Advies doorontwikkeling consultatie- en diagnoseteams Rotterdam Rijnmond

erts

Advies doorontwikkeling consultatie- en diagnoseteams Rotterdam Rijnmond Kernteam Gedragsdeskundige ondersteuning

Wijkteam regisseur GGZ

Rapport

Specialistische pool 9 september 2015 Janneke Steijns Manon de Caluwé Loes Sluiters

Kwartiermaker

Advies doorontwikke diagnoseteams Ro

Inleiding

De gemeenten in de regio Rijnmond hebben ieder eigenstandig invulling gegeven aan de inkoop van de wijken jeugdzorg. Voor de inkoop van specialistische zorg trekken zij samen op, georganiseerd in de Gemeenschappelijke Regeling Jeugdhulp Rijnmond. Hieronder vallen de huidige CDT’s, die de wijkteams ondersteuning bieden op het gebeid van consultatie, diagnostiek en advies. De gemeenten ervaren de inrichting en inkoopafspraken van de huidige CDT’s als te rigide. Het ontwerp biedt te weinig ruimte voor aansluiting op de lokale situatie. In het licht van de doelstelling van de decentralisaties, waarbij lokale beleidskeuzes leidend zijn, stellen wij een model voor dat hierop aansluit. Dit model is flexibeler dan het huidige. Dit is nodig om recht te doen aan de verschillende lokale settings. Bovendien moet het meer ruimte bieden voor eventuele doorontwikkeling van de wijkteams. Binnen het ontwerp staat het wijkteam in zijn lokale setting centraal. De ondersteuningsbehoefte kan per gemeente verschillend worden ingevuld. Een flexibel ontwerp voor het CDT, met keuzevrijheid voor de afnemende gemeenten geeft ruimte om te experimenteren en te evalueren, wat nodig is om met elkaar te komen tot de meest passende zorg voor de jeugd in iedere gemeente.

Thematische experts

Klinisch psychiaters

Kernteam

Thematische experts

W re

Borging transformatieopgave Gemeenten én zorgaanbieders voelen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de transformatieopgave waarmee de organisatie van de jeugdzorg in de regio gepaard gaat. De wijze van inzet van de specialistische expertise moet hieraan een bijdrage leveren. De meerwaarde van samenwerking op dit gebied is belegd in het delen van kennis en ervaring. Door de inzet van consultatie, advies en diagnostiek op regionaal niveau te organiseren en meer verbinding te leggen tussen de wijkteams kunnen gemeenten gezamenlijk optrekken in hun zoektocht. Dit draagt er aan bij dat professionals elkaar weten te vinden en er een veilige, vertrouwde context ontstaat waarin professionals met elkaar vorm kunnen geven aan waarden als neerwaartse druk, focus op preventie, inzet van handelingsgerichte diagnostiek en bevorderen van integraliteit.

Kinder- en Jeugd psychologen

Specialistische pool Binnen de totale ingekochte specialistische jeugdhulp bestaat een pool van specialisten, breed inzetbare klinisch psychologen en kinder- en jeugdpsychiaters en specifiek inzetbare thema-experts, die ondersteuning bieden aan de wijkteams op het gebied van consultatie, advies en diagnostiek. Deze specialistische pool is een netwerk van specialisten, op afroep beschikbaar om bij wijkteams aan te schuiven. De verwachting is dat vanuit de specialistische pool hechte netwerken van ‘bekende’ professionals rond wijkteams zullen ontstaan. De wijze waarop professionals in het hele netwerk elkaar weten te vinden en versterken draagt bij aan de kwaliteit van zorg, hulp en ondersteuning.

Specialist

eling consultatie- en otterdam Rijnmond

Kernteam



Veel gemeenten kunnen met deze ondersteuningsstructuur vraagverheldering, basisconsultatie, -advies en –diagnostiek en hulp bij toeleiding binnen de wijkteams opvangen. Zij willen geen gebruik maken van een aanvullend kernteam. Zij wenden zich voor complexe consultatie of diagnostiek direct tot de specialistische pool. Andere gemeenten willen een kernteam consulteren, als versterking op de beschikbare ondersteuningsstructuur in de wijk. Gemeenten kunnen daarom in het toekomstige model zelf kiezen zelf of zij gebruik willen maken van de dienstverlening van het kernteam. Het kernteam bestaat uit een aantal specialisten die op multidisciplinaire wijze de wijkteams voorzien in vraagverheldering, basisconsultatie, -advies, -diagnostiek en hulp tot verdere toeleiding tot specialistische expertise.

Kernteam Gedragsdeskundige ondersteuning

Wijkteam egisseur GGZ

Wijkteams

tische pool

Kwartiermaker

Kwartiermaker Het is van belang de werking van het model, de verbinding tussen partijen en een positieve doorontwikkeling te bewaken en te stimuleren. De ervaring leert dat het netwerk van professionals wijkteams, gedragsdeskundigen, GGZ-ers, basis- en themaspecialisten – niet vanzelf gaat leven. En ook dat het oog houden voor de transformatieopgave niet vanzelf gaat. Het aanstellen van en kwartiermaker die het onderhoud van dit netwerk voor specialistische jeugdzorg voor zijn rekening neemt is daarom van belang. Hij heeft een belangrijke rol als het gaat om de smeerolie in het totale netwerk van wijkteams, kernteam en specialistische pool en op een bovenliggend niveau van de samenwerking tussen gemeenten en zorgaanbieders.

In veel gemeenten beschikken de wijkteams over een ondersteuningsstructuur met daarin gedragsdeskundigen en GGZ-professionals. Deze ondersteuningsstructuur staat dicht bij het wijkteam, maar werkt als het ware ‘vooruitgeschoven’ vanuit het netwerk van specialistische expertise. Voor wijkteams is deze ondersteuningsstructuur het eerste aanspreekpunt voor consultatie, advies en diagnostiek. Netwerkvorming tussen de ondersteuningsstructuren van de wijkteams onderling en met de kernteams is van belang om van elkaar te leren, met elkaar reflecteren én de ondersteunende specialisten beter in positie te brengen.

Inhoudsopgave Voorwoord 5 1. Inleiding 6 1.1 Aanleiding 6 1.2 De opdracht aan Twynstra Gudde 6 1.3 Onze visie op het vraagstuk 7

2. Plan van aanpak 12 2.1 Stap 1: Start van het traject 12 2.2 Stap 2: Inventarisatieronde 12 2.3 Stap 3: Analyse van de interviews 13 2.4 Stap 4: In gesprek over de inventarisatieronde

13

2.5 Stap 5: Adviesrapport toekomstig model CDT

14

3. Bevindingen en analyse 15 3.1 Deskresearch 15 3.2 Inventarisatieronde 21 3.2.1 Interviews gemeenten 21 3.2.2 Interviews aanbieders 26 3.3 Bijeenkomsten 29

4. Conclusie 32 4.1 Gedeelde uitgangspunten 32 4.2 Variëteit in het ontwerp 33

5. Advies 34 5.1 Inleidend 34 5.2 Ons advies 35 5.3 Toelichting op het advies 37

6. Bijlagen 46 6.1 Lijst geïnterviewden 46 6.2 Leidraad interviews 47

Advies doorontwikkeling consultatie- en diagnoseteams | 3

Voorwoord Voor u ligt het ‘Advies doorontwikkeling consultatie en diagnoseteams regio Rijnmond’. Dit advies is het resultaat van het onderzoek dat Twynstra Gudde heeft uitgevoerd in de periode april tot en met september 2015. De centrale vraagstelling in dit onderzoek was om te komen tot een passend model voor de inzet van specialistische expertise op het gebied van consultatie, advies en diagnostiek ten aanzien van de wijkteams in de regio. De zoektocht naar de optimale balans tussen de meerwaarde van regionale samenwerking en de kracht van lokale verscheidenheid vormde de basis van ons onderzoek. We hebben getracht met ons advies hier een antwoord op te geven. Voor in dit rapport vindt u visueel weergegeven de samenvatting van ons advies. In het rapport vindt u achtereenvolgens een beschrijving van de aanleiding van het onderzoek, het plan van aanpak van het onderzoek, onze bevindingen, onze conclusies en tenslotte ons advies. Wij hebben er in dit rapport voor gekozen ons advies op te bouwen vanaf een blanco vel. We hebben de toekomstige situatie beschreven zonder een directe vergelijking te maken met de huidige situatie. Dit was ook in alle gesprekken en bijeenkomsten het uitgangspunt. Vanuit de ambitie en belangen van de verschillende betrokkenen is het gewenste model vormgegeven. Mede daarom is er bewust voor gekozen het begrip Consultatie en diagnoseteams, ofwel CDT, in de beschrijving van ons advies niet te gebruiken. Uiteraard hebben we de huidige situatie op onderdelen wel beschreven om een en ander begrijpelijk te houden. Een tweede belangrijk uitgangspunt in dit rapport is dat de specialistische jeugdzorg waarover wordt gesproken betrekking heeft op de functies consultatie, advies en diagnose, ingekocht door de Gemeenschappelijke Regeling. We spreken dus expliciet niet over de gehele specialistische jeugdzorg. Twynstra Gudde is gevraagd advies uit te brengen over een toekomstig model voor de specialistische jeugdzorg ten aanzien van de wijkteams. Dit rapport omvat daarmee dus geen implementatieplan. Een gedegen uitgewerkt plan van aanpak is nodig om het huidige model om te buigen naar het geadviseerde model. Een dergelijke verdiepingsslag vraagt tijd en geld. Tevens is het van belang een vertaling te maken van dit advies naar de financiële consequenties en inkoopafspraken binnen de GR. Wij hopen met dit advies een antwoord te hebben gegeven op uw vraag, en tevens middels ons onderzoek de betrokken partijen met elkaar in dialoog te hebben gebracht. Het gesprek tussen partijen over de toekomst van de jeugdzorg is immers met dit advies niet afgerond. De context is voortdurend in beweging. Alleen door met elkaar in dialoog te blijven komt u gezamenlijk tot optimale zorg in uw regio. Janneke Steijns, Manon de Caluwé en Loes Sluiters Twynstra Gudde, september 2015


1. Inleiding 1.1 Aanleiding In de regio Rijnmond is besloten tot het instellen van Consultatie- en Diagnoseteams (CDT’s), waar professionals in de wijk of een gebied voor inhoudelijke expertise en ondersteuning van hun werkzaamheden een beroep op kunnen doen. In de regio zijn vijf CDT’s geformeerd waaraan specialisten deelnemen vanuit verschillende vakgebieden en vanuit verschillende zorgaanbieders. Het CDT is een ondersteuningsstructuur ten behoeve van de wijkteams. De CDT’s moeten bijdragen aan de doelstelling van de wijkteams, namelijk het realiseren van passende zorg en begeleiding door de wijkteams, waarbij er wordt gestreefd naar neerwaartse druk en het normaliseren van de situatie. De CDT’s bieden hierbij consultatie en advies aan de wijkteamprofessionals en handelingsgerichte diagnostiek om te bepalen welke expertise nodig is om een gezin verder te helpen.

Het algemeen bestuur (AB) van de Gemeenschappelijke Regeling Jeugdhulp Rijnmond heeft op 11 december 2014 besloten aan CJG Rijnmond de opdracht te verstrekken om voor de periode van 1 jaar deze CDT’s te organiseren. Deze opdracht is verstrekt onder de volgende condities: -- vraaggericht in aansluiting op lokale structuren -- met zo min mogelijk organisatiekosten -- onder aansturing van een sturingsteam vanuit de gemeenschappelijke regeling bestaande uit een vertegenwoordiging van de regiogemeenten -- in aansluiting met de portefeuille zorgvernieuwing in het Dagelijks Bestuur GRJR (Gemeenschappe-lijke regeling jeugdzorg Rijnmond) -- met een externe projectleider die adviseert over de organisatiestructuur van de CDT’s voor 2016 en verder om te zorgen voor een goede aansluiting op de lokale structuren.

Er is door CJG Rijnmond een projectleider aangesteld voor de implementatie van de CDT’s in de regio, waarbij de logistieke en personele planning de hoofdtaken zijn. De inhoudelijke doorontwikkeling van de CDT’s vindt plaats in verschillende thematische werkgroepen van uitvoerende professionals.

1.2 De opdracht aan Twynstra Gudde De CDT’s zijn onderdeel van de Gemeenschappelijke Regeling Jeugdhulp Rijnmond, een intergemeentelijke samenwerking in de regio Rijnmond. Er zijn 15 partners betrokken bij dit samenwerkingsverband. Gedurende de eerste maanden van de implementatie van de CDT’s heeft men binnen de regio Rijnmond wisselend bestuurlijk draagvlak ervaren voor een regionaal organisatiemodel voor de inrichting van specialistische expertise ten opzichte van de wijkteams. Een gemeenschappelijke visie ontbreekt, er leven verschillende beelden binnen de regio over

6 | Advies doorontwikkeling consultatie- en diagnoseteams

hoe specialistische expertise ter beschikking te stellen aan de wijkteams en hoe dat te organiseren. In verschillende gemeenten bestaat er behoefte aan een model dat beter aansluit op de lokale wensen en situatie dan de huidige CDT’s.

“De regio Rijnmond wil graag met elkaar komen tot een toekomstig model dat recht doet aan de verschillende visies van de gemeenten.”

De regio Rijnmond wil graag met elkaar komen tot een toekomstig model dat recht doet aan de verschillende visies van de gemeenten. Het zoeken naar de meerwaarde van samenwerken en tegelijkertijd aansluiten bij de lokale setting vormt de uitdaging. Het creëren van (bestuurlijk) draagvlak is daarbij van belang, het behalen van consensus is echter niet op voorhand het uitgangspunt. Besloten is daarom om voor de doorontwikkeling van de CDT’s in 2016 een onafhankelijke regionale projectleider aan te stellen om een gedragen advies uit te brengen over het model van de CDT’s vanaf 2016.

Er is voor deze projectleider een tweeledige opdracht geformuleerd: -- Een advies uitbrengen over het toekomstig model van het CDT ⋅⋅ inventariseren van de beelden die er per gemeente/subregio leven ten aanzien van de inhoudelijke opdracht aan en de positionering van het CDT in het lokale domein; ⋅⋅ aangeven welke organisatievormen/scenario’s voor de CDT’s er mogelijk zijn; ⋅⋅ hoe verhouden de verschillende organisatievormen/scenario’s zich tot de regionale inkoop strategie of mogelijk lokale inkoop op langere termijn? -- Een oplossing bieden voor de huisvesting van de CDT’s in de regio ⋅⋅ inventariseren van de mogelijkheden voor huisvesting van de lokale huisvesting van CDT’s, tegen zo min mogelijk kosten.

Twynstra Gudde is in april van dit jaar aangesteld om deze opdracht voor de regio Rijnmond te vervullen. In deze rapportage beschrijven wij de bevindingen van ons onderzoek en brengen wij ons advies uit over een toekomstig organisatiemodel van de CDT’s.

1.3 Onze visie op het vraagstuk Wij beschouwen het vraagstuk als één die voortkomt uit de complexiteit van het samenwerkingsverband dat met elkaar is aangegaan. Wij herkennen het vraagstuk uit onze dagelijkse praktijk; samenwerkingsverbanden tussen zo veel partijen en bovendien in een veranderende context zijn complex en vragen om specifieke aandacht. Om de vraag te kunnen duiden en onze aanpak te onderbouwen introduceren we een model dat een goed instrument is gebleken om de complexiteit van samenwerkingsverbanden te doorzien.


Wat is de gedeelde ambitie van de partners? Waar gaan ze samen écht voor?

Op de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, win-winproces, in dialoog Betekenisgevend proces

Gedeelde ambitie Professioneel organiseren Is het netwerk professioneel georganiseerd? Governance, besluitvorming, vorm

Recht doen aan belangen

Wat zijn de belangen van ieder van de partners? Op zoek naar ‘mutual gains’!

Goed persoonlijk samenwerken

Constructieve groepsdynamica? Leiderschap, vertrouwen, bovenstroom/onderstroom

Figuur 1. Vijf essentiële invalshoeken op samenwerking

Onze centrale boodschap in samenwerkingsverbanden is dat er vijf cruciale invalshoeken zijn die aandacht behoeven bij het aangaan en onderhouden van samenwerkingsverbanden. Deze zijn in onderstaand figuur benoemd en worden hieronder verder toegelicht. Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen. - Gedeelde ambitie: Een succesvol samenwerkingsverband is betekenisvol voor iedere organisatie, in de gezamenlijke ambitie van het samenwerkingsverband moeten alle partijen zich herkennen. - Recht doen aan belangen: Iedereen heeft belangen, het gaat erom recht te doen aan die belangen. Het is de kunst om met respect voor en oprechte interesse in elkaars belangen te komen tot oplossingen die in ieders belang zijn. - Goed persoonlijk samenwerken: Persoonlijke verhoudingen spelen altijd een rol in samenwerkingsverbanden en zijn net zo belangrijk als inhoudelijke argumenten. Er is altijd sprake van sociaalpsychologische processen en groepsdynamiek. - Professioneel organiseren: Ieder samenwerkingsverband moet je goed en professioneel organiseren. Een passende organisatievorm sluit één op één aan op de gezamenlijke ambitie en is zo licht mogelijk georganiseerd. - Betekenisgevend proces: Samenwerkingsverbanden vragen om een goede betekenisgevende aanpak waarin de juiste zaken op het juiste moment gebeuren en er helderheid is over ieders rol en de procesregie.


Het gedachtegoed over de vijf invalshoeken op samenwerken is verwoord in het boek Leren Samenwerken tussen organisaties (Kaats en Opheij, Kluwer, 2011). Passend bij het vraagstuk lichten wij er in onderstaand kader graag drie invalshoeken uit die we nader toelichten: de gedeelde ambitie, het recht doen aan de belangen van alle partijen en de professionele organisatie van de samenwerking. ‘Vorm volgt inhoud’ is een bekend credo. De vorm van de samenwerking moet, geredeneerd vanuit bovenstaande zienswijze, aansluiten bij de ambitie van de samenwerking en de belangen van de verschillende partners. Ook in dit vraagstuk is dit aan de orde. Er bestaan verschillende beelden bij de organisatie van CDT’s in de regio. Dat hoeft geen probleem te zijn, het is echter wel van belang verschillende visies boven tafel te krijgen en te begrijpen wat de achterliggende belangen zijn. Op basis van de gezamenlijkheid in belangen kan onderzocht worden of een gemeenschappelijke visie mogelijk is. Of dat verschillende visies naast elkaar zullen blijven bestaan. Helderheid over ieders ambitie en het oprechte gesprek over de belangen vormen de motor achter een goed werkend samenwerkingsverband. Daarna volgt dan het gesprek over de (organisatie)vorm. Passend bij de gemeenschappelijke visie, of de verschillende visies van de separate betrokkenen, kan een passende organisatievorm of- vormen worden ontworpen. Deze volgordelijkheid is terug te vinden in het plan van aanpak voor dit onderzoek.

Gericht op een gedeelde ambitie

Betekenisgevend proces

Samenwerken doe je niet (altijd) ‘zomaar’. De samenwerking moet iets Professioneel organiseren

opleveren en wat het moet opleveren, kan verschillen per samenwerkings-

Gedeelde ambitie Recht doen aan belangen

verband en per partij die bij dat samenwerkingsverband betrokken is. Wel is het zo dat juist een gezamenlijke ambitie de partners bindt; een ambitie die


voor de betrokken mensen en voor hun organisaties van betekenis is, en in het verlengde ligt van de strategie van alle organisaties die in het samenwerkingsverband meedoen. Omdat de partners een verschillende achtergrond hebben, zal daarover echter vrijwel altijd spraakverwarring ontstaan. Het proces van ambitievorming gaat gepaard met een aantal essentiële vragen: Wat kunnen we samen meer bereiken dan ieder voor zich? Wat is dan voor ieder van de partners betekenisvol, voor de organisatie en persoonlijk? Hoe voorkomen we dat we in de val van de spraakverwarring trappen? Hoe kan ieder van de partners door de samenwerking beter concurreren en welke ‘no go-areas’ zijn aan de orde? Hoe lopen we daar omheen? Is de doelstelling van één partij bepalend of gaan we volgens de logica van het netwerk op zoek naar de gezamenlijke ambitie? Het gaat dan om de goede alignment tussen de strategie van ieder van de partners, de samenwerkingsstrategie van iedere partner en de strategie van de samenwerking tussen de partners.


Recht doen aan belangen: ‘mutual gains’


Iedereen heeft belangen en in een samenwerking gaat het erom recht te Professioneel organiseren

doen aan die belangen. Als dat niet gebeurt, gaan partijen dwarsliggen,


haken ze af of gaan ze elkaar tegenwerken. Ook kan het fenomeen van schijnsamenwerking zich voordoen. Het is de kunst om met respect voor


elkaars belangen te komen tot oplossingen die in ieders belang zijn. Er is een denken onderzoekstraditie waarin dit denken in belangen centraal staat. Dat is de wereld van ‘mutual gains’ en onderhandelen. Bij deze manier van denken en werken staan vragen centraal als: Wat zijn de standpunten die ieder inneemt en welke belangen zitten daarachter? Als we gaan samenwerken, wat zijn dan de echt spannende onderwerpen waarop het wel eens zou kunnen afketsen, de issues? Hoe kunnen we komen tot een overeenstemming die recht doet aan alle belangen? Hoe krijgen we een goede dialoog op gang, gericht op een gemeenschappelijke oplossing? En hoe organiseren we de onderhandelingen over de punten waarover we het aan het eind toch niet eens worden? Vanuit deze benadering zijn een duurzame relatie, oprechte interesse in belangen, transparantie en betrouwbaarheid een noodzaak om te komen tot vertrouwen.

Professioneel organiseren: allianties en netwerken


Het besef dat organisaties soms beter kunnen samenwerken is eeuwenoud. Professioneel organiseren

De oude Grieken sloten allianties en trokken samen ten strijde. De Unie van


Utrecht vormde de basis voor de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden, de VOC en de Hanzesteden zochten de samenwerking op commercieel


terrein. Zo was de Hanze een netwerk van handelaren en steden tijdens de middeleeuwen. Door samenwerking probeerden ze hun handel te beschermen en uit te breiden. En wat te denken van de maffia, die zich ontwikkelde in de achttiende eeuw toen verschillende criminele organisaties in netwerkstructuren gingen samenwerken? Vanuit deze benadering wordt centraal gesteld dat je ieder samenwerkingsverband ook goed en professioneel moet organiseren. Een passende organisatievorm sluit één op één aan op de gezamenlijke ambitie en is zo licht mogelijk georganiseerd. Daarvoor zijn voorbeelden, archetypen, overwegingen en oplossingen beschikbaar. Met welke partners kun je het best samenwerken en wat is de topologie van het netwerk? Hoe geef je de besturing en structuur het best vorm? Wat zijn de missie en identiteit van de samenwerking? Hoe zorg je voor daadkracht in het samenwerkingsverband?


“Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie.”


2. Plan van aanpak We hebben voor de uitvoering van het onderzoek en de totstandkoming van het advies een plan van aanpak gehanteerd met vijf stappen. Gedurende ons onderzoek hebben we regelmatig overlegd met onze opdrachtgever, het sturingsteam, over onze aanpak en de tussenresultaten van ons onderzoek. Op basis van deze gesprekken hebben we het plan van aanpak op punten aangepast om zo te komen tot het beste advies. Ons uitgangspunt was enerzijds te komen tot een inhoudelijk goed advies en anderzijds tot een gedragen proces waarin we de dialoog tussen de gemeenten onderling en met de zorgaanbieders op gang gebracht en verbeterd hebben, teneinde een goede startsituatie van de samenwerking te creëren voor de implementatie van ons advies. Tijdens de gesprekken met het sturingsteam is besloten het tweede deel van de opdracht aangaande de huisvesting van de CDT’s deels te laten vervallen. Het vraagstuk voor de huisvesting van de CDT’s voor 2015 was ten tijde van de start van ons onderzoek voldoende opgepakt om dit jaar mee uit de voeten te kunnen. Het vraagstuk voor de huisvesting vanaf 2016 hebben we meegenomen in ons advies. Het is immers afhankelijk van de keuze voor het organisatiemodel van de CDT’s of en zoja welke vorm van huisvesting nodig is voor de CDT’s.

2.1 Stap 1: Start van het traject We zijn ons onderzoek gestart middels kennismakingsgesprekken met de leden van het sturingsteam en de projectleider van CJG Rijnmond. In deze gesprekken hebben we de historie van de CDT’s in kaart gebracht. Daarnaast hebben we in deze startfase een deskresearch uitgevoerd naar relevante documentatie.

2.2 Stap 2: Inventarisatieronde We vervolgden ons onderzoek met een interviewronde. We hebben in deze interviews gesproken over de ambities en de achterliggende belangen van de verschillende partijen ten aanzien van de inzet van specialistische expertise ten aanzien van de wijkteams in de diverse gemeenten. In deze interviewronde richtten we ons op de volgende onderzoeksvragen: -- Welke beelden leven er ten aanzien van de inhoudelijke opdracht van het CDT in het lokale domein? -- Welke beelden leven er over de positionering van het CDT in het lokale domein? We hebben gesproken met alle betrokken regiogemeenten en met een aantal zorgaanbieders die een sleutelrol vervullen in de begeleidingscommissie van de CDT’s. De gemeenten hebben we veelal in groepsinterviews gesproken, zij kozen er voor deze gesprekken aan te gaan samen met de gemeenten in hun regio. In ieder interview hebben we er naar gestreefd zowel een beleidsambtenaar als een wijkteamregisseur te spreken om zo een zo breed mogelijk beeld te verkrijgen. Een overzicht van de geïnterviewden en de interviewleidraad is te vinden in de bijlagen.


2.3 Stap 3: Analyse van de interviews In een grondige analyse hebben we de verschillende beelden naast elkaar gezet. We hebben de ambities en de belangen van de verschillende partijen geanalyseerd en gezocht naar mogelijke gezamenlijkheid of juist onoverkomelijke verschillen daarin. Deze analyse vormde de basis voor een aantal bijeenkomsten met de betrokkenen.

2.4 Stap 4: In gesprek over de inventarisatieronde Vervolgens hebben we vier bijeenkomsten georganiseerd waarin we met de betrokken partijen in gesprek zijn gegaan over de resultaten van de inventarisatieronde. In deze bijeenkomsten zijn middels de gezamenlijke dialoog de contouren van ons advies tot stand gekomen.

2.4.1 Eerste bijeenkomst: gemeenten Tijdens de eerste bijeenkomst stond het op gang brengen van de dialoog tussen de gemeenten centraal. We hebben alle gemeenten gevraagd hun visie op de inzet van specialistische expertise ten aanzien van de wijkteams te presenteren. Doelstelling was met elkaar in dialoog te gaan over die visies en om elkaars standpunten en belangen te doorgronden. Na deze ronde hebben wij een korte presentatie gegeven van onze analyse van de gesprekken. We hebben met elkaar de overeenkomsten en de verschillen geduid. Resultaat van deze bijeenkomst was een gezamenlijke set aan uitgangspunten en daarnaast een lijst aan variabelen waaraan op verschillende wijze invulling werd gegeven.

2.4.2 Tweede bijeenkomst: begeleidingscommissie In een reguliere bijeenkomst van de begeleidingscommissie hebben we met de aanbieders gesproken over de resultaten van de interviewronde. Ook met hen hebben we een lijst van uitgangspunten opgesteld voor het toekomstig model van de CDT’s.

2.4.3 Derde bijeenkomst: gemeenten In de tweede bijeenkomst met de gemeenten hebben we de dialoog over de variëteit in inzichten voortgezet. We hebben de gemeenten gevraagd letterlijk positie in te nemen binnen de verschillende variabelen ten aanzien van de organisatie van de inzet van specialistische expertise voor de wijkteams. Doelstelling was wederom het gesprek op gang te brengen tussen de gemeenten. En tegelijkertijd te komen tot een programma van eisen voor het ontwerp van de CDT’s in 2016. Over welke ontwerpvariabelen zijn partijen het eens en welke variëteit moet een plek krijgen in het toekomstig model?

2.4.4 Vierde bijeenkomst: gemeenten en begeleidingscommissie In de laatste bijeenkomst zijn de betrokken gemeenten en de begeleidingscommissie gezamenlijk uitgenodigd. Tijdens deze bijeenkomst is een eerste schets van het toekomstig model gepresenteerd. Daarna is met elkaar gediscussieerd over de invulling van een aantal uitgangspunten die zowel gemeenten als aanbieders hebben geformuleerd ten aanzien van de beoogde transformatieopgave. Op welke manier borgen we deze uitgangspunten in het toekomstig model en op welk niveau ligt de verantwoordelijkheid hiervoor? De bevindingen en analyse van deze bijeenkomsten zijn terug te lezen in het volgende hoofdstuk van dit adviesrapport.


2.5 Stap 5: Adviesrapport toekomstig model CDT Op basis van de interviewronde, de bijeenkomsten met de betrokkenen en onze expertmatige kennis van de inrichting en organisatie van de samenwerkingsverbanden hebben we dit adviesrapport opgesteld. Na bespreking met het sturingsteam zal dit adviesrapport ter besluitvorming voorgelegd worden aan het AB.


3. Bevindingen en analyse 3.1 Deskresearch We zijn zoals gezegd ons onderzoek gestart met een uitgebreide deskresearch naar alle relevante documenten over de aanpak en organisatie van de huidige CDT’s. Hieronder beschrijven we de belangrijkste bevindingen over de doelstelling van de CDT’s, de huidige werkwijze, de evaluatie van het eerste half jaar en de daaruit voortvloeiende wensen voor de inkoop kort, als uitgangspositie voor ons advies in hoofdstuk 5.

3.1.1 De doelstelling van het huidig CDT De beleidsnota ‘De functies en inrichting van de consultatie en diagnoseteams’ d.d. 2 februari 2014, is richtinggevend geweest voor het huidig ontwerp, de implementatie en de inhoudelijke doorontwikkeling van de CDT’s. In deze notitie zijn de taak en functie en inrichting van de CDT’s beschreven. Tijdens ons onderzoek is gebleken dat dit document duidelijk op het netvlies staat van de betrokkenen en als leidend wordt gezien. Met regelmaat wordt er naar gerefereerd. We halen hier daarom een aantal sleutelpassages aan die gaan over doelstelling en taakomschrijving van de CDT’s. Over de taak en functie van het CDT schrijft men het volgende:

‘Voor het consultatie- en diagnoseteam (CDT) vormt het een gegeven dat de zorg: consultatie, advies en diagnostiek, zo dichtbij mogelijk, zo weinig mogelijk (waarvan zo veel als kan met neerwaartse druk) en in overleg en in afstemming met de cliënt geboden wordt. Het is van belang dat het wijkteam en het CDT kort op elkaar aansluiten en een vaste relatie hebben met elkaar. De cliënt krijgt uitleg, kan zich een mening vormen en is zelf actiehouder. In deze visie vormt het wijkteam samen met het wijknetwerk een eerste schil rondom de cliënt en het systeem, het wijkteam blijft in nauw contact met de cliënt en voert de regie. Het CDT wordt ingeschakeld door het wijkteam, omdat de hulpvraag en/of de problematiek niet duidelijk of complex is. Het CDT heeft geen indicatie- of toewijzingsfunctie naar zorg, maar heeft als functie consultatie & advies en integrale diagnostiek vanuit de verschillende specialismen. Vanuit het CDT wordt snel, advies geboden met een multidisciplinair team van specialisten, om in afstemming met de cliënt (en het gezin) en het wijkteam te komen tot een best passend advies en aanpak voor het gezin. Het CDT heeft een faciliterende functie ten behoeve van het wijkteam. Het CDT werkt, op verzoek van het wijkteam, voor ouders en cliënt (kind/jongere) en samen met ouders en cliënt en is gericht op het versterken van zelfregie en het oplossend vermogen binnen het cliëntsysteem.


Het CDT heeft een diagnostiekfunctie die zich richt op toeleiding naar hulp, zorg en ondersteuning vanuit het wijkteam en/of inzet van specialistische hulp. Het CDT kijkt integraal naar de vragen en behoeften van de cliënt en het systeem, het advies is gericht op inhoud en handelen. De consultatie en diagnostiekfunctie leiden ertoe dat in het jeugdveld vroegsignalering tot stand komt, opvoedingsvraagstukken worden genormaliseerd en neerwaartse druk wordt gerealiseerd. Het CDT bouwt geen behandelrelatie met de cliënt op: zij geeft (multidisciplinair) advies aan de cliënt en de professional. Het CDT levert de volgende producten: 1. Consultatie en advies aan professionals in het jeugdveld ten behoeve van een hulpvraag van een cliënt. 2. Handelingsgerichte diagnostiek, de diagnostiek die nodig is om te bepalen welke expertise nodig is om een kind en het gezin verder te helpen: a. ten behoeve van de uitvoering hulp, zorg en ondersteuning in het wijkteam b. ten behoeve van de inzet van (specialistische) hulp, zorg en ondersteuning elders dan het wijkteam. Het CDT heeft verbinding met het wijknetwerk, het wijkteam, de huisartsen, de diagnoseteams die worden gevormd in het kader van Passend Onderwijs, het Veiligheidshuis en de ‘Dwang en Drang organisatie’, danwel het Jeugdbeschermingsplein Jeugd- en Gezinscoach (generalist). Er zijn korte lijnen, het CDT is ‘dichtbij’ beschikbaar op gebiedsniveau (per CJG) en eenvoudig toegankelijk voor professionals uit het wijkteam en sluit aan bij de onderwijsadviesteams.

3.1.2 De huidige werkwijze van het CDT Op basis van de opdracht van de gemeenschappelijke Regeling Jeugdhulp Rijnmond is door CJG Rijnmond een projectplan opgesteld voor de implementatie van de CDT’s. Onder aansturing van een projectleider van het CJG is de implementatie de afgelopen maanden gerealiseerd. Er zijn op dit moment vijf CDT’s actief die ieder een deel van de regio Rijnmond bedienen: Maasluis/Vlaardingen/Schiedam, Centrum, Noordoost, Zuidwest en Zuidoost. In dit projectplan is de huidige werkwijze van de CDT’s uitgewerkt. Er zijn uniforme processen en werkinstructies gemaakt als basis voor de werkzaamheden in de CDT’s. Daarnaast is er een scholingsplan ontwikkeld. Alle medewerkers van de CDT’s hebben deze scholing doorlopen. Ten slotte is een (inhoudelijk) handboek ontwikkeld. De huidige werkwijze doorloopt een aantal stappen. Wijkteamleden bespreken inhoudelijke vragen in eerste instantie met collega‘s en/ of de wijkteamregisseur. Wanneer dat niet volstaat of het ontbreekt aan bepaald expertise, kunnen wijkteamleden uitwijken naar het CDT voor consultatie en advies of voor diagnostiek. Casussen worden door leden van het wijkteam bij het CDT aangemeld. Na verheldering van de consultatie- of diagnosevraag wordt door het CDT advies uitgebracht over het vervolg van het traject. Wanneer het om een diagnosevraag gaat is handelingsgerichte diagnostiek het uitgangspunt. Deze diagnostiek leidt tot een inzichtelijk en haalbaar advies op welke manier de hulpvragen kunnen worden beantwoord, dan wel geeft een advies voor verdere oplossingsrichting en toeleiding tot specialistische zorg.


Figuur 2. Huidige regio-indeling van de CDT’s

Het CDT fungeert niet als toegangspoort naar specialistische zorg. Dit betekent dat wijkteams niet afhankelijk zijn van het CDT als het gaat om toegang tot specialistische expertise. Daarnaast nemen de CDT’s te allen tijden geen casussen over van het wijkteam. De regisseur uit het wijkteam blijft eindverantwoordelijk gedurende de tijd dat het CDT betrokken is. Het advies van het CDT aan het wijkteam is zwaarwegend. Het wijkteam zal het gegeven advies zwaar (mee)wegen in de begeleiding van het gezin. De bereikbaarheid van het CDT is centraal georganiseerd. Er is één telefoonnummer dat 5 dagen per week 8 uur per dag wordt bemand. Op dit moment wordt gewerkt aan een ICT-systeem dat de werkzaamheden van het CDT ondersteunt. Een goede samenwerking tussen het CDT en de wijkteams is belangrijk voor het werkend krijgen van het CDT. Daar is de afgelopen periode dan ook op ingezet door middel van informatiebijeenkomsten en kennismakingsgesprekken. Daarnaast zijn er contactpersonen geïntroduceerd die de verbinding tussen de CDT’s en wijkteams moeten bevorderen. Met de regiogemeenten zijn afspraken gemaakt over de aansluiting van de CDT’s in de lokale situatie. Om deze samenwerking vorm te geven zijn alle regiogemeenten bezocht. Daarnaast is de samenwerking gezocht met derden zoals onderwijs, vroeghulp, JB/JR, KSCD etc. De CDT’s vervullen een belangrijke functie in de verbinding jegens deze actoren. De CDT’s worden op dit moment gehuisvest in drie CJG locaties en in twee locaties van specialistische zorgaanbieders. Deze locatie worden nu ‘om niet’ aangeboden door CJG Rijnmond, Stek en Yulius. De huidige financiering van de CDT’s is zo ingericht dat substitutie mogelijk is; indien de ingekochte capaciteit en het beschikbare budget van de CDT’s niet volledig benut wordt dan vloeit het resterende budget terug naar de specialistische jeugdhulp. Op die manier wordt bij een tegenvallende vraag geen geld ‘verspild’.


3.1.3 De huidige samenstelling van het CDT Het huidige CDT bestaat uit het kernteam (ook wel de vaste kern genoemd) met daarom heen de flexibele schil. Het kernteam bestaat uit de volgende leden: -- GZ-psycholoog of orthopedagoog-generalist -- Basispsycholoog of (basis) orthopedagoog met diagnostische bevoegdheid -- Jeugdarts en/of systeemtherapeut ⋅⋅ de jeugdarts zit in het kernteam als er vragen of zorgen zijn t.a.v. de lichamelijke ontwikkeling en bij vragen of zorgen op gebied van de kwaliteit van de basiszorg ⋅⋅ de systeemtherapeut zit in het kernteam bij vragen over de verzorging van het kind, de onderlinge steun van ouders, vragen en zorgen omtrent ouderschap en beleving van opvoeding, bij verzwaarde gezinsomstandigheden en vragen ten aanzien van het sociaal netwerk. Gezamenlijk hebben zij (multidisciplinaire) expertise op het gebied van: -- Gezinssystemen (waaronder opvoeden/opgroeien en (bedreigde) ontwikkeling) -- Lichamelijke ontwikkeling en medische deskundigheid -- (Licht) verstandelijk beperktheid -- Psychiatrie -- Veiligheid, geweld. De flexibele schil bestaat in ieder geval uit klinisch psychologen en kinder- en jeugdpsychiaters en daarnaast uit experts uit de volgende domeinen: -- Gezinssystemen -- Ortho-didactisch vroegdiagnostiek -- Verslavingshulp -- Verstandelijk beperkten -- Volwassenenzorg -- Kennis van opvoeding en opgroeien in culturen -- Drang en dwang -- Forensische psychiatrie. De klinisch psychologen en kinder- en jeugdpsychiaters zijn als vaste duo’s direct aan één van de CDT’s verbonden. De andere experts zijn op basis van expertise voor elk CDT inzetbaar. De experts uit de flexibele schil worden alleen indien nodig betrokken bij een adviesvraag.

3.1.4 De huidige rol van gedragswetenschapper en GGZ in de wijkteams In het oorspronkelijke ontwerp van de CDT’s ging men er van uit dat het CDT hét orgaan voor consultatie en diagnostiek zou worden. Later is echter in verschillende gemeenten besloten om gedragswetenschapper en GZ-psychologen aan de wijkteams toe te voegen die binnen de wijkteams zelf een rol kunnen spelen in consultatie én bevoegdheid hebben tot diagnostiek.

“In het oorspronkelijke ontwerp van de CDT’s ging men er van uit dat het CDT hét orgaan voor consultatie en diagnostiek zou worden.”


Daarmee is er voor sommige gemeenten een dubbeling ontstaan in de bezetting van de wijkteams en de CDT’s. In ons advies zullen we hier specifiek aandacht voor hebben. In verschillende notities is de huidige rol van de gedragswetenschapper en GZ-psychologen in het wijkteam versus het CDT beschreven. De inzet van de gedragswetenschapper in de wijkteams is in de notitie ‘Ondersteuning wijkteam door gedragwetenschappers en werkbegeleiders’ als volgt beschreven: -- Groepsgerichte inzet: inhoudelijke ondersteuning en thematische verdieping in teamverband ⋅⋅ inhoudelijke ondersteuning bij opvoed & opgroeivraagstukken, op vraag van het wijkteam ⋅⋅ deskundigheidsbevordering van het wijkteam, gericht op thema’s op het gebied van opgroei & opvoedvraagstukken, bescherming, veiligheid en ontwikkeling van jeugdigen. -- Individuele inzet: inhoudelijke ondersteuning op casusniveau waar sprake is van opvoeden opgroeivraagstukken. -- Inzet vanuit het CDT: gedragswetenschapper participeert in het CDT en weegt bij casuïstiek of multidisciplinaire ondersteuning en advies van het CDT gewenst is, bij complexe opvoed en opgroei problematiek. Over de rol van de GGZ-professionals in het wijkteam wordt in de notitie ‘Vraag en antwoord Jeugd GGZ in de Rotterdamse wijkteams’ het volgende geschreven: Een HBO-opgeleide GGZ-er heeft het volwaardige takenpakket van een jeugd- en gezinscoach in een wijkteam. De WO-opgeleide GGZ-er is hoofdbehandelaar en zal zijn/haar tijd in het wijkteam voornamelijk besteden aan bij het hoofdbehandelaarschap behorende taken en is in beginsel uitgesloten van de generalistische taken van de jeugd en gezinscoach. De WO-ers zoals de GZ-psycholoog, orthopedagoog-generalist en kinder- en jeugdpsycholoog zijn bevoegd om vast te stellen of een stoornis daadwerkelijk aan de orde is bij het kind (of ouders) in het gezin. Daarnaast zijn alle GGZ-medewerkers in het wijkteam het eerste aanspreekpunt voor vragen met betrekking tot de J-GGZ, ze doen aan consultatie en advies over casuïstiek, ze kunnen als dat nodig is eenmalig mee naar een gezin om in te schatten welke hulp nodig is en ze kunnen basis GGZ-behandeling bieden in de wijk. Ook is het mogelijk als verbindingsstuk te dienen richting de specialistische GGZ en een deel van die behandeling in de wijk uit te voeren. De GZ-psychologen, orthopedagogen-generalist en kinder- en jeugdpsychologen NIP zijn vanuit hun moederorganisatie vaak gewend om intervisie- en supervisietaken te vervullen. Om gelijkwaardige samenwerkingsrelaties te creëren, hebben zij deze rol in de wijkteams echter niet. Naast vraaganalyse, casusregie en behandeling, zijn zij echter wel beschikbaar voor consultatie- en advies. De intervisiebijeenkomsten zullen worden georganiseerd door gedragswetenschappers uit de ondersteuningsstructuur.


3.1.5 Evaluatie CDT eerste half jaar In juli 2015 is door de projectorganisatie een evaluatie uitgevoerd over het eerste half jaar van de operationele uitvoering van het CDT, de implementatie en het scholingstraject. We geven de belangrijkste punten uit de notitie ‘Evaluatie CDT eerste half jaar 2015’ hieronder weer: -- In het eerste half jaar was de context van de implementatie lastig. In de regio bleek het draagvlak voor het CDT beperkt en ook binnen de gemeente Rotterdam was weinig ruimte en aandacht voor het CDT. Ook vanuit de zorgaanbieders waren er verschillende beelden over de functie, omvang en houdbaarheid over het CDT. Hiermee was het aantal dragers van het CDT-project beperkt. -- De inkoopafspraken in 2015 hebben tot een aantal knelpunten geleid. Naast het ontbreken van afspraken op basis van minimale beschikbaarheid, ontbraken ook afspraken over deskundigheid. Hierdoor is inzetbaarheid, continuïteit en de kwaliteit niet van alle medewerkers voldoende geborgd. -- Er is in de huidige inkoopafspraken geen overhead afgeroomd vanuit de zorgaanbieders waardoor de middelen om de randvoorwaarden ten behoeve van de CDT’s te organiseren relatief beperkt waren. -- De uitrol van de CDT’s is goed verlopen. Uiteraard zijn er in een opstartfase operationele problemen. De hoeveelheid, aard en ernst van deze problemen bleef beperkt. -- De bemensing van de CDT’s is snel vormgegeven. De expertise in de flexibele schil is waardevol voor alle CDT’s. Ook is tijdens het project ingespeeld op de veranderende de context van het CDT. Gedragswetenschappers zijn als ambassadeurs ingezet van het CDT en gekoppeld aan het CDT. Hiermee is de verbinding, samen met de contactpersonen van het CDT, met het wijkteam sterk verbeterd. De betrokkenheid en enthousiasme van de CDT-leden is groot. De CDT-leden ervaren de methodiek en scholing die hiervoor is ingezet als zeer waardevol. -- Ten aanzien van de Inhoudelijke doorgroei van het CDT blijft het borgen van het toepassen van een methodiek aan het proces noodzakelijk. Ook is het wenselijk het efficiënt inrichten van de CDT’s te monitoren en actief te sturen op snelle doorlooptijden. -- In gesprekken met de regiogemeenten is de aansluiting met de lokale structuur gezocht. Waar mogelijk zijn afspraken over deze verbinding gemaakt. -- In het eerste half jaar is weinig gebruik gemaakt van de flexibele schil. -- In juni is een groei van het aantal aanmeldingen te zien. In de loop van 2015 en 2016 zal duidelijk worden wat de vraag zal zijn aan de benodigde ondersteuningsstructuur.

3.1.6 Inkoopwensen voor 2016 Op basis van de evaluatie heeft de projectorganisatie samen met de begeleidingscommissie een notitie opgesteld ‘Advies inkoop CDT 2016’. De belangrijkste adviezen daarin luiden als volgt: -- De functies en de (verschillende) disciplines en expertise in het CDT moet afgestemd worden op de ondersteuningsvraag van het CDT. Dit in tegenstelling tot de huidige situatie, waarbij er is ingekocht op basis van de beschikbaarheid binnen de organisaties. -- Expertise moet via grotere contracten worden ingekocht, waarbij minimale eisen worden gesteld ten aanzien van beschikbaarheid. Momenteel zijn er geen minimale eisen in beschikbare uren en inzet gesteld. Grotere contracten zorgen voor borging van beschikbaarheid, continuïteit en zijn goedkoper als het gaat om scholing, licentie-


kosten en coördinatie. -- De vaste kern en flexibele schil moeten op verscheidene wijze worden ingekocht. Daarbij moet de vaste kern vooraf worden ingekocht, zodat deze te allen tijde beschikbaar is en snel en adequaat kan inspelen op de vraag. De flexibele schil kan op basis van inzetbaarheid worden gefinancierd. De flexibele schil wordt immers op afroep en op expertise ingezet. Hierbij zou een raamcontract waarbinnen de CDT’s de medewerkers voor een x aantal uur kunnen afroepen een mogelijkheid zijn. In de huidige inkoopafspraken is de flexibele schil op dezelfde wijze ingekocht als de vaste kern. -- Om versnippering tegen te gaan moet bij minder zorgaanbieders worden ingekocht ten behoeve van het CDT. Dit zorgt voor een efficiënter inkoopproces. Daarnaast zorgt dit voor een stabielere bemensing en beschikbaarheid van de CDT’s. -- Om de meerwaarde van het CDT ten aanzien van het wijkteam voldoende te onderscheiden is een registratie op master en/of postmaster niveau noodzakelijk. -- Experts uit het CDT moeten (handelingsgerichte) diagnostische kennis en ervaring hebben, waarbij het hebben van een diagnostische aantekening een eis is en minimaal drie jaar ervaring gewenst is. -- Om de continuïteit van aansturing te borgen is het essentieel dat de positie van de meewerkend voorzitters wordt gecontinueerd. Sturing is bijvoorbeeld noodzakelijk om inhoudelijke werkafspraken te maken en bij klachten of calamiteiten. -- In 2014 is er van de ingekochte capaciteit geen overheadkosten afgeroomd ten behoeve van de randvoorwaarden van het CDT. Bij de integrale kostprijs die betaald wordt aan een leverancier zit nu een component leiding, huisvesting, ICT etc. Hierbij moet gekozen worden slechts de salariscomponent te declareren en het aandeel overhead af te romen ten behoeve van de CDT’s. In de huidige situatie hebben de verschillende deelnemers verschillende overheadpercentages gehanteerd bij de offerte. Zo kan dezelfde discipline van de ene moederorganisatie veel duurder zijn dan van een andere moederorganisatie. Bij de inkoop moet voldoende helderheid zijn welke overheadkosten en welke doelen of kostenposten het betreft. -- Voor 2016 is het noodzakelijk dat er voor het verzorgen van de juiste randvoorwaarden gelden beschikbaar zijn voor ICT, communicatie, testotheek, scholing, inzet tolken, vragenlijsten en administratieve ondersteuning.

3.2 Inventarisatieronde 3.2.1 Interviews gemeenten Zoals beschreven in het plan van aanpak zijn we ons onderzoek gestart met een interviewronde met de betrokken gemeenten. We hebben in deze interviews gesproken over de ambities en de achterliggende belangen van de verschillende partijen ten aanzien van de inzet van specialistische expertise. De gesprekken hebben waardevolle input opgeleverd en verschillende kanten van de situatie belicht. Gezamenlijke uitgangspunten Na een eerste analyse van de interviews blijkt dat de achterliggende visies en waarden van de gemeenten veel overeenkomsten hebben. Dat de mogelijkheid tot inzet van specialistische expertise ter ondersteuning van de wijkteams van essentieel belang is, is de grootste gemene deler. Aan de hand van de analyse van de interviews is een aantal gezamenlijke uitgangspunten geformuleerd. Die uitgangspunten zijn hieronder weergegeven, onderbouwd met enkele quotes.


1. Vraaggestuurd en flexibel “Specialistische expertise moet vraaggericht opereren; het moet zo worden ingericht dat de wijkteams en de cliënt er iets aan heeft.” - Nissewaard

“Consensus moet niet het doel zijn, ruimte voor lokale flexibiliteit is noodzakelijk.” - Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne

“Het model moet flexibel zijn en aansluiten bij de lokale situatie.” - Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne

2. Nabij georganiseerd en experts aan tafel bij het wijkteam

“Experts moet je kunnen laten invliegen. Zo behoud je de lokale structuur.” - Lansingerland en Krimpen aan den IJssel

“Expertise is nodig en werkt het best als de experts ook echt bij de wijkteams aan tafel zitten.” - Schiedam

““De specialistische expertise moet aansluiten op de lokale setting, met waar mogelijk lokale experts.” - BAR gemeenten


3. Vaste en bekende gezichten “Goed dat er een bekend gezicht is vanuit het CDT.” - Rotterdam

“Je moet elkaar kennen, zo kun je snel schakelen.” - BAR gemeenten

4. Toegankelijk “Er moeten korte lijnen zijn tussen de wijkteams en de CDT’s voor kennis en consultatie, door spreekuren of een telefoontje. Wijkteamleden moeten helder weten wie je waarvoor moet hebben.” - Rotterdam

“Er moet makkelijke toegang en een duidelijke link komen tussen de wijkteams en de specialistische expertise.” - Krimpen aan den IJssel

5. Van hoge kwaliteit “Het team moet een kwalitatief hoogwaardig team zijn” - Goeree-Overflakkee

6. Inrichting “Het volume moet anders worden verdeeld. De functies binnen de CDT’s moeten meer aansluiten op de vraag. Ook moeten de functies niet worden verspreid over 80 personen en is 42 fte ook voor de toekomst teveel.” - Rotterdam


7. Gedragswetenschappers zijn van meerwaarde

“Gedragswetenschappers zijn van grote meerwaarde voor consultatie en diagnostiek” - Nissewaard

“Gedragwetenschappers als schakel tussen CDT’s en wijkteams is positief.” - Rotterdam

8. Geen zwaar instituut “Het team moet ondersteunend zijn aan de wijkteams, lean en mean” - Rotterdam

“CDT niet te zwaar organiseren, zeker als de gedragswetenschapper en GZ psycholoog in het sociaal wijkteam zit” - Schiedam

“Het wordt nu teveel geïnstitutionaliseerd.” - Vlaardingen

“We willen geen zwaar opgetuigde structuur met teveel aanmeldprocedures en bureaucratische regels.” - Goeree-Overflakkee


9. Herontwerp van het CDT is nodig, maar ook lastig

“Er is op dit moment nog te weinig ervaring opgedaan om echt een standpunt in te nemen over een ideaal model.” - Goeree-Overflakkee

Variabelen Naast deze uitgangspunten bleek uit de interviews een aantal variabelen waarop de visies en beelden van de gemeenten in meer of mindere mate van elkaar verschillen. De variabelen en hun bandbreedtes worden hieronder weergegeven.

Betalen op basis van

Vooraf inkopen

“uurtje factuurtje” Inzet van individuele

Inzet van multidisciplinair

specialist

team

Alleen flexibele

Kernteam en flexibele

schil relevant

schil zijn relevant

Integraal (0-100 jaar)

Focus op jeugd en gezin

Organisatie lokaal

Organisatie regionaal

Experts komen uit lokale

Experts zijn regionaal

omgeving

Geen organisatie

Geen coördinatie

actief

Lichte, virtuele organisatie Overkoepelende coördinatie

Stevig georganiseerd

Vaste teamleider

De resultaten van de interviews zoals hierboven zijn beschreven, vormden de input voor de eerste bijeenkomst met de betrokken gemeenten (zie paragraaf 3.3.1).


3.2.2 Interviews aanbieders Naast de interviews met gemeenten hebben we gesprekken gevoerd met een aantal zorgaanbieders dat een sleutelrol vervult in de begeleidingscommissie van de CDT’s. Uit deze interviews hebben we de volgende visies en opvattingen kunnen destilleren ten aanzien van de organisatie van specialistische experts, de bezetting van de teams, de uitrol van de CDT’s en de inkoop van de consultatie- en adviesfunctie.

1. Over de organisatie “Geen groot herontwerp, we moeten voortbouwen op waar we nu mee bezig zijn.” – Stek Jeugdhulp

“Regel het regionaal, anders is het moeilijk te organiseren en monitoren” – Stek Jeugdhulp

“Bekendheid geven aan het CDT is van belang, maar pas op dat het te veel aanbodgericht wordt. Het moet vraaggericht blijven, voortbestaan van het CDT is geen doel op zich.” – Stek Jeugdhulp

“Als je instituties bouwt worden ze ook gebruikt.” – Flexus Jeugdplein

“Het CDT is het juiste middel voor het realiseren van neerwaartse druk” – Pamijer

“Er moet helderheid zijn over het leiderschap en de opdrachtgeverrol van CJG en Rotterdam.” - Yulius


2. Over de bezetting van de teams “Multidisciplinair team is van meerwaarde” – Stek Jeugdhulp

“Inzet gedragswetenschappers en psychologen in de wijkteams is van meerwaarde. Gedragswetenschappers zijn belangrijk als verbinder/ liaison tussen wijkteam en CDT ” – Stek Jeugdhulp

“Voeg het CDT samen met andere expertteams als Vroeghulp” – Stek Jeugdhulp

“Er is nu te veel versnippering in de teams, te veel medewerkers met te kleine contracten. Ook is er in totaal te veel fte aangenomen voor de vraag vanuit de wijkteams” – Pamijer

“De kwaliteit van de mensen in het CDT is niet altijd voldoende.” – Yulius

3. Over de uitrol “Bouw eerst een goed werkend CDT voor je breder gaat uitrollen” – Flexus Jeugdplein

“Beperk je tot Rotterdam en zet het daar goed neer. Zorg voor de kracht van de verleiding naar andere gemeenten” – Yulius

“Maak snelheid met het goed neerzetten van het CDT om zo ‘bypasses’ te voorkomen” – Yulius


4. Over de inkoop “Er zijn te veel aanbieders betrokken (22). Ga terug naar 4 of 5 aanbieders” – Stek Jeugdhulp

“Budget voor overhead moet apart gehouden worden, niet uitgekeerd aan de aanbieders” – Yulius

“De inkoop moet slimmer en scherper.” - Yulius

5. Belangen zorgaanbieders

“Draagvlak voor het model van specialistische expertise vanuit de zorgaanbieders is van belang om het model optimaal te laten functioneren.” – CJG Rijnmond

De output van de interviews hebben we besproken tijdens de bijeenkomst met de begeleidingscommissie (zie paragraaf 3.3.2.) en hebben als input gediend voor de bijeenkomsten met de gemeente.


3.3 Bijeenkomsten 3.3.1 Bijeenkomst gemeenten d.d. 4 juni Op donderdag 4 juni vond de eerste gezamenlijke bijeenkomst plaats met de betrokken regiogemeenten. De interviews die met gemeenten en aanbieders zijn gehouden (zoals eerder in dit document uiteengezet), vormden het vertrekpunt van deze bijeenkomst. De bijeenkomst had als doel om de beelden en visies die in deze gesprekken aan het licht zijn gekomen met elkaar te delen en te begrijpen. De betrokkenheid en actieve houding van de deelnemers heeft gezorgd voor een constructieve en verhelderende middagsessie waarin open het gesprek is gevoerd en er gezamenlijk is gewerkt aan de eerste stappen voor de vormgeving van het toekomstig model van het CDT. Tijdens de bijeenkomst hebben gemeenten naar elkaar uitgesproken welke beelden er bij hen leven over de inzet van de specialistische expertise ten opzichte van de wijkteams. De vraag die hierbij centraal stond was: “Als je een leeg vel voor je krijgt om een toekomstig model voor de specialistische expertise ten opzichte van de wijkteams in uw gemeente te ontwerpen, hoe zou dit er dan idealiter uitzien?” Door het uitspreken van opvattingen en ideeën ontstond er begrip voor elkaars lokale situatie en behoeften. Het werd duidelijk dat er veel gemeenschappelijkheid is in hoe men kijkt naar de inzet van specialistische expertise. In het tweede gedeelte van de bijeenkomst zijn die gemeenschappelijkheden expliciet gemaakt en vertaald naar een set gezamenlijke uitgangspunten: -- Er is behoefte aan specialistische expertise voor de lokale wijkteams -- Er is behoefte aan ondersteuning en consultatie van experts, het is niet de bedoeling dat zij casuïstiek overnemen. -- Ieder onderschrijft de meerwaarde van de handelingsgerichte diagnostiek -- De focus op jeugd en gezin (en onderwijs) vormen het vertrekpunt, uitbreiding naar specialistische expertise in de breedte van 0-100 jaar is op termijn mogelijk -- De specialistische expertise moet nabij georganiseerd worden -- Men wil dat de experts aanschuiven bij de wijkteams aan tafel om hun expertise te delen -- Experts die ingezet worden voor deze specialistische expertise behouden werkzaamheden voor de moederorganisatie, ten behoeve van kwaliteitsborging -- De inrichting en opdracht dragen bij aan het transformatieproces. Dit betekent in ieder geval dat de experts een transformatiegerichte werkwijze hanteren -- Het mag te allen tijde géén zwaar opgetuigd instituut zijn -- De inzet van aanvullende expertise heeft geen rol in het bevorderen van uniformiteit in diagnostiek en toeleiding -- Besluitvorming over het toekomstige model is op korte termijn noodzakelijk. Zoals beschreven in paragraaf 3.2.1. is een aantal variabelen te onderscheiden waarop visies en opvattingen van gemeenten in meer of mindere mate van elkaar verschillen. In de bijeenkomst hebben we aandacht besteed aan deze variabelen. De variabelen zijn te beschouwen als een continuüm met uitersten, waarop verschillende posities mogelijk zijn. Het continuüm was niet bedoeld om verschillen te polariseren. Wel fungeerde het als hulpmiddel om verschillen en dilemma’s inzichtelijk te maken en het gesprek erover te ondersteunen. De variabelen zijn besproken in twee groepen. In deze gesprekken is een eerste verkenning uitgevoerd of het noodzakelijk is om over het geadresseerde punt consensus te krijgen of dat het mogelijk is om variatie een plek in het toekomstig model te geven. Met andere woorden: in hoeverre is


consensus noodzakelijk dan wel moet er gezocht worden naar flexibiliteit in de aanpak? Deze discussie is voortgezet in de tweede bijeenkomst met de gemeenten.

3.3.2 Bijeenkomst begeleidingscommissie d.d. 23 juni In een reguliere bijeenkomst van de begeleidingscommissie op 23 juni hebben we met hen gesproken over de resultaten van de interviewronde. Op basis van de resultaten van de interviewronde hebben we met de aanwezigen de volgende lijst van punten opgesteld die wat hen betreft de randvoorwaarden moeten zijn voor het ontwerp van het toekomstig model van de CDT’s: -- Integraliteit en multidisciplinariteit van experts is van grote meerwaarde bij de inzet van specialistische expertise ter ondersteuning van de wijkteams -- Handelingsgerichte diagnostiek is een belangrijke functie in de ondersteuning van de lokale wijkteams -- Experts moeten expertise leveren aan de voorkant, zodat kosten aan de achterkant bespaard kunnen worden -- Het model van de specialistische expertise kenmerkt zich als steunstructuur die moet bijdragen aan de lokale structuur -- De beschikbaar gestelde experts voor consultatie en handelingsgerichte diagnostiek zijn kwalitatief hoogwaardige professionals -- In het toekomstig model voor de inrichting van specialistische expertise is er minder versnippering -- In het toekomstig model voor de inrichting van specialistische expertise is een kleine vaste kern en een grote flexibele schil gewenst.

3.3.3 Bijeenkomst gemeenten d.d. 30 juni Op dinsdag 30 juni hebben we een tweede bijeenkomst gehad met de gemeenten over de inrichting van de specialistische expertise in de regio Rijnmond. Tijdens deze bijeenkomst hebben de gemeenten een vervolg gegeven aan het gezamenlijk opstellen van uitgangspunten voor het toekomstig model. Met de uitgangspunten zoals geformuleerd in de eerste bijeenkomst van de gemeenten en de uitgangspunten zoals geformuleerd door de aanbieders in het achterhoofd is er verder gesproken over de overige ontwerpvariabelen waarover (nog) geen consensus bestond. De ontwerpvariabelen waarover is gesproken zijn onderverdeeld in drie subgroepen: a) Bezetting team, b) Lokaal/Regionaal en c) Organisatie en coördinatie. De gemeenten is gevraagd om een standpunt in te nemen op de bandbreedte van de twee uitersten van iedere ontwerpvariabele. Daarna werd het open gesprek gevoerd over de belangen die ten grondslag liggen aan de standpunten. Het doel was om die van elkaar te begrijpen, waardoor overeenkomsten en diversiteit werden opgehaald en verhelderd. Wederom is gebleken dat de gemeenten veelal vanuit dezelfde belangen spreken, en dat de verschillende behoeften en ontwerpeisen terug te voeren zijn naar wezenlijke verschillen in de lokale settings. De diversiteit die er is, zal worden meegenomen in het ontwerp van het model. Nadat het open dialoog was gevoerd, konden de gemeenten een advies uitbrengen voor het ontwerp ten aanzien van deze variabelen. Uit de gesprekken kwam duidelijk naar voren dat een onderscheid tussen “basis” experts die regelmatig worden ingezet en “top” experts die op meer uitzonderlijke basis worden ingezet noodzakelijk is. De deelnemers vonden het plezierig om op deze manier gestructureerd met elkaar in gesprek te zijn om verheldering te geven aan de vraagstukken. De belangen en opgestelde adviezen


worden meegenomen in het uiteindelijke ontwerp van de specialistische expertise ten opzichte van de wijkteams.

3.3.4 Bijeenkomst gemeenten en begeleidingscommissie d.d. 13 augustus In de laatste bijeenkomst zijn de gemeenten en aanbieders samen in gesprek gegaan over enkele vraagstukken die van belang zijn voor het advies, maar nog onvoldoende aan bod zijn gekomen in de eerdere bijeenkomsten. Met een groep van 17 vertegenwoordigers van gemeenten en aanbieders hebben we het gesprek over deze vraagstukken gevoerd. Er is gekozen om gemeenten en aanbieders gezamenlijk in een sessie te spreken, zodat de vraagstukken vanuit verschillende visies konden worden bekeken. Daarnaast zorgde dit voor een goede discussie met als doel begrip te krijgen voor elkaars visie en opvattingen. In het eerste deel van de bijeenkomst hebben we ons voorlopig advies geschetst. Er is besproken hoe de gezamenlijke uitgangspunten en de variëteit in behoeften worden geborgd in het ontwerp. Belangrijke punten zijn daarin dat: -- Gedragwetenschappers in het wijkteam als zeer waardevol worden ervaren door alle gemeenten en daarom ook in het herontwerp een belangrijke rol krijgen in de wijkteams -- Er flexibiliteit is om te kiezen voor het wel dan niet gebruik maken van het kernteam CDT -- De pool met KJ psychiaters, klinisch psychologen en thema-experts op afroep beschikbaar is. Vervolgens was er ruimte om op deze schets te reageren, vragen te stellen en advies mee te geven voor eventuele laatste wijzigingen in het ontwerp. Al snel ging het gesprek over de manier waarop de transformatieopgave en de waarden die daarbij horen, kunnen worden geborgd in het flexibelere model. In het tweede deel van de bijeenkomst is hier in twee groepen over gesproken. Belangrijk daarbij was de vraag op welk niveau de verantwoordelijkheden van deze borging moeten liggen en wat er (extra) nodig is of georganiseerd moet worden om de transformatieopgave voldoende te borgen in het herontwerp. Aan het begin van deze dialoog was het zoeken naar gezamenlijke taal en de juiste manier om de vraag aan te pakken, maar uiteindelijk heeft het een interessant gesprek opgeleverd met waardevolle adviezen en ideeën. Zo wordt er gedeeld dat de primaire verantwoordelijkheid voor het realiseren van de transformatieopgave bij de lokale gemeenten en de wijkteams ligt. Daarnaast zijn de aanbieders verantwoordelijk voor het transformatieproces in de specialistische zorg. Een ander punt dat naar voren kwam was de behoefte aan ontmoeting tussen de professionals. Zowel tussen generalisten en specialisten, tussen de verschillende gedragswetenschappers uit de wijkteams en tussen de specialisten in de flexibele pool. Een projectleider zou hier eventueel een rol in kunnen vervullen. Ook werd het belang om voorwaarden op te stellen voor deelname aan de flexibele pool onderschreven. Deze adviezen zijn meegenomen in ons advies.


4. Conclusie We kunnen een aantal conclusies trekken uit de analyse van ons onderzoek die leidend zijn voor ons advies. Ten eerste concluderen we dat het te ontwerpen model moet voldoen aan een aantal uitgangspunten waar gemeenten en aanbieders een eenduidig beeld bij hebben. Daarnaast blijkt dat er variëteit bestaat over enkele onderdelen van de organisatie-inrichting, de inzet van experts en de inkoop. Waar mogelijk zullen we deze variëteit borgen in een herontwerp door middel van flexibiliteit aan te brengen. Wanneer geen flexibiliteit mogelijk is, maken we keuzes op basis van de resultaten van het onderzoek en onze expertise en ervaring.

4.1 Gedeelde uitgangspunten Over de doelstelling: -- Er is behoefte aan specialistische expertise voor de lokale wijkteams -- Er is behoefte aan ondersteuning en consultatie van experts -- Het model van de specialistische expertise kenmerkt zich als steunstructuur die moet bijdragen aan de lokale structuur -- De focus op jeugd en gezin (en onderwijs) vormen het vertrekpunt, uitbreiding naar specialistische expertise in de breedte van 0-100 jaar is op termijn mogelijk -- De inzet van aanvullende expertise heeft geen rol in het bevorderen van uniformiteit in diagnostiek en toeleiding. Over de bijdrage aan de transformatieopgave: -- De inrichting en opdracht moeten bijdragen aan het transformatieproces. Dit betekent in ieder geval dat de experts een transformatiegerichte werkwijze hanteren -- Het stimuleren van neerwaartse druk is een vertrekpunt bij de inzet van experts, zij moeten expertise leveren aan de voorkant en preventie stimuleren. -- De meerwaarde van de handelingsgerichte diagnostiek wordt onderschreven. Handelingsgerichte diagnostiek is een belangrijke functie in de ondersteuning van de lokale wijkteams. Het te ontwerpen model moet dit onderschrijven en borgen. -- De integrale en multidisciplinaire blik van experts is van grote meerwaarde bij de inzet van specialistische expertise ter ondersteuning van de wijkteams, echter geen voorwaarde. Over de inzet van experts: -- De beschikbaar gestelde experts voor consultatie en handelingsgerichte diagnostiek zijn kwalitatief hoogwaardige professionals -- De specialistische expertise moet nabij georganiseerd worden -- Men wil dat de experts aanschuiven bij de wijkteams aan tafel om hun expertise te delen -- Het is niet de bedoeling dat deze specialistische expertise casuïstiek overneemt -- Experts die ingezet worden voor deze specialistische expertise behouden werkzaamheden voor de moederorganisatie, ten behoeve van kwaliteitsborging -- Men wil de flexibiliteit hebben om in de ene situatie een individuele specialist in te zetten en in andere gevallen juist van een multidisciplinair team te kunnen gebruikmaken -- Men wil dat het model onderscheid maakt in de inzet van breed inzetbare basisexperts voor diagnostiek en consultatie en thema-experts voor specifieke vraagstukken of expertise. -- De huidige rol van de gedragsdeskundige ondersteuning in de wijkteams wordt zeer gewaardeerd. 32 | Advies doorontwikkeling consultatie- en diagnoseteams

Over de organisatie-inrichting: -- Het mag te allen tijde géén zwaar opgetuigd instituut zijn -- Men wil dat wat lokaal te organiseren ook zoveel mogelijk lokaal gebeurt, teneinde de aansluiting op de lokale setting optimaal te houden. Tegelijkertijd wil men de vruchten plukken van de samenwerking op regionaal niveau wat betreft efficiënte inzet van capaciteit en kennisdeling -- Men wil de mogelijkheid hebben om zowel op lokaal, op subregionaal als op regionaal niveau zaken te organiseren, het model mag hier niet beperkend in zijn. Over de inkoop: -- In het toekomstig model voor de inrichting van specialistische expertise is er minder versnippering.

4.2 Variëteit in het ontwerp Het te ontwerpen model zal daarnaast waar mogelijk ruimte bieden aan de volgende variëteit van ontwerpeisen: Over de inzet van experts: -- De meerwaarde van de inzet van de huidige flexibele schil wordt gedeeld, maar de meerwaarde van het kernteam wordt niet door iedereen zo ervaren. Een aantal gemeenten geven aan deze professionals in hun eigen wijkteams te hebben en de vrijheid te willen hebben al dan niet gebruik te maken van dit kernteam -- Men verschilt van mening over hoe de flexibele schil toegankelijk moet zijn, is het voldoende om namen en contactgegevens ter beschikking te stellen of is ondersteuning bij gerichte toeleiding noodzakelijk? -- Er zijn verschillende wensen ten aanzien van de inzet van lokale experts. Sommige gemeenten vinden het van belang dat experts zoveel mogelijk vaste lokale gezichten zijn, andere pleiten juist voor de inzet op regionaal niveau om kwaliteit te kunnen waarborgen en kennis niet te laten versnipperen. Over de organisatie-inrichting: -- Er zijn verschillende behoeften bij de organisatie-inrichting. Hoewel iedereen van mening is dat het geen zwaar opgetuigd instituut mag zijn vinden sommige het van belang dat er wel enige vorm van organisatie en sturing is, anderen vinden dat niet noodzakelijk -- Men verschilt van mening over de aansturing en coördinatie van de inzet van specialistische expertise. Sommigen vinden dat de experts zelfsturend moeten werken, anderen zien een coördinatietaak voor een onafhankelijke regionale projectleider -- Men verschilt van mening of er regionale coördinatie moet zijn om de doelstelling van de inzet van specialistische expertise en de gemaakte afspraken te borgen. Over de inkoop: -- Gemeenten verschillen van mening over de inkoop van specialistische expertise. Sommige gemeenten willen specialistische expertise vooraf inkopen om beschikbaarheid te garanderen. Anderen willen alleen die expertise betalen die ze ook daadwerkelijk afnemen: “uurtje-factuurtje”.


5. Advies 5.1 Inleidend De resultaten van de inventarisatieronde en bijeenkomsten doen ons concluderen dat de beelden van gemeenten en aanbieders in mindere mate blijken te verschillen als op voorhand werd verondersteld. Een inzicht dat vaak pas duidelijk wordt wanneer er tijd en ruimte is om verschillende standpunten af te pellen tot de kern van de zaak. Zoals te lezen in de analyse zijn partijen het op veel punten met elkaar eens. Met name als het gaat om het belang van specialistische expertise ter ondersteuning van de wijkteams, dat deze bij moet dragen aan de transformatieopgave en dat we met elkaar moeten bewaken dat deze wordt gewaarborgd. De diversiteit waarover wordt gesproken heeft met name betrekking op de manier waarop specialistische expertise vervolgens wordt georganiseerd. Lokale beleidskeuzes worden dan leidend voor de betrokken gemeenten. Een vertrekpunt dat in principe naadloos aansluit bij de filosofie van de decentralisaties. Ook wordt duidelijk dat er verschillen bestaan in de zorgvraag binnen de regiogemeenten en de ondersteuningsbehoeften van wijkteams. Een gemeente Rotterdam met 42 wijkteams, heeft een in veel opzichten andere ondersteuningsbehoefte dan een gemeente als Brielle waar slechts één gebiedsteam actief is. Iedere gemeente heeft in lijn hiermee eigenstandig invulling gegeven aan de inkoop van de wijken jeugdzorg. Op één onderdeel trekken zij hierin samen op, en dat is de inkoop van specialistische zorg, georganiseerd in de Gemeenschappelijke Regeling Jeugdhulp Rijnmond. Hieronder vallen onder meer de CDT’s. De CDT’s zijn echter nadrukkelijk bedoeld als ondersteunend aan de lokale teams of jeugdconsulenten. De gemeenten ervaren de inrichting en inkoopafspraken van de huidige CDT’s hiervoor als te rigide. Het ontwerp biedt te weinig ruimte voor een passende aansluiting bij de lokale situatie.

“In het licht van de doelstelling van de decentralisaties, waarbij lokale beleidskeuzes leidend zijn, stellen wij een model voor dat aansluit bij deze filosofie.”

In het licht van de doelstelling van de decentralisaties, waarbij lokale beleidskeuzes leidend zijn, stellen wij een model voor dat aansluit bij deze filosofie. Dit model zal dan ook op bepaalde facetten flexibeler zijn dan het huidige. Die flexibiliteit is nodig om recht te doen aan de verschillende lokale settings en plaatselijke vraagstukken. Ook elders in het land zien we dat er nog niet één ideaalmodel beschikbaar is. Het denken hierover is nog sterk in ontwikkeling. Bovendien moet een flexibeler model meer ruimte bieden voor eventuele doorontwikkeling van de wijkteams gaandeweg. Ook die ontwikkeling staat niet stil. Gemeenten zullen in de komende tijd (nog) meer ervaring opdoen en hun ondersteuningsbehoefte steeds verder helder te krijgen. Een flexibel ontwerp voor het CDT, met keuzevrijheid voor de afnemende gemeenten


geeft – in ieder geval de komende tijd - ruimte om te experimenteren en te evalueren, wat nodig is om met elkaar te komen tot de meest passende zorg voor de jeugd in iedere gemeente. Om die reden adviseren wij om dit model te bezien als een werkbare situatie voor het jaar 2016. Daarna moet opnieuw worden bezien in hoeverre het model aansluit bij de lokale wensen en behoeften.

5.2 Ons advies Ons advies hebben wij schematisch weergegeven aan de hand van een visualisatie die wij hieronder verder zullen toelichten. Het ontwerp is gestoeld op een aantal principes die voortkomen uit de resultaten en conclusies van ons onderzoek zoals wij die eerder in dit document presenteerden: -- De lokale situatie vormt het vertrekpunt -- Keuzevrijheid en flexibiliteit is daarom van groot belang -- Specialistische expertise wordt ingezet ten dienste van de professional in de wijk -- We houden de organisatie zo licht als mogelijk -- Alles wat we organiseren staat ten dienste van de wijkteamprofessional en maakt zijn/haar werk gemakkelijker -- Er is geen behoefte aan sturing en coördinatie maar aan ondersteuning en facilitering -- Uitgangspunt is het creëren van een netwerk van professionals dat elkaar weet te vinden -- Samen gaan zij de transformatieopgave aan. Binnen dit ontwerp staat allereerst het wijkteam in zijn lokale setting centraal. We gaven al aan dat de ondersteuningsbehoefte per gemeente verschilt. De ene gemeente hecht grote waarde aan de beschikbaarheid van een multidisciplinair kernteam, de andere gemeente geeft te kennen deze behoefte niet te delen. We adviseren om beide scenario’s mogelijk te maken in het ontwerp. Gemeenten en hun wijkteams hebben daarmee als het ware ‘keuzevrijheid’ in het vormgeven van hun ondersteuningsstructuur. Ze betalen vervolgens ook alleen voor dat waar ze gebruik van maken. Om de beide scenario’s toe te lichten brengen we een onderscheid aan in de verschillende functies die vallen binnen het aanbod van de specialistische ondersteuning van de wijkteams. Op dit moment zijn al deze functies geborgd binnen de activiteiten van het CDT: -- Hulp bij toeleiding naar de juiste specialistische ondersteuning -- Vraagverheldering -- Consultatie en advies ⋅⋅ basisconsultatie en –advies bij algemene vraagstukken ⋅⋅ consultatie en advies gericht op hoog specialistische thema’s -- Diagnostiek ⋅⋅ basisdiagnostiek ⋅⋅ specialistische (complexe) diagnostiek. Om het geheel flexibeler te organiseren én om aan te sluiten bij wat voorhanden is in de lokale settings, adviseren wij om de functies (gedeeltelijk) van elkaar te scheiden. Gebleken is immers dat gemeenten niet allemaal behoefte hebben aan al deze functies. Zo kiezen sommige gemeenten er voor om basisdiagnostiek en -consultatie zoveel mogelijk beschikbaar te hebben ín het wijkteam. Andere gemeenten willen dit graag extern afnemen, in de huidige situatie doen zij dat bij het CDT.


In ons advies positioneren wij de functies hulp bij toeleiding, vraagverheldering, basisconsultatie en – advies én basisdiagnostiek primair bij het wijkteam. Deze functies worden vervuld door een ondersteuningsstructuur, welke wordt bemenst door onder meer gedragswetenschappers en GGZ- professionals. Zij werken nauw samen met de wijkteamregisseurs. In de huidige situatie kennen we een dergelijke ondersteuningsstructuur al: deze wordt zeer gewaardeerd door betrokken gemeenten en blijft daarom essentieel. Er zijn vervolgens twee scenario’s mogelijk in de wijze waarop wijkteams verdere specialistische expertise invliegen. Wijkteams kunnen zich allereerst direct wenden tot de specialistische pool om één of meerdere specialisten – afhankelijk van de behoefte – in te schakelen. Het gaat dan om relatief hoog specialistisch werk, zoals complexe diagnostiek en consultatie. Om die reden verstevigen we de kracht van de specialistische pool. Daarnaast bestaat de mogelijkheid voor wijkteams om zich te wenden tot een kernteam. Dit kernteam – qua rol en samenstelling vergelijkbaar met het huidige CDT kernteam – bestaat uit een aantal specialisten die op multidisciplinaire wijze de wijkteams voorzien in vraagverheldering, basisconsultatie, -diagnostiek en hulp tot verdere toeleiding tot specialistische inzet. Dit scenario is bijvoorbeeld aan de orde wanneer wijkteams het beschikbare expertise voor vraagverheldering, basisconsultatie en –advies of basisdiagnostiek te beperkt achten; wanneer dergelijk expertise niet voorhanden is; of wanneer zij in het bijzonder behoefte hebben aan een multidisciplinaire bril op hun casuïstiek. Verder hebben we aandacht voor het borgen van de transformatieopgave die men met elkaar heeft. Is het ontwerp zo ingericht dat we deze opgave met elkaar kunnen beslechten? Passend bij het flexibele ontwerp kiezen we voor een flexibele vorm van inkoop. Uitgangspunt is zoveel mogelijk te financieren op basis van daadwerkelijk afgenomen inzet. Om de implementatie van het ontwerp te begeleiden én om zorg te dragen voor een verdere (kwalitatieve) doorontwikkeling ervan, pleiten wij voor een tijdelijke (beperkte) aanstelling van een kwartiermaker. Hij of zij heeft een organisatorische rol, maar houdt vinger aan de pols bij hoe het loopt, brengt partijen bij elkaar en monitort de bijdrage aan de transformatieopgave. Onderstaande figuur geeft een schematisch overzicht van dit model. In onderstaande paragrafen lichten we de elementen ervan in detail toe. Deze figuur bevat een vereenvoudigde weergave van de precieze bezetting van de wijkteams in de verschillende gemeenten.


Thematische experts


Kernteam Kinder- en Jeugd psychologen

Kernteam

Thematische experts

Gedragsdeskundige ondersteuning



Specialistische pool

Kwartiermaker


5.3 Toelichting op het advies 5.3.1 Wijkteams


Thematische experts



Kernteam

Thematische experts





Kwartiermaker

Zoals al aangegeven hebben gemeenten ieder op een eigen wijze invulling gegeven aan de aard en samenstelling van de wijkteams. Deze verscheidenheid vormt zoals gezegd het vertrekpunt van het flexibele ontwerp, omdat het de behoefte voor specialistische ondersteuning beïnvloedt. Sommige wijkteams zijn ‘zwaarder’ ingericht dan andere; expertisen, ervaring en opleidingsniveaus van de professionals verschillen per gemeenten. Doorgaans zitten daar bewuste keuzes achter: wat willen gemeenten wel en niet positioneren binnen de wijkteams? In veel gemeenten beschikken de wijkteams zoals gezegd over een – zeer gewaarde - ondersteuningsstructuur met daarin onder meer gedragsdeskundigen en GGZ-professionals. Ze worden in de huidige situatie gefinancierd vanuit het CDT, maar voelen zich nauw verbonden met de wijkteams en andersom. Deze ondersteuningsstructuur vormt ook in ons advies een belangrijke pijler: ze staan dicht bij het wijkteam, maar als het ware ‘vooruitgeschoven’ vanuit het netwerk van specialistische expertise. Voor de wijkteamprofessionals vormen deze specialisten het eerste aanspreekpunt voor consultatie, advies en diagnostiek. Enerzijds vervullen ze een interne rol jegens het wijkteam en anderzijds opereren zij als liason richting kernteam of specialistische pool. Intern leveren de specialisten op een laagdrempelige manier basisconsultatie en -advies aan de professionals in het wijkteam, zowel op individueel als op groepsniveau. Ze adviseren bij casuïstiek al dan niet verdere specialistische expertise in te schakelen – vanuit het kernteam danwel de specialistische pool en individueel danwel in multidisciplinair verband. Ze brengen bovendien kennis mee van het in de pool aanwezig expertise en vormen een vertrouwd gezicht richting veel specialisten. Zij werken bij dit alles nauw samen met de wijkteamregisseur. De wijkteamregisseur vormt als het ware de spil van de wijkteams en zijn het aanspreekpunt voor uiteenlopende vragen van wijkteamleden. In de praktijk zal het veelal zo werken dat de GGZ-professionals het eerste aanspreekpunt vormen voor basisdiagnostiek. De gedragsdeskundigen (of gedragsweten-


schappers) vangen de eerste vragen op het gebied van basisconsultatie en -advies af. De wijkteamregisseur coördineert en heeft in het bijzonder zicht op de aansluiting met het bredere zorglandschap rond de wijkteams. De ondersteuningsstructuur vervult overigens expliciet géén schakelrol jegens de toegang tot verdere specialistische expertise. Wijkteamprofessionals houden de regie en zijn te allen tijde in staat zelf de verbinding te leggen met de specialistische pool. Op deze manier is consultatie en advies voor professionals laagdrempelig beschikbaar en behouden wijkteams tegelijkertijd korte lijntjes met de specialistische experts. Een (flink) aantal gemeenten geeft aan met deze ondersteuningsstructuur de functies vraagverheldering, basisconsultatie, -advies en –diagnostiek evenals hulp bij toeleiding grotendeels binnen de wijkteams op te kunnen vangen. Voor die gemeenten is dat een overweging om niet of beperkt gebruik te maken van een aanvullend kernteam. Zij wenden zich voor complexe consultatie of diagnostiek direct tot de klinische psycholoog, kinder- en jeugdpsychiater of een andere expert uit de specialistische pool. Andere gemeenten vinden prettig om aanvullend hierop een kernteam te kunnen consulteren, bijvoorbeeld als versterking op de beschikbare ondersteuningsstructuur in de wijk. We adviseren te investeren in de netwerkvorming van de ondersteuningsstructuren van de wijkteams – onderling en met de eventuele kernteams. Zo kunnen zij van elkaar leren, met elkaar reflecteren én brengen we de ondersteunende specialisten – die zo’n essentiële rol vervullen in het waarborgen van de specialistische inbreng – nog beter in positie. Dit netwerk vormt het daarmee belangrijkste orgaan om de verbinding tussen wijkteams, specialistische pool en het bredere zorglandschap met onderwijs, vroeghulp, JB/JR, KSCD etc te bewerkstelligen.

Nota bene Bovenstaande passages impliceren een tweezijdige rol voor specialisten zoals de GGZ-professionals en gedragsdeskundigen die zich dicht bij de wijkteams begeven. Enerzijds worden zij zoals gezegd ingezet als onderdeel van de ondersteuningsstructuur voor basisconsultatie, advies en -diagnostiek. Zij hebben dan geen behandelrelatie met de klant. Anderzijds vervullen zij in diverse wijkteams óók een rol als het gaat om de daadwerkelijke begeleiding en behandeling van cliënten. Wanneer gemeenten kiezen voor zo’n tweezijdige rol,dienen zij er rekening mee te houden dat de consultatie- en adviesdiensten andere inkoopafspraken vereisten dan de begeleidings- en behandelingsdiensten. Deze laatste dienen dan ook separaat te worden ingekocht.


5.3.2 Kernteam


Thematische experts



Kernteam

Thematische experts





Kwartiermaker

Het huidige ontwerp maakt een onderscheid in de inzet van een kernteam en een flexibele schil. Op dit punt zien we zoals gezegd verschillende behoeften bij de gemeenten. Zoals is beschreven in de vorige paragraaf geven verschillende gemeenten aan geen gebruik te willen maken van het kernteam aangezien zij dankzij de beschikbare ondersteuningsstructuur over voldoende expertise denken te beschikken binnen de wijkteams. De meerwaarde van de inzet van het kernteam is daarmee in hun ogen te beperkt. Andere gemeenten geven echter aan hier wel behoefte aan te hebben. Zoals de gemeente Rotterdam, die met haar 42 wijkteams de volledige inzet van specialistische expertise graag centraal organiseert. Wij adviseren daarom een flexibele inzet van het kernteam. Met anderen woorden: gemeente kiezen zelf of zij gebruik willen maken van de dienstverlening van het kernteam. Overigens sluit de dienstverlening door het kernteam de verdere inzet van professionals uit de bredere specialistische pool niet uit. Beide wijzen van ondersteuning gaan hand in hand en zijn afhankelijk van de ondersteuningsbehoefte per casus. Het kernteam – vergelijkbaar met het huidige CDT kernteam – bestaat uit een aantal specialisten die op multidisciplinaire wijze de wijkteams voorzien in vraagverheldering, basisconsultatie, -advies, -diagnostiek en hulp tot verdere toeleiding tot specialistische expertise. Bovendien heeft het kernteam een belangrijke rol in de aansluiting met het bredere zorglandschap. De definitieve samenstelling van het kernteam komt tot stand naar voorbeeld van de huidige samenstelling, maar passend bij de behoeften van de deelnemende gemeenten. De nadruk ligt niet zozeer op de beschikbare subspecialismen binnen het kernteam, maar op competenties waarover de professionals beschikken. Voor dat doel is aan te bevelen een profiel op te stellen voor leden van de kernteams, waarin deze competenties worden uiteen gezet. Het kunnen hanteren van een multidisciplinair perspectief (door onder meer een brede (ervarings)achtergrond), integraal kijken het kunnen toepassen van handelingsgerichte diagnostiek zijn daarin essentieel. Daarnaast wordt in de notitie ‘Inkoopwensen 2016’ een verdere kwaliteitsslag van de kernteams geadviseerd. Ook deze adviezen dienen een plek te krijgen in de vorming van het kernteamprofiel. Onder meer is dan vereist dat kernteams: -- meer expertise bieden dan de professionals in het wijkteam zelf kunnen bieden


-- professionals bieden van minstens hetzelfde kwalitatieve niveau als werkzaam zijn in de wijkteams, maar liefst nog hoger -- het hebben van een diagnostische aantekening is een vereiste -- medewerkers bevatten die een substantieel deel van hun dienstverband beschikbaar zijn voor het kernteam, om versnippering te voorkomen. Het kernteam zal in de praktijk functioneren als een virtueel team. Hiermee bedoelen we dat het kernteam geen vaste huisvesting kent. Het kernteam zal zoveel mogelijk aansluiten op locatie bij de wijkteams. Wanneer het toch wenselijk is, kunnen op gelegenheid ruimtes worden afgenomen bij de aanbieders. Over huurkosten dienen vooraf financiële afspraken gemaakt. De huur wordt gefinancierd vanuit de overheadpost, welke afgeroomd wordt van de inkoopafspraken van de aanbieders. Daarnaast adviseren wij om de kernteams zoveel mogelijk zelfsturend in te richten. Hierdoor wordt aanvullende coördinatie-inzet zoveel mogelijk beperkt en daarmee ook de overheadkosten. We adviseren de kernteams om een aantal vaste rollen te benoemen en onderling te verdelen. Zo valt te denken aan rollen op het gebied van coördinatie, kwaliteit, etcetera. Ervaringen elders in het land met zelfsturende teams bewijzen dat op die manier een ordentelijke werkwijze kan worden geborgd, zonder een (te zware) inzet op aanvullende ondersteuning. We adviseren gemeenten om de dienstverlening van het kernteam jaarlijks vooraf in te kopen indien zij daar gebruik van willen maken. De werking van het kernteam vraagt immers een bepaalde graad van organisatie. Bovendien leert de ervaring dat ondersteuning door het kernteam het beste tot zijn recht komt, wanneer wijkteam en kernteam een vruchtbare samenwerking met elkaar ontwikkelen, en elkaars taal leren kennen. Bovendien is door inkoop vooraf de beschikbaarheid van de inzet gegarandeerd. Daarnaast adviseren wij om de kernteams zelfsturend in te richten met vaste rollen binnen het team, bijvoorbeeld voor coördinatie of aanspreekpunt. Hierdoor wordt aanvullende coördinatie-inzet zoveel mogelijk beperkt en daarmee ook de overheadkosten. We adviseren gemeenten om de dienstverlening van het kernteam jaarlijks vooraf in te kopen indien zij daar gebruik van willen maken. De werking van het kernteam vraagt immers een bepaalde graad van organisatie. Bovendien leert de ervaring dat ondersteuning door het kernteam het beste tot zijn rechtkomt, wanneer wijkteam en kernteam een vruchtbare samenwerking met elkaar ontwikkelen, en elkaars taal leren kennen. Bovendien is door inkoop vooraf de beschikbaarheid van de inzet gegarandeerd.


5.3.3 Specialistische pool

Thematische experts




Kernteam

Thematische experts





Kwartiermaker

Binnen de totale ingekochte specialistische jeugdhulp bestaat een pool van specialisten die ondersteuning bieden aan de wijkteams op het gebied van consultatie, advies en diagnostiek. Deze specialistische pool is een netwerk van specialisten, op afroep beschikbaar zijn om bij wijkteams aan te schuiven. Dienstverlening waarvan alle gemeenten hebben aangegeven er behoefte aan te hebben. We onderscheiden twee typen professionals binnen deze specialistische pool: -- Breed inzetbare klinisch psychologen en kinder- en jeugdpsychiaters. Zij kunnen ingezet worden voor consultatie en advies op meerdere typen vraagstukken en voor diagnostiek bij complexe en/of risicovolle problematiek. -- Specifiek inzetbare thema-experts. Deze experts hebben een specialistische expertise op bepaalde (hoog specialistische) onderwerpen en worden ook op die onderwerpen geconsulteerd. Te denken valt aan expertise op het gebied van verslavingshulp, forensische psychiatrie of verstandelijk beperkten. Gemeenten geven aan deze experts zowel op individuele basis als in een multidisciplinaire samenstelling te willen inzetten. Dit is afhankelijk van de ondersteuningsvraag die voorligt en wordt als het ware per casus bepaald. De afweging hiervoor gebeurt primair in het wijkteam, in nauw overleg met de wijkteamregisseur en de aanwezige ondersteuningsstructuur (bestaande uit onder meer gedragsdeskundige(n) en/of GGZ-professional(s). Met name de ondersteuningsstructuur is in de ogen van gemeenten belangrijk voor het waarborgen van kennis over de specialistische pool evenals het hanteren van een multidisciplinair basisperspectief op voorliggende casuïstiek. Gemeenten die gebruik maken van het kernteam, zullen zich hiervoor veelal tot het kernteam wenden. De klinisch psychologen en kinder- en jeugdpsychiaters zijn op dit moment als vaste gezichten verbonden aan de huidige CDT’s. Dit blijft ons inziens behouden in de toekomstige werkwijze van de kernteams. Ook gemeenten die géén gebruik maken van het kernteam, hechten waarde aan vaste gezichten. De verwachting is dat in de loop ter tijd er vanuit de specialistische pool hechte netwerken van ‘bekende’ professionals rond wijkteams zullen ontstaan. Een ontwikke-


ling die we stimuleren en willen faciliteren, onder meer met de inzet van een kwartiermaker voor dit onderdeel van de GR. Later in dit document gaan we daar verder op in. Wij adviseren om experts uit de specialistische pool op afroep in te zetten en op basis van inzetbaarheid te financieren. Dit is in lijn met de notitie ‘Inkoopwensen CDT 2016’. We adviseren dit te organiseren aan de hand van een raamcontract waarin afspraken zijn gemaakt over onder meer toelatingscriteria (kwaliteitseisen) en tarieven. Voor de inzet van de specialistische pool zijn huisvesting en verdere faciliteiten niet nodig. Specialisten sluiten zoveel mogelijk aan bij de wijkteams en maken daarmee gebruik van de huisvesting en faciliteiten van dat wijkteam. Indien er sprake is van diagnostiek, uitgevoerd door een expert uit de specialistische pool dan zal dit plaatsvinden op locatie van de moederorganisatie en met gebruikmaking van de faciliteiten aldaar. De kosten voor het gebruik maken deel uit van de inkoopafspraken in het raamcontract. Verondersteld kan worden dat de wijze waarop professionals in het hele netwerk elkaar vinden en versterken bijdraagt aan de kwaliteit van zorg, hulp en ondersteuning. Om die reden vinden we het van belang dat naast het netwerk van ondersteuningsstructuren ook bínnen de specialistische pool kennisdeling plaatsvindt. Hiermee kan versnippering van kennis, expertise én opgedane ervaring worden tegengegaan. Opnieuw zien wij hiervoor een procesrol weggelegd voor de kwartiermaker, welke we verderop in dit document verder zullen toelichten.

5.3.4 Borging transformatieopgave


Thematische experts



Kernteam

Thematische experts





Kwartiermaker

Tijdens de gesprekken en bijeenkomsten met gemeenten en aanbieders is regelmatig aandacht geweest voor de transformatieopgave waarmee de organisatie van de jeugdzorg in de regio gepaard gaat. Steeds terugkerende basiswaarden zijn onder meer het stimuleren van neerwaartse druk, focus op preventie, inzet van handelingsgerichte diagnostiek en bevorderen van integraliteit. De wijze van inzet van de specialistische expertise moet idealiter een bijdrage leveren aan het transformatieproces. In de basis ligt de verantwoordelijkheid voor de transformatie van het stelsel als geheel bij


gemeenten, zo werd ook in dit onderzoek steeds benadrukt. De transformatieopgave binnen dit model valt daarmee óók binnen die verantwoordelijkheid. De gemeenten investeren daarbij sterk in de transformatie van de wijkteamprofessionals, zodat zij onder meer een leidende rol kunnen vervullen ten aanzien van de inzet van specialistisch expertise. De wijkteammanager vervult hierin een sleutelpositie: hij of zij coacht en houdt het team scherp op de opgaven. Daarnaast dragen zorgaanbieders een belangrijke verantwoordelijkheid in de zogenaamde ‘kanteling’ van specialisten. Ook hier gaat het om het steven naar neerwaartse druk en integraliteit, maar de kanteling heeft ook betrekking op de ondersteunende rol die specialisten vervullen ten aanzien van generalisten en andere professionals in het wijkteam. Van specialisten in het kernteam en de specialistische pool wordt dan ook een transformatiegerichte werkwijze verwacht. Deze kan bijvoorbeeld worden geborgd door het opstellen van eenvoudige, maar doeltreffende rand- en/of inkoopvoorwaarden voor deelname aan het specialistisch netwerk. Criteria zijn bijvoorbeeld: -- Beschikken over transformatiegerichte competenties ten aanzien van houding en gedrag -- Kennis van lokaal beleid en relevante werkafspraken of -processen -- Kennis van de regionale en lokale sociale kaart -- Aansluiten bij lokale beleidskeuzes -- Intentie tot kennisdeling en samenwerking met wijkteams en collega-specialisten -- Deelname aan enkele bijeenkomsten ten behoeve van kennisuitwisseling en netwerkvorming. Daarnaast kan gedacht worden aan een profiel voor deelnemende specialisten, waarin belangrijke leidende principes worden uiteengezet. Dit profiel is meer richtinggevend dan randvoorwaardelijk. In het profiel worden de transformatiegerichte competenties verder uiteengezet, zoals: het hebben van een integrale blik, toepassen van handelingsgerichte diagnostiek, hanteren van een multidisciplinair perspectief, stimuleren van eigen kracht van de burger en zijn netwerk, focus op preventie, stimuleren van neerwaartse druk, en behoud van regie bij de wijkteamprofessional. Op deze manier zijn verantwoordelijkheden in de basis helder belegd bij de verschillende actoren. Tegelijkertijd voelen gemeenten én zorgaanbieders ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de transformatieopgave en willen die – zij het laagdrempelig – een plek geven binnen dit model. De meerwaarde van samenwerking op dit gebied is voornamelijk belegd in het delen van kennis en ervaring. Iedere gemeente is bezig handen en voeten te geven aan de transformatie. Door de inzet van consultatie, advies en diagnostiek op regionaal niveau te organiseren en hiermee meer verbinding te leggen tussen de wijkteams kunnen gemeenten gezamenlijk optrekken in hun zoektocht. Wij adviseren om die reden te investeren in de netwerkvorming van professionals die actief zijn binnen het model (wijkteam, gedragsdeskundige ondersteuning, kernteam en specialistische pool) om onder meer: -- Reflectie en (continue) evaluatie te stimuleren -- De uitwisseling van visie en beleid en de dialoog over wederzijdse verwachtingen op gang te houden -- Kennis te onderhouden van lokale situaties -- De samenwerking binnen en tussen wijkteams, gedragsdeskundigen, kernteam en specialistische pool te stimuleren en met name het ‘elkaar kennen’. Dit alles moet eraan bijdragen dat professionals elkaar weten te vinden en mede hiermee de tijdige, passende en waar relevant multidisciplinaire inzet van specialistische expertise borgen.


Zodat er een veilige, vertrouwde context ontstaat waarin professionals met elkaar gaandeweg vorm kunnen geven aan waarden zoals preventie, neerwaartse druk, etc. Immers, er bestaat geen kant-en-klaar recept om de transformatie tot een succes te maken Bovendien wordt de gevreesde versnippering van specialistische kennis en ervaring hiermee voorkomen. Om netwerkvorming op deze manier mogelijk te maken, adviseren wij een (tijdelijke) rol van een kwartiermaker. In de volgende paragraaf gaan wij daar dieper op in.

5.3.5 Kwartiermaker


Thematische experts



Kernteam

Thematische experts





Kwartiermaker

Zoals we met regelmaat benadrukken, stellen wij het wijkteam centraal binnen het netwerk. We hechten veel waarde aan het zelfregisserende vermogen van dit wijkteam om die ondersteuning in te roepen die van belang is voor optimale jeugdzorg in de wijk. Wij zien daarin een belangrijke rol weggelegd voor de ondersteuningsstructuur binnen het wijkteam, zowel voor de inzet van specialistische expertise als voor het bewaken van de transformatieopgave. Wij achten het van belang om de werking van het model, de verbinding tussen partijen en een positieve doorontwikkeling te bewaken en te stimuleren. De ervaring uit het verleden heeft geleerd dat het netwerk van professionals zoals we dat in dit hele document beschrijven - wijkteams, gedragsdeskundigen, GGZ-ers, basis- en themaspecialisten – niet vanzelf gaat leven. En ook dat het oog houden voor de transformatieopgave niet vanzelf gaat – ondanks dat zowel gemeenten als aanbieders daarin een duidelijke verantwoordelijkheid dragen. Tot slot zullen ook gemeenten hun beleid (door)ontwikkelen. Het is niet uitgesloten dat op termijn ook in dit model aanpassingen nodig zijn om te blijven aansluiten bij de lokale situaties van de deelnemende gemeenten. Wij pleiten daarom voor een tijdelijke aanstelling van een kwartiermaker die het onderhoud van dit netwerk voor specialistische jeugdzorg voor zijn rekening neemt. Hij of zij heeft een belangrijke rol als het gaat om de smeerolie in het totale netwerk van wijkteams, kernteam en specialistische pool en op een bovenliggend niveau van de samenwerking tussen gemeenten en zorgaanbieders.


Binnen de rol van kwartiermaker vallen onder meer de volgende taken: -- Invulling geven aan netwerkvorming, kennisdeling en uitwisseling van expertise binnen de specialistische pool -- Agenderen van de gezamenlijke invulling van de transformatieopgave -- Uitvoering van monitoring en evaluatie -- Aanspreekpunt voor deelnemende gemeenten en betrokken zorgaanbieders -- Bewerkstelligen van regelmatige afstemming tussen gemeentelijke partners onderling en met zorgaanbieders -- Stimuleren van de verbinding tussen wijkteams en specialisten -- Stimuleren van de verbinding tussen de ondersteuningsstructuren onderling en met de kernteams -- Stimuleren van de verbinding met derden zoals onderwijs, vroeghulp, JB/JR, KSCD -- Signaleren van nieuwe ontwikkelingen, wensen en behoeften van de deelnemende gemeenten én aanbieders, zoals de verbreding van de doelgroep van jeugd naar 0-100 jaar waarover regelmatig is gesproken. Wij verwachten dat de werkzaamheden van de kwartiermaker maximaal een dag per week beslaan. Hierin betrekken we alleen bovenstaande werkzaamheden ten behoeve van het onderhoud van het netwerk, werkzaamheden die verband houden met de implementatie van het nieuwe model zijn hierin niet meegenomen.

5.3.6 Inkoop en contractering Het beschreven ontwerp vraagt een aantal aanpassingen in de huidige inkoop en contractering van specialistisch expertise. Uitgangspunt is dat de inkoop flexibeler moet zijn, meer op basis van daadwerkelijke inzet en meer keuzevrijheid biedt voor deelnemende gemeenten. We stellen daarom een getrapt contract voor: in de basis een beperkte, gemeenschappelijke basisinvestering, uit te breiden met de dienstverlening van het kernteam (indien gemeenten daarvan gebruik willen maken) en een vrij inzetbare pool van specialisten. De gemeenschappelijke basisinvestering waarborgt het fundament van de gemeenschappelijke regeling. Deelnemende gemeenten waarborgen hiermee dat er aandacht is voor de netwerkvorming van professionals binnen het model, de verbinding met andere diensten en loketten in de omgeving en de onderlinge samenwerking op het niveau van professionals en organisaties. Dit is nodig om niet alleen de uitvoering van de specialistische jeugdhulp te organiseren, maar ook aandacht te houden voor de gezamenlijke transformatieopgave. Binnen de basisinvestering valt daarmee: -- De inzet van de ondersteuningsstructuur voor alle wijkteams -- De inzet van de kwartiermaker voor het netwerk als geheel. Uitgangspunt is deze kosten minimaal te laten zijn. Die gemeenten die gebruik blijven maken van het kernteam kopen die dienstverlening op jaarlijkse basis in. Zij breiden daarmee als het ware hun basisinvestering uit met een ‘abonnement’ op de dienstverlening van het kernteam. Wij adviseren om de specialistische pool op basis van inzetbaarheid te financieren aan de hand van een raamcontract. Met deze aanpak sluiten wij aan bij de inkoopwensen zoals geformuleerd in de notitie ‘Inkoopwensen CDT 2016’.


6. Bijlagen 6.1 Lijst geïnterviewden

Gemeenten

Interviewee

Capelle aan den IJssel

Erica Korenstra Willem Kramer

Rotterdam

Mieke Pistorius Jaron Kant

Goeree Overflakkee

Johan van Nimwegen Anja Huijgen

Hellevoetsluis, Brielle, Westvoorne

Jolyn Laurs Andries Daude

Nissewaard

Peter Bijzet Emmy Versendaal Marian Jacobs

Lansingerland en Krimpen aan den IJssel

Sandra Krist Els Nachtegaal Jaqueline Lentink Mirte Verbeete

Maassluis, Vlaardingen, Schiedam

Werner van Dorst Frans de Clerq Mark Smeding Félicité Adams Helen Tijn-A-Lim

BAR gemeenten

Arno Hogendoorn Emily Verbaan Irma Heuft

Aanbieders

Interviewee

STEK jeugdhulp

Gerrit van Engelen

CJG Rijnmond

Sandra de Jong Ida Ouweneel

Pamijer

Anja Jongerius

Flexus Jeugdplein

Wim Spierings

Yulius

Ronald Buijs Thea Vogelaar


6.2 Leidraad interviews Kennismaken en historie -- Reden van gesprek -- Vertel eens iets over de eigen organisatie en de organisatie van de wijkteams en jeugdzorg in uw regio ⋅⋅ Nb Gedragsdeskundigen en gz-psychologen in de wijkteams? -- Kunt u kort wat vertellen over de geschiedenis van de CDT’s -- Kunt u kort wat vertellen over de samenwerking binnen de regio RIjnmond en de gemeenschappelijke regio

Ambitie van de samenwerking -- Wat is uw visie over hoe we specialistische expertise ter beschikking moeten stellen aan de wijkteams? ⋅⋅ Welke beelden leven er ten aanzien van de inhoudelijke opdracht van het CDT in het lokale domein? -- Wat is uw beeld van de ambitie van het CDT? ⋅⋅ Wat is voor u het gepercipieerde vraagstuk? ⋅⋅ Wat is voor u de duurzame oplossing? ⋅⋅ Wat zijn voor u waardevolle kansen? ⋅⋅ Wat zijn voor u beoogde vormen? -- Welke lokale specifieke wensen er zijn ten aanzien van de inzet van de ingekochte capaciteit?

Belangen -- Wat zijn op dit moment de grootste zorgen en kansen bij de organisatie van de jeugdzorg en de wijkteams in uw regio? -- Is de uitrol van het CDT naar uw regio wat u betreft van belang? ⋅⋅ Voor de gemeente? ⋅⋅ Voor de wijkteams? ⋅⋅ Voor de betrokken organisaties? ⋅⋅ Kunt u iets zeggen over het belang van andere organisaties? -- Spelen er persoonlijke belangen bij de uitrol van de CDT’s? ⋅⋅ Bij de geïnterviewden of bij anderen? -- Wat komt uw organisatie halen en brengen in de samenwerking rondom de CDT’s? ⋅⋅ Staat de gedane inzet in relatie tot de uitkomsten?

Organisatie -- Welke beelden leven er over de positionering van het CDT in het lokale domein -- De CDT’s moeten worden georganiseerd in aansluiting op de lokale structuren: hoe past dat in jullie regio? ⋅⋅ De verbinding met het wijkteam, wijknetwerk, huisartsen, onderwijs, CJG, en andere instanties -- Wat zijn uw beelden bij de organisatie van de CDT’s? ⋅⋅ Welke organisatievormen/modellen zijn in uw ogen mogelijk, welke scenario’s kunnen we schetsen ⋅⋅ Welke organisatievorm past bij de variatie in de gemeentelijke wensen -- Is er sprake van draagvlak en daadkracht?


-- Welke partij(en) kan de operationele aansturing van de CDT’s voor na 2015 het beste op zich nemen? (nu het CJG) -- Hoe kijkt u aan tegen de organisatie van het CDT door middel van een kernteam en een flexibele schil?

Proces -- - Hoe verloopt het proces tot nu toe aangaande de uitrol van de CDT’s? -- - Wat vindt u van de rol van het CJG? -- - Wat vindt u van de rol van de gemeente Rotterdam? -- - Wat vindt u van de rol van de andere gemeenten? -- - Bent u op de goede weg samen? ⋅⋅ Is er een heldere rolverdeling en procesregie? ⋅⋅ Is er een goede balans tussen de inhoud en het proces?

Relatie -- Hoe verloopt de huidige samenwerking binnen de gemeenschappelijke regeling? -- Hoe verloopt de onderlinge samenwerking tussen de partners? ⋅⋅ Zijn alle partners even betrokken? ⋅⋅ Is er sprake van onderling vertrouwen? ⋅⋅ Is er een natuurlijke leider/trekker binnen de samenwerking? -- Zijn er belangrijke issues of aandachtspunten rondom de uitrol van het CDT of de samenwerking binnen de gemeenschappelijke regeling?

Slotvragen -- Wat is uw grootste angst in deze samenwerking? ⋅⋅ Wat is het ergste wat kan gebeuren? -- Wanneer is het wat u betreft een succes?



Twynstra Gudde is een onafhankelijk en toonaangevend organisatieadviesbureau. Dagelijks doen de publieke sector en het bedrijfsleven een beroep op onze adviseurs en managers en buigen we ons over uitdagende, vaak complexe vraagstukken. De missie waar wij iedere

S0534

dag aan werken is Nederland mooier en economisch sterker maken.

Hebt u vragen of opmerkingen over dit rapport? Neem dan contact met ons op:

Manon de Caluwé Adviseur [email protected] 06 - 51 33 07 28

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership

Advies doorontwikkeling consultatie- en diagnoseteams Rotterdam Rijnmond

Recommend Documents