Liever partner dan contract

Tel.: +31 (0)33 2455083 Web: www.xlence.nl - Mail: [email protected]

2 1

a p r i l

2 0 0 9

•

n u m m e r

0 7

•

j a a r g a n g

3

•

w w w . i t - e x e c u t i v e . n l

Liever partner dan contract

IN HET NIEUWS

VERGELIJKEN LOONT Organisaties die continu de moeite nemen om hun eigen it-afdeling te vergelijken met die van andere zijn uiteindelijk een stuk goedkoper uit. Dit beweert onderzoeksbureau Gartner dat de effecten van ‘benchmarking’ onder tweeduizend organisaties onderzocht. p. 05

MANAGEMENT

NIEUWE OUTSOURCING-LOCATIES De kredietcrisis lijkt de weg vrij te maken voor een golf van nieuwe activiteiten op het gebied van itoutsourcing. Met geheel nieuwe locaties. Op dit moment werpen 31 steden zich op als nieuwe locatie voor outsourcing. Van Ho Chi Minh City tot Buenos Aires. p. 25

TECHNOLOGIE

POSTCODE LOTERIJ DOET HET ZELF De Postcode Loterij heeft een compleet nieuwe backoffice-architectuur ingevoerd. Een aantal kritische it-functies werd weer in eigen huis gehaald. Om zelf weer de regie in handen te krijgen. De software NetX helpt bij het controleren van prestaties. p. 12

Er wordt steeds meer uitbesteed, aan steeds meer partijen. Prestatiecontracten alleen volstaan niet meer. Afspraken die in beton zijn gegoten, staan flexibiliteit en dynamiek in de weg. Bij moderne outsourcing worden opdrachtgever en -nemer partner met gemeenschappelijke verantwoordelijkheden.

E

en SLA is ook niet alles. Dat blijkt uit meerdere cases die op het IT Executive congres Regie van Sourcing op 22 april ter sprake komen. Zelfs als alle prestatie-eisen zijn behaald, blijkt de opdrachtgever toch vaak niet tevreden. Daartoe moet de traditionele relatie tus-

sen opdrachtgever en -nemer op de schop, betogen dienstverleners, maar ook klanten. De kans op blijvende commitment en flexibiliteit is groter als dienstverleners als partner in het project worden betrokken: in het voortraject én als risicodragende partij. Belangrijk is dan wel dat

B+P =100% Ga op zeker, ga voor B+P www.benp.nl

001_IT07_CVR 1

Zie het FOCUS-katern

p.20

$A´SZEKER -ETEENWAARDIGOPVOLGER VOORUWSPECIALIST BENTU DEKONINGTERIJK


10138730

Projecten slagen 100%, zoals het hoort

er een professionele regieorganisatie staat om dergelijke complexe relaties te managen. In dit thema-nummer cases van pensioenverzekeraar AZL, dienstverlener ISS Services en Binnenstadservice.

MENS & WERK

SCHAF PENSIONERING MAAR AF! Bijna 130 jaar later gebruiken we nog altijd Bismarcks leeftijdsgrens. En meestal stoppen we eerder met werken. Rene Diekstra wil de pensioenleeftijd niet opschuiven maar gewoon afschaffen. Volgens hem kan bijna iedereen in ieder geval nog een beetje werken. p. 19

SPECIALISTINSPECIALISTEN

14-04-2009 16:17:31

Server Virtualisatie?! SLTN, marktleider in virtualisatie! Ervaar dit tijdens onze seminars! Meer informatie vindt u op: SLTN.nl p re mie r

PARTNER

OPLOSSINGEN

Virtualisatie Consolidatie Managed Services Media Solutions

PRODUCTEN

Servers Storage Netwerken Software

DIENSTEN

Managed Services Project Services Opleidingen Fin. Dienstverlening

Advisering, uitvoering en beheer SLTN.nl

000_IT07_ADV 2 9115_SLTN_adv_Server_210x297.indd 1

14-04-2009 17-03-2009 14:25:54 13:08:55

De IT-manager als regisseur

NIEUWS 4-7

Nieuwsoverzicht

Zelf doen of uitbesteden? Hoe vaak stelt een it-manager zich deze vraag? In deze tijd – nu er weer zo kritisch naar de kosten gekeken wordt – wellicht zelfs weer wat vaker. Aan de ene kant is het nu iets makkelijker om aan de personeel te komen, maar aan de andere kant blijven de redenen om werk uit te besteden overeind staan: denk aan kostenefficiëntie, flexibiliteit, expertise of tijdwinst. Outsourcen is een vanzelfsprekend onderdeel van het werk van de it-manager geworden. Het verschijnsel heeft zich het afgelopen decennium bijzonder ver doorontwikkeld. Van het uitbesteden van applicatie-ontwikkeling of netwerkbeheer tot het uitbesteden van het complete desktopbeheer, van bedrijfsapplicaties of de complete it-infrastructuur. Outsourcen stelt totaal andere eisen aan de it-manager. Zijn rol is veranderd van een supernerd via een bestuurder naar een regisseur. Een regisseur die met een uiteenlopend aantal interne en externe partners verantwoordelijk is voor een goed eindproduct.

5

Weekmakers

7

Wannahave

Op 22 april organiseert IT Executive het congres Regie van Sourcing. In het kader daarvan brengen we ook dit thema-nummer uit dat uitgebreid ingaat op de laatste inzichten en ervaringen rond uitbesteding.

MENS & WERK

MANAGEMENT 8

Management kort

9

Column Charles Groenhuijsen

11

Column Ron Tolido

TECHNOLOGIE

Centraal daarin staan methoden om productieve relaties tussen de verschillende partners tot stand te brengen. Want één ding wordt wel duidelijk. Met het opstellen van een lucratief uitbestedingscontract met indrukwekkende prestatieafspraken ben je er niet meer als it-manager. Sterker nog: dat zorgt voor schijnzekerheden. In de dynamische wereld van vandaag lijken contracten er vooral om te wijzigen. Bij de meer succesvolle uitbestedingstrajecten worden niet alleen zakelijke maar vooral ook flexibele samenwerkingsverbanden of zelfs partnerschappen aangegaan. De moderne it-manager komt daarbij zoals gezegd in een rol van regisseur terecht. Die rol kun je – net als in de filmwereld – op vele manier gestalte geven, maar voor elke regisseur geldt: je kunt maar beter niet overhoop liggen met je hoofdrolspelers.

12

Beter lot voor Postcode Loterij

15

Column Dominique Deckmyn

18

Nieuws arbeidsmarkt

19

Column René Diekstra

FOCUS OP REGIE VAN SOURCING 20

Het blijft mensenwerk

22

Binnenstadservice betaalt per transactie

25

Iedereen verantwoordelijk

30

ISS zet regieorganisatie op

32

‘Verbeter het voortraject’

35

Outsourcen is ook mensen losknippen

FORUM

Fred van der Molen Hoofdredacteur IT Executive

38

Lezersreacties

38

Cartoon

38

Colofon

ADVERTEERDERSINDEX 01

A2 Networks

01

B+P

16, 17

Bariton

12

BBeyond

04

Focus Conferences

06, 39

IT-Staffing

01

Jenrick

28, 29

Pimarox

40

SAS

02, 10, 14 SLTN 01

003_IT07_INH-RED 3

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

Xlence 3 14-04-2009 16:19:11

Xeon geeft Intel hoop

‘LTE WINT VAN WIMAX’ Volgens telefoonfabrikant Nokia wordt het niks met de draadloze netwerkstandaard wimax. Wimax is volgens Nokia een zelfde lot beschoren als het videoformaat Betamax dat begin jaren tachtig de strijd verloor van VHS. De grootste mobieltjesmaker is samen met Intel één van de oprichters van het Wimax Forum, maar verwacht dat over vijf jaar de concurrerende netwerktechnologie LTE, de opvolger zal worden van umts, omdat telefonie-aanbieders massaal voor deze technologie kiezen.

Chipfabrikant Intel noemt de nieuwe Xeon 3500 en de Xeon 5500-serverprocessors de belangrijkste verbetering sinds de komst van de Pentium Pro in de jaren negentig. Deze productverbetering is hard nodig nu de servermarkt flink terugvalt.

“A

CISCO IN SOFTWARE Netwerkfabrikant Cisco heeft voor 105 miljoen dollar Tidal Software opgekocht. Deze softwaremaker is gespecialiseerd in applicatiebeheer in het datacenter, waarmee de operationele kosten van rekencentra aanzienlijk te verlagen is. De overname van Tidal past in de nieuwe strategie van Cisco om zijn plek in de datacentermarkt te versterken. Enkele weken terug kondigde het bedrijf aan zich op de servermarkt te zullen begeven om zijn aanbod voor het datacenter zo compleet mogelijk te maken.

ls je kijkt naar de besparing die it-managers kunnen realiseren, dan bieden deze nieuwe Xeon-chips ons veel hoop,”,zegt vice-president van Intels Digital Enterprise Group Tom Kilroy. Op doorreis van een Europese tournee voor de productlancering van de nieuwe Xeons doet hij kort Amsterdam aan. Hij bevestigt dat Intel te maken heeft gehad met een flinke vraaguitval. “Enkele maanden terug zag Intel de vraag naar zijn producten helemaal wegglijden. Dat had te maken met de verslechterende economische omstandigheden maar ook met het wegwerken van voorraden bij wederverkopers van Intel-chips. Op dit moment is de vraag naar onze producten weer stabiel. Het is nog niet duidelijk wanneer de markt weer aantrekt.” Volgens Kilroy staat Intel er relatief goed voor. Drie jaar terug is er een reorganisatie geweest waarbij 25.000 banen geschrapt zijn. Begin dit jaar zijn er nieuwe miljardeninvesteringen in Amerikaanse fabrieken aangekondigd voor de productie van de nieuwe lijn processors. De komende jaren plukt Intel daar de vruchten van. Kilroy zegt met de nieuwe Xeon-processoren sterke argumenten in handen te hebben om die markt-

vraag wel weer op gang te brengen. “Uit onderzoek is naar voren gekomen dat 21 servers met de nieuwe Xeon-chips een zelfde werklast kunnen verstouwen als 181 servers met de voorgaande generatie processoren aan boord. Als je naar de uitgespaarde energie- en datacenterkosten kijkt, heb je sterke argumenten in handen om it-managers wel tot aanschaf van deze nieuwe hardware te bewegen. Als je niks doet, ben je ook op de korte termijn gewoon duurder uit.” Betere argumenten zijn er niet volgens Kilroy in deze economisch barre tijden. De belangrijkste verbetering van de chip is de geintegreerde geheugen-controller en de veel snellere HyperTransport-verbindingen tussen de verschillende kernen van de processor en andere systeemcomponenten van het moederbord. In totaal brengt Intel 17 nieuwe Xeon-processoren uit die vanaf nu beschikbaar zijn in servers, werkstations en blade servers. De maximale klokfrequentie van de serverchips ligt op 2,93 GHz. Het energieverbruik van de verschillende Xeon-modellen ligt tussen de 60 en 95 Watt. In het gunstigste geval kan een server met 50 procent minder energie toe ten opzichte van de voorgaande Xeon-server met een zelfde prestatieniveau.

•

19 mei t/m 23 juni 2009

Managementskills voor de IT manager Praktische reeks voor krachtig IT management

Selectie van de sprekers: Drs. Harry Starren – algemeen directeur de Baak, Management Centrum VNO-NCW Prof. dr Wim van Grembergen – Hoogleraar Faculteit Toegepast Economische Wetenschap, Universiteit Antwerpen Harry Hendrickx – Chief Technology Officer bij EDS

www.itexecutive.nl/opleidingen

Adv. F09054 Managementskills.indd 1

004-007_IT07_NWS 4

4

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

Selectie van de titels uit de reeks: De IT manager als leider en regisseur Interactiemanagement Enterprise Governance of IT en de rol van executive en IT management

Nyenrode Business Universiteit, Breukelen

11-02-2009 15:47:31

14-04-2009 14:58:10

Vergelijken loont Organisaties die continu de moeite nemen om hun eigen it-afdeling te vergelijken met die van andere, verwante organisaties zijn uiteindelijk een stuk goedkoper uit.

D

it beweert onderzoekbureau Gartner dat een onderzoek deed naar de effecten van ‘benchmarking’ onder tweeduizend organisaties. Bedrijven die de efficiëntie van hun it-afdeling regelmatig vergelijken met die van andere bedrijven geven 19 procent minder uit aan IT dan vergelijkbare ondernemingen die dat niet of hooguit eens in de twee jaar doen. Volgens Gartner geldt dit even veel voor hardware zoals servers en datacentervoorzieningen, als voor applicatieontwikkeling en onderhoud. Bij die laatste twee disciplines en bij hosting-diensten zou benchmarking het meest rendabel zijn, doordat hieraan het meeste geld uitgegeven wordt. Uit het onderzoek blijkt ook dat bedrijven die het in vergelijking met branchegenoten al erg goed doen, ook de nodige vruchten van benchmarking kunnen plukken. Een bedrijf met een it-budget van 100 miljoen dollar zou volgens Gartner door benchmarking nog zeker 6 procent kunnen besparen. Bedrijven die hun IT bij lange na niet op orde hebben zouden eenderde op hun it-budget kunnen besparen.

•

‘2009 erger dan 2001’ Volgens onderzoekbureau Gartner gaat deze recessie wereldwijd diepere kraters in het it-landschap slaan dan de dotcom-crisis in 2001. De cijfers die branchegenoot Forrester voor de VS naar buiten bracht, ondersteunen dit beeld.

G

artner ziet voor dit jaar een wereldwijde teruggang in de it-uitgaven van 3,8 procent (van 3,3 biljoen in 2008, naar 3,2 biljoen in 2009). Een woordvoerder van Gartner zei dat het bij de dotcom-crisis ging om technologiegerelateerde krimp, terwijl nu de vraag over de gehele linie wegvalt, waarbij it geen uitzondering vormt. In 2001 zakte de markt met 2,1 procent in. Nu vallen de klappen vooral bij de hardware; Gartner voorspelt een daling van 15 procent. Uitgaven aan software zullen ongeveer gelijk blijven en diensten lopen met 1,7 procent terug. Ook telecom daalt, met bijna 3 procent. Forrester ziet dit jaar een daling in de it-uitgaven in de VS van 3,1 procent. Dat is een forse bijstelling ten opzichte van een eerdere voorspelling van Forrester van een groei van 1,6 procent. Forrester beargumenteert de bijstelling met de terugval van het bruto nationaal product van de VS in de afgelopen kwartalen. Niettemin blijft Forrester erbij dat de it-uitgaven later dit jaar weer zullen opveren, en sterk zullen groeien in 2010. Met name de uitgaven in hardware blijven in 2009 achter, met een terugval van 6,8 procent, maar, aldus Forrester, daar staat een groei van 7 procent volgend jaar tegenover. Omzet in software daalt met 0,4 procent dit jaar, maar de daling in verkopen van licenties zal worden goedgemaakt door meer stabiele inkomsten van onderhoud en abonnementen. Voor 2010 wordt een groei in software voorspeld van 6,3 procent.

•

004-007_IT07_NWS 5

HET NIEUWE WERKEN IS OOK …goedkoop voor de werkgever. Er zijn de afgelopen periode talloze conferenties en workshops over het zogenaamde ‘Nieuwe Werken’ geweest. Een gat in de markt kennelijk. Het valt me op dat de meest puur Nederlandse vraag vaak onderbelicht blijft: ‘wat levert dat nou op’. En dan heb ik natuurlijk over de pecunia, en niet over al die andere prachtige sociale en maatschappelijke voordelen. Bij tal van Nieuwe Werken-evangelisten proef je zelfs een zekere weerzin om het over ‘the business case’ te hebben: “dáár gaat het toch niet om”. Alleen lijkt het mij zonneklaar dat het daar voor tal van bedrijven wel om gaat. Dat bleek ook uit Kluwer-onderzoek naar het Nieuwe Werken. Een meerderheid van de respondenten van dat onderzoek schat in dat het management in hun bedrijf alleen brood ziet in dat nieuwe werken als er als er een duidelijke business case ligt. We hebben nu dus behoefte aan evaluaties met harde gegevens: werknemerstevredenheid, minder gereden zakelijke kilometers, C02-effecten, minder energieverbruik en - als grootste kostenkiller: minder kantoorruimte. Het lijkt me evident dat dit soort gegevens nodig zijn om na de pioniers een veel grotere groep organisaties te interesseren voor flexibele werkplekken en kantoortijden. GOOGLE BAKT ZE NU WEL HEEL BRUIN …of liever: de Kamers van Koophandel. Met zo’n naam had je het kunnen weten: Koophandel! De KvK’s verkopen de informatie die bedrijven hen verplicht leveren met het grootste gemak weer door. Dat is de reden dat ondernemers worden bedolven onder persoonlijk geadresseerde mailings van de Makro’s en Sligro’s van deze wereld. Inmiddels hoort ook Google tot de klantenkring en die verwerkt de KvK-bedrijfsgegevens in Google Maps. Is daar wat tegen? Het is langzamerhand bon ton in verlichte it-kringen om te zeggen dat privacy een concept is uit de vorige eeuw. Dat kan zo zijn, ik neem me de vrijheid zo nu en dan nog maar eens een ouderwetse kanttekening te plaatsen. Via Google Maps blijkt iedereen die zich bij de Kamer van Koophandel heeft ingeschreven sneller op te sporen dan ooit. Dat is leuk voor bedrijven, maar niet voor bijvoorbeeld tal van BN-ers, wier woonadressen en soms zelfs geheime telefoonnummers nu door gewoon een naam in te tikken zijn op te sporen. En als je daarna doorschakelt naar Googles StreetView heb je zelfs nog een kans dat je ze voor hun huis ziet staan. Dit overkwam tenminste Beau van Erven-Dorens, die met zijn kinderen buiten stond toen de Google-fotowagen over de betreffende Amsterdamse gracht knorde. Kort geleden werd zo’n fotowagen van Google - gelukkig doen ze dat niet anoniem - nog door de bewoners een Brits dorpje uitgedreven: die hadden geen behoefte aan een digitale ‘streetview’. Het probleem is dat veel ‘bedrijven’ zijn gevestigd op privéadressen. Dat geldt voor veel Beheer BV-tjes en voor de meeste zzp-ers. Deze situatie wordt bepaald onaangenaam nu de Belastingdienst alle zzp-ers sinds dit jaar verplicht zich in te schrijven bij de KvK. Zo is elke columnist straks binnen een tel op te sporen via Google Maps. De rotzooi die ze nu via internet over zich krijgen uitgestort, kan straks dus bij de deur worden afgeleverd. Je kunt je gegevens wel weer laten verwijderen, maar de KvK zou natuurlijk vooraf toestemming moeten vragen voordat ze informatie doorverkoopt. Dit leek ze de afgelopen weken maar moeilijk aan hun verstand te kunnen worden gebracht. Merkwaardig, zeker omdat zzp-ers/bedrijven nota bene nog moeten betalen voor die verplichte inschrijving ook. Het bedrijf lijkt nu schoorvoetend te hebben toegezegd er iets aan te gaan doen, maar het is onbegrijpelijk dat een dergelijke organisatie zo labberkakkig met privacygevoelige gegevens omgaat. Fred van der Molen nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

5 14-04-2009 14:58:12

SYSTEEMBEHEERDERS | SOFT WARE-ENGINEERS PROGRAMMAMANAGERS

‘Atom is Intels zegen’ Marktonderzoeker iSuppli wijst Intels Atom-processor aan als verantwoordelijke voor de groei in marktaandeel die Intel in ieder kwartaal van 2008 boekte.

I

ntel sloot het vierde kwartaal van 2008 af met een wereldwijd marktaandeel van 81,8 procent, en dat was gestegen ten opzichte van de 78,4 procent een jaar eerder. Intels groei ging voor een groot deel ten koste van rivaal AMD, wiens aandeel van 14,1 procent in 2007, daalde naar 10,6 procent in het vierde kwartaal van 2008. Het ziet er naar uit dat de netbooks dit jaar voor nog meer groei gaan zorgen voor Intel. De netbook is behoorlijk populair en de verwachtingen zijn dat de verkopen fors gaan toenemen, met name vanwege de recessie die mensen eerder doet besluiten om een goedkope netbook te kopen in plaats van een duurdere laptop.

•

Dell zoekt het hoger op

...toevallig weten wij dat hij een top IT’er is U wist het waarschijnlijk niet. Maar deze amateursporter is een ervaren IT-consultant. Een top IT’er die als freelancer voor ambitieuze opdrachtgevers werkt. Dat wij dat bij IT Staffing wél weten, is niet helemaal toevallig.

Enorm netwerk van opdrachtgevers

De afgelopen 20 jaar hebben we als IT-detacheerder een enorm netwerk van IT’ers opgebouwd. De beste software-engineers, consultants, systeembeheerders, helpdeskmedewerkers, netwerkbeheerders, projectmanagers en informatieanalisten. We weten welke technische skills ze hebben, maar ook welke persoonlijke eigenschappen ze erop nahouden.

Doe waar je goed in bent

Overigens: op dezelfde manier werken we ook samen met u als opdrachtgever. We willen meer van u weten dan alleen een rijtje functie-eisen. Hoe beter we u kennen, hoe sneller en effectiever wij een top IT’er kunnen inzetten op flexibele basis. Niet voor niets werken honderden opdrachtgevers zoals u met ons samen.

Dell gebruikt de vorig jaar overgenomen opslagfabrikant EqualLogic om aantrekkelijker te worden voor grotere ondernemingen. Centraal in deze strategie staat virtualisatie.

H

et bijbehorende verhaal van Dell doet enigszins denken aan het ‘unified computing’-platform van Cisco; Dell wil servers, opslag en diensten, alle geoptimaliseerd voor virtualisatie, combineren in een enkele architectuur. De nieuwe apparatuur die Dell daarvoor nu presenteert, is sneller en kan worden uitgerust met ssd-disks. Dell verwacht dat ssd’s zullen worden gekocht voor bijvoorbeeld databases en virtuele desktops. Ssd’s zijn grofweg drie keer sneller dan gewone harddisks en hebben maar eenderde van de latentietijd. Verder is met name de controller van Dells nieuwe apparaat sneller (tot 29 procent bij het lezen en tot 91 procent sneller bij het schrijven), dankzij meer cache, 4 Gb Ethernet-poorten en een snellere processor. Nieuwe software ondersteunt Raid 6, waardoor een disk-array met twee kapotte disks nog steeds kan blijven functioneren.

•

‘Minder Linux-servers’ Volgens een analyse van IDC worden er dit jaar een stuk minder servers verkocht. Vooral Linux-servers laten een terugval zien.

Tijd voor een kennismaking

Benut ons enorme netwerk van IT’ers! Wij maken het u gemakkelijk om over flexibele IT-expertise te beschikken. Daarbij hanteren we eerlijke tarieven richting opdrachtgevers en IT’ers. t
8FSWJOH
FO
TFMFDUJF
WBO
HFTDIJLUF
GSFFMBODFST t
$POUSBDUIBOEMJOH t
1BZSPMMJOH Als u zich blijft richten op uw kansen, zorgen wij voor de IT’ers die ze waarmaken. Good thinking!

Plaats een aanvraag op www.it-staffing.nl of bel voor een afspraak 030 600 1100

it-staffing.nl

004-007_IT07_NWS 6

I

DC ziet voor dit jaar een terugval in de verkoop van 16,1 procent voor Linux, en van 12,8 procent voor Windows Server. Vorig jaar werden 1,75 miljoen Linux-servers verkocht en dat worden er dit jaar 1,47 miljoen. De verkoop van Windows-servers zou in 2009 terugvallen van 5,75 miljoen naar 5,02 miljoen. Het verschil in percentuele teruggang verklaart IDC doordat grote datacenters (die meer met Linux werken) minder zouden installeren. Windows-klanten hebben meestal een ‘enterprise site’-licentie, waarbij een extra installatie niets extra kost. In totaal verwacht IDC voor x86-servers een teruggang van 13,5 procent. Het recente IDC-rapport zou niet in tegenspraak met een eerder, door Novell betaald onderzoek, waarin IDC juist concludeert dat Linux garen spint bij de recessie: op de lange termijn liggen er meer kansen bij Linux, aldus IDC.

•

14-04-2009 14:58:15

Surseance Silicon Graphics

Sony Ericsson Bluetooth stereo headset

Silicon Graphics (SGI) vraagt voor de tweede keer in drie jaar surseance van betaling aan, een actie die vergezeld ging van een bod op SGI van Rackable Systems van 25 miljoen dollar. De faillissementsrechter moet zich nog buigen over dit bod, dus de race is voor Rackable nog niet gelopen.

Verwen de oren

Een van de SGI-supercomputers staat bij Nasa.

R

ackable ziet met de hardware en diensten van SGI mogelijkheden om de activiteiten uit te breiden naar nieuwe sectoren en ‘high-performance computing’. SGI doet nog steeds mee met de topsystemen van de wereld. Zo bezit Nasa een SGI-supercomputer die in november 2008 nog op de derde plaats stond op de lijst van snelste ter wereld (top500.org). In 1995 was SGI nog 7 miljard waard, maar de problemen begonnen voor SGI toen er technieken werden ontwikkeld die pc’s significant betere prestaties gaven, zoals de grafische kaarten van Nvidia. Daarnaast verslikte SGI zich in de overname van Cray in 1996 (en de latere verkoop ervan) en de keuze voor de Intel Itanium. In 2006 dook SGI al in surseance van betaling, waar het in datzelfde jaar nog uit wist te krabbelen. Nu zit SGI in soortgelijke problemen, met hoge schulden, krachtige concurrentie en technologische achterstand. De overschakeling naar Xeon-processoren zou succesvol zijn verlopen, maar SGI kan dankzij de kredietcrisis de benodigde financiering niet meer vinden. Ook Rackable kampt trouwens al vijf afgelopen kwartalen met verlies, en is bovendien met driehonderd medewerkers veel kleiner dan SGI, dat 1.200 man in dienst heeft. De ceo van Rackable, Mark Barrenchea, ziet de overname meer als een fusie.

•

Android op netbook? Google’s besturingssysteem Android, tot dusverre alleen toegepast op smartphones, komt steeds meer in beeld om ook op netbooks te gaan functioneren. Diverse makers van netbooks, waaronder HP en Dell, doen tests met Android.

H

P heeft nog geen besluit genomen of er ook een computer komt met Android. Ook Asustek, in aantallen marktleider als het om netbooks gaat, overweegt een Android-versie. Pc-verkopers kunnen middels Android hun winst maximaliseren; een bedrijf als HP betaalt snel 15 dollar per pc voor Windows. Bovendien kan een pc zonder Windows nog goedkoper worden gemaakt; geschat wordt dat een apparaat voor minder dan 200 dollar kan worden verkocht. Het meeleveren van Android kan gratis; Google verdient er niet aan. Android kan op netbooks dus voor een nieuwe veldslag zorgen in het gevecht tussen

004-007_IT07_NWS 7

Het gebruik van headsets bij laptops en telefoons is gemeengoed geworden en tal van bedrijven in dit segment innoveren aan de lopende band. Sony Ericsson kan putten uit kennis van zowel Sony als Ericsson. Ericsson bezit veel expertise op het gebied van Bluetooth, Sony heeft de kennis rond audiocomponenten en is al jaren heer en meester in het miniaturiseren. In de nieuwe producten is dat resultaat zichtbaar. Opvallende nieuwkomer is de HBH-IS800 Bluetooth stereo headset. Dit is echt een doorbraak vanwege de compacte combinatie van laag gewicht en hoge kwaliteit. De twee oordopjes zijn even groot als gebruikelijk en bevatten toch alle elektronica die in een headset nodig is waaronder de Bluetooth-antenne en accu. De oordopjes zijn door een dunne draad met elkaar verbonden en in deze verbinding is een microfoon en een schakelknop gehuisvest; je kunt de headset kortom bijna onzichtbaar dragen. De accu zit in een van de oorstukjes verwerkt en is ondanks zijn minimale omvang krachtig genoeg om de headset 12 dagen in standby-modus te houden. De spreek- en speeltijd is circa 4 uur. Voor stereo muziek ondersteunt de headset de profielen A2DP en AVRCP en kan daarom ook aan een laptop worden gekoppeld. Gebruikers van VoIP of Skype kunnen muziek afwisselen met internettelefonie. Bellen kan met alleen de linker oorplug (in het standaardprofiel ‘headset’), bij stereo muziek moeten uiteraard beide plugs worden gebruikt. Dankzij het compacte en lichtgewicht ontwerp is de headset zonder problemen de hele dag te dragen. De boord van een overhemd is een ideale plaats om het kabeltje te camoufleren en blijkt de headset ook goed op zijn plaats te houden als hij even niet gebruikt wordt. Het fraaie opbergdoosje helpt ongetwijfeld de levensduur te verlengen. Info > www.sonyericsson.nl Sony Ericsson HBH-IS800 Bluetooth stereo headset: ondersteunt alle gangbare Bluetooth audioprofielen en is bruikbaar met telefoons van diverse andere merken. Specificaties: 0,3 x 0,3 x 37 cm, weegt 12 gram, standby tijd 270 uur en prijs circa 125 euro.

Google en Microsoft. Android richt de pijlen op het hart van het succes van Microsoft; Windows genereert 60 procent van de winst van Microsoft. Maar Android zou in verband met het ontbreken van applicaties wel met een enorme achterstand starten; dat is ook de reden waarom het toch Windows is dat ook op de allerkleinste netbooks het meest populair is, ondanks het feit dat deze ook met Linux worden aangeboden. Android kan bovendien impact hebben op de markt van processoren; tot dusverre draaien de meeste netbooks met een Intel Atom processor. Android is ontworpen voor ARM-chips.

•nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

7 14-04-2009 14:58:22

MANAGEMENT SNELLE VOLGERS Het bedrijf dat het eerst met een nieuw product op de markt komt, gaat lang niet altijd met de buit aan de haal. Vaak is het beter om als tweede te komen. Zeker in de hightech business slepen ‘fast followers’ vaak de hoofdprijs in de wacht. Het voorbeeld is Microsofts, dat met Word, Windows, Excel, Outlook, Exchange, Windows Mobile nu niet bepaald pionierde maar wel uitermate succesvol was. Google was een snelle volger in betaald zoeken (Overture was de pionier). Snel volgen is tegenwoordig een effectievere strategie dan ooit, en dat komt doordat het steeds makkelijker wordt om snel en goedkoop een bedrijf te starten. Overal is goedkope open-source software beschikbaar, producenten uit lagelonenlanden kunnen je alles zeer goedkoop leveren, durfkapitalisten investeren graag in goede ideeën, en via internet heb je toegang tot de hele wereld. Let wel: effectief volgerschap is iets anders dan een ordinaire ‘me too’strategie. Microsoft noemde zijn aanpak: embrace and extend. Drie ingrediënten van succesvol snel volgen zijn in ieder geval: zorg dat je beter, sneller, goedkoper of makkelijker bent dan de gevestigde speler(s). Laat de gevestigde speler(s) struikelen door tactieken toe te passen die afkomstig zijn uit geheel andere gebieden. En mik op de achilleshiel van de leider. Bron: Business 2.0

GROOTSTE R&D-INVESTEERDERS Welke bedrijven investeren het meest in r&d? In 2007 was Toyota koploper met 8,3 miljard dollar. Net als in 2006 overigens. Opvallend is dat het bijna failliete General Motors zijn r&d uitgaven in 2007 heeft opgeschroefd van van 6 naar 2 (8,1 mld. dollar). Dat heeft zich allerminst uitbetaald, maar misschien was het gewoon te laat. Of nog erger: er was geen redden meer aan. Op 3 staat Pfizer (8 mld.) Nokia stijgt van 18 naar 4 dankzij de formering van Nokia Siemens Networks. Johnson & Johnson staat op 5 (7,6 mld.), Ford volgt op 6 en Microsoft op 7 (7,1 mld.). In de top-20 staan negen Amerikaanse, drie Japanse, twee Zwitserse en twee Britse ondernemingen. De lijst van ‘r&d-voortbrengende landen’ wordt aangevoerd door de VS (146,1 miljard dollar), gevolgd door Japan (71,6), Duitsland (30,7) en Frankrijk (19,7). Nederland staat op de achtste plaats (9,2 mld. dollar.) Bron: Strategy+business

8 008-011_IT07_MAN 8

Nieuwe outsourcing-locaties De kredietcrisis lijkt de weg vrij te maken voor een golf van nieuwe activiteiten op het gebied van it-outsourcing. Met geheel nieuwe outsourcinglocaties.

Cluj-Napoca in Roemenië

O

p dit moment werpen 31 steden zich op als nieuwe locatie voor outsourcing. Deze steden kunnen traditionele locaties als Bangalore, Chennai en Shanghai naar de achtergrond verdringen. Dat blijkt uit onderzoek van KPMG. Bij uitbesteding is de locatiekeuze uiteraard van cruciaal belang, waarbij het afhangt van het soort werk dat wordt uitbesteed, welke eisen aan de locatie worden gesteld. De ene keer is bijvoorbeeld de kwantiteit belangrijker (beschikbaarheid van veel mankracht tegen lage kosten) de andere keer de kwaliteit (in de vorm van vaardige, gekwalificeerde werknemers). De alternatieve outsourcing-locaties die door Kpmg onder de loep zijn genomen, lopen uiteen van Winnipeg, Calgary, Guadalajara en Indianapolis tot Changsha, Jaipur, Ho Chi

Minh City, Sofia, Gdansk, Queretaro, Davao City en Buenos Aires. Ze hebben allemaal iets anders te bieden. Zo verschillen ze aanzienlijk in grootte. In Port Louis (Mauritius) bijvoorbeeld wonen 130.000 mensen, in Caïro 18 miljoen. Overigens is de omvang van de bevolking doorgaans ondergeschikt aan andere factoren, zoals het aantal hoogopgeleide werknemers en de concurrentie van andere bedrijfstakken. Zo is Cluj-Napoca in Roemenië - een studentenstad met een relatief hoog aantal pas afgestudeerde it’ers - zeer aantrekkelijk. Andere factoren waar de locaties aan zijn getoetst, zijn onder andere infrastructuur, taal- en cultuurovereenkomsten, levenskwaliteit en steun en stimulansen vanuit de overheid. Bron: KPMG-rapport Exploring global frontiers

•

Webanalyse wordt onderbenut Het potentieel van webanalyse, vaak de verantwoordelijkheid van de it-afdeling, wordt nog lang niet volledig uitgebuit.

B

ijna driekwart van de bedrijven is van mening dat ‘webanalytics’ een grote toegevoegde waarde kan hebben. Toch is webanalyse vaak nog een ondergeschoven kindje binnen organisaties. Dat blijkt uit onderzoek van ClickValue in samenwerking met Marketingfacts.nl en Webanalyticsfacts.nl onder 253 gebruikers. Meestal zijn webanalytics- of parttime analisten verantwoordelijk voor online marketing en content-management. Met andere

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

woorden: webanalytics ligt dus vaak bij de marketing-, communicatie- of ict-afdeling. Opvallend genoeg vinden veel organisaties dat de verantwoordelijkheid eigenlijk bij marketeers moet liggen, omdat zij meer deskundigheid, ervaring en efficiency kunnen bieden. De meeste bedrijven met een ‘klein’ budget (minder dan honderdduizend euro) maken gebruik van de gratis Google Analytics-software en zijn daar tevreden mee. Bedrijven met hoge budgetten (meer dan honderdduizend euro) zijn daar minder tevreden over en maken meer gebruik van betaalde pakketten

als Nedstat (marktleider) of Omniture. Webanalyse wordt vooral gebruikt voor het meten van de bezoekersaantallen en het verbeteren van het resultaat, maar helaas niet voor het bestuderen van klantgedrag en het verbeteren van de loyaliteit. Veel bedrijven richten hun marketing primair op nieuwe klanten in plaats van bestaande klanten. Ook vind er nauwelijks integratie met andere systemen (zoals kwalitatieve data of advertentiesystemen) plaats. Verder ontbreekt vaak de relatie tussen organisatiedoelen en metingen van online resultaten. Op deze terreinen liggen nog volop kansen.

•

09-04-2009 16:14:17

COLUMN

Goudkipjes onder Goudhaantjes Het aantal vrouwen neemt toe op De ‘Goudhaantjes 100’, een ranglijst van Management Team met de honderd toptalenten in Nederland. Veel goudhaantjes hebben hun wortels in de wereld van de IT.

D

e Goudhaantjes zijn jonger dan 45 en hebben het potentieel om ceo van een groot concern te worden. In veel gevallen zijn ze al directeur. Op de lijst – die is samengesteld in samenwerking met een aantal headhunting- en ‘executive search’-bureaus – staan alleen toptalenten die in Nederland werken. De vrouwen rukken op. In de selectie is weliswaar ‘een licht pro-vrouwbeleid’gevoerd, maar toch. Zo’n 25 procent van de Goudhaantjes is vrouw. Opvallend genoeg zijn veel Goudhaantjes redelijk honkvast zijn: jobhoppen is uit de mode. Wat ook opvalt, is dat velen geen mba-opleiding hebben gedaan. “Zouden de people skills het dan toch winnen van de hogere rekenkunde?” vraagt Management Team zich af. Uit de Goudhaantjes 100 blijkt dat de wereld van de IT een rijke bron van corporate toptalent is. Veel Goudhaantjes zijn gevormd of werken in het it-domein – en zijn vaak vrouw. Op de ranglijst staan mensen als Aloys Kregting (41), cio van DSM (en exNumico). Jitka Beukenkamp (38), de managing director Outsourcing Services van LogicaCMG die bewijst dat je het ook met een opleiding Europese Studies ver kunt schoppen in de it-wereld. José van Dijk (41), senior director Global Customer Value Chain Operations van Cisco Systems (en ex-Apple). Danielle Schuur (37), vice-president Datacenters bij Getronics. Bart Bouwmeester (41), algemeen directeur van Imtech Nederland. Michel van Buitenen (42), managing partner bij Atos Consulting. Hendrik Blokhuis (38), directeur Advanced Technologies & Strategy van Cisco. Enzovoort!

Bron: Management Team

•

Digitale factuur MKB MKB-ondernemers zijn slecht op de hoogte van de mogelijkheden van digitale factuurverwerking.

I

n tweederde van de bedrijven worden facturen (deels) handmatig afgehandeld. Dit kost een ondernemer gemiddeld veertig uur per maand. Dat blijkt uit onderzoek van PanelWizard in opdracht van Ricoh Nederland. Vier van de vijf ondernemers verwachten dat ze facturen over vijf jaar nog steeds op dezelfde manier verwerken. De papieren factuur verdwijnt volgens ruim een kwart van de mkb’ers in de nabije toekomst niet. Voor hetzelfde percentage is de tijd die de afhandeling van facturen kost de grootste ergernis. Andere grote ergernissen zijn het gebrek aan zicht op de status van facturen, en facturen die blijven liggen.

•

008-011_IT07_MAN 9

CHARLES GROENHUIJSEN

Lekker ondeugend surfen Vanaf nu mag het gewoon: onzakelijk websurfen. Weg met die saaie spreadsheets, vergaderverslagen en maandcijfers. Gewoon lekker naar Facebook, Twitter, ondeugende sites of privémail. Dat was tijdens werktijd altijd een stoute bezigheid. Niet meer. Dankzij een Australische professor die heeft uitgevonden dat onzakelijk surfen de productiviteit verhoogt. ‘t Kan altijd gekker…. Meestal vinden wetenschappers dingen uit die u en ik al lang weten: Dikkerds gaan eerder dood dan dunnerds; van een slechte jeugd word je niet gelukkig; een klote baan geeft meer stress dan een leuk werk. Wisten we allemaal al. Toch? Maar van de bevindingen van professor Brent Coker keek ik op: uw baas moet illegaal surfen niet langer verbieden maar juist stimuleren. Ik zie het al voor me. In uw jaarlijkse functioneringsgesprek komt uw salaris aan bod én uw persoonlijke surfvoorkeuren. De baas wil het weten. “Wat kunnen we dit jaar voor je betekenen. Qua surfen dus”.

ONZAKELIJK INTERNETTEN ZOU PRODUCTIVITEIT VERHOGEN. ‘T KAN ALTIJD GEKKER…. PIEF-PAF-POEF Je mag zelf kiezen. Maakt ook niet uit of het geld kost. Er is een goed gevuld surfpotje voor ‘n opwindend filmkanaal, pief-paf-poef spelletjes, rondborstige Playboysite, “de leukste sportmomenten”, een fijn online casino of – voor de ongeneeslijke saaineuzen onder ons – een online abonnement op FD of Wall Street Journal. Geen ‘nee’ te koop. Surfen in werktijd is niet meer verboden. Het is zelfs verplicht geworden want uw chef heeft natuurlijk ook over die geleerde professor Coker gelezen. Surfers concentreren zich volgens het Australische onderzoek beter en zijn 9 procent meer productief dan niet-surfers. Zelfs als je twintig procent van je kantoortijd (anderhalf uur per dag dus…!) rondzwerft in de wonder webwereld ben je nóg steeds productiever dan die brave niet-surfers. Is ‘t niet fantastisch? Het onderzoek kwam rond 1 april uit maar professor Croker verzekerde ons vanuit Melbourne: Geen grap! Hij heeft er natuurlijk diep over nagedacht hoe het zo komt dat een afgeleide werknemer beter presteert. Iedereen weet dat je niet de hele dag ononderbroken kunt concentreren. Afleiding is noodzakelijk. Volgens prof. Coker is Internet daarvoor heel geschikt. Je bent even helemaal weg van je werk. Daarna hervat je – geheel verfrist - je dagelijkse kantoorbeslommeringen. BIG BROTHER! DOODENG! Het geeft een gemiddelde kantoorslaaf zijn hoognodige dosis vrijheid. Effe weg van de routine; een piepklein uitstapje naar de aanlokkelijke wereld buiten de benarde kantoormuren. Een goeie baas geeft zijn werknemers die vrijheid. Klinkt logisch. Toch? Maar wees gewaarschuwd: De meeste bazen willen dit helemaal niet. Integendeel. Het command & control-model blijft populair. De ‘leve-de-lol’-aanpak niet. Sterker: Microsoft werkt aan een programma waarbij je computergedrag tot de laatste komma in kaart wordt gebracht. Uit je gedrag leidt het zelfs af of je gestresst bent of relaxed. Er is ook software – Keyloggers heet het - die je aanslagen op het toetsenbord registreert en analyseert. Big Brother! Doodeng! Nee, dan maar liever de swingende surfers van onze Australische professor. Wie komt er vanaf nu nog aan echt werken toe? nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

9 09-04-2009 16:14:19

Storage Virtualisatie?! SLTN, marktleider in virtualisatie! Ervaar dit tijdens onze seminars! Meer informatie vindt u op: SLTN.nl p re mie r

PARTNER

OPLOSSINGEN

Virtualisatie Consolidatie Managed Services Media Solutions

PRODUCTEN

Servers Storage Netwerken Software

DIENSTEN

Managed Services Project Services Opleidingen Fin. Dienstverlening

SLTN.nl

Advisering, uitvoering en beheer

SLTN.nl

000_IT07_ADV 10 9115_SLTN_adv_Storage_210x297.indd 1

14-04-2009 17-03-2009 14:25:55 13:08:36

MANAGEMENT

COLUMN

NetApp verdringt Google

Afdeling Innovatievernietiging

Aan alles komt een eind, zelfs aan Google’s zo lang onwankelbare positie als meest aantrekkelijke werkgever in de Verenigde Staten.

Nog even geduld en dan mogen we stemmen voor het Europees parlement. Ik kan bijna niet wachten. Eindelijk weer een ouderwets potlood en een uitvouwbaar stemformulier. Mij geeft het voor heel even dat overzichtelijke gevoel van mijn jeugd terug. Schrijven met kroontjespen en vloeipapier, warme kolenkachels, de hoofdonderwijzer die sigaren rookt in de klas en krassende 45-toeren grammofoonplaten: ik kan wel janken van heimwee als ik eraan denk. Met dank aan de privacymaffia, die ons goddank voor inktzwart onheil heeft behoed. Elektronische stemmachines blijken niet 100 procent afschermbaar te zijn. Iets met de straling van het beeldscherm. Mits verdekt opgesteld in de bosjes naast het stemlokaal – en uitgerust met de juiste apparatuur – kan je zo vaststellen op welke Waterschapskandidaat tante Lenie haar stem heeft uitgebracht. Linke soep, zonder meer. En niets minder dan een schending van het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens.

G

oogle zakt van 1 naar 4 op Fortune’s 100 Best Companies To Work For-ranking. Twee staat Edward Jones en drie de Boston Consulting Group. Traditiegetrouw staan er weer veel it-bedrijven in de ranking, waaronder Cisco (6) en Adobe (11). De nieuwe nummer 1 is NetApp, vorig jaar nog op 14. NetApp, gespecialiseerd in dataopslag en –beheer, is in 1992 opgericht, overleefde de dotcomcrash van acht jaar geleden en telt nu ruim vijfduizend werknemers in de VS en bijna 29.000 daarbuiten, die in 2008 zo’n 3,3 miljard dollar omzetten. NetApp staat op nummer 1 vanwege de prettige, op gelijkheid gebaseerde cultuur (het lijkt eerder een pas gestart klein bedrijf, zeggen werknemers), de mooie salarissen (het gemiddelde jaarsalaris is 135.000 dollar) en de mooie secundaire arbeidsvoorwaarden (zoals vijf dagen betaald verlof voor vrijwilligerswerk). Ondanks de crisis is er nog niemand ontslagen. De firma heeft ruim twee miljard dollar aan cash op de bank staan om de recessierit uit te zitten. Bron: Fortune

•

Crisis was mannenwerk

A

ls testosteron (lees: de man) niet de motor was van de financiële wereld, was het misschien nooit zo ver gekomen met de crisis. De genationaliseerde New Landsbanki wordt nu gerund door vrouwen. De IJslandse regering laat welbewust vrouwen de rommel opruimen die mannen hebben gemaakt, om zo een dikke streep te zetten onder het verleden. Het idee is al zo oud als Fred Flintstone die Wilma over zijn schouder gooit: vrouwen hebben meer oog en oor voor andermans behoeften, zijn gericht op samenwerking en relaties en bereiden hun beslissingen zorgvuldiger voor. Mannen zijn individualistischer, competitiever en agressiever en nemen meer risico. Zij hebben het vroegere oorlogsslagveld verplaatst naar de financiele arena, zeggen sommige (vrouwelijke) analisten. Risico’s nemen hoort uiteraard bij ondernemen. Maar bij een goede mix tussen mannelijke en vrouwelijke inbreng kunnen vrouwelijke managers de ergste ‘testosteronexcessen’ afromen. En de kans op zo’n uitgewogen mix – daarin heeft IJsland gelijk - is waarschijnlijk groter met een vrouw aan het roer. Kortom: de crisis geeft ruim baan aan vrouwelijk topmanagement. Met dan weer als kanttekening dat een vrouwelijke leiderschapsstijl niet voorbehouden is aan vrouwen.

Bron: Management Today

008-011_IT07_MAN 11

RON TOLIDO

Hetzelfde verdrag dat ervoor zorgde dat minister Van der Hoeven van Economische Zaken onlangs bakzeil moest halen met haar plannen voor verplichte ‘slimme’ energiemeters. Zulke meters hebben veel voordelen: de capaciteit op het energienet kan beter worden gereguleerd, er kan doelgericht worden bezuinigd op energiegebruik, er hoeven geen standen meer te worden opgenomen en huizen zijn voorbereid op het aanstaande tijdperk van duurzame energievoorziening. Allemaal goed en wel, oordeelden de Consumentenbond en een groot deel van de Eerste Kamer, maar er zijn dus, tja, privacybezwaren. Omdat het energieverbruik op kwartierbasis wordt gemeten, kunnen hackende boeven vaststellen of iemand het huis heeft verlaten (dat kunnen ze overigens ook via de ramen, in retrospectief een onaanvaardbare uitvinding). Ook kunnen huisgenoten zich geremd voelen te doen en laten wat ze willen. Je durft bijvoorbeeld niet meer om acht uur de televisie aan te doen, omdat het energiebedrijf dan in de smiezen krijgt dat je Goede Tijden Slechte Tijden volgt. Herkenbaar. De Afdeling Innovatievernietiging op volle toeren, het blijft een fascinerend verschijnsel om te volgen. Ook binnen bedrijven kunnen we er regelmatig van genieten. Innovatieve technologieën bieden fascinerende mogelijkheden om effectiever te werken, nieuwe markten aan te boren en veel betere diensten te verlenen. Maar zo gauw we ook maar een beetje de grote lijnen van de intentie vergeten, duikt er altijd wel een afdeling op (juridische zaken, beveiliging, inkoop: willekeurige voorbeelden natuurlijk) die onoverkomelijke bezwaren ziet. In het gekibbel lost het enthousiasme vanzelf op, als wegvliegende vogels in de schemering. Afijn, tijd voor wat ontspanning. Ik zet de buizenradio maar eens aan. Hoor ik daar de Bonte Dinsdagavondtrein?

• nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

11 09-04-2009 16:14:21

TOERISME LIMBURG De provincie Limburg is op zoek naar een leverancier die een database wil leveren voor toeristische informatie over het landschap in de meest brede zin van het woord. Deze database moet toegankelijk zijn voor bedrijven, die interfaces hebben ontwikkeld of gaan ontwikkelen om deze informatie te gebruiken. Dat kunnen GPStoepassingen op de smartphone zijn die toeristen op basis van hun locatie aan het landschap verbonden informatie over de ondergrond, het water, de natuur, bewoners, gebouwen en de cultuurhistorie geven. Er moeten twee moeilijkheidsgraden ondersteund worden evenals de talen Nederlands en Engels. Verder moet de informatie een eenduidige en herkenbare stijl hebben en gemakkelijk uit te breiden zijn.

LABORATORIUM Rijkswaterstaat heeft een aanbesteding uitgeschreven voor de levering van een uniform laboratoriuminformatiesysteem. De overheidsinstelling wil een standaard laboratoriumsysteem invoeren dat met zo weinig mogelijk maatwerkcomponenten zo goed mogelijk de werkprocessen moet gaan ondersteunen.

NetX brengt zwakke plekken it-omgeving in kaart

Beter lot voor Postcode Loterij “Het kost ons handenvol geld als de site een paar uur niet beschikbaar is.” Voor Nationale Postcode Loterij en zusterbedrijven BankGiro Loterij en Sponsor Bingo Loterij is een optimale prestatie van front- en back office-applicaties cruciaal. Om die te verbeteren nam het bedrijf een rigoureuze beslissing: het zette de oude applicaties overboord en ontwierp een geheel nieuwe it-omgeving. En met NetX houdt de Postcode Loterij de prestatie in de gaten. Door Mirjam Hulsebos

Q\_\cg\efejbfjk\e k\Y\jgXi\e 99\pfe[ Fg[\q\c][\c`aed\kfe[\ie\d\ij 8cjfe[\ie\d`e^b`ab\en`aelq\\ibi`k`jZ_eXXifeq\bfjk\e% @em\jk\i`e^\e[`\n`a[f\e`e@:Kdf\k\el`k\`e[\c`abY`a[iX^\e XXe\\em\icX^`e^mXefeq\kfkXc\l`k^Xm\e%NXXiY`an\^\\e ZfeZ\jj`\jXXebnXc`k\`kn`cc\e[f\e%JXd\ed\k99\pfe[ _\YY\en\feq\_l`[`^\`e]iXjkilZklli^\‹em\ekXi`j\\i[%<e Y\jgifb\enXkfeq\kf\bfdjkgcXee\eq`ae%N\_\YY\eY\jcfk\e feq\k\c\]fe`\Y`a99\pfe[fe[\ik\Yi\e^\e%Qf_\cg\eq\fej bfjk\ek\Y\jgXi\e

9\c'/''$))*0--*f]Y\qf\bnnn%YY\pfe[%ec

@ek\ie\k 012-015_IT07_TEC 12

MGE

K\c\]fe`\

?fjk`e^

14-04-2009 14:45:46

D

e drie loterijen zijn fondsenwerver voor goede doelen en doneren de helft van hun omzet aan natuur- en milieuorganisaties, culturele instellingen en gezondheidsfondsen. 30 tot 35 procent is bestemd voor prijzengeld, de rest gaat op aan organisatiekosten. Het concept slaat ook internationaal aan. Zweden, Schotland en Engeland worden in rap tempo veroverd, en andere Europese landen staan op de planning. De loterijen zijn een ware marketingmachine. Per jaar spendeert het bedrijf er zo’n slordige 50 miljoen euro aan. Alleen al in Nederland vinden drie tot vier campagnes per maand plaats, via internet, e-mail, sms, post, telefoon en vaak in een combinatie van deze kanalen. Al deze frontoffice-interacties komen uiteindelijk in de backoffice terecht, een groot systeem waar gegevens over onder meer trekkingen, loten, Kanjerpunten, voordeelacties en aangesloten goede-doelenorganisaties samenkomen. “Dat noemen we hier intern ook wel ‘De Bank’, want het gaat bij de drie loterijen om een gezamenlijke omzet van zo’n 50 miljoen euro per maand,” zegt hoofd Dataservice Han van den Berg. NIEUW BACKOFFICE SYSTEEM Die ‘bank’ is in de loop der jaren gegroeid vanuit een landschap aan legacysystemen. “Wij hebben in het verleden altijd veel uitbesteed. Daarbij werkten we het liefst met kleinere leveranciers want daar vind je nog het echte ondernemerschap. Die bedrijven zijn vaak erg betrokken en reageren in de regel snel en flexibel,” meent Van den Berg. Het outsourcen aan vele kleine partijen had echter een belangrijk nadeel: als er ergens iets mis was, wezen de leveranciers al snel naar elkaar. “’Bij ons staan alle vinkjes op groen’, zeiden ze dan. Dat kon wel zo zijn, maar problemen ontstaan vaak door de interactie van verschillende systemen, databases en netwerken. Wij wisten soms niet waar het aan lag als bijvoorbeeld onze internetsite traag was of als er een probleem was met het incassosysteem. In het uiterste geval zaten we hier op kantoor met verschillende leveranciers om samen uit te zoeken waar de fout lag. Dat kostte natuurlijk nogal wat, en het duurde in dit soort gevallen lang voordat we de oorzaak hadden gevonden.” Omdat snelheid en flexibiliteit voor de bedrijfsvoering belangrijk zijn, nam de Postcode Loterij twee jaar geleden een rigoureuze beslissing: het bedrijf liet een heel nieuw maatwerk backoffice-systeem bouwen dat modulair is opgebouwd. “Vroeger hing alles met elkaar samen. Bracht je wijzigingen aan in een bepaalde applicatie, dan had dat verderop impact. Nu zijn alle applicaties los van elkaar aan te passen,” zegt Van den Berg. De modulaire opbouw van het systeem creëert ook de mogelijkheid om functionaliteiten in de andere landen veel eenvoudiger te hergebruiken. De nieuwe omgeving geeft de Postcode Loterij meer grip op de it-omgeving en maakt een kortere timeto-market van marketingacties mogelijk. “De respons op een campagne is de eerste drie dagen het

012-015_IT07_TEC 13

INSOURCING VERGROOT GRIP OP IT

hoogst. We kunnen het ons niet veroorloven om eerst enkele tonnen in een campagne te steken om er vervolgens achter te komen dat de website net in die eerste dagen slecht presteert.” STERKE REGIE Om sneller te kunnen schakelen, is daadkracht nodig en kennis van de loterijprocessen. Doordat de kennis verspreid was over een aantal leveranciers, was dat lastig om te organiseren. Daarom besloot de Postcode Loterij een aantal kritische it-functies te insourcen en de regie in eigen hand te nemen. “We besteden nog altijd veel werk uit aan leveranciers, zoals bijvoorbeeld het applicatiebeheer, technisch beheer en onderhoud, maar wij voeren de regie. Voorheen was die regiefunctie veel te zwak ingevuld. Bovendien doen we werk dat dicht tegen onze kernactiviteiten aan ligt nu zelf, zoals bijvoorbeeld de databaseanalyses voor marketingdoeleinden en het draaien van de 1200 batches per maand,” vertelt Van den Berg. Vanuit deze sterke regiefunctie ontstond als vanzelf de vraag naar meer grip op de keten. Een transactie die bijvoorbeeld via internet binnenkomt, legt een lange weg af via verschillende netwerken, databases en applicaties voordat alle informatie is verwerkt en de klant een antwoord ontvangt. Van den Berg: “We wilden al die nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

13 14-04-2009 14:45:48

Werkplek Virtualisatie?! SLTN, marktleider in virtualisatie! Ervaar dit tijdens onze seminars! Meer informatie vindt u op: SLTN.nl p re mie r

PARTNER

OPLOSSINGEN

Virtualisatie Consolidatie Managed Services Media Solutions

PRODUCTEN

Servers Storage Netwerken Software

DIENSTEN

Managed Services Project Services Opleidingen Fin. Dienstverlening

SLTN.nl

Advisering, uitvoering en beheer

SLTN.nl

000_IT07_ADV 14 9115_SLTN_adv_Werkplek_210x297.indd 1

14-04-2009 17-03-2009 14:25:56 13:08:12

COLUMN verschillende onderdelen kunnen meten, zodat we direct zien wat de oorzaak is van bijvoorbeeld een trage applicatie. We wilden proactief tegen een leverancier kunnen zeggen: ‘bij jou gaat een probleem ontstaan.’” Op zoek naar een ‘tool’ stuitte Van den Berg op NetX van NetDialog. Deze software doet twee dingen. In de eerste plaats meet NetX de prestaties van de processen. Daartoe simuleert de ‘tool’ iedere vijf minuten alle mogelijke interacties, zoals bijvoorbeeld de aankoop van een lot via internet. Op deze manier brengt de software in kaart of netwerk, databases en applicaties nog op de juiste manier met elkaar communiceren. Daarnaast meet NetX het echte verkeer. Door die twee in kaart te brengen, ziet de Postcode Loterij vroegtijdig waar afwijkingen ontstaan. “Op deze manier kunnen we proactief signaleren dat ergens een probleem gaat ontstaan, nog voordat de gebruikers iets aan hun applicatie merken,” zegt Van den Berg. “Vroeger belde het callcenter ons als we een batch draaiden om te klagen dat hun systemen zo traag waren. Nu bellen wij hen om te waarschuwen als zich ergens een probleem voordoet dat de prestatie van hun applicatie zou kunnen beïnvloeden.” Een telefoontje dat hij niet vaak hoeft te plegen. “Er moet ergens echt een groot probleem zijn als applicaties nu ineens traag worden.” Weerstand De leveranciers stonden in eerste instantie huiverig tegenover de implementatie van de nieuwe ‘tool’. Nu ze enige ervaring hebben opgedaan met Netx worden ze steeds enthousiaster. Van den Berg: “Ze krijgen nu immers ook de bevestiging als ze het wél goed doen, en dat is gelukkig het grootste deel van de tijd zo. Het grotere inzicht stimuleert bovendien de samenwerking tussen verschillende leveranciers, omdat ze vaak samen verantwoordelijk zijn voor één applicatie. Dat zorgt voor een kwaliteitsimpuls.” De kosten voor troubleshooting zijn fors verlaagd. Waar verschillende leveranciers voorheen in urenlang overleg elkaar de zwarte piet toespeelden, is nu direct duidelijk wat de oorzaak van een prestatieprobleem is, en wordt er alleen nog overlegd hoe dat probleem in de toekomst kan worden voorkomen. Onconventionele keuzes In een tijd waarin outsourcing een trend is en het algemene advies van consultants luidt om met standaardsoftware te werken, is de Postcode Loterij een vreemde eend in de bijt. Toch is Van den Berg zeer tevreden over zijn onconventionele keuzes. “Ons bedrijf is uniek in zijn soort. Er is geen standaardsoftware waar onze processen in passen. Bovendien is IT voor ons een kernactiviteit. Het succes van onze loterijen valt of staat met goed procesmanagement. Iemand die een lot koopt via internet, wil ervan verzekerd zijn mee te doen met de eerstvolgende trekking. En iemand die op een mailing reageert, gaat echt maar één keer naar de site om een lot te kopen. Gaat daar wat mis, dan komt hij niet meer terug. Door van scratch af aan een nieuw systeem te bouwen en de prestaties daarvan heel nauwgezet te meten, hebben wij veel meer grip op onze processen en systemen.”

•

012-015_IT07_TEC 15

Dominique Deckmyn

Loodgieter wordt huisbaas Cisco gaat zelf bladeservers maken. Moeten HP, IBM en Dell in navolging van Sun nu ook voor hun bestaan vrezen? Niet meteen. Maar de serverfabrikanten hebben voldoende reden om zich ongerust te maken. Dat Cisco dit alleen maar overweegt, geeft aan dat dit marktsegment voor grote veranderingen staat. De opmars van cloudcomputing heeft daar mee te maken. Cisco maakt netwerkkastjes en is daar akelig goed in. Cisco is de loodgieter van bedrijfsnetwerk en internet. Het bedrijf wil zijn nering nu uitbreiden naar servers, al gebruikt Cisco daar zelf andere termen voor: het wil geen bladeserver-fabrikant worden maar een ‘complete architectuur neerzetten’. De naam daarvoor is het ‘Unified Computing System’ Dat wijst op de hoge ambities. Cisco belooft een ‘systeem’ waarbij alle onderdelen van het netwerk zijn afgestemd op elkaar en op virtualisatie. Daarmee trekt Cisco de oude slogan van Sun - The Network is the Computer - in het ultieme door: ook de server wordt onderdeel van de netwerkinfrastructuur. Voor Cisco is een server gewoon een doosje om aan de netwerkswitch te hangen, niet meer het centrum van het it-universum. Interessante gedachte. En om ervoor te zorgen dat dit doosje goed samenwerkt met de switch, is het niet onlogisch dat je een paar aanpassingen aanbrengt. Merkgebonden aanpassingen ongetwijfeld, want ze hebben graag dat de klant terugkomt. De consequentie is dat de loodgieter ook de huisbaas wordt. Ik vrees dat het ‘Unified Computing System’ daarom precies het omgekeerde gaat betekenen dan wat de naam suggereert: het verbindt minder dan dat het uitsluit, door een half-open, half-gesloten architectuur te creëren waar servers van andere merken wel in kunnen meedraaien – maar niet zo goed als de eigen machines. Om met Orwell te spreken: sommige netwerkkastjes zijn meer gelijk dan andere. Precies hetzelfde trucje past Cisco al jaren met succes toe in de wereld van switches en routers. Kan Cisco grote ondernemingen verleiden om in dit verhaal mee te gaan? Als it-manager zou ik lang aarzelen. Hoeveel moeite heeft het niet gekost om ons maar enigszins los te maken van de merkgebonden serverarchitecturen? Dankzij Linux, Windows Server en de x86 processorfamilies is het juist enigszins gelukt. En dan nog geldt dat als je eenmaal voor een bladesysteem van één fabrikant hebt gekozen, je vervolgens blades van die fabrikant blijft kopen. Zitten we dan echt te springen om een nieuwe merkgebonden architectuur? Ik zie het ‘unique selling point’ nog niet voor Cisco, want de prijs zal - het bedrijf kennende - het niet zijn. HP en IBM lijken me beter geplaatst om ondernemingen aan een totaalarchitectuur - netwerkapparatuur, storage, servers en desktops - rond virtualisatie te helpen. Deze bedrijven hebben niet alleen decennia ervaring met de integratie van systemen, maar hebben ook hun eigen beheersystemen en langdurige samenwerkingsverbanden met andere leveranciers (waaronder Cisco). Cisco is in die wereld een beginner. Het netwerkbedrijf anticipeert ongetwijfeld op de nieuwe wereld van de cloudcomputing, waar niet de applicatieserver maar de afwikkeling van grote hoeveelheden internettransacties centraal staat. Daar liggen mogelijkheden, al zal Cisco nog wel een aantal overnames moeten plegen om een volwaardige speler te worden (BMC? Sun?). De introductie van het Unified Computing System toont in ieder geval aan dat cloud computing een terugkeer kan inluiden naar leveranciersgebonden architecturen. nr nr 07 07

21 21 april april 2009 2009

nr nr 07 07

21 21 april april 2009 2009

15 14-04-2009 14:45:52

Een oudgediende uit Overheid kan meer profiteren van zelfstandige IT professionals

Goede coördinatie van IT-Staffing Bariton XL verhoogt waarde ZZP-ers Ook voor de overheid is het belangrijk dat de juiste IT-specialist op de juiste plaats terecht komt. Tegen acceptabele kosten en zonder al teveel administratieve rompslomp. Een gespecialiseerde broker als IT-Staffing Bariton XL kan daarbij helpen. IT-Staffing Bariton XL is onderdeel van IT-Staffing. Binnen deze holding houdt Bariton XL zich volledig bezig met de eindmarkt. Kern van deze activiteiten is het faciliteren van de inhuur van extern personeel, waarbij detachering en contractbeheer de belangrijkste pijlers vormen. IT-Staffing Bariton XL speelt hiermee in op de groeiende vraag naar tijdelijk IT-personeel, en biedt zijn klanten de mogelijkheid het inhuren van externe krachten te centraliseren. Bij het verzorgen van het contractbeheer neemt IT-Staffing Bariton XL bovendien zijn opdrachtgevers alle administratieve afhandeling -van factureren tot het afdekken van risico’s in het kader van ketenaansprakelijkheid- uit handen. Zo kan de opdrachtgever flexibel omgaan met externe inhuur, zonder onnodige rompslomp. Ook bij overheidsaanbestedingen speelt steeds vaker de vraag naar extern personeel. De vraag naar flexibele inhuur van extern personeel bij de overheid is de afgelopen jaren sterk toegenomen. In toenemende mate verlenen IT-Staffing en dochterbedrijf Bariton XL diensten voor de overheid. Arno Pronk, general manager van IT-Staffing Bariton XL: “Waar een overheidsinstantie openstaat voor zakendoen met zelfstandigen, zoals ZZP-ers, komen wij in beeld. We werken ondertussen voor een breed scala onderdelen van de overheid, van centraal tot decentraal.”

Arno Pronk, general manager van IT-Staffing Bariton XL

000_IT07_ADV 16 9203_Bariton_advertorial.indd Sec2:78-Sec2:79

Op de overheidsmarkt neemt de ruimte voor gespecialiseerde brokers toe. Het komt incidenteel nog wel eens voor dat aanbestedingen zodanig zijn geformuleerd dat alleen grote aanbieders in

14-04-2009 14:25:57

ADVERTORIAL

aanmerking komen, maar dat wordt steeds minder omdat ook bij de overheid doordringt dat je de mogelijkheden daarmee teveel beperkt. Bovendien huren grote softwarehuizen zelf ook veel externe medewerkers in. Pronk: “De kracht van IT-Staffing en Bariton XL is dat we een bestand hebben met 14.000 ervaren specialisten, met wie we rechtstreeks contact hebben. IT-Staffi ng Resources houdt zich gericht bezig met in stand houden van de hoge kwaliteit van dit bestand. Op die manier kunnen we ook de overheid toegang geven tot de zelfstandige derdenmarkt.” Zelfstandige ICT-specialisten zijn aantrekkelijke medewerkers voor de overheid. “Ze zijn niet voor niets zelfstandig gaan werken. Zij hebben vaak een schat aan ervaring en kennis opgedaan. Wij kunnen uitstekende ZZP-ers aanbieden op basis van een goede combinatie van prijs en kwaliteit.” “Naast het leveren van ervaren medewerkers vervullen wij vaak de rol van contractbeheerder. Die diensten kunnen we ook tegelijkertijd leveren, dus inclusief contractbeheer van alle externe inhuur. Op die manier kan de overheid flexibel blijven in externe inhuur. Want bij de overheid geldt dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten. Waar zij vandaan komen is minder belangrijk, het gaat erom dat de business doorgaat. Wij faciliteren dat.”

Flexibiliteit “Een groot voordeel van het inhuren van externe ICT-ers is de flexibiliteit”, aldus Pronk. “Daarnaast speelt natuurlijk de factor prijs, èn de prijs-kwaliteitsverhouding, een belangrijke rol. Een gespecialiseerde broker kan werken met reële fees. Softwarehuizen rekenen voor het managen van contracten vaak veel geld. Dat is al vele malen duurder dan bij ons. Bovendien kunnen we snel leveren.” Tegenwoordig zijn aanbestedingen, zowel bij de centrale als decentrale overheid, tweeledig: een deel van die aanbestedingen is expliciet bedoeld voor de gevestigde namen, en een deel laat ruimte voor een of meer brokers die toegang hebben tot de derdenmarkt. Zij leveren de ervaren professionals, en kunnen het contractbeheer verzorgen. Het aandeel van zelfstandigen bij de overheid zal alleen maar groter worden. “Uit onderzoek is gebleken dat het aantal ZZP-ers tot na 2010 blijft groeien, ondanks een kleine dip door de huidige economische situatie. Daar komt bij dat juist door de economische situatie een aantal softwarehuizen afscheid moet gaan nemen van deskundigen, van wie een deel ZZP-er wordt. Dit betekent weer dat er heel veel kennis beschikbaar komt op de markt, die wij als IT-Staffing kunnen aanbieden aan onze klanten.” IT-Staffing is een grote speler op de markt voor externe inhuur. Ook bij de overheid, waar IT-Staffing ondertussen al meer dan twintig aanbestedingen heeft gewonnen. “Wij leveren de handjes, en dragen meestal geen projectverantwoordelijkheid. We zien echter wel dat steeds meer partijen ernaar neigen die projectverantwoordelijkheid ook bij ons neer te leggen. Daar kunnen we uiteraard afspraken over

maken. We zien dat vooral gebeuren bij kleinere onderdelen van de overheid, zoals gemeenten.” Deze groei is te danken aan de referenties, die cruciaal zijn op de overheidsmarkt. “Met ons toenemend aantal referenties kunnen we weer naar andere overheden gaan. Want we merken dat veel klanten op deze markt alleen maar zaken doen als je zowel specifieke kennis en ervaring als referenties hebt. Bij de overheid checkt men altijd onderling die referenties. Wanneer een zelfstandige bijvoorbeeld al eens iets bij de politie heeft gedaan weet je zeker dat ze dat onderling nog even bespreken. Het is dus uiterst belangrijk dat we de kwaliteit van de kandidaten hoog houden.”

Kwaliteit Die kwaliteit van de dienstverlening door IT-Staffing Bariton XL wordt onder meer gewaarborgd in een ISO-9001: 2008 certifi cering. “Daarnaast bestaan we ondertussen al 23 jaar. In die tijd hebben heel veel mensen voor ons gewerkt. Daar hebben we een uitgebreide track record van bijgehouden. We weten precies wie er waar heeft gewerkt en hoe ze gefunctioneerd hebben. Het field management heeft daarover altijd contact met de klant, we houden exitgesprekken, en soms geeft de klant uitgebreide beoordelingen.” Pronk constateert een duidelijke verschuiving van hardcore ICT naar ICT-gerelateerd werk. Daarbij vindt bij de overheid een verschuiving plaats van traditionele omgevingen als een IBM mainframe naar internetgerelateerde zaken als e-Government. “We hebben ondertussen veel mensen in ons bestand zitten die zich daarin gespecialiseerd hebben.” De manier waarop de overheid omgaat met ICT-aanbestedingen zou volgens Pronk nog wel wat efficiënter kunnen. Met name de vraagstelling in aanbestedingen kost veel tijd, moeite en energie. “We zien nog steeds dat de keuze in een aanbestedingstraject voornamelijk wordt gemaakt op basis van de prijs. Dat wordt dan gebracht als ‘economisch het meest voordelig’. Maar wat in een aanbesteding economisch het meest gunstig lijkt, is dat zeker niet altijd op de lange termijn. Het is diverse malen voorgekomen dat partijen bij een aanbesteding een prijs offreerden terwijl ze vervolgens, na gunning van het project, niet voor die prijs bleken te kunnen leveren. Dan heeft de overheid uiteindelijk toch een verkeerde keuze gemaakt.” Juist om dit te voorkomen zou de overheid er goed aan doen meer gebruik te maken van gespecialiseerde brokers, die beschikken over de juiste marktkennis en expertise. Zij zijn bij uitstek een partij die een sturende en controlerende rol zouden kunnen spelen op het vlak van de prijs-kwaliteitsverhouding. “Laat ze maar gebruik maken van ons. Zo krijgen ze een scherp aanbod, waarbij de prijs ook nog eens volledig transparant is. Soms leeft het idee in de markt dat een ZZP-er duurder is dan de medewerker van een softwarehuis. Niets is echter minder waar. Wanneer veel wordt ingekocht bij grote softewarehuizen krijg je al snel de situatie dat er teveel schakels in de keten komen, want zij huren dan ook weer in. Je moet het aantal schakels juist zo klein mogelijk houden, anders betaalt de klant teveel.”

IT-Staffing Bariton XL BV • Fultonbaan 2a • 3439 NE Nieuwegein T (030) 602 00 50 F (030) 602 00 51 E [email protected] 000_IT07_ADV 17

14-04-2009 10:57:57 14:25:59 09-04-2009

MENS & WERK

Fiets uit de gratie Ooit maakten werkgevers goede sier met fietsenplannen. Tegenwoordig lokken ze daarmee bijna niemand meer. De gemiddelde werknemer wil niet op de tweetrapper naar het werk.

D

at komt naar voren uit onderzoek van het ministeries van Verkeer & Waterstaat en VWS. Onderzoekers leggen de schuld van de matige belangstelling voor het fietsen bij werkgevers zelf. Die zouden te weinig moeite doen om hun werknemers aan het trappen te krijgen. Maar werkgevers kaatsen de bal terug. Laat eerst maar eens zien wat zo’n fiets oplevert, zo stellen zij. Als er voordeel mee te behalen is, willen ze de fiets heus wel promoten. Overigens zijn er harde cijfers over het zakelijk nut van de fiets. Fietsende werknemers blijken significant minder te verzuimen op het werk. Gemiddeld ligt het verzuim één dag lager dan bij niet-fietsende collega`s. Dit

levert bedrijven 27 miljoen euro per jaar op. Dat fietsen naar het werk toch niet doorbreekt, komt ook door negatieve prikkels bij de werknemers zelf. Veel werknemers wonen te ver weg of houden er niet van om al te zweten voordat het werk is begonnen. Bovendien speelt het Hollandse weer de animo voor fietsen parten. Men is bang voor een nat pak of harde wind tegen. Het ministerie van Volksgezondheid en Welzijn werkt nu aan een proef om de ondergewaardeerde fiets alsnog te promoten.. Via persoonsgebonden mobiliteitsbudgetten moet de tweewieler weer onder de aandacht van werkend Nederland worden gebracht

•

Personeel wordt dommer Europese werknemers worden steeds dommer. Tenminste, ten opzichte van hun collega’s op andere continenten.

E

uropese starters op de arbeidsmarkt hebben minder vaak een voortgezet-onderwijs- of beroepsdiploma dan zittend personeel. Dat blijkt uit de vierde internationale uitgave van ADP Europe ‘A vision on Europe at Work’. De kennisontwikkeling van personeel krijgt weinig prioriteit, met name in kleinere organisaties. De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (Oeso)

noemt de tendens zorgwekkend en pleit voor het investeren in onderwijs en training als absolute noodzaak om niet verder achter te raken op Aziatische landen als China en India. In Nederland en Engeland is de situatie minder erg dan in Duitsland, maar een stuk somberder dan in Zuid-Europese landen. Nederlanders besteden jaarlijks gemiddeld twaalf uur aan bijscholing. Gebrek aan bijscholing vergroot de kloof tussen grote en kleine organisaties, blijkt uit de publicatie. Alleen in Groot-Brittannië, Denemarken en Zweden voorziet driekwart van de kleine organisaties in trainingen.

•

Headhunters in doodsnood

Headhunters wringen zich in vreemde bochten om in deze tijd toch opdrachten te krijgen.

H

et zijn zware tijden voor headhunters. Bedrijven zijn vooral bezig met personeelsreducties en kostenbesparingen. Om 18

018-019_IT07_MEW 18

nog klussen binnen te krijgen, blijken tal van headhunters de schaamte voorbij. Opdrachtgevers worden lastig gevallen via telefoon en e-mail met de vraag of een bureau mag mee zoeken naar nieuwe kandidaten. Ook versturen bureaus stapels anonieme cv’s van kandidaten die lukraak en ongevraagd

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

voorgesteld worden. Meer dan de helft van de bureaus voor werving en selectie zou zich hieraan bezondigen. Dat geluid komt overigens ook van een headhunter, die met lede ogen ziet hoe concurrenten valse marketingmethoden toepassen. Jan Marijne, directeur van werving- en selectiebureau Projactive ziet niet alle eenpitters in de fout gaan, maar ook grote bureaus. “Zij stropen de media en websites af, op zoek naar vacatures,” zegt hij. “Daarna bellen ze erop los, in de hoop ergens een graantje mee te kunnen pikken. Zonder dat het bureau de achtergronden van de functie kent en dus zonder dat de kandidaat grondig geïnterviewd en gescreend is voor een vacature. Veelal weet de kandidaat überhaupt niet dat zijn cv wordt aangeboden. Dit is een doodzonde binnen de geldende ethiek van de branche.” De cowboys onder de headhunters trekken zich niks aan van de toevoeging die bij sommige advertenties staat dat acquisitie niet op prijs wordt gesteld. Marijne voorspelt dat meer dan de helft van de bureaus binnen een jaar over de kop zal gaan, net als zeven jaar geleden.

•

14-04-2009 14:52:42

COLUMN

Collectief de baas

RENE DIEKSTRA

Schaf pensionering gewoon af!

In de toekomst zullen directeuren en bestuursvoorzitters het veld moeten ruimen. Voor hen in de plaats komt het collectief.

D

it pleidooi komt van organisatiespecialist Jaap van Ginniken in zijn nieuwste boek De kracht van de zwerm. Grote groepen werken goed samen en bereiken fantastische resultaten. Dat is een antwoord op het hiërarchische model waarin een smalle top de rest van de organisatie aanstuurt. Dwang en volgzaamheid zijn daarbij uit den boze. Medewerkers moeten vooral creatief zijn en naar oplossingen zoeken voor problemen die zich aandienen. De medewerkers moeten ook veel met elkaar communiceren, liefst op een informele wijze.

•

Angst voor controle D

e toenemende controle van het personeel met it-hulpmiddelen zorgt voor stress op de werkvloer. Steeds meer werkgevers maken gebruik van een apparaat dat de toetsaanslagen registreert om werktempo en computergebruik te controleren. Uit onderzoek van de London School of Management blijkt echter dat de controle door de baas op het werkgedrag van het personeel voor het personeel een steeds grotere bron van zorg is. Het managementinstituut ondervroeg gedurende twintig jaar het welbevinden van werknemers. Al te strenge controle leidt tot angst en zelfs slapeloze nachten.

Onlangs was ik voor een congres uitgenodigd in Malaga. Tot mijn stomme verbazing bleek het hele gebied van Malaga tot zo ongeveer Gibraltar, 120 kilometer kustlijn en achterland, mudvol te zitten met Nederlanders, zo tussen de 55 en 80 jaar. Die hebben daar een tweede of derde huis hebben. Een groot deel daarvan werkt niet meer en houdt zich vooral bezig met in de zon zitten, golfen, andere gezelschapspelen, uit eten en drinken gaan en ouwehoeren. Heel veel van die ‘feestgangers’ zijn in zo’n conditie dat ze zeker nog een jaar of twintig tot dertig meegaan, als het niet meer is. Velen zijn ook gepensioneerd uit beroepen, waar een groot tekort is. Tegelijkertijd doen ze een meer dan gemiddeld beroep op een aantal van die beroepen, met name op de beroepen in de gezondheidszorg. Er moet dus iets fundamenteel mis zijn met de manier waarop wij onze samenleving nu organiseren. Laten we even terug in de geschiedenis gaan. Naar verluidt was het de Duitse Kanselier Otto Graf von Bismarck die voor het eerst een zogenaamde pensioneringleeftijd voorstelde. Bismarck stelde die leeftijd, zo omstreeks 1880, op 65 jaar. Slim, want het leverde sociaal gesproken geen enkel probleem op. In die tijd lag de gemiddelde levensverwachting zo tussen de 40 en 45 jaar. De meeste mensen haalden Bismarcks pensioneringsleeftijd dus. Nu, bijna 130 jaar later, gebruiken we nog altijd maximaal Bismarcks leeftijdsgrens. Maar meestal duiken we daar ruim onder. Piloten bijvoorbeeld worden al op hun 55ste gepensioneerd. Uit veel andere beroepen kun je nog altijd vervroegd uittreden, dat wil zeggen zo tussen het 57ste en 61ste jaar. En dat terwijl de gemiddelde levensverwachting nu bijna twee keer zo hoog is als in Bismarcks tijd. WE WERKEN TE WEINIG Het is misschien leuk voor al die oudere mensen dat ze nog een groot aantal jaren hebben, vaak een derde van hun leven, waarin ze geen arbeidsverplichtingen meer hebben. Maar het klopt niet. Laten we eens een eenvoudig rekensommetje maken. Stel dat de gemiddelde jongere tot zijn twintigste een opleiding volgt. Stel verder dat hij of zij vervolgens tot het zestigste jaar werkt. Stel voorts de gemiddelde levensverwachting op 80 jaar. Dat betekent dat we zo’n 40 jaar werkzaam zijn. In die 40 jaar werken we gemiddeld zo’n 45 weken van 40 uur. Dat levert in totaal 72000 werkuren op. Dat lijkt behoorlijk wat. Maar in onze 80 jaren hebben we wel zo’n kleine 700.000 uur (80 x 52 (weken) x 7 (dagen) x 24 uur) ter beschikking. Dat wil zeggen dat we zegge en schrijve 10,5 procent (tien-enhalf procent) van ons leven op ons werk doorbrengen. Althans op ons betaald werk. In dat tiende van ons leven moet het dus allemaal verdiend worden. En moet het ook allemaal en voor iedereen gedaan worden. Dat kan natuurlijk niet. Zeker in beroepen waar machines het werk niet gemakkelijk of helemaal niet kunnen overnemen, moet dat tot grote tekorten leiden. We werken dus helemaal niet veel. Zelfs als we de eerste en laatste twintig jaar van ons verwachte leven niet meerekenen, dan werken we nog maar 21 % van de beschikbare tijd in de tussenliggende veertig jaar. Sommigen zullen roepen dat niet iedereen in die jaren werken kan, om welke reden dan ook. Maar zelfs als in de werkzame jaren maar drie kwart van de mensen zou werken, dan werken die toch niet meer dan ongeveer 1/3 van hun tijd. Slapen ze 7 tot 8 uur per dag, dan houden ze nog zo’n 7 à 8 uur over voor andere dingen. Naast nog eens veertig jaar waarin ze helemaal niet hoeven te werken. De conclusie is duidelijk. We werken te weinig en te weinig van ons werken. Dus komen we handen en mensen tekort. Het woord pensioen is afgeleid van het Latijnse werkwoord pendere, dat afwegen betekent. Het wordt hoog tijd dat we opnieuw gaan afwegen hoe de verhouding tussen wat we willen en wat we er voor willen doen, er in de toekomst uit moet zien. Het argument dat iemand die niet meer hoeft te werken voor zijn geld, daarom niet meer hoeft te werken, moet van tafel. Dat leidt tot maatschappelijke onrechtvaardigheden, waarbij de rijke oudere zich verzorging kan kopen die de armere oudere moet ontberen. Zoals we nooit te oud zijn om te leren, zijn we ook nooit te oud om te werken. Natuurlijk mag de verhouding tussen werken en vrije tijd op latere leeftijd een andere zijn dan op jongere. Maar niemand mag meer volledig met pensioen. Dat vind ik, gezien de nijpende tekorten en kosten, een echte sociale ‘afweging’. Diekstra is psycholoog en oa hoogleraar psychologie aan de Roosevelt Academy Middelburg

•

018-019_IT07_MEW 19

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

19 14-04-2009 14:52:47

FOCUS OP REGIE VAN SOURCING

Zodra je van regie een bureaucratie maakt, gaat het mis

Het blijft mensenwerk Door Mirjam Hulsebos

Vreemd. De outsourcing-leverancier haalt ruim zijn in sla’s gedefinieerde minimumdoelen, maar de afnemer is ontevreden over de geleverde it-dienstverlening. Om met dominee Gremdaat te spreken: herkent u dat gevoel? En wat gaat hier nou mis? Over het afstemmen van verwachtingen en het onderhouden van relaties.

‘H

et succes van een huwelijk is onder meer afhankelijk van de verwachtingen die twee personen hebben in zo’n relatie. Het kost tijd en energie om die verwachtingen af te stemmen. Stop je die tijd er niet in, dan loopt een huwelijk mis. Dat is bij outsourcingrelaties net zo.’ Maurice Boon, managing partner bij Quint Wellington Redwood, denkt dat het probleem van ontevreden opdrachtgevers niet zozeer in de kwaliteit van de geleverde diensten zit, maar wijst menselijke en organisatorische factoren in de samenwerking als voornaamste oorzaak aan. Bij ieder outsourcing-

JE KUNT NIET ALLES DICHTTIMMEREN IN EEN CONTRACT traject moet de relatie tussen vraag (business demand) en aanbod (IT supply) centraal staan. Je kunt niet alles dichttimmeren in een contract. Ofwel: als een afwijkende vraag vanuit een business unit als gevolg van outsourcing ‘zo maar ineens’ niet meer geleverd kan worden, gaat het mis. Door de complexiteit vraagt de outsourcingrelatie om actieve regie waarbij verwachtingen continu op elkaar afgestemd worden. ‘EVEN SNEL REGELEN’ Regie heeft twee kanten: supply management en demand management. Meestal is het supply management redelijk op orde. In vuistdikke contracten zijn it-diensten op basis van sla’s tot op drie cijfers achter de komma dichtgetimmerd. De outsourcingpartner komt deze sla’s in de praktijk vaak vrij goed na. Dat moet ook wel, want er zijn forse boetes verbonden aan het niet nakomen van dit soort afspraken. Het probleem begint meestal zodra een afdeling, business unit of vestiging met een vraag komt die afwijkt van datgene wat in het outsourcingscon20 020_021_IT07_Focus_Quint 20

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

tract is afgesproken. Snelheid en flexibiliteit staan dan vaak voorop, terwijl de meeste contracten zijn gesloten op basis van lage prijs en hoge mate van standaardisatie. ‘Voorheen kon je door het directe contact nog snel schakelen, nu zit er een “lastige” change manager of helpdesk tussen die niet thuis geeft. Vanuit zijn optiek terecht, immers dat was zo niet afgesproken’, zegt Boon. ‘Vóór de outsourcing werden problemen met een telefoontje opgelost. Je regelde soms wat voor elkaar. Nu is er door outsourcing een zakelijke relatie ontstaan waarbij gemaakte afspraken centraal staan. Het “even snel regelen” is lastig geworden en als het al gebeurt, dan gaat meteen de meter lopen.’ Een manier om uit deze impasse te komen, is het verhogen van de voorspelbaarheid aan de vraagkant. Het helder krijgen en afstemmen van (nieuwe) businessbehoeften en -verwachtingen verdient daarom meer aandacht. DEMAND MANAGEMENT Boon heeft jarenlange ervaring met outsourcing. Voordat hij bij Quint Wellington Redwood kwam werken, zat hij onder meer namens Getronics PinkRoccade regelmatig aan de onderhandelingstafel. Hij weet hoe het spel wordt gespeeld en gebruikt die praktijkervaring nu in zijn advieswerk bij het consultancybureau dat zich volledig richt op it-gerelateerde organisatievraagstukken. Regie op outsourcing is een thema dat sinds een jaar of twee speelt, meent Boon. Vanaf 2000 zijn bedrijven hun IT massaal gaan outsourcen. In eerste instantie is de focus toen vooral gelegd op strakke contractuele afspraken, technische sla’s en natuurlijk scherpe prijzen. Na enkele jaren bleek dat dit soort zaken eigenlijk slechts hygiënefactoren zijn. Je moet het regelen, maar ze zijn niet bepalend voor het succes van een outsouringsrelatie. Toen is er meer aandacht gekomen voor regie. Eerst nog altijd teveel vanuit supply management, tegenwoordig zie je ook meer aandacht voor het demand management. Regieorganisaties leggen steeds meer nadruk op zaken als requirements management en portfoliomanagement. De business formuleert de vraag steeds beter, waardoor eisen

14-04-2009 09:55:36

beter inzichtelijk kunnen worden gemaakt en planmatig kunnen worden ingevuld. Het ‘stroomlijnen’ van de klantvragen blijft nog een aandachtspunt. Slechts weinig organisaties beschikken over onuitputbare it-budgetten. Daarom is het vanuit kostenoogpunt belangrijk om de it-diensten enigszins te standaardiseren. Dat gebeurt steeds meer, maar kan beter. Informatiemanagement speelt hierin een belangrijke rol. FACILITEREN VAN INNOVATIE Langzaam maar zeker komen we nu in een nieuwe fase. ‘De vraag is niet meer zozeer hoe je de regie voert – hoewel nog veel bedrijven stoeien met dit vraagstuk – maar de vraag wordt: hoe kan ik mijn outsourcingspartners gebruiken voor het versnellen van innovatie?’, zegt Boon. De business heeft een steeds grotere behoefte om de processen flexibel in te richten zodat het bedrijf snel kan meebewegen met de markt. Ziet de business ergens een kans, dan moeten de processen – en daarmee dus ook de IT – snel zo kunnen worden aangepast dat het bedrijf op de kans kan inspringen. ‘In zo’n situatie heeft het geen zin meer om een contract te sluiten waarin je de outsourcingpartner vooral stuurt en afrekent op een strak omlijnd dienstenpakket gebaseerd op de huidige situatie. Dat soort contracten houdt transformatie of innovatie eerder tegen, dan dat ze die stimuleren, want een leverancier is er dan immers vooral bij gebaat dat de situatie blijft zoals die is’, weet Boon. Het is een recept voor nietwerkbare contracten, want de huidige situatie in een snel veranderende businessomgeving blijft nooit jarenlang dezelfde. Wil je leveranciers stimuleren om mee te denken en proactief te helpen bij de transformatie of innovatie, dan moet je hiermee rekening houden in de contractuele afspraken. ‘Denk aan het inbouwen van financiële flexibiliteit, het creëren van een win-win-situatie bij een succesvolle afronding van projecten, maar ook aan een transparant contrac-

020_021_IT07_Focus_Quint 21

tueel vangnet in geval verwachtingen niet uitkomen of niet langer in overeenstemming kunnen worden gebracht. Dit zijn ingrediënten voor een lange-termijnrelatie die door alle partijen als succesvol wordt ervaren’, meent Boon. Dat een proactieve regierol een belangrijke brugfunctie vervult tussen business- en technologiegedreven innovatie, dat mag duidelijk zijn. COMMUNICATIE Wat veel organisaties lijken te vergeten, is dat outsourcing en regie draait om mensen. Boon: ‘Regie is een werkwoord. Het draait om communicatie en overzicht. Zodra je van regie een bureaucratie maakt, gaat het mis. Dan wordt het te procesmatig. Natuurlijk heb je processen nodig, maar als je doorslaat, dan haal je alle menselijke interactie en daarmee snelheid en flexibiliteit eruit, terwijl het in een relatie natuurlijk vooral daarom gaat. De focus moet daarom meer liggen op competenties en vaardigheden, dan op het inregelen van processen.’ Van de regievoerder wordt nogal wat verwacht: hij moet goed kunnen communiceren en bovendien affiniteit hebben met IT én met de businessprocessen. ‘De regievoerder hoeft niet in de diepte iets van specifieke oplossingen te weten, maar hij moet wel een goed overzicht hebben van de mogelijkheden. Hij moet kunnen beoordelen wat je wel en niet van IT kunt verwachten. Bovendien moet hij de impact van IT op de businessprocessen kunnen inschatten’, somt Boon op. Kortom, regievoering is een echt vak. Geen vak voor traditionele it-ers, maar voor communicatief vaardige mensen die in staat zijn een goede belangenafweging te maken. Het is onwaarschijnlijk dat vroegere medewerkers van de it-afdeling automatisch over de juiste vaardigheden beschikken. Zij zijn immers altijd gericht geweest op het sturen van throughput in plaats van het managen van input (vraag) en output (aanbod). Boon: ‘Een goede regievoerder is een schaap met vijf poten. Ze zijn dan ook niet voor niets lastig te vinden.’ 

•

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

21 14-04-2009 09:55:40

FOCUS OP REGIE VAN SOURCING

Binnenstadservice betaalt per transactie

Op de groei gekocht Door Karina Meerman

Voor het zojuist gestartte Binnenstadservice ontwikkelde Ctac niet alleen een schaalbaar it-platform, maar ook een bedrijfseconomisch model dat de startende organisatie de ruimte bood professioneel te starten en daarna te groeien. De it-dienstverlener krijgt betaald per transactie. Voor de it-dienstverlener geldt hier meer dan ooit: “Hun succes is ons succes.”

F

ijndistributie is de verdeling van veel verschillende soorten producten over veel verschillende afnemers. De afleverroute van zending en belading moet zo efficiënt mogelijk zijn. Met name in de binnensteden is dit een uitdaging, maar ook politiek is het een lastig onderwerp. De overheid wil vrachtvervoer in de stad terugdringen. Landelijke initiatieven, zoals het gebruik van bestaande tramlijnen (City Cargo Tram) of waterwegen (Distrivaart) liepen tot nu toe op niets concreets uit. Ondernemers Birgit Hendriks en Max Prudon kwamen in 2006 echter met een idee dat wel kans van slagen heeft: neem een loods buiten de stad waar landelijke transporteurs hun goederen afleveren en

PLAT GEZEGD VONDEN WE HET EEN LEUK VERHAAL laat kleiner en milieuvriendelijker eigen vervoer op een efficiënte manier de laatste kilometers overbruggen naar de winkeliers. De hub of loods moet 24 uur per dag benaderbaar zijn, zeven dagen per week. De logistiek dienstverlener kan er altijd terecht: hij hoeft zich niks aan te trekken van venstertijden of voertuigeisen die de overheid heeft ingesteld. Donald Houben, director business services van Ctac: “Venstertijden is een regeling van de overheid die het probleem eigenlijk groter maakt. Vrachtwagens die meerdere binnensteden op dezelfde dag moeten beleveren binnen een relatief kort tijdbestek, halen de oorspronkelijk geplande steden niet meer. Daardoor zijn meer vrachtwagens nodig voor dezelfde hoeveelheid afleveringen en ze staan binnen de venstertijden elkaar in de weg. Het concept van Binnenstadservice maakt gebruik van de venstertijd door optimaal te beladen en te leveren vanuit het servicepunt aan de rand van de binnenstad. Naast schoner is deze wijze van bevoorraden ook een stuk veiliger.” 22 022_024_IT07_Focus_Binnens 22

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

ONDOENLIJKE SAMENWERKING De logistieke keten heeft vele schakels en spelers. Een verzender verstuurt een pakket of lading pallets via een regionale of landelijke transporteur. Deze levert de goederen af bij een distributiecentrum en vandaar worden ze bezorgd bij de ontvanger. Wanneer de ontvanger niet aanwezig is, moet de zending een tweede maal worden aangeboden. Gedurende de verzending heeft de lading verschillende eigenaren die aansprakelijkheid dragen. Veel logistiek dienstverleners roepen dat ze wel een oplossing hebben voor het verminderen van vrachtverkeer in de binnenstad, maar zij kunnen dat alleen voor hun eigen klanten. In de binnenstad is veertig procent van alle winkeliers een kleine ondernemer: papa- & mamawinkels met een of twee vestigingen. Hun vaak beperkte zendingen zetten geen zoden aan de dijk voor de grote bedrijven. Daarbij heeft Nederland honderden logistieke dienstverleners. Voor een landelijk opgelegde milieuvriendelijke en duurzame oplossing zouden al die partijen dus op een bepaalde manier samen moeten werken. Dat is ondoenlijk gebleken. VERTROUWEN Birgit Hendriks en Max Prudon besloten het kleinschaliger aan te pakken en hun idee van een centrale hub net buiten de stad, te ontwikkelen vanuit de belevingswereld van de klant, in dit geval winkelier. Zij benaderden ondernemers in de binnenstad van Nijmegen met de vraag of zij interesse hadden in het idee. De bezorging vanaf de hub zou hen niets extra’s kosten. Twintig winkeliers stemden toe. Dat was in 2007. Max Prudon: “De belangrijkste horde om te overwinnen is vertrouwen. Een winkelier vertrouwt jou namelijk zijn goederen toe en een kleine ondernemer is niet gewend dat hij ergens niet voor hoeft te betalen. De toeleverende partijen willen op hun beurt zekerheid over het proces: wordt de zending veilig in ontvangst genomen en opgeslagen? Hoe weten zij dat hun spullen op de juiste tijd bij het juiste adres worden afgeleverd? Essentieel is dus dat wij een betrouwbaar logistiek proces kunnen neerzet-

14-04-2009 09:57:38

De transportfiets zorgt voor bevoorrading van hub naar het centrumgebied: binnen de venstertijden, schoner en veiliger.

ten, met een goede registratie en traceerbaarheid van de goederen. Nijmegen heeft drie- tot vierhonderd winkeliers met minstens zoveel leveranciers. Zo’n hub is dus potentieel een heel complex knooppunt.” De kleinschalige start heeft gewerkt. Binnenstadservice heeft in Nijmegen inmiddels ruim tachtig klanten en opende in maart 2009 een vestiging in Den Bosch. SCHAALBARE IT Bij een duurzame oplossing voor een groeiende organisatie hoort een it-omgeving die dat allemaal aan kan. Binnenstadservice ging daarom op zoek naar een it-dienstverlener die dat kon bieden, binnen de beperkte financiële mogelijkheden van een startende organisatie. Prudon had in het verleden in een productiebedrijf gewerkt met SAP en was daar tevreden over. SAP verwees door naar Ctac, vanwege hun kennis van de logistieke wereld. Donald Houben van Ctac: “Binnenstadservice wilde een goed en professioneel it-platform dat schaalbaar was, zodat het kon meegroeien met de business. Bovendien moest het landelijk inzetbaar zijn.” Samen werkten ze een model uit dat uitging van de gewenste situatie over vijf jaar, wanneer Binnenstadservice meerdere franchisenemers heeft, consumenten hun bestellingen rechtstreeks kunnen afhalen bij de hub, winkeliers hun kassa kop-

022_024_IT07_Focus_Binnens 23

pelen aan internet en alle goederen getraceerd kunnen worden met barcodes. Maar op het moment van kennismaken ging het slechts over twee mensen zonder loods, klanten of geld. Harrie van Groenendael, COO van Ctac: “Waarom wij het toch wilden doen? Plat gezegd vonden we het een leuk verhaal. Hier stonden twee mensen met visie en enthousiasme, die een duurzame oplossing hadden voor een logistiek probleem.” TWEEZIJDIG BELONEND Natuurlijk is Ctac geen filantropische instelling en levert de samenwerking wel degelijk iets op, zij het niet de gebruikelijke financiële beloning van een it-dienstverlener. Het leverde Ctac een innovatieve applicatie op met een groen stempel. Ctac richtte SAP helemaal op maat van Binnenstadservice in en kan deze applicatie nu ook bij andere klanten in deze configuratie kan inzetten. De kosten van de applicatie zijn afhankelijk van het gebruik door Binnenstadservice. Van Groenendael: “De vestigingen van Binnenstadsservice betalen per transactie. Hun succes is ons succes. Dat is voor het eerst dat we het zo doen met een klant.” Ctac gebruikt in het begin nog bestaande elementen - “hardware van hier, serverruimte van daar” om de kosten te drukken. Binnenstadservice koos voor een relatief lage beschikbaarheidsgarantie. nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

23 14-04-2009 09:57:45

focus op regie van sourcing

Max Prudon: “We kunnen het ons niet veroorloven om inhoudelijke dingen zoals de ICT zelf te doen.”

Dit is echt een partnership tussen leverancier en afnemer

Houben: “Het systeem zal gaandeweg steeds specifieker worden. Hun business groeit door meer klanten of door meer franchisenemers en wij ondersteunen beide vormen.” Van Groenendael vult aan: “Het is alsof je straks misschien een huis wilt met vijf kamers voor je vijf kinderen, maar voorlopig ben je met z’n tweëen en is een fundament voor die vijf kamers voldoende.” TOEKOMSTMUZIEK Een toekomstmogelijkheid die in het model verwerkt is, is dat winkeliers de loods gebruiken om hun goederen op te slaan. Naar verwachting wordt de eerste winkelierskassa met bijbehorende administratie over een of twee jaar aangesloten op internet. De Ctac-applicatie kan dan ook door de winkelier worden gebruikt om voorraad bij te houden en goederen te traceren via internet. “Straks werken we

DUURZAME OPLOSSING

Een duurzame en milieuvriendelijke oplossing voor fijndistributie in de binnenstad is zo moeilijk omdat er zo veel verschillende partijen bij betrokken zijn met wisselende belangen, zegt Prudon. “Eind januari was er een bijeenkomst in Amsterdam om over stedelijke distributie te praten. De belangrijkste conclusie was dat de ondernemers hun winkels maar vroeger moesten opengooien. De ondernemer moet veranderen zodat de overheid en transportwereld het beter kunnen gaan doen. De oplossing ligt wel in de binnenstad, maar je moet het proces aansturen van de andere kant: je moet de winkelier zover krijgen dat hij zijn afleveradres verandert. Twee redenen waarom hij dat niet wil doen: hij ontvangt zijn goederen niet langer zelf én hij is gewend om geconfronteerd te worden met het betalen van de rekening. Je moet dus eerst zijn vertrouwen winnen.” 24 022_024_IT07_Focus_Binnens 24

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

met één remote applicatie met meerdere, onafhankelijke gebruikers die geen last van elkaar hebben. Als dat geen SAAS is!” Het model houdt ook ruimte voor uitbreiding naar het buitenland en het hebben van toeleveranciers als klanten. Max Prudon: “Dit is voor Ctac ook een innovatieve oplossing. In een traject als dit, waar je samen iets wilt ontwikkelen, ga je niet voor de goedkoopste, maar voor degene met wie het klikt en die de juiste kennis heeft. Dit is echt een partnership, waar Ctac de applicatie host en de hardware beheert en wij de gebruiker zijn.” Prudon en Hendriks hebben nooit overwogen de IT zelf te doen. “We trekken dit verhaal met z’n tweeën en soms ook tegen de stroom in, dan kan je je niet veroorloven dit soort inhoudelijke dingen zelf te doen. Beoordelen wat aangeboden wordt, kunnen we uiteraard wel.”

•

De basisvorm van Binnenstadservice is dat zij de goederen ontvangen van de transporteur en die gratis doorleveren naar de winkelier. “Gratis gelooft geen enkele ondernemer, maar wij moeten de toeleverende wereld zoveel voordelen bieden dat zij met ons prijsafspraken willen maken. Wij hanteren geen venstertijden; de verlader kan altijd bij ons terecht. Wat als een busje geen 140 adressen hoeft af te rijden in een stad, maar alle goederen bij ons brengt en wij dat regelen? Wij kunnen voor winkeliers ook retouren regelen en emballage meenemen. Dat betekent een enorme lastenverlichting plus dat wij heel vroeg in de keten kunnen voorkomen dat er afval ontstaat. En als winkeliers in onze hub hun spullen opslaan, kunnen zij hun garageboxen opdoeken. Dat scheelt ook weer. Dit is echt een zwaar duurzame oplossing.”

14-04-2009 09:57:50

Slim samenwerken startpunt van succesvolle outsourcing

Iedereen verantwoordelijk Wanneer meerdere partijen betrokken zijn bij outsourcing kunnen snel complicaties ontstaan. Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden kan het oplossen van problemen in de weg staan. CSC wil dat bestrijden met een aanpak die onder de naam Dynamic Sourcing door het leven gaat. Hierbij zijn de verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld en, zeker zo belangrijk, werkt iedereen op basis van gelijkheid aan projecten. Ook de opdrachtgever.

B

ij samenwerkingsverbanden met meerdere partners kan het lastig zijn de verantwoordelijkheden voor de diverse onderdelen van de dienstverlening goed te verdelen en vast te leggen. Bij het outsourcen van ICT worden de werkzaamheden vaak opgedeeld in brokken als desktop, hosting en netwerkelementen. Veel klanten hebben de neiging voor elk van die elementen een andere leverancier te kiezen, die hiervoor bekend staat als de beste in zijn branche. Daarmee heeft de klant, in veel gevallen de cio, zijn it-landschap verdeeld in meerdere onderdelen die worden uitbesteed aan verschillende partijen. Binnen de eigen organisatie heeft een cio bovendien te maken met zijn eigen business units en processen. Zij zijn als gebruikers de ‘echte’ afnemers, en de te leveren ict-diensten moeten passen binnen de eisen en wensen van die business units. Wanneer er iets fout gaat met de ict-dienstverlening wordt het gecompliceerd. De cio gaat in eerste in-

025_027_IT07_Focus_CSC Dyn 25

Door Marco van der Hoeven

stantie naar de betrokken leverancier. Maar vooral als het gaat om een probleem dat meerdere onderdelen van de service raakt is de kans groot dat de leveranciers onderling naar elkaar gaan verwijzen. En ondertussen werkt die toepassing nog steeds niet. De cio wordt zo opgezadeld met een forse extra last. Hij moet nu alsnog een aparte organisatie in het leven roepen om de ict-outsourcing te regisseren en te coördineren. Waar hij aanvankelijk dacht het allemaal eenvoudiger zou worden, en hij met minder mensen toe zou kunnen, moet hij nu extra mensen mobiliseren om problemen op te lossen, ieder met specifieke kennis van zaken. GELIJKWAARDIGE PARTNERS Dat is niet de meest ideale manier om uitbesteding te regelen. CSC heeft daarom een model ontwikkeld om outsourcing met meerdere partijen op een alternatieve manier te regelen. Dit is ondertussen al bij diverse partijen met succes in praktijk

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

25 14-04-2009 10:00:48

Focus op regie van sourcing

Cees Heemskerk: “Dynamic Sourcing is een variant van multi sourcing waarbij de partners aan elkaar gelijkwaardig zijn en er financieel belang bij hebben elkaar te helpen.”

gebracht. “Om te zorgen dat outsourcing met meerdere partijen goed verloopt, is het van belang dat de druk die de cio voelt uit de business unit op een positieve manier wordt doorvertaald naar de leveranciers, zodat zij ook de druk voelen. Vooral wanneer er problemen zijn”, aldus Cees Heemskerk, Global Account Executive CSC Nederland. “Op die manier wordt iedereen gestimuleerd om oplossingen te zoeken voor een probleem.” Een belangrijk middel om dit te bereiken is het verdelen van de verantwoordelijkheden op een manier waardoor opdrachtgever en opdrachtnemers gelijkwaardige partners worden. Heemskerk: “Waar je normaal één opdrachtgever en een aantal opdrachtnemers hebt, wordt nu een situatie gecreëerd waarbij alle partners gelijkwaardig zijn. Voelt één partner een bepaalde druk, dan voelen alle partners die en zullen zij geneigd zijn gezamenlijk naar een oplossing te zoeken.” Er ontstaat zo een derde outsourcingvariant, Dynamic Sourcing, naast de twee traditionele varianten 26 025_027_IT07_Focus_CSC Dyn 26

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

single sourcing en multi sourcing. Bij single sourcing werkt de klant met één partner. Deze vorm van sourcing wordt voornamelijk gedreven door kostenreductie en het verlangen de eigen organisatie zoveel mogelijk te ontlasten. In de volgende

De klant betaalt achteraf als er wél iets bruikbaars is ontwikkeld generatie, multi sourcing, werken opdrachtgevers samen met meerdere partners, volgens het ‘best of breed’-principe. Vaak wordt één partner aangesteld als hoofdaannemer. Heemskerk: “In de praktijk wordt het coördinatieprobleem van de klant één niveau lager gelegd, bij de hoofdaannemer. Dat blijkt in de praktijk niet goed te werken.”

14-04-2009 10:00:51

BETALINGSSTRUCTUUR De beste manier om de nieuwe vorm van samenwerking te garanderen, wordt gevormd door financiële stimuli. Dat zijn dan ook de sterkste drijfveren bij Dynamic Sourcing. De diensten worden opgedeeld in deelservices, waarbij geen gebruik wordt gemaakt van de gebruikelijke verdeling volgens de verticale service-elementen als desktop en servers, maar van een horizontale. Deze deelservices lopen over alle service-elementen heen. Iedere partner is voor één deelservice verantwoordelijk. Een deelservice kan bijvoorbeeld worden gevormd door de beschikbaarheid van een applicatie – inclusief functioneel en technisch applicatiebeheer, netwerk, hosting en desktop - of het afhandelen van een incident. De partner die voor deze deelservice verantwoordelijk is, krijgt betaald door de business-unit. De partner betaalt op zijn beurt weer de andere partners voor de componenten van de deelsservice die zij leveren. Als één component van deze service niet voldoet, werkt de totale deelservice niet. In dat geval krijgen alle leverende partners niet betaald. Het is in deze constructie dus een gezamenlijk belang om de service te herstellen. Omdat voor verschillende deelservices steeds andere partners de eindverantwoordelijkheid hebben, ontstaat er ook op die manier een evenwicht tussen de partners. “Zo voorkom je dat één partij alle anderen kan benadelen”, zegt Heemskerk. “Voor de klant, die een beleid moet uitzetten, is het van belang dat hij door dit evenwicht minder perikelen heeft. Daarnaast kan hij makkelijker afspraken maken met de business units, bijvoorbeeld over innovaties. Een innovatieproject kan dan worden neergezet bij een combinatie van partijen waarbij iedereen op gelijk niveau werkt. Als er geïnnoveerd moet worden, doen ze dat met elkaar. Er wordt van tevoren een afspraak gemaakt om bijvoorbeeld een bepaald product te ontwerpen en als dat lukt brengen ze het voor een bepaald bedrag aan de man bij de business unit. Het financiële risico wordt daarmee veel lager, want de afspraak die vooraf wordt gemaakt is dat er pas betaald wordt als het werkt. Het enige risico dat de partijen lopen, is dat het eindproduct niet werkt en dan worden ze geen van allen betaald. Ze hebben er dus alle belang bij om het werkend te krijgen.” INNOVATIE Een andere manier om gelijkwaardigheid te krijgen tussen de partners, is het organiseren van de ontwikkeling van volledig nieuwe diensten. Een dergelijk traject bestaat in de regel uit business development, service-ontwikkeling en service delivery. De back office houdt tenslotte het hele traject financieel en inhoudelijk in de gaten. Het proces wordt verdeeld in een aantal delen dat gelijk is aan het aantal partners. Hierdoor worden partners ook in het ontwikkel- en leveringstraject van elkaar afhankelijk gemaakt. Heemskerk: “Elk van de delen wordt dus bij een andere partij ondergebracht. Pas wanneer het volledige traject doorlopen is en er geleverd wordt, komt er geld binnen. Alle partijen zijn dus gehouden aan het goed laten slagen van het gehele traject. Bovendien wisselen in dit model de porte-

025_027_IT07_Focus_CSC Dyn 27

feuilles door de jaren heen van partner. Het grote belang daarvan is de balans, waarmee je gelijkwaardigheid creëert en waardoor de projecten succesvol worden. Zo leidt business development tot zaken die daadwerkelijk realiseerbaar zijn en waar je geld mee kunt verdienen.”

De beste manier om samenwerking te bevorderen zijn financiële stimuli

In het organiseren van dit model speelt de klant een sleutelrol. “Van nature zijn leveranciers erop gericht te streven naar het verkopen van alle aspecten en willen ze een one-stop-shop zijn, ook voor zaken waar ze eigenlijk minder goed in zijn. Desnoods huren ze dan zelf derden in. De drive vanuit de leverancier is dus die van hoofdaannemer om de klant alle zorgen uit handen te nemen. Het is dan aan de klant om te zeggen dat hij in zijn belang een ander regiemodel wil zoals dat van Dynamic Sourcing.“

•

WANNEER SLAAGT DYNAMIC SOURCING?

De manier waarop de partners gekozen worden en de samenwerking tot stand komt, bepaalt of Dynamic Sourcing kans van slagen heeft. Vooral bij grote outsourcingtrajecten, die spelen bij multinationals, is het van cruciaal belang dat ze soepel blijven lopen. Als het bij een groot project misgaat, loopt het vaak echt muurvast. Daarom is het belangrijk alles vooraf goed te regelen. Eén van de criteria voor het slagen van het Dynamic Sourcing-model is dat de betrokken partijen geen overlappende footprint hebben. Of, als ze dat toch hebben, dat duidelijke afspraken worden gemaakt over de door elke partner te leveren elementen. “Dan werk je met partijen die van nature aanvullend aan elkaar zijn in plaats van dat men elkaar op deelgebieden gaat bevechten. Dat is een belangrijk criterium”, vindt Heemskerk. Partijen die hiermee succesvol aan de slag willen, moeten wel beschikken over een zekere mate van volwassenheid in hun visie op multisourcing. “Ze moeten er zelf van overtuigd zijn dat het belangrijk is om zich te gedragen als partner en niet slechts als leverancier. Als ze daar niet van overtuigd zijn of het niet willen, moeten ze er niet aan beginnen. Mensen die ervaring hebben met multisourcing begrijpen het Dynamic Sourcing-verhaal direct. Bij mensen met minder ervaring slaat het minder aan. Zij gaan nog steeds op zoek naar die ene partij die alles kan. Maar als ze eenmaal hebben meegemaakt wat er zoal kan misgaan, zien zij ook dat Dynamic Sourcing een goed concept is.” Dynamic Sourcing heeft als voordeel dat wàt er gebeurt beter aansluit bij de business, meent Heemskerk. “Er komt snelheid in het proces, want iedereen is erbij gebaat om alle mogelijkheden snel boven tafel te krijgen en snel te realiseren. Daarnaast is het een flexibel model omdat je gebruik maakt van de krachten van alle partners en van het eigen bedrijf. En het is goedkoop. Want je bent heel gericht en direct bezig om zaken te regelen waar het bedrijf behoefte aan heeft. Je gaat in dit model niet zomaar iets ontwikkelen in de hoop dat het bedrijf er wat aan heeft, maar je weet vooraf dat het gebruikt gaat worden als het werkt.” Het risico voor de klant is klein, meent Heemskerk. “Hij betaalt namelijk niet vooraf een bedrag in de hoop dat er iets bruikbaars wordt ontwikkeld. Hij betaalt achteraf als er wel iets bruikbaars is ontwikkeld. Innovaties komen hierdoor eenvoudig binnen bereik. Nu worden innovaties vaak gezien als een idee van de leverancier waar de klant warm voor moet worden gemaakt. Door de businessfocus in Dynamic Sourcing worden innovaties op slimme wijze gerealiseerd én ingezet, waarmee het wensenpakket van de cio daadwerkelijk en kostenefficiënt wordt verwezenlijkt.” nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

27 14-04-2009 10:00:52

ADVERTORIAL

Betere organisatie van ICT geeft De Combinatie ruimte voor innovatie

Pimarox verzorgt managed services op veeleisende markt van jeugdwelzijnswerk

Van links naar rechts: Ben van Bruxoort, directeur van De Combinatie en Dennis van Gijn, service delivery manager van Pimarox

In de sector gezondheidszorg speelt ICT een cruciale rol. Maar de voorgeschiedenis van de bestaande automatisering heeft in veel gevallen geleid tot een weinig samenhangende ICT-infrastructuur. Dit was ook het geval bij Stichting De Combinatie Jeugdzorg in Eindhoven. Door het beheer van de ICT volledig uit te besteden aan dienstverlener Pimarox Managed Services heeft De Combinatie een stevige basis gelegd voor verbeteringen, zonder dat ze zich bezig hoeven te houden met technische complexiteit.

Stichting De Combinatie Jeugdzorg is een organisatie voor jeugdhulpverlening in de regio Zuidoost-Brabant die ouders en verzorgers ondersteunt bij het opvoeden van kinderen van nul tot achttien jaar, soms zelfs tot 23 jaar. Dat gebeurt onder meer door ambulante hulp, dag- en nachtbehandeling en woonbegeleiding. De Combinatie Jeugdzorg heeft meer dan vijfhonderd medewerkers die in vijf kantoorpanden en op meer dan twintig verschillende locaties in Zuidoost-Brabant werken.

9205_IT-Executive_Pimarox_advertorial.indd 52-53 000_IT07_ADV 28

Zoals bij veel organisaties die in de loop der jaren steeds groter zijn geworden vormde de ICT geen coherent geheel. De infrastructuur was organisch gegroeid, waarbij de pc’s los bij dealers in de retail werden gekocht. De werkplekken waren allemaal apart ingericht, er was geen technische samenhang tussen de meer dan twintig locaties, en omdat er geen centrale back-up bestond was er een groot risico dat belangrijke bestanden bij een storing verloren zouden gaan. Bovendien was er geen echte IT-afdeling, de dealer was verantwoordelijk voor klein onderhoud aan de systemen.

14-04-2009 14:26:00

Door voortdurende groei en fusies begon bij De Combinatie de wens te leven professioneler met ICT om te gaan. Bovendien zorgen de steeds zwaardere eisen die vanuit de overheid gesteld worden aan de jeugdzorg voor een groter belang van veiligheid van de infrastructuur. Een adviesbureau dat De Combinatie inhuurde heeft vervolgens een rapport uitgebracht waarin werd geadviseerd om centraal te gaan werken. Daarvoor was een volledig nieuwe ICT-infrastructuur nodig. Klantvriendelijk Eind 2007 heeft dat geleid tot een aanbestedingstraject waar diverse ICT-dienstverleners op hebben ingetekend. Uiteindelijk wist Pimarox de opdracht binnen te halen. Ben van Bruxvoort, directeur van De combinatie: “We hebben bij die aanbesteding gekozen voor Pimarox om een aantal redenen. Ze waren klantvriendelijk, en begrepen bovendien goed waar het om gaat. En natuurlijk speelt de prijs een rol.” Dennis van Gijn, als service delivery manager bij Pimarox verantwoordelijk voor de dienstverlening aan De Combinatie: “Die affiniteit met de sector is belangrijk, we spreken de taal van de zorg. Het is een publiek met specifieke wensen. Ze willen direct horen wat techniek praktisch voor hen betekent. Ze willen geen rompslomp, maar meer ruimte voor handen aan het bed.” Volgens Van Gijn betekent dit dat IT in deze sector pragmatisch geleverd moet worden, zoals elektriciteit uit de muur, maar dan wel op maat. “We leveren IT à la carte, maar dan wel zo gebracht dat ook bestuurders en andere verantwoordelijken het kunnen begrijpen. We spreken in de sector veel klanten die zich niet bezig willen houden met ingewikkelde veranderingsprocessen, maar gewoon willen weten waar het op staat, en hoe het werkt.” “In de zorg is vertrouwen belangrijk. Klanten willen een single point of contact, no nonsense, en duidelijk rendement op de investering. Vanuit het systeem willen ze betere informatie. Het is belangrijk, en soms zelfs van levensbelang, dat de juiste gegevens uit het systeem komen. Zo heeft iedere branche zijn eigen speerpunten, daar moet je als leverancier gevoel voor hebben. In de financiële wereld spreken we bijvoorbeeld weer met heel andere klanten.” Totaalconcept De Combinatie heeft gekozen voor alle facetten van managed services: een totaalconcept dat bestaat uit volledige Outsourcing van de ICT, exclusief overname van het ICT-personeel. Een van de medewerkers van De Combinatie, die zich bezighield met ICT, zorgt waar nodig nog steeds voor kleine klusjes. Zo´n medewerker op locatie scheelt bij een dergelijke uitbesteding fors in de kosten, omdat de beheerder dan niet steeds voor eenvoudige zaken naar de klant hoeft te rijden. Bij het organiseren van het hele traject heeft Pimarox het externe advies als uitgangspunt genomen. Samen met de klant zijn vervolgens een aantal aanpassingen gedaan. Op basis daarvan is het volledige en gedetailleerde technische ontwerp voor de nieuwe severomgeving gemaakt, inclusief architectuur en inrichting van de werkplekken. Ook randvoorwaarden zoals de benodigde koeling, elektriciteit, UPS en modernisering van de serverruimte zijn in dit uitgebreide programma opgenomen. Centraliseren gebeurde met een thin client-oplossing met de software van Citrix.

Pimarox 000_IT07_ADV 29

Tenslotte zijn implementatie en beheer in het plan opgenomen. Van Gijn: “Alles bij elkaar was het een forse klus. We hebben van tevoren alles ter plekke opgebouwd. Anderhalve maand zijn we bezig geweest met het synchroon opbouwen van de infrastructuur en het overzetten van de gegevens. Ter plekke hadden we een labinrichting, waar we de acceptatietests hebben gedaan. De punten die daaruit naar voren kwamen zijn direct verholpen. Toen dat was afgerond hebben we in één weekend alle machines vervangen, de nieuwe werkplekken in gericht en de servers in productie genomen.” De medewerkers die de maandag daarop binnenkwamen vonden heldere instructies op hun bureau, en konden gelijk aan de slag. Dat was voor de meeste medewerkers geen grote omslag; in de manier van werken veranderde er niets, ze hadden nog steeds de beschikking over een herkenbaar bureaublad, alleen draaiden de toepassingen nu centraal op de Citrix-omgeving. Verwachtingen Van Gijn: “Het grootste verschil is dat ze geen eigen foto’s meer hebben staan op het bureaublad. Maar ook daar hadden we geen problemen mee. We hebben vooraf heel goed de randvoorwaarden van het project bepaald, zodat de verwachtingen over wat er wel en niet zou gebeuren voor alle betrokkenen hetzelfde waren.” Het managen van die verwachtingen is volgens Van Gijn overigens een cruciale factor in het laten slagen van managed services. “Het is soms heel lastig om van een verkoopproces naar een live situatie te gaan. Maar al te vaak worden zaken beloofd in het voortraject die niet waargemaakt kunnen worden. Wij willen dat voorkomen, en proberen daarom in een zo vroeg mogelijk stadium een realistisch verwachtingspatroon te krijgen. Dat geldt zowel voor de technologie als voor de financiële kant. Want iedereen is bang voor budgetoverschrijdingen bij IT-projecten. Daar maken we duidelijke afspraken over.” Ben van Bruxvoort bevestigt dat het managen van de verwachtingen een belangrijk element is geweest in het slagen van het project. “Alles bij elkaar is het voor ons een belangrijke verbetering geweest. Het traject is goed verlopen, en zelfs als er zaken aanvankelijk tegenvielen zijn ze direct goed verholpen. Het was voor de mensen even wennen aan de strakkere werkprocessen, maar ze weten waarom dat zo is. De eerste feedback die ik van de medewerkers kreeg was dat ze heel klantvriendelijk geholpen werden als er vragen waren. We kregen gelijk te horen dat de samenwerking goed liep, en dat Pimarox ook steeds snel met een oplossing kwam.” Nu de ICT van De Combinatie centraal geregeld is en goed functioneert komt de volgende stap. In eerste instantie was het een technisch project, maar nu dat in orde is wordt Pimarox in toenemende mate betrokken bij het veranderen en verbeteren van de werkprocessen. De komst van zaken als het Elektronisch Patiëntendossier (EPD) vraagt om voortdurende verbetering. Van Gijn: “De Combinatie gaat steeds professioneler met hun ICT om. Ze hebben bijvoorbeeld een informatiemanager aangenomen die tegenwoordig ons aanspreekpunt is. Tevens is er een stuurgroep ICT opgericht die de ICT belangen van de organisatie behartigt. Daarmee zijn ze klaar voor toekomstige ontwikkelingen.”

• Meerwal 23 • 3432 ZV Nieuwegein • Postbus 89 • 3430 AB Nieuwegein T (030) 698 2940 F (030) 698 2941 E [email protected] 09-04-2009 14-04-2009 10:19:21 14:26:01

FOCUS OP REGIE VAN SOURCING

ISS Facility Services zet regieorganisatie op

Eerst zat alles in beton gegoten Door Mirjam Hulsebos

De facilitaire dienstverlener ISS Facility Services heeft veel ervaring met outsourcing. Maar dan als leverancier van diensten als schoonmaak, bewaking en catering. Achteraf bleek die kennis beter bruikbaar dan gedacht bij het uitbesteden van de eigen IT. Achteraf, want de eerste outsourcingcontracten zaten in beton gegoten; het ontbrak aan flexibiliteit en ontwikkeling. Van dat keurslijf is men inmiddels af, mede dankzij het opzetten een eigen regieorganisatie.

“H

et is onze core business om facilitaire processen van bedrijven over te nemen en daar de regie over te voeren, maar toen we acht jaar geleden onze IT gingen outsourcen, hebben we juist die regiefunctie nooit goed opgepakt.” Aan het woord is Casper Baghuis, Manager Shared ICT Services bij ISS Facility Services. Hij heeft er wel een verklaring voor. Facility management is een heel operationele business die een duidelijk omschreven behoefte kent. Bovendien beschikt het type mens dat in die branche werkt over uitstekende organisatorische eigenschappen. ICT aan de andere kant werkt op een veel theoretischer manier. Modellen zijn leidend: Cobit, Itil, rollen en structuren. Het hele vak draait om het afdekken

ER ONTSTOND EEN OMGEVING WAAR INNOVATIE GEEN KANS MEER KREEG van zekerheden, vandaar de vaak vuistdikke sla’s. Ieder detail moet worden vastgelegd. Baghuis: “Het is de kunst om in de geest van facility management te outsourcen, maar met het verstand van IT. Die modellen en dichtgetimmerde werkwijzen hebben zeker hun waarde, maar soms moet je pragmatisch zijn en het gewoon maar gaan doen.” BETON Toen ISS in 2000 de IT uitbesteedde, was dat een besluit vanuit het Deense hoofdkantoor. Baghuis: “Zij hadden een wereldwijd outsourcingscontract gesloten. Ons bedrijf is echter georganiseerd in landenorganisaties en op het niveau van die landenorganisaties lag onvoldoende regie. Ook de interne operationele samenwerking met het hoofdkantoor was onvoldoende georganiseerd. Nu kan een centraal geregelde dienstverlening een beslissing zijn die je neemt in de top om standaardisatie te bevorderen, maar dan moet je ook je interne ict-organisaties aanpassen aan het contract, en dat gebeurde niet.” 30 030_031_IT07_ISS care 30

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

Het resultaat laat zich raden. Er ontstond een stroefheid in de dienstverlening die van kwaad tot erger ging. Er ontstond een omgeving waar innovatie geen kans meer kreeg. Omdat de organisatie in de tussentijd ook nog overwoog om SAP te implementeren, werd de rem op vernieuwing nog groter. “De IT zat uiteindelijk in beton gegoten”, zegt Baghuis. Zelf heeft hij daar weinig van meegekregen, want hij kwam eind 2007 binnen toen het contract met de vorige leverancier afliep en de organisatie in onderhandeling was met Inter Access om het outsourcingcontract over te nemen. Geleerd van de ervaringen had de directie nu Quint Wellington Redwood binnengehaald om de RFP, de leverancierskeus en de overgang te begeleiden. Daarbij is het Sourcing Governance Framework als leidraad gebruikt. “Dit model, dat zegt hoe je een regieorganisatie moet inrichten, is niet direct één-op-één toepasbaar op onze situatie, maar het geeft je wel een handvat, een denkrichting.” Bovendien begreep Quint de cultuur van ISS. “Wij zijn doeners, we willen altijd snel van start. Dat is prima, maar je moet wel over de juiste tooling beschikken en dat kost tijd. Quint snapt dat spanningsveld”, meent Baghuis. NIEUWE ROLLEN Zij hielpen ISS met het maken van een blauwdruk. Daaraan werkten vertegenwoordigers van de business samen met de eigen ict-medewerkers. “Die blauwdruk is een levend iets. We zitten na driekwart jaar al op versie 3. Logisch, want processen wijzigen voortdurend. Het is de kunst om steeds de tijd te vinden om dat ook vast te leggen”, meent Baghuis. Naast een blauwdruk van de regieorganisatie hielp Quint bij het definiëren van de rollen. De nieuwe regieorganisatie bestaat uit negen FTE. Er zijn twee servicecoördinatoren die de standaardvragen die bij de helpdesk binnenkomen monitoren. Zij zorgen ervoor dat de gebruikers van ISS en de service desk van Inter Access op de juiste manier en over de juiste problemen met elkaar communiceren. Voor de niet-standaardvragen – de zogenaamde specials – is er een change coördinator. Zij houdt een prioriteitenlijst bij van gewenste veranderingen en zorgt ervoor dat dit werk wordt ingepland

14-04-2009 10:03:06

ISS medewerker aan het werk

door Inter Access. Dan zijn er drie demand managers en één supply manager. De demand managers houden contact met de business en vertalen hun wensen naar it-oplossingen. De supply manager is de vaste contactpersoon voor Inter Access en andere leveranciers. Voor de projecten werken de demand managers samen met de concern information manager. En tot slot stuurt Baghuis als manager shared it-services de hele club aan. “De meeste van deze rollen verlangen veel communicatieve vaardigheden. Natuurlijk moeten onze interne it-medewerkers inzicht hebben in wat IT wel en niet voor onze organisatie kan betekenen, maar ze zijn vooral tolk en procesbegeleider. Van onze oude it-club zijn slechts twee mensen gebleven. Zij pasten in het nieuwe profiel. De overige medewerkers komen van buiten”, vertelt Baghuis. INSPIREREND 2008 stond in het teken van de transitie naar Inter Access en het opzetten van de nieuwe regieorganisatie. Het is in alle opzichten geen gemakkelijk jaar geweest. “We zijn bezig met een grondig herontwerp van zowel onze organisatie als onze architectuur. Tijdens de verbouwing blijft de winkel gewoon open, wat een enorm zware wissel trekt op de medewerkers. Er is de stress van de transitie zelf, het gewone dagelijkse werk dat gewoon doorloopt en dan verwachten we ook nog eens dat ze bij tijd en wijle een pas op de plaats maken en tijd vrijmaken om nieuwe processen in de blauwdruk vast te leggen.” Maar het was tegelijkertijd ook een inspirerend jaar, vindt hij. “De tie-wrap is eraf gehaald. Alles wat in beton gegoten zat, is ineens flexibel en beïnvloedbaar. We bruisen van de ideeën wat we allemaal met IT kunnen. Onze organisatie heeft de afgelopen jaren

030_031_IT07_ISS care 31

op it-gebied zo goed als stil gestaan en nu ineens komt er beweging in de zaak. Dat is zó inspirerend. Tegelijkertijd moet je oppassen dat je niet al die ideeën meteen wilt uitvoeren. Daarom hebben we nu een ict-stuurgroep ingericht waarin naast mij de directeur en financieel directeur zitten. Wij houden alle voorgestelde projecten tegen het licht, beoordelen de businesscase en geven er prioriteiten aan.” Ook de business zelf is in beweging gezet. Baghuis: “We hebben alle it-kosten transparant gemaakt en belasten die nu door aan afdelingen. Het is voor afdelingsmanagers nu inzichtelijk wat bijvoorbeeld een applicatie of een laptop kost. Dat is een enorme trigger voor een dialoog. In eerste instantie schrokken ze zich een hoedje en werden we overstelpt met vragen waarom bepaalde dingen zo duur waren. Nu zien ze in dat ze een instrument hebben om hun eigen kosten terug te dringen.” VERBAZING Terugkijkend op een roerig jaar blijft Baghuis vooral de verbazing bij. “Nu alles open ligt en opnieuw kan worden ingevuld, wordt iedereen ineens wakker.” En wat blijkt nu ze eens goed kijken? “We verbazen ons over van alles: over hoe eenvoudig sommige vernieuwingen kunnen zijn, of juist hoe complex. Over wat er aan regie noodzakelijk is om een project succesvol te laten verlopen. Maar met name over het potentieel dat er ligt. Die verbazing is goed, want dat betekent dat we geprikkeld worden.” Hoewel de transitie is voltooid, is ISS er nog niet. Maar de basis die Baghuis heeft gelegd is solide. Alle randvoorwaarden voor een goed huwelijk met Inter Access zijn aanwezig. Het is nu aan de mensen om de relatie ook daadwerkelijk inhoud en diepgang te geven.

•

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

31 14-04-2009 10:03:11

FOCUS OP REGIE VAN SOURCING

Outsourcing zou veel efficiënter kunnen

‘Verbeter het voortraject’ Door Marco van der Hoeven Beeld Cor Mooij

Het gaat nogal eens mis met outsourcingstrajecten. In veel gevallen worden de betrokken softwareontwikkelaars verantwoordelijk gehouden. Maar volgens Anton Greve, directeur innovatie bij Antares, is dat niet terecht. Zij doen meestal wat van hen wordt gevraagd, maar op basis van ondeugdelijke instructies. Meer aandacht voor het voortraject zou veel problemen kunnen voorkomen.

I

CT-dienstverlener Antares Match4 Groep is vorig jaar ontstaan uit een fusie tussen Match4 en Antares. Na de fusie is Antares volgens directeur innovatie Anton Greve op zoek gegaan naar de onderdelen van het ict-tracject waar het hardst verbeteringen nodig waren. Greve: “We kwamen al snel tot de conclusie dat het voortraject nog steeds een rommeltje is. Steeds als er gebouwd gaat worden, blijkt dat te gebeuren op basis van specificaties die niet helder zijn.” Dit is geen onbelangrijke constatering, omdat de kosten voor het ontwikkelen van een softwareapplicatie voor de helft worden bepaald door dat voortraject. Antares besloot daarom het zwaartepunt van de organisatie te verleggen naar het begin van ict-trajecten. “Er bestaan wel allerlei mooie instrumenten voor de bouwfase, maar niet zozeer voor het voortraject. De laatste jaren wordt dat pas iets beter. Dat is vooral in het geval van outsourcing interessant, omdat dit staat of valt met het voortraject.” In de vertaalslag bijvoorbeeld van een Nederlandse onderneming naar een dienstverlener in India moet veel gebeuren. Er zijn veel partijen bij betrokken, en er is veel werk te doen, zoals het aanpassen van processen en procedures. Dat alles vergt veel investeringen. “Overal waar ik kom zie ik problemen met het voortraject. Regelmatig kom je berichten tegen dat een project is mislukt, maar je leest nooit waarom. Er wordt dan wel gezegd dat er iets mis is gegaan met de bouw, met de ontwikkeling of met de kosten, maar je leest nooit dat de requirements en specificaties vooraf niet goed waren. Toch is dat vaak wat er aan de hand is.” HYPE Helemaal nieuw is deze boodschap niet. Begin jaren negentig stond de kwaliteit van projecten en intelligente kwaliteitssystemen even hoog op de agenda. “Volgens mij is daar uiteindelijk weinig

32 032_034_IT07_Antares 32

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

van terecht gekomen. Het zijn allemaal papieren tijgers geworden. De kwaliteitshype hield bovendien op tijdens de hoogconjunctuur midden jaren negentig. Toen het goed ging verdween de aandacht voor het onderwerp”, denkt hij. “Gebrek aan kwaliteit heeft geleid tot veertig jaar frustratie over zaken als de eenzijdige focus op de realisatiekosten en op de prijs per functiepunt bij het ontwikkelen van systemen. Maar de zaak wordt niet bij de kop gepakt, dat wil zeggen: bij het voortraject. Dat betekent dat je juist ook de gebruikersorganisatie moet aanpakken.”

MIJN STELLING IS: NIETS MEER OVER DE MUUR GOOIEN Het probleem werd erger door het uitbesteden van ict, wat bedrijven onverwacht veel geld heeft gekost. “Bedrijven maakten specificaties, en dachten vervolgens dat ze hun automatisering goedkoop konden uitbesteden, en de benodigde software goedkoop konden laten bouwen. Dat gebeurt tot op de dag van vandaag. Dat werkt echter niet. Tien jaar geleden niet, en nu nog steeds niet.” Greve pleit voor een pragmatische en vooral praktische benadering van dit probleem. “Het is een simpele vaststelling dat we ons de afgelopen twintig jaar hebben gefocust op steeds nieuwere technologie om de prijs per functiepunt naar beneden te krijgen. Toen dat uiteindelijke niet lukte, zijn we gaan outsourcen. Dat is geen leuke boodschap voor it-managers, maar dat is wel zo. Vaak is dat ingegeven door angst.”

14-04-2009 10:05:36

Als blijkt dat een ict-afdeling niet in staat is om binnen een bepaalde tijd en binnen een bepaald budget te bouwen, gaan bedrijven op zoek naar manieren om dat op te lossen. Outsourcing lijkt daarbij een voor de hand liggende oplossing. “Maar dat laat onverlet dat, of je het nu hier doet of in India, het voortraject vijftig procent van de kosten uitmaakt. En juist dat voortraject is nog lang niet zo gestructureerd als het realisatietraject. In die realisatie word je wel gedwongen in structuren, onder andere door de technologie, de databasestructuren, de software en de sjablonen. Maar in het voortraject is het nog steeds gebruikelijk dat iemand een mooi stuk proza schrijft, waarin weinig structuur te vinden is. Je moet de requirements er tussen de regels door uit halen. De relaties tussen de informatie-elementen en de structuren ontbreken, omdat ze niet worden afgedwongen door een structuur zoals bij een database.” Het zou dan ook een goede aanpak zijn om te kijken wat de huidige technologie te bieden heeft. De voortgang in techniek heeft die mogelijkheden fors verruimd. “Vroeger wilden we graag een repository hebben voor dat soort dingen, maar stond de stand van de techniek dat niet toe. Maar daar is verandering in gekomen, onder meer door de toegenomen processorsnelheid en openheid. Dat maakt het mogelijk het voortraject nu technisch aan te pakken. Dus in plaats van het inschakelen van een programmeur die alleen maar nieuwe functiepunten maakt, kun je de zaak in het voortraject al structureren.” ENTHOUSIAST Greve is nog niet zo lang met deze boodschap op pad, maar heeft ondertussen met een aantal cio’s en techneuten gesproken die volgens Greve zonder uitzondering enthousiast reageren. Ze zijn aanvankelijk cynisch, want ze hebben slechte ervaringen met procedures die al snel verzanden in administratieve rompslomp. Maar ze herkennen de problemen wel. “Er bestaat een duidelijke behoefte aan goedkopere informatiesystemen en goedkoper onderhoud, en er is behoefte aan een snellere time-tomarket. Daar komt bij dat gebruikersorganisaties de afgelopen jaren steeds sterker zijn geworden. De belangen van de gebruikersorganisaties zijn zwaarwegender geworden dan die van de ict, waar vroeger nog vaak vanuit de technologie werd gezegd dat iets niet kon.” Om in het voortraject goed te kunnen structureren en bepalen wat belangrijk is, is het noodzakelijk een duidelijke visie te ontwikkelen. Greve: “Mijn stelling is: niets meer over de muur gooien, maar houdt voortdurend contact met de bouwfase. De scheiding tussen voortraject en bouwfase moet eruit. En niet alleen in naam, maar ook ècht. En dat realiseer je door product levenscyclusmanagement in te voeren. De basis daarvoor is goed requirements management.” Dat kun je zien als een platform bestaande uit tools, waarmee je het voortraject en het projectmanagement integreert, en het architectuur- en

032_034_IT07_Antares 33

Anton Greve: “Of je de software nu hier laat ontwikkelen of in India, het voortraject maakt vijftig procent van de kosten uit.”

bouwproces met het change management-proces. “Het is belangrijk daar nu goede afspraken over te maken. We moeten stoppen met alleen maar te kijken naar nog mooiere en snellere applicatiegeneratoren. In het voortraject zit de sleutel voor goed beheer van de levenscyclus, daar zit je time-tomarket. Daar zit je werkelijke kostenbesparing.” GEZOND VERSTAND Dit verhaal geldt in algemene zin, maar nog veel meer bij outsourcing. Want juist bij outsourcing ontstaan alle problemen in het voortraject. “Ik heb eens met de directeur van een multinational gesproken die mij off the record vertelde dat hij het eigenlijk zelf goedkoper in eigen huis kon doen. Maar dat kon hij niet hardop zeggen in de organisatie, dat zou hem zijn baan kosten. Dat had alles te maken met de manier waarop het voortraject en de overdrachtsorganisatie was geregeld. Wat bovendien nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

33 14-04-2009 10:05:39

focus op regie van sourcing

In de auto-industrie is kwaliteitsborging en levenscyclusbeheer dankzij Japan een vanzelfsprekend onderdeel van het productieproces

meespeelde was dat hij weliswaar een contract had voor vijf jaar, maar dat hij er daarna niet vanaf kon. De prijs ging dan waarschijnlijk omhoog, maar hij kon niet weg omdat hij dan niet meer de juiste kennis en mensen in eigen huis heeft.” Requirements based product life cycle management is goed toepasbaar op grote legacy applicaties. Het voordeel is dat de implementatiekosten laag zijn, meent Greve. “Begin gewoon kleinschalig, met kleinschalige implementaties tegen lage kosten, en kijk eens hoe je je change management en je traceability kunt verbeteren. Het is eigenlijk gewoon gezond verstand. Meer is het niet. Door de techniek die nu beschikbaar is, kun je er nu mee aan de slag. De businessmensen zitten dichter bij de IT en stellen meer en hogere eisen. Je kunt ze daarom nu ook makkelijker duidelijk maken dat ze mee moeten doen. Die programmeurs zijn niet dom, het ligt niet aan de bouw. Daar is niets mis mee. Als je de zaak niet goed specificeert dan krijg je niet wat er zou moeten komen.” Het begint met begrijpen dat je het voortraject serieus moet nemen. De ontwikkelmethode moet aansluiten op de moderne tooling voor requirements management. En wat je vooral moeten begrijpen, is dat alle stukken proza gestructureerd moeten worden. Proza moet worden opgeknipt in eenduidige informatie-elementen, waarvan de life cycle kan worden bewaakt en gemanaged. Vervolgens kan iedereen verder naar eigen inzicht zijn 34 032_034_IT07_Antares 34

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

informatiesets modelleren. Het maakt dan niet uit welke tool je gebruikt. “Met name bij iteratieslagen die plaatsvinden tijdens het bouwen van applicaties zit veel terugkoppeling naar de gebuikersorganisatie. Hetzelfde geldt voor het acceptatietesten. Fouten en omissies zijn snel traceerbaar. Zo krijg je transparantie over de gehele life cycle.”

•

OUTSOURCING OP HOGER NIVEAU

Het niveau in een organisatie waarop outsourcing speelt, is de afgelopen jaren veranderd. De bedrijfsproceseigenaren en de domeinexperts in de business zijn de laatste jaren veel meer bij ict-projecten betrokken. Dat heeft weer invloed op de verdeling van verantwoordelijkheden. Anton Greve: “Die toegenomen betrokkenheid betekent ook dat je meer verantwoordelijkheid voor het slagen van die projecten bij de business kunt neerleggen. Dat is precies wat je in het voortraject doet. In die fase houd je je bezig met de eisen en specificaties, met de kwaliteit en de betrokkenheid van de gebruikers. Dat is waar het uiteindelijk om gaat. Wanneer je dat goed doet, krijg je een vorm van life cycle management zoals dat in de industrie ook wordt toegepast. Daar zijn al jaren requirements engineers in dienst, die gebruik maken van life cycle management-producten. En dat zijn niet de kleinste bedrijven. Er zijn inmiddels veel tools beschikbaar die inzicht en transparantie bieden, en die beter zijn dan de oudere softwareproducten.”

14-04-2009 10:05:48

Pensioenbeheerder AZL besteedt postkamer, repro en archief uit

Outsourcen is ook mensen losknippen Pensioenbeheermaatschappij AZL in Heerlen besloot in 2006 tot het outsourcen van zijn postkamer, repro en archief. Post voor AZL komt sinds 2007 binnen in het shared service centre van Ricoh in Kerkrade. Begeleidend adviseur Hans Kaashoek van Strategy Partners vertelt over het proces.

A

ZL begon eind 2005 na te denken over het wel of niet uitbesteden van de afdelingen documentaire informatievoorziening (DIV): postkamer, repro en archief. Veranderende regelgeving en voortschrijdende technologie hadden ertoe geleid dat papierstromen steeds vaker gemengd werden met digitale informatie. Brieven en e-mail, pdf en hard copy, archiefmap en cd. Het in goede banen leiden van die hybride stromen aan gegevens vereiste een andere inrichting van alle processen rondom documentenbeheer én een investering in nieuwe technologie. AZL was al gestart met het digitaliseren van alle dossiers in de pensioenbeheeromgeving, zoals contracten, correspondentie en klantgegevens. Ze hadden reeds een content management systeem geselecteerd en implementeerden dit stapsgewijs. Dat draaide naar tevredenheid en zou langzaam uitgebreid worden naar meerdere documentstromen in de organisatie, om uiteindelijk alle pensioengerelateerde documenten te bevatten. CFO Wim Hoogers stelde zichzelf de vraag of AZL de verregaande digitalisering en alle consequenties daarvan voor de div-afdeling op zijn eigen schouders wilde nemen of dat het verstandiger was dit deels of helemaal uit te besteden. IT mag dan wel cruciaal zijn voor de zakelijke dienstverlening van AZL, maar dat maakt het nog niet tot een it-bedrijf. Daarbij betekende de migratie van papier naar digitaal dat er meer specialisten in huis gehaald moesten worden. AZL besloot zich te houden bij zijn kerncompetenties en ging op zoek naar een outsourcingspartner, die hen de postkamer, archief en reproafdeling uit handen zou nemen. KNIPPEN Om te helpen bij het selecteren van de juiste leverancier, schakelde AZL het onafhankelijk adviesbureau Strategy Partners in, dat gespecialiseerd is het verzamelen van kennis over de documentmanagement-industrie en het geven van advies in en over de branche. Managing director Hans Kaashoek: “Div-gerelateerde omgevingen zijn traditioneel niet het meest innovatieve. De mensen op de werkvloer

035-037_IT07_AZL 35

Door Karina Meerman

zijn niet altijd de hoogst opgeleide, maar hebben wel enorm veel kennis van en binding met de organisatie. De postmedewerker met twintig jaar ervaring weet zeven jaar na het vertrek van meneer De Jong nog waar hij werkte en wie zijn vervanger is. En de mensen zijn vaak erg flexibel. Als je om vijf voor vijf nog binnenstormt met het vriendelijk verzoek of die belangrijke mailing nog de deur uit kan, dan is Repro Wim meestal niet te beroerd de mouwen op te stropen en nog even te helpen. Mensen werken uitvoerend, maar altijd met een directe opdrachtgever. Ze weten met en voor wie ze werken, ze lopen letterlijk de organisatie in en halen en brengen de post. Wanneer je gaat outsourcen, haal je die mensen daar weg. Waar zet je dan precies de knip in je organisatie?” BUSINESSCASE Kaashoek: “Omdat wij zowel opdrachtnemer als klant adviseren, zijn wij ongebonden en hebben wij geen voorkeur voor leverancier. Wat wij voor AZL zochten was een strategische partner die zich vooral kon inleven in de business case en niet zozeer zijn eigen technologie wilde doordrukken.”

Ricoh-medewerkers verwerken nu de post voor AZL nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

35 14-04-2009 10:08:53

focus op regie van sourcing

Bedrijven hebben de neiging stapels documentatie als prestatie-eis neer te leggen bij de leverancier. Dat heeft weinig zin.

Met de kennis die het bureau heeft van de markt, benaderden zij in eerste instantie vijf leveranciers. Drie werden uitgenodigd om een operationeel en financieel voorstel te doen. “Ricoh keek naar de dienstverlening, meer dan naar de technische hulpmiddelen. Als je printvolume overneemt en je zegt ‘maar eerst onze hardware erin en de oude eruit’ - wat een andere leverancier deed – begrijp je het niet. Inleven in de businesscase telt en Ricoh liet zien dat zij dat kunnen.” Strategy Partners bleef als adviseur aan de kant van AZL en keek mee met het proces. “Natuurlijk wilde AZL kosten besparen door te outsourcen,

“IK WEET WAT de DIVISIEMANAGER WAKKER HOUDT”

Hans Kaashoek deed 25 jaar het werk dat zijn klanten doen. “Ik heb vestigingen opgericht, internationale projecten geleid. Ik weet wat een DGA of divisiemanager wakker houdt.” Vijf jaar geleden startte hij de Nederlandse vestiging van Strategy Partners, een Europees adviesbureau binnen de documentmanagementbranche met zelfstandige vestigingen in meerdere landen. “Wij zijn met acht man en werken over de volle breedte: documentcreatie, -beheer, -verwerking, -opslag en -communicatie. Wij verrichten fundamenteel marktonderzoek in eigen beheer: wie zijn de potentiële leveranciers, wat kunnen ze, waar zijn ze goed in, wat is hun businessmentaliteit? Zelden gaat het alleen over producten, wij kijken veel meer naar de firma achter de naam.” Strategy Partners adviseert organisaties op bestuurlijk niveau omtrent de positie en ambitie van documentmanagement-vendors, alsook centrale overheden en grote financiële instellingen. 36 035-037_IT07_AZL 36

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

maar zij zochten geen leverancier die ze het vel over de neus konden trekken. Ze wilden een werkbaar partnership en niet per se alleen de goedkoopste. Ze kozen voor de best passende, wetende dat er genoeg onvoorzien komt in zo’n traject en dan is een goede dialoog nodig.” Het verwachtte prestatieniveau werd goed gedocumenteerd, maar wel met ruimte voor mogelijke veranderingen. Kaashoek: “Bedrijven hebben de neiging hun huidige situatie tot in detail te beschrijven en die stapels documentatie als prestatie-eis neer te leggen bij de vendor. Maar het heeft weinig zin het heden zo gedetailleerd te beschrijven. De situatie gaat veranderen en je weet niet precies wat de toekomst brengt, hoe je business verandert, wat er gebeurt met het huidige volume aan print en post. Daarom is het veel belangrijker dat je als outsourcingspartners elkaar aanvoelt, dat er kennis is van de business en de markt, dat je elkaar kunt stimuleren en inspelen op veranderingen.” MENSEN EN IT De complete div-divisie van AZL in Heerlen is uiteindelijk uit huis geplaatst, inclusief ruim vijftien medewerkers, naar een shared service centre van Ricoh in Kerkrade. “Postontvangst, -digitalisering en –verwerking en printen kan je overal doen. Dat betekent wel dat de it-infrastructuur aangepast moest worden. AZL moest opeens de firewall openstellen aan een derde partij om de gedigitaliseerde post in het cms te kunnen laten lopen. Dat vereiste de nodige it-kennis.” En een discussie over wie de megabitverbinding zou betalen die aangelegd moest worden. Niet onbelangrijk, maar wat Kaashoek vooral interesseert zijn de gevolgen voor de mensen. De AZLmedewerkers die altijd direct in contact stonden met hun opdrachtgever, werden nu een soort pro-

14-04-2009 10:08:57

ductiemedewerkers van Ricoh. Zij werkten opeens voor een profitcenter en moesten commerciëler gaan denken. AZL nam afscheid van kostenfactoren en Ricoh nam ze over om geld mee te verdienen. “Eerlijk gezegd zitten er drie jaar na dato nog weinig. Zij zitten elders in de organisatie of hebben nieuwe banen. Hun kennis is daarmee ook vertrokken. In veel it-outsourcingsprojecten speelt dit minder: dan gaat het om de features en functies van een systeem. Toch moet ook daar naar de menselijke kant gekeken worden.” MEEDENKEN Na dik drie jaar werken met een uitbestede div-divisie is AZL tevreden over de bedrijfseconomische resultaten. Het gedocumenteerde prestatieniveau liet voldoende ruimte voor Ricoh om te kunnen inspelen op veranderingen. Het zou indertijd makkelijker zijn geweest als AZL één overall div-contactpersoon had gehad die alles wist van de inhoud, processen en strategie. Kaashoek: “AZL had geen centraal aanspreekpunt voor alle documentgerelateerde processen en Ricoh had een business development manager outsourcing met een target en daarachter een hele organisatie. In de beginfase vereiste dit dus erg veel uitzoek- en afstemwerk. Ricoh deed wat ze beloofden te doen, maar had best nog wat proactiever en toekomstgerichter mogen zijn: ‘kijk, dit kunnen wij voor je doen in deze dynamische financiële sector.’ Het is de traditionele spagaat bij outsourcingsprojecten: overnemen en optimaliseren of ook (financiële) ruimte laten voor vernieuwingen? Ja, er is nu een goede vorm van samenwerken, maar nog niet altijd in de vorm van ‘denk mee, voor en met mij’. AZL had destijds geen lange termijn div-visie, maar dat kan je ook niet altijd verwachten van een pensioenbeheermaatschappij. Je hoopt dat de leverancier wel vooruit denkt, maar leveranciers zijn eerder geneigd te benutten wat er is. Maar Ricoh was ook gekozen omdat ze juist bezig waren met innovatie binnen andere grote organisaties en die ervaring hebben ze gelukkig goed gecommuniceerd.” VERDER DENKEN Kaashoek zegt dat de meeste opdrachtgevers kiezen voor korte lijnen en kostenbesparingen en daarom outsourcen naar traditionele, outputgerichte dienstverleners. “Dan zet je jezelf klem in innovatie. Outsourcen is geen afstoten. De div-afdeling blijft een onderdeel van de organisatie, ook al regelt iemand anders het. Toekomstplannen en veranderingen in strategie en technologie moeten ook worden gecommuniceerd met de outsourcingspartner, zodat die daarop kan inspelen. Stel dat AZL ooit zou besluiten tot MyAZL.com en alle digitale post via een webportal zou laten binnenkomen en versturen. Dan is het nog steeds div en dan is het nog steeds iets dat ze met een leverancier moeten bespreken. Je kunt een leverancier niet in afnemende papierstromen laten doodbloeden terwijl jij ondertussen je businessvisie en –strategie naar een elektronische dienstverlening verandert.” 

•

035-037_IT07_AZL 37

LIEVER GLOBAAL DAN GEDETAILLEERD

Het oursourcen van div-afdelingen is al jaren aan de gang, zowel in huis als in shared services. Dat is ingrijpend omdat het ontvangen, verzenden en verwerken van documenten alle delen van de organisatie raakt. Kaashoek: “Toen AZL eenmaal besloten had de div-afdelingen buitenshuis te plaatsen, kwam een enorme molen op gang. Je neemt niet alleen afscheid van bedrijfssystemen, er zijn mensen bij betrokken. Daar komt de OR bij kijken en de vakbonden. Er is zoveel voorwerk te doen. De vraag is of je dat allemaal op detailniveau wilt gaan beschrijven. Wij doen dat liever globaal. Wat je wilt is dienstverlening en innovatie en daar moet ruimte voor zijn.” Strategy Partners maakte een profielschets van AZL en beschreef globaal het gewenste niveau van dienstverlening voor de zakelijke processen. Op basis daarvan offreerden vijf geïnteresseerde leveranciers. nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009

37 14-04-2009 10:09:01

Wil je reageren op een artikel of heb je een mening die er toe doet? Stuur een e-mail naar [email protected]

Gat in de markt voor fraudeurs Begin februari heeft het Ministerie van Financiën de regels voor het elektronisch factureren aanzienlijk versoepeld. Dat zal de digitalisering van de nota zeker goed doen. De tip van het ministerie om freeware te gebruiken voor het aanmaken van pdf-bestanden gaat voorbij aan de zorgplicht van de overheid, die ook moet wijzen op de risico’s van digitaal factureren vindt Colin van Oosterhout van Adobe Systems.

E

r wordt al jaren over gesproken en nu kunnen ondernemingen eindelijk eenvoudig overstappen op elektronisch factureren. Vanaf 12 februari heeft het Ministerie van Financiën de regels aanzienlijk versoepeld. Een prima initiatief, zeker wanneer je bedenkt hoeveel kosten hiermee jaarlijks bespaard kunnen worden. De vraag is alleen of ondernemers voldoende geïnformeerd zijn over deze nieuwe manier van werken en nog belangrijker of zij volledig op de hoogte zijn van de potentiële risico’s die hieraan verbonden zijn.

De overheid heeft een belangrijke taak als voorlichter over dit onderwerp. Ondernemers komen in hun zoektocht naar meer informatie al snel op de website van het Ministerie terecht, maar helaas blijkt het advies dat zij hier vinden niet erg doordacht. Sterker nog, met alle goede bedoelingen om het elektronisch factureren te stimuleren, introduceert het Ministerie door het loslaten van de beveiligingseisen een nieuw probleem. Als ondernemers niet verder kijken dan de besparingen die de overheid hen beloofd, werkt dit mogelijk fraude in de hand. Het Ministerie adviseert ondermeer om een gratis hulpmiddel te downloaden van internet om facturen te digitaliseren in het pdf-formaat. Het Ministerie gaat er gemakshalve van uit dat alle pdf-creatietools hetzelfde zijn. Bezoekers van de site worden ook niet gewezen op de risico’s die verbonden zijn aan het gebruik van gratis software. Bij het downloaden van dergelijke software is de kans op malware groot. Wanneer de elektronische facturen een virus bevatten, kan vertrouwelijke bedrijfsinformatie van de onderneming of de klant in verkeerde handen terecht komen.

De keuze voor pdf als bestandsformaat voor de elektronische factuur is logisch. Dit formaat is namelijk is al jaren de standaard voor de uitwisseling van niet-reviseerbare documenten. Het pdf-bestandsformaat is bovendien al sinds vroege versies uitgebreid gedocumenteerd en deze specificaties zijn algemeen beschikbaar. Hierdoor is ook in de loop der jaren een uitgebreid ecosysteem ontstaan van partijen die vanuit de commerciële of nietcommerciële (freeware, shareware of opensource) hoek implementaties rondom het pdf-bestandsformaat hebben verzorgd. Gratis pdf-creatietools zijn uiteraard uitstekend in te zetten voor alledaags gebruik, maar veel mensen denken ten onrechte dat alle pdf-creatietools een vergelijkbaar eindresultaat bieden. Dit is echter niet het geval, het bestandsformaat heeft zich in de loop der jaren namelijk verder ontwikkeld. Een pdf 1.7 bestand biedt meer mogelijkheden dan het 1.3 pdf-formaat die meestal gebruikt wordt in gratis pdf-hulpmiddelen. Facturen vormen de basis voor betaling, administratie en archivering. Als de pdf of het hulpmiddel om deze bestanden te maken niet aan een aantal belangrijke voorwaarden voldoet, komt de kwaliteit van de elektronische factuur in het geding, zijn er frauduleuze handelingen op de deze bestanden mogelijk en is het document op een later tijdstip niet meer te openen of te converteren. De overheid zou haar taak als voorlichter serieuzer moeten nemen door zich beter te verdiepen in de materie. Wanneer ondernemingen hun factureren onvoldoende beveiligen en hierdoor in de problemen komen, grijpen zij zeer waarschijnlijk terug naar de vertrouwde, dure en inefficiënte werkwijze van de papieren facturatie. Alle inspanningen van de overheid zijn dan voor niets geweest. Dat kan zeker niet de bedoeling zijn! •

IT Executive is een uitgave Adformatie Groep, onderdeel van Kluwer ABONNEMENTEN

IT Executive wordt blijvend gratis toegezonden aan personen die vallen binnen de doelgroep. Aanmelden, wijzigen en afmelden kan op www.it-executive.nl REDACTIE

Fred van der Molen hoofdredacteur E [email protected] Sytse van der Schaaf adj.hoofdredacteur E [email protected] MEDEWERKERS

Ben Kuiken, Charles Groenhuijsen, Dominique Deckmyn, Ed Kerkman, Fred Teunissen, George Ataya, Hans Steenman, Henk Vlaming, Karina Meerman, Marco van der Hoeven, Maurice Blessing, Mirjam Hulsebos, Onno Breedveld, Patrick van Eecke, Peter Olsthoorn, Peter van Schelven, René Diekstra, René Frederick, Ron Tolido, Ron Onrust, Ruben Acohen, Stijn Muys en Yvonne Halink FOTOGRAFIE

Nico Boink, Cor Mooij REDACTIEADRES

Postbus 75462 1070 AL Amsterdam tel 020-5733665 E [email protected] Advertentie-exploitatie Rob de Kleijnen salesmanager T 06-53403470 E [email protected] Erik van Heest sr. accountmanager T 06-13221012 E [email protected] Postbus 75462 1070 AL Amsterdam E [email protected] F 020-5733603 E [email protected] (advertentiemateriaal) UITGEVER

Rogier Mulder E [email protected] MARKETING

Ceesjan de Vos E [email protected] Mieke Stikkelorum E [email protected] VORMGEVING COLORSCAN BV,

Amsterdam - Voorhout

DRUKWERK

Senefelder Misset Auteursrecht voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd. Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn van toepassing de Standaard-publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nr. 217/1999; een kopie kan kosteloos bij de uitgever worden opgevraagd. Op al onze aanbiedingen en overeenkomsten zijn van toepassing de Algemene Voorwaarden van Kluwer BV, gedeponeerd ter griffie van de Rechtbank te Amsterdam op 6 januari 2003 onder depotnummer 3/2003. Op alle overeenkomsten tussen Uitgever en Afnemer met betrekking tot advertentie-plaatsingen (daaronder begrepen alle overeenkomsten met adverteerders en bemiddelaars) zijn in aanvulling op deze Algemene Voorwaarden van toepassing de laatstgeldende versie van de Regelen voor het Advertentiewezen, uitgegeven door de raad van Orde en Toezicht voor het Advertentiewezen (ROTA), hierna: ‘de Regelen’. Bij tegenstrijdigheid van de Algemene Voorwaarden met de Regelen prevaleren de Regelen. Een exemplaar van de Algemene Voorwaarden en de Regelen zal op eerste verzoek gratis worden toegezonden. U kunt beide ook vinden op www.adformatie.nl/algemene-oorwaarden.html. Een deel van de inhoud wordt gepubliceerd onder licentie van Minoc Business Press N.V. Copyright 2009, IT Executive, ISSN 1570-6737

38 038_IT07_Forum 38

nr 07

21 april 2009

nr 07

21 april 2009 14-04-2009 16:23:04

SYSTEEMBEHEERDERS

|

SOFT WARE-ENGINEERS

|

PROGRAMMAMANAGERS

…toevallig weten wij dat zij een top IT-er is IT-Staffing Bariton XL B.V. is detacheerder van zelfstandige

voor het afdekken van alle risico’s met

IT-specialisten. Daarnaast verzorgt zij contractbeheer. Bariton XL

betrekking tot de keten- en inlenersaanspra-

maakt deel uit van de IT-Staffing groep. De IT-Staffing groep is met

kelijkheid, Flexwet, etc. Kortom IT-Staffing

2.750 werkzame freelancers/ZZP-ers de grootste detacherings-

Bariton XL kan een toegevoegde waarde

organisatie in Nederland. Als betrouwbare professionele en

zijn voor elke organisatie die gebruik maakt

flexibele partner stelt Bariton XL bedrijven in staat om flexibel te zijn

van externen.

met betrekking tot het inhuren van externe ICT-specialisten en generalisten middels contractbeheer, Daarnaast beschikt IT-Staffing over een eigen bestand van meer dan 14.000 ervaren ICT-specialisten en generalisten. Tevens zorgt IT-Staffing Bariton XL

Kijk voor meer informatie op www.bariton.nl.

it-staffing.nl

IT_BaritonXL_190x277mm.indd 1 000_IT07_ADV 39

09-04-2009 12:43:13 14-04-2009 14:26:04

Kwallen drijven meestal maar wat rond Ze hebben geen grip op hun richting. Maar u wel. Met bewezen performance management software en dienstverlening van SAS. www.sas.com/nl

000_IT07_ADV 40

14-04-2009 14:26:07