Activistische beleggers verscheuren VNU en TNT Commissarissen: liever opstappen dan uitpraten Internationale topcoach Marshall Goldsmith: CEO s

FEBRUARI 2006, € 8,70

Activistische beleggers verscheuren VNU en TNT • Commissarissen: liever opstappen dan uitpraten • Internationale topcoach Marshall Goldsmith: CEO’s moeilijk te veranderen • Bestuurders klagen over pr

uw vermogen zijn toekomst uw moment onze begeleiding Voordat je de sleutel loslaat, schiet er nog iets door je hoofd. Is dit wel het juiste moment om hem die verantwoordelijkheid te geven? Natuurlijk wilt u dat uw kinderen het roer in eigen handen nemen. Maar ja, het gaat niet alleen over wat u wilt, maar ook over wat het beste is voor uw kinderen. Samen met uw Private Banker kunt u het beste moment voor het overdragen van uw vermogen bepalen. Zodat u de sleutel straks met een gerust hart kunt loslaten. Voor een afspraak belt u 0800 - 024 07 30. Of kijk op www.abnamro.nl/privatebanking.

© 2005 KPMG Holding N.V., lid van KPMG International, een Zwitserse coöperatie. Alle rechten voorbehouden.

Nieuwe regels, codes en wetten.

Alles onder controle?

Gedetailleerde procedures, manuals, management letters… Wat moet u nog meer doen om ‘in control’ te blijven? Om de risico’s te minimaliseren, zonder uw bewegingsvrijheid kwijt te raken? Ons antwoord: houd het overzichtelijk. Bijvoorbeeld door de nieuwe toezichtswetten en -regels zoveel mogelijk integraal te benaderen. En door goed te kijken welke controls écht kritisch zijn en deze te verankeren in uw bedrijfsprocessen. Zodat u aantoonbaar controle hebt en houdt. Meer weten? Kijk op www.kpmg.nl/internebeheersing. Echte antwoorden. Betere beslissingen.

A U D I T � TA X � A DV I S O R Y

Verscheurd door beleggers

In de VS spelen activistische beleggers met miljarden. Nu richten de bulldog-investors het oog op Europa. Stond de commissie-Tabaksblat erbij stil dat beleggers

Ziek worden kost een hele middag. Ziekte managen maar een minuut.

de nieuw verworven macht zouden gebruiken om bedrijven uiteen te rijten en topmannen de laan uit te sturen, alleen om veel winst op te strijken?

22

inhoud

16

Daniël Ropers

Managing director Nederland Ropers van Bol.com verandert zijn boekensite met een omzet van zo’n vijftig miljoen naar een online aanbieder van hardware. “Ik zou graag fysieke winkels bouwen.”

34

Aad Jacobs

Jacobs is de Commissaris van het Jaar 2005. Uit een

De effectieve aanpak van verzuim begint op vgz.nl

onderzoek van Elan/Management Scope blijkt voorts dat

Soms doen uw mensen erg hun best om ziek te worden. Daarom kunt u het beste werken met Click & Claim,

commissarissen liever opstappen dan dat ze een ruzie

een onderdeel van Verzuim Vizier, van VGZ. Want daarmee is verzuim zó gemeld waarna VGZ direct in actie

uitpraten. Jacobs over commissarissen: “De eis tot

komt. We doen er alles aan om de zieke snel weer fit te krijgen en we nemen u alle administratie uit handen. Dat bespaart u geld en tijd, zodat u zich kunt blijven richten op datgene waarvoor u ondernemer werd: ondernemen. Op vgz.nl leest u meer over de modernste manier van verzuimbeheer.

onafhankelijkheid staat op gespannen voet met zijn betrokkenheid en deskundigheid”.

Alle aandacht FEBRUARI 2006

7

40

Philip Houben

Wilt u gepassioneerde werknemers? Ga in een stad(je) zitten waar

freedom

u de grootste werkgever bent en leg riolering aan op Mali, aldus bestuursvoorzitter Houben van leidingenproducent Wavin.

58

to work

John Martens

“Tien jaar geleden was onze kunststoffenfabriek het lelijke eendje in de markt. Nu worden we serieus genomen”, aldus Martens van Koninklijke Martens. Bij het familiebedrijf werken zeshonderd mensen zonder ondernemingsraad of afdeling personeelszaken.

Elke maand

Verder deze maand

10 Zoist

30 Corporate imago

14 Signaal

CEO’s

27 Column Jeroen Smit 37 Komen & gaan

klagen over communicatieprofs

Het magazine

46 Scope on India

voor topmanagers

Grote bedrijven in bezit families

39 Wandelgangen

48 Marshall Goldsmith

52 Need to read

54 Nieuwe fusie- en overnamegolf

73 Auto

62 Het nieuwe beleggen Indexbeleggers doen het goedkoper én beter 66 Steven van Eijck

FE BRUARI 2006 ISSN 1387-5183 Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aangesloten bij Het Oplage Instituut ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 87,50 per jaar. Losse nummers € 8,70 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing.

8

MANAGEMENT SCOPE

ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren.

HOOFDREDACTEUR drs. Quinty Danko

van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Cok de Zwart

EINDREDACTEUR Marjan Bleeker

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74 [email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 98 Redactie: 020-311 37 97 [email protected]

REDACTIECOÖRDINATOR drs. Marlous van Krieken

INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media), drs. ing. Peter Bakker (CEO TPG), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo Bouwman (bestuursvoorzitter PCM Uitgevers), prof.drs. Wessel Ganzevoort (hoogleraar aan UvA en bestuursadviseur), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Rob ten Heggeler (lid RvB Fortis), Piet Hoogendoorn RA (chairman Deloitte), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Krauthammer Int.), Andy Mosmans (directeur ARA Groep), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Lambert Pater

DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Nouchka Jonker

BLADMANAGER Martijn Lub MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Ron van Gelderen, Hettie Graafland, drs. Toine van der Heijden, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, dr. Marcel Metze, Willem Nijeboer, drs. Irene Schoemakers, Jan Schoenmakers, drs. Jeroen Smit (publicist/moderator), Mark

www.managementscope.nl

(directeur Mediamaal/oprichter Pentascope), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), Pepi Rozendaal (voormalig lid RvB KPMG), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (general manager Dell Nederland), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel) VORMGEVING thielenpeters advertising Jeroen Peters (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes FOTOGRAFIE Marco Bakker, Erik van der Burgt, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet

van van uw kosten en het verhogen van uw flexibiliteit.

Kijk op

Waarom werkgevers allochtonen moeten aannemen

A MEETI NG O F M I NDS

En ontdek hoe wij u kunnen helpen bij het verminderen

Abonnee worden?

Weer niets geleerd van mislukte fusies

74 Reizen

MANAGEMENT SCOPE

0800 020 2000

die naar de top willen.

‘s Werelds grootste coach werkt no cure-no pay

70 Kunst

Bel nu

en managers

COVER Aad Goudappel DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert OPLAGE 51.609 exemplaren (opgave HOI 2004) COPYRIGHT 2006 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Regus biedt u kantoorruimte op maat, precies zoals u dit in gedachten heeft, bij één van onze 23 locaties in Nederland. Gebruik maken van Regus betekent het einde van huren met beperkingen. Met Regus Business Centres krijgt u een volledig gemeubileerd en ingericht kantoor, aangepast op uw wensen - voor een korte of langere periode; alles is mogelijk. Geen verborgen extra kosten, alles staat in een duidelijke, overzichtelijke factuur. Of u nu een bedrijf opricht, een lokaal kantoor opent of simpelweg kantoorruimte nodig heeft voor een nieuw project, Regus geeft u de vrijheid te doen wat het beste is voor uw onderneming. a member of THE REGUS GROUP NETWORK

HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 3 maart Sluiting advertenties: 16 februari

w w w. r e g u s . n l

ILLUSTRATOR Aad Goudappel

750 LOCATIONS

350 CITIES

60 COUNTRIES

ONE CALL

Aandeelhouders kregen door de code-Tabaksblat meer macht. Goed, zou je zeggen: extra controle is nooit weg. Het idee van Tabaksblat was dat pensioenfondsen en de Vereniging van Beleggers hun luis-inde-pelstaak serieuzer zouden nemen. En dat gebeurt ook langzamerhand. Maar had de commissie erbij stilgestaan dat andere beleggers de nieuw verworven macht zouden kunnen gebruiken om bedrijven uiteen te rijten en topmannen de laan uit te sturen, puur en alleen om binnen korte tijd veel winst op te strijken? Waarschijnlijk niet, want de kritiek op de macht van het old-boys network van bestuurders en commissarissen was zo groot, dat alle aandacht gefocust was op het wegnemen van macht bij deze heren. Natuurlijk is het goed als institutionele beleggers zich op aandeelhoudersvergaderingen laten horen. En alleen al het idee dat bestuurders en commissarissen op een aantal terreinen ter verantwoording geroepen kunnen worden door de aandeelhouders, zal een zuiverende werking hebben. Maar nu de bulldoginvesteerders die in de VS met miljarden dollars spelen hun oog op Europa laten vallen - zoals Marcel Metze schrijft op pagina 16 - krijgen bestuurders en commissarissen met een heel ander soort controle te maken. Shell was in Nederland het eerste bedrijf dat met activistische beleggers te maken kreeg en veranderde onder hun druk de bestuursstructuur. VNU moest onlangs van beleggers afzien van een grote acquisitie, het verloor topman Rob van den Bergh, en bood zichzelf te koop aan. Is dat wat we gewild hebben met de code-Tabaksblat? Nee, dat lijkt me niet. Een ander bij-effect van corporate governance-codes is angst. Angst van bestuurders en commissarissen om aansprakelijk gesteld te worden. Volgens onderzoek van het directeuren- en commissarissenmagazine Elan - dat sinds januari onderdeel uitmaakt van Scope Publishing en is geïntegreerd in Management Scope - en het consultancybureau ConQuaestor vinden acht van de tien bestuurders dat hun commissarissen door de nieuwe regelgeving risicomijderder is geworden. En als het ze te heet onder de voeten wordt, stappen ze op, zoals Jan Schoenmakers schrijft op pagina 34. Ook dat kan niet de bedoeling zijn geweest, lijkt me.

Quinty Danko Hoofdredacteur Reageren op [email protected]

10

MANAGEMENT SCOPE

Angstige commissarissen

Het roemloze einde van de beeldbuizenproductie van Philips is een drama voor duizenden arbeiders in Azië en (Oost-) Europa. Er bestaat namelijk geen sociaal plan. Een staaltje van slechte corporate governance.

Toezichthouders stappen liever op dan dat ze de discussie aangaan met bestuurders. Speelt hierbij de angst voor aansprakelijkheid?

Een tijdperk is afgesloten. Philips, de grootste beeldbuizenproducent ter wereld, gooit de handdoek in de ring. Eind 2005 was de investering van Philips in de beeldbuizen joint-venture met het Koreaanse bedrijf LG Electronics al tot nul afgewaardeerd, wat een voorziening van 725 miljoen dollar vergde. Het bleek een opmaat voor het aanvragen van betalingsuitstel. Een op de drie televisietoestellen in de wereld bevat een beeldbuis van LG Philips. Door de snelle opkomst van de platte LCD- en plasmaschermen, waarin Philips ook heel groot is, werden de beeldbuizen steeds meer bestemd voor consumenten met een smalle beurs. Technische vooruitgang was er nog volop. De toeters van toen zijn steeds platter geworden. De Cybertube Superslim beeldbuis is zelfs nog maar tien centimeter diep. Maar omdat de nóg plattere schermen door scherpe concurrentie steeds goedkoper worden, is Philips bezig met zichzelf te concurreren. Dan maar de stekker uit de beeldbuizen. Voor de twintig duizend medewerkers in de 21 fabrieken van LG Philips Displays, onder meer in Tsjechië, Slowakije, België en Duitsland, voltrekt zich een ramp. De meesten van hen komen op straat te staan. Zonder sociaal plan, want daar hebben LG en Philips geen geld voor uitgetrokken. De Koreanen hebben sowieso niet de naam goed voor hun personeel te zorgen en Philips stelt zich op als klant van een extern bedrijf. Het elektronicaconcern heeft echter een zware verantwoordelijkheid. Door mismanagement is de levenscyclus van de beeldbuizenproductie in botsing gekomen met die van de platte schermen. En LG Philips is hoe dan ook een onderneming die mede is opgericht door Philips. Dit dreigt een slecht staaltje van corporate governance te worden van Gerard Kleisterlee, nog geen maand geleden verkozen tot Topman van het Jaar.

De adviesraad van Zoist Bim Bensdorp (Woodpecker Counselling & Coaching), Dave Dirks (Certa Legal), Ilse Engwirda (journalist), Eric de Groot (Boer & Croon), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Bas Steins Bisschop (hoogleraar ondernemingsrecht Universiteit Nyenrode en advocaat te Den Haag). Bijdrage van Marc Lonneux, chief financial analyst REL en Rutger Ford, account director REL Nederland

Uit onderzoek van Elan/Management Scope en het consultancybureau ConQuaestor blijkt dat conflicten tussen commissarissen en bestuurders, en soms tussen commissarissen onderling, in 44 procent van de gevallen worden ‘opgelost’ door personele wijzigingen in de raad van commissarissen en slechts in minder dan dertig procent door overleg. Het gaat dan veelal om strategische kwesties, zoals overnames, of over managementbenoemingen. Ook de beloning van topbestuurders wordt genoemd als conflictbron. Zie een uitgebreid verslag van het onderzoek op pagina 34 Hoe zou het komen dat toezichthouders bij conflicten maar liever opstappen? Grote kans dat het met de angst voor aansprakelijkheid te maken heeft. Verzekeringen voor bestuurdersaansprakelijkheid zijn niet aan te slepen en het aansprakelijkheidsrisico is de belangrijkste reden om een commissarisfunctie te weigeren. Uit ons onderzoek blijkt dat bijna 85 procent van de ondervraagde president-commissarissen een of meer malen een post heeft afgewezen en een kwart van hen heeft spijt van een wél aanvaard commissariaat. Acht van de tien bestuursvoorzitters is van mening dat commissarissen als gevolg van de toegenomen regelgeving

Foto: Lex Draijer

zoist Ongewenste bijwerking

Philips

risicomijdender zijn geworden. Opvallend genoeg vindt maar de helft van de comCommissaris van het jaar Aad Jacobs missarissen dit. Waaruit ook blijkt dat commissarissen het aansprakelijkheidsrisico serieus nemen, is volgens hoogleraar Ondernemingsrecht Maarten Kroeze, dat zij steeds vaker juridische rugdekking zoeken. Dit laatste is nog niet zo’n probleem zolang het de snelheid van de besluitvorming niet in de weg staat. Maar als toezichthouders in groten getale liever zouden opstappen dan een conflict uitpraten, omdat ze bang zijn voor een claim als er iets mis mocht gaan, dan zijn we op de verkeerde weg. Dan moet er in Den Haag serieus naar de wetgeving worden gekeken. Aad Jacobs werd in het onderzoek door zijn collega-commissarissen en bestuursvoorzitters genoemd als meest gewaardeerde commissaris en werd op basis daarvan uitgeroepen tot Commissaris van het Jaar 2005.

Spiegelen zonder coach Leiders hebben tegenspraak nodig. Coaches kunnen die geven. Maar als leiders beide voeten op de grond houden, hebben ze helemaal geen coach nodig. Macht corrumpeert en succes is gevaarlijk. Die twee conclusies zijn te trekken uit het gedrag van succesvolle leiders. Leiders die goed presteren, gaan steeds meer in zichzelf geloven en staan minder open voor commentaar van de mensen om hen heen. Ze zijn immers succesvol, dus waarom zouden ze niet doorgaan zoals ze bezig zijn? Veranderen wordt lastig, terwijl dat voor iedereen noodzakelijk blijft. Marshall Goldsmith, de goeroe op het gebied van coaching, werkt daarom niet meer met de leiders zelf maar met de mensen die aan hem of haar rapporteren (zie pagina 48). Goldsmith gaat ervan uit dat een drukbezette leidinggevende alleen tijd zal investeren in een proces van persoonlijke verandering als hij de richting en het klankbord zelf mag bepalen. De leider selecteert zelf een klankbord van collega’s die hij respecteert. Deze mensen laten hem weten of ze vooruitgang constateren. De belangrijkste functie van een coach is dat hij de leider een spiegel voorhoudt, al dan niet via collega’s. Het belang daarvan wordt in de bestuurskamers inmiddels onderkend. Maar leiders die met beide voeten op de grond staan, kunnen dat zelf. Ze hebben er geen coach voor nodig.

Sommige bestuursvoorzitters hebben een vertrouweling binnen de organisatie, met wie ze af en toe met de benen op tafel een gesprek voeren. Die man of vrouw mag ze ongezouten de waarheid vertellen zonder dat dit nadelige gevolgen heeft voor diens functioneren. Het is belangrijk dat eventuele kritiek geen strafpunten oplevert, want anders begint de censuur meteen. Er zijn ook bestuurders die deel uitmaken van netwerken waarvan reflectie het hoofddoel is. Zij komen op gezette tijden bij elkaar om vertrouwelijk te praten over een onderwerp dat ze wakker houdt. Veel bestuurders vinden het gemakkelijker om het achterste van hun tong te laten zien aan toppers uit andere organisaties dan aan directe collega’s. Hoe meer van hun twijfels zij in dergelijke gesprekken op tafel durven te leggen, des te groter is de oogst aan mogelijke oplossingen waarmee zij huiswaarts keren. Ten slotte kunnen toezichthouders en familieleden belangrijke spiegels zijn. Die hebben echter hun beperkingen. Familieleden omdat ze te weinig weten van de business, toezichthouders omdat ze grote reserves hebben in de openheid van de omgang. Voor spiegelen is meer nodig - met of zonder coach.

FEBRUARI 2006

11

Innovatie vraagt lef Door meer uit te geven aan R&D zullen bedrijven niet succesvoller innoveren. Het gaat meer om vertrouwen en communicatie.

Dank voor uw vertrouwen en de plezierige samenwerking. Met veel enthousiasme hebben onze ruim 100 specialisten zich vol ingezet voor het FIDUCIAIR VERMOGENSBEHEER van u als opdrachtgever. Het is wederom een plezierig vooruitzicht ons partnership in 2006 te continueren. De teller staat nu op een beheerd vermogen van

€ 30.000.000.001

and counting

www.mn-services.nl

In deze rubriek treft u de opinie van de redactie over brandende kwesties in de bestuurskamers. Reacties: [email protected]

Bouw als voorbeeld voor ICT (december 2005) Te pas en te onpas worden projecten in de civiele bouwwereld als analogie opgevoerd om (grote) software ontwikkeltrajecten te verduidelijken en te verbeteren. Dat deze vergelijking met een korrel zout genomen moet worden, bewijst nadere bestudering van het artikel ‘De bouw als voorbeeld voor ICT’. Het blijkt dat bij het al te gretig overnemen van concepten uit de fysieke bouwwereld, er nog wel wat addertjes onder het gras kunnen zitten, zoals: wat is nu precies een ‘software bouwmanager’, wat is zijn plek, zijn rol en hoe zit het met verantwoordelijkheid, onafhankelijkheid en risico? En door wie wordt de software bouwmanager betaald? En ten slotte: waar is in dit verhaal de IT-architect? Erik Philippus is onafhankelijk adviseur, coach en trainer ICT-kluwen is door te hakken (december 2005) Het artikel begint met wat algemene constateringen waar niet veel op af te dingen valt, hoewel niet wordt onderbouwd dat er nooit afspraken zijn gemaakt om systemen te gaan koppelen. Dan volgt een uitspraak dat de mond- en klauwzeer-crisis van 2001 goeddeels voorkomen had kunnen worden als de ICT-systemen beter op elkaar hadden aangesloten. Maar ICT lost bureaucratie niet op. Een organisatie moet inspelen op de veranderingen in de markt. ICT dient alleen om die aanpassingen mogelijk te maken. Dit wordt bevestigd op pagina 16 van hetzelfde nummer, waar André Haket aangeeft dat ‘het niet meer gaat om wat er allemaal kan, maar om wat goed is voor de business’. René Hartman, Hartman Automatiserings Consultancy Column Jeroen Smit (december 2005) Met grote instemming las ik de column van Jeroen Smit. Precies omdat mijn echtgenoot (Prof. dr. Victor Icke, astronoom, natuurkundige, beeldend kunstenaar) en ik werken aan het realiseren van Elium, een Europees publieks-themapark over natuurwetenschappen en techniek. We ergeren ons ook aan dat Deltaplan, braaf en nietszeggend, waaraan veel geld niet effectief wordt uitgegeven. Terwijl een attractie, waar Disney jaloers op zou zijn, zowel nieuwsgierigheid als trots zal oproepen. Daarmee kan het besef doorbreken dat wetenschap en techniek spannend zijn. Charlotte Lemmens, directeur Astronomium

reacties

Foto: Virgin

In Nederland wordt het idee breed gedragen dat er (nog) meer geld moet worden uitgegeven aan R&D, en dan specifiek in hoogwaardige sectoren als nanotechnologie. Dat zou leiden tot meer innovatie en daardoor een betere economie. Hoewel dit beleid tot nog toe weinig opleverde, maakte het ministerie van Economische Zaken onlangs bekend weer acht miljoen euro extra uit te geven aan hoogwaardige technologische projecten. Zal dat Nederland terugbrengen naar een toppositie? Waarschijnlijk niet. We lijden namelijk aan de kennisparadox: er komt wel kennis bij maar we slagen er niet in die kennis om te zetten in nieuwe producten Richard Branson zorgt voor innovatief klimaat bij Virgin. en diensten. Frans van de Bosch

en Henk Volberda, hoogleraren aan de Erasmusuniversiteit, presenteerden onlangs de resultaten van hun onderzoek naar innovatiekracht onder negenduizend Nederlandse bedrijven. Daaruit bleek dat R&D slechts voor een kwart bepaalt hoe succesvol bedrijven innoveren. De andere driekwart wordt bepaald door de organisatie en manier van managen van een bedrijf. De cultuur dus. De meest innovatieve bedrijven bleken bedrijven met een platte structuur. Flexibele bedrijven waar hoogopgeleide mensen in wisselende teams werken en het management openstaat voor nieuwe ideeën, zijn bedrijven die optimaal innoveren. Daarnaast bleken de meest innovatieve bedrijven kennisallianties te hebben: ze werken samen met een universiteit, hbo-instelling of bijvoorbeeld TNO. Helaas bleek tachtig procent niet aan dat profiel te voldoen. Professor Lisa Bunt, hoogleraar management en organisatie betoogde onlangs in haar afscheidsrede aan de Vrije Universiteit dat innovatie ook wordt bevorderd door het bedrijf leefbaarder te maken voor medewerkers. ‘Onderling vertrouwen en communicatie, terug naar de menselijke maat’ noemt zij belangrijke factoren die bijdragen aan een innovatief klimaat. CEO’s kunnen dan ook beginnen bij zichzelf. In hoeverre staan ze zelf open voor nieuwe ideeën? In hoeverre geven ze medewerkers de kans in wisselende teams aan nieuwe projecten te werken? Een innovatief bedrijf kenmerkt zich blijkbaar door lef, vrijheid en teamgeest.

FEBRUARI 2006

13

Signalen

Bonus malus Het jaarlijkse gekrakeel om de topbeloningen gaat binnenkort weer van start. Dan stromen de jaarverslagen binnen en zullen we zien dat vele topmannen rijkelijk zullen meedelen in de goede prestaties van hun bedrijven in 2005.

Foto: ABP

Te k s t J a n S c h o e n m a k e r s

Op het bonussenfront was het het afgelopen jaar rustig. Maar wie dacht dat dit kwam doordat ondernemingen, aangespoord door de preken van overheid en corporate governance-organisaties, aan loonmatiging hebben gedaan, vergist zich. De bedrijfsresultaten in 2004 waren gewoon niet florissant. Daardoor stegen de topsalarissen, waarvan de hoogte sterk werd beïnvloed door de variabele component op grond van de prestaties in het jaar daarvoor, in 2005 met ‘slechts’ 3,5 tot vier procent. Deze maand druppelen de eerste jaarverslagen over het boekjaar 2005 binnen. Tientallen bedrijven zullen sterk verbeterde resultaten rapporteren, tegen de achtergrond van een aantrekkende economie. ABN Amro, Aegon, Buhrmann, DSM, ING, loop het alfabet van de grote Nederlandse vennootschappen maar af en je ziet overwegend solide groeicijfers van bedrijfsresultaat en nettowinst, hier en daar zelfs met dubbele cijfers. Bovendien is de AEX-index in 2005 met zo’n kwart gestegen. Een van de consequenties van deze verheugende ontwikkeling is dat de (nog te rapporteren) topsalarissen dit jaar ook fors zullen stijgen. Die zijn immers, dankzij een groeiend aandeel van de variabele component in de totale beloning, stevig gekoppeld aan de resultaten van de onderneming. En dat betekent weer dat we een hoop maatschappelijke onrust kunnen verwachten en er zware woorden zullen vallen over de ‘exorbitante zelfverrijking’ aan de top. Alleen bij de (semi-)overheid kookte het. Want nutsbedrijven en vervoerders waren juist begonnen aan een inhaalslag. De affaires rond Nuon en Essent liggen nog vers in het geheugen. Het is moeilijk om een lijstje te maken van de topmanagers die dit jaar voor onrust gaan zorgen doordat hun totale beloning met een miljoentje of wat zal stijgen. Maar als we zien dat Ad Scheepbouwer van KPN er vorig jaar 27,9 procent op achteruit ging en Anders Moberg van Ahold 37,1 procent (volgens berekeningen van de VEB) en hun ondernemingen in 2005 goed tot uitstekend presteerden, is het waarschijnlijk dat deze topmannen dit jaar een leuke salarissprong zullen maken. Ook Rudi de Becker (Hagemeyer), Jan Aalberts (Aalberts Industries), Floris Deckers (Van Lanschot Bankiers) en Klaas Wagenaar (Getronics) zijn het volgen waard. Twee factoren zullen de trend van groeiende bonussen nog versterken. Ten eerste neemt het aandeel van de variabele component in de totale beloning voortdurend toe. Uit de recente Pulse Survey van Towers Perrin blijkt dat de helft van de Nederlandse ondernemingen verschuift van vast naar variabel belonen. Die verschuiving is nog niet ten einde, ondanks aanvankelijke pogingen van de commissieTabaksblat om het aandeel variabel in het salaris te beperken. Hierin zit trouwens een paradox, omdat de variabilisering van beloningen juist werd gezien als een betere manier om de prestaties van de manager en van de onderneming tot uitdrukking te laten komen in de hoogte van het inkomen. Maar als de zaken heel goed gaan en de targets relatief gemakkelijk te halen zijn, kan het ineens heel hard gaan. Omhoog dus. Ook de internationalisering in de Nederlandse bestuurskamers zal de beloningen verder opdrijven. De buitenlandse topmannen die de laatste tijd zijn binnengekomen in de top van de Nederlandse multinationals, krijgen allemaal meer dan hun Nederlandse voorgangers. En zij zijn in hun eigen land al langer gewend aan winst- en prestatie-afhankelijke bonussen en aandelenopties. Overigens kan er nog wel wat verbeteren aan de transparantie van de beloningen, vindt de Monitoring Commissie Corporate Governance, onder leiding van Jean Frijns (voorheen CIO van ABP). Die stelde in december vast dat de relatie tussen prestatie en (variabele) beloning ‘vaak ondoorzichtig’ is. De commissie heeft zich dan ook voorgenomen in het monitoringonderzoek van 2006 aandacht te besteden aan de variabele beloning, omdat daar volgens Frijns zich belangenconflicten kunnen voordoen. De commissie vindt idealiter dat bonussen gekoppeld moeten zijn aan prestaties die op lange termijn waarde toevoegen aan de onderneming. Het is de vraag of bestuurders jaren Jean Frijns, voorzitter Monitoring willen wachten tot getoetst is of hun managementbeslissingen goed of fout Commisie Corporate Governance hebben uitgepakt.

14

MANAGEMENT SCOPE

Premier voor wereldvrede Wie wil er voor zeventien duizend euro leider van het Universele land van Wereldvrede worden? Paul Gelderloos, CEO Scarlet, gaat voorop. Paul Gelderloos is CEO van Scarlet Telecom en Pantheres Capital. Én premier van de Vredesregering Nederland. Pardon? Een schaduwcollega van Jan Peter? Wie weet komt het ooit zover, maar voorlopig zoeken Gelderloos en zijn collega’s van het Maharishi Centrum van Verlichting vijfhonderd jonge mensen met ‘vitaliteit en ambitie, voor een eenjarige opleiding om Nederland onoverwinnelijk te maken’. De groep wordt à zeventien duizend euro per persoon te betalen uit eigen zak, opgeleid ‘in de wetenschap en technologie van de totale Natuurwet’ en zal daarna een ‘leiderschapsrol worden aangeboden in de bestuursafdeling van het Universele Land van Wereldvrede’. Dat moet een hele verantwoordelijkheid zijn. Bert Zijlstra, die de drukke Scarlet-directeur en nieuwbakken premier helpt bij het informeren van de pers, licht toe: “Transcendente meditatie in groepsvorm is een bewezen manier om op vele terreinen positieve krachten op te wekken en negatieve tendensen, zoals criminaliteit, oorlog, terrorisme en ziekte, te verminderen. Om in Nederland dit effect te hebben, is een groep van vijfhonderd in deze meditatie opgeleide mensen voldoende. Daarnaast krijgen deze mensen een managementtaak in onze wereldwijde organisatie.” Een MT-basisschool bestond overigens al. Gelderloos is naar eigen zeggen overtuigd geraakt van de waarde van dit streven door een “grote hoeveelheid wetenschappelijk en statistisch bewijs over de heilzame effecten van transedente meditatie”. Die deed hij als klinisch psycholoog op in de Verenigde Staten. En passant kwam hij, terug in Nederland, op het idee om Scarlet Telecom op te richten, dat geld zag in de grote tariefsverschillen van het transatlantisch telefoneren. Gelderloos leidt zijn eigen onderneming niet op de transedente meditatie-manier, zoals de vijfhonderd nieuwe managers van het Universele Land van Wereldvrede dat gaan doen. Wel stelt hij faciliteiten als bedrijfsfitness aan zijn medewerkers ter beschikking, maar dat is tegenwoordig niet meer zo bijzonder. Scarlet is een zakelijke organisatie, die als missie heeft om producten en diensten aan te bieden ‘tegen de beste prijs-kwaliteitsverhouding die er in de markt te vinden is’. Weliswaar geen wereldvrede, maar toch een mooie doelstelling. Gelderloos meent dat zijn succes mede een gevolg is van transcendente meditatie. Daarom ziet hij zijn - onbezoldigde - werk voor de Maharishi-organisatie als “iets terugdoen voor deze spirituele beweging”.

Pimp de remuneratie Pimpen was hét woord van 2005. Alles wordt tegenwoordig opgepimpt. Auto’s, hondjes, bedrijven, de aandelenkoers, noem het maar op. Voor de leek onder ons: pimpen was vroeger opfleuren. Het wachten is op pimp my fortune als nieuwe slogan van een bank. Dit doet me denken aan het nakende jaarverslagenseizoen. Op de nieuwsredacties worden de calculators afgestoft. In Den Haag is Nieuwspoort alvast geboekt. Het hebben van een bonuskaart heeft even niets meer te maken met Albert Heijn. Een bonuskaart is ook het abonnement dat een topman heeft op een jaar in jaar uit stijgende bonus. Schande, zal de journalist weer schrijven en de politicus weer roepen. Zij pimpen die paar uitschieters, kijken niet naar de achterliggende gedachte. De rest van de topmannen plukt de wrange vruchten. Wat mij betreft kan remuneratie op een andere manier worden gepimpt. Het woord bekt bijvoorbeeld niet lekker. Laten we eens nadenken over een alternatief, bijvoorbeeld centjes of toch maar gewoon beloning. Ook de eerste twee letters van het woord remuneratie worden niet altijd ter harte genomen door beloningscommissies. Over de gevolgen steggelen we jaarlijks in de media en in de politiek. Eind december heeft de Monitoring Commissie Corporate Governance Code aangegeven dat er aan het beloningsbeleid van de NV Nederland nog wel wat mag worden geschaafd. Over het hoe en waarom van het tot stand komen en de hoogte van de beloning kan beter worden geïnformeerd. Maar de commissie spreekt ook over de waardecreatie van ondernemingen op lange termijn. En dit raakt ook remuneratie. Zou het niet wat zijn om waardecreatie op lange termijn anders te meten? En daar dan een gedeelte van iemands bonus aan te koppelen: maatschappelijke remuneratie. Maar wat meet je dan? Bijvoorbeeld hoeveel belasting een bedrijf betaalt, hoeveel werknemers men op de payroll heeft staan, het ziekteverzuim, percentage thuiswerkers en de hoeveelheid verkochte emissierechten. Met andere woorden, het is tijd om te kijken naar de relatie tussen bonus en doelstelling. Pimpen dus die remuneratie, maar dan anders. Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. Reacties: [email protected]

FEBRUARI 2006

15

A N A LY S E

Activistische beleggerss verscheuren bedrijven Activistische aandeelhouders zijn eigenlijk raiders in een nieuw jasje. In de VS spelen ze met miljarden dollars. Hoe groter het doelwit, des te groter de winst. Nu richten de bulldog-investors het oog op Europa.

Te k st M arcel M et ze | Illust r a t ie Aad G o u d ap p el

Aandeelhouders kregen door Tabaksblat meer macht. Goed, zou je zeggen: extra controle is nooit weg. Pensioenfondsen en de Vereniging van Beleggers nemen hun luis-in-de-pelstaak serieus. Maar had de commissie erbij stilgestaan dat andere beleggers de nieuw verworven macht zouden kunnen gebruiken om bedrijven uiteen te rijten en topmannen de laan uit te sturen, puur en alleen om binnen korte tijd veel winst op te strijken? Twee jaar geleden was Eric Knight in de financiële wereld nog een kleine jongen. Zijn investeringsmaatschappij Knight Vinke Asset Management (KVAM) - ‘Vinke’ naar zijn Nederlandse grootvader beheerde driehonderd miljoen dollar. Honderd miljoen was gefourneerd door het Californische pensioenfonds Calpers, tweehonderd miljoen door de Franse financier Edouard Stern. Het fonds van Knight was klein, zijn ambities waren groot. Hij zou op zoek gaan naar Europese bedrijven die aan enkele specifieke criteria voldeden: ze moesten in de kern gezond zijn, op de beurs zwak presteren, en een of meer grote institutionele beleggers onder hun aandeelhouders tellen. Hij zou een belang in dergelijke bedrijven nemen en aandringen op veranderingen in hun structuur, hun topmanagement of hun strategie. Door zijn jargon aan te passen aan de toenemende roep om meer openheid en transparantie in het onderne-

16

MANAGEMENT SCOPE

mingsbestuur - samengevat in de term corporate governance - zou hij de steun van de institutionele beleggers verwerven. Met hun stemgewicht als hefboom zou hij dan de gewenste veranderingen afdwingen en, als uiteindelijk doel, de beurskoers van de betreffende onderneming opkrikken. Het was een tot in detail doordachte tactiek, die hij in juni 2003 tijdens een congres in Milaan ook openlijk uiteenzette. Begin 2004 lachte het geluk Knight toe. Royal Dutch Shell maakte bekend zijn olie- en gasreserves te hebben overschat. De koers stortte in, de CEO en enkele topmanagers moesten vertrekken, de beurswaakhonden in de VS en Engeland startten onderzoeken, en ook de Amerikaanse justitie roerde zich. Knight sprong er bovenop. Hij kocht een belangetje van zo’n zestig, zeventig miljoen dollar en begon open brieven te sturen waarin hij de schuld legde bij de gecompliceerde duale bestuursstructuur van de Brits/Nederlandse gigant en aandrong op afschaffing daarvan. Hij vond inderdaad gehoor bij een aantal grote - met name Britse - institutionele beleggers, en na ruim een half jaar zag Royal Dutch Shell zich genoodzaakt een studie aan te kondigen, die uiteindelijk leidde tot het samenvoegen van de twee moedermaatschappijen onder een enkelvoudige, Angelsaksische one tier board. 

FEBRUARI 2006

17

Voor Knight Vinke Asset Management bleek de Shell-affaire niet slechts financieel interessant. Het was vooral een geweldige prstunt, waarmee het bedrijfje zich - ondanks de bescheiden omvang in de financiële pers de status van ‘invloedrijk belegger’ verwierf. Afgelopen najaar kreeg Knight wederom enkele grote beleggingsfondsen aan zijn zijde bij een aanval op VNU, dat van een grote acquisitie moest afzien, topman Rob van den Bergh verloor, en zichzelf uiteindelijk maar te koop aanbood. Sinds dit succes, dat de koers van VNU aardig deed oplopen, dienen de meelifters zich nu vanzelf aan. In december maakte Knight - die vanuit het mondaine Monaco opereert - bekend dat het kapitaal van KVAM dit jaar zal aangroeien tot een miljard dollar. Calpers heeft zijn inleg opgevoerd naar vijfhonderd miljoen, en volgens Knight zal ook een Nederlandse institutionele belegger met hem in zee gaan.

“Wij zijn olifantenjagers, op zoek naar grote winsten” Over naar de VS. Voor particuliere beleggingsfondsen aldaar begon het millennium slecht. De koersdalingen van 2001 - 2003 leidden tot uiterst magere beleggingsresultaten en dwongen sommige fondsen zelfs tot liquidatie. Anno 2006 wordt William Ackman in de Amerikaanse pers aangeduid als Mr. Pressure, onder meer vanwege zijn aanval op McDonald’s. Maar in 2003 was zijn situatie heel anders. Zijn toenmalige beleggingsfonds Gotham Partners draaide slecht en kreeg de nekslag toegediend toen de officier van justitie van New York en de beurswaakhond SEC met beschuldigingen van oneerlijke handelspraktijken kwamen. “Als gevolg van die onderzoeken kon ik geen nieuw geld meer aantrekken,” vertelde Ackman onlangs tegen The Wall Street Journal. Hij moest Gotham opdoeken. Het tij is in korte tijd volledig gekeerd. Begin 2004 wist Ackman toch weer zestig miljoen bijeen te brengen voor een nieuw fonds, Pershing Square Management Partners. Hij behaalde dat jaar een rendement van meer dan veertig procent, en toen hij het fonds

18

MANAGEMENT SCOPE

begin 2005 voor buitenstaanders opende, groeide het al snel aan naar driehonderd miljoen. Inmiddels beheert Pershing Square een miljard dollar. Afgelopen zomer wist hij met een belang van een kleine tien procent de fastfoodketen Wendy’s International te dwingen tot verkoop van bedrijfsonderdelen, inkoop van eigen aandelen en verhoging van het dividend. De koers schoot direct een procent of zeventien omhoog. Vervolgens bouwde Ackman een belang van bijna vijf procent (rond twee miljard dollar) op in McDonald’s - grotendeels via call-opties, dus zonder de onderliggende aandelen zelf te kopen. Hij eist dat de hamburgerketen tweederde van haar restaurants afsplitst in een nieuwe, beursgenoteerde onderneming, het onroerend goed herfinanciert, en zo de koers van het aandeel (nu rond 34 dollar) met misschien wel vijftien dollar opkrikt. Tot het schrijven van dit artikel verzette McDonald’s zich nog altijd tegen deze plannen, maar het is de vraag hoe lang het de druk van Mr. Pressure kan weerstaan, zeker als die gezelschap krijgt van andere beleggingsfondsen. Ackman, die zichzelf een ‘olifantenjager op zoek naar grote winst’ noemt, heeft intussen alweer een nieuw doelwit gevonden in Sears Holdings Corporation, eigenaar van de Kmart supermarkten en de Sears Roebuck warenhuizen. De opkomst van Pershing Square is onderdeel van een brede samenbundeling van particulier kapitaal in de VS. Het beheerd vermogen in het meest agressieve deel der Amerikaanse beleggingsfondsen - de zogenoemde hedge funds - is de afgelopen vijf jaar opgelopen van vierhonderd naar meer dan duizend miljard dollar. Deze enorme bak met geld wil maar één ding: nog rijker gevuld raken. Aandeelhouderswaarde creëren, heet dat. Dat kan op velerlei wijze. De kasstromen van het Amerikaanse bedrijfsleven zijn de afgelopen jaren flink gegroeid. Alleen al de vijfhonderd ondernemingen in de Standard & Poor’s beursindex zagen hun kasreserves de afgelopen vijf jaar verdubbelen naar 650 miljard dollar. Dergelijk geld, dat stilligt en nauwelijks rendement oplevert, moet minstens ten dele terug naar de aandeelhouders, vinden activistische fondsmanagers als Ackman, die dan ook vaak aandringen op inkoop van eigen aandelen of extra dividenduitkeringen. De activisten sporen de bedrijven waarin zij participeren daarnaast aan tot het activeren van vermogen via het verkopen van onroerend goed, het afstoten van bedrijfsonderdelen, of opsplitsing van conglomeraten, waarvan de opbrengsten uiteraard ook weer naar de aandeelhouders moeten vloeien. Soms dwingen ze het management tot saneringen en reorganisaties of tot opstappen, een vertrouwde methode die gegarandeerd een positief effect op de beurskoers van een onderneming heeft, en dus de nodige koerswinst oplevert.

Raider weer actief De meest spraakmakende Messrs. Pressure in de VS zijn de al genoemde William Ackman, Nelson Peltz, Bruce Sherman, Ralph Whitworth, en de veteranen Carl Icahn en Kirk Kerkorian. Sherman (met zijn fonds Private Capital) richtte zijn pijlen onder meer op het krantenimperium Knight Rider; Whitworth (Relational Investors) op het bankbedrijf Sovereign Bancorp; Peltz (Trian) op hetzelfde Wendy’s waarmee Ackman eerder bezig was geweest. Carl Icahn werd in de jaren tachtig multimiljonair door de legendarische luchtvaartmaatschappij TWA van de beurs te halen, met schulden te beladen en zijn eigen belang te verkopen. Na zich een tijdje koest te hebben gehouden, is deze raider weer actief geworden, heeft hij zijn stijl gemodelleerd naar activistische snit en probeert hij nu veranderingen te bewerkstelligen bij giganten als het energie- en

chemieconcern Kerr McGee, de videoverhuurketen Blockbuster en het mediaconcern TimeWarner. Miljardair Kerkorian, tenslotte, die eerder al een luis in de pels was bij DaimlerChrysler, heeft een groot pakket aandelen in General Motors gekocht en eist daar nu veranderingen in de strategie en een zetel in de board. CEO’s in het Amerikaanse grootbedrijf beginnen zo langzamerhand behoorlijk benauwd te raken van dit soort activisten, die vorig jaar een hele reeks collega’s tot aftreden dwongen, onder meer bij Walt Disney, farmacieconcern Merck en computerfabrikant Hewlett-Packard. Ongetwijfeld zullen de activisten zelf niet graag raider worden genoemd. De term heeft een zeer negatieve connotatie en verwijst naar de jaren tachtig, toen corporate raiding in de mode raakte. Net als die van nu speelden de toenmalige raiders - waaronder dus ook Icahn - in op het gunstige beursklimaat, met voornamelijk oplopende koersen. Maar hun methoden waren heel wat bruter. Een favoriet middel was een aanval via greenmail, wat in feite neerkwam op chantage. Daarbij kocht de raider - vaak met geleend geld - een zodanig groot aandelenpakket dat de onderneming beducht raakte voor een vijandige overname, en graag inging op het aanbod het pakket boven de marktprijs over te nemen. Ook populair was de leveraged buy-out, een (meestal vijandige) overname die voor het grootste deel werd gefinancierd met leningen, waarbij de onderneming zelf als onderpand diende. Dieptepunt van dit type raiding was de overname van het voedingsmiddelenen tabaksconcern RJR Nabisco in 1988, waarmee 25 miljard dollar gemoeid was en waar zo’n beetje heel Wall Street geld aan verdiende, terwijl het concern zelf werd opgezadeld met een jaarlijkse rentelast van drie miljard dollar. De huidige activistische aandeelhouders gaan inderdaad fijnzinniger, meer sophisticated, te werk en ook met meer geduld. Directe chantage, vijandige overnames en georganiseerde roof zijn niet meer, althans veel minder, aan de orde. In plaats daarvan hebben zij een voorkeur voor de hefboommethode die ook Knight toepast, en proberen zij met een beperkt aandelenbelang steun te verwerven van de grote, vaak nogal lui aangelegde institutionele beleggers en die tot actie te bewegen. Net als Knight maken zij bewust gebruik van publicitaire druk, door open brieven te sturen en persberichten te verspreiden. Ook hun dreigementen zijn subtieler geworden. Als het zittend management niet ingaat op hun eisen, kondigen ze een zogenoemde proxy contest aan. Een poging bij andere aandeelhouders voldoende (volmacht)stemmen te verzamelen om het management te vervangen. De druk kan eventueel nog iets verder worden opgevoerd door juridische procedures tegen managers en non-executive directors (commissarissen) te beginnen, of geruchten te verspreiden over mogelijke overnamekandidaten. Slechts weinig topmanagers blijken op den duur tegen deze gefaseerde tactiek bestand.

Er zijn meer verschillen met de jaren tachtig. Zowel de VS als Europa zijn gewend geraakt aan reorganisaties, inkrimpingen, afstotingen en acquisities. Activisten die daarop aandringen, kunnen eerder dan voorheen rekenen op publieke instemming. Er is bovendien een bedrijfstak ontstaan van buy-outspecialisten zoals KKR (Kohlberg Kravits Roberts, zelf begonnen als raiders) en CVC Capital, die verzelfstandigde bedrijven en bedrijfsonderdelen opkopen en weten hoe ze die moeten managen en tot grotere efficiency kunnen brengen. Een ander belangrijk verschil is dat de institutionele beleggers - vaak pensioenfondsen - zich niet langer afzijdig houden. Ze zijn niet alleen veel kapitaalkrachtiger dan in de jaren tachtig maar bemoeien zich geleidelijk aan ook steeds duidelijker met het ondernemingsbeleid. In de VS zijn activistische pensioenfondsen als het reeds genoemde Calpers al een normaal verschijnsel. Bij zijn aanval op General Motors krijgt miljardair Kerkorian bijvoorbeeld openlijke en ruimhartige steun van het lerarenpensioenfonds van de staat Californië.

Recent doken signalen op dat ook Philips en Elsevier als doelwitten worden gezien Er is in de VS zelfs een curieuze coalitie ontstaan tussen de idealistische bewegingen voor ‘maatschappelijk verantwoord’ en milieubewust ondernemen en de nieuwe raiders. Wie in de zoekmachine Google ‘shareholder activism’ intikt, krijgt als eerste hit het handboek Confronting Companies using Shareholder Power van de milieuorganisatie Friends of the Earth. Direct daarna volgen links naar het blad Christian Science Monitor (ook kerkelijke groepen hebben het aandeelhoudersactivisme ontdekt) en de kritische beweging CorpWatch.

Kasstromen aanzwellen In Europa zijn maatschappelijke bewegingen traditioneel anti-kapitalistisch getint en zullen zij zich minder snel aansluiten bij activistische aandeelhouders, die in the final analysis immers uitsluitend geïnteresseerd zijn in financiële winst en niet in maatschappijhervorming. Anders dan in de VS zullen activistische beleggingsfondsen Europa zich ook niet snel tooien met namen als Bulldog Investors of Pirate Capital, die hun bedoelingen openlijk etaleren. Dat het aandeelhoudersactivisme ook aan deze zijde van de oceaan oprukt, is inmiddels wel duidelijk. Sinds Royal Dutch Shell er in 2004 mee werd geconfronteerd en er aan toegaf, heeft het een zekere respectabiliteit gekregen. We zagen daarna hoe Knight Vinke het Franse conglomeraat Suez op de korrel nam wegens inefficiënt gebruik van zijn kasreserves, en hoe een in Londen gevestigd 

FEBRUARI 2006

19

beleggingsfonds met de naam The Children’s Investment Fund (TCI) het management van de Deutsche Börse tot aftreden dwong. Britse beleggingsfondsen als Cazenove, Hermes en Centaurus Alpha oefenden druk uit op Nederlandse ondernemingen als CSM en Heineken (vervanging CEO’s), en PinkRoccade en Versatel (verzet tegen overnames). Wat met VNU gebeurde, is hier al beschreven. Unilever wist druk om net als Shell een Angelsaksische one tier board in te voeren, vooralsnog te weerstaan. Maar als het concern niet snel beter presteert, zullen de activisten hier zeker terugkeren. Recent doken signalen op dat ook Philips en Elsevier als potentiële doelwitten worden gezien (het grote Amerikaanse fonds Fidelity heeft tijdens het schrijven van dit artikel zijn belang in de uitgever opgevoerd). Dit is nog maar het begin, zo valt te vermoeden. Naarmate de Europese economie herstelt en de kasstromen aanzwellen, zullen activisten meer kansen zien. Britten en Amerikanen zullen voorop lopen, op de voet gevolgd door activistische beleggingsfondsen op continentaal Europese bodem. De krachten bundelen zich, vooral de grotere Europese conglomeraten staan roerige tijden te wachten. 

Een virtualisatieproject in de planning?

Dr. Marcel Metze is journalist, historicus en auteur van boeken over onder meer Philips (Kortsluiting, 1991, Let’s make things better, 1997), de grote banken (De geur van Geld, 1993), de relaties en prestaties van topmanagers (XXL, 1998) en een biografie van Anton Philips (2004). Metze werkt nu aan een boek over de Koninklijke/Shell Groep (te verschijnen in het najaar van 2006)

Met het HP BladeSystem wordt uw visie werkelijkheid. Of u nu VMwareTM of Microsoft Virtual ServerTM gebruikt, een HP BladeSystem met AMD OpteronTM dual-core processors ondersteunt per bladeserver méér gebruikers en méér applicaties. En als u uw virtualisatiesoftware combineert met het ProLiant

Advertentie

Essentials Virtual Machine Management Pack, kunt u bovendien HP PROLIANT BL25P BLADESERVER

�����������������������������������������

• Max. twee AMD Opteron™ 200 serie dual-core processors • Ondersteunt HP Power Regulator voor ProLiant en AMD PowerNow!-technologie • Max. 32 GB DDR-geheugen • 2 hot-plug SCSI-drives • 4 10/100/1000-T NIC’s + 1 iLO-beheerpoort

uw virtuele omgeving naadloos vanaf één HP SIM-beheerstation installeren en migreren. Virtualisatie hoeft dus niet langer een strategische visie in uw IT-planning te zijn, maar wordt realiteit. Dat bespaart tijd, verhoogt de efficiëntie en verlaagt uw gebruikskosten. Een betere IT-omgeving bouwen? Begin met het HP BladeSystem.

HP PROLIANT BL45P BLADESERVER • Max. vier AMD Opteron™ 800 serie dual-core processors • Ondersteunt HP Power Regulator voor ProLiant en AMD PowerNow!-technologie • Max. 64 GB DDR-geheugen • 2 hot-plug SCSI-drives • 4 10/100/1000-T NIC’s + 1 iLO-beheerpoort

Naadloze aansluiting op HP BladeSystem BROCADE 4 Gb SAN SWITCH VOOR HP BLADESYSTEM • Integreert volledig in het chassis van het HP BladeSystem • 4 Gb/sec. lijnsnelheid, full-duplex • 8 interne FC-serverpoorten, 1-2 Gb/sec. en 4 externe autosensing poorten, 4 Gb/sec.

��� �������������� ���������� ���� ������������ �������� ���������� ��� ���� ����� ����� �������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������� ���������� ���� ���� ����� �� ���� ���� ������� ������� ������������� ������������� ���� ������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������

���������������������

20

BEL GRATIS 0800-266 72 72 KIJK OP www.hp.nl/bladesystem

MANAGEMENT SCOPE

© Copyright 2005 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. AMD, het AMD-logo en combinaties van beide zijn handelsmerken van Advanced Micro Devices, Inc.

CEO IN SPE

Als baas zelf de bottleneck

rijk, een bij die onzekerheid passende wetenschappelijke benadering wel. Met de beschikbare informatie stel je hypotheses op die je vervolgens probeert te falsificeren. Op die manier kun je uitstippelen waar je morgen, over drie maanden en over een jaar bent. Als er onderweg iets niet klopt, moet je de hypothese bijstellen. Op deze manier de werkelijkheid structureren, zit heel diep in mijn genen. Ik ben eerder perceiving dan judging, geen onhandige kwaliteit als je in een relatief onbekende situatie de waarheid probeert te vinden.” Dus u benadert het proces bijna wetenschappelijk en vindt het doel minder belangrijk? “Nee, ik weet precies waar ik uit wil komen, maar de weg er naartoe moet ik uitzoeken. Zeven jaar geleden was het doel Bol winstgevend te maken. De weg daar naartoe heb ik gemodelleerd, ik wist precies hoeveel nieuwe klanten we per maand nodig hadden en waar ze vandaan moesten komen. Omdat ik dat zo strak had vastgelegd, wist ik al in de tweede maand dat ik een inschattingsfout had gemaakt. We haalden te weinig nieuwe klanten binnen via internet. Ik ben gaan uitzoeken waardoor dat kwam en het bleek dat men in 1999 op internet nog niet veel meer deed dan porno- en wetenschappelijke sites bezoeken. Onze klanten bleken lekker thuis op de bank te zitten, televisiereclame bleek onze weg. Ik vind het een kwestie van gezond verstand om rationele verklaringen te zoeken voor je waarnemingen. En daar waar je met je ratio alleen niet komt, gebruik je je gevoel.”

“Drive en ambitie moet je met mate inzetten”

Managing director Nederland Daniel Ropers (33) van Bol.com verandert zijn boekensite met een omzet van zo’n vijftig miljoen naar een online aanbieder van hardware. “Ik zou graag fysieke winkels bouwen.” Int e r vie w Pau l N obe le n | Teks t M iloe v a n Be e k | F o to g ra fi e D i e d e r i k va n d e r La a n

De verbouwing van het aan de buitenkant enigszins treurig ogende Nieuwegeinse kantoorpand waar Bol.com is gevestigd, is nog niet klaar. Vooral de chaotische entree leidt tot ergernis. Managing director van Nederland Daniel Ropers (33) zucht als interviewer Paul Nobelen de onduidelijke route naar Bol.com ter sprake brengt. “Ik erger me dood aan het gebrek aan professionaliteit van de beheerder van dit pand. Ze leveren een waardeloze prestatie. Er zijn enorme kosten bij de verbouwing gemaakt, maar er is niemand die ter plekke enige sturing biedt.

22

MANAGEMENT SCOPE

Hierdoor worden fouten gemaakt en afspraken niet nagekomen, iets waar ik een ontzettende hekel aan heb.” Ropers geeft toe dat voor een bedrijf dat alle traffic via internet regelt, de uitstraling van het kantoorpand onbelangrijk is. “Toch hebben we nu voor het eerst in de zeven jaar dat we bestaan, besloten om ons kantoor te verfraaien. We doen dat voor het personeel. Zie het als een soort tertiaire arbeidsvoorwaarde.” Ropers staat nu ruim vijf jaar aan het hoofd van internetwinkel

Bol.com, in 1999 opgezet door het Duitse mediaconcern Bertelsmann. In 2002 besloot Bertelsmann de verschillende vestigingen te verkopen. Bol Nederland werd in 2003 gekocht door drie Duitse bedrijven waaronder een venture capatilist en een uitgever. In 2004 boekte Bol.com voor het eerst een kleine nettowinst. De omzet was toen vijftig miljoen euro. Wat is het unique selling point om via internet een boek of cd te kopen? “Gemak en assortiment. Kopen wanneer, wat en waar je maar wilt.” Het is wel ironisch dat Bol.com bestaat bij de gratie van internet, terwijl Google print-boeken integraal op internet gaat publiceren. “De distributie van content wordt steeds meer digitaal, dat verhoogt de druk op ons assortiment muziek, films en games. Daarom verkopen we nu ook hardware, iPods, dvd-spelers, telefoons. Vijftig procent van onze omzet komt nog steeds van boeken, die blijven voorlopig echt wel bestaan. Vooral omdat tachtig procent van de boeken in Nederland wordt uitgegeven, en er Nederlandse retailers nodig zijn voor de verspreiding.” U geeft nu vijfenhalf jaar leiding aan Bol.com. Wat is uw toegevoegde waarde? “Bol.com verkent onbekend terrein. Ervaring is daarbij niet zo belang-

Omschrijf de cultuur van Bol.com eens. “Bol.com is een vrij platte organisatie met een nadruk op eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen op elk niveau in de organisatie. Vrijwel iedereen zoekt in zijn werk naar erkenning en succes. Door individuen een uniek, eigen pakket verantwoordelijkheden te geven waar ze heer en meester over zijn, zien ze dat ze verschil maken voor de organisatie.” Uit een enquête die Management Scope onlangs hield, blijkt dat een ideale topman het beste uit anderen haalt, een enorme drive en ambitie heeft, met lef werkt, een heldere visie heeft en beschikt over markt- en vakkennis. Doet u dat? “Allereerst hoor je niet in een bestuurderszetel thuis als je niet in staat bent anderen met enthousiasme resultaat te laten leveren. Ik heb een enorme ambitie en drive, maar er zijn situaties waarin dat eerder contraproductief werkt. Je moet dat dus met mate inzetten, iets wat juist jonge leiders zoals ik nog moeten leren.” Wat vindt u een belangrijk leerpunt bij uzelf? “Delegeren en afstand nemen. Het was voor mij een openbaring om te ervaren dat de beste resultaten ontstaan als je afstand neemt en mensen eigen verantwoordelijkheid geeft. Dat betekent niet alleen iemands expertise waarderen, maar hem of haar ook de ruimte geven die te gebruiken. Vroeger bemoeide ik me met alle details, wilde ik altijd nog de laatste verbeteringen doorvoeren. Op een gegeven moment werd ik zelf de bottleneck. Nu weet ik dat ik meer uit het bedrijf haal als ik de beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheden verdeel.” In de discussie over deugdelijk bestuur wordt vaak gesproken in termen als vertrouwen versus controle. Stuurt u op vertrouwen? “Ja, alleen moet je van tevoren een goed beeld hebben van het gewenste resultaat en onderweg voldoende controlepunten inbouwen. 

FEBRUARI 2006

23

sneller te realiseren. Ik ben dan per project ook met negentig procent al erg tevreden. De wet van de grote getallen geldt dan, niet de uitkomst van elk project op zich, maar de aggregate expected value van alle projecten samen is bepalend.”

“Ik moet leren delegeren en afstand nemen”

Daniël Ropers (33) Functie: managing director Bol.com Nederland Opleiding: bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam; global economics & business studies aan de ESSEC (Cergy-Pontoise, Frankrijk) Loopbaan: van 1997 tot 1999 junior associate bij McKinsey & Company Duitsland, kreeg daar van Bertelsmann de opdracht om het businessplan te schrijven voor internetwinkel Bol.com. Hij ging vervolgens als interimmanager voor finance & business development bij Bol.com aan de slag en werd anderhalf jaar later gevraagd als opvolger van de toenmalige directeur Nevenactiviteiten: bestuurder van branchevereniging Thuiswinkel.org en de Nederlandse Boekverkopersbond NBb Hobby’s: bijna alles wat de kinderen leuk vinden; skiën; mooie avonden met vrienden Ropers heeft een vriendin en twee kinderen van vijf en twee jaar

Anders weet je niet of je iemand terecht dat vertrouwen hebt gegeven. Als dat goed blijkt te gaan, kun je meer gaan sturen op resultaat in plaats van op de manier waarop het wordt bereikt. Ik geloof dat zelf resultaten boeken, zelf scoren, medewerkers een enorme boost geeft. Ze zien wat ze bijdragen. Dat ze verschil maken.” Dat impliceert wel dat goede leiders de processen, de succesfactoren van de organisatie tot in de haarvaten moeten kennen. “Ik ga uit van de situatie bij Bol, die is afwijkend. We zijn een klein bedrijf met een complexe processtructuur. Als ik niet meer tot in detail weet hoe de schakels van onze waardeketen lopen, welke kansen waar liggen, dan zou ik slecht leidinggeven.” Is willen winnen een van jullie kernwaarden? “Ja, maar er schuilt een gevaar in omdat werknemers kunnen denken dat zij hun zaken excellent moeten doen, voor honderd procent voor kwaliteit moeten gaan. Terwijl als je zoals wij 580 dingen zou kunnen doen die tot winst en omzet leiden, het juist de kunst is meer dingen

24

In de genoemde enquête zijn ook verwachtingen uitgesproken van wat er in de bestuurskamers gaat gebeuren. Meer diversiteit, meer kortetermijnfocus, aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, meer openheid en meer window dressing waren de uitkomsten. “Dat vind ik nou echt mooi. Zeggen: ‘we moeten opener zijn’, maar stiekem toch vooral bezorgd zijn hoe we gepercipieerd worden. Dat is window dressing. Als het niet gaat om wat daadwerkelijk is, maar wat lijkt, dan ben je niet eerlijk en zul je worden betrapt. Door je medewerkers, klanten of stakeholders. Be, do, say, wees wat je bent, doe zoals je bent en zeg dan hoe je bent. Die volgorde moet je niet omdraaien.” Is dat een variant op doe wat je zegt en zeg wat je doet? “Het leidt uiteindelijk wel tot hetzelfde, maar ik geloof niet zo in die wederkerigheid. Het begint met wie of wat je bent. Pas als je dat weet, kun je het naar buiten toe gaan uiten. Organisaties die zich anders voordoen dan ze zijn, krijgen vroeg of laat problemen, bijvoorbeeld omdat hun eigen medewerkers dat niet pikken. Ik zie dat bij mijn vorige bank, die doet nu ineens of ze heel klantgericht is, terwijl ik daar twee jaar geleden nog werd weggepest omdat ze geen trek meer hadden in particuliere klanten. Ze hanteren de verkeerde volgorde: eerst dingen roepen tegen hun klanten die ze daarna van binnenuit proberen waar te maken. Ik geloof wel dat openheid werkt, aangeven dat iets niet goed gaat, vragen aan klanten wat beter kan. Maar wat je niet bent, kun je ook niet uitstralen.” Nog eentje. Er is in de enquête ook gevraagd naar waar managers wakker van liggen. De snelheid van technologische ontwikkelingen, de concurrentiepositie van de eigen onderneming, de innovatiekracht van Nederland en het eigen imago en succes kwamen daaruit naar voren. “Dus niemand ligt wakker van zijn eigen capaciteiten? Grappig.” Lig jij wakker van je eigen capaciteiten? “Absoluut. Het managen van de groei van Bol.com, en wat daar allemaal bij komt kijken, of ik de juiste dingen kan en doe, daar denk ik toch wel regelmatig over na. Wij hebben zoveel kansen dat we er af en toe gek van worden. Ik run Bol.com nu vijfenhalf jaar als eindverantwoordelijke. In die tijd zijn we gegroeid van vijf naar tussen de vijftig en honderd miljoen euro omzet. We hebben het personeelsbestand verdubbeld en de focus verlegd van internet naar retail. Onze ambitie is nu een van de grootste retailers te worden, het internet is daarin een middel geworden, maar maakt niet langer deel uit van het doel of de missie. Ik heb geen twijfel over alle kansen, we moeten het alleen goed organiseren en verankeren in de organisatie.” Geef eens een dilemma waarmee je worstelt. “Ontzettend veel kansen zien om dit bedrijf uit te breiden. Ik zou zo graag meer kunnen doen dan ik nu doe. We kunnen andere formules ontwikkelen, fysieke winkels bouwen, andere distributiekanalen aanboren, andere producten gaan aanbieden. Sommige markten gaan zich ontwikkelen, daar moet je nu gaan zaaien.”

Waarom doe je dat dan niet? “Omdat we met de beperkte hoeveelheid resources die we hebben een heldere focus moeten houden. De groei zit toch het meest in de markten waar we nu actief zijn.” Er zijn toch geen grenzen op het internet? “De global village is een utopie. Internet is zo gigantisch, het kost veel tijd en energie om er wegwijs te worden. In Nederland verkopen vijftig winkels cd’s op internet. Bekend maakt bemind, mensen kopen op internet bij bekenden.” Een virtuele organisatie staat haaks op vertrouwen. “Dat was de grootste uitdaging toen we begonnen. Hoe zorgen we ervoor dat mensen die ons nog nooit hebben gezien, ons gaan vertrouwen. Onze reclamecampagne is daar essentieel in gebleken. Als je mensen vraagt wat Bol.com is, dan denken ze aan een bedrijf met duizenden medewerkers. Terwijl we hier met nog geen honderd man in een kantoorpand zitten. Inmiddels raken we het leven van 1,8 miljoen klanten.” Hoeveel winst maakt Bol.com? “Meer dan verwacht. Sinds het laatste kwartaal van 2003.” Waarom is dat geheim? “We hebben geen publicatieplicht. Het jaar is nog niet afgesloten, dus ik kan niet zeggen hoeveel het precies gaat worden, maar het zal een veelvoud zijn van 2004. Toen was het minimaal.” U zegt twee jaar vooruit te werken. Waar staat u eind 2007? “Dan halen we ruim honderd miljoen euro omzet. We zijn onlangs van vijftig naar honderd werknemers gegroeid, daar kunnen we die slag

Interviewer Paul Nobelen is bestuursadviseur Reacties: [email protected]

Advertentie

MAAK ALS EERSTE GEBRUIK VAN COMPLETE AUTOMATISERINGSOPLOSSINGEN GET NEW TECHNOLOGY FIRST

INTERKAMA+

FACTORY AUTOMATION INDUSTRIAL BUILDING AUTOMATION ENERGY PIPELINE TECHNOLOGY SUBCONTRACTING DIGITAL FACTORY INDUSTRIAL FACILITY MANAGEMENT & SERVICES MICROTECHNOLOGY RESEARCH & TECHNOLOGY

www.hannovermesse.com HET TOTALE GAMMA VAN AUTOMATISERING EN ROBOTICS WORLD

HM_Dach1FactoryA_NL_185x118_ManS1 1 MANAGEMENT SCOPE

mee maken. We zijn dan een van de grootste online winkels in Nederland voor boeken, muziek, films, games en elektronica. En ik hoop dat we onze huidige cultuur behouden.” Zou je ooit nog onder iemand kunnen werken? “Ik zou een goede tweede man kunnen zijn, maar wel onder iemand die duidelijk anders is dan ik. Aan de andere kant, hoe langer ik eindverantwoordelijk ben, des te meer moeite ik heb met politieke spelletjes. Doordat ik zo jong aan het roer kwam te staan, ben ik wel eens bang dat ik voor eeuwig ben verpest voor de corporate carrière. Ik denk dat het voor mij logischer is om eindverantwoordelijk en met behoorlijk wat zelfstandigheid te blijven functioneren. Bijvoorbeeld door een deelneming van een Venture Capitalist te managen: iemand koopt een bedrijf en wil dat er met nieuw elan tegenaan wordt gekeken. De lessen die ik bij Bol.com heb geleerd over processen en retail, kan ik de rest van mijn carrière gebruiken.” 

16.01.2006 18:22:35 Uhr FEBRUARI 2006

25

u er net wijovertuigd van overtuigd dat zakelijke bijeenkomsten Bent uBent er net als wijals van dat zakelijke bijeenkomsten

passuccesvol echt succesvol worden een inspirerende en toch pas echt worden in eenininspirerende en toch rust-rust-

gevende omgeving? Nettikkeltje een tikkeltje anders? Reserveer dan bij gevende omgeving? Net een anders? Reserveer dan bij

De Sparrenhorst Conference Resort! De Sparrenhorst Conference Resort! w w w.wswpw. a rsrpeanrhroe rnshto. rnsl t . n l

DDee SSppaarrrreennhhoor rsst t

c ocnofnefreernecnec er erseosrot r t

Ontslagplicht Prachtig, de balans is weer opgemaakt. U heeft uw ondergeschikten natuurlijk op dwingende wijze op scherp gezet. U heeft ook te horen gekregen aan welke tekortkomingen u moet gaan werken om ook aan het einde van dit jaar uw bonus/periodiek te mogen incasseren. Mooi, iedereen kent zijn sterktes en zwaktes, groei is onontkoombaar, 2006 wordt een succes. Tot zover de theorie. U leest dit en denkt: waar heeft die man het over. Veel managers hebben een gloeiende hekel aan functionerings-loopbaan-beoordelingsgesprekken. Met bovengeschikten én ondergeschikten. Complimentjes uitdelen is makkelijk, dat doet u het hele jaar door al. Daar heeft u geen functioneringsgesprek voor nodig. Die ontmoeting is juist bedoeld om de ‘schaduwzijde’ van een collega te bespreken. Kritisch opbouwend natuurlijk: “Ik vind je een prettige collega, je bent sociaal, creatief en behulpzaam, maar wanneer ga je nou eens wat verkopen?!” Het is duidelijk: de kans is groot dat u als gevolg van een eerlijk functioneringsgesprek van de regen in de drup komt. Weg bonus. Nee, u gaat voor de lieve vrede op uw afdeling. Van de leidinggevenden voert dan ook 38 procent geen beoordelingsgesprekken aan het eind van het jaar, zo bleek onlangs uit onderzoek van Ormit, een bureau dat trainingen voor managers organiseert. Het helpt ook niet dat in onze creatieve diensteneconomie de meetbaarheid en kwaliteit van het geleverde werk vaak lastig vast te stellen is. En het dus extra moeilijk is om collega’s waar je dag in dag uit mee werkt iets van een objectieve waarheid met betrekking tot hun feilen en falen te vertellen. Naarmate onze welvaart meer afhankelijk wordt van de inspanningen van relatief hoogopgeleide creatieve mensen, zal het functioneringsgesprek steeds zinlozer worden. In een creatieve omgeving werken functioneringsgesprekken demotiverend. Dat komt omdat creatieve mensen, kritiek op werk en persoon simpelweg niet kunnen scheiden. Kritiek op hun werk wordt onmiddellijk persoonlijk opgevat. En kritiek op de persoon verlamt een mens, maakt het onmogelijk nog iets te leren. Deze gevoeligheid, die zo belangrijk is om tot creatieve inspanningen te komen, maakt een zinvol functioneringsgesprek vrijwel onmogelijk. Bovendien accepteren creatieve mensen geen oordeel van iemand ‘boven’ hen.

Postbus 90, 8070 AB Nunspeet Postbus 90, 8070 AB Nunspeet T 255 0341911, 255 F911, F 0341 255 904 T 0341 0341 255 904 E [email protected] E [email protected]

Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama Ahold, het managementboek van het jaar 2005 en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: [email protected]

column

Eperweg 46, 8072 DB Nunspeet Eperweg 46, 8072 DB Nunspeet

In de media bijvoorbeeld komt het, zelfs in deze moeilijke tijden, nauwelijks voor dat uitgevers/directeuren/hoofdredacteuren hun mensen de waarheid zeggen. In Hilversum bij de publieke omroep, of bij de grote krantenconcerns, beginnen de meeste werknemers te grijnzen als ze het woord functioneringsgesprek horen. Het zal wel. Ik ben goed in mijn werk, dat doe ik met hart en ziel, ik ben de waakhond van de democratie (journalisten) of een creatieve programmamaker. Wie kan mij wat maken? De tragiek is, dat mensen uiteindelijk alleen goed blijven als ze op één of andere manier worden geprikkeld om hun talenten te blijven ontwikkelen. In vast dienstverband blijven die prikkels uit en past de kwaliteit van het creatieve werk zich steeds minder aan de (steeds sneller) veranderende eisen aan. Meer en betere functioneringsgesprekken? Ik geloof dat dit een heilloze weg is. Stop er maar gewoon mee. En stop dan meteen met het in vaste dienst nemen van deze slimme krachten. Maak het creatieve talent zelf optimaal verantwoordelijk voor het eigen functioneren door ze klussen of maximaal een jaarcontract aan te bieden. In Hilversum gebeurt dit al op forse schaal. Onze kenniseconomie heeft toch innovatie en ondernemerschap nodig?! Voila: honderdduizenden ondernemers dienen zich aan. Volgens de Amerikaanse professor Richard Florida zit inmiddels veertig procent van alle werkenden in de ‘creatieve klasse’. Creatieve mensen die zichzelf steeds weer moeten kunnen verkopen, zullen er natuurlijk voor zorgen dat ze kennis en vaardigheden aanbieden die state of the art is. Ze laten zich inhuren voor klussen, of contracten van maximaal een jaar. En kunnen daarvoor een goede prijs vragen. Goed genoeg om zich te verzekeren tegen arbeidsongeschiktheid en van een goed pensioen. Onderzoekers, marketeers, ingenieurs, journalisten en vele andere creatieve krachten dromen over tien jaar niet meer over en dienstverband voor onbepaalde tijd. Ze weten dat ze goed zijn en dat het versturen van een rekening beter, leuker en eerlijker is dan het krijgen van een salaris. Onze kenniseconomie draait dan eindelijk op toeren.

Te k st Je ro e n S mi t

38 procent voert geen beoordelingsgesprek aan het eind van het jaar

FEBRUARI 2006

27

Mercedes-Benz is een merk van DaimlerChrysler.

Alles wat u van een privatee Mercedes-Benz introduceert de R-Klasse: First Class comfort voor zess R-Klasse v.a. € 72.950,- excl. verwijderingsbijdrage en rijklaar maken. Leasetarief v.a. € 1.335,-, excl. BTW, op basis van Operationele Service Lease, looptijd d

j mag verwachten. jet pe personen. Kom hem bekijken bij uw dealer of op mercedes.nl van 48 mnd, 20.000 km p.j. Brandstofverbruik: 9,5–13,9 l/100 km, 10,5–7,2 km/l. CO2: 253-331 g/km. Informatie: 00800-17 77 77 77.

CEO’s nemen de verantwoordelijkheid voor de corporate communication. Dat is maar goed ook, want de professionals moeten nog veel leren. Te kst Ils e En gwirda

management te werken. Het is de angst voor drama’s zoals die zich voordeden bij Shell en Ahold. Daar tegenover staat de meer offensieve drijfveer: wie met zijn communicatie werkt aan naam en faam bij alle stakeholders kan betere resultaten boeken. CEO’s die er zo over denken, menen dat het sturen op communicatie zich vertaalt in resultaten. Niet alleen in meer omzet, maar ook in betere werknemers omdat medewerkers van een onderneming met een sterke reputatie extra gemotiveerd aan het werk gaan. Nooteboom: “Succes creëert succes. Trotse mensen doen het in de markt gewoon beter. Onze externe communicatie is daarom ook gericht op medewerkers. Sterker nog: de helft van ons reclamebudget is ook intern gericht.”

Reputatie van de topman

“Communicatieprofs maken zich druk over het verschil tussen pr, merk en reclame”

Angst of hoop Wat beweegt CEO’s om hun ondernemingsreputatie zo centraal te stellen? Sommigen redeneren vanuit angst en willen hun reputatie beschermen, anderen redeneren vanuit hoop en willen hun reputatie vestigen. Oftewel: ze hebben defensieve of offensieve drijfveren. Een reputatie komt te voet maar gaat te paard luidt het gezegde. Wie zo redeneert heeft vooral defensieve redenen om aan reputatie-

30

MANAGEMENT SCOPE

Foto’s in het jaarverslag De manier waarop ondernemingen werken aan reputatiemanagement en corporate communication kent twee uitersten op een continuum: van pragmatisch uitvoerend tot uiterst strategisch en geavanceerd. Pragmatisch georiënteerde bedrijven concentreren zich vooral op het jaarverslag, op presentaties en teksten die de deur uitgaan. Alles moet inhoudelijk kloppen en consistent zijn. Het bewaken van de eigen stijl speelt een belangrijke rol. Zo zijn er CEO’s die zich intensief bemoeien met de foto’s die worden gebruikt in het jaarverslag. Geavanceerd reputatiemanagement gaat veel verder in haar analyses en manieren van meten. Een mooi voorbeeld van wat geavanceerd reputatiemanagement allemaal kan inhouden, geeft Maurice Lippens, chairman van Fortis: “Wij hebben nu alle bouwstenen op zijn plaats. Denk aan early-warningsystemen voor risk management, issue identificatie, shared values, ethical principles, compliance officers, audits, beleid voor inclusion.” Geavanceerd klinkt het zeker.

Ben Nooteboom (Randstad): “Onze externe communicatie is gericht op de medewerkers”

Cover-your-ass De combinatie van defensieve versus offensieve drijfveren en een pragmatische versus strategische uitvoering levert vier dominante visies op van CEO’s op corporate communication (zie illustratie op pagina 32). De bedrijfstak blijkt van grote invloed op die visie. Van der Jagt: “Bestuurders in de bouw en techniek hebben vaker een defensieve en pragmatische opstelling. Hun devies is vooral geen missers maken. Energiebedrijven en accountantskantoren werken vaak ook vanuit een defensieve opvatting, maar hanteren daar geavanceerde methodes bij.” Hoe belangrijk risicomanagement kan zijn, bleek bijvoorbeeld voor accountantskantoor Deloitte toen de problemen bij Ahold aan het licht kwamen. Van der Jagt, gekscherend: “Voor deze groep is reputatiemanagement de cover-your-ass portefeuille”. Financiële en zakelijke dienstverleners hanteren vooral de offensieve en geavanceerde manier van denken. Omdat hun producten weinig zichtbaar zijn en minder van elkaar verschillen, is hun reputatie voor deze ondernemingen vaak het belangrijkste middel om zich te onderscheiden. Van der Jagt: “Ik constateer dat een groeiende bewustwording van het belang van corporate communication en reputatiemanagement leidt tot een meer geavanceerde en offensieve manier van denken. Had je dit onderzoek vijftien jaar geleden gedaan dan had het gros van de groep bij defensief en pragmatisch gezeten, nu is er een duidelijke ontwikkeling richting offensief en geavanceerd.” Het vakgebied corporate communication heeft zich de afgelopen 

Peter Bakker (TNT) werkt aan hongerbestrijding. Dat spreekt meer aan dan pakjes vervoeren

Foto: Fortis

“Corporate communication is core business voor de CEO”, concludeert Ron van der Jagt. De helft van de CEO’s besteedt circa anderhalve dag per week aan dit onderwerp. Van gesprekken met analisten tot overleg met kritische actiegroepen, van interne optredens op de zeepkist tot bemoeienis met het jaarverslag. De CEO’s die daar minder druk mee zijn, besteden er toch nog een halve tot een hele dag per week aan. “Een van de geïnterviewden noemde corporate communication een ministeriële verantwoordelijkheid, die per definitie thuishoort bij de voorzitter”, aldus Van der Jagt. “Als CEO doe ik drie dingen: merk, mensen en businessconcepten. Wij zijn ons merk. Alles is communicatie. Ik stuur vanuit onze waarden en alles moet daarin passen.” Zo illustreert Ben Nooteboom, voorzitter van de raad van bestuur van Randstad Holding, hoe communiceren over de organisatie een kerntaak is geworden. Vijftien jaar geleden was een dergelijke opvatting over communicatie beslist geen gemeengoed, toen deed de pr-afdeling de communicatie er zo’n beetje bij.

Gevoed door de publiciteit denken CEO’s vaak dat de reputatie van hun onderneming sterk samenhangt met hun eigen reputatie. Dat beeld bestaat vooral in de financiële en zakelijke dienstverlening. Tegelijkertijd zijn de CEO’s beducht voor al te veel heldendom, en bewonderen ze een man als Gerard Kleisterlee van Philips vanwege zijn succesvolle maar ook bescheiden optreden. “CEO’s worstelen met de invulling van hun rol,” concludeert Van der Jagt, “ze moeten eigenlijk bescheiden leiders zijn die vooral over de business praten, maar moeten tegelijkertijd wel zichtbaar zijn voor de buitenwacht”. “De reputatie van de topman is helemaal niet zo belangrijk voor de externe reputatie van de onderneming, en wordt dat steeds minder,” nuanceert Cees van Riel, professor corporate communication aan de Erasmus Universiteit. “De boegbeeldrol van de topman is voorheen sterk overdreven, alsof die topman persoonlijk verantwoordelijk was voor het succes van de onderneming. Het is gevaarlijk om zoveel aan een CEO op te hangen.” Zo denkt ook Maarten Schönfield, vice-voorzitter van de raad van bestuur van Stork, over de media-aandacht voor topmannen. “Mijn leidraad is dat het in de eerste plaats over de onderneming moet gaan en pas dan over de man. Andersom gaat het vaak mis. We kennen allemaal de voorbeelden. Ik heb een broertje dood aan al die irrelevante miss-verkiezingen.” Intern is de reputatie van de topman wel van groot belang, vooral tegen de achtergrond van de schandalen de afgelopen jaren. Iedereen kent immers het voorbeeld van Cees van der Hoeven van Ahold: hoe hoger het voetstuk, hoe dieper je kunt vallen. “De voorzitter van de raad van bestuur heeft nu een cruciale rol als rolmodel, zijn taak is om duidelijk aan te geven waar de grenzen van het toelaatbare liggen. De topman hoeft geen held meer te zijn, maar moet vooral onkreukbaar zijn’, aldus Van Riel.

De CEO fungeert intern ook als het gezicht van het bedrijf, waarmee medewerkers zich willen verbinden: een ‘baas met een verhaal’, die ‘staat voor de zaak’. Zo iemand is bijvoorbeeld Peter Bakker, bestuursvoorzitter van TNT (tot voor kort TPG), die regelmatig naar buiten treedt met zijn verhaal over hoe TNT probeert een bijdrage te leveren aan de hongerbestrijding. Dat spreekt medewerkers immers meer aan dan het vervoeren van pakketjes van A naar B.

Foto: Erik van der Burgt

Het vakgebied van corporate communication kenmerkte zich lang door navelstaarderij: onderzoek was vooral gericht op de visie van communicatieprofessionals op hun eigen vak. Hoe de opdrachtgevers in de praktijk aankijken tegen corporate communication en wat zij verwachten van professionals op dat gebied was tot nog toe onbekend. Ron van der Jagt, associate partner bij Boer & Croon Corporate Communication, brak met die traditie en interviewde samen met zijn collega’s Peter Jurgens en Peter Stroink 25 CEO’s over reputatiemanagement en corporate communication. Daarmee bracht hij in kaart hoe de top van Nederland denkt over en werkt aan reputatiemanagement en communicatie. Alle bestuursvoorzitters op één na rekenen corporate communication tot hun eigen hoofdportefeuille.

A N A LY S E

25 CEO’s

Foto: Lex Draijer

Communicatie volgens

Maurice Lippens (Fortis): “Wij hebben alle bouwstenen voor risk management en ethical principles op zijn plaats”

FEBRUARI 2006

31

Praatjesmakers

Maarten Schönefeld (Stork): “Ik heb een broertje dood aan al die irrelevante miss-verkiezingen”

Foto: Lex Draijer

Hoe zit het nu eigenlijk met de rol van professionals op communicatiegebied; de marketeers en communicatiedeskundigen? Naarmate de corporate communicatie strategisch geavanceerder wordt ingezet, verwachten de CEO’s meer van de professionals die zij daarvoor aantrekken. Zij voldoen echter vaak niet geheel aan de verwachtingen. De CEO’s vinden het communicatievak nog te weinig onderbouwd, methodologisch te dun. Van der Jagt: “Communicatieprofessionals wordt verweten dat ze teveel praatjesmakers zijn, zich teveel bedienen van jargon en vaagheden. Ook zouden ze zich te druk maken over het onderscheid tussen deelgebieden zoals pr, merk en reclame terwijl de CEO’s zelf een holistische blik hebben. Onder bestuursvoorzitters leeft een grote behoefte aan heldere adviezen, onderbouwd met argumenten en cijfers.” Directeuren communicatie en marketing zijn dan ook vaak zwaargewichten uit de lijn zonder communicatieachtergrond. Oftewel: het onderwerp communicatie is gewichtig maar het vak mist voldoende zwaargewichten die dat goed kunnen invullen. Daarmee blijft corporate communicatie en reputatiemanagement een taak voor de CEO, die toch al een overvolle agenda heeft. Van Riel verwacht dat dit probleem zichzelf oplost. Hij ziet in de voorhoede bedrijven die wel zwaargewichten op communicatiegebied inhuren, desnoods uit het buitenland. Zo hebben bijvoorbeeld Heineken en Akzo Britten benoemd aan de top van hun communicatie-afdelingen. Van Riel: “De kennis is er, de methodes zijn er, maar je moet natuurlijk ook budget besteden en de juiste mensen inhuren. Dat er op het moment mensen uit andere landen worden ingevlogen, geeft niet.” 

Foto: Sjaak Ramakers

jaren sterk ontwikkeld om de offensieve en geavanceerde manier van werken te kunnen ondersteunen met tal van instrumenten en methoden. Van Riel constateert dat de voorhoede van het Nederlandse bedrijfsleven zich sterk richt op accountability, juist in dit vakgebied. “Corporate communication heeft daar een inhaalslag te maken, het is nodig om je resultaten aan te tonen. Ondernemingen stellen daarvoor meetbare normen op, net als in het kwaliteitsdenken. Vervolgens zetten ze meetinstrumenten in die ook kijken naar de bijdrage van de communicatie-afdeling aan het behalen van die normen.” Een voorbeeld van zo’n meetinstrument is de ECQ: Employee Communications Quotient. Dat instrument meet in hoeverre medewerkers zich identificeren met de strategie van de eigen onderneming en het effect daarvan op de prestaties van de onderneming. Bedrijven als Akzo, TNT, Philips en Delta Lloyd werken daar al mee.

Pentascope werkt aan schitterende organisaties CEO’s zijn beducht voor te veel heldendom, en bewonderen een man als Gerard Kleisterlee

Lol in je werk. Dat herken je als klant meteen. En dat werkt ook aanstekelijk. In schitterende organisaties zien we die mooie combinatie van tevreden

Visies van bestuurders

Strategisch geavanceerd

Praktisch en pragmatisch

32

MANAGEMENT SCOPE

Defensief

Offensief

Vertrouwen en licence to operate van de omgeving en reputatiebescherming zijn zeer relevant voor de continuïteit van onze onderneming. Vereist beleidsmatige aanpak en professionele systemen voor issues-, risico-, crisis- en stakeholdermanagement.

Het merk en de reputatie van de onderneming is het belangrijkste onderscheidende vermogen en bepalend voor de concurrentiekracht. Vereist daarom een strategische en professionele benadering van merk(portfolio), reputatie en communicatie.

De reputatie van een onderneming is een waardevol goed: moeilijk op te bouwen, maar gemakkelijk te verliezen. Voorzichtigheid is geboden. Communicatie is een praktisch vak, gericht op reputatiebehartiging. Het devies: geen missers maken, geen modes volgen en geen onzin.

Het (corporate) imago is van belang voor succes in de commerciële markt en op de arbeidsmarkt. Veel aandacht dus voor de presentatie en profilering van de onderneming. Op een eigen, praktische manier. Boodschap en middelen moeten wel goed bij ons passen.

medewerkers en tevreden klanten. Inderdaad; geïnspireerde en gemotiveerde medewerkers maken een bedrijf succesvol. Dáár draait het om. Pentascope werkt aan schitterende organisaties. Mens voor mens.

Implementeren is een vak. Ons vak. www.pentascope.nl

ONDERZOEK

Liever opstappen dan uitpraten

Codes en Commissarissen Het onderzoek van Elan/Management Scope en ConQuaestor naar de rol en de taken van de commissaris werd eind 2005 afgerond en verschijnt in februari in boekvorm onder de titel Codes en Commissarissen. Het boek bevat naast de hierboven beschreven enquête ook een analyse naar de mate waarin beursgenoteerde ondernemingen in Nederland de code-Tabaksblat - en met name het commissarissenhoofdstuk - toepassen. Dit onderzoek is uitgevoerd door Arjen Boers, doctoraalstudent aan de Erasmus Universiteit en Danny Cabezas Cobos van de Hogeschool Rotterdam. Het werd begeleid door een commissie bestaande uit prof. Wessel Ganzevoort, mr Peter de Koning, prof. Gerard Mertens en Willem Hollander. Heske van Eyck van Heslinga, Jan Schoenmakers: Codes & Commissarissen; Integriteit, discipline- en risicomijdend gedrag in de boardroom. Van Vliet Uitgevers, Sassenheim. ISBN: 9078263016. 100p. € 24,50. Verschijnt begin februari 2006.

Aad Jacobs is de Commissaris van het Jaar. Volgens onderzoek van Elan/Management Scope en consultancybureau ConQuaestor zijn goede commissarissen onafhankelijke denkers en functioneert de president als primus inter pares. Te kst Jan Scho en m a k e r s | F ot ogr af i e L e x Dr a ije r

Als er conflicten zijn tussen bestuur en commissarissen, treden commissarissen eerder af dan dat ze overleggen en de problemen uitpraten. Zo vertrokken commissarissen Bert Heide en Karel Drosman en vervolgens president-commissaris Ide Vos bij Reesink en stapte bij Exact de gehele raad van commissarissen op. Bij Avebe hied Eltjo Haselhoff het voor gezien na onenigheid met de directie over saneringen. Annemarie Jorritsma stapte op bij Priority Telecom omdat ze vond dat er te weinig onafhankelijke toezichthouders waren. Uit onderzoek van het directeuren- en commissarissenmagazine Elan - dat sinds januari onderdeel uitmaakt van Scope Publishing en is geïntegreerd in Management Scope - en het consultancybureau ConQuaestor blijkt dat conflicten in de bestuurskamer zich voornamelijk voor doen tussen de raad van commissarissen en het bestuur en nauwelijks tussen de commissarissen onderling. Conflicten worden in 44 procent van de gevallen ‘opgelost’ door persoonlijke wijzigingen in de raad van commissarissen en slechts in minder dan dertig procent door overleg. Het conflict gaat veelal om strategische kwesties, zoals overnames, of over managementbenoemingen. Ook beloning van topbestuurders wordt genoemd als conflictbron. Als directeuren of commissarissen opstappen of met verschillende standpunten naar buiten komen, is er meestal gedonder in de tent. Maar ook zonder dat er sprake is van een conflictsituatie, blijken bestuursvoorzitters en toezichthouders verschillende visies te hebben. Bijvoorbeeld over de taken en het functioneren van commissarissen. Zo vinden president-commissarissen een onafhankelijke positie ten opzichte van de directie hun belangrijkste kwaliteit. Bestuursvoorzitters daarentegen zijn van mening dat de voorzitter van de raad van commissarissen vooral strategische kennis moet hebben. Deze uitspraken werden gedaan in een enquête onder de bestuursvoorzitters en de president-commissarissen van alle beursgenoteerde ondernemingen van Nederland (respons: een kwart). De enquête is onderdeel

34

MANAGEMENT SCOPE

van het onderzoek van Elan/Management Scope en ConQuaestor naar de rol en de taken van de commissaris. Ook de veelbesproken eis van onafhankelijkheid in de code-Tabaksblat zorgt voor controverse. In de code is in detail voorgeschreven wat formele onafhankelijkheid betekent: een commissaris mag geen relatie hebben gehad, in de ruimste zin van het woord, met de vennootschap in een bepaalde periode. Zelfs een neefje in het management is verboden. Uit de enquête blijkt echter dat bestuursvoorzitters en commissarissen de criteria van onafhankelijkheid heel verschillend invullen. ‘Onafhankelijk denken’ werd door 43 procent van de commissarissen essentieel genoemd, terwijl slechts een kwart van de bestuursvoorzitters dit criterium noemde. Zij vinden in meerderheid dat commissarissen geen ‘persoonlijke belangen’ mogen hebben. Ruim de helft van de bestuursvoorzitters is ook van mening dat commissarissen financieel onafhankelijk moeten zijn. Zestig procent van de ondervraagde president-commissarissen is het daar echter niet mee eens. Onderling verschillen de commissarissen hierover ook van mening. Een president-commissaris van een Small Cap-fonds: “Een onafhankelijke commissaris is iemand met een authentieke eigen mening, die daar ook voor uitkomt en zijn rug recht houdt, zonder halsstarrig te zijn”. Een collega vindt echter dat een onafhankelijke commissaris niet bestaat. “Bovendien komt het hoegenaamd niet voor dat een commissaris bij verkeerd beleid uit zichzelf opstapt.” Uit de enquête blijken bestuurders en commissarissen het er wel over eens dat onafhankelijk denken belangrijker is dan onafhankelijk zijn. De vraag of onafhankelijk denken mede beïnvloed wordt door onafhankelijk zijn, blijft echter onbeantwoord.

Aad Jacobs meest ervaren commissaris “Praktisch gezien”, zegt Aad Jacobs, president-commissaris bij Shell, VNU en Imtech, “staat de strikte eis tot onafhankelijkheid van een toezichthouder op gespannen voet met zijn betrokkenheid en deskun-

Aad Jacobs

digheid.” En Jacobs kan het weten. Hij is een van de meest ervaren commissarissen van Nederland, die al jaren bovenaan de Elan-Top100 van machtigste toezichthouders in het bedrijfsleven staat. Jacobs werd het afgelopen jaar door zijn collega-commissarissen en bestuursvoorzitters genoemd als meest gewaardeerde commissaris en werd op basis daarvan door Elan/Management Scope en ConQuaestor uitgeroepen tot Commissaris van het Jaar 2005. “Er is een soort hetze ontstaan tegen voormalig bestuurders die in de raad van commissarissen zijn gaan zitten. Ik begrijp die bezwaren niet. Natuurlijk weet ik dat hij geen voorzitter moet worden. Maar ik heb als president-commissaris altijd veel gehad aan de deskundigheid van iemand die de onderneming echt goed kent.” De internationale dimensie, die belangrijker wordt naarmate meer Nederlandse ondernemingen buitenlandse bestuurders en commissarissen heeft, maakt de onafhankelijkheidsdiscussie er niet gemakkelijker op. Amerikaanse en Britse bestuurders en commissarissen vinden het geen probleem als non-executives aandelen hebben in de onderneming waarop zij toezicht houden, integendeel. Ook op het continent komt dit voor. Zo moet in Frankrijk de commissaris tevens aandeelhouder zijn, anders is hij niet geloofwaardig. Als het gaat over de voorwaarden voor effectiviteit van een raad van commissarissen, verschillen de meningen tussen bestuurders en toezichthouders ook fors. President-commissarissen vinden het functioneren en de samenstelling van de raad van bestuur verreweg de

belangrijkste voorwaarden om als commissarissen goed te kunnen functioneren. De bestuursvoorzitters echter geven aan dat zij vooral de juiste persoonlijkheidskenmerken plus voldoende ervaring van commissarissen belangrijk vinden. Op andere punten zijn bestuurders en toezichthouders opvallend eensluidend. Zij vinden kwaliteiten als een groot netwerk en communicatieve vaardigheden minder essentieel dan strategische kennis en onafhankelijkheid. Terwijl in de discussie over ‘het moderne commissariaat’ juist veel nadruk wordt gelegd op dergelijke eigenschappen. Die zouden moeten bijdragen aan de verandering van het imago. Het commissariaat wordt immers nog steeds gezien als gesloten bolwerk. Ook de ‘traditionele’ persoonlijkheidskenmerken integriteit, objectiviteit en kritisch vermogen scoren in de enquête aanzienlijk hoger dan eigenschappen als communicatief, sensitief en proactief zijn. Deze uitkomst is in lijn met eerder onderzoek dat in Engeland is gedaan. Ondernemend Nederland gaat voor de kern, zoals die ook in de code-Tabaksblat is geformuleerd: de eisen die aan commissarissen moeten worden gesteld zijn: goed toezicht houden, het bestuur met raad en daad terzijde staan, kritisch en onafhankelijk opereren, elke vorm van belangenverstrengeling met de vennootschap vermijden. Dat is al moeilijk genoeg en zorgt voor veel onzekerheid in de bestuurskamers. Acht van de tien bestuursvoorzitters zijn dan ook van mening dat commissarissen als gevolg van de toegenomen regelgeving risicomijdender zijn geworden. Opvallend genoeg vindt maar de helft van de commissarissen dit. Ook opmerkelijk is dat de trend van CEO-vorming in de raad van commissarissen naar Angelsaksisch voorbeeld in Nederland niet populair is. Bijna 85 procent van de respondenten ziet de presidentcommissaris als de primus inter pares en niet zozeer als de baas van de raad van commissarissen. Deze wordt gezien als een collegiaal orgaan met een collectieve verantwoordelijkheid, waarbij de president-commissaris erop toeziet dat iedere aanwezige participeert in de discussie en zorgdraagt voor een evenwichtig besluitvormingsproces. Elan/Management Scope en ConQuaestor onderzochten ook de redenen waarom nieuwe commissariaten worden aanvaard of afgewezen. Bijna 85 procent van de ondervraagde president-commissarissen heeft een of meer malen een post afgewezen. Een kwart daarvan heeft spijt van een wél aanvaard commissariaat. Ondanks hun vaak uiteenlopende opvattingen, zijn president-commissarissen en bestuursvoorzitters best tevreden over elkaar. Gemiddeld liggen de rapportcijfers over en weer tussen 7,5 en 7,7. Er is één bestuursvoorzitter die zijn president-commissaris een dikke onvoldoen-

FEBRUARI 2006

35

WORDS

WITH

OF

WISDOM® BENOEMDE BESTUURDERS NAAM BEDRIJF Aartsen, Pieter Binck Baeten, Jos Fortis Verzekeringen Beckers, Lode Fortis Bank Berdowski, Peter Boskalis Biesheuvel, Mark De Brauw Blackstone Westbroek Borgert, Theo LogicaCMG Borgklint, Per Versatel Charnley, Alan Xerox Nederland Corver, Toon Arcadis Dalen, van, Henk TNT Deursen, van, Theo Philips Drijver, den, Richard Van der Moolen Harwig, Rick Philips Heemskerk, Theo V&D Herrmann, Didier LogicaCMG Houten, van, Frans Philips Houwelingen, van, Eric Aegon Nederland Karvinen, Jouko Philips Kramer, Koos CSM Laurence, Guy Vodafone Nederland Pistorius, Frans DSM Nederland Provoost, Rudy Philips Ragnetti, Andrea Philips Reed, John Heerema Marine Contractors Smedt, de, Mark Adecco Smits, Philip The Greenery Struis, van der, Rinus Rabobank Groep Veltkamp, Frank Kluwer Verstelle, Andy Randstad Nederland Vledder, van, Roeland Fortis Verzekeringen

D E B R O N VA N D E B E S T E S P R E K E R S , M O D E R AT O R S & D A G V O O R Z I T T E R S V O O R CONFERENTIES, EVENEMENTEN, BEDRIJFS- EN LUNCH OF DINNER MEETINGS

ASSEMBLEE

BV

INTERNATIONAAL SPREKERSBUREAU MAASTRICHT SINDS 1985

EIDERSCHAP

-

M O T I VAT I E

-

TEAMBUILDING

-

POLITIEK

-

ECONOMIE

-

RECHT

-

M A AT S C H A P P I J

BEZOEK

-

C U LT U U R

OOK

-

T V- P R E S E N TAT O R E N

ONZE

SITE

-

S T R AT E G I E

-

COACHING

-

SPORT

-

ENTERTAINMENT

-

MILIEU

-

WETENSCHAP

:

w w w. a s s e m b l e e . n l

NTERTAINMENT

-

MILIEU

-

SOCIOLOGIE

-

VEILIGHEID

-

GLOBALISERING

-

ONDERNEMINGSSCHAP

-

GEZONDHEID

-

TRENDS

-

MANAGEMENT

- ICT -

O R G A N I S AT I E

POSTBUS 550 • 6200 AN MAASTRICHT • NEDERLAND TELEFOON: +31 43 343 21 69 FAX: +31 43 343 01 28 E-MAIL: [email protected]

-

C R E AT I V I T E I T

-

PENSIOENEN

-

FINANCIEEL

VORIG BEDRIJF/FUNCTIE hoofd Europese effecten/clearing Deutsche Bank voorzitter hoofddirectie Fortis Verzekeringen oprichter adviesbedrijf LOBO vice-voorzitter RvB Boskalis partner mededingingsrecht hr-directeur KPN en Eneco Energie directeur Tele2 vice-president/general manager Xerox International CFO Twynstra Gudde CFO DSM blijft ook CEO Philips Lighting CEO Curvalue CEO Philips Research blijft ook hoofd logistiek verantwoordelijk voor Frankrijk, Duitsland en Zwitserland blijft ook CEO Philips Semiconductors voorzitter managementteam/ statutair directeur Aegon blijft ook CEO Philips Medical Systems CFO V&D director Vodafone Group Marketing CFO DSM Nutritional Products blijft ook CEO Philips Consumer Electronics blijft ook CEO Philips Domestic Appliances CEO Intec Engineering managing director België/Luxemburg CEO Bloemenveiling Aalsmeer divisiedirecteur toezicht DNB internationaal HR manager Uniquema algemeen directeur Arinso Nederland programmadirecteur ING Groep

PER 01-03-06 01-01-06 01-01-06 01-05-06 01-01-06 01-01-06 01-01-06 01-01-06 01-01-06 01-04-06 01-04-06 01-04-06 01-04-06 01-01-06 10-01-06 01-04-06 01-04-06 01-04-06 01-12-05 01-01-06 01-05-06 01-04-06 01-04-06 loop 2006 01-01-06 01-02-06 01-05-06 01-01-06 01-01-06 01-01-06

CEO

REDEN pensioen pensioen wordt lid RvB WUR wordt CFO TNT nieuwe functie buiten Fortis pensioen pensioen pensioen persoonlijke redenen wordt vice-voorzitter RvB AON Holdings pensioen eigen verzoek pensioen pensioen zet werkzaamheden voort als adviseur zet werkzaamheden voort als adviseur verschil van inzicht over uit te voeren strategie vervroegd pensioen wordt CEO The Greenery

PER 01-07-06 01-04-06 01-01-06 01-04-06 01-01-06 01-05-06 01-05-06 01-07-06 29-03-06 01-03-06 01-04-06 01-01-06 loop 2006 01-04-06 01-01-06 01-01-06 01-01-06 01-01-06 01-02-06

BENOEMDE COMMISSARISSEN NAAM BEDRIJF Driest, van den, Carel Stork Kalff, Jan Stork Slobbe, van, Rutger Havenbedrijf Rotterdam

FUNCTIE lid RvC president-commissaris RvC lid RvC

HUIDIGE/VORIGE FUNCTIE lid RvB Koninklijke Vopak vice-voorzitter RvC RvB P&O Nedlloyd

PER 10-03-06 10-03-06 01-01-06

VERTROKKEN COMMISSARISSEN NAAM BEDRIJF Bree, de, Simon Stork Sluis, van, Wim Havenbedrijf Rotterdam

FUNCTIE president-commissaris RvC president-commissaris RvC

HUIDIGE/VORIGE FUNCTIE pensioen trekt zich terug

PER 10-03-06 01-01-06

VERTROKKEN BESTUURDERS NAAM BEDRIJF Berkhout, Ruud Bouwfonds MAB Böttcher, Fred Van der Moolen Breukink, Tijs Arcadis Dalen, van, Henk DSM Evrard, Patrick Fortis Bank Fransen van de Putte, Just DSM Nederland Gelder, van, Rob Boskalis Geukers, Henn Rabobank Groep Goppelsroeder, Chris DSM Hendriks, Roelof CSM Huijser, Ad Philips Meinders, Thijs Fortis Verzekeringen Mulder, Hein Heerema Marine Contractors Overmeer, Jan Aegon Nederland Pée, van, Michel Fortis Raithatha, Raj Versatel Randag, Eugène V&D Schuit, Alexander Vodafone Nederland Smits, Philip Bloemenveiling Aalsmeer

Bestuursmutaties: [email protected]

FUNCTIE lid RvB CEO

lid RvB CEO

managing partner directeur HR Nederland CEO

algemeen directeur CFO CFO

lid RvB CEO CTO

operationeel directeur lid RvB lid RvB lid directie lid RvB CFO CEO

directeur lid RvB lid RvB CEO

managing director Benelux CEO

directeur Toezicht directeur HR & Communicatie directeur HR Solutions lid hoofddirectie

Advertentie 37 ?

FUNCTIE directeur CEO CFO

lid RvB chief risk officer directeur CEO

directeur Toezicht lid RvB CFO

lid RvB/ CTO lid hoofddirectie CEO

lid van de directie general secretary CEO

operationeel directeur CEO

komen&gaan

SPEAKERS

FEBRUARI 2006

37

Henk van Dalen (TNT)

Foto: CSM

Foto: Roger Dohmen/Hollandse Hoogte

Foto: Lex Draijer

Fred Böttcher (Van der Moolen)

Roelof Hendriks (CSM)

Er zit slechts één letter verschil tussen DSM en CSM, beide enigszins belegen beursfondsen die ooit de kost verdienden met archaïsch aandoende producten als kolen en kristalsuiker en sindsdien een ingrijpende transformatie doormaakten. Peter Elverding, de topman van de voormalige staatsmijnen, zag op de valreep van het nieuwe jaar zijn chief financial officer de schacht uitlopen, terwijl Gerard Hoetmer, zelf nog maar net eerste man van de voormalige suikermijnen, juist een nieuwe financiële man met een zoet lijntje aan boord wist te halen. DSM raakte overigens niet één, maar zelfs twee bestuurders in één klap kwijt. Niet alleen CFO Henk van Dalen, maar ook de Zwitser Chris Goppelsroeder verlaat de raad van bestuur. Zijn vrouw zou hebben heimwee naar de vaderlandse bergen. Slechts een jaar na haar mans aantreden, laat ‘Heidi’ Goppelsroeder zich kennelijk niet langer zoet houden met de Limburgse St. Pieter. Gelukkig is de van het Zwitserse Roche overgenomen vitamine- en fijnchemiedivisie toch al goeddeels geïntegreerd, waarmee Goppelsroeders voornaamste taak erop zit. Alleen jammer dat het bestuur van DSM met de Zwitser ook weer haar enige buitenlandse bestuurder verliest. Het chemieconcern kan een kosmopolitisch bestuurstintje goed gebruiken in de eeuwige strijd tegen het weinig flitsende, regionale imago. CFO Van Dalen verruilt na dertig jaar het gezapige zuiden voor het wilde westen en maakt de overstap naar TNT. Daar is genoeg te doen voor de thrill seeker: het onschadelijk maken van de Britse belastingbom, de verkoop van de logistiekdivisie, het op veilige afstand houden van agressieve aandeelhouders én samenwerken met Peter Bakker. De TNT-CEO ontdeed zich de laatste jaren van drie bestuurders, onder wie CFO Jan Haars, vanwege een ‘verschil van inzicht in managementstijl’. Wil president-commissaris Jan Hommen meer grip op de wegglijdende Bakker en zet hij daarom nu een kloon van zichzelf in de raad van bestuur, met dezelfde ervaring en autoriteit? Van Dalen had trouwens ook prima gepast bij CSM, waar topman Hoetmer en president-commissaris Pieter Bouw eveneens wel wat hulp kunnen gebruiken om bloeddorstige beleggers van het lijf te houden en daarom de raad van bestuur uitbreiden om meer ‘snelheid te maken’. De CSM-top koos echter voor Koos Kramer als vervanger voor CFO Roelof Hendriks. Kramer was de financiële kompaan van Wessanen-topman Mac Zondervan, die ongestraft de ene winstwaarschuwing na de andere de wereld in mocht sturen. Kramer lijkt daarmee het tegenovergestelde van snel en doortastend. Weet CSM dan niet dat het spel met de aandeelhouders niets anders is dan het managen van verwachtingen? Alleen daarom al is de benoeming van de door het verleden besmette CFO niet gelukkig. Na Wessanen zat Kramer trouwens nog een blauwe maandag bij Vendex KBB, waar hij de harde hand van private equity-investeerders als grootaandeelhouder KKR van nabij meemaakte. Die harde hand kost nu ook Eugène Randag de kop. Randag moest samen met de Belg Dirk Goeminne warenhuis V&D vlot trekken, maar verlaat het pand nu zelf via de achterdeur. Randag is de laatste in een optocht van vertrekkende V&D-bestuurders. De vraag lijkt niet óf, maar wanneer de opheffingsverkoop zal beginnen. Een dergelijke aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid ging vooraf aan het vertrek van Fred Böttcher, topman van effectenhuis Van der Moolen. Het wachten was alleen nog op een geschikte opvolger. Bij ontstentenis van een goeie vent in eigen huis, kocht president-commissaris Dolf van den Brink er één op de internationale derivatenmarkt. Van der Moolen neemt de Londense derivatenhandel Curvalue over en krijgt topman Richard den Drijver er gratis bij. Den Drijver staat bekend als een slimme vos. Dat geldt ook voor één van zijn commissarissen bij Curvalue: niemand minder dan voormalig Van der Moolen-topman Hans Jeroen publicist/moderator, hij schreef de bestseller Hethet drama managementboek Kroon,Smit die isop die manier medeverantwoordelijk is voor naarAhold, vorenhet schuiven van de opvolger van zijn van hetopvolger. jaar 2005Een en was hoofdredacteur FEM/De Week. Reacties: [email protected] eigen beurstijger verliest van nooit zijn streken, ... eh strepen.

wandelgang

CFO’s op drift

FEBRUARI 2006

39

INTERVIEW

Hoe krijg je als buizenmaker gepassioneerde werknemers? Philip Houben, CEO van marktleider Wavin, liet scholen op Mali van riolering voorzien.

Int e r v ie w Lam b er t Pat er | Te k st Het t i e G r aaf l an d | Fot ogr a f ie M arco B akker

Philip Houben, CEO van Wavin, is een imposante verschijning met dito stemgeluid, maar daar laat zijn personeel zich niet door afschrikken. Als zij vinden dat Houben de verkeerde kant opgaat, vertellen ze hem dat keurig. Dat zit zo. Wavin, Europa’s grootste producent van kunststof leidingsystemen, onder meer voor riolering en waterleiding, is een provinciale multinational. Het hoofdkantoor staat in Zwolle, niet in Amsterdam, en in het buitenland zijn de nationale kantoren van het circa 6.500 man tellende bedrijf gevestigd in provinciesteden als Varennes (Frankrijk), Buk (Polen) en Chippenham (Verenigd Koninkrijk). Alwaar Wavin steevast de grootste werkgever is. Dat leidt er volgens Houben toe dat mensen trots zijn op hun werkgever én er voor hun leven zitten. Het laatste heeft weer tot gevolg dat je met een diensttijd van tien jaar nog steeds als een broekie wordt gezien. En een broekie mag je af en toe op de vingers tikken, toch? Ook als die toevallig CEO is. Houben ís een broekie, want hij staat ‘pas’ een kleine zes jaar aan het roer bij Wavin. ‘De’ Wavin, zoals inwoners van Overijssel de onderneming plegen te noemen.

“Er komt steeds meer kapitaal beschikbaar via private-equityhuizen”

Tussen grootkapitaal en dorpspomp 40

MANAGEMENT SCOPE

Net als Houben stamt interviewer Lambert Pater uit het bouwjaar 1950, maar daarmee houdt de overeenkomst dan ook op, zo lijkt het. Houben is op het oog een nuchtere Hollandse bèta; Pater een man die, meer dan in cijfers over winstmarges en omzet, geïnteresseerd is in de mens achter de CEO. Om die te bereiken, lardeert hij zijn vragen met woorden als ‘passie’, ‘je kick’ en ‘inspiratie’. Liever geen omtrekkende bewegingen, maar recht op het doel af. Zijn allereerste vraag: “Wat zijn de drie hoogtepunten in je leven?” Houben slikt even en gaat dan in op de vraag. Na het mantra ‘trouwen-geboorte kinderen’ schakelt hij direct over op ‘het bedrijvenvlak’. Tijdens het gesprek zal dit patroon vaker voorkomen: Pater stelt een persoonlijk bedoelde vraag, Houben antwoordt vanuit het perspectief van de onderneming. “Mijn eerste overname deed ik zo’n twintig jaar geleden. Ik kan nog tot in detail vertellen hoe dat ging. Achteraf bleek de overname een succes, maar dat is niet waarom ik het als hoogtepunt bestempel; het was de eerste keer dat ik het zelf mocht regelen. Mijn benoeming als algemeen directeur bij Gelria was het tweede hoogtepunt. Ik heb er altijd naar gestreefd op enig moment de baas van een bedrijf te zijn. Is het dan zover, dan is dat mooi.” Staat de overstap naar Wavin nummer drie op uw lijstje van hoogtepunten? Houben aarzelt even en zegt dan: “Ja. Maar dat besefte ik pas toen ik hier een half jaar werkte. Bij aanvang, in 2000, lag Wavin niet zo lekker

bij de pers. Het bedrijf had wat lastige jaren achter de rug. Ik had me voorbereid op een herstructurering. In werkelijkheid bleek het bedrijf veel sterker, ook qua personeel, en had het zeer goede marktposities. Mijn werk is meer uitbouwen dan saneren gebleken. Het moment dat ik me realiseerde dat Wavin nog veel leuker was dan ik dacht, beschouw ik als een hoogtepunt.” Kunt u zich wel blijven ontwikkelen hier? “Maak je geen zorgen, er is nog genoeg te doen. Zodra je nummer drie of vier in de markt bent, raken je mogelijkheden beperkter. En als je een divisie bent binnen een groter concern, word je beperkt door andere divisies en de directie. Bij ons speelt dat niet. Wij hebben een zeer sterke marktpositie: in bijna alle landen waar we opereren, zijn we nummer één, hooguit nummer twee. Dat geeft meer keuzes in de te bepalen strategie. Wij kunnen zelf de toon zetten; zelf kiezen voor low cost of value added. Ook belangrijk: als nummer één word je gerespecteerd in de markt.” U hebt dus medewerkers die zitten waar ze zitten en buizen die liggen waar ze liggen. Zo kunt u heerlijk achterover leunen. Maar waar is nu de grote uitdaging die u aanspoort grote daden te verrichten? “De uitdaging zit hem uiteindelijk altijd in: voorkomen dat deze organisatie, die grote nummer één, achterover gaat leunen. Maar de grootste drijfveer is natuurlijk dat ik het bedrijf beter wil achterlaten dan hoe het was toen ik kwam.” En wat voor bedrijf is dat dan? “Een met een nog betere garantie voor continuïteit, dus met een nog betere productportefeuille en een nog betere structurele winstgevendheid. Net als iedere andere onderneming kent ook Wavin bedreigingen. De Westerse wereld zit onderhand vol met rioleringen en ieder huis is aangesloten op water. In die contreien beperkt de afzet zich dus tot een vervangingsmarkt en hangt de groei van dit bedrijf af van de geografische expansie, voornamelijk richting Oost-Europa. Maar nog belangrijker is het om nieuwe toepassingen te vinden voor onze buizen. Wij zijn een van de weinigen in deze industrie met een eigen research & developmentcenter. Gevestigd in de wereldstad Dedemsvaart. Eén á twee procent van de omzet investeren we in product- en marktontwikkeling. Zo ontwikkelen we allerlei systemen voor watermanagement. Onze mensen hebben een krattensysteem bedacht waarmee duizenden kubieke meters water kunnen worden opgeslagen. Zo verdwijnt het water geleidelijk in de grond, of wordt het vastgehouden als een ondergronds meertje. Een andere nieuwe toepassing is de indoor climate-control. Pas twintig procent van de nieuwbouwhuizen heeft vloerverwarming - vaak onze systemen. Maar er zijn nog andere mogelijkheden, zoals koeling in het plafond als alternatief voor airco en oppervlakteverwarming in de zijwanden en plafonds. Dat is een ontwikkeling van een van onze bedrijven, RCS in Oostenrijk.” 

FEBRUARI 2006

41

Philip Houben (55) Functie: CEO Wavin Opleiding: scheikunde, universiteit van Groningen; bedrijfskunde TU Delft Loopbaan: sinds april 2000 CEO Wavin; directievoorzitter bij Tenneco Packaging Europe (1997 - 2000); divisiedirecteur bij KNPBT Packaging (1994 - 1997); algemeen directeur bij Gelria Kartonnage (1990 - 1994); senior corporate planner bij Buhrmann-Tetterode (1986 -1990); diverse functies bij Aluminium Company of America (1979 - 1986); programmamanager VN in Turkije (1975 - 1979) Nevenactiviteiten: commissaris Icopal A/S Hobby’s: zeilen, schaatsen, fietsen Houben is getrouwd en heeft drie kinderen

Toch vind ik dit een gek bedrijf: al die pijpen en buizen. Waar krijgt u nou de kick van? Waar komt de bevlogenheid en passie vandaan? Hoe maakt u mensen enthousiast? “Het is helemaal niet moeilijk om een passie te hebben voor onze producten. Onlangs hebben we 250 duizend euro aan Unicef gedoneerd in de vorm van producten, expertise en geld. Over wat daarmee gedaan wordt, is een film gemaakt. Daarin is te zien hoe scholen in Mali voor het eerst drinkwater en toiletten kregen. Dankzij onze materialen en ondersteuning. Zo’n film gaat er bij onze mensen in als koek. Ook het nut van onze producten binnen Nederland hoef ik aan niemand uit te leggen. Zo leveren wij naast waterleidingssystemen en sanitaire voorzieningen ook buizen waar glasvezelkabels doorheen kunnen, voor breedband internet. Maak eens een straat open en zie wat een wirwar aan buizen daar ligt. Onze buizen helpen het leven te verbeteren.” Dus de mevrouw op de boekhouding kan ook een bevlogen verhaal houden over de mooie dingen die jullie doen? “Ach, uiteindelijk zijn mensen trots op hun bedrijf niet zozeer vanwege

42

MANAGEMENT SCOPE

de producten, maar vanwege de mensen die er werken. Het belangrijkste is dat je op een feestje kunt zeggen: ‘Ik heb het voor elkaar, ik werk bij De Wavin’. Die trots, dat is een taak van het lokale management. Zelf kan ik dat alleen op het hoofdkantoor een beetje creëren. Overigens is het makkelijker om trots te zijn als het bedrijf goed loopt, dus als je net een goed jaar achter de rug hebt.” Wat waren slechte jaren? “2002 - 2003 was een lastige periode. Rond de bouwfraude viel de vraag hier volledig weg. Tegelijkertijd stortte de Duitse bouwmarkt in. En als er in Duitsland niet wordt gebouwd, hebben wij hoofdpijn.” Zo’n slecht jaar is vaak ook ergens goed voor. “Als je er middenin zit, is het erg vermoeiend. Steeds weer hameren op kostenreductie en saneren. Het had niet veel langer moeten duren, want op een gegeven moment heb je alles gedaan wat je kunt. Dan ben je aan het eind van je Latijn. We hebben ook lastige beslissingen moeten nemen, fabrieken moeten sluiten. Achteraf zeg je: ‘zo’n periode is toch ook goed geweest’. Want als de markt weer aantrekt, sprint je eruit. 2004 en 2005 waren hele mooie jaren, en 2006 wordt waarschijnlijk ook goed.”

Als het moet, kunnen we morgen naar de beurs. Maar het zou wel een moment zijn om me af te vragen: ben ik als persoon geschikt om een beursgenoteerd bedrijf te leiden? Waar ik nu tachtig procent van de tijd bezig ben met de business, klanten, operaties en productvernieuwing, zijn collega’s van beursgenoteerde ondernemingen tachtig procent van hun tijd kwijt aan de beurs, de city en banken. Ik doe liever het eerste.” Wat merkt de Wavinmedewerker van een verandering in investeerders? “Niets, het zijn aandeelhouders”, reageert Houben. Dan: “Maar toch. De cultuur van Wavin is zowel bepaald door grootkapitaal - Shell, CVC, internationaal ‘flits’kapitaal - als door de dorpspomp, de lokale overheid. De gemeente Delden was óók aandeelhouder en de burgemeester zat in de raad van commissarissen. Die gekke combinatie van grootkapitaal en overheid heeft Wavin in vijftig jaar tijd gebracht van een bedrijfje in het armste deel van Nederland tot een multinational in 27 landen. Nu de overheid geen aandeelhouder meer is, vind ik het mijn taak om iets te behouden van die sfeer van: met beide benen op de grond staan.”

Zes jaar geleden, bij uw aantreden, was de opdracht een beursgang voor te bereiden. Die beursnotering is er nooit gekomen. “Je moet het niet groter maken dan het is. De bedoeling was om het bedrijf zo voort te stuwen dat een beursgang mogelijk zou zijn. Op dat moment hadden we twee aandeelhouders: CVC - een private-equityfonds - en WMO Beheer. Daarin waren een groot aantal gemeenten en de provincie Overijssel vertegenwoordigd. CVC wilde na maximaal zeven jaar van zijn aandelen Wavin af - heel gebruikelijk voor een private-equity-investeerder. WMO Beheer vond het niet de taak van de overheid om zo zwaar in een commercieel bedrijf te zitten, hoe succesvol dat ook was. In die context leek een beursgang voor de hand liggend. Vergeet niet: we praten over 2000, toen de beurs het nog helemaal was. De afgelopen vijf jaar is er heel veel gebeurd. We zijn transparanter geworden, komen met jaarverslagen, hebben het bedrijf uitgebouwd, acquisities gedaan. Maar de lusten van een beursnotering bleken niet op te wegen tegen de lasten.” Wat zijn dan de lasten van een beursnotering? “Je moet een heleboel: een investor-relationsafdeling optuigen, per kwartaal rapporteren en voortdurend op je woorden letten als je met mensen over de business praat - het mocht eens beursgevoelig zijn. Bovendien word je voortdurend door het journaille achterna gezeten. En de lusten? Eigenlijk is dat er maar één: je hebt makkelijk toegang tot kapitaal. Het punt is: wij hebben nooit enig probleem gehad om kapitaal aan te trekken. Er komt steeds meer beschikbaar via privateequityhuizen. Bovendien zei CVC vervolgens: ‘Wij willen nog eens vijf jaar met jullie in zee’. Dat is vrij uniek in die wereld. We zijn alleen maar van het ene naar het andere CVC-fonds overgestapt.” Wat merkt u van CVC, in de dagelijkse gang van zaken? “In de eerste maanden, waarin je met elkaar plannen uitzet, veel. Daarna weinig, zolang het goed gaat tenminste. Momenteel merk ik dus niet zoveel van ze. In mindere tijden zitten ze ongetwijfeld dichter op mijn huid. Terecht.” Stel, CVC zegt over een paar jaar: ‘Wavin moet toch maar naar de beurs’. Wat betekent dat voor u en voor de onderneming? “Niets. De eigenaar beslist uiteindelijk. Als die een beursgang de beste stap voor zijn participatie vindt, dan doen we dat. En dan zijn we er ook klaar voor, want we doen aan alles mee, tot en met Tabaksblat.

“Ben ik als persoon geschikt om een beursgenoteerd bedrijf te leiden?” Nog slechts zo’n tien procent van het personeel van Wavin woont in Nederland. In het Verenigd Koninkrijk is de onderneming groter dan hier. De onderneming expandeert in oostelijke richting - onlangs werd bijvoorbeeld een fabriek in Rusland geopend, en Wavin zit al grootschalig in de andere voormalige Oostbloklanden. Tot slot is CVC, de grootste aandeelhouder, een Brits bedrijf. Dit alles brengt Pater tot de vraag: hoe belangrijk is Nederland nog voor Wavin? “Hier ligt onze historie”, zegt Houben. “Er zijn mensen die Shell geen Nederlands bedrijf meer vinden, omdat het aan de Londense beurs staat genoteerd. Ik zeg: voor zover de nationaliteit van een bedrijf al belangrijk is, wordt die bepaald door de plek waar het hoofdkantoor en de R&D-afdeling gevestigd zijn. En niet door de plek waar het aandeel toevallig staat genoteerd, of waar de producten worden gemaakt. In die zin is Wavin dus nog een erg Nederlands bedrijf.” Welke Nederlandse cultuurelementen vindt u terug bij Wavin? “Och, in Frankrijk denkt men dat Le Wavín een Frans bedrijf is; in Noord-Europa is Nordisk Wavin zo Scandinavisch als wat. In Ierland nam ik eens een taxi vanaf het vliegveld. De chauffeur wist precies hoe hij naar Wavin moest rijden, twintig kilometer verderop. Hij vroeg: ‘How’s the pipe-business?’ en vervolgens: ‘Do you like working for an Irish company?’ Zo moet je het precies hebben. Laat de afnemers maar denken dat Wavin een lokaal bedrijf is. Het management daar maakt wel de link naar Nederland. We zijn wel overal buitengewoon open en direct, volgens sommige buitenlanders op het botte af. En hiërarchie vinden we niet zo belangrijk. Dat zijn wel typische Nederlandse elementen in de bedrijfscultuur.” Zal Wavin de komende jaren groeien door overnames, of mikken jullie op autonome groei? “Je moet balans zien te houden tussen die twee, en hoe dan ook niet al je groei kopen. We hebben net een hele grote acquisitie in Engeland gedaan, Hepworth Building Products, dus dan past het om even niets te doen - los van het feit dat de geldkist wat leger is. De organisatie moet zo’n acquisitie ook kunnen behappen. In Engeland zullen

fabrieken en kantoren in elkaar worden geschoven. Dat is een knappe uitdaging.” Jullie hebben steeds meer vestigingen in Oost-Europa, zoals Polen, de Baltische Staten en Rusland. Hoe zit het met China? “China is fantastisch qua groeipotentieel, maar het feit alleen al dat deze vraag aan iedereen wordt gesteld, betekent dat Harry en z’n ouwe moer er al bezig zijn. Onze concurrenten zitten bijna allemaal in China, en ze verdienen er vaak weinig. Het heeft geen enkele zin om nummer vier of vijf te zijn in zo’n land; dan loop je voortdurend achter de feiten aan. Dus wij gaan er alleen heen met een strak plan, gebaseerd op de kleine fabriek die we er nu al hebben.” Zal CVC jullie nooit opdragen het hoofdkantoor naar Engeland te verplaatsen? “Ze hebben wel betere dingen te doen. Bepalend voor de vestigingsplaats van een hoofdkantoor zijn de nabijheid van een vliegveld en van know-how.” Hij wijst naar NS-station Zwolle, dat vanuit het Wavinkantoor te zien is. “Met de directe treinverbinding zijn wij met een uur op Schiphol. Know-how is hier makkelijker te vinden dan in Amsterdam. Dat heeft - alweer - te maken met trots; hier wil men graag voor Wavin werken. Als wij een vacature plaatsen, krijgen we dus de beste mensen. Nee hoor, ik zie ons niet uit Zwolle vertrekken.” Vindt u dat jullie maatschappelijk verantwoord ondernemen? “Ik heb heel veel moeite met dat begrip, vind het wat soft. Bovendien lijkt het me eng als ondernemers gaan bepalen wat maatschappelijk verantwoord is. Daar zijn democratisch gekozen overheden voor. Een onderneming is per definitie maatschappelijk verantwoord, zolang die binnen de grenzen van de wet opereert. Wij brengen werkgelegenheid, maken producten waar de maatschappij behoefte aan heeft, betalen belastingen waarmee de overheid richting kan geven aan de maatschappij. Een kennis van mij is directeur van een sigarettenfabriek. Ook hij investeert in arbeidsvoorwaarden en andere goede zaken, hij produceert legale artikelen, loopt vooruit op milieuvoorschriften, maar een maatschappelijk verantwoord ondernemer zal hij nooit worden genoemd. Waarom niet? Waar ligt de grens? Minister Brinkhorst (Economische Zaken, red.) noemde ons Unicefproject een toonbeeld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Leuk natuurlijk, maar eigenlijk flauwekul. Wij doen dat project omdat het onze mensen een kick geeft en we er zelf ook wat uithalen, zoals goodwill en naamsbekendheid. Bovendien wilden we het budget ter ere van ons vijftigjarig bestaan niet alleen aan drank en recepties uitgeven. Als de motivatie hem uitsluitend had gezeten in een persoonlijke do-good mentaliteit, had ik de O van ondernemen vergeten en mijn aandeelhouders onrecht aangedaan.” 

Philip Houben is een nieuwe interviewer van Management Scope. Vanaf deze maand kunt u kennis maken met zijn scherpte en zijn verfrissende visie.

Interviewer Lambert Pater is directeur van Mediamaal en oprichter van Pentascope Reacties: [email protected]

FEBRUARI 2006

43

“Deal!”

“Deal?”

En dan doen wij de beursgang. Deal. De Rabobank adviseert en begeleidt ondernemingen bij het aantrekken van aandelenkapitaal. Bijvoorbeeld via een beursintroductie of een uitgifte van aandelen. We hebben een sterke positie in beide diensten. Niet alleen de underwriting-capaciteit is groot, maar ook onze plaatsingskracht. Geen wonder dus dat de Rabobank de op één na grootste speler is in Nederland als het gaat om kapitaalmarkttransacties. We worden natuurlijk niet zomaar Zakenbank van het Jaar. Kijk voor interessante praktijkvoorbeelden op www.rabobank.com. Of neem contact met ons op via (020) 462 46 02. Deal?

Het is tijd voor de Rabobank.

www.rabobank.com

SCOPE ON INDIA

van moderne presentatietechniek. Hij spreekt net als veel Indiërs, op een monotone en af en toe binnensmondse manier Engels. De aanwezigen moeten daardoor hun best doen niet weg te dommelen. Na de presentatie overhandigt hij ieder persoonlijk een cadeau. Een belangrijk ritueel in India.

Vijf keer goedkoper

Families aan de macht Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Indiase economie. Zo ook in de farmacie. Bij medicijnmaker Dr. Reddy’s zitten vader, zoon en schoonzoon aan de bestuurstafel. Hun grootste uitdaging: allianties met Westerse bedrijven.

Te kst Quin ty Dank o | F ot ogr af i e Ha ns S t e r k e nd r i e s

Een elegante Indiase communicatiemanager met een oranjerode stip op het voorhoofd begeleidt ons van de receptie via een smalle lift naar een kleine wachtruimte. Het hoofdkantoor van farmacieconcern Dr. Reddy’s - het op drie na grootste concern in India - staat midden in de stad Hyderabad, in het zuiden van India. Een nieuw pand is in aanbouw in de wijk Banjara Hills, waar alle grote bedrijven naartoe gaan. Hoewel de perfect Engels sprekende vrouw die de ontvangst regelt geen lid is van de familie Reddy - het komt in Indiase concerns nogal eens voor dat een dochter of nichtje van de topman de pr doet - kent ze de ins en outs van dit aan de New York Stock Exchange genoteerde familiebedrijf. De wetenschapper en ondernemer Anji Reddy richtte het bedrijf op in 1984. Hij is nu chairman van de board van het bedrijf waar zevenduizend mensen werken. Schoonzoon G V Prasat is CEO en zoon Satish Reddy COO. Verder bestaat het bestuur uit zes onafhankelijke directeuren.

46

MANAGEMENT SCOPE

Een dergelijke samenstelling van het bestuur is in India geen uitzondering. Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de economie. In de meeste sectoren worden de grootste bedrijven gerund door een familie, zoals Tata in de staal en automobielindustrie, Tata en Ambani in de telecom, TCS (onderdeel van Tata) in de software en Godrej in de consumentenproducten. Topmannen sturen hun kinderen naar het buitenland voor een opleiding aan Cambridge, Harvard of MIT. Met als gevolg dat de nieuwe generatie managers zich net zo gemakkelijk thuis voelt in Davos als in Delhi en net zo gemakkelijk Engels spreekt als Hindi of Marathi, twee van de grootste dialecten. Satish studeerde niet in het Westen, hij deed medische chemie in India, maar zijn zwager studeerde chemical engineering in Chicago. Satish presentatie over de historie, de focus en de toekomstplannen van zijn concern vindt plaats in een nette vergaderzaal met behulp

De drie grootste farmaceuten in India zijn familiebedrijven. Farmacie en biotechnologie zijn na de luchtvaart en het toerisme, de grootste groeisectoren van het land. De meeste Indiase farmaciebedrijven bouwden hun succes op merkloze geneesmiddelen - imitaties van Westerse medicijnen - en bulkchemie. Inmiddels heeft een aantal, waaronder Dr. Reddy’s, zich begeven op de markt van het risicovolle onderzoek en de ontwikkeling van eigen medicijnen. Volgens Goldman Sachs-analist Vicram Sahu in het Amerikaanse zakenblad Fortune in november vorig jaar dachten Indiase medicijnmakers er wel wat te gemakkelijk over. “Het idee dat ze net zo makkelijk generieke medicijnen konden produceren als zelf geneesmiddelen ontdekken, is wel wat getemperd na enkele recente mislukkingen. Door het falen van een diabetesmiddel van Dr. Reddy’s en een trombosemiddel van Nicholas Paramal, worden de risico’s realistischer ingeschat.” Een groot voordeel voor de Indiase bedrijven is dat het doen van onderzoek daar wel vijf keer goedkoper is dan in Westerse landen. De laboratoria van Dr. Reddy’s staan in een buitenwijk van Hyderabad. Het terrein, dat 124 duizend vierkante meter beslaat, is zwaar bewaakt en iedereen die binnenkomt, moet zich legitimeren. Het hoofdgebouw heeft de vorm van een benzeenmolecuul, een soort zeskant. In de laboratoria zijn mannen en ook opvallend veel vrouwen in witte jassen in de weer met buisjes, flessen en computerachtige apparaten. In één van de steriele ruimtes staan kooien met muizen, ratten, hamsters en cavia’s. Op deze dieren worden medicijnen getest.

Voordat de geneesmiddelen op mensen worden getest, test Dr. Reddy’s op honden. Het gebouw waar de honden verblijven, is goed geïsoleerd. Pas als de dieren doorhebben dat er gasten zijn, beginnen ze blij tegen de omheining te springen en blaffen en te kwispelen. Het doden van honden is verboden in India, dus tests waarbij dat zou kunnen gebeuren, besteedt het bedrijf simpelweg uit naar het buitenland.

Nederland te klein Dr. Reddy’s heeft ook laboratoria in de VS. Het concern is druk bezig de wereld te veroveren en heeft allianties in Amerika en Europa. Satish Reddy: “De markt consolideert. In Frankrijk hebben we één acquisitie gedaan, in Engeland twee en één in Hongarije. Kleine bedrijven hebben het moeilijk en zijn aantrekkelijk voor ons. In het verleden hebben we wel eens iets gedaan met Akzo, maar Nederland is eigenlijk te klein voor ons. Indiase familiebedrijven hebben lang geprobeerd om buitenlandse partijen buiten de deur te houden, maar inmiddels zijn de meeste er wel van overtuigd dat relaties met het Westen ook veel goeds kunnen brengen. De dominantie van families bij grote bedrijven maakt buitenlandse investeerders wel huiverig omdat men bang is dat de families hun bedrijf te veel willen blijven controleren.” 

Persoonlijk een cadeau geven, is een belangrijk ritueel in India De verschillende gebouwen zijn met elkaar verbonden door paden met slechts een afdakje er boven voor de verkoeling. Het ruikt in de panden als in een ziekenhuis en overal heerst een serene rust. Men moet zich kunnen concentreren. Werknemers kunnen zich afreageren in een fitnessruimte, een recreatiezaal en een kantine waar drie keer per dag kan worden gegeten. In het auditorium met video-apparatuur wisselen de wetenschappers kennis uit met vakgenoten over de hele wereld.

Satish Reddy

Indiase medicijnmakers Ranbaxy Cipla Dr. Reddy’s Nicholas Paramal Sun

Omzet 2004 in miljoenen

R&D als % van omzet

Focus op

$ $ $ $ $

8,8 niet bekend 15,5 3,7 1,9

urologie, malaria AIDS, malaria diabetes, kanker cardiologie, diabetes cardiologie, neurologie

812 519 362 326 284

Bron: Fortune

FEBRUARI 2006

47

INTERVIEW

Dat CEO’s beter worden, ligt niet aan mij

Marshall Goldsmith is een van de succesvolste coaches ter wereld. Hij helpt CEO’s om beter te worden en verdient daar een fortuin mee. Zijn truc? Hij laat ondergeschikten hun baas coachen.

Int e r v ie w e n t e k st Twan van d e Ker kh o f | Fot ogr a f ie Di ed er i k van d er Laan

Hij is een van de meest succesvolle coaches ter wereld en is volgens het Amerikaanse blad Business Week zelfs hét symbool geworden voor de sector. Hij verdient anderhalf miljoen dollar per jaar, eenderde daarvan door een handjevol zware leidinggevenden te coachen, de rest door lezingen en workshops te geven (zeventien duizend dollar per optreden) en zijn inkomsten van boeken (achttien tot nog toe). Marshall Goldsmith schermt graag met zijn prestige. Hij kaart zijn symboolstatus zelfs tot drie maal toe aan en verwijst gretig naar publicaties over zichzelf in de grote bladen. Maar hij steekt er tegelijkertijd de draak mee. Terwijl andere managementgoeroes zich pompeus en opgeblazen gedragen, sprong Goldsmith tijdens de presentatie die hij onlangs in Nederland gaf, op en van stoelen, gehuld in een felgroen poloshirt en een beige vrijetijdspantalon. Hij lacht veel en doet dat met een opvallend geluid. Terwijl de meeste mensen uitademen als zij lachen, ademt hij in en maakt daarbij een hoog geluid dat ook uit de vogelkooien in Artis zou kunnen komen. Dit is in elk geval geen doorsneemeneer.

“Ik krijg alleen betaald bij positieve resultaten. De opdrachtgever bepaalt” De klanten van Goldsmith zijn bijzonder succesvolle mensen. Anders zouden ze zijn tarieven niet kunnen betalen. Topmensen van de grootste en meest prestigieuze ondernemingen van de wereld, vooral van Amerikaanse ondernemingen als Boeing, General Electric en Johnson & Johnson, maar ook van bijvoorbeeld de Zwitserse bank UBS en het Japanse Toyota. Het probleem van succesvolle mensen is dat ze moeilijk veranderen. Ze zijn immers succesvol, dus waarom zouden ze niet doorgaan zoals ze bezig zijn? Daarom werkt Goldsmith in steeds mindere mate met zijn eigenlijke klanten en steeds meer met de mensen om hen heen. Goldsmith voert diepgaande gesprekken met de mensen om de leider heen en rapporteert de uitkomsten aan de topmanager. Vaak komen

48

MANAGEMENT SCOPE

daarin zaken aan de orde die de leider niet meer te horen krijgt van zijn directe collega’s. De leider kiest zelf één of twee punten uit die hij in zijn gedrag wil veranderen, bijvoorbeeld beter luisteren of niet altijd willen winnen. Vervolgens selecteert hij zelf de medewerkers van wie hij wil dat ze hem helpen in het proces om tot die verandering te komen. Goldsmith gaat ervan uit dat een drukbezette CEO alleen tijd zal investeren in een proces van persoonlijke verandering als hij de richting en het klankbord zelf kiest. Hij zal alleen luisteren naar mensen die hij respecteert. Deze collega’s laten de CEO op gezette tijden weten of ze vooruitgang constateren in zijn zelf bepaalde doelstellingen. “Het is mijn vak om succesvolle leiders te helpen om op lange termijn positieve veranderingen in hun gedrag te bereiken. Wat ik doe is heel eenvoudig, maar het is niet gemakkelijk. Ik vraag de mensen met wie ik werk feedback te halen bij hun collega’s. Vraag maar aan iedereen wat je zou moeten verbeteren om het grootste verschil te maken in hoe je als leider optreedt. Sinds een jaar of twee besteed ik meer tijd met de stakeholders en minder met mijn eigenlijke klanten.” Wie zijn die stakeholders? “De geselecteerde collega’s. Vroeger dacht ik dat mensen beter werden dankzij mij. Maar hoe kan het dan dat sommige mensen véél beter worden, anderen een beetje beter en weer anderen niet veranderen? Ik ben dezelfde. Het ligt dus niet aan mij. Ik besteed nu meer dan de helft van mijn tijd met de collega’s die mijn klant helpen om beter te worden. Ik praat met hen over strategieën om ze te helpen de klant te helpen. Ik vraag wat ze ooit hebben gedaan om hun baas te helpen beter te worden. Het antwoord is meestal ‘niets’. Als ik vraag wat ze kunnen doen om hun baas te helpen, hebben ze meestal volop antwoorden. Ze beginnen er verantwoordelijkheid voor te nemen om hun baas te helpen beter te worden. Het grootste deel van mijn coaching is het coachen van de collega’s bij het coachen van de klant. Ik krijg alleen maar betaald bij positieve resultaten.” Wat zijn positieve resultaten? “Positieve veranderingen op lange termijn als gemeten niet door jou maar door de mensen om je heen.” 

FEBRUARI 2006

49

Advertentie

Maar als mijn medewerkers zeggen dat ik een aardigere baas ben, betekent dat niet dat ik beter presteer. “Dat klopt. Leiderschap is geen wedstrijd in populariteit. Je vraagt als CEO dus of dit gedrag zal resulteren in een economisch voordeel voor de onderneming. De collega en de CEO besluiten dat, ik niet.” Profiteren de aandeelhouders ervan? “Mijn klanten denken van wel. Ik heb wiskunde gestudeerd, ik zou dat niet durven te beweren.” Interesseert het u? “Ja. Omdat ik denk dat de baas een verplichting heeft naar de aandeelhouders. Hij zou dit niet doen als hij niet geloofde dat de onderneming er op lange termijn beter van werd. Aan de andere kant: een van mijn klanten is Texaco. Hun jaarwinst wordt beïnvloed door 27 duizend factoren, waarbij de oliesituatie in het Midden-Oosten veel belangrijker is dan mijn coaching. Ik kan niet hard maken dat Texaco volgend jaar meer geld verdient dankzij mij. Mijn klanten zijn allemaal slimme mensen. Zij geloven dat dit proces het bedrijf helpt. Zij weten het beter dan ik.”

“Eén blik van een CEO is genoeg om een voorstel om zeep te helpen”

Marshall Goldsmith (56) Functie: coach Opleiding: wiskundige economie Rose-Hulman Institute of Technology; MBA Indiana University; Ph.D; UCLA Loopbaan: associate dean Loyola Marymount University, Los Angeles; founding partner Keilty, Goldsmith and Co; oprichter Marshall Goldsmith Partners, in veel landen zijn coaches aangesloten bij dit netwerk Nevenactiviteiten: doceert aan Dartmouth University en University of Michingen bij opleidingen voor ervaren managers; schrijft boeken en artikelen over leiderschap en coaching. Maakte deel uit van het bestuur van de Peter Drucker Foundation. Was tevens Vrijwilliger van het Jaar bij het Amerikaanse Rode Kruis Hobby’s: lezen, vooral boeken over boeddhisme. Goldsmith is praktiserend boeddhist Goldsmith is getrouwd en heeft een zoon en een dochter

50

MANAGEMENT SCOPE

U legt een nadrukkelijk verband tussen leiderschapsontwikkeling en betere bedrijfsresultaten. U vindt dat dit verband veel te weinig wordt gelegd. Wat is er mis? “De meting van resultaten. Na een leiderschapsprogramma wordt gemeten wat de deelnemers vonden van de sprekers, van de lunch, van hun kamer. Daarmee worden de sprekers, de koks en de conciërges beoordeeld, niet de leiders. Als je wilt dat mensen beter worden, moet je de leiders beoordelen. Ik mag dit zeggen. Ik ben een van de hoogst beoordeelde sprekers ter wereld. Ik win de wedstrijd, maar het is een vreemde wedstrijd. Ik ben de winnaar van een vreemde wedstrijd, agh agh agh agh.” Zijn er zaken die veel leiders proberen te verbeteren? “Het meest komt de wil om te winnen voor. Als CEO heb je moeten winnen om de top te halen. Als je daar bent aangekomen, win je altijd. Zijn of haar suggesties worden opgevat als opdrachten. Iedereen in de vergadering kijkt naar het gezicht van de CEO. Eén blik is genoeg om een voorstel om zeep te helpen, of je dat bewust doet of niet. Daar moet je mee stoppen. Je moet ook andere mensen laten winnen.” Het is moeilijk om dat te veranderen. “Alles wat ik doe, is moeilijk. Het is niet complex, maar het is niet gemakkelijk.” Hoe kunnen collega’s de blik van de CEO veranderen? “Door voortdurend feedback te leveren. Als de CEO je bij een presentatie aankijkt alsof je een idioot bent, kun je daar iets van zeggen. Mogelijk heeft hij het niet eens in de gaten. Ik heb een CEO gecoacht die aanvoerder was geweest van de debatploeg van Cambridge. Hij kreeg als feedback dat hij geen open dialoog aanging. Hij werd boos: ‘Hoe bedoelen ze? Ik was aanvoerder van de debatploeg. Niemand houdt meer van open dialoog dan ik.’ Hij was geen slecht mens. Het was niet zijn intentie om mensen te schofferen, maar toch gaf hij ze dat gevoel. Hij had het gewoon niet in de gaten.”

Wat gebeurde er met hem? “Hij werd een stuk beter en ik kreeg betaald. Hij ging beter luisteren en kreeg in de gaten dat er geen sprake was van discussie als hij in discussie ging met medewerkers van drie niveaus lager.” Wanneer wordt u niet betaald? “Advocaten zijn gek op me. In het contract staat dat de opdrachtgever alleen hoeft te betalen als hij het waard vindt. Het bedrijf heeft geen enkele verplichting.” Komt het voor dat u niet wordt betaald? “Ja, in een op de acht gevallen. De eerste keer dat het gebeurde, zat mijn ego in de weg. Ik had het idee dat ik zo goed was dat ik mensen kon redden. Ik vroeg een kerel waarom hij dacht dat medewerkers het gevoel hadden dat ze niet werden gerespecteerd. Hij zegt: ‘Omdat het idioten zijn’. Dat zou een aanwijzing moeten zijn geweest. Ik zou hem voorbij hebben moeten laten gaan. Maar dat deed ik niet; ik moest hem redden. Het kostte me een jaar van mijn leven en toen ben ik naar zijn CEO gegaan en heb gezegd: ‘Doe de wereld een lol en schiet die vent neer voordat ik het doe’. Agh agh agh agh. Dat was de eerste keer dat ik niet betaald kreeg. Dat is daarna vaker voorgekomen en daar schaam ik me niet voor. Mensen die zeggen dat ze nooit zijn mislukt, hebben ook niet veel geprobeerd.” Komt u weerstand tegen in uw werk? “Als ik weerstand zou tegenkomen, zou ik niet met die mensen werken. Ik probeer mensen niet te overtuigen. Als je niet gelooft in wat ik doe, nemen we afscheid. Ik heb werk genoeg.” Bent u optimistisch of pessimistisch over het leiderschap in het bedrijfsleven? “Ik ben een optimist op microniveau. Op macroniveau weet ik niet genoeg om optimistisch of pessimistisch te zijn.” Waarom bent u een optimist op microniveau? “Dat moet wel. Ik moet erin kunnen geloven dat mensen in staat zijn beter te worden. Waarom zou ik dit anders doen? Als ik een pessimist zou zijn, was ik idioot.”

Schitteren! Wij werken mee aan schitterende organisaties. Dat hebben we zo vastgelegd in onze missie. Als u ons een beetje volgt, heeft u dit al regelmatig kunnen lezen. Een prachtige intentie waar ik mij heel graag aan verbind en waar ik graag aan mee wil werken. Een ambitie die mij inspireert. Want wie wil er nu niet schitteren? Schittering heeft een groot bereik. Schittering doet ook de omgeving stralen. Schittering, een fascinerend fenomeen. Want om te kunnen schitteren heb je namelijk ook je omgeving nodig. Schittering valt pas op als de omgeving meehelpt. Een ster aan de hemel is juist zo prachtig, heeft juist zo’n mooie schittering door de donkerte van de nacht. Bovendien, wanneer iedereen zou schitteren raak je verblind en zie je niets meer. Volgens mij ligt de kern van het kunnen of willen schitteren in de erkenning van de wederzijdse afhankelijkheid. Een afhankelijkheid tussen de omgeving en die of datgene dat wil schitteren. Een soort ying en yang.

“Ik klets liever zes uur met de buren in het vliegtuig dan dat ik op mijn pc ga schrijven”

En hoe? Dat begint bij jezelf. Durf jij te schitteren en laat je toe dat je omgeving ervan meegeniet? Kun jij iemand laten

Hoe heeft uw werk u persoonlijk veranderd? “Ik probeer alles toe te passen op mijzelf. Ik heb iemand gevraagd mij elke avond om tien uur te bellen en een aantal vragen aan me te stellen. De eerste vraag is altijd: hoe gelukkig was je vandaag? Dat biedt mij elke dag een geheugensteuntje voor hoe leuk dit is.” In uw presentatie zei u dat het belangrijk is af en toe adem te halen. U bent zo energiek bezig dat het publiek nauwelijks de kans krijgt om adem te halen, laat staan uzelf. Wanneer neemt u de tijd voor uzelf? “Daar ligt mijn grootste ruimte voor verbetering. Mijn grootste uitdaging is dat ik wat ik doe te leuk vind, dat ik mensen te leuk vind. Voor groepen staan, vind ik het leukste, maar schrijven heeft meer invloed. Meer mensen kunnen lezen wat ik schrijf dan er mensen naar mij kunnen luisteren. Ik krijg ook elke avond de vraag hoeveel tijd ik heb besteed aan schrijven. Helaas ben ik erg extrovert. Ik zit liever zes uur te kletsen met mijn buren in het vliegtuig dan dat ik mijn pc te voorschijn haal en ga schrijven. Of ze het leuk vinden of niet, ik onderwijs ze toch; agh agh agh agh.” 

schitteren en kun je je daaraan verwarmen?

Janneke van den Hoek Regiowebber Pentascope Midden [email protected] 06 22 994 997 Implementeren is een vak. Ons vak.

www.pentascope.nl

FEBRUARI 2006

51

need to read

Verplichte kost • Managing Beyond Control - Fred Lachotzki en Robert Noteboom Slimme adviseurs brengen strategie dichter bij praktijk.

• De boodschap van de tovenaarsleerling - Stephen Brown Vrolijke hoogleraar analyseert succes Harry Potter.

• Waar halen ze het vandaan? - Pieter Winsemius en Miranda Hoogendoorn Oud-McKinseyanen inspireren tot leuker leven.

Te k s t R o n v a n G e l d eren

Tijdverspilling • Managementverhalen voor communicatie - Carolien Gehrels, Maartje Prins, Robert Jonkers Zeventig experts schipperen met beperkte ruimte.

• Ja-maar wat als alles lukt? - Berthold Gunster Zelfbenoemd orakel vertelt niets nieuws.

• Inspirerend leidinggeven - Wim van Dam Coach maakt vluchtig rondje langs de velden.

Strategie Oud-Unilever-topman Morris Tabaksblat las met grote interesse het manuscript van ‘Managing Beyond Control’. Bestuursvoorzitter Ben Verwaayen van British Telecom noemt het boek over strategie-implementatie zelfs ‘fascinerend’. Het enthousiasme is terecht. Nyenrode-hoogleraar Fred Lachotzki en strategie-consultant Robert Noteboom schreven een boeiend boek. Al valt op hun aanpak best iets af te dingen. Hun analyse van de bestaande praktijk is scherp. Ze signaleren dat de beoogde bedrijfsstrategie zelden door iedereen wordt begrepen, becommentarieerd en uitgevoerd. Bovendien is volgens de auteurs vaak onduidelijk of een onderneming überhaupt over de organizational capabilities beschikt die nodig zijn om de beoogde doelen te bereiken. Noteboom en Lachotzki betogen op grond van hun analyse dat bedrijven beter moeten ‘meten, matchen en managen’. De auteurs presenteren daarvoor twee praktische instrumenten. De beschikbare vaardigheden kunnen worden gemeten met de ‘organizational capability scan’ van MeyerMonitor. Vervolgens kan worden gematched en gemanaged via een ‘executive dialogue centre’, een virtueel CEO-kantoor waarin managers wereldwijd via intranet met elkaar communiceren. Deze interessante aanpak behoeft een belangrijke bijsluiter. De Amerikaanse bestuurskundige Nancy Dixon signaleerde enkele jaren geleden al de beperkingen van moderne communicatiemiddelen. ‘Persoonlijk contact’ is de belangrijkste succesfactor voor kennisoverdracht, concludeerde Dixon na onderzoek bij onder andere Ford en BP. Het zal geen toeval zijn dat het virtuele CEO-kantoor van TNT succesvol is gaan draaien nadat bestuursvoorzitter Peter Bakker eerst een lange wereldreis langs vijftienhonderd lokale managers maakte. Aan zulke succesfactoren wijden Noteboom en Lachotzki wonderlijk weinig woorden. De auteurs wekken de indruk dat iedere CEO in iedere organisatie in iedere levensfase baat heeft bij hun aanpak. Ten onrechte. Lees vooral ‘Managing Beyond Control’ van Noteboom en Lachotzki: een boeiend boek. Lees daarnaast ook ‘Common Knowledge’ van Nancy Dixon: een prima bijsluiter. Fred Lachotzki en Robert Noteboom: Managing Beyond Control, De weg naar strategie-implementatie. Scriptum. ISBN 9055944408. 271p. € 24,95 Nancy Dixon: Common Knowledge. Harvard Business School Press. ISBN 0875849040. 208p. € 29,95



Harry Potter

 52

MANAGEMENT SCOPE

Wie zijn brein een verzetje gunt, leest het boek ‘De boodschap van de tovenaarsleerling’. De Britse marketinghoogleraar Stephen Brown schreef een vermakelijk boekje over Harry Potter. Deze fictieve tovenaarsleerling groeide in acht jaar uit tot een wereldmerk met een waarde van zo’n vier miljard dollar. Volgens de provocerende professor kunnen

marketeers veel leren van het opmerkelijke succesverhaal. Te veel marketingspecialisten bekijken de wereld volgens Brown vanuit dezelfde, analytische invalshoek. Ze vergeten het belang van het mysterie (bijvoorbeeld rond het recept van Coca-Cola). Ze veronachtzamen het wonderbaarlijke (bijvoorbeeld de geur van Chanel No. 5). En ze vergeten de mooie verhalen (bijvoorbeeld over de geschiedenis van Apple). Bovenal onderschatten veel marketeers de rol van toeval, stelt de hoogleraar: “Contingentie, serendipiteit en toeval zijn in het bedrijfsleven even belangrijk als analyse, planning en controle, en misschien nog wel belangrijker”. Wie dat waagt te betwisten, wordt door professor Brown op Harry Potter gewezen. Schrijfster Joanne Rowling stuurde haar werk naar literair agent Christopher Little, louter omdat zijn naam haar aansprak. Het manuscript lag al op de stapel afwijzingen toen een kantoormedewerker het in een verloren moment alsnog begon te lezen. Acht jaar en vele toevalligheden later is Harry Potter zo’n vier miljard dollar waard en is zijn maakster met een persoonlijk vermogen van ruim driehonderd miljoen pond rijker dan de Britse koningin. Stephen Brown: De boodschap van de tovenaarsleerling. Scriptum. ISBN 9055944432. 160p. € 19,95

Inspiratie Wat gebeurt niet? “What is not going on?” Dat is een belangrijke vraag voor Shell-topman Jeroen van der Veer: “De makkelijke vraag is: what’s going on? Dat kunnen mensen altijd vertellen. Maar de andere vraag die je jezelf kunt stellen, is: what is not going on? Dat is een veel interessantere vraag. Dan moet je zeggen: wat hád er eigenlijk moeten gebeuren? Waarom gebeurt dat nou niet? Die vraag geeft veel meer inspiratie.” Oud-McKinsey-adviseurs Pieter Winsemius en Miranda Hoogendoorn vroegen Van der Veer wat hem inspireert en wat hem succesvol maakt. Ook spraken ze met tv-ster Linda de Mol, ziekenhuismanager Claudia Zuiderwijk, architect Cees Dam en dertig andere mannen en vrouwen. Hun kernvraag, tevens de titel van het boek: waar halen ze het vandaan? Ondanks de grote verscheidenheid aan antwoorden komt één wijze raad steeds terug: wees echt. Doe wat het beste bij je past en doe dat steeds een beetje beter, adviseren Winsemius en Hoogendoorn. De moeder van architect Cees Dam bezigde een mooie term voor deze dadendrang: het vrije moeten. Overigens zal iedere lezer uit het inspirerende bladerboek zijn eigen vruchten moeten plukken. Jeroen van der Veer zegt bijvoorbeeld dat zijn alternatieve vraag niet iedereen zal inspireren: “Bij sommige mensen werkt deze vraag totaal niet. Die kijken je helemaal glazig aan. Bij mij werkt het wel.” Pieter Winsemius en Miranda Hoogendoorn: Waar halen ze het vandaan? Balans. ISBN 9050187072. 238p. € 15,00



FEBRUARI 2006

53

A N A LY S E

Fusies falen door zelfde fouten Het bedrijfsleven maakt zich op voor een volgende overnamegolf. De laatste hausse werd bestempeld als een periode van apengedrag. Grote kans dat dit weer gebeurt.

Te kst Herman Kleint je s

Het aantal fusies en overnames stijgt in rap tempo. In 2003 werden er in Nederland 225 deals gesloten ter waarde van 40,6 miljard euro, 453 deals in 2004 ter waarde van 66,3 miljard euro - exclusief de interne megafusie van Royal Dutch Shell in oktober 2004 ter waarde van 148,9 miljard euro - en in 2005 werden 536 deals ter waarde van 71,6 miljard euro afgesloten, zo berekende de juridische uitgeverij KSU op haar website OverFusies.nl. Volgens verschillende economen, analisten en ondernemers die menen dat we aan het begin staan van een economische hausse, kan deze stijging worden vertaald naar meer vertrouwen in de economie en een oplopend aantal deals in de komende jaren.

Philips, Elsevier, KPN en Ahold staan op de verlanglijstjes van durfkapitalisten Een nieuwe fusie- en overnamegolf staat dus voor de deur. Niet alleen sectoren als telefonie, IT en energie zullen verder consolideren, ook andere en vooral grotere bedrijven zijn in trek. De grote private-equitypartijen, oftewel durfkapitalisten, zullen zich meer en meer richten op de grote bedrijven uit de AEX- en Midkap-index. Op VNU is al geboden en TNT is daar dichtbij. Bedrijven als Philips, Elsevier, KPN, Corus, Ahold, Getronics en CSM zouden op de ver-

54

MANAGEMENT SCOPE

langlijstjes staan. Durfkapitalisten staan te popelen om bedrijven aan de Amsterdamse beurs te delisten en op te splitsen om daarna in delen door te verkopen. Veel van deze bedrijven hebben echter na de reorganisaties veel geld in kas en willen zelf bedrijven overnemen. Zijn de nieuwe fusies en overnames beter doordacht dan die in de jaren negentig? Geen spaan werd er heel gelaten van de fusie- en overnamedrift der ondernemers in de afgelopen decennia. Hans Schenk, hoogleraar industriebeleid en fusie-, acquisitie- en alliantievraagstukken aan de Utrecht School of Economics, becijferde in 2001 dat 65 procent van de uitgaven aan Europese en Amerikaanse fusies tussen 1995 en 2000 weggegooid geld was. Ofwel: zesduizend miljard dollar aan investeringsmiddelen werd verspild. Dit is gelijk aan bijna tien maal het huidig Nederlandse nationale inkomen. Schenk verbaasde zich er op dat moment niet over dat we op een recessie afstevenenden. Saillant detail is dat de eerdere vier fusiegolven in de vorige eeuw eveneens eindigden in een recessie. Intussen hebben de meeste bedrijven, waarvan sommigen letterlijk op de rand van de afgrond balanceerden, hun zaken weer aardig op orde, maar terug op het niveau van voor 2001 zijn ze nog lang niet. Ze zijn echter wel weer omgebouwd tot lean and mean ondernemingen die veelal weer op de koopadvieslijsten van de beursanalisten staan.

Financieel adviseurs zijn niet optimistisch over de bedachtzaamheid waarmee momenteel fusies worden aangegaan. Zo geven Bart de Groot en Raoul Duysens, directeur en consultant bij de overnameadviesorganisatie van Mazars Berenschot Corporate Finance, een pessimistische uiteenzetting over het winkelgedrag van het bedrijfsleven. De Groot meent dat een fusie of overname nog steeds te vaak is ingegeven door emoties. Bedrijven worden vooral gedreven door angst om in de overnamerace de boot te missen. Vaak is de teleurstelling achteraf groot. De rendementen worden niet behaald, de strategie blijkt niet reëel, kostenvoordelen worden niet gerealiseerd en bovendien is de betaalde prijs te hoog. Gedwongen verkoop of afstoting tegen een boekverlies is het gevolg, doorgaans met een nieuwe manager aan het roer. De Groot waarschuwt voor massahysterie en wijst erop dat de overhaaste beslissingen gedoemd zijn te mislukken.

“Fusies mislukken niet door cultuurproblemen” De juridisch adviseurs van Allen & Overy en van Stibbe zijn van mening dat er veel ten goede is veranderd. De beide kantoren, die adviseren bij de grote bedrijfsdeals, zien een positieve verandering van het fusieen overnamebeleid van de Nederlandse ondernemingen. Joost van Lanschot, managing partner bij advocatenkantoor Stibbe, ziet de gekte van weleer nu niet meer. Van Lanschot: “Eind jaren negentig was de overnamedrift zo groot dat overnames in een tijdsbestek van zes weken van A tot Z werden beklonken, terwijl de normale doorlooptijd op zo’n vier tot acht maanden ligt. Due diligence-onderzoeken werden in 48 uur afgerond. Het spanningsveld tussen onderzoek vooraf, versus risico naderhand, verschoof bij nogal wat ondernemingen indertijd. Nu zien we veel meer rust in de markt. Na een reactieve tijd van extreme voorzichtigheid gedurende een paar jaar, kunnen we de huidige fusieen overnamemarkt als meer normaal en evenwichtig bestempelen. Nu worden potentiële overnames meer inhoudelijk en kritisch bekeken en worden de risico’s grondig geëvalueerd. Hetzelfde geldt voor fundamentele vragen als: waarom zouden we dit willen; waar zit daadwerkelijke synergie? Ook de interne besluitvormingsprocessen krijgen over het algemeen meer aandacht.”

Maarten Muller, advocaat bij Allen & Overy, vindt ook dat bedrijven de afgelopen jaren hebben geleerd om kritischer stil te staan bij vragen als: waar kunnen zich problemen gaan voordoen en hoe zijn eventuele risico’s in te dekken? Muller: “Er zijn duidelijke tendensen waar te nemen. Zo is er de laatste twee jaar groeiende aandacht voor risico’s. Dit merk je doordat er vanuit de overnemer beter wordt gekeken naar commerciële rechtvaardiging. Bedrijven hebben meer aandacht voor de strategic fit van de overname, past deze wel bij de kernactiviteiten? Verder is er meer aandacht vooraf voor span of control, waar liggen na de overname de verantwoordelijkheid, wie gaat de kar trekken? Maar ook de risicorapportages zijn uitgebreider en wat te denken van de rol van de raad van commissarissen, deze is bij fusies of overnames meer inhoudelijk en intensiever geworden.”

Zogenaamd veel geleerd Schenk gelooft niet dat we na een volgende fusiegolf gelukkiger zullen zijn met de resultaten. Hij vindt het vrij logisch dat branches die hun geld verdienen aan fusies en overnames optimistisch zijn gestemd over de geleerde lessen. Schenk geeft aan dat voor de vorige fusie- en overnamegolf dezelfde geluiden te horen waren. Aan het begin van de vorige golf, in 1995, stonden de bedrijven er ook goed voor. Ondernemingen hadden zich net hersteld van het echec van de jaren daarvoor, de fusie en overnamegolf met als piekjaren 1987 tot en met 1989. Ook toen hadden de bedrijven zogenaamd veel geleerd, waren ze gereorganiseerd, afgeslankt en hadden ze een overvolle kas. Schenk is dan ook pessimistisch gestemd over een eventuele volgende overnamegolf. “Mislukkende fusies zijn een onvermijdelijk product van een op beursnoteringen georiënteerde economie”, geeft de hoogleraar aan. Hij heeft met andere wetenschappers in kaart gebracht aan welke economische voorwaarden moet worden voldaan om succesvol over te kunnen nemen. Hoofdcomponent is de Minimale Optimale Schaal (MOS) berekening. Van 83 sectoren is in kaart gebracht hoe groot het 

Overzicht van deals in Nederland Periode

Aantal

2005 2004 2003

536 454 225

Omvang in miljarden euro’s 71,60 215,21 40,61

Bron: OverFusies.nl

FEBRUARI 2006

55

Foto: Roger Dohmen

bedrijf in kostentechnisch opzicht moet zijn om nog schaalvoordelen te kunnen boeken door uitbreiding via overnames. Van de beursgenoteerde bedrijven kan bijna allemaal worden gesteld dat zij deze MOS al hebben bereikt, zodat verdere groei voorspelbaar geen economische baten meer zal hebben. Volgens Schenk heeft het mislukken van grote fusies dan ook maar weinig te maken met fouten in de implementatie of cultuurproblemen. Kortom als er weer een overnamegolf komt, is de teleurstelling over enkele jaren onvermijdelijk. Dat bedrijven weer zullen anticiperen als er weer een golf komt, is ook niet te voorkomen volgens Schenk. “De noodzaak om mee te gaan voor ondernemingen als een bedrijf uit de sector door een overname het vuur onder de pan heeft aangestoken, is zelfs groter geworden. Door bijvoorbeeld de corporate-governanceregels zijn er steeds minder mogelijkheden om je te wapenen tegen de overname van je eigen bedrijf. Als dan concurrenten gaan overnemen, ontstaat al snel de angst dat jijzelf de volgende zult zijn die ingelijfd kan worden. Je gaat dan als bedrijf zelf ook al snel op zoek naar massa, want hoe groter je bent des te kleiner is de kans dat je zelf wordt overgenomen”, aldus Schenk. Maar is er dan geen enkele andere manier om ongehavend uit zo’n fusie- en overnamegolf te komen? Schenk: “Als je als bedrijf gedwongen wordt om mee te gaan in de algemene gekte van zo’n golf, kun je het beste zo losjes mogelijk acquireren, oftwel het overgenomen bedrijf pseudo-integreren. Ik bedoel daarmee wel overnemen, maar wat betreft integratie niet zo hard van stapel lopen. Bedrijven zouden tijdens zo’n overnamegolf moeten wachten met totale integratie, op die manier kan het bedrijf zich nog losweken van een overgenomen partij als later toch blijkt dat de match niet zo geweldig is. Op deze manier heb je voor je concurrenten wel een massa gecreëerd die eventuele vijandige overnemers op afstand houdt en geef je jezelf nog de ruimte om later in alle rust te kijken of het wel echt past.”

Geheel ander spel in 2006 Het is de vraag of in de nieuwe setting van een eventuele nieuwe overnamegolf deze maatregel nog zou voldoen. Want al wordt er getwijfeld aan geleerde lessen, er is wel degelijk een verandering waarneembaar vergeleken met voorgaande overname en fusieperioden. De opkomst van de financiële overnames van durfkapitalisten, die zich niet langer richten op de kleinere en middelgrote overnameprooien maar zoveel geld kunnen ophalen dat zij ook kijken naar de grote bedrijven, geven mogelijk de aanzet tot een geheel ander spel in 2006. Deze durfkapitalisten hebben zoveel geld dat de vraag is of zij zich laten weerhouden door de kunstmatige massacreatie die Schenk voorstelt. Een ding is echter wel zeker: de prijzen van overnameprooien zullen stijgen. Enerzijds door de overnamestrijd tussen de financiële en strategische overnemer, anderzijds door behoefte van bedrijven om defensief over te nemen en zich zo te beschermen tegen de overactieve durfkapitalisten. Het prijsopdrijvend effect voorspelt op voorhand weinig goeds. Nog sneller dan anders in een fusiegolf zullen nu prijzen van bedrijven en daardoor beurskoersen stijgen. De vraag is of bestuurders en commissarissen hier voldoende van doordrongen zijn, de emoties de baas blijven en zich niet laten meeslepen in een nieuwe ratrace. Als ze deelnemen, kunnen ze het maar beter snel doen. De Groot en Duysens van Mazars Berenschot stellen dat hoe eerder aan het begin van een hausse gefuseerd of overgenomen wordt, des te langer de nieuwe eigenaar de tijd heeft om deze deal tot bloei te brengen in een opgaande economie. Bovendien zijn de overnameprijzen aan het begin van zo’n periode altijd lager. Naarmate de hausse voortduurt, worden de overnamesommen hoger. Het is echter een gegeven dat de kooplust van bedrijven naarmate de hausseperiode langer duurt alleen maar toeneemt. 

Top10 Deals 2005 Nr.

Datum

Deal

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

05-05-2005 24-10-2005 13-09-2005 15-04-2005 29-03-2005 14-09-2005 31-05-2005 30-03-2005 09-08-2005 27-04-2005

Shell joint-venture, Basell, verkocht Mittal Steel koopt KryvorizhStal Shell-consortium koopt Tupras ABN Amro koopt belang in Antonveneta Celtel verkocht aan MTC Smurfit koopt Kappa Clearwave verkocht aan Vodafone Aandelenuitgifte ABN Amro Maersk koopt P&O NedLloyd Rabobank vergroot belang in Eureko

Bron: OverFusies.nl

56

MANAGEMENT SCOPE

NCD - Nyenrode Commissarissencyclus voor het professioneel invullen van uw commissariaat

Omvang in miljarden euro’s 4,40 4,02 3,34 3,22 2,64 2,60 2,60 2,52 2,30 2,18

Professionele invulling commissariaat

Twaalfde NCD - Nyenrode Commissarissencyclus

De verwachtingen en eisen die tegenwoordig aan een commissaris gesteld worden zijn hoog, de verantwoordelijkheden zijn groot en de code Tabaksblat vereist een hoog kennisniveau. Het NCD en Nyenrode Business Universiteit erkenden al in 1995 de behoefte aan professionalisering van het commissariaat. Reden om toen met de NCD - Nyenrode Commissarissencyclus te starten.

De twaalfde NCD - Nyenrode Commissarissencyclus start in februari 2006, de dertiende cyclus start in oktober 2006. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Kitty van Mierlo van het NCD via T: 023 55 40 140 of E: [email protected]

Voor wie? Om uw commissariaat professioneel in te vullen heeft u een brede basis nodig. Zeker nu de behoefte aan deskundig advies groeit. Wilt u uw inzicht in de belangrijkste commissarisaspecten verdiepen en uw vaardigheden verbreden, dan is de NCD Nyenrode Commissarissencyclus zeker iets voor u. Ook wanneer u als directeur meer wilt weten over de rol van een commissaris binnen een organisatie sluit de NCD - Nyenrode Commissarissencyclus goed aan op uw behoefte. U heeft een academische en bedrijfskundige achtergrond.

Het programma Het programma is vooral gericht op de profit-sector. Een goede balans tussen theorie, praktijk en casuïstiek en een groot aantal topsprekers maken deze cyclus uniek. Thema's die aan de orde komen zijn de rol, organisatie en werkwijze van de raad van commissarissen, het commissariaat in verschillende organisatiestructuren en oordeelsvorming door de raad van commissarissen.

VAN NJAGER NCD: AA IONEEL S PROFES HT Z TOE IC

Over het NCD Het NCD, Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen is een landelijke vereniging waarvan circa 4.500 directeuren en commissarissen op persoonlijke titel lid zijn. De vereniging, opgericht in 1953, stelt zich ten doel het persoonlijk functioneren van de leden te bevorderen en de belangen van de leden te behartigen. Kernbegrippen zijn: kennis ontwikkelen en delen, delen van netwerk en ervaringen en belangenbehartiging op individueel en collectief niveau. Meer informatie vindt u op www.ncd.nl

Over Nyenrode Business Universiteit Nyenrode Business Universiteit is de enige geprivatiseerde universiteit in Nederland. De instelling heeft een sterke reputatie op het gebied van managementopleidingen en onderhoudt hechte relaties met het bedrijfsleven. De activiteiten van Nyenrode kunnen worden onderverdeeld in drie groepen: de Business School met Executive Programs, Degree Programs en Competence Centers, de Amsterdam Nyenrode Law School en de NIVRA-Nyenrode School for Accountancy and Controlling. Meer informatie vindt u op www.nyenrode.nl

De twaalfde NCD - Nyenrode Commissarissencyclus start op 10 februari 2006. De dertiende cyclus op 6 oktober 2006.

Transpolis Schiphol Airport Polarisavenue 27 Postbus 213, 2130 AE Hoofddorp T (023) 554 01 40 F (023) 554 01 45 E [email protected] www.ncd.nl

Straatweg 25 3621 BG Breukelen T (0346) 29 12 91 F (0346) 29 14 50 E [email protected] www.nyenrode.nl

FA M I L I E B E D R I J F

Ik erin? Vader eruit “Tien jaar geleden was onze kunststoffenfabriek het lelijke eendje in de markt”, aldus directeur John Martens van Koninklijke Martens. Bij het bouwbedrijf zonder ondernemingsraad of afdeling personeelszaken werken zeshonderd mensen. Int e r vie w Cees P ronk | Teks t Aldo Dik k e r | F oto g ra fi e E r i k va n d e B u r g t

Zijn opa werd baas Martens genoemd, zijn vader meneer Martens en hem noemt het personeel John. De veertigjarige telg uit het Martens-geslacht voert sinds 2001 de scepter bij de Koninklijke Martens in het Brabantse Oosterhout, na eerst een jaar of acht een van de werkmaatschappijen te hebben geleid. Een week na het interview viert directeur John Martens zijn 12,5-jarig jubileum bij de beton- en kunststoffenfabrikant. “We doen niets bijzonders, hoor. Geen dure receptie, maar gewoon iets in de kantine. Net als bij elke andere werknemer.” Dit is Martens ten voeten uit. Wie zijn oor te luister legt, merkt dat hij geliefd is bij het personeel. “Hij weet wanneer je jarig bent en de deur staat altijd open als je in de problemen zit”, vertelt een medewerker. Martens: “Ik neem de mens als mens. Dát is personeelsbeleid. Als iemand ondermaats presteert omdat hij net heeft gehoord dat zijn vrouw ernstig ziek is, dan praten we erover en kan ik er rekening mee houden. Als je zo iemand gaat opjutten, wordt het alleen maar erger.” Hij gruwt van termen als human-resourcemanagement. “Hoezo resources? Alsof de mens een machine is, een robot die maar zoveel mogelijk waarde moet scheppen. Hallo zeg, we zijn human beings. Dat betekent dat je de mens als mens benadert, dus ook dat je open en eerlijk met elkaar communiceert. Het is kennelijk lastig voor veel bedrijven om hun medewerkers zo te zien. Ze praten en handelen in rituelen, doen dingen volgens het boekje. Het gaat ze om de regels, en wie zich daar niet aan houdt, wordt gestraft. Ik heb een hekel aan een afrekencultuur, aan beschuldigende vingers. Fouten maken mag, daar leer je van. Ik vind dat veel arbeidsorganisaties ondermaats met hun mensen omgaan. Ze nemen ze niet serieus. Wij doen dat wel. Mensen maken Martens.” Wie de mens centraal stelt, biedt ook de mogelijkheid tot volledige ontplooiing. Hiërarchisch baasjesgedrag past niet in die filosofie, meent Martens. “Sommige medewerkers beslissen als vrijwilliger van de voetbalclub over investeringen van enkele tonnen, en dan moeten ze hier toestemming vragen om een pen uit het magazijn te halen? 58

MANAGEMENT SCOPE

We praten over volwassen mensen, die moet je ook zelfstandig besluiten kunnen laten nemen.” Geheel in lijn daarmee wordt er met teams gewerkt. De medewerker weet immers zelf het beste hoe hij zijn werk in kan richten en wat er nodig is om optimaal te presteren. “Nederlanders willen meedenken. Ze slikken niet alles voor zoete koek. Dat vind ik goed. Ik wil onze mensen graag bij de besluitvorming betrekken. Dat is alleen maar goed voor het bedrijf.” Een ondernemingsraad heeft hij daar niet voor nodig. “Die is weer aan allerlei regels gebonden. Over het één mogen de leden wel meepraten en over het ander niet. Wij hebben een overlegteam, dat bestaat uit vertegenwoordigers van alle werkmaatschappijen. Wij praten over wat onze mensen willen, niet over wat de regels voorschrijven waar we het over moeten hebben.”

“We zijn human beings, geen human resources” Martens vindt dat hij geen aparte afdeling personeelszaken nodig heeft om medewerkers goed te laten functioneren. “Sterker nog, zo’n afdeling hebben we helemaal niet. Je moet je bedrijf zo inrichten, dat mensen zich lekker voelen en daardoor hun werk goed doen. Dan haal je het optimale uit je medewerkers en dus ook uit de organisatie.” Hij is trots op zijn bedrijf, en verwacht dat ook van de medewerkers. “Ik word er niet gelukkig van als mensen hun baan kiezen op basis van de arbeidsvoorwaarden. Loon is niet het belangrijkste. Wie hier alleen voor het geld komt, kan beter ergens anders zijn heil zoeken. Ik wil dat onze medewerkers trots zijn op wat ze maken, dat ze daar bevrediging in vinden. Dan presteren ze ook goed.” Het optimale eruit halen, dat is wat Martens drijft. “Als er een acht inzit, neem ik geen genoegen met een zeven. Kale cijfers met meer omzet en meer

medewerkers boeien me niet zo. Daar word ik niet blij van. Dat word ik wel van succes. Tien jaar geleden was onze kunststoffenfabriek het lelijke eendje in de markt. Nu worden we serieus genomen, omdat we wat in te brengen hebben.” Volgend jaar bestaat de Koninklijke Martens 125 jaar. Opgericht door zijn overgrootvader als aannemer, heeft het bedrijf zich via de natuursteenhouwerij ontwikkeld tot wat het nu is, fabrikant van beton en kunststoffen met zeshonderd medewerkers. De zeven werkmaatschappijen zorgen voor een omzet van zo’n honderd miljoen. Maar het had niet veel gescheeld, of Martens was ten onder gegaan. “Wij hebben onze eigen nine-eleven gehad. Op 11 september 2001 is onze fabriek voor betonnen putten en bedrijfsvloerplaten helemaal en de betonnen buizenfabriek deels afgebrand. De schade betrof tientallen miljoenen. Veertig procent van de bedrijven die zijn afgebrand, komt nooit meer terug. We waren gelukkig tegen de nieuwwaarde verzekerd. Anders was Martens er ook niet meer geweest.” Binnen drie maanden verrees een noodfabriek uit het niets, en op 1 januari 2002 kon men weer aan de slag. Ondertussen werd het verzekeringsgeld goed besteed. “We hebben een heel nieuwe betonfabriek laten maken. Dat was op dat moment de grootste investering in Europa. Veel mensen verklaarden me voor gek, zeker omdat het niet goed ging met de branche. We hebben anti-cyclisch geïnvesteerd. Sinds kerst 2003 staat er nu een hypermoderne fabriek, voorzien van allerlei high-techsnufjes, die uitstekend draait.” U heeft een enorme nieuwe fabriek laten bouwen. Waarom? “Dat besluit is eigenlijk gebaseerd op gevoel. Je kunt er wel allerlei ingewikkelde berekeningen op los laten met allerlei mooie termen als ebitda, maar daar heb ik helemaal niets mee. Dan reken je het helemaal stuk. Ik vind dat je er gewoon voor moet gaan. Dat had mijn vader ook. Ik weet ongeveer wat onze cashflow is en welke bezettingsgraad we nodig hebben. Die twee worden bepaald door

de positie die je inneemt in de markt. Kennis van de markt is dus veel belangrijker bij zo’n besluit dan boekhoudkundig geneuzel.” Hoe ziet die markt eruit? “We opereren in verschillende markten voor bouwtoeleverende industrie. Kunststofleidingsystemen leveren we tot aan Frankrijk. Het is een kapitaalsintensieve industrie met een handvol grote concurrenten. Betonmortel daarentegen is veel lokaler georiënteerd met honderden concurrenten. En we leveren ook aan de doe-het-zelfwinkels. Dat is weer een heel andere tak van sport, die we helemaal zelf hebben opgebouwd.” Hoe houdt u zichzelf staande in die markten? “Bij serieproductie moet je vooral concurreren op de prijs. Bij orderproductie is dat anders. Daar concurreren we op het proces. Onze grootste business is de betonnen riolering. Aannemers zijn wel eens laat met bestellen. Wij zijn soms wat duurder, maar kunnen in deze gevallen meestal wel op tijd aanleveren, en onze producten zijn betrouwbaar. Het is alleen lastig om dat aan grote afnemers duidelijk te maken. Die hebben een aparte afdeling inkoop. Daar wordt slechts gekeken naar de initiële aankoopprijs. Dan kiezen ze voor een ander, maar als er iets fout gaat in de toelevering, zijn ze uiteindelijk duurder uit. Bij kleinere aannemers is het vaak de eigenaar die het hele project begeleidt en daardoor meer zicht heeft op de hele proceskosten. Die zien dat wij uiteindelijk voordeliger zijn. We concurreren ook met ons eigen productieproces. Onze werkmaatschappij De Lange beton, dat grote betonelementen construeert en produceert, werkt in principe op orderbasis. Maar als uit ervaring blijkt dat een bepaald product twintig keer per jaar wordt gevraagd, maken we daar een semi-serieproductie van. In de slappe tijd leggen we dan een voorraad aan, zodat we in de drukke tijd kunnen leveren. Dat is een voordeel ten opzichte van kleine concurrenten, die alleen orderproductie aankunnen. Een ander bedrijfsonderdeel van ons verhuurt kranen. Daar is de 

FEBRUARI 2006

59

ken met teams. Als medewerkers daar een bijdrage aan willen leveren, moeten ze goed Nederlands spreken. Anders hebben ze geen toegevoegde waarde. Integendeel, het team kan daar zelfs last van hebben. We merken dat al bij de tweede generatie buitenlanders, die vaak een taalachterstand heeft en die we om die reden verplichten een taalcursus te volgen. Ik hoor ook wel van toeleveranciers die met werknemers uit het Oostblok werken, dat ze spijt hebben. Ze moeten veel geld investeren in begeleiding en dat soort zaken, waardoor ze extra kosten moeten maken.”

“Ik voelde er niets voor dat pa in het bedrijf zou blijven. Er moet één baas zijn”

John Martens (40) Functie: directeur Opleiding: civiele techniek, TU Delft; mba, TSM in Enschede. Loopbaan: na een functie bij de Koninklijke Luchtmacht Staf in Den Haag en bij Koninklijke Schelde Groep in Vlissingen in dienst bij Martens in Oosterhout (1993). Eerst directeur van Martens Beton. Sinds 2001 algemeen directeur van de Koninklijke H.H. Martens & Zn Hobby’s: tennis, computeren Martens is getrouwd en heeft twee zoons Generatie aan de leiding: vierde Sector/markt: bouw Omzet: 100 miljoen euro Aantal medewerkers: 600

levertijd alles. Ben je één keer te laat, dan is de klant weg. De prijs is dus belangrijk, maar niet allesbepalend. Wij concurreren op levertijd en betrouwbaarheid. Bij de doe-het-zelfwinkels werkt het weer anders. Daar zijn we naast leverancier ook adviseur. We denken mee over het assortiment. Logistiek is in deze markt ook veel belangrijker. Als iemand bijvoorbeeld een dakgoot wil maken, moet de bouwmarkt zorgen dat die alle bestanddelen in het schap heeft. Anders loopt de klant naar de concurrent. Niet alleen voor dat ene onderdeel dat er niet is. Nee, die koopt daar alle onderdelen. Er is een ongeschreven regel, dat wie één artikel niet heeft, er vijf niet verkoopt.” U zegt dat jullie soms duurder zijn. Neemt u Oostblokwerknemers aan om op loonkosten te besparen? “Nee, dat doen we niet. Het arbeidsloon is niet het grootste deel van onze kostprijs. Maar dat is zeker niet de belangrijkste reden. We wer-

60

MANAGEMENT SCOPE

Is de markt de laatste jaren erg veranderd? “De top lag in de jaren negentig. Het kon niet op. Daarna is het minder geworden. Dat heeft mede de bouwfraude in de hand gewerkt. Als er minder vraag is, dalen volgens het marktprincipe de prijzen. Maar bedrijven hebben in dat geval juist prijsstijgingen nodig om hun winstgevendheid veilig te stellen. Dat werkte het maken van onderlinge afspraken in de hand. De bouwkolom was altijd zeer gesloten, in zichzelf gekeerd. Er werden onderlinge afspraken gemaakt en problemen werden met een dinertje geregeld. Dat is nu helemaal voorbij. Het systeem werd onhoudbaar en is helemaal in elkaar gedonderd. Er vindt een enorme saneringsgolf plaats. Dat heeft ook positieve kanten, want alleen degenen die de markt het beste kunnen bedienen, blijven over. Als bedrijf moet je nu ook veel meer kijken naar je eigen kracht. We moeten keuzes maken. De bouwsector moet leren luisteren naar de buitenwereld. We houden nu bij Martens voor het eerst in onze geschiedenis een marktonderzoek. We willen van onze klanten weten wat ze van ons vinden. We moeten wel, willen we door blijven groeien.” Willen jullie ook groeien door overnames? “Nee. We hebben in het verleden wel bedrijven overgenomen, waaronder enkele hier in de buurt die in nood waren. Maar we hebben op dit moment geen overnamestrategie. We doen het liever zelf. Ik denk dat dat voor veel familiebedrijven geldt.” Dat kan ook nadelig zijn. Veel familiebedrijven worden uiteindelijk zelf overgenomen omdat ze te kleine spelers zijn geworden. “Dat heeft met een gebrek aan geloof en vertrouwen in zichzelf te maken. De buitenwereld praat hen een Calimerocomplex aan. Ze zouden te klein zijn om te overleven en dus laten ze zich maar overnemen door een grote onderneming, die dan de vruchten kan plukken. Als je jezelf niet ziet als Calimero, maar als David die de strijd aangaat met Goliath, dan ontdek je de kracht en schoonheid van het kleinere familiebedrijf. Ik vind het doodzonde dat bijvoorbeeld een bedrijf als DAF nu onderdeel is van Paccar. Je bent dan een klein onderdeel van een conglomeraat. Je wordt afgerekend op de cijfers. Grote multinationals zijn vaak rapportageclubs die veel tijd kwijt zijn aan dingen die niets met het bedrijf te maken hebben. Ik moet er niet aan denken te worden overgenomen.” Blijft Martens een familiebedrijf? “Dat weet je natuurlijk nooit. Ik heb twee zoons. Als ze een andere passie hebben en bijvoorbeeld liever pianospelen, is dat oké. Want zonder passie haal je geen succes. Maar kinderen nemen wel vaak een voorbeeld aan hun ouders. Toen de

eerste paal van de nieuwe fabriek werd geslagen, nam ik mijn oudste mee. En op zondag vragen ze soms of we naar de fabriek gaan. Dat deed ik ook met mijn vader. Zo ontwikkel je affiniteit met het bedrijf en liefde voor het vak. Bij andere ondernemers ontbreekt dat vaak.” Was u de enige kandidaat om uw vader op te volgen? “Ja. Ik heb nog een oudere zuster, maar die is geestelijk gehandicapt. Die was dus niet in beeld.” Bent u er direct na school ingerold? “Ik heb eerst civiele techniek in Delft gestudeerd. Maar ik heb daar nooit iets geleerd over het kostenaspect van bedrijfsvoering, terwijl dit voor elke onderneming essentieel is. Van liquide middelen of een balans wist ik helemaal niets. Dat vond ik een gebrek in de opleiding. Daarom heb ik daarna nog een mba-diploma in Enschede gehaald. Voordat ik bij Martens kwam, wilde ik eerst twee andere banen hebben gehad. Daar was mijn vader het mee eens. Ik heb bij de luchtmacht gewerkt en daarna bij De Schelde. Toen ik daar wegging, begon ik te solliciteren. Mijn vader vroeg waarom ik buitenshuis bleef werken. Dat was het moment om bij Martens in te stappen. Ik was eraan toe om wat te bereiken door zelf beslissingen te nemen. Bij De Schelde had ik weinig invloed, dat wilde ik nu wel. Mijn vader was toen 62, ik 27.” Had u vaak conflicten met uw vader? “We hebben altijd gescheiden taken gehad. De eerste acht jaar heb ik Martens Beton geleid, terwijl hij directeur van de holding was. We hebben samen één grote investeringsbeslissing genomen: de nieuwe kunsstoffabriek, die in aanbouw was tijdens de brand. Daarna is hij eruit gestapt. De rest heb ik zelf gedaan. Ik wilde ook niet anders. Je 60033 Managem 185x117,5 NL 4c

20.01.2006

13:39 Uhr

ziet bij veel familiebedrijven dat pa president-commissaris wordt en vervolgens aan de touwtjes blijft trekken. Ik voelde er niets voor dat hij in het bedrijf zou blijven. Er moet één baas zijn. Dat schept helderheid. Twee kapiteins op een schip werkt niet. Hij is nu aandeelhouder en in die hoedanigheid hebben we contact. Ik wil best uitleggen wat we aan het doen zijn, maar ik leid het bedrijf en niemand anders.” 

SERIE FAMILIEBEDRIJVEN: Eerdere deelnemers aan deze serie: Frans en Roderik van Seumeren (Mammoet), Ad Wintermans (Agio), John Fentener van Vlissingen (BCD Holding), Ton Meijer (MAB), Wim van der Leegte (VDL Groep), Mikkel Levelt (Simon Lévelt), Floris en Reynier van Bommel (Van Bommel), Koos van Oord (Van Oord), Alex van Hooff (Burgers’ Zoo)

Interviewer Cees Pronk is directeur business development van Hay Group Reacties: [email protected] Seite 1

Advertentie

Messe München International. Uw toegang tot de wereldmarkt.

Data 2006 Uittreksel

Van Ekeris Expo Service B.V. Haarlem Tel. (023) 525 85 00 [email protected] www.vanekeris.com h Alleen voor vakbezoekers *ufi approved event l FKM getest Wijzigingen voorbehouden! 20. 1. 2006

Op het nieuwe beursterrein München 16.03.–22.03.2006 INTERNATIONALE HANDWERKSMESSE 2006*l 58e internationale handwerkbeurs 04.04.–06.04.2006 SEMICON EUROPA 2006 30e internationale jaarbeurs voor halfgeleiderprodukten en diensten in Europa 04.04.–07.04.2006 METAV 2006 MÜNCHENl Internationale beurs voor produktietechniek en automatisering 25.04.–28.04.2006 ANALYTICA 2006*l Instrumentele analyse, laboratoriumtechniek en biotechnologie. 20e internationale vakbeurs en Analytica Conference

In het M,O,C, 07.04.–09.04.2006 MODA MADE IN ITALY h Internationale schoenenbeurs

International 13.03.–16.03.2006 ISPO CHINA 2006*h Shanghai, China 21.03.–23.03.2006 ELECTRONICA & PRODUCTRONICA CHINA 2006h Shanghai, China 21.03.–23.03.2006 LASER. WORLD OF PHOTONICS CHINAh Shanghai, China

16.05.–19.05.2006 CERAMITEC 2006*l 10e internationale vakbeurs voor machines, gereedschappen, fabricage procédé’s, process en ruwe grondstoffen voor de ceramiek en metaalpoeder technologie 16.05.–19.05.2006 AUTOMATICA 2006l 2nd International Trade Fair for Automation: Assembly – Robotics – Vision 12.07.–16.07.2006 INTERFORST 2006*l 10e internationale vakbeurs voor bosbouw en bostechnieken met economische vakmanifestatie en speciale shows 16.07.–18.07.2006 ISPO – Zomer*hl 65e internationale vakbeurs voor sportartikelen en sportmode 16.07.–18.07.2006 ISPOVISION*hl Internationale vakbeurs voor Sportstyle en fashion inspired by sports 25.05.–28.05.2006 HIGH END 2006 HiFi.Hometheatre.Installation 30.07.–31.07.2006 ABC-SALONh Besteldagen voor avond-, bruid- en cocktailkleding 17.05.–19.05.2006 BAKERY CHINA 2006 Shanghai, China 18.06.–21.06.2006 IRANCONMIN 2006 plus IranStone Teheran, Iran 27.06.–30.06.2006 IFAT CHINA 2006h Shanghai, China

FEBRUARI 2006

61

EXPERT

Financiële prijsvechters Beleggingsinstellingen en banken krijgen net als de luchtvaart te maken met partijen die weinig kosten maken en zo hun prijs laag kunnen houden. Wie wint? Tek st Jacqu es W i nt e r m a ns | I l l us t r at i e Aa d Gou d a p p e l

Wat heeft u liever, een passief of een actief beheerd beleggingsfonds? Gevoelsmatig lijkt actief het beste, maar dat kan wel eens heel anders uitpakken. De beheerder van een actief fonds probeert de index te verslaan door goede analyses te maken van aandelen en alleen die aandelen in het fonds op te nemen, waarvan hij denkt dat die beter presteren dan de index. Daarnaast bezoeken actieve beheerders analistenbijeenkomsten, doen onderzoek naar economische factoren en volgen het nieuws op de voet. Die werkwijze is weliswaar duur, maar als het lukt, is het natuurlijk de moeite waard. Passief beleggen is beleggen in een index, een mandje aandelen of obligaties, dat dient als graadmeter van de beurs. De beheerder van een indexfonds koopt alle aandelen die de betreffende index vormen en koopt en verkoopt alleen aandelen als de index wijzigt. Hij heeft geen dure analisten en fondsbeheerders in dienst om aandelen te selecteren. En voert veel minder transacties uit. Zijn kosten zijn laag. De controverse tussen actieve en passieve beleggers gaat terug tot de jaren zeventig van de vorige eeuw. Toen vond Nobelprijswinnaar Paul Samuelson een manuscript van de Fransman Bachelier uit 1900, die daarin beweerde dat beurskoersen niet te voorspellen zijn. Samuelson kwam tot dezelfde conclusie als Bachelier: financiële markten zijn ‘efficiënt’. Hiermee bedoelen zij dat alle beschikbare informatie te allen tijde in de beurskoersen is verwerkt, waardoor het niet mogelijk is om op basis van die informatie of ‘slimme’ analyses een beter dan gemiddeld rendement te behalen. Ook de economen Harry Markowitz, William Sharpe en Merton Miller kregen voor hun wetenschappelijk werk op dit gebied in 1990 de Nobelprijs. Sinds 1975 zijn er ook vele praktische onderzoeken uitgevoerd naar de prestaties van actief beheerde fondsen in vergelijking met die van passief beheerde indexfondsen. Ze wijzen allemaal in dezelfde richting. Het overgrote deel van de actief beheerde fondsen blijft achter bij de index. Dat geldt voor zowel aandelen- als obligatiefondsen. Op korte en lange termijn. En bij een opgaande en een dalende markt. Ook volgens recent onderzoek van Het Financieele Dagblad verslaan de meeste van de grootste Nederlandse beleggingsfondsen de indices niet. De afgelopen vijf jaar presteerden 17 van de 23 fondsen slechter dan de indices waaraan zij zich spiegelen. Dit jaar deden ze het iets beter, 13 van de 25 fondsen bleven achter bij de index. Van de fondsen die het beter deden zijn er drie die wereldwijd beleggen. Daarvan bleven er twee zowel de afgelopen drie als vijf jaar achter bij de index. In Amerika zijn indexfondsen daarom inmiddels razend populair. Meer dan dertig procent van het nieuw belegde geld van particulieren gaat daar naar indexfondsen. Ook Nederlandse pensioenfondsen weten indexfondsen te waarderen. Een vijfde van hun geld hebben ze in indexfondsen belegd. 62

MANAGEMENT SCOPE

Waarom presteren de meeste actief beleggende fondsen slechter dan indexfondsen? Wie aanneemt dat beurskoersen niet te voorspellen zijn, trekt gemakkelijk de conclusie dat het geen zin heeft om geld te besteden aan het voorspellen van beurskoersen. De totale kosten van actief beheerde fondsen zijn circa twee procent per jaar. Indexfondsen kosten een half procent per jaar. Het verschil komt ten goede aan het rendement van beleggers in indexfondsen. Dat lijkt niet veel, maar op termijn maakt dat een wereld van verschil. Wie 25 jaar 7,5 procent rendement maakt in plaats van zes procent, houdt een eindkapitaal over dat veertig procent hoger ligt. De kosten van beleggingsfondsen zijn niet erg transparant in Nederland. In een rapport van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) van april 2004 worden de jaarlijkse kosten van beleggingsfondsen geschat op 1,3 tot acht procent. Een deel daarvan is transparant. Bij de jaarlijkse kosten zijn bijvoorbeeld de transactiekosten die het beleggingsfonds maakt bij het kopen en verkopen van effecten niet transparant. Ze zijn namelijk niet opgenomen in de zogenaamde Total Expense Ratio. Ze worden door de AFM geschat op 0,3 tot één procent. Bij indexfondsen zijn deze kosten verwaarloosbaar. Ook een deel van de in- en uitstapkosten is niet transparant bij Nederlandse beleggingsfondsen. Zo wordt er een spread berekend, die volgens de AFM kan variëren van één tot vier procent. Ondanks de toenemende schaalgrootte van het belegde vermogen in Nederland nemen de kosten van beleggingsfondsen toe. Het is een markt waar wel concurrentie heerst, maar geen marktwerking. Marktwerking vergt vraagsturing. En dat ontbreekt door een gebrek aan transparantie aan de aanbodzijde van de markt. Het is een gecompliceerde aanbodgedreven markt waarin de tucht van de kritische consument ver te zoeken is.

Gevecht kan beginnen De introductie van indexfondsen voor particulieren in Nederland maakt de gevestigde financiële wereld onrustig. Het heeft op termijn wellicht dezelfde impact als de introductie van EasyJet in de luchtvaart. Het dwingt de gevestigde orde om duidelijk te maken wat de toegevoegde waarde van actief beleggen is. Als je voor een half procent kosten betere waar voor je geld krijgt dan voor twee procent, dan staat een bedrijf met dure actief beheerde fondsen voor een ‘een strategische uitdaging’. Zelf ook indexfondsen introduceren is dan lastig. Je hebt namelijk al jaren met veel overtuigingskracht beweerd dat je veel toegevoegde waarde levert met actief beleggen. Plotseling het tegenovergestelde beweren, is natuurlijk ongeloofwaardig. Zelfs als ze bereid zijn om, zoals Petrus, om te keren omdat ze het licht hebben gezien, blijft het

voor grote financiële instelling met hun hoge operationele kosten en ambitieuze winsttargets, vrijwel onmogelijk om met indexfondsen geld te verdienen. Zoals Aegon met indexfonds Parq heeft ervaren. En dan is er ook nog het risico van kannibalisatie. Winstgevende producten met lage marges aanbieden, vergt bovendien een heel ander businessmodel. Net als EasyJet een totaal andere bedrijfsvoering heeft dan KLM. Eens zal de Nederlandse particuliere belegger ontdekken dat lucratief beleggen, net als vliegen, best goedkoper kan. Over de jaren 2000 tot en met 2004 wist geen van de Nederlandse wereldwijd beleggende aandelenfondsen de MSCI World Index te verslaan. Dit is de belangrijkste index voor wie wereldwijd in aandelen wil beleggen en wordt beheerd door de Amerikaanse zakenbank Morgan Stanley. Fortis bleef er vlak achter en schaart zich daarmee in de kopgroep met gespecialiseerde aanbieders van indexfondsen voor particulieren. Postbank en ING bleven meer dan één procent per jaar achter bij de index, Robeco meer dan twee procent, ABN Amro en SNS zelfs ruim drie procent en Van Lanschot en Friesland Bank behaalden met hun wereldwijde aandelenfondsen maar liefst vijf procent per jaar minder rendement dan de MSCI World Index. In de VS woedt de strijd tussen de indexfondsen en actieve fondsen al twintig jaar. En die strijd was hevig. Het blad Fortune juichte in juni 1976 in een cover story: ‘Index

Funds: An Idea Whose Time is Coming. Index funds now threaten to reshape the entire world of money management’. Ondanks deze uitbundige publiciteit duurde het nog meer dan tien jaar voordat indexbeleggen in Amerika een hoge vlucht nam. De gevestigde orde in Amerika heeft zich in de jaren zeventig van de vorige eeuw hevig verzet tegen indexfondsen. Op grote affiches beweerden ze dat het ‘on-Amerikaans’ was om in indexfondsen te beleggen: ‘Help stamp out indexfunds: Index Funds Are Unamerican’. John Bogle, oprichter van Vanguard en de pionier van indexfondsen voor particulieren in de Verenigde Staten, zei vorig jaar dat het indexfonds eerst belachelijk werd gemaakt, toen getolereerd, vervolgens met tegenzin geaccepteerd, daarna aarzelend ondersteund en uiteindelijk massaal gekopieerd. Nu wordt 570 miljard dollar in indexfondsen in Amerika belegd, dat is circa een zesde van alle beleggingen in aandelen. In Nederland zijn indexfondsen nog onbekend. De toenemende transparantie maakt echter dat ook in Nederland steeds meer beleggers bewust worden van de hoge kosten en slechte prestaties van actieve beleggingsfondsen.  Jacques Wintermans is directeur en mede-oprichter van Meesman Index Investments. Hij was tot 2004 vennoot bij Boer & Croon Strategy and Management Group.

FEBRUARI 2006

63

advertentie

advertentie

iedere maand voor u informatie over leiderschap

Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw

Verder lezen Marieke van der Giessen

Generatieleren Afgelopen jaar nam ik bij de Baak deel aan ronde tafels over generaties. En wat een belevenis! Voorheen kwam ik niet verder dan het besef dat mijn broer, met zijn 7 jaar ouder, van een ‘andere’ generatie was. Wat dat verder voor betekenis kon hebben, wist ik niet. Het verbaasde mij hoe verschillend de wereld eruit kan zien vanuit de perspectieven van de diverse generaties. Wij (van de pragmatische generatie) zijn opgegroeid met de gedachte dat alles maakbaar is en wij verantwoordelijk zijn voor ons eigen geluk. Je geeft zelf zin aan je leven, zowel werk als privé, en dat vult iedereen anders in. En hier komt de complexiteit. Want twee deelnemers (protestgeneratie) dachten te weten wat ‘goed’ is voor mijn generatie, hoe zij ons konden helpen om onze ambities te realiseren. Goed bedoeld, maar dat stuitte, tot hun verbazing, op groot verzet. Want wij willen niet dat er vóór ons gedacht wordt. Wij willen zelf de oplossingen vinden voor onze dilemma’s, en daar op aangesproken worden. Wij verwachten van onze leidinggevende feedback, duidelijke kaders en visie. Want helderheid geeft keuzevrijheid. Gezamenlijk ontdekte we dat we vanuit verschillende normen en waarden werken. Dit leidt tot wederzijds onbegrip en onjuiste aannames over de andere generatie. Met als gevolg een impasse in de samenwerking. Onze conclusie: nieuwsgierigheid naar het individu van een andere generatie leidt tot contact en het doorbreken van dit patroon. Protest generatie

Zoek aansluiting bij veeleisende jongere generatie : eigentijds HRM-beleid moet gebruikmaken van nieuwee competenties De leidinggevenden van nu hebben te maken met een n nieuw type medewerkers, met voor de oudere generatie onbekende behoeften en gedragskenmerken. n. Deze jongere generatie heeft een fundamenteel anderr arbeidsethos en beschikt over competenties waarvan we nu nog te weinig gebruik maken, maar waarvan dee organisatie het wel moet hebben in de toekomst. Iet van Slageren, Barbara van der Steen. Gids voor personeelsmanagement 84(2005)2(feb) 4p. Dealen met dertigers dilemma’s : de lusten en lasten van kiezen Moeten dertigers ophouden met zeuren, omdat veel keus hebben prettig is? Uit psychologisch onderzoek blijkt, dat veel keuze hebben lastig is en de verantwoordelijkheid voor de keuze vergroot. Bovendien bevinden dertigers zich in deze periode vaak in het spitsuur: ook privé moeten ze belangrijke keuzes maken. Bovendien maken velen zich op hun dertigste al druk over levensvragen. Ontslag voor jonge, hoogopgeleide dertigers hakt er vaak zwaar in. Nienke Wijnants. Loopbaan : tijdschrift voor loopbaanadviseurs 11(2005)1(aug.) 4p.

Jonge professionals in Nederland: De ‘Young Angry Generation’ in het bedrijfsleven Programma-maker Iro Evangelou praat met Selma Spaas en Lonneke Frie, beide HR-medewerker bij T-Mobile

enorme hoeveelheid energie, die in de juiste richting gekanaliseerd moet worden.”

“De inhoud is er, maar de mentaliteit niet.” Een veelgehoorde klacht over starters en jonge professionals. Ze zouden niet hard willen werken, onvoldoende sociale capaciteiten hebben en geen tegenslagen aankunnen. Is dit niet veel te negatief? Heeft deze generatie geen karakteristieke talenten en wensen? T-Mobile is met een gemiddelde leeftijd van 32,1 jaar een zeer jong bedrijf in Nederland. Een bevlogen gesprek over de grenzeloze energie van de jonge generatie.

Verzorgende leiderschapsstijl Selma: “Het type mens wat T-Mobile aanneemt is ambitieus en zelfredzaam, want voor begeleiding is nauwelijks tijd. Maar ook deze mensen verlangen naar erkenning, die ze echter niet genoeg krijgen van hun jonge manager die ook naar boven kijkt. Ze groeien dus inhoudelijk, maar niet persoonlijk. Ze moeten visie uitstippelen en netwerken, het politieke spel leren, maar dat spreekt ze niet aan. Hun specialisme vinden ze leuker.”

Het is typerend voor de jonge generatie professionals dat zij leergierig zijn waarbij de eigen ontwikkeling voorop staat. Daarbij wordt soms erg veel verwacht van zichzelf én van het bedrijf. De jongeren zijn ongeduldig en eisen snelle bediening en vooruitgang. Lonneke: “Maar er zit iets positiefs in: een

Lees verder op www.debaak.nl/kenniscentrum/young. De Baak heeft voor twintigers en dertigers nieuwe, bijzondere ontwikkelingstrajecten ontwikkeld. Kijk op www.debaak.nl/getreal en op www.debaak.nl/30-ers.

Deze artikelen zijn te downloaden via www.devraagbaak.nl

Iro Evangelou

1940 - 1955 werkzaam vanaf 1965

Verloren generatie

1955 - 1970 werkzaam vanaf 1980

Pragmatische generatie

1970 - 1985 werkzaam vanaf 1995

Marieke van der Giessen is programma-maker bij de Baak. U kunt reageren via [email protected]. ‘Generatieleren, de waarde van echt contact’ en ‘Investeren in je tweede levenshelf t’ zijn nieuwe programma’s van de Baak.

Gevestigd in Noordwijk en Driebergen Voor informatie bel onze Informatie- en Adviesdesk, telefoon 071 369 03 69 [email protected] www.debaak.nl

Kunstenaar: Jan van der Veer

Onder redactie van Petra Baars

Baak Executive Briefings

Generatie perikelen

E S TA F E T T E

Allochtonen hebben

de toekomst “Werkgevers moeten hun kortzichtigheid overboord zetten”, aldus Steven van Eijck, commissaris Jeugd en Jongerenbeleid, over de terughoudendheid van bedrijven om allochtone jongeren aan te nemen. Int e r v ie w R o l an d Wo n d o l l eck | Te k st I ren e Sch o em aker s | Fot ogr a f ie Lex Dr a ijer

Hij wil onafhankelijk zijn van welk ministerie dan ook. Dus huist de commissaris Jeugd- en Jongerenbeleid in een eigen onderkomen aan het Lange Voorhout. Een levensgroot schilderij van prinses Máxima gloort de bezoekers in de hal van dit statige pand - tevens voormalige woning van schrijver Louis Couperus - tegemoet. Ons wordt gevraagd via de achterdeur door de tuin naar een groot achterhuis te lopen. Daar, aan het eind van de gang, komt Van Eijck ons druk gebarend tegemoet. “Een echt ADHD-kind”, zegt Wondolleck die zichtbaar al eerdere ontmoetingen heeft gehad met Van Eijck. “Ja toch, Steven? Als er iemand is die Alle Dagen Heel Druk is dan ben jij het wel.” En inderdaad, Van Eijck is op zijn zachtst gezegd een aanwezig persoon. Een man ook met vele kanten. Hij is lid van een overlegcommissie van de Rooms-Katholieke Bisschoppenconferentie, heeft thuis een eigen geluidstudio met drum en gitaar die hij zelf bespeelt, is gepromoveerd als fiscaal econoom en werd - na een korte carrière als staatssecretaris van Financiën - in 2004 benoemd in zijn huidige functie. Hij spreekt op een geestdriftige, gedreven manier, doorspekt met humor en relativeringen, maar weet tegelijkertijd heel goed wat hij wil. En op dit moment is dat het vormgeven van Operatie Jong, een samenwerkingsverband van de ministeries van VWS, OCW, Justitie, SZW en BZK dat de knelpunten in het jeugdbeleid wil aanpakken.

ROLAND WONDOLLECK (ROTTERDAM AIRPORT) STEVEN VAN EIJCK (COMMISSIE JEUGD EN JONGERENBELEID) 66

MANAGEMENT SCOPE

Je zit hier mooi... “Het is inderdaad een schitterend ‘kasteel’ waarin ik allerlei leuke en vooral abstracte dingen mag bedenken. Maar voor mij telt maar één ding. Het resultaat onder de streep. Hoeveel jongeren hebben we concreet kunnen helpen? Ik wil me vooral niet verliezen in decorum.” Je bent de machtigste man van Nederland, zo lees ik wel eens. Machtiger dan het hele kabinet bij elkaar. Je gaat over de jeugd, en die heeft immers de toekomst. Verder ken je alles en iedereen en hebt overal vingers in de pap. Klopt dat? “Hou eens op zeg. Daar ga ik niet op in. Die uitspraken laat ik bij voorkeur aan anderen over. Volgende vraag graag”, buldert Van Eijck, terwijl hij heen en weer op zijn stoel wipt. Laat ik het zo zeggen: de toekomst van ons land ligt deels in jouw handen. Wat kunnen we verwachten van het jeugdbeleid? “Het belangrijkste is dat er bruggen worden geslagen tussen de overheid en de weerbarstige praktijk, de kloof tussen de onbegrepen poli-

tiek en de burger. Die kloof is weliswaar al jaren veelbesproken, maar er wordt veel te weinig gedaan om die te dichten. Dat vereist namelijk visie en doorzettingsmacht. Ik ben zeer van plan dit wél te doen. Kijk. Het probleem is dat onze overheid tot nu toe vooral aanbodgericht bezig is geweest. De overheid bedenkt wat goed is voor de burger en de burger heeft dat maar te accepteren. Ook als hij er eigenlijk helemaal niet op zit te wachten.”

“De overheid kijkt te weinig naar de behoeften en mogelijkheden van de jongeren zelf” Een voorbeeld van aanbodgericht overheidsdenken? “De overheid ziet ondernemers bijvoorbeeld niet als ondernemers, maar als een groep die een aanzienlijke bijdrage levert aan de collectieve lastenfinanciering, als een mogelijkheid om werkgelegenheid te creëren, als een belasting voor het milieu. De overheid zet niet de kracht van de ondernemer als ondernemer centraal. Hetzelfde geldt voor het jongerenbeleid. Er wordt veel gesproken over jongeren en de problemen die ze met zich meebrengen. Maar er wordt veel te weinig gedacht vanuit de behoeften en mogelijkheden van de jongeren zelf.” Jouw opdracht is het om die brug te slaan? “Precies. Mij gaat het er nu in eerste instantie om, om de zeven verschillende departementen die op een of andere manier met jeugdzaken bezig zijn, op elkaar af te stemmen. Ze moeten eenvoudigweg van elkaar weten wat ze doen.” Hoe manage je dat dan? “Dat is niet eens zo heel ingewikkeld. Er zijn simpele methodieken voorhanden om die dynamiek te ontketenen. Je hebt bijvoorbeeld draagvlak nodig. Dat creëer je door mensen te laten zien dat wanneer ze op een bepaalde manier werken, dit ook daadwerkelijk de gewenste resultaten oplevert. Dat betekent dat ik de bewindslieden van de diverse departementen, inclusief secretarissen- en directeuren-generaal, bij elkaar zet en allemaal naar hetzelfde ‘probleemkind’ laat kijken. Een ieder kan dan zijn kennis en ervaring laten zien, deze uitwisselen en men kan van elkaar leren. En dan blijkt ineens dat een aantal departementen hun eigen wiel aan het uitvinden zijn. Door de kennis te 

FEBRUARI 2006

67

Steven van Eijck (46) Functie: commissaris Jeugd- en Jongerenbeleid Opleiding: economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, fiscale economie, postdoctorale opleiding Europese fiscale studies; in 2005 gepromoveerd als fiscaal econoom Loopbaan: staatssecretaris van Financiën in eerste kabinet Balkenende; universitair hoofddocent Open Universiteit Nederland; directeur Instituut voor Fiscale Kennisoverdracht; directeur van het Erasmus Instituut voor Fiscale Planning; wetenschappelijk hoofddocent fiscale economie en financiële planning; adjunct-directeur opleiding fiscale economie; adjunct-directeur faculteitsgroep fiscale economie en recht; docent Hogeschool voor Economische Studies Nevenactiviteiten: voorzitter van de Economic Development Board Rotterdam, lid van de Commissie voor Overleg Met de Overheid van de Rooms-Katholieke Bisschoppenconferentie. Voor het staatssecretariaat ook voorzitter van het bestuur van de Academie voor Financiële Planning en chairman of the board of directors van de European Financial Planning Association (EFPA) Hobby’s: muziek (van DJ Tiësto tot Mozart) Van Eijck is getrouwd en heeft drie kinderen

bundelen en beter met elkaar te communiceren zien ze dat ze sneller betere resultaten kunnen behalen. Daar wordt iedereen enthousiast van.” Wie zijn die jongeren waar we het over hebben? “In feite hebben we het over alle jongeren van nul tot drieëntwintig jaar. Sommige groepen daarvan hebben extra ondersteuning nodig, maar je moet wel weten welke dat zijn. We moeten ze dus allemaal door de molen halen.” Dat klinkt als een omvangrijke klus... “Dat is het ook. En dus heb ik een voorstel ingediend voor een elektronisch kinddossier. In dit dossier staat alle relevante informatie. Van de eerste bezoekjes aan een consultatiebureau tot en met de woonomstandigheden, inkomenssituatie van de ouders. Als blijkt dat de ouders bijvoorbeeld aan de verdovende middelen verslaafd zijn en de woonsituatie slecht is, moeten bij de hulpinstanties de alarmbellen gaan rinkelen.” En dan? “Precies. Want daar blijft het natuurlijk niet bij. Die instanties moeten namelijk ook nog eens met elkaar gaan communiceren. Vooralsnog zijn ze vaak te veel op hun eigen afgebakende disciplines en functieomschrijvingen gericht. Een school is er bijvoorbeeld om een diploma af te geven en niet om een kind aan een baan te helpen. We moeten af van die hokjesgeest, over de schuttingen heen leren kijken en met elkaar samenwerken aan één gemeenschappelijk doel: ervoor zorgen dat kinderen goed terechtkomen in de maatschappij.” Hoe regel je dat praktisch gezien? “In de eerste instantie vraag ik aan de diverse partijen aan welke punten de regering iets moet doen. Die knelpunten inventariseer ik en daar maak ik een ambitiedocument van. Let wel: ik noem het heel bewust geen ‘plan van aanpak’. Dat impliceert dat het tijd en geld kost en weerstand onvermijdelijk is.” Een ambitiedocument dus... “Precies. Eerst moet ik namelijk draagvlak creëren in het veld, daarna bij de Tweede Kamer en uiteindelijk bij de departementen. Dat doe ik 68

MANAGEMENT SCOPE

met zo’n document. ‘Dit waren toch de knelpunten?’, zeg ik dan tegen de diverse partijen in het veld. ‘Nou, dit zijn de voorgestelde oplossingen. Is er goed naar jullie geluisterd? Of hebben we met z’n allen iets gemist?’ Ik leg de plannen voor aan de grootste criticasters. Als iedereen zijn zegje heeft gedaan en men gezamenlijk tot een gemeenschappelijke noemer is gekomen, is daarmee het draagvlak gecreëerd. Pas dan laat ik alle betrokken departementen een plan van aanpak opstellen, waarmee ik naar de ministerraad ga. Maar het lastige traject is dan al achter de rug. De praktijk en de politiek zijn dan al verbonden. Dan kan de zaak in beweging komen.” De jeugd van tegenwoordig deugt niet, zo wordt al snel gezegd. En sommigen - lees allochtonen - nog minder. Hoe ga je om met die vooroordelen? “De verschillen in beelden tussen allochtonen en autochtonen zoals ze nu bestaan, zijn volledig achterhaald. Die tweedeling is volkomen zinloos. Veel beter is het een onderscheid te maken tussen jeugd die wél, en jeugd die niet mee wil doen met deze maatschappij. Want dat is toch waar het uiteindelijk om gaat? Jongeren die iets van hun leven willen maken, en jongeren die niet willen deugen. Dát is een zinvolle tweedeling. Dat is één manier om te proberen de vooroordelen weg te halen. Een volgende manier is om mensen te laten zien dat we met onze gekleurde medeburgers goud in handen hebben. We wachten echter tot het veranderd in zilver, brons en uiteindelijk niets meer waard is. Neem nu de Turkse en Marokkaanse jongeren. Zij zijn bij uitstek geschikt om zaken te doen in de achterlanden van Aziatische landen. Bedrijven willen daar toch zo graag voet aan de grond krijgen? Nou, pak die kans dan met beide handen aan.” Toch nemen werkgevers nog steeds bij voorkeur blanke mensen aan met een christelijke achtergrond. “En toch is dat jammer. Bedrijven willen winst maken, niet? Hoe kun je nu optimaal presteren met een personeelsbestand dat in de verste verte geen afspiegeling is van het klantenbestand. Turken en Hindoestanen willen ook kredieten en hypotheken afsluiten. En die willen graag worden bediend door medewerkers van eenzelfde afkomst. Je gaat als

ondernemer in een hippe kledingzaak voor jongeren, toch ook geen conservatieve oude medewerkers neerzetten? Je stemt de groepen zoveel mogelijk op elkaar af. Bedrijven die deze aansluiting missen met de maatschappij, zijn wat mij betreft dief van eigen portemonnee. Het gaat hier niet eens over maatschappelijke verantwoordelijkheid maar over welbegrepen eigenbelang.” Je bent ook voorzitter van de Economic Development Board Rotterdam (EDBR), een initiatief van college van B&W om de economie te stimuleren dat wel de ‘buitenboordmotor van de Rotterdamse economie’ wordt genoemd. In het kader hiervan gaat Rotterdam Airport bijvoorbeeld in 2006 vijftig Antillianen opleiden op de luchthaven. De kussens zijn opgeschud door de EDBR? “We zijn nog maar net begonnen. Rotterdam is toe aan een nieuwe wederopbouw. De stad heeft vandaag de dag met heel andere problemen te maken dan tijdens de bombardementen in de Tweede Wereldoorlog. We staan steeds op de verkeerde lijstjes. Veel criminaliteit, veel drugs. De EDBR doet er nu alles aan om deze prachtige Phoenix aan de Maas uit de as te laten herrijzen. En het is een prachtige stad, met vele mogelijkheden. Maar die moeten we wel willen en durven zien. En dat gebeurt ook. We hebben al veel bedrijven op weg kunnen helpen. Ook daar waar het gaat om kleurrijk personeelsbeleid.” Zelf ben ik Duitser en geboren in 1953. Ik mocht van mijn ouders niet zeggen dat we van Duitse afkomst waren. Sinds de komst van ‘andere’ allochtonen in Nederland is Duits zijn geen thema meer. Het probleem is verschoven naar een volgende groep. Hoe kunnen we daar voor eens en altijd een eind aan maken? “Door elkaar te leren kennen. Ik heb onlangs een directeurencarrousel georganiseerd waarbij directeuren van diverse departementen een week lang bij elkaar mochten kijken. Dat werkte enorm goed. Men kreeg hierdoor begrip voor elkaar. Laten we dus ook maar eens organiseren dat blanke managers in aanraking komen met gekleurde medewerkers. Alleen op die manier kunnen vooroordelen worden weggenomen. En probeer vooral vanuit nieuwsgierigheid te opereren. Niet vanuit angst voor het onbekende.” Onbekend maakt onbemind? “Precies. We moeten ons meer in elkaar verplaatsen. Zo ken ik een jongeman die een paar jaar geleden naar China ging om daar wat bedrijfsonderdelen op te zetten. Toen hij weer terug in Nederland kwam, was hij volledig de weg kwijt. Hij wilde er maandenlang niet over praten. Uiteindelijk kwam hij los en vertelde hoe het voor hem was geweest om alleen te zijn in een land waar hij de taal niet sprak en waar hij tot

Roland Wondolleck

op het bot werd gediscrimineerd. Hij was erdoor gebroken. Verplaats dat beeld nu eens naar onze gekleurde medeburgers. Ook zij zitten voor een groot deel in een andere leefwereld dan de onze. Maar dat betekent niet dat we geen gemeenschappelijke doelen kunnen nastreven. Mits we onze kortzichtigheid overboord gooien.” 

Steven van Eijck (Commissie Jongerenbeleid) inviteert voor volgend nummer Alexander Rinnooy Kan (bestuurslid ING). Laatste tien deelnemers interviewestafette: Rob Westerhof (PSV) Jan Post (oud-directeur Rode Kruis) - Sadik Harchaoui (Forum) - Piet van Schijndel (Rabobank) - Raymond Riemen (Broekman Groep) Carel van den Driest (Vopak) - Peter van den Brandhof (Ziekenhuis Gelderse Vallei) - Anita Arts (ProRail) - Martin van Pernis (Siemens Nederland) - Roland Wondolleck (Rotterdam Airport)

Advertentie

FEBRUARI 2006

69

Parijse genoegens

De Tachtigers was een bruisende groep kunstenaars, componisten, schrijvers en toneelspelers, die aan het eind van de negentiende eeuw het nieuwe Nederland in kaart brachten. Niet het ongerepte platteland stond centraal, maar de levendige stad werd door de schilders van de Tachtiger beweging vereeuwigd. Grote kunstenaars uit die tijd zijn George Hendrik Breitner, Jan Toorop, Willem Witsen en Isaac Israëls. Kunsthandel Pygmalion (Langegracht 44 in Maarssen) duikt van 5 februari tot en met 28 mei in de wereld van de Tachtigers. Met tientallen schilderijen en tekeningen van onder meer Witsen en Toorop, maar ook zeldzame boeken, foto’s en brieven.

Parijs. Eind negentiende eeuw. Het broeierige kunstenaarsleven in Montmartre, de bordelen, de Moulin Rouge, de cafés en het cabaret. Geen enkele kunstenaar wist de bruisende levenslust van deze scène zo natuurgetrouw en geïnspireerd vorm te geven als Henri de Toulouse-Lautrec (1864 - 1901). Niet alleen met schilderijen, maar ook met zijn talloze litho’s en affiches voor theatervoorstellingen. Als achttienjarige, jonge aristocraat verhuisde De Toulouse-Lautrec naar de Franse hoofdstad en hij dompelde zich zonder remmingen helemaal onder in het Parijse uitgaans- en kunstenaarsleven. Grote bekendheid verwierf hij met zijn litho’s en affiches in meerkleurendruk, onder meer geïnspireerd door de exotische, Japanse houtdrukken. In de Kunsthal in Rotterdam zijn de vruchten van De Toulouse-Lautrecs liefdesaffaire met Parijs te aanschouwen. In het museum zijn zo’n driehonderd schilderijen, gouaches, affiches, brieven, houtsneden en tekeningen van de Franse schilder te zien. ‘Henri de Toulouse-Lautrec: Parijs bij Nacht’ is te bezoeken van 28 januari tot en met 5 juni.

‘Amor Vincit Omnia’, Caravaggio

Rembrandt in de clinch Rembrandt versus Caravaggio. Kunstliefhebbers wrijven zich al maanden vergenoegd in de handen: twee grootmeesters van de barokke schilderkunst gaan een ultieme krachtmeting aan in het Van Gogh Museum. Ruim dertig schilderijen van beide meesters zijn vanaf 24 februari bijeengebracht in Amsterdam. De tentoonstelling ‘Rembrandt-Caravaggio’ is een samenwerkingsproject van het Rijksmuseum en het Van Gogh Museum in het kader van het Rembrandt-jaar 2006. Vooral opmerkelijk omdat Caravaggio’s werk ruim een halve eeuw niet te zien is geweest in Nederland. Rembrandt van Rijn (1606 - 1669) en Michelangelo Merisi da Caravaggio (1571 - 1610) zijn geen tijdgenoten. Toch kun je spreken van bloedbroeders. Zo heeft Rembrandt veel opgestoken van Caravaggio’s dramatische vertelkunst vol grote, mythische gebaren en zijn fabuleuze, technische omgang met het clair-obscur. Het subtiele spel met schaduwen en lichtinval is bij beide schilders van een onovertroffen schoonheid. In het Van Gogh Museum zijn enkele meesterwerken bijeengebracht, afkomstig uit musea in binnen- en buitenland. Meestentijds hangen de werken van Caravaggio en Rembrandt gebroederlijk naast elkaar. Van Caravaggio presenteert het Van Gogh Museum onder meer zijn ‘Emmaüsgangers’ en ‘Amor Vincit Omnia’, en Rembrandt-kenners kijken uit naar de komst van zijn doeken ‘Belsassars Feest’ uit Londen en ‘De ontvoering van Ganymedes’ uit Dresden. Bovendien gaat Rembrandt een intieme confrontatie aan met het werk van Van Gogh. In het museum is een kabinet ingericht met 25 schilderijen, tekeningen en brieven van beide Hollandse meesters. Daaruit blijkt dat Van Gogh enorm veel inspiratie putte uit Rembrandts leven en werk. De exposities zijn te zien tot en met 18 juni.

Furieuze Ferschtman

Foto: Kasskara

Te k s t M a r k v an de Vo or t

kunst &cultuur

‘De ontvoering van Ganymedes’, Rembrandt

Tachtigers

Nederland kent de laatste tijd een surplus aan viooltalent. Janine Jansen maakte de afgelopen twee jaar een denderende opmars binnen het klassieke muziekcircuit. Een andere rijzende ster aan het firmament is de 26-jarige Ferschtman. Ze begon als vijfjarige al met vioolspelen. In 1997 won Ferschtman het Oscar Back Concours en als begintwintiger maakte ze haar debuut in het Concertgebouw Amsterdam. In 2007 wordt Liza Ferschtman directeur van het jaarlijkse Delft Chamber Music Festival. Daarmee neemt ze de scepter over van violiste Isabelle van Keulen. Liza Ferschtman is in februari driemaal te gast bij het Holland Symfonia orkest. Onder leiding van dirigent Ermanno Florio wordt een grotendeels Frans programma voorgeschoteld met onder meer Debussy en Ravel. Liza Ferschtman soleert in het Derde Vioolconcert van Camille Saint-Saëns. De concerten vinden plaats in de Stadsgehoorzaal Leiden (8 februari), Stadstheater Zoetermeer (9 februari) en Schouwburg het Park in Hoorn (10 februari).

Aristide Bruant in zijn cabaret (kleurenlitho, 1893)

Het koekoeksnest verlaten ‘One flew over the cuckoo’s nest’ is een beroemd boek van Ken Kesey en een nog beroemdere film met Jack Nicholson als recalcitrante, psychiatrische patiënt. Begin februari gaat een gelijknamige toneelbewerking van het boek in première. De rol van de kleine crimineel McMurphy die tegen zijn zin in een psychiatrische inrichting belandt, wordt gespeeld door Victor Löw. McMurphy neemt het in de inrichting op tegen de bitse hoofdzuster Ratched, een opmerkelijke rol voor musicalster Simone Kleinsma. Regie is in handen van Hans Croiset. De première vindt plaats op 6 februari in de Stadsschouwburg Amsterdam, en verder nog deze maand in ’t Spant Bussum, de Rijswijkse Schouwburg en De Flint Amersfoort. Daarna door heel het land.

Liza Ferschtman 70

MANAGEMENT SCOPE

FEBRUARI 2006

71

����������� Z4 Coupé

Golfen met de BMW Z4 Coupé ���������������������������������� �������������������� ����������������������������������� ���������������������� �������������������������� ��������������������� ���������������������������������� ����������������������� �������������������������� �������������������������������������� ������������������������������� ������������������������������������ ��������������������������������� ��������������������������������� ����������������������������������

BMW pochte met het studiemodel, afgelopen najaar op de autoshows van Frankfurt en Tokio. De Z4 Coupé, een sportwagentje als ‘Lord of the Rings’ Yuri van Gelder: gespierd, soepel, maar ook gedrongen en met niet al te intelligente uitstraling. Maar publiek en pers vond ‘m minstens zo kek als een Porsche Caymann of een Mercedes SLK. En BMW zelf ook. Dus wordt het studiemodel werkelijkheid. De Z4 Coupé is al in juni te koop. Wie valt voor zo’n uitgesproken tweezitter en van golfen houdt, wacht dus een halfjaartje met het kopen van een nieuwe auto. Want de Z4 Coupé komt met een kofferbak waar twee golftassen lepeltje-lepeltje in kunnen. Kenners zien meteen dat de dichte Z4 Coupé een tweelingbroer is van de open BMW Z4 Roadster. Dat was, in 2003, de opvolger van de BMW Z3, die opvallend lang op de markt was. Namelijk sinds 1995. Het was BMW’s antwoord op de MX5 van Mazda. Het open tweezittertje leek tientallen jaren een uitgestorven autosoort, maar de klassiek geboetseerde MX5, geïntroduceerd in 1993, bewees het tegendeel. De Lotus-achtige MX5 werd een absolute bestseller, en is dat al dertien jaar. De BMW Z3, gretig geplugd in de James Bond-film Golden Eye uit 1995 (met de debuterende Pierce Brosnan), kon dat succes niet evenaren. Want niemand nam de Z3 serieus. Het was een kappersauto. Een damesroadster, sneerde Top Gear Magazine. En de Coupé-versie van de Z3, die in 1998 kwam, was monsterlijk lelijk. Opvolger Z4 Coupé heeft niet alleen betere looks, maar volgens BMW ook ‘superieure rijeigenschappen’. Niet alleen door de ontelbare pk’s van de nieuwe 265 pk zescilinder lijnmotor. Maar ook door de toepassing van magnesium in motorkap en motorblok. Magnesium is nog een stuk lichter dan aluminium. De Duitsers, volk zonder veel tachtig-kilometerzones op het A-wegennet, gooien er meteen een Z4 M Coupé tegenaan. Met de M van Motorsport. De M-zescilindermotor is goed voor 343 pk. Ook de Z4 Roadster komt in zo’n snelle M-versie. En die had zijn publieksdebuut half januari op de autotentoonstelling van Detroit.

Advertentie 73 ?

��������������������������������� ������������������������������������� ��������������

���������� ���������������������������� ������������������� ������������������ ����������������������� ����������������������

“It’s lonely at the top”, kopt Jeep in advertenties voor zijn nieuwe Grand Cherokee. “But hey, that’s why you go there.” Dit jaar gaat Jeep die top breder maken. Want er komen een hoop nieuwe Jeeps. Zoals de Jeep Commander, die ergens halverwege dit jaar in Europa te koop is. De Commander is een Grand Grand Cherokee, want hij is nog ietsje groter en langer dan de Grand Cherokee. Hij wordt al sinds 2005 gebouwd in Detroit, voor Amerikanen die de eenzame top ambiëren. Europese dealers moeten wachten op de productie in het Oostenrijkse Graz, die een dezer dagen van start gaat. In Graz maakt de Jeep-fabriek ook de Grand Cherokee, plus de 300C en de Voyager van zustermerk Chrysler. Daarnaast volgt na de zomer een nieuwe ‘kleine’ Jeep, de Compass. Ook het stoere Jeep buigt dus voor de populaire stads-SUV. Compass is een terreinauto die eigenlijk niet in de modder mag maar wel aanzienlijk makkelijker fileparkeert in Cornelis Schuyt of PC Hooft. Zoals een Kia Sorento, Toyota RAV4 of BMW X3. De Compass is dan ook meer op de Europese maat gesneden. Hij staat veel lager op zijn wielen en krijgt waarschijnlijk geen vierwiel- maar alleen voorwielaandrijving. Tot slot brengt 2006 ook een nieuwe Jeep Wrangler, de oer-Jeep. De boswachterauto, sorry: Wassenaarse-landJeep Commander goedauto, blijft Spartaans.

Tek st E r w in W ij man

Jeep komt met Grand Grand Cherokee

auto

����������������

FEBRUARI 2006

73

reizen

����������������������� �

��������������������

Met Ons Soort Mensen op reis

MARC ABRAHAMS FOUNDER IG NOBEL PRIZE CEREMONY “Nation’s guru of academic grunge” (The Washington Post)

Aandacht. Kennis. Persoonlijke service. Vraag een ieder die in de reiswereld werkzaam is wat de belangrijkste pijlers zijn van het moderne reizen, en het antwoord is een van de drie bovenstaande criteria. We ‘pimpen’ onze auto’s, ‘we personalise’ onze parfums en horloges. We wenden ons af van allerlei massaproducten ten faveure van iets unieks. Dat werkt dus net zo bij het reizen. In hotels en vliegtuigen willen we met onze achternaam worden aangesproken en inderdaad graag mijn geliefde krant aan de hoteldeur, net als bij het vorige bezoek, want persoonlijke gegevens worden in de computer opgeslagen en bij een volgend verblijf weer naar boven gehaald. “Welkom, mijnheer Weyel, fijn dat u weer terug bent.” Dat soort zinnetjes vinden we - tientallen recente onderzoeken hebben het bewezen - belangrijker dan de grootte van de kamer of het aantal handdoeken en of er wel of niet badslippers met hotelmonogrammen klaar staan.

Tekst I vo We yel

In dit kader is het dus niet vreemd dat kleine groepsreizen de laatste tijd waanzinnig populair zijn. Mits het reizen ‘op niveau’ zijn. Culturele, archeologische, kunsthistorische reizen, natuurtrips, bestemmingen waar de architectuur wordt behandeld, of muzieksteden. De zon en het strand kennen we nu wel, dus graag wat meer diepgang op reis. Steeds meer organisaties richten zich daarom op dit soort gespecialiseerde trips. Veertien dagen India op zoek naar de kern van het boeddhisme met een Indoloog. Met een musicoloog naar Boedapest, onder leiding van dr. Maarten Frankenhuis, oud-directeur van Artis, naar de dieren van Costa Rica, met een classicus het Oude Griekenland beleven of met antiquair Sjoerd de Vries naar Tibet. Reisorganisatie Royal Hansa heeft zich helemaal op dit segment gegooid. Kleine groepen (maximaal negentien medereizigers), bijzondere bestemmingen, begeleiding op academisch niveau en alles inclusief tot in de puntjes verzorgd. Dat wil niet altijd zeggen het hoogste aantal sterren per hotel of het duurste restaurant, maar wel aangepast aan de aard van de reis. En geen gevecht in de bus om een raamplaatsje, want iedereen heeft een raamplaats. En ook geen blikjes bier onder de stoel of een polonaise na tafel, want we zijn keurig en ‘entre nous’ en gelijkgestemd en cultureel geïnteresseerd. Een beetje Ons Soort Mensen, zoals Beatrix dat ooit eens iets te hard uitsprak toen ze nog als prinses op een koninklijk bal rondzwierde.

Urenlang discussiëren over de herkomst van een steen

PROFESSOR OF SURGERY Preparing to transplant an entire face from a corpse to a living person for the first time in the medical history

CAROL BECKWITH & ANGELA FISHER AFRICA PHOTOGRAPHERS

ERIK BINDERVOET & ROBBERT-JAN HENKES WRITERS & TRANSLATORS

FABIEN COUSTEAU PINC IS A CONFERENCE YOU WILL NEVER,

NEVER, NEVER FORGET! PINC BRINGS TOGETHER SPEAKERS AND PERFORMERS FROM EVERY IMAGINABLE DISCIPLINE. THEY HAVE ONE THING IN COMMON: CREATIVITY AND INSPIRATION.

TIVE DIRECTORS, EXPERTS ON EDUCATION, ECONOMISTS, IN FACT, FOR ANYONE WHO IS INTERESTED IN STIMULATING THEIR MIND, HEART OR BRAIN.

EVERYBODY NEEDS TO BE INSPIRED AND THAT IS THE ONE AND ONLY PINC IS MEANT FOR LEADERS, STRATEGISTS, COMMUNICATION SPECIALISTS, REASON WHY PINC WAS CREATED. PETER VAN LINDONK, DIRECTOR POLYMATHS, DESIGNERS AND CREA-

TUESDAY

16 MAY 2006

FROM 9.00 A.M. UNTIL 9.00 P.M. AT HOTEL FIGI • HET ROND 2 • 3701 HS ZEIST

MANAGEMENT SCOPE

FREDERIK EIJKMAN SOCIAL ENTREPRENEUR And trustee of Real Kisumu Football Club, Kenya

JOHN FRANCIS PLANETWALKER 22 years of walking, 17 years without talking

ROSELEE GOLDBERG SUSAN GREENFIELD PROFESSOR OF PHARMACOLOGY Baroness Greenfield is the first woman to lead the prestigious Royal Institution of Great Britain

JOHN HARTNETT COMMUNICATIONS DIRECTOR ST. JOHN’S COLLEGE

PINC CONFERENCES BV HAZESLINGER 6 • 3621 AT BREUKELEN • THE NETHERLANDS • PHONE 0346 265886

REGISTRATION AND INFORMATION: WWW.PINC.NL

LIANPENG JING SMOKE EXPERT Got 100,000 Swiss Francs to produce smoke

CARLO PETRINI* FOUNDER SLOW FOOD

ANDREAS REINHARD AERIAL MAGICIAN Fire raiser, ice breaker, aerodynamic engineer, Vespa-owner, bridge builder...

WE ARE WORKING ON ANOTHER FOUR UNEXPECTED AND INSPIRING SPEAKERS.

Petra- Jordanië

74

OCEANOGRAPHER

PERFORMANCE ART HISTORIAN

Foto: Baobab

Ik heb het lang geleden gedaan, zo’n soort reis, toen dit soort nog in de kinderschoenen stond. Naar Petra in Jordanië, die machtig mooie opgravingen en oude paleizen die in de rotswanden zijn uitgehouwen. Het was een klein groepje heftig cultuurhistorisch en antropologisch geïnteresseerden, waarvan de helft veel beter op de hoogte was dan de gids zelf. Althans, dat dacht die helft. Dat gaf wrijvingen. En vooral oponthoud. Het kwam nog wel eens voor dat er bij een steen urenlang werd stilgehouden en gediscussieerd over de herkomst. Dan ging ik met wat medestanders meestal wat drinken op de hoek, wachtend tot ze waren uitgedebatteerd. Of we kaapten het busje voor een eerdere terugweg naar het hotel, dat schitterend lag met uitzicht op de monumenten, die er - met een cocktail in de hand - extra mooi bijlagen. Want opgravingen zijn leuk, maar je moet er wel iets bij te drinken hebben. Onzin!, wisten de betweters in onze groep, het drinkwater hier is uitstekend te drinken, niets zo zuiver als water uit de woestijn, we moesten ons niet zo aanstellen, zij waren niet voor de eerste keer in de woestijn. Wij hielden het bij flesjes bronwater (en cocktails) en een rustig gedoseerd aanbod van geschiedkundige informatie, want ook dit soort reizen moeten wel leuk blijven en niet verzanden in reizende colleges. En zij maar doordiscussiëren over die steen (of een ander historisch onderwerp). Tot zij de volgende ochtend niet verschenen aan het ontbijt. Bleek het water toch niet helemaal je dát. Werd het die dag nog extra gezellig. Niet in de laatste plaats voor de gids.

JOHN BARKER

����������������������������������������� ������������������������������������

HOE SCHERP ZIET EEN MENS ZONDER FOCUS? MISSCHIEN GELDT DAT OOK WEL VOOR EEN BANK.

Wie door de jaren heen zijn focus kwijtraakt, ziet alles een beetje,

alert te reageren op veranderingen in de financiële situatie van onze

maar niets echt scherp. Eigenlijk is dat ook het probleem van de

cliënten en zo een uitstekend bancair product op maat te leveren.

meeste grote banken. Specifieke expertise is weliswaar een verkoop-

Kortom, het maakt ons tot een bank van formaat, maar met

argument waar veel banken mee schermen, maar kunnen ze, gezien

menselijke afmetingen, waar het contact met de cliënt centraal

de breedte van hun dienstenpakket, in alles even goed zijn?

staat. Bel of mail ons voor

Banque Artesia Nederland kiest ervoor zich in de beperking de

een kennismaking. Banque

meester te tonen. Door ons op Private Banking, Corporate Banking

Artesia Nederland heeft 9

en Public Finance te richten.

kantoren, verspreid over heel

Juist die afbakening stelt ons in staat met haviksogen naar ons

Nederland. 020 - 520 49 11,

werkterrein te kijken. Snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen,

[email protected] www.artesia.nl

B A N K I E R E N

O P

M E N S E L I J K E

M A A T