A MARKETING TERÜLETEI
Izraeli vállalatok piacra lépési stratégiái Az EU piacaira való belépés lehetséges útjait, a piacra lépés környezeti feltételeit és stratégiáit vizsgálják e cikk szerzői, olyan izraeli vállalatok tevékenységére és eredményeire alapozva, amelyek termékeiket az Európai Unió piacain kívánják értékesíteni. A piacra lépési stratégia – (1) teljes tulajdonú leányvállalatok, (2) nemzetközi közös vállalatok, (3) nemzetközi stratégiai szövetségesek, (4) export – a környezeti feltételek és stratégiai feltételek függvényében határozható meg. Jelen tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a piacra lépési stratégiák, többváltozós modellen alapuló, egyedi megközelítésére van szükség.
Bevezetés A piacra lépési stratégia kiválasztásával kapcsolatos kutatások nagyrészt a környezeti tényezőkre (származási ország, ipar) koncentráltak. A döntés függ a vállalatmérettől, az iparágtól és a tulajdonviszonytól, de számít a piac, a cég piacfüggősége és nemzetközi tapasztalatai. A négy piacra lépési stratégia (teljes tulajdonú leányvállalatok, nemzetközi közös vállalatok, nemzetközi stratégiai szövetségesek, exportálás) elhelyezhető egy olyan skálán, amely az ellenőrzés mértékét fejezi ki; minél nagyobb a közvetlen külföldi befektetés, annál nagyobb a cég külföldi piacok feletti ellenőrzése. A környezeti tényezőkhöz tartozik három változó: az iparág, a tulajdonosi viszony és a méret. A stratégiai változók: a nemzetközi tapasztalat, a külpiacoktól való függés, és a külpiac értelmezése a bizonytalanság, változás és lehetőségek szempontjából. Az 1. ábra mutatja be a vizsgált modellt.
Nemzetközi piacra lépési stratégiák A teljes tulajdonú leányvállalatok a közvetlen külföldi beruházásokra (foreign direct investment = FDI) épülnek. A cégek azért alkalmazzák a közvetlen külföldi beruházásokat, mert tulajdonosi vagy cégspecifikus előnyöket nyújt. A tanulmányok többsége a makroökonómiai trendekre és iparági kü
lönbségekre koncentrál, és nem foglalkozik a vállalati szintű változókkal. Nagy részük a külföldi leányvállalatok teljes tulajdonlását feltételezi. Jelen tanulmányban a szerzők két, FDI-n alapuló piacra lépési lehetőséget vizsgálnak meg: a teljes tulajdonú külföldi leányvállalatokat és a nemzetközi közös vállalatokat, valamint kettő olyat, ami nem igényli az FDI-t: a nemzetközi stratégiai szövetségeket és az exportot.
környezeti tényezők
stratégiai tényezők
iparág
nemzetközi tapasztalatok
tulajdoni viszonyok
külpiacoktól való függés
vállalatméret
külpiacok értelmezése belépési formák
teljes tulajdonú leányvállalat
magas
nemzetközi közös vállalat
nemzetközi stratégiai szövetség
tőkebefektetés mértéke
export
alacsony
ellenőrzés mértéke
1. ábra A piacra lépés módjának kiválasztására vonatkozó környezeti és stratégiai tényezők Egy teljes tulajdonú leányvállalat külföldön történő alapítása viszonylag nagy beruházást igényel, amit a cég egyedül kell, hogy viseljen, és ami olyan erőforrásokat igényel, mint a saját tőke, know-how, márkanév, emberi erőforrások, vezetői képességek, stb. Ennek a működési formának az az előnye, hogy az alapító cég teljes mértékben ellenőrizheti a vállalat vagyonát, és a cégspecifikus előnyök leépülése kevésbé hangsúlyos, mint a többi piacra lépési mód esetében. Másrészről viszont a cég viseli a belépés összes költségét, amibe beletartozik az az idő is, amit a külpiac megismerésével tölt el.
Egy nemzetközi közös vállalatnak legalább két tulajdonosa van; és legalább az egyik székhelye külföldön van. A közös vállalat alapítása különböző erőforrások beruházását igényli, amit a partnerek megosztanak, tehát az FDI kisebb, mint az előző esetben. A közös vállalat gyakran emlegetett előnyei a következők: gyors piacra lépés (néha csak ez az egyetlen lehetőség), a fogyasztói viselkedéssel és az adott piaci versenyhelyzettel kapcsolatos minimális bizonytalanság, valamint az erőforrások egyesítése. Az empirikus kutatások azonban kimutatták, hogy a közös vállalat vezetése sokkal problematikusabb, mint a leányvállalatoké. A nemzetközi stratégiai szövetségek, a különböző kooperációk és hibridek, ahogy szintén hívják őket, számos definícióval határozhatók meg. A legtöbb kutató megegyezik abban, hogy a stratégiai szövetségek kétoldalú vagy multilaterális megállapodások, mégpedig olyan cégek között, amelyek egy bizonyos céllal és időre jöttek létre. Ezek a szövetségek egy külföldi céggel kötött, hosszú távú együttműködési megállapodások, melyek nem tényleges, hanem olyan eszmei vagyonra építenek, mint a know-how, márkanév, piaci és műszaki ismeretek, vezetői képesség, stb. Így, ezek a szövetségek igénylik az erőforrások beruházását, de nem FDI-t, és ebből következően alacsony ellenőrzést biztosítanak a cégspecifikus előnyök felett. A stratégiai szövetség és a közös vállalat között az a különbség, hogy a szövetségek nem alapítanak vállalatot, inkább a (helyi partner) meglévő eszközeit használják ki. A stratégiai szövetségek lehetőséget adnak a kisebb cégeknek is a nemzetközi piacra lépésre, valamint arra is, hogy a cégek egyesíthessék versenyelőnyeiket, új piacokra lépjenek, túllépjenek a magas belépési akadályokon, és megfelelően kezeljék a környezet bizonytalanságát (Egyes kutatók különösen kiemelik a szövetségek bizonytalanságcsökkentő tulajdonságát.) Ezek a szövetségek azonban instabilak, többnyire a bizalmon és az együttműködésen alapulnak, emiatt nehéz és csak alacsony szinten megvalósítható az ellenőrzés. Az utolsó piacra lépési forma, az exportálás lényegében azt jelenti, hogy a cég karnyújtásnyira működik a báziscégtől egy harmadik félen (ügynök, importőr, disztribútor) keresztül vagy közvetlenül. A cég nem tudja ellenőrizni a disztribúciós csatornákat, és nincs első kézből származó információja a célpiacot illetően.
Környezeti és stratégiai tényezők Az ipar Jelen tanulmány kétféle meghatározást használ az iparra; az egyik a Schumpeteriánus, a másik a Heckscher-Ohlin-féle definíció. A szabadalmazott termékeket gyártó vállalatok másképp viselkednek külföldön, mint az általános tudáson alapuló termékeket gyártó cégek. Az ún. Schumpeter (S-) árukra a
részletfizetés, a vevőszolgálat jellemző, ami a cégspecifikus tudástól függ. Az S-árukat gyártó cégeknek hosszú távon a külpiacon kell maradniuk a szolgáltatások biztosítására. Az általános vagy Heckscher-Ohlin (H-O) árukat gyártó cégek nem függnek az egyedi ismeretanyag meglététől; a technológia könynyen elsajátítható, és így nem nyújt versenyelőnyt. Emiatt a H-O cégek megosztják értékláncukat, vagyis bármely független szolgáltató elláthatja termékeik vevőszolgálatát. Mivel az S-áru gyártóknak jelen kell lenniük a célpiacon, érdemes az előintegrációba invesztálni, különösen akkor, ha a piac földrajzilag távol esik. Az EU piacokon ezek a gyártók jobban kedvelik a teljes tulajdonú leányvállalatokat, mivel csak ez a működési forma teszi lehetővé számukra a kizárólagos tudás birtoklását. A H-O gyártók más működési formákat is előszeretettel alkalmaznak az EU piacokon. Tulajdonviszonyok és vállalatméret E két környezeti tényező tükrözi a cégek külföldi terjeszkedéséhez szükséges erőforrásteremtő képességét. A cég mérete pozitívan befolyásolja a közvetlen külföldi befektetés mértékét. A tulajdonosi szerkezet szorosan kapcsolódik a mérethez; minél nagyobb a cég, annál megosztottabb a tulajdonlás. Egyes kutatók szerint a vállalatok a részleges ellenőrzéssel szemben az erőforrások feletti teljes, hierarchikus ellenőrzést igyekeznek megvalósítani. Ezek után valószínű, hogy a bőséges pénzügyi és más erőforrásokkal rendelkező nagy cégek a teljes tulajdonú leányvállalatokat preferálják, míg a kis cégeknek csak az export marad. Amint azt az előbbiekben megvitattuk, a bizonytalan környezetben is rugalmas cégek olyan stratégiai partnerkapcsolatot választanak, mint a közös vállalatok és a stratégiai szövetségek, ezért feltételezhetően e két stratégiai megoldás nem kapcsolódik közvetlenül a környezeti változókhoz. Nemzetközi tapasztalatok A kisebb országokban működő cégek hamar kilépnek a nemzetközi piacra, mivel a hazai piacok nem veszik fel termékeiket. A skandináv országokban sokat kutatták a kis országok cégeinek piacra lépési formáit. Az Uppsalamodell egy növekményes nemzetközi módot ábrázol; azt állítja, hogy a több nemzetközi tapasztalattal bíró cégek gyakrabban élnek közvetlen külföldi befektetéssel. A nemzetközi tapasztalat az évek számával arányosan nő, vagyis minél hosszabb ideje működik egy cég nemzetközi környezetben, annál több tapasztalata van ezzel kapcsolatban. A külpiaci tapasztalattal nem rendelkező cégek általában túlbecsülik a lehetséges kockázatokat, miközben tisztában vannak a külpiaci értékesítés bevételének lehetőségével. Emiatt ők valószínűleg nem választják a közvetlen befektetéssel járó piacra lépést.
A külpiacoktól való függés Amennyiben egy cég nagymértékben függ a külpiaci értékesítéstől, akkor megpróbálja a külföldi piacot jobban befolyásolni. A vállalatok mindig keresik a környezeti tényezőktől való függés csökkentésének módját. Ennek egyik útja az olyan tényezők szervezeti hierarchiába való betagolása, mint pl. a marketingcsatornák. Ezt a lehetőséget tovább támogatja a tranzakciós költség paradigma, számos tanulmány és elmélet. A külföldi értékesítéstől függő vállalatok száma és a közvetlen beruházások mértéke között pozitív kapcsolat áll fenn. A külpiac érzékelése A változó környezet bizonytalanságot jelent a cégeknek a jövőre, az új lehetőségekre és a fenyegetésekre nézve. A tanulmányhoz felhasznált adatok a ’90-es évek első feléből származnak, amikor is az egységes piac kialakulása az EU összes iparágában jelentős változásokat idézett elő. A vállalatok számára a dinamikusan változó és bizonytalan piaci környezethez való alkalmazkodást stratégiai szövetségek könnyíthetik meg.
Módszer és adatbázis A tanulmányhoz az adatokat olyan izraeli cégek szolgáltatták, amelyek termékeiket az Európai Unióban értékesítik. Izrael szabadkereskedelmi megállapodást kötött ugyan az EU-val, de az izraeli cégek a mai napig „külsősök” maradtak, amelyeknek egy külpiaccal kell szembenézniük. A megkérdezett cégek közül 140 vállalat külkereskedelemből származó árbevétele meghaladta az 5 M USD-t, 50 kisebb vállalkozásé pedig 1 és 5 M USD közötti volt. A végső minta 83 cég, az EU piacán jelen levő izraeli cégek mintegy kétharmadát az adatait tartalmazta. A mintában szereplő cégek 12 különböző iparágban működtek, a kutatók az Izraeli Statisztikai Hivatal adatainak felhasználásával kategorizálták őket. 44 cég került a H-O, 39 pedig az S-kategóriába. A tulajdonosi szerkezet alapján a vállalatokat öt különböző kategóriába sorolták: magántulajdonú, állami tulajdonú, kereskedelmi, szakszervezeti tulajdonú (Histradut) és közös tulajdonú (kibuc*). Megállapítható, hogy az izraeli cégek tulajdonosi koncentrációja igen magas, a mintában szereplő csaknem összes cégnek van egy főrészvényese, aki meghatározó szavazati többséggel rendelkezik.
A piacra lépés lehetséges útjai Az adott vállalat által választott piacra lépési stratégia töltötte be jelen tanulmányban a függő változó szerepét. A lehetséges piacra lépési stratégiák tehát a következők: * mezőgazdasági termelőközösség
1. Az EU-ban alapított teljes tulajdonú leányvállalatok. 2. Az EU-ban alapított nemzetközi közös vállalatok. 3. Nemzetközi stratégiai szövetségek. Ide csak azok a cégek tartoztak, amelyek nem a közvetlen külföldi beruházásra, hanem pl. együttműködési szerződésekre, projektekre és know-how cserére építettek. 4. Export; közvetlenül vagy ügynökön/terjesztőn keresztül.
A felmérés eredményei A környezeti tényezők és a piacra lépési stratégia megválasztása Az „S- típusú vállalatok” 59%-ának működött egy vagy több bejegyzett leányvállalata az EU tagországaiban. A „H-O típusú termelővállalatok” 70%-a exportálta termékeit az EU-ba, de csak 23%-uk alapított leányvállalatot. A második leggyakrabban választott működési mód ebben a csoportban a nemzetközi stratégiai szövetség volt, mint azt a szerzők már korábban feltételezték. Az 1. táblázatból az is jól látszik, hogy különbségek vannak a tulajdonviszony típusa és a belépési módok között. A magán- és a kibuc tulajdonban lévő vállalatok, amelyek többnyire kisméretűek, inkább az exportot választották. A kormányzati tulajdonban lévő, nagyméretű cégek a leányvállalatok mellett döntöttek. A közös tulajdonú mezőgazdasági szervezetek, a kibucok vállalatai rendszerint nemzetközi stratégiai szövetségeseket választottak. 1. táblázat A piacra lépési módok és a környezeti, valamint stratégiai tényezők kapcsolata. Az EU piacán jelen levő 83 cég adatai. Közülük 44 H-O típusú, 39 S-típusú Piacra lépés módja: Környezeti és stratégiai tényezők:
Teljes tulajdonú leányvállalat
Export
Nemzetközi közös vállalat
Nemzetközi stratégiai szövetség
23% 59%
70% 31%
9% 15%
32% 26%
EU piacokra lépés időpontja a vállalatalapítás időpontjához képest:
7 évvel az alapítás után
12 évvel az alapítás után
5 évvel az alapítás után
11 évvel az alapítás után
A külpiacoktól való függés mértéke:
73%
60%
74%
64%
3,0 2,9 2,0
3,4 2,4 2,0
3,5 3,1 2,2
3,6 3,0 2,3
A vállalat típusa: H-O S
Az EU piac érzékelése: bizonytalanság folyamatos változás új piaci lehetőségek
A táblázatból jól látszik, hogy a méret szorosan összefügg a különböző piacra lépési módok kiválasztásával. Alapvetően a nagy cégek leányvállalatokat alapítanak, a középvállalatok közös vállalatot hoznak létre, a kisvállalatok pedig exportálnak. A stratégia szövetség kötését viszont nem magyarázza meg a méret, sőt, az ilyen szövetségekkel rendelkező cégeknek volt a legnagyobb külföldre irányuló értékesítésük. A más belépési módokat választókhoz viszonyítva, és eléggé rá vannak utalva az EU piacra. Ezek az eredmények azt sugallják, hogy a stratégiai szövetségeket a környezeti tényezők nem indokolják. Stratégiai tényezők és a piacra lépési stratégia megválasztása Azok a cégek, amelyek viszonylag korán kiléptek az EU piacára (átlagosan öt évvel alapításuk után), gyakrabban hoztak létre közös vállalatokat. Amelyek ezt később tették meg (átlagosan hét év után), inkább a leányvállalatokat választották. Azok a cégek, amelyek 12 évnél később léptek az EU piacára az exportstratégiai szövetségekre szavaztak. A leány- vagy közös vállalattal rendelkező cégek az exportot vagy stratégiai szövetséget alkalmazó cégeknél jobban függtek a külkereskedelmi értékesítéstől. A stratégiai szövetségekkel rendelkező cégek több bizonytalanságot, változást és lehetőséget érzékeltek, mint a más piacra lépési módot választók. A leányvállalatokkal rendelkező cégek kevesebb bizonytalanságról számoltak be, az exportőrök kevesebb változást észleltek.
Összefoglalás Jelen kutatás eredményei megerősítik azt a nézetet, hogy szükség van a piacra lépési stratégiák esetleges variációnak felülvizsgálatára. A négy piacra lépési stratégiát összehasonlítva világos, hogy mindegyik más és más, amint azt a 2. táblázatban összefoglaltuk. Mind a környezeti, mind a stratégiai változók összefüggnek a piacra lépési stratégia megválasztásával, azonban mindegyik stratégiának eltérő a szerkezete. A környezeti tényezők, az ipar, a tulajdonviszonyok és a méret eltérően befolyásolják a stratégia kiválasztását. Az ipar és a méret erősen hat a leányvállalatok és az export kiválasztására, de nem befolyásolja a nemzetközi közös vállalatok és stratégia szövetségek létrehozását. Az eredmények azt mutatják, hogy az S-típusú vállalatok sokkal gyakrabban választották a leányvállalat létrehozásának lehetőségét; így csökkentve annak a veszélyét, hogy külső ügynökök vagy stratégiai partnerek kisajátítsák a cégspecifikus előnyöket. A H-O típusú vállalatok ezzel szemben az exportot választották leggyakrabban, ami lehetővé tette számukra a külpiacokra való bejutást anélkül, hogy vállalniuk kellett volna egy leányvállalat vagy stratégiai szövetség alapításának költségeit.
2. táblázat Környezeti és stratégiai tényezők típusa és szintje a különböző piacra lépési módoknál Piacralépési mód
Iparvállalat jellege
Leányvállalat
Schumpeteri nagyvállalat jelentős (S-típusú)
jelentős
stabilitás, kevés változás. kevés új lehetőség
Export
Heckscher- kisvállalat Ohlin (H-O típusú)
nem jelentős
nem jelentős
stabilitás, csekély változás és új lehetőség
Közös vállalat
–
jelentős
jelentős
bizonyos fokú bizonytalanság, gyakori változások, sok új lehetőség
nem jelentős
nagyfokú bizonytalanság, gyakori változások és sok új lehetőség
Stratégiai – szövetség
Cégméret
kis/középvállalat
Nemzetközi A külpiaKülpiac érzékelése tapasztalat coktól való mértéke függés mértéke
közepes és nem jelennagyvállalat tős
A vállalatméret volt az a másik környezeti tényező, amely jelentősen befolyásolta a leányvállalatok és az export melletti döntést, de nem hatott a szövetségek és a közös vállalatok létrehozására. A kutatás szerint a nagy cégek leányvállalatokat alapítanak, a kicsik pedig exportálnak. A stratégiai szövetségek és a közös vállalatok létrehozása nem függ a mérettől. Ez megcáfolja azt az érvelést, miszerint a stratégiai szövetségeket a kisvállalatok választják, hogy így hozzanak létre egy virtuálisan nagyobb céget. A leányvállalat, a közös vállalat és a stratégiai szövetség közötti választás nagyban függ a piac érzékelésétől. A leányvállalatot alapító cégek érzik legkevésbé bizonytalannak a külső piacokat és a működés feltételeit, viszont itt aránylag kevesebb a változás és a lehetőség is. A stratégiai szövetségek esetén több a bizonytalansági tényező, de nagyobb a változ(tat)ás lehetősége is. Ezeket a feltételezéseket számos publikáció támasztja alá, jelen tanulmány eredményei pedig megerősítik, hogy a környezet érzékelése – a bizonytalanság és a változás tekintetében – meghatározó szerepet játszik a stratégiai szövetségek létrejöttében. A stratégiai tényező fontosságát tovább erősíti az, hogy a mintában szereplő cégek nem kizárólag egy piacra lépési stratégiát vallottak magukénak. 13%-uk leányvállalatok és stratégiai szövetségek útján lépett az EU piacra. Az EU-ban értékesítő izraeli cégek fizikai és pszichikai távolságra vannak ettől a piactól. Jelentős (gazdaság)politikai változások idején – ilyen pl. az EU bővíté
si folyamata -, a helyi partnerek csökkenthetik a bizonytalanságot, segíthetnek a változás okozta új lehetőségek felismerésében. Habár a stratégiai szövetségek és a közös vállalatok csökkentik egy cég ellenőrzési jogát és versenyelőnyét, lehetővé teszik a piac megismerését, ami hosszú távon sokkal sikeresebb teljesítményt eredményezhet. Éppen ezért, még a leányvállalattal rendelkező cégek is stratégiai szövetségeket kötnek a környezet változásainak kezelésére. A fentiek alapján szembetűnő, hogy míg a környezeti tényezők, mint az iparág és a méret fontos az izraeli cégeknek az EU piacaira való belépéskor, a stratégiai tényezők jobban megmagyarázzák a stratégiai szövetségek kötését. Továbbá, a cégek valószínűleg mindkét tényezőt figyelembe veszik a belépési módok kiválasztásánál. Jelen tanulmány eredményei szerint egy nagy izraeli cég, kevés nemzetközi tapasztalattal, de változó EU piaci felfogással, valószínűleg valamilyen stratégiai szövetséget választ az EU piacra történő betöréshez. Egy nagytapasztalatú cég ilyenkor viszont a leányvállalat alapítása mellett dönt. A tanulmány szerzői arra a következtetésre jutnak, hogy a piacra lépési stratégiák többváltozós modellen alapuló, több variációt figyelembe vevő, egyedi jellegű megközelítésére van szükség. (Kertai Ágnes) Almor, T.: Towards a contingency view of market entry strategies: contextual and strategic factors. = Journal of Euro Marketing, 10 k. 1. sz., 2001. p. 5–25. Tormen, A.: Erfolgsstrategie im globalen Markt. = SMM Die Industriezeitschrift für die Praxis, 203. k. 22. sz. 2002. máj. 29. p. 52–54.
