A L E A N menedzsment alapjai
Toyota Production System Toyota Termelési Rendszer TPS Kelemen Tamás
A tömegszerűség csapdája
Tömeggyártás vs. Lean Lássunk néhány példát! 2014.11.06.
Kelemen Tamás
2
Az 1. LEAN alapelv Értékszemlélet (Value) Határozd meg a hozzáadott érték-teremtés kritériumait a vevő szemszögéből!
2014.11.06.
Kelemen Tamás
3
A 2. LEAN alapelv Értékfolyamat meghatározása (Value stream) (Value) Azonosítsd az értékteremtéshez szükséges lépéseket a teljes értéklánc mentén hogy felderíthesd a hozzáadott értéket nem termelő veszteségforrásokat, kiszűrhesd a mudát!
2014.11.06.
Kelemen Tamás
4
A 3. LEAN alapelv Folyamatszemlélet (Flow) Dolgozd ki azokat az akciókat, melyek az értékteremtő folyamatnak megszakítások, hurkok, visszaáramlások, várakozások és veszteségek nélküli áramlását biztosítják!
2014.11.06.
Kelemen Tamás
5
A 4. LEAN alapelv Húzásos rendszer (Flow) Csak azt dolgozd ki, amit a vásárló „húz”!
2014.11.06.
Kelemen Tamás
6
Az 5. LEAN alapelv Tökéletesítés, folyamatos fejlesztés (Continous improvement-Kaizen) Törekedj tökéletességre, a veszteségek egymás után felszínre kerülő rétegeinek folyamatosan, azonnal történő felszámolására!
2014.11.06.
Kelemen Tamás
7
Egy kis történelem
Henry FORD és kortársai
2014.11.06.
Kelemen Tamás
8
Taylori – Fordi termelésszervezés Munkaszervezés tudományosan?
avagy
Hogyan hozzunk ki többet a munkatársainkból?
2014.11.06.
Kelemen Tamás
Mit és miért kell menedzselni a termelésben? Hatékonyan kell működni! Mi a hatékonyság és hogyan mérjük?
Cél: Minél kevesebb munkaerő, minél kevesebb anyag, minél kevesebb energia, minél kisebb készletek, minél gyorsabb gyártás, stb. A felhasznált erőforrások mérése természetes egységben (kg, l, m, stb.) A felhasznált erőforrások mérése gazdasági egységben (Ft.) Kelemen Tamás
Mit és miért kell menedzselni a termelésben? Az input erőforrásokat: anyag
energia
munkaerő
alakítjuk át termékekké, vagy szolgáltatásokká. Megjegyzés:
Ugyanazon elvek érvényesek szolgáltató rendszerekre is! Kelemen Tamás
Tömeggyártás Más munkaszervezéssel Forradalmasítható a termelés
Szakmai „átalakulás” Ha nem szabványosítunk, mindenki úgy csinálja, ahogy akarja
2014.11.06.
Kelemen Tamás
Következmények Szabványosítás !!!
2014.11.06.
Normázás!!!
Kelemen Tamás
Következmények Szabványosítás !!!
Henry Ford Elsősorban a TERMÉK
2014.11.06.
Sakichi Toyoda CÉL
Kelemen Tamás
Elsősorban a FOLYAMAT
Ford - Toyota termelési filozófia Hogyan különbözik a két felfogás?? Az autóipar 1. forradalma Az autóipar 2. forradalma
CÉL Méretgazdaságosság
Választék gazdaságosság
TPS – LEAN MIT által koordinált kutatási program: 1985 – 1989 között > 90 szerelőüzem 17 országban 1990 az első komoly leírás: James P. Womack; Daniel T. Jones; Daniel Ross
The Machine That Changed the World Az autógyártás 2. forradalma
John F. Krafcik
alkotta fogalom:
Lean Produktion – Lean Management 2014.11.06.
Kelemen Tamás
TPS – LEAN Az MIT tanulmányból legtöbbet idézett adatok: Japán üzemek Japán Japánban üzemek USA-ban Termelékenység (óra/autó)
Amerikai üzemek USAban
Európai üzemek (összes)
16,8
21,2
25,1
36,2
60
65
82,3
97
Fejlesztési javaslatok (fő/év)
61,6
1,4
0,4
0,4
Új dolgozó betanulása (óra)
380,3
370,0
46,4
173,3
Hiányzás (%)
5,0
4,8
11,7
12,1
Bércsoportok száma
11,9
8,7
67,1
14,8
Készlet (nap, 8 2014.11.06. kiválasztott alk.)
0,2
1,6
2,9
2,0
Minőség (hiba/100 autó)
www.solvergroup.hu Kelemen Tamás
Kelemen Tamás
Miért „híznak meg” a vállalatok? 1.
Nő a termékvariációk száma
2.
Nő a gyártási mélység
3.
Nő a beszállítók száma
4.
Komplexebb technológiák
5.
Bonyolultabbak a vállalati folyamatok
Egyre átláthatatlanabbak lesznek a folyamatok Termelékenységcsökkenés
Hatékonyságcsökkenés
MINŐSÉGCSÖKKENÉS Kelemen Tamás
T P S – Toyota Production System 1902-ben Sakichi Toyoda (a Toyota csoport alapítója) minden meghibásodásnál leállíttatta a gyártást
Jidoka a hangsúly nem a következményeken hanem az
okokon van !!! 2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – Toyota Production System … néhány évtized múlva
TPS Eiji Toyoda (elnök)
Taichi Ohno (termelésvezető) értékszemlélet
rendszerbe foglalja:
veszteség megszüntetése JIT
2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – L E A N CÉLOK Lean Produktion – Lean Management Minőség - Quality
3 oszlopa
QCD - filozófia
2014.11.06.
Határidő - Delivery
Költség - Cost
Kelemen Tamás
T P S – L E A N CÉLOK TPS – helyes (eredeti) alkalmazásának elve 1.
minőségfejlesztés a vevő jobb minőséget kap
2.
átfutási idő csökkentése a vevő hamarabb megkapja
3.
! 2014.11.06.
költségcsökkentés a vevő olcsóbban megkapja sok helyen az elsődleges cél a költségcsökkentés !!! Kelemen Tamás
T P S – L E A N CÉLOK Deming lánc minőségjavulás
termelékenységjavulás
árcsökkenés
piaci rész. nő
költségcsökkenés
piaci pozíció bizt.
munkahelyek megőrzése ROI - Return on Investment 2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – Toyota Production System Mi volt a Toyota előnye?
Kiküszöbölte a hagyományos rendszer összes gyengeségét 2014.11.06.
Kelemen Tamás
Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása
Kézi gyártás
Taylori rendszer
TECHNOLÓGIA Univerzális gépek
Specializált gépek
Univerzális gépek
Elhelyezés géptípusok szerint (műhelyrend)
Szerelésorientált
Rugalmas gyártócellák/szigetek termékorientált
Manuális tevékenységek
Magas automatizáltság
Magas fokú „mechanizáltság”
Rövid átállási idők magas gyártási költségek
Hosszú átállási idők alacsony gyártási költségek
Rövid átállási idők, alacsony gyártási egység költségek
2014.11.06.
Kelemen Tamás
Lean Management
Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása
Kézi gyártás TERMÉK
2014.11.06.
Taylori rendszer
Lean Management
Megrendelés alapján Egyedi-, vagy kis sorozatgyártás
Nagysorozat-, vagy Rugalmas tömeggyártás sorozatnagyság
Nagy gyártási mélység
Nagy gyártási mélység
Kelemen Tamás
Alacsony gyártási mélység
Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása
Kézi gyártás SZERVEZET
2014.11.06.
Taylori rendszer
Decentralizált autonóm területek
centralizált
Lean Management Egyszerű, lapos hierarchia / költségcentrumok
Csekély specializálódás Nagyfokú specializálódás, szellemi és kézi munka elválasztása, szigorú munkamegosztás
Csoportmunka, a „gondolkodás” és „cselekvés” integrálása
Egyenetlen termékáramlás
Kiegyenlített termékáramlás
Egyenetlen termékáramlás Kelemen Tamás
Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása
Kézi gyártás SZEMÉLYZET
2014.11.06.
Taylori rendszer
Lean Management
Szakmunkások
Cserélhető munkaerő, segéderők
Törzs-, és időszakos szakmunkások
Intenzív, sokoldalú képzés
Rövid betanítási idők
Kvalifikált, multifunkcionális képzés
Darabbér / időbér
Darabbér / időbér
Prémiumbér / időbér
Kelemen Tamás
Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása
Kézi gyártás EREDMÉNYEK
2014.11.06.
Taylori rendszer
Lean Management
Alacsony termelékenység, magas egységköltség
Az egységköltség függ a darabszámtól, pl. nagysorozatnál alacsony egységköltség
magas termelékenység, alacsony egységköltség
Magas minőség
Gyenge minőség
Magas minőség
Nagy rugalmasság
Rugalmatlan / standard
Nagy rugalmasság
Alacsony készletek
Nagy pufferzónák
Alacsony készletek
Kelemen Tamás
A lean menedzsment eszközrendszere A lean menedzsment vezérfonala:
A lean menedzsment elemei:
1. Optimális minőség
Minőségfilozófia Vevőközpontúság Kaizen Total Quality Management (TQM) Minőségi körök Nulla – hiba módszer (Poka – yoke)
2014.11.06.
Kelemen Tamás
Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása A lean menedzsment vezérfonala:
A lean menedzsment elemei:
2. Alacsony költség
Anyagbeszerzés / raktározás JIT a beszerzésben és a gyártásban Átállási idő csökkentés (SMED) Kanban Karcsú beszállítói kapcsolatok A gyártási mélység optimalizálása
2014.11.06.
Kelemen Tamás
Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása A lean menedzsment vezérfonala:
A lean menedzsment elemei:
2. Alacsony költség
Vállalati struktúra és munkahelyi szervezet Vállalati kultúra / vízió Lapos hierarchia Decentralizálás / költséghelyek Munkaerő orintált Célmegegyezés Munkatársak kvalifikálása Csoportmunka
3. Rövid határidők / rövid átfutási idők
Szabályozott lebonyolítás Információmenedzsment Gyártási terület optimálása (layout) Automatizálás
2014.11.06.
Kelemen Tamás
Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása A lean menedzsment vezérfonala:
A lean menedzsment elemei:
3. Rövid határidők / rövid átfutási idők
Piac / termék Vevőközpontúság Párhuzamos tervezés (simultaneous engineering) Minőség betervezése (Quality Funktion Deployment - QFD) Értékelemzés (value engineering) A gyártási és fejlesztési szintek optimalizálása
2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – alapjai TPS pull
QFD
VSM
5S
kanban JIT Q=1 db. ütemidő
KAIZEN
STOP jog Jidoka
AutoANDON nomizálás
SMED Heijunka
Leveling 2014.11.06.
kiegyenlítés Kelemen Tamás
Sequencing
ÉRTÉKÁRAM TÉRKÉP – VALUE STREAM MAP
2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés
2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés PULL rendszer
PUSH rendszer
anyagtorlódás anyagáramlás
Az egyik legnagyobb veszteség: a felesleges műveletközi készlet (WIP)
2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés A TPS veszteségnek tekinti, ha szükségtelenül végzünk valamilyen feladatot, illetve ha a termék, vagy annak összetevői feleslegesen várakoznak a rendszer bármely pontján, akár a raktárban, akár valahol a termelési folyamatban, mint műveletközi készlet. Hogyan különböztessük meg az értékteremtő és a nem értékteremtő tevékenységeket egymástól?
!!! Rajzoljuk fel az értékáramot !!!
2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – jelkészlete beszállítók TELJES
vevők
Vizsgálatunk tárgya ÉRTÉKTEREMTŐ
FOLYAMAT
Végső vevő
Anyag- és információáramlás
2014.11.06.
•A termelési folyamat említésekor először általában az üzemen belüli anyagáramlásra gondolunk. De létezik egy másik folyamat is - az információáramlás - amely utasítást ad az egyes lépések végrehajtására. • A veszteségmentes termelési rendszerekben az információáramlásnak ugyanakkora figyelmet szentelnek, mint az anyagáramlásnak. Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés Az elemzést egy termékre vagy egy termékcsaládra készítjük el. Egy termékcsaládba azok a termékek tartoznak, melyek hasonló gyártási vagy szerelési műveleteken mennek keresztül.
Gyártási vagy szerelési műveletek T E R M É K E K
1
2
3
4
5
6
7
8
A
X
X
X
X
X
X
X
X
B
X
X
X
X
X
X
C
X
X
X
D E
X
2014.11.06.
X
X X
X X
X
X
X
F G
X
X X
X
X X
X
X X
Kelemen Tamás
X X
X
Termékcsalád meghatározása
V S M – értékáram elemzés Gyártási folyamat 1
Gyártási folyamat 2
Gyártási folyamat 3
A térkép elkészítéséhez végigmegyünk a termék teljes előállítási folyamatán. Nem osztjuk Kell egy felelős!!! szét ezt az egyes részlegek vezetői között, mert az egyes „darabok” sosem fognak összeállni egésszé. !!! Nem a szervezetet térképezzük fel, hanem az értékáramlást !!! 2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés Az értékáram felrajzolásához szükséges információk: Vevői igény (db./nap, méter/nap, stb.) Jelenlegi beszállítási ütem Az egyes műveletek sorrendje Az egyes műveletek ciklusideje Az egyes gépek átállási ideje Az egyes gépek rendelkezésre állási ideje 2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés
2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés: jelenlegi állapot
2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés : jövőbeli állapot
2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés
2014.11.06.
Kelemen Tamás
V S M – értékáram elemzés
Levont következtetések, a jelen állapotról: Nagy mennyiségű nem tervezett készletek (alapanyagok, félkész termékek) Nagyon sok veszteség – szükségtelen folyamatlépések, felesleges mozdulatok, várakozás, szükségtelen mozgatások, stb… Gyenge anyagáramlási folyamatok a termelésben Szegényes kommunikáció a gépi beültető soron Kiegyensúlyozatlan folyamatok Jelenlegi Value Stream átfutási idő – 5 nap Jelenlegi folyamat átfutási idő – 866 másodperc (<15perc) 2014.11.06.
Kelemen Tamás
A veszteségek csapdája
Milyen veszteségek vannak egy termelőrendszerben? Gyűjtsük össze ezeket! 2014.11.06.
Kelemen Tamás
49
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 1: Túltermelés A túltermelés az összes közül a legrosszabb, ez az alapja a teljes pazarlásnak, elfedi a jobbítási lehetőségeket. A túltermelés annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl komplikált berendezés használatától a túl nagy ciklus időig és a szükségtelen értékkel készített termékig. 2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 1: Túltermelés Észrevehető tünetei: túlzott készlet, túlzott munkaerő; különleges és / vagy túlméretezett berendezések; az üzemi cellák / folyamatok nincsenek egyensúlyban; túlzott munka a folyamatban; nyomás a termelésen a kihasználtság növelése érdekében; növekvő minőségi problémák, mert nem igyekszünk a őket kiküszöbölni; nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; nincs rögzítve a legjobb gyakorlat.
2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 2: Túlzott raktárkészlet A készlet bármilyen raktáron lévő termék, amely meghaladja az elvárt minimális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Minél nagyobb a gyártási csomag mérete, annál nagyobb készletre van szükség.
Észrevehető tünetei: túlzott félkész és raktáron lévő késztermék; túl sok anyagmozgató berendezés és tároló polc; túl sok raktárterület; nagy csomag méret; a mérnöki változtatások késleltetett haszna; rejtett problémák / rossz hatékonyság; nehézségek a "elsőre be- elsőre ki" rendszer fenntartásában; • a kezelésből eredő kár; • rossz kapcsolattartás. • • • • • • •
2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 2: Rossz terület kihasználás Az anyagfolyamatok megvalósításához szükséges terület nincs arányban a termeléshez felhasznált területtel.
Észrevehető tünetei: - a termelés (zöld) és a raktár terület (piros) között az arány nagyobb 1.3 – 1.0-nél; - a területek, tároló helyek nincsenek jelölve; - a jelöléstől eltérően vannak anyagok elrendezve; - a raktározás szervezetlen, az egyes anyagok tárolási igénye túlzottan nagy. 2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 3: Felesleges tevékenység Minden olyan tevékenység, amely nem juttatja közelebb a terméket a vevő által elvártakhoz (pl. az előző tevékenységek minőségének folyamatos ellenőrzése, hogy saját munkánkat elvégezhessük).
2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A szállítás közvetlenül kapcsolódik a távolsághoz, összefügg vele. A jobb szállító jármű kihasználás (csomagtér kihasználás) és a szállítási költségcsökkentés nevében végzett szállítás a nagyobb készletre és nagyobb csomagban történő termelésre ösztönöz (ez téves eszme). A mi módszerünk a szállítási költségek csökkentésére, az hogy a távolságot kiküszöböljük a folyamatok között és ezáltal elkerüljük a szállítási költséget. A szállítási veszteség, az a fajta pazarlás, amit mindig próbáljunk kiküszöbölni, még akkor is, ha ezt jelenleg lehetetlen teljesen elérni.
2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás Észrevehető tünetei: • rossz gyár / üzlet elrendezés; • rossz anyagáramlás; • rossz a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.); • várni kell az anyagszállításra.
2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 5: Várakozás A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás. A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell.
Észrevehető tünetei: • a folyamatban lévő túlmunka a nem kiegyensúlyozott folyamatoknak köszönhető; • nincs összhang a gépek és a dolgozók között, nincs a munkájuk összehangolva "lassabb" dolgozók / gépek; • a tervezettől elmarad a tényleges folyamat, unatkozó / elégedetlen dolgozók. 2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 6: Hibák (selejt) és javításuk A hibákból eredő veszteség a javítás, az utómunka, az újra ellenőrzés és a selejt. A gyártási folyamatot szabványosítani és megbízhatóvá (teljesen bolond biztos) kellene tenni, a minőséget beépíteni a termékbe, hogy ne legyen szükség túlzott ellenőrzésre.
Észrevehető tünetei: • nem tervezett változások "pánikszerű" gyártás; • meg növekedett túlóra / munkaerő; • nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; • alacsony munkamorál; • meg növekedett távolság a folyamatok között; • nagy selejttároló; • rossz rendtartás; •2014.11.06. elkülönített utómunka területek. Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 7: Felesleges mozgások és mozdulatok A mozgásból származó veszteség tipikusan a következőkre vonatkozik: - lehajlás, - nyújtózkodás, - kicsavarodás és - bármilyen szükségtelen mozdulat.
A jó, ergonomikus munkahely alapvetően fontos az egészség és a biztonság szempontjából. A mozgásból származó veszteség miatt a dolgozók szenvednek és nem tudják a vevői követelményeket folyamatosan teljesíteni.
2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 7: Felesleges mozgások és mozdulatok Észrevehető tünetei: • nem értéknövelő tevékenységek és mozdulatok; • rossz munkahely elrendezés; • nem kiegyensúlyozott folyamatok; • nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; • növekvő hiányzások; • növekvő minőségi problémák; • rossz rendtartás. 2014.11.06.
Kelemen Tamás
T P S – a 8. veszteség ( M U D A ) MUDA 8: A kiaknázatlan emberi képesség
Észrevehető tünetei: • • • • •
nincsenek új ötletek, javaslatok; nem túl jó munkahelyi légkör; nem fejlődő folyamatok; demotivált dolgozók; nem csökkenő vevői reklamációk;
2014.11.06.
Kelemen Tamás
8. M U D A az IDŐHÚZÁS 2014.11.06.
Kelemen Tamás
A lean management stratégiai elemei 1. Integrált minőségmenedzsment
2. Piacorientált tevékenységek
3. Termelésközpontú termékkialakítás
•TQM •Kaizen •Minőségkör •nulla hiba
•vevőközpontúság •Quality Function Deployment •cél - költség
•szimultán tervezés •termékoptimálás és értékelemzés
A „lean” vállalat 4. Decentralizált vállalati szervezet
5. Emberközpontú munkaszervezés
6. Termeléssel szinkronizált beszerzés
•vállalati kultúra és vízió •decentralizált struktúra •szabályozott •Információ menedzsment
•csoportmunka •munkatársak rendszeres kvalifikálása •kézben tartott termelési rendszer •cél - megállapodás
•JIT elv a gyártásban és a beszerzésben •kanban •átállási idő csökkentése •karcsú beszállítói kapcsolatok
2014.11.06.
Kelemen Tamás
A lean management stratégiai elemei 3. Termelésközpontú termékkialakítás
szimultán tervezés
•szimultán tervezés •termékoptimálás és értékelemzés
termékfejlesztési folyamatok párhuzamosítása szimultán tervezés
szekvenciális tervezés koncepció termékterv termékfejlesztés technológiafejlesztés termelésindítás
átfutási idő – 100 %
átfutási idő – 50 %
!!! Ez csak teammunkában lehetséges !!! 2014.11.06.
Kelemen Tamás
A lean management stratégiai elemei 1. Integrált minőségmenedzsment
2. Piacorientált tevékenységek
3. Termelésközpontú termékkialakítás
•TQM •Kaizen •Minőségkör •nulla hiba
•vevőközpontúság •Quality Function Deployment •cél - költség
•szimultán tervezés •termékoptimálás és értékelemzés
A „lean” vállalat 4. Decentralizált vállalati szervezet
5. Emberközpontú munkaszervezés
6. Termeléssel szinkronizált beszerzés
•vállalati kultúra és vízió •decentralizált struktúra •szabályozott •Információ menedzsment
•csoportmunka •munkatársak rendszeres kvalifikálása •kézben tartott termelési rendszer •cél - megállapodás
•JIT elv a gyártásban és a beszerzésben •kanban •átállási idő csökkentése •karcsú beszállítói kapcsolatok
2014.11.06.
Kelemen Tamás
A lean management stratégiai elemei 5. Emberközpontú munkaszervezés
csoportmunka
•csoportmunka •munkatársak rendszeres kvalifikálása •kézben tartott termelési rendszer •cél - megállapodás
A T P S rendszer legfontosabb újdonsága 2014.11.06.
Kelemen Tamás
CSOPORTMUNKA
2014.11.06.
Kelemen Tamás
Csoportmunka „Mi” érzés „hosszabb” idő
több személy
szerepek
Direkt és indirekt feladatokból álló közös munka
közös szabályok
közös értékek közös célok
2014.11.06.
közvetlen együttműködés
Kelemen Tamás
Csoportmunka
Hosszú folyamat N E M spontán fejlődés eredménye
Képzés nélkül nem megy 2014.11.06.
Kelemen Tamás
Csoportmunka - célmegegyezés vállalati célok
a célelérés eszközei
részvényérték, nyereség maximálása; termelési, piaci, stb.
vállalati stratégia; piaci, ért. stratégia; K + F stratégia, stb.
koordináció célegyeztetés
?
képzés feladatok átstrukturálása
ösztönző rendszer munkaerő képessége
munkavállalói célok
szakismeret; kvalifikációs igény
egyéni igények szerint 2014.11.06.
Kelemen Tamás
Csoportmunka - dimenziók autonómia szociális kapcsolatok
horizontális
együttműködés
vertikális
munkakör szélesítés több tev.
2014.11.06.
munkakör gazdagítás
„hagyományos” csoportmunka
Kelemen Tamás
döntés
VÁLL.
DOLG.
drága
elbocsátás
időigényes FÉLELMEK Szervezeti változások
KIFOGÁSOK
Kelemen Tamás
2014.11.06.
Kelemen Tamás
Új ismeretek megtanulása
