Aan de slag met strategie-implementatie Powered by S-target
Datum Versie
: 15 oktober 2011 : 1.6
Copyright
: S-target B.V.
1. Voorwoord In deze tekst verwoordt S-target een manier van denken over
het implementeren van strategieën, de sturing van organisaties en het stimuleren van een continue verbetercyclus. Wij denken dat deze visie interessant is voor eigenaren van ondernemingen – groot of klein –, CEO’s, managers van organisatieonderdelen en iedereen die interesse heeft in het creëren van focus, betrokkenheid en duidelijkheid over de koers van hun organisatie. Deze manier van denken wordt ondersteund door S-target (Strategic target), een online tool voor strategieimplementatie die S-Target B.V. heeft ontwikkeld. Uiteraard is deze tekst ook bedoeld voor alle gebruikers van S-target.
2. Inleiding Hoe het strategisch plan succesvol binnen de organisatie geïmplementeerd kan worden, is een vraag die in veel organisaties leeft. Vele oorzaken kunnen een succesvolle implementatie belemmeren. We noemen hier vier belangrijke oorzaken van falende strategie-implementatie. 1. Het strategisch plan is niet van de juiste kwaliteit. Soms is de strategie een doorgetrokken trend uit het verleden of biedt de uitgedachte strategie veel te weinig uitdaging voor de organisatie. 2. Het strategisch plan bestaat vooral uit een grote hoeveelheid doelen waarvan de onderlinge samenhang onduidelijk is. De gewenste richting blijft onduidelijk. 3. Het strategisch plan wordt jaarlijks achter gesloten deuren ontwikkeld, waardoor de betrokkenheid van de organisatie gering is. Als het strategisch plan al landt op de werkvloer dan komt het verminkt aan. Zo’n strategisch plan sorteert dan weinig effect op de dagelijkse gang van zaken. 4. Strategische doelstellingen worden niet of te weinig gekoppeld aan tactische, operationele en individuele doelstellingen. 2.1 S-target In onze praktijk als consultants en projectmanagers zagen wij vaak organisaties worstelen met de strategie-implementatie. Dat bracht ons ertoe om een methodiek en tool te ontwikkelen die het implementeren van de bedrijfsstrategie eenvoudiger maakt. Dat is online tool S-target (Strategic target) geworden. De methodiek koppelt de bedrijfsstrategie, kritische
succesfactoren en kernprestatie-indicatoren aan processen, maakt de gewenste veranderingen concreet en volgt de voortgang. Zowel de beschreven strategie als een plotselinge en noodzakelijke koerswijziging maar ook de zich langzamer ontwikkelende strategieën kunnen verwerkt worden in de online tool S-target. De tool is uitermate geschikt om te gebruiken bij een jaarplancyclus waardoor hij een continu strategie- en veranderproces ondersteunt. S-target onderscheidt twee fasen: Wat? en Hoe? ñ Wat? is het strategische deel: het vastleggen van de opgestelde strategie. S-target is geen methode om een strategie te bedenken, te ontwerpen. Het vastleggen van de strategie in S-target kan wel tot de conclusie leiden dat de strategie nog onduidelijk is. ñ Hoe? is het procesmanagementonderdeel ‘hoe wordt de strategie gerealiseerd’ en het ‘initiëren en monitoren van verbeteracties’.
• •
•
•
• • • • • •
•
•
Wat doet S-target voor u? Het ondersteunt het topmanagement bij het realiseren van de strategie. Het geeft u zicht op deel- en/of afdelingsstrategieën. Het helpt u bij het formuleren en vastleggen van wat de strategie precies is. Het maakt de koppeling tussen strategie en processen inzichtelijk. Hiermee beantwoordt u de vraag hoe de strategie wordt geïmplementeerd. Het stimuleert communicatie over de strategie: het werken met de tool dwingt tot op afdelingsniveau tot communiceren over het wat en hoe van de strategie-implementatie. S-target faciliteert procesoptimalisaties. Het koppelt strategie en verandermanagement aan elkaar. Werken met S-target verhoogt de zelfredzaamheid en betrokkenheid van afdelingen en medewerkers. Werken met S-target leidt tot lagere kosten door besparing op consultants. Het is een online tool waardoor uw IT-afdeling niet extra wordt belast en er dus geen extra IT-kosten zijn. Het ondersteunt de jaarcyclus en continue verbeteringen. Met S-target heeft u lijsten met concrete acties in plaats van dikke jaarplannen. Het geeft uitstekende input voor het bepalen van individuele doelstellingen en het invoeren van competentie- en talentmanagement. S-target zorgt voor concurrentievoordeel. In veel bedrijven worden opgestelde strategieën niet uitgevoerd. U behaalt concurrentievoordeel door de strategie wel uit te voeren.
•
S-target faciliteert het (invoeren van) risicomanagement.
2.1
Strategie
Missie, visie, doelstellingen, kritische succesfactoren en kernprestatie-indicatoren kunnen voor elk van de verschillende organisatorische eenheden in een organisatie worden vastgelegd. S-target biedt de mogelijkheid om dit in te bedden in het INKmodel en de business balanced scorecard. S-target is ook te gebruiken door organisaties die niet met een van deze modellen werken.
2.2
Procesmanagement
Het vastleggen van de visie, missie, doelstellingen, kritische succesfactoren en kernprestatie-indicatoren is slechts een voorbereidende stap. Er moeten processen / activiteiten uitgevoerd worden op verschillende niveaus om het gewenste resultaat te bereiken. Wat moet als eerste gebeuren? En er moet worden gemonitord of de uitvoering succesvol is. De online tool S-target ondersteunt een continue afstemming van de uit te voeren processen en de prestaties met de strategie. S-target helpt te kiezen welke processen uitgevoerd worden en te bepalen welke processen de grootste bijdrage leveren aan het succesvol implementeren van de strategie. Ook de gewenste procesprestaties zijn eenvoudig vast te leggen. Het onderdeel Procesmanagement in S-target helpt bij het inventariseren van verbeteracties, het faciliteert de planning en helpt om de voortgang te bewaken.
2.3
Afbakening
De online tool S-target ondersteunt niet bij het bepalen van de strategie. De tool ondersteunt bij de strategieimplementatie, pas nadat de strategische keuzes zijn gemaakt. Het kan echter wel zo zijn dat de organisatie bij de inventarisatie van de kritische succesfactoren erachter komt dat de strategie onduidelijk of onjuist geformuleerd is. In dat geval is het wenselijk om terug te gaan naar de tekentafel om de richting alsnog helder te krijgen.
3. Aan de slag
In dit hoofdstuk leest u hoe u als organisatie aan de slag kunt met strategie-implementatie en met S-target. Daarbij kunnen de volgende fasen worden doorlopen: 3.1 Diagnose stellen 3.2 Organiseren ñ 3.2.1 Missie, visie, doelen en kernwaarden inventariseren ñ 3.2.2 Kritische succesfactoren inventariseren of bepalen ñ 3.2.3 Kernprestatie-indicatoren inventariseren of bepalen ñ 3.2.4 Huidige en gewenste waarden inventariseren of vaststellen ñ 3.2.5 Afdelings-KSF’s en -KPI’s koppelen aan hoger bedrijfsonderdeel ñ 3.2.6 Processen vaststellen ñ 3.2.7 Verkrijgen van focus door KSF’s en KPI’s te koppelen aan processen ñ 3.2.8 Bepalen activiteiten ñ 3.2.9 Bepalen huidige en gewenste procesprestaties ñ 3.2.10 Managen van risico’s 3.3 Realiseren 3.4 Beheren
3.1
Diagnosefase
In deze fase moet worden bekeken of er is voldaan aan de basisvoorwaarden voor het succesvol implementeren van de strategie. • • • • •
Is de strategie geformuleerd en bekend in de organisatie? Is de organisatie gewend aan open communicatie? Is de organisatie gewend aan planmatig werken? Kent de organisatie gedelegeerde verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Is de organisatie gewend aan het sturen met prestatie-indicatoren?
Om S-target succesvol te kunnen inzetten bij de strategieimplementatie in uw organisatie moet u deze vragen met ‘ja’ kunnen beantwoorden.
3.2
Organiseren
In deze fase onderneemt u diverse voorbereidende stappen om straks de strategie te realiseren. Deze onderdelen zijn dynamisch en kunnen worden aangepast aan de situatie van organisatie. Het is wel nodig dat alle stappen worden genomen omdat zonder een volstrekt heldere strategie en inzicht in de huidige en gewenste situatie je niet kunt overgaan tot gerichte uitvoering en het doorvoeren van verbeteringen. 3.2.1 Inventariseren missie, visie, doelen en kernwaarden
De basisstrategie is de strategie zoals de onderneming deze verwoordt in haar interne en externe communicatie. Vanuit deze basisstrategie moeten de kritische succesfactoren worden bepaald. Ook moet getoetst worden of de missie, visie, doelen en de basisstrategie voldoende bekend zijn bij iedereen die werkzaam is bij de organisatie. Dat betekent dus niet alleen bij de managers en vaste krachten maar ook bij de flexibele schil. Op corporate niveau, en daarvan afgeleid op afdelingsniveau, worden de strategische thema’s benoemd. Deze verwoorden op hoofdlijnen de strategie van de organisatie. Voorbeelden van strategische thema’s zijn: • • • • •
Productbeleid Prijsbeleid Promotiebeleid Distributiebeleid Personeelsbeleid
Bij het verwoorden van de missie op organisatie- en afdelingsniveau moet antwoord gegeven worden op de volgende vragen: • • • • •
Waartoe en waarom bestaat onze organisatie? Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden? Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel? Voor wie bestaan we? Wie zijn onze belangrijkste stakeholders? In welke fundamentele behoefte voorzien wij?
Voorbeelden van missies uit de praktijk:
Philips: We dragen bij aan een beter bestaan door op het juiste moment zinvolle technologische innovaties op de markt te brengen. Unilever: Unilever voegt vitaliteit toe aan het leven. Wij voorzien in de dagelijkse behoeften aan voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen. Bij het verwoorden van de visie moet met de volgende vragen rekening gehouden worden: • Wat is het toekomstbeeld van onze organisatie? Wat zijn onze langetermijnambities? Wat willen we bereiken? • Wat is ons gemeenschappelijke beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie? En hebben we een gemeenschappelijk beeld van het verandertraject dat nodig is om daar te komen? • Wat zijn onze kernwaarden? Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn, wat is essentieel in onze houding en waar geloven we in? Goed opgestelde doelstellingen hebben in ieder geval de volgende kenmerken: • Ze zijn opgesteld met de uitkomsten in het achterhoofd en niet met de activiteiten. • Ze zijn meetbaar en te kwantificeren. • Ze hebben een duidelijke tijdsafbakening. • De doelstellingen zijn uitdagend, maar haalbaar. • De doelstellingen zijn verspreid onder alle organisatieleden op wie ze van toepassing zijn. Kernwaarden Elke organisatie heeft ook kernwaarden. Deze zijn niet altijd geformuleerd maar ze zijn er wel. Het zijn de onveranderlijke en richtinggevende principes en grondbeginselen van een organisatie, die essentieel zijn voor haar continuïteit. Ze geven de innerlijke waarden weer waar de mensen binnen de organisatie voor staan. Kernwaarden hebben dus betrekking op de ondernemingscultuur en zijn zo fundamenteel dat de organisatieleden eraan blijven vasthouden, ook als ze voor het nastreven van die waarden niet zouden worden beloond. In het algemeen hebben organisaties drie tot vijf kernwaarden.
Zo zijn de kernwaarden van Sony: verheffing van de Japanse cultuur en nationaal aanzien, pionier zijn, niet anderen volgen, het onmogelijke tot stand brengen en de capaciteiten en de creativiteit van het individu bevorderen. De kernwaarden van IBM zijn: respect voor het individu, ongeëvenaarde service aan klanten en het streven naar superieure prestaties in alles wat het bedrijf onderneemt. 3.2.2 Inventariseren of bepalen kritische succesfactoren (KSF’s)
Als de strategie duidelijk is uitgedragen door de directie en door iedereen wordt begrepen, kunnen de kritische succesfactoren (KSF’s) worden bepaald. De KSF’s kunnen als volgt worden gedefinieerd: een KSF is datgene waarin de organisatie (of een organisatieonderdeel) moet excelleren om haar continuïteit te waarborgen of een omstandigheid die in de perceptie van de klant een blijvend concurrentievoordeel geeft ten opzichte van de concurrenten. De KSF’s worden bepaald voor alle niveaus van de organisatie, te weten strategisch niveau, divisieniveau, werkmaatschappijen afdelingsniveau. Daarom wordt er een onderscheid gemaakt in de volgende KSF’s: •
•
•
Strategische KSF’s. Met strategische KSF’s kan de uitvoering van de strategie gevolgd worden en gemeten met strategische prestatie-indicatoren Deze KSF’s worden vooral gebruikt door de directie van een bedrijf. Functionele KSF’s: een bedrijfsfunctie kan het bereiken van de visie ondersteunen door de geformuleerde strategie naar het eigen functionele gebied te vertalen. Daarna worden KSF’s opgesteld die met name door het middenkader worden gebruikt. Operationele KSF’s: naast missie en strategie heeft een organisatie te maken met noodzakelijke processen die goed uitgevoerd moeten worden. De hierbij horende KSF’s worden gebruikt door de direct betrokken medewerkers. Binnen de S-targetsystematiek worden deze KSF’s procesprestaties genoemd en ze worden ingevuld bij het onderdeel procesmanagement van de online tool.
Enkele tips bij het bepalen van KSF’s zijn: • Zonder strategische doelen en een strategisch beleid zijn KSF’s niet te bepalen.
• •
Zorg dat de KSF’s voldoende operationele betekenis hebben. Gebruik workshops/brainstormsessies met de gehele afdeling zodat aan alle invalshoeken aandacht wordt besteed en voldoende draagvlak ontstaat.
3.2.3 Inventariseren of bepalen kernprestatieindicatoren (KPI’s) Als de KSF’s zijn geïnventariseerd, worden voor elke kritische succesfactor een of meerdere kernprestatie-indicatoren bepaald. Die meten de voortgang in het bereiken van de KSF’s. Let bij het ontwikkelen van een KPI of bij al geformuleerde KPI’s op de volgende aspecten: • KPI’s creëren geen feiten maar achterhalen ze. • KPI’s dienen niet alleen reactief te zijn opgezet. • KPI’s werken alleen maar als ze herleidbaar zijn naar de strategie. • KPI’s en hun normen moeten toegewezen worden aan managers en afdelingen die er verantwoordelijk voor zijn. • KPI’s zijn eenduidig en exact geformuleerd zodat het duidelijk is wat u wilt meten. Eisen ten aanzien van goede indicatoren zijn: • Er wordt aangesloten bij de organisatiedoelstellingen of bij urgente kwaliteitsproblemen of knelpunten. • De metingen zijn vrij simpel uit te voeren. • Er ontstaat inzicht in de behaalde resultaten; er wordt een trend zichtbaar. • De scores zijn beïnvloedbaar door betrokkenen; men is in staat het beter te doen op de betrokken aspecten. • De indicatoren worden als motiverend beschouwd. Van iedere indicator maak je een stamkaart aan: Naam indicator: Afdeling: Rapporteur: Toelichting Definitie van de indicator: Wijze van meting: Noemer: Teller: Uit welk systeem komt noemer: Uit welk systeem komt teller:
3.2.4 Inventariseren of vaststellen huidige en gewenste waarden Aan iedere KPI moet een waarde of een norm gesteld worden. Daarmee wordt duidelijk wat er precies bereikt moet worden. Als de KPI’s al zijn geformuleerd is het bij het eerste gebruik van S-target goed om te kijken of ze nog steeds voldoen. De normen voor de KPI’s worden geformuleerd door het management en moeten worden geaccordeerd door de KPIverantwoordelijke. 3.2.5 Koppelen van afdelings-KSF’s en -KPI’s aan hoger bedrijfsonderdeel
KPI’s op afdelingsniveau zijn vaak direct verbonden met KPI’s van andere afdelingen of andere organisatieniveaus. In S-target kan in een te downloaden model eenvoudig die verbondenheid in beeld gebracht worden. Dit vergt niet meer dan ‘kruisjes zetten’. Zo kan worden vastgesteld in hoeverre afdelings-KSF’s en -KPI’s verbonden zijn met die van het hoger gelegen organisatieonderdeel. Ook wordt zichtbaar welke hoger gelegen KSF’s en KPI’s niet gerealiseerd of nog niet opgepakt zijn. Breek die strategieketting niet! De strategie wordt door iedereen in de organisatie opgepakt en uitgevoerd als die op elk niveau, van hoog tot laag, duidelijk, inzichtelijk en volgbaar wordt gemaakt. Voor iedereen is het dan helder dat zijn of haar activiteit altijd bijdraagt aan de realisatie van de bedrijfsstrategie. 3.2.6 Vaststellen van de processen Processen omvatten een reeks van activiteiten die over een langere periode worden uitgevoerd en waarbij verschillende personen betrokken zijn. Grofweg zijn processen in te delen in drie soorten: • • •
Primaire processen die van klant tot klant lopen, bijvoorbeeld het proces ‘afhandelen klacht’. Secundaire processen die de primaire ondersteunen, bijvoorbeeld het proces ‘onderhouden systeem’. Besturingsprocessen, bijvoorbeeld het proces ‘analyseren klantgegevens’.
De processen die nodig zijn voor het bereiken van de doelen kunnen in een werkoverleg of brainstormsessie binnen de afdeling geïnventariseerd worden.
Processen kunnen vanuit verschillende invalshoeken ontworpen zijn, bijvoorbeeld vanuit de klant of vanuit het bedrijf. Ø Klant-tot-klantprocessen. Deze processen zijn rondom de klant georganiseerd. De klant vraagt, er volgt een actie en de klant krijgt het product of dienst geleverd. Als de klant het product of de dienst ontvangen heeft en hij is tevreden, is het proces pas beëindigd. Ø Bedrijfsprocessen. Een bedrijfsproces bestaat uit een logische aaneenschakeling van activiteiten en is gericht op het leveren van een product of dienst ten behoeve van de interne of externe klant. Omdat een bedrijfsproces vaak de afdelingsgrenzen overstijgt, is dit proces soms moeilijk waar te nemen en te definiëren voor individuele afdelingen. Een bedrijfsproces voldoet aan de volgende voorwaarden: • • •
Het heeft specificeerbare output en input. Het bezit klanten en leveranciers. Het heeft duidelijke procesgrenzen.
Processen kunnen (en moeten) op eenvoudige wijze worden beschreven: Trigger. Wat gebeurt er waardoor het proces wordt opgestart? Voorbeelden hiervan zijn: order is ontvangen, klacht is ontvangen, bezoeker meldt zich, etc. Secundaire en besturende processen starten soms ook periodiek zonder een echte ontvangst van ‘iets’. In dat geval is de trigger ‘het is tijd om te starten’. Procesnaam. Een werkwoord dat overeenkomt met het voortbrengen van de output. Output. Meestal een zelfstandig naamwoord in combinatie met een voltooid deelwoord, bijvoorbeeld: De sollicitant is aangesteld. Het advies is schriftelijk uitgebracht. De begroting is opgesteld. 3.2.7 Verkrijgen van focus, het koppelen van de KSF’s aan de processen Organisaties kunnen ervoor kiezen om een prioritering aan te brengen in de te optimaliseren processen. Door de focusmatrix van S-target in te vullen krijgt de organisatie of afdeling inzicht in deze prioriteiten. De processen die van invloed zijn op het realiseren van de KSF’s en KPI’s die het belangrijkst zijn voor strategierealisatie en waarover men het minst tevreden is, hebben topprioriteit. Het realiseren van
deze KSF’s heeft het grootste voordeel/resultaat voor de organisatie. Ook worden de Non Added Value Activities (NAVA’s) inzichtelijk. Dat zijn processen die geen of nauwelijks toegevoegde waarde hebben voor de te realiseren strategie. 3.2.8 Bepalen activiteiten De volgende stap is het bepalen van de activiteiten die binnen de gedefinieerde processen plaatsvinden. Door het bepalen van de activiteiten ontstaan inzichten in zaken als complexiteit en doorlooptijd. Ook geven de activiteiten een indruk van de verbeterpunten en inzicht waar de verbeterpunten te vinden zijn. Als definitie van een activiteit kan gehanteerd worden: • Een activiteit is een handeling die door een persoon wordt uitgevoerd op een moment. 3.2.9 Bepalen huidige en gewenste procesprestaties Het uitvoeren van processen moet leiden tot het realiseren van de strategie. We voeren de juiste processen uit op de juiste manier, op het juiste moment. Een veelgebruikte indeling voor procesprestaties is: Doorlooptijd, kosten per eenheid output, kwaliteit en volume. De gewenste prestaties van de gewenste processen realiseren de KSF’s en dus de strategie. Een confrontatiematrix in S-target geeft inzicht in de belangrijkste processen voor de strategierealisatie. De procesprestaties bepalen of succes behaald wordt. 3.2.10
Risicomanagement
Risicomanagement is het identificeren en kwantificeren van risico’s en het vaststellen van beheersmaatregelen. Beheersmaatregelen zijn activiteiten waarmee de kans van optreden of de gevolgen van risico’s worden beïnvloed. S-target ondersteunt twee soorten risicomanagement: ñ strategisch risicomanagement (corporate strategische doelen) en ñ operationeel risicomanagement (afdelingsdoelen). Risico kan als volgt worden gedefinieerd:
Risico = kans x gevolg of impact of de kans om aan onzekere gevolgen van toekomstige gebeurtenissen te worden blootgesteld. Een risico is groot wanneer de kans van optreden en de gevolgen van optreden groot zijn. Een groot gevolg met een minimale kans wordt in het algemeen als niet belangrijk beschouwd, net als een grote kans met een minimaal gevolg. Afhankelijk van de kans en het gevolg kan een risico op de volgende manieren worden aangepakt: 1. Voorkomen. Een of beide factoren kans en gevolg wegnemen. 2. Verminderen. Een of beide factoren kans en gevolg afzwakken. 3. Uitbesteden of afwentelen. Risico’s onderbrengen bij verzekeraars of leveranciers? 4. Accepteren. Het risico is kleiner dan wat van tevoren is vastgesteld als acceptabel verlies voor de organisatie. Het beheersen van de risico’s bestaat uit de volgende stappen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Risico-inventarisatie Risicowaardering (kans x impact) Vaststellen oorzaken Opstellen beheersmaatregelen Toewijzen verantwoordelijke voor risicobeheersing Monitoren en bijstellen
Dit beheersproces moet uiteraard periodiek gemonitord en beoordeeld worden. Als een risico zich voordoet moet de verantwoordelijke in actie te komen door de beheersmaatregel uit te voeren en er vervolgens over te communiceren en te rapporteren.
3.3
Realiseren
In deze fase wordt gestart met de feitelijke verbeteractiviteiten. Per proces worden de verbeteractiviteiten geïnventariseerd en beschreven die uitgevoerd moeten worden om de verbeteringen te realiseren. Ook wordt er een planning opgesteld met daarin verwerkt wie welke actie wanneer opstart en heeft afgerond.
3.4
Beheren
Periodiek wordt de status van de voortgang van de verbetering en de huidige waarden van de KPI’s bijgewerkt. Eventueel wordt in het reguliere werkoverleg procesmanagement geagendeerd om de voortgang en de eventuele nieuwe werkwijzen te bespreken. Voor het managementgesprek kan de volgende agenda gehanteerd worden: 1. Opening 2. Mededelingen 3. Relevante ontwikkelingen, consequenties en gezamenlijke visie 4. Belangrijkste successen in de afgelopen periode 5. Niet behaalde resultaten 6. Vervolgafspraken 7. Korte evaluatie 8. Sluiting S-target kan worden ingebed in de jaarcyclus, maar ook ingezet worden voor alle opduikende of herziene strategieën.
4. Tot slot Het implementeren van de strategie is vaak een zware aanpassing in de organisatie. Het invoeren van de Stargetmethodiek is niet alleen een verandering van vorm en procedure, ook vraagt het vaak om een cultuurverandering. Alleen al de mogelijkheid om op afdelingsniveau direct bij elkaar in de keuken te kijken (webbased, dus altijd en overal) vraagt om gewenningstijd. Maar juist deze openheid en transparantie is een belangrijke factor bij het succesvol implementeren van de strategie. De CEO of algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor de strategie-implementatie, het is zijn of haar hoofdtaak! Maar er zijn echter veel meer eigenaren van de strategieimplementatie. Iedere medewerker in een organisatie heeft een rol in dit proces en is verantwoordelijkheid voor strategieimplementatie. Een kleine anekdote: Er zijn drie arbeiders aan het werk in de hete woestijn. Ik vraag aan alle drie waar ze mee bezig zijn. De eerste zegt dat hij een sleuf aan het graven is, de tweede zegt dat hij stenen in de sleuf aan het gooien is, de derde die van grote afstand de stenen aan het sjouwen is zegt: ik bouw het mooiste paleis van Oman!
