aa

A

gemeente Eindhoven

Weet wat werkt! Analyse document Strategisch human resource management gemeente Eindhoven

Personeel & Organisatie

Mei 2011

haa/AA11020363

Mei 2011

Weet wat werkt! - Analysedocument Personeel & Organisatie

Colofon

Uitgave Gemeente Eindhoven Personeel & Organisatie Datum Mei 2011

gemeente Eindhoven

A

gemeente Eindhoven

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave.................................................................................................3 1

Inleiding 5

2 2.1 2.2

Methodiek 6 Toelichting op het piramide principe 6 Piramide strategisch HRM beleid 6

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3

Omgevingsanalyse 8 Demografische factoren 8 Bevolkingsontwikkelingen 9 Vergrijzing 9 Ontgroening 10 Verkleuring 11 Conclusie demografische ontwikkeling: de bevolking verandert van leeftijd en van samenstelling 11 Ecologische factoren 11 Conclusie ecologische ontwikkeling: sociale duurzaamheid voor een duurzame organisatie 12 Politieke en bestuurlijke factoren 12 De gemeente – het publieke domein 13 Decentralisatie van taken 13 Conclusie politieke ontwikkeling 14 Economische factoren 15 Crisis en bezuinigingen 15 Krapte op de arbeidsmarkt 16 Arbeidsmarktparticipatie 17 Toename opleidingsniveau 18 Conclusie economische factoren 18 Sociale factoren 18 Generatiewisseling 19 Diversiteit 21 Aandacht voor de balans tussen werk en privé 21 Burgerparticipatie en governance 22 Conclusies sociale factoren: verbreding van het begrip diversiteit 22 Technologische factoren 23 Digitalisering 23 Nieuwe media 23 Conclusies technologische factoren 24

4 4.1

‘De staat van de gemeente Eindhoven’ 25 Eén organisatie 25

3.2 3.2.1

Mei 2011

Weet wat werkt! - Analysedocument Personeel & Organisatie

4.2 4.3 4.3.1 4.4

Medewerker Tevredenheid Onderzoek 2010 27 Rekenkamerrapport 2010 28 Grip op het apparaat 28 Ambities coalitie ‘Werken aan morgen’ (2010 – 2014) 29

5 Sterkte en zwakte analyse 31 5.1 SWOT analyse 31 sdfsdfdsfsfsd 33 5.2 Conclusies uit de SWOT analyse 35 5.2.1 Thema 1: Krapte op de arbeidsmarkt 35 5.2.2 Thema 2: Sociale duurzaamheid 35 5.2.3 Thema 3: Veranderende rol van de overheid 36 5.2.4 Thema 4: Eindhoven als werkgever 37 5.2.5 Thema 5: Slimmer werkende efficiëntere organisatie 37 5.2.6 Thema 6: Flexibele organisatie 38 5.3 Verwerking HRM thema’s uit Swot-analyse in HRM visie 38 6

Strategisch HRM – uitvoeringsbeleid en instrumentarium in ontwikkeling40 Bijlage 1

Bronvermelding..........................................................................46

4

gemeente Eindhoven

Mei 2011

Weet wat werkt! - Analysedocument Personeel & Organisatie

1

Inleiding

Dit analysedocument Weet wat werkt vormt de basis voor ‘Weet wat werkt! – De HRM-visie op de organisatie en de medewerkers van de gemeente Eindhoven’. De vraag is welke strategie de gemeente Eindhoven wil hanteren ten aanzien van het menselijk kapitaal en de organisatie om uitvoering te geven aan de organisatiedoelen en -taken. Dit gezien het bijzondere karakter van de stad Eindhoven, het brede scala aan maatschappelijke ontwikkelingen in onze omgeving, de veranderende rol van de overheid en de sterkten en zwakten van de eigen organisatie. Het strategisch HRM-beleid van de gemeente moet een concrete bijdrage leveren aan het bereiken van de strategische doelen van de organisatie. De organisatie heeft daarbij te maken met ontwikkelingen waarop zij moet inspelen. Welke ontwikkelingen zijn dat dan? En zijn onze organisatie en onze medewerkers in staat inderdaad op deze ontwikkelingen in te spelen? Dat zijn vragen die aan de basis liggen van de HRM-visie. Vragen die in dit document geanalyseerd zijn. Leeswijzer

Allereerst beschrijft hoofdstuk 2 de methodiek die we bij het opstellen van de HRM visie gebruikt hebben; het piramide principe. Daarna geeft dit document inzage in de verschillende analyses die zijn uitgevoerd om tot een goede HRM-visie te komen. Het gaat om de volgende analyses: b Een analyse van de belangrijkste (autonome) ontwikkelingen. Dit is gebeurd middels een trendanalyse (desk research) en interviews met deskundigen. De resultaten van deze analyse zijn weergegeven in hoofdstuk 3 ‘Omgevingsanalyse’. b In beeld brengen van ‘de staat van de gemeente Eindhoven’. Waar staan we nu? Bronnen hiervoor waren het onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers dat in 2010 is uitgevoerd, recente rekenkamerrapporten, een evaluatie van Eindhoven Eén en interviews met een aantal vertegenwoordigers van organisaties waarmee de gemeente Eindhoven ten behoeve van de stad samenwerkt. De resultaten van deze analyse zijn weergegeven in hoofdstuk 4 ‘De staat van de gemeente Eindhoven’. b Een sterkte en zwakte analyse op hoofdlijnen. Op basis van de (autonome) ontwikkelingen en de ‘staat van de gemeente Eindhoven’ is een analyse gemaakt en zijn enkele generieke conclusies getrokken. De resultaten van deze analyse zijn weergegeven in hoofdstuk 5 ‘Sterkte en zwakte analyse’. b Een analyse van het uitvoeringsbeleid en instrumentarium waaraan nu al gewerkt wordt. De resultaten van deze analyse zijn weergegeven in hoofdstuk 6 ‘Strategisch HRM – uitvoeringsbeleid en instrumentarium in ontwikkeling’. Tot slot is in bijlage 1 de bronvermelding opgenomen.

gemeente Eindhoven

5

Mei 2011

Weet wat werkt! - Analysedocument Personeel & Organisatie

2

Methodiek

2.1

Toelichting op het piramide principe

Het piramide principe is een methodiek voor een hiërarchisch gestructureerde denken communicatietechniek, ontwikkeld door Barbara Minto. De kern van de denkmethode van Minto is om ideeën in het gedachteproces te groeperen in kleine clusters die de belangrijkste hoofdboodschap ondersteunen, steeds in stijgend detail. Het piramide principe legt de nadruk op het denkproces dat vooraf gaat aan het schrijven. Om tot de logische inleiding te komen die leidt tot de centrale boodschap wordt gebruik gemaakt van de opbouw Situatie – Complicatie – Vraag – Antwoord. Het antwoord op de vraag wordt ook wel ‘Hoofdgedachte’ (HG) genoemd. Het kan een stelling of hypothese of oplossingsrichting zijn. Deze hoofdgedachte vormt de top van de piramide. De hoofdgedachte wordt vervolgens onderbouwd met enkele ‘onderliggende gedachten’ (OG), ideaaltypisch 3, die weer ondersteund kunnen worden met onderbouwingen. Op die manier kan de piramide worden uitgebouwd.

2.2

Piramide strategisch HRM beleid

Het piramide principe is gebruikt om tot de HRM visie te komen. Op de volgende pagina is dit gedachteproces schematisch weergegeven. Uit dit plaatje blijkt ook dat het strategisch HRM beleid meer is dan een visie. De visie vormt de basis van waaruit we werken, maar geeft nog geen antwoord op de vraag hoe we die visie ook daadwerkelijk gaan bereiken. De visie helpt ons wel om keuzes te maken: waar zetten we nu op in, welke (autonome) ontwikkelen vragen nú onze aandacht en welke hebben vooralsnog minder prioriteit? Vervolgens zijn een uitvoeringsbeleid en passend instrumentarium nodig om daadwerkelijk stappen in de goede richting te kunnen zetten. Samen met de visie is dat het strategisch HRM beleid van de gemeente Eindhoven.

6

gemeente Eindhoven

A

gemeente Eindhoven

Mei 2011

Weet wat werkt! - Analysedocument Personeell & Organisatie

3

Omgevingsanalyse

In dit hoofdstuk is een omgevingsanalyse voor de organisatie van de gemeente Eindhoven gemaakt. Dit hoofdstuk brengt de maatschappelijke uitdagingen van de toekomst in beeld; de kansen en bedreigingen die op de organisatie af komen. Een omgevingsanalyse brengt de complexiteit en dynamiek van de omgeving in beeld. Een organisatie is een open systeem en wordt dus beïnvloed door externe ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen in de omgeving bepalen, samen met de organisatiedoelen en de staat van de gemeente Eindhoven (zie hoofdstuk 4) de organisatiestrategie en, als onderdeel daarvan, ook de HRM strategie. Organisatie en omgeving verkeren (idealiter) in een soort balans, een evenwicht tussen wat de organisatie kan en wat de omgeving van haar vraagt. We gebruiken de DEPESTanalyse in dit hoofdstuk om de omgevingsontwikkelingen in kaart te brengen. DEPEST is een acroniem voor: Demografische, Ecologische, Politieke en bestuurlijke, Economische, Sociale en Technologische factoren.

3.1

Demografische factoren

Vergrijzing

Bevolkingsontwikkelingen

Ontgroening

Demografische ontwikkeling

Verkleuring

gemeente Eindhoven

8

3.1.1

Bevolkingsontwikkelingen

De bevolking van Nederland (en ook van Noord-Brabant en Eindhoven) verandert. Dit heeft gevolgen voor (de vraag naar) onze dienstverlening. Als de bevolking minder jongeren telt, meer ouderen en meer (niet-) westerse migranten, dan wordt er een ander beroep gedaan op overheidsvoorzieningen. Andere bevolkingsgroepen en culturen kunnen andere voorkeuren hebben ten aanzien van wonen, werken, recreatie en het sociale leven waarop onder andere gemeenten moeten inspelen. Daarnaast heeft deze ontwikkeling ook gevolgen voor onze arbeidsmarkt. Daar komen we op terug in paragraaf 3.4. Diverse bevolkingsprognoses geven aan dat in de komende jaren (tot 2025) de provincie Noord-Brabant en ook het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven (SRE) nog groeien. Dit geldt niet voor alle gemeenten maar in ieder geval wel voor Eindhoven. Volgens de provinciale bevolkingsprognose van 2008 zal het inwonertal van Eindhoven toenemen van 210.000 inwoners in 2008 tot ruim 227.000 rond 2030. De instroom van buitenlandse werknemers uit Midden- en Oost-Europa zal aan de bevolkingsgroei bijdragen. Daarnaast heeft Eindhoven als centrumstad binnen Brainport een bijzondere positie; er is de ambitie om tot 2030 uit binnen- en buitenland 20.000 kenniswerkers te werven. Ook dat is een belangrijke factor met betrekking tot de bevolkingsgroei en –samenstelling binnen onze regio. 3.1.2

Vergrijzing

Het percentage ouderen stijgt. Deze groep moet financieel worden onderhouden door een steeds kleiner wordende beroepsbevolking. De regionale en sociale gevolgen van de vergrijzing verdienen aandacht. Regio’s met een krimpende bevolking die voornamelijk uit ouderen bestaat krijgen problemen met het aanbod van essentiële goederen en openbare diensten, zoals gezondheidszorg, huisvesting, stadsplanning, vervoer en toerisme, zodat de effecten van de vergrijzing ook in het leefmilieu voelbaar zullen worden. Een kleinere beroepsbevolking moet in deze regio’s een grotere en veranderende vraag naar zorg, huisvesting en sociale voorzieningen kunnen hanteren. Als ingrijpende sociale verandering is er een toename van het aantal alleenwonende ouderen te verwachten. Ook dit heeft gevolgen voor de dienstverlening aan de inwoners. Verder is de voorspelling dat mensen in de toekomst ouder worden dan nu, waardoor deze problematiek voorlopig blijft voortbestaan. Volgens diverse landelijke instanties stroomt 20 tot 25% van de beroepsbevolking in de komende jaren uit het arbeidsproces vanwege pensioen. Dat geldt niet voor de gemeente Eindhoven in de aankomende vijf jaar. In die jaren stroomt bijna 10% uit op basis van pensioen. Overigens is de uitstroom op leeftijdgronden t/m 2015 bij een aantal specifieke sectoren wel (relatief) hoog. In de jaren 2016 t/m 2020 stroomt 15 % in totaal aan pensioengerechtigden t.o.v. het huidige personeelsbestand uit (zijnde 2144, april 2010). De uitstroom op leeftijdgronden na 2015 is bij nog meer sectoren (relatief) hoog. gemeente Eindhoven

9

Totaal gezien stroomt t/m het jaar 2020 24,79 % aan pensioengerechtigden t.o.v. het huidige personeelsbestand uit (zijnde 2144, april 2010). Dat is dus later dan de landelijke voorspellingen. De hierboven beschreven uitstroom is alleen gebaseerd op leeftijdsgronden. Ervaringscijfers uit de afgelopen vijf jaar laten verder zien dat ieder jaar gemiddeld 140 mensen uitstromen (6,3% van het personeelsbestand), waarvan het grootste deel op eigen verzoek naar een andere organisatie (niet overheid) (3,5%). Vraag is waarom deze mensen onze organisatie verlaten en of dit misschien juist de talenten zijn die we voor onze organisatie willen behouden. Hieronder hebben we deze gegevens uitgewerkt in een grafiek. 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% Uitstroom  % niet leeftijdsgebonden t.o.v. totale personeelsbestand

5,0% 4,0%

Uitstroom  % leeftijdsgebonden t.o.v. totale personeelsbestand

3,0% 2,0%

2 0 20

2 0 19

2 01 8

2 01 7

2 01 6

2 01 5

2 01 4

2 01 3

2 01 2

2 01 1

2 01 0

2 00 9

2 00 8

20 0 7

0,0%

20 06

1,0%

Vanaf 1 januari 2006 is de regeling voor FPU veranderd. Gevolg daarvan is dat in de aanloop naar dat moment een onevenredig hoog aantal medewerkers van de FPU regeling gebruik heeft gemaakt. Voor optimale vergelijkbaarheid kiezen we er daarom in bovenstaande grafiek voor om uitstroomcijfers vanaf 2006 te verwerken. Daarmee maken we inzichtelijk hoe in de nabije toekomst de aantallen vertrekkende medewerkers gaan wijzigen ten opzichte van de afgelopen jaren. Daarvoor hanteren we de voorspelde uitstroomcijfers op leeftijdsgronden voor de komende jaren. En gaan we er van uit dat uitstroom op niet-leeftijdsgronden gelijk blijft aan die van de afgelopen jaren. 3.1.3

Ontgroening

Naast de vergrijzing moeten we rekening houden met de ontgroening; het aantal of aandeel jongeren neemt af. Daarnaast veranderen de jongeren en hun behoeften. Hier zullen wij als organisatie met onze dienstverlening en ook als werkgever op moeten inspelen.

10

gemeente Eindhoven

3.1.4

Verkleuring

Sinds de jaren zestig van de vorige eeuw is de buitenlandse migratie gegroeid en veranderd. Onder meer door de vraag naar goedkope arbeidskrachten kwam daarna de instroom van (niet-) westerse migranten op gang. Van de ruim 1,2 miljoen migranten in 1972 was bijna 1,1 miljoen uit niet-westerse landen afkomstig. Vanaf de jaren tachtig kwam daar de gezinshereniging bij. Het aantal (niet-) westerse migranten groeide tot 1,8 miljoen personen in 2009. Het aantal (niet-) westerse migranten blijft volgens vooruitberekeningen van het CBS groeien, met 650 duizend personen tussen 2010 en 2030. De ontwikkeling van de buitenlandse migratie blijft een onzekere voorspelling. Onder invloed van het aangescherpte beleid is de immigratie in recente jaren verminderd. Bovendien vertrekken er veel mensen, waardoor de Nederlandse bevolking als gevolg van de migratie per saldo jaarlijks maar een beetje toeneemt (10 tot 15 duizend personen). Maar of dit ook in de toekomst het geval zal zijn, is niet alleen afhankelijk van de economische ontwikkeling en politieke stabiliteit in landen van herkomst, maar wordt vooral bepaald door het Nederlandse en Europese immigratiebeleid. Verder is in dit kader de hoge Eindhovense ambitie met betrekking tot het aantrekken van kenniswerkers van belang. (zie paragraaf 3.1.1 bevolkingsontwikkelingen). Deze ontwikkeling draagt specifiek bij aan de ‘verkleuring’ van Eindhoven. 3.1.5

Conclusie demografische ontwikkeling: de bevolking verandert van leeftijd en van samenstelling

Naar aanleiding van bovenstaande demografische ontwikkelingen kunnen we concluderen dat de bevolking verandert van leeftijd en van samenstelling: de bevolking in Noord-Brabant en Eindhoven blijft voorlopig nog groeien, er komen meer ouderen en meer (niet-) westerse migranten, maar minder jongeren. Deze veranderingen hebben gevolgen voor onze stad, onze dienstverlening en voor de beroepsbevolking.

3.2

Ecologische factoren

Duurzaamheid

Ecologische ontwikkeling

gemeente Eindhoven

11

Voor wat betreft de ecologische factoren waar we mee te maken hebben is duurzaamheid hét belangrijkste thema voor de komende tijd. Eindhoven heeft een forse energie/duurzaamheidambitie. Het streven is om in 20352045 als stad energieneutraal te zijn. Dit betekent 70 procent energie besparen en 30 procent energie duurzaam opwekken. In het coalitieakkoord 2010-2014 is de ambitie dat de gemeentelijke organisatie zelf het goede voorbeeld geeft ten aanzien van duurzaamheid en milieu. Dat betekent een andere manier van denken en werken in de organisatie. De gemeente Eindhoven wil haar medewerkers in ieder geval stimuleren om voor woon- werkverkeer meer gebruik te maken van openbaar vervoer en fiets in plaats van de auto. College en Directieraad hebben in 2009 besloten tot invoering van een samenhangend pakket van mobiliteitsmaatregelen door enerzijds meer duurzame vervoersmiddelen (OV en fiets) te stimuleren en anderzijds het gebruik van de auto te ontmoedigen. Dat betekent dat alle medewerkers vanaf 1 oktober 2009 moeten betalen voor het gebruik van gemeentelijke parkeergelegenheid en kunnen kiezen voor een basispakket vervoer vanaf 1 januari 2010. Het college zet in op bereikbaarheid van de stad en het terugdringen van CO2-uitstoot door onder meer files tegen te gaan en parkeeroverlast te verminderen. Ook bij de (bouw van de) nieuwe huisvesting van de gemeentelijke organisatie vormen duurzaamheid en terugdringen van de CO-2 belasting een belangrijk uitgangspunt. Daarnaast kan ook de invoering van ‘Het nieuwe werken’ minder woon-werk verkeer tot gevolg kan hebben. 3.2.1

Conclusie ecologische ontwikkeling: sociale duurzaamheid voor een duurzame organisatie

Hierboven hebben we kort een aantal aspecten van duurzaamheid geschetst die een relatie hebben met strategisch HRM-beleid, maar eigenlijk is met name het sociale aspect van duurzaamheid van belang; Hoe maken we onze organisatie toekomstproof? Hoe verbeteren we de mogelijkheden om werk en privé en zorg voor gezin of ouderen te combineren? Besteden we voldoende aandacht aan gezondheid en arbeidsgeschiktheid (preventie), en aan het op peil houden van kennis en aanleren van nieuwe vaardigheden? Zijn we als organisatie een voldoende afspiegeling van de maatschappij? Op deze vraagstukken komen we terug in paragraaf 3.5.

3.3

Politieke en bestuurlijke factoren

Politieke versnippering

Politieke ontwikkeling

12

Decentralisatie

gemeente Eindhoven

3.3.1

De gemeente – het publieke domein

De gemeente Eindhoven is niet zomaar een organisatie, maar een overheidsorganisatie op lokaal niveau met als belangrijkste doel het dienen van het publieke belang. Uit deze doelstelling volgen ook de kerntaken van de organisatie. De gemeente Eindhoven heeft alle inwoners (en ondernemers en instellingen) van Eindhoven als klant maar ook als kiezer, onderdaan, partner, wijkbewoner en belastingbetaler. Dit maakt dat de organisatie verschillende rollen moet kunnen spelen, namelijk die van dienstverlener, belangenbehartiger, ondersteuner, verdeler van middelen, handhaver, toezichthouder en belastinginner. Daarbij is de gemeentelijke organisatie voor een deel afhankelijk van een aantal andere actoren, waaronder de EU, het Rijk en de provincie, voor onder meer regelgeving en financiering. 3.3.2

Decentralisatie van taken

Inwoners worden steeds mondiger (zie ook paragraaf 3.5.4). Overheden zijn weliswaar steeds professioneler, maar voor de verwezenlijking van hun beleidsdoelstellingen ook meer afhankelijk geworden van samenwerking met verschillende maatschappelijke organisaties. Regievoering komt in de plaats van een sturende of handhavende overheid. Samenwerking, ook publieke samenwerking, is een logisch antwoord hierop. Tegelijkertijd is de overtuiging gegroeid dat het gemeentelijke schaalniveau in veel gevallen het beste toegerust is om een antwoord te geven op maatschappelijke opgaven (‘gemeente als eerste overheid’). De gemeente is het gezicht van de overheid richting inwoners. Als gevolg van deze overtuiging decentraliseert de landelijke overheid taken en bevoegdheden naar de lokale overheid. Hierin zijn verschillen per beleidsterrein. Werk en Inkomen en Jeugd zijn voor een belangrijk deel gedecentraliseerd. Openbare orde en veiligheid (politie), volkshuisvesting (huurtoeslag) zijn wat betreft geldstromen grotendeels centraal of via politieregio’s georganiseerd. Argumenten voor decentralisatie zijn onder andere de wens tot ontschotting en vermindering van de bestuurlijke drukte, de kennis van ‘de werkvloer’ die bij gemeenten aanwezig is, de wens te komen tot één-loket voor inwoners en ondernemers en de wenselijkheid van het leveren van horizontaal geïntegreerde diensten zoals bijvoorbeeld de WMO. Er zitten ook nadelen aan decentralisatie. Vaak wordt bij decentralisatie efficiencykorting toegepast, waardoor op lokaal niveau financiële knelpunten ontstaan. Ook brengt decentralisatie het risico van rechtsongelijkheid in den lande met zich mee. Dit zorgt ervoor dat de decentralisatie door de centrale overheid wordt ingekaderd, wat leidt tot een toename van regeldruk. In het Bestuursakkoord 2008 is een groot aantal dossiers opgenomen waarover decentralisatieafspraken zijn gemaakt tussen Rijk en gemeenten. De verwachting is dat deze decentralisatie door zal gaan. Het regeerakkoord VVD-CDA (30-09-2010) zegt hierover het volgende: gemeente Eindhoven

13

“Het nieuwe kabinet gelooft in een overheid die alleen dat doet wat zij moet doen, liefst zo dicht mogelijk bij de mensen. Dan kan de overheid weer een bondgenoot worden van inwoners. Daarom snijden we in taken en subsidies en vermindert de bestuurlijke drukte door een heldere toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hierdoor kan het aantal politici en ambtenaren flink dalen. Het bestuur zal worden georganiseerd vanuit de principes ‘Je gaat erover of niet’ en ‘Je levert tijdig’. Alleen dan kan een krachtige, kleine en dienstverlenende overheid worden gevormd met minder belastinggeld, minder ambtenaren, minder regels en minder bestuurders. b Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen beperken zich tot hun kerntaken. b Taken van het bestuur worden op een zo dicht mogelijk bij de burger gelegen niveau gelegd. b Per terrein zijn ten hoogste twee bestuurslagen betrokken bij hetzelfde onderwerp. b Het kabinet komt met voorstellen tot vermindering van het aantal bestuurders in onder andere colleges van burgemeesters en wethouders b Het kabinet komt met voorstellen tot vermindering van het aantal volksvertegenwoordigers in onder andere gemeenteraden b Gemeentelijke herindeling komt alleen van onderaf tot stand. b Het kabinet komt met voorstellen tot afschaffing van de WGR+ en deelgemeenten c.q. deelgemeenteraden b Taakdifferentiatie op gemeentelijk niveau wordt vaker mogelijk gemaakt b Het aantal ambtenaren bij alle bestuurslagen wordt verminderd, onder meer door decentralisatie en taakverschuiving richting provincies en gemeenten waarbij de focus komt te liggen op de kerntaken van de provincies in het ruimtelijk en economisch domein en het natuurbeleid b De regeldruk, met name voor professionals en inwoners, en de interbestuurlijke lasten worden verder verminderd” 3.3.3

Conclusie politieke ontwikkeling

Inwoners worden steeds mondiger en de overheid wordt steeds afhankelijker van andere maatschappelijke organisaties. Antwoord op deze ontwikkelingen zijn regievoering, samenwerking en decentralisatie van taken naar de lokale overheid. De gemeente is het gezicht van de overheid richting de inwoners. Dit alles leidt tot een aantal nieuwe uitdaging voor gemeentelijke organisaties: beperken tot de kerntaken, meer samenwerking, minder ambtenaren en minder regeldruk.

14

gemeente Eindhoven

3.4

Economische factoren

Toename opleidingsniveau

Crisis / bezuinigingen

Krapte arbeidsmarkt

Economische ontwikkeling

Arbeidsmarktparticipatie

3.4.1

Crisis en bezuinigingen

Hoewel in de media wordt bericht dat de financiële crisis zijn hoogtepunt voorbij is, zullen de gevolgen nog lang merkbaar blijven. De financiële positie van de overheid is aanzienlijk verzwakt. Door de economische crisis is er minder geld beschikbaar, terwijl er meer geld nodig is om de stijgende kosten als gevolg van de vergrijzing op te vangen. Naarmate de gevolgen van de financiële en economische crisis langer voortduren, neemt ook de druk op de overheidsfinanciën verder toe. Wat de gevolgen zullen zijn van de krappere overheidsfinanciën op de arbeidsmarkt en de publieke sector is sterk afhankelijk van de politieke keuzes die worden gemaakt. Het regeerakkoord VVD-CDA (30-09-2010)zegt hierover het volgende: “Het kabinet wil de overheidsfinanciën weer gezond maken. Door de vergrijzing, kredietcrisis en de Europese schuldencrisis is het saneren van de overheidsfinanciën een harde noodzaak. Het kabinet hecht eraan de begroting snel en blijvend op orde te brengen. De wereldwijde financiële en economische crisis trof Nederland hard en heeft de overheidsfinanciën verder verslechterd. Het overheidstekort bedraagt in 2011 bijna 4% van het bruto binnenlands product (BBP). De overheidsschuld loopt op tot meer dan 66% BBP. De economie trekt inmiddels weer aan. Maar het herstel is broos en onvoldoende om de teruggang in de jaren van de crisis te compenseren. Het kabinet streeft ernaar in 2015 uitzicht op begrotingsevenwicht te hebben. Nederland voldoet daarmee ook ruimschoots aan de vereisten van het Stabilteits- en Groeipact (SGP). Het kabinet kiest voor budgettaire sanering en economisch herstel.

gemeente Eindhoven

15

Het totaal van de maatregelen verbetert de lange termijn houdbaarheid van de overheidsfinanciën.” In de regio Zuid Oost Brabant kwam de crisis bovenmatig hard aan. Met zijn open kenniseconomie, hoogtechnologisch karakter, maakindustrie van internationale allure, krachtig accent op Research & Development (R&D), en sterke export is het gebied erg gevoelig voor schommelingen in de conjunctuur. In de Atlas van Gemeenten kreeg Eindhoven als hart van de regio recentelijk nog de titel ‘meest conjunctuurgevoelige stad van Nederland’. Maar elk nadeel heeft een voordeel: op het moment dat de wereldeconomie zich herstelt, stoomt de regio Eindhoven sneller dan andere regio’s naar de kop van het peloton. Werken aan herstel door het creëren van een stevig fundament voor de periode na de crisis is de grote opgaaf van het gemeentebestuur van Eindhoven. Als Brabant uit het dal kruipt wordt op de lange termijn minder economische groei voorzien. Daar neemt de provincie als ook de gemeente Eindhoven nu al maatregelen voor. Nauwe samenwerking is daarbij essentieel. Met name de triple helix (intensieve samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen) is in Zuidoost Brabant heel sterk verankerd. Brainport is daarbij hét speerpunt. Binnen de gemeente Eindhoven moet de komende vier jaren een bezuiniging gerealiseerd worden van enkele tientallen miljoenen structureel waarvan een substantieel deel op personeel. Eén van de maatregelen die halverwege 2010 in dit kader genomen werd is een externe vacaturestop, die gepaard gaat met halfjaarlijkse openstelling van een beperkt aantal vacatures en de mogelijkheid om generalistisch nieuw talent in de organisatie onder voorwaarden een plaats te bieden. Deze laatste nuanceringen op de externe vacaturestop zijn ingegeven door het besef dat een volledige externe vacaturestop kan leiden tot extra kosten aan inhuur, uitzendkrachten en externen, maar vooral negatieve gevolgen heeft voor de langere termijn. Een stringente vacaturestop kan ten koste gaan van de organisatieontwikkeling, vooral wat betreft stimulering van diversiteit en dynamiek. Frisse instroom vanuit een nieuwe arbeidsgeneratie kan vanuit het besef van grote krapte op de arbeidsmarkt vanaf 2015 niet worden gemist. 3.4.2

Krapte op de arbeidsmarkt

De Nederlandse beroepsbevolking (alle personen die zich gezien hun leeftijd zouden kunnen aanbieden op de arbeidsmarkt) zal het volgende decennium krimpen als een groot aantal babyboomers met pensioen gaat. De vergrijzing is een algemene trend die vooral vanaf 2015 ook voor de Eindhovense gemeentelijke organisatie geldt. In paragraaf 3.1.2 gaven we al aan dat in de jaren 2016 t/m 2020 in totaal 15 % aan pensioengerechtigden t.o.v. het huidige personeelsbestand uitstroomt (zijnde 2144, april 2010). En dat totaal gezien t/m het jaar 2020 24,79 % aan pensioengerechtigden uitstroomt t.o.v. het huidige personeelsbestand uit (zijnde 2144, april 2010).

16

gemeente Eindhoven

Een hiermee samenhangende ontwikkeling is het feit dat als gevolg van de vergrijzing de vraag naar mantelzorg zal toenemen. Volgens het Sociaal Cultureel Planbureau blijkt de noodzaak mantelzorg te verlenen een beperkende invloed te hebben op de arbeidsparticipatie. Al sinds de jaren zeventig is er sprake van een daling van het gemiddeld aantal uren dat per werknemer wordt gewerkt. Er zijn vooralsnog weinig redenen om te verwachten dat deze continu dalende trend zich keert. Omwille van de combinatie van arbeid en zorg maar ook vanwege het belang dat men hecht aan vrije tijd, hebben veel medewerkers een voorkeur voor een deeltijdbaan. Als de arbeidsparticipatie de komende jaren niet verder stijgt, dan zal de beroepsbevolking niet meer groeien, terwijl de vraag naar arbeid wel verder toeneemt doordat de economie aantrekt. Zowel publieke als private organisaties hebben met deze ontwikkelingen te maken. Voor publieke organisaties is de situatie echter extra nijpend, omdat organisaties in de publieke sector sterker vergrijsd zijn dan organisaties in de private sector. Ook is de instroom kleiner. Dat heeft mogelijk te maken met het soms wat stoffige imago waarmee overheidsorganisatie te kampen hebben. Hierdoor lijken zij voor jongere mensen minder aantrekkelijkere werkgevers. Daarnaast kunnen hierbij ook verschillen in bijvoorbeeld salaris en carrièremogelijkheden een rol spelen. Aan de andere kant blijkt uit onderzoek dat de inhoud van het werk voor overheidspersoneel het belangrijkste aanvaardingsmotief is voor een nieuwe baan. Dat geldt voor maar liefst 87%. En dat blijkt ook voor jongeren zo te zijn. Jongeren zijn sterk inhoudelijk gemotiveerd en minder aan locatie van werk gebonden. Andere belangrijke aanvaardingsmotieven zijn zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. Daarna komt de relatie met collega’s en daarna pas komen de primaire arbeidsvoorwaarden. Het begrip public sector motivation (PSM) geeft aan dat de aantrekkingskracht van het werken bij de overheid specifiek samenhangt met het soort werk dat de overheid biedt. Het gaat dan met name om het zich in kunnen zetten voor de publieke taak. Ongeveer driekwart van de overheidswerknemers vindt maatschappelijk nuttig werk doen een redelijk tot belangrijk aspect bij de keuze van de werkgever. Van dit gegeven kan met name bij werving en selectie goed gebruik worden gemaakt en dit gegeven kan ook een rol spelen bij investeringen tot behoud van reeds aangetrokken talentvol personeel. 3.4.3

Arbeidsmarktparticipatie

Onder invloed van maatschappelijke processen als individualisering en emancipatie neemt het aanbod van vrouwen op de arbeidsmarkt al jaren toe. Hierdoor worden de verwachte personeelsproblemen ietwat verzacht. Hetzelfde geldt voor de toename van het arbeidsaanbod als gevolg van migratie, al zijn deze beide ontwikkelingen volgens de voorspellingen niet voldoende om de arbeidsmarktkrapte op de lange termijn volledig tegen te gaan.

gemeente Eindhoven

17

3.4.4

Toename opleidingsniveau

Een andere belangrijke ontwikkeling voor het arbeidsaanbod is de toename van het gemiddelde opleidingsniveau van de (beroeps)bevolking. Er werken -vergeleken met de private sector- relatief veel hoger opgeleiden in de publieke sector, ook bij de gemeentelijke overheid. Dat heeft alles te maken met het niveau dat vereist is om het veelomvattende takenpakket van de gemeentelijke overheid te kunnen realiseren. Het werven van personeel wordt voor publieke organisaties daardoor niet makkelijker: er worden nogal wat kwalitatieve eisen gesteld. Door de verwachte economische groei op de middellange en lange termijn, het toenemend aandeel van de dienstensector in de Nederlandse economie en een aantal technologische ontwikkelingen neemt de vraag naar hoger opgeleiden op de arbeidsmarkt in het algemeen toe. Dit heeft tot gevolg dat er een groter beroep wordt gedaan op hoger opgeleiden op een toch al gespannen arbeidsmarkt. 3.4.5

Conclusie economische factoren

Het belangrijkste dilemma met betrekking tot de economische factoren zijn de bezuinigingen versus de krapte op de arbeidsmarkt; de bezuinigingen dwingen ons om in te krimpen terwijl de toekomstige krapte op de arbeidmarkt er juist om vraagt om ook nu in contact te blijven met de arbeidsmarkt. Aan de andere kant kunnen de bezuinigingen ook tot gevolg hebben dat de krapte op de arbeidsmarkt straks niet zo’n probleem is omdat we als organisatie slimmer zijn gaan werken en ons tot onze kerntaken beperken en daarom minder mensen nodig hebben.

3.5

Sociale factoren

Generatiewisseling

Aandacht voor balans werk-privé

Diversiteit Sociale ontwikkeling

Burgerparticipatie

18

gemeente Eindhoven

3.5.1

Generatiewisseling

In organisaties bevinden zich mensen van verschillende generaties. Elke generatie heeft een eigen herkenbare identiteit, die meegroeit per levensfase. Iedere generatie brengt in iedere levensfase vernieuwingen in een organisatie teweeg. Elke levensfase wordt door elke generatie op een eigen kenmerkende manier ingevuld. Vanuit die andere invulling van de levensfase beïnvloedt een generatie het werk en de (werk)omgeving. Generaties ontwikkelen hun beïnvloedingsvermogen iedere volgende levensfase verder. Hun beïnvloedingsgebied wordt zo steeds groter. De generatie die het meest vertegenwoordigd is in de top van de organisatie heeft de grootste bestuurlijke kracht en verandervermogen. Als de complexiteit van een verandering echter toeneemt, zullen er meer mensen uit verschillende levensfasen c.q. generaties nodig zijn om deze verandering te realiseren. Een overzicht van de hoofdkenmerken van de vier generaties en de manier waarop deze generaties in hun werk staan vind je in onderstaande tabel.

Protestgeneratie / babyboomers (1940 – 1955) 55 tot 70 jaar oud

Generatie is:

In het werk:

b

Opgegroeid in welvaart, industrialisatie, wederopbouw van Nederland Heeft geld en heeft in veel gevallen nog de helft van zijn volwassen leven voor zich

b

Betraden de arbeidsmarkt in tijden van economische crisis Hebben ernstige werkloosheid meegemaakt

b

b

Generatie X / verloren generatie (1955 – 1970) 40 tot 55 jaar oud

b

b

b b b b b b b

b b b b b b

b b

Pragmatische generatie / generation next (1970 – 1985) 25 tot 40 jaar oud

b

b

Betrad de arbeidsmarkt in een bloeiende economie Opgegroeid tijdens de opkomst van de ICT

b b b b b b b

gemeente Eindhoven

Optimistische en kritische medewerkers Vanuit idealen gedreven Teamspelers Democratisch (poldermodel) Vast contract is belangrijk Gewend aan voorspoed Niet altijd meer bereid tot (veel) verandering Vaak leidinggevend Bruggenbouwers in multiculturele en multigenerationele organisaties: goede leidinggevenden In staat verschillen te benutten Individualistisch en sceptisch Zetten vrouwenemancipatie op de kaart Balans werk-privé belangrijk Prestatiegericht Vallen (door aanpassingsvermogen) relatief weinig op in organisaties Afkeer van bureaucratie en passiviteit Beperkte ontwikkelingsbehoefte Persoonlijke ontwikkeling en carrière maken belangrijk Interactieve kenniscreatie en concreet en snel resultaat Snel (met ICT) en ongeduldig Optimistisch Druk bestaan buiten het werk Mondig, direct en materialistisch Conflicten met de twee oudere generaties door andere communicatiestijlen en werkstijlen 19

Generatie Y / Screenagers (1985 – 2000) 10 tot 25 jaar oud

b

b

Betreedt de arbeidsmarkt tijdens een economische crisis Opgegroeid in verregaande ICT en in culturele diversiteit

b

b

b

b

b b

Flexibel op het werk (maar ook snel switchen wanneer ingeslagen weg niet werkt) Altijd online en (daardoor) beperkte grens tussen werk en privé Gewend aan het feit dat informatie altijd beschikbaar is Opgegroeid in culturele diversiteit: heterogene generatie Zelfstandig Afkeer van hiërarchie

Bij de tabel en de uitspraken daarbinnen hoort een aantal kanttekeningen: De indeling in generaties is één van de vele indelingen die in literatuur wordt gebruikt. Wetenschappers zijn het er over eens dat juist alle generaties samen een bedrijf tot grote hoogte kunnen brengen als ze elkaars potentieel optimaal gebruiken. Daar is wel kennis voor nodig van elkaars motivatie en achtergrond. b De leeftijden in de meest linker kolom zijn indicatief voor de situatie op moment van schrijven, maar verschuiven uiteraard per verstrijkend jaar. b De omschrijving van de verschillende categorieën is gebaseerd op wetenschappelijke bronnen en niet op waarnemingen of ervaringen binnen de gemeente Eindhoven en gaan uit van algemene beelden die niet op ieder individu in deze categorie van toepassing behoeven te zijn. b

De opbouw van de vier verschillende generaties bij de gemeente Eindhoven is als volgt (peiljaar 2009): Generatie Screenagers Pragmatische generatie Generatie X Protestgeneratie

Aandeel in de organisatie 1,46 % 28,56% 47,27% 22,71%

Dit betekent dat de Generatie X op dit moment waarschijnlijk de meest invloedrijke generatie binnen onze organisatie is, en dat de Pragmatische generatie in opkomst is. De Screenagers zijn nog bijna niet in onze organisatie aanwezig maar dat is logischerwijs te verklaren doordat nog maar een klein aandeel van deze generatie de werkzame leeftijd heeft bereikt. Dit wordt versterkt door het feit dat het opleidingsniveau binnen de gemeente Eindhoven over het algemeen tamelijk hoog is en een hoger opleidingsniveau doorgaans samengaat met een hogere leeftijd van toetreding tot de arbeidsmarkt. generatiemanagement

Generatiemanagement kent binnen Gemeente Eindhoven twee onderdelen. Het ene deel behelst datgene wat elders ‘duurzaam inzetbaarheidsbeleid’ of ‘levensfasebewust personeelsbeleid’ wordt genoemd. Het is niets meer en niets minder dan het managen van de loopbaanwensen en –behoeften die medewerkers 20

gemeente Eindhoven

uit verschillende geboortecohorten hebben. Om dat te doen dient het HRM instrumentarium afgestemd te worden op de diversiteit aan behoeften en wensen die de medewerkers uit de verschillende generaties hebben. Daarbij kan overigens worden opgemerkt dat het er eigenlijk niet toe doet of deze behoeften daadwerkelijk worden bepaald door de generatie waar een medewerker deel van uit maakt, of door andere persoonskenmerken. Uit een studie van Berenschot volgt bijvoorbeeld dat ‘het generatiedenken verschillen binnen de generaties uitvlakt. Er mag rustig aangenomen worden dat deze verschillen veel groter zijn dan deze tussen generaties. ‘De jongere’ bestaat niet. Er zijn mannen en vrouwen, hoog en laagopgeleiden en allochtonen en autochtonen. Tussen deze categorieën zijn wel verschillen vast te stellen.’ Het tweede onderdeel van generatiemanagement heeft alles te maken met het benutten van de diversiteit uit ons personeelsbestand. Met vier generaties op de werkvloer en met medewerkers van verschillende leeftijden en in verschillende levensfasen hebben we veel ‘human resources’. Generatiemanagement is in dit opzicht het toerusten van managers en medewerkers om deze human resources optimaal te benutten. 3.5.2

Diversiteit

Uit paragraaf 3.4.3 bleek al dat het arbeidsaanbod in toenemende mate divers wordt. Zowel voor wat betreft de demografische kenmerken (meer ouderen, vrouwen, nietwesterse migranten) als met betrekking tot voorkeuren van wensen ten aanzien van werk (vrouwen werken bijvoorbeeld relatief vaker parttime en geven relatief vaker de voorkeur aan een baan in de publieke sector). Een divers samengesteld personeelsbestand (etnische herkomst, geslacht, validen/minder validen, leeftijd etc) vindt beter aansluiting bij vragen die vanuit de markt of samenleving aan een organisatie worden gesteld. Zeker in de publieke dienstverlening kan diversiteit ervoor zorgen dat verschillende doelgroepen van overheidsbeleid beter worden bereikt. Immers dit personeelsbestand lijkt meer op de samenstelling van de samenleving waaraan de organisatie ten dienste staat. Het diversiteitsbeleid van de overheid is er voornamelijk op gericht dat het personeelsbestand van publieke organisaties een evenwichtige opbouw kent naar geslacht, etnische herkomst en leeftijd. Terwijl geslacht en etnische herkomst vaak expliciet onderwerp zijn van maatregelen geldt dat voor leeftijd in mindere mate. 3.5.3

Aandacht voor de balans tussen werk en privé

Volgens het CBS neemt het aantal tweeverdieners nog steeds toe. Gezin en werk zijn in toenemende mate afhankelijk van elkaar. De doorstroming van vrouwen naar topfuncties is -vanwege diverse redenen- moeilijk en in de categorie tweeverdieners met opgroeiende kinderen stagneert de doorstroom nog extra en neemt het verloop toe. gemeente Eindhoven

21

In de gemeente Eindhoven is momenteel ongeveer een kwart van de leidinggevenden vrouw (24,2%, peildatum 1-1-2010). Dit percentage is de afgelopen vier jaren licht gestegen (van 21,2% in 2006). In een publicatie over levensloopregelingen geeft werkgeversorganisatie VNO-NCW aan dat werknemers willen dat hun arbeidssituatie aansluit bij hun privésituatie en dat ondernemers zich bewust moeten zijn dat ieder persoon in elke levensfase opnieuw een eigen balans te vinden heeft. Dit heeft overigens niet alleen te maken met het krijgen van kinderen. In paragraaf 3.4.2 gaven we al aan dat ook het beroep op mantelzorg en vrijwilligerswerk toeneemt en in bepaalde levensfasen een grotere rol speelt dan in andere (denk aan zorg voor ouders). 3.5.4

Burgerparticipatie en governance

Enkele decennia geleden leidden klanten, inwoners en ondernemers hun leven relatief vol zekerheid. De gemeente ‘wist wat goed was’ voor haar inwoners en de inwoners accepteerden dat veelal. Die zekerheid neemt langzamerhand af. Gemeenten worden met nieuwe vragen geconfronteerd. Steeds vaker horen we de ‘waarom’ vraag. Onze inwoners hebben toegang tot oneindig veel informatie (al dan niet uit betrouwbare bron). Een belangengroep is binnen een mum van tijd opgezet, vaak goed georganiseerd en kan daarom veel effect hebben. Daarnaast groeit het besef dat de gemeente niet alleen voor de maatschappelijke uitdagingen van de stad staat en daarvoor de meedenk en –doe kracht van inwoners, ondernemers, instellingen en andere overheden hard nodig heeft. Er worden steeds zwaardere eisen gesteld aan de kwaliteit, bestuurskracht, snelheid en flexibiliteit van het bestuur. En dit in een steeds complexere omgeving. Gezocht wordt naar nieuwe besturings- en verantwoordingsmodellen en naar nieuwe, verdergaande vormen van samenwerking met inwoners, ondernemers, maatschappelijke organisaties en medeoverheden. Ook het werken in (stedelijke) netwerken, globalisering en internationalisering heeft gevolgen voor het (lokale) bestuur. Steeds meer wordt binnen het bestuur het accent gelegd op governance, een begrip dat aangeeft dat beleid niet simpelweg wordt bepaald en uitgevoerd door de gemeente, maar dat er sprake is van allerlei vormen van samenwerking tussen verschillende soorten partners. Deze ontwikkelingen vallen samen met de opkomst van een maatschappelijke cultuur waarin weinig tolerantie is voor deze complexiteit en een toenemende onvrede ontstaat over de rol van politici, bestuurders en managers. Publieke organisaties zouden ‘over managed’ zijn, de regeldruk zou te hoog zijn en de kloof tussen beleid en uitvoering te groot. 3.5.5

Conclusies sociale factoren: verbreding van het begrip diversiteit

Het begrip diversiteit omvat een breed scala van elementen die voor de gemeente Eindhoven relevant zijn. Het gaat om diversiteit van mensen (inwoners en 22

gemeente Eindhoven

medewerkers) én van samenwerkingsvormen. De ontwikkelingen op het terrein van diversiteit zijn ook gaande in de stad Eindhoven. Ook de bevolking van Eindhoven verandert en haar behoeften worden steeds diverser. En ook daar zullen we in onze dienstverlening een antwoord op moeten vinden.

3.6

Technologische factoren

Digitalisering

3.6.1

Technologische ontwikkeling

Nieuwe media

Digitalisering

De toenemende digitalisering en informatisering blijft zijn invloed uitoefenen. Er blijven nieuwe producten en diensten ontstaan, (virtueel) communiceren kost nagenoeg niets en heeft vergaande consequenties, de snelheid blijft toenemen, functies worden in toenemende mate geïntegreerd en er blijven nieuwe beroepen, specialisaties, arbeidsvormen en arbeidsdelingen ontstaan. Door digitalisering kunnen we efficiënter werken en ontstaan er nieuwe communicatiemogelijkheden, met elkaar en met de burger. In technologie is een rotsvast vertrouwen. Technologie wordt kleiner, goedkoper, slimmer, sneller en veel en veel beter. Informatie kent geen grenzen meer. Onderwijs zal meer en meer virtueel plaatsvinden, intermenselijke contacten verlopen via de computer, de noodzaak voor mensen om elkaar zakelijk fysiek te ontmoeten wordt kleiner. Daar staat tegenover dat in deze regio, de Brainport regio, fysiek contact juist noodzakelijk geacht wordt voor innovatie. 3.6.2

Nieuwe media

De laatste tien jaar is de wereld en ons leven fundamenteel veranderd. Nieuwe technieken op het gebied van computers en internet hebben dingen mogelijk gemaakt die tot voor kort onvoorstelbaar waren. En al deze nieuwe mogelijkheden zijn voor iedereen binnen handbereik. Hoewel technische ontwikkelingen de aanleiding vormen, zijn de gevolgen veel fundamenteler: voor de maatschappij, voor cultuur, voor de economie en ook voor de overheid. Een uitingsvorm hiervan is Web 2.0. Web 2.0 is een verzamelnaam voor diverse internetsites die de nadruk leggen op interactie tussen gebruikers én op de cultuur die dat met zich meebrengt. Dit in tegenstelling tot internetsites die alleen een boodschap uitzenden of diensten verlenen. Web 2.0 gaat over de houding en cultuur van hoe je met elkaar omgaat en samenwerkt. Die houding laat zich kenmerken door de volgende eigenschappen: gemeente Eindhoven

23

b b b

open: toegankelijk en transparant; sociaal: uitgaande van mensen en de contacten daartussen; gebruiker centraal: mogelijkheden in handen van gebruikers geven om ‘hun ding’ te doen.

Web 2.0 en andere digitale ontwikkelingen (er wordt door voorlopers bijvoorbeeld al gesproken van Web 3.0) biedt mogelijkheden om op nieuwe manieren met de burger te communiceren. Er gebeurt op dit vlak al het een en ander binnen de gemeente Eindhoven. Denk bijvoorbeeld aan de Co-creatie challenge die begin 2010 plaatsvond; een initiatief waarbij de inwoners van Eindhoven werd gevraagd mee te denken over andere, meer interactieve inzet van digitale communicatiemiddelen. 3.6.3

Conclusies technologische factoren

De technologische ontwikkelingen bieden ons veel nieuwe kansen en mogelijkheden om efficiënter te werken en om op nieuwe manieren met de burger te communiceren. Deze ontwikkelingen brengen echter ook nieuwe risico’s en dilemma’s met zich mee, bijvoorbeeld op het gebied van transparantie en integriteit.

24

gemeente Eindhoven

4

‘De staat van de gemeente Eindhoven’

Dit hoofdstuk beschrijft kort de ‘stand van zaken’ in de organisatie van de gemeente Eindhoven op dit moment: de ‘ist-situatie’. Hierbij moet overigens wel een nuancering worden aangebracht. De ist-situatie is namelijk niet eenduidig vast te stellen. De organisatie is zeer divers. In samenstelling, taken en rollen en ook in haar ontwikkeling. Daarnaast meten we onze prestaties niet eenduidig, waardoor het moeilijk te zeggen is “hier staan we nu”. Paragraaf 4.1 beschrijft allereerst kort de kern van het organisatie veranderingsproces ‘Eén organisatie’. Met dit veranderingsproces is per 1 januari 2009 de oorspronkelijke dienstenstructuur omgezet in een sectorenmodel. In het kader van dit veranderingsproces is ook een nieuwe besturingsfilosofie vastgesteld, die nog steeds de basis vormt van onze organisatie 1 . De ondernemingsraad heeft eind 2010 een evaluatie uitgevoerd naar dit veranderingsproces. De resultaten hiervan zijn op hoofdlijnen opgenomen. Het Medewerker Tevredenheid Onderzoek (MTO) dat in 2010 is uitgevoerd vormt ook onderdeel van de staat van de gemeente Eindhoven. Een korte samenvatting van de uitkomsten van dat onderzoek is daarom opgenomen in paragraaf 4.2. Paragraaf 4.3 gaat vervolgens in op een rekenkamerrapport ‘Grip op het apparaat’ dat in de loop van 2010 is verschenen. Ook hierin staat namelijk een aantal conclusies dat aangeeft wat de staat van de gemeente Eindhoven op dit moment is. En tot slot heeft de coalitie ‘Werken aan Morgen’ (2010-2014) ambities voor de gemeentelijke organisatie. In paragraaf 4.4 is weergegeven welke ambities dit zijn.

4.1

Eén organisatie

De samenleving is dynamischer en complexer geworden. Dit heeft gevolgen voor de gemeentelijke organisatie. De dynamiek vraagt het vermogen om te kunnen gaan met onzekerheden. De complexiteit vraagt de kunst te verstaan om samenhang aan te brengen en alle facetten van maatschappelijke problemen te bezien om tot adequate oplossingen te komen. Maatschappelijke ontwikkelingen vragen om modernisering van onze organisatie. Van “naar binnen gericht, command & control, ambitie in volume’ naar ‘naar buiten gericht, zelforganiserend, ambitie in waarde.’ Vóór 1 januari 2009 was de gemeente Eindhoven ingericht volgens een dienstenstructuur. In dit model waren de directeuren van de vier diensten (SOB, APZ, MO, WZI) lid van de concerndirectie. Het belangrijkste nadeel van dit model was de verkokering per dienst waardoor er onvoldoende samenhang in beleid was. Dit nadeel was tevens de belangrijkste reden om het veranderingsproces ‘Eén organisatie’ in te zetten; een structuurverandering die de ontkokering moest tegengaan en een groot aantal organisatie veranderingen die op dat moment liepen

1

De kern uit deze besturingsfilosofie is opgenomen in bijlage in van Weet wat werkt! HRM-visie op de organisatie en de medewerkers van de gemeente Eindhoven gemeente Eindhoven

25

moest stroomlijnen. Als gevolg van het veranderingsproces ‘Eén organisatie’ is er een nieuwe besturingsfilosofie opgesteld waarin de bestuurlijke uitgangspunten van de organisatie zijn vastgelegd. Dit proces werd ondersteund door het cultuurprogramma ‘De Ander Centraal’ dat draaide om thema’s als samenwerken als één gemeente, zorg voor de stad en haar inwoners, het verbeteren van de kwaliteit van het werk, elkaar goed en prettig van dienst zijn, en werken met passie en plezier. Daarnaast zijn ook een missie en drie kernwaarden (Dichtbij, Durf en Doen) voor de organisatie vastgesteld. In 2010 heeft door de organisatie een eerste evaluatie van ‘Eén organisatie’ plaatsgevonden. Daarbij zijn onder andere de volgende twee ontwikkelpunten geconstateerd: b De organisatie moet zich nog ‘settelen’. Dit geldt onder andere voor de rolverdeling DR – Sectorhoofden – College b De cultuur moet nog meegroeien (programma De Ander Centraal) Inmiddels had de organisatie ook weer met een aantal nieuwe uitdagingen te maken, waaronder: b Bezuinigingen. b Huisvesting en ‘het nieuwe werken’. b Sturen op personeelsbudget. Onder andere naar aanleiding van die ontwikkelingen heeft de directieraad eind 2010 de opdracht gekregen om de organisatie verder te stroomlijnen en de overhead terug te brengen met speciale aandacht voor de managementlagen in de organisatie. De concrete vraag die voorligt is of door kritisch te kijken naar de inrichting van onze sectoren en afdelingen en de bijbehorende span of control, een efficiencyslag kan worden doorgevoerd. De ondernemingsraad heeft eind 2010 ook een evaluatie van Eén organisatie gedaan. De ondernemingsraad constateert op hoofdlijnen het volgende: b De samenhang in de organisatie is nog onvoldoende. De noodzakelijke samenwerking om de wenselijke samenhang tussen ‘onze producten’ te krijgen is te fragmentarisch (sectoraal) aangepakt en verdient duidelijke verbetering. Er dient meer en structurelere samenwerking te komen tussen de vakmatige organisatieonderdelen en de sectoren die in direct contact staan met ‘onze’ klanten. b De besturingsfilosofie en het zelfsturende vermogen op sectorniveau. De ondernemingsraad constateert te weinig ‘communis opinio’ bij de verschillende sectoren, waardoor de beoogde besturingsfilosofie onvoldoende aansluit bij het huidige zelfsturend vermogen op sectorniveau. b De interne mobiliteit. De ondernemingsraad constateert dat deze verhoogd is en heeft drie punten van zorg. Te weten, blijvende alertheid op transparantie van het wervingsproces, onvoldoende aanstelling/scholingsbereidheid bij de sectoren voor interne kandidaten, onvoldoende mogelijkheden voor interne mobiliteit van medewerkers die geen speciale status (bijvoorbeeld zorglijst) hebben. 26

gemeente Eindhoven

b

b

b

b

Het ontbreken van een ‘Leitmotiv’ voor de organisatieontwikkeling. De uitgangspunten van het dienstverleningsconcept en de ervaringen vanuit het programma de Ander Centraal kunnen hiervoor een goed handvat bieden. Het verbeteren van het sturingsinstrumentarium (waaronder doorontwikkeling dashboard) en de handhaving daarvan. Bij de handhaving gaat het om gerichte maatregelen ‘daar waar het pijn doet’ in plaats van generieke maatregelen die de hele organisatie raken. De betrokkenheid van de medewerkers bij de dagelijkse gang van zaken en het veranderingsproces. Daartoe ondermeer blijvend te investeren in de gewenste leiderschapsontwikkeling en gerichte ingrepen doen ter verbetering van lokale tekorten. Zorgen om de voortgang van het digitaliseringsproces.

4.2

Medewerker Tevredenheid Onderzoek 2010

In het voorjaar van 2010 heeft de gemeente Eindhoven een onderzoek gehouden onder alle medewerkers in dienst van de gemeente Eindhoven. Dit Medewerker Tevredenheid Onderzoek (MTO) biedt inzicht in de tevredenheid van de medewerkers, waarbij ze hun oordeel geven over de verschillende aspecten van het werk. De eventuele knelpunten zijn vergeleken met die uit 2006 en er heeft een benchmark plaatsgevonden (onder andere met publieke organisaties). Bovendien bood het onderzoek de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de beleving van de medewerker over de organisatieverandering Eén organisatie. Een representatief deel van de medewerkers (69% =1467 medewerkers) heeft meegedaan aan het onderzoek. Het is niet verrassend dat aspecten met de hoogste tevredenheid de zogenaamde baanaspecten zijn, zoals de inhoud van het werk, de relaties met collega’s en de mate van zelfstandigheid die medewerkers ervaren. Dit is te verklaren doordat deze aspecten voor medewerkers gemakkelijk te beoordelen zijn. Aspecten van de organisatie, zoals de besturing en de resultaatgerichtheid, zijn lastiger te beoordelen, omdat dit relatief abstracte begrippen zijn voor medewerkers. Uit de benchmark blijkt dat een dergelijk beeld van de tevredenheid niet ongebruikelijk is in de publieke sector. Toch heeft een verbetering van deze aspecten een meer dan gemiddelde impact op de tevredenheid. Ook de inhoud van het werk is dusdanig belangrijk voor de medewerkers dat een verdere verbetering van de ontwikkeling in het werk, de afwisseling in werkzaamheden, de afstemming van de capaciteiten op de werkzaamheden en het maatschappelijk nuttige werk leidt tot een meer dan gemiddelde verhoging van de tevredenheid. Over het algemeen zijn de medewerkers tevreden over collega’s en de leidinggevenden, maar er zijn wel aandachtspunten op het gebied van leiderschap (stijl van leidinggeven) en cultuur (samenwerken). Een verbetering in deze aspecten zal de betrokkenheid van de medewerkers verhogen. Op sommige punten van betrokkenheid scoort de gemeente Eindhoven namelijk relatief laag.

gemeente Eindhoven

27

In 2006 was er veel onvrede over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. Dit aspect is in 2010 beter gewaardeerd, maar nog niet voldoende. De organisatieverandering Eén organisatie is bij de meeste medewerkers bekend, maar men ziet nog niet direct de positieve effecten ervan. Een aantal resultaten is belangrijk voor de ontwikkelingen op korte en op langere termijn: b 69% van de deelnemers aan het MTO lijkt het leuk om tijdelijk aan een project elders in de gemeente te werken. Tijdelijk werken aan een project buiten de gemeente lijkt zelfs voor 62% leuk. b Voor de ontwikkelingen rondom het Nieuwe Werken ligt een andere uitdaging. Ruim de helft van de deelnemers aan het onderzoek vindt een vaste werkplek belangrijk. Slechts 34% staat positief tegenover een flexibele werkplek.

4.3

Rekenkamerrapport 2010

Gemeenten zijn verplicht om te beschikken over een rekenkamer. Daarbij kan men kiezen voor een volledig onafhankelijke rekenkamer of voor een rekenkamercommissie, waarbij ook raadsleden in de rekenkamer zitting hebben. Eindhoven heeft gekozen voor het de tweede. Dat wil zeggen dat van de rekenkamercommissie naast een externe voorzitter en een externe vicevoorzitter, ook vier raadsleden deel uitmaken. De rekenkamer onderzoekt één tot twee onderwerpen per jaar. Over de te kiezen onderwerpen raadpleegt de rekenkamercommissie de gemeenteraad, maar uiteindelijk beslist de commissie zelf over de onderwerpkeuze. De onderzoeken zijn er op gericht om uit te zoeken in hoeverre de beleidsuitvoering binnen de gemeente effectief (worden de gestelde doelen gehaald) en efficiënt (wordt er geen geld verkwist) plaatsvindt. Uiteindelijke doel van de rekenkamercommissie is niet om te constateren wat er fout is, maar om uit vinden waar het beter kan. 4.3.1

Grip op het apparaat

De rekenkamercommissie heeft in 2010 de apparaatskosten van de gemeente Eindhoven onderzocht. Dit zijn de kosten van het ambtelijk apparaat (personeel en overhead) die volgens een toewijzingssysteem aan de gemeentelijke programma's en producten worden berekend. Deze kosten maken een aanzienlijk deel uit van de gemeentelijke begroting. Ook bestuurskosten en de inhuur van derden vallen eronder. Het onderzoek gaat in op het wettelijke kader, over het in Eindhoven gehanteerde systeem van berekening en hoe hierover geïnformeerd en verantwoord wordt. Meer specifiek: Hoe wordt invulling gegeven aan de rolverdeling tussen de gemeenteraad en college inzake de sturing en beheersing van de apparaatskosten. Het doel is om, naast het inzichtelijk maken van de toerekening, eventuele verbeteringen in sturing en beheersing van deze kosten aan te geven. 28

gemeente Eindhoven

De rekenkamer stelt dat, ondanks verbeteringen, het inzicht in de kosten van personeel en bestuur te wensen over laat. Er is verwarring over wat onder apparaatskosten wordt verstaan. Het beleid ten aanzien van inkoop- en aanbestedingen in relatie tot inhuur van derden is versnipperd, net als richtlijnen over bevoegdheden en werkwijzen rondom begrotingswijzigingen in relatie tot apparaatkosten. Met name het inhuren van derden is al enige jaren fors hoger dan begroot. Daarbij wordt onvoldoende degelijk begroot en worden afspraken niet nagekomen. De sturing van de kosten is niet effectief. De raad stuurt onvoldoende op de afspraken over wat er gerealiseerd zou moeten worden (prestaties, ambities) en kijkt daarbij te weinig naar het totale budget. Ook in de organisatie is een flink aantal tekortkomingen op sturing op concernniveau. De rekenkamercommissie heeft voorgesteld om snel een centrale aanpak vast te leggen in een ‘Nota Bedrijfsvoering’ ten aanzien van de bedrijfsprocessen binnen de gemeente, maar ook de sturing en beheersing daarvan. Van belang zijn eenduidige begrippen, tools en juiste informatievoorziening. Daarnaast moet eenheid komen in het sturingsinstrumentarium. Met spoed zijn maatregelen nodig ten aanzien van inhuur derden, zoals het invoeren van een inhuurtoets. Overigens moet de inhuur bezien worden in samenhang met de ambities van de raad en de totale personeelskosten.

4.4

Ambities coalitie ‘Werken aan morgen’ (2010 – 2014)

Zoals aangegeven in het coalitieakkoord ‘Werken aan morgen’ rekent het college op de kracht en de wil van de stad om samen aan een toekomstbestendig Eindhoven te werken: “We werken van ‘buiten naar binnen’ en streven ‘open innovatie’ na. We kijken naar de behoefte in de stad en bepalen vervolgens of en welke rol we daarin moeten spelen. De inwoners bedrijven, instellingen en andere partners krijgen een grote rol bij ‘hoe’ we deze doelstellingen willen en kunnen bereiken. Afhankelijk van de opgave die op ons afkomt, beoordelen we wie dit het beste kan oppakken. Dat kan de overheid zijn, maar net zo goed een woningcorporatie, een zorginstelling, het bedrijfsleven, of betrokken inwoners zelf. Uitgangspunt daarbij is dingen mogelijk maken, terugbrengen van (onnodige) bureaucratie of administratieve lasten. Uiteraard met oog voor het publiek belang. Deze manier van werken vraagt ook om een andere gemeentelijke organisatie. Een organisatie die liefst kleiner, maar zeker flexibeler, goedkoper en doelgerichter is. Een organisatie, die niet meer alles oppakt, maar goed kijkt naar rol en toegevoegde waarde. En die doel- en resultaatgericht samenwerkt met medeoverheden.” Om dit alle mogelijk te maken, zet het college in op: b Meer zeggenschap voor inwoners. b Herijken van de relaties met medeoverheden gemeente Eindhoven

29

b

b b

Minder administratieve lasten, meer facilitering: onze publieksdienstverlening op de pleinen scoort goed. Een doelmatiger en doelgerichter gemeentelijke organisatie. Een financieel gezonde stad.

30

gemeente Eindhoven

5

Sterkte en zwakte analyse

Een sterkte en zwakte analyse (ook wel SWOT analyse genoemd) is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens de strategie bepaald. Een SWOT analyse bevat de vier elementen: Sterkten, Zwakten, Kansen en Bedreigingen (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats). Het doel van de SWOT analyse is het bepalen van een strategie voor de toekomst (en niet alleen een analyse van de huidige stand van zaken). In deze SWOT analyse zijn de kansen en bedreigingen uit hoofdstuk 3 en de staat van de gemeente Eindhoven zoals kort beschreven in hoofdstuk 4 tegen elkaar afgezet.

5.1

SWOT analyse

Zie het plaatje op de volgende pagina.

gemeente Eindhoven

31

32

gemeente Eindhoven

Mei 2011

Weet wat werkt! - Analysedocument Personeel & Organisatie

sdfsdfdsfsfsd

gemeente Eindhoven

33

34

gemeente Eindhoven

Mei 2011

Weet wat werkt! - Analysedocument Personeel & Organisatie

5.2

Conclusies uit de SWOT analyse

Naar aanleiding van de SWOT analyse kan geconcludeerd worden dat voor de gemeente Eindhoven de belangrijkste HRM uitdagingen liggen op onderstaande thema’s. 5.2.1

Thema 1: Krapte op de arbeidsmarkt

Vanaf 2015 wordt (als gevolg van vergrijzing en ontgroening) een grote krapte op de arbeidsmarkt voorspeld. Als het niet lukt om voldoende (gekwalificeerde) mensen in huis te halen kan de gemeente haar taken niet uitvoeren. Echter, tegenover deze bedreiging staan ook twee kansen. Ten eerste staat de organisatie als gevolg van de bezuinigingen momenteel voor de uitdaging om in te krimpen en een slimmer werkende efficiëntere organisatie te worden, met een juist kerntakenpakket. Als dat lukt is er in de toekomst wellicht een minder grote vraag naar arbeid waardoor de organisatie minder last heeft van de krapte op de arbeidsmarkt. Een tweede kans is de voorspelling van een stijging van het gemiddelde opleidingsniveau van de beroepsbevolking. Hierdoor zijn er relatief meer mensen met een hogere opleiding op de markt, dan met een lagere opleiding. Dit gegeven is voor de gemeente gunstig, aangezien de gemeente relatief veel gebruik maakt van hoger opgeleid personeel. In de toekomst zal dat alleen maar meer worden, omdat de toenemende complexiteit van de samenleving en van samenwerkingsvormen met partners vraagt om slim werken en hoog geschoold personeel. Er zijn dus kansen en bedreigingen ten aanzien van de krapte op de arbeidsmarkt. De gemeentelijke organisatie in Eindhoven kent een aantal sterkten dat de positie op de arbeidsmarkt positief beïnvloedt. Uit het onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers van 2010 en uit een in het najaar van 2010 gehouden brainstormsessie met medewerkers vanuit de gehele organisatie blijkt dat de gemeente hoog scoort op een aantal aspecten die sterk bepalend zijn voor de aantrekkelijkheid als werkgever. Het gaat hierbij vooral om de volgende aspecten die medewerkers in hun werk ervaren: interessant inhoudelijk werk, secundaire arbeidsvoorwaarden, werkgarantie, goede sfeer, flexibiliteit, veel zelfstandigheid, unieke/sterke gemeente en regio, werken in een politieke omgeving, maatschappelijk nuttig werk, relatie met collega’s, loyaliteit en betrokkenheid. Dit zijn pullfactoren voor potentiële nieuwe medewerkers en tevens factoren die huidige medewerkers binden aan de organisatie. 5.2.2

Thema 2: Sociale duurzaamheid

De balans tussen werk en privé wordt voor veel mensen belangrijker en de grens tussen werk en privé vervaagt. De gemeentelijke arbeidsvoorwaarden bieden relatief veel mogelijkheden om op deze ontwikkeling in te spelen. De organisatie en interne regelingen zijn echter nog niet volledig op deze ontwikkeling ingericht; ze worden gemeente Eindhoven

35

nog niet optimaal ingezet en worden niet gebruikt in arbeidsmarktcommunicatie. Daartegenover staat dat de gemeente ‘Het nieuwe werken’ serieus als thema heeft opgepakt en dit implementeert, hand in hand met de nieuw te realiseren huisvesting voor het gemeentelijk personeel. Het nieuwe werken biedt, onder meer middels telewerken en grote flexibiliteit, kansen om het medewerkers gemakkelijker te maken een goede balans te vinden tussen werk en privé. Dit vereist van leidinggevenden een andere aansturingstijl dan nu veelal wordt gehanteerd: leidinggevenden dienen meer te sturen op resultaatafspraken en vertrouwen. Een ander subthema onder ‘Sociale duurzaamheid’ is het thema diversiteit. Het begrip diversiteit omvat een breed scala aan elementen die voor de gemeente Eindhoven relevant zijn. Het gaat om diversiteit van inwoners en medewerkers in alle soorten en maten; jong/oud, man/vrouw, autochtoon/allochtoon, valide/minder valide etc. Uitdaging is om uit ieder individu het beste halen en het HRM instrumentarium daar zoveel mogelijk op af te stemmen. Verder is het voor de sociale duurzaamheid van de organisatie van belang dat ‘de opvolgers klaar staan’. Als gevolg van de vergrijzing vallen er gaten in de organisatie die anderen moeten opvullen, en hiervoor moeten zij tijdig zijn klaargestoomd. Hiervoor kun je overigens ook weer denken aan (diversiteit van) samenwerkingsverbanden met andere organisaties. Tot slot heeft de gemeente in het kader van sociale duurzaamheid ook een leer- en zorgfunctie waaraan zij bijvoorbeeld invulling geeft door het voeren van een actief stagebeleid en het uitbesteden van taken aan Ergon. 5.2.3

Thema 3: Veranderende rol van de overheid

De wensen en eisen van de burger en de rolverdeling tussen burger en overheid veranderen. Dit is een kans omdat de organisatie de kennis van de stad door deze ontwikkeling beter kan benutten door de mensen mee te laten denken over hun eigen stad. Op een aantal plaatsen in de organisatie gebeurt dat al. De ontwikkelingen in sociale media kunnen de organisatie ondersteunen om deze initiatieven verder uit te bouwen. Echter, door de komst van sociale media is de overheid ook steeds meer een ‘glazen huis’, waardoor de burger meer zicht heeft op de prestaties van de overheid (transparantie). De prestatiedruk neemt hierdoor verder toe. De organisatie weet nog niet goed hoe ze met deze transparantie om moet gaan. Het is nodig om daar meer handen en voeten aan te geven. De gemeente heeft bijvoorbeeld te maken met de wet op de privacy, de gemeente heeft een voorbeeldfunctie, en het heeft een grote impact als er iets vertrouwelijks op straat ligt. De huidige organisatie en medewerkers zijn nog onvoldoende toegerust om een antwoord te bieden op de ontwikkelingen in sociale media en aan de roep om burgerparticipatie en de organisatie is nog niet gewend aan de nieuwe vormen van communicatie. De generatie Y is van nature meer gewend om op deze manier te werken en zou daarbij kunnen helpen. De organisatie is echter nog niet ingericht op de (wensen van) deze nieuwe generatie (bijvoorbeeld de mogelijkheid om 36

gemeente Eindhoven

verschillende projecten bij verschillende sectoren, werkgevers etc te doen, er wordt nog weinig gebruik gemaakt van sociale media) waardoor het lastig kan zijn om deze generatie aan te trekken. Zeker gezien het wat stoffige imago dat de overheid nog steeds heeft. 5.2.4

Thema 4: Eindhoven als werkgever

Gemeenten hebben over het algemeen een relatief oud personeelsbestand, en dat geldt ook voor Eindhoven. Dat maakt de bedreiging van de krapte op de arbeidsmarkt des te groter. Daarnaast heeft de organisatie momenteel te maken met bezuinigingen en als gevolg daarvan met een vacaturestop. Risico daarvan is dat de organisatie het contact met de arbeidsmarkt verliest en daardoor (in de toekomst) niet voldoende gekwalificeerde mensen kan binnenhalen. Daartegenover staat echter wel het krachtige stagebeleid van de gemeente Eindhoven en haar deelname aan het traineeprogramma ‘De toekomst van Brabant’. Dit zijn manieren om ook in deze tijden van bezuinigingen in contact te blijven met de arbeidsmarkt. Het toekomstige arbeidspotentieel voor de organisatie bestaat met name uit vrouwen en niet-westerse migranten. Als de organisatie deze groepen weet binnen te halen draagt dat bij aan de diversiteit in de organisatie. Het is daarnaast ook belangrijk om voor de oudere medewerkers een aantrekkelijk werkgever te blijven en in te zetten op verhoging van de arbeidsparticipatie van deze groep. Op dit moment is het personeelsbestand nog onvoldoende divers en de organisatie heeft ook een wat stoffig imago. 5.2.5

Thema 5: Slimmer werkende efficiëntere organisatie

De organisatie heeft een grote bezuinigingstaakstelling en staat voor de uitdaging om nu in te krimpen en een slimmer werkende organisatie te worden, met een juist kerntakenpakket. Dat is een kans. Tegelijkertijd heeft de bezuinigingstaakstelling een grote impact op de organisatie. In ogenschouw moet worden genomen dat uit het MTO 2010 blijkt dat het personeel de werkdruk over het algemeen als hoog ervaart. De beeldvorming over de ‘luie’, ‘slapende’ of ‘spook’-ambtenaar is achterhaald. Er zijn grenzen aan het nog verder omhoog brengen van de arbeidsproductiviteit. De oplossing zal in ieder geval niet gezocht moeten worden in ‘harder werken’. Vraag is wel of zaken nog slimmer, innovatiever en goedkoper kunnen, want in de toekomst zal de organisatie meer werk moeten doen met minder mensen. Bij dit thema hoort ook de bestuurlijke roep om minder beleid en meer uitvoering. Ook dit heeft gevolgen voor de inrichting van de organisatie. Tot slot verdienen de onderwerpen leiderschap en cultuur bij dit thema de aandacht. De organisatie kan de gewenste omslag alleen maken wanneer de noodzaak hiervoor in de ‘genen’ van de medewerkers zit en wanneer leidinggevenden hierop sturen. De organisatie moet de juiste balans tussen control en vertrouwen zien te vinden.

gemeente Eindhoven

37

5.2.6

Thema 6: Flexibele organisatie

Er is steeds meer sprake van decentralisatie van taken naar lokale overheid. Sterkte van de gemeentelijke organisatie is dat zij al heel dicht bij de burger zit en hiervan ook gebruik kan maken. Echter, decentralisatie is ook een bedreiging omdat bij decentralisatie vaak efficiencykorting wordt toegepast waardoor op lokaal niveau financiële knelpunten ontstaan. En met de bezuinigingen is het nu al een grote uitdaging om met minder financiële middelen huidige taken uit te kunnen blijven voeren. Het blijkt lastig om de bezuinigingstaakstelling uit te voeren omdat de Gemeente Eindhoven nog onvoldoende inzicht heeft in en kan sturen op bedrijfsvoeringsprocessen en apparaatskosten. De organisatie is constant in ontwikkeling en er wordt hard gewerkt om de basis goed op orde te brengen. Het feit dat de winkel tijdens de verbouwing altijd open blijft, maakt dit niet eenvoudiger.

5.3

Verwerking HRM thema’s uit Swot-analyse in HRM visie

In hoofdstuk 1 is al uitgelegd dat dit analysedocument de basis vormt voor ‘Weet wat werkt! – De HRM visie op de organisatie en de medewerkers van de gemeente Eindhoven.’ De analyses die in de voorgaande hoofdstukken zijn uitgevoerd hebben geleid tot bovenstaande SWOT analyse en de HRM thema’s die daaruit volgen. In onderstaande tabel is uitgewerkt hoe die HRM thema’s vervolgens zijn verwerkt in de HRM visie. HRM thema Krapte op de arbeidsmarkt Sociale duurzaamheid

Veranderende rol van de overheid

Eindhoven als werkgever Slimmer werkende efficiëntere organisatie Flexibele organisatie

38

In HRM visie b Ontwikkelspoor 3: Vinden en verbinden. b Maakt onderdeel uit van de visie op de organisatie. b 2 specifiek HRM thema’s binnen ontwikkelspoor 3 (Diversiteit en Zorgzame werkgever). b Programma Het Nieuwe Werken b Specifiek HRM thema binnen ontwikkelspoor 1 Flexibiliteit en verandering. b Specifiek HRM thema binnen ontwikkelspoor 3: Vinden en verbinden. b Letterlijk opgenomen in de kern van de visie op de organisatie. b Programma Slim werken. b Letterlijk opgenomen in de kern van de visie op de organisatie. b Maakt onderdeel uit van de visie op de medewerker. b Ontwikkelspoor 1 Flexibiliteit en verandering. gemeente Eindhoven

gemeente Eindhoven

39

6

Strategisch HRM – uitvoeringsbeleid en instrumentarium in ontwikkeling

Het afgelopen jaar is hard gewerkt aan de ontwikkeling van de strategische HRM visie. Dat betekent echter niet dat we tot nu hebben zitten wachten en dat er nog geen uitvoeringbeleid en/of adequaat instrumentarium aanwezig is of dat er niet al stevig aan gewerkt wordt. Mede onder druk van de ombuigingen en andere ontwikkelingen is het afgelopen jaar stevig ingezet op de uitwerking en vormgeving van een aantal deelgebieden van het strategisch HRM beleid. Zo wordt in het carrièreplein gewerkt aan het in onderlinge samenhang aanbieden van het HRMinstrumentarium voor de hele loopbaan, van werving & selectie tot en met exit, met inbegrip van opleiding, mobiliteit en coaching. Tevens wordt in het kader van de ombuigingen en het grip houden op het apparaat gewerkt aan het realiseren van de taakstellingen voor de reductie van het personeel, beperking van inhuur en het ‘in control zijn’. Hieronder is een overzicht opgenomen van wat er op dit terrein momenteel gebeurt. Daarbij is de piramide gedachte, zie hoofdstuk 2, als uitgangspunt gehanteerd. Er is een (lange termijn) visie op HRM

Ondersteunende gedachte (OG)1

Stand van zaken 1.1 Er is een visie op de

Maakt onderdeel uit van het strategisch HRM beleid dat eerste kwartaal 2011

maatschappelijke

aan de raad wordt aangeboden. Concept versie 0.1 eind december gereed voor

uitdagingen van de

bespreking in DR, portefeuillehouder, OR, sectorhoofden.

toekomst

Gaat onder meer in op: -

Maatschappelijk: mondige burger, integriteit, transparantie, duurzaamheid

-

Economisch: krapte arbeidsmarkt, generatiewisseling, crisis.

-

Demografisch: vergrijzing, ontgroening, diversiteit, kenniswerkers

-

Technologisch: digitalisering, web 2.0 etvc

1.2 Er is een visie op de

Maakt onderdeel uit van het strategisch HRM beleid dat tweede kwartaal 2011

gemeentelijke organisatie

aan de raad wordt aangeboden. Concept versie 0.1 eind december gereed voor

van de toekomst

bespreking in DR, portefeuillehouder, OR, sectorhoofden. Gaat onder meer in op: -

regiegemeente of zelf uitvoeren? Flexibele schil, inhuur etc

-

andere overheid

-

dienstverlening en burgerparticipatie

-

ambities van Eindhoven

1.3 Er is een visie op de

Maakt onderdeel uit van het strategisch HRM beleid dat tweede kwartaal 2011

medewerker van de

aan de raad wordt aangeboden. Concept versie 0.1 eind december gereed voor

toekomst

bespreking in DR, portefeuillehouder, OR, sectorhoofden. Gaat onder meer in op:

40

-

ambtenaar 2.0

-

het nieuwe werken

-

generatieverschillen

-

generalisme en specialisme gemeente Eindhoven

Ondersteunende

-

competenties

-

flexibiliteit

Er is daarop aansluitend uitvoeringsbeleid

gedachte (OG)2 Stand van zaken 2.1. Er is uitvoeringsbeleid

P-advies

op het gebied van P-advies

Er wordt geïnvesteerd in een eenduidige taakopvatting van

en P-specialismen

personeelsadviseurs. Begonnen is met het uniformeren van werkwijzen. De ontwikkeling van het personeelsadvieswerk maakt onderdeel uit de reguliere uitvoeringspraktijk. Door middel van trainingen adviesvaardigheden voor Interne Dienstverlening breed wordt ingezet op versterking van adviesvaardigheden en integraliteit van adviezen. P-specialismen Beleid op het gebied van ARBO, Veilige Publieke Taak en BHV is in concept gereed en wordt na bespreking met stakeholders in 1e kwartaal 2011 aan het college aangeboden. Uitvoeringsbeleid ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en rechtspositie is going concern: aanpassingen op basis van wettelijke veranderingen en onderhandelingen worden permanent geactualiseerd en vertaald in uitvoeringsbeleid en instrumentarium. Verzuim en reïntegratie: hiervoor bestaat permanente aandacht, in samenwerking met onze Arbodienstverlener. Op dit moment worden analyses van het ziekteverzuim op sectorniveau gemaakt. Daar waar het ziekteverzuim daartoe aanleiding geeft wordt met ondersteuning van de personeelsadviseur en/of de organisatieadviseur een plan van aanpak opgesteld. Functiewaardering: Inmiddels is dit going concern. Enige tijd geleden is het fuwa-traject goed afgerond. Het nu bestaande functiehuis wordt zorgvuldig beheerd en uitvoering wordt gegeven aan het hier formuleerde beleid. Binnen P&O zijn meerdere mensen gecertificeerd om functies binnen deze systematiek te kunnen wegen en beoordelen. Bezwaar & Beroep: Ook dit is going concern. Zichtbaar is dat steeds minder besluiten uiteindelijk leiden tot een bezwaar&beroepskwestie en steeds meer zaken tevoren goed kunnen worden opgelost.

2.2 Er is uitvoeringsbeleid

Organisatie-advies

op het gebied van O-

Er wordt op dit moment geïnvesteerd in een eenduidige taakopvatting van

advies en

organisatieadviseurs. Net als personeelsadviseurs zijn nu ook de

organisatieontwikkeling

organisatieadviseurs aan sectoren gekoppeld. De personeelsadviseur blijft de ‘frontsoldaat’ en betrekt de organisatieadviseur. De ontwikkeling van het organisatieadvieswerk maakt onderdeel uit van de reguliere uitvoeringspraktijk. Door middel van trainingen adviesvaardigheden voor Interne Dienstverlening breed wordt ingezet op versterking van de adviesvaardigheden en de

gemeente Eindhoven

41

integraliteit van adviezen. Stroomlijnen van de organisatie Efficiencyslag en het terugbrengen van de overhead door kritisch te kijken naar de inrichting van sectoren en afdelingen en de bijbehorende span of control en scope of control. Concreet gaat het om beperken aantal sectoren, meer mobiliteit tussen managers (carroussel), in aansluiting op uitgangspunten besturingsfilosofie. Advisering vanuit P-advies en O-advies is gestart in november 2010. Loopt door in 2011, inclusief afstemming met OR (adviesaanvraag) Organisatie- en cultuurontwikkeling De besturingsfilosofie is het uitvoeringskader voor organisatieontwikkeling. Sectorhoofden zijn integraal managers en de lead voor de ontwikkeling van het sector ligt bij hen. Zij kunnen een beroep doen op organisatieadviseurs ter ondersteuning. De organisatieadviseurs bewaken het gedachtegoed van de besturingsfilosofie. In het kader van organisatie- en cultuurontwikkeling wordt veel geïnvesteerd in de inzet van Managementdrives. Nu ‘de Ander Centraal’ formeel zijn einde nadert, moet opnieuw worden gekeken naar de wijze waarop geïnvesteerd wordt in cultuurontwikkeling, waaronder ook de implementatie van de kernwaarden. Dit wordt in de eerste helft van 2011 ter hand genomen. Hier ligt ook een verbinding met het onderdeel ‘opleiden’ in het carrière plein. De kernwaarden maken inmiddels onderdeel uit van de P&O jaarcyclus. Managementdevelopment en deskundigheidsbevordering leidinggevenden. In 2011 wordt een vervolg ontwikkeld voor het eerder gerealiseerde Management Developmenttraject. Daarin wordt onder meer aandacht besteed aan de wijze waarop de P&O jaarcyclus kwalitatief en kwantitatief goed kan worden gevolgd, zodat adequaat kan worden gestuurd op prestaties en ontwikkeling van medewerkers. Daarnaast zijn er in 2010 bijeenkomsten voor leidinggevenden georganiseerd om hun deskundigheid te bevorderen ten aanzien van aspecten op het P&O vlak, het control-vlak en het vlak van juridische zaken. Procesinrichting Alle producten en diensten van de sector P&O worden op dit moment beschreven. Naar verwachting is dit in 2011 is afgerond voor alle prioritaire processen (irt bezuinigingen en mobiliteit). Hierdoor ontstaat een duidelijke producten- en dienstencatalogus (voor de klant) die nauw aansluit bij het strategisch HRM beleid. Op basis van deze producten- en dienstencatalogus kan de gehele onderste balk van de piramide Strategisch HRM beleid opnieuw, samenhangend, volledig en consistent worden gevuld en inzichtelijk worden gemaakt.

42

gemeente Eindhoven

2.3 Er is uitvoeringsbeleid

Het plan van aanpak/projectplan Carrièreplein vormt het actuele kader voor het

op HRM gebied

uitvoeringbeleid op HRM gebied. Dit kader omvat de onderdelen werving&selectie, stages, WEP, traineeships, mobiliteit, loopbaanbegeleiding, opleiding, introductie, exit, generatiemanagement , talent scouting en diversiteit. In de eerste helft van 2011 wordt aan de hand van de visie strategisch HRM getoetst of dit kader actueel is (ook: ‘ombuigingsproof’) en bijstelling of aanvulling behoeft. Is onderdeel van het uitvoeringsprogramma strategisch HRM-beleid. Workpool: plan van aanpak ontwikkeld voor inzet workpool. Betreft een aanpak om tijdelijk werk intern bekend te maken en open te stellen, om zo mobiliteit te stimuleren en inhuur te voorkomen.

Ondersteunende

Er is adequaat instrumentarium

gedachte (OG) 3 Stand van zaken 3.1 Er is HRM

Binnen het Carrièreplein worden ten aanzien van de volgende HRM aspecten op

instrumentarium in het

dit moment instrumenten ingezet: werving&selectie, stages, WEP, traineeships,

kader van goed

mobiliteit, loopbaanbegeleiding, opleiding, introductie, exit,

werkgeverschap

generatiemanagement , talent scouting en diversiteit. Dit instrumentarium wordt na vaststelling van de HRM visie opnieuw tegen het licht gehouden. Ter illustratie prestaties Carrièreplein 2010 o.m.: -

Loopbaanadvies: met ± 85 medewerkers intakegesprek gevoerd en waardebonnen voor ieder sectorhoofd voor loopbaantraject medewerkers.

-

Personele zorglijst: voor 17 mensen structurele oplossing gevonden;

-

Opleidingen: opleidingscoördinator medio 2010 gestart, plan van aanpak inrichting opleidingen december 2010 gereed, workshop deskundigheidsbevordering leidinggevenden gerealiseerd, samenwerking/integratie met opleidingscentrum OSP tot stand gebracht, trainingen managementdrives gerealiseerd, managementdag juni 2010 gerealiseerd, training loopbaanstimulering voor leidinggevenden gerealiseerd.

-

Generatiemanagement en uitstroom: in september is in de vorm van een traineeship een adviseur generatiemanagement gestart, die interviews heeft gehouden met diverse generaties medewerkers in de organisatie en zorg voor implementatie van de premiekortingsregeling voor 62-65-jarigen in de organisatie.

-

Coaching: In 2010 hebben 12 medewerkers een intern coachingstraject gevolgd.

-

Mentorschap: In 2010 hebben 50 mensen gebruik gemaakt van een interne mentor (nieuwe medewerkers)

-

Introductieprogramma: in 2010 is het introductieprogramma geëvalueerd, herijkt en aangepast. Tot september is het programma in oude stijl gerealiseerd, na september in de nieuwe opzet.

De P&O jaarcyclus: gemeente Eindhoven

43

Vanaf 1 januari 2011 is er een nieuwe applicatie operationeel voor de P&O jaarcyclus. Hierin zijn werkplannen voor medewerkers en managementcontracten voor leidinggevenden geïntegreerd. Doel is via deze applicatie kwalitatief en kwantitatief beter te sturen op prestaties en ontwikkeling van medewerkers. 3.2 Er is strategische

In het derde en vierde kwartaal van 2010 is fors geïnvesteerd in het realiseren

personeelsplanning (SPP)

van strategische personeelsplanningen op sectorniveau per 1-1-2012. Inmiddels zijn deze nagenoeg afgerond, en in samenhang bezien met de strak gehanteerde vacaturestop. Na besluitvorming over het bezuinigingenpalet moet opnieuw naar deze strategische personeelsplanningen gekeken worden; er zullen immers taken vervallen, met bijbehorende formatie. Er is een analyse gemaakt op sectorniveau van de verwachte uitstroom op leeftijdsgronden voor de komende jaren. Op basis van deze uitstroomanalyse weten we wie er op grond van leeftijd de komende jaren zal uitstromen en waar er mogelijk functies vacant komen. Hierop kan nu reeds in het kader van mobiliteit en de ombuigingen worden geanticipeerd. Er wordt veel aandacht besteed aan het op gang brengen van mobiliteit. Dit is zeer gewenst ivm de ombuigingen (krimpscenario), de grote verwachte uitstroom op leeftijdsgronden, vanuit het oogpunt van talentmanagement en vanuit het belang een aantrekkelijk werkgever te zijn voor de toekomst (verwachte krapte op de arbeidsmarkt). Een projectorganisatie wordt ingericht, inclusief een mobiliteitsbureau, om de mobiliteitsbewegingen n.a.v. de ombuigingen zo goed en soepel mogelijk voor iedereen te laten verlopen. Een concept projectformulering is eind december gereed. Het mobiliteitsbureau zal uiterlijk 1 april operationeel zijn. Er is een voorstel in ontwikkeling ten aanzien van talentenmanagement en de talentenpool. Dit voorstel is 1e kwartaal 2011in concept gereed. De taskforce inhuur zet zich in om duidelijke kaders en richtlijnen te scheppen om grip te krijgen en te houden op de inhuur derden. Er is, onder meer naar aanleiding van de motie van OAE, een analyse gemaakt van organisatiemodellen m.b.t. de inzet van vast –en flexibel personeel in relatie tot groei en krimp-scenario’s. Het betreffende dossier is op 6 december, met RIB, aangeboden aan het College.

3.3 Er is P-control ter

De processen en diensten van P&O worden beschreven (zie ook hierboven),

ondersteuning

tegen het licht gehouden en waar mogelijk doeltreffender en doelmatiger ingericht Er wordt veel ingezet op beheer van formatie en bezetting en het up to date zijn van Pims (permanente uitvoeringspraktijk) Verbeterplan Grip op het apparaat:

44

gemeente Eindhoven

Strategisch HRM in relatie tot organisatiestrategie en de impact op vaste formatie/flexibele schil. Verbetering sturingsinstrumentarium (managementcontracten, sectorplannen en afdelingsplannen en koppeling aan de P&O-jaarcyclus) (in ontwikkeling: eind december gereed)

gemeente Eindhoven

45

Bijlage 1 Bronvermelding

Ten behoeve van dit analyse document en de HRM visie is een groot aantal bronnen geraadpleegd, mensen gesproken, artikelen gelezen en noem maar op. Het is onmogelijk alle bronnen te vermelden, omdat veel elementen bewust of onbewust hebben bijgedragen aan het proces dat binnen de gemeente Eindhoven is doorlopen op weg naar de visie. Een aantal bronnen kan echter wel nadrukkelijk genoemd worden. Zie hieronder. Publicaties b

b b b

b b b b

Steijn, B., & Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector. Assen: van Gorcum Trendnota arbeidszaken Overheid 2009, 2010 en 2011 (ministerie van BZK) Arbeidsmarktanalyse Openbaar Bestuur 2010 (ministerie van BZK) De grote uittocht, Vier toekomstbeelden van de arbeidsmarkt van onderwijs- en overheidssectoren, maart 2010 (ministerie van BZK) De Wit,O. (2011). De 21-eeuwse overheidsorganisatie De overheid als werkgever: beleid, trends en cijfers 2011 (BZK) Binnenlands Bestuur – special Arbeidsmarkt 24-09-10 Artikelen Intermediair PW voor P&O professionals

Interviews/lezingen

Deskundigen, oa b Lex van der Ham b Gerard Evers b Matthieu Weggeman b Marc Jetten Andere organisaties, oa b Gemeente Zwolle b Gemeente Dalfsen b Gemeente Den Bosch b Gemeente Boxtel (Interbestuurlijk werken en traineeprogramma De Toekomst van Brabant) b Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties b Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten b AenO-fonds b Agentschap.nl b Rabobank b Cap Gemini b VNG b Raad voor het openbaar bestuur 2010 b Commissie van de Europese gemeenschappen

46

gemeente Eindhoven

Partners in de stad, oa b Woonbedrijf b Ergon Social media en digitale nieuwsbrieven of tijdschriften

LinkedIn Groups b Ambtenaar 2.0 b HR & Social Media Nl b Interbestuurlijk Werken b Binnenlands Bestuur b ManagementDossier b Vakblad Personeelsbeleid b Centraal bureau voor de Statistiek b P&Oactueel b Personeelsnet b HRpraktijk b Gemeente.nu b InOverheid.nl b Arbo Online b TNO b Kwaliteit in Bedrijf b Personeel@Beleid ‘Interne bronnen’ b b

b

b b b b b b b b b b b

InternetSpiegel: medewerkerstevredenheidsonderzoek Eindhoven 2010 Brainstorm over ‘Eindhoven als aantrekkelijk werkgever’ met ongeveer 15 medewerkers uit de organisatie Rekenkamerrappor ‘Grip op het apparaat. De kosten van personeel, inhuur en bestuur in de gemeente Eindhoven. September 2010’ Coalitieakkoord 2010-2014 ‘Werken aan Morgen’ Collegeprogramma ‘Samen werkend aan morgen’ Samen werkend aan morgen! Besturingsfilosofie Rapport Strategische verkenningen Dienstverleningsfilosofie Raadsinformatiebrief ‘Kaderstelling inhuur derden’ Raadsinformatiebrief ‘Diversiteit’ Artikel 213-A Atos Consulting onderzoek Interne Dienstverlening Strategische personeelsplanningen Bestaand beleid op HRM-gebied Gesprekken met onder andere de OR-werkgroep strategisch HRM-beleid, een klankbordgroep van sectorhoofden, de directieraad en de wethouder P&O.

gemeente Eindhoven

47