A GLOBALIZÁCIÓ KIHÍVÁSAI
A szervezeti márkavezetés növeli a márka értékét A márka sikeréhez önazonosság szükséges. Ennek felépítése sok munkát, időt és főleg türelmet igényel. A vállalatok egyre több energiát fordítanak arra, hogy márkás termékeiket másokétól megkülönböztessék. A márkagondozás eddig használt eszközei már nem elegendők. Pedig rendelkezésre áll egy olyan módszer, amely megnöveli a szervezeti (testületi) márkavezetés vagy márkagondozás (Corporate Brand Management = CBM) sikerének valószínűségét. Felhasználói elemzik a márka és a környezet kapcsolatát, meghatároznak egy márkaidentitást, végül mérik a márka sikerét. A CBM sikeréhez azonban nem csak egyetlen út vezet. Az alábbi összeállítás olyan módszereket ismertet, amelyek segítenek ennek elérésében. Tárgyszavak: branding; márkaérték; márkaépítés; márkakép; vállalatirányítás; vásárlói elégedettség.
Egy kimeríthetetlen téma Az európai nagyvállalatok vezetői a márkairányítást kiemelt feladatuknak tekintik. Az elképzelés, amely szerint egy vállalat néhány hatásos „trükk” segítségével kiemelkedhet versenytársai közül, jellemző ugyan, de megvalósításához egy „mágus” képességeire lenne szükség. Mégis van néhány cég, amely meglepő és eredeti módszerek alkalmazásával a márkaépítés példaképeként szolgál: ilyen a Harley Davidson, a Red Bull, a Nivea vagy éppen a Marlboro. A márkavezetési tanácsok többsége a napi fogyasztási cikkek marketingjével kapcsolatos. Ezek a tanácsok azonban az ipari és szolgáltató vállalatok többségénél nem sokat érnek. A szervezeti márka, mint pl. a BASF, a Degussa, a Heidelberg, a Linde vagy a SAP üzleti modellje az ügyfelek szorosabb részvételét és nagyobb mértékű bevonását igényli, mint amekkora a napi fogyasztási javak értékesítésében szokásos. A marketing azonban a márkaészlelés egy részét képes csak befolyá-
solni. A szervezeti márka középpontjában inkább az a kérdés áll, hogyan élhetik meg a márkaidentitást a célcsoportok a márkaészlelési helyeken (brand touch points). Ezek a kapcsolatok, amelyek a márkaészlelésre hatnak, a vállalat különböző részlegeinél – értékesítés, vevőszolgálat, K+F – alakulnak ki.
A folyamat szakaszokra bontása A szervezeti márka komplexitása a gyakorlatban egy több lépésből álló folyamat keretében kezelhető. Ez a folyamat az „értékorientált márkavezetés”. A TNT Express pl. kiváló megoldásokat kínál: a közelmúltban a Szentgalleni Egyetem, a Handelsblatt és a Steria Mummert Consulting által kiírt versenyen elnyerte a leginkább ügyfélorientált német vállalat címet. A TNT Expressnél teljes körű a szervezeti márkavezetés (Corporate Brand Management = CBM), aminek köszönhetően a cég márkaértéke 2003 óta 10%-kal nőtt. Több más szervezeti márka is komoly sikert ért el. Egy német egészségbiztosító (KKH) és egy ugyancsak német pénzintézet (Dekabank), valamint a lichtensteini székhelyű rögzítéstechnikai világcég (Hilti) példája azt igazolja, hogy eredményesen alkalmazható egy módszer, amely biztosítja a CBM sikerét. A részletekben rejlő különbségek ellenére a KKH, a Hilti és a Dekabank projektje hasonló szakaszokból áll. Ezek a következők: – a márka és a környezeti tényezők elemzése; – a márkaazonosság meghatározása; – a márkaazonosság elemzése külső és belső megközelítésben; – a siker mérése. A CBM mint vállalatirányítási alapelv A márkairányítási ismeretek következetes alkalmazása a vállalati siker záloga. A közgazdaságtanból ismert klasszikus sikerreceptek ellenére a vállalati márkavezetés elsősorban egy elmélet, amelyet nem az operatív eszközök alkalmazása jellemez. Márkaorientáltabb vezetési stílusra van szükség. Mindez látszólag jelentéktelen apróságokra is érvényes, mint pl. a vállalatnál használt jegyzetfüzetek lapjai: az üres fehér lap jobban illeszkedik a márkaértékhez, mint a kockás vagy vonalas, „nyitottabbnak tűnik, nyitottságot éreztet minden új iránt”.
A CBM útmutatást ad a CEO számára A bizonyíthatóan márkaorientált vállalatnál meghatározó a menedzsment (és ezen belül az első számú vezető) magatartása. A CEOnak szóval és tettekkel is kifejezésre kell juttatnia, hogy a márkagondozás (corporate brand) prioritást élvez. Éreztetnie kell a márkára kevésbé ható (márkatávoli) részlegekkel is a márka meghatározó szerepét. A Linde, a TNT Express és a BMW karizmatikus vezetői mindig kihangsúlyozzák a corporate brand szerepét a vállalati sikerben. Vállalaton belüli és nyilvános szerepléseik alkalmával nemcsak általánosságban, hanem konkrét tényekkel és adatsorokkal alátámasztva beszélnek a márka erejéről. A márkaérték-növelés mérhető és elvárható vállalati célkitűzés. A CBM egy integráló folyamat A márka erejét korábban a jó reklámstratégia, a formatervezés és a reklámügynökségek „kézműves” tevékenysége biztosította, a jelenlegi márkaorientált vállalatnál a mindennapokban megnyilvánuló üzleti tevékenység. Jelenleg németországi vállalatvezetők 40%-a érzi úgy, hogy vállalata a márkát az értékteremtő lánc irányító eszközeként használja a K+F, a gyártás, a marketing és az értékesítés területén. A márkaorientált vállalatok a márkapotenciált az egész vállalat érdekében hasznosítják. A TNT Expressnél még a raktári dolgozók is tudják, hogy munkájuk egyfajta hozzájárulás a márkaérték növeléséhez. A BMW összekapcsolja a termelési és az egyéb (márkától távoli) részlegek vezetőinek feladatait, és érdekeltté teszi őket a márkaerő fejlesztésében. A BASF nemrég egy szakmákon túlnyúló (szakterületek feletti) márkatestületet (brand board) hozott létre, amely a konszernnél a márkaérték megőrzéséért felel. A CBM a saját erőforrásokra épít A CBM-projektek néha célt tévesztenek: a felelősök hosszadalmas vitákba bonyolódnak a márkáról, a márkaképről és a márka hatásáról. Idealizált képet alakítanak ki, amelynek kevés köze van a vállalati gyakorlathoz. A valóságos helyzet téves megítélése a menedzsment részéről gyakran túlzott elvárásokhoz vezet. Elmaradhatnak a remélt kezdeti sikerek, csökkenhet a munkatársak elkötelezettsége, és közömbösség, egyfajta cinizmus alakulhat ki a munkatársak körében. A márkaazonosság a vállalat valós helyzetének elemzésén (IstAnalyse) alapul, és a jövőbeni igényeket is kellő gondossággal figyelem-
be veszi. A kezdetektől meg kell felelnie a belső és külső célcsoportok elvárásainak. Ténylegesen átélhetőnek kell lennie, és a márkával kapcsolatos kedvező (pozitív) tapasztalatokat kell visszatükröznie. Minderre jó példa a Deutsche Bank stratégiája. A pénzintézet munkatársai rendkívül elkötelezettek munkáltatójuk iránt, amelynek kommunikált márkaígérete: „teljesítmény a lelkesedésből” (Leistung aus Leidenschaft) vállalaton belül és kívül is széles támadási felületet kínál. A legnagyobb tradíciókra visszatekintő német bankház erőssége a felelősség és a megbízhatóság, a számos kiemelt ügyfél és a nemzetközi kapcsolatrendszer. Mindezeknek elegendő autentikus differenciálási potenciált kell jelenteniük. A BASF egy másik utat választott. Hagyományos erősségeire, a vegyi anyagokra és a műanyagokra, valamint a növényvédő szerekre koncentrált. A stratégia a márkaérték 8%-os növekedését eredményezte a 2001–2005 közötti időszakban. A CBM a belső célokra irányul A márkaorientált vállalatok tudják, hogy a munkatársak és az ügyfelek elégedettsége között szoros a korreláció, a két terület összefügg egymással. A CBM befelé irányuló emelője („karja”) erőteljes márkatudatosságot teremt, amelynek következménye a kifelé irányuló (külső) márkalelkesedés – optimális esetben. Ugyanis fennállhat a veszély, amely szerint a kifelé irányuló kommunikáció olyan várakozásokat ébreszt, amelyeknek a vállalat nem képes eleget tenni, és úgy tűnhet, hogy a vállalat nem teljesíti márkaígéretét. A Cisco Systems pl. rendszeresen kirostálja és elküldi a cégtől azokat a munkatársakat, akik nem mutatnak elegendő elkötelezettséget a márka iránt. A BP különdíjat (Helios Award) adományoz a magatartásukkal a márkaérték növekedését előmozdító munkatársaknak. A TNT Express-nél minden vezetőnek többnapos továbbképzésen (márkaszemináriumon) kell részt vennie, akárcsak a vállalat új munkatársainak a márkaismeret és márkahűség kialakítása és erősítése érdekében. A CBM mérhetősége „Marketinggel sohasem foglalkoztam, egyszerűen csak kedveltem a vevőimet” – árulta el hajdani sikerének titkát a Davidoff dohánygyár legendás hírű alapítója. Azonban önmagában a saját márka iránti szeretet és az érzelmi elkötelezettség nem elegendő a professzionális testületi
márkagondozás sikeréhez. A márkaorientált vállalatok irányítása meggyőző érvek (gyártási és értékesítési mutatók) és megfelelő márkaerő hiányában nem lehet elég hatékony. A márkaprojektek dinamikáját erősítik az üzemhez beérkező első sikerjelentések. A márkaerő mennyiségi meghatározása nemcsak megbízható hivatkozás a végrehajtott intézkedések sikeréről, kedvező esetben elegendő érvvel szolgál a vállalati belső ellenzék, a kritikusok elhallgattatására is. A Lufthansa, a Heidelberg és a TNT a márkaelemzés és -értékelés ismert modelljeit használják két-három éves ciklusokban. A CBM sikeréhez időre van szükség A márkaerő nem magától alakul ki. A mai csúcsmárkák többsége hosszú múltra tekint vissza. A márkaorientált vállalatok nem várnak rövid távon érzékelhető változtatásokat a CBM projektektől. Márkáik számára legalább két-öt év türelmi átmeneti időt adnak a változtatásra. Az egységes CBM-projektek két-három évig tartanak, de a márkagondozás ezután sem ér véget. Az olyan cégek, mint a Linde, az RWE, az Altana, a MAN vagy a Bayer, amelyek a márkaértékre nagy súlyt fektetnek, csak most aratják le a többéves munka eredményeit. Összeállította: Nagy Gábor Ádám Irodalom: [1] Schmidt, H.; J.: Marken mit Struktur statt Bauchgefühl führen = IO New Management, 75. k. 7–8. sz. 2006. p. 10–14. [2] Werther, B.; Jr. Chandler, D.: Strategic corporate social responsibility as global brand insurance. = Business Horizons, 48. k. 4. sz. 2005. júl/aug. p. 317–324. [3] Whelan, S.; Davies, G.: Profiling consumers of own brands and national brands using human personality. = Journal of Retailing and Consumer Services, 13. k. 6. sz. 2006. p. 393–402. Kapcsolódó honlapok: [1] www.markenlexikon.com/literatur_corporate_brand_management.html [2] www.brandchannel.com/
