A MARKETING ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI
„Márkázás”, azaz hogyan építik fel a vevők tudatában az erős márkákat? A menedzserek gyakran azt gondolják és a tapasztalataink is azt igazolják, hogy az a termék érvényesül, amelyről a vevők azt gondolják, hogy számukra a legjobb és a leginkább vevőbarát. Pont ezért van jelentősége a márkázásnak. A márkázás célja, hogy a kínálatot jól megkülönböztesse a versenytársak kínálatától, méghozzá úgy, hogy saját választékuk jelentse az első választást.
Nem a termékminőség a döntő A vállalatok számára ma a legnagyobb kihívás a verseny. A cégek jövője attól függ, hogyan állnak helyt ebben a versenyben. De hol zajlik a verseny? A piacon, az ügyfélszolgálaton vagy a szupermarketben? Valójában a verseny a potenciális vevők fejében játszódik! Ott dől el, hogy mit, mikor, hol és hogyan vásárolnak. Eleget foglalkoznak a top-menedzserek a vállalat jövőbeli stratégiájának kialakításakor a potenciális vevők szempontjaival? Nem. Ezért hoznak olyan sok stratégiailag hibás döntést. Íme néhány példa erre:
A Xerox, az IBM, a Siemens és a Kodak esete A Xerox szánalmasan csődöt mondott, amikor azzal próbálkozott, hogy számítógépet értékesítsen Xerox márkanév alatt. Ez a termék minőségén, a munkatársakon, a költségstruktúrán múlott? Nem. Hanem a vevők észlelésén múlott: Egy számítógép potenciális vásárlójának miért éppen egy másológépeket gyártó cégtől kellene vásárolnia, amikor egy PC-t gyártó cégtől, például az IBM-től is vásárolhat? Ez olyan, mintha az ember szívpanaszokkal bőrgyógyászhoz menne. Az IBM azzal próbálkozott, hogy betörjön a nyomtatópiacra. Ugyanaz a probléma: egy nyomtató potenciális vásárlójának miért egy személyi számító-
gépet előállító cégtől kellene vásárolnia, amikor egy nyomtatógyártótól, például a Xerox-tól is vásárolhat? A menedzserek azt gondolják, hogy végül a legjobb és a leginkább vevőbarát termék érvényesül. A probléma nem a vállalatban van, hanem a vevő fejében. A tapasztalatok szerint olyan termékek érvényesülnek, amelyekről a vevők azt gondolják, hogy azok számukra a legjobbak és a leginkább vevőbarát jellegűek. Pontosan ezért van szó a márkázásról. A megfigyelést egy PIMS* tanulmány is megerősítette: a magas minőséggel értékelt vállalatoknál kétszer olyan nagy a beruházás megtérülése, mint az alacsony minőséggel értékelt vállalatoknál. Ahol a hangsúly az értékelésen van. Azonban hány menedzser foglalkozik a vállalat stratégiájának kialakításakor a minőség értékelésével? Nemrégen tette közzé Heinrich von Pierer, hogy éppen a fentiek miatt a jövőben a New York-i tőzsdén is jegyeztetni akarják a céget annak érdekében, hogy a Siemens mobiltelefonokat az USA-ban jobban tudják értékesíteni. Működni fog ez? Természetesen nem. Miért vásárolna egy egyesült államokbeli vevő mobiltelefont egy „régi fazonú” európai elektronikai konszerntől, amikor a Nokiától vagy Motorolától is megveheti? A felsorolt példák azt bizonyítják, hogy a márka sikere nem a termékminőségen múlik, hanem azon, ami a „vevő fejében történik”. Ezt a tapasztalatot a Kodak is megszerezte. A Kodak ma úgy látja, hogy a filmüzletet a digitális fotózás veszélyezteti. Ezzel egyetértünk. Nemrégen dobta a piacra a Kodak digitális kameráját. Megint ugyanaz a probléma: miért venne valaki digitális kamerát egy filmfotó szakértőtől, amikor azt egy kamera szakértőtől (Olympos) vagy egy digitális szakértőtől (Sony) is megveheti?
A probléma a vevők fejében van? Számos menedzsment szakértő szemszögéből talán igen, mert ők a tények világában élnek. A menedzserek mindent tudnak a termékeikről. De mit tudnak a potenciális vevők ezekről a termékekről? − Mit tud Ön arról a nyomtatóról, ami az irodájában van? − Mit tud arról a mosószerről, ami otthonában a mosógépe mellett áll? − Hány gépkocsi tulajdonságait hasonlította össze, mielőtt meghozta a vásárlási döntését?
* PIMS = Profit Impact of Market Strategies. A PIMS projektet 1960-ban hívta életre a General Electric az USA-ban. Az volt a cél, hogy meghatározzák a befektetés megtérülését (ROI= Return on Investment) legnagyobb mértékben befolyásoló tényezőket. A PIMS tanulmány megadja arra a választ, hogy milyen stratégiára kellene koncentrálni a sikeres piaci működés érdekében.
− Hány tekercs filmet fényképezett el, mielőtt megvásárolta a nyaralásra szánt filmjeit? − Hány cég tanácsát hasonlította össze objektíven egymással, mielőtt döntött volna valamelyik mellett? Az emberek mindig azt a terméket (vagy szolgáltatást) vásárolják, amelyikről azt gondolják, hogy az a legjobb. Ezért − jó és helyes, ha az Ön cége az objektíven legjobb termékkel rendelkezik, − azonban az a döntő, hogy a legjobb minőség pozíciót birtokolja a vevő fejében. Pont erről van szó a márkázás esetében. A márkázás célja, hogy − a kínálatot világosan megkülönböztesse a konkurencia kínálatától, − méghozzá úgy, hogy a saját kínálata jelentse a vásárló első választását. De hogyan?
Három szempont a márkázáshoz A márkázás szempontjai: − A vevőért folytatott harcban a minőség döntő. A vásárlók mindig azt részesítik előnyben, amelyről azt gondolják, hogy az számukra a legjobb. − Az egyszerűség legyőzi a komplexitást. Mindig vannak olyan egyszerű ötletek, amelyek hatnak a vevőkre. A márkázás azt jelenti, hogy egy erős márkát építenek fel, amely a vevők tudatában azt a jóleső és megnyugtató érzést kelti, hogy jó döntést hozott. − A márkázás harc a relatív hitelességért. A márka-erősséget mindig a konkurencia márka-erősségéhez kell viszonyítani. Minőség, egyszerűség, hitelesség: mindezektől nemcsak a cég jövője függ. Rendszerint ezeken múlik sok munkahely, a részvényesek pénze és a menedzserek személyes sikere is.
I. Észlelt minőség Ami az észlelt minőséget illeti, ezt három ismert példán keresztül szeretnénk megvilágítani: Wagner a készpizzák piacán August Wagner középvállalkozó pizzasütő a pizzák piacán olyan óriásokat, mint az Unilever, és a Dr. Oetker hívott ki – és nyert velük szemben.
Az ötlet egyszerű: Wagner sütött először kőkemencében pizzát. A kőkemencében sült készpizza ízletesebb az ipari kemencében sült pizzánál. Az az egyszerű szó, hogy „kőkemence” a vevők fejében erősebb minőség értékelést/megítélést vált ki. A márkázási stratégia az első lépése egy egyszerű ötletnek a keresése, amely hatni képes a vevőkre. A Sun a munkaállomás piacon Amikor a Sun Microsystem belépett a kliens gépek piacára, akkor a piacvezető Apollot hívta ki – és nyert. Az egyszerű ötlet: miközben az Apollo párhuzamosan Unix- és saját operációs rendszerű munkaállomást is kínált, addig a Sun csak a Unix-munkaállomásokat. Ezáltal a potenciális vevők „fejében” kettős versenyelőnyre tett szert. − El tudták magyarázni, hogy a jövő miért a Unix-munkaállomásé. − A vásárlók tudatában úgy jelentek meg mint a „vezető Unix-munkaállomás szakértők”. A következmény: a Sun ma piacvezető, míg az Apollo a Hewlett-Packard egy része. Dr. Best a fogkefék piacán Amikor a Dr. Best arról döntött, hogy megjelenik a fogkefék piacán, akkor a Blendaxot és az Oral B-t hívta ki – és ma a Dr. Best a piacvezető. Az ötlet egyszerű volt: a Dr. Best elsőként jelent meg a piacon rugalmas fogkefével. Újításával világosan pozícionálta a saját márkát. Ezzel egyidejűleg a hagyományos fogkeféket merevnek/hajlíthatatlannak, valamint a fogínyre és a fogakra veszélyesnek minősítették. Az az egyszerű szó, hogy „rugalmas” magasabb minőségre utalt a vevők gondolataiban. A következmény: az 1988-as 5%-os piaci részesedés 2000-re 42%-ra növekedett. A Dr. Best valóban jobb a fogak számára? Ki tudja? A fogyasztók így gondolják.
II. Egyszerűség A minőséghez kapcsolódó ötlet önmagában kevés. Az ötletet a márkanévvel együtt kell a vevők fejében „pozícionálni”, mert végül is ott születik meg a döntés. Ehhez a legjobb út a márkapozícionálás, valamint központi márkaötlet leegyszerűsítése. Ideális esetben a központi ötlet redukálható egy olyan szóra vagy kifejezésre, amely a márkát a többitől megkülönbözteti.
Az a szó, ami a döntő jelzést kiváltja Nokia – mobiltelefon Krombacher – szikla forrásvíz Intel – mikroprocesszor Pampers – szárazabb BMW – élvezet vezetni Wick Medinait – éjszaka Volvo – biztonság Cetebe – hosszan tartó védelem Audi – technika Red Bull – energiaital Dr. Best – rugalmas Actimel – probiotikus Wagner – kőkemence Mach 3 – 3 pengés vizes borotva Sun – Unix-munkaállomás Venus – 3 pengés vizes női borotva Az amerikai márkaspecialista AL Ries ezt így fejezi ki: „legtöbbször mindössze egyetlen szó az, amely kiváltja a döntő jelzést a vevők fejében.” A szavaknak két típusa létezik: Az eredeti – és nem a másolat A piacvezetők rendszerint „termékkategóriákat” birtokolnak a vevők fejében: − ha mobiltelefonra gondolnak, akkor többnyire elsőként a Nokiára; − ha mosószerre gondolnak, akkor többnyire a Persilre; − ha energiaitalra gondolnak, akkor többnyire elsőként a Red Bull jut az eszükbe. Miközben az erős piacvezetők rendszerint egy másik szót is birtokolnak, méghozzá azt a szót, hogy eredeti! Ez a szó egyidejűleg minden másolatot utánzatként pozícionál újra. − Ha lézernyomtatóra gondolnak, akkor Hewlett-Packard jut eszünkbe. − Ki gondol a nyomtatók vagy másolók kapcsán az Oki-ra? Az Oki-nak végérvényesen márkázási problémája van, mivel egy nagy márka árnyékában áll, ugyanis ő utánzat. A reklám nem oldja meg ezt a problémát, mivel az ismertség önmagában túl kevés. A márkázáskor mindenekelőtt és elsősorban az észlelt minőséggel kapcsolatos egyszerű ötletről van szó. Szavak, amelyek a versenytársaktól világosan megkülönböztetnek Ahhoz, hogy egy márkás termék piacvezető legyen, szükség van egy olyan „kulcstulajdonságra” vagy egy olyan „kategóriára”, amely a versenytársaktól világosan megkülönbözteti. Például: − Az a szó, hogy „kész pizza” a Dr. Oetker Ristorante-hoz tartozott. Tehát Wagner a kőkemence szóra fókuszált. Nem volt rossz választás. − A szó, hogy „felsőosztály” az autóknál a Mercedes Benz-hez tartozik, tehát a BMW az élvezetes utazásra fókuszált. Egyidejűleg a Mercedes Benz-t mint „utazó lakószobát” pozícionálták.
Egy érdekes mellékhatás: − ha egy márka pozitív szót birtokol a vevők fejében, akkor a vásárló ezt a márkát más pozitív tulajdonságokkal is összeköti; − ha egy márka arra tesz kísérletet, hogy sok szót birtokoljon, akkor a vevő fejében egyáltalán nem ragad meg semmi. De vigyázat: nem minden szó hatásos. A Yello áramszolgáltató márkaprogramját arra a szóra építették, hogy „sárga”. Ezáltal hamarosan Németország legismertebb áramszolgáltató márkája lett. Még a FAZ is arról számolt be, hogy az áram ma már sárga. Ez a szó hatalma. Azonban sajnos a Yello rossz szót választott, ugyanis a mai napig nem tudja senki, hogy miért kellene sárga áramot vásárolnia. Ennek a szónak nincsen értelme a vevő számára. Ha a Yello valóban sikeres szeretne lenni, akkor egy olyan másik, hatásosabb szót kell választania, amelyik az ismertséget készpénzre váltja.
III. Relatív hitelesség A legtöbb sikeres márka valamikor egy olyan egyszerű ötlettel indult, amellyel a vevő gondolataiban megszerezte „az első” pozíciót. A növekedés érdekében sokan próbálták meg jó nevüket számos termékre kiterjeszteni. Ehhez a hajtóerőt így hívják: „a magkompetencia kihasználása”. Azonban ez a tipikus vállalati gondolkodás példája. A márkázás lényege nem a gyártás, hanem az a pozíció, amit a vevő „fejében” el lehet érni. Mire érdemes egy vállalat? A Kodak csődöt fog mondani a digitális kamerákkal, ugyanis ez az ötlet jobban illik olyan piachoz, amelyet a kamerák és a digitális képességek határoznak meg. Az IBM egykor a legnagyobb számítógép márka volt. Az IBM fölényes számítógép kompetenciával rendelkezett, de mit jelentett az IBM a vevők számára? A válasz: a „nagy” és „hatalmas”. Így az IBM ma már csak egy piacon vezet, méghozzá a „nagy” és „hatalmas” nagyszámítógépek piacán. Az IBM nem tudta átültetni a márkatőkét a munkaállomásra, notebook-ra, szoftverekre és személyi számítógépekre sem. Sok szakértő úgy véli, hogy az IBM túl későn reagált az újdonságokra. Ez azonban így nem igaz. 1982-ben az IBM volt a világ első számú computer vállalata. Akkoriban minden PC IBM klón volt. Az IBM volt a piacvezető. Az IBM volt ugyan a szabvány, de az IBM olyan nagyszámítógépeket gyártó vállalat volt, amely mellesleg számítógépeket is előállított. Ez a kép az IBM-ről sokáig megmaradt, még akkor is, amikor felbukkant a személyi számítógépek szakértője: − a Compaq későn lépett be a piacra, de így is elérte, hogy úgy észleljék mint „a világszerte vezető PC szakértőt”.
Amíg a szakértő felbukkan Egyre több márka kerül árnyomás alá, ugyanis egyre kevésbé különböznek más márkáktól. − Tudják ma már a vevők, hogy minden kávémárka jó, mindegy, hogy Jacobsról, Tchiboról vagy Eduschoról van szó. Tehát azt a márkát veszik, ahol éppen árkedvezményt adnak. − A probléma: ezen kávémárkák közül egyik sem birtokol olyan szót, amely a saját márkát világosan és hitelesen (észlelt minőség) differenciálja. Ugyanez érvényes a mélyhűtött készételekre és sok más egyéb termékkategóriára. Ezek a márkák nemcsak potenciális nyereséget ajándékoznak el. Kvázi addig a napig várnak, amíg felbukkan az okos és jobban pozícionált szakértő és a „fedőmárka” összeomlik. Ennek ellenére miért annyira kedvelt a márkakiterjesztés? Azért, mert rövid távon funkcionál. Vegyük a Fantát. Még mindig tulajdonképpen a Fanta jelenti az alapvető narancs-limonádét. Azonban minden évben a Fanta újabb ízzel jelenik meg, amelyek rövid távon valóban sikeresek, mert mindenki ki akarja próbálni őket: „húha, megint egy újabb Fanta, ezt ki kell próbálnunk” – mondja a szöveg. Hosszabb távon azonban a Fanta szétrombolja a pozícióját. Néhány év múlva már nem a Fanta lesz az alapvető narancsital, hanem csak egy a sokféle ízesítésű limonádészármazék közül. A specialista, aki a márkázás minden szabályát megérti Pontosan ez történt a blend-a-med-del. − Egykor a blend-a-med volt a piacvezető a fogkrémek piacán. A vevők fejében egy szót birtokoltak: a „foghullást” – és hihetetlenül sikeresek voltak. Az idősebb emberek ma is ismerik még a szlogent: „így reggel is erőteljesen bele tud harapni”; és a kép a zöld almával, egyszer vérrel és egyszer vér nélkül. Ez volt az első felvonás. − Aztán következett a második felvonás: kibővítették a márkát egyéb olyan típusokkal mint complete, complete plus, Synergy, medic-white, Kariosan, Mediclean és természetesen blend-a-med Classic. Számos fogkrémtípus gyártójához mutálták. − Ezután következett a harmadik felvonás, méghozzá az okos specialistával, aki megértette a márkázás szabályait: ez az Odol-med3. Ma az Odol-med3 csak egyetlen szóval: „háromszoros megelőzés” piacvezető. Miért? Nem a blend-a-med termékminőségén múlott. Hanem a márkázáson. A blend-a-med ma összezavarja a vevőket a számtalan terméktípussal. Ha nem tudja a blend-a-med, hogy melyik a legjobb fogkrém, akkor honnan
tudhatná azt a fogyasztó? Így a vásárló tiszta alternatívához nyúl, méghozzá az Odol-med3-hoz. Mit kellene tennie a blend-a-med-nek? Egyszerű a válasz: a blend-amed-nek olyan új variánst kellene bevezetnie, amely minden hagyományos fogkrémet (a sajátjait is) „out of touch” pozícionálja. Éppen ezt tette a Colgate a „Colgate Total”-lal nagyon sikeresen az Egyesült Államokban. Ma a Colgate ismét piacvezető a Crest előtt, amely a blend-a-med-hez hasonlóan számtalan termékfajtával szétaprózta magát. Ki fog nyerni? Visszaérkeztünk a digitális kamera példájához: valójában ki fog nyerni? Kamera vagy digitális kompetenciával rendelkező márka? Rövid távon a Sonyra tippelünk. Hosszú távon a válasz így hangzik: egyik sem. Hosszú távon az a vállalat fog nyerni, amelyik az első csak digitális kamera márkát csak digitális kamera kompetenciával pozícionálja a vevők fejében. Ehhez két dologra van szükség: − egy ötletre, amely a maga nemében az első, − egy sikeres, jól hangzó új márkanévre. Minderre a Kodak tűnik a legalkalmasabbnak. Ha nyer, két erős márkája lesz a portfoliójában. Pontosan erről van szó a márkázás-érában. Azoké a vállalatoké a jövő, akik megértik az erős márkaépítés lényegét. Az a konszern ütközik majd nehézségekbe, amelyik mindig jobb termékeket gyárt, de elhanyagolja a márkázás törvényeit.
Következtetések A márkák jelentik manapság a vállalatok legértékesebb tőkéjét. Így a márkázás a jövőben abszolút top-menedzsment feladat lesz. Ma már azon múlik a vállalatok jövője, hogy erős márkákat építsenek és azokat megfelelő döntésekkel életben tartsák. Megjegyezzük: − Jó mobiltelefonokat sokan képesek építeni, azonban a Nokia mint első vállalat épített globális mobiltelefon-márkát; − Némi gyakorlattal mindenki tud jó hamburgert készíteni, de ma már senki sem képes olyan márkát építeni a vevő fejében, mint ahogyan azt a Mc’Donalds tette, ugyanis a hamburger pozíció a fogyasztó fejében már le van foglalva; − Minden sörfőzde tud sört főzni, azonban csak a Heineken alkotott valóban globális sör-márkát; − Mindenki képes lehet kólát gyártani, de senkinek sincs esélye a CocaCola márkapozíciójával szemben. A Coke birtokolja az „igazi” szót a fogyasztók gondolataiban. Minden más csak utánzat.
Minden stratégiai döntés, mindegy, hogy piacralépésről, új termék bevezetéséről vagy egy fúzióról van szó, mindig a márkázás szempontjainak figyelembevételével kell dönteni. Az Ön cégénél elbíráltak a márkázás szempontrendszere szerint minden stratégiai döntést? Meg kellene tenniük. A márkázás meghatározhatja az Ön cégének jövőjét. (Szántó Szilvia) Brandtner, M.: „Branding.” Wie man starke Marken in den Köpfen der Kunden baut. = Marketing Journal, 34. k. 5. sz. 2001. p. 260–265 Henard, D.; Szymanski, D.: Why some new products are more successful than others. = Journal of Marketing Research, 38. k. 3. sz. 2001. aug. p. 362–375.
