Fodor Árpád - Fodor Valéria:
A Munkanélküliek Szolidaritási Alapja és a Foglalkoztatási Alap értékelemzése, ill. a munkaer -piaci szervezet értékelemzési munkáinak koordinációja 1. Bevezetés Az 1994. decemberében megtartott Értékelemzési Fórumon találkoztunk azzal a gondolattal, hogy a közigazgatásban (önkormányzatoknál) végzett értékelemzések után az államháztartásban is meg kellene kísérelni az értékelemzés alkalmazását. Dr. Nyikos László, az Állami Számvev szék alelnöke hívta fel erre a figyelmet: "Objektív szükségszer ség az, hogy az államháztartásban is alkalmazni kell az értékelemzést". Indoklása szerint a költségvetés bevételi struktúrája többé-kevésbé korszer nek mondható, de a kiadások oldala nem. Kihívás az értékelemz k számára, hogy emelni kellene a min séget az egészségügy, az oktatás, a munkanélküli ellátás, a munkahelyteremtés, a közbiztonság, stb. számos területén, miközben a források besz külnek. (Ugye ráismer az Olvasó, ill. a konferencia hallgatója: a feladat a funkcióteljesítés növelése a költségek, ráfordítások csökkentése mellett, tehát az érték, értékesség növelése.) Az el adáson elhangzott, hogy a munkaügyi miniszter asszony felkérte az Állami Számvev széket a Munkanélküliek Szolidaritási Alapja (továbbiakban MSZA), a Foglalkoztatási Alap (továbbiakban: FA), ill. az ezeket m ködtet , ún. munkaer -piaci szervezet felülvizsgálatára. Az ÁSZ alelnöke ekkor hívta fel az értékelemzés alkalmazására a figyelmet, hiszen a fejlettebb államigazgatású országokban (pl. USA, Franciaország, Németország, Ausztria) rendszeresen alkalmazzák az értékelemzést a közpénzek elköltésénél · szolgáltatások fejlesztésére, beruházások (pl. az atlantai olimpia) el készítésére, · ahol sok pénzt költenek el (pl. Bundeswehr), ill. · ahol tömegesen használnak fel, vagy szolgáltatnak valamit (pl. a jogosítvány megszerzésének folyamata, stb.). 2. Az értékelemzési munka indítása és m ködési háttere 1994. decemberében miniszteri döntés született arról, hogy értékelemzéssel kell felülvizsgálni az említett alapokat, és a munka-er piaci szervezetet. A miniszter asszony alapvet en az alábbi kérdésekre kereste a választ: · Nyújtja-e a munka-er piaci szervezet a célszer szolgáltatásokat? · A foglalkoztatás el segítésér l és a munkanélküliek ellátásáról szóló 1991. évi IV. törvény (továbbiakban Flt.) feladataival összhangban van-e a szervezet ill. a tevékenysége? · Akkora-e a szervezet mint amekkora szükséges? Olyan struktúrájú, mint amilyen szükséges? · Mindenütt ott van-e, és csak ott van-e a szervezet, ahol szükséges? Kósáné Kovács Magda miniszter-asszony teljes felhatalmazással Dr. Matoricz Annát, a MüM Ellen rzési F osztályának vezet jét bízta meg a projekt szervezésével, levezetésével. Az ÁSZ alelnökének javaslatára a minisztérium megkereste a Magyar Értékelemz k Társaságát (továbbiakban MÉT), hogy támogassa az akció lebonyolítását. A MÉT vállalta, hogy segít az értékelem-
zési témák kiválasztásában, pontosításában, az értékelemzési vállalkozók pályáztatásában, a 40 órás team tag képz tanfolyam lebonyolításában, valamint szakmai felügyeletet lát el a munkák elvégzése során. A munka 4 project keretében zajlott: • • • •
foglalkoztatási alapok (MSZA, FA), munka-er piaci szervezet, munka-er piaci képzés, átképzés, valamint foglalkoztatási törvény.
Az értékelemzési vállalkozók közül a pályázatra 13-at hívtak, akik közül 9 adott be pályázatot. A pályam veket 7 f s szakért i team REM-módszerrel értékelte. A 4 témát végül is 3 pályázó nyerte el. A pályázat lebonyolításával párhuzamosan került sor a teamtag-képz tanfolyamra, melyen 63 f vett részt. A tanfolyamot az egyes vállalkozók tartották. A kés bbi 4 team tagjai alapvet en a tanfolyam résztvev i közül kerültek ki. A tanfolyamon a résztvev kkel együtt összeállítottuk célkit zési javaslatainkat, melyet a közigazgatási államtitkár áttekintett, és módosításokkal, kiegészítésekkel jóváhagyott. A 4 munka munka-er piaci szakmai felügyeletét egy 13 f s ún. Vezérteam végezte. A Vezérteam meghatározott ütemterv szerint, általában 2-3 hetente ülésezett, ahol szakmai véleménycserére nyílt lehet ség. Nagyban segítette a teamek munkáját az a 35 (!) f s szakért i gárda, akik a teamek külön kérésére rendelkezésre álltak egyes speciális kérdések megvitatásában, javaslatok kidolgozásában. Ezek a szakért k többnyire az (egész napos) teamüléseken kapcsolódtak be a munkába egy pár napra. (A mi teamünket 25 különböz szakért támogatta!) A teljes munkára vonatkozóan érvényesült azonban az, hogy a teamtagok csak a saját szakmai véleményükre alapozva hozták meg döntéseiket, dolgozták ki javaslataikat. A célkit zésekt l eltekintve a MüM ill. az Országos Munkaügyi Központ (OMK) fels szint vezet it l semmilyen megoldási prekoncepciót nem kaptak. 3. A munkaer -piaci szervezet és szolgáltatások jelenlegi helyzete A munkanélküliség kezelése minden kormányzatnak stratégiai jelent ség feladata. A társadalom stabilitásának fontos feltétele a munkanélküliség elfogadható szintjének meg nem haladása, s a munkanélküliség által keltett feszültségek enyhítése. Megállapítható, hogy a munkaer -piaci szervezet, valamint a Foglalkoztatási törvény a feladatát ellátta, hiszen a társadalomra hirtelen rászakadt, évtizedekig nem tapasztalt munkanélküliséget képes volt kezelni. Ugyanakkor id szer , hogy az eltelt id szakban felhalmozódott tapasztalat hasznosítására, és a gyakorlati alkalmazásban felmerült több probléma átfogó módon megszüntetésre kerüljön. A problémák f bb okai a következ k: • • • • • • • •
az állami feladatvállalás túlzott mérték , törvényi szinten keverednek a munkaügyi és a szociális ellátási feladatok, az elmúlt években jelent sen átstrukturálódott a munkanélküliek összetétele, amit nem követett a munkaer -piaci szervezetben a feladatvégzés súlypontjainak áthelyezése, eltér a használatos fogalmak értelmezése, "mindent adaptáltunk", sokféle szolgáltatással próbáltunk az igények elé menni, az eszközök bevezetése el tti próbákra nem volt lehet ség, az állampolgárok eltér szolgáltatásokhoz jutnak ugyanolyan igényjogosultság esetén, az eszközhatékonyság alacsony,
• •
a részleges szabályozatlanságból adódóan a szükségesnél magasabb a szervezet m ködésének költségigénye, külön gátolta a fejl dést az a jelenség, mellyel sokszor találkozunk más helyzetekben is: nehéz visszalépni a már megszokott feladat-ellátási szintr l.
Mindezek következtében a szervezet elbizonytalanodott a céljait tekintve. 4. Az értékelemzés folyamata Célkit zések Az értékelemzési munka a célkit zések meghatározásával, a témahatárok kit zésével kezd dött. A "munkaer -piaci szervezet" értékelemzése során nem a foglalkoztatást el segít és a munkanélküli ellátást biztosító rendszer és szervezet alapjainak a megreformálása volt a cél, hanem m ködésének fejlesztése, összehangolása, a gyengébb szinten ellátott feladatokra új megoldások keresése. Azt vizsgáltuk, milyen jogi keretet és mozgásteret biztosítanak a jelenlegi jogszabályok, hogyan irányítják, szervezik, m ködtetik, finanszírozzák a munkaer -piaci szervezetet, a feladatok ellátását, milyen mértékben teljesülnek a célok, és mik a továbblépés irányai és lehet ségei. A teljes célrendszert terjedelmi okok miatt (4 oldal) itt nem részletezzük. A f célkit zés az alábbi volt: az értékelemzési munka javaslatainak bevezetésével a munkaer piaci szervezet biztonságos és rugalmas rendszerré váljon, a folyamatos ill. a hirtelen változó igényeket tudja kezelni, és mindezt er forrás és költségkímél módon tegye. Funkcióteljesítés bírálat A funkciócsaládfa legutolsó szintjéhez tartozó funkcióihoz rendelt tény és terv paraméterek (összehasonlítási szempontok) alapján elvégeztük a funkciók min sítését. A funkcióteljesítés bírálat több változatban is elkészült: • • •
szövegesen, teljes részletezettséggel a f bb funkciócsoportokra (egy-egy alapfunkcióra mintegy 3-5 oldalnyi terjedelemben, összesen mintegy 45-50 oldal), , táblázatos formában de csak a funkcióhoz tartozó paraméterek és értékelésük bemutatásával (kb. 12 oldal), ill. táblázatos formájú, de csak a min sítését tartalmazó, kb. 3 oldalas változat.
Utólag meg kell állapítanunk, hogy a terjedelem csökkentése mindannyiszor csökkentette a bírálat érthet ségét, elfogadhatóságát. Funkcióköltség bírálat Az MSZA és az FA mintegy 80 milliárd Ft/év költségkihatású. Az évr l-évre áthúzódó tételek miatt a teljes vizsgálat nagyságrendje meghaladta a 100 milliárd Ft-ot. E lépésben a funkciók költségeinek abszolút értékére vonatkozóan határoztuk meg a gyengepontokat, azaz az abszolút értékben nagy funkcióköltség funkciókat emeltük ki a többi funkció közül. A funkció-költség kapcsolati mátrix alapján kijelölt gyengepontok a következ k voltak: •
A funkciókra fordított kiadások volumene alapján: F2 Munkanélkülinek létfenntartást biztosít F323 Munkanélküli alkalmazásához el nyt kapcsol
F322 Munkahelykínálatot b vít F321 Munkanélkülit fejleszt •
A funkcióhordozókra fordított kiadások volumene alapján: Munkanélküli járadék El nyugdíj Közhasznú foglalkoztatás
Funkció - szervezet összhang vizsgálat Harmadik gyengepont kutatási vizsgálatunk arra vonatkozott, hogy az általunk meghatározott funkciókat a munkaer piaci szervezet · mely szervezeti egysége hajtja végre, · hol megfelel a feladat elvégzésének helye, · hol lenne ideális elvégezni, ill. o
mely feladatokat kellene más tartalommal elvégezni.
E vizsgálati módszert (funkció-szervezeti mátrix) csak a tény-állapotra végeztük el, de közben megbeszéltük a terv-állapotra vonatkozó elképzeléseinket is. Alkotó szakasz A team a gyengepontokra minden olyan lehetséges ötletet feltárt ill. összegy jtött, mely a gyengepontok megszüntetését célozta. Az intenzív formában megtartott alkotó szakasz 4 napja alatt (hétf csütörtök) teamünk több mint 850 ötletet hozott. Tervezési szakasz A szelektálást követ en az állvamaradt kb. 300 ötletet 32-34 feladatcsoportba rendeztük. A koncepcionális elképzelések (alapelvek) véglegesítése után az egyes ötletcsoportokat a teamtagok egyéni kidolgozással készítették el megbeszélésre. Minden egyes javaslatot a teammel, a rendelkezésre álló szakért kkel, szakért csoportokkal egyeztettük, ill. a többi javaslattal összefüggésben is megvizsgáltuk. Erre a szakaszra helyeztük az egész munka súlypontját, a munkabefektetés kb. 50%-át. 5. Értékelemzési tapasztalatok A cikk e fejezetében sajátos beszámoló következik. A munka folyamatában kb. hetente diktafonra vettük élményeinket, benyomásainkat, gondjainkat, a problémák feloldására tett kísérleteinket. Most ezek közül azokat adjuk - naplószer en - közre, melyek segíthetik a következ , ún. nagy projectek értékelemzését végz értékelemz k munkáját. Lehet, hogy az események egymás utáni, önálló ismertetése nem tükrözi, hogy ezek egy értékelemzési munka részletei. Nem mindenütt lehet közvetlen összefüggést találni a fejlesztési folyamattal. Kérjük az Olvasót ill. a konferencia résztvev jét, hogy nézze el nekünk, ha nem hivatkozunk minden
esetben az értékelemzés lépéseire. Ahol nem vehet ki az összefüggés, lehet, hogy nem is az értékelemzés a lényeg, hanem a jelenség. Nem tudtunk mindenre megoldást találni. Ebben az esetben is beszámolunk aggályainkról, hogy legalább a figyelmet felhívjuk ezekre a buktatókra. Megoldásaink, közelítéseink nyilvánvalóan a személyiségünkb l is adódnak. Nem biztos, hogy mi járunk a helyes úton, amikor kinyilatkozunk bizonyos értékelemzési szakmai kérdésekr l. A hiba lehet sége és kockázata benne van az útkeresésben. Biztosak majd csak akkor lehetünk egy-egy - akár értékelemzés módszertani - változtatás helyességében, ha több tapasztalattal fogunk rendelkezni ekkora projectek levezetésében. Gondjaink nemcsak a saját (MSZA, FA) munkánkból adódtak, hanem dönt en a 4 munka (alapok, szervezet, képzés, törvény) koordinálásával. Következzék tehát az értékelemzés folyamatára vonatkozó tapasztalatok átadása. (Csak remélhetjük, hogy mások is így tesznek, mindannyiunk okulására.) 1995. január 12. A Magyar Értékelemzési Társaság elnöksége el ször találkozik azzal a problémával, hogy felkérik ket, mondjanak véleményt a meghirdetésre kerül MüM pályázattal kapcsolatban. Az az általános vélemény alakult ki, hogy ilyen rövid id alatt nem lehet egy 100 milliárd Ft/év nagyságrend projectet értékelemezni. (Az olvasó tájékoztatására: a 4 munkát február elején lehetett elkezdeni, és 1995. április 30-ra kellett a döntés-el készítési tanulmányokat a megbízónak átadni. Tehát az átfutási id 3 hónap volt.) Véleményünknek ott is helyt adtam, de most is leírjuk: aki vállalkozó, és aki értékelemzésb l akar megélni, annak nincs lehet sége a megbízó kívánságait befolyásolni, még módszertani hivatkozással sem! Ha a megbízó ilyen feltételekkel hírdette meg a pályázatot, akkor az értékelemz nek vagy vállalnia kell a heti 80-90 órás munkabefektetést (és nem heti 1 alkalommal a két órás team-ülést!), vagy ne vállalkozzon értékelemzésre. Ugyanaznap, kicsit kés bbi id pontban Dr. Matoricz Anna tájékoztatást adott a meghívott értékelemzési vállalkozóknak. Ismertette a munka hátterét, a problémákat, a megoldások kereteit, korlátait, és a szigorú feltételeket. Az alap célkit zés: a munkanélküliség minél hatékonyabb kezelésén keresztül hozzá kell járulni a gazdaság tartós m ködésének fenntartásához. F problémák: • • • • • • • •
a gazdasági visszaesés és átalakulás miatt a teljes foglalkoztatás kérdése nem teljesíthet elvárás, csökken a gazdaság teljesít képessége, a munkahelyek száma, és ezáltal a foglalkoztatás is, mindezek következményeként a munkanélküliség n , a munkanélküliek összetétele átalakul, jelent sen megnövekedett az utóbbi egy-két évben a munkanélküli ellátásból kikerültek, ill. ezzel együtt a jövedelempótlósok száma, de ezt nem követte a munkaer piaci szervezet feladatai súlypontjainak átrendez dése, n az inaktívak száma (már az aktív korban is), a munkaer eltartó képessége állandóan csökken, az elvá rt szint munkanélküli támogatás nem biztosítható, a törvényi keretek betartása, fegyelmez ereje csökken.
Óriási lökést adott, hogy a Miniszterasszony a munkában résztvev teamtagok munkaidejének 80 %át e tevékenység elvégzésére biztosította. Ez h en tükrözte az egész munkával kapcsolatos elszántságot, de az elvárások nagyságrendjét is!
január 16. Ezen a héten zajlott le a 40 órás értékelemzés tanfolyam. Pár hónappal kés bb, team-tagjainkkal beszélgetve az a vélemény alakult ki, hogy ennyi ismeret átadására egy-két nap is elegend lett volna! Ezt a javaslatot a jöv re nézve meg kell fontolnunk!! A keddi napon az oktatást követ en megkértük a hallgatókat, hogy fakultatív jelleggel segítsenek mind a 4 témára vonatkozóan a célrendszert összeállítani. Mind a 63 f részt vett ebben a - mintegy 2,5-3 órás - munkában, ami a létszám miatt egy kicsit nehezen ment, viszont rengeteg, nagyon jól parametrizálható cél fogalmazódott meg. Erre alapozva önálló munkával állítottuk össze a célhierarchiát, amit azután a MüM fels vezet i kör tárgyalt, kiegészített, módosított, és végülis elfogadott. A csütörtöki napon a tanfolyamon résztvettek körében felmértük, hogy ki vállalná szívesen az értékelemzési munkában való részvételt. A team tagjai végül is közülük kerültek kiválasztásra. Er sen érvényesült az a szempont is, hogy a meg tudják-e oldani szervezeti munkafeladataik átvállalását, vagy sem. Kés bb e szempont érvényesülése az értékelemzési munka eredményességét leginkább gyengít körülményévé vált azokban a témákban, amik a minisztériumi folyamatokat ill. feladatokat érintették. február 6. Az els teamülés. Teamtagjaink az ország különböz területeir l jöttek, jól reprezentálták a különböz régiók munkanélküliséggel összefügg sajátos problémáit (Budapest, Diósgy r, Gy r, Kaposvár, Mátészalka, Mohács, Szeged). A szokásos programon kívül újdonságként kipróbáltuk, hogy a számítógépes információs platformot is egyeztettük (azonos szövegszerkeszt , táblázatkezel , a file jelölést l egész le a bet típusig, formátum elrendezésig). Ez a munka elején nehezen ment, bár mindenki írásban is megkapta az erre vonatkozó megállapodás paramétereit, de kb. márciustól már többé-kevésbé folyamatosan m ködött a mi kis "információs rendszerünk". Rendszeresen cseréltük a hozott anyagokat (lemezeket). Ez a munkabefektetés a javaslatok kidolgozásánál, egyeztetésénél, végs szerkesztésénél hálálta meg igazán magát (el re bocsátva: a 34 javaslatot mintegy 180 oldalon mutattuk be). Feszített tempójú munkatervet állítottunk össze. Mindenképpen azt szerettük volna elérni, hogy a tervezési szakaszra, tehát a javaslatok kidolgozására tudjuk a legtöbb id t fordítani, hiszen a megbízó a javaslatokért végeztet értékelemzést, és nem az elemzésért. Valljuk, hogy minden munkát a bevezetett javaslatok eredménye min sít! Minden héten minimum 2 teljes napot, de volt olyan hét is, amikor 4 teljes napot dolgoztunk végig a teammel. február 15. Rengeteget olvasunk, ismerkedünk a témával, szakért kkel. Nem tudjuk még kiválasztani a fontos irodalmakat. Nagyon sok az ismétlés az információs anyagokban. Érdemes volt személyesen is felkeresünk kirendeltségeket. Tanulunk, és tanulunk.
Az OMK és lelkiismeretes munkatársa csodálatos munkafeltételeket teremtett. Folyamatos kapcsolattartással 4 helyiséget biztosítottak a 4 teamnek, étkezést, szállást, flip-chartot, fénymásolót, számítógépet, nyomtatót a helyszínen, szóval "mindent". Mégegyszer köszönet Füzes Gábornak. február 22. A funkciócsaládfát mi ketten, önállóan készítettük el . Az egész napos teamülésen újra átnéztük, "véglegesítettük". (Azután még hatszor változott. Az els 2-3 változtatás nagyobb jelent ség volt. Eleinte nemigen tudtuk jól elválasztani a feltételek kidolgozását és a szabályozást a végrehajtástól, azaz a szolgáltatástól. A kés bbi változtatások már kisebb jelent ség ek voltak, csak néhány funkció helye változott meg.) Az értékelemzés egyik legnagyobb el nyének tartjuk, hogy témára vonatkozó teljes folyamatot egyszerre fel kell vázolni, az államigazgatás fels szintjét l a szolgáltatás végrehajtásával bezárólag. Ezek a folyamatok, vagy részei általában ismertek, de így együtt, amikor jól látható a probléma megoldásának "íve", az alap életciklusa, még soha nem állt rendelkezésre. Most már tudjuk, hogy nem a teljes folyamatot fedtük le a teamtagok szaktudásával. A témahatárok indokolták volna, hogy a MüM-b l is, de az OMK-ból is többen vegyenek részt a munkánkban. Sajnos azzal, hogy szinte kizárólag a megyei munkaügyi központokból (MMK ill. kirendeltségek) kaptunk teamtagokat, a javaslatokat kidolgozók messze kerültek a döntéshozóktól. Ezzel ugyan nagyon markánsan el jöttek olyan problémák, és sajátos megoldások, amik jól jelezték, hogy a végrehajtáshoz közel milyen irányban kellene elmozdulni a munkanélküliség kezelésében, de a minisztériumi folyamatelemekre kevés rálátásunk volt. Felvet dik a kérdés: változtassunk, változtathatunk-e menetközben a team összetételén? Nekünk nem nyílt rá lehet ségünk. Lehet, hogy hiba volt. A probléma keletkezését esetleg meg lehetett volna el zni, ha már a témakiválasztásra is egy fels vezet i team alakul. E team a folyamatot áttekintve és a súlyponti problémákat megismerve választhatta volna ki a résztémákat és az azok fejlesztésére alkalmas teamtagokat. E mellett ajánlható, legalábbis korábbi munkáinknál nekünk bevált, hogy a téma és a célkit zések meghatározását követ en a teamvezet maga választja ki teamtagjait ill. tesz a személyekre javaslatot. A teamvezet pedig lehet leg olyan személy legyen, aki a mindennapi munkavégzésén keresztül érdekelt a probléma minél jobb megoldásának kialakításában (pl.: önkormányzat oktatási ágazat értékelemzésénél az oktatási iroda vezet je). Az értékelemzés, de bármilyen más munka is elvégzésénél is a legfontosabb az ember. Sajnos nincs rá lehet ségünk, hogy a legfels vezet i szintr l is dolgozzanak a teamekben. Pedig az itt javasoltak majd 3-5 évre is meghatározhatják a szervezet tevékenységét, életét. A fejlesztéssel kapcsolatos társadalmi megítélést, általában a fejlesztésbe vetett bizalmat is tükrözi, hogy kik is vesznek részt egy-egy ekkora jelent ség munkában.... február 24. Az els Vezérteam ülés, ahol résztvettek az értékelemzési vállalkozók is. Hiba volt, hogy a Vezérteam funkciói rögtön az els team-ülésen nem kerültek teljes kör en meghatározásra. Ekkor persze még nem is tudtuk igazán, hogy milyen szerepeket is tudnának jól betölteni, ill. hogy mi is milyen szerepekben várunk t lük segítséget. Úgy gondoljuk, hogy a Vezérteamnek a szakmai véleményalkotó, szakmai kontroll szerepe mellett döntéshozó feladatokat is fel kellett volna vállalnia. Ezzel tényleges felel sség hárult volna erre a szakért i körre, jobban magukénak érezték volna az egész munkát, és számos - felesleges - többlet munkát takaríthattak volna meg az értékelemzésben résztvev knek.
március 10. Érdekes kísérlet történt a Vezérteam ülésen. Az egyik gond az volt, hogy a Vezérteam a 4 team részanyagait (igénylista, funkciócsaládfa, stb.) megkapva csak passzív módon tudott véleményt alkotni, és mire erre is sor került, akkorra a teamek már el rébb tartottak annál, hogy a javaslatokat érdemben figyelembe tudták volna venni. Ez annak is köszönhet , hogy a 4 team nem azonos ütemben haladt az értékelemzés folyamatában. Dr. Heged s József javasolta, hogy a Vezérteam tagokat egy közös funkciócsaládfa alkotásán keresztül vonjuk be az értékelemzési gondolkodásmódba. A kísérlet pozitív eredménnyel (egy jó funkciócsaládfa részlettel) és jó hangulattal zárult. Akik résztvettek ezen a teamülésen, az aktív részvételen (alkotáson) keresztül most értették meg igazán a funkcióban való gondolkodás lényegét, ezt a másfajta közelítésmódot. A következ munkáknál javasoljuk, hogy a Vezérteam tagoknak is, legalább egy egynapos értékelemzési alapismertet tanfolyamot tartsunk a munka megkezdése el tt. március 20. Az ötletek szelektálását végezzük, de már egyes javaslatok kidolgozását is elindítottuk. Sokat segített, hogy ezzel párhuzamosan rögzítettük koncepcionális elveinket. Ennek tartalmát az illetékes helyettes államtitkárral egyeztettük. A teamtagok, a szakért k, a Vezérteam és a megbízó egyaránt elvárták, hogy bedolgozzuk magunkat az adott témába. Most jött meg annak az ismeretszerzésnek, munkabefektetésnek a haszna, amire - a munka elején - több ezer (!) oldal áttanulmányozásával tettünk szert. Bármilyen szinten is tárgyaltunk, mindenki elvárta, hogy a önálló véleményünk legyen akár a szervezetr l, akár az eszközökr l, akár az eljárásrendekr l, stb. esett is szó. Szerintünk, ha a téma jól érthet , az értékelemz nek olyan mértékben fel kell vállalnia a szakma ismereteinek rendkívül intenzív (és fáradtsággal járó) megtanulását, hogy akár önállóan is tudja tolmácsolni saját, vagy a team szakmai véleményét, és a vitás kérdésekben szakmai döntésre tudja vinni az adott változatokat. Nagyon jó, hogy egyre többször jönnek el a teamüléseinkre a szakért k is, és a Vezérteam tagok is. Mindannyiszor aktív résztvev k, véleményükkel színesítik a megbeszélést, és csökkentik döntéseink következményeinek kockázatát. k is mindig jól érzik magukat. Már vannak visszajáró, "szinte" teamtagjaink is közöttük. március 25. Lehet, hogy szerencsésebb lett volna, ha 4 témát nem egyszerre indítják, hanem a folyamatnak megfelel en egymás után. Ha megtekintjük az ábrát, akkor kit nik, hogy a funkciócsaládfába rendezett folyamatelemek megfelelnek bármely termék, szolgáltatás létrehozásának feladataival. El ször meg kell határoznunk, hogy mit is akarunk elvégezni minek az érdekében, utána létre kell hoznunk annak funkcióhordozóit, majd el állítási, szolgáltatási technológiáját. Csak ezt követheti a m ködési feltételek megalkotása (források, szervezet, szabályozás lerögzítése), és csak ezután tudjuk a terméket gyártani, vagy a szolgáltatást beindítani. Ha ezt a gondolatmenetet elfogadjuk, akkor célszer bbnek látszik, hogy el ször az eszközökre (alapok ill. képzés team) vonatkozó értékelemzéseket indítjuk el, és ha az itt javasoltakkal kapcsolatos döntések megszületnek, akkor foglalkozunk a szervezet, majd a törvény fejlesztésével. Ez persze az átfutási id meghosszabbodását eredményezte volna, viszont a jelenlegi megoldással (a 4 munka egyidej elvégzésével) több a párhuzamos tevékenység, ugyanannak a funkciónak több team általi vizsgálata.
Vannak olyan - komoly horderej - javaslatok, amit a team az értékelésnél nem tart jónak, mi (értékelemz k) viszont igen. Ilyen volt pl. az aktív eszközök odaítélésével kapcsolatos pályázatok nyílt lebonyolítása, az OMK ún. kis kincstárként való m ködtetése, a regionális munkaügyi központok létrehozása, vagy akár a közvetítésnél a munkanélküliek adatbankjának otthonról, telefonon és modemen keresztül azonnali elérhet ségének biztosítása. Mit is tehet ilyenkor az értékelemz ? Ha szakmai ismerete, jártassága nem teszi lehet vé a javaslat kidolgozását, fel kell adnia. Ahol viszont erre képes, ott azt a megoldást tartjuk elfogadhatónak, miszerint - felvállalva a javaslat kidolgozását - kérje a team hozzájárulását a javaslat továbbviteléhez, de a javaslatban deklarálja, hogy a team véleményét l eltér , alternatív javaslatról van szó.
április 4. A teamek a használatos fogalmak jelent s részét különböz képpen értelmezték, de a teameken belül a teamtagok között is ugyanez gyakran el fordult. A fogalmak definiálásával a mai napig nem tudtunk igazán megbirkózni. Valószín leg meghaladta a teamek erejét a feladat, vagy nem érezték sajátjukénak. Lehet, hogy máskor ezzel kell kezdeni a több teames munkát, és az értékelemzési munkától független személyeket kell megbízni e feladat végrehajtására. Az ötletek szelektálásakor jött el az a probléma, hogy egy adott javaslattal kapcsolatban az egyik teamvezet - az összes teamtag véleményével szemben - egyedül képviselve egy adott álláspontot, döntésével szembehelyezkedett a teammel. Az oktatáson elhangzott ajánlásunkra hivatkozott, miszerint: "A vélemények meghallgatása után a teamvezet önállóan dönt a team javaslatról." Ajánljuk ezt azzal kiegészíteni, hogy a team munka során többségi szavazással is lehet dönteni, ha mindenki ért az adott területhez. április 8. Egyre inkább kezd kialakulni a környezetünkben a hosszútávú gondolkodás. (Véleményünk szerint ez alapvet en jellemz az értékelemzési munkáinkra.) Ez nem azt jelenti, hogy már nem foglalkoznak a mindennapi gondokkal, hanem inkább azt, hogy a rövidtávú és a hosszútávú megoldás-keresés kezd egészséges mértékben és gyakrabban megjelenni. Ez többféleképpen is megmutatkozott. Pl.: a magasabb hierarchiai szinten lév , elfoglaltabb szakért k is leülnek velünk konzultálni, hosszabb id t szánnak a probléma megbeszélésére, már nem olyan
"szigorúak" egy-egy találkozó id tartamának betartásában, s t, nagyobb horderej kérdésekben akár "kis teamekben" az egyes javaslatok konkrét kidolgozásában is részt vesznek (pl. a két alap egy alapba történ összevonása, vagy a költségvetés tervezés szabályozása). De ugyanez vonatkozik a megbeszélések tartalmára is: gyakrabban kerül el térbe a foglalkoztatáspolitika, vagy akár a munkanélküliség-kezelés stratégiája kidolgozásának igénye. április 9. Valószín leg az értékelemzés indításában az is szerepet játszott, hogy mint minden szervezet, a munkaer -piaci szervezet is eljutott ahhoz a fejl dési állapothoz, amikor a források besz külése miatt már nem csak az elosztásban, hanem a források megteremtésében is gondolkoznia, fejlesztenie kell. Magyarul: az eddigi extenzív fejl dési szakaszból intenzív fejl désre kell váltania. Most már nem csak a munkanélküliek ellátására, a feszültségek csökkentésére kell koncentrálnia, hanem az eszközök minél hatékonyabb m ködtetésére. Az értékelemzés nemcsak a fejlesztést viszi be szervezetbe, hanem a folyamatokban az el készítésre helyezi a hangsúlyt, nem a végrehajtásra. Ha az Olvasó figyelmesen végignézi a mellékelt funkciócsaládfát, ugyanezt a következtetést önállóan is levonhatja. De ugyanezt tükrözi az általunk javasolt eszközrendszer is. április 14. A munkánkban résztvev - nem teamtag - szakért k visszajelzéseib l kit nik, hogy a szervezetben dolgozók nincsenek megfelel mértékben tájékoztatva az értékelemzési munkáról. A tájékoztatás fels szintr l széles körben elindult, de valahol az információk elakadtak. Sok a félreértelmezés, és emiatt mindannyiszor magyarázkodásra szorulunk. Az els alkalommal, mikor megjelennek ezek a szakért k a teamülésen, negyed-fél órát foglalkozunk azzal, hogy elmagyarázzuk, hogy mi is ez a fejleszt i munka (nem a "Bokros-csomagot" hajtjuk végre, stb.). Leginkább az volt a jellemz , hogy az értékelemzésr l "nem tudnak semmit, de legalább félnek t le". A következ ekkora horderej projektnél célszer nek tartanánk, ha az érintetteket, akár több száz f t is egy el adás keretében tájékoztatnánk egyrészt a célkit zésekr l, másrészt magáról az értékelemzési módszerr l, szemléletmódról. A teamülésünkön a szakért k a tájékoztatással egyid ben minden fontosabb munkaközi anyagunkat megkapták, és nagyon gyorsan felvették munkastílusunkat. A munka végén többen is tudomásunkra hozták, hogy nagyon sajnálják, hogy el zetesen nem tudták, hogy mi is ez a feladat, mert ha több ismeretük lett volna, akkor k is szívesen részt vettek volna a munkában. A mai Vezérteam ülésen felvetettük, hogy tekintsük át a májusi programot, hiszen a 4 munka javaslatairól ekkor kellene dönteni, ill. az állvamaradt javaslatokból az összefoglaló, ún. szintetizáló döntésel készít tanulmányt összeállítani. Szükségesnek tartottuk, hogy a Vezérteam legalább egy-egy napot szánjon május közepén egy-egy munka javaslatainak megbeszélésre, és sorsuk eldöntésére. Kezd látszani a munka eredménye. A pénzben kimutatható eredmény mintegy 10-11 milliárd Ft/év megtakarítási ill. többletbevételi lehet ség feltárása. Ennek egy része, kb. fele fiktív megtakarítás, hiszen elmaradó bevétel "behozásából" adódik, de a másik fele tényleges kiadás csökkentést jelent, amit más eszközöknél hatékonyabban lehetne felhasználni. Ha ennek az eredménynek csak a tizede is megvalósul, akkor már busásan megérte a fejlesztési ráfordítást. (A 4 team munkája pár tízmillió Ftba került. Ha csak 1-2 milliárd Ft lesz a bevezetett javaslatok költségcsökkent hatása, akkor is az eredmény:ráfordítás arány kb. 30:60-szoros!!) A teamtagok, de a Vezérteam tagok is különösen jelent snek tartják azokat az el nyöket, melyek majd a szabályozottabb m ködésb l adódnak.
április 29. Az elkészült javaslatok általában kb. 3-5 oldal hosszúságúak. Minden egyes javaslatról készült egy kb. 1 oldalas összefoglaló, ún. Javaslat kiértékel lap. Nagyon jónak tartjuk, más munkánál is alkalmazni kellene. Megkérdeztük a teamtagokat, hogy hogyan érezték magukat az értékelemzés munka során. Mindanynyian nagyon pozitívan nyilatkoztak a munkáról és érzéseikr l. A legtöbben egymás megismerését, az információhoz jutást, az önfejl dési lehet séget és a jöv kép alakítását emelték ki, mint a legtöbb el nyt, amit e munkával nyertek. (Kíváncsiak lennénk, vajon milyen mértékben tudatosodott az a tény, hogy most kezükben volt a lehet ség és egyben a felel sség is saját sorsuk alakítására. Úgy gondoljuk, hogy ez nagyon ritkán adatik meg, bárki legyen is az.) május 15. Május 12-13-án megtörtént a 4 döntés-el készít tanulmány Vezérteam általi véleményezése. Kevés volt a 2 nap a 4 munka javaslatainak áttekintésére. Az eredeti elképzelés az volt, hogy a Vezérteam dönt a javaslatok sorsáról. Ezzel ellentétben itt már "csak" azt kérték a Vezérteam tagoktól, hogy mondják el véleményüket a fontosabb javaslatokról, de ezt követ en nem döntöttek a javaslatok elfogadásáról, és/vagy összevonásáról, s t a teameket semmilyen formában nem utasíthatták a javaslatok módosítására. Szerintünk ez hiba volt. A Vezérteamnek igenis zs riznie kellett volna a javaslatokat, és keményen értékelni a bevezethet séget, a hasznosíthatóságot, az értékességet. Csak így lehetett volna a véleményekhez felel sséget csatolni. Legközelebb ezt ki kell próbálni. Ha most nem döntött a Vezérteam, kik és mikor fognak? Milyen fórum fogja ezt a szerepet felvállalni? május 20. A május 12-13-i megbeszélésen minden team feladatul kapta, hogy gondolja át a vélemények elhangzása után a javaslatait, és a munkáról egy kb. 50 oldalas összefoglalót készítsen. (Az eredeti anyagok 150-270 oldalasak voltak.) május 26. Az Integrált döntés-el készít tanulmány összeállításánál már nem halaszthatók bizonyos szakmai döntések. Valakit fel kell ruházni döntési jogkörrel, amik a javaslatok el terjesztésére, az integrált anyagba kerülésre, a beltartalomra vonatkozó módosításra és a javaslatok összevonására vonatkozóak. Ezt a felhatalmazást megkaphatta volna akár a megbízó bels munkatársa, kis teamje is, de akár az értékelemzési vállalkozó is. A foglalkoztatáspolitika és a stratégiai tervek hiányára vezethet vissza, hogy a februárban rögzített célkit zésekhez képest - szinte havi rendszerességgel - új és új kívánságok merültek fel. Ez nem csak a megbízótól függött, hiszen k is a küls kényszerít hatásokra reagáltak (államháztartási reform, Bokros-csomag létszám-leépítési hatása, 1996-os költségvetés összeállítási el készületei, stb.), és segítséget vártak a problémák, feladatok kezelésében. Mi igyekeztünk ezeknek az igényeknek minduntalan megfelelni, de az er forrásaink sz kössége miatt nem mindenben tudtunk ezeknek az elvárásoknak megfelelni. Különösen akkor kerültünk nehéz helyzetbe, amikor a küls hatásokra egy-egy, már kidolgozott javaslatunk fontossága hirtelen feler södött.
május 28. Lehet, hogy túl sok, és több területet érint javaslatot zúdítottunk a megbízóra. Ezek fogadása nemcsak nagy feladatot jelent, hanem már-már kezelhetetlenné teszi az áttekintést, a döntéshozók kiválasztását, a döntések meghozatalát, és ezzel elodázza a döntéseket ill. ezzel együtt szétforgácsolja a bevezetéshez szükséges fejlesztési kapacitásokat. június 1. Leadtuk az integrált döntés-el készít tanulmány els változatát. A megállapodásnak megfelel en, a mintegy 20 oldalas összefoglaló anyag után a javaslatok teamenkénti csoportosításban kerültek ismertetésre. Furcsa versenyhelyzetre figyeltünk fel a munka végén. Hogy csak most észleljük, annak több oka is van, legf képpen, hogy ismételten fordul el , és most már nem csak egy-egy ember személyiségjegyének tekintjük. Ez a versenyhelyzet, a munkaer -piaci szervezetben dolgozó, de az értékelemzésen kívülálló, ill. az értékelemzésben dolgozók között alakult ki a munka során. Természetesen nem mindenkinél tapasztaltuk ezt a jelenséget. Nem tartjuk helyénvalónak azt a magatartást, hogy teamtagoknak nem mondanak el bizonyos dolgokat, viszont magas színvonalú problémamegoldást várnak el, és ennek nyíltan hangot is adtak. Sokszor magunknak kellett "feltornászni" magunkat olyan ismeretszintre, amit már mások régen tudtak, ismertek, vagy már mások is megpróbáltak megbirkózni a problémával, de nekik sem sikerült. A játszma lényege így szólt: "Legyetek okosabbak, de nem kapjátok meg hozzá a legjobb szakembereinket és - a már rendelkezésre álló - információkat. Mivel ez valószín leg nem fog sikerülni, akkor mi - mármint a kívülállók - bebizonyítottuk, hogy ti - mármint az értékelemzésben résztvev k - sem vagytok okosabbak." A gondolatmenetben egy alapvet gondolat azonban még nincs tisztázva: mi nem a szervezet ellen küzdünk, hanem ugyanazokért a szervezeti célokért! Ebben a helyzetben viszont nem konkurensnek kell tekinteni az értékelemz team-et, hanem együttm köd knek!! Ezt a jelenséget is a legels tájékoztatón el kell majd mondani a projekt által érintett területen dolgozóknak ill. a szakért knek. Nem másoknál akarunk jobbak lenni, hanem a szervezet céljainak elérését próbáljuk hatékonyabban segíteni ugyanabból a tudásanyagból. Egészen más gondolat: a munka elején ki kell jelenteni, hogy korábban elkészült anyagokat nem szabad a döntés-el készít tanulmányokba betenni. június 3. Az újabb állásfoglalás alapján át kellett dolgoznunk az integrált döntés-el készít tanulmányt. Az egy gondolatkörbe tartozó javaslatokat - függetlenül attól, hogy melyik team javasolta - csoportosítottuk, és felhívtuk a figyelmet az alternatívákra. A javaslatok beltartalmát továbbra is érintetlenül kellett hagynunk. Felmerült az a gondolat, hogy az azonos témájú, de különböz teamek által kidolgozott javaslatokat közös javaslatokká kellene összedolgozni. A döntéshozókat ez tényleg könnyebb helyzetbe hozná, csakhogy ehhez a tanulmány összeállítójának döntési jogkört kellene biztosítani.
június 12. A 4 teamb l egy-két f vel közösen dolgoztuk ki a javaslatok ismertetési sorrendjét ill. csoportosítási lehet ségét. Végülis az alapok m ködtetési folyamatára, funkciócsaládfájára "f ztük fel" a javaslatokat. Lehet, hogy nem értékelemz knek, hanem a döntéshozókhoz közelállóknak kellene a szervezet munkastílusát és a döntési jogköröket ismerve az integrált döntés-el készít tanulmányt összeállítani. július eleje Miniszteri értekezleten elfogadják az értékelemzés munkáról készült összefoglaló tájékoztatót, ill. anyagot. 6. Összefoglalva Az értékelemzéses fejlesztés megint bebizonyította, hogy a vizsgált terület nagyságrendjét l és a szakma jellegét l függetlenül "hozza az eredményt", és megfelel az elvárásoknak. Jó érzés volt dolgozni (és persze most, a realizálás szakaszában is jó), mert óriási felel sséget és lehet séget jelent kb. fél-háromnegyed millió ember életét, életszínvonalát, életmin ségét befolyásoló területek fejlesztésében alkotni. A munka Ft-ban kimutatható eredménye is jelent s (a számszer síthet eredmény a teljes vizsgált területnek mintegy 13-14 %-a, aminek a fele már - törvény-el készítési szinten - realizálódott), bár a munkában résztvettek ennél is fontosabbnak ítélték meg szabályozás, az irányítási munka fejlesztését.
Budapest, 1996.
