Academie Diedenoort Facility Management Docentbegeleider: Jan Benneker Studiejaar: Datum:

Naam: Studentnummer: Titel: Naam organisatie: Trefwoorden: Geheimhouding:

Mike Gubbels 438999 Inrichting Facilitaire Services na visie Bedrijfsmanagement 2010+ Rabobank Arnhem en Omstreken Visie, Outsourcing, Facilitair NEE

Academie Diedenoort Facility Management Docentbegeleider: Jan Benneker Studiejaar: 2010-2011 Datum: 03-06-2011

Colofon

Versie, datum Onze referentie

1.0, 7 juni 2011 MG/Eindrapport versie1.0

Namens

M.J.A. Gubbels

Auteur

M.J.A. Gubbels

Studentnummer Docentbegeleider Begeleider Rabobank Opleiding Cluster Project Laatste versie door Document Contactadres

438999 Jan Benneker Henk Gielen HAN Academie Diedenoort Facility Management H-Cluster / Afstudeerfase Inrichting Facilitaire Services na visie Bedrijfsmanagement 2010+ 3039.gubbem Eindrapport versie1.0.doc Rabobank Arnhem en Omstreken Postbus 294, 6800 AG Arnhem (026) 371 44 83 [email protected]

© Rabobank Arnhem en Omstreken, 2011 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan daaronder mede begrepen gehele of gedeeltelijke bewerking van het werk, zonder voorafgaande toestemming van Rabobank Arnhem en Omstreken. No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by Rabobank Arnhem en Omstreken.

2

Voorwoord Voor u ligt het eindrapport dat tot stand is gekomen door een onderzoek naar het juiste migratiepad voor de afdeling Facilitaire Services van Rabobank Arnhem en Omstreken. Dit onderzoek is uitgevoerd voor Rabobank Arnhem en Omstreken en dient tevens als afstudeerproject voor de opleiding Diedenoort Facility Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. In dit afstudeerproject is onderzoek gedaan naar het gewenste migratiepad voor de afdeling Facilitaire Services na de totstandkoming van de ‘Visie Bedrijfsmanagement 2010+’ vanuit Rabobank Nederland. Voor het onderzoek en de totstandkoming van dit eindrapport zijn er gesprekken gevoerd binnen Rabobank Arnhem, Rabobank Rijk van Nijmegen, Rabobank West Betuwe en Rabobank Nederland. Middels dit voorwoord wil ik de betrokken personen bij deze banken hartelijk danken voor hun volledige medewerking en coöperatieve instelling. In het bijzonder wil ik bedanken dhr. Henk Gielen, Facility Manager van Rabobank Arnhem en Omstreken, opdrachtverstrekker en tevens mijn begeleider binnen Rabobank. Vanuit de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen wil ik dhr. Jan Benneker bedanken voor zijn ondersteuning bij mijn afstudeerfase. Mike Gubbels Arnhem, juni 2011

3

Inhoud

Colofon .................................................................................................................................. 2 Voorwoord ............................................................................................................................. 3 Inhoud ................................................................................................................................... 4 Managementsamenvatting .................................................................................................... 5 1. Inleiding ............................................................................................................................ 6 2. Definities ........................................................................................................................... 7 3. Organisatiediagnose ......................................................................................................... 9 3.1 Organisatieschets ........................................................................................................ 9 3.2 Klaver 6 model ............................................................................................................. 9 3.3 De positionering van Facilitaire Services binnen Rabobank ........................................12 4. Projectopzet en uitvoering................................................................................................13 4.1 Achtergrond en aanleiding ..........................................................................................13 4.2 Opdrachtomschrijving .................................................................................................13 4.3 Onderzoeksopzet ........................................................................................................15 5. Onderzoeksresultaten ......................................................................................................18 5.1 Literatuurstudie Rabobank ..........................................................................................18 5.2 Best practise onderzoek..............................................................................................23 5.3 Desk research .............................................................................................................24 5.4 Interviews intern ..........................................................................................................25 5.5 SWOT Analyse ...........................................................................................................27 6. Conclusies .......................................................................................................................28 7. Advies & Implementatie ...................................................................................................31 7.1 Scenario’s ...................................................................................................................31 7.2 Aanbevelingen ............................................................................................................34 8. Consequenties .................................................................................................................37 8.1 Algemene consequenties ............................................................................................37 8.2 Financiële consequenties............................................................................................37 8.3 HR consequenties.......................................................................................................37 9. Evaluatie .........................................................................................................................38 10. Bronnen..........................................................................................................................39 10.1 Rabobank Beleidsdocumenten..................................................................................39 10.2 Boeken ......................................................................................................................39 10.3 Internetsites ..............................................................................................................39 11. Bijlagen ..........................................................................................................................40 11.1 Organogram Rabobank Arnhem ...............................................................................40 11.2 Organogram Rabobank Arnhem afdeling Facilitaire Services ...................................41 11.3 Visualisering project ..................................................................................................42 11.4 Contactpersonenlijst..................................................................................................43 11.5 Interview vragenlijsten...............................................................................................44 11.6 Stappenplan project ..................................................................................................47 11.7 Medewerker Tevredenheid Onderzoek .....................................................................48 11.8 Volwassenheidmodel ................................................................................................50 11.9 Uitbestedingmodel ....................................................................................................51

4

Managementsamenvatting De afdeling Facilitaire Services(FS) is een ad hoc goed presterende afdeling binnen Rabobank Arnhem en Omstreken, waar deze verantwoordelijk is voor het faciliteren van interne en externe klanten. Rabobank Arnhem en Omstreken telt één hoofdkantoor en zeven bijkantoren in en rondom Arnhem en richt zich daarmee op zakelijke en particuliere klanten. De afdeling Facilitaire Services zorgt voor het facilitair beheer van de kantoorpanden en zorgt door middel van services voor het ondersteunen van de commerciële Rabobank werknemers. Voor de organisatieanalyse is gebruik gemaakt van het 6 klaver model van Kouwenhoven en van Hooft. Door de organisatie systematisch te inventariseren is er inzicht verschaft in de huidige facilitaire situatie en dit heeft input geleverd voor het schrijven van het geadviseerde migratiepad voor de toekomst. De aanleiding van de opdracht is de visie Bedrijfsmanagement 2010+, zoals deze is geformuleerd door Rabobank Nederland. In deze visie beschrijft men een toekomstsituatie waarin de facilitaire afdeling van de lokale bank is uitbesteed aan een facilitaire totaalaanbieder. Dit kan betekenen dat de eigen afdeling Facilitaire Services in de toekomst uitbesteedt zal worden aan een externe Facility Management contractpartij. Vanuit deze visie is de projectopdracht ontstaan. De doelstelling zoals deze door Rabobank Arnhem is opgesteld luid: Het doel van deze projectopdracht is een voor Rabobank Arnhem bruikbaar advies uitbrengen over het gewenste migratiepad van de afdeling Facilitaire Services, door het inventariseren van de huidige facilitaire situatie, de verwachting van de interne klant ten opzichte van de afdeling en de visie Bedrijfsmanagement 2010+. Voor de verdere uitwerking van dit project is gebruik gemaakt van een onderzoeksopzet, zoals deze gedoceerd wordt aan de Wageningen Universiteit. Hiermee wordt een gestructureerd onderzoeksproces geborgd. In het onderzoeksproces is gebruik gemaakt van literatuurstudies, best practise onderzoek, diepte interviews en desk research. Met behulp van deze onderzoeksmethoden is er inzicht verkregen in de beleidsvoorschriften van Rabobank Nederland en Rabobank Arnhem, is er bekendheid met facilitaire werkwijzen van andere lokale banken en is er duidelijkheid in de knelpunten en kansen van de eigen afdeling Facilitaire Services. In de conclusies staat beschreven dat de afdeling zich momenteel tussen fase een en fase twee positioneert ten opzichte van het door Rabobank Nederland geschetste volwassenheidmodel. Deze positionering wordt voortgebracht door de minimale scheiding tussen regie- en operationele werkzaamheden, het niet vastgelegd hebben van service niveaus en gering procesmanagement. Als migratiepad voor de komende jaren wordt daarom het opzetten van een regieorganisatie geadviseerd, waarbinnen gewerkt wordt aan het strategisch en tactisch professionaliseren van de afdeling. Hierbinnen vallen onder andere het efficiënt uitbesteden van operationele dienstverlening, het opstellen van minimale serviceniveaus, het uitwerken van procesmanagement en het daarmee kunnen sturen op de prestaties van interne en externe dienstverleners. Deze adviezen zullen naar mijn mening bijdragen aan een hogere medewerkertevredenheid, professioneler Facility Management en het daarmee optimaal kunnen faciliteren van interne en externe klanten. 5

1. Inleiding In het kader van de afstudeerfase aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen is binnen Rabobank Arnhem en Omstreken het project ‘Inrichting Facilitaire Services na visie Bedrijfsmanagement 2010+’ uitgevoerd. In dit project is onderzocht hoe de afdeling Facilitaire Services(FS) van Rabobank Arnhem zich kan voorbereiden op de toekomst en de ‘Visie Bedrijfsmanagement 2010+’, als geformuleerd en voorgeschreven door Rabobank Nederland. In deze visie Bedrijfsmanagement 2010+ adviseert Rabobank Nederland dat Facilitaire Services als eigen afdeling van de lokale Rabobank in de toekomst dient te worden uitbesteed. De doelstelling voor dit project luid: ‘Het doel van deze projectopdracht is een voor Rabobank Arnhem bruikbaar advies uitbrengen over het gewenste migratiepad van de afdeling Facilitaire Services, door het inventariseren van de huidige facilitaire situatie, de verwachtingen van de interne klant ten opzichte van de afdeling Facilitaire Services en de visie Bedrijfsmanagement 2010+.‘ In dit rapport wordt een integraal beeld geschetst van het gehele afstudeertraject, waarin deze doelstelling centraal stond. In de opbouw van dit rapport zit een lijn waarin eerst verduidelijkt wordt hoe het onderzoek tot stand is gekomen, vervolgens duidelijk maakt hoe het onderzoek uitgevoerd is, waarna de resultaten van het onderzoek worden beschreven. Deze resultaten dienen als fundament voor de daaropvolgende adviezen en consequenties. De lijn in het rapport verwezenlijkt de vereiste mate van consistentie en draagt de zorg voor goed onderbouwde adviezen. Voor de compleet uitgewerkte onderzoeksdata voortkomende uit het onderzoek word verwezen naar het onderzoeksrapport welke op aanvraag beschikbaar is ter inzage. Alle conclusies en adviezen in dit rapport zijn gebaseerd op onderzoeksdata, zoals geclusterd in het onderzoeksrapport. Tot deze onderzoeksdata behoren onder andere uitgewerkte interviewverslagen, Rabobank beleidstukken en resultaten uit een (intern) medewerkertevredenheidsonderzoek.

6

2. Definities A2 categorie bank Banktypologie gebruikt door Rabobank Nederland welke aangeeft dat een lokale bank haar werkgebied vinnen een stadsgewest met een kernstad of nevenkern als belangrijkste gemeente heeft1. Cross sectioneel Methode van onderzoek waarbij een situatie eenmalig wordt geanalyseerd en hier conclusies uit worden getrokken.2 Efficiency De mate waarin men met zo weinig mogelijk gebruik van tijd en middelen, het behalen van een zo hoog mogelijk resultaat bewerkstelligd. Effectiviteit De mate van het behalen van een vooraf opgesteld doel. Kritische Prestatie Indicatoren(KPI) Variabelen om prestaties van organisaties te meten. Deze indicatoren moeten in een meetbare eenheid zijn uitgedrukt. Kritische Succes Factoren(KSF) Factoren die bepalend zijn voor het succes van een organisatie of hetgeen wat ervoor zorgt dat de organisatie haar doelen kan verwezenlijken. Lean Six Sigma Managementfilosofie waarin ‘Lean’ staat voor het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen en Six Sigma staat voor het sturen op processen om de kwaliteit van de levering van het product of dienst aan de klant te verbeteren. Hoe hoger de Sigma (maximaal 6), des te hoger is de kwaliteit van de levering van het product of de dienst3. Mantelovereenkomst Overeenkomst afgesloten tussen Rabobank Nederland en een aantal (facilitaire) leveranciers. Lokale banken kunnen gebruik maken van deze doorgaans voordelige overeenkomsten voor het afnemen van externe (facilitaire) dienstverlening. Medewerkertevredenheidsonderzoek(MTO) Onderzoek waarin de tevredenheid van de interne Rabobank medewerkers wordt onderzocht. Dit kan zowel op landelijk, als op lokaal niveau uitgevoerd worden. Operational excellence Eén van de drie waardeproposities vanuit de theorie van Treacy&Wiersema(1995), waarbij men uitgaat van de waarde die men levert voor de klant4.

1 Rabobank Nederland (2010), Herijking werkgebiedtypologie 2 Kumar, R. (2005), Research Methodology, a step by step guide for beginners (2nd ed.) London, Sage Publications Ltd. 3 Onderzoeksrapport, Handboek procesmanagement 4 Jong, B. de e.a. (2010), De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, Alphen aan den Rijn, Kluwer bv.

7

Planon Naam van het binnen Rabobank Arnhem gehanteerde Facility Management Informatie Systeem(FMIS). Procesmanagement Het in kaart brengen, beheren van en sturen op bepaalde (werk)processen. Reciprociteit Binnen Rabobank bedoelt men hiermee de wederkerigheid in dienstverlening. Zo kan een zakelijke klant van de bank tevens een (facilitaire) leverancier zijn. Service Level Agreement(SLA) Overeenkomst tussen opdrachtgever en –nemer, waarin men afspraken maakt over kwaliteitsniveau en waarin rechten en plichten van beide partijen opgenomen zijn. Total Facility Management(TFM) Managementconcept waarbij één partij gecontracteerd wordt voor het complete Facilitair Management van Rabobank Arnhem. Total Sourcing Nieuwe benaming gehanteerd door Rabobank Nederland voor het beschrijven van de ideale eindsituatie. Hierin ziet men de afdeling Facilitaire Services optimaal uitbesteed, maar waarin men zelf de regie blijft voeren. Volwassenheidsmodel Model waarin Rabobank Nederland een aantal fasen beschrijft die een lokale bank moet doorlopen om uiteindelijk klaar te zijn voor Total Facility Management. Dit ziet Rabobank Nederland in haar visie als einddoel voor de afdeling Facilitaire Services.

8

3. Organisatiediagnose Om duidelijkheid te verschaffen over de opdrachtverlenende organisatie is in dit hoofdstuk een organisatiediagnose van Rabobank Arnhem opgenomen. In deze organisatiediagnose is opeenvolgend een korte organisatieschets, de uitwerking van het Klaver 6 model van Kouwenhoven en Van Hooft en een toespitsing op de positie van de afdeling Facilitaire Services beschreven. De keuze voor het Klaver 6 model vindt zijn oorsprong in de eenvoud van het model en het centraal staan van het aspect ‘personeel’. Mede door deze relatieve eenvoud en het centraal staan van ‘personeel’ past dit model beter bij de Rabobank organisatie dan een relatief abstract 7 S-model van Mc Kinsey. De organisatiediagnose is tot stand gekomen door informele gesprekken met directe collega’s en mijn persoonlijke visie.

3.1 Organisatieschets

De projectopdracht wordt uitgevoerd in opdracht van de afdeling Facilitaire Services van Rabobank Arnhem. Rabobank Arnhem is een A2-categorie bank, met één hoofdvestiging en 7 lokale nevenvestigingen in- en rondom Arnhem. De bank is onderverdeeld in drie segmenten; Bedrijven, Particulieren en Bedrijfsmanagement. De afdeling Facilitaire Services valt onder het segment Bedrijfsmanagement en is ondersteunend aan alle afdelingen binnen de bank. Voor een visualisering zie de organogrammen in bijlagen 1 en 2.

3.2 Klaver 6 model

Dit model bevat zowel harde ‘meetbare’ elementen zoals ‘structuur’ en ‘werkprocessen’, als zachte elementen zoals ‘cultuur’. Opmerkelijk is dat ‘omgeving’ in beeld is gebracht, omdat deze op allerlei wijze de organisatie beïnvloed. Enerzijds is de klant heel belangrijk, anderzijds hebben allerlei andere instellingen invloed op de organisatie(Kouwenhoven& van Hooft, 2005). Binnen Rabobank Arnhem is dit ook het geval aangezien de klant in alle visiedocumenten centraal staat en Rabobank Arnhem ook beïnvloed wordt door overheidsinstellingen zoals De Nederlandsche Bank. Binnen het model staat ‘personeel’ centraal, dit heeft te maken met de HR achtergrond van de auteurs. Zij Figuur 1 Klaver 6 model zien het personeel als het aspect wat de organisatie ‘maakt’ tot wat hij is. Dit wordt ondersteund door Rabobank aangezien de bank tweemaal tot ‘meest favoriete werkgever’ is bekroond.5 Hieruit blijkt dat de bank veel waarde hecht aan personeel. Beleid Onder de kop beleid vallen de visie, missie, strategie en doelstellingen van de organisatie. Binnen Rabobank Arnhem heeft men dit beschreven als in figuur 2 op de volgende bladzijde. Missie De missie van Rabobank Arnhem zoals linksboven in figuur 2: Wij werken samen aan de realisatie van uw doelen en de duurzame ontwikkeling van de samenleving. 5 http://www.intermediair.nl/overzicht/service/intermediair-onderzoeken/10371/onderzoeken.html

9

Ambities De ambities van Rabobank Arnhem zoals rechtsboven in figuur 2: • We willen dat leden en klanten zó tevreden zijn over onze financiële dienstverlening en de wijze waarop we die aanbieden, dat klanten ons aanbevelen bij anderen. • Wij willen gezien worden als het bedrijf dat het meest betrokken is bij haar omgeving. • Wij willen de aantrekkelijkste werkgever in onze omgeving zijn. Professionele bevlogen medewerkers zorgen voor enthousiaste klanten.

Figuur 2 Visie Rabobank Arnhem 2011

Om deze ambities te verwezenlijken is er per afdeling een strategie map ontwikkeld waarin staat hoe men denkt tot het gewaagd doel te komen. Merkwaarden Door onze leden, klanten en medewerkers willen we gezien worden als betrokken, dichtbij en toonaangevend. Zo blijven we ons positioneren. Deze drie merkwaarden zijn leidend in alles wat we doen6. Kernwaarden Om onze ambitie te realiseren en onze belofte aan de klant waar te maken, toetsen we ons aan de kernwaarden enthousiast, mensgericht en ondernemend. Enthousiast betekent dat we met passie en betrokkenheid onze leden en klanten bedienen. Die betrokkenheid komt ook terug in de mensgerichtheid: met oprechte belangstelling voor de klant. Dit begint bij onze medewerkers, ze voelen zich thuis bij onze bank en dragen dat gevoel uit naar de klant. Daarnaast zijn en blijven we ondernemend door in te spelen op de wensen van onze klanten en daarom de dienstverlening blijvend te vernieuwen en verbeteren.6 Structuur Een visualisering van de organisatiestructuur van Rabobank Arnhem is te vinden in bijlage 1. Het bestuur van Rabobank Arnhem en Omstreken bestaat uit een directie, een raad van commissarissen en een ledenraad. Het directieteam draagt zorg voor de voorbereiding en uitvoering van het beleid en heeft de dagelijkse leiding. De raad van commissarissen houdt toezicht op het beleid en het bestuur van de bank. De ledenraad praat en denkt mee over belangrijke ontwikkelingen en activiteiten van de bank. In de ledenraad zit een vertegenwoordiging van leden uit de verschillende gemeenten in de regio’s: Arnhem, Renkum, Rheden, Rozendaal en Westervoort. Deze leden worden telkens benoemd voor een periode van 4 jaar. Werkprocessen Het primair proces van Rabobank Arnhem bestaat uit het verlenen van financiële dienstverlening en het verkopen van verzekeringen aan particuliere en zakelijke klanten. Dit primair proces is belegd onder de afdelingen Particulieren en Bedrijven7. De afdeling Bedrijfsmanagement stelt alles in werk om dit primaire proces te ondersteunen. Zo zorgt de 6 Rabobank Arnhem e.o. (2011) Strategisch plan Rabobank Arnhem en Omstreken 2011-2013 7 Bijlage 11.1, Organogram Rabobank Arnhem

10

afdeling Krediet Risico Management voor een juiste beoordeling van kredietwaardigheid en de afdeling Control voor het borgen van veilige processen en het controleren van integere dienstverlening. De afdeling Facilitaire Services zorgt voor ondersteuning en het faciliteren van alle processen binnen de bank. Cultuur Het is lastig om Rabobank Arnhem duidelijk te typeren volgens de typologieën van Handy & Harisson.8 De bank is verplicht om te werken volgens voorgeschreven regels en processen. Dit zou een ‘rolcultuur’ impliceren met een lage machtspreiding en een lage samenwerkingsgraad, echter is het gezamenlijk behalen van doelen ook een kenmerk van de bank. Dit is bijvoorbeeld te zien in het vroegtijdig samenwerken tussen afdelingen zakelijk en verzekeringen om zo dubbele winsten te pakken. Dit verschijnsel zou een ‘taakcultuur’ aanduiden welke getypeerd wordt door een hoge machtspreiding en hoge samenwerkingsgraad. Concluderend verschuift Rabobank Arnhem steeds meer van een ‘rolcultuur’ naar een ‘taakcultuur’ waarbij het volgen van regels ten opzichte van integriteit en financiële wetgeving niet uit het oog verloren worden. Besturing De besturing van de lokale Rabobank verloopt langs twee besturingsprincipes; het Plan Do Check Act principe en Integraal Management9. Centraal in het eerste principe staat het beoordelen en verbeteren van eigen werkwijzen. Integraal Management betekent dat er vanuit het geheel wordt gemanaged. Hierbij is elke directeur verantwoordelijk voor de behaalde resultaten binnen zijn segment. Voor het sturen op presteren als onderdeel van Kritische integraal management, maakt Rabobank gebruik van het Rabobank succesfactor Sturingsmodel, als weergegeven in figuur 3. Het sturingsmodel is afgeleid van het MedewerkersINK managementmodel en bestaat in Medewerkers waarde Doelstelling dit geval uit organisatiegebieden en kompassen. Het Rabobank Sturingsmodel biedt houvast bij de Leiderschap Strategie Klantwaarde Processen & Beleid sturing op de kompassen indien de samenhang tussen de organisatiegebieden begrepen wordt Financiële RandMiddelen stabiliteit en hierop wordt gestuurd. voorwaarde Randvoorwaarde is dat er informatie Organisatiegebieden Kompassen beschikbaar is op zowel de resultaatgebieden(kompassen), als de Leren / verbeteren organisatiegebieden. Figuur 3 Rabobank Sturingsmodel

Management De wijze van managementstijl wordt situatieafhankelijk getypeerd tussen de fase ‘steunen’ en de fase ‘delegeren’, zoals getypeerd door Blanchard (2007). Hierin stelt hij dat de fase ‘steunen’ gekenmerkt wordt door het samen beslissen hoe werk wordt uitgevoerd tussen teamleider en medewerkers. Dit verschijnsel komt heel duidelijk terug in de verschillende vormen van teamoverleg binnen de bank. In sommige gevallen is men al zover dat taken gedelegeerd worden, aangezien medewerkers de vrijheid krijgen om eigen initiatief te tonen.

8 Weber, A.A. (1996), Organisaties en Mensen, Groningen, Wolters-Noordhoff 9 Onderzoeksrapport, Besturingsprincipes

11

3.3 De positionering van Facilitaire Services binnen Rabobank

In deze paragraaf wordt toespitst op de afdeling Facilitaire Services binnen Rabobank Arnhem aangezien dit project vanuit deze afdeling wordt uitgevoerd. In figuur 4 wordt de positie weergegeven waarbinnen Facilitaire Services werkzaam is. Facilitaire Services opereert in het spanningsveld tussen primair proces, klanten, management en leveranciers. Het model geeft tevens inzicht in de verschillende vormen van ‘krachten’ die door verschillende partijen worden uitgeoefend op de afdeling Facilitaire Services en omgekeerd.10 Zo zet Management het beleid- en budgetkader uit voor de afdeling en krijgen zij daar een bepaald rendement voor terug in de vorm van professionele facilitaire dienstverlening en daarmee continuïteit van het primair proces. Anderzijds ontleent de afdeling Facilitaire Services haar bestaansrecht aan ditzelfde primair proces. Klanten komen bij de afdeling met KWIS’sen (Klachten, Wensen, Informatieverzoeken, Storingen) waarna zij een bepaalde actie van de afdeling verwachten welke dient te voldoen aan vooraf opgestelde kwaliteitseisen. Om te kunnen voldoen aan deze eisen maakt de afdeling in sommige gevallen gebruik van leveranciers waar zij goederen of diensten van afnemen om te kunnen voorzien in de klantbehoefte.

#

$ !

"

Figuur 4 ' Facility Managementkruis'

10 Kok, Herman B.: Marketing van de facilitaire organisatie

12

4. Projectopzet en uitvoering 4.1 Achtergrond en aanleiding

Deze paragraaf beschrijft de opdrachtverlenende organisatie en de totstandkoming van de projectopdracht. Hierdoor wordt duidelijk wat de achterliggende gedachte van het project is, hetgeen invloed heeft op de verdere uitwerking van conclusies en adviezen. Voor de achtergrond en aanleiding van de projectopdracht is het belangrijk om de relatie tussen Rabobank Nederland en lokale Rabobank Arnhem te beschrijven. In de huidige situatie zet Rabobank Nederland de visie en richtlijnen uit waarbij het wenselijk is dat lokale Rabobanken deze visie volgen. Echter moet hier worden opgemerkt dat Rabobank Nederland geen directe autoriteit heeft over de lokale Rabobanken. Dit betekent dat de lokale Rabobanken eigen zeggenschap hebben over hun beleid. De praktijk leert dat Rabobank Nederland indirect toch enige pressie uitoefent op het beleid van lokale banken, door beperkte tot geen ondersteuning van niet door Rabobank Nederland erkende systemen. Dit kan leiden tot geforceerde beslissingen en daardoor indirect tot zoveel mogelijk opvolging van beleidsaspecten geformuleerd door Rabobank Nederland. De directe aanleiding voor de projectopdracht is het visiedocument Bedrijfsmanagement 2010+, als opgesteld door Rabobank Nederland. In dit visiedocument beschrijft Rabobank Nederland haar visie op Bedrijfsmanagement voor het jaar 2010 en verder. Deze visie is een afgeleide van de algemene visie 2010 van Rabobank Nederland en beschrijft dat de afdeling Facilitaire Services klaargestoomd moet worden voor de toekomst. De toekomst ziet Rabobank Nederland in het focussen op core business en een totale uitbesteding van de facilitaire dienstverlening, waar mogelijk aan een Total Facility Management(TFM) organisatie. Deze externe TFM partij wordt vervolgens gezien als ‘Partner in Business’. Voordat de huidige facilitaire organisatie hieraan toe is, dienen volgens de visie van Rabobank Nederland eerst een aantal fasen te worden doorlopen. Rabobank Nederland heeft deze implementatiefasen beschreven, maar wellicht kunnen deze niet in originele vorm toegepast worden bij Rabobank Arnhem of blijkt dit niet wenselijk. Voor dit project is het daarom de vraag hoe Rabobank Arnhem zich kan vinden in de visie Bedrijfsmanagement 2010+.

4.2 Opdrachtomschrijving Doelstelling Het doel van deze projectopdracht is een voor Rabobank Arnhem bruikbaar advies uitbrengen over het gewenste migratiepad van de afdeling Facilitaire Services, door het inventariseren van de huidige facilitaire situatie, de verwachting van de interne klant ten opzichte van de afdeling en de visie Bedrijfsmanagement 2010+. De probleemstelling van deze projectopdracht voldoet aan de SMART-eisen. Dit wil zeggen dat de probleemstelling zowel, Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, als Tijdsgebonden geformuleerd is. Probleemstelling ‘Wat is voor de komende vier jaar de meest effectieve inrichting van de afdeling Facilitaire Services binnen Rabobank Arnhem, waarbij het doel is de interne- en externe klant optimaal te faciliteren en de visie Bedrijfsmanagement 2010+ niet wordt uitgesloten?’ Voor een visuele toelichting van de probleemstelling kan gebruikt gemaakt worden van bijlage 3. In deze bijlage is een grafiek te zien welke de projectopdracht verduidelijkt. De 13

linkerzijde vertegenwoordigt de facilitaire situatie in fase 0 en de rechterzijde vertegenwoordigt de geambieerde fase 3 als geschetst door Rabobank Nederland in haar visie Bedrijfsmanagement 2010+.11 De probleemstelling wordt aangegeven met de vraagtekens waarbij het de vraag is waar het wenselijk is dat de afdeling Facilitaire Services van Rabobank Arnhem zich positioneert ten opzichte van het door Rabobank Nederland geambieerde scenario in visie Bedrijfsmanagement 2010+. Om tot een antwoord te komen op de probleemstelling, is gebruik gemaakt van een aantal subvragen. Deze subvragen zijn onderstaand weergegeven: Subvraag 1: Hoe beschrijft Rabobank Nederland de visie op de afdeling Facilitaire Services in 2010 en wat is de achtergrond van deze visie? Subvraag 2: Hoe is de huidige afdeling Facilitaire Services ingericht en hoe verhoudt zich dit ten opzichte van de visie Bedrijfsmanagement 2010+? Subvraag 3: Hoe beoordelen medewerkers en interne klanten van de afdeling Facilitaire Services de visie Bedrijfsmanagement 2010+? Subvraag 4: Hoe hebben andere, van omvang vergelijkbare lokale Rabobanken hun facilitair beleid ingericht en welke knelpunten ervaren zij? Subvraag 5: Voor welke facilitaire diensten is het op grond van visie Bedrijfsmanagement 2010+ voor Rabobank Arnhem wenselijk om uit te besteden en voor welke diensten is dit moeilijk of niet mogelijk? Subvraag 6: Wat zijn mogelijke consequenties voor het huidige facilitaire beleid van Rabobank Arnhem en in welke mate is dit wenselijk om de afdeling Facilitaire Services effectief in te richten? Subvraag 7: Hoe dient Rabobank Arnhem, in het geval van uitbesteding van de afdeling Facilitaire Services om te gaan met het uitfaseren van eigen facilitaire werknemers?

11 Onderzoeksrapport, Handboek Facilitaire Services 2009

14

4.3 Onderzoeksopzet

Om consistentie te waarborgen en beschikbare tijd te managen is een onderzoeksopzet gedefinieerd. Deze opzet is geschreven aan de hand van de lessen ‘Research Methods for Environmental Sciences’, als gegeven aan de Wageningen Universiteit en het bijbehorende boek ‘Research Methodology’ van Ranjit Kumar.12 In onderstaand schema wordt het onderzoeksproces stap voor stap doorlopen.

Figuur 1 The Research process13

De bovenstaande acht stappen(pijlen) worden vertaald en toegelicht in de onderstaande opsomming waarmee het onderzoeksproces binnen dit project duidelijk wordt gemaakt. Formulering van probleemstelling Zie paragraaf 4.2 op bladzijde 13. Conceptualisering van onderzoeksopzet om tot antwoorden op de probleemstelling te komen Dit onderzoek is zogeheten cross-sectioneel uitgevoerd, waarbij de organisatie eenmalig is geanalyseerd. Dit betekent dat de huidige situatie is geanalyseerd, hierover is gerapporteerd en dat van daaruit de adviezen zijn geformuleerd. Een tweede analyse voor een vergelijking van de oude en de nieuwe situatie valt buiten bereik van dit onderzoek. Construeren van instrumenten voor het genereren van onderzoeksdata Voor het komen tot antwoorden op de probleemstelling en deelvragen, is gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksmethoden: Literatuurstudie: Om dit onderzoeksproces wetenschappelijk te onderbouwen is literatuur rondom het verrichten van onderzoek bestudeerd en gebruikt in dit project. Hiervoor is gebruik gemaakt van het boek van Kumar(2005). Desk research: ook wel secundair onderzoek genoemd is gebruikt om tot antwoorden op de eerste drie deelvragen te komen. Hierbij is bestaande (secundaire) data onderzocht. Deze data bestaat voornamelijk uit 12,13) Kumar R. (2005), Research Methodology, a step by step guide for beginners, second edition, Sage Publications Ltd 2005

15

beleidsdocumenten van Rabobank Nederland en Rabobank Arnhem. Ook is gebruik gemaakt van bestaande gegevens van een medewerkertevredenheid onderzoek uit 2010.14 Hiervoor is gekozen om objectiviteit ten opzichte van mogelijke uitbesteding van facilitaire dienstverlening te waarborgen en toch beschikking te hebben over een recent algemeen (intern)klantbeeld. Hierbij worden interne medewerkers door de afdeling Facilitair gezien als hun ‘klanten’. Diepte-interviews: Vooraf is er een bepaalde selectie gemaakt in te interviewen personen.15 In deze interviews is gebruik gemaakt van een standaard vragenlijst16 om zowel objectiviteit, als betrouwbaarheid te waarborgen. De vragenlijst bestaat grotendeels uit open vragen. Ook is in dit onderzoek gebruik gemaakt van SOLLvragen, waarbij geïnterviewden gevraagd is naar de gewenste of ideale situatie. Deze methode is gebruikt voor het creëren van draagvlak en het laten meedenken van participanten. De antwoorden voortkomende uit de interviews zijn naast de inventarisatie van de huidige situatie, tevens gebruikt om adviezen te formuleren. Dit instrument is voornamelijk gebruikt om antwoorden te krijgen op de laatste vier deelvragen en in combinatie met het MTO ook voor antwoorden op deelvraag 3. Best practise onderzoek: Om de afdeling Facilitaire Services van Rabobank Arnhem te vergelijken met facilitaire afdelingen van andere in omvang gelijke Rabobanken is gebruik gemaakt van een best practise onderzoek. Doel van deze onderzoeksmethode was het inventariseren van de facilitaire afdelingen van andere Rabobanken en inspiratie opdoen voor het schrijven van uiteindelijke adviezen. Selecteren van de juiste personen voor de diepte-interviews Voor het selecteren van de juiste personen voor de diepte-interviews is gekozen voor een doelbewuste non-willekeurige methode. Dit houdt in dit geval in dat interviews specifiek zijn gehouden met personen die een bepaalde invloed kunnen uitoefenen op het beleid van Rabobank Arnhem. In dit onderzoek zijn dit voornamelijk managers en directieleden van Rabobank Arnhem. Echter zijn er ook specifiek gekozen medewerker(s) van andere Rabobanken en Rabobank Nederland geselecteerd voor een diepte-interview. Het interview met de teamleider Facilitaire Services bij Rabobank Nederland zorgde voor het op de hoogte zijn van de laatste stand van zaken met betrekking tot visie-implementatie en meer duidelijkheid had op het gebied van concretisering van de visie. Een lijst met gespecificeerde contactpersonen is te vinden in bijlage 4. Het schrijven van een projectplan In het originele projectplan zijn de achtergrond, aanleiding, opdrachtbeschrijving, onderzoeksopzet, randvoorwaarden, afbakening, specificatie projectresultaat, communicatie en de planning uitgebreid beschreven. Dit projectplan is op aanvraag ter inzage beschikbaar. Het uitvoeren van het onderzoek en het genereren van onderzoeksdata Belangrijk bij het uitvoeren van het onderzoek is objectiviteit van de onderzoeker. Vooral tijdens de interviews is het belangrijk om vooroordelen en subjectiviteit uit te sluiten om zo een betrouwbaar en onbevooroordeeld beeld te krijgen van de respondent zijn/haar mening. Dit subjectiviteitverschijnsel wordt grotendeels tegengegaan door de uniforme vragenlijst welke de basisvragen beschrijft, echter blijft enige voorzichtigheid in vraagstelling door de interviewer gewenst voor een optimaal resultaat. De vragenlijst is terug te vinden in bijlage 5.

14 Onderzoeksrapport, MTO resultaten 15 Bijlage 11.4, Contactpersonenlijst 16 Bijlage 11.5, Vragenlijst

16

Het verwerken en coderen van de onderzoeksdata naar bruikbare gegevens Het is soms lastig om antwoorden uit diepte-interviews te verwerken en te coderen naar standaard categorieën. Antwoorden op diepte-interviews zijn per vraag verwerkt zodat slechts bruikbare informatie is overgebleven en er een beeld gevormd kan worden hoe de geïnterviewden tegen bepaalde zaken aankijken. Vanuit de data voortkomend uit het medewerkertevredenheidsonderzoek is het gemakkelijker om data te categoriseren en van daaruit gegevens grafisch weer te geven in tabellen en grafieken. Vanuit data uit het medewerkertevredenheidsonderzoek en de interviews is een SWOT analyse opgesteld met daarin de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen voor de afdeling Facilitaire Services van Rabobank Arnhem en Omstreken. Het schrijven van het (advies)rapport met daarin de verwerkte gegevens De laatste stap is het schrijven van een analyse/adviesrapport waarin het onderzoeksproces en de conclusies worden weergegeven. Na deze conclusies is een advies geformuleerd. Dit advies is geleidelijk door het proces geformuleerd in samenwerking met bepaalde interne stakeholders. Voor deze methode is gekozen om zowel draagvlak te creëren voor het advies, als om gebruik te maken van de deskundigheid van de interne stakeholders. Onder interne stakeholders worden in dit onderzoek verstaan de directeur Bedrijfsmanagement, de teamleider Facilitaire Services en het team Facilitaire Services van Rabobank Arnhem. Buiten de stappen als bovenstaand beschreven is in bijlage 6 een visualisatie bijgevoegd welke duidelijk maakt hoe het traject van dit project is verlopen. Deze weergave tracht duidelijk te maken dat het de vraag was waar de afdeling Facilitaire Services zich momenteel positioneert ten opzichte van de visie Bedrijfsmanagement 2010+(bovenste vraagteken) en wat de meest effectieve(gewenste) inrichting van de afdeling facilitair is, ten opzichte van deze visie Bedrijfsmanagement 2010+(onderste vraagteken). Ook is de afbakening van dit project zichtbaar, wat duidelijk maakt wie voor welke gedeeltes van het project verantwoordelijk is.

17

5. Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten beschreven. Deze data is afkomstig uit literatuurstudie, desk research, interviews en een best practise onderzoek. Met deze methoden van onderzoek zijn ruwe onderzoeksdata gegenereerd, welke terug te vinden zijn in het onderzoeksrapport. Deze onderzoeksdata zijn in dit hoofdstuk verwerkt tot bruikbare resultaten.

5.1 Literatuurstudie Rabobank

In deze paragraaf wordt de visie 2010 en de daaruit volgende visie op Bedrijfsmanagement 2010+ beschreven naar relevantie voor dit project. Door deze analyse worden de visies aan de praktijksituatie getoetst en daarmee wordt duidelijk hoe het denkkader voor de adviezen tot stand is gekomen. Tevens zijn beleidsdocumenten ten behoeve van de afdeling Facilitaire Services onderzocht op relevantie voor dit project. Onderstaand zijn de resultaten uit alle beleidsdocumenten beschreven. Rabobank Visie 2010, Rabobank Nederland • In hoofdstuk 2 van de visie 2010 beschrijft Rabobank Nederland dat de processen bij lokale banken te omslachtig en ondoorzichtig zijn geworden door de ontwikkeling van nieuwe systemen en procedures. Deze processen zijn vaak meer ingericht vanuit intern perspectief, dan vanuit behoefte van de klant. Dit is ook merkbaar binnen de afdeling Facilitaire Services van Rabobank Arnhem. Uit interviews blijkt dat medewerkers soms niet of gedeeltelijk bekend zijn met de facilitaire processen binnen de bank. • In hoofdstuk 4 beschrijft men 10 strategische bewegingen richting de toekomst, waarvan er 3 hun relevantie hebben op Facilitaire Services. De laatste twee komen tevens terug in de visie Bedrijfsmanagement 2010+. o Beweging 3 betreft: ‘Operational excellence in afhandeling en beheer’. Hierin beschrijft men dat ‘de achterkant’ van de organisatie van essentieel belang is om ‘de voorkant’ van de organisatie te ondersteunen. Met ‘de voorkant’ bedoelt men in dit geval de externe klant van de Rabobank. Rabobank Nederland ziet operational excellence in de slimme inzet van automatisering en het benutten van schaalvoordelen. Minder fouten moeten zo tot minder kosten leiden. o Beweging 8 beschrijft het stroomlijnen van processen. Hierin wil men proberen om verwerkingsprocessen te stroomlijnen en te uniformeren om zo minder fouten, kortere doorlooptijden en een grotere slagvaardigheid te genereren. In beweging 8 staat dat Rabobank haar processen kan stroomlijnen door het aantal overdrachtsmomenten te verminderen. Ook wil men processen meer als werkstroom gaan managen waarbij stuurinformatie beschikbaar komt, resultaten inzichtelijk worden en procesverbeteringen doorgevoerd kunnen worden. Hiervoor dient een procesverantwoordelijke te worden aangesteld. Aanleiding voor deze beweging ziet Rabobank in het niet geoptimaliseerd en gestandaardiseerd zijn van processen. Hierdoor zijn doorlooptijden lang en worden er nog teveel fouten gemaakt door een hoge complexiteit. Dit bepaald mede de klanttevredenheid en de hoogte van kosten. o Beweging 9 beschrijft het reduceren van complexiteit en is een vervolg op beweging 8. In deze beweging beschrijft men dat men versneld door wil gaan met het verminderen van complexiteit. Niet alleen op ICT gebied, maar er wordt ook gekeken naar productportfolio en procesinrichting. Complexiteitsreductie wil men in de volle breedte van de bank aanpakken 18

door de keuze voor standaardpakketten en de opbouw van klantgerichte systemen. Door deze beweging wordt de uitwisselbaarheid tussen werknemers makkelijker. Visie Bedrijfsmanagement 2010+, Rabobank Nederland Vanuit de algemene Rabobank visie 2010, is door het directoraat Bedrijfsmanagement van Rabobank Nederland de Visie Bedrijfsmanagement 2010+ geformuleerd. Dit visiedocument is de directe aanleiding tot deze projectopdracht en dient als hoofddocument dat het advieskader aangeeft. Onderstaande opsomming van citaten zijn van toepassing op dit project: • ‘’de visie redeneert vanuit de wens van de klant naar de bank en de wijze waarop Bedrijfsmanagement hierop acteert’’. • ‘’Technologische ontwikkelingen leiden in snel tempo tot veranderend klantgedrag, waarbij deze klant een onveranderd niveau van kwalitatief goede dienstverlening verwacht. Ook kijkt de maatschappij steeds kritischer naar het handelen van financiële instellingen’’. • ‘’Om dit veranderend klantgedrag optimaal te kunnen ondersteunen moet de organisatie wendbaar en flexibel zijn zonder haar kernwaarden te verliezen. Dit moet tot uitdrukking komen in een efficiënte lokale organisatie die klanten in één keer goed bedient’’. • ‘’De kwaliteit van sturing en beheersing van de externe marktontwikkelingen is een kritische succesfactor.’’ • ‘‘In lijn met de visie Rabobank 2010 wordt de operationele ondersteuning in regie uitbesteed’. Op termijn resulteert dit in volledige uitbesteding van facilitaire diensten waarbij de regiefunctie door een hoogwaardig facilitair specialist lokaal wordt ingevuld. Deze weg zal in fases plaatsvinden, waarbij fase 1 zich richt op het intern beleggen van de regie, fase 2 zich richt op het optimaliseren van de interne processen en fase 3 de optimale uitbesteding van de uitvoering betreft. Deze fasering wordt sterk situationeel bepaald, waarbij het doorlopen van fase 2 een randvoorwaarde is voor een succesvolle fase 3’’. • ‘‘De aansturing van het directoraat Bedrijfsmanagement verandert van kwantitatieve naar kwalitatieve aansturing’’. • ‘’Het is de rol van Bedrijfsmanagement om de commercie te ondersteunen bij het inrichten van de procesorganisatie en het implementeren van standaardprocessen en beheersmaatregelen. Kortcyclisch sturen op de processen, het aanleveren van managementinformatie en het periodiek evalueren of er gewerkt wordt volgens de standaarden kunnen ervoor zorgen dat doelstellingen gehaald, of naar boven bijgesteld kunnen worden’’. Centrale kringvergadering, Rabobank Nederland In de centrale kringvergadering van 17 maart 2010 beschrijft Rabobank Nederland ‘De Rabobank in Nederland in 2011’. Hierin geeft de bank aan hoe men in 2011 denkt te staan in de samenleving. Op facilitair gebied is er nog niet veel gewijzigd ten opzichte van de visie 2010. Wel beschrijft men in dit document de relatie tussen Rabobank Nederland en de lokale banken. • Rabobank Nederland heeft vier rollen (ten opzichte van lokale banken): o Dienstverlener(primair), waarbij Rabobank Nederland de lokale banken ondersteunt met een scala van diensten en adviesmogelijkheden. Rabobank Nederland is hierbij gericht op het collectief waarbij ze geen individuele ondersteuning bieden aan lokale banken; o Beleidscentrum, waarbij Rabobank Nederland de lokale banken sterk betrekt bij de ontwikkeling van beleid, formules, producten, diensten en systemen; o Houdstermaatschappij van het internationaal bankbedrijf en haar dochters; 19

o Toezichthouder, waarbij Rabobank Nederland toezicht houdt op de lokale banken, op het gebied van wet- en regelgeving en in opdracht van De Nederlandsche Bank en Autoriteit Financiële Markten. Handboek Facilitaire Services, Rabobank Nederland De inhoud van dit handboek sluit volledig aan op Visie Rabobank 2010 en beschrijft de visie, inrichting, sturing en migratie-elementen voor de afdeling Facilitaire Services. Als core business van facilitair beschrijft het handboek: ‘’Binnen Facilitaire Services vallen alle taken die het primaire proces van de lokale Rabobank ondersteunen. Ze maken het de bankmedewerkers makkelijk én mogelijk om hun werk te doen: klanten financiële diensten verlenen’’. Naast standaardiseren en SLA afspraken dient de afdeling ook flexibel en ad hoc te kunnen inspelen op situaties. ‘’Klanten van de afdeling betreffen alle personen die zich in of rondom de bank bevinden en direct of indirect een beroep doen op de facilitaire organisatie.’’ De behoefte aan professionalisering van de afdeling facilitair is gegroeid door het groter worden van banken. Hier hoort volgens het handboek een professionele en gestandaardiseerde werkwijze, inrichting en sturing bij. De visie op het uitbesteden van de afdeling facilitair is in dit document onderdeel van een groter geheel, namelijk het meer focussen op het primair proces van Rabobank. Het handboek maakt gebruik van het volwassenheidmodel betreffende een mogelijke uitbesteding van de afdeling Facilitaire Services. Dit model en de kenmerken van zijn verschillende fases is te vinden in bijlage 7 en vormt de basis voor het bepalen van de huidige situatie van Facilitaire Services binnen Rabobank Arnhem. In het hoofdstuk Werkwijze is beschreven wat er gedaan moet worden om tot een volgende fase te komen, onder andere het standaardiseren van dienstverlening en kwaliteitsniveaus. Volgens het handboek is het belangrijk dat de strategische beslissing om Total Facility Management door te voeren voorafgegaan wordt door het optimaliseren van de eigen organisatie. Fase 2 van het volwassenheidsmodel17 wordt zo een belangrijke fase alvorens over te kunnen stappen naar TFM. Leidraad Uitbesteding, Rabobank Nederland In dit beleidsdocument schrijft Rabobank Nederland veelal vanuit het oogpunt risicobeheersing. Onderliggend document is de Regeling Organisatie en Beheersing 2008 waarin regels opgenomen zijn voor de sturing en beheersing van bedrijfsprocessen. Formeel zijn deze regelingen niet van toepassing op facilitaire dienstverlening, maar geadviseerd wordt om toch rekening te houden met de intentie van deze artikelen. Bij een uitbesteding past de lokale bank een combinatie van twee modellen toe; het uitbestedingmodel en de PDCA cyclus, zoals grafisch weergegeven in bijlage 9. Dit model geeft aan dat er voorafgaand aan de uitbesteding een uitgebreide Plan-fase doorlopen dient te worden waarin zaken worden gespecificeerd. Voor de nazorg fase van de uitbesteding dient een Monitoring-plan te zijn opgesteld. Als risico’s van uitbesteding ziet het document: de afhankelijkheid van de partij, het verliezen van eigen kennis en ervaring, het minder controle uit kunnen oefenen en het niet realiseren van financiële voordelen. Als maatregelen hiervoor ziet men het opstellen van een uitgebreide businesscase, overeenkomsten en SLA’s en uiteraard het toezien en bijsturen hierop. Als operationele risico’s ziet Rabobank Nederland: kwalitatief ontoereikende dienstverlening, niet naleven van MVO doelstellingen of integriteitnormen, fouten in administratieve verwerking, reputatieschade en het niet kunnen garanderen van continuïteit. Het document geeft verder een beschrijving per fase van het model. Hierin geeft men aan wat er per fase uitgevoerd moet worden tot een succesvolle uitbesteding. Bij een uitbesteding kan er sprake zijn van de Wet Overgang Onderneming(WWO). Deze wet heeft tot doel de rechten van de werknemers te beschermen bij overgang van onderneming. Rabobank Nederland adviseert hiervoor een jurist in te schakelen die dit kan beoordelen. 17 Bijlage 11.8 Volwassenheidsmodel

20

Besturingsprincipes, Rabobank Nederland In dit beleidsdocument beschrijft Rabobank Nederland de wijze van besturen van lokale banken. Dit document is gebruikt om te inventariseren hoe er binnen de bank ge- en bestuurd wordt. Dit is hiermee van toepassing op het project aangezien in de visie staat, dat er op facilitair gebied slechts regie gevoerd moet worden. • Lokale Rabobanken besturen volgens twee besturingsprincipes; Plan Do Check Act en Integraal management. • Het PDCA besturingsprincipe is gebaseerd op de kwaliteitscirkel van Deming18 en zorgt voor het continueren en verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening. • Het tweede besturingsprincipe gaat uit van sturing op: verantwoordelijkheid(delegeren), balans(tussen commercie, efficiency en risico) en prestatie(KPI’s). Handboek Procesmanagement, Rabobank Nederland In dit handboek beschrijft Rabobank Nederland de toegevoegde waarde van procesmanagement als de noodzakelijke randvoorwaarde om visie 2010 te kunnen realiseren. De definitie van procesmanagement, zoals Rabobank Nederland deze ziet is te vinden in de definitielijst. Bij procesmanagement gaat het om: • Bepalen van de doelstellingen voor de processen als afgeleide van de strategie; • Op basis daarvan inrichten en implementeren van processen; • Werken conform, besturen en beheersen van processen; • Evalueren en continu verbeteren van processen. In deze volgorde is vrij duidelijk een van de twee besturingsprincipes van de Rabobank te zien; de PDCA cyclus. Binnen visie 2010 op procesgebied is gekozen voor Lean Six Sigma. Deze managementfilosofie bekijkt zowel het belang van de bank, als het belang van de klant. Bij Lean wordt voornamelijk gekeken naar het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. Bij Six Sigma gaat het om het sturen op processen en foutmarges. Door zoveel mogelijk standaardisatie in deze processen gaat de kwaliteit van dienstverlening uiteindelijk omhoog. Hoe hoger de sigma(max= 6), hoe hoger de kwaliteit van dienstverlening. Gebruikte indicatoren zijn: • Doorlooptijd; • Eerste keer goed; • Bewerkingstijd; • Voldoen aan eisen vanuit risicomanagement en de naleving daarvan. De Lean Six Sigma methode wordt gezien als de borging achter de continue procesverbetering volgens de PDCA cyclus methode in figuur 5. Het implementeren van standaard processen en daarbij sturen op Kritische Prestatie Indicatoren(KPI’s) kan bijdragen aan het verkorten van doorlooptijden, verhogen Figuur 5 PDCA-cyclus van kwaliteit, verkorten van bewerkingstijd en het beter managen van risico’s.

18 Deming, W. (1989), Out of the Crisis. Cambrigde: Massachusetts Insitute of Technology Center for Advanced Engineering Studies.

21

Analyse staffuncties, Rabobank Arnhem Begin 2009 heeft Rabobank Nederland een analyse uitgevoerd naar de staffuncties binnen Rabobank Arnhem. Deze analyse is uitgevoerd om de huidige situatie te inventariseren en om te adviseren richting de visie 2010. Twee jaar terug adviseerde deze werkgroep van Rabobank Nederland o.a. om heldere serviceafspraken te maken over de dienstverlening binnen de bank, standaarden te implementeren en onderliggende procesondersteuning op te zetten. Uit deze analyse bleek ook dat het afsluiten van SLA’s voor de belangrijkste diensten tussen de afdeling Facilitaire Services en de segmentmanagers nog niet wordt gedaan en dat het beleggen van de servicedesk bij de receptie een zeer bewerkelijk pakket is, dat veel tijd kost. Voor de activiteiten Algemeen- en projectmanagement, Inkoop, SLA Management, beheer contracten en Servicedesk rekent de werkgroep 2 - 3 FTE, mits zaken optimaal zijn ingericht. Voor de activiteiten Beveiliging- en BHV plannen, kantoor benodigdheden en overige hulpmiddelen en interne post- en documentbeheer rekent de werkgroep 3 - 4 FTE. Voor de totale afdeling Facilitaire Services rekent de groep in een optimale situatie 6 - 7 FTE, exclusief receptiefunctie. Inkoopbeleid, Rabobank Arnhem Het inkoopbeleid van Rabobank Arnhem is geïnventariseerd om duidelijkheid te krijgen over de gehanteerde wijze van (facilitair) inkopen. Dit in verband met het coöperatieve karakter van de bank tegenover klant/leverancier relaties. Binnen de bank probeert men de reciprociteit met deze relaties te behouden door deze een eerlijke kans te geven om te offreren. Duidelijk wordt dat wanneer verschillen tussen aanbieders te groot zijn(>10%), reciprociteit geen doorslaggevende factor is. Bij meerdere gunstige aanbiedingen door klanten van de bank, beslist de bank op grond van de hoogste bruto klantbijdrage. • De inkoopmissie van Rabobank Arnhem luidt vervolgens: ‘Op professionele wijze de ‘beste koop’ – dat is: maximale waarde op het vlak van kostenefficiency, interne klantwaarden en beheerste risico’s – realiseren en aldus positief bijdragen aan de bancaire productiviteit van Rabobank Arnhem e.o.’. De ‘beste koop’ impliceert in dit geval dat alle producten en diensten in de juiste kwaliteit, kwantiteit, op het juiste tijdstip en plaats beschikbaar zijn tegen de juiste kosten, zodat de continuïteit van het primair proces geborgd blijft. • ‘’Vanuit Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is Rabobank ‘aan haar stand’ verplicht om zorgvuldig met haar relaties, waaronder ook leveranciers om te gaan. Dit houdt in dat er gestreefd wordt naar een gezonde balans tussen de economische, sociale en ecologische dimensies.’’ • ‘’Om kosten te kunnen beheersen probeert Rabobank Arnhem zaken te doen met zo min mogelijk leveranciers.’’ • ‘’Toets in ieder geval eenmaal per jaar de kwaliteit van dienstverlening (en de kredietwaardigheid) van alle voorkeursleveranciers.’’ • ‘’Er wordt een actueel contractenregister bijgehouden met alle inkoopcontracten van de bank door de Senior Medewerker Facilitaire Services. Dit register zorgt voor actuele inzage in rechten, plichten en status, tijdige signalering van gewenste beëindiging, verlenging of wijziging van contracten.’’ • ‘’Vuistregel is dat bij meer complexe inkopen zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van de bestaande mantelovereenkomsten van Rabobank Nederland.’’ • ‘’Communicatie over het inkoopbeleid vindt plaats via Producten en dienstencatalogus, website van de afdeling Facilitaire Services en de Servicedesk.’’

22

5.2 Best practise onderzoek

Voor een best practise onderzoek is in dit onderzoek gebruik gemaakt van kennis bij andere lokale banken en bij Rabobank Nederland. Het interview bij Rabobank Nederland is opgenomen in het onderzoek om enkele kritische vragen te stellen ten aanzien van de visie Bedrijfsmanagement 2010+ op facilitair vlak. De interviews in Nijmegen en Geldermalsen zijn gehouden om te inventariseren hoe andere lokale Rabobanken van ongeveer dezelfde grootte hun afdeling Facilitaire Services hebben ingericht en hoe zij de visie Bedrijfsmanagement 2010+ zien. Rabobank Nederland Binnen Rabobank Nederland is gesproken met de Teamleider Facilitaire Services van het directoraat Bedrijfsmanagement. Hij vertelde dat de visie op facilitair zijn oorsprong vindt in de theorie: focus op je kerncompetenties. Hiermee doelt Rabobank op hetgeen doen waar ze groot door zijn geworden, namelijk het financieel ondersteunen van oorspronkelijk landbouw. Alle nevenactiviteiten wil men op den duur uitbesteden. De geïnterviewde is van mening dat het leveren van services veel beter door externe partijen uitgevoerd kan worden, dan door de Rabobank zelf. Ieder heeft zo zijn professie. Ook continuïteit is een knelpunt, dat verholpen kan worden door facilitair management uit te besteden. Op het gebied van risico’s is het belangrijk dat deze worden ingeperkt. Zo ziet Rabobank Nederland de regie op facilitair in eigen beheer, maar het maakt volgens hen niets uit wie (operationeel) een lamp vervangt. Een belangrijk gegeven is het uitkomen van een herziene versie van de visie op facilitair. Hierin komt men terug op de benaming Total Facility Management, wat impliceert dat men ook alle regie uit handen gaat geven. Als ideaalsituatie ziet men Total Sourcing, waarbij uiteindelijk nog één strategisch en 2 tactische medewerkers in dienst van de bank en de overige dienstverlening is uitbesteed aan een facilitair totaalaanbieder. Snel werd duidelijk dat er vanuit Rabobank Nederland geen ondersteuning wordt geboden voor de uitbesteding van facilitair en dat lokale banken zelf hun behoeftes moeten specificeren en dit bij externe facilitair aanbieders neer mogen leggen. Ook zijn er buiten de huidige mantelcontracten, nog geen mantelcontracten met facilitaire totaalaanbieders. Als ambitie heeft Rabobank Nederland dat 80% van de banken voor 2015 zich binnen fase 2 van het volwassenheidsmodel begeven. Dit betekent dat men geen directe prioriteit heeft gekoppeld aan het uitbesteden van facilitair. Wel is duidelijk dat het opbouwen van de eigen professionele facilitaire organisatie prioriteit heeft aangezien men dit graag in 2012 gereed wil zien. Andere lokale banken zijn volgens de geïnterviewde ook bezig met de professionalisering van de afdeling. Ook moet er in de toekomst meer gestuurd worden middels SLA’s, waarmee de kwaliteit verhoogd kan worden. Dit is onderdeel van de professionalisering waarbij in de toekomst meer gestuurd kan worden op resultaat. Rabobank Rijk van Nijmegen Binnen Rabobank Nijmegen viel op dat zij een ruime bezetting op de afdeling Facilitaire Services hanteren. Maarliefst 21,6 FTE is werkzaam op deze afdeling19. Zij hebben hiervoor gekozen om de afdeling de benodigde professionalisering te geven in 2011 en begin 2012. Deze tijdelijke contracten moeten ervoor zorgen dat de afdeling zich nog dit jaar in fase twee van het volwassenheidsmodel begeeft. Dan zal de keuze tot uitbesteding vallen en heeft men een professioneel opgezette afdeling die kan worden overgedragen. Hierdoor blijft kwaliteit volgens Rabobank Nijmegen gewaarborgd. Zij zien het doorschuiven van medewerkers bij een te krappe bezetting als het afschuiven van werkzaamheden waardoor de kwaliteit van de eigen werkzaamheden in het gedrang raken. Dit resulteert in kwaliteitsverlies van de gehele afdeling. Rabobank Nijmegen heeft een positieve kijk ten opzichte van uitbesteding van Facilitaire Services maar ziet knelpunten in de beleving van 19 Onderzoeksrapport, Externe Interviews

23

externe medewerkers en het ‘buiten het boekje werken’ waar de interne Rabobank medewerker veel waarde aan hecht. Binnen Rabobank Nijmegen wordt er veel waarde gehecht aan reciprociteit binnen de lokale klant/leverancierskring. Hierdoor maakt men bij Rabobank Rijk van Nijmegen weinig gebruik van grote (Rabobank Nederland) mantelcontracten. Ook geeft de geïnterviewde aan dat de afdeling FS meer op de kaart gezet dient te worden en ziet dit veelal in een betere communicatie met de interne medewerker. Een proactieve rol kost echter tijd en moeite en daarvoor is volgens hem een bepaalde bezetting vereist. Rabobank West Betuwe Binnen Rabobank West Betuwe heeft men gekozen voor een compleet andere aanpak. Zij hebben alle facilitaire dienstverlening en de gedeeltelijke aansturing daarvan uitbesteed aan een facilitaire contractpartij20. Zij heeft zelf 2,78 FTE in eigen dienstverband en 6,9 FTE aan gecontracteerde facilitaire medewerkers werkzaam binnen de organisatie. De voorbereidende fase voorafgaand aan de uitbesteding stond geheel in het kader van het in kaart brengen van de afdeling, de processen en contracten. Vervolgens zijn SLA’s opgesteld met bijbehorende Kritische Succes Factoren en Kritische Prestatie Indicatoren. Ook het Facility Management Informatie Systeem(FMIS) was volledig ingericht alvorens de uitbesteding. Samen met de facilitair aanbieder heeft men vervolgens afspraken gemaakt over performance en rapportering. Na een proefperiode heeft men een partij gecontracteerd en is hierover erg te spreken. Momenteel is Rabobank West Betuwe in samenwerking met Prisma zijn kwaliteit steeds verder aan het ‘fijnafstellen’. Betreft de fysieke overname, geeft de geïnterviewde aan dat dit een moeilijke fase was en dat er slechts twee Servicedesk(SD) medewerkers de overstap naar Prisma hebben gemaakt. Ook op de regiefuncties heeft dit tot de nodige problemen geleid, aangezien deze medewerkers over andere competenties moeten beschikken wanneer zij contractmanagers worden. Op implementatiegebied is de geïnterviewde tamelijk tevreden. Volgens haar heeft de interne klant nagenoeg niets gemerkt van de omschakeling naar Prisma. Dit dankzij een goed voortraject en het nodige doorzettingsvermogen. De uitbesteding heeft wel gevolgen gehad voor het eigen team, welke een emotionele fase heeft moeten doorgaan vol verandering en afscheid nemen. Binnen Rabobank West Betuwe heeft men afscheid genomen van veel eigen personeel en nagenoeg alle leveranciersrelaties. Wanneer ze de reorganisatie over zou moeten doen, zou ze minder soepel omgaan met uitfaseringstrajecten, want dit heeft voor veel problemen gezorgd binnen de afdeling. Volgens de geïnterviewde zou het voor beide partijen beter zijn om snel afscheid te nemen. Voor de handymandienstverlening(kleine operationele klussen) maakt Rabobank West Betuwe gebruik van de postkamer medewerkers. Deze zijn in de middaguren beschikbaar voor kleine klusjes waarbij men hiervoor twee medewerkers inzet in Geldermalsen en een in Tiel. De geïnterviewde adviseert om niet te bezuinigen op kosten, aangezien goede dienstverlening de nodige middelen vereist. Binnen de bank hebben zij te maken met >10% hogere facilitaire kosten, maar zij ‘kopen’ hiermee naar eigen zeggen kwaliteit, veiligheid en continuïteit.

5.3 Desk Research

Om de mening van de facilitaire eindgebruikers in kaart te brengen, is gebruik gemaakt van bestaande MTO data uit 2010. Hiervoor is gekozen om een objectief beeld te krijgen van hoe tevreden de eindgebruiker is over de afdeling en of er een patroon zit in de knelpunten. Er is bewust niet gekozen voor een nieuw MTO aangezien de interne medewerker weet van deze projectopdracht en daardoor mogelijk afwijkende antwoorden geeft. Er zijn benchmark gegevens beschikbaar van de tevredenheid over Facilitaire Services van Rabobank Arnhem ten opzichte van 51 andere lokale Rabobanken en daarin scoort Rabobank Arnhem een 7,4. Dit is precies het gemiddelde van de 51 andere banken en is

20 Onderzoeksrapport, Externe Interviews

24

gebaseerd op een analyse van 5508 landelijke Rabobank medewerkers verdeeld over 51 lokale banken.21 Binnen Rabobank Arnhem zijn 89% van 119 participerende medewerkers gemiddeld ‘tevreden’ tot ‘zeer tevreden’ over de afdeling facilitair22. Hierbij wordt de afdeling door 91% van de participerende medewerkers beoordeeld met een 7 of hoger. De klantgerichtheid in dienstverlening is het afgelopen jaar slechts door 14% van de medewerkers als ‘verbeterd’ bevonden, terwijl 72% de klantgerichtheid gelijk vind gebleven. Ongeveer dezelfde scores zijn te zien voor de aspecten ‘snelheid van handelen’ en ‘nakomen van afspraken’. In de scores specifiek naar locatie is te zien dat de medewerkers werkend buiten het hoofdkantoor het meest tevreden zijn over de afdeling facilitair en daarvan is niemand die de afdeling beoordeeld met minder dan een 7. Ook vinden de medewerkers buiten het hoofdkantoor vaker dat de snelheid van handelen omhoog is gegaan23. Gemiddeld genomen is de algemene tevredenheid iets minder dan een jaar geleden, dit uit zich in een daling in rapportcijfer van 7,6 naar 7,4. Echter ligt dit nog steeds op het landelijk gemiddelde.24 In de open antwoorden over de kwaliteit van dienstverlening is het grootste patroon te zien in ‘communicatie’ en ‘pro actief handelen’. Ook ‘temperatuurklachten’, het niet inzichtelijk zijn van procedures en verantwoordelijkheden en de communicatiemethoden met facilitair komen vaker terug. In hoofdzaken is uit de open antwoorden van het MTO op te maken dat een professionelere afdeling Facilitaire Services wenselijk geacht wordt25.

5.4 Interviews intern

Intern zijn er interviews gehouden met medewerkers welke invloed zouden kunnen uitoefenen op het beleid van Facilitaire Services. In veel gevallen betreffen dit directie- en management teamleden, maar ook directiesecretariaat is geïnterviewd om wensen en eisen ten opzichte van de afdeling Facilitaire Services helder te krijgen. Door deze interne interviews is het mogelijk om een beeld te vormen hoe de afdeling Facilitaire Services in de toekomst vorm dient te krijgen. Directie Team(DT) en Directiesecretariaat Het directieteam Rabobank Arnhem heeft over het algemeen een uniforme houding ten opzichte van de uitbesteding van de afdeling Facilitaire Services. Zo zien zij de afdeling Facilitaire Services als de ‘smeerolie’ van de bank die ervoor zorgt dat alles soepel verloopt. Over het algemeen is het directieteam redelijk tevreden over de kwaliteit van dienstverlening en dat komt volgens hen ook terug in de 7,4 als MTO rapportcijfer. Als knelpunten worden genoemd de cateringfaciliteiten, het blijven liggen van meldingen, het niet zien van gebreken en daardoor niet proactief handelen. Als gevaar ziet het DT het doorslaan in systemen, waardoor de affiniteit met de bank gaat ontbreken en het verliezen van de beleving wanneer de afdeling wordt uitbesteed. Als kansen noemt het team het opstellen van een structureel onderhoudsplan voor inventaris en het ondersteunen van medewerkers in bijvoorbeeld instellen van randapparatuur. Op het gebied van de visie op facilitair heeft het team hun vraagtekens bij de kosten- en kwaliteitsaspecten. Zij zien echter wel de voordelen van het 21 Onderzoeksrapport, MTO 22 Bijlage 11.7, MTO 23 Onderzoeksrapport, MTO 24 Bijlage11.7, MTO 25 Onderzoeksrapport, MTO

25

focussen op core business en het niet op de loonlijst hebben van eigen facilitair personeel. De kostenfocus van externe partijen wordt gezien als oorzaak van mogelijk ‘hokjes denken’, waarbij externen slechts de taken uitvoeren waarvoor zij opdracht hebben gekregen. Dit in tegenstelling tot eigen facilitair personeel. Over het algemeen heeft het directieteam eenzelfde mening betreft reciprociteit van huidige leveranciers; hier wordt waarde aan gehecht, maar tot bepaalde hoogte. Men moet niet de hoofdprijs willen betalen om met een lokale klant in zee te gaan. Ook zien zij het gevaar van het verliezen van klanten door problemen met deze duo klant/leveranciersrelaties. Op den duur zien de meeste DT leden wel een kleiner wordende facilitaire organisatie, maar men is twijfelachtig over het totaal uitbesteden van de afdeling. Management Team(MT) In tegenstelling tot het directieteam is het managementteam uiteenlopend in hun houding tegenover een eventuele (totale) uitbesteding van de afdeling Facilitaire Services. Wel zijn ze allemaal van mening dat de afdeling belangrijk is voor het werk binnen de bank en zien de afdeling niet als van ondergeschikt belang. Het gewenste slimmer en meer proactief handelen komt algemeen terug in de antwoorden/tips van de managers, evenals het uit handen nemen van niet bankgerelateerde werkzaamheden en het scheppen van duidelijkheid over taken en meldingen. Vrijwel alle MT leden zijn op de hoogte van de visie op facilitair, maar hebben hier geen concreet beeld bij. Na uitleg is men hier gematigd positief over. Sommigen zien de voordelen van een externe facilitaire partij, maar velen hebben hun bedenkingen bij een totale uitbesteding van de facilitaire afdeling in het teken van klantbeleving en kwaliteit van dienstverlening. Ook het ad hoc kunnen schakelen met de afdeling facilitair wordt als een belangrijke eigenschap gezien waar niet aan gesleuteld moet worden. De parameters waarop het MT een beslissing zou maken zijn: kwaliteit, kosten, snelheid, continuïteit en veiligheid. Ook ziet het MT het belang van goede SLA’s voor dienstverleningsaspecten. Over de inhoud van de SLA’s zijn de MT leden behoorlijk uiteenlopend van mening. De een is voorstander van een uitgebreid SLA waarin alle eisen beschreven worden, de ander is juist voorstander van het beschrijven van verantwoordelijkheden en daarmee een minder uitgebreid SLA. Op het gebied van reciprociteit deelt het MT veelal de mening van het DT. De toekomst van de afdeling facilitair zien de meeste MT leden in het slim onderbrengen van operationele dienstverlening, maar het in eigen beheer houden van de regie op de dienstverlening.

26

5.5 SWOT Analyse

De informatie uit het MTO, de interne interviews en mijn persoonlijke visie bieden de mogelijk om een SWOT analyse op te stellen van de afdeling Facilitaire Services van Rabobank Arnhem.

27

6. Conclusies In dit hoofdstuk wordt er geconcludeerd naar aanleiding van bovenstaande onderzoeksresultaten. Deze conclusies geven antwoord op de subvragen als gesteld in de opdrachtbeschrijving in paragraaf 4.2. De conclusies zijn opgesteld vanuit mijn persoonlijke visie, maar zijn hoofdzakelijk gebaseerd op de onderzoeksresultaten. Daardoor zijn de conclusies grotendeels te verifiëren op waarde in het onderzoeksrapport. Subvraag 1: Hoe beschrijft Rabobank Nederland de visie op de afdeling Facilitaire Services in 2010 en wat is de achtergrond van deze visie? Rabobank Nederland beschrijft in haar visie Bedrijfsmanagement 2010+ een toekomstsituatie waarbij de facilitaire afdeling in zijn totaliteit wordt uitbesteed aan een TFM partner. Hierbij zou er slechts een hoogwaardig facilitair specialist overblijven in dienst van de bank om te fungeren als FM demand manager en sparringpartner van de bank. Deze toekomstsituatie ziet Rabobank Nederland gefaseerd plaatsvinden waarbij men uitgaat van het volwassenheidsmodel26. Binnen dit model hoopt Rabobank Nederland 80% van de lokale banken op fase 2 opererend te hebben voor 2015. Uit een interview met Rabobank Nederland blijkt dat de visie zijn oorsprong vindt in de theorie waarbij men zich als Rabobank wil focussen op hun core business; het verlenen van financiële dienstverlening en alle overige activiteiten buiten de bank wil beleggen. Ook continuïteit in dienstverlening, het optimaal kunnen ondersteunen van de externe klant en het hoofdzakelijk beperkte risico van facilitaire dienstverlening zijn aanleidingen tot de visie op facilitair. Subvraag 2: Hoe is de huidige afdeling Facilitaire Services ingericht en hoe verhoudt zich dit ten opzichte van de visie Bedrijfsmanagement 2010+? Momenteel is de afdeling Facilitaire Services ingericht volgens het organogram in bijlage 2. Verder geeft onderstaande opsomming een beschrijving van de huidige situatie: •

Geen scheiding tussen regie- en operationele werkzaamheden. Seniors hebben geen tijd voor tactische werkzaamheden door veel operationele dienstverlening • Het inschakelen van externe dienstverleners voor opdrachten, waarbij steeds de vraag blijft: ‘‘zelf doen of uitbesteden?’’ • Veel ‘kleine’ operationele zaken worden zelf opgepakt, hierdoor hoge ad hoc reactiesnelheid waar interne klant blij mee is • Servicedesk belegd bij receptie, echter steeds meer meldingen via selfservice webformulieren in FMIS systeem • FMIS systeem niet optimaal in gebruik voor sturing, rapportages en opdrachtverstrekking. • Geen Producten en Diensten Catalogus opgesteld • Geen servicelevels ingericht voor controle van de kwaliteit van dienstverlening • Enkele procedures in kaart gebracht Ten opzichte van de visie op facilitair staat men nu tussen fase 1 en fase 2 van het volwassenheidsmodel. Oorzaak hiervoor is te vinden in bovenstaande opsomming. Om te komen tot fase 2 moet de afdeling facilitair aan kunnen tonen ‘in control’ te zijn over de aangeboden producten en diensten. Hierover meer in het hoofdstuk Adviezen op bladzijde 30.

26 Bijlage 11.8, Volwassenheidsmodel

28

Subvraag 3: Hoe beoordelen medewerkers en interne klanten van de afdeling Facilitaire Services de visie Bedrijfsmanagement 2010+? Uit de interviews met de managers blijkt dat zij de afdeling facilitair zien als een belangrijke schakel binnen de Rabobank. Zij verschillen soms in mening als het gaat om een (totale) uitbesteding van de afdeling Facilitaire Services. Over het algemeen is men er wel mee eens dat zaken beter geregeld kunnen worden, maar tegenover een totale uitbesteding van de afdeling is men vrij terughoudend. Ook het directieteam is gematigd positief tot negatief over een uitbesteding van Facilitaire Services, aangezien het waarschijnlijk is dat kosten stijgen en niet zeker is dat hier een hogere kwaliteit tegenover staat. Interne klanten van de afdeling Facilitaire Services beoordelen de afdeling met een goed rapportcijfer (7,4). Dit geeft aan dat zij in de huidige situatie al tevreden zijn over de performance van de afdeling. Ook zij geven echter aan dat zaken beter geregeld kunnen worden, waardoor er minder onduidelijkheid ontstaat. Subvraag 4: Hoe hebben andere, van omvang vergelijkbare lokale Rabobanken hun facilitair beleid ingericht en welke knelpunten ervaren zij? Het facilitair beleid van andere lokale Rabobanken loopt uiteen. Rabobank Nijmegen kent een forse eigen bezetting en is bezig om de afdeling te professionaliseren en op die manier voor te bereiden op de toekomst. Een concrete uitbestedingbeslissing wordt pas genomen wanneer de afdeling goed opgebouwd is. Momenteel ervaart zij weinig knelpunten door de huidige bezetting, echter zal deze bezetting in de toekomst weer afnemen. Een totale uitbesteding van de afdeling wordt niet waarschijnlijk geacht. Rabobank West Betuwe kent een compleet ander facilitair beleid. Hier heeft men zoveel mogelijk aspecten uitbesteed. Zij opereren momenteel in fase drie van het volwassenheidsmodel en zijn hier erg tevreden over. Echter de transitiefase is een harde fase geweest vol ontslagen en onzekerheden. Dit heeft geresulteerd in een vrijwel nieuwe afdeling Facilitaire Services waarbij een externe partij alle operationele taken heeft overgenomen, evenals een stuk tactische aansturing. Voorafgaand aan de huidige fase heeft men de afdeling procestechnisch opgebouwd en overgedragen aan de externe FM partij. Samen zijn ze de facilitaire dienstverlening nu aan het perfectioneren. Subvraag 5: Voor welke facilitaire diensten is het op grond van visie Bedrijfsmanagement 2010+ voor Rabobank Arnhem wenselijk om uit te besteden en voor welke diensten is dit moeilijk of niet mogelijk? In de huidige facilitaire situatie heeft Rabobank Arnhem vier vormen van operationele dienstverlening in eigen beheer; receptie, postverwerking, handymanservice en vergaderservice. Uit de interviews blijkt dat managers de receptiefunctie in de toekomst zien opgaan in de functie Verkoop & Serviceadviseur. Aangezien postverwerking waarschijnlijk steeds minder wordt en op den duur gaat verdwijnen lijkt het een kwestie van tijd voordat deze vorm van dienstverlening uitgefaseerd wordt. Uit interviews blijkt vervolgens dat managers hier een verhoogd risico in zien voor de bank, waardoor zij het onverstandig achten om deze taken uit te besteden aan derden. Volgens een directielid zitten hier relatief ook geen kosten in en zou het mogelijk zijn deze functie uit te bereiden en te combineren met handyman dienstverlening. Deze laatste vorm van dienstverlening vormt het grootste knelpunt, aangezien hier vaak specifieke kennis voor nodig is om zaken in één keer goed te doen. Onder deze vorm van dienstverlening worden alle ‘kleine dingen’ verstaan die vaak ad hoc dienen te gebeuren zoals het vervangen van een lamp. In deze dienst is het mogelijk om zaken te combineren, echter verantwoordelijkheden dienen hiervoor te worden beschreven. Eventuele gedeeltelijke uitbesteding is hierna waarschijnlijk de beste optie.

29

Subvraag 6: Wat zijn mogelijke consequenties voor het huidige facilitaire beleid van Rabobank Arnhem en in welke mate is dit wenselijk om de afdeling Facilitaire Services effectief in te richten? Consequenties voor het huidige beleid kunnen zijn het uitfaseren van receptiemedewerkers en eventueel facilitair medewerker(s). Echter de belangrijkste randvoorwaarde van professionalisering is dat de operationele instelling van de senior medewerkers facilitair verder dient te veranderen in die van contractmanager. Hiervoor moeten zij echter wel de ruimte voor krijgen en in de huidige bezetting zal dit uiterst lastig blijven. Voor de nieuwe rol van contractmanager is in de huidige situatie wellicht enige bijscholing vereist voor de senior medewerkers facilitair. Subvraag 7: Hoe dient Rabobank Arnhem, in het geval van uitbesteding van de afdeling Facilitaire Services om te gaan met het uitfaseren van eigen facilitaire werknemers? Aangezien Rabobank de afgelopen twee jaar verkozen is tot ‘meest favoriete werkgever’ en in 2009 ook tot ‘Beste Werkgever’ is uitgeroepen door het blad Intermediair, is het uitfaseren van medewerkers geen eenvoudige activiteit27. In sommige gevallen kan er sprake zijn van de Wet Overgang Onderneming(WWO)28. Deze wet heeft tot doel de rechten van werknemers te beschermen bij overgang van onderneming. In verband met de juridische complexiteit van deze wet, wordt door Rabobank Nederland geadviseerd om in geval van uitfasering van eigen werknemers een jurist in te schakelen. Hierdoor wordt de bescherming van de goede naam van de Rabobank in acht genomen.

27 http://www.intermediair.nl/artikel/beste-werkgevers-onderzoek/127878/rabobank-beste-werkgever-2009.html 28 Onderzoeksrapport, Leidraad uitbesteding

30

7. Advies & Implementatie

Na geconcludeerd te hebben vanuit de onderzoeksresultaten, worden in dit hoofdstuk de adviezen aan Rabobank Arnhem beschreven. Dit hoofdstuk krijgt vorm door de beschrijving van drie mogelijke scenario’s en een opsomming van adviezen naar aanleiding van een door mij geselecteerd adviesscenario. Alle adviezen gevormd in dit hoofdstuk zijn persoonlijke denkbeelden, gevormd door onderzoeksresultaten en bevatten geen absolute waarden.

7.1 Scenario’s

In deze paragraaf worden drie verschillende scenario’s beschreven voor de afdeling Facilitaire Services in de toekomst. Hiermee worden meerdere opties aangegeven welke de toekomst van de afdeling zouden kunnen verwezenlijken. Het naar mijn mening beste scenario wordt verder uitgewerkt in de aanbevelingen, te vinden in de volgende paragraaf. Huidige situatie Algemeen Wanneer men continueert in de huidige formatie en manier van werken betekent dit dat de afdeling zal blijven draaien op hetzelfde niveau als waarop men momenteel opereert. Dit zal waarschijnlijk resulteren in blijvende ad hoc dienstverlening, geringe personeelsontwikkeling en een medewerkertevredenheidsscore van rond de 7,4. Facility Management Informatie Systeem(FMIS) Na het wegvallen van de stagiairefunctie betekent dit voor het Planon FMIS beheer dat de twee senior medewerkers facilitair het FMIS systeem gezamenlijk moeten beheren. Dit houdt in dat een persoon verantwoordelijk wordt voor het FMIS beheer in de ochtend en een persoon verantwoordelijk is in de middag. Aangezien de senior medewerkers facilitair vaak van hun werkplek zijn, zal dit resulteren in het minder en onzorgvuldig bijhouden van het FMIS systeem. Dit heeft als gevolg dat meldingen langere doorlooptijden krijgen, minder aandacht aan meldingen besteed kan worden en hierdoor waarschijnlijk wordt ‘bezuinigd’ op het communiceren met de interne klant. Aangezien de huidige regiebezetting geringe vaardigheid met het FMIS systeem bezit, zal het verder opbouwen van het systeem naar alle waarschijnlijkheid een lange doorlooptijd vergen waardoor sturen op directe resultaten tot in de toekomst uitgesteld zal worden. PDCA cyclus Vanuit het PDCA besturingsprincipe, dat wordt gehanteerd door lokale Rabobanken zal het in dit scenario naar waarschijnlijkheid blijven bij de ‘Plan en Do fase’, waardoor de laatste twee fasen van de cyclus niet of nauwelijks zullen worden behandeld. Hierdoor blijft men in een ad hoc dienstverleningsfase waarbij proactiviteit nauwelijks tot de mogelijkheden behoort. Uitsluitend wanneer er aandacht besteed wordt aan de laatste twee fasen van de cyclus zal procesverbetering en daarmee kwaliteitsverbetering plaatsvinden. Bezetting Dit scenario betekent voor de bezetting dat er geen scheiding tussen regie en operationele taken ontstaat en dat relatief dure senior medewerkers facilitair druk zijn met relatief ‘goedkope’ operationele werkzaamheden. Hierdoor is er geen tijd voor kwalitatieve aansturing van externe leveranciers en het managen van resultaten. Voordeel van dit scenario is dat er geen extra personeelsbezetting vereist is. Taakverdeling Op het gebied van taakverdeling is het voordeel dat er in dit scenario weinig verandert. Het nadeel dat hierbij hoort is een geringe ontwikkeling van de eigen medewerkers en het niet optimaal kunnen leveren van kwaliteit. Daardoor zou het wenselijk zijn dat er enkele operationele taken uit handen van de senior medewerkers genomen wordt en dat deze door de medewerkers facilitair opgepakt worden.

31

Regieorganisatie Bij de regieorganisatie behoudt men de regie op de facilitaire afdeling in eigen beheer en heeft men de operationele onderdelen waar mogelijk uitbesteed. Algemeen In dit scenario wordt er door de scheiding tussen regie en operationeel mogelijkheden geboden om de afdeling verder professioneel te ontwikkelen naar eind fase twee van het volwassenheidmodel. Door verbeterde mogelijkheden tot proactiviteit en klantcommunicatie, de twee meest voorkomende knelpunten uit het MTO, zal dit naar waarschijnlijkheid resulteren in een hogere medewerkertevredenheid. Facility Management Informatie Systeem(FMIS) Wanneer de scheiding tussen regie en operationeel duidelijker gelegd wordt, levert dit meer tijd op dat aan het behandelen van meldingen besteed kan worden. Dit betekent meer aandacht voor meldingen en dus meer aandacht voor de interne klant. Ook het opbouwen van het FMIS systeem tot hét facilitair management systeem behoort tot de mogelijkheden waarbij contractpartijen opdrachten rechtstreeks door het systeem toegekend krijgen. Samen met de module contract- en sleutelbeheer maakt dit scenario mogelijk om veel meer uit het softwarepakket te benutten dan in de huidige situatie het geval is. Door de nodige aanpassingen in het systeem wordt het mogelijk om contractpartijen te sturen op vooraf opgestelde SLA’s. De daarbij behorende KPI’s kunnen gemakkelijk uitgelezen worden vanuit het systeem. PDCA cyclus Door het uitbesteden van operationele taken en het effectiever uitvoeren van de ‘Plan’ fase door middel van SLA’s, wordt het mogelijk om de rest van de cyclus te doorlopen. Dit resulteert in verbeterde ‘Do’ en ‘Check’ fases, waardoor er ook meer en beter geacteerd kan worden bij herhaaldelijk dezelfde meldingen. Dit zal daaropvolgend resulteren in verhoogde proactiviteit en betere performance van dienstverlening. Door de mogelijkheid om meer te sturen op de PDCA cyclus zal het algemene performance level van de afdeling Facilitaire Services hoogstwaarschijnlijk sterk toenemen29. Bezetting Om dit alles mogelijk te maken is er sprake van een mogelijke verandering in de bezetting. Regietaken worden naar mijn persoonlijke visie opgesplitst. Er komt een nieuwe functie en vacature voor het beheren van de Servicedesk, de zogeheten front office, waardoor de huidige senior medewerkers facilitair de Performance&Compliance van de afdeling, de zogeheten back office30 op kunnen pakken. Operationele taken worden in dit scenario waar mogelijk uitbesteed aan derden. Rekening houdend met de ontwikkelingen in de receptiedienstverlening, waarbij de receptiefunctie in de toekomst belegd kan worden bij Verkoop & Service adviseurs, blijven slechts de diensten postverwerking, handymanservices en vergaderservices over. Aangezien eerstgenoemde dienst in de toekomst door het veelal papierloze kantoor dreigt te gaan verdwijnen en er een bestaand imagorisico aanwezig geacht wordt31, is het in dit scenario een keuze om voor de resterende periode te zoeken naar een alternatieve externe partij voor de postverwerking. Taakverdeling Naar mening van interne klanten en mijn persoonlijke visie is het mogelijk efficiënter om de operationele diensten meer te combineren en/of uit te besteden. Zo lijkt het mogelijk om vergaderservices uit te besteden aan de huidige cateraar waardoor de extra schakel tussen de bank en de cateraar weggenomen wordt en hier minder fouten in kunnen ontstaan32. Hierdoor komen veel taken van een facilitair medewerker vrij en is het mogelijk om deze medewerker in te zetten voor postverwerking, handymanservices en het eersterangs 29 Onderzoeksrapport, Handboek Facilitaire Services 30 Onderzoeksrapport Handboek Facilitaire Services 31 Onderzoeksrapport, Interviews 32 Onderzoeksrapport, Visie bedrijfsmanagement 2010+

32

aansturen en begeleiden van externe leveranciers. Door het creëren van een uniform takenpakket voor alle facilitair medewerkers wordt continuïteit meer gewaarborgd en is de operationele bezetting flexibeler. Door de facilitaire organisatie van onderuit goed op te bouwen is er bovenin de organisatie de mogelijkheid tot verdere professionalisering. Total Facility Management Dit scenario beschrijft fase drie van het volwassenheidmodel33 en behoort tot een van de toekomstige migratiepaden voor de afdeling Facilitaire Services. Algemeen In dit scenario heeft men nog slechts de strategische aansturing van de afdeling en het contractmanagement in eigen beheer en zijn alle operationele en diens aansturende taken uitbesteed aan een externe contractpartij. Dit scenario biedt de bank een lage bezetting en een optimale focus op kerncompetitie, maar brengt het gevaar van verminderde betrokkenheid en kwaliteitsvermindering door ‘hokjesdenken’ met zich mee. Het ‘hokjesdenken’ wordt hierbij gedefinieerd als: ‘het door externen slechts uitvoeren wat er opgedragen wordt’. De oplossing voor vermindering van dit geschetste fenomeen wordt gezien in het ruim voorzien in financiële middelen, waardoor er naar alle waarschijnlijkheid meer facilitaire kosten op de balans zullen komen te staan.34 Facility Management Informatie Systeem(FMIS) In dit scenario zijn alle FMIS gerelateerde taken uitbesteed aan de externe samenwerkingspartij. De verantwoording van de servicedesk in fysieke en digitale vorm zal liggen bij de contractpartij, evenals de aansturing hierop door een leidinggevende. Voordeel hiervan is het overbodig zijn van eigen personeel en managementaandacht, echter nadelen hiervan zijn mogelijke verminderde betrokkenheid bij collega’s en het verkeert inschatten van prioriteiten. Om het FMIS echter over te kunnen dragen aan een externe partij is het volgens geïnterviewden van dergelijk belang om deze eerst naar eigen wens volledig en consistent in te richten.35 Volgens een geïnterviewde is het belangrijk om eerst zelf de organisatie goed te hebben georganiseerd, alvorens deze over te dragen naar externen. Hiermee borgt men een ‘eigen’ facilitaire afdeling en zorgt men voor minimale onrust tijdens de transitiefase van een eigen naar een externe facilitaire afdeling. PDCA cyclus Aangezien externe TFM partijen het leveren van ondersteunende dienstverlening als hun kerncompetentie hebben, zullen zij meer gefocust zijn op het proces van continue evaluatie en verbetering van de eigen werkzaamheden. Dit kan buiten een natuurlijk verloop ook een contractuele voorwaarde zijn voor een eventuele externe TFM partij. Bezetting De grote voordelen van het TFM concept zijn te vinden op bezettingsgebied. Door het nagenoeg compleet overnemen van tactische en operationele dienstverlening is hiervoor geen eigen Rabobank capaciteit vereist. Echter het strategisch en contract management blijft volgens de Rabobank visie in handen vallen van de lokale bank. Dit betekent dat er ruim 2 FTE in dienst blijft van de bank, terwijl in de huidige situatie 5,91 FTE (exclusief receptie) in dienst is van de bank. Dit betekent een vermindering van ruim 3 FTE op de eigen facilitaire balans. Echter is dit een vertekend beeld aangezien deze FTE kosten niet verdwijnen maar op een andere manier doorbelast zullen worden. De hoeveelheid benodigde FTE voor het optimaal faciliteren van interne en externe klanten is de zorg van de contractpartij. Taakverdeling Op het gebied van taakverdeling is het voordeel dat er geen directe sturing vereist is dat in handen ligt van de bank. Hiermee ligt de verantwoordelijkheid voor een correcte taakverdeling in handen van de externe partij. Ook zal deze partij de zorg dragen voor 33 Bijlage 11.8, Volwassenheidmodel 34 Onderzoeksrapport, TFM presentatieworkshop 35 Onderzoeksrapport, Externe interviews

33

continuïteit in dienstverlening36, waardoor het opvangen van ziekte of afwezigheid niet meer tot de problemen behoort. De uiteindelijke eindverantwoording voor het optimaal faciliteren van interne klanten en daarmee het continueren van het primaire proces ligt uiteraard binnen de bank. Dit zorgt voor een wederzijdse afhankelijkheidsrelatie tussen de bank en de externe FM partij37. Dit impliceert wederom een ruim financieel kader om problemen te voorkomen.

7.2 Aanbevelingen

In deze paragraaf worden de aanbevelingen voor Rabobank Arnhem opgesomd. De opsommingen geven het advies ten opzichte van het migratiepad voor de afdeling Facilitaire Services in de toekomst. Adviesscenario: Regieorganisatie met tussenvorm uitbesteding operationeel takenpakket Na alle voor- en nadelen te hebben geïnventariseerd, wordt een migratiepad geadviseerd waarin de afdeling verder geprofessionaliseerd wordt38 en men zelf effectief de regie op de facilitaire afdeling gaat voeren. Hierbij past een klein operationeel dienstenpakket in eigen beheer en zoveel mogelijk operationele dienstverlening uitbesteed. Door middel van dit geadviseerde migratiepad wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek, waarbij dit migratiepad als randvoorwaarde wordt gezien voor het optimaal faciliteren van zowel interne, als externe klanten. Implementatieadviezen • Momenteel is er een tendens zichtbaar, richting het steeds meer in het werk stellen van de klant. Dit is tegen het bestaansrecht van Facilitaire Services in; het uit handen nemen van niet bankgerelateerde zaken. Naar mijn mening horen hier het aanmelden van printerstoringen, het bestellen van bloemen en herhaaldelijk terugkomende ICT meldingen ook bij. Dit resulteert nu in minder werk voor de afdeling facilitair, maar bankbreed focust men zich hierdoor niet optimaal op de core business. Aangezien klanten niet vaak genoeg in aanraking komen met deze procedures wordt het efficiënter geacht om deze taken bij Facilitaire Services onder te brengen en facilitaire processen in te richten ‘van buiten naar binnen’ ofwel vanuit het oogpunt van de klant. De servicegerichte houding mag daardoor meer all round zijn waarbij het ‘klant is koning’ principe leidend wordt binnen vooraf opgestelde kaders. • Uit de MTO resultaten en de interne interviews bleek dat ‘flexibiliteit’ en ad hoc reageren sterke punten zijn van de afdeling Facilitaire Services. Door het ‘klant is koning’ principe is deze sterkte verder uit te bereiden. Randvoorwaarden hiervoor zijn een effectieve bezetting en functionele scheiding in regie- en operationele taken. • Door een striktere scheiding tussen regietaken en operationele taken, wordt er meer capaciteit gecreëerd voor het professionaliseren van de facilitaire afdeling. Dit betekent echter dat er operationele taken ‘onderin’ de organisatie overgenomen dienen te worden. Ook het uit handen nemen van taken op het gebied van ontwikkeling van de facilitaire afdeling door een nieuwe servicedesk/kwaliteitsmanagement vacature moeten ervoor zorgen dat Senior medewerkers zich bezig kunnen houden met contractmanagement. • Het aanstellen van een nieuwe servicedesk verantwoordelijke welke de zorg draagt voor het beheer van het FMIS systeem zorgt voor betere communicatie met interne klanten en proactiviteit door trendanalyse van meldingen. Hiermee kan de servicedesk van de huidige receptie naar ‘boven’ uitgezet worden en ontstaat er een front-Office functie. Deze nieuwe functie zorgt tevens voor de ontwikkeling binnen de afdeling door het inrichten van het FMIS systeem en borgen van ‘operational excellence’ in processen. Deze extra front-Office capaciteit stelt de Senior 36 Onderzoeksrapport, Leidraad uitbesteding 37 Onderzoeksrapport, Leidraad uitbesteding 38 Onderzoeksrapport, Handboek Facilitaire Services

34

•

•

•

•

•

•

•

•

medewerkers in staat om zich meer te richten op de aansturing van leveranciers en het managen van prestaties van derden. Het compleet inrichten van FMIS systeem Planon met contract- en sleutelbeheer, moet zorgen voor een compleet en inzichtelijk facilitair informatie systeem waaruit de manager Facilitaire Services en de Senior medewerkers hun sturingsinformatie kunnen halen om zowel de afdeling, als externe leveranciers te kunnen sturen op resultaten. Het uit handen nemen van servicedesk taken van de receptie zorgt voor een gemakkelijkere overstap van receptie naar Verkoop & Service adviseurs. Ook komen facilitaire meldingen in de toekomstsituatie op één plek binnen, wat efficiëntie bevordert en het ontstaan van onnodige problemen doet voorkomen. Het opstellen van een Producten en Diensten Catalogus en het verwijderen van overige versnipperde informatie zal zorgen voor de door de interne klant gewenste duidelijkheid in het facilitaire takenpakket. Hiermee kunnen teleurstellingen zoals ‘dat doen wij als afdeling Facilitaire Services niet’ worden voorkomen en zal dit naar alle waarschijnlijkheid leiden tot een hogere medewerkertevredenheid. Het meer aandacht besteden aan FMIS meldingen en het blijven verwijzen naar digitale terugkoppelingen zal ervoor zorgen dat communicatie richting de klant zal verbeteren. Momenteel is de klant soms niet op de hoogte van een digitale terugkoppeling of is deze door een archivering voor de klant niet meer leesbaar. Het ‘communicatieprobleem’ ligt dus grotendeels bij het gebruik van Planon! Een ander deel hiervan ligt bij het proactief communiceren van gebreken. Wanneer er een product of service in gebreke verkeert, dient dit per direct kenbaar gemaakt te worden middels een melding op het intranet of bijvoorbeeld met plaknotities op koffieautomaten. Hiermee dient men te waken voor vele identieke meldingen en borgt men nog enige proactiviteit voordat collega’s met eenzelfde melding komen en de ontevredenheid zich verder uitbreid. Om zowel proactiviteit, als communicatie te bevorderen wordt geadviseerd om naar behoefte, maar minstens twee keer per jaar accountgesprekken te voeren met afdelingsmanagers. Deze gesprekken kunnen opgepakt worden door de Manager Facilitaire Services, maar ook door een Senior medewerker. Door deze korte updategesprekken is men op de hoogte van wat de verwachtingen zijn en waar knelpunten liggen. Verwachting is dat dit de medewerkertevredenheid op den duur zal verhogen. In de bijkantoren wordt aangegeven dat commerciemedewerkers druk zijn met het bestellen van kantoorartikelen. Aangezien het de kerntaak van Facilitaire Services is om de commercie in haar functies te ondersteunen, wordt geadviseerd om deze artikelen te inventariseren, centraal te bestellen en te laten bezorgen op het hoofdkantoor. Bestellingen vanuit bijkantoren kunnen vervolgens middels een FMIS bestelling direct doorgezet worden naar de postkamer op het hoofdkantoor, welke de doorgaans kleine bestellingen met de reguliere postronde kunnen laten bezorgen. Dit scheelt de commerciemedewerker tijd en geeft een te managen totaaloverzicht van het verbruik van kantoorartikelen. Het ontwikkelen en publiceren van SLA’s per vorm van dienstverlening stelt de interne klant in de gelegenheid om verwachtingen te creëren van een bepaalde dienstverlening. Zaak voor de facilitaire afdeling om te presteren binnen deze SLA normen om zo aan de klantverwachting te voldoen. Samen met het PDC zal dit advies leiden tot professionalisering, duidelijkheid, het wegnemen van verkeerde verwachtingen en het uiteindelijk leveren van hogere kwaliteit door middel van de PDCA cyclus. De SLA’s kunnen zowel voor interne als externe vormen van dienstverlening worden opgesteld, kunnen gebruikt worden voor het jaarlijks evalueren van leveranciers en bij functioneringsgesprekken met interne medewerkers. 35

•

•

•

•

•

•

Bij het opstellen van SLA’s hoort ook het ontwikkelen van factoren die essentieel zijn voor het algemeen succes. Om deze kritische succesfactoren(KSF’s) in kaart te brengen kan gebruik gemaakt worden van kritische prestatie indicatoren(KPI’s). Middels deze meetbare indicatoren kan worden getoetst of en in hoeverre de succesfactoren behaald zijn. Het opstellen van deze prestatiemeetinstrumenten gebeurt op basis van het PDCA cyclus principe en zorgt voor het continu bijstellen van doelen en succesfactoren. Door het meten van prestaties van operationeel uitvoerenden is het ook mogelijk om patronen in prestaties te onderzoeken en te sturen op doorlooptijd, correctheid en gebruikerstevredenheid. Dit alles stelt de afdeling in staat om zich te professionaliseren en meer de rol van contractbeheerder te gaan verwezenlijken. Door het vastleggen van eigen processen en de sturing daarop is het mogelijk om een hogere kwaliteit, kortere bewerkingstijden en kortere doorlooptijden te genereren. Deze vorm van procesmanagement eist een procesverantwoordelijke die werkt volgens de PDCA cyclus methodiek en dit draagt bij aan de realisatie van fase twee van het volwassenheidmodel. Om proactiviteit te bevorderen wordt geadviseerd om wekelijks een structureel ‘gebreken rondje’ door het gebouw te laten lopen door een van de Senior medewerkers. Met een relatief snelle en goedkope methode kunnen technische klachten voorkomen worden, hetgeen bijdraagt aan minder ontevredenheid en een hogere proactiviteit van de afdeling Facilitaire Services. Om de afdeling Facilitaire Services meer onder de aandacht van de interne klant te brengen, wordt geadviseerd om veelvuldig verder te gaan met marketing van de facilitaire afdeling op het intranet. Dit medium is een uitstekend middel om facilitaire zaken te communiceren en daarmee bij te dragen aan een betere communicatie richting de klant. Het opnieuw aan het licht brengen van oudere meldingen kan de digitale verkeersdrukte op de facilitaire webpagina op gang brengen, wat de mogelijkheid bied om interne klanten te prikkelen om ook andere facilitaire documentatie te lezen. Dit is een kans om het PDC en andere belangrijke facilitaire zaken meerdere malen aan het licht te brengen. Op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen(MVO) kunnen nog veel zaken veranderen en exploitatie hiervan biedt mogelijkheden om de afdeling sterker op de kaart te zetten. Voorbeelden hiervan zouden kunnen zijn gerecycled meubilair of een nieuwe innovatieve methode om afval te scheiden. Aangezien Rabobank zich tracht te profileren op dit gebied, zou de afdeling Facilitaire Services hier een grote(re) rol in kunnen gaan spelen. Ook het organiseren van (MVO)workshops kunnen bijdragen aan de binding van de afdeling facilitair met de commerciële afdelingen en het uitwisselen van ideeën met klanten. De huidige catering performance vormt een gevaar voor de medewerkertevredenheid. Vanuit meerdere hoeken komen klachten over de cateringvoorziening en de houding van het cateringpersoneel. Advies daarom is om zoveel mogelijk te sturen op kwaliteit van dienstverlening. Dit is mogelijk door bijvoorbeeld maandelijkse performancegesprekken te voeren waarin de voortgang wordt besproken. Hierin kunnen klachten vanuit de bank worden meegenomen. Het huidige cateringcontract zorgt wellicht voor verminderde mogelijkheden, maar de eindverantwoordelijkheid voor de cateringvoorziening ligt in handen van de afdeling Facilitaire Services en meer toezicht en bijsturing hierop is wenselijk.

36

8. Consequenties

In dit hoofdstuk worden de consequenties beschreven bij de verschillende scenario’s. De consequenties zijn gecategoriseerd in algemene, financiële en HR gerelateerde consequenties.

8.1 Algemene consequenties

Wanneer gekozen word voor het scenario ‘huidige situatie’ zal dit resulteren in blijvende continuïteitsproblemen bij het wegvallen van de onderste operationele lagen in de facilitaire organisatie. Hierdoor wordt het uiterst lastig om de afdeling verder te laten ontwikkelen richting fase 2 van het volwassenheidmodel en de kwaliteit van dienstverlening te behouden of te verhogen. Bij keuze voor het scenario ‘regieorganisatie’ lijkt het wenselijk om een extra medewerker aan te nemen voor het bemannen van de servicedesk en het verder professionaliseren van de afdeling. Dit betekent een (tijdelijk) hogere bezetting van de afdeling Facilitaire Services, maar hierdoor komt er meer tijd beschikbaar voor het managen van leveranciers, het meten en verbeteren van prestaties, proactief handelen en verbeterde communicatie met de interne klant. Ook komt hierdoor meer tijd vrij voor de toegevoegde waarden van de afdeling zoals ad hoc reactiesnelheid, betere bediening en betrokkenheid richting de interne klant. Als er uiteindelijk gekozen wordt voor Total Facility Management, dient de professionalisering van de afdeling facilitair eerst afgerond te zijn. Dit betekent dat er in dit scenario eerst ruimte moet komen voor professionalisering, alvorens zaken in de toekomst uit te kunnen besteden. Als deze ontwikkelfase doorlopen is, dient het voorstel tot (totale) uitbesteding eerst de OR39, Raad van Commissarissen en regiodirecteur Rabobank Nederland te passeren40.

8.2 Financiële consequenties

Wanneer het scenario ‘huidige situatie’ in de toekomst doorgevoerd word, heeft dit weinig financiële consequenties. Echter moet men zich ervan bewust zijn dat er niet gestuurd wordt op resultaten en hierdoor geen mogelijke besparingen gerealiseerd kunnen worden door het optimaliseren van facilitaire contracten. Deze besparingen zijn echter moeilijk vooraf in geld uit te drukken. De financiële consequenties voor het scenario ‘regieorganisatie’ bevatten het aannemen van een full time of part time servicedeskmedewerk(st)er welke verantwoordelijk wordt voor de front-Office dienstverlening, kwaliteitsmanagement, procesmanagement en het opbouwen van het FMIS systeem. Voor het derde scenario, TFM bestaan er financiële risico’s welke in acht genomen dienen te worden. Dit kunnen zijn het niet (kunnen) realiseren van geprognosticeerde (financiële) voordelen en het door de opdrachtnemer in rekening brengen van hogere kosten voor ‘meerwerk’, wanneer takenpakketten niet volledig zijn overeengekomen. Een kostenindicatie voor het leveren van TFM is te allen tijde maatwerk en vereist een uitgebreide financiële inventarisatie door een eventuele opdrachtnemer. Een schatting hiervan zou door de krappe marges een vertekend beeld kunnen oproepen en derhalve is genoodzaakt een business case voor de totale uitbesteding van Facilitaire Services in dit rapport achterwege te laten.

8.3 HR consequenties

Belangrijke HR consequenties komen aan bod wanneer scenario ‘Total Facility Management’ word gekozen. De Wet Overgang Onderneming(WOO) kan van toepassing zijn, waardoor medewerkers bij overgang naar een leverancier hun rechten en verplichtingen behouden uit hoofde van hun arbeidsovereenkomst met de lokale Rabobank40. 39 Onderzoeksrapport, Leidraad uitbesteding 40 Onderzoeksrapport, Handboek Facilitaire Services

37

9. Evaluatie

In dit hoofdstuk word kritisch gereflecteerd over het procesverloop en de totstandkoming van dit adviesrapport. Het hoofdstuk is geschreven naar eigen beleving en beschrijft enkele keerpunten in de periode waarin dit adviesrapport is geschreven. De eerste weken van de afstudeerperiode stonden veelal in het teken van het leren kennen van de organisatie. Dit heb ik vrij actief gedaan door het bestuderen van beleidsdocumenten van Rabobank Nederland en Rabobank Arnhem. Alle zaken waarvan ik dacht dat ze van pas zouden kunnen komen heb ik opgeschreven in mijn collegeblok. Slim was op dat moment om overal een link of verwijzing bij te schrijven, zodat ik dit later nog terug kon vinden. Achteraf had ik dit allemaal beter digitaal kunnen doen, omdat dit waarschijnlijk veel efficiënter was geweest. Na een gesprek met de directeur bedrijfsmanagement, eindverantwoordelijke van de afdeling Facilitaire Services, vermoedde ik dat de organisatie iets anders wilde weten, dan dat er in de opdracht geformuleerd was. Na een verhelderend gesprek met mijn direct leidinggevende hadden we alle neuzen weer eenzelfde richting in staan en kon het projectplan vorm krijgen. Aangezien ik een onderzoeksmodel vanuit de Universiteit van Wageningen hanteerde, betekende dit dat er veel denkwerk voorafgaand aan het schrijven van het projectplan op de agenda stond. Zo moest ik vooraf aan het onderzoek duidelijk hebben welke informatie ik moest verzamelen, waar ik deze kon vinden, welke personen ik hiervoor nodig had en welke vragen ik deze personen moest stellen om in één keer de juiste resultaten te krijgen. Bij een projectplan voor een opdrachtgever hoorde naar mijn mening geen dwangmatige organisatieanalyse en ik heb er voor gekozen dit niet in het projectplan bij te voegen. Dit bleek achteraf gelukkig geen desastreuze gevolgen te hebben. Toen ik het projectplan had vormgegeven en de onderzoeksopzet duidelijk was, viel de werkdruk voor mij weg. Na herhaaldelijk aangeven dat ik graag wat extra taken op wilde pakken, ben ik hier ruimschoots in voorzien. Dit werd door mij als zeer prettig ervaren en zorgde ervoor dat ik niet continu met mijn project bezig hoefde te zijn. Toen ik eindelijk toekwam aan het plannen van de interviewafspraken, bleek dat de periode aardig begon op te schieten. Door het laat kunnen spreken van enkele sleutelfiguren in het onderzoek, kwam de druk weer terug en ging het project in sneltreinvaart lopen. Vanuit de interviews kreeg ik steeds meer onderzoeksdata en impressies en had moeite om al deze ideeën op papier te zetten en te structureren. Het voeren van zakelijke gesprekken werd per interview op een hoger level getild en hier ben ik erg tevreden over. De laatste gesprekken gingen daardoor ook zeer voorspoedig en ik heb vrijwel alle data die ik dacht nodig te hebben kunnen verwerken in het onderzoeksrapport. Het vervolgens structureren van data bleek een grote puzzel te zijn welke veel tijd in beslag nam. Voor mezelf wou ik dit echter compleet helder hebben alvorens ik ging beginnen met het schrijven van het adviesrapport. Na afloop van het schrijven van dit adviesrapport ben ik tevreden over de manier van werken in dit onderzoeksproces en ook tevreden over dit eindrapport. Uiteraard had het proces nog efficiënter gekund en het eindrapport nog beter verwoord kunnen worden, maar nu heb ik ook de mogelijkheid gehad om tegelijkertijd centraal te staan in meerdere projecten en hierdoor te leren werken met een relatief hoge werkdruk. Dit heeft ervoor gezorgd dat ik nu beter in staat ben om meerdere zaken tegelijkertijd op te pakken en deze tot een goed einde te brengen. Samen met een naar mijn mening behaalde projectdoelstelling, heeft dit project mij veel bijgedragen in mijn persoonlijke ontwikkeling en dat is voor mij als afstudeerder een minstens net zo waardevol ‘bijproduct’ geweest.

38

10. Bronnen 10.1 Rabobank Beleidsdocumenten

Centrale Kringvergadering Rabobank, 17 maart 2010, De Rabobank in Nederland in 2011 Rabobank Arnhem e.o., Inkoopbeleid, versie 1.1 Rabobank Arnhem e.o., 2011, Strategisch plan Rabobank Arnhem en Omstreken 2011-2013 Rabobank Nederland, 15 januari 2009, Analyse staffuncties Rabobank Arnhem Rabobank Nederland, 2011, Handboek Facilitaire Services Rabobank Nederland, 2010, Herijking werkgebiedstypologie Rabobank Nederland, 2011, Leidraad Uitbesteding Rabobank Nederland, 2007, Visiedocument Rabobank 2010 Rabobank Nederland, Directoraat Bedrijfsmanagement, 2009, Besturingsprincipes Rabobank Nederland, Directoraat Bedrijfsmanagement, 2010, Handboek procesmanagement Rabobank Nederland, Directoraat Bedrijfsmanagement, 2009, Visie Bedrijfsmanagement 2010+

10.2 Boeken

Blanchard, K. (2007), Over leiderschap, leid jezelf en anderen naar inspirerende prestaties, Amsterdam, Pearson Education Benelux bv. Deming, W. (1989), Out of the Crisis, Cambridge, Massachusetts Insitute of Technology Center for Advanced Engineering Studies. Jong, B. de e.a. (2010), De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, Alphen aan den Rijn, Kluwer bv. Kok, H. (1997), Marketing van de facilitaire organisatie, Alphen aan den Rijn, Samsom BedrijfsInformatie bv. Kumar, R. (2005), Research Methodology, a step by step guide for beginners (2nd ed.) London, Sage Publications Ltd. Kouwenhoven, C.P.M. e.a. (2005), De praktijk van strategisch personeelsmanagement, Alphen aan den Rijn, Kluwer bv. Weber, A.A. (1996), Organisaties en Mensen, Groningen, Wolters-Noordhoff

10.3 Internetsites

http://www.intermediair.nl/overzicht/service/intermediaironderzoeken/10371/onderzoeken.html http://www.intermediair.nl/artikel/beste-werkgevers-onderzoek/127878/rabobank-bestewerkgever-2009.html

39

11. Bijlagen 11.1 Organogram Rabobank Arnhem

40

11.2 Organogram Rabobank Arnhem afdeling Facilitaire Services

Totaal FTE afdeling Facilitaire Services: 7,34 FTE incl. Receptie *: (..) = aantal FTE

41

11.3 Visualisering project

42

11.4 Contactpersonenlijst

De personen in onderstaande contactpersonenlijst zijn geïnterviewd. Er is hiervoor een opsplitsing gemaakt in interne en externe interviews.

Interne Interviews Rabobank Arnhem

-

Algemeen directeur Directeur Particulieren Directeur Bedrijven Directeur Bedrijfsmanagement Directiesecretariaat Manager Facilitaire Services Manager Particulieren Manager Control Manager Midden- en Kleinbedrijf (MKB) en Verzekeringen Manager Krediet Risico Management (KRM)

Externe Interviews

Rabobank Nederland - Teamleider Facilitaire Services Rabobank West Betuwe - Manager Facilitaire Services Rabobank Nijmegen - Teamleider Facilitaire Services

43

11.5 Interview vragenlijsten Vragenlijst intern 1. Hoe ziet u de afdeling Facilitair? Hoe belangrijk vindt u deze afdeling? Doel van de vraag: Inventariseren van prioriteit bij medewerkers. 2. Welke zaken lopen volgens u in de huidige facilitaire situatie niet efficiënt/goed? Doel van de vraag: Inventariseren van huidige knelpunten. 3. Missen er volgens u vormen van facilitaire dienstverlening in de huidige situatie? Zo ja, welke? Doel van de vraag: Inventariseren van huidige gemiste dienstverlening. 4. Bent u bekend met de Visie 2010+ op facilitair? Doel van de vraag: Inventariseren van bekendheid met afdeling Facilitaire Services. 5. Wat is uw kijk, op de visie van Rabobank Nederland 2010+ voor facilitair? Doel van de vraag: Inventariseren van mening over visie van Rabobank Nederland. 6. (Als u het voor het zeggen zou hebben), zou u (dan) de afdeling Facilitair in zijn totaliteit willen uitbesteden aan een externe partij? Waarom? Doel van de vraag: Inventariseren draagvlak voor uitbesteding. 7. Stel dat het verhelpen van storingen of de doorlooptijd van een melding in de toekomst langer duurt doordat Facilitair is uitbesteed, hoe erg vindt u dat dan? Doel van de vraag: Inventariseren draagvlak voor uitbesteding. 8. Hoe ziet u de verwachte toekomst van Facilitaire Services? Doel van de vraag: Inventariseren verwachte(niet gewenste) toekomst 9. In hoeverre het ’coöperatieve’ en ‘dichtbij staande’ basisbeginsel van Rabobank en de samenwerking met lokale klanten/leveranciers. En tot hoeverre uitbesteding aan grote landelijke leveranciers? Doel van de vraag: Inventariseren prioriteit van lokale leveranciers en affiniteit met basisbeginselen Rabobank. 10. (Hoe) wilt u betrokken blijven bij het project? Doel van de vraag: Inventariseren van betrokkenheid/prioriteit bij medewerkers.

44

Vragenlijst Rabobank Nederland 1. Hoe komt men tot de visie bedrijfsmanagement 2010+, wat ligt ten grondslag? 2. Welke scenario’s ziet Rabobank Nederland voor de lokale banken 3. Hoe denkt Rabobank Nederland de lokale banken te ondersteunen bij implementatie en dagelijkse gang van zaken? Met welke hulpmiddelen binnen welke termijn? 4. West Betuwe heeft mantelovereenkomst?

Centricon

als

facilitaire

partij.

Zitten

zij

in

een

5. Welke mantelovereenkomsten gericht op facilitaire regie zijn in de maak/planning? Met welke partijen momenteel in gesprek? 6. Wat is het geambieerde tijdspad van Rabobank Nederland t.o.v. implementatie van visie? 7. Welke prioriteit staat er tegenover uitbesteding van facilitair 8. Past visie BM 2010+ nog steeds in de huidige visiestandpunten en die van de toekomst? 9. Klopt de visie met wat men nu in de praktijk bij lokale banken ziet? Streven lokale banken de visie als geformuleerd na? 10. Hoe staan andere banken tegenover de visie implementatie m.b.t. facilitair? 11. Hoe ver zijn andere lokale banken t.o.v. Rabobank Arnhem? 12. Hoe ziet men moeilijk uit te besteden klussen, zoals lamp vervangen etc..? 13. Hou denkt men de (verwende) interne Rabobank klant tevreden te houden na een uitbesteding van facilitair? (Bij mogelijke langere doorlooptijden) 14. Hoe kijkt men aan tegen het HR aspect van uitbesteding? 15. Hoe bereid je de interne klant voor op een uitbesteding van Facilitair? 16. Hoe denkt men te gaan toetsen&controleren op performance? SLA audit systeem?

Vragenlijst Rabobank Rijk van Nijmegen 1. Hoe ziet de structuur van de afdeling FS er in Nijmegen uit? 2. Waar ligt de scheiding tussen facilitaire regie en het operationele werk? 3. Hoe is de visie op uitbesteden van facilitair? Hoe staan jullie tegenover visie BM 2010+? 4. Welke vormen van facilitaire dienstverlening zijn uitbesteed? Wat zijn hier de knelpunten?

45

5. Wat staat er wel en wat staat er niet in het FMIS systeem? 6. Welk soort meldingen komt veel voor? 7. Wat zijn knelpunten in de huidige facilitaire dienstverlening? 8. Hoe wordt de samenwerking mantelcontracten?

gezien

met

lokale

leveranciers

vs.

Grote

9. Hoe wordt de afdeling FS door de interne klant gezien? 10. Hoe ziet de verwachte toekomst eruit voor de afdeling FS?

Vragenlijst Rabobank West Betuwe 1. Hoe ziet de structuur van de afdeling FS er in West-Betuwe uit? 2. Hoe zag de voorbereidende fase tot uitbesteding eruit en hoe is deze verlopen? 3. Waar ligt de scheiding tussen facilitaire regie en het operationele werk? 4. Hoe verging de omschakeling in de eerstvolgende periode? 5. Welke vormen van facilitaire dienstverlening zijn uitbesteed? Wat zijn hier de knelpunten? 6. Hoe vergaat het managen van de externe FM partij? 7. Wat zijn de taken van de overblijvende Rabobank FS-medewerkers? 8. Welke zaken zouden jullie een 2e keer anders inregelen? 9. Hoe pakken jullie ad hoc zaken aan(handymanservice) en hoe postkamer? 10. Wat staat er wel en wat staat er niet in het FMIS systeem? 11. Welk soort meldingen komt veel voor? 12. Wat zijn knelpunten in de huidige facilitaire dienstverlening? 13. Hoe wordt de samenwerking gezien met lokale leveranciers vs. Grote mantelcontracten? 14. Hoe wordt de afdeling FS door de interne klant gezien? 15. Hoe ziet de verwachte toekomst eruit voor de afdeling FS?

46

11.6 Stappenplan project

47

11.7 Medewerker Tevredenheid Onderzoek

De informatie uit het medewerkertevredenheidsonderzoek is verkregen uit bestaande data. Het daadwerkelijke onderzoek binnen Rabobank Arnhem is eind 2010 uitgevoerd door Forum Marketing Research.

Algemene tevredenheid over afdelingen binnen Rabobank Arnhem. Oordeel Facilitaire Services in vergelijking met 1 jaar geleden (basis: alle FS klanten, n=119)

Tevredenheid over verschillende aspecten binnen de afdeling Facilitaire Services vergeleken met een jaar geleden. 48

Ontwikkelingen in tevredenheid over de afdeling Facilitaire Services in 1 jaar (basis: alle FS klanten, n=119)

Vergelijking van tevredenheid ten opzichte van vorig jaar.

49

11.8 Volwassenheidmodel

De stappen in de ontwikkeling van de facilitaire organisatie van een lokale bank staan schematisch in het volgende overzicht. Iedere stap moet leiden tot een nieuwe, stabiele situatie41.

& ) #

/

) -

(* & + & , (( .

%

& )

&' ( (

)

Volwassenheid Facilitaire Service Organisatie Lokale Banken

41 Onderzoeksrapport, Handboek Facilitaire Services

50

11.9 Uitbestedingmodel

In dit Rabobank uitbestedingmodel wordt schematisch weergegeven hoe een uitbestedingtraject dient plaats te vinden42. In het model zijn meerdere modellen samengevoegd. Zo is het PlanDoCheckAct model terug te vinden in combinatie met de verschillende fasen van het uitbestedingproces. Dit model geeft een handvat voor een eventuele totale uitbesteding van de facilitaire afdeling van Rabobank Arnhem.

Analysefase Transitiefase

1. Beleid, strategie en risicoanalyse

2. Het uitbestedinguitbestedingproces

Selectiefase

3. Monitoring

Contractfase BesluitBesluitvorming

Plan

Check / act

Do

42 Onderzoeksrapport, Leidraad uitbesteding

51