A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland

A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland.

Inhoudsopgave 1 2

Inleiding............................................................................................................ 4 Wat is flow ....................................................................................................... 5 2.1 Geluk ....................................................................................................... 5 2.2 Hoe voerde Csikszentmihalyi zijn onderzoek uit? .................................. 5 2.2.1 Prehistorie en lethargie ....................................................................... 6 2.3 Ervaart u flow? ........................................................................................ 6 2.4 Entropie en negentropie .......................................................................... 8 2.4.1 Niet piekeren ....................................................................................... 8 2.4.2 Zelfhulpboeken ................................................................................... 8 2.5 Hoe omschrijven andere wetenschappers dan Csikszentmihalyi flow ... 9 2.5.1 Bloch en transcendentie ...................................................................... 9 2.5.2 Coenen en lijden ................................................................................. 9 2.5.3 Weggeman en de verlichte organisatie ............................................. 10 2.5.4 Reiss: flow is elitair .......................................................................... 12 2.6 Hoe omschrijven de respondenten flow ................................................ 21 2.6.1 Hoe omschrijf ik flow ....................................................................... 21 3 Depressie en flow ........................................................................................... 22 3.1 De respondenten over depressie? .......................................................... 22 3.2 Managersgeluk ...................................................................................... 23 3.3 5% van de bevolking lijdt aan depressie ............................................... 23 3.3.1 Depressie en medicijnen ................................................................... 24 3.4 Depressie niet decadent ......................................................................... 25 3.5 Verloren jaren door depressie ............................................................... 25 3.5.1 Omega-3vetzuren en depressie ......................................................... 26 3.6 Het vermogen om depressief te worden ................................................ 27 4 Flow in de hersenen? ...................................................................................... 29 4.1 Twee breinen ......................................................................................... 29 4.1.1 Twee breinen die samenwerken ........................................................ 30 4.1.2 Hartcoherentie................................................................................... 31 4.1.3 EMDR ............................................................................................... 32 4.1.4 Sport en flow..................................................................................... 32 5 Vooronderstellingen, conclusies en aanbevelingen ........................................ 34 5.1 Vooronderstellingen .............................................................................. 34 5.2 Overzicht van de conclusies .................................................................. 34 5.2.1 Kent u het begrip flow ...................................................................... 36 5.2.2 Wat verstaan we onder flow?............................................................ 36 5.2.3 Flowvaardige leidinggevenden weten beter of hun medewerkers flowvaardig zijn .............................................................................................. 37 5.2.4 Flowkenners scheppen betere flowomstandigheden ......................... 37 5.2.5 Flow bewust opwekken ook tegen depressie .................................... 39 5.2.6 Hoeveel flow wordt er ervaren ......................................................... 40 5.2.7 Hoe wekt u flow op? ......................................................................... 40 5.3 Kent u ESM ........................................................................................... 41 5.4 Flow en sport ......................................................................................... 41 5.5 Over flowremmende en flowabele organisaties .................................... 42 5.5.1 De simpele structuur ......................................................................... 42 5.5.2 De machinebureaucratie ................................................................... 44 5.5.3 De professionele bureaucratie ........................................................... 46 5.5.4 De divisiestructuur ............................................................................ 48 5.5.5 Adhocratie of netwerkorganisatie ..................................................... 49 5.6 Aanbevelingen ...................................................................................... 51 2 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

6

Validiteit en representativiteit van het onderzoek .......................................... 53 6.1.1 Fouten in het onderzoek.................................................................... 53 6.2 Significantie .......................................................................................... 53 6.3 Representativiteit .................................................................................. 54 7 Hoe is het onderzoek verlopen ....................................................................... 56 7.1 Biologie ................................................................................................. 56 7.2 Literatuuronderzoek en enquête ............................................................ 57 7.3 Data verzameling .................................................................................. 58 7.3.1 Hogere respons noodzakelijk ............................................................ 59 7.3.2 Benaderde sectoren en respons ......................................................... 59 7.4 Tot slot .................................................................................................. 60 8 Literatuur ........................................................................................................ 61 8.1 Lijst van de gebruikte tabellen .............................................................. 62 8.2 Tweemaal opgenomen tabellen ............................................................. 63 8.3 Lijst van figuren .................................................................................... 63

3 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

1

Inleiding

De vraag die ten grondslag ligt aan dit onderzoek is: Profiteren bedrijven van de kennis over flow. Flow is een staat van zijn die grote creativiteit en een hoge arbeidsprestatie laat zien. Bovendien ervaren mensen flow, bevlogen zijn, als zeer prettig. Flow wordt ook omschreven als ‘hersenharmonie’.1 Wordt er in bedrijven bewust gestuurd op het creëren van situaties die medewerkers in flow kunnen brengen? Dat vroeg ik mij af en verder wilde ik weten of mensen het vermogen bezitten om bewust flow op te wekken. Dit laatste wilde ik weten om twee redenen. In flow kunnen komen op ‘commando’ is een prachtige competentie en het bewust flow op kunnen wekken kan een goed middel zijn om gevoelens van depressieve aard naar de achtergrond te dringen. Ik heb antwoorden op mijn vragen in de literatuur gevonden en in de enquête die ik heb uitgezet. De hoofdconclusies luiden: 1. Dat evolutie van de taciete kennis over flow naar het expliciete niveau zal leiden tot meer bevlogen medewerkers en tot terugdringing van volksziekte numero 1, depressie. 2. Dat in een adhocratie het best voldaan wordt aan de voorwaarden om in flow te raken. In hoofdstuk twee leg ik uit wat flow is en hoe verschillende wetenschappers het begrip duiden. In hoofdstuk drie ga ik in op depressie en flow, vervolgens behandel ik in hoofdstuk vier wat er in en met de hersenen moet gebeuren om in flow te kunnen raken. In hoofdstuk vijf vindt u mijn vooronderstellingen, conclusies en aanbevelingen. Hoofdstuk zes gaat in op de validiteit en representativiteit van het onderzoek en in hoofdstuk zeven beschrijf ik hoe het onderzoek is verlopen.

1

Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 35-36. ISBN 90 215 3849 0 4 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

2

‘In de harmonieuze gerichtheid van lichamelijke en geestelijke energie, krijgt het leven zijn ware gestalte’.

Wat is flow

Een positieve stimulus van buitenaf veroorzaakt geluk. Maar wij bezitten ook een intern gelukmaakmachientje. Wij moeten alleen nog leren de knoppen goed te bedienen. Om inzicht te krijgen in wat die knoppen zijn helpt het onderzoek van humanistisch psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Csikszentmihalyi toont aan dat de optimale ‘geluks’ervaring – flow – bij heel veel mensen voorkomt. Ook maakt het onderzoek, dat meer dan 20 jaar in beslag nam, duidelijk dat flow meer voorkomt op het werk dan in de vrije tijd. Csikszentmihalyi ontdekte dat de volgende factoren van belang zijn voor het optreden van flow: 1. De ervaring doet zich meestal voor als we een taak hebben die wij kunnen voltooien. 2. We moeten ons kunnen concentreren op onze bezigheid. 3. De bezigheid heeft een duidelijk doel. 4. De bezigheid heeft een directe feedback. 5. Men handelt met een intense doch moeiteloze betrokkenheid. 6. Men heeft het gevoel alles volledig onder controle te hebben. 7. Men denkt tijdens de bezigheid minder aan zichzelf, maar na de flowervaring is het zelfbewustzijn groter. 8. Het besef van tijd verandert, soms vliegt de tijd, soms duren minuten uren.2 Onderzoek door Csikszentmihalyi onder kunstenaars, chirurgen en fanatieke sporters maakte duidelijk dat het karakteristiek is voor deze groepen dat zij hun activiteiten bovenal bedrijven, zuiver en alleen vanwege het genot dat die activiteit biedt. Dat is, zo blijkt voor hen, veel belangrijker dan de resultaten of de beloningen.3 In flow volgt actie op actie als gevolg van een interne ordening die geen interventie van onszelf nodig heeft.4

2.1

Geluk

Flow ervaren is op zich zeer prettig. Maar op het moment dat de flow optreedt wordt geen geluksgevoel gevoeld. Dat komt omdat het zelf-bewustzijn niet aanwezig is tijdens de flow. Na het flowmoment kun je terugkijken en je laten overspoelen door de geweldige ervaring. Dat geluksgevoel na flow wordt veroorzaakt door de herinnering aan het moment, maar ook door het feit dat na een flowervaring onze complexiteit toeneemt, we hebben weer een nieuw stukje in ons werk of in onszelf ontdekt. Door de toename van de complexiteit groeit het zelf. De beweging naar vergroting van het uniek zijn van het individu wordt ingezet. Er treedt differentiatie op. En de grote concentratie die tijdens flow optreedt veroorzaakt een goed georganiseerd bewustzijn, er is samenhang en integratie in het hoofd.

2.2 Experience Sampling Method

Hoe voerde Csikszentmihalyi zijn onderzoek uit?

Aan het onderzoek van Csikszentmihalyi, via de Experience Sampling Method (ESM), deden 6900 mensen met een fulltime baan mee. Zij werden meerdere keren per dag opgepiept en noteerden op dat moment hoe ze zich voelden en wat ze deden. Het onderzoek van Csikszentmihalyi is gebaseerd op een enorme hoeveelheid data. 2

Csikszentmihalyi, Mihaly (6e druk 2005) Flow, psychologie van de optimale ervaring. Boom, Amsterdam. Bladzijde 75. ISBN 90 5352 508 4 3 Csikszentmihalyi, Mihaly (1975a), Beyond Boredom and anxiety. San Francisco. Jossey-Bass. 4 Csikzentmihalyi, Mihaly (1975b), Play and Intrinsic Rewards. Journal of Humanistic Psychology. Bladzijde 43. 5 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

De piepmethode leverde per week per persoon een dagboekje van 56 bladzijden op. In totaal werd geput uit 210.000 bladzijden rapport over het actieve- en gevoelsleven van de respondenten. 33% van de piepmomenten werd door de respondenten omschreven als flowmoment. (Dit gegeven komt overeen met mijn resultaat, 34% van de tijd zijn de respondenten in flow5). Csikszentmihalyi vond dat flow op het werk voor 50% van de tijd op optreedt. In de vrije tijd treedt de flowervaring maar tijdens 18% van de piepmomenten op.

2.2.1

Prehistorie en lethargie

Het lijkt vreemd dat de wij tijdens de zo geliefde vrije tijd veel minder flow ervaren dan tijdens het werk. Maar te verklaren is het wel. Als je beschouwt hoe wij leefden in de prehistorie is het logisch. Grote alertheid voor externe signalen, gevaren en te overwinnen obstakels maakten een onlosmakelijk deel uit van ons dagelijks leven. Zonder die alertheid konden we in de prehistorie niet overleven. Hoeven we langere tijd niet alert te zijn, noch geestelijk, noch lichamelijk omdat wij bijvoorbeeld voor de televisie hangen dan overvalt ons al snel een gevoel van apathie. Apathie voelt rot, je kunt het gevoel verdringen met alcohol of andere gevoelsleven-afvlakkende middelen, maar een oplossing biedt dat niet. Als je je realiseert hoe wij in elkaar zitten en je bewust bent van de werking van de hersenen weet je dat je jezelf maar beter een doel kunst stellen, zodat je je verheft uit die apathie. Daarvoor is echter wel activeringsenergie nodig. Je moet je sportkleren aandoen, je vrienden bellen, je verfspullen op tafel gooien, naar de bouwmarkt snellen, of je door de saaie theorie van het studieboek worstelen voordat je flow kunt ervaren.

2.3

Ervaart u flow?

Csikszentmihalyi heeft ESM gebruikt als onderzoeksmethode maar hij heeft ook gewoon aan Amerikanen en Duitsers de vraag gesteld: ‘Raakt u wel eens zo sterk bij iets betrokken dat alle andere dingen er niet meer toe lijken te doen en u de tijd volledig uit het oog verliest?6 Het Amerikaanse onderzoek en het Duitse waren niet identiek. Het Amerikaanse onderzoek vermeldt alleen de zeer positieve en zeer negatieve resultaten. Bij het Duitse onderzoek zien we ook de nuances. Tabel 1: Amerikanen en Duitsers over flow.

Amerikanen Duitsers

Wel flow enkele malen per dag 20% 23%

Soms flow

Zelden flow

Nooit flow

Niet gevraagd 40%

Niet gevraagd 25%

15% 12%

Ik heb werknemers niet direct gevraagd of zij flow ervaren, maar ik heb de leidinggevenden gevraagd in te schatten of en hoeveel flow de medewerkers ervaren . Dat levert de volgende resultaten op7.

5

Bijlage 2. Flowtijd. – pagina 4.. Csikszentmihalyi, Mihaly(2e druk 1999) De weg naar Flow. Boom, Amsterdam. Bladzijde 46. ISBN 90 5352 5351 7 Bijlage 2. Flowtijd. – pagina 2. 6


Tabel 2: Hoeveel tijd wordt er door medewerkers doorgebracht in flow.

Meer dan 50% in flow

Minder dan 50 en Minder dan 10% Totaal meer dan 10% in in flow flow 32% van de 27% van de 41% van de 100% van de medewerkers medewerkers medewerkers medewekers 24% van de tijd 8% van de tijd in 2% van de tijd 34% van de tijd wordt in flow flow in flow doorgebracht in flow Ik heb deze uitkomsten gecontroleerd door de leidinggevenden te vragen naar een inschatting van de intrinsieke motivatie van hun medewerkers. De percentages voor de groep met een lage intrinsieke motivatie en een hoge intrinsiek motivatie wijken nauwelijks af van de vragen naar de 100% flowervaring en de minder dan 10% flowervaring. En hoe zit het nu met de flow bij de leidinggevenden, de respondenten. De respondenten ervaren veelvuldig flow. Gemiddeld zeggen zij voor 49% van de tijd in flow te zijn8. De score op flowervaringen die enkele dagen in beslag nemen spoort met dit resultaat. 47% van de respondenten zegt meer dan 4 maal per jaar een flowperiode door te maken van meerdere dagen. Tabel 3: Hoeveel maal per maand zijn leidinggevenden in flow. 9

Flow Minimaal 7 tot 10 keer per maand 38%

Flow 4 tot 7 keer per maand


Flow 1 keer per maand

Nooit flow

Nederlandse 23% 28% 5% 5% leidinggevenden Flow bestaat dus, ook in Nederland en het komt veelvuldig voor, dat is mooi. Maar wat moet er psychologisch gebeuren om in flow te raken en als je beter snapt wat er gebeurt kun je dan zelf makkelijker in flow raken? Daarover gaat de volgende paragraaf.

8 9

Bijlage 2. Flowtijd – pagina 3. Bijlage 4. Vragenlijst en resultaten ongefilterd.


2.4 Wij moeten het spinnenweb van gedachten zelf ordenen.

Entropie en negentropie

Wat is er nodig in de hersenen om in flow te raken? De hersenschors van de mens is enorm toegenomen in complexiteit gedurende de evolutie. Dat heeft de ontwikkeling van de mens mogelijk gemaakt, maar het systeem is niet perfect afgeregeld. Behalve nuttige gedachten op moment x flitsen er vele negatieve gedachten en impulsen door het hoofd die op moment x van onnut zijn. Angst, lusteloosheid, schuld, eenzaamheid, verdriet, teleurstelling. Dit spinnenweb van gedachten, deze psychische entropie (wanorde) moet de mens zelf ordenen. Doelen moeten worden gesteld, onnutte gedachten naar de achtergrond gedrongen en acties moeten worden afgestemd op het doel dat wordt nagestreefd. Dan kan er flow optreden.

2.4.1

Niet piekeren

“Positieve emoties als geluk, kracht of alertheid zijn toestanden van ‘psychische negentropie’ omdat wij geen aandacht hoeven te schenken aan emoties als zelfmedelijden en niet hoeven te piekeren over een probleem, zodat wij onze geestelijke energie onbelemmerd kunnen laten stromen in de richting van de gedachte of handeling waarin wij energie willen steken.”10 Kortom, tijdens een situatie van negentropie zitten hart, wil en verstand op een lijn. Op het moment dat wij onszelf in een staat van negentropie kunnen brengen ontstaat er een situatie waarin geen wanorde meer optreedt, het leven lijkt als vanzelf te gaan. Alles lukt. Dit is flow, oftewel de optimale ervaring. Het probleem is dat psychische entropie enorm veel energie opslurpt, in het privéleven maar ook op het werk. Het bewust zijn van dit probleem is de eerste stap om tot vermindering van de entropie te komen. En het goede nieuws is, die vaardigheid bezitten we. “De evolutie van het zelfbespiegelende bewustzijn heeft onze soort in de gelegenheid gesteld met gevoelens te ‘spelen’, ze te simuleren of te manipuleren op een manier die voor andere dieren onmogelijk is”.11 Uit mijn onderzoek blijkt dat wij vaardig zijn in het richten van onze gedachten. Op de vraag hoe men flow opwekt kwamen glasheldere antwoorden. 12 Eenvoudige recepten die vrijwel allemaal uit drie stappen bestonden: 1. De balast uit het hoofd denken. 2. Concentreren en oppeppen. 3. Doen.

2.4.2

Zelfhulpboeken

Flowvaardige mensen kunnen zichzelf als het ware programmeren en heffen zo de entropie op. Maar flow ontstaat niet alleen als het bewust wordt opgewekt, flow komt ook als een cadeautje, als invloeden van buiten de balast uit het hoofd doen wegvloeien. Daarvoor hebben we systemen ontwikkeld. Vertelden mensen voor de uitvinding van de boekdrukkunst elkaar vooral verhalen, ging men tijdens de romantiek ellenlange brieven schrijven, nu msn-en pubers uren per dag. Het schrijven of vertellen is de ingebakken behoefte om gedachten te ordenen, dat maakt ons sterker. Het versterkend effect wordt groter als de ordening die is aangebracht kan worden getoetst aan de reactie van soortgenoten. We krijgen feedback en de momenten van leren ontstaan. Wat niets anders wil zeggen dan dat in het hoofd een denkpatroontje wordt vastgezet dat onwrikbaar is. Kost het maken

10

Csikszentmihalyi, Mihaly(2e druk 1999) De weg naar Flow. Boom, Amsterdam. Bladzijde 33. ISBN 90 5352 5351 11 Csikszentmihalyi, Mihaly(2e druk 1999) De weg naar Flow. Boom, Amsterdam. Bladzijde 28. ISBN 90 5352 5351 12 Bijlage 5. Hoe wekt u flow op. 8 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

MSN-en maakt de geest helder.

van zo’n patroontje, in computertaal zou je het een programmaatje (een scriptje) noemen, veel energie, het oproepen van het programmaatje kost weinig inspanning. In de wijze waarop zelfhulpboeken zijn geschreven zie je dat van dit mechanisme gebruik wordt gemaakt. Het zelfhulpboek beschrijft telkens in nieuwe bewoordingen binnen wisselende contexten de kern van het boek. Die kern kan over het algemeen ook in 10 pagina’s of minder worden gevat, maar dan werkt het zelfhulpboek niet. Immers de lezer koopt het boek omdat er een nieuw handelingof denkpatroon moet ontstaan. Dat is moeilijk er moet namelijk ook iets worden afgeleerd, alleen maar door het verstrekken van heel veel informatie gericht op negentropie kan er een fris nieuw patroon ontstaan. Er wordt dan iets nieuws geleerd. Zelfhulpboeken zijn de bijbels van de 21e eeuw. Geschikt om dagelijks uit te lezen, uitstekende bestrijders van de entropie. Flow in sports13 dat Csikszentmihalyi samen schreef met Jackson is een zelfhulpboek dat ik mensen die meer flow zouden willen ervaren zeer aan kan raden. Ook geschikt voor degenen die never nooit het lijf tot inspanning willen dwingen, maar bijvoorbeeld op het werk meer flow willen.

2.5

Hoe omschrijven andere wetenschappers dan Csikszentmihalyi flow

Csikszentmihalyi is niet de enige die flow heeft beschreven. Tientallen wetenschappers hebben getracht dit proces in eigen woorden te benoemen. Onderstaand som ik die beschrijvingen op die volgens mij het begrip uitdiepen.

2.5.1

Bloch en transcendentie

Charlotte Bloch onderzocht of en hoe mensen flow ervaren. Zij omschrijft Flow als: Het specifieke van een flow-ervaring is dat het een ervaring is die te maken heeft met transcendentie en orde. Daardoor veranderen de traditionele verschillen tussen het zelf en de anderen, subject en object, orde en chaos, structuur en antistructuur, meegaan en vasthouden, in een geordende ervaring. Bloch betoogt dat er varianten zijn in de flow-ervaringen in verschillende contexten. Het is geen uniform begrip. 14

2.5.2

Coenen en lijden

Bert Coenen (2004) hanteert de volgende omschrijving15: ‘Flow is gericht op het tot stand brengen van mentale harmonie, een wederkerige aanpassing, binnen de mens en de mens als werknemer. Het biedt daarmee een oriëntatie op het verbeteren van beheersing. Het sluit dan ook goed aan op het dominante managementstreven. De vraag rijst wel of we het dagelijkse functioneren in veelal nog steeds (in meer of mindere mate) bureaucratisch geordende organisaties wel op dergelijke uitzonderingen moeten en, nog belangrijker, kunnen baseren’. Coenen bepleit dat sturen op flow hoe mooi ook niet de oplossing is. Volgens Coenen is de organisatiemens als een wezen van verlangen fundamenteel onaangepast. Elke organisatievorm of managementsturingstheorie zal toch een onontkoombaar lijden met zich meebrengen, geïllustreerd met de volgende figuur.

13

Jackson, Susan A, Csikszentmihalyi, Mihaly (1999) Flow in sports. The keys to optimal experiences and performances. Human Kinetics. U.S. ISBN 0-88011-876-8 14 Bloch, Charlotte (2000) Beyond Fluidity and Rigidity. A Phenomenological Investigation. Human studies: a journal for philosophy and the social sciences. Kluwer Academic Publishers. Bladzijde 58. ISSN 0163-8548 15 Coenen, Bert (2004) Het verborgen lijden in organisaties. Nelissen, Soest. Bladzijde 13. ISBN 90 244 1687 6 9 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

L L IJ IJ D D EE N N

Figuur

Figuur 1: Coenen en organisatielijden. Elke organisatievorm zal volgens Coenen een onontkoombaar lijden met zich meebrengen, want een organisatie zonder angst, bezorgdheid, apathie en verveling bestaat niet.

Ik heb in mijn onderzoek niet het totale lijden in de organisatie onderzocht wel heb ik een serie vragen gesteld over saai werk. 61% van de leidinggevenden zegt dat er saai werk in het bedrijf voorkomt. Vervolgens zeggen ze dat 20% van de medewerkers dit werk ook saai vindt.16 Dat resultaat komt ongeveer overeen met Coenens uitgangspunt. Hij schat dat 25% van de organisatie lijdt aan apathie en verveling. Coenen schat dat maar 25% van de organisatie in flow is, mijn cijfers tonen aan dat medewerkers 34% van de tijd in flow doorbrengen en leidinggevenden 49%.17

2.5.3

Weggeman en de verlichte organisatie

Vindt Coenen dat het streven naar flow in organisaties niet redelijk is, omdat de mens slechts bij uitzondering flow ervaart, Mathieu Weggeman beschouwt de theorieën van Csikszentmihalyi als uiterst modern en een belangrijk aspect van de ‘verlichte organisatie’. ----- Herstructureringen, geautomatiseerde planningssystemen, kwaliteitssystemen onderzoeken naar medewerkers- en klanttevredenheid, resultaat- en kostenbewust en maatschappelijk verantwoord wordt er ondernomen maar niet met het gewenste resultaat. ----- Aan verlichting heeft het huidige bedrijfsleven behoefte zo stelt Weggeman: Grootschalig onderzoek van de Universiteit van Amsterdam naar het verloop van reorganisaties binnen het bedrijfsleven en de overheid geeft een ontluisterend beeld. In 70 procent 16 17

Bijlage 7. ESM en saai. Bijlage 2. Flowtijd.


van de onderzochte gevallen was de uitkomst van de reorganisaties niet geheel of geheel niet geslaagd’. ----- De ‘Verlichte organisatie’ kent een (leiderschaps)oriëntatie op schoonheid, aandacht voor ‘zachte’ processen, ontspannen naar topprestaties, waardering voor intuïtie, ontwikkeling van het zelfreflectief vermogen en aandacht voor ‘de’ grondhouding.’ 18

2.5.3.1 Topprestaties

Flow is gewichtloos vliegen.

Daar waar het gaat om ontspannen tot topprestaties te komen is flow belangrijk. Lees daartoe dit citaat, dat ik ondanks de lengte overneem omdat ik de bewoording zeer helder vind: “De aanloop kan moeizaam zijn, maar van het moment van topprestaties die mooie dingen opleveren wordt genoten. Mihaly Csikszentmihalyi, hoogleraar psychologie aan de Universiteit van Chicago onderzocht wereldwijd duizenden van die momenten. Het blijken de momenten te zijn dat mensen zich plotseling sterk ontwikkelen in hun werk of hun sport. Het gaat als vanzelf, vrij, totaal ontspannen, terwijl tegelijkertijd de grensoverschrijdende beweging vol wordt ervaren. Ze ervaren eenheid met wat ze doen. Verder is kenmerkend dat de betrokkenen genieten van wat ze doen en voortdurend gericht zijn op het ontdekken of maken van iets nieuws. Ze beschrijven hun werk als een ontdekkingsreis. Ze voelen een innerlijke vrijheid om hun eigen weg te gaan. Enkele andere elementen die uit het onderzoek als wezenlijk naar voren komen: een helder doel voor ogen; een evenwicht tussen uitdaging en vaardigheid; directe feedback op elke handeling; een gevoel van grote betrokkenheid en tijdloosheid; een uitstekend inzicht in ‘hun professionele werkveld’. De essentie van het Taoïsme sluit hierop aan. Volgens de visie van de Chinese filosoof Lao Tse (zesde eeuw voor Christus) is het inzicht krijgen in onze evolutionaire macht van levensbelang. Dat inzicht bevordert het vinden van de weg van ontwikkeling. Die evolutionaire macht beleven is een bijzonder moment. Csikszentmihalyi noemt het flow. Het moment is zo licht dat het op gewichtloos vliegen lijkt. Die macht houdt dus in ‘iets machtig zijn op het juiste moment’. In dat momentum gaat alles vanzelf. De weg ernaar toe is er een van grote discipline, die vanuit passie en nieuwsgierigheid wordt opgebouwd. Naar dat moment waarin alles samenkomt en één wordt; het ‘flowmoment’.”19 Gewichtloos vliegen die metafoor introduceert Weggemans. Flow is moeiteloos dat zeggen mijn respondenten.20

2.5.3.2 Betrokkenheid Weggeman benadrukt het belang om een organisatie zo in te richten dat flow op kan treden. Hierbij enkele citaten uit één van zijn columns21: ‘Als organisatiedeskundige onderzoek ik of het esthetische perspectief nieuwe inzichten kan bieden om onze organisaties weer ‘swingend’ te maken. Kan binnen het huidige bedrijfsontwerp gemaakt door juristen en economen, waar controle en effectiviteit hoogtij vieren, esthetische sensitiviteit een toekomst betekenen? Het gaat mij om de procesesthetiek, niet de resultaatesthetiek. Spelen en liefde voor het vak. En daar verdien je dan vanzelf aan. Uit onderzoek blijkt dat managers nog steeds denken dat medewerkers een goed salaris belangrijk vinden. Wat zij echter belangrijk vinden is interessant werk. Zij 18

Weggeman, Mathieu, Bontekoning, Aart C. (31-07-2003) De verlichte organisatie. Bladzijde 1. www.cocd.be/downloads/Verlichte_Organisatie.pdf 19 Weggeman, Mathieu, Bontekoning, Aart C. (31-07-2003) De verlichte organisatie. Bladzijde 2. www.cocd.be/downloads/Verlichte_Organisatie.pdf 20 Bijlage 1. Kernbegrip flow. 21 Weggeman, Mathieu (2004) Dat hebben wij mooi gedaan. www.debaak.nl/column/december2004.asp 11 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

willen graag leren in hun werk. Daarnaast zoeken medewerkers ‘betrokkenheid’ terwijl managers dat een non-issue vinden. Wat kunnen de leiders daaraan doen? Maak verbinding met het vak van de mensen op de vloer. Zo creëer je de condities dat de mensen daar kans lopen de schoonheid van hun werkproces te beleven. Investeer in het terugvinden van een collectieve ambitie. Mensen gaan zich dan weer thuis voelen in de organisatie. Breng mensen in de situatie waarbij de kans dat flow optreedt groter wordt. Dit gebeurt wanneer kennis en taken met elkaar in evenwicht zijn’.

2.5.3.3 Mooie dingen maken Weggeman gelooft dat een oriëntatie als organisatie op esthetisch perspectief toekomst biedt. Mooie dingen maken, daar lopen mensen warm voor. En daar gaat het om, werk bieden dat kan inspireren. Als je mooie dingen maakt wordt de schoonheid gevoeld. We worden innerlijk geraakt en dat komt volgens Weggeman voort uit het feit dat op het moment dat de ontroering plaats vindt ‘de evolutie wordt gevoeld’. Jij en/of het collectief ervaren een moment van belangrijke ontwikkeling. Je ervaart flow of volgens Lao Tse, je ervaart evolutionaire macht.

2.5.4

Reiss: flow is elitair

Als ik in mijn omgeving vertel over dit flow-onderzoek heb ik te maken met drie reacties. De eerste is enthousiasme van mensen die zelf flow ervaren en die ook ongevraagd vertellen welke flow-momenten ze zich nog herinneren. De tweede reactie is die van mensen die mij bevragen en die proberen na te gaan of hun beleving af en toe gekenschetst kan worden als flow. De derde reactie is die van totaal onbegrip. Zich niet kunnen voorstellen wat flow is. Geen moment kunnen benoemen dat alles automatisch ging, de energie onbeperkt is en de concentratie optimaal. Reiss22 die de 16 basisverlangens van de mens heeft ‘uitgevonden’ kapittelt Csikszentmihalyi vanwege het feit dat niet iedereen in flow kan raken. Hij vindt dat Csikszentmihalyi discrimineert, omdat mensen die nooit in flow raken als inferieur worden afgeschilderd. Bovendien vindt Reiss dat Csikszentmihalyi een verkeerde opvatting heeft van het begrip geluk en hij zegt dat flow en intrinsieke motivatie niet kunnen samengaan. Wel vindt hij Csikszentmihalyi’s theorieën interessant en schrijft hij dat psychologen er meer aandacht aan zouden moeten besteden. Ik deel de negatieve kritiek van Reiss niet. Ik ben van mening dat het werk van beide wetenschappers zeer veel waarde heeft en samen toegepast helderheid schept, dus entropie bestrijdt en bijdraagt aan de geestelijke volksgezondheid. In de volgende paragrafen zal ik mijn mening verduidelijken.

2.5.4.1 Discriminatie In de boeken van Csikszentmihalyi bespeur ik nergens dat hij mensen die makkelijk flow ervaren superieur acht. Wel lees ik dat hij veel meer mensen kennis zou willen laten maken met de theorieën over flow en met zijn idee dat, citaat: ‘zowel een activiteit gebaseerd op intrinsieke motivatie (iets willen doen) als een activiteit gebaseerd op extrinsieke motivatie (iets moeten doen) verdient de voorkeur boven een activiteit die gebaseerd is op een gebrek aan andere activiteiten en die niet gepaard gaat met een doel waarop de aandacht gericht kan worden.23 En keer op keer lees je in zijn boeken dat hij het jammer vindt dat er zoveel mensen apathisch voor een televisietoestel hangen. Tijdens het kijken naar de 22

Reiss, Steven (2000) Human Individuality, Happiness, and Flow. The American psychologist. American Psychological Association. 1161. ISSN 0003-066X 23 Csikszentmihalyi, Mihaly(2e druk 1999) De weg naar Flow. Boom, Amsterdam. Bladzijde 34. ISBN 90 5352 5351 12 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

televisie ervaar je ook veel minder vaak flow. Onderzoek onder Amerikaanse tieners leert dat zij gedurende 13% van de tijd die ze besteden aan televisiekijken flow ervaren. Bij hobby’s is dit 34% en bij sport 44%.24 De kritiek van Reiss treft u onderstaand aan: ----- “Csikszentmihalyi’s analyse van flow komt onvoldoende tegemoet aan menselijke individualiteit. Moet iedereen creatief zijn of een wetenschapper worden om flow te kunnen ervaren? Zijn vaardigheden, concentratie en volharding - de drie waarden door Csikszentmihalyi onderwezen – waarden voor ons allen? Kunnen mensen met geestelijke beperkingen ook flow ervaren? Ik veronderstel dat flow-onderzoekers hun theorie significant kunnen versterken door het analyseren van persoonlijke verschillen in detail. Psychologen moeten voorzichtig zijn met het poneren van een model van de menselijke natuur dat sommige mensen achterstelt of impliceert dat creatieve mensen en wetenschappers een superieure soort zijn.”25

2.5.4.2 Intrinsieke motivatie

Flow volgt op intrinsiek gemotiveerd handelen.

Reiss betoogt dat het idee van Csikszentmihalyi niet klopt. Volgens hem komen flow en intrinsieke motivatie niet op dezelfde manier tot stand. Een vertaald citaat26, Reiss: ‘De analogie gaat niet op omdat ego controle verloren gaat in flow maar zeer sterk aanwezig blijft tijdens intrinsiek gemotiveerde acties. Volgens Csikszentmihalyi, treedt flow op als het ego zich verliest in de ervaring’. Ik deel de kritiek van Reiss niet dat intrinsieke motivatie en flow weinig gemeen hebben. In mijn optiek volgt flow, (overigens niet altijd) op intrinsiek gemotiveerd handelen. Het is dus een volgtijdelijk proces. Zonder intrinsieke motivatie raak je niet in flow. Dat tijdens de flow de intrinsieke motivatie geheel en al naar de achtergrond is verdwenen is inherent aan het verschijnsel. In flow is er geen behoefte om aan het zelf te denken en er is dus ook geen afstemming met het zelf over al dan niet intrinsiek gemotiveerd zijn. In de volgende tekening is weergegeven hoe de 16 verlangens en einddoelen van Reiss (uitgewerkt in de paragraaf daarna) soms kunnen leiden tot flow en soms gewoon tot een prettig geluksgevoel omdat een doel is bereikt. Leidt het halen van het einddoel tot flow dan treedt het geluksgevoel niet op tijdens de flowperiode, maar pas op moment dat er op de flowperiode wordt teruggekeken.

24

Csikszentmihalyi, Mihaly(2e druk 1999) De weg naar Flow. Boom, Amsterdam. Bladzijde 82. ISBN 90 5352 5351 25 Reiss, Steven (2000) Human Individuality, Happiness, and Flow. The American psychologist. American Psychological Association. 1161. ISSN 0003-066X 26 Reiss, Steven (2000) Human Individuality, Happiness, and Flow. The American psychologist. American Psychological Association. 1161. ISSN 0003-066X 13 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

Flow

Gelukkig door terugkijken op flow

Geluk in het nu 16 Verlangens van Reiss

Einddoelen

Het koppelen van verlangens aan doelen kan leiden tot flow. Leidt het halen van het einddoel tot flow dan treedt het geluksgevoel niet op tijdens de flowperiode, maar pas op moment dat er op de flowperiode wordt teruggekeken.

Figuur 2: Verlangens, einddoelen, geluk en flow.

De overeenkomst tussen intrinsieke motivatie en flow zit hem in het feit dat beide toestanden alleen maar op kunnen treden als de entropie is bestreden en de geest helder is. Intrinsiek gemotiveerd handelen heeft alles te maken met de wil om iets te doen. Met het jezelf toespreken dat je dit wilt doen omdat …… Het heeft ook alles te maken met doorzetten.

2.5.4.3 Geluk verkeerd geïnterpreteerd Reiss vindt dat Csikszentmihalyi de term geluk verkeerd interpreteert. Een vertaald citaat van Reiss27: “Csikszentmihalyi (1999) maakte een denkfout toen hij concludeerde dat geluk het enige doel is dat mensen intrinsiek kiezen vanwege het geluk. Volgens de wiskundige Bertrand Russell (1945) is geluk soms een ongemotiveerd bijproduct van tot tevredenheid stemmende menselijke verlangens. In andere woorden, geluk is een algemene consequentie van tot tevredenheid stemmende motieven – het is niet de oorzaak van hetgeen mensen motiveert’. Csikszentmihalyi zegt over geluk: Geluk is het prototype van de positieve emoties. Zoals menig denker sinds Aristoteles gezegd heeft: alles wat wij doen, heeft 27

Reiss, Steven (10-2000) Human Individuality, Happiness, and Flow. The American psychologist. American Psychological Association. 1161. ISSN 0003-066X 14 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

uiteindelijk de gelukservaring tot doel. Wij willen op zichzelf geen rijkdom, gezondheid en roem – wij hopen dat deze dingen ons gelukkig maken. Maar wij zijn niet op zoek naar geluk omdat het ons iets anders zal brengen, maar omdat wij streven naar het geluksgevoel zelf.“28

2.5.4.4 Basisverlangens De methode van Reiss29 kan volgens mij goed gebruikt worden om mensen te leren makkelijker in flow te raken. Reiss vond de 16 basisverlangens van de mens door 400 door hem en zijn assistent bedachte verlangens voor te leggen aan 401 respondenten. Op basis van de antwoorden van deze groep deduceerde hij de basisverlangens tot 16 stuks. Daarna werd het systeem op duizenden mensen getest en vervolgens als ‘the Reiss Profile of Fundamental Goals and Motivational Sensitivities’ in de ‘markt’ gezet als een systeem dat een hiërarchie van persoonlijke motivatoren oplevert. Tabel 4: De zestien basisverlangens van de mens.

De 16 basisverlangen van de mens volgens Reiss30 Basisverlangens Einddoelen Macht Eindresultaten, competentie, leiderschap Onafhankelijkheid Vrijheid, integriteit van het ik Nieuwsgierigheid Kennis, waarheid Acceptatie Positief zelfbeeld, eigenwaarde Orde Overzichtelijkheid, stabiliteit, organisatie Sparen Verzamelen, eigendom Eer Moraliteit, karakter, loyaliteit Idealisme Eerlijkheid, recht Sociaal contact Vriendschap, lol Familie Kinderen Status Rijkdom, titels, attentie, prijzen Wraak Winnen, agressie Romantiek Schoonheid, sex Eten Voedsel, samen eten, jagen Sport Fitheid Rust Ontspanning, geborgenheid Als je jezelf bewust bent van de zaken die bij jou een basisverlangen zijn en je kent het einddoel dat bij dat verlangen past, dan kun je je eigen doelen zo stellen dat flow op kan treden. Kennis van het werk van Reiss als verhelderend instrument kan dus nuttig zijn. Zeer interessant zijn ook de verschillen in basisverlangens tussen mensen in verschillende studies. Op de volgende bladzijden een aantal overzichten31:

28

Csikszentmihalyi, Mihaly(2e druk 1999) De weg naar Flow. Boom, Amsterdam. Bladzijde 28 – 29. ISBN 90 5352 5351 29 Reiss, Steven (2000) Who Am I?. The Berkley Publishing Group, New York. ISBN 1-58542-045-X 30 Reiss, Steven (2000) Who Am I?. The Berkley Publishing Group, New York. Bladzijde 31. ISBN 158542-045-X 31 Reiss, Steven (2000) Who Am I?. The Berkley Publishing Group, New York. Bladzijde 169, 178, 219, 227. ISBN 1-58542-045-X


Tabel 5: Basisverlangens van filosofiestudenten.

Basisverlangens van vanfilosofiestudenten filosofie studenten Basisverlangens 1,5 1 0,5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

-0,5 -1

Macht Onaf- Nieuws- Ac- Orde Sparen han- gierig- ceptakelijk- heid tie heid

Eer

Idea- Soci- Fa- Status Wraak Ro- Eten Sport Rust aal milie lismanme contiek tact

Bevrediging van de nieuwsgierigheid scoort hoog bij filosofie studenten, verder komen alleen romantiek en onafhankelijkheid boven het gemiddelde van de basisverlangens van de mens uit.

Tabel 6: Basisverlangens van cadetten van het VS leger.

Basisverlangens van cadetten van het VS leger 1

0,5

0 1

2

3

4

5

6

7

Macht Onaf- Nieuws- Ac- Orde Sparen han- gierig- ceptakelijk- heid tie heid

Eer

8

9

10

11

12

13

14

15

16

-0,5

-1


Aan rust, idealisme en familie hebben cadetten in het leger van de VS weinig behoefte. Sport, romantiek en macht, daar gaan zij voor.


Tabel 7: Basisverlangens van atleten van universiteiten.

Basisverlangens van atleten van universiteiten 1

0,5

0 1 -0,5

2

3

4

5

6

7

Macht Onaf- Nieuws- Ac- Orde Spahan- gierig- ceptaren kelijk- heid tie heid

8

Eer

9

10

11

12

13

14

15

16


Wat opvalt is dat atleten laag scoren op eer, terwijl status hoog scoort.

Tabel 8: Basisverlangens van seminariestudenten.

Basisverlangens van seminariestudenten Basisverlangens van seminarie studenten 1 0,5

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

-0,5 -1

Macht Onaf- Nieuws- Ac- Orde Spahan- gierig- ceptaren kelijk- heid tie heid

Eer


Seminarie studenten zijn zeer idealistisch, willen toch ook wel wat macht en zijn nieuwsgierig. Onafhankelijkheid, familie en rust scoren laag.


Maslow

De basisverlangens van Reiss zijn niet hiërarchisch gerangschikt. De menselijke behoeften van Maslow (1908-1970) wel. Maslow32 gaat uit van een piramide waarbij op het eerste niveau de biologische behoeften moeten worden vervuld, eten, drinken. Daarna is veiligheid belangrijk, vrijheid van angst. Is dat ook voor elkaar, dan hebben we behoefte aan liefde en affectie, ergens bijhoren

Beeing Needs B-needs Zelfontplooing

Behoefte aan waardering en erkenning

Deficiency needs D-needs

Behoefte aan sociaal contact Behoefte aan veiligheid en zekerheid

Lichamelijke behoeften

Behoeftepiramide van Maslow

Figuur 3: Behoeftepiramide van Maslow.

vrienden, kennissen, kinderen en geliefden om ons heen. Daarna komt de behoefte aan status omdat dat ons zelfbewustzijn en het respect voor onszelf vergroot. Vervolgens streven we naar zelfverwezenlijking. Om te worden wat we zouden kunnen worden. We hechten aan Beeing Needs, waarvan Maslow er veertien onderkende. 33 Het heldere aan Maslow’s theorie vind ik dat deze opgaat voor onze evolutionaire ontwikkeling en onze persoonlijke ontwikkeling. Maslow koppelt zijn theorie vooral aan het ouder worden. Nu is dat een betrekkelijk begrip. Want ook jonge mensen kunnen al heel goed in de fase van zelfverwezenlijking zitten. Een koppeling aan wijzer worden ligt dus meer voor de hand.

2.5.4.5 Maslow en zelfverwezenlijking Zijn theorie over zelfverwezenlijking heeft Maslow getoetst aan personen waarvan hij vond dat ze echte ‘zelfverwezenlijkers’ waren. Naast twaalf anonieme personen bestudeerde hij onder andere de levens van: Abraham Lincoln (1861-1865) 16e president van de V.S., schafte slavernij af. Thomas Jefferson (1801-1809) 3e president van de V.S., voorvechter van de vrijheid van meningsuiting. 32

Maslow, Abraham H. (1970) Religions, Values, and Peak-Experiences. Viking Penguin Inc. United States. Hoofdstuk 2. ISBN 0 14 01.9487 8 33 Maslow, Abraham H. (1970) Religions, Values, and Peak-Experiences. Viking Penguin Inc. United States. Bladzijde 91-96. ISBN 0 14 01.9487 8


Albert Einstein (1879-1955), relativiteitstheorie. Eleanor Roosevelt (1884-1962), vechter voor de rechten van minderbedeelden, vrouw van president V.S.. Jane Addams (1860-1935), eerste Amerikaanse die de Nobelprijs voor de vrede heeft gekregen. William James (1842-1910), fenemologisch psycholoog. Albert Schweitzer (1875-1965), superbrein, medicus, theoloog, musicus, filosoof, Benedict Spinoza (1632-1677), boodschapper van de verlichting. Alduous Huxley (1894-1963), auteur van ‘Brave New World’. Hij stelde een lijst van kwaliteiten samen waarin de zelfverwezenlijkers verschillen van de grote massa. De eigenschappen zijn: 1. Ze hebben een goed ontwikkeld gevoel voor realiteitswaarde. Wat fake is herkennen ze onmiddellijk en wat origineel en echt is ook. 2. Ze zijn oplossingsgericht. Ze beschouwen problemen als zaken die om een oplossing vragen, niet als persoonlijke trubbels waar je aan overgeleverd bent. 3. En ze hebben een andere kijk op middelen en doelen dan de grote massa. De weg naar het doel beschouwen ze vaak als net zo belangrijk of belangrijker dan het doel. De zelfverwezenlijkers staan ook anders in relaties. Ze houden van eenzaamheid en zijn volstrekt op hun gemak als ze alleen zijn. Ze genieten van diepe persoonlijke relaties met een paar familieleden en echte vrienden, meer dan van oppervlakkige relaties met veel mensen. Ze genieten van onafhankelijkheid zowel fysiek als sociaal. En ze bezwijken niet onder de sociale druk om aangepast gedrag te vertonen. Het zijn in feite nonconformisten van het zuiverste water. Ze hebben een niet vijandig ontwikkeld gevoel voor humor. Ze maken vooral grapjes over zichzelf of de mensheid in z’n algemeenheid maar niet over anderen. Ze nemen anderen en zichzelf zoals je bent, spontaan en simpel. Verder hebben ze een gevoel voor nederigheid en respect voor de mensheid– Maslow noemt dit democratische waarden, wat betekent dat zelfverwezenlijkers openstaan voor etnische en individuele verschillen, dat ze die verschillen zelfs koesteren. Verder noemt Maslow hun gemeenschapsgevoel gecombineerd met een sterk gevoel voor ethiek, spiritueel gegrond maar zelden conventioneel religieus van aard. Ze hebben de eigenschap dat zij zelfs gewone dingen steeds opnieuw kunnen zien en waarderen. Ze zijn creatief, inventief en origineel. Maslow haast zich te zeggen dat ook zelfverwezenlijkers niet perfect zijn. Afwezig, overvriendelijk, koud, humorloos, ook die eigenschappen deduceerde hij uit zijn bestudering van de groep.

2.5.4.6 Maslow en flow Wat Maslow ontdekte was dat deze zelfverwezenlijkers veel meer piekervaringen hebben dan de gemiddelde persoon. Maslow omschrijft de piekervaring in 1954, het duurt dan nog ruim 20 jaar voordat Csikszentmihalyi flow omschrijft. De omschrijving van Maslow, ook al heeft hij er veel woorden voor nodig, in zijn taal probeert hij namelijk heel precies te zijn, geef ik onderstaand vertaald weer, Maslow: “In ieder geval niet alleen de wereld maar hijzelf wordt een eenheid, meer geïntegreerd en consequent. Dit is een andere manier om te zeggen dat hij meer compleet zichzelf wordt, karakteristiek, uniek. En omdat hij zich in die toestand bevindt, kan hij makkelijker expressief en spontaan zijn zonder inspanning. Al zijn 19 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

kracht komt dan het best geïntegreerd en gecoördineerd samen, veel beter dan gebruikelijk. Alles kan dan worden gedaan met ongewoon gemak en zonder inspanning. Remmingen, twijfel, controle en zelfkritiek verdwijnen naar een nulpunt en hij wordt het spontane, goed afgestemde, efficiënte organisme dat functioneert als een dier zonder conflict of gespletenheid, zonder aarzeling of twijfel, in een grote flow van kracht die zo bijzonder moeiteloos is dat het lijkt op spelen, meesterlijk, virtuoos. Op zo’n moment is zijn kracht op het toppunt en hij zal daarna versteld staan door de onverwachte vaardigheid, het vertrouwen, de creativiteit, de opmerkzaamheid en virtuositeit van het optreden. Het is allemaal zo makkelijk dat er van kan worden genoten en om kan worden gelachen. Er worden dingen gedurfd die op andere momenten onmogelijk lijken.”34 De flow van Csikszentmihalyi en de piekervaringen van Maslow zijn identiek. Maslow benadrukt het moeiteloze nog zwaarder dan Csikszentmihalyi, net zoals mijn respondenten die ook het moeiteloze van flow als het belangrijkste element opvoeren.35 Reiss vindt zijn eigen theorie beter dan die van Maslow omdat deze wetenschappelijk is getest en omdat deze tegemoet komt aan de individuele verschillen. Maslow heeft zijn theorie voornamelijk opgesteld door goed om zich heen te kijken. Maar of het één beter is dan het ander ik zeg daarover niets, ik deel de zienswijze van Donald Hebb (1949) ‘A good theory is one that holds together long enough to get you to a better theory’.

Figuur 4: Eigen huisvlijt, Maslow’s piramide met een vaardige geest die flowt. 34

Maslow, Abraham H. (1954.) Motivation and personality. Addison Wesley Longman, United States ISBN 0-06-041987-3. Bladzijde 164. 35 Bijlage 1. Kernbegrip Flow. 20 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

Flow voelt als een delta zonder poelen.

In mijn beroepspraktijk als manager vind ik Maslow’s theorie zeer waardevol. Eigenlijk is het de theorie waar ik het vaakst op teruggrijp als ik mensen aan moet sturen die mentale groeistagnatie vertonen. Iemand door laten groeien tot voorman die geen veilig huis heeft, het zal niet lukken. Eerst moet die veilige plek er zijn. Grotere creatieve prestaties willen zien, het lukt niet als het zelfbewustzijn onder de maat is. Een professional bezig met een nieuw concept dat helemaal aan hem gebakken is op laten gaan in een machine bureaucratie, zoals een grote ambtelijke organisatie? Je kunt de problemen van te voren al op een briefje schrijven. Maslow, Reiss en Csikszentmihalyi naast elkaar gebruiken en aanvullend op elkaar lijkt mij een prima recept. Want treedt flow juist niet heel vaak op als wij bezig zijn met zelfverwezenlijking en onze geest vaardig wordt?

2.6

Hoe omschrijven de respondenten flow

Vol enthousiasme hebben mijn respondenten de toch wel erg lange enquête van 48 vragen met daarin vele open vragen ingevuld. Verrast en soms ontroerd was ik door de antwoorden die ik kreeg op de open vragen. Een paar citaten wil ik u niet onthouden. Op de vraag: Kunt u met eigen woorden aangeven wat flow is, kwamen onder andere de volgende antwoorden binnen36: “Dat emotie, geest en doen met elkaar kloppen, je zit in de goede stroom.” “De ervaring van een min of meer constante stroom van gedachten en energie gericht op een bepaald doel of onderwerp.” “De ervaring van totale stroming van energie bij een activiteit, die een prettig zelfgevoel oplevert.” “Het gevoel dat ik en mijn werk vanzelf stromen, dat ik er niet echt voor hoef te 'werken', dat ik een natuurlijke rust voel en dat mijn intuïtie en verstand goed in balans zijn.”

2.6.1

Hoe omschrijf ik flow

Voordat ik de theorieën over flow kende, beschreef ik flow als ‘de alles kloptdagen’. De momenten, soms weken waarop alles als vanzelf ging. Hoe ik flow bewust op kon wekken wist ik toen nog niet. Nu weet ik dat wel. Als ik mijzelf uit de entropie wil verheffen onderzoek ik eerst mijn intrinsieke motivatie voor een bepaalde taak. Daarna stel ik mij het doel voor ogen en onderzoek of het doel realistisch is. Dan begin ik. Soms blijf ik ‘hangen’ in intrinsiek gemotiveerd handelen en voer de taak met een gelukkig gevoel uit, soms moet ik mijn wilskracht keer op keer aanspreken om een taak tot een goed einde te brengen. Ik ervaar geen geluk, hoogstens op het moment dat de taak klaar is en ik er tevreden over ben. Maar heel vaak raak ik makkelijk in flow, laat de tijd vliegen, verlies me in het werk en geniet van de lichtheid ervan, van de oplossingen die zich zomaar aandienen in mijn hoofd zonder dat ik er bewust denkkracht aan heb besteed. Maar ik kan flow niet altijd op commando oproepen. Ik kan zorgen om anderen niet goed genoeg uitbannen. Daardoor kunnen de denkpatronen niet goed één kant op stromen en cirkelen de gedachten rond in een poel. Flow voelt voor mij als een delta zonder poelen.

36

Bijlage 1. Kernbegrip flow.


3

Depressie en flow

Om mijn onderzoeksvraag - Profiteren bedrijven van de kennis over flow – te kunnen beantwoorden heb ik ook onderzocht hoe de andere kant van flow, depressie eruit ziet. En ik heb onderzocht of mensen het vermogen bezitten om flow op te wekken ter bestrijding van depressie. Depressie veroorzaakt veel maatschappelijke en persoonlijke schade, in feite is het volksziekte numero 1. Eerst zal ik in dit hoofdstuk de resultaten van het onderdeel depressie van mijn onderzoek presenteren, daarna ga ik in op de schade die depressie maatschappelijk veroorzaakt en op de vraag of depressie cultureel is bepaald.

3.1

De respondenten over depressie?

De enquête is uitgezet onder directeuren en managers van Nederlandse bedrijven. Van de respondenten is 84% directeur of manager, 2% hoofd of chef en 15% iets anders. De respondenten hebben weinig last van depressie, zoals uit onderstaand staatje blijkt. Tabel 9: Weinig depressie onder leidinggevenden.

De vraag luidde: Hebt u wel eens gevoelens van depressieve aard? Vaak. 0% Af en toe. 0% Soms. 8% Bijna nooit. 46% Nooit. 31% Die resultaten komen overeen met het onderzoek naar Managersgeluk dat ik in de volgende paragraaf behandel. Uit onderzoek van Beekman blijkt dat 10 miljoen Nederlanders regelmatig somber zijn en dat 800.000 mensen, 5% van de bevolking lijdt aan depressie37. Ik stelde mijn respondenten de vraag of zij deze cijfers kenden. 44% zegt daarvan op de hoogte te zijn, 56% kende de cijfers niet. Tabel 10: Wordt er openlijk gesproken over depressie.

De vraag luidde: Als iemand op het werk klachten van depressieve aard heeft of in een depressie verkeert, wordt daar dan openlijk over gesproken of ligt daarop een taboe? Daar wordt niet over gesproken. 0% Daar kun je niet over spreken het is een 3% privé kwestie. De directe leidinggevende spreekt 76% daarover met de persoon in kwestie. Dat is een zaak van de bedrijfsarts of 18% huisarts. Daar wordt openlijk over gesproken. 36% Ik was verrast dat in meer een derde van de bedrijven openlijk over depressie wordt gesproken. 39% van de bedrijven treft maatregelen om de schade die depressie veroorzaakt te voorkomen. In 61% van de bedrijven worden geen systematische maatregelen getroffen. Verder laten de resultaten zien dat 71% van de managers bewust flow op kan wekken en 76% van de managers gebruikt het vermogen om bewust flow op te 37

Nijen Twilhaar, Harrie, Op basis van onderzoek van Aartjan T.F. Beekman Hoogleraar psychiatrie VU Amsterdam (24-10-2005) We zitten massaal in een dip. De Telegraaf.T6 22 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

wekken ter bestrijding van gevoelens van depressieve aard. De respondenten zeggen dat 25% van de medewerkers bewust flow op kan wekken. Van de respondenten zegt 33% flow te kennen zonder dat hen is uitgelegd met welke andere woorden en gevoelens flow ook kan worden beschreven. Deze groep wordt in mijn onderzoek aangeduid als de ja-groep (de flowkenners). De 67% die in eerste instantie zegt dat ze het begrip flow niet kent, maar na uitleg wel, noemen we de nee-groep (de geholpen flowkenners). 38 Voor de ja-groep geldt dat zij nog beter flow op kunnen wekken dan de gemiddelde manager. 85% kan bewust in flow raken, 77% gebruikt die techniek ter bestrijding van gevoelens van depressieve aard en 35% van hun medewerkers kan zichzelf in flow brengen.39 Deze resultaten komen overeen met het onderzoek naar managersgeluk.

3.2

Managersgeluk

Een onderzoek van het blad Management Team toont aan dat Nederlandse managers gelukkig zijn gemiddeld geven ze zichzelf een 7,8 voor het levensgeluk en een 7,2 voor het werkgeluk, 0,4 punten meer dan de gemiddeld werknemer. 40 Deze hoge rapportcijfers worden uitgedeeld ondanks het feit dat de manager meer dan 10 uur per week onbetaald overwerkt, bovendien geeft de manager aan dat de werkdruk soms te hoog is. Vanuit de theorieën over flow is dit resultaat verklaarbaar. Managers kunnen immers bij uitstek situaties creëren waarin zij flow opwekken. Zij kunnen veelal zelf bepalen wat het doel is en een taak kiezen die zij kunnen voltooien. Zij kunnen een situatie scheppen waarin ze niet gestoord worden omdat hun medewerkers hen voor verstoring kunnen behoeden. Het gevoel alles onder controle te hebben kan makkelijker optreden bij managers dan bij ondergeschikten, omdat hun span of controle groter is. Het vermogen om eenvoudig flow op te wekken wordt door Csikszentmihalyi toegedicht aan autotelische persoonlijkheden. Mensen die voor zichzelf een doel kunnen stellen. Dit type mens gaat bijvoorbeeld in een gevangeniscel proberen MiddelNederlandse gedichten zin voor zin terug te halen in de herinnering, om vervolgens die gedichten uit het hoofd te leren. Of na een heupoperatie oefenen deze personen golf in hun gedachten, zodat ze als ze weer op de golfbaan staan uitstekend presteren. Autotelische persoonlijkheden zakken daardoor niet snel weg in lethargie of depressie. Het zou mooi zijn en economisch zeer positief uitwerken als mensen die wel kampen met depressie leren om de autotelische aspecten van hun persoonlijkheid te versterken, zodat ook zij in flow kunnen raken.

3.3

5% van de bevolking lijdt aan depressie

Depressie is een volksziekte. Zoals ik eerder al beschreven heb tonen de cijfers dat aan, 10 miljoen Nederlanders zijn regelmatig somber, 800.000 mensen, 5% van de bevolking, lijdt aan depressie41. Los van de persoonlijke ellende is de economische schade van dit verschijnsel gigantisch. Wereldwijd schat de WHO dat in 2020, 200 miljoen mensen aan

38 39

Bijlage 3. Flow bewust opwekken. Bijlage 3. Flow bewust opwekken.

40

Haijtema, Dominique (21-10-2005) De gelukkige manager. Management Team Nijen Twilhaar, Harrie, Op basis van onderzoek van Aartjan T.F. Beekman Hoogleraar psychiatrie VU Amsterdam (24-10-2005) We zitten massaal in een dip. De Telegraaf.T6 41


depressie zullen lijden. In Nederland doden 1500 mensen per jaar zichzelf als gevolg van een depressie.42 ‘Er bestaat enige onduidelijkheid over de begrippen: depressieve stemming en de ziekte ‘depressie’. Teneinde verwarring te voorkomen volgt een korte toelichting. Een depressieve stemming heeft iedereen wel eens op zijn tijd. Maar een depressieve stemming – in de put zitten, somber zijn – duurt meestal slechts enkele uren of een paar dagen en betekent in het algemeen dat men nog kan functioneren, in het privé-leven of op het werk. Indien een depressieve stemming langdurig aanhoudt (minstens 14 dagen aaneengesloten), het dagelijks functioneren ingrijpend gaat verstoren, gepaard gaat met lichamelijke (moe, eetlustveranderingen, geprikkeldheid of juist apathie, slaapstoornissen) en/of cognitieve klachten (concentratiestoornissen, vergeetachtigheid) spreekt men van de ziekte ‘depressie’.’43 5% van de beroepsbevolking kan dus gediagnosticeerd worden als depressief. Vrouwen zijn gemiddeld tweemaal zo vaak depressief als mannen. In de overgangsleeftijd (45-55 jaar) is 20% van de vrouwen depressief. Uit het onderzoek blijkt dat er bij mannen een rechtstreeks verband is tussen de laagte van het inkomen en het voorkomen van depressie. Hoe lager het inkomen, des te groter de kans op depressie. Bij vrouwen kan dit verband niet worden aangetoond. Laag opgeleide vrouwen zijn minder depressief dan laag opgeleide mannen. De groepen met het hoogste inkomen hebben het minst last van depressie, 4-6%. Wat verder uit het onderzoek blijkt is dat voor mannen met een onregelmatige baan, bijvoorbeeld zij die werken in ploegendienst, een opvallend laag percentage depressief is.44

3.3.1

Depressie en medicijnen

In Frankrijk vindt het grootste gebruik ter wereld plaats van antidepressiva en tranquillizers. Eén op de zeven Fransen gebruikt regelmatig een medicijn dat de geestesgesteldheid beïnvloedt. De cijfers laten daar een verdubbeling zien in de laatste tien jaar. Het gebruik van antidepressiva en tranquillizers in Frankrijk ligt 40 procent boven het gebruik in de Verenigde Staten.45 Depressieve mensen gebruiken veel meer medicijnen dan niet depressieve personen. Bij de mannen is de verhouding 36-22% bij de vrouwen 44-27%. Opvallend is dat depressieve mensen maar in een zeer beperkt aantal gevallen hulp krijgt of zoekt bij de instellingen voor geestelijke volksgezondheid (RIAGG’s) of bij psychologen en psychotherapeuten. Zo komt maar 2% van de depressieve mannen bij het RIAGG terecht en 15% bij een psycholoog of psychotherapeut. Helemaal geen hulp, ook niet van de huisarts, zoekt 32% van de depressieve mannen en 10% van de depressieve vrouwen. 46 Bij degenen die depressief zijn en hulp zoeken bij de huisarts wordt in 40% van de gevallen de diagnose depressie niet gesteld. Dit komt vooral doordat de klachten die zich manifesteren tijdens een depressie verhullend zijn: slaapstoornissen, hoofdpijn, moe, last van de maag et cetera.47 42

Pop, V.J.M, Heck, G.L (1999) Vroegdetectie van depressie op de werkplek: een onderzoek bij 4200 werknemers. Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg. Bladzijde 12-13. 43 Pop, V.J.M, Heck, G.L (1999) Vroegdetectie van depressie op de werkplek: een onderzoek bij 4200 werknemers. Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg. Bladzijde 4. 44 Pop, Dr. V.J.M, Heck, Prof. dr. G.L (1999) Vroegdetectie van depressie op de werkplek: een onderzoek bij 4200 werknemers. Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg. Bladzijde 6. 45 Servan-Schreiber, Dr. David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 15. ISBN 90 215 3849 0 46 Pop, V.J.M, Heck,. G.L (1999) Vroegdetectie van depressie op de werkplek: een onderzoek bij 4200 werknemers. Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg. Bladzijde 7. 47 Pop, V.J.M, Heck,. G.L (1999) Vroegdetectie van depressie op de werkplek: een onderzoek bij 4200 werknemers. Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg. Bladzijde 13. 24 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

3.4

Depressie niet decadent

Vaak wordt gedacht dat depressie een soort welvaartsverschijnsel is, een decadente storing die vooral voorkomt in de Westerse samenleving. Dat is niet het geval. Depressie komt wereldwijd voor, zowel in de stad als op het platteland. De volgende tabel van de Wereld Health Organisation uit 1995 maakt dat duidelijk. Het zijn cijfers van 15 grote steden uit alle windstreken. Zo blijkt dat in Santiago het percentage het hoogst is, haast 30%, terwijl het in Nagasaki heel laag is 2,5%. Tabel 11: Percentage mensen in grote steden met klachten van depressieve aard.

Het percentage mensen in 15 grote steden dat tenminste eenmaal in zijn leven depressieve klachten krijgt. Cijfers uit WHO-studie. Form and Frequency of mental disorders across centres uit 1995.

Nagasaki (Japan) Shanghai (China) Idaban (Nigeria) Verona (Italie) Berlijn (Duitsland) Seattle (VS) Athene (Griekenland) Bangalore (India) Mainz (Duitsland) Ankara (Turkije) Parijs (Frankrijk) Rio (Brazilie) Groningen (Nederland) Manchester (Engeland) Santiago (Chili) 0

5

10

15

20

25

30

35

Percentage

3.5

Verloren jaren door depressie

Het aandeel van depressie afgemeten tegenover de totale schade van neuropsychiatrische aandoeningen is groot zoals uit de volgende tabel blijkt. In de tabel wordt gewerkt met DALY’s en met YLD’s. DALY’s, DisabilityAdjusted Life Year = het aantal levensjaren doorgebracht in zieke toestand plus het aantal jaren dat iemand te vroeg is gestorven vanwege de ziekte waaraan werd geleden. YLD’s zijn Years Lived in Disability = het aantal levensjaren doorgebracht in zieke toestand.


Tabel 12: Gevolgen van depressie op aantal jaren doorgebracht in zieke toestand en de gevolgen hiervan plus het aantal verloren levensjaren als gevolg van de depressie, ten opzichte van andere klachten van neuropsychiatrische aard.

DALY's en YLD's die men heeft verloren ten gevolge van depressie. Bron: The world health report 2001 WHO.

120

100

96 89

89

88

85

82

80

80

73

76

73

69

69 57

60

57

43

43

40 31

31 27

11

12

ka id de nOo ste n Zu id -O os t- A zi e

W er el

11

24

20

18

20

27 15

4

VS

Eu ro pa

d

lie Au str a

M

Af ri

0

DALY's verloren ten gevolge van depressie. DALY's verloren ten gevolge van andere neuropsychiatrische aandoeningen. YLD's verloren ten gevolge van depressie. YLD's verloren ten gevolge van andere neuropsychiatrische aandoeningen.

De cijfers geven de gemiddelde duur in jaren van de ziekte weer.48 Zo kunt u aflezen dat in Zuid-Oost Azië mensen met een neuropsychiatrische aandoening gemiddeld 43 jaar in depressieve toestand doorbrengen en dat deze patiënten 14 jaar eerder sterven ten gevolge van de depressie, want hun DALY is 57.

3.5.1

Omega-3vetzuren en depressie

Depressie komt dus wereldwijd voor. Maar aan de cijfers getoond in het vorige hoofdstuk kun je zien dat in Afrika, het Midden-Oosten en Zuid-Oost Azië de ziekte minder voorkomt. In Frankrijk komt depressiviteit twaalf keer meer voor dan in Taiwan, Hongkong en Japan, zelfs als men rekening houdt met de cultureel 48

Beekman, Aartjan T.F. (2005) De wereldwijde depressie.- Epidemiologie van psychiatrische ziekten.. Cahiers bio-wetenschappen en maatschappij. Van Loghum Slaterus, Deventer. Bladzijde 29. ISSN 0921-3457


bepaalde verschillen in houding ten opzichte van depressiviteit in Aziatische landen.49 Servan-Schreiber verklaart dit door het feit dat in de diëten in deze werelddelen meer omega-3-vetzuren voorkomen, terwijl het eten in het westen vooral omega-6-vetzuren bevat. Omega-3-vetzuren zitten vooral in schelpdieren en in vis. “Op het ogenblik dat de hersenen van de homo sapiens zich ontwikkelden, dat wil zeggen op het ogenblik dat hij tot zelfbewustzijn kwam, leefde de mensheid rond de grote meren van Oost-Afrika. Het is mogelijk dat de toegang tot een uniek ecosysteem dat rijk aan vis en schaal- en schelpdieren was, de aanzet heeft gegeven tot de wonderbaarlijke ontwikkeling van de hersenen. Men denkt dat de voeding van de allereerste mensen volmaakt evenwichtig was, met een verhouding van één op één tussen het aandeel omega-3 en omega-6 vetzuren. Die volmaakte verhouding zou het lichaam precies die voeding verschaft hebben die het nodig had om neuronen van een optimale kwaliteit te produceren en dus de hersenen met geheel nieuwe vermogens uit te rusten die de mens in staat stelden werktuigen, taal en bewustzijn te scheppen”.50 De onderzoeken rond omega-3 brengen aan het licht dat kinderen die gedurende minstens negen maanden borstvoeding krijgen, waardoor hun voeding een grotere hoeveelheid omega-3 bevat intellectueel kwaliteiten hebben die twintig dertig jaar later uitsteken boven die van anderen.51 De kwaliteit van de vetzuren is vooral belangrijk voor de hersenen, omdat deze voor tweederde uit vetzuren bestaan. De vetzuren omhullen de zenuwcellen als een membraam. Eten we stijve verzadigde vetten die een vaste vorm hebben bij kamertemperatuur, dan weerspiegelt zich dat in onze hersenen. De hersenen zijn stijf. Terwijl consumptie van meervoudig onverzadigde vetzuren soepele hersens oplevert. Proeven met ratten tonen aan dat het weghalen van omega-3 vetzuren uit de voeding binnen een aantal weken angstige dieren oplevert die niet meer leren en die kampen met stress. Bovendien ervaren ze minder plezier.52 Maar zelfs als we veel omega-3 vetzuren tot ons nemen kunnen we depressief worden. Depressief worden kan ook heel functioneel zijn zoals we in de volgende paragraaf kunnen lezen.

3.6

Ons vermogen om depressief te worden bevordert onze hechting.

Het vermogen om depressief te worden

Beekman betoogt dat het hem niet verbaast dat depressie universeel is. “Als blijkt dat leeftijd, cultuur noch omgeving bepalend zijn voor het voorkomen van depressie, dan beginnen we te vermoeden dat het vermogen tot depressief zijn onverbrekelijk deel uitmaakt van het mens zijn. Depressiviteit als vermogen, dat lijkt op het eerste gezicht wat raar, maar is toch niet zo vreemd. … - Darwin53 was het al opgevallen dat mensen overal op de wereld dezelfde soort reacties hebben. … Uit zijn werk en uit later onderzoek blijkt dat mensen een beperkt arsenaal van basale emotionele reacties delen. Het zijn reacties, gedragspatronen, die blijkbaar hielpen in de strijd om het bestaan en daardoor in de soort verankerd zijn gebleven. …. De voornaamste bestaansgrond voor depressief gedrag wordt gezocht in het bevorderen en in stand houden van de hechting tussen jongen en hun ouders; het is uiterst belangrijk voor zijn levenskansen dat een jong adequaat reageert op verlating en hulpeloosheid, zodat het die twee toestanden probeert te vermijden. 49

Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 156. ISBN 90 215 3849 0 50 Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 155-156. ISBN 90 215 3849 0 51 Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 146. ISBN 90 215 3849 0 52 Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 145. ISBN 90 215 3849 0 53 Darwin, Charles (1859) The Origin of the Species. 27 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

Even belangrijk is het dat een ouderdier door zulk gedrag aangezet wordt tot het bieden van verzorging en veiligheid, en zelf gevoelens van verlies en ongeluk kent wanneer het van zijn jong gescheiden raakt. En dat geldt evenzeer voor de mens”. 54

In een depressie raken is dus zeer menselijk en ook al is het een basale emotie, een eenvoudige emotie is het niet. Er zijn ontelbare redenen, gevoelens en gedachten die gevoelens van depressieve aard of de zwaardere depressieve storing kunnen veroorzaken. Maar hoe zetten we depressie om in flow, daarover gaat het volgende hoofdstuk.

54

Beekman, Aartjan T.F. (2005) De wereldwijde depressie.- Epidemiologie van psychiatrische ziekten.. Cahiers bio-wetenschappen en maatschappij. Van Loghum Slaterus, Deventer. Bladzijde 26. ISSN 0921-3457 28 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

4

Flow in de hersenen?

In het vorige hoofdstuk zagen we al dat mensen het vermogen om bewust flow op te wekken bezitten en dat ze dat vermogen ook gebruiken om gevoelens van depressieve aard terug te dringen55. Wat gebeurt er in de hersenen als er flow optreedt op die vraag heb ik een antwoord trachten te vinden in de literatuur. Ik ga in op het werk van Servan-Schreiber(2006) waarin wordt uitgelegd hoe het emotionele en het cognitieve brein in evenwicht kunnen worden gebracht zodat er flow kan worden ervaren.

4.1

Alle wat je voelt is nog niet waar.

Twee breinen

De resultaten uit mijn onderzoek komen overeen met de ideeën van ServanSchreiber. Hij is ervan overtuigd dat mensen zichzelf in flow kunnen brengen. In Uw brein als medicijn, een boek dat volgens mij verplichte literatuur moet worden op alle middelbare scholen, onderbouwt hij verschillende methoden die de mens helpen op zijn weg naar het ervaren van meer flow.56 Voordat we die methoden kunnen begrijpen eerst uitleg over onze hersenen. Volgens Servan-Schreiber vormt de kern van onze problemen met angsten, depressies, stress, burn out het feit dat wij eigenlijk twee hersenen hebben. Het emotionele brein en de neocortex. Neocortex, taal en kenvermogen.

Emotionele brein. Beheerst emoties en overlevingsreacties. Regelt hartfunctie, bloeddruk, hormonen, spijsvertering, immuunstelsel.

Amygdala of amandelkern knooppunt van neuronen waar de angstreacties van afkomstig zijn.

Figuur 5: Dwarsdoorsnede van de hersenen57

“Het emotionele brein bevindt zich als ‘een hersenstelsel binnen de hersenen’. De bouw, de organisatie van de cellen en zelfs de biochemische eigenschappen van dit tweede stelsel wijken af van de rest van de ‘neocortex’, dat wil zeggen het meest 55

Bijlage 5. Hoe wekt u flow op.

56

Servan-Schreiber, Dr. David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. ISBN 90 215 3849 0 57

http://www.memorylossonline.com/glossary/amygdala.html


geëvolueerde deel van de hersenen, de zetel van de taal en het denken. In feite functioneert het emotionele brein dikwijls onafhankelijk van de neocortex. De taal en het kenvermogen hebben er slechts een beperkte invloed op: je kunt niet een emotie opdragen sterker te worden of te verdwijnen op dezelfde manier als waarop je je geest kun opdragen te spreken of te zwijgen.”58 Vanwege dit feit is heel vaak de taal niet het aangewezen communicatiemiddel om het emotionele brein te genezen of in een beter evenwicht te brengen, maar het lichaam. Als je naar de structuur van het emotionele brein kijkt, zie je dat de neuronen min of meer met elkaar zijn versmolten. Door die structuur is de informatieverwerking ook primitiever dan in de neocortex waar de neuronen in regelmatige lagen zijn opgebouwd. De structuur van het emotionele brein maakt echter wel een razendsnelle informatieverwerking nodig, essentieel om te overleven. Maar die structuur kan ons ook vreselijk in de weg zitten omdat het emotionele brein na een trauma stresshormonen blijft afscheiden ook als de oorzaak van de stress allang is verdwenen.

4.1.1

Twee breinen die samenwerken

Om flow te kunnen ervaren moeten het emotionele en het cognitieve brein samenwerken. “Het emotionele en het cognitieve brein ontvangen de informatie die ons uit de buitenwereld bereikt zo goed als tegelijkertijd. Dan kunnen ze ofwel samenwerken, ofwel elkaar de controle van de gedachten, van de emoties en van het gedrag betwisten. Het resultaat van deze interactie –samenwerking of concurrentie – bepaalt wat we voelen, onze verhouding tot de wereld, de verhouding tot onze medemensen. De verschillende vormen van concurrentie maken ons ongelukkig. Omgekeerd: als het emotionele en het cognitieve brein elkaar aanvullen, het eerste om de richting aan te geven van wat we willen met ons leven (het emotionele) en het tweede om ons op die weg zo verstandig mogelijk vooruit te brengen (het cognitieve), dan ervaren we een innerlijke harmonie – een gevoel van ‘ik ben waar ik wil zijn in mijn leven’ – die ten grondslag ligt aan alle duurzame ervaringen van welbevinden”.59 Servan-Schreiber gebruikt als beschrijving van een toestand van flow ook het woord ‘hersenharmonie’ en hij brengt deze toestand in verband met de echte glimlach die Darwin (1809) heeft omschreven. Bij een echte glimlach doen ook de spieren rond de ogen mee. Deze worden aangestuurd door het emotionele brein, terwijl de sociaal gewenste glimlach door ons op het gezicht kan worden getoverd met behulp van ons cognitieve brein. Om de twee breinen te laten samenwerken opdat wij in flow kunnen geraken is het dus niet alleen belangrijk dat wij ons cognitieve brein kunnen aansturen, wij moeten ook het emotionele brein kunnen beïnvloeden. Voor het beïnvloeden van het emotionele brein bestaan vele methoden en therapieën. Ik behandel in de volgende paragraaf hoe het tot stand brengen van hartcoherentie in z´n werk gaat. Ik kies voor dit voorbeeld van beïnvloeding van het emotionele brein omdat ook mijn lezers wel eens stress zullen hebben. Via dit voorbeeld wordt duidelijk wat het effect van bewuste sturing van het emotionele brein kan zijn.

58

Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 17-18. ISBN 90 215 3849 0 59 Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 35-36. ISBN 90 215 3849 0


4.1.2

Bewust in flow raken? Wek hartcoherentie op.

Hartcoherentie

“Als het emotionele brein van slag raakt, wordt het hart ziek en raakt het uiteindelijk uitgeput. Maar de meest verbazingwekkende ontdekking is dat deze relatie naar twee kanten werkt. Het evenwicht in ons hart beïnvloedt constant onze hersenen. Sommige cardiologen en neurologen gaan zelfs zo ver dat ze spreken van een onlosmakelijk ‘hart-hersensysteem’’.60 ‘Mijn hart is gebroken’. ‘Ik doe het met hart en ziel’. ‘Waar het hart vol van is, daar stroomt de mond van over’. Al eeuwen dichten wij het hart gevoel toe. Vroeger wisten we niet dat ons hart ook letterlijk gevoelig is, nu weten we dat wel. Het hart is naast een bloedpomp ook een hormonenproducent. Adrenaline maakt het als het op z’n toppen moet functioneren, het maakt een hormoon dat de bloeddruk regelt en het scheidt het liefdeshormoon oxytocine af. Dus als je hart vol van liefde stroomt bij het zien van je kind of geliefde dan klopt dat. Wat helemaal prachtig is, je kunt je hart ook bewust vol met liefde laten stromen door te denken aan je kind, je geliefde, een prachtig landschap of muziekstuk dat je raakt. En dit laatste feit kun je bewust gebruiken om je hart-hersensysteem in balans te brengen. Een van de technieken die je kunt gebruiken om bewust flow op te wekken. Hoe werkt het: Een hart slaat altijd onregelmatig, dat hoort zo, het hart versnelt en het vertraagt. Maar in een toestand van stress, woede, depressie of angst wordt de afwisseling van vertraging en versnelling onregelmatig. In een toestand van welgevoelen, dankbaarheid, flow is de afwisseling van de vertraging en versnelling regelmatig. Er is hartcoherentie. Bij jezelf hartcoherentie opwekken is zeer eenvoudig. Tover een beeld voor ogen waar je hart vol van stroomt. Adem lekkere verse lucht in die je langs je hart laat stromen, zodat het hart heerlijk gewassen wordt en adem de gebruikte lucht weer rustig uit. Terwijl je inademt denk je aan het beeld waar je hart vol van stroomt. Wat je na een paar ademhalingen merkt is dat je ineens je hart voelt kloppen. Tenminste zo verging het mij, nadat ik deze oefening deed. En dat dit gebeurt staat ook beschreven in ‘Uw brein als medicijn’.61 Grote ondernemingen in Engeland, waaronder Shell, BP, Hewlett Packard en Unilever hebben al 6000 managers een training in hartcoherentie laten volgen. En ook in de Verenigde Staten is de training populair. Uit mijn onderzoek blijkt dat cursussen hartcoherentie in Nederland nauwelijks worden gegeven. Slechts 1 leidinggevende geeft aan dat er cursussen hartcoherentie in zijn of haar bedrijf worden aangeboden. Onderzoek wijst uit dat na een maand oefenen in coherentie gedurende 30 minuten per dag, vijf dagen per week, het niveau van het verjongingshormoon DHEA stijgt met honderd procent. Bovendien neemt het gehalte aan cortisol, het stresshormoon af en verbetert het immuunsysteem. Het is haast te mooi om waar te zijn. Maar niet iedereen zal het lukken om hartcoherentie op te wekken. Een psychisch trauma kan flink in de weg zitten. Een trauma dat telkens de gedachten overneemt of het onmogelijk maak je hart vol te laten stromen met liefde. Er zijn talloze therapieën, technieken en gespreksgroepen voor traumaverwerking. Eén techniek wil ik hier behandelen omdat de resultaten van deze techniek doet vermoeden dat het emotionele brein kan worden gerecet alsof het een computer is. De techniek heet EMDR (Eye Movement Desensitization and Reprocessing).

60

Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 45. ISBN 90 215 3849 0 61 Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Hoofdstuk 4. ISBN 90 215 3849 0 31 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

4.1.3

EMDR

EMDR werkt, maar waarom het werkt dat is wetenschappelijk nog niet achterhaald. Het vermoeden bestaat dat tijdens de snelle oogbewegingen die wij maken als we dromen ons emotionele brein wordt schoongewassen. In ieder geval is aangetoond dat tijdens EMDR onze hartcoherentie toeneemt.62 EMDR (Eye Movement Desensitization and Reprocessing), vertaald NeuroEmotionele Integratie door Oogbewegingen, is ontwikkeld door Francine Shaphiro.63 Tijdens de therapie wordt de cliënt gevraagd terug te denken aan de oorzaak van het trauma. De therapeut bevraagt de cliënt om er achter te komen of het benoemde trauma ook de werkelijke oorzaak van het disfunctioneren is. Een voorbeeld. Bij ontvoering is vaak de ontvoering op zich niet de traumaveroorzaker, maar het schuldgevoel omdat men niet heeft kunnen ingrijpen omdat men vastgebonden was. Als duidelijk is waar de kern van het probleem ligt, wordt aan de cliënt gevraagd over de traumatische gebeurtenis zoveel mogelijk te vertellen. Telkens last de therapeut een rustperiode in. In deze periode wordt de cliënt gevraagd de snelle vingerbewegingen die de therapeut voor de ogen van de cliënt maakt te volgen. Het bevragen en het stimuleren van de snelle oogbewegingen herhaalt zich een aantal keren tijdens een sessie. Soms zijn cliënten al naar één sessie genezen. Vaak zijn er meerdere sessies nodig. Kenmerk van de therapie is dat er snel resultaten worden geboekt. De therapie wordt ook uitgevoerd met behulp van andere stimuli, zoals piepjes op een koptelefoon of bij kleine kinderen kneepjes in de knie. EMDR kan dus helpen om onze hersenen gezonder te maken. Daarvoor is er trouwens nog een medicijn. Sporten!

4.1.4

Sport en flow

Mensen zijn gewoon niet gemaakt voor stilzitten. Wij zijn jagers en voedselverzamelaars en kunnen van nature uren lopen, voettochten rond de wereld maken en huizen bouwen met onze handen. Evolutionair gezien heeft ons lichaam behoefte aan beweging om in balans te kunnen blijven. En als we bewegen worden we daar voor beloond. Iedere jogger in mijn omgeving zegt dat hij of zij flow ervaart een kwartier tot een half uur nadat er is gestart. Om positieve effecten van beweging te ondervinden is het helemaal niet nodig om exceptionele sportprestaties te leveren. “Voor depressieve patiënten tussen de 50 en 77 jaar Vol op in flow. Basketballwedstrijd MPCapitals had het simpele feit dat ze drie keer per week gedurende dertig – Eiffel. 13-11-2005, Foto: Dennis F. Beek. minuten ‘snel wandelden’, zonder hard te lopen, na vier maanden precies hetzelfde effect als het nemen van een antidepressivum. Het enige verschil was dat het antidepressivum de problemen een beetje sneller maar niet grondiger oploste.”64 Doel van de beweging is de staat van flow te bereiken, uitputting, spierpijn of blessures helpen niet om daar te komen. Stem de inspanning dus af op uw mogelijkheden. Zorg tijdens de inspanning voor: “Niet meer kunnen zingen, maar nog wel kunnen praten”.65

62

Servan-Schreiber, Dr. David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 111. ISBN 90 215 3849 0 63 Shapiro, F., (2001). Eye Movement Desensitization and Reprocessing: Basic Principles, Protocols and Procedures (tweede druk). Guilford Press, New York. 1-572-30672-6 64 Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 174. ISBN 90 215 3849 0 65 Servan-Schreiber, David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 178. ISBN 90 215 3849 0 32 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

Sporten samen met anderen heeft een beter effect dan sporten in je eentje. De onderlinge aanmoediging en competitie stimuleert. Maar bovendien geeft het ons een extra kans om een band met anderen aan te gaan. En ook daarmee maken we ons brein gelukkig. “Die betekenis van de band met de ander is geen dictaat van de cultuur of van de maatschappelijke moraal. Het is een behoefte van het brein zelf: in de afgelopen dertig jaar heeft de sociobiologie aangetoond dat onze genen zelf altruïstisch zijn. De gerichtheid op anderen en de innerlijke rust die we daaruit halen, maken deel uit van onze genetische fabriek. – In de onderzoeken naar mensen die in hun leven gelukkiger zijn dan anderen, worden stelselmatig twee factoren ontdekt: ze hebben stabiele affectieve relaties en ze zijn betrokken bij hun gemeenschap.”66 Mijn respondenten die het begrip flow kennen (de ja-groep van vraag 6 van de vragenlijst) ervaren tijdens het sporten meer flow dan de groep die het begrip in eerste instantie niet kent (de nee-groep van vraag 6)67. Ik dacht aanvankelijk dat dit verschil zou kunnen worden verklaard omdat de nee groep ouder is dan de ja groep en dat oudere mensen minder, of niet sporten. Maar cijfers van het CBS tonen aan dat de afname in deelname aan sport maar 4% is als je de groep 50 tot 60 jarigen vergelijkt met de groep 40-50 jarigen. 68 Het grote verschil (ja-groep (de flowkenners) ervaart 6% nooit flow tijdens sporten, de nee-groep ervaart 47% nooit flow tijdens het sporten) kan dus rustig verklaard worden met de stelling dat mensen die goed op de hoogte zijn van flow, meer flow ervaren tijdens het sporten. Waar hebben alle antwoorden op de enquête en het literatuuronderzoek mij nu gebracht, daarover heb ik toch wel wat weken nagedacht en toen ineens werd het duidelijk. Ik zag een scherp model, ik maakte van plastic een beeld en kon aan de slag met de conclusies en aanbevelingen, het volgende hoofdstuk.

66

Servan-Schreiber, Dr. David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. Bladzijde 236. ISBN 90 215 3849 0 67 68

Bijlage 4. Vragenlijsten. http://statline.cbs.nl/StatWeb/start.asp?lp=search


5

Vooronderstellingen, conclusies en aanbevelingen

Onderstaand verwoord ik enkele vooronderstellingen, mijn conclusies en aanbevelingen.

5.1

Vooronderstellingen

Psychische entropie komt niet bij iedereen in gelijke mate voor. Ik veronderstelde dat het van nature minder voorkomt bij leiders, managers, directeuren omdat deze groep zeer veel regelvrijheid heeft, een voorwaarde voor flow. Het onderzoek van Management Team69 wijst dit ook uit. Managers zijn gelukkiger dan de gemiddelde werknemer. Uit dat onderzoek blijkt ook dat zij beter in staat zijn om bewust of onbewust flow op te wekken. Als zij bewust flow creëren zou het zo kunnen zijn dat zij deze vaardigheid overdragen op hun organisatie, als zij het onbewust ervaren heeft de organisatie er wat leereffect betreft niets aan. Sterker nog, iemand die van nature veel flow ervaart begrijpt mogelijk niets van de zieleroerselen van zijn met entropie kampende medewerkers. Uit mijn onderzoek blijkt dat deze vooronderstelling niet klopt. Flowvaardige leidinggevenden hebben ook medewerkers die meer flow ervaren. Wat mij erg verbaasde is dat een zeer grote groep zegt70 dat zij mediteert, zich richt op het goede, zich focust op het nu, om in flow te raken. Deze termen worden zelfs iets meer gebruikt dan het conservatieve woord concentreren. Mijn vooronderstelling, ingegeven door mijn beeld van collegadirecteuren en managers was dat een enkeling meditatie zou gebruiken om in flow te raken. Ook mijn vooronderstelling dat maar een klein gedeelte, ik schatte 20%, flow bewust op zou kunnen wekken klopt niet. Driekwart kan het. Bovendien vinden respondenten het in flow raken niet moeilijk. Maar één respondent gaf aan dat het in flow raken ook vaak mislukte. De rest geeft een eenvoudig recept, dat neerkomt op focussen, je zorgen aan de kant zetten je concentreren en dan Doen een woord dat veel wordt genoemd.

5.2

Overzicht van de conclusies

Mijn hoofdconclusie luidt: 1. Dat evolutie van de taciete kennis over flow naar het expliciete niveau zal leiden tot meer bevlogen medewerkers en tot terugdringing van volksziekte numero 1, depressie. 2. Dat in een adhocratie het best voldaan wordt aan de voorwaarden om in flow te raken. Ik startte dit onderzoek met de vraag: Profiteren bedrijven van de kennis over flow. Mijn antwoord luidt dat bedrijven te weinig profiteren van de kennis over flow. Voor vrijwel alle respondenten is flow belangrijk, driekwart kan flow bewust opwekken en gebruikt flow ook ter bestrijding van gevoelens van depressieve aard. Het recept om in flow te raken is gemakkelijk. De kennis wordt echter niet of nauwelijks gedeeld, blijft taciet en daarom profiteren de bedrijven onvoldoende van de kennis over flow. De conclusies heb ik gedestilleerd uit de resultaten van de enquête en het literatuuronderzoek. De belangrijkste resultaten uit de enquête zijn:

69

Haijtema, Dominique (21-10-2005) De gelukkige manager. Management Team Bijlage 5 – Hoe wekt u flow op.

70


1. Dat 33% van de respondenten het begrip flow kent. Dat na uitleg in Toelichting A71 maar 5% zegt nooit in flow te zijn. (Voor alle duidelijkheid: De 33%-groep duiden we in dit onderzoek aan als de ja-groep (de flowkenners). De 67% die in eerste instantie zegt dat ze het begrip flow niet kent noemen we de nee-groep (de geholpen flowkenners). 2. Dat moeiteloosheid als belangrijkste kenmerk van flow naar voren komt. 3.Dat flowvaardige leidinggevenden beter weten of hun medewerkers flowvaardig zijn. 4. Dat flowkenners betere flow-werkomstandigheden scheppen voor hun medewerkers. Kortom, de vraag 5. Dat 71% van de respondenten zegt dat zij bewust flow op kan wekken. ‘Kun jij hiervan in 6. Dat 75% van de leidinggevende zelfprogrammering gebruikt om flow op te flow raken?’, dient wekken ter bestrijding van gevoelens van depressieve aard. vaker te worden 7. Dat medewerkers voor 34% van de tijd in flow zijn. gesteld. 8. Dat leidinggevenden voor 49% van de tijd in flow zijn. . 9. Dat zelfprogrammering wordt gebruikt om in flow te raken. Die programmering bestaat uit concentratie, meditatie, leven in het nu. Vervolgens stappen mensen in de taak die zij zichzelf stellen door te doen en raken in flow. 10. Dat de ja-groep (flowkenners) meer flow tijdens het sporten ervaart dan de neegroep (de geholpen flowkenners). Uit het literatuuronderzoek concludeer ik dat mensen die flowvaardiger willen worden moeten leren hun twee breinen (het cognitieve en het emotionele) in balans te brengen. Lukt het om die twee breinen samen te laten werken, dan is er ruimte om intrinsiek gemotiveerd te raken. Dan moet er nog feedback zijn. Daarnaast moet je competent zijn voor de taak die moet worden uitgevoerd en deze taak moet afgebakend zijn en afgemaakt kunnen worden. Verder is het van belang dat je niet onder tijdsdruk staat en ongestoord door kunt werken. In die situatie kan flow ontstaan, het moeiteloze werken op de toppen van je kunnen, terwijl plotseling creatieve ingevingen, oplossingen en inzichten waar je niet bewust over na hebt gedacht zich aandienen, welhaast als een geschenk. Volgtijdelijk ziet het proces er als volgt uit: Cognitieve brein en emotionele brein werken samen + Er is intrinsieke motivatie + Er is feedback + Er is een afgebakende taak waar je competent voor bent + Er is rekbare onverstoorde tijd

FLOW + Er wordt geëxpliciteerd

FLOWGROEIKANS ORGANISATIE Figuur 6: Hoe komt flow tot stand. 71

Bijlage 4 – Vragenlijsten.


Dit model sluit aan op theorieën van Csikszentmihalyi en Maslow met daarbij gevoegd de inzichten van Servan Schreiber over de noodzaak om het emotionele en cognitieve brein te laten samenwerken. Tot slot concludeer ik uit het literatuuronderzoek dat in flow raken in de adhocratie het eenvoudigst is. Het moeilijkst is het in de machinebureaucratie en in de divisiestructuur. In de volgende paragrafen ga ik meer in detail in op de onderzoeksresultaten. Eerst behandel ik de resultaten van de enquête. Vervolgens beschrijf ik hoe flowabel verschillende organisatievormen zijn en maak ik een schatting in procenten van de kans op flow.

5.2.1

Kent u het begrip flow

Maar 5% van de respondenten zegt nooit een flowervaring te hebben gehad. 33% zegt het begrip flow te kennen, zoals eerder uitgelegd, de ja-groep (zie paragraaf 3.1) 67%, de nee-groep kent het begrip in eerste instantie niet. Deze groep heeft wel flowervaringen, maar geeft die ervaring een andere naam. Ik had verwacht dat een groot deel van mijn respondenten noch het begrip noch de flowervaring zou kennen. Dit is dus niet het geval, slechts 5%, 4 personen kennen flow niet. Die groep is te klein om vergelijkingen te maken. Daarom ben ik de antwoorden van de ja-groep (de flowkenners) gaan vergelijken met de nee-groep (de geholpen flowkenners). Ik vond duidelijke verschillen tussen beide groepen, zoals u in de rest van dit hoofdstuk kunt lezen.

5.2.2

Wat verstaan we onder flow?

De gezamenlijke eigenschappen van flow zoals gedefinieerd door Csikszentmihalyi heb ik vergeleken met de eigenschappen die door mijn respondenten worden toegedicht aan flow. Respondenten die positief antwoorden op vraag 6 (Kent u het begrip Flow, zoals dat gebruikt wordt in de psychologie?) omschrijven flow72 veel vaker zoals gedefinieerd door Csikszentmihalyi dan respondenten die het gevoel van flow kennen nadat hen is uitgelegd (Toelichting A van de vragenlijst73) wat onder flow wordt verstaan. Wat opvalt is dat de respondenten vooral het moeiteloze van flow als een belangrijke eigenschap omschrijven.

72

Bijlage 1 – Score kernbegrip flow.

73

Bijlage 4 – Vragenlijst.


Tabel 13: Hoe scoren de respondenten op de kernpunten van flow.

Score op kernpunten flow 2,500 Ongeholpen Geholpen 2,000

1,500

1,000

0,500

0,000 De ervaring doet zich We moeten ons De bezigheid heeft een De bezigheid heeft een Men handelt met een Men heeft het gevoel Men denkt tijdens de Het besef van tijd meestal voor als we kunnen concentreren duidelijk doel. directe feedback. intense doch alles volledig onder bezigheid minder aan verandert, soms vliegt een taak hebben die op onze bezigheid moeiteloze controle te hebben. zichzelf, maar na de de de tijd, soms duren wij kunnen voltooien. betrokkenheid. flow ervaring is het minuten uren. zelfbewustzijn groter.

5.2.3

Flowvaardige leidinggevenden weten beter of hun medewerkers flowvaardig zijn

De ja-groep weet beter of de medewerkers al dan niet flow ervaren74. Van de jagroep zegt 65% dat zij kunnen inschatten hoeveel flow medewerkers ervaren van de nee-groep kan slechts 34% dit. Verder blijkt dat 62% van de leidinggevende die zichzelf als zeer flowvaardig omschrijft – (voor meer dan 60% van de tijd in flow zijn) kan inschatten of de medewerkers flow ervaren terwijl alle respondenten samen dit maar voor 48% kunnen. De conclusie is dat leidinggevenden die het begrip flow goed kennen beter denken te weten of hun medewerkers flow ervaren dan leidinggevenden die het begrip flow ongeholpen niet kennen en dat leidinggevenden die flowvaardig zijn beter denken te weten of hun medewerkers flow ervaren.

5.2.4

Flowkenners scheppen betere flowomstandigheden

De antwoordcategorieën van de vragen 34 (doorwerken zonder gestoord te worden) en 35(zelf werktijden bepalen)75, zijn ten behoeve van de analyse samengevoegd tot twee categorieën (ja en nee). 74 75

Bijlage 2 – Flowtijd. Bijlage 4 – Vragenlijsten.


In onderstaand figuur is de verdeling te zien tussen de ja-groep(ik weet wat flow is) en nee-groep(ik weet niet wat flow is) met betrekking tot de vraag of medewerkers kunnen doorwerken zonder verstoring (vraag 34). Uit de grafiek is af te lezen dat de meeste mensen door kunnen werken zonder verstoring. Het percentage mensen dat niet kan doorwerken is in de nee-groep groter dan de mensen in de ja-groep. Hetzelfde geldt voor het percentage dat wel kan doorwerken. Zijn deze verschillen nu ook statistisch significant? Uit de analyse blijkt dat dit niet het geval is. De verschillen die er zijn, kunnen we toeschrijven aan toeval. Tabel 14: Kunnen medewerkers doorwerken zonder verstoring.

Doorwerken zonder verstoring? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ja

nee ja-groep

ja

nee nee-groep

Bij vraag 35 (kunnen medewerkers zelf hun werktijden bepalen) zien we toch meer duidelijke verschillen. De verdeling van de percentages van deze vraag zien we in onderstaande grafiek. Uit de grafiek valt af te lezen dat niemand in de ja-groep aangeeft dat de werktijden niet zelf kunnen worden bepaald. Ze kunnen het allemaal zelf bepalen. Dit geldt niet voor de nee-groep. Daar blijkt nog 30 % aan te geven dat medewerkers niet zelf de werktijden kunnen bepalen. Uit de analyse blijkt dat dit verschil ook statistisch significant is. Werkgevers die het begrip flow kennen, geven eerder aan dat de medewerkers hun werktijden zelf kunnen bepalen dan werkgevers die het begrip flow niet kennen. Hieruit zou je kunnen afleiden dat werkgevers die het begrip flow kennen betere flow omstandigheden voor flow creëren binnen het bedrijf dan werkgevers die het begrip niet kennen. Tabel 15: Kunnen werktijden door medewerkers zelf worden bepaald?

Werktijden zelf bepalen? 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% ja

nee ja-groep

ja

nee nee-groep


5.2.5

Flow bewust opwekken ook tegen depressie

Meer dan driekwart van de leidinggevenden wekt flow op ter bestrijding van gevoelens van depressieve aard.76 Dit is een uitkomst die ik absoluut niet had verwacht. Mensen in mijn directe omgeving waarmee ik praat over zieleroerselen bezitten maar voor een kwart dit vermogen en eerlijk gezegd had ik gedacht dat hooguit 15% van mijn respondenten aan zou geven dat zij de techniek beheersen. De uitkomst is zeer hoopvol, want wat verder blijkt is dat de zeer flowvaardige groep (zelf voor meer dan 60% in flow) ook veel (39%) medewerkers hebben die flow bewust op kunnen wekken. Daarentegen heeft de groep die het begrip flow in eerste instantie niet kende medewerkers die maar voor 18% het vermogen hebben om flow op te wekken. De volgende grafiek geeft aan dat: Leidinggevenden die flow kennen vaker zelfprogrammering gebruiken om gevoelens van depressieve aard te bestrijden, zij weten beter of hun medewerkers via zelfprogrammering in flow raken en zij kunnen zelf beter op commando in flow raken dan de groep die flow pas na hulp kende. Tabel 16: Het flowopwekkend vermogen.

Flow opwekken, flow tegen depressie, flow opwekvermogen van medewerkers 90 85 80 70

76 75

77

71

65

60

82

81 75

77 62

62

%

50 40

39 35

Ik weet niet of medewerkers flow op kunnen wekken Ja, ik kan flow opwekken als ik dat wil Ja, ik wek flow op tegen depressie

30 25 20

Ja, mijn medewerkers kunnen flow opwekken

18

10 0 Alle respondenten

Groep die flow ongeholpen kent

76

Groep die flow geholpen kent

Groep die voor meer dan 60% van de tijd in flow is

Bijlage 3 – Flow bewust opwekken.


Aanbeveling: De kennis over flow onder leidinggevenden zou moeten worden vergroot omdat dit leidt tot meer bevlogen medewerkers en tot benutting van het flow-opwekkend-vermogen ter bestrijding van gevoelens van depressieve aard.

5.2.6

Hoeveel flow wordt er ervaren

U treft nu een stuk tekst aan dat ook al in paragraaf 2.3 is opgenomen. Ik vermeldde het daar, vanwege de vergelijking met de resultaten gevonden door Csikszentmihalyi. Dit hoofdstuk, 5, vermeldt alle resultaten en daarom treft u een herhaling aan. Ik heb, zoals gezegd, werknemers niet direct gevraagd of zij flow ervaren, maar ik heb de leidinggevenden gevraagd in te schatten of en hoeveel flow de medewerkers ervaren . Dat levert de volgende resultaten op77. Herhaaltabel 1: Hoeveel tijd wordt er door medewerkers doorgebracht in flow.

Meer dan 50% in flow

Minder dan Minder dan Totaal 50 en meer 10% in flow dan 10% in flow 32% van de 27% van de 41% van de 100% van de medewerkers medewerkers medewerkers mederwerkers 24% van de 8% van de 2% van de 34% van de tijd in flow tijd in flow tijd in flow tijd wordt doorgebracht in flow Ik heb deze uitkomsten gecontroleerd door de leidinggevenden te vragen naar een inschatting van de intrinsieke motivatie van hun medewerkers. De percentages voor de groep met een lage intrinsieke motivatie en een hoge intrinsiek motivatie wijken nauwelijks af van de vragen naar de 100% flowervaring en de minder dan 10% flowervaring. En hoe zit het nu met de flow bij de leidinggevenden, de respondenten. De respondenten ervaren veelvuldig flow. Gemiddeld zeggen zij voor 49% van de tijd in flow te zijn78. De score op flowervaringen die enkele dagen in beslag nemen spoort met dit resultaat. 47% van de respondenten zegt meer dan 4 maal per jaar een flowperiode door te maken van meerdere dagen. Herhaaltabel 2: Hoeveel maal per maand zijn leidinggevenden in flow. 79

Nederlandse leidinggevenden

5.2.7

Flow Minimaal 7 tot 10 keer per maand 38%



Flow 1 keer per maand

Nooit flow

23%

28%

5%

5%

Hoe wekt u flow op?

Ik stelde ook de vraag hoe respondenten flow opwekken. Een goede voorbereiding blijkt daarbij het halve werk. Mediteren, concentreren, dankbaar zijn, het lekker 77

Bijlage 2. Flowtijd. – pagina 2. Bijlage 2. Flowtijd – pagina 3. 79 Bijlage 4. Vragenlijst en resultaten ongefilterd. 78


warm hebben, dromen en in balans zijn met jezelf allemaal zaken die in orde moeten zijn voordat er flow kan optreden. En als dat dan allemaal okay is, ‘dan moet je je taak gewoon nog even gaan doen’. 80 De volgende tabel geeft de scores weer van de termen die werden gebruikt om aan te geven hoe je flow opwekt. Tabel 17: Hoe wekt u flow op?

Hoe wekt u flow op? 17

18

Aantal malen genoemd d

16 14 11

12 9

10

9

8

6

6

6 5

6 4 2

3

2 1

3

1

3 1

0 1 Dromen

Mediteren

Dankbaar zijn

Voorbereiden

Plannen

Concentreren

Focus op het nu, loskomen van zorgen

Concentreren op het goede

Oppeppen

Doen

Sporten

Muziek luisteren

Brainstormen

Interactie met anderen

Uitdaging ervaren

5.3

Kent u ESM

Ik heb mijn respondenten uitgelegd (Toelichting B81) wat de Experience Sampling Methode(ESM) is en hen vervolgens gevraagd of ze de methode kenden. 61% zegt dat ze ESM niet kent82. Van gemiddeld 22% van de medewerkers zouden de respondenten (bestaande uit topkader) graag een ESM rapport hebben om beter aan te kunnen sturen op intrinsieke motivatie. Dit gegeven wil ik u niet onthouden. Je kunt uit dit resultaat namelijk concluderen dat leidinggevenden bij eenvijfde van de medewerkers vragen hebben over de intrinsieke motivatie.

5.4

Flow en sport

Mijn respondenten die het begrip flow kennen ervaren tijdens het sporten meer flow dan de groep die het begrip niet kent83. Ik dacht aanvankelijk dat dit verschil 80

Bijlage 5. Hoe wekt u flow op. Bijlage 4. Vragenlijst. 82 Bijlage 7. ESM en saai. 83 Bijlage 4. Vragenlijsten. 81


zou kunnen worden verklaard omdat de nee groep ouder is dan de ja groep en dat oudere mensen minder, of niet sporten. Maar cijfers van het CBS tonen aan dat de afname in deelname aan sport maart 4% is als je de groep 50 tot 60 jaar vergelijkt met de 40-50 jaar. 84 Het grote verschil (ja-groep ervaart 6% nooit flow tijdens sporten, nee-groep ervaart 47% nooit flow tijdens het sporten) kan dus rustig verklaard worden met de stelling dat mensen die goed op de hoogte zijn van flow, meer flow ervaren tijdens het sporten.

5.5

Over flowremmende en flowabele organisaties

Een zeer flowvaardig mens opgesloten in een gevangenis lukt het om in flow te raken, zo iemand zal ook bevlogen kunnen werken in een machinebureaucratie.85 Maar door de bank genomen bevordert het verblijf in een gevangenis of het je opgesloten voelen tussen de regels van de bureaucratie flow niet. De manier waarop een organisatie gestructureerd is bepaalt of de organisatie als flowremmend of flowabel gekenschetst kan worden. Welke valkuilen en klemmen treffen mensen aan die meer flow verlangen op hun werk. Op die vraag zal ik antwoord geven. Voor de typering van de organisaties heb ik gekozen voor de indeling van Mintzberg.86 De simpele structuur, de machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de divisiestructuur en de adhocratie of netwerkorganisatie. Deze indeling heb ik aangevuld met de verdiepingsslagen die Swieringa (1996) heeft beschreven.87 In de volgende paragrafen heb ik per component die nodig is om in flow te raken bepaald in hoeverre deze component binnen de verschillende organisatiestructuren bijdraagt aan de kans dat er flow ontstaat. Ik heb dit beschreven en de kans op flow weergegeven in een percentage. Ik heb alle componenten even zwaar gewogen om uiteindelijk een getal te krijgen dat de flowability van de organisatie weergeeft. Ik acht namelijk alle componenten van even groot belang. Ook heb ik de flowgroeikans (het vermogen om flow in de organisatie te vermeerderen) berekend.. Samengevat vindt u de uitkomsten van deze paragrafen in de volgende tabel. De adhocratie of netwerkorganisatie scoort het beste op flowability en op flowgroeikans. Tabel 18: In welk type organisatie zal de kans op flow het grootst zijn?

Type organisatie Simpele structuur Machinebureaucratie Professionele bureaucratie Divisiestructuur Adhocratie of netwerkorganisatie

5.5.1

Flowability 74% 34% 74% 58% 88%

Flowgroeikans 60% 40% 70% 20% 100%

De simpele structuur

Denk bij een organisatie met simpele structuur aan een gloednieuw internetbedrijf zoals markplaats.nl in de opstartfase, of de flamboyante plaatselijke slager die zich 84

http://statline.cbs.nl/StatWeb/start.asp?lp=search

85

Mintzberg, Henry (2001) Organisatiestructuren. Academic Service, Schoonhoven. Bladzijde 172. ISBN 9052610509 86 Mintzberg, Henry (2001) Organisatiestructuren. Academic Service, Schoonhoven. ISBN 9052610509 87 Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Wolters-Noordhoff. Groningen. ISBN 90 0165195 X 42 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

tot uitmuntend cateraar ontwikkelt, of de in de markt agressief expanderende verzekeringsagent die alle portefeuilles opkoopt. In dit rijtje hoort ook zeker een spiksplinternieuwe overheidsorganisatie thuis. De strategische top is het belangrijkste deel van de organisatie. Het is een baasgestuurde88 organisatie. De arbeidsverdeling is los en zo min mogelijk opgesplitst. Er wordt minimaal gebruik gemaakt van planning en training. Het wegvallen van de leider, de strategische top is een groot risico voor de organisatie met simpele structuur, omdat daarmee veel taciete kennis verdwijnt. Mensen houden van het werken in kleine overzichtelijke organisaties en nemen de gedrevenheid van de leider snel over. Is de organisatie met simpele structuur flowabel. Aan de hand van het schema dat ik eerder in dit hoofdstuk gaf, kijk ik in hoeverre elke noodzakelijk component om in flow te raken aanwezig is.

DE SIMPELE STRUCTUUR Cognitieve brein en emotionele brein werken samen Als je je thuis voelt in de simpele organisatie, een deel van de club bent en je er veilig voelt biedt de simpele organisatie door de vele informele contacten mogelijkheden om de samenwerking en balans tussen het cognitieve en emotionele brein te vergroten. Je kunt problemen bespreken, waardoor ze als het goed is krimpen. Je kunt vertellen waar je emotionele valkuilen zitten zodat collega’s kunnen helpen daar niet in te vallen. Zelfs als je kampt met trauma’s, bijvoorbeeld uit de jeugd kunnen collega’s in het ideale geval een geweldige steun zijn om ondanks dat trauma te functioneren. (Niet schreeuwen tegen Hans, want zijn vader schreeuwde altijd voordat hij sloeg). Pas je niet naadloos in de simpele organisatie, heb je het bijvoorbeeld moeilijk met de autoriteit van de leider, of met het ‘minderwaardige’ werk dat je soms moet doen om de zaak draaiende te houden (we pakken even samen aan, hoezo functieomschrijving) dan kan eventuele onbalans tussen de twee breinen je behoorlijk in de weg zitten. Flowfactor: 80% Er is intrinsieke motivatie In de simpele organisatie kan je makkelijk nagaan of jouw intrinsieke motivatie spoort met de strategie van het bedrijf, het waarom van het werk. Als die twee samengaan is werken vanuit je intrinsieke motivatie goed mogelijk. Neigt de simpele organisatie meer naar een autocratie89, “Zij doen wat ik zeg!” dan kan het onmogelijk zijn om bij je intrinsieke motivatie te komen, omdat je niet weet waarom je het werk moet doen. Flowfactor: 70% Er is feedback Feedback is er volop in deze structuur, waarbij al werkend wordt overlegd en bijgesteld, waar over veel taken telkens onderlinge afstemming plaatsvindt, omdat op adhoc basis iedereen moet kunnen invallen. En krijg je onvoldoende feedback dan is het eenvoudig om daar à la minuut om te vragen. Flowfactor: 100% Er is een afgebakende taak waar je competent voor bent Er zijn volop taken in de simpele organisatie, maar afgebakend zijn ze heel vaak niet. Er ligt weinig vast en daarom kan er verwarring ontstaan over wat de taak inhoudt en wanneer deze klaar is. In een simpele organisatie zul je vaak zelf de taak af moeten 88

Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Wolters-Noordhoff. Groningen. Bladzijde 13. ISBN 90 0165195 X 89 Mintzberg, Henry (2001) Organisatiestructuren. Academic Service, Schoonhoven. Bladzijde 169. ISBN 9052610509 43 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

bakenen en afstemmen met de leidinggevenden en collega’s of jouw afbakening overeenkomt met hun opvatting van de taak. Omdat er weinig specialisatie is moeten er veel taken naast elkaar worden uitgevoerd. En het komt voor dat je de kennis en vaardigheden nog niet bezit om de taak uit te voeren. Misschien ben je er niet voor opgeleid, misschien gaat het om nieuwe producten die door trial en error vorm krijgen. Om flow te kunnen ervaren tijdens de twee laatstgenoemde taken is het belangrijk dat je de nieuwheid en het leren beschouwt als onderdeel van de taak. En ook hier geldt dat je dit ook zo moet benoemen naar collega’s en leidinggevenden. Flowfactor: 70% Er is rekbare onverstoorde tijd Onverstoorde tijd dat is er in de simpele organisatie vaak niet. De deur staat altijd open, de telefoon moet altijd worden opgenomen en niet samen een bakkie doen is hetzelfde als een oorlogsverklaring afgeven. Maar rekbaar is de tijd wel. Te vroeg komen, ’s nachts doorwerken, een werkhouding die in dit soort organisaties meer regel is dan uitzondering. Flowfactor: 50%

FLOW Flowabelity: 74% Er wordt geëxpliciteerd Als de leider van de simpele organisatie het belangrijk vindt dat er makkelijker flow ervaren wordt op het werk, kan hij of zij dat vrij simpel bewerkstelligen. Hij kan er over beginnen bij de koffie of er een boom over opzetten tijdens het werkoverleg, zelf af en toe zeggen dat verstoring even niet kan en vooral enthousiast vertellen over de moeiteloosheid van het werk en de geweldige plannen die in flow zijn ontstaan. En in plaats van ingewikkelde analyse-instrumenten om de werknemerstevredenheid te testen, kan hij simpel aan de hand van dit gekleurde lijstje nagaan waarom medewerkers niet bevlogen of niet bevlogen genoeg zijn. Waait de leider flow weg als softe onzin, of prietpraat, dan is het voor medewerkers moeilijk tot onmogelijk om het bedrijf flowabel te maken. Niet lullen maar poetsen is in dit soort organisaties toch vaak het adagium.

FLOWGROEIKANS ORGANISATIE Kans op vergroting van de bevlogenheid in de organisatie: 60%

5.5.2

De machinebureaucratie

Denk bij de machinebureaucratie aan een gemeente, aan een staalbedrijf of een luchtvaartmaatschappij. Er worden sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden uitgevoerd volgens geformaliseerde procedures langs geformaliseerde communicatielijnen. De machinebureaucratie is geschikt voor het produceren van meer van hetzelfde. Het vermogen om collectief te leren is gering in de machinebureaucratie omdat de verschillende stadia van leren Doen – Bezinnen – Denken – Beslissen – Doen et cetera gekoppeld zijn aan verschillende functies en daarmee aan verschillende personen. Er zijn mensen voor het Denken en zijn mensen voor het Doen en voor het Beslissen. Mensen voor het Bezinnen zijn er meestal niet en die worden daarom van buiten ingevlogen door inhuur van adviesbureaus.90 De meeste invloed in de machinebureaucratie gaat uit van degenen die de regels opstellen. De analisten, zoals de juridische stafafdelingen, de productieontwerpstaf.

90

Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Wolters-Noordhoff. Groningen. Bladzijde 34. ISBN 90 0165195 X 44 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

De arbeidsverdeling is zeer specialistisch en strak vastgelegd in regels en protocollen. Als de informele structuur, de cultuur, exact de formele structuur volgt is het werken in een machinebureaucratie een hel. Maar omdat mensen daarin niet willen werken ontwikkelen ze vaak een informele netwerkcultuur. Dat gaat goed totdat de macht van de informele netwerkcultuur te groot wordt. Dan slaan de apparatsjiks toe en krijgen de macht op basis van de structuur die de machinebureaucratie nu eenmaal bezit. In hoeverre is het mogelijk om flow te ervaren in de machinebureaucratie en in hoeverre is het mogelijk om flow te vergroten in deze organisatie?

DE MACHINEBUREAUCRATIE Cognitieve brein en emotionele brein werken samen Gemiddeld weg is een machinebureaucratie geen super veilige organisatie waar je je zieleroerselen bloot kunt leggen. Stabiliteit dat is het streven van de machinebureaucratie en aan stabiele mensen wordt veel waarde gehecht. Wel bezitten dit soort organisaties vaak goede mogelijkheden om hulp te vinden als je kampt met onbalans tussen het cognitieve en emotionele brein. Bedrijfsartsen, vertrouwenspersonen en leidinggevenden die goed de privacy beschermen kunnen helpen bij het herstellen van de balans. Flowfactor: 40% Er is intrinsieke motivatie Intrinsiek gemotiveerd aan het werk zijn in een machinebureaucratie is niet eenvoudig. Soms zal het een complete zoektocht zijn. Waartoe de organisatie officieel op aarde is, valt eenvoudig te achterhalen. Er zijn prachtige mission statements. Maar veelal zijn deze opgesteld door de top en niet gedragen in de rest van de organisatie. Zelfs als jouw hart harder gaat kloppen voor de prachtig geformuleerde missie dan wil dat nog niet zeggen dat de harten van je collega’s meekloppen. Dat is dus kans 1 op frustratie van je intrinsieke motivatie. 1. Jij gaat helemaal voor de missie die de top heeft uitgedacht, maar de informele netwerkcultuur deelt de missie niet en heeft zo haar eigen doelen. Kans 2. Jij wil er zijn voor de klant, de cliënt en daarom koos jij dit beroep, maar wat wordt duidelijk…. jouw chef blijkt je klant te zijn en jij voelt dat je verscheurt raakt tussen het bedienen van deze twee klanten. Kans 3. De administratieve eisen die de machinebureaucratie aan je stelt zijn zo hoog dat je de lol in je werk helemaal verliest. Bezit jouw machinebureaucratie een sterke informele netwerkstructuur die er als het ware overheen ligt en wordt deze informele structuur geheiligd door de top, dan is het prima mogelijk om vrolijk en intrinsiek gemotiveerd aan de slag te zijn. Flowfactor: 30% Er is feedback Directe feedback is in de machinebureaucratie nauwelijks voor handen. Een gecomponeerde beleidsnota doet er minstens 3 maanden over voordat de gemeenteraad daarover haar zegje kan doen. Hoe jezelf werkt hoor je eenmaal per jaar tijdens het functioneringsgesprek en merk je tijdens het beoordelingsgesprek. En als er problemen zijn hoor je helemaal niets. Want bureaucratieën hebben geen problemen. ‘Goede bureaucratieën kennen slechts oplossingen. Het bedenken daarvan is zelfs het bestaansrecht van de staven. Voor het (top)management is het haast onmogelijk om hardop te zeggen, wie wat niet meer goed doet. Als je als beslisser namelijk tot de ontdekking komt dat iets niet goed gedaan wordt, kun je dit alleen adresseren aan degenen die het ‘gedaan’ hebben. Denken, doen en beslissen zijn immers van elkaar gescheiden. Het probleem aan de mensen in de operaties


toeschrijven is niet acceptabel. Je neemt het ze dan feitelijk kwalijk dat ze trouw gedaan hebben wat de organisatie voorschreef’.91 Wil je feedback krijgen in een machinebureaucratie dan moet je daar zelf bewust voor zorgen. Flowfactor: 20% Er is een afgebakende taak waar je competent voor bent Taken afbakenen en zorgen dat mensen ze kunnen uitvoeren, daarin is de machinebureaucratie heel goed. Je weet precies wat je moet doen en er is volop gelegenheid om door scholing je vaardigheden en kennis op peil te brengen. Maar de mogelijkheid om je taak anders dan gepland uit te voeren of er taken bij te nemen is zeer beperkt. Flowfactor: 50% Er is rekbare onverstoorde tijd Rekbaar is de tijd in een machinebureaucratie vaak niet. Er is meestal wel een marge als het gaat om de aanvangs- en eindtijd van het werk. Maar tussen 9.00 en 16.00 uur, of binnen het schema van de ploegendienst, moet iedereen er gewoon zijn en overwerken dat verstoort de automatische beveiligingssystemen van het gebouw en is dus lastig en bovendien geeft overwerken allerlei budgettaire consequenties voor de organisatie omdat overwerk door de Collectieve Arbeidsovereenkomst duurder is gemaakt. Ongestoord werken is vaak wel mogelijk, doordat secretariaten of collega’s verstoring kunnen voorkomen. Flowfactor: 50%

FLOW Flowabelity: 34% Er wordt geëxpliciteerd Het hangt van de leiding af of in de machinebureaucratie kan worden gewerkt aan vergroting van de bevlogenheid. De kans dat de leiding met de theorie van flow in aanraking komt is vrij groot. Er wordt veel aan scholing gedaan en er worden veelvuldig deskundige ‘goeroes’ naar de hei gehaald. Door de vaste structuur van werkoverleggen, functionerings- en beoordelingsgesprekken ligt er ook een kans om flow telkens op de agenda te zetten. Een grote hunkering naar meer bevlogenheid is er zeker in de machinebureaucratie. De kans dat een beweging van onderop om te komen tot meer flow slaagt is gering. Er zal zeker naar het verhaal worden geluisterd, maar flow kan je niet in een protocol zetten en het zomaar doen. Daaraan is de machinebureaucratie niet gewend.


5.5.3

De professionele bureaucratie

Voorbeelden van professionele bureaucratieën zijn universiteiten, ziekenhuizen en onderwijsinstellingen. De professionele bureaucratie lijkt op de machinebureaucratie alleen worden de regels en procedures niet gemaakt door de eigen stafafdelingen maar door de beroepsorganisaties van de onafhankelijke operators. Het gezag binnen de professionele bureaucratie wordt ontleend aan de kunde, niet aan de hiërarchie. De professionele bureaucratie is een zeer gedecentraliseerde structuur zowel verticaal als horizontaal. De professionals willen collectief vrij

91

Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Wolters-Noordhoff. Groningen. Bladzijde 47 48. ISBN 90 0165195 X


zijn als het gaat om zaken als het aannemen van collega’s of de verdeling van subsidies. Professionals bepalen zelf hoe zij hun werk verrichten. De professionele bureaucratie is een democratische structuur waarin de werkers veel autonomie hebben.

DE PROFESSIONELE BUREAUCRATIE Cognitieve brein en emotionele brein werken samen De professionele bureaucratie biedt een veilige werkomgeving. De structuur van de organisatie veroorzaakt weinig vertroebeling van de geest. Je kunt er autonoom werken en niemand heeft de macht om het werk, of de sfeer te verzieken. Je doet simpel je deur dicht als dit wel gebeurt en gaat verder met je patiënt, leerling of juridisch probleem. Bovendien is de kans dat je gelijkgestemde collega’s hebt die ook persoonlijk hebben moeten groeien om te zijn waar ze zijn groot. Een prima bodem voor een goed gesprek. Flowfactor: 100% Er is intrinsieke motivatie Intrinsiek gemotiveerd werken in de professionele bureaucratie is eenvoudig. Veelal oefen je het beroep uit dat je bewust hebt gekozen, waar je jaren voor hebt gestudeerd en waarin je je na je studie nog verder kunt ontwikkelen. Schaduwen over het bovengeschetste zonnige plaatje doemen op als allerlei kwaliteitsprotocollen, ontwikkeld door de strategische top van de organisatie, de lol in het werk verknoeien. De strategische top stuurt veelal de ondersteunende diensten, zoals schoonmaak, administratie en automatisering aan volgens de principes van de machinebureaucratie. Vanuit de strategische top is er een constant streven om greep te krijgen op al die professionals die maar hun gang gaan zoals hen dat goed dunkt. Dit streven frustreert de professionele prestaties. Ingewikkeld werk kan niet goed worden uitgevoerd als de betreffende werker er niet de volledige zeggenschap over heeft. Flowfactor: 60% Er is feedback Directe feedback ontvangt de professional doorlopend van zijn of haar klant, patiënt of leerling. Beschikt de professional over een lerende houding dan is er ook makkelijk feedback bij collega’s te krijgen. Flowfactor: 100% Er is een afgebakende taak waar je competent voor bent Binnen de professie kan het werk beschouwd worden als een afgebakende taak, maar het kader heeft toch altijd een diffuus karakter. De complexiteit van het werk kan de taak snel groter maken dan gepland, soms zo groot dat de taak verder reikt dan je competentie. De professional heeft te maken met een groot aantal taken die afgebakend lijken, maar dat niet zijn omdat externe factoren vragen om de taak aan te passen. Een voorbeeld: De jonge geschiedenisleraar vertelt over de holocaust, hij heeft de les goed voorbereid zodat de leerlingen alle stof op tijd voor het proefwerk hebben gehad. Iedereen hangt aan zijn lip. Een vinger wordt opgestoken: ‘Maar mijn familie is ook dood door holocaust. In Burundi was dat net zo. Hoe kan dat nu’. De klas reageert onthutst, de leraar krijgt een rode kleur, hij weet eigenlijk niet precies hoe dat zat in Burundi, al die vragende ogen en oh jee hij komt nu nooit meer door z’n stof heen. Flowfactor: 80% Er is rekbare onverstoorde tijd Op tijden dat er geen klanten hoeven te worden bediend is de professional baas over z’n eigen tijd en kan hij die tijd zo rekbaar en onverstoord maken als hij dat zelf wil. Tijdens spreekuren, of declarabele uren voor de cliënt gaat dat niet op, of toch. Lopen 47 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

daarom afspraken in het ziekenhuis altijd zo uit? Flowfactor: 30%

FLOW Flowabelity: 74% Er wordt geëxpliciteerd De professionele bureaucratie is ingesteld op leren en communiceren met klant en collega’s. Bovendien wordt er Enkelslags (verbeteren), dubbelslags(waarom verbeteren = vernieuwen) en drieslags (waarom zijn wij op aarde = ontwikkelen) geleerd.92 Flow op de agenda zetten is daarom goed mogelijk.


5.5.4

De divisiestructuur

De divisiestructuur groepeert de eenheden op basis van de markt. Denk aan modebedrijven, ontwikkelingshulporganisaties, landbouwtoeleveringscoöperaties, maar ook de staatsbedrijven in de voormalige Sovjet Unie. De knip wordt aangebracht ter hoogte van het middenkader, de divisies opereren als onafhankelijk bedrijven. De hoofddirectie controleert de divisie op basis van de output. Is de beloofde winst gemaakt? De output van de divisiestructuur moet kwantitatief kunnen worden gepresenteerd. De druk van de outputeisen maakt het voor de divisies moeilijk om sociaal wenselijke investeringen te doen. “De economische doelen verdrijven in feite de sociale”. 93 Zelfs innovatie wordt er door geremd, omdat innovatie voorinvesteringen vraagt en die drukken de driemaandelijkse resultaten. De top van de divisiestructuur is georganiseerd als een machinebureaucratie. De divisies kunnen alle vormen hebben van adhocratie tot professionele bureaucratie echter de manier waarop de output wordt gemeten zet de divisies aan om ook zelf op de machinebureaucratie te gaan lijken.

DE DIVISIESTRUCTUUR Cognitieve brein en emotionele brein werken samen Psychisch welbevinden is geen output factor die op het lijstje van te leveren indicatoren van de hoofddirectie van het conglomeraat van de divisiestructuur staat. De targets halen daar gaat het om en dat is een klus voor sterke jongens (en meisjes) die altijd aan de bak kunnen. Het oplossen van de onbalans tussen het cognitieve en emotionele brein is zuiver een privé-kwestie voor werknemers in divisiestructuur. Flowfactor: 30% Er is intrinsieke motivatie In de divisiestructuur is het glashelder welke prestaties er geleverd dienen te worden. Komen die overeen met jouw intrinsieke motivatie, zoveel mogelijk uit de markt halen, dan kun je prima intrinsiek gemotiveerd aan de slag. Maar vind je zaken heel belangrijk die niet in de targets staan dan zal het soms moeilijk zijn om intrinsiek gemotiveerd te werken. Flowfactor: 50% Er is feedback Feedback op je productieprestaties is goed georganiseerd in de divisiestructuur. 92

Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Wolters-Noordhoff. Groningen. Bladzijde 39. ISBN 90 0165195 X 93 Mintzberg, Henry (2001) Organisatiestructuren. Academic Service, Schoonhoven. Bladzijde 260. ISBN 9052610509 48 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

Weekcijfers, maandcijfers, dagrapporten, ze zijn voorhanden of komen als pop up binnen op je computer. Als je de targets haalt gaat het goed. Hoe je die targets haalt is minder belangrijk, wil je ook daar feedback op dan zul je dat zelf moeten organiseren. Flowfactor: 60% Er is een afgebakende taak waar je competent voor bent De taken zijn afgebakend en worden door competente mensen uitgevoerd. Flowfactor: 100% Er is rekbare onverstoorde tijd Rekbaar is de tijd in de divisiestructuur altijd, vooral als de targets niet worden gehaald, maar onverstoord werken dat is er niet bij. De klant gaat altijd voor en moet op elk moment te woord worden gestaan. Flowfactor: 50%

FLOW Flowabelity: 58% Er wordt geëxpliciteerd In de divisiestructuur gaat het niet om welbevinden maar om output. De kans dat het vergroten van flow op de agenda wordt gezet is klein, de kans dat een initiatief van onderop in goede aarde valt eveneens.


5.5.5

Adhocratie of netwerkorganisatie

De adhocratie94 of netwerkorganisatie95 wordt door Swieringa en Mintzberg gezien als de organisatie die het best is toegerust op sterk op innovatiegerichte bedrijfsvoering. De adhocratie is probleemgedreven en wordt ook wel klantencratie genoemd omdat de feedback van de klant de brandstof van de adhocratie is. “Het gaat om problemen, die van buitenaf, van de klanten komen: kansen of bedreigingen. Dat is de betekenis van feedback. De extern leverende afdelingen vormen de schakel in het doorgeven van deze feedback naar binnen. Als deze afdelingen op hun beurt opnieuw als klanten worden gezien, wordt ook intern hun feedback opgevat als een signaal voor kansen en bedreigingen”.96 De bedrijven met simpele structuur zijn ook in staat tot innoveren, maar op betrekkelijk eenvoudige wijze. De scoop eindigt bij de horizon van de leider. De machinebureaucratie en de professionele bureaucratie zijn niet gericht op het oplossen van problemen, maar op het perfectioneren van standaardprogramma’s. Denk bij een adhocratie aan ruimtevaartorganisaties, vernieuwende reclamebureaus, regeltechnische bedrijven die prototypes maken. In de adhocratie wordt drieslags geleerd, waarbij de impuls tot leren wordt gegeven door de klant. Een adhocratie verandert doorlopend. Wie met wie, waaraan samenwerkt is producten daarmee projectafhankelijk. Het succes van de adhocratie staat of valt

94

Mintzberg, Henry (2001) Organisatiestructuren. Academic Service, Schoonhoven. Bladzijde 267. ISBN 9052610509 95

Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Wolters-Noordhoff. Groningen. Bladzijde 25. ISBN 90 0165195 X 96

Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Wolters-Noordhoff. Groningen. Bladzijde 107. ISBN 90 0165195 X


met goede communicatiemogelijkheden en open communicatielijnen, zowel technisch als op het menselijk vlak. Het management heeft als taak om projecten volgens specificatie en binnen de budgetten afgeleverd te krijgen, daartoe dient het nauw persoonlijk contact te onderhouden met de specialisten. Een andere belangrijke managementtaak is het onderhouden van contacten met de externe omgeving om kennis te verzamelen en opdrachten binnen te halen.

DE ADHOCRATIE OF NETWERKORGANISATIE Cognitieve brein en emotionele brein werken samen Mensen in de adhocratie weten dat hun succes afhankelijk is van de denkkracht die zij samen hebben. Zij weten dat het onmogelijk is creatief aan oplossingen te werken als de geest wordt vertroebeld door conflicten in het hoofd. Mensen die zelf goed kunnen denken, kunnen ook denken over denken. De kans dat de adhocratie een goede bodem vormt voor het in evenwicht brengen van het emotionele en cognitieve brein is daarom groot. Flowfactor: 80% Er is intrinsieke motivatie In de adhocratie is het makkelijk om vanuit intrinsieke motivatie te werken. Het is de kern van de adhocratie dat de intrinsiek gedrevenen voor een bepaald project met elkaar gaan samenwerken. In de adhocratie is het helemaal niet raar om deel te nemen in projecten waar je niet voor bent opgeleid, maar waar je wel voor gemotiveerd bent en waar je ideeën over hebt. Flowfactor: 100% Er is feedback Feedback, ook negatieve feedback is volop aanwezig in de adhocratie, het is namelijk de drijfveer van deze bedrijfsvorm. Feedback geven en ontvangen zit de adhocratie in de genen. Flowfactor: 100% Er is een afgebakende taak waar je competent voor bent De taken moeten door jou worden afgebakend in door jou te behappen brokken. Kun je dat goed dan is er geen belemmering voor flow, maar verlies je je in de duizenden mogelijkheden die de grote wereld biedt dan zwemt het werk rondom je en is het moeilijk een kader aan te brengen. In de adhocratie is de werkstroom niet constant. Soms moet je ‘dood-de-tijdopdrachten’ uitvoeren voordat er weer een opdracht is op hoog verantwoordelijkheidsniveau. Zulke intervallen kunnen heel vervelend zijn. Flowfactor: 80% Er is rekbare onverstoorde tijd Rekbaar is de tijd in de adhocratie zeker en het lukt goed om de tijd ook onverstoord te laten zijn. Werkers in de adhocratie weten dat er geconcentreerd door gewerkt moet worden om tot mooie resultaten te komen. Inbreuk op onverstoorde tijd zal vooral optreden als klanten daartoe de aanzet geven. In tijden dat er teveel werk is en het ene probleem na het andere om aandacht schreeuwt. Flowfactor: 80%

FLOW Flowabelity: 88% Er wordt geëxpliciteerd Als de adhocratie nog niet weet hoe zij flow kan vermeerderen zal het eerste sprankje kennis over dit fenomeen binnen de kortste keren een olievlek veroorzaken in de organisatie. De afwezigheid van een dominante hiërarchische structuur, het drieslagsleren, kennis over het denken, het zijn allemaal factoren die het 50 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

vermeerderen van flow in de adhocratie vergemakkelijken


5.6

Aanbevelingen

Flow is geen soft techniekje voor poezelzachte mensen die hoppend van training naar workshop op zoek zijn naar balans in het leven. Flowvaardig zijn is misschien wel de belangrijkste competentie die medewerkers dienen te bezitten. Want flow is niet alleen prettig voor de onderneming omdat het makkelijker werken is met gelukkige, productieve mensen, maar ook omdat tijdens flowervaringen explosies van creativiteit optreden. Moeiteloos dienen de oplossingen en uitvindingen zich aan. En dat heeft onze naar nieuwe kennis snakkende economie nodig. Daarom moet flowvaardigheid evolueren van een persoonlijke competentie naar een bedrijfscompetentie. Het is de hoogste tijd dat managers zich realiseren dat de gezondheid van de organisatie niet alleen blijkt uit de jaarstukken, maar bovenal uit de spirit, de mentale gezondheid op de werkvloer. ‘Werken is gezond’, moet weer een waarheid als een koe worden. Bestrijdt het verborgen lijden, Coenen (2004 – zie hoofdstuk 2.5.2.) Spit net zo lang totdat u de altruïstische genen van de medewerkers hebt aangeprikt. Stel eisen waaraan mensen ook kunnen voldoen, zowel op het emotionele als cognitieve vlak. Onderzoek dit, zodat u ze kunt empoweren. Weet waar bij uw medewerkers het hart van vol stroomt. Weet wat hun antwoord is op de vraag: ‘Waarom ben jij op aarde’. Zo vergaart u kennis over de intrinsieke motivatie en kunt u in ieder geval trachten opdrachten en taken af te stemmen op de kerngedrevenheid. Opereer dapper, geef feedback of om met Jack Welch te spreken: “Het is de wreedste vorm van management om medewerkers niet te laten weten waar ze staan.’’ 97 Ik ben het lang niet altijd met Welch eens, maar ik deel de mening dat het misdadig is om niet duidelijk te zijn. Als je geen duidelijkheid biedt, kunnen mensen niet kaderen het werk blijft diffuus er kan geen flow optreden, want daarvoor zijn taken nodig die kunnen worden afgerond. Vergeet niet: A target a day keeps the doctor away. Creëer rust in de tent zodat er kan worden doorgewerkt. Zorg voor flexibele werktijden. Dat mes snijdt aan twee kanten. Er wordt langer gewerkt als mensen in flow zijn en gecompenseerd als zij zorgtaken hebben of privé plezier. U bevordert de flow en bestrijdt de stress. Zorg ervoor dat wonderschone ideeën en oplossingen die zich aandienen in flow in een goed zaaibed landen zodat ze kunnen groeien in uw organisatie. Zorgt u daar niet voor, dan zal het u verbazen hoe rap het idee zomaar elders tot bloei komt. Ideeën sterven niet, het zijn immers de vruchten van onze evolutionaire macht (Lao Tse zesde eeuw voor Christus). Als autonome alliens gaan ideeën die niet kunnen landen gewoon op zoek naar andere grond. En tenslotte. Praat over flow, vertel hoe je flow opwekt, leer elkaar de techniek. Zodat flow in uw organisatie kan groeien. Daarbij helpt het als het organisatieontwerp het in flow geraken vergemakkelijkt. 97

Haijtema, Dominique (05-05-2006) Exclusief Interview - Jack Welch. Management Team.


De adhocratie voldoet daar het beste aan. Dat betekent niet dat in organisaties die kunnen worden omschreven als een machinebureaucratie, divisiestructuur, professionele bureaucratie of simpele structuur het sturen op flow een desinvestering is. Machinebureaucratieën moeten het netwerk van de adhocratie over zich heen laten weven, willen ook deze starre organisaties kunnen profiteren van flow. Ook binnen zeer strakke kaders lukt het mensen om zichzelf in flow te brengen, maar als keer op keer de creativiteit die samengaat met dit proces landt in een krater van onbegrip of onmacht zal de flowvaardige medewerker zijn of haar creativiteit niet meer aanwenden voor het bedrijf, maar voor het leven buiten het bedrijf. Zo ontstaan de Gouden koetsen van luciferstokjes, vult het Guinessbook of records zich in rap tempo en floreert het vrijwilligerswerk. Vervolgonderzoek zou er moeten worden gedaan naar de vraag of mensen die ‘per ongeluk’ flow ervaren ook uit zichzelf een techniek ontwikkelen die hen flowvaardiger maakt. Ook moet worden onderzocht of mensen die les krijgen in het opwekken van flow, daadwerkelijk flowvaardiger worden.


6

Validiteit en representativiteit van het onderzoek

Ik acht het onderzoek valide. De validiteit heb ik bepaald door de gemiddelde afwijking van het antwoordpatroon te berekenen tussen de verschillende groepen.98 Afwijkingen boven de 10% bedragen gemiddeld 11,3 procent. De afwijking over alle 226 antwoordmogelijkheden bedraagt gemiddeld 2,14 procent. Bij het samenstellen van de steekproef heb ik getracht een verdeling te krijgen die overeen kwam met de verdeling van sectoren in de Nederlandse economie. Dat is gelukt. Ik acht het onderzoek representatief.

6.1.1

Fouten in het onderzoek

Tijdens het omzetten van bestanden is vraag 12 tweemaal in het onderzoek terecht gekomen. Vraag 12 en 13 zijn identiek. Ik heb de gegevens van vraag 12 gebruikt en de antwoorden in vraag 13 buiten beschouwing gelaten. De inhoud van de antwoorden in 13 weken niet af van de antwoorden in 12.

6.2

Significantie

Alvorens conclusies te trekken heb ik beoordeeld of de gevonden verschillen tijdens het leggen van correlaties significant zijn. In die gevallen waarbij de antwoordkeuze zowel ja als soms bood, zijn ja en soms samengevoegd. Ik gebruik een significantieniveau(α) van 0,10, omdat mijn steekproef uit een grote populatie komt en omdat het een grote steekproeffractie betreft en er geen eindigheidscorrectie is toegepast.99 Opgemerkt dient te worden, dat uit de analyse blijkt dat het verschil tussen de groep die flow kent en de groep die flow niet kent statistisch soms niet significant is. Een overzicht van de uitgevoerde significantie toetsen treft u onderstaand aan. Tabel 19: Significantie tabel.

Afhankelijke variabele

Onafhankelijke variabele

Significant bij een α < 0,10

Vraag 6 Vraag 6 Vraag 6 Vraag 14 Vraag 6 Vraag 6

Vraag 14 Vraag 16 Vraag 17 Vraag 17 Vraag 34 Vraag 35

Geaccepteerd

Niet significant bij een α ≥ 0,10 Niet geaccepteerd Niet geaccepteerd Niet geaccepteerd Niet geaccepteerd

Geaccepteerd

98

Bijlage 6. Validiteitstabel. Moors, J.J.A. & Muilwijk, J. (1975) Steekproeven: een inleiding tot de praktijk. Agon Elsevier Amsterdam 99


6.3

Representativiteit

Bij het samenstellen van de steekproef heb ik getracht een verdeling te krijgen die overeen kwam met de verdeling van sectoren in de Nederlandse economie. Zoals uit onderstaande grafiek blijkt is dit goed gelukt. Ook de respons volgt de lijn van de verdeling van de sectoren in Nederland zoals gegeven door het Centraal Bureau voor de Statistiek. De achterliggende gegevens zijn te vinden in bijlage 9.100 Tabel 20: Representativiteit onderzoek naar sectoren van het bedrijfsleven in Nederland.

Is het onderzoek respresentatief naar sector van het bedrijfsleven in Nederland? 30

25

Procenten

20

15

10

5

Soort bedrijven in Nederland

G

;o

cr e

at

ie

on dh ei d ez

ve r

sen

w

O

el zi jn

nd e

rw

sz ig or ed g ie ns tv er le ni ng

ijs

g ke rin

ni n le

ev er ze al

oc i

rb

re

ba a

ur ,

pe n

Cu ltu

O

V

er hu ur

;z

es tu ur

;s

ak el ijk

ed ie

ël ei nc i Fi na

g

ng en

ns tv er

lli

tie m un ic a

or e

co m en V

er vo er

,o

ps la

g

en te ie co ns um ar at Re p

Soort bedrijven in steekproef

ns te

ca

l H

d

ha nd e n

he i ni jv er

na rti ke le

rij ve n

en oo rz i ev ba r pe n O

Bo uw

in gs be d

In du str ie

ng in ni

er ij iss V

fs to ffe nw el

D

La

nd bo uw

,j

ac h

te

n

bo sb ou w

0

Soort bedrijven van respondenten

Van belang is natuurlijk ook nog te weten aan hoeveel werknemers de respondenten leiding geven. Dat blijkt om een kleine 12.000 medewerkers te gaan. Gemiddeld is het bedrijf van de respondenten 115 medewerkers groot. Daarmee wijkt het sterk af van de gemiddelde bedrijfsgrootte in Nederland. Deze bedraagt 10 medewerkers.101

100 101

Bijlage 9. Sectorverdeling steekproef. Bijlage 8. Aantal FTE waarover uitspraken worden gedaan.


Tabel 21: Aantal FTE’s waarover uitspraken worden gedaan.

Over hoeveel FTE's doen de respondenten uitspraken? Aantal respondenten Gekozen gemiddeld dat deze vraag Totaal aantal werknemers beantwoordt aantal FTE Tussen de 0 en 20 FTE 10 46 460 Tussen de 20 en 40 FTE 30 15 450 Tussen de 40 en 80 FTE 60 9 540 Tussen de 80 en 150 FTE 115 9 1035 Tussen de 150 en 300 FTE 225 11 2475 Meer dan 300 FTE 500 14 7000 104 11960


7

Hoe is het onderzoek verlopen

Aanvankelijk was ik van plan een onderzoek in te stellen naar de effecten van het aanschouwen van kunst op het waardecreërende vermogen van de kunstkijker. Dat idee kwam voort uit mijn eigen ervaringen. Het kijken naar een schilderij kan bij mij een ervaring veroorzaken die mij aanzet tot grote creativiteit. Hoe zit dat bij andere mensen en zou je dan misschien kunnen berekenen wat voor economisch effect zo’n ervaring teweeg brengt. Zou je dan misschien hard kunnen maken dat kunst veel betekent voor het waardecreërend vermogen van de mensheid en dat het dus niet alleen prachtig, maar ook heel nuttig is. In mijn leerverslag van de Summer Academy schreef ik: “Kunst heeft soms de kracht om “pang” zomaar levensenergie uit te zenden. Bij een toneelstuk kan je dat nog verklaren, het zijn mensen die de kunst vormgeven, maar een schilderij kan het ook. Hoe komt het dat kunst mij heel vaak in flow brengt en hebben anderen dat ook? ’t Kan natuurlijk evengoed zo zijn dat mensen helemaal geen waarde gaan creëren, dat ze gewoon niks voelen maar leuk naar een tentoonstelling gaan omdat de taart in het museumcafé zo lekker is en dat je nog eens een keer iemand tegenkomt. Of ze voelen gemiddeld hetzelfde als toen ik voor de Mona Lisa stond. “Jee, is dat het nou en dan ook nog achter glas”. Ik vond het On a turf Bench Ilya Repin Olieverf op linen Russisch helemaal niks. Nee dan de schilderijen van Repin102, als Museum Sint Petersburg ik mijn ogen dicht doe kan ik zo het optimisme en de kracht die er voor mij van uitgaat oproepen. Geen zin in de BTW boekhouding, Repin voor ogen halen, kop koffie inschenken en weg is de BTW weerstand. In dit leerverslag kwam ook voor het eerst het woord ‘flow’ voor. Ik kende het verschijnsel wel en heb er ooit ook wel eens een workshop in gevolgd, maar dat flow uitgebreid is onderzocht en ontleed dat wist ik niet. Tijdens het intakegesprek van het Mastertraject gaf Karin Hamelink mij de gouden tip: Lees En is kunst Csikszentmihalyi! Dat heb ik gedaan, alles wat ik over hem te pakken heb kunnen misschien niets krijgen nam ik door en al lezende vormde zich de onderzoeksvraag ‘Profiteren anders dan bedrijven van de kennis over flow’. Natuurlijk heb ik het niet na kunnen laten om samengebalde, in de enquête ook nog een vraag over de kunsten op te nemen, zuiver om mijn getransformeerde eigen nieuwsgierigheid als museumdirecteur te bevredigen. aandacht van 65% van de respondenten is ooit in flow geraakt na het zien van een kunstwerk en anderen? 35% niet. 10374% herkende in dit kunstwerk symbolen of kunststromingen. Zij konden het kunstwerk in context plaatsen. De antwoorden op deze vragen maakt het in ieder geval interessant om flow en de kunsten ooit nog eens diepgravend te onderzoeken. Een eerste conclusie zou kunnen zijn, dat kunst flowbevorderend is en dat kunsteducatie, over de kunst weten, daarin een rol speelt.

7.1

Biologie

Zeer gefascineerd ben ik door de biologische processen die plaatsvinden in de hersenen. In mijn leerverslag van de Summerschool in Cambridge schreef ik daar onder andere over: ‘Aangetoond is dat aandacht van anderen een verhoogde serotonine spiegel veroorzaakt. Serotonine veroorzaakt een geluksgevoel. Het is een neurotransmitter die betrokken is bij de regulatie van stemming, bij cognitieve processen en beslisvaardigheid

102

Ilja Efimovich Repin, Russisch schilder leefde van 1844 tot 1930.

103

Bijlage 4.


Aandacht van anderen is het meest schaarse goed op deze wereld (Dat was het belangrijkste dat ik heb geleerd van de leergang Human Core Business). Zou je ook kunnen zeggen dat serotonine het meest schaarse goed op deze wereld is? En is kunst misschien niets anders dan samengebalde, getransformeerde aandacht van anderen? Met die vraag liep ik ook weer rond in Cambridge en wat spot mijn oog het boek ‘ What good are the arts’ van John Carey104. Carey heeft zeer systematisch uitgezocht of verhandelingen over het nut van de kunst of de verhoging van het gevoel voor esthetiek ook een wetenschappelijke grond hebben. Door de eeuwen heen is dat wat er over dit onderwerp wordt geschreven vooral wishful thinking. Schrijvers willen dat de kunsten de mensheid op een hoger plan brengen, maar dat dit effect er is is niet aangetoond. In het boek vond ik slechts één onderzoek dat interessant is voor mijn vraag. Robin Dunbar105 liet een groep mensen naar muziek luisteren en vroeg hen aan te geven op welk moment de muziek hen ‘wat deed’. Het moment waarop de muziek indruk maakte varieerde bij elke luisteraar, maar was wel elke dag voor elk individu hetzelfde. De groep voelde echter niets nadat ze een injectie kreeg met naloxone de stof die de endorfine productie blokkeert. Dunbar concludeert dat muziek een ‘uplifting’ effect heeft. Of moet je het ‘effect’ van kunst niet zoeken in de kunst op zich, maar in het meditatief moment dat mogelijk wordt opgewekt? Meditatie geeft een verhoging van de serotonine spiegel106. En verhoogt het contact met kunst zowel de Serotonine spiegel van mensen die beschikken over de korte variant van het gen dat zorgt voor de codering van het transporteiwit serotoninetransporter-gen 5HTT als van mensen die de lange variant of een combinatie van beide dragen? Dat er verschil in reactie is tussen deze groepen mensen als ze bloot worden gesteld aan stress toonde Terrie Moffet 107 en collega’s van Kings college in Londen aan. Twee korte varianten geven een tweemaal grotere kans op depressie. Ook Daniel Weinberger 108 zag duidelijke verschillen op dit punt in zijn onderzoek naar het ontstaan van depressiviteit na de blootstelling aan stress. Hij Tete de Caritiade Amadeo Modiglianie. toonde aan dat mensen met één of twee korte genen sneller over de toeren raken. Ik wilde u als lezer mijn fascinatie niet onthouden, misschien delen we deze wel. In het kader van dit Master of General Management onderzoek ben ik zijdelings ingegaan op de biofysische aspecten, omdat ik vond dat ze bijdroegen aan de theorievorming.

7.2

Literatuuronderzoek en enquête

Ik besloot literatuuronderzoek te doen en een enquête te houden onder directeuren en managers. Om een kwantitatief onderzoek te kunnen doen was het nodig dat ik mij kennis eigen maakte over het verwerken van data. De ooit opgedane kennis 104

Carey, John (2005) What good are the arts? Bladzijde 255. Faber and Faber, Londen. ISBN 0571-22602-7 105 Robin Dunbar Professor of Psychology at the University of Liverpool 106 Jaan Suurküla M.D. Swedish Physicians for Transcendental Meditation http://hem.spray.se/ltmsv/DMTeng.htm 107 Moffit, Terrie et Avshalom, Science (2003) Science. 108 Weinberger Daniel et al, Nature Neuroscience (2005) '5-HTTLPR polymorphism impacts human cingulate-amygdala interactions: a genetic susceptibility mechanism for depression' 57 – A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland - Masterproof General Management - Academie voor Management van de Rijksuniversiteit Groningen – Marjon Edzes

over statistiek kwam goed van pas. Het verwerkingsprogramma voor statistische data SPSS heb ik aangeschaft en ik heb advies ingewonnen bij Martin Haaijer die als socioloog ervaring heeft in het opstellen van vragenlijsten en het verwerken van data. We optimaliseerden de vragenlijst en Martin gaf als tip de lijst toch vooral ook naar vrouwelijke directeuren te sturen, omdat zij mogelijk heel andere antwoorden geven dan hun mannelijke evenknie. Het verschil in beantwoording tussen de vrouwen en mannen is gering. Hoogstens zijn de vrouwen nog een paar procent flowvaardiger dan de mannen.109

7.3

Data verzameling

Begin januari 2006 was het zover dat ik mijn vragenlijsten wilde testen op onbekende proefpersonen. Ik heb daartoe de online adreslijst van het Managersnetwerk Nederland gebruikt. Er staan 577 adressen in deze lijst. Ik stelde mij als doel dat ik 5 vrouwelijke directeuren wilde kiezen en 5 mannelijke directeuren, totaal dus 10 adressen. Bedrijven met minder dan 20 fte vielen af. Ik beoordeelde het aantal fte’s aan de websites die aangegeven stonden bij de adressen. Adressen zonder website vielen af. Elk 57e adres koos ik. Ik begon bij nummer 26, vervolgens 83, 140 et cetera. Voldeed een adres niet aan de criteria dan nam ik het daaropvolgende adres enzovoort. Ik verzond de enquêtes op 03-01-2006. Vervolgens stelde ik een toezending per email samen. Opnieuw nam ik het bestand van het Managersnetwerk Nederland. Ook nu stelde ik als eis dat 50% van de verzending een vrouw zou moeten bereiken. Ik begon bij 23 en nam daarna telkens het 58e adres. Om en om wilde ik een man en een vrouw kiezen, telkens als het geen vrouw was terwijl de vrouw aan de beurt was nam ik het volgende adres net zolang tot het een vrouw was. Dezelfde keuzesystematiek paste ik toe als ik op adressen stuitte van mensen die, volgens hun internetsite minder dan 20 personeelsleden hadden. Een voorwaarde was verder dat ik het algemene contact emailadres van het bedrijf gebruikte en als dit niet gegeven werd gebruikte ik altijd info@..... Persoonlijke emailadressen, hoewel soms voorhanden gebruikte ik niet. Wel schreef ik de betreffende functionaris persoonlijk aan met functie, voor- en achternaam. De aanhef de heer of mevrouw gebruikte ik niet. In de email plaatste ik de introbrief die bij de enquête hoort en ik stuurde de complete enquête inclusief de introbrief op als attachment. Ik verzond deze email op 05-01-2006. Ik verzond 20 emails. Op 10-01-2006 stelde ik een toezendingsbestand samen uit de adresgegevens van de Vereniging van Nederlandse gemeenten. Ik koos 23 adressen uit de 467. De adreslijst is op het web ingedeeld in 23 letters van het alfabet. Ik nam van elke letter 1 gemeente. Ik begon bij gemeente nummer 10 onder A, 11 onder B et cetera. Indien de website het directe emailadres van de secretaris gaf heb ik de enquête persoonlijk verzonden. Was dit niet het geval dan ging de enquête naar het algemene emailadres. De 53 aanschrijvingen leverden een respons van 3 enquêtes op, 5,6%. Ik vond dit een lage respons.

109

Bijlage 10. Vragenlijst gefilterd op vrouwen.


7.3.1

Hogere respons noodzakelijk

Ik zon op een manier om een betere respons te krijgen en een manier die het mogelijk maakte een echt grote groep te enquêteren. Op 14-01-2006 besloot ik een proef-enquête te maken met behulp van de online software van www.checkmarket.nl. Bij checkmarket kun je 5 respondenten gratis benaderen. Ten behoeve van de adressen putte ik uit het bestand van de VNG. Ik begon achteraan bij de Z en werkte naar voren. Ik nam telkens het eerste adres onder een indelingsletter, dat een persoonlijk emailadres van de gemeentesecretaris opleverde. De proefenquête leverde 2 reacties op. Ik besloot mijn enquête uit te gaan voeren bij checkmarket. Omdat ik gezien had dat persoonlijke emailadressen het beste resultaat gaven heb ik zoveel mogelijk persoonlijke adressen verzameld. Soms was dat niet mogelijk en gebruikte ik toch het algemene emailadres, maar dan had ik altijd wel de naam van de directeur in het bestand opgenomen.

7.3.2

Benaderde sectoren en respons

Ik heb adressen verzameld in de volgende sectoren van het bedrijfsleven Tabel 22: Adressen komen uit de volgende sectoren.

Bedrijfssoort De ondernemersvereniging Steenwijkerland, om ook het midden en kleinbedrijf te bereiken. Gemeentesecretarissen (een enkele burgemeester als de gemeentesecretaris geen direct emailadres had. De industriële kring Bergen op Zoom. Bestuur Jong Management Roermond. Bestuur Jong Management Midden Brabant Voorzitters Bedrijfskringen VNO/NCW Brabant. Bedrijvenkring Oldenbroek. MKB Nederland. Industriekring Lochem. Entrefemmes Utrecht. Executative Woman International, bestuur. Zwarte zakenvrouwen van het jaar. Vrouwelijke ondernemers Zoetermeer. Reïntegratie bedrijven. Belangenvereniging Ondernemers in de Kunst en amusement. Recyclingbedrijven. Arbo bedrijven. Grafische bedrijven. Direct marketing bedrijven. Marktonderzoekassociatie. Timmerbedrijven aangesloten bij het ‘Garantiefonds voor timmerbedrijven’. Cosmetica bedrijven. Directies van koepelorganisaties van belangenbehartigers van Nederlandse ondernemingen. Thuiswinkelorganisaties. Woon- en zorgvoorzieningen particulier Handelsinformatie bureaus. Procesmatige grondreinigingsbedrijven

Aantal adressen 92 26 15 6 7 36 7 6 52 23 4 9 22 119 12 34 35 102 1 11 181 54 24 42 25 60 11


Advies en ingenieursbureaus Plantveredelingsbedrijven. Organisatie Advies bureaus. Diversen. Totaal aantal verzamelde adressen Door Checkmarket geaccepteerde correcte adressen

23 23 24 36 1122 1084

Mijn responscijfer is 20,23%, zie de volgende tabel. Tabel 23: Responscijfer.

Tijdsduur enquête: Gemiddelde invultijd:

33 dagen 15 min. 29 sec.

Gedeeltelijk geantwoord:

83 (67,5% van panel)

Einde bereikt:

40 (32,5% van panel)

Totaal beantwoord:

Panelgrootte: Bounced: Geweigerd:

1.084 51 (4,7%) 11 (1%)

123 (11,3% van panel)

E-mail bekeken:

608 (56,1% van panel)

Doorgeklikt:

142 (13,1% van panel)

Respons:

123 van 608 = 20,23%

De verdeling van het soort bedrijven in de steekproef en het soort bedrijven van respondenten vertonen zeer sterke overeenkomsten.110

7.4

Tot slot

Ik heb met veel plezier aan dit onderzoek gewerkt. De begeleiding van de docenten en met name van mijn eerste begeleider Philip Wagner van de Academie voor Management heb ik als zeer inspirerend ervaren. Zonder de waardevolle tips van mijn studiegroep was dit onderzoek niet geworden wat het nu is. Telkens kwam ik verder door de feedback die ik kreeg en ik kwam verder met mijn onderzoek door de feedback die ik gaf op de onderzoeken van anderen. Hulp bij het kritisch analyseren van de resultaten bood Martin Haaijer, hij hield mij scherp. Van zeer groot belang is de bijdrage die mijn kinderen en man leverden bij het overdenken van het onderwerp, we voerden heel leuke en vaak langdurige gesprekken.

110

Bijlage 9. Sectorverdeling steekproef.


8

Literatuur

Aron, Elaine N. (3e druk 2004) Hoog sensitieve personen in de liefde. Archipel, Amsterdam. ISBN 90 6305 069 0 Beekman, Aartjan T.F. (2005) De wereldwijde depressie.- Epidemiologie van psychiatrische ziekten.. Cahiers bio-wetenschappen en maatschappij. Van Loghum Slaterus, Deventer. Bladzijde 25-31. ISSN 0921-3457 Bloch, Charlotte (2000) Beyond Fluidity and Rigidity. A Phenomenological Investigation. Human studies: a journal for philosophy and the social sciences. Kluwer Academic Publishers. Bladzijde 43-61. ISSN 0163-8548 Boeree, C. George (2005) Abraham Maslow. www.ship.edu/~cgboeree/ maslow.html Carey, John (2005) What good are the arts? Faber and Faber, Londen. ISBN 0571-22602-7 Coenen, Bert (2004) Het verborgen lijden in organisaties. Nelissen, Soest. ISBN 90 244 1687 6 Csikszentmihalyi, Mihaly (1975), Play and Intrinsic Rewards. Journal of Humanistic Psychology. Bladzijde 43. Csikszentmihalyi, Mihaly (1975a), Beyond Boredom and anxiety. San Francisco. Jossey-Bass. Csikszentmihalyi, Mihaly (6e druk 2005) Flow, psychologie van de optimale ervaring. Boom, Amsterdam. ISBN 90 5352 508 4 Csikszentmihalyi, Mihaly(2e druk 1999) De weg naar Flow. Boom, Amsterdam. ISBN 90 5352 5351 Csikszentmihalyi, Mihaly (2003) Flow in zaken. Over leiderschap en betekenisgeving. Boom, Amsterdam. ISBN 9053529098 Darwin, Charles (1859) The Origin of the Species. Haijtema, Dominique (21-10-2005) De gelukkige manager. Management Team. Haijtema, Dominique (05-05-2006) Exclusief Interview - Jack Welch. Management Team. Harvey, Mark L., Lomis, Ross J. (1998) The influence of museum exhibit design on immersion and psychological flow. Environment and behaviour: an interdisciplinary journal concerned with the study, design, and control of the physical environment and its interaction with human behavioural systems. Sage, Beverley Hills. Bladzijde 601-629. ISSN 0013-9165 Hinde, Robert A. (2002) Why good is good. The source of morality. Routledge, Londen. ISBN 0-415-27752-3 Hoofdakker, R.H. van den, Albersnagel, F.A., Tilburg, W. van. Met medewerking van Ormel J. Brink, W. van den. (1999) Depressie. Nieuwezijds Amsterdam ISBN 90 5712 032 1 Jackson, Susan A, Csikszentmihalyi, Mihaly (1999) Flow in sports. The keys to optimal experiences and performances. Human Kinetics. United States ISBN 088011-876-8 Maslow, Abraham H. (1954.) Motivation and personality. Addison Wesley Longman, United States ISBN 0-06-041987-3 Maslow, Abraham H. (1970) .Religions, Values, and Peak-Experiences. Viking Penguin Inc. United States. ISBN 0 14 01.9487 8 Moffit, Terrie et Avshalom, Science (2003) Science. Plomp, Jolet (200) Werken met plezier. De weg naar meer flow. Schouten en Nelissen, Zaltbommel. ISBN 90587 10610 Moors, J.J.A. & Muilwijk, J. (1975) Steekproeven: een inleiding tot de praktijk. Agon Elsevier Amsterdam Mintzberg, Henry (2001) Organisatiestructuren. Academic Service, Schoonhoven. ISBN 9052610509


Nijen Twilhaar, Harrie (24-10-2005) We zitten massaal in een dip. Op basis van onderzoek van Aartjan T.F. Beekman Hoogleraar psychiatrie VU Amsterdam. De Telegraaf.T6 Pop, Dr. V.J.M, Heck, Prof. dr. G.L (1999) Vroegdetectie van depressie op de werkplek: een onderzoek bij 4200 werknemers. Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg. Praag, Bernard M.S, Ferrer-i-Carbonell, Ada (2004) Happiness Quantified. Oxford University Press, New York. ISBN 0-19-828654-6 Reiss, Steven (2000) Who Am I?. The Berkley Publishing Group, New York. ISBN 1-58542-045-X Reiss, Steven (2000) Human Individuality, Happiness, and Flow . The American psychologist. American Psychological Association. 1161-1162. ISSN 0003-066X Scott, Jan (2003) Omgaan met stemmingsschommelingen. Swets & Zeitlinger Lisse. ISBN-90-265-1719-X Shapiro, F., (2001). Eye Movement Desensitization and Reprocessing: Basic Principles, Protocols and Procedures (tweede druk). Guilford Press, New York. 1572-30672-6 Servan-Schreiber, Dr. David (2006, 10e druk) Uw brein als medicijn: Zelf stress, angst en depressie overwinnen. Kosmos, Utrecht. ISBN 90 215 3849 0 Swieringa, J. (1996) In plaats van reorganiseren. Wolters-Noordhoff. Groningen. ISBN 90 0165195 X Weggeman, Mathieu (2004) Dat hebben wij mooi gedaan. www.debaak.nl/column/december2004.asp Weggeman, Mathieu, Bontekoning, Aart C. (31-07-2003) De verlichte organisatie. www.cocd.be/downloads/Verlichte_Organisatie.pdf Weinberger Daniel et al, Nature Neuroscience (2005) '5-HTTLPR polymorphism impacts human cingulate-amygdala interactions: a genetic susceptibility mechanism for depression' Bijlagen: 1. Score kernbegrip flow. 2. Flowtijd. 3. Flow bewust opwekken. 4. Vragenlijst en resultaten ongefilterd. 5. Hoe wekt u flow op. 6. Validiteitstabel 7. ESM en saai. 8. Aantal FTE waarover uitspraken worden gedaan. 9. Sectorverdeling steekproef. 10. Vragenlijst gefilterd op vrouwen.

8.1

Lijst van de gebruikte tabellen

Tabel 1: Amerikanen en Duitsers over flow. ............................................................ 6 Tabel 2: Hoeveel tijd wordt er door medewerkers doorgebracht in flow. ............... 7 Tabel 3: Hoeveel maal per maand zijn leidinggevenden in flow. ........................... 7 Tabel 4: De zestien basisverlangens van de mens. ................................................. 15 Tabel 6: Basisverlangens van cadetten van het VS leger. ...................................... 16 Tabel 7: Basisverlangens van atleten van universiteiten. ....................................... 17 Tabel 8: Basisverlangens van seminariestudenten. ................................................ 17 Tabel 9: Weinig depressie onder leidinggevenden. ................................................ 22 Tabel 10: Wordt er openlijk gesproken over depressie. ......................................... 22 Tabel 11: Percentage mensen in grote steden met klachten van depressieve aard. 25


Tabel 12: Gevolgen van depressie op aantal jaren doorgebracht in zieke toestand en de gevolgen hiervan plus het aantal verloren levensjaren als gevolg van de depressie, ten opzichte van andere klachten van europsychiatrische aard. ............ 26 Tabel 13: Hoe scoren de respondenten op de kernpunten van flow. ...................... 37 Tabel 14: Kunnen medewerkers doorwerken zonder verstoring. ........................... 38 Tabel 15: Kunnen werktijden door medewerkers zelf worden bepaald?................ 38 Tabel 16: Het flowopwekkend vermogen. ............................................................. 39 Tabel 17: Hoe wekt u flow op? .............................................................................. 41 Tabel 18: In welk type organisatie zal de kans op flow het grootst zijn? ............... 42 Tabel 19: Significantie tabel. .................................................................................. 53 Tabel 20: Representativiteit onderzoek naar sectoren van het bedrijfsleven in Nederland. .............................................................................................................. 54 Tabel 21: Aantal FTE’s waarover uitspraken worden gedaan................................ 55 Tabel 22: Adressen komen uit de volgende sectoren. ............................................ 59 Tabel 23: Responscijfer. ......................................................................................... 60

8.2

Tweemaal opgenomen tabellen

Herhaaltabel 1: Hoeveel tijd wordt er door medewerkers doorgebracht in flow. .. 40 Herhaaltabel 2: Hoeveel maal per maand zijn leidinggevenden in flow. .............. 40

8.3

Lijst van figuren

Figuur 1: Coenen en organisatielijden. Elke organisatievorm zal volgens Coenen een onontkoombaar lijden met zich meebrengen, want een organisatie zonder angst, bezorgdheid, apathie en verveling bestaat niet............................................. 10 Figuur 2: Verlangens, einddoelen, geluk en flow. .................................................. 14 Figuur 3: Behoeftepiramide van Maslow. .............................................................. 18 Figuur 5: Dwarsdoorsnede van de hersenen ........................................................... 29 Figuur 6: Hoe komt flow tot stand.......................................................................... 35


A target a day keeps the doctor away. Over flow in Nederland

Recommend Documents