A MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS EMBERI TÉNYEZŐI, SZAKKÉPZÉS
3.1 3.3
Mennyire gyökeresedtek meg a japán csoportmunka csírái külföldön? Tárgyszavak: vállalati kultúra; csoportmunka; emberi tényező; szakképzés; továbbképzés.
Európai kutatók még azt is vitatják, vajon lehet-e egyáltalán csoportmunkának tekinteni a Japánban honos csoportos munkaszervezést. A jellemzők elemzése azonban azt mutatja, hogy valódi csoportmunkáról van szó. Ezenkívül gyakorlati adatok igazolják a japán csoportmunkára jellemző jelenségek átvételét Kínában és az Egyesült Királyságban is. Alig egy évtizede kezdték felismerni mind az USA-ban, mind pedig Európában, hogy milyen mértékben adja a japán gépkocsiipar erejének magvát az ott elterjedt dinamikus csoportmunka, amelynek azonban jellemzője az eltérő történelmi, társadalmi hagyomány is. Japánban nem a szociotechnikai hagyományokon alapuló csoportos munkaszervezés terjedt el (STS, sociotechnical system – szociotechnikai rendszer); gyárüzemi, rendszeres, csoportos folyamatos munkaszervezésre alig volt hatással a szociotechnikai megközelítés. A japán munkaszervezés, csoportmunka Japánban a csoportmunkát hagyományosan nem kívülről tervezik, hanem az a résztvevők napi tevékenysége és tapasztalatainak felhalmozódása alapján alakul ki, amelyben mind a vezetők, mind pedig a dolgozók törekednek jó munkateljesítmény elérésére. Más szavakkal, a japán csoportos munkaszervezés a gyakorlatban alakult ki, és annyira általános, hogy azzal külön – mint tudományos kutatást igénylő kérdéssel – ez idáig alig foglalkoztak, „címkézésre”, elnevezések keresésére sem volt ok. Ugyanakkor egy összehasonlító tanulmány szerint, amelyben egy, szociotechnikai „előírások” szerint kialakított munkaszervezésű USA-beli papírgyár működését vetették össze a Japánban szokásossal, a vizsgált szervezet meglepő hasonlatosságot mutat a japán gyárakban találhatókhoz. A következőkben sorolt érveket elfogadva, a japán ipari munkaszervezést valóban csapatmunkára épülőnek lehet tekinteni.
Japánban a munkaszervezés fontos jellemzője a többszakmájú dolgozó, aki sokoldalú, tartalmas munkatevékenységet folytat. A szervezés ilyen oldalát a dolgozók sokoldalú képzésével építik fel. Gyakran és váratlanul változó körülmények között nem lenne hatékony a dolgozónak minden megváltozott helyzetre külön munkaköri leírást adni, új vagy kibővült feladatát elmagyarázni. A sokoldalú tudást kívánó munka jó ismerete alapján a japán dolgozók maguk oldják meg – maguk között – az új feladatok ellátását. Ilyen tevékenységben nem az adott dolgozó hivatalos beosztása, hanem a munkafeladathoz való közelsége és sokoldalú képzettsége a valódi támogató tényező. A dolgozó rugalmas hozzáállása, „intellektuális képzettsége” segíti megoldani a változó feladatot; mindehhez kevés külső irányításra van szükség. Itt inkább a dolgozó elhatározásáról, belátásáról („discretion”) van szó, nem annyira az autonómiájáról. Ez utóbbi fogalom inkább emberi és demokratikus értelmezést hordoz, mint gazdaságossági szempontokat. A „belátás” szó használata azt a körülményt is hangsúlyozza, hogy a dolgozók általi döntések tartománya nem „szerzett joguk”, hanem a vezetés által (a jobb termelékenység érdekében) adott szabad mozgástér a vezetés által meghatározott korlátok között. A szociotechnikai rendszer és a japán munkaszervezés között lehet éppen az a különbség, hogy a dolgozóknak – a fenti értelemben –van-e autonómiájuk vagy nincs. A dolgozók szaktudásának folyamatos fejlesztésére a következő jellemző. A vezetés Japánban a napi munka folyamatában való tanulás, fejlődés. Itt a dolgozók véleményét nagyra tartják, és arra hallgatnak, tudva, hogy a munkához közeli emberek ismerik a legjobban a munkafolyamatot. Amint a munkavállalók hozzáértése folyamatosan fejlődik, úgy fejlődik vállalatuk is, és lesz „tudást képző” cég. Ezt a folyamatot olyan fontosnak tartják, hogy az USA-ban működő japán vállalatokban folytatott kutatómunka után a folyamathoz a „tudás által mozgatott munka” kifejezést kapcsolták a kutatók. A dolgozók – egyfajta közösségi nyomásra – szinte rákényszerülnek szaktudásuk gyarapítására; az egész rendszerre jellemző, hogy a dolgozó teljes fizikai és szellemi magatartását a célra irányítja. A harmadik szempont az „egy munkacsoport – egy feladat” elv: a munkafeladatot munkacsoport kapja, nem pedig az egyes dolgozó (és ez eltér a Taylor-féle elvektől); a munkavégzés tervezése és végrehajtása egymástól nem válik el (ugyancsak a Taylor-féle elvektől eltérően). Miután a munkafeladat ellátását munkacsoportra bízzák, az abban részt vevő valamennyi dolgozónak ki kell fejtenie képességeit a kívánt végeredmény elérésére, nem lényeges a feladat elemi egységekre bontott kiosztása a dolgozók között, és így esetleges változások ellátása is rugalmasabb. Végül, ami a munkafelügyelői rendszert illeti, Japánban az is eltér az egyebütt ismerttől. A munkafelügyelő a dolgozók közül, mintegy előléptetési rendszerben kerül posztjára, és mint a vezetés, illetve a dolgozók közötti közvetítő (mediátor) tevékenykedik. Legtöbb esetben a munkafelügyelő a szak-
szervezethez is tartozik, vagyis a dolgozók joggal tekinthetik saját emberüknek; elfogadják. Az ilyen, munkafelügyelők által közvetített, „megszűrt” felsőbb utasításokat a dolgozók általában könnyen elfogadják. Mindez nem változtatja a dolgozók általi megfontolások, észrevételek, belátás, öntevékenység érvényesülését, hiszen mindennek a teljesítmény szempontjából hasznos mivoltát a felügyelő is ismeri. A fenti négy fő jellemzőt valóban elegendőnek lehet tekinteni arra, hogy elismerjük a Japánban honos munkaszervezési rendszer csapatmunka jellegét. A japán munkaszervezési rendszer átvitele külföldre Japán cégek csoportmunka-eljárásainak külföldön létesített leányvállalataiknál és közös vállalkozásaiknál való honosításának tapasztalatait Kínában (kínai tanulmány, ez esetben Japánnal való összehasonlításban) és az Egyesült Királyságban (brit tanulmány) vizsgálták. Mindkét említett tanulmány elsősorban elektronikai termékeket, illetve részegységeiket gyártó vállalatoknál készült. A kínai tanulmányban szereplő három kínai vállalat (C1, C2, C3), illetve japán cég (J1, J2, J3) páronként összetartozik úgy, hogy például a kínai C1 leányvállalat létesítésekor a J1 japán cég „anyavállalatként”, a C1 számára modellként szolgált, adta a gépi berendezéseket, és – induláshoz – személyzetet. Az indító személyzet jelenléte tulajdonképpen a szükséges „know-how” ismereteket adta át, amelyeket rögtön alkalmazható pontossággal leírni szinte lehetetlen. Az új üzem további működése során onnan időközönként a mintaként szolgáló japán vállalatnál (J1-nél) fogadtak dolgozókat továbbképzésre. Az összehasonlító tanulmányban mindhárom vállalatpárnál a műhelyi dolgozókat kérdőívekkel, a vezetőket személyes interjúval keresték meg. A japán cégek több mint 20 éve működtek már a felmérés idején, a kínaiakból kettő 10 éve, egy pedig 5 éve. A brit tanulmányban nem alkalmaztak japán vállalattal való összehasonlítást, hanem csupán a már 10 éve átvett rendszer sikeres működését vizsgálták. Itt a Japánból küldött munkatársak létszámát fokozatosan csökkentették (a vizsgálat idején már csak 3 személy volt, miközben a munkavállalók létszáma 160, ebből 20 szakszervezeti tag). Többszakmájú képzés A felmérés adatai szerint mind a kínai, mind pedig a brit üzemekben nagyra értékelik a többszakmájú képzettséget, és külön ki lehet emelni néhány választ Kínából (a többféle munka megszabadít az unalomtól; a gyakori műhelyátrendezés miatt szükség van több szakmára stb.). A vizsgált brit üzemben gyártócellás
rendszer működött, amelyben a dolgozókkal szemben egyenesen követelmény volt több szakma ismerete, de egyúttal jelentős döntési szabadságot is kaptak. Több szakma tudásával magasabb fizetés vagy jutalom elérése viszonylag alacsony pontozást kapott; Kínában (Japánhoz viszonyítva) a dolgozók szabadabban tárgyalják meg javadalmazásukat, arra alig panaszkodnak (jelentősen magasabb fizetést kapnak a vizsgált cégeknél mint más kínai vállalatoknál dolgozó társaik). A vizsgált brit üzem közepes színvonalon fizeti dolgozóit. Itt egyébként több szakma elsajátításához közvetlenül nem kapcsolódik magasabb fizetés, de általa a dolgozó közelebb kerül az előléptetéshez. Nem mindig egyértelmű, mi ösztönzi a dolgozót új szakma elsajátítására. Munkafelügyelők A munkafelügyelettel foglalkozó 12. …14. kérdésekre adott válaszok szerint a dolgozók úgy érzik, akadálytalanul dolgoznak munkafelügyelőjük irányítása nélkül is. Úgy tűnik, a munkafelügyelők más részlegekkel összehangoló tevékenysége nem működik (ilyen szerepüket a szociotechnikai szakirodalom külön hangsúlyozza). A kínai–japán közös vállalkozásoknál a munkafelügyelők a munkaszervezés kulcsszereplői, csakúgy, mint Japánban. A vizsgált brit vállalatnál feltett (és az 1. táblázatban nem szereplő) kiegészítő kérdésre, hogy „szeretnék olyan lenni, mint a felügyelőm”, a válaszadók 20%-a „erősen egyetértek” vagy „egyetértek”, 56%-uk viszont „nem igaz”, „nem értek egyet” válasszal felelt. A munkafelügyelő szerepmodellkénti megjelenése, illetve pufferszerepe a dolgozók és a felső vezetés között nem működik (Japánban pedig ez a munkaszervezés egyik jellemzője). E körülmény akadálya lehet a jó csoportmunka-teljesítmény elérésének is. A szaktudás folyamatos fejlesztése Az 5. és 7. jelű kérdésekre kapott válaszok szerint a dolgozók és a vezetés közötti kommunikáció a vizsgált kínai üzemekben jobb mint Japánban; jobbak a visszacsatoló jelzések mutatói is, azonban a Japánban tapasztaltaknál jelentősen rosszabb helyzetet mutat a műhelyek és a műszaki osztályok közötti kommunikáció. Éppen ez utóbbi kapcsolat tekinthető a japán cégek egyik erősségének. Az UK Co. brit cégnél kapott válaszok azt mutatták, hogy ott a visszacsatolt információ nem jut el egészében a munkavállalókhoz; kommunikációjuk kívánnivalót hagy maga után. Ugyanerre utalt a kommunikáció jóságát felmérő további kérdés (az 1. táblázatban nem szerepel), amelyre csaknem fele arányban „olykor jó, olykor rossz” választ adták, de a „nagyon gyenge” válasz is nagyobb arányú, mint az „általában jó” (14,9, illetve 13,8%); „nagyon jó” 1,1% szerint. Ennél a cégnél már egy öt évvel korábban készített tanulmány is „problematikusnak” találta a „konszenzuskultúrát”, ami – úgy tűnik – alig változott. Ez a gond valószínűleg a felügyelőkkel való viszonyra is visszavezethető. A
felügyelők nem töltik be a dolgozók és a vezetők közötti puffer szerepet, és az információáramlás is gyenge. 1. táblázat Csoportmunka-tényezők dolgozói tudatossága: Egyesült Királyság, Kína, Japán A kérdések
1 Többféle szakismeret
2 1. Annyiféle munkát szeretnék megtanulni, ahányat csak lehet 2. Többféle munka elvégzésére betanítottak
3. Aki szakismereteit újjal gyarapítja, béremelést kap 4. Ha kiegészítő szakismeretet szerzek, pénzbeni ellenértéket várok Folyamatos 5. Cégemnek munkajobbítást javasolok, amikor szaktudásfej- ilyent saját munkámban kitalálok lesztés 6. Gyakran beszéljük meg a műszaki osztállyal konzultálva, miként jobbíthatjuk a munka hatékonyságát 7. Visszacsatolt jelzéseket kapok az általam végzett munkáról 8. Szakismereteimet főleg munkabetanításon gyarapítom Egy csapat – egy munkafeladat
Munkafelügyelő
9. Gyakran ellátom hiányzó munkatársaim munkáját 10. Segítem munkatársaimat, amikor a gyártósoron problémájuk van 11. Általában teljesítményre irányuló célokért dolgozunk 12. Szabadon dolgozom, főnökömtől kapott utasítások nélkül is 13. Munkafelügyelőnknek elérhetőnek kell lennie feladataink teljesítéséhez 14. Munkafelügyelőnk fontos feladata a más részlegekkel való összehangolásban van Szolgálati idő (a hónapok száma)
„UK Co.” cég (N = 49) 3 4,2 (0,89) 4,16 (0,92) 3,55 (1,63) 4,33 (0,97)
Japán–kínai közös cégek (N = 91) 4 4,74 (0,57) 4,42 (0,93) 1,99 (1,40) 3,43 (1,50)
Japán üzemek (N = 86) 5 4,33 (0,78) 3,66 (1,28) 2,00 (0,99) 3,48 (1,08)
*
4,24 (0,94) 3,49 (1,57)
4,12 (0,86) 3,62 (1,17)
2,92 (1,26) 3,98 (1,11)
4,18 (1,15) 4,07 (1,11)
3,18 (1,11) 4,12 (0,75) 3,65 (1,07) 4,24 (0,75) 2,20 (1,02) 3,04 (1,17) 97,49 (29,04)
3,87 (1,22) 4,55 (0,81) 4,78 (0,51) 4,12 (1,19) 1,38 (0,94) 2,58 (1,28) 57,43 (38,92)
3,69 (0,76) 4,17 (0,74) 3,16 (1,32) 4,12 (0,74) 4,23 (0,85) 3,94 (0,92) 1,70 (0,93) 2,70 (0,97) 226,03 (128,00)
*
Megjegyzések: A válaszok 5 pontos skála szerint szerepelnek: 1. „Nem igaz”; 2. „Nem értek eget”; 3. „Nem vagyok biztos benne”; 4. „Egyetértek”; 5. „Hangsúlyosan egyetértek”. A felső számsor az átlagértéket, az alsó számsor – a zárójelben – a szórást mutatja. A japán–kínai közös cégek: C1, C2, C3.
A felmérésbe bevont japán cégek: J1, J2, J3. Az 5. és 6. számú kérdéseket a brit tanulmány kérdőívében nem szerepeltették.
Egy munkacsoport – egy feladat A 9. és 10. kérdések eredményei azt mutatják: általános, hogy a dolgozók támogatják egymást, és a legerősebb ez a kínai cégeknél. Szinte minden kínai dolgozónak voltak tapasztalatai állami vállalatoknál; úgy tartják, hogy a vizsgált kínai–japán közös cégeknél a munka igényesebb, a célokat szigorúbban követik, ez különösen érvényes a minőségszínvonalra, ami ugyan jelentős többletterhelést jelent, de nagyobb az elismerés is. Az eredmények alapján az UK Co. cégnél a csoportmunka színvonalát aligha lehet egészségesnek tekinteni (pl. erre utalnak a 11. kérdésre kapott eredmények) a vizsgált kínai és japán cégekhez viszonyítva, bár a többoldalú szakmai képzés és a dolgozók döntési lehetősége szempontjából érvényesülnek a csapatmunka jellemzői. Másképpen szólva, a japán munkaszervezési eljárásokat jobb eredményekkel sikerült átültetni a kínai vállalatokhoz, mint a vizsgált brit üzembe. Érdekes megvizsgálni, mennyire volt eredményes a külföldön tevékenykedő japán személyzet erőfeszítése a japán munkaszervezési eljárások lényegének átültetésében? A külföldön dolgozó japán személyzet erőfeszítései a japán munkaszervezés lényegének átültetésével foglalkoznak, és nem kísérlik meg a japán munkaszervezés átvitelét – úgy ahogyan az Japánban van – más országokba. A japán személyzet által kialakított vezetési rendszer nem csupán figyelembe veszi a hagyományos helyi szokásokat, hanem hozzáadnak olyan eszközöket is, amelyek a dolgozókat munkacsoport tagjaiként működő munkatársakká formálják. Például (közvetlen és közvetett szabályozás útján) meg kell oldani a dolgozók motiválását arra, hogy többféle szaktudást érjenek el. Japánban minden munkavállaló részére jól meghatározott előremeneteli út van, amelyen a „felfelé haladás” az adott dolgozó által elért eredményektől függ (ezt a vállalatvezetés osztályozza). Az előmeneteli rendszer a műhelyi munkásokra is kiterjed. A japán dolgozó tehát kellően motivált arra, hogy keményen dolgozzon, hiszen ekkor ér el „magasabb osztályzatot”, így kerülhet magasabb beosztásba, és kap érdekesebb munkáért magasabb fizetést. A közvetlen kapcsolatot a szakképzettség és a pénzbeni juttatások között aligha lehet kimutatni, de a dolgozók erőfeszítéseket tesznek képzettségük bővítésére, hiszen jól ismerik az említett értékelési ciklus működését. Japánban az ilyen „közvetett irányítás” szoros összefüggésben van a hosszú távú munkaviszony megalapozásával is, ami jellemző az alkalmazotti állomány magját képező létszámra. Más országokban a hosszú távú munkaviszony ilyen rendszerű kialakulása nem elterjedt, ezért ki kell alakítani a szaktudás bővítése és a javadalmazás közötti közvetlenebb összefüggést. A vizsgált üzemek közül C2-ben alakítottak ki közvetlen szabályozást, de a másik két kínai cégnél és az UK Co. vállalatnál
a közvetett szabályozást alkalmazták. C3 vállalatnál alakult ki olyan helyzet, amelyben a dolgozók nem teljesen értették a közvetett szabályozás e rendszerét, így olyan vélemény vált általánossá, hogy előremenetelre alig van remény; e tekintetben a dolgozónak nincs befolyása. Ez esetben nehéz elérni, hogy a dolgozók törekedjenek szakmai képzettségük bővítésére. Nem a pénzbeni juttatás az egyetlen ösztönző a képzettség bővítésére, hiszen a többi szakmában elért siker gazdagítja a munka élményét, ami lélektani gyarapodást is jelent, miközben növeli a munka elvégzése általi tanulással szerzett hozzáértést („learning by doing” – tanulás cselekvéssel). A többszakmájú dolgozói állomány kialakításának más eljárásait is alkalmazni kell, beleértve a toborzási rendszert. Ebben a japán vezetők mindig igyekeznek arról meggyőződni, hogy a munkára jelentkező személy valóban jól érti és ismeri-e a „japánul dolgozás mikéntjét”, képes-e szakmai hozzáértését bővíteni és erre elszánt is. Japán cégeknél a munkaerő-toborzásnak ez az időés eszközigényes rendszere elengedhetetlen, eredménye pedig a dolgozók szűrése már a felvételkor. Megemlítendő továbbá az „anyavállalatnál” működő képzési rendszer, amely által a vezetés hatékonyan tanítja meg, mit kell tenni a sokszakmájú tudás elérése érdekében. Ezért küldik a külföldi vállalatoktól a dolgozók csoportjait rendszeresen a Japánban levő anyavállalathoz (vagy bármely Japánban levő vállalathoz) továbbképzésre. Dolgozók ismételt küldésének értelme pedig abban van, hogy akinek már van tapasztalata az anyavállalatnál működő rendszerrel, az ismerkedjen meg az ottani fejlődéssel, a beállt változásokkal is. Ez utóbbi rendszer „üzenete” annak megérttetése, hogy fontos a fejlődés folyamatossága. Ezzel módszerrel lehet a japán munkakultúra olyan fortélyait is átvinni a leányvállalathoz, amelyet oktatás útján szinte lehetetlen meghonosítani (alig ismerhető, rejtett, tudat alatti elemei miatt). A dolgozókra viszont a (japán) munkakörnyezetben ráragad az információ, és azt könnyebben képesek is másokkal megosztani. Mindezeken túl elengedhetetlen, hogy a dolgozó a munkát saját tapasztalata alapján értse; értenie kell, miért tud vagy nem tud kezelni egy-egy, a munkával kapcsolatos kérdést, és ilyen tapasztalatait legyen képes átvinni más esetekre. Meg kell tanulnia, hogy tanuljon a munka minden nehézség ellenére sikeres végzéséből. Fontos, hogy a dolgozók feladatai és szaktudása között átfedés legyen, amely segíti a változó feladatok könnyebb megoldását is. A kialakuló intellektuális ismeret teszi alkalmassá a dolgozókat problémák érzékelésére és megoldására. Végül, a japán szervezési modellről meg lehet állapítani, hogy annak lényegbevágó eleme a kollektivizmus fenntartása, amelyben a szervezet érdeke (a dolgozó számára is) fontosabb az egyéni érdekeknél. Nincs azonban olyan szabály, amely szerint az ilyen „japán kollektivizmus” ne lehetne az ilyen munkakultúrával még nem rendelkező más közösségbe átvinni, mint ahogyan ez a japán cégeknek valóban sikerült is. Talán ijesztően hat még a szervezési rend-
szer japán exportőreire is, hogy annak helyi kultúrával, szokásokkal való ötvöződése, gazdagodása akár jobb eredményekkel is kecsegtethet, mint amilyeneket Japánban levő „anyavállalatoknál” elértek. Egyes vélemények szerint a kínai vállalatoknál hamarosan meghaladják a Japánban elért eredményeket mind mennyiségi, mind pedig minőségi vonatkozásban, vagyis a japán csoportmunka-szervezés magvai valóban gyökeret eresztettek. (Cserhalmi Ferenc) Masaya, M.: Have the seeds of Japanese teamworking taken root aboard? = New Technology, Work and Employment, 16. k. 2. sz. 2001. nov. p. 178–190. Kenett, R. S.; Albert, D.: The international quality manager. Translating quality concepts into different cultures. = Quality Progress, 34. k. 7. sz. 2001. p. 45–48.
