepalen. Uit de interviews met de ondernemers is gebleken dat 24 van de 32 ondernemers zich niet focussen op een specifieke doelgroep. Deze ondernemers houden vast aan het idee dat zij een grotere kans op succes hebben wanneer zij meerdere doelgroepen aanspreken. Het boek Disciplined Entrepreneurship van Bill Aulet geeft aan dat deze mentaliteit er juist voor zal zorgen dat je kans op succes afneemt. De ondernemer mist dan de noodzakelijke focus. Het is van cruciaal belang voor een ondernemer om eerst een doelgroep te bepalen, aangezien het concept dient te worden vormgegeven aan de hand van de behoeftes van de gekozen doelgroep (Aulet, 2013). Voor de categorisering van het onderzoek zijn er zes persona’s opgesteld, gebaseerd op het Consumer Insight Rapport van Carlsberg (Purchase, 2014). Voor een uitgebreid overzicht van de behoeftes en doelstellingen van deze persona’s wordt verwezen naar bijlage 1. Deze persona’s zijn opgesteld aan de hand van de levensfasen waarin de gast zich bevindt. Deze resultaten kunnen dan ook gebruikt worden als indicatie van de behoeftes en doelstellingen van grotere groepen binnen de samenleving. Iedere ondernemer dient goed te kijken welke doelgroep hij aan wil spreken en aan de hand van deze doelgroep zijn concept vorm te geven. 2.1.1 Best Practice Een goed voorbeeld van een ondernemer die zijn concept heeft bepaald aan de hand van zijn doelgroep is Reinout Ezinga, eigenaar van Bar Baarsch in Amsterdam. Dit café is gelegen in de Baarsjes in Amsterdam, voorheen een van de beruchte Vogelaarwijken. Toen dhr. Ezinga in 2010 de kans kreeg om daar een horecabedrijf te starten, is hij begonnen met het analyseren van de omgeving. “De buurt stond te springen om horeca. Er was behoefte aan zogenaamd stadsdeel horeca, de vroegere buurtkroeg, maar dan in multiculturele variant. Mensen wilden elkaar ontmoeten, er ontstond openheid. Er woonden en wonen hier genoeg hoger opgeleiden en tweeverdieners die niet meer de gang naar het centrum van de stad wilden maken” aldus dhr. Ezinga (Lenting, Eredivisie Horeca, 2015).


Dit voorbeeld geeft aan dat een ondernemer goed dient te kijken naar de omgeving om in te kunnen spelen op de potentiële doelgroep van zijn café; wie wonen er, wat speelt er en hoe kan je deze potentiële gasten aantrekken?

2.2 Heb inzicht in de cijfers Uit de interviews met de ondernemers is gebleken dat veel ondernemers geen zicht hebben in cijfers zoals de gemiddelde besteding per gast. Het is van belang om goed inzicht te hebben in zaken als omzet, rendement, kosten en lasten, met het doel de juiste beslissingen te kunnen nemen en het café financieel gezond te houden. Horeca-expert Ton Lenting haalt in zijn twee boeken, “Eredivisie Horeca” en “Lessen van Lenting”, aan dat een goed inzicht in de cijfers van belang is. Een goed rendement onderaan de streep komt namelijk niet alleen voort uit de omzet, maar ook uit de kosten. Door een goede kijk op de kosten kunnen oneffenheden hierin op tijd worden gecorrigeerd. In de onderstaande tabel is de gemiddelde verdeling van kosten van de cafésector in 2013 weergegeven. Totale bedrijfsomzet Inslag

100% 31,4%

Brutobedrijfsresultaat

68,6%

Bedrijfskosten Personeelskosten

54,1% 18,8%

Exploitatiekosten

Brutoloon Sociale premies ten laste van de werkgever Overige personeelskosten Totaal Huisvestigingskosten Energieverbruik Kosten apparatuur en inventaris Vervoerskosten Verkoopkosten Overige kosten Totaal

Afschrijvingen Bedrijfsresultaat voor belasting

3,7% 2,3% 24,8% 9,8% 2,9% 1,7% 0,6% 3,3% 6,6% 25% 4,3% 14,5%

Tabel 1 – Gemiddelde bedrijfsresultaat cafésector 2013 (CBS, 2015)

Door middel van bovenstaande tabel kan er gelet worden op de kosten. Het is daarnaast ook belangrijk om te weten hoe het bedrijfsresultaat vergroot kan worden. Het personeel is hierin een belangrijke factor en daarom is het ook belangrijk om het personeel mee te laten werken en denken hoe dit gerealiseerd kan worden (Lenting, Eredivisie Horeca, 2015). Hieronder volgen een aantal mogelijkheden om het bedrijfsresultaat te stimuleren:


 



Het personeel zou de interne verkoop kunnen verhogen door aan up-selling1 dan wel cross-selling2 te doen. Stimuleer combinatie verkopen: door twee producten te combineren kan de gast verleid worden om een extra product te kopen. Bijvoorbeeld: het bekende kopje koffie met een appeltaart. Hierdoor worden de gasten gestimuleerd om een extra uitgave te maken. Bulk inkopen: ondernemers kunnen hun krachten bundelen door gezamenlijk in te kopen. Door samen in te kopen, kunnen de ondernemers meer inkoopkorting genieten.

2.3 Werk samen met andere ondernemers De ondernemer dient de onderlinge samenwerking met andere café eigenaren te verbeteren. De experts geven aan dat het van essentieel belang is dat cafés samenwerken, bijvoorbeeld door middel van het organiseren van evenementen of festivals. Horeca-expert Joost Verhoeff zegt dan ook dat samenwerken van essentieel belang is. Of het nou gaat om cultuur, festivals, muziek of evenementen, per gebied of binnen de sector in zijn geheel. Wanneer cafés samenwerken voor het organiseren van festivals of evenementen kan er getracht worden een boost te geven aan de lokale cafésector. Door het organiseren van grote evenementen kunnen er nieuwe gasten getrokken worden, wat resulteert in extra omzet voor de cafésector. Daarnaast adviseren wij ondernemers samen te werken met andere bedrijven wanneer zij niet de mogelijkheid hebben om te investeren in bijvoorbeeld een keuken. Zo kunnen zij in de behoeftes van de gast, zoals beschreven in bijlage 1, blijven voorzien. 2.3.1

Best Practices

2.3.1.1 De Gaper – Eindhoven Een goed voorbeeld van een ondernemer die effectief gebruikt maakt van samenwerking is Sjoerd Bannier, eigenaar van De Gaper in Eindhoven. Dit café is gelegen aan het Wilhelminaplein in Eindhoven. De cafés aangrenzend aan het Wilhelminaplein organiseren samen zeven maal per jaar verscheidene evenementen. Deze evenementen zijn een goede manier om het café te promoten onder de lokale bevolking en tegelijkertijd een manier om de business te stimuleren. 2.3.1.2 Café ’t Kantoor – Alkmaar Een ander goed voorbeeld van een café dat samenwerkt met bedrijven uit de buurt is café ’t Kantoor in Alkmaar. Dit café heeft geen keuken, maar wel een groot terras. Om toch in de behoefte van het aanbieden van eten te voorzien, werken zij samen met de broodjeszaak aan de overkant. Zo haalde de bedrijfsleider aan: “dat is een stukje service, daar verdienen we verder niks aan.”

1 2

Het verkopen van een duurdere variant van dezelfde producten/diensten aan dezelfde klant (Up-selling). Het verkopen van een bijkomend product/dienst aan dezelfde klant (Encyclo, 2015).


2.4 Wees transparant naar andere ondernemers Het volgend advies waar een ondernemer aan dient te denken bij actief ondernemerschap is transparantie. Dit is een verlengstuk van het advies om samen te werken en inzicht te hebben in eigen cijfers. Hier raden experts dan ook aan om transparanter te zijn over elkaars cafés en cijfers. Zo kunnen de ondernemers van elkaar leren. Door het delen van informatie kan de ondernemer zien waar groeimogelijkheden liggen en waar eventueel meer rendement te behalen valt. Indien een café niet de mogelijkheid heeft om zijn cijfers te vergelijken met lokale bedrijven kan hij gebruik maken van het programma ‘Bedrijfsvergelijking’ van het kenniscentrum horeca. Met dit programma kan de ondernemer zijn bedrijfseconomische cijfers vergelijken met de cijfers van andere horecabedrijven. Dit geeft de ondernemer meer inzicht in zijn eigen onderneming. Het programma helpt de ondernemer om te signaleren of er grote verschillen zijn in zijn omzet, kosten en rendement (Bedrijfsvergelijking).


3 Creëer een beleving Pine & Gilmore beschrijven in hun boek ‘The Experience Economy’ het tijdperk van de beleveniseconomie. De gast wil meer dan een dienst, hij wil een beleving en is bereid om hiervoor te betalen. Er wordt voor de gast een gebeurtenis gecreëerd waarmee de gast wordt geraakt. Beleving wordt door Pine & Gilmore omschreven als de mate waarin een gebeurtenis iemand positief of negatief aanspreekt. Uiterst positieve en negatieve belevenissen worden memorabele momenten genoemd: de consument blijft deze namelijk herinneren (Pine & Gilmore, 2011). Een beleving kan gecreëerd worden door middel van de volgende punten:  3.1 Draag een concept uit;  3.2 Denk na over de gastvrijheidsbeleving.

3.1 Draag een concept uit In deze paragraaf wordt uitleg gegeven op welke manier de ondernemer invulling kan geven aan het creëren van een beleving voor zijn gasten door middel van een concept. Uit het onderzoek is gebleken dat het cafélandschap en de behoeftes van de gast nogal veranderd zijn de afgelopen tijd. Hieronder volgen de veranderingen die uit het onderzoek zijn gebleken:  De huidige gast heeft ruime keus tussen verschillende uitgaansgelegenheden, die het de caféondernemer moeilijker maken. Het horecalandschap van tegenwoordig kent veel substituten voor een café zoals pop-upcafés, cocktailbarren, wijnbarren en festivals. Bovendien kan de huidige gast gemakkelijk uitgaansgelegenheden vergelijken door recensiesites, wat de concurrentie nog groter maakt.  De huidige gast is erg kritisch. Deze gast is op zoek naar een uniek, voor hem of haar gemaakt product, bijvoorbeeld een café met diverse merken bier op de tap. Zo blijkt ook uit het onderzoek van de Rabobank (Cijfers & Trends, 2015). De gasten van nu zijn op zoek naar een product met een bijzondere beleving of emotionele lading. ‘One size fits all’ werkt niet meer. Om op deze kritische gast in te spelen is het belangrijk om als caféondernemer niet langer een standaardproduct te leveren tegen een te hoge prijs. Concepten worden belangrijker en dus ook de creatieve kwaliteiten van de ondernemer. De gast dient namelijk verleid en verrast te worden in het café (Rabobank, 2015). Wij raden de ondernemer aan goed na te denken over hetgeen hij de gasten aan wil bieden. Wanneer de doelgroep bepaald is en de behoeftes in kaart zijn gebracht, kan de ondernemer op basis van deze behoeftes het concept vormgeven. Het is van belang dat de ondernemer bij het vormgeven van zijn concept rekening houdt met alle elementen van het café. Zoals bevonden in het onderzoek is het van belang dat er een juiste samenhang is tussen het product wat wordt aangeboden, de service die geleverd wordt en de omgeving waarin de beleving zich afspeelt. Om een uniek concept neer te kunnen zetten raden wij het aan om als ondernemer een Unique Selling Point (USP) van het café te definiëren. Binnen het cafélandschap kan de Module 7 |Adviesrapport | Projectgroep 18 |Versie 1 | 08/06/2015 10

ondernemer zich hiermee onderscheiden. Hierdoor kan het café zich positioneren in de markt en de gewenste doelgroep aantrekken. 3.1.1 Wees trouw aan de identiteit Ondanks dat de huidige gast een stuk kritischer is en meer verwacht, blijkt uit het onderzoek dat het ‘uitgaan met vrienden’ nog altijd de primaire reden is om een dorpscafé, buurtcafé, bruin café en grand café te bezoeken. Maar de gast van nu wil meer dan alleen het ‘uitgaan met vrienden’ en verwacht meer van zijn bezoek aan het café. Zoals eerder vermeld is doelgroep bepaling en het uitdragen van een concept hierin erg belangrijk. Toch raden wij aan om trouw te blijven aan de originele identiteit van het café, opgesteld door KHN: Het dorpscafé, buurtcafé, bruin café en grand café is een ontmoetingsplek waar alcohol wordt geschonken. Op die manier kan aan de primaire doelstelling van de gast invulling gegeven worden. 3.1.2

Best Practices

3.1.2.1 Café Vrijdag – Amsterdam Een voorbeeld van een ondernemer die een sterk concept heeft weten uit te werken is Reinout Ezinga. Hij heeft bij het openen van zijn café genaamd “Café Vrijdag” goed nagedacht over het concept: een eigentijds en informeel café/restaurant met huiskamersfeer. De inrichting is industrieel met retro-elementen en er wordt een eenvoudige, maar kwalitatief goede kaart aangeboden. Er worden veel kleinschalige activiteiten georganiseerd, zoals een echte huiskapper, pubquiz, kaasfondue- avond, hardloopclub, proeverijen en voetbal kijken. De doelgroep is 25+, hierbij heeft dhr. Ezinga weten in te spelen op de locatie: “Vrijdag is gevestigd in de Rivierenbuurt, in Oud-Zuid. Minder multicultureel iets meer ‘hip & happening’ en meer zakelijk publiek.” aldus dhr. Ezinga (Lenting, Eredivisie Horeca, 2015). Het bovenstaande stuk laat zien dat dhr. Ezinga goed heeft nagedacht over zijn concept. Het concept sluit perfect aan op de doelgroep en locatie. De uitstraling en menukaart zijn een goed voorbeeld van hoe het concept invulling heeft gekregen. 3.1.2.2 Jopenkerk – Haarlem Michel Ordeman, eigenaar van de Jopenkerk, is een goed voorbeeld van een ondernemer die zijn USP maximaal benut heeft. De Jopenkerk is een actieve brouwerij en horecabedrijf in één, hierdoor heb je altijd zicht op het brouwproces, waar je ook zit of staat. Daarnaast heeft de Jopenkerk twaalf bieren op tap, allemaal eigen brouwsels. Maar wat het meest opvalt is dat de Jopenkerk geen pils verkoopt, “Pils is voor voetbalkantines”, zegt dhr. Ordeman. Zijn eigen bier en een horecabedrijf in de brouwerij zijn de USP’s voor hem. Deze USP’s blijft hij gebruiken door deze ook steeds aan te passen aan de nieuwe behoeftes van zijn gasten. De laatste tijd is dhr. Ordeman bijvoorbeeld meer met IPA’s3 bezig (Lenting, Eredivisie Horeca, 2015). Bovenstaand voorbeeld laat zien hoe een USP zich kan vertalen in een doordacht concept. Het product ‘speciaal bier’ en de beleving hier achter staan centraal in de zaak van dhr. 3

Indian Pale Ale


Ordeman. Hij weet één doelgroep (het biertoerisme) aan te trekken door bewuste keuzes te maken in zijn onderneming. Door de beleving van de brouwerij in de kerk mee te nemen onderscheidt de Jopenkerk zich van andere horecaondernemingen (Lenting, Eredivisie Horeca, 2015).

3.2 Denk na over de gastvrijheidsbeleving In deze paragraaf wordt beschreven hoe de ondernemer een positieve gastvrijheidsbeleving kan stimuleren. Dit kan de ondernemer doen door het Customer Satisfaction-model toe te passen en een juiste invulling te geven aan de rol van de gastheer. 3.2.1 Customer Satisfaction-model Om een positieve beleving te creëren, is het belangrijk om te weten welke factoren de beleving van de gast beïnvloeden. Noriaki Kano, emeritus hoogleraar aan de universiteit van Tokio, heeft drie typen factoren ontdekt en verwerkt in zijn Customer Satisfaction-model. Om deze factoren vast te stellen is het van belang om eerst de doelgroep van het café te bepalen. Zodoende wordt namelijk bekend wat de behoeftes van deze doelgroep zijn en met welk doel zij voornamelijk naar het café komen. Daarnaast zijn deze factoren nog afhankelijk van het moment van het cafébezoek. Dit wordt geïllustreerd met behulp van een voorbeeld, hierbij wordt gebruik gemaakt van de behoeftes van de persona ‘Jong & Ongebonden’ uit bijlage 1. 1. Basisfactoren (dissatisfiers): deze factoren dienen altijd aanwezig te zijn. Het ontbreken ervan maakt gasten ontevreden, deze factoren zijn namelijk het antwoord op het primaire doel van het bezoek. Als deze factoren aanwezig zijn, dragen ze niet bij aan een positieve beleving. Zijn ze echter niet aanwezig, dan dragen ze sterk bij aan een negatieve beleving. Voor de persona ‘Jong & Ongebonden’ is de mogelijkheid om te eten ’s middags een van de basisfactoren. Daarentegen is ’s avonds de mogelijkheid om te dansen een basisfactor. 2. Prestatiefactoren: deze factoren spelen in op de behoeftes van de gast. Als de prestatiefactoren de behoefte onvoldoende inwilligen, leidt dit tot een negatieve beleving (ontevreden gasten). Als ze wel voldoen, leiden ze tot een positieve beleving (tevreden gasten). ’s Middags kunnen dit voor de persona ‘Jong & Ongebonden’ de grootte van de portie, het aanbieden van gezonde en lokale producten of een uitgebreide menukaart zijn. Daarnaast zouden ’s avonds het draaien van de juiste muziek, een snelle service of het hebben van een ruime dansvloer prestatiefactoren zijn. 3. WOW-factoren (satisfiers): deze factoren spelen in op het positief verrassen van de gast. Het ontbreken van WOW-factoren heeft geen invloed op de beleving. Zijn ze aanwezig, dan hebben ze een positieve invloed op de beleving (zeer tevreden, loyale gasten). ’s Middags kan het ontvangen van een gratis proefportie soep een WOWfactor zijn voor de persona. Terwijl ’s avonds het aanbieden van een gratis shotje bij binnenkomst juist een WOW-factor kan zijn (de la Mar & Hokkeling, 2012). Aan de hand van dit model wordt aangeraden dat de ondernemer goed nadenkt over de behoeftes (prestatiefactoren) van zijn doelgroep en de reden (basisfactoren) waarmee zij naar het café komen. Op die manier is de ondernemer in staat om erachter komen hoe hij Module 7 |Adviesrapport | Projectgroep 18 |Versie 1 | 08/06/2015 12

deze doelgroep positief kan verassen. Zo kan hij tot de verbeelding van de gast spreken (WOW-factor). 3.2.1.1 Best Practice Een voorbeeld van een ondernemer die dit model op de juiste manier toepast is Maarten Collée, eigenaar van Café l’Esperance in Leiden. Hij haalde in het interview aan dat zijn gasten vooral naar het café komen om te borrelen. Zodoende is hij steeds meer speciaal bier gaan verkopen, maar ook de borrelhapjes heeft hij uitgebreid. Daarnaast is hij van mening dat de gast nog iets extra’s wil. Hij haakt hierop in door een driekwart literfles bier aan te bieden, die je met z’n tweeën of drieën kunt delen. Bij deze fles krijgt de gast glazen en schenkertjes. Dit voorbeeld laat zien dat dhr. Collée goed heeft gekeken naar zijn gasten en gezien heeft met welke reden ze naar zijn café komen. Daar heeft hij zijn aanbod op afgestemd en geprobeerd een extra beleving te creëren door het aanbieden van een driekwart liter fles bier. 3.2.2 De Gastheer In het onderzoek is naar voren gekomen dat binnen het PGOBD-model (zie bijlage 2) het element Gedrag in het café een middelmatig Product goed kan maken. Andersom kan dit echter niet. Daarom is het belangrijk dat het personeel het Gedrag weet aan te passen op de gast. ‘De Gast’ bestaat echter niet; ieder individu heeft een uniek karakter. Een gastheer moet dus proberen iedere gast te ‘lezen’ om er zo achter te komen hoe hij deze gast het beste kan benaderen. Het uiteindelijke doel is om een memorabel moment te creëren voor de gast. Iedere gast die binnenkomt heeft namelijk, bewust of onbewust, een verwachting van zijn bezoek. Uit het oriënterend onderzoek is gebleken dat deze verwachting wordt beïnvloed door vier elementen: 1. De persoonlijkheid van de gast (zie bijlage 3); 2. De doelstelling van het bezoek; 3. De behoefte van de gast; 4. Eerdere ervaringen met het café. Wanneer de ervaring van de gast de verwachtingen overtreft, ontstaat een positieve beleving. Indien daarentegen niet aan de verwachtingen wordt voldaan, ontstaat mogelijk een negatieve beleving. Wanneer de verwachting wordt overtroffen kan mogelijk sprake zijn van een zogenaamd gastvrij, memorabel moment. Deze kan als volgt worden samengevat. Beleving (B) = Ervaring (E) – Verwachting (V) Er zit echter weinig speelruimte tussen gastvrijheid en ongastvrijheid; een beetje gastvrij bestaat volgens Daane Bolier niet. Het is van belang dat de gastheer de doelstellingen en behoeftes van zijn gasten goed kent en het aanbod hierop afstemt, zodat er sprake is van een positieve beleving (Daane Bolier, 1988). Het wordt de ondernemer aangeraden elke gast te ‘lezen’. Op die manier kan het personeel zo goed mogelijk inspelen op de gast. Zo kan de ervaring in het café boven de verwachting uitstijgen. Uiteindelijk kan op deze manier een memorabel moment gecreëerd worden voor de gast. Module 7 |Adviesrapport | Projectgroep 18 |Versie 1 | 08/06/2015 13

4 Bibliografie Aulet, B. (2013). Disciplined Entrepreneurship. Hoboken, New Jersey, USA: John Wiley & Sons. Daane Bolier, D. (1988). Hotelmanagement. In D. Daane Bolier. Zoetermeer: SVH Uitgeverij. Dam, Y. (2015 йил 14-Januari). NRCQ. Retrieved 2015 йил 6-Maart from Waarom jij straks geen bruine kroeg meer om de hoek hebt: http://www.nrcq.nl/2015/01/14/waarom-jij-alshet-zo-doorgaat-straks-geen-bruine-kroeg-meer-om-de-hoek-hebt (2012). In L. de la Mar, & J. Hokkeling, Moodmaker. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen. Hendriks, P. (2015, april 01). Weet u wat de gemiddelde besteding in uw bedrijf is? Opgeroepen op juni 03, 2015, van Misset Horeca: http://www.missethoreca.nl/horeca/artikel/2001/7/weet-u-wat-de-gemiddelde-bestedingin-uw-bedrijf-is-10122529 ING. (2014, December 8). Stabilisatie in de horeca in 2015. Opgeroepen op Maart 3, 2015, van ING: https://www.ing.nl/media/ING_EBZ_stabilisatie-in-de-horeca-in-2015_tcm16275013.pdf Koninklijke Horeca Nederland. (2015). Retrieved 2015 йил 23-Februari from Koninklijke Horeca Nederland: http://www.khn.nl/home (2015). In T. Lenting, Eredivisie Horeca. Lenting en Partners. Lenting, T. (2015). Eredivisie Horeca. Ubbergen: Lenting en Partners. Lenting, T. (2010). Lessen van Lenting. Ubbergen: Lenting en Partners. Pine, J. B., & Gilmore, J. H. (2011). The Experience Economy. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business Review Press. Pleijster, F., Zeijden, P. v., Ruis, A., & Overweel, M. (2011). Rendement en Relatie in de drankverstrekkende horeca. Zoetermeer: EIM. Purchase, K. (2014). Carlsberg UK’s Consumer Insights Report . Carlsberg. Rabobank. (2015 йил 25-Februari). Rabobank. Retrieved 2015 йил 25-Februari from Cijfers & Trends: https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id=89008e1fda80-47e9-8b5c-f8d9f42fc706 Spronsen. (2012). Cafe in Beeld. Opgeroepen op Maart 16, 2015, van Spronsen: http://www.spronsen.com/downloads/cafe_in_beeld_2012.pdf


Bijlage 1 - Persona’s In figuur 2 zijn de algemene kenmerken met betrekking tot cafébezoek per persona weergegeven.

Figuur 2 - Algemene kenmerken persona’s


In figuur 3 is per persona opgenomen wat de belangrijkste wensen zijn van een cafébezoek in de middag.

Figuur 3 - Belangrijkste behoefets per persona ’s middags


In figuur 4 is per persona opgenomen wat de belangrijkste wensen zijn van een cafébezoek in de avond.

Figuur 4 - Belangrijkste behoeftes per persona ‘s avonds


Bijlage 2 - PGOBD-model D.G.L. Daane Bolier beschrijft het gastvrijheidsproces aan de hand van het PGOBD-model, zoals weergegeven in figuur 5. Hij legt uit dat het gastvrijheidsproces uit drie elementen bestaat: de gastvrijheidssituatie (dit is de kern), de dienstverlener en de gast. (Daane Bolier, 1988) Het aanbod van de dienstverlener bestaat uit een mix van de volgende drie

Figuur 6 – PGOBD-model

elementen: Figuur 5 - PGOBD-model  Product: hiermee wordt het tastbare product bedoeld, bijvoorbeeld het getapte glas bier. Dit heeft betrekking op de gastgerichtheid;  Gedrag: hiermee wordt de houding van het personeel naar gasten toe bedoeld. Dit heeft betrekking op het gastheerschap.  Omgeving: dit betreft de omgeving waarin de gastvrijheid wordt aangeboden. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de verlichting, de sfeer, het interieur, het exterieur, etc. Dit heeft betrekking op de gastgerichtheid. Deze drie elementen vormen gezamenlijk de formule van het bedrijf en dienen harmonieus op elkaar te worden afgestemd. De vraagzijde heeft betrekking op de gastvrijheidsbeleving van de gast, hier worden twee elementen onderscheiden:  De Doelstelling van het bezoek. Dit is de primaire reden waarvoor de gast het café bezoekt. De ene gast komt om culinair te genieten, terwijl een andere gast een romantische date heeft in het café;  De Behoefte is de wijze waarop de gast de dienst in het café zou willen ondergaan. Deze kan zowel fysiologisch (honger, dorst, onderdak) als psychologisch (status, sociale contacten) van aard zijn. Het spreekt voor zich dat de behoefte van de gast en bezoekreden (doelstelling) met elkaar samenhangen. Daarnaast is de behoefte afhankelijk van de doelstelling van de gast. Bijvoorbeeld een culinaire gast heeft mogelijk interesse in de ingrediënten en de bereiding.


Bijlage 3 – Persoonlijkheidstypen DAS Een veelgebruikte manier om gasten is te delen naar persoonlijkheid is DAS. Hier wordt een onderscheid gemaakt in Dominante gasten, Afstandelijke gasten en Sociale gasten. Dominante gasten Zij weten heel goed wat ze willen en laten dat duidelijk blijken. Voordat je de kans krijgt om iets te vragen, hebben zij al hun bestelling doorgegeven. Je herkent hen aan de krachtige stem en het gefronste voorhoofd. Zij willen graag scoren en vechten daar ook voor. Ze gebruiken graag het woord “moeten”. Als je de dominante gast direct van dienst bent, nemen ze veel werk voor je uit handen. Zij geven hele specifieke aanwijzingen, een soort gratis handleiding voor hoe je hen blij kunt maken. Dominante mensen beoordelen vooral op vakmanschap. Afstandelijke gasten Deze gasten klagen het snelst. Je herkent hen aan de stiltes die vallen in gesprekken, vluchtig oogcontact, de minzame toon en de emotieloze gezichtsuitdrukking. Het is moeilijk om contact met hen te krijgen. Ze weten wel wat hun behoefte is, maar spreken die spaarzaam uit. Afstemmen op hun behoefte lijkt daarom lastig. Echter zijn afstandelijke mensen doorgaans voorspelbaar. Ze houden van structuur en orde en vragen veel productinformatie. Geef hen aandacht op maat; niet te veel en niet te weinig. Het is van belang om de juiste open vragen te stellen en een gesprek met hen te voeren. Afstandelijke mensen beoordelen je vooral op je vakkennis. Sociale gasten Dit zijn ogenschijnlijk makkelijke gasten. Ze praten graag, geven complimenten en zijn vaak gezellig. Wel zijn ze soms wat verlegen en meegaand. Je herkent hen aan de amicale lach en vriendelijke blik. Ze zijn nogal bewegelijk. Ze vragen veel tijd, en voor je het weet claimen ze je, met als gevolg dat je werk in de knoei komt. Houd voldoende afstand. Sociale mensen dwalen vaak af in hun gesprekken en leven met jou mee. Gesprekken worden al snel persoonlijk. Sociale mensen beoordelen je vooral op je vriendelijkheid (de la Mar & Hokkeling, 2012).


Adviesrapport. Het café. Is alles naar wens? Thom van der Bijl Richard van Dort Stan van Gompel Renske van der Neut Suzanne Reubsaet

Recommend Documents