A szervezetek sikere: a közvetlen termelésirányítók vezetési hatékonyságának fejlesztése

SZAKCIKKEK, TANULMÁNYOK szemle

ADORJÁNI MÁRIA – DR. NEMESKÉRI GYULA

A szervezetek sikere: a közvetlen termelésirányítók vezetési hatékonyságának fejlesztése Amikor a gazdálkodó szervezetek versenyképességének megõrzéséhez elengedhetetlen hatékonyságnövelésrõl beszélünk – szinte minden esetben a munkaszervezés, az erõforrások optimális kihasználására való törekvés jut eszünkbe. Ezzel szemben gyakran tapasztalhatjuk, hogy csupán a munkafolyamatok átszervezése közel sem oldja meg problémáinkat, eszközei önmagukban a hatékonyság növekedését sem garantálhatják – ráadásul erõteljesen korlátozott alkalmazási lehetõségekkel rendelkeznek. Természetesen ettõl függetlenül – vagy éppen ezen nehézségek ellenére – a vállalati célkitûzéseket meg kell valósítani, a változtatásokat végre kell hajtani! Nem mindegy azonban, hogy ezeket a változtatásokat milyen felkészültséggel rendelkezõ, az átalakítások irányába mennyire elkötelezett munkatársakkal ,,küzdjük végig”. Különösen nehéz helyzetet eredményezhet, ha a vállalat szempontjából stratégiai fontosságú munkakörökben (és ilyennek tekinthetjük a gyártási folyamatok közvetlen termelésirányítóit, mûvezetõit, csoportvezetõit) a kinevezés elsõsorban a munkavállaló szakmai tapasztalatának figyelembevételével történik, ugyanis ez esetben tudásuk nagyon értékes lesz a szervezet számára. (Szakmai ismereteik megfelelõ szintje gyakran csak több éves vállalati képzés eredményeképpen biztosítható, emiatt a szervezetbõl történõ távozásuk igen költséges és idõigényes következményekkel járhat.)

A közvetlen termelésirányítással megbízott vezetõk ráadásul sajátos vezetési feladatokat is ellátnak. Irányításuk alatt születik meg az az eredmény, amiért a szervezetet létrehozták, náluk csapódnak le azok a problémák, amelyek a szervezet más egységeinek munkájára vezethetõk vissza és mindezen nehézségek mellett nekik kell felkészíteni beosztottjaikat a minõségi munkavégzésre, döntõen rajtuk múlik az irányításuk alá tartozó új dolgozók munkahelyi beilleszkedése, továbbá nekik kell megoldani minden olyan problémát, amelyek a végrehajtó folyamatokban jelentkeznek – ráadásul mindezeket korlátozott munkáltatói jogkörrel, csekély motivációs eszközrepertoárral. A vezetõi szerepvállalás további nehézségét – szinte feloldhatatlan belsõ konfliktusát – jelentheti annak eldöntése, hogy mindennapi feladatteljesítése során kivel is azonosuljon: a szervezeti célkitûzésekkel, vagy a beosztottak értékrendjével? A sajátságos kapcsolat gyakorlatilag kizárja az ,,és” lehetõségét, hiszen a termelõtevékenységet végzõ (általában szak,illetve betanított munkások) elsõsorban pénzért dolgoznak, számukra a szervezeti célkitûzésekkel történõ azonosulás nem adekvát módon jelenik meg. Ezzel szemben a menedzsment elsõdleges feladataként fogalmazódik meg a szervezet céljainak megvalósítása, a tulajdonosi kör értékrendjével történõ involválódás. A dilemma azért a ,,22-es csapdája”,

mert ugyanakkor a közvetlen termelésirányítók munkájának elengedhetetlen kelléke, hogy szûkreszabott eszközrepertoárjukkal befolyásolják beosztottaik viselkedését, ennek sikere meg döntõen attól függ, hogy saját személyiségüket mennyiben képesek munkatársaikkal elfogadtatni. Ha viszont a termelésirányítókat a szervezeti hierarchia alsó szintû vezetõinek tekintjük, akkor kétségtelen, hogy feladataik prioritásaként esetükben is a szervezeti célok teljesülése kell, hogy megjelenjen. A tevékenység komplexitásából adódóan elengedhetetlen tehát képzésük, amely az irányítói munka hatékonyságának növelését, a vezetõi készségek fejlesztését támogatja. Ennek érdekében egy olyan program kidolgozására van szükség, amelynek célja, hogy a termelésben dolgozók, vagyis a végrehajtási feladatokat végzõk közvetlen vezetõi felkészüljenek a munkatársaik irányítására, a feladatmegoldás során felmerülõ problémák megoldására, munkatársaik motiválására. Természetesen a képzési igényt nem ,,úgy általában” célszerû megfogalmazni, hanem a termelésirányítók mindennapi munkájában jelenlévõ problémák, nehézségek adaptációjaként, vagyis szervezetspecifikus formában. Abból adódóan, hogy a termelésirányítókkal szembeni követelményelvárások összetetten, általában szervezetspecifikus módon jelennek meg – tapasztalataink alapján – a vezetõi hatékonyság növelésére vonatkozó képzési tematikát is célszerû modulrendszerszerûen felépíteni. Az alábbiakban egy ál-

Adorjáni Mária ügyvezetõ, Komárom Megyei Ergonómiai Tanácsadó Kkt. Dr. Nemeskéri Gyula ügyvezetõ, Az Ergofit Tanácsadó és Továbbképzõ Kft.

2007. NOVEMBER-DECEMBER

23


talunk kidolgozott és alkalmazott – modulrendszerû képzési program tematikáját ismertetjük, illetve összegezzük a képzések során szerzett tapasztalatainkat: A termelésirányítók vezetési hatékonyságának növelésére kidolgozott programunk moduljai: • A vezetõi követelmények meghatározása • A vezetõi kompetenciák fejlesztése • A karrier támogatása • A program eredményességének monitoringja

A vezetõi követelmények meghatározása Egy képzés sikerét alapvetõen az határozza meg, hogy tematikája mennyire illeszkedik az adott szervezet sajátosságaihoz, vagyis milyen mértékben elégíti ki a szervezetspecifikusság követelményét. Elengedhetetlen tehát a képzési igények pontos felmérése, a képzési célok megfogalmazása. Ennek keretében többek között tisztázandó, hogy a vállalat felelõs vezetõi milyen követelményeket támasztanak a képzésben részt vevõkkel szemben, milyen kompetenciafejlõdést várnak el a program befejezését követõen. A célorientáltság igénye oly módon biztosítható, hogy a képzési tematika kialakítása az irányítói munka emberi tényezõinek szervezeten belüli sajátosságaira koncentrál. Ennek gyakorlati megvalósítása azt jelenti, hogy a képzés résztvevõinek meghatározott csoportjával – egyéni interjúk keretében – feltárjuk az irányítói munka során kiemelten jelenlévõ problémákat, nehézségeket, vagyis meghatározzuk a képzés súlyponti kérdéseit. Az elõzetesen lefolytatott interjúk összegzéseképpen nyert információk alapján állítjuk majd össze a képzési programunk példatárát, modellezve a valóságban elõforduló vezetõi feladatokat, problémákat, helyzeteket. A program megalapozásához továbbá arra is szükség van, 24

hogy elõzetesen meghatározzuk a közvetlen termelésirányítókkal szembeni követelményeket, a szervezetben elfoglalt helyük és feladataik figyelembevételével. Ehhez: • elemezzük munkakörük tartalmát, kapcsolatrendszerét, • az elemzések ismeretében meghatározzuk munkakörük kompetenciaigényét, • interjúkat végzünk a vezetõk munkájában elõforduló (kritikus) helyzetek feltárásához. Bár fentebb jeleztük, képzési programunk erõteljesen szervezetspecifikus, eddigi tapasztalataink alapján a közvetlen termelésirányítói munka általában a táblázatban szereplõ kompetenciák fejlesztésének igényét jeleníti meg hangsúlyosan.

A vezetõi kompetenciák fejlesztése Az egyéni képzési igények meghatározása Amikor a képzési célok meghatározásáról beszélünk, akkor minden esetben a szervezeti célkitûzések, valamint a menedzsment termelésirányítókkal szemben megfogalmazott elvárásai jelenítik meg a prioritást. Kompetencia

A közvetlen termelésirányítók értékelése vezetõik által A vezetõk munkatársaik korábbi teljesítményét, vezetõi magatartását elõre egyeztetett szempontok (a vezetõi munka kompetenciaigényei) alapján értékelik. Tanácsadói tapasztalataink alapján ehhez a következõ szempontok figyelembevételét javasoljuk: • következetesség, korrektség, • határozottság a célok követésében, illetve a döntésekben, • képesség a csapat építésére, lelkesítésére, • rugalmasság a változó helyzetekben, • problémamegoldás, • a munka megszervezése, • higgadtság, nyugodtság, • nyitottság az emberek problémáira. A vezetõk a közvetlen termelésirányítókat szempontonként értékelik az alábbi skálán: 1. az elvárásoknak jól megfelel 2. az elvárásoknak általában megfelel, de a kompetencia fejlesztésre szorul 3. az elvárásoknak még megfelel, ha a kompetencia fejlesztése mihamarabb megtörténik 4. az elvárásoknak nem felel meg és nincs esély a kompetencia fejlesztésére rövid idõn belül.

A résztvevõ a képzés után képes legyen

A jó kommunikálás tudása

– feladatai ellátásához szükséges kommunikáció hatékonyságának növelésére; – az információk fontosságának súlyozott kezelésére; – az utasítások közvetítésének javítására; Konfliktuskezelés – az interperszonális kapcsolatokban keletkezett feszültségek, tudása konfliktusok adekvát kezelése, megoldására; – szervezeti elvárásokkal szembeni dolgozói ellenállások kezelésére; Motiválás tudása – az eredmény és a jutalom összhangjának megteremtésére; – a befolyásolás eszközrepertoárjának bõvítésére; – a teljesítmény értékelésére, a dicséret és kritika adására; Problémamegoldás, – a strukturált, illetve nem strukturált problémák megoldására; döntés tudása – a döntéshez az információk rangsorolására; – az elõítéletek kizárására a döntésbõl, a problémamegoldásból; Együttmûködés – a szervezeti és egyéni érdekek harmonikus egyeztetésére; elérésének tudása – a beosztottakkal való együttmûködés kialakítására, fenntartására; – a vezetõi tekintély megalapozására, megtartására; – a munkahelyi légkör kialakítására; – a munkaerõ megtartására; – a szervezeti normák, értékrendek közvetítésére, elfogadtatására.



A felsorolt kompetenciák értelmezéséhez a program elfogadása után a tanácsadók részletes meghatározásokat fogalmaznak meg, és elkészítik az értékeléshez szükséges segédleteket. A tanácsadók az értékeléshez felkészítik a vezetõket. Munkapszichológiai vizsgálat Amikor a képzési célok meghatározásáról beszélünk, akkor minden esetben a szervezeti célkitûzések, valamint a menedzsment termelésirányítókkal szemben megfogalmazott elvárásai jelenítik meg a prioritást. Nem hagyhatjuk viszont figyelmen kívül, hogy a hatékony, eredményes vezetõi viselkedés elsõsorban az adott munkakört betöltõ vezetõ személyiségjellemzõinek függvénye. Közismert, hogy vannak olyan személyiségjegyek, amelyek az egyén szintjén támogatják, és vannak olyanok, melyek nehezítik a sikeres vezetõi magatartást. Ezek megismerése csak munkapszichológiai vizsgálat keretében lehetséges. A komplex képzési program a kompetenciák értékelésének egyéni szintû visszacsatolását oly módon teszi lehetõvé, hogy a modulban foglalt munkapszichológiai vizsgálat segítségével feltárja az egyén adottságait, képességeit, személyiségjellemzõit, és a szervezeti elvárásokhoz illeszkedõen jelzi a fejlesztendõ kompetenciák körét. A vizsgálat szakvélemény elkészítésével zárul, melynek tartalmát munkapszichológusunk ismerteti a vizsgálatban részt vevõ személyekkel. Egyébként a munkapszichológia vizsgálat rendkívül sokat segíthet abban az esetben is, ha több jelölt közül kell eldönteni, ki a legalkalmasabb az adott pozíció betöltésére. Ilyenkor a munkakör betöltõjével szemben támasztott elvárások ismeretében a beválás valószínûségét lehet elõzetesen jelezni. A képzés A képzés tervezése az andragógiai sajátosságok figyelembevételével történik. A képzési program tematikájának kidolgozását a kép2007. NOVEMBER-DECEMBER

zési célban megfogalmazottak szerint – vagyis a csoportvezetõkkel, mûvezetõkkel szemben támasztott elvárások alapján – a helyzetelemzés során nyert információk rendszerezését követõen végezzük el. Alapvetõen figyelembe veszünk minden olyan andragógiai sajátosságot, melyek hozzájárulhatnak a képzés sikeréhez, a kitûzött célok megvalósításához. Általában nagyon fontos szempontként kezeljük, hogy a csoportvezetõk, mûvezetõk sokszor több éves, a közvetlen termelésirányítás területén megszerzett gyakorlattal rendelkeznek, így a képzéstõl jobbára olyan ismereteket várnak el, melyeket munkájukban, élethelyzetükben azonnal adaptálhatnak, hasznosíthatnak. Éppen ezért nem lehet célunk az elméleti ismeretek preferálása, sokkal inkább törekszünk arra, hogy mennyisége csak a legszükségesebbekre, az anyag megértéséhez, feldolgozásához elengedhetetlen elemekre koncentrálódjon. A program módszertanát alapvetõen meghatározza az a tény, miszerint a felnõtt új ismeretei befogadásakor meglévõ alaptudására, élettapasztalatára tud támaszkodni, következésképpen mindennapi munkája során is számos jól bevált megoldást ismer és alkalmaz. Ezek feltárása, feldolgozása nagymértékben fokozza a jelenlévõk aktivitását, érdeklõdését. Hasonlóképp jó megoldásnak tekinthetõ a trénerek részérõl öszszeállított – az adott szervezet életébõl merített – esettanulmányok megbeszélése, amikor is a csoport maga keresi meg az optimálisnak tekinthetõ megoldást. A különféle szerepjátékok, szituációs gyakorlatok képzésben elfoglalt jelentõsége vitathatatlan. Csoportdinamikai hatásán túl eredményesen alkalmazható a jó megoldások jelenlévõk részérõl történõ felismertetéséhez, hiszen a résztvevõk önmaguk vonják le a következtetéseket – ezáltal is elõsegítve a saját eszközrepertoárba történõ beillesztést – amelynek tartóssága, készségszintû al-

kalmazása ismétlés, begyakorlás formájában biztosítható. A képzés gyakorlat-orientált, vagyis a résztvevõk a vezetõi munkában fontos és hatékonyan alkalmazható megoldásokkal ismerkednek meg, és lehetõségük van a bemutatott technikák kipróbálására, begyakorlására. A képzésen részt vevõk olyan praktikus ismereteket kapnak, amelyek eredményeképpen javul a vezetõi munka hatékonysága, a résztvevõk irányítása alá tartozó csoportok közötti együttmûködés, valamint kialakítható az adott szervezet filozófiáját, alapvetõ értékeit megerõsítõ kommunikációs kultúra és azonos szemléletmód. Mivel a csoportokban eltérõ lehet az összetétel, ezt figyelembe véve az adott csoport érdeklõdése, saját problémái szerinti leginkább begyakorlandó megoldásokra koncentrálunk. (táblázat a következõ oldalon) A képzés eredményének értékelése A képzési eredmények értékelése nagyon fontos szakasza a folyamatnak. Az értékelés során meg kell határoznunk, hogy a fejlesztésben részt vevõk kompetenciái mennyire fejlõdtek, és e fejlõdésnek milyen a hozzájárulása a szervezet eredményeihez. Van-e kimutatható kapcsolat a fejlesztésben részt vevõk fejlõdése, és a szervezet eredményeihez való hozzájárulás között? Van-e kimutatható kapcsolat a képzés eredménye, valamint a szervezeti célok realizálása között? A képzés eredményessége értékelésének lehetséges szintjei: 1. A képzésen részt vevõk elégedettségének értékelése: Azt méri, hogy a résztvevõk mennyire elégedettek a programmal, és hogyan tervezik felhasználni az ott tanultakat. A kedvezõ vélemények alapján még nem lehet következtetni arra, hogy a résztvevõk milyen kompetenciákat sajátítottak el, arra meg végképp nem, hogy hogyan fognak az ismeretek beépülni a felada25


A karrier támogatása

A képzés moduljai A modulok:

Cél

1. A vezetés – Az ideális vezetõ – A vezetés emberi tényezõi

A résztvevõk felelõsségének feltárása, erõsítése az irányításuk alá tartozó beosztottak viselkedésének, magatartásának alakításában. A munkahelyi légkör kialakításának, a társas kapcsolatok fontossága, a vezetõ munkahely megtartó képességében játszott szerepe. Az elõítéletek szerepe, megjelenése a kommunikációban. 2. Kommunikáció A megértés, a figyelem, a közlési módok helyes – A kommunikáció értelmezése, alkalmazása, a leggyakrabban elkövetett szerepe a vezetõi munkában. kommunikációs hibák és kiküszöbölésük. – A dolgozók befolyásolása Az egyértelmû utasítás. – Dicséret és kritika alkalmazása A dolgozók ellenállásának kezelése. A meggyõzés eszközrepertoárjának szélesítése. A dicséret és kritika helyes alkalmazása. 3. Vezetõi kompetenciák A konfliktushelyzetek felismerése, tudatosítása. – Konfliktusok kapcsolatokban. Konfliktuskezelési technikák gyakorlása, megoldási – Döntéshozatal, problémamegoldás alternatívák. – Együttmûködés A döntéshozatal szempontjai. – Vezetõi tekintély A vezetõ felelõssége a döntésekben. – Motiválás Csoportok/személyek közötti együttmûködés és/vagy versengés munkateljesítményre gyakorolt hatása. Az egyéni és csoportérdekek harmonikus egyeztetése. A vezetõi tekintélyt meghatározó tényezõk. A beosztottak motivációit. A csoportnormákat negatívan befolyásoló beosztotti attitûdök. 4. Vezetõi stílusok, asszertivitás A vezetõi viselkedés domináns elemei. A hatékony csoportvezetõi magatartás elvárásai. A különféle vezetõi stílusoknak egyénekre és csoportokra gyakorolt hatása. Az asszertív viselkedés alapjai.

tok ellátásába, milyen eredményekkel fog járni a képzés. 2. Az elsajátított ismeretek, illetve a kompetenciák fejlõdésének értékelése: A felmérések a képzéseken részt vevõk által elsajátított ismeretekre irányulnak tesztek, szakmai készség-gyakorlatok, szerepjátékok, szimulációs játékok, csoportértékelések és más felmérési módszerek alkalmazásával. Természetesen ezen a szinten kapott pozitív felmérési eredmény még nem ad kellõ információkat arról, hogy az anyagot valóban felhasználják-e majd a munkájukban. 3. A munkafeladatok megoldási színvonalának értékelése: A felmérést a közvetlen vezetõk végzik és arra irányul, hogy meghatározható legyen a munkában felhasznált kompetencia 26

színvonala. Ezek a felmérések a konkrét munkafeladatok elvégzésében mutatják meg a kompetenciák hasznosulását. A trénerek összegzik tapasztalataikat, melyek eredményérõl képzési jelentés formájában tájékoztatják a szervezet kapcsolattartással megbízott felelõs vezetõjét. Ennek szempontjai: • aktivitás, • érdeklõdés, • problémafelvetés, • magatartás. A képzésben részt vevõk a képzés befejezése után értékelik elvárásaik teljesülésének mértékét. Ez azonban még nem ad megalapozott képet a képzés során kompetenciáikban bekövetkezett változásokról, ez az értékelés inkább a képzés során bennük kialakult emóciók visszatükrözõdése.

A karrier támogatása olyan tudatos szervezeti tevékenység, amelynek során a szervezet tagjai a karrierjükhöz, tervezett segítséget kapnak a szervezettõl. A támogatás egy karriert jelentõ munkakör követelményeihez a megfelelést hivatott elõsegíteni, illetve gyorsítani. A tudatos segítséget – beleértve a szükséges erõforrásokat is – a szervezet stratégiai céljaihoz illeszkedõen kell megtervezni. A szervezetekben a karriertámogatási rendszer összefoglalja és rendszerezi mindazon egyénre megállapított célirányos emberi erõforrás fejlesztési feladatokat, amelyek elvégzése az egyén fejlesztésén keresztül a szervezet eredményes mûködtetését is támogatja. A karrier támogatása feltételezi azt, hogy a szervezet átfogó ismeretekkel rendelkezik munkatársai kompetenciáikról, teljesítményeirõl, szervezeti magatartásukról, ambícióikról ahhoz, hogy ki tudja választani a fejlesztésre érdemeseket. A képzés egyik célja, hogy a szervezet mûködése, eredményessége, illetve a jövõbeli új feladatok ellátásához szükséges meghatározó munkaköröket olyanok töltsék be, akik a munkakörükben eredményesen dolgoznak, hozzájárulnak a szervezet stratégiai céljainak teljesítéséhez. Ez egybevág a karriertámogatás céljaival is. A karriertámogatási rendszer segít abban, hogy a szervezeten belül meg lehessen találni a tehetséges munkatársakat, és õket elõre megtervezett fejlesztési akciókkal minél gyorsabban alkalmassá lehessen tenni a magasabb kompetenciákat igénylõ munkakörök betöltésére. A képzés lehetõség arra, hogy egy nem munkavégzés közbeni helyzetben is fel lehessen mérni a szervezet tagjainak viselkedését, motiváltságát, illetve nyomon lehessen követni kompetenciáinak fejlõdését. 2007. NOVEMBER-DECEMBER


Milyen elõnyökkel jár a képzés a karriertámogatási rendszer szempontjából? • Az érintett munkatársak körében nõ a lojalitás, a szervezethez kötõdés. • A példa pozitív ösztönzõ a többi dolgozó számára. • Javul az egyéni teljesítmény, és ezzel a szervezet eredményessége. A képzés a munkavállalók számára is biztosít elõnyöket: • lehetõséget kapnak kompetenciáik fejlesztésére, • a kompetenciáinak jobban megfelelõ munkakört tölthetnek be, • a szervezet elismeri, értékeli magas szintû kompetenciáit.

Monitoring A változások nyomon követésére inkább az alábbi megoldást

választottuk. 2-3 hónappal a képzés után a résztvevõk részére egy egynapos programot szervezünk. Ez a nap több lehetõséget is nyújt mind a résztvevõknek mind a trénereknek. • A résztvevõk beszámolnak a képzésen átadott ismeretek alkalmazási tapasztalatairól. Általában megfogalmazódnak azok az egyéni problémák, amelyek részben az eltérõ vezetési helyzetekbõl, illetve a kompetenciakülönbségekbõl adódnak. • Lehetõség nyílik az általánosnak tekinthetõ problémák átbeszélésére, a már tanult ismeretek megerõsítésére. • A trénerek visszajelzést kapnak, mik voltak hasznos, alkalmazható ismeretek, illetve mely módszerek voltak megfelelõek a tréning során, min lenne célszerû változtatni.

Ez a tréning eredményeit megerõsítõ forma egyben példa is lehet egy újszerû és rugalmasabb munka melletti képzési formának. Ez egy elõre kijelölt napokon rendszeresen megtartott program, amelyen lehetõség van aktuális problémák feldolgozására egy moderátor támogatásával. A moderátor, aki elõzetesen a résztvevõk trénere volt, személyesen körbejárja munkahelyükön a résztvevõket, összegyûjti az irányítási feladataikban jelentkezõ problémáikat, ezeket összesíti, majd felkészül a probléma közös feldolgozására. Ennek a ráképzõ napnak a módszerei eltérnek egy tréningszerû kompetenciafejlesztéstõl. Abban viszont megegyeznek, hogy a moderátor által kiemelt egy-két probléma feldolgozása közösen történik.

A szociális és munkaügyi miniszter 27/2007. (IX.29.) SZMM rendelete a 2008. évi munkaszüneti napok körüli munkarendrõl A rendelet hatálya kiterjed minden munkáltatóra, közigazgatási szervre (a továbbiakban együtt: munkáltató) és az általuk foglalkoztatott munkavállalókra, közalkalmazottakra, közszolgálati jogviszonyban állókra (a továbbiakban együtt: munkavállaló). E rendelet nem érinti a megszakítás nélkül üzemelõ és a rendeltetése folytán a munkaszüneti napokon is mûködõ munkáltatónál, illetve az ilyen jellegû munkakörben foglalkoztatott munkavállalók munkarendjét. A 2008. évi munkaszüneti napok körüli – a naptár szerinti munkarendtõl való eltéréssel járó – munkarend a következõ: a) április 26., szombat május 2., péntek

munkanap pihenõnap

b) október 18., szombat október 24., péntek

munkanap pihenõnap

c)

munkanap pihenõnap

december 20., szombat december 24., szerda

A lakossági ellátást és szolgáltatást végzõ, valamint az általánostól eltérõ munkaidõ-beosztásban foglalkoztatott munkavállalók munkarendje a fentiektõl eltérõen is meghatározható.


27

A szervezetek sikere: a közvetlen termelésirányítók vezetési hatékonyságának fejlesztése

Recommend Documents