Accountancy Toekomstige investeringen drukken resultaat
Utrecht, April 2015 1
Inhoudsopgave Secties I
Management Samenvatting
3
II
Marktontwikkelingen Strategische Groepen
5
III
Financiële performance Strategische groepen
7
IV
Vestigingsanalyse Strategische Groepen
14
V
Trends & Ontwikkelingen
21
VI
Strategische Opties – en oplossingen
27
VII
Contactgegevens
31
2
I
Management Samenvatting
3
Investeringen in IT en personeel, kostenbesparingen blijven noodzakelijk Strategische groep
Strategische opties
Big-4 Mid-4 Agri Regionaal MKB/MKB+
Historische performance negatief, kostenfocus voor toekomst •
Operational excellence Customer intimacy Product innovation
•
Dalende performance van de accountancybranche –
Omzet en personeelsbestand zijn significant gedaald; alle strategische groepen kampen met dalende omzetten. De performance van de strategische groep Agri loopt verder achter
–
Met name de Big-4 hebben de transitie naar consultancy kunnen maken. Desondanks daalt totale omzet van deze strategische groep. Regionale kantoren profiteren deels van hun sterke lokale positie en groeimogelijkheden blijven beperkt
Constante druk op prijzen en resultaat –
Afgelopen jaren is het totaal aanbod van bedrijven gedaald (vanwege economische omstandigheden). Voor de nabije toekomst blijft de groei beperkt. Om marktaandeel te winnen, wordt met name op prijs geconcurreerd. Voor de toekomst betekent dit (structurele) prijsdruk op (samenstel)diensten
–
Verhoogde druk van regelgeving leidt tot stijgende kosten voor compliance en systemen. Dit betekent extra investeringen in personeel en IT en druk op het resultaat
Kantoor Financiële performance Investeringen Vestigingsnetwerk •
Trends & ontwikkelingen
Strategische invulling
Prijsconsurrentie Wet- en regelgeving Digitalisering Flexibilisering Specialisatie & diversificatie
Continue as is Consolideren (binnen groep) Fuseren/Aansluiten Specialiseren Acquisitieve groei
Strategische groep grotendeels bepalend voor toekomstige strategie –
De volgende stap voor de Big-4 is die van (consultancy)services naar solutions. Via data-analyse en productinnovatie dienen extra (repeterende) inkomstenstromen gevonden te worden
–
Voor Mid-4 kantoren dreigt ‘stuck-in-the-middle’. Meerdere strategische oplossingen liggen voor hand. Consolidatie binnen de groep biedt extra schaal en past het beste bij de strategische keuze van operational excellence. Bij customer intimacy bieden strategische samenwerkingen de meeste toegevoegde waarde
–
Branchevreemde strategische samenwerkingsverbanden bieden de meeste toegevoegde waarde voor Agri kantoren vanwege de verbetering van ontwikkelpunten (met name gericht op verdere kostenreductie)
–
Lokale functie biedt voor de Regionale Kantoren de mogelijkheid om nietstrategische adviseringsdiensten aan te bieden aan hun klanten
4
II
Marktontwikkelingen Strategische Groepen
5
Accountancybranche kent 4 strategische groepen; markt staat onder druk Marktpositionering strategische groepen Mid-4, Agri en Regionale kantoren
WvdB
= Regionale Kantoren
250
= Mid-4
200
KPMG Efficiency (in EURk)
130
125
= Agri Mazars
= Big-4
120
Marktpositionering Big-4
Foederer BDO 115
150 PwC 100
Efficiency (in EURk)
Schipper
0 600
110
105
610
620
630
640
650
660
670
680
690
Omzet (in EURm)
BTB
DRV
Deloitte
50
GT
KW
EY
Flynth
De J&L
Marktontwikkelingen laten een negatieve trend zien
Alfa Accon
100
•
Top van Nederlandse accountancybranche is in vier verschillende groepen te verdelen: Big-4, Mid-4, Agri- en Regionale-kantoren
•
Iedere strategische groep kent eigen klantenfocus en diensten
MTH 95
ABAB
90
Countus
85
80 0
50
100
150
Omzet (in EURm)
Bron: Company.info
200
250
•
–
Big-4 richt zich in toenemende mate op high-end consultancy bij de Top500 bedrijven in Nederland
–
Mid-4 biedt samenstel- en controlediensten bij het MKB+/Grootzakelijk en profiteert van referentiewerk vanuit het (internationale) netwerk
–
Agri-accountancykantoren hebben hun oorsprong vanuit de agri-sector. Met name afhankelijk van samensteldiensten
–
Regionale kantoren zijn vanzelfsprekend regionaal actief met uiteenlopende diensten (met een sterke focus op samensteldiensten)
Omzet en prijzen staan continu onder druk in de branche door sterke concurrentie en minder vraag
6
III
Financiële performance Strategische groepen
7
Diverse strategische groepen kampen met daling omzet; bezuinigingen met name op het personeel Groei omzet strategische groepen vs. totaal (2008 – 2013, in %)
Omzet- en personeelsreductie bij alle strategische groepen Omzetdaling is zichtbaar alle strategische groepen. Strategische groep Agri relatief hardst geraakt
• 6% 4%
–
Big-4 heeft met name in 2010 en 2013 te kampen gehad met significante omzetdalingen. Tussenliggende jaren lichte groei van omzet (met name consultancy divisie)
–
Agri is relatief hard geraakt door economische neergang. Sterk last gehad van groot aantal faillissementen (in bijvoorbeeld glas- en tuinbouwsector) en (prijs)concurrentie van regionale spelers
2% 0% -2% -4% -6%
Kostenstructuur accountancykantoor relatief vast. Reductie kosten door snijden in personeel
•
-8% -10% Big-4
Mid-4 2009
Agri 2010
2011
MKB 2012
Totaal
2013
Groei omzet/FTE strategische groepen vs. totaal (2008–2013, in %)
Ongeveer 65% van de kosten is personeelskosten
–
Strategische groepen hebben allen gesneden in personeelsbestand
–
Kleiner personeelsbestand leidt in eerste fase tot verbetering van efficiency
Groei FTE strategische groepen vs totaal (2008 – 2013, in %)
7%
6%
6%
4%
5%
2%
4%
–
0%
3%
-2%
2%
-4%
1%
-6%
0% -1%
-8%
-2%
-10%
Big-4
Mid-4 2009
Bron: Company.info / IKT-Analysis
Agri 2010
2011
MKB 2012
2013
Totaal
2009 Big-4
2010 Mid-4
2011 Agri
2012 MKB
2013 Totaal
8
Investeringen en acquisities in consultancy vangen daling audit beperkt op bij Big-4 Groei omzet Big-4 (2008 – 2013, in %)
Specifieke acquisities moet aandeel consultancy verder vergroten Auditomzet onder druk bij Big-4; consultancy groeit
•
10%
–
Alle Big-4 kantoren kampen met dalende (totale) omzet. Daling wordt veroorzaakt door prijsdruk op auditdiensten. Verplichte roulatie van Organisaties van Openbaar Belang (OOB) heeft geleid tot onderlinge verdeling van ondernemingen. Prijs is echter wel naar beneden bijgesteld
–
Transitie naar consultancydiensten blijkt succesvol bij Big-4 kantoren. Echter groei in adviesdivisie vangt daling audit niet op
5%
0%
-5%
Investeringen in personeel en acquisities hebben in 2012 gezorgd voor een lichte stijging van het aantal werknemers. In 2013 zet de daling voort
• -10%
–
-15% PwC
EY 2009
2010
Deloitte 2011
2012
KPMG
Deloitte heeft o.a. Vivens overgenomen, KPMG kocht Bridging Solutions en Plexus, PwC nam BearingPoint en Booz & Co over. Groot internationaal netwerk zorgt voor extra kansen bij multinationals
2013
Ontwikkeling Omzet/FTE Big-4 (2008 – 2013, in %)
Ontwikkeling FTE Big-4 (2008 – 2013, in %)
10%
6%
8%
4%
6%
2%
4%
0%
2% 0%
-2%
-2%
-4%
-4%
-6%
-6%
-8%
-8%
-10%
-10% -12%
-12% PwC
EY 2009
Bron: Company.info / IKT-Analysis
2010
Deloitte 2011
2012
2013
KPMG
2009
2010 PwC
2011 EY
2012 Deloitte
2013
KPMG
9
Vertraagde omzetdaling zichtbaar bij Mid-4, herstel omzet door acquisities Groei omzet Mid-4 (2008 – 2013, in %) 10%
Vraaguitval zorgt voor significante omzetdaling Mid-4
5%
Omzetdaling is zichtbaar binnen alle kantoren van de Mid-4. BDO houdt daling beperkt door overname
•
Groei door overname HLB Schippers
0%
–
Vraaguitval (door faillissementen en roulatie naar kleinere kantoren) is de belangrijkste verklaring voor de daling van de omzet
–
Omzetdaling is duidelijkst zichtbaar in periode 2010 – 2012 bij Mid-4 accountantskantoren
–
Baker Tilly Berk kampt als enige partij nog met omzetdaling in 2013. Bij andere partijen groeit omzet licht (ook door specifieke overnames)
0% -5%
Efficiency groeit doordat het aantal FTEs harder daalt dan de omzet
•
-10%
-15% BDO
BtB 2009
2010
Mazars 2011
2012
GT
2013
Ontwikkeling Omzet/FTE Mid-4 (2008 – 2013, in %)
–
Bij alle partijen stijgt de efficiency in 2013. Baker Tilly Berk is enige uitzondering. Het aantal FTEs bleef gelijk terwijl de omzet daalde
–
Het aantal FTE groeit bij BDO door de overname van HLB Schippers in 2013. Deze overname zorgt ook voor een stijging van de omzet een verbeterde efficiency
Ontwikkeling FTE Mid-4 (2008 – 2013, in %)
10%
15%
8% 10%
6% 4%
5%
2% 0%
0%
-2% -5%
-4% -6%
-10%
-8% -10% BDO
BtB 2009
Bron: Company.info / IKT-Analysis
2010
Mazars 2011
2012
2013
GT
-15% 2009
2010 BDO
2011 BtB
2012 GT
2013
Mazars
10
Strategische groep Agri kampt met omzetdaling; Flynth relatief gezien het hardst geraakt Groei omzet Agri (2009 – 2013, in %)
Structurele omzetdaling Flynth, nieuwe kostenreductie noodzakelijk •
Flynth kampt met een structurele omzetdaling. Andere kantoren zijn in staat de omzetdaling de beperken door onder andere specifieke overnames. Accon AVM is hierop de uitzondering
•
Door structureel te snijden in het personeelsbestand heeft Flynth ondanks de sterk gedaalde omzet de efficiency van medewerkers weten te verhogen
•
Het continu snijden in personeel is een eindige maatregel. Andere opties om kosten te reduceren zijn nu vereist
10% 5% 0% -5% -10% -15% Accon
Alfa 2009
ABAB 2010
2011
Countus 2012
Flynth
–
Snijden in personeel resulteert nu in omzetdaling en dus tot reduceren van eigen marktaandeel
–
Reduceren van het groot aantal vestigingen kan tot verdere kostenbeperkingen leiden (zie sectie IV)
2013
Ontwikkeling Omzet/FTE Agri (2008 – 2013, in %)
Ontwikkeling FTE Agri (2009 – 2013, in %) 4%
10%
2%
8%
0%
6%
-2%
4%
-4% -6%
2%
-8%
0%
-10% -12%
-2%
-14%
-4% Accon
Alfa 2009
Bron: Company.info / IKT-Analysis
ABAB 2010
2011
Countus 2012
2013
Flynth
-16% 2010 Accon
2011 Alfa
2012 ABAB
Countus
2013 Flynth
11
Lokale functie en kleine acquisities beperken omzetdaling bij regionale kantoren Groei omzet Regionale kantoren (2009 – 2013, in %)
Omzetdaling blijft beperkt, efficiency vraagt om aandacht Beperkte omzetdaling zichtbaar bij Regionale kantoren
• 25%
–
Sterke lokale functie en geringe concurrentie vanuit top-20 kantoren (zie sectie IV) zorgt voor beperkte daling. Met name kantoren in het oosten en zuiden van het land presteren nog redelijk
–
Beperkte daling wordt deels ook verklaard door overnames van (kleinere) lokale partijen
20% 15% 10% 5%
Personele reducties worden met enige vertraging doorgevoerd
•
–
0% -5% -10% MTH
DRV
Witlox 2009
2010
Schipper 2011
KroeseWevers Foederer DFK
2012
2013
De Jong & Laan
Efficiencyverbetering is door daling van FTE zichtbaar, echter loopt deze strategische groep nog wel het achter bij de Mid-4
•
–
Ontwikkeling Omzet/FTE Regionale kantoren (2008 – 2013, in %)
Ook binnen de strategische groep Regionale Kantoren is er gesneden in het personeelsbestand. In tegenstelling tot andere kantoren is dit met name in 2011 en 2012 zichtbaar
Omzet per werknemer ligt tussen 85 – 100k (te vergelijken met strategische groep Agri). Mid-4 ligt tussen 105 - 125k
Ontwikkeling FTE Regionale kantoren (2008 – 2013, in %) MTH Schipper De Jong & Laan
20% 15% 15%
DRV KroeseWevers
Witlox Foederer DFK
10% 10% 5%
5%
0%
0%
-5%
-5%
-10%
-10%
-15% 2009 MTH
DRV
2010 Witlox
Bron: Company.info / IKT-Analysis
Schipper
2011 KroeseWevers
2012 Foederer DFK
2013
-15% 2009
2010
2011
2012
2013
De Jong & Laan
12
Performance regionale kantoren in voorhoede, Big-4 en Agri in achterhoede 8%
CAGR Omzet en FTE (2008 – 2013, in %) 6%
4%
•
Eerste staaf is ontwikkeling omzet, de tweede geeft de ontwikkeling van het aantal FTE weer
•
Performance regionale kantoren is positief. Groei is mede vorm gegeven door overnames
•
Met name de performance van de Big-4 en Agrikantoren is in achterhoede terug te vinden
2%
0%
-2%
-4%
-6%
-8%
-10% Foederer DFK*
DRV
Alfa
BDO
Kroese Wevers
Countus
De Jong en Laan
Grant Witlox van Schipper Thornton den ORZ* Boomen*
= Regionale Kantoren
= Mid-4
ABAB
EY*
= Agri
Meeuwsen Baker Tilly Ten Berk Hoopen
PwC
KPMG
Mazars
Deloitte
Accon
Flynth*
= Big-4
Bron: Company.info / IKT-Analysis * = 2009 - 2013
13
IV
Vestigingsanalyse Strategische Groepen
14
Kostenreductie personeel grotendeels uitgewerkt. Sluiten van vestigingen biedt (nieuwe) mogelijkheden kosten te besparen Toelichting •
Aantal vestigingen Big-4 nagenoeg gelijk. Deloitte is de uitzondering. Het heeft meer vestigingen en lagere omzet per vestiging –
•
Gehele strategische groep Agri kent een matige performance per vestiging –
•
•
Deloitte is nog actief in het grootzakelijke segment en heeft daardoor meer lokale vestigingen
Accon AVM presteert per kantoor minder dan Flynth, maar kent een lager aantal van vestigingen
Performance Mid-4 is in middenmoot. BDO en Mazars zijn de frontrunners Regionale kantoren kennen een lager aantal vestigingen en een hogere omzet per vestiging
Vestigingsanalyse strategische groep Big-4
Vestigingsanalyse strategische groep Mid-4
Omzet per vestiging (in EURm)
Omzet per vestiging (in EURm)
60
10 EY
9
55
8 PwC
50
Gemiddelde
6
Gemiddelde 45
5
Grant Thornton BtB
4 40
3 2
Deloitte
35
1 30
0 0
5
10
15
20 25 Totaal aantal vestigingen
Vestigingsanalyse strategische groep Agri
0
5
10
15
20
25
30 35 Totaal aantal vestigingen
Vestigingsanalyse strategische groep Regionale kantoren
Omzet per vestiging (in EURm) 5
Omzet per per vestiging vestiging (in (in EURm) EURm) Omzet 5
KroeseWevers
ABAB
4
Gemiddelde
4
Alfa Gemiddelde
3
3
DRV
Schipper
Accon AVM
2 Countus
Flynth
De Jong & Laan MTH
2 Foederer
1
1
0 0
Bron: Company websites / IKT-Analysis
BDO
Mazars
7
KPMG
10
20
30
40
50
60 70 80 Totaal aantal vestigingen
0 0
5
10
15
20
25
30
35
Totaal aantal vestigingen
15
In een aantal provincies in NL is sterke concurrentie; met name in Overijssel en Drenthe zijn er weinig potentiële klanten per kantoor. Totaal aantal vestigingen
EY
Deloitte
KPMG
2721
Friesland
2588
Drenthe
1885
Overijssel
1384
Gelderland
2782
Flevoland
2044
Utrecht
4821
Noord-Brabant
4968
Limburg
2947
14
Zeeland
1477
12
Noord-Holland
6668
BDO
7
Baker Tilly Berk
Mazars
Grant Thornton
4 3
2
2 1
1 Noord-Holland
Zuid-Holland ZuidHolland
Zeeland
Limburg
Noord-Brabant
Utrecht
Flevoland
Gelderland
Overijssel
Drenthe
Friesland
NoordHolland
Vestigingen per provincie strategische groep Agri
Groningen
Zuid-Holland
Noord-Holland
Zeeland
Noord-Brabant
Utrecht
Flevoland
Gelderland
Overijssel
0 Groningen
0
Vestigingen per provincie strategische Groep Regionale kantoren
Totaal aantal vestigingen
Totaal aantal vestigingen Flynth
Accon
Alfa
ABAB
Countus
MTH Schipper De Jong en Laan
16 14
DRV KroeseWevers
Witlox Foederer DFK
12
10
10
8
8 6
6
4
Bron: Company.info / Company websites / IKT-Analysis
Zeeland
Limburg
NoordBrabant
Utrecht
Flevoland
Gelderland
Overijssel
Drenthe
ZuidHolland
NoordHolland
Zeeland
Limburg
NoordBrabant
Utrecht
Flevoland
Gelderland
Overijssel
Drenthe
Friesland
0 Groningen
2
0
Friesland
4
2
Groningen
5482
Totaal aantal vestigingen
5 3
Groningen
Zuid-Holland
Vestigingen per provincie strategische groep Mid-4
6
4
Drenthe
Totaal # Potentiële klanten/ Kantoor
PwC
5
Friesland
Provincie
Vestigingen per provincie strategische groep Big-4
Limburg
Ratio potentiële klanten/Kantoor
16
Accountancykantoren in NL – Strategische Groep Big-4
17
Accountancykantoren in NL – Strategische Groep Mid-4
18
Accountancykantoren in NL – Strategische Groep Agri
Foederer DFK heeft ook nog 1 vestiging in België
19
Accountancykantoren in NL – Strategische Groep Regionale Kantoren
Foederer DFK heeft ook nog 1 vestiging in België
20
V
Trends & Ontwikkelingen
21
Trends & Ontwikkelingen – Digitalisering is randvoorwaarde Toelichting •
Belangrijkste trends in ontwikkelingen in de accountancybranche houden verband met elkaar –
Prijsconcurrentie en digitalisering zorgen voor herschikking van de markt
–
Digitalisering wordt één van de belangrijkste randvoorwaarden binnen de sector. Niet alleen de basisdienstverlening wordt geautomatiseerd, maar in toenemende mate ook adviesdiensten. Verdere specialisatie kan alleen op basis van een goed werkend IT-systeem
–
Toenemende wet- en regelgevingsdruk vraagt om investeringen in zowel IT als personeel. Deze investeringen zorgen echter wel voor een hogere druk op het rendement
Trends
Waarschijnlijkheid & Impact
1 Hoog / Hoog
Afgelopen jaren is het totaal aanbod van bedrijven gedaald (vanwege de economische omstandigheden). Voor de nabije toekomst is de groei beperkt. Om marktaandeel te laten groeien, wordt met name op prijs geconcurreerd. Voor de toekomst betekent dit (structurele) prijsdruk op samenstel- en controlediensten
Hoog / Hoog
Verhoogde druk van regelgeving zorgt voor stijgende kosten voor compliance en systemen. Dit betekent extra investeringen in personeel en IT en druk op het resultaat van het accountantskantoor. Verwachting is dat met name aan de onderkant van de accountantsbranche de kosten te hoog zullen worden. Dit leidt tot verdere consolidatie in de markt
Hoog / Hoog
Om aan de wet- en regelgeving te voldoen en een competitieve prijs neer te leggen bij opdrachtgevers is vergaande automatisering een randvoorwaarde. Daarnaast biedt vergaande automatisering de mogelijkheid om het aantal vestigingen te verminderen en dus kosten te verlagen
Personeel & Flexibilisering
Hoog / Gemiddeld
Kostenstructuur van accountantskantoren is relatief vast. Flexibiliteit op het gebied van personeel ontbreekt nagenoeg. Nieuwe diensten worden via het aannemen van nieuw personeel vormgegeven, terwijl specialisten in toenemende mate flexibel werken. Flexibilisering van zowel intern als extern personeel biedt mogelijkheden om meer omzet te genereren
Specialisatie/ Diversificatie
Gemiddeld / Gemiddeld
Prijsconcurrentie/ Structurele margedruk
2 Wet- en regelgeving
Digitalisering
3
4 Druk op tarifering van controlewerkzaamheden blijft bestaan. Innovatie en ontwikkeling van alternatieve business modellen is essentieel. Klanten willen vaker een vaste prijs en niet aan het einde van het traject worden verrast door een hoge rekening op basis van het aantal uren
22
Prijsconcurrentie vraagt om nieuwe kostreductie-initiatieven
1
•
Gehele accountantsmarkt kampt met dalende audit- en samenstelomzet. –
–
•
•
•
Door combinatie van structurele en conjuncturele ontwikkelingen daalt de omzet. Prijsdruk en toename van digitalisering staat niet alleen het tarief onder druk, maar ook het volume (aantal uur). Daarnaast daalt het totale aanbod aan bedrijven (door faillissementen, fusies, etc.) Aangezien de zakelijke dienstverlening maar beperkt profiteert van de aantrekkende economie (door overcapaciteit en beperkte groei van de vraag), blijft de prijsconcurrentie voor de komende jaren
De impact van de prijsconcurrentie van auditdiensten op een accountantskantoor verschilt per strategische groep; Big-4 is inmiddels goed gepositioneerd –
Advisering werd gedurende de crisis als belangrijkste ‘safe haven’ gezien voor accountantskantoren. Met name de Big-4 is geslaagd om deze transitie vorm te geven via investeringen en acquisities en een betalende klantengroep
–
Andere strategische groepen zien beperkt terug van de adviesvraag. Belangrijkste verklaringen voor de beperkte adviesvraag zijn: geen betalende opdrachtgevers en IT-systeem die niet op orde zijn
Beperkte toekomstige adviesvraag vanuit met name MKB/MKB+ zorgt voor verdere druk op de samenstel- en controlediensten van middelgrote kantoren (Mid-4, Agri en Regionale kantoren) –
Zelfs bij een aantrekkende economie blijft de adviesvraag vanuit het MKB/MKB+ segment beperkt. Kantoren die afhankelijk zijn van dit marktsegment worden geconfronteerd met een aanhoudende prijsdruk
–
Investeringen in efficiënt en effectief inrichten van deze diensten blijven van essentieel belang om competitief te blijven
Ontwikkeling omzet en prijs diensten vs BNP in % 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8
Audit
Advisering
Samenstel
Omzet Accountancy
Commodity trap Toegevoegde waarde niet duidelijk zichtbaar
Selectiecriteria met name op prijs
Markt
Klant
Rendement van accountantskantoren blijft onder druk, andere kostenbesparingen dan personeel zijn noodzakelijk. –
Door bovengenoemde ontwikkelingen staat niet alleen omzet, maar ook rendement onder druk. Dit zorgt voor beperkingen in de mogelijkheden om te investeren (in bijvoorbeeld IT, maar ook in personeel)
–
Reorganiseren heeft een hogere efficiency opgeleverd, maar het blijft een eindige maatregel. Continu reorganiseren bovendien is geen echte strategie
–
Vermindering van het vestigingsnetwerk is een mogelijkheid om het rendement te verbeteren
Bron: CBS / IKT-Analysis
Kantoor Toenemende concurentie
Schaalgrootte en prijsdaling
23
2
•
•
•
Verhoogde druk wet- en regelgeving bevordert consolidatie Maatschappelijke discussie omtrent de rol van de accountant heeft geleid tot striktere naleving van wet- en regelgeving en nieuwe initiatieven ter verbetering van kwaliteit – De AFM controle van Nederlandse accountants (alle strategische groepen) toonde aan dat de kwaliteit van wettelijke controle te wensen over laat. Met name bij de MKB-accountantskantoren zijn vorig jaar in het kwaliteitsonderzoek van de AFM significante tekortkomingen geconstateerd – Branche- en beroepsorganisaties zijn zelf in beweging gekomen om samen met de opdrachtgevers invulling te geven aan de “jaarrekening 2.0”. NBA heeft in een visiedocument aangegeven dat de accountantskantoren de stakeholder ‘maatschappij’ een prominente plaats dienen te geven in de organisatie – O.a. EY, Baker Tilly Berk, BDO en anderen introduceren de commissie “publiek belang”; andere kantoren volgen voorbeeld of werken vanuit RvC een model uit – Om de kwaliteit van de diensten van SRA-leden te verbeteren, heeft de SRA nu een speciaal programma opgezet dat ervoor moet zorgen dat de kwaliteit significant verbeterd. Vanaf volgend jaar wordt het bij de rapportage van de AFM op individuele basis duidelijk welke kantoren het goed of slecht hebben gedaan Wetgeving inzake verplichte roulatie van accountantskantoor bij de OOB (Organisaties van Openbaar Belang) heeft niet geleid tot een herverdeling van de markt – Dominantie van de Big-4 is wederom bevestigd. Interessant wordt het nu om te zien of de middelgrote kantoren hun OOB-vergunning willen behouden. Er zijn relatief hoge kosten gemoeid met behoud van de vergunning, waar nu geen OOB-omzet tegenover staat Consolidatie in de accountancysector is al enige tijd aan de gang. Onderkant van de markt gaat in toenemende mate aansluiting zoeken (bij elkaar of bij grotere partijen) – Door de economische recessie en aanpassing aan de nieuwe werkelijkheid (structurele dalende samenstel- en controlediensten en onder druk staande prijzen) wordt het proces vertraagd – Verwachting is dat het aantal actieve kantoren verder zal afnemen doordat meer kantoren zullen aansluiten bij een groter kantoor of kiezen voor beëindiging van de dienstverlening
Verdeling vergunningen (OOB en WTA) Totaal aantal Vergunningen
2009
460
2010
15
457
2013
437
15
12
WTA
OOB
Bron: AFM / IKT-Analysis
Consolidatie in de sector Aantal overnames 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Bron: Accountant.nl / IKT-Analysis
24
Reorganisaties bevorderen de (gedwongen) flexibilisering in de branche
3
•
Afgelopen jaren is er in versneld tempo afscheid genomen van personeel en partners –
–
•
Verder staat ook de winstdeling bij partnerorganisaties onder druk. Als reactie wordt er gesneden in het totaal aantal partners (met name bij audit- en samenstel praktijk)
Het organisatiemodel komt onder (maatschappelijke) druk te staan; toetredende partners zijn niet meer bereid hoge goodwillsommen te betalen. Investeringen blijven echter noodzakelijk –
Tweede Kamer heeft een motie aangenomen die ervoor moet zorgen om perverse prikkels die kwaliteit en onafhankelijkheid in de weg staan, uit te sluiten. Branche is met eigen initiatief gekomen voor beperking van inkomen
–
Spanning tussen uitkeren van winsten en investeringen in personeel en IT en het verschil tussen de net ingekochte en de reeds uitgekeerde partners zorgen voor interne wrijving. Hoogte goodwill is drempel voor toetreders. Andere verklaringen: aangaan van een verbintenis voor een lange termijn en een betere balans werk-privé
–
•
In eerste instantie was dit met name gericht op MBO-opgeleiden, maar in toenemende mate worden nu ook hoger opgeleiden geconfronteerd met ontslag
Voor de toekomst is het met name belangrijk om als partnerorganisatie achter de (gekozen) strategie te staan om deze succesvol ter uitvoering te brengen. Dit gaat gepaard met investeringen en dus zullen partners in de toekomst waarschijnlijk genoegen moeten nemen met lagere winstdelingen
Uittredende partners en ontslagen personeel beginnen in toenemende mate voor zichzelf. Dit zorgt voor een verdere druk op prijzen, maar ook voor mogelijkheden tot nieuwe inkomsten –
Doordat met name zzp-ers onder kostprijs hun diensten kunnen aanbieden, staan de prijzen in de zakelijke dienstverlening significant onder druk
–
Flexibilisering biedt mogelijkheden tot nieuwe inkomsten; gespecialiseerde kennis en kunde kan in toenemende mate flexibel worden ingehuurd. Dit maakt de kostenstructuur van het kantoor flexibeler en kunnen nieuwe diensten met minder risico worden opgezet
–
Tijdelijk overbodig personeel kan gedetacheerd worden bij opdrachtgevers
Totaal aantal FTE strategische groepen Totaal FTE 35.000
Big-4
30.000
2570
25.000
2557
Agri
MKB
2494
2369
4834
4453
4060
3953
3873
3801
18019
16869
16267
16577
15916
2009
2010
2011
2012
2013
5110
20.000
Mid-4
4957
4132
2354 4135
15.000 10.000 5.000 0
Bron: Company.info/ IKT-Analysis
Ontwikkeling flexibilisering Nederlandse arbeidsmarkt 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% 2001
2002
2003
2004
Opleidingsniveau - Laag
2005
2006
2007
2008
2009
Opleidingsniveau - Middelbaar
2010
2011
2012
2013
Opleidingsniveau - Hoog
Bron: CBS / IKT-Analysis
25
Diversificatie en specialisatie mogelijk op gebied van dienstverlening en verdienmodel
•
•
De full service propositie begint bij een aantal kantoren definitief vorm te krijgen. Andere kantoren dienen op zoek te gaan naar specialisatie –
Advisering is inmiddels belangrijkste onderdeel geworden van de Big-4. Na specifieke overnames op het gebied van consultancy is nu ook juridisch advies toegevoegd
–
Advieswerkzaamheden voor de accountants met als focus MKB/MKB+ liggen met name in het verlengde van samenstel- en controlediensten (o.a. benchmarks en advisering of bedrijfsfinancieringen). Deze moeten echter wel proactief gesignaleerd worden. Deze rol is nog niet vertrouwd voor accountants en dus vraagt het om competentieontwikkeling (meer sales gedreven en advies) en dus investeringen
–
Toenemende specialisatie en bediening van niches is een goede methodiek om je als kantoor te onderscheiden van de massa. In andere zakelijke diensten zien wij in toenemende mate dat specialisatie goed werkt om je te beschermen tegen de sterke (prijs)concurrentie
Gezien de huidige marktomstandigheden is investeren in de totaaladvisering (alle adviesdiensten zelf opzetten) onhaalbaar. Vergaande specialisatie is noodzakelijk voor alle kantoren –
•
Opdrachtgevers huren tegenwoordig alleen bepaalde specialismen in, generalistisch werk wordt door eigen werknemers gedaan
(3D) Samenwerkingsverbanden met (branchevreemde) ondernemingen bieden mogelijkheden om investeringskosten te delen –
Horizontaal: door toenemende wet-en regelgevingsdruk groeit de vraag naar vakinhoudelijke opleidingen. Via samenwerkingsverbanden kunnen opleidingskosten worden gedeeld
–
Verticaal: met name kantoren die richten op customer intimacy kunnen in samenwerking met hun klanten nieuwe diensten op zetten. Voorbeeld is het tijdelijk detacheren van eigen kantoorpersoneel bij opdrachtgevers
–
Platform: digitalisering is zeker aan de onderkant van de accountancybranche de enige manier om in de nabije toekomst de dienstverlening voort te kunnen zetten. In toenemende mate komen partijen op die hun digitale dienstverlening ter beschikking stellen aan derden. Via een licentieovereenkomst ontvangt de aanbieder een vergoeding. Voor een derde partij is dit een interessante constructie vanwege de beperkte investering en een up-to-date digitale dienstverlening
3D-Samenwerkingsmodel
Verticale
4
Horizontale Bron: IKT-Analysis
Dienstverlening Alternatieve inkomsten
• • •
Diversificatie / Specialisatie
BPO van bijvoorbeeld financiële administratie Detachering van (tijdelijk) overbodig personeel Gedeelde risico adviestrajecten
•
Focus op specifieke sectoren met als doel marktkennis gedreven dienstverlening Aanverwante dienstenverkoop (bijvoorbeeld advisering of bedrijfsfinanciering)
Digitalisering
• • •
Samensteldiensten Portalfunctie (in comunicatie met derden) Benchmarks
3D-samenwerking
•
Samenwerking met branchevreemde partijen helpt om nieuwe markten te betreden
•
Verdienmodel •
• • •
Percentage van behaalde resultaat (in aparte BV) As a serviceverdienmodel Licentiefee Freemium model (basisdienstverlen ing gratis, extra diensten modulair opgebouwd)
26
VI
Strategische Opties – en oplossingen
27
Strategische optie en invulling afhankelijk van groot aantal factoren Strategische groep
Strategische opties
Big-4 Mid-4 Agri Regionaal MKB/MKB+
Operational excellence Customer intimacy Product innovation
Kantoor Financiële performance Investeringen Vestigingsnetwerk
Trends & ontwikkelingen Prijsconsurrentie Wet- en regelgeving Digitalisering Flexibilisering Specialisatie & diversificatie
Strategische invulling Continue as is Consolideren (binnen groep) Fuseren/Aansluiten Specialiseren Acquisitieve groei
28
Strategische opties per strategische groep Operational Excellence
Big-4
Mid-4
0
+
Customer Intimacy
+
+
Product Innovation
Impact op Omzet / Kosten (per klant)
++
Product Innovation /=
-
Operational Excellence / Customer intimacy /
Agri
Regionale Kantoren
++: meest gewenste optie 0: neutraal --: minst gewenste optie
++
+
0
++
--
-
Operational Excellence /
Customer Intimacy /=
Toelichting
Transitie naar adviesdiensten is succesvol verlopen. Volgende stap voor Big-4 is van services naar solutions. Via data-analyse en productinnovatie dienen extra (repeterende) inkomstenstromen te worden gevonden
Klantenbestand van Mid-4 leent zich voor zowel advies als efficiënte procesbehandeling. Met name referentiewerk vanuit het internationale netwerk geeft groeimogelijkheden binnen de consultancy. IT dient echter wel op orde te zijn. Voor de kantoren betekent dit in eerste instantie extra investeringen en dus hogere kosten Marktgroei is gering vanwege afhankelijkheid agrisector en beperkte cross-sell kansen. Kostenbesparingen zijn noodzakelijk om de efficiency te verhogen (richting niveau Mid-4) en investeringen in IT mogelijk te maken. Operational excellence optie is hier het meest passend Van de sterke regionale functie kan verder geprofiteerd worden door aanverwante diensten te verkopen. Door deze flexibel in te vullen kunnen risico’s beperkt worden en nieuwe groeimogelijkheden verder onderzocht worden. Klant ontzorgen (customer intimacy) biedt de meeste toegevoegde waarde
29
Strategische uitwerking verschilt per strategische groep Strategische oplossing Continue as is
Big-4
Strategische Groep
Mid-4
Agri
Regionaal
++: meest gewenste optie 0: neutraal --: minst gewenste optie
0
-
--
0
Consolideren (binnen groep)
--
+
0
+/0
Fuseren/ Aansluiten/ strategische samenwerking
0
++
+
+
Specialiseren
-
-
0
0
Acquisitieve groei
Toelichting
+
Verdere ontwikkeling van consultancydivisie is noodzakelijk voor Big-4 kantoren om omzetdaling audit op te vangen. Nieuwe diensten dienen met name gericht te zijn op data-analyse en aanverwante diensten. Uiteindelijk doel is om repeterende adviesdiensten te kunnen aanbieden. Specialistische acquisities kunnen hier verder een bijdrage aan leveren
0
Voor Mid-4 kantoren dreigt ‘stuck-in-the-middle’. Meerdere strategische oplossingen liggen voor hand. Consolidatie binnen de groep biedt extra schaal en past het beste bij de strategische keuze van operational excellence. Bij customer intimacy biedt strategische samenwerkingen de meeste toegevoegde waarde. Met name gericht op het ontzorgen van internationale ondernemingen maakt het mogelijk om de concurrentie met Big-4 beter vorm te geven
--
Consolideren buiten de strategische groep biedt extra perspectief voor Agri-kantoren. Aansluiting vinden bij een middelgroot accountants biedt verdere ontwikkeling van de digitaliseringspropositie, en vermindering van afhankelijkheid agrisector. Branchevreemde strategische samenwerkingsverbanden bieden meer toegevoegde waarde vanwege verbetering ontwikkelpunten (met name gericht op verdere kostenreductie)
0
Klantenbestand van Regionale accountantskantoren bestaan met name uit MKB/MKB+ bedrijven. Strategische advisering speelt binnen deze klantengroep minder. Echter, aan andersoortige advisering (o.a HR/subsidie/financieel) is (incidenteel) wel behoefte. Vanwege de lokale functie is dit een rol die bij uitstek past bij een regionaal kantoor. Ook bij deze strategische groep passen samenwerkingsverbanden goed. Hierdoor is de initiële investering in het begin beperkt en kunnen er toch nieuwe diensten worden opgezet. Dit ter ondersteuning van de customer intimacy strategie
30
VII
Contactgegevens
31
Contactgegevens Rabobank
Industry Knowledge Team
Office address
Kishan Ramkisoensing Industry Analyst
Croeselaan 18 3521 CB Utrecht
Telephone Mobile
Postal address
Email
+31 (0)30 71 22 708 +31 (0)6 13 47 13 93
[email protected]
P.O. Box 17100 3500 HG Utrecht The Netherlands
32
Important notice
This presentation has been prepared exclusively for the benefit and internal use of Rabobank (“Rabobank” or the “Company”), and does not carry any right of publication or disclosure other than to COMPANY. Neither this presentation nor any of its contents may be used for any other purpose without the prior written consent of the Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank B.A. (“Rabobank”). The information in this presentation reflects prevailing market conditions and our judgement as of this date, all of which may be subject to change. This presentation is based on public information. The information and opinions contained in this document have been compiled or arrived at from sources believed to be reliable, but no representation or warranty, express or implied is made as to their accuracy, completeness or correctness. The information and opinions contained in this document are wholly indicative and for discussion purposes only. No rights may be derived from any potential offers, transactions, commercial ideas et cetera contained in this presentation. This presentation does not constitute an offer or invitation. This document shall not form the basis of or be relied upon in connection with any contract or commitment whatsoever.
33
