A projekttervezés módszertana (PCM, LFA) és eszközei

A projekttervezés módszertana (PCM, LFA) és eszközei

A projekttervezés módszertana (PCM, LFA) és eszközei Projektciklus-menedzsment PCM és logikai keretmódszer LFA alkalmazása Problémaelemzés, célok elemzése, stratégiafejlesztés Stakeholder-elemzés, kockázatelemzés, érzékenységvizsgálat Operatív tervezési eszközök (pénzügyi-, tevékenységi-, idő- és HR tervek) Ponácz György Márk Országos Területfejlesztési Hivatal Strukturális és Kohéziós Alapok Képzési Központja regisztrált trénere; oktató Budapest, 2010.

Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A projekttervezés módszerei Projektciklus-menedzsment, PCM Logikai keretmódszer, LFA

A projekttervezés eszközei

Problémaelemzés, célok elemzése, stratégiafejlesztés Operatív tervezés, logikai keretmátrix (LFM) készítése Indikátorok készítése és kritériumai (SMART) Stakeholder elemzés, feltételek és kockázatok elemzése Tevékenységi terv, időterv (GANTT diagram) készítése HR terv, költségvetés tervezése, likviditás elemzése Érzékenység vizsgálat, nettó jelenérték (NPV) számítás Projekt-team összeállítása, minőségbiztosítási elvek Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Projektciklus menedzsment PCM



A PCM elterjedésének indokai A P C M előnyei

T a pa s zta la to k

• zavaros stratégiai keretek • kínálat-vezérelt projektek (arra írunk projektet, amire pénz van) • gyenge helyzetelemzés • tevékenységorientált tervezés • mérhetetlen hatások • célcsoportok igényeinek figyelmen kívül hagyása • rövid távú gondolkodás • nem várt kockázatok • eredmények követhetetlensége • a költségek nem álltak arányban a kapott előnyökkel • tapasztalatok beépülésének hiánya • pontatlan projektdokumentumok

• strukturált megjelenés

EU

• kereslet-vezérelt megoldások • fejlett elemzés • cél-orientált tervezés • mérhető hatások

1992

• hangsúly a minőségen • összpontosítás a fenntarthatóságra • standard formátum

… és nálunk mi a helyzet? Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A PCM mint megvalósítási eszköz • Cél: – az érintettek hozzák meg a döntéseket – a döntések releváns információkra épüljenek

• a fázisok egymásra épülnek, a sikerhez minden fázist teljesíteni kell • a tapasztalatok beépülnek a következő programok és projektek tervezésébe

Programozás Értékelés

Megvalósítás

Finanszírozás


Identifikáció

Kidolgozás


Projekt ciklus - egy másik megközelítés Szükségletek meghatározása

Visszacsa -tolás

Projekt monitoring és értékelés

Célok kialakítása

Projekt tervezés

Projekt megvalósítás

Korlátok Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A projektciklus ábrázolása Az Európai Bizottság 1992-ben elfogadta, hogy a PCM lesz a projektek tervezésének és végrehajtásának fő eszköze!



Logikai keretmódszer LFA



A most ismertetett módszertan… • • • • •

a problémamegoldó ember módszere jól definiált keretet ad a stratégiai gondolkodáshoz megfelelő mozgásteret biztosít a megvalósításhoz egy lácra fűzi fel a tervezést és a végrehajtást ha a megfelelő logikában gondolkodunk, segít azt rendszerbe foglalni - ha nem, feltárja előttünk ezt a hiányosságot • … és mindemellett az EU fejlesztési programjainak kedvelt (és megkövetelt) módszertani eszköze



Logikai keretmódszer LFA • Helyzetelemzés (stakeholderelemzés, források elemzése, problémák és lehetőségek) • Célok és lehetséges stratégia kidolgozása és elemzése • Projekt stratégia megtervezése • A megvalósítás tervezése • Munka-és erőforrástervezés • Fundamentális logika: együttműködés a kedvezményezettekkel, probléma-és szükségletalapú megközelítés, célorientált megközelítés. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A tervezés módszere Logframe A logikai keretmódszer garantálja: • a valós problémákra épülést • a célok strukturáltságát • a mérhetőséget • a kockázatok felmérését • a projektterv következetességét Tervezési módszer? • Projektmenedzsment • Projektértékelés Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Egy kis történelem



A logikai keretterv LOGFRAME MÓDSZER (LFA – Logical Framework Approach)

A logframe módszer több, mint maga a mátrix!



A logikai keretmódszer mint projekttervezési eszköz Lépései: 1. Projekt-identifikáció – Problémaelemzés – Célelemzés – Stratégiaelemzés 2. Logikai keretmátrix kidolgozása – beavatkozási logika – indikátorok és forrásaik – források – feltételezések



A logframe mátrixot megalapozó bevatkozási logika Hatások

Eredmények

Outputok

Inputok

(Átfogó v. általános célok) (Konkrét célok)

(Operatív célok)

Projekt tevékenységek



Logikai keretmátrix, LFM Feltételek elemzése



A logframe mátrix A mátrix (logframe) nem más, mint a projekt • Inputok • Tevékenységek • Outputok • Eredmények és • Hatások közötti logikai kapcsolatrendszer rendszerezett és egyértelmű vizuális megjelenítése



A logframe mátrix Projekt leírás

ÁLTALÁNOS CÉLOK (overall objectives)

PROJEKT CÉLJA (project purpose)

Objektíven igazolható eredményességi mutató

Ellenőrzés forrásai és eszközei

Feltételezések

HATÁS INDIKÁTOROK (impact indicators)

CÉL INDIKÁTOROK (result indicators)

VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output)

EREDMÉNY INDIKÁTOROK (output indicators)

TEVÉKENYSÉGEK (Activities)

ESZKÖZÖK (means v. inputs)

ELŐFELTÉTELEK



Beavatkozási stratégia definíciók Mit és hogyan kívánunk elérni a projekt keretében?

ÁTFOGÓ CÉLOK (overall objectives )

PROJEKT CÉLJA (project purpose )

VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output)

TEVÉKENYSÉGEK (Activities )

Az a magasabb szintű cél, amihez a projekt hozzájárul

Az a cél, amit a projekt időtartamának végére, vagy közvetlenül azt követően el kívánunk érni (ideálisan mindig csak egy van)

A projekt konkrét, kézzelfogható eredményei

A projekt keretében végrehajtandó tevékenységek



Beavatkozási stratégia • • •

A probléma-, cél- és stratégia elemzésből adódik A stratégiai cél biztosítja a programhoz való kapcsolódást Projekt-cél mindig csak egy (1 db) van! beavatkozási stratégia átfogó (stratégiai) célok projekt-cél eredmények tevékenységek



A feltételezések Értelmezése: • a projekt sikere szempontjából fontos külső tényezők Szintjei: • a beavatkozási logikával összhangban Jelentősége: • a projektek kockázatának felmérése • a végrehajtás során segíti a monitoringot



Logikai kapcsolatok a beavatkozási stratégia és feltételezések között Projekt leírás

Objektíven igazolható eredményességi mutató

Ellenőrzés forrásai és eszközei

Feltételezések

ÁTFOGÓ CÉLOK (overall objectives) PROJEKT CÉLJA (project purpose) VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output) TEVÉKENYSÉGEK (Activities)

ELŐFELTÉTELEK



Feltételek elemzése Fontos a feltétel? Valószínű a bekövetkezése?

Ki kell hagyni igen

nem

Biztos

Ki kell hagyni

Valószínű

Figyelni kell

Valószínűtlen

Át lehet alakítani a projektet?

Ki kell bővíteni a projektet a feltételre ható eszközökkel

igen

nem „Gyilkos” feltétel



A logikai keretmátrix - egy példa Városi szennyvízhálózat építése Projekt leírása

Objektíven igazolható eredményességi mutatók (indikátorok)

Monitoring forrásai és eszközei

Átfogó célok

Hatás indikátorok

Monitoring

Vízbázisok védelme. A környezeti terhelés csökkentése A települési életfeltételek javítása.

Projekt célja Szennyvízcsatorna-ellátottság növelése, a szennyvíz kezelés és elvezetés hatékonyságának javítása. Várt eredmények (outputs) Kiépült gerincvezeték Kiépült bekötővezetékek. Kiépült szennyvízátemelők. Tevékenységek Szennyvíz gerincvezeték lefektetése Bekötővezeték építése Szennyvíz átemelők kialakítása

A befogadó felszíni víz minőségének javulása Szabálytalan közműpótló berendezések számának csökkenése Vándorlási különbözet alakulása.

Eredmény indikátorok (result indicators) 400 új rákötés Szennyvíztisztító kihasználtság növekedése Üzemeltetés fajlagos költségeinek csökkenése Indikátorok (output indicators) 10.735 m gerincvezeték 550 db bekötővezeték 8 átemelő telep Eszközök Saját erő megléte Támogatás

Környezetvédelmi Felügyelőség Kimutatásai Önkormányzati építésügyi hatóság KSH

Monitoring Polgármesteri Hivatal Városfejl.O. Városüzemeltetési Csop. Városgazdálkodás és Vagyonkezelő Kft.

Monitoring Átadás-átvételi jegyzőkönyv Építési napló Üzembe helyezési engedély Monitoring Pénz-költségek

Feltételezések

Feltételezések és kockázatok Ipari szennyvízkezelés megoldása. Korszerű hulladékgazdálkodási rendszerek kialakítása és működtetése. Térségi gazdaság megerősödése.

Feltételezések és kockázatok Lakossági önerő megléte/hiánya Lakosság környezettudatos gondolkodása Feltételezések és kockázatok Sikeres közbeszerzési eljárás. Kiviteli tervek.

Előfeltételezések Engedélyezési dokumentáció Szakhatósági hozzájárulások Támogatási források



Probléma-elemzés, célok elemzése probléma-fa, cél-fa készítése



Problémaelemzés Kiindulás: eltérés a mai helyzet és a jövőbeni „ideális” helyzet között Eredmények:

Probléma:

Milyen állapotot szeretnénk elérni?

Jelenlegi helyzet

ELTÉRÉS



A probléma meghatározása • Szükséglet, probléma meghatározása • A probléma által leginkább érintett népesség / csoportok meghatározása • A projekt iránti szükséglet igazolása • Az állítások alátámasztása statisztikákkal, tanulmányokkal, tapasztalatokkal

Miért van szükségünk a projektre? Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A beavatkozási stratégia – célrendszer kialakítása • Feltárjuk a problémák közötti ok-okozati összefüggéseket - mindent alapvető problémákra vezethetünk vissza - PROBLÉMAFA • A problémák válaszokat, megoldásokat igényelnek • A válaszok, megoldások logikai architektúrája ugyanaz, mint a problémáké - CÉL-FA



Probléma-fa készítése Problémaelemzés -> a logikai keretmódszer / LFA eszköze  az elemzés tárgyának és keretének meghatározása  helyzetfelmérés  problémák meghatározása és ok-okozati összefüggések feltárása Munkanélküliség

Belső vállalkozások erőtlenek

Nem elég képzett vállalkozók

Nincs mögöttük tőke

OKOZAT

Külső befektetők nem jönnek

Túl sokan Nincs vannak közművesített ugyanarra a terület tevékenységre

Képzetlen munkaerő


Rossz közúti elérhetőség

OK


Cél-fa készítése Célelemzés -> a logikai keretmódszer / LFA eszköze  a problémák átfordítása célokká  a problémafa „tükörképének” megalkotása EREDMÉNY

Új munkahelyek

Belső vállalkozások megerősödése

Külső befektetők nem vonzása

FELTÉTEL Vállalkozói ismeretekben Tőkebevonás jártas vállalkozók

Új vállalkozási területek feltárása

Közművesített területek kialakítása

Képzett munkaerő


Autópályával összekötő út kiépítése


Helyzetelemzés, SWOT analízis a stratégiafejlesztés lényege



A helyzetelemzés eszköze - a SWOT

• Az aktuális helyzet leírására épül • A helyzetleírás megállapításait strukturálja, elemzési keretet biztosít • Megalapozza a stratégia felé való továbblépést • Osztályozás – – – –

Erősségek (belső - pozitív) Gyengeségek (belső - negatív) Lehetőségek (külső - pozitív) Veszélyek (külső - negatív)



SWOT elemzés és stratégiafejlesztés Strengths (erősségek)

Weaknesses (gyengeségek)

Opportunities (lehetőségek)

Threats (veszélyek)

matching

conversion

„Stratégia alatt a szervezet jövőbeni céljaira, és azok megvalósítási módjaira vonatkozó elképzeléseket értjük.” Dr. Chikán Attila

Stratégia Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A stratégia-fejlesztés lényege (1.) Az adottságok felmérése alapozza meg a stratégiát, konkrétan: - a szervezet lehetőségeinek és a külső keretfeltételeknek az elemzése (pénzügyi eszközök, jövedelem-termelő képesség, rendelkezésre álló biztosítékok, humán tőke, létszám, know how, szabad kapacitások, a működés biztonsága, jogszabályi keretek, versenykörnyezet, stb.) - a pályázati rendszer lehetőségeinek az elemzése (támogatott és preferált célok, szervezet-típusok, elvárt önrész, finanszírozási konstrukciók, határidők, maximális támogatási mérték, az elvárt tervezési munka mennyisége, a projekt-menedzsmenttel és projekt adminisztrációval kapcsolatos elvárások, stb.) Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A stratégia-fejlesztés lényege (2.) A stratégia fejlesztés az elemzés során feltárt erősségekre és a lehetőségekre épül, a gyengeségek és veszélyek okozta kockázatok minimálisra szorítása mellett, konkrétan: - a szervezet céljainak a meghatározása, melyhez a projekt hozzájárulhat (innovatív, távlati célok és lépésről lépésre megvalósítható célok meghatározása, az esetleges alternatíváinak közül a legmegfelelőbb kiválasztása, majd ezt követően a projekt cél definiálása) - a kitűzött célhoz vezető legrövidebb, leggazdaságosabb, legelőnyösebb út megkeresése (a projekt cél elérésének stratégiai eszközei, módszerei, lépései és a felhasznált erőforrások specifikálása, majd az operatív tervezés megalapozása a stratégiában) Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Stakeholder elemzés



Stakeholder elemzés • • • •

A stakeholder csoport leírása Érdekek és a problémákhoz való viszony Kapacitás és változtatási hajlandóság A csoport meggyőzésének, elérésének eszközei, lehetséges akciók



Stakeholder mátrix készítése A stakeholder -azaz a projektben érintettcsoportokat egymás alatt soroljuk fel, és 4 szempont szerint elemezzük: 2. A stakeholder csoport megnevezése 3. Miért érintett a projektben? 4. Mit tehet a projekt sikerességért? 5. Milyen csatornákon kommunikálunk vele? Az elemzés során tisztázni kell, hogy az adott célcsoportot hogyan kívánjuk bevonni! Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Stakeholder-elemzés minta Az alábbiakban a Labortechnika Kft. laboratóriumi akkreditációjának pályázatából emeltük ki az érintettek –projekt célcsoportok – elemzésére vonatkozó szöveges részt. Látható, hogy a stakeholder-mátrixból csak a leglényegesebb információkat sorolja fel a szöveg. Ennek ellenére a gyakorlatban célszerű a teljes mátrixot megtervezni, átgondolni.

A pályázat fontosabb célcsoportjai a következők: - a laboratóriumi vizsgálatokat igénylő szervezetek, intézmények és vállalkozók a régióban; - a Labortechnika Kft. jelenlegi megrendelői, partnerei illetve beszállítói - a Labortechnika Kft. tulajdonosai, vezetői és munkatársai - a régióban, elsősorban Miskolcon élő vagy tanuló vegyésztechnikusok és laboránsok A célcsoportok közül az Labortechnika Kft. tulajdonosai azért érdekeltek a projektben, mert az akkreditáció révén növekedik a cég értéke. A vezetők és a dolgozók számára a projekt a munkahely biztonságát és a működésének nagyobb szabályozottságát eredményezi, hosszabb távon pedig a jövedelem emelkedését, ami a versenyképesség javulásából fakad. A dolgozók egy része egyébként tulajdonos is, ami szintén érdekeltté teszi őket a projekt sikerében. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Stakeholder-elemzés minta (folytatás az előző oldalról) A Labortechnika Kft. jelenlegi partnerei, takarmánytermelő cégek, állattartó telepek, takarmánygyártók, mezőgazdasági vállalkozások, szövetkezetek, őstermelők valamint az iparban dolgozó élelmiszer előállító cégek számára is fontos a laboratórium akkreditált működése, hiszen a élelmiszerbiztonsági előírások és minőségügyi elvárások velük szemben is egyre növekednek illetve szigorodnak. Cégünk szeretne új partnereket, új megbízókat találni a laboratóriumi vizsgálatokat igénylő szervezetek, intézmények, vállalkozók körében. Ennek már mintegy előfeltétele az akkreditált működés. A Labortechnika Kft. az új partnereivel is szerződést kíván kötni, ami mindkét fél számára nagyobb stabilitást és kiszámíthatóságot jelent, mint az eseti megrendelések gyakorlata. A projekt révén a cég versenyképessége javul, megbízóinak a száma és a forgalom várhatóan emelkedik, így a következő 5 évben akár 3 új dolgozó felvételére kerülhet sor. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Indikátorok tervezése, SMART kritériumok



Indikátorok - definíció • Mutató, amely a komplex valóságról szóló információt leegyszerűsített formában közli • A projekt monitoring kontextusában: a teljesítménymérés, a célok elérése mérésének eszköze • OECD: Az indikátor olyan paraméter vagy érték, amely rámutat, információt vagy leírást nyújt valamilyen kapcsolódó jelenség, a környezet vagy a terület állapotáról, helyzetéről. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Indikátorok - horizontális logika CÉL

INDIKÁTOR

INFORMÁCIÓ FORRÁSA

A jó indikátorok – a SMART kritériumok  Specific

Konkrét

 Measurable

Mérhető

 Achievable

Elérhető, rendelkezésre áll

 Realistic

Reális

 Time-based

Időhöz kötött



Gyakorlati példa: indikátor adatlap I.



Gyakorlati példa: indikátor adatlap II.



Output, eredmény és hatásindikátorok Figyelem! Az alábbi táblázat nem egy logframe mátrix, csak példákat szolgáltat indikátorokra! T evék enys ég

O utput

E redm ény

H a tá s

I T k épzés m unk a nélk üliek nek

k é p z é s i ó rá k szám a

a s p e c iá lis s z a k k é p e s í té s t m e g s z e r z ő r é s z tv e v ők szám a

a z o n r é s z tv e v ők s z á m a , a k ik a k é p z é s t k ö v e t ő 2 é v e n b e lü l m u n k á h o z ju t o tt a k

E x po rt ta ná c s a dá s i pro g ra m K K V k na k

t á m o g a t o tt v á lla lk o z á s o k szám a

ú jo n n a n e x p o r t á ló v á v á ló v á lla lk o z á s o k szám a

R eg io ná lis uta k m inős ég ének ja vítá s a

é p í te t t r e g io n á lis u ta k h o s s z a k m -b e n

E S S csökkenése

a k ü lfö ld i e la d á s o k % -o s a r á n y a a t á m o g a t o tt v á lla lk o z á s o k fo r g a lm i a d a ta ib a n , a t á m o g a t á s u tá n 1 8 h ó n a p p a l lé t r e h o z o t t é s m e g őr z ö t t m u n k a h e ly e k b r u tt ó /n e tt ó s z á m a

T uris ztik a i s zá llá s helyek fejles ztés e

lé t r e h o z o t t v a g y fe jle s z t e tt f é r őh e ly e k (á g y a k ) s z á m a

vendégek m e g e lé g e d e tt s é g e (% , k ü lö n f é r fia k é s n ők )

k iv á lt o t t h o z z á a d o tt é r té k é v e s s z in t e n



Kockázatok elemzése



Kockázatkezelés



Kockázatok azonosítása



Kockázatok értékelése



A kockázatok leírásának alapszabályai Készítsünk elemzést a kockázatokról: soroljuk be a lehetséges kockázatokat a bekövetkezés valószínűsége és az okozott kár illetve hátrány súlyossága szerint! Gondoljuk át, hogyan kezelhetnénk az egyes kockázatokat, illetve mindez mennyibe kerülne a szervezetnek! Minden projekt kockázatos, de eltérő mértékben! Őszintén mutassunk be minden releváns kockázatot, és azt, hogy miként hárítjuk el, ha véletlenül bekövetkeznek! Az elemi károkra, bűncselekményekre, felelősségi károkra érdemes biztosítást kötni, amit egyes pályázatok meg is követelnek! A kis vagy közepes valószínűséggel bekövetkező, csekély vagy közepes mértékű kárral, hátránnyal járó projektek általában támogathatók, ha a kockázatok kezelésére jó minőségű terv készült! Súlyos kockázatokkal terhelt illetve kockázatkezelési tervet nélkülöző projekt általában nem támogatható! Fogalmazzunk világosan, közérthetően és győzzük meg a bírálókat arról, hogy uralmunk alatt tartjuk illetve képesek vagyunk kezelni a kockázatokat! Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Tevékenységi terv készítése



Tevékenységi terv készítése • Minden lényeges projekt tevékenységet gyűjtsünk össze! A nemtámogatott projekt tevékenységek szerepeltetése a leadásra kerülő tervben egyedi döntés függvénye. • A tevékenységeket lehetőleg időrendben és logikai sorrendben írjuk fel. • A tevékenységi terv legyen áttekinthető és a stakeholderek illetve a bírálók számára egyaránt érthető. • A tevékenységeknek biztosítaniuk kell a projekt cél megvalósulását. • A tevékenységeket olyan mértékben konkrétan kell felírni, hogy az időmennyiség, a munkamennyiség és a költségek egyértelműen hozzárendelhetőek legyenek!



Tevékenységi terv minta



A (beruházási) projektek szakaszai A projekteknek és ezen belül a beruházási projekteknek is két jól elkülöníthető része van: – a projekt tervezése (beruházások döntéselőkészítése) és – a projekt irányítása (beruházás megvalósítása, beleértve a lezárást is).



A tervezési ütemek cezúrái (metszéspontjai) a döntések! A projektötlet és az üzembe helyezés között meghatározott tervezési ütemek találhatók: • céltervezés (a beruházó célrendszerének meghatározása), • koncepciótervezés (megvalósíthatósági tanulmány készítése), • kiviteli tervezés. Az egyes tervezési ütemeket döntések választják el egymástól.



Időterv készítése Kritikus út módszer Gantt-diagram készítése



Ütemtervezés menete • Tevékenységek meghatározása • Tevékenységek egymásra épülésének felvázolása • Egyes tevékenységek időigényének meghatározása • Ütemterv elkészítése



B, 4

Logikai háló, kritikus útvonal D, 6

A, 3

C, 3

E, 5

I, 8

G, 7

F, 3 Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.

H, 5


Gantt-diagram =sávos ütemterv



Bázisterv készítése Felelős személyek rögzítése A résztvevő szervezetek (Vállalkozó, Mérnök, Megbízó) részéről ki kell jelölni azt a személyt vagy személyeket, akik az adott projektek ütemezési illetve monitoring kérdéseivel kapcsolatban a szervezetet képviselik.

Cég

Név

Tel

Fax

e-mail

Vállalkozó

Mérnök

Megbízó



Időtervhez szükséges input adatok • Tevékenységek megnevezése (a költségvetési kiírásnak megfelelően) • Logikai kapcsolatok a tevékenységek között • Projekt kezdete • Szerződéses mérföldkövek esetén a mérföldkövek adatai • Technológiailag független tevékenységek esetén (pl. önálló építményekkel kapcsolatos munkálatok megkezdése) a kezdések feltételek által történő meghatározása. • Tevékenység mennyiségek • Időkorlátos tevékenységek megnevezése



A számítandó adatok az időtervben • • • • • • •

A tervezés eredményeképpen előálló logikai tervből az alábbiakat kell kiszámítani: A projekt megvalósulási ideje Az egyes tevékenységek legkorábbi megvalósulásának ideje Az egyes tevékenységek legkésőbbi megvalósulásának ideje Az egyes tevékenységek tartalékideje Az előzőek alapján a kritikus tevékenységek kiküszöbölése Az egyes tevékenységek költsége A projekt pénzügyi terve Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


GANTT-diagram minta



Humán erőforrás (HR) terv készítése



HR terv • A humánerőforrások tervezése is szükséges – rendelkezésre állás, szűk keresztmetszetek – költségek felmérése

• Elemei – kompetencia igények meghatározása – szakértők, vezetők, közreműködők, vállalkozók kiválasztása, hozzárendelése a feladatokhoz – egyes feladatok pontos ráfordítás-igényének meghatározása – ütemterv alapján HR inputok tervezése Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


HR terv - példa Szakértők Projekt elem

gép beszerzés

Konkrét projekt pénzépítési Összes rendszer HR tevékenység menedz ügyi szakem gazda szakértő en ser szakértő ber

tendereztetés szállítás infrastruktúra tendereztetés építés szoftver kiadás tendereztetés szoftver oktatás kiadványok általános projekt menedzsment

1 1 12 2 1 2 40

20 1 25 5 20 0,33 0,33 0,33 14

3 5 5 50


5 36 1

2 5 5

24 6 31 67 29 36,33 6,33 8,33 54


Példa: a termékfejlesztés időráfordításának alakulása



Pénzügyi terv készítése Költségvetés-tervezés Likviditás biztosítása Nettó jelenérték számítás



A pénzügyi terv készítése 1. A pénzügyi terv összeállításának első lépése a kiadások tételes kiszámítása és összeadása a tevékenységi terv alapján. A kiadások szokásos csoportosítása: - beruházási kiadások (építés, felújítás, egyéb felhalmozás) - anyagköltség, eszköz-illetve gépbeszerzés - bér, megbízási díj, járulékok és tovább nem hárítható adók - szolgáltatási díjak, vállalkozói díjak, szakértői díjak - le nem vonható általános forgalmi adó - rezsiköltségek, igazolható általános költségek - egyéb költségek



A pénzügyi terv készítése 2. Minden projektnek vannak anyagi vonzatú költségei és esetlegesen nem anyagi jellegű ráfordításokat is igényelhet a projekt (pl. know-how vagy kizárólagos jogok felhasználása, stb.) Természetesen egy adott projekt esetében nagyon különféle költségek merülhetnek fel, és eltárő arányban illetve összetételben. A kiadások két részre oszthatók pályázati szempontból: - elszámolható költségek (megadott arányban és értékhatárig) - nem elszámolható költségek Az elszámolható költségek elszámolásának szabályait a részletes útmutató és az abban hivatkozott jogszabályok határozzák meg. Általában elegendő, ha a részletes pályázati útmutatót vesszük alapul. Az elszámolható költséget be kell sorolni a részletes pályázati útmutató által megadott költség-kategóriák szerint. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A pénzügyi terv készítése 3. A költségvetés egyik oldala a költségeké, a másik oldala a forrásoké. Az összes forrásnak meg kell egyeznie az összes költséggel! A forrás oldal három tételből áll: - saját forrás (A saját forrást biztosíthatja akár a pályázó akár a partnerek!) - igényelt támogatás - egyéb (más forrásból származó) támogatás Saját forrás mindazon elszámolható költség, amit az igényelt támogatás vagy egyéb támogatás nem fedez. A saját forrás minimális szintjét egyes pályázatok esetében konkrétan meghatározzák. Az igényelt támogatás az elszámolható költségek bizonyos százaléka, melyet általában részarány és összeg szerint is maximálnak. A támogatás maximális mértéke függhet a pályázó jogi formájától, a megvalósítás helyszínétől és egyéb objektív tényezőktől. Az egyéb, más forrásból származó támogatást akkor lehet szerepeltetni, ha a másik pályázat szabályzata is megengedi azt. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A pénzügyi terv adatlap minta



A saját forrás elemei - Bankszámlapénz A bankszámlapénz meglétét általában igazolni kell, 30napnál nem régebbi bankszámla-kivonattal. Bizonyos esetekben az is szükséges, hogy elkülönített alszámlára, célszámlára helyezzük a pénzt. A bank által felajánlott hitelkeretet általában nem fogadják el.

- Bankhitel A bankhitel vagy ígérvény rendelkezésre állásának tényét vagy csak jelezni kell a pályázatban vagy be kell csatolni a konkrét ígérvényt is. A bankhitel lehet támogatott vagy nem támogatott. A támogatott bankhitelről külön is nyilatkozni kell.

- Egyéb forrás Az egyéb forrás lehet a tulajdonosok tagi kölcsöne vagy egyéb kölcsönígérvény. Általában bankszámla-vagy értékpapír számla kivonattal alá kell támasztani, hogy a kölcsönadó rendelkezik a megjelölt összeggel. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Finanszírozási feladatok, finanszírozási igények A kedvezményezettek finanszírozási feladatai • Saját forrás biztosítása • Projekt likviditás biztosítása • Pályázat kidolgozás és a projekt lebonyolítás nem támogatott költségeinek biztosítása, továbbá a projekt fenntartás. Finanszírozási igények: • „Végleges” költségek – Saját forrás – Nem támogatott költségek – Vissza nem téríthető ÁFA

• „Átmeneti” költségek – Számlák teljes összegének kifizetése – Visszaigényelhető ÁFA Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Költségek elszámolhatósága Általános feltételek • A részletes pályázati útmutató és a vonatkozó hazai illetve európai uniós (SA, KA rendeletek) jogszabályok alapján megengedett, "elszámolható". • Bizonylatokkal igazolt, teljesített költségek. • Projekthez közvetlenül kapcsolódnak. • Projekthez nélkülözhetetlenek. • Költséghatékonyság: ellenőrizhető, piaci értékű árak • A projekt Magyarországon valósul meg. • Nem szerepel a "nem elszámolható költségek" között Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Nem elszámolható költségek (példák)

• Bírság, kötbér és perköltség • Adó és illeték, amelyek nem a kedvezményezettet terheli (például mert továbbhárítható, vagy mert nem a kedvezményezett nevére szól, stb.) • Alvállalkozó, amely a költségekkel arányosan nem ad hozzá értéket • Pénzügyi műveletek díjai (deviza átutalási jutalék és árfolyamveszteségek) – bizonyos kivételekkel.



Likviditás biztosítása A likviditás azt jelenti, hogy a pályázó szervezet a projekt megvalósítás és fenntartás teljes időszaka során képes határidőre eleget tenni a fizetési kötelezettségeinek. A likviditás biztosítása érdekében a tervezési időszak során át kell gondolni a projekt során felmerülő összes kiadási és bevételi tételt, illetve a határidő-csúszásokból valamint kockázatokból adódó kimeneteleket is. A likviditás biztosítása érdekében a kritikus időszakokra vonatkozóan meg kell próbálni megfelelő pénzügyi konstrukciókat kialakítani, például bankszámla hitelkeret igénylése, a támogatás több részletben való lehívása, tagi kölcsön betervezése, stb. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Diszkontált Cash Flow (DCF) módszerek • Befektetések közötti választáshoz és az értékeléshez használjuk • A projekt teljes élettartama alatt figyelembe veszik a pénzáramlásösszegeket és az időbeli esedékességeket is . • A pénz időértéke egy fontos alapelv, például: – Ma mennyit fizetne egy év múlva esedékes 100 euróért ? – Ha a válasza az, hogy 100 eurót, akkor elfelejtkezett a pénz időértékéről! – A pénz időértéke azt jelenti, hogy ugyanannak az összegnek különböző az értéke ma és a jövőben! – Ez az érték különbözőség több tényező együttes következménye: ezek az infláció, kockázat, „opportunity cost”. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Diszkontált cash flow (DCF) alapú értékelés A projekt pénzáramlása

Diszkontráta

Alapfogalmak  FV (future value) jövőbeli érték  i/k - kamatláb/ diszkontráta  PV (present value) jelenérték

Jelenérték Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A jövőbeli érték Future Value (FV) 1.év múlva

FV1 = PV0 + i * PV0 = PV0 (1 + i )

2 év múlva

FV2 = PV1 + i * PV1 = PV1 (1 + i ) FV2 = PV0 (1 + i )(1 + i ) = PV0 (1 + i )

Általában

FVt = PV0 (1 + i )

t


2


Jelenérték számítás Diszkontálás 1 év múlva esedékes pénz jelenértéke 5 év múlva esedékes pénz jelenértéke

Általában

FV1 100 PV0 = = = 90.909 (1 + i ) (1.1) FV5 100 PV0 = = = 62.09213 5 5 (1 + i ) (1.1) FVt PV0 = (1 + i ) t



A nettó jelenérték (NPV) módszer • Meghatározzuk a pénzáramlások diszkontált értékét a megfelelő diszkontrátával (ez az NPV) • Ha az NPV pozitív, akkor a befektetés hozama nagyobb, mint a költsége • Ha az NPV nem negatív, a befektetés (pénzügyi megtérülés szempontjából) elfogadható, különben nem Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Nettó jelenérték

NPV =

n

∑

t= 0

At t (1 + k )

Ahol At a cash flow értéke a t. időpontban, ami lehet negatív (cash outflow) vagy pozitív (inflow) , és n a beruházási periódus utolsó időpontja, amikor még van pénzmozgás, míg k az elvárt hozam Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


NPV mintapélda (új gép vásárlása) Veszek ez évben egy gépet 180 ezer euróért. Az új gép a jövő évtől kezdődően öt éven át évi 56 ezer euró bevételt hoz a vállalkozásnak. Tegyük fel, hogy az elvárt hozam 10%. Ez alapján elfogadható-e a projekt? A válasz igen, mert a kiadások és a hozamok nettó jelenértéke pozitív, több mint 32 ezer euró. 56,000 56,000 56,000 56,000 56,000 + + + + 2 3 4 (1.10) (1.10) (1.10) (1.10) (1.10) 5 = − 180,000 + 212,284.80 = €32,284.80 NPV = − 180,000 +



Beruházási példa Év

0

Beruházási költség

1

2

3

4

-500

Összesen -500

Üzemeltetési költség

-50

-50

-50

-200

Bevétel

200

200 200 250

850

150

150 150 200

150

Nettó Cash Flow

-500

-50

K érdés : Elfogadható-e ez a projekt, ha a diszkont faktor 10% ? Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A beruházási példa megoldása NPV-módszerrel Év

Nettó CF

0

-500

1

150

2

150

3

150

4

200

Összesen

150

Diszkont faktor ( k= 10%) 1,0000 0,9091 0,8265 0,7513 0,6830 DCF

-500 136,36 123,97

112,7

136,6

9,6295

A válasz: A projekt diszkontált cash flow módszerrel megállapított, összesített nettó jelenértéke (NPV) bár csak kis mértékben, de pozitív (+9,6), így a projekt az elvárt hozam mellett pénzügyileg elfogadható. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A jövedelmezőségi index (PI) n

PI =

∑

t= 1

At (1 + k )t A0

Az „új gép” projektünk esetében a jövedelmezőségi index:

€212,224.80 PI = = 1.18 €180,000 A beruházási javaslat elfogadható, ha a jövedelmezőségi index egynél nem kisebb. A jövedelmezőségi index az NPV-hez hasonlóan azt mutatja meg, hogy pénzügyileg pozitív-e a projekt az elvárt hozam mellett. De míg az NPV módszer abszolút értékben mutatja meg az eredményességet, addig a jövedelmezőségi index (PI) a "befektetett összeghez képest" relatív arányként mutatja meg meg az eredményesség mértékét. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Érzékenységvizsgálat



Érzékenységvizsgálat • Azt vizsgáljuk, hogyan változnak a projekt eredményei a döntési modell bármely elemének megváltozása vagy hibája esetén • Ha bármely feltételezés megváltoztatása esetén a modell eredményei jelentősen megváltoznak, akkor ez egy figyelmeztetés a döntéshozóknak - kockázatosabb a projekt! • Egy lehetséges eszköz arra, hogy a megvizsgáljuk, hogy a költségek/hasznok mértéke mennyire függ a pénzáramlások számításánál alkalmazott feltételezésektől. • Az érzékenységvizsgálat módja: újraszámoljuk az NPV értékeket a megváltozott feltételezésekkel.



Érzékenységvizsgálat minta (beruházási projekt esetében) Év Beruházás

0

1

2

3

4

Ös s zes en

-500

-500


-50

-50

-50

-50

-200

Bevételek

200

200

200

250

850

150

150

150

200

150

Nettó Cash Flow

-500

NPV=

9,63



Érzékenységvizsgálat minta Mi történik akkor, ha a beruházási költség 2%-kal nagyobb? Év Beruházás

0

1

2

3

4

Ös s zes en

-510

-510


-50

-50

-50

-50

-200

Bevételek

200

200

200

250

850

150

150

150

200

140

Nettó Cash Flow NPV=

-510 -0,37



Érzékenységvizsgálat minta Mi történik akkor, ha az üzemeltetési költség 10%-kal nő meg ? Év Beruházás

0

1

2

3

4

Ös s zes en

-500

-500


-55

-55

-55

-55

-220

Bevételek

200

200

200

250

850

145

145

145

195

130

Nettó Cash Flow NPV=

-500 -6,22



Projekt team összeállítása



Team feladatok, vezetői feladatok Az európai uniós társfinanszírozású projektekben általában 1 főt jelölünk meg projektmenedzserként, aki összefogja, koordinálja a projekt megvalósítását, dokumentálását és kommunikációját, és adott esetben –de nem kötelezően– aktívan közre is működik az egyes feladatok teljesítésében. A projektmenedzser mellett –különösen nagyobb volumenű projekteknél– kijelölnek egy projekt team-et is, amelynek összehangolt munkája segíti az egyes részfeladatok, speciális szakértelmet igénylő feladatok, illetve az egész projekt szabályos, eredményes, tervszerű végrehajtását. Ez esetben a projektmenedzser vezetői feladatokat is ellát. A projekt team tagjai között szükség szerint generalista és specialista szakemberek egyaránt lehetnek. Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


A Belbin – féle team szerepek 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Elnök – kérdez, figyel, összegez, intelligens, tekintélye van Ötletember – alkotó, eredeti gondolkodó, ötletgazda Erőforrásszervező – jó üzleti érzék, felismeri a jó ötleteket Értékelő – tárgyilagos elemző, kritikus értékelő Formáló – energikus, gyakorlatias ember, eredményekre törekszik Szervező – konkrét munkatervet és feladatmegosztás dolgoz ki Teammunkás – jól kommunikál, mindent precízen végrehajt Hajrázó – következetes, határidőket betartó, szorgalmas



Intranet kommunikáció a projekt team tagjai között Forrás: Dr. Báger Gusztáv- Dr. Vigvári András; ÁSZ FEMI prezentáció

Intranet Szakértői munkacsoport I.

Szakértői munkacsoport II. Levelező rendszer, Work-flow manager, Ms-Office, egyéb alkalmazások

Szakértői munkacsoport III.

Szakértői munkacsoport IV.



Minőségbiztosítási elvek, projektkontroll



Minőségbiztosítási elvek A minőség a szervezetirányítás egy módja! (Armond V. Feigenbaum) Szisztematikus minőségirányítási megközelítés alkalmazása (TQM, ISO) Önértékelési funkciók a szervezet illetve a konzorcium minőségirányításában (EFQM) Döntéshozás tények alapján, vevőorientáltság Folyamat-illetve rendszer szemléletű megközelítés alkalmazása A partnerek bevonása az alkalmazott minőségirányítási megközelítés különböző folyamataiba és konkrét tevékenységeibe Hatékony eszközök alkalmazása a minőségirányítási rendszerben A projekt partnerek motiválása, munkatársak bevonása Külső mérések, ellenőrzések és értékelések beiktatása Folyamatos fejlesztés alkalmazása (kiválósági célok) Indikátorrendszer az eredményesség megítélése és összehasonlítása érdekében, a nemzetközi elvárások teljesítése Intézményi szintű monitoring rendszer alkalmazása, a rendszerek integrálása Ponácz György Márk © 2007 Ekron Consulting Kft.


Az ISO 9001:2000 minőségbiztosítási rendszer folyamatábrája Forrás: BME minőségmenedzsment prezentáció.



A beruházási projektek irányítása



A folyamatos követést szolgálja: • • • • •

a szerződés a költség, a határidő, az erőforrás és a minőség szerkezetű projektkontroll.



A szerződés projektkontroll tartalmazza: • a vállalkozói (tervezési, építési-szerelési, beszállítói, bonyolítói), • az egyéb (banki, hatósági, ingatlan-beszerzési stb.) szerződésekkel kapcsolatos követelményeket, azok nyomon követésének elvét és a monitoring tevékenységeket, valamint • ha a beruházási projekt speciális (pl. FIDIC) előírások szerint valósul meg, akkor ide tartoznak még a Mérnöki szerződésekkel kapcsolatos követelmények is.



A költség projektkontroll feladata: • • • •

cash-flow (pénzalapok), szerződés fizetési ütemezések, fizetési teljesítések, banki garanciák (ajánlati, jóteljesítési stb.), egyéb (hatósági díjak, vám, árfolyamok, árindexek stb.) cash-flow és határidőfüggő tényezők figyelemmel kísérése.



A határidő projektkontroll: a különböző szintű megvalósítási ütemezések (hálótervek) alapján elkészült, szerződésekben rögzített határidők nyomon követése.



Az erőforrás projektkontroll: a piaci feltételek mellett nehezen, vagy hosszú időráfordítással beszerezhető speciális – szakanyagok, – építési gépek, – know-how eljárások stb.

kijelölését, szállítási ütemezését, minőségi paramétereit figyelemmel kísérő kontrolltevékenység.



A projektkontroll elemei



A folyamatjavítás eszközei • • • • • •

Brainstorming által nyert eredmények Folyamatábra készítése és elemzése Ok-okozati elemzés, Ishikawa-diagram ABC-Pareto elemzés Ellenőrzőkártya készítése és elemzése Hisztogram készítése és elemzése



Köszönöm a figyelmet! További információforrás: http://www.ekron.hu


A projekttervezés módszertana (PCM, LFA) és eszközei

Recommend Documents